La communication efficace

Sommaire

Notions de communication
Les différentes situations de communication du cadre dans l’entreprise Cercle vicieux ou cercle vital Communiquer, c’est d’abord savoir écouter Méthodes en 10 points pour mieux écouter Reformuler, c’est réexprimer ce que vient de dire l’autre Pertes de communication et parades à tous les niveaux

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Premier objectif - Communiquer de façon constructive avec sa hiérarchie
La stratégie des acteurs Les différentes sources du pouvoir Une attitude efficace : l’assertivité Se préparer à intervenir Construire son intervention Grille d’analyse stratégique Vendre son projet et ses idées : l’argumentation Prendre en compte son auditoire Le méta modèle Prendre conscience que son corps parle Pour laisser parler son corps

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11 11 12 14 15 17 18 19 22 24 25

Deuxième objectif - Communiquer avec un groupe de travail
L’animation d’un groupe Les conditions de l’efficacité d’un groupe de travail Les acteurs

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La communication efficace

Troisième objectif - Communiquer avec ses collaborateurs
Mon mode de communication dépend de mon entreprise Mon mode de communication dépend de mon équipe Mon mode de communication dépend de moi Techniques de l’entretien Conduire un entretien d’appréciation Désamorcer ou gérer une situation difficile ou conflictuelle Pour trouver une solution La relation devient conflictuelle Préparer une critique avec la méthode du D.E.S.C. Faire des critiques constructives Les résistances aux changements de tous les acteurs Comment transformer les résistances en ressources potentielles ? Un modèle de 11 points pour préparer les discours de circonstance Faire adhérer son équipe Communiquer pour faire adhérer Faire agir ou avoir de l’influence

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30 32 36 38 40 41 42 44 46 47 48 50 51 54 55 55

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La communication efficace

Notions de communication
Les différentes situations de communication du cadre dans l’entreprise

Clarifier ses missions Faire comprendre les enjeux Fixer les objectifs Demander de l’aide, des moyens

Prendre et expliquer ses décisions

Vendre les projets,les idées, les produits au client

Evaluer les actions Valoriser Sanctionner

Présenter des projets des plans d’action

LE CADRE

Animer l’équipe

Dynamiser l’action collective

Diriger un projet

Animer un groupe de travail

Négocier

Réguler et arbitrer des relations interpersonnelles Agir sur les motivations individuelles

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La communication efficace

Communiquer est un phénomène naturel, mais très complexe et paradoxal. Il nous faut tenir compte des constats suivants :

1-

Nous ne pouvons pas ne pas communiquer. qui existent.

2- Nous voyons des choses qui n’existent pas, et nous ne voyons pas nécessairement celles 3- Nous ne voyons pas tous les mêmes choses. 4- Nous suscitons chez l’autre des comportements et des réactions conscients et
inconscients.

5- Le feed-back (ou information en retour) est indispensable à une communication. 6- Le sens du message est donné par celui qui le reçoit. 7- C’est à l’émetteur d’un message qu’incombe la responsabilité de se faire comprendre.

Pour communiquer il est important de distinguer les faits, les opinions et les sentiments. FAIT : objectif, vérifiable. OPINION : subjective, c’est « ce que je pense ». SENTIMENT : subjectif, c’est « ce que je ressens ».

Fait Commun à tous Commun à tous

Propre à chacun Propre à chacun Opinion Sentiment

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La communication efficace

Cercle vicieux ou cercle vital
Renforcement ou révision d’une représentation

Mon « a priori » Mon « a priori » Mon attitude préalable Mon attitude préalable Filtre Filtre Ma perception Ma perception

Construit mon expérience Construit mon expérience Ma conclusion ou leçon Ma conclusion ou leçon Renforce Renforce

Détermine Détermine Mon interprétation Mon interprétation

Fondé Fondé Mon interprétation Mon interprétation du résultat produit sur l’autre du résultat produit sur l’autre Mon comportement Mon comportement

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La communication efficace Communiquer. c’est comprendre la pensée de l’autre. Être en écoute active Être en écoute active Questionner Clarifier Reformuler Pour comprendre Pour comprendre 6 . c’est recevoir tout ce que dit l’autre sans juger. Écouter. c’est d’abord savoir écouter Écouter n’a rien à voir avec le fait d’être d’accord ou non avec ce que dit l’autre. Écouter. Comprendre ne veut pas dire accepter.

de sa pensée.Laisser l’interlocuteur aller jusqu’au bout de ses phrases.Se rendre disponible.Éviter mimiques et jugements hâtifs.Savoir se taire. 4.Respecter les silences. Mettre ses convictions et préoccupations de côté. les valeurs. 5. 6. détendu.Reformuler. 8. les sentiments. réceptif. 3.Se mettre en empathie avec l’interlocuteur.La communication efficace Méthodes en 10 points pour mieux écouter 1. 10. Rechercher les motivations.Se mettre en écoute active. 9.Se méfier de ses réactions spontanées.Prêter attention aux signes non verbaux. 2. les opinions. 7 .Se mettre en phase. 7.

Pour renouer le fil du discours et permettre à ceux qui n’ont pas entendu ou pas bien compris de suivre… La reformulation est un instrument d’écoute. l’interlocuteur peut immédiatement rectifier et préciser. on invite son interlocuteur à progresser. à un timide. c’est réexprimer ce que vient de dire l’autre Pour s’assurer qu’on a compris son interlocuteur.La communication efficace Reformuler. Pour faire prendre la parole en public. Pour redresser l’erreur. mais en fait. Pour instaurer un bon climat dans la réunion : génère la confiance. d’interprétation abusive. Pour montrer qu’on a compris et que l’on s’intéresse à son interlocuteur. 8 . Pour faire avancer la discussion : le message étant correctement reçu. en cas de déformation. à quelqu’un qui a une voix trop basse… Pour exercer l’esprit critique dans la mesure où celui qui vient de s’exprimer entend alors ce qu’il a vraiment dit (« c’est bien ce que j’ai dit. ce n’est pas ce que je voulais dire… »). à en dire davantage.

Voix Environnement .Voix que qu’il qu’il l’on écoute dit Parler de ce qui le motive Parler de ce qui le motive entend Utiliser différents canaux.La communication efficace Pertes de communication et parades à tous les niveaux Préparation Préparation Ce que l’on veut dire Ce Ce Ce Environnement . Utiliser différents canaux. reformuler reformuler Ce qu’il comprend Ce qu’il retient Ce qu’il répercute Communiquer est un art difficile C’est celui de se faire comprendre C’est comprendre C’est comprendre les autres Fournir des supports Fournir des supports 9 .

.

La communication efficace Premier objectif . jusqu’à preuve du contraire de bonne foi. qui l’affecte dans l’atteinte de ses objectifs Le pouvoir n’est pas un attribut. Les différentes sources du pouvoir L’expertise C’est celui dont on a besoin parce qu’il détient un savoir ou un savoir faire important pour contrôler une incertitude cruciale pour l’entreprise. L’interface L’interface est quelqu’un qui se situe à la périphérie de deux environnements. de modifier la loi et de la faire appliquer. tout règlement génère de l’autonomie et des dérives par rapport à lui-même.sécant qui appartient à la fois à l’univers de son entreprise et à celui des clients. et les acteurs peuvent dégager leur autonomie par rapport à elle. et la nature des informations qu’il donne. réciproque. non transitive et fluctuante. un vendeur est un marginal . Ce faisant. Friedberg 11 . mais une relation : déséquilibrée. par les réseaux qu’il utilise. Crozier. il s’enferme dans la loi qu’il crée. Le pouvoir est le contrôle d’une zone d’incertitude pour l’autre. En d’autres termes. 1 M. Le charisme Le leader d’opinion a la capacité d’influencer les comportements par le traitement qu’il fait de l’information. c’est-à-dire au service de ses enjeux personnels et professionnels. E. dans l’espace où se recoupent ces deux univers.Communiquer de façon constructive avec sa hiérarchie La stratégie des acteurs Le concept d’acteur 1 Trois postulats fondent ce concept : Il y a de la liberté partout. mais cette rationalité est limitée par les caractéristiques de l’acteur et les contraintes de l’organisation Le concept du pouvoir : Capacité de l’acteur A à obtenir que l’acteur B fasse ce qu’il demande L’acteur A a du pouvoir sur l’acteur B si la marge de liberté de A constitue la zone d’incertitude pour B. Le statut Le chef a le pouvoir de créer. L’acteur est un individu ou un groupe qui utilise sa marge de manœuvre dans des comportements stratégiques. L’acteur adopte des comportements logiques et. Par exemple.

être soi-même Ne pas dissimuler Ne pas dissimuler ses sentiments ses sentiments Na pas se laisser Na pas se laisser « marcher sur les pieds » « marcher sur les pieds » Jouer « cartes sur table » Jouer « cartes sur table » Négocier sur la base d’objectifs Négocier sur la base d’objectifs précis et clairement affichés précis et clairement affichés Être assertif Être à l’aise dans Être à l’aise dans le face-à-face le face-à-face Maîtriser son environnement Maîtriser son environnement Entretenir avec les autres des Entretenir avec les autres des rapports fondés sur la confiance rapports fondés sur la confiance plutôt que sur la domination plutôt que sur la domination et le calcul et le calcul Rechercher les compromis réalistes Rechercher les compromis réalistes En cas de désaccord. être soi-même Être « vrai ». 12 . Elle est surtout efficace à titre préventif afin d’empêcher une situation de dégénérer. de faire une critique qui respecte l’autre ou de marquer clairement son attente vis-à-vis de quelqu’un. Être « vrai ».La communication efficace Une attitude efficace : l’assertivité L’assertivité est une attitude qui consiste à aborder les problèmes de façon constructive. La manipulation. sans chercher à les fuir ni à les minimiser. L’agressivité. négocier sur la base de l’intérêt mutuel la base de l’intérêt mutuel plutôt que sous la menace plutôt que sous la menace L’assertivité s’oppose à 3 attitudes inefficaces : La passivité. négocier sur En cas de désaccord.

cela instaure un climat de confiance dans lequel mon interlocuteur prend conscience de mon besoin. Les émotions sont des signaux d’alarme. De plus. des indicateurs de mes besoins. 13 . Elles correspondent le plus souvent à des répétitions de situations passées. Émotion Peur Joie Colère Tristesse Situation Danger Réalisation. maintien Changement Réconfort. satisfaction Obstacle Perte Besoin Protection Partage. Chacune d’entre elles nous donne une information et une indication du besoin exprimé. Je dois les prendre en considération. acceptation Les exprimer permet de les ressentir moins fortement.La communication efficace Les émotions influencent notre comportement Ne pas les exprimer peut polluer l’échange et être une source de malentendus. Il convient alors de les désamorcer par la prise en compte des enjeux de la situation actuelle. Les émotions deviennent inefficaces quand elles sont disproportionnées par rapport à la situation.

La communication efficace Se préparer à intervenir Valorisez votre préparation pour gagner en sérénité Sous investissement Sous investissement Sur investissement Sur investissement Pas d’efficacité Pas d’efficacité + peur + peur Pas d’efficacité Pas d’efficacité + appréhension -.anxiété + appréhension anxiété Investissement relatif Investissement relatif Efficacité Efficacité + trac stimulant + trac stimulant 14 .

− intérêt pour le thème. − dispositions. − adaptation. Public. orateur Orateur. Structurer le développement. Thème. − culture du public. Rédiger l’introduction. Lister les idées. − implication de l’orateur. − cadre de références. Définir son objectif c’est répondre à la question suivante : « À la fin de mon intervention. environnement. − enjeux. − expérience. Mettre en relation les différentes variables en s’interrogeant sur les caractéristiques de chacun des liens. − rôles. Construire son intervention c’est : Définir avec précision son objectif. Classer les idées. environnement − attentes. messages. Thème. Prendre en compte et mettre en relation public. − risques. Rédiger la conclusion. − engagement. thème − compétences. Relation Orateur. environnement 15 . pense. public − motivation. Caractéristiques Environnement. arguments. − pertinences. thème (le sujet) et orateur. − statuts sociaux.La communication efficace Construire son intervention La raison d’être d’une intervention est la nécessité d’atteindre d’un objectif. public − images et perceptions réciproques. fasse et/ou ressente ? » 2. 1. − actualité. qu’estce que je veux que l’auditoire (l’autre) sache.

les anecdotes associées aux idées. Structurer le développement. 7. 6. une question impliquant. La conclusion résume mes idées fortes. je peux utiliser une image frappante. mes arguments ? Tous lister en vrac. Elle doit inviter mon auditoire à m’écouter. 4. 5. Classer les idées dans le plan. propose des solutions (ou repose le problème) donne une ouverture sur l’avenir. un paradoxe ou un témoignage. Elle reprend le cœur du message qui doit être mémorisé. situer le cadre de l’intervention et poser le problème. Pour capter l’attention de mon auditoire. Rédiger l’introduction. Quels sont les messages. invitation à la réflexion.La communication efficace 3. ou inciter à l’action ou à l’adhésion. Rédiger la conclusion. Décider ici du plan de l’intervention. ou une conclusion ouverte : éventail de propositions. 16 . les idées forces. Prévoir les enchaînements. Je peux choisir une conclusion fermée. sans équivoque : ma position clairement exprimée. indiquer la trame de l’intervention.

risques) Pouvoir Contraintes Représentation Stratégie adoptée Décideur(s) Vous Les autres 17 . Motivations Enjeux (gains.La communication efficace Grille d’analyse stratégique Acteurs concernés Objectifs.

les différents interlocuteurs. à vos idées. utilisez plusieurs arguments et liens spécifiques pour cet auditoire. Arguments Objections possibles Réfutations 18 .La communication efficace Vendre son projet et ses idées : l’argumentation Utilisez la dynamique de l’argumentation Lorsque vous souhaitez faire partager une opinion à un public/à un groupe : identifiez précisément le public auquel vous allez vous adresser. d’autres aux méthodes. une dimension propre au contexte de réception. Dans le cas de plusieurs interlocuteurs je dois avoir des arguments en fonction des quatre sensibilités. 3. 2. Choisir les arguments pour convaincre et persuader en fonction des sensibilités de mes interlocuteurs : certains seront plus sensibles aux faits. cherchez à vous représenter le point de vue du public auquel vous serez confronté. pour les différentes personnes de cet auditoire. Analyser les enjeux. Convaincre avec raison Persuader avec le cœur = Faire adhérer Les étapes de la préparation de l’argumentation 1. prendre en compte son public. à chaque personne de l’auditoire. concevez une argumentation pour adapter votre opinion à votre auditoire. afin de les faire adhérer à votre projet. pour ce public. Anticiper les objections et préparer sa réfutation. mettez en évidence. d’autres aux idées ou encore aux personnes.

Présenter l’aspect positif : « un management direct… ». Encouragez le dialogue . Être factuel : « 3 fois par semaine… ». Choisir un argumentaire simple. citer ses sources. Employer la méthode des petits pas. parler de ce qui le préoccupe. Ne pas développer pourquoi on est convaincu soi-même. structuré. quitte à l’emporter sur des enjeux moins forts. Éviter le complexe. percutant. Être très concret : exemples (situations vécues). Si on utilise des chiffres. Soyez crédible. Et si le public est neutre ou indécis Centrer vos arguments sur leurs intérêts. Être affirmatif : « je peux… ». reformulez. Mettre l’accent sur les intérêts communs. transparent. sage. Reconnaître la position de l’autre. gagnants/gagnants. qui présente de façon ordonnée les différents aspects de la question. Si le public est peu ou mal informé Plan simple. 19 . personnes et événements connus du public. Alternez chiffres et exemples concrets. Montrer ce qu’il y a à perdre si une décision n’est pas prise. clair. Être positif : « j’apprécie… ». logique. Rassurer : « les moyens sont mis en œuvre pour une livraison… ». Faites des synthèses partielles. insistez. Consolider le message dans le temps. Faire référence à des autorités aux valeurs reconnues. montrez votre expertise. Montrer par des images frappantes les améliorations qu’apporterait une décision références vivantes et pittoresques. respecter ses valeurs et sentiments. Identifier : « le service contentieux… ». Rythmer votre discours de façon percutante. voire modeste. Votre style doit être affirmatif et vigoureux : Être actif : « je vais mettre en place… ». Paraître modéré. Faire appel à l’action. pratiquez les questions reformulation. mais pourquoi il doit être convaincu lui (ses intérêts). Être factuel. Présentez clairement votre vision des choses. Si le public est hostile Rencontrer si possible plusieurs fois les interlocuteurs avant de se confronter sur les points litigieux (accoutumance échange).La communication efficace Prendre en compte son auditoire La conviction par les mots Attention aux mots qui vous trahissent ou affaiblissent la communication et vos arguments. pédagogique.

L’auditoire vous presse de questions Rappelez-vous que vous êtes le leader du groupe : vous avez le droit et le devoir de fixer les règles. Ne pas entamer de discussion avec l'un des auditeurs. Répondre brièvement (ne vous croyez pas obligé de dire tout ce que vous savez). Répéter : « comme je l'ai déjà indiqué… » cela laisse entendre que le questionneur n'écoutait pas avec suffisamment d'attention. n’oubliez pas que pour une communication persuasive. Ce n’est pas un scandale ! Même les interlocuteurs ou public favorables ont parfois besoin qu’on les affermisse dans leurs engagements. 20 . dans tous les cas : Réfléchir aux intérêts. et passer (ou faire passer quelqu'un) parmi eux pour les recueillir. Procéder par petits pas. valeurs. Répondre aux questions Plusieurs cas peuvent se présenter. Pensez que peu de « faits » sont concluants en eux-mêmes. Noter les questions au tableau : cela oblige les auditeurs à préciser leur pensée et vous donne le temps de réfléchir. mettre en doute. Renvoyer au groupe : « Qu'en pensez-vous ? ». quitte à dire : « je ne sais pas ». Mettre la question « au frigo » si par exemple la réponse est dans des notes ou documents que vous avez sur place. ordonner les échanges Limiter chaque personne à une question. il faut. Les autres peuvent interpréter. Poussez à l’action. c'est-à-dire la reporter à un moment ultérieur de la séance… mais tenir ses promesses ! Aiguiller vers un collègue ou collaborateur. Penser d’abord à l’informer. C'est tout à fait honorable et démontre chez l'orateur une bonne confiance en lui-même (les spécialistes et les experts osent faire cet aveu). Penser à choisir les « preuves » ou « évidences » en fonction du public. reformuler et répondre en ajoutant une information différente qui aura priorité dans la mémoire de l'auditoire. Reformuler les questions et les regrouper par thème. Demander à quelqu'un de l'assistance s'il connaît la réponse. Demander aux gens de noter eux-mêmes leurs questions. croyances. Vous ne connaissez pas la réponse Avouer le manque d'éléments pour répondre. aux positions défendues par votre interlocuteur ou public. les autres se sentiraient abandonnés. L’un des membres de l’assistance se montre Incisif Le remercier de son intervention. Noter la question et s'engager sur un délai « pour être sûr de vous répondre avec exactitude… de vous communiquer les bons chiffres… je préfère… » (vous envoyer une note dès que je serai revenu à mon bureau… vous recontacter… que vous me téléphoniez…).La communication efficace Et surtout. D’une manière générale. se fixer des objectifs réalistes (attitude. L'inviter à faire des suggestions : « Vous avez une idée sur la question ?… peut-être y avez-vous déjà réfléchi ?… ». ne se modifient pas en un jour). à ses « raisons » (logique et sentiments). s’opposer à ce qui est pour moi évident. à lui montrer tous les aspects de la question.

p. plus l'auditoire souhaitera vous voir reprendre le contrôle des opérations. Recentrer le débat en redéfinissant le sujet ou l'ordre du jour. ne vous laissez pas voler le leadership ! 21 . C'est poser une question orientée contre vous. énoncer clairement votre refus de tout débat personnel). Lui faire éventuellement préciser son propos. vous amortissez la vigueur du ton et vous vous appropriez la question. sinon c'est l'escalade ! Tout se passe bien Des habitudes à prendre : Attendre quelques secondes et reformuler. N'OUBLIEZ PAS : vous êtes au-devant de la scène. Or. ne pas répondre du tac au tac. pourquoi ? Ça permet de mieux comprendre et cerner l'attente du questionneur. l'objectif de la réunion. S'il insiste. dès que vous commencez à vous défendre.v. voulez-vous être assez aimable pour poser votre question ? ».) et se croient obligés de défendre ou d'expliquer leurs positions. ne pas entrer dans son jeu. mettre en place un transparent. Ne vous justifiez pas ! De nombreux orateurs perdent leur assurance quand un membre de l'assistance essaie d'en "découdre" avec eux (mauvaise foi. S'assurer que la réponse a satisfait. remercier l'assemblée de sa participation. S'il insiste encore. etc. Franchement agressif Respirer… encore respirer… toujours respirer. Quand les questions sont épuisées. Refuser l'affrontement (redéfinir qui vous êtes. Lui demander pourquoi il est aussi agressif sans avancer d'hypothèse (entamer une autocritique du genre « aurais-je dit quelque chose qui vous a déplu. Plus longtemps vous laisserez un membre de l'auditoire monopoliser l'attention. tentative de déstabilisation. saluer et s'en aller… La reformulation. distribuer des documents aux participants. Quoi qu’il en soit.La communication efficace Bavard Reformuler synthétiquement et enchaîner sur autre chose ou donner la parole à quelqu'un qui la demande. l'interrompre une première fois « s. Entamer une autre activité (écrire au tableau. En répétant avec votre propre intonation. vous perdez l'avantage psychologique. tourner le dos et se diriger vers quelqu'un d'autre…). l'interrompre de nouveau « merci de votre intervention… Y a-t-il une autre question ? ». L'attention de l'auditoire reste ainsi centrée sur vous et non sur celui qui a posé la question. Le laisser aller au bout de sa phrase (ce genre d'attaque est généralement bref). Ça permet à ceux qui n'ont pas ou mal entendu de raccrocher. Tenez vous en plutôt à la question ouverte…). choqué. révolté… ? » induit votre culpabilité dans l'esprit de l'auditoire. Proposer un dialogue à la fin (de discuter en tête-à-tête après le débat).

22 . Questionnement A propos de quoi ? Contre quoi ? Contre qui ? Qu’est-ce qui m’est égal ? Quoi ? Pour qui ? Que quoi ? Par rapport à quoi ? Comment précisément ? De quelle façon ? Omission comparative.N. Retrouver les informations perdues au cours du processus qui consiste à exprimer l’expérience sensorielle avec des mots.L.. distorsions. Omissions Une partie de la réalité manque Type d’omission Omission simple. généralisation. C’est trop cher. (le sujet ou verbe est vague) Exemple Je ne suis pas d’accord. Je suis furieux. 3 processus : omission. (le contexte spécifique manque) Index de référence. Cela m’est égal.La communication efficace Le méta modèle Outil linguistique utilisé en P. Ca n’a pas d’importance. Identifier les distorsions qui limitent le modèle du monde de la personne et qui apparaissent dans le langage sous forme de malformations sémantiques. (sans base sensorielle ou d’équivalence complexe). Je t’aime. C’est moins bien. (la norme manque). Verbe non spécifique. Il a réussi. il permet de comprendre le fonctionnement d’une personne et d’intervenir efficacement dans la communication.

C’est comme cela. Affirmations générales (origines perdues). Il ne m’apprécie pas. Je ne peux pas rendre ce rapport. On pense que. Type de généralisation Exemple Ils sont tous pareils. C’est mal de critiquer. Obligation.La communication efficace Généralisation La généralisation passe du spécifique au général. Questionnement Tous ? Jamais ? Toujours ? Pour qui est-ce mal ? D’après qui ? Qui pense cela ? Que se passerait-il si vous ne rendiez pas ce rapport ? Qu’est-ce qui vous en empêche ? Qu’est-ce qui se passera si ? Jugement de valeur (règle sans source). En quoi cela prouve-t-il qu’il ne t’apprécie pas ? Comment le sais-tu ? Il ne m’apprécie pas. C’est quoi au juste. Possibilité. Vous êtes toujours en retard. Comment le sais-tu ? J’ai un problème. Quantifieurs universels (conditions absolues. Ce n’est jamais bien. Je dois rendre ce rapport demain. votre problème ? Qui ne communique pas quoi ? 23 . Interprétation (lecture de pensée sans preuve) La normalisation (transforme le vécu en une abstraction) Exemple Il m’énerve. La communication est mauvaise. Ce n’est pas possible. sous-entendus). Transforme le concret en abstrait. (établir un parallélisme entre 2 réalités). Distorsions La réalité est déformée. Type de distorsion Relation arbitraire (cause/effet) Équivalence complexe. Opérateurs modaux (règles et limites de chacun) Nécessité. Questionnement II fait quoi quand ? Pourquoi es-tu agacé ? Il ne me dit pas bonjour.

La communication efficace Prendre conscience que son corps parle Vous êtes vu avant d’être entendu ! 100% de votre impact sur le public 100% de votre impact sur le public dépend Pour 80% des attitudes Pour 80% des attitudes et des comportement et des comportement Pour 20% du discours Pour 20% du discours 24 .

soyez en attitude d’écoute.La communication efficace Pour laisser parler son corps Habiter l’espace repérez les lieux. enracine-vous. évitez la gesticulation et les effets de manche. gardez les mains devant vous et ouvertes. alternez les regards. Parler avec le visage détendez votre visage. Établir et garder le contact avec le regard regardez le public en silence avant de démarrer. déplacez vous lentement et revenez régulièrement au centre. minimisez les gestes parasites et tics en évitant de vous concentrer dessus. faites des pauses. mettez le ton à vos propos. à vous de trouver votre « confort ». pratiquez le regard panoramique où chacun se sent concentré. descendez dans votre corps et installez-vous-y. entrez en scène lentement. changer le rythme. être en interaction mettez tous vos sens en éveil. (à chaque idée changez d’interlocuteur). 25 . souriez et souriez toujours. synchronisez vos gestes avec vos sentiments intérieurs. en faire son territoire. privilégiez les gestes naturels. occupez votre cercle magique. faites confiance à notre intuition. Écouter pour vous adapter. laissez passer vos émotions par votre regard. trouvez la bonne distance physique. Utiliser sa voix variez volume et débit. Laisser s’exprimer ses gestes assis ou debout.

La communication efficace Deuxième objectif . d’une discussion. emprunté au latin « animare » signifiant donner la vie d’où en français. « rendre plus vif ». La fonction facilitation Elle consiste à : Définir clairement le problème et les objectifs à atteindre. Suivre et faire suivre cette méthode. Mais l’animateur peut se heurter à deux types de difficultés : D’ordre logique (les significations différentes données par les participants aux mots manquent de précision des objectifs. La fonction de régulation. La fonction facilitation. D’ordre psychologique (les tensions dues à des antipathies. Entre participant à un groupe de travail. manque de plan. la fonction de production consiste à atteindre un résultat à l’issue de la réunion. selon l’objectif de travail de groupe. la peur de l’autre. « donner du mouvement ». ou de la réunion discussion.Communiquer avec un groupe de travail L’animation d’un groupe Animer. l’animateur doit veiller à ce que trois fonctions soient remplies dans le groupe de travail : La fonction production. de méthode préétablis et suivis). La forme : la méthode et l’organisation qui gouvernent l’atteinte de l’objectif. C’est la fonction facilitation qui permet de résoudre ce type de problèmes. Favoriser et veiller à la participation de tous. mais aussi une capacité à s’adapter à l’existant ici et maintenant du groupe. La fonction production Lors d’une étude de problème. Faire des synthèses intermédiaires et finales. L’activité d’un groupe comporte trois composantes : Le contenu : ce qui est à développer. Cette fonction nécessite une préparation par l’animateur. arriver à un équilibre. 26 . Gérer le temps. d’où une fonction de régulation. Les relations entre participants : ce qui relève de l’affectivité. Réélaborer le plan si le premier s’avère inefficace. Pour atteindre l’objectif. Élaborer une méthode de travail. Il s’agit donc d’activer le groupe. le sujet épineux…). C’est la fonction régulation qui permet de résoudre ce type de problèmes. des sentiments des uns vis-àvis des autres. c’est aussi être co-responsable de l’animation.

Clôture du travail visàvis du groupe : Retour sur le processus et sur la production. partagée. Soit à élucider les problèmes et les tensions avec le groupe de travail. Conscience de la nécessité de l'apport de chacun. Prise en compte des différences d'opinion. Rituel de fin. Après Clôture du travail visàvis du commanditaire : Point. Confiance en l'autre. Information sur les autres membres du groupe de travail : qui sont-ils. Éventuellement revalidation de la part du commanditaire. expériences ? Pendant Compréhension commune de la demande du commanditaire. délais. Travail en collaboration en non en compétition. 27 . Respect mutuel. Les conditions de l’efficacité d’un groupe de travail Amont Clarification de la demande auprès du commanditaire explicite et implicite. ses participants. celui-ci exercera à des degrés divers de différentes fonctions. Évaluation. Participation de chacun. Accord u groupe sur la démarche de travail. Cette fonction suppose une attitude d'écoute et de compréhension. enjeux.La communication efficace La fonction de régulation Elle consiste à repérer le « jeu » des participants leur rôle dans la réunion et d’intervenir. Selon les objectifs de la réunion. Confiance en la capacité du groupe à réussir. quelles compétences. Obtention d'un cahier des charges précis : objectifs. quel rôle. quelle fonction. Information fluide. Soit pour détendre l’atmosphère ponctuellement sans s’attacher à ce qui ne va pas. critères de décision. son contexte. le style de l'animateur sera différent. livrables.

Acteurs concernés 2. vous trouverez des… Leaders Leaders Leaders PORTEURS ATTENTISTES FREINS 10 % 80 % 10% 1. formuler des hypothèses sur les enjeux des acteurs : ce qu’ils gagnent à agir ainsi ou ce qu’ils évitent de perdre. Se rappeler qu’un acteur se définit par des comportements homogènes. 4. Comportements observés 3. Pouvoirs 28 . Formuler des hypothèses sur le pouvoir des acteurs : quelles zones d’incertitudes contrôlentils ? 1.La communication efficace Les acteurs Dans tout groupe de travail. 2. Recenser l’ensemble des acteurs (y compris soi-même) concernés par la situation.Identifier les leaders dans chaque catégorie. 3. 3. À partir des comportements observés. La grille d’analyse stratégique 1.Prendre appui sur les leaders/porteurs et chercher à rallier les leaders/attentistes. Enjeux 4. Décrire les comportements observables de chaque acteur.Ne pas focaliser son énergie et son temps sur les freins.Identifier les acteurs qui seront porteurs/attentistes/freins. 4. 2.

Lui. Le sage − utiliser son aide précieuse − lui demander sa contribution 3. Celui qui sait tout − si ce qu’il sait est pertinent. Le roupilleur − si possible. mais… » 9. Le bavard − l’interrompre avec tact − limiter son temps de parole 5. Le grand seigneur − ne pas l’évaluer − utiliser la technique du « oui. Le bagarreur − rester calme − ne pas se laisser entraîner 2. il est contre 7. faire en sorte que le groupe sape ses théories 4. Le rusé − utiliser l’humour − utiliser les questions en retour ou relais 29 .La communication efficace 1. utiliser ses connaissances et son expérience − l’interroger sur ses propres activités − l’amener à donner des exemples 8. s’appuyer sur lui − sinon. Le timide − créer les conditions qui augmenteront sa confiance en lui − lui dire et lui montrer que sa présence est légitime 6.

Troisième objectif .Communiquer avec ses collaborateurs Mon mode de communication dépend de mon entreprise Quel type d’entreprise ? INCERTITUDE Entreprise Réinventée Adaptation Adaptation Entreprise Formelle Gestion Gestion Entreprise Néotaylorienne COMPLEXITÉ 30 .

diplômes).Quelle culture ? Pour vous accompagner dans votre réflexion. Place du client dans les discours. Valeurs opérationnelles Évaluation individuelle des performances. Discours des dirigeants. La manière dont sont récompensées ces réussites. Valeurs apparentes Personnages de l’histoire de l’entreprise valorisés. Augmentation de salaires. voici quelques postes de réflexion complémentaires. Évaluation collective des performances. Livret d’accueil. Communication externe. Profil des dirigeants. Mode de recrutement (école. Gestion des carrières. Attribution des m². Place de la concurrence dans les discours. Les réussites dont on parle. Culture de l’entreprise d’après P. D’Iribarne L’honneur Logique individuelle et de groupe Logique individuelle et de groupe Le contrat Logique individuelle Logique individuelle Le consensus Logique de groupe et d’équipe Logique de groupe et d’équipe 31 . Valeurs déclarées Existence d’une charte d’entreprise.

les résistances ? Quelle est la maturité de l’équipe ? 32 .Mon mode de communication dépend de mon équipe Quel type d’entreprise ? La communication managériale dépend de l’équipe elle-même Qui la compose ? Quels sont les enjeux.

les idées de l’extérieur et du manager. il manque de recul. Si rien ne vient. Il est moteur dans la demande des moyens 33 . sait identifier celles qui lui manquent éventuellement et auprès de qui aller chercher des compléments. mais au premier obstacle il baissera les bras et déclarera que « c’est impossible » ou qu’ »il n’y a rien à faire ». Il a confiance en lui et exige qu’on le laisse faire comme il l’entend. Veut bien Il redoute un peu cette responsabilité. Il ne saura pas mobiliser son expérience si on ne lui dit pas comment faire.Communiquer sur mesure avec son équipe. Il commence à poser des questions sur le pourquoi ? le comment ? et à faire le lien avec ce qu’il connaît déjà. sait identifier celles qui lui manquent et les compléter par une démarche personnelle. Il n’investit que l’énergie nécessaire et sait s’intéresser à autre chose. il ne fera rien. Ou il pense avoir besoin d’aide et demande son appui au manager. idées. Il ne fait pas le lien entre les connaissances dont il dispose et la mission à accomplir. les connaissances. Veut et pose des conditions Il a confiance en sa capacité à réussir et sait transmettre sa confiance et sa motivation. Veut faire Il a la compétence. c’est savoir s’adapter à son degré de maturité ou d’autonomie Les niveaux d’autonomi e du collaborateur par rapport à la tâche Ne sait pas Ne sait pas bien Il attend les informations. Il s’intéresse et aimerait bien faire plus si seulement on l’aidait davantage ou si on lui donnait plus de moyens pour le faire : explications. Il possède du recul par rapport aux conséquences de ses activités et peut donc en transmettre efficacement son savoir-faire à un débutant. temps dégagé . Ou il ne mesure pas bien les difficultés et se déclare prêt à le faire. ses conceptions et se rend parfois difficilement compte des incidences de celles-ci sur l’environnement. il aimerait aussi être plus rassuré sur sa compétence Très faible autonomie ou situation d’urgence Faible autonomie Forte autonomie Autonomie modérée Sait faire Sait faire Il possède toutes les compétences. Ne veut pas Il attend des explications du manager sur ce qu’il a à faire et la façon de le faire. Il est très accroché à ses idées. Très désireux de réussir. ne sait pas s’il est capable.

DEGRÉ 4 Il gère sa frustration par rapport à des prises d’initiatives face à un manque de communication et d’information. il s’affirme en prenant le contre-pied.Les niveaux d’autonomi e du collaborateur par rapport à la relation Collaborateur Collaborateur Attentiste. il est encourageant et reste permissif en cas d’erreur. s’installe dans DEPENDANCE l’adaptation. DEGRÉ 3 34 . Il peut se rassurer en précisant les objectifs. DEGRÉ 2 Collaborateur INTERDEPENDANCE Il prend des libertés par rapport à son coach. Il crée sa propre identité INDEPENDANCE Collaborateur et manager Manager Ils établissent d’échanges. Il l’accepte comme naturelle. Manager Manager Ferme sur les objectifs et les méthodes. son agressivité. il la soumission . Il prend progressivement confiance en lui. en s’opposant sur des décisions où il ne se sent pas très sûr CONTRE DEPENDANCE. DEGRÉ 1 Il gère la tension du collaborateur. des relations égalitaires Ils se reconnaissent respectivement.

de confiance en soi. − Explique les causes des résultats − Suscite les questions.Les niveaux de communication du manager − Précis sur les résultats − Précis sur la méthode − Points de contrôle prévus à l’avance − Centré sur le présent (concret) Décision par le manager Faire obtenir au collaborateur des résultats positifs pour lui permettre de développer un sentiment de satisfaction. − Assistance. Décision par le collaborateur Forte autonomie − Dialogue sur pied d’égalité. − Définit la forme et le rythme du contrôle. Partage des décisions Autonomie modérée Maître-mot : « Accepter » Maître-mot : « Collaborer » 35 . − Prise en compte des idées. − Responsabilité partagée. − Aide indirecte par information. des suggestions. la participation − Donne de l’autonomie sur la méthode − Centré sur le moyen terme (abstrait) Décision par le manager Maître-mot : « Sécuriser » Maître-mot : « Encourager » Très faible autonomie ou situation d’urgence Faible autonomie − Définit les résultats attendus avec rencontres à l’initiative du collaborateur. conseil sur appel du collaborateur.

.............. Coopération gagnant / gagnant............................................................................................. .................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................ 36 .................................. Impact sur l’organisation intégration de l’équipe dans l’entreprise...................................................................... ....................................... Le respect............................................................................................................................................................................... ...................................................... .................... La confiance......................... ..................... ............................................................................... ........................................................................................................................................................................ ..................................................................................................................... ................................................................................................................................... Reconnaissance collective....................................... .............................................................................................................................................................. Suisje capable de m’adapter ? Identifier ses freins.......................................................... ...................................... .................................. permet de les surmonter...........................................Mon mode de communication dépend de moi Quelles sont mes valeurs ? Êtes-vous un manager communicant........................................ La franchise.............. La reconnaissance de l’autre................... ............................................................................... ................................................................................................ qu’ils soient culturels ou psychologiques..................................................................................................................................................................................................................... animateur de son équipe ? Vos valeurs sont-elles proches ? Le consensus...............................

Utilisez les différences pour développer toutes les possibilités et l’efficacité de l’équipe. Ils ont besoin d’encadrement. 37 . Vous devez aider et encourager vos collaborateurs à progresser. postit) La communication par les croyances et les tabous La communication par les solutions miracle. Le travail mal fait doit être l’objet d’une critique constructive. il s’agit de vous adapter aux hommes et aux situations en cohérence avec les objectifs. à la mode Ceci risque d’entraîner le repli et la contre productivité des personnes de l’équipe. Vos collaborateurs doivent avoir l’occasion de montrer qu’ils sont capables d’avoir plus de responsabilités. Attention aux dérives et à la non communication : La communication par le silence (surdité et cécité émotionnelles) La communication par le trop rationnel La communication par le pouvoir La communication par la distance (email. Le travail bien fait doit toujours être reconnu. C’est pourquoi : Ils doivent toujours comprendre ce que vous attendez d’eux. il n’y a pas de règle infaillible. Chaque individu est unique. Votre réussite passe par celle de vos collaborateurs.En terme de communication avec votre équipe.

Techniques de l’entretien Les étapes de l’entretien 1. pour quand ? 6. Négocier. Qui fait quoi.Implication Parler de soi. attentes.Progresser dans l’échange Régler un problème. Mettre en confiance. temps 3. Créer un bon climat 2. Dégager un point fort de l’apport de l’échange 38 . Écouter.Prendre congé Se remercier. Méthodes. Règle du jeu.Bilans Reformuler les accords et désaccords. Informer (voir tous les types d’entretiens possibles) 5.Établir le contact Accueillir. Objectif de l’entretien. 4.Objet de l’entretien Que faisons-nous ensemble ? Rôles.

Étapes Sujets à aborder Techniques utilisées Exemples de questions OBJECTIF : ce que l’on veut avoir obtenu précisément à la fin de l’entretien Objectif Objectif de résultat relationnel 39 .Guide d’entretien Thème : de quoi va-t-on parler ? Raison : ce qui conduit à décider de provoquer un entretien.

le coach. Ne vous laissez pas entraîner dans une discussion. Citez des faits et non des jugements. réorganisation). Encouragez les essais. Commencez par demander son diagnostic à votre collaborateur (questions ouvertes/faits. régulièrement. Analysez avec lui les moyens de progresser (formation. Demandez à votre collaborateur de se préparer (liste de points). résultats). de progrès ? Préparez l’entretien (objectifs.Conduire un entretien d’appréciation Comment mener un entretien d’appréciation. Notez le plan d’actions. ressenti/reformulation). Concluez sur des points positifs. puis relevez la barre. Demandez à votre collaborateur de proposer lui-même des solutions. 40 . Un entretien pour donner du poids aux critiques Commencez par positiver. Recherchez avec votre collaborateur les points d’amélioration. Au quotidien – en permanence Valorisez vos collaborateurs. Synthétisez l’entretien et demandez à votre collaborateur de conclure (forme d’engagement). Soyez précis sur l’action et sur la plus value apportée à l’équipe. Assurez le suivi.

Écouter et prendre en compte les points de vue. 41 . Quiproquos Discussions tendues. Démotivation. Les buts poursuivis. Leur interprétation. Les représentations des interlocuteurs Désamorcer Nommer la situation. Frictions. Montrer sa volonté de résoudre le problème pour ne pas arriver à un conflit.Désamorcer ou gérer une situation difficile ou conflictuelle Repérer les signes avant-coureurs Non-dits. Trouver une situation acceptable. Identifier la/les source(s) de conflit Les faits. Les méthodes employées.

........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ À qui la faute ? ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... .................. ................................................................. ................................. .................................................................................................... Depuis quand avez-vous ce problème ? .............................................................................................. ................................................................................. .......................................................................................................................................................................................................................................................... 42 ... ..................................... ............................................................................................................................................................................................................................................. Pourquoi ? ............................................... .......................................................................................................................... .......................................... Qu’est-ce qui vous empêche ? ..................................................................................................................Pour trouver une solution Explorer la situation 1 Qu’est-ce qui ne va pas ? ........................................................................................................................................................

............................................................................ .................................................................................................................................................................................................................................... Quand allez-vous commencer ? ....................................................................................... ........................................................................................................................................................................................................................................ .............................................. ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................... .................................................................................................................................... 43 ....................................................................................... De quelles ressources disposez-vous ? ...................................... .................................................................................................................................................................................................................................. À quoi saurez-vous que vous l’avez obtenu ? .................................................................................................................................................................................................................................. ...................................... .......................................................................................................................................... Qui peut vous aider ? ......................................................................................................................................................................................Explorer la situation 2 Qu’est-ce que vous voulez ? .................................. ........................................................................................................................................... Par quoi allez-vous commencer ? ..................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................

les rôles peuvent changer et permuter entre les personnes. spécifique. elle est en interaction et systémique entre le jeu des personnes.La relation devient conflictuelle Chacun de nous aborde les relations dans une attitude particulière. C’est ce qui provoque une relation infernale. La communication ne suit pas un processus linéaire. Karpmann permet de comprendre beaucoup de dysfonctionnements relationnels qui conduisent à des situations conflictuelles. Comment fonctionnent les jeux entre les personnes ? (irrationnels. de cause à effet. inconscients) Victime Sauveur Persécuteur Le triangle infernal de Karpmann La position de « Victime » La position « Persécuteur » La position « Sauveur » Se caractérise par un goût pour la plainte Se caractérise par un mépris de l’autre Se caractérise par le besoin d’être aimé par tous Une victime Un persécuteur Un sauveur Cherche un persécuteur et un sauveur Cherche une victime Cherche une victime Dans une relation. 44 . C’est un processus particulièrement pervers ou le seul moyen de gagner est de ne pas y jouer. Le triangle infernal de S.

Comment faire pour éviter les jeux ? Apprendre à lever les sous entendus. Exprimer ses sentiments. Comment changer ? Pour ne pas jouer. C’est la découverte à l’intérieur de soi de ses propres capacités et de sa valeur qui permet de changer. accepter de sortir du triangle. Connaître ses points faibles et son attitude privilégiée. 45 . Connaître ses croyances qui facilitent et aussi qui limitent notre comportement. Faire des ancrages de ressources nouvelles qui peuvent être générateurs de comportements nouveaux.

C. la fausse timidité et l’alibi classique suivant : « C’est normal. ce que l’on regrette. ce que l’on apprécie. De plus nous avons tous un besoin vital reconnu par les personnes qui nous entourent.E. au travail. Oser dire ce qui va. 46 . C’est un bon outil de préparation d’entretien. Il est donc essentiel d’oser dire. ses actions.C. Cet outil permet de faire des critiques factuelles. d’oser donner des feedback aux personnes avec qui l’on travaille sur : Ce qui va. Suggérer des solutions.S. Analyser les conséquences positives pour l’autre. Un outil : le D. il est vraisemblable que la critique est plus subjective que factuelle. c’est savoir faire des compliments. C’est reconnaître aussi bien le normal que l’exceptionnel. de feedback sur son travail. D E S C Décrire les faits. Ce qui ne va pas. Exprimer ses sentiments. Si vous avez du mal à décrire les faits. Oser dire ce qui ne va pas. la contribution qu’il apporte à l’entreprise. L’art de la protection peut être une attitude constructive indispensable à la bonne marche d’une entreprise et de toute organisation. c’est l’art de faire des critiques constructives. l’homme a besoin de signes de reconnaissance.E.Préparer une critique avec la méthode du D.S. Attention à la pudeur. où il apparaît bien nécessaire que les intéressés savent signaler ce qui ne va pas. Adulte. ça fait partie de son travail ».

Il s’agit d’aider l’autre à prendre conscience de ses erreurs et des bénéfices qu’il a à changer. cela fait partie de votre travail que de savoir gérer les erreurs de vos collaborateurs. Pour favoriser le changement. Faire des suggestions pratiques permet de construire l’avenir avec l’autre. Ce genre d’attaque a peu de chance de déboucher sur des changements. Dites : « J’ai un problème à cause du retard de ce travail. Évitez l’ironie. si vous ne dites rien. Faites une critique à la fois : n’attendez pas que les griefs s’accumulent. contre-attaquer. Plutôt que : « Vous êtes en retard pour remettre ce travail ». en plus… : Tous ces mots sont des exagérations. jamais. Supprimer les toujours. pourquoi voulez-vous que la personne change ? Pourquoi voulez-vous qu’elle prête de l’attention à son travail ? Il peut s’agir d’une provocation pour tester vos limites et savoir jusqu’où aller. Une critique qui attaque la personne au niveau de son être risque d’avoir des conséquences néfastes. Évitez les comparaisons : cette attitude met l’autre en état d’infériorité et donc de passivité ou de révolte. à sa capacité d’évoluer. une attaque personnelle peut avoir un caractère humiliant. l’humour : ils seront pris pour du mépris ou de la dévalorisation. il est essentiel de faire ses critiques à partir de faits observables. Dites « je » : pour vous impliquer. 47 . Il est important de trouver le bon moment pour parler. 2.Soigner la forme Pour que la critique aboutisse au changement : Traitez en privé : la mise en cause devant un public est vécue comme une mise en accusation. il s’agit de respecter la susceptibilité humaine et de ne pas faire perdre la face à son interlocuteur. se justifier. En effet.Critiquer pour provoquer un changement Critiquer pour critiquer ressort de l’agressivité. généralisations et laissent entendre que vous ne semblez pas croire à un changement possible. Et puis. Le récepteur a le plus souvent tendance à se défendre. critiquer pour provoquer un changement est un droit assertif.Être factuel Pour critiquer il faut être factuel.Faire des critiques constructives Trois points importants 1. 3. Ne revenez pas sur les erreurs du passé : c’est extrêmement désagréable et cela indique que vous ne faîtes pas confiance à la personne. il est préférable de décrire les problèmes que vous pose la situation sans braquer l’autre avec un « vous » accusateur. encore. j’en ai besoin pour… ».

tout changement dans un système provoque dans celui-ci. La peur de l’inconnu.Les résistances aux changements de tous les acteurs Communiquer dans l’entreprise nécessite d’identifier les réactions. La perte de points de repères. Les méconnaissances. La résistance est l’expression implicite ou explicite de réactions négatives face à un changement. L’identification à la situation actuelle. à la structure et/ou au management. Les sources de résistance sont liées à l’individu. Liées à l’individu : Moi /l’Autre Les habitudes. La résistance au changement est une réaction fonctionnelle d’un système qui tente de maintenir son équilibre initial. La méfiance. à l’équipe. l’apparition de forces contraires au changement se donnant comme objectif de revenir à la situation antérieure. Le système de valeur du groupe. mœurs du groupe. Les tabous. comportements surtout dans le contexte de changement qui provoquent naturellement des résistances. La satisfaction des besoins. rituels. 48 . moi ou l’autre. La préférence pour la stabilité. Liées à l’équipe La conformité aux normes du groupe. En effet.

comment faire. Le fonctionnement organisationnel. Le climat de l’entreprise. Le manque d’intégration du changement. Le manque d’expression de l’équipe. L’absence de visibilité à moyen terme. mais !! » Distance Oui. Le manque d’information sur le quoi faire. Les intérêts et droits acquis. mais » Rejet :: « Non » Rejet « Non » 49 . Liées à la hiérarchie/au management Le manque d’information préalable. Le processus de la résistance au changement Adhésion :: Adhésion « Formidable !! » « Formidable » Proximité :: « Oui » Proximité « Oui » Distance :: Oui.Liées à la structure Les conditions de travail. les comportements et résultats attendus. Le rejet de ce qui est étranger. La noncrédibilité du Manager.

11. Faire preuve d’ouverture quant aux possibilités d’ajustements et d’adaptation. Valoriser les expériences positives. 7. la structure. 3. Satisfaire les besoins perçus. 2. Encourager l’expression des résistances et manifester de l’empathie. 5. 10. Adapter le temps de l’intégration aux besoins et capacités des individus. Exposer son projet/les projets. 4. Individuel 6. Mettre en évidence les avantages du changement. Tenir compte de la culture ambiante. 8. Trouver des appuis crédibles dans l’équipe. management 50 . Équipe Structure.Comment transformer les résistances en ressources potentielles ? 1. sans travestir la réalité. 9. Réduire la part d’inconnu. Donner du sens au changement.

6.Concluez en peu de mots. Exemple Extrait de « Prendre la parole » de CATHERINE BUCHILLET.Esquissez un double portrait. 9.Raisonnez en terme d'action. 3. 4. 11.Signez par un geste. 51 . 8.Associez le groupe.Habitez votre corps. 7. INSEP Éditions Le responsable d’une unité prend la parole pour offrir ses vœux de nouvelle année aux membres du personnel.Trouvez l'anecdote.Prenez la mesure du temps.Parlez de vous… 2. un départ en retraite.Verbalisez vos difficultés.Affichez une valeur. les vœux de fin d’année. 5.Un modèle de 11 points pour préparer les discours de circonstance « Un événement est si vite arrivé… ! » Une naissance. 10. la mutation d’un collègue… et vous voilà sollicité… Suivez le guide 1.

à l'usine de… 2 Verbalisez vos difficultés 3 Habitez votre corps 4 Esquissez un double portrait : neutre sur le plan social. Je crois utile. ça y est.PRINCIPE EXEMPLE 1 Parlez de vous Je suis heureux de prendre la parole devant vous. − Regardez tour à tour chaque personne du groupe bien en face. Vous savez que cette année. − Prenez une profonde respiration. nous devons. J'espère que les quelques mots que je vais prononcer seront un beau coup d'envoi pour la nouvelle année et qu'ils rencontreront votre assentiment. riche sur le plan affectif 5 Prenez la mesure du temps 6 Associez le groupe à votre prestation 7 Trouvez l’anecdote 52 . dans le passé. faire un effort de communication pour réaliser le diagnostic le plus pertinent sur ce qu'il faut mettre en œuvre. au nom du groupe.les 15 minutes qui me sont allouées avant que nous passions au buffet ! C'est un exercice difficile pour moi de prendre la parole. permettez-moi. j'ai plus le désir de traduire les sentiments qui m'animent que de délivrer un message objectif. Les plus anciens parmi vous ont-ils encore en mémoire ce qui. Je vous rappelle notre souci commun de rénovation de l'entretien d'appréciation afin qu'il aboutisse à la production d'objectifs quantitatifs et qualitatifs personnalisés. j'ai pu avec trois membres de l'équipe de direction. C'est vous dire que cette année. de vous dire que nous regretterons bien sûr un excellent professionnel mais aussi un cinéphile : comment allons-nous choisir les films à voir ? Je voudrais féliciter aussi Mesdames… et Messieurs… jeunes embauchés dont nous avons oublié la date d'arrivée tant ils se sont intégrés rapidement dans l'équipe. Dans tous les cas. Assumez une vraie bulle de silence. je n'ai pas l'habitude d'exprimer mes sentiments alors que précisément dans la circonstance qui nous réunit.sans les dépasser . parce que ce moment est un des rares qui nous permettent de réfléchir à nous-mêmes. de revenir à ce que nous étions il y a encore 5 ans pour ensuite tenter de définir ce que nous voulons devenir dans 5 ans. les uns et les autres. fournissait les motifs de 80 % des discussions ? Les changements nécessaires se feront avec vous. Vous avez dû remarquer que je jonglais mieux avec les chiffres qu'avec les mots ! De plus. − Souriez. c'est gagné ! Notre histoire se fait avec des personnes dont quelques-unes méritent d'être à l'honneur aujourd'hui : Monsieur… qui quitte notre unité pour prendre la direction de… Cher Monsieur. Messieurs… bénéficier d'un voyage d'étude au Japon. je prends le pari que je vais respecter . Je voudrais vous rapporter ce qui s'est passé le lendemain de notre arrivée.

Je nous souhaite collectivement d'atteindre nos objectifs et d'œuvrer pour que notre intérêt au travail grandisse. Vis-à-vis de nos clients. Je suis heureux de lever un verre pour saluer l'arrivée de la nouvelle année et la placer sous de bons augures. d'un journal vidéo. Voilà. 9 Affichez une valeur 10 Concluez en peu de mots 11 Signez par un geste 53 . le numéro prochain de notre journal d'entreprise décrit la mise en place d'un nouveau système d'information que nous testons. d'autres formes encore. un calendrier de rendez-vous d'informations. Il nous faut aujourd'hui réussir à l'intérieur de l'entreprise la transparence de notre politique : à chaque relais de décision et d'information. Je suis donc très conscient de l'importance que revêt pour chacun d'entre vous l'information sur les changements en cours.PRINCIPE EXEMPLE 8 Raisonnez en terme d’action Aussi. c'est une nouveauté. nous avons toujours su affirmer la transparence de nos prix. il me reste 2 minutes pour ne pas perdre mon pari. Ces rendez-vous prendront la forme d'entretiens en direct. je vous propose. Je souhaite à chacun que cette nouvelle année soit riche de réalisations dans sa vie professionnelle comme dans sa vie privée.

« les autres ». C’est respecter l’autre en tant qu’adulte… et limiter ce que l’on appelle en Analyse Transactionnelle les jeux. s’impliquer « Vous ». Il est nécessaire de sauvegarder son identité en cultivant son jardin secret. « la direction ». Être transparent C’est être authentique dans ses relations et la clarté de ses intentions. persuader par le style Utiliser à bon escient le « Je ». Chacun est alors en position de décoder et d’agir. ensemble moi + équipe Bannir le « on ». Cela garantit également l’équité au sein de l’équipe. Mais être transparent ne signifie pas tout dire à n’importe qui. la simplicité et la transparence de communication assurent la crédibilité du manager. Mais ces informations ne présentent qu’une part infime de l’information globale d’une entreprise. financières ne peuvent être distribuées à tous. Manager et partager sa zone de leadership ne signifie pas y renoncer. les impliquer « Nous ». 54 . Certaines données stratégiques. Mais toute information « n’est pas bonne à dire » pour reprendre l’expression populaire. Convaincre.Faire adhérer son équipe Être crédible L’authenticité.

− Recours à la force ouverte. − Techniques du changement forcé. − Équité. − Consistance. s’impliquer s’impliquer « je » « je » Faire agir ou avoir de l’influence À ÉVITER Par la contrainte Par la logique CHOISIR − Sanction. − Double contrainte (dilemme). − Écoute. Par la séduction − Respect de l’autre. expliquer. − Démonstration. expliquer. − Suggestions. − Charme. Par la manipulation − Raisonnement. − Liens logiques.Communiquer pour faire adhérer PERSUADER PERSUADER Faire adhérer le Faire adhérer le groupe groupe par rapport aux par rapport aux valeurs et aux enjeux valeurs et aux enjeux l’entraîner à l’action l’entraîner à l’action « nous » « nous » dy n am iq ue un ic at io n MOTIVER MOTIVER Chaque participant Chaque participant par rapport à ses par rapport à ses motivations motivations professionnelles et professionnelles et personnelles personnelles « tes » « tes » C om m SENSIBILISER SENSIBILISER Par rapport aux Par rapport aux besoins et centres besoins et centres d’intérêt collectifs d’intérêt collectifs « vous » « vous » CONVAINCRE CONVAINCRE Informer. − Crédibilité. − Cohérence. 55 . − Menace. Par l’ouverture − Discours manipulatoire. − Chantage. Par l’honnêteté − Charisme. − Congruence. Informer.

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