Universitatea Hyperion

Managementul IMM-urilor
- note de curs -

Lector univ.dr. Ana-Maria Grigore

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

CAPITOLUL I CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

1.1. Premisele managementului intreprenorial A. Întreprinderea este componenta cea mai importantă a economiei şi societăţii. Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi, utilizând de regulă mijloace economice, în vederea obţinerii de profit - este cea mai răspândită formă organizatorică. Importanţa sa deosebită decurge din: − este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea contemporană nu poate exista; − oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei; − performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său. B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel mai numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple funcţii economice, tehnice şi sociale Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu puţine persoane, sunt următoarele: − generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţară, de regulă, între 55%÷95%; − oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate; − generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie; − în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană, IMM-urile sunt singurele care generează locuri de muncă; − prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă, situaţie atestată de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimii forţei de muncă ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari; − realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant convenţionale mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile permanenţei prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai intense a personalului;

1

inovativitate şi dinamism. cu cât prezintă o structură echilibrată nu numai sectorial. dar şi generează performanţe economice superioare. în ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi tehnologie complexe şi performante. descentralizarea administrativă.− dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii. − oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei părţi apreciabile a populaţiei. în special a segmentului său cel mai activ şi inovator. pentru a fi performantă. care „trage“ economia după el. reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă dintre zone şi localităţi. TVA etc. economică şi socială favorizează crearea cu precădere de IMM-uri. pe de altă parte. − reprezintă germenii viitoarelor firme mari. Economia oricărei ţări. creşterea gradului de pregătire a populaţiei. dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor. − tendinţele actuale de natură tehnică. − asigură componenta principală a unui fundal economic propice economiei de piaţă. în primul rând prin firme mici şi mijlocii. ci şi dimensional. caracterizat prin flexibilitate. care nu numai că fac posibile. în special în domeniile noi ale economiei. 2 . mai ales în domeniile industrial şi transporturi. pe de o parte şi IMM-uri.). necesită şi o puternică componentă de întreprinderi mari. robotizare. informatizare. Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane nu înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. O economie este cu atât mai „sănătoasă„ şi mai performantă. favorizate de talia mai redusă. obţinându-se efecte de sinergie superioare. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor. Realităţile economice demonstrează existenţa unor puternice relaţii de complementaritate dintre firmele mari. procesul decizional rapid specific întreprinzătorului şi de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente. − reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite.

3 . a căror cunoaştere şi luare în considerare este esenţială Figura nr. 1. − insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de către factorii de putere din mediu. a existenţei sale de o singură persoană. Premisele abordării managementului intreprenorial C. − stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor trăsături specifice. relevăm în continuare care sunt aceste „slăbiciuni“ specifice IMM-urilor: − masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune. IMM-urile prezintă „slăbiciuni“ congenitale apreciabile. îndeplinind funcţii economice. tehnice şi sociale multiple 4 Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni (actori) ai economiei de piaţă 3 IMM-urile prezintă „slăbiciuni congenitale“.Întreprinderea este componenta cea mai importantă a economiei şi societăţii 1 Valorificarea majoră a 5 potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor este condiţionată de apelarea la managementul intreprenorial 2 PREMISE Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul cel mai important al întreprinderilor. întreprinzătorul. − dependenţa. de regulă decisivă. comparativ cu firmele mari. a căror cunoaştere contracarare este esenţială şi Fără a fi exhaustivi. − nivelul tehnic frecvent mai scăzut.

dată fiind specificitatea pronunţată constructivă şi funcţională a IMM-urilor. transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi puternice. stahanoviştii etc. Cu pregnanţă rezultă această concluzie. un rol major în remodelarea mediului economic.mai ales SUA. Mai mult decât atât. ele necesită un management specific. de regulă. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni. se dovedeşte din ce în ce mai condiţionant pentru performanţele IMM-urilor. managementul intreprenorial aflată încă în curs de cristalizare. bancherii. 4 . metodelor. relevă că performanţele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunţat intreprenorial al economiei sale. Împreună cu întreprinzătorii ei alcătuiesc vectorul uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie performantă. De aceea. tehnicilor şi celorlalte elemente furnizate de ştiinţa managementului. denumite sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ ale economiei.D. UE şi Japonia . Experienţa şi competitivitatea IMM-urilor din ţările dezvoltate . de managementul intreprenorial în special. − au. într-o măsură apreciabilă. de fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elementele furnizate de ştiinţa managementului în general. E. Ca orice alt tip de firmă. direct şi indirect. denumit management intreprenorial. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor. în România şi celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est. ei trebuie trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă. dacă comparăm situaţia SUA. actori** . − exercită. Micahel Porter. ce asigură stabilitatea economică şi socială a oricărei ţări1. ce trebuie încurajată şi a cărei capacitate să fie folosită la un nivel cât mai ridicat. o contribuţie determinantă la crearea economiei de piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi privatizarea firmelor de stat. ** *** 1 Pilonii economiei comuniste erau planificatorii. performanţele IMM-urilor depind de apelarea şi implementarea eficace a conceptelor. activiştii. cea mai dinamică şi numeroasă componentă a sistemului economic. Ramură relativ tânără a managementului. − constituie componenta principală a clasei de mijloc. unde clasa de mijloc este foarte redusă. ai economiei de piaţă Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricărei economii rezultă din: − le aparţine iniţiativa creării de IMM-uri. în vederea ridicării performanţelor economiei naţionale. cu cea mai numeroasă şi puternică clasă de mijloc din lume şi ţările latino-americane. Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii profesionişti. imprimându-i un caracter intreprenorial*** din ce în ce mai important. concomitent cu diminuarea „deficienţelor congenitale“ este condiţionată. în urma analizelor comparative ale economiilor SUA şi nipone din deceniile 8-9. în condiţiile accelerării vitezei schimbărilor economice. investitorii de risc şi brockerii.este edificatoare din acest punct de vedere. abordărilor. iar stabilitatea economică şi socială a acestora este frecvent „în suferinţă„. − sunt cei care.

şi anume: − nu se reduce numai la o firmă mică. insistenţă şi autoapreci ere ridicate Conţinut Întreprinzătorul posedă o capacitate intuitivă deosebită . 5 .1. Fireşte şi pe acest plan se înregistrează o multitudine de abordări. − nu înseamnă a te „îmbogăţi“ rapid (fulgerător. adoptarea de decizii multifazice. op. întreprinzătorul ar fi o persoană oarecare. Sinteza abordărilor (şcolilor) activităţilor intreprenoriale Nr crt Şcoala Trăsătură definitorie Situează în primul plan persoanele cu performanţe intreprenoriale deosebite Tabelul nr. „activitatea intreprnorială este un proces care se derulează în diferite medii şi amplasamente de afaceri.un al şaselea simţ trăsături şi instincte Ipoteze Dacă nu ar poseda talentul intreprenorial înnăscut. − nu se rezumă la scheme de negociere sau investire. abordarea şi efectuarea de schimbări rapide. firmei energie. − nu rezidă numai în înfiinţarea unei noi firme. Profesorul Howard Stevenson3 defineşte activitatea intreprenorială ca fiind urmărirea unei oportunităţi. În viziunea americanului Dan Myzica2. dirijarea de relaţii şi reţele umane şi recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată. Pentru a fi şi mai explicit şi a contracara unele abordări relativ larg răspândite şi pe care nu le consideră complete sau corecte. cit.2. Activitatea intreprenorială constă sintetic în identificarea şi valorificarea unei oportunităţi economice. precum artiştii de succes). Activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător 1. Myzica precizează ce nu reprezintă activitate intreprenorială.2. Entrepreneurship. Mai cuprinzătoare şi mai completă. Myzica.1. − nu constituie numai o „găselniţă“ în afaceri. Definirea şi structura activităţii intreprenoriale Punctul de plecare în abordarea fenomenului intreprenorial îl reprezintă definirea activităţii intreprenoriale.în care se mente manifestă Intuiţie. creând valori atât pentru indivizi. ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor economice. În continuare. 1995. asemănătoare majorităţii celorlalţi 1 Personalităţi lor intreprenori ale 2 3 D. această abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial în esenţa sa. Stevenson. utilizarea resurselor altor persoane. H. cât şi pentru societate“. 1 Abilităţi şi Situaţiile comporta. EFER. o să ne rezumăm la a înfăţişa succint concepţia asupra activităţii intreprenoriale a doi dintre cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu. Înfiinţarea vigoare.

n.Nr crt Şcoala Trăsătură definitorie Conţinut înnăscute Întreprinzătorii posedă valori. motivarea Înfiinţarea firmei şi primele faze ale dezvoltării Întreprinzătorii sunt organizatori ai activităţilor economice. ceva uşor) şi nu să posede Abilităţi şi Situaţiile comporta. asumându-şi riscuri şi incertitudini asociate „distrugerii creative“ 4 Managerială oportunităţii economice. asumare de riscuri. cel mai important este să realizeze (n. pe bază de abilităţi comunicaţiona le şi motivaţionale 5 Leadershipu „Arhitect lui social“ axat pe promovarea şi protecţia valorilor Comportament ul intreprenorial prezintă drept caracteristică centrală. comportamentul lor rezultă din încercările de a-şi satisface nevoile specifice Pentru întreprinzători. cu psihologice capacitatea de a controla elementele implicate 3 Clasică Persoane care realizează inovaţii. capacitatea de a-şi asuma şi dirija riscuri. să posede şi să dirijeze şi să-şi asume riscuri Întreprinzători sunt leaderi de persoane. atitudini şi nevoi unice. creativitat e şi capacitate de a inova Înfiinţarea firmei 2 Caracteristi Fondatori de cilor organizaţii. nevoia de realizare. întrucât depinde de alţii Fazele de creştere timpurie şi de maturitate ale firmei 6 .în care se mente manifestă Valori personale. care reprezintă forţa lor motrice Ipoteze oameni. capitalizar e a firmei şi bugetare a afacerii Abilităţi de motivare şi direcţionar ea altor persoane Fazele de creştere timpurie şi de maturitate ale firmei Întreprinzătorul nu-şi poate realiza scopurile de unul singur. de a obţine rezultate Spirit cercetător. Persoanele se comportă potrivit valorilor pe care le au. ei pot să organizeze. având abilitatea de a-şi adapta stilul la nevoile oamenilor Întreprinzătorii pot fi formaţi şi să se dezvolte în domeniul managementului Organizar e a domeniilo r.

trebuie să se adapteze. activităţile intreprenoriale alcătuiesc procesul intreprenorial care prezintă caracteristicile inserate în figura nr. Este un act de voinţă umană Rezultatul intreprenorial depinde de numeroase variabile 1 9 2 Implică o schimbare de stare a organizaţiei Determină discontinuităţi în procese Se produce la nivelul unei firme Implică numeroase variabile 8 Caracteristici 3 Reprezintă un demers unic 7 6 Este un proces dinamic 5 4 Este un proces holistic Figura nr. pentru a supravieţui. activităţile intreprenoriale reconstruind firma şi managerii (n.n. 2. sau specialiştii) transformându-se în întreprinzători 6 Intraprenori Persoane care ală se reunesc în cadrul unei organizaţii pentru a promova inovarea Abilităţi şi comportamente Abilităţi de sesizare a oportunită ţi-lor şi de eficientiza re a deciziilor Situaţiile în care se manifestă Fazele de maturitate şi de „schimbar e“ ale firmei În ansamblul lor.Nr crt Şcoala Trăsătură definitorie Conţinut Valorificarea abilităţilor în cadrul unei organizaţii complexe. prin dezvoltarea de unităţi autonome. care creează piaţă şi amplifică servicii Ipoteze Organizaţiile. 2. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial 7 .

care prin conţinutul lor favorizant sau 8 . Mărimea firmei Caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic Natura organizaţiei Interne Personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului Piaţa accesată Cultura persoanelor implicate şi a organizaţiei Variabile Externe Cultura economică naţională Caracteristicile şi gradul de implicare ale stakeholderilor Figura nr. că ele se manifestă în cadrul creat. Spre exemplu. însă. În mod firesc.1. natura activităţilor realizate (profilul) şi cultura economică a ţării respective. în viziunea lui Myzica. Principalele variabile intreprenoriale Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale sunt determinate de mai multe variabile.2. care ţin de întreprinzător şi construcţia sa intreprenorială sunt mai numeroase şi au un impact mai mare asupra performanţelor. de variabilele externe. 3. aceste variabile sunt sistemul economic din ţara respectivă. în interne şi externe. Principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale Ele au fost grupate în funcţie de apartenenţă la firmă. mărimea firmei.2. varibilele interne. De reţinut.

aşa cum se poate vedea şi din figura nr. 1. Mărimea şi felul influenţei sunt „filtrate“ într-o măsură apreciabilă. Management Comparat. − ritmul de iniţiere şi dezvoltare a activităţilor intreprenoriale a crescut foarte mult şi implicit. condiţionând într-o proporţie sporită performanţele economice. Sursele revoluţiei intreprenoriale sunt multiple şi de diverse naturi. aşa cum demonstrează experienţa intreprenorială a numeroase ţări4 . cât şi externe (bancă. Revoluţia intreprenorială În economia contemporană spiritul şi activităţile intreprenoriale joacă un rol din ce în ce mai important. 1998. Una dintre variabile.2.). ce încorporează atât elemente interne ( manageri. impactul lor asupra economiei şi societăţii în ansamblul lor. Fără nici o îndoială. prin spiritul său intreprenorial. administraţie publică etc.întreprinzătorii se dovedesc principalii artizani ai „noului“ economic. generând concomitent performanţe economice inedite. uneori chiar quasi „ecranate“ de către întreprinzător. inclusiv reputatul profesor Peter Drucker.defavorizant pot avea un impact major asupra fiecărei iniţiative intreprenoriale. Argumente in acest sens: . Întreprinzătorii din Uniunea Europeană sunt o dovadă de necontestat în acest sens. fiind un element major al noului tip de economie care se prefigurează. Acesta este „fermentul“ care declanşează activitatea intreprenorială. stakeholderii. furnizori. apreciază că în prezent se manifestă pe plan mondial o revoluţie intreprenorială.). fără de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de vedere intreprenorial. dar şi şocuri socio-economice apreciabile pentru o bună parte a populaţiei.3. Nicolescu. clienţi. − întreprinzătorii sunt promotorii schimbării. Numeroşi specialişti. are un complex impact asupra activităţii intreprenoriale. 4 Pentru elemente suplimentare. capitolele 3-5 9 . care tinde să se accelereze. esenţa progresului în toate domeniile de activitate. sindicate etc. executanţi. vezi O. care în ultimii ani înregistrează un ritm şi o sferă de cuprindere net superioare. Editura Economică. Bucureşti. 4. variabila cu cea mai mare influenţă o constituie întreprinzătorul.

Schimbările sociale Schimbările economice Schimbările psihologice

Schimbările tehnice

Sursele revoluţiei intreprenoriale

Schimbările politice

Figura nr. 4. Sursele revoluţiei intreprenoriale Fără a insista, pentru că, în general, se cunoaşte în ce constau aceste schimbări, punctăm numai relaţia lor cu revoluţia intreprenorială. Schimbările tehnice, prin invenţii, inovaţii, echipamente şi tehnologii modernizate, generează concomitent oportunităţi de afaceri şi „constrângeri“ afacerilor existente. De regulă, aceasta se reflectă în declanşarea acţiunii intreprenoriale, mai ales de întreprinzători cu pregătire de bază tehnică. Schimbările economice, cele mai importante se referă la: a) trecerea de la economia clasică la economia intelectualizată, de tip informaţional; b) trecerea de la o economie centralizată, de comandă, la o economie de piaţă (întro treime din mapamond descentralizată); c) internaţionalizarea activităţilor economice. În aceste condiţii, apar numeroase oportunităţi economice, concomitent cu puternice presiuni economice, pentru a schimba conceperea şi operaţionalizarea activităţilor economice. Schimbările sociale, foarte diverse şi ele, au drept conţinut principal o relativă diminuarea a discrepanţelor sociale, pe fondul intelectualizării creascânde a populaţiei şi a creşterii standardului de viaţă, o dezvoltarea fără precedent, de neimaginat cu câteva decenii în urmă, a clasei de mijloc. Ca urmare, gama necesităţilor şi preferinţelor se amplifică şi se modifică în ritm rapid, consumatorii devenind tot mai pretenţioşi şi dinamici şi deci, o cerere pe piaţă mai amplă, variată şi dinamică, cu trimitere directă la activităţile intreprenoriale. Schimbările politice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia bazată pe proprietatea de stat la ideologii bazate pe proprietatea privată şi în cadrul acesteia din urmă, diversificarea continuă a tipului de doctrină şi acţiune cu multiple aspecte pozitive şi negative. Democratizării crescânde, promovată prin doctrinele economice şi

10

modalităţile diverse prin care acestea îşi concep materializarea, le sunt asociate regândiri în diverse proporţii ale doctrinelor şi modalităţilor de acţiune economică, cu impact direct în plan intreprenorial. Schimbările psihologice au drept suport evoluţia complexă şi spectaculoasă a populaţiei, generată de amploarea crescândă a proceselor educaţionale şi comunicaţiilor, de revoluţia informaţională din ultimele decenii. Omul mediu contemporan este sensibil mai educat şi informat decât predecesorul său. În consecinţă, este mai pretenţios, mai receptiv la nou şi mai lipsit de prejudecăţi. În plan intreprenorial aceasta semnifică oportunităţi sporite ca urmare a amplificării, diversificării şi flexibilizării cererii şi, concomitent, participanţi mai eficaci la activităţile intreprenoriale, în calitate de manageri sau executanţi. Toate aceste schimbări, succint punctate, conferă activităţilor intreprenoriale accentuate dimensiuni informaţionale, intelectuale şi dinamice, generând ceea ce specialiştii denumesc revoluţia intreprenorială actuală. Esenţial este ca să se înţeleagă conţinutul, impactul şi - îndeosebi - printr-o acţiune concertată a factorilor politici şi economici, să se valorifice multiplele sale posibilităţi de înnoire şi performanţă, care, dacă sunt neglijate, constituie tot atâtea presiuni şi ameninţări potenţiale pentru economie şi populaţie. 1.3. Definirea şi caracteristicile întreprinzătorilor 1.3.1. Evoluţia conceptului de întreprinzător în literatura economică Termenul de întreprinzător se pare că a fost introdus de Richard Cantillon (1697-1734), un economist şi om de afaceri irlandez cu descendenţă franceză. Pentru Cantillon componenta centrală a definirii intreprenoriatului gravitează în jurul asumării riscului. El descrie întreprinzătorul ca un neguţător care-şi riscă propriul capital. Din zilele lui Cantillon şi până astăzi activitatea intreprenorială a fost asociată cu asumarea riscului. Jean Baptiste Say (1767-1832) a fost al doilea autor interesat de intreprenoriat şi care a adus o contribuţie semnificativă şcolii de gândire intreprenorială. Întreprinzătorul lui Say îşi dedică timpul, talentul şi resursele în direcţia producerii, distribuirii şi consumului de bunuri şi servicii. Ca urmare, surplusul de venit al unei firme, transformat în răsplata intreprenorului, poate şi trebuie să fie foarte ridicat. Termenul a fost utilizat mai des după ce John Stuart Mill l-a făcut cunoscut în opera sa clasică, din 1848, „Principiile Economiei Politice”, dar apoi a dispărut din literatura economică, pe la sfârşitul secolului al XIX-lea. Motivul este simplu, spune Mark Casson5. Economiştii, în modelele lor matematice despre activitatea şi comportamentele economice, au început să folosească presupunerea simplificatoare cum că toţi oamenii dintr-o economie ar avea acces perfect la informaţie. Aceasta nu mai lasă nici un rol întreprinzătorului. Din fericire, economiştii au renunţat din ce în ce mai mult, în ultimii ani, la această ipoteză.

M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics, www.econlib.org/library

5

11

Progresul pe care l-am făcut în înţelegerea intreprenoriatului datorează mult economistului Joseph Schumpeter şi Şcolii Austriece. Joseph A. Schumpeter* a adoptat o abordare diferită, subliniind rolul inovaţiei. Pentru Schumpeter un întreprinzător este o persoană capabilă să convertească o idee nouă într-o inovaţie de succes. Potrivit lui Schumpeter, întreprinzătorul este cineva care realizează „noi combinaţii”, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noi pieţe de export sau a unor resurse, sau crearea unor noi tipuri de organizare. Schumpeter a prezentat o viziune eroică a întreprinzătorului, ca fiind o persoană motivată de „visul şi dorinţa de a întemeia un regat privat”; „dorinţa de a cuceri: impulsul de a lupta, de a se dovedi superior celorlalţi”; şi „bucuria de a crea”. În viziunea lui Schumpeter, întreprinzătorul deschide calea întemeierii unor noi ramuri, care, în schimb, determină apariţia unor schimbări structurale majore în economie. Ramurile vechi devin demodate printr-un proces numit „distrugere creatoare”. Pe măsură ce noile ramuri concurează cu cele deja existente pentru forţa de muncă, materiale şi bunuri de investiţie, ele cresc preţul acestor resurse. Ramurile vechi nu pot avea costuri ridicate, deoarece cererea se orientează către noile produse. Pe măsură ce ramurile învechite sunt în declin, cele noi sunt în expansiune deoarece imitatorii, care au aşteptări optimiste în privinţa profitului, datorită succesului iniţial al inovatorului, continuă să investească. În cele din urmă, supracapacitatea reduce profiturile şi stopează investiţiile. Economia intră în depresiune şi inovaţia încetează. Totuşi, invenţiile continuă şi în cele din urmă există un stoc suficient de invenţii neexploatate care să încurajeze întreprinzătorii să reînceapă procesul inovator. În acest mod, Schumpeter a folosit spiritul întreprinzător pentru a explica schimbările structurale, creşterea economică şi ciclurile economice, utilizând o combinaţie de idei economice şi psihologice. 1.3.2.Accepţiunea conceptului de întreprinzător Încă din timpul primelor scrieri despre intreprenoriat, nu a existat un acord asupra unei definiţii asupra conceptului. În anumite feluri, întreprinzătorul i-a intrigat pe cercetătorii în ştiinţe sociale, în acelaşi mod în care particulele elementare i-au provocat pe fizicieni6. Efectul e observat, dar lucrul în sine e efemer şi invizibil. Ca şi fizicienii care studiază urmele acţiunii particulelor pe ecranul microscopului electronic, cercetătorii fenomenului intreprenorial au examinat activitatea economică ce rezultă din intreprenoriat: noi întreprinderi şi noi locuri de muncă, noi produse inventate şi noi servicii oferite. Dar când vine vorba să se precizeze ce a creat aceste fenomene, puţini experţi cad de acord.

J. A. Schumpeter (1883-1950), de origine austriacă, a crescut în mijlocul unei familii care deţinea o fabrică de textile şi era deja familiarizat cu afacerile în momentul când a intrat la Universitatea din Viena să studieze economia şi dreptul. Schumpeter a părăsit Europa în 1932 în conjunctura care se crease cu Hitler şi a fost profesor la Harvard până în 1949. Se apreciază că a fost un gigant în istoria gândirii economice. 6 E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types of small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996, p.1.

*

12

Autori consacraţi vin cu definiţii de manual ale diverselor căi de a privi intreprenoriatul. totuşi. Sexton (1988). A concluzionat că scriitorii şi cercetătorii trebuie să continue să încerce să facă explicit ceea ce înţelegem când vorbim despre intreprenoriat. C. J. 1990. L. alese de la 44 de specialişti şi identificând 90 de „atribute” intreprenoriale. Fillion.Popularitatea intreprenoriatului a prilejuit un potop de lucrări despre subiect afirmă Robert W. este de părere acelaşi autor menţionat anterior. confuzia nu este probabil aşa de mare cum cred unii. uzând de 44 de definiţii ale intreprenoriatului.usasbe. economiştii au asociat intreprenorul cu inovaţia. Quorum Books. 10 L.org/knowledge 9 C. New York. aprilie. spune Filion. Noi preferăm termenul „diferenţă”. 8 J. Working paper. R. În acest tabel noi am inclus şi o altă definiţie. Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers. Cu alte cuvinte. Brockhaus (1988). Hornaday7. Plecând de la această ipoteză. oricine poate folosi termenul în orice fel. nr. Gartner a acceptat că datele sale confirmă că nu există un acord asupra definirii intreprenoriatului. p. empiric sau teoretic. www. 1997. vol. W. Kevin9 face un inventar de 12 accepţiuni ale întreprinzătorului. 30. 31. Louis Jacques Filion8 afirmă că oamenii care lucrează în domeniul intreprenoriatului sunt convinşi că există o mare confuzie în jurul definiţiei întreprinzătorului. 7 13 . în timp ce behavioriştii s-au concentrat asupra caracteristicilor creative şi intuitive ale întreprinzătorului. From Entrepreneurship to Entreprenology. Într-un final. Gartner (1990) a încercat să rezolve confuzia printr-un studiu Delphi elaborat. După două runde Delphi cu 34 de respondenţi. atâta vreme cât poate furniza un tip de definiţie. Lipsa de consens asupra tipurilor de activităţi care pot fi considerate intreprenoriale validează orice efort de cercetare. De exemplu. Thinking about Entrepreneurship: A Fuzzy Set Aproach. Hisrich (1988). pentru că similarităţile în perceparea întreprinzătorului apar în interiorul fiecărei discipline. 9702. Filion. frecvent citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion10 . şi Wortman (1986) au subliniat că nu există o definiţie acceptată a termenilor întreprinzător şi intreprenoriat. Kevin. 1992. Entrepreneurship Education. Journal of Small Business Management. 2). Gartner a afirmat 8 „teme” emergente după prelucrarea rezultatelor folosind analiza factorială. Hornaday. a căror cunoaştere oferă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului în acest domeniu (vezi tabelul nr. Cercetătorii tind să perceapă şi definească întreprinzătorul folosind premisele propriilor discipline.

cum ar fi cea de arbitru sau contractant. Un arbitru (Cantillon. Wieser) Un contractant (Bertham). Marshall. Mises. Say. dezvoltă şi concretizează viziuni (Filion) Din examinarea informaţiilor încorporate în tabel rezultă următoarele constatări: − eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de mare. Ricardo. Mises). Marshall. Mill. − majoritatea autorilor citaţi conferă întreprinzătorului. 2 Nr. După cum arată cunoscutul specialist canadian Jean Marie Toulouse11: „întreprinzătorul este o persoană care creează o nouă întreprindere”. Weber. în cel mai bun caz discutabile. Knight. I. Edgeworth. Walker. Bucureşti. în opoziţie cu managerul clasic. Kirzner. Toulouse. Bentham. mai multe accepţiuni. Pigou. Weber. Wieser. Fideles. Definition de l’entrepreneurship. Schumpeter Un proprietar de firmă (Wieser. Pigou). Schumpeter). Un utilizator al factorilor de producţie (Walker. p. Shackle). Schultz). Ricardo. 2001. Mill. Turgot. Marshall. Weber. Hawley.„Inventarul“ accepţiunilor întreprinzătorului Tabelul nr. Weber. Schomoller. (citat după O . Wieser. Thunen. Verboncu. sunt. Sombart. Shackle. Mangoldt. 3 Un inovator (Bandeau. Keynes. Sombart. Deynes. Herbert. Sombart. Kirzner) O persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative (Kirznmer. Turgot. 1997. Schumpeter. Kink) O persoană care imaginează. Accepţiuni crt. 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Un decident (Cantillon. Schomoller. Un manager sau un superintendent (Say. Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser. Bohm-Bawerk. − unele accepţiuni. Walker. care se ocupă de dirijarea şi funcţionarea întreprinderilor existente. Montreal. Fundamentele managementului organizaţiei. Thunen. − se fac referiri la quasitotalitatea economiştilor mari care au abordat întreprinzătorii şi fenomenul intreprenorial (Smith. în L’entrepreneurship in Quebec. Mises.M. Menger. Un leader industrial (Say. Cole. Menger). concomitent. Tribuna Economică.Nicolescu. Clark. 81). Cole. Deci întreprinzătorul este un creator de activităţi. J. ceea ce denotă o abordare pluridimensională. Keynes). Schumpeter). 1 O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon. 2 Un furnizor de capital financiar (Smith. Scultz. 11 14 .

Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor. autorul cărţii „Thinking Like an Entrepreneur”. 37:2. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. deoarece aceştia pot să conducă o afacere fără să încerce moduri noi de „a face afaceri”. Irwin Press. inovator. www. Editura Economică. Hupalo17. Schumpeter14 subliniază că o persoană devine întreprinzător numai când realizează „combinaţii noi” în producţie.A. Nicolescu. Nicolescu. 1961. „Realizarea unei îmbunătăţiri este o sarcină complet diferită de inventarea ei. fenomenul intreprenorial. 4th edition. Hupalo. dar nu inovează neapărat. Schumpeter. New York. 2003. O definiţie clasică este dată de Timmons13: „Intreprenoriatul constă în procesul de a crea sau a observa o oportunitate şi de a o fructifica indiferent de resursele controlate în acel moment. McDaniel15 subliniază faptul că nu toţi managerii sau proprietarii unei afaceri sunt întreprinzători. Persoanele care deţin propria companie îşi pot asuma riscuri. „gurul” fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard. Inovaţiile pe care trebuie să le realizeze întreprinzătorii nu este obligatoriu să fie invenţii. 2001.7. New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century.” J.A. implicându-se nemijlocit. Sasu. p. neţinând seama de resursele pe care le controlezi în acel moment cu încrederea că poţi reuşi. tocmai prin încercarea unor idei noi sau a unor metode noi de producţie. Editura Economică. astfel: „asumator de riscuri. A survey on entrepreneurship and inovation. 227-235. 2001. 14 J.A. p. McDaniel. în mod intens. întreprinzător de succes şi autor de cărţi în domeniu. Un alt element este cel legat de atitudinea faţă de risc. Entrepreneur: What’s In a Definition. The Social Science Journal 2000. „Realizarea de combinaţii noi o numim întreprindere. cu citat după O. (citat după C.. considerăm oportun să prezentăm modul cum percep întreprinzătorii de succes sau autorii de cărţi adresate acestora.I. p. care cere cu totul alte aptitudini”. 13 J.A. Ceea ce constituie instrumentul spiritului intreprenorial este inovaţia plus fructificarea oportunităţii.” Din definiţiile prezentate. 17). spune: „Activitatea intreprenorială este recunoaşterea oportunităţii şi valorificarea ei.com 12 15 . întreprinzătorii sunt evidenţiaţi ca fiind un grup. 15 B. defineşte întreprinzătorul foarte sintetic. Bob Reiss. Nicolescu16 este de părere că „întreprinzătorul poate fi definit ca o persoană care iniţiază sau dezvoltă o afacere.Howard Stevenson12. The Theory of Economic Development. O. April. 16 O. realizează o astfel de trecere în revistă a câtorva experţi în probleme legate de IMM-uri care au definit termenul „întreprinzător”. 17 P. prin care derulează activităţi noi. Editura Polirom. capitalist şi flexibil moral şi comportamental”. Bucureşti. Peter I. După ce am prezentat abordarea academică a intreprenoriatului.thinkinglike. Oxford University Press. în vederea obţinerii de profit. iar pe indivizii a căror funcţie este să le realizeze îi numim întreprinzători”. 1994. Structura psihologică pe care aceştia o posedă le permite asumarea de riscuri majore. una suplimentară. fondator de organizaţii sau activităţi. Timmons. Astfel. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Întreprinzătorul nu trebuie să fie neapărat un inventator. rezultă clar opinia că întreprinzătorul este o persoană caracterizată printr-un grad mare de implicare în activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului.

Întreprinzătorii de succces nu încep bogaţi şi celebri. întreprinzătorul creează multă dezordine în jurul său. Energia care se găseşte în spatele fiecărei activităţi umane. Un factor cheie în definiţia lui Reiss: atacarea oportunităţii făcând abstracţie de resursele sub control. Legat de risc. Gillian Murphy. gigantul care schimbă lumea ca Sears Roebuck. Cu cât * 18 SBA-Small Business Administration (Administraţia Federală a IMM-urilor din SUA) M. Paradoxal. e fluid… caută neîncetat oportunităţi şi/ sau diferite metode de operare. Bucureşti. dăm din umeri şi nu compătimim pleiada de angajaţi. Drept rezultat. furnizori şi asociaţi. Henry Ford. şi creatorul unui soft despre planul de afaceri spune: „totdeauna am gândit întreprinzătorul ca fiind persoana care porneşte o afacere pentru a urma o viziune. Mitul întreprinzătorului. Având în vedere necesitatea sa de schimbare. 16 . sau în orice caz. El este cel mai fericit om de pe lume când este lăsat să construiască liber imagini pentru „ce ar fi dacă” sau „ce ar fi când”… Întreprinzătorul este un inovator. 26-27. Tom Watson de la IBM şi Ray Kroc de la McDonald`s. directorul de la San Joaquin Delta College Small Business Development Center. Catalizatorul pentru schimbare. spune: „Un întreprinzător nu e static. pe lângă responsabilitatea pe care o au faţă de ei inşişi şi de familie. de regulă. Întreprinzătorul trăieşte în viitor. dar nu au banii de start. un mare strateg. clienţi. sperând să nu se ardă. constată deseori că se distanţează rapid de ceilalţi. care este în mod previzibil incomodă pentru cei înregimentaţi în proiectele sale. 2003. niciodată nu se uită în urmă şi rareori ia în seamă prezentul. cred că o cheie esenţială a succesului este ca întreprinzătorul să fie antrenat în a-şi asuma riscul. este modelul nostru strălucitor de cine am dori să fim. Editura Amaltea. Dacă reuşeşte. unii consideră că a fi angajat e mai riscant decât a fi întreprinzător. Câţi nu afirmă că le-ar plăcea să pornească o afacere. Întreprinzătorul este vizionarul care se află în noi. furnizori. despre cum să scrii un plan de afaceri. Prinson continuă: „cred că este o admiraţie generală pentru întreprinzătorul care se aruncă cu curaj în flăcări. Pentru că. Dacă eşuează. autoare a mai multor materiale pentru SBA*. Când mă gândesc la spiritul intreprenorial îmi vine în minte o persoană care face orice să reuşească. Prin urmare. p. întreprinzătorii fac ceea ce vor.” Murphy arată şi importanţa creativităţii în a găsi resurse. Visătorul. ceea ce simt că le dă control asupra viitorului. Gerber. asociaţi care s-au ars în proces. Întreprinzătorii sunt capabili să propună idei deosebite potenţialilor parteneri şi să negocieze „deal-uri” neconvenţionale pentru a obţine ceea ce doresc. creatorul a noi metode de a intra pe piaţă sau a noi pieţe. Riscul este inerent.flexibilitatea de a schimba direcţia când e necesar şi cu voinţa de a te ridica de jos dacă ai fost trântit”. Prinson reaminteşte că întreprinzătorii. Linda Prinson. au o anumită răspundere faţă de clienţi. Referitor la aceste aspecte Michael Gerber18 afirmă: «Personalitatea întreprinzătoare transformă cea mai obişnuită situaţie într-o ocazie excepţională. pentru a face bani şi a fi propriul stăpân (financiar şi spiritual).” Unul din punctele pe care le atinge Prinson este acela că întreprinzătorul vrea să fie singurul stăpân al sorţii sale şi vede că nu poate face asta decât în propria lui afacere. Mulţi întreprinzători cred ca având o afacere oferă de departe mai multă securitate decât fiind angajat. Nici mulţi din cei mai mari întreprinzători nu i-au avut. Le place să-şi stabilească propria lor direcţie. Imaginaţia care aprinde focul viitorului. autoarea este de părere că persoanele care controlează riscul şi devin profesionişti ai riscului vor câştiga cursa. ei termină bogaţi şi celebri.

L. 17-18. iunie. Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite întreprinzătorilor în abordările behavioriste Nr. Specialistul american . 1. Acestea sunt: 19 20 J. nr. New York. înţelegerea riscului asumat.3. atenţia majoră acordată detaliilor.consideră că acestea sunt în principal: tenacitatea. crt.Howard Stevenson . formulează 10 caracteristici pentru întreprinzătorii de succes. Freeley20 .» Problema definiţiei intreprenoriatului este una centrală. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Caracteristici comportamentale Inovatori Leaderi Asumatori de riscuri moderate Independenţă Creatori Energici Tenaci Originali Optimişti Centraţi pe rezultate Flexibili Materialişti Tabelul nr. Caracteristicile întreprinzătorilor În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste. 3 Suport psihologic Nevoia de a realiza Conştiinţa de sine Încrederea în sine Implicare pe termen lung Toleranţă faţă de ambiguitate şi incertitudine Plini de iniţiativă Disponibilitate pentru învăţare Disponibilitate pentru combinarea resurselor Sensibilitate faţă de alte persoane Spirit ofensiv. Business Resources Network. diferite. într-o manieră apreciabilă de precedentele.3. încrederea în sine şi scopul urmărit şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane. Freeley. principalele aspecte care le sunt specifice sunt cele inserate în tabelul nr. 1986. Un alt profesor american specializat în fenomenul intreprenorial. 17 .o ia mai mult înaintea celorlalţi. cât şi în abordarea empirică. atât în lucrările cu caracter teoretic. Are you an Entrepreneur?. From Entrepreneurship to Entreprenology. 319 . cât şi dintr-o mulţime de indivizi „târâiepicioare”… Pentru întreprinzător cei mai mulţi oameni reprezintă probleme care stau în calea visului său. cu atât trebuie să facă un efort mai mare pentru a-i trage după el. p. agresivitate constructivă Tendinţa de a avea încredere în oameni Banii sunt criteriul de măsurare a performanţelor Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor întreprinzătorilor de succes. Aceasta devine imaginea despre lume a unui întreprinzător: o lume alcătuită atât dintr-o supra-abundenţă de ocazii. Working paper. cea care acordă cea mai mare atenţie elementelor ce caracterizează întreprinzătorii. 1997 J. Fillion. 97-05.

− capacitate de a rezolva probleme. − să posede răbdarea să suporte.4. − hărnicie. − controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul său. superioritate faţă de alţii. aprilie. 12 caracteristici ale întreprinzătorului de succes identifică şi canadianul Fillion21 . − cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune intreprenoriale.îndeosebi . răzvrătire împotriva autorităţilor. din punct de vedere al conţinutului diferă substanţial. − viziune realistă.3. − să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să aibă răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate. − capacitatea de a se diferenţia de alţii. 1994. J. În accepţiunea pe care Henry Mintzberg o acordă rolurilor. − experienţă în afaceri. − capacitate comunicaţională pronunţată. − implicare. prea plin de sine. care însă. ceea ce nu poate schimba. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului O imagine mai completă şi . Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor“: invulnerabilitate. Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes. 21 22 L. O abordare sensibil diferită. impulsivitate. necooperare cu alţii. 18 . care le-a prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici de la Interlaken: − să aibă puterea să lupte să schimbe. în Cahier de reserche nr. elveţianul Kambley.− motivare personală puternică. − provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial. − asumator de riscuri bine calculate. perfecţionism. 900401. − leadership. − responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor. − implicare activă în activităţile organizaţiei. − perseverenţă în realizarea obiectivelor. ceea ce se poate schimba. − capacitate moderată de a construi relaţii umane. se obţine punctând principalele roluri22 pe care le realizează concomitent. Filion. − intuiţie. 1. − însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele. − polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate.mai realistă asupra a ceea ce este un întreprinzător. dar foarte semnificativă şi pragmatică a caracteristicilor întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător. Aceste caracteristici sunt: − dobândirea de valori şi cultură intreprenorială prin contacte cu cel puţin un model intreprenorial în tinereţe. aventurism şi egoism.

proporţia în care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea întreprinzătorului. reflectate sintetic în figura urmatoare. de organizaţia sa şi de modul în care acţionează. De asemenea. Rolurile întreprinzătorului Sintetizând.De reţinut că aceste roluri sunt parţial contradictorii. Investitor Inventator ROLURI Proprietar Executant Manager Figura nr. 5. considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni majore. ceea ce se reflectă în complexitatea şi tensiunea deosebită. 19 . specifică activităţilor întreprinzătorilor.

Lucrarea nu face cercetări asupra aspectului relaţional dintre tipul de întreprinzător şi performanţele organizaţiei. ceea ce se reflectă în revoluţia intreprenorială actuală. financiar. comercial. conştientizează faptul că relaţia pare să existe şi să aibă influenţă asupra comportamentului întreprinzătorului şi a deciziilor acestuia. În plan economic întreprinzătorii. uman Realizează schimbarea DIMENSIUNI Psihologică Încredere în sine. roluri şi dimensiuni. Efectul sinergetic îl reprezintă imprimarea unui plus consistent de „prospeţime“ şi dinamism societăţii şi economiei. 1. În loc să facă acest lucru. multe cercetări eşuează în a aprecia diversitatea întreprinzătorilor şi a organizaţiilor. întreprinzătorii generează o binevenită turbulenţă în societate. Rolurile şi contribuţia întreprinzătorilor se amplifică substanţial. prin afacerile pe care le fondează şi dezvoltă. rezistent la efort şi presiuni. determină mişcări semnificative de capitaluri. Doar câteva studii s-au concentrat asupra „tipului de organizaţie” şi „tipului de întreprinzător” care pot influenţa performanţele firmei (Birley si Westhead. contribuind decisiv la schimbarea configuraţiei structurii sociale şi a componenţei individuale a acesteia. managerial. 20 . în ansamblul lor. luptător. în special în plan economic şi social. 1995).Acţională Induce schimbarea Creativă Inovează tehnic. simultan cu manifestarea lor pe un plan calitativ superior. în fiecare ţară. concomitent cu multiplicarea lor şi a veniturilor capitaliste şi salariale.5 Tipologia întreprinzătorilor Conform lui Westhead (2001). Schimbările din plan economic se reflectă în modificări apreciabile în plan social. întreprinzătorul este un actor principal şi un simbol al economiei de piaţă. Pluridimensionalitatea întreprinzătorului Prin dinamicile şi concretele sale caracteristici.3. 6. 1990. În concluzie. încredere în viitor Riscă propriile resurse Financiară Atrage resursele altora Figura nr. Westhead.

Acest grup îi include pe aceia care au moştenit o afacere de la un membru al familiei sau care intră în afaceri printr-o conexiune familială. atitudinii. Rosa şi Scott (1999. Administratorii. 5. Deoarece nu au fondat compania pe care o conduc în prezent.G. citat în Chell. Astfel au rezultat trei tipuri distincte de întreprinzători*. alegând formula cumpărării unei afaceri deja testate. Rogoff. în serie şi unici. Creatorii se consideră adevăraţii întreprinzători. * Studiul a fost efectuat pe un eşantion de 231 subiecţi. Ei nu sunt motivaţi de recompense financiare. Studiul lui Rogoff şi Lee23 porneşte analiza de la originea firmei şi investighează efectul diferitelor origini asupra modului de desfăşurare a afacerii. cunoştinţelor şi caracteristicilor demografice*. având în trecut părţi similare pe care le-a vândut sau afaceri pe care le-a închis. 1. motivaţi de obiective financiare. Fiind în acelaşi timp înclinaţi spre creştere. ei sunt mai puţin orientaţi spre creştere şi mai puţin hotărâţi să aducă o contribuţie în societate. Myung-Soo Lee. Academy of Entrepreneurship Journal. Fall 1996. Sunt aceia care cumpără o afacere sau o franciză. 3. întreprinzătorul „de portofoliu”. Creatorii sunt definiţi ca aceia care au iniţiat o afacere cu visul de a crea un produs sau serviciu nou. Întreprinzătorul „în serie” deţine părţi sociale într-o firmă. nici nu consideră că activitatea lor comportă riscuri mari. iar existenţa diferenţelor în cele trei grupuri a fost analizată prin prisma obiectivelor. Punctajul obţinut de ei la obiectivul câştigării banilor a fost cel mai mare. Does firm origin matter? An empirical examination of types of small business owners and entrepreneurs. Au rezultat trei grupuri. 1. 2. De obicei. Gartner (2001) utilizează un termen alternativ pentru novice: întreprinzătorul „abia născut”. ceea ce sugerează că există tipuri diferite de întreprinzători. care deţin părţi sociale într-o firmă activă. Number 2. îşi folosesc abilităţile şi îşi aduc contribuţia în societate. Novicele – indivizi neexperimenţati fără posesie anterioară. pe deplin satisfăcuţi de afacerea pe care o conduc. cărora li s-a cerut să aleagă dintr-o listă de şapte afirmaţii pe cea care descria cel mai bine modul în care au ajuns proprietari de afaceri.Westhead şi Wright (1998) împart întreprinzătorii în trei categorii: novicele. 23 21 . La baza acestei clasificări se află criteriul: experienţa şi implicarea anterioară în afaceri. 2001) fac deosebire între întreprinzătorii de portofoliu. Vol. În general. obţin un punctaj mai mic decât celelalte grupuri în ceea ce priveşte obiectivele noii afaceri şi crearea de noi produse. Moştenitorii. obiectivul lor E. Punctajul lor în ce priveşte cunoaşterea este ridicat deoarece au o orientare fundamentală spre activitate. lipsa altor opţiuni sau de dorinţa de a minimiza riscul. În mod similar. având drept criteriu de delimitare condiţiile existente la pornirea afacerii: Creatorii. p. întreprinzătorul în serie. datorită credinţei în viziunea lor. Întreprinzătorul de „portofoliu” deţine simultan părţi sociale în două sau mai multe firme active. ei sunt satisfăcuţi de afacerea lor şi se consideră adevăraţi întreprinzători.

24 22 . încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei. generator de idei posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert. The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes. posedă o mare capacitate de a rezolva probleme. 2001. care urmăreşte profitul folosind influenţa politică pentru a obţine favoruri şi aranjamente cu guvernul. pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă. O altă clasificare aparţine specialistului american John Miner24 care identifică patru tipuri de întreprinzători. 58-59). 3. deţine „libertatea” de a inova şi de a-şi implementa propriile idei. Întreprinzătorul expert. p. îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă. Nicolescu. J. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. ţinând seama de caracteristicile psihologice şi cunoştinţele deţinute de aceştia: 1. nu renunţă niciodată să vândă. Miner. 4. pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi pe construirea unei culturi organizaţionale specifice firmei. manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului. încearcă să înveţe cât mai mult despre propria afacere pe care o derulează. 2. se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde. apelează la tehnici de planificare. Editura Economică. 4. apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei. Burton W. se descurcă bine în condiţii de criză. în Organizational Dynamics.principal nu este acela de a-şi aduce contribuţia în societate. în care scop se străduieşte să dezvolte o firmă de dimensiuni cât mai mari. Întreprinzătorul performant personal alocă foarte mult timp afacerii. nr. şi „întreprinzătorul de piaţă” care urmăreşte profitul fără să utilizeze influenţa politică. îi place să conducă proprii salariaţi. 1997 (citat după O. pentru a finaliza noua idee. face distincţia între „întreprinzătorul politic”. acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui. crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face. Folsom jr. alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele firmei sale. Întreprinzătorul „supervânzător” este permanent preocupat să vândă. Întreprinzătorul-manager posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile. nici acela de a crea un nou produs.

Întreprinzătorul se deosebeşte de manager şi din punctul de vedere al comportamentului în practicile de afaceri. ordine sau previzibilitate. „întreprinzătorul politic” a făcut un mare deserviciu perceperii intreprenoriatului în general. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti. în momentul în care a terminat-o. 26 25 23 . 2001. În plus. Editura Amaltea. ea cere o anumită atitudine cu privire la activitatea managerială. abordarea oportunităţilor. Fără manager nu ar exista planificare. Tensiunea dintre viziunea întreprinzătorului şi pragmatismul managerului este cea care creează sinteza din care se nasc toate operele mari. începe să facă planuri pentru următoarea.6 Întreprinzători şi manageri Michael Gerber25 în „Mitul Întreprinzătorului” face următoarea paralelă: Personalitatea managerială este pragmatică. Managerul îşi construieşte o casă şi apoi trăieşte în ea pentru totdeauna. alocarea resurselor şi controlul resurselor – pe care le consideră semnificative. p. 27 adaptat după O.Împărtăşim părerea acestuia din urmă. În timp ce întreprinzătorul înfloreşte în mijlocul schimbării. p. Întreprinzătorul creează lucruri. deşi recunoaşte necesitatea M. 28. Sasu. Fără manager nu ar exista afaceri şi societate. Aceasta derivă din rolul şi responsabilităţile unice pe care întreprinzătorul le are. Howard Stevenson27 a realizat o analiză comparativă între întreprinzător şi managerul clasic din patru puncte de vedere – orientarea strategică. Editura Economică. Ea presupune un simţ de previziune deosebit referitor la toate aspectele legate de afacere. Fără întreprinzător nu ar exista progres. În timp ce întreprinzătorul vede întotdeauna şansa din fiecare eveniment. Gerber. În timp ce întreprinzătorul trăieşte în viitor. fără a fi constrâns de disponibilitatea resurselor. managerul trăieşte în trecut. Managerul este cel care vine pe urmele întreprinzătorului pentru a face curăţenie. cu privire la distincţia care trebuie facută între cele două categorii de întreprinzători. iar managerul le pune în ordine.3. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor. Întreprinzătorul pune accent pe exploatarea oportunităţilor disponibile în mediul de afaceri. Nicolescu. managerul se agaţă obsesiv de starea prezentă. Iniţierea unei afaceri este în mod clar o activitate complexă. managerul tânjeşte după ordine. 2003. managerul vede întotdeauna problemele care pot apărea. Dacă un manager are doar responsabilitatea unui anumit aspect legat de o funcţie specifică. Bucureşti. În timp ce întreprinzătorul trăieşte să deţină controlul . cu atât mai mult cu cât la noi în ţară. C. întreprinzătorul este responsabil pentru întreaga afacere26. Mitul întreprinzătorului. Întreprinzătorul îşi construieşte o casă şi. 34. Editura Polirom. Orientarea strategică. Acestea diferă în toate sferele de activitate ale afacerii. Managerul. Dar fără întreprinzător n-ar exista mizerie de curăţat. 1. 2003.

Alocarea resurselor. Lucrurile se vor schimba în viitor. în schimb. Abordarea oportunităţilor. face eforturi peste forţele sale. cu un pic mai puţin. pe termen scurt. întâlnim cel mai adesea întreprinzătorulmanager. Orientarea intreprenorială cere să se facă un pic mai mult.fructificării oportunităţilor.” Aşa cum se poate vedea. Situaţia are un caracter obiectiv. desigur. În general. Managerul doreşte. prin minimizarea volumului de resurse implicat. cele două definiţii au consistente zone de suprapunere.m-w. evolutiv. cu un grad ridicat de implicare şi numai după o evaluare detaliată. pentru că nu riscă împărţirea responsabilităţilor într-un mediu cu o ofertă extrem de săracă de manageri profesionişti. o persoană – iniţiatorul afacerii – care îndeplineşte ambele roluri. Managerii se concentrează pe utilizarea într-o singură fază a resurselor.com/dictionary 24 . Ei încearcă să maximizeze valoarea creată. întreprinzătorul. Merriam – Webster Dictionary28 defineşte întreprinzătorul ca „o persoană care organizează. dar trebuie să ţină seama. 28 www. În contextul specific românesc. în mod natural. în cele din urmă. evident pentru reducerea riscului personal. Întreprinzătorul doreşte să profite foarte rapid de oportunitatea apărută. Întreprinzătorii se angajează într-un proces multifazic de folosire a resurselor. că vine un moment în existenţa afacerii când întreprinzătorul are nevoie de un manager profesionist pentru a da afacerii stabilitate şi a putea determina creşterea la nivelul următor. ceea ce determină aprecierea că şi-ar asuma riscuri exagerate. într-un ritm mai lent. Managerul se angajează în oportunităţi de lungă durată. întreprinzătorii sunt aceia care au idei grozave şi excelează în a iniţia şi a construi. cu preţul asumării unui risc mai mare. Controlul resurselor. într-un mod aproape revoluţionar. cu un grad redus de implicare la fiecare fază. prin perceperea tot mai extinsă a acestei nevoi acute şi compensarea ei. îndeosebi prin închiriere şi împrumut. aşa cum poate. dar care poate părea staţionar. conduce şi îşi asumă riscul unei afaceri sau întreprinderi” şi managerul ca: a) o persoană care administrează o afacere sau b) o persoană a cărei activitate sau profesie e managementul. se concentrează în primul rând pe modul de utilizare a resurselor disponibile şi pe care le poate controla. să deţină proprietatea şi controlul resurselor. cuplat puternic la bunul mers al afacerii sale. Întreprinzătorul este adeptul folosirii resurselor altora.

Nu există o definiţie unanim acceptată pe plan internaţional. un subiect dificil şi controversat. EUROSTAT. Până în luna ianuarie 1996* întreprinderile mici şi mijlocii erau considerate acele întreprinderi al căror număr total al angajaţilor este sub 500 de persoane.1.4. ale modului de integrare în mediul economic. Editura Economică. Un studiu* efectuat de Institutul Tehnologic din Massachusetts a identificat peste 50 de variante în încercarea de a le defini. bazată pe patru criterii cantitative: a) b) c) d) acesteia. * Criteriu utilizat în cadrul statisticilor Uniunii Europene. Astfel. cota de piaţă. O. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii – concepte. Gradul de independenţă a întreprinderii sau dreptul de proprietate asupra 25 . 2001. strict. cifra de afaceri permite realizarea unor analize comparative care vizează întreprinderi din aceeaşi ramură. cu următoarele subdiviziuni: microîntreprinderi (1-9 salariaţi). 30 Propunerea Comisiei Europene din 3 aprilie 1996 referitoare la definirea întreprinderilor mici şi mijlocii (96/280/CE). Definirea IMM-urilor Delimitarea întreprinderilor mici şi mijlocii în peisajul economic a constituit. în decursul timpului. profit – pot fi sensibil diferite29. capitalul social. Fiecare din aceste criterii prezintă limitele sale. publicată în Monitorul Oficial al Comunităţii Europene din 30 aprilie 1996. Criteriile cantitative au în vedere numărul de salariaţi. Comisia Europeană stabileşte o nouă definire a întreprinderilor mici şi mijlocii. întreprinderi mijlocii (100-499 salariaţi). precum şi ale concepţiilor organizatorice şi manageriale. studii de caz. volumul producţiei. iar capacitatea de producţie reprezintă un criteriu aplicabil firmelor ce dispun de condiţii asemănătoare de combinare a factorilor de producţie. datorită diferenţelor de profil ale activităţii. Bucureşti. întrucât cu acelaşi număr de salariaţi. cifra de afaceri. evaluarea capitalului necesită calcule de actualizare. metode. Studiu efectuat pe analize realizate în 75 de ţări. În anul 199630. care cuprinde influenţele sectorului de activitate.obiectul principal al managementului intreprenorial 1. volumul producţiei este strâns legat de natura activităţii. Criteriile calitative oferă o perspectivă mai largă de analiză a întreprinderilor mici şi mijlocii.4. ale tehnologiei utilizate. şi în special cele de natură economică – cifra de afaceri. Tipul de definire stabilit. informatizare etc.1. 29 * Numărul total al angajaţilor întreprinderii. pe un singur criteriu – numărul de persoane angajate în întreprinderi – a determinat încetarea utilizării ei în statisticile actuale ale Uniunii Europene. Criteriile ce stau la baza diverselor definiţii date IMM-urilor sunt de natură cantitativă sau calitativă. Totalul activului bilanţului întreprinderii. întreprinderi mici (10-99 salariaţi). capital social. aplicaţii. Criteriul numărului de salariaţi nu este nici el suficient de riguros. Volumul anual al cifrei de afaceri. capacitatea de producţie. IMM-urile . de grad de înzestrare tehnică. – celelalte elemente dimensionale ale organizaţiei. Nicolescu.

Potrivit acestora, o întreprindere este considerată ca având o dimensiune mică sau mijlocie atunci când numărul total al angajaţilor săi este mai mic de 250 de persoane. Comisia Europeană precizează că o întreprindere poate fi considerată realmente mijlocie atunci când îndeplineşte simultan următoarele condiţii: numărul salariaţilor săi este mai mare de 49 şi mai mic de 250; volumul anual al cifrei de afaceri nu depăşeşte 40 mil. de euro sau totalul activului bilanţului nu este mai mare de 27 milioane de euro. Întreprinderile mici sunt considerate acele întreprinderi care au mai puţin de 50 de angajaţi şi un volum anual al cifrei de afaceri de cel mult 7 milioane de euro sau al căror total al activului bilanţului nu depaşeşte 5 milioane de euro. Întreprinderile foarte mici sau microîntreprinderile sunt definte ca fiind acelea care au mai puţin de 10 angajaţi. Alături de acestea, trebuie luat în considerare şi un alt criteriu fundamental, respectiv forma şi modalitatea de distribuire a proprietăţii în cadrul întreprinderii (criteriul de independenţă faţă de întreprinderile mari). Astfel, este necesar ca participarea unei întreprinderi mari la proprietatea unei întreprinderi mici sau mijlocii să fie de cel mult 25% din capitalul social. Acest criteriu permite diferenţierea acelor întreprinderi care sunt realmente mici şi mijlocii de cele care reprezintă părţi ale marilor întreprinderi. Având în vedere că atât volumul cifrei de afaceri, cât şi cuantumul total al bilanţului nu sunt definite unitar în toate ţarile, aceste două criterii pot crea dificultăţi mari clasificării întreprinderilor. Pe 6 mai 2003 Comisia Europeană a adoptat o recomandare referitoare la definirea IMM-urilor, care a intrat în vigoare începând cu 1 ianuarie 200531. Noua definiţie lasă pragurile numărului de angajaţi nemodificat. Totuşi, pragurile financiare au fost mărite pentru a se lua în considerare inflaţia şi creşterea productivităţii. Noile praguri sunt urmatoarele (cu cifrele pentru anul 1996 în paranteză). Definirea IMM-urilor de la 1 ianuarie 2005 Tabelul 1 Categoria întreprinderii Întreprinderile medii Cifra de afaceri Bilanţul total <50 mil.Eu (40 <43mil.Eu (27 mil) mil) <10 mil.Eu (7 Întreprinderi mici <10mil.Eu (5mil) mil) Microîntreprinderi <2 mil. <1mil. Sursa: www. europa.eu.int/enterprise policy/sme definition

Această modernizare a definiţiei IMM-urilor va avea impact asupra investiţiilor şi inovaţiilor, intreprenoriatului şi creşterii economice. Erkki Liikanen, fostul comisar al Uniunii Europene responsabil cu politica pentru întreprinderi, afirmă: „Întreprinderile mici şi mijlocii formează coloana vertebrală a economiei europene. Ele sunt cheia spiritului intreprenorial şi al inovatiei în UE şi, astfel, sunt esenţiale pentru asigurarea competitivităţii UE. O definire corectă

31

www.europa.eu.int/enterprise policy/sme definition

26

a IMM facilitează identificarea nevoilor acestora şi dezvoltarea unor politici eficiente pentru a compensa problemele specifice legate de mărimea mică a acestora”.32 Definiţia UE pentru întreprinderile mici şi mijlocii este diferită de cea dată în multe alte ţări, iar în unele din ele definiţia variază de la un sector la altul. De exemplu, în Hong Kong, întreprinderile de producţie mici sau mijlocii au sub 100 de angajaţi, în timp ce cele neproductive sunt considerate ca atare dacă au sub 50 de salariaţi. Interesant este faptul că, în Mexic, definiţia unui IMM este diferită pentru sectorul industrial (unde întreprinderile mijlocii angajează până la 500 de salariaţi) şi sectorul comercial şi de servicii (unde întreprinderile mijlocii angajează până la 100 de salariaţi). În România, potrivit Legii nr. 346/2004* privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, prin întreprindere se înţelege „orice formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare.” La începutul lunii ianuarie 2006, Guvernul a modificat criteriile de definire ale unui IMM (OG 27/2006*). Până acum, legea prevedea criterii de încadrare mai scăzute. Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii: au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250; realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 50 milioane de euro sau au un rezultat anual al bilanţului contabil care nu depăşeşte echivalentul în lei a 43 milioane euro; respectă criteriul de independenţă, aşa cum este acesta definit în lege. Sunt considerate independente întreprinderile mici şi mijlocii care nu sunt deţinute în proporţie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de către o altă întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi mijlocii. 1.4.2 Delimitarea sectorului IMM-urilor IMM-urile sunt un domeniu separat de cercetare. Pot fi aduse două argumente principale, care împreună justifică atenţia specifică pentru această subpopulaţie de întreprinderi private. Primul este un argument de natură cantitativă: IMM-urile formează o parte vitală şi mare a economiei moderne. Al doilea argument este mai mult calitativ: în ciuda caracterului de eterogenitate al sectorului IMM-urilor, acestea se diferenţiază de firmele mari în multe privinţe. De exemplu, mărimea firmei
www.euro-info.org.uk/euronews Legea nr. 346/2004 – Monitorul Oficial al României nr. 681 din 29 iulie 2004 * Ordonanţa Guvernului nr.27/2006 pentru modificarea şi completarea Legii nr.346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltarii întreprinderilor mici şi mijlocii
* 32

27

poate influenţa dimensiunea structurală a acesteia. Dacă firma devine mai mare, nevoia de descentralizare şi comunicare între salariaţi şi departamente se mareşte. Aceasta necesită un anumit nivel de standardizare, specializare şi formalizare (Nooteboom, 1993). De asemenea, firmele mici au mai puţine resurse financiare decât firmele mari, şi adesea au dificultăţi mai mari în obţinerea acestor resurse. A. Ţeluri şi strategii O diferenţă importantă între întreprinderile mici şi cele mari este relaţia dintre proprietari şi forţa de muncă. În timp ce, în firmele mari, proprietarii şi forţa de muncă sunt, în general, independenţi unul faţă de altul, în firmele mici proprietarul are o poziţie dominantă în firmă şi ia parte în mod direct la procesul de producţie. Nooteboom33 descrie rolul dominant al întreprinzătorului, după cum urmează: «Firma reproduce amprenta personală a întreprinzătorului, în multe privinţe: scopul principal al firmei (profit, creştere, stabilitate, satisfacţia muncii); orientarea (tehnică, comercială, socială); stilul comunicării interne şi externe, condiţiile de muncă etc. Unii proprietari de firme mici sunt motivaţi de „adevăratul” intreprenoriat Schumpeterian, alţii către a menţine modelele tradiţionale, menţinându-şi independenţa, rămânând mici, având o viaţa liniştită.» Odată stabilite ţelurile organizaţiei, firmele mici şi mari vor aplica strategii diferite pentru a le atinge. Presupunând adoptarea unei strategii raţionale, aceasta implică stabilirea informaţiilor necesare, obţinerea lor, interpretarea lor corectă şi folosirea lor pentru a obţine o strategie optimă pentru informaţia dată. Totuşi, formularea unei strategii poate fi mai degrabă un proces emergent, decât unul deliberat (Legge,1995). Raţionalitatea unui angajator este limitată: cunoaşterea alternativelor şi consecinţelor depinde de limitele cunoaşterii, iar el suferă adesea de lipsa motivării de a declanşa studii complete asupra situaţiei34. Firmele mici au mai puţină experienţă şi o capacitate limitată în a dobândi cunoştinte, ceea ce l-a făcut pe Nooteboom (1993) să concluzioneze că firmele mai mici sunt mai „îngrădite” în capacitatea lor de a dezvolta o strategie raţională. O cauză principală pentru această lipsă de experienţă şi capacitate limitată este lipsa de forţă de muncă şi timp pentru management. Majoritatea intreprinzătorilor sunt implicaţi în grijile de fiecare zi, datorate participării lor directe în procesul de producţie. Pe de altă parte, intreprinzătorii din firmele mici nu au de regulă pregatire managerială formală, iar posibilităţile de a câstiga competenţă managerială prin cooperare cu manageri angajaţi sunt limitate. În consecinţă, adesea, intreprinzătorii nu utilizează corect uneltele clasice de management. Având şi puţini angajaţi, deciziile de personal apar mai rar, ceea ce duce la lipsa de experienţă şi rutină în domeniul MRU (Nooteboom, 1993).

33

B. Nooteboom, Firm size effects on tranzaction costs, Small Business Economics 5, 1993,
34

p.287

K. Legge, Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Macmillan Business, 1995, p. 100.

28

Adesea. şi manager de resurse umane. 1987. Cultura organizaţională poate fi observată în sloganuri. Incertitudinea privind activităţile interne este mai redusă. Rolul dominant al întreprinzătorului este dat nu numai de personalitatea sa. faţă de mâna de lucru. Acesta este un rezultat direct al lipsei de putere. Acest lucru este ilustrat de Simon (1996. Relaţia cu mediul ambiant Unii autori afirmă că o caracteristică principală a firmei mici – pe lângă mărimea ei – este incertitudinea. C. 1993). Nooteboom. Aceste norme şi valori pot influenţa nu numai scopul întreprinderii. reducând prin urmare nivelul de control asupra companiei. 35 29 . pentru că sunt mai uşor de monitorizat activitatea şi procedurile decât într-o firmă mare (Barron et al. dacă există. Aceasta explică eterogenitatea strategiilor organizaţionale în IMM-uri. În plus. citaţi de Kok. Mai cu seamă în firmele mici. însă.Pentru firmele mici. B. Formalizarea procedurilor şi înţelegerilor nu numai că va reduce flexibilitatea. Incertitudinea externă este. proprietarii de întreprinderi mici care sunt orientaţi către a-şi menţine independenţa şi controlul total pot construi o organizaţie informală şi flexibilă. clienţi sau ceilalţi stakeholderi. răspunsul în marile corporaţii este între 50 şi 80%.. 1997. 289. uniforme. mai mare pentru firma de dimensiuni reduse. cultura este o expresie a valorilor şi normelor intreprinzătorilor. spaţiul de manevră este mai mare pentru patron. dar va consolida drepturile angajaţilor. sărbatoriri. 1993. 1994. În consecinţă. Westhead şi Storey. dar şi de modul în care acestea sunt comunicate angajaţilor (Marlow şi Patton. p. prin urmare. au drepturi mai puţine decât în firmele mari. 1993. Cultura organizaţională Cultura organizaţională reprezintă setul nescris de valori fundamentale. el este şi Consiliu de Administraţie. pe pieţele deservite. 1997). 2003). citat de Kok. 1994). şi alte dimensiuni ale organizaţiei. care a examinat peste 500 de IMM-uri de succes: la întrebarea ce procent din energia managerilor este consumat pentru lupta cu rezistenţa internă. Marlow şi Patton. 1996. către colegi. restrânsă de perspectiva personală a întreprinzătorului”35. dar şi de lipsa altor stakeholderi în procesul de decizie. B. sindicatele. Storey. Cultura organizaţională este plămădită nu numai după valorile şi normele întreprinzătorului. la rândul lor. dar şi maniera în care acest scop este atacat (Kotey şi Meredith. De exemplu. Diferenţele de ţeluri şi strategii vor afecta. în timp ce la micile întreprinderi acest procent este în plaja 20-30%. „perspectiva este adesea dominată şi. Aceste valori se referă la etică. 2003). Firm size effects on tranzaction costs. procurarea de capital etc. Small Business Economics 5. modul de aranjare a spaţiilor de lucru. dedicarea către eficienţă. Pfeffer. Numeroase studii privind intreprenoriatul confirmă faptul că organizaţiile mici sunt conduse într-o manieră flexibilă şi informală (Gibb. convingeri şi norme împărtăşite de forţa de muncă a organizaţiei.

Pe de altă parte. Astfel. De exemplu. Acest aspect poate fi unul pozitiv. permanentul contact al întreprinzătorului cu relaţiile endogene şi exogene organizaţiei aflate în continuă schimbare. 30 .flexibilitatea pronunţată a IMM-urilor. mediul e mai puţin interesat de acţiunile firmelor mici. climatul organizaţional favorabil schimbării şi inovării. îndeosebi a firmei mici. organizaţiile publice şi guvernamentale acordă mai multă atenţie firmelor mari.Legislaţia poate fi diferită între cele două categorii de firme. La aceste caracteristici. 1. firmele de training sunt focusate pe nevoile şi caracteristicile firmelor mari. considerăm că se recomandă să se adauge cel puţin încă una . Adesea. pentru că firmele mici ar fi mai puţin restricţionate în activităţile lor. această lipsă de atenţie poate determina deficienţe de informare şi de servicii adaptate nevoilor şi cerinţelor firmelor mici. ce se reflectă într-o pronunţată volatilitate a sectorului de IMM-uri. de regulă fiind mai puţin categorică pentru firmele mici. sunt elemente care explică în mare măsură această flexibilitate pronunţată. Dimensiunea şi inerţia organizaţională redusă a IMM-urilor.3.4. serviciile lor fiind mai puţin potrivite pentru firmele mici. puterea discreţionară de care practic dispune. Caracteristici ale IMM-urilor Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizării activităţilor încorporate.

Doi cunoscuţi specialişti în domeniu . 7.Birley şi Westhead1 . generată de multitudinea variabilelor implicate. P. există o mare varietate de tipologii. 31 .au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume: 1 S. 535-557. tipologia IMM-urilor este un element deosebit de important.4. Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms. Caracteristicile predominante ale firmelor mici 1. în Strategic Management Journal. p. Tipologia IMM-urilor Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic. Birley. 1. După cum lesne se poate presupune. 1990. Westhead. vol.4. proprietar şi manager Apelarea la strategii de cooperare cu alte firme Implicare în procese de subcontractare de produse şi servicii Exercitarea de intreprenoriat participativ Figura nr.Orientarea spre producţie descentralizată şi pieţe locale Realizarea de produse şi servicii pentru cerere diferenţiată Fundamentarea activităţilor pe rolul central al întreprinzătorului Caracteristici Suprapunerea frecventă a rolurilor de întreprinzător.

2 Nr. 32 . fără o implicare deosebită în managementul organizaţiei.Imitativ . Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC. 02. 2. 1997.4.G.Clasic Dinamica evoluţiei . 1 Autorul J. Fillion. Tipologia IMM-urilor Tabelul nr.− − − − − − − − vârsta firmei tipul de proprietate natura managementului practicat structura organizatorică producţia realizată industria de care aparţine firma amplasarea întreprinderii profilul relaţiei produs/piaţă În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasificări ale IMM-urilor. întreprinzătorul este reprezentat de familia întreprinzătorului.Tradiţional . indiferent de gradul de rudenie cu acesta.Administrativ (profesional) . 97. ceea ce generează multiple şi complexe relaţii intreprenoriale şi manageriale2 . Moore J. practic. Fillion1 Criteriul Tipul abordării Tipurile de IMM-uri 2 3 .Intreprenorial (orientat spre promovare) . În cadrul acestor firme apar frecvent anumite situaţii conflictuale. Powell. Julien O. care participă efectiv la dirijarea activităţilor firmei. Clicha P. nr. 10. Reconceptualizing Work Family Conflict for Business Marriage Partners: A Theoretical Model. nr. crt.Cometă În categoria firmelor mici tradiţionale se întâlnesc.Inovativ Gradul de inovare . în care. 1 2 J. alcătuită din cel puţin 2 persoane. Collins D.5 Rolul IMM-urilor in economia moderna Experienţa mondială existentă demonstrează rolul deosebit şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii în cadrul economiilor naţionale. aprilie 1997. G. sintetizate în tabelul nr. Working paper. în Journal of Small Business. ceilalţi salariaţi. aflându-se în postura de executanţi.Repetitiv . de regulă.A. două subcategorii sau tipuri: − firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător. Sharon Foley. − firme familiale. generate şi de interfaţa relaţiilor de familie cu relaţiile de firmă 1.F.

IMM-urile reprezintă adesea un prim loc de munca. Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă un factor de echilibru la nivel micro. Două treimi din locurile de muncă nou create se datorează sectorului mic şi mijlociu. Ele se adaptează cu uşurinţă la cerinţele şi exigenţele consumatorilor. o productivitate a muncii mai mare în condiţiile prezenţei permanente a întreprinzatorului în firmă. Paul 33 . având ponderi substanţiale în obţinerea PIB-ului şi furnizarea de locuri de muncă. întreprinderile mici şi mijlocii contracarează monopolurile şi oligopolurile. IMM-urile reprezintă lumea din care au venit şi de unde va apărea concurenţa lor de mâine. Pe de altă parte. Pe de o parte. atributele firmelor mici şi mijlocii situează acest tip de organizaţie în prim-planul dezvoltării economice. în ansamblu. factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant convenţionale mai mici. cât şi în cele aflate în tranziţie. iar noi descoperiri vor da naştere unor noi aventuri intreprenoriale. reprezentând peste 99% din totalul firmelor. coordonatele care definesc noua configuraţie a economiei mondiale sunt favorabile expansiunii sectorului mic şi mijlociu. reducând capacitatea firmelor mari de a controla piaţa. atât în ţările dezvoltate. Având drept corespondent clasa de mijloc din societate. o primă treaptă în carieră.şi macroeconomic. Ele sunt de asemenea un prim pas către lumea întreprinzatorilor. favorizată de dimensiunile reduse şi de procesul decizional rapid. Pentru indivizi. O implicare importantă a impactului extern al întreprinderilor mici şi mijlocii este faptul că aportul lor la dezvoltare nu se limitează la sectorul IMM-urilor al economiei. se apreciază că firmele mici şi mijlocii vor constitui în perioada următoare vectorul principal al progresului economic.După ascensiunea din ultimele trei decenii. Un alt aspect important este faptul că acestea generează într-o proporţie mare inovaţiile tehnice aplicabile în economie. În condiţiile unui mediu economic aflat într-o permanentă schimbare. Costurile asociate creerii unui loc de muncă într-o firmă mică sau mijlocie sunt reduse comparativ cu cele implicate în crearea unui loc de muncă într-o întreprindere mare. fiind mai apropiate de piaţă. Multe din locurile de muncă vor proveni din inovare. cu influenţe semnificative. Realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari. Statisticile din aproape toate ţările relevă că IMM-urile predomină absolut în economie. ci mai degrabă se extinde ca impact asupra întreprinderilor care nu ţin de acest sector. IMM sunt lansatoare de idei noi şi iniţiatore de noi procese care accelerează creşterea pe baza unei folosiri mai eficiente a resurselor. raportul Observatorului „Întreprinderile mici şi mijlocii în Europa 2003” pretinde că întreprinderile mici şi mijlocii servesc drept motor al creşterii economice. Pentru economie. IMM sunt flexibile şi posedă o mare capacitate de adaptare. Un atribut esenţial al întreprinderilor mici şi mijlocii constă în faptul că acestea constituie o sursă importantă de locuri de muncă. Pentru firmele mari. Bazat pe studiul unei vaste literaturi.

prin abilitatea lor de a inventa în noul spaţiu tehnologic şi de a îmbunătăţi reţelele de informaţie de înaltă tehnologie”36 Această afirmaţie se bazează pe cercetarea empirică în industrii de avangardă. În cazul ţărilor membre OECD37. Conferinţa cu tema „Entrepreneurship in the 21st Century”. Politicienii din America Latină. ne propunem o trecere în revistă a IMM-urilor din principalele zone geografice ale lumii. Specialiştii sunt de acord că reţelele sociale... Printre economiile regionale P. iar guvernele au redus foarte mult birocraţia pentru a se asigura că cerinţele IMM-urilor au fost repede luate în considerare. dar este cert că firmele mici şi inovaţia vor juca un rol cheie. Răspunsul scurt este că nimeni nu ştie. activ şi critic. afirma: „Sunt o categorie plină de curaj. pe data de 14 decembrie 1960. În Noua Zeelandă. firmele mici au beneficiat de aproximativ 2 miliarde $ în anul financiar 2003. IMM-urile reprezintă peste 95% din întreprinderi în majoritatea ţărilor şi angajează peste jumătate din salariaţii sectorului privat.” „Care sunt joburile viitorului şi de unde vor veni ele?” este adesea întrebat Secretarul de Stat. În Filipine. comerţ electronic. 37 36 34 . Almeida. este de părere că „IMM-urile joacă un rol unic. crearea unui număr important de locuri de muncă şi asigurarea unui nivel de trai ridicat în statele membre.7%. tehnologie şi inovaţie. aproximativ 20% din totalul subvenţiilor autorizate pentru toate domeniile. efectuată pe o perioada de 10 ani (1994-2004). SUA.3%. nimeni nu munceşte ca ei şi nimeni nu-şi asumă riscuri mai mari. după ce s-au concentrat mulţi ani pe investiţii masive şi au curtat companii multinaţionale. procentajul forţei de muncă pe care acestea o angajează variază în fiecare ţară. Totodată. în timp ce în UE IMM-urile reprezintă 66. acesta reprezintă 50%. acest lucru are ca scop combaterea dificultăţilor IMM-urilor. 2004. Firmele mici alcătuiesc reţele regionale cu mai multă usurinţă decât firmele mari. având în vedere numărul de angajaţi în această zonă. de exemplu. în procesul de inovare. pentru a exemplifica şi întări rolul IMM-urilor şi importanţa acordată acestora la nivel mondial. În continuare. Marea majoritate a companiilor (80-90%) sunt microîntreprinderi. formale şi informale.S Treasury. legate de finanţare. lăudând spiritul intreprenorial în USA. Secretary of the U. nediscriminatorii şi în concordanţă cu normele de drept internaţional. şi are ca obiective principale realizarea unei creşteri economice durabile. Lucrul acesta are o importanţă deosebită. management şi internaţionalizare. măsurile includ concesii fiscale şi împrumuturi cu dobândă redusă pentru înfiintarea de firme noi în zonele rurale. Majoritatea guvernelor OECD promovează intreprenoriatul şi au în vedere dezvoltarea IMM-urile prin nenumăratele politici şi programe. În Marea Britanie. profesor la Georgetown University. de exemplu. în Grecia cifra este de 86. au început să-şi dea seama că IMM-urile sunt adevăratele surse de locuri de muncă. Creativitatea firmelor mici constituie carburantul spiritului intreprenorial şi al creşterii economice.Almeida. sunt vitale procesului de inovare la IMM. nouă din zece firme angajează mai puţin de zece persoane. În Coreea. Deşi IMM-urile formează marea majoritate a firmelor în lume. care este mai mult decât dublu în comparaţie cu anul 1997. În America. Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică a luat fiinţă la Paris. organizaţia îşi propune să modifice politici care să conducă la expansiunea comerţului mondial pe baze multilaterale. John W. Snow.

estimat recent la 60%. educaţională. numărul angajaţilor în IMM-uri este ridicat.5. în timp ce economia a crescut cu numai 0. 81% din totalul angajaţilor din Japonia este concentrat în IMM-uri.38 Rolul întreprinderilor mici şi mijlocii este recunoscut pe întreg globul pentru contribuţia lor unică la dezvoltarea economică.5%. În fapt. cea mai mare parte de amploare redusă. Management. tehnologice. psiho-sociologică. mai ales în Brazilia şi Mexic. faţă de 4 în UE. rapide şi neaşteptate schimbări. 1. generând numeroase fluxuri şi impacturi economice. 35 . În Columbia. Nicolescu.uk/SMEs/A world view * 1 Pentru elemente suplimentare vezi O. În Brazilia. Myzica. în mod obligatoriu.ac. Bucureşti. care se întrepătrund. Aşa că nu e nici o surpriză că strategii politici au considerat adesea că IMM-urile pot constitui „sămânţa” relansării economice. Punctul de plecare în această abordare îl constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu de firmă în general. aşa cum vom releva în continuare. culturală. p.real şi perceput. IMM-urile au crescut cu 6. Atât ţările dezvoltate. ştiinţifică. managerială. prin mediu de firmă desemnăm totalitatea elementelor exogene firmei. sociale. IMM reprezintă în prezent 36% din totalul locurilor de muncă şi 63% din locurile de muncă în industrie. unde o întreprindere angajează în medie 9 salariaţi. demografică. politică şi juridică ce-i marchează semnificativ derularea şi rezultatele activităţilor*. Ţările în curs de dezvoltare: The International Finance Corporation afirmă că „în multe ţări în curs de dezvoltare economia privată este aproape în întregime cuprinsă în IMM-uri” şi că „acestea sunt singura posibilitate realistă de angajare pentru milioane de oameni săraci din întreaga lume”. ce semnifică numeroase. Definirea şi caracteristicile mediului Abordarea sistemică a întreprinzătorului şi fenomenului intreprenorial se reflectă.1. D. de natură economică. este recunoscut faptul că unele dintre cele mai performante economii ale lumii (Taiwan şi Hong Kong). potrivit lui Dan Myzica1 trei caracteristici principale: − Turbulenţa contextuală. În Africa de Sud. în luarea în considerare a interfeţei cu mediul implicat. Verboncu. 77-129.importante. I. În esenţă. op cit. În ceea ce priveşte partea asiatică. Editura Economică. ecologică. în timp ce aceste tipuri de firme au înflorit pretutindeni în America Latină. în timp ce acest sector dă aproximativ 40% din producţie. cât şi cele în curs de dezvoltare realizează că IMM-urile şi întreprinzătorii joacă un rol vital în dezvoltarea industrială a unei ţări. se bizuie puternic pe întreprinderile mici. 1998.8% în 1999.5. Indiferent de tip. Mediul intreprenorial 1. 38 www prospects. numai în Argentina a avut loc o descreştere a numărului de IMM-uri între1988 şi 2002. în ultimii ani au început să fie decelate şi analizate două tipuri de medii intreprenoriale . Mediul intreprenorial are un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de firmă. mediul intreprenorial contemporan prezintă.

Faptul că în activitatea economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale. într-o proporţie sporită noi. Caracteristicile mediului intreprenorial real − Amplificarea incertitudinilor. acţiunile şi comportamentele sale.2. manageriale. Mediul intreprenorial real Mediul intreprenorial real. modificarea relaţiilor tehnologice şi schimbarea interdependenţelor dintre resurse. de naturi foarte diferite. în număr sensibil superior perioadelor precedente. cele mai frecvent enunţate sunt schimbarea structurii pieţelor. politice etc. care se combină concomitent cu succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. specialiştii menţionează ca primordiali doi schimbările tehnologice şi schimbarea competiţiei. care este o rezultantă a numeroaselor schimbări ce nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. juridice. Din definiţie rezultă principalele sale caracteristici: a) încorporează atât elemente exogene organizaţiei. numai cele care influenţează semnificativ demararea şi derularea proceselor intreprenoriale. Factorii principali care le generează sunt schimbările economice. naţionale şi internaţionale. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei oportunităţilor de afaceri. − Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri. 36 .ecologice. Dintre cauzele principale generatoare de incertitudini. modificările sociale şi mutaţiile în raporturile piaţă-clienţi.5. dirijării şi controlării acţiunilor economice. în creşterea dificultăţii perceperii. inducând modificări în deciziile. desemnează ansamblul elementelor contextuale ce influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale. 1. 8. fireşte. Apariţia a numeroase oportunităţi economice. Turbulenţa contextuală 1 Caracteristici 2 Evoluţia rapidă a oportunităţilor 3 Amplificarea incertidunilor Figura nr. cât şi din cadrul său. se reflectă în multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine. ce prezintă cel puţin două componente majore.

modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate. În România.mai ales . Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex. care se caracterizează prin faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii şi dificultăţi. Acest tip de mediu este întâlnit.de venituri la bugetul statului şi locuri de muncă. reprezentând împreună cu privatizarea. ceea ce explică de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din ţările vecine din vest. premisele relansării economiei naţionale. La baza unei asemenea optici se află credinţa puternică şi fermă că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională. amplasarea resurselor implicate etc. într-un articol publicat în * În capitolul 2 vezi numeroase elemente suplimentare privind dinamica şi situaţia întreprinzătorilor şi IMM-urilor în România. timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu. conduse de partidul comunist. numai în ţările cu economie de tip socialist. c) diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp.. care nici nu contau în ansamblul economiei. Ca urmare. cum ar fi Cehia sau Polonia. cu efecte directe şi ample asupra situaţiei economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. fie numărul lor în cadrul economiei este foarte redus. 37 . dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene. fie nu se crează firme mici şi mijlocii private. În România. În funcţie de parametrii elementelor menţionate şi de modul cum se combină. Este tipul de mediu în care. şi ca urmare. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi o dinamică proprie. zona geografică. Mediul intreprenorial favorizant. cu atât sfera mediului intreprenorial se îmbogăţeşte şi lărgeşte. Mai ales din punct de vedere economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care întreprinzătorii trebuie să le depăşească. În consecinţă. frecvenţa.b) variază de la un întreprinzător la altul. Mediul intreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi intreprenoriale. Într-un asemenea mediu numărul şi potenţialul întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial. în 1989 nu existau decât câteva sute de mici întreprinderi. dezvoltarea şi rezultatele IMM-urilor sunt mult sub posibilităţi. se urmăreşte crearea de cât mai multe şi mai puternice firme private. fiind prioritară crearea de condiţii cât mai bune pentru desfăşurarea activităţii lor. care prin toate sau cea mai mare parte a componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor. de regulă. de produse. în perioada comunistă. înfiinţarea şi dezvoltarea de întreprinderi private. cu cât firma se dezvoltă şi amplifică. pot rezulta pentru întreprinzătorii dintr-o anumită ţară trei categorii de medii intreprenoriale reale: Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant. În SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii Europene predomină un asemenea mediu. practic mici meseriaşi. servicii şi . începând cu elementele de natură politică şi culturală şi încheind cu cele economice şi juridice. în funcţie de faza ciclului de viaţă a firmei şi de puterea sa economică. în perioada actuală* se manifestă un asemenea tip de mediu. Astfel. Edificatoare din acest punct de vedere sunt informaţiile referitoare la variabila atitudinea populaţiei faţă de întreprinzători în Marea Britanie. ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale a economiei şi standardului de viaţă al populaţiei. o parte având o influenţă inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesară pentru România. dificil şi adesea de durată. în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei intreprenoriale.

Îi este specific pronunţatul său caracter individual. 1. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai multe elemente ale mediului intreprenorial real. 28.5.3. În Germania 60% din populaţie. intitulat „Întreprinzătorul neiubit“1 . The Economist. iar în SUA 44% consideră întreprinzătorii ca fiind contributori majori la dezvoltarea ţării. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează. după ce Margaret Thacher a luptat 17 ani să creeze o cultură economică favorabilă fenomenului intreprenorial. acţiunile şi comportamentele întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate.05. practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr.1994. De remarcat însă. mediul intreprenorial perceput se suprapune în mare măsură pe mediul intreprenorial real. privind opinia populaţiei referitoare la contribuţia majoră a întreprinzătorilor la dezvoltarea economiei. se prezintă rezultatele unui sondaj de opinie (MORI). 9).Germania şi SUA . 1 x x x The Unloved Entrepreneur. Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică decât mediul intreprenorial real.cunoscuta revistă The Economist. Mediul intreprenorial perceput Mediul intreprenorial perceput desemnează acele elemente ale mediului intreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. numai 32% dintre cei consultaţi apreciază că întreprinzătorii au o contribuţie semnificativă în planul dezvoltării economiei şi societăţii. Este frapant faptul că. cu fireşti efecte pozitive în planul performanţelor firmei respective. La întreprinzătorii performanţi. cu atât deciziile. 38 .situaţia este sensibil diferită. întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în capacitatea sa de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are impact asupra activităţilor sale intreprenoriale. că în alte ţări dezvoltate şi nu întâmplător cu performanţe economice net superioare Marii Britanii .

asupra conţinutului managementului intreprenorial îşi pune amprenta poziţia primordială a întreprinzătorului. După opinia noastră. cu 39 . respectiv. ce decurg din natura sa intreprenorială.Mediul intreprenorial real Mediul intreprenorial Figura nr. elementele de bază ale managementului . dimensiunea şi dinamica proprii firmelor (de regulă mici) în care se exercită procesele intreprenoriale. particularităţile contextuale şi temporale în care-şi elaborează concepţiile şi finalizează lucrările.cele 5 funcţii. Managementul intreprenorial 1. cele 4 subsisteme etc. cele mai multe reflectând specificitatea pregătirii şi experienţei autorilor. se regăsesc în cadrul său. multiplele şi specificile sale motivaţii şi roluri şi. concomitent. Raporturile între mediul intreprenorial real şi mediul intreprenorial perceput 1.2. Cauzele sunt multiple. b) prezintă aspecte cu o specificitate ridicată. de regulă.1.6. decizând şi acţionând rapid. într-o viziune pe termen scurt.6. un domeniu al managementului şi. Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial În literatura de specialitate sunt prezentate nu puţine abordări ale managementului intreprenorial. 9. ca urmare. în abordarea managementului intreprenorial este necesar să se pornească de la două premise: a) este o disciplină şi. apelând cel mai adesea la resursele altora. Mai concret. caracterizate printr-o pronunţată eterogenitate.6. 1. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial Caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat de întreprinzători sunt urmatoarele: este axat pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri. folosind sisteme manageriale simple şi suple.

disponibilităţile pentru risc etc. capacitate organizatorică. 40 . acţiunilor şi comportamentelor întreprinzătorului nu există mecanismele pe care proprietarii. mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. În figura urmatoare prezentăm sintetic trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial. Trăsături definitorii ale managementului intreprenorial Dominanta cea mai specifică şi intensă a managementului intreprenorial. sunt tot atâţia factori ce variază sensibil de la un întreprinzător la altul şi care se reflectă în diferenţele dintre abordările şi practicile lor intreprenorial-manageriale. cultura organizaţională a firmei le folosesc într-o companie clasică pentru a direcţiona şi superviza activităţile managerilor. inteligenţă. Impactul caracteristicilor personale ale întreprinzătorului asupra managementului practicat este amplificat şi de faptul că el deţine şi o substanţială putere în firmă.puţine nivele ierarhice. spirit de observaţie. „factotum“ şi aceasta se reflectă din plin în specificitatea managementului practicat de el. Fiecare întreprinzător imprimă o pronunţată amprentă personală managementului pe care-l practică. de regulă. talent decizional. caracteristicile sale personale referitoare la temperament. ce transpare din toate elementele precedente. Întreprinzătorul este. inovând şi motivând puternic personalul pe bază de contacte directe. economice. 10. În consecinţă. Tipul şi nivelul pregătirii întreprinzătorului. putere de muncă. Identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri 1 Imprimarea unui accentuat dinamism organizaţiei 4 Trăsături definitorii 2 Realizarea de schimbări majore în structura şi dinamica activităţilor implicate 3 Promovarea de intense motivări ale personalului şi de inovări tehnice. sistemul managerial existent. frecvente şi care imprimă organizaţiei un dinamism accentuat. experienţa şi talentul intreprenorial şi managerial. în faţa deciziilor. manageriale Figura nr. este puternica sa personalizare.

având însă în vedere rolul determinant al întreprinzătorului.. caracterizată concomitent prin resurse şi inerţie organizaţională reduse. tehnici. Deci. pentru a soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi perioade cheie pentru evoluţia IMM-urilor. de tip generalist. centrate pe identificarea şi valorificarea oportunităţii de afaceri. de natură să crească eficacitatea şi eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri. schimbare. generate de participarea şi implicarea plenară a întreprinzătorului în procesele şi relaţiile manageriale. inovare. 41 . managementul intreprenorial se ocupă de toate elementele de bază ale managementului organizaţiei. Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a managementului. metode. Relaţiile şi procesele intreprenorialmanageriale. metode etc. datorită impactului marii varietăţi de variabile organizaţionale şi manageriale specifice lor. dacă există. mai pregnate. care are la bază cele două premise formulate la începutul paragrafului. de regulă. − se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri. − este un management puternic personalizat. mult mai puternic personalizate. încercăm o definire a managementului intreprenorial. iar elementele de risc. fiind.1. cărora le conferă şi o pronunţată dimensiune intreprenorială. Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial. comparativ cu relaţiile manageriale clasice. în organizaţii de mici dimensiuni – puternic personalizate de rolul determinant pe care-l exercită întreprinzătorul – de descoperirea legităţilor care le guvernează şi de conceperea de noi sisteme. − personalul managerial. nu este specializat pe domenii. proceduri. reprezintă o componentă indispensabilă a managementului. − apelarea la specialişti din afara firmei. datorită impactului decisiv al viziunii. la consultanţi şi traineri îndeosebi. se abordează cu prioritate elementele specifice.6. Fireşte. ceea ce le imprimă anumite particularităţi. sunt: − se referă la o organizaţie de dimensiuni mici. care se ocupă de studiul proceselor şi relaţiilor intreprenorial-manageriale derulate. refectată în conţinutul şi modalităţile de manifestare. ce condiţionează adesea însăşi existenţa IMM-urilor. sunt. determinate de eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor. − se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale.3. activităţi. prin forţa împrejurărilor. Definirea managementului intreprenorial şi a formelor sale Prin prisma ansamblului elementelor reliefate. leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului. prin care se diferenţiază de managementul firmei în general.

luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup. Mai concret. Budapesta. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice Punctul de plecare al oricărui întreprinzător şi de demarare a fiecărei firme sau afaceri îl reprezintă existenţa şi identificarea unei oportunităţi economice. diferită de cea prezentă şi. a cărei sesizare. poate în viitor genera profit. o credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes. p. De aici decurge importanţa capitală a oportunităţii economice sau de afaceri pentru activităţile intreprenoriale. Vittal2.1. Primul aspect major privitor la oportunităţi se referă la definirea sa. precum frumuseţea. doar de o persoană sau un grup de persoane. Cea mai cunoscută aparţine lui Howard Stevenson1. − psihologică. ca urmare a unor decizii şi acţiuni concertate. Stevenson. intreprenorială şi managerială. Deci. În accepţiunea sa. N.1. oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni: − economică. devenind o realitate în viitor. aceeaşi situaţie – absenţa unui anumit produs pe piaţă sau necesitate umană nesatisfăcută . ISEAS. 1998. oportunitatea economică sau intreprenorială reprezintă o dorită stare viitoare. în sensul generării de profit. devenind oportunitate economică. într-o recentă lucrare. identificare. Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economică ca o necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context. Drives of the Global Flow of Communications in Megacities. 1991 N. Singapore. − contextuală. Curs de management intreprenorial.vizibilă pentru numeroase persoane.Capitolul 2 OPORTUNITATEA ECONOMICĂ. 1 2 H. punctează faptul că oportunitatea. PLANUL DE AFACERI ŞI ÎNFIINŢAREA FIRMEI 2. este sesizată şi considerată. concretă.1. Labour. concomitent. de natură economică. “existând”. în lucrările de specialitate sunt foarte puţine încercări de definire ale oportunităţii economice. se află “în ochiul” persoanei implicate. manifestându-se numai în anumite situaţii şi condiţii. 147 42 . numai ca percepţie a anumitor persoane care cred în profitabilitatea sa. Surprinzător. Oportunitatea economică 2. EFMD. Communications. directorul Centrului de Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. din punct de vedere economic. − prospectivă. Vittal.

− bancare. care permit accesul mai rapid. Principalele surse de oportunităţi economice Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economică în completitudinea sa. al diferitelor taxe şi impozite. volumul garanţiilor. unei firme. dimensiunea. − juridice. 2. reprezentate de noile abordări. durata de acordare. − ştiinţifice. − manageriale. constând în apariţia de noi legi. tehnici. abilităţi. nivelul dobânzii etc. know-how. constând din descoperirea de noi legi. − educaţionale. materii prime etc. deprinderi şi comportamente favorizante activităţilor de tip intreprenorial. Există mari diferenţe în ceea ce priveşte toate aceste categorii de surse ale oportunităţilor economice cu mare impact asupra intensităţii fenomenului intreprenorial şi asupra performanţelor economice de ansamblu ale firmelor. principii. derulării şi profitabilităţii activităţilor economice. − tehnice. cu consecinţe semnificative asupra iniţierii. modul de calcul etc. − fiscale. aplicabile în realizarea de produse şi servicii noi şi modernizate. * Cum ar fi Internetul 43 . metodologii etc. modificând astfel motivaţiile întreprinzătorului şi condiţiile de valorificare a capitalului. modernizarea. manifestate de pregătirea prin şcoală de persoane cu viziune. reprezentate de noi echipamente.Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă. metode.1. este utilă prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunităţilor economice în funcţie de natura lor: − comerciale. reprezentate de noi abordări şi tehnologii informatice. facilitând succesul demersurilor intreprenoriale. ca urmare a modificării semnificative a condiţiilor de acordare a creditelor (mărimea şi tipul creditului. cunoştinţe. ordonanţe.2. mai ieftin şi mai complet la informaţii importante pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice*. specializarea etc. atunci când se schimbă felul. sau modificarea celor existente.) − informaţionale. cunoştinţe etc. aptitudini. hotărâri de guvern etc. reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau servicii. care pot servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea. tehnologii. ce facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice.

care se întâlnesc cu o frecvenţă mare. Este important să se conştientizeze că de la invenţie până la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiască o mare cantitate de timp şi energie. Deşi mult vehiculate în literatura de specialitate. cunoaşterea restricţiilor şi limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. în condiţii de performanţă economică superioară. urmată de evaluarea resurselor financiare necesare. numai un procent relativ redus dintre invenţii se dovedesc a constitui oportunităţi de afaceri. crt Categorii de oportunităţi 1 Operaţionalizarea unei invenţii Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent Transformarea unui hoby într-o afacere Conştientizarea existenţei unui anumit client Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă Expertiza sau competenţa profesională proprie 0 1 2 3 4 5 6 7 8 O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri.1. 1 Nr. Folosirea unei invenţii ca oportunitate de afaceri implică în primul rând constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru viitorul produs sau serviciu. De exemplu. Tipuri de oportunităţi Practica intreprenorială de sute de ani a relevat că există anumite categorii de oportunităţi de afaceri. Cauzele principale le reprezintă lipsa de valoare comercială a majorităţii lor şi absenţa sau insuficienţa calităţilor intreprenoriale a majorităţii investitorilor. Persoana care este organic implicată în producerea şi comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale acestora se pot folosi şi/sau comercializa separat. în special pentru a atrage potenţiali clienţi să cumpere noul produs.3. Principalele categorii de oportunităţi economice Tabelul nr.2. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare constituie o relativ frecventă oportunitate de afaceri. la o piesă sau un subansamblu fără o 44 .

Două sunt elementele esenţiale de luat în considerare. Transformarea hobiului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din ce în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat. să posezi capacităţi intreprenoriale normale şi să dispui de informaţiile relevante privind toate activităţile implicate de valorificarea oportunităţii. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă. suficiente pentru o persoană care nu mai are alte venituri. depinde însă 45 . În plus. O astfel de oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există încă un producător. În asemenea situaţii este esenţial să-ţi construieşti un bun plan de afaceri.complexitate deosebită. Acestui gen de oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporţie apreciabilă a lor. Pentru un specialist care a lucrat în domeniul respectiv şi cunoaşte principalele aspecte implicate. întrucât asigură rezolvarea aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudinea cumpărătorului. Howard Stevenson. Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. Problemele principale de avut în vedere sunt: constatarea că respectivul cumpărător are capacitatea financiară să-şi onoreze angajamentele şi că acesta posedă capacitatea de a-l marketa. producerea şi comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă oportunitate de afaceri. Această oportunitate este accesibilă persoanelor care cunosc aprofundat o anumită piaţă. O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul întreprinzător. Mai întâi examinarea şi constatarea că hobiul respectiv are valoare economică. Principalul element de considerat este determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că poate susţine o afacere profitabilă pe termen lung. dezvoltarea graduală a bazei de clienţi până la nivelul la care asigură susţinerea unei activităţi intreprenoriale profitabile. în jurul nostru “ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri. de a-l vinde. Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată. care se fabrică de un producător. diminuându-se satisfacţiile generate de practicarea hobiului numai pentru sine din perioada anterioară. De fapt. Al doilea aspect se referă la faptul că transformarea hobiului în afacere va antrena numeroase eforturi. specializat. unde o proporţie apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian anumite hobi-uri. Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de muncă. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. diversificarea se poate produce în mod separat. aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu. în perioada de recesiune economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scădea substanţial. Un aspect major de considerat este dependenţa de un singur client care îşi va impune preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. în condiţii tehnice şi economice superioare şi chiar în zona unde se află firma cumpărătoare. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi una dintre cele mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale în domeniul respectiv. că există o piaţă suficientă pentru el. Descoperirea unei nişe de piaţă. va crea presiuni asupra persoanei în cauză. a pieţei.

Esenţial este să se apeleze şi la alţi specialişti pentru a se asigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii. francisorul plăteşte anumite sume sau procente de-a lungul întregii perioade de realizare a francizei*. Important este să cumperi o firmă care este şi mai ales – va fi viabilă în viitor. mai ieftine. În final. Situaţia economică personală sau familială disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de firme mici. Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii poate. Astfel de situaţii apar. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care îl au numai anumite persoane. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii suport. stresant. întrucât se porneşte de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se primeşte un know-how comercial pus la punct. au trecut la valorificarea experienţei dobândite pe cont propriu. Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri pentru cei care deţin resursele necesare. În ultimul deceniu în ţările dezvoltate s-au creat anumite facilităţi pentru ca persoanele din această categorie să-şi realizeze mai uşor o mică firmă prin asistenţa financiară şi managerială din partea instituţiilor statului. după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca salariaţi la o firmă. atunci când o persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă firmă. Cu cât o persoană deţine cunoştinţe şi know-how aprofundate în anumite domenii. Experienţa arată că numeroşi ingineri sau economişti. o ultimă remarcă. care nu dispun de un fundament financiar solid. nu posedă un bun program de training şi care nu asigură suficiente servicii de suport noilor întreprinzători. Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează o rapidă expansiune în numeroase ţări. cu resurse relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francize trebuie să ştie că orice francisă garantează succesul. Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori a constitui fundamentul începerii unei afaceri. Şansa intervine în diverse proporţii în descoperirea şi valorificarea aproape oricărei oportunităţi de afaceri. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată. * McDonald reprezintă unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciză din lume. O altă cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. de asemenea. facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri.de capacitatea noastră de a le rezolva şi valorifica. utilizându-i marca şi numele. de supravieţuire. Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei firme. a pieţei pe care operează şi contextului în care îşi desfăşoară activitatea sunt precondiţii obligatorii pentru a determina dacă cumpărarea respectivei firme reprezintă realmente o oportunitate de afaceri. cu atât este mai în măsură să-şi construiască o afacere profitabilă. O aprofundată analiză a respectivei firme. devenind întreprinzător. în condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului practicat de aceasta. Există multe francize mici. de regulă. 46 .

asupra căruia considerăm necesar să punctăm anumite elemente se referă la sursele de oportunităţi ştiinţifice. Cei mai mulţi specialişti consideră că în fapt. Acestea se bucură de o atenţie specială. Verlag KMU. În esenţă. − accelerarea înfiinţării şi dezvoltării de firme în domeniul tehnologiilor de vârf. cât şi în acordarea de consultanţă. Academic spin-offs prezintă numeroase avantaje: − descoperirea rapidă de oportunităţi economice oferite de noile cunoştinţe ştiinţifice. St. din ce în ce mai actual. a valenţelor pragmatice asociate cunoştiinţelor şi know-how-ului ştiinţific şi universitar. Esenţială este abordarea cu minuţie şi rigurozitate pentru a le valorifica cu succes. în mod profitabil. Vezi conţinutul cadru al unor asemenea politici şi programe de acţiuni în G. politici şi programe de acţiuni speciale*. − firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate în universitate1. specific lor este faptul că respectivele cadre universitare. p. 1 * G. prin înfiinţarea de noi firme sau prin dezvoltarea firmelor existente. p. S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs: − firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii de cercetare autonome. Activitatea lor constă atât în iniţierea de acţiuni intreprenoriale. − firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor în care ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor. Gallen. ele constau în transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul universităţilor şi institutelor de cercetări în activitatea economică. care participă la acţiuni intreprenoriale. pentru valorificarea oportunităţilor economice identificate. Guido.În practica economică se constată că. cit. 2. în ultimii ani. Deci. in Renaissance of SME’s in a Globalizied Economy. numai primele două categorii de firme reprezintă autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunităţilor economice de natură ştiinţifică oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de abordări bazate pe competiţia fundamentată pe competenţă şi. 47 . 1998. 497. anumite oportunităţi de afaceri se suprapun parţial sau se combină. Academic Spin-offs. esenţial pentru progresul economic al fiecărei ţări. − valorificarea operativă.4. fiind abordate în literatura de specialitate sub denumirea de academic spinoffs. Academic spin-offs Un aspect major. cercetătorii şi anumiţi studenţi se implică direct în valorificarea oportunităţilor economice asociate respectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care le posedă. care în condiţiile actuale devin din ce în ce mai importante. op. asistenţă tehnică etc. uneori. Guido. prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora.483.1. prin acţiuni intreprenoriale. training.

2. este cel care sesizează oportunitatea economică. o identifică şi analizează.− valorificarea şi dezvoltarea talentelor din rândul profesorilor. Pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate economică. abilităţile. de consultanţă şi intreprenoriale. ca urmare a combinării activităţilor ştiinţifice.1. cercetătorilor şi studenţilor. didactice. potenţialul întreprinzător. Celelalte trei determinări – contextuală. din mii. numai câţiva „captează“ şi valorifică oportunitatea economică folosindu-şi cunoştinţele. 2. inserate în figura următoare: Depinde de persoană 1 Depinde de factorul timp Oportunitatea economică 3 Depinde de accesul la resurse Depinde de mediu 4 2 Figura nr. cunoştinţe teoretice. Omul. ca de altfel pentru orice activitatea economică autentică. Abordarea oportunităţii economice Pentru întreprinzători. Determinările oportunităţii economice Dintre cele patru determinări. manifestându-se deci ca o autentică (viabilă) oportunitate economică. materială şi temporală – se manifestă în cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane.5. Dacă persoana respectivă nu posedă aceste elemente la un nivel apreciabil. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă un ansamblu de patru determinări. Aşa se explică de ce. 2. transformând-o într-o oportunitate economică reală . relaţiile umane şi resursele proprii. stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai important – decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit. potenţiala oportunitate economică nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil.devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să posede anumite abilităţi pragmatice. zeci de mii sau milioane de oameni care trăiesc într-un anumit context economic. esenţială este cea referitoare la persoană. în condiţiile economiei de piaţă este primordială abordarea oportunităţii economice. contacte cu persoane şi organizaţii şi anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunităţii respective. − obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică. În 48 .1.6.

− asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective. − stabilirea unei valori. pentru persoanele implicate în abordarea oportunităţii economice. cit. 3. − prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi. 1 H. pentru a asigura sustenabilitatea afacerii.esenţă. Stevenson. − stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate. ca potenţială recompensă. Identificarea oportunităţii economice Determinarea resurselor necesare Obţinerea resurselor destinate valorificării oportunităţii economice Realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii „Recoltarea“ valorii nou create Figura nr. complexitatea şi perspectivele oportunităţii economice identificate. aceasta implică etapele înscrise în figura nr. la al căror conţinut ne referim concis în aliniatele următoare. 4. − conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii economice. 49 . op. Identificarea oportunităţilor economice implică1: − evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţii). incumbă: − dimensionarea resurselor în funcţie de amploarea. Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către întreprinzător Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice.

− reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi. Realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii are în vedere cu prioritate următoarele aspecte: − coordonarea eficace a asigurării şi utilizării resurselor interne şi externe. Reliefarea lor se bazează pe o viziune preponderent pragmatică. următoarele decizii şi acţiuni: − identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele valorificării oportunităţii economice. Elementele prezentate. − examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietăţii. − previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate. − testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în valoare a oportunităţii economice. − determinarea modalităţilor prin care contribuţiile (costurile) şi performanţele pot fi măsurate. care sunt principalele aspecte de avut în vedere atunci când un întreprinzător identifică o oportunitate economică şi demarează procesul intreprenorial. întreprinzătorii. Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios şi deosebit de dificil. − onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţele părţi implicate în afacere. − identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse. punctează. „Recoltarea“ valorii nou create implică. − stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate. ca repere cheie. 50 . a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea intreprenorială şi asigurarea că există suficient potenţial pentru a-i satisface.). − cunoaşterea aşteptărilor. francising etc. de regulă. legalităţii şi fiscalităţii. venture-capital. centrată pe luarea în considerare a celor mai dificile probleme cu care se confruntă. care constă în: − determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară. în opinia şcolii de la Harvard. neîmplinite cantitativ sau programate greşit. − stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“ fructelor afacerii. fără a alcătui un tablou exhaustiv. − stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi stakeholderi. − identificarea altor mecanisme (decât cel al proprietăţii) utilizabile pentru obţinerea tuturor resurselor necesare (leasing. − prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare calitativ. − stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare.

Elaborarea planului de afaceri 2. prin care se determină obiectivele de realizat. comercial. How to Create a Succesful Business Plan. investitorilor. elaborarea planului de afaceri asigură un control al stării de sănătate a demersului intreprenorial avut în vedere. bancherilor şi. că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi. Practica demonstrează că există frecvent o mare diferenţă între fezabilitatea şi profitabilitatea unei oportunităţi economice. în general. Planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic. oricărui partener posibil. Potrivit lui. Altfel formulat. O altă definire frecvent întâlnită este aceea că planul de afaceri reprezintă un document care descrie scopurile firmei şi mijloacele de realizare a lor în următorii cinci ani.6 51 . Definirea şi necesitatea planului de afaceri Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale în perioada actuală îl reprezintă planul de afaceri.2. managerilor din cadrul firmei. cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele afacerii. Planul de afaceri este o metodă intreprenorial-managerială de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente. un mijloc de autoedificare pentru cei ce comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi viabilităţii demersului intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice. aşa cum apare la prima vedere şi ceea ce rezultă după realizarea planului de afaceri. Analiza sistematică a unui set cuprinzător de informaţii. Deci. conţinut şi efecte precis structurate. pornind de la identificarea unei oportunităţi economice. Gumpert. în vederea creşterii eficienţei activităţii acestora şi pe de altă parte. 1990. social etc. planul de afaceri este un document ce demonstrează de o manieră convingătoare că afacerea preconizată poate să vândă suficiente produse şi servicii pentru a produce un profit satisfăcător şi a o face atractivă potenţialilor sprijinitori2. Boston. David Gumpert. O abordare mult mai realistă realizează cunoscutul specialist de la Universitatea Harvard.2. demonstrând că aceasta este profitabilă.2. structurate riguros şi utilizând anumite metode şi tehnici. în primul rând.1. se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare. asigură întotdeauna o cunoaştere mai profundă a aspectelor implicate de valorificarea oportunităţilor economice şi pregătirea mai minuţioasă şi eficace a acesteia. Goldish Group. Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa: a) Planul de afaceri reprezintă. ce trebuie să demonstreze dacă afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi. Nu de puţine ori elaborarea planului de afaceri 2 D. p. destinat pe de o parte. este o metodă cu finalitate. noi considerăm că planul de afaceri este mai mult decât un document. industrial.

prin compararea rezultatelor şi proceselor efective. de personal şi manageriali de considerat. se amplifică capacitatea întreprinzătorului şi a echipei sale de a analiza activităţile economice şi de a le perfecţiona. Se jalonează astfel în mod riguros construcţia afacerii pentru a fi profitabilă. financiari.b) c) d) e) f) arată că afacerea dorită nu este profitabilă. concomitent şi după operaţionalizarea sistemului organizatoric. băncile. prin toate elementele încorporate. comparativ cu prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how. Concomitent. Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională pentru personalul implicat. iar cashflow-ul satisface atât cerinţele finanţării activităţilor curente. tehnici. cât şi returnării fondurilor împrumutate în perioadele stabilite. se utilizează elementele încorporate în planul de afaceri şi pentru a coordona deciziile şi acţiunile personalului implicat şi a controla operaţionalizarea lor. la însuşirea şi utilizarea unor concepte şi tehnici manageriale. Ulterior. planul de afaceri. coordonarea şi controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice. oferă argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri să se implice în operaţionalizarea sa. 52 . să fie organic subordonate îndeplinirii previziunilor cuprinse în planul de afaceri. reprezentând pierderi. Ulterior. financiare etc. dimensiunea resurselor alocate şi principalii parametri de marketing. Prin planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat. Prin intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării şi finalizării acţiunii intreprenoriale. împiedicându-ne astfel să facem greşeala foarte costisitoare de a demara activităţi care nu vor fi profitabile şi de a aloca resurse care nu se vor recupera. Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. pe parcursul aplicării planului de afaceri. Aceşti furnizori de fonduri pot fi acţionarii sau asociaţii la afacere. fondurile de risc sau investitorii pe piaţa de capital. El constituie un veritabil ghid decizional şi acţional în baza căruia se proiectează şi implementează componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunităţilor economice. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informaţii şi apoi studierea acestuia contribuie la „învăţarea“ mai bună a afacerii. se stabilesc în primul rând configuraţia sistemului organizatoric. Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri. manualul organizării (regulamentul de organizare şi funcţionare) şi descrierile de funcţii şi de posturi. Este esenţial ca toate modalităţile de organizare. coordonare şi control. Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea. Pentru a-i convinge. este necesar ca din analizele încorporate să rezulte că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate. cu cele previzionate. Pornind de la obiectivele previzionate şi de la activităţile conturate. planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele mai complete şi eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şi manageri. cu rol determinant în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei. durata şi succesiunea activităţilor necesare. începând cu întreprinzătorul. Continua raportare şi analiză a afacerii efective. de marketing. Sintetizând.

marketing. Scopurile elaborării planului de afaceri Primul scop constă în determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii economice identificate. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă. cu toate că oportunitatea economică respectivă este profitabilă. sintetizate în figura nr. financiară. relativ frecvent întâlnită. generând ulterior greutăţi apreciabile. 7. Trebuie evitată tendinţa. Pentru ca acest scop să fie realizat este necesară o corectă şi riguroasă concepere şi realizare a analizelor. atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. cum ar fi cele de marketing sau personal. astfel încât ele să fie realiste.2. 4. Scopurile elaborării planului de afaceri Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective. Prin planul de afaceri se are în vedere şi stabilirea principalelor elemente de natură economică. de concentrare numai asupra elementelor 53 Conturarea mecanismului de operaţionalizare a afacerii SCOPURI Obţinerea finanţării de la bancă Obţinerea de fonduri de investiţii . În fapt. pot pune în pericol viabilitatea afacerii. producţie. Determinarea profitabilităţii afacerii Finalizarea fuziunii sau cumpărării l fi Implicarea anumitor persoane cheie în realizarea f ii Obţinerea de contracte de vânzare Fundamentarea perfectării de alianţe strategice Figura nr.2. aceasta reprezintă scopul primar urmărit prin elaborarea planului de afaceri. care pot ajunge până la falimentul firmei respective. management prin care se construieşte de fapt afacerea.2. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente majore. Tentaţia de a „înfrumuseţa“ planul de afaceri se dovedeşte întotdeauna contraproductivă.

unde fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite. În consecinţă. În astfel de situaţii se recomandă firmelor implicate să recurgă la elaborarea unui plan de afaceri prin care să se stabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va diminua resursele. Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent în SUA. acesta trebuie utilizat de la început. în anumite condiţii. considerând că după obţinerea resurselor necesare se vor pune la punct şi celelalte activităţi majore implicate. economisind timp şi bani. producţie. marketing etc. Esenţială este prevederea în planul de afaceri de garanţii acceptate de piaţă şi în mărime suficient de mare. Apelarea băncii cu un plan de afaceri. poate reprezenta un alt scop al elaborării planului de afaceri. planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori potenţiali. De asemenea. elaborarea de planuri de afaceri direcţionate asupra realizării acestui obiectiv sunt foarte rare întrucât nu se prea apelează la alianţe strategice. Aşa cum se ştie. În această ipostază. Elementele specifice care intervin în această situaţie se referă la dezvoltarea părţii referitoare la investiţii. iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la termenele convenite. se dezvoltă un capital special referitor la viitoarea implicare a reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul afacerii. În cazul în care banca utilizează un model standard de plan de afaceri. deşi ele reprezintă o importantă oportunitate economică. Ca regulă.financiare. Cu cât această participare. Pentru a obţine un credit de la bancă. Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării planului de afaceri. alianţa strategică reprezintă o combinare pe termen lung a activităţilor de cercetare. Perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme în vederea valorificării superioare a unor oportunităţi economice. adică superioară în raport cu dimensiunea creditului. în vederea obţinerii unui plus de performanţă economică. În România. a două sau mai multe firme. cheltuielile şi veniturile implicate. care semnifică o împărţire a riscurilor afacerii între bancă şi întreprinzător. planul de afaceri este necesar să demonstreze că afacerea este profitabilă. face o bună impresie şi amplifică şansele de a obţine condiţii superioare de creditare. în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. chiar dacă aceasta nu-i o condiţie obligatorie pentru a acorda credit. amplificându-se profitabilitatea alianţei de ansamblu şi pentru fiecare partener. Prevederea prin plan a participării întreprinzătorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicită creditul este un element cheie. utilizând mai mulţi indicatori specifici. dacă adresantul este un fond de risc. de regulă de mare amploare. 54 . nici un întreprinzător nu dispune de toţi banii necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta nu se rezumă la una sau 2-3 persoane implicate. cu atât sunt mai mari şansele de a primi creditul solicitat şi cu o dobândă mai redusă. trebuie împrumutate fonduri de la bancă. reprezintă o pondere mai ridicată în totalul fondurilor necesare. Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat obiectiv prin elaborarea planului de afaceri.

2. Frecvent. planurile de afaceri cu această destinaţie prevăd şi o participare a managerilor şi specialiştilor cheie la împărţirea profitului rezultat. Pentru a se face cunoscută. în special de către firmele mici de la firmele mari. Practica intreprenorial-managerială din cele mai dezvoltate ţări confirmă din plin această afirmaţie. Un asemenea scop se prefigurează când o firmă de dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu potenţial deosebit de profitabilitate. atunci când o firmă mică abordează pentru prima dată o firmă mare în vederea obţinerii unui contract important. ca urmare a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii sale deosebite. În această situaţie. Posedarea respectivului plan de afaceri la începerea negocierilor oferă din start un atu. Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul elaborării unui plan de afaceri. Prin intermediul său se asigură o promovare şi o protejare superioară a intereselor firmei. un plan de afaceri axat pe comercializarea contractelor avute în vedere poate fi foarte util firmei mici. O atare necesitate apare.Obţinerea de contracte de cumpărare. un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea planului de afaceri este facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei firme. în care informaţiile. un ascendent în derularea respectivelor operaţii economice. este necesar să fie elaborat pe baza luării în considerare a mai multor principii. Desigur. se elaborează un plan de afaceri specific prin care se demonstrează capacitatea firmei mici de a prelua şi valorifica cantităţile de produse contractate. de regulă.2. aşi demonstra potenţialul şi a câştiga încrederea partenerului mai puternic. poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. Principiile elaborării planului de afaceri Pentru ca un plan de afaceri să conţină ceea ce este necesar. în condiţii de siguranţă şi profitabilitate pentru ambii parteneri implicaţi. În sfârşit. contribuind plenar la atingerea scopurilor pe care le urmăreşte şi să ia în considerare aşteptările realiste ale întreprinzătorilor şi specificul demersului intreprenorial. dar pentru care nu se dispune în posturile cheie de suficienţi manageri şi specialişti. 55 . Întocmirea unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele comparative ale firmelor respective şi complementaritatea intereselor (în cazul fuziunii) este mai mult decât bine venită. tehnologiile şi know-how-ul devin din ce în ce mai importante şi impune necesitatea apelării mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialiştii valoroşi.3. planul de afaceri serveşte drept argument pentru a atrage manageri şi/sau specialişti de mare valoare. În condiţiile actuale.

aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale întreprinzătorului vizavi de afacerea proiectată. informaţiile specifice de cules.În funcţie de scopuri. . se stabilesc configuraţia planului. eventual. domeniul avut în vedere. perioada avută la dispoziţie. fără a abdica însă de la elementele de esenţă care formează conţinutul său. analizat şi interpretat. fundamentul financiar şi profitabilitatea afacerii. resursele alocate. 2 Cunoaşterea şi luarea în considerare a aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale întreprinzătorului faţă de afacerea avută în vedere . . tehnici.Primul punct de plecare în elaborarea oricărui plan de afaceri este determinarea precisă a scopurilor pe care întreprinzătorul le are în vedere prin elaborarea planului de afaceri. întreprinzătorul. . organizarea şi redactarea planului de afaceri variază între limite relativ largi. Principii 1 Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri Conţinutul şi modul de folosire a principiului .Al doilea punct de plecare în elaborarea planului de afaceri este cunoaşterea viziunii. dintre care cei mai importanţi sunt: scopurile urmărite. .Aceste elemente se referă în principal la piaţă. implicit.Elementele furnizate de întreprinzător servesc drept bază pentru „personalizarea“ planului de afaceri. obligatorii de utilizat. aşteptările şi cerinţele specifice ale întreprinzătorului. concepţia şi know-how-ul consultanţilor care elaborează planul.Conceperea.Principii de redactare a unui plan de afaceri Tabelul nr. metode etc. prin formularea în scris a anumitor cerinţe de către întreprinzător.Pentru fiecare din aceste elemente există anumite informaţii. 3 Includerea obligatorie în planul de afaceri a anumitor elemente de esenţă privitoare la afacerea. cerinţele exprese ale destinatarului planului de afaceri. crt. realizarea produsului/serviciului şi vinderea produsului. managerii şi organizaţia implicată în activitate şi performanţele lor precedente Luarea în considerare a existenţei mai multor moduri de a concepe şi scrie un bun plan de afaceri 4 . în funcţie de mai mulţi factori. 56 . 1 Nr. elementele cărora li se vor acorda prioritate şi. prin discuţii aprofundate cu acesta şi.

conţinut şi mod de prezentare.Planul de afaceri. relevante din punct de vedere al scopurilor urmărite. planul de afaceri este necesar să încorporeze elemente specifice firmei referitoare la cultura organizaţională şi personalul implicat.Apelarea la calculatoare. . prevederile legislaţiei care se aplică în ţara respectivă.Pentru a putea culege numeroasele informaţii necesare şi a analiza în mod aprofundat multiplele aspecte implicate de un plan de afaceri.Pentru a fi convingător. care să atragă atenţia destinatarului planului de afaceri asupra lor. iar limbajul utilizat să faciliteze citirea şi înţelegerea conţinutului său . 6 Realizarea unui plan de afaceri cât mai focalizat pe obiective şi mai concis . pentru a asigura realismul şi credibilitatea planului de afaceri. cât şi negative 8 9 Redactarea planului de afaceri este necesar să dureze cel . cuprinzând atât aspecte pozitive. se dovedeşte deosebit de eficace.Prin structură.Întrucât nu există o afacere perfectă. culorilor.În mod firesc. se încorporează în el şi principalele elemente negative şi dificultăţi ce vor trebui soluţionate. care să convingă destinatarii de competitivitatea organizaţiei. . crt. . se recomandă folosirea unei game variate de elemente. inclusiv cele portabile. cu toată complexitatea aspectelor implicate. nu trebuie să fie prea mare. sunetelor etc. Principii Conţinutul şi modul de folosire a principiului posibilităţile de informare şi documentare efectiv existente. câteva săptămâni sunt 57 7 Individualizarea planului de afaceri.Individualizarea planului de afaceri trebuie să pună în evidenţă specificul misiunii şi avantajele competitive ale viitoarei afaceri. planul de afaceri trebuie integral subordonat realizării scopurilor prestabilite. mai ales de natură grafică.Nr. comparativ cu concurenţii actuali sau viitori. prin reflectarea personalităţii organizaţiei şi oamenilor din cadrul său. cele care susţin major scopurile avute în vedere. . 5 Manifestarea de creativitate în asamblarea şi modul de prezentare a planului de afaceri . în orice plan de afaceri prioritate au aspectele pozitive. a ataşamentului şi încrederii lor în organizaţie şi avantajului său competitiv Realizarea unui plan de afaceri echilibrat. disktop. ce pot fi asociate prezentării planului de afaceri. . prin marea variaţie a formelor. .În vederea evidenţierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii scopurilor.

producţie. 1 2 3 Componente Sinteza planului de afaceri Prezentarea întreprinderii Produsele şi serviciile firmei 58 . contraindicată.Concentrarea asupra aspectelor majore implicate (marketing. 2 Nr. 2. Structura planului de afaceri Nu există. 4-7 săptămâni. de regulă. 6 prezentăm o structură de plan de afaceri orientativă. un bun plan de afaceri necesită. consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri structurate parţial diferit. . de regulă. precum şi prezentarea lor cât mai atractivă şi convingătoare. deşi.4. aceste principii. Fireşte. reprezintă numai nişte jaloane majore în elaborarea planului de afaceri. cuprind aceleaşi elemente esenţiale. Principii puţin 2-3 săptămâni Conţinutul şi modul de folosire a principiului absolut necesare. de specificul oportunităţii economice şi a situaţiei intreprenoriale implicate. Se constată că profesori. de asemenea. care însă. tehnice. umane. practica arată că pentru o situaţie intreprenorială obişnuită. Ele trebuie să servească permanent drept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri.Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului de afaceri este însă. crt. În tabelul nr. ca orice alte principii de altfel.Nr. manageriale etc. crt. o structură standard a planului de afaceri.2. care se regăseşte în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate. în funcţie de condiţiile concrete existente de fiecare dată. aşa cum am menţionat deja. . financiare.). Structura planului de afaceri Tabelul nr. se recomandă să fie luate în considerare în mod flexibil. pe parcursul unei asemenea perioade facilitează fundamentarea mai solidă a analizelor şi concluziilor.

principalele aspecte financiare implicate .scurt istoric al organizaţiei .oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri. următoarele elemente: . crt. în principal.profitabilitatea firmei . Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza executivului şi cuprinde. 4 5 6 7 8 9 10 Componente Programul de marketing şi de vânzări Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor Programarea activităţilor operaţionale Managementul activităţilor Planul financiar Oferta intreprenorială Anexele În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele esenţiale de avut în vedere.descrierea succintă a firmei .prezentarea produselor şi/sau serviciilor . Principalele informaţii cuprinse în acest capitol au drept conţinut: prezentarea naturii şi destinaţiei lor descrierea proceselor de fabricaţie implicate 59 . Capitol cu caracter introductiv.profilul firmei . inserează informaţii referitoare la: .proiecţiile cercetării de piaţă .echipa managerială .Nr.piaţa potenţială . Acest capitol trebuie să fie scurt. Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.regimul juridic al firmei. Produsele şi serviciile firmei. Prezentarea întreprinderii.avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor . având drept obiectiv să faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.

prezent şi în viitor politica de preţuri politica de distribuţie condiţiile de vânzare ale produselor.evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost. Elementele principale încorporate în acest capitol se referă la: segmentul de piaţă ţintit concurenţii firmei strategia de marketing situaţia vânzărilor în trecut.indicarea licenţelor şi patentelor folosite . Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante. programe guvernamentale de asistenţă la export. cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta . Programul activităţilor operaţionale. noi tendinţe de marketing pe alte pieţe etc. abordând cu prioritate următoarele aspecte: programarea producţiei gestiunea stocurilor de materii prime. calitate.segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou . semifabricate. Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. piese de schimb etc. ţinând cont de cerinţele clienţilor - - 60 .evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice. Conţinutul acestui capitol este axat predominant asupra activităţilor de producţie. Informaţiile cuprinse în acest capitol se referă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere: preţuri caracteristici tehnice şi tehnologice viitoarea generaţie de produse acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele prevăzute pentru perioada următoare.caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului .indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile .) . în special de plată ale acestora programul de reclamă şi promovare a produselor alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii. performanţe etc. indicele de sezonalitate. aferente fiecărui produs. de exemplu.relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora .anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării. reglementări comerciale speciale. precum şi accentul pe relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii. întrucât vânzarea produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei. ţinând cont de ceea ce fac concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu Programul de marketing şi planul de vânzări.

Managementul activităţilor.măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie . Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri.structura propietăţii firmei şi reglementarea sa juridică . la care firma apelează de regulă Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru demersul intreprenorial. acest capitol are în vedere îndeosebi următoarele elemente principale: prezentarea organigramei.indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor .-urilor acestora. Având în vedere volatilitatea accentuată a unora dintre elementele monetare şi financiare implicate. ce încorporează.dintre care o pondere deosebită o are planul financiar – oferă fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. juridice. mai ales cele care ţin de contextul macroeconomic şi – când este cazul – mondoeconomic.cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe . a C. conţinutul său diferă într-o anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere. Planul financiar. În mod firesc.serviciile de contabilitate. Fără a avea un caracter exhaustiv. Precedentele componente ale planului de afaceri . proiectat prin planul de afaceri. concurenţi. În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine formalizate. ţinând cont de sursele de finanţare posibile . Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a planului de afaceri. cu reliefarea abilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei .previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi perioadele aferente . training.programarea aprovizionării cu materii prime.service-ul pentru produse . cu accent pe aspectele economice implicate. în funcţie de structura producţiei şi eşalonarea fabricaţiei .relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de producţie şi aprovizionare. se recomandă realizarea mai multor variante de proiecţii financiare. oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la: - - 61 . următoarele elemente: situaţia costurilor şi veniturilor proiecţiile de cash-flow în diverse variante. De regulă.relaţiile cu sindicatul . Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul informaţiilor de plecare.bilanţul contabil .descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu ridicata. cu punctarea principalelor caracteristici prezentarea echipei de manageri superiori. comunitatea locală etc. de regulă. .V.analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri. consultanţă.

oferte pentru justificarea costurilor investiţionale. O modalitate majoră de contracarare a lor o reprezintă cunoaşterea celor mai frecvente dintre acestea. de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului de afaceri. Sinoptic cu greşeli relevante şi frecvente în realizarea planurilor de afaceri Tabelul nr. fondurilor de risc. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele firmei. întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi cerinţele anticipate ale băncilor. În tabelul nr. 1992. sunt următoarele: contracte proformă. de utilaje. Muzyka. care se anexează. 62 .mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri termenii financiari în care se solicită sumele respective destinaţiile exacte ale sumelor solicitate condiţiile de parteneriat Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură de la un plan de afaceri la altul. s-a preocupat în mod special de acest subiect.2. materiale utilizate în procesele tehnologice. Business Plan and Business Plan Course. Cele mai frecvente documente. companiilor partenere etc. Profesorul Dan Muzyka1. unul din cei mai activi şi cunoscuţi profesori de management intreprenorial în SUA şi Europa. aşa cum rezultă din practica elaborării şi utilizării planurilor de afaceri. crt. care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele sau serviciile care se vor furniza. 2. INSEAD. în favoarea acceptării ofertei sale finale. EFER.5. oferte de preţ pentru materiile prime. 3 Nr. Paris. avute în vedere. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri** Multiplele aspecte implicate de fundamentarea. echipamente etc. elaborarea şi prezentarea planului de afaceri reprezintă un fundal favorizant pentru apariţia de greşeli. 1 2 Greşeli Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine Frica de a spune „nu“ pe parcursul elaborării şi utilizării planului de afaceri - ** 1 Majoritatea sunt valabile şi pentru studiul de fezabilitate D. 7 prezentăm un sinopsis cu greşelile semnificative cele mai frecvente care se pot manifesta pe parcursul utilizării planurilor de afaceri.

ulterior vor fi amplificate „Îndrăgostirea“ de produsul care va fi fabricat. de producţie. care nu conţin toate elementele importante şi ca urmare nu sunt suficient de convingătoare Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale 63 . dificil de citit. manageriale etc. financiare. ceea ce duce la prelungirea excesivă a procesului de realizare a planului de afaceri şi la consumuri inutile de resurse Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de iniţierea şi derularea afacerii sau subestimarea lor Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realizării planului de afaceri Neidentificarea beneficiilor. apelând excesiv la utilizarea de cifre Teama de imperfecţiune. 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 Greşeli Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii să prevaleze în efectuarea analizelor şi formularea concluziilor Tendinţa de a supracontrola procesele analizate.Nr. care. serviciilor şi/sau avantajelor pe care le aduce consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţii avute în vedere Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de contracarare a concurenţilor faţă de produsele şi serviciile rezultate din noua afacere Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor Politica defectuoasă a preţurilor. financiare. crt. tehnice etc. implicate de implementarea planului de afaceri Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile. Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi. bazată pe nivele reduse iniţiale. ceea ce duce la supraevaluarea calităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice. înţeles şi luat în Considerare Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte. comerciale.

de fapt. 7. crt. salariaţi consultanţi Utilizatori ai planului de afaceri Managerii din cadrul organizaţiei implicate şi Potenţialii investitori creditori şi Figura nr. în primul rând. câştiguri şi prestigiu pentru ei. care să le faciliteze conducerea afacerii respective. 64 . în obţinerea de performanţe pentru firmă. concretizarea sa 2. Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri Întreprin zătorii proprietari Potenţialii parteneri. profit. care nu ştiu să reliefeze elementele esenţiale şi să determine acceptarea şi luarea în considerare a ofertei de afaceri Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile şi acţiunile care se vor derula în perioada următoare. prin care se asigură. Managerii din cadrul organizaţiei sunt interesaţi să dispună de un plan de afaceri realist şi echilibrat.Nr.6. 0 2 1 2 2 esenţiale Greşeli Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane mediocre. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri Principalii utilizatori ai planului de afaceri sunt: Întreprinzătorii din organizaţie sunt interesaţi ca resursele proprii pe care intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze performanţă economică şi.2.

potenţialii investitori şi creditori .întreprinzătorii şi proprietarii 3 4 5 . 1 2 Utilitate şi avantaje Cunoaşterea şi evaluarea aprofundată a oportunităţii de afaceri considerată Stabilirea şi luarea în considerare a factorilor cheie de care depinde valorificarea cu succes a planului de afaceri Dimensionarea realistă a resurselor ce vor fi utilizate în cadrul afacerii Valorificarea diverselor oportunităţi existente în mediu. concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate în afacere.întreprinzătorii şi proprietarii . care să ducă la o cât mai ridicată valorificare a sumelor acordate. Potenţialii parteneri. coerente şi realiste asupra ansamblului aspectelor implicate de valorificarea oportunităţii economice Facilitarea comunicării între toate persoanele şi organizaţiile participante la iniţierea şi derularea afacerii Categoria de utilizatori interesaţi cu precădere . conexe oportunităţi de afaceri pe care se focalizează planul de afaceri Diminuarea impactului ameninţărilor care se manifestă în mediul respectiv asupra iniţierii şi derulării afacerii respective Formarea unei viziuni globale.Potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care să proiecteze afaceri viabile.toţi utilizatorii 6 .întreprinzătorii şi proprietarii . 4 Nr.toţi utilizatorii .toţi utilizatorii 7 65 . salariaţi şi consultanţi sunt interesaţi ca planul de afaceri că conţină o bună afacere.managerii din cadrul organizaţiei respective . Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi Tabelul nr. care să le permită o relaţie aducătoare de venituri şi fără riscuri şi dificultăţi personale majore.întreprinzătorii şi proprietarii .managerii din cadrul organizaţiei .potenţialii investitori şi creditori . crt.

întreprinzătorii . proactive afacerii. crt.întreprinzătorii şi proprietarii . 8 Utilitate şi avantaje Informarea şi convingerea stakeholderilor să participe şi să contribuie cu resurse la valorificarea oportunităţii economice Promovarea unei abordări prospective. de tip „pompieristic“ Diminuarea riscurilor aferente afacerii şi creşterea şanselor de succes Asigurarea fundamentelor necesare pentru un management profesionist în continuare al afacerii Oferirea unor parametri riguroşi pentru urmărirea şi controlul derulării afacerii Obţinerea unor performanţe economice cât mai ridicate ca urmare a valorificării oprtunităţii de afaceri Protejarea şi creşterea prestigiului iniţiatorilor şi promotorilor afacerii Categoria de utilizatori interesaţi cu precădere .managerii din cadrul organizaţiei respective .investitorii şi proprietarii 12 13 14 .Nr.întreprinzătorii şi proprietarii .toţi utilizatorii 9 .toţi utilizatorii 10 11 . prevenind limitarea la comportamentele reactive.investitorii 66 .managerii din cadrul organizaţiei respective .investitorii şi creditorii .întreprinzătorii şi proprietarii .

Marc Dollinger1. în funcţie de caracteristicile firmei. Fayxell. G. 1. cu o pondere şi importanţă mai mare sau mai mică.1. Strategia şi stakeholderii firmei. la care ne referim în continuare. 1 2 M. condiţionează însăşi existenţa firmei. 67 . Editura Economică. Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm. ce depăşeşte obstacolele întâlnite şi înlătură de unul singur pericolele. cel care o înfiinţează. Dimpotrivă. După opinia noastră. stakeholderii individuali sau de grup prezintă două caracteristici majore: − au interese importante în conceperea. se poate identifica o gamă cuprinzătoare de alţi stakeholderi.1. în mod semnificativ. îşi însuşeşete integral sau parţial profitul rezultat. relevă că întreprinzătorii în general şi cei performanţi. având o capacitate ridicată de a identifica şi cultiva stakeholderii. Definirea stakeholderilor Aşa cum sublinia un binecunoscut specialist american. ca şi numeroase studii publicate în literatura de specialitate în ultimul deceniu. este demult depăşită. Deci.Capitolul 3 ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL 3. Nicolescu (coordonator).1. Bucureşti. derularea şi finalitatea activităţilor firmei. Dollinger. de diverse naturi. stakeholderul poate fi definit ca o persoană sau un grup de persoane care au interese importante în funcţionarea şi performanţele unei organizaţii şi pe care le poate influenţa de o manieră semnificativă. Strategii manageriale de firmă. imaginea larg răspândită a întreprinzătorului ca persoană izolată. mediul în care se desfăşoară activitatea şi trăsăturile definitorii ale întreprinzătorului. Distribuitorii (când este cazul) şi cumpărătorii. O definiţie larg răspândită în literatura de specialitate definieşte stakeholderul ca o persoană sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare personală într-o anumită întreprindere şi performanţele sale2. inclusiv sentimentale.1. În măsura în care aceste produse sunt apreciate şi cumpărate. 1996. În figura nr. conduce direct sau o supervizează îndeaproape. apelând la mijloace formale şi informale. − pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţilor firmei. în special. Orice organizaţie – deci inclusiv întreprinderea mică şi mijlocie – implică stakeholderi a căror cunoaştere şi luare în considerare este esenţială pentru supravieţuirea şi dezvoltarea sa. nr. practica managerială. 1985. 1 s-au inclus stakeholderii tipici pentru o firmă mică şi mijlocie. 3. Întreprinzătorul şi stakeholderii 3. Pe lângă întreprinzător. ei sunt interesaţi în existenţa şi dezvoltarea respectivei firme.2. în O. prin achiziţionarea produselor şi/sau serviciilor. prin prisma definirii stakeholderilor relevă că primul şi cel mai important stakeholder este însuşi întreprinzătorul. 156. p. sunt integraţi puternic în context. in Journal of Small Business Management. Stakeholderii întreprinderii mici şi mijlocii Analiza întreprinderii mici şi mijlocii.

Concepts. Donckels. ale microfirmelor în special. pentru orice bancă o întreprindere mică sau mijlocie reprezintă un client de pe urmă căruia obţine venituri.în mod curent – la cei de energie. ambalaje. Rolul familiei în funcţionarea firmei mici şi mijlocii este. acest rol este deosebit de important. 2000. de regulă. From Shareholder to Stakeholder Value: The Real Challenge for in SME’s Familiy Busienss in 21st Century – Impulses. KMU. chiar şi a uneia foarte mici. Principalii stakeholderi ai întreprinderii mici şi mijlocii Întreprinzătorul Investitorii de risc Comunitatea locală Organizaţiile de IMM-uri. Prin calitatea. p.Orice firmă apelează la bancă pentru operaţiuni bancare curente. În acelaşi timp. Administraţia locală Distribuitorii şi cumpărătorii Banca Stakeholderii Furnizorii de utilaje şi materii prime Familia întreprinzătorului Managerii Furnizorii de servicii de consultanţă. nu poate avea loc fără a apela la furnizorii de utilaje şi . 1 Familia întreprinzătorului. aceşti furnizori determină într-o măsură apreciabilă funcţionalitatea şi eficacitatea firmei. Numeroase microfirme sunt familiale. îndeosebi a proceselor de producţie. Concomitent. Perspectives. Un impact şi mai mare exercită banca asupra întreprinderii. în sensul că 1 R. a căror calitate influenţează funcţionalitatea firmei şi implicit performanţele acesteia. atunci când acordă credite curente şi/sau de dezvoltare. fiind interesată ca aceasta să supravieţuiască şi să se dezvolte pentru a-i aduce un plus de venituri. fiecare furnizor este interesat să-şi menţină firma în calitatea de client. piese de schimb etc. 303-315 68 . training etc Salariaţii firmei Figura nr. termenele de furnizare şi condiţiile de plată ale produselor. În majoritatea firmelor mici. materii prime. Desfăşurarea activităţilor din cadrul oricărei firme. camerele de comerţ etc. St Gallen. apreciabil1.

indiferent de poziţia deţinută în firmă. cât şi interesul lor în modul de funcţionare sunt. orice administraţie locală este – sau ar trebui să fie – interesată în buna funcţionare a agenţilor economici care sunt furnizori de locuri de muncă. orice manager. are o anumită influenţă asupra activităţii acesteia. Organizaţiile de IMM-uri. ei fiind interesaţi să identifice cât mai multe asemenea firme cu potenţial mare de dezvoltare. Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi managerii. 69 . în care să investească. puterea economică şi performanţele firmelor mici şi mijlocii din zonă. Un ultim stakeholder. juridică. îndeosebi pentru firmele mijlocii şi mici. influenţează funcţionalitatea firmelor mici. camerele de comerţ şi industrie şi alte organizaţii patronale. unde întreprinzătorul este managerul atotputernic. poziţia comunităţii locale faţă de firmele mici şi mijlocii. este ca firma care a apelat la serviciile sale să-i rămână în continuare un client. acesta este întotdeauna foarte interesat de ceea ce se derulează în cadrul organizaţiei respective. prin calitatea mediului de afaceri existent. mai reduse datorită sferei inferioare de sarcini. mai apar şi stakeholderii ocazionali. pozitiv asupra activităţii respectivei organizaţii. Administraţia locală în a cărei rază de acţiune funcţionează firma. care au un caracter quasipermanent. după care îşi vând cota parte deţinută în cadrul lor. dar cu mari perspective în viitor. îi influenţează cursul activităţii. au un impact apreciabil asupra activităţilor acestora.sunt proprietatea integrală a unei familii. de regulă. domeniul de activitate şi performanţele sale. fiecare dintre organizaţiile menţionate depinde de taxele. sunt aşa numiţii investitori de risc. contabilă. competenţe şi responsabilităţi care le revin şi a poziţiei deţinute în organizaţie. Din cele prezentate rezultă că investitorii de risc reprezintă o sursă potenţială de finanţare. cel puţin în domeniul pe care îl conduce. Furnizorii de servicii de consultanţă şi training intervin în activităţile firmei la solicitarea managerului său. fie direct. În acelaşi timp. Activitatea fiecăreia dintre aceste întreprinderi are un anumit impact asupra comunităţii de afaceri. Interesele acesteia în ansamblul elementelor referitoare la firmă sunt evidente. deci numai în anumite perioade. de regulă. prin lobby şi prin serviciile pe care le oferă întreprinderilor mici şi mijlocii. atunci când firma este confruntată cu situaţii sau evenimente * În microfirmele integral familiale. solicitările de servicii şi sponsorizările firmelor care le sunt membre. atitudinea şi climatul care prevalează în respectiva zonă. tehnică etc. această categorie de stakeholderi nu există. Situaţia economică a fiecărei comunităţi locale depinde în mare măsură de numărul. participând la managementul acestora. Ei furnizează fonduri firmelor pentru o anumită perioadă. Prin decizii şi acţiuni. Managerii firmei* sunt un stakeholder foarte important. intensitatea acestuia depinzând de mărimea. Prin calitatea serviciilor oferite. fie indirect. cu deosebirea că atât influenţa lor asupra firmei. mai puţin cunoscut şi prezent în România. Atunci când birocraţia şi corupţia înregistrează cote ridicate. influenţa negativă a administraţiei asupra firmelor mici şi mijlocii este foarte mare. Pe lângă stakeholderii menţionaţi. ei au un impact. La rândul său. care conduce împreună firma. venituri la bugetul local etc. Interesul oricărui furnizor de consultanţă managerială. şi mai puţin în microfirme. În mod normal. Întrucât veniturile şi statutul oricărui manager depind direct de performanţele firmei şi de modul cum funcţionează. mai ales în firmele mijlocii şi mici.

administraţia locală şi familia au un impact apreciabil asupra gradului şi eficacităţii utilizării resurselor proprii ale întreprinzătorului şi resurselor împrumutate sau atrase. asociaţiile de IMM-uri. Managerii şi salariaţii.1. materiale şi umane. 70 . Cu cât întreprinzătorul stabileşte relaţii mai strânse cu managerii şi reprezentanţii respectivelor organizaţii. materii prime. condiţionează. 3. mai uşor. Sintetic. în primul rând. banca. cu atât va obţine resurse financiare. Necesitatea cultivării stakeholderilor de către întreprinzător Întrucât întreprinzătorul este proprietarul firmei şi adesea şi managerul său unic. necesitatea cultivării relaţiilor cu stakeholderii de către întreprinzător este reprezentată de elementele încorporate în figura nr. O parte dintre stakeholderii firmei posedă şi/sau furnizează resurse firmei. managerii şi salariaţii firmei. camerele de comerţ.3. dar şi distribuitorii. poliţia (când firma este confruntată cu furturi sau accidente etc. Fără a-i supraevalua. este esenţial ca întreprinzătorul să conştientizeze necesitatea şi avantajele potenţiale ale unor relaţii permanente şi echilibrate cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaţii să fie eficace pentru firmă. el are un rol determinant în relaţiile cu stakeholderii. Distribuitorii şi clienţii. mai multe şi în condiţii de cost superioare. banca. Cultivarea relaţiilor cu aceştia şi din această perspectivă poate duce la amplificarea vânzărilor şi consolidarea poziţiei pe piaţă a firmei. furnizorii de servicii. informaţionale. investitorii de risc. În această categorie intră furnizorii de utilaje.deosebite. firmele de training şi consultanţă. administraţia locală. 2. În această categorie se includ instanţele judecătoreşti (când firma are procese). prin deciziile şi acţiunile lor nivelul vânzărilor. este important ca întreprinzătorul să-i trateze cu toată consideraţia pentru ca relaţia cu ei să nu se răsfrângă asupra activităţilor şi performanţelor firmei respective. investitorii de risc etc.

administraţia şi comunitatea locală. managerii. clienţii. Acestea depind în primul rând de percepţia. comunitatea locală. Relaţiile bune cu clienţii. fiscală. sunt de natură să diminueze substanţial riscurile care planează asupra firmei. Permanentele relaţii cu aceşti stakeholderi contribuie la formarea şi 71 . vis-à-vis de firme se manifestă multiple presiuni şi apar numeroase obstacole de natură comercială. administrativă etc. opinia. banca. Fireşte. pot diminua sensibil riscurile aferente derulării afacerii. firmele de consultanţă şi training. un plus de influenţă pe acest plan o au comunitatea locală. îşi asumă încă de la înfiinţare numeroase riscuri. organizaţiile de IMM-uri şi camerele de comerţ şi industrie. Toţi stakeholderii sunt importanţi din acest punct de vedere. favorizarea unor decizii şi acţiuni mai puţin dure faţă de firmă. administraţia locală. camerele de comerţ şi administraţia locală. Accesul la informaţiile şi celelalte categorii de resurse posedate de stakeholderi. cu o intensitate şi frecvenţă mai mari contribuind pe acest plan. cu atât mai mult una de dimensiuni mici. în cazul apariţiei unor dificultăţi şi/sau evenimente negative în activitatea acesteia. organizaţiile de IMM-uri . furnizorii. deciziile şi acţiunile tuturor stakeholderilor faţă de firmă. Una dintre cele mai importante active intangibile ale firmei le reprezintă prestigiul şi credibilitatea sa. pot conduce concomitent la diminuarea presiunilor contextuale şi a obstacolelor cu care se confruntă firma. Cultivarea de relaţii cât mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificarea capacităţii întreprinzătorului de a soluţiona cu succes ansamblul problemelor firmei. În orice context economic. de regulă. 2 Orice firmă. managerii şi salariaţii firmei. Relaţii mai strânse şi mai eficace.Necesitatea „cultivării“ stakeholderilor Necesitatea cultivării stakeholdeilor Creşterea capacităţii întreprinzătorului de a rezolva problemele firmei Micşorarea presiunilor exogene firmei şi a obstacolelor cu care se confruntă aceasta Diversificarea şi minimizarea riscurilor aferente afacerii Facilitarea Folosirea mai deplină şi eficace a resurselor firmei şi întreprinzătorului Amplificarea vânzărilor şi a celorlalte performanţe economice ale firmei Creşterea prestigiului firmei şi Figura nr. în special cu banca. distribuitorii. furnizorii. clienţii şi furnizorii de servicii. juridică.

Modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei Premisele obligatorii de întrunit în abordarea stakeholderilor sunt următoarele: − întreprinzătorul să fie convins el însuşi că va realiza în firmă ceea ce şi-a propus. indiferent de persoana sau organizaţia implicată. corespunzătoare rolului şi contribuţiei fiecăruia. târguri. generatoare indirect de mari avantaje pentru aceasta. în modalităţi diverse. vizite de afaceri etc. 1.) Implicarea directă a întreprinzătorului în realizarea unor acţiuni importante de către stakeholderi (expoziţii. Informarea continuă a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaţa firmei şi întreprinzătorului Invitarea stakeholderilor să viziteze firma Participarea stakeholderilor la sărbătorirea unor evenimente majore ale firmei Vizitarea periodică de către întreprinzător a stakeholderilor Felicitarea şi trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor sărbători şi a evenimentelor deosebite din viaţa personală a acestora Iniţierea de către întreprinzător de acţiuni comune. Principalele modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei Tabelul nr. excursii etc. vizionare de spectacole. prime. bonusuri.cr t. rabaturi etc.) pentru contribuţii majore la obţinerea performanţelor economice ale firmei Sponsorizarea de către firmă a stakeholderilor 0 Participarea stakeholderilor importanţi la măririle de capital ale firmei 1 72 . − întreprinzătorul să “împartă“ rezultatele firmei cu stakeholderii. comitetul managerial etc.) Oferirea de către firmă a unor stimulente financiare stakeholderilor (comisioane.mediatizarea unei bune şi atrăgătoare imagini a firmei.) Cooptarea anumitor stakeholderi în diverse organisme din cadrul firmei (comisia de cenzori. dintre care cele mai importante şi frecvent utilizate sunt inserate în tabelul nr. întreprinzătorii se recomandă să utilizeze o paletă largă de modalităţi de implicare a stakeholderilor în firmă. − întreprinzătorul să-şi onoreze întotdeauna promisiunile. recreative şi/sau distractive (mese. în toate planurile activităţii sale. Pornind de la aceste premise. 1 Modalităţi de implicare r.

derulare şi dezvoltare întreprinzătorul are rolul major. Bennet şi S. .creşterea numărului şi importanţei stakeholderilor pentru firma mică şi mjlocie. 3). În ultimele decenii. întreprinzătorul fiind plasat în mijlocul său (vezi figura nr. în contextul respectiv. Recontres de St. Hall1 defineşte networkingul ca fiind dezvoltarea şi menţinerea de relaţii cu persoane care au impact direct şi indirect asupra afacerii2. Având la bază definiţia lui Hall şi abordarea precedentă privind stakeholderii firmei mici şi mijlocii.dezvoltarea unei puternice tendinţe de externalizare a activităţilor. D. Sistemul relaţional sau networkingul intreprenorial 3. Networking as a Tool for Indpendent Entrepreneur. Haslam. 1992.3. conturat şi cunoscut în ultimul deceniu al mileniului al doilea. Gallen. Mercury Books. Networkingul intreprenorial performant are la bază o cultură organizaţională şi individuală a reciprocităţii şi a schimburilor echivalente.1. condiţionarea sensibil mai puternică a competitivităţii întreprinzătorilor de networkingul dezvoltat de întreprinzător este generată în principal de următoarele procese majore: . propunem următoarea definire a networkingului intreprenorial – sistemul de relaţii organizat care se manifestă între o întreprindere mică sau mijlocie şi stakeholderii săi. 22nd European Small Business Services. pornind de la premisa că relaţiile dintre organizaţii sunt de fapt relaţii între oameni ce aparţin respectivelor entităţi. care conferă un plus de intensitatea şi eficacitate relaţiilor firmei cu stakeholderii săi. Definirea networkingului Sistemul relaţional intreprenorial sau networkingul reprezintă una dintre cele mai recente concepte de management intreprenorial. Gallen. 1 73 .2. în special a firmelor mari. 72. El tratează networkingul ca o relaţie interumană. Hall.2. St. The Hallmarks for Succesful Business. 2 3 D. 1992. 1998. cu atât poziţia firmei pe care o reprezintă întreprinzătorul este mai puternică. Cu cât este legat de un număr superior de alte puncte (stakeholderi) şi cu mai multe fire (relaţii). pe care le preiau firmele mici. în a căror iniţiere. Amsterdam. Haahti. A. Networkingul poate fi reprezentat ca o pânză de păianjen3. S. Relation Ethics and the Theory of Relationship Cultivation. p.

extinderea apelării de către organizaţie la resurse din afara sa (outsourceingul).2. ce asigură un suport net superior pentru comunicare.întreprinzătorul S1. Forme ale networkingului intreprenorial Multitudinea stakeholderilor întreprinderilor mici şi mijlocii se reflectă în varietatea formelor şi modalităţilor de networking. 3. rt. . Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive. 2 prezentăm o sinteză cu principalele forme de networking. Forme Relaţiile cu întreprizătorii coproprietari la aceeaşi Dimensiunea predominantă formal informal x 74 . S2. ….2. indicând şi unele trăsături dominante ale acestora. Principalele forme ale networkingului intreprenorial Tabelul nr.„Pânza de păianjen intreprenorială“ 1 S 2 I Figura nr. 2 N r. 3. în tabelul nr. S6 – stakeholderii firmei .dezvoltarea rapidă a informaticii şi telecomunicaţiilor. 5 3 6 În care: I .

1999. existenţa şi conţinutul acestor relaţii au la bază în primul rând raporturile umane dintre persoanele implicate. 75 . în Tribuna Economică. care au un rol major în derularea acestora. în sensul îmbinării puternice a elementelor formale cu cele informale.cum ar fi de exemplu relaţia întreprinzător-manageri din propria firmă -. Astfel. în care. menţinerea unui nivel tehnic competitiv al produselor şi certitudinea fluxurilor monetare. nr. 45. Coexistenţa întreprinderilor mari şi mici. favorizantă dezvoltării firmelor mici şi mijlocii. deşi au la bază contracte de muncă. Ele trebuie promovate cu prioritate ori de câte ori este posibil. latura informală este determinantă. Specific relaţiilor de networking informal este fundamentarea lor pe contacte umane. Vîlceanu. Gr. Datorită tendinţei de externalizare a activităţilor. a lichidităţilor. În cadrul formelor de networking sunt anumite modalităţi care prezintă o importanţă aparte. Zaman. contractul de muncă al managerilor cu firma respectivă nu-i suficient pentru continuarea activităţii sale manageriale. în firmele mari se a manifesta o intensificare a subcontractării şi cooperării în producţie. relaţiile de subcontractare şi/sau de cooperare în producţie reprezintă o modalitate de networking cu rol esenţial pentru firmele mici şi mijlocii din domeniul producţiei.firmă Relaţiile cu furnizorii Relaţiile cu banca Relaţiile cu managerii propriei firme Relaţiile cu salariaţii propriei firme Relaţiile familiale Relaţiile cu administraţia locală Relaţiile cu firmele de consultanţă Relaţiile cu firmele de training Relaţiile cu organizaţiile de IMM-uri şi alte organizaţii patronale Relaţiile cu camerele de comerţ Relaţiile sociale cu comunitatea locală 2 Din examinarea elementelor cuprinse în tabel constatăm caracterul complex al majorităţii formelor de networking. Analizele efectuate pentru condiţiile României au evidenţiat marele potenţial existent pe acest plan1. Dacă acestea se deteriorează grav. x x x x x x x x x x x x x x x x 0 1 1 Gh. prezentând multiple avantaje. Sunt nu puţine situaţii . Se constată că elementele informale tind să fie mai intense comparativ cu cele formale. Indiferent ce prevede un contract. caracterizate prin derulări pe termen lung şi pe încredere reciprocă între firmele partenere. dintre care cele mai importante sunt siguranţa accesului pe piaţă.

De regulă. Olanda. 1 x x x Strategic Orientation of Small European Business. Strategia intreprenorială este o strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici sau mijlocii. care se divide între întreprinderile participante. Dintre multiplele avantaje ale acestei forme de networking menţionăm: amplificarea accesului pe piaţă şi la resurse. Cercetări mai recente au sesizat o evidentă necesitate de strategii intreprenoriale formalizate la o proporţie crescândă de întreprinderi mici şi mijlocii2.3. reducerea perioadelor de fabricare şi comercializare şi micşorarea riscurilor pentru fiecare firmă participantă. Strategii manageriale de firmă. Opportunities and Risks of Marketing Network Arrangements among Small and Medium Sized Entreprises. Gallen Recontres. Reamintim că prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung. Nicolescu (coordonator). Doran. în baza unor relaţii de colaborare pe termen lung. contribuind la obţinerea unei valori adăugate superioare.care a cuprins 1. Franţa. * Austria. O’Gorman. Mai mult. sau chiar fără ele. p. 37. 1996. principalele modalităţi de realizare. aproape jumătate dintre întreprinzători se declară satisfăcuţi cu previziunile pe termen scurt. Înainte de a analiza specificul strategiilor intreprenoriale. Cu cât întreprinzătorul are capacitatea de a iniţia şi menţine relaţii favorizante pentru firmă cu stakeholderii săi. Germania. 3. inclusiv cu service-ul necesar. cu atât performanţele acesteia vor fi mai competitive.3. in Journal of Small Business Management nr. cu un orizont mai mare de un an. alimentară şi electronică. 2 C. să incite la schimbări pragmatice: majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă. Mission Statements in Small and Medium Sized Business. Belgia. Specificitatea strategiilor intreprenoriale De la început se impune o precizare. care are drept conţinut abordarea pieţii în comun. 2 76 . St. St. 1990. firmele mici implicate îşi combină anumite activităţi care se inserează în lanţul valorii. considerăm necesar să definim accepţiunea pe care noi o dăm acestui termen. care să dea de gândit. 3 O. 1999.132 de firme mici şi mijlocii din 8 ţări* şi trei ramuri industriale**. Finlanda. Elveţia şi Marea Britanie ** Confecţii.Aranjamentele relaţionale de marketing2 constituie o modalitate specifică de networking între întreprinderi mici şi mijlocii conturată în ultimul timp.1. Cel mai cuprinzător studiu privind IMM-urile din Europa vestică . realizat în cadrul proiectului STRATOS1 – a relevat că numai 1 întreprinzător din 6 elaborează şi utilizează strategii***. Camelia Zengher. J. împreună cu resursele alocate. în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei3. *** Prin strategii s-au desemnat proiecţii scrise. sub un an. Brookfied. Gallen. realizate în ultimii cinci ani. oferirea unor produse complete superioare. construind un networking relaţional intens. 4. diminuarea costurilor unitare de producţie. Editura Economică. 1998. Bucureşti. Averbury. cu implicarea întreprinzătorului respectiv. şi mai ales. Strategii intreprenoriale 3.

viziunea. Prima şi cea mai pregnantă trăsătură rezidă în personalizarea ei de către întreprinzător. o parte dintre strategii sunt consemnate de o manieră informală (notiţe. unele elemente aflându-se în „capul“ întreprinzătorului.Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezultă că ele prezintă mai multe caracteristici definitorii. Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros şi complet. însemnări etc. Frecvent. comparativ cu strategiile utilizate în firmele mari (vezi figura nr. Caracteristicile strategiei intreprenoriale Grad redus de formalizare Componenţă simplificată Puternic personalizată Caracteristici Frecvent axată pe nişa pieţei Orizont temporal mai redus Figura nr.). Nu rare sunt cazurile când se consemnează doar o parte a strategiei. la fel ca în firmele mari. 3). De aceea. domeniul. nu se regăsesc într-un document sistematizat în a cărui realizare s-au respectat strict anumite reguli. abordarea etc. conduse profesionist. 3. Elementele determinante ale strategiei. reflectă în mare măsură personalitatea întreprinzătorului. se consideră că strategia intreprenorială are un grad 77 .

2. resurse. Componenţa simplificată este o altă trăsătură definitorie a strategiei intreprenoriale. cele mai frecvente obiective strategice se referă la profit şi cifra de afaceri. Concluzionând. la a căror elaborare întreprinzătorul a folosit consultanţi profesionişti. − termenele strategiei. în domeniul managerial. în mod firesc. strategiile intreprenoriale prezintă o specificitate ridicată. Strategiile intreprenoriale. de regulă. de regulă. potrivit anumitor criterii.mai redus de formalizare şi se completează cu elemente informale scrise sau gândite de întreprinzător. − resursele se bucură. În continuare considerăm necesar să punctăm unele particularităţi ce se manifestă la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale: − misiunea firmei lipseşte. fie că pun accent pe supravieţuire. umane şi – îndeosebi – informaţionale sunt mai superficial abordate. iar cel mai adesea.3. Ca urmare. obiective fundamentale. fiind intuit de întreprinzător în baza talentului intreprenorial pe care-l posedă. are. perspectiva pe termen lung este adesea neglijată. ne 78 . în eterogenitatea strategiilor utilizate. în special. O altă trăsătură definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este concentrarea asupra valorificării unor anumitei nişe de piaţă. nu sunt totdeauna suficient de precise. Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont. în special cele financiare şi materiale. iar când se formulează. ci necesară. complexitatea şi completitudinea lor variind. Cu cât firma este mai mare şi întreprinzătorul mai „şcolit“ în general şi. cel mai adesea 2-3 ani. gruparea lor în mai multe categorii. au un orizont de 2-3 ani. Într-o atare situaţie. Particularităţile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puţin evidente atunci când acestea se regăsesc în planuri de afaceri. Ultima remarcă este valabilă îndeosebi pentru misiune şi avantaj competitiv. cu atât strategia intreprenorială este mai elaborată şi completă. 3. Dintre numeroase tipologii de strategii intreprenoriale încorporate în literatura de specialitate. cel mai adesea. în funcţie de mărimea firmei şi de nivelul de pregătire generală şi managerială a întreprinzătorului. ţinând cont de cerinţele managementului profesionist. perioade de 3-5 ani. − obiectivele. celelalte două categorii de resurse. opţiuni strategice. Tipuri de strategii şi alianţe strategice intreprenoriale Marea diversitate a întreprinderilor mici şi mijlocii şi a întreprinzătorilor se reflectă. − avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit. de regulă. de o atenţie sporită. sunt mai puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate. fie pe dezvoltare. de cele mai multe ori acoperă orizonturi mai scurte. frecvent. o puternică tentă individualistă. Mai puţin abordate şi elaborate sunt alte aspecte strategice majore. de obicei. termene şi avantaj competitiv – unele să fie foarte succint tratate sau chiar să lipsească. este nu numai binevenită. comparativ cu precedentele componente strategice. el este prezent de o manieră informală. Este o situaţie frecvent întâlnită ca din cele şase componente de bază ale unei strategii – misiune.

VanGelderen şi Ombach1 se pot delimita în principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi figura nr.concentrăm doar asupra unora. Potrivit specialiştilor olandezi Frese. 4. 4). nr. Principalele tipuri de strategii intreprenoriale Completă Punctului critic Tipuri de strategii Oportunistică Reactivă Rutinieră Figura nr. aşa cum rezultă din informaţiile încorporate în tabelul nr. 2000 79 . How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological Process Characteristics of Action Strategies and Success. care considerăm că reflectă într-o măsură mai mare specificitatea lor intreprenorială. 1 M. 2. in Journal of Small Business Management. Van Gelderen. 4. Frese. M. Ombach. Aceste tipuri se diferenţiază în funcţie de mai multe criterii. M.

Strategia intreprenorială oportunistică3 are ca punct de plecare o formă rudimentară de planificare. crt. M. fără a selecta anumite opţiuni. Ea implică o abordare mai cuprinzătoare a proceselor de muncă.Caracteristicile strategiilor intreprenoriale Strategii r. cit. in H. foloseşte un bagaj apreciabil de cunoştinţe manageriale şi economice. ia în considerare o perioadă mai lungă. imediat ce se sesizează oportunităţi pentru firmă. caută să anticipeze posibilele erori şi este orientată proactiv1. M. 80 . Frese şi D. un comportament cu caracter rutinier. 1994. Hayes Roth. Giessen. nr. Caracteristic ei sunt reacţiile imediate la situaţiile cu care firma şi întreprinzătorul sunt confruntaţi. Această abordare este tipică întreprinzătorilor care cunosc foarte bine mediul în care lucrează şi ale căror firme au un obiect de activitate cu o lungă tradiţie. care se manifestă. 3. care îşi propun să structureze activităţile firmei. Van Gelderen. Hough. Abordarea intreprenorială rutinieră. această abordare constă într-o succesiune de activităţi curente. se continuă cu procesele de planificare. J. Paolo Alto. 1994. Zempel. Se constată o „goană“ după oportunităţi şi valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniţial. A Cognitive Model of Planning. M. ea nu reprezintă o strategie propriu-zisă. Triandes. de regulă. 1 2 3 1 M. În esenţă. Dunnette şi J. Zaph. in Cognitive Science. Handbook of Industrial and Organisational Psychology. 1 Completă Punctului critic Oportunistă Reactivă Rutinieră Focalizare pe scopuri Orizont implicat Tabelul nr. Hayes Roth. Ca atare. ci o abordare. 1979. care se menţine fără schimbări semnificative. 4 Feed-back Proac Suprapunere situaţional tivitate a dintre procesele de planificare şi cele acţionale 4 5 6 Redus Ridicată Redusă Mediu Ridicată Medie Ridicat Ridicată Ridicat Redusă Redus Redusă Ridicată Nu se planifică Nu se planifică 2 Puternică Puternică Redusă Redusă Redusă 3 Lung Mediu Redus Redus Redus Strategia intreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese de planificare. Frese. op. Action as Core of Work Psychology: A German Approach. Strategia intreprenorială a punctului critic2 se concentrează asupra celor mai dificile şi importante probleme cu care se confruntă firma şi întreprinzătorul. F. După ce se găsesc soluţii la aceste probleme. Ombach. fără a încerca să le influenţeze. Consulting Press. la firmele care-şi derulează activitatea într-un mediu stabil. Strategia intreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcţionate spre realizarea anumitor scopuri. nu implică un comportament strategic1. dar deviază foarte rapid de la previziuni. B. spre deosebire de precedentele tipuri de strategii. analizează un volum mai mare de informaţii. Psychologische Strategien der Hanalungs Planning. perioade îndelungate.

Alte categorii de strategii considerate au înregistrat procente sub 10%. Gall. concentrare (26%) şi extindere pe actuale pieţe (13. E. cinci categorii principale de strategii pentru întreprinderile mici şi mijlocii. rezultă că ele corespund priorităţilor managementului japonez referitoare la resursa umană. P. întrucât nu realizează procese de previzionare direcţionate spre îndeplinirea anumitor scopuri. Un alt grup de specialişti.5%). Gallen Recontres. aşa cum arată şi denumirea sa. de dezvoltare a produsului (11%) şi de penetrare pe piaţă (10. se pot considera ca strategii numai primele trei – completă. din simpla lecturare a denumirii lor. Small Business Management Today. 81 . P. Gankema. Cercetările empirice efectuate în Olanda au relevat că cele mai performante rezultate obţin firmele care se bazează pe strategia intreprenorială a punctului critic. Small Firm’s International Strategies and Performance. inovaţia tehnică. strategie intreprenorială în integritatea conceptului de strategie.5%). Frecvenţa strategiilor de stabilizare şi concentrare evidenţiază indirect că preocuparea majorităţii întreprinzătorilor este de supravieţuire şi nu de dezvoltare şi performanţă economică ridicată. Probabil că la baza opţiunii întreprinzătorului se află. Asian Productivity Organization. p. Acestea sunt strategiile de stabilizare (26. Harold Gankema. informatică şi pătrunderea pe pieţele internaţionale. Dijken2 aplică la firmele mici şi mijlocii o variantă de tipologie strategică preluată de la firmele mari.5%)*. în primul rând trăsăturile definitorii ale personalităţii sale. Pentru fiecare întreprinzător şi firmă se manifestă tendinţa de a avea o strategie şi/sau un comportament managerial dominant. ci numai la cele 1/6 în care s-au utilizat strategii intreprenoriale. nici strategia reactivă nu reprezintă o strategie în accepţiunea ştiinţifică a acestui concept. Dijken. Delimitarea are la bază criteriul domeniului asupra căruia se focalizează respectivele întreprinderi şi întreprinzătorii. În practica intreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează frecvent la combinaţiile celor 5 strategii şi comportamente manageriale. urmată de strategia completă. tot olandezi. St. strategiile firmelor nipone tind să 2 * 1 H. În consecinţă. Zwart şi K. cea mai eficace s-a dovedit strategia punctului critic împreună cu strategia oportunistică. ale căror strategii cuprind detaliat previziuni numerice.1994. Folosind informaţiile culese în cadrul proiectului STRATOS. profesorul Eiji Ogawa1. 1998 Reamintim că aceste procente s-au determinat nu prin raportare la totalul firmelor investigate.După opinia noastră. Cele cinci strategii nipone pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt: − de asigurare a forţei de muncă − de dezvoltare a culturii firmei − axată pe informaţii multisursă − de promovare a tehnologiei avansate − de internaţionalizare Fără a intra în detalii. Osaka. manifestate în circumstanţe specifice firmei sale. cu o pronunţată specificitate. 12-18. punctul critic şi proactivă – prima dintre ele fiind. Cunoscutul specialist japonez în domeniul intreprenorial. St. ei stabilesc că o parte dintre aceste strategii se regăsesc şi la firmele mici şi mijlocii. Ogawa. Zwart şi K. delimitează în contextul nipon. Dintre combinaţiile strategice. Considerăm că merită să fie cunoscută remarca profesorului Ogawa „în contrast cu firmele din SUA.

4. transfer de know-how managerial.). este necesar să ia în considerare principalii factori specifici care-l influenţează. tehnic şi economic. ca urmare a impactului combinat al personalităţii întreprinzătorului. Bucureşti. pe lângă strategie întreprinzătorii apelează . în care partenerii alocă o parte importantă a resurselor de care dispun. Elemente suplimentare privind alianţele strategice se pot găsi în O. 39-42. op. cit. p. axându-se asupra combinării şi punerii în valoare a energiei tuturor componentelor firmei“2.încorporeze cuvinte cheie simple.4. p..12. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent 3. Strategii manageriale de firmă. 3. Alianţa strategică intreprenorială prezintă ca elemente specifice faptul că implică ca un actor de bază întreprinzătorul. 82 . facilitarea pătrunderii pe terţe pieţe. Din cele prezentate rezultă cu prisosinţă. 1996. realizarea de produse şi/sau servicii cu avantaj competitiv mai puternic. diminuarea presiunilor financiare asupra firmei. Editura Economică. marea varietate a aspectelor aferente strategiilor intreprenoriale. dimensiunii reduse a firmelor implicate şi influenţei contextului local şi naţional în care acestea îşi desfăşoară activitatea. alianţele strategice sunt folosite cu o frecvenţă din ce în ce mai mare de întreprinzătorii din numeroase ţări. Datorită acestor avantaje substanţiale. care se adresează laturii afective. în vederea realizării unor obiective prioritare comune**. diminuarea riscurilor etc. Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate cu o frecvenţă mai mare în întreprinderile mici şi mijlocii în ţările dezvoltate menţionăm franciza. 2 ** Ogawa. Nicolescu (coord. Marile avantaje ale elementelor strategice pentru firmele mici şi mijlocii sunt: acces la resurse suplimentare în condiţiile unor cheltuieli sensibil mai reduse.şi în ultimele decenii din ce în ce mai frecvent . Prin alianţa strategică desemnăm o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii.1.la alianţe strategice. Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung. Determinanţi ai specificităţii managementului intreprenorial Managementul intreprenorial – ca de altfel orice domeniu al managementului – pentru a fi funcţional şi performant. iar cel puţin una din organizaţiile partenere este o firmă mică sau mijlocie. societatea mixtă şi licenţierea în comun a anumitor produse sau tehnologii.

Puterea economică a firmei este 83 . Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă reprezintă un determinant ce se manifestă în toate firmele mici şi mijlocii. aptitudini şi deprinderi manageriale. se conduc cel mai uşor. funcţionalităţii şi performanţelor firmei. şansele de supravieţuire ale firmei sunt compromise la un nivel apreciabil. juridice . economice. cunoştiinţe.rămâne practic un singur întreprinzător-manager. De altfel.7. aspecte strâns corelate. întucât este foarte greu de exercitat un principiu de bază al managementului – unitatea de decizie şi acţiune. Cu cât acesta are un potenţial managerial mai ridicat. îngreunând exercitarea acestora. Amplificarea mărimii firmei înseamnă concomitent şi creşterea complexităţii proceselor şi relaţiilor manageriale. tehnice. Mărimea şi puterea economică a firmei. influenţează managementul întreprinzătorului prin prisma sferei şi amploarei problemelor de abordat şi a resurselor disponibile. cu atât firma va fi mai eficientă şi focalizată spre dezvoltare. care sunt predominante în economia oricărei ţări.Determinanţii manageriali intreprenoriali Situaţia de proprietarmanager a întreprinzătorului Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă Determinanţii managerialintreprenoriali Mărimea şi puterea economică a firmei Tipul firmei Faza ciclului de viaţă în care se află firma Trăsăturile definitorii ale mediului intreprenorial Figura nr. Atunci când întreprinzătorul manager prezintă un potenţial foarte redus. Caracteristicile întreprinzătorului – calităţi native.au o influenţă substanţială asupra managementului. Firmele unipersonale şi familiale. practica firmelor mici relevă că peste 90% dintre firmele în care există mai mulţi întreprinzători ce se implică managerial. Când în firmă există mai mulţi întreprinzători situaţia managerială devine mult mai complexă. în maximum 5 ani .

atunci când acesta a preluat firma. clasice. nr. Atunci când firma este mai puternică economic.complementară mărimii acesteia şi evoluează. dar numai de către o parte redusă a întreprinzătorilor.2 Particularităţi ale previziunii în IMM-uri În ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici şi mijlocii previziunea este.4. întreprinzătorul dispune de resurse şi mijloace superioare pentru a asigura desfăşurarea activităţilor implicate. în acelaşi sens. în ale cărei dimensiuni. de regulă. structura şi procesele încorporate. în care se află. îndeosebi la nivelul firmelor de dimensiuni medii. care realizează produse şi/sau servicii aflate în continuă evoluţie. − firma axată pe dezvoltare. de regulă. servicii şi activităţi tradiţionale. Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanţial asupra managementului firmei. Nu insistăm asupra sa întrucât în capitolul 1 s-a consacrat mediului intreprenorial un paragraf separat. Filey. iar prognozele se proiectează ocazional. în special în ceea ce priveşte deciziile pe termen lung. 84 . O deosebită pondere asupra managementului exercită faza ciclului de viaţă al firmei. 3. Efectul creşterii puterii economice a firmei în plan managerial este invers cu cel al sporirii dimensiunii sale. lente chiar. C. separat de personalitatea întreprinzătorului. J. − firme stabile. supravieţuirea fiind trăsătura definitorie a comportamentului organizaţional. Cea mai frecventă formă de plan este planul de afaceri. mai ales în primii ani după asumarea managementului. ce realizează produse. Indiferent de forma previziunii. in Academic of Management Journal. planuri şi programe – cu frecvenţa mai ridicată sunt folosite programele. care deşi prin obiectul de activitate se înscriu în ramuri ce cunosc un progres notabil. Întreprinzătorul are posibilitatea să schimbe treptat caracteristicile firmei în concordanţă cu aspiraţiile sale. Cu cât creşte dimensiunea firmei. cu foarte puţine şi rare elemente de noutate şi flexibilitate. Planurile se elaborează cel mai adesea pentru un an. structuri şi procese se produc schimbări inovatoare. 1978. Characteristics and Measurement of an Organizational Typology. Tipul firmei reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului de activitate. aceasta are în vedere în quasitotalitate cerinţele pieţii locale. Tipul întreprinderii influenţează managementul firmei. într-o măsură mai mare sau mai mică ale comportamentului organizaţional. comportamentul organizaţional caracterizându-se prin abordări echilibrate. nu-şi modifică sensibil dimensiunile. ale cărei dimensiuni variază foarte puţin în timp. Aldag. dinamicii activităţilor implicate şi comportamentului organizaţional global. vol. Potrivit lui Filey şi Aldag există trei tipuri de firme1: − firma meşteşugărască. cu resursele şi condiţiile implicate. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii – prognoze. R. 4. flexibilitatea şi dinamismul fiind caracteristici. fără a fi însă o corelaţie foarte intensă. mai puţin intensă comparativ cu firmele mari. 21. cu atât sporeşte puterea sa economică. 1 A.

Într-o anumită măsură aceste deficienţe potenţiale sunt contracarate de rapiditatea cu care atât previziunile. neutilizându-se decât accidental metodele şi tehnicile manageriale de previziune. Ca urmare. O parte apreciabilă din procesele de fundamentare a previziunilor. În firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni. în completare cu anumite informaţii de marketing. Rareori există subsisteme informaţionale care să furnizeze seturi coerente de informaţii cu caracter prospectiv. Programele şi planurile – atunci când se întocmesc – se bazează predominant pe informaţii interne. financiar şi personal. În schimb. cifra de afaceri. focalizat pe valorificarea oportunităţii economice. cel mai adesea într-o derulare pronunţat informală. de regulă. Ele se fundamentează în principal pe informaţii contabile şi de marketing. prin reacţii rapide. care se îmbină adesea şi cu o rigurozitate mai scăzută a planurilor şi prognozelor. Frecvent. La flexibiliatatea previzională. o contribuţie apreciabilă au şi abordarea mai puţin formalizată pe care se bazează. pentru gestionarea informaţiilor curente se utilizează de o proporţie sporită de firme pachete de programe. se utilizează metoda şedinţelor.Deciziile de previziune au un caracter economic se referă cel mai adesea la profit. rezultă un proces previzional felxibil. mai ales în firmele familiale. Managerul întreprinzător se manifestă şi în plan previzional. cât mai ales procesele de implementare ale acestora. mai ales pe termen scurt. reflectă schimbările din mediul ambiant. Cel mai adesea acestea procesează şi furnizează informaţii din domeniul contabil. credite etc. continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei. au un pronunţat caracter informal. aceste decizii au la bază talentul şi intuiţia întreprinzătorilor. 85 .

8. 9. organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcţii manageriale într-o firmă mică sau mijloci. cel mai adesea ierarhice. Particularităţi ale organizării intreprenoriale Fără nici o îndoială.3. 3. aşa cu se poate vedea în figura nr.Particularităţi ale previziunii în firmele mici şi mijlocii Centrată economică pe oprotunitatea Predomină abordările pe termen scurt Prezintă o informalitate ridicată Particularităţile Bazată pe o rapidă viteză de reacţie faţă de elementele noi Caracterizată prin flexibilitate şi adaptabilitate ridicată Orientate în quasitotalitate spre pieţele locale Figura nr. în care toate persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager. Specific ei este concretizarea în structuri organizatorice simple.4. 86 .

În microîntreprinderi structura organizatorică este rareori reflectată în organigramă şi descrieri de funcţii şi posturi. Se implemetează rapid subsisteme informatice în numeroase firme mici.întreprinzător Contabil Executantul A Executantul B Executantul C Executantul D Figura nr. Pe baza elementelor descrise anterior. prin canale. caracterizată prin pronunţat caracter informal. ce le conferă o ridicată eficacitate şi flexibilitate. 87 . Aceste elemente tind să se reducă. iar într-un număr din ce în ce mai mare de firme mici şi-au făcut apariţia specialiştii în informatică. Uneori se utilizează o formă simplistă de descriere post-lista principalelor sarcini şi responsabilităţi a salariatului. Capacitatea organizatorică nativă a sa are adesea o influenţă determinantă în conturarea modalităţilor de organizare ale firmei. prin apelarea pe scară largă la informaţia orală. privitoare în special la Internet. Concomitent. coexistă în cadrul acestora şi abordarea informaţională clasică. în figura urmatoare prezentăm sintetic particularităţile exercitării funcţiei de organizare în firmele mici şi mijlocii. contribuie la informatizarea crescândă a activităţilor firmelor mici şi mijlocii. Trăsăturile caracteristice dominante ale exercitării funcţiei de organizare în firma mică sunt pregnanta sa în flexibilitate şi rolul major pe care managerul îl are în acest domeniu. o proporţie foarte mare din firme utilizează calculatoare şi anumite programe referitoare la costuri.Structura ierarhică într-o microîntreprindere Manager . În plus. progresele din ultimii ani. 9 Avantajul acestor structuri este simplitatea. Ca urmare a progreselor informaticii şi accesibilităţii crescânde a computerelor sub raportul costurilor şi cunoştiinţelor. stocuri etc. Se constată frecvent în microîntreprinderi şi în întreprinderile mici coexistenţa a două tipuri de abordări informaţionale. fluxuri şi proceduri informaţionale insuficient precizate. Exercitarea funcţiei de organizare se concretizează şi în punerea la punct a sistemului informaţional.

88 . Particularităţi ale antrenării personalului în IMM-uri 3.5. Particularitati ale antrenarii personalului in IMM-uri Antrenarea constituie una din funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elemente de specificitate (vezi figura nr.4.Particularităţi ale organizării în firmele mici şi mijlocii Simplitate organizatorică procesuală şi structurală Dependenţa decisivă a calităţii organizării firmei de capacitatea organizatorică a întreprinzătorului- Flexibilitate organizatorică ridicată a firmelor Particularităţile organizării Puternice elemente informale în fundamentarea şi concretizarea abordărilor organzării Formalizare redusă a documentelor organizatorice Prioritate acordată relaţiilor organizaţionale în ansamblul organizării Preponderenţa structurilor organizatorice ierarhice 4.4.5. 10).

cu excepţia salariului -. 89 . motivarea salariatului este intensă datorită permanenţei manageruluiîntreprinzător în firmă şi a exemplului personal. puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superor în obţinerea de rezultate economice. calitate şi performanţă în cadrul organizaţiei. fac ca întreprinzătorul să reprezinte un permanent mobilizator pentru efort. eforturile intense implicate de crearea şi punerea în funcţiune a unei firme. precum şi perspectiva de a câştiga substanţial. Abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei Paradoxal. care l-a determinat să-şi asume apreciabilele riscuri aferente întreprinzătorilor. dar ea este concomitent puţin sofisticată. intensă şi foarte eficace. Puternica sa motivare individuală. managerul-întreprinzător îşi pune o puternică amprentă asupra exercitării proceselor de antrenare. Puterea exemplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. 10. Modul în care întreprinzătorul munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi implicare în muncă a componenţilor firmei. În microîntreprinderile cu caracter familial la motivarea intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei. Ca şi în cazul precedentelor funcţii ale managementului.Particularităţi ale antrenării în firmele mici şi mijlocii Particularităţile antrenării Realizarea unei intense motivări a personalului firmei Gradul redus de elaborare şi formalizare a motivării personalului Recompensarea şi penalizarea pronunţată a personalului în situaţii manageriale şi economice deosebite Rolul determinant al întreprinzătorului-manager în operaţionalizarea antrenării Utilizarea unei sfere relativ restrânse de modalităţi de motivare a personalului firmei Figura nr. Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate .

întreprinzători care nu cunosc personal clienţii sau cei mai importanţi clienţi. nu rareori cu un conţinut afectiv substanţial 90 Marcată substanţial de viziunea şi caracteristicile întreprinzătorului manager . Relaţii asemănătoare se cultivă cu principalii furnizori. admonestarea verbală. Toate aceste elemente determină o puternică motivare a salariaţilor firmei şi a unei părţi dintre ceilalţi stakeholderi. 3. Explicaţiile sunt multiple. Sunt foarte rari managerii. caracteristică importantă în firmele mici. sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale. consultarea frecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme. care se cer compensate printr-un plus de coordonare şi antrenare. cum ar fi: lauda. discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi. Întreprinzătorii focalizaţi pe dezvoltare reuşesc aprope întotdeauna să-şi construiască o relaţie bună la bancă.4. se constată că. bazându-se într-o măsură sensibil superioară pe simţul relaţiilor umane. faţă de care au un comportament special. Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii Manifestare quasipermanentă şi intensă Utilizare redusă a şedinţei de coordonare Particulari tăţile coordonării Realizare predomnant formă de discuţii bilaterale sub Preponderent acţională (şi nu decizională) Prezintă o puternică tentă informală. Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii Coordonarea este funcţia managerială omniprezentă în managementul intreprenorial. o anumită flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor etc. de natură să accelereze şi să uşureze obţinerea fondurilor necesare. atunci când posibilităţile de selecţie a lor sunt reduse. comunitatea locală şi anumite firme furnizoare de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Concomitent. Toate acestea explică larga utilizare a coordonării de către întreprinzătorii-manageri. care se reflectă în eficacitatea ridicată a activităţilor din cadrul firmei mici şi mijlocii.5. flerul şi discernământul întreprinzătorilor. Dimensiunea şi complexitatea frecvent mai redusă a firmelor conduse de întreprinzători manageri reduc într-o anumită măsură cerinţele manageriale de natură previzională şi organizatorică. intuitiv.Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente de motivare moral-spirituală. întreprinzătorul acordă o atenţie deosebită unora dintre principalii stakeholderi ai firmei. menit să-i păstreze să să-i determine să cumpere mai mult de la firmă. Această categorie se întreprinzători pun frecvent accent pe relaţiile cu administraţia locală. În al doilea rând. coordonarea implică un arsenal de metode şi tehnici manageriale sensibil mai redus comparativ cu cele două funcţii menţionate.

de regulă. comercializare. Acesta foloseşte frecvent controlul direct realizat de el însuşi. Concentrarea controlului în activităţile operaţionale (producţie. comercializare etc. personal. Din punct de vedere al conţinutului. pe măsură ce se derulează procesele de muncă în cadrul firmei. controlate numai tangenţial. ami ales în microfirme a persoanelor şi compartimentelor specializate în control . norme. predomină controlul curent.3. de regulă. Particularităţi ale control-evaluării în firmele mici şi mijlocii Realizarea controlului preponderent pe baza “savoire-faireului” generat de experienţă şi mai puţin pe criterii. în firmele de dimensiuni mai mari. Foare rareori apelează la delegarea unor sarcini mai puţin importante de control-evaluare şi aceasta. Alte activităţi.4. Definitorie pentru întreprinzătorii-manageri este concentrarea controlului asupra activităţilor operaţionale ce dau profilul firmei – de producţie. standarde.6.) care se înscriu în profilul Axarea conţinutului pe aspecte curente. adesea în timp real Imprimarea unei puternice dimensiuni constructive controlului de către întreprinzătorulmanager Absenţa quasitotală a controlului de tip anticipativ Implicarea frecventă în realizarea controlului a unor membri ai familiei Preponderenţa absolută a conţinutului direct exercitat de întreprinzător Absenţa frecventă. Particularităţi ale control-evaluării intreprenoriale Asupra eficacităţii şi eficienţei firmelor mici şi mijlocii un impact apreciabil are exercitarea funcţiei de control-evaluare. prin care se încheie ciclul managerial. Specific exercitării control-evaluării în firmele mici este participarea directă a întreprinzătorului-manager. efectuat adesea în timp real. Particularităţile control-evaluării 91 . cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt. care are frecvent un rol determinant pe acest plan. realizarea de servicii.

Previziunea necesarului de resurse umane Managerii întreprinderilor mici nu pot aştepta nici ei până în momentul când constată că au nevoie de un nou angajat pentru a planifica necesarul de personal. dezvoltarea principalelor competenţe şi cultivarea relaţiilor cu stakeholderii speciali pentru firmă. Întreprinzătorul – manager se manifestă. criterii etc.În ceea ce priveşte metodologia de realizare a control-evaluării. Planificarea resurselor umane este o parte integrantă. managerii micilor afaceri trebuie să-şi determine nevoile de personal şi să dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar. de regulă prin reacţii rapide. continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei. Specific microfirmelor familiale este implicarea directă şi indirectă în realizarea controlului a unor membri ai familiei întreprinzătorului. inseparabilă. controlul se bazează pe bunul simţ şi pe savoir-faire-ul dobândit pe bază de experienţă. Relaţiile apropiate dintre întreprinzătorul-manager şi cei câţiva salariaţi. creează tensiuni sau chiar conflicte. aşa cum am văzut. se constată utilizarea relativ frecventă a autocontrolului. participarea membrilor familiei în exercitarea control-evaluării. cu efecte nefavorabile în planul calităţii produselor şi serviciilor oferite. Cel mai adesea. În firmele de dimensiuni foarte mici. utilizarea şi recompensarea performanţelor acestora. Rareori întreprinzătorii-manageri utilizează standarde. mai ales pe termen scurt. în plan previzional. menţinerea în organizaţie. fără intervenţia întreprinzătorului-manager. focalizat pe valorificarea oportunităţii economice. grupate în funcţie de natura lor: A. 3. mai ales când în firmă lucrează şi persoane străine. rezultând un proces previzional flexibil. cu caracter operaţional pentru MRU în IMM-uri: ansamblul activităţilor prin care se asigură oamenii necesari. Pe lângă unele consecinţe pozitive. Absenţa persoanelor şi compartimentelor specializate în efectuarea controlului în acest domeniu reprezintă un alt element favorizant pentru autocontrol.5 Managementul resurselor umane in IMM-uri Propunem următoarea definiţie de lucru. se constată că este mai puţin sofisticată. Dar. norme. Utilizarea lui excesivă determină o diminuare a rigurozităţii sale. a planificării strategice organizaţionale. Salariaţii verifică ei înşişi rezultatul activităţii. Pornind de aici formulăm principalele elemente care s-au desprins din analizele efectuate. Ca şi competitorii mari. 92 . atmosfera care predomină. contribuie la o asemenea abordare a controlevaluării. majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă sau acestea nu sunt foarte riguros şi complet elaborate şi nu se regăsesc într-un document sistematizat. De remarcat că aceasta se produce şi atunci când respectivele persoane nu deţin posturi care să justifice o astfel de implicare şi uneori chiar fără a lucra în firmă.

controlul direct din partea întreprinzătorului-manager reduce necesitatea pentru documentaţie detaliată. în firmele foarte mici. este nevoie ca procedeele să fie standardizate pentru aplicarea consistentă şi eficientă şi tratarea corectă a angajaţilor. nu dispune de instrumentarul matematic şi de metodele şi tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze ştiinţifice a planificării resurselor umane. îi creează angajatului o percepţie mai bună asupra firmei şi a poziţiei sale în ea. restricţionând flexibilitatea firmelor lor. Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de personal folosită de IMM-uri. dar lipsa sau descrierea sărăcăcioasă a acestora poate duce la conflicte şi la frustrarea angajaţilor. cât şi pentru cel de execuţie. Pe de o parte. În al doilea rând. deoarece în timp conţinutul acestora se schimbă. pe măsură ce firmele se dezvoltă. cât şi asupra zonelor şi rolurilor specifice care ar trebui acoperite. – în felul acesta. publicarea 93 . împreună cu numărul de posturi ce trebuie ocupate. mai ales. – creşte „greutatea” angajatului care îşi asumă răspunderea unei propuneri. acestea nu dispun de resursele financiare necesare. Recrutarea personalului Recrutarea în microfirme şi firmele mici se realizează.În cadrul întreprinderilor mici. atât pentru personalul de management. care joacă rolul de manager de personal. astfel încât este susceptibil să prezinte candidaţi potriviţi. În acelaşi timp. . Este de aşteptat ca. se reduc timpul şi costurile de recrutare. În firmele mici. pentru a atrage candidaţii potriviţi: anunţuri în mass-media. iar. apelarea la cererile de angajare apărute în presă. judecăţile intuitive de previziune a necesarului de resurse umane sunt cele care predomină din motive evidente. Managerii percep descrierile de post a fi prea rigide. în cele mai multe cazuri întreprinzătorul-manager. iar în multe cazuri. agenţii de recrutare. – se îmbunătăţeşte imaginea şi PR-ul firmei când angajaţii ştiu că pot beneficia din atragerea altora în afaceri. În primul rând. pentru firmele mijlocii şi mici spre mijlocii se va folosi o mai mare varietate de surse formale de recrutare. B. Determinarea nevoilor de personal este precedată de descrieri ale posturilor. O soluţie ieftină şi la îndemână pentru IMM-uri este folosirea propriilor angajaţi ca agenţi de recrutare (cu o mică primă de reuşită). le furnizează managerilor informaţia cu privire la numărul şi tipul nevoilor de personal. pe de altă parte. instituţii de învăţământ. calităţile şi abilităţile solicitate de realizarea diferitelor activităţi să nu mai fie disponibile din sursele obişnuite şi informale de recrutare preferate de întreprinzătorul-manager.creşte sentimentul de implicare în echipă In afara reţelelor şi canalelor informale. cea mai des utilizată formă de recrutare pare sa fie. cât şi angajaţii nu-şi cunosc drepturile şi obligaţiile. prin reţele şi canale informale. Acestea. descrierile de posturi sunt vagi. bazate pe cunoaşterea anterioară a individului de către întreprinzător sau de către angajaţii de încredere. proprii angajaţi pot fi agenţi foarte buni din mai multe motive: – angajatul are o înţelegere mai bună atât asupra zonei operaţionale a afacerii. Ca urmare. Pe măsură ce numărul salariaţilor creşte. atât patronii.

care contribuie la un bun moral al angajaţilor şi salvează timp şi bani. pentru a reduce erorile în alegerea angajaţilor recrutaţi din surse nefamiliare întreprinzătorului. selecţia. Alte metode care se folosesc pentru personalul de execuţie sunt: reţinerea candidaturilor spontane. în general. pe lângă interviuri se vor folosi tehnici multiple de selectare. Strategia pe care o adoptă majoritatea întreprinzătorilor-manageri este de a angaja oameni care pot îndeplini mai multe sarcini. la nivelul microfirmelor şi a firmelor mici. Pentru întreprinzător. pentru a evalua cât mai bine cum se „adaptează” fiecare potenţial candidat la structura şi cultura organizaţiei. Întreprinzătorul – manager nu are timp şi resurse să formeze şi dezvolte oameni cu potenţial. nu se apelează decât la interviuri informale (aspect confirmat şi de ancheta întreprinsă de noi). Astfel. Acest lucru este în concordanţă cu necesitatea de a lărgi sfera căutărilor pentru angajaţi adecvaţi. alegere care trebuie să vizeze oameni talentaţi. după ce ideea produsului sau serviciului organizaţiei s-a conturat. capabili şi entuziaşti. Pentru personalul de management problema se pune altfel. 94 . Frecvent. cu o puternică motivaţie personală. testările şi probele practice sunt utilizate în special pentru personalul de execuţie. în special în cazul firmelor mijlocii şi a celor mici spre mijlocii. se testează candidaţii şi se investighează informaţiile referitoare la candidaţi furnizate de angajatorii anteriori. iar acest lucru reflectă dorinţa acestora de a lucra cu manageri cunoscuţi lor. Selecţia personalului Fără îndoială. recrutarea prin massmedia şi apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutare de loc de muncă. recrutarea prin canale informale a managerilor este o practică obişnuită la nivelul IMM-urilor. C. este nevoie de mai mulţi manageri pentru a-l completa pe întreprinzătorul-manager şi pentru a-şi asuma responsabilităţi în operaţiile zilnice ale firmei. adică pot purta mai multe “pălării”. adesea. Pe măsură ce firmele se dezvoltă. este informală. oamenii cărora le încredintează „visul” sunt cea mai importantă alegere. deoarece pepiniera de potenţiali angajaţi din sursele informale s-a epuizat. se analizează cererile şi documentele de calificare. care în mod curent pot fi angajaţi oriunde. rudelor. alegerea oamenilor de succes poate fi motorul dezvoltării şi construirii unui mediu cordial şi prosper pentru orice firmă. realizându-se din rândul membrilor familiei. Având în vedere că de cele mai multe ori întreprinzătorul este managerul firmei şi de multe ori şi singurul. aşa că ori de câte ori este posibil trebuie să-i angajeze pe cei capabili şi să-şi folosească în mod curent personalul existent. Pe măsură ce firma se dezvoltă. Formula corectă şi eficace a angajaţilor este foarte greu de atins atunci când eşti „mic”.anunţurilor în cadrul organizaţiei. adică recrutarea din surse interne. Acestea sunt. În cadrul procesului de selecţie. iar cele mai puţin costisitoare nu sunt adecvate pentru un astfel de post. în cazul firmelor anterior menţionate. prietenilor. metode necostisitoare. astfel că recrutarea prin mass-media şi apelarea la agenţiile de recrutare sunt metodele de recrutare externă folosite cu precădere. Totuşi.

iar pe de alta. în cazul activităţii de integrare lucrurile pot decurge cu totul diferit în interiorul firmelor mai mici. e) pregătirea. Mergând mai departe. dar şi membru în colectiv. în ceea ce priveşte activitatea de încadrare. d) încrederea. c) iniţiativa.D. El este angajator. întocmirea formalităţilor legale necesare este obligatorie atât pentru firmele mari. E. f) abilitatea de a lucra în echipă. Dacă nu este utilizat un sistem de management prin obiective. pot fi utilizate criterii ca: a) volumul şi calitatea muncii. pe de o parte datorită faptului că aceştia. care până la urmă va conduce la un raport de muncă neecranat de birocraţie şi de subiectivismul ierarhic. atunci când noii angajaţi nu sunt persoane cunoscute procesul de integrare este asemănător cu cel existent în firmele mari. Cercetarile şi practica mangerială în domeniu dovedesc că organizaţiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a performanţelor. mai ales in microfirme si firmele mici – este contactul nemijlocit între angajat şi angajator. Evaluarea personalului Evaluarea performanţelor angajaţilor este o parte importantă a managementului IMM-urilor. Dacă. şi are nevoie să cunoască oamenii cu care urmează să interacţioneze. În cazul firmelor mijlocii şi chiar în firmele mici. problemele legate de angajare-integrare se rezolvă mai eficient în IMM-uri. numai astfel de criterii pot permite managerului să-şi definească obiective realiste şi gradul de atingere a acestora. perioadele de acomodare şi de probă sunt scurtate la minimum optim. cât şi pentru cele mici. secţii sau a unei game foarte variate de produse sau servicii cu care trebuie să se familiarizeze). cunosc deja firma şi activitatea acesteia. 95 . funcţionând totodată destul de bine cu acesta. prin urmare e vital pentru ele să scoată maximum de la oamenii lor. Se poate crea o scală simplă (calitativă) care poate influenţa salarizarea persoanei respective. Şi în acest caz integrarea este un proces stresant. iar rezultatele peste medie pot fi răsplătite. Mediul de afaceri exercită o mare presiune asupra firmelor mici pentru a-şi creşte productivitatea. Într-un IMM prezenţa concretă a proprietarului-manager e aproape permanentă. Încadrarea şi integrarea personalului În acest punct se poate vorbi cu siguranţă de caracterul specific al problemei. care este direct interesat ca acest demers să se desfăşoare cât mai repede şi mai bine posibil. performanţele şi progresul fiecărui angajat pot fi evaluate. comparativ cu un sistem formal de evaluare. Din acest punct de vedere. Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanţelor constă în aceea că necesită un timp mai redus de proiectare şi administrare. puţine însă o fac bine. în cele mai multe cazuri. Tratarea în mod informal a acestei activităţi este evidentă în cazul firmelor în care noii angajaţi sunt rude sau prieteni. b) spiritul de cooperare. ateliere. care necesită timp. Managerul unei afaceri mici are nevoie efectiv de un sistem de evaluare a angajatului. Un alt avantaj – valabil pentru ambele părţi. care să-i permită să răspundă la întrebarea: „Cât de bine se descurcă oamenii mei?” Într-un astfel de sistem. datorită dimensiunilor reduse ale acesteia (inexistenţa mai multor compartimente. Noul angajat trebuie să fie informat asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi asupra a ceea ce are de făcut. chiar în condiţiile permanentei prezenţe a întreprinzătorului în firmă. Marea majoritate a firmelor încearcă.

în multe cazuri. G. în special. Instruirea ar trebui să fie un proces continuu. Instruirea este adeseori percepută ca un lux nepermis. Posibilităţile şi oportunităţile de promovare sunt reduse în primul rând datorită numărului mic de salariaţi şi de niveluri ierarhice. dar resping sistemele convenţionale de perfecţionare şi pun la îndoială ofertele de formare. pentru că aceste cursuri implică anumite costuri (costuri financiare sau de oportunitate). dimensiunea şi complexitatea frecvent mai redusă a acestora se concretizează în structuri organizatorice simple. În acelaşi timp. dar foarte rar aceasta poate determina rezolvarea unor probleme reale. cel mai adesea ierarhice. Pregătirea angajaţilor în IMM-uri are de multe ori un caracter informal şi se realizează prin metode improvizate. ci şi un cost al muncii neproductive. Un alt element de specificitate a acestei activităţi îl constituie lipsa consemnării în documente. achiziţionând direct programele de formare. Nici nu se pune problema unei structuri formale de carieră. 96 . în particular. În general. Cea mai folosită metodă de instruire pentru IMM-uri este instruirea la locul de muncă. considerând că această acţiune consumă timp şi bani. majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii trec peste etapa de identificare a nevoilor de formare. ei. efectuarea de stagii de specializare. instruirea în afara întreprinderii este adeseori apreciată de către ei ca fiind mai puţin utilă şi. Astfel. Formarea şi perfecţionarea personalului Este bine cunoscut din practică de către toată lumea că. regula fiind: „dimensiuni mici – formare redusă”. Îşi arată interesul de a participa la cursuri sau activităţi de formare. ei nu sunt înclinaţi către formare teoretică. efectuarea de vizite de studii. bazate pe intuiţie şi experienţă. oameni care au învăţat din experienţă şi care au o intuiţie specială privind conducerea întreprinderii. într-un fel. lucrurile stau în felul următor: aceştia sunt adeseori profesionişti autorealizaţi. În ceea ce priveşte formarea întreprinzătorilor-manageri. ci le improvizează. a unei viziuni pe termen lung în această direcţie. şi nu o acţiune spontană. în care toate persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager. dar nu recunosc aceste lucruri în public. cu un puternic caracter informal. lipsa aspectelor care pot fi rezolvate prin formare. Pregătirea resurselor umane este direct proporţională cu mărimea întreprinderii mici şi mijlocii. care implică nu numai onorarii pentru cursuri. întreprinzătorii-manageri realizează personal cele mai multe activităţi ale firmei sau supraveghează direct realizarea acestor activităţi.F. ceea ce implică participarea la cursuri şi dezbateri. îşi asumă direct responsabilitatea pentru instruirea angajaţilor şi îi învaţă metodele preferate de a realiza anumite lucruri. întreprinderile mici nu-şi planifică şi nu corelează acţiunile de formare pe care le realizează cu obiectivele organizaţionale. managerii întreprinderilor mici şi mijlocii admit. Există multe situaţii în care firmele şi. Mai mult. promovarea fiind un proces spontan. la firmele mici. În general. ca un mijloc de pierdere a controlului asupra informaţiei şi managementului firmei. Se foloseşte sporadic şi instruirea externă. Este foarte uşor să desfăşori o acţiune de formare nepregătită. Promovarea personalului În ceea ce priveşte IMM-urile.

Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate – cu excepţia salariului – motivarea salariatului este foarte intensă datorită permanenţei întreprinzătorului manager în firmă şi a exemplului personal. discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi. Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente de motivare moral-spirituală. Unele organizaţii folosesc „flexitime”. întreprinzătorul-manager are tendinţa de a deţine controlul absolut. un aranjament care le permite angajaţilor să-şi organizeze propriul lor orar de lucru. la motivarea intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei. care fac munca mai interesantă şi mai productivă. Puternica sa motivare individuală. În firmele mici şi mijlocii. recompensele primite de către salariaţi reflectă mult mai fidel eforturile şi rezultatele obţinute de aceştia în activitatea desfăşurată. sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale. În special firmele mici folosesc această pârghie pentru a-şi motiva angajaţii. în cadrul slujbei sale. Modul în care întreprinzătorul munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi implicare în muncă a componenţilor firmei. „omul orchestră”. eforturile intense implicate de crearea şi punerea în funcţiune a unei firme. precum şi perspectiva de a câştiga substanţial fac ca întreprinzătorul să reprezinte un permanent mobilizator pentru efort. intensă şi foarte eficace. În microîntreprinderile cu caracter familial. Programul de muncă flexibil permite angajatului să lucreze în afara programului standard de opt ore. în funcţie de specific. Lipsa unor astfel de politici. Puterea exemplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Totuşi. H. cum ar fi: lauda. Motivarea angajaţilor în IMM-uri este puţin sofisticată. Motivarea personalului Motivarea găseşte în întreprinderile mici şi mijlocii un cadru mai propice de realizare în comparaţie cu firmele de mari dimensiuni. Pe de altă parte. microîntreprinderile şi întreprinderile mici pot constitui un prim pas în carieră pentru cei care percep cariera ca pe o multitudine de trepte ierarhice care trebuie neapărat urcate. un rol important jucându-l relaţiile de rudenie şi prietenie. care l-a determinat să-şi asume apreciabile riscuri aferente întreprinzătorilor. consultarea frecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme. pune sub semnul întrebării tratarea în mod cinstit a tuturor angajaţilor. puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superior în obţinerea de rezultate economice.În microîntreprinderi şi în întreprinderile mici. Acest lucru le permite să-şi rezolve problemele personale şi le dă sentimentul unui control mai mare asupra timpului şi activităţii lor. Angajaţii sunt încurajaţi să înveţe lucruri şi deprinderi noi. „angajatul 97 . o anumită flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor. unde numărul mai mare de angajaţi permite timide încercări de planificare a carierelor la nivel organizaţional şi oferă totuşi posibilitati de promovare. calitate şi performanţă în cadrul organizaţiei. Întreprinzătorul-manager îşi pune o puternică amprentă asupra motivării angajaţilor. conjugată cu nepotismul şi amiciţia. lucrurile începând să se relaxeze în cazul întreprinderilor mijlocii şi mici spre mijlocii. fiind totuşi obligaţi să fie prezenţi la anumite ore. Studiile arată că puţini întreprinzători-manageri au politici formale pentru probleme legate de cariera şi promovarea angajaţilor. admonestarea verbală. Un alt element de motivare folosit în IMM-uri îl constituie extinderea posturilor şi îmbogăţirea acestora prin acordarea de noi răspunderi angajatului.

Editura Olimp. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii. În acest domeniu o bună parte a IMM-urilor din Romania se află la limita legii. nu numai litera ei. în primul rând. în condiţiile hiperconcurenţei actuale. Securitatea şi protecţia muncii Securitatea şi sănătatea angajaţilor sunt preocupări majore deosebit de importante în organizaţiile moderne din zilele noastre. Nicolescu. o suferinţă umană enormă celor direct sau indirect implicaţi. Legislaţia română privind securitatea şi sănătatea în muncă s-a aflat într-un important proces de perfecţionare. activitatea de securitate şi sănătate în muncă este reglementată printr-un ansamblu de legi şi diverse acte normative. situaţie justificată de insuficienţa resurselor financiare. Editura Economica. Întreprinzătorii ar trebui să fie conştienţi de faptul că investiţia în această direcţie constituie o modalitate prin care salariaţii pot fi fidelizaţi şi motivaţi. 2002 A. Întreprinzătorii-manageri caută să menţină o puternică motivare în IMM-uri generatoare de eforturi peste media societăţii şi cu rol major în supravieţuirea şi dezvoltarea acestora. în vederea armonizării cu directivele Uniunii Europene în domeniul amintit. Firmele care sunt sincer preocupate de bunăstarea propriilor angajaţi vor accepta să aplice şi spiritul legii. De asemenea. Bibliografie O. Managementul resurselor umane in intreprindrile mici. care nu-şi permite să angajeze specialişti pe domenii înguste. în materie de exigenţe privitoare la protecţia muncii şi a sănătăţii. I. deoarece acţiunile şi condiţiile nesigure şi nesănătoase cauzează. care la nivelul organizaţiei trebuie să fie particularizate sub forma instrucţiunilor proprii de securitate şi sănătate în muncă.Grigore.bun la toate” este personajul de care are nevoie orice întreprindere mică. 2006 Carta Alba a IMM-urilor din Romania din 2007 98 . Necesitatea şi obligativitatea existenţei unui cadru legislativ în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă sunt recunoscute prin însăşi Constituţia României.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful