1

CHAPITRE 0. INTRODUCTION GENERALE 0.1. Etat de la question Pour ce qui concerne ce domaine de la gestion de la carrière, nous ne sommes pas les premiers à nous y intéresser, beaucoup d’autres chercheurs nous ont précédé et dont nous nous sommes largement inspiré dans la rédaction du présent travail, nous citerons à ce titre : RWIYEREKA N., Nathalie dans son mémoire intitulé « La mise en place d’une gestion des carrières, s’interroger sur le pourquoi et le comment ».1 Elle vise plus précisément à s’interroger sur les intérêts que présente la mise en œuvre d’une gestion des carrières dans une organisation, ainsi que sur sa réalisation. NKURUNZIZA, Idrissa dans son mémoire intitulé « La gestion de la carrière administrative dans la fonction publique rwandaise. Cas des enseignants au Ministère de l’Education »2. Il se rend compte de diverses caractéristiques de la gestion des carrières dont les plus importantes sont : - la qualification professionnelle de l’agent ; - les textes, instruments essentiels de travail, sont méconnus de l’écrasante majorité du personnel administratif, chargés de les appliquer ; - la direction des Affaires administratifs et du Personnel est la plaque tournante de cette gestion.
Notre travail se démarque de ces travaux du fait qu’il analyse la place de la gestion de la

carrière

comme

élément

de

motivation

professionnelle

et

la

satisfaction

professionnelle vis-à-vis de sa gestion au sein de la BRALIRWA. En effet, il est incontestable que parmi les facteurs qui influencent la motivation professionnelle comme la rémunération, les avantages sociaux, l’équité et la considération sociale ; la gestion de la carrière occupe une place de choix.
1

N., RWIYEREKA Nathalie, La mise en place d’une gestion des carrières, S’interroger sur le pourquoi et le comment inédit, UNR, 2000 2 I. NKURUNZIZA, , La gestion de la carrière administrative dans la fonction publique rwandaise. Cas des enseignants au Ministère de l’Education, inédit, ULK, Kigali, 2006

2

0.2. Problématique Depuis sa création, le monde a évolué à travers une série des mutations tant sur le plan social, spatial que temporel. Les besoins de l’homme n’ont cessé de s’accroître le poussant à agir sur son milieu par la combinaison de plusieurs facteurs de production en vue de satisfaire ses besoins. Le travail humain a toujours été le dénominateur commun de tous les facteurs de production combinés. En effet, il n’y a pas de richesse sans l’homme, la richesse suppose l’accomplissement d’un travail quelconque, un travail basé sur la richesse du mieux. La richesse de l’amélioration des conditions de vie et les contraintes de l’environnement ont poussé l’homme à organiser son travail, selon une certaine philosophie. Contrairement au moyen âge où la corvée était l’arme pour amener l’homme à travailler, aujourd’hui, un certain courant plus rationnel estime que la réalisation d’un travail productif et consciencieux passe par la conciliation à la fois des intérêts des travailleurs avec ceux de l’entreprise d’une part et les intérêts de l’entreprise avec ceux de la société dans son ensemble d’autre part. A ce point, les responsables des entreprises avancent plusieurs arguments en ce qui concerne la politique de motivation du personnel en général et de la gestion de la carrière en particulier. En outre, ils évoquent aussi le problème de complexité de l’homme. Selon Jacques PRIVETEAU, « il est difficile de formuler des règles ou des principes pour motiver les employés. Les hommes sont différents, ils ne sont pas motivés par les mêmes choses. Chaque personne a ses propres motifs qui l’incitent à adopter un comportement quelconque. En plus l’homme est incohérent, ce qui le motive aujourd’hui n’est pas nécessairement ce qui le motivera demain »3. Est-ce que une très bonne gestion de la carrière peut être un élément de motivation pour les employés ? La réponse à cette question étant positive, nous voulons alors
3

J. PRIVETEAU, Mais comment peut-on être manager Insep édition, Paris, 1995, p.184

3

savoir comment se fait la gestion de la carrière à la BRALIRWA S.A précisément qui est l’une des entreprises importantes du pays. Ainsi, sur cette question, les préoccupations ci-après nous sont venues à l’esprit. 1. Comment se fait la gestion de la carrière à la BRALIRWA S.A ? 2. Le personnel de la BRALIRWA S.A est-il suffisament satisfait du système de gestion de la carrière au sein de cette société ? 0.3. Hypothèses du travail « L’hypothèse est une réponse anticipée à la question que le chercheur se pose au début de son projet. »4 Partant de cette définition et au regard de notre problématique nous pensons que : La gestion de la carrière à la BRALIRWA S.A est tenue adéquatement ce qui constitue un élément essentiel de la motivation de son personnel. Le personnel de la BRALIRWA S.A est suffisamment satisfait du système de gestion de la carrière en vigueur au sein de leur institution. 0.4. Choix et intérêt du sujet La motivation principale pour le présent sujet de recherche est de nous rendre compte de la place occupée par l’aspect gestion de la carrière dans la gestion des ressources humaines, au sein des sociétés anonymes, en l’occurrence la BRALIRWA S.A, vu son importance dans la pourvoyance de l’emploi dans le pays.

Ainsi, nous avons voulu vérifier si la BRALIRWA garde son équilibre en gestion de la carrière et si elle est rentable pour atteindre sa mission. La seconde motivation a été celle de nous rassurer de la conformité de la théorie relative à la gestion de la carrière

4

M. Moreau; Le management pratique de l’entreprise, Economica, 2ed, Paris, 1980, p.14

Ceci nous a permis de démontrer l'importance de la gestion de la carrière dans une entreprise. Enfin.4 apprise tout au long de notre formation académique à la pratique sur terrain. l'étude présente de l'intérêt à toute entreprise soucieuse d'assurer sa pérennité car la gestion de la carrière est un instrument dynamique et indispensable à la gestion éclairée de toute entreprise par les renseignements qu'elle est susceptible de fournir. Les résultats de ce travail pourront contribuer à fournir une information ou une base des données aux chercheurs futurs et responsables des entreprises sur la gestion de la carrière. Académique et scientifique Nous avons un devoir de contribuer à la bonne gestion de la carrière.5. l’intérêt de ce sujet se situe à deux niveaux : Socio-économique Cette étude pourra être bénéfique à la BRALIRWA étant donné qu'elle va dégager sa gestion. Techniques .1. 0. l’analyse et l’interprétation de ses données et résultats. auxquels il aboutit soient acceptés comme tel par le monde scientifique. C’est ainsi que nous avons eu à recourir à certaines techniques et méthodes.5. Elle pourra aussi intéresser les partenaires de cette institution qui suivent de près sa gestion. 0. Ceci permet à ce que les résultats. Méthodologie de recherche Un travail n’a de valeur scientifique que s’il est soumis à une certaine procédure rigoureuse dans la collecte. Par ailleurs.

GRAWITZ. 5 6 G.GRAWITZ définit la méthode comme « un ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit. Méthode de sciences sociales. les démontrer. Ed. La technique documentaire Cette technique nous a permis de consulter des ouvrages. fermées et semi fermées que nous avons administré à nos enquêtés. Dalloz. HABIMANA.1.1.p79 . Cours d’initiation à la recherche scientifique.5.5.3 La technique de questionnaire Nous avons utilisé le questionnaire pour parvenir à palper la réalité telle que l’ont déclarée nos enquêtés.5.5 « La technique est définie comme l’ensemble des moyens et des procédés qui permettent aux chercheurs de rassembler les données et les informations sur son sujet de recherche » 5 Pour recueillir les informations nécessaires à l’élaboration de ce travail. 0. Ainsi nous avons utilisé un questionnaire composé des questions ouvertes. des archives. 0. 11èméd. Paris. 2001 M. des journaux des rapports.1.. .2.1. Méthode M. 2001. 0.2 La technique d’interview Elle nous a permis de récolter des opinions de certains responsables plus particulièrement ceux qui se chargent de la gestion des ressources humaines et du département juridique.5. ULK. les vérifier »6 Les méthodes suivantes nous ont aidées à analyser et interpréter les résultats de notre recherche. nous avons utilisé les différentes techniques notamment : 0. et tout autre écrit en rapport avec notre sujet.

5.8.2. 0. La méthode historique Cette méthode nous a permis de suivre dans le temps.A ».2. 0. l’évolution de la gestion de la carrière à la BRALIRWA S.6. 0. Délimitation du sujet Notre étude est limitée dans le temps et dans l’espace. Difficultés rencontrées Au cours de notre recherche nous n’avons pas manqué de nous confronter à certaines difficultés d’ordre financier sans oublier certains cas de réticence de la part des agents de la BRALIRWA qui ne voulaient pas nous livrer certaines informations relatives à notre recherche.5.2.A. 0. nous avons considéré la période allant de 2007 à 2009.3 La méthode statistique Nous avons fait recours à cette méthode pour analyser les résultats sous forme chiffrés et les présenter sous forme de tableaux et de figures. 0.2. Dans le temps. Dans l’espace.5.1.7. Présentation sommaire du mémoire . La méthode analytique Cette méthode nous a permis de faire une analyse systématique des informations et des données collectées.6 0. notre étude se focalise sur la Brasserie et Limonaderie du Rwanda « BRALIRWA S.

Le premier chapitre porte sur le cadre théorique et conceptuel.A va décrire son historique et ses différentes réalisations. Le deuxième chapitre qui est le champ d’action de la BRALIRWA S.7 Hormis l’introduction et la conclusion générales. CADRE CONCEPTUEL ET CONSIDERATION GENERALES . Concrètement il va éclaircir certains concepts de ce travail et présenter une théorie sur la gestion de la carrière. CHAPITRE I. notre mémoire comporte trois chapitres. Le troisième chapitre porte sur l’analyse des données recueillies sur terrain et leur interprétation.

Les principes de management .18èmeéd. entrer dans une carrière veut dire d’avancer dans le chemin de vie. TERRY.R. Le dictionnaire PETIT ROBERT défini le mot « carrière » comme étant le métier. 1. 1997.8 De ce fait. p .1 La Gestion Selon George R. Dictionnaire PETIT ROBERT 107. . La carrière Le mot carrière évoque la notion de développement ou encore de changement d’emploi vers un autre plus rémunérateur ou comprenant plus de responsabilités.2.4-5.1. avenue . Aussi. par soi-même ou avec l’aide d’une organisation ne veut pas dire prévoir dans les détails pour bien des années à l’avance ce qu’une personne va exercer exactement comme activités professionnelles.423 . FRANKLIN. d’organisation. Gestion de la carrière Gérer sa carrière.8 Tout au long de ce chapitre nous allons analyser certains concepts clés auxquels nous ferons allusion pour apporter une lumière aux divers concepts émanant de notre thème. une profession qui présente des étapes ou une progression.1.1. la gestion est un processus spécifique consistant en une activité de planification.3. carrière diplomatique ou militaire de carrière. et S. 7 8 G. d’impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre les objectifs définis grâce à l’emploi d’être humain et à la mise en œuvre d’autres ressources7. Paris. Définitions des concepts clés 1. Économica . Il s’agit plutôt d’administrer activement ces activités professionnelles et jusqu’à un certain point. . Et nous allons aborder les théories relatives à notre travail. 1. p. en contrôler les progrès afin qu’elles soient le plus possible conformes à ses désirs. nous pouvons dire la carrière militaire. Paris . et TERRY. 1985 .

en dedans ou en dehors d’une organisation spécifique. on peut définir la gestion de carrière comme un ensemble d’activités entreprises par une personne pour suivre et diriger son cheminement professionnel. et les autres composantes de la gestion des ressources humaines. ne sont pas un avènement qui se produit à un moment précis dans le temps. de façon à lui permettre d’atteindre le plus haut niveau possible de compétence et de réussite.9 1. BARUME.L’emploi : 9 L.1.9 En tenant compte de certaines incertitudes dans la réalisation de ces activités. socialement ou encore politiquement. il s’agit plutôt du résultat d’une démarche qui s’étend sur une longue période. qui sont : l’emploi la rémunération la valorisation la communication Nous allons présenter le contenu de ces éléments principaux afin de pouvoir établir un lien entre la gestion de la carrière. compte tenu de ses aptitudes et de ses qualifications. hiérarchiquement. déjà prévu et qui est facilement explicable par un seul terme. 2005 . La place de la gestion de la carrière dans le système de gestion des ressources humaines.. Généralité théorique sur la gestion de la carrière 1. Cours de GRH. pour promouvoir une carrière.2. Nous pouvons dire qu’aujourd’hui la gestion des ressources humaines comporte 4 axes majeurs. il se dégage que les actions entreprises par l’individu lui-même ou par une organisation. .2. Université Catholique de Bukavu. Inédit. De cette définition.

Il s’agit de la conception. ainsi que les compétences nécessaires pour tenir le poste.La rémunération : La rémunération représente en moyenne 70% des charges d’une entreprise. et comment ses compétences peuvent évoluer.. L’approche collective et l’approche individuelle sont le point de départ de la GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. le recrutement fait tout aussi partie de cette composante essentielle. C’est donc un domaine très sensible et une composante incontournable de la fonction RH. il faut mettre en place un système d’appréciation qui permette d’individualiser la gestion de la carrière. Il s’agit d’une approche nominative. A. la mise en œuvre et le suivi de politique et de plans d’action visant à réduire de manière anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise. Elle suit l’évolution de son effectif et crée des fiches emplois / compétences. en terme de compétences et d’effectifs. C’est donc là que se situe la gestion de la carrière.10 La composante « emploi » de la fonction RH comprend également l’évaluation et la gestion de la carrière.151 . beaucoup plus individuelle. Il faut s’interroger sur les éléments qui vont 10 KHEMAKHEM. On se demande ce que sait faire monsieur X. Il faut trouver un compromis entre les besoins de l’entreprise et les souhaits des salariés. . C’est ce qui fait vivre le salarié. Bordas. p. ce qu’il aura besoin de savoir-faire demain. Pour cela. et facilitent le recrutement et l’établissement de grilles de rémunération. Paris. Elles sont indispensables et son complétées par une approche par les compétences. Enfin.10 Il s’agit de la gestion de l’effectif de l’entreprise. 1976. Toute entreprise dans laquelle est mise en place une politique de gestion des ressources humaines gère les flux de personnel. Ces fiches permettent de clarifier les missions du poste à tenir. La dynamique de contrôle de gestion.

Enfin. . il est nécessaire de gérer et maîtriser la masse salariale. l’annualisation… et les autres dispositifs pouvant être mis en place (CET.. cercles de qualités…) Mais beaucoup d’employeurs y sont réticents. C’est un enjeu important qui est parfois sous-estimé par les entreprises. DP. c’est du moyen ou long terme. la détermination des besoins. expression directe. la gestion des conflits et la médiation font également partie de cet aspect essentiel. Dans ce champ. réunions. travail sécurité hygiène et conditions de travail. La sécurité et les conditions de travail correspondent à une logique de prévention et d’amélioration. bilan social…Ce sont les informations qui viennent de la direction. DS) telles que l’organisation des élections. La gestion de la formation comprend la gestion du budget de formation. La valorisation comprend la formation (dont la gestion des compétences…). payer les organismes de cotisations… Enfin. ainsi que l’aménagement du temps de travail.La valorisation : Il s’agit du développement humain et social. Ensuite viennent les flux d’information descendante (livret d’accueil journal d’entreprise. Le dialogue social comprend toutes les relations avec les instances représentatives du personnel (CE. l’établissement du plan de formation (et toutes les actions qui permettent sa mise en œuvre). . le CHSCT a un rôle important. .11 constituer la rémunération : primes de treizième moi ? Participation ?. L’information ascendante est celle qui provient des salariés (enquêtes d’opinion. jours de RTT…). conditions matérielles et psychologiques). Rien n’est à court terme.. C’est l’ensemble des actions qui vont évoluer le salarié (compétences.il va donc falloir définir et constituer ce système de rémunération et le mettre en place : modalités de calcul de l’intéressement…Il va également falloir s’assurer que les salariés perçoivent leurs salaires à temps. avec la modulation. les différentes réunions obligatoires… La négociation d’entreprise. l’aménagement du temps de travail est une composante essentielle depuis la préparation du passage aux 35 heures.La communication : Il s’agit du dialogue social et des flux d’information.

il sera plus facile de recruter en fonction des compétences nécessaires absentes de l’entreprise ou étant insuffisantes. La formation personnalise les parcours grâce à des modules précis. tout dépend de la stratégie de l’entreprise qui met en œuvre une gestion de la carrière. Après avoir fait un état des lieux des compétences dont on dispose en interne. Le système de GRH est un tout cohérent. nous pouvons mettre en évidence les liens qui peuvent être établis (en fonction donc de la stratégie du système de GRH). Depuis l’entrée en vigueur de . Cependant. il va également falloir effectuer une évaluation de ses compétences. ainsi que pour définir s’il a développé et acquis les compétences nécessaires à son poste actuel. et de sa politique de gestion des ressources humaines. on va savoir quelles formations il devra suivre pour accéder au poste donné. le DIF (droit individuel à la formation) a été mis en place par la loi de réforme de la formation tout au long de la vie. o La gestion de la carrière est en lien avec la valorisation : Après avoir évalué le salarié. Effectivement. et des possibilités et besoins de l’entreprise. qui diffère d’une entreprise à une autre. elle est en interaction avec les autres éléments du système de GRH.12 Bien que la gestion de la carrière fasse partie du volet « emploi » de la gestion des ressources humaines (GRH). avant de lui proposer toute promotion. Pour voir vers quel poste faire évoluer le salarié. D’autre part. Les référentiels métiers / compétences vont donc être utiles pour voir vers quels postes le salarié va pouvoir évoluer. entre la gestion de la carrière et les autres éléments. Les référentiels métiers / compétences seront également utiles à ce moment là. o La gestion de la carrière est en lien avec l’emploi : Il s’agit d’affecter les salariés aux postes adéquats en fonction de leurs compétences et souhaits.

C’est le salarié qui est à l’initiative de la demande. le 7 mai 2004. outils de la gestion de la carrière. Il les met également en synergie. pour tous les salariés embauchés avant le 8 mai 2004. Pourquoi alors ne pas se baser sur les entretiens réalisés auprès des salariés. puisqu’ils font le point sur les compétences. la gestion de la carrière y est liée de part le fait des mutations qu’elle génère : changement de métier. le salarié en CDI qui a une ancienneté d’au moins un an dans l’entreprise bénéficie d’un droit à la formation. mais aussi d’être reconnus dans leur différence et la diversité de leur trajectoire. et des évolutions à venir en terme de mobilité de l’emploi. Même si l’entreprise ne décide pas d’individualiser les rémunérations. cumulables sur 6 ans. mais l’entreprise pourrait à ce moment là lui proposer une formation en rapport avec son projet professionnel et les évolutions de de la carrière qu’elle lui offre. ainsi que dans leurs parcours et leur implication. aptitudes. L’employeur doit donner son accord sur la formation demandée par le salarié. ou en lien avec les priorités définies par le chef d’entreprise. o La gestion de la carrière est en lien avec la rémunération : Si l’entreprise décide de le faire. capacités. Il organise le travail et les équipes en fonction des compétences. puisque le manager prend les décisions en fonction des compétences. Cela permet de donner un sens à leurs efforts. Le salarié peut suivre une formation en rapport avec l’exercice des métiers de l’entreprise.13 cette loi. et bien sur font état de la volonté du salarié quant à son projet professionnel. elle peut prendre en compte l’évolution individuelle des compétences de ses salariés dans les systèmes de rémunération. d’une durée de 20 heures par an. L’entreprise pourrait déjà prévoir les formations qui lui seront demandées au titre du DIF. Les premières 20 heures sont acquises le 7 mai 2005. promotion… . La gestion de la carrière est également en rapport à l’organisation du travail.

aux salariés. FLÜCK. rémunération. pour pouvoir l’évaluer. Il s’agit de la communication descendante. Les avantages et inconvénients liés à la mise en place d’une gestion de la carrière. 2001.2. p. Elle prend également sens dans le contexte actuel avec la mise en place du DIF. évaluation des compétences. Voyons maintenant quelles sont les forces et les faiblesses que présente une gestion de la carrière pour l’entreprise et les salariés. la rendre plus efficace… C’est la communication ascendante. des décisions prises… Mais il faudra aussi prendre en compte le ressenti des salariés par rapport à cette démarche. c’est évident. Comme nous venons de le voir au cours de ce premier chapitre. mais aux salariés 11 C. Compétences et performances : une alliance réussie. et les résultats. faire progresser chacun dans ses fonctions ou vers un autre métier. qui se fera régulièrement à ce sujet pour tenir les collaborateurs informés lors du lancement du projet. Editions DEMOS.11 Prendre connaissance des attentes personnelles et individuelles des salariés concernant leur de la carrière. communication institutionnelle. sinon aucune ne mettrait en place une démarche de ce type. formation. la gestion de la carrière est un volet important de la gestion des ressources humaines puisqu’elle est en interaction avec les aspects essentiels de la GRH : recrutement. de la réalisation des évaluations. A l’entreprise.14 o La gestion de la carrière est en lien avec la communication : La mise en place d’une gestion de la carrière va nécessiter que l’entreprise communique la démarche. assurer la réussite de chaque individu. La démarche de mise en place de gestion de la carrière peut faire l’objet de transparence et être présentée au CE (comité d’entreprise). ainsi qu’aux délégués du personnel afin de leur permettre de comprendre les enjeux et les raisons des choix de la Direction.2. porteuse du projet. Paris.67 . 1. en fonction de sa propre politique. cela rapporte. organisation du travail. Chaque organisation va rendre cohérent l’ensemble de ces actes de la gestion des ressources humaines.

savoir-faire ? L’apprentissage retiré de ces formations a-t-il pu s’appliquer directement ? Les formations étaient-elles adaptées ? Les réponses à ces questions permettront de savoir si on fera appel aux mêmes formateurs par la suite ou s’il faudra en changer pour diverses raisons. On va pouvoir savoir si ces formations leur ont été bénéfiques et leur ont réellement apporté quelque chose dans l’accomplissement de leur métier.15 également. vont révéler un certains nombres d’informations exploitables par l’entreprise. il sera facile de prévoir les nouvelles formations à intégrer au plan de formation. Voyons quelles sont les conséquences d’un projet de gestion de la carrière pour l’entreprise et pour les salariés. mettre en place une gestion de la carrière implique que l’on prévoit des mouvements professionnels : changement de métier. Détecter certains problèmes : . promotion… autant de changements qui nécessiteront des formations adaptées en vue des connaissances nouvelles à acquérir pour occuper les nouvelles fonctions. Ces données qui seront recueillies auprès des salariés vont être précieuses pour diverses raisons. finalisation de la mise en place du plan de gestion de la de la carrière. Les formations reçues ont-elles permis un accroissement des savoirs. si les formations réalisées visaient les emplois concernés… D’autre part. que l’on va demander aux salariés d’exprimer leur ressenti par rapport aux formations qu’ils ont reçues. que nous présenterons par la suite. si l’on proposera le même contenu ou s’il faudra l’adapter. 1. Les avantages pour l’entreprise : Les entretiens. Faire le point sur les formations passées et anticiper les formations à venir Nous verrons dans les documents supports à la réalisation des entretiens. ou de compétences à développer pour assurer une meilleure tenue du poste actuel et pallier les problèmes rencontrés… Ainsi. de fonction. en fonction des promotions et de la mobilité que l’on prévoit.

16 Les entretiens permettent aux salariés de s’exprimer librement. Il peut donc y avoir des remaniements de personnel. on ne perdra pas de temps dans un processus de recrutement externe : formalisation de l’offre. il pourra succéder au chef d’équipe lors de son départ. on fera appel à A. ni de savoir s’il est fiable. On saura que si l’ouvrier spécialisé A dispose des compétences et qualités requises pour exercer une fonction de chef d’équipe. Cela est donc un gain de temps et d’argent considérable. faire avancer les hommes. temps passé aux entretiens. - Assurer la meilleure adéquation poste / profil : La gestion de la carrière conduit à des ajustements en terme de postes et de compétences. des conditions de travail difficiles… Ces informations seront précieuses pour l’entreprise puisqu’elles lui permettront de prendre connaissance des difficultés rencontrées par les salariés. et de voir s’il serait pertinent d’y remédier. Au moment où l’on aura connaissance du départ de celui-ci. Il sera alors nécessaire de prendre en comptes ces difficultés exprimées. repérer les potentiels déboucheront sur des modifications à court ou moyen et long terme. ou ne se sent plus prête à répondre aux exigences du . On ne rencontrera pas non plus le problème de savoir si le salarié adhère ou non à la culture de l’entreprise. n’aime pas son travail. il sera facile de réaliser des plans de mobilité ou des plans de succession de poste. choix du support de l’annonce. Certains exprimeront un manque de communication avec les collègues ou entre les différents services de l’entreprise. comment et dans quel délai. puisqu’on le connaît déjà. un manque de personnel. Il ne restera plus qu’à former A au remplacement du chef d’équipe. et mettent de ce fait en évidence un certain nombre de dysfonctionnements. si par exemple une personne se sent mal à l’aise dans ses fonctions. Ainsi. en permanence présents sur le terrain. intégration du nouvel embauché. temps d’attente pour le traitement des candidatures. campagne de recrutement. des problèmes techniques sur un poste de travail. - Eviter les problèmes liés au recrutement externe : Détecter les talents. tout en intégrant les attentes des salariés. Une fois que l’on aura dressé l’état des compétences dont on dispose en interne.

en accord avec les désirs du salarié et de ses compétences. Ainsi. le travail sera effectif et efficace. il ne s’investira pas dans son travail et l’entreprise ne bénéficiera pas de son potentiel maximum. le salarié se démotivera. la gestion de la carrière permet donc de maintenir la meilleure adéquation possible entre le profil du salarié et le poste qu’il occupe mais en y intégrant ses propres attentes. Il peut alors en découler des problèmes de sécurité (par inattention…). des absences répétées. grâce à la gestion de la carrière. Au-delà du recrutement. ses souhaits. - Créer un facteur de motivation : . A long terme. mal être émotionnel… Et nous en connaissons donc les conséquences sur notre travail. il n’y aura plus les problèmes rencontrés lorsqu’une personne n’aime pas le travail qu’elle fait. Nous avons tous déjà fait au moins une fois l’expérience d’aller travailler à contre cœur. on va pouvoir assurer la continuité d’une bonne adéquation salarié – poste. un désinvestissement total envers le travail mais également envers l’entreprise. ou qui ne vous plaît plus ! Aller travailler à contre cœur. chaque salarié occupera le poste qui lui correspond en termes de compétences et d’après ses propres attentes. on prend en compte le ressenti du salarié dans ses fonctions ainsi que l’évolution de ses compétences et de son professionnalisme. et de ce fait une perte d’efficacité du salarié et donc une perte d’intérêt pour l’entreprise. Le salarié se contentera uniquement d’accomplir les tâches qui lui sont demandées. Cela permet de faire le point à un instant t. c’est mal faire son travail.17 poste. En d’autres termes. et n’essaiera pas d’optimiser ses résultats. - Eviter les problèmes découlant du manque de motivation : Puisque. Alors qu’au moment du recrutement. maladie. A la différence du recrutement. pour une raison ou pour une autre : fatigue. après tant de temps dans ses fonctions. On va à ce moment là conserver les compétences dont elle dispose. Si chacun est à sa place et s’y bien. on ne tien compte que du profil professionnel du candidat et des exigences du poste à tenir. et les mettre à profit d’un emploi ou d’une fonction différente. comme nous venons de le voir. Alors imaginez-vous exercer pendant des années un travail que vous n’aimez pas. et perdra tout intérêt pour son travail.

et s’investiront dans leurs fonctions dans le but de pouvoir progresser.18 Non seulement l’entreprise évitera les problèmes liés à la démotivation. ou au moment de leur départ définitif (démission. Les salariés seront donc très satisfaits de cette reconnaissance qui leur est donnée. d’autant plus qu’elle en a les capacités. On va alors pouvoir se mettre à la recherche des successeurs. Anticiper l’avenir : des apports pour la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) Les entretiens réalisés apportent des éléments quant à la détermination de la ressource au niveau quantitatif : prévoir le nombre des départs. à quel moment et dans quelles conditions. De plus. certaines personnes expriment le . Exemple : au service du personnel. car certaines expriment cette envie !) ou naturels (départs en retraite). On ne va bien sur pas pouvoir effectuer ces plans pour chaque supérieur. mais en plus elle créera un véritable moteur de motivation. elle s’impliquera forcément par volonté d’y arriver. et de ce fait l’entreprise y gagnera en qualité de travail fourni par ses salariés. licenciement). Elle pourra donc remplacer la responsable du service du personnel qui va partir en congé maternité. mais peut être pour quelques uns grâce aux souhaits exprimés par les salariés et les capacités que l’on a relevées au moment de l’entretien. Effectivement. Ils seront donc motivés à bien effectuer leur travail. On va également pouvoir mettre en place des plans de succession et prévoir les personnes qui remplaceront les « supérieurs » en leur absence. qu’ils soient volontaires (démissions. une personne veut être assistante de la responsable du service du personnel et en a les capacités. de manière progressive. Cette démarche permet donc de savoir quelles personnes seront affectées à quel poste. retraite. la mise en place d’un plan de gestion de la carrière démontre aux salariés que l’on est soucieux de leur bien être et que l’on veut leur assurer une évolution professionnelle. Il suffirait peut être juste de prévoir une formation par la responsable du service avant son départ. Si elle en a envie.

elle exprime sa passion pour le jardinage. - Gagner en performance : Avec des salariés qui se sentent écoutés et surtout entendus. et d’en prévoir le remplacement. des personnes effectuant le travail qui correspond à leurs compétences mais également à leurs attentes. plantes. en plaçant les salariés aux postes appropriés. C’est un état des lieux des compétences que l’entreprise détient en interne. l’entreprise a la garantie de réaliser de meilleurs résultats et donc d’être plus performante. On pourra donc proposer à cette personne une polyvalence sur le nouveau rayon. il est prévu de mettre en place d’ici à quelques mois un nouveau rayon jardinage – conseil. Exemple : la salariée A travaille comme employée libre service au rayon des vins dans une grande surface. engrais. pratiqué depuis plus de 15 ans. un salarié qui aime son travail. Et l’entreprise pourra ainsi « exploiter » ces compétences et les faire valoir à son profit. mais étant également capable de conseiller les clients. ses compétences. - Bénéficier d’une manière optimale des compétences présentes en interne : Les entretiens sont l’occasion de formaliser les qualités d’une personne révélées dans l’accomplissement de son travail. Il va donc falloir recruter une personne ayant une bonne connaissance du jardinage. voire même son potentiel. effectuera son travail efficacement. De plus. Elle connaît parfaitement les outils. . Cela va donc permettre à l’entreprise d’exploiter les compétences détenues. d’après l’appréciation du salarié et de son supérieur hiérarchique. et cela permet de connaître les ressources que l’entreprise va perdre. Or. elle risque fort d’accepter puisque le jardinage est sa passion. Lors de l’entretien. mais qui en plus se sent bien dans son entreprise car celle-ci fait preuve de reconnaissance à son égard.19 projet de quitter l’entreprise. En effet. et réalise même des projets de pépiniériste pour ses amis et collègues.

est un élément clé de la fidélisation et de l’attractivité de l’entreprise. de ses clients et de ses salariés. motivé par les évolutions de la carrière que l’entreprise lui propose. mais surtout de les garder. D’autre part. c’est accroître sa performance par le management. 2. il perfectionnera ses résultats. En plus. Les avantages pour les salariés : La gestion de la carrière. et donc aux clients et actionnaires.20 D’une part. grâce également à bon climat social régnant en interne. l’entreprise deviendra plus performante. les compétences étant exploitées et ne restant pas inutilisées. . Voyons maintenant quels sont les avantages que retirent les salariés d’une politique de gestion de la carrière. qui consiste à faire le point sur les compétences de chacun et sur leurs attentes. L’attractivité de l’entreprise se définit comme sa faculté. Mettre en place une gestion de la carrière. sans compter l’image véhiculée à l’extérieur. les fidéliser et les faire évoluer dans un cadre de travail créatif au bénéfice de l’entreprise. permet d’intégrer les souhaits des salariés dans les plans d’évolution de la carrière. les absences injustifiées ou les maladies factices diminueront. Renforcer l’attractivité de l’entreprise et la fidélisation de ses salariés. Fidéliser les salariés Les salariés qui se sentiront écoutés et qui percevront la volonté qu’à leur entreprise de contribuer à leur évolution et à leur réussite professionnelle. non seulement d’attirer des personnes. un salarié qui se plaît à son poste de travail s’investira et comme nous l’avons dit. Or il est important de disposer de ressources stables aux regards des départs conséquents qui se profilent du fait de la démographie. mais également pour assurer une certaine crédibilité aux clients actionnaires. par le fait que l’entreprise se soucie du vouloir de ses salariés. développeront un sentiment d’appartenance à l’entreprise.

les chefs de rayons. Il est alors difficile de rendre la démarche efficace. Par contre. à un moment où à un autre. Par contre. il m’est arrivé d’entendre les chefs de rayon dire : « on nous demande de faire cela pour les salariés. Effectivement. mais on ne se soucie pas de nous ! ». qui consistait justement en la mise en place d’une démarche d’évaluation dans le but de détecter les talents en vue de promotions futures.21 Lorsqu’une entreprise décide de mettre en place une telle démarche. la gestion de la carrière s’appuie sur des outils. la gestion de la carrière a quelques inconvénients. Bien sur. Les inconvénients : Bien qu’elle présente de multiples avantages. en période de restructuration par exemple. ne s’investissent pas autant qu’il le faudrait dans la démarche. les outils pourront être différents pour l’évaluation des cadres et des non cadres. - La lourdeur du système administratif : Comme nous le verrons dans la prochaine partie. mais il est fortement conseillé de mener la politique de gestion de la carrière pour l’ensemble des catégories. Les grilles . Pour les cadres. qui évaluent leurs salariés. tous les salariés doivent avoir la possibilité d’évoluer dans leur de la carrière. cela risque de créer un sentiment d’injustice qui pourrait entraîner la fuite des salariés. on ne va pas s’attacher aux mêmes capacités puisque les exigences ne sont pas les mêmes. puisqu’à ce moment là. si l’entreprise décide de ne s’attacher qu’à une catégorie de personnel. on peut à un moment donné ne s’intéresser qu’à une certaine catégorie. elle peut le faire autant pour le personnel d’encadrement que pour le personnel d’exécution. Lors de mon expérience à Auchan. autant pour l’entreprise que pour les salariés. notamment pour pouvoir évaluer les compétences des salariés. 3.

Les responsables. le traitement. ses intérêts. Ils seront le premier relais entre leurs salariés et la DRH et devront expliquer la démarche. aux salariés. Chaque salarié aura donc un entretien avec son supérieur hiérarchique. ou pour une éventuelle contestation de la part du salarié. promotion. . et va devoir l’expliquer au Management.Les salariés. Ce sont eux qui sont porteurs du projet. - Nécessité de faire porter la démarche par le Management : La démarche est en général portée soit par la Direction. responsables directs des salariés. Elle va mettre en relation 3 acteurs fondamentaux : . Chaque entreprise choisira la sienne en fonction de son système administratif : conservation dans les dossiers administratifs personnels. Ce qui représente un nombre considérable de documents. informatisation. « comment les réponses vont-elles être traitées ? ». création d’une base de données pour retrouver efficacement les dossiers… Le système peut paraître assez lourd.La Direction et les Ressources Humaines (l’entreprise).22 d’entretien individuel vont être suivies par des documents de suivi des actions envisagées (formation. Il est donc essentiel de gérer ces dossiers d’une manière sure. Or ces documents devront être conservés pour faire le point lors des entretiens futurs. Ils devront également être en mesure de répondre aux questions des salariés concernant le suivi des entretiens : « que se passe-t-il après ? ». suivi de (si l’entreprise décide de le faire) 200 fiches concernant le retour d’information. « quelles actions vont être menées. Car ce sont les managers. . c’est la dimension stratégique orientée par ces acteurs. c’est la dimension individuelle : chacun est concerné. mutation…). ses objectifs. c’est la dimension opérationnelle : elle est menée par les managers. 200 entretiens seront réalisés. . La Direction des Ressources Humaines va élaborer le projet en accord avec les objectifs de la Direction. soit par les Ressources Humaines. Dans une entreprise de 200 salariés en CDI. qui vont prendre en charge la réalisation des entretiens. et pour qui ? ». mais aussi l’archivage.

23

Ils ont donc un rôle essentiel à jouer dans la démarche, en tant qu’acteurs et informateurs. Il va donc falloir les impliquer fortement afin de les faire adhérer au projet, pour qu’ensuite eux-mêmes démontrent l’intérêt de la démarche, et la fasse vivre auprès des salariés. Si ces actions ne sont pas réalisées ou ne le sont que partiellement, le Management risque de ne pas y adhérer et dans ce cas, les salariés risquent fortement de ne pas y participer non plus.
-

Ne pas pouvoir répondre à toutes les attentes :

Les entretiens vont permettre aux collaborateurs de s’exprimer quant à leur projet professionnel, mais aussi quant à leurs attentes diverses et variées : changement du régime horaire s’il ne convient pas (arrêt du travail de nuit…), mutation géographique, demande de formations diverses… Toutes les demandes ne vont pas pouvoir être satisfaites, car elles risquent d’être trop nombreuses et éloignées de l’objectif : le but est de faire évoluer le salarié en fonction de ses attentes et des possibilités et besoins de l’entreprise, pas d’exaucer tous les souhaits ! Cela conduirait à une modification totale de l’entreprise, la transformerait, prendrait du temps, et ne correspondrait plus aux buts de l’entreprise.
-

Refuser des postes :

La gestion de la carrière va permettre aux hommes d’évoluer et de grandir dans leur métier. Mais tous ne le pourront pas en même temps, ni au même moment, car ils ne possèdent pas le même potentiel et leurs compétences sont différentes. Ils évolueront à plus ou moins long terme, et parviendront à un niveau de responsabilité plus ou moins important en fonction de leur capacité mais également de leur volonté. La gestion de la carrière est collective (concernant l’évolution d’un métier donné et donc d’un groupe de salarié), mais également individuelle. Proposer des postes à certains implique que l’on en refuse à d’autres, et ce pour diverses raisons : les personnes ne sont pas encore prêtes, les propositions sont limitées quantitativement… Il va donc falloir justifier ces choix quant aux actions envisagées :

24

« Pourquoi tel salarié et pas celui-là ? ».
-

Créer des frustrations :

Le fait de ne pas pouvoir répondre à toutes les demandes et de ne pas pouvoir agir en faveur de chaque salarié va entraîner des frustrations si le projet n’est pas bien compris. Les salariés risquent de se sentir frustrés s’ils ne comprennent pas pourquoi on n’a pas répondu à leurs demandes, mais à celles du collègue. Cela risque d’engendrer des sentiments d’inégalité. C’est là que l’on comprend le rôle essentiel de la transparence de la démarche afin de bien faire comprendre aux salariés ses objectifs. Sinon, le risque majeur est de rendre la démarche caduque et de déboucher sur des conflits d’intérêts. Maintenant que nous avons vu les multiples avantages et les risques que présente la gestion de la carrière, il semble judicieux de présenter comment une telle démarche doit être mise en place, quelles en sont les différentes étapes, et les outils sur lesquels s’appuyer.

1.2.3. Les étapes de la mise en place d’une gestion des carrières et les outils nécessaires. 1.2.3.1. Proposition d’une démarche globale d’introduction. Ce point va présenter des exemples de certaines entreprises qui ont choisi de mettre en place une gestion des carrières. Plusieurs grands groupes ont aujourd’hui mis en place une gestion des carrières. Voici quelques exemples qui nous montrons de quelle manière ils l’ont envisagée.

25

 La gestion des carrières chez Total12

Elle vise à mettre en regard les salariés et les besoins du groupe, et à pour but essentiel de suivre les cadres à haut potentiel, les managers internationaux, les femmes et les seniors. Elle repose sur des « entretiens individuels annuels » réalisés pour environ 77% des salariés. Elle s’appuie également sur des « études emplois », faites en liaison avec les métiers pour définir les compétences nécessaires à la tenue de chaque métier. Un support informatique permet la gestion individuelle de 30 000 salariés. Pour assurer cette gestion des carrières basée sur les outils précédents, Total a nommé plus de deux cents gestionnaires de carrières, en France et à l’international.
 La gestion des carrières chez Bosch13

Elle vise à favoriser les évolutions internes : évolution professionnelle dans le même métier ou par des passages successifs dans des métiers connexes. Pour cela, Bosch a choisi trois étapes clés : - L’entretien de développement : il réunit le salarié, son supérieur hiérarchique, et les Ressources Humaines. Il se fait à l’initiative du salarié qui souhaite envisager un changement après 3 à 5 ans dans un même poste. Le changement peut être : la prise de nouvelles fonctions, une promotion, un changement de domaine d’activité ou une mutation géographique. L’entretien permet de définir les objectifs d’évolution pour les 3 à 5 ans à venir, de déterminer les forces et le potentiel du salarié, de fixer les perspectives d’évolution par écrit, d’établir un plan d’actions concret pour permettre cette évolution ; - La revue de développement : elle a lieu une fois par an et réunit les responsables hiérarchiques et les Ressources Humaines. Ils vont échanger sur les souhaits de mobilité, décider de la mise en place de mesures de développement, réfléchir sur les successions, et recommander l’intégration de salariés à hauts potentiels dans le « cercle de développement ».
12 13

Tirée de l’article provenant du site officiel Total : www.total.com Tirée de l’article provenant du site officiel Bosch : www.bosch.fr / rh/evolution.html

ou bien les faire progresser et grandir à l’intérieur même de leur métier. Pour gérer les carrières. Pour préparer la relève. d’autres fonctions. 1. un « entretien d’intégration » a lieu entre le salarié.Le cercle de développement : les hauts potentiels ainsi recommandés vont pouvoir intégrer ce cercle. Ils ont mis en place le WIN : « worldwide integration Network ».2. dans l’entreprise ou dans le groupe. L’objectif est de favoriser la connaissance du groupe pour permettre aux salariés d’avoir un regard sur leur mobilité. Parallèlement.3. les actions de formation nécessaires au déploiement de nouveaux métiers ont été mises en place. les nouveaux embauchés sont suivis par une équipe au sein des Ressources Humaines qui leur est propre. les Ressources Humaines. Ils vont alors fixer les objectifs d’évolution du salarié. BNP Paribas s’appuie sur le développement des compétences. Pour gérer les carrières. et les actions à mettre en œuvre pour y parvenir. et le leadership.26 .2. il faut procéder à une évaluation qui permette notamment de savoir si le salarié dispose des compétences 14 Tirée de l’article provenant du site officiel : www. Apprécier les compétences et le professionnalisme. de formation et de suivi de carrières destiné aux diplômés issus des meilleures formations mondiales.  La gestion des carrières chez BNP Paribas14 Elle est destinée aux cadres supérieurs. d’autres métiers.bnpparibas. Dans les 6 mois qui suivent l’admission.asp . la communication. Ce programme apporte des formations telles que l’acquisition de compétences comme la gestion de projet. et se réalise au travers des « entretiens de carrière ». la conduite de réunions. L’ « European Integration Forum » est un séminaire destiné aux cadres supérieurs confirmés.com /fr/developpement_durable/mobilité. vers d’autres postes. Des « plans de relève » sont mis en place et une bourse d’emploi interne intitulée « Opportunités Carrière » a été mise en place sur l’Intranet. Il s’agit d’un programme mondial de recrutement. c'est-à-dire décider de faire évoluer les salariés. les hiérarchiques N+1 et N+2. L’objectif est de détecter les jeunes cadres à haut potentiel.

pour pouvoir occuper tel poste. à court ou moyen et long terme. méthodes et savoir-faire. de tests ou de mises en situation. Les comportements traduisent la manière dont une personne réagit à un environnement en fonction de son éducation. il va donc falloir évaluer les compétences du salarié. de son milieu de référence. ou à supporter les missions d’un poste supérieur. Le potentiel est un pari sur l’avenir. la compétence se décline en 4 domaines qui se combinent : technique. Il convient de préciser le sens de ces termes. Il s’apprécie à partir de revues de potentiels. . Le propre du métier est de reposer sur une maîtrise technique. en plus de sa maîtrise technique.27 et capacités requises. une possibilité qui est à venir. Celui qui. Définition des notions : Les entretiens menés vont devoir évaluer les compétences mais également le professionnalisme et les comportements du salarié. organisationnel. 1. Les comportements évoluent par une analyse des pratiques personnelles et par un travail sur soi-même. de manière à aboutir à la performance. a. est capable d’organiser son propre travail et celui des autres. Est compétent : Celui qui maîtrise son domaine. pour pouvoir juger si celui-ci est prêt à tenir de nouvelles fonctions. Le domaine technique se décompose lui-même en connaissances. Compétences et comportements : Les compétences : Selon Claude Flück. Pour cela. relationnel et d’adaptation. Elles s’acquièrent par des apprentissages et se mettent en œuvre dans des situations concrètes. Les compétences sont les acquis combinés qu’une personne met en œuvre au moment où elle vit des situations professionnelles. de sa trajectoire de vie.

On parlera ainsi d’un sens du client. mais d’une manière générale. quelqu'un est compétent s’il démontre et développe une capacité personnelle à intégrer des changements. Chaque entreprise ou responsable sait énoncer les comportements qui lui semblent les plus appropriés. b. c’est « l’ensemble des . de mettre à plat ce qui est exigé du personnel (sens du client. Comportement professionnel : On appelle comportement professionnel la manière d’être ou de se conduire dans le métier. en plus des autres domaines. qui est attendu par les clients ou le bénéficiaire et qui est souhaitée par l’entreprise. la capacité de travailler en relation avec d’autres. La professionnalisation est une notion dont le sens n’est pas encore complètement stabilisé. rigueur…) il va permettre d’évaluer l’écart entre ce qui est exigé et ce qui est effectivement réalisé. car ils sont souvent le fruit d’impressions. de respect de la hiérarchie. - Enfin. Les difficultés commencent dès qu’il faut apprécier ces comportements. de l’homme de métier au professionnel. de rigueur. des relations sociales. Le référentiel comportemental prouve son intérêt pour 2 raisons : il va permettre d’expliciter.Le professionnalisme : L’évolution actuelle fait passer de la compétence au professionnalisme. de sens des responsabilités…Ces notions sont en général aisément identifiées parce qu’elles sont impératives.28 - Quelqu'un est compétent s’il conjugue. Les appréciations peuvent alors être ressenties comme des attaques personnelles ou des compliments. de son environnement. à s’adapter à l’évolution de son métier. C’est pour faciliter l’approche des comportements que des référentiels sont créés. que ce soit en interne ou à l’extérieur de l’entreprise (clients). en termes d’image de marque.

la responsabilité assumée. et d’adaptation (actualisation des connaissances et renouvellement des méthodes de travail). . d’inventer des réponses nouvelles. tirer des enseignements des expériences vécues… (autonomie). sa personnalité. pour faire face à l’imprévu. à savoir l’adaptation à l’évolution de son métier. il s’agit d’innover. La troisième dimension concerne les propres ressources de chacun. de faire appel à des réseaux de compétences internes et externes et de se mettre en synergie (réseaux).29 actions qui transforment un individu en professionnel apte à tenir un rôle dans des configurations professionnelles complexes ». relationnelles (équipe. vie privée. et avoir l’autonomie nécessaire pour faire face de manière pertinente (créativité). pratiques et comportements professionnels). à formaliser des savoirs ou savoir-faire et les transmettre. au moment où les situations existent. il s’agit de « savoir que faire ». c'est-à-dire combiner des réponses dans l’instant. sa capacité à juger d’une situation et de trouver l’équilibre nécessaire pour conjuguer personnalité. son engagement et son éthique pour trouver des solutions pour les clients. à l’environnement et l’auto adaptation la dynamique personnelle. La deuxième dimension concerne les capacités d’adaptation des personnes à l’environnement propre au professionnel. La première dimension concerne toutes les compétences nécessaires pour exercer son métier dans les meilleures conditions : ce sont comme nous l’avons précité les compétences techniques (connaissances. pour se situer en tant que professionnel. organisationnelles. vie professionnelle. clientèle). et pour ce faire. il s’agit de mettre en pratique sa propre capacité à prendre du recul. se situer au cœur de collectifs : pour faire face à la complexité des situations. à coopérer. management. sa manière de se situer dans un projet et de s’y mouvoir. Le professionnalisme conjugue trois dimensions : la maîtrise complète du métier (la compétence métier) la capacité d’adaptation envisagée au sens large du terme. le positionnement personnel de chacun.

chiffrés). Il décrit chaque métier de l’entreprise. quel que soit le métier : débutant. et au passage très progressif à la performance. avec des preuves à l’appui. L’outil de base de l’appréciation se décompose en deux sous-ensembles : le référentiel métier et le référentiel compétences. Le référentiel métier décrit également la progression dans le métier. confirmé. 2. expérimenté. Le premier est relatif à l’acquisition des routines. Le référentiel métier. . a. des fondamentaux. c'est-à-dire à l’intégration progressive des contraintes. Il identifie toutes les activités contenues et propose un document permettant de faire le point de leur réalisation : activités réalisées. Les outils d’appréciation : Voici maintenant une démarche qui permet de définir les compétences et comportements que doit démontrer tout professionnel. Il y a trois niveaux de progression. commentaires. quel que soit son secteur d’activité. Il objective les appréciations portées et permet de s’accorder sur le niveau atteint. car la confrontation permet de situer réellement ses acquis et son niveau. activités non réalisées.30 L’appréciation du professionnalisme prend donc en compte les trois éléments définis : les performances (la performance se traduit par des résultats mesurés. et les met en rapport avec les situations rencontrées et les performances attendues. Les référentiels métiers / compétences : Le référentiel métier / compétences est mis au point pour servir à l’entretien d’appréciation des compétences et du professionnalisme. On part ensuite de ce référentiel pour aboutir au référentiel compétences. les compétences et les comportements professionnels. Il est avant tout un outil d’échanges.

Le niveau de compétence demandé par l’entreprise constitue la cible.N3 : maîtrise toutes les situations liées au métier . l’intervention individuelle. le dernier aux expérimentés. Il est repéré à l’aide d’une grille de positionnement qui permet de situer le niveau de maîtrise actuel par rapport au niveau requis. Il identifie les compétences nécessaires à l’exercice du métier : les connaissances. Bien sur. sont en apprentissage . Aux trois niveaux de progression dans le métier peuvent correspondre trois référentiels compétences : l’un destiné aux débutants. organisationnelles. - Le troisième temps se situe au moment où la personne dépasse les règles du métier en tant que telles pour se positionner dans un environnement beaucoup plus large. c’est à chaque entreprise d’élaborer sa propre grille et son propre barème en fonction des niveaux d’appropriation du métier qu’elle définit. Le référentiel compétences. le référentiel est complété par une grille d’appréciation qui permet de situer le niveau de maîtrise des compétences souhaité et le niveau atteint.N1 : aucune maîtrise de la compétence . Il faut établir une légende qui peut être présentée comme suit : . d’adaptation. b. Pour être utilisable.31 - Le deuxième temps consiste à passer de l’acquisition de routines à l’acquisition du métier proprement dit. Le référentiel des comportements : . les compétences techniques. relationnelles. quel que soit l’environnement. et peut transférer ses connaissances et compétences. le positionnement. C’est là que le professionnel apparaît.N2 : maîtrise les situations courantes.N4 : maîtrise complète de toutes les situations. voire de management selon les métiers. l’autre aux confirmés. c'est-à-dire aux règles d’action qui nécessitent le jugement.

L’ensemble des items peut être classé en 4 catégories : les comportements liés aux motivations personnelles. 4 propositions hiérarchisées sont indiquées. L’origine de ce référentiel correspond à un besoin de clarifier la notion de comportement pour l’objectiver. Puisque tout comportement se manifeste par des actes observables. Voici quelques exemples : réaction aux critiques : accepter les critiques et s’en servir ouverture : faire preuve de curiosité hors de son domaine professionnel affirmation de soi : oser poser des actes en tenant compte de l’environnement adaptabilité : ajuster sans effort son comportement à la situation aptitude à l’écoute : repérer systématiquement les demandes d’autrui et se montrer disponible leadership : faire adhérer ses collaborateurs conscience professionnelle : exécuter les tâches qui sont confiées avec un souci de perfection dans les limites de son statut et de ses compétences initiative : décider de réaliser des tâches qui n’ont pas été confiées. Ensuite. dans la limite de ses compétences capacité de décision : prendre les décisions et les assumer résistance aux pressions : garder le cap et faire face Voici maintenant un exemple de déclinaison : Adaptabilité : . du comportement le plus adapté au moins adapté. conscience professionnelle…). simple et accessible. chaque item fait l’objet d’une recherche pour être concrétisé. Les responsables recherchent souvent des références en matière de comportements. aux relations.32 Les référentiels métier / compétences permettent de décliner ce qui est attendu de chaque salarié et les compétences nécessaires pour exceller dans les situations professionnelles. élaborer un support utilisable. Mais il ne faut pas tomber dans la morale ni porter de jugements. au management. complémentaire aux différents référentiels. Chacun des termes les plus employés dans les entreprises est identifié dans ce référentiel par un item (affirmation de soi. à l’engagement.

33 - ajuste sans effort son comportement à la situation ajuste avec des efforts son comportement à la situation malgré des efforts. C’est l’appréciation : des résultats (performance) de la réalisation d’activité correspondant au niveau « expérimenté » que nous avons présenté (appréciation de la couverture des activités) des compétences appartenant au niveau « expérimenté » (appréciation de la maîtrise du métier) . en dessinant la cible (l’ensemble des comportements souhaités par l’entreprise). ne réussit pas vraiment à ajuster son comportement à la situation refuse de faire des efforts pour ajuster son comportement à la situation Deux éléments complémentaires sont à prendre en compte : des faits significatifs sont nécessaires pour démontrer l’appréciation portée une confrontation entre celui qui est apprécié et celui qui apprécie pour sortir des « ressentis » objectiveront l’évaluation au maximum. c. La maîtrise du métier et des performances. Elle combine obligatoirement des appréciations différentes et complémentaires : la maîtrise du métier et des performances l’engagement de la personne vis-à-vis des clients l’engagement de la personne vis-à-vis de l’entreprise et des autres la personne dans son équilibre personnel relationnel les moyens mis à disposition par l’entreprise. Les résultats de l’appréciation des comportements peuvent être reportés sur un schéma. Le dispositif d’appréciation du professionnalisme : L’appréciation du professionnalisme ne peut pas être le seul résultat d’une approche compétences.

à négocier des conditions de réussite. les moyens techniques.34 - des comportements au niveau attendu dans l’entreprise (appréciation de l’adéquation des comportements professionnels aux situations rencontrées). L’engagement de la personne vis-à-vis des clients. L’engagement de la personne vis-à-vis de l’entreprise et des autres. des hiérarchiques ou des collaborateurs à contribuer à la montée en compétence des autres à influencer et introduire des changements à assumer ses responsabilités. des collatéraux. . financiers et humains la communication.d’adapter ses compétences et comportements à toute situation complexe . C’est la capacité : de fonctionner dans un collectif avec des pairs. l’information et le management les conditions matérielles de travail les marges de manœuvre. responsabilités effectives. délégations. C’est la capacité : .à trouver tout moyen et modalité de sortir de situations difficiles inattendues ou inhabituelles en visant la satisfaction des clients et de l’entreprise. Les moyens mis à disposition par l’entreprise.

35 CHAPITRE II. quand les conseils d’administration des brasseries du Congo et du Burundi prirent la décision de créer 15 Son objet est de fabriquer et Bralimag “aperçu historique” p3 . PRESENTATION DU CADRE DE RECHERCHE ET DESCRIPTION DU SYSTEME DE GESTION DE LA CARRIERE A LA BRALIRWA S. La création de cette société remonte de l’année 1957.1.A 2. commercialiser des bières et boissons gazeuses.1.A 2.1.A est une société anonyme de droit rwandais dont le siège social implante à Kigali dans le District de Kicukiro. La BRALIRWA S. Présentation de la BRALIRWA S. Aperçu historique15 A l’aide des techniques documentaire et interview.

A apparaît le « Guinness » dès 1991 elle importe la Heineken et la Burn energy drink en 2004 il commence la production de l’amstel qu’ils importaient en provenance de Burundi. La Brasserie de RUBAVU produit des bières qui sont le Primus. Cette dernière est originaire d’Alsace en France dont la BRALIRWA exploite la licence depuis 1987. Et en plus de cela.36 une nouvelle brasserie. fût créé l’usine de Limonaderie à Kigali. Mais malgré tous ces effets dramatiques. En 2005 elle produit aussi les produits limonades La boisson alcoolisée importée.000 de bouteilles de Primus.A et de « The Coca cola company » permet d’élargir la gamme de ses produits. Ceux ans plutôt la BRALIRWA S. La Limonaderie de Kigali . Turbo-king et Mutzig. la BRALIRWA S.A produit la Guinness depuis 1989 et dans l’an 2004 la Brasserie de RUBAVU élargit ses produits dont elle commence à fabriquer aussi l’amstel. Tous les biens tant meubles qu’immeubles sont endommagés. Le partenariat de la BRALIRWA S. Trente ans après sa création. la BRALIRWA S.A n’a pas échappée au drame au drame qu’a connu notre pays »le Génocide et la guerre de 1994. la BRALIRWA S. est la « Heineken » produit en Hollande et la non alcoolisée comme burn energy drink du Sud Afrique. En 1974. destinée a facilité l’approvisionnement en bières de l’ancien territoire sous tutelle belge. elle reprenne ses activités trois mois après la libération du pays. la BRALIRWA met sur le marché un nouveau produit « la Mutzig » En 1989 un autre produit de BRALIRWA S. L’implantation de cette brasserie à RUBAVU l’ancien GISENYI fut choisie aussi bien pour des raisons de faciliter de transport qu’il présente et pour les réserves de Gaz méthane y découvertes.A fut inaugurée avec une capacité mensuelle de 1.000. Comme toutes autres société installées au Rwanda.A devient 70% Heineken et 30% L’Etat Rwandais. En 1971.

2. Plus précisément son siège social se situe à quelque mettre de la route menant du centre ville de Kigali vers Remera. pour ceux qui connaissent le siège de l’imprimerie scolaire et TOBACO Company.V avec 35.2. 16 Idem . le Krest tonic sous la licence de « the Coca cola Company » l’eau gazeuse sous la marque Vital’o.713. la Sprite.1.000 actions Belegging chappig » Limba » B. 2. le Fanta Orange. Sa dénomination est « Brasserie et Limonaderie du Rwanda » et son siège social est situé à Kigali dans le District de Kicukiro.A est une société anonyme de droit rwandais.995 actions L’Etat Rwandais avec 30. Son capital social est de 385.37 (LIMOKI) produit le Coca cola.1. les actions restent nominatives ou sont convertibles en titre au porteur au choix du propriétaire.857 actions Et afin cinq particuliers avec 5 actions. Citron. secteur Kicukiro. Chaque action donne droit à un sur cent et deux mille huit cent cinquante septième de l’avoir de la BRALIRWA S.A compte deux centres de production : celui de Gisenyi et celui de Kicukiro dans la ville de Kigali ou se trouve son siège sociale.V avec 36.750Frw répartit en 102. Les actions non entièrement libérées ou libérées anticipativement restent nominatives et ne peuvent être cédées ans l’autorisation du conseil d’administration.A sont les suivants : Heineken International Beer B.857 action intégralement souscrites et entièrement libellés. Les actionnaires de la BRALIRWA S. la BRALIRWA S. Dès leur libération.3.haut.A. celle-ci est voisine. Statut juridique16 Comme nous l’avons souligné ci. Situation géographique La BRALIRWA S.

1. Cette assemblée a le pouvoir de faire ratifier les actes qui intéressent la société.A à un Directeur Général qui a la tâche d’exécuter les décisions prises par le conseil d’Administration et du comité de direction. Elle se réunit au moins une fois par an.A17 La BRALIRWA S.1. • Les organes chargés de la décision18 L’Assemblée général des actionnaires Celui. Celui-ci est constitué par la direction de ressources humaines. elle décide sur la décharge des administrateurs et commissaire au compte. Structure de la BRALIRWA S.4. technique. la direction commerciales. L’organisation L’organisation de la BRALIRWA s.4.4. par vote spéciale. Le Directeur Général est assisté par cinq Directeurs.a est basée sur deux types d’organisations à savoir : L’organisation chargée de la gestion journalière.1. Organisation et structure de la BRALIRWA S.A comme société doit avoir une forme qui lui facilite d’organiser un ensemble solidaire dont les éléments sont unis par un rapport de dépendance. Le conseil d’administration 17 18 Idem Idem . de production ainsi que la direction logistique.A Le conseil d’administration délègue la gestion journalière de la BRALIRWA S. 2.1.38 2. 2.2.ci constitue l’organe suprême de la société.

• Les organes de gestion La gestion de la BRALIRWA S.A et soumettre le résultat de leur travail à l’A. micro-biologique. leur santé et la qualité de travail qu’ils offrent à la BRALIRWA S. La direction technique Elle est chargée de tout ce qui concerne le savoir faire de la société. de l’analyse physique.G Le conseil général Celui-ci est constitué par les administrateurs et les commissaires aux comptes. chimique. La comptabilité . Les commissaires au compte sont nommés par l’A. Elle s’occupe des intrants.A La direction financière Cette direction est chargée de la gestion de finance de la société.A est repartie dans les directions. Ils sont chargés de suivre de près toutes les opérations qui se sont à la BRALIRWA S. Elle fait le suivi budgétaire mensuel et y intègre toutes les données techniques et analyse l’évolution des activités de l’entreprise.G et s’occupe des opérations d’administration qui intéressent la société. etc.G pour un mandat de six ans ou plus. de la filtration. D’où chaque direction a sa responsabilité pour bien remplir une fonction déterminée. analytique et de gestion se fait sous cette direction.39 Il est constitué par six à neuf administrateurs nommés par l’A. de la fermentation. de la planification et le contrôle. En plus de cela. elle s’occupe aussi du conditionnement ainsi que la maintenance des machines de la société. La direction des ressources humaines Elle est chargée de tous ce qui concerne les conditions dans lesquels les employés et ouvriers travaillent.

1.A en matière de recrutement.A Celle-ci est chargée de veiller à ce que toute directions opérationnelles aient tout ce dont elles ont besoin pour bien fonctionner. Le recrutement A travers les procédures de la BRALIRWA S. Il se fait lorsqu’il y a un poste vacant ou lorsqu’il y a création d’un nouveau poste il s’en suit des procédures éprouvées qui sont en corrélation avec les méthodes de la tradition Heineken.A. L’appel d’offre est lancé d’abord à l’intérieur de la société pour ceux qui le désirent et qui ont le profil recherché.2. Description de la gestion de la carrière à la BRALIRWA S. C’est une bonne politique pour encourager l’avancement des agents se trouvant dans l’entreprise (mobilité verticale). 2. C’est seulement lorsqu’il n’y a pas des candidats valables que l’offre est lancée à l’extérieur.40 La direction logistique Elle a été créée depuis 1998 au sein de la BRALIRWA S. La direction commerciale Cette direction est chargée de l’écoulement des produits de la société (distribution et vente). Cette direction valide ou corrige les prévisions des en tenant compte de la réaction des clients. le marketing se passe au sein de cette direction. 3 ou 4 . Les candidats qui remplissent les conditions sont retenus et passent un test écrit qui est corrigé par une équipe composée au minimum d’un employé aux R.2.A nous avons observé que la transparence et l’objectivité sont les maîtres mots de la BRALIRWA S.A 2. Apres la correction.H. d’un auditeur et d’un responsable du service concerné par le recrutement. Elle garantit les flux des matières premières depuis les fournisseurs jusqu’au lieu de production et le flux des produits finis des usines vers les dépôts de la BRALIRWA S. Tout ce qui concerne les ventes.

A. A. l’expérience acquise ainsi que les catégories professionnelles arrêtées par la loi. H30. consiste à trouver les gents qui veulent faire leur carrière de bas âge. Ce sont les jeunes entre 20 et 30ans qui terminent brillamment leurs études universitaires. H15. . Pour tout contrat à durée indéterminée. L’objectif est moins de donner du travail que d’offrir à la BRALIRWA S. C.A le système de classification consiste à regrouper les emplois dans des classes ou « Job group class » désignées chacune par un des codes ci-après : H35. 2. la fonction à occuper.2. E. A cote de cela la BRALIRWA respecte ce qui est stipulé dans le code du travail en ce qui concerne âge de la retraite. D. Avant d’entrer en fonction. En outre. F et G. H10. Le contrat à durée déterminée n’est valable après avis de l’inspecteur du travail du lieu d’embauchage. Politique de mobilité à la BRALIRWA S.2.A La classification des travailleurs à l’engagement est déterminée suivant à la fois. A la BRALIRWA S. la même équipe s’occupe de l’interview et un seul candidat pourra être retenu pour le poste prévu.A des compétences indispensables pour atteindre ses objectifs.41 candidats au maximum sont retenus pour l’interview. ce système fixe des salaires de base minimum – maximum pour chaque classe. En principe. B. le travailleur est soumis à une période d’essai de 6 mois au maximum. tout travailleur engagé pour une durée déterminée ou indéterminée doit signer d’abord un contrat individuel. d’où une autre particularité dans la politique de recrutement : engager des « young potentials ». H25. Ceci nous fait dire que la politique de la BRALIRWA S.

A. Parallèlement à cette structure. Le système « M » rémunère le poste c'est-à-dire qu’il tient compte du niveau d’étude exigé par le poste. après l’entretien que nous avons eu avec le chef du personnel : système de classification « M » Le système de classification utilisé à la BRALIRWA S. F et G sont des emplois d’exécution pour ne pas dire les emplois subalternes.42 Les emplois regroupés dans le Job Group class A.A depuis 2002. H15et H10 sont des emplois de cadres. Ce système a pour objectif d’harmoniser les systèmes de classification dans les compagnies de Heineken et il a été instauré à la BRALIRWA S. Les emplois regroupés dans la classe B sont des emplois de maîtrise alors que ceux regroupés dans les classes C. Système de classification « Hay » La méthode Hay est la plus pratiquée dans de nombreux pays. de l’expérience et des responsabilités. . E. eux-mêmes affectés d’un nombre de points indiquant leur valeur relative et permettant un étalonnage des rémunérations. D. Cela signifie que la personne qui occupe ce poste peut évolue à travers ces échelons jusqu’à atteindre le plafond.A appelé « M » regroupe les postes équivalents et attribue une plage d’échelon dans un même poste. H25. il existe un autre système de classification. H30. Notons que les appellations cadre supérieur et cadre moyen n’existent pas à la BRALIRWA S. Ces avancements tiennent compte des anciennetés dans le poste et de la cote obtenue lors de l’évaluation annuelle. H35. Il permet la comparaison de tous les postes de chaque entreprise. C'est-à-dire que chaque poste constitue 3 échelons ce qui fait que tous les employés de même poste peuvent occuper les échelons différents. selon plusieurs facteurs ou critères.

. l’expérience. du potentiel (les qualités personnelles) et du statut Le système de classification actuel « M » rémunère l’ancienneté. les responsabilités. Ainsi les appointements sont fixés grâce au point du poste obtenu à partir de ces éléments. L’employé qui est nouveau dans le poste peut passer dans le grade suivant dans une période ne dépassant pas une année. tels que les informaticiens. rémunération du poste Rémunérer un poste revient à rémunérer tous les éléments qui ont été considérés lors de la description des tâches d’un poste à partir de la quelle le profil est défini. les compétences.A comprend : 1. Ces éléments peuvent être le niveau d’étude ou les compétences. les chauffeurs. etc. 2.43 A chaque classe correspond un salaire qui est la contrepartie du travail fourni. les potentiels ou les performances ? La structure de rémunération de la BRALIRWA S. C’est du au caractère de la fonction qui exige toujours des heures supplémentaires. l’expérience. des performances. rémunération de l’ancienneté. les agents de sécurité. Chaque poste est doté d’une plage de grade. Il existe aussi des primes qui sont fixés pour certains postes. Il existe également une prime des chauffeurs pour entretenir les véhicules. l’ancienneté. L’employé peut progresser vers les grades supérieurs grâce à sa cote obtenue lors de l’évaluation annuelle et grâce à l’ancienneté dans le grade du même poste. La question que l’on peut se poser est la suivante : la BRALIRWA S. les statuts.A rémunère –t-elle les responsabilités. Le système de rémunération à la BRALIRWA est composé d’une rémunération principale à savoir le salaire de base et l’indemnité de logement. pour autant que l’essai est concluant. les qualités personnelles.

Une autre catégorie est transportée dans le bus de la société et en fin une dernière perçoit des frais de transport.44 La rémunération comprend encore des avantages soit en nature. Nous citerons les directeurs et les agents commerciaux par exemple.2. L’avancement dans le job group class s’effectue en termes de salaire de base et non en termes de grade. tous les travailleurs de la BRALIRWA bénéficient d’une augmentation annuelle légale.2. L’avancement se fait une fois par an. Avancement A l’engagement tout employé de la BRALIRWA reçoit une lettre individuelle précisant son salaire personnel de base normalement positionné entre le minimum et le maximum de la fonction. 2. soit en espèce tel que l’indemnité de transport en nature. à savoir le premier janvier.5 C/D 2 D 1 D/E 0 E 0 Ce tableau montre que la cotation se fait par les lettres sur base desquelles on connaît la note attribuée et sur base de laquelle la Direction peut prendre une décision.2. Avancement A 6 A/B 5 B 4. Cet avancement sera basé sur la note obtenue par l’employé lors de la cotation annuelle. tandis que les propositions de chaque année doivent parvenir à la direction le premier décembre de chaque année au plus tard. En outre tout travailleur subalterne de la BRALIRWA avance automatiquement s’un échelon à un autre au sein d’une même catégorie après trois ans calendriers. Tout cadre ou agent de maîtrise n’ayant pas reçu de promotion pendant trois ans avance d’une échelon sur proposition de son chef hiérarchique. Une catégorie d’employé utilise des voitures de la société. Le taux de progression ci-après sont adoptés par la direction par rapport à la cote obtenue.5 B/C 4 C 3. Tableau 1. agent de maîtrise ou cadre qui aura épuisé ses possibilités de promotion et aura plafonné au sein de sa catégorie ou grade continue à bénéficier de l’augmentation annuelle minimum légale de 4%. Le travailleur subalterne. . En ce qui concerne des augmentations de salaires.

Si lors d’une promotion le niveau du salaire de base est inférieur au salaire du promis.3.3. c'est-à-dire que les postes deviennent moins nombreux vers le haut dans la hiérarchie. Mobilités internes 1. de favoriser la polyvalence des agents pour faciliter les . il bénéficiera au bout de la troisième année d’une augmentation supplémentaire de 4% en plus l’augmentation légale. Appréciation des critères clés de mobilité professionnelle 2.1.2. ce dernier recevra automatiquement une fois une augmentation de 8%. promotion ou mobilité verticale Un employé est promis lorsqu’il est nommé à un poste de supérieur à celui qu’il occupait. Ce système a pour objectif : « d’identifier les champs de compétences ou l’agent est plus performant . 2. C'est-à-dire qu’il ne s’accompagnera pas d’un changement de position hiérarchique ni de progression hiérarchique. Il est appliqué aux cadres et la durée dans le nouveau poste temporaire va de un à deux ans au maximum. 2.45 Toutefois.2. Le passage d’un job group class à un autre directement supérieur implique une augmentation minimale de 7% sur le salaire de base de l’agent promis tandis que le taux d’augmentation pour l’agent qui avance plus d’un job group class est déterminé par la direction. se le concerné a obtenue une cote de 7 au moins et cela consécutivement. au bout de trois ans. Nous aurions souhaité donner dans ce travail le nombre des promotions connues dans l’entreprise durant la période de notre recherche mais cette information est resté le secret de la direction. il est difficile de prévoir des promotions par plusieurs employés à cause du rétrécissement de l’organigramme sous forme d’une pyramide. Toutefois. Il consiste à un changement temporaire de poste de même poids. Job rotation ou mobilité horizontale Le système de rotation est mis en place officiellement depuis le 8/07/2003.

Ici nous voulons parler des deux sièges dont Kigali et Gisenyi. Le système de job rotation facilite la gestion des ressources humaines ainsi qu’une meilleure motivation et responsabilité des agents. il n’est pas à la hauteur de sa tâche. Dans ce cas. les compétences acquises et 19 BRALIRWA S. de créer de l’intérêt et des challenges en permanence . 4. Mobilité externe Apprécier la performance. Au cours de l’entretien annuel . Mutation géographique Il s’agit d’un changement géographique des agents qui peut constituer une promotion. Cyangugu. c'est-à-dire vers un autre siège de la BRALIRWA ou entre ses dépôts à travers le pays. qu’une employé n’a pas le niveau qui convient au poste qu’il occupe et que malgré les formations reçues. Kigali. Ruhengeri. Byumba et Kigali. Rétrogradation Il peut arriver dans des cas très rares. Evaluer les potentiels revient à évaluer le comportement de l’employé apprécié en se référant à quelques critères de comportements prévus par les fiches d’appréciation. l’employé peut être amené dans un autre poste dans lequel il sera compétent. La BRALIRWA pratique la mutation inter siège. c’est apprécier les résultats obtenus par le salarié par rapport aux objectifs assignés. Rappelons que la BRALIRWA dispose comme dépôt Kibuye. le 8/7/2003 . 5. 3.46 remplacements des départs ou des longues absences. de permettre aux agents de comprendre l’importance des tâches qui leur sont confiées pour toute l’entreprise ainsi que le lieu de dépendance et de complémentarité qui existe entre eux et les autres agents du même service »19. Mais l’employé garde ses appointements. NS no11/DRH/03. de pallier aux problèmes de lassitude des agents restants longtemps sur le même poste (routine) .A Implémentation de job rotations. un changement de fonction ou juste un transfert sans changement de poste.

les agents de maîtrise et les subalternes. Le système d’appréciation du personnel de la BRALIRWA distingue les fiches d’appréciation par catégorie d’employé dont les cadres. Apprécier le potentiel c’est « porter un jugement sur les aptitudes que possède un individu. pour autant qu’il soit un agent de maîtrise au moins. le sens de responsabilité .47 à acquérir peuvent être identifiées en vu d’un éventuel développement de carrière à savoir une formation. l’intégrité . Le premier niveau est celui du supérieur hiérarchique direct. Les subalternes à leur tour sont appréciés sur base des critères tels que le rendement. la capacité professionnelle . C’est toujours dans le souci d’atteindre une meilleure productivité et motiver l’employé. la discipline et l’intégrité. la capacité professionnelle. La cotation se fait à 3 niveaux au maximum. l’esprit d’équipe . une promotion ou une mobilité quelconque. la conscience professionnelle. Le deuxième et le troisième niveau de cotation se fait par la ligne hiérarchique. la fiabilité et la discipline. . le rendement . Les agents de maîtrise sont évalués sur base de 9 critères de comportement à savoir : la conscience professionnelle . l’esprit d’équipe. en vue de prévoir ce qu’il pourra faire dans l’avenir ». Les cadres sont évalués sur base des critères de comportement et des objectivités fixés au début de chaque année. l’organisation du travail .

Quelques mesures ont été prises pour amener les responsables à évaluer de façon objective telle que la formation sur les méthodes de fixation des objectifs. les résultats des appréciations sont pris en compte dans la carrière de chaque employé. surtout qu’à l’époque le marché d’emploi local n’offrait pas un grand nombre de choix. Ceci pour développer les compétences de son personnel.48 Pour le moment. la personne qui évalue identifie les points forts et les points faibles. . Ce système de gratification a été supprimé par ce que les méthodes d’évaluation n’étaient pas connues par les responsables qui attribuent par conséquent les cotes ne reflétant pas la réalité. Apres un entretien d’évaluation. il existait une gratification à la fin de chaque année qui représentait une récompense fixée en fonction de la cote obtenue de l’employé après évaluation. Avant 2002. le supérieur qui évalue peut déceler des lacunes de la part de la personne évaluée et proposer une ou des formation(s) à suivre. et les points faibles pourront être améliorés par des formations futures. 2. Dans le document plan de carrière du personnel de la BRALIRWA S. utilisé par le chargé du développement des ressources humaines et s’applique à toutes les catégories d’employés. Formations planifiées Depuis le redémarrage des activités en octobre 1994 la BRALIRWA s’est intéressée à former son personnel dans tous les domaines et à tous les niveaux. Ces planifications pourront être mentionnées dans le plan de carrière de l’employé dans le but de suivre son développement. Les points forts pourront être récompensés par une future promotion ou changement de poste.2.A se trouve ce plan de développement de son personnel en matière de formation.5. C'est-à-dire après chaque évaluation. Il existe alors un outil qui permet d’identifier les besoins en formation par rapport aux objectifs fixés et permet d’évaluer les résultats de la formation. C’est un nouvel outil qui existe depuis janvier 2002.

l’employé pourra suivre la formation. Ainsi. il doit remplir des conditions en rapport avec des ressources humaines en général et avec la gestion de la carrière en particulier.49 Evaluation des besoins en formation Les besoins en formation d’un employé proviennent des objectifs fixés au niveau de la Direction ou du département. Evaluation des résultats de la formation Apres la formation. Cette politique de formation s’applique à tous les niveaux des employés. le supérieur hiérarchique en collaboration avec son employé va préciser la période d’évaluation. des projets sont décelés lors de l’appréciation annuelle. Ces derniers vont identifier les compétences qu’il faut pour réaliser les objectifs. Ensuite. l’employé doit transmettre à son supérieur un rapport pour montrer des connaissances acquises et la meilleure façon de les exploiter. il y a diminution des formations faute des moyens budgétaires. Ils sont identifiés par le supérieur hiérarchique ou par l’employé lui-même. Ensuite. . l’employé concerné en collaboration avec le département des RH va identifier la ou les formations nécessaires pour acquérir les compétences souhaitées. En conclusion. les critères d’évaluation ayant été fixés au départ. Nous avons constaté qu’à la BRALIRWA la formation a été choisie comme facteur de motivation car un employé bien formé exécute sa tâche avec plaisir. pour qu’une entreprise atteigne ses objectifs. néanmoins. toujours par le supérieur et son collaborateur.

ce qui lui a permis de confronter à ses défis fondamentaux qui sont : mutation technologique. sur la recherche fluctueuse du candidat compétent et en fin sur son intégration réussi dans cette entreprise. La classification des ses employés constitue la base des avancements ou outre forme de mobilité professionnelle après une évaluation pouvant même donner lieu à la formation tout en s’appuyant sur des nouvelles logiques et nouvelles pratiques lui permettant de s’adapter à son environnement. . incertitude et fluctuation économique.50 Le parcourt de ce chapitre nous a permis de confirmer notre premier hypothèse qui. pour y répondre la BRALIRWA part d’une bonne définition et d’une description réaliste du poste à pourvoir sur l’identification du profil correspondant. intensification et internationalisation de la concurrence. Le système de leadership au sein de la BRALIRWA est décentralisé ce qui rend chaque membre du personnel responsable de son poste sans pour autant se sentir contraint de répondre aux objectifs qui lui sont assignés. en fonction de son « job description » et s’auto évalue avant être évalué par les autorités hiérarchiques. au départ soutenait que la gestion de la carrière à la BRALIRWA est tenue adéquatement ce qui constitue un élément essentiel de la motivation de son personnel. Chacun agit. La BRALIRWA a toujours adopté l’approche contingente de la gestion de la carrière des ses employés. Ainsi.

De cette façon. Toutes les catégories confondues de ce personnel dénombré à 500 ont été prises en considération. Population d’enquête Notre population d’enquête comme signalée tantôt est composée de tout le personnel de cette entreprise et cela sans aucune distinction.1. lors de l’attribution aléatoire de notre questionnaire. .51 CHAPITRE III. Par ailleurs.1. nous avons pu récolter les opinions nécessaires sur le degré de satisfaction ou d’équité professionnelle dont dépend le rendement professionnel du personnel de cette entreprise. Opérationnalisation de l’enquête Pour analyser la problématique de la gestion de carrière au sein de la BRALIRWA. nous avons du administrer un questionnaire d’enquête articulé sur un certain nombre de variables de gestion de la carrière et de motivation professionnelle. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS 3.1. 3. nous avons en quelque sorte tenu compte de proportions de toutes les catégories professionnelles.

UNR. nous avons procédé par la technique de l’échantillonnage. Initiation à la recherche. 1982 A.. « c’est le fait de choisir un nombre limite d’individus. 1999 . Détermination de l’échantillon d’étude D’après MUCHIELLI « la population d’enquête est l’ensemble des personnes sur lesquelles porte l’enquête et qui constituent une collectivité. Dans l’ensemble. Introduction a la recherche en éducation. la découverte. »21 Pour déterminer la taille de notre échantillon nous avons tenu compte de la méthode de la détermination de l’échantillon d’Alain BOUCHARD22. Armand Colin. Etant dans l’impossibilité d’atteindre individuellement toutes les unités de notre univers statistique. éd. Paris.A. BOUCHARD. 3. Economie bancaire. sommes-nous convaincues que les attitudes traduites par les enquêtés à travers notre échantillon représentatif sont le reflet même de la réalité professionnelle qui caractérise les employés de notre société cible. la population de la zone d’étude s’élève à 500 clients. la formule qui a été appliquée pour trouver la taille de l’échantillon est la suivante : nc = n n N ×n = = 1+ n N +n N +n N N 20 21 22 MUCHELLE de M.2.1.. d’événements dont l’observation permet de tirer des conclusions applicables à la population entière à l’intérieur de laquelle le choix a été fait. Elle désigne l’ensemble des individus auxquels s’intéresse une étude et ayant un caractère commun.. d’objets.52 Ainsi. » 20 Notre population est constituée par le personnel de la BRALIRWA S. Ainsi notre univers étant de 500 personnes. A ce propos DE LANDSHEERE souligne que faire un échantillon. Butare. DE LANDSHEERE. 1999 G.

3. C’est ainsi que le regroupement des questions qui composent notre questionnaire en valeurs ou variables communes. De ce fait. 2 . Lors de nos enquêtes nous avons donc pu atteindre une effectif représentatif de 80 membres du personnel tirés de manière aléatoire desquelles nous avons reçu les opinions nécessaires sur la gestion de la carrière au sein de la BRALIRWA S. notre échantillon est de 80 personnes. Identification des variables d’étude Pour analyser la problématique de gestion de la carrière au sein de la BRALIRWA.1.53 nc : taille de l’échantillon n : la taille de l’échantillon pour un univers statistique qui correspond à 96 N : taille de notre univers statistique Appliquant la formule en remplaçant N et n par leurs valeurs respectives nous obtenons : 500 ×96 = 80 .A. nous avons pu identifier les caractères généraux ou variables d’études en vertus desquelles nous avons formulé les questions en vue d’atteindre les objectifs assignés à notre présente étude. nous avons groupé les six variables d’études aux questions respectives dans le tableau synthétique ci-après : Tableau 2 : Détermination des variables d’études Variable d’étude Ancienneté et recrutement professionnelle No question 1.54 soit 80 sujets 500 + 96 D’après ces calculs. 3. La taille de l’échantillon est supérieur à 30% (loi de grand nombre) et à 10% de la population qui est finie (10% de 500 = 50). nous avons pu déterminer six variables principaux liés toutes aux facteurs principaux d’apprécier la satisfaction professionnelle vis-à-vis de la gestion de la carrière au sein de la BRALIRWA.

10. 7. tous les 80 sujets enquête ont à 100% reconnu avoir été embauchés à la BRALIRWA depuis plus de . Etude de la variable « ancienneté et recrutement professionnelle » A propos de l’ancienneté et du recrutement professionnel. 12 de poste Avantages conférés par l’avancement en grades 13. 18. 11. 19.4.1. 9.Test Total Source : notre enquête Recommandation Autres Effectif 80 0 0 80 % 100 0 0 100 A la question no1 de savoir depuis quand l’enquêté était embauché. nous avons formulé deux questions aux enquêtés et avons obtenu les avis repris dans les tableaux ci-après Tableau 3 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : ancienneté Question Réponses Effectif Depuis quand êtes-vous embauché . 20 et formation professionnelle Style de leadership et évaluation professionnelle 5.54 Intérêt vis-à-vis de la carrière et facteurs de 3. 17. 15 Autres suggestions pour l’amélioration de la 21 gestion de la carrière Source : notre enquête 3. 8. 4 motivation Critères d’avancement en grade et changement 6.Moins de 5 ans 0 au sein de la BRALIRWA ? Total Source : notre enquête 5 ans plus de 5 ans 0 80 80 % 0 0 100 100 Tableau 4 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : recrutement professionnel Question Comment avez-vous été recruté Réponses . 14.

2009 Le tableau ci-dessus nous montre que pendant l’année 2006 il y a eu 8 recrutements dont 1 informaticien. Cela prouve que le personnel de cette institution est pour la plupart ancien et comprend par conséquent même les réalités de l’entreprise. H15 et H10 Classe H10 Classe C Classe B Classe B Classe C Classe C Classe C Classe C Classe E 1 Chef Magasinier Class H25 Source : Rapport Ressources Humaines de la BRALIRWA 2006 . Il y a eu 6 recrutements en 2008 dont 2 Chauffeurs Lift Truck. compte tenu des aptitudes professionnelles et des exigences du poste à pouvoir. leurs fonctions et leurs catégories professionnelles de 2006 à 2009 Année 2006 Effectif 8 Fonction 1 informaticien 3 sécurités 2 Operateurs 2007 8 1 électricien 2 Comptables 3 Gestionnaires 2 Chimistes du brassage 2008 6 1 mécanicien 2 Chauffeurs Lift Truck 2 Pointeurs 1 Magasinier 2009 5 1 Laborantin 1 Electricien 2 Operateurs 1 Sécurité Catégorie (Job Group class) Classe C Classe E Classe C Classe C Classe H10 et H15 Classe H15. Tableau 5 : Chiffres des agents recrutés.55 5ans. également tous les 80 enquêtés ont reconnu avoir passé par un test. En principe un processus de recrutement adapté doit passer par l’étape de test pour valider la qualité du candidat au poste. 2 Chimistes du brassage et 1 mécanicien. 2 opérateurs et 1 électricien. En 2007 il y a eu 8 recrutements de 2 Comptables. A la question no2 concernant le système de recrutement. 3 Gestionnaires. 2 . 3 sécurités.

C.5. Rappelons qu’à la BRALIRWA S.56 Pointeurs.Oui carrière ? Total Quels sont les facteurs qui vous motivent de plus dans l’exercice de votre métier Total Source : notre enquête Non Rémunération Conditions travail Considération sociale 80 100 20 25 Effectif 60 20 80 20 de 40 % 75 25 100 25 50 . 3. F et G. son souci de voir ses compétences se perfectionner. H30.A le système de classification consiste à regrouper les emplois dans des classes ou « Job group class » désignées chacune par un des codes ci-après : H35. H10. nous avons analysé cet aspect à partir des résultats obtenus de deux questions reprises ci-après : Tableau 6 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : intérêt vis-à-vis de la carrière et facteurs de motivation Question Réponses Etes-vous intéressés par votre . 2 Operateurs. B. H25. De même que précédent. Intérêt des employés vis-à-vis de la carrière et facteurs de motivation professionnelle En principe. 1 Sécurité et 1 Chef Magasinier. H15. 1 Magasinier et 1 Laborantin. E. A. est l’un de principaux facteurs de son encouragement professionnel. D. la satisfaction professionnelle conduit à une motivation psychologique qui se justifie par l’intérêt que l’employé accorde à sa carrière cet intérêt est fonction des avantages sociaux et intellectuels que l’employé peut tirer de son poste pour son épanouissement moral et intellectuel. Cela vient donc dire qu’en dépit du profit matériel attendu par l’employé. Et 5 recrutements en 2009 dont 1 Electricien.1.

A la question no4. 20 soit 25% ont mis en évidence la rémunération et 20 autres soit 25% ont parlé des considérations sociales. cette entreprise pourrait favoriser le système de recherche des candidatures à l’intérieur avant de lancer les offres publiques. Ces statistiques nous permettent d’affirmer que l’affectation des employés au poste de travail à la BRALIRWA est conforme aux aspirations des agents et à leur motivation vis-à-vis du poste de travail et m la carrière en général. 60 soit 75% ont répondu par l’affirmatif contre 20 soit 25% qui ont répondu négativement. nous pouvons réaliser que les principaux facteurs de motivation réunissant les facteurs matériels comme la rémunération et d’autres facteurs immatériels tels que les conditions de travail. Il peut aussi s’agir des employés qui ont maintenu le statut de départ même après s’être perfectionné tout en travaillant au sein de la même entreprise (voir tableau no4 ceux qui n’ont pas bénéficié de promotion). sont entre autre certains agents affectés à des postes moins conformes à leur niveau de formation ou à leurs aptitudes professionnelles. pour les 25% d’employés qui ont émis un avis contraire. nous constatons que. En principe lors de l’identification des besoins d’embauche et d’autres postes à pourvoir. Cependant. Avec ces résultats. Tous ces facteurs réunis prouvent que le personnel de cette entreprise est en suffisamment motivé. A ce titre 40 employés soit 50% ont parlé des conditions de travail. nous voulu déterminer le niveau d’intérêt de l’employé vis-à-vis de sa carrière Ainsi sur les 80 sujets enquête.57 A la question no3. et la considération sociale ont été justifiées par les enquêtés Il est pourtant curieux de remarquer que les bonnes conditions de travail renferme un pourcentage important par rapport à la rémunération et à la considération sociale. il a été question de pouvoir identifier les facteurs de motivation professionnelle qui affectent le plus les employés de la BRALIRWA. .

Déplacement .000frws. les cadres ont plus d’avantages que les autres.Minerval des enfants Emplois de maîtrise Class B 300. H30.Restauration Source : Rapport Ressources Humaines de la BRALIRWA 2009 D’après ce tableau.000 Frws. D.000 frws .Assistance familiale Emplois d’exécution Class C.Restauration .Logement .Soins médicaux .Restauration . Les avantages offerts à la BRALIRWA dépendent du grade de l’agent.000frws et celui des emplois d’exécution est de 150.Déplacement .Soins médicaux . 3.58 Rémunération Tableau 7 : Barème salarial de la BRALIRWA Grade Cadres Class A. celui des emplois maîtrise est de 300.1.6.Soins médicaux . H35. E.000 frws . H15et H10 Salaire de base 500.000 frws Autres avantages . H25.Assistance familiale . F et G.Logement . le salaire de base pour le cadres est de 500. Critère d’avancement en grades et changement de poste Cette variable a été la plus concentrée compte tenu de son importance dans l’appréciation du degré de satisfaction vis-à-vis du style de gestion de carrière . 150.Déplacement .

Oui changé de poste à l’intérieur même de l’entreprise ? Total Si oui. Les résultats obtenus des enquêtés sur les 8 questions qui constituent cette variable peuvent être présentés dans le tableau qui suit : Tableau 8 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : critères d’avancement en grade et changement de poste Question Réponses Depuis votre embauche. combien d’échelons avez-vous gravé ? Non Effectif 80 0 80 20 0 20 40 80 40 40 80 75 5 80 25 0 30 25 80 % 100 0 100 25 0 25 50 100 50 50 100 94 6 100 31 0 0 38 31 100 - 0 1 2 plus de 2 Question d’opportunité Sans réponse Oui Non Total Si non.59 En effet. les critères exigés pour participer à cette mobilité ? - Expérience professionnelle Grade Compétences Formation professionnelle Fonction occupé 0 Total . avez-vous . quels sont selon vous. l’avancement en grade et le changement de poste sont des facteurs de motivation professionnelle et intellectuelle et même de l’amélioration des conditions de vie de l’employé sur le plan matériel. pourquoi n’avez-vous pas changé jusque là de poste ? - Total Connaissez-vous quelque cas de - mobilité externe au sein de votre entreprise ? Total Si oui.

Les enquêtés se sont exprimés à propos de l’avancement en grade. .3% qui ont émis un avis contraire. 20 autres soit 25% ont pu gravir 2 échelons et 40 soit 50% ont montré de plus de 2 échelons. tous les 80 sujets soit 100% ont affirmé. Voulant justifier leur affirmation. A la question suivante. nous pouvons déduire que la mobilité professionnelle est respectée et promue au sein de la BRALIRWA S. sont-ils ? Total Source : notre enquête - Oui Non Objectifs Subjectifs 60 20 80 70 10 80 75 25 100 88 12 100 A la question 6 de savoir si l’employé aurait changé de poste depuis son embauche. Ainsi. les enquêtés s’étaient prononcé à propos des critères exigés pour participer à cette mobilité.6% qui ont mis en évidence la compétence professionnelle et 25 autres soit 31.7% ont affirmé la version contre 5 soit 6. A ce titre 25 sujets soit 31. Il est donc remarquable que le système de gestion de carrière à la BRALIRWA favorise le changement de poste et la promotion en échelon des employés. La connaissance de quelques mobilités externes au sein de l’entreprise a fait objet de la 9e question.2% ont parler de l’expérience professionnelle contre 30 soit 37.60 Avez-vous monté au moins une fois de grade ? Total Les critères d’avancement au sein de la BRALIRWA selon vous. 60 sujets soit 75% ont affirmé contre 20 autres soit 25% qui ont infirmé. 20 soit 25% ont tout de même montré qu’il n’ont gravé aucun échelon malgré le changement de poste. Avec ces résultats. Concernant les 20 sujets qui ont méconnu n’avoir monté d’échelon.2% qui ont parler de la formation professionnelle.A. A ce sujet 75 enquêtés soit 93. 10 soit 50% ont prouvé qu’ils attendaient une certaine opportunité contre 10 autres soit également 50% qui se sont abstenu de toute réponse.

5% qui les ont qualifiés de subjectifs.De class H10 à class H15 .De class C à class H10 . En général. Tableau 9 : Effectifs et catégorie des personnes ayant monté en grade de 2006 à 2009 Année 2006 2007 2008 2009 Effectif 2 1 4 Catégorie (Job Group class) .61 Parallèlement à ces mêmes attitudes 70 sujets soit 87.1.De class H15 à class H25 .De class H10 à class H15 . Pendant l’année 2007 un seul agent a monté en grade de class C à class B.7. que ce soit pour l’avancement en grade. ce qui justifie une satisfaction suffisante des employés de cette institution. de class H10 à class H15. la majorité des enquêtés s’est positivement exprimé.De class C à class B . Il n’y pas eu de monte en 2008. de class H10 à class H15. Avantages conférés par l’avancement en grades et la formation professionnelle Au niveau de cette variable également fondamentale.De class H10 à class H15 . nous avons traité 5 questions m l’issu desquelles nous avons obtenu les résultats ci-après : . vis-à-vis de ces facteurs stratégiques d’appréciation du système de gestion de la carrière en vigueur au sein de l’entreprise. que ce soit pour la mobilité professionnelle. 3.De class C à class B Source : Rapport Ressources Humaines de la BRALIRWA 2006 – 2009 Le tableau ci-dessus nous montre que pendant l’année 2006 deux agents ont monté en grade l’un de class c à class H10 et l’autre de class H10 à class H15. En 2009. de class H15 à class H25 et de class C à class B.5% ont qualifié les intérêts d’avancement en grade au sein de la BRALIRWA être objectifs contre 10 soit 12. quatre agents ont monté en grade.

Avantages financiers travail en général . les enquêtés ont identifié les avantages liés à l’avancement en grades au sein de leur institution. 20 sujets.Autres 40 l’avancement en grade à la .5 100 les critères de choix des professionnelles à effectuer personnes pour participer à .Amélioration des conditions de 20 0 80 Combien de fois avez-vous bénéficié d’une formation professionnelle ? Total - Une fois Plus d’une fois 20 60 80 25 75 100 La BRALIRWA organise-telle Total - Intérieur du pays Extérieur du pays Les deux à la fois Au sein de l’entreprise Dans un centre formation 40 0 40 80 50 0 50 100 la formation professionnelle à Le plus souvent la formation se déroule-t-elle Total 80 de 0 80 100 0 100 Comment appréciez-vous - Suivant les tâches 40 50 37. soit 25% ont reconnu avoir profité d’une formation professionnelle au moins une fois contre 60 soit 75% qui en ont profité plus d’une fois. 40 soit 50% ont parlé des avantages financiers et 20 autres soit 25% ont parlé de l’amélioration de condition de travail en général.Perfectionnement professionnel 20 spécifiques BRALIRWA ? Total % 25 50 25 0 100 liés à . Ainsi 20 soit 25% ont parlé du perfectionnement professionnel. Cela prouve que le personnel de cette institution bénéficie de la .Selon les besoins exprimés par 30 la professionnelle ? Total formation le département .Sous planification 10 80 Source : notre enquête A la question 13.62 Tableau 10 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : critères des avantages conférés par l’avancement en grades et formation professionnelle Question Réponses Effectif Quels sont les avantages .5 12. Concernant la formation professionnelle.

Trop de règles et procédures style de leadership au sein de . soit 50% ont indiqué que la formation a été subie à l’intérieur de l’entreprise contre 40 soit 50% qui ont parlé à la fois de l’extérieur et de l’intérieur. soit 50% d’enquêtés ont les tâches professionnelles à accorder contre 30 soit 37.Mensuellement sein de votre entreprise est-elle . nous avons obtenus les résultats ci-après. Style de leadership et évaluation professionnelle A propos du leadership et de l’évaluation professionnelle.63 formation professionnelle.8. Dans tous les cas. Tableau 11 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : Leadership et évaluation professionnelle Question Réponses Comment appréciez-vous le . à la dernière question de cette variable à propos des critères retenus pour que l’employé participe à la formation professionnelle. 40 sujets. la formation professionnelle comme facteur de gestion de carrière est suffisamment reconnue par les employés de la BRALIRWA elle répond à des critères purement objectifs. la majorité des enquêtés a indiqué que toutes les fois que cette formation se déroule dans le pays. ce qui est un avantage professionnel important et un facteur justifiant de la bonne gestion de carrière au sein de cette institution. En outre.Trimestriellement Effectif 20 60 0 80 20 0 % 25 75 0 100 25 0 . elle est organisée à l’intérieur de l’entreprise. 3.1.Modéré Total L’évaluation professionnelle au . pour la sélection des employés pouvant y participer. De toutes les façons.5% qui ont indiqué que la formation professionnelle n’était pas planifiée. 40 sujets.5% qui ont parlé des besoins exprimés par le département et 10 soit 12. En ce qui concerne le lieu où la BRALIRWA organise cette formation professionnelle.Démocratique votre institution .

5% qui ont prouvé que dans cette évaluation l’on tenait compte aussi de l’assiduité de l’employé.Annuellement 60 Total 80 Comment cette évaluation est . Cela implique cependant que les règles et procédures jugés à 25% par les enquêtés seraient à revoir pour perfectionner cet aspect de gestion de la carrière.Discipline est connaissances 50 faite professionnelle .Autres Total Source : notre enquête 30 0 80 Le style de leadership a été traité démocratique à 75% par les employé de la BRALIRWA enquêtés contre 25% qui ont jugé que ce style de leadership était trop fondé sur des règles et procédure.5 0 100 .Assiduité .5% que cette évaluation était fondée sur la discipline et la connaissance professionnelle. La question suivante nous a permis de réaliser à 75% que l’évaluation professionnelle était annuelle contre 25% des enquêtés qui ont complété la version en montrant que cette évaluation était parfois mensuelle. Sanctions Les principales sanctions se trouvant à la BRALIRWA sont : Mis à pied : suspension temporelle Exclusion Tableau 12 : Départ Année 2006 2007 2008 Retraités 2 4 3 Démissions 3 1 1 Licenciement 1 2 1 Décès 2 0 1 . surtout qu’un style démocratique favorise la collaboration des employés.5 37.Semestriellement 0 0 75 100 62. En plus. contre 37. les enquêtés ont démonté à 62.64 faite . Ce qui est appréciable.

il y a eu 3 retraités.Redynamisation Effectifs la 40 % 50 37. il y a eu 4 retraités.65 2009 2 0 2 0 Source : Rapport Ressources Humaines de la BRALIRWA 2006 – 2009 Dans ce tableau nous remarquons que pendant l’année 2006 il y a eu 2 retraités. Les principales suggestions soulevées peuvent être reprises dans le tableau qui suit : Tableau 13 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : autres suggestions pour l’amélioration de la gestion de la carrière Question Réponses Avez-vous autre chose à . 3.1. 1 licenciement et 1 décès et pendant l’année 2009. 1 démission.Amélioration des conditions 30 au sein de la BRALIRWA Total Source : notre enquête salariales . 1 licenciement et 2 décès. quant à l’année 2007. 3 démissions.5 12.5 100 de ajouter pour l’amélioration formation professionnelle de la gestion de la carrière .Sans réponses 10 80 . pendant l’année 2008. 1 démission et 2 licenciements. La question 21 de notre questionnaire était relative aux suggestions des employés de la BRALIRWA pour l’amélioration de la gestion de carrière. Autres suggestions pour l’amélioration de la gestion de la carrière au sein de la BRALIRWA. il y a eu 2 retraités et 2 licenciements.9.

Le niveau d’intérêt de l’employé vis-à-vis de sa carrière est apprécié positivement par nos enquêtés à 75% ce qui nous permet d’affirmer que l’affectation des employés au poste de travail à la BRALIRWA est conforme aux aspirations des agents et à leur motivation du poste de travail et à la carrière en général . Ce personnel apprécie à bon pourcentage les avantages leur confères par l’avancement en grades ou échelons ainsi que la formation professionnelle.5% ne se sont prononcés. il suffit que cette institution cherche à renforcer les quelques aspects soulevés ci-dessus pour rendre son système de gestion de carrière beaucoup plus parfait. Sur un échantillon de 80 sujets enquêtés 100% sont contents du poste occupé et apprécient le système de recrutement . prime et intellectuels pour dire le perfectionnement des niveaux de formation et des aptitudes professionnelles . Cela implique que les autres facteurs d’appréciation de la carrière étant acquis. l’avancement en grade et le changement de poste dont il bénéficie . Que ce soit pour la mobilité professionnelle. En conclusion. la majorité des enquêté s’est positivement exprimé. nous a permis de vérifier et confirmer notre 2ème hypothèse de travail selon laquelle le personnel de la BRALIRWA est suffisamment satisfait du système de gestion de la carrière en vigueur au sein de leur institution au vu des résultats résumés comme ci-après : Le personnel est en général ancien et par conséquent motivé par le poste occupé. 60 sujets soit 75% ont affirmé contre 20 autres soit 25% qui ont infirmé. soit 50% ont proposé la redynamisation de la formation professionnelle. Ces avantages sont à la fois matériels : salaires. . le parcours de résultats obtenus du traitement des données recueillies tout au long de l’enquête base du présent chapitre. 37. Ainsi à propos de l’avancement en grade. que ce soit pour l’avancement en grade. nous constatons que la moitié des enquêtés.5% ont parlé de l’amélioration des conditions salariales et 10 sujets soit 12.66 A propos de ces suggestions. ce qui justifie une satisfaction suffisante des employés de cette institution vis-à-vis de ces facteurs stratégiques d’appréciation du système de gestion de la carrière au sein de cette entreprise.

les avantages sociaux. . la gestion de la carrière occupe une place de choix. Il est aussi remarquable que le système de gestion de carrière à la BRALIRWA favorise le changement de poste et la promotion en échelon des employés. il est incontestable que parmi les facteurs qui influencent la motivation professionnelle comme la rémunération. C’est pourquoi parler d’une appréciation critique sur la façon dont la gestion de la carrière est exploitée au sein de la BRALIRWA a été l’objectif principal de la présente étude. CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS Au terme du présent travail. l’équité et la considération sociale . En effet. nous avons voulu analyser la place de la gestion de la carrière comme élément de motivation professionnelle et la satisfaction professionnelle vis-à-vis de sa gestion au sein de la BRALIRWA.67 - Le style de leadership est jugé démocratique pour la plupart des enquêtés malgré quelques sujets qui l’ont reproché d’être trop normaliste.

A travers le deuxième chapitre.A est suffisamment satisfait du système de gestion de la carrière en vigueur au sein de leur institution. La présentation et l’analyse méthodologique des résultats de notre recherche nous ont conduit à subdiviser notre travail en trois chapitres hormis l’introduction et la conclusion générales.A est tenue adéquatement ce qui constitue un élément essentiel de la motivation de son personnel. il analyse et interprète les résultats d’enquête sur le personnel de cette entreprise. nous nous sommes fixé de vérifier deux hypothèses suivantes : La gestion de la carrière à la BRALIRWA S. Quant au troisième chapitre. Le premier chapitre traite les considérations théoriques sur la gestion de la carrière. et cela au vue des constats ci après : . nous nous sommes proposés de répondre à une problématique articulée sur deux aspects suivants : Comment se fait la gestion de la carrière à la BRALIRWA ? Le personnel de la BRALIRWA est-il suffisamment satisfait du système de gestion de carrière ? Consécutivement à ces deux problèmes fondamentaux. Le personnel de la BRALIRWA S.68 Pour atteindre cet objectif. Le deuxième chapitre présente le cadre d’étude et décrit le système de gestion de la carrière en rapport avec les éléments de motivation au sein de la BRALIRWA. à la réalisation des objectifs de la présente étude a été facilité par une approche méthodologique basée sur les techniques documentaire. analytique et statistique. La collecte et interprétation des données et autres information inhérentes. nous avons vérifié et confirmé notre première hypothèse de travail selon laquelle la gestion de la carrière à la BRALIRWA est tenu adéquatement ce qui constitue un élément essentiel de la motivation de son personnel. d’interview le questionnaire ainsi que les méthodes historique. structuro-fonctionnaliste.

Le niveau d’intérêt de l’employé vis-à-vis de sa carrière est apprécié positivement par nos enquêtés à 75%. que ce soit pour l’avancement en grade. Que ce soit pour la mobilité professionnelle. Ainsi à propos de l’avancement en grade. - Ainsi. ce qui lui a permis de confronter à ses défis fondamentaux qui sont : mutation technologique. Au niveau du troisième chapitre nous avons vérifié t confirmé la deuxième hypothèse selon laquelle le personnel de la BRALIRWA est suffisamment satisfait du système de gestion de la carrière et cela au vue des constats qui suivent : Sur un échantillon de 80 sujets enquêtés 100% sont contents du poste occupé et apprécient le système de recrutement . 60 sujets soit 75% ont affirmé contre 20 autres soit 25% qui ont infirmé. ce qui justifie une satisfaction suffisante des employés de cette institution vis-à-vis de ces facteurs stratégiques d’appréciation du système de gestion de la carrière au sein de cette entreprise . ce qui nous permet d’affirmer que l’affectation des employés au poste de travail à la BRALIRWA est conforme aux aspirations des agents et à leur motivation du poste de travail et à la carrière en général . la majorité des enquêtés s’est positivement exprimé.69 - La BRALIRWA a toujours adopté l’approche contingente de la gestion de la carrière de ses employés. sur la recherche fluctueuse du candidat compétent et en fin sur son intégration réussie dans cette entreprise. incertitude et fluctuation économique. . - La classification de ses employés constitue la base des avancements ou outre forme de mobilité professionnelle après une évaluation pouvant même donner lieu à la formation tout en s’appuyant sur des nouvelles logique et nouvelles pratiques lui permettant de s’adapter à son environnement. intensification et internationalisation de la concurrence. pour y répondre la BRALIRWA part d’une bonne définition d’une description réaliste du poste à pouvoir sur l’identification du profil correspondant.

Paris. G. CUVAUBERT et MULLER J. DE LANDSHEERE. Ch Henri. M et MARTIN J. Le système de recrutement ou de mobilité devrait tenir compte des capacités acquises à l’intérieur de l’entreprise . nous avons simplement ouvert la piste au futurs chercheurs. gérer les ressources humaines dans l’entreprise les éditions d’organisation. Armand Colin. Les principes du management.P. Contrôle de gestion. Paris. Paris. Nous ne prétendons pas avoir épuisé tous les aspects de ce sujet . DARBERT. Introduction a la recherche en éducation. éd d’organisation. nous saluons d’office toute remarque et suggestions constructives qui viendrons améliorer la présente œuvre scientifique. Toute œuvre humaine n’étant épargnée de quelques imperfections. 1988 2. BIBLIOGRAPHIE Ouvrages 1. 1982 . BESSEYNE DES HORTS. Villeguerin. Paris.. comptabilité analytique. 1984 4. Malgré tous ces aspects positifs dans la gestion de la carrière du personnel nous n’avons pas manqué à formuler quelques suggestions afin d’améliorer cet aspect de gestion au sein de la BRALIRWA.5% ont qualifié des intérêts d’avancement en grade d’être objectifs. 1990 3. notamment dans le domaine de : la gestion de la carrière dans les petites et moyennes entreprises. Mettre l’accent sur la collaboration professionnelle entre employé et responsables de service .70 Parallèlement à ces mêmes opinions 70 de nos enquêtés soit 87.

KHEMAKHEN. La gestion de la carrière administrative dans la fonction publique rwandaise. Sirey. B et GORET. Nathan. Economica. MWUNGUZI. Paris. 2003 3. ULK. Vuibert.. Paris. 1995 7.P. FERICELLI et all. 2002 2. La dynamique de contrôle de gestion. ULK. Paris. 1976 10. nouveau Horizon. UNR. 11èm éd. Moreau M..18èmeéd. Paris. HELLRIEGEL. 1980 13.M. mémoire inédit. PERETTI. 2001. Irwin séries in management. contrôle de gestion et budget. 1979 15.R et FRANKLIN. Cas des enseignants au Ministère de l’Education. Management des organisations. D. . S’interroger sur le pourquoi et le comment inédit. Les principes de management .. G. GEORGE. . GRAWITZ. MARTARY. . A. 1996 6. P et TELLER. Le management pratique de l’entreprise.71 5. ULK. mémoire inédit. Les principes du management. Economica. Paris. R.. TENYS et FRANKLING. N. Ed. Paris. . MUGABO J. Performance et ressources humaines. Kigali. 1995 14. Bordas. La mise en place d’une gestion des carrières. M. Paris.p79 8. R. DON-SLOCUM et all. Gestion des ressources humaines. Paris. H et all. Impact de la politique commerciale sur la rentabilité d’une entreprise : cas de la BRALIRWA. Maîtriser les coûts et les performances cachés. T. RWIYEREKA Nathalie. Kigali. 1985 9.. LAUZEL. TERRY. J. 1985 Mémoires 1. Méthode de sciences sociales. Paris . 1989 11. 2ed. Economica. S. Gestion des ressources humaines. inédit. SAVALL. Le contrôle de gestion et son impact sur la rentabilité des entreprises : cas de la BRALIRWA. 2006 4.. Paris.. Paris.. 2000 NKURUNZIZA I. Kigali. 1998 12. Dalloz. 11e édition. Économica .

................................... BRALIRWA S............................... Kigali.............2............... BUFMAR..........O..... le 8/7/2003 5..............................................................2...........................1............................................... La méthode historique............... in J........ Kigali.... 1989 2........................................................5......................4 0...... inédit 3....2 La technique d’interview .. 1981 4...............3 La méthode statistique............5...4.... Choix et intérêt du sujet.... Problématique. la Documentation française.....2..............................3...................2.........A...6 .......................... La méthode analytique...........2 0........ Hypothèses du travail.... A....2..1..............................................................1..........1.................. Implémentation de job rotation.................................................................5................... Gestion des Ressources Humaines...5 0........... UNR...............6..............4 0............. BOUCHARD..........5.............................72 Autres documents 1...................5 0.............6 0...............................1.....5....................................6 0........ Méthodologie de recherche...........5 0.....5 0..........................R.................... Guide de la gestion du personnel : les entreprises privées au Rwanda.. Les statuts de la BRALIRWA... Quelques aspects de l’administration du personnel privé au Rwanda........................5............................................................. La technique documentaire .......... Paris................................ Secrétariat général du gouvernement français.... Techniques ......... 1993 TABLE DES MATIERES CHAPITRE 0.........1 0............2...............1 0.........................3 0......... Etat de la question.................................5. Méthode................... NS N° 11/DRH/03.................R N° 13 du 1/7/1997 6..........................A................. Kigali..... INTRODUCTION GENERALE............. TECHNOSERVE................ BRALIRWA S...................5.............3 La technique de questionnaire......... Cours de méthodologie de recherche....... in « cahier français n°262................................. juillet – septembre 1993 »..........1.5.............6 0......................................................................................................... Délimitation du sujet.........................3 0..............................1........

......................................................................................................................................... Politique de mobilité à la BRALIRWA S.....................52 3..... Gestion de la carrière.................. Difficultés rencontrées....................3........A .........1....................... ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS.................................67 BIBLIOGRAPHIE .............2.....................5..........1......... Critère d’avancement en grades et changement de poste .......2..................45 2..................................................................................................... Généralité théorique sur la gestion de la carrière..................8. Style de leadership et évaluation professionnelle .......................................... Mobilités internes .A......................2..... Description de la gestion de la carrière à la BRALIRWA S............................1..........2..............................................9 1..35 CARRIERE A LA BRALIRWA S......2.................2...............................1............................................... Etude de la variable « ancienneté et recrutement professionnelle » . Appréciation des critères clés de mobilité professionnelle ............. Formations planifiées ........................1............................51 3.....2................2.......................4..1....................................1......... Situation géographique .........................................................................3................2...8 1........................ Apprécier les compétences et le professionnalisme.....35 2........................ Structure de la BRALIRWA S..1.............................................48 CHAPITRE III...........35 2.1...40 2...........24 1............2....................1.............37 2.......45 2...............................................................3........................................................................................35 DESCRIPTION DU SYSTEME DE GESTION DE LA ...................................... Détermination de l’échantillon d’étude .............................................1..............................................3...72 ...........1...........A .............................51 3................. Avancement ..............................................38 2....................................... L’organisation..................70 TABLE DES MATIERES ..... Présentation sommaire du mémoire... CADRE CONCEPTUEL ET CONSIDERATION GENERALES...........................................................1 La Gestion ....... Proposition d’une démarche globale d’introduction...... PRESENTATION DU CADRE DE RECHERCHE ET ................51 3............63 CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS ....6 0..2.................8 1....2..................53 3...........73 0...................................................................................6 CHAPITRE I...........1......A........1..40 2........................1................................6........................2.............................8.......54 3.......................................3......................................8 1..........................................................................1.....................38 2...................37 2.............. La carrière................. Présentation de la BRALIRWA S............................3......................................7 Définitions des concepts clés .....................2.................... Aperçu historique............................2............................................................................1...1....... Statut juridique.............................1..............2.................A.....................................................................................44 2................2..........1..26 CHAPITRE II................. Opérationnalisation de l’enquête...................................1............ Organisation et structure de la BRALIRWA S..............41 2......58 3............4.....................................4...2.........................................38 2..................7.... Population d’enquête . Identification des variables d’étude..............................8 1........3...................A........................................1..............4........................................................................................1............................... Le recrutement .................35 2.......

.74 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1...................................................................................................................... Avancement ........................................................................................................................................58 Tableau 8 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : critères d’avancement en grade et changement de poste ........................................................................................................54 Tableau 5 : Chiffres des agents recrutés............44 Tableau 2 : Détermination des variables d’études..........................63 Tableau 12 : Départ .......................................54 Tableau 4 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : recrutement professionnel .................................59 Tableau 9 : Effectifs et catégorie des personnes ayant monté en grade de 2006 à 2009..................................................53 Tableau 3 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : ancienneté ....................................... leurs fonctions et leurs catégories professionnelles de 2006 à 2009............................................................................................................64 Tableau 13 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : autres suggestions pour l’amélioration de la gestion de la carrière........................................................................65 ........62 Tableau 11 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : Leadership et évaluation professionnelle ........................................55 Tableau 6 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : intérêt vis-à-vis de la carrière et facteurs de motivation .............................................................................................56 Tableau 7 : Barème salarial de la BRALIRWA.....................................................................................................................61 Tableau 10 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : critères des avantages conférés par l’avancement en grades et formation professionnelle ............................

75 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful