Dit boek draag ik op aan Jannetje Groeneveld-Boekhoudt (†).

Haar interesse en onvoorwaardelijke liefde zijn voor mij een

blijvend inspirerende bron.

3
 ISBN: 978-90-812639-1-7
Nur: 730

Trefwoorden: Zelfmanagement, Communicatie

Eerste druk, januari 2008 (1.000 exemplaren)

Tweede druk, april 2008 (500 exemplaren)

Dit is een uitgave van Tramedia BV

Bedrijvenpark Twente 305, 7602 KL Almelo
Website: www.tramedia.nl www.one4business.nl
E-mail: info@tramedia.nl

Vormgeving: Stef van den Worm, Koen Heitkamp

Druk: Offset Drukkerij, Valkenswaard

© Copyright 2008, Tramedia BV

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd,
opgeslagen in geautomatiseerde gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in
enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën,
opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming
van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van
artikelen 16h t/m 16m Auteurswet 1912 jo. Besluit van 27 november 2002, Stb.757,
dient men de daarvoor wettelijke verschuldigde vergoeding te voldoen aan
Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB) of contact op te
nemen met de uitgever voor het treffen van een rechtstreekse regeling in de zin
van artikel 161, vijfde lid, Auteurswet 1912.
Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers
en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook,
dient men zich tot de uitgever te wenden.

Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de
redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor
schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

4
 DE ACHT POORTEN NAAR VERANDERING EN GROEI
Kees Groeneveld

DANKWOORD

Dit boek is tot stand gekomen door inzet van velen. Veel dank aan de
proeflezers Wim Flierman, Pieter Wismans, Eric Littooij, Ilse Alblas,
Johan & Sylvia Groeneveld, Willem van Schaik, Jaap Littooij en Hans &
Corrie Groeneveld voor hun steun en waardevolle adviezen bij het schrijven van
dit boek.

Veel dank gaat uit naar mijn vrouw Marlies en mijn kinderen Bram, Chiel en Linde
die het mij mogelijk maakten en mij inspireerden om het boek te schrijven. Marlies
heeft veel werk verricht om van mijn conceptversie een vlot leesbare eindversie
te maken.

Tramedia Almelo 2008

5
 Voorwoord

Je leeft maar een keer, maar als je dat goed doet is dat genoeg.
J.Lewis

Er is al veel geschreven over het omgaan met veranderingen. Veranderingen om

je heen en veranderingen in jezelf. Veel Amerikaans getinte boeken gaan uit van
een maakbare wereld waarin je zelf kunt bepalen wat er gebeurt. Een maakbare
wereld is echter een fabel. Er zijn veel gebeurtenissen in de wereld die invloed
hebben op ons leven, maar op een beperkt aantal gebeurtenissen kunnen wij zelf
invloed uitoefenen.

De wijze waarop je naar het leven kijkt en hoe je met veranderingen omgaat is
iets wat je wel zelf kunt sturen en waar je invloed op kunt uitoefenen. Je gedachten
interpreteren namelijk situaties. Je handelen stem je af op die interpretaties. Wan-
neer je je bewust bent van je manier van denken, leer je om anders te kunnen
kijken naar situaties. Je zult inzien dat je gedrag geen gegeven is, maar dat je het
kunt sturen in de situaties waarin je terechtkomt. Dat je gedrag een resultaat is
van je innerlijke motieven, je normen en waarden en je zelfbeeld.

Het boek is bedoeld als een hulp om jezelf te vinden of hervinden, je eigen
koers te kunnen uitzetten en veranderingen die noodzakelijk zijn door te kunnen
voeren binnen je eigen fysieke, mentale en emotionele grenzen. Het wil je bewust
maken van je eigen gedrag en je mogelijkheden, je eigen verantwoordelijkheid
in wie je wilt zijn, wat je wilt bereiken, wat je doet en gaat doen. Aan alles wat je
doet of nalaat ligt een keuze ten grondslag. Wanneer je je bewust wordt van die
keuzemomenten zul je merken dat je meer invloed hebt op je omgeving en dus op
wat je wilt bereiken dan je ooit voor mogelijk hebt gehouden.

De essentie om te kunnen veranderen is niet moeilijk te begrijpen. Het verander-

proces consequent doorvoeren is moeilijker. Er zijn voorbeelden uit de praktijk
in het verhaal verwerkt die je de noodzakelijke handvatten geven om te kunnen
veranderen. De gebruikte voorbeelden gaan over gewone mensen die buitenge-
wone keuzes maakten. Bewuste keuzes. Door het maken van deze keuzes heb-
ben zij niet alleen zelf hun doelen bereikt maar stimuleren ze ook anderen om na
te denken en hetzelfde te doen.

Dit boek is niet theoretisch, maar praktisch van opzet. Het verhaal over de acht
poorten geeft een eenvoudig te hanteren kader aan, waarmee je direct aan de slag
kunt. Dat is de essentie: geen leerboek maar werkboek. Het laatste hoofdstuk met
de titel ‘De eerste stap: over de brug van de moed!’, biedt je daarom een concreet
stappenplan.

Voor veranderen is moed nodig. Veranderen is niet iets waartoe mensen met een
hoger IQ beter in staat zouden zijn dan hun minder bedeelde soortgenoten. Het
is veeleer een kwestie van bewust toepassen van passie, inlevingsvermogen in
anderen, zelfbeheersing, zelfkennis, zelfwaardering en doorzettingsvermogen.

6
Veel boeken over persoonlijk leiderschap, verandermanagement of levenskunst
gaan over de noodzaak tot veranderen om tot groei te komen. Dit boek gaat
verder. Het vertelt ook over de moeilijkheden die je kunt tegenkomen bij het pro-
ces van veranderen en de wijze waarop je deze kunt overwinnen.

Wanneer je geïnteresseerd bent in meer theoretische achtergronden verwijs ik je

naar de literatuurlijst achter in het boek.

Ik wens je veel succes en veel geluk toe op jouw levensweg.

Almelo, April 2008

Kees Groeneveld

Mocht je aanvullingen hebben op dit boek dan kun je mij mailen op:
kees.groeneveld@8poorten.nl

7
 Er was eens.......

Er was eens een oude man die veel bekendheid genoot in de wijde omgeving. Hij
werd geprezen om zijn wijsheid. De burgemeester van de stad waar hij woonde
wilde een bezoek brengen aan de man om eens te weten te komen wat er van die
roem waar was. Hij liet zich rijden naar het huis van de grijsaard. Die woonde in
een oud en enigszins vervallen pand aan de rand van de stad. De burgemeester
vroeg zich af of iemand met zulke kwaliteiten in een dergelijke woonomgeving
paste. Met duidelijke tegenzin ging hij het huis in. De wijze oude man nodigde
hem aan tafel en vroeg of hij een kopje koffie wilde. De burgervader knikte nors
waarop de man de koffiepot pakte en inschonk. Hij stopte niet met schenken toen
het kopje vol was maar bleef doorgaan, zodat de koffie over de rand stroomde. De
burgemeester riep: ‘Zeg, wat doe je nu, er kan echt niet meer koffie in het kopje!’
De oude man antwoordde: ‘Zo is het ook met uw geest. U bent vol van eigen
gedachten en vooroordelen. Al het nieuwe kan er niet meer bij. U zult eerst uw
gedachten moeten leeg maken om tot nieuwe inzichten te komen.’

Zo is het ook met dit boek. Maak eerst je gedachten leeg, door alle vooroordelen
en meningen opzij te zetten.

8
Inhoudsopgave

DANKWOORD 5
VOORWOORD 6
HET KASTEEL 11
POORT 1: WAARTOE? 29
POORT 2: DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID 38
POORT 3: VERBORGEN TALENTEN &
MOGELIJKHEDEN 48
POORT 4: KEUZEVRIJHEID 50
POORT 5: INNERLIJKE VERPLICHTING! 58
POORT 6: TERUGKOPPELING 66
POORT 7 : ‘PASSIE’ 100% MOTIVATIE, 100% INZET. 72
POORT 8 : VOORTDURENDE VERANDERING 76
DE EERSTE STAP: OVER DE BRUG VAN DE MOED! 80
SLOT(WOORD) 85
OVER DE AUTEUR 88
LIJST VAN GEBRUIKTE FIGUREN 89
VERWIJSINDEX 90
LITERATUUR 93

9
10
HET KASTEEL

‘Geluk is niet afhankelijk van dingen buiten ons,

maar van de wijze waarop we die zien’
Leo Tolstoi

De mist hing in flarden tussen de bomen. Het was koud voor de tijd van het jaar.
Bram manoeuvreerde de auto over het bospad. Hij was blij dat hij op Schiphol
een auto had gehuurd met een navigatiesysteem. Zo’n geautomatiseerde gids
was zeker in de mist een uitkomst als je niet precies meer weet waar je rijdt en je
gedachten wegzweven naar allerlei recente gebeurtenissen.

Bram woonde al enige jaren in Australië. Hij was getrouwd met Helen, een
Engelse. Hij ontmoette haar ruim achttien jaar geleden voor het eerst op het Plein
in Amsterdam. Ze bleken allebei werkzaam op het hoofdkantoor van het internatio-
naal opererende bedrijf La Rouche Electronics dat gevestigd was aan de zuidrand
van Amsterdam. Al vrij snel trouwden ze.

Twaalf jaar geleden besloot de directie van La Rouche een

vestiging te openen in Sydney. Bram en zijn vrouw hadden direct aangegeven daar
graag te willen werken. Bram werd benoemd tot vestigingsdirecteur en Helen werd
verantwoordelijk voor de verkoopafdeling. Een paar maanden later emigreerden
ze. Een keuze waar ze tot op de dag van vandaag geen spijt van hadden. Wel
moest Bram eens per kwartaal een week naar het hoofdkantoor in Nederland om
verslag uit te brengen. Vaak bleef hij een paar dagen langer om zijn ouders en
vrienden te bezoeken.

Een van die vrienden was Tom. Tom had samen met zijn vrouw Marianne
onlangs een huis gekocht midden in de bossen bij Tubbergen in Twente. Hij was
psycholoog en had ruim veertien jaar samen met zijn vrouw een bureau voor
persoonlijke begeleiding. Ze waren zeer succesvol.

De weg maakte een bocht. Door de mistflarden heen zag Bram licht branden in de
verte. ‘Eindelijk,’ zuchtte hij. Hij merkte dat hij een lange reis achter de rug had en
dat vermoeidheid zijn tol begon te eisen. Hij parkeerde zijn auto voor de garage en
liep snel naar de voordeur.

Tom deed open en na een enthousiaste begroeting ging hij hem voor naar de
woonkamer waar de open haard voor een behaaglijke warmte zorgde. ‘Wat kan ik
voor je inschenken?’, vroeg hij.
‘Met een kop echte Nederlandse koffie zou je me het grootste plezier doen,’
antwoordde zijn vriend.
‘Die ga ik voor je maken,’ zei Tom en liep naar de keuken. Terwijl hij koffie zette
vertelde hij dat Marianne wat later thuis kwam die avond. Ze had duikles in
Enschede. ‘We hopen binnenkort op vakantie naar Egypte te gaan. Marianne
wil daar graag duiken in de Rode Zee en is nu bezig met haar open–water-diver
brevet.’
‘Duiken is een prachtige sport,’ zei Bram. Hij had zelf enkele jaren geleden

11
 datzelfde brevet gehaald en zijn vakanties waren niet compleet zonder een duik
in de diepte.

Nadat de vrienden over en weer de laatste ontwikkelingen in Nederland en

Australië uitgewisseld hadden, viel er een stilte. Bram slikte even en vroeg: ‘Tom,
kun jij mij eens uitleggen hoe het komt dat veel mensen een doel voor ogen heb-
ben maar dat het uiteindelijk niet lukt om door te zetten?’
Tom keek zijn vriend peinzend aan en antwoordde dat die vraag waarschijnlijk niet
zonder reden bij zijn vriend was komen boven drijven.
‘Klopt. In de afgelopen 18 maanden is nogal wat de revue gepasseerd, zowel
zakelijk als privé. Zakelijk zakte de omzet van mijn vestiging nogal fors in door-
dat een nieuwe concurrent op de Australische markt verscheen. Een agressieve
concurrent, waar ik met mijn beleid niet direct op reageerde. Diverse medewer-
kers van mij kregen een aanbod van de rivaal en gingen over. Ik kon niet zo snel
nieuwe mensen vinden, waardoor ik zelf steeds meer uren ging draaien. Dus was
ik thuis uitgeblust en humeurig en dat kwam de relatie met mijn vrouw en kinderen
niet ten goede. Daarnaast kwam mijn oudste dochter in de puberteit en heb ik veel
te weinig tijd aan haar besteed, wat ze mij regelmatig voor de voeten werpt.’
Tom knikte langzaam en vroeg: ‘Wat ga je hieraan doen?’
Bram dacht na. Na een lange stilte zei hij: ‘Zou je me geloven als ik zeg dat ik het
wel zo ongeveer voor me zie maar dat ik het op een of andere manier niet voor
elkaar krijg om de veranderingen door te voeren die ik graag zou willen om privé
en werk weer in orde te krijgen?’
‘Ik geloof je zeker,’ antwoordde Tom. ‘Ik hoor dit vaker van mensen. Zo hebben
veel mensen een gevoel dat ze iets anders zouden willen. Zakelijk of privé. Wat
ze willen bereiken zien ze in grote lijnen voor zich maar ze weten niet waar ze
moeten beginnen. Ook de vermoedelijke veranderingen waarmee ze geconfronteerd
zullen worden doen mensen afschrikken.’
‘Je geeft aan dat mensen bang zijn voor veranderingen,’ zei Bram. ‘Kun je me
vertellen hoe dat komt?’

‘Er zijn een paar factoren die de vrees voor het onbekende bepalen.
De belangrijkste zijn de vorming die mensen ondergaan hebben, vermeende
zekerheid bij dat wat men nu heeft, faalangst, perfectionisme, zelfover- en
zelfonderschatting en het ontbreken van zelfrespect.’

Tom pakte uit de mand nog wat blokken hout en legde ze op het vuur. De vlam-
men leken even ineen te schrompelen, om daarna met volle kracht rond de nieuwe
blokken te voorschijn te komen.

Hij vervolgde: ‘Toen we werden geboren waren er ouders, voogden of anderen

die onze opvoeding ter hand namen. Geleerd werd wat je wel en wat je niet
mocht. Wat ‘goed’ was en wat ‘slecht’ was. Je gedrag van nu werd goeddeels in
je kindertijd gevormd of beter gezegd: geprogrammeerd. Je kunt dat programme-
ren vergelijken met het bewerken van een braak liggend stuk grond. Achter het
bos waarin dit huis staat, zijn verschillende grote Twentse boerderijen met veel
landbouwgrond. De vlakke grond bij die boeren wordt bewerkt met een ploeg.
Een ploeg trekt voren in het landschap. Afhankelijk van hoe de ploeg over de
grond wordt getrokken, krijg je sporen in een bepaalde richting. De grond wordt
als het ware gevormd. Wanneer het sneeuwt vormt de sneeuw zich naar de spo-

12
ren die getrokken zijn. Wanneer de voren scheef of met een bocht getrokken zijn,
past de sneeuw die valt zich daarop aan. Zo is het met onze zienswijze op de
werkelijkheid. We nemen niet objectief waar. Beelden van een situatie worden
vertaald naar onze denkpatronen. Denkpatronen die ontstaan zijn in het verleden
en die ons een bepaalde zienswijze geven op de werkelijkheid. Op basis van de
wijze waarop we naar de werkelijkheid kijken, vormen onze gedachten conclusies
en daarop stemmen we onze activiteiten af. Als we geboren worden zijn we een
onbewerkte akker. De opvoeding, de omgeving waar we in opgroeien, cultuur,
de opleiding, ervaringen en eventuele religieuze vorming zorgen ervoor dat er
sporen worden getrokken. Sporen die ons denkpatroon en onze zienswijze gaan
bepalen. Denkpatronen zijn bepaalde structuren waarin wij denken. Ze zijn een
samenstelling uit normen en waarden, opvattingen, verwachtingen, religieuze
overtuigingen, vooringenomen standpunten en zelfbeelden die functioneren als
een filter waarmee we gebeurtenissen interpreteren. Een kind dat vroeger weinig
liefdevol is opgevoed en veel verwijten naar het hoofd heeft gekregen zal bij het
groter worden opbouwende kritiek interpreteren als verwijt. Hij is immers zo
‘geprogrammeerd’ dat alles wat over hem gezegd wordt, negatief geladen is en
wordt bedoeld om hem geestelijk in een hoek te zetten.’

‘Maar dat programmeren is toch niet alleen voorbehouden aan de kindertijd?’,

merkte Bram op.

‘Dat klopt. Op de middelbare school, het hoger onderwijs of de universiteit ging het
gewoon door. Telkens werd je aangesproken op je gedrag: soms op een directe,
maar soms ook op een subtiele, indirecte manier. Ook daarna in je relatie, je werk,
de sportvereniging, de politieke partij waar je lid van werd. Overal is sprake van
een zekere mate van beïnvloeding van je gedrag en dus van programmering.
Wanneer je een jaarlijkse beoordeling hebt op je werk word je op basis van
je functioneren, je zou kunnen zeggen je gedrag, beloond of worden punten
aangedragen die verbeterd kunnen worden. Gedurende het jaar daarop wordt, als
het goed is, hierop gestuurd.’

Bram grinnikte. ‘Niet de mensen zijn het kapitaal van een organisatie maar het
gedrag van die mensen.’
‘Inderdaad, mensen kosten een kapitaal, maar hun gedrag kan kapitalen
opleveren. Het trekken van sporen heeft echter ook positieve kanten.
Veel trainingen zijn bedoeld om je te oefenen in het maatschappelijk
leven snel situaties te kunnen herkennen, inschatten en daarop te anticiperen.
Denk bijvoorbeeld aan brandalarmoefeningen. Door te oefenen weet je dat je
direct naar buiten moet als je het alarm hoort, om je op de afgesproken plek te
melden.’
‘Af en toe houd ik een workshop over veranderingen. Dan laat ik vaak het
volgende plaatje enige seconden zien en vraag dan aan de deelnemers om op te
schrijven wat ze gezien hebben. ‘

Tom liep naar de boekenkast en pakte een bruin leren map. Hij sloeg hem open en
zocht tussen een aantal tekeningen.
‘Hebbes, deze zocht ik.’ Hij hield het papier omhoog. ‘Kun jij aangeven wat je hier
ziet?’

13
 Figuur 1 Samenspel van lijnen: Wat zie je hierin?

Bram bekeek de tekening aandachtig. ‘Een ster, verder haal ik er niets uit.’
‘De helft van de mensen waaraan ik deze tekening laat zien, geeft aan een ster
te ontwaren,’ zei Tom. ‘Sommigen vullen dat aan met de opmerking dat het een
Davidsster is. Anderen menen een drietal driedimensionale kubussen te zien.
Sommigen zien de driedimensionale kubussen linksom vallend, anderen rechtsom
vallend. Het geeft aan dat we voorgevormd zijn en op basis van die vorming
dingen gaan waarnemen.
Ik hoorde op een internationaal congres Fons Trompenaars spreken. Fons is
iemand die zich bezig houdt met onderzoek naar de wijze waarop mensen
denken en handelen op basis van wereldwijde cultuurverschillen. Hij vertelde het
volgende verhaal:

‘Je bent samen met een goede vriend in zijn auto op weg naar een vergadering.
Het zicht is helder. Jullie hebben haast, want het is een belangrijke afspraak en
je bent al aan de late kant. Je vriend rijdt 30 kilometer harder dan toegestaan.
Dat weet je omdat je net op de teller kijkt. Opeens steekt een voetganger over.
Je vriend staat op de rem, maar door de vaart is de remweg lang en je ziet dat de
voetganger voluit geschept wordt. Hij is op slag dood. Er zijn in de buurt geen
andere getuigen. Jij bent de enige. De snel arriverende politie vraagt aan je of
je vriend zich gehouden heeft aan de snelheid. De vraag is: wat doe je? Vertel
je eerlijk aan de politie dat je vriend te hard gereden heeft of neem je hem in
bescherming?
Het is interessant om te zien hoe mensen uit verschillende landen met verschil-
lende culturen op deze vraag reageren. Mensen uit de meeste Noord -Ameri-
kaanse en Noord- Europese landen geven aan de politie eerlijk te vertellen wat
er gebeurd is. Mensen uit Zuid -Amerika en Zuid- Europa zeggen de vriend in
bescherming te nemen. Immers, een vriend in zulke omstandigheden moet je te
hulp komen. Wanneer mensen met de afwijkende standpunten worden geconfron-
teerd geeft de eerste groep (Noord -Amerikanen en Noord- Europeanen) aan dat
de houding van de tweede groep wijst op corruptie en onbetrouwbaarheid. De
tweede groep beweert dat vriendschap bij de eerste groep niets voorstelt en dat
juist deze mensen onbetrouwbaar zijn. ‘

14
‘Tja,’ zei Bram, ‘deze voorbeelden relativeren enorm. Want wie heeft gelijk? In
de westerse maatschappij zijn we veel bezig met ‘Wij hebben gelijk’ in plaats van
open staan voor andere meningen, ideeën en gedachten. De wijze waarop we
geprogrammeerd zijn heeft inderdaad te maken met de cultuur waarin we groot-
gebracht zijn, zoals jij al zei. Het is de omgeving die ons ongeschreven en ge-
schreven wetten dicteert waardoor wij ons gedrag laten bepalen. ‘
‘Dat klopt,’ viel Tom bij. ‘Wanneer je je bewust wordt van het feit dat je gedrag
beïnvloed wordt door de geschreven en ongeschreven regels van je omgeving,
heb je de mogelijkheid jezelf gerichter te sturen en je af te vragen: ‘Waarom denk
en handel ik, zoals ik gewend ben te doen?’

‘Veranderingen aanbrengen in datgene waarmee je geprogrammeerd bent lijkt me

niet gemakkelijk,’ zei Bram.
Tom keek Bram aan en zei bedachtzaam: ‘Het is voor veel mensen moeilijk om
sommige resultaten van de vorming uit het verleden te overwinnen en nieuwe spo-
ren te trekken. Velen proberen dat zelf, maar vaak is hulp zoeken bij anderen de
aangewezen weg. Misplaatste trots is veelal een struikelblok op die weg. Toch is
het van levensbelang om hulp te zoeken wanneer je merkt dat je het zelf niet meer
kunt. Anderen kunnen je helpen om buiten je eigen denkkaders te komen. Nieuwe
sporen trekken vereist immers verandering in denken. Je kunt hulp vragen bij een
begripvolle partner, een externe coach of bij vrienden waar je veel vertrouwen in
hebt. Ook met collega’s kan dit prima, is mijn persoonlijke ervaring. Ik zal je daar
straks meer over vertellen. Het doorvoeren van de verandering kun je daarente-
gen alleen zelf bewerkstelligen.’

‘Veranderen is niet gemakkelijk. Er is veel moed voor nodig. En dat is niet toeval-
lig. Veel mensen zijn namelijk gevangen in een zelfgebouwd kasteel. Een groot
kasteel, namelijk het ‘kasteel van de gewoonte’. Elke dag die routinematig door-
lopen wordt, zorgt ervoor dat je verder metselt aan de muren van het kasteel.
Elke dag worden de muren hoger en dikker. Het kasteel van de gewoonte is
een omgeving waarlangs het leven voorbij glijdt. Vijf dagen per week naar het
werk, op zaterdag naar de sportclub. ’s Avonds uitgaan. Zondag sport, eventueel
kerkbezoek, tijd om vrienden te bezoeken en zo kun je nog tal van voorbeelden
verzinnen. Binnenin het kasteel voelen mensen zich op bekend terrein. Een
kasteel met een binnenplaats van gewoontes, routine, regels, ge- en verboden
en regelmaat. Daardoor is de voorspelbaarheid over wat er gaat gebeuren groot.
In de literatuur wordt de binnenplaats van het kasteel ook wel aangeduid als de
‘comfortzone’. Dat hoeft echter niet altijd overeen te komen met een gevoel van
behaaglijkheid en geluk. Een kennis van mij werkt bij de politie in Enschede. Hij
vertelde eens over een vrouw die jarenlang getrouwd was. Haar man sloeg haar
geregeld en dat werd met de jaren erger. Toch ging zij elke dag na haar werk weer
terug naar huis. Totdat de buren op een keer de politie waarschuwden toen het
volledig uit de hand liep en de vrouw ternauwernood gered kon worden van een
wurgpoging. Toen mijn kennis haar vroeg waarom zij niet veel eerder bij haar man
was weggegaan, naar bijvoorbeeld een blijf- van- mijn- lijfhuis, gaf zij als antwoord
dat ze de gang daar naar toe vele malen moeilijker vond dan thuis de klappen te
incasseren. Voor haar woog de verandering om naar een onbekende omgeving te
gaan zwaarder dan frequent de ‘vertrouwde’ klappen te incasseren. ‘
Bram knikte en vroeg: ‘Hoe bouw je aan de muren van je kasteel?’

15
 ‘Muren bouw je om je heen door dat te blijven doen wat je altijd al deed,’ zei Tom.
‘Er was eens iemand die zei: ‘Als je altijd blijft doen wat je altijd al deed, blijf je
krijgen wat je altijd al kreeg.’ Muren van je kasteel bouw je zelf. Andere mensen
kunnen stenen aandragen, maar de bouwer blijf je zelf. De voorbeelden over de
manier waarop je de muren van je kasteel blijft uitbouwen zijn legio. Zullen we
samen eens een aantal manieren benoemen? Anders blijf ik alleen maar aan het
woord.’
‘Oké,’ zei Bram. ‘Begin jij maar, dan val ik wel in met een voorbeeld.’
Tom begon: ‘Wanneer je altijd omgaat met mensen van je eigen opleidingsrich-ting
krijg je een bepaalde blik op de werkelijkheid en sta je niet open voor mening-
en van andersdenkenden. Het kan heel verhelderend zijn contacten te leggen
met mensen van andere studierichtingen. Een zelfde voorbeeld is dat je alleen
raad aanneemt van mensen uit je geloofsgemeenschap of politieke groepering.
Hierdoor word je continu bevestigd in wat je al weet in plaats van je beeld te ver-
breden door contacten te leggen met mensen van andere gezindten of politieke
stromingen. Je leert zo op een andere manier naar de werkelijkheid te kijken maar
dat is voor velen ‘eng’ want het zou kunnen betekenen dat je je beeld moet bijstel-
len.’

‘Weet je wat ook een veel voorkomende manier is om aan die muren van het
kasteel te bouwen?,’ zei Bram. ‘Dingen doen omdat ‘ze zo moeten’ zonder jezelf
regelmatig af te vragen van wie je dit moet, wat daarvoor de reden is en waartoe
het leidt. Je ziet dit onder andere bij streng wettische religieuze organisaties waar
allerlei regels nageleefd worden zonder dat afzonderlijke leden zich de vraag stel-
len: ‘Waarom doe ik dit en waarvoor doe ik dit?’’ ‘Ik sprak eens met een streng
christelijk opgevoede vrouw van begin veertig. Ze vertelde dat ze zondags niet
werkte, geen televisie had, geen preventieve bescherming gebruikte tegen polio
en griep. Zij was ervan overtuigd dat ze zo moest leven maar kon niet de vragen
Waarom? en Waartoe? beantwoorden.’
‘En zo zijn er meer voorbeelden,’ zei Tom. ‘Een rooms- katholieke kerk die zich
fel verzet tegen condoomgebruik in het door AIDS zwaar geteisterde Afrika, of wat
algemener: bedrijven en instellingen waar veel mensen gedachteloos hun werk
doen volgens bepaalde regels en voorschriften zonder zichzelf vragen te stellen
over nut en noodzaak. Jij weet vast nog meer voorbeelden te noemen.’
‘Voordat ik verhuisde naar Australië, had ik een aantal collega’s die niet durfden
te veranderen van baan. Omdat ze zo vertrouwd waren met de organisatie waar
ze al zolang werkten. Ik merk in mijn omgeving dat er veel van die mensen zijn. Ze
zijn bang om te worden geconfronteerd met een andere bedrijfscultuur en andere
werkmethodieken.
Verhuizen naar Australië viel ook niet mee. Ik wilde eigenlijk blijven wonen in de
stad waar ik geboren en opgegroeid was. In het begin zag ik er als een berg
tegenop omdat ik mijn vrienden in Nederland moest achterlaten en in Australië
moest inburgeren en contacten moest leggen met allerlei nieuwe mensen.’

‘Dat zijn inderdaad goede voorbeelden,’ zei Tom,’ ik heb er tijdens mijn
trainingssessies een aantal opgeschreven die goed weergeven hoe mensen
aan de muren van hun kasteel bouwen.’ Hij haalde uit een schrijfmap een paar
aantekenvellen en las voor:
‘Intensief met je werk bezig zijn, waardoor andere dingen die je graag zou willen

16
doen op de achtergrond raken. ‘Niet willen beginnen met afvallen. Het is tenslotte
allemaal zo lekker.’ Vaak hoor ik dan: ‘Ik begin wel met afvallen op 1 januari.’ Zo’n
zin vul ik dan aan met: ‘Dat duurt gelukkig nog even.’’
‘Waarom moet je die zin aanvullen?’, reageerde Bram . ‘1 januari of een andere
datum kan voor sommige mensen echt een mijlpaal zijn waar ze naar toeleven om
veranderingen te gaan doorvoeren. Je ziet het ook met mensen die willen stop-
pen met roken. Weliswaar gebruiken sommigen 1 januari als excuus om nog even
stevig door te gaan, te stoppen op de magische datum en vervolgens voor het
einde van de maand terug te vallen in hun oude gedrag, maar ik ken ook heel wat
mensen die 1 januari als startdatum gebruiken om radicaal te stoppen.’
‘Oké, een ander voorbeeld dan. ‘Op recepties en feestjes bij mensen gaan staan
die je kent, in plaats van rondlopen en contact leggen met mensen die je nog niet
eerder hebt gesproken. Veel mensen durven niet. Je weet tenslotte niet hoe een
‘vreemd’ iemand reageert.’
Bram knikte. ‘Vaak vinden mensen het wel leuk als een buitenstaander met hen
contact wil leggen, maar het is blijkbaar een drempel voor veel mensen om zelf
die stap te zetten.’
‘Tja,’ het grappige van al die voorbeelden is dat het lijkt of altijd alles volgens
gebaande paden verloopt en zal blijven verlopen. Mensen ontlenen een bepaal-
de zekerheid aan de omstandigheden waarin ze verkeren. Maar zodra er iets
verandert in hun omgeving voelen ze zich in die vastigheid aangetast. Veel zeker-
heden blijken schijnzekerheden te zijn.’

‘Wat je zegt is heel herkenbaar,’ zei Bram. ‘Ik ken een voorbeeld dat jouw verhaal
illustreert. Marloes, een goede penvriendin van mijn vrouw, werkte 12 jaar al bij
een grote bankinstelling. Haar carrière is snel verlopen. Ze begon als trainee, en
groeide al snel door naar de functie van junior-accountmanager. Vervolgens werd
ze accountmanager, daarna salesmanager en tenslotte vestigingsdirecteur. Via
deze functie hoopte zij het te kunnen schoppen tot regiodirecteur, want ze werd bij
het hoofdkantoor aangemerkt als ‘high potential’. Ze heeft wel eens ideeën gehad
over het opzetten van een eigen zaak, maar dat vond ze toch te risicovol. Een
internationaal opererende bank gaf toch heel wat zekerheid, dacht ze.
Totdat het verschijnsel internetbankieren sterk in opmars kwam en besloten werd
dat een zeventigtal vestigingen in Nederland dicht moest. Ook haar vestiging
moest sluiten. Herplaatsing kon alleen in een accountmanagerfunctie. Marloes
merkte nu dat haar toekomstige carrièrepad bestond uit schijnzekerheden. Zij
heeft toen de bewuste keuze gemaakt om voor zichzelf te gaan beginnen. Om te
kunnen blijven groeien en nieuwe mogelijkheden te ontdekken in zichzelf.’

‘Fraai voorbeeld’, zei Tom. ‘Het sluit inderdaad precies aan bij wat ik je vertel-
de. Weet je, die schijnzekerheden uit jouw verhaal staan op de binnenplaats van
het kasteel van de gewoonte. Kijk maar.’ Hij haalde uit de leren map een platte-
grondtekening van een kasteel van de gewoonte.

17
 “Comfort Zone”
Gewoonte(n)
Vertrouwd gevoel
Bekendheid van het terrein
Voorspelbaarheid
Routinematig
Schijnzekerheden

Figuur 2 Het kasteel van de gewoonte

Bram bekeek de tekening. ‘Ik zie dat het kasteel dikke muren heeft met hoge
torens en een grote gracht er om heen.’
‘De torens zijn ervoor om nieuwe ontwikkelingen en veranderingen al van verre
te zien aankomen zodat tijdig de slotbrug omhoog gehesen kan worden en alles
bij het oude kan blijven,’ zei Tom. ‘Mensen dekken zich zoveel mogelijk in te-
gen veranderingen. Want om te veranderen is moed nodig. Velen willen de
schijnzekerheden niet verlaten. Je zou kunnen zeggen dat de slotgracht om het
kasteel een slotgracht van de angst is waar velen niet overheen durven te gaan.
Angst voor het onbekende. Angst om te falen. Tenslotte weet je wat je hebt, maar
wat je krijgt is nog maar afwachten. Angst is niet tastbaar. Het is niet iets wat
je op kunt pakken en weg kunt gooien. Angst is een begrip dat tussen je eigen
oren zit. Het is er niet zomaar. Je eigen gedachten geven angst vorm. Wan-
neer je toegeeft aan je eigen gecreëerde angst, maak je jezelf tot een gevangene
van je kasteel. De angst voor het onbekende is voor de meeste mensen vele
malen groter dan de wil om de doelen te bereiken die zij voor ogen hebben. Wan-
neer je mensen uitnodigt om hun kasteel te verlaten hoor je de angst doordat ze
een tweetal excuusvormen opwerpen om niet te hoeven veranderen. De eerste
excuusvorm is rechtvaardiging.

Een goed voorbeeld daarvan is het volgende verhaal: ‘Scott van den Berg is een
projectleider bij een groot Amerikaans, internationaal opererend softwarebedrijf.
Hij werkt niet alleen hard. Hij werkt met een hart voor de zaak. Scott is gelukkig
getrouwd en heeft drie kinderen. Twee jongens van twaalf en tien jaar en een
meisje van zes. Scott heeft sinds kort de leiding over een implementatietraject
bij een grote bank. Hij maakt werkweken van zeventig uur en meer. Vaak gaat

18
hij ‘s ochtends vroeg weg, terwijl de kinderen nog slapen. ‘s Avonds is hij laat
terug. Overdag vindt hij wel eens een moment om naar huis te bellen en te vra-
gen hoe het gaat. In het weekeinde is hij druk met z’n MBA- studie. Hij wil zijn
kansen vergroten en doorgroeien naar een functie als directeur Consultancy. Wel
bekruipt hem het gevoel dat hij heel druk bezig is met zichzelf en veel te weinig
aandacht schenkt aan zijn vrouw en kinderen. Eigenlijk zou hij meer evenwicht
willen in privézaken en werk. Maar ja, carrière is ook belangrijk. En stel dat hij z’n
MBA- studie over twee jaar afgerond heeft, dan heeft hij meer tijd over voor zijn
kinderen. Daarnaast werkt hij toch hard voor zijn gezin. Waar zij ongetwijfeld profijt
van zullen hebben.
Wanneer je Scotts reactie op zijn onzekere gevoel bekijkt, zie je dat hij zijn gedrag
rechtvaardigt door aan te geven dat zijn gezin het goed heeft dankzij zijn enorme
inzet. Scott denkt dat hij zijn gedrag niet kan aanpassen. Hij is blind voor alter-
natieven.’’

‘Kun je nog een aantal voorbeelden noemen?’, vroeg Bram, terwijl hij
aantekeningen aan het maken was.
‘Ja, dat kan ik wel,’ begon Tom, ‘maar volgens mij kun jij ze zelf ook verzinnen. Bij
rechtvaardiging proberen mensen allerlei excuses aan te dragen om vooral het
huidige gedrag te kunnen handhaven. Denk maar eens na in welke situaties jij de
afgelopen maanden rechtvaardiging voor je gedrag hebt gezocht.’

‘Toen ik het zo druk had met het werk, heb ik diverse keren beloofd om met de
kinderen een weekeinde weg te gaan. Maar even zo vaak moest ik erop te-
rugkomen. Dan had ik als rechtvaardiging dat er een spoedvergadering was
of dat er een grote order op het punt stond getekend te worden. Op het laatst
zeiden mijn kinderen : ‘Daddy maakt gemakkelijk afspraken, maar hij zegt ze nog
gemakkelijker af.’’

Tom bladerde in zijn map en haalde er aantekeningen uit. ‘Kijk, ik heb hier een
aantal rechtvaardigingen opgeschreven die ik veelvuldig tegenkom:
Ik ben nog niet klaar met de klus. Ik had het wel beloofd, maar ik heb zo ontzettend
veel te doen. Je ziet dit gedrag bij veel mensen binnen bedrijven en instellingen.
Staande de vergadering wordt beloofd dat voor de volgende vergadering de klus
afgerond is, maar tegen die tijd worden weer excuses aangedragen voor het feit
dat het niet gelukt is.
Ik heb hier een rechtvaardiging die ik in diverse vormen tegengekomen ben en
die ik pijnlijk vind om te horen: Ik ben lelijk, daardoor krijg ik nooit een goede
baan als verkoper. Hier voelt iemand zich minderwaardig vanwege zijn uiterlijk. Dit
negatieve gevoel over het uiterlijk werkt door in het gedrag, waardoor iemand zich
vaak als de mindere ten opzichte van anderen gaat gedragen.
Een andere veel voorkomende is deze: Het is nu eenmaal de regel hier, daar mag
ik niet van afwijken. Soms is het goed om van regels af te wijken. Veel regels zijn
opgesteld met een bepaalde intentie. Een intentie die niet altijd strookt met de
huidige omstandigheden. Ik wil niet zeggen dat je allerlei regels moet overtreden,
maar door jezelf in redelijkheid af te vragen wat het nut en de noodzaak is van
bepaalde regels hoef je jezelf niet een in vreemd keurslijf te persen.
Nog een pijnlijke rechtvaardiging is deze : Ik ben het niet waard dat iemand van
mij houdt, daarom heb ik geen relatie. Dit excuus wordt vaak aangedragen door
mensen die niet van zichzelf kunnen houden. Ze zijn niet blij met zichzelf. Doordat

19
 ze niet van zichzelf kunnen houden wordt het onmogelijk van anderen te houden
als een gelijkwaardige. Ze voelen zich altijd de mindere. Hierdoor vinden velen het
moeilijk om initiatieven te nemen in een relatie. Helaas heb ik in mijn kennissen-
kring een voorbeeld meegemaakt van een intelligente jonge man die sterk emo-
tioneel verwaarloosd was in zijn kindertijd. Andere kinderen in het gezin kregen
onevenredig veel aandacht; hij werd vaak genegeerd. Toen hij volwassen was ge-
worden, trouwde en kinderen kreeg, merkte hij dat hij het niet voor elkaar kreeg om
op een gezonde emotionele manier van zijn vrouw en kinderen te kunnen houden.
In plaats van hulp te zoeken bij anderen, kropte hij het gevoel van onmacht om
zich emotioneel te kunnen uiten op. Hij voelde zich sterk de mindere ten opzichte
van zijn vrouw, die zich wel op een gezonde manier kon uiten. In zijn hoofd is op
een bepaald moment een knop omgegaan waardoor hij veranderde van deelne-
mer naar toeschouwer van het leven. Maanden later, op een prachtige lentedag,
pakte hij zijn fiets en is naar een bos gereden waar een spoorlijn doorheen liep.
Daar is hij tussen de rails gaan staan voor een aanstormende trein.

Ik ben ook wel eens een rechtvaardiging tegengekomen waarbij mensen zich ver-
schuilen achter hun opvoeding: Ik kan niet meedoen met jullie idee. Het is totaal
afwijkend van wat ik van huis uit heb meegekregen. Mensen die zo denken zijn
gevangen in de sporen van opvoeding die vroeger getrokken zijn. Zij durven niet
buiten grenzen te denken die door anderen in het verleden getrokken zijn. Dat kan
soms ook te maken hebben met een religieuze vorming. Religie is een onderwerp
waarin veel rechtvaardiging wordt gevonden om niet te hoeven veranderen.’

Bram knikte. ‘Weet je wat een typisch Nederlandse rechtvaardiging is?

Het gezegde: ‘Wanneer je als dubbeltje geboren bent, word je nooit een kwartje.’
Bij mensen die zo denken kan sprake zijn van een mistroostige berusting. Mensen
vergeten dat zij zelf de roerganger zijn van hun leven. Ze kunnen zelf doelen stel-
len en een koers uitzetten om die doelen te halen. Ze kunnen hiertoe hun eigen
mogelijkheden inzetten om te groeien.
Samengevat zijn het stuk voor stuk herkenbare rechtvaardigingen.
Aangrijpend vond ik het verhaal over die jonge man die vastzat in het denkpatroon.
Een denkpatroon dat vanaf zijn kindertijd gevormd is en waar hij zelf niet los van
kon komen.’
‘Tja’, zei Tom, ‘weet je wat zo apart is? Wanneer je mensen aanspreekt op
de rechtvaardigingsgronden van hun gedrag, blijkt dat zij snel vervallen in
cirkelredeneringen. Redeneringen waarmee ze zichzelf bevestigen in hun gedrag
en de muur van hun kasteel weer dikker en hoger maken.’

‘Wat bedoel je met cirkelredeneringen?’ vroeg Bram geïnteresseerd, ‘en heb je

daar een voorbeeld van?’

‘Cirkelredeneringen gaan als volgt: mensen willen wel graag veranderen. De

noodzaak om te veranderen zien velen, maar telkens is er weer hetzelfde excuus
waarom het uiteindelijk toch niet gelukt is.’ Hij pakte een pen en een vel papier en
schreef het volgende op:

20
 1. Ik ben snel zenuwachtig

7. De reden is....... 2. Ik moet een

presentatie
houden

6. Wat is de
reden dat het
niks wordt?

3. Het onderwerp ken ik

5. Maar ja, goed.
Het wordt toch niks bij de
uitvoering.

4. Zo, mijn presentatie heb ik

uitgeschreven.

Figuur 3 Cirkelredenatie van rechtvaardiging

‘Zoals je kunt zien is er in deze cirkelredenatie de rechtvaardiging dat presentaties

altijd mislukken door de eigen nervositeit. In plaats van de cirkel doorbreken met
te zeggen wat ze gaan ondernemen om van die zenuwen af te komen, bevestigen
velen zichzelf voortdurend in hun gevoel niet te kunnen presenteren door nervo-
siteit. Ze leggen zich erbij neer en gaan niet op zoek naar mogelijkheden om te
veranderen.’

‘Helder,’ zei Bram. ‘Maar je hebt het gehad over een tweetal excuusvormen, waar-
van de eerste rechtvaardiging is.’

‘Je zet er vaart in!’ ‘De tweede excuusvorm is die van schuldtoewijzing.
Bij schuldtoewijzing ligt de oorzaak van het niet kunnen veranderen bij een ander
of bij een bepaalde omstandigheid.

Ik sprak eens een jonge vrouw van 27 jaar. Lydia de Groot heette ze. Ze was
werkloos. Ze had vroeger haar MAVO- diploma gehaald. Nu zat ze thuis op haar
flatje. Ik vroeg haar waarom zij niet ging doorstuderen. ‘Doorstuderen?’, zei ze, ‘ik
had dat vroeger wel gewild, maar mijn ouders vonden mij maar een domme gans.
Ik mocht het niet van hen. Nu ben ik er te oud voor.’

Lydia zocht de schuld van haar situatie niet bij zichzelf. In haar perceptie waren
het haar ouders die haar in deze omstandigheden hadden gebracht. Ze had niet
door dat ze zelf met haar 27 jaar nog een heel leven voor zich had, waarin ze de
koers kon bepalen.
Toen ik haar dat vertelde leek het alsof ze door de bliksem getroffen werd. Ruim
anderhalf jaar later heb ik haar weer gesproken op een verjaardagsfeestje bij
een wederzijdse kennis. Ze had een studie marketing opgepakt en was zeer
gemotiveerd.

21
 Bram keek naar de vlammen in de open haard. ‘Dit herken ik,’ zei hij. ‘Hoe vaak
kom je niet mensen tegen die iedereen en alles de schuld geven in plaats van zelf
de schouders ergens onder te zetten? Heb je nog meer voorbeelden van schuld-
toewijzing?’
‘Gisteren kwam mijn dochter thuis met een vier voor wiskunde. Toen ik haar vroeg
hoe dat kwam zei ze dat het aan de leraar lag. Die kon de stof niet goed uitleggen
en daarom had ze nu een onvoldoende.’
‘Die opmerking heb ik mijn kinderen ook wel eens horen maken. Het is wel heel
gemakkelijk om een onvoldoende aan anderen te wijten. Helaas is dit soort op-
merkingen niet alleen voorbehouden aan kinderen. Ik sprak onlangs een collega
die mij vertelde dat het met zijn huwelijk niet goed ging. Toen ik vroeg hoe dat
kwam, haalde hij zijn schouders op en zei dat de oorzaak bij zijn partner lag. Die
wilde nooit eens luisteren als hij iets te vertellen had. Ik vroeg hem toen: ‘Heb je
jezelf wel eens de vraag gesteld of jij alles uit de kast hebt gehaald om interessant
voor je partner te zijn? Ga jij met je partner regelmatig uit? Neem je haar mee uit
eten naar eetgelegenheden die zij leuk vindt? Hoe attent ben je thuis?’ Mijn collega
keek mij met grote ogen aan. Deze vragen waren nog niet bij hem op gekomen.’
‘Over collega’s gesproken,’ zei Tom, ‘de volgende schuldtoewijzing hoor je ook
veel, zeker wanneer een bedrijf in economisch slecht weer terechtkomt: Het
management neemt telkens verkeerde beslissingen, daardoor kan ik moeilijk func-
tioneren. Een veel gehoorde klaagzang. Het ligt allemaal aan het management
van het bedrijf waar je werkt. Er zijn maar weinig mensen die zich afvragen: ‘Wat
heb ik zelf ondernomen om veranderingen door te voeren? Hoeveel bruikbare
ideeën heb ik aangedragen? Hoe is mijn houding naar mijn collega’s? Ben ik op
zoek naar mogelijkheden of ben ik gefixeerd op de onmogelijkheden?’’
Bram concludeerde: ‘Eigenlijk hoor je dagelijks veel schuldtoewijzingen.
Verbazingwekkend veel zelfs. Zowel zakelijk als privé.’
‘Wanneer je er op gaat letten,’ zei Tom, ‘schrik je inderdaad. Daarom moet jij in
je rol als manager regelmatig met je mensen praten om hen te kunnen coachen
in de richting van zelfredzaamheid. Maar ook in je rol als vader zul je veel met je
kinderen moeten praten om hen bewust te maken van hun eigen mogelijkheden
en hun eigen verantwoordelijkheid. Ik geef deze boodschap altijd mee in de per-
soonlijke coachingsgesprekken die ik voer met mijn cliënten. Bijna iedereen snapt
dit voor zover het gaat om het begeleiden van hun mensen in het bedrijf waar zij
verantwoordelijk voor zijn. Maar als het op de eigen kinderen slaat, krijg je vaak
de volgende reactie : ‘Ik sta altijd klaar voor ze, maar het ligt aan hen dat we zo
weinig met elkaar praten.’’
Bram knikte. ‘Kinderen praten niet op commando. Door veel in hun nabijheid te
zijn, ontstaan ongedwongen momenten waarin je met elkaar van gedachten kunt
wisselen. Ze gaan niet praten op de momenten die jij vrij plant in je agenda.’

‘Ja, maar het lijkt alsof veel mensen dit niet snappen of willen snappen. Vooral bij
het contact tussen ouders en kinderen wordt veel gedacht in cirkelredeneringen.’
Tom pakte het vel papier waarop hij de cirkelredenering van de rechtvaardiging
had getekend en schetste eronder die van de schuldtoewijzing.

22
 1. Mijn kinderen praten niet met mij

7. De reden is ..... 2. Ik wil graag meer contact

met mijn kinderen

6.Wat is de reden
dat de relatie niet
verbetert?

3.Ik plan elke week een

aantal uren vrij voor mijn
5. Ondanks dat ik kinderen : Quality-time
tijd vrijmaak verbetert
de relatie niet.
4.Ik doe toch werkelijk alles
voor ze.

Figuur 4 Cirkelredenatie van schuldtoewijzing

Bram las het en zei: ‘Ik sprak in Sydney eens een druk bezette salesdirector. De
man, Henry heette hij, werkte tachtig uren in de week en had nauwelijks tijd voor
zijn vrouw en kinderen. Ik vroeg hem of hij dit bevredigend vond. Henry zei: ‘Wan-
neer ik met mijn kinderen samen ben is dat quality-time.’ ‘Quality-time?’, vroeg ik.
‘Alsof kinderen zich uiten wanneer het jou schikt! De vraag is of jij er voor hen bent
wanneer zij jou nodig hebben!’
Ik stelde hem voor om quality-time door te voeren in zijn werk. Daarmee zou hij
veel tijd kunnen besparen door efficiënter en effectiever met zijn agenda om te
gaan. Om onderscheid te maken tussen dingen die er werkelijk toe doen en zaken
die belangrijk lijken. Dat was een heel nieuw gezichtspunt voor hem!’

‘Veel mensen die het druk hebben en weinig tijd aan hun gezin besteden, gaan
in hun gedrag overcompensatie toepassen,’ zei Tom. ‘ In de schaarse tijd die ze
doorbrengen met hun kinderen willen zij hen aan zich binden. Ze ontplooien aller-
lei activiteiten, kopen vaak dure cadeaus om zo in de smaak te vallen. Opvoeden
is echter iets anders dan permanent in de smaak willen vallen bij je kinderen.’

‘Ik heb in mijn vestiging zelf een voorbeeld meegemaakt van schuldtoewijzing,’
vertelde Bram. ‘ Er was een verkoper die het presteerde om elk kwartaal de
omzet waar hij verantwoordelijk voor was, niet te halen. Telkens wanneer ik vroeg
waarom dat zo was, lag het of aan de agressieve concurrentie of de markt die niet
mee zat of de klant die iets niet had begrepen. Kortom: de reden dat hij zijn omzet
niet haalde lag nooit aan hemzelf.’

‘Ja,’ zei Tom, ‘mensen, zoals die verkoper van jou, die oorzaken buiten zichzelf
zoeken, hoor je vaak klagen. Als de omstandigheden maar wijzigen zouden ze
gelukkig zijn. Ze hebben niet door dat klagen over omstandigheden die je niet kunt
beïnvloeden geen toegevoegde waarde heeft voor je eigen leven en dat het alleen
maar leidt tot een verdrietig, vervelend en leeg gevoel van binnen. Hoewel veel
dingen die om ons heen gebeuren invloed op ons hebben, kunnen wij niet altijd

23
 invloed uitoefenen op de dingen om ons heen. Het geluk ligt niet in verandering
van de externe omstandigheden. Uiteraard moet wel een aantal basisbehoeften
ingevuld zijn: primaire levensbehoeften als onderdak en voeding, maar wanneer
dit het geval is, ligt de sleutel van het geluk in onszelf.
We hebben gezien dat mensen die dit niet begrijpen verzanden in cirkelrede-
neringen, waarin ze zichzelf bevestigen dat het niet kunnen veranderen en het niet
gelukkig zijn aan de omstandigheden ligt en niet aan hen zelf. Je hebt mensen die
zeggen: ‘Als ik maar veel geld heb, dan ben ik gelukkig.’ Hun gedrag bestaat uit
het zoeken naar allerlei manieren om geld te verdienen. Wanneer dat gelukt is, zijn
ze nog niet gelukkig. Ze blijven immers hun routinematig gedrag in het kasteel van
de gewoonte doorvoeren.

Bram, je had mij gevraagd om te vertellen waarom veranderen niet zo gemakkelijk

gaat. Ik heb jou nu verteld over de excuusvormen van rechtvaardiging en schuld-
toewijzing. Kun je hier misschien iets mee in jouw omstandigheden?’
Bram keek peinzend naar het plafond. Tom hield zijn mond en wachtte af. ‘De
problemen die ik de afgelopen maanden ondervonden heb, zijn terug te voeren op
rechtvaardiging en schuldtoewijzing,’ begon Bram na enige tijd. ‘Ik schoof de
schuld van het feit dat het zakelijk minder goed ging in de schoenen van de nieuwe
concurrent en de medewerkers die naar hem overstapten. Ik ging extra veel uren
draaien zonder voor mijzelf duidelijk te maken wat ik wilde bereiken en hoe ik dat
wilde doen. Ik wilde naar het hoofdkantoor toe niet bekennen dat ik geen grip meer
op de zaak had. Thuis rechtvaardigde ik mijn geïrriteerde houding omdat ik het
druk had op het werk.’
‘Kun je aangeven wat je nu gaat doen?’
Bram keek bedenkelijk. ‘Voor mijzelf zie ik het probleem helder, maar eerlijk
gezegd zie ik er tegenop om bijvoorbeeld naar het hoofdkantoor te gaan en aan
te geven dat ik hulp nodig heb om de gewijzigde omstandigheden het hoofd te
kunnen bieden.’
‘Verwacht je problemen als je dat aangeeft?’
‘Nee, eerlijk gezegd niet. Er zijn diverse mensen daar die ik goed ken en die zeker
in staat zijn mij te helpen. Maar ik voel toch enige schroom om te vertellen dat ik
het zelf op dit moment niet aankan.’
Tom keek Bram aan en schreef bij de schets van het kasteel van de gewoonte de
volgende woorden op: Rechtvaardiging, Schuldtoewijzing, Nieuwe mogelijkheden
en Groei.

24
 Schuld toewijzing
“Comfort Zone”
Rechtvaardiging Gewoonte(n)
Vertrouwd gevoel
Bekendheid van het terrein
Voorspelbaarheid
Routinematig
Schijnzekerheden

MOED
ANGST

MOGELIJKHEDEN EN GROEI

Figuur 5 Kasteel van gewoonte, met de ‘vijanden’ Rechtvaardiging &

Schuldtoewijzing, de slotgracht van de angst en de brug van de moed.

‘Vóór het kasteel, goed zichtbaar voor de bewoner, liggen nieuwe

mogelijkheden en groei. Om het kasteel heen is de slotgracht van de eigen
gecreëerde angst om te falen. Links en rechts zijn de grote vijanden rechtvaar-
diging en schuldtoewijzing gelegerd. Wanneer we met nieuwe ontwikkelingen
geconfronteerd worden of met veranderingen die we graag zelf willen doorvoeren,
zullen we buiten het kasteel van onze gewoonte moeten komen. We zullen dan de
slotgracht van de angst moeten oversteken door over de brug te gaan. Die brug
noemen we dan ook: brug van de moed.

Tom vervolgde: ‘Bij veel mensen is er een spanningsveld tussen denken en doen.
Velen willen graag dat de situatie waarin zij verkeren veranderd wordt. Liefst door
anderen. Maar tegen het zelf veranderen van de situatie, het zetten van de eerste
stappen, zien mensen als een berg op.’
‘Dat lijkt wel heel erg op mijn situatie,’ zei Bram. ‘Hoe kan ik er dan voor zorgen dat
ik de eerste stappen durf te zetten?’
‘De mate van veranderen en groei hangt af van een viertal basisfactoren. De
eerste factor is zelf willen veranderen. Daarmee bedoelen we de mate waarin
iemand bij zichzelf de noodzaak ziet om te veranderen en de bereidheid daar
tijd en energie in te steken. Hier geldt dat hij geen uitvluchten zoekt door recht-
vaardiging of schuldtoewijzing. Bij zelf willen veranderen besef je dat je volledig
verantwoordelijk bent voor je eigen handelen.
De tweede factor is kunnen veranderen. Daarmee bedoelen we de mate waarin
iemand in staat is en kennis, wijsheid en geduld met zichzelf heeft, om te kunnen
veranderen.
De derde factor is bewuste keuze, bewuste prioriteiten. Je wilt wel veranderen,
maar vaak komen er allerlei situaties op je af waardoor je voornemen om op die
manier bepaalde doelen te behalen, op een lager pitje wordt gezet of zelfs leidt
tot afstel. Met ‘bewuste keuze, bewuste prioriteiten’ bepaal je zelf het belang dat

25
 je hecht aan de doelen die je wilt bereiken. Het weerspiegelt je gedrevenheid. Je
zou als het ware de volgende vragen aan jezelf moeten stellen: wil je werkelijk je
doel behalen? Zet je alles in om je doel te behalen? Kun je de nodige prioriteiten
aangeven en je hieraan houden?’
‘Ik begrijp de drie factoren,’ zei Bram, ‘maar ik vind ze nog te abstract. Kun je ze
ook toepassen in een voorbeeld?’
‘Ik ken een goede vriendin van mijn vrouw,’ vervolgde Tom. ‘Wilma heet ze.
Wilma is een scherpzinnige dame. Ze werkt bij een grote dienstverlener op
het gebied van informatietechnologie en is erg bekwaam in het uitwerken van
informatiearchitectuurmodellen. Ze kan zeer abstract denken en problemen
goed vertalen in oplossingen. In haar werk moet ze regelmatig haar ideeën en
uitwerkingen verdedigen in projectgroepen bij opdrachtgevers. En daar gaat het
vaak mis. Ze voelt zich onzeker wanneer ze voor een groep staat en alle ogen
op haar gericht zijn, terwijl ze weet dat haar oplossingen goed doordacht zijn.
Zodra er commentaar op haar ontwerp komt, heeft ze zeer veel moeite om rustig
een antwoord te kunnen geven. Ze gaat dan vlug praten, soms struikelend over
de woorden die ze wil zeggen, vaak van de hak op de tak, waardoor ze nog
zenuwachtiger wordt. Ze wil graag veranderen, zodat ze rustig een presentatie
kan verzorgen en goed om kan gaan met vragen die op haar afgevuurd worden.
Wilma besefte heel goed dat zij voor de gewenste verandering hulp van anderen
nodig had. Ze heeft die geaccepteerd van de personeelsfunctionaris van het
bedrijf waar ze werkt. Hij heeft samen met haar een opleiding uitgezocht. Een
opleiding van een half jaar waarbij ze leerde hoe ze moest presenteren voor
groepen en hoe ze met vragen om kon gaan. Voor die opleiding was ze ge-
noodzaakt buiten de lessen om veel te oefenen, samen met enkele medecursis-
ten. Daar moest ze soms privé- afspraken voor afzeggen. Het was voor haar niet
makkelijk maar door de inzet en begeleiding van de docent en door de hulp van
de medecursisten kan ze nu goede presentaties geven en voelt ze zich zeker van
zichzelf. Wilma had de wil en de mogelijkheid om te veranderen. Zij maakte een
bewuste keuze en stelde de juiste prioriteiten.

De laatste basisfactor kun je afleiden uit het voorbeeld over Wilma. Het is de factor
doen. Dat lijkt een open deur maar veel mensen willen wel, kunnen ook, hebben
in hun hoofd prioriteiten gesteld, maar wanneer ze aan het werk gaan worden ze
in beslag genomen door de drukte en de routine van de dag en raakt het doel uit
het zicht. Je ziet het veel gebeuren rond de kerstdagen wanneer mensen in die
rustperiode een bezinningsmoment hebben en voor zichzelf doelen gaan stellen
die zij in het nieuwe jaar wensen uit te werken. De eerste week van januari lukt
het nog aardig, maar daarna wordt het al moeilijker. Velen vervallen in recht-
vaardiging: ‘Het is nu zo druk, maar binnenkort ga ik echt aan de slag’. Op welke
datum dat ‘binnenkort’ begint, vermelden ze er vaak niet bij. Ik zal je straks uit de
doeken doen hoe je op een eenvoudige, maar zeer effectieve manier je keuzes
kunt omzetten in handelen.
Samengevat komt het erop neer dat de basisformule van veranderen en groei als
volgt opgebouwd is:

26
Mate van VERANDEREN en
GROEI = WILLEN X KUNNEN X BEWUSTE KEUZE X DOEN.’

Bram dacht even na en zei toen: ‘Ik mis iets. Er zijn omstandigheden die je
dwingen te veranderen. Denk bijvoorbeeld aan mensen die met ontslag op hun
werk geconfronteerd worden. Dit soort situaties zorgt ervoor dat je moet veran-
deren, of je wilt of niet.’
Tom knikte bedachtzaam. ‘Er kunnen inderdaad omstandigheden zijn die je niet
hebt uitgekozen maar die je dwingen te veranderen. Moeten geeft een dwang.
Wanneer je handelt vanuit dwang zul je merken dat je negatieve energie ontwik-
kelt. Je vindt het zwaar, hebt er eigenlijk geen zin in. Een goed voorbeeld gaat over
Mark van der Kolk.
‘Mark was een succesvol accountmanager bij een klein bedrijf dat gespecialiseerd
was in boormachines. Hij werkte er al ruim 14 jaar. Elke dag ging hij tevreden naar
het werk. Op een dag was er aan het einde van de werkdag een vergadering voor
het hele bedrijf. De directeur en enige aandeelhouder ging staan en vertelde dat
hij van plan was zich uit de zaken terug te trekken en zijn zoon Erik als opvolger
te benoemen. Dat was een domper voor Mark. Hij had eigenlijk verwacht dat wan-
neer de directeur zou stoppen, hij als opvolger in aanmerking zou komen. De
directeur had hem al een paar keer verteld dat Mark de peiler was waarop de or-
ganisatie rustte. En nu dit. Hij wist dat de zoon van de directeur andere ideeën had
over de richting waarheen het bedrijf zich zou moeten ontwikkelen. Ook zou de
aansturing van de organisatie veel strakker gaan worden. Mark heeft veel moeite
gehad om dit te verwerken. De eerste dagen ging hij met lood in de schoenen naar
het bedrijf. Uiteindelijk begreep hij dat met tegenzin werken geen oplossing was.
Hij wist dat hij twee opties had, namelijk de situatie accepteren en er een succes
van maken, of elders een baan gaan zoeken. Hij heeft gekozen voor de eerste
optie. Door het gevoel van moeten om te zetten in een bewuste keuze van willen.
De vierde dag is hij op Erik afgestapt en heeft in een open gesprek verteld hoe
alle recente ontwikkelingen op hem overgekomen waren. Erik begreep hem heel
goed en heeft aangeboden om samen met hem het meerjarenplan te ontwikkelen
waardoor het bedrijf verder zou kunnen groeien.
Om te kunnen veranderen is ‘moeten’ alleen niet voldoende. Het kan de aanleiding
zijn om het veranderproces in een stroomversnelling te brengen. ‘Moeten’ kan
je over bepaalde drempels helpen. Maar wanneer het ‘willen’ of ‘kunnen’ of ‘de
bewuste keuze’ ontbreekt zal de verandering niet blijvend zijn en zullen mensen
mogelijkheden aangrijpen om er onderuit te komen.’

‘Helder verhaal. Toch blijft het vreemd dat velen, waaronder ikzelf, wel beginnen
met het doorvoeren van veranderingen maar dat zij blijkbaar tegen problemen
oplopen die hen verhinderen de ingezette veranderingen door te voeren.’
‘Dat klopt. We hadden het zojuist over de basisregel van de mate van veranderen.
Voor sommige mensen is de basisregel voldoende maar anderen hebben meer
handvatten nodig om buiten ‘het kasteel van de gewoonte’ te komen. Je zou
kunnen zeggen dat veel mensen door een aantal kasteelpoorten moeten om de
veranderingen daadwerkelijk door te kunnen zetten.

Kijk, ik heb hier een overzichtje van de poorten,’ zei Tom terwijl hij een hard karton-
nen bord uit zijn tas haalde. ‘Je moet door de volgende kasteelpoorten heen om je
stap voor stap te laten leiden naar het daadwerkelijk veranderen en groeien. Per

27
 poort staat de link aangegeven met de basisregel voor veranderen en groei.’
Tom liet het bord aan Bram zien.

• Poort 1: Waartoe leidt mijn doel? (Bewuste keuze en Willen)

• Poort 2: De eigen verantwoordelijkheid! (Bewuste keuze en Willen)
• Poort 3: Verborgen talenten en mogelijkheden (Kunnen en Willen)
• Poort 4: Keuzevrijheid! (Willen en Kunnen en Bewuste keuze)
• Poort 5: Innerlijke verplichting! (Bewuste Keuze en Willen)
• Poort 6: Terugkoppeling. (Kunnen en Bewuste keuze)
• Poort 7: Passie: 100% motivatie, 100% inzet (Willen en Doen)
• Poort 8: Voortdurende verandering (Doen)

‘Als ik dit zo lees,’ zei Bram enigszins teleurgesteld, ‘lijkt het mij allemaal vrij
logisch.’
‘Dat heb ik wel eens meer gehoord.’ ‘Toch blijkt in de praktijk dat dit niet zo van-
zelfsprekend is. Er zijn veel mensen die graag veranderingen willen doorvoeren
en toch lukt dat niet. We zullen zo meteen de kasteelpoorten doorlopen die je stap
voor stap de mogelijkheid geven de belangrijkste doelen in je leven te realiseren.
Wanneer je door de poorten gegaan bent, kom je uit je kasteel van de gewoonte
en leer je de innerlijke angst te overwinnen. Je leert om te durven veranderen,
zodat je jouw doelen kunt bereiken. Elke poort heeft een grendel. Maar de grendel
zit aan de binnenkant. Jij bent het zelf die bepaalt of je de poort open doet. Mensen
kunnen je advies geven maar jij zult vanuit de binnenplaats van je ‘kasteel van de
gewoonte’ de poorten moeten openen.’

Op dat moment klonk er gestommel in de gang. Een tas plofte op de grond. De

deur van de woonkamer ging open.

28
Poort 1: Waartoe?
Niets luisterrijks is ooit bereikt behalve door degenen die durfden te
geloven dat iets binnen in hen superieur was aan de omstandigheden.
Bruce Barton

Marianne stapte de woonkamer binnen. Ze sleepte een enorme duiktas mee.

Bram en zij begroetten elkaar.
‘Lekker gedoken?’, vroeg Bram.
‘Het water was erg koud: 10 graden. Gelukkig had ik een dik 7 millimeter - pak bij
me, maar na 50 minuten begon ik het toch koud te krijgen. Het is hier een stuk
aangenamer! Volgens mij waren jullie trouwens in diep gesprek verwikkeld…’
‘Dat klopt,’ zei Bram, ‘ik ben de afgelopen maanden met veel verschillende veran-
deringen geconfronteerd en wilde graag van jullie weten hoe ik daar het beste mee
kan omgaan. Ik weet dat jullie veel mensen begeleiden die in hetzelfde schuitje
zitten.’
Marianne knikte. ‘We helpen je graag,’ ‘ik zal even wat inschenken en dan kom ik
erbij zitten’. Ze liep naar de keuken en haalde een glas cola.
Tom zei tegen zijn vrouw: ‘Ik wilde net gaan vertellen over de kasteelpoorten
naar verandering.’ Hij draaide zich naar Bram toe en begon. ‘De eerste poort bij
veranderen is die met het opschrift: waartoe? Veranderingen doorvoeren doe je
niet om het veranderen zelf, maar omdat je bepaalde doelen wil bereiken. Je wilt
groeien. Om die doelen te bereiken zul je vaak andere paden moeten inslaan
dan je tot nu toe gedaan hebt. Dat vergt verandering. Verandering in denken.
Verandering in handelen. Doelen realiseren gaat niet van de ene op de andere dag.
Er is veel passie, moed, tijd, energie en inzet voor nodig. Daarom moet je voor jezelf
duidelijk maken of al die tijd die je wilt besteden en de inspanning die je wilt gaan
leveren uiteindelijk datgene opbrengen wat je werkelijk graag zou willen bereiken.
Je zou jezelf moeten afvragen: wat staat op dit moment centraal in mijn leven
en wat wil ik centraal laten staan in mijn leven? Wat is de basis van waaruit ik
werk? Wanneer je mensen vraagt wat ze doen of wat hun doel is krijg je vaak als
antwoorden: veel geld verdienen, mijn bedrijf groot maken, vrijwilligerswerk ver-
richten. Als je echter vraagt waar hun doelen toe leiden, worden de antwoorden
spaarzamer. Diverse mensen die ik op deze manier benaderd heb werden aan het
denken gezet.’

29
 ‘Hoe bepaal je eigenlijk welke doelen het belangrijkste zijn voor jezelf?’, vroeg
Bram.

Tom knikte naar Marianne. Ze pakte de draad op en zei: ‘Een manier om te

bepalen welke doelen voor jou het belangrijkste zijn is voor jezelf vast te stel-
len wanneer voor jou het leven werkelijk geslaagd is. Is dat door veel gewerkt
te hebben of door het bereiken van een maatschappelijke status? Is dat door het
verwerven van een bepaalde positie op het werk of in de kerk of in de
sportvereniging? Welke doelen wil je uiteindelijk bereikt hebben? Wat betekent dit
voor jezelf en voor anderen? Zijn het ambities die er primair op gericht zijn je ma-
teriële bezit te vermeerderen of hebben ze zin omdat je daarmee aan je innerlijk
werkt en streeft naar blijvend geluk, ongeacht de omstandigheden? Veel mensen
zijn overtuigd van het belang van innerlijke doelen en toch zijn het er niet veel die
daar ook bewust aan werken. ‘

‘In de westerse maatschappij,’ zei Tom, ‘ is de afgelopen decennia steeds meer

nadruk komen te liggen op persoonlijke prestaties en maatschappelijk succes.
Mensen worden gemeten naar wat ze bereikt hebben. De buitenkant wordt
belangrijk gevonden, niet hoe men zich innerlijk gevormd heeft. Echte, blijvende
veranderingen verlopen van binnen naar buiten. Wanneer je je bewust bent van
je eigen sterkte en zwakte en je eigen mogelijkheden, kun je bepalen waar je
staat en waar je naar toe wilt en wat je daarvoor moet inzetten en ontwikkelen. De
volgorde is: eerst je binnenkant en dan pas de buitenkant.
Stephen R. Covey, een van de grootste denkers op het gebied van persoonlijk
leiderschap, drukte het als volgt uit:

‘De van binnen naar buiten-aanpak voor persoonlijke en interpersoonlijke

effectiviteit, betekent dat je altijd eerst bij jezelf moet beginnen.
Sterker nog: het begint bij je diepste binnenkant.
Wat zijn je diepste overtuigingen,
wat is je karakter, wat zijn je motieven?’

Stephen R. Covey

Tom stond op uit zijn stoel en liep weer naar de boekenkast. Hij zocht op de
bovenste plank een boek met een oranje gekleurde omslag.
‘Onze gedachten zijn de sleutel om te kunnen werken aan onze innerlijke motieven.
In het boek ‘Teaching of Buddha’ wordt dit heel treffend neergezet.’
Hij sloeg het boek open en bladerde tot hij de juiste passage vond:

‘Therefore, all things are primarily controlled and ruled by the mind, and are
created up by the mind. As the wheels follow the ox that draws the cart, so does
suffering follow the person who speaks and acts with the impure mind. But if a man
speaks and acts with a good mind, happiness follows him like his shadow.’

‘We kunnen twee soorten doelen onderscheiden. Het eerste type gaat over
Wie-je-wilt-zijn. Het gaat over je innerlijk, de bron van waaruit je denkt en handelt.
Met Wie-je-wilt-zijn geef je aan hoe je in het leven wilt staan. Het is als het ware

30
een persoonlijk fundament om in een sterk veranderende maatschappij overeind
te kunnen blijven en bewust keuzes te kunnen blijven maken. Om te bepalen Wie-
je-wilt-zijn is zelfonderzoek en zelfkennis nodig. Mensen die werken aan een per-
soonlijk fundament laten zich niet overdonderen door nieuwe stromingen, rich-
tingen of gebeurtenissen. Naarmate de wereld om je heen chaotischer wordt of zo
je wilt, dynamischer, wordt het werken aan jezelf om een stabiele basis te creëren
steeds belangrijker. Mensen die werken aan hun doelstellingen over WIE ze willen
zijn, zorgen dat al hun handelen gericht is op het verder werken aan hun innerlijk.
Zij zullen niets doen dat in tegenspraak is met het beeld van WIE ze willen zijn.

Met Wie-je-wilt-zijn definieer je je eigen drijfveren,’ zei Tom. ‘Het is een leidraad
voor je handelen. Het vormt een persoonlijk fundament.’
‘Persoonlijk fundament…’, zei Bram nadenkend, ‘volgens mij kun je ook zeggen:
levensovertuiging of levensinstelling.’

Tom keek verrast op. ‘Levensovertuiging vind ik een prachtig woord.’ Hij bladerde
in een ordner en haalde er een notitievel uit. ‘Kijk, ik heb eens aan een van de
mensen die ik begeleid, gevraagd of hij zijn persoonlijk fundament of levensover-
tuiging wilde beschrijven. Ik zal je zijn beschrijving voorlezen:

‘ Ik wil al mijn talenten kunnen inzetten die ik heb, liefde kunnen geven aan
mijn medemensen, oprecht zijn in mijn handelen (werken zonder verborgen
agenda’s), vasthoudend zijn in dat wat ik doe, eerlijk , nederig, met twee
benen op de grond en beseffend dat mijn zienswijze maar een zienswijze is,
respectvol ten aanzien van alle mensen.’

‘Met Wie-je-wilt-zijn geef je dus de innerlijke basis aan van waaruit je wilt hande-
len,’ zei Bram. ‘Wanneer je een persoonlijk fundament of een levensovertuiging
hebt kun je daarna de richting aangeven waarheen je je verder wilt ontwikkelen.
Maar alles wat je doet toets je aan Wie-je-wilt-zijn. Is dat wat je bedoelt?’

‘Helemaal,’ zeiden Tom en Marianne tegelijkertijd. Tom vervolgde: ‘Een persoonlijk

fundament is dus niet iets om mee te pronken, maar om voor jezelf duidelijk te
maken wat je in dit leven wilt bereiken.’

‘Met het tweede soort doel definieer je Wat-je-wilt-bereiken,’ zei Marianne. ‘Of
anders gezegd: ‘welke positie je zou willen innemen in de sterk veranderende
maatschappij.’ Wat-je-wilt-bereiken doelen zijn extern gericht; je kunt meerdere
doelen hebben zoals: meer tijd besteden aan je kinderen, het opzetten en tot groei
brengen van een eigen zaak, volgen van een MBA-studie, stoppen met roken,
leren van een buitenlandse taal, financieel onafhankelijk worden, een goede
echtgenoot zijn, doorgroeien naar de functie van algemeen directeur, bestuurslid
worden van de plaatselijke tennisvereniging of een cursus voor sommelier volgen
.
Je merkt het al. Dit wordt een waslijst waarin samenhang ontbreekt. Je kunt daarin
echter structuur aanbrengen. Het begint ermee om voor jezelf vast te stellen wel-
ke rollen jij vervult of wilt gaan vervullen.’
‘Wat bedoel je precies met rollen?’ vroeg Bram.

31
 ‘Ieder mens vervult verschillende rollen in zijn leven. Vaak diverse rollen
tegelijkertijd. Je hebt bijvoorbeeld een rol als individueel persoon, een rol als
echtgenoot of echtgenote, als lid van een sportvereniging, als lid van de ouder-
raad op school, als ouder, als student, als manager, enzovoorts. Per rol kun je
aangeven WAT je daarin wilt bereiken.
Weet je wat, Bram, laten we het meteen toespitsen op jouw situatie,’ zei Marianne.
‘Schrijf eens voor jezelf op welke rollen je nu vervult en schrijf daar achteraan
welke doelen je zou willen bereiken.’
Marianne maakte op een blad papier een tweetal kolommen. Boven de eerste
kolom schreef ze: welke rollen heb je op dit moment en welke rollen zou je graag
willen vervullen? Boven de tweede kolom kwam te staan : welke doelen wil je be-
reiken in die rol? Ze gaf het velletje aan Bram. Hij dacht na en schreef de volgende
rollen en doelen op:

Welke Rollen heb je op dit moment en Welke doelen wil je bereiken in die
welke rollen zou je willen hebben?
Persoonlijk als individu
rol?
• Meer verdiepen in innerlijke groei-
mogelijkheden
• Met 55 jaar stoppen met werken
(pre-pensioen)
• Verminderen van gewicht met 4
kilo
• Het opzetten van een eigen zaak.
• Hoor en wederhoor toepassen
voordat je oordeelt.

Echtgenoot • Meer tijd samen doorbrengen

• Meer sociale contacten samen
onderhouden.
• Mijn echtgenote accepteren zoals
ze is.
• Samen een talencursus Frans vol-
gen
Ouder • Meer tijd besteden aan de
opvoeding van mijn kinderen
• Er zijn wanneer mijn kinderen mij
nodig hebben.
• Mijn kinderen accepteren zoals zij
zijn.
• Mijn kinderen onvoorwaardelijk
liefhebben.
• Samen sporten
Lid van de duikvereniging • Duikvakantie op Bonaire
• Een keer per week naar de
duikvereniging
• Brevet halen voor Master-diver

32
 Lid bestuur ouderraad • Verbeteren communicatie tussen
school en ouders
• Opzetten van buitenschoolse ac-
tiviteiten
Vestigingsdirecteur • Omzetrealisatie
• Tevredenheid medewerkers ver-
groten
• Opzetten samenwerkingsverban-
den met business partners.
Lid plaatselijke politieke partij • Beleid ontwikkelen voor parkeer-
garages in de binnenstad.
• Beleid ontwikkelen om de crimi-
naliteit in de binnenstad omlaag te
brengen met 20%
‘
Je hoeft je niet te beperken tot de rollen die je nu hebt,’ zei Marianne. ‘Je kunt
ook nadenken over de rollen die je in de toekomst zou willen vervullen en wat
je daarvoor moet doen en welke tussenstappen er eventueel nodig zijn. Want
soms kan de overgang van je huidige situatie naar de gewenste situatie een forse
stap betekenen. Zo kan het zijn dat je bij Wat-je-wilt-bereiken een eigen zaak
definieert als hoofddoelstelling. Als tussendoelstellingen kun je de opleidingen
vaststellen die je wil volgen en de ervaringen die je wilt opdoen voordat je je
hoofddoelstelling wilt bereiken. Ik kom er bij Poort 5 ‘Innerlijke verplichting’ op
terug hoe je met tussendoelen omgaat.’

‘Maar waar ligt de relatie tussen de Wat-je-wilt-bereiken doelstelling en die van

Wie-je-wilt-zijn?’

‘De doelstellingen van Wat-je-wilt-bereiken zijn altijd ondergeschikt aan die van
WIE je zijn wilt. Wie-je-wilt-zijn staat altijd centraal. Het is de basis van waaruit
je denkt en handelt. De doelen die horen bij Wat-je-wilt-bereiken zijn er om heen
gegroepeerd.
Ik heb hier een plaatje dat we vaak laten zien tijdens onze coachingssessies. Het
is het Wagenwiel van je leven. De as van het wiel, het centrum, wordt vormge-
geven door de Wie-je-wilt-zijn doelen. Het is de naaf waar omheen de spaken met
de WAT-je-wilt-bereiken doelstellingen vermeld staan.’

33
 Ouder
Ouder

Li
o) e)

dLi
o ( )t (t

sdp
)
t( e
o

ospr o
(
ht eno

tvrt
evre
en
g

erne
ht
g

ignig
Ec

inin
Ec

gg
Auteur
Auteur
Student

WIE
Student
WIE
je je
wilt zijn
wilt zijn
Lid
Li
d
ou erra
ou

rr
vee
de ad
d

geev
rra

r krgk
ad

e e
WW
Individu
Individu

Figuur 6 Het wagenwiel van het leven met centraal de

‘WIE-je-wilt-zijn’ doelen.

‘Veel rollen kunnen in de loop van de tijd wijzigen. Maar Wie-je-wilt-zijn is je basis,
blijft centraal staan en werkt door in het vaststellen en realiseren van de Wat-je-
wilt-bereiken doelen. Mahatma Gandhi drukte het eens als volgt uit:

‘We kunnen niet tegelijkertijd het goede doen in de éne afdeling van ons
leven en het verkeerde in een andere afdeling ervan.
Ons leven is één ondeelbaar geheel.’
Mahatma Gandhi.’

‘Het lijkt mij niet eenvoudig te definiëren WAT je in welke rollen precies wilt be-
reiken,’ zei Bram. ‘Wanneer je het nog niet precies weet, kun je volgens mij beter
een voorlopige keuze maken dan helemaal geen doelen stellen. Gaandeweg valt
er vaak een heleboel bij te sturen.’

‘Ben ik met je eens,’ reageerde Marianne. ‘Wees niet bang om met rollen te
experimenteren. Juist daardoor ontdek je welke rollen en doelen je kunt en wilt
bereiken en waar je interesses liggen. Dat klinkt ingewikkelder dan het is. Een
eenvoudig voorbeeld is het volgende: Chiel is een sportieve jongen maar weet
niet goed welke sport hij het leukste vindt om te gaan beoefenen. Omdat een aan-
tal jongens uit zijn klas hockeyt en enthousiaste verhalen heeft, geeft hij zich op
bij de plaatselijke hockeyvereniging. Na een jaar blijkt dat die teamsport hem toch
niet echt ligt. Hij wil liever een individuele sport gaan beoefenen. Uiteindelijk heeft
hij gekozen voor tennis.
Ook Linde moet na het VWO een keuze maken voor een studierichting. Ze weet

34
echter niet wat ze moet kiezen. Uiteindelijk kiest ze voor bouwkunde aan de HTS.
Tenslotte staat het gebouw van de hogeschool vlak in de buurt. Na het afron-
den van de studie besluit ze om niet verder te gaan in bouwkunde. Zij solliciteert
bij een automatiseringsbedrijf in administratieve software. Na enkele jaren is ze
opgeklommen tot manager van een support-afdeling. Iets totaal anders dan wat
zij geleerd heeft maar precies die functie waarin zij zich prettig voelt en waar
zij haar organisatietalent en analytisch vermogen tot verdere ontplooiing kan
brengen.’

‘Oké,’ zei Bram, ‘kunnen jullie aangeven welke eisen je zou moeten stellen wan-
neer je een doel wilt definiëren? Waaraan moet een doel voldoen, wil het daad-
werkelijk een doel zijn?’

‘Dat is een goede vraag’, zei Tom. ‘Zowel de WIE als de WAT doelstellingen zorgen
ervoor dat we ons eigen leven een richting kunnen opsturen. Voorwaarden zijn dat
de doelstellingen concreet geformuleerd en haalbaar zijn. Haalbaar binnen de
tijd die we er voor willen stellen en haalbaar binnen onze fysieke, mentale en
emotionele grenzen. Een doelstelling als ‘ik wil kampioen hardlopen worden van
Nederland binnen nu en vijf jaar,’ is zeer specifiek, geeft ook prima een tijdsspanne
weer maar is niet haalbaar wanneer ik fysiek gehandicapt ben en daardoor niet in
staat ben om te lopen. Concrete, haalbare doelstellingen zorgen voor zingeving.
Doelstellingen zorgen ervoor dat we ons bewust worden van waar we prioriteit
aan moeten geven: wat we doen moeten en vooral wat we moeten laten.’

‘Volgens mij heb je hier een probleem te pakken,’ zei Bram. ‘Want je kunt nogal
een aantal Wat-je-wilt-bereiken doelstellingen definiëren, maar hoe zorg je ervoor
dat je die ook daadwerkelijk kunt doorvoeren?’

‘Inderdaad heb je meestal meerdere WAT- doelstellingen tegelijkertijd. Ik liet het

je net al zien met de tekening van het wagenwiel van het leven. Het zijn doelstel-
lingen die naast elkaar kunnen bestaan. Zo kun je de rol hebben van werknemer
of werkgever maar daarnaast ook een rol als ouder, partner, lid van de sportvereni-
ging enzovoorts. Door bewust met rollen bezig te zijn, werk je ook aan evenwicht
tussen de rollen en aan ontspanning. Mensen die volledig gefixeerd zijn op één
Wat- je- wil- bereiken rol, zullen vaak onbewust inleveren op de overige Wat-je-
wilt-bereiken rollen en heel vaak komt de Wie-je-wilt-zijn doelstelling sterk onder
druk te staan. De overheersende rol wordt in het wagenwiel de naaf waar het
leven van deze mensen om draait. Ze ontwikkelen een ééndimensionale blik op de
werkelijkheid, relateren alles aan de ene rol waarvoor zij zich inzetten. In gesprek-
ken kun je geen onderwerp aansnijden of ze weten dat om te buigen naar de rol
waar zij intensief mee bezig zijn.
Door je niet blindelings met één doel bezig te houden, maar evenwicht te zoeken
tussen rollen, ontwikkel je je op een stabiele manier. Je bent een gelukkig mens
wanneer je de basiswaarden die je hebt aangegeven in je persoonlijk fundament
laat harmoniëren met de doelstellingen uit Wat-je-wilt-bereiken. Veel mensen
die wij spreken concentreren zich alleen op hun carrière waardoor andere rollen in
het gedrang komen en zelfs conflicten opleveren met het persoonlijk fundament.
Er gaat hun een licht op wanneer ze er achter komen dat je succes in je werk
kunt combineren met een succesvolle rol van partner en ouder. Evenwicht in de
rollen houdt bijvoorbeeld in dat wanneer je de top bereikt, je partner en eventuele

35
 kinderen erbij zullen zijn en dat alles in harmonie is met je persoonlijke levens-
overtuiging.’

‘Klinkt allemaal wel aannemelijk maar hoe doe je dat dan?’

Tom antwoordde: ‘Kun je een lijstje maken met de dingen waarvan je weet dat je
partner en je kinderen die graag met je zouden willen doen?’

Bram dacht na en schreef de volgende punten op:

• Activiteiten ondernemen met de kinderen

• Op de verjaardagen van mijn vrouw en kinderen aanwezig zijn (en
niet op zakenreis zijn of vergaderingen bijwonen)
• Twee keer per jaar met het hele gezin op vakantie
• Samen met mijn partner concerten bezoeken
• Regelmatig met mijn partner (en soms met de kinderen) uit eten
gaan
• Samen met mijn partner praten over de ontwikkeling van de kin-
deren
• Samen met mijn partner praten over ons gezamenlijk werk en geza-
menlijke ontwikkeling
• Samen met m’n partner en kinderen (water)sporten

‘Volgens mij zijn dit de belangrijkste punten.’

Marianne zei: ‘Ik zie vaak het woordje samen staan. Dat is een woord waarvan
veel mensen de betekenis niet begrijpen. Ze brengen een deel van hun tijd door in
de nabijheid van hun partner en kinderen, maar dat hoeft niet hetzelfde te zijn als
samenzijn. Bij samenzijn richt je de aandacht daadwerkelijk op je kinderen en op je
partner. Wanneer je een boek leest terwijl je kinderen in de kamer aan het spelen
zijn, ben je wel bij elkaar maar niet samen. Wanneer je gezamenlijk een spel gaat
doen en je laat je gedachten niet afdwalen maar concentreert je op het kind, ben
je daadwerkelijk samen en bouw je aan je relatie.’
Tom vulde aan: ‘Doordat je doelen hebt aangegeven die je in de toekomst hoopt
te bereiken kan het gebeuren dat je met je gedachten in de toekomst gaat leven.
Je bent bezig met wat er morgen nog moet gebeuren en overmorgen en de week
daarna. Het NU vergeet je en het leven glijdt langs je heen. Uiteraard is het
prima om rekening te houden met dingen die moeten gebeuren, maar je kunt
daarin doorschieten waardoor je je aandacht alleen maar richt op het doel dat je
ooit hoopt te bereiken. Zo zijn er mensen die hard werken om een mooi bedrag
aan geld opgebouwd te hebben wanneer ze met pensioen gaan of die daardoor
zelfs eerder kunnen stoppen met werken. Ze peigeren zich tientallen jaren af
om de laatste paar jaren van hun leven rustig door te kunnen brengen. Wan-
neer ze de leeftijd bereikt hebben dat ze kunnen stoppen met werken, raken ze
gedesillusioneerd. Ze voelen zich niet meer nuttig voor de maatschappij. ‘Heb ik
hiervoor zo hard gewerkt?’, is dan de vraag. Wanneer je om je heen kijkt zie je
veel mensen zwoegen en ploeteren om in de toekomst gelukkig te kunnen zijn.
Alsof je zomaar van het ene op het andere moment die ‘status’ bereikt. Er is een
spreekwoord dat dit treffend uitdrukt:

36
 Geluk is niet het doel, geluk is de weg.
(Gezegde)

‘Anderen leven in het verleden. Telkens kijken ze terug en vragen zich af wat
ze beter of anders hadden kunnen doen. Zij maken zichzelf of anderen
verwijten. Maar elk kwartier dat je besteedt aan het terugkijken is een verlies van
een kwartier in het heden. Het is als autorijden met een geblindeerde voorruit. Je
kijkt alleen maar in de achteruitkijkspiegel en ziet niet wat er voor je ligt. Pas wan-
neer het moment voorbij is kun je vaststellen wat je gemist hebt.

Kortom: leef in het heden. In het NU kun je beslissingen nemen waarmee je de

toekomst vormgeeft.’

‘Dank je wel Goeroe,’ spotte Bram goedmoedig. ‘Je hebt je in de tijd dat we elkaar
niet gezien hebben aardig ontwikkeld in je rol van coach.’

‘Eens kijken of ik mijn rol als thuiskok nog een beetje kan waarmaken,’ grapte
Tom. ‘Ik ga je mijn specialiteit ‘Twentse gehaktballetjes’ eens laten proeven. Maar
let niet op de grote hoeveelheid knoflook. Ik moet nog iets meer evenwicht in deze
rol zien aan te brengen.’

37
 Poort 2: De eigen verantwoordelijkheid
‘Wie op de bodem van een put gaat zitten om naar de sterrenhemel te
kijken, moet die put niet verwijten dat hij slechts een streepje hemel en een
handvol sterren kan zien. Maar wie zich uit de put hijst en ziet hoe groots
de sterrenhemel is, weet voorgoed dat geen enkele put hem kan kleineren.
En als hij zich opnieuw in de enge beslotenheid van zijn omgeving moet
laten opsluiten, zal zijn uitzicht op het wezen der dingen
niet worden versmald’
Cheng-yi

‘Dat is waar ook,’ zei Bram, ‘ik zou het bijna vergeten maar ik heb nog iets voor
jullie meegebracht.’ Hij liep naar de gang en haalde uit zijn koffer twee cadeautjes.
Voor Tom een zijden stropdas en voor Marianne een prachtige zijden shawl. De
shawl had een aquablauwe kleur met afbeeldingen van bijzonder gekleurde vis-
sen.
‘Deze shawl doet mij denken aan een verhaal van Midas Dekkers, dat ik eens
op een seminar hoorde,’ zei Marianne, nadat ze Bram een klinkende zoen had
gegeven. ‘Het heeft betrekking op de tweede poort, namelijk die van ‘Eigen verant-
woordelijkheid’. Die poort is misschien wel de zwaarste om te openen, maar het
verhaal over een school vissen heeft mij enorm geïnspireerd:

‘In de Grote Oceaan zwom een school vissen. Met vooraan een vis die de richting
aangaf. Ging hij omhoog dan ging de hele school omhoog. Ging hij naar beneden,
de hele school ging naar beneden. Ging hij naar rechts, de school volgde hem.
Zwom hij een sleepnet in, zijn volgelingen bleven hem trouw. Je zou kunnen zeg-
gen dat dit toch wel het meest ultieme was voor een leider. Alles wat hij deed werd
keurig nagevolgd. Hij had een doel, de rest volgde doelloos.
Nu heb je af en toe een vis die geen zin heeft om zomaar mee te zwemmen met
zo’n school. Die zelf wil bepalen of hij naar boven, onder, links of rechts gaat. En
deze vis zwemt altijd vooraan.’

Tom en Bram lachten. ‘Het zijn inderdaad de mensen die zelfstandig hun eigen
koers uitzetten en zich lieten leiden door hun innerlijke doelstellingen die veel be-
reikt hebben,’ reageerde Bram. ‘Bekende mensen als Mahatma Gandhi, Albert

38
Einstein, Michael Gorbatsjov en Martin Luther King zijn voorbeelden die me zo te
binnen schieten.
Mensen die zich laten leiden door wat anderen vinden, zullen nooit uitgroeien tot
zelfstandig denkenden. Ze laten hun handelen afhangen van wat anderen vinden
en menen. Mensen die zelfstandig een eigen koers varen vallen op. Niet omdat zij
dat zo graag willen, maar door de wijze waarop zij bezig zijn hun doelen op een
consequente manier stap voor stap te realiseren.’

‘Veel mensen zijn dagelijks druk in de weer om te voldoen aan de verwachtingen

die anderen van hen hebben,’ zei Marianne. ‘Wanneer je zelf geen doel hebt zul
je, vaak onbewust, worden gebruikt door hen die dat wel hebben. Wanneer je je
eigen levensdoelen wilt bereiken zul je je bewust moeten zijn van je verantwoorde-
lijkheid om zelf keuzes te maken. Jij bent immers de enige die je eigen innerlijke
wereld kent. Je eigen gedachten bepalen wat jij ervaart. Anderen de schuld geven
van je omstandigheden of het zoeken naar allerlei rechtvaardigingsgronden is tijd-
en energieverspilling. Het maakt immers de omstandigheden niet anders. Wayne
Dyer, een bekend psycholoog verwoordde het als volgt:

Dit is de uiteindelijke vrijheid die je kinderen geven kan: De wetenschap en

het geloof dat ze meester zijn over hun eigen innerlijke wereld.
Wayne Dyer

‘Wanneer je de keuzes aan anderen over laat zul je je doelen niet kunnen berei-
ken,’ zei Tom. ‘Soms laten we ons echter meeslepen door de omgeving om onze
keuze te bepalen. Je ziet het wel eens in bepaalde vergaderingen waarbij een
aantal deelnemers zo graag een eensluidend besluit wil dat daardoor betere alter-
natieven totaal genegeerd worden. Dit kan leiden tot zeer risicovolle standpunten.
Elk individu voelt zich namelijk minder verantwoordelijk voor het eindresultaat.
Wanneer de uitwerkingen van de genomen beslissing negatief zijn, voelt niemand
zich daarvoor volledig aansprakelijk. Maar of je meegaat in de groepsbeslissing, is
een keuze die aan jezelf ligt. Soms zul je in zo’n vergadering helder je standpunt
moeten verwoorden en zelfs moeten aangeven dat in de notulen ook de niet
gekozen, maar wel genoemde alternatieven worden vermeld. Niet om dwars te
liggen, maar mensen bewust te maken van hun eigen verantwoordelijkheid door
die van jezelf te nemen.’

‘Je ziet dit verschijnsel ook veel in familiebedrijven en instellingen waarbij de

oprichter zelf nog aan het roer staat,’ zei Marianne . ‘Hierbij is hij of zij degene die
de grootste stem in het kapittel heeft. Wanneer de roerganger spreekt luisteren alle
aanwezigen. Wanneer hij vindt dat iets anders moet, dan gebeurt het ook. Bijna
niemand durft tegengas te geven, bang om op een of andere manier gecon-
fronteerd te worden met negatieve consequenties. Langzamerhand zie je bij
zwakke leiders die zich innerlijk niet gevormd hebben door het ontbreken van
opbouwende kritiek,het gedrag veranderen.Scherpzinnigheid verandert in arrogantie.
Enthousiasme wordt afstandelijkheid, tact wordt botheid. Toewijding wordt
werkverslaving, volharding wijzigt zich in verzet tegen verandering.
Deze ondernemingen veranderen langzamerhand in dwerg-geleide organisaties
met een zelf gepercipieerde ‘reus’ aan de top. Mensen worden niet aangenomen

39
 vanwege hun competenties, maar omdat ze uit het juiste waaibomenhout zijn
gesneden. Besluiten worden niet genomen om klanten tevreden te stellen en te-
gemoet te komen aan de klantwensen, maar veelal om de grillen van de directeur /
eigenaar te bevredigen. Alleen innerlijk sterke ondernemers die uit zijn op groei en
continuïteit van hun bedrijf weten dat deze alleen gewaarborgd kunnen worden
door persoonlijke betrokkenheid en inzet van medewerkers, gericht op de behoef-
ten van de klant en het uitdragen van gezamenlijk gedeelde waarden. Hiervoor
heb je mensen nodig in je organisatie die een eigen standpunt durven in te nemen,
dit durven verdedigen en op een opbouwende manier kritiek durven geven.’

‘Je slaat de spijker op z’n kop,’ zei Bram enthousiast. ‘Ik heb dit soort dingen al
verschillende keren aan den lijve ondervonden. Sterker nog, toen ik in Australië
een vestiging aan het opzetten was merkte ik dat ik zelf zo’n leider was die wel
eens zou vertellen hoe het moest. Gelukkig had ik mensen om mij heen die open
en eerlijk tegen mij waren en waar ik veel van heb geleerd.
Toch blijkt in de praktijk dat veel mensen hun eigen verantwoordelijkheid niet
durven te nemen. Kun je aangeven hoe dat komt?’

Tom knikte. ‘Om zelf keuzes te kunnen en durven maken moet er sprake zijn van
zelfwaardering, ook wel eigenwaarde genoemd, zelfinzicht en zelfvertrouwen.’

‘Vertel eens wat je precies onder die begrippen verstaat?’ vroeg Bram, ‘want ik
hoor ze wel vaker maar ik heb het idee dat mensen verschillend over de inhoud
denken.’

‘Er wordt inderdaad verschillend over de inhoud van de begrippen gedacht. Ik ben
zelf ook iemand die jarenlang een verkeerd idee heeft gehad over deze kwaliteiten,
wat in mijn geval een gevolg was van de opvoeding die ik vroeger kreeg. Onder
zelfwaardering of eigenwaarde versta ik nu: blij zijn met wie je zelf bent. Je gaat
uit van wat je hebt aan capaciteiten, niet aan wat je ontbreekt. Zelfwaardering
komt sterk tot uiting in de manier waarop je met mensen omgaat. Je merkt gauw
aan mensen of ze zelfbewust zijn.
Onder zelfinzicht versta ik dat je jezelf kent, weet welke sterke en zwakke punten
je hebt. Zelfinzicht is belangrijk want daardoor kun je vaststellen waar je nu staat,
welke doelen je hebt in je leven en wat je moet doen om die te bereiken, rekening
houdend met je eigen fysieke, mentale en emotionele grenzen. Zelfvertrouwen
zou je het beste kunnen omschrijven als geloven dat je je doelen kunt halen. Jij
bent de enige die jezelf uit je kasteel van de gewoonte kunt halen om verande-
ringen door te voeren. De acht poorten naar verandering zijn, zoals ik al zei, aan
de binnenkant gesloten. Alleen jijzelf kan deze poorten openen. Zelfvertrouwen
heeft te maken met doen! Je kunt het ontwikkelen door actie. Iedereen kent wel
het voorbeeld dat wanneer je een presentatie moet houden voor een zaal met
mensen die je niet kent, je het gevoel bekruipt: ‘Kan ik dit wel?’ Door het vol-
gen van een training en door regelmatig te oefenen merk je dat je zelfvertrouwen
hierin toeneemt. Zelfvertrouwen is iets wat voor elke rol bewust ontwikkeld moet
worden. Hiervoor is het noodzakelijk dat je risico’s durft te nemen. Dat je niet
bang bent om te falen. Wanneer je daar bang voor bent, blijf je dezelfde en zul je
nooit groeien naar datgene wat je zou kunnen worden. Kortom: zelfwaardering,
zelfinzicht en zelfvertrouwen zijn drie cruciale ingrediënten om veranderingen te
kunnen doorvoeren.’

40
Bram reageerde: ‘Kun je met voorbeelden aangeven wat ik met die begrippen kan
in het dagelijkse leven?’
‘Wanneer mensen onvoldoende zelfwaardering hebben, voelen ze zich onzeker
en reageren reactief op gebeurtenissen om zich heen. Ze zoeken de oorzaak van
mislukkingen niet bij zichzelf maar wentelen die door schuldtoewijzing af op an-
deren of omstandigheden. Of ze rechtvaardigen hun handelwijze. Maxwell Maltz,
een wereldberoemd plastisch chirurg, beschrijft in zijn bestseller ‘The New psy-
cho-cybernetics’ dat hij veel mensen heeft geholpen met het veranderen van hun
gezicht waardoor die mensen nieuwe kansen kregen. Ze zagen er niet meer afsto-
tend maar aantrekkelijk uit. Een aantal van hen voelde zich zekerder van zichzelf,
maar een deel bleef het onzekere gedrag vertonen van voor de metamorfose.
Hoewel van buiten veranderd, waren zij innerlijk dezelfde personen gebleven.
Hoewel het uiterlijk veranderd was, stonden het zelfrespect, zelfvertrouwen en
zelfinzicht nog steeds op een laag pitje. De poort naar verandering was aan de
binnenkant nog steeds dicht. Je kunt uiterlijke omstandigheden aanpassen, maar
het is aan de persoon zelf of deze van binnenuit verandering wil doorvoeren in zijn
leven.’

Marianne vervolgde: ‘Vaak hebben we bij het begrip ‘gebrek aan eigenwaarde’
mensen voor ogen die maatschappelijk niet geheel ‘gelukt’ zijn. Schuwe vogeltjes.
Toch kom je deze eigenschap in alle lagen van de bevolking tegen. Ik sprak eens
met een directeur/eigenaar van een grote onderneming. Hij had in zes jaar tijd
een bedrijf van nul af aan opgebouwd tot een goed lopende onderneming van ruim
1100 mensen in een drietal landen. Geen geringe prestatie. Toch had hij weinig
zelfwaardering. Telkens was hij bezig met de gedachte dat het allemaal beter kon,
was nooit tevreden met wat hij had gedaan. Hij had een innerlijke onrust die
hem dreef. Doordat hij met zichzelf niet tevreden was, kon hij zijn mensen niet op
een voldoende positieve manier motiveren. Zij zouden immers ook beter kunnen
presteren. Hij zweepte zichzelf en zijn mensen op met steeds hogere
doelstellingen tot hij uiteindelijk een zenuwinzinking kreeg. In de maanden van
gedwongen rust is hij tot zichzelf gekomen. Hij heeft zijn eigenwaarde hervonden
doordat hij leerde te kijken naar wat hij bereikt had en zichzelf niet meer onder
hoogspanning zette door een voortdurend streven naar perfectie.
Mensen die veel zelfwaardering, zelfinzicht en zelfvertrouwen hebben, handelen
vaak pro-actief, communiceren open met anderen en zitten zo gezegd ‘lekker in
hun vel’.’
‘Wat versta je dan onder pro-actief?’
‘Pro-activiteit houdt in dat je de verantwoordelijkheid op je neemt voor je eigen
leven. Je bent zelf degene die aan het roer staat. Bij reactief gedrag zijn het de
anderen die bepalen hoe je je leven inricht. Daarbij laat je je leiden door de om-
standigheden en de meningen van anderen. Reactieve mensen leven in de waan
van de dag en reageren op iets wat gebeurt in plaats van zelf dingen te laten
gebeuren. Ze laten zich vaak spannen voor het karretje van degene die wel een
doel voor ogen heeft.
Ik sprak eens met Marleen, een vriendin van ons. Op de basisschool van haar kin-
deren was het een rommeltje. Toiletten werden niet vaak genoeg schoongemaakt,
het schoolplein werd nauwelijks geveegd. Losse tegels werden pas na lange tijd
vastgelegd, de geluidsinstallatie in de hal functioneerde meer niet dan wel en zo
waren er nog een aantal zaken die niet lekker liepen. Veel ouders klaagden bij
de schoolleiding. Ook Marleen. De directie gaf aan dat ze door de krimpende

41
 budgetten zelf geen mogelijkheden zag. Het leek een impasse. Ik vroeg aan
Marleen : ‘Wat kun je zelf doen?’ Met klagen los je niets op. Ze heeft toen besloten
in de ouderraad deel te nemen. Op basis van haar adviezen en formidabele inzet
om een team van vrijwilligers op te zetten, zijn de problemen verholpen. Marleen
had begrepen dat ze door pro-actief handelen de situatie kon verbeteren. In plaats
van de schoolleiding de schuld te geven en het daarbij te laten, zocht ze naar
oplossingen.’

Tom pakte een gehaktballetje van de schaal en nam voorzichtig een hapje. ‘Nu
zijn sommige mensen van nature al meer gericht op het zelf nemen van verant-
woordelijkheid. Maar voor iedereen geldt dat er een bewustwordingsproces moet
plaatsvinden om de eigen verantwoordelijkheid ten volle te nemen. Om pro-actief
bewuste keuzes te maken.’

‘Je begon vanavond te vertellen over het kasteel van de gewoonte,’ zei Bram
ietwat aarzelend. ‘We hebben toen een aantal voorbeelden aangehaald waarin
rechtvaardiging of schuldtoewijzing gehanteerd werd. Eén van de voorbeelden
ging over huwelijksproblemen waarbij de oorzaak door schuldtoewijzing bij de
partner werd gelegd. Ik…eh.. heb in mijn bedrijf een moeilijke periode achter de
rug en dat trok ook privé zijn wissel op de relatie met Helen…’

‘Een aantal van de mensen met huwelijksproblemen die bij mij kwamen, bleek er
weinig energie in te steken echt iets van de relatie te maken,’ zei zijn vriend. ‘Wan-
neer ik hun vroeg of ze wel eens een verrassing voor hun partner meebrachten,
samen uit eten gingen, genoeg met elkaar praatten enzovoorts, waren alleen die
vragen al een eye-opener voor ze.’

Bram staarde voor zich uit. ‘Je hebt wel gelijk. In de praktijk ben je je vaak niet
genoeg bewust van je eigen keuzevrijheid en je eigen verantwoordelijkheid die de
oplossingsrichting aangeven.’

‘In het Nederlands gebruiken we de term ‘werkwoorden’ of ook wel ‘doe-woorden’

die een handeling aangeven zoals geven, liefhebben, studeren, vergeven, enzo-
voorts,’ zei Tom. ‘Bij keuzevrijheid is het van belang te beseffen dat je bewust kunt
geven, bewust mensen kunt liefhebben, bewust kunt helpen. ‘
‘Wanneer je besef krijgt van je eigen keuzevrijheid wordt het ook mogelijk om
anderen bijvoorbeeld te vergeven,’ reageerde Bram bedachtzaam. ‘Ook diegenen
waarvan je dacht dat ze de schuld waren van wat je nu bent. Ik zie wel in dat wrok
en schuldtoewijzing enorm remmende factoren zijn voor je eigen functioneren. Op
mijn werk had ik een enorme wrok tegen een tweetal medewerkers dat een suc-
cesvolle overstap naar mijn concurrent maakte. Maar daarmee kom je zelf geen
steek verder.’
Marianne knikte. ‘Door de ander te vergeven kun je vrij worden van je wrok en
kun je je energie richten op het maken van goede keuzes om je eigen leven vorm
te geven.’

Bram glimlachte even. ‘We hebben het ook nog gehad over religieuze organisaties
die soms verregaande beslissingen nemen die van invloed zijn op de keuzevrij-
heid en eigen verantwoordelijkheid van hun leden. Hoe verhoudt keuzevrijheid
zich naar jullie idee tot religie?’

42
‘Ik ben erachter gekomen dat religie in georganiseerd verband soms verregaande
invloed heeft op het zelfstandig nemen van beslissingen,’ zei Marianne bedacht-
zaam. ‘Religieuze organisaties met een strak keurslijf bepalen vaak met behulp
van voorschriften hoe mensen zouden moeten denken en handelen. De leiders
voeren soms onbewust een sterk autoritair gezag uit en leggen plichten op die ‘op
gezag van God’ via hen medegedeeld, door de leden uitgevoerd moeten worden.
Autoritair geleide religieuze organisaties wakkeren vaak het ‘wij’ versus ‘zij’ gevoel
aan. Zowel binnen als buiten de organisatie. Binnen de organisatie heerst bijvoor-
beeld het onderscheid tussen mensen die als actief of inactief worden bestempeld.
Buiten de organisatie zet men zich af tegen mensen van andere denkrichtingen.’
‘Ja,’ zei Marianne , ‘beoordeel godsdienstige groeperingen en hun religieuze
leiders dan ook op basis van de vrijheid die zij hun leden laten om zelf na te
denken, om zelf beslissingen te kunnen nemen. Religieuze leiders die het denken
van hun leden willen overnemen of sterk willen sturen, zijn leiders die mensen voor
hun doelen - hoe nobel soms ook - willen inzetten. Soms gaan ze zover dat er
op basis van teksten uit de Bijbel of Koran een schuldgevoel wordt aangepraat bij
mensen die niet in dezelfde richting denken en handelen als zij.
Wanneer de vrije wil om eigen verantwoordelijkheid te nemen en bewust te kun-
nen kiezen word ingeperkt, leidt dit tot afname van zelfvertrouwen van mensen.
Alleen de religieuze leiding wordt immers in staat geacht beslissingen te nemen
en alleen zij staan, volgens hun zeggen, in contact met God. Mensen zien zichzelf
niet meer als volwaardig individu maar als een gebruiksvoorwerp in handen van
anderen. Als laatste leidt het tot afname van zelfinzicht. Dat wordt mensen ont-
nomen bij autoritair leiderschap. Voor zelfinzicht missen zij het zelfvertrouwen. Ik
kwam eens de volgende uitdrukking tegen:

‘Zodra mensen verheven worden tot goden,

wordt de leraar belangrijker dan de leer’
Anonymus

‘Een treffende uitspraak,’ zei Bram. ‘Ik moet denken aan het lievelingsgedicht van
mijn vrouw. Het is een Hindoe-verhaal in dichtvorm van John Godfrey Saxe . Ik
ken het uit mijn hoofd omdat ik het prachtig vind en het sluit heel mooi aan op wat
jij net vertelde. Ik zal het gedicht voordragen:

‘It was six man of Indostan

To learning much indeed
Who went to see the elephant
(Though all of them were blind)
That each by observation
Might satisfy the Mind

The First approached the Elephant,

And happening to fall
Against his broad and sturdy side,
At once began to brawl:
‘God bless me but the elephant
Is very like a wall’

43
 The Second, feeling of the tusk,
Cried,’Ho! What have we here
So very round and smooth and sharp?
To me ’t is mighty clear
This wonder of an Elephant
Is very like a spear!

The Third approached the animal,

And happening to take
The squirming trunk within his hands,
Thus boldly op and spake:
‘I see’, quoth he, ‘The elephant
Is very like a snake’!

The Fourth reached out an eager hand,

And felt around the knee’,
‘What most this wondrous beast is like
Is mighty plain ‘, quoth he;
‘t is clear enough the elephant
is very like a tree’

The Fifth who chanced to touch the ear,

Said: ‘E’en the blindest man
Can tell what this resembles most;
Deny the fact who can,
This marvel of an elephant
Is very like a fan!’

The Sixth no sooner had begon

About the beast to grope,
Than seizing on the swinging tail,
That fell within his scop,
‘I see’, quoth he,’the elephant
Is very like a rope’

And so these men of Indostan

Disputed loud and long,
Each of his own opinion
Exceeding stiff and strong,
Though each was partly in the right
And all were in the wrong!

So oft in theologic wars,

The disputants, I Ween,
Rail on in utter ignorance
Of what each other mean,
And prate about an Elephant
Not one of them has seen!’

44
Tom en Marianne klapten in hun handen. ‘Great!’.
‘Het is een prachtgedicht,’ zei Tom, ‘ik kende wel het verhaal, maar niet de dicht-
vorm en ik kende ook de clou van de laatste regels niet. Een religieuze overtuiging
hebben, heeft inderdaad te maken met een continue zoektocht naar jezelf en niet
met het hebben van een lidmaatschap bij een religieuze organisatie.’

‘Ik vind dat de clou van het gedicht in het één na laatste vers zit en dan met name
in de laatste twee regels,’ zei Bram. ‘Iedereen had voor zijn eigen deel gelijk maar
het totaaloverzicht had niemand. De enige manier om de hele olifant te zien te
krijgen is openstaan voor elkaar en naar elkaar te willen en kunnen luisteren en
dan nog kun je er met z’n allen naast zitten.’

Marianne vervolgde: ‘We begonnen met het vertellen dat de poort van de Eigen
verantwoordelijkheid een zware poort is om te openen. Veel mensen schuiven
hun eigen verantwoordelijkheid van zich af. Op het politieke systeem, de omstan-
digheden waar zij in verkeren, de directie van het bedrijf, de voorgangers van de
kerk en wat al niet meer. Weinigen openen de poort van de eigen verantwoorde-
lijkheid. Alleen degenen die deze poort openen zullen echte vrijheid ervaren.’
Even viel er een stilte.
‘We hebben volgens mij allemaal dorst gekregen van het vele praten. Wie wil er
iets drinken?’, zei Tom terwijl hij al richting de keuken liep.

‘De vorige keer dat ik hier was had je van die heerlijke pepermuntthee,’ zei Bram.
‘Die hebben we nog steeds!’ Ik ga een grote pot zetten.’

45
 Poort 3: Verborgen talenten & mogelijkheden
Wie het niet verstaat het heden naar zijn hand te zetten,
is een speelbal van de toekomst.
Seneca

Met een kop dampende pepermuntthee zaten ze voor de haard.

Tom begon. ‘ In de uitleg van de poorten een en twee hebben we het gehad over
de Wie-je-wilt-zijn en Wat-je-wilt-bereiken doelen en de eigen verantwoordelijk-
heid. Maar we hebben het nog niet gehad over de wijze waarop je de doelen kunt
bereiken.
In de Bijbel staat een parabel over een man die een tijd op reis moest. Voordat hij
wegging riep hij een aantal medewerkers bij zich. Ieder van hen gaf hij talenten,
een geldsoort. De eerste kreeg vijf talenten, de tweede twee talenten en de derde
kreeg er één. Ze moesten het geld beheren terwijl hij op reis was. Degene die vijf
talenten had gekregen ging er direct mee aan de slag en verdiende er vijf bij. De
medewerker die twee talenten had ging eveneens aan het werk en verdiende er
twee bij. De derde medewerker begroef zijn talent. Toen de eigenaar terug kwam
van zijn reis beloonde hij degene die hij vijf en twee talenten had gegeven en die in
staat waren gebleken hun talenten 100% te vermeerderen. De derde medewerker
die niets met zijn talent had gedaan werd gestraft.

Interessant in het verhaal is dat de eerste twee medewerkers een doel voor ogen
hadden, namelijk om de hoeveelheid toevertrouwde talenten te vermeerderen. Op
basis van dat doel konden zij zelf keuzes maken hoe zij hun talenten inzetten.
Veel mensen zijn gecharmeerd van degene die vijf talenten heeft: dan is het im-
mers niet zo moeilijk om met zoveel het aantal te gaan verdubbelen? De meeste
mensen lijken echter in figuurlijk opzicht op de tweede medewerker, een midden-
moter. De vraag is: wat doe ik met mijn talenten? Zet ik deze ten volle in om er
een meeropbrengst van 100% uit te halen of ga ik het talent verstoppen omdat
een ander, die meer heeft, het misschien beter kan? Mensen zoeken als het ware
naar een rechtvaardiging om niets te hoeven doen. In het verhaal zien we dat de
voldoening voor degene die gewerkt had met zijn vijf talenten, uiteindelijk net zo
groot was als voor degene die gewoekerd had met twee talenten. Beiden hadden
zich volledig ingezet en een rendement gehaald van 100%. Geluk ervaar je niet

46
wanneer je veel talenten en mogelijkheden hebt, maar pas als je deze talenten en
mogelijkheden bewust ten volle gebruikt.’

Tom haalde uit zijn map weer een vel papier en tekende het volgende:

ONTDEKKEN VAN
TALENTEN
EN
MOGELIJKHEDEN

VERGROTEN :
ZELFINZICHT
ZELFVERTROUWEN BEHALEN VAN
ZELFWAARDERING (TUSSEN) DOELEN

MOTIVATIE
& ENERGIE

Figuur 7 De positieve spiraal van talenten en mogelijkheden ontdekken,

werken aan doelen, het behalen van (tussen)resultaten, toenemende posi-
tieve energie en hierdoor het vergroten van je zelfinzicht, zelfvertrouwen en
zelfwaardering.

‘Door bewust te werken aan je kennis, vaardigheden, gedrag en houding door

inzet van je talenten en mogelijkheden, krijg je een enorme motivatie en energie
omdat je merkt dat je je doelen gaat realiseren. Dit vergroot je gevoel van eigen-
waarde, je zelfvertrouwen en geeft je meer inzicht in je zwakke en sterke punten.
Hierdoor kun je nòg gerichter je talenten en mogelijkheden inzetten om verder
je kennis, vaardigheden, gedrag en houding te ontwikkelen en zo de doelen te
bereiken.’

Bram merkte op: ‘Ik hoor regelmatig de term ‘willen’ in jullie verhaal. Volgens mij
zou je voor alle duidelijkheid beter het woord ‘kiezen’ kunnen gebruiken. ‘Willen’
kan passief overkomen. Als je bijvoorbeeld zegt dat je financieel onafhankelijk wil
worden kan dat overkomen als: lijkt me erg prettig om dat te zijn. Krachtiger is om
te verwoorden dat je ervoor kiest: ‘Ik kies ervoor om financieel onafhankelijk te
worden’. Een ander voorbeeld: ‘Ik kies ervoor om een goede vader te zijn voor mijn
kinderen.’ Dit is zoveel beslissender dan wanneer je zegt dit wel te willen.’

Tom en Marianne keken hem verrast aan. ‘Je slaat de spijker op z’n kop, Bram!
Dat is het: je KIEST! Wanneer ik als doel heb om meer tijd te besteden aan mijn
kinderen en een van mijn kinderen komt naar mij toe met de vraag of ik met hem
een spel Stratego wil spelen, dan kan ik zeggen: ‘Nee, nu niet, ik moet me nog
voorbereiden op een vergadering van morgen.’ Ik zeg daarmee: ‘Ik vind de verga-
dering van morgen belangrijker dan een spel spelen met jou.’ Dat kan heel legitiem
zijn, maar het is een door mij gemaakte keuze. Misschien kan ik de vergader-
ing ook een uurtje later voorbereiden, dan heb ik die avond een spel gespeeld
met m’n zoon en gewerkt aan de relatie en de vergadering voorbereid voor de
volgende dag. Als je denkt dat je tijd tekort komt kun je jezelf helpen door je af te

47
 vragen waarom dat zo is. Leidt dat wat ik nu ga doen tot datgene wat ik graag wil
bereiken?

Om terug te komen op talenten: veel mensen beschikken over talenten. Het is het
vermogen om van nature iets op een uitzonderlijk bekwame wijze te doen. Je
kunt talenten hebben in allerlei richtingen. Talent om te musiceren, om te spreken,
talent voor talen, je kunt het zo gek niet verzinnen. Je kunt talenten vergelijken
met ruwe diamanten. De kern is zuiver, maar de buitenkant moet nog geslepen
worden. Bij de poort over de terugkoppeling gaan we dieper op dat fijnslijpen in.’

‘Je geeft aan dat veel mensen talenten hebben maar je vertelt er niet bij hoe
mensen hun talenten kunnen ontdekken,’ verzuchtte Bram.
‘Dat is eigenlijk niet zo moeilijk,’ antwoordde Marianne.
‘Kun jij in 10 minuten een aantal activiteiten opschrijven waarvan je vindt dat je die
goed hebt uitgevoerd en waar je trots op bent?’
‘Gaat het specifiek om werksituaties?’ vroeg Bram.
‘Nee. Het gaat om het beschrijven van situaties waarin tot uiting komt wat jouw
bijdrage in het geheel is geweest.’
Bram pakte zijn blocnote en schreef een aantal situaties op, waarna hij voorlas:
‘Ik heb de afgelopen jaren diverse goedlopende vestigingen opgezet in Australië.
Voor de tennisvereniging heb ik verschillende jaren succesvolle fancyfairs geor-
ganiseerd om de inkomsten voor de vereniging te vergroten. De verbouwing thuis
is binnen tijd en budget gebleven èn, niet onbelangrijk, onze relatie is tijdens de
verbouwing niet onder druk komen te staan, maar dat heeft geloof ik meer aan
mijn vrouw gelegen dan aan mij. Als vierde en laatste actie: ik heb een PC-project
op de basisschool van mijn kinderen vormgegeven zodat op die school een goed-
lopend netwerk opgezet is waar kinderen allerlei taal- en rekenoefeningen op kun-
nen maken.’

‘Wat kun je hieruit afleiden?’, vroeg Marianne aan Bram.

‘ Ik denk dat ik talent heb voor organiseren.’
Marianne knikte. ‘Nog meer?’
‘ Ik kan gemakkelijk mensen enthousiasmeren en mobiliseren om ergens aan mee
te doen.’
‘Was je je ervan bewust dat je deze talenten bezat?’
‘Nee, eigenlijk niet. Probleem is denk ik, dat je talenten bij jezelf niet herkent om-
dat je het gewoon vind wat je doet. Je zult van anderen moeten vernemen dat je
bepaalde kwaliteiten hebt. Nu hoef je volgens mij niet altijd aangeboren talenten te
hebben om een doel te bereiken. Je kunt heel goed kennis, vaardigheden, gedrag
en houding ontwikkelen om doelgericht bezig te zijn. Daar zijn immers veel moge-
lijkheden voor. Wanneer je bijvoorbeeld een rol als voorzitter van de plaatselijke
voetbalvereniging wilt hebben, kun je vaststellen welke kennis en vaardigheden
je hiervoor nodig hebt, zoals vergadertechnieken beheersen, kunnen luisteren,
inzicht hebben in financiën, inzicht in bedrijfsvoering. Op basis daarvan kun je
bepalen hoe je de benodigde kennis opdoet en vaardigheden ontwikkelt door
bijvoorbeeld het lezen van een boek of het volgen van bepaalde cursussen. Je
kunt vragen of je een tijd als assistent van de huidige voorzitter mag werken of dat
je bij vergaderingen aanwezig mag zijn om zo de kunst te kunnen afkijken. Hoe
inzichtelijker je het maakt, hoe eenvoudiger het wordt concrete stappen te kunnen
zetten naar je doel. Feitelijk doorloop ik met mijn medewerkers hetzelfde proces

48
wanneer ik met hen praat over hun carrièreverloop.’

Tom knikte bevestigend. ‘Wij vertellen in onze adviespraktijk aan de hand van het
volgende plaatje hoe je doelgericht kunt bepalen over welke vaardigheden, ken-
nis, houding en gedrag je al beschikt en waar je nog aan moet werken.’ Hij liet een
tekening zien aan Bram.

Inventariseer je huidige sterke en zwakke kanten

met betrekking tot je vaardigheden, kennis, houding
en gedrag.

De vaardigheden, kennis,
houding en het gedrag
die je nodig hebt in
je huidige rollen.

De vaardigheden, De vaardigheden, kennis,

kennis, houding en het houding en het gedrag die
gedrag die je nodig hebt je nodig hebt om je huidige
in je nieuwe gewenste rollen in de toekomst
rollen in de toekomst te kunnen blijven uitvoeren

Figuur 8 Model om je huidige en gewenste vaardigheden, kennis, houding

en het gedrag vast te stellen als basis voor verdere ontwikkeling en groei.

‘Bovenaan bepaal je welke zaken bij jou sterk, zwak of niet ontwikkeld zijn. Daar-
na stel je vast, volgens de rechter pijl, welke capaciteiten je nodig hebt voor de rol-
len die je nu vervult. Wanneer er een verschil is tussen de capaciteiten waarover
je nu beschikt en dat wat nodig is om je huidige rollen goed te kunnen vervullen,
heb je inzicht in datgene waaraan je op korte termijn moet gaan werken. Daar-
naast kun je nadenken of je vaardigheden moet ontwikkelen om in de toekomst je
huidige rollen nog steeds aan te kunnen. De linker pijl geeft aan dat je niet moet
vergeten te onderzoeken over welke vaardigheden je moet beschikken om nieuwe
rollen in de toekomst te kunnen vervullen.’

‘Het lijkt me niet zo moeilijk om dat te doen volgens deze schets,’ zei Bram.
Tom keek hem lang aan en vroeg toen: ‘Hoe vaak heb jij voor jezelf een moment
rust genomen om eens goed na te gaan welke talenten en mogelijkheden jij hebt
en welke kennis en vaardigheden jij tot nu toe hebt ontwikkeld of zou moeten
ontwikkelen?’

‘Eerlijk gezegd ben ik teveel bezig met de waan van de dag zodat ik geen tijd neem
om hier eens rustig over na te denken.’
‘Er wel eens bij stilgestaan dat je zelf kunt kiezen om rust te nemen en over dingen
na te denken? Je bent vrij om dat te doen…’

49
 Poort 4: Keuzevrijheid
Kleine oorzaken hebben grote gevolgen doordat de meeste
mensen veel liever op iemands kar springen dan zelf
een karretje op gang te trekken.
Niccolo Machiavelli

‘Veel mensen komen niet verder dan het dagdromen over wat ze allemaal wel
zouden willen bereiken,’ vervolgde Tom. ‘Ze worden, net als jij, opgeslokt door
de hoeveelheid dagelijkse activiteiten. Op de vraag hoe het met ze gaat, krijg
je steevast als antwoord: ‘Druk, druk, druk’. Maar activiteit is niet hetzelfde als
effectiviteit. In de 24 uur die je dagelijks ter beschikking staan wordt een aan-
tal uren besteed aan slaap. Voor de overige uren bepaal je zelf waar en bij wie
je werkt, wat je eet, met wie je omgaat, hoe je je ontspant, hoe je bouwt aan
relaties, hoe je met je kinderen omgaat, hoe je je geld besteedt. Elke dag maak je,
vaak onbewust, vele keuzes. Poort vier met de naam keuzevrijheid is bedoeld om
je bewust te maken van het feit dat je dagelijks vele keuzes maakt en dat je de
mogelijkheid hebt om zelf richting te geven aan wat je wilt doen.’
Ik was eens op een congres waar de bergbeklimmer Ronald Naar sprak over de
manier waarop hij met zijn team voorbereidingen trof voor het beklimmen van een
berg. Maanden van voorbereidingen en training gingen eraan vooraf. De leden
van het team werden niet alleen getraind op lichamelijke conditie en uithoudings-
vermogen maar ook om zich mentaal staande te kunnen houden onder allerlei
denkbare omstandigheden. Tijdens de training werd gebruik gemaakt van een
routekaart waarop de weg, met een aantal alternatieven, werd vastgelegd. Per
route stonden de etappes aangegeven waarin de reis zou gaan plaatsvinden.
Maar hoe goed alle voorbereidingen ook geweest waren, de werkelijkheid was
altijd anders. Hij vertelde dat er gebruik werd gemaakt van een twee-niveau-
planning . Elke dag werd vastgesteld of het doel nog haalbaar was. Wanneer dit
bevestigend werd beantwoord, werd voor de nieuwe dag de route gepland. Soms
moest zelfs ter plekke een alternatief gezocht worden als de omstandigheden
waaronder geklommen werd sterk veranderd waren ten opzichte van eerdere aan-
names.’

‘Je bedoelt met dit verhaal dat je elke dag zelf bewust keuzes kunt en moet
maken,’ zei Bram.

50
‘Je vat het prima samen. Om onze doelen te bereiken zullen we regelmatig
moeten bepalen waar we staan om daarna de vervolgstap te nemen.

Een van de eerste keren dat ik rijles had, naderde ik een T- splitsing waar een
STOP- bord stond. Ik minderde vaart en wilde rechtsaf slaan. Mijn instructeur
greep in en remde abrupt. Hij draaide zich naar mij toe en vroeg: ‘Wat staat daar
op het rode verkeersbord?’ Ik zei: ‘STOP’. Mijn instructeur zei toen heel langzaam
en zeer nadrukkelijk: ‘STOP dan ook en kijk rustig voordat je links of rechtsaf
slaat.’
Je gaf zonet aan dat je jezelf geen tijd gunt om na te denken over waar je staat en
waar je heen wilt. Toch wil ik je als vriend dringend adviseren eens per maand een
rustig uurtje te reserveren om na te denken waar je mee bezig bent en waartoe alle
activiteiten moeten leiden. Overdenk of je genoeg tijd ingeruimd hebt om even-
wichtig te werken aan je Wie-je-wilt-zijn en Wat-je-wilt-bereiken doelstellingen. Of
je bereikt hebt wat je deze maand had willen bereiken. Zo’n rustmoment zouden
we ook wel een STOP- moment kunnen noemen. Vanuit dit STOP- ogenblik maak
je voor jezelf een overzicht door een aantal vragen te stellen. We noemen dit ook
wel eens ‘de vier maal W’ of de ‘ WWWW-vragen’.’

Tom schreef de volgende vragen op:

• Wat doe ik op dit moment?
‘In andere woorden zou je kunnen zeggen: Met welke dingen houd ik mij op
dit moment bezig?’
• Waarom doe ik dat wat ik nu doe?
‘Doe ik dit omdat een ander dat gevraagd heeft of doe ik het uit eigen vrije
wil?’
• Waartoe leidt datgene wat ik nu doe?
‘Met deze vraag kun je bepalen of je werkt aan de doelen die je bij de poort
‘Waartoe?’ hebt aangegeven.’
• Welke keuze ga ik nu maken?
• ‘Wanneer je aan jezelf de zojuist vermelde vragen stelt, kun je kiezen voor
een van de volgende vier richtingen. De eerste richting is de conclusie dat je
op de goede weg bent. De doelen van Wie-je-wilt-zijn en Wat-je-wilt-bereiken
komen steeds dichterbij. Je gaat dus door met datgene wat je nu doet. De
tweede richting is de vaststelling dat je de situatie moet veranderen om je
doelen te kunnen behalen. Je merkt dat waar je mee bezig bent niet leidt
tot je ‘WAT’ en ‘WIE’ doelstellingen. Je hebt echter de mogelijkheid om ver-
anderingen in de situatie aan te brengen zodat je weer kunt werken aan de
realisatie van die doelstellingen. Een derde richting is de ontdekking dat je de
situatie niet kunt veranderen maar dat je de mogelijkheid hebt om de situatie
te verlaten. De vierde en laatste richting is een heel moeilijke. Soms kan het
gebeuren dat er iets voorvalt waar je niet vrijwillig voor gekozen hebt, maar
waarbij je niet de mogelijkheid hebt om veranderingen door te voeren of om
de situatie te verlaten. In zo’n geval moet je de situatie omarmen. Omarmen
is meer dan accepteren. Het geeft aan dat je actief met de situatie omgaat.
Het kan zelfs zijn dat je bij het omarmen van de situatie je ‘WIE’ en ‘WAT’
doelstellingen moet aanpassen. Veelal zijn het de ‘WAT’ doelstellingen die
aangepast worden.

51
 ‘Dat is me niet duidelijk,’ zei Bram,’ ik zie geen verschil tussen een situatie hand-
haven en een situatie omarmen.’

‘Bij het handhaven van een situatie heb je in het verleden doel en richting bepaald.
Doordat je frequent een STOP- moment inlast ga je bepalen of je nog op de goede
weg zit. Mocht dat zo zijn dan hoef je niets te veranderen. Je bent immers hard op
weg je doelen te realiseren. Je handhaaft de situatie of anders gezegd: je gaat door
op de ingeslagen weg. Bij poort zes over ‘terugkoppeling’ zal ik je daar meer over
vertellen.’ ‘Het omarmen van een situatie doe je wanneer je ongewild in een situatie
verzeild raakt die je niet verwacht of gewenst hebt. Een situatie die niet bijdraagt
aan je doelstellingen maar tegelijkertijd een die je niet kunt verlaten of veranderen
en waardoor je je doelen moet bijstellen. Ik zal daar straks een aantal voorbeelden
van geven.’ Tom liet een tekening zien, waarin hij de vier mogelijkheden had
geschetst:

S TO P

KIJK EN BEOORDEEL DE SITUATIE.

MAAK EEN KEUZE!

HANDHAAF VERANDER VERLAAT OMARM

DE SITUATIE DE SITUATIE DE SITUATIE DE SITUATIE

Figuur 9 Het STOP-moment en de vier keuze richtingen.

‘Wees kritisch wanneer je naar je situatie kijkt en vraag je af of de omstandigheden

waarin je je bevindt bijdragen aan jouw doelen. Veel mensen zijn bezig met het
beklimmen van een figuurlijke berg. Telkens zijn ze aan het nadenken hoe zij
de volgende stap kunnen nemen. Ze worden vaak opgejaagd door vrienden en
collega’s die ook steeds hoger op de berg willen. Meer vakantie, meer geld, meer
carrière. Weinigen vragen zich af of de route die ze bewandelen leidt tot de juiste
top. Het is voor veel mensen makkelijker om na te denken over hoe zij op het vol-
gende klimijzer moeten komen dan zich bezig te houden met de gedachte of ze
wel de juiste berg beklimmen. Of de top die ze naderen, het punt is waar ze echt
willen zijn. Wanneer je nadenkt over de berg die je nu beklimt, zou het wel eens
kunnen zijn dat je van voor af aan moet beginnen omdat het voor jou de verkeerde

52
berg is. Maar wat zou dat. Beter nu een andere koers gaan lopen dan eindigen bij
een punt waar je helemaal niet wilt uitkomen.’

‘ Dat met die klimijzers is een fraaie vergelijking,’ zei Bram, ‘ want als je een berg-
wand beklimt zie je alleen maar het ijzer vlak boven je. Je staat te dicht op de
bergwand om het geheel te kunnen overzien. Zo’n STOP- moment geeft je de
gelegenheid om naar het geheel te kijken. Kun je trouwens voorbeelden geven
van de vier mogelijkheden: handhaven, veranderen, verlaten en omarmen van
een situatie?’

‘Es even denken… hier zijn er een paar. We beginnen met het handhaven van een
situatie. Wanneer je tot de conclusie komt dat je de situatie wilt handhaven omdat
ze bijdraagt aan je doelen kun je jezelf de vraag stellen of de manier waarop je
met die doelen bezig bent, verbeterd kan worden. Dat klinkt logisch. Maar wan-
neer mensen een bepaalde keuze gemaakt hebben voor een doel en voor zichzelf
hebben vastgesteld hoe ze dat doel willen bereiken, vragen ze zich vaak niet af
of er nog andere, meer efficiënte of plezieriger mogelijkheden zijn om dat doel
te bereiken. Edward de Bono, een bekende schrijver op het gebied van creatief
denken formuleerde het als volgt:

‘Iedereen heeft het recht om alles zo vaak hij maar wil in twijfel te trekken en de
plicht om dit althans een keer te doen.Geen enkele manier om een zaak te
bekijken is zo heilig dat het niet opnieuw ter discussie gesteld mag worden.
Geen enkele manier om iets te doen is zo goed
dat hij niet verbeterd kan worden.’
Edward de Bono.

‘Een situatie veranderen kan wanneer je nieuwe doelen of andere prioriteiten voor
jezelf gaat stellen, waarvoor veranderingen noodzakelijk zijn. Het kan ook zijn dat
je onbewust in een situatie bent gekomen die je eigenlijk niet wilt. Door het STOP-
moment in te lassen ben je je hiervan bewust geworden. Een goed voorbeeld
gaat over een vriend van ons, Dave Dekker. Dave, een zwaar gebouwde man
van 112 kilo, heeft een baan bij een grote Amerikaanse computerfabrikant. Hij
is als Account-director verantwoordelijk voor een aantal van de grootste klanten
in Europa. Uitdagingen te over. Voor zijn werk moet hij veel reizen om klanten te
bezoeken en hij eet dan vaak uitgebreid met hen in culinair hoogstaande restau-
rants. Maar tijd voor beweging nam hij niet. Op een dag stond op z’n voicemail
een dringend bericht van zijn secretaresse: ‘Dave, weet je dat Chuck van Trade &
Industry opgenomen is in het ziekenhuis in verband met ernstige hartklachten?’.
Chuck was een even oude collega met eenzelfde leefpatroon als Dave. Harde
werker, grote eter, maar hij nam te weinig beweging en lette niet op wat hij at. Op
dat moment bedacht Dave dat wanneer hij zijn leven wilde volhouden, er iets
drastisch moest veranderen. Hij stelde een WAT- wil -ik –bereiken doelstelling op.
Hij besloot binnen nu en 12 maanden 20 kilo af te vallen. Sinds dat moment sport
hij minimaal drie keer per week en let hij sterk op wat hij eet. In elf maanden tijd is
hij 21 kilo afgevallen. Hij voelt zich fit en energiek.
Dave heeft bewust gekozen om de situatie van een ongezonde levensstijl te
veranderen.

53
 Een ander voorbeeld waar iemand kiest om een situatie te veranderen is het vol-
gende: Eric Koopmans had sinds enkele jaren een eigen bedrijf. Dat was altijd
een van zijn grote wensen geweest. Zijn bedrijf handelde in ladders. In allerlei
soorten en maten. Eric had door zijn vele internationale contacten voor een aantal
merken het alleenrecht voor Nederland. Veel grote bouwmarkten kochten bij hem
in. De zaken gingen goed. Eric kreeg veel positieve energie van zijn werk. Toen
hij een STOP-moment inlaste ontdekte hij dat hij zijn rol van directeur / eigenaar
goed invulde. Maar, moest hij erkennen, de rol van vader van twee kinderen en
de rol van echtgenoot schoot er nogal bij in. Eric heeft als doel gesteld evenwicht
te brengen in de verschillende rollen. Hij heeft besloten niet meer dan gemiddeld
45 uur per week te werken. Hij begon strak te plannen en maakte onderscheid
tussen afspraken die voor hem noodzakelijk waren en zaken die door anderen
binnen zijn organisatie konden worden gedaan. De noodzakelijke afspraken hield
hij zo kort mogelijk.
Met de tijd die hij nu overhoudt zit hij niet uitgeblust thuis maar besteedt bewust
aandacht aan zijn partner en de opvoeding van zijn kinderen. ‘

‘Over dat plannen,’ begon Bram, ‘moet je straks nog maar eens iets vertellen. Dat
vind ik namelijk een van de moeilijkste punten.’
‘Bij Poort 5 ‘de innerlijke verplichting’ zal ik je daar meer over vertellen. Maar om
terug te komen op de verschillende manieren waarop je met situaties kunt om-
gaan: er zijn situaties die je niet kunt veranderen. Je gedrag, acties en hande-
lingen kun je zélf bepalen. Hoe een ander daarop reageert niet of slechts ten dele.
Het verlaten van een situatie kan je soms het gevoel geven dat je een verliezer
bent. Maar dat is een gevoel dat je jezelf aanpraat. Er zijn situaties die je probeert
te veranderen en waarbij je merkt dat je voortdurend nul op het rekest krijgt. Veel
Amerikaanse boeken over zelfmanagement doen je geloven dat je elke situatie
naar je hand kunt zetten. Dat is niet het geval. Je acties kun je plannen. De reac-
ties van anderen op jouw acties zijn deels in te schatten en deels beïnvloedbaar,
maar meestal heb je er geen vat op. Wanneer je voor jezelf jouw Wie-je-wilt-zijn
doelstellingen centraal stelt, zul je merken dat je misschien een Wat-je-wilt-berei-
ken doelstelling niet gehaald hebt omdat je een situatie verlaat, maar innerlijk ben
je daardoor gegroeid. Het is belangrijk dat je op zoek gaat naar alternatieven wan-
neer je vast dreigt te lopen. Andere mogelijkheden om je doelstellingen te halen.
En misschien wel een doel dat je eerst niet voor mogelijk had gehouden. Seneca,
een filosoof die leefde rond de jaartelling, drukte het als volgt uit:

‘Wat jij voor de top houdt, is voor een ander een trede’
Seneca

‘Een oud-studiegenoot, Caroline, werkte als organisatieadviseur bij een klein

organisatie-advies bureau. Zij was binnen gehaald met de verwachting dat ze
binnen drie jaar zou behoren tot de directie. Caroline had op basis van haar meer-
jarige ervaring vrij snel een aantal concrete verbetervoorstellen voor het bureau
uitgewerkt. Voorstellen die zouden leiden tot een meer efficiënte aanpak van
marktbewerking en het vergroten van het marktaandeel van het bedrijf. De huidige
directeur/eigenaar zag er echter niets in. Ook na herhaaldelijke uitleg. De man
vond het belangrijk, zoals veel zwakke mensen, om niet van gedachten te veran-

54
deren. Hij verwarde het begrip eigenwijsheid met standvastigheid. Caroline merkte
dat haar ideeën niet geaccepteerd werden. Ook merkte ze dat de groei naar een
directiefunctie hierdoor geblokkeerd werd. Toen kon ze voor zichzelf kiezen: blijf ik
werken bij dit bureau waar ik mijn doelen niet kan realiseren of ga ik weg? Caroline
wilde haar doel om mede-eigenaar te zijn van een bureau niet opgeven. Samen
met een aantal collega’s heeft ze besloten een eigen consultingfirma op te
richten. Zij zijn heden ten dage zeer succesvol, nadat ze besloten om de huidige
situatie te verlaten en een nieuwe richting in te slaan. Manfred Kets de Vries,
hoogleraar bij INSEAD, verwoordde zo’n situatie eens zeer kernachtig tijdens een
van zijn colleges:

‘Het is makkelijker van mensen te veranderen dan mensen te veranderen’

Manfred Kets de Vries

‘Een ander voorbeeld,’ zei Tom, ‘is stoppen met roken. Je verlaat dan bewust een
situatie van verslaving. Bij het voorbeeld van Dave Dekker over het hebben van
overgewicht ligt dat anders. Eten zul je moeten blijven doen, ook wanneer je wilt
afvallen. Je gaat echter eten op een matige, gecontroleerde en gezonde manier.
Je verandert je situatie door je eetgewoonten te veranderen.
Roken echter kent geen enkel voordeel. Daarom kun je er beter mee stoppen.
‘Zeg je dat uit eigen ervaring?’, vroeg Bram, ‘ik heb jou namelijk vanavond nog niet
één sigaret zien opsteken.’
‘Dat zie je helemaal juist,’ lachte Tom, ‘ik heb er voor gekozen me te richten
op een heel nieuwe activiteit om van m’n verslaving af te komen. Ik wist dat de
eerste weken me zwaar zouden gaan vallen als ik er niets tegenover zou zetten.
Marianne raadde me aan om te gaan wielrennen, zodat ik m’n drang om te roken
kon afreageren. Ik kocht een fraaie racefiets en een boek over wielertrainingen
en begon me vol overgave te verdiepen in de wielersport. Om de dag trainde ik.
Ik maakte met een digitale camera een foto van m’n fiets en plaatste deze als
achtergrond op het bureaublad van m’n laptop zodat ik telkens herinnerd werd aan
mijn belofte te stoppen met roken. Ik merkte door mijn wielertrainingen dat m’n lijf
steeds meer bevrediging vond in het fietsen en dat na de eerste zes weken de trek
in een sigaret begon te verdwijnen. Zo heb ik besloten mijn situatie van verstokte
roker te verlaten.’
‘Petje af, joh!’, zei Bram.

‘Marianne, kun jij voorbeelden geven van situaties die je moet omarmen?’, vroeg
Tom.
‘Er zijn situaties die je niet kunt veranderen of verlaten,’ begon Marianne. ‘Wat je
wel kan aanpassen zijn je doelstellingen en de prioriteiten die je aan die doelen
stelt. Een van de meest aangrijpende voorbeelden gaat over een meisje, Marre
Wieffer. Marre was een intelligente, sportieve en vrolijke tiener die zich echter
al een tijdje niet erg fit voelde. De huisarts stuurde haar door naar het zieken-
huis. Toen ze onderzocht werd in april 2003, bleek dat zij een tumor had in de
hersenstam. De tumor kon niet door een operatie verwijderd worden. Haar levens-
verwachting werd gesteld op nog slechts enkele maanden. Deze situatie kon

55
 niemand veranderen. Marre wilde altijd al graag iets doen voor kansarme kinderen
in Afrika. Ze zette samen met haar ouders een actie op met de naam: ‘Marre
voor Afrika’. Een actie, bedoeld voor het realiseren van een school in Rwanda.
Dat initiatief sloeg zo goed aan dat het nationale bekendheid kreeg. Veel geld en
goederen stroomden binnen waaruit de bouw van school aldaar is betaald. In
Augustus 2003 is zij samen met haar ouders naar Rwanda gegaan, waar ze veel
goederen kon uitdelen. Op 23 september 2003 overleed ze, 15 jaar oud. Je kunt
hierover op internet nog informatie vinden op www.marrewieffer.nl.

Marre is een voorbeeld van iemand die aan haar ziekte niets kon veranderen.
Maar ze stelde voor zichzelf een helder doel vast dat ze wilde bereiken in haar
laatste levensmaanden. Ondanks haar ziekte, ging ze niet in een hoekje zitten,
maar zette zichzelf in om anderen te helpen. Zij omarmde de situatie. ‘

‘Wat Marre Wieffer moest bijstellen waren haar WAT-je-wilt-bereiken doelen,’ zei
Bram. De innerlijke doelen hoef je niet aan te passen. Je basis van waaruit je
handelt blijft onaangetast.’
Marianne knikte. ‘Dat maakt het ook mogelijk dit soort situaties te kunnen aan-
vaarden en er pro-actief mee om te gaan. Een ander voorbeeld ben ik tegengeko-
men in onze vriendenkring. Jan en Nadine. Dolblij waren ze. Nadine was zwanger.
Ze hadden al twee kinderen en een derde kind was hun grote wens. Er zou bin-
nenkort een echo worden gemaakt om te kijken of alles goed was met de ko-
mende boreling. Op de dag van het onderzoek scheen buiten de zon en opgewekt
stapten Jan en Nadine de auto in en reden naar de verloskundige. Daar werden zij
hartelijk ontvangen en meegenomen naar een aparte kamer waar een echografie
gemaakt werd. Tijdens het onderzoek zagen ze het gezicht van de verloskundige
betrekken. ‘Laat ik er niet omheen draaien,’ zei ze, ‘hoewel ik geen gynaecoloog
ben, heb ik het idee dat er iets mis is met het kind. Ik zal direct een afspraak
regelen bij de specialist.’ Jan en Nadine waren perplex. Dit hadden zij niet
verwacht. Twee dagen later konden ze terecht bij de gynaecoloog. Die had de
beelden van het kindje al gezien maar maakte zelf nog eens een nieuwe echo. Het
kind bleek ernstige ontwikkelingsstoornissen van de hersenen te hebben. Jan en
Nadine hebben tot aan de geboorte zeer veel moeite gehad om dit te verwerken.
Toen de baby geboren werd en op de buik van de moeder werd gelegd, keken ze
elkaar aan en heetten hem tegelijkertijd welkom. Ze hebben besloten het kind in
alle liefde op te voeden. Nu, een aantal jaren later, beseffen ze hoeveel zij van dit
kind zijn gaan houden. Veel artsen staan verbaasd over de positieve ontwikke-
ling van het kind en zien dit als een gevolg van de onvoorwaardelijke liefde die de
jongen krijgt van zijn ouders. Jan en Nadine hebben geleerd om van een situatie
te gaan houden.’

Er viel even een stilte.

Toen zei Tom zachtjes: ‘Bij het omarmen van de situatie gebruik je deze niet als
rechtvaardiging om jezelf te beklagen en je ongelukkig te voelen. Ook zoek je niet
naar schuldigen. Al zou er een schuldige zijn, je lost daar niets mee op. Belangrijk
is dat je bij het omarmen van de situatie leert om haar te accepteren. Veel mensen
zijn geneigd om wat ze overkomen is op te blazen tot enorme proporties. Ze kun-
nen gaan zwelgen in hun verdriet, niet gericht op het zoeken naar een uitweg. Ook
kun je gefixeerd zijn op wat je niet hebt.

56
Je ziet in je verdriet vaak niet wat je wèl bezit. Door de situatie te omarmen geef je
aan dat je die aanvaardt. Daarna geef je op een pro-actieve en positieve manier
richting aan je leven door nieuwe WAT-je-wilt-bereiken doelen te stellen en een
nieuwe koers uit te zetten. Een citaat van Dag Hammarskjold is mij bijgebleven:

Het leven eist van u alleen de kracht die u bezit.

Er is maar een heldendaad mogelijk: Niet wegrennen.
Dag Hammarskjold.

57
 Poort 5: Innerlijke verplichting!

‘Hoe lang ik zal bestaan, hangt niet van mij af: maar zolang ik besta,
hangt het van mijzelf af of ik werkelijk zal leven’,
Seneca

‘Zullen we verder gaan?’, vroeg Tom, ‘of zullen we morgen de rest van de poorten
doorlopen? Tenslotte heb je een lange vlucht achter de rug.’
‘Ik heb geen slaap meer, ik vind het te interessant om nu te stoppen,’ zei Bram. ‘Er
zijn voor mij zoveel dingen duidelijk geworden, dat ik klaarwakker ben.’
‘Dat is iets wat we vaak horen, wanneer we vertellen over het kasteel van de
gewoonten en de poorten die je door moet gaan om uit het kasteel te komen,’
zei Marianne , ‘Het is voor veel mensen een eye-opener. Bij de poort waar we
nu beland zijn, gaan we het hebben over het realiseren van de doelen die je bij
poort 1 ‘Waartoe?’ aangegeven hebt. Poort 5 met de naam ‘Innerlijke verplichting’
betekent dat je innerlijk een beslissing moet gaan nemen. Populair gezegd: je
neemt het besluit ‘ik ga ervoor!’ Ik ben bij veel projecten bij veel verschillende
bedrijven en instellingen betrokken geweest en het viel me op dat een groot deel
van de projectdoelen niet gehaald werd. En dat was vreemd want er waren bij
aanvang van de projecten prachtige plannen geschreven. In de projectplannen
stond tot in detail wat er moest gebeuren en hoe, door wie en wanneer. Wat
echter ontbrak was de innerlijke verplichting van de projectleiders. Velen gingen
routinematig aan de slag. Zodra er tegenslag ontstond was er geen innerlijke ver-
plichting om te zoeken naar nieuwe mogelijkheden en oplossingen om toch het
project te laten slagen.’
‘Ik begrijp wat je bedoelt,’ zei Bram, ‘maar verplichting klinkt nogal zwaar. Volgens
mij zou je ook kunnen zeggen innerlijke overtuiging of totale toewijding of, zoals
we in het Engels zeggen : commitment ‘
‘Totale toewijding vind ik een heel mooie Nederlandse benaming,’ zei Tom,
‘maar hoe je het ook noemen wilt: het zorgt ervoor dat we blijven denken in
mogelijkheden en oplossingen; niet in problemen en onmogelijkheden.’
Bram knikte en Marianne vervolgde: ‘Een innerlijke verplichting of een totale
toewijding is gebaseerd op een weloverwogen beslissing en zorgt er voor dat
wat er ook gebeurt om je heen, jij blijft werken aan je doel. Rechtvaardiging of

58
schuldtoewijzing is er niet meer bij.’
‘Het nemen van een beslissing of je je doelen wilt halen is een belangrijk moment
en heeft gevolgen voor de rest van je leven,’ zei Tom. ‘In hun bestseller ‘Excellente
Ondernemingen’ vertellen Tom Peters en Robert Waterman wat het verschil is tus-
sen succesvolle en minder succesvolle ondernemers. Zij beschrijven een zevental
punten. De eerste twee beginnen met de woorden: ‘De overtuiging dat....,’ punten
3 tot en met 6 beginnen met ‘Een geloof in...,’ en punt 7 start met ‘Een expliciet
geloof in.....’
De woorden ‘Overtuiging dat..’ stellen een innerlijke overtuiging voor, dat de doel-
en gehaald gaan worden. ‘Een expliciet geloof in..’ geeft het geloof in kansen en
mogelijkheden weer.
Mensen die de keuze maken om te groeien en te veranderen hebben een doel
voor ogen waar ze in geloven. Ze zijn overtuigd dat ze die doelen kunnen behalen
en dat zij zelf de schipper zijn aan het roer. Om een doel te halen moet je voor
jezelf een overtuigd ‘JA’ hebben. Je gaat een innerlijke verplichting aan. Een ver-
plichting die ervoor zorgt dat je tegen datgene ‘JA’ kan zeggen wat je dichter bij
je doel brengt en een ‘Nee’ tegen alles wat je ervan afhoudt. Door deze innerlijke
verplichting ontwikkel je kracht om prioriteiten te kunnen stellen en deze te kunnen
blijven handhaven. En dat is hard nodig in de hectiek van alledag. Veel mensen
worden geleefd door die hectiek en weinigen zijn bezig hun eigen doelen op een
bewuste manier te realiseren. De innerlijke verplichting zorgt ervoor dat je ook de
kracht vindt om door te zetten wanneer je een ‘rotdag’ hebt en je eigenlijk geen zin
hebt om iets te doen.’

‘Een van de mooiste voorbeelden om dit te illustreren,’ begon Marianne, ‘is het
voorbeeld van Jessica de Groot. Ik heb een verslag gemaakt van een interview
met haar.
Het begon allemaal zo mooi die avond op de 31ste december 2000. Jessica,
toen 18 jaar, zou die avond na 23.00 uur samen met een paar vriendinnen
op stap gaan in Volendam. Ze zouden elkaar ontmoeten in ‘café het Hemeltje’.
Een gezellig café, op een bovenverdieping aan de haven, waar ze elkaar vaker
ontmoetten. Deze avond was het erg druk. Aan het plafond hingen overal kersttak-
ken. Ze dronk en praatte wat met haar vriendinnen aan de bar. De stemming zat
er goed in. Jessica vertelde: ‘Toen de klok middernacht aanwees waren we aan
het klinken op het nieuwe jaar. Een aantal mensen zette een nieuwjaarsdans in. Er
werden sterretjes uitgedeeld en aangestoken. Plotseling stond het met kersttak-
ken versierde plafond in lichterlaaie. Ik weet nog dat ik verbaasd omhoog keek. Ik
zag dat de brandende kersttakken als een grote massa omlaag kwamen. Ik kreeg
brandende takken op m’n hoofd en schouders en viel op de grond. Ik hoorde een
hoop gegil en ineens viel de verlichting uit. Ik kwam overeind en probeerde naar de
plek te komen waar de uitgang was. Iemand riep: ‘Trap het raam in, trap het raam
in!’ Iemand anders riep: ‘Kan niet, er zitten tralies voor!’ Wat er daarna gebeurde
weet ik niet meer. Ik werd wakker in het ziekenhuis met verschrikkelijk veel pijn.
Achteraf hoorde ik dat ik weken in coma ben gehouden.
Op de rampdag zelf en de eerste dagen erna zijn 13 mensen overleden. Ruim
180 mensen zijn gewond geraakt. Een vriendin van mij is in die nacht gestorven.
Twee andere vriendinnen zijn evenals ik zwaar gewond geraakt. Ik ben voor 66%
verbrand. Met name mijn gezicht, schouders en armen waren er het ergste aan
toe. Ik heb de afgelopen jaren 32 operaties ondergaan.
Elke keer als ik voor de spiegel stond werd ik weer geconfronteerd met het verleden

59
 en het uiterlijke resultaat: een zwaar verbrand gezicht met een strak getrokken
huid. Ik heb vaak moeten huilen. Ik heb mijzelf de vraag gesteld wat ik wilde met
de rest van mijn leven. Ik heb mijzelf de vragen gesteld WIE ik wil zijn en WAT
ik wil bereiken. Nadat ik helderheid over mijn doelen had, kreeg ik de energie
en motivatie om aan de slag te gaan. Ik heb besloten mijn studie aan de HEAO
serieus aan te pakken. Voor die rampdag nam ik de studie niet erg serieus. Nu wel.
Ik ben uiterst gemotiveerd omdat ik wil laten zien dat ik mij geen slachtoffer voel,
maar dat ik wil leven, dat ik mogelijkheden heb. Ook wanneer ik op een dag veel
pijn heb, zet ik door. Het gekke is dat ik door deze ervaring heb geleerd bewust
keuzes te maken en bewust te gaan leven. Ik ervaar het leven ook intenser dan
voor die rampdag. Wanneer ik op een verjaardag kom, denk ik: ‘Fijn dat ik dit mag
meemaken.’ Hoewel mijn gezicht en een groot deel van mijn lichaam er aan de
buitenkant misvormd uitzien met al die littekens, ben ik innerlijk gegroeid.’

Jessica heeft voor zichzelf een aantal concrete doelen gesteld. Ze heeft de
innerlijke overtuiging dat zij haar ambities gaat waarmaken. Ze heeft de innerlijke
motivatie om haar HEAO - diploma te halen. Ze gelooft in zichzelf en zet haar
talenten en mogelijkheden in.’

Marianne vervolgde: ‘Elk voornemen en elke doelstelling kan pas bereikt worden
wanneer je concrete stappen voor jezelf definieert en deze opvolgt. Wanneer aan
je doelen geen concrete actiestappen ten grondslag liggen, neem je je doelen
niet serieus. Het is echter niet de bedoeling om planmatig te leven, alsof het
voldoende is om af en toe te checken of je op de goede weg zit. Geniet van de
levensreis. Elke dag weer. Er is een uitdrukking die zegt:

Het gaat niet om de bestemming, maar om de reis er naartoe.

Anonymus.

‘Dat getuigt van veel inzicht,’ zei Bram, ‘we leven immers in het nu. Doelen geven
de richting aan, maar elke dag kun je zelf bepalen langs welke route je wilt en hoe
je die dag inkleedt en beleeft. Zelf bepaal je of je geniet van de reis. Maar ook het
genieten van de reis is iets wat je moet leren.’

‘Dat is ook zo,’ zei Marianne,’ maar je zult wel helder je doelen moeten definiëren,
wil je je route goed kunnen bepalen. Wanneer je voor jezelf de Wie-je-wilt-zijn
en Wat-je-wilt-bereiken doelstellingen wilt vaststellen, zul je op een viertal punten
moeten letten. We noemen dit ook wel de CONUFNU punten:

- De doelen die je je zelf stelt moeten zo CONcreet mogelijk zijn.

Hoe concreter een doel omschreven wordt en de tijd waarbinnen je het doel wilt
realiseren, des te beter kun je bepalen wat je moet doen en wanneer je iets moet
doen om dat doel te behalen.

- Doelen moeten Uitdaging bevatten.

Doelen die je stelt moeten bereikbaar zijn binnen je fysieke, mentale en

60
emotionele grenzen. Als de doelen te gemakkelijk zijn, slaat verveling toe en be-
reik je niet datgene wat je zou kunnen bereiken. Zijn de doelen te hoog gegrepen
dan slaat juist de moedeloosheid toe.

- Je brengt Focus aan.

Wanneer je doelen hebt geformuleerd zul je jezelf daarop moeten gaan concentre-
ren. Je bent immers een innerlijke verplichting aangegaan om de doelen te halen.
Met focus concentreer je je op je geformuleerde doelen. Andere zaken zijn dan
van minder belang. Je zegt een duidelijk ‘Ja’ tegen datgene wat je dichter bij je
doel brengt en een ‘Nee’ wat je van je doel afhoudt.

- Keuzes maak je in het NU.

Doordat je bewust bezig bent je doelen te realiseren, werk je in het heden. In het
NU. Je hebt NU de mogelijkheid om keuzes te maken die je steeds dichter bij je
doel brengen. Jij hebt bij poort 1 aangegeven dat je graag samen met je vrouw
een cursus Frans wil volgen. Om zo’n doel concreet te formuleren ga je bijvoor-
beeld als volgt te werk: Ik wil samen met mijn vrouw volgend jaar op vakantie naar
Frankrijk. We willen ons dan goed kunnen redden in het Frans. Hiervoor gaan we
een cursus Frans volgen. Wij gaan ons NU opgeven bij een cursusinstituut. Vanaf
NU reserveren we 8 uur per week in onze agenda voor deze cursus.
Je ziet dat het doel ‘het gezamenlijk volgen van een talencursus Frans’ en de tijd
waarbinnen je het doel wil behalen, namelijk voor de komende zomervakantie,
helder zijn aangegeven. Het doel valt binnen jullie fysieke, mentale en emotio-
nele grenzen. Daarnaast brengen jullie focus aan door je de komende periode op
de cursus Frans te concentreren en andere afspraken hieraan ondergeschikt te
maken. Dit doe je door NU in de gezamenlijke agenda op maandag, woensdag,
vrijdag en zaterdag 2 uur per dag te reserveren om aan de cursus te gaan werken.
Andere afspraken plannen jullie daar om heen.’

‘Je hebt het over het concreet maken van uitdagende doelen, het aanbrengen van
focus en het maken van keuzes,’ zei Bram. ‘Dat klinkt allemaal zeer eenvoudig,
maar de vraag is of de realisatie van je doelen wel zo gemakkelijk is. Er kunnen
zich immers allerlei drempels opwerpen die de realisatie in de weg staan.’

‘Je hebt gelijk,’ zei Marianne, ‘naast het duidelijk maken van je doelstellingen is het
van belang om aan te geven welke drempels er volgens jou zijn, die het behalen
van je doelen belemmeren. Drempels kunnen uit allerlei beletsels bestaan. Wees
je echter bewust dat ze vaak gehanteerd worden als rechtvaardiging of dienen als
schuldtoewijzing om af te haken. Om drempels te nemen zul je specifiek moeten
zijn in welke drempels je ervaart. Hoe nauwkeuriger je de drempels voor jezelf
beschrijft, des te beter lukt het om duidelijk te maken wat je kunt doen om ze te
nemen.’

‘Als ik jou zo beluister zeg je eigenlijk dat je de drempels het beste kunt benoe-
men als tussendoelen die uitgevoerd moeten worden,’ zei Bram. ‘Door deze
tussendoelen te realiseren werk je eigenlijk aan je uiteindelijke doelstelling. ‘

‘Klopt, laat ik het volgende voorbeeld nemen,’ zei Marianne. ‘Je hebt bij poort 1
aangegeven welke rollen je hebt. Per rol heb je ook je doelen aangegeven. Wat
je nu kunt doen, is per doel aangeven welke vaardigheden, kennis en houding jij

61
 moet hebben om die rol goed in te kunnen vullen. Wanneer je als gewenste rol
‘directeur van een middelgroot bedrijf’ gedefinieerd hebt en je bent nu een junior
-medewerker bij dat bedrijf, is de overstap in één keer natuurlijk veel te groot.
Je kunt dit als een enorme drempel ervaren. Maar door het nemen van kleinere
stappen, is het mogelijk de drempel te overwinnen. Je kunt als volgt te werk gaan:
om de stap te maken van junior- medewerker naar directeur zal ik een aantal
tussenstappen moeten nemen. We noemen dat dan tussendoelen. Tussendoelen
in de vorm van tijdelijke rollen als medewerker, senior- medewerker, hoofd van
een afdeling, adjunct- directeur met als laatste stap de realisatie van je doel: ‘di-
recteur’. Per tussenrol kun je aangeven over welke kennis en ervaring je moet
beschikken en welke talenten en mogelijkheden je hierbij kunt inzetten. Kennis kun je
verwerven door het volgen van een of meerdere studies. Ervaring kun je opdoen
door het toepassen van die kennis in verschillende tijdelijke rollen. Je kunt, door-
dat je je reis naar je einddoel opknipt in stapjes, makkelijk alternatieve keuzes per
stap ontwikkelen. Ook kun je kijken naar alternatieve keuzes voor het bereiken van
je uiteindelijke doelstelling. Eén daarvan zou kunnen zijn: het opzetten van een
eigen zaak waardoor je automatisch directeur bent,’ besloot Marianne. ‘Hoewel
je misschien zelf nog niet over de juiste ervaring beschikt kun je wel samen met
iemand die de benodigde ervaring heeft een zaak gaan opzetten.’

‘Je weet het wel duidelijk te maken,’ zei Bram. ‘Hanteren jullie een algemene aan-
pak om doelen concreet om te zetten in acties?’

‘Het belangrijkste is dat je bewust gaat werken aan de realisatie van je doelen,’
zei Tom. ‘Het gaat erom dat je voor jezelf inzichtelijk maakt welke stappen je moet
nemen om je doel te bereiken. Een handig hulpmiddel is het gebruik van het vijf-
maal- vier- plan. Het vijf- maal –vier- plan houdt in:

1. Geef aan wat je binnen nu en vier kwartalen wilt bereiken. Vermeld

kernachtig de rollen die je hebt en de rollen die je wilt bereiken. Vermeld daar-
bij de doelen die je wilt realiseren.
2. Geef aan wat je daarvoor binnen nu en vier maanden aan tussendoelen
bereikt wil hebben.
3. Bepaal wat je in de komende vier weken moet doen om je tussendoelen over
vier maanden te bereiken.
4. Bepaal de komende vier dagen welke stappen je de eerste vier weken gaat
nemen en geef aan wat je eventueel daarvoor moet laten.
5. Neem een besluit in de komende vier uur of je hiervoor wilt gaan!

‘Wat kun je nou in vier uur tijd doen?’, vroeg Bram verbaasd, ‘als ik bijvoorbeeld als
doelstelling heb om meer tijd voor mijn kinderen vrij te maken.’
‘Zet op papier wat je graag met je kinderen zou willen doen en vraag jezelf af of
je serieus aan dit doel wilt werken. Wanneer je een besluit neemt om hiervoor
te gaan, streep je in je agenda de avondvergaderingen en bijeenkomsten door
waarvan het niet strikt noodzakelijk is dat jij erbij bent, zodat je op die tijden met je
kinderen iets kunt gaan doen. Je ziet: in vier uur kun je best veel doen.’

‘Zo’n vijf-maal-vier-plan heeft wel z’n voordelen,’ beaamde Bram, ‘maar leidt dat er
niet toe dat mensen heel planmatig gaan leven?’

62
‘Het vijf-maal-vier-plan is bedoeld als hulpmiddel, om richting te kunnen geven
aan de gemaakte keuzes en aan je leven. Dat is iets anders dan dat het plan jouw
leven gaat beheersen. Belangrijk is dat wanneer je je doelen en je eventuele
tussendoelen gedefinieerd hebt, je tegen jezelf zegt met rotsvaste overtuiging:
‘Ik ga deze doelen bereiken.’ Op deze manier ben je een innerlijke verplichting
aangegaan. Die is leidend voor hoe je je agenda invult. Pak een agenda en zet je
vijf-maal-vier- plan daar in .

‘Hé, de telefoon gaat,’ zei Marianne . Ze stond op en liep naar haar mobieltje dat
ze op de tafel had gelegd. Maar in plaats van op te nemen zette ze de telefoon uit.
‘Ze spreken de voicemail wel in,’ zei ze. ‘We hebben nu een goed gesprek en dat
laten we niet onderbreken.’

‘Dit is nu een mooi voorbeeld van hoe je vijf-maal-vier-plan in de war kan worden
gestuurd als je niet oppast,’ zei Tom. ‘Je hebt je net voorgenomen om de komende
vier uur na te denken wat je gaat doen en dan gaat de telefoon:

RII I IIII N G .
Het lijkt wel of er een alarm afgaat. Het zal wel dringend zijn! Vaak ben je dan me-
teen afgeleid en richt je je aandacht op de telefoon. Heb je je wel eens afgevraagd
hoeveel telefoontjes werkelijk belangrijk zijn? Je zou kunnen zeggen dat onze
activiteiten in te delen zijn naar een tweetal gezichtspunten: Of de activiteiten be-
langrijk zijn en of ze dringend zijn. Je kunt je bezigheden op basis van deze twee
criteria onderverdelen in een viertal blokken.’
Tom liet het volgende plaatje aan Bram zien:

BELANGRIJK NIET BELANGRIJK

DRINGEND

STRESS ONRUST
NIET DRINGEND

RUST MALAISE

Figuur 10 Het ST.O.R.M.-model

‘Het lijkt misschien moeilijk te onthouden, maar we noemen het modelletje van de
vier blokken ook wel het STORM-model, verwijzend naar de eerste letters van de
naam van elk blok (STress, Onrust, Rust, Malaise).
Het blok links bovenaan bevat de activiteiten die belangrijk en dringend zijn.
Bijvoorbeeld een bepaalde deadline op het werk die gehaald moet worden.

63
 Bram knikte bevestigend. ‘Elk kwartaal moet ik de omzetcijfers ophoesten voor
het hoofdkantoor en iedere keer is het weer stressen om die op tijd boven water
te hebben.’
‘Ja, het is een blok waarin je veelal onder spanning werkt. We noemen het dan ook
het ‘stressblok’. Een blok dat je zoveel mogelijk moet zien te mijden, hoewel dat
helaas niet altijd mogelijk is. Soms kan het onverwacht heel druk zijn.
Het blok rechtsboven is een blok dat niet-belangrijke zaken bevat, die echter wel
dringend zijn. Er gaat bijvoorbeeld een telefoon terwijl je net een goed gesprek
hebt met iemand, zoals daarnet. Veel mensen houden zich bezig met dringende
zaken, zonder zich af te vragen of ze werkelijk van belang zijn. Dit blok wordt
dan ook wel aangeduid met de naam ‘onrustblok’. Veel activiteit, maar beperkte
effectiviteit.
Het blok met niet dringende, maar wel belangrijke zaken, dat je links onderaan
ziet, is een vak dat bekend staat als het ‘rustblok’. Een blok waarin je je rustig
en weloverwogen kunt bezighouden met voorbereiden en uitvoeren van allerlei
doelgerichte activiteiten. Een blok waarin je bezig bent met de opvoeding van je
kinderen, het verdiepen van je relatie met je partner, het aanknopen van sociale
contacten, het maken van een planning en het uitvoeren van je vijf-maal-vier-
plan. Je ontspant doelgericht en je kunt jezelf ontwikkelen. Wanneer je doelen uit
je vijf-maal-vier-plan wilt realiseren zul je veel tijd door brengen in het ‘rustblok’.
Dat is een blok van activiteit en effectiviteit.’

‘Je gebruikt de term: ‘doelgericht ontspannen’,’ zei Bram. ‘Dat klinkt in mijn oren
tegenstrijdig.’

‘Met doelgericht ontspannen zorg je ervoor dat de boog niet altijd gespannen blijft.
We zijn tenslotte mensen met een lichaam en een geest, die ontspanning nodig
hebben. Rooster bewust dagen vrij om ontspannen dingen te gaan doen. Alleen
of met je partner, kinderen en vrienden. Ruim tijd in om te sporten. Al deze doel-
gerichte ontspanning zorgt ervoor dat we onze accu weer opladen en nieuwe uit-
dagingen kunnen aangaan. Het blok kun je ook prima gebruiken om na te denken
over hoe je in je bedrijf bepaalde processen beter kunt inrichten. Je gaf al aan dat
je aan het einde van elk kwartaal bezig bent om met veel kunst en vliegwerk de
kwartaalcijfers boven water te krijgen.’
Bram zei enthousiast: ‘Wij gebruiken in ons bedrijf veel verschillende systemen
waarin informatie opgeslagen zit. Zo hebben we aparte order- en verkoopsyste-
men, aparte facturatiesystemen en financiële administratiesystemen. In het vlieg-
tuig op weg naar Nederland, dat was voor mij een rustmoment, heb ik een plan uit-
gewerkt om al die losse informatiesystemen te vervangen door een geïntegreerd
systeem zodat ik met ‘een druk op de knop’ snel de juiste informatie boven water
heb.’

‘Inderdaad een goed voorbeeld uit het rustblok!’, zei Tom. ‘Het laatste vak dat ik
rechts onderaan getekend heb, is het ‘malaise’ blok. In gewoon Nederlands ‘het
blok van de kommer en kwel’. In dit blok komen alle niet dringende en niet be-
langrijke activiteiten samen. Voorbeelden zijn: tijd in verveling doorbrengen,
zinloos surfen of chatten op internet, roddelen in de bedrijfskantine enzovoorts.
Op activiteiten in dit blok kun je niet genoeg bezuinigen. Hierdoor maak je tijd vrij
om bezig te zijn met de dingen die er werkelijk toe doen: de realisatie van je doelen
volgens je vijf- maal- vier- plan!’

64
‘Als ik het goed begrijp,’ zei Bram, ‘ vallen in jouw verhaal vakanties in het blok van
Rust en niet in die van Malaise.’

‘Dat klopt,’ zei Tom, ‘vakanties heb je nodig om te ontspannen en alleen of samen
met anderen activiteiten te ondernemen. Het zorgt ervoor dat de accu opgeladen
wordt. Het blok van de malaise is echt een blok waarin je met je tijd geen raad
weet. Mensen zonder doelen in hun leven brengen daarin veel tijd door.’

65
 Poort 6: Terugkoppeling

Behandel iemand zoals hij is en hij blijft zoals hij is.

Behandel hem zoals hij kan en zou moeten zijn en
hij wordt wat hij kan en moet zijn
Goethe

‘We zijn nu bij poort 6 aangekomen. De poort die de naam ‘Terugkoppeling’

heeft maar die ook wel eens aangeduid wordt als de poort van de ‘Feedback’,’
vervolgde Tom. ‘Als je die woorden wilt omschrijven zou je kunnen zeggen dat ze
staan voor ‘een reactie op ons gedrag’. De essentie is dat mensen die terugkop-
peling geven op ons gedrag, ons geweldig kunnen helpen om wat we doen te ver-
beteren. Je kunt het vergelijken met sporters. Elke keer wanneer ze trainen krijgen
zij een terugkoppeling van de trainer over wat er goed ging en wat nog beter kan.
Hierdoor kunnen sporters hun gedrag aanpassen en hun prestaties verbeteren.
Hetzelfde geldt ook voor ons. Wanneer wij willen werken aan onze doelen zijn we
blij wanneer mensen met opbouwende feedback komen waardoor we ons doel
sneller kunnen behalen. Een sportcoach drukte het eens als volgt uit: ‘Feedback
is het ontbijt van kampioenen.’
Het is niet zozeer bedoeld om terug te kijken naar wat er beter of anders kon. Het
is primair bedoeld om ons gedrag te bepalen voor het NU en in de toekomst. Het
maakt ons sterker.’

‘Je kunt ook jezelf feedback geven,’ zei Marianne, ‘dat kun je zelf illustreren aan de
hand van het volgende voorbeeld.’
Ze overhandigde Bram een vel papier en een zakspiegeltje. ‘Je moet dit velletje
papier plat op de tafel leggen. De spiegel plaats je er bovenop en wel zo dat deze
naar je toegekeerd is. Nu moet je in de spiegel blijven kijken en het fantasiewoord
‘Quansum’ schrijven, zodat het woord in de spiegel goed leesbaar is. Je mag niet
kijken op het blaadje zelf. Ik zal de tijd opnemen.’ Ze pakte haar duikhorloge en
drukte de stopwatch in. Bram was druk aan de gang, maar een lastig woord als
‘Quansum’ schrijven door in een spiegel te kijken viel niet mee. Na 2 minuten en
42 seconden was hij klaar. Marianne zei: ‘ Probeer het nu nog een keer.’ Weer
drukte ze haar stopwatch in. Nu lukte het Bram in 1 minuut en 3 seconden. ‘Nu

66
een derde keer…’ Dit maal lukte het om het woord in 49 seconden op te schrijven.
‘Dat viel niet mee,’ verzuchtte Bram. ‘Zeker de eerste keer niet. Het streepje van
de ‘Q’ kreeg ik niet snel goed. Ook de ‘s’ was een drama. Het ging nogal eens mis
en ik was mijzelf continue aan het verbeteren. De tweede keer zag ik al vrij snel
wanneer ik een letter verkeerd schreef en kon ik mijzelf corrigeren. De derde keer
ging dat nog soepeler en kon ik het woord vlotter schrijven. Ik gaf mijzelf eigenlijk
voortdurend feedback. Ik corrigeerde mijzelf telkens zodat uiteindelijk het woord
goed gespeld stond.’
Marianne lachte. ‘Je ziet het: feedback kun je aan jezelf geven. Maar vaak wordt
het gegeven door je omgeving.

In de praktijk kom je vier soorten reacties vanuit je omgeving op je gedrag tegen,’

vervolgde Marianne. ‘De eerste, een heel herkenbare, is een negatieve reactie.
Dat kan naast een negatieve opmerking ook een bedenkelijke of boze blik zijn.
Mensen reageren vaak naar elkaar wanneer het misgaat en hun irritatiegrens be-
reikt is. Het is meestal feedback in de vorm van emotioneel afreageren. De tweede
vorm van reageren op gedrag is ‘geen’ reactie. Dat klinkt raar, maar komt veelvul-
dig voor. Wanneer je bijvoorbeeld iets doet op je werk of thuis, krijg je vaak geen
enkele reactie. Je gaat ervan uit dat je iets goed doet, zolang je niets hoort. Je
verwacht alleen reactie wanneer er iets fout gaat. Negatief reageren en niet rea-
geren zijn vormen die het meeste voorkomen. Toch zijn die twee reacties het minst
effectief. Je wordt door beide niet op een positieve manier gestimuleerd. De derde
en vierde vorm, die we zo meteen bespreken leiden tot daadwerkelijke verande-
ringen in het gedrag van mensen. De derde vorm is ‘richting geven’ aan het gedrag
van mensen. Daarmee volg je het gedrag van mensen waar je verantwoordelijk
voor bent en stuur je bijtijds bij. Je stimuleert de dingen die goed gaan. Daar leg
je dan ook de nadruk op. Aan de dingen die minder goed gaan, besteed je niet
zo veel aandacht maar je stipt het uiteraard wel aan. Op deze manier stimuleer je
mensen om het beste uit zichzelf te halen en stuur je hen in een richting waarin zij
zich het beste verder kunnen ontwikkelen. De laatste en vierde vorm van reactie
op gedrag is positieve feedback. Wanneer je mensen een welgemeend compli-
ment geeft voor wat zij gedaan hebben of wat zij doen motiveer je hen enorm.’
Bram knikte, want het werd voor hem nu duidelijk waarom een aantal collega’s
waren weggegaan. Hij wist dat hij zijn medewerkers alleen aansprak als het mis-
ging en dan reageerde hij vaak emotioneel en impulsief. Hij prees ze zelden wan-
neer het goed ging. Ook ontdekte hij dat hij in zijn thuissituatie vaak alleen met zijn
tienerdochter sprak wanneer hij aanmerkingen had op haar gedrag. Hij had daarin
de dingen die niet goed gegaan waren sterk benadrukt in plaats van het positieve
in haar te stimuleren. Hij ontdekte dat hij kansen had laten liggen om haar bijtijds
op een positieve manier bij te sturen in haar gedrag.

‘Er zijn mensen die begrippen als erkenning en feedback met elkaar verwarren,’
zei Tom. ‘Dat zijn mensen die niet op zoek zijn naar opmerkingen die gericht zijn
op verbetering van hun gedrag, maar die uitkijken naar waardering. Alles wat ze
ondernemen is bedoeld om geaccepteerd te worden bij anderen. Om goedkeuring
van anderen te verwerven. Zodra mensen feedback geven op hun ideeën of func-
tioneren, voelen ze zich in hun waarde aangetast. Zij hebben een zwak zelfbeeld
en zijn voortdurend op zoek naar externe bevestiging. Vaak durven deze mensen
zelf geen feedback te geven aan anderen, bang voor repliek. Ze leven niet zelf,
maar bij de gratie van de goedkeuring van anderen. Het zijn mensen met weinig

67
 zelfvertrouwen. Mensen die in de schaduw van anderen leven.’

Tom vertelde verder. ‘Sommige mensen hebben door negatieve kritiek op hun
persoon door bijvoorbeeld ouders, opvoeders en leraren in het verleden, een be-
schadigd gevoel van eigenwaarde opgelopen. Ze hebben een vervormd beeld
van zichzelf. Je zou het kunnen vergelijken met de situatie wanneer je in een
lachspiegel kijkt. Een gezond mens met een gevoel van eigenwaarde, zelfinzicht
en zelfvertrouwen zal, als hij in zo’n lachspiegel kijkt, hartelijk lachen. Hij weet dat
hij een vervorming ziet van wat hij in werkelijkheid is. Maar wanneer mensen van
kinds af aan geconfronteerd zijn met destructieve kritiek gericht op hun persoon
zoals: ‘jij bent een luie meid’ of: ‘het wordt met jou toch nooit iets’ of: ‘je bent een
nul!’ , wordt hen als het ware een verwrongen beeld voorgehouden. Wanneer
het hun aan zelfinzicht ontbreekt, zullen ze met dat beeld voor ogen door het
leven gaan en zichzelf beschouwen als de persoon die zij gezien hebben in dat
malle spiegelbeeld. Hierdoor kunnen ze niet datgene uit zichzelf halen wat er inzit.
Deze mensen ontkennen eenvoudig wat zij zelf bezitten aan talenten en mogelijk-
heden. Door die ontkenning komen allerlei goede eigenschappen niet tot ontwik-
keling. Dat is niet alleen jammer voor de persoon in kwestie, maar ook voor ieder-
een die met hen te maken heeft. Wanneer je jezelf als onnuttig of nietswaardig
beschouwt, ben je bezig jezelf kapot te maken en raken ook de relaties met anderen
beschadigd. Je kunt je namelijk niet opstellen als gelijke en je maakt jezelf onderge-
schikt aan anderen. De anderen kunnen het immers veel beter, hebben betere
opleidingen, zijn intelligenter. Wie ben ik nou? ‘
‘Wanneer ik jou zo hoor,’ zei Bram, ‘verbaast me het volgende. Voor een bepaalde
baan moet je voldoen aan allerlei criteria waarvoor je op school wordt opgeleid.
Maar als het gaat om ouderschap wordt mensen tijdens al hun studiejaren niets
van de elementaire kennis bijgebracht die zo nodig is voor het grootbrengen van
een toekomstige generatie.’
‘De kerk was vroeger de hiervoor aangewezen instantie, hoe gebrekkig ze dat
soms ook deed,’ zei Tom. ‘Door de ontkerkelijking is haar rol sterk afgenomen.
Hiervoor is helaas niets in de plaats gekomen.

‘Feedback maakt je bewust hoe je gedrag overkomt op andere mensen. Hier

kun je veel van leren. Vaak kunnen je voornemens zuiver zijn, maar het gedrag
waarmee je ze uitvoert kan bij mensen leiden tot irritatie. Een voorbeeld hiervan
kwam ik eens tegen bij een jonge verkoopmanager. Hij had het idee dat hij de
verkoopresultaten van zijn afdeling wel eens tot grote hoogte zou kunnen brengen.
Op zich een goed voornemen. Hij zette zijn voornemen echter om in een be-
moeizuchtige en irritante manier van feedback geven. Dagelijks stond hij aan het
bureau van verkopers om met hen hun agenda’s en afspraken te doorlopen. Dat
leidde tot enorme spanningen. De verkopers voelden zich behandeld als kleuters.
In een interne vergadering, waar de verkoopmanager niet bij aanwezig was, heb-
ben zijn medewerkers zijn gedrag geëvalueerd. Op basis daarvan hebben zij een
korte beschrijving gemaakt van de manier waarop hij op hen overkwam. Hier heb-
ben zij het echter niet bij gelaten. Aangeven wat niet goed gaat, is niet zo moeilijk.
De verkopers hebben ook voorgesteld dat de manager eens per week een kort
voortgangsgesprek zou moeten hebben met elk van hen. Eens per maand zou
er een vergadering voor de hele afdeling moeten volgen over de voortgang en de
geboekte resultaten. Die aanbeveling hebben zij met hem besproken. De manager
gaf ruiterlijk toe dat hij het anders had moeten doen en heeft de aanbevelingen

68
opgevolgd.
Je ziet dat feedback, gericht op het verbeteren van het gedrag heel goed kan
werken, zei Tom, ‘maar het is alleen zinvol wanneer mensen hier ontvankelijk voor
zijn. Het kan zijn dat ze zelden of nooit iets over hun gedrag te horen hebben
gekregen. In dat geval lijkt het of zij erg overtuigd zijn van zichzelf. Zo overtuigd
dat ze niet in de gaten hebben dat ze doorgeschoten zijn van zelfvertrouwen naar
zelfoverschatting. Het zijn vaak mensen die, wanneer er spaarzame feedback
wordt gegeven op hun gedrag, dit afdoen als ‘niet relevant’. Ze zien zichzelf als
het ware op de top van een berg en zijn onbereikbaar geworden voor anderen.
Soms corrigeren zij cosmetisch hun gedrag, maar aan de onderliggende oorzaken
zoals hun motieven en hun zelfbeeld verandert dan niets.

We hebben het al gehad over negatieve feedback,’ zei Tom. ‘Negatieve feedback
hoef je niet alleen van anderen te krijgen. Je kunt jezelf ook negatieve, in de put
pratende kritiek geven. Vaak zie je dat bij mensen die perfectionistisch zijn. Per-
fectionisme is een enorme belemmering bij het realiseren van doelen. Mensen
die dit nastreven durven vaak geen risico’s te nemen omdat ze faalangst hebben.
Ze beperken zichzelf hierdoor in hun eigen creatieve mogelijkheden. Je merkt dat
ze gespannen reageren en weinig kunnen genieten van het leven. Het lijkt soms
alsof ze zichzelf een ‘moeten’ opleggen omdat het eigenlijk altijd beter zou kunnen.
Zo ontwikkelen zij een negatief zelfbeeld.

Om het verwrongen beeld dat mensen van zichzelf kunnen hebben uit het hoofd te
krijgen, duurt een hele tijd. Ik gebruik in mijn cursussen de methode van de ‘zelf-
beeldkaart’ om inzicht te krijgen in wie je nu bent. In het kort komt het erop neer dat
mensen samen met enkele anderen rond de tafel gaan zitten. Ik geef daarbij aan
dat het een absolute vereiste is dat zij onafhankelijk staan ten opzichte van elkaar
en dat er onderling vertrouwen is. Zodra afhankelijkheid of wantrouwen in het spel
is kan al heel snel vervorming ontstaan in wat er gezegd en de wijze waarop iets
gezegd wordt. Ik laat de mensen het vertrouwen naar elkaar hardop uitspreken.
Daarna laat ik iedereen een tweetal A4tjes voor zich nemen. Op het ene velletje
schrijft iedereen ‘zelfbeeld’ en op het andere ‘beeld vanuit de groep’.
Iedereen mag op zijn ‘zelfbeeldkaart’ een aantal positieve punten en punten ter
verbetering vermelden.

‘Kijk,’ zei Tom, terwijl hij uit zijn map een blad papier viste, ‘een ingevulde kaart
kan er zo uitzien.’
Bram pakte de kaart aan en las:

Positief (+) Punten ter verbetering (-)

+ Goede teamspeler - Chaotisch
+ Luistert goed naar anderen - Weinig planmatig werken
+ empathisch - Durft geen hulp te vragen
+ / - Eigenzinnig - Korte termijn gericht
+ Respectvol - Geen gevoel voor verhoudingen
+ Sportief - Neemt weinig initiatief

69
 Tom ging verder: ‘Wanneer ieder voor zichzelf zijn kaart klaar heeft, gaat bij
toerbeurt iemand de kamer uit met zijn kaart. Degene die de kamer uit is, wordt
besproken in de groep. Positieve en negatieve punten worden genoteerd op één
velletje: ‘beeld vanuit de groep’. Daarna wordt die persoon teruggehaald. Geza-
menlijk worden dan de door de persoon opgestelde zelfbeeldkaart en de door de
groep genoteerde punten met elkaar vergeleken en besproken. Per punt ga je ook
vragen naar het waarom van iemands handelen. Hierdoor kom je te weten hoe
iemand in het leven staat, wat zijn motieven zijn en hoe zijn normen en waarden
zijn vormgegeven. ‘Geen hulp durven vragen’ kan bijvoorbeeld de achterliggende
gedachte zijn van het feit dat iemand vindt dat hulp vragen beneden zijn niveau is.
Wanneer je dan doorvraagt blijkt het een mening te zijn waar geen enkele grond
voor is. Veel mensen die deze oefening gedaan hebben wisten daarna waaraan zij
moesten werken om hun Wie-je-wilt-zijn doelen te bereiken.’

‘Daar kan ik inkomen,’ zei Bram, ‘persoonlijke groei begint met een goed zelfbeeld.
Je moet weten waar je nu staat!’

‘Dat is inderdaad de basis. Je zou dat in een schemaatje kunnen tekenen.’

Tom pakte een vel uit zijn notitieblok en tekende het volgende:

Start: Een goed zelfbeeld

C
Wie-je-wilt-zijn & Wat-je-wilt-bereiken doelen

B
Vijf maal vier plan

A
Uitvoering

STOP-moment

Evaluatie (Terugkoppeling) en keuze

Figuur 11 Samenhang van Zelfbeeld, Doelen, Uitvoering, STOP-Moment,

Terugkoppeling en bewuste keuze(s).

‘Kijk, zei hij, ‘vanuit een goed zelfbeeld kun je doelen gaan formuleren. Vanuit je
doelen, de Wie-je-wilt-zijn en de Wat-je-wilt-bereiken doelen, heb je een vijf-maal-
vier-plan gemaakt. Dat plan ga je uitvoeren. Na bijvoorbeeld vier weken heb
je een STOP-moment. Je bepaalt dan bij ‘Evaluatie (terugkoppeling) en Keuze’
wat je tot nu toe bereikt hebt en je vergelijkt dat met datgene wat je van plan was
te doen. Wanneer je dat gedaan hebt wat je had willen doen ga je door waar je
gebleven was. Je gaat door met de uitvoering. Dat is in de tekening lijn A.’

‘Maar wat doe je als je niet datgene bereikt hebt wat je had willen bereiken?’, vroeg
Bram.

70
‘Daar kom ik nu net op. Wanneer je niet hebt bereikt wat je had willen bereiken, kun
je bepalen wat je nog moet doen zodat dat wel lukt. Omdat je plan niet liep zoals je
gedacht had, ga je het vijf-maal-vier-plan aanpassen en wel zo, dat je een nieuwe
planning maakt om je doelen wel te kunnen behalen. Dat is lijn B in de tekening.
Het kan echter ook zijn dat je doelen niet meer haalbaar zijn op de manier die je
in gedachten had. Je kunt dan gaan kijken naar alternatieven en hierop pas je je
vijf-maal-vier-plan aan. Ook zou je meer tijd nodig kunnen hebben om bepaalde
stappen te nemen. Dan verwerk je dat in je vijf- maal- vier - plan.

Kom je bij de evaluatie tot de conclusie dat je je doelen gehaald hebt, feliciteer
jezelf dan en definieer nieuwe duidelijke doelen. Leg dit vast in je vijf-maal-vier-
plan. In de tekening wordt dat aangegeven met lijn C.
Het kan ook zijn dat je ontdekt dat je bepaalde Wat-je-wilt-bereiken doelen niet
meer kunt realiseren doordat er omstandigheden zijn die dit in de hand werken.
Omarm dan de situatie en stel nieuwe doelen. Ook dan hanteer je lijn C.’

‘Een duidelijke schets,’ zei Bram. ‘Kun je nog iets specifieker zijn over hoe je met
feedback moet omgaan wanneer het goed en wanneer het minder goed ging?’

‘Prima dat je dat aanstipt. Wanneer het goed ging, feliciteer dan jezelf en denk na
over waarom dat zo was. Geef jezelf een onvoorwaardelijk compliment. Dit is een
oppepper voor je zelfvertrouwen en geeft een enorme stimulans om door te gaan.
Bepaal met je vijf-maal-vier-plan hoe je nu verder gaat met de realisatie van je
doelen.
‘Hé, verdraaid, dat had anders gemoeten!’ Wanneer je dat merkt, wees dan speci-
fiek in wàt er anders had gemoeten en bepaal welke lering je eruit kunt trekken
voor het NU en de toekomst. Denk na over hoe je dit voortaan kunt voorkomen en
hoe je verder werkt aan je doelen. Maar veroordeel jezelf niet. Leer van de situatie.
Er is een uitdrukking die zegt:

Kennis komt altijd te laat op het toneel van de ervaring.

(Gezegde)

Door te doén doe je ervaring op. Deze ervaring is de basis voor kennis om in het
NU en de toekomst doelgerichter te kunnen handelen.
Bedenk wat je moet doen om effectiever aan de realisatie van je doelen te werken.
Spreek jezelf op een positieve manier toe. Verplaats je handelingen niet naar de
toekomst. We hebben gezien dat het juist belangrijk is om in het NU te handelen.
Zeg gewoon: ‘Ik werk aan de realisatie van mijn doelen’, en ga je in je vijf-maal-
vier-plan concentreren op wat je de komende vier uur en de komende vier da-
gen gaat doen. Bevestig jezelf in datgene waar je werkelijk in gelooft en waar je
een innerlijke verplichting voor bent aangegaan. Positieve zelfbevestiging klinkt
misschien zweverig, maar is dat in geen geval. Het zorgt ervoor dat je gemotiveerd
de draad weer op kan pakken.

‘Als afsluiting,’ zei Tom, ‘zul je altijd moeten blijven beseffen dat wat je ook doet, het
nooit op de goedkeuring van iedereen kan rekenen. Mensen met zelfvertrouwen
en met een goed zelfbeeld zullen altijd openstaan voor meningen van anderen,
maar zich niet afhankelijk opstellen van hun goedkeuring.’

71
 Poort 7 : ‘Passie’, 100% Motivatie, 100% inzet.

Je wordt zelf geen ster, door stil te zitten en naar de sterren te kijken.
Johan Oscar Smith

‘We kennen allemaal wel het gevoel, wanneer je intensief met iets bezig bent, dat
de tijd voorbij vliegt,’ vervolgde Marianne. ‘Wanneer je het werk afgerond hebt, kun
je met een tevreden gevoel terugkijken omdat je iets tot stand hebt gebracht. Wan-
neer je doelen wilt bereiken zul je passie aan de dag moeten leggen. Passie zorgt
ervoor dat je, ook bij tegenslagen, blijft werken aan je doelen. Dat is dan ook de
naam van de zevende poort: ‘Passie’ of omschrijvend genoemd: 100% motivatie,
100% inzet. ‘Passie’ is een woord dat we in het Nederlands niet zo veel gebruiken.
Een ander woord is ‘motivatie’ of ‘innerlijke gedrevenheid’.
‘Passie lijkt soms heel dicht tegen fanatisme aan te liggen,’ zei Bram.
‘Toch is het wezenlijk anders,’ reageerde Marianne. ‘Passie zorgt ervoor dat je je
niet blindstaart op je doel. Bij passie ben je beweeglijk en op een geïnspireerde
wijze op zoek naar mogelijkheden. Maar je bent niet blind voor de omstandigheden.
Wanneer je merkt dat je je doel niet meer kunt behalen op die ene manier zoek
je naar alternatieven. Passie zorgt er wel voor dat je geconcentreerd bent op het
bereiken van je doelen.
Ik ken een iemand uit mijn kennissenkring. Ivonne heet ze. Ze wilde al vanaf haar
achtste jaar een eigen kapsalon. Dat was haar grote droom. Tegenover het huis
waar ze woonde was een kapsalon gevestigd. Daar was ze vaak na schooltijd te
vinden. Ze hielp met de vloer aanvegen en later met koffie rondbrengen en tele-
fonische afspraken in het planningboek te noteren. Na de middelbare school koos
ze voor een opleiding tot kapper. Na met succes de opleiding te hebben afgerond,
besloot ze om enkele jaren bij diverse kapsalons werkzaam te zijn om zoveel
mogelijk te leren. In de avonduren volgde ze nog een opleiding boekhouden en
management. Van het geld dat ze maandelijks verdiende legde ze een vast be-
drag opzij, om een startkapitaaltje op te bouwen.
Wanneer er bij de Kamer van Koophandel bijeenkomsten werden gehouden
voor beginnende ondernemers ging ze daar naar toe om te horen hoe ze een
businessplan moest schrijven, met welke vergunningen ze rekening moest
houden, over mogelijkheden van kredietfaciliteiten en co-financiering. Op haar
24ste jaar opende ze haar kapsalon.

72
Het is een eenvoudig voorbeeld, maar er spreekt een enorme innerlijke gedre-
venheid uit,’ zei Marianne. ‘Die gedrevenheid zorgt dat we niet alleen gemotiveerd
aan de slag gaan, maar ook gemotiveerd blijven. Ook wanneer we soms tegenslag
ontmoeten. Het draagt ons door de moeilijkheden en weerstanden heen die we
kunnen ondervinden en zorgt dat we voortdurend de kracht vinden om weer op te
staan.’

Niet hij die valt is een verliezer, maar hij die blijft liggen.
Anonymus

Tom nam het verhaal over. ‘Veel mensen vallen ten prooi aan de ‘onvoltooid-
verleden-tijd-val’. Ze blijven piekeren over het verleden: ‘had ik toen maar’ of:
‘als ik toen wist wat ik nu weet .....’ Ze praten zichzelf een schuldgevoel aan of
hanteren schuldtoewijzing naar anderen. Deze mensen rekenen niet af met hun
verleden. Soms blijven ze zitten met enorme negatieve gevoelens naar anderen
toe. Ze kiezen als het ware om met een last te blijven rondlopen. Een last die hen
op geen enkele manier helpt hun doelen te bereiken. Leren uit het verleden is
prima; erin blijven hangen niet. Het advies dat wij mensen dan ook geven is: doe
de last van het verleden, hoe moeilijk soms ook, weg. Vergeef mensen waarover
je negatief denkt hun fouten. Maak schoon schip met het verleden en richt je op
het NU en de toekomst.

Je hebt naast mensen die vastzitten in het verleden mensen die alleen maar met
de toekomst bezig zijn. ‘Wanneer ik met pensioen ben, ga ik talen leren’ of: ‘wan-
neer de kinderen het huis uit zijn, ga ik een wereldreis maken’. Toekomstgericht
denken kan mensen passief maken. In de toekomst gaan ze iets ondernemen.
Niet nu. Toekomstgericht denken kan ons wel helpen om ons doel in gedachten
concreet vorm te geven: Wat wil ik dan bereikt hebben en Wie wil ik dan zijn. Maar
uiteindelijk draait het om het heden waarin we bepalen wat we in de toekomst zul-
len zijn.’

‘In juni 2002 was ik op een receptie waar ik een goede kennis van mij sprak,’
vertelde Marianne. ‘Ursula heette ze. Ze was 38 jaar. Ik vroeg haar wat ze op dit
moment deed en wat ze van plan was te gaan doen. Ze vertelde dat ze werkte
op een kantoor van een Duitse reder. Ook gaf ze aan, te willen beginnen met
een cursus Duits. Ik vroeg haar wanneer ze wilde starten en ze antwoordde dat
dat in januari zou zijn. Een mooi moment in het nieuwe jaar. Weer vroeg ik of ze
de cursus ècht wel wilde volgen. Ze antwoordde bevestigend door een aantal
redenen te noemen. Opeens keek ze me aan en begreep waar ik heen wilde. ‘Je
bedoelt dat ik iets niet moet uitstellen als ik het echt wil maar dat ik direct aan de
slag moet.’
Binnen een week had ze zich aangemeld voor een talencursus. Na acht maanden
sprak ze al behoorlijk Duits.’

‘Mooi, dat soort voorbeelden,’ zei Bram, ‘maar ik kan me levendig voorstellen dat
je op een moment geen zin meer hebt. Wat moet je dan doen?’

‘Dat is een goed punt,’ zei Marianne. ‘Hoewel je zeer gemotiveerd kunt zijn aan

73
 het begin, is dit geen garantie dat je de eindstreep zult halen. De volgende drie
verstorende situaties kunnen optreden:

1. Je hebt geen zin meer.

2. Angst voor het onbekende steekt de kop weer op!
3. Je krijgt last van een dalend gevoel van zelfvertrouwen

Je zult dagen hebben dat je geen zin hebt. Tegenzin kan verschillende oorzaken
hebben. Je kunt ziek zijn. Rust dan goed uit en gun je hiervoor de tijd. Het kan
echter ook alleen maar een gevoel zijn. Dit gevoel kun je aanpakken door voor je-
zelf een STOP- moment in te lassen en het doel weer voor ogen te stellen. Je kunt
dan weer de WWWW-vragen stellen die we bij poort 4 ‘Keuzevrijheid’ besproken
hebben. Mensen met meerdere ‘Wat- wil -ik -bereiken’ doelen kunnen even geen
zin hebben om te werken aan een bepaalde rol. Vaak kunnen ze dan wel werken
aan een andere. Zo bouw je ook aan evenwicht tussen rollen, door regelmatig af
te wisselen.
Soms kun je niet van rol wisselen en moet je door in verband met bijvoorbeeld
deadlines. In dat geval moet je jezelf afvragen: ‘Wat is de reden dat ik geen zin
heb’. Zodra je de oorzaak voor jezelf duidelijk hebt kun je er aan gaan werken door
jezelf de vraag te stellen: ‘Wil ik het doel nog bereiken?’ Je vraagt aan jezelf weer
een innerlijke bevestiging. Bij ‘JA’ de vraag stellen: ‘Wat ga ik daar de komende
vier uur en de komende vier dagen voor doen?’ Je maakt je vijf-maal-vier-plan
weer up to date.

‘Angst is een gevoel,’ zei Marianne. ‘ Een gevoel dat jij zelf bepaalt. Het kan een
enorme drempel zijn die je zelf opwerpt. Angst voor het onbekende kun je aanpak-
ken door te denken aan de resultaten die je tot nu toe gehaald hebt. Het is een
bewijs dat je het kunt!
Durf over je angst te spreken met je partner, je vrienden of een professionele
hulpverlener zodat je niet om je eigen gedachten heen blijft cirkelen. Concretiseer
waarom en waarvoor je angst hebt. Waarom ervaar je nu een drempel? Bij poort
vijf ‘Innerlijke verplichting’ zijn we ingegaan over hoe je met drempels omgaat.

Gebrek aan zelfvertrouwen is een veel voorkomende reden voor mensen om

veranderingen te temporiseren. Het helpt enorm wanneer je nagaat bij jezelf wat
je kan en wat je bereikt hebt. Veel mensen kijken naar wat ze niet hebben en nog
niet kunnen. Bij poort 3 ’Verborgen talenten’, is het verhaal aangehaald over die
mensen die vijf, twee of één talent kregen om daarmee te werken. Kijk niet naar
degene die meer heeft meegekregen aan talenten; dat helpt jou geen steek maar
concentreer je op de talenten die je zelf hebt en die je kunt ontwikkelen. Zelfver-
trouwen ontstaat doordat jij jouw mogelijkheden volledig kunt inzetten. Afgunst en
jaloezie breken het gevoel van zelfvertrouwen af. Zelfvertrouwen krijg je niet van
de ene op de andere dag. Het groeit door het doen en niet door jezelf terug te
trekken.

Om ‘geen zin’, ’angst voor het onbekende’ of het ‘gebrek aan zelfvertrouwen’ aan
te pakken, neem je je vijf-maal-vier-plan en werkt dat voor jezelf uit.

‘Een prachtig voorbeeld van passie vind ik de verkiezing van Erica Terpstra als
nieuwe voorzitter van de sportkoepel NOC*NSF,’ zei Bram. ‘Het bestuur van de

74
sportkoepel had een sterke voorkeur voor een andere persoon namelijk Ruud
Vreeman, burgemeester van Zaandam. Die voorkeur staken ze niet onder stoelen
of banken. Het leek erop dat Erica het onderspit zou delven. Maar in plaats dat
ze zich angst liet aanpraten en de moed liet zakken, zette ze alles op alles en liep
stad en land af om zich kandidaat te stellen. Met een enorme passie en dito inzet.’
‘ Hé wat grappig, zei Tom, ‘ik heb hier juist nog een kopie van het krantenartikel uit
de Volkskrant dat over haar geschreven werd.’
Hij viste het artikel uit zijn map en overhandigde het aan Bram. Die las het aan-
dachtig:

ARNHEM - Erica Terpstra is dinsdagavond op Papendal gekozen tot nieuwe

voorzitter van NOC*NSF. De stemverhouding was 126 tegen 109. Ze kreeg de
voorkeur boven Ruud Vreeman, die namens het bestuur van de sportkoepel werd
voorgedragen. Terpstra, die Hans Blankert opvolgt, is de eerste vrouw die tot het
ambt wordt geroepen.

De uitslag was een grote verrassing. In alle voorbeschouwingen was Vree-

man als winnaar naar voren geschoven. ‘Hoe vaak ik al niet verloren heb in alle
bespiegelingen,’ zei Terpstra, zeer geëmotioneerd. Onmiddellijk richtte ze ook het
woord tot haar tegenstrever. ‘Het was een campagne zoals het hoort. Gevoerd in
alle openheid.’

Terpstra zorgde in dubbel opzicht voor een unicum. Niet alleen is ze de eerste
vrouw (ook in de gescheiden geschiedenis bij NOC en NSF was daarvan nooit
sprake), ze won ook de eerste echte verkiezing om de positie. Ze durfde zich op
eigen initiatief, al dan niet gepusht door IOC-lid Anton Geesink, te melden. Ze liet
zich er niet door afschrikken dat haar eigen college Vreeman naar voren schoof.

‘De sport heeft iemand nodig om voor te knokken,’ verkondigde Terpstra in haar
laatste speech tot het sportcongres. ‘En ik’, zei ze, ‘kan knokken.’ Ze zal dat
ongetwijfeld doen vol overgave.

‘Hier spreekt inderdaad een enorme wilskracht uit; een passie voor de sport,’ zei
Bram. ‘Wanneer mensen voor hun gezin of voor hun werk zo’n passie zouden
ontwikkelen, zouden ze verbaasd zijn tot welke daden ze in staat zouden blijken
te zijn.’

De klok sloeg twaalf keer maar de vrienden schonken er geen aandacht aan.
Tom pakte de pook en porde de haard een beetje op, zodat de vlammen weer aan
kracht wonnen.

75
 Poort 8 : Voortdurende verandering

In een tijd vol ingrijpende veranderingen is de toekomst aan hen die leren.
Wie denkt te zijn uitgeleerd zal merken dat hij is toegerust
voor een wereld die niet meer bestaat.
E. Hoffer

Hoe men zou moeten leven, moet men zijn leven lang leren
Seneca

‘Het is boeiend om te zien hoe kinderen omgaan met veranderingen,’ zei Bram.
‘ Ik ben verbaasd over hoe mijn drie kinderen omgaan met nieuwe situaties. Ze
piekeren niet over het waarom van een situatie. Ze accepteren het gewoon en
passen hun speel- en leefgedrag aan. Speel- en leefgedrag waarin zij zich op een
gepassioneerde wijze uiten. Kinderen zijn niet bang voor uitdagingen. Telkens
wanneer ze uit school komen, vertellen ze over de nieuwe dingen die ze geleerd
hebben. Ze zijn onbevangen en bieden nieuwe omstandigheden het hoofd zonder
zich af te vragen welke risico’s ze lopen. ‘

‘Omgaan met veranderingen is voor volwassenen vaak veel moeilijker omdat zij
het gevoel hebben iets te kunnen verliezen,’ zei Tom. ‘Het leven verandert im-
mers voortdurend. Omstandigheden wijzigen; er zijn prettige en minder prettige
momenten, ziekte en gezondheid wisselen elkaar af. Succes en mislukking liggen
soms dicht bij elkaar; voor veel mensen een reden om niet te streven naar eigen
succes. ‘Het kan immers mislukken,’ is hun redenatie. De Franse filosoof Jean de
la Bruyere heeft eens aangegeven:

Voor de mens zijn er drie belangrijke gebeurtenissen:

Geboorte, leven en dood.
Hij heeft er geen weet van wanneer hij geboren wordt,
hij lijdt wanneer hij sterft en hij vergeet om te leven.
Jean de la Bruyere

76
‘De positieve en negatieve ervaringen in het leven zul je beide moeten kunnen
aanvaarden. Sommige mensen richten zich op het verkrijgen van enkel positieve
ervaringen. Een verloren zaak. Ze vergeten dat het leven opgebouwd is uit een
mix van beide. Van elke ervaring kun je leren. Alleen dat zal je dichter bij je doel
brengen. ‘

‘Vragen stellen helpt jezelf enorm om met een situatie om te gaan,’ zei Marianne,
‘en om er lering uit te trekken. Kinderen kunnen, wanneer zij een situatie niet be-
grijpen, gemakkelijk een vraag stellen waarvan het eerste woord ‘waarom’ is. Het
lijkt wel alsof bij het ouder worden die vraag niet meer gesteld mag worden. Terwijl
het ons prima kan helpen om vooruitgang te boeken. Ik heb in mijn leven veel ge-
mak gehad van een tweetal vragen wanneer mensen iets aan mij voorlegden. De
eerste luidt: waarom wil je dit doen? En de tweede is: waartoe leidt dit? Merkwaar-
dig is dat veel mensen bij hun planvorming hier nauwelijks over na denken. Ze zien
mogelijkheden tot het gebruik van allerlei middelen en willen aan de slag. Maar
het doel kunnen zij moeilijk definiëren. We hebben gezien dat doelen bereiken
alleen lukt wanneer we onszelf kennen, weten waar we staan en waar we naar toe
willen. Het geeft zin aan het bestaan. Het biedt de mogelijkheid om te groeien. ‘
Tom zei: ‘Om zelf te kunnen blijven groeien zul je veel moeten leren. Leren doe
je onder andere door veel te lezen en te luisteren. Ik had eens een afspraak met
Fred Oord, een trainer op het gebied van omgaan met veranderen. Fred was de
50 ruimschoots gepasseerd en had een indrukwekkende staat van dienst. Hij had
veel directies van grote internationale ondernemingen geadviseerd over hoe zij
met veranderingen moesten omgaan. Zo vertelde hij dat hij vroeger zelf moeilijk
met veranderingen kon omgaan. Hij werkte ooit als inkoper bij een schoenen-
fabriek. Elke dag weer naar hetzelfde kantoor, naar dezelfde mensen. Hij wilde
veranderen. Hij heeft zichzelf toen een doel gesteld een eigen adviesbureau op
te richten en is hieraan gaan werken, ondermeer door een plan uit te schrijven.
Na vele maanden van voorbereidend werk begon hij zijn eigen adviesbureau. Na
een paar moeilijke beginjaren begon het goed te lopen. Fred heeft voor zijn cursus
‘verandermanagement’ in de loop der tijd een standaardmethode ontwikkeld. Ik
was heel benieuwd wat die methode was en of je met een standaardmethode
veranderingen van allerlei aard aankon. Fred nodigde mij uit om eens een training
mee te maken. Hier ging ik op in. Op de eerste trainingsdag vroeg Fred aan de
deelnemers om aan te geven wat zij van zijn training verwachtten. Nadat iedereen
dat gedaan had, legde hij hun uit dat hij ervaring had met verandermanagement
en hij gaf daarbij zijn indrukwekkende CV weer. Daarna gaf hij aan dat de deel-
nemers flink geconfronteerd zouden worden met zichzelf. Wanneer zijn methode
hun niet beviel moesten ze maar vertrekken. Hij was de trainer, hij had de ervaring.
Anderen konden van zijn kennis profiteren. Gaandeweg werd duidelijk dat Fred
veel kennis had opgedaan over veranderen en dat hij uit zijn eigen kasteel van
gewoonte was gekomen. Hij had hard gewerkt aan zijn persoonlijke doel om een
eigen adviesbureau te beginnen. Dat was hem gelukt. Geen geringe prestatie.
Maar toen hij zijn doel bereikt had, begon hij op de nieuwe plek waar hij graag
wilde zijn een ander kasteel van gewoonte op te bouwen. De muren waren zo
hoog dat hij, hoewel hij adviseerde over veranderen, zelf niet meer in staat was
dat te doen. Hij was verworden tot een wegwijzer voor anderen, zonder zelf nog
de weg van verandering te gaan. Hij was stil blijven staan in zijn ontwikkeling.
Zhuang Zhou, een briljante Chinese schrijver, die ongeveer 350 jaar voor Christus
leefde drukte het als volgt uit:

77
 Er bestaat geen groter kwaad voor de geest van de mens
dan overtuigd te zijn van eigen deugdzaamheid.
Wie er zeker van is zelf onberispelijk te zijn,
vindt dat hij altijd gelijk heeft en kijkt neer
op iedereen die niet handelt zoals hij doet
Zhuang Zhou

‘Fred is niet de enige,’ vervolgde Tom. ‘ Er zijn velen die buiten de muren van hun
kasteel zijn gekomen en in het nieuwe land van de mogelijkheden direct begonnen
zijn met het bouwen van een ander kasteel. Van daaruit regeren zij hun eigen om-
geving. Wanneer je hen aanspreekt op hun beperkte blikveld ontkennen ze dit: ‘Ze
hebben toch hun oude waarden verlaten?’ Het nieuwe kasteel kan voor anderen
en uiteindelijk voor jezelf heel beknellend gaan werken.’

‘Maar hoe kun je voorkomen dat je een nieuw kasteel opbouwt?’ vroeg Bram.

‘Om te voorkomen dat je een nieuw kasteel opbouwt zul je jezelf de vraag
moeten stellen: ‘Heb ik alle doelen van Wat-ik-wil-bereiken en Wie-ik-wil-zijn
gerealiseerd in mijn leven?’ Sommigen hebben een of meerdere Wat-je-wilt-be-
reiken doelen gerealiseerd en vergeten te werken aan hun Wie-je wilt-zijn doelen.
Wanneer je zelf geen doel meer hebt werk je ongemerkt aan het opbouwen van
dikke kasteelmuren. Zorg dat je een doel voor ogen houdt; dat zet je op scherp en
zorgt ervoor dat je niet bouwt aan nieuwe kasteelmuren. Wanneer je je doelen vast
hebt staan en je beschikt over een vijf-maal-vier-plan, kun je niet met oogkleppen
op de weg naar je doel bewandelen. De omstandigheden kunnen wijzigen. Las
regelmatig een STOP-moment in, doe eens per jaar de oefening met de zelfbeeld-
kaart en blijf open staan om te leren van anderen. Om geen nieuwe kasteelmuren
te bouwen, om te blijven zoeken naar alternatieven om je doelen te bereiken.
Leren van de situatie waarin je verkeert of verkeerd hebt. Leren om je talenten en
mogelijkheden te ontdekken, te ontwikkelen en in te zetten.

In onze trainingen gebruiken we wel eens het volgende plaatje om duidelijk te

maken dat je na het verlaten van je oude kasteel bewust moet blijven handelen om
geen nieuw bouwwerk op te zetten,’ zei Tom.

78
 Vijf maal
Realisatie van je (sub)doelen

Vier plan DOEN

PERSOONLIJKE GROEI

LEREN = “STOP”
Keuze(s)
maken

TOEKOMST

Figuur 12 Voortdurend uitvoeren van je vijf maal vier plan, het

regelmatige STOP-moment, het leren van wat je meemaakt en het maken
van keuzes, en weer verder gaan, zijn de basissuccesfactoren om je
(tussen)doelen te behalen en persoonlijk te groeien.

‘Een handig plaatje. Je hebt je vijf-maal-vier-plan, dat je gaat uitvoeren. Eens per
zoveel tijd heb je een STOP-moment waar je terugkijkt, leert van het verleden en
je huidige situatie beoordeelt. Daarna maak je de keuze van handhaven, veran-
deren, verlaten of omarmen. De keuze die je maakt toets je aan je vijf- maal -vier
- plan waardoor je gaandeweg steeds meer je doelen gaat realiseren.’

‘Het gaat erom dat je het vijf-maal-vier-plan uitvoert en door het doen en het
frequente STOP-moment zul je leren van je ervaringen. Door de innerlijke groei
die je doormaakt krijg je nieuwe inzichten en kun je je doelen aanpassen of de
wijze waarop je die wilt realiseren. Kortom: je zult persoonlijk gaan groeien.’

‘Bram,’ zei Tom, ‘Marianne en ik hebben je alles verteld wat wij weten over de wijze
waarop je veranderingen kunt doorvoeren om je doelen te bereiken. Ik hoop dat
je er iets mee kunt.’

‘Ik ben erg blij met wat ik gehoord heb,’ antwoordde Bram. ‘Toen ik hier vanavond
arriveerde zag ik bepaalde dingen niet meer zo zitten. Ik heb nu voor mijzelf een
aantal nieuwe doelen gesteld. Zakelijke doelen, maar ook doelen met betrekking
tot m’n relatie met Helen en de kinderen. De komende vier uur ga ik de eerste
stappen nemen!’

79
 De eerste stap: Over de brug van de moed!

Als een mens vol vertrouwen in de richting van zijn dromen voortgaat en
zich inspant om het leven te leiden dat hij zich voor ogen houdt, zal hij
succes hebben waarop hij anders niet had durven hopen.
Henry David Thoreau

Je hebt nu acht kasteelpoorten geopend en bent bij de brug van de moed aange-
land. De brug van de moed ligt over de slotgracht van de angst. Wanneer je de
brug over gaat kom je in het land waar je je talenten en mogelijkheden kunt in-
zetten om je doelen te bereiken.

Om je te helpen staan hieronder de stappen die je kunt nemen wanneer je aan

de slag wilt. Het is een eenvoudig stappenplan dat je concrete handvatten biedt.
Bij veel stappen zijn verwijzingen aangebracht naar de poorten die in dit boek
besproken zijn, zodat je bepaalde onderwerpen kunt herlezen. Neem de tijd om
de stappen te doorlopen en sla er geen over. Haast je niet en denk goed na. Het
gaat immers om jouw toekomst! Hoe specifieker je bent, des te scherper krijg je
je doel voor ogen en des te beter kun je plannen met behulp van de vijf-maal-vier-
methode wat je de komende tijd gaat doen om je doel te bereiken. Begin echter
vandaag. Stel niet uit.

A) De volgende oefening helpt je om te bepalen wat je zelfbeeld is. Toets daarna

jouw zelfbeeld met mensen die onafhankelijk staan ten opzichte van jou en die jou
goed kennen.

Ga met je partner of een kleine groep vrienden of collega’s apart zitten en spreek
af dat wat je van elkaar hoort onder jullie blijft. Vertrouwen in elkaar is een
essentiële voorwaarde voor het slagen van de oefening. Ieder neemt een tweetal
A4tjes voor zich. Op het ene A4tje schrijf je ‘Zelfbeeld’ en op het andere ‘Beeld
vanuit de groep’.

80
 Iedereen vult voor zichzelf een aantal positieve punten en een aantal punten ter
verbetering in (minimaal 5 positieve en minimaal 5 punten ter verbetering) op
het papiertje met ‘Zelfbeeld’ erop. Hieronder een voorbeeld:

Positief (+) Punten ter verbetering (-)

+ Goede teamspeler - Chaotisch
+ Luistert goed naar anderen - Weinig planmatig werken
+ Empatisch - Durft geen hulp te vragen
+ / - Eigenzinnig - Korte termijn gericht
+ Respectvol - Weinig reflectief vermogen
+ Sportief - Weinig scholingsbereidheid
+ Praktisch inzicht - Vreemde talen leren spreken
+ Stress bestendig - Vaak onrustig
+ Verantwoordelijkheidsgevoel - Overtuigingskracht
+ Verbanden kunnen zien - Adviesvaardigheid
+ Tactisch optreden - Coachen
+ Weerbaarheid - Stellen van doelen
+ Vakkundigheid - Durf
+ Serieusheid - Gedrevenheid
+ Goed in het opbouwen van ....... - Voortgangscontrole
+ Staat open voor ....... - Technische kennis
+ Schriftelijke communicatie - Persoonlijke presentatie, ‘er staan’.
+ Inzicht in ........ - Geduld
+ Lesgeven - Geen gevoel voor .........

Wanneer ieder voor zichzelf zijn zelfbeeldkaart afheeft gaat bij toerbeurt iemand
de kamer uit met zijn kaart. Degene die de kamer uit is wordt besproken in de
groep. Positieve en negatieve punten worden besproken en genoteerd op een (1)
A4tje ‘Beeld vanuit de groep’. Daarna wordt degene die buiten de kamer is gegaan
teruggehaald. De door de persoon opgestelde zelfbeeldkaart en de door de groep
opgestelde lijst worden met elkaar vergeleken en punt voor punt besproken.
Veelal zie je een verschil tussen zelfbeeld en de wijze waarop de groep tegen
je aankijkt. Elk punt bespreek je open en eerlijk met elkaar. Daarom kun je deze
oefening ook het beste doen met mensen die zich onafhankelijk naar jou kunnen
uiten.

(Wanneer je de achtergrond van deze oefening wilt weten lees dan het hoofdstuk
over poort 6 ‘Terugkoppeling’)

B) Maak eens een lijstje met een aantal punten over WIE je zou willen zijn (je in-
nerlijke doelstellingen)

81
 Bijvoorbeeld:
- Mijn mogelijkheden ten volle benutten
- Vasthoudend zijn in mijn gedrag, maar niet eigenwijs
- Respectvol naar andere mensen toe
- Geen onderscheid maken naar sekse, geloof of afkomst.
- Mijn geloof uitdragen in mijn handelen
- Eerlijk zijn naar anderen
- Hoor en wederhoor toepassen
- Openstaan voor meningen en ideeën van anderen
- Mijn emoties beheersen

(Voor het stellen van innerlijke doelen, lees het hoofdstuk over poort 1 ‘Waar-
toe?’)

C) Beschrijf op basis van de uitkomst van oefening A en B je persoonlijk funda-

ment: Wie-je-zou-willen-zijn. Geef aan waar jij nog aan moet werken. Geef ook
aan hoe je voor jezelf kunt bepalen in de toekomst of je gegroeid bent.

D) We gaan nu werken aan de Wat-je-wilt-bereiken doelen: Geef voor jezelf aan

welke rollen je nu vervult. (In het hoofdstuk van Poort 1 ‘Waartoe’ wordt uitgebreid
ingegaan over de Wat-je-wilt-bereiken doelen).

E) Welke talenten heb jij in huis? Om dit te bepalen zul je een tiental situaties
moeten opschrijven waar je trots op bent. De situaties kunnen zowel in het werk
als in de privé-sfeer liggen. Aan enkele personen die onafhankelijk staan van jou
kun je vragen of zij kunnen aangeven waar jij van nature goed in bent. Daarna
kun je met elkaar de situaties bespreken die jij opgeschreven hebt, waarbij je
gericht bent op het ontdekken van de talenten die ingezet zijn en die hebben geleid
tot het succes. Wanneer je de talenten ‘boven water’ hebt gekregen, zul je met
elkaar moeten bespreken wat je met die talenten kunt bereiken en wat je nog moet
ontwikkelen om ze verder te kunnen inzetten.
(Hoe je je talenten ‘boven water’ kunt halen, lees je in het hoofdstuk over poort 3
‘Verborgen Talenten & mogelijkheden’).

F) Geef voor jezelf aan welke rollen jij, rekening houdend met je talenten (zie punt
E), in de toekomst wilt vervullen (Denk verder dan vier kwartalen; De vijf- maal-
vier - planning maken we straks).

G) Beschrijf voor jezelf per rol ‘Wat-je-zou-willen-bereiken’ (Zie hiervoor poort 1

‘Waartoe’). Maak die doelen zo concreet mogelijk (Zie hiervoor poort 7 ‘Innerlijke
Verplichting’ over CONUFNU punten – punten waar je op moet letten wanneer je
doelstellingen helder wilt definiëren). Hoe vastomlijnder het doel, hoe gerichter je
in staat bent bewuste keuzes te maken. Vermeld alles waarvan je nu denkt dat je
dat zou willen doen of bereiken. Wanneer je het moeilijk vindt om dit aan te geven
bedenk dan wat je graag ooit zou willen doen.

H) Kijk naar het lijstje en geef aan met de cijfers 1 tot en met 10 welke rollen jij
belangrijk (10) en minder belangrijk (1) vindt. Omcirkel de drie belangrijkste rol-

82
len waar jij aan wilt gaan werken de komende vier kwartalen. Je maakt nu een
bewuste keuze! Wanneer je het moeilijk vindt om een keuze te maken, geef dan
aan met welke doelstellingen je op korte termijn gaat experimenteren om erachter
te komen wat je echt wilt bereiken.

I) Geef daarna aan per gekozen rol en bijbehorende doelstellingen, wie verant-
woordelijk is voor het bereiken hiervan. Ben jij zelf verantwoordelijk of hangt de
realisatie ook af van anderen. Kies de doelen waar je zelf de eigen verantwoorde-
lijkheid voor kunt nemen. Doelen waarvan je zeker weet dat jij degene bent die
ervoor kan zorgen dat je het doel kunt bereiken, markeer je. De doelen met de
hoogste prioriteit en waar je zelf de grootste invloed op hebt, zijn jouw persoon-
lijke doelen. Doelen waarvan je vindt dat het gat tussen wat je nu bent en Wat-
je-wilt-bereiken erg groot is, kun je opsplitsen in haalbare tussenstappen. Ga
na, overleg eventueel met anderen of alternatieve tussenstappen mogelijk zijn.
(Lees over het nemen van tussenstappen in het hoofdstuk over poort 5 ‘Innerlijke
verplichting’).

J) Geef aan bij elke doelstelling welke vaardigheden, kennis, opleiding, geld en
tijd je nodig hebt. Geef weer over welke vaardigheden, kennis, opleiding, geld
en tijd jij beschikt of hoe je eraan denkt te komen. Geef ook alternatieven aan.
Staar je niet blind op een mogelijkheid. Overleg hiervoor met anderen. (Lees de
beschrijving over poort nummer 3 ‘Verborgen talenten en mogelijkheden’ na.)

K) Geef aan per doelstelling of er drempels zijn om deze doelstelling te halen.

Als die er zijn, maak ze dan specifiek. Beschrijf ze en geef per drempel aan wie
of wat je nodig hebt om die drempel te nemen. Maak van je oplossing een tus-
sendoelstelling. (Over het nemen van drempels kun je het hoofdstuk over poort
nummer 5 ‘Innerlijke verplichting’ nalezen).

L) Heb nu voor jezelf een STOP- moment. Denk na. Geef aan in welke situaties
je je nu bevindt op je werk en privé. Beschrijf dit voor jezelf. Geef aan in hoeverre
je met wat je doet moet doorgaan of dat je moet veranderen, verlaten of omarmen
om je doelen te realiseren. Bedenk wat er in de weg kan staan, waarom het in de
weg staat en wat je moet veranderen om te kunnen groeien. (Over het STOP-
moment en de vier keuzemogelijkheden kun je lezen in het hoofdstuk over poort
4 ‘Keuzevrijheid’)

Je weet nu je doelen. We gaan nu verder werken aan het vijf-maal-vier-plan

om van planning naar uitvoering te gaan. Punt M. en N. samen uitwerken
kost ongeveer 4 uur. Dat is dan ook de eerste stap van het vijf- maal- vier-
plan!

M) Geef concreet aan waar je over vier kwartalen wilt staan, wat je dan be-
reikt hebt. Geef duidelijk aan welke (tussen)doelen je dan gerealiseerd wilt heb-
ben. (Over het vijf-maal-vier-plan staat in het hoofdstuk over poort 5 ‘Innerlijke
verplichting!’ een uitgebreide beschrijving)

83
 N) Beschrijf in grote lijnen welke stappen je de komende vier kwartalen gaat
zetten. Beschrijf in meer concrete stappen wat je de komende vier maanden be-
reikt wil hebben. Geef aan wat je de komende vier weken hiervoor gaat doen.
Beschrijf voor jezelf wat je de komende vier dagen gaat uitzoeken of regelen om
de komende vier weken aan de slag te kunnen. Neem hiervoor de tijd. Geef aan
per doel wat je wilt gaan doen en wanneer. Verdeel ambitieuze doelen in kleinere
concrete doelstellingen. Geef aan per (kleinere) concrete doelstelling:
• Wat je gaat doen,
• Wanneer je het gaat doen.
• Wat je aan vaardigheden of middelen nodig hebt en als je ze zelf niet hebt,
hoe je eraan moet komen
• Welke talenten je hiervoor inzet
• Welke mensen (wie) je ervoor nodig hebt.
• Hoe je dit gaat organiseren.
• Wanneer je dit gaat organiseren.

Wanneer je dit gedaan hebt, wil ik je feliciteren met de stappen die je tot nu
toe gezet hebt! Ga over de brug van de moed! Succes met de realisatie van je
doelen!

84
SLOT(WOORD)

Wie het niet verstaat het heden naar zijn hand te zetten,
is een speelbal van de toekomst
Seneca.

Wie elke dag de laatste hand aan zijn leven legt, geraakt nooit in tijdnood.
Seneca.

Het thema ‘veranderen’ is er een van alle tijden. Veranderen en veranderingen

zijn onderwerpen waar veel dagelijkse gesprekken over gaan. We hebben aan
de hand van voorbeelden in dit boek gezien dat mensen wel willen veranderen
maar dat zij vast zitten in hun kasteel van de gewoonte en niet weten hoe ze eruit
moeten komen. In veel gesprekken die ik de afgelopen jaren gevoerd heb, heb ik
gemerkt dat mensen worstelen met hun zelfbeeld, hun zelfvertrouwen en met de
realisatie van de Wie-je-wilt-zijn en Wat-je-wilt-bereiken doelen. Ze blijven steken
in het praten over de veranderingen die zij meemaken en die invloed op hen heb-
ben, zonder bewust na te denken over wat zij zelf kunnen ondernemen om invloed
uit te oefenen op hun omstandigheden. Ik hoop en geloof dat dit boek jou op een
speelse manier inzicht gebracht heeft in mogelijkheden om te onderzoeken Wie
je bent, Wie je wilt zijn en Wat je zou willen bereiken en hoe je je doelen binnen je
emotionele, fysieke en mentale grenzen kunt bereiken.

In dit boek staat het hebben van doelen en het werken aan die doelen met de
benodigde veranderingen en groei centraal. Iemand stelde mij de vraag: ‘Is
het leven mislukt wanneer je je doelen niet gehaald hebt aan het einde van je
leven?’ Het antwoord is eenvoudig. ‘Nee.’ Het gaat om je levensinstelling. Je
bent eigenlijk altijd onderweg. Niet om ooit in de toekomst gelukkig te worden: ge-
luk is niet de bestemming, geluk is de reis. Maar je doelen geven zin aan het leven
en zorgen dat je open blijft staan voor anderen om naar hen te kunnen luisteren,
om van hen te kunnen leren, om te kunnen groeien en je talenten ten volle te kun-
nen benutten. Niet alleen voor jezelf, maar ook ten dienste van anderen. Om een
mens in ontwikkeling te blijven.

85
 Om effectief inzicht te krijgen in waar je nu staat, is het van belang dat je open
met mensen durft te spreken waarbij er sprake is van wederzijds vertrouwen en
wederzijdse onafhankelijkheid. Geef hun een exemplaar van dit boek en doorloop
gezamenlijk de stappen die aangegeven staan bij het hoofdstuk ‘Over de brug van
de moed’.
Help elkaar met het maken van een vijf- maal- vier - plan.

Doordat je er samen over kunt praten kun je elkaar stimuleren en de noodzakelijke

feedback geven: essentiële voorwaarden voor groei. Door te doen vergroot je je
zelfvertrouwen. Begin vandaag. Zet de eerste stap. Wacht niet langer maar doe
het nu!

Iedereen hoopt op een toekomst, jaagt naar het doel dat wacht.
Dat is de drijfveer van mensen. Dat schenkt hun hoop, geeft hun kracht.
Altijd een ster in de verte, altijd iets moois dat straalt.
bedenk echter dat je geluk en je toekomst in het nu worden bepaald.

Vrij naar Kjell Fossnes

86
 DEEL DIT

MET ANDEREN

87
 Over de auteur

Kees’ motto is: Motivate myself and others, every

single day of my life !

Kees Groeneveld (1965) studeerde aan de

lerarenopleiding economische wetenschappen I en
II en recht (1988). Hij volgde daarna de post-HBO
controlleropleiding HOFAM tot Qualified-Controller
(1998). Hij werd ingeschreven als Register Infor-
maticus in 1998 op voordracht van de regio politie
Amsterdam / Amstelland en ING-FATUM (Curaçao).
In 2000 haalde hij zijn Executive Master in Business
Administration (MBA)- graad aan Business School
Nederland. Daarnaast heeft hij diverse oplei-
dingen gevolgd op het gebied van communicatie,
psychologie, organisatiepsychologie, project-
management en verandermanagement.

Hij heeft diverse functies vervuld als (senior-) consultant, projectleider, project-
manager, manager business development, senior-manager business develop-
ment Benelux en business unit-manager, bij verschillende organisaties als Exact
Automatisering, Eniac, IBS/Consist, Oracle en Inter Access . Kees is mede-ei-
genaar van Tramedia BV (www.tramedia.nl) , een organisatie die zich intensief
bezig houdt met positionering van bedrijven en instellingen en het uitgeven van
business-magazines en managementboeken. Daarnaast is hij hoofdredacteur van
One4business (www.one4business.nl) het toonaangevende business to busi-
ness magazine in Nederland. Kees verzorgt regelmatig lezingen en workshops
op het gebied van creativiteit, ontwikkeling en implementatie van bedrijfsstrate-
gieën, performancemanagement en zelfmanagement. Daarnaast is hij voorzitter
van businessclubONE (www.businessclubone.nl), een businessclub van en voor
innovatieve ondernemers in Nederland.

Kees is getrouwd met Marlies. Zij hebben samen drie kinderen en wonen in
Almelo.

88
Lijst van gebruikte figuren

Figuur 1 Samenspel van lijnen: Wat zie je hierin? 14

Figuur 2 Het kasteel van de gewoonte 18
Figuur 3 Cirkelredenatie van rechtvaardiging 21
Figuur 4 Cirkelredenatie van schuldtoewijzing 23
Figuur 5 Kasteel van gewoonte, met de ‘vijanden’ Rechtvaardiging 25
& Schuldtoewijzing, de slotgracht van de angst en de brug van de
moed.
Figuur 6 Het wagenwiel van het leven met centraal de ‘WIE-je-wilt-zijn’ 34
doelen.
Figuur 7 De positieve spiraal van talenten en mogelijkheden ontdekken, 47
werken aan doelen, het behalen van (tussen)resultaten, toenemende
positieve energie en hierdoor het vergroten van je zelfinzicht, zelfver-
trouwen en zelfwaardering.
Figuur 8 Model om je huidige en gewenste vaardigheden, kennis, houd- 49
ing en het gedrag vast te stellen als basis voor verdere ontwikkeling en
groei.
Figuur 9 Het STOP-moment en de vier keuze richtingen. 52
Figuur 10 Het ST.O.R.M.-model 63
Figuur 11 Samenhang van Zelfbeeld, Doelen, Uitvoering, STOP-Mo- 70
ment, Terugkoppeling en bewuste keuze(s).
Figuur 12 Voortdurend uitvoeren van je vijf maal vier plan, het 79
regelmatige STOP-moment, het leren van wat je meemaakt en het
maken van keuzes, en weer verder gaan, zijn de basissuccesfactoren
om je (tussen)doelen te behalen en persoonlijk te groeien.

89
 Verwijsindex blz.

Angst 25

Basisfactoren van veranderen 25

Basisformule van veranderen 26
Brug van de moed 25

Cirkelredeneringen 20
Comfortzone 15
Commitment 58
CONUFNU 60
Cultuur 14

Denkkaders 15
Denkpatronen 13
Doelen
Wat-je-wilt-bereiken 31
Wie-je-wilt-zijn 33
Drempels 27, 61

Eigenwaarde 40
Evenwicht tussen de rollen 35

Faalangst 12, 69
Fanatisme 72
Feedback 66,86
Vier soorten 67

Gedrag 6

Hoofddoelen 33
Huwelijksproblemen 42

90
I

Innerlijke gedrevenheid 72
Innerlijke overtuiging 58
Innerlijke verplichting 58

Kapitaal van een organisatie 13

Kasteel van de gewoonte 15
Keuzevrijheid 42

Levensovertuiging 31

Motivatie 72

Nieuwe mogelijkheden en kansen 24

Onvoltooid verleden tijd val 73

Opbouwende kritiek 13

Passie 72
Perfectionisme 12, 69
Persoonlijk fundament 31
Positieve spiraal 47
Programmeren 12

Quality-time 23

Reactief 41
Rechtvaardiging 18, 25
Religieuze organisaties 16
Religieuze overtuiging 45
Rollen 31

91
 S

Samen zijn 36
Schuldtoewijzing 21, 24
Situatie
Handhaven 52
Omarmen 56
Veranderen 59
Verlaten 55
Slotgracht van de angst 18
Speel -en leefgedrag 76
ST.O.R.M. Model 63
Stappenplan 80
STOP-moment 52

Talenten 46
Totale toewijding 58
Tussendoelen 33, 62

Vijf maal vier planning 82

Wagenwiel van het leven 33

WWWW-vragen 51

Zekerheden
Vermeende 17
Zelfbeeld 6,13,69,70
Zwak 73
Zelfbeeldkaart 78
Zelfinzicht 40,41,47,68
Zelfoverschatting 69
Zelfrespect 41
Ontbreken van 12
Zelfvertrouwen 40, 85
Zelfwaardering 40

92
Literatuur

Tijdens het schrijven van het boek heb ik literatuurverwijzingen achterwege ge-
laten. Hieronder volgen een aantal boeken die mij dagelijks inspireren en die mij
beïnvloed hebben bij het schrijven van dit boek:

Blanchard K., Johnson, S.,

‘The one minute manager’, The Berkley Publishing Group, 1999

Blanchard K., O’ Conner M.,

‘Normen en waarden’, Uitgeverij Business Contact, 2001

Bono, E.
‘Lateral Thinking’, Penguin Books, 1990

Berghe, G. Van den

‘Plato voor managers’, Lannoo, 2001

Berghe, G. Van den

‘Laozi voor managers’, Lannoo, 2003

Berghe, G. Van den

‘Seneca voor managers’, Lannoo, 2001

Caluwe, L. De e.a.,
‘Essenties van organiseren, managen en veranderen’, Scriptum, 2002

Covey, S.R.
‘De zeven eigenschappen van effectief Leiderschap’,
Uitgeverij Business Contact, 2001

Covey, S.R.,
‘Living the 7 habits, the courage to change’, Simon & Schuster, 1999

Covey, S.R.,
‘Prioriteiten’, Uitgeverij Business Contact, 2001

Daoren, H.
‘Back to the beginnings’, Shamhala Publicers Inc., 1990

Dijk, B. Van ,
’Beïnvloed anderen, begin bij jezelf’ Thema, 2001

Dyer, W.
‘Niet morgen, maar nu’, A.W. Bruna en zoon, 1985

Dyer, W.
‘Geen zee te hoog’, A.W. Bruna en zoon, 1982

93
 Dyer, W.
‘Een toekomst voor u en uw kinderen’, A.W. Bruna en zoon, 1985

Elias, N.
‘Uber den Prozess der Zivilisation’. Francke Verlag, 1996

Fortuyn, W.S.P. ,
’De verweesde samenleving’, Karakter Uitgevers, Juli 2003

Fukuyama, F,
‘De grote scheuring; de menselijke natuur en de reconstructie van de sociale
orde’, Contact, 1999

Gibson R.
‘Rethinking the future’, Thema, 1998

Goleman, D.
‘Het nieuwe leiderschap’, Contact, 2002

Goleman, D ,
’Emotional Intelligence’, Bantam Books, 1995

Groeneveld, K,
‘Het Doel’, MBA Dissertatie, Business School Nederland (BSN), 2000

Heider, J,
‘The TAO of leadership’, Humanics Limited, 1993

Hilgard, E.R., Atkinson, R.C., Atkinson R.L.

‘Introduction to Psychology’, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1975

Kets de Vries, M.F.R.,

‘Op leven en dood in de directiekamer’, Scriptum, 1999

Kloosterboer P.,
‘Leidinggeven aan verandering’, Kluwer bedrijfswetenschappen, 1993

Landsberg M.,
‘De tools van leiderschap’, Academic service, 2001

Luijk, F. van,
‘Hoe krijg ik ze zover?’, Uitgeverij Nieuwezijds, 2003

Machiavelli, N. ,
’De Heerser’, Polak & van Gennep, 2001

94
Maltz, M. , Kennedy, D. ,
‘New Psycho-cybernetics.’, Souvenir Press Ltd, 2002

Maslow, A.
‘Motivation and personality’, Harper & Row, 1970

McGregor, D. ,
‘The human Side of the Enterprise’, McGraw Hill, 1960

Merton, T. ,
’De kracht van geweldloosheid, een keuze uit de geschriften van Mahatma Gan-
dhi’, Altamira, 1997

Micklethwait J., Wooldridge A.,

‘The witch doctors’, William Heinemann, 1996

Mischel, W.
‘Introduction to personality’, Holt, Rhinehart and Winston, 1976

Ofman D., Weck van der R.,

‘De kernkwaliteiten van het enneagram’, Scriptum management, 2001

Ohmae, Kenichi,
‘The mind of the strategist, Penguin 1982

O’Keeffe J.,
‘Groots Denken, een creatieve kijk op oplossingen’, Thema, 1999

Peters T., Waterman jr. R.,

‘Excellente Ondernemingen’, Uitgeverij Contact, 1995

Resing, W.C.M. cs.

‘Intelligentie, Weten en meten’, Uitgeverij Nieuwezijds, 2001

Ritskes, R.
‘De Zenmanager’, Van Holkema & Warendorf/Unieboek, 2001

Robbins, S.
‘Gedrag in organisaties’, Academic Service, 1996

Seamands, D.A.,
‘Healing for damaged emotions’, Scripture press, Victoria Books, 1981

Senge, P.M.
‘The fifth Dicipline’, Doubleday, 1990

Smith S.,
‘Persoonlijk leiderschap’, Thema, 2001

95
 Smith,. H.W.,
‘What Matters most’, Uitgeverij Business Contact, 2001

H.J.W.Becht, 1998
‘The Wisdom of Confucius’, Peter Pauper press, 1963

‘The teaching of Buddha’, Bukkyo Dendo Kyokai, 1985

Trompenaars F., Hampden-Turner Ch. ,

’Over de grenzen van cultuur en management’, Business Contact, 2000

Weil, A.,
‘Gezond eten, Gezond zijn’, Het Spectrum, 2000

96
97
98