INTELIGENTA EMOTIONALA {N MANAGEMENTUL MODERN

CUPRINS

CAP. 1. SEMNIFICATIA INTELIGENTEI EMOTIONALE {N MANAGEMENTUL MODERN 1.1. CONCEPTUL DE INTELIGENTA EMOTIONAL~ 1.2. EMOTIILE LA LOCUL DE MUNC~ 1.3. MODELE DE INTELIGENTA EMOTIONAL~ CAP 2. COMPETENTELE EMOTIONALE SI ABILIT~TILE MANAGERIALE 2.1. CATEGORII DE MANAGERI SI DEPRINDERI NECESARE UNUI MANAGER DE SUCCES 2.2. EMOTIILE {N COMUNICAREA MANAGERULUI 2.3. MOTIVAREA AFECTIV~ SI INFLUENTAREA COMPORTAMENTELOR CAP. 3 CONSTRUIREA UNEI ORGANIZATII INTELIGENT~ DIN PUNCT DE VEDERE EMOTIONAL 3.1. INTELIGENTA SI PERSONALITATEA ORGANIZATIEI 3.2. REFLECTAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE {N VIATA ORGANIZATIEI 3.3. ORGANIZATIA INTELIGENT~ EMOTIONAL CAP. 4 MODELUL LIDERULUI INTELIGENT EMOTIONAL

4.1. MANAGEMENTUL ST~RILOR CONFLICTUALE 4.2. COMPETENTE EMOTIONALE {N REZOLVAREA PROBLEMELOR 4.3. DEZVOLTAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE A MANAGERULUI CAP. 5 TESTAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE A POTENTIALILOR MANAGERI CONCLUZII

2

Moto: „Secretul succesului nu este asigurat de ce vi s-a predat la scoal`, nici de diploma unei facult`ti economice si nici m`car de know-how-ul tehnic ori anii de experient`. Singurul factor de important` major` pentru performanta profesional` si pentru promovare este inteligenta emotional`.” – Daniel Goleman

CAP. 1. SEMNIFICATIA INTELIGENTEI EMOTIONALE {N MANAGEMENTUL MODERN
1.1. CONCEPTUL DE INTELIGENT~ EMOTIONAL~ Când psihologii au început să scrie şi să se gândească la conceptul de inteligenţă, aceştia s-au concentrat pe aspecte cognitive, ca şi memoria sau soluţionarea unor probleme. În acelaşi timp, au apărut şi alţi cercetători care au început să se concentreze pe aspectele non-cognitive. Ca de exemplu, David Wechsler defineşte inteligenţa: „capacitatea globală a individului de a acţiona în vederea atingerii unui anumit scop, de a gândi raţional şi de a se adapta eficient mediului în care trăieşte” (Wechsler, 1958). Chiar din 1940 el face referinţă la elemente ale intelectului şi elemente ale non-intelectului, adică la factori afectivi, personali şi sociali. Mai departe, la începutul anului 1943, Wechsler susţine că aceste abilităţi ale nonintelectului sunt esenţiale în prezicerea succesului unei persoane în viaţă. El spunea: „Principala necunoscută este dacă abilităţile afective (elementele non-intelecte) reprezintă factori majori ai inteligenţei generale. Părerea mea este nu numai că reprezintă, ci şi că sunt foarte importanţi. Am încercat să demonstrez că, pe lângă factori ai intelectului, există şi factori ai nonintelectului care determină un comportament inteligent. Dacă observaţiile mele sunt corecte, acest lucru ar însemna că nu ne putem aştepta la a fi capabili în a măsura inteligenţa integral

3

până când testele noastre nu vor include şi aceşti factori.” (Wechsler, 1943) Weschler nu a fost singurul cercetător care a identificat aceste aspecte non-cognitive ale inteligenţei ca importante pentru capacitatea de adaptare şi pentru succes. Robert Thorndike, de exemplu, vorbea despre „inteligenţa socială” la sfârşitul anilor 30 (Thorndike & Stein, 1937). Din nefericire, munca acestor pionieri a fost trecută cu vederea până în anul 1983, când Howard Gardner a început să vorbească depre „inteligenţa multiplă”. Gardner susţinea că atât inteligenţa „interpersonală”, cât şi cea „intrapersonală” ocupă un loc la fel de important ca şi ceea ce considerăm noi IQ-ul şi testele prin care se măsoară acesta. Sub aspectul psihologiei inteligenţei în organizaţii, sub îndrumarea lui Hemphill (1959) este sugerat faptul că „consideraţia” reprezintă un important aspect al leadershipului. Mai specific, studiul sugerează că liderii care reuşesc să stabilească „raporturi de încredere, respect şi anumită căldură reciproce” cu membri ai grupului lor sunt mult mai eficienţi. Cam în aceeaşi perioadă, este dezvoltat un proces de înţelegere bazat pe cercetările anterioare ale lui Murray (1938) care includeau evaluarea atât a abilităţilor cognitive, cât şi a celor non-cognitive. În 1985, un absolvent al unui colegiu de arte liberale alternative din Statele Unite a scris o lucrare de dizertaţie în care se includea termenul de “inteligenţă emoţională”. Mai târziu, în 1990, a fost publicată lucrarea a doi profesori americani, John Mayer şi Peter Salovey, sub forma a două articole într-o publicaţie academică. Mayer (Universitatea din New Hampshire) şi Salovey (Yale), încercau să dezvolte o
4

metodă ştiinţifică de măsurare a diferenţelor dintre oameni în ceea ce priveşte abilităţile în domeniul emoţiilor. Ei au descoperit că unii oameni sunt mai pricepuţi în identificarea propriilor sentimente, a sentimentelor celor din jur şi în rezolvarea problemelor cu conotaţii emoţionale. În ultimii zece ani, aceşti doi profesori au dezvoltat două teste care încearcă să măsoare cât mai exact ceea ce ei numesc “inteligenţa noastră emoţională”. Din cauză că aproape toate scrierile lor s-au făcut în mediul academic, numele şi rezultatele cercetărilor lor nu sunt foarte cunoscute. În schimb, persoana al cărui nume este cel mai des asociat cu termenul de “inteligenţă emoţională” este un scriitor din New York, pe nume Daniel Goleman. Înainte de a deveni faimos, Goleman a scris mai multe articole în revista Popular Psychology şi apoi, pentru ziarul New York Times. La sfârşitul anului 1994, începutul anului 1995 era evident că avea de gând să scrie o carte despre conceptul “literatura emoţională”. Pentru a se documenta, acesta a făcut mai multe vizite în şcoli pentru a vedea ce programe derulează pentru dezvoltarea literaturii emoţionale. A studiat mult şi materiale în ceea ce priveşte emoţiile, în general. Citind, acesta a ajuns la lucrările lui Mayer şi Salovey. Se pare că la un moment dat, acesta sau editorul său au hotărât să schimbe numele viitoarei cărţi în “Inteligenţa Emoţională”, cel mai probabil pentru că se putea vinde mai bine. Începând cu anul 1995, de la prima publicare a cărţii lui Daniel Goleman pe această temă, inteligenţa emoţională a devenit unul dintre conceptele cele mai dezbătute în Statele Unite ale Americii. De exemplu, când Harvard Business Review a publicat un articol în anul 1998, acesta a atras un număr mai
5

mare de cititori decât a făcut-o oricare alt articol din această publicaţie în ultimii 40 de ani. Când managerul general al Johnson & Johnson a citit acest articol, a fost atât de impresionat încât a trimis copii ale acestuia la mai mult de 400 de top-manageri din întreaga lume. În cartea sa, Goleman prezintă o multitudine de informaţii interesante legate de creier, emoţii şi comportament. Totuşi, Goleman descria foarte puţine idei originale, deşi cartea cuprindea şi câteva din propriile paradigme şi credinţe. În principal, ceea ce a făcut el a fost să colecteze munca mai multor oameni, să o organizeze şi să îi dea o formă comercială. Din 1995, Goleman s-a concentrat mai mult asupra cercetării ştiinţifice despre inteligenţa emoţională. Daniel Goleman, Ph.D, este în prezent CEO al firmei Emotional Intelligence Services din Sudbury, Massachusetts, şi co-preşedinte al Consorţiului pentru Cercetare asupra Inteligenţei Emoţionale în Organizaţii, din cadrul Facultăţii de Psihologie Aplicată şi Profesională a Universităţii Rutger din Piscataway, statul New Jersey. Îmbinând propriile analize şi cercetări cu rezultatele obţinute până atunci în domeniu, Goleman arăta în prima carte că, în esenţă, avem două creiere, respectiv două minţi: cea raţională şi cea emoţională. Inteligenţa emoţională - ale cărei componente sunt: autocunoaşterea, auto-reglarea, automotivarea, empatia şi abilitatea de a stabili relaţii cu ceilalţi – determină modul în care ne descurcăm cu propriile emoţii şi cu ale celorlalţi. Un alt nume în domeniul inteligenţei emoţionale este David Carusso. Acesta a continuat munca de cercetare începută de Mayer şi Salovey. Mergând pe aceeaşi idee, Carusso
6

sugerează că IE este adevărata formă de inteligenţă, care, însă, nu a fost măsurată în mod ştiinţific până când nu s-a început munca de cercetare. Toţi cei care şi-au adus contribuţia la acest domeniu nu au făcut "gaură în cer", dar au pus laolaltă şi au dat un alt nume, “inteligenţă emoţională”, unor calităţi umane apreciate de cînd lumea: bunul simţ, înţelepciunea, empatia, caracterul, tactul etc. De altfel, motto-ul cărţii lui Goleman (1995) este un citat din Etica Nicomahic` a lui Aristotel: "Oricine se poate înfuria asta e uşor. Dar să fii furios pe cine trebuie, în măsura în care trebuie, la momentul potrivit, din motivul potrivit şi la modul potrivit, asta nu e uşor". Goleman arăta, bazându-se şi pe o analiză făcută pe mii de bărbaţi şi femei, că atunci când e vorba de totalul inteligenţei emoţionale, femeile nu sunt mai "deştepte" decît bărbaţii şi nici bărbaţii nu sunt superiori femeilor, fiecare având un profil personal de puncte forte şi slăbiciuni în fiecare din domeniile inteligenţei emoţionale. De asemenea, arăta că nivelul nostru de inteligenţă emoţională nu este fixat genetic şi nu se dezvoltă numai la începutul copilăriei. Inteligenţa noastră emoţională determină potenţialul pe care-l avem pentru a învăţa abilităţile practice bazate pe cele cinci elemente ale inteligenţei emoţionale: auto-cunoaşterea, auto-motivarea, auto-reglarea, conştiinţa socială şi abilităţile sociale. Fiecare element are o contribuţie unică la performanţa obţinută la locul de muncă dar, în acelaşi timp, se "trage" într-o anumită măsură din celelalte. Competenţa emoţională - care combină gândirea cu simţirea – arată cât din acel potenţial am translatat în abilităţile
7

pe care le avem la serviciu. Celor cinci dimensiuni ale inteligenţei emoţionale le corespund 25 de competenţe emoţionale, dar nimeni nu le are pe toate. Însă pentru a atinge performanţe remarcabile e nevoie să fim tari doar în câteva din aceste competenţe - în jur de şase - şi ca acestea să fie “împrăştiate" în toate cele cinci domenii ale inteligenţei emoţionale. Să munceşti inteligent emoţional – aceasta este provocarea. După doi ani de cercetări, Goleman a scris cea de-a doua carte, în care arăta importanţa inteligenţei emoţionale în mediul de afaceri şi faptul că, pe măsură ce un om urcă în ierarhia unei companii, abilităţile sale în acest domeniu devin tot mai relevante. El a descoperit că liderii cei mai eficienţi au în comun un aspect de importanţă crucială: toţi au un grad înalt de inteligenţă emoţională. "Asta nu înseamnă că IQ-ul şi abilităţile tehnice sunt irelevante; contează, dar numai ca nişte cerinţe de nivel minim de acces pentru poziţiile executive din cadrul companiilor", precizează Goleman în articolul "Ce anume te face lider?", publicat în Harvard Business Review.. Una din definiţiile pe care Caruso, împreună cu predecesorii săi o propun este “abilitatea de a procesa informaţiile emoţionale, în special pe cele care presupun percepţia, asimilarea, înţelegerea şi controlul emoţiilor”. (Mayer şi Cobb, 2000) Inteligen\a emo\ional` înseamn` multe lucruri pentru persoane diferite. Pentru anumite persoane înseamn` “a fi b`iat de treab`”. Altele v`d inteligen\a emo\ional` ca un oximoron: nu pot crede c` sentimentele pot fi inteligente. Studiile f`cute de c`tre David Caruso se bazeaz` pe cercet`rile ]i teoritiz`rile f`cute anterior de Jack Mayer ]i Peter
8

Salovey. Mayer ]i Salovey sunt creatorii teoriei inteligen\ei emo\ionale. Lor le apar\ine modelul abilit`\ilor inteligen\ei emo\ionale. Ei definesc inteligen\a emo\ional` ca fiind capacitatea de a con]tientiza ]i controla emo\iile. Pentru ei, inteligen\a emo\ional` combin` sentimentele cu gândirea ]i gândirea cu sentimentele. Cu siguran\` c` exist` ]i alte abord`ri ale inteligen\ei emo\ionale. Lucrarea lui Daniel Goleman în domeniu a fost ini\ial bazat` pe lucrul celor doi psihologi, îns` Goleman a îmbun`t`\it ceea ce predecesorii s`i au început, incluzând în defini\ii mai multe elemente ce fuseser` anterior studiate, dar au fost denumite altfel.

1.2. EMOTIILE LA LOCUL DE MUNC~
Dimensiunea emotional` se refer` la abilitatea de a rationa cu si despre emotii, de a folosi emotiile pentru a [mbun`t`ti g@ndirea; const` [n capacitatea de a percepe emotiile , de a le accesa, controla si genera. Prezenta inteligentei emotionale se manifest` prin competente numite „emotionale”. Competentele emotionale permit managerului s` g@ndeasc`, s` simt`, s` actioneze [ntr-un mod care s` tin` cont de existenta si [ntelesul emotiilor, at@t ale lui c@t si ale subordonatilor; s` actioneze [ntr-un mod controlat care s` integreze informatia emotional`; s` inspire celor din jur starea pe care o doreste si s` creeze relatii productive. Dimensiunea emotional` a managerului se poate si manifesta la locul de munc`, [n mod concret, prin:

Identificarea

emotiilor:

constientizarea

recunoasterea propriilor emotii (pentru a avea mintea limpede,

9

nedominat`

de

emotii),

constientizarea

faptului unor

c`

si st`ri

interlocutorul are emotii si [ntelegerea acelor emotii.

Folosirea

emotiilor:

generarea

emotionale dorite la sine si la cei din jur, trensmiterea emotiilor pozitive.

Intelegerea emotiilor: s` stie ce [i motiveaz` pe

subordonati, s` [nteleag` ce simt ei, impactul pe care [l are asupra lor, s` perceap` emotiile care sunt prezente [ntr-un grup sau [n relatiile dintre membrii grupului.

Controlul emotiilor: s`-si dea seama de informatiile

pe care i le transmit emotiile si s` actioneze ca atare pentru a rezolva probleme; s`-si schimbe starea emotional` odat` ce a [nteles ce o cauzeaz`, s` fie [n m`sura s` foloseasc` g@ndirea pentru a da fort` emotiilor. Interesul emotionale si cresc@nd a pentru dezvoltarea emotionale [n inteligentei contextul competentelor

managerial si de afaceri a fost determinat de constatarea c` problemele cele mai mari cu care se confrunt` organizatiile azi nu tin de partea tehnic`, tehnologic` sau functional` a acestora, ci mai degrab` de cea emotional`. Succesul managerului este si el dependent de competentele sale emotionale. {n situatii de crestere organizational` rapid`, de reorientare brusc`, de transformare major`, de faliment, de fuziune etc., problemele de natur` emotional` devin si mai pregnante, constituind principalii determinanti ai esecului sau ai succesului. Una dintre marile probleme cu care se confrunt` managerul rom@n de ast`zi, si nu numai el, este de natur` emotional`. Incapacitatea de a constientiza si administra propriile emotii si emotiile celor din jur, de a comunica pozitiv, de a lucra [n mod productiv cu subordonatii, de a-i motiva
10

pentru a obtine rezultatele dorite, de a fi leader sunt, [n multe dintre cazuri, surse ale frustr`rilor si insucceselor managerilor. Foarte multe dintre schimb`rile ce au avut loc si au loc [n Rom@nia ast`zi au urm`ri de natur` emotional`. Este nevoie s` schimb`m mentalit`ti, modul [n care g@ndim si simtim despre ceea ce se [ntimpl` [n jurul nostru, pentru a continua, internaliza si stabiliza schimb`rile prin care trecem. Conflictele cu urm`ri negative, nesiguranta si neincrederea, lipsa de comunicare deschis`, productiv` si multe altele sunt efecte directe ale lipsei de competente emotionale la toate nivelurile societ`tii. Situatia este cu at@t mai critic` [n perioade de schimbare v@rf. CUM APAR SI CUM ACTIONEAZ~ EMOTIILE Emotiile reprezint` planuri imediate de actiune, iar modul [n care action`m depinde de modul [n care interpret`m stimulii din jur, de reactia fiziologic` a organismului la aceast` interpretare, de aparitia unor st`ri emotionale, de modul specific [n care le percepem si de [nclinatia de a actiona [ntr-un anumit mod ca urmare a acestei perceptii. Ne nastem cu un anumit potential privind sensibilitatea emotional`, memoria emotional`, capacitatea de procesare si [nv`tare emotional`. Acest potential poate fi dezvoltat sau inhibat [n decursul vietii prin intermediul experientelor pe care le acumul`m [ncep@nd cu cele determinate de p`rinti, apoi de prieteni, profesori si sistemul de [nv`t`m@nt, de programele TV, de profesie si loc de munc` etc. Aceste „lectii” influenteaz` potentialul [nn`scut si vor determin` un anumit nivel al abilit`tilor emotionale.
11

radical`

si

atunci

c@nd

lipsa

competentelor

emotionale se manifest` la toate nivelurile manageriale de

Toti oamenii normali au emotii si nevoi de natur` emotional`. Nesatisfacerea acestora conduce la sentimente negative. Invalidarea angajatului (negarea valorii lui ca individ), de exemplu, distruge [ncrederea [n sine, ceea ce determin` insatisfactia [n munc`, demotivarea, alienarea si, [n final, productivitatea sc`zut`. Armonia [ntr-un grup se poate realiza dac` are loc satisfacerea reciproc` si de c`tre manager, a nevoilor emotionale generate de situatiile de munc` [n comun (de exemplu, abordarea pozitiv` a situatiilor conflictuale, evaluarea si recompensarea corect` a muncii, recunosterea muncii bine f`cute, organizarea echitabil` a muncii). Emotiile, sentimentele sunt factori reali si trebuie luati [n considerare [n procesul de management dac` se doreste utilizarea potentialului angajatilor, cresterea performantei lor [n munc`. DE LA COEFICIENTUL DE INTELIGENT` COGNITIV` IQ LA COEFICIENTUL DE INTELIGENT` EMOTIONAL` EQ Mul\i psihologi înc` consider` c` IQ este singura care poate garanta succesul. Dac` e]ti o persoan` de]teapt`, dac` ai un înalt coeficient de inteligen\`, dac` ai absolvit o universitate recunoscut`, sau ai o calificare superioar`, po\i s` nu-\i mai faci griji. IQ este foarte important`, s` î\i îns`, pentru a-\i cre]te de competitivitatea, trebuie construie]ti planurile

dezvoltare ulterioar` cuprinzînd ]i propria inteligen\` emo\ional`. Plecând de la rolul adaptiv al afectivit`\ii s-a constatat c` persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligen\ei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologic`) înalt sau o inteligen\` academic` foarte bine dezvoltat` se descurc` mult mai pu\in în via\a de zi cu zi, în timp ce alt` categorie de subiec\i, de]i au un
12

IQ mai redus în compara\ie cu primii, au rezultate deosebite în practic`. De unde a ap`rut întrebarea: “Cum reu]esc ace]tia s` aib` succese în situa\ii critice, s` fac` fa\` oricând în împrejur`ri de via\`?”. Sternberg (1988) a rugat oamenii de pe strad` s` arate ce în\eleg ei printr-o persoan` inteligent`. În urma analizei r`spunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia c` ei dispun de o alt` abilitate decât inteligen\a academic`, datorit` c`reia reu]esc s` dep`]easc` obstacolele vie\ii de zi cu zi. Aceast` abilitate a fost raportat` ini\ial la inteligen\a social`, care desemneaz` capacitatea de a în\elege ]i de a stabili rela\ii cu oamenii. Thorndike definea inteligen\a emo\ional` ca fiind capacitatea de a în\elege ]i de a ac\iona inteligent în cadrul rela\iilor interumane. Revenind la prima parte a acestei lucr`ri, H. Gardner rezerv` un loc foarte important acelor forme de inteligen\` care permit omului o adaptare superioar` la mediul social – inteligen\a interpersonal` ]i inteligen\a intrapersonal` Gardner, Howard 1993 – Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. Spre deosebire de IQ, care se schimb` destul de pu\in dup` adolescen\`, inteligen\a emo\ional` pare s` fie, în mare parte, înv`\at` ]i continu` s` se dezvolte pe m`sur` ce trecem prin via\` ]i înv`\`m din experien\`. Competen\a noastr` în acest domeniu poate continua s` creasc`, iar pentru aceasta exist` un cuvânt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligen\a emo\ional` (IE) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în via\a personal` ]i profesional`. IQ ]i IE nu reprezint` competen\e opuse ci, mai degrab`, separate, dar prima nu poate func\iona la poten\ialul ei maxim f`r` cea de-a doua.
13

Analizând lista de competen\e necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii ]i organiza\ii din lume, inclusiv companii ca Lucent Technologies, British Airways ]i Credit Suisse, Daniel Goleman a aflat c` 67% - dou` din trei – din abilit`\ile considerate esen\iale pentru performan\` erau competen\e emo\ionale. Deci fa\` de IQ ]i experien\`, competen\a emo\ional` conta de dou` ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Când a f`cut o compara\ie, la nivelul pozi\iilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performan\elor ]i cei cu performan\e medii, a constatat c` aproape 90% din diferen\a dintre profilele lor putea fi atribuit` mai degrab` factorilor inteligen\ei emo\ionale decât abilit`\ilor cognitive. Al\i cercet`tori au confirmat c` inteligen\a emo\ional` nu numai c` îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legat` ] i de performan\e economice ridicate. “Pe scurt, cifrele încep s` arate leg`tura dintre succesul unei companii ]i inteligen\a emo\ional` a liderilor s`i”, spune Goleman. Se pare c` tot mai mul\i speciali]ti recunosc importan\a inteligen\ei emo\ionale, atât în via\a social`, cât ]i la locul de munc`. Iat` motivul pentru care multe dintre cercet`rile în domeniu se concentreaz` pe identificarea unor modalit`\i de m`surare a nivelului acestei inteligen\e. 2.2. MANIFESTAREA EMOTIILOR LA NIVEL DE INDIVID Un manager de succes ar trebui s` aib` urm`toarele caracteristici: - o bun` apreciere de sine si cunoastere a propriilor puncte slabe si forte. Sunt gata s` ia [n seam` criticile constructive.
14

- independenta emotional` (se bazeaz` pe un sistem intern de valori, f`r` s` fie afectati de dezaprobarea celor din jur). - pot gestiona bine situatiile de stres. - au capacitatea de a distinge [ntre emotii si realitate, de a sti c@t poate fi real [n ceea ce exist` pentru moment doar ca o aspiratie. - manifest` asertivitate (capacitatea de a-si exprima si sustine punctul de vedere f`r` a-i leza pe ceilalti. 2.3 EMOTIILE {N VIATA SI ACTIVIT~TILE ORGANIZATIEI Transmiterea emotiilor este foarte important` [n mediul organizational. Entuziasmul si buna dispozitie a sefului, hot`r@rea si [ncrederea [n sine a acestuia pot cuprinde pe angajati [n aceeasi m`sur` [n care pot s` o fac` tensiunea, nervozitatea, suspiciunea, neincrederea. Starea emotional` a sefului va influenta starea subordonatilor, a grupului, a echipei. Influenta st`rii emotionale a „sefului”este cea mai important`, deoarece toti „se uit`” instinctiv spre sef ca spre un „radar”. Starea emotional` a sefului poate genera st`ri complexe ca, de exemplu, emotii antagonice care creeaz` confuzie; compasiune, care sprijin` tendinta de [ntr-ajutorare; empatie, care favorizeaz` lucrul [n echip`. Un manager care eman` emotii negative va genera st`ri psihice negative si este de r`u augur pentru productivitate, pentru performant`. C@nd oamenii se simt bine, [n sigurant`, au [ncredere [n capacit`tile lor, g@ndesc pozitiv, sunt mai creativi, mental mai eficace, mai dispusi s` depun` efort prelungit. Pornind de la informatiile din literatura privind inteligenta emotional`, putem face o comparatie
15

[ntre

contributiile

inteligentei cognitive si ale inteligentei emotionale [n activit`tile fundamentale ale angajatului la locul de munc`. Tabelul ..... Comparatie [ntre modul [n care intervin inteligenta cognitiva si cea emotional`, la locul de munc` Inteligenta cognitiv` Functioneaz` bine doar c@nd suntem calmi. Functioneaz` mai lent, ineficient, c@nd se impun decizii rapide. Ne ajut` s` proces`m informatii abstracte, s` fim buni la matematic`, s` memor`m. Ne ajut` s` facem socoteli. Ne ajut` s` lu`m decizii [n conditii de certitudine. Ne ajut` s` dirij`m oamenii, s` le impunem. Este un predictor slab al succesului [n viat`. Inteligenta emotional` Functioneaz` bine [n orice situatie. Functioneaz` mai rapid, ne putem baza pe ea [n situatii critice. Ne ajut` s` fim creativi, s` rezolv`m probleme complexe de viat`, s` ne schimb`m. Ne ajut` s` ne [ntelegem mai bine cu alti oameni si s` construim relatii. Ne ajut` s` lu`m decizii [n conditii de incertitudine. Ne ajut` s` fim empatici, s` motiv`m. Este un predictor puternic al succesului [n viat`.

Fiecare activitate de la locul de munc` este infuzat` cu emotii, prin urmare managerii nu au de ales dac` s`-si dezvolte inteligenta emotional` sau nu, dac` doresc performanta. Caruso si Salovey sustin c` managerii inteligenti emotional [si folosesc potentialul analitic pentru a [ntelege emotiile proprii si ale altora, acord@nd mare atentie „datelor despre emotii”. Ei [nteleg modul [n care starea lor [i influenteaz` pe subordonati
16

sau echip`. {si adapteaz` starea emotional` la context stiind care dintre emotii sunt necesare pentru a favoriza luarea de decizii bune. D. Goleman afirm` c` managerii inteligenti emotional posed` anumite competente, cum ar fi autoconstientizarea sinelui. Ei [si controleaz` emotiile, impulsurile, si le canalizeaz` spre obiectivele pe care doresc s` le realizeze. Acesti manageri sunt avizi de realiz`ri, sunt automotivati. Managerii inteligenti emotional tin cont de emotiile celor din jur atunci cind iau decizii si creeaz` relatii pentru a putea s` realizeze unirea eforturilor [n directia dorit`. F`r` a se autocunoaste si a se autoevalua corect, managerii tind adesea s` fie iritati si stresati, au probleme [n relatiile cu angajatii si chiar [n relatiile din afara organizatiei. Le este aproape imposibil s` admit` c` gresesc pentru a nu-si „stirbi” autoritatea si consider` un „afront” orice critic`, oric@t de „realist`” (deci util`) ar fi. Uneori nu sunt constienti de propriile lor limit`ri sau consider` de neacceptat s` le recunoasc` deschis. Aceasta [i blocheaz` [ntr-un cerc vicios alimentat de autoritatea ierarhic` pe care o detin. Managerii care nu reusesc s` se autocontroleze reactioneaz` impulsiv, iau decizii „emotionale” f`r` a folosi g@ndirea pentru a le valida. Pot fi dominati de team` si m@nie [n fata schimb`rilor sau a conflictelor de munc`. Adesea vin cu solutii care scap` din vedere importanta capitalului uman, ceea ce are ca urmare consecinte dezastruoase pentru organizatie. Managerii care nu sunt capabili de suficient` empatie, mai ales [n situatii de incertitudine sau criz`, sunt perceputi ca fiind nep`s`tori, indiferenti, ceea ce genereaz` lipsa de comunicare de jos [n sus si de cooperare a subordonatilor. Din aceast`
17

cauz`, pe de o parte, acestia scap` de sub control ceea ce se [nt@mpl` „de partea” subordonatilor; pe de alt` parte, managerii se simt neintelesi de c`tre subordonati si se [nconjoar` cu si mai multe „bariere” pentru a se proteja, ceea ce accentueaz` lipsa de [ntelegere reciproc`. Incapacitatea managerilor de a-i [ntelege pe subordonati la nivel emotional face imposibil` influentarea acestora. Se recurge astfel la impunere, care [i [mpinge pe subordonati „de cealalt` parte a barierei”. Managerii care nu reusesc s`-i motiveze pe subordonati, nu vor reusi s`-i fac` pe acestia s` r`spund` rapid provoc`rilor pe care piata le pune [n fata activit`tilor organizatiei. Un manager [si are subordonatii pe care [i merit`. Aceasta [nseamn` c` r`spunderea managerilor pentru realizarea performantelor organizatiei este at@t direct`, c@t si indirect`, iar abilit`tile acestora de a lucra cu oamenii pot s` constituie diferent` [ntre succesul si insuccesul organizatiei. Stilul de munc` „pompieristic”, [ntotdeauna [n criz`, [n [nt@rziere, decizii reactive, nu proactive, actiuni neconcertate devin adeseori modul de lucru curent al managerilor cu competente emotionale reduse. Dominati de st`rile emotionale amplificate de stres, consider` c` au prea multe de f`cut pentru a aloca timpul necesar s` se gindeasc` la eficacitatea si eficienta comportamentului lor. Ce au de pierdut managerii dac` nu [si le dezvolt` lipseste competentele emotionale? Managerii c`rora

capacitatea de a se adapta la timpurile pe care le tr`iesc si c`rora le lipseste acea intuitie care are la baz` memoria emotional` tind s` reactioneze gresit la situatiile noi din mediul de functionare al organizatiei. Nu „v`d” schimb`rile de priorit`ti
18

strategice si aceasta poate conduce la reactii [nt@rziate sau chiar la faliment. Sunt lipsiti de initiativ` si adesea pierd lupta cu concurenta.

1.3. MODELE DE INTELIGENTA EMOTIONAL~
MODELUL BAR-ON Termenul de EQ ca omolog al IQ a fost propus [n 1988 de c`tre Reuven Bar-On. Patru ani mai t@rziu, Reuven Bar-On a definit inteligenta emotional` ca o sum` de abilit`ti si cunostinte emotionale si sociale care influenteaz` capacitatea uman` de a interactiona, plas@nd conceptul de inteligent` emotional` [n contextul teoriei personalit`tii. El sustine existenta urm`toarelor dimensiuni ale inteligentei emotionale: Dimensiunea intrapersonal` Dimensiunea intrapersonal` este conceput` drept capacitate de autocunostere si control, care se refer` la:

Constiinta emotional` de sine, capacitatea de a Asertivitatea manifestat` [n atitudine si

recunoaste si [ntelege emotiile;

comportament;

Independenta [n actiuni Capacitatea de autocontrol si autodirectionare; Respectul de sine; Capacitatea de recunoastere a propriilor puncte forte Capacitatea de recunoastere a propriului potential

   si slabe; 

Dimensiunea interpersonal` Este considerat` a fi dat` de capacitatea de a interactiona si colabora cu cei din jur si se refer` la:

Empatia manifestat` [n comunicare;
19

Responsabilitatea social`, capacitatea de a fi un Abilitatea de a construi si p`stra relatii benefice

membru cooperant si activ al unui grup social;

pentru ambele p`rti, [n care fiecare parte poate d`rui, las` de la sine;

Capacitatea

de a crea

si

simti

sentimente de

apropiere emotional`. Adaptabilitatea Adaptabilitatea se refer` la capacitatea de a fi flexibil, cu simtul realit`tii, manifest@ndu-se prin:

Capacitatea de a vedea lucrurile asa cum sunt ele si Capacitatea de a ne adapta sentimentele, g@ndurile Solutionarea problemelor, capacitatea de a defini

nu asa cum am dori sau cum ne temem c` ar putea fi (realism);

si de a actiona pe m`sur` ce se schimb` conditiile (flexibilitate);  adecvate. Managementul stresului Managementul stresului se refer` la capacitatea de a tolera stresul si de a tine sub control impulsurile, manifest@ndu-se prin: 

problemele si apoi de a colabora si de a implementa solutii

Toleranta la stres; Capacitatea de a r@mane calm si concentrat pentru a

face fat` [n mod constructiv evenimentelor adverse sau st`rilor conflictuale;

Autocontrolul

impulsurilor,

capacitatea

de

a

rezista/am@na reactia la impulsul de a actiona Starea de bine

20

Reprezint` capacitatea de a te simti bine [n orice situatie datorit` accept`rii p`rtilor slabe, capacitatea de a cl`di pe calit`ti si de a savura realiz`rile. In 1997, Bar-On introduce Inventarul indicelui emotional (EQ-I), ca mod de evaluare a inteligentei emotionale dup` cele cinci dimensiuni de mai sus, iar [n 2000 face deja distinctie [ntre inteligenta emotional` si inteligenta social`, consider@ndo pe prima ca pe o capabilitate personal` de autocunostere si control, [n timp ce a doua este o capabilitate de relationare. MODELUL ABILITATILOR EMOTIONALE AL LUI SALOVEY SI MAYER In 1990, Salovey si Mayer introduc modelul abilit`tilor emotionale pe care apoi [l numesc modelul inteligentei emotionale. Abordarea este bazat` pe abilit`tile intelectuale ale individului de a folosi informatia continut` [n emotii. J.D. Salovey si P. Mayer, la care se adaug` apoi si D. Carusso, definesc inteligenta emotional` ca pe un set de abilit`ti: de a percepe emotiile, de a accesa si genera emotii pentru a sprijini g@ndirea, de a [ntelege emotiile si informatiile emotionale si de a administra si controla emotiile pentru a promova dezvoltarea emotional` si intelectual`. Integrarea emotiilor [n g@ndire este punctul central al acestui model. Inteligenta emotional` se manifest` prin patru niveluri de abilit`ti mentale: Abilitatea de a percepe, evalua si exprima emotiile In viziunea lui Salovey si Mayer, acest nivel contine abilit`tile:

De a identifica emotiile [n propriile st`ri fizice,

sentimente, g@nduri;
21

De a identifica emotiile la cei din jur, [n lucr`ri de design. Prin intermediul limbajelor nonverbale, al

art`,

comportamentelor, al sunetelor;

De a exprima emotiile [n mod precis, la fel si nevoile De a face diferenta [ntre exprim`ri ale sentimentelor

emotionale;

corecte sau nu, oneste sau nu. Abilitatea de a folosi emotiile pentru a facilita g@ndirea Acest nivel cuprinde abilit`tile de:

Folosire a informatiilor continute [n emotii pentru a Creare de emotii care s` vin` [n ajutorul g@ndirii; Schimbare a st`rii psihice de la pesimist` la optimist`; Considerare de alternative si puncte de vedere Creare de de st`ri a care s` si sprijine rezolvarea emotiile de si

dirija g@ndirea;
 

multiple privind o situatie;

probleme. Abilitatea [ntelege analiza lanturile emotionale, folosirea cunosterii emotionale Acest nivel cuprinde:  corect;  Abilitatea de a recunoaste relatiile dintre emotii si Abilitatea de a interpreta sensul transmis de emotii Abilitatea de a [ntelege sentimentele; cuvintele care le definesc;  privitor la relatie;

Abilitatea de a recunoaste emotiile si de a le eticheta

22

Abilitatea de a recunoaste tranzitiile de la o stare

emotional` la alta. Abilitatea de a controla emotiile si de a promova dezvoltarea emotional` si intelectual`

Abilitatea de a r`m@ne deschis la emotii, pl`cute sau Abilitatea de detasare fat` de o stare emotional` dup` Abilitatea de a monitoriza emotiile proprii si ale Abilitatea de a monitoriza emotiile proprii si ale

nepl`cute;

utilizarea continutului ei informativ;

celorlalti prin recunoasterea caracterisiticilor si specificit`tii lor;

celorlalti, prin reducerea celor negative si amplificarea celor pozitive, f`r` a reprima sau exagera continutul lor informational. Autorii subliniaz` faptul c` inteligenta emotional` se poate dezvolta de-a lungul vietii, spre deosebire de inteligenta cognitiv`, care se dezvolt` p@n` [n jurul v@rstei de 18-19 ani, dup` care [ncepe s` se deterioreze. MODELUL GOLEMAN D. Goleman, desi are ca punct de plecare lucr`rile [naintasilor s`i, are o abordare diferit` a inteligentei emotionale si include si componente care fuseser` prezentate anterior de alti autori sub un alt nume. Goleman propune modelul competentelor, manifest@ndu-se definind prin inteligenta intermediul emotional` unor ca competente COMPETENTELOR EMOTIONALE AL LUI D.

demonstrate consecvent si la momentul potrivit, [n m`sur` adecvat` pentru a fi eficace [n situatia dat`. Competenta emotional` este o capabilitate dezvoltat` care are la baz` inteligenta emotional` si care se reflect` [n performanta la locul de munc`. Din aceast` perspectiv`,
23

modelul

lui

Goleman

[ncearc`

s`

dezvolte

o

teorie

a

performantei bazat` pe inteligenta emotional`. Competentele emotionale se refer` la abilit`ti intra- si interpersonale care conduc la performante superioare la locul de munc`. Sunt grupate [n dou` categorii: competente personale si competente sociale. Ulterior, Goleman a adus unele modific`ri acestui cadru al competentelor emotionale, grup@ndu-le [n patru dimensiuni. Competente personale Competentele personale determin` modul [n care ne percepem si ne coordon`m propria persoan`. Cuprind o serie de manifest`ri care au [n centru propria persoan` si se refer` la: Constiinta de sine Constiinta de sine subintelege cunoasterea st`rilor interne, a preferintelor, resurselor si intuitiilor proprii si cuprinde:

Constiinta emotional` (recunoasterea propriilor emotii Acuratetea [n autoevaluare (cunoasterea propriilor Increderea [n sine (constientizarea propriei valori).

si a efectelor lor);

calit`ti si limite);

Management al emotiilor proprii Managementul emotiilor const` [n reglarea st`rilor interne, a impulsurilor si resurselor si cuprinde:  Autocontrolul emotiilor (exercitarea de control asupra Credibilitatea (p`strarea de standarde de onestitate si Constiinciozitatea (asumarea r`spunderii pentru emotiilor perturbatoare);

integritate);

performantele proprii)
24

Adaptabilitatea

(flexibilitatea

[n

abordarea

schimb`rilor);

Inovarea (confort [n raport cu informatia nou`, cu

ideile noi). Motivare D. Goleman se refer` [n acest context la st`ri emotionale ce genereaz` nevoia de a avea realiz`ri, succese. Cuprinde:

Dorinta de a realiza ceva (de a atinge performante Dedicarea (alinierea la obiectivele grupului,

[nalte);  organizatiei);

Initiativa (disponibilitatea de a actiona c@nd apar Optimismul (insistenta [n urm`rirea obiectivelor [n

oportunit`ti;

ciuda obstacolelor si insucceselor). Competente sociale (interpersonale) Competentele Empatie Empatia este legat` de constientizarea sentimentelor, nevoilor si tr`irilor celorlalti si cuprinde:  Intelegerea celorlalti (sensibilitate si preocupare pentru ceilalti);

sociale

determin`

modul

[n

care

ne

relation`m, cum trat`m relatiile cu cei din jur. Se refer` la:

Dezvoltarea celorlalti (receptivitate la nevoile de Orientarea spre a servi (anticiparea, recunoasterea si Folosirea diversit`tii pentru cresterea sinergiei

dezvoltare si sprijinirea dezvolt`rii);  satisfacerea nevoilor altora);

eforturilor diferitelor feluri de oameni);
25

Constiinta de grup (intelegerea st`rilor emotionale ale

grupului, ale relatiilor de putere din grup). Abilit`ti sociale Abilit`tile sociale se refer` la capacitatea de a induce r`spunsul la reactia dorit` la cei din jur si cuprind capacit`tile de:  A influenta (folosirea eficace a unor tactici de A comunica persuasiv (de a asculta pentru a [ntelege A aborda pozitiv managementul conflictelor (prin A fi lider vizionar (surs` de inspiratie si ghid); A fi catalizator al schimb`rii (initierea si persuasiune);

si de a formula mesaje conving`toare);  negociere si rezolvare a dezacordurilor);
 

managementul schimb`rii);

A crea leg`turi (de a dezvolta si mentine relatii A colabora (lucrul al`turi de altii pentru realizarea de A manifesta spirit de echip` (crearea sinergiei

productive);

obiective);

grupului). Abilit`tile managerului [n lucrul cu oamenii, capacitatea de a „simti” solutiile care nu pot fi deduse [n mod logic, rational, de a intui ceea ce nu este evident si a „vedea” ceea ce altii nu v`d sunt domenii [n care competentele emotionale ale managerului si interactiunile la nivel emotional joac` un rol foarte important. Aceasta nu [nseamn` c` succesul managerului rezid` exclusiv [n competentele sale emotionale. Ponderea importantei lor variaz` [n functie de profesie si de pozitia
26

ierarhic` ocupat` de manager, respectiv de responsabilit`tile si r`spunderile pe care le are. Inteligenta emotional` adaug` oric@nd la sansele de succes pe care le avem. Ea este ceea care va diferentia un manager bun de unul exceptional.

CAP 2. COMPETENTELE EMOTIONALE SI ABILIT~TILE MANAGERIALE
2.1. CATEGORII DE MANAGERI SI DEPRINDERI NECESARE UNUI MANAGER DE SUCCES Competentele manageriale Asertivitatea este una dintre manifest`rile inteligentei emotionale. Persoanele asertive au [ncredere [n sine, g@ndesc pozitiv, nu se las` intimidate si nu las` pe altii s` le controleze viata. {si [nteleg si controleaz` propriile emotii si le respect` pe ale celorlalti. Proiecteaz` o imagine pozitiv`, [ncrez`toare, prietenoas` si onest`. C@stig` respectul celorlalti. Managerul inteligent emotional este asertiv, fiind antrenat [n realizarea a ceea ce-si doreste f`r` a [ncalca drepturile altora, [n particular a subordonatilor, colegilor, clientilor, colaboratorilor etc. Comportamentul asertiv creste [ncrederea [n propria persoan` si [n ceilalti, creste responsabilitatea asupra propriului comportament, creste sansele de satisfacere a nevoilor personale si ale celorlalti. Comportamentul asertiv reduce sansele de generare a st`rilor conflictuale intrapersonale si interpersonale. Impreun` cu competentele conceptuale, competentele emotionale [l vor ajuta pe manager s` „vad`” viitorul organizatiei, s` g@ndeasc` o strategie care s` foloseasc`
27

emotionale

si

competentele

oportunit`tile oferite de mediul de functionare al organizatiei si de punctele forte ale capitalului uman al organizatiei. Competentele emotionale ale managerului, al`turi de cele cognitive, intervin [n procesul de comunicare, [n motivarea si influentarea comportamentului angajatilor, [n procesul de reducere a rezistentei la schimbare, [n abordarea st`rilor conflictuale, [n rezolvarea problemelor, [n luarea deciziilor si delegarea sarcinilor etc. Practic ele intervin [n toate interactiunile pe care le are managerul cu cei din jur, comunicarea fiind „vehicolul” competentelor emotionale. Competentele emotionale ale managerului sunt definitorii pentru climatul de munc` al grupului pe care [l conduce. Influentele se manifest` [n primul r@nd asupra relatiilor si, implicit, asupra comunic`rii. Pornind de aici, urmeaz` alte aspecte ca, de exemplu, satisfactia [n munc`, productivitatea, creativitatea, loialitatea etc. Toate au la baz` relatia manager – subordonat. Deoarece managerul trebuie s` obtin` rezultate cu ajutorul subordonatilor, una din responsabilit`tile sale este aceea de a crea conditiile de care acestia au nevoie pentru a fi performanti. Prin interactiunile cu subordonatii s`i, managerul inteligent emotional dezvolt` un astfel de climat de munc`. Pe de alt` parte exist` managerul „toxic”, care va afecta negativ climatul de munc` f`c@nd imposibil` performanta subordonatilor s`i. Climatul emotional creat [n acest caz va fi „toxic”. Managerul inteligent emotional Caracteristicile managerilor care reusesc s` construiasc` [n jurul lor un climat de munc` performant presupun diferite

28

competente emotionale care influenteaz`, prin intermediul comportamentului managerului, climatul emotional. In ceea ce priveste stilul de lucru, managerii care genereaz` un climat „inteligent emotional” stabilesc obiectivele pe care trebuie s` le realizeze subordonatul si apoi le las` libertatea de a-si organiza propria munc`, de a-si g`si drumul, pe baza abilit`tilor pe care le posed`. Managerul stabileste standarde [nalte si se asteapt` de la subordonat s` fac` o munc` de calitate. Sarcina principal` a managerului este identificarea abilit`tilor necesare pentru [ndeplinirea unei anumite sarcini sau rol si apoi g`sirea persoanei potrivite. Managerul trebuie s` dea ocazia angajatilor, prin climatul pe care [l genereaz` si prin comportamentul s`u, s`-si foloseasc` talentele si competentele. Managerii inteligenti emotional simt o satisfactie personal` [n a-i vedea pe subordonati c` se dezvolt` profesional, c` [nvat` lucruri noi. Le pas` de ei ca oameni, nu numai ca angajati ai organizatiei. {ncurajeaz` exprimarea liber` a punctelor de vedere diferite si tine cont de p`rerile exprimate de altii. Dac` nu d` curs unor propuneri venite de la subordonati, explic` de ce nu o face. Managerii inteligenti emotional „inoculeaz`” subordonatilor entuziasmul si dedicarea pentru [ndeplinirea misiunii organizatiei. Se [ncredintez` c` subordonatii sunt constienti de importanta lor pentru realizarea obiectivelor organizatiei, de faptul c` ei „conteaz`”, c` de munca lor depind performantele organizatiei. {i fac pe subordonati parteneri la viata organizatiei, „coproprietarii” rezultatelor ei. Procesele de schimbare pot afecta semnificativ stilul si comportamentul managerului, [n conditiile [n care el nu reuseste s`-si autocontroleze emotiile. Modul [n care managerul
29

trateaz` emotiile [i poate face pe subordonati s` doreasc` sau, dimpotriv`, s` evite schimbarea, s` o sprijine sau s` o saboteze, s` se antreneze cu entuziasm [n implementarea schimb`rii sau s` priveasc` pasiv la ceea ce se [nt@mpl`. Caracteristicile climatului emotional pot fi [ns` monitorizate permanent si simptomele care anunt` criza emotional` a organizatiei pot fi identificate, [nainte ca aceasta s` afecteze iremediabil munca. Este absolut necesar ca managerii s`-si dezvolte competentele emotionale si s`-si perfectioneze schimb`rii. Cine sunt managerii si care sunt responsabilit`tile lor Managerii sunt angajati ai organizatiei care au control asupra unor resurse ale acesteia (umane, informationale, materiale, financiare) si iau decizii pentru realizarea obiectivelor organizatiei. Ei trebuie s` obtin` rezultate prin oameni, prin subordonatii pe care [i au. Managerii pot ocupa diferite niveluri ierarhice [n organizatie: la v@rf (director general si adjuncti), mijloc (sefi sectii, servicii, laboratoare), la baz` sau [n „prima linie” (sefi ateliere, sefi colective, maistri). Patronul propriei afaceri poate fi si managerul ei. Ziua de lucru a unui manager include o larg` palet` de activit`ti. Managerul nu [si poate permite s` fie un g@nditor si planificator sistematic, ci trebuie s` sar` de la o problem` la alta, [ncerc@nd s` le rezolve sub presiunea timpului. Managerul trebuie s` planifice si s` organizeze, s` conduc` si s` controleze, dar face toate acestea st@nd de vorb` cu clientii, cre@nd relatii
30

stilurile

de

comunicare

managerial`.

Toate

acestea trebuie realizate cel mai t@rziu [n perioada de initiere a

utile pentru firm`, particip@nd [n diferite comitete pentru a c@stiga putere sau credibilitate etc. {n toate aceste activit`ti managerul trebuie s` interactioneze cu oamenii, s` creeze relatii pozitive, s` comunice. Chiar [n procesul de decizie, de multe ori, managerul [si adun` informatiile prin discutii interpersonale sau cu grupul pe care [l conduce, baz@ndu-se pe relatiile pe care si le creeaz`. Rolurile managerilor Organizatiile trebuie s` se concentreze asupra dezvolt`rii resurselor umane, a capitalului uman, deoarece moralul angajatilor trebuie s` fie ridicat, pentru ca acestia s` doreasc` s` se dedice total muncii lor, s` se implice, s` se perfectioneze permanent. Crezul de baz` este c` managerul trebuie s` realizeze implicarea angajatilor deoarece aceasta conduce la moralul ridicat si, prin urmare, la performant`. {n centrul atentiei se afl` omul. Pe de alt` parte, organizatiile au nevoie de stabilitate, de echilibru, de continuitate, ceea ce face extrem de importante managementul informatiei, documentarea, formalizarea stricta prin reguli, norme, standarde, definirea clar` de responsabilit`ti (procesele interne). Crezul de baz` este c` regulile conduc la stabilitate, deci managerul trebuie s` asigure existenta si respectarea regulilor. Managerul are nevoie at@t de competente bazate pe inteligent` cognitiv`, c@t si de competente personale si sociale bazate pe inteligent` emotional`. {n primul r@nd, managerul trebuie s` recunoasc` si s` [nteleag` toate aspectele vietii organizationale, dinamismul vietii acesteia si nevoia continu` de a se adapta la mediu. Trebuie s` se „uite” [n interiorul organizatiei pentru a-i asigura stabilitatea (rolurile de monitor si
31

coordonator) si [n afara ei pentru a se putea orienta rapid pe piat` (rolurile de inovator si de broker), s` acorde atentie productivit`tii (rolurile de produc`tor si director) si, [n acelasi timp, oamenilor (rolurile de mentor si facilitator). In al doilea r@nd, trebuie s` fie constient de modul [n care tinde el [nsusi s` actioneze [n calitate de manager, ce anume face cu pl`cere si ce activit`ti tinde s` evite. Managerul competent trebuie s` fie [n m`sur` s`-si adapteze comportamentul situatiei concrete [n care se afl` si nevoilor de realizare a obiectivelor ce se [ncadreaz` [n strategia general` a organizatiei. Managementul nu este o ocupatie static`, steril`, dominat` de principii stiintifice. Managementul combin` ratiunea, ordinea, abordarea sistematic`, cu emotiile, intuitia, creativitatea si flexibilitatea. Managementul este si o stiint` si o art`, [n acelasi timp si de aceea reclam` de la manager [ndeplinirea de roluri multiple:

Rolul de „facilitator”. Managerul „facilitator” sustine [n echip`; Jucarea controleaz` preferential` competent a acestui conflictele rol poate

eforturile colective [n sensul [nt`ririi coeziunii si favoriz`rii lucrului interpersonale.

conduce la luarea unor decizii de slab` calitate din punct de vedere al intereselor organizatiei, la prea multe sedinte si discutii f`r` rezultat concret. Nepracticarea acestui rol poate duce la moralul sc`zut al subordonatilor, lipsa de motivare a acestora.

Rolul de „mentor”. Managerul „mentor” se angajeaz`

[n dezvoltarea subordonatilor s`i, de cresterea contributiei lor la bunul mers al activit`tii, stie s` asculte, s` empatizeze, s` exprime aprecierea. Excesul
32

practic`rii

acestui

rol

poate

conduce la o tolerant` neproductiv` iar nepracticarea s` poate stopa implicarea subordonatilor.

Rolul de „inovator”. Managerul „inovator” sustine

schimbarea, este un vizionar creator, stie s`-i antreneze si pe altii [n atmosfera de [nnoire, dar dac` se practic` acest rol [n dezavantajul altora se poate ajunge la situatii critice. Lipsa acestui rol [l caracterizeaz` pe managerul conservator care ignor` schimb`rile impuse de factorii externi pentru a realiza performanta organizatiei [n noile conditii.

Rolul de „broker”. Managerul „broker” este orientat obtinerea resurselor necesare organizatiei, se

spre

caracterizeaz` prin abilitatea de a influenta si negocia. Excesul [n acest rol conduce la oportunism, iar lipsa lui d` nastere la o slab` reprezentare a intereselor organizatiei si a propriilor idei.

Rolul de „produc`tor”. Managerul „produc`tor” este

orientat spre sarcinile pe care le are de [ndeplinit si se concentreaz` asiduu asupra muncii sale, are initiativ`, stie s`-i motiveze pe subordonati s`-si asume responsabilit`ti. Dac` acest rol se practic` excesiv se poate ajunge la sc`derea moralului subordonatilor, la epuizarea lor, iar lipsa acestui rol din practica unui manager poate conduce la productivitate scazut`, nerezolvarea Rolul de problemelor si neindeplinirea „director” este obiectivelor.

„director”.

Managerul

competent [n clarificarea obiectivelor si precizarea scopurilor, stie s` stabileasc` priorit`tile. Practicarea [n exces a acestui rol poate devia managerul de la preocuparea pentru nevoile si motivarea subordonatilor. Nepracticarea sa poate conduce la confuzie (nimeni nu stie concret ce are de f`cut si ce se asteapt` de la el.
33

Rolul de „coordonator”. Managerul „coordonator”

este orientat spre mentinerea st`rii si a bunei function`ri a sistemului pe care [l conduce. Un manager care foloseste exclusiv acest rol tinde s` fie insensibil la schimbare, iar un management caracterizat prin lipsa practic`rii acestui rol poate conduce la pierderea situatiei de sub control.

Rolul de „monitor”. Managerul „monitor” stie [n

permanent` ce se [nt@mpl` [n unitatea sa, dac` oamenii respect` regulile si dac` unitatea [si [ndeplineste obiectivele. Practicarea excesiv` a acestui rol poate conduce la sterilitate procedural`, iar lipsa practic`rii sale poate conduce la luarea de decizii [n lipsa unor informatii adecvate si la necunoasterea exact` a situatiei [n care se afl` organizatia. Deprinderi necesare unui manager performant Primul pas [n „drumul” de la managerul [ncep`tor, care actioneaz` potrivit impulsurilor sale, la managerul performant, care [si adapteaz` comportamentul pentru a r`spunde adecvat la cerintele situatiei control@ndu-si impulsurile, este tocmai autocunoasterea, autoconstientizarea propriului mod de a actiona si a impactului acestuia asupra celor din jur. Pentru aceasta are nevoie, [n primul r@nd, de competentele emotionale de baz`, acelea de autocunoastere a sinelui. In perfectionarea deprinderilor, managerul trebuie s` ajung` s` se autocunoasc` cel putin [n urm`toarele domenii: - Sistemul individual de valori, care stabileste standardele de baz` ale individului, definitorii pentru etica acestuia. Sistemul de valori st` la baza atitudinilor si preferintelor si, implicit, influenteaz` procesele de luare a deciziilor. - Modalitatea specific` de str@ngere si procesare a informatiei, care se manifest` [n procesul de g@ndire si [n
34

perceptii,

determin@nd

nu

numai

ce

informatie

este

receptionat` de individ, ci si cum este ea interpretat`, evaluat`, judecat` si cum r`spunde individul la ea. - Atitudinea fat` de schimbare si c`ile de a face fat` schimb`rii, care determin` adaptabilitatea managerului, m`sura [n care el tolereaz` conditiile nesigure si ambigue, stresul, riscul si conditiile [n care acesta accept` responsabilit`tile. - Orientarea interpersonal`, care cuprinde caracteristicile manifestate [n interactiunile cu altii. Aceste patru arii constituie pentru manager nucleul imaginii de sine. Imaginea, p`rerea despre sine, provenind din organizarea experientelor, perceptiilor, valorilor si obiectivelor proprii este „realitatea” fiec`ruia si [i determin` comportamentul. Managerul competent trebuie s` posede trei categorii de deprinderi sunt: - Deprinderile manageriale tehnice (de specialitate) – implic` posedarea de cunostinte de specialitate, abilitate analitic` si dexteritate [n folosirea instrumentelor si tehnicilor specifice domeniului de activitate care cade [n grija managerului; - Deprinderi manageriale conceptuale – implic` abilitatea de a percepe organizatia [n ansamblu sau subdiviziunile acesteia ca sistem si de a aborda strategic evolutia acestora. Deprinderi manageriale interpersonale – definesc capacitatea managerului de a lucra cu oamenii si sunt foarte importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice. manageriale fundamentale, a c`ror important` relativ` depinde de nivelul ierarhic pe care se afl`. Acestea

35

Deprinderea de a comunica eficient [n calitate de manager constituie un instrument de baz` [n lucrul cu oamenii, comunicarea interactiona. - Comunicarea trebuie s` fie stimulatoare, s` [ndemne la actiune, s` fie hot`r@t` si s` dirijeze, s` instruiasc`, dac` managerul [ndeplineste un rol de „produc`tor” sau de „director”, deoarece [n aceast` postur` el doreste s` initieze actiunea, s` furnizeze structura activit`tii subordonatilor. - Comunicarea trebuie s` fie credibil`, deschis`, expresiv`, onest`, dac` se [ndeplineste rolul de „facilitator” sau „mentor”, deoarece managerul doreste s` optimizeze interactiunea, s` fac` manifest` consideratia sa fat` de subordonati. - Comunicarea trebuie s` fie logic`, clar`, organizat`, riguroas`, [n cazul rolurilor de „monitor” si „coordonator”, deoarece doreste urm`reste str@ngerea trebuie unei s` de fie informatii, expansiv`, respectiv vizionar`, si mentinerea structurii. Comunicarea entuziast` pentru rolurile de „inovator” si „broker”, deoarece se determinarea schimb`ri, dezvoltarea acumularea de resurse. Managerul inteligent emotional, ale c`rui competente emotionale sunt bine dezvoltate, [si va folosi emotiile, sentimentele, st`rile sale si ale celorlalti ca surs` de informatie pe care apoi o va folosi pentru a-l ajuta s` „navigheze” [n lumea rational`. Va sti s` asculte, s` empatizeze. De asemenea, va crea conditiile necesare pentru performanta subordonatilor. Nu se va l`sa dominat de emotii, ci va c`uta s` [nteleag` ce inseamn` ele. Trebuie s` stie s` asculte si s` [nteleag` ceea ce [i spun propriile emotii si comportamentele celor din jur. De
36

fiind

singura

modalitate

a

oamenilor

de

a

exemplu, modul [n care reactioneaz` la critic` va determina dac` cei din jur vor mai fi dispusi s` fie dechisi cu el. Critica poate fi interpretat` de manager ca o acuzatie la adresa lui si de aceea poate deveni agresiv sau defensiv. 2.2. EMOTIILE {N COMUNICAREA MANAGERULUI Munca [n comun pentru realizarea obiectivelor organizatiei nu este posibil` f`r` comunicare si succesul depinde [n bun` m`sur` de calitatea si cantitatea comunic`rii si sistemelor de comunicare. Managerul, prin pozitia pe care o ocup`, prin functiunile pe care le [ndeplineste si prin personalitatea si competentele emotionale pe care le are, exercit` o influent` mare asupra subordonatilor. De exemplu, unii dintre angajati [l percep pe manager ca pe un reprezentant al autorit`tii, altii ca pe o persoan` [nteleapt` care [ndrum`, protejeaz`, sustine, d` sfaturi. Acest „transfer de sentimente”, de obicei inconstient, confer` managerului rolul de „model” si i se atribuie imaginea de „sef”, fie de „p`rinte” sau „prieten”. Managerul nu comunic` pentru a se simti bine sau pentru a socializa. El comunic` pentru informarea si instruirea angajatilor, pentru directionarea si coordonarea acestora, pentru indrumarea si sf`tuirea, influentarea, convingerea si motivarea lor. El comunic` pentru a relationa cu angajatii si cu partenerii de interese. De asemenea, managerul comunic` pentru a realiza integrarea sa si a celorlalti [n grup sau echip`, pentru a asigura coeziunea organizatiei. El comunic` pentru a evalua si coordona munca subordonatilor si pentru a crea conditii de munc` adecvate dezvolt`rii subordonatilor. O atentie deosebit` [n comunicarea managerial` trebuie acordat` modului [n care se face critica. Critica are ca scop
37

ajutarea

persoanei sau

criticate are

s`

[nteleag` negative

[n

ce

mod

comportamentul

efecte

asupra

muncii,

grupului, sau chiar asupra persoanei criticate si s` [nlocuiasc` acest comportament cu unul pozitiv. Putem realiza acest lucru dac` evit`m, prin modul [n care critic`m, generarea st`rii defensive care apare atunci c@nd cel criticat se simte vulnerabil. Starea emotional` este un indiciu al confortului/disconfortului psihic. Pentru aceasta e bine ca atunci c@nd critic`m s`: - descriem comportamentul observat, c@t mai specific si clar; - descriem impactul asupra celorlalti, s` [mp`rt`sim propriile sentimente [n leg`tur` cu situatia generat`, dac` avem deja o relatie cu interlocutorul; - descriem consecintele comportamentului asupra celor din jur si chiar asupra celui criticat; - stabilim de comun acord alternativele de [mbun`t`tire a comportamentului si modul [n care se va putea evidentia noul comportament. Un manager inteligent emotional va tine cont de st`rile emotionale ale subordonatului astfel: - prezint` comportamentul nedorit ca perceptie proprie pe care o documenteaz` cu exemple si cu descrierea efectelor posibile ale comportamentului negativ. {n nici un caz nu va l`sa s` se [nteleag` c` are ceva [mpotriva persoanei criticate [n sine. - remarc` si ceea ce este pozitiv [n comportamentul subordonatului pentru a evita atitudinea defensiv` si pentru a [ncuraja dorinta de corectare.

38

-

recunoaste

dificultatea

situatiei,

dac`

este

cazul,

deoarece nu doreste ca subordonatul s` se cread` incapabil din moment ce nu a reusit s` aib` un comportament pozitiv. urm`reste cu atentie reactiile emotionale ale subordonatului pentru a-si putea adapta mesajul sau a-l [ntrerupe pentru a fi reluat mai t@rziu. - se simte responsabil de corectarea comportamentului subordonatului si de aceea discut` cu subordonatul solutiile posibile de corectare si urm`reste evolutia procesului. - [ncheie discutia [ntr-o not` pozitiv`: apreciaz` pozitiv atitudinea deschis` a subordonatului si efortul de corectare. Reitereaz` c` [ntelege implicatiile si dificult`tile acestui efort, accentueaz` beneficiile comportamentului pozitiv si aprecierea pentru lucrul [mpreun`. Numai critic@nd [n mod asertiv se poate obtine corectarea comportamentului. Un comportament defensiv nu va schimba nimic, iar unul agresiv va realiza supunerea angajatului doar pentru o perioad` de timp mai scurt` sau mai lung`. Managerul inteligent emotional va aprecia comportamentul subordonatului ori de c@te ori este cazul, tin@nd cont de impactul pe care mesajul s`u [l are asupra acestuia si av@nd [n vedere dezvoltarea relatiei. Aprecierea la momentul potrivit faciliteaz` critica la momentul potrivit. Aprecierea nu „cost`” si poate aduce beneficii foarte mari. Numeroase studii f`cute asupra satisfactiei [n munc` a angajatilor au scos [n evident` faptul c` aprecierea muncii d` un sens de utilitate, de realizare, de satisfactie si chiar de m@ndrie subordonatului si toate acestea conduc la motivare. Ascultarea, al`turi de vorbire, citire si scriere, este o component` fundamental` a procesului de comunicare. O
39

ascultare adecvat` presupune nu numai [ntelegerea corect` a mesajului ci si retinerea lui. Ascultarea activ` presupune o serie de activit`ti menite s` asigure receptionarea c@t mai corect` a mesajului si retinerea lui. Ascultarea si prin interactiv` presupune posibilitatea al de a de interactiona direct cu vorbitorul pe dou` c`i: prin punerea de [ntreb`ri intermediul parafraz`rii, solicit`rii confirmare a mesajului (verificare a perceptiei mesajului, solicitare de complet`ri si sumarizare). Vorbirea persuasiv`, de convingere, este o form` complex` de comunicare deoarece presupune [ntelegerea si folosirea cu abilitate a laturii emotionale a comunic`rii. Vorbirea persuasiv` [n fata unui grup este si mai dificil` datorit` st`rii emotionale generate de aparitia [n fata unui auditoriu. Emotiile pot fi pozitive, de entuziasm, bucurie, satisfactie, m@ndrie pentru oportunitatea de a fi ascultat de mai multi si de a-i convinge [n leg`tur` cu ceva (caracteristice vorbitorilor inteligenti emotional) sau negative, de anxietate, fric`, nervozitate. Adres`rile orale [n fata grupului de subordonati, potentiali clienti, manageri ierarhic superiori, consiliu de administratie, actionari, sunt doar c@teva situatii frecvente [n care poate fi pus managerul. Succesul ca vorbitor are la baz` c@stigarea confortului cu mesajul prin preg`tirea informatiei care va fi prezentat`, c@stigarea confortului psihic [n situatia dat` si calitatea structur`rii mesajului. Transmiterea st`rilor emotionale Comunicarea realizeaz`, prin intermediul limbajelor verbale si mai ales al celor nonverbale, transmiterea st`rilor emotionale. Emotiile sunt molipsitoare. Aceasta [nseamn` c` st`rile de bun`/proast` dispozitie, de incredere/suspiciune,
40

multumire/nemultumire etc. se vor r`sp@ndi [n cadrul unui grup iar managerul este, de regul`, cel care are influenta cea mai mare. Cu c@t un manager are o mimic` mai expresiv` si capacitate de a-si transpune [n voce si gesturi emotiile, cu at@t impactul lui asupra subordonatilor va fi mai puternic. Pasiunea pentru munc`, entuziasmul, dorinta de autodep`sire, creativitatea sunt tr`s`turi care pot fi activate de comunicarea managerului. Managerii competenti emotional atrag si mentin al`turi de ei subordonati talentati. Munca poate fi o corvoad` al`turi de un manager care transmite emotii [n registrul negativ. Pentru a putea realiza un raport pozitiv cu interlocutorul, managerul trebuie s` posede capacitatea emotional` de a se cunoaste pe sine si de a-si putea folosi st`rile emotionale [n mod inteligent, de a-l percepe corect pe interlocutor si de a comunica empatic, de a crea si mentine o relatie pozitiv`. Comunicarea empatic` Empatia priveste mecanismele constiente de comunicare afectiv`, dar si mecanismele psihologice inconstiente prin care individul [si modeleaz` conduita pentru a se identifica emotional cu interlocutorul. Spre deosebire de simpatie, care presupune doar o atitudine de acord fat` de ce spune interlocutorul, empatia [nseamn` [ntelegerea deplin` a interlocutorului la nivel cognitiv si emotional. {nseamn` adoptarea cadrului lui de referint`, a modului lui de a percepe situatia sau persoana respectiv`. Ascult@nd empatic „atingem” sufletul interlocutorului, [ntelegem ce simte, ce se afl` „in spatele” a ceea ce face sau spune. {l ascult`m nu numai cu urechile pentru a „traduce” limbajul verbal si paraverbal, sau cu ochii, pentru a „traduce”
41

limbajul nonverbal al vorbitorului, ci [l ascult`m si cu „inima” pentru a-i [ntelege sentimentele, emotiile, atitudinile, perceptiile, motivatia; [l ascult`m cu dorinta de a-l [ntelege. Pe de alt` parte, ascult@nd empatic, risc`m s` ne identific`m cu persoana interlocutorului, s` g@ndim si s` simtim ca el, dar, adeseori, acesta este un risc pe care nu ne putem permite s` nil asum`m. Atunci c@nd vrem s` influent`m, s` convingem, s` motiv`m pe cineva, c@nd dorim s`-l facem s` se schimbe, cea mai scurt` cale spre acest deziderat este s`-l ascult`m empatic. Pentru a putea influenta trebuie s` ne l`s`m influentati. A asculta empatic reclam` mult timp si efort intelectual si emotional din partea aceluia care o face, efort care poate merge p@n` la a renunta la propriul sine sau la schimbarea de atitudini, ambele fiind lucruri pe care fiinta uman` nu le face de bun`voie. Respectarea sentimentului stimei de sine Comunicarea se desf`soar` f`r` distorsion`ri atunci c@nd respect`m/ne este respectat sentimentul stimei de sine. Factorii cei mai importanti care contribuie la mentinerea sentimentului stimei de sine sunt: - concordanta dintre comportament si propria constiint` – concordanta comportamentului cu coercitiile interioare protejeaz` sentimentul stimei de sine, iar [nc`lcarea acestora deterioreaz` imaginea de sine. - capacitatea de manifestare liber` [n cadrul relatiei – care se poate realiza prin comunicare deschis`, sincer`. Aceasta elibereaz` de frustrarea c` „ceva nu este [n regul`, dar nu stim ce”. Luarea [n considerare a nevoilor interlocuitorului

42

Pentru a comunica pozitiv trebuie s` tinem cont de nevoile interlocutorului, [n particular de nevoile de supravietuire psihologic`. Dac` prin modul [n sau care comunic`m vom exprim`m genera cu superioritate, rigiditate indiferent`,

sigurant` sentimente negative deoarece, implicit, contest`m imaginea de sine a intelocutorului, neg`m importanta si valoarea acestuia, neglij`m nevoia de recunoastere a acestuia. Spunem c` acest fel de comunicare invalideaz` interlocutorul, ceea ce constituie o barier` [n calea comunic`rii c@nd dorim s` comunic`m la nivel afectiv. Comunicarea care-l face pe interlocutor s` se simt` recunoscut, [nteles, acceptat si pretuit [i va da acestuia sentimentul de validare. Acesta se bazeaz` pe consens si se caracterizeaz` comunicatori. Comunicarea de pe pozitii de egalitate d` interlocutorului sentimentul c` are un cuv@nt de spus [n identificarea si rezolvarea problemelor. Flexibilitatea [n comunicare exprim` disponibilitatea de a accepta c` pot exista date [n plus, alte alternative, puncte de vedere diferite, c` interlocutorul poate contribui [n mod semnificativ [n comunicare si [n relatie. Relationarea pozitiv` Competentele emotionale se manifest` [n interactiunea cu cei din jur si perceptia este elementul central [n acest proces, deoarece comunic`m [n functie de cum [i percepem pe cei din jur si cum ne percepem pe noi [nsine. Diferentele de perceptie stau la baza comportamentelor contradictorii. De exemplu:
43

prin

flexibilitate

si

prin

egalitate

[ntre

-

pe

de

o

parte,

managerii

doresc

implicarea,

responsabilizarea, participarea subordonatului la realizarea sarcinilor, dar, pe de alt` parte, adopt` stilul autoritar, ceea ce descurajeaz` exact comportamentele pe care doresc s` le [ncurajeze. - pe de o parte, managerii sunt nemultumiti c` trebuie s` cear` subordonatilor s` refac` anumite munci pe care le-au gresit, iar, pe de alta, subordonatilor le este team` s` [ntrebe c@nd nu stiu sau nu [nteleg ceva, deoarece de regul` sunt ironizati sau depunctati. - pe de o parte, exist` [n organizatie o inconsecvent` si neclaritate evident` [n leg`tur` cu sfera de autoritate [n luarea deciziilor, dar, pe de alta, subordonatii sunt cei acuzati c` [mping decizia [n sus. - pe de o parte, subordonatii sunt adeseori tratati de sefii lor directi „de sus”, ca fiind persoane incompetente, dar, pe de alta, aceiasi sefi ar dori ca subordonatii s` aib` [ncredere de sine, s`-si asume responsabilit`ti. Salariile recompenseaz` eforturile intelectuale, psihice si fizice ale angajatului. Insatisfactia datorat` emotiilor negative ca frica, anxietatea, nemultumirea, umilinta etc. genereaz` un efort psihic care poate fi foarte mare. Dac` presupunem c` efortul total pe care un angajat este capabil s`-l depun` este limitat, [nseamn` c` el depune efort psihic [n detrimentul celui fizic si intelectual. Nivelul de performant` al angajatilor poate fi crescut dac` se reduce efortul psihic. Relatiile dintre manager si subordonati, prin climatul pe care [l genereaz`, pot reduce semnificativ stresul. Competentele emotionale relevante [n comunicarea managerial`
44

Managerul inteligent emotional reuseste ca prin modul [n care comunic` s` [si [ndeplineasc` rolurile pe care le are de [ndeplinit astfel [nc@t s` stimuleze performanta subordonatilor si s` realizeze sinergia inteligent eforturilor lor pentru realizarea [si obiectivelor organizatiei. Managerul emotional [si recunoaste si [ntelege propriile emotii si modul [n care acestea [i afecteaz` comportamentul. {si evalueaz` corect defectele, calit`tile, limit`rile si este deschis la feedback. Are [ncredere [n sine, [n capacit`tile proprii si poate s` se autodezvaluie pentru a se face [nteles de interlocutor, pentru a crea o relatie solid`. Este capabil s` exprime puncte de vedere nepopulare, s` critice tin@nd cont si de impactul emotional al mesajului s`u asupra interlocutorului. Atunci c@nd este cazul, [si exprim` aprecierea fat` de rezultatele pozitive ale subordonatilor pentru a le dezvolta [ncrederea [n sine, pentru a le transmite un sistem de valori, pentru a stimula comportamentele pozitive, pentru a le spori satisfactia [n munc` si [ncrederea de sine. Managerul inteligent emotional reuseste s`-si suprime st`rile emotionale negative cum sunt anxietatea, m@nia, impulsivitatea, prin intracomunicare, prin dialog interior. Are astfel capacitatea de a actiona neperturbat [n situatiile de criz` sau [n situatii ostile. In relatia cu cei din jur reuseste s` perceap` corect emotiile acestora prin capacitatea de a le [ntelege corect limbajul nonverbal. Tin@nd cont de impactul mesajelor sale si le adapteaz` sub aspect verbal si nonverbal la cerintele comunic`rii pozitive. {n acelasi timp, recunoaste emotiile si politicile grupurilor, ale coalitiilor, relatiile din „spatele scenei:.

45

Are capacitatea de a [ntelege obiectiv situatiile f`r` a le distorsiona cu propriile presupuneri si preferinte. Este un bun comunicator, este eficace [n transmiterea de informatii, inclusiv de natur` emotional`. Are capacitatea de a asculta, de a r@mane receptiv la feedback negativ, de a genera comunicare deschis`. Prin modul [n care comunic` are putere de influenta. Construieste relatii prin sprijinirea satisfacerii reciproce a nevoilor. Construieste „conturi” de bun`voint` si credibilitate. Fiecare dintre noi are anumite obiceiuri si preferinte care tin de personalitatea sa si acestea ne influenteaz` modul [n care tindem s` reception`m si s` proces`m informatia, s` ne relation`m si, corespunz`tor, s` comunic`m. Altfel spus, fiecare dintre noi are un stil de comunicare specific, caracterizat prin patru dimensiuni. M`sura [n care reusim s` [ntelegem stilul interlocutorului si reusim s` ne adapt`m acestuia depinde de competentele emotionale pe care le posed`m si ne va marca stilul comunic`rii si calitatea relatiei. Stilurile personale de comunicare vor cuprinde, cu anumite ponderi, componentele de „g@nditor”, „intreprinz`tor”, „amiabil” si „creator”. Nici unul dintre stiluri nu este „bun” sau „r`u”, ci stilurile le putem folosi corect sau gresit [n diferitele situatii, cu diferiti interlocutori. Fig.

46

Orientat spre obiective

Comunicator rezervat

GANDITOR G (analitic)

INTREPRINZA TOR I (directiv)

Comunicator activ

AMIABIL A (ascultator)

CREATOR C (expresiv)

Orientat spre oameni

Fig.

Cele patru componente ale stilului personal de comunicare

Amiabilul (ascult`torul) doreste s` fie ascultat, s`-si cunoasc`

Acesta

interlocutorul. Este sensibil, pretuieste relatia si armonia. Este empatic si de aceea este uneori usor influentabil. Tinde s` [nceap` conversatia cu ceva personal, [ntreb@nd despre familie, munc` si [ntretine o discutie la acest nivel. {si poate ameliora relatiile cu ceilalti devenind mai asertiv, focaliz@nduse mai mult asupra a ceea ce trebuie f`cut, a sarcinii de [ndeplinit (nu asupra omului), baz@ndu-se mai mult pe fapte (nu pe interpret`ri subiective). C@nd este stresat, este supus si indecis. Este bine s`-l asigur`m de bunele noastre intentii. Simte nevoia de sigurant` si prefer` s` fie pl`cuti dec@t s` aib` dreptate. Cel mai adesea intr` [n conflict cu „intreprinz`torul”.  Creatorul (expresivul)

47

El este un vis`tor, se focalizeaz` mai mult asupra viitorului, de aceea poate fi nepractic uneori. Este entuziast, conving`tor si optimist, are multe idei, dar, [n general nu le finalizeaz`. Este spre avantajul lui s` fie mai calm, mai putin entuziast. Este indicat s` folosim nevoia lui de aprobare si afirmare, de nou, de incitare. Cel mai adesea intr` [n conflict cu „g@nditorul”.

G@nditorul (analiticul)

„G@nditorul” se consider` inteligent. Este omul detaliului si de aceea este lent [n decizii (se blocheaz` sub povara detaliilor si a alternativelor). Trebuie s` fie bazat pe fapte, pe analiza lor, totul trebuie s` fie sistematizat si documentat. Este foarte logic, ne cere argumente, caut` mereu r`spunsul perfect. Are de c@stigat dac` se dinamizeaz` putin, renunt@nd la detalii si asum@ndu-si riscuri calculate. Este motivat de precizie, logic`, date. Intr` adesea [n conflict cu „creatorul”

Intreprinz`torul (directivul) este pragmatic, orientat spre actiune, spre

Acesta

rezultate. {i place competitia, [i plac faptele, dar numai cele relevante. Se focalizeaz` asupra prezentului, adesea este autoritar, arogant, repezit, nu are [ncredere [n altii, nu stie s` asculte. {n grup sau echip` tinde s` vrea s` c@stige cu orice pret, nu [i pas` de nevoile altora. Ar trebui s` [nvete s` asculte, s`-si exprime sentimentele, s` fie mai deschis. Cel mai adesea intr` [n conflict cu „creatorul” Comunicarea adaptiv` presupune adaptarea propriului stil la cel al interlocutorului, pentru a putea crea raportul cu acesta. Cunosc@ndu-ne propriul stil de comunicare si fiind receptivi la stilul de comunicare al interlocutorului, ne vom adapta comunicarea la nevoile acestuia. Dac` ne adres`m unui grup de persoane cu stiluri diferite de comunicare, este indicat s` ne
48

adres`m [n primul r@nd [ntreprinz`torilor care sunt ner`bd`tori si se plictisesc repede, risc@nd astfel s` nu ne mai asculte. Apoi prezent`m datele si analiza adres@ndu-ne astfel g@nditorilor care, dac` [nt@rziem cu producerea argumentatiei solide, s-ar putea s` trag` concluzia c` nu merit` s` ne asculte. {n final ne adres`m creatorilor si amiabililor care ne vor asculta p@n` la cap`t. 2.3. MOTIVAREA AFECTIV~ SI INFLUENTAREA COMPORTAMENTELOR Este de necontestat faptul c` oamenii se simt mult mai bine atunci c@nd muncesc la ceva ce le place, dec@t c@nd muncesc doar pentru bani. Starea lor este de entuziasm, de multumire, de satisfactie. Adesea munca este un mod pl`cut de a-ti petrece timpul (si dac` cineva te pl`teste pentru asta este o situatie ideala!). plictiseala, dezinteresul, iritarea pot [nsoti o munc` nepl`cut`, chiar dac` recompensa b`neasc` este mai mare. Pot exista si reactii rezultante bazate pe sentimentul c` „dac` tot fac ceva ce detest, m`car s` fiu pl`tit bine”. Dar ce face ca munca s` ne plac`? Ce ne motiveaz`, ce ne misc`, ce ne determin` emotiile si un anumit comportament? Care sunt sursele de satisfactie [n munc`? Motivarea/motivatia, care genereaz` un anumit comportament sau actiune, reprezint` suma motivelor, a energiilor interne si externe, cognitive si emotionale, care initiaz` si dirijeaz` comportamentul contextul organizational, factorii spre un scop care, odat` care pot s` determine atins, va conduce la satisfacerea unei nevoi (necesit`ti). {n motivarea sunt de natur` individual` sau organizational`, ea fiind determinat` de interactiunea dintre:
49

- factori interni, dispozitionali: personalitate, atitudini, valori, cunoasterea de sine etc. - factori externi, situationali: sistemul de stimulare si recompensare, stilul de conducere, structura postului, cultura organizational` etc. In asupra mod obisnuit, muncii, atunci a c@nd dorim de s` crestem asupra performanta unui grup sau a unei organizatii, ne focaliz`m mediului climatului munc`, p@rghiilor extrinseci de motivare. Dar mai exist` si un alt mediu, un alt climat care afecteaz` munca. Acesta se afl` [n „mintea” si „inima” angajatului. Este vorba despre mediul intern, cel care va „produce” energia, entuziasmul, pl`cerea, satifactia muncii. Figura red` schematic aceast` dubl` determinare a actiunilor si rezultatelor obtinute de subordonat.
Mediul intern Rezultat e

Mediul extern

Actiuni

Figura Mediile intern si extern pe care managerul competent emotional le are [n vedere la motivarea subordonatilor pentru performant`

Mediul extern const` din echipamente, instrumente, conditii de munc`, pachetul salarial etc., adic` dintr-o structur` de factori vizibili, care contribuie la producerea de rezultate. Mediul intern se refer` la motivarea intern` a angajatului si cuprinde factori care determin` energia cu care se alimenteaz` structura de factori vizibili. Managerul, [n eforturile sale de crestere a performantei subordonatilor, trebuie s` aib` [n vedere toate nevoile acestora pentru satisfacerea c`rora ei vor depune efort. Cresterea performantei prin sporirea satisfactiei [n munc`, av@nd la baz`
50

satisfacerea nevoii angajatului de emotii pozitive, trebuie analizat` de orice manager care doreste s` obtin` rezultate superioare prin subordonatii s`i. Managerii inteligenti emotional o fac instinctiv si acest lucru se reg`seste [n comportamentul lor si [n sistemele de motivare pe care le adopt`. Angajatii trebuie s` cunoasc` scopul muncii lor, cum se integreaz` acesta [n activitatea organizatiei, ce impact are munca lor asupra realiz`rii obiectivelor. Angajatii sunt energizati [ntr-un mediu extern care le permite si [i sprijin` [n a fi deschisi, autentici si le d` posibilitatea s` [si satisfac` nevoile emotionale si spirituale, trebuie s` aib` posibilitatea s` [nvete, s` creeze, s` „creasc`”. Ei sunt motivati de acele recompense care le recunosc efortul depus si sunt importante pentru ei.

CAP.
3.1.

3

CONSTRUIREA
INTELIGENTA SI

UNEI

ORGANIZATII

INTELIGENT~ DIN PUNCT DE VEDERE EMOTIONAL
PERSONALITATEA ORGANIZATIEI Organizatia, ca grup cu o anumit` structur`, cu sop si obiective specifice, are o personalitate specific`, un stil caracteristic de munc`, o viat` intern` care o distinge de alt` organizatie. Are o cultur` organizational`. Cultura organizational` si subculturile unit`tilor de munc` din cadrul ei „vorbesc” despre comportamentul angajatilor, despre prezentul si viitorul organizatiei. Constituie o surs` de identitate si [ncurajeaz` stabilitatea organizatiei. Cultura organizational` poate, [n acelasi timp, s` constituie o barier` [n procesele de schimbare, de evolutie, o barier` [n fuziuni si

51

achizitii, deoarece ea este cea care confer` organizatiei continuitate si stabilitate, adic` tocmai opusul adaptabilit`tii. Inteligenta organizatiei este capacitatea acesteia de a crea cunoastere si de a o folosi [n mod strategic pentru a se adapta la mediul de functionare. {n prezent, trebuie s` privim organizatiile si ca sisteme inteligente proiectate s` administreze cunostinte, s` dezvolte relatii, s` [nvete. O organizatie inteligent` are capacitatea de a receptiona si a [ntelege informatia din interiorul si din exteriorul ei, de a se orienta corespunz`tor, flexibil, conform cu aceast` informatie, de a [nvata rapid. O organizatie lipsit` de inteligent` nu va sesiza schimb`rile din mediul [n care actioneaz`, nu se va „autocunoaste” [n sensul de a avea preocupare pentru [ntelegerea si armonizarea mediului intern al organizatiei cu cel extern, nu va r`spunde [n mod adecvat cerintelor partenerilor de interese pentru c` nu are relatii adecvate cu acestia. Inteligenta organizatiei poate fi mai mic` dec@t suma inteligentei membrilor s`i dac` relatiile dintre acestia nu sunt deschise, oneste, dac` acestia nu schimb` informatie, cunoastere, experient`. Dac` climatul de munc` nu este „inteligent”, angajatii vor fi frustrati si demotivati: ei v`d si [nteleg ce conduce la lipsa de performant`, stiu ce ar trebui f`cut pentru a schimba situatia, dar fie nu au canalele de comunicare sau mijloacele de actiune adecvate, fie nu au putere decizional`. Ei sunt obligati s` asiste la desf`surarea a ceva ce este [mpotriva sistemului lor de valori. Aceasta conduce la frustrare si stres. Capacitatea de a rezolva problemele ridicate de procesul realiz`rii obiectivelor este generat` de mai multe fatete, care se manifest` at@t la nivel cognitiv, c@t si emotional:
52

Capitalul inovational si de cunoastere este format din

brevete, m`rci, drepturi de autor si alte forme ale propriet`tii intelectuale detinute de firm`, la care se adaug` bazele de date, cunostintele si experient` angajatilor, toate constituind o surs` a inteligentei organizatiei.

Structura organizational` se refer` la modul ierarhic

de luare a deciziilor. Organizatiile descentralizate au un nivel de inteligent` sporit deoarece permit luarea mai rapid` a deciziilor.

Procesele

strategice

definesc

modul

cum

se

elaboreaz` strategia. Participarea larg` [n procesul de elaborare a strategiilor conduce la o eficacitate crescut` deoarece este folosit` o informatie mai bogat` prin care se ajunge la decizii mai bune.

Relatiile cu partenerii de interese joac` un rol deoarece acestea cresc fluxul de informatie,

important [n realitate.

contribuie la o imagine pozitiv` si permit ancorarea organizatiei Cultura organizational` contribuie, al`turi de celelalte

subsisteme, la performanta organizatiei, cl`dind o capabilitate stabil` si intervenind sub forma inteligentei organizatiei. 3.2. REFLECTAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE {N VIATA ORGANIZATIEI Competentele emotionale ale liderilor, ale angajatilor, ale actionarilor se oglindesc [n viata organizatiei prin intermediul practicilor organizationale care, la r@ndul lor, se afla sub influenta culturii organizationale si nationale. Efectul competentelor emotionale se simte si [n climatul organizational prin intermediul relatiilor dintre angajati si dintre angajati si organizatie.
53

Variabilele pe baza c`rora se construiesc practicile de management al resurselor umane, variabile care ne „vorbesc” despre competentele emotionale ale organizatiei, sunt: - m`sura [n care angajatii sunt [ncurajati s` fie inovativi, creativi, s`-si asume riscuri; m`sura [n care membrii echipei manageriale se focalizeaz` asupra obiectivelor pe termen lung sau, mai degrab`, acord` atentie detaliului; - m`sura [n care managementul este orientat spre rezultate sau spre procese, adic` spre modalit`tile de obtinere a rezultatelor; - importanta acordat` realiz`rii sarcinilor sau relatiilor cu angajatii; - m`sura [n care managerii si ceilalti angajati acord` atentie satisfactiei clientilor sau minimiz`rii costurilor; - usurinta cu care organizatia se adapteaz` schimb`rilor din mediu; - distanta psihologic` [ntre membrii organizatiei aflati pe diferite niveluri ierarhice, gradul de formalitate al interactiunilor; - dezvoltarea misiunii si strategiei „din mers” sau [n urma unui proces deliberat; - m`sura [n care decizia este descentralizat`; m`sura [n care este [ncurajat` cooperarea sau competitia; - sistemul de valori care st` la baza procesului de motivare. Dupa Goleman, printre competentele emotionale ale unei organizatii se numar`: gradul de constientizare a climatului emotional;
54

-

flexibilitatea [n fata provoc`rilor si obstacolelor; capacitatea angajatilor de a lucra bine sub

presiune, f`r` a intra [n panic` sau a manifesta accese de m@nie;
-

integritatea, care conduce la [ncredere reciproc` optimismul si rezistenta [n fata insucceselor; empatia fat` de publicul intern si extern al considerarea diversit`tii ca o oportunitate de construirea de leg`turi puternice [ntre angajatii

[ntre angajati si organizatie;
-

organizatiei;
-

mai bine;
-

din diferite p`rti ale organizatiei. Competentele emotionale ale organizatiei reflectate [n climatul de munc` Influenta climatului de munc` se reg`seste [n aproape toate aspectele vietii organizatiei. Climatul, ca modalitate de corelare [ntre membrii organizatiei si organizatia [ns`si, poart` amprenta competentelor emotionale ale indivizilor si, [n primul r@nd, ale liderilor. Din acest punct de vedere, climatul comunic`rii este cel mai „sensibil” la competentele emotionale. Sinceritatea superiorul subordonatul (deschiderea) (perceptia (perceptia comunic`rii si subordonatului a superiorului [ncrederea cu cu [n superiorului)

subordonatului),

informatia venit` de la subordonati, canalele de comunicare folosite, calitatea informatiei care circul` [n organizatie sunt aspecte care pot beneficia de competentele emotionale. Nivelul ridicat al competentelor emotionale ale organizatiei se reg`seste, de exemplu, [n: crearea unui mediu [n care angajatii s` se simt` [n sigurant`, speciali, importanti, inclusi,
55

motivati, respectati, apreciati; cresterea productivit`tii pe baza dezvolt`rii motiv`rii intrinseci, sporirii dedic`rii, cooper`rii, coeziunii prin reducerea timpului petrecut [n conflicte, lupte ascunse, autoap`rare, nesigurant`; cresterea competitivit`tii organizatiei bazate pe dezvoltarea profesional` si emotional` a angajatilor; eliminarea pe c@t posibil a situatiilor generatoare de emotii negative ca frica, nelinistea, anxietatea.

3.3. ORGANIZATIA INTELIGENT~ EMOTIONAL
Inteligenta emotional` a organizatiei poate fi identificat` cel mai usor analiz@nd climatul emotional al comunic`rii care, [n functie de stilul de comunicare al managerilor, poate include componente defensive sau de suport. Stilurile de comunicare managerial` pot fi incluse [n patru categorii largi: de blamare, de informare-dirijare, Climatul componente de convingere de si de rezolvare poate de probleme. emotional de natur` comunicare datorit` include defensiv` sentimentelor

negative pe care stilul de blamare sau de dirijare le poate genera. Ascunderea si distorsionarea informatiei, comunicarea autoritar` cu tendint` de impunere, atitudini de superioritate, pe de o parte, si de ap`rare, pe de alt` parte, lipsa empatiei, rigiditatea etc. sunt caracteristice. La polul opus, [n sensul c` sunt generate emotii pozitive, se afl` stilurile de convingere si de rezolvare de probleme datorit` componentelor de natur` suportiv` care favorizeaz` circulatia liber` si nedistorsionat` a informatiilor, atmosfera de [ncredere. Organizatiile [n care obiectivele de natur` emotional` ale angajatilor sunt [n armonie cu viziunea despre rolul si modul de
56

viat` al organizatiei, cu sistemul de valori si cu cultura organizational` au un avantaj strategic. Relatiile climatul de interumane, comunicare, relatiile modul [n manager-subordonat, care se realizeaz`

managementul resurselor umane, cum se abordeaz` procesele de schimbare organizational` sau rezolvarea conflictelor sunt marcate de competentele emotionale ale organizatiei. Creativitatea unei organizatii, relatiile publice ale acesteia, serviciile c`tre clienti, inclusiv stilurile de conducere sunt influentate de inteligenta emotional` a organizatiei si a membrilor s`i. Viziunea si misiunea organizatiei, [n m`sura [n care acestea reflect` realitatea, sunt produsul distilat al inteligentei emotionale a organizatiei. Inteligenta emotional` nu este un lux, o nou` mod`, ci un instrument important care, folosit rational si proactiv, poate conduce la cresterea performantelor organizatiei. Organizatiile, chiar dac` presupun o structur`, proceduri, reguli, sisteme pentru a functiona bine, sunt formate din oameni, fiecare tinz@nd s` actioneze [n acord cu propria viziune, nevoi, perceptii, emotii, sentimente. In era informatiei este nevoie de inovatie, creativitate, flexibilitate. Rezultatele muncii depind [n mare masur` de luarea de decizii pe baza unor informatii adeseori incomplete, [n continu` schimbare, puternic marcate de ambiguitate si subiectivitate, care provin din experienta emotional`. Suntem cu totii [n primul r@nd emotionali, organizatia este emotional`, iar aceasta poate [nsemna ineficient`, lips` de performante, de rezultate, [n absenta inteligentei emotionale care s` canalizeze informatia emotional` spre a fi utilizat` [n g@ndirea strategic`.
57

Inteligenta emotional` a organizatiei dicteaz` capacitatea organizatiei de a fi performant`. Se bazeaz` pe capitalul intelectual si pe orchestrarea interactiunilor dintre „mintile” si „inimile” angajatilor care detin cunostintele si experienta. Dac` angajatii pot lucra bine [mpreun`, inteligenta colectiva este redus` si nu se realizeaz` sinergia eforturilor angajatilor. Dezvoltarea competentelor emotionale Dezvoltarea organizational In domeniul preg`tirii manageriale este bine cunoscut` nemultumirea angajatorilor privind capacitatea sistemului universitar de a forma manageri performanti pentru situatii reale complexe. Este acuzat` de angajatori orientarea prea „academic`”, focalizat` pe competente de specialitate. {ntradev`r, dezvoltarea cognitiv` predomin` fat` de dezvoltarea abilit`tilor noncognitive. Acest lucru continu` s` se [nt@mple, desi s-a demonstrat clar c` succesul academic nu prezice succesul [n carier` si c` sunt necesare si alte forme de inteligent` dec@t cea cognitiv` pentru performanta [n management si ca lider. De ce succesul [n management depinde de competentele emotionale Managementul este, presupune realizarea prin definitie, o activitate care organizatiei cu ajutorul obiectivelor competentelor emotionale ca proces

oamenilor si prin oameni. Oamenii sunt fiinte emotionale care, [nainte de a g@ndi, simt. Pentru a realiza sinergia eforturilor angajatilor [n directia realiz`rii obiectivelor organizatiei sunt necesare competente manageriale care tin de interactiunea cu angajatii la nivel nu doar cognitiv, ci si emotional. Orientarea managerului [n conditii de incertitudine, [ntr-un mediu [n
58

continu` schimbare, sub presiunea timpului, necesit` folosirea de catre acesta a experientei sale, experient` codificat` sub form` emotional`. Are nevoie de intuitie si optimism, care sunt competente emotionale. Acestea se pot dezvolta indiferent de v@rsta si, prin urmare, acestea constituie o p@rghie extrem de important` [n cresterea performantelor organizatiei. Se spune adesea c`, pe baza competentelor cognitive, putem obtine un loc de munc`. Obtinem un post pe baza diplomei, iar notele mari constituie un plus. {nv`t`m@ntul, fiind structurat pe acumularea de cunostinte, pe memorarea unor modele de g@ndire, pe evaluarea nivelului de retinere al acestora, va favoriza obtinerea diplomei pe baza inteligentei cognitive, a capacit`tii de a memora si rationa. Toti obtinem posturi dac` ne [ncadr`m [n niste limite de inteligent` cognitiv`. Dar nu toti vom atinge performante deosebite care s` ne asigure succesul [n cariera aleas`. Acesta este dependent de un alt fel de inteligent`, inteligenta emotional`. Nivelul competentelor emotionale depinde de potentialul mostenit genetic si de procesele de dezvoltare sau de inhibare la care am fost supusi prin experientele de viat`. Se pune [ntrebarea ce putem face acum, ca indivizi, ca manageri, ca grup sau ca organizatie, pentru a creste sansele de succes? Nevoia de motivatie pentru initierea succesului Din punct de vedere psihologic, motivatia const` din ansamblul st`rilor de necesitate ale individului, care se vor satisf`cute si care [l determin` s` efectueze actiuni, activit`ti, cu scopul de a si le satisface. Exist` trei motive pentru care o persoan` ar putea dori s`si dezvolte competentele emotionale:
59

sporirea eficacit`tii la locul de munc`, [n profesie, dezvoltarea ca individ, care este un obiectiv legat de obtinerea capacit`tii de a ajuta pe altii s` se dezvolte,

care este un obiectiv de dezvoltare profesional`;

nevoia de crestere personal`;

obiectiv corelat fie cu profesia, fie cu motivatiile personale. Existenta (inducerea) motivatiei angajatului de a se dezvolta si a motivatiei de a-si folosi competentele, emotionale sau de orice alt` natur`, sunt preconditii absolut necesare pentru atingerea performantei dorite. Dezvoltarea de durat` a inteligentei emotionale la nivel de angajat si a organizatiei ca [ntreg trebuie sustinut` at@t de o motivatie intern`, c@t si de suportul organizational vizibil si consecvent, integrat [n toate sistemele de management al resurselor umane. Competentele emotionale trebuie s` devin` un element [n sistemul de valori al organizatiei, s` caracterizeze cultura organizatiei. Initierea procesului de dezvoltare a inteligentei emotionale Sansele de succes ale oric`rui proces de schimbare cresc dac` initiativa porneste de sus [n jos. Dac` initiativa porneste dintr-un alt punct al organizatiei este necesar ca, [n mod vizibil si consecvent, conducerea s` sprijine acest proces. Pentru competentelor c` procesul s` ale conduc` organizatiei, la el dezvoltarea trebuie s` emotionale

porneasc` de sus [n jos deoarece competentele emotionale ale managerilor si cunostintele pe care acestia le au [n identificarea si evaluarea competentelor emotionale la subordonati constituie o premis` necesar`. De aceea este indicat ca proiectul de dezvoltare a competentelor emotionale s` vizeze [n
60

primul r@nd grupul managerilor, av@nd la baz` analiza situatiei existente [n acel moment. Initiativele de dezvoltare a abilitatilor emotionale au ca impact maxim dac` sunt g@ndite ca activit`ti integrate de selectie, training, practicare, feedback, perfectionare si recompensare. Etapele procesului de dezvoltare Dezvoltarea inteligentei emotionale se supune acelorasi reguli si presupune aceleasi patru etape ca si orice alt proces de dezvoltare organizational`:
-

Etapa

1

preg`tirea

organizatiei

pentru

„schimbare” si definitivarea planului de „schimbare”.
-

Etapa 2 – desf`surarea instruirii propriu-zise. Etapa 3 – transferul [n practic` a celor [nv`tate Etapa 4 – evaluarea rezultatelor punerii [n

si asigurarea mentinerii comportamentelor [nsusite.
-

practic` a noilor comportamente. Etapa 1 In etapa 1 se va realiza o evaluare a nevoilor organizatiei privind competentele care stau la baza obtinerii performantelor [n domeniile de activitate care se doresc dezvoltate. Trebuie g`sit r`spuns la [ntreb`rile:
-

De ce este necesar` dezvoltarea competentelor Care sunt fortele care genereaz` insatisfactia

emotionale?
-

fat` de situatia prezent`, ce problem` se doreste rezolvat` prin dezvoltarea competentelor emotionale?
-

Ce alte alternative exist` pentru rezolvarea emotionale necesit`
61

problemei, tin@nd cont de faptul c` un program de dezvoltare a competentelor resurse financiare

considerabile, organizational?

timp,

efort

si

implicarea

suportului

In etapa 1 se face si evaluarea competentelor angajatilor vizati si li se va da acestora feedback privind diferenta dintre starea prezenta si cea dorit`. Pentru a sprijini motivarea pentru schimbare se va [ncuraja stabilirea obiectivelor concrete de schimbare chiar de c`tre angajatii vizati. Pentru a evita descurajarea pe parcursul implement`rii proiectului de dezvoltare, angajatii trebuie s` fie informati despre cum se va desf`sura procesul, la ce s` se astepte pe parcursul lui si [n final. Trecerea [n etapa urm`toare se va face numai dupa evaluarea gradului de preg`tire a organizatiei si a angajatilor si confirmarea oportunit`tii pentru aceast` trecere. Cu c@t nivelul initial al inteligentei emotionale este mai redus, cu at@t etapa 1 va fi mai lung` si mai complex`. Etapa a 2 – a In etapa a 2 – a, [n cadrul instruirii propriu-zise, este indicat s` tinem cont de urm`toarele recomand`ri generale: - [ncepem cu preg`tirea motivational` a participantilor pentru procesul de instruire pentru a dezvolta la acestia convingerea c` inteligenta emotional`, competentele emotionale pot fi dezvoltate. - clarific`m de la bun [nceput care sunt competentele vizate, de ce se doresc dezvoltate, cum se va realiza acest lucru si care sunt comportamentele care vor fi obtinute. acord`m atentie practic`rii repetate, [n diferite [mprejur`ri, [n sala de studiu si la locul de munc`, a comportamentelor noi, pentru a fi internalizate si a deveni obiceiuri.
62

- acord`m [n permanent` feedback at@t pentru facilitarea procesului de autocunoastere, c@t si pentru monitorizarea dezvolt`rii noilor competente emotionale. Feedback-ul trebuie s` confere participantului sigurant` de sine, motivatia de a continua. Etapa a 3 – a Etapa a 3 – a trebuie s` asigure transferul abilit`tilor [nsusite de participant [n sal`, [mpreun` cu instructorul, la locul de munc`, [n contextul real. Pentru aceasta este nevoie de sprijinul tuturor, [ncep@nd de la sef p@n` la subordonat sau coleg al celui instruit, eventual ajutorul unui mentor. Acestia [l pot sprijini pe participant [n a [ntelege impactul noului s`u comportament, pot conduce la recunoasterea competentelor nou [nsusite. Este util` si instituirea unui sistem de recompensare a efectelor noilor comportamente. Etapa a 4 – a In etapa a 4 – a se evalueaz` dac` efortul de dezvoltare are efectele scontate imediate. Efectele se evalueaz` si la intervale de 6-12 luni, referitor la nivel de competente si performante corelate. Se urm`resc si eventuale efecte de alta natur`, dac` acestea sunt corelate cu noile competente. 4. Modelul liderului inteligent emotional Unul dintre factorii cei mai importanti [n crearea unui climat organizational care s` contribuie la dezvoltarea angajatilor si la stimularea lor pentru a-si aduce contributia cu toat` fiinta la realizarea obiectivelor organizatiei este prezenta liderilor inteligenti emotional la conducerea organizatiei. Pentru un lider, inteligenta emotional` este chiar mai important` dec@t inteligenta cognitiv`.
63

Studiile efectuate privind caracteristicile liderilor de succes au ar`tat c` acestia consider` competente ca viziunea, construirea de relatii si [nclinatia spre dezvoltarea angajatilor ca fiind mai importante decat orientarea spre exterior, mai importante dec@t cunostintele financiare si capacitatea de planificare. Autocunoasterea, adaptabilitatea, optimismul si empatia sunt recunoscute de acestia ca fiind foarte importante. Rolul fundamental al liderului este de natur` emotional`:

Sarcina primordial` a liderului este s` dirijeze emotiile

celor pe care [i conduce [n directia realiz`rii obiectivelor organizatiei, spre atingerea lor cu succes.

Starea emotional` a liderului, dispozitia lui sufleteasc` Fiecare din noi ne realiz`m echilibrul emotional prin performantelor noastre. Dispozitia sufleteasc` ne

influenteaz` direct starea emotional` a celor din jurul lui.

conectarea cu ceilalti si acest proces are o influent` major` asupra influenteaz` performanta [n munc`.

Liderul inteligent emotional este un lider „rezonant”.

Liderul „rezonant” constituie acel rezervor de emotii pozitive care stimuleaz` [n angajati disponibilitatea pentru cresterea performantelor grupului, ale organizatiei. Acesta este efectul de rezonant`.

Exist` si lideri „toxici”. Liderii „toxici” genereaz`

emotii negative si acest efect este numit efect de disonant`. Efectul liderului „toxic” poate fi extrem de negativ pentru climatul de munc` emotional si, prin urmare, pentru performantele grupului, ale organizatiei. Inteligenta emotional` d` fort` capacitatii liderului de a inspira, de a entuziasma, de a trezi pasiuni, de a-i mentine pe oameni motivati. Starea emotional` a liderului influenteaz`
64

starea celor din jurul lui. {n acelasi timp, liderul este afectat de propria sa stare emotional`. Efectul st`rii sale emotionale asupra celor din jur are un impact sporit deoarece toti cei cu care lucreaz` sunt „conectati” la el. Se genereaz` o component` comun` a st`rii emotionale a grupului provenind de la lider, peste care se suprapun componentele emotionale care provin din conectarea dintre colegi. Se formeaz` un climat emotional puternic marcat de lider, care va afecta modul [n care angajatii muncesc. Buna dispozitie se transmite cel mai usor si stimuleaz` cooperarea, onestitatea si performanta [n munc`. Ceva mai putin contagioas` este iritarea. Si mai putin, se transmit st`rile depresive. Totusi aceste st`ri se transmit si au efecte negative asupra pl`cerii de a munci, a satisfactiei [n munc`, asupra nivelului de stres. Z@mbetul este drumul cel mai scurt [ntre sistemele limbice a dou` persoane, deoarece el sugereaz` acceptarea, [ncrederea, prietenia. La un z@mbet r`spundem cel mai adesea cu un z@mbet. A nu se pierde [ns` din vedere faptul c` z@mbetul poate fi de mai multe feluri! Lipsa de politete, lipsa de bun simt, lipsa de respect sunt si ele contagioase si influenteaz` negativ atmosfera de lucru. Starea emotional` poate influenta puternic actiunile liderului prin aceea c` aceasta [l face s` priveasc` dintr-o anumit` perspectiv` influentat` situatiile, oamenii, viitorul. De exemplu, anxietatea [l va face s` acorde mai mare atentie la ceea ce face. Starea optimist` [ntr-o situatie riscant` [l poate determina s` ignore pericolele posibile. Starea de distres reduce din capacitatea de manifestare a competentelor emotionale si, implicit, reduce din capacitatea de focalizare a liderului. Un lider suparat are capacitate redus`
65

de percepere si [ntelegere a st`rii emotionale a celorlalti. De asemenea, competenta de a empatiza este mult redus`. Competentele emotionale interpesonale care definesc capacitatea de relationare, de influentare, sunt si ele reduse. Climatul de munc` are impact [n proportie de 20-30% asupra performantelor organizatiei si angajatii percep climatul de munc` [n proportie de 50-70% [n functie de actiunile liderului. Liderii sunt aceia care creeaz` conditiile care determin` abilitatea angajatilor de a fi performanti. St`rile emotionale ale liderului, modul [n care el va sti s` si le st`p@neasc` si s` le subordoneze obiectivelor sale vor influenta st`rile emotionale ale celor pe care [i conduce, modul [n care acestia vor munci si, prin urmare, performantele obtinute. A fi lider este o capacitate definit` de un set de atitudini, de modurile de a g@ndi,de a se simti si de a se comporta, nu un post [n structura organizatoric`. Liderul poate fi un „sef”, director general, lider sindical, lider de grup sau doar „lider de opinie”. Distinctia dintre lider si administrator apare [n momentul [n care liderul alege s`-i entuziasmeze pe angajati, s`-i atrag`, s` le determine implicarea total`, s`-i implice [n activit`ti chiar si dincolo de sarcinile de serviciu, iar administratorul alege s` administreze problemele de zi cu zi ale organizatiei, s` controleze [ndeplinirea de c`tre angajati a sarcinilor de serviciu, s`-i disciplineze pe angajati. Atitudinile vor diferi, modurile [n care liderul si administratorul vor g@ndi, simti si actiona vor diferi. Adeseori conduc`torii „de la v@rf” c`tre care se [ndreapt` privirile angajatilor, tind s` se manifeste insuficient ca lideri, [n
66

timp ce administreaz` excesiv. {ntr-o economie [n schimbare si [n conditii de concurent` acerb`, nici un succes al managerului de la v@rf ca administrator nu poate compensa, pe termen lung, insuccesul lui ca lider. Coplesiti de problemele urgente si de detaliile administrative de zi cu zi, multi manageri nu constientizeaz` c` nu au practicat niciodata o conducere adevarat`. Piata c`reia se adreseaz` organizatia sanctioneaz` aceast` greseal`. Liderii sunt oameni care „fac ceea ce trebuie”, [n vreme ce administratorii sunt oamenii care „fac cum trebuie”. Comportamentul lideruluieste definit prin aceea c`:

Obtine participarea prin mijloace necoercitive (o

participare liber consimtit`), av@nd ca finalitate [ndeplinirea obiectivelor.

Are abilitatea de a inspira si stimula membrii Deleag` autoritate, formeaz` comitete de actiune,

grupului, de a-i convinge c` efortul merit` s` fie f`cut.

[mp`rt`seste obiective, ceea ce conduce la [mbun`t`tirea deciziilor, facilitarea schimb`rii, identificarea cu liderul si o sans` semnificativ` de reusit`.

Stabileste programe, creeaz` retele si actioneaz`

asupra acestora pentru a-si implementa programele. Impactul liderului se caracterizeaz` prin:

Influenta

interpersonal`

bazat`

pe

comunicarea

direct`, sincer`; 

Capacitatea de influentare prin exemplul personal; Asumarea rolului de principala fort` dinamic` ce

motiveaz` si coordoneaz` organizatia pentru a-si duce la bun sf@rsit misiunea;
67

Abilitatea de a inspira [ncredere si sustinere printre

oameni, de a determina actiunile necesare pentru [ndeplinirea scopurilor. Pentru managerul rom@n de acum este adeseori dificil s`si manifeste calitatea de lider, chiar dac` pozitia ierarhic` ar necesita acest lucru. Uzura de zi cu zi, propriile paradigme legate de rolul managerului, de un anumit fel de relationare cu angajatii si cu alti parteneri de interese fac ca aspectele de viziune, directie, strategie, de construire a unei culturi organizationale bazate pe performant` s` nu primeasc` atentia cuvenit` din partea acestuia. Dar lipsa de viziune a managerului poate conduce la falimentul organizatiei, mai ales [n conditiile unei schimb`ri organizationale care au loc pe fondul unui mediu aflat si el [n schimbare. Comportamentul unui lider exceptional se bazeaz` pe competentele sale emotionale [n cea mai mare parte (75% si chiar mai mult). Trei grupuri de competente sunt caracteristice liderilor, dintre care primele dou` sunt de natur` emotional`, iar a treia de natur` cognitiv`:

Competente emotionale personale: [ncredere [n sine, Competente Competente emotionale cognitive: interpersonale: g@ndire empatie, strategic`,

nevoia de realiz`ri, dedicarea.

putere de influenta, abilitate [n jocuri politice.

prelucrarea informatiilor prin abordarea la nivel conceptual. Liderii reusesc s` vad` [n ansamblul de informatii drumul care conduce spre succes. Individul care posed` competentele emotionale specifice unui lider este capabil s` genereze entuziasm pentru o idee, o viziune. {si asum` rol de conduc`tor, indiferent de locul de munc`
68

pe care [l

are.

Dezvolt`

performanta altora si conduce prin puterea exemplului. Liderii exceptionali au capacitatea de a alimenta strategia cu pasiune, entuzism si inspiratie. Aceasta le confer` o influent` magic` asupra celor din jur. Liderii inteligenti emotional sunt [n m`sur` s` foloseasc`, [n functie de situatie, mai multe stiluri care grupeaz` diferite competente emotionale. Modul [n care comunic` liderul va purta amprenta acestor competente emotionale si va avea o influent` puternic` asupra climatului de munc` si, implicit, a performantelor. Impactul emotional al stilurilor de conducere Competentele emotionale si stilurile de conducere pe care le determin` Competente Impact asupra emotionale climatului - Dorinta de realizare - Initiativa Negativ - Autocontrol - {ncredere [n sine - Empatie Puternic pozitiv - Empatie - Construire de leg`turi
69

Stil de conducere

Coercitiv

Vizionar Catalizator al schimbarii

Afiliativ

Pozitiv - Rezolvare de conflicte - Colaborare - Comunicare persuasiv` Pozitiv - Spirit de echip` - Constiinciozitate - Initiativ` Negativ - Dorinta de realizare - Dezvoltarea celorlalti - Empatie Pozitiv - {ntelegerea propriilor emotii Fiecare dintre cele sase stiluri identificate ca av@nd la baz` un set specific de competente emotionale are un impact specific asupra climatului de munc` din organizatie, grup sau echip` si asupra performantelor acestora. Conditiile pentru succesul liderului sunt:
 S` aib` competentele necesare pentru a fi capabil s`

Democratic

Coordonator

{ndrum`tor

foloseasc` [n mod natural c@t mai multe stiluri.
 S` aib` competentele necesare pentru a stabili c@nd

o anumit` situatie reclam` un anumit stil. Trebuie s` existe o rezonant` [ntre starea emotional` a liderului si starea emotional` a celor din jur, iar pentru aceasta liderul trebuie s` [nteleag` starea [n care se afl` subordonatii si
70

s` reactioneze corespunz`tor. {n acest scop are nevoie de competentele emotionale de empatizare si influentare. Capacitatea liderului de a adopta o palet` de stiluri de conducere adecvate obtinerii de performante superioare [ntr-un anumit context si cu un anumit fel de subordonati presupune autoconstientizarea si autocontrolul propriei sale vieti interioare. De asemenea, el trebuie s` fie receptiv la impactul pe care [l are comportamentul s`u asupra st`rii emotionale a celor din jur. Pentru aceasta este nevoie si de competente emotionale interpersonale. Liderul trebuie s` fie un optimist care [si ancoreaz` comportamentul [n realitate. Boyatzis sugereaz` un proces [n cinci pasi pentru a deveni un lider rezonant:

Conturarea [n minte a sinelui ideal, asa cum am dori Descoperirea sinelui real, asa cum suntem. Elaborarea unui plan de actiune pentru reducerea

s` fim.
 

distantei [ntre ideal si real, pornind de la competentele existente.

Experimentarea si practicarea noilor comportamente, Dezvoltarea de relatii de [ncredere cu cei din jur, care

g@nduri, emotii.

s` constituie un sprijin [n fiecare dintre acesti pasi. Un lider capabil s` fie si vizionar, si democratic, si afiliativ, si [ndrum`tor are toate sansele s` genereze un climat favorabil performantei angajatilor. Este foarte important` si adaptarea stilului la situatia concret`, dar pentru ca acest lucru s` fie posibil, liderul trebuie s` fie foarte receptiv la impactul pe care

71

el [nsusi [l are asupra celor pe care [i conduce, s` rezoneze cu acestia. Pentru a-si [nsusi un stil de conducere pe care nu obisnuieste s`-l foloseasc` [n mod natural, liderul trebuie s` plece de la competentele emotionale care sunt necesare pentru manifestarea acelui stil si s` le dezvolte [n primul r@nd pe acelea. Apoi trebuie s` experimenteze practicarea stilului urm`rind impactul pe care [l are si solicitand feedback. Liderii inteligenti emotional privesc organizatia nu numai ca pe o entitate economic`, dar si ca pe un sistem uman. Ei creeaz` leg`turi cu angajatii, care s` le confirme acestora sensul de rost, de important` [n realizarea obiectivelor organizatiei. Actiunile lor se caracterizeaz` prin aceea c`:

Isi folosesc timpul, [n principal, pentru a-si inspira, Se implic` total [n ceea ce fac, la nivel cognitiv si Deleag` tot mai mult, fapt care contribuie la

provoca, entuziasma oamenii.

emotional, determin@nd angajatii s` fac` acelasi lucru.

dezvoltarea angajatilor si, [n acelasi timp, confer` timp liderului pentru a se ocupa de activit`ti pe care numai el le poate face.

Genereaz` un climat propice contributiei prin idei noi,

dezvolt`rii si implement`rii acestor idei [n comun. Liderul inteligent emotional este doritor s` [nvete lucruri noi, s` se dezvolte organizatia, s`-i dezvolte si pe angajatii pe care [i conduce. Organizatiile cu lideri competenti se pot recunoaste prin mai multe aspecte legate de capitalul uman:

Angajatii

au

sentimentul

responsabilit`tii

si

importantei individuale. Fiecare angajat este constient c` aduce o contributie important` la succesul organizatiei.

72

Exist` de

convingerea [nv`tare si

importantei perfectionare

si

necesit`tii si a

proceselor

continu`

competentei.

Se accept` c` pot exista si greseli. Nu „esecuri” ci Oamenii au sentimentul c` fac parte dintr-o

„greseli”, greseli din care se pot trage [nv`t`minte.

comunitate. Sunt promovate spiritul de echip`, unitatea si coeziunea grupului.

Munca este antrenant` si stimulatoare; angajatii sunt

atrasi c`tre un tel, nu „impinsi de la spate”. Potentialul de dezvoltare al unei astfel de organizatii este practic nelimitat. 4.1. Managementul st`rilor conflictuale Oricine se poate enerva, este la [ndemana oricui. Dar s` te enervezi pe cine trebuie, la momentul potrivit si pe motivul potrivit, [ntr-un mod util, nu este usor, spunea Aristotel. Sau, adaptat la context, s` folosesti conflictul ca motor al progresului, al [mbun`t`tirii continue, al perfection`rii necesit` anumite competente emotionale personale, cum sunt, de exemplu, cunoastere de sine si autocontrolul, si competente sociale manifestate, de exemplu, prin a sti cum s` critici constructiv si s` primesti critica neconstructiv`, s` [ntelegi emotiile stresului. Exist` o str@ns` legatur` [ntre inteligenta emotional` si stilul [n care managerul tinde s` abordeze situatiile conflictuale. S-a g`sit ca un grad [nalt de inteligent` emotional` este corelat celuilalt si s` poti genera reactia adecvat` la interlocutor, s` faci fat` schimb`rilor de situatii, tensiunii,

73

pozitiv cu preferinta pentru a c`uta solutii de colaborare la situatiile conflictuale. Comportamentul managerului emotional se caracterizeaz` prin aceea c`:

Identific` st`rile conflictuale [n faz` incipient`, discut` Ii abordeaz` pe oameni si situatiile tensionate cu Incurajeaz` discutiile deschise [n care fiecare parte

deschis sursele lui si analizeaz` cauzele.

diplomatie si tact, [n mod adaptat caracteristicilor acestora.

descrie, explic`, pentru o mai buna [ntelegere reciproc`, cum vede lucrurile.

Conduce discutiile spre solutii [n care, dac` nu este

posibil` obtinerea consensului asupra solutiei, s` se ajung` m`car la un compromis. Stiluri de abordare a conflictului Fiecare manager dispune de o varietate de stiluri de abordare a conflictului, stiluri care sunt orientate spre nevoile proprii sau spre ale celuilalt, prin preocuparea pentru aspectele legate de productivitatea sau eficienta muncii sau, dimpotriva, pentru partea afectiv`, pentru relatiile cu subordonatii, colegii, cu cei din jur. Se vorbeste, [n general, de cinci stiluri pure de abordare a conflictului la locul de munc`: Stilul de evitare In cadrul acestui stil se combin` preocuparea slab` a managerului at@t pentru productivitate, c@t si pentru relatiile cu subordonatii. Managerul vede conflictul ca fiind f`r` sperant`, [ncearc` s` evite emotiile negative, frustrarea si stresul care, [n perceptia sa, [nsotesc [n mod inevitabil conflictul. El se retrage din conflict sau pretinde c` nu exist`. {si poate automanipula propriile emotii.
74

Acest stil, [n forma sa dominant`, este caracteristic managerilor care nu au [ncredere [n ei [nsisi si care nu risc` s` fie pusi [n situatia de a face fat` unui conflict, adeseori deoarece nu posed` competentele emotionale care s`-i sprijine [n rezolvarea eficace a conflictului. Stilul de acomodare Se caracterizeaz` prin aceea c` managerul [ncearc` s` abordeze conflictul [ncerc@nd sa-i multumeasc` pe toti. Emotiile lui caracteristice pot s` fie jena, rusinea, teama. {n procesul de aplanare, managerul supraevalueaz` valoarea mentinerii relatiilor cu subordonatii si subevalueaz` importanta atingerii obiectivelor legate de procesul muncii. Este [nt@lnit` mai ales [n organizatiile cu performante reduse si medii. Poate avea drept consecinte lipsa comunic`rii deschise de jos [n sus si, ceea ce este extrem de grav, lipsa de implicare a subordonatilor, de asumare a responsabilit`tii din partea acestora. Nimeni nu spune nimic, nim`nui nu-i pas` de ceea ce se [nt@mpl`. Managerul scap` situatia de sub control. Este adeseori singurul stil ce se poate folosi atunci c@nd ne afl`m [n conflict cu un sef autocrat. Stilul de fortare Este o abordare a conflictului folosit` de managerul care [ncearc` s`-si realizeze cu orice pret obiectivele. Acestea pot fi legate de productivitate sau pot fi chiar personale. El nu ia [n considerare p`rerea sau acordul celorlalti, nevoile si sentimentele lor. Prin implicatiile emotionale, limbajul folosit trezeste sentimente negative, nemultumiri, frustr`ri, umilinte. Forta poate rezolva disputa pe moment, dar pe termen lung, productivitatea va sc`dea iar climatul emotional la locul de munc` se va altera. Stilul de fortare este recomandabil [n
75

situatiile [n care rezolvarea conflictului este urgent` si c@nd problemele sunt vitale pentru organizatie. Stilul de compromis Ca mod de abordare a conflictului, atitudinea de compromis se afl` undeva [ntre abordarea prin fortare si abordarea prin aplanare. Const` [n rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele p`rti obtin@nd oarecare satisfactie. Conduce adeseori la negocieri. Deoarece compromisul presupune c` fiecare dintre p`rti [si realizeaz` o parte din obiectivele initiale, dar, [n acelasi timp, trebuie s` renunte la unele obiective, situatia poate conduce la generarea de sentimente negative care se amplific` cu fiecare nou compromis. Dorinta de „r`zbunare” pentru anumite pierderi percepute, stricarea relatiilor, generarea unei atmosfere de permanent` competitie privind cine c@stiga mai mult [n urma rezolv`rii conflictului si pierderea [ncrederii reciproce sunt consecinte posibile ale stilului de compromis, dac` acest stil se foloseste frecvent. Se recomand` a fi folosit c@nd problemele sunt critice si complexe si nu exist` o solutie clar`, toate p`rtile au interese puternice, dar [n solution`ri diferite ale conflictului, timpul la dispozitie e foarte scurt sau c@nd problemele [n discutie sunt prea putin importante pentru a merita cheltuit un efort suplimentar. Stilul de colaborare Managerii cei mai eficace abordeaz` conflictul prin diferite stiluri, [ncerc@nd [nt@i abordarea prin colaborare si continu@nd cu abordarea prin aplanare, compromis, fortare si, [n cel mai rau caz, retragere, dac` situatia conflictual` este nerezolvabil`. Managerii care au o inteligent` emotional` superioar` recurg cu predilectie la stilul de colaborare. Situatiile
76

potrivite

pentru

aplicarea

acestui

stil c@nd

sunt

atunci

c@nd este

interesele ambelor p`rti sunt importante si se caut` prin colaborare o solutie integrativ`, compromisul insuficient si trebuie g`sita o solutie de a c@stiga mai mult, dac` managerul nu-si poate permite s` cedeze si atunci cand este nevoie de o solutie pe termen lung. Managementul m@niei M@nia este rezultatul unei st`ri conflictuale [ntre ceea ce dorim/astept`m si ceea ce se [nt@mpl` [n realitate. De exemplu, atunci c@nd ne simtim amenintat` satisfacerea nevoilor, c@nd ne consider`m victime ale unor situatii care ne scap` de sub control, devenim m@niosi. Pentru a combate comportamentele neproductive [n situatii conflictuale se recomand` urm`toarele modalit`ti:

Punem [ntreb`ri p@n` ne asigur`m c` ambele p`rti

au [nteles corect situatia sub toate aspectele, inclusiv cel emotional.

Ignor`m unele remarci ostile dac` acestea nu au

important` pentru solutionarea conflictului. Dac` au important`, le parafraz`m printr-o formulare pozitiv` pentru a le [ntelege sensul si ceea ce se afl` [n spatele lor. Putem chiar solicita reformul`ri pozitive.

Demasc`m o tactic` incorect` spun@nd c` am Vorbim calm si, la nevoie, ne folosim umorul, f`r` C@nd interlocutorul exprim` un punct de vedere cu

observat-o.

[ns` a jigni.

care nu suntem de acord, [n loc s` [ncepem disputa, solicit`m s` ni se explice de ce crede c` lucrurile sunt asa.

77

Facem solicit`ri de genul „V` rog s`-mi aduceti

argumente pentru a v` [ntelege mai bine”, „V` rog s`-mi spuneti cum m-ati [nteles”.

Dac` ajungem [ntr-un „punct mort” de la care

urmeaz` [n continuare doar exprimarea m@niei, f`r` a se mai putea lucra la rezolvarea conflictului, fie schimb`m subiectul, fie solicit`m o pauz`, fie stabilim s` relu`m discutia altadat`. Atitudinile pe care le avem fat` de cei din jur se pot materializa [n trei categorii de comportamente: comportament asertiv, comportament pasiv si comportament agresiv. A avea un comportament asertiv [nseamn` s` facem fat` situatiilor care produc anxietate, s` stim s` ne exprim`m sentimentele, s` solicit`m sprijin, s` cerem schimbarea unor comportamente si, pe de alt` parte, s` refuz`m solicit`rile nerezonabile. S` cerem ceea ce dorim [ntr-un mod direct, deliberat si onest, mod care s` exprime [ncrederea de sine, f`r` ca aceasta s` para abuziv sau nepotrivit. S` ne exprim`m g@ndurile si sentimentele atunci c@nd dorim s` obtinem ceva, [ntr-un mod adecvat. S` facem fat` unui comportament agresiv [ntr-un mod asertiv f`r` a deveni agresivi. De regul`, un comportament stimuleaz` comportament similar la interlocutor, cu alte cuvinte, onestitatea stimuleaz` onestitate. Discutia, chiar [n situatiile conflictuale, poate avea loc pe baza informatiilor comune aflate [n zona deschis` a spatiului interpersonal – „poate ai dreptate, poate nu, dar cel putin vom sti exact cum st`m”. A fi onest nu [nseamn` s` „arunc`m” cu adev`rul [n capul interlocutorului. Adev`rul trebuie spus cu referire la propria persoan`, cu explicarea punctului de vedere propriu, f`r` a

78

ataca

persoana

intelocutorului

ci

doar

problema

sau

comportamentul care ne deranjeaz`. Trebuie s` fim onesti [n legatur` cu ceea ce este relevant pentru rezolvarea conflictului, mai ales c@nd este vorba despre emotii. S` avem [n vedere c` toti suntem persoane emotionale, toti avem idei preconcepute, paradigme, sensibilit`ti. Suntem „programati” mental de conditiile [n care ne-am dezvoltat personalitatea, de mostenirea genetic`. Un alt principiu care ne poate face s` fim asertivi, dac` [l adopt`m, este acela de a decide de la bun [nceput ce este si ce nu este „negociabil” si de a r`m@ne intransigenti pentru ceea ce nu este negociabil. S` ne repet`m pozitia ferm, calm, cu r`bdare, politicos si cu preocupare pentru problema celuilalt, pentru nevoile si dorintele lui. Asertivitatea nu ne garanteaz` succesul, dar ne ofer` sansa de a ajunge la solutia mutual acceptabil`. Chiar dac` nu vom putea rezolva definitiv problema, vom fi cel putin siguri c` am explorat toate posibilit`tile. Aceasta creeaz` terenul pentru o relatie de durat`. 4.2. Competente emotionale [n rezolvarea problemelor Managerul este pus [n permanent` [n situatia de a rezolva probleme si de a lua deciziile asociate. Dac` [ntr-o organizatie nu ar exista probleme de rezolvat si decizii de luat, nu ar mai fi nevoie de manageri. Procesul de decizie apare ori de c@te ori trebuie s` rezolv`m probleme, s` stabilim solutii sau s` alegem [ntre mai multe solutii la o problem`. Modul [n care lu`m decizii [n anumite situatii depinde de stilul personal de percepere si

79

judecare a informatiilor, de personalitatea noastr` si de contextul [n care le lu`m. Competentele emotionale intervin ori de c@te ori lu`m o decizie sau interaction`m cu grupul [n cadrul procesului lu`rii deciziei. Calitatea lu`rii deciziei si consecintele ei depind de nivelul acestor competente. Ori de c@te ori facem o alegere, mai ales una bazat` pe informatii incomplete, intuim la nivel de subconstient rezultatul probabil al fiec`rei alternative si alegem [n functie de ceea ce „simtim”. Simtim [nainte de a g@ndi. Managerul inteligent emotional [si manifest` competenta emotional` prin aceea c` [ntre ceea ce simte si ceea ce g@ndeste exist` o leg`tur` str@ns`, [n sensul c` informatia emotional` perfectioneaz` g@ndirea. Competentele emotionale intervin [n modul [n care prelucr`m informatia pentru ca, pe baza ei, s` judec`m si s` ne exprim`m punctul de vedere. Competentele emotionale sunt importante si atunci c@nd decidem sub presiunea timpului, de exemplu [n situatii critice, de criz`. {n astfel de situatii trebuie s` ne acces`m emotiile, s` le identific`m si s` le canaliz`m spre afar`. Aceasta ne va ajuta s` g@ndim mai clar, s` r`m@nem deschisi pentru informatia din memoria emotional` si pentru cea prezent`. Orice situatie critic` poate constitui un pericol, dar si o oportunitate. Competentele emotionale ne ajut` s` ocolim pericolele si s` folosim oportunit`tile. Delegarea apare [n procesul de implementare a unor solutii la problemele absolut de rezolvat. Este un proces de desi management necesar deoarece managerul,

r`spunde de tot ceea ce se [nt@mpl` [n zona lui de autoritate,
80

nu poate face totul singur. {n procesul de delegare managerul trebuie s` tin` cont de urm`toarele aspecte:

Scopul sarcinii delegate s` fie clar si cu rezultate

m`surabile; ar`t`m cum se [ncadreaz` [n obiectivele firmei si cum sprijin` realizarea lor; stabilim termenul de realizare a sarcinii.

Responsabilitatea pe care o deleg`m s` fie clar`,

instructiunile precise, dar f`r` a „etala” superioritate fat` de cel c`ruia [i deleg`m.

Stabilim nivelul de autoritate delegat, proportional cu

responsabilitatea; manifest`m [ncredere, dar si c` suntem gata s` ne oferim sprijinul la nevoie.

C`dem de acord asupra resurselor care sunt necesare

si care se pot folosi; furniz`m subordonatului mijloacele pentru executarea sarcinii la care el nu are acces.

Ne asigur`m c` subordonatul a [nteles ce are de Discut`m posibile probleme care ar putea ap`rea Stabilim de comun acord standardele de performant`. Stabilim modul [n care vom controla ducerea la

f`cut, ce rezultate se asteapt` de la el.

pentru ca subordonatul s` fie preg`tit emotional.
 

[ndeplinire a sarcinii; stabilim un sistem de control ca s` putem corecta abaterile de la standardele asupra c`rora s-a c`zut de acord si de la termene.

Dac` subordonatul este suficient de preg`tit, stabilim

de comun acord sau [l l`s`m pe subordonat s` g@ndeasc` singur modul de [ndeplinire a sarcinii, [n cadrul constr@ngerilor stabilite de noi (adic`, specific`m obiectivele [n termeni cantitativi cu termene pentru finalizare, dar nu si c`ile pe care s` le foloseasc` pentru a le realiza).
81

Dezvolt`m [ncrederea [n sine, rezist@nd pornirii de a

critica excesiv [n detrimentul feedback-ului pozitiv, pentru a evita demoralizarea subordonatului. Pe parcurs, nu control`m excesiv; nu reaction`m exagerat; apreciem rezultatele pozitive; nu critic`m [n fata altora; ne tinem promisiunile.

Pe m`sur` ce autoincrederea subordonatului creste, [l

descuraj`m s` ia hot`r@ri „pe jum`tate” si s` lase restul [n seama noastr` (evit`m delegarea de jos [n sus) – [l l`s`m s` solutioneze singur problemele.

Ne

focaliz`m

asupra

rezultatelor.

Recompens`m

performanta. Delegarea trebuie s` [nceap` de la simplu la complex, iar nivelul de preg`tire a subordonatului trebuie s` fie evaluat obiectiv. Competentele emotionale personale sunt importante [n a decide la ce renunt`m s` facem noi, ce „ne las` sufletul” s` deleg`m altora. Competentele interpersonale devin foarte importante at@t c@nd evalu`m gradul de preg`tire a subordonatului pentru a i se delega o anumit` sarcin`, c@t si [n modul [n care [i deleg`m sarcina. In procesul de rezolvare a problemelor, o component` caracteristic` este stresul. Stresul este un r`spuns de adaptare a organismului la actiuni, situatii, evenimente (stresori), care solicit` individului efort psihic si fizic deosebit. Este intermediat de caracteristicile individuale. Capacitatea de a fi relaxati si st`p@niti pentru a face fat` [n mod constructiv evenimentelor adverse, st`rilor emotionale conflictuale, f`r` a fi afectati, capacitatea de a rezista sau de a [nt@rzia reactia la un anumit impuls de a actiona, convingerea

82

c` putem controla sau influenta situatia stresant` au la baz` inteligenta emotional`. Primul pas [n reducerea stresului este constientizarea lui prin recunoasterea senzatiilor fizice si mentale care [l [nsotesc. Stresul influenteaz` starea de spirit, conduc@nd, pe l@nga altele, la depresie si anxietate. Stresul afecteaz` activitatea managerului, calitatea deciziilor, performanta [n munc`. La fel ca si climatul emotional cu care este corelat, este influentat de strategia, structura, stilul de management, de cultura organizational`. 4.3. Dezvoltarea inteligentei emotionale a managerului Actiunea de dezvoltare a inteligentei emotionale poate fi realizat` la dou` niveluri, nivelul al doilea fiind conditionat de primul. Aceste niveluri sunt:
- nivelul

intrapersonal, interpersonal,

adic` adic`

dezvoltarea dezvoltarea

inteligentei abilit`tii de

emotionale intrapersonale, intrinseci, a individului.
- Nivelul

folosire a inteligentei emotionale [n relatiile cu cei din jur, inteligenta care se mai poate numi si inteligenta emotionala interpersonal`.
INTELIGEN}A EMOTIONAL+ INDIVIDUAL+ INTERPERSONAL+ INTRAPERSONAL +

Dezvoltarea unei con[tiinte de sine puternice Autocontrolul propriilor emo]ii [i automotivarea Dezvoltarea abilit=]ilor de comunicare eficace Dezvoltarea capacit=]ii de rela]ionare Dezvoltarea abilitatilor de mentor emotional

Fig. Strategia de dezvoltare a inteligentei emotionale individuale

83

Dezvoltarea inteligentei emotionale intrapersonale Dezvoltarea inteligentei emotionale intrapersonale presupune dezvoltarea unei constiinte de sine puternice, autocontrolul propriilor emotii si automotivarea. Dezvoltarea constiintei de sine Dac` suntem constienti de g@ndurile, emotiile si comportamentele pe care le manifest`m, precum si de modul [n care acestea sunt percepute de c`tre cei din jur, vom fi [n m`sur` s` ne coordon`m actiunile astfel [nc@t ele s` lucreze [n favoarea noastr`. Urm`toarele activit`ti au un rol important [n dezvoltarea constiintei de sine:
-

S` examin`m cu atentie modul [n care interpret`m si

modul [n care evalu`m lumea din jur si diversele situatii, s` identific`m ce astept`ri avem de la propria persoan`, fat` de cei din jur si fat` de diferitele situatii [n care ne afl`m.
-

S` ne „ascult`m” cu atentie simturile, deoarece acestea

sunt surse bogate de informatii si s` [ncerc`m s` facem distinctie [ntre informatia brut` ce vine de la cele cinci simturi si sentimentele, atitudinile sau concluziile pe care le tragem reprezent@nd „realitatea”.
-

S`

ne

analiz`m

sentimentele.

Acestea

furnizeaz`

informatie util` pentru a [ntelege de ce facem ceea ce facem, de ce simtim ceea ce simtim, de ce suntem asa cum suntem.
-

S` [ncerc`m s` ne identific`m intentiile, preferintele, ce

dorim s` realiz`m, ce ne multumeste si ce nu. Aceasta ne ajut` [n a ne coordona eforturile spre starea de bine.
-

S` acord`m atentie actiunilor pe care le [ntreprindem,

ce facem, cum facem si de ce facem. De asemenea, s` observ`m impactul actiunilor noastre asupra celor din jur,
84

reactiile lor, pentru a ne controla actiunile si a le modela astfel [nc@t s` obtinem de la cei din jur reactia dorit`. Autocontrolul propriilor emotii Diversi oameni reactioneaz` diferit [n aceleasi conditii. Dac` reusim s` ne control`m cele trei componente, cum g@ndim, cum reaction`m tindem s` fiziologic adopt`m, si vom ce reusi tipare s` ne comportamentale

control`m si st`rile emotionale. Pentru a reusi acest lucru se recomand` urm`toarele:
-

S` ne control`m tiparele de g@ndire, stereotipiile,

paradigmele. G@ndirea „automat`” tinde s` distorsioneze modul [n care interpret`m realitatea.
-

S`

ne

control`m Diminuarea

schimb`rile reactiilor

fiziologice

asociate la

sentimentelor (respiratia, b`t`ile inimii, transpiratia) prin tehnici de relaxare. fiziologice conduce diminuarea st`rilor emotionale care, [n caz contrar, pot s` ne dep`seasc` si s` „preia controlul”,
-

S` ne control`m tiparele comportamentale, actiunile pe

care tindem s` le facem [n mod repetat ca r`spuns la anumite situatii, asociate cu anumite emotii. Automotivarea Automotivarea este al treilea deziderat al dezvolt`rii inteligentei emotionale intrapersonale. Sursele de energie pe care ne putem baza sunt: propria persoan`, prieteni, familie, colegi, mentorul emotional, real sau fictiv, mediul [nconjur`tor, aerul, lumina, sunetele etc. Dezvoltarea inteligentei emotionale interpersonale Cheia unor interactiuni si relatii de succes din care s` beneficieze toti cei implicati este comportamentul inteligent emotional. Inteligenta emotional`
85

ne

va

permite

s`

recunoastem si s` r`spundem la emotiile si sentimentele altora, s` ghid`m acele emotii spre o solutie productiv` [n orice situatie si s` folosim acele emotii pentru a-i ajuta pe altii s` se ajute singuri.
-

Procesul

de

dezvoltare

a

inteligentei

emotionale

interpersonale se poate focaliza asupra dezvolt`rii: Abilit`tilor de comunicare eficace; Capacit`tii de relationare; Abilit`tilor de mentor emotional.

Dezvoltarea abilit`tilor de comunicare La baza oric`rei interactiuni se afl` comunicarea verbal` sau nonverbal`. Dezvoltarea abilit`tilor de comunicare eficace se refer` la formarea urm`toarelor deprinderi:
-

deprinderea de autodezv`luire; comunicarea asertiv`; acordarea de feedback constructiv si reactia pozitiv` la comunicarea [n situatii de grup.

feedback-ul negativ;
-

Ceea ce este comun acestor abilit`ti si are la baz` inteligenta emotional` este capacitatea de a sesiza si [ntelege st`rile emotionale. Dezvoltarea capacit`tii de relationare Dezvoltarea capacit`tii de relationare cuprinde trei arii asupra c`rora trebuie s` ne [ndrept`m atentia:
-

identificarea si satisfacerea reciproc` a nevoilor (prin realizarea continuit`tii relatiei [n timp (comunicarea schimbul reciproc de informatii privind sentimente,

comunicare empatic`);
-

pentru mentinerea relatiei odat` formate;
-

g@nduri si idei (comunicarea de autodezv`luire). Dezvoltarea abilit`tilor de mentor emotional
86

Aceste abilit`ti se refer` la abilitatea de a-i ajuta pe cei din jur s`-si controleze emotiile, s` comunice eficace, s`-si rezolve problemele de natur` emotional`, conflictele, s` se automotiveze [n procesul muncii. Se recomand` urm`toarele c`i de a-i ajuta pe altii s` se ajute singuri:
-

s` facem distinctie [ntre emotiile celuilalt si propriile

noastre emotii (emotiile sunt contagioase!), s` evit`m copierea comportamentului emotional al celuilalt, s` nu „c`dem [n capcana” emotiilor celuilalt.
-

S` folosim tehnici de reducere a st`rii emotionale a S`-l ascult`m pentru a-l [ntelege; S`-l ajut`m s`-si stabileasc` obiective privind

celuilalt;
-

dezvoltarea competentelor emotionale si s`-l ajut`m s` le realizeze. Dac` avem ca obiectiv [mbun`t`tirea relatiilor cu cei din jur, [n particular a relatiilor cu subordonatii, putem [ncepe prin a face c@teva lucruri, f`r` interventia cuiva din exterior. De exemplu putem [ntreprinde urm`toarele actiuni privitor la competentele emotionale personale sau interpersonale: Privitor la competente emotionale personale: Putem recurge la reflectie, care s` aib` ca scop:
-

acordarea Analizarea

de si

atentie

propriilor

noastre care

reactii ne-au

emotionale [n diferite situatii.
-

[ntelegerea

cauzelor

determinat acele reactii.
-

C`utarea de c`i alternative de interpretare a unor G`sirea de c`i constructive pentru a face fat`

situatii care ne afecteaz`.
-

sentimentelor negative latente.
87

Cu c@t aloc`m mai mult timp acestei introspectii, cu at@t avem mai multe sanse s` ne dezvolt`m cu un competentele prieten de emotionale interpersonale. Discut@nd

[ncredere despre cum pot fi interpretate reactiile emotionale si comportamentul nostru, vom fi [n m`sur` s` g`sim c`ile adecvate pentru crearea si mentinerea de relatii pozitive. Privitor la competentele emotionale interpersonale Putem recurge la:
-

Acordarea

de

atentie

reactiilor

emotionale

si

comportamentului emotional al persoanelor din jur [n diferite situatii.
-

Analizarea si [ntelegerea cauzelor care au determinat

acele reactii sau comportamente, eventual discutarea cu o a treia parte (neutr`).
-

C`utarea de c`i alternative de a face fat` unor situatii

care ne deranjeaz`, ne afecteaz`. - Observarea cu atentie a efectelor propriului nostru comportament asupra celor din jur. In concluzie, un bun punct de plecare [n dezvoltarea competentelor emotionale individuale este [ntelegerea propriului sine, a ceea ce se „petrece” [n noi, ce „ne spunem” [n diferite situatii, ce simtim [n leg`tur` cu propria persoan`. Trebuie s` medit`m asupra a ceea ce se [nt@mpl` [n interiorul nostru pentru a putea [ntelege ce se [nt@mpl` [n exterior. Sentimentele, emotiile legate de ceea ce ni se [nt@mpl` ne vor influenta starea de spirit, predispozitia pentru a face sau nu ceva, motivatia muncii. {n interactiunile cu cei din jur trebuie s` dezvolt`m anumite comportamente, s` [nv`t`m noi deprinderi. Dezvoltarea competentelor
88

emotionale

individuale

contribuie la dezvoltarea inteligentei emotionale a organizatiei

ca sistem integrat care depinde de performanta fiec`rui subsistem, a fiec`rui angajat si de relatiile dintre toate acestea. Managerii ca indivizi au un rol deosebit deoarece dezvoltarea competentelor emotionale trebuie s` [nceap` dinspre manageri spre subordonati. Folosindu-ne competentele emotionale [n modul [n care ne relation`m cu cei din jur, [n modul [n care conducem, este un pas [n formarea unei culturi organizationale inteligente emotional. Inteligenta emotional` a organizatiei [ncepe cu fiecare dintre noi. S` [ncerc`m s` ne imagin`m cum ar fi s` lucr`m [ntr-o organizatie unde fiecare comunic` cu [ntelegere si respect, unde angajatii [si stabilesc obiective de grup si se ajut` reciproc [n realizarea lor, unde entuziasmul si [ncrederea reciproc` si fat` de organizatie sunt un numitor comun. Este o utopie? Nu, este o posibilitate spre realizarea c`reia putem tinde.

BIBLIOGRAFIE
1.

G. D’Ambra – Coeficientul emocional, Ed Teora, R. C@ndea, D. C@ndea – Competentele emotionale si L. Gherman, L. P`noiu – Managementul resurselor D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee – Inteligenta D. Goleman – Inteligenta emotional`, Ed. Curtea

Bucuresti, 2004
2.

succesul [n management, Ed. Economic`, Bucuresti, 2005
3.

umane, Ed. “Independenta Economic`”, Pitesti, 2006
4.

emotional` [n leadership, Ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2005
5.

Veche, Bucuresti, 2001
89

6.

Al.

Puiu

Management

Analize

si

studii

comparative, Ed. “Independenta Economic`”, Pitesti, 2004 7.
8.

S. Stein, H. Book – Forta inteligentei emotionale, Ed. R. Word, H. Tolley – Inteligenta emotional` prin teste, D. Wayne – Zonele tale eronate, Ed. Humanitas, www.eqi.org www.qmetrics.com www.eiconsortium.org www.haygroup.com www.helpself.com

Allfa, Bucuresti, 2003 Ed. Meteor Press, Bucuresti, 2006 9.
10. 11. 12. 13. 14.

Bucuresti, 2004

15.

90

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful