Prof.ass.Dr. Baki KOLECI Prof.ass.Dr. Fetah REÇICA Mr.sc.

Neritan TURKESHI

(Bazat e menaxhimit)

Prishtinë 2008
1

Bashkëutorë:

Prof.ass. Dr.Baki KOLECI Prof.ass. Dr.Fetah REÇICA Mr.sc. Neritan TURKESHI

Recenzentë: Prof. Dr. Gjokë Uldedaj President i Dhomës së Tregtisë dhe Industrisë - Tiranë

Prof. Dr. Seadin Xhaferi
Profesor në Universitetin AAB - Prishtinë

Redaktor: Prof. Dr. Sami Ibrahimi Grafika: Prof.Ass.Dr.Abdyl Koleci

Të gjitha të drejtat të rezervuara

“Asnjë pjesë e këtij libri nuk mund të shumëzohet, të fotokopjohet e as të riprodhohet në çfarëdo mënyre pa lejen me shkrim të autorëve”.

2

MENAXHIMI konsiderohet si “përkujdesje prindërore”, një rol me rëndësi të madhe dhe për të cilin nuk kërkohet trajnim, përgatitje apo kualifikim i veçantë. E vërteta është se në këtë mënyrë eksperienca bëhet i vetmi mësues i mundshëm, ndërsa karakteri i vetmi kualifikim i mundshëm.

3

PARA THËNIE

Sot bota bashkëkohore ekonomike e bazuar në globalizmin dhe teknologjinë luan një rol të madh në marrjen e vendimeve menaxheriale. Menaxhimi si shkencë padyshim është hibrid i pandashëm i ekonomisë. Formula e menaxhimit në përkthim thotë: “lartë ose jashtë” që të le të kuptosh, se më shumë i promovon individët puntorë me çka i fut në lojë, ndërkohë të tjerët shumë shpejt i nxjerr jashtë. Botimi “Menaxhimi” që keni në duar do t’u njohtoj me rregullat e lojës për të arrdhur deri tek vizioni. Do t’u njohim për së afërmi me menaxherin, i cili është këshillues, ai do t’u ndihmojë që të identifikoni potencialet më të mëdha pa dallim se a qëndron me ju ose në një sipërmarrje tjetër. Menaxherët janë urë lidhëse mes mendimeve dhe veprimeve, ata krijojnë ushqimin e përditshëm me të cilën ushqehet një kompani. JU si menaxherë të ardhshëm u mëson se si të ndërrmerni aksione të menjëhershmë, si t’i identifikoni përsonat, cilët nga ata kanë mungesë kualiteti, ju do të jeni ata që do të sygjeroni politikë për të ndryshuar stilin e punës. Do të kuptoni se menaxhimi është më tepër se një shkencë ekzakte që mundohen ta shesin, ajo është përzyerje mes talentit dhe përvojës, por JU lexues të dashur sëpari duhet të përpiqeni të maturoheni mirë në zjarrin e punës para se ta quani veten të tillë (menaxher). Sepse nga ky botim do të mësoni se ky emër do punë dhe se varësisht se sa menaxher i mire jeni do të dëshmojë suksesi .
4

“Menaxhimi” u rekomandohet të gjithë, pa dallim se a jeni studentë, të punësuar, apo pensionistë sepse edhe po s’disponuat me firmë do dispononi me diç tjetër. Le të nisemi prej te familja që është pjesë e pandalshme e çdo individi, ku nëse nuk dini të menaxhoni me atë, shumë shpejtë do ta humbni. Jo më kot kontestin e veprimit të menaxherit e japin si “person i cili arrin të përshtatet në të gjitha situatat”. Në këtë botim të ri, teksti është konceptuar në tri pjesë. Në pjesën e parë, që mund të konsiderohet edhe si pjesë hyrëse, janë trajtuar tema të dimensionit thelbësor të biznesit. Tek pjesa e dytë, vijojmë me krahasime midis menaxherit dhe liderit, që për këto “dy udhëheqës” mund të thuhet se sa janë larg aq edhe afër njëri tjetrit. Ndërsa në pjesën e tretë mundohemi që dy kapitujt teorik ti shëndrrojmë në praktikë, pra japim shembuj dhe analiza të menaxherëve më të suksesshëm. Të gabosh është njerëzore, prandaj çdo lëshim që do ta hasni në këtë tekst le të jetë mësim për botimin e ardhshëm.

AUTORËT

5

Përmbajtja
H y r j e ................................................................................ 3 Parathenje......................................................................................4

Kapitulli i pare
1. Si bëhen njerëzit menaxherë …………………………...…… 12 2. Rëndësia e menaxhimit .............................................................20 3. Kuptimi i menaxhimit ...............................................................22 4. Shkollat menaxheriale ..............................................................25 4.1. Shkolla klasike …………….………………......……….. 28 4.1.1. Menaxhimi shkencor ……………………………….....28 4.1.2. Menaxhimi administrative …………………….…....... 30 4.2. Shkolla e sjelljes ……………………….……………...34 4.2.1. Studimet e hawthorn-it …………………….….............35 4.2.2. Marrëdhëniet njerëzore …………………….................36 4.3. Shkolla kuantitative ..........................................................37 5. Hierarkia e menaxhimit ............................................................39 6. Veçoritë e menaxhimit në sektorin publik.................................42 7. Rolet dhe aftësitë e menaxhimit ................................................45 7.1. Rolet e menaxherit ................................................... ......45 7.1.1. Rolet ndërpersonale ........................................................46 7.1.2. Rolet.informuese..............................................................46 7.1.3. Rolet vendimore ..............................................................47 7.1.4. Aftësitë e menaxherit ......................................................48 7.1.5. Aftësitë teknike ...............................................................49 7.1.6. Aftësitë ndërpersonale (humane) ....................................49 7.1.7. Aftësitë konceptuale .......................................................49 7.1.8. Aftësitë diagnostifikuese ................................................51 8. Efiçenca, efektiviteti dhe produktiviteti.....................................52 8.1. Produktiviteti .....................................................................52 8.2. Efiçenca .............................................................................53 8.3. Efektiviteti .........................................................................53 9. Menaxheri sot ...........................................................................55 10. Faktorët menaxherial ...............................................................58 6

.....1...........62 10.. Buxhetet ………………………………….69 11......69 12.68 11..81 12....85 12.. Rethina e veçantë .65 11.......4................6...96 13....5... Strategjitë ………………………………....7..3........... Udhëheqja ………………………………………………88 12....................... Faktorët ndërkombëtarë ………………………................ Rregullat ……………………………...7......3...…......3.......68 11.....1......2..95 13.... Rrethina e përgjithshme ..1.....86 12.................98 7 .61 10......75 12......... Funksionet themelore te menaxhmentit……………………...72 12..........…………75 12....…. Koordinimi …………………….2...... Sindikatat …………………………………….2.. Metoda delfi …………………………………………..1...2.74 12.........2..........71 12..1.......83 12....5.......76 12.. Hierarkia e planeve ……………………………………72 12.4...... Faktorët ekonomikë …………………………….... Mikromjedisi (mjedisi i afërt) …………………………... Klientët ………………………………………….....6.....…. Kontrolli ………………………………………………..1.2........83 12.....4.......10.75 12.………………………87 12........................2.74 12........59 10...... Organizimi ………………………………………………79 12........92 13..70 12....... Klasifikimi i planeve …………………………………..............3...3......2.....7.2.2.................77 12..…..1.. Punonjësit ……………………………………..…....1.........2..5....2.....2...63 11...90 12.....4. Planifikimi ……………………………………………......... Planet sipas nivelit menaxherial ……………………............2.5....... Procesi i kontrollit .. Llojet e kontrollit ……………………………………....6........67 11... Autoriteti dhe llojët e tij.....3.. Rregullatorët ……………………………………….1..........60 10........ Autoriteti dhe pushteti ……………………………...............66 11...........4....2..... Pushteti………………………........1.3... Faktorët politiko-ligjor .....4.... Partnerët ………………………………………..…...78 12... Politikat ……………………………….....7.......67 11.2....2.. Ndarja e punes ……………………………………….. Klasifikimi i planeve në varësi të kohës ……………........ Menaxhimi i konfliktit...4.3...........89 12..4.............. Menaxhimi dhe kultura shoqërore ............. Konkurrentët …………………………………. Faktorët teknologjikë …………………………..…......4.. Faktorët social-kulturorë ………………………... Furnitorët ………………………………………............Qëllimi dhe misioni …………………………......... Objektivat ………………………………….................73 12.1....

......113 18....158 4. Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës .................. Forca e liderit dhe e menaxherit që mund të përdoret në sistemin e udhëheqjes ...13............. Faktorët e kulturës së organizatës......106 17..................... Karakteristikat e kulturës së organizatës . Marrja e vendimeve ........ Rrjeti menaxherik i blake-it dhe mounton-it ………………....................106 17........155 4........... Teoria bihevioristike ose e stilit......103 14.103 16..1.....112 17.170 6........................4.................3...............2........2.131 3......................... Teoria e kontigjencës së liderit ………………………........................180 9.............. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën ...........2.........101 13...................102 13.........................111 17.....1..... Menaxheri dhe lideri…………………………………………126 2.....101 13.............................….115 18................ Teoria e personaliteti.......... Modeli politik ...... Roli dhe vetitë e menaxherit dhe liderit në funksionin e menaxhmentit ........... Modeli i udhëheqjes sipas fiedlerit …………………… ………182 10.111 17.108 17........... Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës ...103 15.... Vendimmarrja në menaxhment ...............................................5................................. Nivelet e kulturës së organizatës........105 17..........1.... Llojet e vendimeve ................2........... Procesi i vendosjes ...........................................156 4..................3. Stilet e udhëheqjes sipas modelit të likertit ……….............................. Teoria e situates …………………………….. Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes … ……………........................................... Stili kontinum i liderit sipas tannenbaum dhe schmid.............. Modelet e vendosjes .......1. Planifikimi dhe kontrolli i rezervave ………………… 121 Kapitulli i dyte 1...............................3...177 8.. Simbolet........................................2........................................................ Teoritë dhe modelet mbi zhvillimin e funksionit të menaxherit dhe të lideri…………………………………………………....2...... Modeli administrativ ........111 17..... Modeli klasik .....4.. Stilet e udhëheqjes ………………………………………160 4..... Modeli i vendosjes menaxherike sipas victor vroom-it dhe philip yetton-it …………………………………………....1.................... Rethina interne (mjedisi i brendshëm) ....99 13......186 8 .................................163 5.............2....2........................................147 4.........................4.173 7.......2..

...... Veinstok ………………………………...246 1....197 14.2...........f....... 210 20......…………………. John cuckny …………………………... …..248 1.............247 1....... Lord rajner ……………………………………………. Skinner-it……………………………………237 28. Xherald ronson ........................246 1.. Motivimi në teorinë e menaxhmentit shkencor të taylor-it…………………………………….…234 27..... Personaliteti në modelin organizativ të argyris-it …………........9....... …. ......11.... Teoria e motivimit të nevojave e mcclelland-it ………................221 22..huse ....………………..…224 23.... Teoria x dhe y e mc gregor-it ………………………………207 18...... Teoritë themelore në zhvillimin e motivimit.....225 24...1.... Kuptimi dhe përmbajtja e motivimit ..... Krahasimi në mes të modelit të herzbergut dhe maslov-it ………………………………………………. Herold genin ........218 21... Motivimi në veprimtarinë e menaxhmentit ….………………....247 1.........244 1.....................248 9 ........1.....6........ Marxheri hurst ...247 1....4.......... Modeli integrativ i motivimit …………………………......... ….................evans dhe robert j..... Teoria e barabarësisë (e të drejtës) sipas adams j... Modeli erg i alderferit ………………………………...90 12.......stacy…. Karlo de benedeti ………………………….. Modeli i porter-it dhe lawler-it ……………………….........…………….........245 1....10.......... Teoritë bashkëkohore të motivimit ………………………............. Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë ……………. .........8.. Modeli dyfaktorësh i herzbergut …………………………... ..............7.....…206 17....... Teoria e përforcimit....3.209 19....... 205 15..191 13....246 1.. …....2..194 13....... Marrëdhëniet në lëvizjet humane shoqërore të bazuara në studimet e elton mayo-s (1180-1940)………………. Elementet kryesore në përmbajtjen e sistemi të motivimit . Pnita rodik………………………………………………..... modifikimi i sjellje sipas b.......... Modeli integrativ i liderizmit ……….....232 26........….. Teoria e rrugës deri te qëllimi sipas martin g...240 Kapitulli i trete……………………………………….. Teoritë procesore të motivimit ……………………………......228 25............206 16........5........ Philip huge ………………………………………………247 1..........194 13.........

. shba.... Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore……………………………………264 3........................ Gillete company.. 305 Fusnotat e ketij kapitulli………………………………………........... American airlanes.......... britani të madhe…………………262 2... Daewoo-kompani koreane....................1. Xhenifer cutts cei .1...............10.....1.. Bankamerica corporation... shba………………………………252 2...1..255 2....... shba......5..........1...298 3...... Jan tinbergen ………………………………………… . Janis la rushe ...... 250 2.......1...........1. 257 2.....250 2.....7.1...... Kompania olivetti.274 3...1....2...1......281 3.6.............258 2..... Mc donald’s........................3...........3..1....287 3...……315 10 ........1.259 2.......... Herbert alexander simon ……………………………....7.4..8.... 270 3....... Siemens ……………………………………………...264 3...1. 261 2...9..1....... Pepsi …………………………………………….. Ford motor ……………………………………………... Honda-kompani automobilistike nga japonia………......263 3... Unilever company.... Xeros corporation.............14............ Disa përvoja në praktikën e menaxhimit..250 2. Milton fridman…………………………………………......1.....8...11......266 3.6..1............252 2..255 2...... shba……………………………………...... Coca cola company........... itali………………………………262 2.............249 1... Alfred bernerd nobel …………………………………. 312 Literatura e shfrytezuar……………………………………........ …………………………………….... Pol entoni semuleson ………………………………… .............5...12. Apple computer .11...... .2. ......1....... Ragnar frish..........253 2.1...251 2.................4.. ....... Xhon riçard hiks………………………………………..13........... James mcgill buchanan ……………………………….......... Karakteristikat e afarizmit të disa kompanive botërore...249 2.... .............12.. shba…………………………….

ROLET DHE AFTËSITË E MENAXHIMIT 6. FUNKSIONET THEMELORE TË MENAXHMENTIT 8. SHKOLLAT MENAXHERIALE 5. FAKTORET MENAXHERIAL 7. KUPTIMI I MENAXHIMIT 4. MARRJA E VENDIMEVE 11 .I KAPITULLI I PARË 1. SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË? 2 SHKAQET PSE NJERËZIT I SHMANGEN PËRGJEGJËSISË MENAXHERIALE 3.

duke përfshirë edhe koordinimin e punës së departamenteve të specializuara. menaxherët inxhinierë vijnë nga rradhët e inxhinierëve specialistë. Kjo mund të ndodhë pas një trajnimi si kontabilist. Fillimi i punës së individit në organizatë bëhet zakonisht në një aktivitet të specializuar. Në këtë mënyrë ata mund të zhvillojnë aftësitë e specialistit në mënyrë më të avancuar nga ekspertët e mëparshëm. synon që të jetë i kufizuar. Një specialist i aftë mund të fitojë gradualisht përgjegjësi të vogla mbikqyrëse. në aktivitete pastiçerish apo barrestorantesh. Ky formim prej specialisti është gjenealogjia apo preardhja e pjesës më të madhe të menaxherëve. Numri i përgjithshëm i punëve. Njerëzit fillimisht mund të punësohen në nivele të ulëta në një departament të specializuar. Një shef departamenti në universitet duhet normalisht të ketë kualifikim edhe në mësimdhënie. 12 .. Në fillimet e tij një specialist mund të mbulojë 100% të kohës së punës në aktivitetet e mirëfillta të specialistit. etj. SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË Struktura organizative është zakonisht e tillë që shumica e të punësuarve orientohen në një aktivitet të specializuar. Sipërmarrësit e biznesit të vogël zhvillojnë një biznes duke u bazuar kryesisht në aftësitë e tyre fillestare teknike. nga trajnimet ose nga kombinimi i të dyjave. P. Përshkallëzimi Menaxherial Koncepti i përshkallëzimit menaxherial tenton që të shpjegojë mënyrën sesi specialistët bëhen menaxherë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ KAPITULLI I PARË 1. Kjo mund të tregohet duke u bërë një sondazh individëve që kanë përgjegjësi menaxheriale. Kryeinfermierët duhet në mënyrë të paevitueshme të kenë kualifikim profesional. në servise makinash. në rrugë të ndryshme informale. Menaxherët e futbollit janë pashmangshmërisht ish-futbollistë profesionistë.sh. për shembull në kompjutera. inxhinier ose çfarëdolloj profesioni tjetër.

Balanca e aktivitetit e cila në pjesën më të madhe i përket një specialisti. Është mëse e kuptueshme që ky progres ndryshon dukshëm nga një person tej një tjetër. 13 . është përllogaritur në mënyrë të thjeshtë duke zbritur elemtnin menaxherial nga totali prej 100%. brenda së njejtës organizatë ose në një tjetër. mund të bëhet shef i një seksioni. dhe jo duke u marrë drejtpërdrejtë me aktivitete që i përkasin specialistit. Duke u mbështetur në strukturën organizative. tregohet nëpërmjet zonës së vijëzuar të diagramës. Në figurën e mëposhtme paraqesim në një formë të thjeshtë mënyrën se si specialistët shpesh bëhen menaxherë.sh. përcaktohet si ngërç (boshllëk) menaxherial. Sasia e kohës së shpenzuar për aktivitete menaxheriale nga një specialist. Diferenca e kohës që një person duhet të shpenzojë në aktivitete menaxherialë me sasinë e kohës së shpenzuar konkretisht. Pas pesë vitesh punë të suksesshme nuk do të jetë e jashtëzakonshme për një specialist që të ngrihet në detyrë. duhet të shpenzojnë pjesën më të madhe të kohës së tyre duke menaxhuar specialistët e tjerë. Pas pesë vitesh të tjera po ai person mund të promovohet duke u ngritur më tej në detyrë. kjo përfshin fillimisht vetëm disa elemente të përgjegjësisë menaxheriale. të cilët më parë kanë qenë specialistë. Megjithatë progresioni i tipit përshkallëzues është shumë i zakonshëm. Këto veprime do të shoqërohen me akumulimin e një sasie të caktuar përgjegjësish menaxheriale mbi baza informale. Një inxhinier p. Njerëzit përpiqen që të avancojnë më tej në këtë përshkallëzim dhe mund të përfundojnë në pjesën më të madhe të kohës së tyre në orientim menaxherial. ose një shitës mund të bëhet menaxher shitjesh.__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Kjo mënyrë mund të ndihmojë mjaft punonjës të rinj në punën e tyre. Ndryshimi kryesor është se menaxherët. Aktiviteti menaxherial mund të kuptohet shumë mirë nëse krahasohet me aktivitetin e specialistit.

gjë e cila në mjaft raste është mëse e domosdoshme. Kjo lidhet me rrezikun e vendosjes së ekuilibrit të gabuar midis aktivitetit të specialistit dhe atij menaxherial. zanafilla prej specialisti e shumicës së menaxherëve është në origjinën e mjaft problemeve me të cilat ata ballafaqohen. atëherë ata do të ballafaqohen me një pengesë të madhe dhe të pakapërcyeshme. të cilat si rregull kërkojnë njohuri specialisti. Menaxhimi zakonisht nuk zhvillohet në vakum. Këto njohuri mund të jenë të nevojshme në një formë të tillë që instruksionet e dhëna të jenë jo vetëm të arsyeshme.Bazat e menaxhimi__________________________________________ Përshkallëzimi menaxherial Aktiviteti 100% 75 50 25 Aktivitetet menaxheriale 0 5 10 15 20 25 Vitet e punësimit Natyra e problemit Zotërimi i aftësive të specialistit normalisht është një vlerësim. Nëse personi që manaxhon në një ambient specialistësh nuk e kupton këtë. por në një kuadër të caktuar rrethanash. Megjithatë. por edhe të tregojnë respekt për të tjerët. 14 .

që të ketë vite trajnimi për të qenë specialist dhe vetëm pak ditë trajnimi si menaxher. aq më shumë probleme do të lindin në integrimin e punës së tyre me atë të kolegëve. tentojnë që të bëhen gjithnjë dhe më të dukshme. Specialistët mund të dëshirojnë përfitime. kjo është në dëm të aspektit menaxherial të punës së tyre. Sa më të paguar që të jenë specialistët. Dikush mund të fillojë karrierën dhe të fitojë gradualisht aftësitë e specialistit. Iniciativat dhe gatishmëritë e specialistëve të tjerë për të pranuar përgjegjësi manaxheriale mund të reduktohen. që të përqëndrohen në atë çfarë atyre u pëlqen të bëjnë dhe për çfarë ata ndjehen të aftë.__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Disa nga problemet që ekzistojnë. zakonisht të shoqëruara me ushtrimin e detyrave manaxheriale. Por. gjë që mund të presupozojë dhe të ekuivalentohet me disa vite trajnimi profesional. por pa pranuar përgjegjësitë e mundshme. Ai gjithashtu mund të ketë një angazhim emocional ndaj punës së specialistit dhe një vetëbesim në këtë fushë. Nuk është e rrallë për një menaxher të ndodhur në një mjedis specialistësh. Presioni i punonjësve Presionet për strukturat e karrierës së specialistit shpesh nisin dhe ushtrohen nga vetë punonjësit. 15 . Problemet që mund të shkaktojë një situatë e tillë për organizatën mund të jenë: Kërkeat për detyrën e specialistit me rroga të larta do të tejkalojnë mundësitë e organizatës. Një praktikë e tillë krijon situatën që menaxherët të përshtasin balancën e aktivitetit të tyre në atë mënyrë. trajnimi dhe prirja për anën menaxheriale të punës mund të jenë të ulta. Por nga ana tjetër angazhimi.

ata përpiqen që ta mënjanojnë këtë gjë duke u tërhequr në rolin e tyre të specialistit. Sa më shumë që ata do të përpiqen në këtë drejtim. si pjesa më e madhe e sjelljeve “indiferente”. Është e natyrshme që aftësia e tyre për të luajtur do të jetë me kalimin e kohës në rënie për shkak të kalimit të moshës.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Shkaqet PSE njerëzit i shmangen përgjegjësisë menaxheriale Një shkak që menaxherët në disa raste kanë një ekuilibër të papërshtatshëm aktivitetesh. si dhe duke u përpjekur që të gjejnë një punë të re në ndonjë klub tjetër. ndërsa një grup i tretë bie dakord që duhet ta harrojë rolin e lojtarit dhe të merret vetëm me menaxhimin. Nga ky prizëm është e thjeshtë për të kuptuar arsyen pse futbollistët profesionistë përpiqen që të kombinojnë detyrat e vështira të menaxhimit me ato të lojtarit. 16 . Ndoshta vetëm një numër i vogël lojtarësh-menaxherë mund ta përballojnë këtë gjë edhe për një kohë relativisht të shkurtër. Megjithatë. Nën këto presione. ata mund të “kthehen pas” për të bërë atë gjë të cilën dikur e bënin më mirë. mund të jetë se ata ende nuk e dinë këtë fakt. Ashtu si specialistët profesionistë të cilën zhvillohen në përshkallëzimin menaxherial. ky mosbalancim është i vështirë për tu identifikuar nga të tjerët dhe aq më pak për të qenë subjekt i komenteve konstruktive dhe këshilluese. aq më e madhe do të jetë lodhja e tyre fizike dhe “largimi nga fusha e menaxhimit”. Kjo mund të sigurojë shmangie të përkohshme. kur një grup i dytë përpiqet dhe dështon. por punët për të cilat ata janë zgjedhur. Zgjedhja dhe mbështetja e trajnerëve nga drejtuesit e klubeve mund të jetë e tillë. duke i dhënë mundësinë personit të merret me aktivitetin me të cilin ndjehet mirë. një zonë komforti dhe ruajtje të besimit. Shembulli i mësipërm i futbollit është trajtuar për të shpjeguar një problem kryesor. edhe kjo mund të përkeqësojë situatat në kuadrin afatgjatë. ata do të kuptojnë se aftësitë e tyre teknike vazhdimisht bien. Kur njerëzit hasin vështirësi në pjesën manaxheriale të punë së tyre. Nëse stili apo forma kryesore është mbipërqëndrimi në a ktivitetin e specialistit. që ata të kenë një ndihmë të kufizuar dhe ndoshta prirje të kufizuara.

Disa njerëz mund të pajtohen me këtë lëvizje dhe janë në gjendje që ta përballojnë. duke i lënë ata që të mendojnë se nuk duhet t’i marrin seriozisht ato detyra. modeli mund të transmetohet tek nivelet më të ulëta. Sikurse do të diskutohet shpesh edhe në suksesin e një organizate. Punonjësit kanë nevojë që tu kushtohet vëmendje mënyrës se si duhet të shpërblehen individët me njohuri të veçanta. Kjo mund t’i shpjerë ata në një përqëndrim më të madh në punën e specialistit. Në raste të tjera individët mund të kenë një strategji të “përllogaritur” për të zotëruar sa më shumë përfitime nga detyra. Presioni për tu ngritur në detyrë mund të përfshijë edhe situatën e pakëndshme për tu kontrolluar nga dikush që është emëruar nga drejtuesi. Më e keqja që mund të ndodhë është që tu ngarkohen detyra menaxheriale njerëzve. por duke bërë sa më pak të jetë e mundur për aktivitetin në të cilin ata do të përfshihen. Problemet gjithashtu mund të shoqërohen me veprime dhe perceptime të ndryshme të drejtuesve. Në mënyrë alternativë. pa e vlerësuar siç duhet rëndësinë e aktivitetit menaxherial që mbulon detyra e kërkuar. është e nevojshme që të paguhet për të. tek vullneti i një menaxheri për të zëvendësuar vartësin e tij kur ai mungon. nëse drejtuesit kanë arsyetuar për veten e tyre. Shpërblimet Shkaku që njerëzit përpiqen të zotërojnë pozicione që ata nuk mund t’i mbajnë meriton të sqarohet. Duhet treguar kujdes që kjo të mos bëhet në kushte falsiteti dhe ku çdo avantazh i fituar të jetë më i madh sesa disavantazhi i dekurajimit të njerëzve për të pranuar përgjegjësi menaxheriale. Por punonjësit mund të pranojnë ngritjen në detyrë. caktimi i manaxherëve-vartës mund të ndodhë që të jetë i gabuar. Nëse drejtuesi nuk i ka analizuar ato. 17 . Arsyeja kryesore është se struktura e pjesës më të madhe të organizatave është e tillë që punonjësit që ngrihen në detyrë përfitojnë rritje të pagës.__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Një simptomë e tillë mund të shfaqet psh. statusit dhe të autoritetit.

menaxherët kanë marrë pak trajnime në menaxhim. një rol me rëndësi të madhe dhe për të cilin nuk kërkohet trajnim. ndërsa siguria që ky trajnim të jetë sa më efektiv është ana tjetër. Ka një rritje të numrit të menaxherëve të trajnuar në mënyrë të theluar si dhe një prirje të tregut për të përfshirë menaxhimin në të gjitha hapësirat.sh. ndërsa karakteri i vetmi kualifikim i mundshëm. saisa dhe cilësia e zhvillimit të trajnimit në më të shumtën e rasteve është neglizhuar. Trajnimi menaxherial është gjithashtu në rritje dhe është bërë një komponent kryesor i universiteteve prestigjioze e cilësore dhe i kurseve profesionale. Charles Handy thekson se në Perëndim dhe kryesisht në britaninë e madhe menaxhimi ka të bëjë mjaft me tradita amatore: MENAXHIMI konsiderohet si “përkujdesje prindërore”.. Në përgjithësi. përgatitje apo kualifikim i veçantë. ka patur një zgjerim të kurseve të studimit të biznesit. viti 1997). rritja e numrit të të trajnuarve për menaxhim është njëra anë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Trajnimi dhe Zhvillimi i Menaxherëve Në një kohë që trajnimi menaxherial është një fushë mjaft e rëndësishme ku mund të ndërhyhet. E vërteta është se në këtë mënyrë eksperienca bëhet i vetmi mësues i mundshëm. Megjithatë.000 (Thomson.A në vit është rreth 10.B. ndërsa numri i të diplomuarve për M. Në Britaninë e Madhe p. 18 .

Gjithashtu “buxheti për trajnim” është një ndër problemet e para në një organizatë që kërkon të kursejë. 19 . Në disa raste përshtatjet që menaxherët duhet të bëjnë kërkojnë përgatitje përtej trajtimit të tyre. gjë e cila reflektohet më pas dukshëm në përgatitjen e menaxherëve. Si të tilla mund të përmendim diagnostifikimin jo të saktë të novojave. seleksionimin e papërshtatshëm dhe trajnimin e pakënaqshëm. Një problem i veçantë me trajnimin menaxherial është nevoja që ata që e përfitojnë këtë trajnim ta integrojnë atë çfarë kanë mësuar me sjelljen e tyre personale.__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Trajnimi menaxherial shpesh mund të jetë joefektiv për një sërë arsyesh.

Mintzberg në studimet e tij shkencore për natyrën e punës menaxheriale ka theksuar se një organizatë ka nevojë për menaxherë për t’ u siguruar që organizata realizon qëllimin bazë të saj dhe prodhimin efiçent të produkteve dhe shërbimeve. që pranojnë riskun e marrin vendime në një mjedis dinamik ku ndërthurren e influencojnë një gamë të gjërë faktorësh ekonomikë. që veprojnë si novatorë për prezentimin dhe futjen e produkteve apo shërbimeve të reja. një nga studjuesit dhe kontribueit kryesorë të kësaj shkence. P. RËNDËSIA E MENAXHIMIT Të gjitha organizatat. për përballimin me efektivitet të luftës së konkurrencës e për të qenë të suksesshëm në treg. Menaxherët janë kështu burimi kryesor. për të projektuar dhe ruajtur stabilitetin e operacioneve të organizatës. Rëndësinë e menaxhimit dhe të stafit menaxherial. H. Janë pikërisht menaxherët ata që në procesin e punës bashkojnë dhe koordinojnë këto burime të rralla për arritjen e objektivave organizative. publike apo private. më i kushtueshmi dhe më i rëndësishmi për çdo organizatë.Drucker.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. për përsosjen apo përdorimin e formave adekuate të organizimit që kërkon koha. 20 . sociale e teknikë. e ka argumentuar duke u bazuar në tre shembuj domethënës që kanë hyrë tashmë në histori: Ford Motors Company. të vogla apo të mëdha. Praktika ka vërtetuar se në mjaft raste në suksesin apo dështimin e biznesit faktori vendimtar ka qenë aftësia apo paaftësia e ekipit menaxherial. të orientuara nga fitimi dhe pavarësisht nga fusha ku e ushtrojnë aktivitetin e tyre kanë një gjë të përbashkët: NEVOJËN PËR T’U MENAXHUAR. për të hartuar strategjinë dhe për të adaptuar organizatën në një mënyrë të kontrolluar kundrejt ndryshimeve të mjedisit. të teknologjisë moderne e kompetitive. për t’u siguruar që organizata u shërben qëllimeve të atyre njerëzve që e kontrollojnë atë si edhe si një autoritet zyrtar që menaxhon sistemin organizativ. Siemens dhe General Motors.

një forcë e fuqishme dhe novatore në të cilën mbështetet shoqëria jonë në fushën materiale dhe mirëqënie kombëtare. ishin faktorët themelorë që sollën ringritjen e këtyre dy perandorive gjigande të biznesit dhe rifitimin e pozitave dominuese të tyre në tregun botëror. pa eksperiencë. roli dhe rëndësia e menaxhimit është rritur mjaft. Ardhja në krye te Ford Motors e H. për suksesin dhe statusin e tij. George në lidhje me rolin dhe pozitën e menazhimit. Krejt ndryshe ndodhi me A. brënda një periudhe 5 vjeçare. por aktualisht. A. sot janë me dhjetëra dhe qindra shkollat dhe universitetet kudo në botë që ofrojnë diploma e kurse specializimi në këtë fushë. Nga ana tjetër. të ndryshimeve të shpejta cilësore teknologjike e kur rreziku i dështimit i ndjek ato hap pas hapi. Është rritur dukshëm kërkesa për menaxherë të aftë si dhe preokupimi dhe investimet e firmave për përgatitjen e ekipeve menaxheriale. por edhe për qëndrimin publik ndaj menaxhimit.Sloan futi ekipin e menaxherëve në drejtimin e kompanisë dhe pas kësaj. C. presidentin e ri të General Motors. menaxhimi sot është bërë një aktivitet qëndror i epokës dhe ekonomisë sonë. kjo kompani fitoi një vend lidershipi në industrinë e automobilave._______________________________________Rëndsia e menaxhimit Ford dhe Siemens ngritën dy nga kompanitë më të suksesshme të biznesit në botë. Ford II.Sloan. Menaxhimi si shkencë është relativisht e re. por që solli një ekip menaxherësh. për të ardhmen e sistemit tonë ekonomik e social dhe për mbijetesën e organizatës si një institucion i pavarur”. sepse që të dy nuk e kuptuan rëndësinë dhe domosdoshmërinë e menaxherëve në organizatat e tyre të mëdha.Drucker për rëndësinë dhe përgjegjësinë e menaxhimit pohon se : “Përgjegjësia e menaxhimit në shoqërinë tonë është vendimtare jo vetëm për vetë organizatën. kur organizatat e biznesit veprojnë në kushtet e një konkurrence të fortë. të brendshme dhe ndërkombëtare. ajo ka marrë zhvillim sidomos në këtë shekull. Ndërsa P. dhe nevoja për financim e Siemensit për t’i shpëtuar falimentimit që e detyroi këtë kompani të pranonte një strukturë menaxhimi dhe menaxherë. ka theksuar : “Nga një pozitë pothuaj e panjohur në vitin 1900. 21 . themelet e të cilave u tronditën rëndë dhe shkuan deri në prag të falimentimit. i cili e mori në dorë drejtimin e kësaj kompanie kur ajo ishte në rënie dhe mezi po i bënte ballë konkurencës.S.

Sot në botë ka mjaft autorë dhe studjues të menaxhimit dhe secili prej tyre jep një definicion të ndryshëm nga të tjerët. integrimin. menaxhimi ka tri detyra kryesore: a) të realizojë qëllimin dhe misionin specifik të organizatës. ato janë shumë të ngushta apo të paqarta për të dhënë një përkufizim adekuat të menaxhimit”. një autor i njohur në këtë fushë. Sipas P.Hodgetts japin një përkufizim më të thjeshtë të menaxhimit: “Menaxhimi është procesi i përcaktimit të objektivave dhe e koordinimit të përpjekjeve të punonjësve për t’i arritur ato”. sepse secili prej tyre plotëson diçka në këtë fushë amorfe dhe në ndryshim”. Ai thekson se : “çdo definicion i menaxhimit është i drejtë. “ por në vetvete. 22 . fakti që menaxherët përgjithësisht gjykohen jo nga performanca e tyre. b) Udhëheqjen. Brech e përcakton menaxhimin si “ një proces social që ka përgjegjësi për planifikimin dhe rregullimin efektiv dhe ekonomik të operacioneve të një organizate me qëllim që të arrihet një objektiv apo një detyrë e dhënë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3. i cili kryen operacionet e saj”. por nga rezultati që arrijnë vartësit e tyre. b) ta bëjë punën produktive dhe punëtori ta arrijë atë.Drucker-it.Heller. c) të menaxhojë impaktet dhe përgjegjësitë sociale. Një përgjegjësi e tillë përfshin: a) Vlerësimin e gjendjes dhe marrjen e vendimeve për përcaktimin e planeve dhe për përdorimin e të dhënave për kontrollin e performancës dhe të nivelit të progresit kundrejt planeve. motivimin dhe mbikëqyrjen e personelit të organizatës. KUPTIMI I MENAXHIMIT Termi menaxhim ka shumë dimensione dhe definicione. të cilat variojnë më shumë sesa përshkrimi që u bëhet funksioneve të tij. R.Luthanas dhe R. ka bërë që shumë studjues të pranojnë që “arritja e rezultateve nëpërmjet njerëzve të tjerë është ndër definicionet më të përhapura” të menaxhimit. F. pohon se çdo përpjekje për të dhënë një përgjigje përfundimtare për këtë çështje është e destinuar të mos ketë sukses. Megjithatë.

F. Termi menaxhim ka shumë dimensione dhe definicione. 23 . kur në përpjekjet e saj për të integruar definicionet e ndryshme të menaxhimit thekson se të menaxhosh do të thotë “…të vendosësh se çfarë të bësh dhe pastaj të vësh njerëzit e tjerë për t’i bërë…”.Stewart. Këto terma janë përdorur nga autorë të ndryshëm në varësi të nevojave dhe qëllimeve të tyre.Fayol-it “Administration industrielle et generale” në versionin anglez. të cilat variojnë më shumë sesa përshkrimi që u bëhet funksioneve të tij.Luthanas dhe R. R. Termi menaxhim në mjaft raste ekuivalentohet me termin administrim. Historikisht një nga arsyet kryesore të këtij konfuzioni është e lidhur me përkthimin e librit të H. Diksionarët i trajtojnë këto dy fjalë si të përkëmbyeshme._______________________________________Kuptimi i menaxhimit Në këtë konkluzion arrin edhe autorja e menaxhimit. ku fjala administrim u zëvendësua me menaxhim.Hodgetts japin një përkufizim më të thjeshtë të menaxhimit: Sipas tyre “Menaxhimi është procesi i përcaktimit të objektivave dhe e koordinimit të përpjekjeve të punonjësve për t’i arritur ato”.

në kuptimin e tij më të ngushtë. administrimi i referohet kontrollit të drejtimit të përditshëm të ndërmarrjes.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ky term përdoret akoma edhe sot për t’ju referuar nivelit më të lartë të menaxhimit. këto aftësi dhe ky talent duhet stimuluar e zhvilluar nëpërmjet arsimimit. Ndërsa. por edhe këtu temri menaxhim po merr përdorim gjithnjë e më të gjërë. trajnimit e eksperiencës praktike. 24 . administrimi përdoret për organizatat e sektorit publik. Me fjalë të tjera. administrimi është vetëm një pjesë përbërëse e tij. Duhet theksuar gjithashtu se menaxhimi nuk është një talent që lind bashkë me njeriun. por një mjeshtri që mësohet. i cili përcakton synimet dhe politikat për organizatën si një e tërë. Pra. Edhe kur një njeri ka disa cilësi të brendëshme të tij që mundësi potenciale për tu bërë manaxher. administrimi është pjesë e procesit të menaxhimit që ka të bëjë me projektimin e sistemeve dhe procedurave me qëllim që të arrihen objektivat e vendosura. nëqoftëse menaxhimi është një e tërë. Përgjithësisht.

në vitet 3000-10000 p. me kalimin e viteve. shemubjt praktikë të përdorimit të tij kanë një histori mijëvjeçare. Metodat e reja të prodhimit shtruan para menaxherëve probleme të cilat kërkonin zgjidhje të pranueshme për epokën e re. Megjithëse përvoja praktike e menaxhimit është e gjatë. Në fundin e viteve 1800. 25 ._______________________________________Shkollat menaxheriale 4. ekspansioni ekonomik dhe specializimi i bizneseve rriti dukshëm numrin e firmave të biznesit në ekonomi. Kështu. elektriciteti e telegrafi dhe u përhapën gjërësisht hekurudhat. SHKOLLAT MENAXHERIALE Ndërtimi i piramidave të faraonëve egjiptianë apo qeverisja e perandorive gjigande të Romës e Babilonisë nuk mund të konceptohen pa një përdorim efektiv të parimeve dhe teknikave të menaxhimit. si shkencë ai paraqiste pak interes dhe njohu zhvillim vetëm gjatë shekullit XX. Ishte koha e Revulucionit Industrial. gjatë së cilit u shfaqën fabrikat.Babbage. Shembujt nga antikiteti vazhdojnë në mënyrë konsistente deri në vitin 900 të erës sonë. Nga ana tjetër. filloi të ndryshonte dhe detyrat e tyre po i merrnin përsipër tipe të ndryshme ndërmarrjesh të specializuara.Owen dhe Ch. Të parët që u ndeshën me këto çështje që nxori epoka e Revolucionit Industrial ishin dy teoricientë britanikë: R. kur Alfarabi diskutonte për lidershipin e më tej venecianët e përdorën menaxhimin në tregëtinë e tyre detare. Ndërkohë teknologjia avanconte me ritme të shpejta. Kjo situatë. dominues në ekonomi ishin biznismenët e vegjël. U shpik anija dhe lokomotiva me avull. të cilat duke bashkuar në një vend një numër të konsiderueshëm punëtorësh. sonë egjiptianët ndërtojnë piramidat duke përdorur parimet e menaxhimit. krijuan kushte për një prodhim masiv të mallrave. babilonasit dhe kinezët në kufijtë kohorë të viteve 2700-500 p. Dokumentat e vjetra të zbuluara në vendet ku kanë ekzistuar qytet-shtetet antike tregojnë se ndonëse menaxhimi si disiplinë shkencore ka një jetë gati 100 vjeçare.e.sonë përdorën elemente të menaxhimit në qeverisjen e vendit.e.

Kohët e fundit kemi daljen edhe të teorive moderne të menaxhimit.Owen (1771-1858). Oëen nuk mundi që idetë e tij t’i transmetonte në mbarë shoqërinë. gjë që e aplikoi në fabrikën e tij. gjatë kësaj periudhe u krijuan kushte për një trajtim më sistematik të menaxhimit. Ch. një biznesmen i suksesshëm ishte Industrialist që zotëronte një fabrikë pambuku. Owen përmirësoi kushtet e punës në fabrikën e tij. shpiku të parën kalkulatriçe mekanike dhe formuloi konceptet bazë të kompjuterit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ R. Këto përpjekje të tyre u kristalizuan në krijimin e tre shkollave të menaxhimit: shkolla klasike. Ai cilësohet si një reformator social. Në mënyrë skematike historia e zhvillimit të menaxhimit dhe shkollat respektive të tij jepen në figurën në vijim. reduktoi orët e punës etj. shkolla e sjelljes dhe shkolla kuantitative (sasiore). Kështu. profesor matematike në Universitetin e Kembrixhit. Ai u quajt radikal sepse u përpoq për vendosjen e një ligji për moshën minimale të punëtorëve të mitur. por sidoqoftë puna e tij ishte pararendëse e një sërë ndryshimesh të mëvonshëm. Baggage (1792-1871). Një menaxher theksonte ai duhet të studjojë operacionet e punës me qëllim që të gjejë rrugët e duhura për përsosjen e efiçencës. Gjatë kësaj kohe ai filloi të interesohej edhe për menaxhimin ku nënvizoi rëndësinë e efiçencës dhe të njeriut në venin e punës. Shkencëtarë të ndryshëm u përqëndruan në aspekte të ndryshme të fenomeneve komplekse menaxheriale. 26 .

_______________________________________Shkollat menaxheriale Historia e zhvillimit të menaxhimit Historia e zhvillimit të menaxhimit Menaxhimi në antikitet Shkolla klasike Shkolla e sjelljes Shkolla sasiore Teoritë moderne Menaxhimi shkencor Shkenca e menaxhimit Menaxhimi i operacioneve Teoria e sistemeve Menaxhimi administrativ MIS (M.sis.infor) Teoria situacionale 27 .

Që puna të realizohej me sukses. produkti i ndryshimeve ekonomike. i cili ka si objekt të tij punën e individit dhe në menaxhimin administrativ. prandaj e studjoi nga afërkëtë fenomen duke menduar se ekziston një metodë më e mirë për kryerjen e çdo pune.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 4.W.Taylor. ndërsa për ata punëtorë që nuk arrinin të realizonin detyrën e dhënë.1. i cili përqëndrohet në organizatën si një e tërë. ai u përpoq të zbatonte këtë “best ëay” me anën e punës eksperimentale. F. Synimi i menaxhimit shkencor ishte të gjendej metoda më efiçente për kryerjen e punëve.Menaxhimi shkencor Kërkesat e reja.Taylor (1856-1915). sipas Taylor-it. Ai studjoi vetë çdo punë. përcaktoi mënyrën më efiçente të kryerjes së tyre dhe vendosi sistemin e pagës me copë. secili punëtor duhet të ketë një detyrë ditore të përcaktuar qartë dhe t’i sigurohen kushtet e domosdoshme të punës. Gjithashtu.1. duhej të përdorej sistemi i pagës me copë ku punëtorëve më të mirë t’u jepej shpërblimi më i lartë. 28 .1. paga duhej të zvogëlohej në masën e mosrealizimit. 4. si dënim. Si rrjedhojë e këtyre përpjekjeve kemi lindjen e rrymës së menaxhimit shkencor. Përfaqësuesi kryesor i kësaj rryme ishte F. Konsiderohet si themelues i menaxhimit shkencor për shkak të kontributit të veçantë që ai dha në zhvillimin e kësaj rryme. Nisur nga ky synim. Në punën e tij si inxhinier në Midvale Steel Company të Filadelfisë ai vërrejti se punëtorët punonin me një ritëm të ngadaltë. teknologjike dhe sociale shërbyen si nxitje që shkencëtarët të studjonin shkaqet e inefikasitetit dhe të përpiqeshin të gjenin metoda efektive dhe procedura për kontrollim.SHKOLLA KLASIKE Kjo shkollë menaxhimi u shfaq që në fillim të shekullit XX duke u përqëndruar në dy drejtime kryesore: në menaxhimin shkencor. me qëllim që të maksimizohej prodhimi dhe pastaj të trajnoheshin punëtorët sipas asaj metode. duke besuar se metoda shkencore do të zëvendësonte atë empirike.

4.Gantt (1861-1919) bashkëkohës dhe bashkëpunëtor i Taylorit. Përzgjidhja shkencore dhe pastaj trainimi. Kooperimi i ngushtë me punëtorët për t’u siguruar se e gjithë puna kryhej në përputhje me parimet shkencore. gjë që duhej të zëvendësonte metodën empirike.Projektimi i asaj që njihet “Diagrama Gantt-it” për skedulimin e punës duke u bazuar në kohën e kryerjes së saj. të cilët kontribuan në studimin e kohës dhe lëvizjeve të punës. Kontributi i tij kryesor ka qenë në dy drejtime themelore: . dha këto parime bazë: 1.Gilbreth (1868-1924) dhe bashkëshortja e tij L. F. E zbatuar në prodhimin e tullave. Puna e Taylor-it dha rezultatet e larta jo vetëm në kompaninë e vet. por edhe në kompanitë e tjera ku më vonë ai punoi si konsulent i pavarur. Studimi në mënyrë shkencore i çdo elementi të punës. Kjo metodë. 29 . 2. në dy veprat e tij kryesore : “Shop Management” (1903) dhe “Principles of Scientific Menagement” (1911).____________________________________________Shkollat klasike Taylor.Projektimi i një sistemi page me copë dhe shpërblim. Në të kaluarën pothuajse e gjithë puna dhe pjesa më e madhe e përgjegjësisë u ngarkohej punëtorëve. gjë që hodhi bazat e zhvillimit të shkencës së ergonomisë.Gilbreth (18781972). 3. Menaxherët marrin përsipër atë punë që ata e bëjnë më mirë se punëtorët. ku ndër më të spikaturit janë: H. Metoda që ata përdorën bëri që të reduktoheshin lëvizjet e tepërta dhe të kryheshin në mënyrë racionale lëvizjet e domosdoshme të punës. Meritë tjetër e tyre është studimi mbi lodhjen dhe efektin e saj mbi produktivitetin. në fushën e menaxhimit shkencor kanë dhënë kontribut edhe një sërë studjuesish të tjerë. që përdoret akoma edhe sot përbën themelin mbi të cilin ishte ngritur teknika PERT. . mësimi dhe zhvillimi i punëtorit. Në të kaluarën punëtorët e zgjidhnin vetë punën e tyre dhe kualifikoheshin po vetë sipas mundësive që ata kishin. Puna shpërndahej pothuajse në mënyrë të barabartë midis menaxherëve dhe punëtorëve. Krahas Taylor-it. metoda e tyre e rrit produktivitetin e punës gati 3 herë. Në dallim nga Taylor-i ai për herë të parë këtë mënyrë shpërblimi e aplikoi jo vetëm tek punëtorët por edhe tek mbikqyrësit e tyre.

30 . Komerciale (blerja. H. Fayol-i i klasifikoi gjithë aktivitetet e organizatave të biznesit në 6 grupe funksionale: 1. Sipas Fayol-it. Përfaqësuesit kryesorë të kësaj rryme janë H. 3. u përqëndruan kryesisht tek punëtori individual. në çështjen se si duhet të strukturohen organizatat. Financiare (gjetja dhe përdorimi sa më i mirë i kapitali). U bë drejtor i saj në moshën 47-vjeçare kur ajo ishte në prag të falimentimit. Teknike (prodhimi. shitja. përcaktim që e ruan vlerën e tij edhe sot pas afro tetë dekadash punë. koordinimi dhe kontrolli. statistikat). duke përdorur metoda kërkimore shkencore për rritjen e efiçencës. komandimi.Weber. 6. Për kontributin e tij të veçantë ai konsiderohet sot si themelues i teorisë moderne të menaxhimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Menaxhimi administrativ Ndërsa përkrahësit e rrymës së menaxhimit shkencor. të cilat janë më të rëndësishmet në organizatë që të bëjnë harmonizimin e punës së tyre. E filloi karrierën si inxhinier minierash në një moshë fare të re dhe e kaloi gjithë jetën e tij deri sa doli në pension në një kompani franceze. inventarizimi. për një periudhë gati 30-vjeçare. organizimi. shkëmbimi). kompania njohu vetëm suksese. 2.Fayol dhe M. menaxhimi administrativ. pesë janë funksionet bazë menaxheriale: planifikimi. Menaxheriale Të gjithë këto grup aktivitetesh duhet të punojnë në mënyrë të bashkërenduar për arritjen e objektivave të organizatës. 5. Të sigurimit (mbrojtja e pronës dhe e individit). e spostoi vëmendjen e tij tek disa probleme më të gjëra. Është detyrë e aktiviteteve menaxheriale. Nën drejtimin e tij. Përvoja e gjatë në punën menaxheriale u mishërua në veprën e tij të njohur “Administration industrielle et generale” të botuar në vitin 1916. 4. përpunimi). Kontabiliste (bilanci. eksperience dhe studimi në fushën e menaxhimit. kosto.Fayol (1841-1925) është padyshim përfaqësuesi kryesor dhe më i shquar i kësaj rryme.

3. 6. Ai theksonte se parimet e tij ishin universale dhe të aplikueshme jo vetëm në biznes por edhe në politikë. Autoriteti dhe përgjegjësia. Uniteti i komandës: . 5. Vartësia e interesit individual ndaj interesit të përgjithshëm: . energjitë dhe respektimin e rregullave të vendosura. Ndarja e punës: . Çdo shmangie nga marrëveshjet midis punënjësve dhe firmës duhet dënuar sipas një hierarkie masash të përcaktuara qysh më parë. Ai duhet të jetë në një masë të tillë. 31 .Fayol e shikonte disiplinën si një element të rëndësishëm që nxit tek punonjësit e organizatës bindjen. të kënaqë sa më shumë interesin vetiak të punonjësve.Specializimi. menaxheri duhet të përpiqet të gjejë mënyrën e duhur për harmonizimin e tyre. 7. Disiplina. Uniteti i drejtimit: .Interesi i përgjithshëm i organizatës është më i rëndësishëm se interesi i çdo punonjësi apo grupi punonjësish. ushtri apo filantropi.Në përcaktimin e shpërblimit duhet të ndiqet parimi i drejtësisë dhe paanshmërisë. 2. Nga ana tjetër. . Shpërblimi : . i cili rrit efiçencën dhe produktivitetin nuk mund të realizohen pa bërë ndarjen e punës. 4.____________________________________________Shkollat klasike Kontributi më i madh i Fayol-it janë 14 parimet e menaxhimit të përgjithshëm.Sipas këtij parimi të gjitha aktivitetet që kanë një objektiv të përbashkët duhet të kenë një menaxher dhe të përfshihen në të njëjtin plan. Atje dhe atëherë kur ka konflikte të tilla. zellin. Parimet e Fayol-it 1. besim fetar. ai pohonte se parimet e menaxhimit nuk janë të ngurta por fleksibile dhe se nuk ekziston ndonjë kufi limit për numrin e parimeve të menaxhimit që mund të ndikojnë në përmirësimin e punës së një organizate.Asnjë vartës nuk duhet të marrë udhëzime dhe të raportojë te më shumë se një epror. dobëson disiplinën dhe cënon parimin e autoritetit. . që sipas mundësive konrkete. sepse një gjë e tillë shkakton konfuzion.Këto të drejta dhe detyra rrjedhin nga pozita që zë menaxheri në hierarkinë e drejtimit dhe duhet të jenë në një masë të barabartë midis tyre.

Ndërsa manaxherët kanë përgjegjësi përfundimtare për njësinë e tyre. Largimet apo zëvendësimet e shpeshta janë me rrezik dhe kosto për arritjen e objektivave të vendosura. Rregulli : . është detyrë e manaxherëve që të nxitin stafin e tyre për të shfaqur iniciativën. zinxhir gjatë të cilit lëviz gjithë fluksi i urdhërave. me qëllim që ata ta ndiejnë veten pjesë aktive të organizatës. “Esprit de corps” : . zinxhiri i komandës.Fayol-i e përcaktonte iniciativën si aftësi për të projektuar dhe zbatuar një plan veprimesh. Iniciativa : . Centralizimi: . 11.ose ndryshe. 13. presupozon linjën e menaxherëve nga kreu deri në fund të organizatës. 15. çdo menaxher duhet të ketë disa cilësi të caktuara. Kjo hierarki duhet të ndiqet me rigorizitet dhe mund të neglizhohet vetëm në raste të veçanta. Sipas Fayol-it për të realizuar me sukses aktivitetet menaxheriale. vartësit përgjigjen përpara eprorit të tyre për autoritetin e deleguar. Ky parim. Barazia : . Kështu.Uniteti dhe harmonia janë një forcë e madhe për çdo organizatë. në çdo nivel menaxhimi. sa më poshtë në hierarki. 9. 14.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 8. aq më shumë puna e tij varet nga aftësitë teknike dhe për menaxherët e nivelit të lartë kanë më shumë rëndësi njohuritë në fushën e administrimit. Zinxhiri skalar : .një vend për çdo gjë dhe çdo gjë në vendin e vet. 10..Menaxherët duhet të trajtojnë vartësit e tyre me dashamirësi dhe drejtësi. 32 . Stabiliteti i personelit : .Menaxherët duhet të kujdesen vazhdimisht që të kenë një personel sa më stabël në organizatë. kërkesave apo direktivave.Çdo menaxher. 12. është zgjerim i parimit të unitetit të komandës duke e vënë theksin tek puna në ekip dhe në rëndësinë e komunikimit. duhet të përcaktojë se çfarë duhet të përqëndrojë në duart e tij e çfarë të delegojë tek vartësit. Kështu ata do të kontribuojnë më shumë në realizemin e objektivave.

i cili zhvilloi një teori të re. por përvoja e gjatë në punën menaxheriale e bindi se menaxhimi i organizatave kërkonte njohuri të tjera nga ato që kishte mësuar ai. 33 .Barbard (1886-1961) dhe M. Ai e trajtoi menaxherin nga këndvështrimi i sistemeve sociale me qëllim që të analizonte në mënyrë racionale funksionet e ekzekutuesit. Parimet e Weber-it ishin të ngjashme me 14 parimet e Fayol-it por. por fleksibël. pranonte që parimet e tij nuk ishin të sigurta. Ndërsa përzgjedhja dhe promocioni i punonjësve bëhet sipas aftësive të tyre teknike. Idetë e tij për modelin burokratik të organizimit Weber-i i paraqiti në veprën e tij “Theory of Social and Economic Organisation”. të titulluar “The Functions of the Executive”. por një sociolog. Weber-i theksonte se organizatat e mëdha dhe komplekse kanë nevoja për një formë burokratike organizimi të cilën e quante jo vetëm të domosdoshme për to por edhe si forma më efiçente të organizimit. Barnard-it u përqëndrua në fushën e autoritetit dhe të përgjegjësisë. Fayol-i është më elastik. Puna e Ch.Weber (1964-1920). Të tjerë studjues që kanë kontribuar në zhvillimin e menaxhimit administrativ janë Ch. Weber-i. Ai gjithashtu pohonte se menaxhimi nuk është një talent i lindur por një mjeshtëri që duhet mësuar. kishat dhe ushtria. Kjo formë organizimi ka si karakteristikë një hierarki të përcaktuar mirë të autoritetit. teorinë e burokracisë. ndarjen e punës që bazohet në specializimin funksional dhe në një sistem rregullash dhe procedurash të formuluara qartë. Modelin e tij të organizimit burokratik ai e përpunoi duke u mbështetur tek institucione të tilla si agjensitë qeveritare. ndryshe nga Fayol-i dhe Taylori nuk ishte as inxhinier dhe as menaxher praktik.Follet (1868-1933). Puna e tij në këtë fushë bëri që ai të cilësohet si ideator i konceptit të sistemeve të menaxhimit.____________________________________________Shkollat klasike Fayol-i ishte inxhinjer nga profesioni.P. ndërsa për Weber-in modeli burokratik ishte ideal dhe çdo shmangie prej modelit të dhënë prej tij do të çonte patjetër në inefiçencë. M. Në vitin 1938 ai botoi një nga librat më të mirënjohur në fushën e menaxhimit. e cila u bë e njohur për teoricientët e menaxhimit sidomos mbas përkthimit të origjinalit gjermanisht në gjuhën angleze në vitin 1947.

Ndërkohë. Puna e M. të shkollës së sjelljes. me greva dhe me ndryshimin e qëndrimit të punonjësve. 34 . ishin pararendëse të shkollës së sjelljes. ekonomike dhe sociale. Interest and Money”).P. Këto ndryshime dramatike u reflektuan edhe në teorinë e menaxhimit. Por kjo shkollë duke synuar efiçencën e la pas dore punonjë sin.Follet punoi për përcaktimin e synimeve të organizatës dhe për zgjidhjen e konflikteve në mënyrë të tillë që të përfitonin të gjithë të organizatës.P.Keynes. ekonomisti i shquar J. Puna e M. Ajo pohonte se autoriteti nuk duhet përdorur për të dominuar mbi të tjerët apo thjesht për të dhënë komanda.Follet ka rëndësi të veçantë sepse shërben si një urë lidhjeje midis shkollës klasike dhe asaj të sjelljes.Follet apo e Ch.2.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ndërsa M. Trajtimi i tij si objekt dhe jo si subjekt shërbeu si nxitje për lindjen e një shkolle të re në fushën menaxheriale. Rritja e mekanizmit nga njëra anë. Parimi “laissez-faire” u lëkund dhe po shkëmbej në vitet e Depresionit të Madh 1929-1933.Barnard-it. 4. me punën e tyre. dhe rritja e popullsisë nga ana tjetër. u shoqëruan me zgjerimin e lëvizjeve sindikaliste. Ajo e kuptoi rëndësinë potenciale të njeriut në vendin e punës për arritjen e objektivave organizative. nxori teorinë e tij.P. kontribuan që menaxhimi të trajtohej si një disiplinë e rëndësishme shkencore. SHKOLLA E SJELLJES Lindja dhe zhvillimi i shkollës klasike të menaxhimit u shoqërua me një sërë ndryshimesh politike. me teorinë e tij të re që i trajtonte organizatat si një sistem kooperues. Ishte koha kur qeveritë po bëheshin më të interesuara për çështjet ekonomike e të kufizonin ekseset e mekanizmave të tregut.M. (Teoria e tij u pasqyrua në veprën e tij madhore “The General Theory of Employment. Teoricientët e shkollës klasike të menaxhimit. Për një lidership efektiv menaxherët duhet ta vënë theksin tek kooperimi dhe jo tek detyrimi. që predikonte ndërhyrjen qeveritare në ekonomi.

b) Në eksperimentin e dytë.1. dy prej tyre ishin me rëndësi të veçantë: a) Në eksperimentin e parë u veçuan një grup prej 6 punëtorësh dhe u ndryshua ndriçimi në vendin e punës. si shkencë më vete me publikimin po në këtë vit të librit : “Psychology and Industrial Efficency” të psikologut gjerman H. Gilbreth. që ata me qëllim që të rrisin të ardhurat do të nxiteshin të prodhonin sa më shumë. Në tërësinë e eksperimenteve të kryera. 35 . grupi vendosi një kufi prodhimi të pranueshëm për të gjithë duke nxitur të punonin më shumë për arritjen e këtij niveli punëtorët që ngeleshin mbrapa dhe duke u bërë presion për të prodhuar më pak atyre që tejkalonin kufirin e vendosur bashkarisht.____________________________________________Shkollat klasike Viti 1912. të botuar në vitin 1914. Qëllimi i tyre ishte të vëzhgonin lidhjen që ekzistonte midis kushteve të punës dhe faktorëve të tjerë dhe produktivitetit. Por ajo çka shënoi përfundimisht lindjen e shkollës së sjelljes ishin një sërë studimesh shkencore në uzinën e Hawthorn-it të Western Electric Company e të njohura me emrin Studimet e Hawthorn-it. e cila në librin e saj “Psicology of Menagment”. objekt i studimit është një grup prej 9 punëtorësh ndaj të cilëve u aplikua sistemi i pagës me copë me pretendimin. Por edhe këtu rezultatet ishin të papritura. edhe gjatë ndryshimit (ulje apo rritje) të ndriçimit. shkencëtarët ishin gati ta quanin eksperimentim si të dështuar. Ndryshimet e ndodhura nuk shpjegoheshin dot nga forma e pagesës së përdorur. u përpoq të aplikonte konceptet psikologjike në praktikën e menaxhimit shkencor. 4. i cili udhëhoqi ekipin e studjuesve me një sërë eksperimentesh shkencore.2. shënoi lindjen e psikologjisë industriale. Por duke parë në të diçka të veçantë ata vazhduan punën kërkimore. Studimet e Hawthorn-it Këto studime lidhen me emrin e E.Muntsberg. Shkencëtarët vunë re se pas një farë kohe. Duke konstatuar rritje të produktivitetit. Puna e Muntsberg-ut u plotësua më tej nga L. dhe rezultatet e punës së tyre u krahasuan me ato të punëtorëve të tjerë të cilët vazhdonin punën në kushte normale.Mayo-s (1880-1949).

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nga këto eksperimente. që njihet me emrin lëvizja e marrëdhënieve njerëzore. Numri i studjuesve që ndoqën rrugën e E. Kritikët e tyre nuk besonin se ekzistenca e një mbikqyrje supor tive nga menaxherët dhe marrëdhëniet e mira njerëzore do të ngrinin automatikisht moralin e punonjësve e për pasojë dhe produktivitetin e tyre. është mjaft i gjatë. Faktorë të tillë ishin morali.Mayo-s duke studjuar teknikat e motivimit.2. janë A. ishin disi të thjeshtëzuara dhe naïve. për vetë rëndësinë që paraqiti kjo fushë shkencore.Mayo me studimet e tij është. udhëheqë e komunikojë në mënyrë të tillë me ta që të arrijë rezultatet e dëshiruara. sidomos atë të një grupi njerëzish dhe punon në mënyrë të tillë që t’i motivojë.McGregory me teorinë X dhe Y mbi natyrën e punonjësve. marrëdhëniet midis anëtarëve të grupit si edhe menaxhimi efektiv. ai manaxhim që e kupton sjelljen njerëzore. reagim i punëtorëve. i zbuluar në eksperimentet e Haëthoom-it quhet efekti Hawthorn. e vë theksin tek domosdoshmëria e strategjive menaxheriale të cilat të sigurojnë një angazhim pritoritar të organizatës ndaj punonjësve. Autorët më të njohur të marrëdhënieve njerëzore. që konsiderohet si themeluesi i kësaj lëvizje. Ky fenomen. Pikpamjet e parashtruara nga shkencëtarët e parë të marrëdhënieve njerëzore. F. 36 . apo siç quhen sot shkencëtarët e sjelljes. duke pohuar se njeriu si një qënie sociale ka nevojat dhe motivet e tij të veçanta. R. para së gjithash domosdoshmëria që të njihen më shumë e më mirë aspektet sociale dhe të sjelljes në menaxhim.2 Marrëdhëniet njerëzore Studimet e Hawthorn-it nxitën lindjen dhe zhvillimin e një mënyre të re të të menduarit për punëtorët. të cilat i sjell me vete në vendin e tij të punës. E Mayo. të cilët ishin të panjohur nga menaxherët por që kanë rëndësi të veçantë. të karakterit social. studjuesit arritën në konkluzionin se ekzistonin të tjerë faktorë. Ajo çka E. D.Hertzberg me teorinë e tij të motivimit etj.Likert me teorinë e tij të lidershipit. stilet e lidershipit apo aspekte të tjera humane ose të sjelljes organizative. si dhe nga ato të tjerat të zhvilluara në këtë kuadër. 4. me gjithë rëndësinë e tyre.Masloë me teorinë e tij të hierarkisë së nevojave njerëzore.

Ndër teknikat më të rëndësishme sasiore mund të përmendim programin linear. vendet perëndimore si SHBA dhe Britania e Madhe u ballafaquan me shumë probleme komplekse në fushën ushtarake. cila do të jetë madhësia optimale e një uzine të re dhe ku duhet të jetë vendndodhja e saj. analizën e rrjetave etj. 4. të cilat nuk mund të zgjidheshin më me metodat e mëparshme. në procesin e planifikimit. SHKOLLA KUANTITATIVE Përdorimi i metodave kuantitative (sasiore) për zgjidhjen e problemeve të ndryshme ka ekzistuar shumë kohë përpara zhvillimit të shkollës së menaxhimit shkencor. menaxheri është në gjendje që të marrë vendime me cilësi të lartë për probleme komplekse e të rëndësishme për mbijetesën në aspektin afatgjatë. pas luftës u aplikuan në fushën e biznesit. Idetë dhe teoritë e përpunuara nga kjo shkollë. por edhe ta marrë atë nga burime të ndryshme brenda apo jashtë organizatës së tij atëherë kur duhet atij. 37 .____________________________________________Shkollat klasike Shkencëtarët bashkëkohor të sjelljes kanë një pikëpamje më komplekse mbi sjelljen njerëzore pasi janë një tërësi procesesh individuale dhe shoqërore. Ndërsa gjatë Luftës së Dytë Botërore. të marrjes së vendimeve dhe të kontrollit. Sot studjuesit përqëndrohen për një njohje sa më shkencore të sjelljes njerëzore në kuadrin organizativ. që menaxheri jo vetëm të jetë në gjendje të përpunojë brenda një kohe të shkurtër një informacion shumë të madh.Taylor-i i cili i përdori ato nisur nga një këndvështrim shkencor i menaxhimit. të cilat aktualisht ofrojnë mundësi potenciale të mëdha. Konkretisht. janë përcaktues dhe pasoja të sjelljes njerëzore. por ishte F. Progresi i madh në këtë fushë është i lidhur ngushtë me zhvillimin e kompjuterit dhe të mjeteve të tjera elektronike të përpunimit të informacionit. Këto nevoja nxitën daljen e shumë teknikave sasiore dhe lindjen e shkollës kuantitative. që të gjitha së bashku. stimulimi. teorinë e radhës. sa rezerva materiale duhet të ketë kompania që të vazhdojë normalisht prodhimin e që në të njëjtën kohë imobilizimi i mjeteve monetare të jetë minimal etj. nëpërmjet aplikimit të metodave dhe teknikave të kësaj shkolle mund të zgjidhen probleme të tilla si për shembull.3. Duke përdorur këto metoda e teknika të sofistikuara matematikore e statistikore.

në kompanitë e mëdha.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kështu për shembull.I. Kjo shkollë ndahet në tre degëzime kryesore: a) Shkenca e menaxhimit. prodhimit. 38 . bën të pamundur që çdo menaxher mund të hyjë në këtë sistem dhe të marrë të dhënat e duhura për punën e tij nga fusha e marketingut. b) Menaxhimi i operacioneve. c) Sistemet e informacionit të menaxhimit (MIS). përdorimi i sistemeve të informacionit të menaxhimit (M.S. e burimeve njerëzore etj. e financës.).

për marrjen e vendimeve apo formulimin e politikave që ndikojnë mbi të gjitha aspektet e organizatës. të cilët marrin vendime që ndikojnë mbi gjithë kompaninë. në një universitet dekanët e fakulteteve etj.Niveli i mesëm i menaxhimit Në këtë nivel menaxhimi përfshihen të gjithë menaxherët. Ato janë të angazhuar më shumë se eprorët e tyre në operacionet e brendshme të komapnisë. niveli i mesëm i menaxhimit dhe niveli i ulët (mbikqyrës) i menaxhimit. 39 . Ato zakonisht kanë një pronar-menaxher dhe një ose dy ndihmësmenaxherë. por që janë përgjegjës për hartimin e planeve të detajuara dhe të procedurave për realizimin e planeve të përgjithshme të projektuara nga menaxherët kryesorë. Në një kompani prodhimi një pozitë të tillë e ka për shembull menaxheri i departamentit të prodhimit. Menaxhimi i një kompanie mund të ndahet në tri kategori: niveli i lartë i menaxhimit. Firmat e vogla të biznesit._____________________________________Hierarkia e menaxhimit 5. Ndërsa kompanitë e mëdha kanë një strukturë menaxheriale komplekse dhe menaxhimi kryesor mund të përfshijë deri në një dyzinë a më tepër njerëz. por fusha dhe natyra e aktiviteteve të tyre ndryshon në varësi të pozitës që ata zënë në hierarkinë drejtuese. HIERARKIA E MENAXHIMIT Të gjithë menaxherët e një kompanie kryejnë pak a shumë të njëjtat funskione bazë e luajnë të njëjtat role. Menaxherët e këtij niveli kanë përgjegjësi për hartimin e planeve të karakterit afatgjat. të cilat janë karakteristike në këtë periudhë në vendin tonë. Të gjitha vendimet për operacionet e biznesit merren nga pronari-manaxher. Kështu psh. funksioni i planifikimit apo i organizimit varjon në vartësi të pozitës menaxheriale.. 1. 2. kanë një organizim shumë të thjeshtë. Niveli i lartë i menaxhimit Është niveli më i lartë i hierarkisë menaxheriale. të cilët qëndrojnë nën nivelin e lartë ku përcaktohet politika e përgjithshme e kompanisë. në një spital shefi i kardiologjisë.

shkalla e formalizimit është e vogël dhe komunikimi eprorvartës paraqitet i lehtë e pa pengesa. Vendim-marrja në firmat me një hierarki të tillë të kufizuar. Në një spital shefi i klinikës varet nga drejtori i spitalit. ku shpesh pronari i biznesit është edhe menaxheri i saj. zakonisht firmat shqiptare janë të strukturuara me një nivel menaxhimi. Personeli mbikqyrës është direkt përgjegjës për detajimin e punës tek punëtorët e veçantë dhe për kontrollin e rezultateve të punës së tyre. të cilët kryejnë operacionet bazë të biznesit. ose siç quhen ndryshe menaxherët e nivelit të parë.Niveli i ulët (mbikqyrës) i menaxhmentit Menaxherët e këtij niveli.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3. përbëjnë bazën e piramidës së menaxhimit. menaxheri i departamentit të prodhimit varet nga presidenti i kompanisë. Duke qenë se në vendin tonë mbizotëron biznesi i vogël. Duke qenë se menaxherët mbikqyrës janë nën trysninë e menaxherëve eprorë dhe të punëtorëve. Në një kompani prodhimi një pozitë të tillë menaxheriale e kanë mbikqyrësi i prodhimit. Këta persona menaxhojnë punën e punëtorëve. menaxhimi është relativisht e shpejtë. por mbikqyr shefin e shërbimit.1 është paraqitur skematikisht hierarkia menaxheriale. por ka nën juridiksionin e tij shefat e departamenteve. Ata janë në kontakt direkt e të vazhdueshëm me punëtorët. por ushtron autoritetin e tij mbi menaxherin e prodhimit të mirëmbajtjes. 40 . Ndërsa në një universitet dekani është nën varësinë e rektorit. menaxheri i shitjeve etj. Kështu për shembull. Në figurën 1. ekziston mendimi se ata kanë punën më të vështirë në menaxhim. Në hierarkinë e menaxhimit niveli më i lartë është epror për menaxherët që kanë pozita drejtuese më të ulëta.

_____________________________________Hierarkia e menaxhimit Menaxhimi i nivelit të lartë Menaxhimi i nivelit të mesëm Niveli i ulët i menaxhimit P u n ë t o r ë t 41 .

defiçiti buxhetor si dhe presioni në rritje për një efiçencë më të madhe në qeverisje e nxjerrin më tepër në pah sesa në sektorin privat nevojën për menaxherët e motivuar dhe të kualifikuar.Udhëheqja 4.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 6. por në të njejtën kohë edhe e kompanive të biznesit në pronësi publike. Nivelet e menaxhimit I lartë I mesëm I ulët 1.Planifikimi 2.Kontrolli Funksionet menaxheriale 42 . Koncepti i menaxherit dhe i aplikimit të parimeve moderne të menaxhimit është bërë një çështje të sektorit publik. VEÇORITË E MENAXHIMIT NË SEKTORIN PUBLIK Prania e mjaft organizatave dhe institucioneve publike.Organizimi 3. dhënja e më shumë kompetencave dhe decentralizimi i autoritetit në qeverisjen lokale po çon gjithnjë e më tepër në ngushtimin e dallimeve tradicionale ndërmjet menaxhimit në sektorin privat dhe publik.

Në një kontrast të dukshëm.Bizneset private mund të ndjekin çdo qëllim ligjor potencialisht fitimprurës që dëshirojnë. agjensitë e institucionit e ndryshme qeveritare e kanë të vështirë të mbajnë dhe të tërheqin menaxherë të klasit të parë. Në vend të testimit nga tregu. 43 . Gjithashtu. ._______________________Veçoritë e menaxhimit në sektorin publik Ndërmjet menaxhimit në sektorin publik dhe në sektorin privat ekzistojnë një sërë dallimesh: Qëllimet legjislative: . . organizmat që merren me hartimin e ligjeve dhe vendimeve të ndryshme u tregojnë agjensive qeveritare se çfarë të bëjnë. menaxherët publikë kanë pak stimuj për t’i prezantuar para punonjësve të tyre. pavarësisht nga një prani e theksuar e parashikimit dhe e uniformitetit të kryerjes së gjërave në këtë sektor. Sisteme të dobëta stimulimi .th. organizatat e mëdha qeveritare) duhet të kenë një shkallë të lartë strukturimi për të ofruar shërbime standarde për qindra e mijëra klientë në të gjithë vendin. Mungesa e konkurrencës. Por fatkeqësisht ekzistenca e shumë procedurave dhe rregullave pengon novacionin. për paga fikse të bazuara në shkallëzime dhe diapazone jo fleksibile etj.Organizatat e sektorit publik (jo ndërmarrjet e këtij sektori) nuk kanë për të kaluar testin kompetetiv. ekziston tendenca për një politikë personeli më të ngurtë. . gjë që kufizon opsionet e tyre. këta menaxherë duhet të kalojnë një kohë mjaft të gjatë e të vështirë me programet e kontrollit të kostos dhe programet e kontrollit për të matur efektivitetin e agjensive të ndryshme.Ndryshe nga sektori privat ku ekziston një sistem impresionues stimujsh që variojnë në një siapazon të gjerë për të motivuar stafin për një performancë të lartë. Për rrjedhojë.Burokracitë e mëdha qeveritare (d.m. Infleksibiliteti organizativ. Menaxherët e sektorit publik janë gjithmonë të sfiduar për të gjetur mënyra të reja për të inkurajuar dhe kultivuar kreativitetin dhe novacionin.

Menaxhimi dhe mënyrat e tij në sektorin privat tashmë shihen si po kaq të përshtatshme edhe në sektorin publik. Aktivitetet bazë të menaxhimit aplikohen në një shkallë të madhe apo të vogël si në ndërmarrjet private ashtu edhe në ndërmarrjet publike. qartësia e synimeve dhe objektivave.dhe përgjegjësia para opinionit publik si edhe janë më të ekspozuara para organeve të medias për aktivitetet e tyre. projektimi i strukturave të përshtatshme. . Nga ana tjetër. Kërkesa për një trajtim uniform.. është e vështirë për të përcaktuar standardet e performancës të shërbimeve të ofruara në raportet me fitueshmërinë. duhet të theksojmë se pavarësisht nga diferencat. 44 . Fell “Është e qartë që menaxheri i sektorit publik ballafaqohet me një sërë sfidash mjaft të ndryshme nga ato me të cilat ndeshet homologu i tij i sektorit privat. është një nga mënyrat më të mira për të rritur efektivitetin dhe efiçencën e punës së tyre. Sipas D. madje edhe në departamentet qeveritare”. kualifikimi i tyre për një gamë të gjërë çështjesh. organizatat e sektorit publik dhe privat ballafaqohen me të njejtat probleme menaxheriale si: efiçenca dhe efektiviteti i operacioneve të tyre. kryerja e një sërë detyrash administrative dhe menaxheriale të njëjta etj. dekada e fundit ka qenë dëshmitare e më shumë ngjajshmërive sesa e dallimeve ndërmjet sektorit publik dhe privat. Sidoqoftë.. Parimet bazë të menaxhimit aplikohen në të gjitha aktivitetet e çdo organizate. Sidoqoftë. Kufizimet e mësipërme ofrojnë një sfidë të veçantë në fushën maenaxheriale në përpjekje për të bërë institucionet dhe agjencitë e ndryshme qeveritare më efiçente.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nga ana tjetër.

______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit 7. Rolet e menaxherit Në këtë fushë janë kryer studime nga mjaft autorë të menaxhimit. pozitë nga e cila buron një autoritet dhe status i caktuar. Menaxherët kanë pozita të ndryshme në hierarkinë menaxheriale.1.Vrojtues 2. por kontributi kryesor i takon H. 7. ROLET DHE AFTËSITË E MENAXHIMIT Në procesin e punës së tyre menaxherët duhet të luajnë një gamë të gjerë rolesh dhe të zotërojnë një sërë cilësish të domosdoshme për të realizuar me sukses rolet e tij.Mintzberg-ut i cili në librin e tij “The Nature of Menagerial Ëork”. rolet informuese dhe rolet vendimtare. Zëdhënës 4. Informuese 1.Ndërpersonale 1.Ndërlidhës II. thekson se menaxherët kryejnë dhjetë role. të cilat ai i klasifikoi në tri grupe të mëdha: Rolet ndërpersonale.Negociator III.Lider 3.2 Rolet e menaxherit në organizatë Menaxheri Rolet I.Alokator burimesh 45 .Figurë qëndrore 2.Shpërndarës 3. 1. ku zënë fill rolet e paraqitura në figurën 1.2.Trajtues i oflikteve 3.Sipërmarrës 2. Vendimore 1.

1. evenimenteve sociale etj. 7. si edhe ndërmjet kompanisë dhe të tjerëve jashtë saj si me furnitorët. Ky rol ka rëndësi të veçantë dhe shfaëqet në marrëdhëniet midis menaxherit përgjegjës ata dhe sipas rastit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 7. dhe atë: a) Figurë qëndrore. inagurimi i një uzine. Është e kundërta e rolit të mësipërm. Rolet informuese Ky grup rolesh është i lidhur me marrjen dhe transmetimin e informacionit. revistat.1. por në asnjërën prej tyre nuk kemi marrje vendimesh të rëndësishme. pushon edhe nga puna individë të ndryshëm. c) Ndërlidhës. dalja e një punonjësi në pension etj. Lidhjet që ai vendos i shfrytëzon në interes të kompanisë. si për shembull. Në këtë rol të tretë menaxheri vepron si ndërlidhës midis njësisë së tij dhe njësive të tjera brenda kompanisë. Kështu për shembull. 46 .1. Në këtë rol menaxheri shpërndan informacionin e mbledhur nga burime të ndryshme tek individët apo njësitë e organizatës për të cilët ky informacion është i vlefshëm. Disa nga detyrat e këtij roli janë kryesisht ceremoniale.2. ai mund të shpejtojë punën proceduriale të përpunimit të dokumentacionit që atij i nevojitet me urgjencë. lidhje këto që i realizon nëpërmjet konferencave. disa të tjera janë më të rëndësishme. publikimet dhe burimet e tjera të informacionit. b) Shpërndarësit të informacionit. Menaxheri vrojton në mënyrë të kujdesshme se çfarë ndodh përreth organizatës së tij dhe mbledh informacionin që është i rëndësishëm për organizatën e tij nga gazetat. merr pjesë në ngjarje të rëndësishme si nënshkrimi i kontratave. Rolet mdërpersonale Tre janë rolet ndërpersonale të menaxherit. b) Lider. Në këtë rol ai bashkëvepron me të tjerët dhe kryen detyrat ceremoniale. Këtu kemi të bëjmë me rolin e: a) Monitorimit (vrojtuesit). pret vizitorët. nëse ai ka marrëdhënie të mira me një zyrtar të bashkisë. klientët etk.

një menaxher që harton një projekt të ri teknologjik. që ofron një skenë të re të strukturës organizative apo që përmirëson sistemet ekzistuese të shpërblimit. b) Trajtues të shqetësimeve të ndryshme. 47 .______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit c) Zëdhënësit. grupeve. institucionet qeveritare. organizatat tregtare etj. Në këtë rol menaxheri merr vendime për mënyrën e shpërndarjes së burimeve midis departamenteve. Rolet vendimore Grupin e tretë të roleve menaxheriale e përdor kur merr vendime për çështje apo situata të ndryshme. sektorëve apo fushave të ndryshme të organizatës. c) Shpërndarësit (alokatorët) e burimeve. ka rëndësi që presidenti i saj të japi konferencë shtypi përpara gazetarëve për të sqaruar situatën dhe pozicionin e kompanisë me qëllim që reputacioni i saj të mos cënohet. Kështu. në të cilin menaxheri analizon dhe përcakton oportunitetet që i ofrohen kompanisë dhe e udhëheq në atë drejtim. materiale dhe financiare. me publikun etj. Ai jep informacion dhe u përgjigjet pyetjeve të ndryshme në emër të kompanisë. publiku i gjërë. Kështu. për shembull. Konkretisht këtu kemi të bëjmë me rolin e : a) Sipërmarrësit. si me klientët. 7.1. në rastin e një aksidenti i cili ndodh në një kompani jo për faj të saj. Pra. Në këtë rol menaxheri ndërmerr apo hedh vazhdimisht ide të reja. themi që e kryen siç duhet rolin e sipërmarrësit. furnitorët.3. Në kuadrin e këtij roli menaxheri merret me zgjidhjen e konflikteve të ndryshme brenda organizatës sikurse mund të jenë konfliktet midis individëve. midis organizatës dhe sindikatës etj. organizatat e tjera. Menaxheri në këtë rol përfaqëson organizatën përpara grupeve të ndryshme të cilat mund të jenë organet e shtypit. si edhe me zgjidhjen e konflikteve midis organizatës dhe elementeve të mjedisit të jashtëm. këtu ai vendos për të çështjet që kanë të bëjnë me shpërndarjen e burimeve njerëzore.

Aftësitë e menaxherit Efektiviteti i realizimit të roleve menaxheriale varet në një masë të konsiderueshme nga niveli në të cilin menaxheri zotëron cilësitë apo aftësitë e duhura menaxheriale. shumë aktivitete që zbuloi Mintzberg-u nuk janë gjë tjetër veçse një evidentim i funksioneve menaxheriale. shpërndarja e burimeve apo roli i sipërmarrësit nuk janë gjë tjetër veçse elemente të planifikimit. theksojnë se: Së pari. Sipas tij. Së treti. 48 . pikërisht numri prej pesë menaxherësh i marrë në studim është mjaft i vogël për të nxjerrë konkluzione të sakta. H. është e paraqitur pas studimit që ai kreu për 5 menaxherë mbi mënyrën e kryerjes së punës e të shpenzimit të kohës së punës menaxheriale. një menaxher i mirë dallohet nga një menaxher tjetër nga niveli në të cilin ai zbaton këto aftësi. pasi aty nuk pasqyrohen aspekte të tilla si strukturimi organizativ. të trija këto lloj aftësish janë esenciale për një menaxhim efektiv.Mintzberg-ut. Gjatë përmbushjes së këtij roli menaxheri merret me hartimin e kontratave apo marrëveshjeve të kompanisë duke mbrojtur interesat e saj.A global Perspective”. zgjedhja dhe vlerësimi i menaxherëve etj. Së dyti.Katz në studimet e tij shkencore. Të tilla kontrata mund të jenë kontrata për blerje apo shitje produktesh. Kështu. por që shkall e rëndësisë së tyre është e lidhur me pozitën drejtuese të menaxherit. Nga ana tjetër.Ëeihrich në librin e tyre “Menagement. Kështu për shembull. në lidhje me këto role ka një sërë kritikash. R. kontratat e punës me sindikatat etj. aftësitë menaxheriale i klasifikoi në tri kategori: aftësi teknike. Nga ana tjetër. 7. rolet që kanë dhënë Mintzberg-u nuk janë të plota. Ky model i roleve menaxheriale të H. të gjithë menaxherët gjatë kohës së punës kryejnë edhe punë që nuk janë menaxheriale.Bazat e menaxhimit_________________________________________ d) Negociatorit. Pavarësisht nga arritjet pozitive.Koontz dhe H. aftësi ndërpersonale (humane) dhe aftësi konceptuale.4 .1.

Kështu që një menaxher prodhimi duhet të dijë mirë proceset e punës që realizohen në njësinë e tij dhe të jetë në gjendje t’i kryejë edhe vetë ato. sepse menaxherët mbikqyrës duhet të trajnojnë vartësit e tyre për përdorimin efektiv të makinerive dhe paisjeve. pra janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të lartë. Në një klinikë mjeksore aftësitë teknike janë ato aftësi që zotërojnë mjekët. dhe më pak të rëndësishme për nivelin e mesëm dhe të ulët. Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme për nivelin e ulët dhe të mesëm të menaxhimit. infermierët. Aftësitë ndërpersonale (humane) 7. sepse ata shpenzojnë më shumë kohë me vartësit. të komunikojë me efektivitet me ata dhe të zgjidhë në mënyrë racionale konfliktet. Aftësitë konceptuale janë aftësi intelektuale të menaxherit për të koordinuar dhe integruar të gjitha aktivitetet e organizatës. Zotërimi i këtyre aftësive presupozon që menaxheri të njohë. Aftësitë konceptuale . Shkalla e rëndësisë së tyre bie gradualisht duke u ngjitur drejt majës së piramidës menaxheriale. të dijë t’i motivojë e të udhëheqë njerëzit.1. Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për ta parë organizatën si një të tërë. sidomos në vendimet afatgjata e që kanë influencë mbi të gjithë organizatën. Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme në planifikimin strategjik. Rëndësia e tyre është më e ulët në nivelin e lartë. Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të ulët.7. radiologët etj.6. Fakti që ata pjesën dërmuese të kohës e harxhojnë duke punuar me punëtorët. 49 7. që ai të jetë në gjendje të kuptojë marrëdhëniet midis forcave të ndryshme e të njohë mënyrën e ndërveprimit të faktorëve që ndikojnë mbi organizatën.______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të kryer detyra të specializuara brenda organizatës së tij. do të thotë që ata duhet ta njohin shumë mirë punën e tyre. Këto aftësi janë më pak të nevojshme për menaxherët e dy niveleve më të larta. Aftësitë teknike 7. Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të bërë një punë me të vërtetë efektive me njerëzit.5.1.1.

1. V. Fig.3 paraqiten skematikisht aftësitë menaxheriale sipas nivelit të drejtimit. Kështu.Fleet në librin e tij “Menagment” jep edhe një lloj të katërt aftësie: 50 .3 Llojet e aftësive menaxheriale sipas nivelit hierarkik aftësi teknike aftësi njerëzore aftësi konceptuale i ulët i mesëm i lartë Niveli menaxherial Autorë të tjerë të mëvonshëm japin edhe lloje të tjera aftësisht të domosdoshme për menaxherët.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në figurën 1.

______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit 7. Mbi këtë bazë ai përcakton edhe masat përkatëse për eliminimin e këtij fenomeni negativ. cilësia e ulët e lëndës së parë. Pastaj aid duhet të përcaktojë shkakun i cili mund të jetë. Pra. fillimisht ai ka identifikuar problemin që ekziston. Të dy këto aspekte trajtohen si të një rëndësie të barabartë. Kështu. Me uljen e nivelit.1. bie edhe rëndësia e tyre. janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të lartë.8. për shembull. një menaxher vërren se cilësia e një produkti të kompanisë është nën standardet e kërkuara. Këto lloj aftësish. Aftësitë diagnostifikuese Janë ato lloj aftësish që i nevojitem menaxherit për të identifikuar dhe kuptuar situatat. 51 .

Efiçenca Efiçenca do të thotë arritje e rezultateve cilësisht të larta. definicioni i produktivitetit ngelet i njejtë. Për rritjen e produktivitetit ekzistojnë një sërë faktoësh dhe metodash. Efiçenca. Produktiviteti Pavarësisht nga tipi i prodhimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 8. të një firme apo të një njësie biznesi. është marrëdhënia midis sasisë dhe cilësisë së produkteve apo shërbimeve të prodhuara dhe madhësisë së burimeve të përdorura për realizimin e tyre.Drucker. këto tre koncepte të rëndësishme për menaxherin ngatërrohen me njëra-tjetrën. prandaj e quajmë të nevojshme të japim shkurtimisht dallimin që ekziston midis tyre. pra. P. Të dy këto elemente. të kombinuara në një mënyrë optimale midis tyre. 8. Megjithëse produktiviteti mund të nënkuptojë gjëra të ndryshme për njerëz të ndryshëm.2. përbëjnë vulën e menaxherit të suksesshëm. thekson: “Mundësia më e madhe për rritjen e produktivitetit. Një menaxher është efiçent në punën e tij kur investon fondet e tepërta dhe nuk i lë pa punë apo me një interes të vogël në bankë. nënkupton që të veprosh në një mënyrë të tillë që të mos keqpërdorësh burimet. me përdorim minimal të burimeve e në kohën më të vogël të mundshme. sigurisht që gjendet në vetë punën dhe veçanërisht tek menaxhimi i saj”. koncepti bazë i tij.1. kur ka gjithmonë gati plane për të vënë në punë njerëzit në çdo 52 . shpeshherë. Në praktikë. Çdo menaxher në punën e tij për rritjen e produktivitetit duhet të jetë njëkohësisht efektiv dhe efiçent. 8. EFIÇENCA. EFEKTIVITETI DHE PRODUKTIVITETI Produktiviteti është burimi kryesor i rritjes ekonomike të një vendi. por ajo që duam të theksojmë këtu është se në të kaluarën programet për rritjen e produktivitetit përqëndroheshin përgjithësisht në nivelin e punëtorëve. në çdo rast. sistemi ekonomik apo politik.

5. Efektiviteti Efektiviteti është aftësia për të zgjedhur objektivat e përshtatshme dhe mjetet e duhura për arritjen e tyre. efektiviteti dhe produktiviteti situatë apo që përdor racionalisht atë informacion për të cilin ka shpenzuar burime të caktuara. Le ta spjegojmë më thjeshtë. Efektiviteti do të thotë të bësh gjërat që duhen në mënyrën e duhur dhe në kohën e duhur._________________________Efiçenca.5 Sikurse tregohet në figurën 1. efiçenca respektive është 100000/25000 = 4 dhe 100000 / 30000 = 3. Meqenëse efiçenca lidhet me raportin e outputeve ndaj inputeve. kjo është një situatë mjaft e kënaqshme meqenëse burimet përdoren në mënyrë efiçente për të 53 . 1. Për më tepër nëqoftëse.3.3 8. atëherë kjo mund të përfaqësojë një nivel inefektiv të performancës. në këtë rast performanca është e dukshme që është efektive. por të ardhurat nga shitja prej 100000$ përfaqësojnë një pjesë tregu prej 8% (për shkak se ritmi i rritjes së tregut nuk është parashikuar saktë). Por cili është raporti që ekziston ndërmjet efiçencës dhe efektivitetit? Fillimisht e sqarojmë grafikisht raportin ndërmjet tyre me anën e skemës nr. por se si të gjesh gjërat e duhura për të bërë dhe pastaj të përqëndros forcat dhe mjetet në to”. Duke përdorur shembullin e lartëpërmendur. ekzistojnë 4 rezultate logjike që marrin në konsideratë efektivitetin dhe efiçencën. të ardhurat e dëshiruara nga shitja mund të kenë 90000$ për periudhën e kohës në shqyrtim. Një firmë që merr 100 000 $ të ardhura për 25 000 $ shpenzime marketingu është më efiçent sesa një firmë që arrin të njejtat rezultate shitjeje nga shpenzimet e marketingut prej 30000 $. Sidoqoftë. tregu është në rritje dhe shifra 90000$ përfaqësojnë një vlerësim prej 10 % të pjesës së tregut. Në kuadrin 1 të dyja janë pozitive. për efektivitetin ka theksuar se :Çështja është jo që të bësh gjërat drejt. atëherë mund të themi se performanca është inefiçente. Ducker-i. nëse kostot për arritjen e këtij rezultati ishin 30000$ në krahasim me atë të parashikuar që ishte 25000$. Secili kuadrat përmban një kombinim të niveleve pozitive apo negative të efiçencës dhe efektivitetit.

Në qoftë se kjo pranohet. Figura 1. Interpretimi i këtyre mundësive logjike varet nga rëndësia relative që i jepet efiçencës dhe efektivitetit. Ndërmjet këtyre dy ekstreme janë kuadratet 2 dhe 3. Në raportin efiçencë-efektivitet predominues pa dyshim është efektiviteti. por inefiçent) në figurën 3 është një vend më i mirë sesa kuadrati (efiçent. por 54 . shihet se kuadrati 2 (efektiv. Në kuadratin 3 niveli i efiçencës është i mirë. Në një kontrast të thellë në kuadratin 4 ndeshemi me situatën më të keqe. efektiviteti i referohet bërjes së gjërave që duhen.. Sa më me efiçencë t’i përdor burimet disponibël organizata e biznesit në përpjekje për të qenë efektive. pavarësisht se të dyja këto janë të dëshirueshme. aq më me fitim do të jetë ajo. por joefektiv). por niveli i efektivitetit është i varfër dhe e kundërta në kuadratin 2. por tregu ka kërkesa të pakta për të dhe kërkesa të larta për një produkt tjetër që prodhon një kompani tjetër.Bazat e menaxhimit_________________________________________ prodhuar një rezultat të dëshiruar (efektiv). Kështu. Nuk ka dyshim se efektiviteti është shumë më i rëndësishëm sesa efiçenca.5 Efiçenca dhe efektiviteti përballë njëri tjetrit E F E K T I V I T E T I I II III IV EFIÇENCA E thënë thjesht. ndërsa efiçenca i referohet bërjes së gjërave siç duhet. një kompani mund të jetë shumë efiçente në prodhimin e një produkti..

Edhe në këtë epokë të predominimit të teknologjisë së avancuar dhe të makinerive “intelegjente”. 9. Prej tyre pritet që të jenë më të angazhuar. efektiviteti dhe produktiviteti që prodhimi i tij nuk është shumë efiçent. Gjithë këto tendenca si edhe trajtimet e reja për menaxhimin dhe rolin e tij kërkojnë një mënyrë të re të menduarit nga individët që aspirojnë dhe punojnë në një organizatë dhe në këtë kontekst.Handy. 55 ._________________________Efiçenca. burimet njerëzore janë të pazëvendësueshme. një konsulent i njohur britanik e emërton kohën e sotme si “epoka e mosarsyes”. është komenti përfundimtar që mund ti bëhet kësaj çështjeje. Punët në vendet e reja të punës nuk kanë më një ndarje të dallueshme në mënyrë të qartë nga njëra-tjetra dhe një theks i veçantë vihet mbi punë dhe frymën e ekipit. të marrin pjesë në mënyrë më të plotë në çështjet që preokupojnë organizatën. Jemi në shekullin XXI dhe menaxherët më të mirë po konsiderohen ata që njihen më tepër si “ndihmues dhe suportivë” sesa “si direkt-dhënës dhe urdhër-dhënës”. efektiviteti është vital”. Nga ana tjetër. pra drejt punëtorëve operues. veçanërisht të larta janë kërkesat ndaj menaxherëve. Madje edhe titulli “manaxher” po zëvendësohet në kartat organizative nga termat “koordinator” apo “udhëheqës ekipi”. ndryshimi konceptohet si mënyra e jetës dhe kudo prej punonjësve kërkohen mënyra të reja për të arritur produktivitet të lartë në kushte të reja dhe dinamike. Në këtë situatë menaxherët e kompanisë së parë nuk janë efektivë në punën e tyre dhe kjo gjë do të pasqyrohet në bilancin e shitjeve të saj e do të japë një varg pasojash të tjera negative. MENAXHERI SOT Ch. Përdorimi i plotë i burimeve njerëzore gjithnjë e më tepër po nënkupton ndryshimin e mënyrave në të cilën janë kryer tradicionalisht punët në organizatë duke e transferuar vendim-marrjen deri në pikën ku ekziston informacioni më i mirë e më i plotë. të demostrojnë kreativitet dhe përkushtim të madh në punë. Mbi të gjitha është koha kur pritet një performancë e lartë. Thënia e Drucker-it (në librin “Managing for Results) që “megjithëse efiçenca është e rëndësishme.

në dallim nga trajtimi tradicional nuk janë thjesht urdhër-dhënës.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në këtë kontekst evoluimesh. 56 . të cilët ndihmohen në përpjekjet e tyre nga menaxherët. Kështu.7. puna e menaxherit sot është mjaft e vështirë dhe komplekse.) Figura 1.mbreti i biznesit Shërbejnë Punëtorët Mbështesin Liderët e ekipit Mbështesin Menaxherët e nivelit të lartë Pra. por sidomos në trajtimin e marrëdhënieve me njerëzit. dhe kërkesat janë shumë të larta dhe me një orientim gjithnjë e më të madh nga njerëzit. koncepti i “piramidës së përmbysur” është mjaft domethënës dhe e pasqyron mjaft mirë ndryshimin e natyrës së punës menaxheriale në organizatë. por në rradhë të parë ata ndihmojnë të tjerët në organizatë që t’i shërbejnë sa më mirë klientët.7 Pamja e “piramidës së përmbysur” në një organizat biznesi Klientët . Këta të fundit. në krye të kësaj piramide janë punëtorët. me motivet dhe cilësinë e jetës së tyre brenda dhe jashtë organizatës së tyre të biznesit. (figura 1. proceset sociale dhe nga teknologjia e sofistikuar jo thjesht në kuptimin e saj klasik.

Më tej akoma. të dinë t’u përshtaten me efektivitet ndryshimeve. të menaxhojnë dhe të përdorin sisteme të sofistikuara informacioni. aftësi më të lartë për të kualifikuar e motivuar njerëzit në punë. qoftë edhe për një periudhë relativisht të shkurtër kohe. Prej tyre kërkohet çdo ditë e më tepër kompetencë profesionale.______________________________________________Menaxheri sot Këtyre duhet t’i shtojmë edhe dimensionet e reja të një mjedisi dinamik që shpesh është e vështirë ta parashikosh sesi do të ndryshojë. e veçanërisht të jenë më fleksibil e të adaptueshëm në një mjedis ku klima sociale po bëhet gjithnjë e më tepër e pranishme. çka i bën ata që të jenë më tepër përgjegjës nga pikëpamja sociale. menaxherët ndodhen nën trysninë e vazhdueshme të një konkurrence të ashpër dhe të qëndrimit gjithnjë e më kritik të opinionit publik e të legjislacionit qeveritar. 57 .

të cilët mbështesin këtë ide. të cilët argumentojnë se organizatat e biznesit jo vetëm që i përshtaten mjedisit. Studjuesit e fushës së organizimit industrial. b) Roli determinues i organizatës: . e cila mbështetet nga shumica e studjuesve sot pohon se në suksesin e biznesit ndikojnë së bashku si mjedisi ashtu edhe organizata. të cilat disponojnë burime të mëdha kanë një influencë më të madhe mbi mjedisin sesa organizatat e vogla. pohojnë se performanca e biznesit varet në mënyrë absolute nga konkurenca në industri dhe se firmat nuk mund të influencojnë mbi mjedisin. FAKTORËT MENAXHERIAL Zhvillimi i aktivitetit të organizatave të biznesit dhe marrja e vendimeve menaxheriale realizohen nën trysninë e vazhdueshme të një diapazoni të gjërë forcash e faktorësh të mjedisit të jashtëm. Për rolin e faktorëve të mjedisit mbi shkallën e suksesit të organizatave të biznesit ekzistojnë tri pikëpamje të ndryshme: a) Roli determinues i mjedisit. Kjo pikëpamje e ka zanafillën e saj në teorinë darviniste të seleksionit natyral.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 10. Në spektrin e faktorëve të mjedisit dallohen dy grupe të mëdha. . por suksesi i tyre varet nga fakti se sa ato influencojnë mbi të.Kjo pikëpamje mbështetet nga studjuesit e fushës së sociologjisë.Kjo pikëpamje. të cilët kanë një influencë relativisht të madhe në mbijetesën dhe perspektivën e zhvillimit të ardhshëm të tyre. të cilat në mjaft raste veprojnë në mënyrë të ndërthurur midis tyre. ekonomisë dhe të menaxhimit strategjik. Faktorët e mjedisit të jashtëm janë ata faktorë që veprojnë jashtë kufijve të një organizate dhe që ndikojnë mbi operacionet e saj. c) Roli determinues i mjedisit dhe i organizatës. 58 . Organizatat e fuqishme të biznesit.

Praktika e tregtisë._______________________________________Faktorët menaxherial Në grupin e parë bëjnë pjesë makrofaktorët e mjedisit të jashtëm ose siç quhen shpesh në literaturën e sotme. Qeveria ndërhyn në jetën ekonomike. marrëdhëniet me jashtë etj. sidomos në fushën e taksave dhe politikën fiskale. veç të tjerave edhe për të bërë shpërndarjen optimale të burimeve të shoqërisë. mega mjedisi dhe në grupin e dytë përfshihen mikrofaktorët e mjedisit. Veprimi i makrofaktorëve mbi organizatën e biznesit Faktorët ekonomikë Organizatat e biznesit Faktorët teknologjikë Faktorët ndërkombëtarë Faktorët politiko-ligjor Faktorët social . veprimtaria e sindikatave. ushtron një impakt shumë të madh jo vetëm në sferën e biznesit por edhe në fushat e tjera të aktivitetit të jetës shoqërore. marrja dhe sigurimi në punë. 59 . rregullohen me anën e legjislacionit në fuqi të do vendi. Faktorët politiko-ligjor Këta faktorë të rëndësishëm përcaktojnë kuadrin ligjor dhe qeveritar brenda të cilit operojnë organizatat e biznesit. pra për të siguruar një strukturë optimale të produktit të prodhuar. Qeveria me legjislacionin që nxjerr.kulturor 10.1.

duke përfshirë edhe vendin tonë në fillimet e tranzicionit. atëherë zhvillimi i atij biznesi apo futja e individëve dhe e organizatave të tjera në atë aktivitet do të ngadalësohet ose frenohet. investimet industriale. struktura industriale etj. Për të shpjeguar influencën e faktorëve ekonomikë mbi organizatat e biznesit do të përqëndrohemi në katër faktorët e parë. natyra e konkurrencës.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Legjislacioni që nxjerr qeveria vepron si frenues apo stimulues i veprimtarisë së biznesit. inflacioni. zvogëlim të papunësisë e më shumë të ardhura në duart e popullatës. kur situata politike ishte më e paqëndrueshme. Nga ana tjetër. Madhësia e nxitjes apo e zgjerimit të aktiviteteve të biznesit varet në një masë të caktuar edhe nga struktura e forcave politiko-qeveritare si edhe nga fakti se në ç’masë ato janë në favor të biznesit. 60 . Gjatë periudhave të rritjes ekonomike kemi një zhvillim të shpejtë të biznesit. Në kushtet e një destabilizimi politik ata do të preferonin të bënin biznes në vendet e tjera më të sigurta ku do të transferonin edhe kapitalet e tyre. në shkallën e atraktivitetit të vendit ndaj investitorëve të huaj etj. në qoftë se taksat mbi fitimin për një aktivitet të caktuar biznesi janë shumë të larta. Përqindja e rritjes ekonomike luan rol në përcaktimin e madhësisë së kërkesës për mallra dhe shërbime. fluksi i investimeve të huaja dhe i biznesmenëve seriozë ishte relativisht i vogël. 10. Kështu për shembull. në kushtet favorizuese në tregtinë me jashtë. ku ndër më të rëndësishmit mund të përmenden: rritja ekonomike.2. tregu i parasë dhe i kapitalit. Faktorët ekonomikë Në këtë grup përfshihen një tërësi faktorësh. madhësia e interesit.Qëndrimi dhe pikëpamjet e tyre do të pasqyrohen në ndërtimin e kuadrit ligjor. papunësia. shkalla e stabilitetit politik të vendit luan një rol të veçantë në zhvillimin e biznesit dhe është një favor vendimtar në tërheqjen e biznesmenëve dhe investitorëve të huaj. Kështu në vendet e Europës Qëndrore e Lindore. në llojet dhe madhësinë e taksave dhe tarifave doganore. dhe për rrjedhojë edhe investimet do të zhvendosen në sektorë të tjerë më fitimprurës.

Paraja zhvlerësohet e bashkë me të mund të dobësohet edhe gjendja ekonomike e firmave. Këta elementë variojnë për njerëz që jetojnë në vende apo zona të ndryshme gjeografike. për njerëz të varfër e të pasur. zakonet. për të filluar një biznes të tyren etj. konsumatorët janë më të gatshëm për të marrë kredi për të blerë mallra dhe shërbime që ofrojnë firma të ndryshme. 61 . Nëqoftëse në tregun e punës paraqiten më shumë të papunë.3. për të ndërtuar shtëpi. për punëtorët e punëdhënësit. Faktorët social-kulturorë Mjedisi social-kulturor përbëhet nga normat. firmat e biznesit duhet të paguajnë më shumë për materialet. aktiviteti i biznesit është më i vogël dhe një pjesë e tyre shkon drejt falimentimit. për të qenë të suksesshëm në biznesin e tyre. Ndërsa kur papunësia është e ulët. duhet të kenë parasysh këtë mori faktorësh në marrjen e vendimeve dhe të përpiqen që të të parshikojnë edhe dinamikën e zhvillimit të tyre në të ardhmen. Prandaj menaxherët. 10. një kërkesë e shtuar do të ndikojë në nivelin e pagës që do të ofrojnë punëdhënësit. qëndrimet dhe sjellja që janë karakteristika të një grupi njerëzish apo e një shoqërie të caktuar. Nga ana tjetër.. për grup-moshat e ndryshme etj. oferta do të pësojë rënie dhe punonjësit e kualifikuar do të kenë avantazhin t’u kërkojnë paga më të larta firmave që do të jenë të interesuar për ta. për të arsimuarit dhe për ata me arsim të ulët. njerëzit bëhen më kursimtarë për shkak të rrezikut të papunësisë. firmave u kushton më lirë kreditimi për të zgjeruar aktivitetin e tyre të biznesit._______________________________________Faktorët menaxherial E kundërta ndodh gjatë periudhave të rënies ekonomike gjatë të cilave ulet dukshëm kërkesa për mallra e shërbime të firmave. shërbimet e mirëmbajtjes etj. Gjatë periudhave kur përqindja e interesit ulet. Në kushtet kur inflacioni është i lartë.

edhe në vendin tonë. Faktorët socialë veprojnë. Impakti i teknologjisë reflektohet në produktet e reja. Kështu. por edhe ato vetë evoluojnë nën ndikimin e ofertave që bën biznesi. krijoi oportunitete të reja për njerëzit dhe biznesmenët. 10. Prezentimi i produkteve e shërbimeve të reja në këtë fushë bën që edhe qëndrimet e njerëzve të pësojnë ndryshime e ta ndjekin dinamikën e këtyre bizneseve. Këto ndryshime sollën si pasojë edhe rritjen e kërkesës për produkte e shërbime të cilët nuk mund të konceptoheshin deri pak vite më parë. gjithashtu edhe si kufizues të veprimtarisë së biznesit. Kështu. por në mënyrë të përmbledhur ato janë produktivitet dhe standardet jetese më i lartë. rritja e interesimit të njerëzve për kujdesin ndaj shëndetit ka bërë që të marrin një përhapje të gjerë jo vetëm në botë. makineritë e paisjet bashkëkohore si edhe në shërbimet e reja. firmat që prodhojnë dhe tregtojnë paisje për të ruajtur një paraqitje e formë të mirë fizike. është ngritur e funksionon pranë Ministrisë së Shëndetësisë Komiteti për Mbrojtjen e Mjedisit.4. bëri që të hyjnë mallra dhe shërbime të panjohura më parë duke krijuar kësht umundësi reale që edhe qëndrimet dhe sjellja e njerëzve të pësojë ndryshime të ndjeshme. 62 . Ndryshimet e ndodhura në fushën sociale jo vetëm influencojnë në zhvillimin e biznesit. ndërgjegjësimi i opinionit publik ndaj ndotjes së mjedisit ka bërë që qveritë të nxjerrin ligje specifike për këtë qëllim.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kalimi i vendit tonë nga një shoqëri autokratike në një shoqëri demokratike u pasua nga një hapje e shpejtë me botën perëndimore. kuadri i të cilit do të plotësohet gjithnjë e më shumë në të ardhmen. por edhe në Shqipëri. më shumë kohë të lirë dhe varietet më i madh produktesh e shërbimesh. apo i firmave që prodhojnë produkte dietetike. Faktorët teknologjikë Faktorët teknologjikë në tërësinë e tyre janë pasqyrimi i njohurive aktuale të prodhimit të produkteve e shërbimeve. Përfitimet nga teknologjia janë të shumta. Në këtë kontekst.

kanë qenë mjaft të rëndësishëm. Përdorimi i kompjuterit sot nuk është më një luks._______________________________________Faktorët menaxherial Në qoftë se firmat e biznesit dëshirojnë një mbijetesë të gjatë e ekspansion ekonomik. Për shkak të rritjes së shpejtë të biznesit ndërkombëtar. Faktorët ndërkombëtarë influencojnë jo vetëm mbi firmat multinacionale si IBM. por një domosdoshmëri e zhvillimit të shpejtë teknik e teknologjik.Coca Cola. Progresi në teknologjinë e kompjuterit do t’i bëjë faktorët teknologjikë akoma më të rëndësishëm në të ardhmen. për menaxhimin e informacionit dhe sistemeve të prodhimit etj. Ndryshimet teknologjike të viteve të fundit në fushën e kompjuterave dhe të aplikimit të tyre në marrjen e vendimeve. Më të vëmendshëm ndaj ndryshimeve teknologjike duhet të jenë sidomos firmat që operojnë në ato fusha të industrisë ku edhe novacionet janë më të shpejta sikurse është industria elektronike. Ford etj. të cilat prodhojnë produkte të njëjta apo të ngjashme e firmat multinacionale që e kanë shtrirë aktivitetin edhe në vendin e tyre. 63 . e dinamizimit dhe e kompleksitetit të mjedisit për të përpunuar shpejt e saktë informacionin me qëllim që vendimet menaxheriale të kenë efektivitet të lartë. Këto novacione po e ndryshojnë tërësisht natyrën e vendit të punës. këta faktorë po marrin një rëndësi gjithnjë e më të madhe.5. e kompjuterave etj. por edhe mbi firmat domestike e sidomos për ato. duhet të jenë gjithnjë në dijeni të ndryshimeve teknologjike të industrisë ku ato bëjnë pjesë si dhe të bëjnë rinovimin e teknologjisë së tyre më përpara se konkurrentët për të qenë sa më kompetitiv e të suksesshëm në treg. Faktorët ndërkombëtarë Mjedisi ndërkombëtar inkludon zhvillimet në vendet ku realizon aktivitetin organizata e biznesit e që ushtrojnë një impakt të caktuar mbi të. 10.

turizmit. e mishëruar në seksionet e ndryshme. Kur vlera e dollarit është më e lartë ndaj monedhës së vendeve të tjera. por edhe për biznesmenët që hyjnë në marrëdhënie me ta mësojnë si të punojnë ndryshe e t’u përshtaten rregullave të reja të lojës. kompanitë amerikane i kanë mundësitë për të konkurruar në tregun botëror. dhe e kundërta krijon mundësi për hapjen e bizneseve të reja.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Zhvillimet ndërkombëtare kanë ndikim jo të vogël mbi mundësitë e firmave për të zhvilluar biznes jashtë vendit të tyre. Kështu fluktuacioni i vlerës së dollarit ka impakt mbi kompetivitetin e firmave në tregun botëror. tarifat etj. Të tilla transakcione kryhen sepse çdo vend ka disa produkte që i prodhon me një avantazh të caktuar ekonomik. 64 . për disa prej tyre ofron oportunitetet e për disa të tjera kufizime e pengesa. Klima politiko-ligjore e një vendi. bujqësisë. Oërfitimet nga këto firma të huaja janë të dukshme. Firmat këtu te ne importojnë paisje e teknologji të huaja dhe eksportojnë mallra tradicionalë e lëndë të parë. kuotat e importit. etj. Tregëtia ndërkombëtare ofron oportunitete e fitime të mëdha dhe ndihmon për stabilizimin e çmimeve. sepse jo vetëm që plotësohen kërkesat për mallra dhe shërbime të ndryshme e punësohen njerëzit. nxit apo dekurajon firmat e ndryshme për të bërë biznes ndërkombëtar. Në vendin tonë po rritet me shpejtësi numri i firmave të huaja që kanë aktivitet biznesi në fusha të ndryshme të industrisë.

rregullatorët etj. nga tipi i produkteve apo shërbimeve si edhe nga vendi apo zona ku ajo operon. Elementet që inkludohen në mikromjedisin e një organizate të caktuar varen nga lloji i aktivitetit të biznesit që realizon kjo firmë. mikromjedisi i një organizate biznesi mund të paraqitet si vijon: Elementet e mikromjedisit të një organiate biznesi Klientët Partnerët Fuqia punëtore Organizata e biznesit Furnitorët Sindikatat Konkurrentët Rregullatorët 65 . furnitorët. sindikatat.______________________________________________Mikromjedisi 11. konkurrentët. MIKROMJEDISI (Mjedisi i afërt) Në aspektin e faktorëve të mikromjedisit ose siç quhet ndryshe mjedisi i afërt. Skematikisht. bëjnë pjesë të gjithë ata elementë. Në qoftë se është e vështirë që një firmë e vetme të ushtrojë ndikim mbi mikromjedisin. Çdo organizatë biznesi duhet të studjojë me kujdes mjedisin ku ajo vepron për të përcaktuar sa më mirë mikromjedisin e saj konkret. ajo mund të jetë e suksesshme në influencën e saj mbi elemente të veçantë të tij. fuqia punëtore. Elementet kryesorë të mikromjedisit janë : klientët. me të cilët organizata e biznesit bashkëvepron gjatë realizimit të aktivitetit të saj. i cili mund të jetë pak e shumë i ndryshëm nga organizatat e tjera. partnerët.

m. d. Klientët kanë jo vetëm firmat e biznesit. numrin e njerëzve që mund të paguajnë për mallrat apo shërbimet e tyre. veçanërisht në grup-moshat e reja. rritja e afatit të garancisë përproduktin e shitur etj. por edhe organizatat e ngritura jo për qëllime fitimi. atëherë ato kanë zgjedhur me siguri rrugën e falimentimit të tyre. të cilat produktet e blera mund t’i përdorin për përpunim të mëtejshëm apo për qëllime të tjera. Firmat e biznesit përdorin mënyra të ndryshme për të tërhequr klientët tek produktet dhe shërbimet e tyre. shitjet me kredi. të klasifikuar sipas grup-moshave.1.th.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 11. Në qoftë se firmat e biznesit nuk u përgjigjen nevojave të ndryshuara të klientëve të tyre. Zhvillimi ekonomiko-social i vendit bën që edhe kërkesat e anëtarëve të saj të ndryshojnë. Klientët e firmave janë jo vetëm individët por edhe organizatat. por edhe sipas llojeve të mallrave apo shërbimeve. Për vetë rëndësinë që ata kanë janë quajtur më të drejtë mbreti i biznesit. Ndërsa japonezët shkojnë më tej : “Klienti nuk është mbreti ynë. Kështu. Firmat që veprojnë në një zonë të caktuar duhet të analizojnë numrin dhe strukturën e popullsisë e të përcaktojnë drejt kërkesën efektive. organizatat e biznesit duhet të studjojnë me kujdes klientët. Klientët Klientët e një organizate janë ata individë apo organizata. natyrën. pasi shijet dhe preferencat e tyre mund të ndryshojnë shpejt. shijet dhe karakteristikat e tyre dhe jo vetëm një herë por në mënyrë dinamike. Duke qenë se klientët përbëjnë tregun për mallra dhe shërbime. që nga reklamat komerciale në televizion dhe në shtypin e përditshëm e deri tek format e larmishme të shitjeve si zbritjet e çmimit për klientët e rregullt. 66 . ai është zoti ynë”. të cilët blejnë mallrat apo shërbimet e saj. Klientët janë një nga faktorët kyç të suksesit të një biznesi. gjë që i ndihmon firmat për të hartuar një strategji të drejtë marketingu. Një faktor i rëndësishëm që duhet marrë në konsideratë është madhësia e parave që kanë në dispozicion për të shpenzuar njerëzit. për një shkollë apo universitet klientët e saj janë nxënësit dhe studentët.

Por. të cilët mund të futen në treg në të ardhmen. Aktualisht konkurenca botërore po e ndryshon këtë pikpamje. çmimi që caktojnë furnitorët. 11. të rregullojë të vjetrën apo të blejë një motor ose biçikletë. Organizatat e biznesit jo vetëm duhet të njohin se cilët janë konkurrentët aktualë. nga ana tjetër. Ford-i. por edhe konkurrentët potencialë. konkuron me General Motorrs-in. produkte apo shërbime të cilat i duhen organizatës për të realizuar aktivitetin e saj. Furnitorët Furnitorët e një organizate janë ato firma apo individë. apo McDonalds me Burger King dhe Wendy. Midis menaxherëve ka ekzistuar mendimi se është më mirë ekzistenca e shumë burimeve të furnizimit me qëllim që të mos jesh i varur vetëm nga një ose disa furnitorë. për shembull. ato duhet të jenë në dijeni të gjëndjes reale të konkurrentëve me qëllim që të bëjnë ndryshimet e nevojshme në teknologji. Kështu. Në disa raste raportet konkurruese janë të dukshme e në disa raste më pak të dukshme. organizim dhe në përgatitjen e marketingun e produkteve. duhet të pohojmë që ekziston edhe rreziku që furnitorët t’i diktojnë prodhuesit kushtet e tyre. Në këtë mënyrë kemi disa firma që konkurrojnë për të tërhequr në xhepat e tyre paratë e të njejtit person. Në fakt. Nga ana tjetër. të cilët i ofrojnë asaj burime të tilla si lëndë të parë. 67 .______________________________________________Mikromjedisi 11. Konkurrentët Konkurrentët e një organizate biznesi janë ato firma që u ofrojnë klientëve mallra e shërbime të njejta apo alternative.2.3. sepse kompanitë e ndryshme po e zbulojnë që ato janë më të afta të reduktojnë koston duke zvogëluar numrin e furnitorëve me të cilët lidhet kontrata. ndërsa kur një personi i prishet makina atëherë përpara tij qëndrojnë disa alternativa: të blejë një makinë të re. afati i lëvrimit dhe cilësia e produkteve janë gjëra të rëndësishme në të cilat e përqëndrojnë vëmendjen menaxherët.

të prodhojnë produkte e shërbime cilësore e kompetitive. Rëndësi të veçantë për firmat e biznesit ka madhësia e kësaj oferte. përbën një arsye më tepër në krahasim me disa vende të tjera për të tërhequr investitorët dhe biznesmenët e huaj në aktivitetet e prodhimit dhe të shërbimeve. Këto dhe lloje të tjera partnershipi parashikohet që të përhapen më shumë në të ardhmen. Sot në botë partneriteti nëpërmjet “joint-ventures” ka marrë përmasa të mëdha. ndërsa Chevrolet dhe Toyota kanë një uzinë të përbashkët në Kaliforni që prodhon Chevrolet Luminas dhe Toyota Kamys. Çmimi i ulët dhe niveli i kënaqshëm i kualifikimit të punonjësve në vendin tonë. Punonjësit Oferta e fuqisë punëtore të një organizate përbëhet nga të gjithë ata individë të cilët potencialisht mund të punësohen prej saj. kështu para disa vitesh IBM kishte mbi 40 jointventures me partnerë të ndryshëm. Partnerët Partnerët e një organizate janë ato firma biznesi të cilët bien dakord të punojnë së bashku për të realizuar një projekt të përbashkët duke ndarë. rrezikun dhe përfitimet e projektit. cilësia dhe çmimi i fuqisë punonjëse si edhe aftësia e manaxherëve të tyre për të tërhequr ata punonjës të cilët të trajnuar e motivuar në mënyrën e duhur. sipas kushteve të pranuara nga të gjithë.5. prandaj menaxherët duhet t’i kushtojnë më shumë kujdes këtij lloj biznesi. 11. prodhimi i tyre të transferohet në vendet në zhvillim apo në Europën Qëndrore e Lindore.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 11. 68 . Çmimi i fuqisë punëtore është një faktor ekonomik me peshë për organizatat e biznesit.4. Në SHBA dhe në Europë pagat relativisht të larta të punëtorëve kanë bërë që për një sërë produktesh.

mjekët.6. Të tilla organizata.7. si mësuesit dhe pedagogët e universitetit. 69 . Sfera e veprimtarisë sindikaliste është përhapur jo vetëm tek punëtorët e profesioneve të ndryshme por edhe në fushat e tilla. si për shembull Sindikata e Pavarur e Punëtorëve. duke përfshirë edhe vendin tonë. Sindikatat Sindikatat janë ato organizata që veprojnë brenda një firme biznesi apo në kuadër dege të industrisë si përfaqësuese dhe mbrojtëse të interesave të punonjësve. duke qenë një element i rëndësishëm i mikromjedisit. kanë një influencë relativisht të madhe mbi organizatat e biznesit. Sindikatat. inxhinierët. si Komiteti i Mbrojtjes së Mjedisit apo Mbrojtjes së Çmimeve (Konsumatorëve) në vendin tonë. Rregullatorët Rregullatorët janë organizata apo grupime të cilat përpiqen aktivisht për të influencuar mbi objektivat e firmave të biznesit. duhet të mbahet në konsideratë nga menaxherët si në momentin e përcaktimit të objektivave organizative ashtu edhe në procesin e marrjes së vendimeve të rëndësishme e menaxheriale që kanë ndikim relativisht të madh mbi organizatën dhe punonjësit e saj. etj.______________________________________________Mikromjedisi 11. Në vendin tonë veprojnë një sërë sindikatash. 11. tregojnë se çfarë duhet të bëjnë organizatat e biznesit në fushën e mbrojtjes së mjedisit apo të çmim-standardeve dhe cilat janë kufizimet që iu vihen atyre. menaxherët e niveleve të ulëta etj. Sindikata e Arsimtarëve. Bashkimi i Sindikatave të Pavarura. Sindikatat. në mjaft vende të botës.

ndikimi i të qenit lider etj. organizimi.organizimi.diku ka edhe mendime se paraqet motivim.Dr. shumë autorë japin mendimme për atë se cilat janë funksionet e menaxhmentit.Bahri Musabelliu-“Menaxhment” Tiranë 2006 70 .Duke filluar nga Henry Fayol-i e deri më sot. Sipas Fayol-it. lidership.1 1 Prof. komunikimin. lidhur me funksionin e tretë.si ekipim ose personel.organizim. Menaxheret.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. FUNKSIONET THEMELORE TE MENAXHMENTIT Njëra nga pyetjet që dalin gjate analizes së menaxhmentit është se çka punon menaxheri dhe cilat detyra e procese i përfshin menaxhmenti. menaxheret në punën e tyre ndeshen me aktivitete qe kane të bëjnë me motivimin e vartësve të tyre. koordinim. I tërë ky kompleks aktivitetesh mund të quhet udhëheqje. Gjykuar në bazë të kësaj që theksuam me lartë dhe shume analizave të tjera të autorëve të ndryshëm të teorisë dhe të praktikës. si praktike ashtu edhe terminologjike. udhheqje. udhëheqja dhe kontrolli. dhënien e urdhërave. ndikim. Kurse. sipas.të cilat njihen si funksione menaxheriale.hasen mendime te ndryshme.Druckerit. komandim.mund të pergjigjemi vetëm me analizen e funksioneve te menaxhmentit. Sipas teoricienteve të ndryshëm. motivim dhe kontrollim.ne organizate. funksionet kryesore të menaxhmentit janë: planifikimi. sipas teoricientëve të tjerë.lidhur me planifikimin. koordinimi dhe kontrolli. obligimesh dhe pergjegjesisë. organizimin dhe kontrollimin si funksione të menaxhmentit.vazhdimisht kryejn nje numer te madh aktivitetesh. funksionet e menaxhmentit klasifikohen në: planifikim. koordinimin e punës së tyre. P. koordinim etj. i cili fillon planifikimin duke krijuar edhe parakushte organizacionale bashkë me ekipim. Në këtë pyetje.si funksionet menaxheriale mund të numërohen: planifikimi. Duke analizuar punën e menaxherit. Te shumica e autorëve nuk ka dilema.

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. Edhe mjedisi ku organizatat veprojnë është faktor shumë i rëndësishëm. PLANIFIKIMI Planifikim si funksion i menaxherit është elementi kryesor per mbijetesën e çdo organizate.Nëse ajo vepron në një mjedis që ndryshon më ngadalë atëherë më i lehtë është parashikimi i ngjarjeve të ardhshme. Maksim Meço-Tiranë 2005-“Menaxhmenti i ndërmarjeve” 71 . sepse me ndihmen e tij bëhet shpërndarja më mirë e burimeve dhe gjehet mundësia më e mirë për të realizuar fitim. dhe sa më e madhe që të jetë organizata aq më e madhe është fusha ku planifikojmë dhe aq më i ndërlikuar është plani. kurse nëse veprojnë në mjedise komplekse planifikimi është i vështirë dhe niveli i saktesisë së planeve është shumë i ulët. Duke e pasur parasysh rëndësinë që e ka planifikimi për organizatën shtrohet pyetja se kush duhet të merret me planifikimin. Menaxheret e nivelit te mesëm nga njëra anë bashkëpunojnë me ato të nivelit të lartë (iu ndihmojnë gjatë hartimit të planeve strategjike) si dhe punojnë individualisht për zbatimin dhe hartimin e planeve qe i kanë në kompetencë. Planifikimi është shumë i domosdoshëm sepse organizatat veprojnë në një mjedis.Dr.por natyrisht lloji i planeve që ata i bëjnë dhe koha që e harxhojnë do të varet nga pozita që ata e kanë në hirearkinë e drejtimit.2 2 Prof.mjedisi dhe madhësia e firmës. te i cili kushtet ekonomike dhe sociale ndryshojnë me shpejtësi dhe rreziku që sjell e ardhmja dhe kjo mund të zvogëlohet vetëm me ndihmën e planeve. Edhe manaxheret e nivelit të ulët luajnë rol aktiv në procesin dhe planifikimin. por kryesisht orientihen në planet taktike dhe operiacionale. Të gjithë menaxherët duhet të përfshihen. Logjike është që planifikimi të fillon nga menaxheret e nivelit të lartë sepse ata përcaktojnë qëllimet dhe strategjitë e firmës. Planifikimi është proces i vështirë dhe varet nga faktorë të ndryshëm siç janë koha.1. Nëse koha për te cilën planifikojmë është më e gjatë atëherë edhe numri i gabimeve është me i madh.

programet dhe buxhetet 72 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. HIERARKIA E PLANEVE Hierarkia e planeve skematikisht paraqitet në figurën e mëposhtme: Qëllimi dhe misioni Objektivat Strategjitë Politikat Procedurat.rregull at.2.

Për shkak të lehtësisë përdorimit dhe kuptimit të përafërt të tyre. Ajo çka i dallon firmat e ndryshme nga njëra tjetra është misioni. sipas fushës së veprimit. krahas objektivave përdorin edhe termin synim si një kategori të dallueshme preh tyre. për këtë çështje ka theksuar se: “Mënyra me të cilën një organizatë përcakton misionin e saj është vendimtare për mbijetesën dhe prosperitetin e saj”. Në fakt të dyja këto kategori kanë ndryshime senciale midis tyre. duke i dhënë synimeve një kuptim më të gjërë e që përfshin një kufi kohe më të gjatë se objektivat. janë të shprehura me një gjuhë më të përgjithshme se objektivat e niveleve tjera dhe përfshijnë afate të gjata kohe. Objektivat organizative mund të diferencohen sipas nivelit ku ato përcaktohen. do të përdorim dy terma si të përkëmbyeshme midis tyre. Në çdo sistem shoqëror firmat kanë një qëllim i cili u është caktuar atyre nga shoqëria. sipas kohës së shtrirjes dhe madhësisë së specifikimit të tyre. Zgjedhja e drejtë e misionit është me rëndësi të veçantë për një firmë biznesi. Kështu për shembull objektivat sipas nivelit ku ato përcaktohen ndahen në: a) Objektiva strategjike. tek konsumatorët.2. Drucker-i.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. Shumë studjues dhe menaxherë. 12. 73 . Ato formulohen nga menaxherët e nivelit të lartë.2. Këto objektiva. Objektivat Objektivat përcaktohen si ato përfundimtare që duhen arritur me qëllim që të realizohet misioni i firmës.2. i cili si formë e ngushtë e shprehjes së qëllimit.1 Qëllimi dhe misioni Disa atutorë të menaxhimit nuk bëjnë dallim midis qëllimit dhe misionit të firmave të biznesit. të cilat janë të karakterit të përgjithshëm orientohen kundrejt çështjeve që janë të rëndësishme për organizatën si një e tërë. Një objektiv strategjik i një firme biznesi në fushën e produktivitetit mund të ishte prodhimi i mallrave me cilësi të lartë dhe shpërndarje në kohë e tyre. është i veçantë për secilën prej tyre. gjatë trajtimit të mëtejshëm të tyre dhe të çështjeve që lidhen me to.

një gjë e tillë do të shprehej me anën e barazimit 2+2 = 5). apo e thënë ndryshe. (sinergjia-sipas parimit sinergjik e tëra nuk është e barabartë me shumën e pjesëve përbërëse të saj.Janë objektiva që përcaktohen nga niveli më i ulët menaxherial në hierarkinë e drejtimit. Objektivat taktike zakonisht përcaktohen për departamentet dhe nëndarjet e tyre më të vogla. Objektivat operacionale lidhen me objekte specifike dhe të matshme. ajo tregon tregjet në të cilën do të konkurrojë firma. c) Objektivat operacionale. që tregojnë në mënyrë të specifikuar avantazhet apo disavantazhet e saj në raport me konkurrentët. Matematikisht.3. që specifikon pozitën që do të zërë firma në raport me mjedisin. tentojnë të jenë më të specifikuara se objektivat strategjike dhe mbulojnë një periudhë kohore afatmesme. c) Avantazhet konkurruese.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Objektivat teknike. Strategjitë shërbejnë si udhëheqje për mënyrën e organizimit të burimeve me qëllim që objektivat të arrihen me efektivitet të lartë. . b) Organizimin e burimeve. e cila është madhësia me të cilën bizneset e ndryshme brenda firmës parashikojnë të fitojnë nga njëri-tjetri duke qenë nën të njejtën “çati” të përbashkët. 74 . që tregon mënyrën se si organizata do të bëjë shpërndarjen e burimeve në funksion të synimeve të saj strategjike. Në strategjinë e një firme mund të dallojmë katër elemente bazë: a) Fushën e strategjisë. Këto objektiva përcaktohen nga menaxherët e nivelit të mesëm e pasojnë në mënyrë logjike b) objektivat e nivelit strategjik.2. 12. Strategjitë Strategjitë përcaktohen si programe të gjëra të aktiviteteve që duhen për të arritur objektivat e vendosura. Ato nuk synojnë të paraqesin të detajuar mënyrën sesi organizata e biznesit do të realizojë objektivat e saj. d) Sinergjinë.

kur lind një problem i ngjashëm në atë çka ka ndodhur një herë tjetër.2. dhe të menaxhimit në përgjithësi është formulimi i saktë i politikës. Politikat janë të konceptuara më gjatë se rregullat dhe janë të formuluara me një gjuhë më të përgjithshme. por ato nuk bëjnë specifikime në lidhje me kohën se kur duhen këto apo ato veprime të caktuara. rregullat mund të jenë ose jo pjesë përbërëse e procedurave. nga i cili udhëhiqemi për vendosjen e rregullave. Pra me fjalë të tjera.5. Politikat Një nga aspektet më të rëndësishme të planifikimit në veçanti. Politikat janë plane.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. sepse procesi i planifikimit dhe i përcaktimit të objektivave bëhet efektiv kur ato gjejnë shprehjen e duhur në formën e politikës. nuk është e nevojshme të analizohet përherë e njëjta situatë. Në fakt politikat përcaktojnë sfondin apo kuadrin. Rregullat jaën udhëheqje për veprim sikurse edhe procedurat. Përveç kësaj. 12. Në këtë mënyrë. edhe menaxherët kanë më tepër mundësi të delegojnë autoritetet tek vartësit dhe në të njejtën kohë të kontrollojnë edhe tërësinë e veprimeve që ata kryejnë për zgjidhjen e problemeve. Rregullat Shpeshherë në praktikë rregullat dhe procedurat ngatërrohen me politikat. të cilat u tregojnë punonjësve sesi duhet të veprojnë në situata të caktuara. 75 . Kështu.2. Politikat shprehin mënyrat nëpërmjet të cilave do të arrihen objektivat e kompanisë dhe zakonisht ato marrin formën e akteve normative. në kuptimin që ato shërbejnë si një guidë për të orientuar idetë dhe mendimet e njerëzve në procesin e marrjes së vendimeve.4. ato janë udhëheqje për mendim e për veprim të njerëzve.

KLASIFIKIMI I PLANEVE Kohëzgjatja Nivelet Shpeshtësia e përdorimit Plane me një përdorim Afatgjata Strategjike Afatmesme Taktike Afatshkurtër a 76 Operacional e Plane standarde .6. mund të paraqiten me anën e figurës në vazhdim: Klasifikimi i planeve sipas kohëzgjatjes. të cilat mund të klasifikohen në tre grupe kryesore: sipas nivelit të tyre. organizatat e biznesit hartojnë një sërë planesh. si plane me një përdorim mund të shprehen në gjuhën financiare nëpërmjet burimeve financiare që mbështesin objektivat që synojmë të arrijmë nëpërmjet një plani të caktuar. sipas kohëzgjatjes dhe sipaspërdorimit. Llojet e planeve. njësitë e produkteve të prodhuara etj. Përveç shprehjesmonetare. sipas këtij klasifikimi. nivelit dhe shpeshtësisë së përdorimit Llojet e planeve SIPAS: 12. Për realizimin e suksesshëm të objektivave të tyre. Buxhetet.3. Buxhetet Buxhetet mund të përcaktohen si shprehja në aspektin sasior të planeve. Ato mund të konsiderohen edhe vetë si plane me një përdorim ku pasqyrohen burimet e domosdoshme për realizimin e aktiviteteve të inkuadruara në një program apo projekt të caktuar.2.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. buxhetet mund të karakterizohen edhe nëpërmjet treguesve natyrore si orët e punës së punonjësve apo të makinerive.

1.m. Ato kanë një fushë të gjatë shtrirjeje si nga pikëpamja kohore. Këto plane projektohen duke mbajtur në konsideratë forcat dhe faktorët e mjedisit të jashtëm që ndikojnë mbi aktivitetin dhe operacionet organizative për një periudhë kohore afatgjate.janë ato plane të hartuara për mbështetjen e realitimit të planeve e objektivave operacionale. . plane taktike dhe operacionale. javore madje edhe ditore. Në këto lloj planesh përfshihet formulimi i objektivave të përgjithshme e më kryesore të firmës. Në qoftë se planet taktike kanë një diapazon të ndërmjetëm kohe që varion 1-5 vjet. Diferenca midis asaj se ku firma do të arrijë pas një periudhe kohore të përcaktuar në planin strategjik dhe gjendjes aktuale në momentin që planifikojmë quhet “HENDEKU I PLANIFIKIMIT”. niveli i rradhit planet në plane strategjike. a) Planet strategjike. këto plane nuk e kalojnë kufirin kohor të një viti. Konkretisht. Me anën e planeve strategjike organizatat e biznesit krijon një imazh të qartë se ku do të arrijë pas disa vjetësh.përqëndrohen tek njerëzit dhe burimet.3.th. Planet sipas nivelit menaxherial Klasifikimi bazë i planeve është ai që bëhet duke u mbështetur në nivelin hierarkik të menaxhimit. 77 . b) Planet taktike.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. ashtu edhe nga gama e aktiviteteve që përfshijnë. . konsultohen me menaxherët mbikëqyrës. Këto plane janë konkrete dhe më specifike se planet strategjike. të cilët para se t’ua parashtrojnë ato menaxherëve të nivelit të lartë. në mënyrën sesi duhen organizuar burimet për të realizuar planet strategjike. Planet operacionale mund të jenë edhe mujore. c) Planet operacionale. të cilat shërbejnë si udhëheqje për gjithë njësitë organizative dhe aktivitetet e tyre. Përgjithësisht këto plane hartohen nga menaxherët e nivelit të mesëm të drejtimit.hartohen nga menaxherët e nivelit më të lartë të drejtimit. d. .

3. Diapazoni i kohës për planet afatmesme është nga 1-5 vjet.Zakonisht.2.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. emitimi i aksioneve etj. plane afatgjate. rikonstruksioni i teknologjisë së prodhimit. E rëndësishme është që menaxherët ta njohin dhe vlerësojnë siç duhet rolin e faktorit KOHË. afatmesme dhe afatshkurtëra. nga pikpamja kohore. b) Planet afatshkurtëra : . a) Planet afatmesme : . Këto lloj planesh mbulojnë një periudhë kohe nga disa vjet deri në disa dekada. 78 . Kur mjedisi industrial ndryshon shpejt. dhe për një sërë kompanish kjo kohë është edhe më e madhe. Planet afatgjata : . Periudha konkrete e kohës. kanë firmat e mëdha të biznesit. Klasifikimi i planeve në varësi të kohës Objektivat e një organizate biznesi. për çdo organizatë biznesi varet nga industria ku ajo bën pjesë.Duke qenë se planet afatgjata zakonisht mbulojnë një diapazon kohë deri në 10 vjet. Për rrjedhojëedhe shkalla e saktësisë dhe sigurisë së tyre është më e vogël sesa në planet e tjera. ndërsa kur mjedisi është relativisht stabil këto lloj planesh mund të shkojnë nga 10-20 vjet. edhe preokupimi kryesor i menaxherëve janë planet afatmesme. Këto plane përqëndrohen në aktivitetet e përditshme dhe përbëjnë bazën për realizimin e planeve afatmesme dhe afatgjata. si ndërtimi i një uzine apo fabrike të madhe për një zgjerim të madh të prodhimit. Planet AFATGJATE përqëndrohen në çështje me rëndësi kapitale për perspektivën e organizatës. ato janë objekt i punës planifikuese të manaxherëve të nivelit të lartë dhe të nivelit të mesëm të drejtimit. planet afatgjata mund të kenë një zgjatje kohore edhe më pak se pesë vjet. Si të tilla.Diapazoni i kohës që mbulojnë këto lloj planesh është deri në një vit. Prandaj. ndahen në objektiva afatgjata.

sugjerimet dhe komentet e reja të pjesëmarrësve shpërndahen përsëri dhe secili prej tyre është i lirë të bëjë komente të tjera apo të rishikojë edhe një herë idetë e vjetra. drejtuesi i grupit u jep pjesëmarrësvee një panoramë të komenteve të bëra së bashku me përgjigjet specifike të dhëna në pyetësorin fillestar. ose të ketë në përbërje të tij specialistë të ardhur nga firma të tjera. asnjëri nuk e di se ç’përgjigje kanë dhënë të tjerët. por mund të përdoret edhe për të nxitur zgjedhjet kreative për probleme të ndryshme të organizatës. zakonisht u lidhen në dispozicion disa ditë për t’ju përgjigjur pyetjeve. veçanërisht i ndryshimeve teknologjike.3. Megjithatë. Hapi i parë gjatë përdorimit të kësaj metode është formimi i pyetësorit. që dëshirojnë. Në etapën e tretë.3 Metoda DELFI Metoda Delfi është hartuar nga dy autorë. gjë që bën të ruhet fshehtësia dhe të mos ketë ndikim nga njëri-tjetri në idetë që ata japin. Grupi i ekspertëve mund të jetë miks. 79 . Çdo specialist mund të bëjë sugjerime apo komente të tjera në fletën që u është shpërndarë për herë të dytë. Ndërsa në fazën e fundit. por zakonisht organizatat e biznesit preferojnë të kenë një grup të brendshëm ekspertësh për të patur nën kontrollin e tyre rezultatet e arritura. funksioni kryesor i saj është prognozimi. O. të cilit çdo specialist do t’i përgjigjet me shkrim.Helmer dhe N. Në etapën e dytë secilit prej ekspertëve i shpërndahen një përmbledhje e përgjigjeve që u janë dhënë prej tyre pyetjeve të anketës. Pavarësisht se kjo metodë u projektua për t’u përdorur në prognozimin afatgjatë.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. Tipar i rëndësishëm i kësaj metode është se ajo i përdor ekspertët për problemet që analizohen pa kërkuar që ata të jenë në të njejtën kohë bashkë. në pyetësor mund të ketë pyetje të tilla si: Cilat janë ndryshimet teknologjike që parashtroni? Cilat janë produktet që mendoni se do të preferojnë klientët tanë pas 20 vjetësh? Eskpertëve. Duke qenë anonime. mund të modifikojnë përsëri përgjigjet e tyre. pasi grupi i ekspertëve i përgjigjet pyetjeve të paraqitura në formën e një ankete. Pjesëmarrësit.Dalkey dhe prezantuar për herë të parë në vitin 1963.

mënyre. 3 Prof. e që në këtë rast merret si mjet për realizimin e ndonjë pune.3 Shumë studjues të menaxhimit dallojnë dy lloje organizimi dhe atë: Organizimi formal dhe joformal.Dr Maksim Meço Tiranë 2005-“Menaxhimi i prodhimit” 80 . Me organizimin çdonjërit i sigurohet puna dhe sigurohet kuadri i nevojshëm.organizatat joqeveritare. dikimeve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. Pra duhet te gjendet (sigurihet) organizimi adekuat i njerëzve që të kryejnë punët e caktuara.Organizimi si funksion menaxherik-pasi me planifikimin janë percaktuar qëllimet dhe janë hartuar planet. 2. shtetet etj. institucionet. aktiviteteve. mundësi. roleve. Sipas teorisë moderne organizimi është proces strukturor ku njerëzit ndikojnë në njeri tjetrin me qellim që të realizohen qëllimet. komunikimeve. duhet te realizohet nga tre aspekte: 1. Në këtë funksion gjithmonë bashkë janë edhe organizimi dhe ekipimi. Pra organizimi është mjet. partite politike. qëllimeve. ORGANIZIMI Fjala organizim ka prejardhje greke ”organon” që ka domethënien e mjetit ose veglës. Nocioni organizim – organizatë. 3.me funksionin e organizimit bëhet rënditja e punëve që duhet të realizohen.4.Organizimi si proces-bëhet fjalë për organizimin gjegjësisht mënyrën e punës p. aksion i një detyre të caktuar për realizim sa më të mirë. Ekzistojne definime të ndryshme për organizimin: Organizimi është kompleks i marrëdhënieve në mes njerëzve gjatë kryerjes së punëve me qëllim që te realizohet një qellim. Organizimi (organizata) është strukturë e marrëdhënieve. Pra organizimi merret si karakteristikë e brendshme e ndërmarrjes.Organizimi si sistem-bëhet fjale për sistemet organizative siç janë: ndërmarrjet. si dhe faktoreve tjerë që ndikojnë ku njerëzit punojnë bashkë.sh.”ndermarja Χ nuk tregon rezultate pozitive për shkak se ka organizim të dobët”.

Ch. në atë masë që ato janë të lidhura me këto objektiva. Ai presupozon vendosjen e politikave dhe procedurave të caktuara.Steëart. por i lindur spontanisht kur njerëzit shoqërohen me njëri-tjetrin”. për firmat e biznesit. Megjithatë. Barnard. sikurse janë përcaktimi i autoritetit dhe i përgjegjësisë në çdo hallkë e nivel drejtues. b) Organizimi informal . duhet të zvogëlojë kontaktet epror-vartës dhe frekuencën e ardhjes së tyre për të pyetur për çdo gjë.Sigurisht që në politikën e formuluar mund të ketë edhe raste të paparashikuara apo të një rëndësie të veçantë. ata e dinë sesi duhet të veprojnë dhe kur e kujt mund t’i bëjnë ulje çmimesh. formojnë ide dhe qëndrime të cilat mund të ndihmojnë apo të pengoj në arritjen e objektivave. firmat përfshijnë brenda tyre edhe rrjetat jozyrtare: njerëzit që në procesin e punës krijojnë midis tyre lidhje informale. sikurse e dimë nga praktika. . që përshkruajnë veprimet e ardhshme. për shembull. Në mjaft raste.Me anën e organizimit formal menaxherët zgjidhnin detyra mjaft të rëndësishme.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit a) Organizimi formal. Ndërsa K. pra ka të bëjë me kanalet zyrtare (formale) nëpërmjet të cilave kalon informacioni.Davis. . Në qoftë se ai ka përcaktuar qartë se çfarë duhet të bëjnë vartësit dhe deri ku shtrihen kompetencat e tyre. e ka përshkruar organizimin informal si “rrjeti i marrëdhënieve personale e shoqërore jo i vendosur apo i kërkuar nga organizimi formal. 81 . atëherë për politikën e uljes së çmimeve. një menaxher i suksesshëm i një biznesi që është në rritje e di mirë. Kështu. në librin e tij klasik “The Functions of the Executive” e përshkruan organizimin informal : “si çdo aktivitet i përbashkët individësh pa ndonjë qëllim të caktuar e megjithatë. ato ndikojnë mbi rezultatet e përbashkëta”. formalizimi fillon me përcaktimin e politikës së vendimeve. që në qoftë se dëshiron të ketë kohë të merret me punë të tjera. ndihmon në vendosjen e një tërësie rregullash për delegimin e marrjes së vendimit. Sipas R. Një shkallë e përshtatshme formalizimi ndihmon procesin e kontrollit dhe të koordinimit të punëve.Ky lloj organizimi mund të përcaktohet si rrjeti i komunikimeve në organizatë. përcaktimi i mënyrës së kryerjes së punëve është me rëndësi të veçantë. për të cilat vartësi duhet të konsultohet me eprorin e tij.

Më vonë. ndërsa po të punonin individualisht ku secili i kryente vetë të gjithë operacionet.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. Kështu. A.Smith i referohet prodhimit të gjilpërave. Në përkrahje të mendimit të Smithit.4. por më tepër ajo është bërë nga kushtet në të cilat çdo individ zbuloi se ai do të arrinte një fitim më të madh nga puna e tij specifike sesa duke u marrë me shumë profesione”.Smith.Hertzberg. mbajnë dokumentacionin. në tekstin e parë “modern” të ekonomisë (The Wealth of Nations) ja atribuoi progresin ekonomik së pari e mbi të gjitha ndarjes së punës.Babbage.Durkheim. ku përveç pronarit punojnë edhe dy punonjës të tjerë. të tre së bashku ata realizojnë shitjen. Një nga të parët që paralajmëroi për pasojat negative të specializimit të ngushtë ishte E. Specializimi shumë i detajuar i punëve. nuk është rezultat i opinionit se niveli i përgjithshëm i pasurisë së komunitetit do të rritej nga një gjë e tillë. shkalla e kënaqësisë dhe e motivemit pësojnë rënie të dukshme. Avantazhet e ndarjes së punës konsistojnë në faktin se njerëzit duke punuar për një detyrë specifike e rrisin dukshëm produktivitetin e tyre. në veprën e tij “On the Economy of Machinery and Manifacture” të botuar në vitin 1832.Gregory dhe Ch. Ky proces quhet ndarje e punës ose specializim. e bashkë me to edhe produktiviteti. mbas një farë kohe puna fillon të bëhet monotone. thekson se “Parimi më i rëndësishëm nga i cili varet ekonomia e manifakturës është ndarja e punës midis personave që e kryejnë atë… Kjo ndarje e punës nëpër profesione. anglezi Ch. i cili realizohej nëpërmjet pesë opcioneve. një sërë studjuesish të tjerë. presion klientët si edhe detyra të tjera që i kërkon biznesi në të cilin ata janë angazhuar. D. duke përfshirë F. megjithëse në fillim mund të çojë në rritje të efiçencës dhe të produktivitetit. Profesori skocez i filozofisë moderne. Ndarja e punës Në firmat e vogla të biznesit detyrat që duhet të kryejë çdo individ variojnë mjaft. 82 . A. 10 punëtorë mund të prodhonin 48000 në ditë. në një minimarket.Mc. sidoqoftë. i cili i parashtroi pikpamjet e tij në tezën e doktoraturës të përgatitur prej tij në vitin 1893. në rastin më të mirë secili prej tyre do të prodhonte jo më shumë se 20 gjilpëra në ditë.Argys kanë paralajmëruar për pakënaqësinë dhe vartësinë e saj nga ndarja e punës.1. Në këtë mënyrë. Rritja e firmës kërkon që njerëzve t’u përcaktohen detyra të specifikuara.

Studimet e kryera në këtë fushë. ndonëse jo të mjaftueshme. është e domosdoshme të japim dallimin që ekziston midis tyre.2. Pushteti Pushteti.4.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. 12. tregojnë se pushteti i menaxherëve në organizatë mund të klasifikohet si në figurën në vijim: Klasifikimi i pushtetit në organizatën e biznesit P U SH T E T I Pushteti i pozitës Pushteti personal Pushteti legjitim Pushteti i shperblimit Pushteti shtrengues Pushteti i informacion. Autoriteti dhe pushteti Autoriteti dhe pushteti janë dy nocione bazë. Pushteti i ekspertit Pushteti i lidhjeve Referent 83 .2.1. si aftësia e individëve (grupeve) për të nxitur ose influencuar mbi besimet apo veprimet e individëve (grupeve) të tjerë është një koncept më i gjërë se autoriteti. mbi të cilët mbështeten manaxherët për të realizuar me efektivitet rolet dhe detyrat e tyre në organizatë. Fillimisht.4.

Pra. d) Pushteti i informacionit. 84 . që e ka zanafillën tek pushteti shpërblyes. influenca që kanë mbi njerëzit mjekët e talentuar. Shpeshherë. . është pushteti i menaxherit për të dënuar vartësit. Dënimet shtrihen në një diapazon të gjërë që nga dhënia e masave të lehta disiplinore si ngarkimi i një punë më të rëndë. gjë që i “detyron” vartësit të kenë respekt e t’i binden atij. Sistemi i shpërblimeve të një organizate është relativisht i gjërë dhe nuk përfshin vetëm pagat e shtesat e ndryshme që jepen mbi pagë. c) Pushteti shtrëngues. bazohet në frikën e vartësit përpara eprorit.Buron nga kompetencat e disa njerëzve për të dhënë shpërblime. që buron nga privilegjet e menaxherit për të pasur akses dhe kontroll mbi informacionin e rëndësishëm për operacionet e organizatës dhe planet e ardhshme të saj. i dedikohet pikërisht pushtetit të ekspertit. ulja në detyrë e deri tek pushimi nga puna. Në organizatat e biznesit privat. përcaktojnë edhe se cila pjesë e informacionit do të transmetohet tek vartësit e tyre. . b) Pushteti shpërblyes. obligimeve dhe detyrave. kjo fuqi ligjore buron nga institucioni i pronës private. inxhinierët apo profesorët e zotë. transferimi.Ky tip pushteti. . 2. por edhe elemente të tillë si ngritja në përgjegjësi. pushtetit që dituria ka pasur gjithmonë e që sot është bërë akoma më evident. stimulimi moral.Ky pushtet pozitë ka në themel të tij sistemin e të drejtave. menaxherët në disa raste.është pushtet që rrjedh nga njohuritë e manaxherit si ekspert. të cilat bëjnë që “pozita” të pranohet nga vartësit si diçka legjitime. pushteti shtrëngues. . Pushteti i pozitës a) Pushteti legjitim. përfitimi i pushimeve suplementare etj.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 1. Pushteti personal a) Pushteti i ekspertit. Përveç këtij privilegji. .Është tipi i fundit i pushtetit të pozitës. pjesëmarrja në projekte.

. të cilët i kanë ndjekur ata me një besim të madh në momentet vendimtare për të ardhmen e tyre. e trajtonte autoritetin si “e drejta për të dhënë urdhëra dhe për të kërkuar bindje të plotë”. manaxheri mund të gjejë një zgjidhje të pranueshme në sajë të lidhjeve që ka me drejtorin e bankës ose me kreditorë të tjerë.Fayol. Sa më e lartë të jetë pozita që ka menaxheri. ndonëse me fuqi të pakta nga pikpamja e pozitës. në qoftë se kompania e ndodhur në vështirësi financiare nuk mund të kthejë në afatin e caktuar kredinë e marrë nga banka. ndërsa sipas H. aq më i madh është edhe autoriteti që ai ka.Simon-it autoriteti “është pushteti që ka menaxheri për të marrë vendime të cilat shërbejnë si guidë për veprimet e tjera”.4. Historia e njerëzimit ka dhënë mjaft shembuj së udhëheqësve karizmatikë. Këto lidhje mund të sjellin avantazhe të ndjeshme për zgjidhjen e problemeve apo për situata kur nuk janë të mjaftueshme llojet e tjera të pushtetit. 85 . si e drejtë për të komanduar veprimet e vartësve kalon në mënyrë të shkallëzuar që nga aksionerët. autorë të të cilëve japin përkufizime të ndryshme për të.Ky pushtet personal bazohet tek relatat e manaxherit me njerëz me influencë brenda dhe jashtë organizatës. c) Pushteti i lidhjeve . ushtrojnë mbi të tjerët për shkak të besimit që ata kanë në idetë e këtyre individëve (grupeve).___________________________Funksionet themelore të menaxhimit b) Pushteti referent.2. ose grupe njerëzish. H. Autoriteti. bordi i drejtorëve e deri në nivelin e pozitat më të ulëta të manaxhimit. Nga ana tjetër madhësia e autoritetit të ushtruar varet nga gadishmëria e eprorit për ta deleguar atë tek vartësit. . me idetë e tyre janë bërë mishërim i aspiratave të popujve. 12.2.Bazohet në influencën që njerëz të veçantë. Autoriteti dhe llojet e tij Autoriteti ka qenë dhe është objekt i një sërë studimesh. Kështu për shembull.

Kështu për shembull. Manaxhimi i konfliktit Duke parë rëndësinë e konfliktit dhe pasojat që ai sjell mbi aspekte të veçanta të organizatës si edhe mbi performancën e përgjithshme të saj. b) Autoriteti funksional .3. Në disa situata konflikti duhet të stimulohet. sepse në varësi të tyre menaxherët do të përcaktojnë edhe mënyrën e veprimit duke marrë parasysh interesat e palëve të përfshira në konflikt dhe duke synuar në të njejtën kohë edhe arritjen e efekteve pozitive maksimale të mundshme 86 . shpeshherë menaxherët linearë u delegojnë një autoritet të caktuar.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Llojet e autoritetit a) Autoriteti linear dhe i stafit. është e domosdoshme që për çdo rast. Ky lloj autoriteti ekziston në të gjitha pjesët e organizatës në përputhje me parimin e funksionimit të zinxhirit skalar. në disa situata të tjera ai duhet të zbutet ose të zgjidhet përfundimisht. Njerëzit që mbajnë pozitat e stafit kryejnë funksione të ndihmës dhe të këshillimit të menaxherëve që kanë pozita lineare. mund të ushtrojë autoritet mbi menaxherin e burimeve njerëzore për mënyrën e marrjes në punë dhe të pushimit. . Një gjë e tillë kërkon njohje të mirë të situatave konkrete. Ata mund tu rekomandojnë menaxherëve linearë se si të veprojnë.4.Personave që janë në pozitat e stafit. është tipari kryesor i marrëdhënieve epror-vartës. juristi i kompanisë. ose një të drejtë komandimi e kontrolli të kufizuar për çështje që lidhen në mënyrë të drejtpërdrejtë në fushën e tyre funksionale. . por nuk kanë të drejtën e komandimit. Ndërsa autoriteti i stafit është i kufizuar. Brenda kësaj fushe mund të përfshihen të gjitha ato aktivitete që mbulon funksioni i tyree që kryhen nga persona të veçantë apo grupe njerëzish nëpër departamente të ndryshme. 12. menaxherët të kenë të përcaktuar qartë mënyra dhe procedura efikase për menaxhimin e tij.Autoriteti linear është kështu autoriteti kryesor i një organizate. duke e detyruar atë që të veprojë sipas procedurave të përcaktuara prej tij me qëllim që kompania të mos bjerë ndesh me legjislacionin në fuqi për marrëdhëniet e punës.

formojnë kuptim për qëllimin e përgjithshëm._______________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. por edhe të të gjithë të punësuarit tjerë të ndërrmarrjes. si funksion i menaxhmentit ashtu si edhe planifikimi. Qëllimimi i koordinimit është që të integrojë prapë pjesët e detyrave të cilët kanë qenë të ndara me ndarjen e punës.pra ato ti kuptojë jo vetëm të pjesës së menaxhmentit kulminant. Aty ku menaxheri nuk ka principe që duhet ti ndjekë gjatë realizimit të funksionit të koordinimit. prandaj koordinimi do të jetë më i madh kur individët vërrejnë se puna e tyre kontribon në realizimin e qëllimeve të ndërrmarrjes. mundi i këtyre individëve nuk do të kontribuojë në realizimin e qëllimeve. organizimi. vazhdojnë të mbajnë marrdhënie të mira gjatë realizimit të qëllimeve të ndërmarrjes etj. Kordinimi mund të definohet në mënyra të ndryshme si pjesë integrale e kontrollit. Ndërmarrja e rrit vëllimin e punës. kontrolli dhe motivimi.por pa koordinimin. Aktiviteti i koordinuar është ai te i cili punët (detyrat) e punëtorëve janë të harmonizuara dhe të orientuara kah realizimi i qëllimeve të ndermarrjes. mjete për zgjidhje të konflikteve. ofrojnë ndihmën dhe mbështetjen kur paraqitet nevoja. politikave të ndërmarrjes dhe definohet si proces i komunikimit me të tjeret brenda dhe jashtë me qëllim që të arrihet kooperim në mes tyre kur ata ndikojnë ose janë nën ndikimin e aktiviteteve menaxherike.Dr Bahri Musabelliu-“Menaxhimi”Tiranë 2005 87 . se ku ata individë intern ose ekstern komunikojnë: informojnë dhe kërkojnë informata. KOORDINIMI Në ndërmarrje detyrat e ndryshme kryhen nga individë të ndryshëm. i cili do të sigurojë realizim të qëllimeve të formuluara.5.ky do te jete i suksesshëm nëse: Caktohet se deri në çfarë shkalle aktivitetet janë nën ndikimin e individëve të brendshëm dhe të jashtëm. Termi koordinim nuk duhet të përzihet me termin bashkëpunim. krijojnë kushte. aplikon metoda dhe teknologji.4 4 Prof. zbaton specializimin me të madh në punë etj.

Bazat e menaxhimit_________________________________________

12.6. UDHËHEQJA
Udhëheqja ëshë funksioni i vetem i vertetë i menaxhmentit. Ai është funksioni me i rëndësishëm i menaxhmentit. Udhëheqja, si funksion i menaxhmentit apo si pjesë e procesit të tij, realizohet me njerëzit,duke i drejtuar sjelljet e tyre kah realizimi i qëllimeve. Menaxheri duhet patjetër të kuptojë dhe të njohë sjelljet e njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikim,të motivojë dhe të udhëheqë,ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës. Të udhëheqësh do të thotë të ndikosh te njerëzit me qëllim që ti drejtosh aktivitetet e tyre dhe ti motivosh kah realizimi i qëllimeve të organizatës.5 Gjatë realizimit të detyrave të tij, lideri duhet të ballafaqohet me një sërë sfidash të ndryshme, të cilat duhet t’i trajtojë në një mënyrë të tillë që të jetë e pranueshme nga të tjerët. Që puna e tij të jetë e suksesshme, ai duhet që të ketë parasysh edhe disa momente të rëndësishme. Së pari, duhet të njohë mirë njerëzit dhe motivet e tyre, të cilat për njerëz dhe kushte të ndryshme janë të ndryshme. Një ndër preokupimet kryesore të tij duhet të jetë fakti që njerëzit duhet të trajtohen mbi bazën e kritereve të njëjta, sidomos kur ata kërkojnë gjëra të cilat janë në konflikt me njëra-tjetrën, si për shembull në rastet kur, ndërsa punëtorët kërkojnë rritje të pagës, aksionarët mund të kërkojnë rritje të dividenteve të tyre. Së dyti, është detyrë e liderit që të krijojë një mjedis të tillë që të ndikojë pozitivisht në rritjen e motivimit dhe të përkushtimit në punë të punonjësve. Së treti, ai duhet të ndjekë me kujdes zhvillimin e situatës me qëllim që t’i marrë vendimet në momentin më të përshtatshëm. Në mjaft raste, atij i duhen të marrin vendime, të cilët mund të shkaktojnë një reagim negativ tek punonjës apo grupe të caktuara të tyre. Një lider i mirë e di se ai duhet të marrë një vendim që shkakton reaksion tek njerëzit (psh mbyllja e një fabrike). Së katërti,me punën e tij lideri duhet të jetë shembull për të tjerët.
5

Prof.Dr.Donila Kërçini -“Menaxhmi ”

88

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit

12.7. KONTROLLI
Kontrolli si funksion i fundit menaxherik është i lidhur me planifikimin dhe realizimin. Te të gjitha aktivitetet e njeriut e sidomos në menaxhment së pari planifikohet, realizohet e pastaj pranohen informatat kthyese për atë se sa dhe si është realizuar ajo që është planifikuar. Kontrolli definohet në mënyra të ndryshme: 1. Kontrolli është proces i matjes së rezultateve të realizuara, krahasimit të tyre me planet ose me ndonjë standard tjeter të konstatimit të shkaqeve që kane shkaktuar devijime si dhe eliminimin e tyre. 2. Kontrolli është funksion i manaxhmentit, i cili mundëson sigurimin e informative kthyese se a janë rezultatet në pajtim me planet, pra ky është bazë mbi të cilin do të vendoset planifikimi i ardhshëm. 3. Kontrolli është “mund sistematik” për krijimin e feed beack-ut informativ d.m.th. është proces gjatë të cilit menaxherët rregullojnë aktivitetet me qëllim që ti përshtasin percaktimeve të planifikuar. 4. Kontrolli është funksion i çdo menaxheri duke filluar nga kryetari e deri te mbikqyrësi.6 5. Kontrolli ka si synim jo vetëm të zbulojë shmangiet negative nga standardet e vendosura, por edhe ato situata apo raste kur performanca e organizates, apo e njësive të veçanta të saj tejkalojnë sensin pozitiv të parashikimeve të bëra. Në këtë mënyrë ai identifikon edhe shanset e reja, që i paraqiten organizatës, për të prodhuar më shumë, me cilësi më të mirë dhe për të siguruar një fitim më të lartë. 6.Një sistem kontrolli i projektuar dhe ndërtuar drejt u ofron mundësi më të mëdha menaxherëve të nivelit të lartë, për të decentralizuar me efektivitet më të lartë në procesin e marrjes së vendimeve. Kontrolli është i lidhur ngushtë me të gjithë funksionet e tjera menaxheriale. Ndërsa funksionet e organizimit dhe të lidershipit, kontrolli i mbështet dhe i ndihmon për të siguruar që burimet janë orientuar kundrejt arritjes së objektivave, me funksionin e planifikimit lidhja e tij është më e drejtpërdrejtë.

6

Prof.Dr. Gjokë Uldedaj Tiranë 2005-“Bazat e marketingut”

89

Bazate menaxhimit_________________________________________ Në shumë aspekte,kontrolli konsiderohet si ana tjetër e medaljes (e planifikimit). Sipas një autori, planifikimi dhe kontrolli mund të shihen figurativisht si dy pjesë përbërëse të një gërshëre, e cila nuk mund të funksionojë pa ekzistencën e njëkohëshme të dy elementeve të saj. Pa objektivat dhe planet, kontrolli nuk mund të ekzistojë, pasi performanca duhet të matet sipas disa kritereve të përcaktuara qysh më parë. Nga ana tjetër, cilësia dhe mënyra e realizimit të planeve nuk mund të verifikohen pa u kryer një kontroll i vazhdueshëm mbi ecurinë e tyre. Verifikimi i planeve nëpërmjet kontrollit, duke zbuluar devijimet ofron dhe rrugët apo mënyrat për axhustimin e tyre kur kushtet ndryshojnë. Sikurse planet, ashtu edhe kontrolli mund të karakterizohet në: 1) Kontrolli strategjik: - Ky lloj kontrolli ushtrohet nga manaxherët e nivelit të lartë dhe fusha e tij janë planet strategjike. Kontrolli strategjik zakonisht kryhet për faktorët më kryesorë të mjedisit si edhe për veprimet me rëndësi strategjike tëorganizatës. Menaxherët e lartë e kryejnë këtë kontroll një herë në 3 muaj, 6 muaj apo një herë në vit. 2) Kontrolli taktik ; - kryhet nga menaxherët e nivelit të mesëm dhe fusha e përqëndrimit të tij janë zbatimi i planeve taktike. Periodiciteti i kontrollit këtu është më i ngushtë nga pikëpamja kohore. Ai mund të kryhet edhe çdo muaj. 3) Kontrolli operacional ; - është përgjegjësi e menaxherëve të nivelit të ulët të drejtimit. Fusha e kontrollit të tyre janë planet taktike. Ky kontroll bëhet në mënyrë të vazhdueshme çdo ditë. Kontrolli operacional ka rëndësi të veçantë, sepse planet e këtij niveli janë kushti vendimtar për realizimin e planeve taktike dhe strategjike. 12.7.1. Llojet e Kontrollit Në varësi të kohës së kryerjes apo të stadeve të ciklit të prodhimit kur ai kryhet, kontrolli mund të klasifikohet në tre kategori: kontroll paraprak, kontroll i ndërmjetëm dhe kontroll përfundimtar.

90

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit

1. Kontrolli paraprak
Fusha të këtij kontrolli janë: burimet fizike, njerëzore, financiare dhe informative që hyjnë në organizatën e biznesit nga mjedisi i jashtëm. Duke u kontrolluar sasia dhe cilësia e këtyre inputeve, synohet që ato të zgjidhen sipas dtandardeve të kërkuara për të hyrë në procesin e transformimit. Kontrolli i burimeve fizike përfshin momente të tilla, si kontrolli i rezervave, kontrolli i cilësisë dhe kontrolli i paisjeve. Kontrolli i burimeve njerëzore, përfshin aktivitetet e zgjedhjes apo të seleksionimit të punonjësve, përshtatshmërinë e tyre me punën që bëjnë, kualifikimin, vlerësimin e performancës dhe shpërblimin e tyre. Kontrolli financiar është pika kyçe e tërë procesit të kontrollit për dy arsye kryesore: së pari, në mënyrë që organizata të funksionojë normalisht ajo ka nevojë për një sasi të caktuar parash, por brenda një kufiri të dhënë në mënyrë që të mos i përdorë ato në mënyrë inefiçente, apo t’i mbajë “të ngurtësuara”, së dyti, në një mënyrë apo në një tjetër të gjithë elementet e tjera të mësipërm lidhen me përdorimin e burimeve financiare.

2.Kontrolli i ndërmjetëm
Ky kontroll ka në qendër të tij proceset e transformimit, aktivitetet që kryhen gjatë shndërrimit të materialeve në produkte të gatshme. Kontrolli i ndërmjetëm realizohet kryesisht nëpërmjet aktiviteteve mbikqyrëse të menaxherëve. Organizata projekton momente, të ndryshme inspektimi gjatë fazave të procesit të prodhimit, me qëllim që ti kapë problemet para se ato të kenë shkaktuar dëme të mëdha. Performanca e punonjësve vlerësohet në intervale të rregullta. Kujdes i veçantë i kushtohet faktit që informacioni i marrë mbi ecurinë e punës së punonjësve të jetë i saktë, me qëllim që menaxherët të marrin vendime të drejta, ndërsa burimet financiare kontrollohen me kujdes nëpërmjet revizionit periodik.

91

Bazat e menaxhimit_________________________________________

3.Kontrolli përfundimtar
Kontrolli përfundimtar zakonisht merret me sasinë dhe cilësinë e produkteve të prodhuara (outputet), pasi ka përfunduar cikli i prodhimit të tyre. Ky lloj kontrolli quhet ndryshe edhe kontrolli feedback, duke marrë emrin nga fakti që rezultatet e kaluara shërbejnë si guidë për veprimet e ardhshme. Shpërblimi i punonjësve, pasi kanë bërë një punë të mirë, është një shembull i kontrollit përfundimtar të burimeve njerëzore. Po kështu, kontrolli i pagesës së dividentëve të aksioneve dhe i investtimeve në tregun e letrave me vlerë është një shembull i kontrollit përfundimtar të burimeve njerëzore. 12.7.2. Procesi i Kontrollit Procesi i kontrollit kalon në disa faza dhe atë:

1.Faza e parë – Vendosja e Standardeve
Një definicion i thjeshtë i përcakton standardet si kritere të performancës. Ato janë disa pika të zgjedhura të një programi të tërë planit, me të cilat realizohet matja e performancës dhe nga ku menaxherët marrin informacion se si po ecën puna. Në këtë mënyrë, ata nuk e kanë të domosdoshme kontrollin e çdo momenti të realizimit të planit. Standardet mund të paraqiten në forma të ndryshme. Kështu, ata mund të paraqiten në njësi monetare, për shembull volumi i shitjeve për një shitës; në njësi prodhimi për shembull sasia e prodhimit ditor të një punëtori; në njësi kohore për shembull. Për një restorant “fast food” koha e shërbimit të një klienti të jetë jo më e madhe se 5 minuta etj. Çdo standard duhet të jetë i qartë, i specializuar dhe të ketë të përcaktuar kohën brenda të cilit ai duhet të arrihet. Standardet e vendosura duhet të jenë në vartësi të arritjes së objektivave të organizatës.

92

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit

2.Faza e dytë- Matja e performancës
Mbas vendosjes së standardeve, menaxherët duhet të matin apo vlerësojnë performancën. Për realizimin e këtij synimi, ata duhet të përcaktojnë se si duhet ta masin atë dhe cila duhet të jetë frekuenca e matjes. Matja e performancës, ashtu sikurse vendosja e standardeve në disa raste është e vështirë të kryhet. Kështu, për të përcaktuar se sa të sjellshëm janë punonjësit ndaj klientëve nuk mund të përdoren matësa sasiorë, por është gjykimi i manaxherëve ai që bën vlerësimin e sjelljes së tyre. Po kështu, edhe në fushën e kërkim-zhvillimit ka vështirësi për matjen e performancës, të paktën në intervale të shkurtëra kohore, sepse puna e punonjësve të këtij sektori i jep rezultatet pasi përfundon programi i kërkimit shkencor për një çështje të caktuar.

2. Faza e tretë - Krahasimi i performancës me standardet
Faza e tretë e procesit të kontrollit është krahasimi i performancës faktike me standardet. Ndërsa kur standardet janë të shprehura në pikëpamje sasiore ky proces është i lehtë, në disa raste të tjera (kur standardet nuk mund të shprehen nga pikëpamja sasiore), krahasimi është i vështirë. Një problem tjetër lidhet me faktin se rrallë performanca dhe standardet janë tamam të njejta. Kështu, nëse shitjet ishin parashikuar (standardi) 9000 njësi, dhe në fakt janë realizuar 8850 shtrohet pyetja: A është arritur në masën 100% apo kur prodhimi i shitur varion në diapazonin 8840-9050?

93

Bazat e menaxhimit_________________________________________

4.Faza e katërt – Vlerësimi dhe rregullim i gjëndjes
Qëllimi i krahasimit të performancës faktike me standardet e vendosura është, që mbi bazën e tyre manaxheri të vendosë nëse duhet të bëhen veprime korrigjuese ose jo edhe të përcaktojë se cilat veprime janë të nevojshme për situatën përkatëse. Në përgjithësi gjatë kësaj faze, mund të kenë vend tre veprime: a) të lihen gjërat të pandryshueshme; b) Korrektimi i devijimeve nga standardet dhe c) Ndryshimi i standardeve,

94

___________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore 13. MENAXHIMI DHE KULTURA SHOQËRORE
Realizimi i qëllimeve të vendosura në çdo organizatë është nën presion të vazhdueshëm të rrethinës. Sot nuk mund të paramendohet funksionimi i organizatës ndaras nga rrethina e tyre, e cila përfshinë një gamë të gjerë të forcave dhe të faktorëve të jashtëm,të cilët kanë një ndikim të madhë si në mbijetesë ashtu edhe në zhvillimin e organizatës. Rrethina e jashtme përfshinë të gjitha elementet jashtë organizatës,të cilat kanë mundësi të ndikojnë në punën e organizatës. Hipoteza themelore është se menaxhmenti në organizatë është në lidhje të drejtpërdrejtë me rrethinën e jashtme në të cilat vepron ai menaxhment dhe anasjelltas:menaxhmenti mund të ndikojë në rrethinën e tij. Një nga shkaqet se pse për organizatën është e rëndësishme rrethina është ajo se ajo është sistem i hapur social e cila vazhdimisht konsumon resurse nga rrethina. Për këtë arsye manaxherët duhet ta studiojnë rrethinën me qëllim që të krijojnë një rrethinë stabile dhe të dobishme për realizimin me sukses të detyrave dhe qëllimeve të vendosura organizicionale. Rrethinën gjithnjë e më tepër e përbëjnë faktorët më të ndërlikuar, në të cilën ndërmarja-institucioni s’ka ndikim të drejtpërdrejtë. Menaxhimi i rrethinës është i rëndësishëm për menaxherin,sepse të gjitha rrethinat s’janë të njëjta. Dallohen nga shkalla e papërcaktueshmërisë së rrethinës, e cila mund të ndahet në dy dimensione: Shkalla e ndryshimeve: shpreh shpejtësin e ndryshimeve të rrethinës në ndryshime të shpejta dhe të shpeshta. Eksiston rrethina dinamike dhe ajo me ndryshime të ngadalshme e të rralla. Nëse ndryshimet janë dinamike,por të përcaktueshme ose mund të parashikohen, atëher rrethina nuk mund ta destabilizoj sistemin sado shpesh dhe shpejt që të ndryshoj ajo. Nëse ndryshimet janë të ngadalshme atëher kemi rrethinë të qëndrueshme. Shkalla e ndërlikimit: shpreh numrin e faktorëve që më shpesh ose më rrallë ndryshojnë. Nëse faktorët e jashtëm ndyshojn shpejt dhe janë dinamik atëher duhet angazhim më i madh i menaxherëve në njohjen e rrethinës.

95

Bazat e menaxhimit_________________________________________

13.1. Rrethina e përgjithshme
Kjo rrethinë paraqet rrethinë të gjërë dhe të shpërndarë, e cila në organizatë ndikon në mënyrë indirekte. Rrethina e përgjithshme përfshinë faktorët shoqërorë,demokrafikë dhe ekonomik,të cilët ndikojnë në të gjitha organizatat në mënyrë të barabartë. Përmasat e kësaj rrethine në mënyrë të vazhdueshme ndikojnë në organizatë,por jo të ngërthyera në tranksasionet e përditshme. Rrethina e përgjithshme paraqet faktorët ndërkombëtarë, teknologjik, social-kulturor,ekonomik dhe politiko-ligjorë. Faktorët ndërkombëtar: përmasat e faktorëve ndërkombëtar kanë ndikim në organizatat e biznesit, si rezultat i rritjes së vrullshme të biznesit ndërkombëtar. Faktorët ndërkombtar ndikojnë në biznese, veçanërishtë në bizneset që synojnë tregun e jashtëm apo që prodhojnë prodhime të njëjta apo të ngjajshme me ato multinacionale. teknologjik përfshin Faktorët teknologjikë: dimensioni inovacionet dhe zbulimet e reja tekniko-teknologjike në degët e ndryshme të shoqërisë. Ai krijon mundësi dhe kufizime për biznesin. Janë të rëndësishëm sepse ata mund të ndikojnë në përparimin e mënyrave se si njerzit i kryejnë punët e tyre. Faktorët socio-kulturore: mjedisi social-kulturor përbëhet nga normat, zakonet, qëndrimet e sjelljet, kuptimet dhe pritjet, stilet e jetës të cilat paraqiten si kufizim apo përparsi për organizatën. P.sh. organizatat që operojnë në ndonjë vend apo dëshirojnë të hyjnë në ndonjë treg të ri duhet t’i njohin mirë dhe ta marrin parasysh kulturën lokale. Faktorët Ekonomik: organizatat egzistojnë dhe funksionojnë në kuadër të sistemeve ekonomike, e cila kanë ndikim të madhë në organizatë. Në grupin e këtyre faktoreve që ndikojnë në veprimtarinë e organizatës janë: rritja ekonomike, fuqia blerëse, niveli i papunsisë, norma e interest,inflacioni etj. Faktorët Politiko-ligjor: të gjitha organizatat në shkallë të caktuar janë nën ndikimin e sistemeve të ndryshme juridike dhe politike në rrethin e tyre. sistemi politik, qeveria, proceset politike dhe shoqërore, janë ndryshueshmëritë kryesore në të gjitha aspektet e vendosjes menaxheriale dhe aktiviteteve tjera.

96

_____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore Faktorët ekonomik Bruto prodhimi kombëtar-GNP, Norma kamatore. Oferta e parave. Norma e infllacionit. Norma e papunsisë. Të hyrat e popullatës. Politika kreditore. Konsumi. Eksporti-Importi. Paqëndrueshmëria e çmimeve. Politika fiskale. Politika ndaj UE-së. Trendet e rritjes. Deficiti buxhetor dhe Deficiti-suficiti tregtar. Faktorët politik. Gjyqësia. Stabiliteti i qeverisë. Sistemi politik. Klima e përgjithshme politike. Stabiliteti politik. Mardhëniet e punës. Norma e participimit të votuesve. Zgjedhjet. Kushtet politike në vendet fqinjë Numri i protestave politike Grevat. Legjislacioni zgjedhor. Mbrojtja e ambientit Mardhëniet me fqinjët. Ndikimi i ndërkombëtareve.

Faktorët ekologjikë
Robotët. Automatika. Patentat dhe licencat. Teknologjit e reja. Laserët. Inovacionet e materialeve. Rrjeti satelitor.

Faktorët socio-kulturorë
Traditat Qëndrimet ndaj stilit të jetës. Gratë në punë. Institucionet sociale. Liria në të shprehurit Qëndrimet ndaj punës. Shprehje në blerje. 97

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Fijet optike. Kompjutorët që mendojnë. Telematika. Bioenergjia. Inxhinieringu kompjuterik. Qëndrim ndaj kursimit. Qëndrimet ndaj të huajve Qëndrimet për derregullacion. Dendësia e komunikacionit

13.1.1. Rrethina e veçantë
Rethina e veçantë përfshinë sektorët që drejtpërdrejt kanë ndikim në organizatë gjatë realizimit të aktiviteteve të saj. Ndryshe quhet edhe rrethina afariste dhe e përbëjnë: konsumatorët, konkurrentët, furnitorët,oferta e puntorëve. Konsumatorët: janë njerëz të cilat blejnë mallra dhe shërbime në organizata. Konsumatorët ,si shfrytzues të autputeve të organizatës, janë shumë të rëndësishëm për organizatën,sepse në mënyrë të drejtpërdrejt ndikojnë në suksesin e organizatës. Kjo lidhje e organizatës me klientët imponon menaxhmentin e organizatës që të analizojë kërkesën efektive,numrin e klientëve dhe aftësin blerëse të tyre, plotësimin e preferencave të tyre në mënyrë cilësore, për të hartuar strategji të drejtë të marketingut. Konkurentët: janë organizata të njëjta të industrisë së njëjtë apo lloje të bizneseve që furnizojnë me mallra apo shërbime grupin e njëjtë të konsumatorëve. Organizatat duhet t’i njohin konkurentët e tyre aktualë dhe potencialë, me qëllim të krijimit të avantazhit konkurues. Furnitorët: janë individë apo organizatat që e furnizojnë me lëndë të parë,mallra apo shërbime që i duhen organizatës për ta realizuar aktivitetin e vet afarist. Çdo organizatë, për të realizuar me sukses transformimin e inputeve në outpute, duhet të bashkpunojë me furnitorët dhe kooperativitetin e shohin si një çelës të sukseit. Oferta e fuqisë puntore: përbëhet nga ata njerëz që mund të punësohen në organizatë. Fuqia punëtore ka një rëndësi të madhe për organizatën. Fuqia punëtore tranformon imputet në autpute dhe nga kjo fuqi varet edhe suksesi i organizatës. Prandaj ajo duhet të planifikojë 98

1999.2. me disa konkurrent të rinjë. * Aksionet e ndryshme të konkurrenteve dhe konsumatorëve etj.Fakulteti ekonomik. * Grupi i qëndrueshëm i konkurrentëve dhe i konsumatorëve. menaxhmenti. * Krijimi i skenarit të bazuar në grupe të supozimeve për rrethinën etj. * Përpilimi i diagramit të ndikimit për indikatorët kritikë të rrethinës. si një gjendje të ndikojë në strukturën e brendshme të ndërmarjes dhe në llojin e menaxhmentit. vlersimin etj. politike dhe shoqërore. Në vazhdim do të japim elementet kryesore që e karakterizojnë rrethinën e qëndrueshme dhe rrethinën jo të qëndrueshme7 Karakteristikat e rrethinës së qëndrueshme janë: * Prodhimet dhe shërbimet nuk ndryshojnë shumë nga vitet e shkuara. e clia i përfshin të gjitha elementet në kufijtë e vetë organizatës. që tëballafaqohet efektshëm me rrethinën e ndryshueshme duhet të krijojë një sistem që do të identifikojë dhe do të orientojë këto ndikime. * Kushte të qëndrueshme ekonomike.Menaxhment. Organizata.1.fq. ndarjen. * Identifikimi i faktorëve të mundshëm të rrethinës . Rrethina e veçantë ndahet në të qëndrueshme dhe të ndryshueshme. * Politikë qeveritare konzistente të ligjeve dhe tatimeve. Ky sistem përfshin këto aktivitete: * Identifikimi i rrethinës së organizatës dhe segmentët e rrethinës. * Mungesa e inovacioneve teknologjike. Rrethina e brendshme përbëhet nga punëtorët e punësuar.Shkup. kultura 7 Bobek Shuklev. 13._____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore kërkesën për fuqin punëtore.112 99 . të angazhohet për rekrutimin. * Verifikimi i indikatorëve të rrethinës që do të përfshihen në sistemin e planifikimit të ndërmarjes. formimin. Rrethina interne (mjedisi i brendshëm) Organizata gjithashtu ka edhe rrethinën e brendshme.

Strategjia e promocionit. Segmentimi i tregut. Aftësia e ekipit menaxherik. Furnizimi i lëndeve të para. Aspektet kadrovike. Strategjia e shpërndarjes. Aspekte financiare. Struktura organizative. Aspektet e tregut. Vendosja dhe rradhitja e kapaciteteve. Politika. e cila kalon nëpër disa faza: identifikimin dhe klasifikimin e resurseve të ndërmarrjes. Kontrolli i stoqeve. Shfrytzimi i teknologjisë. Ndryshimi i fuqisë punëtore.rregullat. Resurset kërkojnë analizë detale dhe strategjike.Bazat e menaxhimit_________________________________________ organizative. Likuiditeti. me të cilat organizata i përshtatet rrethinës së jashtme. Rrjeti komunikativ. Aktiviteti. Praktika e rekrutimit të mardhënieve. Aspektet prodhuese. Profitabiliteti. përparsitë dhe mangësitë që dë të marrinë pjesë në formulimin e strategjisë.procedurat. Ajo përcakton faktorët e brendshëm strategjikë të ndërmarrjes. Performanca e vlersimit. Aktivitetet investuese. Strategjia e prodhimit. Strategjia e çmimit. vlersimi i potenciait të resurseve dhe aftësive etj. Programet e formimit. 100 . Marëdhëniet midis të punësuarve. Aspektet organizative . Hulumtimi dhe zhvillimi. Hierarkia e qëllimeve.

koncepte. struktura fleksibile dhe fuzionimi ose joint venture. furnitorët. të tilla janë: tejkalimi i kufijve. Kur organizata përballet me pasiguri në lidhje me konkurrencën. Tejkalimi i kufijve mundëson realizimin e dy qëllimeve të organizatës.Pegi. ajo i gjen dhe i evidenton të gjitha informacionet lidhur me ndryshimin e rrethinës dhe paraqet interesin e organizatës për to. rregullat e shtetit. e cila shfaqet në formë resursesh kryesore dhe tregjesh.3.teori. parashikimi. Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës Rrethina si sistem i rangut më të lartë.por në të njëjtë kohë është burim i kërcënimeve dhe i rreziqeve që shfaqet në formë të pasigurisë dhe kufizimeve.Tiranë 2000 101 . Elementet kufizuese. planifikimi. me qëllim që të kujtojnë ndërlikimin dhe ndryshimet e saj. Tejkalimi i kufijve: i mundëson organizatës të lidhë dhe të kordinojë elementet kyçe të rrethinës së jashtme. 8 Vasilika Kume.Menaxhimi strategjik. Pasiguria e rrethinës do të thotë se menaxherët nuk kanë informacione të mjaftueshme për faktorët e rrethinës. që të aftësohen për t’iu përgjigjur ndryshimeve që vijnë nga rrethina.zbatime. Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës.të mbledhin informacione. Çështja kryesore pse manaxherët duhet ta parashikojnë dhe ta analizojnë mjedisin ku veprojnë.2.është burim i mundësive për organizatën. me anë të të cilave organizata lidhet me rrethinën paraqesin filtrate për proceset entropike që vijnë nga rrethina. është vetë fakti se rrethina krijon pasiguri. menaxherët mund të përshtaten në ndryshimet e ndodhura. Për ta përballuar pasigurinë çdo organizatë duhet ta fillojë analizën e mjedisit me pyetjet8: Sa i pasigurtë është mjedisi? Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie? Si mund ta kontrollojë organizata këtë pasiguri? 13._____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore 13. Menaxherët duhet të njohin rrethinën e vet. blerësit.

sepse raportet publike synojnë të ndikojnë në mendimin e publikut për kompaninë. Aktiviteti politik: paraqet përpjekjet e organizatës që të ndikojnë në qeveri dhe në rregullat e saj. formimi i asociacioneve tregtare. Joint venture përfshin aleancat strategjike apo programet e dy a më shumë organizatave gjatë projekteve që një organizatë nuk mund t’i realizojë vetë. Studimet tregojnë se struktura fleksibile punon më mirë kur organizata është nën trysnin e rrethinës së pasigurt.4. 13. Struktura fleksibile: i mudëson organizatës që në mënyrë efikase tu përgjigjet ndryshimeve të mjedisit.radio stacioneve. përjashtim bën vetëm qëllimi. gazetave. Reklamimi: kjo sot është bërë një mënyrë e mirë për qeverisjen me rrethinën e pasigurt. Fuzionimi dhe Joint venture: fuzionimi bëhet me qëllim që dy apo më shumë organizata të bëhen një dhe kështu të zvoglojnë pasigurinë e organizatës. Asociacionet tregtare: shumica e organizatave me interesa të njëjta bashkohen që të ndikojnë në rrethinën e pasigurt dhe bashkarisht punojnë që të ndikojnë në rrethinë. Kompanitë kanë filluar të provohen përmes pllakateve. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën Teknikat që shfrytzohen për ndryshim të rrethinës janë reklamimi. aktiviteti politik. për të cilin ato grumbullojnë kapital shumë të madhë propagandues pozitiv përmes fjaleve dhe konferencave për shtyp. Shumë organizata sot i kushtojnë rëndësi imazhit publik. 102 . promovimit të prodhimeve dhe shërbimeve të veçanta. raportet publike.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Parashikimi dhe planifikimi: parashikimi paraqet përpjekjet që të lakohen trendet që i mundësojn menaxherit ti parashikoj ndodhitë e ardhshme. Raportet publike: janë formë e ngjajshme me lajmërimet.

siç janë:uniformat. Karakteristikat e kulturës së organizatës Karakteri social: i formon suazat e organizatës si sistem shoqëror e jo në nivel individual. por edhe kënaqsia dhe motivimi i antareve të tyre. 2) Vlerat e theksuara. Dimensionet e padukshme. Mënyra e formimit: kultura e organizatës formohet nëpërmjet procesit të interaksioneve sociale të antarëve në organizatës.planet. Efektet: shprehin mënyrën specifike të sjelljes dhe stilin e funksionimit të organizatës dhe të grupeve brenda saj.ceremonitë.por në të njëjtën profiti është edhe supozim për realizimin e qëllimeve organizative: rritja dhe zhvillimi. 14. FAKTORËT E KULTURËS SË ORGANIZATËS Karakteristikat e njerëzve: nga karakteristikat e njerzve dhe nga kultura e organizatës._____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore 13. 1) Faktet. 103 . kualiteti i prodhimit. Qëllimet e organizatës: paraqesin faktorë të rëndësishëm që e determinojnë kulturën. Praktika tregon se pronësia private e inkuadron kulturën e fuqis dhe detyrës.pllakatat. Qëllimi themelor i ndërmarjes konsiderohet se është realizimi i të ardhurave. Në masë më të madhe varet suksesi. Prona e organizatës: pronën kryesisht e cakton kultura që formohet dhe zhvillohet në ndërmarje.punsimi etj. gjendja në treg. NIVELET E KULTURËS SË ORGANIZATËS Dimensionet e dukshme. 3) Theksimi i supozimeve (shpresave) dhe besimeve. 15.5.

logotipet. etika.pritjet. mënyra e të menduarit. Dhe ndikon në zgjedhjen e drejtë. Elementet simbolike të kulturës janë ato kategori që shfaqin kuptimet e përbashkta të paraqitjeve dhe proceseve. të cilat kontribojë që paraqitjet dhe proceset në organizatë të kuptohen në të njëjtën mënyrë dhe të kenë rëndësi identike. Elementet simbolike përbëhen nga: gjuha dhe zhargoni. 104 . rregullat formale. Strategjia dhe kultura e organizatës : janë në lidhje interaktive. Elementet kryesore të kulturës së organizatës Kultura e organizatës paraqet fenomen shumëdimensional.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Madhësia e organizatës paraqet faktor të rëndësishëm. i cili përbëhet prej dy lloje elementesh:kognitive dhe simbolike. Elementet kognitive të kulturës janë ato kategori. besimet.i cili ndikon në zgjedhjen e kulturës. Kultura paraqet bazë themelore për realizimin e strategjisë së organizatës. mitet legjendat. përrallat. ndjenjat.pamja fizike Elementet kognitive përbëhen nga: vlerat. ritualet.

Simbolet materiale janë pjesët më të dukshme të kultulës së organizatës. Si simbole materiale shprehen: pamja e jashtme e ndërtesës. Ceremonitë: janë simbole që të punësuarit shumë gjatë i mbajnë. mënyra e veshjes. logotipi i ndërmarjes etj. SIMBOLET Një nga karakteristikat e kulturës së organizatës është që të formojë gjuhë personale. orari i rregullimit të brendshëm të invertarit me mobilje. Metafora: është mjeti për shprehjen e kulturës në organizatë. Pamja e jashtme e ndërtesës dhe hapësira rreth saj mund të këtë efekt në qëndrimin dhe sjelljen e punëtorëve. me anë të së cilave organizatët dërgojnë porosi të caktuara. Gjuha përdoret si mjet për komunikim mes anëtarëve të organizatës dhe si barrierë për ata që nuk janë anëtarë të saj. Përrallat:-janë simbole kryesore të kulturës në organizatë.__________________________________________Simbolet 16. Ritualet:janë aktivitete të programeve dhe sjelljeve që kanë për qëllim të përcjellin vlera të caktuara kulturore dhe besim. 105 . Mitet:paraqesin përralla të imagjinuara ose besime jo të vërteta.

implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj. Vendosja është proces i përkufizimit të problemit.1. MARRJA E VENDIMEVE Marrja e vendimeve menaxheriale është një ndër faktorët e rëndësishëm dhe luan rol të rëndësishëm në vendimmarrjen e detyrave menaxheriale. formulimit të alternativave për zgjidhjen e problemit. organizimin. Ky proces është pjesë integrale e drejtimit të përgjithshëm të organizatës. motivimin dhe kontroll pasi që ato në mënyrë permanente vendosin dhe marrin vendime. implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj. Vendimmarrja në menaxhment Marrja e vendimeve është një aktivitet i rëndësishëm i menaxhimit. Sepse përmes kësaj menaxherët mundohen jo vetëm ta përmisojnë situatën e cila i shërben për arritjen më të mire të qëllimeve dhe për t’i përballuar me sukses ndikimet e brendshme dhe të jashtme. Çdo menaxher që merr rolin e udhëheqjes dhe të qeverisjes së organizatës duhet të marrë vendime. motivimin dhe kontroll pasi që ato në mënyrë permanente vendosin dhe marrin vendime.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17. Vendosja është proces i përkufizimit të problemit. Poashtu edhe procesi i vendosjes është i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të tyre në planifikimin. organizimin. Ky proces është pjesë integrale e drejtimit të përgjithshëm të organizatës. 106 . Sepse përmes kësaj menaxherët mundohen jo vetëm ta përmisojnë situatën e cila i shërben për arritjen më të mire të qëllimeve dhe për t’i përballuar me sukses ndikimet e brendshme dhe të jashtme. zgjedhjes së alternatives më të mire.formulimit të alternativave për zgjidhjen e problemit. 17. zgjedhjes së alternatives më të mire. Poashtu edhe procesi i vendosjes është i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të tyre në planifikimin.

John L. mundësi dhe rreziqe gjatë shfrytëzimit të resureve.New York.Scott Foresman and Company. zgjedhjes së alternativës më të mirë.Ilonois-London._________________________________________Marrja e vendimeve Organizatat janë nën ndikim të rrethinës së jashtme përballen me probleme të brendëshme.Dunham. udhëheqja dhe kontrolli nuk sjellin vendime.kontroll dhe kordinim.194 9 107 . 11 John R.Perce. Procesi i vendosjes është shumë i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të tyre në planifikim. ata duhet të sjellin vendime duke gjetur zgjidhjen e duhur nga shumë alternativa të mundëshme.ect. 10 Randall B. formulimit të alternativave për zgjidhjen e problemit.Schermerhon jr:Management and organization behavior John Wiley and Sons. implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj. Sipas R.1996 fq.Saint Paul ect.fq.England. 11 John R. Nga të gjitha këto qasje mund të themi se vendosja është proces i përkufizimit të problemit. Që menaxherët të përballen me sukses në këto mundësi dhe kërcënime. ekipimi.1989 fq.207.Glenview.Daft:Organization Theory and Desing. Kjo nuk d.th se menaxherët gjatë kryerjes së funksioneve të tjera. haset te pjesa e planifikimit.Fourth Edition West Publishing Company. siç janë: organizimi.Schermerhon e përkufizon vendosjen si proces të zgjedhjes së veprimit më të mirë nga tërësia e alternativave.L. Richard L.të cilat fillojn me përkufizimin e problemit dhe përfundojnë me zgjidhjen e alternativës. 10 Kurse sipas Dunhami dhe Piersi e definojnë vendosjen si tërësi aktivitetesh. organizim. Në shumë studime procesi i vendosjes i marrjes së vendimeve.m.Daft-it9 vendosja paraqet proces të indentifikimit të problemit dhe proces të zgjidhjes së problemit.346.Menagement.

virtuele dhe një proces automatik. Vendimet e programuara dhe të paprogramuara Vendimet e programuara janë vendime rutinore.adaptive dhe vendime inovative. Ndërsa veprimet jorutinore mbizotrojnë në nivelet e menaxhmentit të lartë. Një ndarje më e thjeshtë e vendimeve do të ishte në vendimet rutinore dhe jorutinore. menaxhmentit në organizatë i nevoitet të ndërmarrë shumë vendime.kurse niveli i mesëm i menaxhmentit sjell në mënyrë të barabartë edhe vendimet rutinore dhe ajo jorutinore. Këto vendime sillen si përgjigje ndaj problemeve organizacionale periodike dhe të përsëritshme dhe njëherë definimi i rregullave. Një ndarje më e sofistikuar e klasifikimit të vendimeve do të ishte ndarje e vendimeve në: vendime rutinore. të cilat përsëriten dhe janë pjesë e punës së përditdshme të vepruesve.të cilat më shumë merren me probleme specifike e jo me probleme rutinore. Vendimet adaptive janë ato vendime. 108 . Vendimet rutinore mund të barazohen me vendimet e programuara. Vendimet e programuara përfshijnë situatë të përsëritshme. Këto janë vendime të përditshme. kërkojnë mendim kreativ.1 Llojet e vendimeve Meqë organizatat përballen me probleme të shumta dhe të ndryshme. parimeve dhe procedurave si kornizë e vendosjes nga ana e menaxherëve. të cilat sillen në bazë të kritereve të njohura.1.të cilat nuk përsëriten. 17.2. Vendimet rutinore janë vendime mbizotruese në nivelet më të ulta të menaxhmentit. kurse vendimet inovative janë ato vendime. kërkojnë angazhim të individit apo grupit.1.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17.

e cila duhet të tejkalohet. e cila është e papërsëritshme. 12 Gareth R.Jones & Jennifer M.sh kur menaxheri furnizon materiale.McGraw-Hill Irvin. mund të jenë të thjeshta dhe të përbëra.1. Programi i marrjes së vendimeve zhvillohet kur menaxherët kanë informacione.12 17. Derisa vendimet e programuara sillen në mënyrë të shpejtë dhe për kohë të shkurtër. letër kur stoqet zvoglohen nën një nivel. e pasigurt dhe ka pasoja të dukshme për organizatën. kurse menaxheri vazhdimisht furnizon sasi të njëjtë.3 Vendimet e paprogramuara Këto vendime nuk janë të programuara. të cilat i sjell menaxhmenti i lartë. vendimet e paprogramuara sillen në një procedurë më të ndërlikuar. e padefinuar.të nevojshme për të krijuar rregulla për udhëheqjen e procesit të marrjes së vendimeve dhe nuk egziston situatë e dyshimtë.fq.221 109 .sepse ata nuk kanë informatat që janë të nevojshme për të përgaditur rregulla për ta. Problemet e thjeshta lehtë mund të përkufizohen dhe për zgjidhjen e tyre sillen vendime të programuara dhe këto i sjell menaxhmenti i nivelit të ulët. Problemet sipas natyrës së tyre.për të cilat nuk ka informacione dhe për këto probleme sillen vendime të paprogramuara.George:Contemparary Management. zyre.2003.Third Edition.sepse janë të reja dhe sillen si përgjigje ndaj situatës._________________________________________Marrja e vendimeve Vendimet e programuara janë p. Menaxherët nuk mund të përgatisin rregulla të vendosjes. Problemet e ndërlikuara janë probleme të pastrukturuara të papërsëritshme.

vendimet e bazuara vetëm në intuitë mund të jenë të përshpejtuara. i përpiktë dhe i bazuar në të dhëna.5 Vendimet intuitive dhe sistematike Vendosja intuitive paraqet përcaktimin e aktiviteteve. në bazë të përvojës dhe dijeve të grumbulluara që më parë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17. Vendimarja sistematike është një proces i organizuar. Sidoqoftë. Menaxherët që shfrytëzojnë një qasje sistematike.1. një pjesë e madhe e të punësuarve vendimet e tyre do t’i drejtojnë kah ai vizion. të panevojshme. madje edhe kundër produktive. 110 . Pjesa më e madhe e menaxherëve pranojnë se një pjesë e madhe e vendimeve të tyre janë sjellë nën ndikimin e intuitës. një bazë relevante të informatave dhe një kreativitet të dalluar.4 Vendimet proaktive dhe reaktive Vendimet që sillen në pritje të ndryshimeve ose kushteve tjera paraqesin vendime proaktive. proaktive mund ta parandalojnë zhvillimin. Vizioni menaxherial në të vërtetë paraqet kornizat për vendimarje proaktive. përkatësisht rritjen e problemit. Nëse vizioni është i qartë dhe efektivisht i komunikuar. Vendosja sistematike është një proces i organizuar. kërkon krijimin e qëllimeve të qarta të organizatës. Ajo është vendosje e shpejtë dhe e mprehtë në bazë të përvojës së fituar. Vendime reaktive janë ato që sillen si përgjigje ndaj ndryshimeve të jashtme. Në të vërtetë intuita ka të bëjë me atë se cilat alternativa i duken menaxherit si më të pranueshme.varësisht nga përvoja që ka. alternativave.1. 17.

Modeli klasik dhe ai administrativ zbulojnë shumë parasupozime. 111 . Modeli klasik Modeli klasik është i bazuar në parasupozimin se menaxherët duhet të përgadisin vendime logjike në bazë ndnjenjës së tyre. 17. se vendimet e tyre do të jenë me arsyeshmëri ekonomike dhe të ineresit më të mirë për organizatën.2 Modeli administrativ Modeli administrativ i vendosjes përshkruan se si në të vërtetë menaxherët vendosin në situata të rënda që janë karakteristike për vendimet jo të programuara në kushte rë pasigurisë dhe dykuptimshmërisë.1. Menaxherët janë të pafuqishëm të marrin vendime të arsyeshme ekonomike nëse atë e dëshirojnë._________________________________________Marrja e vendimeve 17. ndërlikueshmëri dhe zbrastira në procesin e marrjes së vendimeve. Modeli administrativ bazohet në tre koncepte të rëndësishme: racionaliteti i kufizuar. 17. informacione jo të plota dhe përgjigje të kënaqësis. Parasupozimet e modelit klasik thonë se menaxherët sapo të ndjejnë nevojën për të sjellë vendim. Këto modele ndihmojnë në zbulimin e faktorëve me të cilat menaxherët mund të përballojnën me sukses procesin e vendosjes.2.2. ata duhet të gjenerojnë listë të të gjitha alternativave dhe pasojat e tyre. prej të cilave do të mund të bëjnë zgjidhjen më të mirë. Modeli klasik parasupozon se menaxheri ka qasje në informacione që janë të domosdoshme për sjelljen e vendimeve optimale.2 Modelet e vendosjes Menaxhmenti në zgjidhjen e problemeve të ndryshme në organizatë duhet të përdorëmmodele të ndryshme të vendosjes. me qëllim që të zgjidhë në mënyrë sa më të parë problemet dhe të sjell vendime kualitative.

2.3 Racionaliteti i kufizuar Vë në pah se mundësitë njerëzore janë të kufizuara për të sjell vendime. Ata shpesh informatën e njëjtë e inerpretojnë në mënyra të ndryshme dhe sjellin vendime të ndryshme në bazë të inerpretimeve vetanake. Në këtë situatë shpesh menaxherët krijojnë kualicione si një aleancë joformale e menaxherëve për të diskutuar dhe përkrahur një qëllim të veçantë. Janë të kufizuar nga kufijtë kognitiv. kur kushtet nuk janë të sigurta. Informacionet janë jo të plota: edhe për shkak të rrezikut dhe pasigurisë së informacioneve të dykuptimeve. Modeli politik Modeli i tretë i ivendosjes shfrytëzohet pët t’u bërballuar me vendimet jo programuese.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17. 17.4. Ato janë të kufizuara edhe për nga intelegjenca për t’i analizuar të gjitha informacionet dhe për të sjell vendime racionale. informatat janë të kufizuara dhe kur egziston mospajtueshmëri midis menaxherëve për aksionet apo kursin që duhet të ndjekin.2. 112 . Kuptimi i tyre është jo i qartë dhe mund të interpretohet në mënyra të ndryshme dhe konfuze. Informata të dykuptimshme: shkaku tjetër se pse informacionet janë jo të plota është se shumica e informatave që i kanë në disponim menaxherët janë të dykuptimshme. kufizimit kohor dhe çmimit të informacioneve.

duke invertarizuar atë që mundë të na ndihmojë në zgjidhjen e problemit: analiza e burimeve materiale.3 Procesi i vendosjes Vendosja paraqet zgjedhje të alternativave nga dy apo më shumë sosh.me të cilat drejtohet aksioni për zgjidhjen e problemit. Inçizimi dhe analiza e gjendjes së tanishme . Procesi i vendosjes përbëhet nga dy faza: fazën e përgaditjes së vendimit dhe fazën e marjes së vendimit. Zhvillimi dhe vlersimi i alternativave . Kriteri ligjor-menaxherët duhet patjetër të sigurojnë që hapat e aktiviteteve të jenë legal mos t’i thyejnë ligjet. njohjen e nevojës për sjelljen e vendmit dhe definimin e detyrave të asaj se ç’far dëshirojmë të arrijmë. Menaxherët shfrytzojnë kriterët: kriterin ligjor. Kriteri etik-menaxheri duhet të sigurojë aktivitete që të jenë etike. . potenciali kadrovik dhe të burimeve tjera që janë të disponueshme.Në këtë fazë analizojmë hollësisht gjendjen aktuale.Që ka të bëjë me gjenerimin e alternativave dhe vlersimin e anëve të forta dhe të dobta të secilës prej tyre. ekonomik dhe praktik. . Njohja me nevojën e sjelljes së vendimit dhe definimi i problemit . Procesi i vendosjes është përpjekje e menaxheritë për ti realizuar qëllimet e organizatës. Mund të zbërthehen në gjashtë nënfaza: a) b) c) d) e) f) Njohja me nevojën e vendimit Gjenerimi i alternativave Vlersimi i alternativave Zgjedhja e një alternative Implementimi i alternativës së zgjedhur Vlersimi dhe feed back-u. 113 .Procesi i vendosjes fillon me indetifikimin e problemit.________________________________________Marrja e vendimeve 17.etik.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kriteri ekonomik-duhet të vendoset nëse alternativat janë ekonomikisht të realizueshme. Paragjikimet reprezantuese. Fusha të këtij kontrolli janë: burimet fizike. financiare dhe informative që hyjnë në organizatën e biznesit nga mjedisi i jashtëm. duke u ndjerë se ai punon në qështje vitale për organizatën për të qenë më përgjegjës dhe më i motivuar.4 Promovimi i kreativitetit individual. reprezentimi. Duke u kontrolluar sasia dhe cilësia e këtyre inputeve. Teknika e gjenerimit të ideve (brainstorming). teknika e grupeve të veçanta dhe teknika delfi. Kriteri praktik-patjetër duhet të vendosin se a kanë kapacitet që mos t’i rrezikojnë qëllimet tjera. Rritja e resursëve-është situatë kur menaxherët deponojnë resurse plotsuese.paraqesin situata kur menaxherët sjellin vendime në mënyrë jo përkatëse. Hipotezat-menaxherët kanë besime paraprake dhe tendenca edhe kur u prezantohen argumentet se kto besime janë jo të sakta. grupor dhe global Promovimi i kreativitetit individual është përfshirje e vet punëtorëve në procesin e vendosjes. 114 . Ka tre lloje të teknikave për të realizuar krativitetin: teknika e gjenerimit të ideve. Iluzioni i kontrollit –është burim i paragjikimeve kognitive kur menaxherët i mbivlersojnë aftësitë e tyre. iluzioni për kontrollin.është teknikë për zgjidhjen e problemeve grupore ku menaxherët takohen sy më sy për të dhënë ide dhe të debatojnë në bazë të diapazonit të alternativave nga të cilat duhet të zgjidhet vendimi. gjatë së cilës hidhen me dhjetra ide. rritja e resursëve.veçanërishtë në zgjidhjen e problmeve të ndërlikuara në kushte të pasigurisë dhe gjatë marjes së vendimeve inovative. synohet që ato të Karakteristikë e kësaj është se sesionet nuk zgjasin shumë. njerëzore. 17.Promovimi i kreativitetit grupor është shumë i rëndësishëm për organizatën. Gabimet e manaxherëve gjatë procesit të vendosjes Egzistojnë katër burime të paragjikimeve që japin efekte negative: hipotezat. rreth një orë.

1 Menaxhimi i prodhimit Në lëmin e prodhimit është bazuar tërë studimi shkencor i Frederik Tejlorit. kërkojnë prodhime të sigurta me çmime të arsyeshme. sindikatat e punëtorëve etj. Sintagma udhëheqje e prodhimit duhet kuptuar si aktivitet i domosdoshëm për prodhim dhe shërbim. si faktor i rëndësishëm i procesit prodhues. ku vepron ndërmarrja kërkon prej saj që të krijojë sa më shumë vende të punës. MENAXHMENTI NË ZHVILLIMIN E NDËRMARRJES 18. kapitali dhe shkathtësia menaxherike. Shpesh udhëheqja e prodhimit dhe funksioni prodhues (POM-Production and operations Menagement) duhet dalluar nga funksioni i teorisë së udhëheqjes. përshtatje dhe sigurim më të madh në punë. duke e ruajtur ambientin nga ndotja. por edhe sigurim për mjetet e deponuara financiare. 115 . Furnizuesit dëshirojnë që produktet e tyre t’i shesin. Grupe të ndryshme të njerëzve kanë kërkesa të ndryshme ndaj ndërmarrjes.______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes 18. inxhinjeringu. depozitimi etj. teknologjia.sh të punësuarit dëshirojnë rroga më të mëdha. blerja. Udhëheqja e prodhimit në të kaluarën është kuptuar më tepër si aktivitet i domosdoshëm i prodhimit mirëpo në kohën e fundit ky kuptim është zgjeruar edhe në lëmenjtë e tjerë siç janë: transporti. Henry Gant-it dhe Franck Gilberth-it. Shpesh herë në këtë kuptim përfshihen edhe aktivitete të tjera siç janë hulumtimi i zhvillimit. Nga ndërmarrja kanë interes edhe institucionet financiare. Si inpute mund të shfrytëzohen njerëzit. Aksionarët dëshirojnë jo vetëm fitime të mëdha për deponim të kapitalit. p. marketingu dhe shitja. Interesimi i tyre ishte përqëndruar në rritjen e produktivitetit dhe realizimin e prodhimit efikas me pjesëmarrjen e faktorit njerëzor. kontabiliteti dhe financat etj. Mjedisi. Shteti varet nga tatimet që i paguajnë ndërmarrjet dhe kërkon që ato t’i respektojnë ligjet. Mirëpo ne do të trajtojmë vetëm aktivitetet që quhen “Menaxhimi i funksionit prodhues” ose “udhëheqja e prodhimit”.

profiti.Bazatemenaxhimit_________________________________________ Inputet që i shfrytëzon ndërmarrja me ndihmën e aktiviteteve të ndryshme (planifikimit. qëllimi. udhëheqjes dhe kontrollit) i shndërron në forma të ndryshme të autputit. që mund të shihet në figurën vijuese: Qasje e sistemit të udhëheqjes Rrethina e jashtme Dituria mbi udhëheqjen. shërbime. 116 . kënqësia. organizimit. qëllimet e paraqitësit e kërkesës dhe shfrytëzimi i inputeve (pjesa 1) Planifikimi (pjesa 2) Plotësi mi i sërishë m i sitemit me energji Organizimi (pjesa 3) Plotësimi kadrovik (pjesa 4) Udhëheqja (pjesa 5) Komun ikimi lidh lidh Organiz atën me botën e jashtme Rrethina Kontrolli (pjesa 6) Për t’u prodhuar autputet AUTPUTE Produkte.

Rrethina e jashtme për ndërmarrje përfshin rrethinën ekonomike teknologjike. prodhimit. karakteristikave financiare. organizimit. kuadrove. marketingut etj. kështu që modeli i inputit dhe autputit mund të tregohet në figurën vijuese: Modeli i inputit dhe autputit Plotësimi i sërishëm i sistemit me energji Inputet Procesi i formësimit Autputet Rrethina e jashtme Në procesin e transformimit të inputeve në autpute zhvillohen të gjitha aktivitetet e menaxherit. Në procesin e transferit të inputeve në autpute ndikon rrethina e jashtme. politike. juridike dhe etikën që mund të shihet në figurën vijuese: 117 . duke filluar prej fazës së planifikimit.______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes Rrethina Detyrë e menaxherit është që në mënyrë efikase inputet t’i transferojë në autpute. udhëheqjes. shoqërore.

bankat Li Ekonomike . Rrethina etike përfshin tërësinë e sjelljeve standarde të përvetësuara dhe të zbatuara nga individët. paisjet e reja. përbëhet nga qëndrimet. veglat e ndryshme dhe paratë e gatshme). pritjet shkalla e intelegjencës dhe arsimit dhe doket e njerëzve në shoqëri. në zvogëlimin e shpenzimeve. blerësit (kërkesa për produkte). megjithatë për grupin e caktuar kanë fuqinë e ligjit. proceset inovuese Në rrethinën ekonomike. Rrethina shoqërore. Konsumatorët gjet federale Ligjet federale Organizimi Aksionarët. pajisjet. ndërtesat. politika tatimore dhe fiskale e shtetit (shuma e tatimit ndikon në shpenzime dhe në profit të ndarjes. veglat e reja. 118 . Në rrethinën teknologjike. në blerësit për shkak të rritjes apo zvogëlimit të çmimit të mallit etj). në ndotjen e ambientit të njeriut etj. konsumatorët Ekonomia.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Demografia. bëjnë pjesë kapitali (makinat. rezervat e mallit. bëjnë pjesë produktet e reja. shërbimet e reja etj. por një gjë e tillë nuk është e domosdoshme. në shkurtimin e ciklit jetësor të produktit. Standardet e tilla mund të hyjnë në ligj.Teknologjike Profesionistët. dëshirat.Politike Oferta. Teknologjia ndikon në rritjen e prodhimit. puna (cilësia dhe çmimet e punës). vlerat kulturore Sociologjike .

depot. respektimi i varësisë që është pasojë e pronësisë. Për projektimin e sistemit mund të përdoren disa metoda të shpërndarjes së makinave të prodhimit. Si faktorë fiks merren toka dhe lokacioni i ndërmarrjes. doganore etj. të besuarit në ndërmarrësi dhe respektimi i udhëheqësve të ndërmarrjes. drejtoria dhe punëtorët.ndërtesat. paisje. Daljet janë prodhimi dhe shërbimi. informatat. Mund të aplikohet edhe sistemi për ndihmën e shitjes së prodhimit në supermarket. Në modelin e inputeve dhe autputeve disa nga autputet shfrytëzohen përsëri si inpute kështu që dituritë e reja dhe shkathtësitë shfrytëzohen si input i rëndësishëm. nga institucionet konsultative. Proceset trasformuese i përbëjnë planifikimin. teknologjia. por mund të jenë edhe informatat. realizimi dhe sistemi i kontrollit. makinat. vendimet gjyqësore. mund të bëhet edhe në sistemin e shpërndarjes fikse prodhuese. Ndër më të rëndësishmet janë: të besuarit se ekzistojnë rastet që duhet t’i shfrytëzojnë njerëzit e aftë. i nxit aktivitetet e ndryshme me politikën e vet tatimore. Rrethina juridike përfshin nxjerrjen e ligjeve. mjetet themelore. të besuarit në arsimim dhe respektimi i arsimimit. nënligjeve.______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes Qëndrimet shoqërore. burimi dhe vlerat përbëjnë një numër të caktuar të bindjeve shoqërore. Shpërndarja bëhet sipas vijës së montimit. Në modelin e udhëheqjes së funksioneve prodhuese hyjnë nevojat e blerësve. kemi edhe sisteme të tjera sipas magazinimit ose lëvizjes së produkteve. mbrojtjen e pronës dhe pasurisë etj. 119 . Veglat dhe teknika e mundësojnë procesin transformues. Në model është përfshirë edhe kujdesi për përmirësimin e sistemit. Rrehtina politike-juridike është kur shteti ndikon në mënyrë stimulative apo destimulative. njohurisë profesionale. kontratat. ndërsa profiti reinvestohet në prodhime të gatshme dhe mallra kapitale (makina. të besuarit në konkurrencë në të gjitha aspektet njerëzore e sidomos në ekonomi. ndërsa faktorët variabilë janë materiali dhe rezervat që hyjnë në procesin e prodhimit. respektimi i individit pa marrë parasysh racën dhe religjionin. sipas aplikimit të procesit. ndërtsa etj). mjetet e xhiros etj. Shpërndarja mund të bëhet edhe sipas natyrës së projektit (ndërtimi i urave ose i tuneleve).

Modelet mund të jenë të ndryshme: model i optimizimit. koha e shfrytëzimit të makinës etj. për rezervat. për shfrytëzimin e komponenteve hardëer dhe sofrëer etj. Me rastin e aplikimit të metodës hulumtuese duhet përcaktuar modelin. i fitimit. Në bazë të programimit linear mund të caktohet optimumi i shpenzimeve. punëtorët. Ato mund të kenë lidhje lineare në kuadër të kufijve. orët e punës etj. fitimi. minimizimi i shpenzimeve). Programimi linear paraqitet si model i suksesshëm në funksionin e hulumtimit. 120 . modeli i vendosjes etj. prodhimet. qëllimet e studimit të lëmit problematik. për efektet e fuqisë punëtore. aplikohen metodat shkencore në studime për alternativat e prodhimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kontrolli i funksioneve prodhuese kërkon vendosjen e masave për matjen e realizimit të detyrave. për kontrollin e cilësisë. për shfrytëzimin e sistemit integrues informativ. përcaktimin e variablave. matjen e efikasitetit (profiti. shfrytëzimin e metodave matematikore-statistikore etj. Variablat mund të jenë numrat e njësive si: makina. Funksioni hulumtues bazohet për matematikë të lartë (teoria e probabilitetit).

Për mbajtjen e rezervave dhe të mungesave Hyrjet Daljet (variabla ose konstante) (ngjarjet e planifikuara) Shpenzimet e blerjes. prodhimit për njësi Shpenzimet e rezervave për njësi Kërkesa për prodhim Distribuimi i prodhimeve të kthyera Koha e porosisë Shpenzimet dhe koha e ekspeditimit Plani i blerjes ose i prodhimit Plani i ekspeditimit Modeli i rezervave Plani i rezervave Mundësia e mungesës së rezervave 121 .______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes 18.2 Planifikimi dhe kontrolli i rezervave Lidhjet karakteristike të sistemit mund të shihen në grafikun vijues: Modeli i kontrollit të rezervave Qëllimi Optimumi i shpenzimeve totale për blerje ose për prodhim.

por ajo është e përkohshme. Sistemi i logjistikës distributive mund të tregohet në figurën vijuese: 122 . Problemet paraqiten njëherë në mungesë të rezervave e herën tjetër në tepricën e rezervave. Më e suksesshme është e ashtuquajtura metoda e rezervave “Just in time” (JIT). Në raste të tilla rritet kërkesa për këto prodhime. Kjo metodë shfrytëzohet në Japoni në degë dhe në veprimtari të ndryshme. Kjo mund të japë rezultate të mira.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në formën matematikore këto lidhje kryesisht mund të tregohen me formulën : Qe = √ 2DS/ H Qe = sasia ekonomike e porosisë (EOQ) D = kërkesa vjetore S = shpenzimet e përgatitjes H = shpenzimet e mbajtjes së rezervave sipas prodhimit në vit. por nuk mund të jetë efikase në përcaktimin e nivelit të rezervave të pjesëve dhe materialeve që shfrytëzohen në ndonjë proces prodhues. Me aplikimin e saj janë zvogëluar shpenzimet e prodhimit. EOQ nuk jep rezultate të mira edhe në rastet kur është kualiteti i dobët i pjesëve. preferohet kooperimi me furnizuesit etj. nuk tolerohet mungesa e pjesëve. Sipas kësaj furnizuesit i dërgojnë komponentët dhe pjesët e prodhimit në vijën prodhuese. që ato të montohen ose të komponohen në prodhim. Kërkesa e saj është që kualiteti i pjesëve të jetë i lartë. kur parashihet kërkesa dhe është konstante gjatë vitit. është përdorur për përcaktimin e nivelit të rezervave. Metoda e sasisë ekonomike të porositur (EOQ-economic order quantity).

Kjo kërkon mbledhjen e informatave që lidhen në një sistem me qëllim të optimizimit të tërësisë. Sipas kësaj metode mund të optimizohet sistemi i shpenzimeve totale të punës dhe njëkohësisht t’u ofrohen shërbime të ndryshme blerësve dhe plotësimit të kërkesave të tyre në proporcion me kufizimet financiare në nivelin e rezervave. transportit. prodhimi ose cilido lëmi i shpenzimeve të mos jetë i optimizuar. por të jetë shpenzim total në udhëheqjen e materialit. shpenzimet dhe kufizime Koha e prodhimit Koha e transportimit Koha e magazinimit Plani i blerjes të materialit Plani i magazinimit Modeli i logjistikës distributive Plani i prodhimit Plani i ekspeditimit Plani i rezervave Logjistika distributive përfshin integrimin e blerjes. Është e mundur që transporti. distribuimit dhe shërbimet që u bëhen konsumuesve në vendet e ndryshme. depozitimit.______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes Modeli i logjistikës distributive Qëllimi Shpenzimi më i ulët i sistemit Hyrjet Daljet (variabla ose konstante) (ngjarjet e planifikuara) Parashikimi i shitjes Shërbimet standarde të blerësve Shpenzimet e rezervave Koha e blerjes. 123 .

analiza e vlerës. që tubohen për të zgjidhur problemet që i përjetojnë në punë. sistemi mund të tregojë se më lirë është të shfrytëzohet transporti i përkohshëm më i shtrenjtë. variablave hyrëse dhe kufizimeve si dhe daljeve të pritura. ato participojnë në të gjitha nivelet. ose mund të tregohet që prodhimet në sasi që janë më pak ekonomike mund të jenë të arsyeshme me qëllim që të sigurohet shfrytëzimi më i mirë i transportit dhe i depos ose për plotësimin e shërbimeve standarde për blerës me rezerva të kufizuara. Anëtarët janë të ushtruar për zgjidhjen e problemeve dhe aplikimin e kontrollit statistikor të cilësisë dhe për punë në ekip. se sa të mbahen rezervat e larta. 124 . udhëheqja me kualitet.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ky model mund të tregohet edhe matematikisht si sistem operativ. Rrethet e cilësisë përbëhen nga grup njerëzish nga i njejti lëmi. bëhet arsimimi i kuadrove etj. Figura tregon lidhjen në mes të qëllimeve të dëshiruara. Duhet të udhëhiqet me cilësi të plotë (TQM-total quality programs). Ata mund të takohen nga 4 orë në muaj. Grupi përbëhet prej 6-12 anëtarësh. Në këtë program përfshihen të gjitha organizatat dhe anëtarët e organizatave. projektet me ndihmën e kompjuterëve etj). Për përmirësimin e prodhueshmërisë mund të përdoren vegla dhe teknika të tjera (planifikimi rrjetor. kështu që ajo bëhet pjesë e organizimit të jetës. Analizohen nevojat e blerësve. Me optimizimin e shpenzimeve totale në lëmenj të gjerë të veprimit. kooperohet me furnizuesit. rrethet e kualitetit.

II KAPITULLI I DYTË 1. DALLIMET MES MENAXHERIT DHE LIDERIT 2 TEORITË DHE MODELET MBI ZHVILLIMIN E FUNKSIONIT TË MENAXHERIT DHE LIDERIT 3. TEORITË THEMELORE NË ZHVILLIMIN E MOTIVIMIT 8. TEORIA E PERFORCIMIT. STILET E UDHËHEQJES 4. MODELI I ERG I ALDERFIT 125 . TEORIA X dhe Y 9. STILI KONTINUUM I LIDERIT SIPAS TANNENBAUN DHE SCHMID 6. MODELI I UDHËHEQJES SIPAS FIDLERIT 7. MODIFIKIMI I SJELLJES SIPAS SKINNER-it 10. TEORIA E SITUATËS 5.

Kështu për shembull. Në kuptimin tradicional menaxherët do të duhej të ishin të aftë të gjenden në situate. 126 . kjo do të thotë se zoti Smith nuk është “Boss-in” (pronari). ku ata nuk janë superiorë. të cilët janë në menaxherizëm. tabela në vendin e lustremit të këpucëve në aeroport shkruan “John Smith. i cili “është përgjegjës për punën e të tjerëve”. më shumë sesa një menaxher. Sipas tij fjala “menaxher” në gjermanisht. menaxher”. Arkëtari i kompanisë mund të ketë subordinarë dhe në këtë kuptim të jetë menaxher sipas termave të definicionit tradicional. Mirëpo. në të vërtetë. Shumica e njerëzve me fjalën “menaxher” e mendojnë “Boss-in” (pronarin). përherë e më tepër do të bëhet pengesë dhe e papërshtatshme. por ende nuk janë përgjegjës për punën e të tjerëve. veprimtarët profesionistë pa funksion menaxherik apo pa titullin në kuptimin tradicional duhet të jenë të aftë që të bëhen udhëheqës të grupit apo të ekipit. italisht apo rusisht ende është e pasaktë. Ka njerëz në ndërmarrje. Ndarja tradicionale në mes menaxherëve dhe jomenaxherëve. planifikim dhe integrim. Kuptimi mbi menaxherin dhe liderin. Ai është një “kontrebues individual”. Njeriu i ngarkuar me hulumtimin e tregut në kompani mund të ketë shumë njerëz që i kumtojnë atij. Përkundrazi.Bazat e menaxhimit_________________________________ II MENAXHERI DHE LIDERI (dallime dhe veti të përbashkëta) 1. Dallohet funksioni i menaxherit nga ai i pronarit. Definicioni tradicional i menaxherit si person përgjegjës për punën e të tjerëve paraqet karakteristikën sekondare e jo atë primare. në situate ku ata janë “juniorë” të jomenaxherëve në ekip apo në grup. dallimet në mes tyre Peter Drucker menaxherin dhe menaxherizmin i definon nga disa aspekte. Dikush mund ta përcaktojë punën e menaxherit si organizim. vetë arkëtari i kryen detyrat e veta të shumta. por një ndihmës me autoritet minimal dhe me pagë pak më të madhe se ajo e punëtorëve që i lustrojnë këpucët. mirëpo ai është anëtar i menaxherizmit. Ky përcaktim shërben si qëllim praktik. Definicioni ende nuk është i kënaqshëm. në kuptimin tradicional ai është menaxher. spanjollisht.

funksioni i të cilëve përfshin funksionin tradicional menaxherik dhe përgjegjësinë për punën e të tjerëve. punën dhe kapacitetin e tij drejt rezultateve të përbashkëta dhe përmes të cilit zbulon nevojat. Ata janë të prirur të japin më shumë informata dhe të vihen në ballë duke rezymuar situatën e krijuar ose duke e interpretuar atë.__________________________________Menaxheri dhe lideri Brenda grupit të menaxherizmit do të ketë persona. Mason Heri. nga aspekti psikologjik.” Ky botëkuptim ka dominuar shumë kohë. Cilësitë pozitive të udhëheqësit pas të cilit njerëzit do të shkojnë janë faktorë që shkaktojnë lindjen e besimit. Duhet të ekzistojë besim reciprok. të përshtatshëm dhe që tregojnë aftësi më të madhe për të gjykuar. sipas të cilit lideri është dashur të jetë personalitet karizmatik. në anën tjetër mendon: “Një grup i vogël i teoricientëve ka ndryshuar dukshëm intepretim për liderët. mirëpo nëse largohet shumë nga ata kontakti i domosdoshëm do të ndërpritet. 127 . Në mjedisin industreal. se rrugën të cilën e ndjek është e sigurtë se edhe të tjerët e përcjellin me besim. besim i rrethit në udhëheqësinë e tyre dhe besimi i tij në bashkëpunëtorët që ia kanë besuar udhëheqjen. në të kaluarën ka ekzistuar një botëkuptim tradicional. Aleks Bavolast. lideri duhet të largohet. Me rëndësi janë edhe vetitë e njeriut që ai të qëndrojë në ballë të grupit. MENAXHERI është subjekt përmes të cilit veprimtari professional mund të drejtojë diturinë. Nëse humbet besimi. Udhëheqësi duhet që tërë qenien dhe aftësitë t’ia përshtatë karakteristikave dhe cilësive të grupit të vet. Për të qenë udhëheqës i mirë ushtarak duhet me qenë trem. të shërbejë si shembull dhe tregues dhe most a humbë lidhjen me të tjerët. tani mund të identifikohen edhe tendencat e kundërta dhe ka filluar të kërkohet kualiteti i liderit në individ e jo në grup. kapacitetet dhe mundësitë e ndërmarrjes anëtar i të cilës është ai. thotë se në shumë teste është treguar se personat që janë pranuar si liderë kanë tendencë që të jenë të kthjellët. Me drejtimin e ecurive të veta ai mbjell siguri te të tjerët.

Këtë nuk guxon ta thotë njeriu që pretendon të jetë lider. Këso mundësi ka çdo udhëheqës në fabrikë ose organizatë tjetër që t’i shfrytëzojë disa orë për kryerjen e një pune të drejtpërdrejtë së bashku me punëtorët. duhet që edhe vetë të jetë i gatshëm ta kryejë atë punë. të mesëm etj. Një gram shembull i mirë është sa një kilogram i besimit dhe i thirrjes së të tjerëve në përgjegjësi. mirëpo udhëheqësi nuk mund të thotë në çdo rast “puno ashtu si them e jo ashtu si punoj”. Nëse drejtori i përgjithshëm ka mundur ta marrë në dorë çekiçin dhe t’i ndihmojë ekipit në kazanin e avullit. Shembulli i tillë sugjeron kuptimin burimor të udhëheqjes. Nuk është lehtë të gjenden dhe të edukohen menaxherët idealë. Nëse dikush dëshiron të ketë përkrahje dhe besim. Shembulli i mirë zhvillon energji kreative.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Njerëzit më shumë i besojnë asaj që e shohin sesa asaj që e dëgjojnë. MENAXHERI është subjekt përmes të cilit veprimtari profesional mund të drejtojë diturinë. 128 . ai kishte marrë pushkën dhe vetë kishte ruajtur disa orë. kapacitetet dhe mundësitë e ndërmarrjes anëtar i të cilës është ai. Është një e vërtetë se menaxherët që do të udhëheqin ndërmarrjet në vitin 2002 sot veprojnë në këto mese. Kur Napoleon Bonaparta kishte qenë përgjegjës i armatës në një rast e kishte gjetur rojtarin duke fjetur. i nxit që më lehtë t’i kalojnë problemet e caktuara. atëherë këtë mund ta bëjë edhe udhëheqësi i rangut të ulët. punën dhe kapacitetin e tij drejt rezultateve të përbashkëta dhe përmes të cilit zbulon nevojat. Njerëzit në prodhim çmojnë kur udhëheqësi kryen ndonjë punë të rëndë. Në këtë mënyrë ai i inspiron njerëzit në rrethin e vet. Kombinimin e afiniteteve teorike dhe praktike nuk i jep asnjë universitet.

i ndershëm. Liderët i bëjnë vizionet e ardhmërisë për ndonjë ndërmarrje apo organizatë ose vetëm për një pjesë të saj dhe janë të aftë ta mendojnë strategjinë e realizimit të vizionit. i vetëbesueshëm. nuk i imponohet një person personit tjetër. të integrojë. të përdorë stimulime. Esenca e rolit të liderit është të ndikojë në sjelljen e të tjerëve. motivimi paraqet koncept të rëndësishëm lidhur me liderizmin. Në të vërtetë lideri duhet të jetë i aftë. të krijojë entuziazëm dhe vullnet për pjesëmarrjen e njerëzve në realizimin e detyrave dhe qëllimeve organizuese. i kuptueshëm etj. Lideri duhet të jetë mobilizues dhe aktivues i grupit. të ofrojë siguri dhe optimizëm në situate problematike. Liderizmi është kur njerëzit besojnë që lideri është i aftë t’u plotësojë nevojat e tyre. kooperues. 129 . Lideri duhet të shërbejë si simbol i grupit. por duhet të jetë i gatshëm për kritikë. Liderët duhet t’i kuptojnë njerëzit dhe motivet e tyre. ekspert amerikan. - Sipas John Kotter-it. të jetë fleksibil. gjegjësisht autoriteti i liderit duhet të bazohet në pranimin e ndikimeve nga ana e atyre në të cilët ndikohet. të ndikojë në qëllimet. Forca. Liderizmi është marrëdhënie e ndërsjellë në mes të njerëzve. Liderizmi ka një kuptim të gjerë dhe përfshin elementet dhe karakteristikat e ndryshme siç janë: Lideri është i lidhur me interaksione shoqërore dhe në bashkëpunimin e njerëzve. menaxherët nxjerrin vendime buxhetore dhe plane afatgjata. të inicojë aktivitete të shpejta. të sigurojë vizionin dhe të nxitë inspirimin. të përtërijë dhe ta zhvillojë grupin. Ai duhet të jetë koordinues i aktiviteteve të anëtarëve të grupit.________________________________________Menaxheri dhe lideri Liderizmi nuk përfshin vetëm liderin por edhe personat që shkojnë pas tij. të jetë ambassador dhe shembull i të tjerëve. t’i shpjegojë dhe sugjerojë zgjidhjet. inspirues. Ta prezentojë grupin jashtë. Ndikimi i liderit duhet të bazohet në aftësitë dhe personalitetin e tij. të ndërmjetësojë në zgjidhjen e konflikteve në kuadër të grupit.

raportet në këtë strukturë dhe strukturën e organizimit. por nuk bëjnë përpjekje të mjaftueshme për ta zhvilluar atë. e cila formohet në fëmijërinë e hershme. siç është shkalla e lartë e nivelit të energjisë. Ata kanë qenë në radhën e parë dhe në kohën e vërtetë. Shumica e ndërmarrjeve të sotme e ndiejnë mungesën e liderëve. të fatshëm dhe të vendosur. Në mes të menaxherit dhe liderit ka dallime fundamentale. Menaxherët i kryejnë punët nëpërmjet të tjerëve. çdokush nuk i ka potencialet e liderit. kurse shumë më vështirë krijohet menaxheri që duhet të prijë. kuptojnë se në kohën e krizës duhet ta marrin komandën vetë. Në pasqyrën e Kotterit. duke tejkaluar të gjitha pengesat burokratike. Liderët i mobilizojnë njerëzit për t’ua bartur ndonjë vizion konkret dhe për t’i angazhuar në realizimin e tij. 130 . Manaxheri mirëmban. projektojnë strukturën e fortë kadrovike.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Menaxherët organizojnë kryerjen e detyrave të caktuara. Menaxherët gjithnjë e përcjellin realizimin e detyrave dhe qëllimet e përmbajtura në plane. Liderët e ndërmarrjes janë të detyruar të sigurojnë vizionin dhe t’i inspirojnë të tjerët që t’i përkushtohen atij vizioni. njerëzit e besueshëm. gjegjësisht vizionarët. Lideri duhet ta marrë komandën në kohën e krizës. Sipas Kotterit. Formimi i liderit është më i vështirë sesa i menaxherit. pastaj janë bërë menaxherë. lideri bën punë të mira. në universitet dhe në përvojë dhe gjatë punës. Sipas këtij autori. ndërmarrja sot ka nevojë për liderë që bëjnë ndryshime produktive. janë deklaruar se kompanitë e tyre janë të paafta t’i tërheqin. kështu që edhe ata të cilët angazhohen për participim në udhëheqje. Pjesën më të madhe të industresë amerikane e kanë ndërtuar liderët. lideri zhvillon. kooperuesit ekzekutivë. Menaxheri i kryen punët mirë. besohet se potenciali i liderit është i bazuar në vetitë e lindjes. Menaxheri llogarit në kontroll. Shumë njerëz kanë potencial. t’i mbajnë dhe t’i motivojnë liderët e talentuar. thekson Kotter. lideri lind dhe nuk krijohet. Liderët duhet të jenë kompetentë që të prijnë duke respektuar anëtarët e vet. Liderët përpiqen t’i motivojnë dhe inspirojnë njerëzit jashtë këtyre situatave. lideri llogarit në besim.

________________________________________Menaxheri dhe lideri Drejtori ekzekutiv. Realizuesit dhe ekzekutuesit duhet t’i ndëgjojnë ndaras mendimet individuale. Liderizmi është marrëdhënie e ndërsjellë në mes të njerëzve. nuk i imponohet një person personit tjetër. Japoninë. nga sektorët e ndryshëm që gjenden në vende udhëheqëse në firmat e veta. A i kanë këto veti njerëzit të cilët vendosin për fatin e këtyre ndërmarrjeve që i udhëheqin? 131 . Janë marrë përgjigjet nga 20 shtete duke përfshirë Amerikën. Roli dhe vetitë e menaxherit dhe liderit në funksionin e menaxhmentit Shkolla amerikane për udhëheqës në Universitetin e Kolumbisë ka anketuar 1500 persona të njohur. Janë dhënë përgjigjet në pyetjet se cilat janë vetitë më të rëndësishme që duhet t’i disponojnë personat që në të ardhmen e afërt mund t’u besohet roli i udhëheqësit në ndonjë ndërmarrje ose në ndonjë sistem. Amerikën Latine etj. i rrethuar me persona të njejtë që gjithnjë i rrijnë afër. me qëllim që të kuptohen më lehtë. Liderizmi është kur njerëzit besojnë që lideri është i aftë t’u plotësojë nevojat e tyre. Ata i thjeshtësojnë situatat e ndërlikuara dhe problemet. vendet e Evropës. Liderët e suksesshëm e shikojnë dhe e kuptojnë tërë situatën. do të fitojë pasqyrë të gabuar se çka ngjet në organizatë dhe rreth saj. 2.

pikëpamjet e ndryshme. 132 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ Sipas anketës. përqindja e udhëheqësve amerikanë dhe të shteteve të tjera shihen sipas tabelës që vijon: Vlerësimi i cilësisë së liderit Aftësia e vlerësimit ndërkombëtar Përvoja jashtë vendit të vet Njohja e gjuhëve të huaja Aftësia e nxjerrjes së vendimeve në mënyrë të pavarur Theksi në etikë SHBA 62% 35% 19% 17% 93% Shtetet tjera 82% 70% 64% 26% 77% Vetitë e biznesmenëve të suksesshëm sot dhe nesër (Rezultat i anketës së 1500 udhëheqësve nga 20 shtete).

________________________________________Menaxheri dhe lideri CILËSITË PERSONALE Ndjenja e fortë e vizionit Aftësia e komunikimit me bashkëpunëtorë Etika në punë Përgatitja e udhëheqësit të ardhshëm Kontaktet me bashkëpunëtorët afaristë Ndërrimi i bashkëpunëtorëve më pak të aftë Besnikëria ndaj firmës Aftësia për nxjerrjen e vendimeve në mënyrë të pavarur Qëndrimi konservativ DITURIA DHE SHKATHTËSIA Formulimi i strategjisë Zhvillimi i aftësive njerëzore Ekonomia ndërkombëtare dhe politika Shkenca dhe teknologjia Njohja e “gjuhës së kompjuterit” Marketingu dhe shitja Shkathtësia për bisedime Njohja e financave Mediumet informative dhe paraqitja publike Prodhimtaria SOT 75% 59% 74% 56% 41% 34% 48% 39% 32% SOT 68% 41% 10% 11% 3% 50% 34% 33% 16% 21% NË vitin 2002 98% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13% NË Vitin 2002 78% 53% 19% 15% 7% 48% 24% 24% 13% 9% Nga rezultatet e kësaj ankete të prezentuar në tabelën e sipërme jepen përgjigjet për vetitë dhe rolin që duhet ta kenë udhëheqësit në SHBA dhe në shtete të tjera si dhe vetitë që duhet t’i kenë biznesmenët e suksesshëm në vitin 2000 në krahasim me periudhën e tashme. 133 .

Për të gjitha këto veti janë deklaruar mbi 85% të të anketuarve. Këto përgjigje janë përshkruar në librin “Si të arrihen gjërat e jashtëzakonshme në organizim”.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Më se 82% të të anketuarve në shtetet tjera botërore kërkojnë që menaxheri të ketë aftësi të vlerësimit ndërkombëtar. nga financat dhe nga teknologjia. 1) Më se 70% e të anketuarve në shtetet tjera kanë kërkuar që menaxheri të ketë përvojë dhe aftësi jashtë vendit të vet.Posner në vitin 1987. Shtetet tjera i kushtojnë kujdes njohjes së gjuhëve të huaja (64%). të kenë aftësi të komunikimit me bashkëpunëtorë.Kouzes dhe Barry Z. Afër 80% e të anketuarve insistojnë që lideri apo manaxheri të ketë dituri dhe shkathtësi për strategjinë e zhvillimit. ndërsa në SHBA kjo është më pak e theksuar. Për etikën në punë në SHBA më se 93% e të anketuarve kanë insistuar që menaxherët ta kenë këtë veti. Lideri dhe menaxheri duhet të disponojë dituri nga lëmi i shitjes. kanë anketuar menaxherët e ndërmarrjeve private dhe publike nga të gjitha viset e botës dhe janë fituar 7000 përgjigje. Është karakteristike se lideri apo menaxheri në vitin 2002 nuk duhet të jetë konservativ dhe duhet të disponojë më pak aftësi për vendime të pavarura në krahasim me vetitë që sot disponojnë menaxherët dhe liderët. ku shihet se çka kërkohet prej liderit të tyre. Dy shkencëtarë amerikanë James M. t’i zgjerojnë njohuritë nga gjuha e kompjuterizmit. kjo kërkesë në SHBA është 62%. Këta autorë kanë marrë rekomandimet për vetitë kryesore se çka i pret liderët në të ardhmen. Të anketuarit kanë insisttuar që në vitin 2002 liderët të kenë ndjenjë të fortë të vizionit. ndërsa te shtetet tjera vetëm 77%. të disponojnë etikë të lartë në punë dhe udhëheqësi të përgatitet për të ardhmen. Kjo kërkesë në SHBA është 35%. Sipas kësaj ankete vetitë kryesore të liderëve janë prezentuar në tabelën vijuese: 134 .

Ambicioz 17. I drejtpërdrejtë 10. I pjekur 16. Me imagjinatë të pasur 11. Radhitja e vetive 1. largpamës. I sinqertë 7. I pavarur Përqindja e zgjedhjes manaxherike 87% 74% 67% 61% 46% 42% 38% 35% 33% 32% 32% 29% 26% 23% 20% 18% 14% 13% 10% 8% Shumica e të anketuarve kanë kërkuar që liderët të jenë të ndershëm. I rëndësishëm 9. të aftë. I aftë 3. I gatshëm për ndihmë 13.________________________________________Menaxheri dhe lideri Vetitë e udhëheqësve të lartë. 135 . Zemërgjerë (tolerant) 8. I ndershëm 2. I përbetuar 20. I përmbajtur 19. I sigurt 12. I vendosur 18. inspirativë etj. Intelegjent 6. I kujdesshëm 14. Largpamës 4. I gatshëm për bashkëpunim 15. Inspirues 5.

Vendosmërisht refuzojnë t’i përkrahin personat që nuk kanë besim në vendimet e veta. Në të vërtetë ekzistojnë pritjet e përgjithshme që menaxheri të jetë i aftë t’i zgjidhë problemet e njësisë së vet afariste. Për liderin është me rëndësi që t’i besojnë të tjerët. Ekzistojnë pesë aksione që mund të ndihmojnë në arritjen e besimit: Njiheni personalitetin tuaj.Bazat e menaxhimit_________________________________________ NDERSHMËRIA : . . vendosje etj. Sa më i lartë të jetë rangu i menaxherit aq më shumë njerëzit do të kërkojnë nga ai që të merret me planifikim. Suksesi në punë. INSPIRIMI. kërkesat etj. .me ndershmëri të liderit nënkuptohet kur ai punon atë që e ka potencuar. vetitë. sigurinë dhe jetën. t’ia njihni shprehitë. Vizioni nuk duhet të jetë i forcës magjike. Aftësia e liderit nuk është e kushtëzuar nga njohja e teknikës së shkathtësisë. Nëse nuk dini në çka besoni. - 136 . .duhet njohur atë që duhet ta udhëhiqni.liderët duhet të kenë aftësi të bartin vizionin dhe t’i tremërojnë të tjerët në punë. Vizioni për liderin është shikimi i qartë i ardhmërisë.njerëzit presin nga lideri që ai të ketë ndjenjë për të ardhmen e kompanisë. dobësitë. (Liderët e vërtetë duhet të dinë kah të shkojnë). 2) LARGPAMËSIA. Interesat e tij mund të realizohen nëse bashkohen me ato të liderit. krijohet kundërshti. se do të kenë dije dhe shkathtësi që të prijnë. interesat. strategji. Duhet të besojmë në udhëheqësit tanë se do ta kryejnë atë që e kanë thënë.në kulturat e shumta vlerësohen njerëzit konsekunete. Kjo është aftësi që të zgjidhet pika e dëshiruar në organizim. Punët flasin më shumë se fjalët. pavendosmëri dhe rivalitet. realizimi duhet të jetë më afër realitetit. . Besimi arrihet e nuk fitohet me titull ose pozitë. njerëzit do të shkojnë pas tij dhe do t’ia besojnë karrierën. 3) Përmbahuni bindjeve tuaja. në të kaluarën e tij është mënyrë më e sigurtë që dikush të konsiderohet i aftë. Nëse ai e mban fjalën.

Që dikush të udhëheqë nevojitet të ketë dituri dhe integritet. Vizioni është cilësi e pashmangshme e çdo udhëheqësi të suksesshëm. Lufta e menaxherit është e brendshme. . E mundni vetveten. “mësimi është energji kryesore për udhëheqës. 137 . të nderuar. Entuziazmi dhe energjia burojnë nga lideri. Ekspertët thonë se pak njerëz i plotësojnë këto kritere. Liderët dhe menaxherët duhet të jenë fleksibilë dhe elastikë në veprimtari. gjegjësisht menaxheri duhet të jetë komunikativ. shpresën dhe frikën tuaj”.menaxherët gjithnjë flasin për motivimin e personave. Nëse nuk e ka një cilësi të tillë ai e plotëson me cilësi të tjera.Flitni me ndjenja. thotë : “mali kurrë nuk mund të pushtohet. Nëse duhet hequr ndonjë produkt jorentabil ose të fillojë ndonjë treg të ri. Liderët dhe menaxherët shpeshherë gjenden në situate që të marrin vendime që mund të jenë të mira apo të këqija. Udhëheqësi i suksesshëm nuk do të lejojë që në rrethin e tij të bëhet kaos. Lideri. orator i mirë dhe bashkëbisedues i suksesshëm në të gjitha nivelet. Ai do ta zbusë burokracinë e tij. që u mundëson ta ndiejnë veten të sigurt në atë publik të gjerë. . ai duhet të jetë i paluhatshëm. . për ndezjen e energjisë në ta.________________________________________Menaxheri dhe lideri . kështu që disa njerëz nxitin kujdesin e rrethit dhe janë të respektuar. aq më të forta janë bindjet e tij. si udhëheqës duhet të ketë ekspertë të cilët kanë forcë për zhvillimin e ambicieve të tij. ai e mban tempon dhe shkakton kuptime dhe nxitje të reja”. Nëse paraqitja e tyre është shumë e sigurt në ndërmarrjet e tyre ata shpeshherë tregohen jo në nivel në kontaktet me publikun. Sa më i suksesshëm të jetë udhëheqësi. Nga ky aspekt duhet që të mos nguten për miratimin e tyre. mirëpo do të krijojë mundësi që përsëri të vërë rend dhe mos t’i lëshojë punët nga dora.Jim Vitaker (amerikani i parë që kishte hypur në majë të Monte Everestit). me rrethin.Mundeni vetveten.

Udhëheqësit më të suksesshëm tepricën e punëve të veta ua besojnë bashkëpunëtorëve të vet. Aktivitetin menaxherik e ka ndarë në: planifikim. Shpeshherë thuhet se më me qejf do të punoja çfarëdo pune se sa të mos punoja fare. mirëpo mundësitë e shtyerjes së zgjedhjes së problemeve nuk përputhen me këtë etikë. 138 . “Menaxheri i mirë nuk guxon të pyesë pse të bartet detyra në të tjerët. duhet pasur kujdes në vërrejtje. urdhërim.th. Henri Fajoli ka shkruar për udhëheqjen. i cili do të konfirmojë fatin e tyre. i cili sipas definimit është personalitet që arrin rezultate me punën e personave të tjerë. e jo manevrim burokratik. koordinim dhe kontroll. Amerikanët besojnë në forcën e individit. organizim.m. Menaxherët shpeshherë lëshohen në rrezik për zgjedhjen bardh e zi pa menduar në pasojat. “Nuk dëshiroj të krijoj mendim se jam përtac”. të shtyhen vendimet deri sa most ë jenë të qarta.m. 4) Aksioni është virtyt e jo ves. por efektiv. Ndarja e punëve është instrument kryesor për udhëheqësin. Pavendosmëria d. Të gjitha këto janë vetëm fraza që fshehin rezistencën dhe frikën për ndryshime. por vetëm pse këtë bartje nuk e bën”.th. Qysh më 1916. “Nuk dëshiroj të pres”. Vendimi i hershëm mund ta ketë mangu alternativë. “më në fund për këtë unë përgjigjem”. Qëllimi i udhëheqjes nuk është me qenë aktiv. për amerikanin është e papranueshme. Shtyerja e vendimeve mund të jetë taktikë konstruktive e menaxherit. “Këtë më së miri di unë ta punoj”. lënia e iniciativës ose fatit të tjerëve. Nuk duhet të praktikohet shtyerja. Me heqë dorë nga vendimi. “Më pak humb kohë duke punuar se sa duke ia shpjeguar tjetret se si të punojë”. “Kjo është punë që më pëlqen”.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Udhëheqësit dhe liderët tanë dëshirojmë t’i shohim të preokupuar me problemin si të gjenden në udhëkryqin e vendosjes për jetë ose vdekje. Punët që kryhen apo aksionet e zakonshme shpejt harrohen dhe në raste më të shpeshta tregohen si anektoda. Është e dëshirueshme që ndërmarrësi të përkrahë dy kuptimësinë dhe të mos përcaktohet derisa të jetë e domosdoshme. Efektivi d.

ai duhet të jetë i kalitur në të gjitha zjarret. 5) 139 . Shumica duhet ta mësojnë mënyrën se si të komunikojnë. por kërkon edhe kontroll të menjëhershëm. A është kjo reçetë universale? – nuk është.________________________________________Menaxheri dhe lideri Në çdonjërin prej nesh fshihet dëshira që tjerët të kuptojnë se jemi të pa zëvendësueshëm për organizatën. kanë njohur tregjet e reja. kjo shkakton edhe brengosje. Nuk do të jetë më e nevojshme që ai të jetë jurist i mirë ose i shkathët për financa ose i aftë për marketing. ta kuptojë më mirë historinë e tyre dhe duhet të jetë i aftë që të mendojë për potencialet ekonomike të tyre. Ai duhet të bisedojë me japonezë. Ata duhet kërkuar në mesin e atyre që kanë arritur përvojë jashtë firmës së tyre. Sipas bindjeve të tij liderët e ndërmarrjeve dhe sistemeve të ardhshme duhet të jenë 30-40 vjeç. Arsimimi dhe përvojat e tij duhet të jenë të tilla që të disponojë kualitet te ndërmarrësit total me karakter botëror ku tregu paraqet një bashkësi të madhe. atëherë ndjejmë siguri. në gjuhën e tyre. Problemi kyç është se pak shefa janë të aftë që t’i zgjedhin zëvendësit sipas dëshirës. kanë bartur përgjegjësi dhe kanë treguar aftësinë mbimesatare për krijimin e profitit të kompanisë. Do të ishte më mirë veten ta shohim si të zëvendësueshëm. Ai e ka formuluar problemin kështu : “Nëse ndonjë djalosh dëshiron të jetë lider në firmën e vet për 25 ose 50 vjet. se gjithnjë do të gjenden të tjerët që do ta zëvendësojnë atë për kryerjen epunëve derisa të kthehet prej pushimit. I kemi zgjedhur personat e vërtetë. t’i planifikojnë aktivitetet dhe punët tjera. Duhet të bëjmë pyetje si do të promovohemi në funksionin më të lartë nëse nuk mund të largohemi nga obligimet e tashme. t’i motivojnë të subordinuarit. të cilit i jepet merita që me shkathtësitë e tij e ka shpëtuar nga likuidimi firmën më të madhe automobilistike. gjermanë. ua kemi besuar detyrat. Në të shumtën e rasteve menaxheri hipotetik mund të shkojë në pushim pa kurrfarë brenge. duke ua lëshuar punën ndonjëherë edhe të tjerëve. duke mos u frikuar për të ardhmen e ndërmarrjes. ekziston rreziku nga bartja e shumë detyrave në persona të tjerë. Kjo mund të arrihet me shkollim dhe me arsimim. Me fjalë të tjera nëse ndërmarrja nuk mund të jetojë pa ne. Njeriu më i suksesshëm në SHBA konsiderohet Lee Iaocca.

Mirëkuptimi për të tjerë. 9. 14. Aftësia e të menduarit analitik. Për firmat që do t’i udhëheqin njerëzit e aftë. 5. 11. Aftësia për të vërejtur shansin (rastin). Aftësia për marrjen e rrezikut. 6. Aftësia për t’u ballafaquar me sitatën e pakëndshme. Aftësia e të menduarit abstrakt. Aftësia e vendosjes. 3. 22. 23. Të jetë ambicioz. Gatishmëria të punojë jashtë orarit. Fantazia. Ndërmarrësia. 12. Gatishmëria që të punojë shumë. Në praktikë duhet t’i hapë dyert që në vendet e punës së udhëheqësve të lartë të mund të vijnë edhe udhëheqësit nga jashtë. Vlerësimi. Aftësia e shkrimit qartë. Integriteti personal. 20. 2. Entuziazmi. Konsekuenca. 18. Të jetë kurreshtar. 7. Përvetësimi i ideve të reja. ata do të jenë një lloj burimi i energjisë për punën e ardhshme.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Garnitura aktuale ka përgjegjësi të madhe. t’i përgadis dhe aftësojë këta njerëz për detyra të ardhshme. Aftësia e administremit të suksesshëm. 15. 4. Aftësia e përshtatjes së shpejtë në gjendje të re. 19. Aftësia e ligjërimit të qartë. 10. 16. Aftësia e udhëheqjes. 8. 140 . 13. 21. Ndërmarrja nuk mund të bazohet vetëm në talentët nga rrethi i vet. 17. Në bazë të anketës të një numri të menaxherëve të suksesshëm cilësitë themelore të menaxherit të suksesshëm janë: 1.

Interesat e ndërmarrjes në tërësi gjithnjë janë para interesit të individëve dhe grupit. 8. Këto veti përfshijnë lëmenj të ndryshëm. Çdokush ka të drejtë të gabojë. është frikacak. i kujdesshëm. i hareshëm. dorëzohet shpejt etj. në bazë të të cilëve menaxheri mund ta zhvillojë ndikimin e vet në realizimin e suksesshëm të punës së ndërmarrjes. Problemin duhet zgjidhur e jo të kërkohet fajtori. Në tabelë janë paraqitur 23 kualitete me karakteristika që disponojnë menaxherët. që ndikojnë negativisht në suksesin e udhëheqjes. dominues. plot vetëbesim. ekzistojnë edhe karakteristika të tjera të dëshiruara si: të jetë intelegjent. 2. Vendimet dhe detyrat duhet të zbatohen në mënyrë intelegjente. 6. përpiqet deri në fund. racionalizimi dhe përdorimi i mjeteve dhe energjisë.________________________________________Menaxheri dhe lideri Menaxheri i suksesshëm mund të ketë kualitete të ndryshme. 5. është më pak intelegjent. 4. Me rastin e miratimit të vendimit konkret duhet pasur parasysh sesi do të shprehet në ndërmarrje. emocionalisht stabil. i ashpër (i pamëshirshëm). Për arritjen e efikasitetit të ndërmarrjes preferohet të respektohen 13 rregulla të efikasitetit : 1. dinak. nënshtrohet. është shumë serioz. ka ndjenja të luhatshme. bashkëpunimi konstruktiv etj. si për shembull menaxheri është i rezervuar. 141 . efikasitetit në vendin e punës. 3. i rëndësishëm. “Udhëheqja shembullore” supozon identitetin e plotë me interesat e ndërmarrjes. i drejtëprdrejtë. E drejta dhe obligimi i çdo të punësuari që t’i paraqesë dhe t’i pranojë kritikat. 7. Në praktikë ka menaxherë që disponojnë kualitete të kundërta. por ato gjithsesi duhet realizuar. konservativ. e sidomos nëse ato gabime mbulohen në dëm të tërësisë. Çdo nivel i udhëheqjes njëkohësisht duhet të jetë shembull si realizohen qëllimet themelore dhe strategjia e ndërmarrjes. është praktik. por jo edhe shumë herë. çdokujt i beson. puna e tij varet nga ekipi. Përveç karakteristikave në tabelën e përmendur. pret që udhëheqja t’i sigurojë dobi për vete. i ndërgjegjshëm. Të respektohet aftësia e të tjerëve duke përfshirë pranimin e këshillave profesionale nëse janë korrekte. i pakontrolluar.

12.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 9. Çdo aksion duhet të jetë nxitje për aksione të tjera. Mossukses. por më tepër përdorin fjalët gabime ose korrekcione në procedura të realizuara. gjatë ndryshimeve. Suksesi i përhershëm krijon arrogancë dhe vetëkënaqësi. Që të udhëhiqet me sukses ndërmarrja. Sipas anketës së Qendrës së Menaxherëve evropianë në Bruksel vetitë e udhëheqësve të suksesshëm në bazë të përgjigjeve të 1. zotërues i teknologjisë. ato janë bazë për çfarëdo potezi afarist ose kombinim. Duhet të jetë më shumë trajner. Vetëm konsumuesit mund të vlerësojnë sa janë të mira shërbimet dhe prodhimet. lider motivator. Të hyhet në rrezik vetëm nëse është i arsyeshëm. mossuksesin duhet lënë anash si shpenzim në kërkesat për nxitje. Në sytë e partnerëve të jashtëm firma duhet të arrijë afirmimin e bashkëpunuesit kompetent dhe të sigurt. Personat me rezultatet të larta rrallë flasin për mossuksese. 13. Mossuksesi mund të vërrehet lehtë. është humbja e parave e vetërespektit ose e statusit. 11. udhëheqësi duhet të ketë vendosmëri dhe karizëm. politikan parekselance. Shumica mossuksesin e shohin nëse e humbin rastin në dy ore tre përpjekje.016 menaxherëve evropianë të nivelit të lartë dhe të mesëm janë radhitur me sa vijon : 142 . Ligjet duhet të zbatohen në çdo rast. 10. Mossukses është nëse nuk e fitoni atë që e dëshironi. që t’i bindë ata në vlerat e përbashkëta “dikush duhet të jetë kompetent të thotë po ose jo”. Udhëheqësi duhet të jetë strateg global.

Fizikisht në formë 19.Të ketë orientim ndërkombëtar 15. Karizmatik 20.Të jetë vizionar 9.Aftësia e marrjes së vendimeve në mënyrë të pavarur 4.Të dijë si t’i mbajë njerëzit e mirë në ndërmarrje 5. Pushtetndihmës 22.Të jetë i rrethuar me njerëz të vërtetë 6.Të ketë kritere të etikës së lartë 10.Përfaqësues i mirë 17. Vullnet i fortë 12.I drejtuar në para 28.I pamëshirshëm 30.T’i njohë teknologjitë e reja 16. Person publik (shoqëror) 29.Pjekuria 13.I arsimuar 23. Të jetë energjik 7. Personaliteti i fuqishëm-paraqitja e fortë 11.Të dijë ta udhëheqë ekipin 14.Bën llogari 25. Patrearkal Çfarë kërkohen? 96% 93% 87% 86% 85% 85% 83% 79% 76% 74% 70% 67% 65% 64% 62% 62% 62% 60% 54% 40% 35% 38% 30% 29% 26% 20% 17% 14% 10% 6% Si janë? 50% 44% 66% 39% 50% 62% 47% 45% 53% 51% 65% 57% 45% 59% 47% 47% 65% 51% 34% 31% 32% 41% 44% 37% 38% 29% 40% 22% 28% 24% 143 .I dashur nga të gjithë 27.Demokratik 21. I disponuar 18.________________________________________Menaxheri dhe lideri Vetitë e udhëheqësve të suksesshëm 1.Reprezent në profesion 26.Personalitet udhëheqës 24.Të jetë innovator 8. Të dijë të formojë ekipin efikas 2. Të dijë dhe të mund të dëgjojë 3.

Këto veti mund të gjenden duke i krahasuar vetitë e tashme me ato të ardhshme. të di t’i çmojë kualitetet dhe për këtë përpiqet që t’i mbajë njerëzit e mirë në ndërmarrje. Udhëheqësit e sotëm duhet të dinë më tepër për kualitetet e udhëheqësve që nga antika.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Shihet se shumë veti ekzistuese të këtyre liderëve duhet të dominojnë në të ardhmen. Ai kishte qenë i zgjedhur për prijës politik. në raport të suksesshëm. duke respektuar vetitë kualitative që duhet të komponohen në personalitetin e tërësishëm të udhëheqësve të lartë. kur Sparta kishte qenë në rrezik të humbë pozitën e forcës në Greqi. Udhëheqja përmbledh njohuri nga shumë dekada “është diçka që nuk mund të studiohet. Anatomia e udhëheqësit të ardhshëm duket krejtësisht ndryshe. Një prej figurave kulturore të Spartës antike si më i njohur në udhëheqjen praktike ishte LIKURGU. 144 . Likurgu në të vërtetë është shembull klasik sesi ndërmarrja që është para bankrotimit mund të kthehet në profitabile. Ai është i rrethuar me njerëz të vet dhe është i gatshëm të tregojë se ka kohë të mjaftueshme dhe energji për shqyrtime të përbashkëta frytdhënëse. Shumica e të ashtuquajturve udhëheqës ekonomikë nuk janë të aftë të mendojnë.aftësia të formojë ekipin profesional. . ai di të dëgjojë dhe të ketë bashkëpunim dhe profesionalizëm me bashkëpunëtorët e vet. Ekzistojnë pesë kualitete të shefit ideal: .aftësia që të rrethohet me njerëz të vërtetë. dhe t’i aplikojnë ato. .aftësia që të marrë vendime nga kompetenca e vet. .aftësia të dijë të dëgjojë.aftësia që t’i mbajë njerëzit e mirë në firmë. por duhet të mësohet”. . që të eliminohen të gjitha ato veti që e ngadalësojnë rritjen e suksesit të liderit. të mesëm etj.

Detyra e tyre ishte të kujdesen për ekzistimin e “ndërmarrjeve” të Spartës. Ata kanë synuar që gjërat t’i mbajnë në balancim të përhershëm. Ka arritur t’i tërheqë në anën e vet burrat shtetërorë për aplikimin e suksesshëm të masave ekonomike.________________________________________Menaxheri dhe lideri Stili i Likurgut është model për udhëheqës të cilët sot mund të zgjedhen për shpëtim të ndërmarrjes para se ta përfshijë katastrofa. Plani i tij edhe sot është i vlefshëm. pastaj i ka hequr edhe privilegjet dhe të 28 zotërinjtë kanë qenë të detyruar të ndahen prej ushqimit fisnik dhe të ushqehen me ushqim të zakonshëm. Këshilltarët dhe ai i kanë mbajtur mbledhjet e veta në natyrë dhe në diell. i ka informuar aleatët më të afërt dhe miqtë më të ngushtë. Përfundimi: kohët e vështira kanë filluar t’i ndiejnë të gjithë. durim dhe i pranon idetë e tij. Mësimin që udhëheqësit e shekullit të 20 e marrin nga parimet e udhëheqjes së Spartës definohen si “tremëri për dorën e rreptë”. Ai së pari i ka njoftuar bashkëpunëtorët për planin e vet. Sot lideri Lee Iacocca ka kuptuar mirë se këshilli mbikqyrës duhet të përbëhet nga njerëzit që i mbrojnë idetë e tij. hap pas hapi. Likurgu së pari i ka mbyllur dyert e lokaleve të rezervuara për mbledhjet e këshillit të pleqve. Udhëheqësit e Spartës kanë qenë të pamëshirshëm kur bëhet fjalë për ndarjen e të dobishmes nga e padobishmja. Vendimi i tillë ka qenë shumë i popullarizuar dhe ndikimi i kësaj mase ka qenë shumë i rëndësishëm. 145 . Likurgu e ka ditur se është me rëndësi këshilli mbikqyrës që ka stabilitet. misioni i tij qysh më parë do të jetë i pasuksesshëm. Kush nuk e mëson këtë leksion. Atëherë. atëherë ka biseduar me udhëheqës të tjerë. Pasi aleatët i kanë premtuar përkrahje të plotë. në fund të listës së vet i ka lënë ata me ndikim kufizues dhe kundërshtar. i ka lajmëruar të gjithë udhëheqësit në Spartë. Ai ka formuar këshillin e pleqve me 28 anëtarë. Shteti është koncentruar në prodhimin e vogël të suksesshëm të të mirave konsumuese. Likurgu ka pasur telashe të mëdha për ta shpëtuar Spartën nga katastrofa.

por aftësia e udhëheqjes. Ai është i bindur se në vitet e fundit shumë udhëheqës kanë treguar interes më të madh për punë mendore.m. strategjia e udhëheqjes. Kjo do të ishte pozita kur rritet numri i poenave në vijën paralele-kujdesi për prodhim.Blacke të dy komponentet afariste. Mund t’i kushtohet më shumë kujdes zhvillimit të prodhimit kur faktori njerëzor do të shikohej vetëm si plotësim i makinerisë. ndërsa do të lihej pasdore kujdesi për njerëz. në kuptim të plotë. i ka treguar në sistemin koordinativ të prezentuar në dy vija themelore. kryetar i koncernit më të madh në botë të industresë ushqimore i përmbahet parimeve se njerëzit dhe prodhimi janë më të rëndësishëm sesa sistemi. Suksesi mund të me atë sesa ndonjë udhëheqës i ka shkuar për dore ta lirojë “energjinë e njeriut” në rrethin ku vepron.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Udhëheqësit e sotëm në kriza.Robert Blacke. se këta nuk dëshirojnë asgjë të ndryshojnë në dobi të faktorit njerëzor. “Nuk është me rëndësi disiplina spartane. kanë parimet e udhëheqjes së Spartës. si marketingu ose udhëheqja e librave deri më tani shpeshherë janë kuptuar si më të rëndësishme sesa aftësitë e udhëheqjes dhe realizimi i qëllimeve afatgjata”. Udhëheqja teknokrate ka ndikuar që të humbë kujdesi për nevojat elementare të njerëzve.th. “Titulli i udhëheqësi tështë kuptuar si punë e pastër teknike. Strategjia afatgjate dhe qëllimet janë marrë pak në konsideratë. Atë që mund të mësojmë nga klasikët. “Aspektet teknike. janë motivet teknike. Pikat ku këto dy vija priten në mes faktorit njerëzor dhe prodhues janë të harmonizuara me shkallën më të ulët. tejkalimi i konflikteve në udhëheqjen e krizës etj. nëse udhëheqësin kënaqen me këtë pozitë të sistemit të koordinatës d. ata kanë dhënë broshura etj. Sot në shumë vende të zhvilluara organizohen seminare nga udhëheqja klasike nga përvoja dhe teoria klasike. siç është Likurgu. mendon se suksesi i çfarëdo udhëheqësi. Dr. Udhëheqësit më nuk kanë biseduar me udhëheqësit e ndërmarrjes por e kanë zhvilluar më shumë teknikën se marrëdhëniet njerëzore. i njohur në SHBA për psikologjinë udhëheqëse. 146 . njerëzore dhe prodhuese. Helmut Macuhera. në radhë të parë varet sesa ai mund t’i zgjidhë problemet. Dr. Njeriu është faktor dhe çelës i të gjitha sukseseve.

duke zhvilluar procesin e decentralizimit të pushtetit nëpërmjet shpërblimit personal që t’u rriten rrogat. dëshirojnë të jenë afër tij. është lënë modeli ushtarak. Sipas tij ata janë shtyllë e koncernit. Shefat më të mirë sot i përdorin më së shumti dy. njerëzit e madhërojnë. Puna e shefave është të përcaktojnë drejtimet strategjike. Sot fuqia punëtore nuk do të mund të udhëhiqet si dikur. e kjo bëhet forcë e veçantë në udhëheqje. të fitojnë përkrahjen e personave. Ekziston mendimi që sa më shumë të kesh pushtet aq më pak atë duhet ta shfrytëzosh. Autoriteti mund të jetë specifik ose të zgjedhet në mënyrë specifike. Psikologët flasin për forcën referente që disponon lideri. fuqia është më e madhe. t’u jepen të hollat dhe autorizimet dhe të lihen në qetësi. udhëheqësi përdor edhe përvojën dhe referencën si fuqi që i përket individit. kontrolli dhe urdhërat. por most a harrojmë përgjegjësinë e vet për efektet e ndërmarrjes. Nëse sot shefi përdor me pak pushtet do të thotë se forca e akumuluar në nivelin e hierarkisë lëshohet poshtë. Menaxheri kryesor duhet ta bartë pushtetin e nevojshëm në subordinatorë. Liderët duhet të jenë të lirë që të mendojnë për strategji. Sa më i madh të jetë rangu në udhëheqje. kryesisht bazohen në përvojë dhe referencë. Mirëpo. Lideri dhe menaxheri i mirë. Ky mendim gjithnjë e më shumë po i gjen përkrahësit e vet. 3. 147 . Koha e hierarkisë ka perënduar. Forca e liderit dhe e menaxherit që mund të përdoret në sistemin e udhëheqjes Sot ekspertët thonë se ekzistojnë pesë forma të forcës që udhëheqësit më të lartë kooperativë i kanë në dispozicion. Forca e liderit do të jetë faktor i fundit që do ta përdorë. është kujdesur për emërimin e udhëheqësve të lartë që i mbikëqyrin më shumë se 300 vetë.________________________________________Menaxheri dhe lideri Macuhera ka përsosur teknikën e vet të udhëheqjes frymëzuese. ose janë të tërhequr me integritetin e tij karizmatik dhe sharmant.

forca zyrtare-referente. Mbartja e pushtetit në të tjerët mund të bëhet nëse rritet profiti. të theksuara më parë janë: forca e legjimitetit. Karakteristikat dhe ndikimi i burimeve të forcës në liderizëm mund shihen në tabelën më poshtë: 148 . shpërblimi.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Personat administrativë janë viktimë e parë e decentralizimit të pushtetit. Udhëheqja zakonisht lidhet me forcën e cila si process shoqëror shpjegon se në çfarë mënyre udhëheqësit ndikojnë në sjelljet dhe në aksionet e të punësuarve në ndërmarrje. energji të reja që si rezultat kanë fuqinë më të madhe prodhuese. detyrimi. Komunikimi është burim më i rëndësishëm i forcës së personalitetit. Liderët mund të ndihmojnë të krijohen burime dhe raporte të reja në mes të punëtorëve. Pesë burimet kryesore të forcës në liderizëm. niveli professional.

Lavdërimi .Detyrues 5. miratimi Mendimet vetanake të gjendjes Më pak i fortë. ushtreme. Shpallja e vendimeve për përkrahje Pranimi i legjitimiteti t nga persona tjerë Dëshirat për plotësimin e obligimeve morale Bërja e kërkesave nga autoriteti Zë pozitë të rëndësishm e në hierarki Kontrolli mbi shpërblime t Paraqitja e kërkesës në lidhje me shpërblime t Zë pozitë më pak të rëndësishm e Shpërblime t e dëshiruara Zë pozitë të rëndësishm e Kontrolli mbi ndëshkimet materiale Dhënia e urdhërave në lidhje me dënimet Zë pozitë më pak të rëndësishm e në hierarki Të ruhet vetëbesimi Ekspertizë.Niveli bazë teti mi e profesional Zë pozitë legjitime të autoritetit Titujt e legjitimiteti t.Shpërbli 3. përvojë etj. shenjat. preference nga ndikuesi Shikon pajtueshm ërinë si mënyrë për të krijuar rrugë të sigurta A Roli i vendimev e .Zyrtare I fortë.objekti P E R Nevojat S O N I Karakteri stikat Rruga më e mirë për arritjen e qëllimeve Informatat e përmbledhu ra të prezentuara nga ekspertët Shikimi i mundësive të reja Roli i vendimev e .________________________________________Menaxheri dhe lideri P E R S Karakteri O stikat N I Burimet Koncepti i analizës së influencës në mes të dy personave Forca 1. i suksesshë m. më pak i suksesshë m Dëshira për të qenë i njejtë Dëgjimi i mendimev e.efektet B Qëllimi Të shikuarit e përshtatsh mërisë për aksione Në çdo rast vendos të pranojë kërkesë nga të tjerët Të shikuarit e përshtatsh mërisë për shpërblime Në çdo rast vendos të pranojë urdhëra Të shikuarit e përshtatsh mërisë për largimin e ndëshkime ve 149 .Legjitimi 2. bërja e testeve Joprofesion aliteti 5. Njohuritë lidhur me qëllimet Hulumtime t.

por edhe zbatimi i këtij stili është i lidhur me vetitë dhe aftësitë e tij personale dhe me ndikimet nga jashtë (strukturat të cilat e kanë caktuar). Personi mund të jetë i paaftë për kryerjen e detyrave të parapara në praktikën e ndërmarrjes.m. Këta dy persona kanë fuqinë bazë të udhëheqësit të njëjtë. forcës së nivelit professional dhe forcës zyrtare (referente). apo e ka marrë titullin në bazë të punës.Ky titull në piramidën e udhëheqjes personit A i siguron një autoritet të stilit autokratik apo burokratik. Fuqia bazë e liderit tregohet nëpërmjet fuqisë së legjitimitetit. forcës së shpërblimit. Realizimi i rolit në vendimit i orintuar në cak. menaxherë të dy niveleve: më të lartë dhe më të ulët të shprehur përmes A dhe B. por vendimet merren nga manaxheri në bazë të fuqisë së legjitimitetit. a e ka emëruar shteti apo kolektivi. objekt. mirëpo këto aktivitete mund të jenë edhe në drejtim të gabuar. 150 . morale të këtij personi. te fuqia e legjitimitetit shprehet me shpalljen e vendimeve për përkrahje. Lideri i kësaj force u jep hapësirë subordinarëve që pak të participojnë në parapërgatitje për marrjen e vendimeve por pa ndonjë obligim të respektimit të vendimit të tyre. se a është zgjedhur apo është emëruar. por karakteristikat dhe sjelljet në realizimin e procesit të menaxhmentit i kanë të ndryshme.th se përputhet me vetitë profesionale. përvojës apo interesit nga subjektet e jashtme. Karakteristikë e kësaj force është se lideri A zë pozitë legjitime të autoritetit dhe siguron pozitën e vet me metoda legjitime. 1)Forca e legjitimitetit të liderit A fitohet me rastin e caktimit të menaxherit në krye të piramidëës së udhëheqjes. njerëzore. forcës detyruese. Forca legjitime nuk d. Në këtë rast personi A është i ndikuar nga kushtet e jashtme varësisht se kush ia ka dhënë titullin. Burimet e kësaj force janë titujt e legjitimitetit për aksione konkrete në realizimin e qëllimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në tabelën e prezentuar jepet koncepti për analizë të influencës në mes të dy personave. që nuk sjellin realizmin e qëllimit edhe pse menaxheri e ka forcën legjitime. Sidoqoftë ky stil i udhëheqjes është pak a shumë bivalent.

Edhe nga ky aspekt në raportet e këtyre dy personave lindin mosmarrëveshje. Influenca e personit B mund të jetë e madhe te personat e nënshtruar. Në këtë drejtim është me rëndësi si do të rregullohen raportet në mes personit A dhe personit B me të subordinuarit. gjegjësisht realizimit të qëllimit e me këtë në realizimin e efekteve të shprehura në prodhim dhe shërbim. gjegjësisht personi A dhe personi B aplikojnë forcën e shpërblimit. pranon legjitimitetin nga pozita tjera dhe nga ky aspekt pranon detyrat nga lideri A dhe njëkohësisht i jep detyrat të subordinuarve për realizimin e qëllimit. duke i propozuar idetë për marrjen e vedimeve etj. Marrëdhëniet në mes këtyre dy personave janë në vijën e udhëheqjes lineare. prej nga të subordinuarit do t’i plotësojnë kërkesat e veta. Në mes të këtyre dy personave barten urdhërat prej së larti poshtë. të mesëm apo të ulët dhe realizues të detyrave. Personi B i merr detyrat nga personi A dhe pastaj këto detyra ua jep personave të vet. i respektojnë dhe i realizojnë në frymë karakteristike të kësaj force (forca e legjitimitetit). Personi B dhe personat e tjerë i marrin urdhërat. Ky sistem i marrëdhënieve hierarkike ka karakter të udhëheqjes ushtarake. zë pozitë të subordinuarit. 151 . Efektet mund të jenë element i matjes së nivelit të influencës së këtyre personave që nuk arrihen me forcën e legjitimitetit por kur lideri. varësisht prej shkallës së piramidës së udhëheqjes se a janë udhëheqës të lartë. paqartësi. qoftë me person të kundërt ose me manaxher ose me persona që kryejnë punë drejtpërdrejt.________________________________________Menaxheri dhe lideri Personi B. por njëkohësisht personi B ka ndikim te personi A. duke influencuar personin A për realizimin e qëllimeve. krijohen marrëdhënie jot ë shëndosha njerëzore që mund të shprehen negativisht në influencën e këtij personi në drejtim të objektit. Nga aktiviteti i personit A dhe personit B në kuadër të procesit të influencës varet realizimi i ndikimeve nga jashtë dhe orientimet nga objekti i realizimit të vendimit që mund të shprehet në efekte të mira apo të dobëta. gjegjësisht realizuesve të qëllimit (subordinatorëve ose punëtorëve të drejtpërdrejtë). gjegjësisht në të ardhura-fitim.

rritjen e përgjegjësisë. sjelljeve të mira. Te ky person roli i vendimeve është i orientuar në objektin përkatësisht në qëllimin. dëgjueshmërisë etj.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. Ky person i vlerëson punët e kryera të subordinuarve të tij që të propozohen për shpërblim. gjegjësisht manaxherit i cili bën përcaktimin e shumave dhe ndarjen e shpërblimeve që paraqiten në formë parash. gjegjësisht autoritetit legjitim të mund të kryejë detyrat në realizimin e qëllimit. përcakton kompensime plotë suese etj. 152 . mospërparimi. mospërkrahja në punë. privilegjet. shërbimeve. Karakteristikë e aplikimit të kësaj force është se personi A bazohet në pozitën e rëndësishme të këtij personi që ka në sistemin hierarkik të piramidës së udhëheqjes.bazohet në percepcionin e bashkëpunëtorit se lideri. dhënia e vërrejtjeve të ndryshme deri të largimi nga puna. Shpërblimet e dhëna kontrollohen nga personi A. që ndikojnë në mënyrë stimulative për realizimin e detyrave. Personi B në aspektin e përdorimit të forcës së shpërblimit është i kufizuar për shkak të pozitës së tij të nënshtruar nga personi A. dhënia e detyrave jot ë këndshme. e me këto merren manaxherët e përgjithshëm dhe menaxherët e potencialit njerëzor. atij i jep mundësi që pa përdorimin e forcës. realizimin e prodhimit. paraqiten kërkesa në lidhje me realizimin e vendimeve të aprovuara për shpërblim në bazë të realizimit të efekteve. gjegjësisht rezultateve të mira në punë. 3. falënderimet. Burimi kryesor është në kontrollin e këtij personi. presupozon mundësinë që menaxheri mund t’i dënojë ose t’u shkaktojë pasoja të padëshiruara atyre që nuk u permbahen kërkesave të tij. të cilin e ndaj personi A. mosstimulimi. të ardhurat. Nga ky aspekt me forcën e shpërblimit nxitin të subordinuarit. në rolin e ndikuesit apo ushtruesit të detyrës së tij të përgjithshme. Kjo forcë e menaxherit në sistemin e udhëheqjes është element i rëndësishëm. shpërblimet. gjegjësisht udhëheqësi ka mundësi financiare të shpërblimit të atyre që i nënshtrohen dhe i realizojnë urdhërat e tij. Një forcë e tillë përfshin pagesat. lëvdatash. Këtu nënkuptohen dënimet në punë. fitimin etj.Forca në shpërblim: . marrja e privilegjeve. kështu që forca e shpërblimit vjen më pak në shprehje te ky person.Forca detyruese.

që do të thotë është legjitim në marrjen e masave ndëshkuese ndaj personit B dhe ndaj të gjithë personave të tjerë në hierarkinë e udhëheqjes. disponon vetëm përvojat e specializuara të lëmit që udhëheq.Forca e nivelit professional. Ndërsa. degradimi deri te largimi nga puna) nga ana e personit A. si të zhvillojë marrëdhëniet në mes të subordinuarve dhe tërë kolektivit. Më së shpeshti kjo ka të bëjë me specializimin e ngushtë e jo me të gjitha elementet.________________________________________Menaxheri dhe lideri Karakteristikë e menaxherit A te kjo forcë e udhëheqjes është se ai zë pozitë e rëndësishme në hierarki. Burimi i kësaj udhëheqjeje është se udhëheqësi B duhet të dijë se si të arrihen qëllimet reale. Këtë nuk mund ta realizojë pa bashkëpunim me personin A dhe me personin C. çfarë stili. u jep informata të të subordinuarve dhe në këtë mënyrë zhvillon një aktivitet të tërësishëm duke kërkuar propozime dhe ide të dobishme. sjelljeve të mira. gjegjësisht personit B dhe personave të tjerë. është i orientuar në zbatimin e taktikës së realizimit të vendimeve në lëmin e aktivitetit të vet. sektorin financiar. meqenëse ai është menaxher kryesor dhe ka ndikim në të gjitha pikat e aktivitetit të ndërmarrjes. personi A duhet të jetë më professional. komercial etj. Ky person duhet të kërkojë vazhdimisht rrugë sa më të mirë për arritjen e qëllimeve dhe me ndikimin e vet të shkurtojë rrugën e arritjes së qëllimeve. dëshirën për punë. Personi B nuk është i pavarur në marrjen e vendimeve ndëshkuese por ai ndien nevojë të zhvillojë aktivitete me qëllim që të mos bëhet aplikimi i ndëshkimeve. ndërsa personi B. Për realizimin e efekteve ai bën hulumtime. 4. Karakteristikë e kësaj force te personi A është profesionaliteti i tij në kompleksin e ekspertizës. 153 . duke ruajtur vetëbesimin. përpjekjet për realizime më të mëdha etj. në njohjen e teknologjisë. marrjen dhe realizimin e vendimeve. aftësimit. çfarë aktivitetesh të zhvillojë para se të marrë vendime. bazohet në kreditibilitetin. Ai është më pak profesionist se personi A. sektorin teknik. teston individët. ku influenca e veçantë e tij realizohet nëpërmjet ndikimit professional që mund ta kryejë në bazë të shkollimit. çfarë taktike të përdorë. organizimin dhe të metodologjisë. si psh. respektimit të mendimeve të subordinuarve. përvojave të arritura. Kjo forcë ka burimin në ushtremin e kontrollit mbi ndëshkimet materiale (dënimet në të holla.

th.m. mirëpo duke pasur parasysh se edhe personi A përdor më tepër forcën. të japë edhe të marrë informata. Udhëheqësi i cili pranohet nga masa dhe nga kolektivi. të japë inciativa. Nga ky aspekt personi B është i kufizuar edhe nëse disponin aftësi profesionale. të cilat mendime dhe vendime kanë karakter të preferencës. 5. seksese etj. ato në praktikë janë vepra të materializuara me suksese. barten te udhëheqësit e tjerë që kanë besim në fjalët e tij. personit B i jepet shans që të veprojë në mënyrë profesionale. si nga vija vertikale ashtu edhe horizontale. ndikon në të gjithë.Forca zyrtare – referente. ndikimi i vazhdohet për shkak të vetive të tij percaptuese të shprehura në reputacion. Në rolin e vendimeve faktorë të rëndësishëm janë mendimet vetiake në lidhje me gjendjen në kolektiv.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ai duhet të jetë në lidhmëri nga aspekti horizontal dhe vertikal që d. 154 . Ashtu si merr urdhërat duhet t’i zbatojë deri te punëtorët e drejtpërdrejtë. me personin B1 që është udhëheqës i komerciales apo i kuadrove etj si dhe në vertikale me personin A dhe personin C. për shembull: menaxheri ka vështirësi për dënime ose shpërblime të të punësuarve por ndikon në raportet e kolegëve ndaj tij. sukseset dhe afirmimi i tij i deriatëhershëm. nëse është udhëheqës i financave duhet të bashkëpunojë me personin e të njejtit nivel të udhëheqjes. bazohet në identifikimin e të subordinuarve të menaxherit. Ky është udhëheqës me karakteristika karizmatike të rralla që e paraqesin idol në udhëheqje. të cilat nxitin bashkëpunimin në mes individëve. gjegjësisht karakteristikën profesionale. Ky person ka autoritet të drejtpërdrejtë të arritur me punë. Karakteristikë e udhëheqjes në bazë të kësaj force janë vetitë që disponon udhëheqësi. Një aktivitet i tillë personit B i mundëson të sillet kryesisht në kuadër të situatës së volitshme të raporteve të udhëheqjes e kjo situatë mundëson realizim të efekteve më të mëdha sesa në situatat e tjera apo në raste të tjera të aplikimit të udhëheqjes. Burimi i kësaj force qëndron në lavdërimin e personit A. në miratimin e vendimeve. idetë e tij shërbejnë për udhëheqje.

gjegjësisht personi A. Kohëve të fundit janë publikuar shumë vepra dhe punime për menaxherin dhe liderin dhe janë zhvilluar modele të ndryshme nga ky lëmi. gjegjësisht personi A. Teoritë themelore të zhvillimit të funksionit të menaxherit dhe të liderit janë: Teoria e personalitetit Teoria bihevioristike Teoria e situatës Rrjeti menaxherik Teoria e kontingjencës Teoria e rrugës deri te qëllimi Modeli integrative i liderizmit 155 . ai synon realizimin e aktiviteteve. mirëpo ai ka nevojë të angazhohet në realizimin e dëshirave të veta për të qenë i njejtë me personin A ose aprovimin e ndikimit të tij. vetive të ngjashme me personin A. Ai është në pajtueshmëri të plotë dhe në rrugë të ngjashme të miratimit të vendimeve nga ndikuesi. 4. motivimi i personit B është që të nxitet në aktivitetet e veta. Në teori dhe praktikë ende nuk e kemi ndonjë model unik apo të përgjithshëm që do t’i prezentonte të gjitha karakteristikat dhe të japë përgjigje në shumë pyetje të funksionit të menaxherit dhe të liderit. Teoritë dhe modelet mbi zhvillimin e funksionit të menaxherit dhe të liderit Lidhur me sukseset dhe mossukseset e manaxherit dhe liderit janë krijuar teori të ndryshme. Roli i personit B në nxjerrjen e vendimeve që janë të orientuara në efekt ka karakter të dëgjimit të mendimeve të preferencës nga ndikuesi. Në mendimet e shumë autorëve të këtyre veprave thuhet se liderizmi mund të jetë edhe disiplinë e veçantë shkencore. do me thënë.________________________________________Menaxheri dhe lideri Karakteristikë e personit B me rastin e aplikimit të kësaj force është se ai është më pak autoritativ dhe më pak i suksesshëm. kështu që nga ky aspekt liderizmi paraqet konceptin më të rëndësishëm në aspektin e manaxherizmit. t’i arrijë karakteristikat e liderit A.

të bazuar në analizën historike të menaxherëve të suksesshëm botërorë dhe personaliteteve të tyre.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 4. gjatë kohës. por ekziston disa karakteristika të personalitetit që janë të lindura e ky është supozim për manaxherin e suksesshëm. Kështu që. por për ne është me rëndësi të analizojmë dhe prezentojmë karakteristikat kryesore të menaxherit të suksesshëm. Kjo teori bazohet në konceptin e njerëzve të mëdhenj. gjegjësisht mund të shprehen në tabelën që vijon: 156 . në qasje të ndryshme teorike është evidentuar edhe fakti se menaxherët nuk janë me suksese të njejta dhe të gjithë njerëzit nuk munden. nga studimet e ndryshme mund të prezentojmë karakteristikat. nuk dëshirojnë të jenë manaxherë. Në bazë të rezultateve të hulumtimit janë identifikuar vetitë personale të menaxherit dhe liderit të suksesshëm dhe të pasuksesshëm. Mirëpo. Teylori dhe Fayoli janë të parët që kanë dhënë regjistren e vetive të menaxherit të suksesshëm dhe prej atëherë autorë të ndryshëm në analiza dhe studime të tyre nga aspekti teorik dhe praktik janë munduar të përcaktojnë karakteristikat relevante të profilit të manaxherit të suksesshëm.1 Teoria e personalitetit Studimet e kësaj teorie fillojnë në vitet 1940-1950. Në bazë të të rezultatave të hulumtimeve shkencore sipas teorisë së personalitetit karakteristikat kryesore të personalitetit të udhëheqësit. Sipas kësaj teorie mendimet e para lidhur me menaxherin e suksesshëm bazohen në konstatimet se manaxherët e suksesshëm janë të lindur.

Gjatësia 4.Pamja e jashtme 3. gjykimi. 157 . vetëbesimi).Krijimet. 6 veti të intelegjencës (intelegjenca.Mosha 2. 6 karakteristika të detyrave (krijimet.Orientimi në detyra Karakteristikat sociale 1. entuziazmi. këmbëngulësia.Këmbëngulësia 5. integriteti personal. 8 veti të personalitetit (agresiviteti. pavarësia.Agresiviteti 2.Shkathtësia në folur të Personaliteti 1.Shkathtësia personale 8.Gjykimi 4. statusi shoqëror.Dija 5. përgjegjësia.Intelegjenca 2.Pavarësia 6. mobilizimi).Aftësia 3.Atraktiviteti 3.Dominimi 4. dija vendosmëria. veprimtaria.Edukata 2.Statusi shoqëror 3. të arriturat. por janë me rëndësi: 4 veti të liderit (mosha.Integriteti personal 8.Takti (urtësia) 9.Kreativiteti 7. gjatësia dhe pasha e trupit).Përgjegjësia 3.Iniciativa 4.Aftësia shoqërore 7. iniciativa. gatishmëria. kreativiteti. dominimi.Pesha Lëmi (veprimtaria) shoqërore 1. shkathtësia në të folur).Gatishmëria 3.Vendosmëria 6.Veprimtaria 6. të arriturat 2.Entuziazmi 5.Aftësia administrative 2.Mobilizimi Intelegjenca 1.________________________________________Menaxheri dhe lideri Tiparet e hulumtuara të liderit Karakteristikat fizike 1. aftësia.Popullariteti 5. 3 veti të lëmit shoqëror (edukata.Bashkëpunimi 4.Vetëbesimi Karakteristikat e raporteve të detyrave 1. pamja.Diplomacia Hulumtues të shumë kanë identifikuar karakteristikat e ndryshme lidhur me aftësinë e liderëve.Prestigji 6.

Në praktikën e udhëheqjes kemi tipe dhe stile të ndryshme të udhëheqjes. 9 karakteristika shoqërore (aftësia administrative. aftësia shoqërore. takti. Në liderin e suksesshëm dhe jot ë suksesshëm ndikojnë faktorë të ndryshëm. Teoria bihevioristike ose e stilit Tipet e udhëheqjes Kjo teori përmban sjelljet e menaxherit të suksesshëm dhe të pasuksesshëm. shkathtësia personale. tippet e menaxherizmit. bashkëpunimi.Bazat e menaxhimit_________________________________________ orientimi në detyrë). diplomacia). gjegjësisht liderit dhe stile udhëheqëse. atraktiviteti. popullariteti. 7) Në bazë të rezultateve të studimeve të këtyre dy universiteteve janë prezentuar karakteristikat themelore të 5 liderëve. Kjo teori është bazuar në rezultatet shkencore-hulumtuese të bëra në Universitetin Shtetëror të Ohios dhe në Universitetin e Michiganit në SHBA. prestigji. që mund të shihen në këtë figurë: 158 .

Tipi i dytë i sjelljeve sipas konsideratës shpreh besimin dhe respektin e caktuar të drejtorit që e ka ndaj arsimtarit dhe respektin në marrëdhëniet e ndërsjella. fjala është shkolla.m. ato plotësisht mund të aplikohen edhe në ndërmarrje. b) vendosja e raporteve dhe procedurave të caktuara. të cilat arsimtarët duhet t’i plotësojnë me kryerjen e detyrave.th raportet e menaxherit kryesor ndaj menaxherit subordinator.________________________________________Menaxheri dhe lideri Sjelljet strukturale dhe konsiderata: Shënime për 4 liderë E lartë *3 (strukturë e lartë (strukturë e ulët konsideratë e lartë) Konsideratë e lartë) *1 E mesme (Strukturë e ulët (Strukturë e lartë Konsideratë e ulët) konsideratë e ulët) *4 E ulët E ulët E mesme E lartë *2 Tipi i parë i sjelljeve strukturale përfshin dy karakteristika: a) raportet e udhëheqësve në mes të niveleve të udhëheqjes.. 159 .th shprehje e marrëdhënieve ndërnjerëzore.m. të cilat janë me humanitet të lartë dhe u japin mundësi të subordinuarve për hulumtim kreativ. që d. Konsiderata d.

Në hulumtimet e autorëve të shumë teorive të stilit të udhëheqjes përmenden edhe stilet e tjera të udhëheqjes siç janë: stili diktatorial. burokratik. i cili në mënyrë të ndryshme thekson strukturën ose konsideratën. duke ditur se në një situatë të caktuar mund të arrihet ndonjë rezultat. Edhe pse këto modele u destinohen ndërmarrjeve industreale dhe administratës shtetërore. Klasifikimi sipas disa teorive të mëhershme të stileve bazohet në shfrytëzimin e autoritetit. Stili i liderëve. ndërsa drejtorët apo menaxherët e pasuksesshëm janë të lidhur me strukturën e ulët dhe me konsideratën e ulët. plotësisht mund të përdoren edhe në firma të vogla që do të zhvillohen në të ardhmen si pjesë e sistemit të ardhshëm ekonomik. benevolent. udhëheqja demokratike dhe laissez faire (me duar të pastra. Sipas këtyre hulumtimeve drejtor të suksesshëm janë ata që kanë vlerësim të lartë në strukturë dhe në konsideratë. Mirëpo. duhet pasur parasysh edhe situatën që krijohet në shkolla dhe rrethana të ndryshme. gjegjësisht menaxherëve është mënyrë e veprimit në realizimin e detyrave në praktikën e tyre.m. konsultativ. të lira). 160 .th se liderët aplikojnë tre stile themelore siç janë: udhëheqja. Modeli më i njohur komplet i stilit të udhëheqjes është Modeli i Likertit dhe Rrjeti i udhëheqjes së Blake-it dhe Mouton-it dhe udhëhqja që aplikon stilet e ndryshme të përdorimit minimal dhe maksimal të forcës së ndikimit. kurse në tjetrën nuk mund të arrihet. 4.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Çdonjëri prej katër liderëve të modelit udhëheqjes që është treguar në çdo katërkëndësh paraqet kombinimet e sjelljeve strukturale dhe të konsideratës. 8) Në disa teori më të thjeshta paraqiten tre stile themelore të udhëheqjes d. Teoria bihevioristike shqyrton mënyrën dhe sjelljet e menaxherëve të suksesshëm dhe të pasuksesshëm.3 Stilet e udhëheqjes Ekzistojnë shumë teori të sjelljeve dhe të stileve të udhëheqjes. karizmatik. participativ etj. Çdo katërkëndësh prezenton drejtorin.

Udhëheqësit në aplikimin e këtyre stileve mund të paraqiten si pozitivë dhe negativë. të jenë shumë negativë. udhëheqja demokratike ose participative. laiisez faire dhe udhëheqja burokratike. SHBA. të ashpër dhe të butë. gjegjësisht autoriteti në aplikimin e stilit të udhëheqësve mund të shihet mirë nga figura që vijon: FORCA E STILIT Autokratik Lideri Participativ Laissez .________________________________________Menaxheri dhe lideri Këto stile mund të klasifikohen në katër lloje: udhëheqja autokratike. fq.faire Lideri Lideri Të punësua rit Lideri Të punësua rit Të punësua rit tërë grupi të nënshtruarit (Kjo figurë është shfrytëzuar nga libri “Human behavior at ëorkOrganizational behavior” të Keith Davis. të suksesshëm dhe të pasuksesshëm. si për shembull stili autokratik është negative dhe shpie në sjellje negative.136). 161 . botuar 1998. Dy stilet e para (udhëheqja autokratike dhe demokratike) janë stile opozite. Forca.

përcakton politikën e firmës. ai vetë vendos dhe i realizon vendimet. Të gjitha marrëdhëniet e ndërsjella në ndërmarrje sillen rreth udhëheqësit. rezultat i të cilave do të ishte një zinxhir i komandimit ose parimor shkallor. funksionarët janë emëruar e nuk janë zgjedhur. urdhëron dhe pret realizimin e urdhërave. kështu që vetëm marrjen e vendimeve e kanë në kompetencë të vet. Te udhëheqja burokratike detyrat ndahen sipas pozitës gjegjësisht grupit. Ngjashëm me udhëheqjen autokratike është edhe udhëheqja burokratike. kështu që grupi më i lartë hierarkik e ka tërë pushtetin. kështu që karakteristikat të modelit të kësaj teorie janë të ngjashme me udhëheqjen autokratike. mirëpo kur duhet të vendosin mund të jenë më tepër autokratë se sa benevolentë. Udhëheqësi autokratik është i ngjashëm me modelin e udhëheqjes sipas Teorisë X të Daglas McGregor-it. mund të jenë të gastshëm të dëgjojnë dhe të shqyrtojnë idetë e të subordinuarve. me orientim pozitiv. udhëheqësi u është nënshtruar rregullave strekte. - 162 . Disa nga udhëheqësit autokratë mund të jenë edhe autokratë benevolentë. procedurën. Te forma burokratike e udhëheqësit tërë pushtetin e mban menaxheri kryesor. Ata para se ta marrin vendimin kërkojnë mendimin nga të subordinuarit. Udhëheqja burokratike sipas Maks Veberit mbështetet në këto parime: detyrat dhe pozitat do të duhej të jenë të organizuara në atë hierarki të autoritetit. u jep detyra individëve dhe në hierarkinë e udhëheqjes disponon tërë pushtetin. disiplinës dhe kontrollit lidhur me sjelljen e tij derisa ka kryer detyrat zyrtare.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Udhëheqësi autokratik. i jep detyrat.

Stili demokratik kryesisht thekson rolin e grupit të të punësuarve në ndërmarrje. megjithatë kontrolli është në duart e mbikëqyrësit. që diturinë dhe fuqinë e tyre e shfrytëzojnë sa herë t’u jepet rasti. u ndihmojnë menaxherëve në formimin e politikës afariste të ndërmarrjes. Te udhëheqja demokratike udhëheqësi është i prirur t’i nxisë ithtarët e vet të marrin pjesë në përcaktimin e qëllimeve dhe metodave që të kontrebuojnë me idetë dhe sugjerimet. 163 . interaksionin erëndësishëm në mes të anëtarëve të grupit. Ky tip i udhëheqjes u jep më shumë liri grupeve. Te ky tip i udhëheqjes grupi më i ulët hierarkik e ka pushtetin e barabartë ose më të madh dhe përgjegjësia dhe pushteti ndahet në mes udhëheqësit dhe subordinatorit. ata kanë liri të plotë në planfikimin e punës. Metoda demokratike mund të japë rezultate më të mira. i konsulton të subordinuarit për aksione dhe vendime të propozuara dhe në këtë mënyrë e tremëron veprimin e tyre. Lideri nuk jep instrukcione detaje. Delegimi bazohet në komunikim të zhvilluar në mes të liderëve dhe subordinatorëve. u cakton detyra dhe autorizimet në realizimin e vendimeve. Mbikëqyrja e “përgjithshme” do të thotë se lideri në radhë të parë tenton të mbajë marrëdhënie të mira njerëzore dhe organizimin që funksionon pa pengesa. si njerëz me ide personale. megjithatë. Fitohet përshtypja se veprimet e tij janë korrekte. kështu që menaxheri kryesor përmes delegimit bart pushtetin në subordinatorë të vet. të vullnetshëm.________________________________________Menaxheri dhe lideri Udhëheqësi demokratik ose participiativ. por mbështetet në iniciativën e tyre dhe në të menduarit. se ai dëshiron të mbajë premtimet dhe ka parasysh nevojat e individit. Mbikëqyrja që është e “përqëndruar në autoritet” ose e “përqëndruar në të punësuarin” do të tregojë se lideri shpreh interes personal për aderuesit e tij. e as që vërteton shpesh sjelljet e ithtarëve të vet. por nganjëherë. Liderët demokratikë. të subordinuarit i konsiderojnë si qenie të rëndësishme individuale njerëzore. është e domosdoshme që mbikëqyrësi të jetë autokratik. të ngjashme me veten e tyre. Punëtorët marrin pjesë në vendosje. Ky tip i udhëheqësi tështë person i cili nuk ndërmerr kurrfarë aksionesh pa konsultim të subordinuarve.

lideri i qasjes “laissez faire” është i pritur që grupit t’ia japë informatën. për shkak se u lejon individëve të punojnë në drejtime të ndryshme. Likerti është njëri ndër autorët e parë që ka theksuar relevantet ekonomike të stileve të ndryshme dhe rëndësinë e participimit. . si mënyrë e menaxherizmit për ngritjen e suksesit në udhëheqjen e ndërmarrjes. Sipas tij udhëheqja me komponentet njerëzore është detyrë qëndrore dhe më e rëndësishmja në kryerjen e detyrave të ndërmarrjes. udhëheqësi me vetëdije u cakton mundësi të aksionit të lirë punëtorëve.4 Stilet e udhëheqjes sipas Modelit të Likertit Një ndër modelet më të njohura të menaxhmentit bazohet në diferencat e stileve të ndryshme dhe në dimensionin e tyre organizativ që është prezentuar në modelin e Likertit. 9) Profesori Rensis Likert (i lindur më 1903. Modeli i tij bazohet në njohuritë dhe rezultatet shkencore të kryera në shumë ndërmarrje industreale. Sipas këtij stili të udhëheqjes punëtorët janë të pavarur. por është i gatshëm që gjithnjë t’u ndihmojnë. “rezultati netto” është shumë shpesh dezorganizimi apo kaosi. 164 . Në bazë të rezultateve të këtyre hulumtimeve Likeri ka zhvilluar shumë ide dhe qasje të rëndësishme për kuptimin e udhëheqësit. ata kërkojnë një ndihmë minimale nga manaxheri. ta furnizojë me materiale dhe të lejojë individin ose grupin që të vendosë vetë. Ky tip i udhëheqjes shfrytëzon pak. 4. Nga këto hulumtime janë nxjerrë shumë karakteristika që tregojnë mundësitë e udhëheqjes së suksesshme dhe të pasuksesshme të ndërmarrjes dhe pjesëve të saj.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Stili i udhëheqjes demokratike përmban pothuajse të gjitha elementet e Teorisë Y të Daglas McGregorit. në vitet 1950-1970 ka qenë drejtor i Qendrës së hulumtimeve shkencore të liderizmit në Universitetin e Miçigenit) dhe bashkëpunëtorët e tij të Universitetit të Miçigenit kanë studjuar dhe hulumtuar gjatë 30 vjetësh mënyrën dhe stilet e udhëheqjes. vetë aspak nuk ndërhyn në aksione. ndërsa lideri kontrollon pak ose i cakton disa limite. Udhëheqja laissez-faire.

i cili mban harmonizimin e funksionit të të gjitha pjesëve të tërësisë të bazuar në komunikim. Anëtarët e grupit së bashku me menaxherët ose liderin ndërmarrin qëndrime për pjesëmarrje të përbashkët në realizimin e shumë detyrave të përcakjtuara në politikën e ndërmarrjes. kërkon informata prej subordinatorëve kurse refuzon vendosjen nga ata. Te sistemi i parë menaxheri është i orientuar në mënyrë autokratike. Likerti propozon katër sisteme të menaxherizmit. Te sistemi i dytë i udhëheqjes authoritative-benevolente manaxheri më tepër ka veti të besimit të nikoqirit ndaj të nënshtruarve. u jep pak informata dhe nga pak i delegon kompetencat e veta për të vendosur subordinatorët. i motivon me shpërblim e ndonjëherë edhe me frikë. i motivon me frikë dhe dënim. por me kontroll të madh dhe me ndikim politik._______________________________________Menaxheri dhe lideri Menaxherin e suksesshëm ai e shikon si person të aftë me orientim të caktuar. ka pak besim në subordinatorë. Te Modeli i Likertit motivimi zë vend të rëndësishëm për sigurimin e udhëheqjes së suksesshme. fq. gjegjësisht të udhëheqjes që mund të shihen në figurën në vijim: Sistemi i Likertit SISTEMI 1 Esktrem Participativ SISTEMI 2 Benevolent autoritativ Demokratik SISTEMI 3 Konsultativ autoritativ SISTEMI 4 demokratik autoritativ (Figura e prezentuar është shfrytëzuar nga libri “Management”. vetëm kohë pas kohe i shpërblen. Michael Albert. New York.453). 165 .

Ata kanë propozuar edhe ndarjen sipas parimeve të tablelës amës të punës në sektorët. për motivim shfrytëzon shpërblime të ndryshme. por aplikon edhe participimin e punëtorëve. por aplikimi i tyre mund të jetë për tërë organizatën. por edhe nga kolegët e niveleve të njëjta. kështu që nuk do të thotë të jenë të vlefshme për menaxherët e niveleve të larta. Manaxherët e këtij sistemi në të gjitha situatat kanë besim të plotë në subordinatorët. Hulumtimet e bëra për hartimin e Modelit të Likertit janë bazuar në grupe më të vogla. gjithnjë në mënyrë consultative shfrytëzohen idetë dhe mendimet e subordinatorëve. 10) Në përgjithësi Likerti ka konstatuar se ata menaxherë që aplikojnë sistemin e katërt kanë sukses më të madh në udhëheqje. ku zakonisht janë rritur rolet konfliktore dhe pasiguria. Menaxheri jep shpërblime në bazë të participimit të grupit në përcaktimin e qëllimeve të ndërmarrjes dhe vlerësimin e përparimit në realizimin e qëllimeve. Sektorët e kompanisë që aplikojnë sistemin e katërt të udhëheqjes. ndërsa vendimet specifike lejon të merren në nivele të ulëta. 166 . menaxheri ka besim të madh por nuk ka besim të plotë te të subordinuarit. kohë pas kohe jep dënime. Vjen në shprehje aktiviteti konsulativ dhe mënyra të tjera për realizimin e detyrave. Hulumtimet kryesisht janë realizuar në nivele të ulëta të organizimit. janë më të suksesshëm në vendosjen dhe në realizimin e qëllimeve. Menaxherët e këtij sistemi janë shumë të informuar prej poshtë nga lartë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Te sistemi i tretë. Sistemi i katërt i menaxhmentit të Modelit të Likertit ka hasur në përkrahje më të madhe. Pjesën më të madhe të sukseseve të këtyre menaxherëve Likerti e sheh në aplikimin e participimit. zakonisht përpiqet t’i shfrytëzojë idetë dhe mendimet e tyre. Udhëheqësi i nxjerr bazat e politikës dhe vendimet e përgjithshme. Informatat jepen nga lartë dhe poshtë. Likerti dhe bashkëpunëtorët e tij kanë parë të nevojshme dhënien e definicioneve precise të rolit të manaxherit. sipas Likertit. ai bazohet në participime të grupeve.

gjitha nivelet t Realizimin e qëllimeve organizative.dënimetshpërblimet. 1. Me rastin e vlerësimit të sistemit të katërt të Likertit duhet pasur parasysh ndikimet e rrethit.4 5 dhe 4 Sa janë dominues faktorët si 1.________________________________________Menaxheri dhe lideri Sistemi i katërt zakonisht aplikohet kur kompanitë janë rentabile dhe rezultatet e tyre realizohen në bazë të metodave të përmirësimit të shfrytëzimit të informatave të ndërsjella të ndërmarrjes. Karakteristikat e udhëheqjes sipas Modelit të Likertit mund të prezentohen në bazë të profilit të organizimit të një reparti të ri në “General Motors”. i v i m Në çfarë mase ekziston puna kooperative ekipore shumë pak. pak. diçka 3 frika.2. në sasi të i madhe 167 . Shiko tabelën vijuese: Sistemi 1.3. në lartësi.përgjithshme. për arsye se ato do të shprehen në rezultatet e suksesshme të udhëheqjes. 5.3 4 dhe 3 4. s.participimi M o Ku gjendet përgjegjësia për në majë. 3. s. s. mesatarisht.2.kërcënimi. 2.

në 168 . synime zgjedhjen e problemeve funksioni i kontrollit dhe o revizionit K po. në nivele të ulëta.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në çfarë drejtimi të 1 zakonshëm rrjedhin informatat prej poshtë. nga të dyanët Sa është i saktë komunikimi nga lartë. mirë Si janë të koncentruar ndarë 1 K o m u n pasaktë. e fortë. shumë e fortë. i pasaktë. ndonjëherë. mirë. gjerësisht e n t r A e reziston organizimi o l janë qëllimet e njejta joformal atë formal l i Për çka përdoren të dhënat e Shpenzimeve të produktivitetit shpërblime. shpesh të sakta. gjithnjë i i k i m i jo aq mirë. poshtë. zakonisht mirë. zakonisht . jo- politika e dënimeve. saktë Sa i njohin problemet me të cilat Ballafaqohen urdhëruesit. shpërblime. posht dhe lart.

169 . angazhimit të të punësuarve. qëllimet dhe kontrolli. plotësimit të nevojave. vendosja. autokratike etj. 11) Ky model mund të gjejë aplikim të gjerë në praktikë. me mundësi të ndryshimit të kombinimeve të stileve të ndryshme. Arritja e këtyre efekteve varet nga aplikimi konkret i stilit të udhëheqjes. mund të merret si model ideal i tipeve të udhëheqjes në praktikë. gjegjësisht demokratik. komunikimi. Qëllimet dhe kërkesat e larta të individëve mund të realizohen kryesisht me aplikimin e stilit participativ. e cila decentralizohet në nivelin ku ekziston më së tepërmi dituria dhe informatat kualitative.Përveç këtyre karakteristikave ai përmban edhe elementet të rëndësishme të çdo stili të udhëheqjes prej 1 deri në 4.________________________________________Menaxheri dhe lideri Modelin e udhëheqjes së Likertit në praktikën e repartit të ri të “General Motors” e karakterizojnë shumë elemente. Me aplikimin e këtij stili zhvillohen dhe afirmohen vetitë e individëve. përmban variablat organizative e elemente të tjera. Në përgjithësi Modeli i Likertit është fleksibil. realizohet vendosja kolektive. se a është autokratik apo demokratik. I më të rëndësishme janë: motivimi. Kompanitë e mëdha botërore duke aplikuar Modelin e Likertit në udhëheqje dhe organizim kanë arritur rezultate të dukshme dhe ky model mund të merret si superior në krahasim me modelet e tjera tradicionale. mund të adaptohet në përputhje me nevojat dhe nivelin e organizimit. udhëheqja. Efektet konkrete të aplikimit të këtij modeli në praktikë shprehen nëpërmjet produktivitetit. Aplikimi i këtij modeli mundëson shfrytëzimin më të mirë të resurseve materiale kuadrovike.

Ky rrjet udhëheqës manaxherik bazohet në rezultatet shkencore të mëhershme që i përkasin rëndësisë për kujdesin e të punësuarve dhe për kujdesin e prodhimit. Punën e kryejnë njerëzit të përkushtuar për punë të lidhur me interes dhe besim I lartë K u j d e s i për njerëz I ulët 1.9 Menaxhmenti ekipor.5 Menaxhmenti i organizuar i njeriut. të cilin disa vjet i kanë zhvilluar Robert Blake dhe Jane Mouton.1 Menaxhmenti i varfëruar. Angazhimi i përpjekjeve minmale të nevojshme për kryerjen e punës 9.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 5. Rrjeti menaxherik i Blake-it dhe Mounton-it Rrjeti menaxherik është një ndër qasjet më të njohura të studimeve të stilit të menaxhmentit.9 Menaxhmenti i klubit. Elementet karakteristike të këtij rrjeti mund të prezentohen në vizatimin Rrjeti menaxherik i Blake-it dhe Mounton-it 1.1 AutoritetiNënshkrimi. Efikasiteti i punës është rezultat i kontrollit 1 9 I ulët 2 3 4 5 6 7 I lartë 8 Kujdesi për prodhim 170 . Kujdes i rëndësishëm u kushtohet nevojave të njerëzve që sjellin miqësi dhe atmosferë 5. Balancimi i rezultateve të punës dhe mbajtja e moralit të njerëzve 9.

Menaxherët e këtij stili tregojnë pak apo aspak kujdes për prodhimin. ata kryesisht bartin informata në mes të subordinuarve dhe urdhëruesve. por kujdesi i tyre kryesor janë njerëzit. Menaxherët e këtij stili heqin dorë nga puna e vet dhe mezi presin t’u kalojë koha e punës. . dhe atë: Stili 1. Ata nxisin rrethin në të cilin çdokush është i liruar. ka disponim miqësor. -te ky stil menaxherët fare pak interesohen për prodhim. Stili 9. Në të vërtetë. . stimulojnë idetë kreative për zgjidhjen e problemit.menaxherët e këtij drejtimi të ashtuquajtur menaxherë me detyra autokratike kujdesen vetëm për zhvillimin e suksesshëm të aktiviteteve. Akcenti kryesor këtu është në bashkimin dhe realizimin e ndjenjave se të gjithë të punësuarit janë pjesë e një familjeje të madhe.9 Menaxhmenti ekipor. . Mund të thuhet se është orientimi më i mirë.menaxherët e këtij drejtimi në punën e tyre tregojnë mundësitë më të larta të kujdesit për njeriun dhe prodhimin.9 Menaxhmenti i klubit lokal.1 Autoriteti – nënshkrimi. japin pak dhe pranojnë pak.________________________________________Menaxheri dhe lideri Autorët e këtij rrjeti tregojnë se stili më i mirë i udhëheqjes është kur qëllimet e menaxherizmit maksimizojnë prodhimin. Ata integrojnë maksimalisht aktivitetet e veta për realizimin e detyrave prodhuese dhe të njerëzve. Stili 1. atyre u mungon entuziazmi. stili që realizon rezultatet më të larta në shfrytëzimin e faktorit teknik dhe njerëzor dhe angazhimin për plotësimin e nevojave të të punësuarve. ata tregojnë pak apo aspak kujdes për njerëz dhe në stilin e vet të udhëheqjes janë plotësisht autokratë. 171 .1 Varfërimi i menaxhmentit . Aturoët definojnë pesë stile ekstrem.orientimi i menaxhmentit të këtij stili nevojat e njerëzve i paraqet në rend të parë. nuk kanë ambicie lidereske dhe në këtë mënyrë ndikojnë negativisht në aktivitetin dhe motivimin e të punësuarve. Qëllimi dhe motivimi i tyre është që të bëjnë përpjekje minimale. prodhimi do të zhvillohet vetvetiu dhe detyrat do të kryhen pa nevojën e dorës së fortë në udhëheqje dhe kontroll. është i lumtur dhe asnjë prej tyre nuk kujdeset për zgjerimin e përpjekjeve në realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes. ku arrihet morali dhe kënaqësia e nivelit të lartë. ata janë tipi i menaxherëve të aftë për harmonizimin e nevojave të prodhimit dhe të individëve në ndërmarrje. Stili 9. por edhe njerëzit janë të angazhuar për punë të veta në mënyrë minimale. Manaxherët e këtij stili kanë inspirime të ulëta. kujdesen pak. moto e tyre është: nëse njerëzit janë të lumtur.

eliminohen ndikimet negative që ndikojnë në efekte. Vetë fakti i aplikimit të komunikimit të hapët mundëson vetëpërgjegjësinë e pjesëmarrësve të manaxhmentit. Normat dhe sjelljet standarde në të gjitha nivelet kërkojnë kualitet në punën e çdonjërit. karakteristika të përbashkëta të të cilave janë: aktiviteti i lirë. gjegjësisht. Manaxherët e këtij stili më së shpeshti pranojnë mendimet e shumicës. shpërblimi duhet të bazohet kryesisht në kontrebut dhe merita. menaxhmenti me ndihmën e qëllimit. 172 . i ngjashëm me sistemin e 4 të Modelit të Likertit dhe me modelin 2 të Argyrisit. Udhëheqja. Stili i menaxhmentit të rrjetit të menaxhmentit është kompatibil me teorinë Y të McGregorit. menaxhmenti realizohet nëpërmjet qëllimeve të caktuara në ndërmarrje. në popullaritet pozitiv ose në frikën nga rastet e pakëndshme. problemet zgjidhen në mënyrë optimale. Ky tip i menaxherit përpiqet t’i realizojë qëllimet që kërkohen prej së larti duke ikur prej të gjitha atyre rasteve që mund të shkaktojnë konflikt dhe kritikë prej së poshti. ikin nga vlerësimet për vete si të pamatur. . përgjegjësia për aktivitet vetiak mund të ngritet vetëm nëpërmjet një delegimi të gjerë që mundëson decentralizimin e forcës dhe të autoritetit.5 Menaxhmenti i organizuar i njeriut. participimi. Participimi dhe decentralizimi në marrjen e vendimeve mundëson zgjidhjen e problemeve të shpeshta dhe ngrit përgjegjësinë për kontrebut aktiv dhe kreativ për rritjen e produktivitetit. puna ekipore.paraqet mesataren e kujdesit të matur dhe të balancuar për prodhim dhe njerëz. ngritet shkalla e motivimit dhe stimulimit të punëtorëve si dhe mundësohet gjetja e zgjidhjeve më të mira në çdo situatë specifike.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Stili 5. Në zbatimin e stilit sipas rrjetit menaxherik duhet respektuar një numër principesh siç janë: motivimi i lartë dhe angazhimi i njerëzve në realizimin e qëllimit që sjell plotësimin e nevojave të vetaktualizimit. i hapur dhe spontan. konfliktet dhe pasojat e tyre mund të zgjidhen në mënyrë të kuptueshme dhe në bashkëpunim. besimi dhe marrëdhëniet e ndërsjella. komunikimi dydimensional në të cilin me rëndësi ka dëgjimin sesa të folurit. Motivimi është i orientuar dhe i bazuar në nevoja sociale. Duke aplikuar principet në zbatimin e stilit të rrjetit të menaxhmentit krijohen rentabiliteti i lartë.

Personaliteti i menaxherit si faktor relevant i stilit. të ketë mundësi të adaptohet në proporcion me ndryshimin e stilit dhe të situatës. në realizimin e qëllimeve.________________________________________Menaxheri dhe lideri 6. e kufizon fleksibilitetin dhe gjithnjë inicion ndryshime të situatës. Çdo situatë punuese dhe organizative mund të ndryshohen në drejtim të participimit më të madh të të punësuarve. apo në të gjitha rastet të sillet njejtë. Teoria e situatës 6. në inovime dhe në ndryshime. gjegjësisht duhet ndryshuar sipas situatës. në shqyrtime të hapëta të problemit dhe bashkëpunimit. Duhet të kemi parasysh se në praktikë ende nuk ekzistojnë stile në formë të pastër dhe asnjë menaxher nuk është i prirur për të gjitha rastet e aplikimit të stilit autokratik apo demokratik. 173 . Kjo teori synon që stili i udhëheqjes të jetë fleksibil. Këtu kemi të bëjmë me principin e sjelljeve dhe marrëdhënieve të shëndosha.1 Faktorët e situatës në sjelljet e liderëve të suksesshëm Sipas kësaj teorie stili i menaxhmentit duhet t’u përshtatet situatave.

174 . koha dhe profesionaliteti Faktorët e situatës janë të llojllojshëm. ndërsa në aspektin e faktorëve organizativë forca bazë. ligjet. sjelljet në mes të menaxherëve dhe të subordinatorëve në përputhje me situata të ndryshme. Rëndësi të veçantë ka ndikimi i grupit. faktorët e organizimit. vetitë e subordinatorëve. realizemi. Këta faktorë mund të shihen nga pasqyra vijuese: Karakteristikat menaxheriale Karakteristikat e personalitetit Nevojat dhe motivet. ata paraqesin vetitë dhe sjelljet e udhëheqësit të suksesshëm. Qarkullimi. Përvojat e kaluara dhe përforcimet Grup faktorësh Grupi zhvillimor Strukturat e grupit Grup detyrash Sjelljet e liderit Ndikojnë Sjelljet e subordinatorëve -Motivimi.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ekzistojnë një sërë faktorësh të situatës që ndikojnë në sjelljet e liderit efektiv. Produktiviteti Karakteristikat e të nënshtruarve Karakteristikat e personalitet. Nevojat dhe Përvojat e kaluara dhe përforcimet Faktorët organizativë Forca bazë. ndikimin e tyre në sjelljet e liderit. politika. koha etj. ndikimin e dinatorëve në liderë dhe ndikimin e liderëve në subordinatorë. ngjashmëritë e karakteristikave të menaxherit dhe të subordinatorëve. ligjet gjegjësisht rregullat dhe politika. Kënaqësia.

175 . kënaqësitë. produktiviteti. me faktorët grup dhe me faktorët organizativë si dhe kanë ndikim të ndërsjellë në mes të liderit dhe subordinatorëve. karakteristikat. sjelljet dhe shpresat e subordinatorëve. janë të lidhur me karakteristikat e manaxherëve dhe të subordinatorëve. Si ndikon personaliteti dhe faktorët e situatës në sjelljet e liderit mund të shihet nga figura që vijon: Ndikimi i personalitetit dhe i faktorëve të situatës në sjelljet e liderit Ambienti organizativ dhe politik Pritjet dhe sjelljet Karakteristikat e subordinatorëv Plotësimi i detyrave Sjelljet e liderëve Personali teti i liderëve Sjellje të barabarta Në sjelljen e liderëve ndikojnë faktorë të shumtë siç janë: vetitë e personalitetit të liderit dhe përvojat në të kaluarën. pritjet apo shpresat e liderit dhe sjelljet superiore.________________________________________Menaxheri dhe lideri Është me rëndësi se sjelljet e subordinatorëve siç janë: motivimi. qarkullimi. abstenimi.

Aplikimi i këtyre faktorëve mundëson të krijohen kushte. ndikojnë në efektin e menaxherit dhe në drejtimin e aktivitetit të tij. që sjell rezultatet të mira të bazuara në këshilla. duke përgatitur forma të ndryshme të aftësimit dhe të studimit të marrëdhënieve ndërnjerëzore. me aplikim të tipit të situatës adekuate. për plotësim të nevojave në shkallë më të lartë. Ai mund të japë edhe shpërblime dhe kompensime për punë të mirë. Përpiqet që gjithnjë të zhvillojë raporte të shëndosha me punëtorë. ambiente dhe politikë e këndshme në udhëheqje. nga ky aspekt kërkohet orientimi i detyrave në aplikimin e stilit professional ashtu si është mësuar në universitete. të gjitha këto raporte në mesin e subordinatorëve kushtëzojnë vetitë karakteristike të personalitetit të menaxherit. propozojnë. çfarë marrëdhëniesh do të krijojë me subordinatorë. ngrisin apo dobësojnë autoritetin e tij. kështu që në këtë aktivitet të menaxherit kanë rëndësi përvojat e arritura si dhe përsosja e përvojave në të ardhmen. varësisht nga personaliteti i tyre. 176 . apo ndonjë stil tjetër. si do ta bëjë delegimin e pushtetit prej së larti poshtë.detyrat duhet përmbushur në mënyrë efikase nga aspekti cilësor dhe sasior me profesionalitet të lartë. Plotësimi i detyrave. varet se çfarë stili do të përdorë. Ata participojnë. duke gjetur metoda të kooperimit për krijimin e produkteve të reja. mund të adaptojë stilet e udhëheqjes sipas situatave për të orientuar sjelljet e subordinatorëve për të siguruar efikasitetin në punë. në kontrollin e subordinatorëve. Sesa prej tyre do të merren parasysh varet nga vetitë e liderit. të ashtuquajtura të shëndosha. duke përdorur procedura operative që u përshtatën individëve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nga personaliteti i liderit. në ngritjen dhe zhvillimin e bashkëpunimit në grup. Subordinatorët janë gjithnjë në pritje apo kanë shpresë për përparim. Të punësuarit me cilësi të larta njerëzore profesionale ndiejnë superioritet dhe shpresojnë në plotësimin e kënaqësive dhe nevojave të kategorisë së lartë (vetaktualizimi etj). . japin ide. Sjelljet e subordinatorëve. a do ta përdorë stilin autokratik apo demokratik. Ai është superior në zgjedhjen e stilit të udhëheqjes. në udhëheqjen e organizimit bashkëkohor. iniciativa. Subordinatorët. luajnë rol dhe kanë ndikim në stilin e manaxherit dhe në zgjedhjen e stilit të udhëheqjes.

ku trajtojnë varësinë dhe pavarësinë e liderit si dhe autoritetin e tij. për marrëdhëniet në mes të menaxherëve.Shmidt. Ata kanë dhënë një version original në artikullin e tyre të shkruar më 1958 lidhur me stilet e liderit. duhet pasur raporte të drejta të manaxherëve në sjelljet e subordinatorëve në shpërblimin e tyre etj. Nga ky aspekt është me rëndësi se a përdoret stili autokratik apo stili i përgjithshëm me participim demokratik. laisser-faire etj. 7. mundësojnë ekzekutimin e efikasshëm në shfrytëzimin e resurseve organizative. elemente dhe faktorë të ndryshëm.kanë gjithashtu rëndësi për punë në grup sidomos për shpërblimet e drejta. . mundësojnë rrugë të ndryshme të kooperimit dhe integrimit. Këta autorë formulojnë konceptin e udhëheqjes që përmban shumë karakteristika. kolegëve të tyre.________________________________________Menaxheri dhe lideri Pritjet dhe sjelljet e drejta. Pra. Këto sjellje të drejta shpesh kanë efekt. ngrisin reputacionin. Kjo mund të shihet nga figurë në vijim: 177 . Stili kontinuum i liderit sipas Tannenbaum dhe Schmid Përshtatja e stilit të udhëheqjes situatave të ndryshme është studjuar qysh prej vitit 1958 nga autorët Robert Tannenbaum dhe Uaren H. dëshirat e subordinatorëve që të jenë të lirë në aktivitetet dhe rezultatet e stilit të liderit. anëtarëve të grupit dhe më gjerë.

Menaxheri duhet të dorëzojë vendimin para aprovimit Menaxheri prezenton vendimet Menaxheri prezenton problemet Menaxheri Menaxherët definon nxjerrin kufijtë vendime brenda kufijve të organizatës Këta autorë në vitin 1973 e revidojnë modelin e tyre të formuluar në vitin 1958. Ata në teorinë e tyre të vitit 1973. theks të veçantë u japin lidhshmërive të stilit të udhëheqjes dhe forcës së kushteve të rrethit në ndikimin e situatës. Qëllimi i tyre ishte të theksohet stili i udhëheqjes si sistem i hapët që zhvillohet në ndikime të ndryshme të rrethit apo të kushteve organizative shoqërore jashtë ndërmarrjes. konsumuesve që shpeshherë e kanë vënë në pyetje të drejtën e menaxherëve që të marrë vendime ose të udhëheqë pa marrë parasysh interesat jashtë organizatës.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Stili kontinuum i liderit sipas Tannenbaum-it dhe Schmid-it Forca dhe ndikimi i menaxherit Hapësira e lirë e menaxherëve Hapësira e lirë e personave që nuk janë menaxherë Menaxheri ka mundësi të nxjerrë vendime të cilat i pranojnë personat që nuk janë menaxherë. kërkesave për marrëveshje shoqërore. në konceptin e këtij modeli kanë vizatuar elipsen duke u përpjekur të tregojnë ndikimin që e shkaktojnë rrethanat organizative shoqërore. 178 . ndikimit të lëvizjes për të drejtat e njeriut. lëvizjeve ekologjike.

ndër to janë dy grupe apo drejtime në kontinuum që e kushtëzojnë udhëheqjen e këto janë: forca që buron nga vetitë e menaxherit. natyra e grupit dhe detyrat e punës së grupit. nevojave të të punësuarve. fuqia e subordinatorëve dhe fuqia në situatë. nga përkrahësit e tij dhe nga situate. tradita. puna specifike në grup. Në modelin e tyre janë komponuar njohuritë. Më në fund zgjedhja e stilit të liderit kushtëzohet edhe prej varianteve të rëndësisë së situatës siç janë. vlerat. si : vlerat organizative. në përputhje me hierarkinë organizative duke pasur parasysh top menaxhmentin. kur janë njohës dhe kanë eksperiencë të duhur në zgjidhjen e suksesshme të problemeve. Këta autorë më tepër favorizojnë stilin demokratik dhe afirmojnë karakteristikat dhe elementet e këtij stili. suksesi i subordinatorëve. bie fjala ndikimi i ambientit organizativ. janë tolerues etj. autoriteti në zgjedhjen e problemeve me kohë etj. raportet humane dhe përshtatjen e stilit të tij . në organizimin e udhëheqjes a ka më shumë elemente të rolit të direktivës në aktivitetet e subordinatorëve apo merren në konsideratë mendimet e tyre nga ana e menaxherëve. besimi në subordinatorë. Shumë menaxherë e zgjedhin tipin e udhëheqjes të karakterit bihevior. 179 . Sipas tyre. Ka rëndësi edhe definimi i situatës. si subordinatorë. eksperienca që e përbëjnë fuqinë e manaxherit si psh. të pavarur në bartjen e detyrave në profesionin e tyre. të cilët janë të gatshëm ta pranojnë përgjegjësinë. kurse në grupin e dytë bëjnë pjesë forcat që vijnë nga subordinatorët që kanë njohuri dhe përvoja. Këta autorë pajtohen se menaxheri duhet të sigurojë participimin dhe lirinë e subordinatorëve në kushte dhe situata të caktuara e sidomos kur ata dëshirojnë të marrin vendime efikase. individëve etj. kur mund të identifikohen me qëllimin e organizimit. natyra e problemeve. mbështetja kah stili i caktuar ku ndihet siguri në situata të pasigurta. mundësitë e delegimit të sigurt. kur përvoja e tyre së bashku me përvojat e manaxherëve participojnë në pritje të efekteve të udhëheqjes.________________________________________Menaxheri dhe lideri Teoria e kontinuumit pranon se përshtatshmëria e ndonjë stili të udhëheqjes varet nga udhëheqësit. i theksojnë veçmas tre forca që duhet pasur në konsiderim me rastin e marrjes së vendimeve dhe stilet që duhet aplikuar. këto janë: fuqia e manaxherit. ekzistojnë elemente të rëndësishme që mund të ndikojnë në stilin e udhëheqjes. vlerat sistemore të tyre. elementet a është menaxheri i ashpër apo janë individët e lirë.

por demokratike dhe fleksibile në zgjedhjen e stilit në përputhje me situatat konkrete. Kjo teori ka për qëllim të shpjegojë menaxherin e suksesshëm në kontekst të situatës së gjerë të punës. Sipas qasjes kontigjente. në situatë të posaçme. Teorinë e karakterizojnë një sërë karakteristikash që e përcaktojnë udhëheqjen e suksesshme dhe rezultatet e saj në interaksione specifike të udhëheqjes. Sido që të jetë menaxherët do të duhej vetë të seleksionojnë perspektivat e dobishme dhe të gjejnë rrugëdalje për çdo situatë. në rrethana të posaçme. por edhe përcakton faktorët e ndryshëm që ndikojnë në zgjedhjen e stilit më të përshtatshëm. Teoria e kontigjencës ka rëndësi të madhe për teorinë dhe praktikën e udhëheqjes. do të jetë më e mira për realizimin e qëllimeve të udhëheqjes. Situatave të ndryshme ai duhet t’u qaset në mënyra të ndryshme e jo në mënyrë standarde. që mund të shihet nga figura vijuese: 180 . 8. konsultantët dhe hulumtuesit kanë tentuar që konceptet e shkollave kryesore t’i aplikojnë në situata reale jetësore. Pra qasja kontigjente është një qasje që tenton të integrojë shkolla të ndryshme të mendimit për udhëheqjen. sepse në të kundërtën ata mund të humbasin në “xhunglën e teorive për udhëheqje”.Teoria e kontigjencës së liderit “Qasjet kontigjente” në udhëheqje nënkuptojnë se aksionet që ndërmerr menaxheri janë “të varura” nga situatat me të cilat ai ballafaqohet. të përkrahësve të tij dhe të situatës.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Grupi specifik i punës ka efekte në zgjedhjen e tipit të udhëheqjes. Menaxherët. Shumë më efikase është treguar udhëheqja e liderit kur nuk ka qenë autokratike. Edhe kjo teori bën diferencimin e stileve të ndryshme të udhëheqjes. detyrë e menaxherëve është të konstatojnë se cila metodë. grupi punues së bashku me menaxherin mund të jenë shumë të lirë dhe të kenë atmosferë të hapët në krahasim me superioritetin e mbyllur.

Në kuadër të situatës së përshtatshme përcaktohet struktura e detyrave. situatën e përshtatshme. në zgjedhjen e modelit të stilit të udhëheqjes kryesisht demokratik etj. krijohet atmosfera e volitshme dhe marrëdhëniet e shëndosha në grup. që janë rezultat i vlerës së punës së stilit të liderit. rezultatet. 181 . Ka rëndësi pozita dhe roli i liderit në nxitjen e rezultateve. që sjell efekte dhe në kuadër të katërkëndëshit përcaktohet situata e volitshme. në shtimin e efekteve.________________________________________Menaxheri dhe lideri Modeli kontigjent i udhëheqjes: skeleti bazë Faktori motivues i udhëheqjes Rezultatet Situata e volitshme Situata e volitshme Vlerësimi i stilit të udhëheqjes Atmosfera në grup Forcat e pozitës së liderit E F E K T E t Ky model përmban faktorët e motivimit të liderit.

Modeli i udhëheqjes sipas Fiedlerit Modeli i Fiedlerit është njëra ndër teoritë e para që në mënyrë komplete paraqet teorinë e kontigjencës.20 -0.40 -0.60 .20 0 -0.0.00 I II III IV Jo e favorshme për lider V VI VII VIII 182 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ 9.80 E favorshme për lider -1.60 0.40 0. Elementet e këtij Modeli mund të paraqiten në figurën që vijon: Modeli i udhëheqjes sipas Fiedlerit Orientim i lartë në punësim 1 0.80 0.

Synimi për stilin e udhëheqjes efektive.Situatat në udhëheqje (situata e volitshme. për rastin VIII e dobët në situatën e pavolitshme. .Detyrat. Në këtë rast lideri aplikon stilin e udhëheqjes të orientuar në detyra prodhuese që gjenden në shkallën më të lartë të organizimit. që mund të jenë të strukturuara te rasti I dhe II në situatën e volitshme dhe jo strukturale te rasti III në të njejtën situatë. . . Ky stil aplikohet edhe në situatën më pak të volitshme në rastet V dhe VI dhe në situatën e pavolitshme te rasti VII. konkretisht te rasti I. II. VIII. më pak të volitshme dhe e pavolitshme). që mund të jenë të mira në situatën e volitshme. 183 . ndërsa në këtë situatë të pavolitshme udhëheqësi në rastin VII është i orientuar në detyra. Te rasti IV e dobët në situatën më pak të volitshme.Rastet e udhëheqjes prej I deri VIII. Te rasti i I: marrëdhëniet e liderit me anëtarë janë të mira. po në të njejtën situatë përsëri e fortë për rastin V dhe e dobët për rastin VI. marrëdhëniet e liderit me anëtarë janë të dobëta. Te rasti i VIII kemi situatën më të pavolitshme.________________________________________Menaxheri dhe lideri Modeli përmban karakteristika të ndryshme siç janë: . detyrat e pastrukturuara. ndërsa të këqija në situatën më pak të volitshme te rasti V dhe VI dhe në situatat e pavolitshme VII. në situatën e volitshme që mund të jetë e fortë për rastin e I. . në situatë të volitshme është stili i udhëheqjes i orientuar në punësim. detyrë jostrukturale është edhe te rasti IV në situatën më pak të volitshme. e dobët për rastin e II dhe përsëri e fortë te rasti III.Forca e pozitës së liderit. forca e tij. III. Nga figura shihet se ekzistojnë dy ekstreme: te rasti I dhe VIII. IV. pushteti i liderit është i fortë dhe detyrat janë të strukturuara (të kuptueshme). për rastin VV e fortë. .II dhe III. ndërsa strukturale në situatën më pak të volitshme në rastin V dhe VI dhe jostrukturale te rasti VII dhe VIII në situatën e pavolitshme.Marrëdhëniet e liderëve me anëtarë. te rastet I. Në këtë rast sugjerohet që lideri të kalojë në stilin e udhëheqjes të orientuar në realizimin e detyrave prodhuese.

pushteti i tij është i dobët. për arsye se forca e liderit është e dobët. pak të volitshme. që përsëri përdorin stilin e udhëheqjes të orientuar në të punësuar. te rasti IV marrëdhëniet e liderit me anëtarë janë të mira. Në këtë situatë lideri ka përdorur stilin e orientuar në punëtorë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në situatën mesatare. detyrat nuk janë të strukturuara. që mund të shihet te aktiviteti i liderëve në rastet V dhe VI. kështu që mbetet detyrë e liderit të ndërmarrë aksione për strukturimin e detyrave dhe në këtë mënyrë të kalojë përsëri në gjendje të volitshme. që është shprehur negativisht në realizimin e detyrave dhe gati ka kaluar në situatën e pavolitshme. Këto konstatime dhe të dhëna nga tabela mund të shprehen edhe në grafikonin që vijon: Orientimi në detyra Orientimi në punësim Marrëdhëniet e liderit me antarë Strukturimi i detyrave Forca e pozitës së liderit Të mira I lartë E fortë Të mira I lartë E dobët Të mira I ulët E fortë Të mira I ulët E dobët Të dobëta I lartë E fortë Të dobëta I lartë E dobët Të dobëta I ulët E fortë Të dobëta I ulët E dobët 184 .

ndërsa në situatë të pavolitshme rezultatet janë minimale (udhëheqja është e dobët. ndikimi i dobët) që shprehen negativisht në udhëheqje dhe më tepër shpiejnë kah teoria X e McGregorit. veçanërisht udhëheqësit. që është në rritje. si edhe nga asekti i stileve të udhëheqjes se a është i orientuar në stilin sipas realizimit të detyrave prodhuese apo në stilin e orientuar në marrëdhëniet me punëtorë. kurse te rasti i III kemi prerjen në mes të dy stileve siç janë: stili i orientuar në detyra prodhuese. organizaimin e aftësimit të kuadrave. prej stilit me orientim në punësim që është në rënie. dhe stili i orientuar në relacion me marrëdhëniet e të punësuarve. gjegjësisht njerëzit. ndërsa te rasti i VI kemi gjithashtu pikën e prerjes në mes të këtyre dy stileve me tendenca të ndryshme. në stilin me tendenca të ndryshme. Lideri mund të shikohet nga aspekti i raporteve me subordinatorë si lider me raporte të mira dhe të këqia. lideri në udhëheqjen e të cilit janë strukturuara dhe nuk janë strukturuar dhe nuk janë strukturuar detyrat. nga aspekti i përcaktimit dhe strukturimit të detyrave. kurseve të ndryshme. do të thotë se a përdor marrëdhënie autokratike burokratike. por duke respektuar edhe nivelin e mirë të marrëdhënieve të liderit me punëtorë (subordinatorë). ndonjëherë me krijim të situatës shumë të volitshme. duhet aplikuar sistemin e rrotacionit prej një vendi në vendin tjetër. detyrat e papërcaktuara. punëtorët e pamotivuar. participative. marrëdhëniet e dobëta. Në këtë moment kur krijohen kushtet e kalimit të udhëheqjes prej situatës së volitshme në atë të pavolitshme duhet ndryshuar raportet.Udhëheqja gjithnjë duhet të jetë e suksesshme. e në disa raste edhe në situatë më pak të volitshme. Për të dalë nga kjo situatë duhet bërë përpjekje që të kalohet prej situatës së pavolitshme në situatë të volitshme. laisser faire etj.. lideri nga aspelti i pozitës së forcës që mund të ketë ndikim të fortë dhe të dobët te subordinatorët. Pikat e prerjes në grafikon tregojnë stilin e udhëheqjes së liderit në situata të volitshme dhe të pavolitshme. 12) 185 . duke orientuar aktivitetin në stilin e udhëheqjes së orientuar nga detyrat prodhuese. Në realizimin e këtyre dy stileve mund të sigurohen rezultate nëse veprohet në situata të volitshme.________________________________________Menaxheri dhe lideri Nga grafikoni mund të shihet se lideri në rastin e parë dhe të dytë ka përdorur stilin e udhëheqjes të orientuar në detyra prodhuese. demokratike. Veprimi i liderit gjithnjë duhet të sillet në sipërfaqen e situatës së volitshme.

për trajtimin e kësaj problematike. që mund të aplikohen në procesin e vendosjes. Ky model e lidh mënyrën e vendosjes me faktorët që e kushtëzojnë situatën. do të thotë se a janë vendimet e drejta. që mund të shihet në figurën që vijon: 186 . në mënyrë që sa më mirë të merren vendimet për zgjidhjen e problemit. në modelin e tyre kanë përfshirë 5 stile të udhëheqjes së manaxherit. Këta autorë. Modeli i vendosjes menaxherike sipas Victor Vroomit dhe Philip Yetton-it Modeli i vendosjes menaxherike sipas Vicktor Vroomit dhe Philip Yettonit bën pjesë në teorinë e kontigjencës me karakteristika specifike.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 10. Për këtë arsye në procesin e vendosjes duhet përfshirë sa më shumë persona. duke prezentuar format e participimit të subordinatorëve në proceset e marrjes së vendimeve në situata të ndryshme. Këta autorë kanë zhvilluar modelin bazë për vendosjen e zgjedhjes së problemeve më karakteristike të stileve të ndryshme të udhëheqjes. Suksesi i menaxherit. gjegjësisht liderit në radhë të parë varet prej marrjes së vendimeve. të qëlluara apo janë vendime larg autoritetit.

________________________________________Menaxheri dhe lideri Modeli i vendosjes menaxherike sipas Vroomit dhe Yettonit A është problemi I strukturuar? A është e kushtëzuar kërkesa për A do aprovohen vendimet? kualitet? A ekziston mundësia e konfliktit në mes antarëve? A janë qëllimet e anëtarëve të lidhur me ato organizative? Jo Po po jo Po Po (4-AI) Po (2-AI) Jo (3-GH) A B C D (5 AI) 6-GH po po jo 7-GH po po jo Jo CI Jo Jo (10 AH) 9-AH 12 GH po po 11 CH po 14 CH jo 13CH jo E F G Nga karakteristikat e këtij modeli duhet nxjerrë përgjigjet se çfarë procesi të vendosjes duhet të përdorë lideri. që me sukses ta zgjidhë problemin si dhe cilët faktorë ndikojnë në vendimin për ndarjen e pushtetit në procesin e vendosjes. 187 .

AII) Menaxheri i merr të gjitha informatat e nevojshme nga anëtarët. Se çfarë stili do të përdorë menaxheri. CI) Menaxheri paralajmëron anëtarët individualisht për probleme dhe kërkon sugjerime.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Sipas këtyre autorëve liderët mund të përdorin pesë stile të udhëheqjes për vendosje. Për çdo atrebut të problemit duhet dhënë pyetjet për përcaktimin e diagnozës dhe zgjidhjes së problemit të paraqitur në grafikonin e mëparshëm si në A për problemin 1. 2. Motivimi i anëtarëve. Këto në të vërtetë paraqesin variable bazë të situatës lidhur me stilin e vendosjes. përkatësisht lideri në situata të caktuara varet prej përgjigjes në shtatë pyetje të prezentuara në model. por vendimet i merr vetë. CII) Menaxheri ua paralajmëron problemet anëtarëve si grup dhe kërkon idetë dhe sugjerimet para se të marrë vendimet 188 . ide para se të marrë vendime. Cilësia e informatave dhe mundësitë e shfrytëzimit të tyre. gjegjësisht veçoritë e problemit. C për problemin 3. Zgjedhja e stilit për vendosja varet nga atrebutet. 3. F për problemin 6 dhe G për problemin 7. 7. të lidhura me llojet e problemit që duhet zgjidhur dhe me përfshirjen e anëtarëve në realizimin e vendimeve. Niveli në të cilin pranohet vendimi nga anëtarët. B për problemin 2. Mund të besohet se në bazë të përvojave në të kaluarën mund të përdoret stili autokratik për marrjen e vendimeve. subordinimit dhe marrjes së vendimeve. gjegjësisht kolektivit për realizimin e qëllimit të organizatës. Në procesin e vendosjes menaxheri do t’i përdorë këto pesë stile: AI) Menaxheri e zgjidh vetë problemin. Paraqitja e konfliktit të pjesëmarrësve në procesin e vendosjes. D për problemin 4. me shfrytëzimin e informatave që i ka në momente të caktuara. 6. E për problemin 5. lidhur me zbatimin e suksesshëm 5. Rëndësia e cilësisë së vendimeve. konsultativ dhe participimin në grup (stili participativ). Niveli në të cilin është kontruktuuar problemi 4. që do të thotë se menaxheri mund të përdorë stilin autokratik. siç janë: 1. sipas shkallës së participimit.

Ky proces duhet bazuar kryesisht në mirëkuptimin e vendimeve të suksesshme. CII. për zgjidhjen e tyre mund të përdoren pesë stilet. për tipin 7 të problemit CII. Cili prej këtyre pesë stileve do të aplikohet varet nga situata konkrete dhe nga përgjigjet në pyetjet që i operacionalizojnë aspektet e ndryshme të situatës në procesin e vendosjes të prezentuar në tregun e vendosjes në grafikonin e mëparshëm.AII. CI. A kanë informata të nevojshme. liderët mund të përdorin edhe stile të tjera me më pak participim. GII. për tipin 4 të problemit AI. Pra duhet zgjedhur stilin që mundëson vendime të suksesshme në bazë të situatave konkrete. për tipin 13 CII. Për tipin 2 të problemit aplikohet stili AI. 2. Në të vërtetë ky model është i orientuar në përcaktimin e shkallës së participmit të anëtarëve (subordinatorëve) në procesin e vendosjes për probleme konkrete. CII. 13) Te tipi i parë i problemit aplikohen stili AI. GII. CI. CI.CII. CI. për tipin 5 të problemit AI. GII. CII. për tipin 12 GII. CII. për tipin 14 CII dhe GII. 3. 4.________________________________________Menaxheri dhe lideri GII) Menaxheri i paralajmëron dhe i diskuton problemet me subordinatorë si grup dhe së bashku me ta miraton vendime. GII për tipin 11 CII. në sigurimin e participmit të subordinatorëve grup lidhur me vendosje. AII. CI. varësisht nga gjendja apo situata e krijuar dhe stili mundëson më tepër cilësi të vendimit në procesin e vendosjes. për tipin 8 të problemit. GII për tipin 10 AII. CI. CI. Në modelin konret janë përcaktuar 14 tipe të problemit. AII. por mund të përdoret edhe stili tjetër ekstrem autokratik. Sa janë të strukturuara detyrat. Përpos stilit autokratik dhe participativ. GII. për tipin 6 të problemit GII. varësisht nga situata se: 1. Kjo mund të jetë teknikë apo metodë e liderit në përmirësimin e proceseve të vendosjes në organizatë. GII. për tipin 3 të problemit GII. A pranohet vendimi nga ata që duhet realizuar A janë të harmonizuara qëllimet e anëtarëve dhe të ndërmarrjes 189 . që mund të ndihmojë në kuptimin e aktivitetit të liderit për harmonzimin e stilit të vendosjes në situatën konkrete.AII. CII. CII për tipin 9 AII.

Përmbledhja e faktorëve dhe karakteristikat e sjelljes së liderit dhe subordinatorëve në kryerjen e aktiviteteve në rrugën e realizimit të qëllimit mund të prezentohet përmes figurës në vijim: Përmbledhja e raporteve në “rrugën deri te qëllimi” Stili i sjelljes së liderit Instrumental Përkrahës Participat iv Orient. 11.Evans dhe Robert J. të cilat janë trajtuar në Modelin e fred Fiedlerit.Huse Kjo teori bazohet në bashkëpunim dhe në ndihmën reciproke të liderit dhe të subordinatorëve në përcaktimin dhe realizimin e qëllimeve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nëse kemi këso situatash duhet përdorur stil tjetër nga ai ku këto atrebute të problemit janë të kundërta me karakteristika të situatës së pavolitshme. Në modelin e kësaj teorie janë komponuar elemente nga teoritë e motivimit dhe teoritë e udhëheqjes.Teoria e rrugës deri te qëllimi sipas Martin G. në arritje Faktorët e situatës Karakteristikat e subordinatorëve Aftësia Vendi i kontrollit Motivet Karakteristikat e kushteve të punës Natyra e detyrave Faktorët organizativë Përceptimet e dubordinatorëve Përpjekjet-Ekzekutimi-Pritja Ekzekutimi-Shpërblimi-Pritja Vlera Përpjekja 190 Motivi Ekzekutivi Kënaqësia .

asnjëri nga këto modele nuk mund të merret si universal për t’u aplikuar në praktikën e udhëheqjes së organizatës. 14) Sipas kësaj teorie mënyra më e mirë e udhëhqjes varet nga faktorët e situatës. Modeli integrativ i liderizmit Në modelin integrativ të liderizmit (udhëheqjes) janë komponuar elementet e tre teorive të udhëheqjes të teorisë së personalitetit. atëherë subordinatorët mund t’i kuptojnë këto përpjekje të liderit si kontroll dhe në rast të tillë mund të shkaktohet pakënaqësi. nuk dinë se si duhet vepruar. shpërblyer etj. e në kuadër të tyre karakteristikat e llojllojshme të faktorëve të situatës. atëherë udhëheqësi mund t’ua tregojë rrugën deri te qëllimi. të teorisë bihevioristike dhe teorisë së kontigjencës. Situata e pasigurt mund t’i shtyjë subordinatorët të kërkojnë stilin që kryesisht është i orientuar në detyra. Elementet më karakteristike të modelit integrativ mund të shihen nga skema që vijon: 191 . rezultatet etj. mirëpo nëse lideri ua detajizon punët. Mirëpo. 12. përkatësisht të situatës. Kjo teori tregon se sjelljet e liderit janë të pranueshme dhe të kënaqshme nga ana e subordinatorëve deri në atë shkallë kur ata e shohin si burim të kënaqësisë së vet. percepcionet e subordinatorëve. duke i përkrahur. faktorët e stiatës. udhëzuar. që do të thotë janë motivuese nëse: Sjelljet bëjnë të mundshme plotësimin e nevojave të subordinatorëve në varshmëri nga suksesi i arritur. do të thotë në momentin kur subordinatorët janë të hutuar. përmirësojnë kushtet e rrethit.________________________________________Menaxheri dhe lideri Arritjen e qëllimit të liderit e përbëjnë elemente të stileve të ndryshme të udhëheqjes. Karakteristikë tjetër e kësaj teorie është se sjelljet e liderit rrisin përpjekjet e subordinatorëve.

realizimi i rezultatave dhe subordinatorët (të nënshtruarit).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Modeli integrativ i liderizmit (udhëheqjes) Situata Lidhjet prapavajtëse Detyrat Rutinore/ Jorutinore Të qarta Të vështira Grupi Struktura Zhvillimi Norma Kohezioni Organizimi Rregullat Profesioni Koha Rrethina Udhëheqësi Karakteristikat Personaliteti Motivet Aftësia Përvoja Sjelljet Instrumentale Participative Përforcuese Arritje Produktiviteti Kënaqësitë Motivimi Qarkullimi Abstenimi Rezultatet Subordinatorët Lidhjet prapavajtëse Karakteristikat Personaliteti Aftësia Përvoja Percepcionet Vlera Pritja Barabrësia Në kuadër të këtij modeli përfshihen katër grupe të elementeve kryesore siç janë: situata. 15) 192 . lideri. Në grupin situata hyjnë detyrat. grupi dhe organizimi.

zgjedhjen dhe aplikimin e stileve të udhëheqjes. që janë karakteristikë e elementeve të teorisë “së rrugës deri te qëllimi” i liderit. Realizimi i rezultatave vihet në lidhshmëri reciproke varëse me faktorët e situatës dhe me mbulimin e nevojave. nevojave dhe motiveve. Në kuadër të modelit integrativ prezentohen edhe lidhshmëritë reciproke varëse (lidhja prapavajtëse) në mes të liderit dhe subordinatorëve. në rregullimin e marrëdhënieve bihevioristike në procesin e motivimit dhe të punës.________________________________________Menaxheri dhe lideri Detyrat përfshijnë: punët rutinore dhe jorutinore. me nevojat. me aftësinë dhe me përvojën e liderit. aplikimit të përvojës etj. shtimit të aftësisë profesionale. në gjetjen dhe aplikimin e metodave adekuate të stimulimit. Aplikimi i tij ku janë prezentë shumë elemente dhe faktorë të teorive të ndryshme të motivimit të udhëheqjes. zhvillimit. në gjetjen e rrugëve efikase për realizimin e qëllimeve të organizatës. Këto detyra i takojnë çdo lideri dhe janë në varshmëri me vetitë personale. duke përfshirë në këtë integritet dhe faktorët e situatës në aspektin organizativ siç janë: rregullat. punët e qarta. kënaqësive. normës dhe kohezionit. Karakteristikat e liderit përmbajnë elemente të teorisë së personalitetit. 193 . orientimi në arritje. koha dhe rrethina e që janë elemente të teorisë së situatës. motivimeve. profesionaliteti. Nëpërmjet modelit integrativ të liderizmit komponohen elementet e teorive të liderit dhe elementet e teorisë së motivimit. varësisht se a është situata e volitshme apo e pavolitshme. të teorisë bihevioristike. qarkullimit dhe abstenimit. mundëson ngritjen e efikasitetit në punën e udhëheqjes në mes të manaxherëve dhe subordinatorëve. përkatësisht me realizemin e motiveve të subordinatorëve dhe të liderëve. përkrahëse. kolektivit etj. Shqyrtimi i këtyre faktorëve apo veçorive në ndërvarshmëri mundëson integrimin e elementeve të teorisë së personalitetit dhe të teorisë së situatës. participuese. individit. në bazë të situatës së krijuar. me motivet. të prezentuar në formë të grupit. që mundësojnë plotësimin e nevojave të individëve në rolin e subordinatorëve dhe në rolin e liderit të shprehur përmes karakteristikave të personalitetit. punët prodhuese dhe punët e vështira. gjegjësisht të stilit të udhëheqjes që sjellin në realizimin e rezultateve të shprehura nëpërmes produktivitetit. Njohja dhe aplikimi i këtij modeli ka rëndësi teorike dhe praktike. strukturës. në varshmëri dhe lidhshmëri me sjelljet e liderit në formë instrumentale.

Ato janë të ndryshme dhe dallohen nga njëra-tjetra. dëshirat dhe kënaqësitë etj. Ky kuptim paraqet një proces kompleks që përfshin elemente dhe faktorë të ndryshëm biofiziologjikë. gjegjësisht ndërmarrësit si pronar i mjeteve në realizimin e detyrave prodhuese apo shërbyese të përcaktuara si qëllim i motivimit për krijimin e të ardhurave që shërben si bazë e mbulimit të nevojave dhe kënaqësisë së tij.Motivimi në veprimtarinë e menaxhmentit 13. Motivet e përbashkëta të të gjithë punëtorëve janë: lartësia e të ardhurave personale. socialë etj. Aktiviteti i njerëzve dhe sjelljet e tyre gjithnjë janë nxitje nga shkaktarët dhe qëllimet e caktuara që shfaqen si përkrahje e aktivitetit motivues. Motivet e të punësuarve dhe kënaqësitë e tyre ndikojnë në moralin e punës dhe në sukesin afarist të ndërmarrjes. nevojat. shkalla e pavarësisë në realizimin e detyrave. që realizohen në bazë të punës. gjegjësisht menaxherët në formimin e qëndrimit të caktuar në vendosje ose për iniciative në kryerjen e detyrave konkrete. nevojitet aktiviteti për ngritjen profesionale të liderëve dhe të subordinatorëve. 194 . Në aspektin organizativ motivi paraqet zgjimin ose ekzistimin e arsyes për nxitjen e dëshirave për punë dhe të efekteve në punë. interesimet për punë. Çdo aktivitet biznesor është i kushtëzuar nga motivimi i individit. 13. në mënyrë sa më efikase në prodhim apo shërbime. sociologjikë. për përparim të mëtejmë.1 Kuptimi dhe përmbajtja e motivimit Karakteristikat e disa definicioneve të motivimit Termi motiv rrjedh nga fjala latine “motivum” që do të thotë rast apo nxitje. Zhvillimi. nxitja dhe synimi i motivimit të punëtorëve është lëm i rëndësishëm në veprimtarinë e biznesit. të bazuar në personalitetin e individit me kërkesat. mundësitë e afirmimit personal etj. shkollimit nga puna.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Për njohjen dhe aplikimin e modeleve të ndryshme të motivimit dhe të udhëheqjes. nëpërmjet seminareve. nëpërmjet formave të ndryshme të shkollimit të rregullt.. kurseve specialistike etj. Motivimi nxit punëtorët.

Sipas leksikonit psikologjik motivimi është “sjellja që synon kah ndonjë qëllim. Te disa teori të motivimit merret parasysh. Shpeshherë njerëzit nuk kuptojnë as vetë pse bëjnë diçka ose nëse këtë e dinë. aftësinë e koordinimit. Nëse ai nuk ka aftësi për kryerjen e detyrave nuk do t’i ndihmojë kurrfarë motivi dhe stimulimi. Motivimi është impuls i cili cakton. aftësinë intelektuale dhe aftësinë kreative. që nxit aksionit. Sipas teorisë psikoanalitike shumë motive janë të pavetëdijshme. Arsyeja e sjelljes është kënaqësia e nevojave.________________________________________Menaxheri dhe lideri Nevojat janë motivi kryesor i individit dhe ato trajtohen në aspekte të ndryshme në çdo teori shkencore të motivimit. instiktit. mban dhe synon sjelljen e njeriut. kështu që raportet e interaksionit në mes aftësië dhe motivimit na paraqesin performancën që do të thotë : Performanca = Aftësia x Motivimi. Parimi i kësaj metafore është “nëse dëshirojmë ta shtyjmë gomarin të lëvizë atëherë para tij duhet ta qesim karrotën ose mbrapa t’i grahim me shkop”. Motivimi si proces komplet bazohet gjithnjë në nevojat e ndryshme. nuk dinë t’i shpejgojnë motivet e tyre. Motivet gjithnjë i shkaktojnë sjelljet e caktuara. Motivimi definohet në shumë mënyra. Ai rrjedh nga dukuria e raporteve në mes të sjelljeve dhe të plotësimit të nevojave. afektit etj. Psikologët në këtë aspekt dallojnë aftësinë mekanike. të cilat janë në lidhshmëri reciproke. 195 . Esencë e motivimit janë nevojat e njeriut. Robert Mathis dhe John Jackson konsiderojnë se motivimi ka të bëjë me derivatin e fjalës “motiv” që do të thotë emocion apo nevojë e njeriut. Ato në aspektin e faktorit psikologjik janë të ndryshme. metafora e njohur “karrota apo shkopi”. Sipas Vayjne Modyt dhe Robert Noe-s (të cilët kryesisht mendojnë në ndërmarrje) motivimi është gatishmëri që të veprojnë në arritjen e qëllimit të ndërmarrjes. në formë të emocioneve. motivimi e mban aksionin që njëherë është filluar dhe synon plotësimin e ndonjë nevoje (vlere). Për kryerjen e suksesshme të detyrave individi duhet të jetë i aftë. i cili nxit nevojën e shkaktuar nga njeriu”. Te çdo njeri ekziston një potencial energjik.

krijimi i vetë kënaqësisë së punëtorit dhe shtimi i vetëdijes për rëndësinë dhe rolin e tij në ndërmarrje. Mund të përdoren edhe forma të tjera të rëndësishme për realizimin e suksesshëm të punës së individit në ndërmarrje. por ato nuk janë ilaç i vetëm për të gjitha sëmundjet e ndërmarrjes. e veçmas ka rëndësi sigurimi i participimit të punëtorit në vendosje. e veçmas për punë kreative-inventive. Sistemi i motivimit stimulativ ka qëllime të ndryshme: përmirësimin e kualitetit. punëtorit i caktohet rroga sipas tarifës së caktuar në copë ose për çdo copë paguhet sipas tarifës me përqindje më të vogël. premisë. premisë. zvogëlimin e mungesës në punë. punës në pjesë (marrja e rrogës sipas njësive të prodhuara) ose në forma të tjera pagesave. Pagesat e tilla mundësojnë identifikimin e të punësuarit me ndërmarrjen dhe qëllimet e saj. zhvillimi i marrëdhënieve të shëndosha ndërnjerëzore.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Elementi i karrotës më se shpeshti shprehet nëpërmjet parasë në formë të mëditjes. por më tepër i vë në plan të parë nevojat sociale dhe psikologjike si motiv për punë. derisa të plotësohet norma e me përqindje më të madhe mbi tejkalimin e normës. lavdërimi dhe ngritja e moralit të tij për punë. aksioneve. Çdo njeri ka talent dhe mundësi dhe është i interesuar që të realizojë ato mundësi nëse ekzistojnë kushtet e nevojshme. Te stimulimi me pagesë sipas prodhimit. aksioneve. zvogëlimin e fluktuimit të kuadrove me kualifikime të larta etj. sigurimit që e paguan kompania dhe çfarëdo forme tjetër të pagesave. Të hollat dhe kompensimet janë faktor i rëndësishëm i stimulimit. sigurimit që e paguan kompania dhe çfarëdo forme tjetër të sendeve që njerëzve mund t’u jepen për kryerjen e punës. 196 . Zhvillimi i marrëdhënieve shoqërore-huminatare nuk i kushton aq kujdes plotësimit të nevojave ekonomike. angazhimi i tij në aktivitete të ndërmarrjes në kuadër të grupit dhe të kolektivit. Stimulimin në pjesëmarrjen e profitit e paraqet pagesa që ndërmarrja e bën për punëtorin nga pjesa e profitit si plotësim të rrogës.

Njëra nga teoritë më të rëndësishme është Teoria X dhe Y e McGregorit për të cilën bëhet fjalë me rastin e trajtimit të teorive mbi motivimin. për degradim ose ndonjë formë tjetër të dënimit. Në praktikë ekzistojnë rastet kur individi. të inkuadrohet në aktivitetet e grupit të punës dhe në kuadër të tij t’i realizojë marrëdhëniet ndihmëse reciproke. nuk janë të motivuar në punë. varësisht nga llojet dhe format e motivimit që shprehen nëpërmjet plotësimit të nevojave të individit: Kuptimin e motivimit individual në kontekstin organizativ mund ta shprehim përmes kësaj figure: 197 . gjegjësisht punëtorët nuk dëshirojnë të punojnë.2 Elementet kryesore në përmbajtjen e sistemit të motivimit Sistemin e motivimit e përbëjnë elemente të ndryshme që janë në lidhshmëri të ndërsjellë. njeriu duhet të ndihet i rëndësishëm.________________________________________Menaxheri dhe lideri Për të qenë i suksesshëm në punë. Për gjetjen e formave të motivimit janë zhvilluar teori të ndryshme. për humbjen e të ardhurave. Në këso rastesh si element i motivimit paraqitet shkopi që shprehet në formë të frikës – frika për humbjen e punës. 13. të krijojë atmosferë të volitshme për punë dhe të jetë i kënaqur me punën dhe aktivitetet e veta që synojnë realizimin e efekteve për mbulimin e nevojave dhe kënaqësive të tij.

të udhëheqjes etj). sistemi politik. Dinamika e zhvillimit të tyre varet nga faktorët e brendshëm (niveli organizativ. profit etj. niveli teknik-teknologjik. fitim. i cili ka rezultat krijimin e vlerave materiale dhe monetare. 198 . aftësimi profesional.. të cilat motivohen në kryerjen e aktiviteteve prodhuese apo shërbyese nga individët e punësuar që synojnë realizimin e qëllimit. të shprehura në të ardhura. siç janë nevojat individuale. Të gjitha këto procese janë në lidhshmëri reciproke. që mund të shërbejnë si bazë për shpërblimin e personave të motivuar. ekonomik etj). niveli shkencor.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Motivimi individual në kontekstin organizativ Aktiviteti Motivimi për kryerjen që të arrihet Nevojat individuale Qëllimi organizativ që kënaq që shpie gjer te Shpërblimi personal Sistemi i motivimit individual theksohet përmes proceseve dhe faktorëve të ndryshëm. zhvillimi i marrëdhënieve njerëzore. duke i kënaqur nevojat individuale. faktorët e jashtëm (mbulimi i tregut.

Paratë ndikojnë në mënyrë direkte në stimulim. Procesi i motivimit bazohet në paratë si element primar. elementet e të cilit mund të shihen nga figura që vijon: Ndikimi i sjelljeve individuale në realizimin e motivimit Perceptimi Përpjekjet Sjelljet Mësimi Personaliteti Motivet Ekzekutimi Aftësitë Shpërblimi vlerësimi Lidhjet Prapavajtëse 199 . Motivet e individëve shpeshherë mund të jenë të ndërlikuara dhe shpesh në marrëdhënie konfliktore. të vetaktualizimit e të tjera. gjegjësisht në efekte. udhëtimet. shtëpia. mirëpo mbulimi i një kërkese ndikon në mbulimin e kërkesës tjetër. Njëkohësisht individi mund ta dëshirojë statusin më të mirë.________________________________________Menaxheri dhe lideri Zhvillimi i proceseve të motivimit mundëson shfrytëzimin racional të resurseve materiale njerëzore. të ketë ndjenjat e arritjes së respektit. Individi mund të jetë i motivuar me dëshirë për të mirat materiale siç janë gjërat ushqimore. duke përcaktuar qëllimin në rritjen e përhershme të efekteve materiale dhe në aplikimin e formave të ndryshme të motivimit stimulues. automobili i ri. por edhe këto dëshira mund të jenë të ndërlikuara dhe në marrëdhënie konfliktore (a të blihet automobil i ri apo shtëpi e re). Nevojat i kushtëzojnë sjelljet por edhe nevojat janë rezultat i sjelljes. Mbulimi i plotë i nevojave me para ndikon që punëtori të japë më shumë produkte. 16) Lidhshmëria e sjelljeve individuale dhe e ndikimit të tyre në realizim të motivimit mund të paraqet një sistem të tërësishëm. në bazë të nxitjes së aktiviteteve të individëve për mbulimin e nevojave në shkallë më të lartë.

Ato ndikojnë edhe në zgjedhjen e qëllimeve për aktivitet konkret. që mund të bazohen në sjellje të mira ndërnjerëzore dhe në sjellje të orientuara në realizimin e detyrave për t’i plotësuar nevojat individuale. etj. mësimi. nevoja. Motivet mund të jenë të natyrës psikologjike që bazohen në nevojat për ushqim. motivet dhe përpjekjet. intenca. sjelljet (bihevior) në realizimin e shpërblimeve dhe llogaritjen e tij si dhe sjelljet që shpiejnë kah perceptimet. personaliteti. mësimet. Motivet dhe aftësitë janë të domosdoshme për realizimin e aktivitetit të suksesshëm të çdo personi apo individi. instiktet. i nxisin sjelljet e individëve për të mësuar dhe për t’u ngritur profesionalisht. Motivet janë faktorë internë me influencë në aktivitete dhe sjellje. shoqërore etj. Në shkencën e sjelljeve ekziston grupi i motiveve tradicionale të përfshira në dy kategori. kërkesat. qëllimi. Ndërsa në grupin e dytë përfshihen faktorët individualë të shkaktuar nga ngjarjet e rrethinës siç janë: nxitja.. Këta faktorë janë të organizuar në motivet që ndikojnë në sjellje direkte dhe në aftësi si pjesë e kapacitetit të domosdoshëm të personalitetit për aktivitet të suksesshëm. impulset dhe synimet. vlera. Motivet e personave përdoren në sjelljet dhe dukuritë që paraqiten në kushtet e realizimit konkret. pozita. vendosmëria.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në realizimin e detyrave. Motivet e personave përdoren në sjelljet dhe dukuritë që paraqiten në kushtet e realizimit të qëllimeve të aktivitetit të individëve etj. ato i determinojnë elementet më atraktive të kushteve të rrethinës së punës individuale dhe ndikojnë në zgjedhjen e aktivitetit që do ta zhvillojë individi në procesin e punës. Në grupin e parë bëjnë pjesë: vitaliteti. motivet dhe aftësitë. ndjenjat. plani. dëshirat. nxitjet. aspiratat. 200 . emocionet. Perceptimi dhe mësimi janë faktorë të rëndësishëm në nxitjet motivuese të personalitetit dhe të shtimit të aftësisë së individëve si në lëmin e udhëheqjes ashtu edhe në atë të ekzekutimit. Nga ky aspekt zhvillohen edhe sjelljet në mes të menaxherëve dhe subordinatorëve. fuqia. Në këtë proces të sjelljeve individuale ndikojnë pesë lloje të faktorëve internë psikologjikë siç janë: perceptimi. karakteristikat e personalitetit. individët kanë sjellje në lidhshmëri të ndryshme. i nxisin sjelljet e individëve për të mësuar dhe për t’u ngritur profesionalisht. interesi. Ato bazohen në stimulimet nga organizata siç janë: kërkesat e egos me karakter superior në lidhshmëri me perceptimin.

stimulimin nga rrethina që e përbëjnë një numër standardesh siç janë: standardi komfor. qoftë me vetëdije apo pa vetëdije. Standardet e veprimeve (të punës) janë kryesisht të natyrës informative. Shumë nga këto standarde janë nga morali dhe etika e punës. motivet. informatat nga puna. banimit etj. përpjekjet dhe sjelljet që e shkaktojnë ekzekutimin dhe ngjarjet në rrethinë në lidhshmëri me standardet e lartëpërmendura. Këto standarde shqyrtohen në lidhshmëri me stimulimin nga rrethi dhe kushtet e mospajtimit. informatat nga familja dhe informatat nga aktivitetet e tjera. Standardet komfore janë të natyrës psikologjike. Këto janë standarde statike dhe të balancuara me nevojat ditore. të ndryshme siç janë: informatat nga rrethina. informatat për nevoja profesionale.________________________________________Menaxheri dhe lideri Motivet njerëzore bazohen në nevoja. Rezultatet e tyre ndikojnë automatikisht në realizimin e pagesës. standardi i veprimeve (të punës). standardi shtëpiak. mbulohen me sigurimin e ushqimit. 201 . veshmbathjes. Standardet shtëpiake janë gjithashtu automatike dhe të natyrës psikologjike. fjetjes. Në bazë të këtyre informatave zhvillohen aktivitetet në procesin e motivimit dhe sjelljet e individëve në këtë proces. Përmbajtja e motivimit mund të shprehet përmes kësaj figure : Modeli i motivimit Shkallët Individuale Nevojat (motivet) (Tensioni) Dëshirat Perceptimi Motivmi 1 2 3 4 5 6 Stimuluesit Aksioni (lirimi nga tensioni) Procesi i motivimit përfshin motivimin individual. standardi i informimit. të bazuara në eksperiencë. Standardet informative janë fundamentale.

Kushtet e rrethinës ndikojnë në nivelin e mbulimit të nevojave të individëve. të jenë në përputhje me kërkesat e individit. motivimi dhe aksionet efikase. të mbulohen nevojat dhe të arrihen efekte për punë adekuate. në sjelljet në mes të individëve që mund të jenë të tensionuara. Në kryerjen e aksioneve mund të realizohen edhe efekte të padëshirueshme për shkak të motiveve të dobëta. Këtë strategji duhet 202 . me fjalë të tjera të sigurohet struktura adekuate në të gjitha elemnetet e këtij procesi. por edhe me ato të natyrës shoqërore të nivelit më të lartë. që kushtet e rrehinës të jenë më të përshtatshme. Realizimi i këtyre dëshirave shpie te perceptimi. Nga ky aspekt duhet përcaktuar strategjinë e plotësimit të nevojave. Në bazë të tyre përcaktohet ndarja e shpërblimeve për punën e kryer. ndaj stilit të udhëheqjes që aplikohet në situata konkrete dhe të shumë marrëdhënieve të tjera që krijohen në raporte të individit. në përcaktimin e proporcioneve të drejta në mes të inputeve dhe autputeve.. nëpërmes stimulimit adekuat të individëve që kanë realizuar efekte më të mëdha. të liruara nga tensionet. të harmonizuara në aspektin sasior dhe cilësor. angazhimeve të fuqisë punuese në proporcion me mjetet e punës. stimulimi material dhe moral për nxitje të motiveve të reja etj. siç janë premitë. varësisht nga raportet e menaxherit ndaj subordinatorëve. për realizimin e qëllimit që sjell në nxitjen e motivimeve. me angazhime. që mund të shkaktojnë gjendje të pavolitshme në organizatë. nevojave. nivelit të ulët të marrëdhënieve ndërnjerëzore etj. kohor dhe hapësinor. me nevojat jo vetëm të natyrës fiziologjike. Prodhimet dhe shërbimet që shërbejnë për plotësimin e nevojave duhet të jenë të llojllojshme. ekzekutimeve dhe elementeve të tjera të procesit të motivimit. njëkohësisht edhe shpërblime plotësuese. të shkaktuara nga format e shpërblimit apo nga ndëshkimet. në sjelljet e individëve ndaj motivimit. të karakterit planifikues ose me vlerë morale. të zbuten tensionet. ku synohet të realizohen motivet. varësisht nga realizimi i efekteve pozitive apo negative. marrëdhënieve të shëndosha apo konflikteve në mes të individëve etj. Standardet e punës duhet të bazohen në gjykime të drejta lidhur me shpërblime. që do të mundësojnë mbulimin e nevojave.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Këto standarde më së shpeshti janë të formës qëllimore. të gjitha këto aktivitete synojnë realizimin e dëshirave të individëve që të mbulohen nevojat. 17) Por. stimulimit joadekuat.

të ardhurave. çfarë organizimi do të përdoret në procesin e prodhimit dhe shërbimit. sa do të jetë ajo në funksion të mbulimit të shpejtë të nevojave të individëve). të përcaktohen pikat strategjike në drejtim të tregut. fitimit. të përcaktohet strategjia teknologjike (çfarë teknologjie do të përdoret për realizimin e prodhimit apo shërbimit. çfarë produktesh do t’i ofrohen tregut dhe çka kërkohet nga tregu për plotësimin e nevojave të individëve. Në bazë të këtyre përcaktimeve duhet orientuar aktivitetin në realizimin e qëllimeve të shprehura në formë të produktit. Përmbajtja e tërësishme e elementeve të sistemit të motivimit mund të kuptohet nëpërmjet të modelit në figurën vijuese: Modeli bazë i motivimit Aftësia Nevojat e paplotësuara gjendja e joekuilibrit 1 Kërkimi dhe zgjedhja e strategjisë së nevokave 2 Qëllimi direkt Sjelljet ose ekzekutimi 3 Vlerësimi dhe rivlerësimi i nevojave 6 Shpërblimet ose ndëshkimet 5 Ekzekutimi Vlerësimi 4 Kënaqësia 7 203 . që do të shërbejë si bazë për shpërblim dhe kënaqjen e nevojave. me çfarë potenciali kadrovik disponohet etj. 18) Këto plane duhet të kenë bazën shkencore.________________________________________Menaxheri dhe lideri përcaktuar përmes planeve të zhvillimit me karakter operativ afatmesëm dhe afatgjatë.

Aty ku kemi efekte më të mëdha motivet janë më të mëdha. në lidhshmëri të të gjitha fazave të përmendura të këtij procesi. natyrës së shpërblimit (se a është shpërblimi i drejtë apo jo i drejtë). e kënaqësia e tyre mund të jetë e plotë ose kënaqësi e pjesërishme. Sjelljet në proceset e prodhimit dhe motivimit mund të kenë drejtime të ndryshme. të cilat në një proces të tillë të motivimit të nevojave kanë qenë të paplotësuara. ka pengesa. por individët mund të jenë edhe të pakënaqur në tërë aktivitetin që e kanë zhvilluar. familjes. të cilët janë të motivuar për punë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Si element bazë i këtij modeli janë nevojat e paplotësuara. konflikte që mund të shprehen negativisht apo pozitivisht në realizimin e efekteve që janë të nevojshme për t’i kënaqur individët. kërkon përpjekje. shoqërisë duhet mbuluar përmes organizimit të procesit të prodhimit apo shërbimit në lëmenj të ndryshëm ekonomikë dhe jashtekonomikë. të synuara apo të pasynuara. të cilat mund të jenë të ndryshme. 18) 204 . Nevojat e llojllojshme të individit. Rruga për realizimin e qëllimit për plotësimin e nevojave është e gjatë dhe e mundimshme. kështu që i tërë procesi i motivimit të nevojave realizohet në një dinamikë. 19) Shpërblimet e drejta në bazë të punës sasiore dhe cilësore mundësojnë edhe kënaqjen e plotë të individëve dhe në tërësi realizohen motivet e synuara dhe nxiten motive të reja për plotësim të nevojave të shkallës më të lartë. Kënaqësia e individit dhe plotësimi i nevojave të tij varet prej sasisë dhe cilësisë së efekteve. grupit. viktima. mbulimi i të cilave është i nevojshëm për zhvillimin e personalitetit individual. me një synim të rritjes së efekteve dhe me një plotësim të këtyre nevojave. të cilat në mënyrë direkte apo indirekte ndikojnë në qëllimin e përcaktuar nga ana e individëve. prej marrëdhënieve në shpërndarje (çfarë është roli i individëve në marrjen e vendimeve për shpërndarje). sjelljet shpiejnë në krijimin e situatave të volitshme dhe të pavolitshme.

me qëllim që format e ndëshkimit mos të aplikohen vetëm në raste të caktuara kur kemi dështime në realizimin e politikës afariste. Duhet eliminuar çdo sjellje dhe tendencë negative që ndikon në realizimin e efekteve. të cilët kanë shërbyer dhe janë trajtuar në punimet e shumë autorëve nga lëmi i teorive të motivimit. qasja e të cilëve ishte mendimi individual bihevioristik. dinamikës për realizimin e tyre etj. Fokusi ka qenë në individualitetin dhe në situatat në të cilat individët kanë qenë të interesuar. 20) Në atë kohë janë bërë identifikime të modeleve perspektive që kanë përmbajtur kryesisht motivet e të punësuarve.1 Teoritë e hershme të motivimit Teoritë e motivimit kanë filluar nga filozofët. aplikimi i të cilave mund të sjellë realizimin e suksesshëm të qëllimeve që kanë si rezultat krijimin e fitimit. nivelin e realizimin e detyrave dhe qëllimit të individit dhe të organizatës. 205 . Nevojat duhet rivlerësuar dhe harmonizuar me mundësitë. Gjatë procesit të realizimit të qëllimeve nevojitet të bëhen vlerësime dhe rivlerësime të reja të strukturës së nevojave.________________________________________Menaxheri dhe lideri Gjatë procesit të realizimit të detyrave dhe qëllimeve për plotësimin e nevojave shpeshherë nevojitet të bëhen vlerësime dhe korrigjime të faktorëve dhe të treguesve që shkaktojnë realizimet reale të qëllimeve. 14. që do të shërbejë për shpërblim. Në teori dhe në praktikë në realizimin e aktivitetit në procesin e prodhimit dhe shërbimit jepen shumë udhëzime. Teoritë themelore në zhvillimin e motivimit 14. Teoria më e hershme e motivimit menaxherik ka qenë në periudhën 1910-1960.Nga kjo periudhë më të njohura janë dy qasje teorike: e punës së Taylor-it dhe e McGregorit. janë bartur te psikologët e pastaj te një numër i vogël menaxherësh. propozohen metoda. e kjo varet nga roli dhe aktiviteti i menaxherëve dhe i liderëve në të gjitha fazat e prodhimit dhe të motivimit të individëve. Nga ky aspekt krijohen kushtet materiale shoqërore që individët t’i kënaqin nevojat e tyre. por njëkohësisht janë të njohura edhe metodat dhe format e ndëshkimit dhe përgjegjësisë për mosrealizimin e qëllimeve.

por edhe i mendimeve lidhur me zhvillimin shkencor të udhëheqjes të drejtuara nga Frederick W. nga ana e tij duhet paguar 1. u kanë shërbyer autorëve të shumë teorive të motivimit. themelues i të cilës është Taylor-i. por njësoj edhe nga faktorët shoqërorë dhe psikologjikë. kështu që shpërblimi për ta ishte nxitës dhe motivim për realizimin e detyrave. por ata kishin shprehur kënaqësi të caktuar që të punojnë me një angazhim maksimal.Taylor. Mundësi tjetër e pagesave të larta dhe shpenzimeve të ulëta për fuqi punëtore sipas Taylorit ishin në faktin se punëtorët e klasit të parë jo vetëm se ishin të gatshëm të angazhohen plotësisht. Marrëdhëniet në lëvizjet humane shoqërore të bazuara në studimet e Elton Mayo-s (1180-1940) Elton Mayo dhe teoricientët e shkollës së marrëdhënieve njerëzore kanë futur “njeriun sociologjik” të motivuar me dëshirën që të krijojë marrëdhënie me njerëz të tjerë. Individi është i motivuar nga faktorët ekonomikë.85 dollarë në ditë. që motivimin ta vënë në funksion të shtimit të efikasitetit në lidhshmëri me shpërblimin. Rëndësi të madhe në teorinë tradicionale të menaxhmentit shkencor të Taylor-it ka pasur sistemi i shpërblimit në bazë të normës së realizuar në copë. Punëtorët kanë qenë të stimuluar dhe kanë pasur mundësi të fitojnë më shumë. Ai në sistemin shoqëror definon rolin e individit dhe përcakton normat dhe sjelljet e tij në grup dhe kolektiv. Kështu mendimet shkencore lidhur me ngritjen e efikasitetit dhe produktivitetit të punës. Motivimi në teorinë e menaxhmentit shkencor të Taylor-it Taylori lidhur me motivimin stimulues të punëtorëve ka hartuar sistemin e pagesave të mëditjeve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Realizimi i efekteve më të mëdha ishte preokupim jo vetëm i teorisë së motivimit. 206 . nga teoria shkencore e menaxhmentit. që ishte dukshëm më shumë sesa shpërblimi para se të vihen normat standarde nga Taylori. 15. angazhimin e individëve në realizimin e qëllimeve etj. mbulimin e nevojave. 19) 16. sipas të cilit punëtorëve që realizojnë standardet e përcaktuara në mënyrë shkencore.

përparimin personal të çdo individi etj. shumë rrjedha të sjelljes njerëzore duket se janë mbështetur në “Teorinë Y”. indiferentë. Punimet e McGregorit. Sot. 17.________________________________________Menaxheri dhe lideri Po ashtu ai e përcakton rolin e grupit në zhvillimin e sjelljeve të individit dhe kryerjen e detyrave të tij në kuadër të grupit. jokreativë. Është shtruar roli participativ i individëve në nxjerrjen e vendimeve së bashku me udhëheqësit. “Teoria X” dhe “Teoria Y” e McGregorit simbolizojnë atë që në atë kohë ishte një qasje e re ndaj motivimit dhe marrëdhënieve interpersonale. nuk dëshirojnë të marrin përgjegjësinë. 20) 207 . paraqet nevojën e sigurimit të kanaleve të komunikimit në hierarkinë e udhëheqjes në formë të lidhjeve prapavajtëse. për përmirësimin e kushteve të punës. Marrëdhëniet humane në mes të individëve. atëherë faji hidhet thjeshtë në “natyrën njerëzore”. zënë vend të rëndësishëm në teorinë mbi organizimin dhe në lëmin sociologjik. kërkon që punëtori të jetë faktor i rëndësishëm i participimit në organizatë. gjegjësisht zhvillimi i marrëdhënieve të mira ndërmjet tyre janë faktor vendimtarë për shtimin e efikasitetit. janë organizuar forma të ngritjes profesionale të punëtorëve dhe të udhëheqësve e sidomos në lëmin e marrëdhënieve bihevioristike etj. gjegjësisht punëtorëve dhe menaxherëve i karakterizon një numër çështjesh. derisa “Teoria Y” presupozon se shkaqet qëndrojnë në metodat e organizimit dhe të kontrollit që i aplikon udhëheqësia. për krijimin e marrëdhënieve më të mira në grup. Mayo konstaton se përgatitja psikologjike e punëtorëve dhe disponimi i tyre. kërkon që uhëheqja të realizohet në bazë të stilit demokratik. për mbulimin e nevojave dhe kënaqësisë së tyre përmes ngritjes në profesion. janë kokëfortë. sipas “teorisë X”. Nëse të punësuarit janë përtacë. sidomos përcaktimi i detyrave të vendit të punës dhe zhvillimi i ndihmës reciproke në mes të punëtorëve dhe menaxherëve për realizimin e detyrave të çdo individi dhe kolektivit. Teoria X dhe Y e McGregor-it Douglas McGregor (1906-1964) më 1957 ka publikuar teorinë e vet X dhe Y dhe ka studiuar Teorinë X të Taylorit dhe Teorinë Y të Mayos. thekson se kënaqësia e punëtorit ndikon në shtimin e efikasitetit.

-Pasi që individëve nuk u pëlqen puna. Teoria X dhe Y nuk bazohet në udhëheqjen “e fortë” apo “të botë”. Teoria X -Individëve nuk u pëlqen puna dhe nuk dëshirojnë të punojnë. Tabela vijuese përmbledh karakteristikën e McGregorit për Teorinë X dhe Teorinë Y .Pak njerëz janë vërtetë kreativë.Kapacitetet individuale të punëtorit të zakonshëm nuk shfrytëzohen plotësisht në rrethin industreal modern. . kontrollojmë. duhet t’i detyrojmë. kurse raportet e mira shprehen përmes Teorisë Y.Kapacitetet intelektuale janë sfidë e punës moderne.Bazat e menaxhimit_________________________________________ McGregori hulumtimet e tij i mblodhi në veprën “Ana humane e ndërmarrjes” (1960). -Shumica e njerëzve janë të aftë të jenë kreativë. -Punëtorët duhe të udhëhiqen dhe t’u tregohet çfarë të bëjnë .Personi i zakonshëm mësohet jo vetëm të pranojë por edhe të kërkojë përgjegjësi etj. Këto nuk janë të bazuara në hulumtime shkencore. do t’i shmangen asaj nëse është e mundur. Ky libër bëri ndikim të thellë në menaxherizmin amerikan. por duhet të jenë edhe imagjinativë. Douglas McGregor. Ky autor ka qenë mjaft i brengosur që Teoria X dhe Y mos do të keqkuptohet dhe të interpretohet gabimisht. 208 . . Sipas tij udhëheqja duhet të fillojë me pyetjen: si e shikon menaxheri veten në raport me të tjerët? Ai këto raporte i vërren si raporte të mira dhe të këqija që janë në kundërshtim njëri me tjetren.Njeriut puna i është e natyrshme si loja. orientojmë. Ai nuk sugjeroi ndonjë kurs specifik të veprimit të menaxherëve si edhe nuk caktoi nevojën për riorientim kryesor filozofik nga menaxherizmi. Supozimi i parë në Teorinë X dhe Y nuk është vetëm supozim dhe rekomandim por propozim për udhëheqje strategjike. . Raportet e këqija shprehen kryesisht përmes Teorisë X. por më tepër shërbejnë si metodë intuitive dhe deduktive. Teoria Y . shqyrtimin e natyrës njerëzore e bazon në dy supozime të shprehura në Teorinë X dhe Y.

mënyra më e thjeshtë. Teoria Y paraqet njeriun pozitiv. autoriteti shqyrtohet si një prej mënyrave që menaxherët mund ta zbatojnë në udhëheqje. mossukseset dhe “perspektiva afatshkurtër”. Sipas botëkuptimit të tij. 21) Teoria X më tepër i përgjigjet rolit të drejtorit në fazat e mëhershme të zhvillimit te ne. frustremet. 18. të krijojë rezistenca dhe antagonizma. Personaliteti në modelin organizativ të Argyris-it Chris Argyris. që të punësohen individët të cilëve nuk u ka mbetur që të dëshmohen si personalitetet të shëndosha. Manaxheri i suksesshëm ia përshtat sjelljet e veta situatave konkrete. dhe kërkesave të “individëve relativisht të shëndoshë”. Sipas Teorisë X dhe Y. siç janë “zgjerimi i punës dhe rolit” (job and role enlargement) dhe “udhëheqësi realisht i orienttuar” (Reality-oriented leadership) në “programe” të përmirësimit të “organizimit industreal”. Së pari. ekzistojnë dy rrugëdalje. Ndërkaq. Detyrat dhe situatat e ndryshme kërkojnë shqyrtim të ndryshëm të udhëheqjes. Rezultat i domosdoshëm i kësaj mospërputhshmërie themelore janë konfliktet. 209 .________________________________________Menaxheri dhe lideri Udhëheqja “ e fortë” mund të ngadalësojë procesin e udhëheqjes. personalitetin dinamik që problemin e motivimit e vë në krahun e menaxhmentit. “ka zbuluar” paputhshmërinë themelore ndërmjet “parimeve organizative”. ku mossuksesi ka mundur të fshihet në punëtorët e pasuksesshëm dhe përtacë. kurse udhëheqja “e butë” mund të paraqitet në formë të udhëheqjes laisser-faire dhe të mos jetë adekuate me Teorinë Y.

210 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ Karakteristikat e modelit të organizimit individual mund të shihen nga kjo figurë: Modeli i interaksionit individual/organizativ sipas Argyris-it Individi. i pjekur Kërkesa për organizim struktural Rezulton në Individi i nënshtruar dhe i varur Kërkesa për organizim struktural më të lartë Ky autor konstaton ekzistimin e konfliktit midis nevojave të individëve dhe kërkesave të organizimit formal (që i vë të punësuarit në varshmëri. i shëndoshë. në raport të nënshtremit dhe të dëgjueshmërisë) dhe mbulimit të kërkesave të individëve (sidomos nevojave personale dhe për vetërespektim). Ky autor i kushton kujdes të veçantë metodave që udhëheqësi mund t’i përdorë për zvogëlimin e shkallës së joharmonizimit të këtyre raporteve mes individëve dhe organizimit formal.

me qëllim që të plotësojë nevojat dhe në këtë mënyrë të vërë baraspeshën. pastaj dëshira për t’i takuar grupit etj. e të ngjashme. . ngrohtësia. Siguria. 3. Mungojnë. siguria e ekzistencës personale. familjare etj. Nevoja për dashuri. 211 . do të thotë se ai ndjen ndonjë lloj stimulansi të brendshëm që e shtyen të ballafaqohet me rrehin e vet. respektit.nevoja e përkatësisë.për realizimin e vetvetes në kuptim të arritjes së asaj çka mendon se është i aftë. që njeriu mund ta mendojë atë për vete në bazë të diturisë së tij. Përndryshe njeriu nuk është plotësisht i kënaqur. 4. bie fjala artikujt ushqimorë ose kërkesat sociale. Sipas tij nevojat ndahen në pesë grupe siç janë: 1. 5.. që i “flen”. të shkaktuara me mangësitë fizike dhe psikike. të cilat pastaj shkaktojnë forma të caktuara të sjelljes. për familje. Nevoja për respektim . miqësi. 22) Përcaktimi që individi të ndjejë nevojën. 2. Hierarkia e nevojave sipas Masloë-it Është e njohur teoria të cilën e ka zhvilluar Abraham Maslou në librin “Motivimi dhe personaliteti” në vitin 1943. nevoja për kujdes.që të tjerët ta pranojnë. Nevoja për vetaktualizim. Nevojat definohen si çrregullim i baraspeshës në individin. . ndershmërisë etj. uria. . çmojnë.siguria fizike e jetës. gjumi etj. etja.Teoritë bashkëkohore të motivimit Teoritë e kënaqësisë (të nevojave) Disa nga teoritë më të njohura të motivimit bazohen në konceptin e nevojave. . Nevojat fiziologjike.nevojat themelore të ekzsitencës.________________________________________Menaxheri dhe lideri 19.

uji) Nevojat fiziologjike (ajri. uji.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Sipas këtij koncepti nevojat. për përmbushjen e egos dhe për nevojat e vetaktualizimit. Hierarkia e nevojave mund të shprehet më së miri nëpërmjet kësaj figure: Hierarkia e nevojave sipas Maslovit Nevoja për vetaktualizimi (realizimi i potencialit individual) Nevoja për respektim Sekondare Nevoja për lidhshmëri (nevoja për miqësi) P r i m a r e Nevoja për siguri (lirimi nga frika. zjarri. të cilat njerëzit përpiqen t’i permbushin. nevojat e ulëta duhet të përmbushen para se të paraqiten ato të lartat. gjumi) 212 . Në fund të shkallës gjenden nevojat e ulëta (nevojat fiziologjike dhe të sigurisë së njerëzve). Shumica është e motivuar. Në krye të shkallës qëndrojnë nevojat më të larta (nevojat e egosnevoja për respektim) dhe nevojat për vetaktualizim (nevoja për rëndësinë dhe ngritjen personale).ushqimi. Sipas rregullit. së paku pjesërisht. kategorizohen në hierarki të caktuar.

Benificionet 3.Ngrohja dhe ajrosja 2. Në procesin e mbulimit të këtyre nevojave zhvillohen aktivitete të ndryshme. krijohen sjellje dhe marrëdhënie të karakterit të ndërsjellë.Dashuria 3.Njohja 2. Në kategorinë e parë kemi sipërfaqen më të gjerë ku janë përfshirë nevojat fiziologjike që janë të domosdoshme për nxitjen e individit.Shoqëria 1. gjegjësisht punëtorit që me aktivitetin e vet t’i plotësojë ato. statusi.Vetëvlerësimi 4.Vetërespekti 1.Thirrja në punë 2.Miqësia 2. kështu që mundësohet lidhshmëria e mbulimit të nevojave në hierarkinë e Maslovit në mënyrë komplete duke përfshirë faktorët e përgjithshëm. Faktorët e përgjithshëm Shkallët e nevojave Fakt.Puna personale 4. Respekti Sociale Fiziologjike 213 . të ndërvrshmërisë.Suksesi 3. U r d h ë r a t n g a l a r t ë Vetaktualizimi T h e m e l o r e 1. 23) Në këto motivime të ndryshme ndikojnë faktorët me karakter dhe ndikim të ndryshëm.Statusi 3.Përparimi organizativ 1.Titulli në punë 2.Ushqimi 3.Kualiteti i mbikëqyrjes 2.Siguria në punë 1.Përparimi 1.Përgjegjësia 1. nxitëse. Individët janë të interesuar për plotësimin e nevojave të kategorive të tjera prej kategorisë një deri në kategorinë katër.Rritja 2.Kreativiteti 3. specifik organizativ 1.________________________________________Menaxheri dhe lideri Figura e prezentuar ka formën e piramidës në të cilën prezentohen pesë kategoritë e nevojave. shkallën e nevojave dhe faktorët specifikë organizativë (shih tabelën në vijim). motivuese.Paga e merituar 3.Ajri 2.Kafeteria Egoja. shpërblyese etj.

mbrojtjen sociale shëndetësore etj. objektet industreale etj. Në mes të figurës paraqiten shkallët e nevojave që janë përcaktuar nga ndikimi i faktorëve të prezentuar nga dy anët (nga ana e majtë dhe e djathtë). Për plotësimin e këtyre nevojave kërkohet sigurimi i kushteve të mira të punës. kështu që në kategorinë e parë. plotëson nevojat jetësore dhe nevojat e tjera të higjienës. varësisht nga anëtarët e familjes së të punësuarit. Kjo varet nga motivet dhe efektet që i realizon individi për të kaluar në plotësimin e nevojave të kategorive më të larta. Sigurimi i ujit të pijshëm. realizimi i pagesave bazë në sasi adekuate për krijimin e kushteve minimale të plotësimit të nevojave fiziologjike. ndikon në shëndetin e njeriut. për këtë duhen të shfrytëzohen mjetet e punës. banimi. në nevojat fiziologjike janë grupuar nevojat elementare siç janë sigurimi i ushqimit. Nga ky aspekt duhet krijuar kushte për zhvillimin e marrëdhënieve familjare. krijimin e kushteve të edukimit dhe të aftësimit të fëmijëve. 24) Në këtë grup të plotësimit të nevojave kanë ndikim të rëndësishëm edhe faktorët organizativë. natyra. veshmbathja. Sigurimi i ushqimit është nevojë elementare. toka. Plotësimi i nevojave për krijimin e familjes. Mbulimi i këtyre nevojave është i domosdoshëm. duke aplikuar teknikë adekuate gjegjësisht paisje me mall të teknikës së bardhë. ngrohja dhe ajrosja. Duke siguruar kushte të nxemjes jo vetëm në vendin e punës por edhe në shtëpitë e banimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në këtë figurë janë paraqitur faktorët e përgjithshëm dhe faktorët specifikë organizativë. gjegjësisht shkollimin e tyre. Strehimi zë vend të rëndësishëm në këtë kategori të nevojave që mund të mbulohet me sigurimin e kushteve minimale për banim. 214 . sipas shkallës së kategorizimit të nevojave. ujit etj. krijimin e kushteve të saj është element motivues për zhvillimin e prodhimit dhe të shërbimit. Grupi i faktorëve të përgjithshëm dhe atyre specifikë organizativë është kategorizuar në pesë grupe në përputhshmëri me ndikimin e tyre. Efektet e punës së individit duhet të orientohen në sigurimin e kushteve minimale të banimit të tij dhe të familjes. kushtet komfore të banimit. shfrytëzimi i ajrit. Sigurimi i ajrit të pastër. e problem tjetër paraqitet zgjerimi. elektronikës etj. ndërtimin e objekteve të banimit.

________________________________________Menaxheri dhe lideri Plotësimi i nevojave të kategorisë së dytë-siguria dhe sigurimi. rroba të punës. ndërsa në aspektin organizativ duhet krijuar cilësi të lartë të prodhimit. Nga ky aspekt punëtorët gjegjësisht individët duhet të jenë të vetëdijshëm. të kujdesemi për sigurinë e individit dhe personalitetit të tij. është në varshmëri me njohjen gjegjësisht pranimin e urdhërave nga top menaxhmenti. statusi dhe respekti. Duhet t’u caktohet shpërblimi adekuat në proporcion me punën që e kanë bërë. respektin që e gëzon individi në kolektiv. të sigurohen benificione adekuate. në shoqëri. me rolin e individit në procesin e prodhimit. krijohet raport pozitiv ndaj organizatës dhe profesionit si dhe krijohet atmosferë e volitshme në grupe apo kolektiv me elemente të shoqërisë solidare. duke krijuar marrëdhënie reciproke ndihmëse në mes të anëtarëve të grupit me manaxherët etj. përvojës në punë etj. ndihmëse. Kategoria apo shkalla e katërt e plotësimit të nevojave. të ashtuquajturat të egos. mbulimi i nevojave të kësaj shkalle. të kenë përgjegjësi. pushim. Individi duhet ta ketë të qartë që me realizimin e këtyre detyrave gjegjësisht krijimin e kushteve të përcaktuara nga faktorët organizativë mund të krijojë rezultate më të mëdha dhe të jetë i motivuar për plotësimin e nevojave më të gjera. me krijimin e statusit.. Krijimi i mendimit të lirë nxit mendimet inventive kreative. njohuri profesionale. të ashtuquajturat nevoja sociale. në realizimin e nevojave të kësaj shkalle (shkallës së katërt) kanë rëndësi gjithashtu titujt që kanë arritur individët gjatë 215 . që në mënyrë kompetente të kryejnë detyrat e përcaktuara dhe të nxitura nga motivimi. Nevojat e shkallës së tretë që hyjnë në grupin e nevojave socialeekondare. në grup. kooperuese etj. mund të mbulohen nëse zhvillohet miqësi e nivelit të lartë. gjegjësisht imixhit të ndërmarrjes. përparim në punë ëtj. mundësohen nëse krijojmë kushte për siguri dhe sigurim. gjegjësisht të jetë i motivuar për plotësimin e nevojave të kategorisë së tretë. duke iu falenderuar aktivitetit të tij profesional kreativ. mbikëyqrje adekuate të kualitetit. Grupet formale dhe joformale të organizimit duhet të drejtohen në realizimin e qëllimit për plotësimin e nevojave të kësaj shkalle dhe shkallëve të tjera më të larta. vetëvlerësimi. Njëkohësisht duhet ndërmarrë edhe masa organizative në rregullimin e kushteve të punës për mbrojtje nga fatkeqësitë e ndryshme.

gjegjësisht shkalla e përparimit të tyre në titujt më të lartë. 25) Nga ky aspekt në lëmin e organizimit. 216 . pjesëmarrja në fitim dhe pjesëmarrja në profit. ndarja e punës. Vetaktualizimi në shkallën e pestë të nevojave varet nga rritja e prodhimtarisë. E gjithë kjo mund të ndikojë në arritjen e suksesit të çdo individi dhe kolektivit në punë. Në këtë drejtim rol të rëndësishëm luajnë edhe faktorët specifikë të organizimit si: titujt e punës. zgjidhjen e shumë problemeve të tjera në lëmin e manaxhmentit etj. strukturimi i detyrave etj. individët e motivuar për plotësimin e këtyre nevojave si qëllim kryesor përcaktojnë shtimin e prodhimit. shtimi i prodhimtarisë fizike nga aspekti i asortimentit të zgjeruar ose nga struktura e volitshme e prodhimeve dhe shërbimeve që mund të gjenden në treg për mbulimin e këtyre nevojave. Në plan të parë duhet vënë stimulimi në të holla.Bazat e menaxhimit_________________________________________ punës. Kështu që. përparimi i organizimit. kërkohen format më të përshtatshme siç janë: participimi më i madh i subordinatorëve. realizimin e suksesshëm të aktiviteteve. duke i realizuar detyrat vetiake me përgjegjësi më të madhe. aplikimi i formave të organizimit të brendshëm dhe të jashtëm sidomos aplikimi i organizimit funksional apo i organizimit të kombinuar linear funksional. do të thotë se ndërmarrja duhet ta bëjë stimulimin në bazë të kompenzimit. që mund të jetë stimulim individual dhe kolektiv. gjegjësisht shërbimeve.. por i motivuar në realizimin e nevojave të shkallës më të lartë mbi shkallën e tretë. aftësitë kreative dhe aplikimi i tyre. metodave dhe stilit të menaxhmentit zhvillohen raporte pozitive. realizimi i pagesave të barabarta në bazë të punës që e ka dhënë individi në realizimin e qëllimit të organizatës. e brutoproduktit apo të ardhurave kombëtare. ngritjen e marrëdhënieve ndërnjerëzore. përparimin profesional teknik. nga rritja e të ardhurave personale.

Në strukturën e nevojave pjesëmarrjen më të madhe e kanë pasur nevojat e sigurisë 45%. kurse në vitin 2005 parashihet që këto nevoja të zbriten në 5% në dobi të rritjes së pjesëmarrjes së shkallëve të tjera. ndërsa në vitin 2005 pjesëmarrjen më të madhe e kanë nevojat për respektim 30% dhe nevojat për vetaktualizim parashihet që të kenë pjesëmarrjen 26%. 26) 217 .________________________________________Menaxheri dhe lideri Si janë mbuluar në praktikë nevojat sipas këtyre kategorive në SHBA prej vitit 1935 në krahasim me vitin 2005 shohim nga këto raporte : Ndryshimet e mundshme në shpërndarjen e nevojave që dominojnë te fuqia punëtore 60 50 45 40 35 30 20 10 0 N.sociale Respekti vetaktualizimi 1 9 3 5 1 9 3 5 30 24 15 2 0 0 5 10 19 35 26 2 0 0 5 19 73 5 20 05 2 0 0 5 7 19 73 2 0 0 5 Nga kjo figurë shihet se në vitin 1935 më se 35% në strukturën e nevojave kanë dominuar nevojat fiziologjike.fiziologjike Siguria N.

Modeli dyfaktorësh i Herzbergut Kjo teori bazohet në faktorët e rrethit. Këta janë: kushtet e punës. participimi i punëtorëve në vendosje etj.th faktorët të cilët nuk e bëjnë të lumtur njeriun. shoqëror në SHBA. përgjegjësisë. 218 . që i japin kënaqësi reale njeriut. statusi. Padyshim rol me rëndësi në këto ecuri ka luajtur shtimi i punësimit. përparimit etj. mënyra e udhëheqjes. teknologjik. 20. shpërblimi në të holla. të cilët ndikojnë në sjelljet e njerëzve. siç janë: mundësitë e arritjes së rezultateve. Teoria dyfaktorëshe e Frederick Herzbergut është Teoria e ndikimeve të jashtme. marrëdhëniet.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ndryshimi i strukturës së plotësimit të këtyre nevojave gjatë kësaj periudhe ka qenë i kushtëzuar nga zhvillimi dinamik ekonomik. rritja e të ardhurave kombëtare për një banor dhe për punëtor dhe rritja e standardit shoqëror dhe individual. interesit në punë.m. por që pengojnë të bëhet i pakënaqur. b) Faktorët e motivimit. Frederick Herzberg në “Motivimi për punë” më 1950 flet mbi pasurimin e punës (job enrichment) ndaj thotë se sjelljen e njeriut e motivojnë dy grupe themelore të faktorëve: a) Të ashtuquajturit faktorët higjienikë d. të njohjes.

që kanë ndikime të kundërta. Në mesin e këtyre kemi pikën e optimumit ku individi duhet të kënaqet me prezencën e të dy faktorëve._________________________________________Menaxheri dhe lider Klasifikimi i modelit dy faktorësh sipas Herzbergut duket kështu: (figura në vijim) Faktorët e mirëmbajtjes dhe të motivimit dhe klasifikimi i tyre sipas Herzbergut Ndjenjat e larta negative Neutrale Ndjenjat e larta pozitive Faktorët e mirëmbajtjes Faktorët e motivimit Pakënaqësitë Faktorët higjienikë Konteksti i punës Faktorët e jashtëm Kënaqësitë Motivuesit Përmbajtja e punës Faktorët e brendshëm Shembujt Udhëheqja dhe politika afariste Kualiteti i mbikëqyrjes Marrëdhëniet e drejta Paga Siguria në punë Statusi Kushtet e punës Shembujt Suksesi Njohja Përparimi Puna personale Mundësitë personale Përgjegjësitë Figura përfshin dy lloj faktorësh: faktorët e mirëmbajtjes dhe faktorët e motivimit. 219 . Faktorët e motivimit çojnë kah ana e djathtë dhe krijojnë ndjenja të larta të motivimit. ndërsa faktorët e mirëmbajtjes kanë ndikim të kundërt sepse mosprezenca e tyre krijon ndjenjë negative. që shprehen pozitivisht në efekte.

të klasifikuara në hierarkinë e Maslovit. sigurojnë pjesëmarrjen vetiake dhe në këtë mënyrë sigurojnë edhe efekte më të larta që do të thotë se faktorët janë të ranguar. Motivuesit (faktorët e brendshëm janë të rangut më të lartë). Realizimi i këtyre faktorëve mundëson plotësimin e pothuajse të gjitha kategorive të nevojave. por kontrebuojnë në vetëkënaqësinë në punë dhe me një pjesë më të vogël të motivimit. Kënaqësia në punë sipas Herzbergut nuk identifikohet me motivim për punë më të mirë. marrëdhëniet ndërmjet menaxherëve dhe subordinatorëve dhe punëtorëve. përparimi në punë. Faktorët e motivimit i përbëjnë kënaqësia. kualitetin e mbikëqyrjes. përmbajtja e punës dhe faktorët e jashtëm (rrethina) që përfshijnë këta faktorë: politikën afariste të ndërmarrjes dhe udhëheqjen e saj. pranimi në punë. siç janë: suksesi. pranimi. që përfshijnë aktivitetet efikase të individëve. Këto janë elemente objektive. të cilat do ta nxisin motivimin e vërtetë për punë. do të shkaktohen demotivimi ose emocioni negativ. përparimi. 220 . pagat. mundësitë për ngritje profesionale dhe përgjegjësia. kushtet e punës. pavarësimi në kryerjen e punës vetiake. etj). 27) Nëse nuk ka motivues ose nuk janë prezentë sa duhet. Së pari shkaktohet veprimi pozitiv i faktorëve të rrethit dhe pastaj kalohet në faktorët motivues (përgjegjësia.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në faktorët e mirëmbajtjes. faktori higjienik. varësisht nga mënyra dhe shkalla e shfrytëzimit të tyre nga individët dhe nga organizimi në kuadër të politikës afariste të ndërmarrjes. Mosprezenca e çfarëdo lloji të këtyre faktorëve që janë me karakter të brendshëm apo të jashtëm shprehen negativisht në kënaqjen e nevojave të punëtorëve. Faktorët e rrethit janë të rangut të ulët. Shfrytëzimi i tyre mundëson realizimin e faktorëve motivues të individëve. bëjnë pjesë pakënaqësitë. motivimi. Nëse janë prezentë vetëm faktorët e rrethit atëherë mund të arrihet kënaqësia në punë dhe efekti minimal. Shpeshherë këto dy kuptime janë të palidhura apo të pavarura. statusi etj. Faktorët e mirëmbajtjes ndikojnë në efikasitetin e ndërmarrjes. përmbajtja e mjeteve të punës dhe faktorët e brendshëm. siguria në punë.

Herzbergu ka konstatuar se faktorët e grupit të dytë ose faktorët e permbajtjes së punës janë motivatorë të vërtetë sepse kanë potencial dhe shkaktojnë ndjenja të kënaqësisë. 21. Grupi i parë i faktorëve nuk i motivojnë njerëzit. Ndryshimet dhe ngjashmëritë në mes të modeleve të këtyre autorëve mund të shihen nga figura që vijon: 221 . Për këtë arsye menaxherët duhet t’u kushtojnë kujdes kushteve në përmbajtjen e punës. Në këtë aspekt ndikimi i këtyre faktorëve duhet të synojë në përcaktimin dhe në realizimin e politikës afariste. që do të thotë në përcaktimin e strategjisë dhe taktikës së ndërmarrjes. Lidhshmëria e sjelljes së këtyre faktorëve duhet të sigurojë ndikim pozitiv në rritjen e efekteve të individëve me qëllim që të mbulohen nevojat e të gjitha kategorive._________________________________________Menaxheri dhe lider Kuptimi i këtyre faktorëve është në lidhshmëri me faktorët e mirëmbajtjes.Krahasimi në mes të modelit të Herzbergut dhe Maslov-it Faktorët që shkaktojnë kënaqësi dhe jokënaqësi te Modeli i Herzbergut janë të ngjashëm me faktorët sipas Modelit të Maslov-it. por ata duhet të jenë prezentë në organizim. se përndryshe do të shfaqet pakënaqësia.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Hierarkia e nevojave Sipas modelit të Maslov-it Modeli i faktorëve të motivimit sipas Herzbergut Vetaktualizimi dhe potencialiteti Respekti dhe statusi Puna vetiake. 222 . Ndërsa Herzbergu e ka bërë ndarjen e nevojave në dy kategori të ashtuquajtura teoria dyfaktorëshe (teoria e ndikimeve të jashtme). Pranimi Statusi Nevoja për përkatësi dhe nevoja sociale Siguria dhe sigurimi faktorët e mirëmbajtjes Marrëdhëniet mes mbikëqyrësve. kualiteti Politika afariste e ndërmarrjes Siguria në punë Kushtet e punës Paga Nevojat fiziologjike Nga shqyrtimi komparativ i nevojave sipas këtyre dy autorëve vërrejmë se Maslovi në hierarkinë e nevojave ka bërë ndarjen e tyre në pesë kategori. Ai parasheh që pas mbulimit të nevojës së kategorisë së parë duhet plotësuar nevojat e kategorisë së dytë. e kështu me radhë. Suksesi. mes subordinatorëve. deri te plotësimi i nevojave të kategorisë së pestë. Përgjegjësia faktorët motivues Përparimi .

kushtet e punës. mundësitë për ngritje profesionale. duke respektuar faktorët e mirëmbajtjes. me disa nevoja të kategorisë së tretë. arritjen e sukseseve dhe punën e pavarur. vetaktualizimi dhe potencialiteti. Marrëdhëniet e mbikëqyrjes dhe statusi i mundësojnë individit realizimin e nevojave me përkatësi sociale nga hierarkia e Maslovit. të kategorisë së katërt-egoja. përparimin. realizimin e të ashtuquajturit kontinuitet motivues me realizimin e punës që ofron titull.-sociale. me qëllim që të eliminohen pakënaqësitë. ndërmarrjes. 29) 223 . gjegjësisht nga faktorët objektivë dhe subjektivë. marrëdhëniet në mes të subordinatorëve. Grupi i faktorëve motivues si element fillestar përmban pranimin në punë. Këto mundësojnë mbulimin e nevojave të parapara në kategorinë e katërt dhe të pestë siç janë respekti dhe statusi. në esencë janë të ngjashëm me kategoritë e larta të nevojave të Maslocit. të cilët janë: kualiteti i mbikëqyrjes. statusi dhe respekti dhe kategorisë së pestëvetaktualizimi. përgjegjësinë. siguria në punë. që mundëson realizimin e nevojave dhe realizimin e kënaqësive të pesë kategorive të Maslovit dhe nevojave të dy kategorive të Herzbergut. ndërsa faktorët higjienikë përmbajnë nevojat e kategorisë së parë-fiziologjike. të ashtuquajturit faktorët e motivimit. marrëdhëniet e drejta ndërnjerëzore. Si njëri ashtu edhe autori tjetër i kushtojnë rëndësi motivimit dhe shohim se nxitja e tij varret nga sigurimi i kushteve. politika afariste e ndërmarrjes dhe udhëheqja e saj që në të vërtetë mundësojnë realizemin e motivimit për mbulimin e nevojave të kategorisë së parë dhe të dytë të Maslovit._________________________________________Menaxheri dhe lider Në grupin e parë të këtyre faktorëve. të brendshëm dhe të jashtëm në kuadër të vendit të punës. të kategorisë së dytë-siguria dhe sigurimi dhe kategorisë së tretë-sociale. 28) Te modeli i Herzbergut faktorët fillestarë në faktorin e mirembajtjes janë: paga. duke kënaqur nevojat si dhe realizimin e kontinuitetit higjienik në punën që ofron pagë të mirë. sukses dhe përparim. kushte dhe beneficione.

sukses dhe përparim të dobët që mund të sjellë pakënaqësitë e individit e nëse i shtohet edhe ndikimi i kontinuitetit higjienik i punës që nuk ofron pagë të mirë. ALDERFER. Modeli ERG i Alderferit Në trajtimin e teorisë së nevojave gjegjësisht kënaqësive kontrebut të dukshëm ka dhënë Clayton P. mirëpo këtë duhet eliminuar me ndikim pozitiv të politikës afariste të ndërmarrjes. 22. përfshin nevojat fiziologjike. nëse me kontinuitetin motivues nuk ofrohet puna e suksesshme. Kategoria e dytë-lidhshmëritë gjegjësisht raportet lidhëse përfshin nevojat e kategorisë së parë. Teoria e tij është e njohur me tre kategori të nevojave: kategoria e parë-ekzistimi. atëherë pakënaqësia e individit vjen gjithnjë e më shumë në shprehje. të dytë. ky autor thekson se këta faktorë mund të ndikojnë edhe negativisht. por me mundësi të aktivizimit të tyre në të njejtën kohë. Nga ky aspekt teoria e tij paraqet vend të rëndësishëm në trajtimin e nevojave në sistemin e motivimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Por. sipas hierarkisë. gjegjësisht kemi titull të ulët. kushte të punës dhe beneficione. 30) Ky autor në grupin e parë-ekzistenca-përfshin pjesën më të madhe të faktorëve higjienikë të Herzbergut. kurse te kategoria e tretë përmban pjesën më të madhe të faktorëve motivues të Herzbergut. Herzbergu etj. të tretë dhe një pjesë të kategorisë së katërt të Maslovit dhe kategoria e tretë-rritja përfshin një pjesë të nevojave të kategorisë së katërt dhe të pestë të Maslovit. me respektimin e kushteve motivuese dhe higjienike dhe me përcaktimin e drejtë të ndikimit të këtyre faktorëve në realizimin e strategjisë dhe taktikës së ndërmarrjes. me elemente të reja karakteristike në krahasim me autprët e tjerë si Maslovi. Ky autor e bën kategorizimin e nevojave në tre grupe. sigurinë dhe sigurimin gjegjësisht dy kategoritë e nevojave të Maslovit.përfshin një pjesë të faktorëve higjienikë dhe një pjesë të faktorëve motivues me elemente të nevojave të një pjese të kategorisë së dytë dhe një pjesë të kategorisë së tretë të Maslovit. 224 . ndërsa në kategorinë e dytë-ligjshmëritë.

siç janë: nevoja për forcë (pushtet) (p/PËR). Nevoja për lidhshmëri – këto veti u përkasin njerëzve me nevoja të larta për lidhshmëri. bëjnë hulumtime dhe vazhdimisht dalin para publikut. i përjetojnë ndjenjat intime dhe mirëkuptimin. Çdonjëri tip bazohet në hulumtimet shkencore të tij dhe të autorëve të tjerë. Të tri këto shtytje (instikte): forca._________________________________________Menaxheri dhe lider 23. kërkojnë. Ata janë të hapët. nëse u ngjajnë. Rrezikun e shikojnë në mënyrë reale. . ata ndiejnë kënaqësi nëse i duan apo respektojnë të tjerët. Të nxitur nga nevoja për arritje individët përcaktojnë qëllime të rënda por jo të parealizueshme. për punën e tyre minimizojnë pushimin. kështu që kanë raporte miqësore me njerëz të tjerë. Si individë janë të preokupuar me mbajtjen e lidhjeve shoqërore të mira. Teoria e motivimit të nevojave e McClelland-it David McClelland motivimin e ka bërë të kuptueshëm duke e identifikuar atë në tre tipe themelore të motivimit të nevojave. kokëfortë. Nevojat për arritje. nuk mërziten për mossukseset e mëdha. por me dëshirë preferojnë analizat dhe i vlerësojnë problemet. Janë të gatshëm t’i kuptojnë dhe t’u ndihmojnë të tjerëve në raste të vështira. janë oratorë të mirë dhe shpeshherë janë të gatshëm të diskutojnë. Nevoja për forcë (pushtet) u përket njerëzve që dëshirojnë të kenë ndikim dhe kontroll të lartë. dëshirojnë të punojnë shumë.i përbëjnë për arritje të suksesit ku njëkohësisht janë të pranishme brengosja dhe frika nga mossuksesi. Përpiqen të ikin nga dhembjet që shkaktohen me rastin e largimit të tyre nga grupi. nevoja për lidhshmëri (p/AFF) dhe nevoja për arritje (p/ACH). Këta njerëz gjithmonë dëshirojnë ta kenë pozitën e liderit. 225 . lidhshmëria dhe arritjet kanë me rëndësi të veçantë për udhëheqje dhe organizim të mirë të ndërmarrjes. kështu që dëshirojnë të kenë informata momentale dhe kthyese. por kuptohet se këta nuk janë bixhozçinj. Supozojnë përgjegjësinë personale për realizimin e detyrës.

përparojnë më shpejt sesa ata që nuk i vlerësojnë. prandaj nevoja për arritje është me rëndësi për punën e njerëzve me rastin e koordinimit të përpjekjeve të individëve me punën kolektive. Kjo ndoshta është edhe e kuptueshme pasi që udhëheqësi ka ardhur në pozitë. kështu që në kuadër të kompanive ekzistojnë menaxherë që dëshirojnë t’i realizojnë të arriturat. Ky autor ka gjetur shkaktarët e shumtë të arritjes së motivimit në kompanitë e vogla tek kryetari. Maenaxherët në përgjithësi kanë nevojë të madhe për arritje dhe pushtet. kurse pak për lidhshmëri. Karakteristikat e modelit të McClellandit krahasuar me karakteristikat e modelit të Maslovit dhe të herzbergut duken kështu: 226 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ Njerëzit të cilët fillojnë dhe zhvillojnë punët kanë nevojë të madhe për arritje. Manaxherët e lartë e të mesëm janë të ranguar me motivim për arritje të lartë. Njerëzit që i vlerësojnë motivimet për arritje të lartë. kurse të tjerët dëshirojnë ta arrijnë këtë përparim. por shumë pak kanë nevojë për ligje. më tepër sesa kryetarët e tyre. dhe për forcë. që është zakonisht i motivuar lartë për arritje. ndërsa në kompanitë e mëdha udhëheqësi kryesor është i motivuar mesatarisht për arritje e më shumë për pushtet dhe lidhje. por jo aq tepër apo pak për ndërmarrësi.

Herzbergut dhe McClellandit Maslov 1. 227 . 3. Kur njëherë nevoja plotësohet. Kryesore në shkallët e larta të hierarkisë janë nevojat për sukses. Herzberg 1. Klasifikimi i nevojave në primare dhe sekondare rregullohet në hierarkinë prepotente 2. fuqi dhe lidhshmëri. Për të motivuar.Zvogëlimi i nevojave të paplotësueshme në hierarkinë e sjelljeve motivuese 3._________________________________________Menaxheri dhe lider Krahasim i modelit të Maslovit. nuk zgjat motivimi. Qëndrimi se faktorët higjienikë vetëm parandalojnë pakënaqësitë. Mc Clelland 1. 2. Klasifikimi i nevojave në faktorët higjienikë dhe ato motivues. 2. menaxheri duhet në radhë të parë të interesohet për natyrën e punës së tij. Kjo sot konsiderohet si mjaft e rëndësishme sepse nevojat e ulëta janë pothuajse plotësisht të plotësuara.

të cilt përpjekje ndihmojnë realizimin e qëllimit. Një ndër autorët kryesorë në zhvillimin e kësaj teorie është psikologu Viktor H. Teoria e McClellandit paraqet një plotësim të përmbajtjes së nevojave nga teoritë e Maslovit dhe Herzbergut. të përcaktuara në politikën afariste të ndërmarrjes.Teoritë procesore të motivimit Teoria e pritjes së rezultateve Kjo teori bazohet në supozimin se motivimi për punë si forcë motorike që shpie në efekte më të mëdha. fuqi dhe lidhshmëri. sjellin kënaqësi. Kjo teori përmban shumë mendime të dikurshme të cilat Martin Luther i ka përshkruar para shumë shekujsh duke u shprehur me fjalët : “Çdo gjë që në botë punohet.Bazat e menaxhimit_________________________________________ McClellandi ka bërë klasifikimin e nevojave në tri grupe që bazohen në sukses. motivimet. Teoria e Wroomit tregon se motivimi i njerëzve përcaktohet me vlerën. atëherë punëtori shton dëshirën. Kur shpërblimi e ka vlerën e vet. kërkesën dhe përpjekjet për sa më shumë prodhime me kualitet sa më të mirë. Nga ky aspekt është me rëndësi fuqia apo pushteti i menaxherit në arritjen e qëllimeve që synojnë plotësimin e nevojave të kategorisë së lartë. 24. që janë të lidhura kryesisht me profesion. Nevojat e larta janë të lidhura me aftësitë e individit që mundësojnë realizimin e qëllimeve të larta. Sipas këtij autori motivimi është produkt i vlerës së anticipuar të qëllimit dhe besimit me të cilin ai apo ajo vlerësojnë realizimin e qëllimit. Ky autor konstaton se njerëzit do të jenë të motivuar për aksione në realizimin e qëllimeve. por njëkohësisht edhe përparim). Prandaj. nëse besojnë se vlerat e qëllimeve dhe nëse mund të shohin se atë çka e bëjnë u ndihmon në realizimin e këtyre qëllimeve. 228 . Kur efektet sjellin shpërblim (në formë të ardhurash. punohet me shpresë”. angazhimi me siguri do të jetë shpërblim. është i pranishëm te çdo njeri. kryesisht janë të orientuara në detyrat ndihmëse në mes të manaxherit dhe të subordinatorëve. kurse kanë ndikimin e motivimit të shkaktuar nga faktorët e kategorive të larta të Maslovit dhe Herzbergut. WROOM. që është rezultat i përpjekjeve të tyre (qoftë pozitive apo negative) të shumëzuara me besimin.

pritja e shpërblimeve në bazë të rezultateve dhe vlera e shpërblimit._________________________________________Menaxheri dhe lider Teoria e Wroomit mund të shprehet edhe në këtë mënyrë: Modeli i motivuar sipas Ëroomit Pritja se kryerja është e mundur (E – P) X Pritja se shpërblimi do të rezultojë Vlera e shpërblimit (P-O) X Valenca = Motivimi Teoria e Wroomit përmban tri elemente që janë: pritja e rezultatave. Valenca negative ekziston kur personi dëshiron që qëllimi të mos realizohet. ku valenca është forcë e preferencës së individit ndaj rezultateve dhe besimi që një ditë aksionet do të sjellin rezultatet e dëshiruara. Kjo mund të shihet edhe nga kjo figurë: Rangu i valencës dhe i pritjes Valenca -1 0 +1 Pritja Kur personi është indiferent ndaj realizimit të qëllimeve të caktuara. që janë të barabarta me motivimin. 229 . 0 +1 Valenca është zero. atëherë rezultati shprehet në mosekzistimin e motivimit. Nga kjo figurë mund të kuptojmë forcën e presionit të motivimit të ndonjë individi.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Personi i ngjashëm nuk do të jetë i motivuar në realizimin e qëllimit nëse pritjet janë negative ose zero. Motivi që të ndërmerret ndonjë aksion mund të sjellë dëshira të caktuara për realizimin e diçkaje tjetër, psh. personi mund të jetë i gatshëm që të japë mundin e vet në realizimin e prodhimit për valencë në formë të rrogës, ose menaxheri mund të jetë i gatshëm që të punojë në realizimin e qëllimeve të kompanisë, në marketing dhe prodhim, për valencën në formë të punës apo të rrogës. Elementet e modelit të pritjes mund të shprehen edhe sipas kësaj figure: Elementet e modelit të pritjes Valenca Dëshira e fortë për avansim Pritja, Probabiliteti se aksionet e sigurta shpiejnë gjer te avansimi Motivimi Rritja e vullnetit (energjisë)

Aksioni Përpjekjet më të mëdha Përgatitja e kurseve

Rezultatet primare Avansimi Paga më të larta Rezultatet sekundare Statusi më i lartë Blerja e prodhimeve dhe shërbimeve që familja i dëshiron

Përtërirja e vullnetit, kënaqja Tendenca e vazhdimit të motivimit 230

_________________________________________Menaxheri dhe lider Epërsia më e madhe e Wroomit është se e njeh rëndësinë e nevojave të ndryshme individuale dhe motivimin, kështu që kjo nuk bie në kurthen e disa karakteristikave që janë prezente te Teoria e Maslovit dhe Herzbergut. Teoria e Wroomit duket shumë më reale dhe mund të komponohet në harmonizimin e qëllimeve. Në modelin e Wroomit valenca dhe pritja janë element kryesor, që janë në lidhshmëri të ndërsjellë, që synojnë realizimin e qëllimit të motivimit. Në kuadër të valencës ekziston dëshira e fortë për avansim si p.sh. përparimi në punë, arritja e titullit më të lartë dhe mbulimi i nevojave të kategorive katër dhe pesë të Maslovit. Mirëpo, kjo dëshirë nuk mund të realizohet përnjëherë në mënyrë automatike, që do të thotë se duhet respektuar kohën e pritjes. Gjatë kësaj kohe individi i motivuar në vlerën e valencës ndërmerr aksione të sigurta që në bazë të aftësive të veta mund t’i realizojë më shpejt, për t’u avancuar. 31) Nga ky aspekt i motivuari, gjegjësisht, individi duhet të ketë vullnet dhe energji për punë më të madhe dhe më cilësore, duke ndërmarrë aksione të ndryshme të karakterit strategjik dhe taktik, që do të thotë aksionet të planifikohen në kuadër të afatit të pritjes, të përcaktohen mjetet teknike dhe financiare për realizimin e aksioneve, të aplikohet organizimi dhe menaxhmenti bashkëkohor në realizimin e tyre. Realizimin e suksesshëm të tyre e mundësojnë organizimi dhe realizimi i formave të ndryshme të kurseve për aftësimin e individëve që janë pjesëmarrës në krijimin e vlerave gjatë kohës së pritjes. Realizimi i suksesshëm i individëve të motivuar gjatë kohës së pritjes mundëson realizimin e rezultateve primare në formë të avansimit, përparimit në shkallë më të lartë, në vendin më të mirë të punës, bile shpeshherë përparimit nga subordinatori në manaxher. Ra, drejtpërdrejti individit të motivuar për aktivitetet e bëra gjatë kohës së pritjes i është realizuar dëshira, është avansuar në rangun më të lartë dhe me këtë ka krijuar paga më të larta. Mirëpo, këto rezultate të krijuara gjatë kohës së pritjes nuk janë të mjaftueshme, kështu që individi është i motivuar edhe për realizimin e rezultateve sekondare, të shprehura në krijimin e statusit më të lartë dhe pranimin e tij në shoqëri me rol dhe pozitë të caktuar. Ai ndjen nevojë, në bazë të rritjes së pagave dhe avansimeve të tij, për

231

Bazat e menaxhimit_________________________________________ blerjen e prodhimeve dhe shërbimeve, që familja i dëshiron dhe i përcakton pozitë dhe respekt në kuadër të shoqërisë dhe pozitës së tij në zhvillimin e marrëdhënieve të shoqërisë. 32) Të gjitha këto aktivitete dhe rezultate i mundësojnë individit të motivuar të përtërijë vullnetin për pritje të reja, me zhvillim të aktiviteteve të nivelit më të lartë që kënaqësitë e tij të plotësohen gjithnjë në vazhdimësi dhe motivimi i tij të jetë hierarkik, apo kënaqësitë dhe kërkesat e tij të mbulohen automatikisht, varësisht nga kuptimi i përmbajtjes së teorive të Maslovit, Herzbergut, Alderferit dhe McClellandit. Teoria e pritjes së rezultateve është më pak e njohur edhe pse zanafilla e saj është më e hershme dhe është paraqitur në SHBA, por pjesërisht është pranuar edhe në Evropë ku dhe janë krijuar postulatet bazë.

25.Modeli i Porter-it dhe Lawler-it
Në zhvillimin e teorisë së motivimit të pritjes të dukshme kanë dhënë Lyman V. PORTER dhe Edëard E.LAWLER, të cilët në mënyrë komplekse kanë përfshirë modelin e motivimit në përmbajtjen e së cilit kryesisht kanë komponuar elementet e Teorisë së motivimit të pritjes. Ata këtë model në radhë të parë e kanë aplikuar te me naxherët.

232

_________________________________________Menaxheri dhe lider Elementet e këtij modeli duken me sa vijon:

Modeli i motivimit sipas Porterit dhe Lawlerit

1
Vlera e shpërblimeve

4
Aftësia dhe vetitë

8 7a 6
Shpërblimi i brendshëm

3 9 Përpjekja

Shpërblimi i supozuar

Ekzekutimi
Shpërblimi i jashtëm

7b Kënaqësia

Përpjekjet Shpërblimi

2

Roli i përceptimi t

5

Modeli i motivimit sipas Lawlerit dhe Porterit përfshin 9 elemente të prezentuara në lidhshmëri, duke filluar prej vlerave të shpërblimeve e deri te kënaqësia. Kënaqësia realizohet në krijimin e vlerave materiale, gjegjësisht monetare në bazë të cilave i jepen shpërblimet individi në formë të pagës, përparimeve në punë dhe elementeve të tjera të nevojave, kryesisht të kategorive të larta, mirëpo për të realizuar rezultate në formë të vlerës, për shpërblime duhet përcaktuar edhe kohën e pritjes, duke besuar seme përpjekjet e aktiviteteve të ndryshme të individit të motivuar mund të arrihen rezultate brenda kohës së përcaktuar të pritjes, që e shtyn individin të ndërmarrë aksione për të arritur rezultate. 233

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Këto përpjekje bëhen në ngritjen e aftësisë profesionale, në plotësimin e njohurive teknike, organizative, shoqërore, varësisht se a është individi menaxher, subordinator apo realizues i drejtpërdrejtë i detyrës konkrete. Me krijimin e aftësive profesionale për aktivitet të suksesshëm të individit, përkatësisht motivuesit, krijohet perceptimi për detyrën e kërkuar, me qëllim që të realizohet shpërblimi i drejtë i pritur i përbërë nga shpërblimi i brendshëm (siç është ndjenja për vetëkënaqësi) dhe shpërblimi i jashtëm (siç janë kushtet e punës dhe statusi) që mundësojnë kënaqësinë dhe kënaqësia përsëri nxit individin në krijimin e vlerave të reja dhe kështu ripërtërihen kërkesat në procesin e motivimit për plotësimin e nevojave prej një kategorie në tjetrën. Ky model i motivimit komponon elementet e kënaqësive të përmbajtura në teoritë e Maslovit, Herzbergut e të tjerëve, por trajtimi kryesor në kuadër të këtij modeli është shpërblimi nga aspekti dinamik dhe struktural i bazuar në shpërblimit të drejtë, në përpjekjet e individit për ndërmarrjen e aksioneve konkrete, në realizimin e suksesshëm të tyre, duke zhvilluar dhe aplikuar forma të ndryshme të ngritjes profesionale.

26.Teoria e barabarësisë (e të drejtës) sipas Adams J.Stacy
Këtë teori e karakterizon ndjenja e njerëzve për ndarjen e drejtë të shpërblimit. Ata janë të interesuar për ndarjen e barabartë mes pagave të individëve e më pak për lartësinë e pagave. Esencën e kësaj teorie mund ta prezentojmë edhe me anë të kësaj figure.

234

_________________________________________Menaxheri dhe lider Teoria e barabarësisë ( e të drejtës)

Personi kryesor A Rezultatet Paga Avansimi Vlera Statusi Inputet (I) Shkathtësia Përpjekjet Ekzekutimi Kualiteti i prodhimit

Personi i supozuar B Rezultatet (0) Paga Avansimi Statusi Vlera Inputet (I) Përpjekjet Shkathtësitë Ekzekutimi Kualiteti i prodhimit

Krahasimi sipas personit kryesor A (0/I) A (0/I) B

(0/I) A < (0/I) B Pabarazia (nën pagë)

(0/I) A = (0/I) B barazia

(0/I) A < (0/I) B pabarazia (mbi pagë)

Rritja e rezultateve

Zvogëlimi i inputeve

Kënaqësia Mosndryshimet në sjellje

Zvogëlimi i rritja e rezultatave inputeve

235

zhvillimin e marrëdhënieve reciproke në mes personave që kanë marrë pjesë me punën e tyre si input në realizimin e rezultateve. nëse rezultatet e tij të punës janë të vogla. Këto tri lloj raportesh mund të shprehen në kënaqësinë dhe në ndryshimet e sjelljes së individëve. etj) që shërbejnë si bazë për ndarje në mes të individëve që kanë marrë pjesë në procesin e prodhimit. vlera. mirëpo në ndarjen e të ardhuravem gjegjësisht shpërblimeve mes individëve. statusi. pranimi. ekzekutimit të detyrave të caktuara me qëllim të transformimit të inputeve në rezultate. ky parim është esencë e kësaj teorie. kurse shpërblimet janë më të mëdha. si pasojë e ndarjes së të ardhurave për shpërblim. në bazë të sasisë dhe cilësisë së autputeve që i kanë krijuar gjatë punës. Shpërblimi i pabarabartë. 236 . Për realizimin e këtyre përpjekjeve është aplikuar shkathtësia dhe përvoja që është arritur gjatë shkollimit dhe praktikës. kurse shpërblimet janë zvogëluar. profiti. ose shumë i kënaqur. merr më pak se personi B ose anasjelltas kur personi A merr më shumë se personi B.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Teoria e barabarësisë përmban rezultatet dhe shpërblimet ku hyjnë: avansimi. më pak se personi B dhe mund të marrë më shumë se personi B dhe anasjelltas vlen edhe për personin B. Shpërndarja e barabartë është kur personi A dhe B marrin shpërblime të njëjta për punë të njejtë. që individi apo personi A dhe B të jenë të kënaqur. që të krijohen autputet në aspektin kualitativ dhe kuantitativ në formë të prodhimeve apo vlerave (të ardhurat kombëtare. Kjo ndikon në zvogëlimin e kënaqësisë gjegjësisht shton pakënaqësinë dhe ndikon në zvogëlimin e inputeve dhe dobësive tjera organizative. duke përfshirë organizimin e punës. që do të thotë se ndarja nuk është e drejtë dhe shpërblimi dhe rezultatet e punës nuk janë në harmonizim. fitimi. ndarja jo e drejtë është kur personi A. Kjo pakënaqësi te personi A shprehet nëse janë rritur rezultatet e punës. Këto rezultate realizohen me angazhimin e inputeve materiale dhe punës njerëzore. më shumë të kënaqur apo aspak të kënaqur. në mes të personit A dhe B në praktikë mund të jetë e ndryshme. që do të thotë se personi A mund të marrë shpërblimin baras me personin B. 33) Ne parim ndarja duhet të jetë e barabartë. Angazhimi i punës njerëzore është shprehur përmes përpjekjeve.

shtimi i participimit në miratimin e vendimeve._________________________________________Menaxheri dhe lider Nëse njerëzit mendojnë se shpërblimet nuk janë të ndara drejt. Këtu ka rëndësi edhe zhvillimi i sistemit të komunikimit. Karakteristikat e kësaj teorie mund të shprehen nëpërmjet këtij modeli : 237 . Sipas kësaj teorie shpërblimi i individit bazohet në analizën e kushteve të punës. 27. Ndarja e shpërblimit mund të bazohet në sasinë dhe në cilësinë e prohimit. ndërsa cilësia e prodhimit është më e vogël. Është e mundshme që ato shpërblime t’i kuptojnë si shpërblim të dhënë përpara. të rritet cilësia në punë. duke u dhënë shpërblimin adekuat për punën e kryer mirë. pjesëmarrja në vendimin e ndërmarrjes etj. të eliminohen rastet e fatkeqësisë etj. Nëse njerëzit mendojnë se shpërblimi është më i madh sesa që mendohet se është e drejtë mund të punojnë më shumë. ata mund të jenë të pakënaqur dhe të zvogëlojnë sasinë dhe cilësinë e outputeve ose ta lëshojnë organizatën. Ka raste kur norma e sasisë së prodhimit është më e madhe se ajo e parapara. duke konstatuar se çka e shkakton sjelljen e punëtorëve për ndryshimin e gjendjes që të eliminohen problemet dhe dobësitë në realizimin e rezultateve. Pra. për arsye se ndëshkimet japin efekte negative. Parimi i kësaj teorie është t’u ndihmohet njerëzve. modifikimi i sjelljes sipas B.F. për arsye se nuk janë realizuar normat. Ky autor insiston që individi të shpërblehet mirë. të zvogëlohen mungesat në punë. që të tejkalohen normat. në këtë rast shpërblimi do të bëhet nën pagë. Skinner-it Esenca e kësaj teorie është që individi të motivohet në formësimin e drejtë të kushteve të rrethinës dhe për shpërblim në bazë të efekteve. Teoria e përforcimit. Nëse njerëzit e shohin se shpërblimet janë të drejta besohet se ata do të mbajnë të njejtin nivel të autputit. është rritur sasia. por është zvogëluar cilësia e produktit.

mund të jenë kambiali i pagesës javore. Shpërblimet me karakter pozitiv jepen me rastin e tejkalimit të normës së prodhimit mbi normën e paraparë me rastin e ngritjes së cilësisë së prodhimit dhe punëve të tjera dhe realizimit të punëve të tjera të suksesshme që kanë ndikim në rritjen e efikasitetit në ndërmarrje. Modeli i përforcimit mund të realizohet në bazë të shpërblimeve që kanë karakter pozitiv dhe negativ. Shembujt për format në intervalin e kohës-fikse. format sipas intervalit të kohës dhe normës që mund të jenë të pandryshuara-fikse dhe të ndryshuara-variabile.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Grafiku i përforcimit të ndërprerë Përforcimi Shembujt Baza Format javore Çeku i pagesës Intervali Përforcimi i ndërprerë . pagesat (shpërblimet) në bazë të pjesëmarrjes në komisione dhe normës në copë. të bazuara në intervale të kohës dhe në normat e sjelljeve në veprime. 238 .Gjatë aftësimit Avansimi Komisioni Norma 1 fikse pandryshuara variabile fikse Të pandryshuara Të ndryshuara variabile 2 1. 2 1.Premitë Elementet kryesore të grafikut të përforcimit janë: shpërblimet që jepen kohë pas kohe. ndërsa sipas normave të sjelljes në aktivitetet. ndërsa te variabilet-pagesat gjatë shkollimit dhe avancimit. te format fikse. ndërsa te ato variabile dhënia e mirënjohjeve dhe premitë e ndryshme.Mirënjohja 2. Norma në copë Të ndryshuara 1.

kështu që punëtorët që kanë pasur të ardhura vjetore në 10. fitimi i titullit më të lartë. duke zvogëluar pagat në ato raste kur nuk realizohen rezultatet e parapara. seminare që kanë për qëllim rezultatet më të mira. që do të thotë progresive dhe degreesive. Punëtorët gjatë kësaj kohe marrin të ardhura personale. Ka rëndësi edhe shpërblimi i punëtorëve sipas profitit që ka karakter variabil. Këto forma mund të aplikohen kur nuk mund të ndikohet në format tjera pozitive të këtij modeli. në këtë model mund të përdoren edhe shpërblime të karakterit negativ-ndëshkues. që do të thotë parashihet koha e ndarjes së shpërblimeve që mund të merren zakonisht në çdo dy javë dhe të shikohet sa janë arritur shpërblimet brenda kësaj kohe. Për pjesëmarrje në komisione apo ndonjë organ tjetër profesional të ndërmarrjes përcaktohet shuma përkatëse nga baza e pagës. që krijon bazë për shpërblim më të mirë. rriten edhe shpërblimet. duke pasur parasysh qëllimin e ndërmarrjes se ajo gjithnjë duhet të realizojë rezultate më të mëdha. gjegjësisht intervali fiks. Në kuadër të intervalit kohor është me rëndësi edhe intervali variabil që ndryshon e sidomos pjesëmarrja e punëtorëve në shkollim gjatë punës në kurse. apo në bazë të copës. të jenë më të mëdha apo më të vogla. Për realizimin e normave në veprimtarinë e punës mund të jetë shpërblim fiks. Nëse janë realizuar rezultate të mira atëherë punëtorit i jepet shpërblimi nëpërmes kambialit dyjavor.sh norma e pagesave fikse në formë të bonuesve për reduktimin e aksidenteve. duke nxitur individët për punë më të mirë në bazë të motivimit stimulativ. Si rritet profiti rritet edhe shpërblimi i punëtorëve. 35) Aplikimi i këtij modeli në praktikën e kompanive të ndryshme ka sjellë rezultate në shtimin e efekteve p. Të ardhurat e punëtorëve janë rritur 25-30%. Kjo ka ndikuar pozitivisht në rritjen e profitit. Normat kanë karakter proporcional. Gjatë kësaj kohe mund të bëhet edhe avansimi. varësisht nga realizimi i rezultateve. në një kompani me aplikimin e këtij modeli mungesat në punë janë reduktuar në zero. 34) Në kuadër të këtij modeli përcaktohet koha. ndërsa normat variabile në formë të mirënjohjeve dhe premive mund të jenë të ndryshuara. është rritur produktiviteti._________________________________________Menaxheri dhe lider Por. në sigurimin e punës ka ndikuar pozitivisht në zvogëlimin e aksidenteve dhe mbrojtjen në punë. u paguhet shkollimi etj. 239 . të pandryshuar. aksidentet janë zvogëluar më se 90%. aq sa rriten rezultatet.sh. P.000$ i kanë rritur edhe për 3500$ gjatë vitit.

mësimin. Janë komponuar elemente të aftësive të individëve. kështu që faza e përvojave në të kaluarën. efektet. mësimi. duke iu falënderuar përpjekjeve më të mëdha të punëtorëve në realizimin e detyrave të ndërmarrjes e sidomos në mbushjen e kontejnerëve të transportit dhe në zhvillimin e tërësishëm të komunikacionit. dhe në karakteristikat e individit. Forca e kësaj teorie qëndron në faktin se me aplikimin e saj bëhet i mundshëm menaxhmenti më i suksesshëm dhe me këtë eliminohen shumë pengesa në realizimin e rezultateve. elementet për ndarjen e drejtë të shpërblimeve etj. te të cilat me aplikimin e këtij modeli kanë kursyer sasi të mëdha të ardhurash. duke përfshirë nevojat e shkallëve të ulëta deri te shkallët më të larta. Fazën fillestare e paraqesin faktorët organizativë. stimulimi janë në lidhshmëri të ngushtë me ekzekutiminrealizimin dhe me aftësitë e individit që mundësojnë përpjekje më të lehta në ekzekutimin e suksesshëm. elementet nga teoria për pritjen e rezultatave. Kënaqësia kushtëzohet nga kuantiteti dhe cilësia e realizimit të vendimeve dhe detyrave të individit nëpërmjet përpjekjeve. realizimi i rezultateve. 28.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Rezultatet e tilla janë realizuar në kompani. duke iu falënderuar planifikimit dhe organizimit të suksesshëm. realizimi i detyrave. realizimit gjegjësisht hulumtimit të detyrave të nxitura me shpërblime apo ndëshkime. Fazë e rëndësishme në këtë model paraqitet kënaqësia që është në lidhshmëri me përvojën. stimulimet etj. format e shpërblimit dhe ndëshkimit. sigurimit të informatave dhe funksionimit të suksesshëm të proceseve të komunikimit dhe kontrollit në zhvillimin e varshmërive sipas sistemit të lidhjeve prapavajtëse (feedback). që ndikojnë në hulumtime. shpërblimet e përforcuara. nevojat e kategorizuara sipas hierarkisë dhe kategorizime të tjera.Modeli integrativ i motivimit Në modelin integrativ të motivimit janë komponuar elementet nga teoritë dhe modelet e ndryshme të motivimit. përpjekjet e tyre. sjelljet e individëve në veprimtari. janë përfshirë faktorët organizativë. përpjekjet. karakteristikat e individit. në vendimet për përcaktimin e disejnit të punës. 240 .

stimulimi që shprehet njëkohësisht me ndikim pozitiv apo negativ në hulumtimet dhe punët e disejnit kur i përfshijnë vlerat e shpërblimeve. përpjekjet-realizimet që çojnë në shpërblimet e mundshme. në sasi dhe në cilësi. për realizimin e detyrave të caktuara në politikën strategjike dhe taktike si dhe në zhvillimin dhe aplikimin e menaxhmentit bashkëkohor në ndërmarrje dhe nivele të tjera të ciklit të biznesit në ekonomi dhe joekonomi. në kushtëzim dhe varshmëri me karakter të lidhjeve prapavajtëse. 241 . në percepcione të drejta etj. në gjetjen adekuate të metodave të stimulimit për zhvillimin e biznesit. Lëmenj strategjikë të këtij modeli na paraqiten hulumtimet për punët e disenjit me të gjitha elementet e prezentuara te ky element i modelit. 36) Të gjitha këto elemente duhet pasur parasysh me rastin e zhvillimit të biznesit. të harmonizuara dhe të paharmonizuara strukturë dhe dinamikë._________________________________________Menaxheri dhe lider Ndikim të rëndësishëm në karakteristikat kanë përvojat në të kaluarën dhe mësimi. efekti. Të gjitha elementet e modelit integrativ janë në lidhshmëri reciproke.

Ekzekutimi. Percepcionet e barabarta Karakteristika t individuale. Personaliteti Realizimi Shpërblimi Kënaqësitë Aftësitë Përvoja e kaluar dhe efektet e mësimit në stimulim 242 . Sistemi i shpërblimeve Përvoja e kaluar dhe efektet e mësimit Hulumtimet dhe vendimet e disejnit. Mësimi. Nevojat e diferencuara. Përpjekjet.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Modeli intergrativ i motivimit Variablat organizativë. Disejni i punës së lidershipit. Vlera e shpërblimit.

Beograd. 32) V. 6) Gardiner G. 27) V. 2002. dr Rikard Lang.Child “Organization: A guide to problems and practice”. 26) P. 21) Dale S. 1975. 1988. 23) J. “How to start manage your own business”.. 10) Paul A. Tiranë 2006. 30) J.Fleet “Management”.Greene. 245 16) Peter. 24) Po aty. Zagreb.Beach “Managing People at Work”. Tiranë 2006. 1988.Drucker “The practice of management”. New York. “Principles of Management”. 15) Po aty.Beach “Managing People at Work”. SHBA. Ohio. 8) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”. 1969.Child “Organization: A guide to problems and practice”.Dr Robert Dimitrofski .Menaxhment. 13) Paul A..Drucker “The practice of management”. Beograd 1969. 1971. F. 29) P. 2002. Beograd 1969. 1989.Kao “Small Business Management”. 1989.Dr. Tiranë 2006. 1988. 1971. fq.Y. 25) P. Tiranë 2006. New York. 14) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”. Toronto. 17) Shyqyri Llaci “Manaxhimi”. 22) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”. 1975. 2) Për më gjërësisht shiko “Managing People at Work”.Drucker “The practice of management”. 1989.Bahri Musabelliu Menaxhimi Tiranë 2005. fq.Fleet “Management”. Samuelson “Ekonomija”. 18) Prof. Greens “How to start manage your own business”. Shkup 2006 5) Henry Williams Spiegel “The growth of economic thought”. 243 . New York.Child “Organization: A guide to problems and practice”.Beach “Managing People at Work”. 1971. 1984. New York. 1988. Tiranë. Tiranë.237. 9) Prof. 31) J. 1977. Drucker. 11) Raymond W. 4) Prof. Samuelson “Ekonomija”. 20) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”.Bazat e menaxhimit_________________________________________ FUSNOTAT E KAPITULLIT TE DYTE 1) Dale S. 28) Shyqyri Llaci “Manaxhimi”. McGray Hill Book Company. 12) Simon Rose “Deoniçar”. “Politiçka ekonomija”. 7) Henry Sisk. 19) Dale S. 3) Gardiner G. fq 158. 1971. “Concept of the corporation”. 1988. 1991.

III KAPITULLI I TRETË 1. DISA PËRVOJA NË PRAKTIKËN E MENAXHIMIT 3. DISA NDËR MENAXHERET MË TË SUKSESSHËM BOTËRORË 2. NOBELISTET –MENAXHERET ME TE DALLUAR TE SHKENCAVE EKONOMIKE 244 .

konsiderohej si model i drejtorit amerikan. jakoka arriti të zhvillojë një korporatë. që për njerëzit e lirë të zgjedhë tregun e lirë. Në bazë të njohurive të mëdha nga biznesi automobilistik si dhe me kombinimin e mentalitetit fitues dhe flaksibilitetin e tij në gjetjen e zgjidhjeve adekuate. Li Jakoka në vitin 1987 ka realizuar rrogën vjetore në shumë prej 17. Biografia e tij është shitur me miliona ekzemplarë. e cila kishte realuzra profit record.________________Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë 1. në kulumin e një karriere të shkëlqyeshme si kryetari i Ford Motor Company. Atë e largon pa arsye nga puna autokrati Henry Ford II. DISA NDËR MENAXHERET MË TË SUKSESSHËM BOTËRORË 1.1 LI JA KOKA (LEE IACOCCA) Në vitin 1978 Li Jakoka ishte dikund në gjysmën e decenies së pestë të jetës së vet. e cila ishte para likuidimit. kryetari i këshillit të kompanisë Chrysler. Një kohë e konsideronin kandidat për kryetar. duke krijuar mundësi që të paguhet më së një milliard dollarë obligim. Chrysler Corporation. e cila ishte para bankrotimit dhe ta shpie në një rrugë të suksesshme.000 dollarë.656. Këtë e arriti tetë vjet para afatit të kthimit. në bazë të huasë për të cilën ishte garantues shteti. e zgjodhi Jakokën në vendin e kryetarit dhe e kryetarit dhe ai filloi një detyrë të rëndë në jetën e vet përmes së cilës ndërroi shumë poste menaxherike dhe politike. Li Jakoka. njerëzit dëshironin të dinin se çka kishte dashur të thotë ai. Librin e kishte shkruar me sinqeritet. 245 . Pas një kohe ai kaloi në Tokio dhe Uashington. Me paraqitjet e shpeshta në emisionet televizive ishte bërë simbol i Chryslerit.

pastaj ka punuar në shumë kompani. e cila më parë kishte vështirësi të madhe. Weinstock bëri riorganizimin e këtij gjiganti elektronik në mënyrë më bashkëkohore. Ai është edukuar që një të tretën e jetës së vet ta kalojë në mësim. Ai u quajt menaxheri më i mirë në Britaninë e Madhe. Përvojat e Benedettit janë të mëdha. duke realizuar qëllimet e tyre strategjike dhe financiare në teknologjinë informative. në prodhimin e ushqimit etj. 1. Ai kishte qëllim të qartë zhvillimor. Karrierën e vet të shkëlqyeshme ia përkushtoi zhvillimit të biznesit dhe punëve në shërbimet publike. Benedetti ishte pjesëmarrës në udhëheqjen e shumë kompanive evropiane të teknologjisë informatike etj. elektromekanikë. 1. GEC sot është kompania më e suksesshme botërore në veprimtarinë e grupit elektronik dhe elektrik.2 KARLO DE BENEDETI (CARLO DE BENEDETTI) Carlo De Benedetti në vitin 1978 e mori udhëheqjen e kompanisë Olivetti. Nën udhëheqjen e tij. zhvillim më të shpejtë etj”. një të tretën tjetër në biznes (duke fituar) dhe pjesën tjetër të jetës në shërbim.3 LORD VEINSTOK (LORD WEINSTOCK) Në vitin 1963 Weinstock është emëruar drejtor i përgjithshëm i kompanisë së aparateve GEC. ishte shumë efikas dhe i vendosur. kjo kompani u bë ndër më të suksesshmet në lëmin e elektronikës dhe paisjeve për zyra. e cila është më e madhja në grupin e kompanive të aparateve elektrike dhe elektronike në Britaninë e Madhe.4 SIR JOHN CUCKNY (SIR JOHN CUCNEY) Sir John Cucney është kryetar i agjencisë më të vjetër dhe më të suksesshme në botë Thomas Cook. Moto e tij është: “Atë që punoni duhet ta punoni më mirë se konkurrentët tuaj që të realizoni profit më të madh.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 1. 246 . Ka filluar me udhëheqjen e firmës familjare.

vendet e ngushta. Genin ka merita të mëdha për suksesin e ITT. 1. Ishte anëtar i këshillit të kësaj firme prej vitit 1967.7 ANITA RODIK (ANITA RODDICK) Anita Roddick është themelues dhe menaxhere kryesore në kompaninë Body Shop International.6 HEROLD GENIN (HEROLD GENIN) Genin firmën ITT e zhvilloi në njërën ndër kompanitë më të mëdha botërore. 1. të përmirësojë efikasitetin e shpenzimeve shtetërore. 1. Body Shop shet preparate për mirëmbajtjen e lëkurës dhe të flokëve.________________Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë Cuckney ishte udhëheqës i një grupacioni financiar. Gjatë dhjetë vjetëve ajo arriti që nga një shitore të krijojë një rrjet të madh me shitore prej Islandës deri te Emiratet e Bashkuara Arabe. me marrjen e njërës nga firmat më të mëdha të shitjes me pakicë. Ai konsolidoi karrierën e vet. kur për herë të parë në vitin 1970 u punësua në shërbime publike si kryetar i Mersey Docks dhe Harbour Board që ishte në gjendje të vështirë. 247 . Ai thoshte : “Nëse jeni në krye të kompanisë duhet ta siguroni zëvendësin kompetent nëse lëshoni punën ose pasi të shkoni në pension”. Kulmin e karrierës e arriti në vitin 1979 kur kryetarja e shtetit Margaret Thatcher i dha autorizime të gjëra që të eliminojë shpenzimet. në kushtet e konkurrencës së fortë.5 LORD RAJNER (LORD RAYNER) Rayner në vitin 1984 mori udhëheqjen e firmës Marcs and Spencer. Si strateg i njohur gjithnjë është munduar ta mbajë sominimin e kompanisë së vet në treg. Me kontributin e tij qeveria kursen afër 300 milionë funta në vit. Pas zgjedhjes ndihmës i drejtorit të përgjithshëm e shpëtoi tërë veprimtarinë e Marcs and Spencer në Kanadë. Shitoren e parë e hapi në Britaninë e Madhe në vitin 1976. para se të shkojë në pension.

që sipas madhësisë është firma e dytë private angleze. Ishte gruaja e parë në Komitetin amerikan-britanik të Këshillit nacional për eksport. Gratë të mos i parashtrohen ndonjë regjimi të veçantë dhe mos të caktohen aftësitë për ndonjë punë sipas gjinisë.9 XHERALD RONSON (GERALD RONSON) Ronson është kryetar i firmës Heron International. e cila merret me kompjuterrët softver. Kohën më të madhe ia kushton biznesit. Është njëra ndër gratë e para që është bërë anëtare e Lojdit të Londrës. Këshillat e saj për të punësuarit janë : “të udhëhiqet me talent. Huges njëkohësisht është edhe artisti i suksesshëm. Orari i tij i punës është shumë rigoroz. sipas të gjitha kritereve ai është një autocrat por gjithnjë i dashur. Kjo firma i ka përfaqësitë e veta në tërë botën. kështu që nuk i mundëson të ketë kohë të lirë për aktivitetete shoqërore. me pasuri të palëvizshme. të përkrahen gratë sipas kritereve të aftësisë së tyre menaxherike. 1. Ai ka aftësi të jashtëzakonshme të merret me biznes dinamik. 248 . SHBA dhe në Hong Kong. sigurimit. 1. Është shumë i respektuar për mënyrën e afarizmit të vet.10 MARXHERI HURST (MARGERY HURST) Hurst e ka hapur Brook Street Bureau. Ronsoni gjithnjë është i shoqëruar me grupin e biznesmenëve. me këshillim dhe prodhim. shitjes së benzinës me pakicë dhe shitjes së motorëve. të organizojë kohën e vet që të merret me pikturim dhe të hapë ekspozita. Kompania e saj punon në Angli dhe i ka përfaqësitë e veta në Australi.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 1. në shumë prej vetëm 50 funtash.8 PHILIP HUXHE (PHILIP HUGES) Huges është kryetar dhe bashkëthemelues i kompanisë Logike. Rivalët e tij afariste thonë se Xheraldit duhet besuar 100%. agjenci për punësim.

Ajo më parë punoi si instruktore për gjuhën industriale në Këshillin Britanik dhe në IBM.________________Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë 1. 1.12 XHENIFER CUTTS CEI (JENNIFER COUTTS CLAY) Clay është udhëheqëse ekzekutive e ngarkuar për realizimin e programit të identitetit afariste të Agjencisë Ajrore Britanike. Ajo është gruaja e parë e cila është bërë drejtoreshë e Aviokompanisë tejdetare.Mos punoni për shefat e klasit të tretë. Gratë i këshillon që t’i pranojnë parimet me të cilat funksionojnë strukturat afariste. Ka filluar si instruktore në Agjencinë Ajrore Britanike dhe është bërë drejtoreshë për aftësimin e kuadrove në sektorët e shitjes e pastaj ka kaluar me punë operative në sektorin e shitjes për Amerikën Perëndimore. përgatitni dhjetë pika për diskutim dhe mos lejoni të jeni shumë i lirë në intervju. “Ku e shihni veten pas punës trivjeçare?” .11 JANIS LA RUSHE (JANICE LA ROUCHE) Rouche është këshilltare për zgjedhjen e profesioneve dhe autore e librit “Strategjia për gratë në punë”.Duhet të dini sa më shumë për kompaninë në të cilën konkurroni.Duhet t’i dini përgjigjet në këto pyetje: “Pse e dëshironi këtë punë”. . Me rastin e dorëzimit të kërkesës për punë ajo jep këto këshilla : . Ajo është e bindur se gratë duhet ta marrin kontrollin për karrierën e vet dhe të bëhen plotësisht të pavarura në arritjen e vetive të udhëheqjes dhe të vetëbesimit. Ajo beson se suksesi i grave në punë varet nga fakti se a do ta marrin rolin afarist në të njejtën mënyrë si e marrin meshkujt. e pastaj ka kaluar në vendin e drejtorit për Skotlandë. 249 .

Michael Spindler. marketingun. prodhimin dhe komunikimin e korporatës.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. APPLE COMPUTER COMPANY.1. 250 . Strategjinë e re e krijuan Sculley dhe udhëheqësi i ri numër dy Michael Spindler. Shitjet e kompjuterëve Apple arrin në 3 milionë dollarë në vitin 1977. DISA PËRVOJA NË PRAKTIKËN E MENAXHIMIT 2. Aplle II ka arritur sukses të madh. Intel dhe Digital Equipment.1. fluktuacion të përhershëm të menaxherëve. SHBA Në vitin 1967 njëzetvjeçari Steven Jobs së bashku me mikun e vet ka zhvilluar prototipin e kompjuterit dhe kështu ka lindur Apple Computer Company. Në vitin 1987 Apple udhëhoqi revolucionin me kompjuterët personale. Scolley vitin 1990 e quajti vitin më të vështirë në jetën e kësaj kompanie. Scolley dhe Spindler hartuan strategjinë e re të Apple-it me çmime të lira. John Sculley drejtor kryesor i kësaj kompanie deklaroi se “Apple” punon më së miri kur të mbështetet për muri”. udhëheqës gjerman. Në vitin 1900 ekipi i ri professional. Në vitin 1985 duket se Apple arriti sukses me modelin e vet Macintosh dhe Jazz me afarizëm të integruar me paketin softver. Morali i ulët i punës krijoi vizionin e paperspektivës të Apple-it në të ardhmen. Apple zvogëloi pjesëmarrjen në treg. Apple nga kompania Pepsi Co i mori përvojat e marketingut. Ai kishte fituar përvoja të mëdha në kompaninë Siemens. i cili udhëheqte operacionet e suksesshme në Evropë e mori shitjen. Në vitin 1986 profiti i saj ishte 150 milionë dollarë. e cila rrënjësisht e ka ndryshuar industrinë kompjuteristike. Në kuadër të kompanisë Apple janë shfrytëzuar 8 kompjuterë personalë. Kjo është një e vërtetë për historikun e Apple-it.1 KARAKTERISTIKAT E AFARIZMIT TË DISA KOMPANIVE BOTËRORE 2. Këta i kushtuan kujdes zhvillimit të teknologjisë së re. Shfaqja e IBM me kompjuterë të vet paraqiti rrezik të madh për ekzistencën e Apple-it. para se të fillojë punën në kompaninë Apple në Evropë. kishte shpenzime të larta të afarizmit.

nuk e kuptoi seriozisht rrezikun nga konkurrenca japoneze. vendosën ta shpallin paqën për të shkëmbyer teknologjitë dhe të krijojnë të ardhmen e industrisë kompjuteristike. Konkurrentët japonezë filluan të prodhojnë makinat më kaulitative me shpenzime shumë të ulëta.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit Strategjia e re e Sculley-it dhe e Spindler-it bazohet në çmimet e lira. I shqyrtuan edhe mundësitë për aranzhmane kooperative me kompanitë Sony dhe Toshiba. Si rezultat i kombinimit të IBM dhe Apple është vija e përbashkët prodhuese dhe zhvillimi i ri i gjeneratave të Hardwerit dhe Softwerit. Dy armiqtë më të mëdhenj në botën kompjuteristike IBM dhe Apple Computer në vitin 1991 vendosën të bashkojnë forcat në vend se të luftojnë si kundërshtarë. Xerox në vend që t’u përgjigjet kushteve të tregut ai koncetrohet në pjesën e tregut me profit të kënaqshëm dhe të lartë.1. Xerox me ndihmën e njësisë së vet japoneze (Fuji Xerox) filloi të përgjigjet ashpër duke bërë riorganizimin dhe integrimin si dhe ngritjen e kontrollit të cilësisë së prodhimeve. Deri në vitin 1979 Xerox nuk ka pasur fare konkurrencë në treg. ndërmarrjet e vogla etj). shkollat. Në vitin 1970 ndërmarrjet japoneze kanë dalë në treg me makina më të mira dhe më të lira se Xerox-i. 2. që kishte për qëllim kthimin e blerësve të mëparshëm (individët. Apple përmes shërbimeve të veta ka shitur një million kompjuterë për nevojat e shkollave. Ata aplikuan lloje të prodhimeve të reja. XEROS CORPORATION. Ndanë mjete për zhvillim të sistemeve të reja operative dhe programe aplikative. Në strategjinë e Apple-it u paraqit dilema se a duhet të prodhojë kjo kompani për konsum të gjerë apo sipas destinimit dhe porosive të ndërmarrjeve. laptop dhe Notebook kompjuterët. Xerox në vitin 1985 ka realizuar shitjen prej më se 12 miliardë dollarësh.2. 251 . Pjesëmarrja e pasurisë në botën e jashtme ishte 52%. prej saj më se 52% në tregun e jashtëm. me kapacitete të larta. SHBA Xerox e ka aplikuar e para makinën e fotokopjimit në vitin 1959. Xerox. deri në vitin 1979.

Kryetari i kësaj kompanie është Robert L. që prodhon zhileta dhe aparate të rrojës dhe ndërmarrja për prodhimin e produkteve të higjienës personale dhe prodhime të letrës në Amerikën Veriore dhe në Evropë. AMERICAN AIRLANES. Në strategjinë e zhvillimit të kësaj kompanie është bërë lëshim që nuk është blerë “Pan Amove Rute” për Lindjet e Largët të cilën e ka blerë United Airlines.000 dollarë në reklamë.1.3. 2. shampone për flokë etj. Formohen edhe njësi të tjera jashtë Evropës si psh. Gillette në vitin 1985 realizoi shitjen afër 4 miliardë dollarë ku më se 65% e shitjes u realizua në botën e jashtme.Crandall.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2.Brauni me prodhimin e aparateve të vogla. 252 . Shitoret e kësaj kompanie shesin lloje të ndryshme të aparateve të rrojës.000 dollarë dhe 100. Themelohet njësia North Atlantic. Pritet që profiti nga zhiletat dhe aparatet e rojës Sensor të realizohet mbi 500 milionë dollarë. Ky biznesmen shumë i suksesshëm e zhvillon strategjinë e rritjes nga brenda. Në vitin 1988 kjo kompani riorganizohet. ndërsa pjesëmarrja e kapitalit në botën e jashtme ishte 10%.1. Ka planifikuar të blejë flotën e madhe McDonell-Dauglas të avioacionit si dhe synon të ndajë me Delta Airliness sistemin e vet shumë të sukseshëm të rezervimeve “SABRE” (Semi Automated Business Research Environment). SHBA American Airlines e kishte qarkullimin më të madh të udhëtarëve dhe rrjetin më të mirë në vitin 1988. Gillette në vitin 1990 aplikon tipin e ri të zhiletave Sensor dhe aparet të rrojës me zhvillimin e të cilave harxhon më se 200. Gillette është ballafaquar me konkurrencën e tregut të disa firmave të mëdha botërore siç janë Procter and Gamble dhe Johnson and Johnson. GILLETTE COMPANY. zhileta.4. SHBA Gillette Company prodhon dhe shet lloje të ndryshme të prodhimeve. pasta për rrojë.

253 . Më se 90% e japonezëve në Tokio ushqehen me hamburgerë në restorantet McDonald’s. Lioni. me shërbime të shpejta dhe me pastërti të nivelit të lartë. Bruxelli dhe Stoskolmi. Në vitin 1967 McDonald’s hapi në Kanadë restorantin e vet të parë. Në restorantet e McDonald’s-it në Moskë ushqehen 2700 vetë në ditë.1. Në Evropë McDonald’s edhe më tutje ka një përqindje të vogël të shitjes në restorante. por i takon një përqindje e madhe e tipit të tregut Fast Food. Strategjia e kësaj kompanie është e orientuar edhe në zhvillimin e saj në botën e jashtme. Në Moskë njerëzit presin në rend për hamburger.5. Londra. Deri në vitin 1983 në Amerikë kishte më se 6000 restorante të këtij lloji. ka ofruar meny të kufizuar me cilësi të lartë.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit American Airlines me shpejtësi të madhe depërton në tregun evropian në qytetet siç janë: Parisi. Pritet që rritja e tregut në Evropë. Jo vetëm që flota e aviacionit do të jetë e modernizuar por firma do të aplikojë edhe sistemin kompjuteristik për gjetjen e sendeve të humbura dhe zvogëlimin e arritjeve me vonesë. Rrjeti i këtyre restoranteve është zhvilluar në të gjitha shtetet amerikane. me çmime të arsyeshme. duke i përkrahur ndryshimet nga brenda. Ky sistem i rezervimit është aq i rëndësishëm sa që kryetari Crandall në një fjalim të vetin kishte thënë : “Nëse qeveria na detyron që të heqim dorë nga diçka. Stili i ushqimit amerikan është duke u rritur më shpejt në botën e jashtme sesa në Amerikë. Mc DONALD’S. Deri në vitin 1985 pjesëmarrja e shitjes jashtë shtetit ishte më se një e pesta e të gjitha të ardhurave të kësaj kompanie. American Airlines synon ta blejë sistemin Delta Airlines. SHBA Ray Kroc i pari e hapi restorantin McDonald’s në vitin 1955. Manchesteri. mund të na lind dilema se çka të shesim: SABRE ose kompaninë”. 2. Amerikën Latine e veçmas në Azi të jetë shumë më e madhe.

Pronarët dhe menaxherët janë të detyruar të ndjekin mësimet në universitetin për hamburger. perimet. peshqit e freskët etj). Në Lindjen e Largët shumë restorante të McDonaldsit. kështu që ka filluar të punojë prej moshës 20 vjeçare. derisa nuk e ka marrë diplomën e MBA në Universitetin Loyol.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Çdo ditë më se 18 milionë njerëz nga 40 shtete ushqehen në restorantet e McDonald’sit. në dyqane të vogla etj. Mc Donald’s ishte njëri ndër restorantet e para që i ka përshëndetur familjet me fëmijë. pastaj është punësuar me orar të plotë si referent i blerjes e më vonë ka punuar gati në të gjithë sektorët e kompanisë. Në restorantet evropiane dhe të Amerikës jugore udhëhiqen vetë kompanitë ose punojnë në bazë të franshizës. Wendy’s. Para se të fillojë të punojë në McDonald’s prej vitit 1963 ka punuar si korier dhe shofer i kamionit të Coca-Colës në Chicago. McDonald’s sot ofron edhe mish pule. Tani fast food i cili mund të nxehet në enë të vogla shitet në vetshërbime. McDonald’s zhvillon gara me ëmbëltoret dhe fast sushi restorantet (sushi-ushqim i preferushëm japonez nga orizi. McDonald’s deri më tani ka realizuar biznes të suksesshëm me profit të madh nga aktiviteti ndërkombëtar. sallatë etj. në afërsi të Chicago-s për të mësuar se si udhëhiqet dhe mbahet restoranti McDonald’s. Nga artikujt ushqimorë të këtyre restoranteve më të njohura janë hamburgeri dhe pomfriti. Në Japoni ku hamburgeri shitet si ushqim i lehtë dhe i shpejtë. Kvinleni është rritur në Chicago në familje të klasës mesatare. Kvinlen ka punuar për rrjetin e shitjes së hamburgerëve me gjysmën e orarit të punës. Majkëll Kvinlen drejtor i përgjithshëm i McDonald’s-it nuk ka lindur me lugë të artë në gojë. Kentucky Fried chicken edhe me Pizza Hut. Edhe përkundër suksesit McDonald-s kohën e fundit ndeshet me konkurrentë të mëdhenj si Burger King. Kohëve të fundit ofrohen edhe pica (pizza). janë formuar me investime të përbashkëta me ndërmarrësit lokalë që posedojnë 50% e më tepër të vlerës së kapitalit të restorantit. Në hapjen e një restoranti në Tokio kanë marrë pjesë aq shumë njerëz sa që është dashur që policia ta mbyllë rrugën automobilistike. Në lokalet e shumë restoranteve janë vendosur lojrat për fëmijë. 254 .

duke pritur se normat e kamatës do të zvogëlohen. American Express etj. Rritja e konkurrencës ishte rezultat i dallimeve të vogla në mes të çmimeve. pritet të shitet Charles Schwab and Co. Mosefikasiteti i disa organizatave e solli këtë bankë në situatë të vështirë. Banka e ka zgjeruar afarizmin hipotekar në vitin 1979 dhe 1980. 2. BANKAMERICA CORPORATION. National Steel. Ford Motor Company. Në vitet e 80-ta kjo ishte banka më profitabile në Amerikë.1. çmimet e aksioneve kishin rënë dukshëm në këtë vit. Firmat që kanë deponuar në afarizmin financiar janë: Sears. Në vitin 1980 kishte të punësuar më se 87. Në vitin 1986 Samuel Armacost deklaronte se situate është nën kontroll. mirëpo disa prej këtyre huave nuk kanë qenë të inkasuara. SHBA. Është shitur ndërtesa në San Francisko. General Electric. ndërsa sot bën pjesë në grupin e 300 kompanive më të mëdha. por ato në të vërtetë u rritën para vitit 1980. BancAmerica u ka dhënë hua edhe shteteve më pak të zhvilluara. filialet broker të Bank America në vitin 1987. Konkurrenca nuk erdhi vetëm nga bankat tjera por edhe nga ndërmarrjet. FORD MOTOR CO. ndërsa në vitin 1956 një pjesë e madhe e aksioneve ishte në pronësi të aksionarëve të tjerë.1. SHBA Dikur kjo bankë ishte më e madhja në Amerikë. Kjo fabrikë përveç automobilave prodhon edhe traktorë dhe aeroplanë. Fabrikat e Fordit prodhojnë afërsisht 2 milionë automobile në vit. Në periudhën prej 5 vitesh huat e saj vlenin mbi 4 miliardë dollarë.Clausenom. Në vitin 1986 Armacostin e zëvendëson A.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit 2.000 punëtorë dhe kishte mbi 2000 filiala në 100 shtete.W. General Motors-i është bërë njëri ndër huazuesit më të mëdhenj të blerësve.6.7. SHBA Ford Motor Co e themeloi Henry Ford në vitin 1903 në Detroit. 255 . Kjo kompani deri në vitin 1955 ishte ndërmarrje familjare.

256 . ku është themeluar qendra e platformës për model të ri. Kompania kursen para të shumta. kështu që edhe njëra edhe tjetra janë pronare të një pjese të Kia Motors të Koresë. Petersen planifikon që Fordin ta ngritë në ndërmarrje të integruar globale. Pjesëmarrja e Fordit në treg është rreth 20%. sepse i eliminon aktivitetet e njëjta që zhvillohen në shumë vende dhe me këtë zvogëlohen shpenzimet e përgatitjes së pajisjeve.Petersen e pengon vetëkënaqësia. Kompania Ford nën udhëheqjen e mëhershme nga Henry Ford “ishte shumë e centralizuar”. Planifikohen edhe qendra të tjera të zhvillimit për prodhimin e pjesëve kryesore siç janë mekanizmat bartëse dhe motorët. e cila prodhon “FordFiesta”. Do të jetë qendër e zhvillimit të platformës për automobila.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ford në vitin 1986 me fitimin e vet prej 3. ndërsa Fordi prodhon kamionët e Mazdës. Ndërsa formësimi i brendshëm dhe i jashtëm i automobilit bëhet në kompanitë e regjioneve të ndryshme. Fokus dhe Mondeo. të cilët do ta zëvendësojnë Escort-in. Kompania Ford më se 33% të prodhimeve të veta i shet në tregun jashtë Amerikës. Kryetarin e Fordit. e cila eksporton automobila në SHBA. Kompania e tij duhet të punojë shumë që të ruajë prestigjin si prodhues i automobilave shumë kualitativë. Fordi këto modele të ri do ti shesë në Evropë si dhe në Amerikë. tempon dhe Topazin amerikan. Mazda prodhon automobile për Fordin. Sipas planit automobile dhe pjesët e tij zhvillohen në qendrat profesionale botërore. Fordi dhe Volkswageni e kanë firmën e përbashkët në Amerikën Latine. Pjesa evropiane e Fordit është e vendosur në Angli. aerodinamikë dhe modernë.3 miliardë dollarë e ka tejkaluar konkurrentin e vet General Mottors. Donald E. aktiviteti është centralizuar në qendra të ndryshme teknike nëpër tërë botën. Ajo merr pjesë me 25% në pronësinë e Mazdës dhe të Jaguarit. Tash në vend se të zhvillohet puna më e madhe në Detroit. i cili do ta zëvendësojë Sierra-evropiane. Ndërsa kohët e fundit bumin më të madh e bëri me modelet Fiesta.

punëson 480.4 miliardë dollarë. Roxher Enriko është kryetar i kompanisë. Gati 20 vjet “PepsiCo” ka qëndruar më mirë se “CocaCola”.5 miliardë dollarë që është 1.1. në Japoni 5%. të cilat me vjet kanë pasur rritje të madhe të të ardhurave dhe vlerave të aksionit.6 herë më e madhe se të ardhurat e përgjithshme të cilat janë 30. pulave të pjekura dhe picave. PepsiCo në 10 tregjet më të mëdha ka këtë pjesëmarrje: në SHBA 31%. në Kanadë 34%.000 njerëz. PEPSI CO. Ai e ka zëvendësuar kryetarin e mëparshëm Vejn Kalovej.8. SHBA Pepsi Co është kompani për prodhimin e pijeve joalkoolike freskuese. në Gjermani 5%.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit 2. Vlera e aksioneve të Enrikos në kompani është më se 19 milionë dollarë. në Evropën Lindore dhe Qëndrore 21%. edhe pse në kohë të fundit ka bërë poteza të gabuar. në Meksikë 21%. i cili është tërhequr për shkak të sëmundjes. në Lindjen e Afërt 38%. “PepsiCo” për një kohë të gjatë është kompani e madhe. në Brazil 10%. Ai është njeri i marketingut dhe veteran i Vietnamit. 257 .në Britaninë e Madhe 12%. ka pasur marketinggun e mirë. “PepsiCo” nën udhëheqjen e Donald Kendalit dhe Kalovejit ka ndërtuar restorante dhe snack-bare për shitjen e çipsit. “PepsiCo” mbi 80% të të ardhurave të veta i fiton në tregun e brendshëm. mirëpo Enriko nuk ka qenë fajtor. Me numrin e punëtorëve është e treat në botë. Vlera e aksioneve të PepsiCo-s është 46. në Kinë 10%. Besohet se do të jetë edhe më tutje. Gjatë viteve të 80-ta ka punuar shumë mirë. Tani çdo gjë është në duart e tij.

SHBA Coca-Cola me seli në Atlantë.9. si dhe në rritjen e pjesëmarrjes në treg. të cilat janë marrë me përgatitjen e prodhimit.000 punëtorëve të kompanisë gjendet Robert C. ushqimi dhe zbavitja. Kjo kërkon trimëri dhe përgjegjësi në kohën e pasigurisë dhe të ndryshimeve të shpejta. në ato shtete në të cilat është duke u zhvilluar. Coca-Cola ka arritur pozicion dhe cilësi të lartë në botë. në ato shtete në të cilat është duke u zhvilluar tregu.7 miliardë dollarë prej të cilave 1. i cili me familje ka ikur nga Kuba në Majami. Pak a shumë. menjëherë pasi Kastro erdhi në pushtet në vitin 1959. ta zhvillojë sistemin e franshizës. ta rrisë fitimin vjetor për aksione dhe t’i rrisë të ardhurat nga pasuria. të ofrojë shërbime konsumuese. Parashikon ta përforcojë pozitën në lëmin e paketimit të mallit konsumues. Familja e cila kishte qenë pronare e fabrikës së sheqerit i kishte humbur të gjitha. Në krye të 33. 258 . të vetmen gjë që e kishte Goizueta kur ishte vendosur në Amerikë ishte puna në kompaninë CocaCola. Pesëdhjetëenëntë vjeçari Goizueta është në kompani më shumë se tri decenie. Parashihet që prej fillimit të vitit 1990 të jetë fuqi udhëheqëse e pijeve joalkoolike në çdo shtet. Në vitin 1989 ka arritur ta rrisë pjesëmarrjen e aksioneve prej 21% në 32%. COCA COLA COMPANY.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. kompaninë e udhëheq që nga vitit 1981.1 miliardë dollarë i ka fituar në vitin 1990 kur 49% të pronësisë mbi Columbia Pictures Entertainment ia ka shitur kompanisë Sony. Në një moment Coca Cola kishte para të gatshme në shumë prej 2. shteti i Gjorgjisë.1. Formula e tij themelore është të zvogëlohen pagesat e dividendit në të gatshme prej 60%.Goizueta. Coca-Cola synon që aksionarëve t’ua paguajë gjithnjë dividendin më të madh. sa ka qenë në vitin 1981 në 41%. Insistohet në përmirësimin e kualitetit si dhe në rritjen e pjesëmarrjes në treg. që prodhimet të zënë pozicion udhëheqës në tregjet kujanë prezente e veçmas në SHBA. inxhinier i kimisë. ka të ardhura të përgjithshme 18 miliardë dollarë nga tri veprimtaritë kryesore: pijet joalkoolike. Qëllimi i Coca-Colës është të jetë fitues në arenën botërore. Mjetet e kursyera janë përdorur për blerjen e pozicioneve aksionare të kompanive të pavarura.

në Meksikë 61%. Aksionet e Coca-Colës janë gjithnjë në rritje krahas dominimit të saj në tregjet e jashtme. kështu që Honda në vitin 1985 me shitjen e automobilave të vet tejkaloi shitjen e Nissanit dhe Toyotës dhe arriti në vendin e katërt në listën e prodhuesve të automobilave në SHBA. 259 . Vetëm aksionet e kryetarit të kompanisë Coca-Cola. Coca-Cola nuk e aplikon rrotacionin e shpejtë të menaxhmentit. japoni 34%. Në vitin 1970 kur u shfaq kriza dhe shtrejntimi i benziës Honda në tregun amerikan depërtoi me automobilat me harxhim të vogël të benzinës. pas Mitsubishit. 2. Ajo në japoni zë vendin e katërt. me strukturë multikadrovike në aspektin kulturor dhe nacional. në Brazil 31%. në Britaninë e Madhe 32%. në Gjermani 56%. Pjesëmarrja e Coca-Colës në 10 tregjet më të mëdha botërore duket kështu: në SHBA 42%.10. në Kinë 20%.9 miliardë dollarë që është 6. Ajo ndërtoi repartin e automobilave në SHBA. kultivon konceptin e familjes ndërkombëtare që është pjesë e traditës së saj. në Lindjen e Afërt 23%. i cili është njëkohësiht personi i dytë në Coca-Cola. Roberto Goizuetes vlejnë 844 milionë dollarë. por ai punon ndryshe nga ato. Vlera e tyre është 124. në Evropën Lindore dhe Qëndrore 40%.9 herë më e madhe se të ardhurat e përgjithshme.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit Si kompani e vërtetë multinacionale. Në vitin 1983 nga kjo fabrikë u prodhuan automobilat e parë. Të gjithë punëtorët kanë të njejtat mundësi të përparojnë dhe ta zhvillojnë karrierën. HONDA-kompani automobilistike nga Japonia Honda ka një pjesëmarrje relativisht të vogël në tregun e Industrisë automobilistike të Japonisë. Coca-Cola ka deponuar në marketing dhe në paisjen e tregtarëve të vegjël me frigoriferë për shitje me pakicë. Reparti në Marisville nuk është aspak më i automatizuar sesa fabrikat e tjera të Amerikës. Në Kanadë 37%. Kryetari i Coca-Colës për SHBA është Dag Ajvester.1.

Kërkohet prodhimi i kualitetit të lartë me çmime të volitshme.dhe me ndërmjetësimin e distributorëve të tjerë. Punëtorët janë të lumtur që punojnë në Honda edhe pse fitojnë 20% më pak sesa punëtorët e industrisë automobilistike të SHBA-ve. ndërsa pjesëmarrja në pronësi në botën e jashtme ishte 6.9%. prej kësaj 18% përmes eksportit dhe 13% përmes prodhimit në SHBA. 260 . Kryetari ekzekutiv i Hondës. Në tregun amerikan Honda e zhvilloi modelin e “stilit evropian” i cili është tërheqës për ekspertët e rinj. Japonia deri në vitin 1992 e ka përvetësuar më se 30% tregun amerikan të automobilave. Honda ka vizionin e qartë të zhvillimit. Skot Vitlok e definon mënyrën dhe jep shpjegime teknike se si kënaqen blerësit. Honda ka arritur të shesë të gjitha produktet dhe të fitojë profit për çdo automobil. Pjesëmarrja e saj në botën e jashtme ishte 36%. Honda planifikon të dyfishojë kapacitetet e veta në SHBA dhe të prodhojë automobile luksozë. duke i shitur me emër tjetër-Acura. Në fillim punëtorët u befasuan kur shefat e tyre i pyesnin për këshilla. Atë e kishte formuluar në vitin 1954 inxhinieri me emrin Honda.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në vitin 1985 Honda realizoi shitjen mbi 26 miliardë dollarë me mëse 63% të shitjes në botën e jashtme. “Ortakia e barabartë” bën të mundshme që punëtorët të kenë interes në kompani. Honda suksesin e vet e lidh me meritën e punëtorëve që punojnë me vullnet për kompaninë. Në muret e çdo fabrike të Hondës shkruan : “Qëllimi ynë është që tregun ta paisim me prodhime të kualitetit të lartë dhe me çmime që janë të pranueshme për blerësit nga tërë bota”.

Më 1879 Siemens ka patentuar hekurudhën e parë elektrike. Nga skema e organizimit të kësaj kompanie janë eliminuar dy nivele të udhëheqjes (të menaxherëve). Merret me: veprimtari energjetike. angazhohet që këtë kompani ta zhvillojë në një korporatë agresive multinacionale me qëllim që ta përballojë konkurrencën e kompanive të ngjashme botërore siç janë: American Telephone and Telegraph Company nga SHBA dhe General Electric.1. sisteme të telekomunikacionit. Kompania Siemens për hulumtime shkencore zhvillimore ka harxhuar më shumë se konkurrentët e saj megjithatë. sisteme të sigurimit. SIEMENS. Një vit më vonë 7 pjesë të saj të veçanta janë zgjeruar në 15 njësi organizative me shitje të vet dhe me kuadro të marketingut. energji nukleare.000 punëtorë. rrjeta speciale telefonike. 261 . Në vitin 1988 ka filluar riorganizimi i saj.000 dollarë. ndërsa më 1977 shtypësin e parë laserik me preferencë të lartë etj. ajo ka profit më të vogël sesa konkurrentët e saj. pajisje medicinale. automatizim. paisje elektrike.11. GJERMANI Siemens është kompani gjermane me përvojë më se 140 vjeçare.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit 2. Në të ardhmen kjo kompani parasheh që të punësojë më se 365. Drejtori i kësaj kompanie Karl Heinz Kaske me rrogë vjetore 930. amerikan dhe japonez. prodhime industriale automobilistike etj. Siemens i kushton kujdes të madh rritjes së pjesëmarrjes në tregun evropian. makina llogaritëse.

13. Snuggle. në vitin 1989 ka mbuluar tregun amerikan me më shumë se 20%.1. UNILEVER COMPANY. Udhëheqja e tij kordinohet me ide inventive. e cila ka qenë kompetente të prodhojë produktet për nevojat shtëpiake. Snuggle psh. duke e komponuar në strukturat e reja shoqërore. të cilat në treg i ka plasuar me emrat: Wisk. orientoi firmën kah shoqëria e re. BRITANI TË MADHE Unilever është korporatë multinacionale që i ka mbi 500 kompani në 80 shtete. Në periudhën në mes të viteve 1960 dhe 1970 kjo kompani ka stagnuar në zhvillim. ka pasur liri të madhe në marrjen e vendimeve. Duke përvetësuar teknologjinë e re ajo bëhet prodhuese e paisjeve për zyra dhe sistemeve të rrjetit shërbyes. Tomas Lipton (çajra. 262 . produktet e konsumit personal. ITALI Olivetti kishte reputacion të madh si prodhues i makinave të shkrimit. personale etj.12. ChesebroughtPound’s. Kah fundi i viteve të 80-ta Lever prodhoi kryesisht produkte për larje dhe sapuna. ushqim të thatë dhe ushqime të tjera). kur edhe pasoi rritjen e ngadalshme. Ai ishte i angazhuar në aktivitetet shoqërore. Deri në vitin 1960 kompania ishte e njohur për zhvillimin dinamik progresiv dhe për rezultate të mira financiare. produktet ushqimore. Calvin Klain Cosmetics. Veprimtaria më e madhe e kësaj kompanie është nga lëmi i prodhimtarisë së mallrave konsumuese siç janë: ushqimi. Olivetti është njëra ndër kompanitë më të vjetra italiane. 2. Njëra nga filialat e Unilever në Amerikë. qysh nga viti 1900. Van Den Bergh (ushqimin).1. Veprimtaria e SHBA përfshin : Lever Brothers. Lever Brothers. Surf. Dove dhe Lifeboy. Mirëpo. detergjentet etj. më vonë firma përsëri hasi në probleme. Në atë kohë u shënuan rezultate të dukshme. Elizabeth Arden. KOMPANIA OLIVETTI. Në vitin 1978 Carlo De Benedetti mori udhëheqjen e kësaj kompanie. Camillo Olivetti ka formuar firmën në vitin 1908.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. Adriano Oliveti djali i Camillo Olivettit.

në vitin 2006. shit dhe aksionet e kësaj kompanie i bleu Chevrolett. ai vuri kohën fleksibile të punës në shkallë të lartë të vendosjes së lirë të punëtorëve dhe nxiti frymën ndërmarrësve të punëtorëve.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit Ai ishte iniciator dhe kreator për zvogëlimin e numrit të orëve të punës. makinave elektronike. 2. me shërbimet telefonike e financiare. Investimet e përbashkëta me General Motor-sin janë treguar të suksesshme.14. kur vdiq Adriano Olivetti.1. P. Kjo kompani sipas madhësisë është e katërta në Kore. Kështu vitet e 90-ta do të jenë grishjet kryesore për Olivettin. 263 . Udhëheqja e tij është bazuar në parime shoqërore.sh. Punëtorët ishin shumë të lidhur me kompaninë. Fuqia punëtore e kompanisë Daewoo kryesisht është e re dhe e arsimuar. Kryetari i saj është WooChoong kim. Në vitin 1978 Carlo de Benedetti. Menaxherët me funksionarët e kësaj kompanie nuk janë të lidhur familjarisht. që don të thotë se Chevroletti qëndron pas këtij gjiganti automibilstik Korean. transport. në kompaninë Olivetti u bënë ndryshime radikale organizative: u zvogëlua numri i punëtorëve. kompania filloi të merret edhe me tregtinë e automobilave. DAEWOO-KOMPANI KOREANE Daewoo është themeluar në vitin 1967. kompania mbeti pa një udhëheqës të fortë. Në vitin 1991 kompania deponon në Evropë investime të përbashkëta me kompanitë për distribuim në Francë etj. Kah fundi i vitit 1980 dhe fillimi i vitit 1990. me ndërtimtari. Ai bëri shumë ndryshime që ishin të lidhura me idenë e themeluesit. largimet nga puna u bënë në marrëveshje me sindikatën. Në vitin 1960. Sa i takon prodhimit të automobilëve kjo kompani.000 punëtorë. filloi epokën e re të kësaj kompanie. Daewoo së bashku me General Motors-in prodhon automobilat Le Mans. Pas suksesit që arriti në eksportin e tekstilit. kompjuterë. dhe për zvogëlimin e rëndësisë së titujve organizativë. Daeëoo punëson më se 91.

Ka punuar në përsosjen e eksplozivit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3. 1833-1896) Kimisti suedez Alfred Nobel. Shpërblimi mund të ndahet në mes të fituesve. për letërsi. rastësisht në vitin 1867 e zbuloi se e metë kryesore e nitroglicerinës ishte ndieshmëria e saj e madhe. Çmimi Nobel. ajo varet nga shuma e mjeteve të fondit (për vitin 1996 ishte 7. ndërsa ndarja e këtij shpërblimi ka filluar në vitin 1969. Shuma e shpërblimit është e barabartë për të gjithë kategoritë. Në vitin 1975 i pari e prodhon të ashtuquajturën xhelatina e ngjeshur.09 milionë $) për një lëmi. por më së shumti mund të ketë 3 të shpërblyer nga një lëmi. për sukseset rreth zgjerimit të paqës dhe vëllazërimit në mes të popujve. por nuk është e njejtë për çdo vit. Deri më tani ky shpërblim u është 264 . Shpërblimet ndahen për zbulime në fizikë. Për shkencat ekonomike çmimi Nobel është vendosur të ndahet në vitin 1968 me propozimin e Bankës Qëndrore të Suedizë (Sveriges Riksbank) me rastin e festimit të 300 vjetorit të saj.ose 1. që nga viti 1901 ndahet çdo vit (përjashtim bëjnë vitet e luftës 1940-42) në ditën e përvjetorit të vdekjes së Nobelit më 10.6 milionë kruna suedeze.1. Shpërblimi mund të mos ndahet. Me pasurinë e vet të fituar me prodhimin e dinamitit e ka formuar fondin për shpërblim të veprave më të njohura shkencore botërore. mirëpo duhet të ndahet së paku një herë brenda pesë vitesh.12. kurse në vitin 1886 barutin pa tym balistik. ALFRED BERNERD NOBEL (Alfred Bernhard Nobel. Pas përpjekjeve të para të mossuksesshme në përzierjen e nitroglicerinës dhe barutit. medicinë ose fiziologji. DISA NGA LAURATËT E ÇMIMIT NOBEL NGA SHKENCAT EKONOMIKE DHE KONTRIBUTI I TYRE NË ZHVILLIMIN E EKONOMISË BASHKËKOHORE 3. Eksplozivin e fituar e quajti dinamit. nëse komisioni vlerëson se nuk ka vepra të merituara. kimi. ishte bir i një pronari të fabrikës së minave.

Tjalling C. Jr. Bertil Ohlin (Suedi) 1978 Herbert Simon (SHBA) 1979 W. William Sharpe (SHBA) 1991 Ronald Coase (Britania e Madhe) 1992 Gary Stanley Becker (SHBA) 1993 Robert Fogel (SHBA).William (SHBA).F. James Mirrlees (Britania e Madhe) 265 . Gunnar Myrdal (Suedi) 1975 Leonid Kantorovich (Bashkimi Sovjetik). (SHBA) 1996 V.Koopmans (SHBA) 1976 Milton Friedman (SHBA) 1977 James Meade (Britania e Madhe). Theodore Schutz (SHBA) 1980 Laërence Klein (SHBA) 1981 James Tobin (SHBA) 1982 George Stigler (SHBA) 1983 Gerard Debreu (SHBA) 1984 Richard Stone (Britania e Madhe) 1985 Franco Modigliani (SHBA) 1986 James M.Buchanan (SHBA) 1987 Robert M.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore dhënë disa ekonomistëve botërorë për kontributin e tyre në zhvillimin e teorive dhe disiplinave ekonomike. Në periudhën prej vitit 1969-1996 shpërblimin e kanë marrë këta individë: 1969 Ragner Frisch (Norvegji).Selten (Gjermani) 1995 Robert Lucas.C.Arthur Lewis (SHBA). Ky shpërblim u është ndarë ekonomistëve të SHBA. J. të Shteteve Skandinave. Douglas North (SHBA) 1994 J.Soloë (SHBA) 1988 Maurice Allais (Francë) 1989 Trygve Haavelmo (Norvegji) 1990 Harry Markovitz Merton Miller . Francës dhe Anglisë.Harsanyi . Jan Tinbergen (Holandë) 1970 Paul Samuelson (SHBA) 1971 Simon Kuznets (SHBA) 1972 Kenneth Arrow (SHBA). John Hicks (Britania e Madhe) 1973 Wassily Leontief (SHBA) 1974 Friedrich von Hayek (Britania e Madhe). të Bashkimit Sovjetik.Nash (SHBA). R.

Kjo shoqatë inicoi dhe themeloi në vitin 1933 revistën “Econometrica” e cila u ka tërhequr vëmendjen gjithnjë e më shumë shkencëtarëve dhe lexuesve të tjerë. RAGNAR FRISH (Ragner Anton Kittil Frisch.statistikore. veçmas në nilancet nacionale kanë gjetur aplikim të gjerë në dokumentet e organeve statistikore të Norvegjisë dhe shteteve të tjera të Perëndimit. Rezultatet e hulumtimeve të tij ekonometrike janë shfrytëzuar në politikën ekonomike të shteteve dhe në politikën afariste të koncerneve private. Kujdes të veçantë u ka kushtuar studimeve të programimit ekonomik matematikor. sidomos në kushtet e krizave të mëdha ekonomike. Ragnar Frisch së bashku me Irving Fisherin në vitin 1930 themeluan Shoqatën e Ekonometristëve (Econometric Society) me karakter botëror.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në vijim do të prezentojmë disa nga nobelistët-manaxherët më të dalluar të shkencave ekonomike 3. Idetë e tij nga politika fiskale janë të ngjashme me ato të Keynesit. nga qarqet shkencore botërore. që në biologji aplikohen si instrumente matematikore. Prej vitit 1931-1965 ishte drejtor i Institutit Ekonomik në Oslo. duke zhvilluar aktivitete pioneer në fushën e aplikimit të matematikës në teorinë e ekonomisë. Ka adaptuar planin qëndror të industrisë në bazë të aplikimit të ideve ekonometrike. Me këtë ai vuri themelet e ekonometrisë. Mendohet se termi ekonometri ka lindur në analogji me termin biometri që është aplikuar kah fundi i shekullit XIX për t’i treguar metodat shkencore. Metodat dhe modelet e tij të zhvillimit ekonomik dhe principet e bazuara në këto metoda. Ragnar Fisch për herë të parë e përdori termin ekonometri në veprën “Sur un probleme de l’economie pure” në vitin 1926. Ishte Këshilltar i Partisë Laburiste norvegjeze. në të cilën u tubuan një numër i madh ekspertësh.2. Për kontributin e dhënë shkencor në hartimin e metodave të analizës së fenomeneve ekonomike Ragnar Frischit në vitin 1969 iu nda Disa nga 266 . 1895-1973) Ekonomisti norvegjez Ragnar Frisch prej vitit 1925-1965 ishte profesor i ekonomisë në Universitetin e Oslos. të formuluara në shkencën mbi ekonometrinë si fushë e re e diturisë.

analiza statistikore. 267 . duke aplikuar teorinë në bazë të aksiomave. konsumi total etj. definicione të veçanta të nocioneve të ndryshme. Lidhshmëritë e këtyre ecurive i tregon përmes shembullit ku ekzistojnë tre lavjerrës të lidhur në varshmëri në të cilin B është i varur në A. kurse C është i varur në B. Në të kundërtën. Ai vuri bazat logjike të sistemeve llogaritare nacionale në lëmin e planifikimit ekonomik dhe në aplikimin e vendosjes sëmodeleve të politikës ekonomike. në zhvillimin e teorisë së dinamikës ekonomike. investimet totale. si psh. ndërsa lavjerrësi i fundit më i shkurtër dhe më i lehtë. Frischi ka studiuar ecuritë sistemore me ndihmën e matematikës.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore shpërblimi i parë i Nobelit nga shkencat ekonomike bashkarisht me holandezin Jan Timbergen. Në qarqet shkencore mendohet se atij i takon merita për termin makroanalizë (macroanalysis) në kuptimin e metodës së analizës ekonomike. 1) Kontributi i Ragnar Fischit është i njohur në lëmin e studimit të monopoleve dhe poliopoleve. e cila variablet e ndonjë sistemi ekonomik i zbërthen në njësi më të vogla të agregateve sociale siç janë: të ardhurat totale. Ai dha kontribut të dukshëm në zhvillimin e teorisë së kërkesës. Për hulumtim është marrë vetëm ecuria e lavjerrësit B me supozim se lavjerrësi A është më i gjatë dhe nuk lëviz në periudhën e shikuar dhe lëvizja e lavjerrësit më të shkurtër C nuk ka ndikim të dukshëm në B kur janë dallimet e mëdha në mes lavjerrësve në aspektin e gjatësisë dhe madhësisë së peshës. analiza dinamike etj. kur janë dallimet e vogla në mes të lavjerrësve nuk mundësohet fitimi i rezultateve të sakta me ndihmën e kësaj metode. me të cilat sot shërbehet teoria moderne ekonomike. të analizës dhe teorisë makroekonomike. Lavjerrësi i parë është më i gjatë dhe më i rëndë. Nga ky mendimtar janë të pranuar edhe shumë nocione të tjera.

Në ekuacionin e dytë në anën e majtë të barazimit është shprehur sasia e prodhimit ndërsa në anën e djathtë të barazimit është paraqitur varshmëria e prodhimit nga faktorët e prodhimit. 268 . Ragner Frisch ka dhënë kontribut të veçantë në zhvillimin e funksionit të prodhimit. është treguar në këtë mënyrë: x x A B B C A C Në palëvizje Në lëvizje Frischi është përpjekur që në mënyrë statistikore ta matë dobishmërinë margjinale dh në këtë mënyrë ta zhvillojë teorinë e margjinalizmit nga lëmi i dobishmërisë. Këtij mendimtari i takon edhe merita e veçantë për formimin e modeleve të rritjes ekonomike si dhe për analizën e problemeve rreth zgjidhjes së investimeve etj.V2…Vn janë sasitë e faktorëve të prodhimit Në ekuacionin e parë është shprehur varshmëria funksionale (f) e sasisë së prodhimit X prej sasisë së faktorëve të prodhimit (V1…Vn). Vn) ose 2) X = X (V1 …. sipas Fischit. ndërsa V1. Vn) ku x=sasinë e prodhimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kjo analizë e këtyre. të cilin e shpreh me ndihmën e simboleve në dy mënyra 1) X = f(V1 ….

2) Punimet më të njohura të Ragnar Frischit janë : . ndërsa në pjesën horizontale të koordinatës rritja e peshës së lopës.41 funta 12 funta 1.61 funta 1. që duket kështu: 2 2 X=24v. në vijën vertikale mund të tregohet sasia e ushqimit të bagëtisë.98 funta 2. 269 .Analiza statistikore e ndikimit me ndihmën e plotë të sistemit regresi (Statistical confluence analysis by means of complence regression system-1934).Teoria e prodhimit (Theory of production-1965).Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore R.Metoda multiplekse në programimin linear (The multipleks metod for Linear programming-1955) dhe .47 funta 2. V2 – 10V – 8V Raportet në mes të kuantitetit të prodhimit dhe kuantitetit të faktorit shprehen me numra në formë të tabelës së prodhimit.58 funta 2.27 funta 2.33 funta 2. . Konstrukti i kësaj tabele është: Rritja mesatare e peshës (në funta angleze) për lopë dhe sipas ditës gjatë 138 ditëve V1 = sasia e misrit për lopë dhe sipas ditës (në funta angleze).79 funta Funksioni i prodhimit mund të paraqitet në grafik përmes lakores së prodhimit në sistemin koordinativ. .13 funta 2.78 funta 20 funta 2.16 funta 2. në sistemin dydimensional.Frisch në mënyrë analitike e ka formuluar funksionin e prodhimit.Metodat e reja për matjen e dobishmërisë margjinale (New methods of measuring margjinal utility-1932).64 funta 2.81 funta 2.61 funta 16 funta 1. 10 funta 15 funta 20 funta 25 funta Sasia e sanës për lopë dhe sipas ditës (në funta) = V2 8 funta 1. psh.96 funta 2.

3. Ishte profesor i zhvillimit planifikues në Universitetin Erasmus në Rotterdam prej vitit 1955 deri në vitin 1973 dhe profesor i kooperimit internacional në Leiden prej vitit 1973 deri në 1975. hulumtimet e tij shkencore i orienton në lëminë e ciklit të biznesit (në vitet 1929-1945) të prezentuara në Byronë Qëndrore Holandeze të Statistikës. Nën ndikimin e Tinbergenit hulumtimet ekonometrike janë orientuar në studimin e ndryshimeve në aktivitetet ekonomike. Në vitet 19451955 ishte drejtor i Entit për planifikim. Ai krijoi sistemin e ekuacioneve të ekuilibrit të përgjithshëm ekonomik në relacione dinamike. Kontributi i tij veçohet kryesisht për aplikimin e problemeve praktike. 270 . Në vitin 1969 së bashku me Ragnar Frischin e ka marrë Shpërblimin e Nobelit. Këtij mendimtari i jepet merita që Holanda gjendet në vendin e parë në aplikimin e metodave ekonometrike në sistemin e planifikimit shoqëror. Pas studimit të fizikës në Universitetin Leiden dhe pas doktorimit në problemet e ekonomisë dhe fizikës. Metodat e tilla analitike ekonometrike me ndikimin e Tinbergenit janë aplikuar në planifikimin ekonomik dhe politikën ekonomike të Holandës. Punimi i parë i Tinbergenit ishte nga ciklet e biznesit. 3) Katër vjet më vonë edhe vëllai i tij e ka marrë shpërblimin Nobel për biologji. i lindur në vitin 1903. JAN TINBERGEN (Jan Tinbergen. Me ndihmën e këtyre modeleve janë treguar varshmëritë e ndryshme të komponenteve të ekonomisë nacionale përmes ekuacioneve simultane që shprehin raportet e disa madhësive matëse ekonomike nga të cilat varet funksioni i sistemit ekonomik. Hulumtimin e faktorëve të krizave ekonomike e ka bërë në bazë të metodës së korrelacionit. 1903) Jan Tinbergen është ekonometrist i dalluar holandez. Analiza ekonomike e ekonomisë si tërësi është bërë me ndihmën e të ashtuquajturave modele makroekonometrike.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3. ka formuluar teorinë e konvergjencës së sistemeve ekonomike kapitale dhe sociale. Ka bërë modelimin e zhvillimit ekonomik. meqenëse kishte arritur një përvojë në Byronë Qëndrore të Planifikimit të prodhimit.

Nëse çdo variabël endogjene në çdo ekuacion themi se është në ndërvarshmëri të plotë. që secila e shpreh lidhshmërinë e një variable endogjene nga variablat e tjera dhe ekzogjene që e marrin formën fillestare strukturale të modelit. ndërsa parametrat e këtij modeli quhen parametra strukturalë. Çdonjëra nga këto ekuacione përmban numrin e konstatuar të të panjohurave dhe numrin e konstatuar të variableve dhe konstanteve të dhëna. ndërsa x1 dhe x2 variablet që në formën e amzës merr këtë formë: AX = B a11 A= a21 x1 X= x2 B= b2 a22 b1 a12 Forma e modelit ka karakterin e tërësisë së ekuacioneve strukturale. Është i njohur ekuacioni i tij në këtë formë : a11x1 + a12x2 = b1 a21x1 + a22x2 = b2 ku a11. Atëherë asnjëra nga variablat nuk mund të caktohet e pavarur nga të tjerat.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore Bazat ekonometrike përfshijnë proceset e optimizimit në kuadër të hulumtimeve operacionale. a12 dhe a22 shprehin parametrat teknikë. Të gjitha variablat endogjene nuk do të thotë se medoemos duhet të paraqiten në çdo ekuacion. 271 .

të sjelljes etj). Të gjitha variablat e specifikuara në relacion që tregojnë varshmërinë e një variable endogjene lidhur me to. janë ekzogjene në raport me atë variabël kështu që ndryshimi i cilësdo nga ato ndikon në ndryshimin e vetëm asaj variable endogjene. që ekzistojnë brenda tërësisë specifike të variableve endogjene dhe ekzogjene. 4) Kontributi i Tinbergenit është i rëndësishëm edhe për studimin e funksionit të prodhimit. Çdo ekuacion i formës strukturale është autonom në atë kuptim që çdonjëri tregon plotësisht relacionet (teknike.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Mund të ndodhë që variablat endogjene të jenë në mes veti plotësisht të pavarura dhe kështu paraqiten vetëm në një relacion: a11x1 = b1 A22x2 = b2 ose në formën e amëzës: AX=B gjegjësisht : a11 a21 a12 a22 x1 = x2 b2 b1 Nga kjo shihet se amëza A ka formën diagonale. Në kushtet e përgjithshme trendi kohor inkorporon faktorët multiplikativë të funksionit të prodhimit në këtë formë: Q = A (t) Rά Kβ Procedura matematikore që e ka aplikuar Tinbergen me rastin e studimit të funksionit të prodhimit e ka këtë formë: Y = AKά Lβeτ 272 . Ai aplikoi trendin kohor në funksionin e CobbDouglasit. i cili është funksioni i parë i aplikuar në analizat empirike me karakter makroekonomik.

Ai ndalet vetëm në ato pjesë të planifikimit total të cilat e interesojnë. Kurse në një formë tjetër këtë funksion të prodhimit e aplikon edhe Robert Sollow në punimet e publikuara në vitin 1957. fq. Kjo është njëkohësisht edhe forma e funksionit të prodhimit që më së shpeshti aplikohet në literaturën ekonomike. i cili veprimin e të gjithë faktorëve. Ai për herë të parë këtë funksion të prodhimit e publikoi në punimin “Zur Theorie der Langfristigen Wirtschaftsentëicklung” në vitin 1942. autor i së cilës është Jan Tinbergen. që do të thotë se me ndihmën e reduktimit të amëzës input-autput konsolidon tabelën në atë numër të rreshtave dhe shtyllave për të cilat ka qenë e interesuar ndonjë qendër e planifikimit dhe ashtu që planet të jenë edhe më tutje konzistente me mekanizmin e tërësishëm të planifikimit. Veprat e tij më kryesore janë: “Testi statistikor i ciklit të biznesit teorik” (Statistical Testing of Business Cycle Theories – 1939). Tinbergeni në studimet e veta është përqëndruar edhe në problemet e planifikimit. Aplikimin e këtij funksioni për ekonominë e SHBA. e përfshin në mënyrë sintetike me funksionin eksponencial (eτ) si funksion i kohës. “Politika ekonomike” (Economic Policy-1956) “Modeli matematikor i zhvillimit ekonomik” (Mathematical Models of Economic Grow-1962) “Planifikimi i zhvillimit” (Development planning-1967) 5) 273 .Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore Ky ekuacion paraqet formën eksplicite të funksionit yë prodhimit.511-542. përveç faktorëve themelorë të prodhimit dhe punësimit. Britanisë së Madhe. Gjermanisë dhe Francës për periudhën 1870-1914 e bazon në supozimin se koeficientët ά dhe β në tërësi janë njësi të barabarta dhe apriori vlerat e tyre janë marrë në shumën prej ¼ dhe ¾ ashtu siç i kanë punuar së pari Cobb dhe Douglas. “Ekonometria” (Econometrics-1951).

1915) Samuelson është i lindur në vitin 1915 në Gary Indiana. Në vitin 1938 formuloi rregullat e teorisë së preferencës së zbuluar të konsumatorit (revealed preferences of consumers) që përmban 4 kritere. programimin linear dhe lëmenj të tjerë.4. Nga kjo kohë janë shitur më se 10 milionë ekzemplarë. në vitin 1947. ciklet e biznesit financiar publik. siç janë: 1) Racionalizimi: . Shumë gjenerata të studentëve i morën bazat e para të ekonomisë nga libri i tij më i njohur në botë “Economics” i publikuar në vitin 1948. Viner. Samuelson ishte student i Joseph Schumpeterit dhe i profesorëve të tjerë të njohur (Knight.Konsumuesi ka sjellje të qëndrueshme dhe është konsekuent në zgjedhjen e shportës me mallin A në një situatë e cila është më e volitshme sesa po të zgjedhte shportën me mallin B. POL ENTONI SEMJUELSON (Paul Anthony Samuelson. 6) Ai i takon grupit të ekonomistëve më të njohur botërore. Doktoratën më vonë e përgatiti për publikim në formë të librit me titull “Bazat e analizës ekonomike” (Foundation of Economic Analyzis) dhe e botoi në Universitetin e Harvardit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3. që mund të shihet nëse A>B ndërsa B>A. Publikimi i librit të tij është prezentuar në shumë gazeta dhe revista nga të gjitha anët e botës për shkak të aktualitetit dhe zgjidhjes së problemeve të politikës ekonomike jo vetëm në SHBA por edhe në shtetet e tjera botërore.Supozohet se konsumuesi rajonal gjithnjë me çmimet dhe të ardhurat e dhëna e zgjedh sasinë e mallit më të preferuar me përparësi më të madhe në shkallën e preferencës. libri është përkthyer në shumë gjuhë të botës. Samuelson është ekonomisti i parë amerikan që në vitin 1970 e fitoi shpërblimin e Nobelit. Në libër trajton teorinë e konsumit (sjellja e konsumatorit). Karrierën e filloi dhe e mbaroi në Institutin teknologjik të Maseçusestsit (Masachusets Institut of Technology) si profesor ordinar prej vitit 1947. 2)Konzistenca: . Ishte këshilltar ekonomik i kryetarit Kenedi (1961-1968). ka doktoruar në Universitetin e Harvardit në shkencat ekonomike në vitin 1941. Është shkolluar në Universitetin e Çikagos dhe të Harvardit. Hansen). Ai filloi të shkruajë në moshën 23 vjeçare. tregtinë ndërkombëtare. 274 .

Preferenca e zbuluar është konstruktuar në hartën e indiferencës së konsumuesit (për shpjegimin e sjelljeve të tij. b) shijet e tij janë të pavarura nga zgjedhjet për tërë kohën dhe nuk i shkëmben. Zgjedhja e shportës së mallit është zbulim me preferencë (përparësi) midis të gjitha alternativave nën vijën buxhetore.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore 3) Tranzitivi – Në ndonjë situatë të veçantë A>B dhe B>C. Zbulimi i preferencës së tij bëhet në koleksione të veçanta. pastaj A>C. c)konsumuesi është racional në kuptim të Paretos dhe orienttohet për më shumë mallra që mund të shihet në grafikun vijues: y c A z shporta e preferencës d zona e injorancës Shporta e Mallrave inferiore 0 B x 275 . në zgjedhjen e llojeve të mallit me çmime të ndryshme në treg) në këtë mënyrë: a) Zgjedhja e konsumuesit është konsistente. 4) Aksioma e preferencës së zbuluar: .Konsumuesi zgjedh llojin e mallit në ndonjë situatë buxhetore. Lakorja e indiferencës mund të jetë burimore dhe konvekse që parashikohet në hipotezat e preferencës së zbuluar. Preferenca e zbuluar për koleksion të veçantë të mallit përafërsisht është domosdoshmëri margjinale e konsumuesit. preferencat e tij dhe jep informata lidhur me shijen e tij. Teoria e preferencës së zbuluar e Samuelsonit kërkon nga konsumuesi të radhisë.

Burimi i kësaj teorie është në lakoren e kërkesës. Në vitin 1940 botoi punime për analizën dhe modelet statike dhe dinamike dhe aplikoi metodën comparative në mes të këtyre modeleve. 276 . 1947). ndërsa shportat në pikat mbi vijën buxhetore CD nuk mund të jenë preferencë e zbuluar ndaj pikës A.CZ. Rezultaet e arritura nga analiza statike dhe dinamike i publikoi në librin Bazat e Analizës Ekonomike (Foundations of Economyc Analisy. Mund të thuhet se teoria e indiferencës së zbuluar e Samuelsonit ka përparësi ndaj teorisë së kërkesës. investimet e tjera). Në këtë mënyrë i dha kontribut të çmueshëm zhvillimit të teorisë statike dhe dinamike. duke e pasuruar përmbajtjen e kësaj teorie me elemente të reja.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Vija buxhetore e konsumit është A B dhe zgjedhja e shportës së mallit është pika Z. e cila nuk kërkon përdorim të konceptit të dobishmërisë. sepse janë më të shtrenjta. Ai botoi një punim të rëndësishëm lidhur me interaksionin sipas principit të multiplikatorit (multiplier) dhe akceleratorit. të ardhurat. punësimi. dhe ZD (paraqesin shportën në këtë vijë dhe në këtë hapësirë) definohen nga e djathta prej pikës Z dhe janë preferente ndaj Z. konsumi. Me formulimet origjinale dhe me aftësitë e veta arriti ta aplikojë matematikën në teorinë dhe praktikën ekonomike. të shprehura në formë matematikore dhe grafike. 8) Samuelsoni i kontribuoi zhvillimet e matematikës ekonomike duke studjuar faktorët e teorisë ekonomike. të gjitha pikat e tjera në vijën buxhetore dhe nën shportën e mallrave janë inferiore ndaj pikës Z. që do të thitë se gjendet në vijën kufizuese buxhetore AB. pra pika Z është preferencat e zbuluar në krahasim me pikat e tjera. 7) Konsumuesi i blen kombinimet e mallit X dhe Y (shportën e mallrave) për arsye se e ka pëlqyer më tepër sesa mallrat e tjera ose pse kanë qenë më të lira se mallrat e tjera. Shporta e mallrave në hapësirën nën pikat CZD dhe mbi vijën buxhetore ende nuk është e renditur. Të gjitha shportat e mallit në vijën buxhetore janë zbuluar si infereiore ndaj pikës Z për arsye se janë më të lira. kërkesa. konsumuesi e blen shportën në pikën Z të cilën e ka pëlqyer më tepër. Nëse malli është njësoj i shtrenjtë. Në bazë të kësaj teorie ai formoi sistemin e ekuilibrit të kategorive ekonomike (oferta. Pikat Z.

individëve. Nga ky aspekt i trajton mëditjet. rentën. Në analizën e funksionit të prodhimit. ndikimin e faktorëve fiks dhe variabilë në rritjen apo zvogëlimin e rezultateve. statik dhe dinamik. nga aspekti teorik dhe praktik. në lëminë e çmimeve në kushtet e tregtisë së lirë. Duke bërë analizën comparative të gjendjeve të ndryshme të ekuilibrit zhvilloi modelin e stabilitetit dinamik. fuqisë punëtore. problemet dhe format e transferit të mallrave në tregtinë ndërkombëtare si dhe shumë elemente të tjera të teorisë mbi tregun ndërkombëtar. 277 . Ai trejtoi firmat dhe kriteret e matjes së efekteve në zhvillimin e bashkëpunimit tregtar ndërkombëtar (duke e vënë në pah rolin e çmimeve në tregun botëror).Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore Lidhjet në mes të modelit statik dhe dinamik i formuloi në formë të principit të ashtuquajtur “Princip korrespondues” (Correspodence principle). Problemet e teorisë së prodhimit i ka trajtuar në raport dhe lidhshmëri me faktorët e prodhimit (puna. firmat synojnë ta maksimizojnë profitin (me shpenzime sa më të vogla të faktorëve të prodhimit. (9) Samuelson është i njohur me hartimin e sintezës teorike të Valrasit. theksoi rolin e tregtisë ndërkombëtare në funksion të ndarjes etj. Ai i kombinoi në analizën ekonomike multiplikatorin dhe akceleratorin. kamatën. Ai krijoi konceptin e përgjithshëm të maksimizimit të qëllimeve të subjekteve ekonomike. tokës. Samuelsoni teorinë ekonomike e pasuroi me elemente dhe kritere të ndryshme. gjithashtu në lëminë e investimeve. shtetit etj. të shprehura nëpërmes lakores së indiferencës. Kontribuoi. kapitalit). krijoi sistemin e analizës instrumentale të ekonomisë bashkëkohore. Sipas tij. duke blerë më shumë mallra me më pak të ardhura. të konsumit. të ndarjes dhe të shkëmbimit i prezentoi ligjshmëritë e rënies dhe rritjes së rendimentit. Marshalit dhe Keynesit. toka. profitin etj. Në biznes. konsumuesi dëshiron ta maksimizojë dobishmërinë ekonomike të mallit. Problemet ekonomike i shikon nga aspekti mikro dhe makroekonomik. ndërsa shteti synon t’i maksimizojë neto të ardhurat sociale etj. kapitali). që gjen aplikim në zgjidhjen e problemeve vitale ekonomike të kohës së sotshme.

Smithit. Toma Akuinsit. kursimin. Paretos. Me aftësitë dhe origjinalitetin e vet arriti t’i sintetizojë kategoritë më të rëndësishme të shkencës ekonomike në një sistem të tërësishëm të prezentuar në librin “Ekonomia” (Economics). Shumperetit etj). për njohjen e shkencës ekonomike dhe për përgatitjen e kuadrove për zhvillimin ekonomik bashkëkohor të çdo vendi. Kejnzit. Rikardos. Sipas Samuelsonit tregu klasifikohet në tri struktura: në konkurrencën e përsosur. Analizoi sjelljen e subjekteve ekonomike në kushtet ekonomike të monopolist dhe në format e tjera të tregut. Kjo strukturë mund të shihet nga tabela vijuese: 10) 278 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ Trajtoi problemet e progresit teknik. Marshallit. konkurrencën e papërsosur dhe në monopol. i cili sot u shërben miliona njerëzve nga të gjitha viset e botës. të ardhurat. konsumin etj. raportin në mes të investimeve. Në punën e vet komponoi idetë dhe rezultatet shkencore të mendimit të mëhershëm të teorisë ekonomike (Aristotelit.

tregtia me pakicë konglomeratet Çeliku. i vetmi prodhim pa substitute të afërta Disa shërbime të dobishme i konsiderueshëm (Burimi: Paul A. çmimet administrative Përparimi dhe reklama “institucionale ” me shfrytëzimin e lidhjeve publike Monopoli i plotë (Complete monopoly) vetëm një prodhues.Samuelson “Economics” SHBA. 1967. alumini diçka Automobilat. makinat Propaganda dhe rivaliteti i kualitetit.513) 279 . i prodhuesve dhe niveli i diferencimit të prodhimit shumë prodhues: produktet identike Pjesa e ekonomisë në të cilën sundon disa industri bujqësore Shkalla e kontrollit mbi çmimet Metodat në marketing Llojet e konkurrencës Konkurrenca e përsosur (Perfect competition) Konkurrenca e papërsosur (Imperfect competition) Shumë shitës të ndryshëm kurrfarë Këmbimi tregtar dhe aukcion Oligopoli Shumë prodhues: Shumë dallime decorative në prodhime disa prodhues: dallime të shprehura të produkteve Pastat për dhëmbë. fq._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut TIPET E KONKURRENCËS DHE STRUKTURAT E TREGUT Nr.

Ka zhvilluar teorinë e shpenzimeve publike duke i përfshirë tatimet si element i shpenzimeve në analizat e të mirave materiale dhe publike. algjebrën amë dhe programimin linear. . Kjo gjendje më së shpeshti paraqitet te disa lloje të shërbimeve. Ai aplikoi format e ndryshme të kalkulimeve.“Ekonomia” (Economics-1948) . duke studiuar në mënyrë rigoroze faktorët e çmimit etj. Në këto tri forma të konkurrencës së papërsosur ekziston kontrolli i pjesërishëm në çmime. diferencimi i prodhimit dhe ndikimi në çmime. 10) Samuelsoni ka dhënë kontribut në aplikimin e matematikës ekonomike disomos në zhvillimin e ekuilibrit dhe maksimizimin e modeleve.“Abetarja ekonomike” (Readings in economics-1970). 280 . ndërsa në marketing shfrytëzohet promocioni përkatësisht komunikimet publike. gjegjësisht produkte për të cilat nuk ekzistojnë substitutet e afërta. ndërsa metodat në marketing janë reklama dhe rivaliteti i kualitetit. Ai ka përdorur dy tregues ndihmës siç janë: metoda e shitjesmarketingu dhe pjesa e ekonomisë në të cilën sundon. Konkurrenca e papërsosur dallohet me numrin e madh të pjesëmarrësve dhe me mungesë të produkteve. Konkurrencën e përsosur e karakterizon numri i madh i prodhuesve me produkte identike. tregtia me pakicë). Prodhuesi e ka shkallën e madhe të kontrollit në çmime. kurse një numër i vogël prodhuesish prodhojnë me dallime të dukshme (automobile).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Samuelsoni klasifikimin e tregut e ka bërë në bazë të tri kritereve që janë: numri i pjesëmarrësve. Ekziston konkurrenca e papërsosur në të cilën një numër i madh i prodhuesve prodhon produkte me dallime të mëdha ose me dallime formale (prodhimi i pastave për dhëmbë. Në këtë formë të tregut një numër i vogël i prodhuesve prodhojnë produkte me diferenca të vogla ose pa kurrfarë dallimesh (çeliku). Veprat e tij më të rëndësishme janë: . Në monopolin e plotë një prodhues prodhon produkte me dallime të mëdha. Kjo formë e tregut është prezente në degët e veçanta bujqësore ku metodë e shitjes është bursa. nuk ka kontroll në çmime.“Bazat e analizës ekonomike” (Foundations of Economic Analysis-1947). ekuacionet diferenciale.

në Kembrixh. Në pikëpamjet e tij kanë ndikuar kuptimet dhe alternativat e ekonomisë marshaliane të Kembrixhit dhe pjesërisht ishte frymëzuar me idetë e Wicksellit. është pasojë e traditës së përgjithshme të teorisë së ekuilibrit. Hicksi kishte ligjeruar në shkollën ekonomike të Londrës prej vitit 1926 deri në vitin 1946. dobia kufitare dhe rënia e dobishmërisë. është marrë me problemet e cikleve ekonomike. Hicksi. Oksford. 281 . çmimet etj. filozofinë. Ka studiuar në Oxford matematikën. kështu që kujdes të veçantë u kushton principeve të multiplikatorit dhe akceleratorit. me teorinë e klasifikimit. Shkalla (norma) margjinale paraqet raportin në mes të sasisë së mallit y ndaj sasisë së mallit x që përcakton kombinimet që i blen konsumuesi. që e kishin formuluar Leon Valrasi dhe Vilfredo Pareto nga fundi i shekullit XIX. 11) Hicksi dhe Alleni në teorinë e indiferencës në vend të termave dobia totale. Kontribut të rëndësishëm i ka dhënë rikontstruktimit të teorisë së kërkesës. përdorin termat: shkalla margjinale e substituimit dhe shkalla e rënies së dobishmërisë. kontribut i rëndësishëmi Hiksit është edhe riafirmimi i teorisë së produktit margjinal._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut XHON RIÇARD HIKS (John Richard Hicks. Ka shkruar për ekuilibrin e përgjithshëm ekonomik. Në kuadër të ecurive ekonomike rëndësi më të madhe i kushton veprimit të faktorëve realë ndaj atyre monetarë. Në vitin 1972 Hicks së bashku me Kenet Erou e kanë marrë shpërblimin Nobel. Përveç tjerash. nëpërmjet zhvillimit të analizës së kahjes indiferente. politikën dhe ekonominë. Është marrë me paga dhe me analizën e integruar kejnziane. për vlerën. Vepra e tij. Londër dhe në universitete të tjera. Gjithashtu interesim i studimeve të tij janë idetë kejnziane të publikuara në Diskutimet e Teorisë së Përgjithshme. 1904-1989) Hicksi është ekonomiks i njohur i shekullit të XX nga Britania e Madhe. Prej vitit 1935 deri në vitin 1965 ai ishte profesor i ekonomisë politike në Mançester. kryesisht.

282 . Me zbritjen e çmimit të ndonjë malli rriten të ardhurat reale (efekti është i ngjajshëm sikur kur rriten të ardhurat). Sipas tij Paradoksi i Giffen-it paraqitet në këto tri raste: 1) Malli inferior me elasticitet të lartë negative të të ardhurave. Teoria e Slutsky-Allenit dhe Hicksit është bihevioristike. Hicksi aplikon edhe termat efekti i substituimit dhe efekti i të ardhurave.th. Hicksi dhe Slutsi kanë bërë ndarjen e çmimit në dy pjesë që është krijuar ne ndikimin e kërkesës.P3…Pn.R) Kjo formulë e kërkesës paraqet funksionin e çmimeve të mallit dhe të ardhurave të konsumuesit. fillon nga sjelljet e konsumuesve të cilët dëshirojnë ta maksimizojnë kënaqësinë (dobinë).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ky raport është pjerrësia e caktuar e lakores së indiferencës dhe tregon aftësinë e substituimit të mallit x me mallin y d. 2) Efekti i substituimit duhet të jetë i vogël. Sasia e mallit të kërkuar varet nga ndryshimi i çmimeve dhe i të ardhurave.P2. kurse në anën tjetër kemi tendencën e substituimit të mallrave të cilave iu ka zbritur çmimi. Njëra pjesë rrjedh nga ndryshimet në të ardhurat reale (income effect) dhe pjesa tjetër rrjedh nga ndryshimet relativ i çmimeve. me të ardhura reale konstante (substitution effect). Më i njohuri në këtë drejtim është Samuelsoni me teorinë e preferencës së zbuluar. tregon sasinë e mallit x që kompensohet me mallin y dhe anasjelltas që është e barabartë me formulën Ux / Uy. Ndryshimi i çmimit sipas tij është dy llojesh (në efektin e të ardhurave dhe në efektin e substituimit).m. 3) Të ardhurat proporcionale që shpenzohen në mallin inferior duhet të jenë të mëdha. Ligji i kërkesës sipas këtij autori ka formulën: D=F (P1. Hicksi thotë se malli me elasticitet negative quhet mall inferior. Hicks dhe Allen kanë treguar se teoria e sjelljes së konsumuesve racionalë bazohet në interpretimet ordinare të funksionit të indiferencës.

Ai ka përcaktuar bazat e efektit të të ardhurave dhe të substituimit. puna dhe kapitali) që e determinojnë realizimin e sasisë së autputit total. 283 . Sipas Hicksit efekti i substituimit matet me ndryshimin e çmimit duke mbetur të ardhurat reale konstante. që të ndryshojë pozitën e vet në lakoren e indiferencës. Efekti i të ardhurave mund të ndahen nga efekti i substituimit. zëvendëson blerjen e mallit që është bërë relativisht i shtrenjtë. Në mënyrë sistematike ai e tregon forcën ekonomike që e determinon ndarjen e të ardhurave në përbërjen e një shoqërie. Për shkak të ndryshimit të çmimit të një malli konsumuesi e ndryshon konsumin e mallit. Efekti total nga efekti i ndryshimit të çmimeve (E T) minus efekti i substituimit e jep efektin e të ardhurave._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Sipas Hicksit konsumuesi do të ndryshojë kombinimet e mallrave. Në vitin 1942 e formulon teorinë moderne të ndarjes “Modern distribution theory” në librin e vet “Teoria e pagave” (The theory of wages). ka bërë definimin e faktorëve ekonomikë (toka. Pra me ndryshimin e çmimeve kemi këto raporte : 12) Efekti total = Efektin e substituimit + Efektin e të ardhurave ET = EC’ + CT John Hicks është pionier i formulimit të lakores së indiferencës. Efektet e të ardhurave maten me ndryshimin e të ardhurave reale të konsumuesit. por me kush që ndryshimet e çmimit të një malli mos të ndikojnë në ndryshimin e të ardhurave reale të konsumuesit. ndërsa e rrit blerjen e mallit që është bërë relativisht i lirë. Konsumuesi mund të blejë sasi më të madhe të mallit me rritjen e të ardhurave reale. Kur këtë e ndajmë e fitojmë lakoren e kërkesës. e cila do të na tregojë vetëm efektet e substituimit. Hicksi ka dhënë kontribut edhe për zhvillimin e teorisë së të ardhurave.

K) ku kapitali aksionar holding është constant dhe pjesa e të ardhurave nacionale ndahet për faktorin e punës YL që kishte me u shprehë në këtë formë: YL = WL Pagat e punës W dhe numri i punëtorëve të punësuar L janë determinues nga prerja e lakoreve të kërkesës dhe ofertës së punës në pikën B në figurën vijuese: Pjesëmarrja agregate e punës dhe e kapitalit $ A SL Ë B DL 0 L L (BURIMI: Grafiku i prezentuar është shfrytëzuar nga Fred R.419) 284 . puna dhe kapitali dhe se autputet totale ose të ardhurat mund të ndahen me norma të redimentit konstant të funksionit të prodhimit sipas kësaj formule : Q = f (L.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Analizën e teorisë së ndarjes Hicksi e bazon në kushtet e ekonomisë së konkurrencës.Glahe &Dëight R. në të cilën supozon se ekzistojnë vetëm dy inpute të faktorëve.Lee”Microeconomics-Theory and applications” fq.

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Pjesëmarrja e punës në të ardhurat agregate YL shtrihet në sipërfaqen OWBL. në nivelin constant dhe në zvogëlimin e normës së substituimit të kapitalit dhe punës. ku R është çmimi i rentës për njësinë e kapitalit. Klasifikimin e progresit teknik e bën sipas ndikimit që mund ta ketë në rritje.Hicks tregon efektin e progresit teknologjik në kushtet e dhëna të sasive të inputeve prodhuese (kapitali dhe puna). Pjesëmarrja e punës në të ardhurat nacionale do të jetë e barabartë me: YL / Y = WL / PQ dhe pjesëmarrja e kapitalit në të ardhurat nacionale do të jetë e barabartë me: YK/Y = RK/PQ Rezultati i pjesëtimit të këtyre dy ekuacioneve është i barabartë me formulën: YL / YK =WL / RK Në ekonominë me konkurrencë të përsosur. Vlera aggregate e autputeve ose të ardhurat nacionale shprehen kështu: Y=PQ. Karakteri i ndryshimit të normës margjinale të substituimit në kushtet e dhëna të paisjes kapitale (K/L) të punës paraqet bazën e dallimit të progresit linear në tri tipe: 285 . për faktorët e prodhimit do të mund të paguhej vlera e produktit margjinal që mund ta shprehim në këtë formë: W = VMPL = P (MPL) R = VMPK = P (MPK) J. Matja e pjesëmarrjes së kapitalit në të ardhurat agregate YK do të ishte e barabartë me YK=RK.R. Funksionin e produktit agregat e kemi nëse P është e barabartë me çmimin mesatar të auputit agregat Q.

gjegjësisht mirëqenien shoqërore. ndonjë masë e politikës ekonomike rrit mirëqenien shoqërore nëse me ndryshimet e krijuara fitojnë më shumë. Principi i kompensimit presupozon dobishmërinë margjinale të parasë e cila është e barabartë për të gjitha njësitë dhe është konstante. ndërsa B ka pasur vetëm 4000 dollarë të ardhura. për të kompensuar atë që me këtë ndryshim e kanë humbur. ndërsa për personin B shuma prej 1000 dollarësh do të jetë me rëndësi të madhe. Nëse në politikën ekonomike të shtetit ngjajnë ndryshime atëherë A do t’i paguhen 2000 dollarë. sepse fitimi i personit A është më i madh sesa kompensimi i personit B. kurse B 1000 dollarë. Këto ndryshime sipas Kaldorit dhe Hicksit paraqesin përmirësim. A është milioner.Bazat e menaxhimit_________________________________________ a) Progresi teknik intensive kapital (Capital-Using Technological Progress) b) Progresi teknik intensive punues (Labour-Using Technological Progress) c) Progresi teknik intensive punues dhe kapital neutral (Neutral Technological Progress) Hiksi ka dhënë kontribut edhe në zhvillimin e teorisë ekonomike. si psh. Nëse i marrim dy individë ekonomikë. kështu që kjo e keqëson e nuk e përmirëson efikasitetin ekonomik. Sipas tyre. Kaldor dhe Hicks (Nicholas Kaldor dhe John Hicks) sugjeruan disa qasje të formimit të kritereve për mirëqenien (welfare criterion). 13) 286 . Ky princip e injoron sistemin e ndarrjes. Nëse personi A është i pasur. Këtë mund ta ilustrojmë me një shembull. Dëmi i të cilit ndryshimi i planifikuar mund t’ia sjellë personit B mund të jetë shumë më i madh sesa dobia që do ta ketë personi A. nëse struktura A është më e mirë se struktura B. sepse A ka resurse më të mira materiale me të cilat mund t’i mbulojë humbjet e strukturave të tjera që u keqësohet gjendja. duke shprehur mendimet rreth principit të kompensimit të cilin e zhvilloi N. ndërsa personi B i varfër atëherë është lehtë të supozohet se 2000 dollarë të personit A nuk do të thonë shumë.Kaldor ndërsa modifikimin e bëri Hicksi. Kështu që vlera e njësive të parasë e ka rëndësinë e njëjtë për të gjithë individët.

Familja e tij kishte shkuar në Amerikë nga viset e Karpateve dhe ishte ballafaquar me probleme të shumta materiale.“Vlera dhe kapitali” (Value and capital-1939) . lider i ekonomisë liberale.“Kapitali dhe rritja” (Capital and Growth -1965) . Kjo ndoshta edhe ka ndikuar që Friedman ta respektojë shumë paranë. 3. përfaqësues konservativ i politikës ekonomike dhe kundërshtar i ashpër i intervenemit shtetëror në ekonomi. Është shkolluar në Universitetin e Rutgersit dhe Columbias.6._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Modeli i famshëm i marrëveshjeve kolektive sipas Hicksit është quajtur “Teoria e pagave”.“Teoria e historisë ekonomike” (A theory of Economic History-1969). Friedmani është ndër teoricientët më të njohur të ekonomisë amerikane dhe botërore. 1912) Friedman u lind në New York në vitin 1912.“Kornizat sociale” (The Social Frameëork-1942 . profet i kapitalizmit dhe monetarizmit. . krijues i teorisë kuantitative monetare. 287 .“Teoria e përgjithshme” (General Theory-1937) .“Kapitali dhe koha” (Capital and Time). kështu që shkollimi i tij materialisht ka qenë i vështirësuar. Ishte këshilltar në kabinetin e presidentit Richard Nixon. Veprat kryesore të Hicksit janë: .“Revizioni i teorisë së kërkesës” (A Revision of Demand Theory-1956) . . .“Teoria e pagave” (A theory of Ëages-1932). MILTON FRIDMAN (Milton Friedman. e cila edhe ka qenë qendër e teorisë së tij ekonomike.“Kontributi në teorinë e cikleve ekonomike” (A contribution to the theory of the trade cycle-1950). Friedman ishte profesor i Universitetit të Çikagos prej vitit 1948-1979 dhe themelues i shkollës së njohur monetare.

Ai në politikën e fortë monetare e sheh udhëheqjen stabile ekonomike. minimizimin e shpenzimeve) në nivel të mikro dhe makroekonomisë për mirëqenien individuale dhe kolektive. Teoria e tij kuantitative e parave bazohet në teorinë e kërkesës së parave që shprehet me koeficientin e Cambridge-t Md=kPY. ishte dashur që të kufizohet sa më shumë ndikimi i shtetit në ekonomi. 21) Sipas tij kërkesa e parave duhet të jetë kategori stabile. ndërsa simpatizuesit e quajnë “apologjet të fundit të kapitalizmit të pakontrolluar” dhe personin më të aftë. Friedmani në vitin 1976 e mori shpërblimin e Nobelit. k është në përputhje me variablet jokonstante të Friedmanit. normat e prodhimit duhet të jenë të harmonizuara me variablet reale dhe oferta e parave duhet të jetë ekzogjene e caktuar. 288 . me qasje shumë më moderne të portfolios. Kundërshtarët e tij e quajnë romantik. duke shfrytëzuar konceptin e të ardhurave permanente me elementet e kohës së pritjes së të ardhurave (future income) që i determinojnë shpenzimer vijuese. Studimet i bazon në teorinë e kapitalit të Fisherit dhe në bazë të saj analizon funksionin e konsumit. Sipas tij. ka vërrejtur se ato janë shfaqur më tepër për shkak të intervenimit të shtetit. Ai shkroi për reduktimin e sistemit federal rezervë të parave të SHBA në periudhën 1929-33. Duke i analizuar krizat ekonomike gjatë zhvillimit ekonomik. Ka bërë shpjegimet nga funksioni i shkallës së inflacionit (1968) që është modifikuar në lakoren Phillips (duke përfshirë edhe pritjet) dhe ka bërë prezentimin e konceptit të normës materiale të papunësisë. Është e njohur qasja e tij shkencore lidhur me të ardhurat permanente dhe me funksionin e konsumit. për të arritur efekte sa më të mëdha (maksimizimin e profitit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kontributi i tij shkencor dallohet në zhvillimin e metodologjisë ekonomike. i cili deri më tani nuk ka ekzistuar. Kritikët neutralë e quajnë “elitist anarkist” i cili padyshim beson në ligjet e tregut dhe pret ndikimin e tyre të papengesë. Ai ka bërë zgjerimin e likuiditetit kejnzian të teorisë së preferencës.

heqja e arsimit shtetëror pa pagesë dhe zëvendësimi i tij me pagesë në shkollat private. që është mundësuar me rritjen e tejkaluar të masës së parave. madje pagesat që u bëhen të papunësuarve ai i kupton si faktor të nxitjes së “kërkesës së papunësisë” në mes punëtorëve. Ai i përkrah idetë themelore të teorisë klasike kuantitative të parave por atë e modifikon ashtu që shopejtësia e qarkullimit të parave “nuk duhet kuptuar si konstantë numrash”por si gjendje stabile dhe si funksionon i parashikuar i numrit të caktuar të variablave. por ajo fitohet në qarkullimin me mallrat. Si metodë natyrore të rregullimit ekonomik të shtetit monopolistik Friedmani e pranon vetëm politikën kreditore-monetare. Një pjesë e mirë e këtyre porosive është komponuar në programin ekonomik të kryetarit Regan i ashtuquajtur “reganomi”. Friedmani Britanisë së Madhe i ka propozuar këtë reçetë për ekonominë e saj: denacionalizimi. kurse në fazën e recensionit zvogëlohet. Sipas kësaj shihet se ai angazhohet për tregun e lirë. Monetaristët e rinj kuptojnë se inflacioni është pasojë e rritjes së tepërt të kërkesës aggregate._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Shkaku kryesor i krizës së viteve të 70-ta thoshte ai. 289 . nëpërmes të kontrollit të plotë të masës së parave të një vendi. zvogëlimi i tatimeve për 25% në të ardhurat e larta. Shpejtësia e qarkullimit në afat të shkurtër në fazën e zhvillimit (bumit) rritet. në kohën afatgjatë ajo tregon stabilitet të madh relativ me një tendencë shumë të butë të zvogëlimit. e cila ka shkaktuar inflacionin dhe prirjen e punëtorit të jetojë në llogari të dotacioneve shtetërore. që sipas tij është ilaç më i përshtatshëm kundër inflacionit-papunësisë dhe forcimit të gjithanshëm të konkurrencës në treg. është përzierja e shtetit në ekonomi. Organeve monetare ua përcakton për detyrë që ta mbajnë rritjen e drejtë dhe stabile të masës së parave prej muajit në muaj. Sipas mendimit të tij roli primar i politikës së shtetit është në lëmin e inflacionit. Milton Friedman është teoricien i teorisë kuantitative të parave. sipas të cilës paratë nuk e kanë vlerën e vet të brendshme. zëvendësimi i subvencioneve shtetërore me ndërtimin e banesave dhe kontrolli i qirasë. zvogëlimi i shpenzimeve shtetërore. heqja e mbrojtjes shëndetësore. Mirëpo.

ndikimi i faktorëve të tjerë. 290 .X2…Xn) Me rastin e aplikimit të kësaj formule duhet respektuar supozimin se elasticiteti i kërkesës së parave në krahasim me nivelin e çmimeve duhet të jetë i barabartë me 1. kjo do të thotë norma e të ardhurave nga mallrat reale.w. duke i dhënë karakteristika identike me teorinë e kërkesës së çdo malli tjetër konsumues. Friedman në funksionin e kërkesës për para ka vënë variabla të reja. Në hulumtimet empirike funksioni i kërkesës së sasisë së parave shprehet me termat reale: M/P = f (X1.rb.re.rm. re-norma e pritur e të ardhurave nga aksionet. Funksioni i tij i kërkesës duket kështu : M/P = f (y. Prandaj. ë-pjesa e të ardhurave nga pasuria. rb-norma e pritur e të ardhurave nga obligacionet. obligacionet. 2) norma e të ardhurave nga paraja (përqindja e interesit). aksionet dhe mallrat reale. 1/p dP/dt. Ata gjithnjë e shfrytëzojnë definicionin më të gjërë të sasive të parave. funksioni i kërkesës për para sipas Friedmanit shpreh sasinë reale të parave M/P. 1/P dP/dt – norma e rritjes së çmimeve. dhe 3) faktorët e tjerë. u) Ku M/P është sasia reale e parave. rm-norma nominale e pritur e të ardhurave nga paratë (përqindja e interesit). ku përveç parave në qarkullim janë edhe depozitet. si funksion : 1) i të ardhurave qoftë nga puna y apo nga pasuria w. Për këtë arsye monetaristët modernë e riformulojnë teorinë klasike të kërkesës për para. Kjo do të thotë se nuk ekzistojnë iluzionet për para dhe me ndryshimin e kërkesës me numër 1 në raport me sasinë e parave ka karakter proporcional të aplikimit të nivelit të çmimeve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Versioni i Friedmanit bazohet në supozimet e teorisë moderne kuantitative që sasia e parave M/P paraqet tërësinë e mallrave dhe shërbimeve të cilat mund të blihen me para.

Kjo tregon se analiza e kërkesës për para në sistemet e zhvilluara ekonomike është e ndërlikuar dhe varet nga shumë faktorë. Aplikimi i versionit të Friedmanit në disa shembuj konkretë: SHEMBULLI 1 Nëse të ardhurat nacionale Y=500. atëherë paratë pronarit i sjellin rendiment të caktuar. varësisht nga situate në treg dhe marrëveshjet që arrihen mes subjekteve ekonomike për kamatë. Këto mallra kapitale mund të huazohen dhe në këtë mënyrë pronarit i sjellin ndonjë profit të caktuar. javë. Ato janë të destinuara për deponime të mëtejshme që mund të jenë në përdorim në afat të shkurtër dhe në afat të gjatë. gjegjësisht versioni i Friedmanit i teorisë kuantitative monetare paraqet kalimin në mes teorisë klasike të kërkesës për para dhe teorisë kejnziane të kërkesës për para. shpejtësia e qarkullimit është: M/P=k x Y 100 = k x 500 K=1/5 V=1/k=5 SHEMBULLI 2 Nëse shpejtësia e qarkullimit V=5 atëherë të ardhurat kombëtare mund të realizohen nga kjo sasi: M/P = 100 y=M/P x 1/k = M/P x V = y = 100 x 5 = 500 Nga modeli i dhënë i Friedmanit mund të kuptojmë se ekziston nivel i lartë i varshmërisë funskionale të kërkesës për para me një sërë faktorësh variabilë. Norma vjetore e kamatës llogaritet në përqindje për njësi të kohës për vit. 291 . në stimulimin apo destimulimin e investimeve. Rolin kryesor në funksionimin e tregut të sistemit ekonomik e kanë mallrat kapitale që prodhohen në kuadër të vetë sistemit ekonomik. në tërheqjen apo eliminimin e kapitalit të huaj dhe në orientimet e ecurive kapitale. në stabilitetin e valutave. në punësimin. Rregullimi i sistemit të kamatës në nivelin e tërësisë ekonomike ndikon në realizimin e efekteve. Varësisht nga lloji i mallrave kapitale përcaktohet edhe lloji i rendimentit (profitit). sasia e parave M/P=100. Nëse mallra kapitale janë paratë._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Teoria e tillë kuantitative e parave. muaj. ditë etj. në kursimin. Kamata pra është rendiment i kapitalit.

të cilat nuk kanë lindur për shkaqe monetare dhe ato duhet lëshuar që t’i kryejnë efektet e veta në ekonomi. e cila kërkon që programi kalimtar me norma të ulëta të rritjes monetare të zbatohet në periudhat tranzitore në kohën prej disa vitesh me qëllim që të zbuten proceset e recensionit në periudhën tranzitore. Momentalisht përmendim edhe faktorët e tjerë që ndikojnë në inflacion siç janë inflacioni i shpenzimeve. inflacioni struktural.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Friedman gjithnjë thekson se inflacioni është fenomen monetar dhe sasia e lartë e emisionit të parave është arsyeja kryesore e inflacionin të çmimeve në afat të gjatë. Friedman si protagonist kryesor i strategjisë së normës konstante të rritjes monetare vlerëson se me zhdukjen e fleksibilitetit të politikës anticiklike monetare automatikisht zvogëlohet një pjesë e madhe e oscilimeve ciklike të aktivitetit ekonomik. Sipas tij agregatet reale nuk mund të jenë kriter i politikës monetare. Ai ka dhënë sqarimin më komplet monetaristik. Friedman propozon që në periudhën tranzitore përgjatë kohës së realizimit të politikës së dezinflacionit të zvogëlohet norma e rritjes monetare duke aplikuar indeksimin. Gjithashtu politika monetare nuk mund të shfrytëzojë normat e kamatave nominale si indikatorë të politikës vijuese të parave. vetëm në afat të shkurtër mund ta ndryshojë normën natyror të papunësisë e cila më vonë përsëri kthehet në nivel që varet nga faktorët strukturalë (realë) e jo prej politikës monetare. Kjo politikë monetare është e njohur si monetarizëm standard. por vepron në drejtim të minimizimit të ndikimeve të recesionit. sepse politika monetare afatgjatë nuk vepron në to. Kështu norma e papunësisë nuk mund të jetë indikator i politikës monetare vijuese por. por këta faktorë nuk shkaktojnë inflacionin në afat të gjatë nëse nuk udhëhiqet ndonjë politikë monetare ekspanzive e cila mundëson realizimin e produktit shoqëror me çmimet inflatore. Friedman vërteton se strategjia e normës konstante e rritjes monetare është më e mirë në krahasim me aktivizimin e përhershëm të politikës monetare anticiklike në afat të shkurtër. i cili sipas vlerësimit të tij nuk paraqet instrument direkt të politikës së dezinflacionit. Millton Friedman e pranon programimin gradual të zvogëlimit të normës së rritjes monetare në periudhën transitore. 292 . Mbetet vetëm pjesa tjetër e oscilimeve ciklike e agregateve reale.

atëherë parashikimi i parë i normës monetare i rritjes afatgjate duhet të jetë i barabartë me normën reale të rritjes ekonomike në periudhën afatgjatë. Norma e inflacionit paraqitet në periudhën afatgjatë në largësinë e dallimit në mes normës së periudhës afatgjate të rritjes ekonomike reale dhe periudhës afatgjate të normës monetare të rritjes (gjegjësisht norma e rritjes nominale e produkit shoqëror). Me supozimin e monetarizmit politika monetare (pa marrë parasysh se a është me normë monetare të rritjes variabile apo konstante) nuk mund të ndikojë në formimin e normës reale të rritjes ekonomike në periudhën afatgjatë. Që strategjia monetare e rritjes në periudhë afatgjate të mbahet në normën zero të inflacionit është e nevojshme që norma e rritjes e shumës së parave të mbulojë si normën vjetore reale të rritjes së sektorëve të ekonomisë (3%) ashtu edhe të kryejë kompensimin e trendeve të ngadalësimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave (1%). 293 . në bazë të rezultateve të kësaj analize konstanton se kanë ekzistuar tendenca sekulare të ngadalësimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave prej 1% në vit. Friedmani. Nëse qëllimi i politikës monetare është që të mbahet norma zero e inflacionit afatgjatë. Kjo do të thotë se ekziston norma zero e inflacionit në periudhën afatgjate. Modeli standard i Friedmanit për projektimin e normës konstante të rritjes monetare bazohet në supozimin se qëllimi i politikës monetare në afat të gjatë është që nivelin e përgjithshëm të çmimeve ta mbajë në nivel të ekuilibrit të plotë._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Indeksi i ecurive të nivelit të çmimeve gjithashtu nuk mund të shfrytëzohet si indikator i politikës monetare vijuese. Friedman në bazë të analizës empirike për një periudhë të gjatë ka vlerësuar se norma mesatare reale e rritjes ekonomike e një periudhe afatgjate në ekonominë e SHBA-ve është në lartësinë prej 3% dhe sugjeron se kjo normë duhet të jetë bazë fillestare në projektimet afatgjate të normës konstante të rritjes monetare në këtë shtet. Friedman konstaton se shuma e parave është i vetmi agregat që mund të shfrytëzohet si indikator i politikës monetare. e cila sipas supozimeve determinohet kryesisht me faktorët realë (kapitali dhe puna).

Sipas Friedmanit banka qëndrore nuk duhet të korigjojë normën e rritjes monetare në periudhën afatgjate si dhe në periudhat e ecurive ciklike ose në vështirësitë e tjera në sektorët realë të ekonomisë. 294 . Friedmani ka konceptuar strategjinë e normës konstante të rritjes monetare me supozim të funksionimit të sistemit fleksibël të kurseve devizore. Sipas këtij modeli të reviduar dhe të plotësuar të Friedmanit norma optimale e rritjes së sasisë së parave në periudhën afatgjatë kishte për t’u vënë në nivelin zero. Norma e inflacionit të rritjes mesatare prej 4% gjegjësisht 5% në periudhën afatgjate është në varshmëri prej asaj se a do të shfrytëzohet definicioni i shumës së parave në kuptim të ngushtë apo të gjerë. duke i komponuar në implikimin e rëndësishëm teorik që përmban aplikimin e kamatave në transakcionin e parave. kur norma e rritjes monetare është zero do të shkaktohen tendenca të zvogëlimit të çmimeve prej 3% deri 4% në periudhën afatgjate. Modelin e vet monetary e ka plotësuar edhe me elementet e reja. që paraqet kusht se mund të realizohet stabiliteti i plotë i nivelit të çmimeve të përgjithshme në vend në periudhën afatgjate. Norma vjetore e rritjes mesatare në bazë të “rregullës 5%” do të realizohej në baza mujore kështu që çdo muaj kishte për t’u realizuar 1/12 e programit vjetor të rritjes së sasisë së parave. Norma nominale e kamatave në këtë model teorik formohet në nivelin zero. Sipas Friedmanit çdo shtet pavarësisht do ta përcaktojë ekuilibrin e normës së rritjes monetare në periudhën afatgjatë. duke pasur parasysh performancën e funksionimit të çdo ekonomie nacionale sidomos në aspektin e normës së rritjes së prodhimtarisë dhe tendencës së ndryshimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave në periudha afatgjatë. në krahasim me drejtimet e trendeve. pa kurrfarë operacionesh intervenuese të bankës qëndrore në tregun devizor për rregullimin e ndikimit në ecuritë e kurseve devizore. normave konstante të rritjes monetare. që kanë ndikim në ndryshimet e normës reale të rritjes ekonomike.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në këtë mënyrë fitohen kualifikimet e rritjes monetare vjetore prej 4% në periudhën afatgjatë. Ka bërë revidimin e kualifikimeve. duke supozuar se produkti shoqëror real rritet në periudhën afatgjate me normë vjetore prej 3% deri 4%. Kjo politikë monetare e Friedmanit duhet të jetë e zbatuar në mënyrë konsekuente nga banka qëndrore pa marrë parasysh se a do të paraqiten shenjat në ecuritë ekonomike me tendencë të inflacionit ose të dukurive të recesionit.

Teoria bashkëkohore monetare të cilën e ka formuluar Friedman i shqyrton shkaqet e inflacionit. norma totale e kamatave kishte me qenë gjithashtu 3% deri 4% në vit. duke filluar nga tri supozime themelore: 1) funksioni i kërkesës së parave është me stabilitet të lartë dhe është më stabil nga funksioni i konsumit. Shpejtësia e qarkullimit të parave nuk është konstante. Kur është fjala për kursimet dhe depozitat e afatizuara te institucionet kreditore si dhe të obligacionet. mënyra e re e llogaritjes së rritjes së normës reale të kamatës nuk do të ndikonte në ndryshimin e saj. Në kombinim me normën e rritjes reale ekonomike kjo do të sjellë deri te norma negative e inflacionit që do të përputhej me vlerësimin e normës së kamatës reale në periudhë afatgjate. Këtu duhet kërkuar edhe arsyen e inflacionit. por në periudhë afatshkurtër në fazën e zhvillimit rritet kurse në fazën e recensionit zvogëlohet. Te ky model ideja e Friedmanit ishte që të vihen normat reale të kamatës për paratë në transakcion që ai i operacionalizoi përmes formulave që tregojnë normën zero të emisionit të sasisë së parave në periudhën përkatëse. sipas të cilit norma e rritjes së sasisë së parave është 2% në vit në periudhën afatgjatë. 295 . Formula tjetër për kuantifikimin e rritjes së normës monetare bazohet në variant kompromisi._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Mirëpo duke pasur parasysh trendet negative të inflacionit prej 3% deri 4% në vit. Kjo normë e rritjes monetare në afat të gjatë bazohet në projekcionin e rritjes së popullsisë të parave për 1% në periudhën afatgjate. Funksioni i kërkesës së parave. ndërsa në periudhën afatgjatë kemi stabilitetin relative dhe tendencën e butë të zvogëlimit. Në këto kushte rritja e shumës së parave me normë prej 2% në vit në periudhën afatgjate implikon tendenca të zbritjes së nivelit të çmimeve për 2% në vit. që të mund të sigurohet rritja reale e produktit shoqëror për 4%. kryesisht përcaktohet nga niveli i të ardhurave nominale dhe nga niveli i çmimit. Kuptimi i fundit i këtij formulimi monetar është zbatimi implicit i normës reale të kamatës për paratë në transakcion.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2) Ekzistojnë faktorët e pavarur të cilët ndikojnë në kërkesën dhe ofertën e parave. Në ofertën e parave veprojnë kushtet e ndryshme politike, psikologjike dhe teknike, të cilat kanë ndikim në sistemin banker dhe në politikën monetare; 3) Ekzistojnë format ekzakte të funksionit të kërkesës së parave dhe funksioneve të tjera të cilat me të janë të lidhura. Duke filluar nga këto supozime Friedman ka formuluar modelin e inflacionit. Ky model është nxjerrë nga teoria e kërkesës së parave si objekt themelor i hulumtimit në lëmin e kuantitativ. Kërkesa e parave varet nga tri grupe të faktorëve themelorë : 1) vlera totale e pasurisë, e cila përbëhet nga format e ndryshme dhe është e barabartë në raport me ecuritë e të ardhurave totaled he normën e kamatës, kështu që pasuria totale e individit përbëhet prej pesë formave të ndryshme: paratë, aksionet, mallrat fizike, kapitali njerëzor ose pasuritë humane; 2) çmimi dhe rendimentet e formave të caktuara të pasurisë në raport me çmimin dhe rendimentin e formave të tjera të pasurisë; 3) shijet dhe preferencat e pronarit të pasurisë. Kontributi shkencor i Milton Friedmanit është i rëndësishëm në lëmin e studimeve në funksionin e konsumit. Teoria e funksionit të konsumit dallohet në definicionin e variableve ekzogjene, kështu që Friedman funksinin e konsumit e bazon në teorinë e mikroekonomisë për sjelljet e konsumuesit. Sipas tij konsumi është funksion permanent i të ardhurave. Teoria e të ardhurave permanente trajton të ardhurat absolute dhe relative, si të ardhura vijuese, që do të thotë se të ardhurat nga veprimtaria vijuese ose të ardhurat nga veprimtaria e kaluar janë variabla ekzogjenë në funksionin e konsumit. Si variabël ekzogjene i merr të ardhurat permanente në vend të të ardhurave vijuese. Të ardhurat permanente definohen sit ë ardhura mesatare të cilat njësia konsumuese i konsideron si permanente. Friedman kërkon që në bazë të ligjeve të tregut personat privatë të ndërtojnë shkollat, banesat për të varfër, aeroportet etj. Shteti, sipas tij, duhet të përcaktojë “rregullat e lojës ose parave” por jo me forcë dhe mjete. Sipas tij, më së miri do të ishte që komunat të kenë kompetenca sa më të mëdha.

296

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Friedman në studimet e veta ka vërrejtur se gabimet kryesore bëhen nga qeveria dhe banka emisionare, për arsye të mosnjohjes së politikës monetare (parave) që kanë ashpërsuar dhe prolonguar krizën. Ai nuk është kundër punësimit të plotë, por jo me çdo kusht që ai të realizohet. Gjithnjë duhet matur se çka është për shoqëri më mirë, a të rritet papunësia apo të rriten çmimet. Ai i jep përparësi stabilitetit monetary, duke theksuar se ekziston vetëm një ilaç kundër inflacionit dhe atë mund ta aplikojë vetëm shteti duke i zvogëluar shpenzimet e veta. Friedman është kundër ndihmave sociale për njerëzit me të ardhura të vogla, ai insiston që ata të angazhohen më shumë, që vetë ta rregullojnë pozitën materiale. Në vend të ndihmave sociale propozon lirimin nga tatimet për familjet me të ardhura minimale. Sipas tij janë shumë faktorë që shkaktojnë varfërinë. Ekzistimi i mëditjeve minimale i zvogëlon mundësitë e punësimit të të rinjve. Si burim të varfërisë e konsideron politikën e mbrojtjes sociale, e cila ka qenë pasuksesshme dhe nuk ka mundur ta zvogëlojë normën e varfërisë. Në shoqërinë ideale roli i shtetit është të sigurojë efikasitetin i cili individit i mundëson t’i zgjedhë problemet vetë. Nëse njeriu mendon se është mjaft i pasur dhe harxhon krejt atë që e ka krijuar në vend se të kursejë me qëllim që më vonë të ketë të ardhura më të mëdha, kjo do të jetë çështja e tij. Kur shteti mundohet që normën e rritjes ekonomike ta bëjë çështje shtetërore, atëherë kjo do të bëhej me më tepër dëm se sa fitim sepse lidhet me përzierjen e shtetit në vendimet personale të njerëzve. Kjo ndikon negativisht në motivim dhe i pengon njerëzit të bëjnë përpjekje që ti realizojnë qëllimet e veta. Norma e vërtetë e rritjes është ajo e cila lind nga vendimet individuale, pa marrë parasysh se sa është ajo. Ai në bazë të të dhënave empirike tregon se norma e rritjes synon të jetë më e madhe, nëse përzierja e shtetit është më e vogël në proceset e vendimeve individuale. Lidhur me tregtinë e lirë, ai thotë, se asnjëherë nuk ka ekzistuar koncenzusi lidhur me epërsitë e saj, por një pëlqim i tillë më tepër ka ekzistuar në fjalë se në vepër. Nëse sistemi i tregtisë ndërkombëtare i ka mbijetuar impulset protekcioniste përgjatë dyqind viteve, këtë mund ta bëjë edhe në dyqind vitet e ardhshme. 297

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Friedman është liberal në kuptim të plotë, ai tregon atë që është e lirë ose burimin nga rrjedh ajo. Kjo frymë është karakteristikë e mendimeve të tij me një shprehje gjithnjë më të madhe e sidomos në kushtet kur socializmi është barë dështim e kapitalizmi ka arritur sukses, synimi për tregun e lirë dhe liritë personale janë gjithnjë më të rëndësishme. Punimet më të rëndësishme të Milton Friedmanit janë: - “Ese i ekonomisë pozitive” (Essay in positive economics, 1953); - “Studimi kuantitativ i teorisë së parave” (Studies in the Quantity theory of money, 1956), - “Programimi i stabilizmit monetar” (A Program for monetary stability, 1960), - “Kapitalizmi dhe liria” (Capitalism and Freedom, 1982); - “Historia monetare e Shteteve të Bashkuara të Amerikës, 167-1960 (A Monetary History of the United States 18671960) botuar në vitin 1963; - Optimumi kuantitativ monetar dhe esetë e tjera” (The optimum quantity of money and other Essay 1969). 22)

3.7. HERBERT ALEKSANDER SAJMON (Herbert Alexander Simon, 1916)
Herbert Simoni është ekonomist amerikan. Ka studiuar në Universitetin e Michiganit dhe të Chikagos. Ishte profesor i psikologjisë dhe i kompjuteristikës në shumë universitete si në: Pittsburg të Pensilvanisë, në Berkli dhe Jel. Ka ligjëruar në Instituin e teknologjisë në Ilionios prej vitit 1942 deri në vitin 1949, ndërsa në Institutin e teknologjisë në Carnegie-Mellon ligjëroi administratën dhe psikologjinë prej vitit 1949-1955. Ishte udhëheqës i katedrës së shkencës kompjuteristike dhe psikologjisë. Kishte njohuri të mëdha nga psikologjia, shkenca kompjuteristike dhe ekonomike. Ai themeloi teorinë e sjelljes administrative për marrjen e vendimeve të korporatës.

298

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut U bë i famshëm me librin e vet shkollor “Sjellja administrative” (Administrative Behavior) në vitin 1947. Kontributi i tij në ekonomi shprehet përmes konceptit të qëllimit të racionalizimit. Në meset e shkencëtarëve njihet si njeri i renesansës dhe një nga gjenitë e shkencave shoqërore. Këto epitete i mori në bazë të krijimit të modelit bihevioristik të ndërmarrjes. Ai studioi problemet dhe krijoi modele të sjelljes ekonomike të individëve, i dha kontribut të rëndësishëm zhvillimit të teorisë së firmës. Simoni së bashku me Hawkins më 1949 e përsosën analizën input autput, me aplikimin e modelit të ashtuquajtur “kushtet HawkinsSimon”. Kontributi i Simonit në lëmin e kërkimeve operacionale mund të tregihet nëpërmes amëzës në figurën konkrete:

A1 A1

A2 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3

A3 100 2 100 1 1 -

B1 100 2 -

B2 2 1 100 2 1 -

C1 1 100 2

C2 2 100 -

C3 1 1 100 100 2 100 -

299

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Zbërthimi i kësaj tabele mund të bëhet në këtë formë:

A1 B1 A2 B2 A3

C1 C2 C3

Kjo tabelë përdoret, kryesisht, në sistemet dinamike dhe shërben për përcaktimin e ekuilibrit të temperaturës në një afat të shkurtër në çdo dhomë (një mesatare e tregimit të temperaturës së zyrës) kështu që parimet e kësaj tabele mund të shërbejë si një termometër i çdo dhome që do të ishte adekuat me të treguarit e sjelljes dinamike të sistemit të jashtëm-termometrit në kub. Një metodë e tillë e shprehur nëpërmes elementeve të kësaj tabele mund të shprehë elementet e sistemit social në përcaktimin e raporteve të forta të procesit amëz duke treguar sisteme speciale dinamike. Kjo metodë mund të gjejë aplikim të gjerë edhe në dinamikën ekonomike në variablat kryesore për analizën e çmimeve dhe sasinë e mallit. Përshkrimi i thjeshtë i sistemeve komplekse mund të tregohet në formë të sistemit dydimensional në këtë formë: A C M O R T H J B D N P S U I K M O A C H J R T N P B D I K S U R T H J A C M O S U I K B D N P H J R T M O A C I K S U N P B D

300

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Këto raporte mund të rreshtohen në këtë formë: A B a, dhe radhitja C D M N O P m, radhitja R S T U r

H I J K

h, rradhitja, kurse

a m m a

ë dhe r h h r

x.

Në bazë të këtyre proporcioneve mund të krijohet struktura origjinale në këtë formë: A B C D , për shembull përmban katër elemente të kësaj mostre që ekonomikisht prezentohen me simbolin e vetëm a. Proporcionet e këtyre metodave mund të shërbejnë për shpjegimin e sistemit hierarkik, vetëriprodhues etj. 23) Herbert Simon në vitin 1978 fitoi Çmimin Nobel për shkencat ekonomike. 24) Ai krijoi një dimension të ri të analizës së organizimit përmes veprës së tij “Sjellja administrative” (Administrative Behavior” që paraqet një kontribut në teorinë e organizimit, duke i dhënë një përmbajtje të re procesit të prurjes së vendimeve të bazuara në logjikën dhe psikologjinë e zgjedhjes humane. Sipas H.Simonit çdo proces i vendosjes kalon në tri faza: - identifikimi i problemit që e mundëson vlerësimin e gjendjes në bazë të realizimit të periudhës së kaluar, qëllimeve të dëshiruara etj; - gjetja e zgjidhjeve të mundshme në bazë të informatave disponuese; - zgjedhja e vendimeve të kënaqshme.

301

2. 2) lidhshmëria e anëtarëve të grupit. kështu që Simoni analizoi qasjen e stimulimit në para të Tejlorit që shërbente si bazë e rritjes së produktivitetit të organizatës. të cilat duhet definuar për të miratuar vendimet. 4) udhëheqja e grupit dhe komunikimi në mes të anëtarëve të grupit. Ai krijoi modelin adekuat të sjelljes së njeriut në organizim që përmbahet në këto qëllime: 1. Analiza e tij themelore e organizimit është bazuar në qasjen e motivimit të organizimit. disa i përkasin gjendjes sociale e disa lëmit të komunikimit. si proces i kufizuar në prurjen e vendimeve në kuadër të organizatës. Bazat e teorisë së organizimit të Simonit paraqesin një sistem të nxjerrjes së vendimeve. Sipas tij. 302 . Teoria e tij është e formuar në bazë të rezultateve kritike të analizës klasike dhe neoklasike të teorisë së organizimit. Çdo vendim bazohet në premise të caktuara.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Këto vendime në mënyrë permanente kryhen në të gjitha nivelet hierarkike. Disa prej premisave u përkasin personave.Kërkesat e larta për nevoja të reja kërkojnë rritjen e vlerave reale të shpërblimit. Sipas Simonit. top menaxhmenti nuk mund t’i caktojë çdo anëtari të organizatës se si duhet të merret vendimi. Top menaxhmenti mund të përcaktojë strukturën organizative e cila do ta stimulojë transmisionin e porosive dhe ndikimin e tyre. vendosja ekziston në të gjitha nivelet e organizimit. Simoni organizimin e kuptoi si strukturë të marrjes së vendimeve. 3.Kënaqësia e ulët rrit kërkesat për alternative të reja të nevojave. Teoria e organizimit të sjelljes bihevioristike sipas Simonit bazohet në grupet hulumtuese që përfshin 4 aspekte themelore: 1) grupet si tërësi e individëve të pavarur. por top menaxhmenti mund të ndikojë në disa premise në të cilat bazohet nxjerrja e vendimeve. 3) norma grupore dhe kohezioni i grupit.Vlerat e larta reale të shpërblimit të punës logjikisht rrisin nivelin e aspiratave.

lindin me përvetësimin e këtyre alternativave.Niveli i lartë i aspiratave ul shkallën e plotësimit të nevojave. 303 . e veçmas nëse nuk merr pjesë në sistemin e vendimeve. Organizimi duhet të shfrytëzojë rrjetin e komunikimit. Së dyti individi. Pa informata subjekti i prurjes së vendimeve nuk mund të jetë i aftë për vendosjen e suksesshme në situatat e caktuara. në mënyrë natyrore. Modeli i motivimit i Simonit tregon raportet në mes të plotësimit të nevojave individuale dhe produktivitetit të individit në mënyrë të ndërlikuar. Ai përfundon se për plotësimin e lartë të nevojave të personave nuk është e mjaftueshme që personi qëllimet e veti t’i ndajë me qëllimet e dhëna në hierarkinë e organizimit. Ai fillon të inkuadrohet në grupe joformale të cilat formohen në kushtet e mosplotësimit të nevojave. sjellja e të cilit vështrohet mund t’i pranojë normat ekzistuese në organizatë duhet t’ia përshtatë kërkesat dhe nevojat e veta mundësive që i ofron organizata. Njeriu në organizatë shumë shpejt identifikon varshmëritë dhe ligjshmëritë në mes të pagës së vet dhe produktivitetit dhe sipas situatës i adapton sjelljet e veta. i cili e pajis me informata të domosdoshme për nxjerrjen e vendimeve. të cilat i përmbajnë logjikisht këto alternative. Së treti për shkak të pakënaqësisë me shpërblim njeriu mund të zgjedhë alternativën e rezistencës në organizatë dhe në mënyrë të vetëdijshme të ndikojë në zvogëlimin e efekteve të autputit dhe në rezultatet e sjelljes së ngjashme të individëve të tjerë._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut 4. H. Së pari ai mund ta lëshojë organizatën dhe të kërkojë organizatë tjetër ku supozon më parë se do t’i gjejë kushtet për plotësimin e nevojave të veta.Simoni teorinë e vet e bazon në tri elemente kryesore: në komunikim. atëherë duhet shikuar se çfarë alternativash ekzistojnë që eventualisht t’i plotësojnë nevojat e veta. Supozojmë se njeriu në organizatë nuk i plotëson nevojat e veta. kurse bazën e kanë në shumë ndryshime të kushteve sociale shoqërore të cilat. autoritet dhe në identifikimin (lojalitet) me organizatën. Kjo alternativë është e lidhur me rrezik që në organizatën tjetër të mos i plotësojë nevojat dhe kështu lindin probleme të ndërlikuara. që implikon edhe mungesën e çdo përgjegjësie të tij për rezultatet e organizatës si tërësi.

të domosdoshme për organizim. Studimet e veta i përkufizoi në funksionin e proceseve të vendosjes me përmbajtje dhe influencë të sjelljes humane. Në këto baza dha kontribut në studimin e organizimit me një rritje kompleks të zhvillimit të proceseve të vendosjes dhe në këtë mënyrë bëri ndikim në sjelljen (bihevioristike) humane. duke bërë edhe restrikcione në kërkesat e lira të individëve. Rastet e lojalitetit më së shumti i ndihmojnë koordinimit në vendosje. Vlera e kësaj teorie qëndron në njohjen e suksesshme të vendosjes individuale në bazë të së cilës individi fillon të komunikojë. Simon dhe James March në librin e përbashkët “Organizations” definuan organizimin si një koalicion të të gjithë pjesëmarrësve. Lojaliteti në organizatë ndikon në kualitetin e vendimeve. kështu që Simon me rastin e sqarimit të autoritetit është nën ndikimn e Chester Bernardit. Ata definuan nevojat për participim në vendime si dhe implikimin në synimet dhe nevojën e individëve për marrjen e përgjegjësisë në organizatë si pjesë konstruktive e psikologjisë së njeriut. meqë ai nuk mund të kënaqet vetëm me nivelin e lartë të plotësimit të nevojave personale përmes stimulimit me para në punë. 304 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ Forma e komunikimit shpesh varet nga autoritetet. H. në zgjedhjet humane në përputhje me parimet e organizimit. gjegjësisht teoria e pranimit (acceptance theory) që bazohet në ligjet dhe bazat shoqërore të autoritetit. Çdo anëtar i organizatës nuk mund t’i zhvillojë të gjitha vlerat dhe t’i komponojë në çdo vendim. Ai formoi organizimin efikas me elementet e ekuilibrit të kërkesave të lira të individëve në aprovimin e vendimeve në mënyrë profesionale.Simon është njohës i mirë i shkencës për aprovimin e vendimeve dhe i procesit të informimit. Ai krijoi menaxhmentin shkencor të njohur si hulumtime operacionale (Operations research) me qasje të menaxhmentit që i kontribuon ngritjes së produktivitetit dhe ngritjes së efikasitetit organizativ. Individi pranon premise të caktuara të bazuara në qëllimet e organizatës ose në kërkesat e menaxherit. duke aplikuar metoda shkencore dhe duke shfrytëzuar modelet matematikore.

Ishte drejtor i përgjithshëm i Qendrës për studime të zgjedhjes publike në George Mason University. 1957). 1913) James Buchanan është ekonomist amerikan. 305 . Ata konstatuan se teoria e Tejlorit kishte elemente psikologjike dhe sihte shumë e specializuar duke definuar motivet dhe studimet e kohës nga qasja inxhinierike teknike e organizimit. -“Modelet e njeriut” (Models of man. Është shkolluar në Universitetin e Tennessee-t dhe në Chicago._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut March dhe Simon e kritikuan teorinë e organizimit klasik të prezentuar nga Tejlori dhe Luther Gulik. Në teorinë e zgjedhjes publike komponon elemente të teorisë së shkëmbimit në treg dhe të funksionimit të politikës së tregut. drejtor i Institutit politeknik në Virxhini në vitin 1969. Urwick dhe Fayol) ishin orientuar në teorinë e menaxhmentit administrativ që ishte e departmentalizuar me elemente koordinimi dhe me një skemë integrative. 25) 3. 1958) “Zgjedhja e problemit të njeriut” (Human Problem Solving. Veprat kryesore të Herbert Simonit janë: -“Sjellja administrative” (Administrative Behavior. -“Organizimi” (Organization. March dhe Simon përfaqësojnë teorinë e organizimit tradicional me elemente të organizimit human dhe me vendosje të thjeshtë me elemente të teorisë së motivimit etj.8. Ishte profesor i ekonomisë prej vitit 1956 në universitete të ndryshme të Amerikës (në universitetin e Floridës. Ata ofrojnë organizim që përmban elemente të ekuilibrit organizativ me strukturë të balancuar në mes të kërkesave dhe qëllimeve të anëtarëve të organizatës. ndërsa Gulick dhe grupi i tij (Moonwy dhe Reiley. të Virxhiniës). XHEJMS BJUKENEN (James McGill Buchanan. 1958). 1947). Fama e tij u arrit me formimin e teorisë mbi zgjedhjen publike e cila u quajt edhe revolucion publik i zgjedhjes (public choise revolution).

Zhvilloi konceptin e shtetit demokratik për marrjen e taksave nga qytetarët dhe kthimin e tyre përmes shërbimeve shtetërore të themeluara në bazë konstitucionale ligjore me majorizim koncenzues. Duke i pasur mentorë Frank Knight-in dhe Henry Simon-in në studimet pasdiplomike në Chicago.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ai u inspirua në Itali në vitin 1955 kur lexoi klasikët evropianë të shekullit XX nga financat publike. Ja bën një qasje ekonomike dhe politikë analizës moderne në lëmin social. analizon sjelljet individuale dhe participimin e individëve në procesin e vendimeve lidhur me politikën sociale të cilën e udhëheq shteti dhe agjencitë shtetërore në të cilat krijohen vendimet nga kjo lëmi. nuk është befasi që puna e tij është bërë lojale për principet e kapitalizmit dhe të individualizmit. studion politikën shkencore në aspektin e krijimit dhe marrjes së vendimeve të përgjithshme ose vendimeve me interes publik. Kjo është formë e aplikimit të mirëqenies ekonomike me sigurim të lirive. 306 . Në vitin 1986 Buchanan fitoi Shpërblimin Nobel të shkencave ekonomike për kontribut në teorinë e zgjedhjes publike (public choise theory). përafërsisht më se 40% të të ardhurave në SHBA ndahen për nevojat e sektorit publik. Megjithëse ishte lider i shkollës publike të zgjedhjes ekonomike ai shfrytëzoi kontributin e hershëm të Wicksellit i cili pat trajtuar distribuimin e kostos në shpenzime publike. Doktrina e ti bazohet në koston margjinale dhe në principet e dobishmërisë publike. Analizon institucionet që merren me kujdesin social dhe në të cilat bëhet vendosja kolektive. individët i shikon si njësi bazë të sistemit social dhe të shtetit. Analiza e tij e zgjedhjes zgjerohet kah zbulimet e sjelljeve (behavior) politike legjislative dhe burokratike. Në këtë teori prezenton krijimin e politikës në sektorin publik. Bëri kriteret dhe klasifikimin e sektorëve ekonomikë publikë dhe relacionet e sektorëve ekonomikë në kuptimin e shpenzimeve në baza subjektive. Sipas tij. duke bërë analizën e natyrës së seleksionimit politik. Ai prezenton dy qasje shkencore: analizën speciale të pjesës politike dhe përgjegjëinë ndaj votuesve dhe qasjen institucionale që predikon konsekuencat e zgjedhjeve të votuesve në përmbajtjen e institucioneve speciale. James Buchanan jep vizionin e politikës sociale.

duke e komponuar elementin social në modelin demokratik të proceseve shtetërore dhe përpiqet që ky sistem tën nënkuptohet nga individët dhe nga vetë shteti. kështu që teoria e sjelljes individuale në proceset politike mund të gjejë aplikim të gjerë në praktikë. Ai i definon qëllimet ekonomike ose objektivet ekonomike dhe shtetërore dhe propozon masat që duhet përcaktuar. nevojën e kompletimit të institucioneve shtetërore që do të kenë si rezultat rregullimin e marrëdhënieve të individëve në vetëorganizim dhe kënaqjen e nevojave të tyre në variantet e ndryshme të sektorit privat. Për këtë arsye i jep rëndësi të madhe zhvillimit ekonomik dhe qasjes profesionale në zgjidhjen e këtyre problemeve dhe në mënyrë shkencore i interpreton sjelljet që duhet të ekzistojnë në politikën shkencore. duhet të ekzistojnë institucionet paralele ekonomike dhe shtetërore që do ta realizojnë politikën sociale në realizimin e interesave në shumë pika të veçanta. interesin publik. Insiston edhe në sankcionimin e mosrealizimit të tarifave dhe dispozitave të ndryshme ligjore që aprovohen në Kongres. Mitchellit etj. James Buchanan e krijoi një sistem shkencor lidhur me rolin e politikës sociale. jep definicionin lidhur me interesin e përgjithshëm. Ai insiston që funksioni social të përparohet me metodatë drejta të proceseve politike duke kompletuar institucionet adekuate që merren në zgjidhjen e problemeve politike duke kompletuar institucionet adekuate që merren me zgjidhjen e problemeve sociale të individëve të ndryshëm të gjeneratës ekzistuese dhe të ardhshme në mënyrë komplete dhe zgjidhje të matura në realizimin e qëllimeve kolektive. normuar për realizimin e qëllimeve ekonomike dhe shoqërore. Ai shpjegon rolin e shtetit në lëmin e politikës sociale. Ai përmend metodën benevolent despot që përdoret në marrjen e vendimeve. Sipas tij. Preferon metodologjinë e vet për studimin e aktivitetit të shtetit në drejtime të ndryshme të zhvillimit social ekonomik. definon dhe funksionin e të mirave sociale._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Preokupimi i tij është funksioni social dhe metodat që udhëhiqen nga ana e shtetit për zgjidhjen e këtij problemi. Mendimet e tij lidhur me zgjidhjen e problemeve sociale ekonomike bazohen në idetë e Veblenit. alternativat lidhur me zgjedhjen e problemeve sociale ekonomike nga ana e shtetit etj. Ai zhvillon teorinë institucionale përkatësisht analizën institucionale që e aplikon në rastet e shumta. 307 .

Në diskutimet e shumta në bazë të informatave që ofron kjo teori janë dhënë kahjet e zhvillimit dhe aplikimit të saj. Theory and Applications. fq. ndërsa në ordinatë prezentohen negociatat dhe kostoja e jashtme (externality costs). kështu që mund të aplikohet që nga proceset e tregut e deri te proceset politike. në sistemin e së cilës janë përfshirë individët me sjelljet private në participimin e tyre në aprovimin e vendimeve kolektive etj.Lee “Microeconomics. 308 . Ekzistojnë shumë dallime në mes të kësaj teorie dhe politikës shkencore ortodokse që janë të komponuara në vetë shtetin.Glahe&Dëight R. Në këtë grafik prezentohen dy lakore: kostoja margjinale e bisedimeve (MNC) dhe lakorja e dobishmërisë margjinale (marginal benefit) (MBI).529) Përgjatë absisës shënohet përqindja e votimeve të miratuara efikase. Buchanan dhe Gordon Tullock kanë prezentuar modelin efikas të rregullave të votimit në sistemin e zgjedhjeve demokratike që mund të shihet në grafikun vijues: Rregullat e votimit efikas $ MBI MNC 0 P* 100 (Grafiku i prezentuar është shfytëzuar nga libri: Fred R.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ajo përmban elemente të zhvillimit ekonomik dhe shkencës politike.

duke përcaktuar përqindjet efikase të shpenzimeve me rastin e votimit._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Me zbritjen e dobishmërisë margjinale rritet përqindja e aprovimit. Rezultatet e këtij modeli aplikohen edhe në analizat e ndryshme me rastin e nxjerrjes së vendimeve të karakterit ekonomik.Buchanan ka dhënë kontribut të dukshëm në studimin e ofertës së punës duke prezentuar lakoren e ofertës së punës të kthyer prapa (backëard-bending labour supply curve) që e ka këtë formë: 309 . Kështu që rezultatet e këtij modeli të hartuar nga James Buchanan kanë gjetur aplikim në sistemin e zgjedhjeve të SHBA veçmas me rastin e marrjes së vendimeve për shpenzimet e sistemit të zgjedhjes presidenciale. sepse kur lakorja margjinale e dobishmërisë është në pikë ekstreme të lartë dhe kostoja margjinale e bisedimeve është relativisht e ulët atëherë rregullat dhe ligjshmëritë e votimit kërkojnë ekuilibrin në mes të kostos margjinale dhe dobishmërisë margjinale. Në pikëprerjen e këtyre dy lakoreve arrihet përqindja e aprovimit të votimit efikas (P*). Ligjshmëritë në ecuritë e këtyre dy llojeve të kostos dhe dobishmërisë margjinale kanë rëndësi për nxjerrjen e vendimeve politike me rastin e organizimit dhe realizimit të votimeve. financiar etj. kështu që rregullat e votimit efikas (the efficient voting rule) realizohen në përqindjen e aprovimit (P*). Modeli i rregullave të votimit efikas mund të shërbejë për analiza të përcaktimit të rregullave të votimit efikas sin ë nivel shtetëror ashtu edhe në nivel të koncernit. J.

paraqitet te oferta e punës. Ky rast. fillon zvogëlimi i ofertës së punës ndërsa paga edhe më tutje rritet dhe kështu punëtori me më pak punë i merr të ardhurat përkatëse dhe fiton më shumë kohë të lirë. lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa. 310 . që mund të shihet edhe sipas ecurisë së lakores së paraqitur në grafikon. pas një shume të caktuar të rritjes së pagës dhe ofertës deri në pikën A.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Lakorja e ofertës Paga reale A Orët e punës së ofruar Ndryshimi i pagave shprehet në ndryshimin e madhësisë së shumës së punës së ofruar. kështu që. miërpo pas pjesës së rritjes së lakores mund të bëhet zvogëlimi i ashtuquajtur lakorja regresive e ofertës si e quan Buchanan. mirëpo në ndonjë situatë mund të ketë shmangie nga kjo rregull (paga më e lartë oferta e punës më të lartë). Lakorja e ofertës zakonisht është rritëse. Rritja e mëtejme e pagave reale do të sjellë zvogëlimin e ofertës së punës dhe atëherë lakorja e ofertës së punës merr formën rënëse të kthyer prapa.

Efekti negative i të ardhurave më i madh se zero ose efekti pozitiv i substituimit tregohet me lakoren e ofertës së punës të kthyer prapa._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Me rritjen e normës së pagës gjithashtu rritet çmimi i kohës së lirë. mëditjet më të larta i dekurajojnë punëtorët që të ofrojnë më shumë orë pune. por rritja e pagave mund ta sjellë zvogëlimin e ofertës së kohës së punës. Lëvizja e lakores së ofertës së punës të kthyer prapa prej anës së majtë kah e djathta në pjerrësi pozitive deri në pikën A zbulon se pagat më të mëdha janë të lidhura me më shumë orë të punës. ndërsa lëvizja e kësaj lakore prej pikës A në drejtim prej së djathtës kah e majta (të kthyer prapa) tregon se rritja më e madhe e pagave rezulton numër të vogël të orëve të punës. 1966). Gjatë shqyrtimit të lakores së punës. -“Teoria e zgjedhjeve publike: aplikimi politik i ekonomisë (Theory of Public Choise: Political Applications of Economics. Ky efekt i çmimit mund të ndahet në efektin e substituimit (që është efekti i numrit të orëve të zgjedhura për pushim dhe i rritjes së çmimit të tyre) dhe në efektin e të ardhurave (efekti i rritjes së normës së mëditjespagës së dhënë me të ardhura) që është arritja me më pak orë të punës mbi pikën A. Rezultati i saj është lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa. Lakorja e ofertës së kthyer prapa mund të shpjegohet me ndihmën e efektit të të ardhurave dhe të substituimit. Veprat kryesore të Buchananit janë : -“Financat publike në procesin demokratik: institucionet fiskale dhe zgjedhjet individuale” (Public Finance in a Democratic Process: Fiscal Institutions and Individual Choise. 1972) 311 . Kurt ë ndryshohet paga këto dy efekte do t’i ndryshojnë kombinimet me të cilat personi e maksimizon dobinë. por jo gjithnjë. Me analizën e lakores së ofertës së punës të kthyer prapa sugjerohet se për një person orët e punës mund të rriten në një kohë me rritjen e pagës deri në një pikë ( në rastin konkret në pikën A). Në korrespondim lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa është reale e mundshme por jo edhe e lënë pasdore. Efekti i të ardhurave mund ta tejkalojë efektin e substituimit. të kthyer prapa duhet të kemi parasysh ofertën e punës në treg si tërësi (në kundërshtim me alternativën e papunësisë ose kohën e lirë-leisure).

1990) dhe “Calculus of Consent”. 1962. 312 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ -“Politika ekonomike” (The political Economy.

793 (6) Shpërblimi i Nobelit iu nda për avancimin e teorisë ekonomike statike dhe dinamike dhe për kontributin në ngritjen e nivelit shkencor në analizën ekonomike. Paris.W. mundësitë e hyrjes së ndërmarrjeve të reja në degë janë të lehta. fq.N.41-51 3) Shpërblimi i Nobelit iu nda me Ragnar Frischin për veprën “Krijimi i modeleve dinamike dhe aplikimi i tyre në analizat e procesit ekonomik”. 1963. fq. oligopsoni (shumë shitës e pak blerës). një blerës). monopoly (një shitës dhe shumë blerës). mundësitë për kontrollin e çmimeve janë kurrëfare.642-643. 1963. monopsoni (pak shitës dhe një blerës). fq.fq. oligopoly bilateral (pak shitës dhe pak blerës). (4) Jan Tinbergen “Techniques modernes de la politique economique” Paris. aplikimi në bujqësi.30 (5) H. (10) Lidhur me klasifikimin e tregut kontribut të dukshëm kanë dhënë: Stackelberg-Konkurrenca e plotë (shumë shitës dhe shumë blerës). produktet e padifencuara. monopoli bilateral (një shitës. 1979. “The grow of economic though”. kvazi monopoly (një shitës dhe pak blerës). konkurrenca e çmimeve kurrëfare. pa pengesa të dukshme.Spiegel.30.232 dhe Henry Spiegel“The growth of economic thought”. (7)Maksim Meço ‘’Menaxhimi i Prodhimit ‘’Tiranë 2004 (8) “Modern microeconomics”. (12)Gjokë Uldedaj ‘’Bazat e marketingut’’Tiranë 2003 313 .655.Waudit te konkurrenca e përsosur (numër i madh i ndërmarrjeve në treg). (2) Shiko “Ragner Frisch “Lois techniques et economiques de la production”. oligopoly (pak shitës dhe shumë blerës). Hong Kong. fq. A.Bazat e menaxhimit_________________________________________ FUSNOTAT E KETIJ KAPITULLI (1) Këtyre dy shkencëtarëve Shpërblimi Nobel iu është ndarë për kontributin e dhënë shkencor në lëminë e krijimit të modeleve dinamike dhe aplikimin e tyre në analizat e proceseve ekonomike. Sipas R. fq. (11) Bahri Musabelliu ‘’MENAXHIMI’’Tiranë 2006. 32 (9) Lexo më detajisht: Milton Spencer “Contemporary Microeconomic”.Koutsoyiannis.

147 (13) A.Lee “Microeconomics theory and applications”.596.Koutsaoyiannis “Modern microeconomics”. (12) Shih më detajisht: Fred Glahe dhe Dwight R. 1981. 314 . Matrica mund të jetë unitare dhe inverse. SHBA. Matrica e koeficientëve karakterizohet varësisht nga degët e ndryshme. 1979. historisë dhe teorisë së qarkullimit monetar dhe për paraqitjen e ndërlikueshmërisë së pasojave të politikës së stabilizimit ekonomik. (15) Koeficienti kapital paraqet raportin e kapitalit të deponuar në prodhim dhe të realizimit të vëllimit të prodhimit. fq. fq. (17) Këtyre dy autorëve shpërblimi i Nobelit iu nda për punën pioniere në teorinë e parave dhe cikleve ekonomike dhe për depërtimin e thellë të mendimeve të tyre në analizën e lidhshmërive dhe varshmërive ekonomike-sociale dhe fenomeneve institucionale. (18) Shih më detajisht: James D.x2. “Microeconomics” fq. Shumëzimi i matricave mund të bëhet sipas një rregulli të caktuar.Wartney dhe Rechard Stroup. (20) Më gjërësisht shih: Henry William Spiegel.175 (19) Këtyre dy autorëve iu nda për punën pioneer në teorinë e parave dhe cikleve ekonomike dhe për analizën e thuktë të lidhshmërive ekonomike. Çdo rresht shumëzohet me shtyllën e tjetrës.x3…xn) bëhet me aplikimin e metodave të ndryshme matemarikore. Këtu kemi të bëjmë me një sistem ekuacionesh lineare ku zgjidhja e madhësive të degëve (x1.936 (21) Shpërblimi i është ndarë për arritjet shkencore në lëmin e analizës së konsumit. faqe 146. socialle dhe fenomeneve institucionale.788.Bazat e menaxhimit_________________________________________ (11) Shpërblimi Nobel këtyre autorëve iu dha për kontributin e jashtëzakonshëm në zhvillimet e teorisë së ekuilibrit të përgjithshëm dhe teorisë së mirëqenies. Hong Kong. që tregon se sa kapital deponohet në njësinë e prodhimit.597. (16) Matrica është një tabelë numrash e cila përdoret në algjebrën e lartë për të kryer veprime të caktuar.529 (14) Çmimin Nobel e mori për kontributin e dhënë në lëmin e zhvillimit të metodave input-auput dhe aplikimin e tyre në hulumtimet e problemeve të rëndësishme ekonomike. “The growth of economic thought”.

“The growth of economic thought” .MENAXHMENT’’ Skopje 2005 315 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ (22) Shiko më detajisht: Henry W.Spiegel. (26) Robert Dimitrovski . control and Adaptation”.Wren “The evolution of management thought” fq. Simon “The Architecture of Compexity”..642-789. (23) Shih punimet e Herbert A. të publikuar në librin e Joseph A. fq.98-114 (24) Shpërblimi iu dha për kontributin pionier lidhur me hulumtimet e procesit të prurjes së vendimeve në organizatat ekonomike (25)Daniel A. fq.368-458.litterer “Organizations”: System.

Henry William Spiegel. Technology and Capital”. New York.Lowel Harriss “The American economy”.Bowman “Overwiew of Corporate Restrueturing”. 1992.Carrol “Business & Society”. New York. McGraw Hill Book Company. Edvard H. Gardiner G. GibsonJ. New York. Blerim Ramosaj “Management”.Martin “Management”. 1994. Toronto. 1982.Stewart “The reality of management”.Llaci & V. Sh.Irwin. Richard D.1975.Buffa “Modern Production Management”.Drucker “The practice of management”. 1990. “How to starts manage your own business”. Shyqyri Llaci “ Manaxhimi”. Shyqyri Llaci “Manaxhimi i burimeve njer ëzore”. Robert Dimitrovski . Ivancevich “Fundamentals of management”. D.MENAXHMENT’’ Skopje 2005 Bela Gold. New York. Richard D. 1971. Daniel A. 1974. 1998.E. Ilinois. 1981. Elwood S. 1962. 1973. Dale S. C.Drucker “Managing for the Future. P. “The growth of economic thought”. 2006.. 1998. John Wiley & Sons.Ayres “The theory of economic progress”. Toronto. 2006. J. 1987.Wren “The evolution of management thought”.Donnelly. K. 2006. Toronto. Anthony R “Management Accounting”.Irwin.Bartol. C. 1989. “Productivity. Andri Koxhaj “Aftesite manaxheriale”. J. 2006. 316 . 1979. Ilinois. Prishtine.Kume “Sekrete dhe Strategji për një biznes të suksesshëm”.Greene. Tiranë.Beach “Managing People at Work”. 1962.Bazat e menaxhimit_________________________________________ LITERATURA E SHFRYTEZUAR: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Archie B. Tirane. R.

1971. Zagreb. New York. Raymond Kao “Small Business Management”. Structure and Behavior”. Indiana University Press. William Davisson “An introduction to microeconomic theory”.Kukaj “Vendosja afariste”. 1976. London. Philip Kotler “Marketing Management”. 1967. New Jersey. “New Patterns of Management”. 1984. “Management”. 1985. 1957. Wren D. 1994. Beograd. 1970. Keith Davis “Human behavior at Work” McGrew-hill. 1993. Joseph A Shumpeter “Povijest ekonomske analize I”. Toronto. 1961. 1980. James Burnham “The managerial revolution”. New York. Tiranë. Robert Sutermeister “People and productivity”.Torrington. Klark Jack Francais “Management of Investment”. Sanderson & Stapenhurst “Industrial Democracy Today”. Likert R. Singapore. 1981. 1997. New York. Prishtine. 1994.Vrrom “Management and Motivation”. Solomon E “The Theory of Financial Management”. Petter Lorange “Corporate Planning”. William Whyte “The organization man”. 1965. 1988. Vasillaq Kedhi. Weihrich H & koontz “Management”. H. New York. process. Henry Fayol “General and Industrial Management”. 1975.Weihrich. I. Voich D “Management. New York. 1988. 1991. L. Beograd.Bazat e menaxhimit_________________________________________ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • D. 1979. SHBA. Canada. Zhilber Kenig “Biçe preduzeça”. 1980. Chicago. Koontz. McGraw-Hill. Toronto. 317 . Edmund Luçi “Programimi linear ne problemet ekonomike. Harmondsworth.Hall “Personnnel management”. Ken Hoyle “Business Economics”. New Jersey. 1962.

ing i dip.Vehbi Ramaj Shtypi: Tirazhi: 1000 kopje CIP Kataloge… 318 . Faqosja: Redon Koleci Redaktor teknik: Mr.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kopertina: Diedon Reçica.

Prishtinë ISBN 319 . F. N.Bazat e menaxhimit_________________________________________ MENAXHEMENT (Bazat e menaxhimit) B.Reçica.Turkeshi.Koleci. Universiteti AAB .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful