ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

CURSUL: COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Prof.univ.dr. Dumitru IACOB

1

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CADRUL GENERAL AL CURSULUI

Cadrul general al cursului În lumea modernă, în lumea de azi, problemele de organizare s-au globalizat, s-au universalizat. Trăim într-o lume organizată, organizaţiile având rolul de a structura şi de a face cu putinţă activităţile sociale fundamentale, cele productiv-economice, politico-sociale, culturaleducaţionale şi – nu în ultimul rând – activităţile de comunicare socială. În acest context, însuşirea de către studenţi a conceptelor de bază ale managementului organizaţiilor este de reală oportunitate. Temele cursului au în vedere, cu deosebire, definirea “sistemului” şi a “organizaţiei”, analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei, prezentarea organizaţiilor cu un nivel înalt de ierarhizare, a modului de funcţionare a organizaţiilor şi “sarcinile” conducătorului (ale “liderului” şi “managerului”), cât şi procesele prin care sunt definite “adaptarea”, “sănătatea” şi “cultura” organizaţiilor, relaţiile dintre organizaţii şi mediul exterior acestora. Înainte de toate însă, utilitatea studierii managementului organizaţiilor rezultă din chiar specificul de profunzime al comunicării şi relaţiilor publice. În esenţă, comunicarea socială este comunicare organizaţională. Strategiile şi fluxurile de comunicare din interiorul organizaţiilor şi dintre acestea şi mediul extern sunt vitale pentru existenţa şi forţa de performanţă a oricărei organizaţii. Într-o lume aflată în schimbare rapidă şi profundă, adaptarea organizaţiilor la turbulenţa schimbării se realizează, înainte de orice, prin comunicare. Structura cursului MODUL A: TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Tema 1. Introducere în teoria şi managementul organizaţiilor. Tema 2. Evoluţii în teoria şi managementul organizaţiilor. Tema 3. Dinamica proceselor sociale şi viitorul organizaţiilor. Tema 4. Funcţionarea şi funcţiile organizaţiilor. Tema 5. Conducerea organizaţiei. Tema 6. Liderul organizaţiei (conducătorul) Tema 7. Schimbarea în organizaţii. Tema 8. Adaptarea şi sănătatea organizaţiilor. MODUL B: CULTURA ŞI COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ Tema 9. Cultura organizaţională. Tema 10. Comunicarea organizaţională.

2

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR 1.1. Perspectiva sistemică asupra organizaţiei În ultimele decenii, ca urmare a demonstraţiei făcută de Thomas S. Kuhn în cunoscuta sa lucrare “Structura revoluţiei ştiinţifice”, se consideră că o revoluţie ştiinţifică are loc prin apariţia unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi “paradigme” ale cunoaşterii ştiinţifice. În această perspectivă, se poate afirma că teoria generală a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marchează o ruptură epistemologică în raport cu vechea paradigmă, proprie “producerii analitice” şi “viziunii atomiste” ale ştiinţei clasice. Aceasta din urmă consideră că orice totalitate poate fi descompusă în elementele componente (compuşi şi enzime, celule, senzaţii elementare, indivizi în liberă competiţie etc. sperând că prin simpla lor reunire – teoretică sau experimentală – s-ar putea reconstrui şi face inteligibilă totalitatea de la care s-a plecat. Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată în ultima jumătate de veac, plecându-se de la lucrările lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o primă variantă a T.G.S. ce studiază sistemele deschise care schimbă fără discontinuitate materie şi energie cu mediul exterior. În anii 1950 – 1970, alţi cercetători s-au preocupat să pună la punct aparatul logic – conceptual matematic al T.G.S. Teoria generală a sistemelor s-a impus atât ca modalitate de depăşire a falsei alternative “mecanism-organicism” în domeniul biologiei, cât şi ca o expresie concentrată a inovaţiilor teoretice generate de studiul actual al ştiinţelor, cu profunde incidenţe filosofice. Intenţia teoriei generale a sistemelor este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi care sunt caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecinţă a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni ştiinţifice (denumită “sistemică”), graţie virtuţilor metodologice ale triadei conceptuale “sistem-structurăfuncţie” în cercetarea totalităţilor (ansamblurilor organizate). Din această perspectivă, obiectele, fenomenele, proprietăţile şi procesele, indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posedă o anumită structură în măsura în care reprezintă u întreg ale cărui elemente se află în relaţii logic determinate unele faţă de altele şi posedă, astfel, însuşiri ireductibile la elemente sau relaţii. Sistemul ar putea fi definit , în mod cu totul general, ca fiind o mulţime de elemente care regăsesc într-o legătură organizată şi între care se stabilesc relaţii dinamice. În ceea ce priveşte domeniul social, noţiunea de sistem reprezintă o repartiţie a funcţiilor şi a sarcinilor, o anumită formă de organizare, în aşa fel încât oamenii să ia în final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse. În general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate în interacţiune activă sau potenţială şi care poate fi identificat în orice domeniu fizic, social sau conceptual. Din analiza celor prezentate până acum, rezultă că s i s t e m u l este un ansamblu de elemente în interacţiune, care constituie un întreg organizat, cu proprietăţi specifice şi funcţii proprii, deosebite de ale elementelor ce îl compun, o formaţie distinctă şi relativ autonomă în raport cu mediul înconjurător, care poate fi identificat în orice domeniu (fizic, biologic, social etc.) Obiectele sistemului sunt la rândul lor, totalităţi structurale (subsisteme), în cadrul cărora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente. Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, în care se include elemente din afara sistemului, care-l influenţează sau sunt influenţate de el. 1.2. Organizaţia ca sistem
3

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea fizico-biologică şi în viaţa socială. Sistemele sociale sunt de regulă, organizaţii. Orice organizaţie este un sistem, fără ca orice sistem social să fie propriu-zis o organizaţie. Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În acelaşi timp, organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare: Organizaţia poate fi înţeleasă numai privind-o ca sistem deschis ale cărui procese interne se află în interrelaţie cu mediul. Sistemul închis este o construcţie ipotetică care nu există şi nu poate exista în realitate. Organizaţia ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenţate de forţe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că organizaţia trebuie analizată contextual şi, în acest sens putem vorbi de “grade de permeabilitate” la influenţele din mediu, dar nu de un sistem închis. Organizaţia este un sistem social de activitate ce reuneşte oameni (resurse umane) şi resurse materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale. Oricare ar fi organizaţia, ea s-a construit conştient şi deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariţiei organizaţiei în acelaşi timp este motivarea menţinerii ei în continuare. Chiar dacă, în timp, scopul s-a schimbat şi cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creată, organizaţia se menţine totuşi dacă are un scop, dacă satisface o nevoie. Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate de modificările care produc în cadrul sistemului, în relaţiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic şi relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulare prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi menţină funcţionarea în cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare. Totodată organizaţia este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se autoreglează în funcţie de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elementele umane aflate în interacţiune reciprocă; acţiunea transformatoare; faptul că organizaţia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi convingere, de satisfacţie şi stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare şi informare, de modelele adoptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora. Autoorganizarea exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul comportamentelor sale în raport cu perturbaţiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experienţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi. Organizaţia este un sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune a muncii precisă, iar indivizii au status-uri şi roluri clar diferite. Una din caracteristicile de bază ale organizaţiilor este existenţa unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor “echipe” care funcţionează având în frunte conducători de diverse ranguri. Dar, pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să subliniem că ea trebuie privită, atât ca sistem, cât şi ca “suprasistem”. Ca sistem, este inclusă în societatea globală, iar ca suprasistem înglobează alte sisteme. În acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare având o funcţie specifică. O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor) participante la “viaţa” internă a organizaţiei o furnizează D. Katz şi R. Kahn, care indică cinci tipuri generice esenţiale:

4

Necesitatea organizării activităţii umane Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR a. fiecare om fiinţează de la începutul vieţii sale. von Bertalanffy “un manual pentru dictatorii de toate felurile. capabile să realizeze prin propria lor alte “obiecte” decât cele existente în natură. fără exagerare.3. Capacitatea sa de acţiune. Se poate spune. Analiza sistemică a organizaţiilor. Teoria organizaţiilor nu este. 1. depăşirea limitelor fiind cu putinţă prin acţiunea socială de cooperare. În perioada interbelică. imagina o situaţie în care un om intenţionează să mute o stâncă mult prea mare pentru el. care elaborează măsuri de corecţie. plasează “ieşirile” şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior. Omenirea există de la începuturile sale în interiorul unor forme de organizare. deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării “intrărilor” în sistem. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem). El este cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte subsisteme. oamenii pot face împreună lucruri pe are nu le pot realiza singuri. b. Limitele individului în cauză sunt clar exprimate prin enunţuri precum: a)”stânca este prea mare pentru om”. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de muncă. eficace pentru a domina fiinţele umane. Condiţiile generale ale constituirii (apariţiei) unei organizaţii sunt: 5 . încercând să sugereze temeiurile apariţiei organizaţiilor. c. materiale. d. după cum spunea L. Necesitatea organizării activităţii umane şi a construirii organizaţiilor izvorăşte din imperativul cooperării umane. îi sunt accesibile activităţi şi scopuri extrem de restrânse. Individului. În organizaţii prin cooperare. Chaster Barnard. Câteva concluzii se impun: a. ca sisteme sociale complexe. aplicând ştiinţific legile de fier. Aceasta presupune ca organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele organizaţionale cu factorii umani.d. Subsistemul de producţie (production subsystem. cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului extern. precum şi asupra relaţiilor dintre om şi mediu. în limba engleză) care este cel mai important. Trăim dintotdeauna în organizaţii. Pe de altă parte.a. ci dimpotrivă. omul. energii). coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei. Subsistemul de susţinere (supportive subsystem) procură “intrările” din mediu (oameni. este limitat. de adaptare a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător. oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor interumane. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare şi este investit cu autoritate structurală pe mai multe nivele. b. sistemul profesional ş. Organizaţiile. de solicitare şi motivare conform normelor organizaţiei.m. într-o multitudine de organizaţii coexistente sau succesive (familia. b) “omul este prea mic pentru stâncă. de aplicare a sancţiunilor pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei. că desprinderea lentă a oamenilor din animalitate este determinată de organizarea legăturilor dintre primele fiinţe gânditoare. ca expresie a aplicării la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor. Atât în raport cu solicitările mediului exterior cât şi în ceea ce priveşte propriile sale capacităţi. ca individ. care cuprinde activităţile organizate în vederea controlării. sunt constituite din elemente ce trebuie să acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. şcoala. ca entitate izolată. ea este un avertisment: Leviathanul organizaţiei nu poate înghite individul fără a pecetlui pieirea sa inevitabilă”. e. Subsistemul de menţinere (maintenance subsystem) care echipează interiorul organizaţiei cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. forţa sa de a răspunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. Subsistemul de conducere (managerial subsystem). izolat.).

c) În cea mai generală expresie a sa omul este o fiinţă socială. “măsura” valorii individului (general-umană. Din această stare de fapt. În societăţile moderne. iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este. cât şi utilă prin rezultatele ei. Omul însă. favorizând manifestarea unei game largi de acţiuni umane. cooperarea este necesară. omul este supus aceloraşi limite ale acţiunii izolate şi are deschisă aceeaşi cale de depăşire a limitelor sale: . b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei. . În ambele ipostaze ale omului ca fiinţă cunoscătoare. în calitate de cooperare în acţiune. în acest caz. El nu există decât ca termen într-o relaţie prin care este permanent legat de alţi oameni. care produce “obiecte” noi. dobândirea lor fiind unul din fructele cele mai de preţ ale existenţei organizaţiilor. chiar propria imagine a omului despre 6 . prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar încerca să realizeze simultan toate obiectivele. într-un domeniu profesional). limitate de cunoaştere. desfăşurând toate acţiunile presupuse de acestea. Omul. este formată din multitudinea relaţiilor interumane. constituie tezaurul cultural al omenirii (sau. extrem de mobile. în principiu. . trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categorie de relaţie. rezultat al investigaţiilor întreprinse de generaţiile anterioare.Omul se valorizează prin semenii săi. eficienţa şi timpul devin valori tot mai semnificative. Omul produce schimbări în natură. Nevoia de cooperare. o fiinţă înzestrată cu capacităţi de cunoaştere. prin care acesta de deosebeşte radical de celelalte vieţuitoare: a) Omul este o “fiinţă gânditoare”.specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă. obţinut prin diviziunea obiectivului general. de către semeni. noile achiziţii fiind comunicate.simultan. ca individ. morală. are capacităţi restrânse. în permanenta creştere. în situaţii particulare. între membrii diverselor comunităţi profesionale. inclusiv în proprii săi ochi. ca trăsătură socială. ca individ care realizează şi mânuieşte unelte. de la început a cunoaşterii de către fiecare generaţie umană. este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaştere. atunci şi atât cât este nevoie. un scop în sine. decurg consecinţe extrem de importante: . omul se dovedeşte mai lesne folositor. altfel spus. Ca fiinţă transformatoare.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR a) existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecăruia în parte şi al tuturor împreună. Societatea. Frontierele cunoaşterii.organizarea acţiunii umane implică şi face cu putinţă diviziunea muncii. Omul cunoaşte pentru a transforma. în acest mod fiind cu putinţă aprofundarea rapidă a cunoaşterii prin acţiunea indivizilor care alcătuiesc aceeaşi generaţie. ce merg spre trăsăturile de esenţă ale omului. de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun. Homo sapiens se îngemănează cu homo faber. fiecare individ în parte îşi poate dezvolta şi afirma mai repede şi mai clar propria forţă de acţiune. se lărgesc în permanenţă. ca individ izolat. care. concentrarea pe un obiectiv particular. fapt de impune: . şi sub acest unghi. b) Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut. ar fi imposibilă şi fără sens reluarea. pe verticala generaţiilor sau pe orizontala aceleiaşi generaţii. prin organizare sporeşte eficienţa acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acesteia. fondul de cunoştinţe existente într-un domeniu al acţiunii umane. prin însumare. ca entitate. Este limpede că. de altfel.acumularea unor cunoştinţe deja existente. în mediul înconjurător pentru a-şi înlesni condiţiile de viaţă. fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei ar acţiona de unul singur. fiinţa umană a declanşat o neîncetată expansiune a cunoaşterii asupra realităţii înconjurătoare şi asupra ei înşişi. Ca homo sapiens. profesională) este dată de către societate. ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are rădăcini adânci.

mai ales. se impune ca membrii organizaţiei să participe la remodularea şi redefinirea scopului organizaţional. în principal şi de regulă. definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specialităţii umane a acestora. într-o colectivitate umană. deci omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu semenii. se multiplică în scopuri specifice. enunţarea sa. de susţinere. a propriilor scopuri. nevoile umane esenţială (altele decât cele ce privesc cunoaşterea şi acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale vieţii sociale. nevoia de afecţiune. o g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune. Este importantă procedura de realizare. atunci când organizaţia îşi modifică (total sau parţial) scopul general. c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre scopul general şi scopurile individuale. din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Organizaţiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice. capabile de autoreglare şi autoinstruire. construcţia unui scop.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR sine însuţi este dată. atingerea scopului propus. Altfel spus. complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată. cooperarea în cunoaştere şi cooperarea în acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea socio-morală şi afectivă. b) atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi. nu este şi suficientă. cât şi în capacitatea lor de a răspunde unor necesităţi umane fundamentale. Pentru aceasta. drept bază pentru comunicare reală a 7 . 1. au fost puse în evidenţă subsistemele funcţionale ale organizaţiei (de producţie. într-o organizaţie. de parte esenţială. de menţinere. drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor individuale în cadrul scopului general. Simpla existenţă a scopului. Afirmarea scopului. Altfel spus. definitorie a sistemelor). În esenţă. fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi formulării adecvate a propriilor interese. de comunicare şi înţelegere reciprocă primeşte răspuns prin existenţa activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi. sentimentul datoriei împlinite au sens şi sunt cu putinţă doar în interiorul unor forme de organizare umană. acest imperativ este aplicabil atât momentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă). în sine.formularea scopului general. În concluzie. Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei organizaţiilor. în condiţiile în care – repetăm – simpla adunare a unui grup de oameni sub “acoperişul” unui scop comun nu garantează. deschise. scopul general. păstrându-şi esenţa.4. Pe această bază. accesibile tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă. între interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia. . în acest mod. inclusiv satisfacţia în muncă. chiar realizabil. de adaptare şi de conducere). fiecăruia în parte). Totodată. “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din organizaţie. . de împlinire a scopului. organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri. Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune: a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale.simultan. Natura organizaţiilor O primă privire asupra organizaţiilor s-a realizat. de căldură şi satisfacţie sufletească. mulţumirea lucrului bine făcut. trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general. în acest sens fiind necesare: . cât şi momentelor ulterioare din viaţa organizaţiei. în cele de până acum. cât şi între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă. se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei organizaţiilor constă atât în caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizaţia) mai rapid. extrem de necesară. de imaginea pe care omul o primeşte de la “ceilalţi” şi prin “ceilalţi”. constituie doar un prim moment.Nu în ultimul rând.

formal. adecvate cu colegii săi. însă. prin precizarea condiţiilor de acces. acestea sunt. nefiind propriu-zis organizaţii. Cea mai simplă şi mai sugestivă clasificare a organizaţiilor are în vedere gradul lor de structurare. acceptarea este intensă. conducerea acesteia etc. Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării unei organizaţii. Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia. 1. numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei). care întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională. după cum s-a văzut anterior esenţială. Analiza organizaţională. fiecare organizaţie cuprinzând. simultan. Sub acest unghi. slab structurate. atât “ei”. Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a planului formal. Mărimea organizaţiei. structura organizaţională. Definitorii pentru organizaţie sunt. nefiind impuse. Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. până acum scoase în relief.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului general (intră şi rămân în organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine “ce vor”. scopul. În chip similar. existent în orice organizaţie. ale organizaţiilor. prin capacitatea de a stabili relaţii stimulative. decât dacă natura raporturilor interumane este modelată în această direcţie. al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală). decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se şi depăşindu-se conflictele interumane). membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal. a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (de putere. structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane. Tipologia organizaţiilor O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea acestora. ambele forme de organizare. numărul departamentelor. interacţiunile umane.5. În acelaşi timp. gradul de adeziune fiind ridicat. existent în orice organizaţie. prin prestigiul moral. deoarece: 8 . în consecinţă. Dincolo de planul formal. o serie de activităţi ad-hoc etc. complexitatea activităţii (diviziunea muncii. Normele. Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane. informale sau formale. Relaţia dintre oameni şi scopuri este. implică. fără a se epuiza complexitatea şi specificul organizaţiei.este mai judicios să vorbim despre şi să analizăm distinct planul informal şi planul formal al unei organizaţii. formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale şi formale. relaţiile oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei. specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale. altul decât cel oficial. clar definită prin descrierea normelor de construire şi de comportament. organizaţiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de prieteni. .practic sunt greu de depistat forme pure. organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. prin indicarea liderilor. de evoluţie şi de ieşire din organizaţie.) Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional. necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii organizaţiilor. Trebuie precizat de la început că: . a ierarhiei. nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. în proporţii variabile. cât şi “organizaţia”). studierea tuturor componentelor. regulile organizaţiei sunt acceptate spontan şi tocmai prin aceasta. autoritate şi responsabilitate). Dincolo de planul informal. ale organizaţiilor – oamenii.

A. consideră autorul. organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale. . serviciile militare. se identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi încearcă diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia: a. băncile. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizaţională. spitalele. beneficierii activităţii sau natura comportamentului membrilor organizaţiilor. se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine beneficiază de activitatea organizaţională specifică” şi propun următoarele patru tipuri: a. institutele de cercetare. d. b. clinicile de sănătate mintală. Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale (între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei: a. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de conducere.determină un climat organizaţional sănătos.. organizaţii de beneficiu mutual. colegiile şi universităţile. de tipul celor religioase. cooperant. Garda Naţională. şcolile. spitalele. statistica la nivel statal. se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de niveluri existente în interiorul lor. asociaţii de asistenţă socială. membrii organizaţiei adoptă un comportament. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie. organizaţii coercitive.oferă liderilor organizaţiei elemente de control. Astfel. Astfel. sindicatele. magazinele de vânzări cu ridicata şi cu amănuntul. . organizaţii normative. asociaţiile voluntare. lagărele de muncă forţată. este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra cărora ei o exercită. Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura comportamentului conformist. etc. societăţile de ajutor. organizaţii filantropice (de binefacere). Aici include: partidele politice. A. 9 . al căror prin beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care deţin un rang. organizaţii militare. b. asociaţiile voluntare. spre exemplificare. Conformismul. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii. Alte modalităţi de clasificare au în vedere scopul. recompensă şi mijloace normative. lagărele de prizonieri de război. ştiinţifice. de feed-back asupra stării reale a organizaţiei.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR . departamentele poliţiei şi pompierilor. Această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi “înalte”. uniunile coercitive. organizaţiile militare în timp de pace. companiile de asigurări. financiare etc). cu atât organizaţia este mai “înaltă”. organizaţiile de afaceri. în această categorie autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă. ospiciile. organizaţiile publice de care beneficiază marele public. cluburile etc. remunerativă şi normativă. şcolile. închisorile. organizaţiile profesionale. c. cum sunt organizaţiile religioase. dar şi Mafia. Considerând trei tipuri de putere: coercitivă. c. aici fiind incluse. uniunile de afaceri.facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor organizaţiei. organizaţiile fermierilor. în peisajul literaturii americane de profil. organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri. b. precum lagărele de concentrare. fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar. de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale. c. care au ca prin beneficiar proprietarii şi managerii şi cuprind firmele industriale. d.U. organizaţiile politico-ideologice. Tot în S. fie pentru că vor fi recompensaţi. spirituale. În acelaşi timp. fie prin coerciţie. e.

adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă). ulterior. . . Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent formală sau informală. prin regulamente. Normativ-coercitive. Procesele caracteristice sunt: . inclusiv în situaţii “excepţionale”. a comportamentului organizaţional. inclusiv de a acţiona în condiţii de solicitare intensă. de stabilitate. În mod obişnuit. în chip firesc. grupurilor şi liderilor. Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea unei organizaţii impune constituirea unor subunităţi distincte în locuri diferite. din relaţionarea oamenilor. cât şi natura activităţii contribuie la creşterea formalizării. ci şi în condiţii de schimbare. cu atât este mai puternic formalizată. 1. cum sunt unităţile de luptă. Astfel.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii: a. elementele constitutive ale organizaţiei sunt: . Astfel. prin norme. în interiorul spaţiului de autoritate. de stres).liderii (conducătorii). pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt: . pentru a I se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate.realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate. Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese care se desfăşoară în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului). Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaţiei) implică procese precum: . c. aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor. la nivelul relaţiilor dintre grupuri.6. .indivizii (oamenii). cu cât o organizaţie este mai mare.grupurile umane. extragrupal şi intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de factură administrativă (de execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). Organizaţiile militare sunt.motivaţia ( natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul organizaţiei). Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice. Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea. .adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi. Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente. Nu numai mărimea. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual. b. ale subsistemului şi organizaţiei) se exprimă prin comportamente de ieşire (din subsistem şi. dar atât scopurile. subsistemul grupal şi subsistemul conducerii.comunicarea cu indivizii şi grupurile. de stres. . Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă.influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului). pot exista organizaţii cu structuri 10 . Subsistemele organizaţiei Cum arătam deja. care rezultă din stimulii de intrare (influenţe din mediul exterior. Utilitar-normative. . puternic formalizate.competiţia şi cooperarea. din organizaţie). .interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup). .dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană). Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.

aspect extrem de important. susţinerea (asigurarea “intrărilor” şi a “ieşirilor”). O structură optimă. cele politice). Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi. menţinerea (asigurarea funcţionalităţii interne). multiplicarea subunităţilor funcţionale. adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi conducerea. a organizaţiei nu există. de influenţele mediului. care poate genera o “dilemă organizaţională” (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul de membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?) Tendinţa creşterii numărului de membrii implică adâncimea specializării. în realizarea cooperării. Optimul structural este determinat de scopurile organizaţiei. 11 . de specificul activităţii. în ultimă instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei: producţia (realizarea “produselor” specifice).COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă. universal valabilă. spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate). intensificarea formalizării dar şi dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei. Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii.

dezvoltarea perspectivei complementare. ale managementului. organizaţia ca întreg. Simultan. au fost detectate elementele esenţiale ale structurii şi proceselor organizaţionale. 2. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiilor este semnificativă din mai multe puncte de vedere. Fără îndoială. fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor productive. analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult specificul acestora. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor. de factură mecanică. industrial-economic sau militar implică forme specifice de organizare a oamenilor şi a activităţilor umane. una dintre cele mai recente tendinţe în teoria organizaţiilor vizează. Maşinismul şi producţia de fabrică. organizaţia ca întreg. domenii precum cel politic. . Începuturile teoriei şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de necesitatea îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive. în teorii privind organizaţia ca întreg. a pendulat în permanenţă între analiza comportamentelor structurale şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg.1. focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă. au susţinut o creştere accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii muncii. oamenii ca atare sunt principala resursă a activităţii oricărei organizaţii. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii sociale. Încercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaţiei. geneza teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început ale ştiinţei conducerii. se află la apogeu. mai mult decât atât. de adaptare la factorii de înnoire. ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor. Nu era însă suficient 12 . particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte. triumfau în ţările dezvoltate ale timpului. de serie mare. raporturile de intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern. Ulterior s-a observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizaţiei. Noile tehnologii industriale. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face posibilă: . Relaţiile interumane sunt importante. spre partea sa cea mai consistentă. În concluzie. raţionalitatea lor fiind principalul factor de eficienţă şi de succes social. a determinat. din nou. Birocraţia Spre sfârşitul al XX-lea şi începutul secolului nostru revoluţia industrială. integrate ulterior în explicaţii. Ca întotdeauna. Teoria organizaţiilor.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR 2. în timp. Nu întâmplător.înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai multor perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei.înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt explicate şi pot fi conduse eficient organizaţiile. izvorâte natura distinctă a domeniului în care organizaţiile sunt înglobate . N-a fost însă suficient. precum cea a specificului organizaţiilor. în evoluţia sa. la capacitatea lor de schimbare. industriale. depistarea şi utilizarea adecvată a criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire si de transformare a structurilor organizaţiilor. Drept urmare. elementele anterior acumulate fiind înglobate într-o “sociologie organizaţională”. În această etapă organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale. Treptat. Se impunea includerea în analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii. După cel de-al doilea război mondial s-a realizat un important pas înainte prin evidenţierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. însă. Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna creşterea eficienţei acţiunii oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. era inevitabil să se observe importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. interdependenţele dintre cele două ştiinţe multiplicându-se şi intensificându-se de-a lungul timpului. demarată în deceniile anterioare.

i) Lanţul scalar. f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ca muncitorii să dobândească noi cunoştinţe şi noi abilităţi pentru a putea utiliza noile unelte. b) Autoritatea şi răspunderea. e) Unitatea de direcţie. a unei productivităţi sporite. confirmate. ca factor major de motivaţie a muncii. Devenise clară necesitatea analizei modului de organizare a muncii şi. În cazul incapacităţii de a realiza salarii cu cel puţin 60% mai mari decât în vechile condiţii de lucru. într-un sens mai larg. descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile inferioare. Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works. astfel încât o altă idee a sa. necesitate care era aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. Optimizarea încărcăturilor. necesitatea înţelegerii naturii organizaţiilor de muncă şi a modului de conducere a acestora. Bună parte din sarcinile şefului direct al echipei de lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. din care rezultă specializarea ca sursă a competenţei şi. mai ales din teama de şomaj şi de riscul că sporirea productivităţii ar putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere corespunzătoare a salariului. prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu conducerea competentă şi corectă. Taylor înnoieşte conceptul de conducere introducând ideea de conducere funcţională. d) Unitatea de comandă. în anumite grade. Contemporan cu Taylor. Taylor urmărea o specializare maximă a muncitorilor drept condiţie a creşterii productivităţii muncii. în încercarea de precizare a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre ţinta înfăptuirii eficiente. prin care şefii muncitorilor se multiplică prin specializare. a fost lipsită de suport practic. putea duce la dublarea câştigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. pornindu-se tocmai de la “studiul mişcării” şi al “timpului”. ca variabile complementare realizate în funcţie de complexitatea şi mărimea organizaţiilor. Sugestia lui Taylor referitoare la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să le obţină muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodată acceptată. Treptat şi-a făcut loc ipoteza că potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în suficientă măsură de muncitori. Muncitorii erau anunţaţi prin “bilete” distincte care este locul de unde se ridică şi unde se depun uneltele şi care este productivitatea lor în ziua anterioară. Cu prospeţimea păstrată în timp. Ideile cu privire la “raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea conducerii funcţionale au fost preluate şi dezvoltate ulterior. În fond. francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiilor. organizaţiile mari solicitând. în esenţa lor. a operaţiunilor de muncă. h) Centralizarea sau descentralizarea. semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiile militare. aceste principii sunt : a) Diviziunea muncii. prin experienţa construirii şi funcţionării organizaţilor. cea a cooperării dintre muncitori şi conducere. g) Remunerarea corectă a personalului. cei în cauză erau îndepărtaţi din echipa de lucru. fiecare dintre aceştia ghidând muncitorii prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat. 13 . Prin aceasta. cu productivitate ridicată. în strânsă asociere cu un sistem de recompense şi stimulente. prin aceasta. prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare şi a planului unic la nivelul unei organizaţii. în contrast cu ideea conducerii funcţionale promovată de un singur superior. ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii. ca modalităţi complementare prin care puterea de a da ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată. prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare pe verticală şi orizontală. c) Disciplina.

consideră Max Weber. a organizaţiei. supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea atitudinii superiorilor. deoarece: 14 . Practic. ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele liderului. Pentru el. “ordinea înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare pe locul său. se destramă. perspectivă din care au fost sistematizate. fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului şi a utilajelor. . managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea muncii.criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa. discipolii fiind intermediari între lider şi mase. n) Spiritul de corp. m) Iniţiativa personalului. explicarea temeiurilor prin care oamenii acceptă autoritatea. l-au impus pe acesta drept unul dintre întemeietorii managementului ştiinţific. legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin care este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei. Motivarea oamenilor pentru creşterea productivităţii. pentru sporirea performanţelor era văzută exclusiv prin prisma interesului economic. Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că: . când. sub acest unghi fiind analizate şi raţionalizate actele. altfel spus. prin acordarea de recompense financiare corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor. dezvoltate de Fayol.exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului. calităţile de excepţie prin care impune liderul. În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocraţie” l-a dobândit în timp. ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul “stăpânsupus”.ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia.” k) Echitate. prin selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii. puterea izvorând din unitatea echipei. iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere a organizaţiei. Principiile organizaţiei. totodată. ca sursă a dezvoltării organizaţiei.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR j) Ordinea. cât şi în momentul dispariţiei liderului. organizaţiile birocratice. Urmărind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de organizaţii: organizaţia orientală pe lider (tipul charismatic). organizaţia birocratică este cea mai eficientă formă de organizare socială.administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli. Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici: . În concluzie. sensul promovat de Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. organizaţia patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul raţional-legal). atât în timpul funcţionării lor. această perspectivă este prea îngustă. Treptat s-a observat că. l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere. deşi reală şi utilă. . în prim plan aflânduse relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale. cât şi ca ordine socială. Sunt. în ambele sale aspecte: munca productivă directă. de funcţionare greoaie. . .asemenea organizaţii sunt instabile. atât ca ordine materială.sursa autorităţii este tradiţională. costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ. lăsând în afară aspectele sociale ale muncii şi ale organizaţiei. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă. Caracteristice pentru societăţile moderne sunt. operaţiile muncii şi munca de conducere. în mod obişnuit. Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale organizării de către sociologul german Max Weber. atât actele cât şi principiile organizării şi conducerii. Ele sunt raţionale pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite. termenul grecesc “charisma” sugerează harul. Acesta îşi propune identificarea surselor de legitimitate ale autorităţii sau. deciziile fiind de obicei neraţionale.

în plan practic. efectele pozitive au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. mărind productivitatea.U.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR . riscurile depersonalizării organizaţiei. În prima etapă a fost investigată legătura dintre calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii. . prin retragerea tuturor îmbunătăţirilor introduse. în varianta sa birocratică. 2. Însă. . În continuare s-a decis introducerea unor schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă. condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului. În cele mai multe situaţii de muncă semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă. Din nou însă. Orientarea spre oameni Drept urmare. Reducerea omului la un simplu “element organizaţional” pentru a garanta eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului. birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile democraţiei. prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o “cameră de testare”. Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal către care este normal să se îndrepte toate formele de organizare. servirea unui prânz etc.activitatea este dată de funcţie. productivitatea s-a menţinut înaltă. cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare. În consecinţă. deloc întâmplător. cantitatea de hrană.autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi precis. de împrospătare şi la grija cu care au fost 15 . lungimea zilei şi a săptămânii de lucru. şi-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani. “marea iluminare”. în chip neaşteptat. nu puteau fi neglijate. dacă nu chiar mai importantă decât schimbarea însăşi”.2. umiditatea. mai exact spus. organizaţiile birocratice susţinându-se prin “conducători-profesionişti” şi “specialişti-experţi”. informaţia scrisă fiind înregistrată şi depozitată. eficienţă şi echitabilitate.. În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci. în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat tocmai în direcţia omului. Surpriza a fost totală. producătoare de materiale telefonice. În ultimă instanţă.toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate.comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate. În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile întro situaţie complexă. În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile iniţiale de lucru. după cum au spus cercetătorii. S-a produs. sau. a “forţelor” sale multiple prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor. . În noile condiţii. “ Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv – spunea unul din autorii acestuia – este importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. a fost proiectat un alt experiment. conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei. observându-se inexistenţa vreunei corelaţii semnificative între cei doi factori. Prin impersonalitate. tocmai la ideea de înnoire. înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură. În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger. Deşi moralul celor cinci lucrătoare a scăzut. între condiţiile de lucru şi productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă.extrem de importantă este utilizarea specialiştilor. modul în care au fost percepute aceste modificări. în care existau mai multe variabile necontrolate.raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt descrise toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei. Ele au reacţionat practic. . cea a relaţiilor umane. orele de somn. de competenţa de a da ordine şi de acceptarea firească a ordinelor. Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S. Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei dintre condiţiile de muncă şi cele de productivitate.A. . după primul an şi jumătate s-a constatato creştere substanţială a productivităţii muncii.

În acest context. autorii experimentului au depistat greşeala din primele etape în faptul că s-a încercat rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc). Urmau vremuri de schimbare. concluzionând că “o problemă umană necesită o rezolvare umană”. Sursa creşterii productivităţii era căutată. ci şi prin interacţiunile sociale ce apar în timpul muncii. cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au aflat. s-a vorbit despre “e f e c t u l H a w t h o r n e “. Hotărâtoare este satisfacţia participării în grup la un efort de înnoire. În fapt. s-a admis mai târziu. definirea principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării. în preajma războiului. asupra căruia se concentrează managementul ştiinţific. În concluzie. c) Nu în ultimul rând. plecând de la modul în care efectele pozitive asupra productivităţii au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de experimentatori. Când noutatea şi interesul dispar. mai ales în nivelul salarizării şi în natura climatului existent în grupul de muncă. doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă. orientarea relaţiilor umane deplasează atenţia de la “o m u l e c o n o m i c”. ci printr-o modificare introdusă neintenţionat. la rezultate pozitive. aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale. organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât comportamentul individual. ci şi reţele sociale. prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului. de schimbare. prin sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem de organizare a muncii. factorii materialeconomici păstrându-şi neştirbită importanţa. 2. cât şi cel de grup. în care oamenii interacţionează. Ca de obicei. etapă cu etapă. În esenţă. conduce. cel puţin la început. principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost tocmai satisfacţia faţă de modul de supraveghere şi conducere. a calităţii acestuia. caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă. spre “o m u l s o c i a l”. teoria organizaţilor îşi definise. “omul economic” este inclus în “omul social”.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR înconjurate. Într-un sens mai larg. b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere. starea de spirit a oamenilor. experimentul este relevant sub aspect metodologic. Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a managementului a constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-economici şi sociali. experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale teoriei organizaţiei: a) Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare. 16 . Orientarea relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa factorului uman în organizaţii. în timp dovedindu-se că moralul. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale. identificarea tipurilor de organizaţii şi investigarea factorului uman în organizaţii. ele fiind preluate şi dezvoltate în etapele ce au urmat. au fost şi exagerări. Spre mijlocul veacului. Drept urmare. ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată. se implică emoţional. dezvoltării conceptuale şi practice corespunzătoare. Omul – principala resursă a organizaţiei La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării “relaţiilor umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexităţii acţiunii omului în interiorul organizaţiei. în linii mari. oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. s-a impus orientarea resurselor umane observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat. deşi esenţiale. ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare.3. Toate acestea au fost realizări în premieră. nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii.

stilul de conducere era centrat pe oameni. 2. c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ. este înlesnit şi sporit în eficienţă. unit. credinţe. al exprimării importanţei şi valorii sale personale. Se impun. suportul realizării sale ca persoană. la schimbările sociale de ansamblu.( Organizational Development). 17 . organizaţia ca întreg. poate înainte de orice. a valorilor şi aşteptărilor individului. schimbării. care a stat la baza unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor Ideile orientării resurselor umane. Devenea deja evident că nu este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei. în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie.4. cea a schimbării şi dezvoltării organizaţiilor. Practic. el este. cum este cunoscută. Interacţiunile dintre indivizi. în consecinţă. O. se impunea reproiectarea muncii ca atare. climatul. omul caută în muncă sensul propriei sale realizări. prin noutatea lor. În esenţă. a progreselor de decizie şi a sistemelor de control. dar şi a răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. Necesitatea O. analizând simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de necooperare şi pasivitate în muncă. propriei sale afirmări ca om. organizarea muncii). ca modalitate esenţială prin care controlul. în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în muncă. ca personalitate. în ultimă instanţă. Drept urmare. În grupurile înalt productive. cât şi la nivelul membrilor organizaţiilor (valori. Din acest fapt. în lumina formaţiei. derivă din accelerarea schimburilor în societatea modernă. Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care. atât schimbări ale structurii organizaţionale (natura relaţiilor. condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune eficientă. o fiinţă care munceşte. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin realizarea unor schimbări planificate pe termen lung. Muncind. după război. prin care este pusă în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în stabilirea obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă. O. solicitau renunţarea la practicile tradiţionale de conducere a organizaţiei. după abrevierea termenilor în limba engleză. în acest mod.D. Organizaţia ca atare era supusă. care produce. tehnologia. Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale: a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului “relaţiilor suportive”. sentimente şi – mai ales – capacitatea oamenilor de a face faţă schimbării). Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului (în interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi productivitate. Astfel. ca atribut al conducerii. b) Totodată. cât şi. el şi-a propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii. ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice ale organizaţiei. atenţia acordată acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii. din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la presiunile externe. a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Una din ideile cu cea mai mare forţă de înnoire este tocmai ideea autocontrolului. Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor. relaţiile dintre aceştia şi conducerea organizaţiei trebuie să constituie. s-a născut o nouă problemă.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”. o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om.D.D. Un grup coeziv.

noul. concretizate în funcţionalitatea redusă şi eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor.” şi a solicita colaborarea unui specialist. nu de puţine ori. reprezentând activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a determina schimbările ce duc la îmbunătăţiri. În acest scop. tensiuni. toţi membrii unei organizaţii pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării. a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă o organizaţie şi în a propune soluţiile corespunzătoare. la modul ideal. Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile O.D. cu rădăcini şi cu efecte în propria lor schimbare (cum şi cu ce eforturi şi efecte umane. pe baza înţelegerii. oameni. nu o acceptă.D. prin înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi prin mărirea disponibilităţii de a-i asculta pe ceilalţi. Simultan se obţine acordul oamenilor privind schimbarea. la sfârşitul anilor ’70.D. prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. se învaţă. drept o strategie de învăţare. În ultimă instanţă. se produce schimbarea?). Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct cu conducerea şi membrii organizaţiei. Practic. O schimbare majoră într-o organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă oamenii nu o înţeleg şi dacă. acţiuni). Nu mai puţin importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi sau cele ce urmăresc “construirea grupurilor”. În continuarea acestei idei. deschide câmp de lucru pentru “agentul de schimbare” care. utilizând chestionare şi fişe de observaţie. Pentru agentul schimbării are loc feed-back-ul necesar conturării planului de schimbare a programului O. care implică decizia de implemetare. conflicte interne între indivizi şi grupuri. În mod obişnuit. de a evita surprinderea şi reacţia ineficientă. French şi Bell propun. moral coborât). 18 . teoria dezvoltării organizaţionale preconizează profesionalizarea schimbării prin folosirea unor consulanţi sau agenţi de schimbare specializaţi în a observa. d) Etapa implementării planului de schimbare. se constituie “grupurile T” (trainig = instruire). cooperarea interumană eficientă modificându-se şi învăţându-se. cât şi ca mod de realizare. Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context este necesară şi utilă schimbarea?). care urmăreau sporirea capacităţii indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o autocunoaştere mai bună. analiză şi diagnoză. la fiecare din membrii organizaţiei. Acceptarea ideii de schimbare.. În acest scop. b) Etapa de colectare a datelor. în linii mari şi cu diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii. cu alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a asimila şi a concretiza schimbarea. prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea schimbării. suportând şi învăţând procesele schimbării. sunt elaborate strategii sau programe O. în primul rând de către întreaga echipă de conducere. a unui “agent de schimbare”. de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la schimbare au determinat. schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura organizaţiei.D. Schimbarea. colectează informaţii despre starea organizaţiei. considerarea O. conceptul de intervenţii O. Aceasta ca tendinţă şi. diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia şi care sunt consecinţele stării observate (structuri. membrii lor învăţând să lucreze tot mai bine împreună. înţelegerea şi acceptarea schimbării. cuprind: a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de conducere în depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei. mai curând. care. Diagnoza sa este corelată şi completată prin informaţii directe.D. Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o “intervenţie O.D. c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de acţiune. sporind substanţial şansele de realizare a modificării dorite şi proiectate.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare. de a-i lăuda şi critica cu folos şi în chip adecvat.

Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou model managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor. atenţia asupra unei probleme extrem de complexe. nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de schimbare. a organizaţiilor. O altă condiţie vizează omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei. . mai sus menţionate.. identificând o serie de factori care provoacă rezistenţa la schimbare. obiectele şi sensul schimbării. În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenţii O. de la reproiectarea muncii (prin rotaţia locului de muncă. Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de percepere şi de raportare a oamenilor la schimbare. individul. pentru a evita monotonia. efectele observabile în timpul şi ca rezultat al schimbării fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. centrate pe ideile managementului participativ şi ale schimbării în organizaţii. sunt. e) Etapa evaluării şi corelării programului O. cât şi detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice situaţie. Implicarea oamenilor în planificarea şi implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de schimbare. haotică şi fără motivare suficientă.lipsa de informaţii privind natura. iar oamenii participă cu soluţii proprii la conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. oricărei organizaţii aflate într-un proces de schimbare. în cadrul căreia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicării sale. în esenţa lor. în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire să fie efectiv posibilă. cele mai acute surse de insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca stihinică. aplicabile. În mod obişnuit. în condiţiile unei munci de pionierat. în diverse modalităţi schimbării. echipele de muncă şi conducerea acestora.chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse. potrivit rolurilor pe care le au. continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să fie atins scopul îmbunătăţirii organizaţiei. suportă modificări.D. Etapele desfăşurării unei strategii O. De la caz la caz. implicit.D. corespunzătoare. corectări. Aceştia sunt: . schimbarea generează o renunţare la stabilitate. Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat. prin “teoriile contingenţei” şi “sociologia organizaţională”. spre exemplu). În chip inevitabil. cu diferenţierile practice corespunzătoare.5. gradul mai înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când oamenii sunt implicaţi în proiectarea schimbării atunci când proiectul este analizat în grup. în ultimă instanţă.D. s-a constatat experimental că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficientă. fapt care. asociat cu imposibilitatea controlării viitorului anunţat prin schimbare. investigaţiile întreprinse au vizat atât nivelurile de bază ale organizaţiei. Tocmai în aceste direcţii teoria organizaţiilor a evoluat. atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi grupurile. şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor şi. 2. 19 . sunt necesare în perimetrul relaţiilor umane. Au rămas în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii şi coordonării mai strâns legate de structura globală a organizaţiei existente în multitudinea de organizaţii particulare. provoacă nesiguranţă. la condiţiile şi contextul de acţiune intrate în obişnuinţă. până la reproiectarea şi reorganizarea ansamblului organizaţiei. senzaţia lipsei de securitate (a locului de muncă în primul rând). Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi şi existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. încercând încetinirea sau chiar blocarea acesteia. programul O. Oamenii devin inerţi şi apatici sau se împotrivesc.. comune de fapt oricărui act de conducere.D.

Fayol. achiziţia cea mai de preţ a întregii evoluţii a teoriei organizaţiei. Construite în logica “dacă… atunci”. În esenţă. Dar. considerau că “pentru o muncă simplă în condiţii statice. pentru rapida acceptare a ideilor noi. ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor factorilor cu care acestea interacţionează. Pe acest temei. altfel spus. Pur şi simplu se impunea să se observe că buna funcţionare a resurselor umane – ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi nume – este insuficientă pentru a susţine eficienţa tuturor organizaţiilor în toate împrejurările. Weber). de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura organizaţională şi organizaţia ca întreg. 20 . de cerinţele acesteia. situaţiile specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei solicitări cu care se confruntă. dinamic. Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la modul general. noile principii de conducere cuprind recomandări de tipul: “dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii. aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia specifică. cu structuri mereu adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern – este. motivaţie şi pentru structurile organizaţionale. Iniţiatorii teoriei îşi propun să afle “cheia adecvării la situaţie”. nu mai puţin important. Această idee în sine – organizaţia ca sistem complex. managementul schimbării (în organizaţii şi prin utilizarea organizaţiilor în schimbările globale) şi managementul competenţei (prin utilizarea competenţei ca normă organizaţională strategică). în prepararea deciziilor.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Etimologic. pentru adaptarea la schimbarea condiţiilor. atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”. De pildă Bennis şi Slater. cu deosebire. canale de comunicare. În acest spirit. o structură autocrată centralizată. Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor practici manageriale noi prin luarea în consideraţie. cele privind managementul organizaţiei (deci al conducerii ca atare a organizaţiei). Într-un alt plan. este mai simplă şi mai eficientă. deschis. în concreteţea şi specificitatea lor. în prezent şi în perspectivă sunt depistabile noi tendinţe prin concretizarea cărora îngemănarea dintre teoria organizaţiei (ca teorie şi practică ale conducerii eficiente) se va accentua. s-a admis că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul structurii organizaţionale la mediul extern şi la tehnologia utilizată. sugestia acoperind atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei. a mai multor alternative. Dintre direcţiile care conturează promiţătoare sunt. sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind sisteme complexe şi deschise. “dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate. care a caracterizat cele mai multe organizaţii industriale în trecut. cât şi raporturile organizaţiei cu exteriorul. pentru flexibilitate în confruntarea cu problemele noi. atunci numărul lor trebuie redus”. în esenţă. tipul egalitar şi descentralizat pare să lucreze mai bine. Simultan cu teoriile contingenţei. sociologia organizaţională (cultivată mai ales de sociologi. Pentru a se depista soluţiile potrivite au fost reluate şi dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor. printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizării: reguli scrise. sisteme de recompense şi control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative. contingenţa sugerează “legătura” şi “puterea în legătură”. ci în funcţie de situaţiile specifice. au fost dezvoltate “modele de contingenţă” pentru conducere. înţelegându-se că nu există principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaţionale eficiente.

a cunoscut o continuă evoluţie şi ajustare. Pentru a supravieţui ritmului accelerat de schimbare al societăţii moderne. Mintzberg surprinde diferitele forme pe care lea îmbrăcat O.). Weber şi a fiinţat ca o formă dominantă de organizare umană. că “în următorii 25 până la 50 de ani” vom asista cu toţii la “sfârşitul birocraţiei”. mai întâi. încă din 1964. mai flexibile. birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare. pe care o realizează. fără pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona întreaga desfăşurare a activităţii. organizaţiile moderne vor trebui să răspundă necesităţilor crescânde de “libertate”. în încercarea continuă de a-şi adapta structura organizaţională la nevoile de afiliere şi de manifestare ale indivizilor.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR 3.. Bennis prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului. În al patrulea rând. birocraţia profesională. caracteristici. W. surprinde această evoluţie. conducerea grupurilor de specialişti se va realiza mai mult într-o manieră “organică”. De aceea. Cele cinci structuri de bază pe care acestea la identifică sunt: structură simplă. managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură. Astfel. “fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare potrivită cu ritmul său”. aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite. birocraţia mecanicistă. aşa cum o vede Bennis. Anticipările sale nu s-au adeverit încă. în funcţie de evoluţiile mediului şi ale necesităţilor individuale. 21 . forma divizională şi adhocraţia. În al treilea rând. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri. a fanteziei şi a plăcerii de a munci. În aceste condiţii. consideră că mecanismele acesteia sunt mai degrabă rigide şi inerţiale. iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele. Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una funcţională. în analiza pe care o operează asupra O. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR Dinamica alertă a societăţii informatizate determină organizaţiile de orice tip să se adapteze continuu unui mediu aflat într-o permanentă schimbare.2. flexibilă.B. respectiv de exprimare a imaginaţiei. di necesitatea de a se adapta continuu schimbărilor. la dinamica mediului. ceea de l-a determinat să afirme. decât într-una “mecanică”. caracteristicile şi formele de organizare actuale pe care le îmbracă fiind sensibil diferite. H.B. unul dintre cei mai reputaţi teoreticieni ai organizaţiilor. ci după capacităţi şi pregătire profesională. având o capacitate lentă de schimbare şi adaptare. Toffler (1973). Tipologizarea pe care H.B. va dispărea? Întrebarea este una din cele ai importante. Mintzberg a făcut-o O. Bennis. Dar. 3. ce au capacitatea de a înţelege limbajul ştiinţific. grupurile constituindu-se în funcţie de problemele apărute. Organizaţiile viitorului W.B. aşa cum a fost concepută de M. organizaţia birocratică (O. însă O.1.B. Aşa cum afirma A. Concluzia este că “sistemele temporare. 3. se va putea adapta schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau. pe care birocraţia le-a încorporat una câte una. În al doilea rând.B. formate din specialişti centraţi pe rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor înlocui treptat teoria şi practica birocraţiei. nu celor care au un anumit rang. În al cincilea rând. să vedem cum arată o organizaţie a viitorului. Evoluţii în organizaţiile birocratice (de la “birocraţia simplă” la “adhocraţie”) În tipologizarea O. capabile de adaptare şi în permanentă schimbare. adaptabile. eventual. ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate. organizaţiile vor trebui să fie în primul rând sisteme temporare. afirmată ca o organizaţie de “tip mecanicist” ce şi-a dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil.

Controlul devine aproape a obsesie. deoarece funcţionează ca “un cartier general” care controlează mai multe asemenea birocraţii mecaniciste. îngreunând mult munca managerilor organizaţiei. Coordonarea se face de sus în jos. Controlul greoi. o companie aeriană. firme de contabilitate. nu de rang şi permite libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie rezolvate. Această structură se află “deasupra” birocraţiei mecaniciste. Organizaţiile actuale. Birocraţia profesională. fiind utilizaţi acei oameni care au abilităţi profesionale deja standardizate. închisoarea. în sensul că pune accentul pe promovarea oamenilor în funcţie de cunoştinţele profesionale.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR Astfel. Această organizaţie este eficientă în munca repetitivă. care îi permite să se dezvolte în funcţie de cerinţele mediului. fiind mai uşor de condus. Presiunea se exercită în direcţia standardizării. Deci. personal de suport în număr redus. Comparaţiile cu birocraţia mecanicistă sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaţie birocratică elaborat de Weber. fiecare departament bucurându-se de o relativă autonomie. oficii de asigurări sociale şi unele firme care utilizează personal înalt calificat (de exemplu. însă au operat multe modificări pentru a câştiga în flexibilitatea cerută de perioada actuală. importanţi sunt specialiştii cu o înaltă calificare profesională. cerere însoţită de obicei de standarde impuse din afară. Această formă de exprimare şi evoluţie a birocraţiei începe să corespundă tot mai mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de Bennis. Odată ce munca a fost definită şi împărţită în sarcini standard. fiind mai eficientă într-un mediu stabil. în neconcordanţă cu tipurile moderne. Organizaţiile mari şi vechi. 22 . de la cei din domenii precum cele de planificare. Structura democratică a birocraţiei profesionale suferă din cauza problemelor de coordonare şi jurisdicţie (de exemplu. sistemul de reglementare o fac destul de puţin deschisă schimbărilor. Aceasta este situaţia în universităţi. ea poate fi controlată prin reguli şi reglementări formale. Birocraţie mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai sigură din acest punct de vedere). rolul managerilor de “agenţi de legătură” evidenţiind cât de greu este de coordonat şi de controlat un astfel de tip de organizare. diferenţiere minimă între departamente şi o ierarhizare cu puţine trepte. cum sunt oficiile poştale. producţiei şi a altora din aceeaşi categorie. sau în administraţia medicală care controlează mai multe spitale şi în general. ce presupun o muncă repetitivă. Spre deosebire de aceasta. Autonomia în muncă a specialiştilor este de obicei întărită de cererea mare pentru serviciile lor. structura simplă se caracterizează prin presiunea cea mai puternică în direcţia centralizării exercitată de vârful strategic (de conducere). un design vestimentar). presupun o muncă repetitivă. Totul duce spre specializare. chiar în cadrul unui “cartier general” compus din mai multe birocraţii mecaniciste. de la vârful strategic. mai complexă. cine ar putea să declare că un profesor este incompetent şi ce ar trebui făcut în acest sens?) Forma divizonală a birocraţiei este larg răspândită în corporaţiile industriale particulare dar poate fi întâlnită şi în universităţile americane cu mai multe campusuri. şcoli. prin control direct. în toate sistemele economice centralizate în care instanţele guvernamentale controlează un număr mare de întreprinderi. ceea ce constituie un pas mare spre realizarea “structurii organice” mai flexibile. o linie de asamblare mai păstrează elemente ale acestui tip de organizare. Totodată dominaţia de la vârf este tot mai mult percepută ca paternalistă şi autocratică. spitale. Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură. Forma divizionată este în general rezultatul unei birocraţii mecaniciste diversificate pe mai multe pieţe. ar fi putut să aibă această structură organizaţională în etapa construirii lor sau pot avea această formă de organizare este greoi şi anacronic într-o organizaţie mai mare. Are puţină sau nu are deloc tehnostructură. de rutină. dar este supusă conflictelor între vârf şi bază şi între departamente. financiar. ca cel din perioada revoluţiei industriale. birocraţia mecanicistă îşi creează propriile standarde. foarte complexe. dobândindu-şi deja statutul clar în cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formează. ce cheltuiesc multă energie încercând să coordoneze toate elementele structurii.

Este structura cea mai politizată. imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei tradiţionale înlocuindu-se 23 . în care are autonomia de a lua singur decizii. Spre deosebire de tipul birocratului tradiţional care. care lucrează direct cu clienţii. specialiştii luând ei înşişi decizii. aflându-se. cum ar fi NASA. Această formă de organizare duce la coordonare intra şi inter-echipe. adhocraţia nu caută folosirea repetitivă a abilităţilor profesionale standardizate. facilitându-se astfel rapiditatea transmiterii informaţiilor. Există două variante de adhocraţie. Sunt organizaţii tinere. Inevitabil. prin “ajustare mutuală”. în limbajul folosit de Mintzberg. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei. O adhocraţie operantă. mai ales de coordonare. în birocraţia modernă omul organizaţional este omul căruia I se facilitează iniţiativa şi libera exprimare. Mintzberg consideră că deşi forma divizională este cea mai modernă. energia şi calificarea profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice. adhocraţia creează şi dificultăţi. “director-asociat”. adaptându-se rapid schimbărilor mediului datorită caracteristicii lor principale de a fi inovative. drept urmare. în domeniul explorării spaţiale americane. Elementul-cheie într-o adhocraţie este personalul de suport în cercetare-dezvoltare. ea ar putea fi. Acest nou tip de organizaţie. evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori cantitativi ai profitului. prin marea mobilitate intra şi intergrupală. dând naştere la complicaţii şi la conflicte interne. identificându-se cu atribuţiile prestabile ale postului până la dezumanizare. mobil şi creativ. trebuie să se adapteze şi să se reintegreze rapid în diferitele grupuri din care este chemat să facă parte. care se serveşte pe ea înşişi. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui. la intersecţia descentralizării cu forma organică de organizaţie. Ritmul extrem de rapid de apariţie a problemelor noi. caracterizată prin temporalitate. În loc de acestea. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente. datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de problema de rezolvat. dar tot element-cheie poate fi şi nucleul operator. pentru a-şi proteja securitatea economică trebuie să respecte ierarhia. ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuită de Bennis organizaţiilor viitorului. existând o oarecare confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se suprapun mesajele. cum ar fi o agenţie de publicitate. caracteristica de înaltă flexibilitate fiindu-i absolut indispensabilă omului asociativ. neprevăzute. adică prin cooperare directă. Schimbarea radicală a relaţiilor om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de personalitate birocratică dezumanizată şi inerţială. cu cel de “om asociativ”. Spre deosebire de birocraţia profesională. identificată cu organizaţia din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă). care se bazează pe cercetare şi care trebuie să fie inovatoare. Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic descrise de Mintzberg. sperând că vor apărea noi idei. Acest tip de organizaţie este propus şi de A. ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la “eliminarea lanţului de comandă” sau a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei. “cercetător asociat/colaborator” sunt tot mai des folosite. şi o una administrativă. îşi grupează specialiştii înalt calificaţi în echipe de proiect. dintre cele cinci structuri.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR Disfuncţii apar atunci când “cartierul general” se amestecă prea mult în problemele departamentelor. Astfel relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se modifică. decât după calitatea produselor. sintagme ca “profesor-asociat”. formează automat un alt tip de om organizaţional. ştiind că trebuie să-şi folosească talentul. De altfel. comunicarea laterală este cea care devine mai operantă decât comunicarea verticală. subordonarea. Controlul birocratic unificat poate împiedica această colaborare. care. Toffler ea răspunzând cel mai bine cerinţelor viitorului. experţii de care depinde inovaţia. dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment dat. cea mai vulnerabilă la schimbări legislative şi sociale.

Astfel de organizaţii tind să plaseze la vârf manageri tineri. Stopând iraţionalitatea birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării. folosind anumite seturi de metode. Cercetările riguroase desfăşurate asupra organizaţiei au căutat de argumentare a viabilităţii birocraţiei. de centralizare a autorităţii. asigurată de mecanismele birocratice sunt cele două atribute necesare oricărei funcţionări sociale. Mai degrabă se poate vorbi de o combinaţie optimală. optimală.3. în timp ce structurarea activităţilor tinde să fie asociată cu redusa autonomie a indivizilor şi cu o mare atenţie acordată respectării convenţionale a regulilor. Însă. şi birocraţia organizării de ansamblu a comunităţii sau sistemului considerat. comunitate. în virtutea omniscienţei ei regulamentare. organizaţiile birocratice se menţin încă. care necesită cu totul alte soluţii. Problema critică se referă de fapt la accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării. individul fiind lipsit de securitatea unei apartenenţe şi a unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru. dar nu birocraţia ca atare. temporalitatea relaţiilor organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaţii organizaţionale pe care trebuie să le stabilească). spiritul de iniţiativă şi creativitatea. centrate pe problemele organizaţiei sau comunităţii pe de o parte. Caracteristicile de specializare ale funcţiilor. eliminând orice sursă de spontaneitate şi manifestare creativă. şi de configurare a structurii rolurilor au fost grupate în două coordonate fundamentale de analiză a organizaţiilor: gradul de structurare a activităţii personalului şi gradul de concentrare la vârf a autorităţii decizionale. birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem social. de standardizare a procedurilor. pe ce altă parte. aşa cum ne atenţiona Toffler. perpetuând astfel consecinţele problemelor nerezolvate. Procesul birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor menţionate de Bennis sau Toffer. “mărirea gradului de adaptabilitate a organizaţiilor diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. situaţie care la un moment dat poate deveni frustrată şi obositoare. ceea ce determină perpetuarea organizării birocratice indiferent ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările sociale. totuşi o formă de tip uniform-birocratic poate fi eficientă şi agreabilă pentru personalul care lucrează în cadrul ei. interesul pentru lucru. Grupul de Cercetare în Administraţia industrială de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizaţiilor. de formalizare a documentaţiei. mai bine calificaţi.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea. neexistând nici o dovadă de “climat” mai puţin atractiv (înţelegând prin aceasta felul în care se exercită autoritatea. dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul. propune soluţii anterioare şi neeficace la probleme complet noi. Atâta vreme cât se păstrează între limitate de raţionalitate funcţională. conduc de multe ori. În consecinţă. realizată într-un control al organizării şi eficacitatea funcţionării. Extensia exagerată a raţionalităţii birocratice generează în mod paradoxal iraţionalitatea birocratizării. între grupurile tranziente. ce variază în funcţie de societate. cercetătorii din Grupul Aston au arătat că. ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii raţionalizării până la cele mai mici detalii previzibile. Printr-o combinaţie între treceri în revistă şi studii de caz. tehnologie sau cultură. cu atitudini mai flexibile şi spirit competitiv mai dezvoltat. În concluzie se poate afirma că raţionalitatea pragmatică. Birocraţia. 24 . pornind de la ideile despre birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului ştiinţific ale lui Fayol. activităţile de rutină şi relaţiile personale). necesitatea de adaptare la schimbări rapide (deci învăţarea permanentă a “regulilor jocului”). Raţionalitatea pragmatică Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi. între adhocraţie. ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se autojustifică. de experţi. 3. iar formele predictibile ce pot fi identificate se depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile iniţiale. la tensiuni sociale şi psihologice. Cu alte cuvinte.

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR

Oricum, birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. Ea este sfidată mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor, şi de expansiunea grupurilor specializate de profesionişti (fie că sunt experţi, birocraţi executivi sau decidenţi) care îşi caută şi îşi afirmă autonomia faţă de ierarhiile birocratice. Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă Adaptarea la noile condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraţiei par să fie şansele de supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane. Birocraţia îşi menţine necesitatea chiar şi în mediile dinamice, tocmai datorită faptului că aceste medii determină un mare grad de entropie ce reclamă prezenţa raţionalităţii şi a controlului birocratic.

25

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR

4. FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR Analiza organizaţiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluţiei teoriei organizaţiei, specificarea organizaţiilor cu grad înalt de ierarhizare, toate acestea întemeiază posibilitatea concentrării investigaţiei asupra unei ţinte majore – funcţionarea organizaţiei. Fără îndoială, ceea ce interesează în ultimă instanţă este “viaţa internă” a organizaţiilor, funcţionarea acestora şi realizarea acţiunilor specifice în condiţii de eficienţă. 4.1. Funcţionarea organizaţiilor Funcţionarea semnifică, în general, procesul realizării activităţilor specifice ale unei organizaţii, proces prin care este exprimată, în primul rând, capacitatea organizaţiei de a corela dinamic resursele (umane şi extraumane) cu scopul asumat. Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei, calitatea (măsura) realizării funcţiilor specifice, atât în fiecare moment în parte, cât şi în totalitatea timpului de existenţă a organizaţiei. Funcţionalitatea este variabilă, ea fiind dependentă de starea “intrărilor” şi a “ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne. Gradul de funcţionalitate indică starea de “sănătate organizaţională”. La limită, organizaţiile pot fi “sănătoase” sau “bolnave”. Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi realizează scopul organizaţional. În sistemele deschise, cu autoorganizare, funcţia reprezintă contribuţia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinţe a sistemului din care face parte şi dezvoltarea acestuia. Perspectiva sistemică asupra organizaţiilor scoate în evidenţă semnificaţia componentelor organizaţiei, în primul rând al structurii şi a proceselor interne, a intrărilor şi a ieşirilor şi a modului în care sunt prelucrate (“procesate”) şi corelate intrările şi ieşirile, realizându-se în acest mod adaptarea organizaţiilor. În acest perimetru, al comportamentelor organizaţiei şi a legăturilor dintre ele, ies în relief condiţiile de funcţionare a organizaţiei. Acestea sunt: a) Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei, proces extrem de complex, în interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în vedere: - structura formală, de autoritate, de putere şi răspundere, reţeaua ierarhică a organizaţiei şi mărimea ca atare a organizaţiei (diviziuni şi subdiviziuni, număr de indivizi cuprinşi); sub acest unghi, optimul structural semnifică proporţionarea adecvată (prin raportare la influenţele mediului extern şi la capacitatea organizaţiei de s-şi îndeplini scopul) a puterii şi răspunderii (prin centralizare/descentralizare), a reţelelor ierarhice şi a componentei numerice a organizaţiei; - structura informală, exprimată prin relaţiile de acceptare şi preferinţă dintre membrii grupurilor, dintre indivizi şi lideri; dacă structura informală, la un moment dat, există ca atare şi poate fi diagnosticată, sub aspect practic este importantă compararea structurii informale cu structura formală, în scopul evitării unor decalaje mari, a unor tensiuni conflictuale între “planul formal” şi “planul informal”; aici, optimul structural se exprimă prin corelaţia funcţională, pozitivă între “formal” şi “informal” b) Gestionarea graniţelor organizaţiei, cu scopul de a se realiza: - observarea permanentă a “învelişului” organizaţional, a graniţelor dintre organizaţie şi mediu, garantându-se starea deschisă şi activă a intrărilor şi ieşirilor; - asigurarea permanenţei feed-back-ului, a conexiunii dintre ieşiri şi intrări; - realizarea şi creşterea, prin toate acestea, a potenţialului de adaptare a organizaţiilor la noile influenţe şi noile solicitări ale mediului extern. Realizarea structuralităţii şi gestionarea graniţelor asigură îndeplinirea funcţiilor şi face posibil echilibrul organizaţiei.
26

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR

4.2. Funcţiile şi echilibrul organizaţiei În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale: a) funcţia finală, care reprezintă însuşi scopul organizaţiei şi b) funcţia laterală, de realizare a scopurilor individuale. Cele două tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei. Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-un echilibru dinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, în îndeplinirea celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micşorarea eficienţei lui. Chris Argyris vorbeşte, în lucrarea sa “Participare şi organizaţie”, de energia psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei. Această energie creşte o dată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Succesul psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: “Considerăm că organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue, având legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. De asemenea, considerăm că aspecte importante ale existenţei fiecărei unităţi depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi înţeles deplin individul dacă nu se înţelege organizaţia din care el face parte integrantă şi invers”. În fond, problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea comună, cum pot fi determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând comportamentele prescrise prin normele organizaţiei. Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi direcţii de acţiune, o anume intensitate a acţiunii. Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie, indivizii tind să-i modifice structura, adăugând structurii formale (oficiale), aşa cum am văzut, o structură informală, neoficială. Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiţie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în cadrul organizaţiei şi ea reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziţiei într-o organizaţie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde mijloace de control, de sancţiune şi de recompensă. În organizaţie, în general, s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate, adică respingerea devianţelor, a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. Un rol important revine aici motivaţiei. Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât este mai pregnantă tendinţa membrilor organizaţiei de a respinge deviaţia. Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul membrilor organizaţiei conform normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate generalizări ale activităţii anterioare, rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau pe cei care împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse. Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existenţa unor deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor; astfel, agenţii sunt încadraţi în niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenţii pe aceeaşi treaptă ierarhică, stabilindu-le aceleaşi drepturi şi obligaţii, caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenţilor. 4.3. Natura şi funcţiile conducerii organizaţiilor Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în lucrarea sa “Psihologia organizaţiilor şi conducerii” – este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită
27

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR

perioadă de timp şi într-un context organizaţional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini specifice. Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite, consideră Mihaela Vlăsceanu, scoaterea în evidenţă a câtorva implicaţii importante: - conducerea, în general, nu este redusă doar la una din ipostazele sale, la “conducerea unipersonală”; în contextul organizaţiilor moderne, conducerea este opera unui grup de conducători, însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi în raport cu diferite grupuri de oameni; - contextul organizaţional, în care sunt incluse scopul şi climatul organizaţional, schimbările posibile şi influenţele permanente din exterior, situaţiile specifice cu care se confruntă organizaţia şi grupul de conducători, este decisiv pentru realizarea practică a actelor de conducere; drept urmare, contextul organizaţional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient în orice situaţie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizaţional este problema-cheie a oricărui conducător; - perspectiva dinamică asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces în permanentă desfăşurare înlesnesc înţelegerea unui fapt esenţial: sarcina conducerii este aceea de a transforma potenţialul în realitate, de a determina concretizarea potenţialului organizaţiei în rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neapărat să se observe că este vorba de o “realitate viitoare”, definită prin scopul organizaţiei, o realitate care poate fi “actualizată”, “atinsă” doar dacă există capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea şu de a le soluţiona şi de a fi ea însăşi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficientă implică forţa de anticipare a ceea ce urmează să se întâmple şi nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs; conducătorul eficient este conducătorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbări a organizaţiei; - nu în ultimul rând, definirea conducerii din perspectivă grupală, prin evidenţierea corelaţiei dintre grupul conducător şi grupurile umane conduse permite accentuarea importanţei resurselor umane, a factorului uman în organizaţii; indiscutabil, eficienţa conducerii nu poate rezulta decât din însumarea performanţelor individuale ale conducătorului (grupului de conducători) cu performanţele grupurilor conduse; în situaţiile de desconsiderare a aspiraţiilor şi a motivaţiei subordonaţilor conducătorului, aceştia vor deveni apatici, lipsiţi de iniţiativă şi în ultimă instanţă, total dependenţi de conducător, singura alternativă normală fiind implicarea lor activă şi creativă în adoptarea şi realizarea deciziilor. 4.4. Eficacitate şi eficienţă Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a activităţilor organizaţiei. În mod obişnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte, aflate în strânsă legătură – eficacitate şi eficienţă. Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea învăţământului este dată de gradul în care acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea unei activităţi poate fi p o z i t i v ă (funcţia, activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare măsură), n u l ă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i - v ă (prin activitatea respectivă obţinându-se efecte contrare celor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a funcţiilor conducerii), indicând gradul de realizare, măsurat prin efecte, a acestora. Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcute în timpul desfăşurării activităţii respective. Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles sensurile eficienţei în fizică şi în economie, unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind
28

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este mai mică). unităţi de măsură. atât în ştiinţele sociale. eficienţa este raportul dintre eficacitate (care constă. Altfel spus. în primul rând datorită dificultăţilor de a compara intrările (input-urile) şi ieşirile (output-urile). Deci: Eficacitate Eficienţă = Costuri În sens general. analiza eficienţei este mai dificilă decât în fizică şi în economie. Drept urmare. a funcţiei) şi cost (cheltuielile de resurse şi efectele negative ale respectivei activităţi). în gradul de realizare a obiectivului stabilit. 29 . acestea având. a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine. de regulă. eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor. în sociologie. în teoria organizaţiilor şi în management. respectiv raportul dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atunci când câştigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât mai reduse). cu costuri cât mai reduse. cum arătăm. diferite. În ştiinţele sociale. cât şi în limbajul comun.

Privind organizaţia în întregul său. sunt comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate. Cunoscutul sociolog american R.m. Diagnoza În general. diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare. 5. în acest caz.1. diagnoza semnifică cunoaşterea organizaţiei de către conducător.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI 5. momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară. ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice. schimbate. în temeiul căreia sunt ordonate activităţile vitale ale conducerii: cunoaşterea domeniului condus. în acest caz. a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei avute în vedere.a. Deci. constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa problemei respective). detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea proiectului evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă. prin care rezultatele sunt măsurate. formularea) adecvată a solicitărilor cu care se confruntă organizaţia. concrete. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. care afectează negativ funcţionarea sa şi necesită o intervenţie de corecţie. fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate. reînnoit cu sarcini specifice. procese) care se cer a fi modificate. Merton defineşte problema socială ca o discrepanţă semnificativă între normele sociale şi realitatea socială de fapt. aceasta este o “problemă de stare” (de stare a organizaţiei). Prognoza 30 . În sociologie. prin care organizaţia este confruntată cu o situaţie de criză. drept funcţie a conducerii. 5. transformate. efectele controlului influenţând noua diagnoză ş. o “problemă socială” vizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social. indivizi. În ultimă instanţă. de schimbare.cele mai frecvente sunt însă “problemele de scop”. prin diagnoză. . cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată. a tuturor componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele.un sens apropiat “problemei sociale”. diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea) deplină a noii sarcini. în primul rând prin planificare şi asigurarea cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii. motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia. diagnoza. prin prognoză şi construcţie prospectivă. organizarea implementării deciziei. cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei. controlul.d. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI Eficienţa conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea şi corelarea optimă a funcţiilor conducerii. constă în identificarea presiunilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri. K. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile sale. prin care scopul de ansamblu al organizaţiei este realimentat. cât şi receptarea (înţelegerea. substanţa unei probleme sociale cuprinde situaţii tensionate. de criză sau de schimbare. a totalităţii problemelor care sunt supuse soluţionării. context în care apar tendinţe de devianţă personală insuficient controlate de către societate. cu potenţial conflictual. Problemele sociale derivă în principal din procesele de dezorganizare socială. Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza acestora mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele. o “problemă organizaţională” se impune prin două sensuri: . diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă. cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru realizarea sa.2.

Sunt frecvente şi mai bine cunoscute prognozele economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele evolutive şi valorile (parametrii) probabile a fi atinse în sistemele economice şi tehnologice. de funcţiile şi scopul organizaţiei. decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii. Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei. fapt ce impune folosirea unor metode corespunzătoare. prin diagnoză. variabile “dependente” sunt şi “ieşirile” (output-urile) organizaţiei. necontrolate de către organizaţie.Variabile “dependente”. precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea variabilelor din ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor tabele de corespondenţă între elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluţie a organizaţiei). 31 . Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe corelarea a două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”. prin care se urmăreşte identificarea stărilor de conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia). prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Concret. în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi cele posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei. ele sunt “dependente”. provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda socială”. în situaţia unor variabile independente neschimbate în viitor. punctulcheie al conducerii. Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană. se încearcă estimarea noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. a soluţiei considerate optimă (decizia propriu-zisă). acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaţiei. în sensul că depind. .3. organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme. se presupune că. membrii şi procese interioare). . c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă: . schimbării lor în timp): . variabilele dependente vor avea aceleaşi valori ca în prezent. b) f a z a d e c i z i o n a l ă: . decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia. Tendinţa nu este întâmplătoare. prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură. Evident. modificări în mediul natural şi social etc). În caz contrar.analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor.Variabile “independente”. 5. . sunt determinate de natura internă a organizaţiei.formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile. cea de-a doua situaţie este mult mai complexă. grup. variabilele independente. Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin mai multe metode. Pe această bază se realizează trecerea de la postdicţie (caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea stărilor viitoare). denumite “variabile” datorită dinamismului.implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate). Decizia Adesea.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI în general.adoptarea uneia dintre soluţiile alternative. cât şi proiectarea (estimarea) soluţiilor posibile sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei. ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial. atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze: a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă: . Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării. plecându-se de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează aceleaşi efecte.formularea problemei.

dar aflate în legătură. În acest perimetru. situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare umană (sau o implicare umană indirectă. situaţii de incertitudine. par a fi caracterizate. mai ales prin lipsa de consens. ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor cunoştinţelor existente. se impune a fi făcute alte câteva observaţii. Acestea sunt “probleme ale deciziei”. Fără a fi negată. Sub acest aspect. un decident. în grade diferite. Consensul vizează nu atât acceptare deciziei. nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. recurg la o strategie decizională simplificată: adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc să o formuleze. privite prin prisma capacităţii de a adopta decizii. fie prin acceptarea delegării autorităţii de decizie către o persoană sau un organism. se presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără dificultăţi soluţia. în societate (şi. care cuprinde la rân-du-i două variante: . în condiţii de incertitudine. există două metode ale procesului decizional: a) modelul clasic. prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine? . precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc): . ci mai ales elaborarea deciziei. incertitudinea este persistentă. într-o lume complet determinată. implicit. cunoştinţele disponibile sunt incomplete şi nesigure. În această situaţie.pe ce cale. ea neputând fi redusă în faza pre-decizională.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI . cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând. existând fireşte riscul a numeroase erori decizionale. Simon arată că sistemele socio-umane. de decizie raţională.mai frecvent.cum să se facă faţă consecinţelor paralizante. Doar în mod excepţional. consensul nu este un produs natural. b) modelul deciziei certe de tip probabilistic. acestea semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre. şi în acest caz. Tendinţa de democratizare a vieţii sociale şi studiile de psihosociologie şi sociologie organizaţională au scos în evidenţă semnificaţia cooperării între indivizi pentru 32 .A. în cea mai mare parte a organizaţiilor). în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată. neproblematic al procesului decizional. Adoptarea deciziei generează. se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai ridicată de reuşită. decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan răspunsul la două întrebări: . Mult timp s-a considerat că forma de organizare socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor indivizilor şi ale organizaţiei este competiţia. în condiţii de incertitudine accentuată şi persistentă (deci în condiţii de schimbare intensă). realizându-se condiţia de certitudine). două categorii de probleme distincte. se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere şi pentru analiza profilului conducătorului. estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă dată. În plan general social. fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate situaţiile supuse soluţionării. Modelul are mai ales valoare teoretică. dezorganizatoare ale incertitudinii aspra conducătorului (asupra sistemului decident)? În principiu. De regulă. Studiile întreprinse arată că. obţinerea consensului este cu putinţă fie pe calea deciziei democratice. ca act în sine. H. prin “dissens”. dificultatea fundamentală provine din incertitudine. în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”. În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele necesare luării deciziei (în acest caz. certă. Sub primul aspect. În genere.utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de desfăşurare a evenimentelor. cooperarea nu era inclusă în valorile de prim plan ale procesului decizional. Dimpotrivă. societatea şi grupurile. şansa atribuită cunoştinţelor noastre de a descrie corect realitatea. Este vorba de probleme cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi de problema consensului.evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).

atitudinile şi valorile individuale. a obiectivelor organizaţiei. în colectiv la o decizie. un consiliu de administraţie dintr-o întreprindere aflat în situaţia de a lua o decizie. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o 33 . pentru a-şi permite stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa. în acţiune.pe de o parte. ca organism unitar. cointeresată. rămâne un simplu deziderat. Organizarea Organizarea. Aceasta presupune întocmirea unei ierarhii. de transformare a deciziei. Altfel spus. Prin derivare din sensul general. mai ales la nivelul organizaţiilor mari. . Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei. de ineficient. în sensul că. care sunt mecanismele de coordonare şi armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de cooperare menite să conducă la elaborarea deciziilor colective? Răspunsul la problemă este extrem de dificil. d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii organizaţiei. organizarea semnifică (sensul particular. În caz contrar. b) gruparea activităţilor într-o structură logică. unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse. în aşa fel încât membrii organizaţiei să-şi asume costurile participării(timp şi efort suplimentare utilizate în acest scop). Trebuie deci să combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge. prin consensul membrilor organizaţiei. a condiţiilor de muncă. subjustificarea contribuţiei nesimnificative pe cere ar putea să o aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în organizaţie. Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii: . organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc. e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii. într-o organizaţie. în mod eficient. cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite participarea la elaborarea deciziei. ceea ce înseamnă că. În plan practic. în acest prim sens organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei. ceea ce ar fi extrem de neproductiv. a comenzii în execuţie. ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea continuă a structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională). prin determinarea unui lanţ operaţional optim). operaţională (prin realizarea unui algoritm al activităţilor. Organizarea implică: a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI elaborarea colectivă a deciziilor. Consiliul. 5. astfel încât să asigure acţiunea convergentă. dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi opţiunilor individuale într-un flux convergent care duce către decizia colectivă. grupuri) care dispun de o autonomie relativă în ceea ce priveşte interesele. care are rolul de a facilita integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea îndeplinirii. drept urmare participarea la decizie trebuie stimulată.4. din acest deziderat decurge o nouă problemă: în condiţiile existenţei unor agenţi sociali(indivizi. exemplifică Mihaela Vlăsceanu. Să considerăm. restrâns) procesul de implementare a deciziei. acţionează paradoxul participării. c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient. cu cât este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte şi convenabile tuturor.pe de altă parte. adoptarea ca atare a deciziei. cu un număr mare de membrii care trebuie angajaţi să participe la elaborarea deciziei. trebuie să decidă unitar şi în colectiv. pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa superioară. chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este rezolvată. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de acţiune posibile. a unui clasament prin care acţiunile şi opţiunilor individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu resursele existente. este necesar ca organizaţia să se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi asupra persoanelor ce urmează să le îndeplinească.

O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate. putere. iar subordonaţii pot dezvolta. a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată conducătorului (echipei de conducători). În acest caz. Autoritatea directă este specifică persoanelor care. aflate în diferite poziţii de conducere. de realizare a unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine. Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie profesională. dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi. Sub unghiul de mai sus. de organizarea comunicării interumane. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Autoritatea. impunându-se prin diverse mijloace coercitive. ea se realizează în sens descendent. Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei). “staff authority”. prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. strategii şi tehnici de autoprotejare şi de “sabotare” a conducătorului. aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de persoane)acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător. autoritatea auxiliară este limitată la un domeniu de activitate. în perspectivă organizaţională. puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul acestora. în organizaţiile moderne. Dacă autoritatea directă este. întrucât ea este conferită conducătorului în virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. denumită sugestiv. de conservatorismul unora sau forţa imaginativă. de la vârful ierarhiei organizaţionale spre bază. Autoritatea auxiliară. este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susţinere a “personalului de bază”. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora. consecinţele pot fi negative. de către cel investit cu autoritate).COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca noii veniţi să se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor. semnifică autoritatea “staff-ului. de conducere. autoritatea este formală. auxiliară şi cea funcţională. puterea a cărei exercitare este guvernată de normele şi de regulile organizaţiei. Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi. Reversul funcţional a autorităţii formale este legitimitatea. răspundere şi responsabilitate. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul subordonaţilor. eficienţa organizaţională este în descreştere. în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa profesională a specialiştilor. Autoritatea directă este legitimată prin funcţia deţinută. în perioada de pregătire a deciziilor. ea este limitată la o anumită perioadă de 34 . şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. în principiu. din acest punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă. Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analiză şi din perspectiva relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membrii ai organizaţiei. nelimitată. de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională. Deci autoritatea formală este asociată funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc “puterea instituţionalizată”. în spaţiul anglo-saxon. înseamnă dreptul unui conducător de a lua decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţionale. novatoare a altora. în compensaţie. în cea mai mare măsură. Riscurile unor relaţii conflictuale pot fi depăşite.

prin aceasta. se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilor importante adoptate la nivelurile de bază este mare. întâlnit adesea. una din cele mai importante probleme ale conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între autoritate.Hodgets. lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea deciziilor. Autoritatea funcţională este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului). Practic. atât pentru ele însuşi cât şi pentru subordonaţii lui. fie vor prelua pur şi simplu prin realizarea sarcinilor. delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. asemenea rezerve (reticenţe) ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor pierderi pe termen scurt. Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător. prin aceasta sunt avute în vedere procesele decizionale şi de control. În mod similar. cât şi prin supoziţia conducătorilor că subordonaţii sunt deja specializaţi în anumite domenii. În sistematizarea realizată de M. cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea şi indiferenţa subordonaţilor). În chip natural. după cum constată R.Y. asupra acestor niveluri exercitându-se un grad scăzut de control. putere. lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru domenii. altele în plus. pot încerca să-şi maximizeze propria autoritate şi putere. În genere. În general. Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi descentralizării acestora. prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonaţilor ceea ce au făcut. că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini.” Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilităţii şi răspunderii. Atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi avantaje şi dezavantaje. De aceea.M. prin adaptarea după F. În acelaşi timp. nici răspunderea nu pot fi delegate. Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe scăzute din partea subordonaţilor. “subordonaţii care doresc să exercite autoritate.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de aşi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. nici responsabilitatea. Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu greşi şi din sentimentul. Hicks arată însă că “oamenii. este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei. atât conducătorii cât şi conduşii manifestă. Vlăsceanu. drept urmare. fiecare membru al organizaţiei fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atât responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate. rezistenţă faţă de delegare. responsabilitate şi răspundere. Deşi orice organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă. Responsabilitatea funcţionează ca datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi. Carvell. H. Evident. fără a mai dori. la toate nivelurile. din raţiuni diferite. Practic. fie îşi vor încuraja şeful să le-o delege. ei pot încerca să-şi diminueze propria responsabilitate şi răspunderea”. respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii. acestea sunt: 35 . cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor refuza pur şi simplu să o accepte.

Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul întregii organizaţii. nu este bună sau rea. DEZAVANTAJE CENTARLIZARE DESCENTRALIZARE Nefiind distribuită. simultan impunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente şi între acestea şi conducătorul organizaţiei.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI AVANTAJE CENTRALIZARE Asigură uniformitate în modul de funcţionare a unităţilor organizaţionale. b) principiul delegării autorităţii. responsabilitate şi răspundere. cu efecte pozitive asupra motivaţiei oamenilor. vizează dezvoltarea unei structuri formale. Poate crea probleme organizaţiei legate de coordonarea diferitelor unităţi organizaţionale. pe baza celor analizate până acum şi având în vedere că organizarea. prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizării. Necesită programe de instruire. prin compararea centralizării şi descentralizării. în raport cu specificul fiecărei organizaţii. că nici una dintre ele. Elimină şansele de suprapunere a diferitelor activităţi. care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior). dată fiind necesitatea ca aceştia să către oamenii care nu sunt interesaţi şi nu dispună de o perspectivă globală asupra vor să se implice. în caz contrar apar confuzii. situaţii de 36 . este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaţională să-şi înţeleagă cu claritate atât propria funcţie celorlalte componente ale organizaţiei. Conducerea exercită o coordonare mai eficientă şi un control mai direct asupra unităţilor organizaţiei. Asigură decizii uniforme. De la caz la caz. care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizaţional. c) principiul echilibrului între autoritate. În final. competiţie între subunităţile organizaţionale. pot fi ordonate principiile organizării. privite în sine. d) principiul unităţii de comandă. pot fi avute în vedere proporţii optime între centralizare şi descentralizare. Încurajează implicarea şi participarea mai multor oameni în procesul de luare a deciziei. Concentrează autoritatea şi puterea în Poate conduce la rivalitate şi mâinile unui număr mic de oameni. Împovărează conducătorii de la vârful Forţează responsabilitatea luării deciziei de ierarhiei. în virtutea acestui principiu. putere. ale organizaţiei. Facilitează procesul de comunicare. cu efecte negative Limitează participarea majorităţii asupra raţionalităţii şi eficienţei generale membrilor organizaţiei. Este limpede. mari consumatoare de timp şi bani. Acestea sunt: a) principiul coordonării. ca funcţie a conducerii. DESCENTRALIZARE Distribuie responsabilitatea şi răspunderea de la nivel general diferitelor unităţi organizaţionale. responsabilitatea va Permite un grad scăzut de aparţine unui număr mic de conducători uniformitate cu privire la standardele de funcţionare a unităţilor organizaţionale.

dependenţa de alte persoane etc). aer etc). Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două mari categorii: nevoi (trebuinţe) şi interese. fiind avute în vedere motivaţiile prin care acţiunea. Omul este singura vieţuitoare capabilă de acţiune transformatoare conştientă. orientată spre obiectivele organizaţiei. adăpost. a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow. munca oamenilor pot fi susţinute şi stimulate). de la cele fiziologice şi psihologice până la cele sociale şi culturale. d) trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din partea celorlalţi. e) trebuinţe de dezvoltare a personalităţii.Care este legătura dintre motivaţia muncii şi rezultatele acesteia? Munca este o activitate prin excelenţă umană. de afirmare liberă şi independentă a propriilor capacităţi de creaţie.5 Motivarea Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea în interdependenţă a trei suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi direcţionarea acestuia prin decizii conforme scopului final). potrivit urgenţei şi forţei imperative de satisfacere a acestora. intensitate şi nu altele? . În chip firesc.De ce muncesc oamenii? .De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate. Acest adevăr general este incontestabil. apă. gama trebuinţelor umane este variată. În viziunea lui A. cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) şi subsistemul personalităţii omului. dar din el nu decurge cu obiectivitate că toţi oamenii au aceeaşi dorinţă de muncă sau că realizează munca în ritmuri şi cu intensităţi egale. şi de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaţilor în realizarea 5. cum arătam. Există. numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care aparţin unui nivel superior. Deosebirile Diferenţierea în muncă se explică prin acţiunea diferenţiată a factorilor motivaţionali. suportul organizării (prin care sunt articulate . sunt utile întrebări precum: . prietenilor. de natură fiziologică şi de securitate şi continuă cu cele psihosociale şi de autorealizare.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI indisciplină sarcinilor. Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu trebuinţele elementare. a unor oameni extrem de diverşi constituie problema centrală a motivaţiei ca funcţie a conducerii. structurile şi procesele de implementare a deciziei) şi suportul motivaţional (prin care este angajată direct acţiunea umană. Maslow. cu structuri de personalitate diferite. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii: a) trebuinţe fiziologice (de hrană. scopuri. Din perspectiva conducerii organizaţiei. accidente. În această perspectivă. aspiraţii. consideră A. Una din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuinţelor umane. cu trebuinţe şi interese diverse. motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor. de a face parte dintr-un grup care te acceptă şi care îţi conferă confortul psihosocial). Forţa motivaţională cea mai intensă şi mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele. c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de afecţiunea familiei. colegilor. performanţă. pentru a acţiona pozitiv şi eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei. de manifestare activă a propriei personalităţi). idealuri etc. insecuritate economică. Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea convergentă. b) trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori negativi din mediu – foc. de realizare a unor obiecte diferite de cele existente şi care pot fi “culese” din natură. 37 . Satisfacerea trebuinţelor este o condiţie esenţială pentru menţinerea echilibrului sistemului vieţii umane.

dar şi respingătoare prin creşterea efortului ce urmează a fi depus. Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaţional în general) permite analiza tipologiei motivaţiei muncii. este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă (sursa tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii). aşteptarea (sau expectanţa) şi instrumentalitatea. Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente). al muncii de învăţătură etc) este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a muncii în exteriorul individului (persoanei) care munceşte. nici realizată cu intensităţi şi valori egale. în mod obişnuit. penalizări economice sau profesionale). Munca este investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc atracţia. evitarea mustrării sau a pedepselor etc.). nici convergentă. Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii. în virtutea căreia munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii. devenind un scop al existenţei omului. este structurat prin trei dimensiuni corelate: valenţa. forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii. câştiguri sporite etc. În acest sens. fie potenţează indiferenţa sau respingerea. prin lipsa de efecte benefice (noutate. Sub acest unghi. care apare drept cauză a unei acţiuni menite să elibereze tensiunea (să detensioneze individul) atunci când s-a obţinut rezultatul dorit. iar individul nu este motivat să muncească. Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Fiecărei consecinţe I se atribuie anumite valori pozitive şi/sau negative. o valoare care 38 . Astfel. motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică. în mod obligatoriu. interne şi externe. antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi atractivă prin posibilitatea de sporire a remuneraţiei sau indiferentă. cum ar fi competiţia. vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi rezultate din practicarea cu succes a muncii). o dinamică a interacţiunii nevoilor. În esenţă. Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu activitatea la care se referă. Spre pildă. nici simultană. evidenţierea tipurilor posibile de motivare a muncii. fapt ce poate duce la anularea forţei unui motiv. Atât starea internă cât şi cea exterioară se prezintă individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri. Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa individului de a o realiza cu succes. În consecinţă. care îndeamnă omul la noi acţiuni de satisfacere a acestora. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia. acţiunea acestora nu este. în sensul că satisfacerea unora este de îndată de declanşarea altora.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI Maslow. Pentru a pune în evidenţă modul de combinare a acestor forţe s-a considerat că orice motiv al muncii. Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă )se exprimă şi este vizibil) printr-o stare subiectivă tensionată. cât şi negative (reacţii de aversiune). Intensitatea unui motiv este determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative. dorinţa de câştig sau de laudă. un motiv al muncii (al muncii productive. Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o persoană. Motivaţia extrinsecă îmbracă. motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie). Orice motiv se constituie ca urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă). atunci forţa rezultată este nulă. dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să desfăşoare cu succes o activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru îndeplinirea unei noi sarcini. fie negativă (manifestându-se prin reacţii de aversiune faţă de consecinţele neplăcute ale unor sancţiuni administrative. care prin însumare determină o anumită valenţă.

fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere). Atitudinile faţă de muncă – arată Mihaela Vlăsceanu – sunt contagioase. 39 . la motivaţia intrinsecă. Pe această cale. cu cât creşte gradul de dificultate a sarcinilor.) şi subiective (aici incluzându-se evaluările făcute de superiori asupra importanţei muncii prestate. admiţându-se că nici supramotivarea. al eficienţei. b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. . ea poate fi publicată sau secretă. cu cât este mai greu să se realizeze o intensitate optimă a motivaţiei. cu atât descreşte intensitatea optimă a motivaţiei şi invers.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI mobilizează potenţialul uman. corelaţiile practice dintre tipurile de motivaţie şi performanţă se realizează astfel: a) motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivaţiile intrinseci. nici submotivarea nu sunt productive. de a se transmite de la o persoană la alta. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite (meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele obţinute în muncă. atribuirea de prime sau gratificaţii pentru depăşirea anumitor praguri de performanţă. rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese în evidenţă în trei domenii interdependente: . Yorkers şi Dodson introducând ideea de optimum motivaţional. locuinţe etc). rolul oamenilor în ierarhia organizaţională etc).conţinutul remuneraţiei cuprinde. tind să se angajeze în munci simple. performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a orientărilor motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă. care se realizează prin utilizarea unor instrumente şi criterii obiective (nivelul productivităţii muncii. oamenii descoperindu-şi capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi. Unul din cei mai puternici factori proporţionali ai performanţei (un factor extrinsec pozitiv) este remuneraţia) În general. în condiţiile în care oamenii lipsiţi de încrederea în sine. pe grupuri sau formaţiuni de lucru. c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei.distribuirea remuneraţiei poate fi realizată individual. dintr-un alt punct de vedere. al respectării criteriilor de calitate etc. b) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman decât cele extrinseci negative. oferirea unor facilităţi sociale (concedii. potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de dificultate a sarcinilor. Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intesităţii motivaţiei. se trece treptat de la motivaţia extrinsecă mai slabă. În principiu. o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Din perspectiva conducerii organizaţiilor. trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una grupală. d) totodată. De-a lungul timpului. necompetitive. în corelaţie şi în diverse proporţii: creşteri sau reduceri progresive ale salariului proporţional cu nivelul performanţelor. adică au proprietatea de a iradia în grup. a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă. Aceste trei domenii ale remuneraţiei se realizează practic în combinaţii variate. Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a strategiilor practice de motivare a muncii. fiind slab motivaţi. altfel spus. .modul de măsurare a performanţelor. Practic. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni precum: a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi. mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu poziţii prestigioase şi cu forţă reală de influenţare. sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă.

că atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul. există un raport de dependenţă între motivaţia muncii.H. La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic. a unei organizaţii.tipul de activitate. Este extrem de important ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri.Hodgetts recomandă controlul pe o “bază mai individualizată”. variază între 5 şi 10 persoane aflate în subordinea unui conducător. Nevoia de control rezultă. de experienţa profesională. Hodgetts consideră că intervalul optim de control. cu atât este mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate. ci. una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control. acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi coordona eficient un conducător. capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip obişnuit sau printr-un efort sporit. Spre pildă. Graicunas considera că nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte subordonaţi. În organizaţii. în perioada interbelică. parţiale. potenţată. Ulterior s-a admis că nu există un interval optim în general (ideal) de control. în condiţiile în care activităţile rutiniere. d) De regulă. neexistând o strategie unică. cât şi o serie de situaţii specifice 40 . intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale organizaţiei precum: . R. prin care conducerea (echipa de conducere. Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că pentru obţinerea unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control (câţiva subordonaţi care să răspundă în faţa unui conducător). aceasta să fie susţinută. ale acţiunii productive a membrilor organizaţiei. R. de motivarea tinerilor prin încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin valorificarea experienţei ş. că în stabilirea sa trebuie avute în vedere atât costurile şi cheltuielile implicate (în primul rând pentru remunerarea conducătorilor). repetative şi mai puţin specializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonaţi pentru un conducător. în calitate de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global. din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea unui sistem.a. controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens. Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere.d. universală. controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele unui sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. înainte de orice. În acest plan. în cale mai multe situaţii. studiile profesionale şi ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii. aplicabilă oricând şi oriunde.m. dar complică ierarhia organizaţională şi invers pentru cele mari). Controlul În general. La începutul anilor ’80.M. în funcţie de specificul fiecărei organizaţii. .gradul de instruire şi experienţă al subordonaţilor subordonaţii cu experienţă şi calificare mai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent. . e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de importantă. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi scopurile individuale. Strategiile de motivare trebuie să ţină seama de vechimea în muncă.6.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea scopurilor acestora.calităţile personale ale conducătorului. prin care îi este ameninţată identitatea (integritatea) şi funcţionarea optimă. conducătorul) asigură supravegherea şi menţinerea condiţiilor de funcţionalitate optimă în munca subordonaţilor şi urmăreşte dobândirea la parametrii proiectaţi de etapă. Strategiile de motivare se aplică diferenţiat. 5. dimpotrivă. putând influenţa intervalul de control.

Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaţiei este realizat pe baza “informaţiilor suplimentare” care însoţesc la “intrare” comanda de reluare (continuare) a activităţii. măsura în care conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI diverselor organizaţii. controlul global este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii. comanda) iniţial. precum necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă. 41 . Controlul global implică feed-back-ul dintre “ieşiri şi “intrări” şi presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul (scopul. totalitatea membrilor şi rezultatele finale ale acţiunii organizaţiei. Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta.

stilul de management. “leader”) este desemnată persoana care exercită puterea sau o mare influenţă în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăţi. cât şi (fapt de dorit) îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru oameni şi relaţii. organizarea. conducerea organizaţiei relevă două dimensiuni distincte. În perimetrul acestora apar frecvent situaţii care cer rezolvări diferite şi conduite diferite ale conducătorului. idei etc. Cu cât mai mult sunt evidente aceste deziderate în viaţa organizaţiilor militare. cu perspectiva sa structural-funcţională şi preponderent macroorganizaţională şi stilul leadership. printr-o permanentă şi lucidă adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului social. prin prisma acestor exigenţe se proiectează şi profilul conducătorului.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ LIDERUL ORGANIZAŢIEI 6. Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar prin oameni. tot mai mult. Organizaţia ca atare este tot mai mult văzută ca o structură de tip “probleme – solving”. 42 . Specific modului modern de investigaţie îi este tocmai analiza organizaţională. strâns corelate: orientarea. determinând.). în prim plan se află dezvoltări teoretice şi experimentale privind adoptarea. servicii. pentru menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţionale de a obţine performanţa. Într-un sens mai larg. “Inventarea organizaţiei” este stimulată cu lansarea socială a eforturilor de conducere a grupurilor. cât şi a actorului (conducătorul) sunt dintre cele mai vechi. Managementul organizaţional asertează tot mai explicit şi convingător faptul că managementul organizaţiei moderne nu acţionează doar pentru obţinerea performanţei preconizate. Cuplarea funcţională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a conducerii şi conducătorului. Şi în această perspectivă esenţială este tot “paradigma eficacităţii”. cu dezvoltările sale prioritar umane şi interumane. prin acţiunea acestora.). ci şi. naţiuni. capacitatea conducătorului de a construi şi susţine puterea de performanţă a organizaţiei. Modele ale conducerii şi conducătorului Conducerea ş conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile despre om şi societate. motivarea şi controlul. cu propulsarea în prim-planul vieţii sociale a figurii enigmatice a conducătorului. Încercările de desluşire atât a actului (conducerea). se contopesc în orientarea stilului adaptiv. Sub această latură se cer a fi “judecate” şi funcţiile conducerii – cele devenite clasice: planificarea.1. cel puţin în egală măsură. a “alcătuirilor umane”. de la caz la caz. 6. În acest context. trebuie remarcat că orientările moderne privind organizaţia şi eficacitatea organizaţională se susţin printr-o deplasare a abordării dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. performanţa ei devenind nu doar din măsura în care produce ceva (bunuri. “Dilema organizaţională” nu poate fi depăşită decât prin echilibru. Pentru aceasta. pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi (pe de altă parte) orientarea spre oameni. spre relaţiile interumane şi starea organizaţiei. articularea unei viziuni unitare privind conducerea şi agenţii conducerii în temeiul perspectivei organizaţionale integratoare. LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) În general. de a rezolva problemele generate de medii înglobate tot mai dinamice. În chip pe deplin firesc. cele două orientări impun un raport de echilibru. comanda. preocuparea pentru sarcină. organizaţii etc. starea organizaţiei şi procesualitatea acesteia. comunităţi. Stilurile “clasice” de conducere. Analiza organizaţională integrează demersul privind conducerea organizaţiei într-un complex problematic ce reuşeşte performanţa organizaţiei. prin lider (engl. flexibilitatea şi sănătatea organizaţională. Derivând din modele explicative diferite asupra organizaţiei. atât accente spre sarcini sau spre oameni. Atributul fundamental al liderului este exercitarea funcţiei de conducere (în principal adoptarea deciziilor). ci mai ales din capacitatea de a se adapta. subordonarea.

a “noilor presiuni” asupra organizaţiei este necesară înregistrarea nora din cele mai noi tendinţe vizând conducerea şi conducătorul. Nu întâmplător. În ultimă instanţă. cu certitudine. 6.2. întemeindu-se pe şi antrenând schimbări sectoriale. în genere în ştiinţele conducerii. e) Nu în ultimul rând. conducătorul modern se profesionalizează prin ştiinţă. Imperativul moral nu este mai actual decât oricând. de asemenea. Fără să le excludă. Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătirii educaţionale a conducătorului. simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei organizaţionale. în management. În esenţă. a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a conducerii este preocuparea pentru spaţiul de graniţă dintre organizaţie şi mediul exterior. conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al empirisului. a) Lumea postbelică. Sfidarea mileniului al treilea va fi. Evoluţii în teoria organizaţiilor şi un nou orizont în formarea conducătorului În logica schimbării globale. evoluţiile în teoria organizaţiilor. în ştiinţe consacrate conducerii şi conducătorului. prin învăţarea conducerii. Schimbarea este globală. de domeniu. deşi acestea pot fi utile. d) Rigorile de enormă complexitate cu care este şi va fi confruntat “omul organizaţional” determină “profesionalizarea conducerii”. în esenţa lor. asistăm la universalizarea educaţiei. dintre cele mai noi. un profil distinct al conducătorului. pe coordonatele acestor tendinţe. conducerea şi conducătorul în lumea modernă se subordonează şi îşi ghidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori. a profesionalizării de nivel ştiinţific a actelor productive este. b) tendinţa scientizării acţiunii umane. Organizaţiile conduse sunt organizaţii umane. 6. sau măsurarea performanţei organizaţinale la un moment dat nu pot oferi informaţii valide în legătura cu sănătatea organizaţiei. pentru teoreticieni şi pentru manageri. în fiecare etapă. ci pe baza proceselor prin care organizaţia abordează noile probleme. fundamentarea şi realizarea sa educaţională să ofere “răspunsuri” optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează. Dacă organizaţia este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme. cu structuri “organice”. evidenţierea succintă a unora din aceste tendinţe este de reală oportunitate.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ LIDERUL ORGANIZAŢIEI Năzuinţa spre “conducătorul ideal”. lucidă. sunt detectabile şi evoluţiile. Esenţial este ca proiectarea conducătorului. ele tinzând spre realizarea unor scopuri. umane. sunt determinate şi explicabile tocmai prin raportare (permanentă. spre “cel mai bun stil de conducere” este neproductivă. gestionarea” condiţiilor de graniţă” impunându-se tot mai mult ca o acţiune de prim plan. marcate de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Dincolo de intenţia unei analize exhaustive. că principala problemă cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este acum cea a adaptării la presiunea externă şi la schimbare. în ciuda 43 . critică) la ansamblul acestor tendinţe. Cu ale cuvinte. Dincolo de tipul şi complexitatea organizaţiilor. şi “tendinţele” sociale generează. c) Drept urmare. Vegherea asupra riscurilor transformării mijloacelor în scopuri nu este deloc inactuală. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă.3. societatea sfârşitului de veac şi de mileniu sunt. b) Devine tot mai clar. “sfidarea educaţională”. Conducătorul sub impactul proceselor sociale globale Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională se realizează sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale globale. atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatului organizaţiei. cu foarte ridicată probabilitate. incontestabilă.

Analizând argumentele aduse până aici. Starea sănătoasă a unei organizaţii este dată de abilitatea de a face faţă schimbării.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ LIDERUL ORGANIZAŢIEI măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele luni. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale. Managerul în genere. informaţionale şi cele decizionale. De exemplu. ca reacţie la presiunile schimbării. în fond) să inoveze. Este simptomatic şi benefic faptul că managerul care doreşte(dator fiind. c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia divergenţelor şi a conflictelor. 44 . deoarece nu ne spun nimic despre procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale. înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre conducător – conducere – organizaţia condusă. conducătorul îşi remodelează matricea costitutivă şi formativă. chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai ari faţă de ultima lună. prevederea. libertatea de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe. deloc lesne de iniţiat şi condus)este obţinută ca reacţie la iniţiative de execuţie. Este la fel de posibil ca moralul sau orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă. ea poate fi nesănătoasă. În esenţă. Fiecare din aceşti paşi solicită un mod specific de a înţelege organizaţia. e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente. de a face faţă viitorului. menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei. au fost şi sunt importante rolurile interpersonale. rezolvarea problemelor solicită diagnostic. Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl perpetuează. Mai mult. Fireşte. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului. Prioritare în acest sens. Modalităţile tradiţionale folosite pentru a măsura eficacitatea organizaţională nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului şi sănătăţii organizaţionale. acestea fiind valori funcţionale inevitabile proceselor de schimbare. spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate. Angajarea pe creaţie a organizaţiei(deloc simplă. De fapt. este posibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie adecvată atunci când sunt luate în considerare noile cerinţe ale pieţei. În arsenalul acţiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic. observăm că principala problemă cu care se confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a adaptării la presiunile eterne. diagnosticarea. aceste criterii ale performanţei şi satisfacţiei măsoară rezultatul static. Măsura sănătăţii este flexibilitatea. În cadrul acestora. nu în ultimul rând conducătorul organizaţiei militare. spiritul critic. Aceste măsurători statice şi discontinui nu funcţionează viabilă a sănătăţii. din care decurge o metodologie a conducerii organizaţionale. libertatea de a învăţa din experienţă. atitudinea experimentală. îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza interdependeţei crescute dintre propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate şi fundamentarea tot mai puternică pe cunoaşterea ştiinţifică. tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare a acţiunii manageriale. indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. într-o anumită secvenţă de timp. iniţiază un proiect şi îl obligă pe ceilalţi să se raporteze la el. constituirea identităţii de sine” a conducătorului. de rezistenţă la schimbare. de a fi influenţat prin argumente raţionale. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şi dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc. Conducătorul devine un analist. Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea. implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. elaborarea planurilor de acţiune. controlul comportamentului organizaţional. sunt “stăpânirea activă a mediului”. spiritul ipotetic.

“Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin presiuni etice organizate. noile presiuni ale mediului profesional şi social global impun organizaţiei şi conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot genera structurii distincte în cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea . Edificarea unui mediul organizaţional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu toate deciziile. importanţă vitală a “nucleului etic” al acţiunii manageriale. reductibile în esenţă “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”. mult mai grav. Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey în “Cele şapte obişnuinţe ale oamenilor eficienţi”—reprezintă un proces ascendent. semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor care modelează actele agenţilor oricărei profesii. În afara introducerii într-un regim de dezvoltare. care la rândul ei modifică existenţa şi aşa mai departe.nu mai puţin nocivă este obsesia imaginii. Construcţia prospectivă a conducătorului. . . simple potenţialităţi.formele stridente sau perfide de relativism etic. g) S-a spus cu îndreptăţire că “dacă vrei moralitate într-o organizaţie. falsă “solidaritate de grup “ generând direct şi ireversibil “implozia” organizaţională. adevărul este răstălmăcit. . 45 . a “mixturii” de cunoştinţe. scopurile de perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”. plastic şi concentrat. trebuie căutat un şef moral”. al prestigiului facil. şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea obişnuinţelor în formele lor primare mai mulţi ani. Lucrând asupra cunoştinţelor. Există incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii şi carierei manageriale. Schimbarea existenţială transformă percepţia. existenţială. în construcţia educaţională a managerului. Fundamente şi vectori educaţionali în construcţia prospectivă a conducătorului Universalitatea educaţiei şi profesionalizarea conducerii generează fundamente şi exprimă tendinţe în pregătirea conducătorului.manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”. se procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare). prin care se încearcă surmontarea sau minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(asta în situaţia când. abilităţi şi dorinţe din care acestea sunt constituite. acestea rămân simple premise latente. o schimbare profundă. deprinderilor şi dorinţelor se poate penetra pe nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală. ataşamentul faţă de organizaţie intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : sunt poate una din căile cele mai sigure de a submina din interior o organizaţie. de educare sistematică. aceasta însă doar în măsură în care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate.aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului. capacităţile specifice conducerii nu sunt înnăscute. de construcţie educaţională. Includerea şi manifestarea adecvată a “oamenilor organizaţionali” în spaţiul conducerii solicită calităţi şi o pregătire specifice (nici măcar statutul de “bun subordonat” nu este o garanţie în sine pentru un viitor bun conducător). realizându-se o dezvoltare într-o spirală ascendentă. Transformarea obişnuinţelor. h) În concluzie. de securitate autentică la început.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ LIDERUL ORGANIZAŢIEI f) Angajarea în inovare. 6. se impun terapiei etice: . organizaţiei moderne se realizează în temeiul unor dominante educaţionale: a) Competenţa de conducător. susţinerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei. sugerându-se astfel. în creaţie solicită managerului o atitudine adecvată faţă de obişnuinţele existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a organizaţiei). Prioritar.4.Schimbarea şi permanenta adaptare în toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile ( de la pregătirea profesională până la aspectele morale ) nu pot rezulta decât din cunoaşterea riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă. practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei.

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ LIDERUL ORGANIZAŢIEI b) Drept urmare. de a o provoca şi dirija. Pe treapta “a fi” conducătorul finalizează devenirea educaţională. Dar. este “încheiată”. conducătorul se formează prin convergenţa a trei vectori exprimând rezultanta de sinteză a acestora: . în ciclul ei fundamental. critic.în corolar. Henry Ford a remarcat odată că a întreba “Cine ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet?” Evident. atingând plenitudinea lui “este”. în acest domeniu s-au acumulat. În schimb. a te referi la lideri ca indivizi care influenţează pe alţii prin dominaţie şi coerciţie pare a fi incorect. la începutul anilor ’80. bunii conducători sunt capabili de manipularea. praxiologia anunţând promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii). cum plastic s-a spus – “învăţarea cognitivă îl dezvoltă pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe înotător” Cu alte cuvinte. de ştiinţa conducătorului de “a fi în schimbare”. din practică (prin situaţii reale sau simulate) urmate de feed-back. controlul şi forţarea subordonaţilor la spunere. Fără nici o îndoială. conducerea a intrigat timp îndelungat pe observatorii comportamentului uman. El sugera că abilitatea de a conduce decurge dintr-o colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei. “şcolile de management” (atât şi aşa cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului atunci când formarea abilităţilor va avea un loc important alături de învăţarea cognitivă. Totuşi. Forsyth. După cum s-a remarcat. ca agent esenţial al dezvoltării organizaţiei. Formarea. o serie de idei erodate.“a şti”. prin forţa căruia sunt întemeiate procesele cognitive. de a proiecta şi desfăşura strategii adecvate de învăţare (preponderent aplicative). învăţământul managerial în şcolile superioare au sarcina de a identifica abilităţile necesare viitorilor manageri. 6. În fibra sa cea mai profundă. termenul lider ar trebui rezervat acelora care acţionează în cele mai bune interese ale grupului. Donelsol R. se manifestă ca atare.prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a şti” deja este vizibilă trecerea în spaţiul vectorului “a face”. ansamblul ipostazelor etic-acţionale prin care conducătorul se exprimă social drept agent al unei acţiuni sociale distincte – conducerea. Cu alte cuvinte. în lumea modernă formarea conducătorilor este una din cele mai presante şi responsabile finalităţi ale educaţiei. în timp. competenţa de conducător nu poate rezulta decât dintr-un învăţământ aplicativ. cale mai frecvente dintre acestea fiind: a) “Conducerea este puterea asupra altora”. matricea exprimării sale profesionale. în actele conducerii. doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. Conducătorul a fost format. de a o conduce. cu consimţământul acestui grup. nuanţării şi umanizării criteriilor acţiunii eficiente. b) Unii oameni sunt “născuţi conducători”.5 Personalitatea şi comportamentul liderului După cum observă. el este. norma tuturor demersurilor manageriale fiind acţiunea eficientă (în condiţiile multiplicării. informaţia existentă şi de a crea informaţia nouă. . abilitatea de 46 . fiind presaţi şi asumându-şi rolul de a prelua selectiv. . c) În ultimă instanţă. “a fi” condensează însăşi fiinţa existenţială a conducătorului. “Şcolile de management”. În opinia autorului. de a comunica. de a distribui eficient informaţia. conducătorul este proiectat şi se impune a fi realizat ca om al schimbării. ea reprezintă o relaţie reciprocă între conducător şi condus. de a învăţa schimbarea. în lucrarea sa “Introducere în dinamica grupului”. Conducerea este o formă de putere. managerul în devenire trebuie să asimileze mult material cognitiv de bază. de a evalua şi a oferi sistematic subiecţilor învăţării informaţii sistematice despre performanţa obţinută. dar cu oameni mai degrabă decât asupra oamenilor. De aici încolo depinde de abilitatea. conducătorii vertebrându-se într-un univers informaţional în expansiune. fără perturbări.

ghidează şi facilitează comportamentul grupului şi subordonaţii. d) “Liderii buni sunt plăcuţi”. când sarcinile grupului devin mai complicate şi nevoia de coordonare creşte.conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie în atingerea obiectivelor grupului. Referitor la conducere ca atare. Experienţa nu confirmă această concepţie.B. . în cele mai multe cazuri. recunoaştere de către grup). Forsyde – la trei întrebări fundamentale: A. numire.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ LIDERUL ORGANIZAŢIEI a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta – care există la unii şi lipseşte altora… Totuşi. totuşi. grupurile pot funcţiona bine fără lideri. care orientează. în fond. arată Donelson R Forsyth. Deşi nu se pot trage concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul de conducere. întrucât ambele părţi se ajută reciproc în atingerea unor obiective comune. liderii îşi câştigă poziţiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere. Mai mult. c) “Un lider este un lider”. trebuie să se răspundă – consideră D. dimpotrivă. liderul grupului. implicând liderul.conducerea este un proces de influenţă legitimă. în multe situaţii. că. câteva asemenea corelaţii: Caracteristica de personalitate Tipul de relaţie Dorinţa de realizare Pozitivă Adaptabilitatea 47 . mai degrabă decât o calitate a unei persoane. în anumite circumstanţe. iar acest proces de formare şi impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil şi inteligibil. dar procesul de selecţie nu este arbitrar. e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”.dreptul de a conduce este. indicând mai degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin practică. Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că un lider bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă situaţie. “Cine este cel mai puţin probabil să devină lider?” B. liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie cel mai plăcut membru al grupului întrucât. pot fi avute în vedere următoarele: A. voluntar conferit liderului de către unii sau toţi membrii grupului. . în anumite situaţii. Această definiţie poate fi descompusă în componentele sale: . cu aceste trei interogaţii. Să presupunem. conducerea este un proces reciproc în care unui individ i se permite să influenţeze şi să motiveze pe alţii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup şi individuale mutual satisfăcătoare. totuşi unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere decât altele. Abilitatea de a inspira afecţiune nu este caracteristica cheie a unui lider. mai centralizată. Se subevaluează influenţa circumstanţelor în determinarea eficienţei liderului. Cine va conduce? Desigur. activităţile liderului nu vor produce satisfacţie şi mulţumire unor membrii ai grupului. Trăsături de personalitate ale conducătorului şi realizarea conducerii.conducerea este o relaţie reciprocă. Deşi. decât o formă de conducere mai autoritară. consideră autorul american invocat mai sus. cercetările au invalidat concepţia lui Ford despre lideri înnăscuţi. . “Când au nevoie grupurile de lider?” C. satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta este condus. pe rând. Conducerea este totuşi mai mult decât un concurs de popularitate. Au fost identificate. eventual. chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democraţia participativă sau conducerea distributivă pot fi mai puţin eficiente. Fireşte.relaţia lider-membru este o interacţiune cooperativă. “Ce fac liderii?” Operând. care acceptă sugestiile liderului. . un număr de factori specifici determină care individ din grup va deveni.

se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele administrative şi demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta. nu este exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înţelege”. Chiar membrii marginali ai grupului. ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o perspectivă atribuţională. care încalcă frecvent normele grupului. dar o discrepanţă prea mare poate introduce probleme de comunicare şi încredere în interiorul grupului. înălţimea nu este o cerinţă preliminară pentru conducere. Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind competent. rata înaltă de participare sugerează că individul este interesat de grup şi. grupurile lor pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot transla în diferenţe mari între interese. în situaţiile informale. deşi inteligenţa înaltă poate însemna conducere. b) Vârsta. are “dreptul” să-i influenţeze pe alţii. atitudini şi valori. dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului. Calitatea nu este pozitiv 48 . Mai mult. experienţei şi capacităţii. calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivaţiei. liderii tind să fie uşor mai înalţi ca subordonaţii lor. Posedarea de calificări şi abilităţi care sunt valorizate de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea succesului. studiile asupra conducerii politice sau în afaceri sugerează că cei în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă. c) Inteligenţa. În genere. d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Mai mult. Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi. pot fi mai în vârstă. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi decât membrul mediu al grupului. pot deveni lideri. atunci este probabil ca ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”. număr de remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor). Dar. evidenţa arată că. implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup. O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la discuţiile de grup. Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea sarcinilor specifice organizaţiei conduse.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ LIDERUL ORGANIZAŢIEI Atenţia Ascendenţa Atractivitatea Dominanţa Balanţa emoţională Energia Extroversiunea Naturaleţea Responsabilitatea Încrederea în sine Sociabilitatea Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi: a) Înălţimea şi greutatea. e) Rata de participare. dau liderului o şansă în plus în cursul realizării conducerii. mai tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor. Deşi studiile sugerează că liderii. prin urmare. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. în mod cert. calificată. cel mai important e cât se vorbeşte (calitate. Prin urmare. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară. Deşi constatările privind rolul cantităţii participării par paradoxale la prima vedere. Deci. dacă membrii grupului presupun că vârsta este un indicator al înţelepciunii.

Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis? . Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele. cineva doreşte să evite conducerea. trebuie să acţioneze pentru a demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider. conducerea are o natură dublă.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ LIDERUL ORGANIZAŢIEI corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la obiectivele grupului.Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider? În această ultimă perspectivă. se apreciază. accentuează mai mult pe problemă decât pe satisfacţiile personale ale membrilor grupului. pot fi avute în vedere două dimensiuni ale comportamentului de conducere. De fapt. Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o problemă. de grupul condus. adică să ghideze grupul în direcţia atingerii cu succes a obiectivului. Dar ce faci dacă devii lider? Cum te comporţi? . dacă e necesar.comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea sarcinilor. cum arătam deja. accentuând importanţa obiectivelor grupului sau încerci să faci pe fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru? .Supraveghează atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal? . satisfacţiile membrilor grupului. că. Răspunsul la întrebările anterioare depinde. pot fi identificate două tipuri de comportament de conducere: . creşterea coeziunii. Activităţile de sarcină. dimpotrivă. atitudinile. prescurtat – “iniţiativă”). indiferent de natura grupului.Încerci să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi majoritatea deciziilor singur? . în mare măsură. a unor conflicte interpersonale). Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. de asemenea.comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni. reducerea. ambele dimensiuni fiind părţi esenţiale ale rolului de conducere. prescurtat – “consideraţie”). cel mai bun sfat pe care un cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) aşteptările membrilor grupului cât mai bine posibil. 49 . liderul trebuie adesea să acţioneze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să asigure o atmosferă de grup pozitivă: menţinerea moralului. bidimensională. să conducă.Întreţii moralul grupului. de iniţiativă. . liderul trebuie. În general.Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi să-şi rezolve singuri neînţelegerile? . Dacă. În concluzie. pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor. Deşi conducerea implică asigurarea unui suport emoţional al membrilor organizaţiei.

sociale şi de altă natură care au loc în prezent. Există un fenomen nou: profunzimea. procese tehnologice. A. 50 . Natura schimbării Conceptul de schimbare. Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la regiune. pieţele pe care se lucrează. diversificarea. SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII 7. nu numai în ţările care se dezvoltă deosebit de repede. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii. sociale sau politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă la luarea unei decizii. la restricţiile. Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi că eforturile oamenilor de a obţine condiţii mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. tehnologia de birou). schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite. şi ce semnificaţie are ea pentru un manager? Pentru a răspunde la aceste întrebări şi la altele asemănătoare. care sunt cauzele ei. cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu. Schimbarea de mediu Schimbarea nu este ceva nou.. complexitatea şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice. c. Ele sunt permanent forţate să se adapteze la mediul în care există ş funcţionează. schimbări în însăşi baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul activităţii. statutul juridic. sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor. schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente. Prin urmare. fuzionarea. Manualul consultantului în management” indică existenţa unei diferenţe perceptibile. o condiţie pentru simpla supravieţuire. Astfel se modifică mediul tehnologic naţional şi internaţional. Schimbarea organizaţională Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării. pot fi avute în vedere: a. Cum se produce această diferenţă. ca Japonia sau S. b. se arată în “Management consulting. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent.A. capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei şi într-un număr tot mai mare de cazuri. dar există şi schimbări cu un caracter global care afectează societăţile din întreaga lume. Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă. Mulţi conducători rămân total dezorientaţi când îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe – economice.U.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII 7. forma de proprietate. Dar mai mult decât atât întreprinderile cât şi alte organizaţii generează şi ele schimbări în mediul exterior. poluarea mediului etc. precum criza resurselor energetice. dar şi în alte ţări. la o persoană. vor fi analizate mai întâi diversele niveluri şi dimensiuni ale schimbării şi relaţiile dintre ele. B. ea a fost şi este o trăsătură a înseşi existenţei şi istoriei omenirii. societăţile mixte). o echipă.1. într-o organizaţie sau într-o relaţie. beneficiarii şi furnizorii). materiale şi energie utilizate. ci pentru că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu. de exemplu prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate. între două situaţii ce se succed în timp.

Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială. de obicei. influenţe şi procese. este etapa centrală a modelului. arătând cum anume organizaţia se leagă de mediu. valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. competenţa. sau avansul către schimbare. pentru a transforma motive exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării propuse. începând cu liderul acesteia. într-un fel sau altul. schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă. schimbări în cultura organizaţională (valori. să absoarbă mai multe informaţii. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine. creativitate şi imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare. Schimbarea umană Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală. 51 . Cei care vor ca subordonaţii şi colegii lor să se schimbe trebuie să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor comportament. dar care îi vor afecta.identificarea. procedurile de luare a deciziilor şi de control. g. în cadrul căreia atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii. Aceasta este regula de aur a schimbării organizaţionale. stil de conducere). îşi îndeplineşte misiunea şi abordează posibilităţi noi). e. Schimbarea. ale cărui etape sunt denumite: “dezgheţare”. Este vorba de un model secvenţial. să abordeze sarcini noi. comportamentul şi eficienţa în muncă). h. necesitând de regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare. deoarece se presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se referă la toată lumea.interiorizarea. Subprocesele schimbării cuprind: . în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile schimbării în obiective şi reguli personale concrete. Condiţiile care intensifică procesul de dezgheţare include. să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale. dispariţia contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre ei înşişi). . absenţa surselor de informare. f. relaţii neoficiale. care conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu. Oamenii trebuie să înţeleagă. Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la schimbare în cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. “schimbare” şi “reîngheţare”. să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea să-şi schimbe obiceiurile de muncă. Se întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt înainte de orice nişte sisteme umane. Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură. tradiţii. În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe. schimbări ale performanţei organizaţionale (financiare. Acest proces poate fi dificil. schimbări în ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul angajat. fluxul lucrărilor. atitudinile. C. de fapt. metodele de lucru şi atitudinile proprii.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII d. în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de către conducere sau de un consultant). metode şi comportamente. deoarece oamenii din organizaţie – personalul de conducere şi cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta din ele. schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cadrul organizaţiilor de aceeaşi natură şi în societate. motivaţiile. un grad de tensiune mai mare decât cel normal. sociale. sisteme informaţionale). economice.

schimbări de cunoştinţe b. vor considera situaţia actuală ca fiind satisfăcătoare. în fond. venitului. puterii de care dispun. Există patru niveluri de schimbare: a. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare se recomandă să se realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense. încărcării cu sarcini. anumite schimbări din mediu. ci ceva ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. În general. condiţiilor de lucru. iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant. schimbări de comportament individual. Schimbările care se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul oamenilor care lucrează într-o organizaţie. tot mai îndelungat. În final. laude etc. Atunci. psihologice şi de altă natură. hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere. atât la lucru. Ulterior. schimbări de comportament organizaţional sau de grup. oamenilor nu le place să fie trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi pot exprima nici o părere. schimbări de atitudine. pot face faţă schimbării şi. Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o organizaţie. în general. de ce schimbarea în rândul oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este “schimbarea” un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni? Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost decât în prezent în privinţa conţinutului muncii. Şi totuşi se opune rezistenţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu. Acest lucru este uşor de înţeles. dar cele de mai jos par să fie cel mai importante. c. fie respinse şi abandonate. Oamenilor nu le place să nu fie informaţi în legătură cu vreo schimbare ce se pregăteşte. Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. aprobarea noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire. Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. sau chiar favorabil persoanelor vizate. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării. Rezistenţa la schimbare Istoria omenirii arată că. 52 . timpul necesar schimbării fiind totodată. ca urmare a îndeplinirii sarcinii. ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate domeniile vieţii umane. Există mai multe motive. Surprizele nu sunt agreate. încât nu-i pot face faţă şi clachează. cât şi în viaţa lor familială şi socială.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria experienţă. noul comportament şi noile atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizaţiei. se recomandă consolidarea la anumite intervale pentru a preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost însuşite. D. Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în efectuarea schimbării. facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către conducerea organizaţiilor. O problemă frecventă este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres. pentru această atitudine. chiar şi atunci când schimbările propuse au un caracter neutru. o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă.) pentru a se accepta procesul de învăţare. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru. d. Pe de altă parte. oamenii sunt deosebit de adaptabili.

Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. Acolo unde se întâmplă aşa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare. planificarea schimbării permite 53 . obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. care are atât aspecte negative. Teama de incapacitate şi eşec. Organizaţia nu a planificat-o şi. Ca urmare a schimbării organizaţionale. moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui acei conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul). Oamenii sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt cunoscute şi înţelese.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII Teama de necunoscut. acestea pot şi trebuie avute în vedere când se planifică viitorul întreprinderii. Spre pildă. practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite. într-o atmosferă de panică. Mulţi oameni sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. să-şi reducă drastic preţurile sau o grevă poate forţa o organizaţie să mărească salariile etc. În mod fundamental. B. dimpotrivă. iar relaţii familiare pot fi modificate sau total distruse. Schimbarea planificată Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări neplanificate. Schimbarea neplanificată. Însă organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o ameninţă sau care. Aceste schimbări au loc independent de voinţa conducerii. cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică şi de conducere acumulată în ani de experienţă practică). oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur. 7. Unii se pot simţi ameninţaţi. chiar dacă îşi dau seama că nu vor putea să le evite veşnic. însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă. adesea. O astfel de schimbare este adaptivă sau reactivă. O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Liderii încearcă adesea să evite realitatea neplăcută şi acţiunile nepopulare. neaşteptate. nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. îi oferă posibilităţi noi. Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”. problematice (de exemplu necesitatea de a repara.2. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a consecinţelor negative ale schimbării evolutive. la momentul şi în modul potrivit. Metode de abordare a schimbării în organizaţii A. Aceasta deoarece organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate. din cauza concurenţei. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate. acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Practicile. o întreprindere producătoare poate fi silită. Mai mult decât atât. punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăţa metode noi. Aceasta poate conduce la stări de frustare şi de insatisfacţie considerabile. evolutive.

a ne mări “segmentul de piaţă” etc. nu şi-a putut asigura sprijinul grupului. Totuşi. iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi egală cu sinuciderea.?  Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp măsuri pentru a le împiedica?  Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem?  Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?  Să implementăm schimbarea în etape?  Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem? Cum le vom coordona ?  Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării? Ultima întrebare este crucială. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni. dar care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. Atât organizaţiile. a ne îmbunătăţi activitatea.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu. dar “ştie” că schimbarea este inevitabilă. D. În general. de educaţie. Înainte de a decide să impună o schimbare. să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe. tendinţa către utilizarea schimbării participative este tot mai pronunţată în lumea de azi. precum şi o dimensiune critică a planificării sale. C. 54 . cât şi de alţi factori. Oamenii vor să ştie ce schimbări se pregătesc şi să fie în stare să influenţeze acele schimbări care îi privesc. Pe de altă parte. Dacă schimbarea este iniţiată de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor sancţiuni adecvate. mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. cât şi oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp. Prin urmare. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă. Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:  Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră?  Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare. programarea atentă a ritmului schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării. liderul organizaţiei trebuie să se pregătească temeinic. dacă de exemplu. ţări sau la diferiţi oameni. de existenţa sau inexistenţa unor alternative de schimbare. Există situaţii de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă. Frecvent aceasta generează nemulţumire şi resentimente. Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. atitudinea faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură. Schimbarea impusă O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Schimbarea participativă Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi atitudine faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse fără nici o discuţie sau consultare prealabilă. conducătorii diverselor organizaţii sunt tot mai conştienţi de această cerinţă fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări participative a schimbării. prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi). iar această capacitate de absorbţie nu este aceeaşi în diferitele.

Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin schimbări majore. cere mai mult timp şi este mai costisitor decât schimbarea impusă. S-ar putea să existe concurenţă pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile. unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru planificarea sau pregătirea unei schimbări. creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu se poate implica direct în toate schimbările. Acest lucru se realizează. Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare. imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaţionale în toate situaţiile. şi a secţiilor. de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica dacă oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. de exemplu în cazul producţiei de serie mare. colective pe probleme. La nivelul al doilea. schimbarea necesită negocieri. iar conducerea poate să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat şi a modalităţii de operare a schimbării. depinzând de natura şi complexitatea schimbării. conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi implementarea schimbării. Se solicită sugestii şi critici. deşi se pot menţiona câteva reguli utile. dar este considerat ca fiind mai durabil. schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor. prin intermediul unor grupe de lucru.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII Un proces de schimbare participativă este mai lent.3. cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente. probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns. E. Totuşi. ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor din organizaţie. de maturitatea. desigur. În plus. Conducerea schimbării A. În al doilea rând conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va implica direct în asemenea măsuri. de a acorda sprijin. explicită sau simbolică. de aici. este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. comitete speciale. conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc. Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu reprezentanţii personalului organizaţiei. 7. precum şi la traducerea în fapt a schimbărilor. dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată. 55 . dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de lege sau acorduri oficiale. şi întrebarea este cum să se realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi productivitate. Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse. în mod normal. şedinţe cu personalul etc. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi importanţa lor pentru viitorul organizaţiei. coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia dintre conducere şi personalul organizaţiei. pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la schimbarea respectivă. ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă. Schimbarea negociată În multe situaţii. În primul rând. La primul nivel. unde trecerea la un nou produs sau la o nouă tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie. La nivelul al treilea. beneficiile obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Principii ale conducerii schimbării Este.

Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia. ci demonstrând ce anume se poate realiza. În al treilea rând. Aceştia sunt pentru organizaţie principalii agenţi ai schimbării. Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun. În al cincilea rând. Trebuie să existe oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină şi tradiţie şi a accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc. asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea reală a schimbării. “militanţi” sau “întreprinzători interni”. să aibă convingerea că schimbarea este posibilă şi să influenţeze pe alţii nu vorbind despre schimbare. pot lucra sau nu în posturi de conducere. observându-le în timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia. Adesea schimbarea începe chiar în unităţile lor. să întrevadă viitorul. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă. a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început. A lua o hotărâre corectă în legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu este suficient. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). responsabili pentru produse sau servicii. un serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune. Unii din ei vor deveni conducătorii unor unităţi noi. Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol proeminent în strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. poate. umane. B. coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori şi consultanţi interni care vor ajuta alte unităţi să efectueze schimbările necesare. cum sunt denumiţi uneori. a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte – tehnologice. cărora să le placă să experimenteze. pentru a continua exemplul. În al patrulea rând. Aceasta este. Acestea sunt situaţii în care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact. psihologice. 56 . financiare etc. Sau. lucrul sistematic. Ele pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politica generală a conducerii şi în procedurile standard sau care necesită resurse excesiv de mari. experimentele şi spiritul întreprinzător. impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor actual sau la noile propuneri şi să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. politice. Aceşti “inovatori”. procedurale. el poate fi dificil într-una mare şi complexă. dându-le şansa să lucreze. diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie armonizate între ele. ci şi a angaja în mod deliberat persoane inovatoare.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare. structurale. “oameni ai avangardei”. răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea organizaţională. deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea încearcă să-şi impună vederile lor limitate în privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare. înfrângerea rezistenţei.

identificarea comportamentului organizaţional la nivel de individ. totodată. modelul Nadler – Tushman pune în evidenţă şi analizează “intrările”. Taylor. În sensul celor de mai sus. asigurarea sănătăţii organizaţiei implică: . caracterul restrictiv al medului exterior organizaţiei.simultan şi în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcţionare a organizaţiilor (prin strategii adaptive. experimentele realizate dovedesc tot mai clar că “problemele cheie” ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. prin perspectiva sistemică asupra organizaţiilor. Etapa de maturitate a modelelor organizaţionale este vizibilă în deceniile ulterioare celui deal doilea război mondial. începând cu Weber. asupra conducerii şi conducătorului. capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. organizaţiile reacţionează adaptiv. În etapele de la început ale unei noi ştiinţe registrul analitic este preponderent descriptiv. cât şi ulterior. Întemeindu-se pe premise care vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR 8. Analiza organizaţională În chip firesc. evoluţiile ce au urmat pendulând între tendinţe ce se dovedeau unilaterale (şcoala relaţiilor umane. fiecare şcoală promova o imagine restrictivă. managementul tradiţional se consacra descifrării “formulei” organizaţiei. Fayol şi continuând cu mulţi alţii. al viziunii atotcuprinzătoare este cu putinţă abia mai târziu. cât şi prin valenţele instrumental-operaţionale. Demersul sistemic a fost şi este extrem de fertil. Drept urmare. 8. prin apariţia şi expansiunea “teoriilor integraliste”. În diverse variante şi diverse formulări. ORGANIZAŢIA Intrări Mediu Resurse Procese de transformare Interacţiune între componente majore: 57 Ieşiri Comportamente individuale . în acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare şi strategii de rezolvare a “problemelor” organizaţiilor (strategii de schimbare). specifică asupra organizaţiei. detectarea influenţelor din exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare. de schimbare) se acţionează pentru terapia conflictelor organizaţionale. . Modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi. Model de analiză organizaţională (Modelul “Nadler – Tushman”) A. ilustrativ este “modelul Nadler – Tushman” elaborat în anii deceniului al optulea. grup şi sistem organizaţional. primele încercări de modelare a organizaţiilor au identificat organizaţia cu una din componentele sale. şcoala tehnologică şi şcoala decizională) şi năzuind să le contrabalanseze. atât în plan explicativ. procesele interne şi “ieşirile” organizaţiei. Confruntate cu frecvente şi intense schimbări ale condiţiilor de mediu. predominantă fiind detectarea şi descrierea componentelor domeniului investigat. studiile empirice.1. permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei. În plan practic. ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR Evoluţia teoriei organizaţiei.diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei. Nici nu putea fi altfel. Efortul sintezei. la începutul secolului.

control şi informare. conducere directă a informale distincte solicitate) . . indivizii (membrii).Structuri (deprinderi .eficienţă B.Educaţie. (delegarea) sarcinii.adaptare .Conflict de .Feedback.Orientarea recompenselor. oamenilor): de cele formale. informare.Cerinţe de natura motivaţiei.Modele de .Semnificaţie.Variabilitate. personalitate Microstructură: .Urban sau rural Comportament . provenienţă) Participare.Sisteme de informaţii (calitate). intergrupuri: externă sau internă .atingerea scopului . .Distribuirea Relaţii . .Percepţii.Certitudine.Flux de (introvertit sau . organizarea formală şi organizarea informală.Vârstă. COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI În modelul Nadler – Tushman sunt identificate patru componente esenţiale ale organizaţiei: sarcina (scopul).Selecţie şi sisteme de Procese şi distribuire. “clici”.Sisteme de cooperare.Dimensiunile organizaţiei. Diferenţe de informale.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR Comportament managerial anterior Criterii şi standarde - sarcini organizare formală organizare informală indivizi tehnologii Comportament de grup Funcţionarea sistemului relativ la: . .Scopuri . Sarcina organizaţiei Indivizii Organizare formală Organizare (caracteristici) (caracteristici) (caracteristici) informală (caracteristici) . . . . . .Intensitatea şi . . 58 .Elaborare reală a . (apartenenţă şi funcţional. . comunicare. . structuri: Macrostructură .Centralizare. muncii.utilizarea resurselor .Autonomie. extravertit) planificare.Autorespect.Control.Diviziunea grupuri de interese. .Reţele.Gruparea sarcinilor şi a indivizilor .Scopuri formale.Nivelul de Caracteristici Practici de Funcţii de grup: complexitate demografice leadership (de . . .Distribuirea deciziei. .

ORGANIZA ŢIA Intr ări Mediu Resurse Comportament managerial anterior SARCINA Ieşiri Indivizi Organizare informal ă Individ Grup Sistem Organizare formal ă MEDIU “Grani ţa” organizaţiei D. Datorită faptului că. este o măsură a consistenţei mutuale între perechi de componente. componentele acesteia cuprind o arie variabilă şi diferite tipuri de fenomene. cerinţele. rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a şti dacă două componente sunt într-o situaţie de potrivire puternică sau nepotrivire puternică.Elaborarea deciziei. corespondenţa poate fi mai clar definită numai prin referire la perechi specifice de componente. în ultimă instanţă) are o consistenţă înaltă sau joasă ca sistem integral. de corespondenţă mai mult sau mai puţin consistentă. corespondenţa sau potrivirea (în engleză – “fit”). MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL Gruparea componentelor organizaţiei în scheme generală a acesteia (“intrări”. În orice caz. “ieşiri”) face cu putinţă elaborarea unui model de diagnostic organizaţional. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI Între componentele organizaţiei considerate două câte două se realizează în proporţii variabile relaţii de compatibilitate. Aşa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt sau coborât de consistenţă. scopurile şi structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile. . scopurile şi structurile unei alte componente. compatibilitatea dintre două componente este definită drept măsura în care nevoile. Realizarea acestor corespondenţe este hotărâtoare. deoarece nepotrivirile puternice determină comportamentul disfuncţional al organizaţiei. ca urmare a corespondenţei ridicate sau scăzute dintre componente. La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura corespondenţelor dintre 59 . în interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se află în corelaţii reciproce. C.Formalizare. în acelaşi fel modelul global al organizaţiei (organizaţia ca atare. Mai precis. în cadrul organizaţiei. “procese de transformare”. În acest fel.Mecanisme de integrare.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR . cerinţele. .

În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR componentele organizaţiei şi comportamentul indivizilor. . .Individ – organizaţionale. . 2. . . informală În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale.coeziune şi satisfacţie. grupurilor şi cel al întregii organizaţii există o strânsă legătură. În ultimă instanţă. recompensele şi structurile informale sunt – organizare compatibile cu cele ale organizaţiei formale. atunci când unele dintre componentele organizaţiei sunt constatate. 4.colaborare sau conflict intergrupal.fluctuaţie. b) Comportament de grup şi intergrup: . Definiţiile corespondenţelor Corespondenţa Probleme În ce măsură nevoile individului “se întâlnesc” cu configuraţiile 1.Individ – organizare informală. În temeiul acestei ipoteze. în special relaţia dintre configuraţiile organizaţionale şi mediu.satisfacţie.întârzieri.Sarcină– Dacă configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru a configuraţie răspunde cerinţelor sarcinii.Sarcină – organizare Dacă structura informală facilitează sarcina de performanţă sau informală nu. În esenţă.Individ – sarcină În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de cerinţele sarcinii În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia 3. eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va fi determinată de concordanţa (consistenţa relaţiei) dintre componentele variabile aflate în schimbare şi supuse analizei diagnozei. 60 . comportamentul organizaţional eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicată de adaptare a organizaţiei. Dacă acesta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor sarcinii.performanţa unor grupuri sau departamente. Convergenţa (organizare formală) scopurilor individuale şi colective. În ce măsură indivizii au percepţii corecte sau organizaţie distorsionate asupra structurilor organizaţionale.performanţă. Dacă configuraţiile organizaţionale organizaţională tind să motiveze un comportament compatibil cu cerinţele (organizare formală) sarcinii 5. şi este vizibil în următoarele direcţii: a) Comportament individual: . .comunicare între grupuri. gradul de consistenţă al corespondenţelor (grasul de potrivire) este observabil prin analiza ieşirilor. informală Dacă structura componentelor este consistentă (compatibilă) în 7.Organizaţie – mediu raport cu cerinţele mediului. 6.Organizare formală Dacă scopurile.

Etapa cuprinde patru paşi distincţi. a corespondenţei dintre componente) este de reală utilitate atunci când diagnosticarea este continuată prin intervenţii asupra comportamentului organizaţiei. condiţiile cu care se confruntă organizaţiile sunt schimbătoare şi că managerii sunt obligaţi continuu să se angajeze în activităţi de identificare şi rezolvare a problemelor. Pe scurt. DIAGNOSTICUL Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie să fie precedată de diagnosticul riguros investigat. În măsura în care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetării referitoare la diferitele compatibilităţi în cadrul modelului. amortizarea investiţiilor etc. feed-back-ul de evaluare. cât şi să evalueze planurile alternative de acţiune. acţiunea prin soluţii alternative.cât de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumită perioadă de timp). Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt schiţate în cele ce urmează: “Model de diagnostic” Diagnostic Evaluare (feed – back) Solu ţii alternative Acţiune Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului.) . A. comportamentul organizaţional): .COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR c) Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg. . De multă vreme s-a observat că.cât de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii. dar legaţi între ei: 61 . 8. Adaptarea organizaţiilor prin identificarea şi rezolvarea problemelor Modelul de diagnosticare a stării organizaţiei (prin evaluarea potrivirii.2. este posibil să se identifice şi să se descrie un număr de “paşi” distincţi în ciclul de problem – solving: diagnosticul. procesele “problem – solving” ( de rezolvare a problemelor) bazate pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient.cât de bine utilizează organizaţia resursele disponibile. va fi în stare atât să diagnosticheze . de regulă. a evaluării alternativelor de acţiune şi a evaluării (prin feed – back) a rezultatelor acţiunii manageriale. Având la dispoziţie procese de problem – solving şi modelul de diagnostic.

analistul trebuie apoi să pună în legătură potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict. Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele – cheie au consecinţe în termenii comportamentului sistemului. performanţă. compartiment. compatibile) una cu cealaltă. Analizând aceste ieşiri. pasul final în diagnoză constă în punerea în legătură a setului de comportamente cu ieşirile sistemului 8atingerea scopului. analistul trebuie să se evalueze pe măsura în care componentele – cheie sunt consistente (sau potrivite. care la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie. managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenţie managerială şi acţiune. Folosindu-se experienţa. Acest pas explicitează legătura dintre comportament şi potrivire (consistenţă. organizaţie). b. Această fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape: a) Construirea de soluţii alternative. Pe baza diagnosticului corespondenţelor şi a consecinţelor lor comportamentale. sarcina. pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calităţilor lor relative. Faza de diagnostic obligă analistul (managerul. B. a fiecărei componente. c) Diagnosticarea stării compatibilităţilor. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este important să se identifice sistemul luat în considerare. a corespondenţelor dintre componente şi relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Acest pas este cel mai critic în faza de diagnostic. Având sistemul definit. trebuie să se evalueze fiecare din liniile de corespondenţă ale modelului.În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente? . Aşadar. conducătorul organizaţiei) să elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului. diagnosticarea compatibilităţii între componente. b) Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. operându-se cu întrebări de tipul: . organizarea formală şi cea informală). satisfacţie). b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. compatibilitate). Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenţii sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. El implică practic două etape aflate în legătură: a.Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente? 62 . ci mai degrabă pe dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai importante în situaţia respectivă. Acesta este un pas esenţial deoarece acţiunea managerială va fi orientată asupra acestor consecinţe ale potrivirilor. următorul pas are în vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru componente cheie (indivizii. luarea în consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul) sistemului. Având identificate problemele critice şi relaţia dintre potriviri şi comportamente. observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările managerului. Diagnosticul nu trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei componente. d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Unitatea de analiză se cere clar precizată (proiect. având diagnosticul diferitelor potriviri. Pe scurt. utilizarea resurselor şi adaptarea). nu există un singur “cel mai bun” set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup particular de condiţii. Întrucât nu există o singură acţiune managerială optimă pentru o anumită situaţie.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR a) Identificarea sistemului. Analistul trebuie să se centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente. următorul pas constă în producerea (elaborarea) unui şir de posibile acţiuni manageriale. SOLUŢIILE ALTERNATIVE Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale potenţiale (posibile). de probleme de rezolvat. stres.

Modelul asigură o diagnosticare sistemică a organizaţiilor. Întrucât organizaţiile sunt constituite din procese ce se repetă. a. Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării. urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţiei. a feed-back-ului şi a ajustării strategiei pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime a organizaţiei. în ultimă instanţă. Implementarea strategiilor. indicată mai sus. În concluzie. Relaţia globală între organizaţie şi mediul ei înglobant (fit-ul organizaţie – mediu) poate fi şi este deschisă în termenii sincronizării pozitive la evoluţiile şi presiunile mediului. trebuie mers mai departe. Deşi implicite. c) Alegerea strategilor de implementat. dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor deschise. nu sunt suficient avute în vedere relaţiile de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu. conducătorul organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele acţiunii. conducătorul trebuie să repete continuu strategia de tip “problem – solving”. Având evaluarea explicită a diverse soluţii. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul organizaţiei la schimbare. ACŢIUNE. Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenţia tratează o problemă critică a sistemului.Există consecinţe disfuncţionale ale acţiunii (adică latente) – de exemplu. corespondenţa) în acest 63 . C. menit să faciliteze diagnosticul sistemului şi să asigure baza pentru evaluarea alternativelor de acţiune şi a consecinţelor acelor acţiuni. au fost prezentaţi mai mulţi paşi distincţi. Evaluarea. Acest exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a “tăriei” şi a slăbiciunilor alternativelor de acţiune. a coerenţei şi logicii sale. Bazându-se pe teorie. este necesar să se continue acţiunea de diagnosticare şi să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în organizare. Evident. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din introducerea schimbării în organizaţie. cercetare şi experienţă. extinzându-se cât mai cu putinţă însă analiza “câmpului de corespondenţă” între intrări şi ieşiri (între intrările ca atare şi. Astfel spus. este necesară o analiză a ciclului organizaţional. Faptul corespondenţei şi reperele de corespondenţă propuse de Nadler – Tushman sunt de reţinut. pasul final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat. el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele posibile ale diferitelor strategii. b. După implementarea unei strategii de schimbare. de creştere a gradului de corespondenţă dintre anumite componente. pentru folosirea modelului Nadler – Tushman de diagnosticare a organizaţiilor. insistă asupra corespondenţelor dintre componentele interne ale organizaţiei şi asupra efectelor pe care gradul de corespondenţă dintre acestea îl are asupra comportamentului organizaţiei la “ieşire”. la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale intervenţiei. Acest pas închide “lanţul” şi se deschide din nou ciclul diagnostic – alternative – acţiune – evaluare.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR . rezistenţă sau sabotaj). Modelul Nadler – Tushman. Potrivirea (fit-ul. strâns legaţi între ei. EVALUARE ŞI FEED-BACK Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în legătură cu una sau mai multe probleme ale organizaţiei. prezentat detaliat anterior. Faza finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării. între organizaţia ca atare şi mediu). schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi organizarea informală nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi indivizi? Pe scurt.

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR caz înseamnă adaptabilitatea şi adaptarea organizaţiei.proiectarea (susţinută de structuri adecvate) a “soluţiilor de adaptare”. Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl repetă în continuare. sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi informaţii valide în legătură cu sănătatea organizaţiei. ea poate fi nesănătoasă chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai mari faţă de cele din ultimul timp. indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizaţii este dată de capacitatea de a face faţă schimbării. atunci aprecierile despre eficacitatea organizaţiei trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatelor. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale. Dacă organizaţia este văzută ca fiind adaptivă. în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele perioada. este plauzibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie foarte adecvată atunci cânt sunt luate în considerare cerinţele pieţei. De exemplu. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă. de a face faţă viitorului. libertatea şi capacitatea de a învăţa din experienţă. indicatorii de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu sunt: . 64 . observăm că principala problemă cu care se confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţii schimbătoare (în schimbare) şi a adaptării la presiunile externe. De fapt.existenţa “mecanismului” de diagnosticare a “spaţiului de graniţă”. cu structuri “organice”. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare altă “măsură” a factorului uman să scadă în această perioadă.angajarea efectivă a organizaţiilor în situaţii real adaptive. de a fi influenţat prin argumente raţionale. de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe.diagnosticul de graniţă ca atare. pentru teoreticieni şi pentru manageri că principala problemă cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este cea a adaptării la presiunea externă şi la schimbare. menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei. Analizând argumentele aduse până aici. Devine tot mai clar. . . capabilă să rezolve probleme. simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei organizaţionale. ci pe baza proceselor prin care organizaţia abordează problemele noi. lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare a acesteia) echivalând cu evoluţii divergente. Cu alte cuvinte. deşi acestea pot fi utile. În concluzie. Măsura sănătăţii este redată de flexibilitatea. cu stagnarea şi chiar declinul organizaţiei. .

în timp ce altele au cauze vii. John W. “modelul convingerilor şi expectaţiilor împărtăşite de membrii unei organizaţii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizaţiei şi grupului” (Schwartz Davies). Astfel. ceremoniile şi miturile care exprimă valorile şi credinţele specifice membrilor organizaţiei (Anch). Putterson). ne referim la ideile. “tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de late organizaţii şi care inculcă siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie” (Mintzberg). de exemplu. Unele dintre acestea. potrivit acestor autori. Conţinutul culturii organizaţionale Organizaţiile au culturi “tot aşa cum oamenii au personalitate”. Woodman în lucrarea “Organization Behavior”. o expresie a înzestrării experienţei lor de viaţă cu semnificaţii” (Joan Marin). Este elementul de identificare a unei organizaţii. în felul în care sunt motivaţi membrii acestora. care produc o identitate distinctă a fiecărei organizaţii”. Aplicând conceptul de cultură la organizaţii. tradiţiile şi valorile lor. Potrivit acestor autori. felul în care se lucrează.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 9. ideologie. răspunderi. 65 . credinţele. împărtăşite). încât originea lor se pierde în negura evenimentelor trecute. Don Hellriegel. Acestea diferă în ceea ce priveşte atmosfera. al ideologiei valorilor. vizibile. “convingerile împărtăşite de managerii unei organizaţii referitoare la modul cum îşi vor organiza ei împreună cu angajaţii afacerile (Lorek). prin cultură organizaţională se înţelege: simbolurile. nivelul energiei. valori. atmosfera. credinţe. “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merită să fie făcut şi ceea ce nu” (K. arată S. “expresia trebuinţelor intime ale oamenilor. Mai exact. care îşi găsesc expresie. atitudini şi norme (acceptate. de situaţia actuală. caracterul sau imaginea unei organizaţii. Selznick. Cultura unei companii cuprinde colecţia ei de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive. Modelele. sunt atât de profund înrădăcinate. de tehnologie etc. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 9. de interdicţii şi porunci. sistem. ca şi nevrozele oamenilor. fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale acestuia. apărută în 1992 la Los Angeles. Vlăsceanu. orizontul individual – toate acestea fiind influenţate de istorie şi tradiţii. cultura organizaţiei desemnează normele sau sistemul de credinţe şi valori specifice membrilor organizaţiei. Slocum Jr. ea reprezentând acel pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă. structură.acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni. în imaginea publică etc. depistând ceea ce este important pentru organizaţia respectivă. Cultura organizaţională include. Cultura este miezul întregii reţele organizaţionale. în stilul managerial dominant. de realizări. cultura organizaţională este definită ca filosofie. cultura organizaţională reprezintă un model complex de convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi. cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite. personal şi deprinderi. Cultura organizaţională este o încercare de a pătrunde în trăirea. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale. următoarele componente: . Aspectul important referitor la cultura unei organizaţii este acela că oamenii pot să se familiarizeze mai bine ci organizaţia sau chiar să-i anticipeze modul de comportare dacă reuşesc să înţeleagă “chimia” alcătuirii ei. speranţe. analizează caracteristicile şi dinamica culturii organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de strategie. pattern/urile sunt reflectate în sistemul cunoaşterii. al regulilor (legilor) şi al ritualului de zi cu zi în societate. Fiecare organizaţie este “impregnată cu valori în spatele regulilor tehnice. s-au formulat numeroase definiţii termenului de cultură organizaţională.1. Aşa cum arată M. sensul. de eroi şi personaje negative. Cultura organizaţiei este văzută ca expresie a normelor şi valorilor. Toate organizaţiile au propria lor cultură individualizată. şi Richard W.

Nici una din aceste componente. Aceste “istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee despre semnificaţia normelor. Aceste valori acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe.miturile şi credinţele. relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente. valoroase şi aşa mai departe.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ . nu reprezintă cultura organizaţiei. . Miturile şi credinţele Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul. ceremoniile şi ritualurile. Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi şi ritualuri planificate şi organizate care au un înţeles cultural important. gesturile.regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat. Simboluri.normele care sunt împărtăţite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia. atitudinilor. apărută la Toronto. persoane (în viaţă sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate şi astfel ele servesc drept modele pentru cultură. folosindu-se anumite coduri de limbaj.. În acelaşi timp. cum ar fi “calitatea produsului”. Motourile Sunt importante pentru membrii organizaţiei. Sistemul de metafore şi limbajul specific Acestea se referă la valorile de bază ale organizaţiei. ceremonialuri şi ritualuri Acestea arată ce este important de respectat în organizaţie. raţionale. Steagurile. acei vizionari care au transformat compania. cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”. Luate împreună. . comportamentelor membrilor organizaţiei pentru a şi le putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie. . oameni de bază ai organizaţiei. ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională. cel mai adânc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Multe companii pornesc în competiţie prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa.filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor. Higgins. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon şi dialect). La următorul nivel sunt eroii culturali.valorile dominante impuse într-o organizaţie.sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane din exterior.sistemul de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul. în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat. înţeles numai de către membrii organizaţiei. James M.simbolurile. normale. În sfârşit.sistemul de metafore şi limbajul specific. valorilor. succese din trecut. sigla companiei ş. să aibă mai mult un apel emoţional decât unul 66 . Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. De multe ori se foloseşte laconic. însă. . Cultura organizaţională există pe mai multe niveluri. răspunderi şi sentimente colective în funcţie de care lucrurile sunt bune. . . . consideră că elementele componente ale culturii organizaţionale sunt: . în lucrarea “The Management Challenge”. sintetizat. luate individual.a. figurile şi alte obiecte fizice care au un înţeles particular într-o cultură. care i-au dat o altă direcţie. Criteriile de elaborare a unui moto: să transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei.

depind Organizaţiile de puternic. nr. reguli. Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă. conducere. întrucât constituie. model pe care îl corelează cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere. care include mituri. ca efect al echilibrului de influenţe mai curând. 67 . În concluzie. în cartea sa “Understanding Organizations” (1985). Cultura de “tip Putere” Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici.2. organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică orientare. arătând ce este permis şi ce nu este permis.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ raţional. cultura de “tip Persoană”. în unele companii comerciale şi financiare. productivitate.1”. b) “drumul pe care nu aflăm (prezentul)”.1). managerul trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori (împărtăşite). unicul şi cel mai folositor element anticipativ. o asemenea înţelegere a comportării colective este esenţială. să fie misterios pentru public. nr. sloganuri şi ceremonii. Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura organizaţiei. cultura de tip Rol. cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial. cu o sursă de putere centrală. îndeletniciri etc. să nu fie un îndemn direct la loialitate. eroi. Cu toate acestea. structură. deciziile sunt luate. decât pe temei procedural sau pur logic. Fig. incluzând aspiraţiile şi aşteptările membrilor ei. sisteme. Chiar şi mărimea organizaţiei influenţează semnificaţia valorilor. proceduri. Ele sunt trecute în comunicarea informală. O abordare analitică a culturii organizaţionale Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a implicaţiilor ei practice. în mare măsură. Valorile şi normele Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii. asemănătoare unei pânze de păianjen. în situaţiile în care este nevoie ca organizaţia să se adapteze unor condiţii schimbătoare. de hotărârile celor de la centru. aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri. 9. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy. norme. în asigurarea unei reuşite continue. cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri: a) partea mitică (de istorie).1 Cultura de “tip Putere”acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor. structură. reguli. calitate şi nici la alte obiective organizaţionale. precum şi în unele sindicate. conform unui număr restrâns de reguli. care este indicat de strategii. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr. probabil. spre exterior. povestiri. mai ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. sisteme politice. dar nu şi pentru membrii organizaţiei. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special. O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţele concentrice. de la sursa centrală respectivă (vezi fig. valori şi concepţii oferite odată pentru totdeauna şi care este rareori declarat ori supus chestionării. simboluri. pe termen lung al unei organizaţii.

3 Cultura de “tip Sarcină” 68 . Atmosfera din aceste culturi poate părea dură şi aspră. iar puterea profesională Cultura de “tip Rol” numai pe locul lui propriu. prin definirea posturilor şi a autorităţii conferite acestora. Performanţa este apreciată după rezultate. nr. formale cunoscută probabil mai mult prin conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu (vezi fig. Acest tip de organizaţie este Caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau specializate. din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional.3). Cultura de “tip Rol” Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice. Ca atare. nr. căutându-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru fiecare nivel al organizaţiei. activitatea sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele fiind controlate prin reguli şi proceduri. Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară (vezi fig. Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. în scopul îmbunătăţirii eficienţei. în mare parte. precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. Fig. unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte. nr. regulile şi procedurile reprezintă metode a expertului fiind tolerată majore de influenţare. pe cât de eficace. orientate spre putere.2 îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de Fig.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane individuale. Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii. care sunt apoi lăsaţi să se descurce cât de bine. reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă. O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi predictibilitatea. iar puterea şi influenţa fiind. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute. Cultura de “tip Sarcină” Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională. decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale. aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri. nr. Pentru individ. puterea personală nefiind acceptată.2). localizate în noduri. Cultura de “tip Sarcină” depinde de mobilizarea întregului grup. şi mai puţin în a unor comitete. Nu este o cultură pentru managerii cărora le place viaţa liniştită. Există un grad înalt de formalizare şi standardizare. care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decât de metode. a modalităţii de comunicare şi prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţionale. cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o specializare profesionale. care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin realizarea de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din ce în ce mai experţi în aplicarea metodologiei acceptate. Dar această cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase.

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au în vedere:  felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale.Cultura de tip “Rol-templu”.Cultura de tip Persoană – roi de particule.  criterii de alocare a recompenselor. de scurtă durată. . culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat. Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei. . cât şi efecte neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale. dar nu poate fi adecvată tuturor împrejurărilor.Cultura de tip Sarcină – reţea rectan-gulară.3 Menţinerea culturii organizaţionale Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte intenţionate. Fiecare membru al echipei se aşteaptă la un oarecare control asupra propriei munci. 69 . care reprezintă o permanentă sursă de surprize. probabil. 4 Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie. promovare şi eliminare din organizaţie.  criterii pentru angajare. Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” să fie flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a acţiona într-o atmosferă instabilă şi.Cultura de “tip Putere”. În plus. Metodele specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult mai complicate decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. El trebuie să aştepte să fie judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experţi decât el însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. fără nici un obiectiv global. În cadrul acestei culturi. Se consideră că aceasta este cultura preferată de majoritatea managerilor de nivel mediu. de asemenea. contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei. dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un “roi” de particule sau. Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării. mult mai larg dispersată decât în alte culturi. nr. libertăţii individuale şi diferenţelor sociale scăzute. Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei. învăţarea şi antrenarea managerială. Cultura de “tip Persoană” Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. o “galaxie de stele” (fig.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziţiei sau cea personală fiind.  rolul modelării. promovându-le interesele proprii. după cum spunea Handy. nelinişti şi frustrări. fiecare dintre acestea având o structură caracteristică: . Ea există în puţine organizaţii. . laolaltă cu toate Cultura de “tip Persoană” subculturile existente. selecţie. nr.4) În concluzie există patru feluri de culturi organizaţionale. 9.reţea con-centrică. individul reprezintă un punct central. Fig. deşi mulţi aderă la unele dintre valorile ei.

găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care angajaţii să înveţe. cultura încurajându-i să reuşească prin menţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus.sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit convingerilor lor.Tipul de cultură “întreprinzător/radicalist”: este format din persoane care îşi asumă riscuri mari şi au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele. Falimentul apare când procesul iese de sub control. chiar dacă ele uneori nu reuşesc decât atingerea unor obiective sigure care nu implică o comportare inovativă şi altele. organizaţiile complexe pot avea în mod intenţionat diferite unităţi ale corporaţiei.  schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri. în şedinţele de apreciere a performanţelor. 9.Tipul de cultură “muncă multă. . .  schimbarea ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale. va rezulta o cultură mai bună. ceremonii şi povestiri organizaţionale. o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării riscurilor şi inovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat transformată prin schimbări în sistemul de recompensare. cât şi angajaţii să înţeleagă de unde pornesc.perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare. este că schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă. Angajaţii pot fi încurajaţi să-şi stabilească obiective mai riscante sau mai inovative în şedinţe de instruire (antrenament) şi de stabilire a obiectivelor. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul în care angajaţii află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). acestea fiind numite subculturi.  schimbarea criteriilor de recompensare. Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţionale. . . Cultura ar putea fi schimbată. existând posibilitatea de a fi răsplătite pentru încercări mai riscante. .Tipul de cultură “pune tot ce ai n joc”. el nu va face miracole. de exemplu.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ  ritualuri. prin.  schimbarea obiectivelor conducerii.găsirea metodei de a ajuta angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient.  schimbarea criteriilor de promovare în organizaţie. În realitate. Schimbarea culturală reuşită include: . Este cultura cu răspuns redus sau inexistent unde angajaţii apreciază foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului de acţiune. . 70 . . satisfacţie mare”. În schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie.Tipul de “cultură de proces”. Regula în această cultură este acţiunea în care angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide. Schimbarea culturii organizaţionale Aceleaşi metode folosite pentru a menţine o cultură organizaţională pot servi şi la schimbarea ei.4. Cultura organizaţională se poate încadra în următoarele categorii: .înţelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât conducătorii. Primul. după cum afirmă Peter Drucke. De exemplu.  schimbarea modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice.

îmbunătăţirii semnificative la nivel cultural. .COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ .Acţiunile în noua cultură. faptele vorbesc mai tare decât cuvintele. 71 . în termeni de schimbări culturale care durează 5 – 10 ani.

în cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare. În lipsa feedbackului. sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent. Adesea. Pentru ca el să devină realitate trebuie acţionat în două direcţii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile şi ameliorarea funcţionării organizaţiei. Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activităţii specifice organizaţiei. Nu în ultimul rând. În mod evident. Se consideră că suporturile comunicaţionale. adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată • să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile care o favorizează Drept urmare. adică să reflecte un plan de ansamblu şi obiectivele pe care şi le asumă organizaţia • să fie multidirecţională. comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă informare. comunicarea organizaţională trebuie să prezinte următoarele caracteristici: • să fie orientată spre finalitate (scop). Comunicarea organizată. atunci sunt cu totul şi cu totul întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face în acest context este aşa numitul mit tehnicist. Acest lucru nu se întâmplă însă. fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers. termeni adesea confundaţi. trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel cu cele ale organizaţiei comunicante. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ 10. • să fie instrumentală. pe orizontală. Informarea funcţionează într-un singur sens. comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural. adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de obiectiv • să fie adaptată. prezenţa lor nu garantează exploatarea în folosul organizaţiei. co-existenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante reprezintă un caz ideal de eficienţă. Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan strategic de ansamblu. informarea şi comunicarea organizaţională Pentru a putea fi caracterizată drept organizată. termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului. în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. fluent şi eficient. În acest context. pe verticală etc.1. se impune distincţia dintre informare şi comunicare. trebuie să se ţină seama de contextul social şi de cultura proprie fiecărei organizaţii. informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi receptare). Dimpotrivă. adică să se realizeze de sus în jos. fără consultarea celor implicaţi direct în realizarea scopurilor organizaţiei. iar comunicarea în relaţionarea interpersonală. în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces. folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizaţie. în timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt. comunicare se realizează în mai multe direcţii. de la emiţător către receptor. comunicarea se desfăşoară aleatoriu. 72 . Astfel. rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor. în relaţionarea oamenilor cu faptele. Ea trebuie proiectată în aşa fel încât să permită: coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ 10. Informarea constă deci. mai ales dacă este vorba de tehnologii informaţionale de ultimă oră. decât foarte rar. Mai mult decât atât. deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial. Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de comunicare trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun După cum se poate observa. Dacă acest plan nu există. Altfel spus.

În primul caz. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele. în telecomunicaţii etc. în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea comunicării externe pentru a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei. ea emite mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi analizează mesaje provenind din exterior şi din interior. majoritatea întreprinderilor în tranziţie se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor astfel de tehnologii. cât şi pe cele comunicaţionale. el are trei caracteristici de bază. se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ În acest context. crezând că astfel asigură o bună comunicare internă. Trebuie menţionat că acesta este un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin proces de tranziţie. reuniunile. când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător. care sunt de obicei alternative: • se sprijină pe suporturi informative. Cel mai adesea. Ele pot fi grupate în trei categorii. legătura cu interiorul este constant neglijată. pentru că în fond de ea depinde supravieţuirea organizaţiei. Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon. canalele de comunicare fiind revistele. deşi în cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare • consideră informaţiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaţiei În organizaţiile aflate în tranziţie. cauzate de o proiectare defectuoasă. şi în spaţiul Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de recentă. Dacă în cazul adoptării inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării. Începând cu anii ’70. între directori şi sindicate. formularea unei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în Occident. În al doilea caz. atât la nivel formal cât şi informal. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii. Când acest tip de comunicare există. avizierele • afişează o dimensiune strategică. fiind de fapt problemele legate de: • volumul informaţiei 73 . Dacă importanţa relaţiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată. organizaţia construieşte sisteme de informare. Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat scump. computerele. enumerate mai sus. organizaţia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii). ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţiile. între angajaţi etc. trebuie să avem în vedere ambele aspecte pentru că: • în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea. Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale. În plus. de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicării interne. iar pe de lată parte cea care reglează schimbul de informaţii între salariaţi. Wiener) şi cele care o tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto). • în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între salariaţi şi persoanele aflate în funcţii de conducere. afirmând necesitatea de a comunica eficient. • în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze atât obiectivele de receptare. ziarele. cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficienţă în domeniul respectiv Această a treia dimensiune este în general. Mesajele care provin din interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate. care mediază exclusiv comunicarea formală. Cu toate acestea. respectiv receptor. cel mai adesea ignorată. organizaţia se situează la intersecţia noutăţilor apărute în informatică.

Propagarea defectuoasă a informaţiei. Ideea de comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă a necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei. ci numai pe verticală. ci lipsei de dinamism a rolurilor de emiţător/receptor. În compensaţie. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane. afectează funcţionarea eficientă a întreprinderii. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu înscriu în sfera relaţiilor de subordonare. formele moderne de management ( în special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi. La fel de posibil este să se producă şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. este vorba de comunicare neformală. Tipologia comunicării organizaţionale 10. Se produc de asemenea. ceea ce are un impact negativ asupra eficienţei organizaţiei. nu numai cea organizaţională este în general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de emiţător. pornind de la informaţii parţiale. În această situaţie.2. cu posibilitatea de a determina emiţătorul să-şi modifice punctul de vedere iniţial. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de informaţie. care conduce la greşeli de interpretare. Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii organizaţiei. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe orizontală. Viteza de difuzare a informaţiilor este în general prea lentă. Comunicarea internă Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizaţiei. În caz contrar. Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. Există şi cazuri în care este prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o importanţă considerabilă sunt iremediabil pierdute. persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizaţiei sunt private de accesul la informaţie. există pericolul de a crea numai aparenţa comunicării. fenomenul de feed-back transformă informarea în comunicare. Într-adevăr. care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu. cât şi a procesului de comunicare. acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice. atât pe verticală cât şi pe orizontală. Această distincţie este foarte importantă pentru activitatea managerială. dacă are ca efect influenţarea reciprocă. Calitatea foarte scăzută a informaţiei. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur.1. când de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. ci de resorturile psihologice ale individului care influenţează decisiv relaţiile internaţionale. Problema care se pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă. Informaţiile sunt foarte greu accesibile. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. 74 . blocaje de informaţie sau intermitenţe în fluxurile comunicaţionale. Comunicarea de orice tip.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ • • calitatea informaţiei propagarea informaţiei Volumul informaţiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. 10.2. Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată. ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite / receptează organizaţia. ceea ce evident. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul şi comunicarea în general drept un proces de inter-influenţare. De obicei. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. informaţiile ajung prea târziu la beneficiar.

pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor. fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile. scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. în conformitate cu noua politică a organizaţiei. comunicarea orizontală lipseşte cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. pe orizontală. fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. comunicarea desfăşurându-se în general. şi pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare. comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus. receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale. comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale. Din nefericire. mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil ţinând cont de contextul concurenţial).COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ a) Comunicarea formală Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. de jos în sus. direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie. pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos. ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau care dimpotrivă au anumit nivel de incompetenţă). Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie. În acest sens. pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie. care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. datorită lipsei de feed-back. În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu politica. centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei. în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare. ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor. Din acest motiv. În plus. pentru a schimba atitudinile. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile. ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. poate apărea fenomenul dezinformării intenţionate. După cum se poate observa. De cele mai multe ori. pe trei direcţii principale: de sus în jos. Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. chiar şi comunicarea de sus în jos suferă de sincope. pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa informaţiei. De obicei. ca fiind vitală pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale. ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor. comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influenţa opiniile. În mod normal. Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. pe de o parte. Mai mult decât atât. 75 . De cele mai multe ori. în cazurile cele mai rele. Ele sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între nivelurile (pe verticală) şi departamente (pe orizontală). politica şi strategiile organizaţiei. este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive. nu se conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente. în cadrul organizaţiilor în tranziţie. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că.

lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei. de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală). nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale. este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente. omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. aproape în exclusivitate de manageri. există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru. Promovarea 76 . Acest lucru se datorează faptului că. nici desfiinţate. contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi. iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Comunicarea neformală permite deci. despre rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior. ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie. acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităţilor dintre departamente. contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizaţie. Detaliind puţin. Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create spontan. fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit. fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel global. În general. b) Comunicarea informală Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Acestea apar şi există în mod necontrolat. îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. ce se realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de comunicare. mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Este din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără greş pentru că informaţia circulă oricum. oferind date despre activitatea organizaţiei. Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi. despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia. mai ales dacă acestea sunt interdependente. Acestea sunt greşeli grave care provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. Comunicarea informală în acest caz merge în paralele cu canalele transversale de comunicare. iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. În plus. se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. canalele neformale au cel mai activ rol. fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală. Salariatul oferă un feed-back “profesional”. Aceasta însă are o altă natură. salariaţii nu se pot constitui în purtători ai acestora. care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. În ceea ce priveşte comunicarea orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai simulată). Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează iniţiativa şi autonomia. Dimpotrivă.

În aceste condiţii. Astfel. cât şi pe cel informal. Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia.2. ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat. dar care se caracterizează printr-o cultură organizaţională diferită. generate de obicei de excesul de formalism. Comunicarea externă Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. eventuali concurenţi. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă: • Comunicarea externă operaţională. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei. imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal. la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către Adunarea Generală a Acţionarilor). legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale. furnizori.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă. În concluzie. de fenomene de tipul contraputerii. diferite de comunicarea de tip managerial. comunicarea externă îmbracă şi alte forme. Organizaţia încearcă să reziste în mediul extern. Activitatea şi legăturile sale externe sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul relaţiilor publice şi a publicităţii. în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. suficient de suple însă. În realitate. care constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare • Comunicarea externă de promovare (publicitate. relaţii publice) Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi de luare a deciziilor. autorităţi publice. Cu toate acestea. Managerul are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţii similare. Fiecare din aceşti angajaţi sunt deci. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare. el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră. pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate. 10. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei. trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare. El nu este sigurul purtător de imagine al organizaţiei. Cu toate acestea. Managerul este considerat veriga de legătură între organizaţie şi mediul său extern în general şi publicul specific în particular. acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Invers.2. promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea. fiecare vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi timp informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. de greve. contractanţi. lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei. realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei • Comunicarea externă strategică. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizaţiei pe care o conduce. în mod necesar concurenţial prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autorităţile locale. pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul formal. dezorganizarea. comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai acesteia: clienţi. Dacă informalul este încurajat. 77 . El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. obligaţi să comunice. directori ai altor organizaţii.

dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. mesajul său fiind centrat pe seriozitatea. nevoia de restructurare a organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stress şi de frustrare. introducerea de noi strategii. produselor sau serviciilor specifice organizaţiei. cât şi cea neformală trebuie să scoată în evidenţă faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei. există o multitudine de forme de promovare a imaginii. Ea dă informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă. evoluţiei suporturilor tehnice. Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt: • publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare • promovarea vânzărilor • sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive • mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor. Este o iluzie că acest flux informaţional poate fi pe deplin controlat. eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia. ci un proces normal de adaptare la mediu. pe canalele de comunicare neformale încep să circule informaţii declanşatoare de panică (de obicei sub forma zvonului). În această situaţie. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte. ci şi pentru angajaţi. necesar supravieţuirii organizaţiei. pentru că. evoluţiei situaţiei locurilor de muncă. În aceste condiţii. care afectează în mod necesar funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Mai mult decât atât. cel mai adesea ignorată. împreună cu setul corespunzător de relaţii de comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale. ceea ce trimite la ideea de motivaţie). ci organizaţia ca instituţie. Dacă 78 . Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este însă. cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern. El poate fi însă limitat şi contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea de informaţii pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc în organizaţie. noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern. în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică. ea se desfăşoară unilateral. eventualelor mişcări sociale etc. să creadă (este vorba de coerenţa dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie. pentru că ea este inevitabilă într-un context concurenţial. Comunicarea în contextul schimbării organizaţionale Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea activităţii interne. Aceste informaţii sunt foarte utile în luarea de decizii. Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte.2. fie acestea personale sau profesionale.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate strategice. organizaţiilor umanitare sau non-profit • articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate • organizarea de standuri la târguri şi forumuri • organizarea de zile ale porţilor deschise • acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu sunt concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal În concluzie. Acest lucru presupune însă ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne). valorilor. nu mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul. În general. deşi literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă. Atât comunicarea formală.3. acest tip de mesaj trebuie însoţit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacţii negative din partea salariaţilor. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea. 10. încearcă să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei.

Conceptele de bază şi motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe înţelesul tuturor • să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional • să fie dramatică • să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare În paralel. publicul larg. furnizori. între comunicarea internă şi comunicarea externă. Comunicarea organizată presupune deci. trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit tip de reacţie. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie sa fie comunicantă iar comunicarea organizată. punerea de acord cu obiectivele organizaţiei prin realizarea unui dozaj optim între formal şi informal. 79 . misiunea comunicării interne constă în: • asigurarea ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în organizaţie • formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la schimbările ce au loc mediu • influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari (clienţi. comunicarea devine instrumentul de bază al reproiectării. În această situaţie. aşa cum arătam de la început. nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Acest lucru este foarte important pentru că. Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existenţa ei nu poate fi concepută în afara sprijinirii unei politici generale. Tot comunicarea facilitează înţelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei. realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt. Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine. şi nu în ultimul rând. Revenind la precizările anterioare. După Cândea. care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor. Când se pune problema reproiectării.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ acest mesaj este transmis şi receptat în această formă. Pentru aceasta. dar confirmând poziţia publică a organizaţiei. fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de companie. Reproiectarea trebuie anunţată. organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi nu ca tehnici independente. orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. oricât ar părea de ciudat. Un management autoritar. informaţia despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă. care nu încurajează feedback-ul şi participarea. În acest context. investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate. În acelaşi timp. transmiterea de mesaje favorabile către exterior. adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat şi de cultură organizaţională. explicată şi introdusă prin comunicare • să fie simplă şi clară. comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă aceeaşi imagine pozitivă a schimbării organizaţiei. mass media. acum este mult mai clar de ce salariaţii trebuie să ştie şi să creadă pentru a voi să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în mediul acesteia. obiectivele majore ale procesului de comunicare. reconsiderarea tehnicilor utilizate. schimbări absolut esenţiale pentru construirea unei culturi organizaţionale calitative. ea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: • să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în organizaţie. de domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. venind pe o cale neoficială. rezultatul va fi reducerea tensiunilor.

care se referă la elementele care ţin de modalităţile şi metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor. • Riscul inadaptării. alegerea strategiilor care să pregătească. În realitate. Orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa numita “cronobiologie” a organizaţiei. schimbarea trebuie să acopere două paliere complementare: • fondul schimbării. Din nefericire. Presupoziţia că aceste elemente sunt lipsite de dinamism şi ca atare pot fi oricând modificate. Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care trece organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea rezultatelor scontate. procedurile şi tehnologiile nu pot fi internalizate şi aplicate pe loc în urma unei simple decizii.4. Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este permanent raportată la fond. Dacă impactul schimbării asupra organizaţiei nu este nici studiat sau măcar intuit. există trei categorii de factori de risc. ce însoţesc foarte frecvent procesele de restructurare organizaţională: • Riscul de precipitare. procedurile şi mecanismele de coordonare ale activităţilor • forma schimbării. Organizaţia comunicantă O organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici: • să fie deschisă. efectuarea de analize prealabile reorganizării structurilor. organizarea muncii. Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor de conducere ale acesteia. La fel. care exclude elementul uman din ecuaţia organizaţională. pentru a putea comunica cu exteriorul.2. respectiv receptarea de mesaje constituindu-se într-un proces interactiv • să fie evolutivă. ci inovaţia • să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale • să fie orientată explicit spre finalitate.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ 10. care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinţe ale organizaţiei. Ea presupune o organizare a muncii care favorizează implicarea. pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei. să însoţească şi să succedă schimbării). una birocratică. Mai ales în situaţia în 80 . cum ar fi organigrama. adică să nu valorizeze rutina. O greşeală foarte frecventă este modificarea bruscă a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama. are la bază foarte persistentul mit tehnicist. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuţia personalului. cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea organigramei. procedurile. emiterea. În realitate. adică de ritmul vieţii organizaţiei. Personalul trebuie să înveţe să le folosească şi să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-adevăr eficientiza activitatea desfăşurată de organizaţie. derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la nivelul întregii organizaţii. atunci există toate şansele să se producă disfuncţionalităţi sau chiar blocaje. modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfăşoare procesual. specializării şi comunicării potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate Organizaţia comunicantă nu poate fi deci. fondul nu are coerenţă şi şanse de realizare. În posturile respective lucrează oameni. Invers. care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale organizaţiei. După Bartoli. pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfăşurarea comunicării formale • să responsabilizeze. spiritul de echipă şi un management de tip participativ. la obiectivele pe care acesta şi le propune. pentru a putea crea prin intermediul informării. decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de ansamblu şi la mediul şi cultura organizaţională. tehnologiile). pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de informaţii • să fie dinamică. în timp deci.

În aceste condiţii. ci ca un proces normal de adaptare a organizaţiei la un mediu puternic concurenţial. Tot aceştia trebuie să gestioneze efectele. ignorându-se faptul că. eficientizarea activităţilor desfăşurate. trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale restructurării organizaţionale: • Restructurarea este o activitate organizată. Din nefericire. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate cu o comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea. este evident că restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. pentru că acesta este numai unul dintre elementele procesului. restructurarea nu trebuie privită numai ca schimbare. ci doar cele de suprafaţă. În esenţă.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ care organizaţia se confruntă cu un vid strategic. o comunicare exagerată poate avea ca efect apariţia de obiective imposibil de realizat. posibilităţile sale de creştere. pe explicarea şi pe beneficiile schimbării. Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă. Soluţiile şi instrumentele adoptate cu succes de structuri şi organizaţii similare. Aşa cum arătam anterior. formularea unui plan strategic şi mobilizarea resurselor care să pună acest plan în aplicare • Restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizaţii • Obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie. care cuprinde şi alte aspecte cum ar fi. • Programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoşirea şi eficientizarea organizaţiei • Modificările organizaţionale trebuie să fie rezultatul unor intervenţii manageriale deliberate. 81 . Invers. istoricul organizaţiei şi al culturii sale. este posibil ca schimbările să fie respinse de la bun început sau să fie acceptate cu condiţia să nu modifice structurile de adâncime ale organizaţiei. începând de la modificări de ordin tehnic. reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de panică şi de disfuncţionalităţi. care au căpătat deja nimbul universalităţii. deşi structurile organizaţionale sunt asemănătoare sau uneori chiar identice. exercită întotdeauna o atracţie irezistibilă asupra factorilor de decizie. până la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaţiei. ele aparţin unor culturi şi medii diferite. dacă este practicată în exces. În această situaţie. La fel. • Riscul importării modelelor. în cele mai multe cazuri nu se ţine cont de specificitatea fiecărei organizaţii. care trebuie să includă diagnosticarea problemelor organizaţiei. De fapt. poate duce la sincope în activitatea organizaţiei. reorganizarea nu este soluţia cea mai indicată pentru că este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizaţiei.

Ed. Instrumente manageriale psihosociale. Sofia. Managementul marketingului. GEORGESCU. Feţele schimbării. A. Teorii ale comunicării de masă. pp. De Fleur. Românii şi provocările tranziţiei.. Ştefan. POP. 21-207). PANĂ. Economică (Culturi organizaţionale pp. NOOMEN. 7. Nemira.457-588). Lumina Lex. J. 12. 1590). 203-292). 29-69). SCHOLTEN. MANOLESCU. Sandra. Malvin L.. CUILENBERG. 8. VLAICU. Ed. COMSA. 15. Ed. Managementul negocierii afacerilor. 2000. Marshall. Managementul resurselor umane . Teora. LĂZĂROIU. 13-21. Economică. 1998 Ştiinţa comunicării. (Negocierea afacerilor pp. Ed. C. MEREUŢĂ. LĂZĂROIU. Mcluhan.. CHIRICĂ. 1998. pp. Managementul structurilor multiculturale. N. Aurel. D. 105-126). 85-110). L. Editura Economică (Dimensiunile culturale şi organizaţia pp. 13. C.1998 Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. 4. HOFSTEDE. Ed. Humanitas (Administrarea informaţiei. CARAIANI. Psihologie organizaţională. pp. 3. Ed. Toma. 10. 14. BONCIU Cătălin. (Socializarea şi teoriile influenţei indirecte). Ed.A. 1996. Comportament organizaţional. IONESCU. FIMAN. Gary. 1999. 185-210). 2000. Editura RAI (Strategii şi politici în domeniul resurselor umane. 1997..GRIGORESCU.. Philip. M. 2. 221-450. Ball-Rokeach. (Comportament social şi procese organizaţionale. 1999. L. Geert. Stephen R. POP. 79-120). 5. 1995. BEREVOESCU. JOHNS. 82 . Gheorghe. Uzanţe – protocol. 1999. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. 1998. Editura Didactică şi Pedagogică (cap. Nemira (Cultura ca afacere. Ed. Modele de diagnoză şi intervenţie.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. 6. Valori şi profiluri dominante. KOTLER. BUZĂRNESCU. M. CHIRIBUCĂ. (Rolul esenţial al marketingului în cadrul organizaţiilor şi al societăţii pp. pp. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. Van. G. 1997. SO. Mass-media sau mediul invizibil.J. Dimensiunile culturale ale managementului. S. 9. 1996. ClujNapoca. Polirom. 1996. 156-220).. Alfa.. Organizaţia în ansamblu. 11.M. S. STĂNCULESCU. pp. All Beck (Stimularea climatului organizaţional favorabil competiţiei interpersonale pp. pp. Gh. COVEY. O. I..W.

pp. 18. 17. Spaţiul social al tranziţiei. 27. Gilles. pp. TREI (lucrarea integrală). 83 . Comunicarea între industrie şi spaţiul public. Ed. Contexte. Adrian.. Dumitru. 1998. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. pp. pp. Polirom (Surse de gafe inter-culturale pp. 26. John. Economică. 165-212)..a. Paideia (lucrarea integrală). (coordonatori). 25. VLĂSCEANU. ZORLENŢAN. 120-153). Ed. 2000. Mihaela. 30. pp. 20. ALL. 1988. RUSU. organizare. Psihosociologia schimbării. Ed. Polirom (Schimbarea în câmpul socioprofesional pp. Psihosociologia rezolvării conflictului. 2000. metode şi tehnici.. f. 32. G. NAISBITT. PRUTIANU. pp.. 1994. Neculau. VLĂSCEANU. Mihaela. Mihaela. (Controlul conflictului. 1994. O teorie a schimbării şi continuităţii. 23. 1999. Eticheta managerului. 1998. 19. Ed. T. Concepte. Ed. Cătălin. NECULAU. Bernard. Măsurarea performanţelor. Iaşi. Corporaţia adaptabilă. Edward. James N. 24. Ed. MIÈGE. 161-301). Expert. 1998. Managementul organizaţiei. BURDUŞ. Ed. 28. Zece noi direcţii care ne transformă viaţa. 1-36). 31. C. Dicţionar de Sociologie. Polirom (Stimularea întreprinderilor. Ştefan. Societăţile şi comunităţile în schimbare pp. Megatendinţe. Societatea cucerită de comunicare. ANTET (Muzeul corporaţiilor dinozauri. 147-158).. conducere. PITARIU. Polirom. Academiei Române (O perspectivă organizată. 1993. Politică. Turbulenţa în politica mondială. Stoica-Constantin Ana. ROSENAU. Ed.). Sectorul nonprofit. 22.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 16.H. Tratat de management universitar. Polirom. Paideia (lucrarea integrală). TOFFLER. 1993. CĂPRĂRESCU. 21. Alvin. 29. Managementul resurselor umane. SANDU. 1996. Ed. Lazăr (coord. Babel.. E. 324). Manual de comunicare şi negociere în afaceri. ZAMFIR. Adrian (coordonatori). LUX LIBRIS (Strategie managerială universitară. VLĂSCEANU. 1999. Ed. 121-160. Ed. VLĂSCEANU. Organizaţiile şi cultura organizării. 129-230). All. PETRESCU Ion (coordonator). 1993.. 1999. PIETKIEWICZ. FERRÉOL. 1989. Management. D. 32-48.

teoria resurselor umane -. Încercaţi să stabiliţi. 2. TEMA 2. pentru un alt caz concret de organizaţie) precum şi scopul organizaţional. 1.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ APLICAŢII (propuneri) TEMA 1. 1. după beneficiari şi după tipuri de confruntări ). 2. Încadraţi organizaţia pe care aţi ales-o ca exemplu după cele patru modalităţi de clasificare care v-au fost propuse (clasificarea după gradul de structurare. 2. patru trăsături caracteristice ale organizaţiilor viitorului în cazul societăţii româneşti. Ce credeţi despre eficacitatea şi eficienţa obţinute în organizaţiile româneşti contemporane? Avansaţi ipoteze despre cauzele situaţiei pe 84 . feed-back-ul.o politică de dezvoltare organizaţională precum şi măsura în care adoptarea unei alte direcţii ar avea un efect pozitiv asupra productivităţii. subsistemele componente pentru organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea (sau daca nu este cazul. modul în care se menţine structura optimă a organizaţiei. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR 1. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR. Enumeraţi cel puţin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice în analiza organizaţiilor. 2. caracterizaţi succint condiţiile de funcţionare având în vedere cele două aspecte: a. Pentru organizaţia în care vă desfăşuraţi în mod preponderent activitatea. Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde organizaţia din care faceţi parte? Justificaţi răspunsul. TEMA 4. 1. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR. b. 3. TEMA 3. adaptarea la mediu) 3.teoria relaţiilor umane -. stabiliţi ( într-un eseu de una-două pagini). paralel cu ceea ce s-a prezentat la această temă. principala direcţie adoptată de către management: – principiile managementul ştiinţific -. Identificaţi . după clasificarea lui Katz şi Kahn. FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR. În acelaşi caz de organizaţie. modul în care se gestionează graniţele organizaţiei ( fluxul de intrări – ieşiri. după scopul general. în care din cele tipuri „pure” s-ar înscrie organizaţia din care faceţi parte? Argumentaţi. Dacă adoptaţi perspectiva lui Max Weber. Pentru acelaşi exemplu de organizaţie. identificaţi cel puţin trei funcţii laterale (sau secundare). ( echilibrul între structura formală şi informală ).

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ care aţi observat-o. Într-o organizaţie românească oarecare cu structură slab modernizată. cum se constituie echilibrul între motivatorii extrinseci şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere/atingere a unui echilibru optim. TEMA 7. În aceeaşi organizaţie. cum se măsoară performanţa (criterii obiective/subiective) ? Care este conţinutul (creşteri/reduceri. Aplicaţi modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea. Detectaţi particularităţi de manifestare ale rezistenţei la schimbare în climatul organizaţiilor româneşti contemporane. Identificaţi schimbările care au avut loc în ultimul an în organizaţiile din care faceţi parte. 4. Conform celor patru etape prezentate. Din cele cinci variante de acţiuni prezentate în finalul subpunctului 5. 2. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ. 2. identificaţi problemele critice ale sistemului pe care laţi ales ca exemplu. Evidenţiaţi 4-5 tendinţe sociale care au impact asupra liderilor organizaţiilor româneşti. TEMA 9. verificaţi existenţa celor şapte corespondenţe. corelativ. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI 1. TEMA 5. În aceeaşi organizaţie. cu ce tip de autoritate sunteţi investit? Caracterizaţi în câteva propoziţii modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei privesc problema responsabilităţii. care dintre cele cinci metode de abordare a schimbării ar avea mai mult succes? Argumentaţi. evaluaţi-le şi decideţi care este varianta optimă. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării/descentralizării organizaţionale având în vedere elementele de cultură şi mentalitate specifice ale spaţiului românesc. În organizaţia din care faceţi parte. 85 . ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR 1. SCHIMBAREA 1. TEMA 8. 3. 4. 5. Pe exemplul de organizaţie adoptat. Caracterizaţi stilul de conducere ce se practică în organizaţia din care faceţi parte. 2. confidenţială/publică ) remuneraţiei ? Comentaţi aspectele pe care le-aţi descris din punctul de vedere al motivaţiei. Realizaţi un portret-robot al liderului-tip de organizaţie românească şi. 2.). şi distribuirea (fixă/variabilă. TEMA 6. 3. facilităţi sociale). LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL) 1. 3. 3. construiţi cel puţin trei variante de soluţii alternative . Având în vedere aceste probleme. un portret-robot al liderului organizaţiei ideale. Imaginaţi-vă că sunteţi manager. alcătuiţi strategia optimă de motivare pentru organizaţia din care faceţi parte.5 (competiţia etc. gratificaţii.

în care categorie de cultură aţi încadra-o? Argumentaţi. în intervalul lunilor ianuarie-aprilie. o traducere de minimum 20 de pagini dintr-o lucrare de specialitate (traducerea este însoţită de copia lucrării originale). prin racordare la problemele cursului. . • Studenţii care doresc pot prezenta.ipoteza (problema) investigaţii. 2. materiale. Aplicând tipologia lui Handy pe organizaţia al cărei membru sunteţi. sus-jos. 3. Identificaţi aspectele patologice legate de volumul. strategică.dezvoltarea problemei propuse. Modalitatea de verificare • Alegerea unei teme de aplicaţie dintre cele propuse şi realizarea aplicaţiei în scris (în cel puţin 10 pagini). în loc de aplicaţie. jossus? ). . norme ). ale culturii organizaţionale din care faceţi parte ( motto-uri. de promovare). embleme audio-vizuale etc. Temele de aplicaţie sunt orientative. 1.concluzii. • Examen (scris) – 2 ore. Pe care direcţie se desfăşoară cu precădere comunicarea formală (pe orizontală. • Prezentarea la examen se poate face în fiecare zi de vineri. începând cu ora 1800. . calitatea şi propagarea informaţiei. 86 . Identificaţi elementele vizibile. uniforme. TEMA 10.organizaţia avută în vedere pentru aplicaţie (organizaţia observată). Studenţii pot realiza şi alte aplicaţii. • Nota finală rezultă din media aritmetică a notelor obţinute la aplicaţie (prezentare aplicaţie) şi lucrare scrisă.. ritualuri specifice. . • Structura de principiu a unei aplicaţii este: . cât şi bibliografie suplimentară.COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1.reperele bibliografice.) . simboluri. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea. 2.precum şi elementele non-material ( valori. În realizarea aplicaţiei se foloseşte bibliografie recomandată. Caracterizaţi modalitatea de desfăşurare a comunicării externe cu exemple concrete (comunicare externă operaţională.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful