Studie IT-Trends 2011

Unternehmen fordern wieder Innovation

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Inhalt

1. Vorwort 5

2. Executive Summary 6

3. Rahmenbedingungen 10

4. IT-Budgets 2011 13

5. IT-Organisation 15

6. Industrialisierung der IT 19

7. Innovation 26

8. Tops und Flops 2011 31

9. Fazit und Ausblick 36

Studie IT-Trends 2011 3

 Bei der Entwicklung des Monocopters ließen sich
die Ingenieure Anfang des letzten Jahrhunderts
von Ahornsamen inspirieren.

4
Vorwort

Nach der Krise ist der Bedarf an Innovationen hoch, insbesondere an IT-Innovationen.
Es geht darum, etwas Neues zu entwickeln, um Produkte und Dienstleistungen des
Unternehmens zu verbessern. Das ist für viele CIOs zwar keine unbekannte, aber eine
ungewohnte Herausforderung, denn in den letzten Jahren haben sich viele hauptsächlich
um Kostensenkungen und die Erhöhung der Effizienz von IT-Services gekümmert. Jetzt
sollen sie Technologie nutzen, um neue Umsatzquellen zu erschließen.

Der Innovationsdruck wirkt sich auf fast jeden Bereich der IT aus: Er führt zu höheren
Budgets, beeinflusst die Rolle des CIO und erfordert die Veränderung der IT-Organisation,
denn viele Unternehmen außerhalb der Hightech- und Consumer Electronics-Branche
sind noch nicht darauf eingerichtet, dass ihre IT gemeinsam mit der Fachabteilung
Services und Produkte für den Endkunden entwickelt. Wie gehen CIOs mit dieser
Herausforderung um? Welche Unternehmen entwickeln am effektivsten?

In diesem Zusammenhang steht jetzt auch Web 2.0 auf der Agenda, nachdem CIOs das
Thema in den letzten Jahren mehr oder weniger ignoriert hatten. Jetzt soll das
Nutzungserlebnis auf Portalen und für Web-Applikationen verbessert werden, um den
Außenauftritt und den Kundenservice zu optimieren. Darüber hinaus werden mit
Hochdruck Applikationen für mobile Endgeräte entwickelt. Bringt der Innovationsdruck
mehr Social Media ins Unternehmen?

Die Antwort auf diese Frage und viele andere interessante Ergebnisse finden Sie in der
IT-Trends-Studie 2011. Wir freuen uns auf Ihre Anregungen und die Diskussionen der
Inhalte über Twitter (@CapgeminiDE) oder per E-Mail (IT-Trends.de@capgemini.com).

Dr. Uwe Dumslaff Dr. Peter Lempp,

Chief Technology Officer Mitglied der Geschäftsführung
Capgemini in Deutschland, Österreich und der Schweiz Capgemini Deutschland

Studie IT-Trends 2011; Vorwort 5

2. Executive Summary
Budgets
Nachdem im vergangenen Jahr viele
CIOs mehr Budget bekommen haben,
gibt es in diesem Jahr deutlich weni-
ger Erhöhungen, aber auch weniger
Kürzungen. Die Mehrzahl der Befrag-
ten (39 Prozent, Vorjahr 28 Prozent)
geht davon aus, dass ihnen im Jahr
2011 genauso viel Geld zur Verfügung
stehen wird wie 2010. Trotz der rela-
tiv entspannten Lage fürchten wieder
mehr CIOs negative Auswirkungen
auf das Tagesgeschäft und die Wettbe-
werbsfähigkeit, falls die Budgets ge-
kürzt werden.
Innovation
Innovation durch IT ist in diesem Jahr
ein wichtiges Thema. Nachdem die
entsprechenden Budgets lange Zeit
kontinuierlich gekürzt wurden, erhö-
hen zentraleuropäische Unternehmen
2011 um fast 2 Prozentpunkte. Die
Ausgaben steigen von 14,6 Prozent
des Gesamtbudgets auf 16,3 Prozent.
Investiert wird vor allem in neue Soft-
ware: Durchschnittlich implementiert
jedes Unternehmen 6,7 innovative
Anwendungen pro Jahr, bei Hardware
und IT-Services sind es jeweils etwa
die Hälfte. Unternehmen mit 500 Mil-
lionen bis 5 Milliarden Euro Umsatz
sind am produktivsten, sie entwickeln
pro Jahr etwas mehr als 13 Neuerun-
gen. Konzerne mit mehr als 5 Milliar-
den Euro Umsatz schaffen lediglich
etwas mehr als 11. Kleinere Unterneh-
6
Abb. 1: Budget
Wie wird sich das gesamte IT-Budget in den folgenden Jahren im Vergleich
zum Budget 2010 verändern?
Im Jahr 2011 Im Jahr 2012 Im Jahr 2013
Steigt 35% (41%)* 37% (45%)* 37% (47%)*
Bleibt gleich 39% (28%)* 35% (18%)* 34% (14%)*
Sinkt 21% (27%)* 19% (30%)* 21% (30%)*
Basis: Alle Befragten (n = 115)
*Vergleichswerte 2010 in Klammern
Capgemini 2011
men mit bis zu 500 Millionen Euro
Umsatz liegen im Mittelfeld und schöp-
fen ihre Budgets damit sehr effektiv
aus. Bei ihnen bescheinigt der IT-Lei-
ter der Geschäftsleitung ein gutes
Technologieverständnis und behauptet
von sich selbst, viel vom Markt und
vom wirtschaftlichen Umfeld zu wis-
sen. Die Nähe von Business und IT
scheint einer der Erfolgsfaktoren für
eine innovative IT-Abteilung zu sein.
IT-Organisation
Die IT-Abteilungen werden in diesem
Jahr stärker vom Vorstand unterstützt.
Außerdem hat sich die Kommunika-
tion mit der Fachabteilung verbessert
und insgesamt wird weniger Politik
gemacht. Zum ersten Mal seit langem
ist die Anzahl der CIOs gestiegen, die
mangelndes Know-how und techni-
sche Probleme bei der Umsetzung von
Projekten beklagen – ein Indikator da-
für, dass der Fachkräftemangel spür-
bar zugenommen hat.
Die Aufgabe der IT-Abteilung ist in
diesem Jahr zweigeteilt: Zum einen
soll sie kostengünstig und flexibel die
Standardservices erbringen, zum an-
deren innovativ sein. Innovationen
sollen die Primärprozesse verbessern
und die Infrastruktur flexibilisieren,
aber auch zu neuen Services und Pro-
dukten des Unternehmens führen, die
direkt Umsatz generieren.
Um diesen Beitrag leisten zu können,
müssen IT und Geschäft eng zusam-
menarbeiten. Im Bereich Geschäfts-
strategieentwicklung klappt das gut,
die Mehrheit der IT-Verantwortlichen
ist entweder direkt oder sehr früh ein-
gebunden. Darüber hinaus scheint die
Zusammenarbeit schwierig, denn CIOs
halten nicht viel von der IT-Kompe-
tenz ihrer Geschäftsleitung. Sich selbst
bescheinigen dagegen 79 Prozent der
Befragten ein gutes Verständnis des
Wettbewerbsumfeldes des Unterneh-
mens. Interessanterweise ist die Dis-
krepanz zwischen dem sich selbst und
dem der Business-Seite attestierten
Know-how in Konzernen wesentlich
größer als in kleinen Unternehmen.
Industrialisierung
Nachdem viele Unternehmen ange-
sichts der Finanzkrise und der unsi-
cheren wirtschaftlichen Lage ihre Ei-
genleistung Ende 2009 drastisch ge-
senkt hatten, teilweise um bis zu 20
Prozentpunkte, hat sich dieser Trend
Ende 2010 wieder umgekehrt: Die Ei-
genleistung wurde erhöht, wenn auch
im Infrastructure und Application Ma-
nagement nur leicht (2 Prozentpunk-
te). Die unternehmensinterne Software-
entwicklung zog kräftig an, sie stieg
im Schnitt im Vergleich zum Vorjahr
Studie IT-Trends 2011; Executive Summary
um 10 Prozentpunkte. Gleichzeitig
sank der Automatisierungs- und Stan-
dardisierungsgrad der IT-Prozesse,
während Hard- und Software weiter
vereinheitlicht wurden. In der Soft-
warearchitektur sind die Schichten
Präsentation, Logik und Datenhaltung
in vielen Unternehmen noch eng mit-
einander verwoben, so dass neue An-
wendungen oder Services nur mit gro-
ßen Schwierigkeiten integriert werden
können.
Trotz leicht gestiegener Eigenleistung
lagern Unternehmen nach wie vor viele
Arbeiten aus. Der größte Teil der Auf-
träge (im Schnitt 65 Prozent) geht an
Auftragnehmer in Zentraleuropa. In-
dische Dienstleister erhalten nur etwa
15 Prozent des Gesamtvolumens, dar-
unter überproportional viele Software-
entwicklungsprojekte.
Abb. 2: Innovation
Wie wichtig sind IT-Innovationen bzw.
die verstärkte Nutzung moderner
Technologien für Ihre Geschäftstätigkeit?
4% 1% 0%
23%
27%
45%
Mittelwert: 2,08
 1 - sehr wichtig
 2
 3
 4
 5
 6 - überhaupt nicht wichtig
Basis: Alle Befragten (n = 167), Mittelwerte
Capgemini 2011
Leader und Follower
Unternehmen mit wenig Eigenleis-
tung und einem hohen Grad an Stan-
dardisierung, Automatisierung und
Modularisierung der Softwarearchi-
tektur werden im Index als Industria-
lisierungs-Leader eingestuft. Ihr Pen-
dant am anderen Ende der Skala sind
Industrialisierungs-Follower.
Die IT-Abteilung von Leadern ist in
der Regel klein, da ein großer Teil der
Arbeiten von Partnern erledigt wird
(mehr als 60 Prozent). Bei IT-Innova-
tionen konzentrieren sie sich auf die
Primärprozesse und auf die Entwick-
lung neuer Endprodukte und Services
für ihr Unternehmen. Leader treiben
den größten Teil der technischen In-
novationen selbst, investieren mehr
Zeit und Budget als Follower und ha-
ben einen höheren Innovations-Out-
put. Da die IT von Leadern generell
schlank und flexibel aufgestellt ist,
machen sie sich weniger Sorgen um
negative Folgen von Budgetkürzun-
gen als ihre Kollegen, deren Abteilun-
gen weniger stark industrialisiert
sind. Darüber hinaus sind in Leader-
Unternehmen Geschäfts- und IT-Seite
eng miteinander verzahnt.
7
 Abb. 3: Charakteristika von Industrialisierungs-Leadern im Vergleich zu Industrialisierungs-Followern

Leader Follower
Eigenleistungstiefe (Mittelwert)

Application Development &

35,47% Customizing 44,76%
38,13% Application Management 64,07%
42,05% Infrastructure Management 66,45%

Treiber von IT-Innovationen

73,70% CIO / IT-Leiter 61,90%

10,50% Geschäftsführung / Vorstand 9,5%
15,80% Fachabteilung 28,60%

Folgen von Budgetreduzierung

Das Tagesgeschäft würde

45,90% gefährdet 6,90%
56,80% Die Wettbewerbsfähigkeit 76,20%
würde gefährdet

* Anzahl der Befragten in Prozent; Erhebung jeweils im Herbst des Vorjahres Capgemini 2011

Follower haben große IT-Abteilungen
und lagern nur etwas mehr als 40 Pro-
zent der Leistungen aus. Sie investie-
ren weniger Geld in IT-Innovationen
als Leader, dieses Verhältnis war vor
12 Monaten noch umgekehrt. Follo-
wer konzentrieren sich auf Neuent-
wicklungen für Kernanwendungen
und werden in Sachen Innovation
stark von der Fachabteilung getrieben.
CIOs von Follower-Unternehmen
schreiben anders als Leader ihrer Ge-
schäftsleitung ein geringeres Maß an
technologischem Know-how zu und
sich selbst auch weniger Wissen über
die Geschäftstätigkeit des Unterneh-
mens. In Bezug auf den Beitrag, den
die IT für die Wertschöpfung im Un-
ternehmen und zu Kostensenkungen
leistet, hat sich die Einstellung der
CIOs der beiden Gruppen über die
letzten beiden Jahre angeglichen.
Tops und Flops
Die fünf wichtigsten Themen des Jah-
res sind Virtualisierung, Integration
von Standard- und Individualanwen-
dungen, Risikomanagement sowie
Master Data und Data Quality Mana-
gement. Die Teilnehmer wählten ihre
Favoriten aus einer Liste von 32 The-
men. Danach haben in diesem Jahr
Mashup-Integration, unternehmensin-
terne Blogs, Social CRM, Google Apps
und unternehmensinternes Microblog-
ging die geringste Bedeutung. Gear-
beitet wird in den kommenden 12
Monaten daran, das Nutzungserlebnis
auf Portalen und für Web-Applikatio-
nen zu verbessern und damit den
Außenauftritt und den Kundenservice
zu optimieren. Darüber hinaus wer-
den mit Hochdruck Applikationen für
mobile Endgeräte entwickelt.
CIOs gehen davon aus, dass Web 2.0
in den kommenden beiden Jahren an
Bedeutung gewinnt, vor allem Social
CRM, Unternehmens-Wikis, -Blogs,
Rich Internet Applications, Foren und
internes Microblogging. Am stärksten
überschätzt wurde die Bedeutung von
Plattformen für die Einbindung von
Kunden in die Produktentwicklung.
Die Auswertung unstrukturierter Da-
ten, Green IT, Shared Services, Appli-
cation Service Providing und Semantic
Web haben gegenüber der Einschät-
zung im letzten Jahr an Priorität ver-
loren.

8
 Der Klettverschluss ist ein textiler, fast beliebig oft
zu lösender Schnellverschluss, der auf der Basis
der Hafteigenschaften von Klettenfrüchten
entwickelt wurde.

Studie IT-Trends 2011; Executive Summary 9

3. Rahmenbedingungen

Ziel
Die Studie IT-Trends ermittelt den
aktuellen Stand in der IT sowie die
Trends der kommenden Jahre. Welche
Themen sind den IT-Leitern zentraleu-
ropäischer Unternehmen wichtig? Wie
entwickeln sich die Budgets? Wie ver-
ändern sich die Rolle des IT-Leiters
und die Organisation der Abteilung?
Eckdaten
Die Ergebnisse basieren auf einer Be-
fragung von 173 Entscheidungsträ-
gern, von denen 117 in deutschen, 35
in österreichischen und 21 in schwei-
zerischen Unternehmen arbeiten. Ihre
Antworten wurden zusammen ausge-
wertet. Die Unternehmen erzielen
zwischen 250 Millionen Euro und
mehr als 20 Milliarden Euro Umsatz
pro Jahr. Ansprechpartner waren

Abb. 4: Umsatzgrößenklassen
Welche Umsatzgrößenklasse trifft auf Ihr Unternehmen zu?

Bis 500 Mio. EUR 40%

500 Mio. bis 1 Mrd. EUR 9%

1 bis 2 Mrd. EUR 8%

2 bis 5 Mrd. EUR 9%

5 bis 20 Mrd. EUR 15%

Über 20 Mrd. EUR 8%

Weiß nicht / Keine 12%

Angabe

Basis: Alle Befragten (n=173) Capgemini 2011

Abb. 5: Bilanzsummengrößenklassen
Welche Bilanzsummengrößenklasse trifft auf Ihr Unternehmen zu?

Bis 5 Mrd. EUR 38%

5 bis 25 Mrd. EUR 21%

25 bis 100 Mrd. EUR 13%

100 bis 250 Mrd. EUR 13%

250 bis 1.000 Mrd. EUR 4%

Über 1.000 Mrd. EUR 0%

Weiß nicht / Keine Angabe 13%

Basis: Finanzdienstleister (n=24) Capgemini 2011

10
Personen, die auf Geschäftsführungs-
Abb. 6: Branche
ebene beziehungsweise oberer Mana-
Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen an?
gementebene Auskunft zu den strate-
gischen IT-Aktivitäten ihres Unter- Bank, Finanzdienstleister 19%

nehmens geben konnten. Industrie/Hightech 18%

IT-Dienstleister 10%

Alle Teilnehmer wurden zu den fol- Handel 8%

Versicherung
genden Themen befragt: 8%

Automobil 6%
• Budgets der kommenden Jahre
Logistik 6%
• IT-Organisation
Chemie 6%
• Industrialisierung der IT
Sonstige Servicebereiche 4%
(Eigenleistungstiefe, Automatisie-
Telco & Medien 4%
rungs-, Standardisierungs- und
Verkehr, Touristik 3%
Modularisierungsgrad)
Energieversorgung 3%
• Innovation Öffentlicher Bereich 2%
• aktuelle IT-Trends Pharma 2%

Gesundheitswesen 1%

Erhebungsinstrument Andere 3%

Die Führungskräfte wurden schriftlich

Basis: Alle Befragten (n = 170)
zur Teilnahme an der Studie eingeladen 25 % der Unternehmen haben auch im vergangenen Jahr an der Studie teilgenommen.
Capgemini 2011
und erhielten einen persönlichen Zu-
gangscode zum Online-Fragebogen mit
geschlossenen Antwortkategorien.

Befragungszeitraum
Die Befragung wurde von Capgemini
in der Zeit vom 27. September 2010
bis 22. Oktober 2010 durchgeführt.
Die Adressen der kontaktierten Un-
ternehmen stammten von Capgemini.

Studie IT-Trends 2011; Rahmenbedingungen 11

 Die Flügelform moderner Flugzeuge wurde den
Schwingen großer Vögel nachempfunden, um den
Energieverbrauch zu senken.

12
4. IT-Budgets 2011

„ Der CIO von heute hat neue Aufgaben zu bewälti-

gen: Im modernen IKT-Bereich geht es nicht mehr
nur um Kostensenkung, sondern insbesondere um
Innovation. Neue Projekte entwickeln wir zuerst
prototypisch intern, bevor wir dann dem Kunden erste
lauffähige Anwendungen präsentieren, unter denen er
”
sich konkret etwas vorstellen kann.

Dr. Andreas Singer, CIO Flughafen Wien AG

Nachdem im vergangenen Jahr viele Geld zur Verfügung, 9 Prozent erhalten

CIOs mehr Budget bekommen haben, sogar eine Erhöhung um mehr als 10
gibt es in diesem Jahr deutlich weniger Prozentpunkte. Für die nächsten bei-
Erhöhungen, aber auch weniger Kür- den Jahre rechnen die Teilnehmer der
zungen. Die Mehrzahl der CIOs (39 Studie mit einer ähnlichen Situation.
Prozent, Vorjahr 28 Prozent) geht da-
von aus, dass ihnen im Jahr 2011 ge- Mehr Geld für Anwendungen,
nauso viel Geld zur Verfügung stehen Geschäftsprozesse und Inno-
wird wie 2010. Demgegenüber rech- vation
nen 21 Prozent mit Kürzungen, 35 Das Management der Infrastruktur
Prozent der Teilnehmer steht mehr verschlingt mit 32 Prozent des Bud-
gets den größten Teil der Ausgaben.
Gegenüber dem letzten Jahr wurde in
Abb. 7: IT-Budget-Veränderung
diesem Bereich allerdings um durch-
Wie wird sich das IT-Budget 2011 im Vergleich zum Budget 2010 verändern?
schnittlich 4 Prozentpunkte gekürzt,
die Einsparungen wurden beispiels-
Weiß nicht/
keine Angabe
weise durch die Virtualisierung der
35% Steigt
Steigt um mehr als 10% 9%
6%
Infrastruktur ermöglicht. Investiert
Steigt um bis zu 10% 26%
wird dieses Geld in die Entwicklung
und den Betrieb von Anwendungen, für
Sinkt um bis zu 10% 19%
die das Budget um jeweils 1 Prozent-
Bleibt gleich 39% 21% Sinkt Sinkt um mehr als 10% 2%
punkt auf insgesamt 27 Prozent erhöht
wurde. Auch das Budget für das Mana-
gement der Geschäftsprozesse wurde
Basis: Alle Befragten (n = 115) Capgemini 2011
um 2 Punkte auf 14 Prozent erhöht.

Studie IT-Trends 2011; IT-Budgets 2011 13

Innovation durch IT ist in diesem Jahr würde, bezweifeln 44 Prozent (Vorjahr muss die IT in diesem Jahr einen
ein wichtiges Thema. Nachdem die 33 Prozent). Mit anderen Worten: In hohen Beitrag zur Wettbewerbsfähig-
entsprechenden Budgets lange Zeit vielen Unternehmen ist nach Meinung keit des Unternehmens leisten. Die IT
kontinuierlich gekürzt wurden, erhö- der IT-Leiter das Sparpotenzial mehr als unterstützende Kraft des Geschäfts
hen zentraleuropäische Unternehmen als ausgeschöpft und sie sehen keine scheint immer mehr zum Pflichtpro-
2011 um fast 2 Prozentpunkte. Die Möglichkeit, die Ausgaben zu senken, gramm zu werden, die Kür besteht
Ausgaben steigen von 14,6 Prozent ohne den Betrieb zu gefährden. Dieses darin, sich zu fragen, wie IT konkret
des Gesamtbudgets auf 16,3 Prozent. Ergebnis ist alarmierend und zeigt, Entwicklung und Verkauf von Pro-
Investiert wird vornehmlich in das dass das IT-Budget in vielen Unterneh- dukten und Services unterstützen
Design von neuen Anwendungen, in men von Fixkosten geprägt ist. Es gibt kann, beispielsweise durch neue An-
Geschäftsprozesse und in die bessere keine Möglichkeit zu skalieren, zum wendungen für den Vertrieb, Informa-
Auswertung von Daten. Beispiel durch die Anpassung der Kos- tionsdienste für Kunden oder Appli-
ten an die Anzahl der Nutzer oder kationen für mobile Endgeräte.
Kürzungen gefährden Tagesge- durch die Einstellung nicht geschäfts-
schäft und Wettbewerbsfähig- kritischer Leistungen.
keit
Obwohl die Lage nach den Budgeter- Im Hinblick auf die Wettbewerbsfähig-
höhungen des letzten Jahres recht sta- keit sind die Warnungen noch deutli-
bil ist, signalisieren die Teilnehmer, cher: Jetzt fürchten 59 Prozent der Be-
dass Kürzungen gefährlich wären: fragten negative Auswirkungen, falls
Dass das Tagesgeschäft mit weniger das Budget gekürzt wird, im Vorjahr
Ausgaben reibungslos weiterlaufen waren es noch 49 Prozent. Demnach

Abb. 8: Budgetentwicklung IT-Trends 2004 bis 2011

Wie wird sich das IT-Budget im kommenden Jahr im Vergleich zu diesem Jahr verändern?

IT-Trends 2004 IT-Trends 2006 IT-Trends 2008 IT-Trends 2010

Nach der Rezession deuten Weltkonjunktur weiter im Die deutsche Wirtschaft investiert, sta- Konjunkturelle Talsohle in
Konjunkturindikatoren Trendwende Aufwind, Deutschland erholt bile Binnennachfrage, weltweit leichte Deutschland durchschritten, weltweit
zum Aufschwung an sich nur langsam Abschwächung des Aufschwungs stabilisierte Finanzmärkte

50 %

30 %

10 % eigt *
Budget st

10 % nkt *
Budget si

30 %

50%

IT-Trends 2005 IT-Trends 2007 IT-Trends 2009 IT-Trends 2011

Weltwirtschaft im Aufschwung, Aufschwung in Deutschland nimmt Fahrt Krise am US-Immobilienmarkt, drohen- Positives konjunkturelles Um-
kommt in Deutschland nur auf, Fußball-WM hat die Stimmung gehoben, der Zusammenbruch der Finanzin- feld, Finanzkrise in Deutsch-
schleppend an weltweit verlangsamt sich der Aufschwung dustrie, Vorboten der Wirtschaftskrise land gut überstanden

* Anzahl der Befragten in Prozent; Erhebung jeweils im Herbst des Vorjahres Capgemini 2011

14
5. IT-Organisation
„ Produktinnovation, Industrialisierung der
Geschäftsprozesse sowie ständige Verbesserung
der Datenqualität sind strategische Handlungsfelder
der SCHUFA. Die IT übernimmt hierbei zunehmend
die Doppelfunktion des ‚Change Agents’, der sowohl
durch professionelle Projektorganisation den Wandel
unterstützt, als auch in der Rolle des internen
Infrastrukturproviders einen sicheren, performanten
”
und kostenoptimierten Systembetrieb sicherstellt.
Peter Greulich, Bereichsleiter IT, SCHUFA Holding AG
Die IT-Abteilungen sind sich ihrer
Rolle als Innovator im Unternehmen
bewusst und bemühen sich, ihr ge-
recht zu werden. Dabei hilft ihnen die
im Vergleich zum Vorjahr gestiegene
Unterstützung des Vorstandes, mehr
Personal und mehr Einigkeit, was die
Verteilung der Verantwortlichkeiten
innerhalb der IT angeht. Gleichzeitig
wird weniger Politik gemacht und Zeit
mit Schuldzuweisungen verbracht.
Trotz hoher Anforderungen, mehr Ei-
genleistung und mehr Personal ver-
gessen die IT-Verantwortlichen nicht,
die Qualität der eigenen Leistungen
zu messen und transparent zu ma-
chen. Auf der Strecke bleibt allerdings
häufiger das Change Management bei
neuen Projekten.
Zum ersten Mal seit langem klagen
etwas weniger CIOs darüber, dass zu
Studie IT-Trends 2011; IT-Organisation
viele Projekte gleichzeitig durchge-
führt werden und deshalb die Erwar-
tungen nicht erfüllt werden können.
Trotzdem ist die Vielzahl an Vorhaben
immer noch Problem Nummer eins.
Die Abstimmung zwischen IT und
Fachbereich klappt in diesem Jahr
besser, trotzdem sind die Ziele vieler
Projekte unklar. Offensichtlich gibt es
noch zu wenig IT-Mitarbeiter, die die
geschäftlichen Anforderungen verste-
hen und in Projektbeschreibungen
übersetzen können.
Lange Zeit waren Probleme bei der
Umsetzung von IT-Vorhaben wegen
mangelndem Know-how oder der
Technik vernachlässigbar selten. Das
ist in diesem Jahr anders: Die Anzahl
der IT-Leiter, nach deren Meinung
Projekte wegen fehlendem Know-how
scheitern, stieg um 6 Prozentpunkte
15
(2010: 14 Prozent, 2011: 20 Der gefühlte Wertbeitrag sinkt Der Grund ist, dass Fachabteilungen
Prozent), und die Anzahl derjenigen, CIOs schätzen den Beitrag der IT zur scheinbar immer mehr Möglichkeiten
die das Scheitern auf technische Kostensenkung relativ hoch ein und haben, ohne die IT-Abteilung auszu-
Probleme zurückführen, um 5 Pro- erreichen damit eines der Ziele, die kommen. Im vergangenen Jahr haben
zentpunkte (2010: 5 Prozent, 2011: man der IT-Abteilung als Dienstleister die IT-Verantwortlichen standardi-
10 Prozent). Derzeit kommen mehre- setzt. Erwartungen an die IT als Busi- siert, konsolidiert und virtualisiert, sie
re Faktoren zusammen, die sich nega- ness Partner erfüllen IT-Verantwort- haben neue Systeme eingeführt, sich
tiv auswirken. Zum einen arbeiten liche ihrer eigenen Einschätzung nach mit Datenanalyse beschäftigt und ver-
viele CIOs mit neuen Mitarbeitern, nicht so gut, der Beitrag der IT zur sucht, all jene neuen mobilen End-
die sich noch nicht so gut mit der Wertschöpfung ist gesunken. geräte und Anwendungen in die In-
Unternehmens-IT auskennen. Zum frastruktur zu integrieren, um die
anderen werden jetzt Projekte in Be- Dieses Ergebnis korreliert mit der De- Fachabteilungen möglichst optimal
reichen aufgesetzt, mit denen die finition der eigenen Rolle. Die meis- zu unterstützen. Die kann jetzt IT-
Mehrheit kaum Erfahrung hat. Das ten CIOs nehmen sich im Moment in Services am CIO vorbei einkaufen
betrifft das Web 2.0, mobile Anwen- erster Linie als Dienstleister wahr. Das und aus der Cloud beziehen. Jedes
dungen und Business Information soll sich ändern: In Zukunft wollen Mal, wenn etwas Neues ausprobiert
Management. Außerdem deuten ver- sich IT-Leiter mehr als Business Part- werden soll oder die interne IT nicht
mehrte Probleme wegen fehlendem ner einbringen und geschäftliche An- schnell genug umsetzen kann, wer-
Know-how darauf hin, dass sich der forderungen in IT-Lösungen umsetzen. den externe Services außerhalb der
IT-Fachkräftemangel stärker als früher Das entspräche auch ihren Vorstellun- Kontrolle des CIOs bestellt.
bemerkbar macht. gen von der idealen Rolle des CIO,
die aber für die meisten ein Ideal blei- Damit steht dieser vor zwei Proble-
ben wird. Die Zukunft ist vorerst von men: Erstens ist er für die Daten-
der Rolle des Dienstleisters geprägt. sicherheit verantwortlich. Zweitens
wird er – wenn überhaupt – immer
weniger als Business Partner wahrge-
Abb. 9: IT-Organisation – Rolle des CIO/IT-Leiters
nommen, weil er die Anforderungen
Welche Rolle spielen Sie heute hauptsächlich in Ihrem Unternehmen?
Was ist Ihrer Meinung nach die ideale Rolle des IT-Leiters? der Fachabteilung nicht erfüllen
kann, zumindest nicht in der Ge-
schwindigkeit eines Dienstleisters, der
Business Partner des Managements, verantwortlich für die Umsetzung
49%
der geschäftlichen Anforderungen in technische Lösungen 94% den Service bereits aufgesetzt hat.
Deshalb muss der CIO dafür sorgen,
Dienstleister für die reibungslose Lieferung von IT
72% 90% dass seine Abteilung Services von
Dritten einfach, sicher und schnell in
Vermittler zwischen Fachabteilung und IT
55% 76% die eigene IT-Landschaft integrieren
Treiber von technischen Innovationen
kann. Die Industrialisierung der IT,
44% 76% die genau dieses Ziel verfolgt, bezie-
Optimierer von Geschäftsprozessen hungsweise serviceorientierte Archi-
35% 71%
tekturen gewinnen angesichts von
Cloud Services eine neue Dimension
• heutige Rolle für die Rolle des IT-Leiters.
• ideale Rolle
Basis: Alle Befragten (n=121)
Top-Box: Werte „1“ und „2“ auf der Skala von „voll ausgefüllt“ (1) bis „gar nicht ausgefüllt“ (6) Capgemini 2011

16
IT-Business-Alignment: je klei-
ner das Unternehmen, desto
besser
Zur Rolle des Business Partners gehört
auch die Einbindung in die Entwick-
lung der Geschäftsstrategie. Davon
sind viele IT-Verantwortliche derzeit
noch weit entfernt. 8 Prozent werden
überhaupt nicht in die Strategie einge-
weiht, fast einem Drittel wird sie le-
diglich mitgeteilt, damit die IT-Abtei-
lung überlegen kann, wie sie die Um-
setzung unterstützt.
42 Prozent der IT-Verantwortlichen
werden als Partner eingebunden, so-
bald die Eckpfeiler definiert sind, und
jeder fünfte sitzt sogar mit am Tisch,
wenn die Planung für die kommenden
Jahre gemacht wird. Dabei handelt es
sich allerdings um Unternehmen, bei
denen IT zum Kerngeschäft gehört
Abb. 10: IT-Business-Alignment
Wieviel versteht die Geschäftsführung
Ihres Unternehmens Ihrer Meinung
nach von IT?
5% 5%
10%
6%
20%
28%
26%
Mittelwert: 0,65
 3 - sehr hoch
 2
 1
 0 - Basiswissen
 -1
 -2
 -3 - sehr gering
Basis: Alle Befragten (n = 167), Mittelwerte
Studie IT-Trends 2011; IT-Organisation
und dementsprechend einen sehr ho-
hen Stellenwert hat.
Um einen Beitrag zur Geschäftsstrate-
gie oder ihrer Umsetzung zu leisten,
müssen die IT-Verantwortlichen viel
vom Markt und vom Umfeld des Un-
ternehmens verstehen. Das tun sie
nach eigener Einschätzung auch: 79
Prozent der Befragten schätzen ihr
Wissen als sehr gut oder gut ein. Ih-
rem Pendant auf der Business-Seite
sprechen sie das Technologie-Ver-
ständnis aber überwiegend ab. In
mehr als 50 Prozent der Einschätzun-
gen handelt es sich maximal um etwas
mehr als Basiswissen.
Interessanterweise ist die Diskrepanz
zwischen dem sich selbst und dem
der Business-Seite attestierten Know-
how in Konzernen wesentlich größer
Wie schätzen Sie Ihre Kenntnisse über
die Geschäftstätigkeit Ihres
Unternehmens ein?
4% 1% 0% 0%
18% 22%
57%
Mittelwert: 1,87
 3 - sehr hoch
 2
 1
 0 - Basiswissen
 -1
 -2
 -3 - sehr gering
Basis: Alle Befragten (n = 167), Mittelwerte
Capgemini 2011
als in kleinen Unternehmen. Handelt
es sich also nicht um ein Wissens-
problem, sondern um ein Kommuni-
kationsproblem? In kleineren Unter-
nehmen arbeiten CEO und CIO enger
zusammen und reden häufiger mitein-
ander. Durch den intensiveren Aus-
tausch kennen sie die Probleme und
Ziele des anderen und bringen des-
halb mehr Verständnis füreinander auf.
Sollte das Problem tatsächlich auf
mangelndes Wissen zurückzuführen
sein, wird sich die Situation für IT-
Verantwortliche auf die Dauer wahr-
scheinlich eher verschlechtern als ver-
bessern. Da die IT ihrem Ziel, den
Umgang mit Technologie für den
Anwender so einfach und intuitiv wie
möglich zu gestalten, schon ein gutes
Stück nähergekommen ist, nimmt das
technische Verständnis um die kom-
plexen Abläufe im Hintergrund natur-
gemäß ab. Damit sinken auch die
Fehlertoleranz gegenüber der IT und
das Verständnis dafür, dass die Ver-
wirklichung manch einfach klingen-
der Idee technologisch dem Schwie-
rigkeitsgrad eines dreifachen Ritt-
bergers entspricht. Dem CIO bleiben
in dieser Situation im Prinzip nur
zwei Optionen: einerseits mehr zu
kommunizieren und andererseits die
Komplexität seiner Infrastruktur so
schnell wie möglich und so stark wie
möglich zu senken, um flexibler zu
werden.
17
 Der Lotuseffekt verleiht Fassaden die Fähigkeit
zur Selbstreinigung. Entdeckt wurde er bei
Lotuspflanzen, von deren Blättern fast alle
wasserlöslichen Substanzen abperlen.

18
6. Industrialisierung der IT

„ Wir haben die Fertigungstiefe reduziert und viele
Standardaufgaben ausgelagert. Nun kommen viele
neue Themen auf uns zu, die wir selbst gestalten und
umsetzen müssen. Daher werden wir unser eigenes
” Ein Ziel ist, flexibler zu werden: Eine
Team weiter ausbauen.
Dirk Kirstein, IT-Leitung, Proactiv Servicegesellschaft mbH
Die Industrialisierung der Informa-
tionstechnologie lehnt sich an die
Weiterentwicklung der Produktions-
technik an: von der Manufaktur über
die industrielle Massenproduktion bis
zur Variantenfertigung. Da immer
mehr Unternehmen davon abhängen,
dass ihre IT innovativ, flexibel und
preisgünstig ist, werden die Systeme
und die Prozesse der Leistungserbrin-
gung standardisiert, automatisiert und
modularisiert – sprich industrialisiert.
industrialisierte IT-Abteilung ist in
der Lage, Leistungen auszulagern
oder von externen Spezialisten erledi-
gen zu lassen. Auf diese Weise kann
sie relativ schnell neue Services für
das Unternehmen bereitstellen oder
sie ebenso schnell wieder aus dem
Programm nehmen, wenn kein Bedarf
mehr besteht. Ein anderes Ziel ist,
durch die Automatisierung von Pro-
zessen Kosten zu senken und für eine
gleichbleibende Qualität zu sorgen.

Abb. 11: Industrialisierung – Eigenleistungstiefe von IT-Services

Wie hoch ist – prozentual gesehen – Ihre Eigenleistung in den folgenden Bereichen?

Application Development inkl. Customising Application Management Infrastructure Management

3% 1% 5%
0% 2% 1% 5%
3% 3% 6%
42% 36% 26%
1% bis 30% 39% 31% 32%
42% 34% 40%
21% 19% 19%
31% bis 60% 25% 22% 22%
25% 22% 20%
34% 42% 48%
61% bis 100% 29% 43% 39%
25% 37% 28%
1% 1% 1%
Weiß nicht/ 3%
5% 3%
Keine Angabe
5% 5% 6%

Mittelwerte (in %)
 heute 43,15 (33,13)* 49,44 (47,53)* 51,79 (49,60)*
 in 2 Jahren 41,05 (31,68)* 49,29 (43,15)* 46,40 (43,14)*
 in 5 Jahren 38,96 (30,07)* 45,63 (42,47)* 40,15 (36,91)*

Basis: Alle Befragten (n = 156), Mittelwerte

*Vergleichswerte 2010 in Klammern Capgemini 2011

Studie IT-Trends 2011; Industrialisierung der IT 19

Capgemini untersucht seit 6 Jahren
die Eigenleistungstiefe von IT-Abtei-
lungen und ermittelt seit 3 Jahren den
Industrialisierungsindex. Dieser Index
unterteilt die Stichprobe in 4 Grup-
pen: Leader (IT stark industrialisiert),
Follower (IT wenig industrialisiert),
Challenger (derzeit wenig industriali-
siert, aber hochgesteckte Ziele) und
De-Industrialisierer (Unternehmen mit
einem hohen Industrialisierungsgrad
der IT, die jedoch das Niveau auf lan-
ge Sicht im Vergleich zu anderen Un-
ternehmen nicht halten). Gemessen
werden die Parameter Eigenleistungs-
tiefe, Standardisierung der Prozesse
und der Infrastruktur, Automatisie-
rung und Modularisierung der Sys-
temlandschaft.
Abb. 12: Industrialisierung - Eigenleistung 2006 bis 2011
Wie hoch ist – prozentual gesehen – Ihre Eigenleistung in den folgenden Bereichen?
2006
51,27%
60 %
40,93%
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
35,70%
58,50%
59,60%
28,30%
 Application Development und Customizing
 Application Management
 Infrastructure Management
Mittelwert Eigenleistungstiefe in Prozent
Basis: Alle Befragten, Mittelwerte
20
Eigenleistung steigt wieder
Die Eigenleistungstiefe der IT-Abtei-
lung ist ein wichtiger Parameter im
Hinblick auf die Industrialisierung,
weil eine niedrige Eigenleistung die
Standardisierung der eigenen Infra-
struktur und Prozesse voraussetzt.
Nachdem viele Unternehmen ange-
sichts der Finanzkrise und der unsi-
cheren wirtschaftlichen Lage ihre Ei-
genleistung Ende 2009 drastisch ge-
senkt hatten, teilweise um bis zu 20
Prozentpunkte im Vergleich zum Vor-
jahr, hat sich dieser Trend Ende 2010
wieder umgekehrt: Die Eigenleistung
wurde erhöht, wenn auch im Infra-
structure und Application Manage-
ment nur leicht (2 Prozentpunkte).
Die unternehmensinterne Software-
2007 2008 2009
56,46%
43,42%
44,18%
47,10%
47,40%
31,91%
50,09%
50,54%
44,53%
63,97%
60,89%
33,13%
entwicklung zog kräftig an, sie stieg
im Schnitt im Vergleich zum Vorjahr
um 10 Prozentpunkte.
Langfristig zeichnet sich eine Wellen-
bewegung ab: Wenn die wirtschaftli-
che Lage unsicher und das Geld
knapp ist, werden die Ausgaben straff
kontrolliert und es wird stark auf
Dienstleister gesetzt. Entspannt sich
die Situation wieder, wie in diesem
Jahr, müssen CIOs nicht mehr um
jeden Preis die Kosten senken, son-
dern Wachstum ermöglichen, unter
anderem durch die Entwicklung von
Innovationen. Die werden in den mei-
sten Fällen intern entwickelt und
nicht an Dienstleister vergeben, so
dass die Eigenleistung steigt. Erst
wenn die neuen Prozesse etabliert
oder die Anforderungen für eine neue
Software spezifiziert sind, können die
Arbeiten ausgelagert werden.
2010 2011
Die bislang gesammelten Daten lassen
im Auf und Ab der Eigenleistungstiefe
48,13%
einen Rhythmus von 3 Jahren erken-
nen: Die Inhouse-Leistung steigt über
36 Monate langsam an, bevor sie im
folgenden Jahr deutlich abgesenkt
wird. Dann beginnt der Zyklus von
vorn, allerdings auf einem etwas nied-
rigeren Niveau als der letzte. Ob sich
diese Wellenbewegung als stabil er-
weist, hängt allerdings nicht nur von
Entwicklungen in der IT, sondern
auch von der wirtschaftlichen Situa-
47,53%
49,60%
43,15%
49,44%
51,79%
tion weltweit ab. Die technologischen
Grundlagen, die die Flexibilisierung
der IT in Bezug auf die Entscheidung
„Make or buy“ ermöglichen, werden
Capgemini 2011 jedenfalls permanent weiterentwickelt.
Outsourcing-Aufträge bleiben in
Zentraleuropa
Trotz leicht gestiegener Eigenleistung
lagern Unternehmen nach wie vor
viele Arbeiten aus. Der größte Teil der
Aufträge (im Schnitt 65 Prozent) geht
jedoch entgegen der landläufigen Mei-
nung nicht ins ferne Ausland, sondern
an Auftragnehmer in Zentraleuropa.
Diese wiederum arbeiten zwar selbst
mit Dependancen in aller Welt, über-
nehmen aber die Steuerung der inter-
kulturellen Teams und kompensieren
damit auch den Fachkräftemangel im
Inland.
Abb. 13: Outsourcing
Outsourcing nach Zentraleuropa*
Application Development & Customizing
Application Management
Infrastructure Management
Outsourcing nach Südeuropa*
Application Development & Customizing
Application Management
Infrastructure Management
Outsourcing nach Südamerika*
Application Development & Customizing
Application Management
Infrastructure Management
Basis: Alle Befragten (n = 32)
➜ Outsourcing-Volumen in verschiedene Länder; andere Länder: 6%
* Prozentualer Anteil an der insgesamt in dieser Sparte ausgelagerten Leistung
Rest: Auslagerung der jeweiligen Leistung in andere Länder
Studie IT-Trends 2011; Industrialisierung der IT
Direkt erhalten indische Dienstleister leistern aus Indien, China oder Süd-
nur etwa 15 Prozent aller Aufträge, amerika.
darunter überproportional viele Soft-
wareentwicklungsprojekte. Ost- und Um das Outsourcing vorzubereiten,
Südeuropa schneiden bei diesem Ver- werden derzeit vor allem Standards
gleich mit 7 und 3 Prozent des Out- implementiert und Prozesse definiert.
sourcing-Volumens besser ab als Die Anzahl derjenigen, die jetzt einen
China und Südamerika (jeweils 2 Pro- Service- und Produktkatalog erarbei-
zent). Abgesehen von Problemen we- tet, ist um 6 Prozentpunkte gegenüber
gen des Datenschutzes, der die Aus- dem Vorjahr auf 42 Prozent gestiegen.
lagerung bestimmter Tätigkeiten in Demgegenüber ist der Bedarf für Pro-
Unternehmen außerhalb der Europä- jekte rund um das Partner- und Dienst-
ischen Union verhindert, scheuen leistungsmanagement gefallen, was
viele Unternehmen nach wie vor die wahrscheinlich mit der geringeren Zahl
direkte Zusammenarbeit mit Dienst- an Auslagerungen zusammenhängt.
Outsourcing nach Osteuropa*
53% Application Development & Customizing 9%
62% Application Management 12%
69% Infrastructure Management 4%
Outsourcing nach China*
6% Application Development & Customizing 3%
4% 2% Application Management 0%
65%
0% Infrastructure Management 4%
7%
2% 3%
Outsourcing nach Indien*
0% Application Development & Customizing 22%
15%
4% Application Management 15%
4% Infrastructure Management 12%
Outsourcing-Volumen
heute in 5 Jahren
Application Development
56,85% 61,04%
& Customizing
Application Management 50,56% 54,37%
Infrastructure Management 48,21% 59,85%
Basis: Alle Befragten (n = 156) Capgemini 2011
21
Auch die Anzahl derjenigen Unter-
nehmen, die die Eigenleistung aktiv
senken, ist von 48 Prozent im Vorjahr
auf 41 Prozent gesunken. Diese Auf-
gabe liegt in der Regel in circa zwei
Dritteln der Fälle beim CIO und
knapp 25 Prozent der Fälle beim
CEO. Die Fachabteilung hat lediglich
bei der Auslagerung von Geschäfts-
prozessen Gewicht und treibt das Out-
sourcing in einem Viertel der Fälle.
Standardisierung, Automatisie-
rung und Modularisierung: kaum
Fortschritte
Mit der Erhöhung der Eigenleistungs-
tiefe sind der Automatisierungs- und
der Standardisierungsgrad der Prozes-
se gesunken. Anscheinend verlieren
die IT-Abteilungen durch die reinte-
grierten Arbeiten an Effizienz und be-
nötigen bei der Betreuung neuer An-
wendungen und Infrastruktur An-
laufzeit, um alles durchzuorganisieren.
Eventuell neu eingestellte Mitarbeiter
verlangsamen den Prozess durch die
notwendige Einarbeitung.
Demgegenüber ist der Standardisie-
rungsgrad der Hard- und Software
leicht gestiegen, vor allem bei Servern
(von 68 auf 71 Prozent), die aber im-
mer noch nicht das Niveau von Ar-
beitsplatzrechnern erreichen (zu 75
Prozent standardisiert). Backend-An-
wendungen für die Kernprozesse des
Unternehmens sind mit knapp 80
Prozent stark standardisiert, dieses
Niveau wird Frontend-Software den
Prognosen zufolge erst in 2 Jahren er-
reichen. Die größte Vielfalt herrscht
bei mobilen Endgeräten, bedingt durch
22
Abb. 14: Industrialisierungsindex 2011
Ind. 5 2
17%
Challenger
1
Follower
23%
0 1
 Leader  Challenger  Follower  De-Industrialisierer
Alle Befragten (n = 90), Mittelwerte
spezielle Hardware für verschiedene
Einsatzgebiete wie beispielsweise im
Außendienst oder in der Logistik.
Im Hinblick auf die Softwarearchitek-
tur sind die Schichten Präsentation,
Logik und Datenhaltung in vielen
Unternehmen noch eng miteinander
verwoben, so dass viele eine neue
Anwendung oder Services nur mit
großen Schwierigkeiten integrieren
können. Das Ziel ist, die Schichten
besser zu trennen und die Architektur
serviceorientiert auszulegen, um die
Abhängigkeiten untereinander zu re-
duzieren und die IT auf XaaS (Any-
thing as a Service) vorzubereiten.
Derzeit haben erst 8 Prozent der Teil-
nehmer dieses Ziel erreicht, in 5 Jah-
ren wollen 23 Prozent so weit sein.
Leader
42%
18%
De-Industrialisierer
2
Ind. 0
Capgemini 2011
Industrialisierungs-Leader sor-
gen für Business-Innovation
Unternehmen, deren IT in Bezug auf
die oben genannten Kriterien bereits
sehr weit entwickelt ist, werden als
Industrialisierungs-Leader eingestuft.
Ihre Ergebnisse liegen über dem
Durchschnitt der Stichprobe. Sie be-
absichtigen die Industrialisierung vor-
anzutreiben und auch in 5 Jahren bes-
ser zu sein als andere Unternehmen.
Die IT-Abteilungen von Leadern sind
in der Regel klein, da ein großer Teil
der Arbeiten in der Softwareentwick-
lung und -anpassung im Application
und Infrastructure Management von
Partnern erledigt wird (mehr als 60
Prozent).
IT-Innovationen sind für Leader vor
allem wichtig, um Primärprozesse zu
verbessern und neue Endprodukte
und Services für ihr Unternehmen zu
entwickeln. Leader treiben den größ-
ten Teil der technischen Innovationen
selbst voran und warten nicht darauf,
dass die Fachabteilung eigene Projekte
ohne die zentrale IT-Abteilung auf-
setzt.
CIOs von Industrialisierungs-Leadern
investieren in diesem Jahr mehr Zeit
und 3 Prozentpunkte mehr Budget in
die Entwicklung von Innovationen als
Follower. Dementsprechend führen
sie auch mehr Innovationen pro Jahr
im Unternehmen ein. Dennoch ist
ihre Selbsteinschätzung in Sachen In-
Abb. 15: Charakteristika von Industrialisierungs-Leadern im Vergleich zu Industrialisierungs-Followern
Leader
IT-Leiter
IT-Abteilung
Serverraum
Application
Management
Application Development & Customizing
Studie IT-Trends 2011; Industrialisierung der IT
novationsfähigkeit moderat. Nur 42
Prozent von ihnen halten sich im Ver-
gleich zu den IT-Abteilungen anderer
Unternehmen der Branche für sehr
innovativ oder innovativ – unter den
tatsächlich deutlich weniger innovati-
ven Followern halten sich knapp 48
Prozent für besser als die Kollegen.
Industrialisierungs-Follower
werden von der Fachabteilung
getrieben
Follower haben große IT-Abteilungen
und lagern nur etwas mehr als 40
Prozent der Leistungen aus. Sie inve-
stieren in diesem Jahr weniger Geld in
IT-Innovationen als Leader. Vor 12
Monaten war dieses Verhältnis umge-
kehrt.
IT-Innovation
Budget
Verfügbare Zeit für
IT-Innovationen
Innovations-Output
(letzte 12 Monate)
Infrastructure
Management
Externe Dienstleister
Im Hinblick auf Innovationen küm-
mern sich Follower in erster Linie um
die Kernanwendungen. Neuerungen
für Supportprozesse wie beispielswei-
se Human Resources-Applikationen
sowie Endprodukte und Services
kommen an zweiter Stelle. Follower
treiben lediglich knapp 62 Prozent
der Innovationsprojekte selbst, mehr
als ein Viertel wird von den Fach-
abteilungen bestimmt.
Leader sind näher am Geschäft
Sowohl Industrialisierungs-Leader als
auch Industrialisierungs-Follower be-
schreiben ihre Rolle im Unternehmen
in erster Linie als Dienstleister für die
reibungslose Lieferung von IT. In die-
ser Hinsicht gibt es wenig Unter-
Follower
IT-Leiter
IT-Abteilung
Serverraum
Application Infrastructure
Management Management
Application Development & Customizing
Capgemini 2011
23
 Abb. 16: Berechnung des Industrialisierungsindexes

Ind. 0 =
(ELT Markt 0
ELT U. 0 )( +
Std. H&S U. 0
Std. H&S Markt 0 )(
+
Automat. U. 0
Automat. Markt 0 )( +
Std. P. U. 0
Std. P. Markt 0 )(+
Modul. Markt 0
Modul. U. 0 ) :5

Ind. 5 =
(
ELT Markt 5
ELT U. 5 )( +
Std. H&S U. 5
Std. H&S Markt 5 )(
+
Automat. U. 5
Automat. Markt 5 )( +
Std. P. U. 5
Std. P. Markt 5 )(+
Modul. Markt 5
Modul. U. 5 ) :5

Ind. = Industrialisierungsgrad
0 = heute
5 = in 5 Jahren
ELT = Eigenleistungstiefe in den Bereichen Application Development und Customizing, Application Management und Infrastructure
Management
Std. H&S = Standardisierungsgrad Hardware und Software
Automat. = Automatisierungsgrad der Prozesse Test-, Lizenz-, und Patch-Management, Client- und Serverinbetriebnahme,
Störfallbeseitigung, Service Order-Abwicklung, Service Desk und Einhaltung des Service Levels
Std. P. = Reifegrad ITIL-Prozesse
Modul. = Modularisierung
U. = Ergebnis des einzelnen Unternehmens
Markt = Durchschnittswert der Gesamtstichprobe
Capgemini 2011

schiede. Allerdings agieren Leader
den eigenen Angaben zufolge häufi-
ger auch als Business Partner. Darü-
ber hinaus geben sie ihrer Rolle als
Innovator und als Vermittler zwi-
schen Fachabteilung und IT mehr
Gewicht als Follower.
Da die IT von Leadern generell
schlank und flexibel aufgestellt ist,
machen sie sich weniger Sorgen um
negative Folgen von Budgetkürzun-
gen als ihre Kollegen, deren Abteilun-
gen weniger stark industrialisiert
sind. Die Einschätzungen der beiden
Gruppen variieren in diesem Punkt
sehr stark. Während unter den Lea-
dern 46 Prozent das Tagesgeschäft
und 57 Prozent die Wettbewerbsfä-
higkeit gefährdet sähen, wenn das
Geld gekürzt würde, sind es unter
den Followern 62 beziehungsweise
76 Prozent. Das IT-Budget in Follo-
wer-Unternehmen ist demnach we-
sentlich weniger flexibel. Selbst die
Skalierung von Prozessen wirkt sich
kaum auf die Höhe der Ausgaben
aus, weil die Softwarelizenzen bezahlt
und die Hardware angeschafft ist und
das Personal für die Wartung und
Pflege kaum reduziert werden kann,
ohne dass die Betriebsabläufe in Ge-
fahr geraten. Leader haben anschei-
nend deutlich mehr Spielraum und
bezahlen mehr Leistungen nach dem
Nutzungsprinzip.
Darüber hinaus sind in Unternehmen
mit industrialisierter IT Geschäfts-
und IT-Seite eng miteinander ver-
zahnt: Die Unternehmensleitung hat
nach Meinung der CIOs ein gutes IT-
Verständnis und die IT-Leiter verste-
hen nach ihrer eigenen Einschätzung
eine Menge vom Geschäft. CIOs von
Follower-Unternehmen hingegen
schreiben anders als Leader ihrer Ge-
schäftsleitung ein geringeres Maß an
technologischem Know-how zu und
sich selbst auch ein etwas geringeres
Wissen über die Geschäftstätigkeit
des Unternehmens.
In Bezug auf den Beitrag, den die IT
für die Wertschöpfung im Unterneh-
men und zu Kostensenkungen leistet,
hat sich die Einstellung der CIOs der
beiden Gruppen über die letzten bei-
den Jahre einander angeglichen. 2009
charakterisierten sich Follower da-
durch, dass sie den Beitrag der IT zur
Umsatzgenerierung höher einschätz-
ten als Leader. Inzwischen gibt es in
diesem Bereich kaum noch Unter-
schiede.

24
 Der Lupeneffekt wurde durch die Lichtbrechung
entdeckt, die Regentropfen erzeugen.

Studie IT-Trends 2011; Industrialisierung der IT 25

7. Innovation

„ Adcubum ist ein stark wachsendes Unternehmen;

wir erweitern unser Produkt ständig um neue
Module und fachliche Komponenten. Für das
Vorantreiben der dafür nötigen technischen
Innovation setzen wir auch auf externe Partner, die
uns helfen, neue technologische Themen schnell zu
”
beherrschen und in die Praxis umzusetzen.

Dr. Holger Rommel, CTO, Adcubum AG

Die kreative Seite der IT war in den
letzten Jahren selten gefragt, außer im
Zusammenhang mit Kostensenkun-
gen. Im Vordergrund standen Effi-
zienzsteigerung, Standardisierung und
Controlling. Das ändert sich in diesem
Jahr, jetzt ist die IT wieder als innova-
tive Kraft im Unternehmen gefragt.
Dafür wurden zum ersten Mal seit lan-
gem auch die Budgets erhöht.

Abb. 17: Innovation

Wie wichtig ist IT in Ihrem Unternehmen für die folgenden Bereiche?
Für Endprodukte/Services Für Primärprozesse Für Supportprozesse
(z.B. Produktion) (z.B. Personal)

3% 3% 1% 3% 0% 0% 7% 1% 0%

9%
10%
20% 32%

58% 31%
25% 57%

41%

Mittelwert: 1,72 Mittelwert: 1,58 Mittelwert: 2,04

 1 - sehr wichtig
 2
 3
 4
 5
 6 - überhaupt nicht wichtig

Basis: Alle Befragten (n = 166), Mittelwerte

Capgemini 2011

26
Der Grund ist, dass IT mehr und
mehr Bedeutung für Endprodukte
und Services gewinnt. Im Mittelpunkt
stehen zwar immer noch die Kernpro-
zesse, aber durch E-Commerce, Inter-
net-Anwendungen oder mobile Appli-
kationen können immer mehr Daten
aus dem Backend dem Kunden direkt
zur Verfügung gestellt werden. Ein gu-
tes Beispiel sind mobile Anwendungen.
Ursprünglich wurden sie entwickelt,
um die Effizienz in der Lagerhaltung
und Logistik zu erhöhen und den
Außendienst zu unterstützen. Später
nutzten Unternehmen diese Informa-
tionen für den Service, so dass Kun-
den beispielsweise den Status ihrer
Bestellung nachverfolgen können oder
per SMS über die Ankunft des Repara-
turservice informiert werden. Diese
Daten kommen zwar aus den Kernan-
wendungen, die Innovation findet
aber an anderer Stelle statt. Sie be-
steht darin, Informationen aus ver-
schiedenen Systemen zu verknüpfen,
für viele verschiedene Endgeräte und
Plattformen aufzubereiten und zu-
gänglich zu machen. Solche Apps
werden häufig individuell entwickelt.
Da jedes Unternehmen unterschiedli-
che Prozesse und Datenstrukturen
hat, kann es keine Standardanwend-
ungen einsetzen und muss wieder
selbst kreativ werden. Erschwerend
kommt hinzu, dass die IT-Infrastruk-
tur der meisten Unternehmen nicht
darauf vorbereitet ist, Daten in jeder
erdenklichen Form in verschiedenen
Anwendungen zu verknüpfen.

Abb. 18: Input-Output-Sieger

Für 1% des Gesamt-

Ausgaben IT-Innovationen Output budgets implementiert
in Prozent vom Budget (Innovationen pro Jahr) das Unternehmen x
Innovationen pro Jahr

2 1 3
22,5% 14 1
500 Mio. bis 5 Mrd.

20% 0,9
13
über 5 Mrd.

über 5 Mrd.

17,5% 0,8
500 Mio. bis 5 Mrd.

500 Mio. bis 5 Mrd.

12
15% 0,7
bis 500 Mio.
bis 500 Mio.

bis 500 Mio.

über 5 Mrd.

11
12,5% 0,6

10% 10 0,5
15,84

13,26

17,43

0,75

0,99

0,65
11,87

13,16

11,28

Basis: Alle Befragten (n = 166) Capgemini 2011

Studie IT-Trends 2011; Innovation 27

Den höchsten Output haben
Abb. 19: Sieger Selbsteinschätzung verglichen mit Output
Unternehmen mittlerer Größe
Selbsteinschätzung der
Dementsprechend wird derzeit allem eigenen Innovationskraft Übereinstimmung von
im Vergleich zu anderen Output Selbsteinschätzung
voran neue Software entwickelt: Unternehmen der Branche (Innovationen pro Jahr) und Output

Durchschnittlich implementiert jedes

2 1 3
Unternehmen 6,7 innovative Anwen- 1 - sehr innovativ 14
dungen pro Jahr, bei Hardware und
2
13
IT-Services sind es jeweils etwa die

über 5 Mrd.
3

500 Mio. bis 5 Mrd.

500 Mio. bis 5 Mrd.

500 Mio. bis 5 Mrd.

Hälfte. Unternehmen mit 500 Millio- 12
4
nen bis 5 Milliarden Euro Umsatz ent-

bis 500 Mio.

bis 500 Mio.

bis 500 Mio.

über 5 Mrd.
über 5 Mrd.
11
wickeln pro Jahr 13,16 Neuerungen 5

und sind damit am produktivsten. 6 - wenig innovativ 10

2,44

2,69

2,86

11,87

13,16

11,28
Konzerne mit mehr als 5 Milliarden
Euro Umsatz schaffen lediglich 11,28 Basis: Alle Befragten (n = 166) Capgemini 2011

Innovationen, obwohl sie einen höhe-

ren Anteil ihres Budgets in die Ent-
wicklung stecken und damit absolut
gesehen nicht nur viel mehr Geld in-
vestieren, sondern auch durch ihre
Größe potenziell mehr Mitarbeiter mit
guten Ideen haben. Dieses Potenzial
können sie aber anscheinend aufgrund
der Strukturen nicht ausschöpfen.
Kleine Unternehmen machen
viel aus ihrem Budget
Kleinere Unternehmen mit bis zu 500
Millionen Euro Umsatz sind erstaun-
lich innovativ: Sie entwickeln pro Jahr
11,87 Neuerungen. Bei ihnen beschei-
nigt der IT-Leiter der Geschäftsleitung
ein gutes Technologieverständnis und
behauptet von sich selbst, viel vom
Markt und vom wirtschaftlichen
Die Nähe von Business und IT scheint sein: Sie halten sich für innovativer
einer der Erfolgsfaktoren für eine in- als Kollegen größerer Organisationen
novative IT-Abteilung zu sein. Da sel- und als die der eigenen Branche.
tener an der Fachabteilung vorbeient-
wickelt wird, sind die Projekte kürzer
und erfolgreicher. Außerdem können
kleine Einheiten schnell Entschei-
dungen fällen. Die IT-Verantwortli-
chen dieser Unternehmen haben dar-
über hinaus ein großes Selbstbewusst-
Abb. 20: Business-IT-Alignment-Sieger
Business-Know-how des
CIOs (Selbsteinschätzung)
IT-Know-how Geschäfts-
führung (nach Einschät-
Durchschnitt Business-
Know-how des CIOs
zung des CIOs) und IT-Know-how der
Geschäftsführung
1 2 3
3 - sehr hoch 3 3

Umfeld zu wissen. 2 2 2

1 1 1

0 - Basiswissen 0 0
500 Mio. bis 5 Mrd.
500 Mio. bis 5 Mrd.

500 Mio. bis 5 Mrd.

-1 -1 -1
bis 500 Mio.
bis 500 Mio.

bis 500 Mio.

über 5 Mrd.
über 5 Mrd.

über 5 Mrd.

-2 -2 -2

-3 - sehr gering -3 -3
2,09

1,83

1,89

0,91

0,50

0,35

1,5

1,17

1,12

Basis: Alle Befragten (n = 166) Capgemini 2011

28
 Damit überschätzen sie sich aller-
dings, denn tatsächlich sind mittel-
große Unternehmen diejenigen, deren
Verhältnis von Innovations-Budget in
Prozent zur Anzahl der realisierten In-
novationen am besten ist. Absolut ge-
sehen stecken sie natürlich mehr Geld
in die Entwicklung, aber anders als
Großunternehmen gibt es nicht so
viele Reibungsverluste, so dass sie aus
dem Budget entsprechend viel ma-
chen. Darüber hinaus schätzen CIOs
mittelgroßer Unternehmen ihre Inno-
vationsfähigkeit am realistischsten ein.
Abb. 21: Gesamtübersicht Sieger in Kategorien
Das höchste Input-Output- Business-IT-
Selbstbewusstsein Sieger Alignment-Sieger
1 2 3 2 1 3 1 2 3 2
500 Mio. bis 5 Mrd.
Die richtige Mischung
Bei Unternehmen mittlerer Größe stim-
men viele Faktoren, die für erfolgreiche
Innovationen wichtig sind: Sie sind
klein genug, um schnell entscheiden
zu können, und groß genug, um genü-
gend Geld zu investieren. Business und
IT arbeiten noch eng zusammen, so
dass nah an den Bedürfnissen des Un-
ternehmens und des Marktes entwi-
ckelt werden kann. Kleine Unterneh-
men sind auch gut aufgestellt, aller-
dings können sie nicht so viel investie-
ren und haben deshalb eine etwas nie-
drigere Produktivität. Das könnten sie
durch Entwicklungspartnerschaften
kompensieren. In Großkonzernen
Selbsteinschätzung- bleibt die Produktivität teilweise auf
Output-Sieger
der Strecke, allerdings nicht nur aus
1 3 politischen Gründen, sondern auch
deshalb, weil die Projekte größer sind
und die Neuentwicklungen häufig in
eine komplexe, gewachsene Struktur

500 Mio. bis 5 Mrd.

500 Mio. bis 5 Mrd.

500 Mio. bis 5 Mrd.

integriert werden müssen. Komplett

neue Technologien können Konzerne
bis 500 Mio.

bis 500 Mio.

bis 500 Mio.

bis 500 Mio.

über 5 Mrd.

über 5 Mrd.

über 5 Mrd.

über 5 Mrd.

„entwickeln“, indem sie Start-ups kau-

fen, wozu kleineren Unternehmen
Basis: Alle Befragten (n = 166) Capgemini 2011 eventuell das Kapital fehlt. Der Kauf
einer Innovation ist außerdem mit
weniger Risiko verbunden, weil die
Neuentwicklung bereits bewiesen hat,
dass sie funktioniert und angenommen
wird. Unterm Strich kann es für Kon-
zerne also profitabler sein, einen guten
Instinkt bei der Akquisition von Start-
ups zu beweisen, als alle Innovationen
selbst zu entwickeln.

Studie IT-Trends 2011; Innovation 29

 Spinnfäden standen bei der Entwicklung von
elastischen und gleichzeitig reißfesten Fäden
und Fasern Pate.

30
8. Tops und Flops 2011
„
Als Leiter der IT ist es meine Aufgabe,
Innovationen aufzuspüren, das geschäftliche
Potenzial dieser Technologien abzuschätzen und sie
optimal in unsere Prozesse zu integrieren. Multi-
Channel-Management – inklusive Mobile Commerce
und Social Media – ist für uns im Einzelhandel ein
zentrales Thema. Die IT entwickelt sich über diese
Innovationen zum strategischen Faktor bei
” tung der Hardware verbessern.
Marktentwicklung und Kundenansprache.
Jeroen Timmer, Director IT, Parfümerie Douglas International GmbH
Die hohen Erwartungen, die Unter-
nehmen in diesem Jahr an die IT als
Innovationsmotor stellen, spiegeln
sich vor allem in den Projekten
wider, die umgesetzt werden, und
nicht so stark in den Themen mit
der höchsten Bedeutung. Diese dre-
hen sich entweder um Kostensen-
kung und Flexibilisierung oder um
Risiko- und Datenmanagement. Der
Blick in die Zukunft enthüllt, dass
Web 2.0 im Unternehmen ankommt,
nur nicht in diesem Jahr.
Studie IT-Trends 2011; Tops und Flops 2011
Die 5 wichtigsten Themen
Platz 1: Virtualisierung war schon im
letzten Jahr das Thema Nummer 1
und bleibt es weiterhin. Inzwischen
sind viele Server virtualisiert, jetzt fol-
gen die Desktops. Sie sollen zentral
administrierbar werden und dadurch
der IT-Abteilung Freiraum schaffen,
Lizenzkosten senken und die Auslas-
Platz 2: Integration von Standard-
und Individualsoftware ist ein
Dauerbrenner. In diesem Bereich wird
seit Jahren viel getan, aber trotz Stan-
dardisierung der Schnittstellen und
serviceorientierter Architekturen ist
der Weg lang und steinig. Es gibt
immer noch viele Unternehmen, die
sich in ihren Kernprozessen auf indivi-
duelle Anwendungen verlassen, um
sich Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Die Ablösung der Systeme erfolgt
langsam, hinzu kommen neue, spezia-
lisierte Applikationen, die integriert
werden müssen.
Platz 3: Risikomanagement wird seit
der Wirtschaftskrise als geschäftskri-
tisch angesehen. Finanzdienstleister
haben ihre Lösungen seitdem kontinu-
ierlich ausgebaut, um besser für kom-
mende Ereignisse gewappnet zu sein.
Risikomanagement wird aber auch in
vielen anderen Branchen immer wich-
tiger, Beispiele sind der Handel und
die Automobilbranche, die das Liefe-
rantenausfallrisiko minimieren wollen.
31
Platz 4 und 5: Master Data Manage-
ment und Data Quality Manage-
ment. In beiden Bereichen gibt es
großen Nachholbedarf, weil Unter-
nehmen erst nach und nach anfangen,
Daten unternehmensweit zu verein-
heitlichen. Getrieben wird dieser
Trend durch die steigende Geschäfts-
prozessintegration, Risiko- und
Compliance Management, aber auch
durch die besser gewordenen
Analysemöglichkeiten. Sie eröffnen
die Chance, Kunden maßgeschneider-
te Produkte anzubieten und das
Marketing individueller auszurichten,
sofern die entsprechenden Daten aus
den verschiedenen Silos zusammenge-
führt und nutzbar gemacht werden
können.
Die 5 unwichtigsten Themen
Platz 28: Mashup-Integration.
Mashups werden zurzeit vor allem im
Web genutzt, um Informationen aus
verschiedenen Quellen zu kombinie-
ren und in integrierter Form wieder
selbst als Datenquelle oder Dienst
anzubieten. Den Weg ins Unterneh-
men finden sie nur schleppend. Mit-
hilfe von Mashups ließen sich im In-
tranet unternehmensinterne Daten
auch aus (für Datenintegration unüb-
lichen) Quellen wie E-Mails, Tabellen
und Präsentationen zusammenbringen
oder auf einen Blick die Zimmerpreise
und Entfernungen von Hotels zu ei-
nem Tagungsort darstellen. Das The-
ma hat aber im Vergleich zum letzten
Jahr schon wieder an Bedeutung ver-
loren.
32
Platz 29: Unternehmensinterne
Blogs scheinen die IT-Abteilung im
Moment wenig zu interessieren, in
den nächsten 24 Monaten werden sie
aber wichtiger werden.
Platz 30: Social CRM. Ein weiteres
Thema für die lange Bank ist die Aus-
wertung der Informationen aus sozia-
len Netzen. Derzeit wird es stark dis-
kutiert, Projekte gibt es aber noch
keine. Die Teilnehmer gehen davon
aus, dass Social CRM in den kommen-
den Jahren an Bedeutung gewinnen
wird.
Platz 31: Google Apps sind schon
wieder aus den Schlagzeilen, aber
noch nicht ganz aus dem Sinn. Ob-
wohl sie für die breite Masse (noch)
keine Alternative bieten, gibt es einige
Konzerne, die relativ unbemerkt auf
Google Apps umgestiegen sind. Das
größte Problem ist die Vertraulichkeit
der Daten.
Abb. 22: Tops und Flops – Bedeutung von IT-Themen
Top-Themen des Jahres 2011
Virtualisierung
Integration von Standard- und
Individualsoftware
Risikomanagement
(z.B. Lieferantenausfallrisiko)
Master Data Management
Data Quality Management
Bedeutung auf einer Skala von 1 bis 6 (6 = sehr wichtig, 1 = völlig unwichtig)
Basis: Alle Befragten (n = 94)
Platz 32:Unternehmensinternes
Microblogging interessiert im Mo-
ment so gut wie keinen IT-Verant-
wortlichen. Entweder die Mitarbeiter
nutzen externe Plattformen oder es
gibt intern mit E-Mail, Chat, News-
letter und Intranet bereits genügend
Kommunikationsplattformen, so dass
kein Bedarf für eine weitere besteht.
An welchen Projekten 2011
gearbeitet wird
Wenn ein Thema wichtig ist, bedeutet
das nicht zwangsläufig, dass viele
Projekte dazu umgesetzt werden.
Virtualisierung beispielsweise ist in
diesem Jahr Thema Nummer 1, die
Lösungen sind aber bereits groß-
flächig in Betrieb. Nachholbedarf gibt
es dagegen im Web-2.0-Bereich: viele
Teilnehmer haben sich für das kom-
mende Jahr vorgenommen, das Nut-
zungserlebnis auf Portalen und für
Flops des Jahres 2011
5,23 Mashup-Integration 2,51
5,03 Unternehmensinterne Blogs 2,35
4,78
Social CRM (Auswertung sozialer
2,24
Netze für den Vertrieb)
4,66 Google Apps 2,15
4,58 Unternehmensinternes Microblogging 2,06
Capgemini 2011
Web-Applikationen zu verbessern und
damit ihren Außenauftritt und den
Kundenservice zu optimieren.
Darüber hinaus wird mit Hochdruck
an Applikationen für mobile End-
geräte gearbeitet. Immer mehr Mitar-
beiter und Führungskräfte haben sich
inzwischen einen Tablet-PC ange-
schafft und nutzen ihn sowohl privat
als auch – soweit möglich – geschäft-
lich. Für sie entwickelt die IT-Ab-
teilung Applikationen und testet Sze-
narien, inwieweit Tablets den Vertrieb,
die Produktion, die Logistik und das
Management produktiver machen
können. Der Zugriff auf einige SAP-
Systeme im Backend ist bereits mög-
lich. Abgesehen vom Einsatz im Un-
ternehmen werden Anwendungen für
Kunden entwickelt. Das Angebot
wächst täglich und eine eigene Appli-
kation kann in manchen Branchen ei-
nen Wettbewerbsvorteil gegenüber
der Konkurrenz bedeuten.
Enterprise Content Management ist
nicht neu, aber angesichts der stei-
genden Informationsflut und hohen
Anforderungen an Rechtssicherheit
und Compliance werden im Jahr
2011 viele neue Projekte aufgesetzt.
Immer mehr Unternehmen nutzen
Enterprise Content Management
nicht mehr nur als Archivierungslö-
sung, sondern unterstützen damit
auch ihre Prozesse.
Ähnlich ist die Lage beim Identity
and Access Management. Seit einigen
Jahren werden übergreifende Lösun-
gen implementiert, um mit den stei-
genden Sicherheitsanforderungen
Schritt zu halten und der wachsenden
Vielfalt an Endgeräten und Anwen-
dungen gerecht zu werden. Darüber
hinaus arbeiten Unternehmen in die-
sem Jahr an Projekten zum Master
Data Management und implementieren
Unified-Communications-Lösungen.
Welche Themen in den näch-
sten beiden Jahren am meisten
an Bedeutung gewinnen
Social CRM führt im Moment ein
Schattendasein, nach Einschätzung
der Teilnehmer wird es in Zukunft
aber deutlich wichtiger werden.
Hintergrund der Prognose ist die Dis-
kussion um die bessere Auswertung

Abb. 23: Tops und Flops – Bedeutung von IT-Themen 2011 versus 2010

2011 Anstieg / Abfall der Bedeutung gegenüber 2010

Applikationen für mobile Endgeräte 4,62

Unified Communications 4,99
Business Activity Monitoring 4,54
User Experience (Portale und Web-Applikationen) 4,40
Rich Internet Applications 3,98
Virtualisierung 5,70
Software as a Service 4,16
Google Apps 2,81
Application Life Cycle Management 4,81
Unternehmensinterne Blogs 3,22

Application Service Providing 4,16

Shared Services 4,50
Green IT 4,35
Semantic Web 3,18
Mashup-Integration 3,19
Auswertung unstrukturierter Daten 4,08
Plattformen zur Einbindung von Kunden in Produktverbesserung 3,94
und -entwicklung

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7

* Fast unverändert sind: Open Source Software / Identity & Access Management (Open ID etc.) / Master Data Management / Data Quality Management / Advanced Planning
(z.B. rollierende Forecasts, flexible Planungsdimensionen) / Risikomanagement (z.B. Lieferantenausfallrisiko) / Foren, die das Unternehmen betreibt (Support-Foren etc.) /
Unternehmens-Wikis

Bedeutung auf einer Skala von 1 bis 6 (6 = sehr wichtig, 1 = völlig unwichtig)

Basis: Alle Befragten (n = 94) Capgemini 2011

Studie IT-Trends 2011; Tops und Flops 2011 33

 Abb. 24: Tops und Flops – IT-Themen, die in den nächsten beiden Jahren am meisten an Bedeutung gewinnen

+1,09
Social CRM (Auswertung sozialer Netze für Vertrieb)

+0,89
Unternehmens-Wikis

+0,87
Unternehmensinterne Blogs

+0,86
Software as a Service

+0,85
Applikationen für mobile Endgeräte (z.B. iPhone, Laptop)

+0,84
Rich Internet Applications

+0,82
Unternehmensinternes Microblogging

+0,82
Foren, die das Unternehmen betreibt (Support-Foren etc.)

Plattformen zur Einbindung von Kunden in +0,82

Produktverbesserung und -entwicklung

Business Activity Monitoring +0,80

0 1 2 3 4 5

• Bedeutung 2011
• Bedeutung 2013
• Differenz
Bedeutung auf einer Skala von 1 bis 6 (6 = sehr wichtig, 1 = völlig unwichtig)

Basis: Alle Befragten (n = n = 94) Capgemini 2011

von Daten aller Art, um individueller
auf Kundenwünsche reagieren zu
können. Bislang standen dabei die In-
formationen im Vordergrund, die das
Unternehmen bereits besitzt, jetzt
kommen externe Quellen wie soziale
Netze dazu. Noch ist nicht klar, ob
diese Informationen wertvoll sind,
aber der Vertrieb und das Marketing
haben große Hoffnungen. Da es be-
reits die ersten Lösungen auf dem
Markt gibt, rechnen IT-Leiter damit,
dass es relativ schnell eine größere
Auswahl praxistauglicher Systeme ge-
ben wird.
Web 2.0 kommt endlich im Unter-
nehmen an. Firmen-Wikis, -Blogs,
Rich Internet Applications, Foren und
internes Microblogging wurden bis-
lang als nahezu bedeutungslos einge-
stuft. Das wird sich in den kommen-
den beiden Jahren ändern. IT-Verant-
wortliche rechnen damit, dass sie sich
in Zukunft häufiger mit Web 2.0 be-
schäftigen müssen.
Was 2010 überschätzt wurde
Der Vergleich der Ergebnisse von die-
sem und dem letztem Jahr zeigt, wel-
che Themen an Bedeutung verloren
haben und eventuell nur ein Hype
waren. Am meisten eingebüßt haben
Plattformen zur Einbindung von
Kunden in die Produktentwicklung,
die sich offenbar im Moment nur für
ausgewählte Nischen lohnen. Eine
davon ist die Pharmaindustrie, die
kleinere Labore und Unternehmen
darüber erfolgreich in ihre Forschung
einbindet. Sie hat gegenüber breiter
aufgestellten Portalen für die Produkt-
entwicklung den Vorteil, dass sie fast
ausschließlich qualifizierte Experten
anzieht. Das vermindert den Aufwand
und erhöht die Erfolgsquote. Die
Portale lohnen sich in der Pharma-
branche auch deshalb, weil die
Forschung in diesem Bereich so teuer
ist, dass nur wenige erfolgreiche
Projekte über das Portal den Return
on Investment sichern. In vielen an-
deren Branchen ist es derzeit aber
noch preiswerter und effizienter,
wenn sie Kunden mithilfe von Fokus-
gruppen, Umfragen oder Tests in die
Produktentwicklung einbinden.
Die Auswertung unstrukturierter Da-
ten hat ebenfalls an Bedeutung verlo-
ren, das liegt allerdings nicht an Ent-
täuschung, sondern daran, dass sich
auf diesem Gebiet in den vergange-

34
 Abb. 25: Trendthemen
Bedeutung und Umsetzungsgrad

Rich Internet Unified

Applications Communications
User Experience (Nutzungserlebnis) Green IT
in Portalen und Web-Applikationen
100 Public Cloud
e s
Applikationen für mobile Endgeräte (z.B. i-Phone, Laptop) te r fac 90 Infr
as Private Cloud
e r In 80 tru
Nutzungsbasierte Vergütung des
kt
Identity & Access Management (Open ID etc.) Us ur Infrastruktur-Managements
70
60
Unternehmensinternes Microblogging Virtualisierung
50
40
Unternehmensinterne Blogs Application Life Cycle Management
30
t ion

20
I n te r ak

Unternehmens-Wikis Google Apps

10

Foren, die das Unternehmen

A nwe n d u n g
0 Shared Services
betreibt (Support-Foren etc.)

Plattformen zur Einbindung von

Kunden in Produktverbesserung
10 Open Source Software
und -entwicklung

en
20
Integration von Standard- und 30 Software as a Service
Individualsoftware
40
Pr

Semantic Web 50 Application Service Providing

oz
es

60
se

Business Activity Monitoring 70 Risikomanagement (z.B. Lieferantenausfallrisiko)

80
Mashup-Integration Data Quality Management
90 Advanced Planning
Social CRM Date n (z.B. rollierende Forecasts, flexible Planungsdimensionen)
(Auswertung sozialer Netze für den Vertrieb) 100
Enterprise Master Data Auswertung unstrukturierter Daten
Content Management Management

Bedeutung (100 = sehr wichtig, 1 = völlig unwichtig)

in Betrieb (bei x% der Befragten)
geplant/Implementierung läuft (bei x% der Befragten)
Basis: Alle Befragten (n = 94), Mittelwerte, Prozentangaben
Capgemini 2011

nen 12 Monaten viel getan hat. Das einige Jahre dauern, bis sich CIOs
Gleiche gilt für Green IT, Shared Ser- ernsthaft mit der Technologie ausein-
vices und Application Service Provi- andersetzen werden.
ding, die jetzt vom Labor in den All-
tag umziehen.

In das semantische Web wurden

große Hoffnungen gesetzt, mittlerwei-
le hat sich aber herauskristallisiert,
dass die Entwicklung länger dauert als
gedacht. Da es bislang lediglich Pilot-
anwendungen gibt, wird es wohl noch

Studie IT-Trends 2011; Tops und Flops 2011 35

9. Fazit und Ausblick
IT ist im Alltag angekommen. Sie ver-
steckt sich nicht mehr in der Elektro-
nik von Haushaltsgeräten und Fahr-
zeugen, sondern wird in Form von
Mobiltelefonen, Netbooks und Tablets
sichtbarer Bestandteil des täglichen
Lebens. IT zu nutzen ist inzwischen
so einfach, dass es fast jeder tut. Da-
mit wird sie auch für Unternehmen
außerhalb der Elektronikbranche zum
Produkt.
Für CIOs ändert das vieles. Waren sie
bislang für die Kernprozesse zustän-
dig, kommen jetzt Endprodukte und
Services dazu. Das ist für die Mehrheit
ein neues Feld und zwingt sie, sich
noch stärker an Fachabteilung und
Geschäftsführung zu orientieren und
sich mit den Kunden des Unterneh-
mens auseinanderzusetzen. Gleich-
zeitig findet Arbeit immer weniger im
Büro statt und die Trennung von Ge-
schäftlichem und Privatem ver-
schwimmt. Anwender wollen ihre
eigenen Geräte auch zum Arbeiten
nutzen, das bringt Integrations- und
Sicherheitsprobleme mit sich.
Darüber hinaus verändert sich die
Rolle der CIOs: Der Spagat zwischen
Business Partner und Dienstleister
wird zum Dauerzustand. Aufgelöst
werden könnte er, indem der CIO für
jedes Aufgabengebiet einen IT-Leiter
einsetzt. Der eine kümmert sich um
36
Leistungsmanagement und Architek-
tur. Er produziert die tägliche IT, kos-
tenoptimiert und industriell. Der an-
dere befasst sich mit dem Vertrieb
und den Kunden. Er ermöglicht die
Fernsteuerung der Standheizung des
Fahrzeugs per Mobiltelefon, entwi-
ckelt interaktive Avatare für den On-
line-Einkauf oder bringt das Home-
Office ins Auto.
Um die Anforderungen zu erfüllen,
muss die Infrastruktur des Unterneh-
mens so schnell wie möglich flexibili-
siert werden. Viele Unternehmen ar-
beiten bereits seit mehreren Jahren
daran und sind in dieser Hinsicht
bereits ganz gut aufgestellt. Es gilt,
das Tempo zu halten oder zu erhö-
hen. Gleichzeitig sollten CIOs überle-
gen, ob sie ihre Entwicklungsabtei-
lung umstrukturieren: Eine Einheit
kümmert sich um die Weiterentwick-
lung der Plattform und der Kernpro-
zesse, während ein anderes Team aus-
schließlich Applikationen für Kunden
und Vertrieb entwickelt.
Die neuen Anforderungen treffen auf
IT-Fachkräftemangel. Den gibt es
zwar schon länger, aber während der
Krise war er nicht so deutlich zu spü-
ren wie jetzt. Hinzu kommt, dass sich
das Anforderungsprofil an IT-Exper-
ten verändert. Gesucht werden inter-
disziplinär denkende Mitarbeiter, die
komplexe technische Sachverhalte Innovation zu organisieren und die IT-
einfach erklären können. Der Grund Abteilung – oder einen Teil davon –
ist, dass das IT-Verständnis der Ge- enger mit den Fachabteilungen
schäftsführung und der Fachabtei- zusammenzubringen.
lungen abnehmen, die Zusammen-
arbeit jedoch enger werden wird. Fazit: Unternehmen fordern 2011
Innovation – der IT-Verantwortliche
Im Innovations-Management ist die- muss aktiv dazu beitragen.
ser Trend schon spürbar: Bei Banken
und Versicherungen, im Handel, in
der Konsumgüter- oder Unterhal-
tungsindustrie arbeiten IT-Spezialisten
gemeinsam mit den Mitarbeitern von
Vertrieb, Marketing oder Service an
neuen IT-Anwendungen für Kunden.
Auf diese interdisziplinäre Zusam-
menarbeit im Bereich Business-Inno-
vation sind viele Unternehmen nicht
vorbereitet, es fehlt an den entspre-
chenden Prozessen. Auch die IT-Ab-
teilungen sind nicht vorbereitet, weil
sie in den letzten Jahren mit Effi-
zienzsteigerung und Kostensenkung
beschäftigt waren. Die Aufgabe der
CIOs in den kommenden 12 Mona-
ten wird sich dementsprechend da-
rum drehen,

Studie IT-Trends 2011; Fazit und Ausblick 37

 Bei der Konstruktion des Fallschirms wurde beim
Aufbau des „Pusteblumen“-Samens abgeschaut.

38
 Über Capgemini

Capgemini, einer der Über das globale Liefermodell Rightshore®

weltweit führenden Dienstleister für
Management- und IT-Beratung,
Technologie-Services sowie Outsourcing,
ermöglicht seinen Kunden den unter-
nehmerischen Wandel durch den Einsatz
von Technologien. Als Dienstleister stellt
Capgemini Wissen und Fähigkeiten
zur Verfügung, um seinen Kunden die
notwendigen Freiräume für Wachstum
und geschäftlichen Erfolg zu schaffen.
Ein wesentliches Element dafür ist die
besondere Form der Zusammenarbeit,
genannt Collaborative Business
Experience™.
arbeiten bei Capgemini die kompeten-
testen Mitarbeiter aus den unterschiedli-
chen Niederlassungen weltweit als ein
Team zusammen, um für die Kunden die
optimale Lösung zu erzielen.
Capgemini beschäftigt in mehr als 35
Ländern über 100.000 Mitarbeiter und
erzielte 2009 einen Umsatz von 8,4 Mil-
liarden Euro. Mehr Informationen finden
Sie unter www.de.capgemini.com
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Studie IT-Trends 2011 39

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