LOGISTICA

“Controlează-ţi propriul destin dacă nu vrei

ca el să fie controlat de alţii. Fii stăpân pe
soarta ta dacă nu vrei ca altcineva să
devină stăpân pe ea”
Jack Welch
Director executiv General Electric - USA

1. Noţiunea de logistică

În funcţie de aplicaţia dorită, noţiunea de logistică capătă diferite sensuri.

Sensul clasic al noţiunii de logistică pe care îl dă lucrarea [*, Dicţionarul de
neologisme. Ed. Academiei, 1975] este că prin logistică se înţelege "minte care gândeşte
întemeiat, raţional".
Într-o altă lucrare [*, Dicţionarul explicativ al limbii române. Ed. Academiei, 1975],
autorii definesc logistica, ca "acea ştiinţă a demonstraţiei a cărui obiect este stabilirea
condiţiilor corectitudinii gândirii, a formelor şi a legilor generale ale raţionării
corecte, conforme prin ordinea ideilor, cu organizarea logică a realităţii obiective".
În sensul matematic "Prin logică matematică sau simbolică sau logistică (ca
ştiinţă combinatorie) se înţelege ramura logicii care cercetează operatori logici şi care
are ca obiect aplicarea metodelor matematice în domeniul logicii formale, în
electronică, cibernetica sau lingvistică, iar prin logistică se înţelege logică
matematică" [*, Dicţionarul de neologisme. Ed. Academiei, 1975].
Sensul militar al noţiunii de logistică este: "...totalitatea măsurilor organizatorice
şi de aprovizionare capabile să ducă o armată la victorie în confruntarea cu duşmanul "
[Korko M., Timpul – factor de optimizare a activităţii agenţilor economici. Revista
„Sisteme logistice”, nr. 2, Bucureşti, 1991].
În lucrarea [*, Le Petit Larousse., Paris, 1974] se arată că prin logistică se înţelege
„parte a artei militare care se ocupă cu aprovizionarea unei armate".
Lucrarea [Cojocaru Gh., Logistica – trecut, prezent şi viitor. Revista „Sisteme
logistice”, nr. 3-4, Bucureşti, 1991] consideră că "logistica este alcătuită din
aprovizionare, transport, servicii de suport şi administrare".
În aceeaşi lucrare se arată că prin logistică în sensul militar, se înţelege "arta
practică de deplasare a armatelor, prin care se înţelege nu numai mecanismul
transportului ci şi activitatea statului major, pregătirea administrativă, precum şi

1
cunoaşterea şi culegerea de informaţii ".
În sens economic "logistica este ştiinţa coordonării, cu cheltuieli minime de timp a
elementelor active şi pasive ale unei întreprinderi, în vederea îmbunătăţirii flexibilităţii şi
capacităţii sale de adaptare la modificările perpetue ale condiţiilor cadru de funcţionare
ale pieţii de desfacere.
Prin elemente active se înţeleg - instalaţii, oameni, maşini, energie, informaţii
folosite, iar prin elemente pasive - fluxuri de materiale, de materii prime şi energie
care parcurg drumul, respectiv lanţul logistic, între diferiţi agenţi economici.
Lanţul logistic, cuprinde totalitatea unităţilor şi activităţilor care se interpun între
sursele de materii prime, materiale, subansambluri şi produse energetice,
aprovizionate de către un agent economic şi vânzarea către consumatorul final al
produsului finit. " [Korko M., Timpul – factor de optimizare a activităţii agenţilor
economici. Revista „Sisteme logistice”, nr. 2, Bucureşti, 1991].
Rolul unei întreprinderi antrenată într-un lanţ logistic se diferenţiază în funcţie de
felul activităţii desfăşurate: "În cazul aprovizionării, ea trebuie să asigure o afluenţă
optimă din punct de vedere sortimental, cantitativ şi temporal a celor necesare
producţiei; în cazul desfacerii, ea trebuie să asigure o distribuţie promptă a
produselor finite care acoperă întreaga piaţă. "
Abordarea logistică a producţiei este dată de organizarea aprovizionării
producţiei şi desfacerii în scopul realizării unei politici de fabricaţie, marketing-
mixt.
Organizarea logistică a producţiei este dată de organizarea raţională a fiecărei etape
de producţie, totul subordonat ideii existenţei unui management logistic asigurat de
conducerea întreprinderii sau compartimentele specializate.

În esenţă, logistica unei întreprinderi poate fi definită ca ansamblul de resurse

materiale, şi umane, respectiv de activităţi specifice, care permit realizarea activităţilor
în raport cu strategia aleasă şi condiţiile celui mai favorabil raport calitate/preţ (sau
altfel spus, logistica reprezintă capacitatea de organizare şi realizare a fluxurilor de
persoane sau de mărfuri pentru a obţine ceea ce se doreşte într-un timp şi spaţiu
optime cu costuri minime).
Asociaţia Franceză pentru logistică defineşte logistica mărfurilor ca fiind o
activitate ce are drept scop punerea la dispoziţie cu cel mai scăzut cost a unei cantităţi
dintr-un produs la locul şi la momentul unde există o cerere.

2
 În particular, Logistica Firmei este, în viziunea statutului ARILOG (Asociaţia
Româno-Italiană de Logistică şi Management)1): “totalitatea activităţilor organizatorice,
de gestiune şi strategice care coexistă în cadrul companiilor, fluxul de materiale (şi de
informaţii adiacente) de la originea lor, prin intermediul furnizorilor şi până la livrarea
produselor finite către clienţi precum şi service-ul post-vânzare”. Logistica Firmei
presupune, prin urmare, atât domeniul Gestiunii Materialelor (aprovizionare, gestiunea
stocurilor de materiale, programarea producţiei), cât şi domeniul Distribuţiei Fizice
(gestiunea produselor, a depozitelor şi a transporturilor, livrările la punctele de vânzare)
dar şi domeniul Serviciilor pentru Clienţi. Alături de aceste aspecte, mai apar ca
argumente de interes logistic: mediul extern societăţii, adică infrastructurile, viabilitatea
acesteia, condiţiile socio-politice care ar putea favoriza dar şi împiedica libera circulaţie
a mărfurilor şi/sau a persoanelor.
Practic, termenul logistică a apărut în cursul anilor 1980 şi facea trimitere spre
noţiuni ca stocare, manipulare, distribuţie, transport etc., de cele mai multe ori utilizate
separat.
Iniţial distribuţia fizică şi logistica au fost considerate sinonime, dar în timp
termenul de logistică s-a diversificat, a devenit mult mai complex şi a necesitat
revizuirea strategiilor.
În 1948 Asociaţia Americană de Marketing considera distribuţia fizică ca fiind
mişcarea bunurilor de la locul unde se produc la locul unde se consumă sau utilizează.
Prima abordare teoretică a distribuţiei fizice a fost dată de Drucker care o definea
ca fiind un alt mod de a denumi un proces de afaceri.
Dupa Kotler distribuţia fizică include planificarea, implementarea şi controlul
fluxurilor fizice de materiale şi produse finite de la punctele de provenienţă ale acestora
la cele de utilizare, astfel încât să fie satisfacute cerinţele clienţilor şi să se obţină profit.
El defineşte distribuţia fizică ca fiind logistica de piaţă, pornind de la ideea că bunurile
se află la producător şi se caută soluţii de punere acestora pe piaţă.
Alţi specialişti în logistică nu au pus doar problema distribuţiei spre exterior, adică
a bunurilor care se mişcă de la producător la clienţi, ci şi a distribuţiei spre interior, adică
a bunurilor care se mişcă de la furnizor la producător.
Logistica reprezintă astfel procesul de planificare, implementare şi control a
fluxului şi a depozitării bunului de la locul de orgine la cel de consum, corespunzând
cerinţelor clientului.

3
 Asociaţia Americană pentru Logistică defineşte logistica ca fiind acea activitate
ce are drept scop punerea la dispoziţia clientului a unei cantităţi dintr-un produs cu cel
mai mic preţ, la locul şi momentul unde există cereri. Deci logistica este un ansamblu de
activităţi derulate înaintea şi în timpul desfăşurării procesului de producţie, la care se
adaugă distribuţia fizică. Acest flux fizic este însoţit de unul informaţional, în ambele
sensuri, şi reprezintă de fapt cadrul de operare sau de funcţionare a logisticii.

Principala asociaţie europeană înfiinţată în anul 1984, European Logistics

Association (ELA), dă propria sa definiţie acestei activităţi: „Organizarea, planificarea,
controlul şi realizarea fluxurilor de bunuri de la dezvoltare şi aprovizionare până la
producţie şi distribuţia către clientul final, pentru a satisface cerinţele pieţei cu un cost
minim şi cu un capital minim”.

În concluzie, termenul de „Logistică” poate fi definit ca: „procesul de gestionare

strategică a achiziţionării, deplasării şi depozitării materialelor, semifabricatelor şi
produselor finite (alături de fluxurile informaţionale corespunzătoare acestor procese) în
interiorul firmei şi al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele
mai mici costuri pentru firmă”.

În timp ce savuraţi dimineaţa o ceaşcă de cafea sau citiţi un ziar, v-aţi gândit
vreodată la drumurile parcurse de aceste produse înainte ca ele să ajungă în mâinile
voastre? Atunci când pierdeţi trenul sau aşteptaţi pentru mult timp furnizarea unui
serviciu care nu mai soseşte, vă întrebaţi, desigur, de ce se întâmplă aşa. Acestea sunt
câteva exemple de Logistică care funcţionează şi de Logistică care nu funcţionează.
Un economist indian, Amartya Sen, spune că: “Nu există penurie în lume.
Singura problemă cu care ne confruntăm este aceea a Logisticii”. Continua americanul
Heskett: “Un frigider nu este un frigider atunci când se află într-un depozit din Detroit, iar
cererea este făcută la Houston”.

Până la 30% din venituri sunt cheltuite astăzi de către întreprinzători pe logistică.
În anumite domenii (branşe) chiar mai mult. De aceea un mare potenţial de economisire
pentru întreprinzători se află în acest domeniu. Cu cât se coordonează mai eficient
timpii, rutele de transport, cantităţile, locurile şi informaţiile cu atât mai mare va fi

4
eficienţa economică. De aceea, activităţile pentru logistică pot fi rezumate la cuvintele:
„Timpul potrivit. Ruta potrivită. Locul potrivit. Hotărârea corectă”.
În România, această funcţie a fost conştientizată relativ recent, iar în cea mai
mare parte a cazurilor, atât în cadrul societăţilor private cât şi în sectorul public, “inelele
care formează lanţul logistic” sunt administrate în mod izolat, fiind astfel absentă
integrarea între diversele funcţiuni logistice, integrare deosebit de necesară în vederea
atingerii obiectivelor de eficienţă şi leadership. Este, de asemenea, o condiţie esenţială
pentru dezvoltarea şi creşterea întreprinderilor şi a întregului sistem economic al
României, pentru optimizarea proceselor componente ale filierei logistice precum şi
integrarea lor succesivă cu scopul de a le gestiona şi coordona într-un mod univoc şi
unitar. Abia după ce s-a realizat integrarea funcţiilor logistice în cadrul unei singure
societăţi comerciale, vor putea fi atinse niveluri succesive şi ambiţioase de eficienţă,
integrând şi funcţiile logistice ale celorlalţi protagonişti ai dezvoltării economice şi
tehnologice: Furnizorul, Producătorul, Clientul. Apoi, va trebui realizată o schimbare
importantă de management: nu vor mai trebui sa existe problemele şi obiectivele
Furnizorului sau ale Producătorului sau ale Clientului, ci problemele şi obiectivele
Furnizorului, Producătorului şi Clientului, probleme care vor fi rezolvate, şi unele şi
altele, într-o optică de logistică integrată şi întotdeauna orientată către Sistemul
Naţional.

Mediul concurenţial obligă tot mai mult întrepinderile să examineze, să

restructureze şi să redirecţioneze activităţile pentru a obţine avantajul competitiv.
Logistica prin activităţile sale este vitală în crearea unui astfel de avantaj. Ea
poate influenţa pozitiv cota de piaţă şi rentabilitatea întreprinderii, dacă este privită ca o
resursă strategică, nu doar ca o simplă activitate.
Michael Porter a folosit instrumentul valoric, care grupa cumpăratorii, furnizorii,
întreprinderea, pe activităţi distincte, interdependente, care adaugă valoare produsului
finit. Din teoria lanţului valoric reiese rolul logisticii în activitatea întreprinderii. Activităţile
din teoria lanţului valoric sunt grupate în 2 categorii:
 activităţi primare;
 activităţi suport.
Activităţi primare:
 logistica internă sau spre interiorul întreprinderii, care include activităţile proprii
puse în serviciul optimizării activităţii productive, cu rol de condiţie prealabilă

5
 realizării logisticii pentru client (recepţia, stocarea sau depozitarea intrărilor
pentru materiile prime, operaţiile sau procesul de producţie propriu-zis).
 logistica externă sau spre exteriorul întreprinderii, formată din serviciile prestate
clientului (stocarea, depozitarea, transportul şi distribuţia produselor finite).
Cu alte cuvinte, componenta internă nu are un scop în sine, ci ea este
subordonată obiectivului de bază – satisfacerii nevoilor şi cerinţelor clienţilor -
adică componentei externe.
Pentru îndeplinirea acestui obiectiv, în funcţie de complexitatea serviciilor
asigurate clienţilor, de modul şi mijloacele de organizare folosite, pot
îmbrăca forme ale managementului logistic, de la cele mai complexe la cele
mai simple, în sensul organizării şi constituirii lor in regii autonome, societăţi
comerciale, întreprinderi (mici, mijlocii, etc.).
 marketingul şi vânzările cu activităţile de promovare a produselor şi desfacere a
acestora
 service-ul ce constă în activităţile de menţinere în stare de funcţionare a
produselor finite.
Activităţile suport:
 infrastructura unităţii cu sistemele de planificare, finanţare şi control a calităţii;
 managementul resurselor umane cu activităţile de selecţie, recrutare, motivare a
personal;
 dezvoltarea tehnologică, ce presupune activităţi de cercetare, proiectare a
produselor;
 aprovizionarea, activitate ce ţine de sistemul de achiziţionare, procurare sau
asigurare a resurselor. Aprovizionarea se referă la activităţile de cumpărare,
achiziţionare, de materii prime şi materiale, necesare realizării obiectivului
întreprinderii.

Furnizori Clienţi

Aprovizionare Producţie Distribuţie

Logistica internă Logistica externă

6
 Fig.1

Activăţile de susţinere a produsului includ fluxurile materiale din interiorul

întreprinderii.
Contribuţia logisticii în domeniul producţiei constă în asigurarea materialelor
necesare desfăşurării procesului de producţie în concordanţă cu tehnologia de
fabricaţie stabilită.
Distribuţia fizică include activităţile care oferă producţia în cantitatea, la
momentul şi locul solicitate de clienţi, respectiv depozitarea produselor finite,
gestionarea comenzilor, planificarea livrărilor, inclusiv alegerea mijlocului de transport.
Transportul este considerat cea mai importantă verigă componentă a logisticii,
deţinând 2/3 din costul activităţilor. Alegerea celui mai potrivit mod de transport se
realizează pe baza criteriilor:
- caracteristicile produselor,
- disponibilitatea mijloacelor de transport,
- costul transportului,
- tipul de transport,
- siguranţa produselor pe timpul transportului.
Stocarea – componentă a logisticii capabilă să creeze utilităţi de timp şi de loc.
Printr-o gestiune eficientă a stocurilor se pot obţine economii de resurse financiare
concomitent cu cresterea eficienţei consumului logistic. Obiectivul urmărit este
asigurarea unei aprovizionări continue, adaptată cererii şi la costuri reduse, ţinându-se
seama de mărimea comenzii, de frecvenţa şi momentul lansări acestuia, de mărimea
stocului de siguranţă.
Depozitarea - amplasarea, proiectarea şi culegerea spaţiilor de depozitare
antrenează numeroase decizii ale căror aplicare influenţează eficienţa logisticii.
Activităţi specific: recepţia intrărilor; păstrarea; ambalarea; etichetarea; marcarea
produselor finite; formarea loturilor pentru livrare; livrarea eficientă a acestora.
Fluxurile informaţionale - componenta care aduce cea mai mare contribuţie la
creşterea eficienţei totale a sistemului logistic. Activităţi specifice: transformarea datele
într-o formă utilă şi accesibilă; transferarea datele şi stocarea acestora până în
momentul în care se vor utiliza.

7
 În concluzie, Logistica la nivel industrial este definită ca procesul de
administrare strategică a achiziţiei, deplasării şi stocării materialelor, semifabricatelor şi
produselor finite, precum şi a fluxurilor de informaţii corespunzătoare acestor procese.
Aceasta înseamnă că ea se desfăşoară atât în interiorul întreprinderii (logistica internă),
cât şi al canalelor de marketing (logistica externă), cu scopul satisfacerii comenzilor cu
cele mai mici costuri pentru firmă, având un rol vital în creşterea profiturilor. Astăzi,
departamentele logistice sunt prezente în organigramele a numeroase firme mari din
lume, situându-se, ca localizare, între departamentele de producţie şi respectiv, cel de
marketing (fig. 2).
Unele firme preferă să contracteze cu terţe părţi prestarea unor servicii din cadrul
departamentului logistic (ca de exemplu, transportul mărfii, depozitarea, etc.),
considerând că acestea pot oferi servicii de logistică externă mai bune şi mai puţin
costisitoare. Deoarece ne aflăm într-o economie de piaţă tot mai globalizată, care
impune firmelor să-şi planifice şi să-şi evalueze toate activităţile pentru a rămâne
competitive, un lucru devine evident: optimizarea performanţe logistice va prolifera
(indiferent de cine prestează operaţiunile logistice).

PRODUCTIE L O G I S T I CMARKETING
A

serviciidedeaprovizionare
aprovizionare/ /reaprovizionare;
reaprovizionare;
servicii
servicii de depozitare / stocare a amaterialelor,
servicii de depozitare / stocare materialelor,materiilor
materiilor
prime,semifabricatelor,
semifabricatelor,produselor
produselorfinite;
finite;
prime,
servicii de manipulare şi transport (intern / /extern);
servicii de manipulare şi transport (intern extern);
primireaşişiprocesarea
procesareacomenzilor;
comenzilor;
primirea
divizarea loturilor, programarea livrărilor;
divizarea loturilor, programarea livrărilor;
canaledededistribuţie;
distribuţie;
canale
gestionarea fluxurilordedeinformaţii.
informaţii.
gestionarea fluxurilor

LOGISTICĂ INTERNĂ LOGISTICĂ EXTERNĂ

Fig. 2
La ora actuală asistăm la o restrângere a pieţelor de desfacere datorată
schimbărilor care au loc în plan tehnologic, social şi politic. În acest context, firmele
trebuie să depună eforturi suplimentare pentru a rămâne competitive, supravieţuirea pe
piaţă fiind direct legată de capacitatea firmei de a se adapta continuu la un mediu

8
dinamic. Un obiectiv general important îl are creşterea eficacităţii funcţiei logistice a
companiilor, prin:
- constituirea unor alianţe strategice pentru aprovizionare şi producţie;
- raţionalizarea şi coordonarea facilităţilor de producţie în vederea reducerii
costurilor şi a maximizării gradului de utilizare a activelor;
- folosirea unor metode de depozitare şi de transport a mărfurilor prin
intermediul unor canale de distribuţie mai lungi, care să depăşească graniţele
naţionale;
- utilizarea unor metode de producţie şi logistice integrate pe calculator;
- utilizarea la maxim a tehnologiei informaţionale pentru îmbunătăţirea
serviciilor de servire a clienţilor.
Sistemul logistic al unei întreprinderii industriale (fig. 3) trebuie să evidenţieze
legăturile reciproce dintre activităţile care încep şi se încheie cu piaţa de desfacere,
trecând prin subsistemele desfacere–vânzări, aprovizionare materială şi respective cel
al producţiei.
În jurul anului 1990 s-a impus termenul supply chain (sub influenţa producătorilor
de programe informatice, care propuneau instrumentele unei gestiuni coordonate şi
integrate a lanţului logistic extins din amontele şi avalul întreprinderii). Din acest
moment, conducerea lanţului logistic urmăreşte creşterea performanţei globale şi
plasarea în mod sistematic a clientului ca motor şi centru al dispozitivului. Fluxurile se
întind din aval spre amonte şi invers, datorită noilor tehnologii de comunicare şi, mai
ales, a dezvoltării Internet-ului.
Dacă informaţiile sunt dematerializate, nu înseamnă că operaţiunile fizice sunt
mai puţin importante. Transportul, într-o economie globalizată, se confruntă cu
constrângeri majore de rapiditate şi de termene. Controlul manipulării, cu diversele sale
operaţiuni – fragmentarea sau consolidarea loturilor, pregătirea comenzii, operaţiunile
de picking, ambalare etc. – necesită rigoare şi organizare eficace pentru a produce
câştiguri de productivitate. Poziţionarea strategică a locurilor de stocare condiţionează
calitatea serviciilor şi fluiditatea transporturilor din amonte şi din aval.
Pentru ca un produs să fie propus într-un magazin la un cost acceptabil, trebuie
ca infrastructurile logistice ale distribuitorului, producătorului şi furnizorilor săi să fie
conectate, datorită interdependenţei într-un lanţ continuu, a cărei miză o reprezintă
satisfacerea clientului. În afara funcţiei sale operaţionale, logistica va căpăta şi o
dimensiune tactică, care constă în programarea fluxurilor şi modurile de tratare ale

9
acestora, cât şi o dimensiune strategică, care are scopul de a defini mijloacele
necesare pentru a răspunde obiectivelor întreprinderii.

Clienţi
Piaţa de desfacere

Cereri

Subsistemul Plan şi programe de

desfacere-vânzări desfacere
Stocuri de
produse finite
Contracte, comenzi
acceptate

Subsistemul Plan şi programe de

producţiei producţie

Fabricaţie

Stocuri de
materiale
Necesităţi de consum

Subsistemul Plan şi programe de Materiale

Aprovizionare materială aprovizionare reciclabile

Studii de piaţă,
alegere furnizori

Piaţa de desfacere Strategii

Negocieri, contracte,
convenţii

Fig. 3

10
 Această concepţie strategică a logisticii îi conferă un loc din ce în ce mai
important în întreprinderi şi dă loc unui ansamblu de idei asupra manierei de integrare a
unei funcţii la un sector de activitate, chiar la un sector geografic care se poate extinde
la un grup de ţări. Este necesar să se acţioneze dintr-o perspectivă globală, ţinând cont
de mai mulţi factori:
- mondializarea schimburilor;
- multiplicarea numărului actorilor din canalul logistic care implică integrarea noilor
instrumente ale lanţului logistic;
- concurenţa (întreprinderile se diferenţiază prin servicii, care se bazează în mare
parte pe logistică);
- rapiditatea şi flexibilitatea, criterii fundamentale ale eficacităţii unui lanţ logistic;
- logistica, în calitate de funcţie transversală necesită o cooperare a tuturor
entităţilor implicate;
- numeroşii parteneri pe care îi antrenează.
Logistica însoţeşte produsul pe întregul parcurs în interiorul întreprinderii, dar şi
în afara acesteia. Nu toate serviciile propuse sunt importante ca volum, însă sunt
decisive pentru bunul mers al operaţiunilor.

Logistica poate şi trebuie să contribuie la adăugarea de noi valori atât în

domeniul eficienţei operaţionale, cât şi în cel al rentabilităţii firmei. Valoarea reprezintă
suma de bani pe care clientul este dispus să o plătească pentru produsele sau serviciile
achiziţionate. Valoarea adăugată reprezintă diferenţa dintre ceea ce plăteşte clientul şi
costul suportat de firmă pentru furnizarea produsului sau a serviciului. Firmele care
încearcă să determine costurile asociate furnizării produselor sau serviciilor trebuie să
aibă în vedere două concepte de bază ale managementului distribuţiei:
1. Cât de multă valoare este adăugată produsului pe măsură ce acesta se
deplasează în interiorul canalului de distribuţie, de la furnizor la consumator;
2. Cât de mult îl costă pe furnizor o astfel de valoare adăugată (la fiecare nivel).

Managerii logisticieni trebuie să identifice activităţile care creează valoare

adăugată şi care permit astfel o diferenţiere a produselor realizate de firma lor faţă de
cele ale concurenţilor.

11
 O dată cu creşterea complexităţii produselor este mai uşor să oferi un produs
diferit de cel al concurenţei, dar este mai dificil să-l faci pe client să perceapă această
diferenţă. Dacă clientul nu va percepe diferenţa pe piaţă, produsul nu va aduce
avantajul scontat firmei.
Dacă în trecut valoarea adăugată era percepută ca preţ de vânzare (de piaţă) –
fig. 4 – astăzi, adăugarea valorii produsului în lanţul logistic poate fi privită prin prisma
etapelor parcurse de produs, de la procurarea de materii prime şi până la achiziţionarea
lui de către consumator - fig. 5, ridicând, totodată, două probleme:
a. cine oferă produsul/serviciul;
b. care sunt atribuţiile celor două părţi: producător / comerciant.

COSTURI / CHELTUIELI
PRE[ DE V#NZARE F~R~ TAXE
PRE[ DE V#NZARE (DE PIA[~)
Cost Cheltuie Cheltuie Cheltuie Profit Impozite
materii li cu li de li , taxe
prime amortiz persona general
@rile l e

Fig. 4

Produsele ajung la clienţi prin diverse căi, adesea prin distribuitori sau alţi
intermediari. Se creează astfel canalele de distribuţie. Distribuţia îndeplineşte rolul
necesar de ajustare dintre ofertă şi cerere: ea este în acest sens creatoare de servicii.
Distribuţia oferă anumite avantaje:
- permite diminuarea numărului de tranzacţii; serviciile aduse de un distribuitor
se bazează pe cantităţile oferite de mai mulţi producători. Se pot astfel realiza
economii la distribuitor, care nu ar fi existat în cazul în care fiecare fabricant
ar fi trebuit el însuşi să-şi asigure distribuţia ofertei sale proprii.

Valoarea adăugată
(corespunde cerinţelor clienţilor?)
Marketin
Logistica Producţie Marketing Logistica Comerţ
g
Intermediari Comercializare,
Planificare, Stocare, , en-gros- vânzare
Testarea Aprovizionare Promovare,
investiţii, depozitare, işti, detailist,
pieţei a cu materiale publicitate
prelucrare transport depozite magazine
externe proprii
Preţ de vânzare cu amănuntul

12
 Preţ de comercializare standard “Discount”
Preţ de producţie

Fig. 5

- Permite ameliorarea sortimentului oferit consumatorului; gamele oferite de

către distribuitori pot fi compuse din produsele mai multor producători,
depăşindu-se astfel restricţiile de ordin tehnic şi financiar al fiecăruia dintre ei
şi care limitează numărul de produse fabricate.
- Răspunde mai bine cerinţelor şi aşteptărilor consumatorilor; consumatorul
cere servicii din ce în ce mai precise, individualizate şi personalizate, iar
distribuitorul se poate specializa în forma aşteptată prin crearea unor servicii
de vânzări în forma dorită.
Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici de diferenţiere şi influenţă,
firmele trebuie să înveţe cum să-şi facă din reţeaua de distribuitori un aliat de încredere.
Dacă distribuitori simt că sunt într-o relaţie de parteneriat cu furnizorii, ei pot influenţa
clienţii să cumpere un anumit produs. În această situaţie, rolul distribuitorului, ca
intermediar între producător şi consumator (mai mult sau mai puţin neutru), se
transformă într-unul de agent activ al vânzării, capabil să sondeze, să stimuleze şi să
orienteze cererea. De asemenea, distribuitorul poate face presiuni asupra ofertei şi să
solicite modificarea condiţiilor de vânzare. Departamentele de logistică trebuie să aibă
contacte mult mai frecvente cu distribuitorii decât departamentele de vânzări sau cele
de marketing.
Desigur că, în anumite situaţii, imaginea mărcii unui produs este atât de
puternică încât distribuitorul nu are altă opţiune decât să ofere ceea ce solicită clientul.
Oricum clientul va fi influenţat de calitatea serviciilor oferite în trecut şi de relaţia cu
distribuitorul. Rezultă, de aici, că departamentele de logistică, care au contacte mult mai
frecvente cu distribuitori decât departamentele de vânzări sau de marketing, au ocazia
de a oferi serviciile apreciate de distribuitori, întărind relaţia de parteneriat între cele
două părţi. Logistica va trebui să coopereze cu departamentele de marketing, producţie
şi financiare pentru a identifica tipurile de activităţi care adaugă valoare produselor şi
serviciilor firmei.
Resursele logistice ale societăţii comerciale trebuie direcţionate spre acele
activităţi care au impact asupra distribuitorilor şi a clienţilor, determinând un avantaj
competitiv pentru firmă, prin asigurarea unui nivel de servicii care să fie apreciat de

13
clienţi. La fiecare nivel al distribuţiei trebuie luate în considerare următoarele aspecte de
bază:

1. Cine ia deciziile de aprovizionare / reaprovizionare:

- cantitatea de produse;
- frecvenţa şi programarea ciclurilor de aprovizionare;
- personalul care se ocupă de aprovizionare;
2. Ce gamă de produse este transportată / manipulată;
3. Programarea livrărilor, primirea comenzilor şi manipularea livrărilor;
4. Produsele depozitate:
- produsele disponibile în stoc;
- mărimea stocului, rotaţia stocului, condiţiile de depozitare;
- stocarea sezonieră;
5. Apropierea de piaţă şi acoperirea pieţei potenţiale;
6. Divizarea loturilor;
7. Primirea şi procesarea comenzilor;
8. Selecţionarea, împachetarea şi încărcarea produselor;
9. Livrarea produselor:
- programare;
- frecvenţă;
- ruta optimă de transport;
10. Administrarea comenzilor:
- facturare;
- extrase de cont, etc.
11. Controlul creditului:
- seriozitatea clientului;
- limitele creditului;
- condiţiile de creditare / finanţare;
- colectarea banilor;
- acordarea de stimulente;
12. Administrarea preţurilor:
- modificări de preţuri;
- valoarea reducerilor de preţ şi perioada de reduceri;
- influenţa factorilor de timp;

14
 13. Vânzarea, promovarea, activităţile promoţionale, sondarea vânzărilor şi a
reprezentării;
14. Relaţiile cu clienţii:
- reprezentare;
- administrarea garanţiilor;
- schimbări aduse produsului, stabilirea preţului;
- performanţa produsului;
- suport tehnic, în oameni şi materiale;
15. Informaţii de piaţă:
- acţiunile concurenţilor;
- performanţele în respectiva ramură şi în domeniul vânzărilor /
stocării / disponibilităţii produsului;
- rapoarte asupra produsului şi a utilizatorului său;
- identificarea noilor oportunităţi;
16. Ce reduceri / majorări de preţuri trebuie aplicate:
- Sunt ele obişnuite pentru respectivul domeniu de activitate?
- Sunt corespunzătoare serviciului?
- Ar trebui făcut mai mult?
17. Cât de important este produsul / serviciul pentru piaţă ? Cât de importanţi
sunt actuali şi/sau potenţiali clienţi pentru firmă?

Din analiza aspectelor enumerate rezultă că managementul logisticii constă în

însumarea activităţilor de gestionare a materialelor (derulate înainte procesului de
producţie) şi a activităţilor de distribuţie propriu-zise de la sfârşitul producţiei. Acest flux
fizic este însoţit de un flux de informaţii, în ambele sensuri, care reprezintă cadrul de
operare al funcţiei logistice. Logistica deţine în acest fel o poziţie unică ce-i permite să
coordoneze relaţiile dintre factorii care influenţează atât fluxul de informaţii, cât şi pe cel
de bunuri, având ca scop final executarea comenzilor primite şi satisfacerea cerinţelor
clienţilor. Fluxul începe atunci când clientul / distribuitorul se decide să facă o comandă
şi se încheie atunci când comanda este onorată, iar banii sunt încasaţi.
Până nu de mult, mulţi făceau greşeala de a asocia logistica cu “distribuţia
produselor finite”, adică cu ultima etapă a producţiei. Acest punct de vedere a ignorat
rolul logisticii în gestionarea fluxurilor interne de materii prime, materiale, subansamble,
piese, ambalaje, etc. La ora actuală se consideră că departamentul de logistică trebuie

15
 condus de un manager logistician, care trebuie să fie implicat în fazele iniţiale ale
planificării strategice a activităţilor firmei. El reprezintă o “persoană cheie” în elaborarea
strategiei firmei, contribuind, pe de o parte, la reorganizarea şi restructurarea firmei, iar
pe de altă parte la realizarea profiturilor.
Sistemul logistic este compus dintr-un ansamblu de activităţi aflate în strânsă
interdependenţă, toate trebuind să contribuie la realizarea politicii de marketing. Dintre
aceste activităţi cele mai importante sunt: aprovizionarea, transportul, depozitarea,
manipularea, preambalarea, expedierea şi recepţia produselor, distribuţia inversă,
fluxurile informaţionale privitoare la logistica produselor.
Managerul logistician este singura persoană din firmă însărcinată cu gestionarea
tuturor fluxurilor de informaţii şi materiale, pornind de la conceperea produsului şi până
la consumul lui, ţinând cont de interacţiunile fluxurilor. El poate estima capacitatea firmei
de a răspunde aşteptărilor, trebuind să identifice activităţile care creează valoare
adăugată şi care permit astfel o diferenţiere a produselor realizate de firma lor faţă de
cele ale concurenţilor. Aplicând teoria evoluţiei speciilor, elaborată de Darwin, la politica
firmei, în condiţiile schimbărilor revoluţionare în domeniul tehnologiilor, a scurtării
ciclurilor de viaţă ale produselor, a concurenţei acerbe de piaţă, se poate spune că vor
supravieţui acele firme care sunt în măsură să se adapteze schimbărilor rapide ale
Servicii
mediului legate de iniţializarea
economic. Procesul deprodusului
schimbare nu este uşor şi nici uniform. Direcţiile de
Eşantionare;
bază care facilitează structurarea activităţilor sunt:
Produse test; logic, disciplinat, pentru iniţierea procesului de planificare;
 stabilirea unui cadru
 Monstre
sprijinirea de cadru
acestui produse.
printr-un studiu eficient al pieţei;
 luarea măsurilor necesare pentru transformarea planurilor în acţiuni concrete pe piaţă.
Servicii specifice perioadei de lansare
pe piaţă
Lansări comerciale;

Suporţi de
merchandising.

Servicii efectuate în regim permanent

Comenzi
Servicii regulate;
de răspuns la evenimente neprevăzute
Gestionarea fluxurilor de ambalaje;

Campanii de promovare (oferte

speciale);

Suporţi de merchandising;

Retururi comerciale.

16 Servicii de oprire de la comercializare

Gestionarea
retururilor.
Fig. 6 Servicii logistice legate de viaţa unui produs

17
 Logistica Managementul
de planificarelogisticii
Logistica de concepţie
Planificarea sistemului logistic
Controlul şi supravegherea sistemului
logistic
Organizarea logisticii
Logistica de
Logistica producţiei reciclare şi
Logistica de Condiţii de transport Logistica de reutilizare
aprovizionare Planificarea producţiei şi livrare
a prelucrărilor Identificarea locurilor
Condiţii de transport Determinarea fluxului Identificarea şi de depozitare a
Alegerea partenerilor tehnologic estimarea deşeurilor
pentru transport Planificarea cerinţelor pieţei Planificarea şi
Alegerea maşinilor şi echipamentului Satisfacerea supravegherea
Oferte şi a echipamentelor necesar cererilor sistemului de Comenzi
comenzi pentru transport Planificarea fluxului Echipamente de colectare a
Calcularea traselor informaţional transport, deşeurilor
optime şi a Supravegherea şi depozitare Planificarea şi controlul
limitelor verificarea sistemului Întreţinere sistemului logistic
logistic de reciclare şi
reutilizare

Transport Producţie, ambalare

Depozitarea şi
Încărcare Manipularea Încărcare, transport,
selectarea
Supraveghere materialului la locul selectare şi
Materie produsului finit Produs
Descompunerea de muncă depozitare deşeuri
primă Ambalare finit
sarcinilor în unităţi Depozitarea şi Retransportarea
Comenzi
simple transportul într deşeurilor
Distribuţie
Depozitare fazele de producţie

Fig. 7

18
19
 Apare sub această formă necesitatea estimării capacităţii firmei de a răspunde
aşteptărilor şi de a elabora o planificare strategică.
Planificarea strategică trebuie să îmbine planificarea pe termen lung (vizionară)
cu planificarea pe termen scurt, în raport cu cerinţele actuale ale clienţilor. Ea trebuie să
aibă în vedere:
 Planurile de perspectivă: ce urmărim pe termen lung?
 Ţelurile: direcţiile în care vrem să ne îndreptăm - expresie a
dorinţelor şi a scopurilor, ca apreciere calitativă (de exemplu, unul din
ţelurile firmei poate fi creşterea vânzărilor);
 Obiectivele specifice cuantificabile, cu scop precis şi
termene finale, ca apreciere cantitativă (de exemplu, creşterea vânzărilor
cu 5% într-un interval de o lună).
O dată ce ţelurile şi obiectivele sunt stabilite se poate trece la planurile
operaţionale.
Procedeele adecvate de implementare, control şi evaluare sunt necesare pentru
transpunerea planurilor de pe hârtie în practică. Acesta este punctul în care eficienţa
acţiunilor întreprinse de managerul departamentului logistic va determina succesul sau
eşecul întregului efort de planificare. Crearea unui plan strategic nu oferă o garanţie a
succesului, ci mai curând un cadru de referinţă în raport cu care pot fi evaluate
schimbările din afară. În acest fel firma poate reacţiona în mod organizat atât la
schimbările previzibile, cât şi la cele neaşteptate din mediul extern. Capacitatea de
evoluţie şi de adaptare este cea care face distincţia între firmele orientate strategic şi
cele care nu au o asemenea orientare.
Prima etapă în tranziţia firmei spre o orientare strategică este analiza forţelor şi
tendinţelor sociale existente în mediul extern. Explorarea mediului extern, din ce în ce
mai dinamic, în condiţii de nesiguranţă sporite (inflaţie necontrolabilă, investiţii reduse,
rată a şomajului ridicată, etc.), face ca graniţa între mediul intern şi cel extern să devină
foarte permeabilă.

În esenţă, planificarea strategică urmăreşte să răspundă la patru întrebări cheie:

1. Unde ne aflăm în prezent? Cât de eficient, din punct de vedere al costului, este
actualul sistem logistic?

20
 Pentru a răspunde la această întrebare managerii logisticieni trebuie să verifice
permanent performanţele departamentului de care răspund. Procesul începe
prin evaluarea percepţiei clienţilor (feed-back informaţional): aceştia sunt rugaţi
să aprecieze calitatea procesului de livrare a firmei în comparaţie cu cele ale
concurenţilor. Astfel pot fi scoase în evidenţă domeniile de activitate ce necesită
îmbunătăţiri. Explorarea eficientă a mediului va oferi informaţiile prin care firma
poate să identifice problemele. Personalul trebuie învăţat să monitorizeze şi să
fie la curent cu existenţa factorilor interni şi externi supuşi schimbării.
Metodologia examinează fluxul fizic de materiale, împreună cu fluxurile de
informaţii care iniţiază şi sprijină aceste deplasări fizice în interiorul şi în
exteriorul firmei. Aceasta înseamnă că trebuie făcută o evaluare a sistemului
logistic atât din punctul de vedere a mediului intern, cât şi a mediului extern de
operare a firmei, examinându-se impactul pe care posibilele schimbări (interne
şi/sau externe) le au asupra resurselor logistice.
2. Unde urmărim să ajungem?
Răspunsul la această întrebare va putea fi formulat pe baza evaluărilor obţinute
la prima întrebare, raportate la întregul plan strategic de dezvoltare pe termen
lung.
3. Cum putem ajunge acolo?
Răspunsul îl constituie ţelul central, iar logistica trebuie să promoveze şi să
sprijine o schimbare de mentalitate la nivelul întregii firme. Fără acest sprijin
eforturile individuale vor fi sortite eşecului.
4. Cum vom şti că am atins scopul propus?
Existenţa unui plan nu garantează un viitor fără probleme, în condiţiile în care
mediul economic se schimbă în permanenţă şi apar probleme de natură
diversă.
O problemă reprezintă o condiţie sau o presiune care poate afecta performanţa,
ţelurile sau viitorul unei firme. Rezolvarea problemei înseamnă detectarea acelor
probleme care ar trebui abordate în decursul procesului de planificare strategică. Astfel,
ea reprezintă o rampă de lansare pentru acţiuni şi decizi corecte (în detrimentul celor
greşite). Când apare o problemă conducerea firmei trebuie să fie anunţată. În mod
normal, ea trebuie să constituie o echipă care să analizeze problema. Există două
motive importante pentru care conducerea trebuie să facă parte din această echipă:

21
 a. Ea poate să judece cel mai bine semnificaţia şi impactul potenţial al
problemei.
b. Implicarea ei înseamnă punerea în practică a acţiunii şi nu doar
recomandarea ei. Acest lucru este esenţial când problema respectivă
necesită acţiuni urgente.
Pentru a lua decizia corectă conducerea firmei trebuie să evalueze impactul
potenţial al problemei în funcţie de priorităţile stabilite în planificarea strategică. În
funcţie de impactul potenţial al problemei şi de urgenţa rezolvării ei, se stabilesc
problemele prioritare cărora li se alocă resursele corespunzătoare. În acest mod,
resursele nu vor fi irosite, iar problemele esenţiale vor primi atenţia pe care o merită.
Elementele indispensabile pentru gestionarea cu succes a problemelor pot fi rezumate
astfel:
 un sistem intern care poate să reacţioneze la presiunea şi
complexitatea problemelor care se ivesc;
 acţiuni corespunzătoare resurselor de care dispune societatea
comercială.
Avantajele capacităţii de a concepe planuri de acţiune pentru rezolvarea problemelor
sunt:
1. Firma nu va fi o victimă a schimbărilor de mediu,
anticipând şi gestionând impactul acestor schimbări.
2. Angajaţii vor constitui un element component al
răspunsului, nefiind lăsaţi să simtă că atât ei cât şi firma sunt lipsiţi de
apărare. Acest aspect este foarte important din punct de vedere al
moralului şi al participării.

Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la

momentul şi locul potrivit, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei
presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni intercorelate, care constituie
mixul activităţilor logistice. Mixul logistic include două categorii de activităţi: de bază şi
de susţinere.
Activităţile de bază sunt opearţiuni cheie care se desfăşoară în aproape orice
canal logistic, incluzând următoarele:

22
1. Asigurarea standardelor de servicii pentru clienţi. Proiectarea şi funcţionarea
oricărui sistem logistic au ca element de referinţă un anumit nivel de servire a
clienţilor. Principalele activităţi desfăşurate pentru asigurarea nivelului de servire
logistică sunt următoarele:
- cercetarea nevoilor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali, referitoare la
nivelul serviciilor logistice;
- stabilirea nivelului de servire logistică a clienţilor ce va fi oferit de firma
furnizoare sau diferenţierea nivelului de servire în funcţie de cerinţele
segmentelor de piaţă vizate;
- evaluarea percepţiilor clienţilor în privinţa nivelului de servire oferit, a
decalajului dintre nivelul aşteptat de clienţi şi cel efectiv oferit;
- ajustarea nivelului de servire logistică, în funcţie de evoluţia cerinţelor
clienţilor.
2. Aprovizionarea are un rol important în crearea de valoare în cadrul procesului
logistic. Activităţile reprezentative pentru domeniul aprovizionării sunt:
- stabilirea necesităţilor de aprovizionare;
- alegerea surselor de aprovizionare;
- planificarea modului de realizare în timp a aprovizionării;
- evaluarea periodică a performanţelor furnizorilor;
- determinarea cantităţii economice a comenzii.
3. Transportul – are rol în asigurarea utilităţii de timp, reprezentând o importantă
componentă a misiunii logistice. În esenţă, transportul presupune derularea
următoarelor activităţi:
- alegerea celor mai adecvate modalităţi de transport (rutier, feroviar,
maritim, aerian, prin conducte);
- evaluarea şi selecţia ofertanţilor de servicii de transport, la care apelează
firma;
- stabilirea rutelor de transport;
- programarea transporturilor.
4. Gestiunea stocurilor este o componentă esenţială a sistemului logistic, ce oferă
utilitatea de timp aşteptată de clienţi. Stocurile de materiale sunt vitale. În
medie, stocurile înseamnă între o treime şi o jumătate din bunurile unei
întreprinderi. Tipic, costurile stocării costă în medie 25% din valoarea bunurilor
pe un an. Acestea includ posibilitatea obţinerii de bani şi cheltuielile implicate în

23
 procesul de stocare în sine. În privinţa gestiunii stocurilor activităţile principale
ce trebuiesc realizate sunt:
- elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale şi
produse finite;
- stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole în
numărul şi cantitatea totală de produse menţinute în stoc), în funcţie de
contribuţia diverselor articole la vânzările firmei;
- determinarea stocului de siguranţă şi a nivelului de reaprovizionare
(mărimea stocului la care se lansează o nouă comandă de
reaprovizionare);
- aplicarea strategiei “ just – in time”.
5. Depozitarea mărfurilor este considerată a componentă de susţinere deoarece nu
este prezentă în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Locaţia depozitelor faţă
de producător şi consumator este de cea mai mare importanţă pentru
producător. Funcţiile pe care le are depozitarea sunt diferite. Pot egaliza vârfurile
şi depresiunile cererii prin menţinerea unui nivel eficient al stocurilor. Astfel
produsele vor fi imediat disponibile următorului nivel de distribuţie. Principalele
activităţi legate de depozitarea mărfurilor sunt:
- stabilirea necesarului de spaţii de depozitare;
- alegerea amplasamentului depozitelor;
- determinarea numărului de depozite necesare;
- stabilirea configuraţiei depozitului;
- amplasarea mărfurilor în spaţiul de depozitare.
6. Manipularea mărfurilor are o pondere considerabilă în costurile logistice. Totodată,
ea are impact asupra duratei ciclului comenzii şi implicit asupra nivelului serviciului
pentru client. Eficacitatea manipulării materialelor este condiţionată de
următoarele activităţi:
- alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);
- utilizarea încărcăturilor prin paletizare şi contanerizare;
- introducerea şi prelucrarea materialelor în şi din spaţiul de depozitare.
7. Ambalarea de protecţie permite ajungerea mărfurilor la clienţi în condiţiile dorite.
Ca activităţi legate de ambalarea protectoare, care susţin logistica mărfurilor, pot fi
enumerate:

24
 - proiectarea de ambalaje care să răspundă cerinţelor proceselor de
manipulare;
- realizarea de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe durata
transportului şi păstrării;
- asigurarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor şi
deteriorărilor.
8. Fluxurile informaţionale sunt o parte integrantă a sistemului logistic care facilitează
derularea tuturor activităţilor de bază şi de susţinere. În rândul principalelor
activităţi pe care le presupune funcţionarea sistemului informaţional logistic se
includ:
- culegerea şi prelucrarea datelor; analiza informaţiilor;
- elaborarea rapoartelor necesare (situaţia stocurilor);
- stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;
- controlul fluxului de informaţii.
Asigurarea standardelor de

Fluxurile informaţionale
Manipularea mărfurilor

Ambalarea de protecţie
Depozitarea mărfurilor
servicii pentru clienţi

Gestiunea stocurilor

Mixul logistic
Aprovizionare

Activităţi de bază
Transport

Activităţi de
susţinere

Fig. 8

Conexiunile logisticii cu marketingul

La începutul secolului, a fost o perioadă când funcţiunile grupate astăzi sub
denumirea de logistică făceau parte din marketing. În timpul anilor 1950 şi 1960,
specialiştii în marketing aveau tendinţa să se concentreze asupra promovării şi
dezvoltării produsului, neglijând alte domenii ca depozitarea, transportul şi controlul
stocului. Conştientizarea faptului că o parte din ce în ce mai mare din profitul vânzărilor

25
este absorbită de costurile de distribuţie a condus la reapariţia interesului faţă de
domeniul logisticii mărfurilor. Logistica are sarcina de a asigura satisfacerea sau
îndeplinirea cererii generate de marketing.
Un concept de marketing esenţial, care influenţează relaţia dintre logistică şi
marketing, este ciclul de viaţă al produsului. Nivelul de sprijin logistic necesar
marketingului variază pe măsură ce produsul străbate diferite etape ale ciclului de viaţă.
În etapele de început, satisfacerea promptă şi cu costuri convenabile a comenzilor este
o condiţie majoră a acceptării produsului în faza iniţială. Ulterior, pe măsură ce vânzările
se reduc şi produsul trece în etapele de maturitate şi saturaţie, atenţia se va orienta
către ajustarea costurilor pentru ca produsul să facă faţă concurenţei puternice de preţ
şi presiunilor ulterioare asupra profitului. Scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor,
progresul rapid al inovaţiilor tehnologice, reglementările cum sunt cele ale CE
referitoare la termenul de garanţie pentru bunurile perisabile şi costul ridicat al
capitalului, obligă firmele să găsească alte moduri de satisfacere a cererii
consumatorilor decât cele care presupun stocuri mari de produse finite. Companiile
trebuie să răspundă exigenţelor unor categorii tot mai sofisticate de cumpărători care
comandă mai frecvent cantităţi mai mici şi care cer o mai mare promptitudine în livrare.
Dacă structurile organizaţionale interne nu sunt capabile să satisfacă aceste cerinţe,
profitabilitatea şi cota de piaţă a companiei vor fi afectate.
Unele companii progresiste folosesc avantajele unei bune colaborări logistică –
marketing, pentru a negocia nu numai produsul şi preţul, ci şi pentru ajustarea serviciilor
logistice, astfel încât acestea să corespundă nevoilor consumatorului individual. Aceste
companii se pot detaşa de concurenţă, prin oferirea unui serviciu total, logistica
reprezentând o parte esenţială a ecuaţiei profitului.
Domeniile majore de interacţiune între logistică şi marketing includ:
• Proiectarea produsului. Aceasta poate avea un efect major asupra
depozitării şi transportului şi prin urmare asupra costurilor aferente.
• Stabilirea preţului. Aceasta este modalitatea prin care cererea serviciilor de
logistică influenţează costul total al produsului, şi, prin urmare, şi politicile
de preţ ale companiei.
• Prognozarea pieţei şi a vânzărilor. Prognozele de marketing vor dicta
nivelul resurselor logistice necesare livrării produselor la clienţi.

26
 • Strategiile de servire a clientului. Dacă departamentul de marketing optează
pentru un nivel foarte înalt de servire, resursele logistice, adică
echipamentele şi stocul, vor trebui să fie considerabile.
• Procesarea comenzilor. Responsabilitatea pentru cine primeşte comenzile
clienţilor şi viteza şi eficienţa procesării are o influenţă majoră asupra
costurilor operaţionale şi asupra imaginii clienţilor despre nivelul serviciului.
În acest domeniu este preferabilă elaborarea în comun a strategiei.
• Canalele de distribuţie. Decizia de furnizare direct către client sau prin
intermediari va influenţa puternic nivelul resurselor logistice necesare.
Marketingul trebuie să consulte logistica în luarea deciziilor care privesc
canalul de distribuţie.
Proiectarea produsului

Prognozarea pieţei şi a

Procesarea comenzilor

Canalele de distribuţie
Strategiile de servire a
Stabilirea preţului

vânzărilor

clientului

Logistica

Fig. 9
Marketing

Clienţii sunt interesaţi de promptitudinea cu care furnizorii satisfact comenzile la un

nivel de servire determinat. Companiile capabile să se diferenţieze de concurenţi, prin
satisfacerea acestor niveluri de servire, vor câştiga încrederea clienţilor, devenind chiar
parteneri pe termen lung ai acestora într-o relaţie reciproc avantajoasă. Logistica şi
marketingul au împreună roluri vitale în realizarea performanţei cu costuri avantajoase.

Conexiunile logisticii cu producţia

27
 Producţia şi logistica se întrepătrund. Producţia nu poate fi luată separat de
logistică şi viceversa. Deciziile luate în acete două domenii angajează compania în
structuri de costuri pe termen relativ lung şi determină, într-o mare măsură, modul în
care aceasta concurează pe pieţele alese. Cele două coordonate principale ale situaţiei
sunt localizarea şi caracteristicile intrărilor de materiale (furnizorii de materii prime) şi
localizarea şi caracteristicile pieţei (clienţii). Capacitatea de producţie este determinată
de localizare şi de logistică şi trebuie să fie în legătură cu cererea pieţei. Rezultă că şi
capacitatea reţelei logistice – aprovizionarea, primirea şi procesarea comenzilor,
transportul, reţeaua de depozite şi livrarea către consumatorul final – trebuie să fie, de
asemenea, conectată la cererea pieţei. Problemele determinate de localizare,
capacitate şi logistică sunt interconectate.
Punctul de pornire în alegerea configuraţiei „fabrică – capacitate – filiale” îl
reprezintă strategia competiţională a organizaţiei pe pieţele alese – obţinerea celui mai
scăzut cost sau anumite forme de diferenţiere importantă pentru clienţi. Următorul pas
este analizarea problemelor numeroaselor aspecte interdependente, care privesc
caracteristicile şi localizările pieţelor actuale şi viitoare, furnizorii actuali şi potenţiali,
caracteristicile produsului şi opţiunile de transport.
Sistemele instalate de companie trebuie să aibă capacitatea de a forma cu
clientul o legătură reciproc avantajoasă. De asemenea, aceste sisteme trebuie să
sprijine formarea de alianţe strategice cu furnizorii.
Localizarea, natura şi performanţa de operare a unităţilor productive, a
depozitelor centrale şi a celor locale, influenţează foarte mult atât costul, cât şi nivelul
serviciilor. Pe termen lung, şi în combinaţie cu alţi factori (sisteme , furnizori),
configuraţia „fabrică – filiale” este un fundament structural major pentru reducerea
costurilor totale ale lanţului ofertei. Când legăturile dintre producător şi client şi între
producător şi furnizor sunt complete, o regândire a reţelei logistice, a lanţului ofertei de
la furnizor până la client, va fi necesară deoarece:
• Tehnologia disponibilă, în special tehnologia informaţiei, va permite câteva
configuraţii „fabrică – filiale” care n-ar fi fost posibile înainte;
• Va exista o nevoie continuă de reducere a costului reţelei.

Rolul logisticii în competitivitatea pe plan internaţional

28
 Problemele de management în logistica internaţională sunt substanţial diferite de
cele din logistica internă. Conceptul de logistică internă poate fi descris ca un
instrument de examinare a fluxului de articole palpabile, materii prime, semifabricate,
produse finite de la furnizori la clienţi. Fluxul de informaţii corespunzător contribuie la
optimizarea primului flux, la reducerea costurilor şi la creşterea nivelului de servire a
clienţilor, în mod simultan.
Spre deosebire de sitemul intern, logistica internaţională necesită o cooperare şi
coordonare mult mai apropiate între departamentul de vânzări şi cel de distribuţie. În
procesul intern, logistica este mai mult o funcţie reactivă, răspunzând la fluxurile relativ
regulate de comenzi. În comerţul internaţional, procesarea comenzilor este mai
complexă, iar nivelul de servire a clienţilor mai dificil de monitorizat. O legătură
organizaţională cu marketingul este benefică pentru administrarea logisticii
internaţionale.

După J.W. Forrester, [Industrial Dynamics, MIT Press, 1961], studierea datelor
folosite în verificarea şi controlul activităţii industriale înfăţişează modul în care structura
organizatorică, politicile şi întârzierile (în luarea deciziilor sau în întreprinderea
acţiunilor) interacţionează între ele, determinând succesul sau eşecul firmei. Acest
studiu dezvăluie interacţiunile dintre fluxurile informaţionale, monetare, comenzi,
materiale, de personal şi echipamente în cadrul unei firme, ramuri de activitate sau la
nivelul economiei naţionale. Dinamica industrială oferă un cadru unic pentru integrarea
domeniilor funcţionale ale managementului – marketingul, producţia, contabilitatea,
cercetarea-dezvoltarea şi investiţiile de capital.
Dinamica sistemelor logistice este determinată, în mare măsură, de apariţia
întârzierilor de răspuns faţă de o intrare sau o modificare din cadrul sistemului. De
exemplu, apariţia unui depozit sau a unui nou intermediar care se ocupă cu constituirea
stocurilor în cadrul canalului de distribuţie poate produce o distorsionare substanţială a
cererii la nivelul fabricii. Aceasta se datorează efectului de accelerare care poate
determina fluctuaţii în caracteristicile de operare ale sistemului.
Figura 9 prezintă cazul unei firme producătoare care-şi vinde produsele unui en-
gros-ist, care la rândul lui o revinde detailiştilor.
- Firma are o politică care impune să menţină stocuri tampon, prin care să
poată derula activitatea de furnizare pe o perioadă de 8 săptămâni;

29
 - angrosistul dispune, de asemenea, de stocuri pentru o perioadă de 12
săptămâni,
- iar detailistul pentru 4 săptămâni.
Să presupunem că, datorită unei activităţi promoţionale, cererea consumatorului
final va creşte cu 10% luna aceasta faţă de luna precedentă.
-Dacă detailistul doreşte să-şi menţină nivelul anterior de servire, el va face
comandă către angrosist mai mare cu 10,77% şi nu cu 10% (adică 10% +
10% * 4 / 52), astfel încât să dispună de stocul de siguranţă pe o perioadă
de 4 săptămâni.
-După acelaşi principiu, en-gros-istul, care se vede confruntat cu o creştere a
cererii cu 10,77%, atunci când el reajustează stocul va solicita o comandă
către producător cu 13,26% mai mare (adică 10,77% + 10,77% * 12 / 52).
-Similar, producătorul, în dorinţa de a menţine un stoc de siguranţă pentru o
perioadă de 8 săptămâni, va recurge la creşterea producţiei cu 15,3%
(adică 13,26% + 13,26% * 8 / 52).
Iată cum o creştere a consumului final cu 10% determină o creştere a producţiei
cu 15,3%. Bineînţeles că, dacă cererea finală va marca o scădere în perioada
următoare, acelaşi proces va avea loc, însă în sens invers.

Creştere cu 15,3%
a producţiei
perioadei

Creştere cu 13,26%
a cererii
perioadei

Creştere cu 10,77%
a cererii
perioadei

Creştere cu
10% a cererii
perioadei

Depozit, Vânzare Consumator

Fabrică
En-gros en-detail

30
Stoc pentru Stoc pentru Stoc pentru
8 săptămâni 12 săptămâni 4 săptămâni
 Fig. 10

Rolul logisticii
Logistica poate constitui o activitate vitală în implementarea strategiilor de
integrare şi diferenţiere a firmelor în condiţiile de concurenţă ale economiei de piaţă. La
ora actuală, presiunea exercitată de un mediu în care doar cei mai bine adaptaţi
supravieţuiesc, obligă firmele să examineze, să restructureze şi să redirecţioneze
acţiunile pentru reducerea costurilor de producţie şi distribuţie a produselor, simultan cu
îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite clienţilor.
Unul din mijloacele de obţinere a avantajului competitiv îl constituie
transformarea activităţii logistice dintr-o funcţie tradiţională “de serviciu” într-o resursă
strategică, cu o contribuţie însemnată pentru cota de piaţă şi profitabilitatea firmei.
Există o mulţime de factori care transformă operaţiile logistice în operaţiuni de maximă
importanţă. Philip C. Alling şi Gene R. Tyndall, [Corporate Profitability & Logistics, Oak
Brook, Illinois, USA, 1987], analizând activitatea de logistică din punctul de vedere al
rentabilităţii, au identificat 10 principii de bază comune tuturor departamentelor de
logistică, care aplicate împreună creează premisele obţinerii unor profituri potenţiale
maxime.
Fiecare organizare logistică este unică în felul ei, în funcţie de structura generală
a firmei. Cu toate acestea, departamentele logistice de succes trebuie să ţină seama de
o serie de principii esenţiale, valabile indiferent de sectorul de activitate sau tipul firmei.
Aplicarea acestor principii contribuie la îmbunătăţirea performanţelor în activitatea de
logistică şi, pe această cale, conduce la sporirea profitabilităţii şi a cotei de piaţă.
Cele 10 principii universal valabile sunt:
1. Asigurarea unei legături între logistică şi strategia firmei
Legarea strategiei logistice de planul strategic general al firmei reprezintă
unul din elementele cheie ale succesului în domeniul logisticii. Aceasta este
prima şi cea mai importantă regulă pentru a atinge potenţialul de creştere a
profitului pe care-l oferă logistica. Logistica poate sprijini strategia firmei în
vederea obţinerii avantajului competitiv, fie prin supremaţia în domeniul

31
 costurilor, fie prin diferenţierea serviciilor, fie prin ambele modalităţi. Pentru a
asigura un avantaj competitiv toate activităţile trebuiesc bine sincronizate. De
exemplu, livrarea la timp (un obiectiv al majorităţii firmelor) impune coordonarea
activităţilor grupate în operaţiuni, logistica externă, servicii şi vânzări / marketing.
Datorită faptului că aceiaşi sarcină poate fi îndeplinită în mai multe moduri, cu
costuri şi performanţe diferite, evaluarea activităţilor şi a legăturilor dintre ele este
esenţială pentru înţelegerea impactului logisticii asupra rentabilităţii firmei.
În industria bunurilor de larg consum, unde logistica deţine un procent
semnificativ din costul total, o operaţie logistică eficientă, cu un cost redus
constituie o importantă sursă a avantajului competitiv. Una dintre cele mai des
întâlnite abordări în vederea obţinerii avantajului competitiv este crearea unei
reputaţii de furnizor de produse / servicii superioare.
La ora actuală, se poate considera că logistica, la fel ca şi producţia, a rămas
în urma funcţiilor de marketing şi finanţe, în oferirea avantajului strategic sau
competitiv. Acest lucru se datorează, în principal, faptului că sistemul logistic nu
este legat direct de strategia generală a firmei. Philip C. Alling şi Gene R.
Tyndal, [The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management, Gower
Published Company, 1990], arată că, în mod ideal, legătura dintre logistică şi
strategia de afaceri a firmei urmează un proces identic cu cel din figura 9.
Fiecare dreptunghi reprezintă o etapă de legătură (în ambele sensuri) care
permite operaţiunilor de logistică să fie conduse şi să contribuie la strategia de
afaceri a firmei.

Înţelegerea strategiei
Înţelegerea strategiei
de afaceri a firmei
de afaceri a firmei
Proiectarea obiectivelor
Proiectarea obiectivelor
logistice pentru: Determinarea planurilor şi
logistice pentru: Determinarea planurilor şi
firmă; a strategiilor logistice
firmă; a strategiilor logistice
piaţă; corespunzătoare
piaţă; corespunzătoare
canalul de distribuţie.
canalul de distribuţie.

Îmbunătăţirea
Îmbunătăţirea Specificarea nivelului de
măsurătorilor, a cotărilor Specificarea nivelului de
măsurătorilor, a cotărilor performanţă necesar
şi a operaţiunilor performanţă necesar
şi a operaţiunilor

Măsurarea şi analiza
Măsurarea şi analiza
performanţei actuale
performanţei actuale
32
Identificarea proiectării
Identificarea proiectării
operaţionale şi a execuţiei
Stabilirea unui sistem de operaţionale şi a execuţiei
Stabilirea unui sistem de cerute pentru succesul
măsurare şi raportare cerute pentru succesul
măsurare şi raportare activităţii
activităţii
 Fig. 9

Unul din mijloacele de diferenţiere a firmei faţă de concurenţi, care poate

asigura succesul, este răspunsul la o serie de întrebări de bază, cum ar fi: Ce
factor are cea mai mare influenţă asupra capacităţii firmei de a-şi păstra clienţii?
Obiectivul strategic al firmei este de a rămâne sau de a deveni un producător cu
costuri reduse? Sau de a satisface nevoile clienţilor prin intermediul unor servicii
calitative semnificative? Sau de a realiza un nou produs?

2. Realizarea unei organizări globale, prin care să fie controlate toate funcţiile
logistice (logistica internă, gestionarea materialelor, transport, depozitare,
distribuţie, orice funcţie importantă) de către un singur departament din cadrul
firmei.
Asigurarea unei logistici cu costuri reduse impune compromisuri continue
(spre exemplu, cheltuieli mari de transport, dar costuri mai mici pentru stocuri
şi depozitare). Deciziile adecvate în ambele domenii vor fi mai uşor de luat
dacă o singură persoană va fi responsabilă pentru toate funcţiile logistice
interdependente.
Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezultă din sfera largă de
influenţă a logisticii, cele mai inovative firme tratează organizarea logistică
într-un context integrat. Ele recunosc inter-relaţiile esenţiale între logistică,
producţie , marketing, vânzări şi finanţe. În acest proces, ele caută să
stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor comune, să folosească la
maxim posibilităţile şi nu doar să minimizeze în mod simplist conflictele de
interese. Aceasta înseamnă că firma identifică funcţiile şi activităţile care au
legătură cu logistica, urmărind o integrare cât mai bună a lor şi o conducere
adecvată pentru sprijinirea şi amplificarea eforturilor concertate ale tuturor
activităţilor.

3. Valorificarea informaţiilor
Scopul logisticii este de a oferi performanţe mai bune şi de a crea
avantajul competitiv pentru firmă, conceptul de a oferi produsul corespunzător

33
 la locul potrivit, la momentul potrivit, fiind depăşit. Acum departamentele de
logistică trebuie să profite din plin de avantajul informaţiilor şi a tehnologiilor
de procesare a acestora (să obţină informaţia potrivită pentru persoana
potrivită, la timpul potrivit, astfel încât să poată fi luată cea mai bună decizie,
pentru cel mai bun motiv: învingerea concurenţei).
Utilizarea în scop creativ a simulării decizionale poate aduce reduceri de
costuri şi servicii ce pot contribui la câştigarea avantajului competitiv. Cea
care a determinat o scădere semnificativă a costurilor este informaţia. Ca
urmare tot mai multe firme alocă resurse pentru investiţii în sistemele de
gestionare a informaţiilor, ca alternativă la cheltuielile pentru alte resurse
logistice mult mai convenţionale. O serie de firme utilizează deja modele
computerizate menite să ofere un ajutor în luarea deciziilor tactice şi
operaţionale. Un astfel de model analizează componenţa solicitărilor de
produse în cadrul comenzilor, decizând unde să poziţioneze echipamentele
de transport şi rampele de descărcare astfel încât să minimizeze distanţele
de transport in interiorul depozitului.

4. Accentul pus pe managementul resurselor umane, este vital pentru obţinerea

performanţelor superioare de logistică. Aceste performanţe se obţin într-un
mediu care recunoaşte că oamenii sunt cea mai importantă resursă a
departamentului. Recrutarea, educarea, pregătirea personalului şi
perfecţionarea activităţii acestuia reprezintă practici standard. Conducerea
trebuie să răsplătească personalul pentru îmbunătăţirea activităţii şi a
productivităţii şi, în anumite situaţii, să stabilească stimulente care să
favorizeze îndeplinirea în bune condiţii a funcţiei logistice.
Calitatea este strâns legată de resursele umane. Dacă firma nu impune în
rândul personalului său o orientare bazată pe calitate, produsele şi serviciile
sale vor rămâne în urma concurenţei. Cele mai profitabile firme îşi conduc
personalul din domeniul logisticii astfel încât calitatea să reprezinte o
prioritate zilnică. Salariaţii pot învăţa că standardele motivează, sprijină şi
răsplătesc performanţele de înaltă calitate. În felul acesta firma va obţine
succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci şi datorită oamenilor
care livrează aceste produse / servicii.

34
 Una din calităţile esenţiale ale unei firme este şi cea de a identifica, pentru
fiecare activitate în parte, care sunt domeniile în care angajaţii dau rezultate
corespunzătoare şi care sunt cele în care ei au nevoie de ajutor. Salariaţii cu
cele mai bune performanţe în activităţile cheie vor fi recunoscuţi şi încurajaţi
să-i ajute pe ceilalţi angajaţi să adopte tehnicile eficiente pe care ei le
utilizează. Această abordare încurajează munca în echipă şi poate contribui
la îmbunătăţirea semnificativă a calităţii operaţiilor derulate, concomitent cu
creşterea capacităţii de a răspunde la nevoile clienţilor.

5. Constituirea de alianţe strategice, prin formarea unor relaţii de parteneriat cu

alţi participanţi în cadrul lanţului de desfacere a produsului.
Un studiu al practicilor japoneze de afaceri relevă faptul că aceste firme
nu fac afaceri ocazionale cu partenerii lor din lanţul ofertei / cererii produsului.
Ele întemeiază o relaţie de parteneriat care trebuie să fie pe termen lung
(dacă nu chiar permanentă). Indiferent cât de bune sunt produsele sau
serviciile ofertanţilor sau cât de mici sunt preţurile, părţile implicate nu intră în
nici un fel de relaţii până nu formează un parteneriat pe termen lung.
Parteneriatul reciproc avantajos va genera acele valori strategice şi
operaţionale care vor aduce câştiguri pe termen lung pentru ambele părţi.
Practicile operaţionale de succes, cum ar fi controlul total al producţiei, se
datorează acestui tip de parteneriat.
Firmele mari, de renume pe plan mondial, se bazează pe o strânsă
comunicare şi coordonare a planurilor şi a activităţilor, până la adaptarea
inclusiv în domeniul unor planuri comune, pentru crearea unor produse /
servicii noi sau al expansiunii pe noi pieţe. Ele încearcă să cultive din ce în ce
mai mult alianţe strategice cu furnizorii, clienţii şi transportatorii, mergând
până la includerea acestor alianţe în planurile pentru constituirea de noi
societăţi.
Planificarea şi realizarea de alianţe reciproc avantajoase nu este uşor de
realizat. Este un obiectiv care necesită o abordare atentă, o coordonare cu
clienţii şi furnizorii, sprijin din partea angajaţilor şi pregătirea prealabilă a
acestora. Relaţiile de parteneriat nu pot avea succes fără un schimb deschis
şi prompt de informaţii. Firmele trebuie să-şi comunice reciproc datele
financiare şi operaţionale, dar şi prognozele şi planificările.

35
 Planificarea şi realizarea de alianţe fiabile este un proces complex mai
ales în cazul firmelor multinaţionale. Este un obiectiv care necesită o
abordare atentă, o coordonare cu clienţii şi furnizorii, sprijin din partea
angajaţilor şi pregătirea prealabilă a acestora, dar şi cheltuieli pentru
pregătirea şi susţinerea schimbărilor operaţionale. Firmele importante de
transport demonstrează modul în care pot fi parteneri deplini ai producătorilor
şi comercianţilor în cadrul lanţului logistic. În mod asemănător, firmele
inovatoare din domeniul depozitării constituie alianţe puternice, oferind
servicii de depozitare şi manipulare.
Pe măsură ce producătorii se confruntă cu pieţe concurenţiale din ce în ce
mai complexe, logistica va juca un rol tot mai mare în servirea clienţilor. Acele
firme care vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii,
transportatorii, distribuitorii şi clienţii vor obţine profituri mai mari (comparativ
cu firmele care nu iau în considerare astfel de alianţe).

6. Accentul pus pe îmbunătăţirea performanţelor financiare

Cunoaşterea consecinţelor financiare ale activităţii logistice este esenţială
pentru activitatea de planificare, iar conducerea operaţiunilor, ţinând cont de
efectele financiare mai mari ale acestora, este absolut necesară pentru
obţinerea performanţelor corespunzătoare obiectivelor şi planurilor strategice.
Unele firme de succes acordă o asemenea importanţă gestionării financiare a
logisticii încât au ajuns să numească în fruntea acestui departament directori
cu experienţă financiară.
Funcţia logistică utilizează pentru măsurarea performanţelor sale indicatori
de tipul eficienţei utilizării activelor, valorii adăugate, costurilor şi standardelor
de operare. Activităţi cum sunt transportul, depozitarea, stocarea şi servirea
clienţilor vor putea fi cel mai bine conduse în calitate de centre de cost sau
de profit.
În ultimul timp o serie de firme au adoptat, ca indicator financiar de
măsurare a rentabilităţii, rata eficienţei utilizării activelor (care calculează
eficienţa utilizării activelor logistice), în locul vechiului indicator al profitului net
(care determină nivelul absolut al costurilor). Ca rezultat al acestui indicator,
tot mai multe firme din lume, apelează la furnizorii de servicii logistice din
afară (pentru a-şi reduce investiţiile proprii în activele logistice). Se reduce

36
 astfel nivelul activelor logistice şi se îmbunătăţeşte rata eficienţei utilizării
activelor.

7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor

Firmele trebuie să cuantifice veniturile suplimentare obţinute din oferirea
unor servicii de calitate clienţilor şi să măsoare raportul cost-profit pentru a
stabili diferite niveluri de servire. Aceasta implică înţelegerea nevoilor
aşteptărilor clienţilor şi a tipurilor de servicii pe care ei sunt dispuşi să le
achiziţioneze. Altfel spus, firmele trebuie să calculeze nivelul optim de servicii
şi să determine costurile asociate acestor servicii, în scopul îmbunătăţirii
rentabilităţii. Aceasta poate conduce, spre exemplu, la stabilirea unor preţuri
stratificate, în care diferitele niveluri de servicii să fie asociate unor preţuri
corespunzătoare costurilor necesare pentru oferirea lor.
Considerând prea costisitoare practica după care personalul din producţie
trebuie să acorde atenţie şi problemelor de gestionare a materialelor, din ce
în ce mai multe firme combină funcţia de distribuţie cu cea de gestionare a
materialelor în cadrul departamentului logistic (care asigură, astfel, furnizarea
materialelor necesare facilităţilor de producţie, oferind totodată sprijin logistic
unităţilor de servire ale firmei organizate în teritoriu).

8. Valorificarea cunoştinţelor, experienţei şi a creativităţii angajaţilor în scopul

fluidizării şi simplificării operaţiilor logistice
Cele mai bune operaţii logistice au întotdeauna problemele fundamentale
sub control şi rezolvă, în permanenţă, problemele minore care apar.
Împreună, aceste soluţii contribuie la realizarea de economii semnificative şi
la creşterea constantă a performanţelor. Un principiu de bază, lansat de
logistica integrată, arată că operaţiunile complexe nu trebuie să fie
complicate, iar soluţiile simple vor da cele mai bune rezultate.
Multe din progresele înregistrate de firme în domeniul productivităţii se
datorează implicării active a angajaţilor, prin stimularea simţului strategic şi
orientarea spre calitate a fiecărui angajat. Fără un control eficient al
problemelor minore care apar în fiecare oră, zilnic sau săptămânal, celelalte
eforturi vor fi irosite. Întotdeauna când în departamentul de logistică totul
merge bine şi detaliile se află sub control, serviciile vor fi de calitate, costurile

37
 se vor reduce, erorile vor fi eliminate, iar performanţele şi profiturile vor
creşte.
Gestionarea eficientă a detaliilor conduce la derularea unei activităţi
consecvente. Consecvenţa scopului, obiectivelor, imaginii şi a informaţiilor
oferite clienţilor sunt aspecte foarte importante. Misiunea departamentului de
logistică este de coordona procesul de distribuţie astfel încât să asigure
consecvenţă, prin acţiuni cum ar fi:
- atenţia acordată elementelor de bază;
- răsplătirea angajaţilor pentru îndeplinirea în bune condiţii a sarcinilor cele
revin;
- adoptarea de planuri şi metode comune pentru simplificarea activităţii de
gestionare a detaliilor.

9. Optimizarea volumului şi a fluxurilor de mărfuri

Operaţiunile logistice de succes trebuie să gestioneze unitar volumele de
mărfuri transportate, stocurile şi altele, în vederea îmbunătăţirii performanţelor
financiare. Gestionarea unitară a mărfurilor va determina îmbunătăţirea
serviciilor şi reducerea costurilor. În acest scop trebuie analizată fiecare
opţiune logistică şi căutate noi abordări pentru produse, pieţe de desfacere,
transportatori, clienţi.
Indiferent de forma de organizare logistică a firmei, şefii departamentelor
de distribuţie ştiu exact cât au plătit în ultima perioadă pentru transportul
mărfurilor, care a fost nivelul stocurilor în depozitele firmei într-un anumit
interval de timp şi câte expedieri de mărfuri a realizat firma în ultimul
trimestru. Dincolo de aceste aspecte, ei au prea puţine cunoştinţe despre
factorii care generează optimizarea manipulării şi transportării materialelor, a
relaţiilor cu transportatorii, clienţii şi pieţele.
Gruparea încărcăturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de
optimizare. Pe măsură ce departamentele de logistică evoluează se poate
realiza o coordonare sporită a volumului de mărfuri expediate, în interiorul şi
în exteriorul unităţii, ceea ce contribuie la economii importante în privinţa
costului transportului. Sistemele informaţionale, prin utilizarea unor soft-uri
adecvate permit, de asemenea, realizarea unei coordonări adecvate a
activităţilor.

38
 În condiţiile unei economii de piaţă tot mai globalizate, este tot mai greu
pentru o firmă, indiferent de mărimea ei, să nu se implice în furnizarea de
mărfuri către alte ţări, în producerea sau distribuţia mărfurilor pentru export.
Cu toate acestea, derularea operaţiunilor de logistică pe plan internaţional se
loveşte de o serie de probleme legate de reglementările în domeniul vamal,
de cerinţele impuse pentru acceptarea mărfurilor la vamă, de standardele de
ambalare şi tarifare, de convertire a valutei, de controlul preţurilor, de restricţii
politice, etc. Firmele care derulează operaţii pe plan extern trebuie să
găsească modalităţi de a face faţă acestor bariere, prin introducerea unor
practici inovatoare în domeniul logisticii, care să permită optimizarea logistică
şi să le detaşeze de concurenţi. O modalitate consacrată la ora actuală,
constă în constituirea de societăţi mixte şi a altor tipuri de alianţe strategice,
ceea ce permite obţinerea unui avantaj competitiv internaţional (în asemenea
condiţii va fi tot mai dificilă identificarea locului de fabricare a unui produs).
Unele firme preferă să contracteze cu terţe părţi prestarea unor servicii de
tipul transportului, depozitării, etc., considerând că acestea pot oferi servicii
de logistică mai bune şi mai puţin costisitoare. Deoarece ne aflăm într-o
economie de piaţă tot mai globalizată, care impune firmelor să-şi planifice şi
să-şi evalueze operaţiunile logistice pentru a rămâne competitive, indiferent
de cine prestează operaţiunile logistice, un lucru devine evident: practica
optimizării volumului şi a fluxurilor de mărfuri va prolifera. De asemenea,
conducerea firmei va solicita performanţe logistice din ce în ce mai bune, în
special în privinţa eficienţei utilizării activelor.
În concluzie, departamentele de logistică se vor strădui să adune
informaţii, să măsoare şi să monitorizeze volumul mărfurilor comandate,
transportate şi manipulate în interiorul firmei considerate ca un întreg. Ele
trebuie să colecteze informaţii pentru întregul grup de produse care parcurge
lanţul logistic al valorii (de la furnizor la consumator), iar pe baza acestor
informaţii să optimizeze activităţile logistice. Capacitatea de a optimiza
volumul şi fluxul mărfurilor va determina reduceri de costuri, creşterea
rentabilităţii şi obţinerea avantajului competitiv pe o perioadă îndelungată de
timp (indiferent că este vorba de unificarea încărcăturii, de legături cu
transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor şi expedierilor de

39
 marfă, de investiţii în logistică, de rotaţia stocurilor, de apelarea la terţe părţi
sau de constituirea societăţilor mixte).

10. Evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe

Odată dobândită, eficienţa activităţii logistice va trebui susţinută pentru ca
performanţele să nu fie de scurtă durată. Pentru a avea o eficienţă a activităţii
logistice, firmele trebuie să-şi măsoare performanţele de logistică şi să
reacţioneze dinamic la rezultatele obţinute. Firmele de primă mărime percep
activitatea logistică ca pe un instrument startegic, şi nu ca pe o funcţie care
determină costuri, realizând o coordonare a acestei activităţi cu producţia,
vânzările, marketingul, cercetarea, dezvolatrea şi alte activităţi ale firmei.
Deoarece activitatea de logistică este legată nemijlocit de activităţile de
producţie şi marketing, pentru a dispune de operaţiuni logistice eficiente
strategia logistică este legată de strategia generală a firmei. De aceea
obiectivele esenţiale ale logisticii trebuie să fie:
- coordonarea logisticii cu strategia firmei astfel încât să sprijine pe deplin
obiectivele firmei şi să permită îndeplinirea obiectivelor într-un mod cât mai
profitabil;
- concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clienţilor firmei, astfel încât
să se obţină un profit optim din strategiile de servire alternativă.
Niciodată managerii departamentelor de logistică nu trebuie să considere
sistemul prezent de măsurare a performanţelor ca fiind în totalitate adecvat
pentru măsurarea performanţelor de mâine. Ei trebui să regândească în
permanenţă actualul mod de evaluare a performanţelor, să îmbunătăţească
raportarea şi să pună accentul pe nevoile clienţilor şi pe modul în care
departamentul satisface aceste nevoi.

Îmbunătăţirea activităţilor logistice nu reprezintă un panaceu pentru toate

problemele firmei. Cu siguranţă, în majoritatea firmelor, producţia, vânzările şi
marketingul, activităţile de service (adică trei din elementele cheie care adaugă
valoare în lanţul specific al unei firme) reprezintă împreună mai multe resurse şi,
prin urmare, pot avea un impact combinat mai mare asupra rentabilităţii decât
logistica. Totuşi, eficienţa logisticii trebuie tratată ca armă esenţială, parte
integrantă a arsenalului competitiv al unei firme.

40
 Toate firmele, indiferent de mărime, poziţionare geografică, produse realizate
sau ramura de activitate, trebuie să-şi concentreze atenţia asupra următoarelor
elemente fundamentale:
 crearea de noi produse;
 îmbunătăţirea productivităţii;
 îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite clienţilor;
 realizarea şi implementarea de noi tehnologii de fabricaţie, care să
permită creşterea nivelului calitativ al produselor şi diminuarea costurilor
de realizare;
 managementul resurselor umane;
 realizarea unui sistem de distribuţie eficient;
 sporirea eficienţei logisticii;
 urmărirea performanţelor serviciilor oferite clienţilor.
Indiferent de provenienţa ei (externă sau internă) , concurenţa din ce în ce
mai intensă a devenit o realitate a momentului. Pentru a-i face faţă, toate firmele
trebuie să-şi folosească energia şi resursele pentru a achiziţiona informaţii şi
pentru a progresa în condiţiile actuale de concurenţă. Existenţa unor produse şi
vânzări de calitate, deşi reprezintă un element esenţial, nu este totuşi suficientă.
Firmele trebuie să pună accentul pe gestionarea globală şi să-şi dezvolte
capacitatea de a aborda probleme legate de produse, costuri, pieţe de desfacere
şi chiar de volumul de mărfuri într-o manieră mult mai critică decât în trecut. În
plus, vor trebui să pună în aplicare strategii viabile pe termen lung.
Astăzi, când liniile tradiţionale de produse ale majorităţii firmelor sunt ferm
poziţionate, provocarea constă în conducerea corespunzătoare a firmei şi
transformarea activităţii de bază într-un bun solid, care să aducă un câştig
mulţumitor din investiţiile făcute. Funcţia logistică, datorită legăturilor sale cu
toate activităţile firmei, poate stimula acele îmbunătăţiri tangibile, bazate pe
operaţii, care pot aduce diferenţierile necesare pe pieţele globale atât de intens
concurate.
În mediul actual de afaceri, ca şi în cel viitor, nu este recomandabil pentru
firme să pună în aplicare şi să execute acele strategii care urmăresc numai
îndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Din punctul
de vedere al funcţiei logistice, chemate să aducă o contribuţie reală la creşterea

41
 rentabilităţii firmei, provocările la care trebuie găsite răspunsurile adecvate se
referă la obţinerea unui avantaj competitiv din utilizarea eficientă a activităţii
logistice ca armă de acţiune.

Planificarea activităţilor logistice

Planificarea permite firmelor să anticipeze schimbările, fiind utilă în identificarea
riscurilor şi în determinarea mai precisă a costurilor şi a beneficiilor strategiilor
alternative. Fără o orientare axată pe planificare, firma va fi fi surprinsă de evenimente,
neavând capacitatea şi puterea de a la influenţa. Planificarea activităţii logistice trebuie
să constituie o componentă a planificării activităţii de marketing, care la rândul ei trebuie
să fie subordonată planului general al firmei.
Planul general al firmei cuprinde o expunere a strategiei de ansamblu, detaliind
afacerile şi misiunile firmei, direcţiile viitoare de dezvoltare, alocarea şi specificarea
resurselor financiare. Ca urmare, planul firmei va avea patru componente de bază:
planul de producţie, planul forţei de muncă, planul financiar şi planul de marketing.
Activitatea logistică având în componenţa sa şi activităţile de distribuţie, constituie o
componentă a planificării activităţii de marketing, care va cuprinde, de asemenea,
planificarea produsului, planul de preţuri, planul de promovare şi publicitate (fig. 10).

PLANUL GENERAL AL FIRMEI

PLANUL PLANUL DE PLANUL FORŢEI PLANUL DE
FINACIAR PRODUCŢIE DE MUNCA MARKETING

PLANUL DE PLANUL
PLANUL PLANUL DE
PROMOVARE ŞI ACTIVITĂŢII DE
PRODUSULUI PREŢURI
PUBLICITATE DISTRIBUŢIE

Fig. 10

42
 PLANUL GENERAL AL FIRMEI
PLANUL
PLANUL PLANUL DE
FORŢEI DE PLANUL DE MARKETING
FINACIAR PRODUCŢIE
MUNCĂ

DISTRIBUŢIEPLANUL ACTIVITĂŢII DE
PLANUL DE PROMOVARE ŞI
PLANUL PRODUSULUI

PLANUL DE PREŢURI

PUBLICITATE
Planificarea activităţii de distribuţie va trebui să se facă atât pe termen scurt, cât
şi pe termen lung. Planificarea pe termen scurt se referă, de obicei, la o perioadă de 1
an de zile şi constituie o planificare operaţională. Planificare pe o perioadă de timp mai
lungă (de regulă pe cel puţin 5 ani) este o planificare de perspectivă, constituind
planificarea strategică a firmei.
Planificarea pe termen scurt se ocupă de stabilirea răspunsurilor adecvate pentru
fiecare eveniment, iar resursele sunt fixate în funcţie de scopurile urmărite. În cadrul
acesteia avem de a face cu o planificare de rutină, zilnică, a gestionării sistemului, cu ar
fi: programarea mijloacelor de transport, a aprovizionării şi / sau reaprovizionării
stocurilor, a modului de utilizare a spaţiilor de depozitare, etc.
Planificarea strategică se ocupă de alocarea resurselor pe termen lung şi de
stabilirea unei perioade de timp în care toate resursele sunt variabile. Ea are în vedere
o serie de probleme de perspectivă, cum ar fi: numărul şi locul depozitelor, schimbările
intervenite în mijloacele de transport, folosirea unor noi canale de distribuţie, etc. Rolul
strategic al distribuţiei este adesea neglijat, deşi capacitatea de a răspunde eficient la
schimbările pieţei şi ale mediului este tot atât de necesară în cadrul distribuţiei, ca şi în
celelalte activităţi desfăşurate de firmă.

43
 Planificarea strategică trebuie să răspundă celor patru întrebări formulate
anterior pentru planul strategic al firmei: unde ne aflăm, unde vrem să ajungem, cum
putem ajunge acolo şi cum vom şti că ne-am atins scopul?
Prima etapă se referă la realizarea unei informări detaliate asupra situaţiei
prezente din firmă. Aceasta reprezintă evaluarea activităţii de distribuţie pentru
obţinerea unui tablou complet al performanţelor actuale. Fără această imagine de
ansamblu asupra caracteristicilor actuale de operare şi a capacităţilor firmei (elemente
ce formează bilanţul rezultatelor activităţii de distribuţie) nu se poate trece la cea de-a
doua etapă, care constă în stabilirea misiunii şi a obiectivelor activităţii de distribuţie.
Definirea misiunii şi a obiectivelor reprezintă o etapă vitală. Conceptul misiunii
activităţii de distribuţie poate fi descris ca reprezentând un set de obiective care să fie
îndeplinite de către sistem în cazul unui context specific pentru produs şi piaţă.
Importanţa acestei etape constă în faptul că ea furnizează baza pentru deciziile viitoare.
Definirea precisă a misiunii activităţii de distribuţie şi a obiectivelor specifice va trebui să
ţină cont de cerinţele de marketing şi de cele operaţionale şi, în consecinţă, de
coordonarea lor deplină la nivelul activităţii de planificare.
Cea de-a treia etapă constă în elaborarea şi realizarea strategiilor de distribuţie.
Strategiile reprezintă modalităţi prin care obiectivele pot fi realizate. Una din sarcinile
planificării constă în identificarea şi evaluarea unor opţiuni strategice alternative care să
fie la dispoziţia firmei pentru atingerea obiectivelor. La fel ca în majoritatea analizelor
economice, în cazul strategiei de distribuţie trebuie examinate opţiunile din punct de
vedere al eficienţei costurilor sub două aspecte:
a. fie căutarea acelor strategii prin care se vor satisface cerinţele de servire
ale clienţilor în condiţiile celor mai mici costuri;
b. fie încadrarea într-un buget dat, rezervat activităţii de distribuţie,
concomitent cu încercarea de a maximiza serviciile oferite clienţilor.
Bazele pentru dezvoltarea unor strategii viabile de distribuţie se axează pe
cunoaşterea cerinţelor de servire ale clienţilor şi a costurilor necesare furnizării acestor
servicii, la care se adaugă înţelegerea obiectivelor globale ale firmei. Procesul de
planificare a activităţii de distribuţie poate fi rezumat la trei principii de bază [R.E.
Murray, Strategic Distribution Planning, Annul Conference NCPDM, Chicago, USA,
1980]:

44
 1. Înţelegerea deplină şi aprecierea strategiilor firmei şi a planurilor de
marketing, în scopul creări unui sistem de distribuţie care realizează un
echilibru între costuri şi eficienţa serviciilor.
2. Evaluarea cerinţelor de servire a clienţilor pentru a determina ce
elemente sunt considerate cele mai importante (modul în care se măsoară
serviciile, nivelul aşteptat de performanţă şi modul în care firma se compară
cu concurenţa.
3. Analiza sistemului de distribuţie şi a costurilor totale de producţie şi
distribuţie pentru identificarea reţelei cu cel mai mic cost care corespunde
cerinţelor de marketing şi celor implicate de servirea clienţilor.
Pe baza acestor principii se poate construi un model simplu pentru procesul de
planificare a activităţii de distribuţie, care să indice conexiunile existente, de la
obiectivele firmei până la nivelul componentelor specifice ale strategiei de distribuţie
(fig. 11).
Sarcina finală a activităţii de planificare constă în proiectarea procedurilor de
monitorizare şi control, fără de care nu se poate formula răspunsul la cea de-a patra
întrebare (cum vom şti că ne-am atins scopul?).

OBIECTIVELE Ce fel de afaceri se

FIRMEI derulează?

Deciziile legate de
STRATEGIILE DE produs / piaţă
MARKETING

STRATEGIILE Raportul
DE SERVIRE ALE cost - eficienţă
CLIENŢILOR

- prin mijloace proprii /

STRATEGIA STRATEGIA prin intermediul
STRATEGIA unei - politica duratei ciclului
STRATEGIA DE
STOCURILOR
- ierarhizarea - DE DEPOZITARE
numărul punctelor terţe părţi;
DE TRANSPORT de comandare;
COMUNICARE
- deciziile de închiriere / - strategii
CUdiferenţiate
CLIENŢII de
nivelelor de de stocare;
servicii; - dispunerea cumpărare; răspuns faţă de nevoile
- alegerea clienţilor / clienţilor;
- strategia de depozitelor;
reaprovizionare; - proiectarea livrare directă / alte - sistemele de gestionare a
opţiuni; comenzilor;
- obiective legate de depozitelor;
rotaţia stocurilor; - metode de - obiective legate de - strategia privind
utilizarea mijloacelor de reclamaţiile / înapoierea
- dispunerea manipulare a
stocurilor. materialelor. transport; mărfurilor / pagubelor;
- flexibilitatea rutelor; - raportarea situaţiei 45
- diversificarea formelor comenzilor;
de transport;
 Fig. 11

Sistemul de monitorizare ar trebui să supravegheze în primul rând modul de

servire a clienţilor, atât din punctul de vedere al performanţelor, cât şi din cel al
costurilor. Plecând de la principiul “indiferent de locul în care apar, costurile legate de
servirea clienţilor trebuie analizate împreună”, organizarea monitorizării serviciilor
trebuie să constituie o procedură sistematică, care poate urma următorii paşi [J. Hesket,
Business Logistics, Roland Press, 1973]:
 Identificarea tuturor categoriilor importante de costuri ale activităţii logistice,
împreună cu celelalte eforturi făcute de firmă pentru oferirea serviciilor către
clienţi.
 Instituirea sistemelor şi a procedurilor pentru colectarea datelor legate de costuri
 Identificarea şi colectarea datelor de ieşire.
 Pregătirea unui set de măsuri prin care să se evalueze activităţile logistice
interne ale firmei.
 Stabilirea unui mecanism de prezentare periodică a rapoartelor legate de starea
activităţii logistice.
Măsurarea performanţelor logistice presupune colectarea unor date legate de
costul de depozitare (manipulare, stocare), şi de utilizare a depozitelor, de costul de
transport, de stocare şi de procesare a comenzilor, etc. Informaţiile trebuie comparate
cu standardele de performanţă stabilite anterior, care trebuie să reflecte cel mai eficient
nivel de activitate care poate fi prestat, şi nu doar să se bazeze pe realizările din trecut,
întrucât aceste realizări pot fi departe de perfecţiune într-un sistem dinamic. Luarea în

46
considerare a feed-back-ului informaţional legat de performanţa planificată trebuie să
reprezinte un element al managementului activităţii de distribuţie.
Sarcinile impuse de activitatea de planificare urmează o ordine logică,
incluzând revizia contabilă, monitorizarea şi controlul. Întregul proces trebuie perceput
ca un ciclu (fig. 12) în care planificarea distribuţiei devine o activitate continuă prin care
se asigură baza alocării resurselor.

PLANIFICAREA PLANIFICAREA
STRATEGICĂ OPERAŢIONALĂ
Configuraţia producţiei şi a
Produse şi pieţe; distribuţiei;
Canale de distribuţie; Obiectivele servirii clienţilor;
Obiectivele referitoare la investiţii Bugetele activităţilor principale ale
şi profit. firmei (operaţionale);
Investiţiile în stocuri.

MANAGEMENTUL
MĂSURAREA ŞI
DISTRIBUŢIEI
RAPORTAREA
PERFORMANŢELOR Controlul stocurilor;
Traficul mijloacelor de transport
Planificarea forţei de muncă;
Performanţele realizate în Bugetele operaţionale;
comparaţie cu cele planificate; Programele pentru implementarea
Corecţiile făcute pe parcurs; schimbării.
Reexaminarea strategiei.

Fig. 12

O dată cu evoluţia tehnicilor de tehnicilor de simulare şi de modelare pe

calculator a apărut şi posibilitatea creerii unor “sisteme pentru sprijinul luării deciziilor”.
Cu sprijinul acestor sisteme, managerii pot să aleagă uşor între o varietate de opţiuni
strategice şi operaţionale pentru identificarea soluţiilor optime sau cel puţin
îmbunătăţite, pentru problemele de logistică.
Calculatorul, prin intermediul unor soft-uri adecvate, poate fi programat să
răspundă la un număr ridicat de întrebări de tipul “Ce-ar fi dacă?”. De exemplu:
- ce se va întâmpla dacă se reduce nivelul stocurilor pentru un anumit produs?
- dar dacă vom închide depozitul X?
- dar dacă vom reduce cu o zi ciclul de execuţie a comenzii?.

47
 Răspunsurile obţinute detaliază efectele schimbărilor care intervin la nivelul
serviciilor, în costurile totale ale sistemului şi în alte caracteristici operaţionale.
Pentru creerea unor asemenea soft-uri sofisticate de programare este
necesară realizarea, în prealabil, a unor modele care să reprezinte relaţiile din cadrul
sistemului. Cele mai complexe modele vor consta dintr-un număr de afirmaţii legate
între ele, astfel încât modelul va forma un set de relaţii interdependente, cuantificate.
Rolul modelelor nu este de a anticipa, ci mai degrabă de a explica.
Simularea prin asemenea modele constitue o abordare pentru evaluarea
opţiunilor alternative, astfel încât planificatorii din domeniul logisticii să poată identifica
soluţiile care vor da rezultatele cele mai bune. Crearea unei baze de date
corespunzătoare este o sarcină complexă şi necesită un mare consum de timp pentru
asigurarea unui înalt grad de validitate. Totuşi, astăzi există un număr mare de
programe de calculator care permit fiecărui sistem logistic să fie reprezentat în mod
adecvat.

48