SKS-PENDING

ABR IL 9 , 2007

ELSA MARGARITA URIBE R O BE R TO GUTIÉ R R EZ ANDR ÉS BAR R AGÁN

Hocol
Hocol era una empresa de la industria petrolera colombiana reconocida por sus capacidades tecnológicas, de liderazgo y de coordinación de actividades. Sin embargo, a finales del año 2005 la empresa tenía un futuro incierto. La concesión para desarrollar sus dos mayores pozos productores, Tello y San Francisco, terminaría en el 2006 para uno y en el 2012 para el otro. A pesar de ser la compañía privada con mayor superficie en exploración en Colombia durante el 2004, no había tenido la suerte de encontrar grandes yacimientos. 1 Entre las alternativas que la compañía había examinado estaba la de realizar actividades de exploración en territorio de la comunidad indígena I’nga. El equipo estratégico de Hocol, conformado por los más altos directivos de la compañía, había recurrido a Ramiro Santa, gerente de Asuntos de Gobierno y Comunidades y Protección Industrial, para decidir si explorar o no en territorio I’nga. Desde mediados de los años noventa, la comunidad I’nga había entrado en conflicto con las compañías petroleras Occidental de Colombia – OXY- y sus socios Shell de Colombia y el gobierno colombiano. En 1998, Shell se retiró del proyecto y, cuatro años después, la OXY hizo lo mismo. A partir de entonces, Hocol fue invitado a trabajar allí donde la OXY encontró tantos tropiezos. Los diálogos iniciales con los I’nga mostraban que encontrar convergencias con ellos no era sencillo. Sin embargo, también era necesario tener en cuenta la cercanía de las fechas de cesión de los pozos, la presión de los ingenieros “por dejarlos trabajar” ante reservas estimadas en 1.500 millones de barriles, 2 y el éxito del modelo de negocios de Hocol para desempeñarse en situaciones complejas y turbulentas. 3

1 En el 2004, Hocol exploró 920 mil hectáreas en Colombia, mientras la segunda empresa privada no alcanzó las 300 mil. 2 En Colombia el 84% de los prospectos exploratorios tienen un potencial de reservas estimadas en menos de 50 millones de

barriles de petróleo o gas equivalente. Solo uno de 211 campos registrados por la Empresa Colombiana de Petróleos, ECOPETROL, tiene unas reservas estimadas en más de mil millones de barriles.
3 Según la revista Semana (abril 26 de 2004, p. 197), “[a]demás del riesgo geológico, los inversionistas deben enfrentar

problemas como la inseguridad y la falta de estabilidad en las normas jurídicas y tributarias. Estos riesgos exigen una mayor rentabilidad a la hora de decidir si invierten en un proyecto en Colombia o en cualquier parte del mundo. Atraer a las compañías petroleras e impulsar así la búsqueda de crudo en el país fue justamente lo que llevó al gobierno a crear la Agencia Nacional de Hidrocarburos y dar un vuelco al esquema de contratación petrolera”. ________________________________________________________________________________________________________________
Este caso fue escrito por Elsa Margarita Uribe, profesora asociada de la Pontificia Universidad Javeriana, Roberto Guitérrez, profesor asociado de la Universidad de los Andes, y Andrés Barragán, investigador asociado de la Universidad de los Andes, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información . Copyright © 2008 Universidad de los Andes. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o través de su página de Internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra. A la fecha de publicación de esta caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, ESADE, Harvard Business School, IESA, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidad del Pacífico y la Universidade do São Paulo.

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Hocol

Cambios en la empresa
Cada vez que se discutían las alternativas estratégicas de la empresa, Ramiro solía enfatizar la importancia de la historia de Hocol: “Para entender a dónde vamos”, decía, “tenemos que entender de dónde venimos”. Aunque la mirada retrospectiva al pasado de Hocol podía extenderse hasta mediados del siglo XX, él hacía énfasis en los años posteriores a la llegada de Shell (ver en el Apéndice A, “Una historia con múltiples propietarios”, un recuento de los primeros años de la empresa). En 1988 Hocol fue comprada por Shell, un grupo empresarial ampliamente diversificado y con 120.000 empleados alrededor del mundo. Además de exigir la adopción de una cultura organizacional estándar que trascendiera las diferencias culturales de cada país, según uno de los directivos de Hocol: Toda la actividad empresarial de Shell era a gran escala. En Hocol las cosas eran distintas: ésta era una empresa pensada y creada a pequeña escala, que se había iniciado con la producción de 200 barriles diarios, que había permanecido durante más de 10 años con una producción por debajo de los 10.000 barriles y que, luego de enormes esfuerzos, había alcanzado los 50.000 barriles [de los cuales le quedaban 30.000 a Hocol]. Todo este gigantesco movimiento nos resultaba desconcertante. Entre las muchas cosas que cambiaron estaban la introducción de actividades conformadas enteramente por extranjeros, la creación de una tercera sede en Cartagena (además de las de Bogotá y Neiva), la capacitación del personal a nivel internacional y la aplicación de nuevos sistemas de contabilidad. Los antiguos empleados de Hocol observaban cómo “la gran estructura administrativa crecía mientras la producción de petróleo seguía siendo la misma… Teníamos una organización excesivamente pesada, presidente, vicepresidentes, gerentes y 605 empleados [cuando antes éramos 320], todo para producir 30.000 barriles”.4 La opinión generalizada en Hocol era que los cambios, si bien permitieron el avance en múltiples áreas, también menoscabaron parte de la eficiencia y versatilidad que la empresa tenía previamente. Además, según relatan sus directivos, la incorporación de Hocol a Shell sacó a relucir los problemas existentes de seguridad industrial, y los efectos sociales y ambientales de su operación. Sobre el primer aspecto, Andrés Gutiérrez, líder de Contratos, Planeación y Finanzas, comentó: En un principio fueron cambios irrisorios: el uso de cajas con los guantes, la charla diaria de la seguridad, los exámenes de admisión… eso fue de la noche a la mañana. Pero cuando se vio que [eso] no arrancaba, Shell tomó la decisión de parar todas las operaciones y trajeron a todo el equipo de Holanda y de Inglaterra, para hacer ejercicios durante tres días, sobre la importancia de reducir los índices de accidentalidad. La “fase Shell” concluyó en 1995 cuando la multinacional europea vendió las acciones de Hocol a la empresa árabe Nimir Petroleum Limited. Con los nuevos dueños cesaron las directrices desde casa matriz, comunes en una empresa del tamaño y alcance de la Shell. Según relató José Fernando Montoya, Presidente de Hocol, de la mano de una “colombianización” del personal directivo, la empresa avanzó en la construcción de un enfoque propio: Hocol ha sido siempre una empresa de transformaciones porque hemos pertenecido a grandes corporaciones. Por fortuna, utilizamos la experiencia acumulada a través de todos estos estilos de gestión y administración. En los últimos diez años hemos reconocido que tenemos la capacidad de auto-transformación de Hocol. La “orfandad” nos permitió reconocernos y estamos, en este momento, autotransformándonos. Para el 2005, Hocol parecía haber fortalecido su posicionamiento estratégico entre las organizaciones del sector. Dentro del grupo de compañías petroleras internacionales con operaciones
4 Giraldo, Marta Lía. Hocol: Historia 1956-2001. Bogotá: Grafiq Editores, 2001, p. 139.

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la organización y legitimación de las Juntas 5 Ver en los anexos 1 y 2 los lugares de explotación y los niveles de producción históricos de Hocol. y del 22% en el segundo. Estas donaciones iban desde aquellas destinadas a la compra de material didáctico para escuelas locales hasta la construcción de infraestructura de diferente tipo. 1. April 26 . ninguno tuvo como objetivo la infraestructura de la empresa. de 753 atentados a la infraestructura petrolera. algunos índices de rentabilidad de las principales empresas petroleras en Colombia y el costo operativo promedio de las petroleras por región geográfica. En el 2005. la empresa producía allí un promedio de 20 mil barriles de petróleo al día. La opinión más generalizada en la industria era que ese modelo de negocio tan sui generis le había permitido a Hocol construir una sólida reputación entre sus distintos grupos de interés. Hocol continuaba operando el primero de estos oleoductos. Con el paso de los años. la producción en ese campo bajó a 10 mil barriles diarios. Este aumento en su actividad petrolera concordaba con el lema de la compañía. Hocol era el mayor accionista de dos de los principales oleoductos del país: el Oleoducto del Alto Magdalena y el Oleoducto de Colombia. por ejemplo. 2006.147. Hocol buscaba un manejo flexible de sus relaciones con las diferentes comunidades.251.con la demanda de puestos de trabajo. “Compartimos la vida de Colombia”.6%. fueron una empresa francesa y otra canadiense quienes ganaron la licitación para explorar allí. tanto en sus actividades de exploración y explotación como en la operación del oleoducto. desarrollada a través de extensos territorios habitados por comunidades diversas. 2004 y 2005-7 Hocol era la más rentable de todas. 6 Ver el anexo 3 sobre el descenso en la producción nacional desde 1999. No.Hocol SKS-PENDING en Colombia. niveles de producción y la calidad del crudo extraído por las principales petroleras en Colombia. respectivamente) representaron una inversión significativa para la empresa. la seguridad era un problema crítico. and No. han operado en regiones rurales remotas en las que existe una fuente de riqueza y un marcado contraste con los recursos que poseen las comunidades localizadas en las áreas circundantes.6 El equipo de Nuevas Oportunidades había tenido éxito en ganar licitaciones en varios países y Hocol estaba realizando doce proyectos exploratorios. Según explicó Ramiro Santa. Semana. Desde su paso a la compañía estatal. pero decidieron invitar como operador a Hocol por su experiencia con situaciones complejas. por lo general.2004. Después de varias décadas de desarrollo de su actividad empresarial. Para esta clase de operaciones. 3 . Ver en los anexos 4. la compañía se había convertido en una de las más activas exploradoras de crudo en el país. Su producción anual neta había aumentado en un 18. Y dicho compromiso socio-ambiental no parecía haber afectado su desempeño económico: según los informes de uno de los semanarios de mayor circulación en Colombia -sobre las 100 empresas más grandes del país en el 2003. detrás de BP y Occidental. La gran caída de la producción ocurrió cuando Hocol entregó la Concesión Neiva 540 en 1994.5 Además. Relaciones con la comunidad Las compañías petroleras. comparada con el nivel que tenía en 1996. 1. ya que el Estado colombiano estaba impulsando de forma prioritaria las exploraciones para poder enfrentar el posible agotamiento de las reservas anunciadas para el 2007. con una participación en el patrimonio del 36% en el primero. Hocol ocupaba el tercer lugar en producción neta. April 24. durante estos últimos años. En el caso del territorio I’nga. Los costos de estas construcciones (168 y 426 millones de dólares. Hocol había diseñado un modelo de negocio bajo la siguiente idea reguladora: “el éxito de la compañía se construye gracias al éxito de las personas y grupos que están a su alrededor”. Hocol había logrado adaptarse a las exigencias de su contexto externo y aportaba a la construcción de ambientes favorables para sus labores. Aunque la relación con los habitantes de las zonas aledañas a las operaciones petroleras comenzaba –usualmente. perpetrados en el país por grupos armados durante el 2003. la presión social de estos grupos conseguía distintos tipos de donaciones. 5 y 6 el ranking de empresas en Colombia durante uno de esos años. y el anexo 3A con cifras comparativas sobre los 7 “Las 100 empresas más grandes de Colombia”.

Necesitamos lograr que nos reconozcan. montos y manejo de las inversiones sociales que realizaban las petroleras en las áreas de influencia de su operación. muy orgullosa.9 Hocol adaptó su estructura organizacional y creó el Departamento de Relaciones con la Comunidad. recordó Ramiro Santa.SKS-PENDING Hocol de Acción Comunal8 hizo posible contar con un marco en el que se pudieran fijar condiciones para el desarrollo de las relaciones entre las empresas y esas comunidades. Este enfoque de formalidad en las relaciones de la empresa con sus grupos de interés llevó. en las fotos como beneficiarios de los programas sociales que apoyábamos a través de dos organizaciones contratistas. Desde finales de los años sesenta cuando fueron creadas. Por esto. la Coordinadora Guerrillera voló las instalaciones de producción de la compañía. Sin embargo. según estudios que habían analizado el tema. que me regalen la obra… y la empresa efectivamente lo hacía”.comenzó a trabajar en programas de capacitación. días después. evaluación y ejecución de programas de desarrollo en las comunidades. Con Shell cambió la informalidad de estas prácticas. Las relaciones con las comunidades dejaron de ser relaciones personales para convertirse en institucionales. la intención era hacerle sentir a la gente que “Hocol estaba para ayudarlos”. la gente que lanzaba oprobios contra la empresa era la misma gente que salía. “Al reunirlos a todos en un mismo lugar. 4 . p. incluida Hocol. la práctica usual de las comunidades vecinas a las operaciones de Hocol era solicitar ayudas de manera informal: “que me den el curso. Tales condiciones hacían referencia a las características. a cada persona”. Aunque la destinación de recursos para estas actividades no estaba formalmente definida. Ramiro acababa de entrar a la empresa para encargarse del área de Asuntos de Gobierno y Comunidades: La comunidad paralizó la producción petrolera y. En 1990. contribuciones. la gente se quedó sin agua y fueron culpadas las empresas del sector petrolero. Por ese entonces. La empresa decidió fortalecer su Fundación y encargarle los programas de apoyo a las comunidades que antes realizaban a través de financiar proyectos coordinados por organizaciones externas. debido al efecto del Fenómeno del Niño en la región. En 1991. manejo del emblema y la conciencia del valor de la marca y el cuidado de la reputación. y canalizar mejor los recursos para los programas de “ayudas a la comunidad”. cuando uno de los principales problemas en la región donde operaba era el desempleo. la compañía buscó responder a esta necesidad a través de los programas de la Fundación Hocol. cerca de cinco millones de colombianos. el número de Juntas ha alcanzado las cincuenta mil y en ellas participan. nos evitábamos la visita a cada finquero. Esta situación fue utilizada para obstaculizar y detener la producción del yacimiento de Tello en el Huila.. 9 Giraldo. 143. Tenemos que cambiar de estrategia. en aquellos lugares donde éstas no existían buscábamos crearlas y donde eran débiles las fortalecíamos. Con cada junta se hacía 8 Las Juntas de Acción Comunal han sido un medio de participación activa. me repetía a mí mismo. op. no era usual que las donaciones petroleras estuvieran articuladas a los planes de desarrollo municipal y departamental porque las organizaciones gubernamentales no participaban en su asignación. “El establecimiento de políticas de crisis. asesoría y crédito para microempresas. Hocol comenzó a identificar y contactar a los interlocutores válidos de las comunidades. Pero. y se aplicaron técnicas y procedimientos para gestionar las relaciones de la empresa con su entorno y principales grupos de interés. esto tiene que ser independiente de quién esté a cargo del desarrollo de nuestros programas sociales y medio ambientales. y ofrecía beneficios claros y directos. luego se formularon políticas y normas. aún así. organizada y consciente para la planeación. cit. Fue entonces cuando la Fundación –creada en 1987. Así no podemos seguir funcionando. en campos y ciudades. y añadió Ramiro: Para conseguirlo era necesario promover que la comunidad se organizara y el mecanismo más adecuado eran las Juntas de Acción Comunal. fue otro gran aporte de Shell”. Durante las primeras décadas de su desarrollo empresarial. en primer lugar. Asegurar la viabilidad de la empresa y de sus operaciones se convirtió en una prioridad. a identificar falencias y prioridades en las comunidades.

La Fundación Hocol decidió realizar directamente los estudios de línea base y los diagnósticos de necesidades. Durante la segunda mitad de los años ochenta el país entró en un proceso de descentralización política y administrativa y. decidimos empezar a jugar ese papel tanto con los alcaldes como con los gobernadores: a poner la cara. nosotros concertábamos los programas y éstos estaban dentro de las necesidades más urgentes de las comunidades. ante la necesidad de tener un reconocimiento legal fueron creados cabildos cuyos representantes no sustituían a los ancianos sino que actuaban como complemento de los dirigentes tradicionales y se desempeñaban como representantes en las relaciones con el mundo exterior. y era la responsable visible ante los grupos de interés externos por los resultados de sus programas. La interacción con las comunidades indígenas era diferente a la que se daba con el resto de las comunidades campesinas. Hocol había experimentado las ventajas de negociar con líderes indígenas. a explicar qué pasaba. se hizo un matadero para una comunidad donde solo se consumía media res a la semana. Según Ramiro Santa: Tuvimos que buscar otras fuentes de fondos y muchos preceptos se pusieron en tela de juicio. No obstante. el gobierno y la empresa a fin de planificar. quienes tenían la legitimidad que en otras comunidades apenas estaba forjándose. Según explicó Ramiro. Al principio hubo varios errores: por ejemplo. La participación activa de la comunidad y el gobierno. no tardaron en llegar. la Fundación era la que coordinaba y controlaba los procesos. a través de los múltiples tropiezos y aciertos. aunados a los 5 . con la nueva Constitución de 1991. Dado que el gobierno no tenía interlocutor concreto. En 1994 Douglas Elleonor. Esta coyuntura promovió la creación del denominado esquema tripartito. y las decisiones finales las tomaban los ancianos. entonces presidente de Hocol. Si bien no teníamos que abandonar estas actividades. En este contexto germinó la estrategia delineada para la Fundación Hocol. El trabajo realizado con los Pijaos en el Departamento del Tolima o los Sálibas en el Municipio de Orocué era un antecedente importante para el trabajo que podría hacerse con los I’nga. el esquema tripartito adoptado permitía subsanar ese impacto de muchas maneras. ¿Qué tuvimos que hacer? Conseguirnos 195 millones de pesos en productos y servicios. y unas organizaciones que manejaban y representaban sus intereses. financiar. Esta confluencia de circunstancias y de actores impulsó el surgimiento de acuerdos de cooperación entre la comunidad. Quienes tenían contacto con las comunidades recordaron cómo enfrentaron este reto: Entre 1994 y 1995 pasamos de invertir 703 millones de pesos a invertir 377 millones en estos programas. En esta última comunidad. se impulsó la participación ciudadana. los aprendizajes. ejecutar y evaluar los resultados obtenidos en esta clase de programas. existían otros actores directamente responsables por la prestación de estos servicios. Y Ramiro agregó: El trastorno que se produce en una comunidad con la llegada de una petrolera es indudable.Hocol SKS-PENDING un ejercicio para priorizar sus necesidades y buscar una concordancia tanto con el plan de gobierno como con el de desarrollo municipal. Aunque la empresa seguía apoyándose en contratistas para distintos proyectos. Aquellas tenían un orden político y socio-cultural. El esquema consistía en alianzas de Hocol con organizaciones del gobierno y las comunidades. Afortunadamente. Esta aproximación fue consolidándose como una orientación y metodología para el desarrollo de las actividades de Hocol. Teníamos obligaciones adquiridas con las comunidades. El diagnóstico de necesidades afirmó que esa era una prioridad para la población y la construcción se convirtió en “un monumento a la ciencia”. Salud y educación eran dos de nuestros programas bandera y nos preguntamos por qué teníamos que asumir esa responsabilidad. decidió recortar a la mitad el presupuesto asignado a los programas con las comunidades.

en particular en las operaciones cercanas a centros urbanos. La mayoría de las petroleras. dentro de estos requisitos iniciales para operar en la zona. La verificación de las condiciones de trabajo mínimas implicaba para Hocol prever períodos de tiempo específicos y el desarrollo de tareas con una logística particular. Ramiro Santa manifestó: Hocol reconoce que su cliente principal es la nación a través del Ministerio de Minas. Esto concordaba con la manera en que la compañía concebía sus relaciones con el Estado. la presencia del Estado.SKS-PENDING Hocol esfuerzos de la empresa. Hocol trabajó con varias instancias del gobierno (e. 6 . De modo que en el acceso al empleo generado por el proyecto se pone en juego el principio de equidad y es menester garantizar que personas y comunidades tengan las mismas oportunidades. Sin una separación tajante. Al respecto. Otras empresas sí establecieron su operación en la región. No existían los campamentos. “Inversión social tripartita”. así como con las percepciones de la comunidad sobre el comportamiento social y ambiental de las empresas petroleras que recientemente hubiesen operado en la región. la Organización de Estados Americanos-OEA y la Corte Interamericana de Derechos Humanos). Modelo de negocio Aunque había intereses y características sectoriales compartidas entre las compañías que en Colombia conformaban la industria petrolera.g. el proceso de consulta a las comunidades pasó a ser responsabilidad del gobierno y éste convocaba a las empresas cuando había un acuerdo sobre las condiciones de operación. el Ministerio del Medio Ambiente. por ejemplo. colegios. Nuestro cliente es el que nos da la posibilidad de buscar. “Tendencias de inversión”. y otras organizaciones gubernamentales. dieron como resultado un aumento en los flujos de inversión. “Resumen histórico del programa de empleo”. de encontrar y de producir.11 También existían otros factores. 12 Ver el anexo 9.12 Los empleados de Hocol.g. que afectaban el nivel de bienestar de todos: por ejemplo. la Organización Internacional del Trabajo-OIT. A partir de esta experiencia. las calidades y me 11 Ver el anexo 7. Para explorar la oportunidad de trabajar en territorio I’nga. Hocol decidió evitar los problemas generados por el conflicto armado y la presencia de grupos ilegales. casinos. Por eso tenemos que decirle: “tengo las competencias. la Dirección de Etnias del Ministerio del Interior y Justicia) y con organizaciones internacionales (e. el empleo y la demanda de una serie de insumos a la comunidad por parte de la compañía.13 La debilidad o ausencia del Estado colombiano en el Departamento de Putumayo fue la razón por la cual la empresa no aceptó explorar allí. porque la gente en los 28 días que trabaja se gana lo que normalmente ganaría durante 5 ó 6 meses en otras actividades. “Origen de compras y contratos”. investigaban aspectos adicionales a los temas geológicos y técnicos básicos. y el anexo 10. 13 Ver en el anexo 11 parte del proceso desarrollado por Hocol en una zona de operación. antes de entrar a operar en una zona específica. En uno de los boletines de Hocol aparecía resaltado el beneficio alcanzado para los trabajadores de las comunidades: El tema del empleo es uno de los puntos más sensibles en los proyectos. y el anexo 8. especialmente en aquellas regiones colombianas en las que existía conflicto armado. Esta condición no siempre podía cumplirse. indagaban sobre aspectos relacionados con la situación de orden público y social de la región. Además de lo anterior Hocol incluía. la Agencia Nacional de Hidrocarburos. hacían parte de las comunidades. incluso más que el de la inversión social. fundamentales en las relaciones con la comunidad. Sin el Estado como un interlocutor. entonces esto crea una presión muy fuerte. otros temas afloraban. supermercados o clubes de uso exclusivo de la empresa. existían rasgos disímiles entre las mismas.

Frente a los competidores. En una publicación corporativa. si me da este bloque. otras organizaciones habían reclamado ser los interlocutores principales. Ajustarse a las presiones de su contexto era gran parte del desafío. la empresa realizaba convocatorias públicas para los puestos de trabajo vacantes y para seleccionar los proveedores de insumos.Hocol SKS-PENDING comprometo a que. principalmente relacionados con las labores técnicas. Nosotros realizamos una actividad de largo plazo con un contrato de exploración que dura años. los esfuerzos de comunicación fueron reconocidos por el Energy Institute del Reino Unido: el proyecto de exploración de Hocol en el Departamento de Casanare fue escogido como uno de los tres finalistas (entre 300) en la categoría de comunicaciones. tenemos que ganarnos el derecho de explotar el bloque que nos interesa. les pidieran cuentas a los líderes comunitarios encargados del desarrollo de las actividades.15 La interacción con comunidades organizadas era una condición favorable para las operaciones de Hocol. En este proceso se incluían acciones como la emisión de programas de radio. en las áreas rurales de influencia de nuestra actividad. sus derechos y sus deberes”. Con su evolución. con el tiempo. 15 Ya en el 2003 el trabajo de Hocol con la comunidad había recibido un reconocimiento por parte del mismo instituto británico al ser escogido como una de las tres experiencias finalistas en la categoría de “Best Contribution to Awareness of Industry Issues and its People”.14 En alguna ocasión. y ellos son quienes analizan directamente la información para las decisiones estratégicas en nuestra actividad productiva. la geofísica y la ingeniería. lo cual llevaba a poner en práctica la logística prevista por la compañía para reunirse con todos ellos. Los directivos y demás miembros de Hocol consideraban que su modelo de negocios no era ni podía ser estático. nos resultó claro que era mucho más fácil para la empresa dialogar con personas preparadas y con grupos organizados. la compañía había definido ser “una gran ensambladora de conocimientos de terceros con una habilidad muy propia para navegar en ambientes turbulentos”. Cuando surgen problemas sabemos que su solución es nuestra responsabilidad y no del contratista. Así mismo. no solo con el fin de transmitir información pertinente sino para reforzar la transparencia en las prácticas con y entre los diversos actores. esta orientación había dado cabida para que quienes se sentían “afectados” por ciertas decisiones. ni la construcción de relaciones con las comunidades. Una vez decidido el arranque de un proyecto. en algunos proyectos. los contratistas de obras civiles realizan su trabajo durante aproximadamente cinco meses y luego los encargados de la 14 Ver en el anexo 12 algunos indicadores sobre la comunicación con diversos grupos de interés. por el contrario. por supuesto. Hocol establecía redes de comunicación entre los participantes en el proceso de exploración y explotación petrolífera. no delegamos: el manejo directo de las actividades de seguridad. que hablar a la vez con 100 personas que desconocen la historia. incluso solía informar a toda la comunidad sobre el número de trabajadores contratados utilizando distintos medios de comunicación. Al respecto. Hocol llegó a tener 800 empleados. uno de sus directivos manifestó su opinión sobre las capacidades de los líderes comunitarios y los efectos de la labor impulsada y apoyada por la empresa en su formación sobre institucionalidad y democracia: “La primera reacción fue pensar que se estaban organizando para hacernos presión pero. Hocol identificaba y contactaba a los interlocutores legítimos de la comunidad. También consideramos que existen otras actividades de apoyo a nuestra labor de exploración y extracción petrolera que son claves para el éxito de nuestro negocio y. pero para el 2004 su nómina estaba conformada por 140 funcionarios cuya labor se complementaba con un gran número de contratistas. Nosotros tenemos claro que. la construcción de nuestra reputación se basa en nuestra gestión social con comunidades y en la protección del medio ambiente. hago tal cosa”. Hocol prefería interactuar con las Juntas de Acción Comunal para realizar su trabajo con las comunidades aunque. ni el manejo de las tierras ni la protección del medio ambiente. Ramiro Santa afirmó: Contamos con gente altamente especializada y calificada en áreas como la geología. 7 . de boletines informativos e información transmitida de boca en boca. En el 2004.

17 Ver en el anexo 13 los temas abordados en cada una de las áreas de trabajo de la Fundación Hocol. Al respecto. la responsabilidad social de una empresa no se enuncia. Contribuir a la construcción y protección de la reputación y la imagen positiva de la compañía. Cuando la actividad es de producción el tiempo es realmente extenso. la compañía formuló los objetivos que debía alcanzar la Fundación: • • • • • Aportar elementos de juicio y análisis de entorno para comprometer todas las decisiones y acciones de la compañía. 16 Cooperación para el desarrollo Con la descentralización administrativa impulsada desde finales de los años ochenta se generó. la Fundación Hocol definió su trabajo alrededor de cuatro áreas temáticas: Educación Ambiental. Fortalecimiento Institucional y Generación de Ingresos. inseguro para la compañía. la Fundación contribuía a que la empresa comprendiera mejor su entorno y aportaba resultados en sus múltiples frentes de trabajo. Es el producto de actuar coherentemente con la postura política. Promover procesos de desarrollo. Desarrollo Comunitario. en definitiva. Asimismo. se ejerce permanentemente. 8 . Esta era el contexto en el que Hocol y su Fundación desarrollaban sus relaciones y prácticas con la comunidad y las instituciones de la región. cuando la compañía decidió no subcontratar más la gestión de sus programas sociales y ambientales con terceros. impulsaba la transformación de las relaciones de poder a nivel local a través de la participación y de la adopción de responsabilidades de sus miembros. una función. Por tanto. defendía la autonomía de la gente y. [La responsabilidad] no es una característica. y en esto son muchos los contratistas que pasan por nuestras instalaciones. a la vez. una táctica productiva o una acción específica. Dadas las condiciones particulares de las zonas de operación de Hocol y los cambios políticos que operaban en el país desde 1991. el rector de la 16 Ver en el Apéndice B la Postura Política de Hocol. en las organizaciones gubernamentales de cada región. quienes no compartan nuestros principios y valores y nuestra cultura. quienes no estén de acuerdo con nuestros propósitos. Algunas empresas transferían los riesgos de la operación a sus contratistas. la autonomía necesaria para participar en distintos esquemas como las alianzas público-privadas o el tripartito propuesto por Hocol. [en torno a temas como] lo económico. autonomía y autogestión en la comunidad. Estas consideraciones hacían parte de la concepción sobre responsabilidad social enunciada en documentos internos: Es un modo de ser de la empresa que debe estar presente en todas sus acciones frente a la sociedad. dura veinte o más años. Por eso. Consolidar y fortalecer la cultura de transformación organizacional. tampoco compete únicamente a un equipo o a una fundación de la empresa.SKS-PENDING Hocol perforación del pozo permanecen durante diez o doce meses. la nueva Constitución de 1991 promovía prácticas más democráticas en el seno de las comunidades. En Hocol tenían claro que no podía existir un territorio seguro para los contratistas y. lo político.17 En el marco de su modelo de negocio. lo cultural y lo ambiental. lo social. El desarrollo de una relación permanente y activa entre la empresa y las comunidades dio lugar a varios tipos de proyectos. no pueden ser socios nuestros. el Estado y el sector empresarial. Desde mediados de los noventa. Gestionar el conocimiento.

La legislación ambiental inducía en la empresa lo que se conocía como “cero pasivos”. que son de beneficio para todos. a la vez. este mismo grupo de líderes aplicó este conocimiento y las metodologías aprendidas en el montaje de escuelas de liderazgo en las comunas de la ciudad de Neiva. ciudadana. elaboración de proyectos de grado. lo mejor que ha hecho Hocol es darnos una importante lección sobre cómo se pueden manejar mejor las cosas. afirmó: “Este proyecto ha conseguido tocar las fibras del docente en su trabajo con los niños. el Estado de Derecho. Hocol también apoyó la creación de espacios académicos para promover el estudio de la Constitución así como de las leyes sobre participación y el desarrollo de habilidades para la resolución de conflictos y el diseño de proyectos. Uno de los coordinadores y docente en una de las escuelas. uno de esos líderes comunitarios comentó: “Diez años de educación ciudadana nos posiciona a nosotros como una comuna especial: allá las calles son polvorientas pero la gente tiene claras las ideas. Por ejemplo. Según el directivo Andrés Gutiérrez. un reconocimiento por parte del Ministerio del Medio Ambiente. Hocol inició esta formación con la contratación de la Fundación Social para dar charlas y asesorías a las comunidades sobre la Constitución de 1991.Hocol SKS-PENDING Universidad SURCOLOMBIANA. para el momento en que salgamos ese árbol habrá permanecido intacto o habrá uno nuevo en su lugar. Por su programa ambiental Hocol recibió. 18 Ver en el anexo 14 algunos de los logros obtenidos y premiados. y llevar este aprendizaje a la gente de sus barrios y de su ciudad. Más adelante. “Hocol garantiza que cualquier daño ecológico será compensado o restituido por la empresa. actividades con escuelas. capacitó sobre el manejo del agua en distintos ámbitos. La empresa también desarrolló proyectos relacionados con el entorno ecológico de las distintas operaciones de la compañía. la formación de líderes era un factor esencial. la compañía seleccionó un grupo de líderes para darles una capacitación que profundizara en estos temas durante dos años. Hocol buscaba que este Centro informara a los habitantes del Huila sobre prácticas ecológicas sostenibles. con el apoyo de su Fundación.18 Telésforo Pedraza. Cero deudas. Para el Programa de Desarrollo Comunitario. sino el proceso adelantado para la recuperación del ambiente”. Los esfuerzos de Hocol iban más allá de lo que la legislación vigente exigía a las petroleras. afirmó: “la Fundación le ha ayudado a crear un magnífico ambiente a la empresa”. Cecilia Repizo. en el 2003. Por eso hacemos un detallado informe de todos los activos ecológicos previamente existentes: si hay un árbol. en el año 1995. “con el apoyo de Hocol. Estas experiencias permitieron crear la “Escuela para la Democracia”. por dos días al mes. La experiencia que ellos han desarrollado en sus tierras nos permite conocer no solo los resultados. y política [. se acostumbra a realizar diferentes actividades con los niños a fin de transmitirles conocimientos sobre el tema [ambiental] y. tiene claro el valor de la participación comunitaria. por ejemplo.. un programa de educación continuada con el propósito de formar y desarrollar capacidades y habilidades políticas en los líderes comunitarios. y actividades para generar conciencia ecológica como.] y sabemos que podemos salir adelante”.. en la ciudad de Ibagué. A los pequeños hay que brindarles las bases necesarias para que puedan ayudar a construir un país distinto. la democracia. reforestó varios predios y creó el Centro de investigación y Educación Ambiental en la Tribuna. Huila. Para ilustrar el impacto de la educación recibida en esa institución. Según la directora de la Biblioteca Juan Sábalo. César Augusto Charry. Ricardo Mosquera. 9 . Posteriormente. un habitante de la región. afirmó: “Para mí. cero pasivos”. la participación y la convivencia. El sendero ecológico del Centro permitía enseñar y apreciar la biodiversidad única de la zona. y esto lo estamos impulsando con nuestra labor”. En Educación Ambiental la compañía. desarrolló diversos proyectos y prácticas con diferentes grupos de la comunidad. tratar de desarrollar su sentido de pertenencia a la zona y su responsabilidad por la protección de la naturaleza”. universidades y comunidades que incluían visitas permanentes a las instalaciones de la compañía. En cooperación con la Universidad Surcolombiana. la organización de un concurso de cuento infantil (concurso que en el 2005 completó doce versiones).

que otras empresas habían debido enfrentar. En este caso había que comprender cuál había sido el conflicto con las otras compañías petroleras. cómo era la cultura y organización comunitaria de los indígenas I’nga. y qué otros actores tendrían influencia en este territorio. Uno de sus resultados -en su opinión. en el proceso. la empresa participaba activamente en instituciones departamentales tales como el Comité del Fenómeno del Niño. la Fundación Oleoductos de Colombia. el medio ambiente y las instituciones: Hubo resultados tanto o más profundos que el pozo exploratorio del cual finalmente no salió petróleo: la comunidad. y participaba en instancias de decisión desde las cuales pudiera contribuir al diseño de políticas públicas. En opinión de Ramiro. En uno de los boletines de la compañía se resumían los efectos del trabajo del Hocol con las comunidades. el Comité de Aguas.de 41 organizaciones del sector público. el estudio de la situación iba mucho más allá de lo técnico. la Corporación Huila Futuro. un ex combatiente de la guerrilla y miembro de una de las comunidades vecinas a las operaciones de la empresa. Hocol buscaba fortalecer la gestión de las organizaciones del sector público regional y local. una serie de organizaciones no gubernamentales y 67 organizaciones comunitarias. expresó: “Lo que ellos hacen hoy es lo mismo que nosotros queríamos hacer cuando peleábamos en el monte hace treinta años. Un antecedente importante era el conflicto multilateral complejo que la compañía petrolera OXY había tenido que enfrentar y que terminó afectando la política de inversión petrolera del gobierno colombiano y las garantías constitucionales a las que tenían derecho las comunidades indígenas en Colombia. pasando del reclamo a la cogestión. la OXY firmó un contrato de asociación para explorar y extraer petróleo en alianza con el gobierno colombiano en un bloque localizado en territorio indígena y. de atentados contra su infraestructura.había sido evitar muchos de los problemas de orden público. las instituciones estatales que participaron salieron fortalecidas. fortalece a las comunidades”. En abril de 1992. cambió su percepción frente a la participación en los proyectos de desarrollo. el Consejo Territorial de Planeación de Neiva y el Consejo Territorial de Planeación del Departamento. además de beneficios directos y temporales como el empleo y la contratación de bienes y servicios. 39 empresas del sector privado.. pues ganaron credibilidad y legitimidad debido al éxito del proceso. Incubar Huila. hoy Hocol explota el petróleo pero. Roberto Rojas. con el tiempo Hocol fue construyendo un sistema de operaciones y un estilo de dirección particulares. y Hocol pudo realizar el trabajo de exploración y reafirmó su confianza en el esquema tripartito como manera adecuada de compartir la vida con las comunidades de las zonas de operación. Luego de una presentación institucional de Hocol. Su interés era transferir buenas prácticas a través de diferentes instituciones como la Fundación del Alto Magdalena.SKS-PENDING Hocol Otra de las áreas de trabajo importantes para la Fundación era el Programa de Fortalecimiento Institucional. Nosotros pedíamos que las multinacionales le devolvieran al país lo que sacaban del subsuelo. En el Huila.19 Hocol no solo buscaba tener impacto en zonas donde tenía influencia directa sino también en otras localidades del país. Como en cualquier nueva oportunidad.. Uno de los logros de Hocol fue la vinculación al desarrollo de la Comuna 10 -una de las zonas más deprimidas de la ciudad de Neiva. 10 . gestionó la obtención de la licencia ambiental expedida por el Ministerio del Medio Ambiente en 19 Ver en el anexo 15 el listado de estas organizaciones. para esto. la Corporación Actuar Bolívar y la Corporación Excelencia en la Justicia. Exploración en el territorio I´nga Hocol fue invitada a realizar labores de exploración en un territorio indígena y la pregunta que se formularon sus directivos era si podrían aplicar su modelo de negocio allí donde la comunidad I’nga ya se había enfrentado con otras compañías petroleras. articular a distintos actores y promover la asignación de recursos para el desarrollo de las zonas de influencia de sus operaciones.

El conflicto tuvo una amplia difusión periodística. que reconocía una nación pluriétnica. Lo que ninguno discutía eran las condiciones de pobreza y la falta de infraestructura básica de la zona. Hocol había tanteado el respaldo de la OIT. era que la explotación petrolera sería responsable de “la desaparición de la riqueza natural y cultural de la zona”. con el paso de los meses se deterioró considerablemente el orden público en la zona y garantizar la integridad de cualquier poblador o visitante comenzó a ser un desafío serio. “Nuestras leyes vienen desde el principio de los tiempos”. mecanismos para evitar los impactos negativos de las operaciones. La compañía había invertido ya 170 mil dólares en acercamientos y no había signos de compromiso por parte de los I’nga. Aunque la autoridad máxima la ejercían los ancianos. Durante seis meses el equipo de Asuntos de Gobierno y Comunidades estudió sobre el pueblo I’nga. empleados. de manera conjunta. Mientas que la Corte Suprema de Justicia de Colombia afirmó que la “consulta previa” realizada por la OXY no era válida. la diversidad de opiniones era aceptada al interior de la comunidad I’nga. el Consejo de Estado declaró que la empresa sí había cumplido adecuadamente con ese requisito. Desde entonces la explotación de recursos naturales en territorios indígenas era abordada con precaución.Hocol SKS-PENDING febrero de 1995. 11 . La consulta era el espacio para escuchar las necesidades de las comunidades en el territorio y establecer. A partir del 2002. con rentabilidad. más cuando los I’nga tenían el respaldo y también la incitación a la denuncia por parte de poderosas organizaciones ambientalistas. Con la autorización del gobierno para comenzar los trabajos de exploración ocurría algo paradójico. la Organización Nacional Indígena de Colombia y el Coalition for Amazonian Peoples and Their Environment presentaron una denuncia ante la Comisión Interamericana de Derechos Humanos. 23 Esta es la fuente para los demás anexos en donde no está especificada una fuente distinta. incluso. expresada por el Presidente del Cabildo Mayor. algunos relatos mencionaban la amenaza de un suicidio colectivo. responsabilidad y respeto al medio ambiente”. eran muy diferentes aún dentro de la misma comunidad. desarrollo de campos y refinación. Los riesgos de un escándalo internacional eran grandes. En apoyo a la comunidad. otra parte de la comunidad I’nga y colonos vecinos argumentaban que las actividades petroleras significaban potenciales fuentes de empleo y de apoyo a la infraestructura regional. Sin embargo. En contraposición a la “invasión de los blancos” y su “progreso”. a lo cual los directivos de Hocol estaban muy atentos: era legal explorar en territorio I’nga. La preocupación principal. El equipo de Asuntos de Gobierno y Comunidades y personas de otros equipos en Hocol habían leído con avidez todo lo que caía en sus manos relacionado con los I’nga. pero los indígenas respondieron que esas instancias no eran válidas para ellos. la OEA y la Corte Interamericana. una tutela instaurada por el Defensor del Pueblo señaló que hubo anomalías en el proceso de obtención de la licencia ambiental por incumplir con el requisito de realizar una consulta previa a la comunidad sobre este proyecto. como también su disposición al diálogo. decían. Además de los riesgos a la reputación corporativa. las organizaciones ambientalistas nacionales e internacionales señalaban la oposición de los miembros de la comunidad a la exploración petrolera e. también los I’nga estudiaron sobre exploración sísmica. pero estas operaciones no serían legítimas para algunos indígenas. servía para el diálogo. con la invitación de las compañías a las cuales se les había asignado el bloque. para comprender su cosmovisión y la organización de su comunidad. Tres años después de haber iniciado conversaciones. Hocol comenzó a dialogar con los líderes de la comunidad I’nga. socios y comunidades vecinas. no había podido convencer a los indígenas de que la misión de Hocol era realizable: “Ser una empresa de exploración y producción de hidrocarburos que genera bienestar y desarrollo a nuestros accionistas. Ni siquiera la Constitución colombiana de 1991. los marcos temporales de unos y otros. Sin embargo. Estos grupos sostenían que era importante participar en los proyectos petroleros para evitar las intervenciones en las que no podrían opinar ni obtener beneficios adicionales a las obligaciones legales.

al menos por ahora. no existían las condiciones básicas para llevar a cabo labores de exploración? 12 .SKS-PENDING Hocol ¿Debía Hocol insistir en buscar alternativas para explorar en territorio I’nga o aceptar que.

nueva propietaria de Hocol. Petrobras se retiró de la sociedad con Petrocol cuando el proyecto de exportación de crudo colombiano a Brasil no resultó viable. Tenneco. En su lugar llegó la compañía Houston Oil and Minerals en 1979 y. la cual vendió su participación a un grupo de inversionistas que incluía a directivos de la compañía. los conceptos de seguridad industrial. se dio lentamente. Intercol. un año después. varios pozos prosperaron y el crecimiento de la empresa permitió. por otro. cuando la Tropical Oil Company tuvo que buscar nuevos yacimientos en Colombia porque perdió la concesión del yacimiento de Mares. 13 . a pesar del impacto positivo de estas medidas sobre el crecimiento de la compañía. le permitieron sortear los obstáculos culturales y adaptarse al entorno”. “El carisma y la perseverancia de Morales”. la firma francesa Maurel et Prom se convirtió en el nuevo dueño de Hocol. aunque el paso de la Houston apenas duró dos años. Sin embargo. solo duró unos años al mando de la empresa. Una vez superado un inicio difícil. los países productores aumentaron sus precios en un 100%. Desde entonces la empresa es conocida como Hocol.Hocol SKS-PENDING Apéndice A Una historia con múltiples propietarios La historia de Hocol se remonta al año 1951. la empresa estatal del petróleo. Una gran parte de sus esfuerzos se concentró en la región del Huila. El paso de Shell duró ocho años y no fue el último cambio entre los propietarios de Hocol. Petrobras reemplazó a la Pelto. compró todo el crudo de Petrocol a un precio previamente establecido y asumió los riesgos de transporte. vender acciones y constituir una sociedad con la Pelto Oil de Lousiana. una organización perteneciente a la Tropical Oil. “así como la sencilla y flexible estructura organizacional de su empresa. Posteriormente en la década de los setenta. la economía nacional creció tanto que necesitó la importación de amplios volúmenes de crudo del exterior mientras que. Los cambios que introdujo Tenneco prepararon a Hocol para la llegada de Shell en 1988. el más grande hallazgo petrolífero de la compañía hasta entonces. en que el repentino descubrimiento de un mineral desata grandes cambios sociales “civilizadores”. Neiva. un departamento que tenía una pobre infraestructura y en el cual las precarias vías de transporte agudizaban su aislamiento del resto del país. Después vendría Nimir Petroleum Limited. y el ingeniero Luis Morales decidió comprarlas y fundar Petrocol para explotarlas. Para enfrentar la crisis. El problema del transporte del crudo era tan agudo que en el año 1965 esta alianza empresarial decidió vender sus concesiones en la región. con lo cual solventó una situación que había sido problemática para la empresa. En el 2006. Ecopetrol. el efecto de la actividad petrolera sobre la transformación social y económica de la región y de la capital de este departamento. Cuando en 1972 se descubrió el yacimiento de Tello. recursos y prácticas empresariales modernas como las políticas ambientales. según Ramiro Santa. pero trajo consigo propósitos. dos eventos puntuales favorecieron la actividad empresarial de Morales: por un lado. El anexo 1 muestra el monto de la producción en la historia de Hocol bajo sus distintos propietarios. A diferencia de las explotaciones mineras. esta nueva etapa marcó el inicio de prácticas administrativas diferentes y el fin de la era de Luis Morales como gerente. y la aplicación de sistemas de información y programación. se asoció con la firma norteamericana Tennessee Oil & Gas para buscar nuevos yacimientos. Esta convergencia de factores afianzó la consideración del petróleo como un recurso estratégico de las políticas nacionales y de los programas de gobierno.

y teniendo como norte de nuestras actuaciones los Derechos Humanos y la vida digna. Nuestro propósito es formar parte del país. Compartimos la vida de Colombia y siempre trabajaremos para construir entre todos un futuro común en un entorno compartido. permanecer y compartir un negocio de largo plazo que genere riqueza y oportunidades para todos. Nos comprometemos a construir y compartir la riqueza en forma ética y sostenible. la operación petrolera para aportar reservas de hidrocarburos e información estratégica (social. Reconocemos las tradiciones y costumbres del país y compartimos las nuestras.SKS-PENDING Hocol Apéndice B Postura política de Hocol Reconocemos a la Nación como nuestro cliente principal. Promovemos el cuidado de los bienes que favorecen a todos. Nuestra primera responsabilidad con la Nación es desarrollar. de tal manera que podamos convivir por mucho tiempo. en el marco de la Constitución Política. en forma eficaz. asumimos los derechos y deberes constitucionales como ciudadanos del país. Queremos crecer juntos con equidad de oportunidades. qué hacemos y cómo actuamos. 14 . representada legítimamente por el Estado. por lo tanto. Nuestros procesos son auditables y abiertos a la sociedad civil y a la opinión pública. abiótica y del subsuelo). Comunicamos con transparencia quiénes somos. Reconocemos que los hidrocarburos (petróleo y gas) son bienes públicos y recursos estratégicos de la sociedad. biótica. que el conocimiento avance y que las personas y el país progresen. Somos una empresa ciudadana y. que el país nos acoja y nos incluyamos mutuamente. que las organizaciones y las instituciones se fortalezcan.

Hocol SKS-PENDING Anexo 1 Lugares de operación de Hocol 15 .

SKS-PENDING Hocol Anexo 2 Historia de producción de Hocol Fuente: www.hocol.com.co (acceso el 23 de febrero de 2006)23 16 .

5 33 43 17 .000 6.5 24.700 41.Hocol SKS-PENDING Anexo 3 Producción de petróleo en Colombia (miles de barriles diarios) 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 754 816 687 604 578 541 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Fuente: Semana.000 73.200 32.Cupiagua Caño Limón Vasconia BOPD ´05 22.000 16.500 62.5 43 33 43 24.5 API 24.300 15.300 62. 2004.5 24. Anexo 3A Comparación de la producción y de la calidad del crudo extra ído (API mide el grado de viscosidad del crudo) Producción diaria por compañía Compañía Hocol Petrobras Ecopetrol Ecopetrol Ecopetrol BP BP Occidental Tepma Tipo de Crudo Cusiana .300 API 43 33 24. p. 197.

p.2 34. 191.3 18.9 15.6 36.6 23. 1147.2 49.7 45. 18 .1 17.5 16.8 52.1 Fuente: Revista Semana.6 17.9 17.8 29.5 25.2 35.4 15.5 36.4 20.SKS-PENDING Hocol Anexo 4 Ranking de empresas por tamaño y por aumento de EVA Puesto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Empresa Hocol CERROMATOSO ISA ECOGÁS EPSA ETB ISAGEN CEMEX COLOMBIA CHIVOR EMGESA EPM CEMENTOS ARGOS GRUPO EMPRESARIAL BAVARIA ECOPETROL BP EXPLORATION COMFANDI CARBONES DEL CERREJÓN COMPENSAR GAS NATURAL DRUMMOND CARACOL TELEVISIÓN BAYER CROPSCIENCE CASA EDITORIAL EL TIEMPO CARTÓN DE COLOMBIA ORBITEL Margen operacional (%) 52. abril 26 de 2004.6 35.1 33.5 17.7 29.8 33.3 26.

251.756. abril 24 de 2006.696.69% 54.00 $ 555.124.749.966.562.00 $ 716.00 $ 656.00% ECOPETROL BP Colombia Hocol Occidental Andina LLC Petrobrás $ 2.28 Utilidad Neta Activos Margen Neto 16.97 Rendimiento del Activo Total 9.29 0.534.80% 29.452.40% Activos 16.96% ECOPETROL BP Colombia Hocol Occidental Andina LLC Petrobrás $ 3.76% 34.00 $ 805.68% Rotación de Activos 0.07 $ 113.10% 1.50% 50.18 0.00 $ 2.016.47 1.19% 26.559.20% 30.664.50% 69.836.96% 42.016.11% 41.047.20 $ 523.258.00 $ 32.54 $ 595. 19 .91 $ 1.817.93 $ 283.00 $ 570.76 1.780.70% 85.90% 9.99% 42.00 $ 367.982.110.80% -3.10 $ 437.30% Utilidad Neta 54.892.47 1.07% 36.06 $ 766.17 1.846.20% 36.209.55% 29.51 $ 672.512.17% 25.99 0.73 $ 27.00 Variación Ingresos Operacionales 18.084. 1.764.873.390.224.156.71% 42.90% 174.00 $ 1.60% 10.102.00 $ 210.05 2005 Empresa Ingresos Operacionales $ 15.00 $ 680.97% 31.Hocol SKS-PENDING Anexo 5 Índices de rentabilidad de las principales empresas petroleras en Colombia 24 2004 Empresa Ingresos Operacionales $ 13.32 $ 663.698.062.253.65% 16.00 $ 1.65% 37. Revista Semana.274.088.00 $ 273.483.65% 45.577.36% 12.522.700.158.98% Rotación de Activos 0.70% 23.903.00 $ 99.00 Utilidad Neta Activos Margen Neto 20.75 Rendimiento del Activo Total 7.28 $ 327.82 $ 2.90% 21.40% Empresa ECOPETROL BP Colombia Hocol Occidental Andina LLC Petrobrás 24 “Las 100 empresas más grandes de Colombia”.33 1.

60 3.5 1 0.5 4 3.84 1.65 0.06 4.21 80% Minimum 9.5 0 Hocol Neiv a Otros Sur América Otros Colombia Cuenca Oeste Canada Texas Fuente: Ziff Energy Group © Copyright 2005 Score Card de Hocol Target New Reserves (MMB) Unit development cost ($/bbl) Unit operating cost ($/bbl) NQE´s (event/MMmh) Distinctions (two) 22.87 100% 20 .0 4.03 1.SKS-PENDING Hocol Anexo 6 Costo operativo promedio por región geográfica 5 4.7 5.5 2 1.4 4.5 3 2.74 60% Maximum 28.14 3.

Tendencias de inversión ASOCIACION PALERMO – CONCESION TELLO Y FUNDACION Hocol (por incluir un gráfico más legible) 21 .Hocol SKS-PENDING Anexo 7 Inversión socia l tripartita en Tángara (en millones de pesos) Anexo 8.

Los “trabajadores de la región” son aquellos naturales de los municipios de la zona de influencia de la operación.SKS-PENDING Hocol Anexo 9 Resumen histórico del programa de empleo 1999 Total de trabajadores contratistas (Promedio mensual) Total de trabajadores de la región* Total de trabajadores de las veredas Porcentaje de trabajadores de la región 1.1 73.9 Contratos 12. Anexo 10 Origen de las compras y contratos de Hocol en el 2003 (en millones de dólares) Compras Local (Neiva) Foráneo Nacional Total 7.7 12.180 65% 813 372 63% 361 163 84% * Los “trabajadores de las veredas” son aquellos que residen en las zonas rurales donde se desarrollan las operaciones.4 4.9 8.262 2001 1.9 Total 20.4 106.4 61.046 2000 1.816 1.816 2002 1.286 2003 431 682 198 65% 858 274 68% 1.1 77.8 Porcentaje del total 19% 12% 69% 100% 22 .3 28.3 13.

formulación de los planes de manejo ambiental (PMA) y social (PGS). coordenadas. involucrar a la comunidad y autoridades locales. Pos-operativa Cierre Reuniones de cierre con las comunidades y autoridades. cronogramas. mitigación y corrección. Realización de cada uno de los programas establecidos en el PMA y el PGS.Hocol SKS-PENDING Anexo 11 Fases de los estudios sociales y ambientales FASES Pre-operativa ACTIVIDADES Identificación del proyecto Preparación y búsqueda de datos Estudios de previabilidad TAREAS Revisión de los documentos del proyecto: planos. elaboración de la línea base social y ambiental (trabajo de campo). inquietudes y solicitudes de las comunidades. Operativa Consecución de permisos y licencias Ejecución Gestiones de tipo legal ante autoridades nacionales y locales. revisión y ajuste. Planificación y gestión social y ambiental incluyendo las medidas de compensación. revisión del cumplimiento del 100% de los compromisos adquiridos. seguimiento de su cumplimiento. elaboración del documento final de cumplimiento. Manejo de expectativas. seguimiento a la inversión social. 23 . valoración económica de los PMA y PGS. aseguramiento del cumplimiento del PGS. Reconocimiento social y ambiental. organización y archivo de toda la información. documentación de todas las acciones. permisos y servidumbres ante propietarios. monitoreo periódico.

SKS-PENDING Hocol Anexo 12 Algunos indicadores de la comunicación con distintos grupos de interés Ejemplos de indicadores sobre comunicación con contratistas y trabajadores INDICADOR Talleres y reuniones de inducción ejecutados CALCULO (%) 100 (# de talleres o reuniones de inducción desarrollados / # de talleres o reuniones de inducción Programadas) META 100 % CRITERIO Inferior al 100% es preocupante Inferior al 100% es preocupante Inferior al 100% es preocupante Mayor al 0% es preocupante FRECUENCIA Al finalizar el proyecto sísmico Al finalizar el proyecto sísmico Al finalizar el proyecto sísmico Al finalizar el proyecto sísmico 100 (# de talleres o reuniones de capacitación Talleres de capacitación realizados / # de talleres o reuniones de ejecutados capacitación programadas) Trabajadores capacitados Conflictos trabajadorentorno 100 (# de trabajadores capacitados / # de trabajadores contratados) 100 (# de conflictos en la relación trabajadorentorno/ # de conflictos del proyecto) 100 % 100 % 0% Ejemplos de indicadores sobre información a la comunidad y a las autoridades locales INDICADOR Organizaciones comunitarias inventariadas en el área de influencia Cobertura de Información a la comunidad Cobertura de Información a las Autoridades Locales Talleres y/o Reuniones con la Comunidad Estrategias de comunicación CALCULO (%) META 100 (# de organizaciones comunitarias inventariadas en el monitoreo/ # de 100% organizaciones comunitarias consignadas en el PMA) 100 (# de veredas y municipios involucrados en reuniones de información / # de veredas y 100% municipios involucrados en el programa sísmico) 100 (# de autoridades locales involucradas en reuniones de información/ # de autoridades locales involucradas en el programa sísmico) 100 (# de talleres o reuniones desarrollados / # talleres o reuniones programadas) 100 (# de estrategias de comunicación ejecutadas / # de estrategias de comunicación diseñadas) 100% CRITERIO Si es menor de 100% es preocupante Si es menor de 100% deben revisarse las estrategias de convocatoria Si es menor de 100% es preocupante Si es menor de 100% es preocupante Si es menor evaluar la causa. Si es mayor replantear las estrategias originalmente diseñadas FRECUENCIA Después de la etapa preoperativa Al finalizar el proyecto sísmico Al finalizar el proyecto sísmico Al finalizar el proyecto sísmico Al finalizar el proyecto sísmico 100% 100% 24 .

Hocol SKS-PENDING Anexo 13 Áreas de gestión y programas de la FUNDACIÓN Hocol * Desarrollo comunitario • • • Formación de líderes Apoyo a las organizaciones de base Calidad en salud • • * Fortalecimiento institucional • • Apoyo a la gestión local Participación en instancias de decisión de las comunidades y el Estado • Apoyo a actividades recreativas y culturales Apoyo a infraestructura básica Calidad en la educación * Educación ambiental • • Capacitación en temas ambienta les Protección y microcuencas recuperación de • • Concursos y campañas de protección ambienta l Producción de materia l didáctico * Generación de ingresos • • • • Forta lecimiento del desarrollo empresaria l Apoyo a la comercia lización Transferencia de tecnología Fondos de financiamiento * Nuevas oportunidades • • Elaboración de la línea base de nuevas áreas Diseño y ejecución de los Planes de Gestión Socia l de los proyectos sísmicos. pozos exploratorios. producción incremental y desarrollo * Proyectos especiales • • Agroforesta les Predios Hocol “Palermo 2012” 25 .

y bosque seco tropica l con vegetación exuberante. 408 jagüeyes (reservorios de agua) construidos para un tota l de 121. aves migratorias.000 litros de agua a horrados en 14 escuelas. así como facilitar la investigación biótica y abiótica. Compra de 16 predios de 1000 hectáreas aproximadamente en recuperación natural. 250 baterías sanitarias y 250 pozos sépticos construidos. Este Centro tiene igualmente un sendero ecológico que se ha convertido en un sistema pedagógico que permite conocer una biodiversidad única de la región y aportar en conocimiento: a saber. 5 fuentes abastecedoras de acueductos protegidos y recuperados.SKS-PENDING Hocol Anexo 14 Resultados de las prácticas operativas y programas de Hocol para la protección y e l manejo productivo del agua en el Huila (2003) • • • • • • • • • • 390. Lo anterior se realiza en convenio con la Universidad Surcolombiana de l Huila. 26 . 94 manantia les protegidos y recuperados 50 hectáreas de potrero recuperado y vuelto bosque (reforestación en galería). Creación del “Centro de investigación y Educación Ambienta l en la Tribuna” que busca mostrar a los habitantes prácticas más sostenibles. mariposas. 17 bosques de guadua protegidos 10 biodigestores construidos evitando que 80 kilos de desechos lleguen a los ríos y que evitan el uso de la leña en las casas).477m2 de espejo de agua. 120 especies de aves.

P.S. Humberto Tafur Charry) Comité de Deportes Olaya Asociación de Juntas de Acción Comunal Comité Cívico Zonal Comuna 10 27 . Misael Pastrana.Hocol SKS-PENDING Anexo 15 Organizaciones vinculadas al trabajo en la Comuna 10 de Neiva ESTATALES Aguas del Huila Alcaldía de Neiva Asamblea Departamental Asociación de Ediles de Neiva Batuta Huila Concejo Municipal de Neiva Corpoica Corporación Autónoma Regional del Alto Magdalena Corporación para el Desarrollo de las Microempresas Corporación para el Desarrollo del Río Grande de la Magdalena Cruz Roja Colombiana Seccional Huila Defensoría del Pueblo Departamento de Policía Dian Dirección de Asistencia Técnica y Medio Ambiente Dirección de Deportes Municipales División Departamental de Bomberos Empresa Colombiana de Petróleos Empresa Social del Estado Carmen Emilia Ospina Empresas Públicas de Neiva Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo Instituto Colombiano de Bienestar Familiar Instituto de Seguros Sociales Instituto para la Recreación y el Deporte del Huila Servicio Nacional de Aprendizaje Universidad Surcolombiana Ministerio de Agricultura –PADEMER Ministerio de Cultura Ministerio de Minas Ministerio de Protección Social Novena Brigada Planeación Departamental Planeación Municipal Red de Solidaridad Secretaría de Cultura Municipal Secretaría de Cultura Departamental Secretaría de Desarrollo Social Secretaría de Educación Departamental Secretaría de Educación Municipal Secretaría de Infraestructura Secretaría de Salud Municipal PRIVADAS Actuar Famiempresas Arroz Roa Aseopita E. Asociación Club Kiwanis Asociación de Fundaciones Petroleras Asocoph Braspetro Caja Social Cámara de Comercio Ceagrodex Comfamiliar del Huila Comité de Cafeteros Comité para el Fenómeno del Niño Comité Regional de Emergencia del Huila Comité Regional Empresarial del Huila Corporación Huila Futuro Cooperativa Utrahuilca Federación Nacional del Comerciantes Corporación Universitaria CUN Fedevivienda Financiera para el Desarrollo Territorial Fondo Ganadero del Huila Fundación del Alto Magdalena Fundación Humbolt Fundación para Desarrollo de América Fundación Social Incubadora del Huila Instituto Luis Carlos Galán para la Democracia Liga de fútbol del Huila Lotería del Huila Megabanco Naciones Unidas Organización Internacional para las Migraciones Petrocol Petrominerales Sipetrol Universidad Antonio Nariño Universidad Cooperativa Colombia Universidad Corhuila COMUNITARIAS 47 Juntas de Acción Comunal (45 urbanas y 2 rurales) 2 Cooperativas (Compensar y Madres Comunitarias) 2 Grupos juveniles 6 Asociaciones de Padres de Familia 4 Asociaciones de Hogares de Bienestar 3 Centros Docentes (Olaya Herrera.

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