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1. Vorwort 5
2. Executive Summary 6
3. Rahmenbedingungen 10
4. IT-Budgets 2011 13
5. IT-Organisation 15
6. Industrialisierung der IT 19
7. Innovation 26
4
Vorwort
Nach der Krise ist der Bedarf an Innovationen hoch, insbesondere an IT-Innovationen.
Es geht darum, etwas Neues zu entwickeln, um Produkte und Dienstleistungen des
Unternehmens zu verbessern. Das ist für viele CIOs zwar keine unbekannte, aber eine
ungewohnte Herausforderung, denn in den letzten Jahren haben sich viele hauptsächlich
um Kostensenkungen und die Erhöhung der Effizienz von IT-Services gekümmert. Jetzt
sollen sie Technologie nutzen, um neue Umsatzquellen zu erschließen.
Der Innovationsdruck wirkt sich auf fast jeden Bereich der IT aus: Er führt zu höheren
Budgets, beeinflusst die Rolle des CIO und erfordert die Veränderung der IT-Organisation,
denn viele Unternehmen außerhalb der Hightech- und Consumer Electronics-Branche
sind noch nicht darauf eingerichtet, dass ihre IT gemeinsam mit der Fachabteilung
Services und Produkte für den Endkunden entwickelt. Wie gehen CIOs mit dieser
Herausforderung um? Welche Unternehmen entwickeln am effektivsten?
In diesem Zusammenhang steht jetzt auch Web 2.0 auf der Agenda, nachdem CIOs das
Thema in den letzten Jahren mehr oder weniger ignoriert hatten. Jetzt soll das
Nutzungserlebnis auf Portalen und für Web-Applikationen verbessert werden, um den
Außenauftritt und den Kundenservice zu optimieren. Darüber hinaus werden mit
Hochdruck Applikationen für mobile Endgeräte entwickelt. Bringt der Innovationsdruck
mehr Social Media ins Unternehmen?
Die Antwort auf diese Frage und viele andere interessante Ergebnisse finden Sie in der
IT-Trends-Studie 2011. Wir freuen uns auf Ihre Anregungen und die Diskussionen der
Inhalte über Twitter (@CapgeminiDE) oder per E-Mail (IT-Trends.de@capgemini.com).
Budgets
Abb. 1: Budget
Nachdem im vergangenen Jahr viele
Wie wird sich das gesamte IT-Budget in den folgenden Jahren im Vergleich
CIOs mehr Budget bekommen haben, zum Budget 2010 verändern?
gibt es in diesem Jahr deutlich weni- Im Jahr 2011 Im Jahr 2012 Im Jahr 2013
ger Erhöhungen, aber auch weniger Steigt 35% (41%)* 37% (45%)* 37% (47%)*
Kürzungen. Die Mehrzahl der Befrag- Bleibt gleich 39% (28%)* 35% (18%)* 34% (14%)*
ten (39 Prozent, Vorjahr 28 Prozent)
Sinkt 21% (27%)* 19% (30%)* 21% (30%)*
geht davon aus, dass ihnen im Jahr
2011 genauso viel Geld zur Verfügung Basis: Alle Befragten (n = 115)
*Vergleichswerte 2010 in Klammern
Capgemini 2011
stehen wird wie 2010. Trotz der rela-
tiv entspannten Lage fürchten wieder
mehr CIOs negative Auswirkungen
auf das Tagesgeschäft und die Wettbe-
werbsfähigkeit, falls die Budgets ge- men mit bis zu 500 Millionen Euro
kürzt werden. Umsatz liegen im Mittelfeld und schöp-
fen ihre Budgets damit sehr effektiv
Innovation aus. Bei ihnen bescheinigt der IT-Lei-
Innovation durch IT ist in diesem Jahr ter der Geschäftsleitung ein gutes
ein wichtiges Thema. Nachdem die Technologieverständnis und behauptet
entsprechenden Budgets lange Zeit von sich selbst, viel vom Markt und
kontinuierlich gekürzt wurden, erhö- vom wirtschaftlichen Umfeld zu wis-
hen zentraleuropäische Unternehmen sen. Die Nähe von Business und IT
2011 um fast 2 Prozentpunkte. Die scheint einer der Erfolgsfaktoren für
Ausgaben steigen von 14,6 Prozent eine innovative IT-Abteilung zu sein.
des Gesamtbudgets auf 16,3 Prozent.
IT-Organisation
Investiert wird vor allem in neue Soft- Die IT-Abteilungen werden in diesem
ware: Durchschnittlich implementiert Jahr stärker vom Vorstand unterstützt.
jedes Unternehmen 6,7 innovative Außerdem hat sich die Kommunika-
Anwendungen pro Jahr, bei Hardware tion mit der Fachabteilung verbessert
und IT-Services sind es jeweils etwa und insgesamt wird weniger Politik
die Hälfte. Unternehmen mit 500 Mil- gemacht. Zum ersten Mal seit langem
lionen bis 5 Milliarden Euro Umsatz ist die Anzahl der CIOs gestiegen, die
sind am produktivsten, sie entwickeln mangelndes Know-how und techni-
pro Jahr etwas mehr als 13 Neuerun- sche Probleme bei der Umsetzung von
gen. Konzerne mit mehr als 5 Milliar- Projekten beklagen – ein Indikator da-
den Euro Umsatz schaffen lediglich für, dass der Fachkräftemangel spür-
etwas mehr als 11. Kleinere Unterneh- bar zugenommen hat.
6
Die Aufgabe der IT-Abteilung ist in um 10 Prozentpunkte. Gleichzeitig Leader und Follower
diesem Jahr zweigeteilt: Zum einen sank der Automatisierungs- und Stan- Unternehmen mit wenig Eigenleis-
soll sie kostengünstig und flexibel die dardisierungsgrad der IT-Prozesse, tung und einem hohen Grad an Stan-
Standardservices erbringen, zum an- während Hard- und Software weiter dardisierung, Automatisierung und
deren innovativ sein. Innovationen vereinheitlicht wurden. In der Soft- Modularisierung der Softwarearchi-
sollen die Primärprozesse verbessern warearchitektur sind die Schichten tektur werden im Index als Industria-
und die Infrastruktur flexibilisieren, Präsentation, Logik und Datenhaltung lisierungs-Leader eingestuft. Ihr Pen-
aber auch zu neuen Services und Pro- in vielen Unternehmen noch eng mit- dant am anderen Ende der Skala sind
dukten des Unternehmens führen, die einander verwoben, so dass neue An- Industrialisierungs-Follower.
direkt Umsatz generieren. wendungen oder Services nur mit gro-
ßen Schwierigkeiten integriert werden Die IT-Abteilung von Leadern ist in
Um diesen Beitrag leisten zu können, können. der Regel klein, da ein großer Teil der
müssen IT und Geschäft eng zusam- Arbeiten von Partnern erledigt wird
menarbeiten. Im Bereich Geschäfts- Trotz leicht gestiegener Eigenleistung (mehr als 60 Prozent). Bei IT-Innova-
strategieentwicklung klappt das gut, lagern Unternehmen nach wie vor viele tionen konzentrieren sie sich auf die
die Mehrheit der IT-Verantwortlichen Arbeiten aus. Der größte Teil der Auf- Primärprozesse und auf die Entwick-
ist entweder direkt oder sehr früh ein- träge (im Schnitt 65 Prozent) geht an lung neuer Endprodukte und Services
gebunden. Darüber hinaus scheint die Auftragnehmer in Zentraleuropa. In- für ihr Unternehmen. Leader treiben
Zusammenarbeit schwierig, denn CIOs dische Dienstleister erhalten nur etwa den größten Teil der technischen In-
halten nicht viel von der IT-Kompe- 15 Prozent des Gesamtvolumens, dar- novationen selbst, investieren mehr
tenz ihrer Geschäftsleitung. Sich selbst unter überproportional viele Software- Zeit und Budget als Follower und ha-
bescheinigen dagegen 79 Prozent der entwicklungsprojekte. ben einen höheren Innovations-Out-
Befragten ein gutes Verständnis des put. Da die IT von Leadern generell
Wettbewerbsumfeldes des Unterneh- schlank und flexibel aufgestellt ist,
mens. Interessanterweise ist die Dis- machen sie sich weniger Sorgen um
krepanz zwischen dem sich selbst und negative Folgen von Budgetkürzun-
Abb. 2: Innovation
dem der Business-Seite attestierten gen als ihre Kollegen, deren Abteilun-
Wie wichtig sind IT-Innovationen bzw.
Know-how in Konzernen wesentlich gen weniger stark industrialisiert
die verstärkte Nutzung moderner
größer als in kleinen Unternehmen. Technologien für Ihre Geschäftstätigkeit? sind. Darüber hinaus sind in Leader-
4% 1% 0% Unternehmen Geschäfts- und IT-Seite
Industrialisierung eng miteinander verzahnt.
Nachdem viele Unternehmen ange-
sichts der Finanzkrise und der unsi- 23%
27%
Leader Follower
Eigenleistungstiefe (Mittelwert)
* Anzahl der Befragten in Prozent; Erhebung jeweils im Herbst des Vorjahres Capgemini 2011
Follower haben große IT-Abteilungen Tops und Flops CIOs gehen davon aus, dass Web 2.0
und lagern nur etwas mehr als 40 Pro- Die fünf wichtigsten Themen des Jah- in den kommenden beiden Jahren an
zent der Leistungen aus. Sie investie- res sind Virtualisierung, Integration Bedeutung gewinnt, vor allem Social
ren weniger Geld in IT-Innovationen von Standard- und Individualanwen- CRM, Unternehmens-Wikis, -Blogs,
als Leader, dieses Verhältnis war vor dungen, Risikomanagement sowie Rich Internet Applications, Foren und
12 Monaten noch umgekehrt. Follo- Master Data und Data Quality Mana- internes Microblogging. Am stärksten
wer konzentrieren sich auf Neuent- gement. Die Teilnehmer wählten ihre überschätzt wurde die Bedeutung von
wicklungen für Kernanwendungen Favoriten aus einer Liste von 32 The- Plattformen für die Einbindung von
und werden in Sachen Innovation men. Danach haben in diesem Jahr Kunden in die Produktentwicklung.
stark von der Fachabteilung getrieben. Mashup-Integration, unternehmensin- Die Auswertung unstrukturierter Da-
CIOs von Follower-Unternehmen terne Blogs, Social CRM, Google Apps ten, Green IT, Shared Services, Appli-
schreiben anders als Leader ihrer Ge- und unternehmensinternes Microblog- cation Service Providing und Semantic
schäftsleitung ein geringeres Maß an ging die geringste Bedeutung. Gear- Web haben gegenüber der Einschät-
technologischem Know-how zu und beitet wird in den kommenden 12 zung im letzten Jahr an Priorität ver-
sich selbst auch weniger Wissen über Monaten daran, das Nutzungserlebnis loren.
die Geschäftstätigkeit des Unterneh- auf Portalen und für Web-Applikatio-
mens. In Bezug auf den Beitrag, den nen zu verbessern und damit den
die IT für die Wertschöpfung im Un- Außenauftritt und den Kundenservice
ternehmen und zu Kostensenkungen zu optimieren. Darüber hinaus wer-
leistet, hat sich die Einstellung der den mit Hochdruck Applikationen für
CIOs der beiden Gruppen über die mobile Endgeräte entwickelt.
letzten beiden Jahre angeglichen.
8
Der Klettverschluss ist ein textiler, fast beliebig oft
zu lösender Schnellverschluss, der auf der Basis
der Hafteigenschaften von Klettenfrüchten
entwickelt wurde.
Ziel Eckdaten
Die Studie IT-Trends ermittelt den Die Ergebnisse basieren auf einer Be-
aktuellen Stand in der IT sowie die fragung von 173 Entscheidungsträ-
Trends der kommenden Jahre. Welche gern, von denen 117 in deutschen, 35
Themen sind den IT-Leitern zentraleu- in österreichischen und 21 in schwei-
ropäischer Unternehmen wichtig? Wie zerischen Unternehmen arbeiten. Ihre
entwickeln sich die Budgets? Wie ver- Antworten wurden zusammen ausge-
ändern sich die Rolle des IT-Leiters wertet. Die Unternehmen erzielen
und die Organisation der Abteilung? zwischen 250 Millionen Euro und
mehr als 20 Milliarden Euro Umsatz
pro Jahr. Ansprechpartner waren
Abb. 4: Umsatzgrößenklassen
Welche Umsatzgrößenklasse trifft auf Ihr Unternehmen zu?
Abb. 5: Bilanzsummengrößenklassen
Welche Bilanzsummengrößenklasse trifft auf Ihr Unternehmen zu?
10
Personen, die auf Geschäftsführungs-
Abb. 6: Branche
ebene beziehungsweise oberer Mana-
Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an?
gementebene Auskunft zu den strate-
gischen IT-Aktivitäten ihres Unter- Bank, Finanzdienstleister 19%
IT-Dienstleister 10%
Versicherung
genden Themen befragt: 8%
Automobil 6%
• Budgets der kommenden Jahre
Logistik 6%
• IT-Organisation
Chemie 6%
• Industrialisierung der IT
Sonstige Servicebereiche 4%
(Eigenleistungstiefe, Automatisie-
Telco & Medien 4%
rungs-, Standardisierungs- und
Verkehr, Touristik 3%
Modularisierungsgrad)
Energieversorgung 3%
• Innovation Öffentlicher Bereich 2%
• aktuelle IT-Trends Pharma 2%
Gesundheitswesen 1%
Erhebungsinstrument Andere 3%
Befragungszeitraum
Die Befragung wurde von Capgemini
in der Zeit vom 27. September 2010
bis 22. Oktober 2010 durchgeführt.
Die Adressen der kontaktierten Un-
ternehmen stammten von Capgemini.
12
4. IT-Budgets 2011
50 %
30 %
10 % eigt *
Budget st
10 % nkt *
Budget si
30 %
50%
* Anzahl der Befragten in Prozent; Erhebung jeweils im Herbst des Vorjahres Capgemini 2011
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5. IT-Organisation
16
IT-Business-Alignment: je klei- und dementsprechend einen sehr ho- als in kleinen Unternehmen. Handelt
ner das Unternehmen, desto hen Stellenwert hat. es sich also nicht um ein Wissens-
besser problem, sondern um ein Kommuni-
Zur Rolle des Business Partners gehört Um einen Beitrag zur Geschäftsstrate- kationsproblem? In kleineren Unter-
auch die Einbindung in die Entwick- gie oder ihrer Umsetzung zu leisten, nehmen arbeiten CEO und CIO enger
lung der Geschäftsstrategie. Davon müssen die IT-Verantwortlichen viel zusammen und reden häufiger mitein-
sind viele IT-Verantwortliche derzeit vom Markt und vom Umfeld des Un- ander. Durch den intensiveren Aus-
noch weit entfernt. 8 Prozent werden ternehmens verstehen. Das tun sie tausch kennen sie die Probleme und
überhaupt nicht in die Strategie einge- nach eigener Einschätzung auch: 79 Ziele des anderen und bringen des-
weiht, fast einem Drittel wird sie le- Prozent der Befragten schätzen ihr halb mehr Verständnis füreinander auf.
diglich mitgeteilt, damit die IT-Abtei- Wissen als sehr gut oder gut ein. Ih-
lung überlegen kann, wie sie die Um- rem Pendant auf der Business-Seite Sollte das Problem tatsächlich auf
setzung unterstützt. sprechen sie das Technologie-Ver- mangelndes Wissen zurückzuführen
ständnis aber überwiegend ab. In sein, wird sich die Situation für IT-
42 Prozent der IT-Verantwortlichen mehr als 50 Prozent der Einschätzun- Verantwortliche auf die Dauer wahr-
werden als Partner eingebunden, so- gen handelt es sich maximal um etwas scheinlich eher verschlechtern als ver-
bald die Eckpfeiler definiert sind, und mehr als Basiswissen. bessern. Da die IT ihrem Ziel, den
jeder fünfte sitzt sogar mit am Tisch, Umgang mit Technologie für den
wenn die Planung für die kommenden Interessanterweise ist die Diskrepanz Anwender so einfach und intuitiv wie
Jahre gemacht wird. Dabei handelt es zwischen dem sich selbst und dem möglich zu gestalten, schon ein gutes
sich allerdings um Unternehmen, bei der Business-Seite attestierten Know- Stück nähergekommen ist, nimmt das
denen IT zum Kerngeschäft gehört how in Konzernen wesentlich größer technische Verständnis um die kom-
plexen Abläufe im Hintergrund natur-
gemäß ab. Damit sinken auch die
Fehlertoleranz gegenüber der IT und
Abb. 10: IT-Business-Alignment
das Verständnis dafür, dass die Ver-
Wieviel versteht die Geschäftsführung Wie schätzen Sie Ihre Kenntnisse über
wirklichung manch einfach klingen-
Ihres Unternehmens Ihrer Meinung die Geschäftstätigkeit Ihres
nach von IT? Unternehmens ein? der Idee technologisch dem Schwie-
5% 5% 4% 1% 0% 0% rigkeitsgrad eines dreifachen Ritt-
bergers entspricht. Dem CIO bleiben
10%
6% 18% 22% in dieser Situation im Prinzip nur
20% zwei Optionen: einerseits mehr zu
28% kommunizieren und andererseits die
Komplexität seiner Infrastruktur so
26% 57%
schnell wie möglich und so stark wie
möglich zu senken, um flexibler zu
Mittelwert: 0,65 Mittelwert: 1,87 werden.
3 - sehr hoch 3 - sehr hoch
2 2
1 1
0 - Basiswissen 0 - Basiswissen
-1 -1
-2 -2
-3 - sehr gering -3 - sehr gering
Basis: Alle Befragten (n = 167), Mittelwerte Basis: Alle Befragten (n = 167), Mittelwerte
Capgemini 2011
18
6. Industrialisierung der IT
„ Wir haben die Fertigungstiefe reduziert und viele preisgünstig ist, werden die Systeme
und die Prozesse der Leistungserbrin-
Standardaufgaben ausgelagert. Nun kommen viele
gung standardisiert, automatisiert und
neue Themen auf uns zu, die wir selbst gestalten und modularisiert – sprich industrialisiert.
umsetzen müssen. Daher werden wir unser eigenes
” Ein Ziel ist, flexibler zu werden: Eine
Team weiter ausbauen. industrialisierte IT-Abteilung ist in
der Lage, Leistungen auszulagern
Dirk Kirstein, IT-Leitung, Proactiv Servicegesellschaft mbH oder von externen Spezialisten erledi-
gen zu lassen. Auf diese Weise kann
Die Industrialisierung der Informa- sie relativ schnell neue Services für
tionstechnologie lehnt sich an die das Unternehmen bereitstellen oder
Weiterentwicklung der Produktions- sie ebenso schnell wieder aus dem
technik an: von der Manufaktur über Programm nehmen, wenn kein Bedarf
die industrielle Massenproduktion bis mehr besteht. Ein anderes Ziel ist,
zur Variantenfertigung. Da immer durch die Automatisierung von Pro-
mehr Unternehmen davon abhängen, zessen Kosten zu senken und für eine
dass ihre IT innovativ, flexibel und gleichbleibende Qualität zu sorgen.
3% 1% 5%
0% 2% 1% 5%
3% 3% 6%
42% 36% 26%
1% bis 30% 39% 31% 32%
42% 34% 40%
21% 19% 19%
31% bis 60% 25% 22% 22%
25% 22% 20%
34% 42% 48%
61% bis 100% 29% 43% 39%
25% 37% 28%
1% 1% 1%
Weiß nicht/ 3%
5% 3%
Keine Angabe
5% 5% 6%
Mittelwerte (in %)
heute 43,15 (33,13)* 49,44 (47,53)* 51,79 (49,60)*
in 2 Jahren 41,05 (31,68)* 49,29 (43,15)* 46,40 (43,14)*
in 5 Jahren 38,96 (30,07)* 45,63 (42,47)* 40,15 (36,91)*
60 %
im Auf und Ab der Eigenleistungstiefe
43,42%
48,13%
44,18%
50 %
28,30%
47,10%
47,40%
31,91%
50,09%
50,54%
44,53%
63,97%
60,89%
33,13%
47,53%
49,60%
43,15%
49,44%
51,79%
20
Outsourcing-Aufträge bleiben in Direkt erhalten indische Dienstleister leistern aus Indien, China oder Süd-
Zentraleuropa nur etwa 15 Prozent aller Aufträge, amerika.
Trotz leicht gestiegener Eigenleistung darunter überproportional viele Soft-
lagern Unternehmen nach wie vor wareentwicklungsprojekte. Ost- und Um das Outsourcing vorzubereiten,
viele Arbeiten aus. Der größte Teil der Südeuropa schneiden bei diesem Ver- werden derzeit vor allem Standards
Aufträge (im Schnitt 65 Prozent) geht gleich mit 7 und 3 Prozent des Out- implementiert und Prozesse definiert.
jedoch entgegen der landläufigen Mei- sourcing-Volumens besser ab als Die Anzahl derjenigen, die jetzt einen
nung nicht ins ferne Ausland, sondern China und Südamerika (jeweils 2 Pro- Service- und Produktkatalog erarbei-
an Auftragnehmer in Zentraleuropa. zent). Abgesehen von Problemen we- tet, ist um 6 Prozentpunkte gegenüber
Diese wiederum arbeiten zwar selbst gen des Datenschutzes, der die Aus- dem Vorjahr auf 42 Prozent gestiegen.
mit Dependancen in aller Welt, über- lagerung bestimmter Tätigkeiten in Demgegenüber ist der Bedarf für Pro-
nehmen aber die Steuerung der inter- Unternehmen außerhalb der Europä- jekte rund um das Partner- und Dienst-
kulturellen Teams und kompensieren ischen Union verhindert, scheuen leistungsmanagement gefallen, was
damit auch den Fachkräftemangel im viele Unternehmen nach wie vor die wahrscheinlich mit der geringeren Zahl
Inland. direkte Zusammenarbeit mit Dienst- an Auslagerungen zusammenhängt.
Outsourcing-Volumen
heute in 5 Jahren
Application Development
56,85% 61,04%
& Customizing
➜ Outsourcing-Volumen in verschiedene Länder; andere Länder: 6%
Application Management 50,56% 54,37%
* Prozentualer Anteil an der insgesamt in dieser Sparte ausgelagerten Leistung
Rest: Auslagerung der jeweiligen Leistung in andere Länder Infrastructure Management 48,21% 59,85%
22
IT-Innovationen sind für Leader vor novationsfähigkeit moderat. Nur 42 Im Hinblick auf Innovationen küm-
allem wichtig, um Primärprozesse zu Prozent von ihnen halten sich im Ver- mern sich Follower in erster Linie um
verbessern und neue Endprodukte gleich zu den IT-Abteilungen anderer die Kernanwendungen. Neuerungen
und Services für ihr Unternehmen zu Unternehmen der Branche für sehr für Supportprozesse wie beispielswei-
entwickeln. Leader treiben den größ- innovativ oder innovativ – unter den se Human Resources-Applikationen
ten Teil der technischen Innovationen tatsächlich deutlich weniger innovati- sowie Endprodukte und Services
selbst voran und warten nicht darauf, ven Followern halten sich knapp 48 kommen an zweiter Stelle. Follower
dass die Fachabteilung eigene Projekte Prozent für besser als die Kollegen. treiben lediglich knapp 62 Prozent
ohne die zentrale IT-Abteilung auf- der Innovationsprojekte selbst, mehr
setzt. Industrialisierungs-Follower als ein Viertel wird von den Fach-
werden von der Fachabteilung abteilungen bestimmt.
CIOs von Industrialisierungs-Leadern getrieben
investieren in diesem Jahr mehr Zeit Follower haben große IT-Abteilungen Leader sind näher am Geschäft
und 3 Prozentpunkte mehr Budget in und lagern nur etwas mehr als 40 Sowohl Industrialisierungs-Leader als
die Entwicklung von Innovationen als Prozent der Leistungen aus. Sie inve- auch Industrialisierungs-Follower be-
Follower. Dementsprechend führen stieren in diesem Jahr weniger Geld in schreiben ihre Rolle im Unternehmen
sie auch mehr Innovationen pro Jahr IT-Innovationen als Leader. Vor 12 in erster Linie als Dienstleister für die
im Unternehmen ein. Dennoch ist Monaten war dieses Verhältnis umge- reibungslose Lieferung von IT. In die-
ihre Selbsteinschätzung in Sachen In- kehrt. ser Hinsicht gibt es wenig Unter-
Leader Follower
IT-Innovation
Budget
Innovations-Output
IT-Abteilung IT-Abteilung
(letzte 12 Monate)
Serverraum Serverraum
Externe Dienstleister
Capgemini 2011
Ind. 0 =
(ELT Markt 0
ELT U. 0 )( +
Std. H&S U. 0
Std. H&S Markt 0 )(
+
Automat. U. 0
Automat. Markt 0 )( +
Std. P. U. 0
Std. P. Markt 0 )(+
Modul. Markt 0
Modul. U. 0 ) :5
Ind. 5 =
(
ELT Markt 5
ELT U. 5 )( +
Std. H&S U. 5
Std. H&S Markt 5 )(
+
Automat. U. 5
Automat. Markt 5 )( +
Std. P. U. 5
Std. P. Markt 5 )(+
Modul. Markt 5
Modul. U. 5 ) :5
Ind. = Industrialisierungsgrad
0 = heute
5 = in 5 Jahren
ELT = Eigenleistungstiefe in den Bereichen Application Development und Customizing, Application Management und Infrastructure
Management
Std. H&S = Standardisierungsgrad Hardware und Software
Automat. = Automatisierungsgrad der Prozesse Test-, Lizenz-, und Patch-Management, Client- und Serverinbetriebnahme,
Störfallbeseitigung, Service Order-Abwicklung, Service Desk und Einhaltung des Service Levels
Std. P. = Reifegrad ITIL-Prozesse
Modul. = Modularisierung
U. = Ergebnis des einzelnen Unternehmens
Markt = Durchschnittswert der Gesamtstichprobe
Capgemini 2011
schiede. Allerdings agieren Leader wer-Unternehmen ist demnach we- schreiben anders als Leader ihrer Ge-
den eigenen Angaben zufolge häufi- sentlich weniger flexibel. Selbst die schäftsleitung ein geringeres Maß an
ger auch als Business Partner. Darü- Skalierung von Prozessen wirkt sich technologischem Know-how zu und
ber hinaus geben sie ihrer Rolle als kaum auf die Höhe der Ausgaben sich selbst auch ein etwas geringeres
Innovator und als Vermittler zwi- aus, weil die Softwarelizenzen bezahlt Wissen über die Geschäftstätigkeit
schen Fachabteilung und IT mehr und die Hardware angeschafft ist und des Unternehmens.
Gewicht als Follower. das Personal für die Wartung und
Pflege kaum reduziert werden kann, In Bezug auf den Beitrag, den die IT
Da die IT von Leadern generell ohne dass die Betriebsabläufe in Ge- für die Wertschöpfung im Unterneh-
schlank und flexibel aufgestellt ist, fahr geraten. Leader haben anschei- men und zu Kostensenkungen leistet,
machen sie sich weniger Sorgen um nend deutlich mehr Spielraum und hat sich die Einstellung der CIOs der
negative Folgen von Budgetkürzun- bezahlen mehr Leistungen nach dem beiden Gruppen über die letzten bei-
gen als ihre Kollegen, deren Abteilun- Nutzungsprinzip. den Jahre einander angeglichen. 2009
gen weniger stark industrialisiert charakterisierten sich Follower da-
sind. Die Einschätzungen der beiden Darüber hinaus sind in Unternehmen durch, dass sie den Beitrag der IT zur
Gruppen variieren in diesem Punkt mit industrialisierter IT Geschäfts- Umsatzgenerierung höher einschätz-
sehr stark. Während unter den Lea- und IT-Seite eng miteinander ver- ten als Leader. Inzwischen gibt es in
dern 46 Prozent das Tagesgeschäft zahnt: Die Unternehmensleitung hat diesem Bereich kaum noch Unter-
und 57 Prozent die Wettbewerbsfä- nach Meinung der CIOs ein gutes IT- schiede.
higkeit gefährdet sähen, wenn das Verständnis und die IT-Leiter verste-
Geld gekürzt würde, sind es unter hen nach ihrer eigenen Einschätzung
den Followern 62 beziehungsweise eine Menge vom Geschäft. CIOs von
76 Prozent. Das IT-Budget in Follo- Follower-Unternehmen hingegen
24
Der Lupeneffekt wurde durch die Lichtbrechung
entdeckt, die Regentropfen erzeugen.
Die kreative Seite der IT war in den Controlling. Das ändert sich in diesem
letzten Jahren selten gefragt, außer im Jahr, jetzt ist die IT wieder als innova-
Zusammenhang mit Kostensenkun- tive Kraft im Unternehmen gefragt.
gen. Im Vordergrund standen Effi- Dafür wurden zum ersten Mal seit lan-
zienzsteigerung, Standardisierung und gem auch die Budgets erhöht.
3% 3% 1% 3% 0% 0% 7% 1% 0%
9%
10%
20% 32%
58% 31%
25% 57%
41%
1 - sehr wichtig
2
3
4
5
6 - überhaupt nicht wichtig
26
Der Grund ist, dass IT mehr und Daten kommen zwar aus den Kernan-
mehr Bedeutung für Endprodukte wendungen, die Innovation findet
und Services gewinnt. Im Mittelpunkt aber an anderer Stelle statt. Sie be-
stehen zwar immer noch die Kernpro- steht darin, Informationen aus ver-
zesse, aber durch E-Commerce, Inter- schiedenen Systemen zu verknüpfen,
net-Anwendungen oder mobile Appli- für viele verschiedene Endgeräte und
kationen können immer mehr Daten Plattformen aufzubereiten und zu-
aus dem Backend dem Kunden direkt gänglich zu machen. Solche Apps
zur Verfügung gestellt werden. Ein gu- werden häufig individuell entwickelt.
tes Beispiel sind mobile Anwendungen. Da jedes Unternehmen unterschiedli-
Ursprünglich wurden sie entwickelt, che Prozesse und Datenstrukturen
um die Effizienz in der Lagerhaltung hat, kann es keine Standardanwend-
und Logistik zu erhöhen und den ungen einsetzen und muss wieder
Außendienst zu unterstützen. Später selbst kreativ werden. Erschwerend
nutzten Unternehmen diese Informa- kommt hinzu, dass die IT-Infrastruk-
tionen für den Service, so dass Kun- tur der meisten Unternehmen nicht
den beispielsweise den Status ihrer darauf vorbereitet ist, Daten in jeder
Bestellung nachverfolgen können oder erdenklichen Form in verschiedenen
per SMS über die Ankunft des Repara- Anwendungen zu verknüpfen.
turservice informiert werden. Diese
2 1 3
22,5% 14 1
500 Mio. bis 5 Mrd.
20% 0,9
13
über 5 Mrd.
über 5 Mrd.
17,5% 0,8
500 Mio. bis 5 Mrd.
12
15% 0,7
bis 500 Mio.
bis 500 Mio.
11
12,5% 0,6
10% 10 0,5
15,84
13,26
17,43
0,75
0,99
0,65
11,87
13,16
11,28
über 5 Mrd.
3
über 5 Mrd.
über 5 Mrd.
11
wickeln pro Jahr 13,16 Neuerungen 5
2,69
2,86
11,87
13,16
11,28
Konzerne mit mehr als 5 Milliarden
Euro Umsatz schaffen lediglich 11,28 Basis: Alle Befragten (n = 166) Capgemini 2011
Umfeld zu wissen. 2 2 2
1 1 1
0 - Basiswissen 0 0
500 Mio. bis 5 Mrd.
500 Mio. bis 5 Mrd.
-1 -1 -1
bis 500 Mio.
bis 500 Mio.
über 5 Mrd.
-2 -2 -2
-3 - sehr gering -3 -3
2,09
1,83
1,89
0,91
0,50
0,35
1,5
1,17
1,12
28
Damit überschätzen sie sich aller- Die richtige Mischung
dings, denn tatsächlich sind mittel- Bei Unternehmen mittlerer Größe stim-
große Unternehmen diejenigen, deren men viele Faktoren, die für erfolgreiche
Verhältnis von Innovations-Budget in Innovationen wichtig sind: Sie sind
Prozent zur Anzahl der realisierten In- klein genug, um schnell entscheiden
novationen am besten ist. Absolut ge- zu können, und groß genug, um genü-
sehen stecken sie natürlich mehr Geld gend Geld zu investieren. Business und
in die Entwicklung, aber anders als IT arbeiten noch eng zusammen, so
Großunternehmen gibt es nicht so dass nah an den Bedürfnissen des Un-
viele Reibungsverluste, so dass sie aus ternehmens und des Marktes entwi-
dem Budget entsprechend viel ma- ckelt werden kann. Kleine Unterneh-
chen. Darüber hinaus schätzen CIOs men sind auch gut aufgestellt, aller-
mittelgroßer Unternehmen ihre Inno- dings können sie nicht so viel investie-
vationsfähigkeit am realistischsten ein. ren und haben deshalb eine etwas nie-
drigere Produktivität. Das könnten sie
durch Entwicklungspartnerschaften
Abb. 21: Gesamtübersicht Sieger in Kategorien
kompensieren. In Großkonzernen
Das höchste Input-Output- Business-IT- Selbsteinschätzung- bleibt die Produktivität teilweise auf
Selbstbewusstsein Sieger Alignment-Sieger Output-Sieger
der Strecke, allerdings nicht nur aus
1 2 3 2 1 3 1 2 3 2 1 3 politischen Gründen, sondern auch
deshalb, weil die Projekte größer sind
und die Neuentwicklungen häufig in
eine komplexe, gewachsene Struktur
500 Mio. bis 5 Mrd.
über 5 Mrd.
über 5 Mrd.
über 5 Mrd.
30
8. Tops und Flops 2011
„
Als Leiter der IT ist es meine Aufgabe, Die 5 wichtigsten Themen
Platz 1: Virtualisierung war schon im
Innovationen aufzuspüren, das geschäftliche
letzten Jahr das Thema Nummer 1
Potenzial dieser Technologien abzuschätzen und sie und bleibt es weiterhin. Inzwischen
optimal in unsere Prozesse zu integrieren. Multi- sind viele Server virtualisiert, jetzt fol-
Channel-Management – inklusive Mobile Commerce gen die Desktops. Sie sollen zentral
administrierbar werden und dadurch
und Social Media – ist für uns im Einzelhandel ein
der IT-Abteilung Freiraum schaffen,
zentrales Thema. Die IT entwickelt sich über diese Lizenzkosten senken und die Auslas-
Innovationen zum strategischen Faktor bei
” tung der Hardware verbessern.
Marktentwicklung und Kundenansprache.
Platz 2: Integration von Standard-
Jeroen Timmer, Director IT, Parfümerie Douglas International GmbH und Individualsoftware ist ein
Dauerbrenner. In diesem Bereich wird
seit Jahren viel getan, aber trotz Stan-
Die hohen Erwartungen, die Unter- dardisierung der Schnittstellen und
nehmen in diesem Jahr an die IT als serviceorientierter Architekturen ist
Innovationsmotor stellen, spiegeln der Weg lang und steinig. Es gibt
sich vor allem in den Projekten immer noch viele Unternehmen, die
wider, die umgesetzt werden, und sich in ihren Kernprozessen auf indivi-
nicht so stark in den Themen mit duelle Anwendungen verlassen, um
der höchsten Bedeutung. Diese dre- sich Wettbewerbsvorteile zu sichern.
hen sich entweder um Kostensen- Die Ablösung der Systeme erfolgt
kung und Flexibilisierung oder um langsam, hinzu kommen neue, spezia-
Risiko- und Datenmanagement. Der lisierte Applikationen, die integriert
Blick in die Zukunft enthüllt, dass werden müssen.
Web 2.0 im Unternehmen ankommt,
nur nicht in diesem Jahr. Platz 3: Risikomanagement wird seit
der Wirtschaftskrise als geschäftskri-
tisch angesehen. Finanzdienstleister
haben ihre Lösungen seitdem kontinu-
ierlich ausgebaut, um besser für kom-
mende Ereignisse gewappnet zu sein.
Risikomanagement wird aber auch in
vielen anderen Branchen immer wich-
tiger, Beispiele sind der Handel und
die Automobilbranche, die das Liefe-
rantenausfallrisiko minimieren wollen.
loren.
Data Quality Management 4,58 Unternehmensinternes Microblogging 2,06
Bedeutung auf einer Skala von 1 bis 6 (6 = sehr wichtig, 1 = völlig unwichtig)
32
Web-Applikationen zu verbessern und Kunden entwickelt. Das Angebot Jahren werden übergreifende Lösun-
damit ihren Außenauftritt und den wächst täglich und eine eigene Appli- gen implementiert, um mit den stei-
Kundenservice zu optimieren. kation kann in manchen Branchen ei- genden Sicherheitsanforderungen
nen Wettbewerbsvorteil gegenüber Schritt zu halten und der wachsenden
Darüber hinaus wird mit Hochdruck der Konkurrenz bedeuten. Vielfalt an Endgeräten und Anwen-
an Applikationen für mobile End- dungen gerecht zu werden. Darüber
geräte gearbeitet. Immer mehr Mitar- Enterprise Content Management ist hinaus arbeiten Unternehmen in die-
beiter und Führungskräfte haben sich nicht neu, aber angesichts der stei- sem Jahr an Projekten zum Master
inzwischen einen Tablet-PC ange- genden Informationsflut und hohen Data Management und implementieren
schafft und nutzen ihn sowohl privat Anforderungen an Rechtssicherheit Unified-Communications-Lösungen.
als auch – soweit möglich – geschäft- und Compliance werden im Jahr
lich. Für sie entwickelt die IT-Ab- 2011 viele neue Projekte aufgesetzt. Welche Themen in den näch-
teilung Applikationen und testet Sze- Immer mehr Unternehmen nutzen sten beiden Jahren am meisten
narien, inwieweit Tablets den Vertrieb, Enterprise Content Management an Bedeutung gewinnen
die Produktion, die Logistik und das nicht mehr nur als Archivierungslö- Social CRM führt im Moment ein
Management produktiver machen sung, sondern unterstützen damit Schattendasein, nach Einschätzung
können. Der Zugriff auf einige SAP- auch ihre Prozesse. der Teilnehmer wird es in Zukunft
Systeme im Backend ist bereits mög- aber deutlich wichtiger werden.
lich. Abgesehen vom Einsatz im Un- Ähnlich ist die Lage beim Identity Hintergrund der Prognose ist die Dis-
ternehmen werden Anwendungen für and Access Management. Seit einigen kussion um die bessere Auswertung
Abb. 23: Tops und Flops – Bedeutung von IT-Themen 2011 versus 2010
* Fast unverändert sind: Open Source Software / Identity & Access Management (Open ID etc.) / Master Data Management / Data Quality Management / Advanced Planning
(z.B. rollierende Forecasts, flexible Planungsdimensionen) / Risikomanagement (z.B. Lieferantenausfallrisiko) / Foren, die das Unternehmen betreibt (Support-Foren etc.) /
Unternehmens-Wikis
Bedeutung auf einer Skala von 1 bis 6 (6 = sehr wichtig, 1 = völlig unwichtig)
+1,09
Social CRM (Auswertung sozialer Netze für Vertrieb)
+0,89
Unternehmens-Wikis
+0,87
Unternehmensinterne Blogs
+0,86
Software as a Service
+0,85
Applikationen für mobile Endgeräte (z.B. iPhone, Laptop)
+0,84
Rich Internet Applications
+0,82
Unternehmensinternes Microblogging
+0,82
Foren, die das Unternehmen betreibt (Support-Foren etc.)
0 1 2 3 4 5
• Bedeutung 2011
• Bedeutung 2013
• Differenz
Bedeutung auf einer Skala von 1 bis 6 (6 = sehr wichtig, 1 = völlig unwichtig)
von Daten aller Art, um individueller stuft. Das wird sich in den kommen- entwicklung den Vorteil, dass sie fast
auf Kundenwünsche reagieren zu den beiden Jahren ändern. IT-Verant- ausschließlich qualifizierte Experten
können. Bislang standen dabei die In- wortliche rechnen damit, dass sie sich anzieht. Das vermindert den Aufwand
formationen im Vordergrund, die das in Zukunft häufiger mit Web 2.0 be- und erhöht die Erfolgsquote. Die
Unternehmen bereits besitzt, jetzt schäftigen müssen. Portale lohnen sich in der Pharma-
kommen externe Quellen wie soziale branche auch deshalb, weil die
Netze dazu. Noch ist nicht klar, ob Was 2010 überschätzt wurde Forschung in diesem Bereich so teuer
diese Informationen wertvoll sind, Der Vergleich der Ergebnisse von die- ist, dass nur wenige erfolgreiche
aber der Vertrieb und das Marketing sem und dem letztem Jahr zeigt, wel- Projekte über das Portal den Return
haben große Hoffnungen. Da es be- che Themen an Bedeutung verloren on Investment sichern. In vielen an-
reits die ersten Lösungen auf dem haben und eventuell nur ein Hype deren Branchen ist es derzeit aber
Markt gibt, rechnen IT-Leiter damit, waren. Am meisten eingebüßt haben noch preiswerter und effizienter,
dass es relativ schnell eine größere Plattformen zur Einbindung von wenn sie Kunden mithilfe von Fokus-
Auswahl praxistauglicher Systeme ge- Kunden in die Produktentwicklung, gruppen, Umfragen oder Tests in die
ben wird. die sich offenbar im Moment nur für Produktentwicklung einbinden.
ausgewählte Nischen lohnen. Eine
Web 2.0 kommt endlich im Unter- davon ist die Pharmaindustrie, die Die Auswertung unstrukturierter Da-
nehmen an. Firmen-Wikis, -Blogs, kleinere Labore und Unternehmen ten hat ebenfalls an Bedeutung verlo-
Rich Internet Applications, Foren und darüber erfolgreich in ihre Forschung ren, das liegt allerdings nicht an Ent-
internes Microblogging wurden bis- einbindet. Sie hat gegenüber breiter täuschung, sondern daran, dass sich
lang als nahezu bedeutungslos einge- aufgestellten Portalen für die Produkt- auf diesem Gebiet in den vergange-
34
Abb. 25: Trendthemen
Bedeutung und Umsetzungsgrad
20
I n te r ak
A nwe n d u n g
0 Shared Services
betreibt (Support-Foren etc.)
en
20
Integration von Standard- und 30 Software as a Service
Individualsoftware
40
Pr
60
se
80
Mashup-Integration Data Quality Management
90 Advanced Planning
Social CRM Date n (z.B. rollierende Forecasts, flexible Planungsdimensionen)
(Auswertung sozialer Netze für den Vertrieb) 100
Enterprise Master Data Auswertung unstrukturierter Daten
Content Management Management
nen 12 Monaten viel getan hat. Das einige Jahre dauern, bis sich CIOs
Gleiche gilt für Green IT, Shared Ser- ernsthaft mit der Technologie ausein-
vices und Application Service Provi- andersetzen werden.
ding, die jetzt vom Labor in den All-
tag umziehen.
36
komplexe technische Sachverhalte Innovation zu organisieren und die IT-
einfach erklären können. Der Grund Abteilung – oder einen Teil davon –
ist, dass das IT-Verständnis der Ge- enger mit den Fachabteilungen
schäftsführung und der Fachabtei- zusammenzubringen.
lungen abnehmen, die Zusammen-
arbeit jedoch enger werden wird. Fazit: Unternehmen fordern 2011
Innovation – der IT-Verantwortliche
Im Innovations-Management ist die- muss aktiv dazu beitragen.
ser Trend schon spürbar: Bei Banken
und Versicherungen, im Handel, in
der Konsumgüter- oder Unterhal-
tungsindustrie arbeiten IT-Spezialisten
gemeinsam mit den Mitarbeitern von
Vertrieb, Marketing oder Service an
neuen IT-Anwendungen für Kunden.
Auf diese interdisziplinäre Zusam-
menarbeit im Bereich Business-Inno-
vation sind viele Unternehmen nicht
vorbereitet, es fehlt an den entspre-
chenden Prozessen. Auch die IT-Ab-
teilungen sind nicht vorbereitet, weil
sie in den letzten Jahren mit Effi-
zienzsteigerung und Kostensenkung
beschäftigt waren. Die Aufgabe der
CIOs in den kommenden 12 Mona-
ten wird sich dementsprechend da-
rum drehen,
38
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