Prof.ass.Dr. Baki KOLECI Prof.ass.Dr. Fetah REÇICA Mr.sc.

Neritan TURKESHI

(Bazat e menaxhimit)

Prishtinë 2008
1

Bashkëutorë:

Prof.ass. Dr.Baki KOLECI Prof.ass. Dr.Fetah REÇICA Mr.sc. Neritan TURKESHI

Recenzentë: Prof. Dr. Gjokë Uldedaj President i Dhomës së Tregtisë dhe Industrisë - Tiranë

Prof. Dr. Seadin Xhaferi
Profesor në Universitetin AAB - Prishtinë

Redaktor: Prof. Dr. Sami Ibrahimi Grafika: Prof.Ass.Dr.Abdyl Koleci

Të gjitha të drejtat të rezervuara

“Asnjë pjesë e këtij libri nuk mund të shumëzohet, të fotokopjohet e as të riprodhohet në çfarëdo mënyre pa lejen me shkrim të autorëve”.

2

MENAXHIMI konsiderohet si “përkujdesje prindërore”, një rol me rëndësi të madhe dhe për të cilin nuk kërkohet trajnim, përgatitje apo kualifikim i veçantë. E vërteta është se në këtë mënyrë eksperienca bëhet i vetmi mësues i mundshëm, ndërsa karakteri i vetmi kualifikim i mundshëm.

3

PARA THËNIE

Sot bota bashkëkohore ekonomike e bazuar në globalizmin dhe teknologjinë luan një rol të madh në marrjen e vendimeve menaxheriale. Menaxhimi si shkencë padyshim është hibrid i pandashëm i ekonomisë. Formula e menaxhimit në përkthim thotë: “lartë ose jashtë” që të le të kuptosh, se më shumë i promovon individët puntorë me çka i fut në lojë, ndërkohë të tjerët shumë shpejt i nxjerr jashtë. Botimi “Menaxhimi” që keni në duar do t’u njohtoj me rregullat e lojës për të arrdhur deri tek vizioni. Do t’u njohim për së afërmi me menaxherin, i cili është këshillues, ai do t’u ndihmojë që të identifikoni potencialet më të mëdha pa dallim se a qëndron me ju ose në një sipërmarrje tjetër. Menaxherët janë urë lidhëse mes mendimeve dhe veprimeve, ata krijojnë ushqimin e përditshëm me të cilën ushqehet një kompani. JU si menaxherë të ardhshëm u mëson se si të ndërrmerni aksione të menjëhershmë, si t’i identifikoni përsonat, cilët nga ata kanë mungesë kualiteti, ju do të jeni ata që do të sygjeroni politikë për të ndryshuar stilin e punës. Do të kuptoni se menaxhimi është më tepër se një shkencë ekzakte që mundohen ta shesin, ajo është përzyerje mes talentit dhe përvojës, por JU lexues të dashur sëpari duhet të përpiqeni të maturoheni mirë në zjarrin e punës para se ta quani veten të tillë (menaxher). Sepse nga ky botim do të mësoni se ky emër do punë dhe se varësisht se sa menaxher i mire jeni do të dëshmojë suksesi .
4

“Menaxhimi” u rekomandohet të gjithë, pa dallim se a jeni studentë, të punësuar, apo pensionistë sepse edhe po s’disponuat me firmë do dispononi me diç tjetër. Le të nisemi prej te familja që është pjesë e pandalshme e çdo individi, ku nëse nuk dini të menaxhoni me atë, shumë shpejtë do ta humbni. Jo më kot kontestin e veprimit të menaxherit e japin si “person i cili arrin të përshtatet në të gjitha situatat”. Në këtë botim të ri, teksti është konceptuar në tri pjesë. Në pjesën e parë, që mund të konsiderohet edhe si pjesë hyrëse, janë trajtuar tema të dimensionit thelbësor të biznesit. Tek pjesa e dytë, vijojmë me krahasime midis menaxherit dhe liderit, që për këto “dy udhëheqës” mund të thuhet se sa janë larg aq edhe afër njëri tjetrit. Ndërsa në pjesën e tretë mundohemi që dy kapitujt teorik ti shëndrrojmë në praktikë, pra japim shembuj dhe analiza të menaxherëve më të suksesshëm. Të gabosh është njerëzore, prandaj çdo lëshim që do ta hasni në këtë tekst le të jetë mësim për botimin e ardhshëm.

AUTORËT

5

Përmbajtja
H y r j e ................................................................................ 3 Parathenje......................................................................................4

Kapitulli i pare
1. Si bëhen njerëzit menaxherë …………………………...…… 12 2. Rëndësia e menaxhimit .............................................................20 3. Kuptimi i menaxhimit ...............................................................22 4. Shkollat menaxheriale ..............................................................25 4.1. Shkolla klasike …………….………………......……….. 28 4.1.1. Menaxhimi shkencor ……………………………….....28 4.1.2. Menaxhimi administrative …………………….…....... 30 4.2. Shkolla e sjelljes ……………………….……………...34 4.2.1. Studimet e hawthorn-it …………………….….............35 4.2.2. Marrëdhëniet njerëzore …………………….................36 4.3. Shkolla kuantitative ..........................................................37 5. Hierarkia e menaxhimit ............................................................39 6. Veçoritë e menaxhimit në sektorin publik.................................42 7. Rolet dhe aftësitë e menaxhimit ................................................45 7.1. Rolet e menaxherit ................................................... ......45 7.1.1. Rolet ndërpersonale ........................................................46 7.1.2. Rolet.informuese..............................................................46 7.1.3. Rolet vendimore ..............................................................47 7.1.4. Aftësitë e menaxherit ......................................................48 7.1.5. Aftësitë teknike ...............................................................49 7.1.6. Aftësitë ndërpersonale (humane) ....................................49 7.1.7. Aftësitë konceptuale .......................................................49 7.1.8. Aftësitë diagnostifikuese ................................................51 8. Efiçenca, efektiviteti dhe produktiviteti.....................................52 8.1. Produktiviteti .....................................................................52 8.2. Efiçenca .............................................................................53 8.3. Efektiviteti .........................................................................53 9. Menaxheri sot ...........................................................................55 10. Faktorët menaxherial ...............................................................58 6

....1... Organizimi ………………………………………………79 12.2.. Strategjitë ……………………………….......... Funksionet themelore te menaxhmentit…………………….…………75 12.........83 12..3......... Faktorët teknologjikë ………………………….60 10.................1.. Faktorët politiko-ligjor ......... Partnerët ……………………………………….....69 11... Menaxhimi i konfliktit........1.......2............. Metoda delfi …………………………………………....2.........89 12........2.......68 11.... Pushteti……………………….......…............... Autoriteti dhe llojët e tij.............68 11.......2.63 11.5..2....73 12..3..............5....1...6..7.........2..........1....75 12........... Mikromjedisi (mjedisi i afërt) …………………………......72 12....78 12......76 12. Rrethina e përgjithshme ..6...1.. Faktorët ndërkombëtarë ……………………….............4. Hierarkia e planeve ……………………………………72 12... Menaxhimi dhe kultura shoqërore ..............4....7... Procesi i kontrollit ......5... Klasifikimi i planeve në varësi të kohës ……………......67 11........5..................67 11.62 10.92 13...... Klasifikimi i planeve …………………………………....Qëllimi dhe misioni ………………………….3.......1......2.......2.... Sindikatat ……………………………………..2.. Koordinimi ……………………..2......…. Rethina e veçantë .74 12......90 12.. Rregullatorët ………………………………………......2... Furnitorët ……………………………………….4.............. Planet sipas nivelit menaxherial ……………………........96 13........3..70 12....10...1... Buxhetet ………………………………….66 11..3......59 10... Faktorët ekonomikë …………………………….... Politikat ………………………………........………………………87 12.77 12....81 12.7.............2.....….... Rregullat …………………………….74 12...6.......2....4.. Konkurrentët ………………………………….…..2. Udhëheqja ………………………………………………88 12......65 11.........2...71 12............. Kontrolli ……………………………………………….......3. Ndarja e punes ………………………………………..…...4...85 12... Llojet e kontrollit ……………………………………........75 12.. Klientët …………………………………………..3............…..... Autoriteti dhe pushteti ……………………………............. Objektivat …………………………………....1..7.....4.................4......4......... Faktorët social-kulturorë ………………………...... Planifikimi …………………………………………….........2.61 10......69 12..….1.83 12.....3......... Punonjësit ……………………………………..1..........4........98 7 .......95 13.......86 12.

.........170 6..........1... Modeli administrativ .147 4................2......................................177 8........................................................ Rrjeti menaxherik i blake-it dhe mounton-it ……………….............. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën ...........2......... Nivelet e kulturës së organizatës.2....................... Menaxheri dhe lideri…………………………………………126 2................................. Marrja e vendimeve ........................2............. Roli dhe vetitë e menaxherit dhe liderit në funksionin e menaxhmentit ................... Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës ..........................2.....105 17...............................3......................102 13.186 8 .............4.....2..............................111 17..... Stilet e udhëheqjes sipas modelit të likertit ………....108 17..................99 13........... Teoritë dhe modelet mbi zhvillimin e funksionit të menaxherit dhe të lideri…………………………………………………....…... Stilet e udhëheqjes ………………………………………160 4................. Modeli klasik ........................ Modelet e vendosjes .. Teoria e personaliteti............ Teoria e kontigjencës së liderit ……………………….......................2................ Forca e liderit dhe e menaxherit që mund të përdoret në sistemin e udhëheqjes .....2.103 16. Vendimmarrja në menaxhment .......4................... Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes … ……………........ Planifikimi dhe kontrolli i rezervave ………………… 121 Kapitulli i dyte 1.....113 18.........155 4....103 15.....106 17..................101 13................131 3.111 17.................................115 18..........180 9....................................13. Stili kontinum i liderit sipas tannenbaum dhe schmid.............. Modeli politik ..... Rethina interne (mjedisi i brendshëm) ......163 5..4....1..........173 7......3... Faktorët e kulturës së organizatës...........101 13........... Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës ........................................... Teoria bihevioristike ose e stilit........ Procesi i vendosjes ..........................3......................1.................156 4............................1.158 4.112 17... Modeli i udhëheqjes sipas fiedlerit …………………… ………182 10....1...... Modeli i vendosjes menaxherike sipas victor vroom-it dhe philip yetton-it ………………………………………….. Karakteristikat e kulturës së organizatës ..... Simbolet.... Teoria e situates ……………………………........................103 14.......106 17..........2.....5..... Llojet e vendimeve .................111 17........

...240 Kapitulli i trete………………………………………...90 12....... Pnita rodik………………………………………………....... ....... Marxheri hurst .191 13.6............ ….............. Teoria e përforcimit. Teoritë bashkëkohore të motivimit ………………………...…. Xherald ronson .... Modeli integrativ i motivimit ………………………….. Teoritë themelore në zhvillimin e motivimit...244 1..... Herold genin .... Krahasimi në mes të modelit të herzbergut dhe maslov-it ……………………………………………….…206 17.......... Skinner-it……………………………………237 28........... Philip huge ………………………………………………247 1...........2.221 22...... Kuptimi dhe përmbajtja e motivimit ...228 25.... Karlo de benedeti ………………………….247 1.…………….........……………….11...........f......... 205 15..................225 24... Modeli erg i alderferit ………………………………... 210 20....1..246 1............197 14..246 1........ Teoria x dhe y e mc gregor-it ………………………………207 18. Teoria e rrugës deri te qëllimi sipas martin g......stacy….........9..…234 27. …...........247 1.....................8. Teoria e motivimit të nevojave e mcclelland-it ………. modifikimi i sjellje sipas b......evans dhe robert j.....206 16.. Motivimi në veprimtarinë e menaxhmentit …....... Marrëdhëniet në lëvizjet humane shoqërore të bazuara në studimet e elton mayo-s (1180-1940)………………...5. Veinstok ………………………………..2.………………..........1......... John cuckny ………………………….......... ............245 1.3...........247 1.. Modeli integrativ i liderizmit ……….. ........218 21.....209 19........ …....10......7.232 26.... ….....248 9 .....194 13....... Personaliteti në modelin organizativ të argyris-it ………….... Modeli dyfaktorësh i herzbergut …………………………...huse ........ Teoritë procesore të motivimit …………………………….246 1.194 13..................... Modeli i porter-it dhe lawler-it ………………………..................... Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë …………….......4........... Elementet kryesore në përmbajtjen e sistemi të motivimit ...…224 23..…………………......... Teoria e barabarësisë (e të drejtës) sipas adams j.............248 1.. Motivimi në teorinë e menaxhmentit shkencor të taylor-it……………………………………....... Lord rajner ……………………………………………....

. Milton fridman…………………………………………........ 250 2... Pepsi ……………………………………………...1..........13.1.......... Ford motor ……………………………………………........... Daewoo-kompani koreane...........1...1..... 270 3. shba……………………………...........255 2....... Bankamerica corporation. Karakteristikat e afarizmit të disa kompanive botërore.......249 2......... shba………………………………252 2.11.................287 3.274 3.....8.1..3.......255 2.......3.................2.......................... Honda-kompani automobilistike nga japonia……….......... James mcgill buchanan ………………………………... Mc donald’s.....258 2.. Apple computer .298 3. shba.1...........9..... Xhenifer cutts cei ........ shba…………………………………….4... . …………………………………….......259 2... Herbert alexander simon …………………………….7.2..................11........ ..12...1....……315 10 ....6.253 2.......... Alfred bernerd nobel …………………………………........252 2................. 261 2.5...281 3.14.1......266 3... britani të madhe…………………262 2... Ragnar frish........................ Unilever company......... Xhon riçard hiks………………………………………..... 257 2...250 2..............1............ Disa përvoja në praktikën e menaxhimit.. ....1.....12.. Coca cola company....1.. shba.. Jan tinbergen ………………………………………… .264 3.263 3.....8.... 312 Literatura e shfrytezuar……………………………………....4... itali………………………………262 2..1. Kompania olivetti....... Siemens ……………………………………………...251 2.........1. American airlanes.......6....10.1.................1. ........ Pol entoni semuleson ………………………………… . Janis la rushe ..249 1....1.1...........5......250 2... Gillete company.... 305 Fusnotat e ketij kapitulli………………………………………. Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore……………………………………264 3..7.. Xeros corporation....1...........................

KUPTIMI I MENAXHIMIT 4. SHKOLLAT MENAXHERIALE 5. SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË? 2 SHKAQET PSE NJERËZIT I SHMANGEN PËRGJEGJËSISË MENAXHERIALE 3. FAKTORET MENAXHERIAL 7. ROLET DHE AFTËSITË E MENAXHIMIT 6.I KAPITULLI I PARË 1. MARRJA E VENDIMEVE 11 . FUNKSIONET THEMELORE TË MENAXHMENTIT 8.

sh. në aktivitete pastiçerish apo barrestorantesh. Në këtë mënyrë ata mund të zhvillojnë aftësitë e specialistit në mënyrë më të avancuar nga ekspertët e mëparshëm. 12 . Menaxherët e futbollit janë pashmangshmërisht ish-futbollistë profesionistë. synon që të jetë i kufizuar. Kryeinfermierët duhet në mënyrë të paevitueshme të kenë kualifikim profesional. nga trajnimet ose nga kombinimi i të dyjave. në servise makinash. Përshkallëzimi Menaxherial Koncepti i përshkallëzimit menaxherial tenton që të shpjegojë mënyrën sesi specialistët bëhen menaxherë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ KAPITULLI I PARË 1. duke përfshirë edhe koordinimin e punës së departamenteve të specializuara. Një specialist i aftë mund të fitojë gradualisht përgjegjësi të vogla mbikqyrëse. etj. për shembull në kompjutera. Kjo mund të tregohet duke u bërë një sondazh individëve që kanë përgjegjësi menaxheriale. Në fillimet e tij një specialist mund të mbulojë 100% të kohës së punës në aktivitetet e mirëfillta të specialistit.. Njerëzit fillimisht mund të punësohen në nivele të ulëta në një departament të specializuar. Një shef departamenti në universitet duhet normalisht të ketë kualifikim edhe në mësimdhënie. Ky formim prej specialisti është gjenealogjia apo preardhja e pjesës më të madhe të menaxherëve. P. Kjo mund të ndodhë pas një trajnimi si kontabilist. inxhinier ose çfarëdolloj profesioni tjetër. menaxherët inxhinierë vijnë nga rradhët e inxhinierëve specialistë. SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË Struktura organizative është zakonisht e tillë që shumica e të punësuarve orientohen në një aktivitet të specializuar. Sipërmarrësit e biznesit të vogël zhvillojnë një biznes duke u bazuar kryesisht në aftësitë e tyre fillestare teknike. Numri i përgjithshëm i punëve. Fillimi i punës së individit në organizatë bëhet zakonisht në një aktivitet të specializuar. në rrugë të ndryshme informale.

__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Kjo mënyrë mund të ndihmojë mjaft punonjës të rinj në punën e tyre. tregohet nëpërmjet zonës së vijëzuar të diagramës. Njerëzit përpiqen që të avancojnë më tej në këtë përshkallëzim dhe mund të përfundojnë në pjesën më të madhe të kohës së tyre në orientim menaxherial. të cilët më parë kanë qenë specialistë. Këto veprime do të shoqërohen me akumulimin e një sasie të caktuar përgjegjësish menaxheriale mbi baza informale. brenda së njejtës organizatë ose në një tjetër. Ndryshimi kryesor është se menaxherët. Pas pesë vitesh të tjera po ai person mund të promovohet duke u ngritur më tej në detyrë. është përllogaritur në mënyrë të thjeshtë duke zbritur elemtnin menaxherial nga totali prej 100%. Një inxhinier p. Pas pesë vitesh punë të suksesshme nuk do të jetë e jashtëzakonshme për një specialist që të ngrihet në detyrë. dhe jo duke u marrë drejtpërdrejtë me aktivitete që i përkasin specialistit. Balanca e aktivitetit e cila në pjesën më të madhe i përket një specialisti. duhet të shpenzojnë pjesën më të madhe të kohës së tyre duke menaxhuar specialistët e tjerë. Aktiviteti menaxherial mund të kuptohet shumë mirë nëse krahasohet me aktivitetin e specialistit. Megjithatë progresioni i tipit përshkallëzues është shumë i zakonshëm. ose një shitës mund të bëhet menaxher shitjesh. 13 . mund të bëhet shef i një seksioni. kjo përfshin fillimisht vetëm disa elemente të përgjegjësisë menaxheriale. Sasia e kohës së shpenzuar për aktivitete menaxheriale nga një specialist. përcaktohet si ngërç (boshllëk) menaxherial. Duke u mbështetur në strukturën organizative. Diferenca e kohës që një person duhet të shpenzojë në aktivitete menaxherialë me sasinë e kohës së shpenzuar konkretisht. Në figurën e mëposhtme paraqesim në një formë të thjeshtë mënyrën se si specialistët shpesh bëhen menaxherë.sh. Është mëse e kuptueshme që ky progres ndryshon dukshëm nga një person tej një tjetër.

Nëse personi që manaxhon në një ambient specialistësh nuk e kupton këtë. atëherë ata do të ballafaqohen me një pengesë të madhe dhe të pakapërcyeshme. por edhe të tregojnë respekt për të tjerët. Këto njohuri mund të jenë të nevojshme në një formë të tillë që instruksionet e dhëna të jenë jo vetëm të arsyeshme. gjë e cila në mjaft raste është mëse e domosdoshme. por në një kuadër të caktuar rrethanash. Menaxhimi zakonisht nuk zhvillohet në vakum. Kjo lidhet me rrezikun e vendosjes së ekuilibrit të gabuar midis aktivitetit të specialistit dhe atij menaxherial. zanafilla prej specialisti e shumicës së menaxherëve është në origjinën e mjaft problemeve me të cilat ata ballafaqohen. Megjithatë. 14 .Bazat e menaxhimi__________________________________________ Përshkallëzimi menaxherial Aktiviteti 100% 75 50 25 Aktivitetet menaxheriale 0 5 10 15 20 25 Vitet e punësimit Natyra e problemit Zotërimi i aftësive të specialistit normalisht është një vlerësim. të cilat si rregull kërkojnë njohuri specialisti.

Një praktikë e tillë krijon situatën që menaxherët të përshtasin balancën e aktivitetit të tyre në atë mënyrë. Iniciativat dhe gatishmëritë e specialistëve të tjerë për të pranuar përgjegjësi manaxheriale mund të reduktohen. tentojnë që të bëhen gjithnjë dhe më të dukshme. që të përqëndrohen në atë çfarë atyre u pëlqen të bëjnë dhe për çfarë ata ndjehen të aftë. që të ketë vite trajnimi për të qenë specialist dhe vetëm pak ditë trajnimi si menaxher. por pa pranuar përgjegjësitë e mundshme. Presioni i punonjësve Presionet për strukturat e karrierës së specialistit shpesh nisin dhe ushtrohen nga vetë punonjësit. 15 . zakonisht të shoqëruara me ushtrimin e detyrave manaxheriale. gjë që mund të presupozojë dhe të ekuivalentohet me disa vite trajnimi profesional. Nuk është e rrallë për një menaxher të ndodhur në një mjedis specialistësh. trajnimi dhe prirja për anën menaxheriale të punës mund të jenë të ulta.__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Disa nga problemet që ekzistojnë. Por. aq më shumë probleme do të lindin në integrimin e punës së tyre me atë të kolegëve. kjo është në dëm të aspektit menaxherial të punës së tyre. Problemet që mund të shkaktojë një situatë e tillë për organizatën mund të jenë: Kërkeat për detyrën e specialistit me rroga të larta do të tejkalojnë mundësitë e organizatës. Dikush mund të fillojë karrierën dhe të fitojë gradualisht aftësitë e specialistit. Specialistët mund të dëshirojnë përfitime. Por nga ana tjetër angazhimi. Sa më të paguar që të jenë specialistët. Ai gjithashtu mund të ketë një angazhim emocional ndaj punës së specialistit dhe një vetëbesim në këtë fushë.

16 . Sa më shumë që ata do të përpiqen në këtë drejtim. duke i dhënë mundësinë personit të merret me aktivitetin me të cilin ndjehet mirë. Ashtu si specialistët profesionistë të cilën zhvillohen në përshkallëzimin menaxherial. mund të jetë se ata ende nuk e dinë këtë fakt. Ndoshta vetëm një numër i vogël lojtarësh-menaxherë mund ta përballojnë këtë gjë edhe për një kohë relativisht të shkurtër. aq më e madhe do të jetë lodhja e tyre fizike dhe “largimi nga fusha e menaxhimit”. që ata të kenë një ndihmë të kufizuar dhe ndoshta prirje të kufizuara. por punët për të cilat ata janë zgjedhur. edhe kjo mund të përkeqësojë situatat në kuadrin afatgjatë. si pjesa më e madhe e sjelljeve “indiferente”. Megjithatë. ata mund të “kthehen pas” për të bërë atë gjë të cilën dikur e bënin më mirë. Nga ky prizëm është e thjeshtë për të kuptuar arsyen pse futbollistët profesionistë përpiqen që të kombinojnë detyrat e vështira të menaxhimit me ato të lojtarit. ata përpiqen që ta mënjanojnë këtë gjë duke u tërhequr në rolin e tyre të specialistit. kur një grup i dytë përpiqet dhe dështon. Nëse stili apo forma kryesore është mbipërqëndrimi në a ktivitetin e specialistit. Kur njerëzit hasin vështirësi në pjesën manaxheriale të punë së tyre. Është e natyrshme që aftësia e tyre për të luajtur do të jetë me kalimin e kohës në rënie për shkak të kalimit të moshës. Shembulli i mësipërm i futbollit është trajtuar për të shpjeguar një problem kryesor.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Shkaqet PSE njerëzit i shmangen përgjegjësisë menaxheriale Një shkak që menaxherët në disa raste kanë një ekuilibër të papërshtatshëm aktivitetesh. një zonë komforti dhe ruajtje të besimit. Zgjedhja dhe mbështetja e trajnerëve nga drejtuesit e klubeve mund të jetë e tillë. ky mosbalancim është i vështirë për tu identifikuar nga të tjerët dhe aq më pak për të qenë subjekt i komenteve konstruktive dhe këshilluese. ata do të kuptojnë se aftësitë e tyre teknike vazhdimisht bien. si dhe duke u përpjekur që të gjejnë një punë të re në ndonjë klub tjetër. Kjo mund të sigurojë shmangie të përkohshme. ndërsa një grup i tretë bie dakord që duhet ta harrojë rolin e lojtarit dhe të merret vetëm me menaxhimin. Nën këto presione.

Punonjësit kanë nevojë që tu kushtohet vëmendje mënyrës se si duhet të shpërblehen individët me njohuri të veçanta. duke i lënë ata që të mendojnë se nuk duhet t’i marrin seriozisht ato detyra. por duke bërë sa më pak të jetë e mundur për aktivitetin në të cilin ata do të përfshihen. 17 . Duhet treguar kujdes që kjo të mos bëhet në kushte falsiteti dhe ku çdo avantazh i fituar të jetë më i madh sesa disavantazhi i dekurajimit të njerëzve për të pranuar përgjegjësi menaxheriale. Kjo mund t’i shpjerë ata në një përqëndrim më të madh në punën e specialistit. caktimi i manaxherëve-vartës mund të ndodhë që të jetë i gabuar. Sikurse do të diskutohet shpesh edhe në suksesin e një organizate. modeli mund të transmetohet tek nivelet më të ulëta. Disa njerëz mund të pajtohen me këtë lëvizje dhe janë në gjendje që ta përballojnë. Nëse drejtuesi nuk i ka analizuar ato. Por punonjësit mund të pranojnë ngritjen në detyrë. nëse drejtuesit kanë arsyetuar për veten e tyre. është e nevojshme që të paguhet për të. Më e keqja që mund të ndodhë është që tu ngarkohen detyra menaxheriale njerëzve. Problemet gjithashtu mund të shoqërohen me veprime dhe perceptime të ndryshme të drejtuesve. Në mënyrë alternativë. Në raste të tjera individët mund të kenë një strategji të “përllogaritur” për të zotëruar sa më shumë përfitime nga detyra. Shpërblimet Shkaku që njerëzit përpiqen të zotërojnë pozicione që ata nuk mund t’i mbajnë meriton të sqarohet. statusit dhe të autoritetit.__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Një simptomë e tillë mund të shfaqet psh. Arsyeja kryesore është se struktura e pjesës më të madhe të organizatave është e tillë që punonjësit që ngrihen në detyrë përfitojnë rritje të pagës. tek vullneti i një menaxheri për të zëvendësuar vartësin e tij kur ai mungon. Presioni për tu ngritur në detyrë mund të përfshijë edhe situatën e pakëndshme për tu kontrolluar nga dikush që është emëruar nga drejtuesi. pa e vlerësuar siç duhet rëndësinë e aktivitetit menaxherial që mbulon detyra e kërkuar.

ndërsa siguria që ky trajnim të jetë sa më efektiv është ana tjetër. Ka një rritje të numrit të menaxherëve të trajnuar në mënyrë të theluar si dhe një prirje të tregut për të përfshirë menaxhimin në të gjitha hapësirat. ka patur një zgjerim të kurseve të studimit të biznesit. 18 . Në Britaninë e Madhe p. Charles Handy thekson se në Perëndim dhe kryesisht në britaninë e madhe menaxhimi ka të bëjë mjaft me tradita amatore: MENAXHIMI konsiderohet si “përkujdesje prindërore”.A në vit është rreth 10.B. rritja e numrit të të trajnuarve për menaxhim është njëra anë. menaxherët kanë marrë pak trajnime në menaxhim. Në përgjithësi. Trajnimi menaxherial është gjithashtu në rritje dhe është bërë një komponent kryesor i universiteteve prestigjioze e cilësore dhe i kurseve profesionale. viti 1997). një rol me rëndësi të madhe dhe për të cilin nuk kërkohet trajnim.. E vërteta është se në këtë mënyrë eksperienca bëhet i vetmi mësues i mundshëm.000 (Thomson. Megjithatë.sh. ndërsa karakteri i vetmi kualifikim i mundshëm. ndërsa numri i të diplomuarve për M. saisa dhe cilësia e zhvillimit të trajnimit në më të shumtën e rasteve është neglizhuar. përgatitje apo kualifikim i veçantë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Trajnimi dhe Zhvillimi i Menaxherëve Në një kohë që trajnimi menaxherial është një fushë mjaft e rëndësishme ku mund të ndërhyhet.

Në disa raste përshtatjet që menaxherët duhet të bëjnë kërkojnë përgatitje përtej trajtimit të tyre.__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Trajnimi menaxherial shpesh mund të jetë joefektiv për një sërë arsyesh. gjë e cila reflektohet më pas dukshëm në përgatitjen e menaxherëve. Gjithashtu “buxheti për trajnim” është një ndër problemet e para në një organizatë që kërkon të kursejë. Si të tilla mund të përmendim diagnostifikimin jo të saktë të novojave. seleksionimin e papërshtatshëm dhe trajnimin e pakënaqshëm. Një problem i veçantë me trajnimin menaxherial është nevoja që ata që e përfitojnë këtë trajnim ta integrojnë atë çfarë kanë mësuar me sjelljen e tyre personale. 19 .

20 . publike apo private.Drucker. H. e ka argumentuar duke u bazuar në tre shembuj domethënës që kanë hyrë tashmë në histori: Ford Motors Company.Mintzberg në studimet e tij shkencore për natyrën e punës menaxheriale ka theksuar se një organizatë ka nevojë për menaxherë për t’ u siguruar që organizata realizon qëllimin bazë të saj dhe prodhimin efiçent të produkteve dhe shërbimeve. RËNDËSIA E MENAXHIMIT Të gjitha organizatat. për përsosjen apo përdorimin e formave adekuate të organizimit që kërkon koha. Menaxherët janë kështu burimi kryesor. më i kushtueshmi dhe më i rëndësishmi për çdo organizatë. P. për të projektuar dhe ruajtur stabilitetin e operacioneve të organizatës. për përballimin me efektivitet të luftës së konkurrencës e për të qenë të suksesshëm në treg. sociale e teknikë. që veprojnë si novatorë për prezentimin dhe futjen e produkteve apo shërbimeve të reja. që pranojnë riskun e marrin vendime në një mjedis dinamik ku ndërthurren e influencojnë një gamë të gjërë faktorësh ekonomikë. Rëndësinë e menaxhimit dhe të stafit menaxherial.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. Siemens dhe General Motors. Janë pikërisht menaxherët ata që në procesin e punës bashkojnë dhe koordinojnë këto burime të rralla për arritjen e objektivave organizative. të teknologjisë moderne e kompetitive. për të hartuar strategjinë dhe për të adaptuar organizatën në një mënyrë të kontrolluar kundrejt ndryshimeve të mjedisit. të orientuara nga fitimi dhe pavarësisht nga fusha ku e ushtrojnë aktivitetin e tyre kanë një gjë të përbashkët: NEVOJËN PËR T’U MENAXHUAR. Praktika ka vërtetuar se në mjaft raste në suksesin apo dështimin e biznesit faktori vendimtar ka qenë aftësia apo paaftësia e ekipit menaxherial. një nga studjuesit dhe kontribueit kryesorë të kësaj shkence. të vogla apo të mëdha. për t’u siguruar që organizata u shërben qëllimeve të atyre njerëzve që e kontrollojnë atë si edhe si një autoritet zyrtar që menaxhon sistemin organizativ.

por që solli një ekip menaxherësh. roli dhe rëndësia e menaxhimit është rritur mjaft. ka theksuar : “Nga një pozitë pothuaj e panjohur në vitin 1900. George në lidhje me rolin dhe pozitën e menazhimit. Ford II. brënda një periudhe 5 vjeçare. të brendshme dhe ndërkombëtare. Ndërsa P.S.Sloan futi ekipin e menaxherëve në drejtimin e kompanisë dhe pas kësaj. një forcë e fuqishme dhe novatore në të cilën mbështetet shoqëria jonë në fushën materiale dhe mirëqënie kombëtare. menaxhimi sot është bërë një aktivitet qëndror i epokës dhe ekonomisë sonë. Është rritur dukshëm kërkesa për menaxherë të aftë si dhe preokupimi dhe investimet e firmave për përgatitjen e ekipeve menaxheriale. ajo ka marrë zhvillim sidomos në këtë shekull.Drucker për rëndësinë dhe përgjegjësinë e menaxhimit pohon se : “Përgjegjësia e menaxhimit në shoqërinë tonë është vendimtare jo vetëm për vetë organizatën. për suksesin dhe statusin e tij. kjo kompani fitoi një vend lidershipi në industrinë e automobilave. dhe nevoja për financim e Siemensit për t’i shpëtuar falimentimit që e detyroi këtë kompani të pranonte një strukturë menaxhimi dhe menaxherë. kur organizatat e biznesit veprojnë në kushtet e një konkurrence të fortë. por aktualisht. sepse që të dy nuk e kuptuan rëndësinë dhe domosdoshmërinë e menaxherëve në organizatat e tyre të mëdha. A. ishin faktorët themelorë që sollën ringritjen e këtyre dy perandorive gjigande të biznesit dhe rifitimin e pozitave dominuese të tyre në tregun botëror. Ardhja në krye te Ford Motors e H._______________________________________Rëndsia e menaxhimit Ford dhe Siemens ngritën dy nga kompanitë më të suksesshme të biznesit në botë. pa eksperiencë. Menaxhimi si shkencë është relativisht e re. por edhe për qëndrimin publik ndaj menaxhimit. të ndryshimeve të shpejta cilësore teknologjike e kur rreziku i dështimit i ndjek ato hap pas hapi. themelet e të cilave u tronditën rëndë dhe shkuan deri në prag të falimentimit. për të ardhmen e sistemit tonë ekonomik e social dhe për mbijetesën e organizatës si një institucion i pavarur”.Sloan. Krejt ndryshe ndodhi me A. C. Nga ana tjetër. presidentin e ri të General Motors. 21 . i cili e mori në dorë drejtimin e kësaj kompanie kur ajo ishte në rënie dhe mezi po i bënte ballë konkurencës. sot janë me dhjetëra dhe qindra shkollat dhe universitetet kudo në botë që ofrojnë diploma e kurse specializimi në këtë fushë.

Sot në botë ka mjaft autorë dhe studjues të menaxhimit dhe secili prej tyre jep një definicion të ndryshëm nga të tjerët. integrimin. Brech e përcakton menaxhimin si “ një proces social që ka përgjegjësi për planifikimin dhe rregullimin efektiv dhe ekonomik të operacioneve të një organizate me qëllim që të arrihet një objektiv apo një detyrë e dhënë. ka bërë që shumë studjues të pranojnë që “arritja e rezultateve nëpërmjet njerëzve të tjerë është ndër definicionet më të përhapura” të menaxhimit.Heller. Një përgjegjësi e tillë përfshin: a) Vlerësimin e gjendjes dhe marrjen e vendimeve për përcaktimin e planeve dhe për përdorimin e të dhënave për kontrollin e performancës dhe të nivelit të progresit kundrejt planeve. F. b) ta bëjë punën produktive dhe punëtori ta arrijë atë. Megjithatë. ato janë shumë të ngushta apo të paqarta për të dhënë një përkufizim adekuat të menaxhimit”. të cilat variojnë më shumë sesa përshkrimi që u bëhet funksioneve të tij. Sipas P. i cili kryen operacionet e saj”.Hodgetts japin një përkufizim më të thjeshtë të menaxhimit: “Menaxhimi është procesi i përcaktimit të objektivave dhe e koordinimit të përpjekjeve të punonjësve për t’i arritur ato”. motivimin dhe mbikëqyrjen e personelit të organizatës. b) Udhëheqjen.Luthanas dhe R. pohon se çdo përpjekje për të dhënë një përgjigje përfundimtare për këtë çështje është e destinuar të mos ketë sukses. KUPTIMI I MENAXHIMIT Termi menaxhim ka shumë dimensione dhe definicione. një autor i njohur në këtë fushë. 22 . Ai thekson se : “çdo definicion i menaxhimit është i drejtë. por nga rezultati që arrijnë vartësit e tyre. c) të menaxhojë impaktet dhe përgjegjësitë sociale. menaxhimi ka tri detyra kryesore: a) të realizojë qëllimin dhe misionin specifik të organizatës. sepse secili prej tyre plotëson diçka në këtë fushë amorfe dhe në ndryshim”.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3. fakti që menaxherët përgjithësisht gjykohen jo nga performanca e tyre. “ por në vetvete. R.Drucker-it.

të cilat variojnë më shumë sesa përshkrimi që u bëhet funksioneve të tij. Këto terma janë përdorur nga autorë të ndryshëm në varësi të nevojave dhe qëllimeve të tyre. F. Diksionarët i trajtojnë këto dy fjalë si të përkëmbyeshme.Hodgetts japin një përkufizim më të thjeshtë të menaxhimit: Sipas tyre “Menaxhimi është procesi i përcaktimit të objektivave dhe e koordinimit të përpjekjeve të punonjësve për t’i arritur ato”. Historikisht një nga arsyet kryesore të këtij konfuzioni është e lidhur me përkthimin e librit të H.Fayol-it “Administration industrielle et generale” në versionin anglez.Luthanas dhe R.Stewart. kur në përpjekjet e saj për të integruar definicionet e ndryshme të menaxhimit thekson se të menaxhosh do të thotë “…të vendosësh se çfarë të bësh dhe pastaj të vësh njerëzit e tjerë për t’i bërë…”. Termi menaxhim në mjaft raste ekuivalentohet me termin administrim. Termi menaxhim ka shumë dimensione dhe definicione._______________________________________Kuptimi i menaxhimit Në këtë konkluzion arrin edhe autorja e menaxhimit. ku fjala administrim u zëvendësua me menaxhim. R. 23 .

Përgjithësisht. Ndërsa. trajnimit e eksperiencës praktike. administrimi i referohet kontrollit të drejtimit të përditshëm të ndërmarrjes. administrimi përdoret për organizatat e sektorit publik. 24 . Edhe kur një njeri ka disa cilësi të brendëshme të tij që mundësi potenciale për tu bërë manaxher. këto aftësi dhe ky talent duhet stimuluar e zhvilluar nëpërmjet arsimimit. nëqoftëse menaxhimi është një e tërë. Me fjalë të tjera. por një mjeshtri që mësohet. në kuptimin e tij më të ngushtë. Pra.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ky term përdoret akoma edhe sot për t’ju referuar nivelit më të lartë të menaxhimit. i cili përcakton synimet dhe politikat për organizatën si një e tërë. administrimi është pjesë e procesit të menaxhimit që ka të bëjë me projektimin e sistemeve dhe procedurave me qëllim që të arrihen objektivat e vendosura. Duhet theksuar gjithashtu se menaxhimi nuk është një talent që lind bashkë me njeriun. administrimi është vetëm një pjesë përbërëse e tij. por edhe këtu temri menaxhim po merr përdorim gjithnjë e më të gjërë.

ekspansioni ekonomik dhe specializimi i bizneseve rriti dukshëm numrin e firmave të biznesit në ekonomi. si shkencë ai paraqiste pak interes dhe njohu zhvillim vetëm gjatë shekullit XX. 25 .e. Dokumentat e vjetra të zbuluara në vendet ku kanë ekzistuar qytet-shtetet antike tregojnë se ndonëse menaxhimi si disiplinë shkencore ka një jetë gati 100 vjeçare. Kështu. SHKOLLAT MENAXHERIALE Ndërtimi i piramidave të faraonëve egjiptianë apo qeverisja e perandorive gjigande të Romës e Babilonisë nuk mund të konceptohen pa një përdorim efektiv të parimeve dhe teknikave të menaxhimit. Kjo situatë. sonë egjiptianët ndërtojnë piramidat duke përdorur parimet e menaxhimit. kur Alfarabi diskutonte për lidershipin e më tej venecianët e përdorën menaxhimin në tregëtinë e tyre detare. gjatë së cilit u shfaqën fabrikat. të cilat duke bashkuar në një vend një numër të konsiderueshëm punëtorësh.sonë përdorën elemente të menaxhimit në qeverisjen e vendit. Metodat e reja të prodhimit shtruan para menaxherëve probleme të cilat kërkonin zgjidhje të pranueshme për epokën e re. Të parët që u ndeshën me këto çështje që nxori epoka e Revolucionit Industrial ishin dy teoricientë britanikë: R. krijuan kushte për një prodhim masiv të mallrave.Babbage. shemubjt praktikë të përdorimit të tij kanë një histori mijëvjeçare. filloi të ndryshonte dhe detyrat e tyre po i merrnin përsipër tipe të ndryshme ndërmarrjesh të specializuara. U shpik anija dhe lokomotiva me avull. Megjithëse përvoja praktike e menaxhimit është e gjatë. Shembujt nga antikiteti vazhdojnë në mënyrë konsistente deri në vitin 900 të erës sonë. Ndërkohë teknologjia avanconte me ritme të shpejta. Ishte koha e Revulucionit Industrial. babilonasit dhe kinezët në kufijtë kohorë të viteve 2700-500 p.e. në vitet 3000-10000 p. Nga ana tjetër. Në fundin e viteve 1800._______________________________________Shkollat menaxheriale 4. elektriciteti e telegrafi dhe u përhapën gjërësisht hekurudhat.Owen dhe Ch. dominues në ekonomi ishin biznismenët e vegjël. me kalimin e viteve.

Kështu. Baggage (1792-1871). Një menaxher theksonte ai duhet të studjojë operacionet e punës me qëllim që të gjejë rrugët e duhura për përsosjen e efiçencës. profesor matematike në Universitetin e Kembrixhit. reduktoi orët e punës etj. shpiku të parën kalkulatriçe mekanike dhe formuloi konceptet bazë të kompjuterit. Në mënyrë skematike historia e zhvillimit të menaxhimit dhe shkollat respektive të tij jepen në figurën në vijim.Bazat e menaxhimit_________________________________________ R. Këto përpjekje të tyre u kristalizuan në krijimin e tre shkollave të menaxhimit: shkolla klasike. Kohët e fundit kemi daljen edhe të teorive moderne të menaxhimit. Gjatë kësaj kohe ai filloi të interesohej edhe për menaxhimin ku nënvizoi rëndësinë e efiçencës dhe të njeriut në venin e punës. Ai u quajt radikal sepse u përpoq për vendosjen e një ligji për moshën minimale të punëtorëve të mitur. shkolla e sjelljes dhe shkolla kuantitative (sasiore). Ai cilësohet si një reformator social. 26 . Ch. gjatë kësaj periudhe u krijuan kushte për një trajtim më sistematik të menaxhimit. por sidoqoftë puna e tij ishte pararendëse e një sërë ndryshimesh të mëvonshëm. gjë që e aplikoi në fabrikën e tij. Oëen nuk mundi që idetë e tij t’i transmetonte në mbarë shoqërinë. një biznesmen i suksesshëm ishte Industrialist që zotëronte një fabrikë pambuku.Owen (1771-1858). Owen përmirësoi kushtet e punës në fabrikën e tij. Shkencëtarë të ndryshëm u përqëndruan në aspekte të ndryshme të fenomeneve komplekse menaxheriale.

infor) Teoria situacionale 27 ._______________________________________Shkollat menaxheriale Historia e zhvillimit të menaxhimit Historia e zhvillimit të menaxhimit Menaxhimi në antikitet Shkolla klasike Shkolla e sjelljes Shkolla sasiore Teoritë moderne Menaxhimi shkencor Shkenca e menaxhimit Menaxhimi i operacioneve Teoria e sistemeve Menaxhimi administrativ MIS (M.sis.

4. paga duhej të zvogëlohej në masën e mosrealizimit.Taylor. ndërsa për ata punëtorë që nuk arrinin të realizonin detyrën e dhënë.1. Ai studjoi vetë çdo punë. Që puna të realizohej me sukses. Si rrjedhojë e këtyre përpjekjeve kemi lindjen e rrymës së menaxhimit shkencor. i cili përqëndrohet në organizatën si një e tërë. produkti i ndryshimeve ekonomike. Përfaqësuesi kryesor i kësaj rryme ishte F.Taylor (1856-1915). secili punëtor duhet të ketë një detyrë ditore të përcaktuar qartë dhe t’i sigurohen kushtet e domosdoshme të punës. si dënim. teknologjike dhe sociale shërbyen si nxitje që shkencëtarët të studjonin shkaqet e inefikasitetit dhe të përpiqeshin të gjenin metoda efektive dhe procedura për kontrollim. Nisur nga ky synim. F. Gjithashtu. ai u përpoq të zbatonte këtë “best ëay” me anën e punës eksperimentale.SHKOLLA KLASIKE Kjo shkollë menaxhimi u shfaq që në fillim të shekullit XX duke u përqëndruar në dy drejtime kryesore: në menaxhimin shkencor. sipas Taylor-it. duhej të përdorej sistemi i pagës me copë ku punëtorëve më të mirë t’u jepej shpërblimi më i lartë. 28 .W. duke besuar se metoda shkencore do të zëvendësonte atë empirike. Në punën e tij si inxhinier në Midvale Steel Company të Filadelfisë ai vërrejti se punëtorët punonin me një ritëm të ngadaltë. i cili ka si objekt të tij punën e individit dhe në menaxhimin administrativ. me qëllim që të maksimizohej prodhimi dhe pastaj të trajnoheshin punëtorët sipas asaj metode. prandaj e studjoi nga afërkëtë fenomen duke menduar se ekziston një metodë më e mirë për kryerjen e çdo pune.1.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 4. Konsiderohet si themelues i menaxhimit shkencor për shkak të kontributit të veçantë që ai dha në zhvillimin e kësaj rryme. përcaktoi mënyrën më efiçente të kryerjes së tyre dhe vendosi sistemin e pagës me copë.1.Menaxhimi shkencor Kërkesat e reja. Synimi i menaxhimit shkencor ishte të gjendej metoda më efiçente për kryerjen e punëve.

metoda e tyre e rrit produktivitetin e punës gati 3 herë. 4. Në dallim nga Taylor-i ai për herë të parë këtë mënyrë shpërblimi e aplikoi jo vetëm tek punëtorët por edhe tek mbikqyrësit e tyre. që përdoret akoma edhe sot përbën themelin mbi të cilin ishte ngritur teknika PERT. Meritë tjetër e tyre është studimi mbi lodhjen dhe efektin e saj mbi produktivitetin. Kooperimi i ngushtë me punëtorët për t’u siguruar se e gjithë puna kryhej në përputhje me parimet shkencore. Menaxherët marrin përsipër atë punë që ata e bëjnë më mirë se punëtorët.Projektimi i asaj që njihet “Diagrama Gantt-it” për skedulimin e punës duke u bazuar në kohën e kryerjes së saj. në dy veprat e tij kryesore : “Shop Management” (1903) dhe “Principles of Scientific Menagement” (1911). Studimi në mënyrë shkencore i çdo elementi të punës. Puna shpërndahej pothuajse në mënyrë të barabartë midis menaxherëve dhe punëtorëve.____________________________________________Shkollat klasike Taylor.Gilbreth (18781972).Gilbreth (1868-1924) dhe bashkëshortja e tij L. por edhe në kompanitë e tjera ku më vonë ai punoi si konsulent i pavarur.Gantt (1861-1919) bashkëkohës dhe bashkëpunëtor i Taylorit. Në të kaluarën punëtorët e zgjidhnin vetë punën e tyre dhe kualifikoheshin po vetë sipas mundësive që ata kishin. Metoda që ata përdorën bëri që të reduktoheshin lëvizjet e tepërta dhe të kryheshin në mënyrë racionale lëvizjet e domosdoshme të punës. të cilët kontribuan në studimin e kohës dhe lëvizjeve të punës. Krahas Taylor-it. gjë që hodhi bazat e zhvillimit të shkencës së ergonomisë. në fushën e menaxhimit shkencor kanë dhënë kontribut edhe një sërë studjuesish të tjerë. . ku ndër më të spikaturit janë: H. Përzgjidhja shkencore dhe pastaj trainimi. 29 . E zbatuar në prodhimin e tullave. Puna e Taylor-it dha rezultatet e larta jo vetëm në kompaninë e vet. F. 3. Kjo metodë. gjë që duhej të zëvendësonte metodën empirike. Kontributi i tij kryesor ka qenë në dy drejtime themelore: . Në të kaluarën pothuajse e gjithë puna dhe pjesa më e madhe e përgjegjësisë u ngarkohej punëtorëve.Projektimi i një sistemi page me copë dhe shpërblim. mësimi dhe zhvillimi i punëtorit. dha këto parime bazë: 1. 2.

2. Të sigurimit (mbrojtja e pronës dhe e individit). Nën drejtimin e tij.Fayol dhe M. menaxhimi administrativ. 30 . 4. për një periudhë gati 30-vjeçare. u përqëndruan kryesisht tek punëtori individual. koordinimi dhe kontrolli. Për kontributin e tij të veçantë ai konsiderohet sot si themelues i teorisë moderne të menaxhimit. Teknike (prodhimi. përpunimi). pesë janë funksionet bazë menaxheriale: planifikimi.Fayol (1841-1925) është padyshim përfaqësuesi kryesor dhe më i shquar i kësaj rryme. 3. shitja. organizimi. komandimi. Kontabiliste (bilanci. U bë drejtor i saj në moshën 47-vjeçare kur ajo ishte në prag të falimentimit. të cilat janë më të rëndësishmet në organizatë që të bëjnë harmonizimin e punës së tyre. në çështjen se si duhet të strukturohen organizatat. E filloi karrierën si inxhinier minierash në një moshë fare të re dhe e kaloi gjithë jetën e tij deri sa doli në pension në një kompani franceze. eksperience dhe studimi në fushën e menaxhimit. e spostoi vëmendjen e tij tek disa probleme më të gjëra. 6. duke përdorur metoda kërkimore shkencore për rritjen e efiçencës.Weber. Financiare (gjetja dhe përdorimi sa më i mirë i kapitali). statistikat). Është detyrë e aktiviteteve menaxheriale. H. Fayol-i i klasifikoi gjithë aktivitetet e organizatave të biznesit në 6 grupe funksionale: 1.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Menaxhimi administrativ Ndërsa përkrahësit e rrymës së menaxhimit shkencor. kompania njohu vetëm suksese. Përfaqësuesit kryesorë të kësaj rryme janë H. shkëmbimi). kosto. Sipas Fayol-it. Komerciale (blerja. përcaktim që e ruan vlerën e tij edhe sot pas afro tetë dekadash punë. inventarizimi. 5. Menaxheriale Të gjithë këto grup aktivitetesh duhet të punojnë në mënyrë të bashkërenduar për arritjen e objektivave të organizatës. Përvoja e gjatë në punën menaxheriale u mishërua në veprën e tij të njohur “Administration industrielle et generale” të botuar në vitin 1916.

3. 2. .Interesi i përgjithshëm i organizatës është më i rëndësishëm se interesi i çdo punonjësi apo grupi punonjësish. 5. ai pohonte se parimet e menaxhimit nuk janë të ngurta por fleksibile dhe se nuk ekziston ndonjë kufi limit për numrin e parimeve të menaxhimit që mund të ndikojnë në përmirësimin e punës së një organizate. Uniteti i komandës: . të kënaqë sa më shumë interesin vetiak të punonjësve. besim fetar. Shpërblimi : .Fayol e shikonte disiplinën si një element të rëndësishëm që nxit tek punonjësit e organizatës bindjen. Ai theksonte se parimet e tij ishin universale dhe të aplikueshme jo vetëm në biznes por edhe në politikë. Disiplina. Nga ana tjetër. ushtri apo filantropi. Parimet e Fayol-it 1. Uniteti i drejtimit: .Asnjë vartës nuk duhet të marrë udhëzime dhe të raportojë te më shumë se një epror.Specializimi. sepse një gjë e tillë shkakton konfuzion.Sipas këtij parimi të gjitha aktivitetet që kanë një objektiv të përbashkët duhet të kenë një menaxher dhe të përfshihen në të njëjtin plan. Atje dhe atëherë kur ka konflikte të tilla. zellin.Këto të drejta dhe detyra rrjedhin nga pozita që zë menaxheri në hierarkinë e drejtimit dhe duhet të jenë në një masë të barabartë midis tyre. menaxheri duhet të përpiqet të gjejë mënyrën e duhur për harmonizimin e tyre. Ndarja e punës: . energjitë dhe respektimin e rregullave të vendosura.Në përcaktimin e shpërblimit duhet të ndiqet parimi i drejtësisë dhe paanshmërisë. që sipas mundësive konrkete. 6. Çdo shmangie nga marrëveshjet midis punënjësve dhe firmës duhet dënuar sipas një hierarkie masash të përcaktuara qysh më parë.____________________________________________Shkollat klasike Kontributi më i madh i Fayol-it janë 14 parimet e menaxhimit të përgjithshëm. Autoriteti dhe përgjegjësia. 7. 31 . Ai duhet të jetë në një masë të tillë. Vartësia e interesit individual ndaj interesit të përgjithshëm: . i cili rrit efiçencën dhe produktivitetin nuk mund të realizohen pa bërë ndarjen e punës. . dobëson disiplinën dhe cënon parimin e autoritetit. 4.

një vend për çdo gjë dhe çdo gjë në vendin e vet. Barazia : .Uniteti dhe harmonia janë një forcë e madhe për çdo organizatë. vartësit përgjigjen përpara eprorit të tyre për autoritetin e deleguar. Sipas Fayol-it për të realizuar me sukses aktivitetet menaxheriale. “Esprit de corps” : .ose ndryshe. Iniciativa : . është zgjerim i parimit të unitetit të komandës duke e vënë theksin tek puna në ekip dhe në rëndësinë e komunikimit. Kështu. 12. Largimet apo zëvendësimet e shpeshta janë me rrezik dhe kosto për arritjen e objektivave të vendosura. Zinxhiri skalar : . 15. Ky parim. sa më poshtë në hierarki. Kështu ata do të kontribuojnë më shumë në realizemin e objektivave. duhet të përcaktojë se çfarë duhet të përqëndrojë në duart e tij e çfarë të delegojë tek vartësit. 11..Bazat e menaxhimit_________________________________________ 8. zinxhiri i komandës. 10.Menaxherët duhet të trajtojnë vartësit e tyre me dashamirësi dhe drejtësi. Centralizimi: . Ndërsa manaxherët kanë përgjegjësi përfundimtare për njësinë e tyre. me qëllim që ata ta ndiejnë veten pjesë aktive të organizatës.Menaxherët duhet të kujdesen vazhdimisht që të kenë një personel sa më stabël në organizatë.Fayol-i e përcaktonte iniciativën si aftësi për të projektuar dhe zbatuar një plan veprimesh. Kjo hierarki duhet të ndiqet me rigorizitet dhe mund të neglizhohet vetëm në raste të veçanta. kërkesave apo direktivave. Stabiliteti i personelit : . çdo menaxher duhet të ketë disa cilësi të caktuara.Çdo menaxher. presupozon linjën e menaxherëve nga kreu deri në fund të organizatës. 14. Rregulli : . 9. aq më shumë puna e tij varet nga aftësitë teknike dhe për menaxherët e nivelit të lartë kanë më shumë rëndësi njohuritë në fushën e administrimit. në çdo nivel menaxhimi. zinxhir gjatë të cilit lëviz gjithë fluksi i urdhërave. 13. 32 . është detyrë e manaxherëve që të nxitin stafin e tyre për të shfaqur iniciativën.

ndërsa për Weber-in modeli burokratik ishte ideal dhe çdo shmangie prej modelit të dhënë prej tij do të çonte patjetër në inefiçencë. të titulluar “The Functions of the Executive”. pranonte që parimet e tij nuk ishin të sigurta. Puna e Ch. 33 . Modelin e tij të organizimit burokratik ai e përpunoi duke u mbështetur tek institucione të tilla si agjensitë qeveritare. Kjo formë organizimi ka si karakteristikë një hierarki të përcaktuar mirë të autoritetit. Të tjerë studjues që kanë kontribuar në zhvillimin e menaxhimit administrativ janë Ch. por përvoja e gjatë në punën menaxheriale e bindi se menaxhimi i organizatave kërkonte njohuri të tjera nga ato që kishte mësuar ai. Weber-i. Parimet e Weber-it ishin të ngjashme me 14 parimet e Fayol-it por. teorinë e burokracisë. i cili zhvilloi një teori të re.P. ndarjen e punës që bazohet në specializimin funksional dhe në një sistem rregullash dhe procedurash të formuluara qartë. ndryshe nga Fayol-i dhe Taylori nuk ishte as inxhinier dhe as menaxher praktik. Idetë e tij për modelin burokratik të organizimit Weber-i i paraqiti në veprën e tij “Theory of Social and Economic Organisation”. Ai gjithashtu pohonte se menaxhimi nuk është një talent i lindur por një mjeshtëri që duhet mësuar. Ndërsa përzgjedhja dhe promocioni i punonjësve bëhet sipas aftësive të tyre teknike. Fayol-i është më elastik. Weber-i theksonte se organizatat e mëdha dhe komplekse kanë nevoja për një formë burokratike organizimi të cilën e quante jo vetëm të domosdoshme për to por edhe si forma më efiçente të organizimit. e cila u bë e njohur për teoricientët e menaxhimit sidomos mbas përkthimit të origjinalit gjermanisht në gjuhën angleze në vitin 1947.____________________________________________Shkollat klasike Fayol-i ishte inxhinjer nga profesioni. Puna e tij në këtë fushë bëri që ai të cilësohet si ideator i konceptit të sistemeve të menaxhimit. M. Ai e trajtoi menaxherin nga këndvështrimi i sistemeve sociale me qëllim që të analizonte në mënyrë racionale funksionet e ekzekutuesit.Barbard (1886-1961) dhe M.Follet (1868-1933). por fleksibël. Barnard-it u përqëndrua në fushën e autoritetit dhe të përgjegjësisë.Weber (1964-1920). por një sociolog. Në vitin 1938 ai botoi një nga librat më të mirënjohur në fushën e menaxhimit. kishat dhe ushtria.

Këto ndryshime dramatike u reflektuan edhe në teorinë e menaxhimit. me punën e tyre.Follet punoi për përcaktimin e synimeve të organizatës dhe për zgjidhjen e konflikteve në mënyrë të tillë që të përfitonin të gjithë të organizatës. ekonomisti i shquar J. që predikonte ndërhyrjen qeveritare në ekonomi. Ndërkohë. 34 . me teorinë e tij të re që i trajtonte organizatat si një sistem kooperues. Për një lidership efektiv menaxherët duhet ta vënë theksin tek kooperimi dhe jo tek detyrimi.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ndërsa M.Keynes. ekonomike dhe sociale.P. nxori teorinë e tij.2. dhe rritja e popullsisë nga ana tjetër. (Teoria e tij u pasqyrua në veprën e tij madhore “The General Theory of Employment. Interest and Money”). të shkollës së sjelljes. 4. u shoqëruan me zgjerimin e lëvizjeve sindikaliste. SHKOLLA E SJELLJES Lindja dhe zhvillimi i shkollës klasike të menaxhimit u shoqërua me një sërë ndryshimesh politike. Puna e M. me greva dhe me ndryshimin e qëndrimit të punonjësve. Parimi “laissez-faire” u lëkund dhe po shkëmbej në vitet e Depresionit të Madh 1929-1933. Rritja e mekanizmit nga njëra anë. Teoricientët e shkollës klasike të menaxhimit. Puna e M.Follet ka rëndësi të veçantë sepse shërben si një urë lidhjeje midis shkollës klasike dhe asaj të sjelljes.P.P. Trajtimi i tij si objekt dhe jo si subjekt shërbeu si nxitje për lindjen e një shkolle të re në fushën menaxheriale.Follet apo e Ch. kontribuan që menaxhimi të trajtohej si një disiplinë e rëndësishme shkencore. Por kjo shkollë duke synuar efiçencën e la pas dore punonjë sin. Ajo pohonte se autoriteti nuk duhet përdorur për të dominuar mbi të tjerët apo thjesht për të dhënë komanda. Ajo e kuptoi rëndësinë potenciale të njeriut në vendin e punës për arritjen e objektivave organizative. Ishte koha kur qeveritë po bëheshin më të interesuara për çështjet ekonomike e të kufizonin ekseset e mekanizmave të tregut. ishin pararendëse të shkollës së sjelljes.M.Barnard-it.

edhe gjatë ndryshimit (ulje apo rritje) të ndriçimit. 4.Muntsberg. Qëllimi i tyre ishte të vëzhgonin lidhjen që ekzistonte midis kushteve të punës dhe faktorëve të tjerë dhe produktivitetit. Shkencëtarët vunë re se pas një farë kohe. Ndryshimet e ndodhura nuk shpjegoheshin dot nga forma e pagesës së përdorur. Në tërësinë e eksperimenteve të kryera. dy prej tyre ishin me rëndësi të veçantë: a) Në eksperimentin e parë u veçuan një grup prej 6 punëtorësh dhe u ndryshua ndriçimi në vendin e punës. Studimet e Hawthorn-it Këto studime lidhen me emrin e E. 35 .____________________________________________Shkollat klasike Viti 1912. objekt i studimit është një grup prej 9 punëtorësh ndaj të cilëve u aplikua sistemi i pagës me copë me pretendimin. si shkencë më vete me publikimin po në këtë vit të librit : “Psychology and Industrial Efficency” të psikologut gjerman H. shkencëtarët ishin gati ta quanin eksperimentim si të dështuar. e cila në librin e saj “Psicology of Menagment”. dhe rezultatet e punës së tyre u krahasuan me ato të punëtorëve të tjerë të cilët vazhdonin punën në kushte normale. i cili udhëhoqi ekipin e studjuesve me një sërë eksperimentesh shkencore.2. Puna e Muntsberg-ut u plotësua më tej nga L. u përpoq të aplikonte konceptet psikologjike në praktikën e menaxhimit shkencor. Por edhe këtu rezultatet ishin të papritura.Mayo-s (1880-1949). të botuar në vitin 1914. grupi vendosi një kufi prodhimi të pranueshëm për të gjithë duke nxitur të punonin më shumë për arritjen e këtij niveli punëtorët që ngeleshin mbrapa dhe duke u bërë presion për të prodhuar më pak atyre që tejkalonin kufirin e vendosur bashkarisht. Por duke parë në të diçka të veçantë ata vazhduan punën kërkimore. Gilbreth. b) Në eksperimentin e dytë. që ata me qëllim që të rrisin të ardhurat do të nxiteshin të prodhonin sa më shumë. Por ajo çka shënoi përfundimisht lindjen e shkollës së sjelljes ishin një sërë studimesh shkencore në uzinën e Hawthorn-it të Western Electric Company e të njohura me emrin Studimet e Hawthorn-it.1. Duke konstatuar rritje të produktivitetit. shënoi lindjen e psikologjisë industriale.

janë A.Masloë me teorinë e tij të hierarkisë së nevojave njerëzore. marrëdhëniet midis anëtarëve të grupit si edhe menaxhimi efektiv. E Mayo. të cilat i sjell me vete në vendin e tij të punës. Kritikët e tyre nuk besonin se ekzistenca e një mbikqyrje supor tive nga menaxherët dhe marrëdhëniet e mira njerëzore do të ngrinin automatikisht moralin e punonjësve e për pasojë dhe produktivitetin e tyre.McGregory me teorinë X dhe Y mbi natyrën e punonjësve. ishin disi të thjeshtëzuara dhe naïve. R. të cilët ishin të panjohur nga menaxherët por që kanë rëndësi të veçantë.Mayo me studimet e tij është. 4. 36 .Likert me teorinë e tij të lidershipit. stilet e lidershipit apo aspekte të tjera humane ose të sjelljes organizative. para së gjithash domosdoshmëria që të njihen më shumë e më mirë aspektet sociale dhe të sjelljes në menaxhim. udhëheqë e komunikojë në mënyrë të tillë me ta që të arrijë rezultatet e dëshiruara. ai manaxhim që e kupton sjelljen njerëzore. sidomos atë të një grupi njerëzish dhe punon në mënyrë të tillë që t’i motivojë. si dhe nga ato të tjerat të zhvilluara në këtë kuadër. për vetë rëndësinë që paraqiti kjo fushë shkencore. i zbuluar në eksperimentet e Haëthoom-it quhet efekti Hawthorn.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nga këto eksperimente. Numri i studjuesve që ndoqën rrugën e E.2 Marrëdhëniet njerëzore Studimet e Hawthorn-it nxitën lindjen dhe zhvillimin e një mënyre të re të të menduarit për punëtorët. që konsiderohet si themeluesi i kësaj lëvizje. Faktorë të tillë ishin morali.2. Ajo çka E. e vë theksin tek domosdoshmëria e strategjive menaxheriale të cilat të sigurojnë një angazhim pritoritar të organizatës ndaj punonjësve. është mjaft i gjatë. apo siç quhen sot shkencëtarët e sjelljes. studjuesit arritën në konkluzionin se ekzistonin të tjerë faktorë. D. Pikpamjet e parashtruara nga shkencëtarët e parë të marrëdhënieve njerëzore. F.Mayo-s duke studjuar teknikat e motivimit. me gjithë rëndësinë e tyre. Autorët më të njohur të marrëdhënieve njerëzore. të karakterit social. reagim i punëtorëve. Ky fenomen. që njihet me emrin lëvizja e marrëdhënieve njerëzore. duke pohuar se njeriu si një qënie sociale ka nevojat dhe motivet e tij të veçanta.Hertzberg me teorinë e tij të motivimit etj.

Duke përdorur këto metoda e teknika të sofistikuara matematikore e statistikore. Konkretisht.Taylor-i i cili i përdori ato nisur nga një këndvështrim shkencor i menaxhimit. Sot studjuesit përqëndrohen për një njohje sa më shkencore të sjelljes njerëzore në kuadrin organizativ. të cilat nuk mund të zgjidheshin më me metodat e mëparshme. Progresi i madh në këtë fushë është i lidhur ngushtë me zhvillimin e kompjuterit dhe të mjeteve të tjera elektronike të përpunimit të informacionit. nëpërmjet aplikimit të metodave dhe teknikave të kësaj shkolle mund të zgjidhen probleme të tilla si për shembull. janë përcaktues dhe pasoja të sjelljes njerëzore. që menaxheri jo vetëm të jetë në gjendje të përpunojë brenda një kohe të shkurtër një informacion shumë të madh. cila do të jetë madhësia optimale e një uzine të re dhe ku duhet të jetë vendndodhja e saj. të marrjes së vendimeve dhe të kontrollit.3. të cilat aktualisht ofrojnë mundësi potenciale të mëdha. 37 . Ndërsa gjatë Luftës së Dytë Botërore. Ndër teknikat më të rëndësishme sasiore mund të përmendim programin linear. që të gjitha së bashku.____________________________________________Shkollat klasike Shkencëtarët bashkëkohor të sjelljes kanë një pikëpamje më komplekse mbi sjelljen njerëzore pasi janë një tërësi procesesh individuale dhe shoqërore. teorinë e radhës. por edhe ta marrë atë nga burime të ndryshme brenda apo jashtë organizatës së tij atëherë kur duhet atij. por ishte F. në procesin e planifikimit. stimulimi. analizën e rrjetave etj. Këto nevoja nxitën daljen e shumë teknikave sasiore dhe lindjen e shkollës kuantitative. sa rezerva materiale duhet të ketë kompania që të vazhdojë normalisht prodhimin e që në të njëjtën kohë imobilizimi i mjeteve monetare të jetë minimal etj. menaxheri është në gjendje që të marrë vendime me cilësi të lartë për probleme komplekse e të rëndësishme për mbijetesën në aspektin afatgjatë. 4. SHKOLLA KUANTITATIVE Përdorimi i metodave kuantitative (sasiore) për zgjidhjen e problemeve të ndryshme ka ekzistuar shumë kohë përpara zhvillimit të shkollës së menaxhimit shkencor. Idetë dhe teoritë e përpunuara nga kjo shkollë. vendet perëndimore si SHBA dhe Britania e Madhe u ballafaquan me shumë probleme komplekse në fushën ushtarake. pas luftës u aplikuan në fushën e biznesit.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kështu për shembull. përdorimi i sistemeve të informacionit të menaxhimit (M. b) Menaxhimi i operacioneve. e financës. c) Sistemet e informacionit të menaxhimit (MIS).S. në kompanitë e mëdha.I. prodhimit. e burimeve njerëzore etj. 38 . Kjo shkollë ndahet në tre degëzime kryesore: a) Shkenca e menaxhimit. bën të pamundur që çdo menaxher mund të hyjë në këtë sistem dhe të marrë të dhënat e duhura për punën e tij nga fusha e marketingut.).

Firmat e vogla të biznesit. të cilët qëndrojnë nën nivelin e lartë ku përcaktohet politika e përgjithshme e kompanisë. në një universitet dekanët e fakulteteve etj. niveli i mesëm i menaxhimit dhe niveli i ulët (mbikqyrës) i menaxhimit._____________________________________Hierarkia e menaxhimit 5. por që janë përgjegjës për hartimin e planeve të detajuara dhe të procedurave për realizimin e planeve të përgjithshme të projektuara nga menaxherët kryesorë. Të gjitha vendimet për operacionet e biznesit merren nga pronari-manaxher. për marrjen e vendimeve apo formulimin e politikave që ndikojnë mbi të gjitha aspektet e organizatës. Në një kompani prodhimi një pozitë të tillë e ka për shembull menaxheri i departamentit të prodhimit. Ndërsa kompanitë e mëdha kanë një strukturë menaxheriale komplekse dhe menaxhimi kryesor mund të përfshijë deri në një dyzinë a më tepër njerëz. Niveli i lartë i menaxhimit Është niveli më i lartë i hierarkisë menaxheriale. 2. të cilat janë karakteristike në këtë periudhë në vendin tonë. por fusha dhe natyra e aktiviteteve të tyre ndryshon në varësi të pozitës që ata zënë në hierarkinë drejtuese. Menaxherët e këtij niveli kanë përgjegjësi për hartimin e planeve të karakterit afatgjat. kanë një organizim shumë të thjeshtë. Kështu psh. të cilët marrin vendime që ndikojnë mbi gjithë kompaninë. funksioni i planifikimit apo i organizimit varjon në vartësi të pozitës menaxheriale.Niveli i mesëm i menaxhimit Në këtë nivel menaxhimi përfshihen të gjithë menaxherët.. 39 . 1. në një spital shefi i kardiologjisë. Menaxhimi i një kompanie mund të ndahet në tri kategori: niveli i lartë i menaxhimit. HIERARKIA E MENAXHIMIT Të gjithë menaxherët e një kompanie kryejnë pak a shumë të njëjtat funskione bazë e luajnë të njëjtat role. Ato zakonisht kanë një pronar-menaxher dhe një ose dy ndihmësmenaxherë. Ato janë të angazhuar më shumë se eprorët e tyre në operacionet e brendshme të komapnisë.

menaxhimi është relativisht e shpejtë. por ushtron autoritetin e tij mbi menaxherin e prodhimit të mirëmbajtjes. ekziston mendimi se ata kanë punën më të vështirë në menaxhim.1 është paraqitur skematikisht hierarkia menaxheriale. Në një spital shefi i klinikës varet nga drejtori i spitalit. Në hierarkinë e menaxhimit niveli më i lartë është epror për menaxherët që kanë pozita drejtuese më të ulëta. por mbikqyr shefin e shërbimit. por ka nën juridiksionin e tij shefat e departamenteve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3. ku shpesh pronari i biznesit është edhe menaxheri i saj. Në një kompani prodhimi një pozitë të tillë menaxheriale e kanë mbikqyrësi i prodhimit. Këta persona menaxhojnë punën e punëtorëve. shkalla e formalizimit është e vogël dhe komunikimi eprorvartës paraqitet i lehtë e pa pengesa.Niveli i ulët (mbikqyrës) i menaxhmentit Menaxherët e këtij niveli. Në figurën 1. Ndërsa në një universitet dekani është nën varësinë e rektorit. menaxheri i shitjeve etj. përbëjnë bazën e piramidës së menaxhimit. Kështu për shembull. Duke qenë se menaxherët mbikqyrës janë nën trysninë e menaxherëve eprorë dhe të punëtorëve. ose siç quhen ndryshe menaxherët e nivelit të parë. Ata janë në kontakt direkt e të vazhdueshëm me punëtorët. zakonisht firmat shqiptare janë të strukturuara me një nivel menaxhimi. 40 . të cilët kryejnë operacionet bazë të biznesit. menaxheri i departamentit të prodhimit varet nga presidenti i kompanisë. Vendim-marrja në firmat me një hierarki të tillë të kufizuar. Personeli mbikqyrës është direkt përgjegjës për detajimin e punës tek punëtorët e veçantë dhe për kontrollin e rezultateve të punës së tyre. Duke qenë se në vendin tonë mbizotëron biznesi i vogël.

_____________________________________Hierarkia e menaxhimit Menaxhimi i nivelit të lartë Menaxhimi i nivelit të mesëm Niveli i ulët i menaxhimit P u n ë t o r ë t 41 .

Organizimi 3.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 6. Koncepti i menaxherit dhe i aplikimit të parimeve moderne të menaxhimit është bërë një çështje të sektorit publik. por në të njejtën kohë edhe e kompanive të biznesit në pronësi publike.Kontrolli Funksionet menaxheriale 42 . defiçiti buxhetor si dhe presioni në rritje për një efiçencë më të madhe në qeverisje e nxjerrin më tepër në pah sesa në sektorin privat nevojën për menaxherët e motivuar dhe të kualifikuar.Planifikimi 2. Nivelet e menaxhimit I lartë I mesëm I ulët 1. dhënja e më shumë kompetencave dhe decentralizimi i autoritetit në qeverisjen lokale po çon gjithnjë e më tepër në ngushtimin e dallimeve tradicionale ndërmjet menaxhimit në sektorin privat dhe publik.Udhëheqja 4. VEÇORITË E MENAXHIMIT NË SEKTORIN PUBLIK Prania e mjaft organizatave dhe institucioneve publike.

Burokracitë e mëdha qeveritare (d. Në vend të testimit nga tregu.m. Në një kontrast të dukshëm. Infleksibiliteti organizativ.Bizneset private mund të ndjekin çdo qëllim ligjor potencialisht fitimprurës që dëshirojnë. . . organizatat e mëdha qeveritare) duhet të kenë një shkallë të lartë strukturimi për të ofruar shërbime standarde për qindra e mijëra klientë në të gjithë vendin. gjë që kufizon opsionet e tyre.th. 43 .Ndryshe nga sektori privat ku ekziston një sistem impresionues stimujsh që variojnë në një siapazon të gjerë për të motivuar stafin për një performancë të lartë. Për rrjedhojë. për paga fikse të bazuara në shkallëzime dhe diapazone jo fleksibile etj._______________________Veçoritë e menaxhimit në sektorin publik Ndërmjet menaxhimit në sektorin publik dhe në sektorin privat ekzistojnë një sërë dallimesh: Qëllimet legjislative: . Por fatkeqësisht ekzistenca e shumë procedurave dhe rregullave pengon novacionin. ekziston tendenca për një politikë personeli më të ngurtë. Mungesa e konkurrencës.Organizatat e sektorit publik (jo ndërmarrjet e këtij sektori) nuk kanë për të kaluar testin kompetetiv. Menaxherët e sektorit publik janë gjithmonë të sfiduar për të gjetur mënyra të reja për të inkurajuar dhe kultivuar kreativitetin dhe novacionin. agjensitë e institucionit e ndryshme qeveritare e kanë të vështirë të mbajnë dhe të tërheqin menaxherë të klasit të parë. Gjithashtu. menaxherët publikë kanë pak stimuj për t’i prezantuar para punonjësve të tyre. këta menaxherë duhet të kalojnë një kohë mjaft të gjatë e të vështirë me programet e kontrollit të kostos dhe programet e kontrollit për të matur efektivitetin e agjensive të ndryshme. Sisteme të dobëta stimulimi . . pavarësisht nga një prani e theksuar e parashikimit dhe e uniformitetit të kryerjes së gjërave në këtë sektor. organizmat që merren me hartimin e ligjeve dhe vendimeve të ndryshme u tregojnë agjensive qeveritare se çfarë të bëjnë.

Aktivitetet bazë të menaxhimit aplikohen në një shkallë të madhe apo të vogël si në ndërmarrjet private ashtu edhe në ndërmarrjet publike. organizatat e sektorit publik dhe privat ballafaqohen me të njejtat probleme menaxheriale si: efiçenca dhe efektiviteti i operacioneve të tyre. Sipas D. 44 . kualifikimi i tyre për një gamë të gjërë çështjesh. Menaxhimi dhe mënyrat e tij në sektorin privat tashmë shihen si po kaq të përshtatshme edhe në sektorin publik. projektimi i strukturave të përshtatshme. qartësia e synimeve dhe objektivave. Parimet bazë të menaxhimit aplikohen në të gjitha aktivitetet e çdo organizate. kryerja e një sërë detyrash administrative dhe menaxheriale të njëjta etj.. madje edhe në departamentet qeveritare”. duhet të theksojmë se pavarësisht nga diferencat. Fell “Është e qartë që menaxheri i sektorit publik ballafaqohet me një sërë sfidash mjaft të ndryshme nga ato me të cilat ndeshet homologu i tij i sektorit privat. është e vështirë për të përcaktuar standardet e performancës të shërbimeve të ofruara në raportet me fitueshmërinë. Kufizimet e mësipërme ofrojnë një sfidë të veçantë në fushën maenaxheriale në përpjekje për të bërë institucionet dhe agjencitë e ndryshme qeveritare më efiçente. Sidoqoftë. është një nga mënyrat më të mira për të rritur efektivitetin dhe efiçencën e punës së tyre.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nga ana tjetër. Sidoqoftë.dhe përgjegjësia para opinionit publik si edhe janë më të ekspozuara para organeve të medias për aktivitetet e tyre.. . dekada e fundit ka qenë dëshmitare e më shumë ngjajshmërive sesa e dallimeve ndërmjet sektorit publik dhe privat. Kërkesa për një trajtim uniform. Nga ana tjetër.

Rolet e menaxherit Në këtë fushë janë kryer studime nga mjaft autorë të menaxhimit. Zëdhënës 4. Informuese 1.2 Rolet e menaxherit në organizatë Menaxheri Rolet I.Sipërmarrës 2. ROLET DHE AFTËSITË E MENAXHIMIT Në procesin e punës së tyre menaxherët duhet të luajnë një gamë të gjerë rolesh dhe të zotërojnë një sërë cilësish të domosdoshme për të realizuar me sukses rolet e tij.Trajtues i oflikteve 3.Mintzberg-ut i cili në librin e tij “The Nature of Menagerial Ëork”.2. 7. pozitë nga e cila buron një autoritet dhe status i caktuar.Shpërndarës 3.Ndërpersonale 1. thekson se menaxherët kryejnë dhjetë role.Figurë qëndrore 2.Alokator burimesh 45 .Ndërlidhës II. 1.Vrojtues 2. të cilat ai i klasifikoi në tri grupe të mëdha: Rolet ndërpersonale.Lider 3. Menaxherët kanë pozita të ndryshme në hierarkinë menaxheriale. Vendimore 1. ku zënë fill rolet e paraqitura në figurën 1. rolet informuese dhe rolet vendimtare.1.______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit 7.Negociator III. por kontributi kryesor i takon H.

46 . Këtu kemi të bëjmë me rolin e: a) Monitorimit (vrojtuesit). pushon edhe nga puna individë të ndryshëm. merr pjesë në ngjarje të rëndësishme si nënshkrimi i kontratave. evenimenteve sociale etj. dalja e një punonjësi në pension etj. si për shembull. Kështu për shembull. publikimet dhe burimet e tjera të informacionit. Disa nga detyrat e këtij roli janë kryesisht ceremoniale.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 7. b) Lider. pret vizitorët. dhe atë: a) Figurë qëndrore. ai mund të shpejtojë punën proceduriale të përpunimit të dokumentacionit që atij i nevojitet me urgjencë. lidhje këto që i realizon nëpërmjet konferencave.2. Ky rol ka rëndësi të veçantë dhe shfaëqet në marrëdhëniet midis menaxherit përgjegjës ata dhe sipas rastit. 7. disa të tjera janë më të rëndësishme. inagurimi i një uzine. Është e kundërta e rolit të mësipërm. Lidhjet që ai vendos i shfrytëzon në interes të kompanisë. revistat.1. Në këtë rol të tretë menaxheri vepron si ndërlidhës midis njësisë së tij dhe njësive të tjera brenda kompanisë. Rolet mdërpersonale Tre janë rolet ndërpersonale të menaxherit. por në asnjërën prej tyre nuk kemi marrje vendimesh të rëndësishme. nëse ai ka marrëdhënie të mira me një zyrtar të bashkisë. Menaxheri vrojton në mënyrë të kujdesshme se çfarë ndodh përreth organizatës së tij dhe mbledh informacionin që është i rëndësishëm për organizatën e tij nga gazetat. si edhe ndërmjet kompanisë dhe të tjerëve jashtë saj si me furnitorët. c) Ndërlidhës. klientët etk. b) Shpërndarësit të informacionit.1.1. Në këtë rol menaxheri shpërndan informacionin e mbledhur nga burime të ndryshme tek individët apo njësitë e organizatës për të cilët ky informacion është i vlefshëm. Në këtë rol ai bashkëvepron me të tjerët dhe kryen detyrat ceremoniale. Rolet informuese Ky grup rolesh është i lidhur me marrjen dhe transmetimin e informacionit.

materiale dhe financiare. Në këtë rol menaxheri merr vendime për mënyrën e shpërndarjes së burimeve midis departamenteve. Menaxheri në këtë rol përfaqëson organizatën përpara grupeve të ndryshme të cilat mund të jenë organet e shtypit. furnitorët. ka rëndësi që presidenti i saj të japi konferencë shtypi përpara gazetarëve për të sqaruar situatën dhe pozicionin e kompanisë me qëllim që reputacioni i saj të mos cënohet. si me klientët. që ofron një skenë të re të strukturës organizative apo që përmirëson sistemet ekzistuese të shpërblimit. Kështu.______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit c) Zëdhënësit. 47 . sektorëve apo fushave të ndryshme të organizatës. me publikun etj. Në këtë rol menaxheri ndërmerr apo hedh vazhdimisht ide të reja. një menaxher që harton një projekt të ri teknologjik. institucionet qeveritare. organizatat tregtare etj. këtu ai vendos për të çështjet që kanë të bëjnë me shpërndarjen e burimeve njerëzore.1. publiku i gjërë. Rolet vendimore Grupin e tretë të roleve menaxheriale e përdor kur merr vendime për çështje apo situata të ndryshme. Pra. c) Shpërndarësit (alokatorët) e burimeve. Kështu. themi që e kryen siç duhet rolin e sipërmarrësit. organizatat e tjera. b) Trajtues të shqetësimeve të ndryshme. Konkretisht këtu kemi të bëjmë me rolin e : a) Sipërmarrësit. 7. Ai jep informacion dhe u përgjigjet pyetjeve të ndryshme në emër të kompanisë. si edhe me zgjidhjen e konflikteve midis organizatës dhe elementeve të mjedisit të jashtëm. grupeve. në rastin e një aksidenti i cili ndodh në një kompani jo për faj të saj. për shembull. në të cilin menaxheri analizon dhe përcakton oportunitetet që i ofrohen kompanisë dhe e udhëheq në atë drejtim. Në kuadrin e këtij roli menaxheri merret me zgjidhjen e konflikteve të ndryshme brenda organizatës sikurse mund të jenë konfliktet midis individëve.3. midis organizatës dhe sindikatës etj.

pasi aty nuk pasqyrohen aspekte të tilla si strukturimi organizativ. zgjedhja dhe vlerësimi i menaxherëve etj. rolet që kanë dhënë Mintzberg-u nuk janë të plota. një menaxher i mirë dallohet nga një menaxher tjetër nga niveli në të cilin ai zbaton këto aftësi. Pavarësisht nga arritjet pozitive. Sipas tij. Kështu për shembull. theksojnë se: Së pari. 7. Kështu.4 .Katz në studimet e tij shkencore. të trija këto lloj aftësish janë esenciale për një menaxhim efektiv. është e paraqitur pas studimit që ai kreu për 5 menaxherë mbi mënyrën e kryerjes së punës e të shpenzimit të kohës së punës menaxheriale. shpërndarja e burimeve apo roli i sipërmarrësit nuk janë gjë tjetër veçse elemente të planifikimit.Aftësitë e menaxherit Efektiviteti i realizimit të roleve menaxheriale varet në një masë të konsiderueshme nga niveli në të cilin menaxheri zotëron cilësitë apo aftësitë e duhura menaxheriale. shumë aktivitete që zbuloi Mintzberg-u nuk janë gjë tjetër veçse një evidentim i funksioneve menaxheriale. Së treti. Ky model i roleve menaxheriale të H. në lidhje me këto role ka një sërë kritikash. aftësitë menaxheriale i klasifikoi në tri kategori: aftësi teknike.1.Bazat e menaxhimit_________________________________________ d) Negociatorit. kontratat e punës me sindikatat etj. Të tilla kontrata mund të jenë kontrata për blerje apo shitje produktesh. pikërisht numri prej pesë menaxherësh i marrë në studim është mjaft i vogël për të nxjerrë konkluzione të sakta.Koontz dhe H. por që shkall e rëndësisë së tyre është e lidhur me pozitën drejtuese të menaxherit. R.Mintzberg-ut. 48 . Së dyti. Nga ana tjetër. H. Gjatë përmbushjes së këtij roli menaxheri merret me hartimin e kontratave apo marrëveshjeve të kompanisë duke mbrojtur interesat e saj.A global Perspective”. aftësi ndërpersonale (humane) dhe aftësi konceptuale. Nga ana tjetër. të gjithë menaxherët gjatë kohës së punës kryejnë edhe punë që nuk janë menaxheriale.Ëeihrich në librin e tyre “Menagement.

Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për ta parë organizatën si një të tërë.1. Në një klinikë mjeksore aftësitë teknike janë ato aftësi që zotërojnë mjekët.1.6. të dijë t’i motivojë e të udhëheqë njerëzit. Kështu që një menaxher prodhimi duhet të dijë mirë proceset e punës që realizohen në njësinë e tij dhe të jetë në gjendje t’i kryejë edhe vetë ato. sidomos në vendimet afatgjata e që kanë influencë mbi të gjithë organizatën. radiologët etj. Shkalla e rëndësisë së tyre bie gradualisht duke u ngjitur drejt majës së piramidës menaxheriale. infermierët. Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të ulët. Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të bërë një punë me të vërtetë efektive me njerëzit. Aftësitë teknike 7. Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme në planifikimin strategjik. Aftësitë ndërpersonale (humane) 7. pra janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të lartë. do të thotë që ata duhet ta njohin shumë mirë punën e tyre. dhe më pak të rëndësishme për nivelin e mesëm dhe të ulët. Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme për nivelin e ulët dhe të mesëm të menaxhimit. Zotërimi i këtyre aftësive presupozon që menaxheri të njohë. sepse ata shpenzojnë më shumë kohë me vartësit. që ai të jetë në gjendje të kuptojë marrëdhëniet midis forcave të ndryshme e të njohë mënyrën e ndërveprimit të faktorëve që ndikojnë mbi organizatën. Aftësitë konceptuale .1. Fakti që ata pjesën dërmuese të kohës e harxhojnë duke punuar me punëtorët. Këto aftësi janë më pak të nevojshme për menaxherët e dy niveleve më të larta. Aftësitë konceptuale janë aftësi intelektuale të menaxherit për të koordinuar dhe integruar të gjitha aktivitetet e organizatës. 49 7.7. të komunikojë me efektivitet me ata dhe të zgjidhë në mënyrë racionale konfliktet. Rëndësia e tyre është më e ulët në nivelin e lartë.5.______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të kryer detyra të specializuara brenda organizatës së tij. sepse menaxherët mbikqyrës duhet të trajnojnë vartësit e tyre për përdorimin efektiv të makinerive dhe paisjeve.

Fig. Kështu.3 paraqiten skematikisht aftësitë menaxheriale sipas nivelit të drejtimit.3 Llojet e aftësive menaxheriale sipas nivelit hierarkik aftësi teknike aftësi njerëzore aftësi konceptuale i ulët i mesëm i lartë Niveli menaxherial Autorë të tjerë të mëvonshëm japin edhe lloje të tjera aftësisht të domosdoshme për menaxherët. 1. V.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në figurën 1.Fleet në librin e tij “Menagment” jep edhe një lloj të katërt aftësie: 50 .

Pra. Mbi këtë bazë ai përcakton edhe masat përkatëse për eliminimin e këtij fenomeni negativ. fillimisht ai ka identifikuar problemin që ekziston.______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit 7. Pastaj aid duhet të përcaktojë shkakun i cili mund të jetë. për shembull. janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të lartë. bie edhe rëndësia e tyre. Kështu. 51 .8.1. Të dy këto aspekte trajtohen si të një rëndësie të barabartë. Aftësitë diagnostifikuese Janë ato lloj aftësish që i nevojitem menaxherit për të identifikuar dhe kuptuar situatat. Me uljen e nivelit. Këto lloj aftësish. një menaxher vërren se cilësia e një produkti të kompanisë është nën standardet e kërkuara. cilësia e ulët e lëndës së parë.

këto tre koncepte të rëndësishme për menaxherin ngatërrohen me njëra-tjetrën. EFEKTIVITETI DHE PRODUKTIVITETI Produktiviteti është burimi kryesor i rritjes ekonomike të një vendi. Efiçenca. thekson: “Mundësia më e madhe për rritjen e produktivitetit. të kombinuara në një mënyrë optimale midis tyre. sistemi ekonomik apo politik. Megjithëse produktiviteti mund të nënkuptojë gjëra të ndryshme për njerëz të ndryshëm. është marrëdhënia midis sasisë dhe cilësisë së produkteve apo shërbimeve të prodhuara dhe madhësisë së burimeve të përdorura për realizimin e tyre. 8. të një firme apo të një njësie biznesi. 8. definicioni i produktivitetit ngelet i njejtë. Efiçenca Efiçenca do të thotë arritje e rezultateve cilësisht të larta. P. pra. Për rritjen e produktivitetit ekzistojnë një sërë faktoësh dhe metodash. me përdorim minimal të burimeve e në kohën më të vogël të mundshme.2. në çdo rast. kur ka gjithmonë gati plane për të vënë në punë njerëzit në çdo 52 .1. shpeshherë. por ajo që duam të theksojmë këtu është se në të kaluarën programet për rritjen e produktivitetit përqëndroheshin përgjithësisht në nivelin e punëtorëve. nënkupton që të veprosh në një mënyrë të tillë që të mos keqpërdorësh burimet. prandaj e quajmë të nevojshme të japim shkurtimisht dallimin që ekziston midis tyre. sigurisht që gjendet në vetë punën dhe veçanërisht tek menaxhimi i saj”. përbëjnë vulën e menaxherit të suksesshëm. Çdo menaxher në punën e tij për rritjen e produktivitetit duhet të jetë njëkohësisht efektiv dhe efiçent.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 8.Drucker. EFIÇENCA. koncepti bazë i tij. Një menaxher është efiçent në punën e tij kur investon fondet e tepërta dhe nuk i lë pa punë apo me një interes të vogël në bankë. Produktiviteti Pavarësisht nga tipi i prodhimit. Të dy këto elemente. Në praktikë.

3 8._________________________Efiçenca. Duke përdorur shembullin e lartëpërmendur. Le ta spjegojmë më thjeshtë. efektiviteti dhe produktiviteti situatë apo që përdor racionalisht atë informacion për të cilin ka shpenzuar burime të caktuara. 1. atëherë mund të themi se performanca është inefiçente. ekzistojnë 4 rezultate logjike që marrin në konsideratë efektivitetin dhe efiçencën. Efektiviteti do të thotë të bësh gjërat që duhen në mënyrën e duhur dhe në kohën e duhur. atëherë kjo mund të përfaqësojë një nivel inefektiv të performancës. Meqenëse efiçenca lidhet me raportin e outputeve ndaj inputeve. Ducker-i. Në kuadrin 1 të dyja janë pozitive. Për më tepër nëqoftëse. por se si të gjesh gjërat e duhura për të bërë dhe pastaj të përqëndros forcat dhe mjetet në to”. kjo është një situatë mjaft e kënaqshme meqenëse burimet përdoren në mënyrë efiçente për të 53 .3. për efektivitetin ka theksuar se :Çështja është jo që të bësh gjërat drejt. por të ardhurat nga shitja prej 100000$ përfaqësojnë një pjesë tregu prej 8% (për shkak se ritmi i rritjes së tregut nuk është parashikuar saktë). Një firmë që merr 100 000 $ të ardhura për 25 000 $ shpenzime marketingu është më efiçent sesa një firmë që arrin të njejtat rezultate shitjeje nga shpenzimet e marketingut prej 30000 $. të ardhurat e dëshiruara nga shitja mund të kenë 90000$ për periudhën e kohës në shqyrtim. Secili kuadrat përmban një kombinim të niveleve pozitive apo negative të efiçencës dhe efektivitetit. nëse kostot për arritjen e këtij rezultati ishin 30000$ në krahasim me atë të parashikuar që ishte 25000$. efiçenca respektive është 100000/25000 = 4 dhe 100000 / 30000 = 3. Sidoqoftë. Efektiviteti Efektiviteti është aftësia për të zgjedhur objektivat e përshtatshme dhe mjetet e duhura për arritjen e tyre. tregu është në rritje dhe shifra 90000$ përfaqësojnë një vlerësim prej 10 % të pjesës së tregut.5.5 Sikurse tregohet në figurën 1. në këtë rast performanca është e dukshme që është efektive. Por cili është raporti që ekziston ndërmjet efiçencës dhe efektivitetit? Fillimisht e sqarojmë grafikisht raportin ndërmjet tyre me anën e skemës nr.

Ndërmjet këtyre dy ekstreme janë kuadratet 2 dhe 3. Interpretimi i këtyre mundësive logjike varet nga rëndësia relative që i jepet efiçencës dhe efektivitetit. por tregu ka kërkesa të pakta për të dhe kërkesa të larta për një produkt tjetër që prodhon një kompani tjetër. Në qoftë se kjo pranohet..5 Efiçenca dhe efektiviteti përballë njëri tjetrit E F E K T I V I T E T I I II III IV EFIÇENCA E thënë thjesht. Nuk ka dyshim se efektiviteti është shumë më i rëndësishëm sesa efiçenca.. ndërsa efiçenca i referohet bërjes së gjërave siç duhet. Sa më me efiçencë t’i përdor burimet disponibël organizata e biznesit në përpjekje për të qenë efektive. një kompani mund të jetë shumë efiçente në prodhimin e një produkti. Kështu. por 54 . por inefiçent) në figurën 3 është një vend më i mirë sesa kuadrati (efiçent. Në një kontrast të thellë në kuadratin 4 ndeshemi me situatën më të keqe. Në raportin efiçencë-efektivitet predominues pa dyshim është efektiviteti. por joefektiv). aq më me fitim do të jetë ajo. pavarësisht se të dyja këto janë të dëshirueshme. efektiviteti i referohet bërjes së gjërave që duhen. Në kuadratin 3 niveli i efiçencës është i mirë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ prodhuar një rezultat të dëshiruar (efektiv). Figura 1. por niveli i efektivitetit është i varfër dhe e kundërta në kuadratin 2. shihet se kuadrati 2 (efektiv.

9. Mbi të gjitha është koha kur pritet një performancë e lartë. Gjithë këto tendenca si edhe trajtimet e reja për menaxhimin dhe rolin e tij kërkojnë një mënyrë të re të menduarit nga individët që aspirojnë dhe punojnë në një organizatë dhe në këtë kontekst. Thënia e Drucker-it (në librin “Managing for Results) që “megjithëse efiçenca është e rëndësishme. MENAXHERI SOT Ch.Handy. Punët në vendet e reja të punës nuk kanë më një ndarje të dallueshme në mënyrë të qartë nga njëra-tjetra dhe një theks i veçantë vihet mbi punë dhe frymën e ekipit. Përdorimi i plotë i burimeve njerëzore gjithnjë e më tepër po nënkupton ndryshimin e mënyrave në të cilën janë kryer tradicionalisht punët në organizatë duke e transferuar vendim-marrjen deri në pikën ku ekziston informacioni më i mirë e më i plotë. pra drejt punëtorëve operues. një konsulent i njohur britanik e emërton kohën e sotme si “epoka e mosarsyes”. efektiviteti dhe produktiviteti që prodhimi i tij nuk është shumë efiçent._________________________Efiçenca. veçanërisht të larta janë kërkesat ndaj menaxherëve. të marrin pjesë në mënyrë më të plotë në çështjet që preokupojnë organizatën. ndryshimi konceptohet si mënyra e jetës dhe kudo prej punonjësve kërkohen mënyra të reja për të arritur produktivitet të lartë në kushte të reja dhe dinamike. Edhe në këtë epokë të predominimit të teknologjisë së avancuar dhe të makinerive “intelegjente”. të demostrojnë kreativitet dhe përkushtim të madh në punë. Nga ana tjetër. Jemi në shekullin XXI dhe menaxherët më të mirë po konsiderohen ata që njihen më tepër si “ndihmues dhe suportivë” sesa “si direkt-dhënës dhe urdhër-dhënës”. 55 . burimet njerëzore janë të pazëvendësueshme. Në këtë situatë menaxherët e kompanisë së parë nuk janë efektivë në punën e tyre dhe kjo gjë do të pasqyrohet në bilancin e shitjeve të saj e do të japë një varg pasojash të tjera negative. Prej tyre pritet që të jenë më të angazhuar. efektiviteti është vital”. është komenti përfundimtar që mund ti bëhet kësaj çështjeje. Madje edhe titulli “manaxher” po zëvendësohet në kartat organizative nga termat “koordinator” apo “udhëheqës ekipi”.

7 Pamja e “piramidës së përmbysur” në një organizat biznesi Klientët . por në rradhë të parë ata ndihmojnë të tjerët në organizatë që t’i shërbejnë sa më mirë klientët.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në këtë kontekst evoluimesh.mbreti i biznesit Shërbejnë Punëtorët Mbështesin Liderët e ekipit Mbështesin Menaxherët e nivelit të lartë Pra. në krye të kësaj piramide janë punëtorët. të cilët ndihmohen në përpjekjet e tyre nga menaxherët. me motivet dhe cilësinë e jetës së tyre brenda dhe jashtë organizatës së tyre të biznesit. puna e menaxherit sot është mjaft e vështirë dhe komplekse. koncepti i “piramidës së përmbysur” është mjaft domethënës dhe e pasqyron mjaft mirë ndryshimin e natyrës së punës menaxheriale në organizatë. proceset sociale dhe nga teknologjia e sofistikuar jo thjesht në kuptimin e saj klasik. Këta të fundit. dhe kërkesat janë shumë të larta dhe me një orientim gjithnjë e më të madh nga njerëzit. por sidomos në trajtimin e marrëdhënieve me njerëzit. në dallim nga trajtimi tradicional nuk janë thjesht urdhër-dhënës. 56 . (figura 1.7.) Figura 1. Kështu.

aftësi më të lartë për të kualifikuar e motivuar njerëzit në punë. çka i bën ata që të jenë më tepër përgjegjës nga pikëpamja sociale. të dinë t’u përshtaten me efektivitet ndryshimeve. Më tej akoma. Prej tyre kërkohet çdo ditë e më tepër kompetencë profesionale. të menaxhojnë dhe të përdorin sisteme të sofistikuara informacioni. e veçanërisht të jenë më fleksibil e të adaptueshëm në një mjedis ku klima sociale po bëhet gjithnjë e më tepër e pranishme. menaxherët ndodhen nën trysninë e vazhdueshme të një konkurrence të ashpër dhe të qëndrimit gjithnjë e më kritik të opinionit publik e të legjislacionit qeveritar. 57 .______________________________________________Menaxheri sot Këtyre duhet t’i shtojmë edhe dimensionet e reja të një mjedisi dinamik që shpesh është e vështirë ta parashikosh sesi do të ndryshojë. qoftë edhe për një periudhë relativisht të shkurtër kohe.

të cilët argumentojnë se organizatat e biznesit jo vetëm që i përshtaten mjedisit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 10. Kjo pikëpamje e ka zanafillën e saj në teorinë darviniste të seleksionit natyral. c) Roli determinues i mjedisit dhe i organizatës. ekonomisë dhe të menaxhimit strategjik. b) Roli determinues i organizatës: . Për rolin e faktorëve të mjedisit mbi shkallën e suksesit të organizatave të biznesit ekzistojnë tri pikëpamje të ndryshme: a) Roli determinues i mjedisit. të cilat në mjaft raste veprojnë në mënyrë të ndërthurur midis tyre.Kjo pikëpamje. Faktorët e mjedisit të jashtëm janë ata faktorë që veprojnë jashtë kufijve të një organizate dhe që ndikojnë mbi operacionet e saj. Organizatat e fuqishme të biznesit. Në spektrin e faktorëve të mjedisit dallohen dy grupe të mëdha. 58 . por suksesi i tyre varet nga fakti se sa ato influencojnë mbi të. FAKTORËT MENAXHERIAL Zhvillimi i aktivitetit të organizatave të biznesit dhe marrja e vendimeve menaxheriale realizohen nën trysninë e vazhdueshme të një diapazoni të gjërë forcash e faktorësh të mjedisit të jashtëm.Kjo pikëpamje mbështetet nga studjuesit e fushës së sociologjisë. të cilët kanë një influencë relativisht të madhe në mbijetesën dhe perspektivën e zhvillimit të ardhshëm të tyre. Studjuesit e fushës së organizimit industrial. . të cilët mbështesin këtë ide. të cilat disponojnë burime të mëdha kanë një influencë më të madhe mbi mjedisin sesa organizatat e vogla. pohojnë se performanca e biznesit varet në mënyrë absolute nga konkurenca në industri dhe se firmat nuk mund të influencojnë mbi mjedisin. e cila mbështetet nga shumica e studjuesve sot pohon se në suksesin e biznesit ndikojnë së bashku si mjedisi ashtu edhe organizata.

Faktorët politiko-ligjor Këta faktorë të rëndësishëm përcaktojnë kuadrin ligjor dhe qeveritar brenda të cilit operojnë organizatat e biznesit. Praktika e tregtisë. marrëdhëniet me jashtë etj. Qeveria ndërhyn në jetën ekonomike.kulturor 10.1. ushtron një impakt shumë të madh jo vetëm në sferën e biznesit por edhe në fushat e tjera të aktivitetit të jetës shoqërore. veç të tjerave edhe për të bërë shpërndarjen optimale të burimeve të shoqërisë. mega mjedisi dhe në grupin e dytë përfshihen mikrofaktorët e mjedisit. sidomos në fushën e taksave dhe politikën fiskale._______________________________________Faktorët menaxherial Në grupin e parë bëjnë pjesë makrofaktorët e mjedisit të jashtëm ose siç quhen shpesh në literaturën e sotme. 59 . marrja dhe sigurimi në punë. Qeveria me legjislacionin që nxjerr. pra për të siguruar një strukturë optimale të produktit të prodhuar. Veprimi i makrofaktorëve mbi organizatën e biznesit Faktorët ekonomikë Organizatat e biznesit Faktorët teknologjikë Faktorët ndërkombëtarë Faktorët politiko-ligjor Faktorët social . veprimtaria e sindikatave. rregullohen me anën e legjislacionit në fuqi të do vendi.

Madhësia e nxitjes apo e zgjerimit të aktiviteteve të biznesit varet në një masë të caktuar edhe nga struktura e forcave politiko-qeveritare si edhe nga fakti se në ç’masë ato janë në favor të biznesit.2. në qoftë se taksat mbi fitimin për një aktivitet të caktuar biznesi janë shumë të larta. dhe për rrjedhojë edhe investimet do të zhvendosen në sektorë të tjerë më fitimprurës. madhësia e interesit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Legjislacioni që nxjerr qeveria vepron si frenues apo stimulues i veprimtarisë së biznesit. Faktorët ekonomikë Në këtë grup përfshihen një tërësi faktorësh. në shkallën e atraktivitetit të vendit ndaj investitorëve të huaj etj. tregu i parasë dhe i kapitalit. kur situata politike ishte më e paqëndrueshme. në llojet dhe madhësinë e taksave dhe tarifave doganore. duke përfshirë edhe vendin tonë në fillimet e tranzicionit. 60 . Kështu në vendet e Europës Qëndrore e Lindore. natyra e konkurrencës. në kushtet favorizuese në tregtinë me jashtë. Për të shpjeguar influencën e faktorëve ekonomikë mbi organizatat e biznesit do të përqëndrohemi në katër faktorët e parë. Përqindja e rritjes ekonomike luan rol në përcaktimin e madhësisë së kërkesës për mallra dhe shërbime.Qëndrimi dhe pikëpamjet e tyre do të pasqyrohen në ndërtimin e kuadrit ligjor. fluksi i investimeve të huaja dhe i biznesmenëve seriozë ishte relativisht i vogël. Gjatë periudhave të rritjes ekonomike kemi një zhvillim të shpejtë të biznesit. struktura industriale etj. Kështu për shembull. investimet industriale. inflacioni. Në kushtet e një destabilizimi politik ata do të preferonin të bënin biznes në vendet e tjera më të sigurta ku do të transferonin edhe kapitalet e tyre. Nga ana tjetër. 10. zvogëlim të papunësisë e më shumë të ardhura në duart e popullatës. ku ndër më të rëndësishmit mund të përmenden: rritja ekonomike. shkalla e stabilitetit politik të vendit luan një rol të veçantë në zhvillimin e biznesit dhe është një favor vendimtar në tërheqjen e biznesmenëve dhe investitorëve të huaj. atëherë zhvillimi i atij biznesi apo futja e individëve dhe e organizatave të tjera në atë aktivitet do të ngadalësohet ose frenohet. papunësia.

. për të ndërtuar shtëpi. njerëzit bëhen më kursimtarë për shkak të rrezikut të papunësisë. Prandaj menaxherët. për punëtorët e punëdhënësit.3. Këta elementë variojnë për njerëz që jetojnë në vende apo zona të ndryshme gjeografike. 61 . oferta do të pësojë rënie dhe punonjësit e kualifikuar do të kenë avantazhin t’u kërkojnë paga më të larta firmave që do të jenë të interesuar për ta. për të arsimuarit dhe për ata me arsim të ulët. duhet të kenë parasysh këtë mori faktorësh në marrjen e vendimeve dhe të përpiqen që të të parshikojnë edhe dinamikën e zhvillimit të tyre në të ardhmen. Ndërsa kur papunësia është e ulët. për njerëz të varfër e të pasur._______________________________________Faktorët menaxherial E kundërta ndodh gjatë periudhave të rënies ekonomike gjatë të cilave ulet dukshëm kërkesa për mallra e shërbime të firmave. Nëqoftëse në tregun e punës paraqiten më shumë të papunë. firmave u kushton më lirë kreditimi për të zgjeruar aktivitetin e tyre të biznesit. 10. Në kushtet kur inflacioni është i lartë. për të qenë të suksesshëm në biznesin e tyre. Faktorët social-kulturorë Mjedisi social-kulturor përbëhet nga normat. Gjatë periudhave kur përqindja e interesit ulet. konsumatorët janë më të gatshëm për të marrë kredi për të blerë mallra dhe shërbime që ofrojnë firma të ndryshme. për grup-moshat e ndryshme etj. zakonet. qëndrimet dhe sjellja që janë karakteristika të një grupi njerëzish apo e një shoqërie të caktuar. një kërkesë e shtuar do të ndikojë në nivelin e pagës që do të ofrojnë punëdhënësit. aktiviteti i biznesit është më i vogël dhe një pjesë e tyre shkon drejt falimentimit. shërbimet e mirëmbajtjes etj. për të filluar një biznes të tyren etj. Paraja zhvlerësohet e bashkë me të mund të dobësohet edhe gjendja ekonomike e firmave. firmat e biznesit duhet të paguajnë më shumë për materialet. Nga ana tjetër.

Prezentimi i produkteve e shërbimeve të reja në këtë fushë bën që edhe qëndrimet e njerëzve të pësojnë ndryshime e ta ndjekin dinamikën e këtyre bizneseve. Përfitimet nga teknologjia janë të shumta. rritja e interesimit të njerëzve për kujdesin ndaj shëndetit ka bërë që të marrin një përhapje të gjerë jo vetëm në botë. 62 . kuadri i të cilit do të plotësohet gjithnjë e më shumë në të ardhmen. apo i firmave që prodhojnë produkte dietetike.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kalimi i vendit tonë nga një shoqëri autokratike në një shoqëri demokratike u pasua nga një hapje e shpejtë me botën perëndimore. bëri që të hyjnë mallra dhe shërbime të panjohura më parë duke krijuar kësht umundësi reale që edhe qëndrimet dhe sjellja e njerëzve të pësojë ndryshime të ndjeshme. 10. Impakti i teknologjisë reflektohet në produktet e reja. makineritë e paisjet bashkëkohore si edhe në shërbimet e reja. Faktorët teknologjikë Faktorët teknologjikë në tërësinë e tyre janë pasqyrimi i njohurive aktuale të prodhimit të produkteve e shërbimeve. më shumë kohë të lirë dhe varietet më i madh produktesh e shërbimesh. gjithashtu edhe si kufizues të veprimtarisë së biznesit. Faktorët socialë veprojnë. Kështu. ndërgjegjësimi i opinionit publik ndaj ndotjes së mjedisit ka bërë që qveritë të nxjerrin ligje specifike për këtë qëllim. krijoi oportunitete të reja për njerëzit dhe biznesmenët. Ndryshimet e ndodhura në fushën sociale jo vetëm influencojnë në zhvillimin e biznesit. Në këtë kontekst. edhe në vendin tonë. Këto ndryshime sollën si pasojë edhe rritjen e kërkesës për produkte e shërbime të cilët nuk mund të konceptoheshin deri pak vite më parë. por në mënyrë të përmbledhur ato janë produktivitet dhe standardet jetese më i lartë. firmat që prodhojnë dhe tregtojnë paisje për të ruajtur një paraqitje e formë të mirë fizike. është ngritur e funksionon pranë Ministrisë së Shëndetësisë Komiteti për Mbrojtjen e Mjedisit. por edhe ato vetë evoluojnë nën ndikimin e ofertave që bën biznesi. por edhe në Shqipëri. Kështu.4.

Për shkak të rritjes së shpejtë të biznesit ndërkombëtar. këta faktorë po marrin një rëndësi gjithnjë e më të madhe. Këto novacione po e ndryshojnë tërësisht natyrën e vendit të punës. Faktorët ndërkombëtarë influencojnë jo vetëm mbi firmat multinacionale si IBM. por një domosdoshmëri e zhvillimit të shpejtë teknik e teknologjik. për menaxhimin e informacionit dhe sistemeve të prodhimit etj. duhet të jenë gjithnjë në dijeni të ndryshimeve teknologjike të industrisë ku ato bëjnë pjesë si dhe të bëjnë rinovimin e teknologjisë së tyre më përpara se konkurrentët për të qenë sa më kompetitiv e të suksesshëm në treg. 10. e dinamizimit dhe e kompleksitetit të mjedisit për të përpunuar shpejt e saktë informacionin me qëllim që vendimet menaxheriale të kenë efektivitet të lartë. e kompjuterave etj. 63 .Coca Cola. por edhe mbi firmat domestike e sidomos për ato. kanë qenë mjaft të rëndësishëm. të cilat prodhojnë produkte të njëjta apo të ngjashme e firmat multinacionale që e kanë shtrirë aktivitetin edhe në vendin e tyre. Më të vëmendshëm ndaj ndryshimeve teknologjike duhet të jenë sidomos firmat që operojnë në ato fusha të industrisë ku edhe novacionet janë më të shpejta sikurse është industria elektronike. Ford etj.5. Faktorët ndërkombëtarë Mjedisi ndërkombëtar inkludon zhvillimet në vendet ku realizon aktivitetin organizata e biznesit e që ushtrojnë një impakt të caktuar mbi të. Progresi në teknologjinë e kompjuterit do t’i bëjë faktorët teknologjikë akoma më të rëndësishëm në të ardhmen. Ndryshimet teknologjike të viteve të fundit në fushën e kompjuterave dhe të aplikimit të tyre në marrjen e vendimeve. Përdorimi i kompjuterit sot nuk është më një luks._______________________________________Faktorët menaxherial Në qoftë se firmat e biznesit dëshirojnë një mbijetesë të gjatë e ekspansion ekonomik.

Kështu fluktuacioni i vlerës së dollarit ka impakt mbi kompetivitetin e firmave në tregun botëror. por edhe për biznesmenët që hyjnë në marrëdhënie me ta mësojnë si të punojnë ndryshe e t’u përshtaten rregullave të reja të lojës. bujqësisë. kuotat e importit. Në vendin tonë po rritet me shpejtësi numri i firmave të huaja që kanë aktivitet biznesi në fusha të ndryshme të industrisë. sepse jo vetëm që plotësohen kërkesat për mallra dhe shërbime të ndryshme e punësohen njerëzit. nxit apo dekurajon firmat e ndryshme për të bërë biznes ndërkombëtar. Kur vlera e dollarit është më e lartë ndaj monedhës së vendeve të tjera. 64 . për disa prej tyre ofron oportunitetet e për disa të tjera kufizime e pengesa. turizmit. etj. Tregëtia ndërkombëtare ofron oportunitete e fitime të mëdha dhe ndihmon për stabilizimin e çmimeve. Të tilla transakcione kryhen sepse çdo vend ka disa produkte që i prodhon me një avantazh të caktuar ekonomik. dhe e kundërta krijon mundësi për hapjen e bizneseve të reja. Firmat këtu te ne importojnë paisje e teknologji të huaja dhe eksportojnë mallra tradicionalë e lëndë të parë. kompanitë amerikane i kanë mundësitë për të konkurruar në tregun botëror. Oërfitimet nga këto firma të huaja janë të dukshme. e mishëruar në seksionet e ndryshme. Klima politiko-ligjore e një vendi.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Zhvillimet ndërkombëtare kanë ndikim jo të vogël mbi mundësitë e firmave për të zhvilluar biznes jashtë vendit të tyre. tarifat etj.

Në qoftë se është e vështirë që një firmë e vetme të ushtrojë ndikim mbi mikromjedisin. i cili mund të jetë pak e shumë i ndryshëm nga organizatat e tjera. sindikatat. MIKROMJEDISI (Mjedisi i afërt) Në aspektin e faktorëve të mikromjedisit ose siç quhet ndryshe mjedisi i afërt. ajo mund të jetë e suksesshme në influencën e saj mbi elemente të veçantë të tij. Çdo organizatë biznesi duhet të studjojë me kujdes mjedisin ku ajo vepron për të përcaktuar sa më mirë mikromjedisin e saj konkret.______________________________________________Mikromjedisi 11. nga tipi i produkteve apo shërbimeve si edhe nga vendi apo zona ku ajo operon. konkurrentët. Elementet kryesorë të mikromjedisit janë : klientët. Elementet që inkludohen në mikromjedisin e një organizate të caktuar varen nga lloji i aktivitetit të biznesit që realizon kjo firmë. mikromjedisi i një organizate biznesi mund të paraqitet si vijon: Elementet e mikromjedisit të një organiate biznesi Klientët Partnerët Fuqia punëtore Organizata e biznesit Furnitorët Sindikatat Konkurrentët Rregullatorët 65 . bëjnë pjesë të gjithë ata elementë. me të cilët organizata e biznesit bashkëvepron gjatë realizimit të aktivitetit të saj. partnerët. rregullatorët etj. furnitorët. Skematikisht. fuqia punëtore.

Klientët janë një nga faktorët kyç të suksesit të një biznesi. Klientët Klientët e një organizate janë ata individë apo organizata. rritja e afatit të garancisë përproduktin e shitur etj. Një faktor i rëndësishëm që duhet marrë në konsideratë është madhësia e parave që kanë në dispozicion për të shpenzuar njerëzit. pasi shijet dhe preferencat e tyre mund të ndryshojnë shpejt. shitjet me kredi. Në qoftë se firmat e biznesit nuk u përgjigjen nevojave të ndryshuara të klientëve të tyre.th. Zhvillimi ekonomiko-social i vendit bën që edhe kërkesat e anëtarëve të saj të ndryshojnë. organizatat e biznesit duhet të studjojnë me kujdes klientët. por edhe organizatat e ngritura jo për qëllime fitimi.m. Kështu. Klientët e firmave janë jo vetëm individët por edhe organizatat.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 11. që nga reklamat komerciale në televizion dhe në shtypin e përditshëm e deri tek format e larmishme të shitjeve si zbritjet e çmimit për klientët e rregullt. gjë që i ndihmon firmat për të hartuar një strategji të drejtë marketingu. numrin e njerëzve që mund të paguajnë për mallrat apo shërbimet e tyre. të cilët blejnë mallrat apo shërbimet e saj. Firmat që veprojnë në një zonë të caktuar duhet të analizojnë numrin dhe strukturën e popullsisë e të përcaktojnë drejt kërkesën efektive. për një shkollë apo universitet klientët e saj janë nxënësit dhe studentët.1. Ndërsa japonezët shkojnë më tej : “Klienti nuk është mbreti ynë. por edhe sipas llojeve të mallrave apo shërbimeve. Klientët kanë jo vetëm firmat e biznesit. shijet dhe karakteristikat e tyre dhe jo vetëm një herë por në mënyrë dinamike. atëherë ato kanë zgjedhur me siguri rrugën e falimentimit të tyre. Për vetë rëndësinë që ata kanë janë quajtur më të drejtë mbreti i biznesit. Firmat e biznesit përdorin mënyra të ndryshme për të tërhequr klientët tek produktet dhe shërbimet e tyre. 66 . ai është zoti ynë”. të cilat produktet e blera mund t’i përdorin për përpunim të mëtejshëm apo për qëllime të tjera. d. Duke qenë se klientët përbëjnë tregun për mallra dhe shërbime. natyrën. të klasifikuar sipas grup-moshave. veçanërisht në grup-moshat e reja.

por edhe konkurrentët potencialë. apo McDonalds me Burger King dhe Wendy. ato duhet të jenë në dijeni të gjëndjes reale të konkurrentëve me qëllim që të bëjnë ndryshimet e nevojshme në teknologji. konkuron me General Motorrs-in. të rregullojë të vjetrën apo të blejë një motor ose biçikletë. Në fakt. Por. produkte apo shërbime të cilat i duhen organizatës për të realizuar aktivitetin e saj. 11.2. nga ana tjetër. ndërsa kur një personi i prishet makina atëherë përpara tij qëndrojnë disa alternativa: të blejë një makinë të re.______________________________________________Mikromjedisi 11. duhet të pohojmë që ekziston edhe rreziku që furnitorët t’i diktojnë prodhuesit kushtet e tyre. për shembull. afati i lëvrimit dhe cilësia e produkteve janë gjëra të rëndësishme në të cilat e përqëndrojnë vëmendjen menaxherët. Kështu. çmimi që caktojnë furnitorët. organizim dhe në përgatitjen e marketingun e produkteve. Ford-i. Aktualisht konkurenca botërore po e ndryshon këtë pikpamje. Në këtë mënyrë kemi disa firma që konkurrojnë për të tërhequr në xhepat e tyre paratë e të njejtit person. Organizatat e biznesit jo vetëm duhet të njohin se cilët janë konkurrentët aktualë. Në disa raste raportet konkurruese janë të dukshme e në disa raste më pak të dukshme. Konkurrentët Konkurrentët e një organizate biznesi janë ato firma që u ofrojnë klientëve mallra e shërbime të njejta apo alternative. 67 . të cilët mund të futen në treg në të ardhmen. Furnitorët Furnitorët e një organizate janë ato firma apo individë. sepse kompanitë e ndryshme po e zbulojnë që ato janë më të afta të reduktojnë koston duke zvogëluar numrin e furnitorëve me të cilët lidhet kontrata. Nga ana tjetër. Midis menaxherëve ka ekzistuar mendimi se është më mirë ekzistenca e shumë burimeve të furnizimit me qëllim që të mos jesh i varur vetëm nga një ose disa furnitorë.3. të cilët i ofrojnë asaj burime të tilla si lëndë të parë.

Në SHBA dhe në Europë pagat relativisht të larta të punëtorëve kanë bërë që për një sërë produktesh.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 11. 11. përbën një arsye më tepër në krahasim me disa vende të tjera për të tërhequr investitorët dhe biznesmenët e huaj në aktivitetet e prodhimit dhe të shërbimeve.4. Këto dhe lloje të tjera partnershipi parashikohet që të përhapen më shumë në të ardhmen. cilësia dhe çmimi i fuqisë punonjëse si edhe aftësia e manaxherëve të tyre për të tërhequr ata punonjës të cilët të trajnuar e motivuar në mënyrën e duhur. kështu para disa vitesh IBM kishte mbi 40 jointventures me partnerë të ndryshëm. Rëndësi të veçantë për firmat e biznesit ka madhësia e kësaj oferte. ndërsa Chevrolet dhe Toyota kanë një uzinë të përbashkët në Kaliforni që prodhon Chevrolet Luminas dhe Toyota Kamys. Sot në botë partneriteti nëpërmjet “joint-ventures” ka marrë përmasa të mëdha. Çmimi i ulët dhe niveli i kënaqshëm i kualifikimit të punonjësve në vendin tonë.5. Partnerët Partnerët e një organizate janë ato firma biznesi të cilët bien dakord të punojnë së bashku për të realizuar një projekt të përbashkët duke ndarë. sipas kushteve të pranuara nga të gjithë. prandaj menaxherët duhet t’i kushtojnë më shumë kujdes këtij lloj biznesi. Punonjësit Oferta e fuqisë punëtore të një organizate përbëhet nga të gjithë ata individë të cilët potencialisht mund të punësohen prej saj. të prodhojnë produkte e shërbime cilësore e kompetitive. Çmimi i fuqisë punëtore është një faktor ekonomik me peshë për organizatat e biznesit. 68 . prodhimi i tyre të transferohet në vendet në zhvillim apo në Europën Qëndrore e Lindore. rrezikun dhe përfitimet e projektit.

kanë një influencë relativisht të madhe mbi organizatat e biznesit. në mjaft vende të botës. si Komiteti i Mbrojtjes së Mjedisit apo Mbrojtjes së Çmimeve (Konsumatorëve) në vendin tonë. mjekët. si mësuesit dhe pedagogët e universitetit.6. tregojnë se çfarë duhet të bëjnë organizatat e biznesit në fushën e mbrojtjes së mjedisit apo të çmim-standardeve dhe cilat janë kufizimet që iu vihen atyre. Sindikatat. 69 . Sfera e veprimtarisë sindikaliste është përhapur jo vetëm tek punëtorët e profesioneve të ndryshme por edhe në fushat e tilla. duke qenë një element i rëndësishëm i mikromjedisit. duke përfshirë edhe vendin tonë. duhet të mbahet në konsideratë nga menaxherët si në momentin e përcaktimit të objektivave organizative ashtu edhe në procesin e marrjes së vendimeve të rëndësishme e menaxheriale që kanë ndikim relativisht të madh mbi organizatën dhe punonjësit e saj. Sindikatat. si për shembull Sindikata e Pavarur e Punëtorëve. etj. menaxherët e niveleve të ulëta etj. Në vendin tonë veprojnë një sërë sindikatash. Sindikata e Arsimtarëve. Të tilla organizata. inxhinierët. Bashkimi i Sindikatave të Pavarura. Rregullatorët Rregullatorët janë organizata apo grupime të cilat përpiqen aktivisht për të influencuar mbi objektivat e firmave të biznesit. 11.______________________________________________Mikromjedisi 11.7. Sindikatat Sindikatat janë ato organizata që veprojnë brenda një firme biznesi apo në kuadër dege të industrisë si përfaqësuese dhe mbrojtëse të interesave të punonjësve.

të cilat njihen si funksione menaxheriale. menaxheret në punën e tyre ndeshen me aktivitete qe kane të bëjnë me motivimin e vartësve të tyre. udhheqje. si praktike ashtu edhe terminologjike. organizimi. Te shumica e autorëve nuk ka dilema.Dr.si ekipim ose personel. lidhur me funksionin e tretë. lidership.organizim. funksionet kryesore të menaxhmentit janë: planifikimi. ndikimi i të qenit lider etj. obligimesh dhe pergjegjesisë.mund të pergjigjemi vetëm me analizen e funksioneve te menaxhmentit. koordinim. funksionet e menaxhmentit klasifikohen në: planifikim. koordinimin e punës së tyre. komunikimin.si funksionet menaxheriale mund të numërohen: planifikimi.lidhur me planifikimin. Kurse. P.Duke filluar nga Henry Fayol-i e deri më sot. Sipas teoricienteve të ndryshëm.organizimi. Menaxheret.Druckerit. motivim dhe kontrollim. Duke analizuar punën e menaxherit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12.ne organizate. sipas. Sipas Fayol-it. organizimin dhe kontrollimin si funksione të menaxhmentit. dhënien e urdhërave. Në këtë pyetje. koordinimi dhe kontrolli. i cili fillon planifikimin duke krijuar edhe parakushte organizacionale bashkë me ekipim. Gjykuar në bazë të kësaj që theksuam me lartë dhe shume analizave të tjera të autorëve të ndryshëm të teorisë dhe të praktikës.hasen mendime te ndryshme. komandim. shumë autorë japin mendimme për atë se cilat janë funksionet e menaxhmentit.Bahri Musabelliu-“Menaxhment” Tiranë 2006 70 . koordinim etj.diku ka edhe mendime se paraqet motivim. udhëheqja dhe kontrolli.1 1 Prof. FUNKSIONET THEMELORE TE MENAXHMENTIT Njëra nga pyetjet që dalin gjate analizes së menaxhmentit është se çka punon menaxheri dhe cilat detyra e procese i përfshin menaxhmenti.vazhdimisht kryejn nje numer te madh aktivitetesh. sipas teoricientëve të tjerë. ndikim. I tërë ky kompleks aktivitetesh mund të quhet udhëheqje.

Edhe mjedisi ku organizatat veprojnë është faktor shumë i rëndësishëm. PLANIFIKIMI Planifikim si funksion i menaxherit është elementi kryesor per mbijetesën e çdo organizate.mjedisi dhe madhësia e firmës.Dr. sepse me ndihmen e tij bëhet shpërndarja më mirë e burimeve dhe gjehet mundësia më e mirë për të realizuar fitim. por kryesisht orientihen në planet taktike dhe operiacionale.por natyrisht lloji i planeve që ata i bëjnë dhe koha që e harxhojnë do të varet nga pozita që ata e kanë në hirearkinë e drejtimit.2 2 Prof. Planifikimi është shumë i domosdoshëm sepse organizatat veprojnë në një mjedis. Edhe manaxheret e nivelit të ulët luajnë rol aktiv në procesin dhe planifikimin. dhe sa më e madhe që të jetë organizata aq më e madhe është fusha ku planifikojmë dhe aq më i ndërlikuar është plani. Maksim Meço-Tiranë 2005-“Menaxhmenti i ndërmarjeve” 71 . Menaxheret e nivelit te mesëm nga njëra anë bashkëpunojnë me ato të nivelit të lartë (iu ndihmojnë gjatë hartimit të planeve strategjike) si dhe punojnë individualisht për zbatimin dhe hartimin e planeve qe i kanë në kompetencë. te i cili kushtet ekonomike dhe sociale ndryshojnë me shpejtësi dhe rreziku që sjell e ardhmja dhe kjo mund të zvogëlohet vetëm me ndihmën e planeve. Logjike është që planifikimi të fillon nga menaxheret e nivelit të lartë sepse ata përcaktojnë qëllimet dhe strategjitë e firmës. Të gjithë menaxherët duhet të përfshihen.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. Planifikimi është proces i vështirë dhe varet nga faktorë të ndryshëm siç janë koha. Nëse koha për te cilën planifikojmë është më e gjatë atëherë edhe numri i gabimeve është me i madh.1. Duke e pasur parasysh rëndësinë që e ka planifikimi për organizatën shtrohet pyetja se kush duhet të merret me planifikimin. kurse nëse veprojnë në mjedise komplekse planifikimi është i vështirë dhe niveli i saktesisë së planeve është shumë i ulët.Nëse ajo vepron në një mjedis që ndryshon më ngadalë atëherë më i lehtë është parashikimi i ngjarjeve të ardhshme.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12.2.rregull at. HIERARKIA E PLANEVE Hierarkia e planeve skematikisht paraqitet në figurën e mëposhtme: Qëllimi dhe misioni Objektivat Strategjitë Politikat Procedurat. programet dhe buxhetet 72 .

Këto objektiva.2. të cilat janë të karakterit të përgjithshëm orientohen kundrejt çështjeve që janë të rëndësishme për organizatën si një e tërë. është i veçantë për secilën prej tyre. 73 . Kështu për shembull objektivat sipas nivelit ku ato përcaktohen ndahen në: a) Objektiva strategjike. tek konsumatorët. 12.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. gjatë trajtimit të mëtejshëm të tyre dhe të çështjeve që lidhen me to.1 Qëllimi dhe misioni Disa atutorë të menaxhimit nuk bëjnë dallim midis qëllimit dhe misionit të firmave të biznesit. i cili si formë e ngushtë e shprehjes së qëllimit. Në çdo sistem shoqëror firmat kanë një qëllim i cili u është caktuar atyre nga shoqëria. krahas objektivave përdorin edhe termin synim si një kategori të dallueshme preh tyre. duke i dhënë synimeve një kuptim më të gjërë e që përfshin një kufi kohe më të gjatë se objektivat. Objektivat organizative mund të diferencohen sipas nivelit ku ato përcaktohen. sipas fushës së veprimit. Ato formulohen nga menaxherët e nivelit të lartë. Objektivat Objektivat përcaktohen si ato përfundimtare që duhen arritur me qëllim që të realizohet misioni i firmës. Shumë studjues dhe menaxherë.2. Për shkak të lehtësisë përdorimit dhe kuptimit të përafërt të tyre. janë të shprehura me një gjuhë më të përgjithshme se objektivat e niveleve tjera dhe përfshijnë afate të gjata kohe. Zgjedhja e drejtë e misionit është me rëndësi të veçantë për një firmë biznesi. Në fakt të dyja këto kategori kanë ndryshime senciale midis tyre. sipas kohës së shtrirjes dhe madhësisë së specifikimit të tyre. do të përdorim dy terma si të përkëmbyeshme midis tyre. për këtë çështje ka theksuar se: “Mënyra me të cilën një organizatë përcakton misionin e saj është vendimtare për mbijetesën dhe prosperitetin e saj”. Drucker-i. Një objektiv strategjik i një firme biznesi në fushën e produktivitetit mund të ishte prodhimi i mallrave me cilësi të lartë dhe shpërndarje në kohë e tyre. Ajo çka i dallon firmat e ndryshme nga njëra tjetra është misioni.2.

(sinergjia-sipas parimit sinergjik e tëra nuk është e barabartë me shumën e pjesëve përbërëse të saj.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Objektivat teknike. Ato nuk synojnë të paraqesin të detajuar mënyrën sesi organizata e biznesit do të realizojë objektivat e saj. e cila është madhësia me të cilën bizneset e ndryshme brenda firmës parashikojnë të fitojnë nga njëri-tjetri duke qenë nën të njejtën “çati” të përbashkët. Objektivat taktike zakonisht përcaktohen për departamentet dhe nëndarjet e tyre më të vogla. Në strategjinë e një firme mund të dallojmë katër elemente bazë: a) Fushën e strategjisë. që tregojnë në mënyrë të specifikuar avantazhet apo disavantazhet e saj në raport me konkurrentët.Janë objektiva që përcaktohen nga niveli më i ulët menaxherial në hierarkinë e drejtimit.3. Strategjitë shërbejnë si udhëheqje për mënyrën e organizimit të burimeve me qëllim që objektivat të arrihen me efektivitet të lartë. d) Sinergjinë. Matematikisht. 74 . . që tregon mënyrën se si organizata do të bëjë shpërndarjen e burimeve në funksion të synimeve të saj strategjike. apo e thënë ndryshe. Strategjitë Strategjitë përcaktohen si programe të gjëra të aktiviteteve që duhen për të arritur objektivat e vendosura. c) Objektivat operacionale. 12. që specifikon pozitën që do të zërë firma në raport me mjedisin. b) Organizimin e burimeve. ajo tregon tregjet në të cilën do të konkurrojë firma. Objektivat operacionale lidhen me objekte specifike dhe të matshme. c) Avantazhet konkurruese. tentojnë të jenë më të specifikuara se objektivat strategjike dhe mbulojnë një periudhë kohore afatmesme. një gjë e tillë do të shprehej me anën e barazimit 2+2 = 5). Këto objektiva përcaktohen nga menaxherët e nivelit të mesëm e pasojnë në mënyrë logjike b) objektivat e nivelit strategjik.2.

nga i cili udhëhiqemi për vendosjen e rregullave. Politikat Një nga aspektet më të rëndësishme të planifikimit në veçanti. dhe të menaxhimit në përgjithësi është formulimi i saktë i politikës. Në fakt politikat përcaktojnë sfondin apo kuadrin. ato janë udhëheqje për mendim e për veprim të njerëzve.2. edhe menaxherët kanë më tepër mundësi të delegojnë autoritetet tek vartësit dhe në të njejtën kohë të kontrollojnë edhe tërësinë e veprimeve që ata kryejnë për zgjidhjen e problemeve. Rregullat jaën udhëheqje për veprim sikurse edhe procedurat. Në këtë mënyrë.2. Pra me fjalë të tjera. Rregullat Shpeshherë në praktikë rregullat dhe procedurat ngatërrohen me politikat. nuk është e nevojshme të analizohet përherë e njëjta situatë. në kuptimin që ato shërbejnë si një guidë për të orientuar idetë dhe mendimet e njerëzve në procesin e marrjes së vendimeve.5. të cilat u tregojnë punonjësve sesi duhet të veprojnë në situata të caktuara. kur lind një problem i ngjashëm në atë çka ka ndodhur një herë tjetër. rregullat mund të jenë ose jo pjesë përbërëse e procedurave.4.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. Politikat janë të konceptuara më gjatë se rregullat dhe janë të formuluara me një gjuhë më të përgjithshme. 12. Përveç kësaj. Politikat shprehin mënyrat nëpërmjet të cilave do të arrihen objektivat e kompanisë dhe zakonisht ato marrin formën e akteve normative. sepse procesi i planifikimit dhe i përcaktimit të objektivave bëhet efektiv kur ato gjejnë shprehjen e duhur në formën e politikës. 75 . Politikat janë plane. Kështu. por ato nuk bëjnë specifikime në lidhje me kohën se kur duhen këto apo ato veprime të caktuara.

sipas kohëzgjatjes dhe sipaspërdorimit. Llojet e planeve. njësitë e produkteve të prodhuara etj.6. buxhetet mund të karakterizohen edhe nëpërmjet treguesve natyrore si orët e punës së punonjësve apo të makinerive.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. si plane me një përdorim mund të shprehen në gjuhën financiare nëpërmjet burimeve financiare që mbështesin objektivat që synojmë të arrijmë nëpërmjet një plani të caktuar. Buxhetet.2. Ato mund të konsiderohen edhe vetë si plane me një përdorim ku pasqyrohen burimet e domosdoshme për realizimin e aktiviteteve të inkuadruara në një program apo projekt të caktuar. të cilat mund të klasifikohen në tre grupe kryesore: sipas nivelit të tyre. sipas këtij klasifikimi. Buxhetet Buxhetet mund të përcaktohen si shprehja në aspektin sasior të planeve.3. organizatat e biznesit hartojnë një sërë planesh. nivelit dhe shpeshtësisë së përdorimit Llojet e planeve SIPAS: 12. Për realizimin e suksesshëm të objektivave të tyre. KLASIFIKIMI I PLANEVE Kohëzgjatja Nivelet Shpeshtësia e përdorimit Plane me një përdorim Afatgjata Strategjike Afatmesme Taktike Afatshkurtër a 76 Operacional e Plane standarde . Përveç shprehjesmonetare. mund të paraqiten me anën e figurës në vazhdim: Klasifikimi i planeve sipas kohëzgjatjes.

në mënyrën sesi duhen organizuar burimet për të realizuar planet strategjike. Këto plane janë konkrete dhe më specifike se planet strategjike. këto plane nuk e kalojnë kufirin kohor të një viti.3. Në qoftë se planet taktike kanë një diapazon të ndërmjetëm kohe që varion 1-5 vjet. javore madje edhe ditore. Përgjithësisht këto plane hartohen nga menaxherët e nivelit të mesëm të drejtimit. 77 .___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. . d. Në këto lloj planesh përfshihet formulimi i objektivave të përgjithshme e më kryesore të firmës. Konkretisht. plane taktike dhe operacionale. niveli i rradhit planet në plane strategjike.m.janë ato plane të hartuara për mbështetjen e realitimit të planeve e objektivave operacionale. c) Planet operacionale.th.hartohen nga menaxherët e nivelit më të lartë të drejtimit. Këto plane projektohen duke mbajtur në konsideratë forcat dhe faktorët e mjedisit të jashtëm që ndikojnë mbi aktivitetin dhe operacionet organizative për një periudhë kohore afatgjate. Planet operacionale mund të jenë edhe mujore. Planet sipas nivelit menaxherial Klasifikimi bazë i planeve është ai që bëhet duke u mbështetur në nivelin hierarkik të menaxhimit. Ato kanë një fushë të gjatë shtrirjeje si nga pikëpamja kohore. ashtu edhe nga gama e aktiviteteve që përfshijnë. .përqëndrohen tek njerëzit dhe burimet. të cilat shërbejnë si udhëheqje për gjithë njësitë organizative dhe aktivitetet e tyre. të cilët para se t’ua parashtrojnë ato menaxherëve të nivelit të lartë. Me anën e planeve strategjike organizatat e biznesit krijon një imazh të qartë se ku do të arrijë pas disa vjetësh. .1. a) Planet strategjike. Diferenca midis asaj se ku firma do të arrijë pas një periudhe kohore të përcaktuar në planin strategjik dhe gjendjes aktuale në momentin që planifikojmë quhet “HENDEKU I PLANIFIKIMIT”. konsultohen me menaxherët mbikëqyrës. b) Planet taktike.

78 . Si të tilla.Duke qenë se planet afatgjata zakonisht mbulojnë një diapazon kohë deri në 10 vjet. Periudha konkrete e kohës. rikonstruksioni i teknologjisë së prodhimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. Prandaj. Për rrjedhojëedhe shkalla e saktësisë dhe sigurisë së tyre është më e vogël sesa në planet e tjera. ndërsa kur mjedisi është relativisht stabil këto lloj planesh mund të shkojnë nga 10-20 vjet. b) Planet afatshkurtëra : . E rëndësishme është që menaxherët ta njohin dhe vlerësojnë siç duhet rolin e faktorit KOHË. ato janë objekt i punës planifikuese të manaxherëve të nivelit të lartë dhe të nivelit të mesëm të drejtimit. Diapazoni i kohës për planet afatmesme është nga 1-5 vjet. për çdo organizatë biznesi varet nga industria ku ajo bën pjesë. emitimi i aksioneve etj. afatmesme dhe afatshkurtëra. kanë firmat e mëdha të biznesit. Këto lloj planesh mbulojnë një periudhë kohe nga disa vjet deri në disa dekada. Kur mjedisi industrial ndryshon shpejt. si ndërtimi i një uzine apo fabrike të madhe për një zgjerim të madh të prodhimit. Këto plane përqëndrohen në aktivitetet e përditshme dhe përbëjnë bazën për realizimin e planeve afatmesme dhe afatgjata. nga pikpamja kohore. edhe preokupimi kryesor i menaxherëve janë planet afatmesme. Planet AFATGJATE përqëndrohen në çështje me rëndësi kapitale për perspektivën e organizatës.3.Zakonisht. Planet afatgjata : . dhe për një sërë kompanish kjo kohë është edhe më e madhe. planet afatgjata mund të kenë një zgjatje kohore edhe më pak se pesë vjet. a) Planet afatmesme : . Klasifikimi i planeve në varësi të kohës Objektivat e një organizate biznesi.2.Diapazoni i kohës që mbulojnë këto lloj planesh është deri në një vit. plane afatgjate. ndahen në objektiva afatgjata.

drejtuesi i grupit u jep pjesëmarrësvee një panoramë të komenteve të bëra së bashku me përgjigjet specifike të dhëna në pyetësorin fillestar. Hapi i parë gjatë përdorimit të kësaj metode është formimi i pyetësorit. Megjithatë. të cilit çdo specialist do t’i përgjigjet me shkrim.3 Metoda DELFI Metoda Delfi është hartuar nga dy autorë. O. por mund të përdoret edhe për të nxitur zgjedhjet kreative për probleme të ndryshme të organizatës. që dëshirojnë. ose të ketë në përbërje të tij specialistë të ardhur nga firma të tjera. pasi grupi i ekspertëve i përgjigjet pyetjeve të paraqitura në formën e një ankete.Dalkey dhe prezantuar për herë të parë në vitin 1963. zakonisht u lidhen në dispozicion disa ditë për t’ju përgjigjur pyetjeve. 79 . sugjerimet dhe komentet e reja të pjesëmarrësve shpërndahen përsëri dhe secili prej tyre është i lirë të bëjë komente të tjera apo të rishikojë edhe një herë idetë e vjetra. Çdo specialist mund të bëjë sugjerime apo komente të tjera në fletën që u është shpërndarë për herë të dytë.3. asnjëri nuk e di se ç’përgjigje kanë dhënë të tjerët. në pyetësor mund të ketë pyetje të tilla si: Cilat janë ndryshimet teknologjike që parashtroni? Cilat janë produktet që mendoni se do të preferojnë klientët tanë pas 20 vjetësh? Eskpertëve. funksioni kryesor i saj është prognozimi. Grupi i ekspertëve mund të jetë miks. Pjesëmarrësit. mund të modifikojnë përsëri përgjigjet e tyre. gjë që bën të ruhet fshehtësia dhe të mos ketë ndikim nga njëri-tjetri në idetë që ata japin. Tipar i rëndësishëm i kësaj metode është se ajo i përdor ekspertët për problemet që analizohen pa kërkuar që ata të jenë në të njejtën kohë bashkë. Pavarësisht se kjo metodë u projektua për t’u përdorur në prognozimin afatgjatë.Helmer dhe N. Ndërsa në fazën e fundit. por zakonisht organizatat e biznesit preferojnë të kenë një grup të brendshëm ekspertësh për të patur nën kontrollin e tyre rezultatet e arritura.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. Në etapën e tretë. Duke qenë anonime. Në etapën e dytë secilit prej ekspertëve i shpërndahen një përmbledhje e përgjigjeve që u janë dhënë prej tyre pyetjeve të anketës. veçanërisht i ndryshimeve teknologjike.

Pra organizimi merret si karakteristikë e brendshme e ndërmarrjes. ORGANIZIMI Fjala organizim ka prejardhje greke ”organon” që ka domethënien e mjetit ose veglës.Dr Maksim Meço Tiranë 2005-“Menaxhimi i prodhimit” 80 .sh. partite politike. aktiviteteve. Me organizimin çdonjërit i sigurohet puna dhe sigurohet kuadri i nevojshëm. Nocioni organizim – organizatë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. si dhe faktoreve tjerë që ndikojnë ku njerëzit punojnë bashkë. Sipas teorisë moderne organizimi është proces strukturor ku njerëzit ndikojnë në njeri tjetrin me qellim që të realizohen qëllimet.4. mundësi. Pra duhet te gjendet (sigurihet) organizimi adekuat i njerëzve që të kryejnë punët e caktuara. e që në këtë rast merret si mjet për realizimin e ndonjë pune. aksion i një detyre të caktuar për realizim sa më të mirë. Në këtë funksion gjithmonë bashkë janë edhe organizimi dhe ekipimi. shtetet etj. Organizimi (organizata) është strukturë e marrëdhënieve. 3. qëllimeve. komunikimeve. 2. mënyre.Organizimi si sistem-bëhet fjale për sistemet organizative siç janë: ndërmarrjet.Organizimi si funksion menaxherik-pasi me planifikimin janë percaktuar qëllimet dhe janë hartuar planet.me funksionin e organizimit bëhet rënditja e punëve që duhet të realizohen. Pra organizimi është mjet. Ekzistojne definime të ndryshme për organizimin: Organizimi është kompleks i marrëdhënieve në mes njerëzve gjatë kryerjes së punëve me qëllim që te realizohet një qellim. duhet te realizohet nga tre aspekte: 1.”ndermarja Χ nuk tregon rezultate pozitive për shkak se ka organizim të dobët”. institucionet.3 Shumë studjues të menaxhimit dallojnë dy lloje organizimi dhe atë: Organizimi formal dhe joformal.organizatat joqeveritare.Organizimi si proces-bëhet fjalë për organizimin gjegjësisht mënyrën e punës p. roleve. dikimeve. 3 Prof.

Sigurisht që në politikën e formuluar mund të ketë edhe raste të paparashikuara apo të një rëndësie të veçantë. që në qoftë se dëshiron të ketë kohë të merret me punë të tjera.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit a) Organizimi formal. Në qoftë se ai ka përcaktuar qartë se çfarë duhet të bëjnë vartësit dhe deri ku shtrihen kompetencat e tyre. Megjithatë. që përshkruajnë veprimet e ardhshme. formalizimi fillon me përcaktimin e politikës së vendimeve.Ky lloj organizimi mund të përcaktohet si rrjeti i komunikimeve në organizatë. Ch. ato ndikojnë mbi rezultatet e përbashkëta”. atëherë për politikën e uljes së çmimeve. Në mjaft raste. për të cilat vartësi duhet të konsultohet me eprorin e tij. përcaktimi i mënyrës së kryerjes së punëve është me rëndësi të veçantë. e ka përshkruar organizimin informal si “rrjeti i marrëdhënieve personale e shoqërore jo i vendosur apo i kërkuar nga organizimi formal. . duhet të zvogëlojë kontaktet epror-vartës dhe frekuencën e ardhjes së tyre për të pyetur për çdo gjë.Steëart. por i lindur spontanisht kur njerëzit shoqërohen me njëri-tjetrin”. sikurse janë përcaktimi i autoritetit dhe i përgjegjësisë në çdo hallkë e nivel drejtues. për shembull. një menaxher i suksesshëm i një biznesi që është në rritje e di mirë. Ai presupozon vendosjen e politikave dhe procedurave të caktuara. Një shkallë e përshtatshme formalizimi ndihmon procesin e kontrollit dhe të koordinimit të punëve. Kështu. Sipas R. në librin e tij klasik “The Functions of the Executive” e përshkruan organizimin informal : “si çdo aktivitet i përbashkët individësh pa ndonjë qëllim të caktuar e megjithatë. Barnard. firmat përfshijnë brenda tyre edhe rrjetat jozyrtare: njerëzit që në procesin e punës krijojnë midis tyre lidhje informale.Me anën e organizimit formal menaxherët zgjidhnin detyra mjaft të rëndësishme. Ndërsa K. 81 .Davis. ndihmon në vendosjen e një tërësie rregullash për delegimin e marrjes së vendimit. . formojnë ide dhe qëndrime të cilat mund të ndihmojnë apo të pengoj në arritjen e objektivave. për firmat e biznesit. në atë masë që ato janë të lidhura me këto objektiva. pra ka të bëjë me kanalet zyrtare (formale) nëpërmjet të cilave kalon informacioni. sikurse e dimë nga praktika. ata e dinë sesi duhet të veprojnë dhe kur e kujt mund t’i bëjnë ulje çmimesh. b) Organizimi informal .

Babbage. megjithëse në fillim mund të çojë në rritje të efiçencës dhe të produktivitetit.Hertzberg. presion klientët si edhe detyra të tjera që i kërkon biznesi në të cilin ata janë angazhuar. Profesori skocez i filozofisë moderne. A.Durkheim. Në përkrahje të mendimit të Smithit. nuk është rezultat i opinionit se niveli i përgjithshëm i pasurisë së komunitetit do të rritej nga një gjë e tillë. në një minimarket. por më tepër ajo është bërë nga kushtet në të cilat çdo individ zbuloi se ai do të arrinte një fitim më të madh nga puna e tij specifike sesa duke u marrë me shumë profesione”. 10 punëtorë mund të prodhonin 48000 në ditë. Një nga të parët që paralajmëroi për pasojat negative të specializimit të ngushtë ishte E. A. Specializimi shumë i detajuar i punëve. Ndarja e punës Në firmat e vogla të biznesit detyrat që duhet të kryejë çdo individ variojnë mjaft. sidoqoftë. 82 .1. Rritja e firmës kërkon që njerëzve t’u përcaktohen detyra të specifikuara.4. e bashkë me to edhe produktiviteti. i cili i parashtroi pikpamjet e tij në tezën e doktoraturës të përgatitur prej tij në vitin 1893. i cili realizohej nëpërmjet pesë opcioneve. mbas një farë kohe puna fillon të bëhet monotone.Gregory dhe Ch. shkalla e kënaqësisë dhe e motivemit pësojnë rënie të dukshme. thekson se “Parimi më i rëndësishëm nga i cili varet ekonomia e manifakturës është ndarja e punës midis personave që e kryejnë atë… Kjo ndarje e punës nëpër profesione. në tekstin e parë “modern” të ekonomisë (The Wealth of Nations) ja atribuoi progresin ekonomik së pari e mbi të gjitha ndarjes së punës. anglezi Ch.Mc. Në këtë mënyrë. Më vonë. duke përfshirë F. në veprën e tij “On the Economy of Machinery and Manifacture” të botuar në vitin 1832.Argys kanë paralajmëruar për pakënaqësinë dhe vartësinë e saj nga ndarja e punës. të tre së bashku ata realizojnë shitjen. Ky proces quhet ndarje e punës ose specializim. Avantazhet e ndarjes së punës konsistojnë në faktin se njerëzit duke punuar për një detyrë specifike e rrisin dukshëm produktivitetin e tyre.Smith. një sërë studjuesish të tjerë. mbajnë dokumentacionin. D. ndërsa po të punonin individualisht ku secili i kryente vetë të gjithë operacionet. ku përveç pronarit punojnë edhe dy punonjës të tjerë. në rastin më të mirë secili prej tyre do të prodhonte jo më shumë se 20 gjilpëra në ditë.Smith i referohet prodhimit të gjilpërave. Kështu.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12.

12. Pushteti i ekspertit Pushteti i lidhjeve Referent 83 . Autoriteti dhe pushteti Autoriteti dhe pushteti janë dy nocione bazë.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. Pushteti Pushteti. si aftësia e individëve (grupeve) për të nxitur ose influencuar mbi besimet apo veprimet e individëve (grupeve) të tjerë është një koncept më i gjërë se autoriteti. Studimet e kryera në këtë fushë.4. tregojnë se pushteti i menaxherëve në organizatë mund të klasifikohet si në figurën në vijim: Klasifikimi i pushtetit në organizatën e biznesit P U SH T E T I Pushteti i pozitës Pushteti personal Pushteti legjitim Pushteti i shperblimit Pushteti shtrengues Pushteti i informacion. Fillimisht.4. mbi të cilët mbështeten manaxherët për të realizuar me efektivitet rolet dhe detyrat e tyre në organizatë.2. ndonëse jo të mjaftueshme.1. është e domosdoshme të japim dallimin që ekziston midis tyre.2.

c) Pushteti shtrëngues. Pra. 84 . kjo fuqi ligjore buron nga institucioni i pronës private. që buron nga privilegjet e menaxherit për të pasur akses dhe kontroll mbi informacionin e rëndësishëm për operacionet e organizatës dhe planet e ardhshme të saj. stimulimi moral. pjesëmarrja në projekte. Përveç këtij privilegji. . influenca që kanë mbi njerëzit mjekët e talentuar. transferimi. 2. Pushteti personal a) Pushteti i ekspertit. Dënimet shtrihen në një diapazon të gjërë që nga dhënia e masave të lehta disiplinore si ngarkimi i një punë më të rëndë. Pushteti i pozitës a) Pushteti legjitim.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 1.Është tipi i fundit i pushtetit të pozitës. obligimeve dhe detyrave. Në organizatat e biznesit privat. ulja në detyrë e deri tek pushimi nga puna. d) Pushteti i informacionit. .Buron nga kompetencat e disa njerëzve për të dhënë shpërblime. menaxherët në disa raste. . përcaktojnë edhe se cila pjesë e informacionit do të transmetohet tek vartësit e tyre. bazohet në frikën e vartësit përpara eprorit. b) Pushteti shpërblyes. që e ka zanafillën tek pushteti shpërblyes. . përfitimi i pushimeve suplementare etj. . i dedikohet pikërisht pushtetit të ekspertit.Ky tip pushteti. Shpeshherë. Sistemi i shpërblimeve të një organizate është relativisht i gjërë dhe nuk përfshin vetëm pagat e shtesat e ndryshme që jepen mbi pagë. por edhe elemente të tillë si ngritja në përgjegjësi.Ky pushtet pozitë ka në themel të tij sistemin e të drejtave. gjë që i “detyron” vartësit të kenë respekt e t’i binden atij. është pushteti i menaxherit për të dënuar vartësit.është pushtet që rrjedh nga njohuritë e manaxherit si ekspert. të cilat bëjnë që “pozita” të pranohet nga vartësit si diçka legjitime. pushtetit që dituria ka pasur gjithmonë e që sot është bërë akoma më evident. pushteti shtrëngues. inxhinierët apo profesorët e zotë.

si e drejtë për të komanduar veprimet e vartësve kalon në mënyrë të shkallëzuar që nga aksionerët. H.Ky pushtet personal bazohet tek relatat e manaxherit me njerëz me influencë brenda dhe jashtë organizatës. ose grupe njerëzish.2. Sa më e lartë të jetë pozita që ka menaxheri. aq më i madh është edhe autoriteti që ai ka. Autoriteti. 12. Historia e njerëzimit ka dhënë mjaft shembuj së udhëheqësve karizmatikë. . ndërsa sipas H. . Kështu për shembull. autorë të të cilëve japin përkufizime të ndryshme për të. e trajtonte autoritetin si “e drejta për të dhënë urdhëra dhe për të kërkuar bindje të plotë”. Këto lidhje mund të sjellin avantazhe të ndjeshme për zgjidhjen e problemeve apo për situata kur nuk janë të mjaftueshme llojet e tjera të pushtetit.Fayol. ndonëse me fuqi të pakta nga pikpamja e pozitës.2.Bazohet në influencën që njerëz të veçantë. të cilët i kanë ndjekur ata me një besim të madh në momentet vendimtare për të ardhmen e tyre. 85 . në qoftë se kompania e ndodhur në vështirësi financiare nuk mund të kthejë në afatin e caktuar kredinë e marrë nga banka.Simon-it autoriteti “është pushteti që ka menaxheri për të marrë vendime të cilat shërbejnë si guidë për veprimet e tjera”. ushtrojnë mbi të tjerët për shkak të besimit që ata kanë në idetë e këtyre individëve (grupeve). c) Pushteti i lidhjeve . me idetë e tyre janë bërë mishërim i aspiratave të popujve. bordi i drejtorëve e deri në nivelin e pozitat më të ulëta të manaxhimit. Nga ana tjetër madhësia e autoritetit të ushtruar varet nga gadishmëria e eprorit për ta deleguar atë tek vartësit.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit b) Pushteti referent.4. Autoriteti dhe llojet e tij Autoriteti ka qenë dhe është objekt i një sërë studimesh. manaxheri mund të gjejë një zgjidhje të pranueshme në sajë të lidhjeve që ka me drejtorin e bankës ose me kreditorë të tjerë.

ose një të drejtë komandimi e kontrolli të kufizuar për çështje që lidhen në mënyrë të drejtpërdrejtë në fushën e tyre funksionale.Autoriteti linear është kështu autoriteti kryesor i një organizate. 12. juristi i kompanisë. Njerëzit që mbajnë pozitat e stafit kryejnë funksione të ndihmës dhe të këshillimit të menaxherëve që kanë pozita lineare. mund të ushtrojë autoritet mbi menaxherin e burimeve njerëzore për mënyrën e marrjes në punë dhe të pushimit. Kështu për shembull. Ky lloj autoriteti ekziston në të gjitha pjesët e organizatës në përputhje me parimin e funksionimit të zinxhirit skalar. . por nuk kanë të drejtën e komandimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Llojet e autoritetit a) Autoriteti linear dhe i stafit. Manaxhimi i konfliktit Duke parë rëndësinë e konfliktit dhe pasojat që ai sjell mbi aspekte të veçanta të organizatës si edhe mbi performancën e përgjithshme të saj.4. shpeshherë menaxherët linearë u delegojnë një autoritet të caktuar. në disa situata të tjera ai duhet të zbutet ose të zgjidhet përfundimisht.Personave që janë në pozitat e stafit. b) Autoriteti funksional . është tipari kryesor i marrëdhënieve epror-vartës. sepse në varësi të tyre menaxherët do të përcaktojnë edhe mënyrën e veprimit duke marrë parasysh interesat e palëve të përfshira në konflikt dhe duke synuar në të njejtën kohë edhe arritjen e efekteve pozitive maksimale të mundshme 86 . Ndërsa autoriteti i stafit është i kufizuar. është e domosdoshme që për çdo rast. Në disa situata konflikti duhet të stimulohet. duke e detyruar atë që të veprojë sipas procedurave të përcaktuara prej tij me qëllim që kompania të mos bjerë ndesh me legjislacionin në fuqi për marrëdhëniet e punës. . Brenda kësaj fushe mund të përfshihen të gjitha ato aktivitete që mbulon funksioni i tyree që kryhen nga persona të veçantë apo grupe njerëzish nëpër departamente të ndryshme. Një gjë e tillë kërkon njohje të mirë të situatave konkrete. menaxherët të kenë të përcaktuar qartë mënyra dhe procedura efikase për menaxhimin e tij.3. Ata mund tu rekomandojnë menaxherëve linearë se si të veprojnë.

mundi i këtyre individëve nuk do të kontribuojë në realizimin e qëllimeve.ky do te jete i suksesshëm nëse: Caktohet se deri në çfarë shkalle aktivitetet janë nën ndikimin e individëve të brendshëm dhe të jashtëm. se ku ata individë intern ose ekstern komunikojnë: informojnë dhe kërkojnë informata._______________________Funksionet themelore të menaxhimit 12.5.4 4 Prof. zbaton specializimin me të madh në punë etj. por edhe të të gjithë të punësuarit tjerë të ndërrmarrjes. si funksion i menaxhmentit ashtu si edhe planifikimi. aplikon metoda dhe teknologji. Termi koordinim nuk duhet të përzihet me termin bashkëpunim. Aty ku menaxheri nuk ka principe që duhet ti ndjekë gjatë realizimit të funksionit të koordinimit. Kordinimi mund të definohet në mënyra të ndryshme si pjesë integrale e kontrollit.Dr Bahri Musabelliu-“Menaxhimi”Tiranë 2005 87 . krijojnë kushte. ofrojnë ndihmën dhe mbështetjen kur paraqitet nevoja. Ndërmarrja e rrit vëllimin e punës. kontrolli dhe motivimi. Aktiviteti i koordinuar është ai te i cili punët (detyrat) e punëtorëve janë të harmonizuara dhe të orientuara kah realizimi i qëllimeve të ndermarrjes. prandaj koordinimi do të jetë më i madh kur individët vërrejnë se puna e tyre kontribon në realizimin e qëllimeve të ndërrmarrjes.por pa koordinimin. KOORDINIMI Në ndërmarrje detyrat e ndryshme kryhen nga individë të ndryshëm. formojnë kuptim për qëllimin e përgjithshëm. vazhdojnë të mbajnë marrdhënie të mira gjatë realizimit të qëllimeve të ndërmarrjes etj. politikave të ndërmarrjes dhe definohet si proces i komunikimit me të tjeret brenda dhe jashtë me qëllim që të arrihet kooperim në mes tyre kur ata ndikojnë ose janë nën ndikimin e aktiviteteve menaxherike. mjete për zgjidhje të konflikteve.pra ato ti kuptojë jo vetëm të pjesës së menaxhmentit kulminant. organizimi. Qëllimimi i koordinimit është që të integrojë prapë pjesët e detyrave të cilët kanë qenë të ndara me ndarjen e punës. i cili do të sigurojë realizim të qëllimeve të formuluara.

Bazat e menaxhimit_________________________________________

12.6. UDHËHEQJA
Udhëheqja ëshë funksioni i vetem i vertetë i menaxhmentit. Ai është funksioni me i rëndësishëm i menaxhmentit. Udhëheqja, si funksion i menaxhmentit apo si pjesë e procesit të tij, realizohet me njerëzit,duke i drejtuar sjelljet e tyre kah realizimi i qëllimeve. Menaxheri duhet patjetër të kuptojë dhe të njohë sjelljet e njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikim,të motivojë dhe të udhëheqë,ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës. Të udhëheqësh do të thotë të ndikosh te njerëzit me qëllim që ti drejtosh aktivitetet e tyre dhe ti motivosh kah realizimi i qëllimeve të organizatës.5 Gjatë realizimit të detyrave të tij, lideri duhet të ballafaqohet me një sërë sfidash të ndryshme, të cilat duhet t’i trajtojë në një mënyrë të tillë që të jetë e pranueshme nga të tjerët. Që puna e tij të jetë e suksesshme, ai duhet që të ketë parasysh edhe disa momente të rëndësishme. Së pari, duhet të njohë mirë njerëzit dhe motivet e tyre, të cilat për njerëz dhe kushte të ndryshme janë të ndryshme. Një ndër preokupimet kryesore të tij duhet të jetë fakti që njerëzit duhet të trajtohen mbi bazën e kritereve të njëjta, sidomos kur ata kërkojnë gjëra të cilat janë në konflikt me njëra-tjetrën, si për shembull në rastet kur, ndërsa punëtorët kërkojnë rritje të pagës, aksionarët mund të kërkojnë rritje të dividenteve të tyre. Së dyti, është detyrë e liderit që të krijojë një mjedis të tillë që të ndikojë pozitivisht në rritjen e motivimit dhe të përkushtimit në punë të punonjësve. Së treti, ai duhet të ndjekë me kujdes zhvillimin e situatës me qëllim që t’i marrë vendimet në momentin më të përshtatshëm. Në mjaft raste, atij i duhen të marrin vendime, të cilët mund të shkaktojnë një reagim negativ tek punonjës apo grupe të caktuara të tyre. Një lider i mirë e di se ai duhet të marrë një vendim që shkakton reaksion tek njerëzit (psh mbyllja e një fabrike). Së katërti,me punën e tij lideri duhet të jetë shembull për të tjerët.
5

Prof.Dr.Donila Kërçini -“Menaxhmi ”

88

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit

12.7. KONTROLLI
Kontrolli si funksion i fundit menaxherik është i lidhur me planifikimin dhe realizimin. Te të gjitha aktivitetet e njeriut e sidomos në menaxhment së pari planifikohet, realizohet e pastaj pranohen informatat kthyese për atë se sa dhe si është realizuar ajo që është planifikuar. Kontrolli definohet në mënyra të ndryshme: 1. Kontrolli është proces i matjes së rezultateve të realizuara, krahasimit të tyre me planet ose me ndonjë standard tjeter të konstatimit të shkaqeve që kane shkaktuar devijime si dhe eliminimin e tyre. 2. Kontrolli është funksion i manaxhmentit, i cili mundëson sigurimin e informative kthyese se a janë rezultatet në pajtim me planet, pra ky është bazë mbi të cilin do të vendoset planifikimi i ardhshëm. 3. Kontrolli është “mund sistematik” për krijimin e feed beack-ut informativ d.m.th. është proces gjatë të cilit menaxherët rregullojnë aktivitetet me qëllim që ti përshtasin percaktimeve të planifikuar. 4. Kontrolli është funksion i çdo menaxheri duke filluar nga kryetari e deri te mbikqyrësi.6 5. Kontrolli ka si synim jo vetëm të zbulojë shmangiet negative nga standardet e vendosura, por edhe ato situata apo raste kur performanca e organizates, apo e njësive të veçanta të saj tejkalojnë sensin pozitiv të parashikimeve të bëra. Në këtë mënyrë ai identifikon edhe shanset e reja, që i paraqiten organizatës, për të prodhuar më shumë, me cilësi më të mirë dhe për të siguruar një fitim më të lartë. 6.Një sistem kontrolli i projektuar dhe ndërtuar drejt u ofron mundësi më të mëdha menaxherëve të nivelit të lartë, për të decentralizuar me efektivitet më të lartë në procesin e marrjes së vendimeve. Kontrolli është i lidhur ngushtë me të gjithë funksionet e tjera menaxheriale. Ndërsa funksionet e organizimit dhe të lidershipit, kontrolli i mbështet dhe i ndihmon për të siguruar që burimet janë orientuar kundrejt arritjes së objektivave, me funksionin e planifikimit lidhja e tij është më e drejtpërdrejtë.

6

Prof.Dr. Gjokë Uldedaj Tiranë 2005-“Bazat e marketingut”

89

Bazate menaxhimit_________________________________________ Në shumë aspekte,kontrolli konsiderohet si ana tjetër e medaljes (e planifikimit). Sipas një autori, planifikimi dhe kontrolli mund të shihen figurativisht si dy pjesë përbërëse të një gërshëre, e cila nuk mund të funksionojë pa ekzistencën e njëkohëshme të dy elementeve të saj. Pa objektivat dhe planet, kontrolli nuk mund të ekzistojë, pasi performanca duhet të matet sipas disa kritereve të përcaktuara qysh më parë. Nga ana tjetër, cilësia dhe mënyra e realizimit të planeve nuk mund të verifikohen pa u kryer një kontroll i vazhdueshëm mbi ecurinë e tyre. Verifikimi i planeve nëpërmjet kontrollit, duke zbuluar devijimet ofron dhe rrugët apo mënyrat për axhustimin e tyre kur kushtet ndryshojnë. Sikurse planet, ashtu edhe kontrolli mund të karakterizohet në: 1) Kontrolli strategjik: - Ky lloj kontrolli ushtrohet nga manaxherët e nivelit të lartë dhe fusha e tij janë planet strategjike. Kontrolli strategjik zakonisht kryhet për faktorët më kryesorë të mjedisit si edhe për veprimet me rëndësi strategjike tëorganizatës. Menaxherët e lartë e kryejnë këtë kontroll një herë në 3 muaj, 6 muaj apo një herë në vit. 2) Kontrolli taktik ; - kryhet nga menaxherët e nivelit të mesëm dhe fusha e përqëndrimit të tij janë zbatimi i planeve taktike. Periodiciteti i kontrollit këtu është më i ngushtë nga pikëpamja kohore. Ai mund të kryhet edhe çdo muaj. 3) Kontrolli operacional ; - është përgjegjësi e menaxherëve të nivelit të ulët të drejtimit. Fusha e kontrollit të tyre janë planet taktike. Ky kontroll bëhet në mënyrë të vazhdueshme çdo ditë. Kontrolli operacional ka rëndësi të veçantë, sepse planet e këtij niveli janë kushti vendimtar për realizimin e planeve taktike dhe strategjike. 12.7.1. Llojet e Kontrollit Në varësi të kohës së kryerjes apo të stadeve të ciklit të prodhimit kur ai kryhet, kontrolli mund të klasifikohet në tre kategori: kontroll paraprak, kontroll i ndërmjetëm dhe kontroll përfundimtar.

90

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit

1. Kontrolli paraprak
Fusha të këtij kontrolli janë: burimet fizike, njerëzore, financiare dhe informative që hyjnë në organizatën e biznesit nga mjedisi i jashtëm. Duke u kontrolluar sasia dhe cilësia e këtyre inputeve, synohet që ato të zgjidhen sipas dtandardeve të kërkuara për të hyrë në procesin e transformimit. Kontrolli i burimeve fizike përfshin momente të tilla, si kontrolli i rezervave, kontrolli i cilësisë dhe kontrolli i paisjeve. Kontrolli i burimeve njerëzore, përfshin aktivitetet e zgjedhjes apo të seleksionimit të punonjësve, përshtatshmërinë e tyre me punën që bëjnë, kualifikimin, vlerësimin e performancës dhe shpërblimin e tyre. Kontrolli financiar është pika kyçe e tërë procesit të kontrollit për dy arsye kryesore: së pari, në mënyrë që organizata të funksionojë normalisht ajo ka nevojë për një sasi të caktuar parash, por brenda një kufiri të dhënë në mënyrë që të mos i përdorë ato në mënyrë inefiçente, apo t’i mbajë “të ngurtësuara”, së dyti, në një mënyrë apo në një tjetër të gjithë elementet e tjera të mësipërm lidhen me përdorimin e burimeve financiare.

2.Kontrolli i ndërmjetëm
Ky kontroll ka në qendër të tij proceset e transformimit, aktivitetet që kryhen gjatë shndërrimit të materialeve në produkte të gatshme. Kontrolli i ndërmjetëm realizohet kryesisht nëpërmjet aktiviteteve mbikqyrëse të menaxherëve. Organizata projekton momente, të ndryshme inspektimi gjatë fazave të procesit të prodhimit, me qëllim që ti kapë problemet para se ato të kenë shkaktuar dëme të mëdha. Performanca e punonjësve vlerësohet në intervale të rregullta. Kujdes i veçantë i kushtohet faktit që informacioni i marrë mbi ecurinë e punës së punonjësve të jetë i saktë, me qëllim që menaxherët të marrin vendime të drejta, ndërsa burimet financiare kontrollohen me kujdes nëpërmjet revizionit periodik.

91

Bazat e menaxhimit_________________________________________

3.Kontrolli përfundimtar
Kontrolli përfundimtar zakonisht merret me sasinë dhe cilësinë e produkteve të prodhuara (outputet), pasi ka përfunduar cikli i prodhimit të tyre. Ky lloj kontrolli quhet ndryshe edhe kontrolli feedback, duke marrë emrin nga fakti që rezultatet e kaluara shërbejnë si guidë për veprimet e ardhshme. Shpërblimi i punonjësve, pasi kanë bërë një punë të mirë, është një shembull i kontrollit përfundimtar të burimeve njerëzore. Po kështu, kontrolli i pagesës së dividentëve të aksioneve dhe i investtimeve në tregun e letrave me vlerë është një shembull i kontrollit përfundimtar të burimeve njerëzore. 12.7.2. Procesi i Kontrollit Procesi i kontrollit kalon në disa faza dhe atë:

1.Faza e parë – Vendosja e Standardeve
Një definicion i thjeshtë i përcakton standardet si kritere të performancës. Ato janë disa pika të zgjedhura të një programi të tërë planit, me të cilat realizohet matja e performancës dhe nga ku menaxherët marrin informacion se si po ecën puna. Në këtë mënyrë, ata nuk e kanë të domosdoshme kontrollin e çdo momenti të realizimit të planit. Standardet mund të paraqiten në forma të ndryshme. Kështu, ata mund të paraqiten në njësi monetare, për shembull volumi i shitjeve për një shitës; në njësi prodhimi për shembull sasia e prodhimit ditor të një punëtori; në njësi kohore për shembull. Për një restorant “fast food” koha e shërbimit të një klienti të jetë jo më e madhe se 5 minuta etj. Çdo standard duhet të jetë i qartë, i specializuar dhe të ketë të përcaktuar kohën brenda të cilit ai duhet të arrihet. Standardet e vendosura duhet të jenë në vartësi të arritjes së objektivave të organizatës.

92

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit

2.Faza e dytë- Matja e performancës
Mbas vendosjes së standardeve, menaxherët duhet të matin apo vlerësojnë performancën. Për realizimin e këtij synimi, ata duhet të përcaktojnë se si duhet ta masin atë dhe cila duhet të jetë frekuenca e matjes. Matja e performancës, ashtu sikurse vendosja e standardeve në disa raste është e vështirë të kryhet. Kështu, për të përcaktuar se sa të sjellshëm janë punonjësit ndaj klientëve nuk mund të përdoren matësa sasiorë, por është gjykimi i manaxherëve ai që bën vlerësimin e sjelljes së tyre. Po kështu, edhe në fushën e kërkim-zhvillimit ka vështirësi për matjen e performancës, të paktën në intervale të shkurtëra kohore, sepse puna e punonjësve të këtij sektori i jep rezultatet pasi përfundon programi i kërkimit shkencor për një çështje të caktuar.

2. Faza e tretë - Krahasimi i performancës me standardet
Faza e tretë e procesit të kontrollit është krahasimi i performancës faktike me standardet. Ndërsa kur standardet janë të shprehura në pikëpamje sasiore ky proces është i lehtë, në disa raste të tjera (kur standardet nuk mund të shprehen nga pikëpamja sasiore), krahasimi është i vështirë. Një problem tjetër lidhet me faktin se rrallë performanca dhe standardet janë tamam të njejta. Kështu, nëse shitjet ishin parashikuar (standardi) 9000 njësi, dhe në fakt janë realizuar 8850 shtrohet pyetja: A është arritur në masën 100% apo kur prodhimi i shitur varion në diapazonin 8840-9050?

93

Bazat e menaxhimit_________________________________________

4.Faza e katërt – Vlerësimi dhe rregullim i gjëndjes
Qëllimi i krahasimit të performancës faktike me standardet e vendosura është, që mbi bazën e tyre manaxheri të vendosë nëse duhet të bëhen veprime korrigjuese ose jo edhe të përcaktojë se cilat veprime janë të nevojshme për situatën përkatëse. Në përgjithësi gjatë kësaj faze, mund të kenë vend tre veprime: a) të lihen gjërat të pandryshueshme; b) Korrektimi i devijimeve nga standardet dhe c) Ndryshimi i standardeve,

94

___________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore 13. MENAXHIMI DHE KULTURA SHOQËRORE
Realizimi i qëllimeve të vendosura në çdo organizatë është nën presion të vazhdueshëm të rrethinës. Sot nuk mund të paramendohet funksionimi i organizatës ndaras nga rrethina e tyre, e cila përfshinë një gamë të gjerë të forcave dhe të faktorëve të jashtëm,të cilët kanë një ndikim të madhë si në mbijetesë ashtu edhe në zhvillimin e organizatës. Rrethina e jashtme përfshinë të gjitha elementet jashtë organizatës,të cilat kanë mundësi të ndikojnë në punën e organizatës. Hipoteza themelore është se menaxhmenti në organizatë është në lidhje të drejtpërdrejtë me rrethinën e jashtme në të cilat vepron ai menaxhment dhe anasjelltas:menaxhmenti mund të ndikojë në rrethinën e tij. Një nga shkaqet se pse për organizatën është e rëndësishme rrethina është ajo se ajo është sistem i hapur social e cila vazhdimisht konsumon resurse nga rrethina. Për këtë arsye manaxherët duhet ta studiojnë rrethinën me qëllim që të krijojnë një rrethinë stabile dhe të dobishme për realizimin me sukses të detyrave dhe qëllimeve të vendosura organizicionale. Rrethinën gjithnjë e më tepër e përbëjnë faktorët më të ndërlikuar, në të cilën ndërmarja-institucioni s’ka ndikim të drejtpërdrejtë. Menaxhimi i rrethinës është i rëndësishëm për menaxherin,sepse të gjitha rrethinat s’janë të njëjta. Dallohen nga shkalla e papërcaktueshmërisë së rrethinës, e cila mund të ndahet në dy dimensione: Shkalla e ndryshimeve: shpreh shpejtësin e ndryshimeve të rrethinës në ndryshime të shpejta dhe të shpeshta. Eksiston rrethina dinamike dhe ajo me ndryshime të ngadalshme e të rralla. Nëse ndryshimet janë dinamike,por të përcaktueshme ose mund të parashikohen, atëher rrethina nuk mund ta destabilizoj sistemin sado shpesh dhe shpejt që të ndryshoj ajo. Nëse ndryshimet janë të ngadalshme atëher kemi rrethinë të qëndrueshme. Shkalla e ndërlikimit: shpreh numrin e faktorëve që më shpesh ose më rrallë ndryshojnë. Nëse faktorët e jashtëm ndyshojn shpejt dhe janë dinamik atëher duhet angazhim më i madh i menaxherëve në njohjen e rrethinës.

95

Bazat e menaxhimit_________________________________________

13.1. Rrethina e përgjithshme
Kjo rrethinë paraqet rrethinë të gjërë dhe të shpërndarë, e cila në organizatë ndikon në mënyrë indirekte. Rrethina e përgjithshme përfshinë faktorët shoqërorë,demokrafikë dhe ekonomik,të cilët ndikojnë në të gjitha organizatat në mënyrë të barabartë. Përmasat e kësaj rrethine në mënyrë të vazhdueshme ndikojnë në organizatë,por jo të ngërthyera në tranksasionet e përditshme. Rrethina e përgjithshme paraqet faktorët ndërkombëtarë, teknologjik, social-kulturor,ekonomik dhe politiko-ligjorë. Faktorët ndërkombëtar: përmasat e faktorëve ndërkombëtar kanë ndikim në organizatat e biznesit, si rezultat i rritjes së vrullshme të biznesit ndërkombëtar. Faktorët ndërkombtar ndikojnë në biznese, veçanërishtë në bizneset që synojnë tregun e jashtëm apo që prodhojnë prodhime të njëjta apo të ngjajshme me ato multinacionale. teknologjik përfshin Faktorët teknologjikë: dimensioni inovacionet dhe zbulimet e reja tekniko-teknologjike në degët e ndryshme të shoqërisë. Ai krijon mundësi dhe kufizime për biznesin. Janë të rëndësishëm sepse ata mund të ndikojnë në përparimin e mënyrave se si njerzit i kryejnë punët e tyre. Faktorët socio-kulturore: mjedisi social-kulturor përbëhet nga normat, zakonet, qëndrimet e sjelljet, kuptimet dhe pritjet, stilet e jetës të cilat paraqiten si kufizim apo përparsi për organizatën. P.sh. organizatat që operojnë në ndonjë vend apo dëshirojnë të hyjnë në ndonjë treg të ri duhet t’i njohin mirë dhe ta marrin parasysh kulturën lokale. Faktorët Ekonomik: organizatat egzistojnë dhe funksionojnë në kuadër të sistemeve ekonomike, e cila kanë ndikim të madhë në organizatë. Në grupin e këtyre faktoreve që ndikojnë në veprimtarinë e organizatës janë: rritja ekonomike, fuqia blerëse, niveli i papunsisë, norma e interest,inflacioni etj. Faktorët Politiko-ligjor: të gjitha organizatat në shkallë të caktuar janë nën ndikimin e sistemeve të ndryshme juridike dhe politike në rrethin e tyre. sistemi politik, qeveria, proceset politike dhe shoqërore, janë ndryshueshmëritë kryesore në të gjitha aspektet e vendosjes menaxheriale dhe aktiviteteve tjera.

96

_____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore Faktorët ekonomik Bruto prodhimi kombëtar-GNP, Norma kamatore. Oferta e parave. Norma e infllacionit. Norma e papunsisë. Të hyrat e popullatës. Politika kreditore. Konsumi. Eksporti-Importi. Paqëndrueshmëria e çmimeve. Politika fiskale. Politika ndaj UE-së. Trendet e rritjes. Deficiti buxhetor dhe Deficiti-suficiti tregtar. Faktorët politik. Gjyqësia. Stabiliteti i qeverisë. Sistemi politik. Klima e përgjithshme politike. Stabiliteti politik. Mardhëniet e punës. Norma e participimit të votuesve. Zgjedhjet. Kushtet politike në vendet fqinjë Numri i protestave politike Grevat. Legjislacioni zgjedhor. Mbrojtja e ambientit Mardhëniet me fqinjët. Ndikimi i ndërkombëtareve.

Faktorët ekologjikë
Robotët. Automatika. Patentat dhe licencat. Teknologjit e reja. Laserët. Inovacionet e materialeve. Rrjeti satelitor.

Faktorët socio-kulturorë
Traditat Qëndrimet ndaj stilit të jetës. Gratë në punë. Institucionet sociale. Liria në të shprehurit Qëndrimet ndaj punës. Shprehje në blerje. 97

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Fijet optike. Kompjutorët që mendojnë. Telematika. Bioenergjia. Inxhinieringu kompjuterik. Qëndrim ndaj kursimit. Qëndrimet ndaj të huajve Qëndrimet për derregullacion. Dendësia e komunikacionit

13.1.1. Rrethina e veçantë
Rethina e veçantë përfshinë sektorët që drejtpërdrejt kanë ndikim në organizatë gjatë realizimit të aktiviteteve të saj. Ndryshe quhet edhe rrethina afariste dhe e përbëjnë: konsumatorët, konkurrentët, furnitorët,oferta e puntorëve. Konsumatorët: janë njerëz të cilat blejnë mallra dhe shërbime në organizata. Konsumatorët ,si shfrytzues të autputeve të organizatës, janë shumë të rëndësishëm për organizatën,sepse në mënyrë të drejtpërdrejt ndikojnë në suksesin e organizatës. Kjo lidhje e organizatës me klientët imponon menaxhmentin e organizatës që të analizojë kërkesën efektive,numrin e klientëve dhe aftësin blerëse të tyre, plotësimin e preferencave të tyre në mënyrë cilësore, për të hartuar strategji të drejtë të marketingut. Konkurentët: janë organizata të njëjta të industrisë së njëjtë apo lloje të bizneseve që furnizojnë me mallra apo shërbime grupin e njëjtë të konsumatorëve. Organizatat duhet t’i njohin konkurentët e tyre aktualë dhe potencialë, me qëllim të krijimit të avantazhit konkurues. Furnitorët: janë individë apo organizatat që e furnizojnë me lëndë të parë,mallra apo shërbime që i duhen organizatës për ta realizuar aktivitetin e vet afarist. Çdo organizatë, për të realizuar me sukses transformimin e inputeve në outpute, duhet të bashkpunojë me furnitorët dhe kooperativitetin e shohin si një çelës të sukseit. Oferta e fuqisë puntore: përbëhet nga ata njerëz që mund të punësohen në organizatë. Fuqia punëtore ka një rëndësi të madhe për organizatën. Fuqia punëtore tranformon imputet në autpute dhe nga kjo fuqi varet edhe suksesi i organizatës. Prandaj ajo duhet të planifikojë 98

* Përpilimi i diagramit të ndikimit për indikatorët kritikë të rrethinës. * Krijimi i skenarit të bazuar në grupe të supozimeve për rrethinën etj. ndarjen.Fakulteti ekonomik. menaxhmenti. * Kushte të qëndrueshme ekonomike. Në vazhdim do të japim elementet kryesore që e karakterizojnë rrethinën e qëndrueshme dhe rrethinën jo të qëndrueshme7 Karakteristikat e rrethinës së qëndrueshme janë: * Prodhimet dhe shërbimet nuk ndryshojnë shumë nga vitet e shkuara._____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore kërkesën për fuqin punëtore.2. Ky sistem përfshin këto aktivitete: * Identifikimi i rrethinës së organizatës dhe segmentët e rrethinës. Rrethina e brendshme përbëhet nga punëtorët e punësuar. Rrethina e veçantë ndahet në të qëndrueshme dhe të ndryshueshme.112 99 . e clia i përfshin të gjitha elementet në kufijtë e vetë organizatës. * Aksionet e ndryshme të konkurrenteve dhe konsumatorëve etj. me disa konkurrent të rinjë.fq. * Identifikimi i faktorëve të mundshëm të rrethinës . kultura 7 Bobek Shuklev.1999. të angazhohet për rekrutimin. * Grupi i qëndrueshëm i konkurrentëve dhe i konsumatorëve. * Verifikimi i indikatorëve të rrethinës që do të përfshihen në sistemin e planifikimit të ndërmarjes. politike dhe shoqërore. Rrethina interne (mjedisi i brendshëm) Organizata gjithashtu ka edhe rrethinën e brendshme.1. 13. * Mungesa e inovacioneve teknologjike. formimin. vlersimin etj.Menaxhment. * Politikë qeveritare konzistente të ligjeve dhe tatimeve.Shkup. që tëballafaqohet efektshëm me rrethinën e ndryshueshme duhet të krijojë një sistem që do të identifikojë dhe do të orientojë këto ndikime. Organizata. si një gjendje të ndikojë në strukturën e brendshme të ndërmarjes dhe në llojin e menaxhmentit.

Strategjia e promocionit. Hulumtimi dhe zhvillimi. vlersimi i potenciait të resurseve dhe aftësive etj. Aspektet prodhuese. Marëdhëniet midis të punësuarve. Segmentimi i tregut. Politika. Programet e formimit. Kontrolli i stoqeve. Praktika e rekrutimit të mardhënieve. Performanca e vlersimit. Strategjia e prodhimit. Strategjia e çmimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ organizative. Strategjia e shpërndarjes. Aktivitetet investuese. Hierarkia e qëllimeve.procedurat. Aspekte financiare. Aktiviteti.rregullat. Aftësia e ekipit menaxherik. me të cilat organizata i përshtatet rrethinës së jashtme. përparsitë dhe mangësitë që dë të marrinë pjesë në formulimin e strategjisë. Ndryshimi i fuqisë punëtore. Struktura organizative. Rrjeti komunikativ. Furnizimi i lëndeve të para. Aspektet e tregut. Aspektet organizative . 100 . Resurset kërkojnë analizë detale dhe strategjike. Shfrytzimi i teknologjisë. Profitabiliteti. Vendosja dhe rradhitja e kapaciteteve. e cila kalon nëpër disa faza: identifikimin dhe klasifikimin e resurseve të ndërmarrjes. Aspektet kadrovike. Ajo përcakton faktorët e brendshëm strategjikë të ndërmarrjes. Likuiditeti.

Pegi. blerësit. Tejkalimi i kufijve: i mundëson organizatës të lidhë dhe të kordinojë elementet kyçe të rrethinës së jashtme. planifikimi. parashikimi.2. e cila shfaqet në formë resursesh kryesore dhe tregjesh. Për ta përballuar pasigurinë çdo organizatë duhet ta fillojë analizën e mjedisit me pyetjet8: Sa i pasigurtë është mjedisi? Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie? Si mund ta kontrollojë organizata këtë pasiguri? 13.koncepte. 8 Vasilika Kume.Menaxhimi strategjik. Elementet kufizuese. furnitorët.por në të njëjtë kohë është burim i kërcënimeve dhe i rreziqeve që shfaqet në formë të pasigurisë dhe kufizimeve. struktura fleksibile dhe fuzionimi ose joint venture. ajo i gjen dhe i evidenton të gjitha informacionet lidhur me ndryshimin e rrethinës dhe paraqet interesin e organizatës për to. Çështja kryesore pse manaxherët duhet ta parashikojnë dhe ta analizojnë mjedisin ku veprojnë.të mbledhin informacione. të tilla janë: tejkalimi i kufijve. që të aftësohen për t’iu përgjigjur ndryshimeve që vijnë nga rrethina._____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore 13. Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës. Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës Rrethina si sistem i rangut më të lartë. është vetë fakti se rrethina krijon pasiguri.Tiranë 2000 101 .zbatime. Tejkalimi i kufijve mundëson realizimin e dy qëllimeve të organizatës. rregullat e shtetit. me anë të të cilave organizata lidhet me rrethinën paraqesin filtrate për proceset entropike që vijnë nga rrethina. me qëllim që të kujtojnë ndërlikimin dhe ndryshimet e saj. Menaxherët duhet të njohin rrethinën e vet. Pasiguria e rrethinës do të thotë se menaxherët nuk kanë informacione të mjaftueshme për faktorët e rrethinës.teori.3.është burim i mundësive për organizatën. menaxherët mund të përshtaten në ndryshimet e ndodhura. Kur organizata përballet me pasiguri në lidhje me konkurrencën.

promovimit të prodhimeve dhe shërbimeve të veçanta. aktiviteti politik. Fuzionimi dhe Joint venture: fuzionimi bëhet me qëllim që dy apo më shumë organizata të bëhen një dhe kështu të zvoglojnë pasigurinë e organizatës. Shumë organizata sot i kushtojnë rëndësi imazhit publik. gazetave. formimi i asociacioneve tregtare. Reklamimi: kjo sot është bërë një mënyrë e mirë për qeverisjen me rrethinën e pasigurt. përjashtim bën vetëm qëllimi. 102 . Joint venture përfshin aleancat strategjike apo programet e dy a më shumë organizatave gjatë projekteve që një organizatë nuk mund t’i realizojë vetë.radio stacioneve. Asociacionet tregtare: shumica e organizatave me interesa të njëjta bashkohen që të ndikojnë në rrethinën e pasigurt dhe bashkarisht punojnë që të ndikojnë në rrethinë. raportet publike. sepse raportet publike synojnë të ndikojnë në mendimin e publikut për kompaninë. Aktiviteti politik: paraqet përpjekjet e organizatës që të ndikojnë në qeveri dhe në rregullat e saj.4. Kompanitë kanë filluar të provohen përmes pllakateve. Raportet publike: janë formë e ngjajshme me lajmërimet. Studimet tregojnë se struktura fleksibile punon më mirë kur organizata është nën trysnin e rrethinës së pasigurt. Struktura fleksibile: i mudëson organizatës që në mënyrë efikase tu përgjigjet ndryshimeve të mjedisit. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën Teknikat që shfrytzohen për ndryshim të rrethinës janë reklamimi.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Parashikimi dhe planifikimi: parashikimi paraqet përpjekjet që të lakohen trendet që i mundësojn menaxherit ti parashikoj ndodhitë e ardhshme. 13. për të cilin ato grumbullojnë kapital shumë të madhë propagandues pozitiv përmes fjaleve dhe konferencave për shtyp.

103 .5. Qëllimi themelor i ndërmarjes konsiderohet se është realizimi i të ardhurave. siç janë:uniformat.por në të njëjtën profiti është edhe supozim për realizimin e qëllimeve organizative: rritja dhe zhvillimi.pllakatat. 3) Theksimi i supozimeve (shpresave) dhe besimeve.punsimi etj. NIVELET E KULTURËS SË ORGANIZATËS Dimensionet e dukshme. Mënyra e formimit: kultura e organizatës formohet nëpërmjet procesit të interaksioneve sociale të antarëve në organizatës. Praktika tregon se pronësia private e inkuadron kulturën e fuqis dhe detyrës. Dimensionet e padukshme. 1) Faktet. gjendja në treg._____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore 13. Karakteristikat e kulturës së organizatës Karakteri social: i formon suazat e organizatës si sistem shoqëror e jo në nivel individual. 14. Qëllimet e organizatës: paraqesin faktorë të rëndësishëm që e determinojnë kulturën. Prona e organizatës: pronën kryesisht e cakton kultura që formohet dhe zhvillohet në ndërmarje. Në masë më të madhe varet suksesi. 2) Vlerat e theksuara. kualiteti i prodhimit.ceremonitë. FAKTORËT E KULTURËS SË ORGANIZATËS Karakteristikat e njerëzve: nga karakteristikat e njerzve dhe nga kultura e organizatës. Efektet: shprehin mënyrën specifike të sjelljes dhe stilin e funksionimit të organizatës dhe të grupeve brenda saj. por edhe kënaqsia dhe motivimi i antareve të tyre.planet. 15.

pamja fizike Elementet kognitive përbëhen nga: vlerat. logotipet. të cilat kontribojë që paraqitjet dhe proceset në organizatë të kuptohen në të njëjtën mënyrë dhe të kenë rëndësi identike. përrallat. ritualet. mënyra e të menduarit.i cili ndikon në zgjedhjen e kulturës. ndjenjat. mitet legjendat. Strategjia dhe kultura e organizatës : janë në lidhje interaktive. Elementet simbolike të kulturës janë ato kategori që shfaqin kuptimet e përbashkta të paraqitjeve dhe proceseve.pritjet. besimet. 104 . Dhe ndikon në zgjedhjen e drejtë. i cili përbëhet prej dy lloje elementesh:kognitive dhe simbolike. rregullat formale. Elementet kryesore të kulturës së organizatës Kultura e organizatës paraqet fenomen shumëdimensional. Kultura paraqet bazë themelore për realizimin e strategjisë së organizatës. Elementet kognitive të kulturës janë ato kategori. Elementet simbolike përbëhen nga: gjuha dhe zhargoni. etika.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Madhësia e organizatës paraqet faktor të rëndësishëm.

__________________________________________Simbolet 16. logotipi i ndërmarjes etj. Simbolet materiale janë pjesët më të dukshme të kultulës së organizatës. me anë të së cilave organizatët dërgojnë porosi të caktuara. mënyra e veshjes. Përrallat:-janë simbole kryesore të kulturës në organizatë. 105 . Mitet:paraqesin përralla të imagjinuara ose besime jo të vërteta. Ritualet:janë aktivitete të programeve dhe sjelljeve që kanë për qëllim të përcjellin vlera të caktuara kulturore dhe besim. SIMBOLET Një nga karakteristikat e kulturës së organizatës është që të formojë gjuhë personale. Si simbole materiale shprehen: pamja e jashtme e ndërtesës. Metafora: është mjeti për shprehjen e kulturës në organizatë. Pamja e jashtme e ndërtesës dhe hapësira rreth saj mund të këtë efekt në qëndrimin dhe sjelljen e punëtorëve. Ceremonitë: janë simbole që të punësuarit shumë gjatë i mbajnë. Gjuha përdoret si mjet për komunikim mes anëtarëve të organizatës dhe si barrierë për ata që nuk janë anëtarë të saj. orari i rregullimit të brendshëm të invertarit me mobilje.

Sepse përmes kësaj menaxherët mundohen jo vetëm ta përmisojnë situatën e cila i shërben për arritjen më të mire të qëllimeve dhe për t’i përballuar me sukses ndikimet e brendshme dhe të jashtme.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17. 17. Vendosja është proces i përkufizimit të problemit. Vendimmarrja në menaxhment Marrja e vendimeve është një aktivitet i rëndësishëm i menaxhimit. organizimin. motivimin dhe kontroll pasi që ato në mënyrë permanente vendosin dhe marrin vendime. 106 . Ky proces është pjesë integrale e drejtimit të përgjithshëm të organizatës. Poashtu edhe procesi i vendosjes është i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të tyre në planifikimin.1.formulimit të alternativave për zgjidhjen e problemit. Çdo menaxher që merr rolin e udhëheqjes dhe të qeverisjes së organizatës duhet të marrë vendime. implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj. organizimin. zgjedhjes së alternatives më të mire. Vendosja është proces i përkufizimit të problemit. Poashtu edhe procesi i vendosjes është i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të tyre në planifikimin. formulimit të alternativave për zgjidhjen e problemit. Ky proces është pjesë integrale e drejtimit të përgjithshëm të organizatës. motivimin dhe kontroll pasi që ato në mënyrë permanente vendosin dhe marrin vendime. zgjedhjes së alternatives më të mire. implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj. Sepse përmes kësaj menaxherët mundohen jo vetëm ta përmisojnë situatën e cila i shërben për arritjen më të mire të qëllimeve dhe për t’i përballuar me sukses ndikimet e brendshme dhe të jashtme. MARRJA E VENDIMEVE Marrja e vendimeve menaxheriale është një ndër faktorët e rëndësishëm dhe luan rol të rëndësishëm në vendimmarrjen e detyrave menaxheriale.

Schermerhon jr:Management and organization behavior John Wiley and Sons. ekipimi. organizim.Glenview.kontroll dhe kordinim. udhëheqja dhe kontrolli nuk sjellin vendime. 10 Randall B. haset te pjesa e planifikimit. Kjo nuk d.1989 fq. siç janë: organizimi.Dunham.346.Menagement. zgjedhjes së alternativës më të mirë.207.ect.th se menaxherët gjatë kryerjes së funksioneve të tjera.New York.m.të cilat fillojn me përkufizimin e problemit dhe përfundojnë me zgjidhjen e alternativës. implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj. Richard L.England.Daft:Organization Theory and Desing. Në shumë studime procesi i vendosjes i marrjes së vendimeve. 11 John R.Fourth Edition West Publishing Company. Sipas R.John L.Perce.194 9 107 . 11 John R. Që menaxherët të përballen me sukses në këto mundësi dhe kërcënime.fq.Ilonois-London.Scott Foresman and Company. 10 Kurse sipas Dunhami dhe Piersi e definojnë vendosjen si tërësi aktivitetesh. Procesi i vendosjes është shumë i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të tyre në planifikim.L.Saint Paul ect.1996 fq.Schermerhon e përkufizon vendosjen si proces të zgjedhjes së veprimit më të mirë nga tërësia e alternativave. ata duhet të sjellin vendime duke gjetur zgjidhjen e duhur nga shumë alternativa të mundëshme. formulimit të alternativave për zgjidhjen e problemit._________________________________________Marrja e vendimeve Organizatat janë nën ndikim të rrethinës së jashtme përballen me probleme të brendëshme. mundësi dhe rreziqe gjatë shfrytëzimit të resureve.Daft-it9 vendosja paraqet proces të indentifikimit të problemit dhe proces të zgjidhjes së problemit. Nga të gjitha këto qasje mund të themi se vendosja është proces i përkufizimit të problemit.

17.të cilat më shumë merren me probleme specifike e jo me probleme rutinore. 108 .të cilat nuk përsëriten. parimeve dhe procedurave si kornizë e vendosjes nga ana e menaxherëve.1.1 Llojet e vendimeve Meqë organizatat përballen me probleme të shumta dhe të ndryshme. të cilat sillen në bazë të kritereve të njohura. Vendimet e programuara përfshijnë situatë të përsëritshme. të cilat përsëriten dhe janë pjesë e punës së përditdshme të vepruesve. Vendimet rutinore mund të barazohen me vendimet e programuara.adaptive dhe vendime inovative.1. Një ndarje më e thjeshtë e vendimeve do të ishte në vendimet rutinore dhe jorutinore. kërkojnë angazhim të individit apo grupit. kurse vendimet inovative janë ato vendime. menaxhmentit në organizatë i nevoitet të ndërmarrë shumë vendime. Vendimet rutinore janë vendime mbizotruese në nivelet më të ulta të menaxhmentit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17. Një ndarje më e sofistikuar e klasifikimit të vendimeve do të ishte ndarje e vendimeve në: vendime rutinore.2. Këto janë vendime të përditshme. Këto vendime sillen si përgjigje ndaj problemeve organizacionale periodike dhe të përsëritshme dhe njëherë definimi i rregullave. kërkojnë mendim kreativ. Vendimet e programuara dhe të paprogramuara Vendimet e programuara janë vendime rutinore. Vendimet adaptive janë ato vendime. virtuele dhe një proces automatik.kurse niveli i mesëm i menaxhmentit sjell në mënyrë të barabartë edhe vendimet rutinore dhe ajo jorutinore. Ndërsa veprimet jorutinore mbizotrojnë në nivelet e menaxhmentit të lartë.

221 109 . mund të jenë të thjeshta dhe të përbëra.sepse ata nuk kanë informatat që janë të nevojshme për të përgaditur rregulla për ta.për të cilat nuk ka informacione dhe për këto probleme sillen vendime të paprogramuara. Problemet e ndërlikuara janë probleme të pastrukturuara të papërsëritshme. kurse menaxheri vazhdimisht furnizon sasi të njëjtë. Programi i marrjes së vendimeve zhvillohet kur menaxherët kanë informacione.sepse janë të reja dhe sillen si përgjigje ndaj situatës.fq. e cila duhet të tejkalohet. letër kur stoqet zvoglohen nën një nivel._________________________________________Marrja e vendimeve Vendimet e programuara janë p. Problemet e thjeshta lehtë mund të përkufizohen dhe për zgjidhjen e tyre sillen vendime të programuara dhe këto i sjell menaxhmenti i nivelit të ulët. zyre.1. Menaxherët nuk mund të përgatisin rregulla të vendosjes. Problemet sipas natyrës së tyre.Third Edition. 12 Gareth R.2003.Jones & Jennifer M. e padefinuar. vendimet e paprogramuara sillen në një procedurë më të ndërlikuar.sh kur menaxheri furnizon materiale. e cila është e papërsëritshme.McGraw-Hill Irvin. të cilat i sjell menaxhmenti i lartë.George:Contemparary Management.3 Vendimet e paprogramuara Këto vendime nuk janë të programuara. e pasigurt dhe ka pasoja të dukshme për organizatën. Derisa vendimet e programuara sillen në mënyrë të shpejtë dhe për kohë të shkurtër.12 17.të nevojshme për të krijuar rregulla për udhëheqjen e procesit të marrjes së vendimeve dhe nuk egziston situatë e dyshimtë.

4 Vendimet proaktive dhe reaktive Vendimet që sillen në pritje të ndryshimeve ose kushteve tjera paraqesin vendime proaktive. Sidoqoftë. alternativave. Nëse vizioni është i qartë dhe efektivisht i komunikuar. Menaxherët që shfrytëzojnë një qasje sistematike. përkatësisht rritjen e problemit. Vizioni menaxherial në të vërtetë paraqet kornizat për vendimarje proaktive. 110 . Vendime reaktive janë ato që sillen si përgjigje ndaj ndryshimeve të jashtme. proaktive mund ta parandalojnë zhvillimin. në bazë të përvojës dhe dijeve të grumbulluara që më parë.1. madje edhe kundër produktive. Në të vërtetë intuita ka të bëjë me atë se cilat alternativa i duken menaxherit si më të pranueshme.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17.5 Vendimet intuitive dhe sistematike Vendosja intuitive paraqet përcaktimin e aktiviteteve.1. 17. një bazë relevante të informatave dhe një kreativitet të dalluar. i përpiktë dhe i bazuar në të dhëna. kërkon krijimin e qëllimeve të qarta të organizatës. një pjesë e madhe e të punësuarve vendimet e tyre do t’i drejtojnë kah ai vizion. Vendimarja sistematike është një proces i organizuar. Vendosja sistematike është një proces i organizuar.varësisht nga përvoja që ka. vendimet e bazuara vetëm në intuitë mund të jenë të përshpejtuara. të panevojshme. Pjesa më e madhe e menaxherëve pranojnë se një pjesë e madhe e vendimeve të tyre janë sjellë nën ndikimin e intuitës. Ajo është vendosje e shpejtë dhe e mprehtë në bazë të përvojës së fituar.

se vendimet e tyre do të jenë me arsyeshmëri ekonomike dhe të ineresit më të mirë për organizatën. prej të cilave do të mund të bëjnë zgjidhjen më të mirë.2 Modelet e vendosjes Menaxhmenti në zgjidhjen e problemeve të ndryshme në organizatë duhet të përdorëmmodele të ndryshme të vendosjes.2 Modeli administrativ Modeli administrativ i vendosjes përshkruan se si në të vërtetë menaxherët vendosin në situata të rënda që janë karakteristike për vendimet jo të programuara në kushte rë pasigurisë dhe dykuptimshmërisë. Menaxherët janë të pafuqishëm të marrin vendime të arsyeshme ekonomike nëse atë e dëshirojnë. Modeli administrativ bazohet në tre koncepte të rëndësishme: racionaliteti i kufizuar.1. Parasupozimet e modelit klasik thonë se menaxherët sapo të ndjejnë nevojën për të sjellë vendim. 111 .2. ata duhet të gjenerojnë listë të të gjitha alternativave dhe pasojat e tyre. Këto modele ndihmojnë në zbulimin e faktorëve me të cilat menaxherët mund të përballojnën me sukses procesin e vendosjes._________________________________________Marrja e vendimeve 17.2. Modeli klasik dhe ai administrativ zbulojnë shumë parasupozime. 17. Modeli klasik parasupozon se menaxheri ka qasje në informacione që janë të domosdoshme për sjelljen e vendimeve optimale. me qëllim që të zgjidhë në mënyrë sa më të parë problemet dhe të sjell vendime kualitative. ndërlikueshmëri dhe zbrastira në procesin e marrjes së vendimeve. Modeli klasik Modeli klasik është i bazuar në parasupozimin se menaxherët duhet të përgadisin vendime logjike në bazë ndnjenjës së tyre. 17. informacione jo të plota dhe përgjigje të kënaqësis.

17.2. informatat janë të kufizuara dhe kur egziston mospajtueshmëri midis menaxherëve për aksionet apo kursin që duhet të ndjekin. Informacionet janë jo të plota: edhe për shkak të rrezikut dhe pasigurisë së informacioneve të dykuptimeve. kufizimit kohor dhe çmimit të informacioneve. Modeli politik Modeli i tretë i ivendosjes shfrytëzohet pët t’u bërballuar me vendimet jo programuese. Ato janë të kufizuara edhe për nga intelegjenca për t’i analizuar të gjitha informacionet dhe për të sjell vendime racionale. Në këtë situatë shpesh menaxherët krijojnë kualicione si një aleancë joformale e menaxherëve për të diskutuar dhe përkrahur një qëllim të veçantë.4. Janë të kufizuar nga kufijtë kognitiv. 112 .2.3 Racionaliteti i kufizuar Vë në pah se mundësitë njerëzore janë të kufizuara për të sjell vendime.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17. Kuptimi i tyre është jo i qartë dhe mund të interpretohet në mënyra të ndryshme dhe konfuze. Ata shpesh informatën e njëjtë e inerpretojnë në mënyra të ndryshme dhe sjellin vendime të ndryshme në bazë të inerpretimeve vetanake. kur kushtet nuk janë të sigurta. Informata të dykuptimshme: shkaku tjetër se pse informacionet janë jo të plota është se shumica e informatave që i kanë në disponim menaxherët janë të dykuptimshme.

113 . njohjen e nevojës për sjelljen e vendmit dhe definimin e detyrave të asaj se ç’far dëshirojmë të arrijmë. . Njohja me nevojën e sjelljes së vendimit dhe definimi i problemit . ekonomik dhe praktik.me të cilat drejtohet aksioni për zgjidhjen e problemit. . Procesi i vendosjes përbëhet nga dy faza: fazën e përgaditjes së vendimit dhe fazën e marjes së vendimit.Që ka të bëjë me gjenerimin e alternativave dhe vlersimin e anëve të forta dhe të dobta të secilës prej tyre.________________________________________Marrja e vendimeve 17. potenciali kadrovik dhe të burimeve tjera që janë të disponueshme. Menaxherët shfrytzojnë kriterët: kriterin ligjor. Procesi i vendosjes është përpjekje e menaxheritë për ti realizuar qëllimet e organizatës. Zhvillimi dhe vlersimi i alternativave . Inçizimi dhe analiza e gjendjes së tanishme . duke invertarizuar atë që mundë të na ndihmojë në zgjidhjen e problemit: analiza e burimeve materiale.Procesi i vendosjes fillon me indetifikimin e problemit. Mund të zbërthehen në gjashtë nënfaza: a) b) c) d) e) f) Njohja me nevojën e vendimit Gjenerimi i alternativave Vlersimi i alternativave Zgjedhja e një alternative Implementimi i alternativës së zgjedhur Vlersimi dhe feed back-u.etik.3 Procesi i vendosjes Vendosja paraqet zgjedhje të alternativave nga dy apo më shumë sosh.Në këtë fazë analizojmë hollësisht gjendjen aktuale. Kriteri etik-menaxheri duhet të sigurojë aktivitete që të jenë etike. Kriteri ligjor-menaxherët duhet patjetër të sigurojnë që hapat e aktiviteteve të jenë legal mos t’i thyejnë ligjet.

është teknikë për zgjidhjen e problemeve grupore ku menaxherët takohen sy më sy për të dhënë ide dhe të debatojnë në bazë të diapazonit të alternativave nga të cilat duhet të zgjidhet vendimi. Paragjikimet reprezantuese. 17. Ka tre lloje të teknikave për të realizuar krativitetin: teknika e gjenerimit të ideve. 114 . rritja e resursëve. Rritja e resursëve-është situatë kur menaxherët deponojnë resurse plotsuese. Gabimet e manaxherëve gjatë procesit të vendosjes Egzistojnë katër burime të paragjikimeve që japin efekte negative: hipotezat. Teknika e gjenerimit të ideve (brainstorming).Promovimi i kreativitetit grupor është shumë i rëndësishëm për organizatën. gjatë së cilës hidhen me dhjetra ide. Iluzioni i kontrollit –është burim i paragjikimeve kognitive kur menaxherët i mbivlersojnë aftësitë e tyre. synohet që ato të Karakteristikë e kësaj është se sesionet nuk zgjasin shumë.paraqesin situata kur menaxherët sjellin vendime në mënyrë jo përkatëse. rreth një orë. reprezentimi.veçanërishtë në zgjidhjen e problmeve të ndërlikuara në kushte të pasigurisë dhe gjatë marjes së vendimeve inovative. Duke u kontrolluar sasia dhe cilësia e këtyre inputeve. Hipotezat-menaxherët kanë besime paraprake dhe tendenca edhe kur u prezantohen argumentet se kto besime janë jo të sakta.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kriteri ekonomik-duhet të vendoset nëse alternativat janë ekonomikisht të realizueshme. duke u ndjerë se ai punon në qështje vitale për organizatën për të qenë më përgjegjës dhe më i motivuar. iluzioni për kontrollin. njerëzore. grupor dhe global Promovimi i kreativitetit individual është përfshirje e vet punëtorëve në procesin e vendosjes. teknika e grupeve të veçanta dhe teknika delfi.4 Promovimi i kreativitetit individual. Kriteri praktik-patjetër duhet të vendosin se a kanë kapacitet që mos t’i rrezikojnë qëllimet tjera. financiare dhe informative që hyjnë në organizatën e biznesit nga mjedisi i jashtëm. Fusha të këtij kontrolli janë: burimet fizike.

Sintagma udhëheqje e prodhimit duhet kuptuar si aktivitet i domosdoshëm për prodhim dhe shërbim. Shpesh udhëheqja e prodhimit dhe funksioni prodhues (POM-Production and operations Menagement) duhet dalluar nga funksioni i teorisë së udhëheqjes. kapitali dhe shkathtësia menaxherike. Henry Gant-it dhe Franck Gilberth-it.1 Menaxhimi i prodhimit Në lëmin e prodhimit është bazuar tërë studimi shkencor i Frederik Tejlorit. p.sh të punësuarit dëshirojnë rroga më të mëdha. Nga ndërmarrja kanë interes edhe institucionet financiare. duke e ruajtur ambientin nga ndotja. 115 . Mjedisi. inxhinjeringu. Furnizuesit dëshirojnë që produktet e tyre t’i shesin. ku vepron ndërmarrja kërkon prej saj që të krijojë sa më shumë vende të punës. kontabiliteti dhe financat etj. teknologjia. Udhëheqja e prodhimit në të kaluarën është kuptuar më tepër si aktivitet i domosdoshëm i prodhimit mirëpo në kohën e fundit ky kuptim është zgjeruar edhe në lëmenjtë e tjerë siç janë: transporti. si faktor i rëndësishëm i procesit prodhues. blerja. Interesimi i tyre ishte përqëndruar në rritjen e produktivitetit dhe realizimin e prodhimit efikas me pjesëmarrjen e faktorit njerëzor. Shteti varet nga tatimet që i paguajnë ndërmarrjet dhe kërkon që ato t’i respektojnë ligjet.______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes 18. sindikatat e punëtorëve etj. depozitimi etj. Shpesh herë në këtë kuptim përfshihen edhe aktivitete të tjera siç janë hulumtimi i zhvillimit. MENAXHMENTI NË ZHVILLIMIN E NDËRMARRJES 18. përshtatje dhe sigurim më të madh në punë. marketingu dhe shitja. Si inpute mund të shfrytëzohen njerëzit. Aksionarët dëshirojnë jo vetëm fitime të mëdha për deponim të kapitalit. por edhe sigurim për mjetet e deponuara financiare. Mirëpo ne do të trajtojmë vetëm aktivitetet që quhen “Menaxhimi i funksionit prodhues” ose “udhëheqja e prodhimit”. kërkojnë prodhime të sigurta me çmime të arsyeshme. Grupe të ndryshme të njerëzve kanë kërkesa të ndryshme ndaj ndërmarrjes.

116 .Bazatemenaxhimit_________________________________________ Inputet që i shfrytëzon ndërmarrja me ndihmën e aktiviteteve të ndryshme (planifikimit. kënqësia. shërbime. qëllimet e paraqitësit e kërkesës dhe shfrytëzimi i inputeve (pjesa 1) Planifikimi (pjesa 2) Plotësi mi i sërishë m i sitemit me energji Organizimi (pjesa 3) Plotësimi kadrovik (pjesa 4) Udhëheqja (pjesa 5) Komun ikimi lidh lidh Organiz atën me botën e jashtme Rrethina Kontrolli (pjesa 6) Për t’u prodhuar autputet AUTPUTE Produkte. udhëheqjes dhe kontrollit) i shndërron në forma të ndryshme të autputit. profiti. qëllimi. që mund të shihet në figurën vijuese: Qasje e sistemit të udhëheqjes Rrethina e jashtme Dituria mbi udhëheqjen. organizimit.

kuadrove. Rrethina e jashtme për ndërmarrje përfshin rrethinën ekonomike teknologjike. kështu që modeli i inputit dhe autputit mund të tregohet në figurën vijuese: Modeli i inputit dhe autputit Plotësimi i sërishëm i sistemit me energji Inputet Procesi i formësimit Autputet Rrethina e jashtme Në procesin e transformimit të inputeve në autpute zhvillohen të gjitha aktivitetet e menaxherit. karakteristikave financiare. udhëheqjes. shoqërore. duke filluar prej fazës së planifikimit.______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes Rrethina Detyrë e menaxherit është që në mënyrë efikase inputet t’i transferojë në autpute. prodhimit. juridike dhe etikën që mund të shihet në figurën vijuese: 117 . Në procesin e transferit të inputeve në autpute ndikon rrethina e jashtme. marketingut etj. organizimit. politike.

bankat Li Ekonomike .Teknologjike Profesionistët. vlerat kulturore Sociologjike . Teknologjia ndikon në rritjen e prodhimit. Konsumatorët gjet federale Ligjet federale Organizimi Aksionarët. paisjet e reja. në shkurtimin e ciklit jetësor të produktit. Rrethina shoqërore. pritjet shkalla e intelegjencës dhe arsimit dhe doket e njerëzve në shoqëri. bëjnë pjesë produktet e reja. proceset inovuese Në rrethinën ekonomike. Rrethina etike përfshin tërësinë e sjelljeve standarde të përvetësuara dhe të zbatuara nga individët. në zvogëlimin e shpenzimeve. puna (cilësia dhe çmimet e punës).Politike Oferta. dëshirat. pajisjet. konsumatorët Ekonomia. politika tatimore dhe fiskale e shtetit (shuma e tatimit ndikon në shpenzime dhe në profit të ndarjes. veglat e reja. në ndotjen e ambientit të njeriut etj.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Demografia. shërbimet e reja etj. Në rrethinën teknologjike. përbëhet nga qëndrimet. veglat e ndryshme dhe paratë e gatshme). rezervat e mallit. blerësit (kërkesa për produkte). por një gjë e tillë nuk është e domosdoshme. megjithatë për grupin e caktuar kanë fuqinë e ligjit. ndërtesat. 118 . Standardet e tilla mund të hyjnë në ligj. në blerësit për shkak të rritjes apo zvogëlimit të çmimit të mallit etj). bëjnë pjesë kapitali (makinat.

ndërsa faktorët variabilë janë materiali dhe rezervat që hyjnë në procesin e prodhimit. kemi edhe sisteme të tjera sipas magazinimit ose lëvizjes së produkteve. makinat. 119 . njohurisë profesionale. Në modelin e udhëheqjes së funksioneve prodhuese hyjnë nevojat e blerësve. Shpërndarja bëhet sipas vijës së montimit. Rrethina juridike përfshin nxjerrjen e ligjeve. Si faktorë fiks merren toka dhe lokacioni i ndërmarrjes. depot. të besuarit në arsimim dhe respektimi i arsimimit. mund të bëhet edhe në sistemin e shpërndarjes fikse prodhuese. Proceset trasformuese i përbëjnë planifikimin. Në modelin e inputeve dhe autputeve disa nga autputet shfrytëzohen përsëri si inpute kështu që dituritë e reja dhe shkathtësitë shfrytëzohen si input i rëndësishëm. Daljet janë prodhimi dhe shërbimi. respektimi i varësisë që është pasojë e pronësisë. Ndër më të rëndësishmet janë: të besuarit se ekzistojnë rastet që duhet t’i shfrytëzojnë njerëzit e aftë. i nxit aktivitetet e ndryshme me politikën e vet tatimore. realizimi dhe sistemi i kontrollit. të besuarit në ndërmarrësi dhe respektimi i udhëheqësve të ndërmarrjes. informatat. mjetet themelore. kontratat. nga institucionet konsultative. paisje. të besuarit në konkurrencë në të gjitha aspektet njerëzore e sidomos në ekonomi. nënligjeve. burimi dhe vlerat përbëjnë një numër të caktuar të bindjeve shoqërore. Në model është përfshirë edhe kujdesi për përmirësimin e sistemit. respektimi i individit pa marrë parasysh racën dhe religjionin. teknologjia.ndërtesat. Rrehtina politike-juridike është kur shteti ndikon në mënyrë stimulative apo destimulative. ndërtsa etj). mjetet e xhiros etj. Veglat dhe teknika e mundësojnë procesin transformues. Mund të aplikohet edhe sistemi për ndihmën e shitjes së prodhimit në supermarket. drejtoria dhe punëtorët.______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes Qëndrimet shoqërore. vendimet gjyqësore. Shpërndarja mund të bëhet edhe sipas natyrës së projektit (ndërtimi i urave ose i tuneleve). Për projektimin e sistemit mund të përdoren disa metoda të shpërndarjes së makinave të prodhimit. por mund të jenë edhe informatat. ndërsa profiti reinvestohet në prodhime të gatshme dhe mallra kapitale (makina. doganore etj. mbrojtjen e pronës dhe pasurisë etj. sipas aplikimit të procesit.

minimizimi i shpenzimeve). shfrytëzimin e metodave matematikore-statistikore etj. Funksioni hulumtues bazohet për matematikë të lartë (teoria e probabilitetit). koha e shfrytëzimit të makinës etj. Modelet mund të jenë të ndryshme: model i optimizimit. për rezervat. qëllimet e studimit të lëmit problematik. për shfrytëzimin e komponenteve hardëer dhe sofrëer etj. Ato mund të kenë lidhje lineare në kuadër të kufijve. orët e punës etj. 120 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kontrolli i funksioneve prodhuese kërkon vendosjen e masave për matjen e realizimit të detyrave. i fitimit. modeli i vendosjes etj. punëtorët. për shfrytëzimin e sistemit integrues informativ. përcaktimin e variablave. për efektet e fuqisë punëtore. matjen e efikasitetit (profiti. aplikohen metodat shkencore në studime për alternativat e prodhimit. Me rastin e aplikimit të metodës hulumtuese duhet përcaktuar modelin. Variablat mund të jenë numrat e njësive si: makina. prodhimet. fitimi. Programimi linear paraqitet si model i suksesshëm në funksionin e hulumtimit. Në bazë të programimit linear mund të caktohet optimumi i shpenzimeve. për kontrollin e cilësisë.

prodhimit për njësi Shpenzimet e rezervave për njësi Kërkesa për prodhim Distribuimi i prodhimeve të kthyera Koha e porosisë Shpenzimet dhe koha e ekspeditimit Plani i blerjes ose i prodhimit Plani i ekspeditimit Modeli i rezervave Plani i rezervave Mundësia e mungesës së rezervave 121 .______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes 18.2 Planifikimi dhe kontrolli i rezervave Lidhjet karakteristike të sistemit mund të shihen në grafikun vijues: Modeli i kontrollit të rezervave Qëllimi Optimumi i shpenzimeve totale për blerje ose për prodhim. Për mbajtjen e rezervave dhe të mungesave Hyrjet Daljet (variabla ose konstante) (ngjarjet e planifikuara) Shpenzimet e blerjes.

Më e suksesshme është e ashtuquajtura metoda e rezervave “Just in time” (JIT).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në formën matematikore këto lidhje kryesisht mund të tregohen me formulën : Qe = √ 2DS/ H Qe = sasia ekonomike e porosisë (EOQ) D = kërkesa vjetore S = shpenzimet e përgatitjes H = shpenzimet e mbajtjes së rezervave sipas prodhimit në vit. Metoda e sasisë ekonomike të porositur (EOQ-economic order quantity). preferohet kooperimi me furnizuesit etj. por ajo është e përkohshme. por nuk mund të jetë efikase në përcaktimin e nivelit të rezervave të pjesëve dhe materialeve që shfrytëzohen në ndonjë proces prodhues. Kërkesa e saj është që kualiteti i pjesëve të jetë i lartë. është përdorur për përcaktimin e nivelit të rezervave. kur parashihet kërkesa dhe është konstante gjatë vitit. Sistemi i logjistikës distributive mund të tregohet në figurën vijuese: 122 . Me aplikimin e saj janë zvogëluar shpenzimet e prodhimit. Kjo metodë shfrytëzohet në Japoni në degë dhe në veprimtari të ndryshme. Sipas kësaj furnizuesit i dërgojnë komponentët dhe pjesët e prodhimit në vijën prodhuese. nuk tolerohet mungesa e pjesëve. EOQ nuk jep rezultate të mira edhe në rastet kur është kualiteti i dobët i pjesëve. Kjo mund të japë rezultate të mira. Problemet paraqiten njëherë në mungesë të rezervave e herën tjetër në tepricën e rezervave. Në raste të tilla rritet kërkesa për këto prodhime. që ato të montohen ose të komponohen në prodhim.

distribuimit dhe shërbimet që u bëhen konsumuesve në vendet e ndryshme. shpenzimet dhe kufizime Koha e prodhimit Koha e transportimit Koha e magazinimit Plani i blerjes të materialit Plani i magazinimit Modeli i logjistikës distributive Plani i prodhimit Plani i ekspeditimit Plani i rezervave Logjistika distributive përfshin integrimin e blerjes. prodhimi ose cilido lëmi i shpenzimeve të mos jetë i optimizuar. por të jetë shpenzim total në udhëheqjen e materialit.______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes Modeli i logjistikës distributive Qëllimi Shpenzimi më i ulët i sistemit Hyrjet Daljet (variabla ose konstante) (ngjarjet e planifikuara) Parashikimi i shitjes Shërbimet standarde të blerësve Shpenzimet e rezervave Koha e blerjes. depozitimit. Kjo kërkon mbledhjen e informatave që lidhen në një sistem me qëllim të optimizimit të tërësisë. Sipas kësaj metode mund të optimizohet sistemi i shpenzimeve totale të punës dhe njëkohësisht t’u ofrohen shërbime të ndryshme blerësve dhe plotësimit të kërkesave të tyre në proporcion me kufizimet financiare në nivelin e rezervave. transportit. 123 . Është e mundur që transporti.

Rrethet e cilësisë përbëhen nga grup njerëzish nga i njejti lëmi. Duhet të udhëhiqet me cilësi të plotë (TQM-total quality programs). kështu që ajo bëhet pjesë e organizimit të jetës. udhëheqja me kualitet. ose mund të tregohet që prodhimet në sasi që janë më pak ekonomike mund të jenë të arsyeshme me qëllim që të sigurohet shfrytëzimi më i mirë i transportit dhe i depos ose për plotësimin e shërbimeve standarde për blerës me rezerva të kufizuara. Me optimizimin e shpenzimeve totale në lëmenj të gjerë të veprimit. që tubohen për të zgjidhur problemet që i përjetojnë në punë. rrethet e kualitetit. Grupi përbëhet prej 6-12 anëtarësh. Ata mund të takohen nga 4 orë në muaj. ato participojnë në të gjitha nivelet. analiza e vlerës. Analizohen nevojat e blerësve. Për përmirësimin e prodhueshmërisë mund të përdoren vegla dhe teknika të tjera (planifikimi rrjetor. sistemi mund të tregojë se më lirë është të shfrytëzohet transporti i përkohshëm më i shtrenjtë. Në këtë program përfshihen të gjitha organizatat dhe anëtarët e organizatave. kooperohet me furnizuesit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ky model mund të tregohet edhe matematikisht si sistem operativ. bëhet arsimimi i kuadrove etj. 124 . projektet me ndihmën e kompjuterëve etj). Figura tregon lidhjen në mes të qëllimeve të dëshiruara. se sa të mbahen rezervat e larta. variablave hyrëse dhe kufizimeve si dhe daljeve të pritura. Anëtarët janë të ushtruar për zgjidhjen e problemeve dhe aplikimin e kontrollit statistikor të cilësisë dhe për punë në ekip.

STILET E UDHËHEQJES 4.II KAPITULLI I DYTË 1. MODELI I ERG I ALDERFIT 125 . STILI KONTINUUM I LIDERIT SIPAS TANNENBAUN DHE SCHMID 6. MODELI I UDHËHEQJES SIPAS FIDLERIT 7. TEORITË THEMELORE NË ZHVILLIMIN E MOTIVIMIT 8. TEORIA X dhe Y 9. TEORIA E PERFORCIMIT. DALLIMET MES MENAXHERIT DHE LIDERIT 2 TEORITË DHE MODELET MBI ZHVILLIMIN E FUNKSIONIT TË MENAXHERIT DHE LIDERIT 3. TEORIA E SITUATËS 5. MODIFIKIMI I SJELLJES SIPAS SKINNER-it 10.

më shumë sesa një menaxher. por një ndihmës me autoritet minimal dhe me pagë pak më të madhe se ajo e punëtorëve që i lustrojnë këpucët. të cilët janë në menaxherizëm. italisht apo rusisht ende është e pasaktë. Dallohet funksioni i menaxherit nga ai i pronarit. spanjollisht. në të vërtetë. Arkëtari i kompanisë mund të ketë subordinarë dhe në këtë kuptim të jetë menaxher sipas termave të definicionit tradicional. Ka njerëz në ndërmarrje. në kuptimin tradicional ai është menaxher. mirëpo ai është anëtar i menaxherizmit. vetë arkëtari i kryen detyrat e veta të shumta. 126 . Njeriu i ngarkuar me hulumtimin e tregut në kompani mund të ketë shumë njerëz që i kumtojnë atij. Definicioni ende nuk është i kënaqshëm. dallimet në mes tyre Peter Drucker menaxherin dhe menaxherizmin i definon nga disa aspekte. Kështu për shembull. planifikim dhe integrim. Definicioni tradicional i menaxherit si person përgjegjës për punën e të tjerëve paraqet karakteristikën sekondare e jo atë primare. i cili “është përgjegjës për punën e të tjerëve”. përherë e më tepër do të bëhet pengesë dhe e papërshtatshme. ku ata nuk janë superiorë. Ai është një “kontrebues individual”. por ende nuk janë përgjegjës për punën e të tjerëve. Kuptimi mbi menaxherin dhe liderin. tabela në vendin e lustremit të këpucëve në aeroport shkruan “John Smith. menaxher”. Mirëpo. Shumica e njerëzve me fjalën “menaxher” e mendojnë “Boss-in” (pronarin).Bazat e menaxhimit_________________________________ II MENAXHERI DHE LIDERI (dallime dhe veti të përbashkëta) 1. kjo do të thotë se zoti Smith nuk është “Boss-in” (pronari). Në kuptimin tradicional menaxherët do të duhej të ishin të aftë të gjenden në situate. veprimtarët profesionistë pa funksion menaxherik apo pa titullin në kuptimin tradicional duhet të jenë të aftë që të bëhen udhëheqës të grupit apo të ekipit. Sipas tij fjala “menaxher” në gjermanisht. Përkundrazi. Ndarja tradicionale në mes menaxherëve dhe jomenaxherëve. Dikush mund ta përcaktojë punën e menaxherit si organizim. Ky përcaktim shërben si qëllim praktik. në situate ku ata janë “juniorë” të jomenaxherëve në ekip apo në grup.

nga aspekti psikologjik. Nëse humbet besimi. të përshtatshëm dhe që tregojnë aftësi më të madhe për të gjykuar. Mason Heri. Në mjedisin industreal. Aleks Bavolast.” Ky botëkuptim ka dominuar shumë kohë. thotë se në shumë teste është treguar se personat që janë pranuar si liderë kanë tendencë që të jenë të kthjellët. Me rëndësi janë edhe vetitë e njeriut që ai të qëndrojë në ballë të grupit. mirëpo nëse largohet shumë nga ata kontakti i domosdoshëm do të ndërpritet. besim i rrethit në udhëheqësinë e tyre dhe besimi i tij në bashkëpunëtorët që ia kanë besuar udhëheqjen. tani mund të identifikohen edhe tendencat e kundërta dhe ka filluar të kërkohet kualiteti i liderit në individ e jo në grup. punën dhe kapacitetin e tij drejt rezultateve të përbashkëta dhe përmes të cilit zbulon nevojat. sipas të cilit lideri është dashur të jetë personalitet karizmatik. në anën tjetër mendon: “Një grup i vogël i teoricientëve ka ndryshuar dukshëm intepretim për liderët. Me drejtimin e ecurive të veta ai mbjell siguri te të tjerët. MENAXHERI është subjekt përmes të cilit veprimtari professional mund të drejtojë diturinë.__________________________________Menaxheri dhe lideri Brenda grupit të menaxherizmit do të ketë persona. lideri duhet të largohet. kapacitetet dhe mundësitë e ndërmarrjes anëtar i të cilës është ai. të shërbejë si shembull dhe tregues dhe most a humbë lidhjen me të tjerët. funksioni i të cilëve përfshin funksionin tradicional menaxherik dhe përgjegjësinë për punën e të tjerëve. Udhëheqësi duhet që tërë qenien dhe aftësitë t’ia përshtatë karakteristikave dhe cilësive të grupit të vet. 127 . Duhet të ekzistojë besim reciprok. në të kaluarën ka ekzistuar një botëkuptim tradicional. se rrugën të cilën e ndjek është e sigurtë se edhe të tjerët e përcjellin me besim. Cilësitë pozitive të udhëheqësit pas të cilit njerëzit do të shkojnë janë faktorë që shkaktojnë lindjen e besimit. Ata janë të prirur të japin më shumë informata dhe të vihen në ballë duke rezymuar situatën e krijuar ose duke e interpretuar atë. Për të qenë udhëheqës i mirë ushtarak duhet me qenë trem.

Njerëzit në prodhim çmojnë kur udhëheqësi kryen ndonjë punë të rëndë. Në këtë mënyrë ai i inspiron njerëzit në rrethin e vet. i nxit që më lehtë t’i kalojnë problemet e caktuara. Kur Napoleon Bonaparta kishte qenë përgjegjës i armatës në një rast e kishte gjetur rojtarin duke fjetur. të mesëm etj. Nëse drejtori i përgjithshëm ka mundur ta marrë në dorë çekiçin dhe t’i ndihmojë ekipit në kazanin e avullit. kapacitetet dhe mundësitë e ndërmarrjes anëtar i të cilës është ai. punën dhe kapacitetin e tij drejt rezultateve të përbashkëta dhe përmes të cilit zbulon nevojat. Kombinimin e afiniteteve teorike dhe praktike nuk i jep asnjë universitet. Këtë nuk guxon ta thotë njeriu që pretendon të jetë lider. Është një e vërtetë se menaxherët që do të udhëheqin ndërmarrjet në vitin 2002 sot veprojnë në këto mese.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Njerëzit më shumë i besojnë asaj që e shohin sesa asaj që e dëgjojnë. duhet që edhe vetë të jetë i gatshëm ta kryejë atë punë. ai kishte marrë pushkën dhe vetë kishte ruajtur disa orë. Nuk është lehtë të gjenden dhe të edukohen menaxherët idealë. atëherë këtë mund ta bëjë edhe udhëheqësi i rangut të ulët. Nëse dikush dëshiron të ketë përkrahje dhe besim. Shembulli i tillë sugjeron kuptimin burimor të udhëheqjes. Këso mundësi ka çdo udhëheqës në fabrikë ose organizatë tjetër që t’i shfrytëzojë disa orë për kryerjen e një pune të drejtpërdrejtë së bashku me punëtorët. 128 . Një gram shembull i mirë është sa një kilogram i besimit dhe i thirrjes së të tjerëve në përgjegjësi. mirëpo udhëheqësi nuk mund të thotë në çdo rast “puno ashtu si them e jo ashtu si punoj”. Shembulli i mirë zhvillon energji kreative. MENAXHERI është subjekt përmes të cilit veprimtari profesional mund të drejtojë diturinë.

t’i shpjegojë dhe sugjerojë zgjidhjet. Liderizmi është marrëdhënie e ndërsjellë në mes të njerëzve. gjegjësisht autoriteti i liderit duhet të bazohet në pranimin e ndikimeve nga ana e atyre në të cilët ndikohet. menaxherët nxjerrin vendime buxhetore dhe plane afatgjata. i kuptueshëm etj. i vetëbesueshëm. nuk i imponohet një person personit tjetër. Esenca e rolit të liderit është të ndikojë në sjelljen e të tjerëve. të integrojë. Forca. Liderët duhet t’i kuptojnë njerëzit dhe motivet e tyre. Ta prezentojë grupin jashtë. por duhet të jetë i gatshëm për kritikë. Lideri duhet të shërbejë si simbol i grupit. të ndikojë në qëllimet. - Sipas John Kotter-it. të jetë ambassador dhe shembull i të tjerëve. Ai duhet të jetë koordinues i aktiviteteve të anëtarëve të grupit. motivimi paraqet koncept të rëndësishëm lidhur me liderizmin. të ofrojë siguri dhe optimizëm në situate problematike. kooperues. të inicojë aktivitete të shpejta. Liderizmi ka një kuptim të gjerë dhe përfshin elementet dhe karakteristikat e ndryshme siç janë: Lideri është i lidhur me interaksione shoqërore dhe në bashkëpunimin e njerëzve. i ndershëm. të përtërijë dhe ta zhvillojë grupin. Liderët i bëjnë vizionet e ardhmërisë për ndonjë ndërmarrje apo organizatë ose vetëm për një pjesë të saj dhe janë të aftë ta mendojnë strategjinë e realizimit të vizionit. të krijojë entuziazëm dhe vullnet për pjesëmarrjen e njerëzve në realizimin e detyrave dhe qëllimeve organizuese. të sigurojë vizionin dhe të nxitë inspirimin. Ndikimi i liderit duhet të bazohet në aftësitë dhe personalitetin e tij. të ndërmjetësojë në zgjidhjen e konflikteve në kuadër të grupit. ekspert amerikan. Liderizmi është kur njerëzit besojnë që lideri është i aftë t’u plotësojë nevojat e tyre.________________________________________Menaxheri dhe lideri Liderizmi nuk përfshin vetëm liderin por edhe personat që shkojnë pas tij. të përdorë stimulime. Në të vërtetë lideri duhet të jetë i aftë. 129 . të jetë fleksibil. inspirues. Lideri duhet të jetë mobilizues dhe aktivues i grupit.

kuptojnë se në kohën e krizës duhet ta marrin komandën vetë. por nuk bëjnë përpjekje të mjaftueshme për ta zhvilluar atë. kurse shumë më vështirë krijohet menaxheri që duhet të prijë. njerëzit e besueshëm. Menaxheri i kryen punët mirë. Manaxheri mirëmban. gjegjësisht vizionarët. projektojnë strukturën e fortë kadrovike. Formimi i liderit është më i vështirë sesa i menaxherit. Menaxheri llogarit në kontroll. të fatshëm dhe të vendosur. besohet se potenciali i liderit është i bazuar në vetitë e lindjes. Sipas këtij autori. Menaxherët gjithnjë e përcjellin realizimin e detyrave dhe qëllimet e përmbajtura në plane. thekson Kotter. Liderët e ndërmarrjes janë të detyruar të sigurojnë vizionin dhe t’i inspirojnë të tjerët që t’i përkushtohen atij vizioni. lideri llogarit në besim. Liderët përpiqen t’i motivojnë dhe inspirojnë njerëzit jashtë këtyre situatave. lideri lind dhe nuk krijohet. Shumë njerëz kanë potencial. Menaxherët i kryejnë punët nëpërmjet të tjerëve. lideri bën punë të mira.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Menaxherët organizojnë kryerjen e detyrave të caktuara. pastaj janë bërë menaxherë. Shumica e ndërmarrjeve të sotme e ndiejnë mungesën e liderëve. Ata kanë qenë në radhën e parë dhe në kohën e vërtetë. Sipas Kotterit. Liderët i mobilizojnë njerëzit për t’ua bartur ndonjë vizion konkret dhe për t’i angazhuar në realizimin e tij. kooperuesit ekzekutivë. t’i mbajnë dhe t’i motivojnë liderët e talentuar. Në mes të menaxherit dhe liderit ka dallime fundamentale. raportet në këtë strukturë dhe strukturën e organizimit. Pjesën më të madhe të industresë amerikane e kanë ndërtuar liderët. e cila formohet në fëmijërinë e hershme. në universitet dhe në përvojë dhe gjatë punës. 130 . kështu që edhe ata të cilët angazhohen për participim në udhëheqje. ndërmarrja sot ka nevojë për liderë që bëjnë ndryshime produktive. Liderët duhet të jenë kompetentë që të prijnë duke respektuar anëtarët e vet. lideri zhvillon. çdokush nuk i ka potencialet e liderit. Lideri duhet ta marrë komandën në kohën e krizës. Në pasqyrën e Kotterit. duke tejkaluar të gjitha pengesat burokratike. siç është shkalla e lartë e nivelit të energjisë. janë deklaruar se kompanitë e tyre janë të paafta t’i tërheqin.

A i kanë këto veti njerëzit të cilët vendosin për fatin e këtyre ndërmarrjeve që i udhëheqin? 131 . i rrethuar me persona të njejtë që gjithnjë i rrijnë afër. Liderizmi është kur njerëzit besojnë që lideri është i aftë t’u plotësojë nevojat e tyre. Amerikën Latine etj.________________________________________Menaxheri dhe lideri Drejtori ekzekutiv. vendet e Evropës. do të fitojë pasqyrë të gabuar se çka ngjet në organizatë dhe rreth saj. Japoninë. Realizuesit dhe ekzekutuesit duhet t’i ndëgjojnë ndaras mendimet individuale. Janë dhënë përgjigjet në pyetjet se cilat janë vetitë më të rëndësishme që duhet t’i disponojnë personat që në të ardhmen e afërt mund t’u besohet roli i udhëheqësit në ndonjë ndërmarrje ose në ndonjë sistem. nga sektorët e ndryshëm që gjenden në vende udhëheqëse në firmat e veta. Liderët e suksesshëm e shikojnë dhe e kuptojnë tërë situatën. me qëllim që të kuptohen më lehtë. Janë marrë përgjigjet nga 20 shtete duke përfshirë Amerikën. Roli dhe vetitë e menaxherit dhe liderit në funksionin e menaxhmentit Shkolla amerikane për udhëheqës në Universitetin e Kolumbisë ka anketuar 1500 persona të njohur. nuk i imponohet një person personit tjetër. Ata i thjeshtësojnë situatat e ndërlikuara dhe problemet. Liderizmi është marrëdhënie e ndërsjellë në mes të njerëzve. 2.

përqindja e udhëheqësve amerikanë dhe të shteteve të tjera shihen sipas tabelës që vijon: Vlerësimi i cilësisë së liderit Aftësia e vlerësimit ndërkombëtar Përvoja jashtë vendit të vet Njohja e gjuhëve të huaja Aftësia e nxjerrjes së vendimeve në mënyrë të pavarur Theksi në etikë SHBA 62% 35% 19% 17% 93% Shtetet tjera 82% 70% 64% 26% 77% Vetitë e biznesmenëve të suksesshëm sot dhe nesër (Rezultat i anketës së 1500 udhëheqësve nga 20 shtete).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Sipas anketës. pikëpamjet e ndryshme. 132 .

________________________________________Menaxheri dhe lideri CILËSITË PERSONALE Ndjenja e fortë e vizionit Aftësia e komunikimit me bashkëpunëtorë Etika në punë Përgatitja e udhëheqësit të ardhshëm Kontaktet me bashkëpunëtorët afaristë Ndërrimi i bashkëpunëtorëve më pak të aftë Besnikëria ndaj firmës Aftësia për nxjerrjen e vendimeve në mënyrë të pavarur Qëndrimi konservativ DITURIA DHE SHKATHTËSIA Formulimi i strategjisë Zhvillimi i aftësive njerëzore Ekonomia ndërkombëtare dhe politika Shkenca dhe teknologjia Njohja e “gjuhës së kompjuterit” Marketingu dhe shitja Shkathtësia për bisedime Njohja e financave Mediumet informative dhe paraqitja publike Prodhimtaria SOT 75% 59% 74% 56% 41% 34% 48% 39% 32% SOT 68% 41% 10% 11% 3% 50% 34% 33% 16% 21% NË vitin 2002 98% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13% NË Vitin 2002 78% 53% 19% 15% 7% 48% 24% 24% 13% 9% Nga rezultatet e kësaj ankete të prezentuar në tabelën e sipërme jepen përgjigjet për vetitë dhe rolin që duhet ta kenë udhëheqësit në SHBA dhe në shtete të tjera si dhe vetitë që duhet t’i kenë biznesmenët e suksesshëm në vitin 2000 në krahasim me periudhën e tashme. 133 .

Lideri dhe menaxheri duhet të disponojë dituri nga lëmi i shitjes.Kouzes dhe Barry Z. Shtetet tjera i kushtojnë kujdes njohjes së gjuhëve të huaja (64%). Këto përgjigje janë përshkruar në librin “Si të arrihen gjërat e jashtëzakonshme në organizim”. ndërsa te shtetet tjera vetëm 77%.Posner në vitin 1987. 1) Më se 70% e të anketuarve në shtetet tjera kanë kërkuar që menaxheri të ketë përvojë dhe aftësi jashtë vendit të vet. Sipas kësaj ankete vetitë kryesore të liderëve janë prezentuar në tabelën vijuese: 134 . Afër 80% e të anketuarve insistojnë që lideri apo manaxheri të ketë dituri dhe shkathtësi për strategjinë e zhvillimit. Për etikën në punë në SHBA më se 93% e të anketuarve kanë insistuar që menaxherët ta kenë këtë veti. Të anketuarit kanë insisttuar që në vitin 2002 liderët të kenë ndjenjë të fortë të vizionit. Dy shkencëtarë amerikanë James M. nga financat dhe nga teknologjia.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Më se 82% të të anketuarve në shtetet tjera botërore kërkojnë që menaxheri të ketë aftësi të vlerësimit ndërkombëtar. Këta autorë kanë marrë rekomandimet për vetitë kryesore se çka i pret liderët në të ardhmen. ndërsa në SHBA kjo është më pak e theksuar. Kjo kërkesë në SHBA është 35%. të disponojnë etikë të lartë në punë dhe udhëheqësi të përgatitet për të ardhmen. të kenë aftësi të komunikimit me bashkëpunëtorë. Për të gjitha këto veti janë deklaruar mbi 85% të të anketuarve. ku shihet se çka kërkohet prej liderit të tyre. kjo kërkesë në SHBA është 62%. t’i zgjerojnë njohuritë nga gjuha e kompjuterizmit. Është karakteristike se lideri apo menaxheri në vitin 2002 nuk duhet të jetë konservativ dhe duhet të disponojë më pak aftësi për vendime të pavarura në krahasim me vetitë që sot disponojnë menaxherët dhe liderët. kanë anketuar menaxherët e ndërmarrjeve private dhe publike nga të gjitha viset e botës dhe janë fituar 7000 përgjigje.

Intelegjent 6. I rëndësishëm 9. I drejtpërdrejtë 10. Ambicioz 17. Zemërgjerë (tolerant) 8.________________________________________Menaxheri dhe lideri Vetitë e udhëheqësve të lartë. Me imagjinatë të pasur 11. I gatshëm për bashkëpunim 15. të aftë. I sigurt 12. I gatshëm për ndihmë 13. I përbetuar 20. I kujdesshëm 14. I përmbajtur 19. I aftë 3. largpamës. I pjekur 16. Radhitja e vetive 1. I ndershëm 2. I pavarur Përqindja e zgjedhjes manaxherike 87% 74% 67% 61% 46% 42% 38% 35% 33% 32% 32% 29% 26% 23% 20% 18% 14% 13% 10% 8% Shumica e të anketuarve kanë kërkuar që liderët të jenë të ndershëm. inspirativë etj. I vendosur 18. I sinqertë 7. 135 . Inspirues 5. Largpamës 4.

Nëse nuk dini në çka besoni. Punët flasin më shumë se fjalët.në kulturat e shumta vlerësohen njerëzit konsekunete. se do të kenë dije dhe shkathtësi që të prijnë. .duhet njohur atë që duhet ta udhëhiqni. dobësitë. Për liderin është me rëndësi që t’i besojnë të tjerët. njerëzit do të shkojnë pas tij dhe do t’ia besojnë karrierën. Aftësia e liderit nuk është e kushtëzuar nga njohja e teknikës së shkathtësisë. strategji. . realizimi duhet të jetë më afër realitetit. Ekzistojnë pesë aksione që mund të ndihmojnë në arritjen e besimit: Njiheni personalitetin tuaj. . kërkesat etj. krijohet kundërshti. vendosje etj.njerëzit presin nga lideri që ai të ketë ndjenjë për të ardhmen e kompanisë. Duhet të besojmë në udhëheqësit tanë se do ta kryejnë atë që e kanë thënë. 3) Përmbahuni bindjeve tuaja. Vizioni për liderin është shikimi i qartë i ardhmërisë. interesat. Interesat e tij mund të realizohen nëse bashkohen me ato të liderit. Në të vërtetë ekzistojnë pritjet e përgjithshme që menaxheri të jetë i aftë t’i zgjidhë problemet e njësisë së vet afariste. - 136 . Kjo është aftësi që të zgjidhet pika e dëshiruar në organizim.liderët duhet të kenë aftësi të bartin vizionin dhe t’i tremërojnë të tjerët në punë.me ndershmëri të liderit nënkuptohet kur ai punon atë që e ka potencuar. Vizioni nuk duhet të jetë i forcës magjike. pavendosmëri dhe rivalitet. . vetitë. (Liderët e vërtetë duhet të dinë kah të shkojnë). Sa më i lartë të jetë rangu i menaxherit aq më shumë njerëzit do të kërkojnë nga ai që të merret me planifikim. sigurinë dhe jetën.Bazat e menaxhimit_________________________________________ NDERSHMËRIA : . t’ia njihni shprehitë. 2) LARGPAMËSIA. Vendosmërisht refuzojnë t’i përkrahin personat që nuk kanë besim në vendimet e veta. INSPIRIMI. në të kaluarën e tij është mënyrë më e sigurtë që dikush të konsiderohet i aftë. Nëse ai e mban fjalën. Besimi arrihet e nuk fitohet me titull ose pozitë. Suksesi në punë.

Jim Vitaker (amerikani i parë që kishte hypur në majë të Monte Everestit). me rrethin. shpresën dhe frikën tuaj”. ai e mban tempon dhe shkakton kuptime dhe nxitje të reja”. si udhëheqës duhet të ketë ekspertë të cilët kanë forcë për zhvillimin e ambicieve të tij. Udhëheqësi i suksesshëm nuk do të lejojë që në rrethin e tij të bëhet kaos. Vizioni është cilësi e pashmangshme e çdo udhëheqësi të suksesshëm. Sa më i suksesshëm të jetë udhëheqësi. për ndezjen e energjisë në ta.________________________________________Menaxheri dhe lideri . Liderët dhe menaxherët duhet të jenë fleksibilë dhe elastikë në veprimtari. aq më të forta janë bindjet e tij. Lufta e menaxherit është e brendshme.Mundeni vetveten. Nëse paraqitja e tyre është shumë e sigurt në ndërmarrjet e tyre ata shpeshherë tregohen jo në nivel në kontaktet me publikun. . mirëpo do të krijojë mundësi që përsëri të vërë rend dhe mos t’i lëshojë punët nga dora. 137 . Liderët dhe menaxherët shpeshherë gjenden në situate që të marrin vendime që mund të jenë të mira apo të këqija. ai duhet të jetë i paluhatshëm. “mësimi është energji kryesore për udhëheqës. Nëse duhet hequr ndonjë produkt jorentabil ose të fillojë ndonjë treg të ri. Ai do ta zbusë burokracinë e tij. E mundni vetveten. Lideri. Që dikush të udhëheqë nevojitet të ketë dituri dhe integritet. që u mundëson ta ndiejnë veten të sigurt në atë publik të gjerë. orator i mirë dhe bashkëbisedues i suksesshëm në të gjitha nivelet. gjegjësisht menaxheri duhet të jetë komunikativ. Nëse nuk e ka një cilësi të tillë ai e plotëson me cilësi të tjera. të nderuar. thotë : “mali kurrë nuk mund të pushtohet. Nga ky aspekt duhet që të mos nguten për miratimin e tyre. Ekspertët thonë se pak njerëz i plotësojnë këto kritere. . Entuziazmi dhe energjia burojnë nga lideri. .menaxherët gjithnjë flasin për motivimin e personave. kështu që disa njerëz nxitin kujdesin e rrethit dhe janë të respektuar.Flitni me ndjenja.

urdhërim. i cili sipas definimit është personalitet që arrin rezultate me punën e personave të tjerë. koordinim dhe kontroll. Menaxherët shpeshherë lëshohen në rrezik për zgjedhjen bardh e zi pa menduar në pasojat. Amerikanët besojnë në forcën e individit. “Nuk dëshiroj të pres”. por vetëm pse këtë bartje nuk e bën”. Është e dëshirueshme që ndërmarrësi të përkrahë dy kuptimësinë dhe të mos përcaktohet derisa të jetë e domosdoshme. i cili do të konfirmojë fatin e tyre. 4) Aksioni është virtyt e jo ves. Me heqë dorë nga vendimi. “Menaxheri i mirë nuk guxon të pyesë pse të bartet detyra në të tjerët. mirëpo mundësitë e shtyerjes së zgjedhjes së problemeve nuk përputhen me këtë etikë. Henri Fajoli ka shkruar për udhëheqjen. lënia e iniciativës ose fatit të tjerëve. por efektiv. “Nuk dëshiroj të krijoj mendim se jam përtac”. Shtyerja e vendimeve mund të jetë taktikë konstruktive e menaxherit. Shpeshherë thuhet se më me qejf do të punoja çfarëdo pune se sa të mos punoja fare. e jo manevrim burokratik. “më në fund për këtë unë përgjigjem”. Pavendosmëria d.th. 138 . Vendimi i hershëm mund ta ketë mangu alternativë.m. Efektivi d. të shtyhen vendimet deri sa most ë jenë të qarta. Qysh më 1916. “Më pak humb kohë duke punuar se sa duke ia shpjeguar tjetret se si të punojë”. duhet pasur kujdes në vërrejtje.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Udhëheqësit dhe liderët tanë dëshirojmë t’i shohim të preokupuar me problemin si të gjenden në udhëkryqin e vendosjes për jetë ose vdekje. organizim. Qëllimi i udhëheqjes nuk është me qenë aktiv. “Kjo është punë që më pëlqen”. Ndarja e punëve është instrument kryesor për udhëheqësin. Udhëheqësit më të suksesshëm tepricën e punëve të veta ua besojnë bashkëpunëtorëve të vet. “Këtë më së miri di unë ta punoj”. Aktivitetin menaxherik e ka ndarë në: planifikim. Të gjitha këto janë vetëm fraza që fshehin rezistencën dhe frikën për ndryshime. Punët që kryhen apo aksionet e zakonshme shpejt harrohen dhe në raste më të shpeshta tregohen si anektoda. Nuk duhet të praktikohet shtyerja.th. për amerikanin është e papranueshme.m.

t’i motivojnë të subordinuarit. se gjithnjë do të gjenden të tjerët që do ta zëvendësojnë atë për kryerjen epunëve derisa të kthehet prej pushimit. Shumica duhet ta mësojnë mënyrën se si të komunikojnë.________________________________________Menaxheri dhe lideri Në çdonjërin prej nesh fshihet dëshira që tjerët të kuptojnë se jemi të pa zëvendësueshëm për organizatën. kanë njohur tregjet e reja. ai duhet të jetë i kalitur në të gjitha zjarret. Arsimimi dhe përvojat e tij duhet të jenë të tilla që të disponojë kualitet te ndërmarrësit total me karakter botëror ku tregu paraqet një bashkësi të madhe. ta kuptojë më mirë historinë e tyre dhe duhet të jetë i aftë që të mendojë për potencialet ekonomike të tyre. Ai duhet të bisedojë me japonezë. Në të shumtën e rasteve menaxheri hipotetik mund të shkojë në pushim pa kurrfarë brenge. të cilit i jepet merita që me shkathtësitë e tij e ka shpëtuar nga likuidimi firmën më të madhe automobilistike. Sipas bindjeve të tij liderët e ndërmarrjeve dhe sistemeve të ardhshme duhet të jenë 30-40 vjeç. ekziston rreziku nga bartja e shumë detyrave në persona të tjerë. por kërkon edhe kontroll të menjëhershëm. Njeriu më i suksesshëm në SHBA konsiderohet Lee Iaocca. I kemi zgjedhur personat e vërtetë. ua kemi besuar detyrat. atëherë ndjejmë siguri. kjo shkakton edhe brengosje. Do të ishte më mirë veten ta shohim si të zëvendësueshëm. duke mos u frikuar për të ardhmen e ndërmarrjes. Duhet të bëjmë pyetje si do të promovohemi në funksionin më të lartë nëse nuk mund të largohemi nga obligimet e tashme. kanë bartur përgjegjësi dhe kanë treguar aftësinë mbimesatare për krijimin e profitit të kompanisë. t’i planifikojnë aktivitetet dhe punët tjera. 5) 139 . Ata duhet kërkuar në mesin e atyre që kanë arritur përvojë jashtë firmës së tyre. Ai e ka formuluar problemin kështu : “Nëse ndonjë djalosh dëshiron të jetë lider në firmën e vet për 25 ose 50 vjet. duke ua lëshuar punën ndonjëherë edhe të tjerëve. gjermanë. Kjo mund të arrihet me shkollim dhe me arsimim. Nuk do të jetë më e nevojshme që ai të jetë jurist i mirë ose i shkathët për financa ose i aftë për marketing. Problemi kyç është se pak shefa janë të aftë që t’i zgjedhin zëvendësit sipas dëshirës. Me fjalë të tjera nëse ndërmarrja nuk mund të jetojë pa ne. A është kjo reçetë universale? – nuk është. në gjuhën e tyre.

Fantazia. 14. 4. 21. Aftësia e ligjërimit të qartë. Aftësia e vendosjes. 8. 2. Aftësia për të vërejtur shansin (rastin). 10. 20. 9. t’i përgadis dhe aftësojë këta njerëz për detyra të ardhshme. Ndërmarrësia. Në bazë të anketës të një numri të menaxherëve të suksesshëm cilësitë themelore të menaxherit të suksesshëm janë: 1. Vlerësimi. Për firmat që do t’i udhëheqin njerëzit e aftë. Aftësia e administremit të suksesshëm. 22. 19. 15. Gatishmëria të punojë jashtë orarit. 12. Aftësia për t’u ballafaquar me sitatën e pakëndshme. Përvetësimi i ideve të reja. Mirëkuptimi për të tjerë. Gatishmëria që të punojë shumë. 17. 13. Të jetë kurreshtar. 5. Të jetë ambicioz. 23. 6. Aftësia e udhëheqjes. Entuziazmi. 7. Integriteti personal.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Garnitura aktuale ka përgjegjësi të madhe. Aftësia e të menduarit abstrakt. ata do të jenë një lloj burimi i energjisë për punën e ardhshme. Aftësia për marrjen e rrezikut. Aftësia e shkrimit qartë. 18. Ndërmarrja nuk mund të bazohet vetëm në talentët nga rrethi i vet. 16. Aftësia e të menduarit analitik. Konsekuenca. 140 . 3. Aftësia e përshtatjes së shpejtë në gjendje të re. 11. Në praktikë duhet t’i hapë dyert që në vendet e punës së udhëheqësve të lartë të mund të vijnë edhe udhëheqësit nga jashtë.

ekzistojnë edhe karakteristika të tjera të dëshiruara si: të jetë intelegjent. puna e tij varet nga ekipi. i ashpër (i pamëshirshëm). 4. përpiqet deri në fund. 8. “Udhëheqja shembullore” supozon identitetin e plotë me interesat e ndërmarrjes. Përveç karakteristikave në tabelën e përmendur. Për arritjen e efikasitetit të ndërmarrjes preferohet të respektohen 13 rregulla të efikasitetit : 1. dinak. si për shembull menaxheri është i rezervuar. emocionalisht stabil. dominues. në bazë të të cilëve menaxheri mund ta zhvillojë ndikimin e vet në realizimin e suksesshëm të punës së ndërmarrjes. i kujdesshëm. racionalizimi dhe përdorimi i mjeteve dhe energjisë. E drejta dhe obligimi i çdo të punësuari që t’i paraqesë dhe t’i pranojë kritikat. Çdokush ka të drejtë të gabojë. Të respektohet aftësia e të tjerëve duke përfshirë pranimin e këshillave profesionale nëse janë korrekte. efikasitetit në vendin e punës. është frikacak. Në praktikë ka menaxherë që disponojnë kualitete të kundërta. Çdo nivel i udhëheqjes njëkohësisht duhet të jetë shembull si realizohen qëllimet themelore dhe strategjia e ndërmarrjes. 6. 2. Vendimet dhe detyrat duhet të zbatohen në mënyrë intelegjente. Me rastin e miratimit të vendimit konkret duhet pasur parasysh sesi do të shprehet në ndërmarrje. 7. konservativ. që ndikojnë negativisht në suksesin e udhëheqjes. Këto veti përfshijnë lëmenj të ndryshëm. i drejtëprdrejtë.________________________________________Menaxheri dhe lideri Menaxheri i suksesshëm mund të ketë kualitete të ndryshme. është shumë serioz. i rëndësishëm. plot vetëbesim. Interesat e ndërmarrjes në tërësi gjithnjë janë para interesit të individëve dhe grupit. është më pak intelegjent. Problemin duhet zgjidhur e jo të kërkohet fajtori. bashkëpunimi konstruktiv etj. Në tabelë janë paraqitur 23 kualitete me karakteristika që disponojnë menaxherët. çdokujt i beson. pret që udhëheqja t’i sigurojë dobi për vete. nënshtrohet. ka ndjenja të luhatshme. por jo edhe shumë herë. dorëzohet shpejt etj. e sidomos nëse ato gabime mbulohen në dëm të tërësisë. 5. i pakontrolluar. i hareshëm. 3. është praktik. i ndërgjegjshëm. por ato gjithsesi duhet realizuar. 141 .

por më tepër përdorin fjalët gabime ose korrekcione në procedura të realizuara. udhëheqësi duhet të ketë vendosmëri dhe karizëm. Udhëheqësi duhet të jetë strateg global. Shumica mossuksesin e shohin nëse e humbin rastin në dy ore tre përpjekje. Ligjet duhet të zbatohen në çdo rast. lider motivator. Vetëm konsumuesit mund të vlerësojnë sa janë të mira shërbimet dhe prodhimet. Në sytë e partnerëve të jashtëm firma duhet të arrijë afirmimin e bashkëpunuesit kompetent dhe të sigurt. 11. Sipas anketës së Qendrës së Menaxherëve evropianë në Bruksel vetitë e udhëheqësve të suksesshëm në bazë të përgjigjeve të 1. Të hyhet në rrezik vetëm nëse është i arsyeshëm. 13. ato janë bazë për çfarëdo potezi afarist ose kombinim. politikan parekselance. Mossukses është nëse nuk e fitoni atë që e dëshironi. është humbja e parave e vetërespektit ose e statusit. që t’i bindë ata në vlerat e përbashkëta “dikush duhet të jetë kompetent të thotë po ose jo”. 12.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 9. Personat me rezultatet të larta rrallë flasin për mossuksese. mossuksesin duhet lënë anash si shpenzim në kërkesat për nxitje. zotërues i teknologjisë. Suksesi i përhershëm krijon arrogancë dhe vetëkënaqësi. gjatë ndryshimeve. Çdo aksion duhet të jetë nxitje për aksione të tjera. Mossukses.016 menaxherëve evropianë të nivelit të lartë dhe të mesëm janë radhitur me sa vijon : 142 . Duhet të jetë më shumë trajner. 10. Mossuksesi mund të vërrehet lehtë. Që të udhëhiqet me sukses ndërmarrja.

Përfaqësues i mirë 17.Të ketë kritere të etikës së lartë 10. Person publik (shoqëror) 29.I pamëshirshëm 30.I dashur nga të gjithë 27. Të jetë energjik 7.Të ketë orientim ndërkombëtar 15. Patrearkal Çfarë kërkohen? 96% 93% 87% 86% 85% 85% 83% 79% 76% 74% 70% 67% 65% 64% 62% 62% 62% 60% 54% 40% 35% 38% 30% 29% 26% 20% 17% 14% 10% 6% Si janë? 50% 44% 66% 39% 50% 62% 47% 45% 53% 51% 65% 57% 45% 59% 47% 47% 65% 51% 34% 31% 32% 41% 44% 37% 38% 29% 40% 22% 28% 24% 143 . Të dijë dhe të mund të dëgjojë 3.I drejtuar në para 28.Aftësia e marrjes së vendimeve në mënyrë të pavarur 4. I disponuar 18.I arsimuar 23. Vullnet i fortë 12.Të dijë ta udhëheqë ekipin 14.T’i njohë teknologjitë e reja 16.Demokratik 21.Reprezent në profesion 26. Personaliteti i fuqishëm-paraqitja e fortë 11. Karizmatik 20.Fizikisht në formë 19.Bën llogari 25.Të dijë si t’i mbajë njerëzit e mirë në ndërmarrje 5.Personalitet udhëheqës 24.Të jetë innovator 8.Të jetë vizionar 9.Të jetë i rrethuar me njerëz të vërtetë 6. Pushtetndihmës 22.Pjekuria 13. Të dijë të formojë ekipin efikas 2.________________________________________Menaxheri dhe lideri Vetitë e udhëheqësve të suksesshëm 1.

. që të eliminohen të gjitha ato veti që e ngadalësojnë rritjen e suksesit të liderit.aftësia që të rrethohet me njerëz të vërtetë. . Udhëheqësit e sotëm duhet të dinë më tepër për kualitetet e udhëheqësve që nga antika. ai di të dëgjojë dhe të ketë bashkëpunim dhe profesionalizëm me bashkëpunëtorët e vet. 144 . në raport të suksesshëm.aftësia që të marrë vendime nga kompetenca e vet.aftësia të dijë të dëgjojë. Ekzistojnë pesë kualitete të shefit ideal: .aftësia që t’i mbajë njerëzit e mirë në firmë. Ai është i rrethuar me njerëz të vet dhe është i gatshëm të tregojë se ka kohë të mjaftueshme dhe energji për shqyrtime të përbashkëta frytdhënëse. Ai kishte qenë i zgjedhur për prijës politik. të di t’i çmojë kualitetet dhe për këtë përpiqet që t’i mbajë njerëzit e mirë në ndërmarrje. Shumica e të ashtuquajturve udhëheqës ekonomikë nuk janë të aftë të mendojnë. . Një prej figurave kulturore të Spartës antike si më i njohur në udhëheqjen praktike ishte LIKURGU. të mesëm etj.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Shihet se shumë veti ekzistuese të këtyre liderëve duhet të dominojnë në të ardhmen. dhe t’i aplikojnë ato. . kur Sparta kishte qenë në rrezik të humbë pozitën e forcës në Greqi. duke respektuar vetitë kualitative që duhet të komponohen në personalitetin e tërësishëm të udhëheqësve të lartë. por duhet të mësohet”. Udhëheqja përmbledh njohuri nga shumë dekada “është diçka që nuk mund të studiohet. Likurgu në të vërtetë është shembull klasik sesi ndërmarrja që është para bankrotimit mund të kthehet në profitabile.aftësia të formojë ekipin profesional. Këto veti mund të gjenden duke i krahasuar vetitë e tashme me ato të ardhshme. Anatomia e udhëheqësit të ardhshëm duket krejtësisht ndryshe.

Atëherë. pastaj i ka hequr edhe privilegjet dhe të 28 zotërinjtë kanë qenë të detyruar të ndahen prej ushqimit fisnik dhe të ushqehen me ushqim të zakonshëm. Kush nuk e mëson këtë leksion. Përfundimi: kohët e vështira kanë filluar t’i ndiejnë të gjithë. në fund të listës së vet i ka lënë ata me ndikim kufizues dhe kundërshtar. Vendimi i tillë ka qenë shumë i popullarizuar dhe ndikimi i kësaj mase ka qenë shumë i rëndësishëm. Ai ka formuar këshillin e pleqve me 28 anëtarë.________________________________________Menaxheri dhe lideri Stili i Likurgut është model për udhëheqës të cilët sot mund të zgjedhen për shpëtim të ndërmarrjes para se ta përfshijë katastrofa. Detyra e tyre ishte të kujdesen për ekzistimin e “ndërmarrjeve” të Spartës. atëherë ka biseduar me udhëheqës të tjerë. 145 . Ata kanë synuar që gjërat t’i mbajnë në balancim të përhershëm. Sot lideri Lee Iacocca ka kuptuar mirë se këshilli mbikqyrës duhet të përbëhet nga njerëzit që i mbrojnë idetë e tij. Plani i tij edhe sot është i vlefshëm. Shteti është koncentruar në prodhimin e vogël të suksesshëm të të mirave konsumuese. Pasi aleatët i kanë premtuar përkrahje të plotë. hap pas hapi. i ka informuar aleatët më të afërt dhe miqtë më të ngushtë. Mësimin që udhëheqësit e shekullit të 20 e marrin nga parimet e udhëheqjes së Spartës definohen si “tremëri për dorën e rreptë”. Udhëheqësit e Spartës kanë qenë të pamëshirshëm kur bëhet fjalë për ndarjen e të dobishmes nga e padobishmja. Likurgu së pari i ka mbyllur dyert e lokaleve të rezervuara për mbledhjet e këshillit të pleqve. Likurgu e ka ditur se është me rëndësi këshilli mbikqyrës që ka stabilitet. durim dhe i pranon idetë e tij. misioni i tij qysh më parë do të jetë i pasuksesshëm. Ka arritur t’i tërheqë në anën e vet burrat shtetërorë për aplikimin e suksesshëm të masave ekonomike. Likurgu ka pasur telashe të mëdha për ta shpëtuar Spartën nga katastrofa. Ai së pari i ka njoftuar bashkëpunëtorët për planin e vet. Këshilltarët dhe ai i kanë mbajtur mbledhjet e veta në natyrë dhe në diell. i ka lajmëruar të gjithë udhëheqësit në Spartë.

në radhë të parë varet sesa ai mund t’i zgjidhë problemet. Pikat ku këto dy vija priten në mes faktorit njerëzor dhe prodhues janë të harmonizuara me shkallën më të ulët. “Nuk është me rëndësi disiplina spartane. “Titulli i udhëheqësi tështë kuptuar si punë e pastër teknike. 146 . kanë parimet e udhëheqjes së Spartës. tejkalimi i konflikteve në udhëheqjen e krizës etj. “Aspektet teknike. kryetar i koncernit më të madh në botë të industresë ushqimore i përmbahet parimeve se njerëzit dhe prodhimi janë më të rëndësishëm sesa sistemi. Dr. Udhëheqja teknokrate ka ndikuar që të humbë kujdesi për nevojat elementare të njerëzve. i ka treguar në sistemin koordinativ të prezentuar në dy vija themelore. Ai është i bindur se në vitet e fundit shumë udhëheqës kanë treguar interes më të madh për punë mendore. por aftësia e udhëheqjes. strategjia e udhëheqjes.m. se këta nuk dëshirojnë asgjë të ndryshojnë në dobi të faktorit njerëzor. siç është Likurgu. mendon se suksesi i çfarëdo udhëheqësi. Kjo do të ishte pozita kur rritet numri i poenave në vijën paralele-kujdesi për prodhim. Mund t’i kushtohet më shumë kujdes zhvillimit të prodhimit kur faktori njerëzor do të shikohej vetëm si plotësim i makinerisë. Sot në shumë vende të zhvilluara organizohen seminare nga udhëheqja klasike nga përvoja dhe teoria klasike. Udhëheqësit më nuk kanë biseduar me udhëheqësit e ndërmarrjes por e kanë zhvilluar më shumë teknikën se marrëdhëniet njerëzore. nëse udhëheqësin kënaqen me këtë pozitë të sistemit të koordinatës d. ata kanë dhënë broshura etj. Helmut Macuhera. janë motivet teknike. njerëzore dhe prodhuese. Strategjia afatgjate dhe qëllimet janë marrë pak në konsideratë. si marketingu ose udhëheqja e librave deri më tani shpeshherë janë kuptuar si më të rëndësishme sesa aftësitë e udhëheqjes dhe realizimi i qëllimeve afatgjata”. Njeriu është faktor dhe çelës i të gjitha sukseseve.Robert Blacke. Atë që mund të mësojmë nga klasikët. Suksesi mund të me atë sesa ndonjë udhëheqës i ka shkuar për dore ta lirojë “energjinë e njeriut” në rrethin ku vepron. në kuptim të plotë. Dr.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Udhëheqësit e sotëm në kriza. ndërsa do të lihej pasdore kujdesi për njerëz.Blacke të dy komponentet afariste.th. i njohur në SHBA për psikologjinë udhëheqëse.

e kjo bëhet forcë e veçantë në udhëheqje. Forca e liderit do të jetë faktor i fundit që do ta përdorë. fuqia është më e madhe. Shefat më të mirë sot i përdorin më së shumti dy. kryesisht bazohen në përvojë dhe referencë. Menaxheri kryesor duhet ta bartë pushtetin e nevojshëm në subordinatorë. kontrolli dhe urdhërat. Ekziston mendimi që sa më shumë të kesh pushtet aq më pak atë duhet ta shfrytëzosh. Sipas tij ata janë shtyllë e koncernit. ose janë të tërhequr me integritetin e tij karizmatik dhe sharmant. Sot fuqia punëtore nuk do të mund të udhëhiqet si dikur.________________________________________Menaxheri dhe lideri Macuhera ka përsosur teknikën e vet të udhëheqjes frymëzuese. por most a harrojmë përgjegjësinë e vet për efektet e ndërmarrjes. Nëse sot shefi përdor me pak pushtet do të thotë se forca e akumuluar në nivelin e hierarkisë lëshohet poshtë. të fitojnë përkrahjen e personave. Koha e hierarkisë ka perënduar. Autoriteti mund të jetë specifik ose të zgjedhet në mënyrë specifike. 147 . njerëzit e madhërojnë. 3. duke zhvilluar procesin e decentralizimit të pushtetit nëpërmjet shpërblimit personal që t’u rriten rrogat. Ky mendim gjithnjë e më shumë po i gjen përkrahësit e vet. Forca e liderit dhe e menaxherit që mund të përdoret në sistemin e udhëheqjes Sot ekspertët thonë se ekzistojnë pesë forma të forcës që udhëheqësit më të lartë kooperativë i kanë në dispozicion. dëshirojnë të jenë afër tij. Psikologët flasin për forcën referente që disponon lideri. Lideri dhe menaxheri i mirë. Sa më i madh të jetë rangu në udhëheqje. Mirëpo. t’u jepen të hollat dhe autorizimet dhe të lihen në qetësi. është kujdesur për emërimin e udhëheqësve të lartë që i mbikëqyrin më shumë se 300 vetë. Liderët duhet të jenë të lirë që të mendojnë për strategji. Puna e shefave është të përcaktojnë drejtimet strategjike. është lënë modeli ushtarak. udhëheqësi përdor edhe përvojën dhe referencën si fuqi që i përket individit.

Karakteristikat dhe ndikimi i burimeve të forcës në liderizëm mund shihen në tabelën më poshtë: 148 . Komunikimi është burim më i rëndësishëm i forcës së personalitetit. Pesë burimet kryesore të forcës në liderizëm. forca zyrtare-referente. Udhëheqja zakonisht lidhet me forcën e cila si process shoqëror shpjegon se në çfarë mënyre udhëheqësit ndikojnë në sjelljet dhe në aksionet e të punësuarve në ndërmarrje.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Personat administrativë janë viktimë e parë e decentralizimit të pushtetit. Mbartja e pushtetit në të tjerët mund të bëhet nëse rritet profiti. Liderët mund të ndihmojnë të krijohen burime dhe raporte të reja në mes të punëtorëve. të theksuara më parë janë: forca e legjimitetit. detyrimi. niveli professional. energji të reja që si rezultat kanë fuqinë më të madhe prodhuese. shpërblimi.

Shpallja e vendimeve për përkrahje Pranimi i legjitimiteti t nga persona tjerë Dëshirat për plotësimin e obligimeve morale Bërja e kërkesave nga autoriteti Zë pozitë të rëndësishm e në hierarki Kontrolli mbi shpërblime t Paraqitja e kërkesës në lidhje me shpërblime t Zë pozitë më pak të rëndësishm e Shpërblime t e dëshiruara Zë pozitë të rëndësishm e Kontrolli mbi ndëshkimet materiale Dhënia e urdhërave në lidhje me dënimet Zë pozitë më pak të rëndësishm e në hierarki Të ruhet vetëbesimi Ekspertizë.Legjitimi 2. ushtreme.Zyrtare I fortë.Detyrues 5.________________________________________Menaxheri dhe lideri P E R S Karakteri O stikat N I Burimet Koncepti i analizës së influencës në mes të dy personave Forca 1. preference nga ndikuesi Shikon pajtueshm ërinë si mënyrë për të krijuar rrugë të sigurta A Roli i vendimev e . miratimi Mendimet vetanake të gjendjes Më pak i fortë.objekti P E R Nevojat S O N I Karakteri stikat Rruga më e mirë për arritjen e qëllimeve Informatat e përmbledhu ra të prezentuara nga ekspertët Shikimi i mundësive të reja Roli i vendimev e . i suksesshë m. Lavdërimi .Shpërbli 3.Niveli bazë teti mi e profesional Zë pozitë legjitime të autoritetit Titujt e legjitimiteti t. Njohuritë lidhur me qëllimet Hulumtime t. përvojë etj. më pak i suksesshë m Dëshira për të qenë i njejtë Dëgjimi i mendimev e. bërja e testeve Joprofesion aliteti 5. shenjat.efektet B Qëllimi Të shikuarit e përshtatsh mërisë për aksione Në çdo rast vendos të pranojë kërkesë nga të tjerët Të shikuarit e përshtatsh mërisë për shpërblime Në çdo rast vendos të pranojë urdhëra Të shikuarit e përshtatsh mërisë për largimin e ndëshkime ve 149 .

forcës së shpërblimit. Lideri i kësaj force u jep hapësirë subordinarëve që pak të participojnë në parapërgatitje për marrjen e vendimeve por pa ndonjë obligim të respektimit të vendimit të tyre. por edhe zbatimi i këtij stili është i lidhur me vetitë dhe aftësitë e tij personale dhe me ndikimet nga jashtë (strukturat të cilat e kanë caktuar). mirëpo këto aktivitete mund të jenë edhe në drejtim të gabuar. Këta dy persona kanë fuqinë bazë të udhëheqësit të njëjtë. Fuqia bazë e liderit tregohet nëpërmjet fuqisë së legjitimitetit. te fuqia e legjitimitetit shprehet me shpalljen e vendimeve për përkrahje. Realizimi i rolit në vendimit i orintuar në cak. forcës së nivelit professional dhe forcës zyrtare (referente). 1)Forca e legjitimitetit të liderit A fitohet me rastin e caktimit të menaxherit në krye të piramidëës së udhëheqjes. menaxherë të dy niveleve: më të lartë dhe më të ulët të shprehur përmes A dhe B. por karakteristikat dhe sjelljet në realizimin e procesit të menaxhmentit i kanë të ndryshme. Personi mund të jetë i paaftë për kryerjen e detyrave të parapara në praktikën e ndërmarrjes.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në tabelën e prezentuar jepet koncepti për analizë të influencës në mes të dy personave. a e ka emëruar shteti apo kolektivi. Burimet e kësaj force janë titujt e legjitimitetit për aksione konkrete në realizimin e qëllimit. objekt. apo e ka marrë titullin në bazë të punës. përvojës apo interesit nga subjektet e jashtme.m. që nuk sjellin realizmin e qëllimit edhe pse menaxheri e ka forcën legjitime. por vendimet merren nga manaxheri në bazë të fuqisë së legjitimitetit. forcës detyruese. njerëzore. Në këtë rast personi A është i ndikuar nga kushtet e jashtme varësisht se kush ia ka dhënë titullin. Forca legjitime nuk d. se a është zgjedhur apo është emëruar. morale të këtij personi. Sidoqoftë ky stil i udhëheqjes është pak a shumë bivalent.th se përputhet me vetitë profesionale. 150 . Karakteristikë e kësaj force është se lideri A zë pozitë legjitime të autoritetit dhe siguron pozitën e vet me metoda legjitime.Ky titull në piramidën e udhëheqjes personit A i siguron një autoritet të stilit autokratik apo burokratik.

i respektojnë dhe i realizojnë në frymë karakteristike të kësaj force (forca e legjitimitetit). paqartësi. Influenca e personit B mund të jetë e madhe te personat e nënshtruar. Nga aktiviteti i personit A dhe personit B në kuadër të procesit të influencës varet realizimi i ndikimeve nga jashtë dhe orientimet nga objekti i realizimit të vendimit që mund të shprehet në efekte të mira apo të dobëta. zë pozitë të subordinuarit.________________________________________Menaxheri dhe lideri Personi B. Ky sistem i marrëdhënieve hierarkike ka karakter të udhëheqjes ushtarake. Efektet mund të jenë element i matjes së nivelit të influencës së këtyre personave që nuk arrihen me forcën e legjitimitetit por kur lideri. gjegjësisht realizuesve të qëllimit (subordinatorëve ose punëtorëve të drejtpërdrejtë). gjegjësisht në të ardhura-fitim. 151 . por njëkohësisht personi B ka ndikim te personi A. krijohen marrëdhënie jot ë shëndosha njerëzore që mund të shprehen negativisht në influencën e këtij personi në drejtim të objektit. duke i propozuar idetë për marrjen e vedimeve etj. gjegjësisht personi A dhe personi B aplikojnë forcën e shpërblimit. të mesëm apo të ulët dhe realizues të detyrave. gjegjësisht realizimit të qëllimit e me këtë në realizimin e efekteve të shprehura në prodhim dhe shërbim. Në këtë drejtim është me rëndësi si do të rregullohen raportet në mes personit A dhe personit B me të subordinuarit. Personi B dhe personat e tjerë i marrin urdhërat. Marrëdhëniet në mes këtyre dy personave janë në vijën e udhëheqjes lineare. pranon legjitimitetin nga pozita tjera dhe nga ky aspekt pranon detyrat nga lideri A dhe njëkohësisht i jep detyrat të subordinuarve për realizimin e qëllimit. qoftë me person të kundërt ose me manaxher ose me persona që kryejnë punë drejtpërdrejt. Personi B i merr detyrat nga personi A dhe pastaj këto detyra ua jep personave të vet. Në mes të këtyre dy personave barten urdhërat prej së larti poshtë. varësisht prej shkallës së piramidës së udhëheqjes se a janë udhëheqës të lartë. duke influencuar personin A për realizimin e qëllimeve. Edhe nga ky aspekt në raportet e këtyre dy personave lindin mosmarrëveshje. prej nga të subordinuarit do t’i plotësojnë kërkesat e veta.

realizimin e prodhimit. marrja e privilegjeve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. Burimi kryesor është në kontrollin e këtij personi. mospërkrahja në punë. gjegjësisht manaxherit i cili bën përcaktimin e shumave dhe ndarjen e shpërblimeve që paraqiten në formë parash. Këtu nënkuptohen dënimet në punë. në rolin e ndikuesit apo ushtruesit të detyrës së tij të përgjithshme. rritjen e përgjegjësisë. mospërparimi. gjegjësisht rezultateve të mira në punë. Një forcë e tillë përfshin pagesat. Nga ky aspekt me forcën e shpërblimit nxitin të subordinuarit. 3. presupozon mundësinë që menaxheri mund t’i dënojë ose t’u shkaktojë pasoja të padëshiruara atyre që nuk u permbahen kërkesave të tij. atij i jep mundësi që pa përdorimin e forcës. falënderimet. fitimin etj. dëgjueshmërisë etj. përcakton kompensime plotë suese etj. që ndikojnë në mënyrë stimulative për realizimin e detyrave. sjelljeve të mira. të ardhurat. lëvdatash. kështu që forca e shpërblimit vjen më pak në shprehje te ky person. Te ky person roli i vendimeve është i orientuar në objektin përkatësisht në qëllimin. gjegjësisht udhëheqësi ka mundësi financiare të shpërblimit të atyre që i nënshtrohen dhe i realizojnë urdhërat e tij. shërbimeve. Kjo forcë e menaxherit në sistemin e udhëheqjes është element i rëndësishëm. e me këto merren manaxherët e përgjithshëm dhe menaxherët e potencialit njerëzor.bazohet në percepcionin e bashkëpunëtorit se lideri. Shpërblimet e dhëna kontrollohen nga personi A. privilegjet. dhënia e detyrave jot ë këndshme. paraqiten kërkesa në lidhje me realizimin e vendimeve të aprovuara për shpërblim në bazë të realizimit të efekteve. të cilin e ndaj personi A. 152 .Forca në shpërblim: .Forca detyruese. Karakteristikë e aplikimit të kësaj force është se personi A bazohet në pozitën e rëndësishme të këtij personi që ka në sistemin hierarkik të piramidës së udhëheqjes. dhënia e vërrejtjeve të ndryshme deri të largimi nga puna. Ky person i vlerëson punët e kryera të subordinuarve të tij që të propozohen për shpërblim. gjegjësisht autoritetit legjitim të mund të kryejë detyrat në realizimin e qëllimit. shpërblimet. Personi B në aspektin e përdorimit të forcës së shpërblimit është i kufizuar për shkak të pozitës së tij të nënshtruar nga personi A. mosstimulimi.

duke ruajtur vetëbesimin. Ndërsa. personi A duhet të jetë më professional. si psh. që do të thotë është legjitim në marrjen e masave ndëshkuese ndaj personit B dhe ndaj të gjithë personave të tjerë në hierarkinë e udhëheqjes.Forca e nivelit professional. Personi B nuk është i pavarur në marrjen e vendimeve ndëshkuese por ai ndien nevojë të zhvillojë aktivitete me qëllim që të mos bëhet aplikimi i ndëshkimeve. në njohjen e teknologjisë. përvojave të arritura. marrjen dhe realizimin e vendimeve. është i orientuar në zbatimin e taktikës së realizimit të vendimeve në lëmin e aktivitetit të vet. Burimi i kësaj udhëheqjeje është se udhëheqësi B duhet të dijë se si të arrihen qëllimet reale. u jep informata të të subordinuarve dhe në këtë mënyrë zhvillon një aktivitet të tërësishëm duke kërkuar propozime dhe ide të dobishme. si të zhvillojë marrëdhëniet në mes të subordinuarve dhe tërë kolektivit. respektimit të mendimeve të subordinuarve. Këtë nuk mund ta realizojë pa bashkëpunim me personin A dhe me personin C. Më së shpeshti kjo ka të bëjë me specializimin e ngushtë e jo me të gjitha elementet. Karakteristikë e kësaj force te personi A është profesionaliteti i tij në kompleksin e ekspertizës. ndërsa personi B. 153 . ku influenca e veçantë e tij realizohet nëpërmjet ndikimit professional që mund ta kryejë në bazë të shkollimit. degradimi deri te largimi nga puna) nga ana e personit A. bazohet në kreditibilitetin. Ai është më pak profesionist se personi A. përpjekjet për realizime më të mëdha etj. dëshirën për punë. sektorin financiar. sjelljeve të mira. 4. çfarë stili. disponon vetëm përvojat e specializuara të lëmit që udhëheq. Për realizimin e efekteve ai bën hulumtime. teston individët. gjegjësisht personit B dhe personave të tjerë. çfarë taktike të përdorë. aftësimit. çfarë aktivitetesh të zhvillojë para se të marrë vendime. Kjo forcë ka burimin në ushtremin e kontrollit mbi ndëshkimet materiale (dënimet në të holla. sektorin teknik. organizimin dhe të metodologjisë. Ky person duhet të kërkojë vazhdimisht rrugë sa më të mirë për arritjen e qëllimeve dhe me ndikimin e vet të shkurtojë rrugën e arritjes së qëllimeve. komercial etj. meqenëse ai është menaxher kryesor dhe ka ndikim në të gjitha pikat e aktivitetit të ndërmarrjes.________________________________________Menaxheri dhe lideri Karakteristikë e menaxherit A te kjo forcë e udhëheqjes është se ai zë pozitë e rëndësishme në hierarki.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ai duhet të jetë në lidhmëri nga aspekti horizontal dhe vertikal që d. bazohet në identifikimin e të subordinuarve të menaxherit. gjegjësisht karakteristikën profesionale. 5.m. Ky person ka autoritet të drejtpërdrejtë të arritur me punë. me personin B1 që është udhëheqës i komerciales apo i kuadrove etj si dhe në vertikale me personin A dhe personin C. ato në praktikë janë vepra të materializuara me suksese. Ashtu si merr urdhërat duhet t’i zbatojë deri te punëtorët e drejtpërdrejtë. të japë inciativa. Në rolin e vendimeve faktorë të rëndësishëm janë mendimet vetiake në lidhje me gjendjen në kolektiv. si nga vija vertikale ashtu edhe horizontale. ndikon në të gjithë. sukseset dhe afirmimi i tij i deriatëhershëm. Karakteristikë e udhëheqjes në bazë të kësaj force janë vetitë që disponon udhëheqësi. për shembull: menaxheri ka vështirësi për dënime ose shpërblime të të punësuarve por ndikon në raportet e kolegëve ndaj tij. barten te udhëheqësit e tjerë që kanë besim në fjalët e tij. Një aktivitet i tillë personit B i mundëson të sillet kryesisht në kuadër të situatës së volitshme të raporteve të udhëheqjes e kjo situatë mundëson realizim të efekteve më të mëdha sesa në situatat e tjera apo në raste të tjera të aplikimit të udhëheqjes. të cilat nxitin bashkëpunimin në mes individëve. nëse është udhëheqës i financave duhet të bashkëpunojë me personin e të njejtit nivel të udhëheqjes. seksese etj. idetë e tij shërbejnë për udhëheqje. Burimi i kësaj force qëndron në lavdërimin e personit A.th. ndikimi i vazhdohet për shkak të vetive të tij percaptuese të shprehura në reputacion.Forca zyrtare – referente. 154 . Udhëheqësi i cili pranohet nga masa dhe nga kolektivi. të japë edhe të marrë informata. personit B i jepet shans që të veprojë në mënyrë profesionale. Nga ky aspekt personi B është i kufizuar edhe nëse disponin aftësi profesionale. të cilat mendime dhe vendime kanë karakter të preferencës. në miratimin e vendimeve. Ky është udhëheqës me karakteristika karizmatike të rralla që e paraqesin idol në udhëheqje. mirëpo duke pasur parasysh se edhe personi A përdor më tepër forcën.

4. vetive të ngjashme me personin A. motivimi i personit B është që të nxitet në aktivitetet e veta. Në mendimet e shumë autorëve të këtyre veprave thuhet se liderizmi mund të jetë edhe disiplinë e veçantë shkencore. Në teori dhe praktikë ende nuk e kemi ndonjë model unik apo të përgjithshëm që do t’i prezentonte të gjitha karakteristikat dhe të japë përgjigje në shumë pyetje të funksionit të menaxherit dhe të liderit. Teoritë dhe modelet mbi zhvillimin e funksionit të menaxherit dhe të liderit Lidhur me sukseset dhe mossukseset e manaxherit dhe liderit janë krijuar teori të ndryshme. gjegjësisht personi A. gjegjësisht personi A. mirëpo ai ka nevojë të angazhohet në realizimin e dëshirave të veta për të qenë i njejtë me personin A ose aprovimin e ndikimit të tij.________________________________________Menaxheri dhe lideri Karakteristikë e personit B me rastin e aplikimit të kësaj force është se ai është më pak autoritativ dhe më pak i suksesshëm. ai synon realizimin e aktiviteteve. Ai është në pajtueshmëri të plotë dhe në rrugë të ngjashme të miratimit të vendimeve nga ndikuesi. kështu që nga ky aspekt liderizmi paraqet konceptin më të rëndësishëm në aspektin e manaxherizmit. Roli i personit B në nxjerrjen e vendimeve që janë të orientuara në efekt ka karakter të dëgjimit të mendimeve të preferencës nga ndikuesi. Teoritë themelore të zhvillimit të funksionit të menaxherit dhe të liderit janë: Teoria e personalitetit Teoria bihevioristike Teoria e situatës Rrjeti menaxherik Teoria e kontingjencës Teoria e rrugës deri te qëllimi Modeli integrative i liderizmit 155 . t’i arrijë karakteristikat e liderit A. Kohëve të fundit janë publikuar shumë vepra dhe punime për menaxherin dhe liderin dhe janë zhvilluar modele të ndryshme nga ky lëmi. do me thënë.

Teylori dhe Fayoli janë të parët që kanë dhënë regjistren e vetive të menaxherit të suksesshëm dhe prej atëherë autorë të ndryshëm në analiza dhe studime të tyre nga aspekti teorik dhe praktik janë munduar të përcaktojnë karakteristikat relevante të profilit të manaxherit të suksesshëm. Mirëpo. nuk dëshirojnë të jenë manaxherë. Kështu që.1 Teoria e personalitetit Studimet e kësaj teorie fillojnë në vitet 1940-1950. por ekziston disa karakteristika të personalitetit që janë të lindura e ky është supozim për manaxherin e suksesshëm. Sipas kësaj teorie mendimet e para lidhur me menaxherin e suksesshëm bazohen në konstatimet se manaxherët e suksesshëm janë të lindur. Kjo teori bazohet në konceptin e njerëzve të mëdhenj. Në bazë të të rezultatave të hulumtimeve shkencore sipas teorisë së personalitetit karakteristikat kryesore të personalitetit të udhëheqësit. të bazuar në analizën historike të menaxherëve të suksesshëm botërorë dhe personaliteteve të tyre. në qasje të ndryshme teorike është evidentuar edhe fakti se menaxherët nuk janë me suksese të njejta dhe të gjithë njerëzit nuk munden. gjatë kohës.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 4. gjegjësisht mund të shprehen në tabelën që vijon: 156 . por për ne është me rëndësi të analizojmë dhe prezentojmë karakteristikat kryesore të menaxherit të suksesshëm. Në bazë të rezultateve të hulumtimit janë identifikuar vetitë personale të menaxherit dhe liderit të suksesshëm dhe të pasuksesshëm. nga studimet e ndryshme mund të prezentojmë karakteristikat.

Orientimi në detyra Karakteristikat sociale 1. dominimi. 157 . gjatësia dhe pasha e trupit).Diplomacia Hulumtues të shumë kanë identifikuar karakteristikat e ndryshme lidhur me aftësinë e liderëve. 6 karakteristika të detyrave (krijimet.Shkathtësia në folur të Personaliteti 1.Këmbëngulësia 5.Prestigji 6.Iniciativa 4.Pamja e jashtme 3. pamja. shkathtësia në të folur). por janë me rëndësi: 4 veti të liderit (mosha. të arriturat. gjykimi. përgjegjësia. entuziazmi. mobilizimi).Popullariteti 5.Gatishmëria 3. gatishmëria.Shkathtësia personale 8.Veprimtaria 6.Takti (urtësia) 9.Entuziazmi 5. aftësia.Bashkëpunimi 4.Gjatësia 4. statusi shoqëror.Krijimet.Aftësia administrative 2. 8 veti të personalitetit (agresiviteti.Atraktiviteti 3. pavarësia.Mobilizimi Intelegjenca 1.Kreativiteti 7. këmbëngulësia. iniciativa. të arriturat 2.Përgjegjësia 3.Agresiviteti 2.Gjykimi 4.Aftësia shoqërore 7.Intelegjenca 2.Mosha 2.________________________________________Menaxheri dhe lideri Tiparet e hulumtuara të liderit Karakteristikat fizike 1.Vendosmëria 6. integriteti personal. veprimtaria.Edukata 2.Integriteti personal 8.Pesha Lëmi (veprimtaria) shoqërore 1. 6 veti të intelegjencës (intelegjenca.Vetëbesimi Karakteristikat e raporteve të detyrave 1. dija vendosmëria. kreativiteti.Dija 5.Statusi shoqëror 3.Pavarësia 6. 3 veti të lëmit shoqëror (edukata. vetëbesimi).Aftësia 3.Dominimi 4.

takti. bashkëpunimi. që mund të shihen në këtë figurë: 158 . 7) Në bazë të rezultateve të studimeve të këtyre dy universiteteve janë prezentuar karakteristikat themelore të 5 liderëve. Teoria bihevioristike ose e stilit Tipet e udhëheqjes Kjo teori përmban sjelljet e menaxherit të suksesshëm dhe të pasuksesshëm. gjegjësisht liderit dhe stile udhëheqëse. Kjo teori është bazuar në rezultatet shkencore-hulumtuese të bëra në Universitetin Shtetëror të Ohios dhe në Universitetin e Michiganit në SHBA.Bazat e menaxhimit_________________________________________ orientimi në detyrë). Në liderin e suksesshëm dhe jot ë suksesshëm ndikojnë faktorë të ndryshëm. shkathtësia personale. diplomacia). popullariteti. aftësia shoqërore. tippet e menaxherizmit. 9 karakteristika shoqërore (aftësia administrative. Në praktikën e udhëheqjes kemi tipe dhe stile të ndryshme të udhëheqjes. atraktiviteti. prestigji.

th raportet e menaxherit kryesor ndaj menaxherit subordinator. fjala është shkolla.m.________________________________________Menaxheri dhe lideri Sjelljet strukturale dhe konsiderata: Shënime për 4 liderë E lartë *3 (strukturë e lartë (strukturë e ulët konsideratë e lartë) Konsideratë e lartë) *1 E mesme (Strukturë e ulët (Strukturë e lartë Konsideratë e ulët) konsideratë e ulët) *4 E ulët E ulët E mesme E lartë *2 Tipi i parë i sjelljeve strukturale përfshin dy karakteristika: a) raportet e udhëheqësve në mes të niveleve të udhëheqjes. të cilat arsimtarët duhet t’i plotësojnë me kryerjen e detyrave.m. ato plotësisht mund të aplikohen edhe në ndërmarrje. Tipi i dytë i sjelljeve sipas konsideratës shpreh besimin dhe respektin e caktuar të drejtorit që e ka ndaj arsimtarit dhe respektin në marrëdhëniet e ndërsjella.th shprehje e marrëdhënieve ndërnjerëzore. 159 . b) vendosja e raporteve dhe procedurave të caktuara.. që d. Konsiderata d. të cilat janë me humanitet të lartë dhe u japin mundësi të subordinuarve për hulumtim kreativ.

duke ditur se në një situatë të caktuar mund të arrihet ndonjë rezultat. 160 . 8) Në disa teori më të thjeshta paraqiten tre stile themelore të udhëheqjes d. Sipas këtyre hulumtimeve drejtor të suksesshëm janë ata që kanë vlerësim të lartë në strukturë dhe në konsideratë. të lira). gjegjësisht menaxherëve është mënyrë e veprimit në realizimin e detyrave në praktikën e tyre. udhëheqja demokratike dhe laissez faire (me duar të pastra. Në hulumtimet e autorëve të shumë teorive të stilit të udhëheqjes përmenden edhe stilet e tjera të udhëheqjes siç janë: stili diktatorial.th se liderët aplikojnë tre stile themelore siç janë: udhëheqja. karizmatik. ndërsa drejtorët apo menaxherët e pasuksesshëm janë të lidhur me strukturën e ulët dhe me konsideratën e ulët. i cili në mënyrë të ndryshme thekson strukturën ose konsideratën. benevolent. 4. Çdo katërkëndësh prezenton drejtorin. konsultativ. duhet pasur parasysh edhe situatën që krijohet në shkolla dhe rrethana të ndryshme. participativ etj. Klasifikimi sipas disa teorive të mëhershme të stileve bazohet në shfrytëzimin e autoritetit.3 Stilet e udhëheqjes Ekzistojnë shumë teori të sjelljeve dhe të stileve të udhëheqjes. Modeli më i njohur komplet i stilit të udhëheqjes është Modeli i Likertit dhe Rrjeti i udhëheqjes së Blake-it dhe Mouton-it dhe udhëhqja që aplikon stilet e ndryshme të përdorimit minimal dhe maksimal të forcës së ndikimit. Teoria bihevioristike shqyrton mënyrën dhe sjelljet e menaxherëve të suksesshëm dhe të pasuksesshëm. kurse në tjetrën nuk mund të arrihet. Edhe pse këto modele u destinohen ndërmarrjeve industreale dhe administratës shtetërore. burokratik. plotësisht mund të përdoren edhe në firma të vogla që do të zhvillohen në të ardhmen si pjesë e sistemit të ardhshëm ekonomik. Stili i liderëve. Mirëpo.m.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Çdonjëri prej katër liderëve të modelit udhëheqjes që është treguar në çdo katërkëndësh paraqet kombinimet e sjelljeve strukturale dhe të konsideratës.

gjegjësisht autoriteti në aplikimin e stilit të udhëheqësve mund të shihet mirë nga figura që vijon: FORCA E STILIT Autokratik Lideri Participativ Laissez . Udhëheqësit në aplikimin e këtyre stileve mund të paraqiten si pozitivë dhe negativë. të suksesshëm dhe të pasuksesshëm. të jenë shumë negativë. botuar 1998. 161 . fq. laiisez faire dhe udhëheqja burokratike. të ashpër dhe të butë.faire Lideri Lideri Të punësua rit Lideri Të punësua rit Të punësua rit tërë grupi të nënshtruarit (Kjo figurë është shfrytëzuar nga libri “Human behavior at ëorkOrganizational behavior” të Keith Davis. SHBA. Dy stilet e para (udhëheqja autokratike dhe demokratike) janë stile opozite. Forca. si për shembull stili autokratik është negative dhe shpie në sjellje negative.136). udhëheqja demokratike ose participative.________________________________________Menaxheri dhe lideri Këto stile mund të klasifikohen në katër lloje: udhëheqja autokratike.

disiplinës dhe kontrollit lidhur me sjelljen e tij derisa ka kryer detyrat zyrtare. Udhëheqësi autokratik është i ngjashëm me modelin e udhëheqjes sipas Teorisë X të Daglas McGregor-it. u jep detyra individëve dhe në hierarkinë e udhëheqjes disponon tërë pushtetin. kështu që grupi më i lartë hierarkik e ka tërë pushtetin. Te udhëheqja burokratike detyrat ndahen sipas pozitës gjegjësisht grupit. Te forma burokratike e udhëheqësit tërë pushtetin e mban menaxheri kryesor. kështu që vetëm marrjen e vendimeve e kanë në kompetencë të vet. mund të jenë të gastshëm të dëgjojnë dhe të shqyrtojnë idetë e të subordinuarve. urdhëron dhe pret realizimin e urdhërave. ai vetë vendos dhe i realizon vendimet. funksionarët janë emëruar e nuk janë zgjedhur. udhëheqësi u është nënshtruar rregullave strekte. Të gjitha marrëdhëniet e ndërsjella në ndërmarrje sillen rreth udhëheqësit. Udhëheqja burokratike sipas Maks Veberit mbështetet në këto parime: detyrat dhe pozitat do të duhej të jenë të organizuara në atë hierarki të autoritetit. rezultat i të cilave do të ishte një zinxhir i komandimit ose parimor shkallor. Ngjashëm me udhëheqjen autokratike është edhe udhëheqja burokratike. - 162 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ Udhëheqësi autokratik. Ata para se ta marrin vendimin kërkojnë mendimin nga të subordinuarit. procedurën. i jep detyrat. Disa nga udhëheqësit autokratë mund të jenë edhe autokratë benevolentë. kështu që karakteristikat të modelit të kësaj teorie janë të ngjashme me udhëheqjen autokratike. mirëpo kur duhet të vendosin mund të jenë më tepër autokratë se sa benevolentë. përcakton politikën e firmës. me orientim pozitiv.

megjithatë kontrolli është në duart e mbikëqyrësit. Punëtorët marrin pjesë në vendosje. i konsulton të subordinuarit për aksione dhe vendime të propozuara dhe në këtë mënyrë e tremëron veprimin e tyre. si njerëz me ide personale. të vullnetshëm. kështu që menaxheri kryesor përmes delegimit bart pushtetin në subordinatorë të vet. u ndihmojnë menaxherëve në formimin e politikës afariste të ndërmarrjes. 163 . megjithatë. Ky tip i udhëheqjes u jep më shumë liri grupeve. Lideri nuk jep instrukcione detaje. Te ky tip i udhëheqjes grupi më i ulët hierarkik e ka pushtetin e barabartë ose më të madh dhe përgjegjësia dhe pushteti ndahet në mes udhëheqësit dhe subordinatorit. është e domosdoshme që mbikëqyrësi të jetë autokratik. por nganjëherë. Ky tip i udhëheqësi tështë person i cili nuk ndërmerr kurrfarë aksionesh pa konsultim të subordinuarve. u cakton detyra dhe autorizimet në realizimin e vendimeve. të subordinuarit i konsiderojnë si qenie të rëndësishme individuale njerëzore. Liderët demokratikë. Fitohet përshtypja se veprimet e tij janë korrekte. e as që vërteton shpesh sjelljet e ithtarëve të vet. të ngjashme me veten e tyre.________________________________________Menaxheri dhe lideri Udhëheqësi demokratik ose participiativ. interaksionin erëndësishëm në mes të anëtarëve të grupit. ata kanë liri të plotë në planfikimin e punës. Te udhëheqja demokratike udhëheqësi është i prirur t’i nxisë ithtarët e vet të marrin pjesë në përcaktimin e qëllimeve dhe metodave që të kontrebuojnë me idetë dhe sugjerimet. Mbikëqyrja e “përgjithshme” do të thotë se lideri në radhë të parë tenton të mbajë marrëdhënie të mira njerëzore dhe organizimin që funksionon pa pengesa. Delegimi bazohet në komunikim të zhvilluar në mes të liderëve dhe subordinatorëve. se ai dëshiron të mbajë premtimet dhe ka parasysh nevojat e individit. por mbështetet në iniciativën e tyre dhe në të menduarit. që diturinë dhe fuqinë e tyre e shfrytëzojnë sa herë t’u jepet rasti. Metoda demokratike mund të japë rezultate më të mira. Mbikëqyrja që është e “përqëndruar në autoritet” ose e “përqëndruar në të punësuarin” do të tregojë se lideri shpreh interes personal për aderuesit e tij. Stili demokratik kryesisht thekson rolin e grupit të të punësuarve në ndërmarrje.

për shkak se u lejon individëve të punojnë në drejtime të ndryshme. në vitet 1950-1970 ka qenë drejtor i Qendrës së hulumtimeve shkencore të liderizmit në Universitetin e Miçigenit) dhe bashkëpunëtorët e tij të Universitetit të Miçigenit kanë studjuar dhe hulumtuar gjatë 30 vjetësh mënyrën dhe stilet e udhëheqjes. Udhëheqja laissez-faire. Nga këto hulumtime janë nxjerrë shumë karakteristika që tregojnë mundësitë e udhëheqjes së suksesshme dhe të pasuksesshme të ndërmarrjes dhe pjesëve të saj.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Stili i udhëheqjes demokratike përmban pothuajse të gjitha elementet e Teorisë Y të Daglas McGregorit. ta furnizojë me materiale dhe të lejojë individin ose grupin që të vendosë vetë. si mënyrë e menaxherizmit për ngritjen e suksesit në udhëheqjen e ndërmarrjes. “rezultati netto” është shumë shpesh dezorganizimi apo kaosi. ata kërkojnë një ndihmë minimale nga manaxheri. Likerti është njëri ndër autorët e parë që ka theksuar relevantet ekonomike të stileve të ndryshme dhe rëndësinë e participimit. Sipas këtij stili të udhëheqjes punëtorët janë të pavarur. Ky tip i udhëheqjes shfrytëzon pak. Modeli i tij bazohet në njohuritë dhe rezultatet shkencore të kryera në shumë ndërmarrje industreale. por është i gatshëm që gjithnjë t’u ndihmojnë.4 Stilet e udhëheqjes sipas Modelit të Likertit Një ndër modelet më të njohura të menaxhmentit bazohet në diferencat e stileve të ndryshme dhe në dimensionin e tyre organizativ që është prezentuar në modelin e Likertit. . ndërsa lideri kontrollon pak ose i cakton disa limite. 4. udhëheqësi me vetëdije u cakton mundësi të aksionit të lirë punëtorëve. vetë aspak nuk ndërhyn në aksione. Sipas tij udhëheqja me komponentet njerëzore është detyrë qëndrore dhe më e rëndësishmja në kryerjen e detyrave të ndërmarrjes. 9) Profesori Rensis Likert (i lindur më 1903.lideri i qasjes “laissez faire” është i pritur që grupit t’ia japë informatën. 164 . Në bazë të rezultateve të këtyre hulumtimeve Likeri ka zhvilluar shumë ide dhe qasje të rëndësishme për kuptimin e udhëheqësit.

Te sistemi i dytë i udhëheqjes authoritative-benevolente manaxheri më tepër ka veti të besimit të nikoqirit ndaj të nënshtruarve. Te sistemi i parë menaxheri është i orientuar në mënyrë autokratike. 165 . Michael Albert. Likerti propozon katër sisteme të menaxherizmit. Te Modeli i Likertit motivimi zë vend të rëndësishëm për sigurimin e udhëheqjes së suksesshme._______________________________________Menaxheri dhe lideri Menaxherin e suksesshëm ai e shikon si person të aftë me orientim të caktuar. i cili mban harmonizimin e funksionit të të gjitha pjesëve të tërësisë të bazuar në komunikim. por me kontroll të madh dhe me ndikim politik. vetëm kohë pas kohe i shpërblen. gjegjësisht të udhëheqjes që mund të shihen në figurën në vijim: Sistemi i Likertit SISTEMI 1 Esktrem Participativ SISTEMI 2 Benevolent autoritativ Demokratik SISTEMI 3 Konsultativ autoritativ SISTEMI 4 demokratik autoritativ (Figura e prezentuar është shfrytëzuar nga libri “Management”.453). ka pak besim në subordinatorë. fq. Anëtarët e grupit së bashku me menaxherët ose liderin ndërmarrin qëndrime për pjesëmarrje të përbashkët në realizimin e shumë detyrave të përcakjtuara në politikën e ndërmarrjes. kërkon informata prej subordinatorëve kurse refuzon vendosjen nga ata. i motivon me shpërblim e ndonjëherë edhe me frikë. u jep pak informata dhe nga pak i delegon kompetencat e veta për të vendosur subordinatorët. i motivon me frikë dhe dënim. New York.

për motivim shfrytëzon shpërblime të ndryshme. Ata kanë propozuar edhe ndarjen sipas parimeve të tablelës amës të punës në sektorët. Sektorët e kompanisë që aplikojnë sistemin e katërt të udhëheqjes. Hulumtimet kryesisht janë realizuar në nivele të ulëta të organizimit. janë më të suksesshëm në vendosjen dhe në realizimin e qëllimeve. 166 . por aplikon edhe participimin e punëtorëve. por aplikimi i tyre mund të jetë për tërë organizatën. menaxheri ka besim të madh por nuk ka besim të plotë te të subordinuarit. Vjen në shprehje aktiviteti konsulativ dhe mënyra të tjera për realizimin e detyrave. kohë pas kohe jep dënime. ku zakonisht janë rritur rolet konfliktore dhe pasiguria. kështu që nuk do të thotë të jenë të vlefshme për menaxherët e niveleve të larta. Sistemi i katërt i menaxhmentit të Modelit të Likertit ka hasur në përkrahje më të madhe. Likerti dhe bashkëpunëtorët e tij kanë parë të nevojshme dhënien e definicioneve precise të rolit të manaxherit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Te sistemi i tretë. Udhëheqësi i nxjerr bazat e politikës dhe vendimet e përgjithshme. sipas Likertit. por edhe nga kolegët e niveleve të njëjta. Pjesën më të madhe të sukseseve të këtyre menaxherëve Likerti e sheh në aplikimin e participimit. Hulumtimet e bëra për hartimin e Modelit të Likertit janë bazuar në grupe më të vogla. zakonisht përpiqet t’i shfrytëzojë idetë dhe mendimet e tyre. Menaxherët e këtij sistemi janë shumë të informuar prej poshtë nga lartë. Manaxherët e këtij sistemi në të gjitha situatat kanë besim të plotë në subordinatorët. gjithnjë në mënyrë consultative shfrytëzohen idetë dhe mendimet e subordinatorëve. Menaxheri jep shpërblime në bazë të participimit të grupit në përcaktimin e qëllimeve të ndërmarrjes dhe vlerësimin e përparimit në realizimin e qëllimeve. Informatat jepen nga lartë dhe poshtë. ai bazohet në participime të grupeve. ndërsa vendimet specifike lejon të merren në nivele të ulëta. 10) Në përgjithësi Likerti ka konstatuar se ata menaxherë që aplikojnë sistemin e katërt kanë sukses më të madh në udhëheqje.

2. për arsye se ato do të shprehen në rezultatet e suksesshme të udhëheqjes. Shiko tabelën vijuese: Sistemi 1. në lartësi.________________________________________Menaxheri dhe lideri Sistemi i katërt zakonisht aplikohet kur kompanitë janë rentabile dhe rezultatet e tyre realizohen në bazë të metodave të përmirësimit të shfrytëzimit të informatave të ndërsjella të ndërmarrjes.3. në sasi të i madhe 167 . Me rastin e vlerësimit të sistemit të katërt të Likertit duhet pasur parasysh ndikimet e rrethit. Karakteristikat e udhëheqjes sipas Modelit të Likertit mund të prezentohen në bazë të profilit të organizimit të një reparti të ri në “General Motors”. s. gjitha nivelet t Realizimin e qëllimeve organizative.4 5 dhe 4 Sa janë dominues faktorët si 1. 1.3 4 dhe 3 4. s.përgjithshme. mesatarisht. 2. diçka 3 frika. s.dënimetshpërblimet. pak.2. i v i m Në çfarë mase ekziston puna kooperative ekipore shumë pak.kërcënimi. 5.participimi M o Ku gjendet përgjegjësia për në majë. 3.

në 168 . gjithnjë i i k i m i jo aq mirë. poshtë. zakonisht mirë. gjerësisht e n t r A e reziston organizimi o l janë qëllimet e njejta joformal atë formal l i Për çka përdoren të dhënat e Shpenzimeve të produktivitetit shpërblime. mirë Si janë të koncentruar ndarë 1 K o m u n pasaktë. jo- politika e dënimeve. shpesh të sakta. e fortë. nga të dyanët Sa është i saktë komunikimi nga lartë. i pasaktë. saktë Sa i njohin problemet me të cilat Ballafaqohen urdhëruesit. posht dhe lart. mirë. synime zgjedhjen e problemeve funksioni i kontrollit dhe o revizionit K po. në nivele të ulëta. ndonjëherë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në çfarë drejtimi të 1 zakonshëm rrjedhin informatat prej poshtë. shpërblime. zakonisht . shumë e fortë.

vendosja. udhëheqja. Me aplikimin e këtij stili zhvillohen dhe afirmohen vetitë e individëve. mund të adaptohet në përputhje me nevojat dhe nivelin e organizimit. plotësimit të nevojave. e cila decentralizohet në nivelin ku ekziston më së tepërmi dituria dhe informatat kualitative. Kompanitë e mëdha botërore duke aplikuar Modelin e Likertit në udhëheqje dhe organizim kanë arritur rezultate të dukshme dhe ky model mund të merret si superior në krahasim me modelet e tjera tradicionale. mund të merret si model ideal i tipeve të udhëheqjes në praktikë. qëllimet dhe kontrolli.Përveç këtyre karakteristikave ai përmban edhe elementet të rëndësishme të çdo stili të udhëheqjes prej 1 deri në 4. gjegjësisht demokratik.________________________________________Menaxheri dhe lideri Modelin e udhëheqjes së Likertit në praktikën e repartit të ri të “General Motors” e karakterizojnë shumë elemente. Qëllimet dhe kërkesat e larta të individëve mund të realizohen kryesisht me aplikimin e stilit participativ. komunikimi. 11) Ky model mund të gjejë aplikim të gjerë në praktikë. realizohet vendosja kolektive. Në përgjithësi Modeli i Likertit është fleksibil. angazhimit të të punësuarve. Arritja e këtyre efekteve varet nga aplikimi konkret i stilit të udhëheqjes. Efektet konkrete të aplikimit të këtij modeli në praktikë shprehen nëpërmjet produktivitetit. I më të rëndësishme janë: motivimi. 169 . Aplikimi i këtij modeli mundëson shfrytëzimin më të mirë të resurseve materiale kuadrovike. autokratike etj. se a është autokratik apo demokratik. me mundësi të ndryshimit të kombinimeve të stileve të ndryshme. përmban variablat organizative e elemente të tjera.

Elementet karakteristike të këtij rrjeti mund të prezentohen në vizatimin Rrjeti menaxherik i Blake-it dhe Mounton-it 1.1 AutoritetiNënshkrimi. Ky rrjet udhëheqës manaxherik bazohet në rezultatet shkencore të mëhershme që i përkasin rëndësisë për kujdesin e të punësuarve dhe për kujdesin e prodhimit. Rrjeti menaxherik i Blake-it dhe Mounton-it Rrjeti menaxherik është një ndër qasjet më të njohura të studimeve të stilit të menaxhmentit.9 Menaxhmenti ekipor.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 5. Angazhimi i përpjekjeve minmale të nevojshme për kryerjen e punës 9. Kujdes i rëndësishëm u kushtohet nevojave të njerëzve që sjellin miqësi dhe atmosferë 5.9 Menaxhmenti i klubit.5 Menaxhmenti i organizuar i njeriut. të cilin disa vjet i kanë zhvilluar Robert Blake dhe Jane Mouton. Efikasiteti i punës është rezultat i kontrollit 1 9 I ulët 2 3 4 5 6 7 I lartë 8 Kujdesi për prodhim 170 . Punën e kryejnë njerëzit të përkushtuar për punë të lidhur me interes dhe besim I lartë K u j d e s i për njerëz I ulët 1.1 Menaxhmenti i varfëruar. Balancimi i rezultateve të punës dhe mbajtja e moralit të njerëzve 9.

ku arrihet morali dhe kënaqësia e nivelit të lartë.menaxherët e këtij drejtimi të ashtuquajtur menaxherë me detyra autokratike kujdesen vetëm për zhvillimin e suksesshëm të aktiviteteve. por edhe njerëzit janë të angazhuar për punë të veta në mënyrë minimale. .1 Varfërimi i menaxhmentit . .orientimi i menaxhmentit të këtij stili nevojat e njerëzve i paraqet në rend të parë. 171 . japin pak dhe pranojnë pak. është i lumtur dhe asnjë prej tyre nuk kujdeset për zgjerimin e përpjekjeve në realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes. Ata nxisin rrethin në të cilin çdokush është i liruar. Stili 1. Manaxherët e këtij stili kanë inspirime të ulëta. ata tregojnë pak apo aspak kujdes për njerëz dhe në stilin e vet të udhëheqjes janë plotësisht autokratë.9 Menaxhmenti i klubit lokal. por kujdesi i tyre kryesor janë njerëzit. Stili 9. Menaxherët e këtij stili tregojnë pak apo aspak kujdes për prodhimin. Stili 9. Qëllimi dhe motivimi i tyre është që të bëjnë përpjekje minimale. nuk kanë ambicie lidereske dhe në këtë mënyrë ndikojnë negativisht në aktivitetin dhe motivimin e të punësuarve. ata kryesisht bartin informata në mes të subordinuarve dhe urdhëruesve. Menaxherët e këtij stili heqin dorë nga puna e vet dhe mezi presin t’u kalojë koha e punës. stimulojnë idetë kreative për zgjidhjen e problemit. . -te ky stil menaxherët fare pak interesohen për prodhim. kujdesen pak.menaxherët e këtij drejtimi në punën e tyre tregojnë mundësitë më të larta të kujdesit për njeriun dhe prodhimin. stili që realizon rezultatet më të larta në shfrytëzimin e faktorit teknik dhe njerëzor dhe angazhimin për plotësimin e nevojave të të punësuarve. ata janë tipi i menaxherëve të aftë për harmonizimin e nevojave të prodhimit dhe të individëve në ndërmarrje. atyre u mungon entuziazmi.________________________________________Menaxheri dhe lideri Autorët e këtij rrjeti tregojnë se stili më i mirë i udhëheqjes është kur qëllimet e menaxherizmit maksimizojnë prodhimin. moto e tyre është: nëse njerëzit janë të lumtur. Aturoët definojnë pesë stile ekstrem. Ata integrojnë maksimalisht aktivitetet e veta për realizimin e detyrave prodhuese dhe të njerëzve.9 Menaxhmenti ekipor. Mund të thuhet se është orientimi më i mirë. Në të vërtetë.1 Autoriteti – nënshkrimi. Akcenti kryesor këtu është në bashkimin dhe realizimin e ndjenjave se të gjithë të punësuarit janë pjesë e një familjeje të madhe. dhe atë: Stili 1. prodhimi do të zhvillohet vetvetiu dhe detyrat do të kryhen pa nevojën e dorës së fortë në udhëheqje dhe kontroll. ka disponim miqësor.

Udhëheqja. në popullaritet pozitiv ose në frikën nga rastet e pakëndshme. ikin nga vlerësimet për vete si të pamatur. i ngjashëm me sistemin e 4 të Modelit të Likertit dhe me modelin 2 të Argyrisit. Vetë fakti i aplikimit të komunikimit të hapët mundëson vetëpërgjegjësinë e pjesëmarrësve të manaxhmentit. Ky tip i menaxherit përpiqet t’i realizojë qëllimet që kërkohen prej së larti duke ikur prej të gjitha atyre rasteve që mund të shkaktojnë konflikt dhe kritikë prej së poshti. . ngritet shkalla e motivimit dhe stimulimit të punëtorëve si dhe mundësohet gjetja e zgjidhjeve më të mira në çdo situatë specifike. komunikimi dydimensional në të cilin me rëndësi ka dëgjimin sesa të folurit. puna ekipore. Duke aplikuar principet në zbatimin e stilit të rrjetit të menaxhmentit krijohen rentabiliteti i lartë. Manaxherët e këtij stili më së shpeshti pranojnë mendimet e shumicës. besimi dhe marrëdhëniet e ndërsjella. menaxhmenti realizohet nëpërmjet qëllimeve të caktuara në ndërmarrje. Normat dhe sjelljet standarde në të gjitha nivelet kërkojnë kualitet në punën e çdonjërit. Participimi dhe decentralizimi në marrjen e vendimeve mundëson zgjidhjen e problemeve të shpeshta dhe ngrit përgjegjësinë për kontrebut aktiv dhe kreativ për rritjen e produktivitetit. menaxhmenti me ndihmën e qëllimit. problemet zgjidhen në mënyrë optimale. shpërblimi duhet të bazohet kryesisht në kontrebut dhe merita. Motivimi është i orientuar dhe i bazuar në nevoja sociale. participimi. përgjegjësia për aktivitet vetiak mund të ngritet vetëm nëpërmjet një delegimi të gjerë që mundëson decentralizimin e forcës dhe të autoritetit. konfliktet dhe pasojat e tyre mund të zgjidhen në mënyrë të kuptueshme dhe në bashkëpunim.paraqet mesataren e kujdesit të matur dhe të balancuar për prodhim dhe njerëz. 172 . Në zbatimin e stilit sipas rrjetit menaxherik duhet respektuar një numër principesh siç janë: motivimi i lartë dhe angazhimi i njerëzve në realizimin e qëllimit që sjell plotësimin e nevojave të vetaktualizimit. i hapur dhe spontan. karakteristika të përbashkëta të të cilave janë: aktiviteti i lirë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Stili 5. eliminohen ndikimet negative që ndikojnë në efekte. gjegjësisht.5 Menaxhmenti i organizuar i njeriut. Stili i menaxhmentit të rrjetit të menaxhmentit është kompatibil me teorinë Y të McGregorit.

Duhet të kemi parasysh se në praktikë ende nuk ekzistojnë stile në formë të pastër dhe asnjë menaxher nuk është i prirur për të gjitha rastet e aplikimit të stilit autokratik apo demokratik. në inovime dhe në ndryshime. Çdo situatë punuese dhe organizative mund të ndryshohen në drejtim të participimit më të madh të të punësuarve. në shqyrtime të hapëta të problemit dhe bashkëpunimit. Këtu kemi të bëjmë me principin e sjelljeve dhe marrëdhënieve të shëndosha. në realizimin e qëllimeve. apo në të gjitha rastet të sillet njejtë. gjegjësisht duhet ndryshuar sipas situatës. të ketë mundësi të adaptohet në proporcion me ndryshimin e stilit dhe të situatës. Personaliteti i menaxherit si faktor relevant i stilit. Kjo teori synon që stili i udhëheqjes të jetë fleksibil. 173 . Teoria e situatës 6.1 Faktorët e situatës në sjelljet e liderëve të suksesshëm Sipas kësaj teorie stili i menaxhmentit duhet t’u përshtatet situatave.________________________________________Menaxheri dhe lideri 6. e kufizon fleksibilitetin dhe gjithnjë inicion ndryshime të situatës.

ngjashmëritë e karakteristikave të menaxherit dhe të subordinatorëve. koha etj. ndërsa në aspektin e faktorëve organizativë forca bazë. faktorët e organizimit. Qarkullimi. realizemi. sjelljet në mes të menaxherëve dhe të subordinatorëve në përputhje me situata të ndryshme. Kënaqësia. ligjet. ligjet gjegjësisht rregullat dhe politika. koha dhe profesionaliteti Faktorët e situatës janë të llojllojshëm. 174 . Përvojat e kaluara dhe përforcimet Grup faktorësh Grupi zhvillimor Strukturat e grupit Grup detyrash Sjelljet e liderit Ndikojnë Sjelljet e subordinatorëve -Motivimi. ata paraqesin vetitë dhe sjelljet e udhëheqësit të suksesshëm. ndikimin e tyre në sjelljet e liderit. Këta faktorë mund të shihen nga pasqyra vijuese: Karakteristikat menaxheriale Karakteristikat e personalitetit Nevojat dhe motivet. Rëndësi të veçantë ka ndikimi i grupit. politika. Produktiviteti Karakteristikat e të nënshtruarve Karakteristikat e personalitet. Nevojat dhe Përvojat e kaluara dhe përforcimet Faktorët organizativë Forca bazë. ndikimin e dinatorëve në liderë dhe ndikimin e liderëve në subordinatorë. vetitë e subordinatorëve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ekzistojnë një sërë faktorësh të situatës që ndikojnë në sjelljet e liderit efektiv.

Si ndikon personaliteti dhe faktorët e situatës në sjelljet e liderit mund të shihet nga figura që vijon: Ndikimi i personalitetit dhe i faktorëve të situatës në sjelljet e liderit Ambienti organizativ dhe politik Pritjet dhe sjelljet Karakteristikat e subordinatorëv Plotësimi i detyrave Sjelljet e liderëve Personali teti i liderëve Sjellje të barabarta Në sjelljen e liderëve ndikojnë faktorë të shumtë siç janë: vetitë e personalitetit të liderit dhe përvojat në të kaluarën. karakteristikat. abstenimi. 175 . produktiviteti. sjelljet dhe shpresat e subordinatorëve. janë të lidhur me karakteristikat e manaxherëve dhe të subordinatorëve. kënaqësitë. me faktorët grup dhe me faktorët organizativë si dhe kanë ndikim të ndërsjellë në mes të liderit dhe subordinatorëve.________________________________________Menaxheri dhe lideri Është me rëndësi se sjelljet e subordinatorëve siç janë: motivimi. pritjet apo shpresat e liderit dhe sjelljet superiore. qarkullimi.

Plotësimi i detyrave. Ai mund të japë edhe shpërblime dhe kompensime për punë të mirë. Sesa prej tyre do të merren parasysh varet nga vetitë e liderit. ndikojnë në efektin e menaxherit dhe në drejtimin e aktivitetit të tij. Subordinatorët janë gjithnjë në pritje apo kanë shpresë për përparim. Ata participojnë. propozojnë. Aplikimi i këtyre faktorëve mundëson të krijohen kushte.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nga personaliteti i liderit. duke gjetur metoda të kooperimit për krijimin e produkteve të reja.detyrat duhet përmbushur në mënyrë efikase nga aspekti cilësor dhe sasior me profesionalitet të lartë. luajnë rol dhe kanë ndikim në stilin e manaxherit dhe në zgjedhjen e stilit të udhëheqjes. varet se çfarë stili do të përdorë. ambiente dhe politikë e këndshme në udhëheqje. çfarë marrëdhëniesh do të krijojë me subordinatorë. mund të adaptojë stilet e udhëheqjes sipas situatave për të orientuar sjelljet e subordinatorëve për të siguruar efikasitetin në punë. të gjitha këto raporte në mesin e subordinatorëve kushtëzojnë vetitë karakteristike të personalitetit të menaxherit. Sjelljet e subordinatorëve. varësisht nga personaliteti i tyre. me aplikim të tipit të situatës adekuate. ngrisin apo dobësojnë autoritetin e tij. duke përgatitur forma të ndryshme të aftësimit dhe të studimit të marrëdhënieve ndërnjerëzore. Të punësuarit me cilësi të larta njerëzore profesionale ndiejnë superioritet dhe shpresojnë në plotësimin e kënaqësive dhe nevojave të kategorisë së lartë (vetaktualizimi etj). . në udhëheqjen e organizimit bashkëkohor. Përpiqet që gjithnjë të zhvillojë raporte të shëndosha me punëtorë. apo ndonjë stil tjetër. për plotësim të nevojave në shkallë më të lartë. iniciativa. që sjell rezultatet të mira të bazuara në këshilla. a do ta përdorë stilin autokratik apo demokratik. 176 . Ai është superior në zgjedhjen e stilit të udhëheqjes. japin ide. në ngritjen dhe zhvillimin e bashkëpunimit në grup. Subordinatorët. në kontrollin e subordinatorëve. të ashtuquajtura të shëndosha. nga ky aspekt kërkohet orientimi i detyrave në aplikimin e stilit professional ashtu si është mësuar në universitete. kështu që në këtë aktivitet të menaxherit kanë rëndësi përvojat e arritura si dhe përsosja e përvojave në të ardhmen. duke përdorur procedura operative që u përshtatën individëve. si do ta bëjë delegimin e pushtetit prej së larti poshtë.

Kjo mund të shihet nga figurë në vijim: 177 . Stili kontinuum i liderit sipas Tannenbaum dhe Schmid Përshtatja e stilit të udhëheqjes situatave të ndryshme është studjuar qysh prej vitit 1958 nga autorët Robert Tannenbaum dhe Uaren H. anëtarëve të grupit dhe më gjerë. Ata kanë dhënë një version original në artikullin e tyre të shkruar më 1958 lidhur me stilet e liderit. për marrëdhëniet në mes të menaxherëve. kolegëve të tyre. duhet pasur raporte të drejta të manaxherëve në sjelljet e subordinatorëve në shpërblimin e tyre etj. Këto sjellje të drejta shpesh kanë efekt. laisser-faire etj. Këta autorë formulojnë konceptin e udhëheqjes që përmban shumë karakteristika.________________________________________Menaxheri dhe lideri Pritjet dhe sjelljet e drejta.Shmidt.kanë gjithashtu rëndësi për punë në grup sidomos për shpërblimet e drejta. . 7. dëshirat e subordinatorëve që të jenë të lirë në aktivitetet dhe rezultatet e stilit të liderit. elemente dhe faktorë të ndryshëm. mundësojnë ekzekutimin e efikasshëm në shfrytëzimin e resurseve organizative. mundësojnë rrugë të ndryshme të kooperimit dhe integrimit. ku trajtojnë varësinë dhe pavarësinë e liderit si dhe autoritetin e tij. Pra. ngrisin reputacionin. Nga ky aspekt është me rëndësi se a përdoret stili autokratik apo stili i përgjithshëm me participim demokratik.

konsumuesve që shpeshherë e kanë vënë në pyetje të drejtën e menaxherëve që të marrë vendime ose të udhëheqë pa marrë parasysh interesat jashtë organizatës. Ata në teorinë e tyre të vitit 1973. Qëllimi i tyre ishte të theksohet stili i udhëheqjes si sistem i hapët që zhvillohet në ndikime të ndryshme të rrethit apo të kushteve organizative shoqërore jashtë ndërmarrjes. në konceptin e këtij modeli kanë vizatuar elipsen duke u përpjekur të tregojnë ndikimin që e shkaktojnë rrethanat organizative shoqërore. kërkesave për marrëveshje shoqërore. theks të veçantë u japin lidhshmërive të stilit të udhëheqjes dhe forcës së kushteve të rrethit në ndikimin e situatës. ndikimit të lëvizjes për të drejtat e njeriut.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Stili kontinuum i liderit sipas Tannenbaum-it dhe Schmid-it Forca dhe ndikimi i menaxherit Hapësira e lirë e menaxherëve Hapësira e lirë e personave që nuk janë menaxherë Menaxheri ka mundësi të nxjerrë vendime të cilat i pranojnë personat që nuk janë menaxherë. 178 . lëvizjeve ekologjike. Menaxheri duhet të dorëzojë vendimin para aprovimit Menaxheri prezenton vendimet Menaxheri prezenton problemet Menaxheri Menaxherët definon nxjerrin kufijtë vendime brenda kufijve të organizatës Këta autorë në vitin 1973 e revidojnë modelin e tyre të formuluar në vitin 1958.

të pavarur në bartjen e detyrave në profesionin e tyre. mbështetja kah stili i caktuar ku ndihet siguri në situata të pasigurta. besimi në subordinatorë. Më në fund zgjedhja e stilit të liderit kushtëzohet edhe prej varianteve të rëndësisë së situatës siç janë. Sipas tyre. autoriteti në zgjedhjen e problemeve me kohë etj. fuqia e subordinatorëve dhe fuqia në situatë. në përputhje me hierarkinë organizative duke pasur parasysh top menaxhmentin. kur mund të identifikohen me qëllimin e organizimit. mundësitë e delegimit të sigurt. elementet a është menaxheri i ashpër apo janë individët e lirë. vlerat sistemore të tyre. kur janë njohës dhe kanë eksperiencë të duhur në zgjidhjen e suksesshme të problemeve. kur përvoja e tyre së bashku me përvojat e manaxherëve participojnë në pritje të efekteve të udhëheqjes. i theksojnë veçmas tre forca që duhet pasur në konsiderim me rastin e marrjes së vendimeve dhe stilet që duhet aplikuar. suksesi i subordinatorëve. bie fjala ndikimi i ambientit organizativ. Në modelin e tyre janë komponuar njohuritë. nevojave të të punësuarve. Ka rëndësi edhe definimi i situatës. vlerat. Këta autorë më tepër favorizojnë stilin demokratik dhe afirmojnë karakteristikat dhe elementet e këtij stili. natyra e problemeve. nga përkrahësit e tij dhe nga situate. ekzistojnë elemente të rëndësishme që mund të ndikojnë në stilin e udhëheqjes. janë tolerues etj. këto janë: fuqia e manaxherit. në organizimin e udhëheqjes a ka më shumë elemente të rolit të direktivës në aktivitetet e subordinatorëve apo merren në konsideratë mendimet e tyre nga ana e menaxherëve. individëve etj. si : vlerat organizative. eksperienca që e përbëjnë fuqinë e manaxherit si psh. të cilët janë të gatshëm ta pranojnë përgjegjësinë. ndër to janë dy grupe apo drejtime në kontinuum që e kushtëzojnë udhëheqjen e këto janë: forca që buron nga vetitë e menaxherit. 179 . kurse në grupin e dytë bëjnë pjesë forcat që vijnë nga subordinatorët që kanë njohuri dhe përvoja. Shumë menaxherë e zgjedhin tipin e udhëheqjes të karakterit bihevior. Këta autorë pajtohen se menaxheri duhet të sigurojë participimin dhe lirinë e subordinatorëve në kushte dhe situata të caktuara e sidomos kur ata dëshirojnë të marrin vendime efikase. puna specifike në grup. raportet humane dhe përshtatjen e stilit të tij . natyra e grupit dhe detyrat e punës së grupit. tradita.________________________________________Menaxheri dhe lideri Teoria e kontinuumit pranon se përshtatshmëria e ndonjë stili të udhëheqjes varet nga udhëheqësit. si subordinatorë.

Teorinë e karakterizojnë një sërë karakteristikash që e përcaktojnë udhëheqjen e suksesshme dhe rezultatet e saj në interaksione specifike të udhëheqjes. Shumë më efikase është treguar udhëheqja e liderit kur nuk ka qenë autokratike. Sido që të jetë menaxherët do të duhej vetë të seleksionojnë perspektivat e dobishme dhe të gjejnë rrugëdalje për çdo situatë. por demokratike dhe fleksibile në zgjedhjen e stilit në përputhje me situatat konkrete. sepse në të kundërtën ata mund të humbasin në “xhunglën e teorive për udhëheqje”. Kjo teori ka për qëllim të shpjegojë menaxherin e suksesshëm në kontekst të situatës së gjerë të punës. të përkrahësve të tij dhe të situatës. Situatave të ndryshme ai duhet t’u qaset në mënyra të ndryshme e jo në mënyrë standarde.Teoria e kontigjencës së liderit “Qasjet kontigjente” në udhëheqje nënkuptojnë se aksionet që ndërmerr menaxheri janë “të varura” nga situatat me të cilat ai ballafaqohet. në rrethana të posaçme. që mund të shihet nga figura vijuese: 180 . do të jetë më e mira për realizimin e qëllimeve të udhëheqjes. Teoria e kontigjencës ka rëndësi të madhe për teorinë dhe praktikën e udhëheqjes. 8. grupi punues së bashku me menaxherin mund të jenë shumë të lirë dhe të kenë atmosferë të hapët në krahasim me superioritetin e mbyllur. Sipas qasjes kontigjente. Pra qasja kontigjente është një qasje që tenton të integrojë shkolla të ndryshme të mendimit për udhëheqjen. Edhe kjo teori bën diferencimin e stileve të ndryshme të udhëheqjes. por edhe përcakton faktorët e ndryshëm që ndikojnë në zgjedhjen e stilit më të përshtatshëm. në situatë të posaçme. detyrë e menaxherëve është të konstatojnë se cila metodë. Menaxherët.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Grupi specifik i punës ka efekte në zgjedhjen e tipit të udhëheqjes. konsultantët dhe hulumtuesit kanë tentuar që konceptet e shkollave kryesore t’i aplikojnë në situata reale jetësore.

Ka rëndësi pozita dhe roli i liderit në nxitjen e rezultateve. në zgjedhjen e modelit të stilit të udhëheqjes kryesisht demokratik etj.________________________________________Menaxheri dhe lideri Modeli kontigjent i udhëheqjes: skeleti bazë Faktori motivues i udhëheqjes Rezultatet Situata e volitshme Situata e volitshme Vlerësimi i stilit të udhëheqjes Atmosfera në grup Forcat e pozitës së liderit E F E K T E t Ky model përmban faktorët e motivimit të liderit. në shtimin e efekteve. situatën e përshtatshme. që sjell efekte dhe në kuadër të katërkëndëshit përcaktohet situata e volitshme. që janë rezultat i vlerës së punës së stilit të liderit. Në kuadër të situatës së përshtatshme përcaktohet struktura e detyrave. 181 . krijohet atmosfera e volitshme dhe marrëdhëniet e shëndosha në grup. rezultatet.

Modeli i udhëheqjes sipas Fiedlerit Modeli i Fiedlerit është njëra ndër teoritë e para që në mënyrë komplete paraqet teorinë e kontigjencës.40 -0.80 E favorshme për lider -1.0.60 0. Elementet e këtij Modeli mund të paraqiten në figurën që vijon: Modeli i udhëheqjes sipas Fiedlerit Orientim i lartë në punësim 1 0.20 -0.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 9.20 0 -0.80 0.00 I II III IV Jo e favorshme për lider V VI VII VIII 182 .60 .40 0.

Ky stil aplikohet edhe në situatën më pak të volitshme në rastet V dhe VI dhe në situatën e pavolitshme te rasti VII. që mund të jenë të mira në situatën e volitshme. ndërsa në këtë situatë të pavolitshme udhëheqësi në rastin VII është i orientuar në detyra.________________________________________Menaxheri dhe lideri Modeli përmban karakteristika të ndryshme siç janë: . te rastet I. konkretisht te rasti I. për rastin VV e fortë. III. pushteti i liderit është i fortë dhe detyrat janë të strukturuara (të kuptueshme). më pak të volitshme dhe e pavolitshme). 183 . Te rasti i VIII kemi situatën më të pavolitshme.II dhe III. Nga figura shihet se ekzistojnë dy ekstreme: te rasti I dhe VIII. Te rasti i I: marrëdhëniet e liderit me anëtarë janë të mira.Synimi për stilin e udhëheqjes efektive. ndërsa strukturale në situatën më pak të volitshme në rastin V dhe VI dhe jostrukturale te rasti VII dhe VIII në situatën e pavolitshme.Marrëdhëniet e liderëve me anëtarë. II.Rastet e udhëheqjes prej I deri VIII. marrëdhëniet e liderit me anëtarë janë të dobëta. detyrë jostrukturale është edhe te rasti IV në situatën më pak të volitshme.Detyrat. Në këtë rast lideri aplikon stilin e udhëheqjes të orientuar në detyra prodhuese që gjenden në shkallën më të lartë të organizimit.Forca e pozitës së liderit. ndërsa të këqija në situatën më pak të volitshme te rasti V dhe VI dhe në situatat e pavolitshme VII. e dobët për rastin e II dhe përsëri e fortë te rasti III. . Te rasti IV e dobët në situatën më pak të volitshme. po në të njejtën situatë përsëri e fortë për rastin V dhe e dobët për rastin VI. . për rastin VIII e dobët në situatën e pavolitshme. në situatë të volitshme është stili i udhëheqjes i orientuar në punësim. në situatën e volitshme që mund të jetë e fortë për rastin e I. Në këtë rast sugjerohet që lideri të kalojë në stilin e udhëheqjes të orientuar në realizimin e detyrave prodhuese. . .Situatat në udhëheqje (situata e volitshme. IV. VIII. . që mund të jenë të strukturuara te rasti I dhe II në situatën e volitshme dhe jo strukturale te rasti III në të njejtën situatë. detyrat e pastrukturuara. forca e tij.

detyrat nuk janë të strukturuara. Në këtë situatë lideri ka përdorur stilin e orientuar në punëtorë. që mund të shihet te aktiviteti i liderëve në rastet V dhe VI. pushteti i tij është i dobët. që përsëri përdorin stilin e udhëheqjes të orientuar në të punësuar. te rasti IV marrëdhëniet e liderit me anëtarë janë të mira. për arsye se forca e liderit është e dobët. pak të volitshme. Këto konstatime dhe të dhëna nga tabela mund të shprehen edhe në grafikonin që vijon: Orientimi në detyra Orientimi në punësim Marrëdhëniet e liderit me antarë Strukturimi i detyrave Forca e pozitës së liderit Të mira I lartë E fortë Të mira I lartë E dobët Të mira I ulët E fortë Të mira I ulët E dobët Të dobëta I lartë E fortë Të dobëta I lartë E dobët Të dobëta I ulët E fortë Të dobëta I ulët E dobët 184 . që është shprehur negativisht në realizimin e detyrave dhe gati ka kaluar në situatën e pavolitshme.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në situatën mesatare. kështu që mbetet detyrë e liderit të ndërmarrë aksione për strukturimin e detyrave dhe në këtë mënyrë të kalojë përsëri në gjendje të volitshme.

ndonjëherë me krijim të situatës shumë të volitshme. ndërsa te rasti i VI kemi gjithashtu pikën e prerjes në mes të këtyre dy stileve me tendenca të ndryshme. Veprimi i liderit gjithnjë duhet të sillet në sipërfaqen e situatës së volitshme. veçanërisht udhëheqësit. duhet aplikuar sistemin e rrotacionit prej një vendi në vendin tjetër. kurseve të ndryshme. ndikimi i dobët) që shprehen negativisht në udhëheqje dhe më tepër shpiejnë kah teoria X e McGregorit. dhe stili i orientuar në relacion me marrëdhëniet e të punësuarve. organizaimin e aftësimit të kuadrave. participative. marrëdhëniet e dobëta. duke orientuar aktivitetin në stilin e udhëheqjes së orientuar nga detyrat prodhuese.________________________________________Menaxheri dhe lideri Nga grafikoni mund të shihet se lideri në rastin e parë dhe të dytë ka përdorur stilin e udhëheqjes të orientuar në detyra prodhuese. prej stilit me orientim në punësim që është në rënie. gjegjësisht njerëzit.Udhëheqja gjithnjë duhet të jetë e suksesshme. do të thotë se a përdor marrëdhënie autokratike burokratike. që është në rritje. në stilin me tendenca të ndryshme. demokratike. 12) 185 . Lideri mund të shikohet nga aspekti i raporteve me subordinatorë si lider me raporte të mira dhe të këqia. Pikat e prerjes në grafikon tregojnë stilin e udhëheqjes së liderit në situata të volitshme dhe të pavolitshme.. punëtorët e pamotivuar. Në realizimin e këtyre dy stileve mund të sigurohen rezultate nëse veprohet në situata të volitshme. Për të dalë nga kjo situatë duhet bërë përpjekje që të kalohet prej situatës së pavolitshme në situatë të volitshme. lideri në udhëheqjen e të cilit janë strukturuara dhe nuk janë strukturuar dhe nuk janë strukturuar detyrat. nga aspekti i përcaktimit dhe strukturimit të detyrave. kurse te rasti i III kemi prerjen në mes të dy stileve siç janë: stili i orientuar në detyra prodhuese. si edhe nga asekti i stileve të udhëheqjes se a është i orientuar në stilin sipas realizimit të detyrave prodhuese apo në stilin e orientuar në marrëdhëniet me punëtorë. detyrat e papërcaktuara. e në disa raste edhe në situatë më pak të volitshme. laisser faire etj. Në këtë moment kur krijohen kushtet e kalimit të udhëheqjes prej situatës së volitshme në atë të pavolitshme duhet ndryshuar raportet. lideri nga aspelti i pozitës së forcës që mund të ketë ndikim të fortë dhe të dobët te subordinatorët. ndërsa në situatë të pavolitshme rezultatet janë minimale (udhëheqja është e dobët. por duke respektuar edhe nivelin e mirë të marrëdhënieve të liderit me punëtorë (subordinatorë).

Ky model e lidh mënyrën e vendosjes me faktorët që e kushtëzojnë situatën. të qëlluara apo janë vendime larg autoritetit. në mënyrë që sa më mirë të merren vendimet për zgjidhjen e problemit. që mund të shihet në figurën që vijon: 186 . Modeli i vendosjes menaxherike sipas Victor Vroomit dhe Philip Yetton-it Modeli i vendosjes menaxherike sipas Vicktor Vroomit dhe Philip Yettonit bën pjesë në teorinë e kontigjencës me karakteristika specifike. Suksesi i menaxherit. Këta autorë. gjegjësisht liderit në radhë të parë varet prej marrjes së vendimeve. për trajtimin e kësaj problematike. Këta autorë kanë zhvilluar modelin bazë për vendosjen e zgjedhjes së problemeve më karakteristike të stileve të ndryshme të udhëheqjes.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 10. do të thotë se a janë vendimet e drejta. në modelin e tyre kanë përfshirë 5 stile të udhëheqjes së manaxherit. duke prezentuar format e participimit të subordinatorëve në proceset e marrjes së vendimeve në situata të ndryshme. Për këtë arsye në procesin e vendosjes duhet përfshirë sa më shumë persona. që mund të aplikohen në procesin e vendosjes.

________________________________________Menaxheri dhe lideri Modeli i vendosjes menaxherike sipas Vroomit dhe Yettonit A është problemi I strukturuar? A është e kushtëzuar kërkesa për A do aprovohen vendimet? kualitet? A ekziston mundësia e konfliktit në mes antarëve? A janë qëllimet e anëtarëve të lidhur me ato organizative? Jo Po po jo Po Po (4-AI) Po (2-AI) Jo (3-GH) A B C D (5 AI) 6-GH po po jo 7-GH po po jo Jo CI Jo Jo (10 AH) 9-AH 12 GH po po 11 CH po 14 CH jo 13CH jo E F G Nga karakteristikat e këtij modeli duhet nxjerrë përgjigjet se çfarë procesi të vendosjes duhet të përdorë lideri. që me sukses ta zgjidhë problemin si dhe cilët faktorë ndikojnë në vendimin për ndarjen e pushtetit në procesin e vendosjes. 187 .

CII) Menaxheri ua paralajmëron problemet anëtarëve si grup dhe kërkon idetë dhe sugjerimet para se të marrë vendimet 188 . subordinimit dhe marrjes së vendimeve. Se çfarë stili do të përdorë menaxheri. CI) Menaxheri paralajmëron anëtarët individualisht për probleme dhe kërkon sugjerime. lidhur me zbatimin e suksesshëm 5. që do të thotë se menaxheri mund të përdorë stilin autokratik. E për problemin 5. por vendimet i merr vetë. gjegjësisht veçoritë e problemit. Niveli në të cilin është kontruktuuar problemi 4. 3. sipas shkallës së participimit. Zgjedhja e stilit për vendosja varet nga atrebutet. 6. Motivimi i anëtarëve. Rëndësia e cilësisë së vendimeve. të lidhura me llojet e problemit që duhet zgjidhur dhe me përfshirjen e anëtarëve në realizimin e vendimeve. siç janë: 1.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Sipas këtyre autorëve liderët mund të përdorin pesë stile të udhëheqjes për vendosje. ide para se të marrë vendime. Në procesin e vendosjes menaxheri do t’i përdorë këto pesë stile: AI) Menaxheri e zgjidh vetë problemin. F për problemin 6 dhe G për problemin 7. B për problemin 2. Cilësia e informatave dhe mundësitë e shfrytëzimit të tyre. C për problemin 3. 2. me shfrytëzimin e informatave që i ka në momente të caktuara. Paraqitja e konfliktit të pjesëmarrësve në procesin e vendosjes. D për problemin 4. gjegjësisht kolektivit për realizimin e qëllimit të organizatës. Këto në të vërtetë paraqesin variable bazë të situatës lidhur me stilin e vendosjes. konsultativ dhe participimin në grup (stili participativ). Niveli në të cilin pranohet vendimi nga anëtarët. AII) Menaxheri i merr të gjitha informatat e nevojshme nga anëtarët. Mund të besohet se në bazë të përvojave në të kaluarën mund të përdoret stili autokratik për marrjen e vendimeve. 7. Për çdo atrebut të problemit duhet dhënë pyetjet për përcaktimin e diagnozës dhe zgjidhjes së problemit të paraqitur në grafikonin e mëparshëm si në A për problemin 1. përkatësisht lideri në situata të caktuara varet prej përgjigjes në shtatë pyetje të prezentuara në model.

Pra duhet zgjedhur stilin që mundëson vendime të suksesshme në bazë të situatave konkrete. 3. CI. CI. CII për tipin 9 AII. për zgjidhjen e tyre mund të përdoren pesë stilet. Sa janë të strukturuara detyrat. për tipin 4 të problemit AI. A kanë informata të nevojshme. CI.AII. GII. CI. për tipin 7 të problemit CII. Në të vërtetë ky model është i orientuar në përcaktimin e shkallës së participmit të anëtarëve (subordinatorëve) në procesin e vendosjes për probleme konkrete. për tipin 3 të problemit GII. GII për tipin 11 CII. 2. 4. liderët mund të përdorin edhe stile të tjera me më pak participim. për tipin 5 të problemit AI. GII. A pranohet vendimi nga ata që duhet realizuar A janë të harmonizuara qëllimet e anëtarëve dhe të ndërmarrjes 189 . CII. varësisht nga gjendja apo situata e krijuar dhe stili mundëson më tepër cilësi të vendimit në procesin e vendosjes. për tipin 12 GII.AII. Përpos stilit autokratik dhe participativ. 13) Te tipi i parë i problemit aplikohen stili AI. GII për tipin 10 AII. CI. Cili prej këtyre pesë stileve do të aplikohet varet nga situata konkrete dhe nga përgjigjet në pyetjet që i operacionalizojnë aspektet e ndryshme të situatës në procesin e vendosjes të prezentuar në tregun e vendosjes në grafikonin e mëparshëm. Ky proces duhet bazuar kryesisht në mirëkuptimin e vendimeve të suksesshme. GII. por mund të përdoret edhe stili tjetër ekstrem autokratik. për tipin 14 CII dhe GII. Kjo mund të jetë teknikë apo metodë e liderit në përmirësimin e proceseve të vendosjes në organizatë. Për tipin 2 të problemit aplikohet stili AI. CII. GII. CII. për tipin 13 CII. AII. CI. për tipin 6 të problemit GII. për tipin 8 të problemit. CII. në sigurimin e participmit të subordinatorëve grup lidhur me vendosje. CI. Në modelin konret janë përcaktuar 14 tipe të problemit.________________________________________Menaxheri dhe lideri GII) Menaxheri i paralajmëron dhe i diskuton problemet me subordinatorë si grup dhe së bashku me ta miraton vendime.CII. CII. GII. që mund të ndihmojë në kuptimin e aktivitetit të liderit për harmonzimin e stilit të vendosjes në situatën konkrete. AII. varësisht nga situata se: 1.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nëse kemi këso situatash duhet përdorur stil tjetër nga ai ku këto atrebute të problemit janë të kundërta me karakteristika të situatës së pavolitshme.Teoria e rrugës deri te qëllimi sipas Martin G. Përmbledhja e faktorëve dhe karakteristikat e sjelljes së liderit dhe subordinatorëve në kryerjen e aktiviteteve në rrugën e realizimit të qëllimit mund të prezentohet përmes figurës në vijim: Përmbledhja e raporteve në “rrugën deri te qëllimi” Stili i sjelljes së liderit Instrumental Përkrahës Participat iv Orient. të cilat janë trajtuar në Modelin e fred Fiedlerit.Evans dhe Robert J.Huse Kjo teori bazohet në bashkëpunim dhe në ndihmën reciproke të liderit dhe të subordinatorëve në përcaktimin dhe realizimin e qëllimeve. në arritje Faktorët e situatës Karakteristikat e subordinatorëve Aftësia Vendi i kontrollit Motivet Karakteristikat e kushteve të punës Natyra e detyrave Faktorët organizativë Përceptimet e dubordinatorëve Përpjekjet-Ekzekutimi-Pritja Ekzekutimi-Shpërblimi-Pritja Vlera Përpjekja 190 Motivi Ekzekutivi Kënaqësia . 11. Në modelin e kësaj teorie janë komponuar elemente nga teoritë e motivimit dhe teoritë e udhëheqjes.

të teorisë bihevioristike dhe teorisë së kontigjencës. asnjëri nga këto modele nuk mund të merret si universal për t’u aplikuar në praktikën e udhëheqjes së organizatës. Elementet më karakteristike të modelit integrativ mund të shihen nga skema që vijon: 191 . rezultatet etj. 14) Sipas kësaj teorie mënyra më e mirë e udhëhqjes varet nga faktorët e situatës. përmirësojnë kushtet e rrethit. Mirëpo. Modeli integrativ i liderizmit Në modelin integrativ të liderizmit (udhëheqjes) janë komponuar elementet e tre teorive të udhëheqjes të teorisë së personalitetit. mirëpo nëse lideri ua detajizon punët. percepcionet e subordinatorëve. përkatësisht të situatës. 12. Karakteristikë tjetër e kësaj teorie është se sjelljet e liderit rrisin përpjekjet e subordinatorëve. duke i përkrahur. atëherë udhëheqësi mund t’ua tregojë rrugën deri te qëllimi. e në kuadër të tyre karakteristikat e llojllojshme të faktorëve të situatës. udhëzuar. Situata e pasigurt mund t’i shtyjë subordinatorët të kërkojnë stilin që kryesisht është i orientuar në detyra. shpërblyer etj. që do të thotë janë motivuese nëse: Sjelljet bëjnë të mundshme plotësimin e nevojave të subordinatorëve në varshmëri nga suksesi i arritur. atëherë subordinatorët mund t’i kuptojnë këto përpjekje të liderit si kontroll dhe në rast të tillë mund të shkaktohet pakënaqësi. faktorët e stiatës. nuk dinë se si duhet vepruar. Kjo teori tregon se sjelljet e liderit janë të pranueshme dhe të kënaqshme nga ana e subordinatorëve deri në atë shkallë kur ata e shohin si burim të kënaqësisë së vet.________________________________________Menaxheri dhe lideri Arritjen e qëllimit të liderit e përbëjnë elemente të stileve të ndryshme të udhëheqjes. do të thotë në momentin kur subordinatorët janë të hutuar.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Modeli integrativ i liderizmit (udhëheqjes) Situata Lidhjet prapavajtëse Detyrat Rutinore/ Jorutinore Të qarta Të vështira Grupi Struktura Zhvillimi Norma Kohezioni Organizimi Rregullat Profesioni Koha Rrethina Udhëheqësi Karakteristikat Personaliteti Motivet Aftësia Përvoja Sjelljet Instrumentale Participative Përforcuese Arritje Produktiviteti Kënaqësitë Motivimi Qarkullimi Abstenimi Rezultatet Subordinatorët Lidhjet prapavajtëse Karakteristikat Personaliteti Aftësia Përvoja Percepcionet Vlera Pritja Barabrësia Në kuadër të këtij modeli përfshihen katër grupe të elementeve kryesore siç janë: situata. grupi dhe organizimi. Në grupin situata hyjnë detyrat. lideri. 15) 192 . realizimi i rezultatave dhe subordinatorët (të nënshtruarit).

zhvillimit. me motivet. Shqyrtimi i këtyre faktorëve apo veçorive në ndërvarshmëri mundëson integrimin e elementeve të teorisë së personalitetit dhe të teorisë së situatës. të teorisë bihevioristike. zgjedhjen dhe aplikimin e stileve të udhëheqjes. në bazë të situatës së krijuar. me aftësinë dhe me përvojën e liderit. 193 . nevojave dhe motiveve. përkrahëse. punët e qarta. aplikimit të përvojës etj. shtimit të aftësisë profesionale. duke përfshirë në këtë integritet dhe faktorët e situatës në aspektin organizativ siç janë: rregullat. strukturës. në rregullimin e marrëdhënieve bihevioristike në procesin e motivimit dhe të punës. individit. Këto detyra i takojnë çdo lideri dhe janë në varshmëri me vetitë personale. përkatësisht me realizemin e motiveve të subordinatorëve dhe të liderëve. koha dhe rrethina e që janë elemente të teorisë së situatës. kolektivit etj. varësisht se a është situata e volitshme apo e pavolitshme. Nëpërmjet modelit integrativ të liderizmit komponohen elementet e teorive të liderit dhe elementet e teorisë së motivimit. me nevojat. orientimi në arritje. participuese. që janë karakteristikë e elementeve të teorisë “së rrugës deri te qëllimi” i liderit. Realizimi i rezultatave vihet në lidhshmëri reciproke varëse me faktorët e situatës dhe me mbulimin e nevojave. gjegjësisht të stilit të udhëheqjes që sjellin në realizimin e rezultateve të shprehura nëpërmes produktivitetit. kënaqësive. qarkullimit dhe abstenimit. profesionaliteti. në gjetjen dhe aplikimin e metodave adekuate të stimulimit. në gjetjen e rrugëve efikase për realizimin e qëllimeve të organizatës. në varshmëri dhe lidhshmëri me sjelljet e liderit në formë instrumentale. që mundësojnë plotësimin e nevojave të individëve në rolin e subordinatorëve dhe në rolin e liderit të shprehur përmes karakteristikave të personalitetit. Njohja dhe aplikimi i këtij modeli ka rëndësi teorike dhe praktike. Në kuadër të modelit integrativ prezentohen edhe lidhshmëritë reciproke varëse (lidhja prapavajtëse) në mes të liderit dhe subordinatorëve. motivimeve. normës dhe kohezionit. punët prodhuese dhe punët e vështira. mundëson ngritjen e efikasitetit në punën e udhëheqjes në mes të manaxherëve dhe subordinatorëve. Aplikimi i tij ku janë prezentë shumë elemente dhe faktorë të teorive të ndryshme të motivimit të udhëheqjes. të prezentuar në formë të grupit. Karakteristikat e liderit përmbajnë elemente të teorisë së personalitetit.________________________________________Menaxheri dhe lideri Detyrat përfshijnë: punët rutinore dhe jorutinore.

Motivet e përbashkëta të të gjithë punëtorëve janë: lartësia e të ardhurave personale. dëshirat dhe kënaqësitë etj. Ky kuptim paraqet një proces kompleks që përfshin elemente dhe faktorë të ndryshëm biofiziologjikë. nxitja dhe synimi i motivimit të punëtorëve është lëm i rëndësishëm në veprimtarinë e biznesit.Motivimi në veprimtarinë e menaxhmentit 13. nëpërmjet seminareve. Aktiviteti i njerëzve dhe sjelljet e tyre gjithnjë janë nxitje nga shkaktarët dhe qëllimet e caktuara që shfaqen si përkrahje e aktivitetit motivues.. 13. Çdo aktivitet biznesor është i kushtëzuar nga motivimi i individit. të bazuar në personalitetin e individit me kërkesat. gjegjësisht ndërmarrësit si pronar i mjeteve në realizimin e detyrave prodhuese apo shërbyese të përcaktuara si qëllim i motivimit për krijimin e të ardhurave që shërben si bazë e mbulimit të nevojave dhe kënaqësisë së tij. gjegjësisht menaxherët në formimin e qëndrimit të caktuar në vendosje ose për iniciative në kryerjen e detyrave konkrete. nevojat. shkalla e pavarësisë në realizimin e detyrave. 194 . Në aspektin organizativ motivi paraqet zgjimin ose ekzistimin e arsyes për nxitjen e dëshirave për punë dhe të efekteve në punë. Ato janë të ndryshme dhe dallohen nga njëra-tjetra. interesimet për punë. Motivimi nxit punëtorët. socialë etj. kurseve specialistike etj. nevojitet aktiviteti për ngritjen profesionale të liderëve dhe të subordinatorëve. nëpërmjet formave të ndryshme të shkollimit të rregullt. mundësitë e afirmimit personal etj. në mënyrë sa më efikase në prodhim apo shërbime. Motivet e të punësuarve dhe kënaqësitë e tyre ndikojnë në moralin e punës dhe në sukesin afarist të ndërmarrjes. për përparim të mëtejmë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Për njohjen dhe aplikimin e modeleve të ndryshme të motivimit dhe të udhëheqjes. sociologjikë. që realizohen në bazë të punës. shkollimit nga puna. Zhvillimi.1 Kuptimi dhe përmbajtja e motivimit Karakteristikat e disa definicioneve të motivimit Termi motiv rrjedh nga fjala latine “motivum” që do të thotë rast apo nxitje.

të cilat janë në lidhshmëri reciproke. i cili nxit nevojën e shkaktuar nga njeriu”. Esencë e motivimit janë nevojat e njeriut. Sipas Vayjne Modyt dhe Robert Noe-s (të cilët kryesisht mendojnë në ndërmarrje) motivimi është gatishmëri që të veprojnë në arritjen e qëllimit të ndërmarrjes. 195 . Arsyeja e sjelljes është kënaqësia e nevojave. Nëse ai nuk ka aftësi për kryerjen e detyrave nuk do t’i ndihmojë kurrfarë motivi dhe stimulimi. Për kryerjen e suksesshme të detyrave individi duhet të jetë i aftë. Sipas teorisë psikoanalitike shumë motive janë të pavetëdijshme. Motivimi definohet në shumë mënyra. Motivimi është impuls i cili cakton. Ai rrjedh nga dukuria e raporteve në mes të sjelljeve dhe të plotësimit të nevojave. mban dhe synon sjelljen e njeriut. aftësinë intelektuale dhe aftësinë kreative. Ato në aspektin e faktorit psikologjik janë të ndryshme. instiktit.________________________________________Menaxheri dhe lideri Nevojat janë motivi kryesor i individit dhe ato trajtohen në aspekte të ndryshme në çdo teori shkencore të motivimit. metafora e njohur “karrota apo shkopi”. Robert Mathis dhe John Jackson konsiderojnë se motivimi ka të bëjë me derivatin e fjalës “motiv” që do të thotë emocion apo nevojë e njeriut. Te disa teori të motivimit merret parasysh. që nxit aksionit. Psikologët në këtë aspekt dallojnë aftësinë mekanike. nuk dinë t’i shpejgojnë motivet e tyre. kështu që raportet e interaksionit në mes aftësië dhe motivimit na paraqesin performancën që do të thotë : Performanca = Aftësia x Motivimi. Te çdo njeri ekziston një potencial energjik. Sipas leksikonit psikologjik motivimi është “sjellja që synon kah ndonjë qëllim. afektit etj. motivimi e mban aksionin që njëherë është filluar dhe synon plotësimin e ndonjë nevoje (vlere). Shpeshherë njerëzit nuk kuptojnë as vetë pse bëjnë diçka ose nëse këtë e dinë. Parimi i kësaj metafore është “nëse dëshirojmë ta shtyjmë gomarin të lëvizë atëherë para tij duhet ta qesim karrotën ose mbrapa t’i grahim me shkop”. Motivet gjithnjë i shkaktojnë sjelljet e caktuara. Motivimi si proces komplet bazohet gjithnjë në nevojat e ndryshme. aftësinë e koordinimit. në formë të emocioneve.

derisa të plotësohet norma e me përqindje më të madhe mbi tejkalimin e normës. zhvillimi i marrëdhënieve të shëndosha ndërnjerëzore. aksioneve. 196 . angazhimi i tij në aktivitete të ndërmarrjes në kuadër të grupit dhe të kolektivit. e veçmas për punë kreative-inventive. por më tepër i vë në plan të parë nevojat sociale dhe psikologjike si motiv për punë. punëtorit i caktohet rroga sipas tarifës së caktuar në copë ose për çdo copë paguhet sipas tarifës me përqindje më të vogël. Mund të përdoren edhe forma të tjera të rëndësishme për realizimin e suksesshëm të punës së individit në ndërmarrje. por ato nuk janë ilaç i vetëm për të gjitha sëmundjet e ndërmarrjes. Zhvillimi i marrëdhënieve shoqërore-huminatare nuk i kushton aq kujdes plotësimit të nevojave ekonomike. premisë. Stimulimin në pjesëmarrjen e profitit e paraqet pagesa që ndërmarrja e bën për punëtorin nga pjesa e profitit si plotësim të rrogës.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Elementi i karrotës më se shpeshti shprehet nëpërmjet parasë në formë të mëditjes. zvogëlimin e mungesës në punë. Çdo njeri ka talent dhe mundësi dhe është i interesuar që të realizojë ato mundësi nëse ekzistojnë kushtet e nevojshme. sigurimit që e paguan kompania dhe çfarëdo forme tjetër të sendeve që njerëzve mund t’u jepen për kryerjen e punës. Pagesat e tilla mundësojnë identifikimin e të punësuarit me ndërmarrjen dhe qëllimet e saj. aksioneve. Te stimulimi me pagesë sipas prodhimit. e veçmas ka rëndësi sigurimi i participimit të punëtorit në vendosje. Sistemi i motivimit stimulativ ka qëllime të ndryshme: përmirësimin e kualitetit. sigurimit që e paguan kompania dhe çfarëdo forme tjetër të pagesave. krijimi i vetë kënaqësisë së punëtorit dhe shtimi i vetëdijes për rëndësinë dhe rolin e tij në ndërmarrje. punës në pjesë (marrja e rrogës sipas njësive të prodhuara) ose në forma të tjera pagesave. zvogëlimin e fluktuimit të kuadrove me kualifikime të larta etj. premisë. Të hollat dhe kompensimet janë faktor i rëndësishëm i stimulimit. lavdërimi dhe ngritja e moralit të tij për punë.

2 Elementet kryesore në përmbajtjen e sistemit të motivimit Sistemin e motivimit e përbëjnë elemente të ndryshme që janë në lidhshmëri të ndërsjellë. varësisht nga llojet dhe format e motivimit që shprehen nëpërmjet plotësimit të nevojave të individit: Kuptimin e motivimit individual në kontekstin organizativ mund ta shprehim përmes kësaj figure: 197 . gjegjësisht punëtorët nuk dëshirojnë të punojnë. të krijojë atmosferë të volitshme për punë dhe të jetë i kënaqur me punën dhe aktivitetet e veta që synojnë realizimin e efekteve për mbulimin e nevojave dhe kënaqësive të tij. 13. njeriu duhet të ndihet i rëndësishëm. Për gjetjen e formave të motivimit janë zhvilluar teori të ndryshme. Njëra nga teoritë më të rëndësishme është Teoria X dhe Y e McGregorit për të cilën bëhet fjalë me rastin e trajtimit të teorive mbi motivimin. nuk janë të motivuar në punë. të inkuadrohet në aktivitetet e grupit të punës dhe në kuadër të tij t’i realizojë marrëdhëniet ndihmëse reciproke.________________________________________Menaxheri dhe lideri Për të qenë i suksesshëm në punë. për humbjen e të ardhurave. Në praktikë ekzistojnë rastet kur individi. Në këso rastesh si element i motivimit paraqitet shkopi që shprehet në formë të frikës – frika për humbjen e punës. për degradim ose ndonjë formë tjetër të dënimit.

të cilat motivohen në kryerjen e aktiviteteve prodhuese apo shërbyese nga individët e punësuar që synojnë realizimin e qëllimit. 198 . faktorët e jashtëm (mbulimi i tregut. i cili ka rezultat krijimin e vlerave materiale dhe monetare. aftësimi profesional. profit etj. siç janë nevojat individuale. që mund të shërbejnë si bazë për shpërblimin e personave të motivuar. ekonomik etj). Dinamika e zhvillimit të tyre varet nga faktorët e brendshëm (niveli organizativ. të shprehura në të ardhura. niveli shkencor. niveli teknik-teknologjik. të udhëheqjes etj).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Motivimi individual në kontekstin organizativ Aktiviteti Motivimi për kryerjen që të arrihet Nevojat individuale Qëllimi organizativ që kënaq që shpie gjer te Shpërblimi personal Sistemi i motivimit individual theksohet përmes proceseve dhe faktorëve të ndryshëm. zhvillimi i marrëdhënieve njerëzore. duke i kënaqur nevojat individuale. sistemi politik. Të gjitha këto procese janë në lidhshmëri reciproke.. fitim.

Mbulimi i plotë i nevojave me para ndikon që punëtori të japë më shumë produkte. por edhe këto dëshira mund të jenë të ndërlikuara dhe në marrëdhënie konfliktore (a të blihet automobil i ri apo shtëpi e re). elementet e të cilit mund të shihen nga figura që vijon: Ndikimi i sjelljeve individuale në realizimin e motivimit Perceptimi Përpjekjet Sjelljet Mësimi Personaliteti Motivet Ekzekutimi Aftësitë Shpërblimi vlerësimi Lidhjet Prapavajtëse 199 . të ketë ndjenjat e arritjes së respektit. udhëtimet. në bazë të nxitjes së aktiviteteve të individëve për mbulimin e nevojave në shkallë më të lartë. të vetaktualizimit e të tjera. duke përcaktuar qëllimin në rritjen e përhershme të efekteve materiale dhe në aplikimin e formave të ndryshme të motivimit stimulues. Procesi i motivimit bazohet në paratë si element primar. 16) Lidhshmëria e sjelljeve individuale dhe e ndikimit të tyre në realizim të motivimit mund të paraqet një sistem të tërësishëm. mirëpo mbulimi i një kërkese ndikon në mbulimin e kërkesës tjetër. Paratë ndikojnë në mënyrë direkte në stimulim.________________________________________Menaxheri dhe lideri Zhvillimi i proceseve të motivimit mundëson shfrytëzimin racional të resurseve materiale njerëzore. automobili i ri. gjegjësisht në efekte. Nevojat i kushtëzojnë sjelljet por edhe nevojat janë rezultat i sjelljes. Motivet e individëve shpeshherë mund të jenë të ndërlikuara dhe shpesh në marrëdhënie konfliktore. Individi mund të jetë i motivuar me dëshirë për të mirat materiale siç janë gjërat ushqimore. shtëpia. Njëkohësisht individi mund ta dëshirojë statusin më të mirë.

Ato ndikojnë edhe në zgjedhjen e qëllimeve për aktivitet konkret. mësimet. mësimi. interesi. Motivet e personave përdoren në sjelljet dhe dukuritë që paraqiten në kushtet e realizimit konkret. nevoja. Nga ky aspekt zhvillohen edhe sjelljet në mes të menaxherëve dhe subordinatorëve. emocionet. Në grupin e parë bëjnë pjesë: vitaliteti. intenca. nxitjet. vendosmëria. aspiratat. vlera. Në këtë proces të sjelljeve individuale ndikojnë pesë lloje të faktorëve internë psikologjikë siç janë: perceptimi. i nxisin sjelljet e individëve për të mësuar dhe për t’u ngritur profesionalisht. Motivet e personave përdoren në sjelljet dhe dukuritë që paraqiten në kushtet e realizimit të qëllimeve të aktivitetit të individëve etj. plani. sjelljet (bihevior) në realizimin e shpërblimeve dhe llogaritjen e tij si dhe sjelljet që shpiejnë kah perceptimet. 200 . Perceptimi dhe mësimi janë faktorë të rëndësishëm në nxitjet motivuese të personalitetit dhe të shtimit të aftësisë së individëve si në lëmin e udhëheqjes ashtu edhe në atë të ekzekutimit. Ndërsa në grupin e dytë përfshihen faktorët individualë të shkaktuar nga ngjarjet e rrethinës siç janë: nxitja. motivet dhe përpjekjet. motivet dhe aftësitë. Ato bazohen në stimulimet nga organizata siç janë: kërkesat e egos me karakter superior në lidhshmëri me perceptimin. etj. impulset dhe synimet. Motivet mund të jenë të natyrës psikologjike që bazohen në nevojat për ushqim. ato i determinojnë elementet më atraktive të kushteve të rrethinës së punës individuale dhe ndikojnë në zgjedhjen e aktivitetit që do ta zhvillojë individi në procesin e punës. Motivet dhe aftësitë janë të domosdoshme për realizimin e aktivitetit të suksesshëm të çdo personi apo individi. Motivet janë faktorë internë me influencë në aktivitete dhe sjellje. personaliteti. fuqia. qëllimi. karakteristikat e personalitetit. ndjenjat. Këta faktorë janë të organizuar në motivet që ndikojnë në sjellje direkte dhe në aftësi si pjesë e kapacitetit të domosdoshëm të personalitetit për aktivitet të suksesshëm. instiktet. shoqërore etj. dëshirat.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në realizimin e detyrave. individët kanë sjellje në lidhshmëri të ndryshme. i nxisin sjelljet e individëve për të mësuar dhe për t’u ngritur profesionalisht. që mund të bazohen në sjellje të mira ndërnjerëzore dhe në sjellje të orientuara në realizimin e detyrave për t’i plotësuar nevojat individuale. Në shkencën e sjelljeve ekziston grupi i motiveve tradicionale të përfshira në dy kategori. pozita.. kërkesat.

përpjekjet dhe sjelljet që e shkaktojnë ekzekutimin dhe ngjarjet në rrethinë në lidhshmëri me standardet e lartëpërmendura. veshmbathjes. të ndryshme siç janë: informatat nga rrethina. Rezultatet e tyre ndikojnë automatikisht në realizimin e pagesës. informatat nga familja dhe informatat nga aktivitetet e tjera. stimulimin nga rrethina që e përbëjnë një numër standardesh siç janë: standardi komfor. Standardet shtëpiake janë gjithashtu automatike dhe të natyrës psikologjike.________________________________________Menaxheri dhe lideri Motivet njerëzore bazohen në nevoja. fjetjes. Shumë nga këto standarde janë nga morali dhe etika e punës. informatat për nevoja profesionale. Standardet informative janë fundamentale. standardi i informimit. Këto janë standarde statike dhe të balancuara me nevojat ditore. Standardet komfore janë të natyrës psikologjike. standardi i veprimeve (të punës). standardi shtëpiak. Në bazë të këtyre informatave zhvillohen aktivitetet në procesin e motivimit dhe sjelljet e individëve në këtë proces. të bazuara në eksperiencë. Këto standarde shqyrtohen në lidhshmëri me stimulimin nga rrethi dhe kushtet e mospajtimit. banimit etj. Standardet e veprimeve (të punës) janë kryesisht të natyrës informative. mbulohen me sigurimin e ushqimit. 201 . Përmbajtja e motivimit mund të shprehet përmes kësaj figure : Modeli i motivimit Shkallët Individuale Nevojat (motivet) (Tensioni) Dëshirat Perceptimi Motivmi 1 2 3 4 5 6 Stimuluesit Aksioni (lirimi nga tensioni) Procesi i motivimit përfshin motivimin individual. informatat nga puna. qoftë me vetëdije apo pa vetëdije. motivet.

njëkohësisht edhe shpërblime plotësuese. por edhe me ato të natyrës shoqërore të nivelit më të lartë. angazhimeve të fuqisë punuese në proporcion me mjetet e punës. të mbulohen nevojat dhe të arrihen efekte për punë adekuate. stimulimi material dhe moral për nxitje të motiveve të reja etj. nivelit të ulët të marrëdhënieve ndërnjerëzore etj. të gjitha këto aktivitete synojnë realizimin e dëshirave të individëve që të mbulohen nevojat. Këtë strategji duhet 202 . që kushtet e rrehinës të jenë më të përshtatshme. të liruara nga tensionet. të shkaktuara nga format e shpërblimit apo nga ndëshkimet. varësisht nga raportet e menaxherit ndaj subordinatorëve. për realizimin e qëllimit që sjell në nxitjen e motivimeve. nevojave. ndaj stilit të udhëheqjes që aplikohet në situata konkrete dhe të shumë marrëdhënieve të tjera që krijohen në raporte të individit. Kushtet e rrethinës ndikojnë në nivelin e mbulimit të nevojave të individëve. varësisht nga realizimi i efekteve pozitive apo negative. nëpërmes stimulimit adekuat të individëve që kanë realizuar efekte më të mëdha. ekzekutimeve dhe elementeve të tjera të procesit të motivimit. Nga ky aspekt duhet përcaktuar strategjinë e plotësimit të nevojave. Në kryerjen e aksioneve mund të realizohen edhe efekte të padëshirueshme për shkak të motiveve të dobëta. të jenë në përputhje me kërkesat e individit. kohor dhe hapësinor. marrëdhënieve të shëndosha apo konflikteve në mes të individëve etj. me fjalë të tjera të sigurohet struktura adekuate në të gjitha elemnetet e këtij procesi.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Këto standarde më së shpeshti janë të formës qëllimore. Realizimi i këtyre dëshirave shpie te perceptimi. Prodhimet dhe shërbimet që shërbejnë për plotësimin e nevojave duhet të jenë të llojllojshme.. që mund të shkaktojnë gjendje të pavolitshme në organizatë. në përcaktimin e proporcioneve të drejta në mes të inputeve dhe autputeve. Në bazë të tyre përcaktohet ndarja e shpërblimeve për punën e kryer. ku synohet të realizohen motivet. në sjelljet në mes të individëve që mund të jenë të tensionuara. që do të mundësojnë mbulimin e nevojave. të harmonizuara në aspektin sasior dhe cilësor. 17) Por. të zbuten tensionet. siç janë premitë. në sjelljet e individëve ndaj motivimit. stimulimit joadekuat. motivimi dhe aksionet efikase. me nevojat jo vetëm të natyrës fiziologjike. të karakterit planifikues ose me vlerë morale. me angazhime. Standardet e punës duhet të bazohen në gjykime të drejta lidhur me shpërblime.

të përcaktohen pikat strategjike në drejtim të tregut. Në bazë të këtyre përcaktimeve duhet orientuar aktivitetin në realizimin e qëllimeve të shprehura në formë të produktit. që do të shërbejë si bazë për shpërblim dhe kënaqjen e nevojave. Përmbajtja e tërësishme e elementeve të sistemit të motivimit mund të kuptohet nëpërmjet të modelit në figurën vijuese: Modeli bazë i motivimit Aftësia Nevojat e paplotësuara gjendja e joekuilibrit 1 Kërkimi dhe zgjedhja e strategjisë së nevokave 2 Qëllimi direkt Sjelljet ose ekzekutimi 3 Vlerësimi dhe rivlerësimi i nevojave 6 Shpërblimet ose ndëshkimet 5 Ekzekutimi Vlerësimi 4 Kënaqësia 7 203 . çfarë produktesh do t’i ofrohen tregut dhe çka kërkohet nga tregu për plotësimin e nevojave të individëve. çfarë organizimi do të përdoret në procesin e prodhimit dhe shërbimit. të përcaktohet strategjia teknologjike (çfarë teknologjie do të përdoret për realizimin e prodhimit apo shërbimit.________________________________________Menaxheri dhe lideri përcaktuar përmes planeve të zhvillimit me karakter operativ afatmesëm dhe afatgjatë. me çfarë potenciali kadrovik disponohet etj. sa do të jetë ajo në funksion të mbulimit të shpejtë të nevojave të individëve). fitimit. 18) Këto plane duhet të kenë bazën shkencore. të ardhurave.

kërkon përpjekje.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Si element bazë i këtij modeli janë nevojat e paplotësuara. Rruga për realizimin e qëllimit për plotësimin e nevojave është e gjatë dhe e mundimshme. mbulimi i të cilave është i nevojshëm për zhvillimin e personalitetit individual. konflikte që mund të shprehen negativisht apo pozitivisht në realizimin e efekteve që janë të nevojshme për t’i kënaqur individët. të cilat në një proces të tillë të motivimit të nevojave kanë qenë të paplotësuara. me një synim të rritjes së efekteve dhe me një plotësim të këtyre nevojave. në lidhshmëri të të gjitha fazave të përmendura të këtij procesi. prej marrëdhënieve në shpërndarje (çfarë është roli i individëve në marrjen e vendimeve për shpërndarje). 19) Shpërblimet e drejta në bazë të punës sasiore dhe cilësore mundësojnë edhe kënaqjen e plotë të individëve dhe në tërësi realizohen motivet e synuara dhe nxiten motive të reja për plotësim të nevojave të shkallës më të lartë. Nevojat e llojllojshme të individit. të cilët janë të motivuar për punë. kështu që i tërë procesi i motivimit të nevojave realizohet në një dinamikë. shoqërisë duhet mbuluar përmes organizimit të procesit të prodhimit apo shërbimit në lëmenj të ndryshëm ekonomikë dhe jashtekonomikë. e kënaqësia e tyre mund të jetë e plotë ose kënaqësi e pjesërishme. ka pengesa. Sjelljet në proceset e prodhimit dhe motivimit mund të kenë drejtime të ndryshme. të cilat në mënyrë direkte apo indirekte ndikojnë në qëllimin e përcaktuar nga ana e individëve. të cilat mund të jenë të ndryshme. grupit. Aty ku kemi efekte më të mëdha motivet janë më të mëdha. familjes. natyrës së shpërblimit (se a është shpërblimi i drejtë apo jo i drejtë). 18) 204 . Kënaqësia e individit dhe plotësimi i nevojave të tij varet prej sasisë dhe cilësisë së efekteve. të synuara apo të pasynuara. sjelljet shpiejnë në krijimin e situatave të volitshme dhe të pavolitshme. viktima. por individët mund të jenë edhe të pakënaqur në tërë aktivitetin që e kanë zhvilluar.

dinamikës për realizimin e tyre etj. 20) Në atë kohë janë bërë identifikime të modeleve perspektive që kanë përmbajtur kryesisht motivet e të punësuarve. Duhet eliminuar çdo sjellje dhe tendencë negative që ndikon në realizimin e efekteve.1 Teoritë e hershme të motivimit Teoritë e motivimit kanë filluar nga filozofët. Teoria më e hershme e motivimit menaxherik ka qenë në periudhën 1910-1960. të cilët kanë shërbyer dhe janë trajtuar në punimet e shumë autorëve nga lëmi i teorive të motivimit. e kjo varet nga roli dhe aktiviteti i menaxherëve dhe i liderëve në të gjitha fazat e prodhimit dhe të motivimit të individëve. 205 . Fokusi ka qenë në individualitetin dhe në situatat në të cilat individët kanë qenë të interesuar. nivelin e realizimin e detyrave dhe qëllimit të individit dhe të organizatës.________________________________________Menaxheri dhe lideri Gjatë procesit të realizimit të detyrave dhe qëllimeve për plotësimin e nevojave shpeshherë nevojitet të bëhen vlerësime dhe korrigjime të faktorëve dhe të treguesve që shkaktojnë realizimet reale të qëllimeve. Teoritë themelore në zhvillimin e motivimit 14. por njëkohësisht janë të njohura edhe metodat dhe format e ndëshkimit dhe përgjegjësisë për mosrealizimin e qëllimeve. Gjatë procesit të realizimit të qëllimeve nevojitet të bëhen vlerësime dhe rivlerësime të reja të strukturës së nevojave. qasja e të cilëve ishte mendimi individual bihevioristik. me qëllim që format e ndëshkimit mos të aplikohen vetëm në raste të caktuara kur kemi dështime në realizimin e politikës afariste. propozohen metoda.Nga kjo periudhë më të njohura janë dy qasje teorike: e punës së Taylor-it dhe e McGregorit. Në teori dhe në praktikë në realizimin e aktivitetit në procesin e prodhimit dhe shërbimit jepen shumë udhëzime. që do të shërbejë për shpërblim. 14. Nga ky aspekt krijohen kushtet materiale shoqërore që individët t’i kënaqin nevojat e tyre. Nevojat duhet rivlerësuar dhe harmonizuar me mundësitë. janë bartur te psikologët e pastaj te një numër i vogël menaxherësh. aplikimi i të cilave mund të sjellë realizimin e suksesshëm të qëllimeve që kanë si rezultat krijimin e fitimit.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Realizimi i efekteve më të mëdha ishte preokupim jo vetëm i teorisë së motivimit. mbulimin e nevojave. u kanë shërbyer autorëve të shumë teorive të motivimit. Individi është i motivuar nga faktorët ekonomikë. 19) 16. angazhimin e individëve në realizimin e qëllimeve etj. Punëtorët kanë qenë të stimuluar dhe kanë pasur mundësi të fitojnë më shumë. por ata kishin shprehur kënaqësi të caktuar që të punojnë me një angazhim maksimal. sipas të cilit punëtorëve që realizojnë standardet e përcaktuara në mënyrë shkencore. nga teoria shkencore e menaxhmentit. por njësoj edhe nga faktorët shoqërorë dhe psikologjikë. Marrëdhëniet në lëvizjet humane shoqërore të bazuara në studimet e Elton Mayo-s (1180-1940) Elton Mayo dhe teoricientët e shkollës së marrëdhënieve njerëzore kanë futur “njeriun sociologjik” të motivuar me dëshirën që të krijojë marrëdhënie me njerëz të tjerë. Mundësi tjetër e pagesave të larta dhe shpenzimeve të ulëta për fuqi punëtore sipas Taylorit ishin në faktin se punëtorët e klasit të parë jo vetëm se ishin të gatshëm të angazhohen plotësisht. Rëndësi të madhe në teorinë tradicionale të menaxhmentit shkencor të Taylor-it ka pasur sistemi i shpërblimit në bazë të normës së realizuar në copë. kështu që shpërblimi për ta ishte nxitës dhe motivim për realizimin e detyrave. Motivimi në teorinë e menaxhmentit shkencor të Taylor-it Taylori lidhur me motivimin stimulues të punëtorëve ka hartuar sistemin e pagesave të mëditjeve. 15. nga ana e tij duhet paguar 1.85 dollarë në ditë.Taylor. që ishte dukshëm më shumë sesa shpërblimi para se të vihen normat standarde nga Taylori. 206 . Kështu mendimet shkencore lidhur me ngritjen e efikasitetit dhe produktivitetit të punës. themelues i të cilës është Taylor-i. që motivimin ta vënë në funksion të shtimit të efikasitetit në lidhshmëri me shpërblimin. por edhe i mendimeve lidhur me zhvillimin shkencor të udhëheqjes të drejtuara nga Frederick W. Ai në sistemin shoqëror definon rolin e individit dhe përcakton normat dhe sjelljet e tij në grup dhe kolektiv.

për krijimin e marrëdhënieve më të mira në grup. Marrëdhëniet humane në mes të individëve. kërkon që punëtori të jetë faktor i rëndësishëm i participimit në organizatë. gjegjësisht zhvillimi i marrëdhënieve të mira ndërmjet tyre janë faktor vendimtarë për shtimin e efikasitetit. sidomos përcaktimi i detyrave të vendit të punës dhe zhvillimi i ndihmës reciproke në mes të punëtorëve dhe menaxherëve për realizimin e detyrave të çdo individi dhe kolektivit. indiferentë. zënë vend të rëndësishëm në teorinë mbi organizimin dhe në lëmin sociologjik. 17. Punimet e McGregorit. janë kokëfortë. gjegjësisht punëtorëve dhe menaxherëve i karakterizon një numër çështjesh. sipas “teorisë X”. Është shtruar roli participativ i individëve në nxjerrjen e vendimeve së bashku me udhëheqësit. Sot. nuk dëshirojnë të marrin përgjegjësinë. “Teoria X” dhe “Teoria Y” e McGregorit simbolizojnë atë që në atë kohë ishte një qasje e re ndaj motivimit dhe marrëdhënieve interpersonale. atëherë faji hidhet thjeshtë në “natyrën njerëzore”. 20) 207 . paraqet nevojën e sigurimit të kanaleve të komunikimit në hierarkinë e udhëheqjes në formë të lidhjeve prapavajtëse. përparimin personal të çdo individi etj. Teoria X dhe Y e McGregor-it Douglas McGregor (1906-1964) më 1957 ka publikuar teorinë e vet X dhe Y dhe ka studiuar Teorinë X të Taylorit dhe Teorinë Y të Mayos. derisa “Teoria Y” presupozon se shkaqet qëndrojnë në metodat e organizimit dhe të kontrollit që i aplikon udhëheqësia. kërkon që uhëheqja të realizohet në bazë të stilit demokratik. Mayo konstaton se përgatitja psikologjike e punëtorëve dhe disponimi i tyre. për përmirësimin e kushteve të punës.________________________________________Menaxheri dhe lideri Po ashtu ai e përcakton rolin e grupit në zhvillimin e sjelljeve të individit dhe kryerjen e detyrave të tij në kuadër të grupit. shumë rrjedha të sjelljes njerëzore duket se janë mbështetur në “Teorinë Y”. për mbulimin e nevojave dhe kënaqësisë së tyre përmes ngritjes në profesion. Nëse të punësuarit janë përtacë. thekson se kënaqësia e punëtorit ndikon në shtimin e efikasitetit. janë organizuar forma të ngritjes profesionale të punëtorëve dhe të udhëheqësve e sidomos në lëmin e marrëdhënieve bihevioristike etj. jokreativë.

Supozimi i parë në Teorinë X dhe Y nuk është vetëm supozim dhe rekomandim por propozim për udhëheqje strategjike. Douglas McGregor. do t’i shmangen asaj nëse është e mundur. .Kapacitetet intelektuale janë sfidë e punës moderne. . 208 . Tabela vijuese përmbledh karakteristikën e McGregorit për Teorinë X dhe Teorinë Y . por duhet të jenë edhe imagjinativë. -Shumica e njerëzve janë të aftë të jenë kreativë. Ky autor ka qenë mjaft i brengosur që Teoria X dhe Y mos do të keqkuptohet dhe të interpretohet gabimisht. Raportet e këqija shprehen kryesisht përmes Teorisë X. -Punëtorët duhe të udhëhiqen dhe t’u tregohet çfarë të bëjnë . -Pasi që individëve nuk u pëlqen puna. Teoria X dhe Y nuk bazohet në udhëheqjen “e fortë” apo “të botë”. kontrollojmë. shqyrtimin e natyrës njerëzore e bazon në dy supozime të shprehura në Teorinë X dhe Y. Ky libër bëri ndikim të thellë në menaxherizmin amerikan. Këto nuk janë të bazuara në hulumtime shkencore.Pak njerëz janë vërtetë kreativë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ McGregori hulumtimet e tij i mblodhi në veprën “Ana humane e ndërmarrjes” (1960). Sipas tij udhëheqja duhet të fillojë me pyetjen: si e shikon menaxheri veten në raport me të tjerët? Ai këto raporte i vërren si raporte të mira dhe të këqija që janë në kundërshtim njëri me tjetren. orientojmë. .Kapacitetet individuale të punëtorit të zakonshëm nuk shfrytëzohen plotësisht në rrethin industreal modern. Teoria Y . Teoria X -Individëve nuk u pëlqen puna dhe nuk dëshirojnë të punojnë.Personi i zakonshëm mësohet jo vetëm të pranojë por edhe të kërkojë përgjegjësi etj. Ai nuk sugjeroi ndonjë kurs specifik të veprimit të menaxherëve si edhe nuk caktoi nevojën për riorientim kryesor filozofik nga menaxherizmi. por më tepër shërbejnë si metodë intuitive dhe deduktive. kurse raportet e mira shprehen përmes Teorisë Y.Njeriut puna i është e natyrshme si loja. duhet t’i detyrojmë.

ekzistojnë dy rrugëdalje. “ka zbuluar” paputhshmërinë themelore ndërmjet “parimeve organizative”. Personaliteti në modelin organizativ të Argyris-it Chris Argyris. siç janë “zgjerimi i punës dhe rolit” (job and role enlargement) dhe “udhëheqësi realisht i orienttuar” (Reality-oriented leadership) në “programe” të përmirësimit të “organizimit industreal”. Teoria Y paraqet njeriun pozitiv. Sipas botëkuptimit të tij. Manaxheri i suksesshëm ia përshtat sjelljet e veta situatave konkrete. që të punësohen individët të cilëve nuk u ka mbetur që të dëshmohen si personalitetet të shëndosha. Detyrat dhe situatat e ndryshme kërkojnë shqyrtim të ndryshëm të udhëheqjes. të krijojë rezistenca dhe antagonizma. personalitetin dinamik që problemin e motivimit e vë në krahun e menaxhmentit. Së pari. 209 . mossukseset dhe “perspektiva afatshkurtër”. Rezultat i domosdoshëm i kësaj mospërputhshmërie themelore janë konfliktet. frustremet. ku mossuksesi ka mundur të fshihet në punëtorët e pasuksesshëm dhe përtacë.________________________________________Menaxheri dhe lideri Udhëheqja “ e fortë” mund të ngadalësojë procesin e udhëheqjes. Ndërkaq. 21) Teoria X më tepër i përgjigjet rolit të drejtorit në fazat e mëhershme të zhvillimit te ne. mënyra më e thjeshtë. autoriteti shqyrtohet si një prej mënyrave që menaxherët mund ta zbatojnë në udhëheqje. Sipas Teorisë X dhe Y. 18. kurse udhëheqja “e butë” mund të paraqitet në formë të udhëheqjes laisser-faire dhe të mos jetë adekuate me Teorinë Y. dhe kërkesave të “individëve relativisht të shëndoshë”.

i pjekur Kërkesa për organizim struktural Rezulton në Individi i nënshtruar dhe i varur Kërkesa për organizim struktural më të lartë Ky autor konstaton ekzistimin e konfliktit midis nevojave të individëve dhe kërkesave të organizimit formal (që i vë të punësuarit në varshmëri. Ky autor i kushton kujdes të veçantë metodave që udhëheqësi mund t’i përdorë për zvogëlimin e shkallës së joharmonizimit të këtyre raporteve mes individëve dhe organizimit formal. 210 . në raport të nënshtremit dhe të dëgjueshmërisë) dhe mbulimit të kërkesave të individëve (sidomos nevojave personale dhe për vetërespektim).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Karakteristikat e modelit të organizimit individual mund të shihen nga kjo figurë: Modeli i interaksionit individual/organizativ sipas Argyris-it Individi. i shëndoshë.

etja. që i “flen”. ngrohtësia..Teoritë bashkëkohore të motivimit Teoritë e kënaqësisë (të nevojave) Disa nga teoritë më të njohura të motivimit bazohen në konceptin e nevojave. 211 . respektit. uria. gjumi etj. Nevoja për vetaktualizim. miqësi. 5. 4. bie fjala artikujt ushqimorë ose kërkesat sociale. Nevojat fiziologjike. 2.nevojat themelore të ekzsitencës. ndershmërisë etj.siguria fizike e jetës. Nevoja për dashuri.për realizimin e vetvetes në kuptim të arritjes së asaj çka mendon se është i aftë. Mungojnë. do të thotë se ai ndjen ndonjë lloj stimulansi të brendshëm që e shtyen të ballafaqohet me rrehin e vet. . siguria e ekzistencës personale. Sipas tij nevojat ndahen në pesë grupe siç janë: 1. e të ngjashme. për familje. të shkaktuara me mangësitë fizike dhe psikike. . nevoja për kujdes. 22) Përcaktimi që individi të ndjejë nevojën. 3. Nevojat definohen si çrregullim i baraspeshës në individin. Siguria.që të tjerët ta pranojnë. që njeriu mund ta mendojë atë për vete në bazë të diturisë së tij. pastaj dëshira për t’i takuar grupit etj.________________________________________Menaxheri dhe lideri 19. familjare etj. . çmojnë. . Nevoja për respektim . të cilat pastaj shkaktojnë forma të caktuara të sjelljes. Hierarkia e nevojave sipas Masloë-it Është e njohur teoria të cilën e ka zhvilluar Abraham Maslou në librin “Motivimi dhe personaliteti” në vitin 1943.nevoja e përkatësisë. me qëllim që të plotësojë nevojat dhe në këtë mënyrë të vërë baraspeshën. Përndryshe njeriu nuk është plotësisht i kënaqur.

Në krye të shkallës qëndrojnë nevojat më të larta (nevojat e egosnevoja për respektim) dhe nevojat për vetaktualizim (nevoja për rëndësinë dhe ngritjen personale). Sipas rregullit. kategorizohen në hierarki të caktuar. gjumi) 212 .uji) Nevojat fiziologjike (ajri.ushqimi. së paku pjesërisht. zjarri. uji. Hierarkia e nevojave mund të shprehet më së miri nëpërmjet kësaj figure: Hierarkia e nevojave sipas Maslovit Nevoja për vetaktualizimi (realizimi i potencialit individual) Nevoja për respektim Sekondare Nevoja për lidhshmëri (nevoja për miqësi) P r i m a r e Nevoja për siguri (lirimi nga frika. të cilat njerëzit përpiqen t’i permbushin. Shumica është e motivuar. për përmbushjen e egos dhe për nevojat e vetaktualizimit. nevojat e ulëta duhet të përmbushen para se të paraqiten ato të lartat. Në fund të shkallës gjenden nevojat e ulëta (nevojat fiziologjike dhe të sigurisë së njerëzve).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Sipas këtij koncepti nevojat.

Kreativiteti 3. statusi.Ajri 2. nxitëse. motivuese.________________________________________Menaxheri dhe lideri Figura e prezentuar ka formën e piramidës në të cilën prezentohen pesë kategoritë e nevojave.Thirrja në punë 2.Përparimi organizativ 1.Vetëvlerësimi 4.Titulli në punë 2.Puna personale 4.Shoqëria 1. Në kategorinë e parë kemi sipërfaqen më të gjerë ku janë përfshirë nevojat fiziologjike që janë të domosdoshme për nxitjen e individit.Vetërespekti 1.Përgjegjësia 1.Miqësia 2.Siguria në punë 1.Rritja 2. Në procesin e mbulimit të këtyre nevojave zhvillohen aktivitete të ndryshme.Statusi 3. specifik organizativ 1.Kafeteria Egoja. kështu që mundësohet lidhshmëria e mbulimit të nevojave në hierarkinë e Maslovit në mënyrë komplete duke përfshirë faktorët e përgjithshëm. shkallën e nevojave dhe faktorët specifikë organizativë (shih tabelën në vijim).Paga e merituar 3.Njohja 2. krijohen sjellje dhe marrëdhënie të karakterit të ndërsjellë. Respekti Sociale Fiziologjike 213 . gjegjësisht punëtorit që me aktivitetin e vet t’i plotësojë ato. të ndërvrshmërisë.Suksesi 3.Kualiteti i mbikëqyrjes 2. 23) Në këto motivime të ndryshme ndikojnë faktorët me karakter dhe ndikim të ndryshëm.Dashuria 3.Ushqimi 3. shpërblyese etj.Ngrohja dhe ajrosja 2.Benificionet 3. Individët janë të interesuar për plotësimin e nevojave të kategorive të tjera prej kategorisë një deri në kategorinë katër.Përparimi 1. U r d h ë r a t n g a l a r t ë Vetaktualizimi T h e m e l o r e 1. Faktorët e përgjithshëm Shkallët e nevojave Fakt.

kushtet komfore të banimit. veshmbathja. banimi. për këtë duhen të shfrytëzohen mjetet e punës. natyra. Duke siguruar kushte të nxemjes jo vetëm në vendin e punës por edhe në shtëpitë e banimit. e problem tjetër paraqitet zgjerimi. realizimi i pagesave bazë në sasi adekuate për krijimin e kushteve minimale të plotësimit të nevojave fiziologjike. ujit etj. sipas shkallës së kategorizimit të nevojave. Sigurimi i ushqimit është nevojë elementare. Strehimi zë vend të rëndësishëm në këtë kategori të nevojave që mund të mbulohet me sigurimin e kushteve minimale për banim. varësisht nga anëtarët e familjes së të punësuarit. Mbulimi i këtyre nevojave është i domosdoshëm. Efektet e punës së individit duhet të orientohen në sigurimin e kushteve minimale të banimit të tij dhe të familjes. Sigurimi i ajrit të pastër. toka. Për plotësimin e këtyre nevojave kërkohet sigurimi i kushteve të mira të punës. duke aplikuar teknikë adekuate gjegjësisht paisje me mall të teknikës së bardhë. shfrytëzimi i ajrit. Kjo varet nga motivet dhe efektet që i realizon individi për të kaluar në plotësimin e nevojave të kategorive më të larta. në nevojat fiziologjike janë grupuar nevojat elementare siç janë sigurimi i ushqimit. Nga ky aspekt duhet krijuar kushte për zhvillimin e marrëdhënieve familjare.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në këtë figurë janë paraqitur faktorët e përgjithshëm dhe faktorët specifikë organizativë. ndikon në shëndetin e njeriut. 24) Në këtë grup të plotësimit të nevojave kanë ndikim të rëndësishëm edhe faktorët organizativë. objektet industreale etj. ndërtimin e objekteve të banimit. plotëson nevojat jetësore dhe nevojat e tjera të higjienës. krijimin e kushteve të edukimit dhe të aftësimit të fëmijëve. mbrojtjen sociale shëndetësore etj. 214 . elektronikës etj. gjegjësisht shkollimin e tyre. Plotësimi i nevojave për krijimin e familjes. krijimin e kushteve të saj është element motivues për zhvillimin e prodhimit dhe të shërbimit. ngrohja dhe ajrosja. Në mes të figurës paraqiten shkallët e nevojave që janë përcaktuar nga ndikimi i faktorëve të prezentuar nga dy anët (nga ana e majtë dhe e djathtë). Grupi i faktorëve të përgjithshëm dhe atyre specifikë organizativë është kategorizuar në pesë grupe në përputhshmëri me ndikimin e tyre. kështu që në kategorinë e parë. Sigurimi i ujit të pijshëm.

Nga ky aspekt punëtorët gjegjësisht individët duhet të jenë të vetëdijshëm. kooperuese etj. të ashtuquajturat nevoja sociale. me rolin e individit në procesin e prodhimit. ndërsa në aspektin organizativ duhet krijuar cilësi të lartë të prodhimit. që në mënyrë kompetente të kryejnë detyrat e përcaktuara dhe të nxitura nga motivimi.________________________________________Menaxheri dhe lideri Plotësimi i nevojave të kategorisë së dytë-siguria dhe sigurimi. duke iu falenderuar aktivitetit të tij profesional kreativ. mbikëyqrje adekuate të kualitetit. Duhet t’u caktohet shpërblimi adekuat në proporcion me punën që e kanë bërë. të sigurohen benificione adekuate. Njëkohësisht duhet ndërmarrë edhe masa organizative në rregullimin e kushteve të punës për mbrojtje nga fatkeqësitë e ndryshme. përparim në punë ëtj. respektin që e gëzon individi në kolektiv. në shoqëri. Kategoria apo shkalla e katërt e plotësimit të nevojave.. me krijimin e statusit. Nevojat e shkallës së tretë që hyjnë në grupin e nevojave socialeekondare. në realizimin e nevojave të kësaj shkalle (shkallës së katërt) kanë rëndësi gjithashtu titujt që kanë arritur individët gjatë 215 . ndihmëse. gjegjësisht të jetë i motivuar për plotësimin e nevojave të kategorisë së tretë. pushim. të kenë përgjegjësi. rroba të punës. në grup. të ashtuquajturat të egos. njohuri profesionale. krijohet raport pozitiv ndaj organizatës dhe profesionit si dhe krijohet atmosferë e volitshme në grupe apo kolektiv me elemente të shoqërisë solidare. mundësohen nëse krijojmë kushte për siguri dhe sigurim. statusi dhe respekti. vetëvlerësimi. mund të mbulohen nëse zhvillohet miqësi e nivelit të lartë. Grupet formale dhe joformale të organizimit duhet të drejtohen në realizimin e qëllimit për plotësimin e nevojave të kësaj shkalle dhe shkallëve të tjera më të larta. të kujdesemi për sigurinë e individit dhe personalitetit të tij. Krijimi i mendimit të lirë nxit mendimet inventive kreative. është në varshmëri me njohjen gjegjësisht pranimin e urdhërave nga top menaxhmenti. gjegjësisht imixhit të ndërmarrjes. mbulimi i nevojave të kësaj shkalle. përvojës në punë etj. duke krijuar marrëdhënie reciproke ndihmëse në mes të anëtarëve të grupit me manaxherët etj. Individi duhet ta ketë të qartë që me realizimin e këtyre detyrave gjegjësisht krijimin e kushteve të përcaktuara nga faktorët organizativë mund të krijojë rezultate më të mëdha dhe të jetë i motivuar për plotësimin e nevojave më të gjera.

zgjidhjen e shumë problemeve të tjera në lëmin e manaxhmentit etj.. përparimi i organizimit. kërkohen format më të përshtatshme siç janë: participimi më i madh i subordinatorëve. individët e motivuar për plotësimin e këtyre nevojave si qëllim kryesor përcaktojnë shtimin e prodhimit. aplikimi i formave të organizimit të brendshëm dhe të jashtëm sidomos aplikimi i organizimit funksional apo i organizimit të kombinuar linear funksional. metodave dhe stilit të menaxhmentit zhvillohen raporte pozitive. 25) Nga ky aspekt në lëmin e organizimit. përparimin profesional teknik. e brutoproduktit apo të ardhurave kombëtare. Në këtë drejtim rol të rëndësishëm luajnë edhe faktorët specifikë të organizimit si: titujt e punës. realizimi i pagesave të barabarta në bazë të punës që e ka dhënë individi në realizimin e qëllimit të organizatës. 216 . aftësitë kreative dhe aplikimi i tyre.Bazat e menaxhimit_________________________________________ punës. realizimin e suksesshëm të aktiviteteve. Vetaktualizimi në shkallën e pestë të nevojave varet nga rritja e prodhimtarisë. ndarja e punës. E gjithë kjo mund të ndikojë në arritjen e suksesit të çdo individi dhe kolektivit në punë. do të thotë se ndërmarrja duhet ta bëjë stimulimin në bazë të kompenzimit. gjegjësisht shkalla e përparimit të tyre në titujt më të lartë. Kështu që. shtimi i prodhimtarisë fizike nga aspekti i asortimentit të zgjeruar ose nga struktura e volitshme e prodhimeve dhe shërbimeve që mund të gjenden në treg për mbulimin e këtyre nevojave. strukturimi i detyrave etj. që mund të jetë stimulim individual dhe kolektiv. ngritjen e marrëdhënieve ndërnjerëzore. por i motivuar në realizimin e nevojave të shkallës më të lartë mbi shkallën e tretë. gjegjësisht shërbimeve. pjesëmarrja në fitim dhe pjesëmarrja në profit. Në plan të parë duhet vënë stimulimi në të holla. duke i realizuar detyrat vetiake me përgjegjësi më të madhe. nga rritja e të ardhurave personale.

________________________________________Menaxheri dhe lideri Si janë mbuluar në praktikë nevojat sipas këtyre kategorive në SHBA prej vitit 1935 në krahasim me vitin 2005 shohim nga këto raporte : Ndryshimet e mundshme në shpërndarjen e nevojave që dominojnë te fuqia punëtore 60 50 45 40 35 30 20 10 0 N.sociale Respekti vetaktualizimi 1 9 3 5 1 9 3 5 30 24 15 2 0 0 5 10 19 35 26 2 0 0 5 19 73 5 20 05 2 0 0 5 7 19 73 2 0 0 5 Nga kjo figurë shihet se në vitin 1935 më se 35% në strukturën e nevojave kanë dominuar nevojat fiziologjike. Në strukturën e nevojave pjesëmarrjen më të madhe e kanë pasur nevojat e sigurisë 45%. ndërsa në vitin 2005 pjesëmarrjen më të madhe e kanë nevojat për respektim 30% dhe nevojat për vetaktualizim parashihet që të kenë pjesëmarrjen 26%.fiziologjike Siguria N. 26) 217 . kurse në vitin 2005 parashihet që këto nevoja të zbriten në 5% në dobi të rritjes së pjesëmarrjes së shkallëve të tjera.

Padyshim rol me rëndësi në këto ecuri ka luajtur shtimi i punësimit. siç janë: mundësitë e arritjes së rezultateve. mënyra e udhëheqjes. të njohjes. shpërblimi në të holla. 218 . rritja e të ardhurave kombëtare për një banor dhe për punëtor dhe rritja e standardit shoqëror dhe individual. teknologjik.m. që i japin kënaqësi reale njeriut.th faktorët të cilët nuk e bëjnë të lumtur njeriun. Frederick Herzberg në “Motivimi për punë” më 1950 flet mbi pasurimin e punës (job enrichment) ndaj thotë se sjelljen e njeriut e motivojnë dy grupe themelore të faktorëve: a) Të ashtuquajturit faktorët higjienikë d. statusi. të cilët ndikojnë në sjelljet e njerëzve. Këta janë: kushtet e punës.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ndryshimi i strukturës së plotësimit të këtyre nevojave gjatë kësaj periudhe ka qenë i kushtëzuar nga zhvillimi dinamik ekonomik. Modeli dyfaktorësh i Herzbergut Kjo teori bazohet në faktorët e rrethit. Teoria dyfaktorëshe e Frederick Herzbergut është Teoria e ndikimeve të jashtme. përgjegjësisë. përparimit etj. 20. por që pengojnë të bëhet i pakënaqur. marrëdhëniet. interesit në punë. shoqëror në SHBA. b) Faktorët e motivimit. participimi i punëtorëve në vendosje etj.

që kanë ndikime të kundërta._________________________________________Menaxheri dhe lider Klasifikimi i modelit dy faktorësh sipas Herzbergut duket kështu: (figura në vijim) Faktorët e mirëmbajtjes dhe të motivimit dhe klasifikimi i tyre sipas Herzbergut Ndjenjat e larta negative Neutrale Ndjenjat e larta pozitive Faktorët e mirëmbajtjes Faktorët e motivimit Pakënaqësitë Faktorët higjienikë Konteksti i punës Faktorët e jashtëm Kënaqësitë Motivuesit Përmbajtja e punës Faktorët e brendshëm Shembujt Udhëheqja dhe politika afariste Kualiteti i mbikëqyrjes Marrëdhëniet e drejta Paga Siguria në punë Statusi Kushtet e punës Shembujt Suksesi Njohja Përparimi Puna personale Mundësitë personale Përgjegjësitë Figura përfshin dy lloj faktorësh: faktorët e mirëmbajtjes dhe faktorët e motivimit. që shprehen pozitivisht në efekte. Në mesin e këtyre kemi pikën e optimumit ku individi duhet të kënaqet me prezencën e të dy faktorëve. Faktorët e motivimit çojnë kah ana e djathtë dhe krijojnë ndjenja të larta të motivimit. 219 . ndërsa faktorët e mirëmbajtjes kanë ndikim të kundërt sepse mosprezenca e tyre krijon ndjenjë negative.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në faktorët e mirëmbajtjes. por kontrebuojnë në vetëkënaqësinë në punë dhe me një pjesë më të vogël të motivimit. motivimi. Shpeshherë këto dy kuptime janë të palidhura apo të pavarura. Faktorët e mirëmbajtjes ndikojnë në efikasitetin e ndërmarrjes. pavarësimi në kryerjen e punës vetiake. Motivuesit (faktorët e brendshëm janë të rangut më të lartë). Faktorët e rrethit janë të rangut të ulët. etj). Faktorët e motivimit i përbëjnë kënaqësia. Mosprezenca e çfarëdo lloji të këtyre faktorëve që janë me karakter të brendshëm apo të jashtëm shprehen negativisht në kënaqjen e nevojave të punëtorëve. kualitetin e mbikëqyrjes. të klasifikuara në hierarkinë e Maslovit. kushtet e punës. Së pari shkaktohet veprimi pozitiv i faktorëve të rrethit dhe pastaj kalohet në faktorët motivues (përgjegjësia. përparimi. Kënaqësia në punë sipas Herzbergut nuk identifikohet me motivim për punë më të mirë. pagat. sigurojnë pjesëmarrjen vetiake dhe në këtë mënyrë sigurojnë edhe efekte më të larta që do të thotë se faktorët janë të ranguar. përparimi në punë. përmbajtja e mjeteve të punës dhe faktorët e brendshëm. pranimi. Shfrytëzimi i tyre mundëson realizimin e faktorëve motivues të individëve. përmbajtja e punës dhe faktorët e jashtëm (rrethina) që përfshijnë këta faktorë: politikën afariste të ndërmarrjes dhe udhëheqjen e saj. varësisht nga mënyra dhe shkalla e shfrytëzimit të tyre nga individët dhe nga organizimi në kuadër të politikës afariste të ndërmarrjes. Nëse janë prezentë vetëm faktorët e rrethit atëherë mund të arrihet kënaqësia në punë dhe efekti minimal. statusi etj. do të shkaktohen demotivimi ose emocioni negativ. të cilat do ta nxisin motivimin e vërtetë për punë. Këto janë elemente objektive. bëjnë pjesë pakënaqësitë. 27) Nëse nuk ka motivues ose nuk janë prezentë sa duhet. 220 . mundësitë për ngritje profesionale dhe përgjegjësia. siguria në punë. pranimi në punë. faktori higjienik. siç janë: suksesi. që përfshijnë aktivitetet efikase të individëve. marrëdhëniet ndërmjet menaxherëve dhe subordinatorëve dhe punëtorëve. Realizimi i këtyre faktorëve mundëson plotësimin e pothuajse të gjitha kategorive të nevojave.

Ndryshimet dhe ngjashmëritë në mes të modeleve të këtyre autorëve mund të shihen nga figura që vijon: 221 . 21. Në këtë aspekt ndikimi i këtyre faktorëve duhet të synojë në përcaktimin dhe në realizimin e politikës afariste. por ata duhet të jenë prezentë në organizim.Krahasimi në mes të modelit të Herzbergut dhe Maslov-it Faktorët që shkaktojnë kënaqësi dhe jokënaqësi te Modeli i Herzbergut janë të ngjashëm me faktorët sipas Modelit të Maslov-it. Herzbergu ka konstatuar se faktorët e grupit të dytë ose faktorët e permbajtjes së punës janë motivatorë të vërtetë sepse kanë potencial dhe shkaktojnë ndjenja të kënaqësisë. se përndryshe do të shfaqet pakënaqësia. që do të thotë në përcaktimin e strategjisë dhe taktikës së ndërmarrjes. Për këtë arsye menaxherët duhet t’u kushtojnë kujdes kushteve në përmbajtjen e punës._________________________________________Menaxheri dhe lider Kuptimi i këtyre faktorëve është në lidhshmëri me faktorët e mirëmbajtjes. Lidhshmëria e sjelljes së këtyre faktorëve duhet të sigurojë ndikim pozitiv në rritjen e efekteve të individëve me qëllim që të mbulohen nevojat e të gjitha kategorive. Grupi i parë i faktorëve nuk i motivojnë njerëzit.

deri te plotësimi i nevojave të kategorisë së pestë. Suksesi. mes subordinatorëve. Përgjegjësia faktorët motivues Përparimi . Ai parasheh që pas mbulimit të nevojës së kategorisë së parë duhet plotësuar nevojat e kategorisë së dytë. 222 . e kështu me radhë. Ndërsa Herzbergu e ka bërë ndarjen e nevojave në dy kategori të ashtuquajtura teoria dyfaktorëshe (teoria e ndikimeve të jashtme). Pranimi Statusi Nevoja për përkatësi dhe nevoja sociale Siguria dhe sigurimi faktorët e mirëmbajtjes Marrëdhëniet mes mbikëqyrësve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Hierarkia e nevojave Sipas modelit të Maslov-it Modeli i faktorëve të motivimit sipas Herzbergut Vetaktualizimi dhe potencialiteti Respekti dhe statusi Puna vetiake. kualiteti Politika afariste e ndërmarrjes Siguria në punë Kushtet e punës Paga Nevojat fiziologjike Nga shqyrtimi komparativ i nevojave sipas këtyre dy autorëve vërrejmë se Maslovi në hierarkinë e nevojave ka bërë ndarjen e tyre në pesë kategori.

_________________________________________Menaxheri dhe lider Në grupin e parë të këtyre faktorëve. Këto mundësojnë mbulimin e nevojave të parapara në kategorinë e katërt dhe të pestë siç janë respekti dhe statusi. me disa nevoja të kategorisë së tretë. gjegjësisht nga faktorët objektivë dhe subjektivë. përgjegjësinë. Grupi i faktorëve motivues si element fillestar përmban pranimin në punë. arritjen e sukseseve dhe punën e pavarur. kushtet e punës. realizimin e të ashtuquajturit kontinuitet motivues me realizimin e punës që ofron titull. në esencë janë të ngjashëm me kategoritë e larta të nevojave të Maslocit. të brendshëm dhe të jashtëm në kuadër të vendit të punës.-sociale. të ashtuquajturit faktorët e motivimit. ndërmarrjes. përparimin. të cilët janë: kualiteti i mbikëqyrjes. 28) Te modeli i Herzbergut faktorët fillestarë në faktorin e mirembajtjes janë: paga. marrëdhëniet në mes të subordinatorëve. mundësitë për ngritje profesionale. sukses dhe përparim. ndërsa faktorët higjienikë përmbajnë nevojat e kategorisë së parë-fiziologjike. 29) 223 . duke kënaqur nevojat si dhe realizimin e kontinuitetit higjienik në punën që ofron pagë të mirë. duke respektuar faktorët e mirëmbajtjes. të kategorisë së katërt-egoja. që mundëson realizimin e nevojave dhe realizimin e kënaqësive të pesë kategorive të Maslovit dhe nevojave të dy kategorive të Herzbergut. me qëllim që të eliminohen pakënaqësitë. kushte dhe beneficione. siguria në punë. marrëdhëniet e drejta ndërnjerëzore. vetaktualizimi dhe potencialiteti. Marrëdhëniet e mbikëqyrjes dhe statusi i mundësojnë individit realizimin e nevojave me përkatësi sociale nga hierarkia e Maslovit. Si njëri ashtu edhe autori tjetër i kushtojnë rëndësi motivimit dhe shohim se nxitja e tij varret nga sigurimi i kushteve. të kategorisë së dytë-siguria dhe sigurimi dhe kategorisë së tretë-sociale. politika afariste e ndërmarrjes dhe udhëheqja e saj që në të vërtetë mundësojnë realizemin e motivimit për mbulimin e nevojave të kategorisë së parë dhe të dytë të Maslovit. statusi dhe respekti dhe kategorisë së pestëvetaktualizimi.

nëse me kontinuitetin motivues nuk ofrohet puna e suksesshme. kushte të punës dhe beneficione.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Por. sipas hierarkisë. të tretë dhe një pjesë të kategorisë së katërt të Maslovit dhe kategoria e tretë-rritja përfshin një pjesë të nevojave të kategorisë së katërt dhe të pestë të Maslovit. Kategoria e dytë-lidhshmëritë gjegjësisht raportet lidhëse përfshin nevojat e kategorisë së parë. Teoria e tij është e njohur me tre kategori të nevojave: kategoria e parë-ekzistimi. me respektimin e kushteve motivuese dhe higjienike dhe me përcaktimin e drejtë të ndikimit të këtyre faktorëve në realizimin e strategjisë dhe taktikës së ndërmarrjes. ky autor thekson se këta faktorë mund të ndikojnë edhe negativisht. me elemente të reja karakteristike në krahasim me autprët e tjerë si Maslovi. kurse te kategoria e tretë përmban pjesën më të madhe të faktorëve motivues të Herzbergut. 22. 30) Ky autor në grupin e parë-ekzistenca-përfshin pjesën më të madhe të faktorëve higjienikë të Herzbergut. përfshin nevojat fiziologjike. mirëpo këtë duhet eliminuar me ndikim pozitiv të politikës afariste të ndërmarrjes. sukses dhe përparim të dobët që mund të sjellë pakënaqësitë e individit e nëse i shtohet edhe ndikimi i kontinuitetit higjienik i punës që nuk ofron pagë të mirë. Herzbergu etj. gjegjësisht kemi titull të ulët. Ky autor e bën kategorizimin e nevojave në tre grupe. por me mundësi të aktivizimit të tyre në të njejtën kohë. atëherë pakënaqësia e individit vjen gjithnjë e më shumë në shprehje. të dytë. sigurinë dhe sigurimin gjegjësisht dy kategoritë e nevojave të Maslovit. Nga ky aspekt teoria e tij paraqet vend të rëndësishëm në trajtimin e nevojave në sistemin e motivimit. ndërsa në kategorinë e dytë-ligjshmëritë. 224 .përfshin një pjesë të faktorëve higjienikë dhe një pjesë të faktorëve motivues me elemente të nevojave të një pjese të kategorisë së dytë dhe një pjesë të kategorisë së tretë të Maslovit. ALDERFER. Modeli ERG i Alderferit Në trajtimin e teorisë së nevojave gjegjësisht kënaqësive kontrebut të dukshëm ka dhënë Clayton P.

por me dëshirë preferojnë analizat dhe i vlerësojnë problemet. 225 . nevoja për lidhshmëri (p/AFF) dhe nevoja për arritje (p/ACH). ata ndiejnë kënaqësi nëse i duan apo respektojnë të tjerët. por kuptohet se këta nuk janë bixhozçinj. Janë të gatshëm t’i kuptojnë dhe t’u ndihmojnë të tjerëve në raste të vështira. . Ata janë të hapët. i përjetojnë ndjenjat intime dhe mirëkuptimin. bëjnë hulumtime dhe vazhdimisht dalin para publikut. nëse u ngjajnë. kërkojnë. Nevojat për arritje. për punën e tyre minimizojnë pushimin. kështu që kanë raporte miqësore me njerëz të tjerë. janë oratorë të mirë dhe shpeshherë janë të gatshëm të diskutojnë. dëshirojnë të punojnë shumë.i përbëjnë për arritje të suksesit ku njëkohësisht janë të pranishme brengosja dhe frika nga mossuksesi. siç janë: nevoja për forcë (pushtet) (p/PËR). Teoria e motivimit të nevojave e McClelland-it David McClelland motivimin e ka bërë të kuptueshëm duke e identifikuar atë në tre tipe themelore të motivimit të nevojave. Të nxitur nga nevoja për arritje individët përcaktojnë qëllime të rënda por jo të parealizueshme. kokëfortë. Supozojnë përgjegjësinë personale për realizimin e detyrës. kështu që dëshirojnë të kenë informata momentale dhe kthyese. Nevoja për lidhshmëri – këto veti u përkasin njerëzve me nevoja të larta për lidhshmëri. Këta njerëz gjithmonë dëshirojnë ta kenë pozitën e liderit. Nevoja për forcë (pushtet) u përket njerëzve që dëshirojnë të kenë ndikim dhe kontroll të lartë. Çdonjëri tip bazohet në hulumtimet shkencore të tij dhe të autorëve të tjerë. Përpiqen të ikin nga dhembjet që shkaktohen me rastin e largimit të tyre nga grupi. Si individë janë të preokupuar me mbajtjen e lidhjeve shoqërore të mira._________________________________________Menaxheri dhe lider 23. Të tri këto shtytje (instikte): forca. nuk mërziten për mossukseset e mëdha. Rrezikun e shikojnë në mënyrë reale. lidhshmëria dhe arritjet kanë me rëndësi të veçantë për udhëheqje dhe organizim të mirë të ndërmarrjes.

Manaxherët e lartë e të mesëm janë të ranguar me motivim për arritje të lartë. Maenaxherët në përgjithësi kanë nevojë të madhe për arritje dhe pushtet. ndërsa në kompanitë e mëdha udhëheqësi kryesor është i motivuar mesatarisht për arritje e më shumë për pushtet dhe lidhje. por shumë pak kanë nevojë për ligje. Njerëzit që i vlerësojnë motivimet për arritje të lartë. më tepër sesa kryetarët e tyre. por jo aq tepër apo pak për ndërmarrësi.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Njerëzit të cilët fillojnë dhe zhvillojnë punët kanë nevojë të madhe për arritje. kurse pak për lidhshmëri. Ky autor ka gjetur shkaktarët e shumtë të arritjes së motivimit në kompanitë e vogla tek kryetari. kurse të tjerët dëshirojnë ta arrijnë këtë përparim. përparojnë më shpejt sesa ata që nuk i vlerësojnë. prandaj nevoja për arritje është me rëndësi për punën e njerëzve me rastin e koordinimit të përpjekjeve të individëve me punën kolektive. Karakteristikat e modelit të McClellandit krahasuar me karakteristikat e modelit të Maslovit dhe të herzbergut duken kështu: 226 . kështu që në kuadër të kompanive ekzistojnë menaxherë që dëshirojnë t’i realizojnë të arriturat. që është zakonisht i motivuar lartë për arritje. Kjo ndoshta është edhe e kuptueshme pasi që udhëheqësi ka ardhur në pozitë. dhe për forcë.

Kjo sot konsiderohet si mjaft e rëndësishme sepse nevojat e ulëta janë pothuajse plotësisht të plotësuara.Zvogëlimi i nevojave të paplotësueshme në hierarkinë e sjelljeve motivuese 3. Mc Clelland 1. Kur njëherë nevoja plotësohet. Qëndrimi se faktorët higjienikë vetëm parandalojnë pakënaqësitë. Klasifikimi i nevojave në primare dhe sekondare rregullohet në hierarkinë prepotente 2. menaxheri duhet në radhë të parë të interesohet për natyrën e punës së tij. Herzberg 1. nuk zgjat motivimi. 3. Klasifikimi i nevojave në faktorët higjienikë dhe ato motivues. Për të motivuar. Herzbergut dhe McClellandit Maslov 1._________________________________________Menaxheri dhe lider Krahasim i modelit të Maslovit. 227 . Kryesore në shkallët e larta të hierarkisë janë nevojat për sukses. 2. 2. fuqi dhe lidhshmëri.

24. Prandaj. që janë të lidhura kryesisht me profesion. 228 . atëherë punëtori shton dëshirën. fuqi dhe lidhshmëri. Teoria e Wroomit tregon se motivimi i njerëzve përcaktohet me vlerën. që është rezultat i përpjekjeve të tyre (qoftë pozitive apo negative) të shumëzuara me besimin. Nevojat e larta janë të lidhura me aftësitë e individit që mundësojnë realizimin e qëllimeve të larta. Kur efektet sjellin shpërblim (në formë të ardhurash. Ky autor konstaton se njerëzit do të jenë të motivuar për aksione në realizimin e qëllimeve. punohet me shpresë”. të cilt përpjekje ndihmojnë realizimin e qëllimit. kryesisht janë të orientuara në detyrat ndihmëse në mes të manaxherit dhe të subordinatorëve. Një ndër autorët kryesorë në zhvillimin e kësaj teorie është psikologu Viktor H. Kur shpërblimi e ka vlerën e vet.Teoritë procesore të motivimit Teoria e pritjes së rezultateve Kjo teori bazohet në supozimin se motivimi për punë si forcë motorike që shpie në efekte më të mëdha. të përcaktuara në politikën afariste të ndërmarrjes. nëse besojnë se vlerat e qëllimeve dhe nëse mund të shohin se atë çka e bëjnë u ndihmon në realizimin e këtyre qëllimeve. kurse kanë ndikimin e motivimit të shkaktuar nga faktorët e kategorive të larta të Maslovit dhe Herzbergut.Bazat e menaxhimit_________________________________________ McClellandi ka bërë klasifikimin e nevojave në tri grupe që bazohen në sukses. është i pranishëm te çdo njeri. motivimet. Sipas këtij autori motivimi është produkt i vlerës së anticipuar të qëllimit dhe besimit me të cilin ai apo ajo vlerësojnë realizimin e qëllimit. WROOM. Kjo teori përmban shumë mendime të dikurshme të cilat Martin Luther i ka përshkruar para shumë shekujsh duke u shprehur me fjalët : “Çdo gjë që në botë punohet. angazhimi me siguri do të jetë shpërblim. por njëkohësisht edhe përparim). Teoria e McClellandit paraqet një plotësim të përmbajtjes së nevojave nga teoritë e Maslovit dhe Herzbergut. sjellin kënaqësi. Nga ky aspekt është me rëndësi fuqia apo pushteti i menaxherit në arritjen e qëllimeve që synojnë plotësimin e nevojave të kategorisë së lartë. kërkesën dhe përpjekjet për sa më shumë prodhime me kualitet sa më të mirë.

atëherë rezultati shprehet në mosekzistimin e motivimit. pritja e shpërblimeve në bazë të rezultateve dhe vlera e shpërblimit. ku valenca është forcë e preferencës së individit ndaj rezultateve dhe besimi që një ditë aksionet do të sjellin rezultatet e dëshiruara. që janë të barabarta me motivimin. Valenca negative ekziston kur personi dëshiron që qëllimi të mos realizohet. 0 +1 Valenca është zero. Nga kjo figurë mund të kuptojmë forcën e presionit të motivimit të ndonjë individi. Kjo mund të shihet edhe nga kjo figurë: Rangu i valencës dhe i pritjes Valenca -1 0 +1 Pritja Kur personi është indiferent ndaj realizimit të qëllimeve të caktuara._________________________________________Menaxheri dhe lider Teoria e Wroomit mund të shprehet edhe në këtë mënyrë: Modeli i motivuar sipas Ëroomit Pritja se kryerja është e mundur (E – P) X Pritja se shpërblimi do të rezultojë Vlera e shpërblimit (P-O) X Valenca = Motivimi Teoria e Wroomit përmban tri elemente që janë: pritja e rezultatave. 229 .

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Personi i ngjashëm nuk do të jetë i motivuar në realizimin e qëllimit nëse pritjet janë negative ose zero. Motivi që të ndërmerret ndonjë aksion mund të sjellë dëshira të caktuara për realizimin e diçkaje tjetër, psh. personi mund të jetë i gatshëm që të japë mundin e vet në realizimin e prodhimit për valencë në formë të rrogës, ose menaxheri mund të jetë i gatshëm që të punojë në realizimin e qëllimeve të kompanisë, në marketing dhe prodhim, për valencën në formë të punës apo të rrogës. Elementet e modelit të pritjes mund të shprehen edhe sipas kësaj figure: Elementet e modelit të pritjes Valenca Dëshira e fortë për avansim Pritja, Probabiliteti se aksionet e sigurta shpiejnë gjer te avansimi Motivimi Rritja e vullnetit (energjisë)

Aksioni Përpjekjet më të mëdha Përgatitja e kurseve

Rezultatet primare Avansimi Paga më të larta Rezultatet sekundare Statusi më i lartë Blerja e prodhimeve dhe shërbimeve që familja i dëshiron

Përtërirja e vullnetit, kënaqja Tendenca e vazhdimit të motivimit 230

_________________________________________Menaxheri dhe lider Epërsia më e madhe e Wroomit është se e njeh rëndësinë e nevojave të ndryshme individuale dhe motivimin, kështu që kjo nuk bie në kurthen e disa karakteristikave që janë prezente te Teoria e Maslovit dhe Herzbergut. Teoria e Wroomit duket shumë më reale dhe mund të komponohet në harmonizimin e qëllimeve. Në modelin e Wroomit valenca dhe pritja janë element kryesor, që janë në lidhshmëri të ndërsjellë, që synojnë realizimin e qëllimit të motivimit. Në kuadër të valencës ekziston dëshira e fortë për avansim si p.sh. përparimi në punë, arritja e titullit më të lartë dhe mbulimi i nevojave të kategorive katër dhe pesë të Maslovit. Mirëpo, kjo dëshirë nuk mund të realizohet përnjëherë në mënyrë automatike, që do të thotë se duhet respektuar kohën e pritjes. Gjatë kësaj kohe individi i motivuar në vlerën e valencës ndërmerr aksione të sigurta që në bazë të aftësive të veta mund t’i realizojë më shpejt, për t’u avancuar. 31) Nga ky aspekt i motivuari, gjegjësisht, individi duhet të ketë vullnet dhe energji për punë më të madhe dhe më cilësore, duke ndërmarrë aksione të ndryshme të karakterit strategjik dhe taktik, që do të thotë aksionet të planifikohen në kuadër të afatit të pritjes, të përcaktohen mjetet teknike dhe financiare për realizimin e aksioneve, të aplikohet organizimi dhe menaxhmenti bashkëkohor në realizimin e tyre. Realizimin e suksesshëm të tyre e mundësojnë organizimi dhe realizimi i formave të ndryshme të kurseve për aftësimin e individëve që janë pjesëmarrës në krijimin e vlerave gjatë kohës së pritjes. Realizimi i suksesshëm i individëve të motivuar gjatë kohës së pritjes mundëson realizimin e rezultateve primare në formë të avansimit, përparimit në shkallë më të lartë, në vendin më të mirë të punës, bile shpeshherë përparimit nga subordinatori në manaxher. Ra, drejtpërdrejti individit të motivuar për aktivitetet e bëra gjatë kohës së pritjes i është realizuar dëshira, është avansuar në rangun më të lartë dhe me këtë ka krijuar paga më të larta. Mirëpo, këto rezultate të krijuara gjatë kohës së pritjes nuk janë të mjaftueshme, kështu që individi është i motivuar edhe për realizimin e rezultateve sekondare, të shprehura në krijimin e statusit më të lartë dhe pranimin e tij në shoqëri me rol dhe pozitë të caktuar. Ai ndjen nevojë, në bazë të rritjes së pagave dhe avansimeve të tij, për

231

Bazat e menaxhimit_________________________________________ blerjen e prodhimeve dhe shërbimeve, që familja i dëshiron dhe i përcakton pozitë dhe respekt në kuadër të shoqërisë dhe pozitës së tij në zhvillimin e marrëdhënieve të shoqërisë. 32) Të gjitha këto aktivitete dhe rezultate i mundësojnë individit të motivuar të përtërijë vullnetin për pritje të reja, me zhvillim të aktiviteteve të nivelit më të lartë që kënaqësitë e tij të plotësohen gjithnjë në vazhdimësi dhe motivimi i tij të jetë hierarkik, apo kënaqësitë dhe kërkesat e tij të mbulohen automatikisht, varësisht nga kuptimi i përmbajtjes së teorive të Maslovit, Herzbergut, Alderferit dhe McClellandit. Teoria e pritjes së rezultateve është më pak e njohur edhe pse zanafilla e saj është më e hershme dhe është paraqitur në SHBA, por pjesërisht është pranuar edhe në Evropë ku dhe janë krijuar postulatet bazë.

25.Modeli i Porter-it dhe Lawler-it
Në zhvillimin e teorisë së motivimit të pritjes të dukshme kanë dhënë Lyman V. PORTER dhe Edëard E.LAWLER, të cilët në mënyrë komplekse kanë përfshirë modelin e motivimit në përmbajtjen e së cilit kryesisht kanë komponuar elementet e Teorisë së motivimit të pritjes. Ata këtë model në radhë të parë e kanë aplikuar te me naxherët.

232

_________________________________________Menaxheri dhe lider Elementet e këtij modeli duken me sa vijon:

Modeli i motivimit sipas Porterit dhe Lawlerit

1
Vlera e shpërblimeve

4
Aftësia dhe vetitë

8 7a 6
Shpërblimi i brendshëm

3 9 Përpjekja

Shpërblimi i supozuar

Ekzekutimi
Shpërblimi i jashtëm

7b Kënaqësia

Përpjekjet Shpërblimi

2

Roli i përceptimi t

5

Modeli i motivimit sipas Lawlerit dhe Porterit përfshin 9 elemente të prezentuara në lidhshmëri, duke filluar prej vlerave të shpërblimeve e deri te kënaqësia. Kënaqësia realizohet në krijimin e vlerave materiale, gjegjësisht monetare në bazë të cilave i jepen shpërblimet individi në formë të pagës, përparimeve në punë dhe elementeve të tjera të nevojave, kryesisht të kategorive të larta, mirëpo për të realizuar rezultate në formë të vlerës, për shpërblime duhet përcaktuar edhe kohën e pritjes, duke besuar seme përpjekjet e aktiviteteve të ndryshme të individit të motivuar mund të arrihen rezultate brenda kohës së përcaktuar të pritjes, që e shtyn individin të ndërmarrë aksione për të arritur rezultate. 233

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Këto përpjekje bëhen në ngritjen e aftësisë profesionale, në plotësimin e njohurive teknike, organizative, shoqërore, varësisht se a është individi menaxher, subordinator apo realizues i drejtpërdrejtë i detyrës konkrete. Me krijimin e aftësive profesionale për aktivitet të suksesshëm të individit, përkatësisht motivuesit, krijohet perceptimi për detyrën e kërkuar, me qëllim që të realizohet shpërblimi i drejtë i pritur i përbërë nga shpërblimi i brendshëm (siç është ndjenja për vetëkënaqësi) dhe shpërblimi i jashtëm (siç janë kushtet e punës dhe statusi) që mundësojnë kënaqësinë dhe kënaqësia përsëri nxit individin në krijimin e vlerave të reja dhe kështu ripërtërihen kërkesat në procesin e motivimit për plotësimin e nevojave prej një kategorie në tjetrën. Ky model i motivimit komponon elementet e kënaqësive të përmbajtura në teoritë e Maslovit, Herzbergut e të tjerëve, por trajtimi kryesor në kuadër të këtij modeli është shpërblimi nga aspekti dinamik dhe struktural i bazuar në shpërblimit të drejtë, në përpjekjet e individit për ndërmarrjen e aksioneve konkrete, në realizimin e suksesshëm të tyre, duke zhvilluar dhe aplikuar forma të ndryshme të ngritjes profesionale.

26.Teoria e barabarësisë (e të drejtës) sipas Adams J.Stacy
Këtë teori e karakterizon ndjenja e njerëzve për ndarjen e drejtë të shpërblimit. Ata janë të interesuar për ndarjen e barabartë mes pagave të individëve e më pak për lartësinë e pagave. Esencën e kësaj teorie mund ta prezentojmë edhe me anë të kësaj figure.

234

_________________________________________Menaxheri dhe lider Teoria e barabarësisë ( e të drejtës)

Personi kryesor A Rezultatet Paga Avansimi Vlera Statusi Inputet (I) Shkathtësia Përpjekjet Ekzekutimi Kualiteti i prodhimit

Personi i supozuar B Rezultatet (0) Paga Avansimi Statusi Vlera Inputet (I) Përpjekjet Shkathtësitë Ekzekutimi Kualiteti i prodhimit

Krahasimi sipas personit kryesor A (0/I) A (0/I) B

(0/I) A < (0/I) B Pabarazia (nën pagë)

(0/I) A = (0/I) B barazia

(0/I) A < (0/I) B pabarazia (mbi pagë)

Rritja e rezultateve

Zvogëlimi i inputeve

Kënaqësia Mosndryshimet në sjellje

Zvogëlimi i rritja e rezultatave inputeve

235

Këto rezultate realizohen me angazhimin e inputeve materiale dhe punës njerëzore. që do të thotë se personi A mund të marrë shpërblimin baras me personin B. nëse rezultatet e tij të punës janë të vogla. 236 . mirëpo në ndarjen e të ardhuravem gjegjësisht shpërblimeve mes individëve. duke përfshirë organizimin e punës. që të krijohen autputet në aspektin kualitativ dhe kuantitativ në formë të prodhimeve apo vlerave (të ardhurat kombëtare. që do të thotë se ndarja nuk është e drejtë dhe shpërblimi dhe rezultatet e punës nuk janë në harmonizim. Shpërblimi i pabarabartë. kurse shpërblimet janë zvogëluar.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Teoria e barabarësisë përmban rezultatet dhe shpërblimet ku hyjnë: avansimi. Shpërndarja e barabartë është kur personi A dhe B marrin shpërblime të njëjta për punë të njejtë. fitimi. Angazhimi i punës njerëzore është shprehur përmes përpjekjeve. që individi apo personi A dhe B të jenë të kënaqur. ky parim është esencë e kësaj teorie. vlera. ndarja jo e drejtë është kur personi A. Kjo ndikon në zvogëlimin e kënaqësisë gjegjësisht shton pakënaqësinë dhe ndikon në zvogëlimin e inputeve dhe dobësive tjera organizative. Kjo pakënaqësi te personi A shprehet nëse janë rritur rezultatet e punës. Këto tri lloj raportesh mund të shprehen në kënaqësinë dhe në ndryshimet e sjelljes së individëve. ekzekutimit të detyrave të caktuara me qëllim të transformimit të inputeve në rezultate. si pasojë e ndarjes së të ardhurave për shpërblim. profiti. kurse shpërblimet janë më të mëdha. statusi. Për realizimin e këtyre përpjekjeve është aplikuar shkathtësia dhe përvoja që është arritur gjatë shkollimit dhe praktikës. pranimi. 33) Ne parim ndarja duhet të jetë e barabartë. më shumë të kënaqur apo aspak të kënaqur. merr më pak se personi B ose anasjelltas kur personi A merr më shumë se personi B. më pak se personi B dhe mund të marrë më shumë se personi B dhe anasjelltas vlen edhe për personin B. në bazë të sasisë dhe cilësisë së autputeve që i kanë krijuar gjatë punës. ose shumë i kënaqur. në mes të personit A dhe B në praktikë mund të jetë e ndryshme. etj) që shërbejnë si bazë për ndarje në mes të individëve që kanë marrë pjesë në procesin e prodhimit. zhvillimin e marrëdhënieve reciproke në mes personave që kanë marrë pjesë me punën e tyre si input në realizimin e rezultateve.

është rritur sasia. Teoria e përforcimit. modifikimi i sjelljes sipas B. Nëse njerëzit mendojnë se shpërblimi është më i madh sesa që mendohet se është e drejtë mund të punojnë më shumë. Ndarja e shpërblimit mund të bazohet në sasinë dhe në cilësinë e prohimit. Parimi i kësaj teorie është t’u ndihmohet njerëzve. Ka raste kur norma e sasisë së prodhimit është më e madhe se ajo e parapara. shtimi i participimit në miratimin e vendimeve. ndërsa cilësia e prodhimit është më e vogël. për arsye se ndëshkimet japin efekte negative. të zvogëlohen mungesat në punë. Sipas kësaj teorie shpërblimi i individit bazohet në analizën e kushteve të punës._________________________________________Menaxheri dhe lider Nëse njerëzit mendojnë se shpërblimet nuk janë të ndara drejt. Këtu ka rëndësi edhe zhvillimi i sistemit të komunikimit. Karakteristikat e kësaj teorie mund të shprehen nëpërmjet këtij modeli : 237 . ata mund të jenë të pakënaqur dhe të zvogëlojnë sasinë dhe cilësinë e outputeve ose ta lëshojnë organizatën. që të tejkalohen normat. pjesëmarrja në vendimin e ndërmarrjes etj. Skinner-it Esenca e kësaj teorie është që individi të motivohet në formësimin e drejtë të kushteve të rrethinës dhe për shpërblim në bazë të efekteve. Nëse njerëzit e shohin se shpërblimet janë të drejta besohet se ata do të mbajnë të njejtin nivel të autputit. Ky autor insiston që individi të shpërblehet mirë. duke konstatuar se çka e shkakton sjelljen e punëtorëve për ndryshimin e gjendjes që të eliminohen problemet dhe dobësitë në realizimin e rezultateve. por është zvogëluar cilësia e produktit. të rritet cilësia në punë. 27.F. Është e mundshme që ato shpërblime t’i kuptojnë si shpërblim të dhënë përpara. të eliminohen rastet e fatkeqësisë etj. duke u dhënë shpërblimin adekuat për punën e kryer mirë. në këtë rast shpërblimi do të bëhet nën pagë. Pra. për arsye se nuk janë realizuar normat.

Modeli i përforcimit mund të realizohet në bazë të shpërblimeve që kanë karakter pozitiv dhe negativ. Norma në copë Të ndryshuara 1. pagesat (shpërblimet) në bazë të pjesëmarrjes në komisione dhe normës në copë. ndërsa sipas normave të sjelljes në aktivitetet. te format fikse. Shembujt për format në intervalin e kohës-fikse. format sipas intervalit të kohës dhe normës që mund të jenë të pandryshuara-fikse dhe të ndryshuara-variabile.Mirënjohja 2. 238 . Shpërblimet me karakter pozitiv jepen me rastin e tejkalimit të normës së prodhimit mbi normën e paraparë me rastin e ngritjes së cilësisë së prodhimit dhe punëve të tjera dhe realizimit të punëve të tjera të suksesshme që kanë ndikim në rritjen e efikasitetit në ndërmarrje.Gjatë aftësimit Avansimi Komisioni Norma 1 fikse pandryshuara variabile fikse Të pandryshuara Të ndryshuara variabile 2 1. 2 1. ndërsa te ato variabile dhënia e mirënjohjeve dhe premitë e ndryshme.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Grafiku i përforcimit të ndërprerë Përforcimi Shembujt Baza Format javore Çeku i pagesës Intervali Përforcimi i ndërprerë . të bazuara në intervale të kohës dhe në normat e sjelljeve në veprime. mund të jenë kambiali i pagesës javore. ndërsa te variabilet-pagesat gjatë shkollimit dhe avancimit.Premitë Elementet kryesore të grafikut të përforcimit janë: shpërblimet që jepen kohë pas kohe.

aq sa rriten rezultatet. Gjatë kësaj kohe mund të bëhet edhe avansimi. apo në bazë të copës. Për realizimin e normave në veprimtarinë e punës mund të jetë shpërblim fiks. në sigurimin e punës ka ndikuar pozitivisht në zvogëlimin e aksidenteve dhe mbrojtjen në punë. duke nxitur individët për punë më të mirë në bazë të motivimit stimulativ. që krijon bazë për shpërblim më të mirë. 35) Aplikimi i këtij modeli në praktikën e kompanive të ndryshme ka sjellë rezultate në shtimin e efekteve p. duke pasur parasysh qëllimin e ndërmarrjes se ajo gjithnjë duhet të realizojë rezultate më të mëdha. Në kuadër të intervalit kohor është me rëndësi edhe intervali variabil që ndryshon e sidomos pjesëmarrja e punëtorëve në shkollim gjatë punës në kurse. u paguhet shkollimi etj. aksidentet janë zvogëluar më se 90%. Nëse janë realizuar rezultate të mira atëherë punëtorit i jepet shpërblimi nëpërmes kambialit dyjavor. rriten edhe shpërblimet. P. Normat kanë karakter proporcional. Ka rëndësi edhe shpërblimi i punëtorëve sipas profitit që ka karakter variabil. 239 . varësisht nga realizimi i rezultateve.sh. Për pjesëmarrje në komisione apo ndonjë organ tjetër profesional të ndërmarrjes përcaktohet shuma përkatëse nga baza e pagës. Kjo ka ndikuar pozitivisht në rritjen e profitit. kështu që punëtorët që kanë pasur të ardhura vjetore në 10._________________________________________Menaxheri dhe lider Por. në këtë model mund të përdoren edhe shpërblime të karakterit negativ-ndëshkues. Si rritet profiti rritet edhe shpërblimi i punëtorëve.000$ i kanë rritur edhe për 3500$ gjatë vitit. ndërsa normat variabile në formë të mirënjohjeve dhe premive mund të jenë të ndryshuara. të pandryshuar. fitimi i titullit më të lartë. gjegjësisht intervali fiks. që do të thotë progresive dhe degreesive. të jenë më të mëdha apo më të vogla. Të ardhurat e punëtorëve janë rritur 25-30%. është rritur produktiviteti. në një kompani me aplikimin e këtij modeli mungesat në punë janë reduktuar në zero. Këto forma mund të aplikohen kur nuk mund të ndikohet në format tjera pozitive të këtij modeli. Punëtorët gjatë kësaj kohe marrin të ardhura personale. seminare që kanë për qëllim rezultatet më të mira. 34) Në kuadër të këtij modeli përcaktohet koha. duke zvogëluar pagat në ato raste kur nuk realizohen rezultatet e parapara. që do të thotë parashihet koha e ndarjes së shpërblimeve që mund të merren zakonisht në çdo dy javë dhe të shikohet sa janë arritur shpërblimet brenda kësaj kohe.sh norma e pagesave fikse në formë të bonuesve për reduktimin e aksidenteve.

format e shpërblimit dhe ndëshkimit. karakteristikat e individit. sjelljet e individëve në veprimtari. duke iu falënderuar planifikimit dhe organizimit të suksesshëm. 240 . në vendimet për përcaktimin e disejnit të punës. Forca e kësaj teorie qëndron në faktin se me aplikimin e saj bëhet i mundshëm menaxhmenti më i suksesshëm dhe me këtë eliminohen shumë pengesa në realizimin e rezultateve. mësimi. realizimi i rezultateve. duke përfshirë nevojat e shkallëve të ulëta deri te shkallët më të larta. Janë komponuar elemente të aftësive të individëve.Modeli integrativ i motivimit Në modelin integrativ të motivimit janë komponuar elementet nga teoritë dhe modelet e ndryshme të motivimit. përpjekjet e tyre. janë përfshirë faktorët organizativë. realizimit gjegjësisht hulumtimit të detyrave të nxitura me shpërblime apo ndëshkime.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Rezultatet e tilla janë realizuar në kompani. realizimi i detyrave. 28. që ndikojnë në hulumtime. Kënaqësia kushtëzohet nga kuantiteti dhe cilësia e realizimit të vendimeve dhe detyrave të individit nëpërmjet përpjekjeve. elementet për ndarjen e drejtë të shpërblimeve etj. mësimin. sigurimit të informatave dhe funksionimit të suksesshëm të proceseve të komunikimit dhe kontrollit në zhvillimin e varshmërive sipas sistemit të lidhjeve prapavajtëse (feedback). Fazë e rëndësishme në këtë model paraqitet kënaqësia që është në lidhshmëri me përvojën. kështu që faza e përvojave në të kaluarën. stimulimi janë në lidhshmëri të ngushtë me ekzekutiminrealizimin dhe me aftësitë e individit që mundësojnë përpjekje më të lehta në ekzekutimin e suksesshëm. efektet. stimulimet etj. nevojat e kategorizuara sipas hierarkisë dhe kategorizime të tjera. dhe në karakteristikat e individit. shpërblimet e përforcuara. elementet nga teoria për pritjen e rezultatave. duke iu falënderuar përpjekjeve më të mëdha të punëtorëve në realizimin e detyrave të ndërmarrjes e sidomos në mbushjen e kontejnerëve të transportit dhe në zhvillimin e tërësishëm të komunikacionit. përpjekjet. Fazën fillestare e paraqesin faktorët organizativë. te të cilat me aplikimin e këtij modeli kanë kursyer sasi të mëdha të ardhurash.

Të gjitha elementet e modelit integrativ janë në lidhshmëri reciproke. përpjekjet-realizimet që çojnë në shpërblimet e mundshme. në gjetjen adekuate të metodave të stimulimit për zhvillimin e biznesit. 36) Të gjitha këto elemente duhet pasur parasysh me rastin e zhvillimit të biznesit. Lëmenj strategjikë të këtij modeli na paraqiten hulumtimet për punët e disenjit me të gjitha elementet e prezentuara te ky element i modelit. për realizimin e detyrave të caktuara në politikën strategjike dhe taktike si dhe në zhvillimin dhe aplikimin e menaxhmentit bashkëkohor në ndërmarrje dhe nivele të tjera të ciklit të biznesit në ekonomi dhe joekonomi. 241 . stimulimi që shprehet njëkohësisht me ndikim pozitiv apo negativ në hulumtimet dhe punët e disejnit kur i përfshijnë vlerat e shpërblimeve. të harmonizuara dhe të paharmonizuara strukturë dhe dinamikë. në kushtëzim dhe varshmëri me karakter të lidhjeve prapavajtëse. efekti. në percepcione të drejta etj. në sasi dhe në cilësi._________________________________________Menaxheri dhe lider Ndikim të rëndësishëm në karakteristikat kanë përvojat në të kaluarën dhe mësimi.

Mësimi. Percepcionet e barabarta Karakteristika t individuale. Sistemi i shpërblimeve Përvoja e kaluar dhe efektet e mësimit Hulumtimet dhe vendimet e disejnit. Vlera e shpërblimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Modeli intergrativ i motivimit Variablat organizativë. Ekzekutimi. Nevojat e diferencuara. Personaliteti Realizimi Shpërblimi Kënaqësitë Aftësitë Përvoja e kaluar dhe efektet e mësimit në stimulim 242 . Përpjekjet. Disejni i punës së lidershipit.

F.Y. Beograd. 1984. Tiranë 2006. 18) Prof. 243 . 9) Prof. 6) Gardiner G. 24) Po aty. dr Rikard Lang. Drucker.Fleet “Management”. 3) Gardiner G.Bazat e menaxhimit_________________________________________ FUSNOTAT E KAPITULLIT TE DYTE 1) Dale S.Bahri Musabelliu Menaxhimi Tiranë 2005. fq.Beach “Managing People at Work”. 29) P. 30) J. 1971.Drucker “The practice of management”. 20) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”. Ohio.Child “Organization: A guide to problems and practice”. 12) Simon Rose “Deoniçar”. 28) Shyqyri Llaci “Manaxhimi”. 2002.Dr Robert Dimitrofski . 32) V.Drucker “The practice of management”. Beograd 1969. 1988.Menaxhment. 10) Paul A. 1977. Tiranë. 1989.Kao “Small Business Management”.Dr. 19) Dale S. 25) P. 22) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”. 21) Dale S.. 2002. 17) Shyqyri Llaci “Manaxhimi”. Samuelson “Ekonomija”. 245 16) Peter. 8) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”. Samuelson “Ekonomija”. fq. Toronto. Beograd 1969. 26) P. Greens “How to start manage your own business”. New York. Shkup 2006 5) Henry Williams Spiegel “The growth of economic thought”. 15) Po aty. fq 158.. 13) Paul A. McGray Hill Book Company.Drucker “The practice of management”. New York. “How to start manage your own business”.Beach “Managing People at Work”. 2) Për më gjërësisht shiko “Managing People at Work”. 7) Henry Sisk. 1988. 31) J. 1975. 23) J.Fleet “Management”. 1989. “Principles of Management”. 1989. 1971.237. 1988. Tiranë. 11) Raymond W. 14) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”. New York. Tiranë 2006. Zagreb. SHBA. 1988. Tiranë 2006.Child “Organization: A guide to problems and practice”. 1971. 27) V. 1969. 1971. “Concept of the corporation”.Greene. 1975. 1988. “Politiçka ekonomija”. Tiranë 2006.Child “Organization: A guide to problems and practice”. 1991.Beach “Managing People at Work”. New York. 4) Prof.

DISA NDËR MENAXHERET MË TË SUKSESSHËM BOTËRORË 2. DISA PËRVOJA NË PRAKTIKËN E MENAXHIMIT 3.III KAPITULLI I TRETË 1. NOBELISTET –MENAXHERET ME TE DALLUAR TE SHKENCAVE EKONOMIKE 244 .

Pas një kohe ai kaloi në Tokio dhe Uashington. në kulumin e një karriere të shkëlqyeshme si kryetari i Ford Motor Company. që për njerëzit e lirë të zgjedhë tregun e lirë. Me paraqitjet e shpeshta në emisionet televizive ishte bërë simbol i Chryslerit. Li Jakoka në vitin 1987 ka realizuar rrogën vjetore në shumë prej 17.656. Atë e largon pa arsye nga puna autokrati Henry Ford II. konsiderohej si model i drejtorit amerikan. e zgjodhi Jakokën në vendin e kryetarit dhe e kryetarit dhe ai filloi një detyrë të rëndë në jetën e vet përmes së cilës ndërroi shumë poste menaxherike dhe politike. jakoka arriti të zhvillojë një korporatë. e cila ishte para bankrotimit dhe ta shpie në një rrugë të suksesshme. Biografia e tij është shitur me miliona ekzemplarë. njerëzit dëshironin të dinin se çka kishte dashur të thotë ai. Chrysler Corporation. Këtë e arriti tetë vjet para afatit të kthimit. Në bazë të njohurive të mëdha nga biznesi automobilistik si dhe me kombinimin e mentalitetit fitues dhe flaksibilitetin e tij në gjetjen e zgjidhjeve adekuate. Li Jakoka. 245 . duke krijuar mundësi që të paguhet më së një milliard dollarë obligim. Një kohë e konsideronin kandidat për kryetar.1 LI JA KOKA (LEE IACOCCA) Në vitin 1978 Li Jakoka ishte dikund në gjysmën e decenies së pestë të jetës së vet. e cila ishte para likuidimit.________________Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë 1. DISA NDËR MENAXHERET MË TË SUKSESSHËM BOTËRORË 1. në bazë të huasë për të cilën ishte garantues shteti.000 dollarë. kryetari i këshillit të kompanisë Chrysler. e cila kishte realuzra profit record. Librin e kishte shkruar me sinqeritet.

në prodhimin e ushqimit etj. GEC sot është kompania më e suksesshme botërore në veprimtarinë e grupit elektronik dhe elektrik. pastaj ka punuar në shumë kompani. Benedetti ishte pjesëmarrës në udhëheqjen e shumë kompanive evropiane të teknologjisë informatike etj. 246 .4 SIR JOHN CUCKNY (SIR JOHN CUCNEY) Sir John Cucney është kryetar i agjencisë më të vjetër dhe më të suksesshme në botë Thomas Cook. Ai u quajt menaxheri më i mirë në Britaninë e Madhe. e cila më parë kishte vështirësi të madhe. një të tretën tjetër në biznes (duke fituar) dhe pjesën tjetër të jetës në shërbim. Karrierën e vet të shkëlqyeshme ia përkushtoi zhvillimit të biznesit dhe punëve në shërbimet publike. Ka filluar me udhëheqjen e firmës familjare.2 KARLO DE BENEDETI (CARLO DE BENEDETTI) Carlo De Benedetti në vitin 1978 e mori udhëheqjen e kompanisë Olivetti. ishte shumë efikas dhe i vendosur. elektromekanikë.3 LORD VEINSTOK (LORD WEINSTOCK) Në vitin 1963 Weinstock është emëruar drejtor i përgjithshëm i kompanisë së aparateve GEC.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 1. zhvillim më të shpejtë etj”. Weinstock bëri riorganizimin e këtij gjiganti elektronik në mënyrë më bashkëkohore. 1. duke realizuar qëllimet e tyre strategjike dhe financiare në teknologjinë informative. Nën udhëheqjen e tij. kjo kompani u bë ndër më të suksesshmet në lëmin e elektronikës dhe paisjeve për zyra. Ai është edukuar që një të tretën e jetës së vet ta kalojë në mësim. Moto e tij është: “Atë që punoni duhet ta punoni më mirë se konkurrentët tuaj që të realizoni profit më të madh. e cila është më e madhja në grupin e kompanive të aparateve elektrike dhe elektronike në Britaninë e Madhe. 1. Përvojat e Benedettit janë të mëdha. Ai kishte qëllim të qartë zhvillimor.

Shitoren e parë e hapi në Britaninë e Madhe në vitin 1976.7 ANITA RODIK (ANITA RODDICK) Anita Roddick është themelues dhe menaxhere kryesore në kompaninë Body Shop International. Ishte anëtar i këshillit të kësaj firme prej vitit 1967. me marrjen e njërës nga firmat më të mëdha të shitjes me pakicë. 247 . 1.________________Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë Cuckney ishte udhëheqës i një grupacioni financiar. Me kontributin e tij qeveria kursen afër 300 milionë funta në vit. Si strateg i njohur gjithnjë është munduar ta mbajë sominimin e kompanisë së vet në treg.6 HEROLD GENIN (HEROLD GENIN) Genin firmën ITT e zhvilloi në njërën ndër kompanitë më të mëdha botërore.5 LORD RAJNER (LORD RAYNER) Rayner në vitin 1984 mori udhëheqjen e firmës Marcs and Spencer. në kushtet e konkurrencës së fortë. të përmirësojë efikasitetin e shpenzimeve shtetërore. Pas zgjedhjes ndihmës i drejtorit të përgjithshëm e shpëtoi tërë veprimtarinë e Marcs and Spencer në Kanadë. Kulmin e karrierës e arriti në vitin 1979 kur kryetarja e shtetit Margaret Thatcher i dha autorizime të gjëra që të eliminojë shpenzimet. Genin ka merita të mëdha për suksesin e ITT. Ai konsolidoi karrierën e vet. 1. vendet e ngushta. 1. Ai thoshte : “Nëse jeni në krye të kompanisë duhet ta siguroni zëvendësin kompetent nëse lëshoni punën ose pasi të shkoni në pension”. Body Shop shet preparate për mirëmbajtjen e lëkurës dhe të flokëve. para se të shkojë në pension. Gjatë dhjetë vjetëve ajo arriti që nga një shitore të krijojë një rrjet të madh me shitore prej Islandës deri te Emiratet e Bashkuara Arabe. kur për herë të parë në vitin 1970 u punësua në shërbime publike si kryetar i Mersey Docks dhe Harbour Board që ishte në gjendje të vështirë.

Kohën më të madhe ia kushton biznesit. Ronsoni gjithnjë është i shoqëruar me grupin e biznesmenëve. agjenci për punësim.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 1. Këshillat e saj për të punësuarit janë : “të udhëhiqet me talent. Është shumë i respektuar për mënyrën e afarizmit të vet. me pasuri të palëvizshme. e cila merret me kompjuterrët softver. Gratë të mos i parashtrohen ndonjë regjimi të veçantë dhe mos të caktohen aftësitë për ndonjë punë sipas gjinisë. sigurimit.10 MARXHERI HURST (MARGERY HURST) Hurst e ka hapur Brook Street Bureau. kështu që nuk i mundëson të ketë kohë të lirë për aktivitetete shoqërore. që sipas madhësisë është firma e dytë private angleze. Ishte gruaja e parë në Komitetin amerikan-britanik të Këshillit nacional për eksport. Kompania e saj punon në Angli dhe i ka përfaqësitë e veta në Australi. në shumë prej vetëm 50 funtash. Ai ka aftësi të jashtëzakonshme të merret me biznes dinamik. 1. 248 . të organizojë kohën e vet që të merret me pikturim dhe të hapë ekspozita.8 PHILIP HUXHE (PHILIP HUGES) Huges është kryetar dhe bashkëthemelues i kompanisë Logike. sipas të gjitha kritereve ai është një autocrat por gjithnjë i dashur. Rivalët e tij afariste thonë se Xheraldit duhet besuar 100%. SHBA dhe në Hong Kong. Është njëra ndër gratë e para që është bërë anëtare e Lojdit të Londrës. Orari i tij i punës është shumë rigoroz. të përkrahen gratë sipas kritereve të aftësisë së tyre menaxherike. Huges njëkohësisht është edhe artisti i suksesshëm. 1.9 XHERALD RONSON (GERALD RONSON) Ronson është kryetar i firmës Heron International. Kjo firma i ka përfaqësitë e veta në tërë botën. me këshillim dhe prodhim. shitjes së benzinës me pakicë dhe shitjes së motorëve.

Me rastin e dorëzimit të kërkesës për punë ajo jep këto këshilla : . 1.Mos punoni për shefat e klasit të tretë. Ajo është e bindur se gratë duhet ta marrin kontrollin për karrierën e vet dhe të bëhen plotësisht të pavarura në arritjen e vetive të udhëheqjes dhe të vetëbesimit. 249 . Gratë i këshillon që t’i pranojnë parimet me të cilat funksionojnë strukturat afariste.11 JANIS LA RUSHE (JANICE LA ROUCHE) Rouche është këshilltare për zgjedhjen e profesioneve dhe autore e librit “Strategjia për gratë në punë”. Ka filluar si instruktore në Agjencinë Ajrore Britanike dhe është bërë drejtoreshë për aftësimin e kuadrove në sektorët e shitjes e pastaj ka kaluar me punë operative në sektorin e shitjes për Amerikën Perëndimore. përgatitni dhjetë pika për diskutim dhe mos lejoni të jeni shumë i lirë në intervju.________________Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë 1.Duhet të dini sa më shumë për kompaninë në të cilën konkurroni. . Ajo më parë punoi si instruktore për gjuhën industriale në Këshillin Britanik dhe në IBM. e pastaj ka kaluar në vendin e drejtorit për Skotlandë.12 XHENIFER CUTTS CEI (JENNIFER COUTTS CLAY) Clay është udhëheqëse ekzekutive e ngarkuar për realizimin e programit të identitetit afariste të Agjencisë Ajrore Britanike. Ajo beson se suksesi i grave në punë varet nga fakti se a do ta marrin rolin afarist në të njejtën mënyrë si e marrin meshkujt.Duhet t’i dini përgjigjet në këto pyetje: “Pse e dëshironi këtë punë”. “Ku e shihni veten pas punës trivjeçare?” . Ajo është gruaja e parë e cila është bërë drejtoreshë e Aviokompanisë tejdetare.

Michael Spindler. Morali i ulët i punës krijoi vizionin e paperspektivës të Apple-it në të ardhmen. 250 . Intel dhe Digital Equipment. e cila rrënjësisht e ka ndryshuar industrinë kompjuteristike. Ai kishte fituar përvoja të mëdha në kompaninë Siemens. DISA PËRVOJA NË PRAKTIKËN E MENAXHIMIT 2. Apple nga kompania Pepsi Co i mori përvojat e marketingut. Në kuadër të kompanisë Apple janë shfrytëzuar 8 kompjuterë personalë.1. Në vitin 1900 ekipi i ri professional. John Sculley drejtor kryesor i kësaj kompanie deklaroi se “Apple” punon më së miri kur të mbështetet për muri”. Scolley vitin 1990 e quajti vitin më të vështirë në jetën e kësaj kompanie. udhëheqës gjerman.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2.1.1 KARAKTERISTIKAT E AFARIZMIT TË DISA KOMPANIVE BOTËRORE 2. i cili udhëheqte operacionet e suksesshme në Evropë e mori shitjen. Këta i kushtuan kujdes zhvillimit të teknologjisë së re. Në vitin 1985 duket se Apple arriti sukses me modelin e vet Macintosh dhe Jazz me afarizëm të integruar me paketin softver. Aplle II ka arritur sukses të madh. para se të fillojë punën në kompaninë Apple në Evropë. Apple zvogëloi pjesëmarrjen në treg. prodhimin dhe komunikimin e korporatës. Strategjinë e re e krijuan Sculley dhe udhëheqësi i ri numër dy Michael Spindler. Shitjet e kompjuterëve Apple arrin në 3 milionë dollarë në vitin 1977. kishte shpenzime të larta të afarizmit. Në vitin 1986 profiti i saj ishte 150 milionë dollarë. SHBA Në vitin 1967 njëzetvjeçari Steven Jobs së bashku me mikun e vet ka zhvilluar prototipin e kompjuterit dhe kështu ka lindur Apple Computer Company. marketingun. Kjo është një e vërtetë për historikun e Apple-it. Në vitin 1987 Apple udhëhoqi revolucionin me kompjuterët personale. Scolley dhe Spindler hartuan strategjinë e re të Apple-it me çmime të lira. fluktuacion të përhershëm të menaxherëve. APPLE COMPUTER COMPANY. Shfaqja e IBM me kompjuterë të vet paraqiti rrezik të madh për ekzistencën e Apple-it.

ndërmarrjet e vogla etj). I shqyrtuan edhe mundësitë për aranzhmane kooperative me kompanitë Sony dhe Toshiba. vendosën ta shpallin paqën për të shkëmbyer teknologjitë dhe të krijojnë të ardhmen e industrisë kompjuteristike. Konkurrentët japonezë filluan të prodhojnë makinat më kaulitative me shpenzime shumë të ulëta. Xerox në vend që t’u përgjigjet kushteve të tregut ai koncetrohet në pjesën e tregut me profit të kënaqshëm dhe të lartë. XEROS CORPORATION. Deri në vitin 1979 Xerox nuk ka pasur fare konkurrencë në treg. SHBA Xerox e ka aplikuar e para makinën e fotokopjimit në vitin 1959. Pjesëmarrja e pasurisë në botën e jashtme ishte 52%. prej saj më se 52% në tregun e jashtëm. Në strategjinë e Apple-it u paraqit dilema se a duhet të prodhojë kjo kompani për konsum të gjerë apo sipas destinimit dhe porosive të ndërmarrjeve. shkollat. laptop dhe Notebook kompjuterët. Ata aplikuan lloje të prodhimeve të reja. që kishte për qëllim kthimin e blerësve të mëparshëm (individët.1. Dy armiqtë më të mëdhenj në botën kompjuteristike IBM dhe Apple Computer në vitin 1991 vendosën të bashkojnë forcat në vend se të luftojnë si kundërshtarë. Xerox në vitin 1985 ka realizuar shitjen prej më se 12 miliardë dollarësh.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit Strategjia e re e Sculley-it dhe e Spindler-it bazohet në çmimet e lira. nuk e kuptoi seriozisht rrezikun nga konkurrenca japoneze. Apple përmes shërbimeve të veta ka shitur një million kompjuterë për nevojat e shkollave. 251 . Xerox me ndihmën e njësisë së vet japoneze (Fuji Xerox) filloi të përgjigjet ashpër duke bërë riorganizimin dhe integrimin si dhe ngritjen e kontrollit të cilësisë së prodhimeve. Si rezultat i kombinimit të IBM dhe Apple është vija e përbashkët prodhuese dhe zhvillimi i ri i gjeneratave të Hardwerit dhe Softwerit. 2. deri në vitin 1979.2. me kapacitete të larta. Xerox. Në vitin 1970 ndërmarrjet japoneze kanë dalë në treg me makina më të mira dhe më të lira se Xerox-i. Ndanë mjete për zhvillim të sistemeve të reja operative dhe programe aplikative.

që prodhon zhileta dhe aparate të rrojës dhe ndërmarrja për prodhimin e produkteve të higjienës personale dhe prodhime të letrës në Amerikën Veriore dhe në Evropë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2.000 dollarë në reklamë. 2. pasta për rrojë. Pritet që profiti nga zhiletat dhe aparatet e rojës Sensor të realizohet mbi 500 milionë dollarë. AMERICAN AIRLANES.Brauni me prodhimin e aparateve të vogla. SHBA Gillette Company prodhon dhe shet lloje të ndryshme të prodhimeve.1. zhileta.000 dollarë dhe 100.4. SHBA American Airlines e kishte qarkullimin më të madh të udhëtarëve dhe rrjetin më të mirë në vitin 1988. Në strategjinë e zhvillimit të kësaj kompanie është bërë lëshim që nuk është blerë “Pan Amove Rute” për Lindjet e Largët të cilën e ka blerë United Airlines. Ka planifikuar të blejë flotën e madhe McDonell-Dauglas të avioacionit si dhe synon të ndajë me Delta Airliness sistemin e vet shumë të sukseshëm të rezervimeve “SABRE” (Semi Automated Business Research Environment). Gillette është ballafaquar me konkurrencën e tregut të disa firmave të mëdha botërore siç janë Procter and Gamble dhe Johnson and Johnson.Crandall. Ky biznesmen shumë i suksesshëm e zhvillon strategjinë e rritjes nga brenda. Gillette në vitin 1990 aplikon tipin e ri të zhiletave Sensor dhe aparet të rrojës me zhvillimin e të cilave harxhon më se 200. Në vitin 1988 kjo kompani riorganizohet. Kryetari i kësaj kompanie është Robert L. Formohen edhe njësi të tjera jashtë Evropës si psh. 252 . Themelohet njësia North Atlantic.3. Shitoret e kësaj kompanie shesin lloje të ndryshme të aparateve të rrojës. shampone për flokë etj.1. Gillette në vitin 1985 realizoi shitjen afër 4 miliardë dollarë ku më se 65% e shitjes u realizua në botën e jashtme. ndërsa pjesëmarrja e kapitalit në botën e jashtme ishte 10%. GILLETTE COMPANY.

Në vitin 1967 McDonald’s hapi në Kanadë restorantin e vet të parë. 2. Pritet që rritja e tregut në Evropë. Jo vetëm që flota e aviacionit do të jetë e modernizuar por firma do të aplikojë edhe sistemin kompjuteristik për gjetjen e sendeve të humbura dhe zvogëlimin e arritjeve me vonesë. Londra. me çmime të arsyeshme. SHBA Ray Kroc i pari e hapi restorantin McDonald’s në vitin 1955. Deri në vitin 1985 pjesëmarrja e shitjes jashtë shtetit ishte më se një e pesta e të gjitha të ardhurave të kësaj kompanie. Mc DONALD’S. duke i përkrahur ndryshimet nga brenda. ka ofruar meny të kufizuar me cilësi të lartë. mund të na lind dilema se çka të shesim: SABRE ose kompaninë”. Ky sistem i rezervimit është aq i rëndësishëm sa që kryetari Crandall në një fjalim të vetin kishte thënë : “Nëse qeveria na detyron që të heqim dorë nga diçka. Deri në vitin 1983 në Amerikë kishte më se 6000 restorante të këtij lloji.5. Në Moskë njerëzit presin në rend për hamburger. Amerikën Latine e veçmas në Azi të jetë shumë më e madhe. Në restorantet e McDonald’s-it në Moskë ushqehen 2700 vetë në ditë. me shërbime të shpejta dhe me pastërti të nivelit të lartë. American Airlines synon ta blejë sistemin Delta Airlines. Stili i ushqimit amerikan është duke u rritur më shpejt në botën e jashtme sesa në Amerikë. Rrjeti i këtyre restoranteve është zhvilluar në të gjitha shtetet amerikane. Në Evropë McDonald’s edhe më tutje ka një përqindje të vogël të shitjes në restorante. Bruxelli dhe Stoskolmi. Strategjia e kësaj kompanie është e orientuar edhe në zhvillimin e saj në botën e jashtme. Manchesteri. por i takon një përqindje e madhe e tipit të tregut Fast Food. 253 . Më se 90% e japonezëve në Tokio ushqehen me hamburgerë në restorantet McDonald’s.1. Lioni.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit American Airlines me shpejtësi të madhe depërton në tregun evropian në qytetet siç janë: Parisi.

Në Japoni ku hamburgeri shitet si ushqim i lehtë dhe i shpejtë. pastaj është punësuar me orar të plotë si referent i blerjes e më vonë ka punuar gati në të gjithë sektorët e kompanisë. Edhe përkundër suksesit McDonald-s kohën e fundit ndeshet me konkurrentë të mëdhenj si Burger King. peshqit e freskët etj). McDonald’s zhvillon gara me ëmbëltoret dhe fast sushi restorantet (sushi-ushqim i preferushëm japonez nga orizi. Tani fast food i cili mund të nxehet në enë të vogla shitet në vetshërbime. Në hapjen e një restoranti në Tokio kanë marrë pjesë aq shumë njerëz sa që është dashur që policia ta mbyllë rrugën automobilistike. Në lokalet e shumë restoranteve janë vendosur lojrat për fëmijë. McDonald’s deri më tani ka realizuar biznes të suksesshëm me profit të madh nga aktiviteti ndërkombëtar. perimet.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Çdo ditë më se 18 milionë njerëz nga 40 shtete ushqehen në restorantet e McDonald’sit. McDonald’s sot ofron edhe mish pule. Kentucky Fried chicken edhe me Pizza Hut. Pronarët dhe menaxherët janë të detyruar të ndjekin mësimet në universitetin për hamburger. kështu që ka filluar të punojë prej moshës 20 vjeçare. sallatë etj. Nga artikujt ushqimorë të këtyre restoranteve më të njohura janë hamburgeri dhe pomfriti. Kvinleni është rritur në Chicago në familje të klasës mesatare. Kvinlen ka punuar për rrjetin e shitjes së hamburgerëve me gjysmën e orarit të punës. Kohëve të fundit ofrohen edhe pica (pizza). në afërsi të Chicago-s për të mësuar se si udhëhiqet dhe mbahet restoranti McDonald’s. Mc Donald’s ishte njëri ndër restorantet e para që i ka përshëndetur familjet me fëmijë. Para se të fillojë të punojë në McDonald’s prej vitit 1963 ka punuar si korier dhe shofer i kamionit të Coca-Colës në Chicago. Wendy’s. Në restorantet evropiane dhe të Amerikës jugore udhëhiqen vetë kompanitë ose punojnë në bazë të franshizës. Në Lindjen e Largët shumë restorante të McDonaldsit. derisa nuk e ka marrë diplomën e MBA në Universitetin Loyol. në dyqane të vogla etj. Majkëll Kvinlen drejtor i përgjithshëm i McDonald’s-it nuk ka lindur me lugë të artë në gojë. 254 . janë formuar me investime të përbashkëta me ndërmarrësit lokalë që posedojnë 50% e më tepër të vlerës së kapitalit të restorantit.

Firmat që kanë deponuar në afarizmin financiar janë: Sears.7. SHBA Dikur kjo bankë ishte më e madhja në Amerikë.Clausenom. Në vitin 1986 Samuel Armacost deklaronte se situate është nën kontroll. Në periudhën prej 5 vitesh huat e saj vlenin mbi 4 miliardë dollarë. Banka e ka zgjeruar afarizmin hipotekar në vitin 1979 dhe 1980.6. Fabrikat e Fordit prodhojnë afërsisht 2 milionë automobile në vit. FORD MOTOR CO.W. Kjo fabrikë përveç automobilave prodhon edhe traktorë dhe aeroplanë. BANKAMERICA CORPORATION. 255 .________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit 2. mirëpo disa prej këtyre huave nuk kanë qenë të inkasuara. Në vitet e 80-ta kjo ishte banka më profitabile në Amerikë. çmimet e aksioneve kishin rënë dukshëm në këtë vit. Rritja e konkurrencës ishte rezultat i dallimeve të vogla në mes të çmimeve. Në vitin 1986 Armacostin e zëvendëson A. duke pritur se normat e kamatës do të zvogëlohen. ndërsa sot bën pjesë në grupin e 300 kompanive më të mëdha.000 punëtorë dhe kishte mbi 2000 filiala në 100 shtete. Konkurrenca nuk erdhi vetëm nga bankat tjera por edhe nga ndërmarrjet. Në vitin 1980 kishte të punësuar më se 87.1. General Electric. Është shitur ndërtesa në San Francisko. General Motors-i është bërë njëri ndër huazuesit më të mëdhenj të blerësve. pritet të shitet Charles Schwab and Co. filialet broker të Bank America në vitin 1987. SHBA. ndërsa në vitin 1956 një pjesë e madhe e aksioneve ishte në pronësi të aksionarëve të tjerë. American Express etj. 2. BancAmerica u ka dhënë hua edhe shteteve më pak të zhvilluara. National Steel. por ato në të vërtetë u rritën para vitit 1980. Kjo kompani deri në vitin 1955 ishte ndërmarrje familjare. Mosefikasiteti i disa organizatave e solli këtë bankë në situatë të vështirë. Ford Motor Company. SHBA Ford Motor Co e themeloi Henry Ford në vitin 1903 në Detroit.1.

Pjesa evropiane e Fordit është e vendosur në Angli. Petersen planifikon që Fordin ta ngritë në ndërmarrje të integruar globale. Ndërsa kohët e fundit bumin më të madh e bëri me modelet Fiesta. e cila prodhon “FordFiesta”. Fordi këto modele të ri do ti shesë në Evropë si dhe në Amerikë. kështu që edhe njëra edhe tjetra janë pronare të një pjese të Kia Motors të Koresë.3 miliardë dollarë e ka tejkaluar konkurrentin e vet General Mottors. Sipas planit automobile dhe pjesët e tij zhvillohen në qendrat profesionale botërore. Do të jetë qendër e zhvillimit të platformës për automobila. 256 . Kryetarin e Fordit. Kompania Ford nën udhëheqjen e mëhershme nga Henry Ford “ishte shumë e centralizuar”. të cilët do ta zëvendësojnë Escort-in. aerodinamikë dhe modernë. ku është themeluar qendra e platformës për model të ri. sepse i eliminon aktivitetet e njëjta që zhvillohen në shumë vende dhe me këtë zvogëlohen shpenzimet e përgatitjes së pajisjeve. ndërsa Fordi prodhon kamionët e Mazdës. Pjesëmarrja e Fordit në treg është rreth 20%. Planifikohen edhe qendra të tjera të zhvillimit për prodhimin e pjesëve kryesore siç janë mekanizmat bartëse dhe motorët. Mazda prodhon automobile për Fordin. Fokus dhe Mondeo. Ajo merr pjesë me 25% në pronësinë e Mazdës dhe të Jaguarit. Donald E. Kompania kursen para të shumta. tempon dhe Topazin amerikan.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ford në vitin 1986 me fitimin e vet prej 3. Ndërsa formësimi i brendshëm dhe i jashtëm i automobilit bëhet në kompanitë e regjioneve të ndryshme. aktiviteti është centralizuar në qendra të ndryshme teknike nëpër tërë botën. Kompania e tij duhet të punojë shumë që të ruajë prestigjin si prodhues i automobilave shumë kualitativë. i cili do ta zëvendësojë Sierra-evropiane. Kompania Ford më se 33% të prodhimeve të veta i shet në tregun jashtë Amerikës.Petersen e pengon vetëkënaqësia. Tash në vend se të zhvillohet puna më e madhe në Detroit. e cila eksporton automobila në SHBA. Fordi dhe Volkswageni e kanë firmën e përbashkët në Amerikën Latine.

mirëpo Enriko nuk ka qenë fajtor. PEPSI CO. Besohet se do të jetë edhe më tutje. në Evropën Lindore dhe Qëndrore 21%. edhe pse në kohë të fundit ka bërë poteza të gabuar.000 njerëz. në Gjermani 5%. “PepsiCo” mbi 80% të të ardhurave të veta i fiton në tregun e brendshëm. Tani çdo gjë është në duart e tij. punëson 480. në Brazil 10%. 257 .në Britaninë e Madhe 12%. Vlera e aksioneve të Enrikos në kompani është më se 19 milionë dollarë.4 miliardë dollarë. PepsiCo në 10 tregjet më të mëdha ka këtë pjesëmarrje: në SHBA 31%.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit 2. në Kanadë 34%. Gjatë viteve të 80-ta ka punuar shumë mirë. Ai është njeri i marketingut dhe veteran i Vietnamit. Vlera e aksioneve të PepsiCo-s është 46. SHBA Pepsi Co është kompani për prodhimin e pijeve joalkoolike freskuese. të cilat me vjet kanë pasur rritje të madhe të të ardhurave dhe vlerave të aksionit. Roxher Enriko është kryetar i kompanisë. “PepsiCo” nën udhëheqjen e Donald Kendalit dhe Kalovejit ka ndërtuar restorante dhe snack-bare për shitjen e çipsit.6 herë më e madhe se të ardhurat e përgjithshme të cilat janë 30. i cili është tërhequr për shkak të sëmundjes. Ai e ka zëvendësuar kryetarin e mëparshëm Vejn Kalovej.1. Me numrin e punëtorëve është e treat në botë.5 miliardë dollarë që është 1. ka pasur marketinggun e mirë. në Kinë 10%. në Meksikë 21%. pulave të pjekura dhe picave. në Lindjen e Afërt 38%. në Japoni 5%. “PepsiCo” për një kohë të gjatë është kompani e madhe.8. Gati 20 vjet “PepsiCo” ka qëndruar më mirë se “CocaCola”.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. që prodhimet të zënë pozicion udhëheqës në tregjet kujanë prezente e veçmas në SHBA.7 miliardë dollarë prej të cilave 1. ta zhvillojë sistemin e franshizës. Parashihet që prej fillimit të vitit 1990 të jetë fuqi udhëheqëse e pijeve joalkoolike në çdo shtet. shteti i Gjorgjisë. COCA COLA COMPANY.1 miliardë dollarë i ka fituar në vitin 1990 kur 49% të pronësisë mbi Columbia Pictures Entertainment ia ka shitur kompanisë Sony. të ofrojë shërbime konsumuese. ta rrisë fitimin vjetor për aksione dhe t’i rrisë të ardhurat nga pasuria. të cilat janë marrë me përgatitjen e prodhimit. Insistohet në përmirësimin e kualitetit si dhe në rritjen e pjesëmarrjes në treg. sa ka qenë në vitin 1981 në 41%. të vetmen gjë që e kishte Goizueta kur ishte vendosur në Amerikë ishte puna në kompaninë CocaCola. Në një moment Coca Cola kishte para të gatshme në shumë prej 2. i cili me familje ka ikur nga Kuba në Majami. Kjo kërkon trimëri dhe përgjegjësi në kohën e pasigurisë dhe të ndryshimeve të shpejta. Mjetet e kursyera janë përdorur për blerjen e pozicioneve aksionare të kompanive të pavarura. ushqimi dhe zbavitja. si dhe në rritjen e pjesëmarrjes në treg. në ato shtete në të cilat është duke u zhvilluar.Goizueta.9. Familja e cila kishte qenë pronare e fabrikës së sheqerit i kishte humbur të gjitha. inxhinier i kimisë. SHBA Coca-Cola me seli në Atlantë.1. menjëherë pasi Kastro erdhi në pushtet në vitin 1959. ka të ardhura të përgjithshme 18 miliardë dollarë nga tri veprimtaritë kryesore: pijet joalkoolike. në ato shtete në të cilat është duke u zhvilluar tregu.000 punëtorëve të kompanisë gjendet Robert C. Formula e tij themelore është të zvogëlohen pagesat e dividendit në të gatshme prej 60%. Coca-Cola ka arritur pozicion dhe cilësi të lartë në botë. kompaninë e udhëheq që nga vitit 1981. Qëllimi i Coca-Colës është të jetë fitues në arenën botërore. Në krye të 33. Në vitin 1989 ka arritur ta rrisë pjesëmarrjen e aksioneve prej 21% në 32%. 258 . Pak a shumë. Parashikon ta përforcojë pozitën në lëmin e paketimit të mallit konsumues. Pesëdhjetëenëntë vjeçari Goizueta është në kompani më shumë se tri decenie. Coca-Cola synon që aksionarëve t’ua paguajë gjithnjë dividendin më të madh.

në Gjermani 56%.9 herë më e madhe se të ardhurat e përgjithshme. Pjesëmarrja e Coca-Colës në 10 tregjet më të mëdha botërore duket kështu: në SHBA 42%. në Brazil 31%. Vetëm aksionet e kryetarit të kompanisë Coca-Cola. në Evropën Lindore dhe Qëndrore 40%. por ai punon ndryshe nga ato. i cili është njëkohësiht personi i dytë në Coca-Cola.1. Coca-Cola nuk e aplikon rrotacionin e shpejtë të menaxhmentit. Ajo në japoni zë vendin e katërt. Coca-Cola ka deponuar në marketing dhe në paisjen e tregtarëve të vegjël me frigoriferë për shitje me pakicë. në Britaninë e Madhe 32%. Reparti në Marisville nuk është aspak më i automatizuar sesa fabrikat e tjera të Amerikës. 259 . kultivon konceptin e familjes ndërkombëtare që është pjesë e traditës së saj. 2.10.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit Si kompani e vërtetë multinacionale. Ajo ndërtoi repartin e automobilave në SHBA. HONDA-kompani automobilistike nga Japonia Honda ka një pjesëmarrje relativisht të vogël në tregun e Industrisë automobilistike të Japonisë. Në Kanadë 37%. Të gjithë punëtorët kanë të njejtat mundësi të përparojnë dhe ta zhvillojnë karrierën. Roberto Goizuetes vlejnë 844 milionë dollarë. Në vitin 1983 nga kjo fabrikë u prodhuan automobilat e parë. pas Mitsubishit. kështu që Honda në vitin 1985 me shitjen e automobilave të vet tejkaloi shitjen e Nissanit dhe Toyotës dhe arriti në vendin e katërt në listën e prodhuesve të automobilave në SHBA. Në vitin 1970 kur u shfaq kriza dhe shtrejntimi i benziës Honda në tregun amerikan depërtoi me automobilat me harxhim të vogël të benzinës.9 miliardë dollarë që është 6. me strukturë multikadrovike në aspektin kulturor dhe nacional. në Meksikë 61%. Aksionet e Coca-Colës janë gjithnjë në rritje krahas dominimit të saj në tregjet e jashtme. japoni 34%. Vlera e tyre është 124. në Kinë 20%. në Lindjen e Afërt 23%. Kryetari i Coca-Colës për SHBA është Dag Ajvester.

Honda ka vizionin e qartë të zhvillimit. prej kësaj 18% përmes eksportit dhe 13% përmes prodhimit në SHBA. ndërsa pjesëmarrja në pronësi në botën e jashtme ishte 6. Punëtorët janë të lumtur që punojnë në Honda edhe pse fitojnë 20% më pak sesa punëtorët e industrisë automobilistike të SHBA-ve. Atë e kishte formuluar në vitin 1954 inxhinieri me emrin Honda. Kryetari ekzekutiv i Hondës. Honda planifikon të dyfishojë kapacitetet e veta në SHBA dhe të prodhojë automobile luksozë. Në muret e çdo fabrike të Hondës shkruan : “Qëllimi ynë është që tregun ta paisim me prodhime të kualitetit të lartë dhe me çmime që janë të pranueshme për blerësit nga tërë bota”. “Ortakia e barabartë” bën të mundshme që punëtorët të kenë interes në kompani.dhe me ndërmjetësimin e distributorëve të tjerë. Honda suksesin e vet e lidh me meritën e punëtorëve që punojnë me vullnet për kompaninë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në vitin 1985 Honda realizoi shitjen mbi 26 miliardë dollarë me mëse 63% të shitjes në botën e jashtme. 260 . Në tregun amerikan Honda e zhvilloi modelin e “stilit evropian” i cili është tërheqës për ekspertët e rinj. duke i shitur me emër tjetër-Acura. Honda ka arritur të shesë të gjitha produktet dhe të fitojë profit për çdo automobil. Kërkohet prodhimi i kualitetit të lartë me çmime të volitshme. Në fillim punëtorët u befasuan kur shefat e tyre i pyesnin për këshilla. Japonia deri në vitin 1992 e ka përvetësuar më se 30% tregun amerikan të automobilave. Pjesëmarrja e saj në botën e jashtme ishte 36%. Skot Vitlok e definon mënyrën dhe jep shpjegime teknike se si kënaqen blerësit.9%.

rrjeta speciale telefonike.000 dollarë.1. amerikan dhe japonez. Siemens i kushton kujdes të madh rritjes së pjesëmarrjes në tregun evropian. sisteme të telekomunikacionit. energji nukleare. angazhohet që këtë kompani ta zhvillojë në një korporatë agresive multinacionale me qëllim që ta përballojë konkurrencën e kompanive të ngjashme botërore siç janë: American Telephone and Telegraph Company nga SHBA dhe General Electric. sisteme të sigurimit. Më 1879 Siemens ka patentuar hekurudhën e parë elektrike. Një vit më vonë 7 pjesë të saj të veçanta janë zgjeruar në 15 njësi organizative me shitje të vet dhe me kuadro të marketingut. Në vitin 1988 ka filluar riorganizimi i saj. paisje elektrike. SIEMENS. GJERMANI Siemens është kompani gjermane me përvojë më se 140 vjeçare. 261 . ndërsa më 1977 shtypësin e parë laserik me preferencë të lartë etj.11. Në të ardhmen kjo kompani parasheh që të punësojë më se 365. Kompania Siemens për hulumtime shkencore zhvillimore ka harxhuar më shumë se konkurrentët e saj megjithatë.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit 2. prodhime industriale automobilistike etj. Drejtori i kësaj kompanie Karl Heinz Kaske me rrogë vjetore 930. makina llogaritëse. automatizim. Nga skema e organizimit të kësaj kompanie janë eliminuar dy nivele të udhëheqjes (të menaxherëve). pajisje medicinale. ajo ka profit më të vogël sesa konkurrentët e saj. Merret me: veprimtari energjetike.000 punëtorë.

Mirëpo. në vitin 1989 ka mbuluar tregun amerikan me më shumë se 20%. duke e komponuar në strukturat e reja shoqërore. detergjentet etj. Veprimtaria më e madhe e kësaj kompanie është nga lëmi i prodhimtarisë së mallrave konsumuese siç janë: ushqimi. Në atë kohë u shënuan rezultate të dukshme. Lever Brothers. qysh nga viti 1900. Në vitin 1978 Carlo De Benedetti mori udhëheqjen e kësaj kompanie.12. Adriano Oliveti djali i Camillo Olivettit. të cilat në treg i ka plasuar me emrat: Wisk. Deri në vitin 1960 kompania ishte e njohur për zhvillimin dinamik progresiv dhe për rezultate të mira financiare. Dove dhe Lifeboy. Snuggle psh. 2.1. Duke përvetësuar teknologjinë e re ajo bëhet prodhuese e paisjeve për zyra dhe sistemeve të rrjetit shërbyes.13. Tomas Lipton (çajra. Ai ishte i angazhuar në aktivitetet shoqërore. 262 . personale etj. Olivetti është njëra ndër kompanitë më të vjetra italiane. kur edhe pasoi rritjen e ngadalshme. më vonë firma përsëri hasi në probleme. Snuggle.1. e cila ka qenë kompetente të prodhojë produktet për nevojat shtëpiake. Veprimtaria e SHBA përfshin : Lever Brothers. ka pasur liri të madhe në marrjen e vendimeve. Udhëheqja e tij kordinohet me ide inventive. produktet ushqimore.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. Camillo Olivetti ka formuar firmën në vitin 1908. KOMPANIA OLIVETTI. ITALI Olivetti kishte reputacion të madh si prodhues i makinave të shkrimit. UNILEVER COMPANY. BRITANI TË MADHE Unilever është korporatë multinacionale që i ka mbi 500 kompani në 80 shtete. produktet e konsumit personal. Surf. Në periudhën në mes të viteve 1960 dhe 1970 kjo kompani ka stagnuar në zhvillim. Kah fundi i viteve të 80-ta Lever prodhoi kryesisht produkte për larje dhe sapuna. Njëra nga filialat e Unilever në Amerikë. Elizabeth Arden. ChesebroughtPound’s. Calvin Klain Cosmetics. orientoi firmën kah shoqëria e re. ushqim të thatë dhe ushqime të tjera). Van Den Bergh (ushqimin).

Në vitin 1991 kompania deponon në Evropë investime të përbashkëta me kompanitë për distribuim në Francë etj.14. DAEWOO-KOMPANI KOREANE Daewoo është themeluar në vitin 1967. Kah fundi i vitit 1980 dhe fillimi i vitit 1990. Kjo kompani sipas madhësisë është e katërta në Kore. Daewoo së bashku me General Motors-in prodhon automobilat Le Mans. me shërbimet telefonike e financiare. kur vdiq Adriano Olivetti.sh. Pas suksesit që arriti në eksportin e tekstilit. shit dhe aksionet e kësaj kompanie i bleu Chevrolett. kompania filloi të merret edhe me tregtinë e automobilave. 263 . që don të thotë se Chevroletti qëndron pas këtij gjiganti automibilstik Korean.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit Ai ishte iniciator dhe kreator për zvogëlimin e numrit të orëve të punës. largimet nga puna u bënë në marrëveshje me sindikatën. Në vitin 1978 Carlo de Benedetti. në vitin 2006. P. Fuqia punëtore e kompanisë Daewoo kryesisht është e re dhe e arsimuar.1. filloi epokën e re të kësaj kompanie. Ai bëri shumë ndryshime që ishin të lidhura me idenë e themeluesit. Kryetari i saj është WooChoong kim. Udhëheqja e tij është bazuar në parime shoqërore. 2. me ndërtimtari. Kështu vitet e 90-ta do të jenë grishjet kryesore për Olivettin. makinave elektronike. Investimet e përbashkëta me General Motor-sin janë treguar të suksesshme. ai vuri kohën fleksibile të punës në shkallë të lartë të vendosjes së lirë të punëtorëve dhe nxiti frymën ndërmarrësve të punëtorëve. dhe për zvogëlimin e rëndësisë së titujve organizativë. kompjuterë. në kompaninë Olivetti u bënë ndryshime radikale organizative: u zvogëlua numri i punëtorëve. Në vitin 1960. Punëtorët ishin shumë të lidhur me kompaninë. Sa i takon prodhimit të automobilëve kjo kompani. Daeëoo punëson më se 91. kompania mbeti pa një udhëheqës të fortë.000 punëtorë. transport. Menaxherët me funksionarët e kësaj kompanie nuk janë të lidhur familjarisht.

kimi. Shpërblimet ndahen për zbulime në fizikë. ndërsa ndarja e këtij shpërblimi ka filluar në vitin 1969. Çmimi Nobel. medicinë ose fiziologji. Shpërblimi mund të ndahet në mes të fituesve. ishte bir i një pronari të fabrikës së minave. mirëpo duhet të ndahet së paku një herë brenda pesë vitesh.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3. kurse në vitin 1886 barutin pa tym balistik. Pas përpjekjeve të para të mossuksesshme në përzierjen e nitroglicerinës dhe barutit. Eksplozivin e fituar e quajti dinamit. ALFRED BERNERD NOBEL (Alfred Bernhard Nobel.ose 1. Me pasurinë e vet të fituar me prodhimin e dinamitit e ka formuar fondin për shpërblim të veprave më të njohura shkencore botërore. Për shkencat ekonomike çmimi Nobel është vendosur të ndahet në vitin 1968 me propozimin e Bankës Qëndrore të Suedizë (Sveriges Riksbank) me rastin e festimit të 300 vjetorit të saj. që nga viti 1901 ndahet çdo vit (përjashtim bëjnë vitet e luftës 1940-42) në ditën e përvjetorit të vdekjes së Nobelit më 10.09 milionë $) për një lëmi.12. por nuk është e njejtë për çdo vit. për sukseset rreth zgjerimit të paqës dhe vëllazërimit në mes të popujve. Ka punuar në përsosjen e eksplozivit. Shuma e shpërblimit është e barabartë për të gjithë kategoritë. 1833-1896) Kimisti suedez Alfred Nobel. DISA NGA LAURATËT E ÇMIMIT NOBEL NGA SHKENCAT EKONOMIKE DHE KONTRIBUTI I TYRE NË ZHVILLIMIN E EKONOMISË BASHKËKOHORE 3. nëse komisioni vlerëson se nuk ka vepra të merituara. Shpërblimi mund të mos ndahet. Deri më tani ky shpërblim u është 264 . rastësisht në vitin 1867 e zbuloi se e metë kryesore e nitroglicerinës ishte ndieshmëria e saj e madhe.1. Në vitin 1975 i pari e prodhon të ashtuquajturën xhelatina e ngjeshur. ajo varet nga shuma e mjeteve të fondit (për vitin 1996 ishte 7.6 milionë kruna suedeze. për letërsi. por më së shumti mund të ketë 3 të shpërblyer nga një lëmi.

C. Tjalling C.Selten (Gjermani) 1995 Robert Lucas. Ky shpërblim u është ndarë ekonomistëve të SHBA. të Shteteve Skandinave.Koopmans (SHBA) 1976 Milton Friedman (SHBA) 1977 James Meade (Britania e Madhe).F.Arthur Lewis (SHBA). R.Nash (SHBA). William Sharpe (SHBA) 1991 Ronald Coase (Britania e Madhe) 1992 Gary Stanley Becker (SHBA) 1993 Robert Fogel (SHBA).Soloë (SHBA) 1988 Maurice Allais (Francë) 1989 Trygve Haavelmo (Norvegji) 1990 Harry Markovitz Merton Miller .Harsanyi . (SHBA) 1996 V. J.Buchanan (SHBA) 1987 Robert M. Theodore Schutz (SHBA) 1980 Laërence Klein (SHBA) 1981 James Tobin (SHBA) 1982 George Stigler (SHBA) 1983 Gerard Debreu (SHBA) 1984 Richard Stone (Britania e Madhe) 1985 Franco Modigliani (SHBA) 1986 James M. Në periudhën prej vitit 1969-1996 shpërblimin e kanë marrë këta individë: 1969 Ragner Frisch (Norvegji). James Mirrlees (Britania e Madhe) 265 . Bertil Ohlin (Suedi) 1978 Herbert Simon (SHBA) 1979 W.William (SHBA). John Hicks (Britania e Madhe) 1973 Wassily Leontief (SHBA) 1974 Friedrich von Hayek (Britania e Madhe). të Bashkimit Sovjetik.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore dhënë disa ekonomistëve botërorë për kontributin e tyre në zhvillimin e teorive dhe disiplinave ekonomike. Gunnar Myrdal (Suedi) 1975 Leonid Kantorovich (Bashkimi Sovjetik). Douglas North (SHBA) 1994 J. Francës dhe Anglisë. Jan Tinbergen (Holandë) 1970 Paul Samuelson (SHBA) 1971 Simon Kuznets (SHBA) 1972 Kenneth Arrow (SHBA). Jr.

sidomos në kushtet e krizave të mëdha ekonomike. RAGNAR FRISH (Ragner Anton Kittil Frisch. 1895-1973) Ekonomisti norvegjez Ragnar Frisch prej vitit 1925-1965 ishte profesor i ekonomisë në Universitetin e Oslos. Ragnar Fisch për herë të parë e përdori termin ekonometri në veprën “Sur un probleme de l’economie pure” në vitin 1926. Me këtë ai vuri themelet e ekonometrisë. duke zhvilluar aktivitete pioneer në fushën e aplikimit të matematikës në teorinë e ekonomisë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në vijim do të prezentojmë disa nga nobelistët-manaxherët më të dalluar të shkencave ekonomike 3. të formuluara në shkencën mbi ekonometrinë si fushë e re e diturisë. Rezultatet e hulumtimeve të tij ekonometrike janë shfrytëzuar në politikën ekonomike të shteteve dhe në politikën afariste të koncerneve private. Prej vitit 1931-1965 ishte drejtor i Institutit Ekonomik në Oslo.statistikore. Mendohet se termi ekonometri ka lindur në analogji me termin biometri që është aplikuar kah fundi i shekullit XIX për t’i treguar metodat shkencore. nga qarqet shkencore botërore. në të cilën u tubuan një numër i madh ekspertësh. Kjo shoqatë inicoi dhe themeloi në vitin 1933 revistën “Econometrica” e cila u ka tërhequr vëmendjen gjithnjë e më shumë shkencëtarëve dhe lexuesve të tjerë. që në biologji aplikohen si instrumente matematikore. Ishte Këshilltar i Partisë Laburiste norvegjeze.2. Ka adaptuar planin qëndror të industrisë në bazë të aplikimit të ideve ekonometrike. Metodat dhe modelet e tij të zhvillimit ekonomik dhe principet e bazuara në këto metoda. Ragnar Frisch së bashku me Irving Fisherin në vitin 1930 themeluan Shoqatën e Ekonometristëve (Econometric Society) me karakter botëror. veçmas në nilancet nacionale kanë gjetur aplikim të gjerë në dokumentet e organeve statistikore të Norvegjisë dhe shteteve të tjera të Perëndimit. Kujdes të veçantë u ka kushtuar studimeve të programimit ekonomik matematikor. Për kontributin e dhënë shkencor në hartimin e metodave të analizës së fenomeneve ekonomike Ragnar Frischit në vitin 1969 iu nda Disa nga 266 . Idetë e tij nga politika fiskale janë të ngjashme me ato të Keynesit.

analiza dinamike etj. Lavjerrësi i parë është më i gjatë dhe më i rëndë. Ai dha kontribut të dukshëm në zhvillimin e teorisë së kërkesës. analiza statistikore. definicione të veçanta të nocioneve të ndryshme. e cila variablet e ndonjë sistemi ekonomik i zbërthen në njësi më të vogla të agregateve sociale siç janë: të ardhurat totale. 1) Kontributi i Ragnar Fischit është i njohur në lëmin e studimit të monopoleve dhe poliopoleve. kur janë dallimet e vogla në mes të lavjerrësve nuk mundësohet fitimi i rezultateve të sakta me ndihmën e kësaj metode.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore shpërblimi i parë i Nobelit nga shkencat ekonomike bashkarisht me holandezin Jan Timbergen. Në të kundërtën. si psh. ndërsa lavjerrësi i fundit më i shkurtër dhe më i lehtë. 267 . Për hulumtim është marrë vetëm ecuria e lavjerrësit B me supozim se lavjerrësi A është më i gjatë dhe nuk lëviz në periudhën e shikuar dhe lëvizja e lavjerrësit më të shkurtër C nuk ka ndikim të dukshëm në B kur janë dallimet e mëdha në mes lavjerrësve në aspektin e gjatësisë dhe madhësisë së peshës. të analizës dhe teorisë makroekonomike. në zhvillimin e teorisë së dinamikës ekonomike. Ai vuri bazat logjike të sistemeve llogaritare nacionale në lëmin e planifikimit ekonomik dhe në aplikimin e vendosjes sëmodeleve të politikës ekonomike. me të cilat sot shërbehet teoria moderne ekonomike. duke aplikuar teorinë në bazë të aksiomave. Lidhshmëritë e këtyre ecurive i tregon përmes shembullit ku ekzistojnë tre lavjerrës të lidhur në varshmëri në të cilin B është i varur në A. kurse C është i varur në B. investimet totale. Nga ky mendimtar janë të pranuar edhe shumë nocione të tjera. Frischi ka studiuar ecuritë sistemore me ndihmën e matematikës. konsumi total etj. Në qarqet shkencore mendohet se atij i takon merita për termin makroanalizë (macroanalysis) në kuptimin e metodës së analizës ekonomike.

Vn) ku x=sasinë e prodhimit. Këtij mendimtari i takon edhe merita e veçantë për formimin e modeleve të rritjes ekonomike si dhe për analizën e problemeve rreth zgjidhjes së investimeve etj. ndërsa V1. Ragner Frisch ka dhënë kontribut të veçantë në zhvillimin e funksionit të prodhimit. Në ekuacionin e dytë në anën e majtë të barazimit është shprehur sasia e prodhimit ndërsa në anën e djathtë të barazimit është paraqitur varshmëria e prodhimit nga faktorët e prodhimit. të cilin e shpreh me ndihmën e simboleve në dy mënyra 1) X = f(V1 …. 268 . sipas Fischit.V2…Vn janë sasitë e faktorëve të prodhimit Në ekuacionin e parë është shprehur varshmëria funksionale (f) e sasisë së prodhimit X prej sasisë së faktorëve të prodhimit (V1…Vn).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kjo analizë e këtyre. Vn) ose 2) X = X (V1 …. është treguar në këtë mënyrë: x x A B B C A C Në palëvizje Në lëvizje Frischi është përpjekur që në mënyrë statistikore ta matë dobishmërinë margjinale dh në këtë mënyrë ta zhvillojë teorinë e margjinalizmit nga lëmi i dobishmërisë.

Metoda multiplekse në programimin linear (The multipleks metod for Linear programming-1955) dhe . 269 .33 funta 2.Teoria e prodhimit (Theory of production-1965).78 funta 20 funta 2.61 funta 1. psh.96 funta 2.58 funta 2. V2 – 10V – 8V Raportet në mes të kuantitetit të prodhimit dhe kuantitetit të faktorit shprehen me numra në formë të tabelës së prodhimit.13 funta 2. ndërsa në pjesën horizontale të koordinatës rritja e peshës së lopës. 10 funta 15 funta 20 funta 25 funta Sasia e sanës për lopë dhe sipas ditës (në funta) = V2 8 funta 1.27 funta 2.81 funta 2.64 funta 2. në sistemin dydimensional. Konstrukti i kësaj tabele është: Rritja mesatare e peshës (në funta angleze) për lopë dhe sipas ditës gjatë 138 ditëve V1 = sasia e misrit për lopë dhe sipas ditës (në funta angleze).41 funta 12 funta 1.Frisch në mënyrë analitike e ka formuluar funksionin e prodhimit. .16 funta 2. në vijën vertikale mund të tregohet sasia e ushqimit të bagëtisë.79 funta Funksioni i prodhimit mund të paraqitet në grafik përmes lakores së prodhimit në sistemin koordinativ.Metodat e reja për matjen e dobishmërisë margjinale (New methods of measuring margjinal utility-1932).47 funta 2.61 funta 16 funta 1.Analiza statistikore e ndikimit me ndihmën e plotë të sistemit regresi (Statistical confluence analysis by means of complence regression system-1934).Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore R. që duket kështu: 2 2 X=24v. . 2) Punimet më të njohura të Ragnar Frischit janë : .98 funta 2.

Në vitin 1969 së bashku me Ragnar Frischin e ka marrë Shpërblimin e Nobelit. Ai krijoi sistemin e ekuacioneve të ekuilibrit të përgjithshëm ekonomik në relacione dinamike. JAN TINBERGEN (Jan Tinbergen. Me ndihmën e këtyre modeleve janë treguar varshmëritë e ndryshme të komponenteve të ekonomisë nacionale përmes ekuacioneve simultane që shprehin raportet e disa madhësive matëse ekonomike nga të cilat varet funksioni i sistemit ekonomik. hulumtimet e tij shkencore i orienton në lëminë e ciklit të biznesit (në vitet 1929-1945) të prezentuara në Byronë Qëndrore Holandeze të Statistikës. Analiza ekonomike e ekonomisë si tërësi është bërë me ndihmën e të ashtuquajturave modele makroekonometrike. 270 . 1903) Jan Tinbergen është ekonometrist i dalluar holandez. Në vitet 19451955 ishte drejtor i Entit për planifikim. Kontributi i tij veçohet kryesisht për aplikimin e problemeve praktike. Ka bërë modelimin e zhvillimit ekonomik. 3) Katër vjet më vonë edhe vëllai i tij e ka marrë shpërblimin Nobel për biologji. Hulumtimin e faktorëve të krizave ekonomike e ka bërë në bazë të metodës së korrelacionit. Punimi i parë i Tinbergenit ishte nga ciklet e biznesit.3. ka formuluar teorinë e konvergjencës së sistemeve ekonomike kapitale dhe sociale. Metodat e tilla analitike ekonometrike me ndikimin e Tinbergenit janë aplikuar në planifikimin ekonomik dhe politikën ekonomike të Holandës. Ishte profesor i zhvillimit planifikues në Universitetin Erasmus në Rotterdam prej vitit 1955 deri në vitin 1973 dhe profesor i kooperimit internacional në Leiden prej vitit 1973 deri në 1975.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3. meqenëse kishte arritur një përvojë në Byronë Qëndrore të Planifikimit të prodhimit. Nën ndikimin e Tinbergenit hulumtimet ekonometrike janë orientuar në studimin e ndryshimeve në aktivitetet ekonomike. Pas studimit të fizikës në Universitetin Leiden dhe pas doktorimit në problemet e ekonomisë dhe fizikës. Këtij mendimtari i jepet merita që Holanda gjendet në vendin e parë në aplikimin e metodave ekonometrike në sistemin e planifikimit shoqëror. i lindur në vitin 1903.

Atëherë asnjëra nga variablat nuk mund të caktohet e pavarur nga të tjerat. Çdonjëra nga këto ekuacione përmban numrin e konstatuar të të panjohurave dhe numrin e konstatuar të variableve dhe konstanteve të dhëna. që secila e shpreh lidhshmërinë e një variable endogjene nga variablat e tjera dhe ekzogjene që e marrin formën fillestare strukturale të modelit. Nëse çdo variabël endogjene në çdo ekuacion themi se është në ndërvarshmëri të plotë. Është i njohur ekuacioni i tij në këtë formë : a11x1 + a12x2 = b1 a21x1 + a22x2 = b2 ku a11. ndërsa x1 dhe x2 variablet që në formën e amzës merr këtë formë: AX = B a11 A= a21 x1 X= x2 B= b2 a22 b1 a12 Forma e modelit ka karakterin e tërësisë së ekuacioneve strukturale. Të gjitha variablat endogjene nuk do të thotë se medoemos duhet të paraqiten në çdo ekuacion. ndërsa parametrat e këtij modeli quhen parametra strukturalë.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore Bazat ekonometrike përfshijnë proceset e optimizimit në kuadër të hulumtimeve operacionale. a12 dhe a22 shprehin parametrat teknikë. 271 .

që ekzistojnë brenda tërësisë specifike të variableve endogjene dhe ekzogjene. janë ekzogjene në raport me atë variabël kështu që ndryshimi i cilësdo nga ato ndikon në ndryshimin e vetëm asaj variable endogjene.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Mund të ndodhë që variablat endogjene të jenë në mes veti plotësisht të pavarura dhe kështu paraqiten vetëm në një relacion: a11x1 = b1 A22x2 = b2 ose në formën e amëzës: AX=B gjegjësisht : a11 a21 a12 a22 x1 = x2 b2 b1 Nga kjo shihet se amëza A ka formën diagonale. Në kushtet e përgjithshme trendi kohor inkorporon faktorët multiplikativë të funksionit të prodhimit në këtë formë: Q = A (t) Rά Kβ Procedura matematikore që e ka aplikuar Tinbergen me rastin e studimit të funksionit të prodhimit e ka këtë formë: Y = AKά Lβeτ 272 . i cili është funksioni i parë i aplikuar në analizat empirike me karakter makroekonomik. 4) Kontributi i Tinbergenit është i rëndësishëm edhe për studimin e funksionit të prodhimit. të sjelljes etj). Të gjitha variablat e specifikuara në relacion që tregojnë varshmërinë e një variable endogjene lidhur me to. Ai aplikoi trendin kohor në funksionin e CobbDouglasit. Çdo ekuacion i formës strukturale është autonom në atë kuptim që çdonjëri tregon plotësisht relacionet (teknike.

Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore Ky ekuacion paraqet formën eksplicite të funksionit yë prodhimit. Kurse në një formë tjetër këtë funksion të prodhimit e aplikon edhe Robert Sollow në punimet e publikuara në vitin 1957. Tinbergeni në studimet e veta është përqëndruar edhe në problemet e planifikimit. “Ekonometria” (Econometrics-1951). i cili veprimin e të gjithë faktorëve. “Politika ekonomike” (Economic Policy-1956) “Modeli matematikor i zhvillimit ekonomik” (Mathematical Models of Economic Grow-1962) “Planifikimi i zhvillimit” (Development planning-1967) 5) 273 . fq. Ai ndalet vetëm në ato pjesë të planifikimit total të cilat e interesojnë. autor i së cilës është Jan Tinbergen. e përfshin në mënyrë sintetike me funksionin eksponencial (eτ) si funksion i kohës. Veprat e tij më kryesore janë: “Testi statistikor i ciklit të biznesit teorik” (Statistical Testing of Business Cycle Theories – 1939). Gjermanisë dhe Francës për periudhën 1870-1914 e bazon në supozimin se koeficientët ά dhe β në tërësi janë njësi të barabarta dhe apriori vlerat e tyre janë marrë në shumën prej ¼ dhe ¾ ashtu siç i kanë punuar së pari Cobb dhe Douglas.511-542. Kjo është njëkohësisht edhe forma e funksionit të prodhimit që më së shpeshti aplikohet në literaturën ekonomike. Britanisë së Madhe. që do të thotë se me ndihmën e reduktimit të amëzës input-autput konsolidon tabelën në atë numër të rreshtave dhe shtyllave për të cilat ka qenë e interesuar ndonjë qendër e planifikimit dhe ashtu që planet të jenë edhe më tutje konzistente me mekanizmin e tërësishëm të planifikimit. Ai për herë të parë këtë funksion të prodhimit e publikoi në punimin “Zur Theorie der Langfristigen Wirtschaftsentëicklung” në vitin 1942. përveç faktorëve themelorë të prodhimit dhe punësimit. Aplikimin e këtij funksioni për ekonominë e SHBA.

në vitin 1947.Supozohet se konsumuesi rajonal gjithnjë me çmimet dhe të ardhurat e dhëna e zgjedh sasinë e mallit më të preferuar me përparësi më të madhe në shkallën e preferencës. Samuelson ishte student i Joseph Schumpeterit dhe i profesorëve të tjerë të njohur (Knight. Ishte këshilltar ekonomik i kryetarit Kenedi (1961-1968). Në libër trajton teorinë e konsumit (sjellja e konsumatorit). POL ENTONI SEMJUELSON (Paul Anthony Samuelson. 274 . Viner. 1915) Samuelson është i lindur në vitin 1915 në Gary Indiana. programimin linear dhe lëmenj të tjerë. ciklet e biznesit financiar publik. tregtinë ndërkombëtare. Publikimi i librit të tij është prezentuar në shumë gazeta dhe revista nga të gjitha anët e botës për shkak të aktualitetit dhe zgjidhjes së problemeve të politikës ekonomike jo vetëm në SHBA por edhe në shtetet e tjera botërore. Është shkolluar në Universitetin e Çikagos dhe të Harvardit. siç janë: 1) Racionalizimi: .Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3. ka doktoruar në Universitetin e Harvardit në shkencat ekonomike në vitin 1941.4. 2)Konzistenca: . Në vitin 1938 formuloi rregullat e teorisë së preferencës së zbuluar të konsumatorit (revealed preferences of consumers) që përmban 4 kritere. libri është përkthyer në shumë gjuhë të botës. Shumë gjenerata të studentëve i morën bazat e para të ekonomisë nga libri i tij më i njohur në botë “Economics” i publikuar në vitin 1948. Doktoratën më vonë e përgatiti për publikim në formë të librit me titull “Bazat e analizës ekonomike” (Foundation of Economic Analyzis) dhe e botoi në Universitetin e Harvardit. Ai filloi të shkruajë në moshën 23 vjeçare. Samuelson është ekonomisti i parë amerikan që në vitin 1970 e fitoi shpërblimin e Nobelit. Nga kjo kohë janë shitur më se 10 milionë ekzemplarë. 6) Ai i takon grupit të ekonomistëve më të njohur botërore. Hansen). Karrierën e filloi dhe e mbaroi në Institutin teknologjik të Maseçusestsit (Masachusets Institut of Technology) si profesor ordinar prej vitit 1947. që mund të shihet nëse A>B ndërsa B>A.Konsumuesi ka sjellje të qëndrueshme dhe është konsekuent në zgjedhjen e shportës me mallin A në një situatë e cila është më e volitshme sesa po të zgjedhte shportën me mallin B.

pastaj A>C. preferencat e tij dhe jep informata lidhur me shijen e tij. b) shijet e tij janë të pavarura nga zgjedhjet për tërë kohën dhe nuk i shkëmben. Lakorja e indiferencës mund të jetë burimore dhe konvekse që parashikohet në hipotezat e preferencës së zbuluar.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore 3) Tranzitivi – Në ndonjë situatë të veçantë A>B dhe B>C. Zbulimi i preferencës së tij bëhet në koleksione të veçanta. Preferenca e zbuluar për koleksion të veçantë të mallit përafërsisht është domosdoshmëri margjinale e konsumuesit. Teoria e preferencës së zbuluar e Samuelsonit kërkon nga konsumuesi të radhisë. Preferenca e zbuluar është konstruktuar në hartën e indiferencës së konsumuesit (për shpjegimin e sjelljeve të tij. Zgjedhja e shportës së mallit është zbulim me preferencë (përparësi) midis të gjitha alternativave nën vijën buxhetore. 4) Aksioma e preferencës së zbuluar: . c)konsumuesi është racional në kuptim të Paretos dhe orienttohet për më shumë mallra që mund të shihet në grafikun vijues: y c A z shporta e preferencës d zona e injorancës Shporta e Mallrave inferiore 0 B x 275 .Konsumuesi zgjedh llojin e mallit në ndonjë situatë buxhetore. në zgjedhjen e llojeve të mallit me çmime të ndryshme në treg) në këtë mënyrë: a) Zgjedhja e konsumuesit është konsistente.

Pikat Z. ndërsa shportat në pikat mbi vijën buxhetore CD nuk mund të jenë preferencë e zbuluar ndaj pikës A.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Vija buxhetore e konsumit është A B dhe zgjedhja e shportës së mallit është pika Z. Burimi i kësaj teorie është në lakoren e kërkesës. Me formulimet origjinale dhe me aftësitë e veta arriti ta aplikojë matematikën në teorinë dhe praktikën ekonomike. pra pika Z është preferencat e zbuluar në krahasim me pikat e tjera. Ai botoi një punim të rëndësishëm lidhur me interaksionin sipas principit të multiplikatorit (multiplier) dhe akceleratorit. Të gjitha shportat e mallit në vijën buxhetore janë zbuluar si infereiore ndaj pikës Z për arsye se janë më të lira. punësimi. e cila nuk kërkon përdorim të konceptit të dobishmërisë. Shporta e mallrave në hapësirën nën pikat CZD dhe mbi vijën buxhetore ende nuk është e renditur.CZ. duke e pasuruar përmbajtjen e kësaj teorie me elemente të reja. sepse janë më të shtrenjta. Në vitin 1940 botoi punime për analizën dhe modelet statike dhe dinamike dhe aplikoi metodën comparative në mes të këtyre modeleve. konsumi. kërkesa. Në këtë mënyrë i dha kontribut të çmueshëm zhvillimit të teorisë statike dhe dinamike. që do të thitë se gjendet në vijën kufizuese buxhetore AB. Në bazë të kësaj teorie ai formoi sistemin e ekuilibrit të kategorive ekonomike (oferta. Mund të thuhet se teoria e indiferencës së zbuluar e Samuelsonit ka përparësi ndaj teorisë së kërkesës. të gjitha pikat e tjera në vijën buxhetore dhe nën shportën e mallrave janë inferiore ndaj pikës Z. të ardhurat. 8) Samuelsoni i kontribuoi zhvillimet e matematikës ekonomike duke studjuar faktorët e teorisë ekonomike. investimet e tjera). të shprehura në formë matematikore dhe grafike. 7) Konsumuesi i blen kombinimet e mallit X dhe Y (shportën e mallrave) për arsye se e ka pëlqyer më tepër sesa mallrat e tjera ose pse kanë qenë më të lira se mallrat e tjera. 276 . Nëse malli është njësoj i shtrenjtë. Rezultaet e arritura nga analiza statike dhe dinamike i publikoi në librin Bazat e Analizës Ekonomike (Foundations of Economyc Analisy. 1947). konsumuesi e blen shportën në pikën Z të cilën e ka pëlqyer më tepër. dhe ZD (paraqesin shportën në këtë vijë dhe në këtë hapësirë) definohen nga e djathta prej pikës Z dhe janë preferente ndaj Z.

rentën. konsumuesi dëshiron ta maksimizojë dobishmërinë ekonomike të mallit. Samuelsoni teorinë ekonomike e pasuroi me elemente dhe kritere të ndryshme. Në analizën e funksionit të prodhimit. fuqisë punëtore. theksoi rolin e tregtisë ndërkombëtare në funksion të ndarjes etj. Ai i kombinoi në analizën ekonomike multiplikatorin dhe akceleratorin. Problemet ekonomike i shikon nga aspekti mikro dhe makroekonomik. duke blerë më shumë mallra me më pak të ardhura. krijoi sistemin e analizës instrumentale të ekonomisë bashkëkohore. që gjen aplikim në zgjidhjen e problemeve vitale ekonomike të kohës së sotshme. (9) Samuelson është i njohur me hartimin e sintezës teorike të Valrasit. problemet dhe format e transferit të mallrave në tregtinë ndërkombëtare si dhe shumë elemente të tjera të teorisë mbi tregun ndërkombëtar. kapitali). shtetit etj. Nga ky aspekt i trajton mëditjet. Në biznes. të ndarjes dhe të shkëmbimit i prezentoi ligjshmëritë e rënies dhe rritjes së rendimentit. ndikimin e faktorëve fiks dhe variabilë në rritjen apo zvogëlimin e rezultateve. individëve. Kontribuoi. Marshalit dhe Keynesit. Sipas tij. kapitalit). Ai krijoi konceptin e përgjithshëm të maksimizimit të qëllimeve të subjekteve ekonomike. ndërsa shteti synon t’i maksimizojë neto të ardhurat sociale etj. statik dhe dinamik. firmat synojnë ta maksimizojnë profitin (me shpenzime sa më të vogla të faktorëve të prodhimit. profitin etj. gjithashtu në lëminë e investimeve. 277 . Problemet e teorisë së prodhimit i ka trajtuar në raport dhe lidhshmëri me faktorët e prodhimit (puna. Ai trejtoi firmat dhe kriteret e matjes së efekteve në zhvillimin e bashkëpunimit tregtar ndërkombëtar (duke e vënë në pah rolin e çmimeve në tregun botëror). toka. kamatën. tokës. të shprehura nëpërmes lakores së indiferencës. në lëminë e çmimeve në kushtet e tregtisë së lirë. Duke bërë analizën comparative të gjendjeve të ndryshme të ekuilibrit zhvilloi modelin e stabilitetit dinamik. nga aspekti teorik dhe praktik. të konsumit.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore Lidhjet në mes të modelit statik dhe dinamik i formuloi në formë të principit të ashtuquajtur “Princip korrespondues” (Correspodence principle).

kursimin. Sipas Samuelsonit tregu klasifikohet në tri struktura: në konkurrencën e përsosur. Smithit. Në punën e vet komponoi idetë dhe rezultatet shkencore të mendimit të mëhershëm të teorisë ekonomike (Aristotelit. konsumin etj. Marshallit. i cili sot u shërben miliona njerëzve nga të gjitha viset e botës. Shumperetit etj). raportin në mes të investimeve. për njohjen e shkencës ekonomike dhe për përgatitjen e kuadrove për zhvillimin ekonomik bashkëkohor të çdo vendi.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Trajtoi problemet e progresit teknik. Analizoi sjelljen e subjekteve ekonomike në kushtet ekonomike të monopolist dhe në format e tjera të tregut. konkurrencën e papërsosur dhe në monopol. Kejnzit. Paretos. Rikardos. Toma Akuinsit. Kjo strukturë mund të shihet nga tabela vijuese: 10) 278 . të ardhurat. Me aftësitë dhe origjinalitetin e vet arriti t’i sintetizojë kategoritë më të rëndësishme të shkencës ekonomike në një sistem të tërësishëm të prezentuar në librin “Ekonomia” (Economics).

i vetmi prodhim pa substitute të afërta Disa shërbime të dobishme i konsiderueshëm (Burimi: Paul A. alumini diçka Automobilat. tregtia me pakicë konglomeratet Çeliku. çmimet administrative Përparimi dhe reklama “institucionale ” me shfrytëzimin e lidhjeve publike Monopoli i plotë (Complete monopoly) vetëm një prodhues.513) 279 ._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut TIPET E KONKURRENCËS DHE STRUKTURAT E TREGUT Nr. fq. makinat Propaganda dhe rivaliteti i kualitetit. i prodhuesve dhe niveli i diferencimit të prodhimit shumë prodhues: produktet identike Pjesa e ekonomisë në të cilën sundon disa industri bujqësore Shkalla e kontrollit mbi çmimet Metodat në marketing Llojet e konkurrencës Konkurrenca e përsosur (Perfect competition) Konkurrenca e papërsosur (Imperfect competition) Shumë shitës të ndryshëm kurrfarë Këmbimi tregtar dhe aukcion Oligopoli Shumë prodhues: Shumë dallime decorative në prodhime disa prodhues: dallime të shprehura të produkteve Pastat për dhëmbë.Samuelson “Economics” SHBA. 1967.

“Ekonomia” (Economics-1948) . ekuacionet diferenciale.“Bazat e analizës ekonomike” (Foundations of Economic Analysis-1947). Në këto tri forma të konkurrencës së papërsosur ekziston kontrolli i pjesërishëm në çmime. ndërsa në marketing shfrytëzohet promocioni përkatësisht komunikimet publike. Kjo gjendje më së shpeshti paraqitet te disa lloje të shërbimeve. Konkurrenca e papërsosur dallohet me numrin e madh të pjesëmarrësve dhe me mungesë të produkteve. Në këtë formë të tregut një numër i vogël i prodhuesve prodhojnë produkte me diferenca të vogla ose pa kurrfarë dallimesh (çeliku). Ai aplikoi format e ndryshme të kalkulimeve. 10) Samuelsoni ka dhënë kontribut në aplikimin e matematikës ekonomike disomos në zhvillimin e ekuilibrit dhe maksimizimin e modeleve. Prodhuesi e ka shkallën e madhe të kontrollit në çmime. Kjo formë e tregut është prezente në degët e veçanta bujqësore ku metodë e shitjes është bursa. Veprat e tij më të rëndësishme janë: . algjebrën amë dhe programimin linear. nuk ka kontroll në çmime. diferencimi i prodhimit dhe ndikimi në çmime.“Abetarja ekonomike” (Readings in economics-1970). Në monopolin e plotë një prodhues prodhon produkte me dallime të mëdha. kurse një numër i vogël prodhuesish prodhojnë me dallime të dukshme (automobile). 280 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ Samuelsoni klasifikimin e tregut e ka bërë në bazë të tri kritereve që janë: numri i pjesëmarrësve. Ka zhvilluar teorinë e shpenzimeve publike duke i përfshirë tatimet si element i shpenzimeve në analizat e të mirave materiale dhe publike. Konkurrencën e përsosur e karakterizon numri i madh i prodhuesve me produkte identike. tregtia me pakicë). Ai ka përdorur dy tregues ndihmës siç janë: metoda e shitjesmarketingu dhe pjesa e ekonomisë në të cilën sundon. Ekziston konkurrenca e papërsosur në të cilën një numër i madh i prodhuesve prodhon produkte me dallime të mëdha ose me dallime formale (prodhimi i pastave për dhëmbë. duke studiuar në mënyrë rigoroze faktorët e çmimit etj. ndërsa metodat në marketing janë reklama dhe rivaliteti i kualitetit. gjegjësisht produkte për të cilat nuk ekzistojnë substitutet e afërta. .

kontribut i rëndësishëmi Hiksit është edhe riafirmimi i teorisë së produktit margjinal. Prej vitit 1935 deri në vitin 1965 ai ishte profesor i ekonomisë politike në Mançester. Oksford. Përveç tjerash. dobia kufitare dhe rënia e dobishmërisë. 1904-1989) Hicksi është ekonomiks i njohur i shekullit të XX nga Britania e Madhe. Hicksi kishte ligjeruar në shkollën ekonomike të Londrës prej vitit 1926 deri në vitin 1946. Është marrë me paga dhe me analizën e integruar kejnziane. për vlerën. është pasojë e traditës së përgjithshme të teorisë së ekuilibrit. Hicksi. Londër dhe në universitete të tjera. me teorinë e klasifikimit. që e kishin formuluar Leon Valrasi dhe Vilfredo Pareto nga fundi i shekullit XIX. Shkalla (norma) margjinale paraqet raportin në mes të sasisë së mallit y ndaj sasisë së mallit x që përcakton kombinimet që i blen konsumuesi. 281 . është marrë me problemet e cikleve ekonomike. çmimet etj. filozofinë. Vepra e tij. Në kuadër të ecurive ekonomike rëndësi më të madhe i kushton veprimit të faktorëve realë ndaj atyre monetarë. përdorin termat: shkalla margjinale e substituimit dhe shkalla e rënies së dobishmërisë. Në pikëpamjet e tij kanë ndikuar kuptimet dhe alternativat e ekonomisë marshaliane të Kembrixhit dhe pjesërisht ishte frymëzuar me idetë e Wicksellit. politikën dhe ekonominë. Gjithashtu interesim i studimeve të tij janë idetë kejnziane të publikuara në Diskutimet e Teorisë së Përgjithshme._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut XHON RIÇARD HIKS (John Richard Hicks. kryesisht. 11) Hicksi dhe Alleni në teorinë e indiferencës në vend të termave dobia totale. në Kembrixh. Ka studiuar në Oxford matematikën. Kontribut të rëndësishëm i ka dhënë rikontstruktimit të teorisë së kërkesës. kështu që kujdes të veçantë u kushton principeve të multiplikatorit dhe akceleratorit. Në vitin 1972 Hicks së bashku me Kenet Erou e kanë marrë shpërblimin Nobel. nëpërmjet zhvillimit të analizës së kahjes indiferente. Ka shkruar për ekuilibrin e përgjithshëm ekonomik.

Hicks dhe Allen kanë treguar se teoria e sjelljes së konsumuesve racionalë bazohet në interpretimet ordinare të funksionit të indiferencës.m. tregon sasinë e mallit x që kompensohet me mallin y dhe anasjelltas që është e barabartë me formulën Ux / Uy. Hicksi dhe Slutsi kanë bërë ndarjen e çmimit në dy pjesë që është krijuar ne ndikimin e kërkesës. Hicksi aplikon edhe termat efekti i substituimit dhe efekti i të ardhurave. me të ardhura reale konstante (substitution effect). kurse në anën tjetër kemi tendencën e substituimit të mallrave të cilave iu ka zbritur çmimi. Njëra pjesë rrjedh nga ndryshimet në të ardhurat reale (income effect) dhe pjesa tjetër rrjedh nga ndryshimet relativ i çmimeve. Ndryshimi i çmimit sipas tij është dy llojesh (në efektin e të ardhurave dhe në efektin e substituimit). 3) Të ardhurat proporcionale që shpenzohen në mallin inferior duhet të jenë të mëdha. fillon nga sjelljet e konsumuesve të cilët dëshirojnë ta maksimizojnë kënaqësinë (dobinë).R) Kjo formulë e kërkesës paraqet funksionin e çmimeve të mallit dhe të ardhurave të konsumuesit. Sipas tij Paradoksi i Giffen-it paraqitet në këto tri raste: 1) Malli inferior me elasticitet të lartë negative të të ardhurave. 282 . Sasia e mallit të kërkuar varet nga ndryshimi i çmimeve dhe i të ardhurave. Ligji i kërkesës sipas këtij autori ka formulën: D=F (P1. Hicksi thotë se malli me elasticitet negative quhet mall inferior.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ky raport është pjerrësia e caktuar e lakores së indiferencës dhe tregon aftësinë e substituimit të mallit x me mallin y d. Teoria e Slutsky-Allenit dhe Hicksit është bihevioristike. 2) Efekti i substituimit duhet të jetë i vogël. Më i njohuri në këtë drejtim është Samuelsoni me teorinë e preferencës së zbuluar. Me zbritjen e çmimit të ndonjë malli rriten të ardhurat reale (efekti është i ngjajshëm sikur kur rriten të ardhurat).th.P3…Pn.P2.

puna dhe kapitali) që e determinojnë realizimin e sasisë së autputit total. Pra me ndryshimin e çmimeve kemi këto raporte : 12) Efekti total = Efektin e substituimit + Efektin e të ardhurave ET = EC’ + CT John Hicks është pionier i formulimit të lakores së indiferencës. Kur këtë e ndajmë e fitojmë lakoren e kërkesës. Në vitin 1942 e formulon teorinë moderne të ndarjes “Modern distribution theory” në librin e vet “Teoria e pagave” (The theory of wages)._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Sipas Hicksit konsumuesi do të ndryshojë kombinimet e mallrave. Hicksi ka dhënë kontribut edhe për zhvillimin e teorisë së të ardhurave. ndërsa e rrit blerjen e mallit që është bërë relativisht i lirë. por me kush që ndryshimet e çmimit të një malli mos të ndikojnë në ndryshimin e të ardhurave reale të konsumuesit. ka bërë definimin e faktorëve ekonomikë (toka. 283 . Sipas Hicksit efekti i substituimit matet me ndryshimin e çmimit duke mbetur të ardhurat reale konstante. zëvendëson blerjen e mallit që është bërë relativisht i shtrenjtë. e cila do të na tregojë vetëm efektet e substituimit. Ai ka përcaktuar bazat e efektit të të ardhurave dhe të substituimit. Efektet e të ardhurave maten me ndryshimin e të ardhurave reale të konsumuesit. që të ndryshojë pozitën e vet në lakoren e indiferencës. Në mënyrë sistematike ai e tregon forcën ekonomike që e determinon ndarjen e të ardhurave në përbërjen e një shoqërie. Efekti total nga efekti i ndryshimit të çmimeve (E T) minus efekti i substituimit e jep efektin e të ardhurave. Efekti i të ardhurave mund të ndahen nga efekti i substituimit. Konsumuesi mund të blejë sasi më të madhe të mallit me rritjen e të ardhurave reale. Për shkak të ndryshimit të çmimit të një malli konsumuesi e ndryshon konsumin e mallit.

në të cilën supozon se ekzistojnë vetëm dy inpute të faktorëve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Analizën e teorisë së ndarjes Hicksi e bazon në kushtet e ekonomisë së konkurrencës.419) 284 .Glahe &Dëight R. puna dhe kapitali dhe se autputet totale ose të ardhurat mund të ndahen me norma të redimentit konstant të funksionit të prodhimit sipas kësaj formule : Q = f (L.Lee”Microeconomics-Theory and applications” fq.K) ku kapitali aksionar holding është constant dhe pjesa e të ardhurave nacionale ndahet për faktorin e punës YL që kishte me u shprehë në këtë formë: YL = WL Pagat e punës W dhe numri i punëtorëve të punësuar L janë determinues nga prerja e lakoreve të kërkesës dhe ofertës së punës në pikën B në figurën vijuese: Pjesëmarrja agregate e punës dhe e kapitalit $ A SL Ë B DL 0 L L (BURIMI: Grafiku i prezentuar është shfrytëzuar nga Fred R.

Pjesëmarrja e punës në të ardhurat nacionale do të jetë e barabartë me: YL / Y = WL / PQ dhe pjesëmarrja e kapitalit në të ardhurat nacionale do të jetë e barabartë me: YK/Y = RK/PQ Rezultati i pjesëtimit të këtyre dy ekuacioneve është i barabartë me formulën: YL / YK =WL / RK Në ekonominë me konkurrencë të përsosur._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Pjesëmarrja e punës në të ardhurat agregate YL shtrihet në sipërfaqen OWBL.R.Hicks tregon efektin e progresit teknologjik në kushtet e dhëna të sasive të inputeve prodhuese (kapitali dhe puna). Karakteri i ndryshimit të normës margjinale të substituimit në kushtet e dhëna të paisjes kapitale (K/L) të punës paraqet bazën e dallimit të progresit linear në tri tipe: 285 . në nivelin constant dhe në zvogëlimin e normës së substituimit të kapitalit dhe punës. Vlera aggregate e autputeve ose të ardhurat nacionale shprehen kështu: Y=PQ. ku R është çmimi i rentës për njësinë e kapitalit. Klasifikimin e progresit teknik e bën sipas ndikimit që mund ta ketë në rritje. Matja e pjesëmarrjes së kapitalit në të ardhurat agregate YK do të ishte e barabartë me YK=RK. Funksionin e produktit agregat e kemi nëse P është e barabartë me çmimin mesatar të auputit agregat Q. për faktorët e prodhimit do të mund të paguhej vlera e produktit margjinal që mund ta shprehim në këtë formë: W = VMPL = P (MPL) R = VMPK = P (MPK) J.

si psh. Kaldor dhe Hicks (Nicholas Kaldor dhe John Hicks) sugjeruan disa qasje të formimit të kritereve për mirëqenien (welfare criterion). Sipas tyre. 13) 286 . Principi i kompensimit presupozon dobishmërinë margjinale të parasë e cila është e barabartë për të gjitha njësitë dhe është konstante.Kaldor ndërsa modifikimin e bëri Hicksi. sepse fitimi i personit A është më i madh sesa kompensimi i personit B. A është milioner. duke shprehur mendimet rreth principit të kompensimit të cilin e zhvilloi N. Kështu që vlera e njësive të parasë e ka rëndësinë e njëjtë për të gjithë individët. ndërsa për personin B shuma prej 1000 dollarësh do të jetë me rëndësi të madhe. Këto ndryshime sipas Kaldorit dhe Hicksit paraqesin përmirësim. Këtë mund ta ilustrojmë me një shembull. kështu që kjo e keqëson e nuk e përmirëson efikasitetin ekonomik.Bazat e menaxhimit_________________________________________ a) Progresi teknik intensive kapital (Capital-Using Technological Progress) b) Progresi teknik intensive punues (Labour-Using Technological Progress) c) Progresi teknik intensive punues dhe kapital neutral (Neutral Technological Progress) Hiksi ka dhënë kontribut edhe në zhvillimin e teorisë ekonomike. Nëse personi A është i pasur. ndonjë masë e politikës ekonomike rrit mirëqenien shoqërore nëse me ndryshimet e krijuara fitojnë më shumë. ndërsa B ka pasur vetëm 4000 dollarë të ardhura. kurse B 1000 dollarë. sepse A ka resurse më të mira materiale me të cilat mund t’i mbulojë humbjet e strukturave të tjera që u keqësohet gjendja. Nëse i marrim dy individë ekonomikë. për të kompensuar atë që me këtë ndryshim e kanë humbur. Nëse në politikën ekonomike të shtetit ngjajnë ndryshime atëherë A do t’i paguhen 2000 dollarë. Dëmi i të cilit ndryshimi i planifikuar mund t’ia sjellë personit B mund të jetë shumë më i madh sesa dobia që do ta ketë personi A. nëse struktura A është më e mirë se struktura B. gjegjësisht mirëqenien shoqërore. ndërsa personi B i varfër atëherë është lehtë të supozohet se 2000 dollarë të personit A nuk do të thonë shumë. Ky princip e injoron sistemin e ndarrjes.

Veprat kryesore të Hicksit janë: . . lider i ekonomisë liberale. krijues i teorisë kuantitative monetare.“Teoria e pagave” (A theory of Ëages-1932). . profet i kapitalizmit dhe monetarizmit. Familja e tij kishte shkuar në Amerikë nga viset e Karpateve dhe ishte ballafaquar me probleme të shumta materiale. Friedmani është ndër teoricientët më të njohur të ekonomisë amerikane dhe botërore. e cila edhe ka qenë qendër e teorisë së tij ekonomike.6. Ishte këshilltar në kabinetin e presidentit Richard Nixon. MILTON FRIDMAN (Milton Friedman.“Revizioni i teorisë së kërkesës” (A Revision of Demand Theory-1956) .“Kornizat sociale” (The Social Frameëork-1942 . kështu që shkollimi i tij materialisht ka qenë i vështirësuar.“Teoria e përgjithshme” (General Theory-1937) . 1912) Friedman u lind në New York në vitin 1912. Friedman ishte profesor i Universitetit të Çikagos prej vitit 1948-1979 dhe themelues i shkollës së njohur monetare.“Teoria e historisë ekonomike” (A theory of Economic History-1969).“Kontributi në teorinë e cikleve ekonomike” (A contribution to the theory of the trade cycle-1950).“Kapitali dhe rritja” (Capital and Growth -1965) .“Kapitali dhe koha” (Capital and Time). 287 . përfaqësues konservativ i politikës ekonomike dhe kundërshtar i ashpër i intervenemit shtetëror në ekonomi. 3.“Vlera dhe kapitali” (Value and capital-1939) . Kjo ndoshta edhe ka ndikuar që Friedman ta respektojë shumë paranë. ._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Modeli i famshëm i marrëveshjeve kolektive sipas Hicksit është quajtur “Teoria e pagave”. Është shkolluar në Universitetin e Rutgersit dhe Columbias.

Ai shkroi për reduktimin e sistemit federal rezervë të parave të SHBA në periudhën 1929-33. normat e prodhimit duhet të jenë të harmonizuara me variablet reale dhe oferta e parave duhet të jetë ekzogjene e caktuar. minimizimin e shpenzimeve) në nivel të mikro dhe makroekonomisë për mirëqenien individuale dhe kolektive. me qasje shumë më moderne të portfolios. Duke i analizuar krizat ekonomike gjatë zhvillimit ekonomik. Teoria e tij kuantitative e parave bazohet në teorinë e kërkesës së parave që shprehet me koeficientin e Cambridge-t Md=kPY. Friedmani në vitin 1976 e mori shpërblimin e Nobelit. duke shfrytëzuar konceptin e të ardhurave permanente me elementet e kohës së pritjes së të ardhurave (future income) që i determinojnë shpenzimer vijuese. k është në përputhje me variablet jokonstante të Friedmanit. Kritikët neutralë e quajnë “elitist anarkist” i cili padyshim beson në ligjet e tregut dhe pret ndikimin e tyre të papengesë. Ka bërë shpjegimet nga funksioni i shkallës së inflacionit (1968) që është modifikuar në lakoren Phillips (duke përfshirë edhe pritjet) dhe ka bërë prezentimin e konceptit të normës materiale të papunësisë. Ai ka bërë zgjerimin e likuiditetit kejnzian të teorisë së preferencës. Sipas tij. Është e njohur qasja e tij shkencore lidhur me të ardhurat permanente dhe me funksionin e konsumit. 288 . Kundërshtarët e tij e quajnë romantik. Ai në politikën e fortë monetare e sheh udhëheqjen stabile ekonomike. për të arritur efekte sa më të mëdha (maksimizimin e profitit. ndërsa simpatizuesit e quajnë “apologjet të fundit të kapitalizmit të pakontrolluar” dhe personin më të aftë. Studimet i bazon në teorinë e kapitalit të Fisherit dhe në bazë të saj analizon funksionin e konsumit. ishte dashur që të kufizohet sa më shumë ndikimi i shtetit në ekonomi. 21) Sipas tij kërkesa e parave duhet të jetë kategori stabile.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kontributi i tij shkencor dallohet në zhvillimin e metodologjisë ekonomike. i cili deri më tani nuk ka ekzistuar. ka vërrejtur se ato janë shfaqur më tepër për shkak të intervenimit të shtetit.

heqja e mbrojtjes shëndetësore. madje pagesat që u bëhen të papunësuarve ai i kupton si faktor të nxitjes së “kërkesës së papunësisë” në mes punëtorëve. Sipas mendimit të tij roli primar i politikës së shtetit është në lëmin e inflacionit. sipas të cilës paratë nuk e kanë vlerën e vet të brendshme. Një pjesë e mirë e këtyre porosive është komponuar në programin ekonomik të kryetarit Regan i ashtuquajtur “reganomi”. që është mundësuar me rritjen e tejkaluar të masës së parave. Ai i përkrah idetë themelore të teorisë klasike kuantitative të parave por atë e modifikon ashtu që shopejtësia e qarkullimit të parave “nuk duhet kuptuar si konstantë numrash”por si gjendje stabile dhe si funksionon i parashikuar i numrit të caktuar të variablave. Friedmani Britanisë së Madhe i ka propozuar këtë reçetë për ekonominë e saj: denacionalizimi. Monetaristët e rinj kuptojnë se inflacioni është pasojë e rritjes së tepërt të kërkesës aggregate. Mirëpo. Sipas kësaj shihet se ai angazhohet për tregun e lirë. e cila ka shkaktuar inflacionin dhe prirjen e punëtorit të jetojë në llogari të dotacioneve shtetërore. në kohën afatgjatë ajo tregon stabilitet të madh relativ me një tendencë shumë të butë të zvogëlimit._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Shkaku kryesor i krizës së viteve të 70-ta thoshte ai. Milton Friedman është teoricien i teorisë kuantitative të parave. por ajo fitohet në qarkullimin me mallrat. është përzierja e shtetit në ekonomi. zëvendësimi i subvencioneve shtetërore me ndërtimin e banesave dhe kontrolli i qirasë. që sipas tij është ilaç më i përshtatshëm kundër inflacionit-papunësisë dhe forcimit të gjithanshëm të konkurrencës në treg. heqja e arsimit shtetëror pa pagesë dhe zëvendësimi i tij me pagesë në shkollat private. Si metodë natyrore të rregullimit ekonomik të shtetit monopolistik Friedmani e pranon vetëm politikën kreditore-monetare. kurse në fazën e recensionit zvogëlohet. 289 . Organeve monetare ua përcakton për detyrë që ta mbajnë rritjen e drejtë dhe stabile të masës së parave prej muajit në muaj. zvogëlimi i tatimeve për 25% në të ardhurat e larta. Shpejtësia e qarkullimit në afat të shkurtër në fazën e zhvillimit (bumit) rritet. nëpërmes të kontrollit të plotë të masës së parave të një vendi. zvogëlimi i shpenzimeve shtetërore.

Ata gjithnjë e shfrytëzojnë definicionin më të gjërë të sasive të parave. Në hulumtimet empirike funksioni i kërkesës së sasisë së parave shprehet me termat reale: M/P = f (X1. 2) norma e të ardhurave nga paraja (përqindja e interesit). 290 . dhe 3) faktorët e tjerë.X2…Xn) Me rastin e aplikimit të kësaj formule duhet respektuar supozimin se elasticiteti i kërkesës së parave në krahasim me nivelin e çmimeve duhet të jetë i barabartë me 1.rm. si funksion : 1) i të ardhurave qoftë nga puna y apo nga pasuria w. funksioni i kërkesës për para sipas Friedmanit shpreh sasinë reale të parave M/P.rb. Kjo do të thotë se nuk ekzistojnë iluzionet për para dhe me ndryshimin e kërkesës me numër 1 në raport me sasinë e parave ka karakter proporcional të aplikimit të nivelit të çmimeve. Funksioni i tij i kërkesës duket kështu : M/P = f (y.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Versioni i Friedmanit bazohet në supozimet e teorisë moderne kuantitative që sasia e parave M/P paraqet tërësinë e mallrave dhe shërbimeve të cilat mund të blihen me para. 1/p dP/dt. ku përveç parave në qarkullim janë edhe depozitet. kjo do të thotë norma e të ardhurave nga mallrat reale. Prandaj. 1/P dP/dt – norma e rritjes së çmimeve. rm-norma nominale e pritur e të ardhurave nga paratë (përqindja e interesit).re. Friedman në funksionin e kërkesës për para ka vënë variabla të reja. ë-pjesa e të ardhurave nga pasuria. obligacionet.w. rb-norma e pritur e të ardhurave nga obligacionet. aksionet dhe mallrat reale. duke i dhënë karakteristika identike me teorinë e kërkesës së çdo malli tjetër konsumues. Për këtë arsye monetaristët modernë e riformulojnë teorinë klasike të kërkesës për para. ndikimi i faktorëve të tjerë. u) Ku M/P është sasia reale e parave. re-norma e pritur e të ardhurave nga aksionet.

në kursimin. javë. Këto mallra kapitale mund të huazohen dhe në këtë mënyrë pronarit i sjellin ndonjë profit të caktuar. 291 . Varësisht nga lloji i mallrave kapitale përcaktohet edhe lloji i rendimentit (profitit). muaj. Rregullimi i sistemit të kamatës në nivelin e tërësisë ekonomike ndikon në realizimin e efekteve. shpejtësia e qarkullimit është: M/P=k x Y 100 = k x 500 K=1/5 V=1/k=5 SHEMBULLI 2 Nëse shpejtësia e qarkullimit V=5 atëherë të ardhurat kombëtare mund të realizohen nga kjo sasi: M/P = 100 y=M/P x 1/k = M/P x V = y = 100 x 5 = 500 Nga modeli i dhënë i Friedmanit mund të kuptojmë se ekziston nivel i lartë i varshmërisë funskionale të kërkesës për para me një sërë faktorësh variabilë. atëherë paratë pronarit i sjellin rendiment të caktuar. sasia e parave M/P=100. Nëse mallra kapitale janë paratë. gjegjësisht versioni i Friedmanit i teorisë kuantitative monetare paraqet kalimin në mes teorisë klasike të kërkesës për para dhe teorisë kejnziane të kërkesës për para. Norma vjetore e kamatës llogaritet në përqindje për njësi të kohës për vit. në stabilitetin e valutave. Kamata pra është rendiment i kapitalit. në tërheqjen apo eliminimin e kapitalit të huaj dhe në orientimet e ecurive kapitale._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Teoria e tillë kuantitative e parave. Kjo tregon se analiza e kërkesës për para në sistemet e zhvilluara ekonomike është e ndërlikuar dhe varet nga shumë faktorë. ditë etj. Ato janë të destinuara për deponime të mëtejshme që mund të jenë në përdorim në afat të shkurtër dhe në afat të gjatë. në stimulimin apo destimulimin e investimeve. Rolin kryesor në funksionimin e tregut të sistemit ekonomik e kanë mallrat kapitale që prodhohen në kuadër të vetë sistemit ekonomik. në punësimin. varësisht nga situate në treg dhe marrëveshjet që arrihen mes subjekteve ekonomike për kamatë. Aplikimi i versionit të Friedmanit në disa shembuj konkretë: SHEMBULLI 1 Nëse të ardhurat nacionale Y=500.

Ai ka dhënë sqarimin më komplet monetaristik. Millton Friedman e pranon programimin gradual të zvogëlimit të normës së rritjes monetare në periudhën transitore. vetëm në afat të shkurtër mund ta ndryshojë normën natyror të papunësisë e cila më vonë përsëri kthehet në nivel që varet nga faktorët strukturalë (realë) e jo prej politikës monetare. por vepron në drejtim të minimizimit të ndikimeve të recesionit. i cili sipas vlerësimit të tij nuk paraqet instrument direkt të politikës së dezinflacionit. 292 . Friedman si protagonist kryesor i strategjisë së normës konstante të rritjes monetare vlerëson se me zhdukjen e fleksibilitetit të politikës anticiklike monetare automatikisht zvogëlohet një pjesë e madhe e oscilimeve ciklike të aktivitetit ekonomik. Momentalisht përmendim edhe faktorët e tjerë që ndikojnë në inflacion siç janë inflacioni i shpenzimeve. sepse politika monetare afatgjatë nuk vepron në to. Kjo politikë monetare është e njohur si monetarizëm standard. Kështu norma e papunësisë nuk mund të jetë indikator i politikës monetare vijuese por. inflacioni struktural. Sipas tij agregatet reale nuk mund të jenë kriter i politikës monetare. Friedman propozon që në periudhën tranzitore përgjatë kohës së realizimit të politikës së dezinflacionit të zvogëlohet norma e rritjes monetare duke aplikuar indeksimin. e cila kërkon që programi kalimtar me norma të ulëta të rritjes monetare të zbatohet në periudhat tranzitore në kohën prej disa vitesh me qëllim që të zbuten proceset e recensionit në periudhën tranzitore.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Friedman gjithnjë thekson se inflacioni është fenomen monetar dhe sasia e lartë e emisionit të parave është arsyeja kryesore e inflacionin të çmimeve në afat të gjatë. të cilat nuk kanë lindur për shkaqe monetare dhe ato duhet lëshuar që t’i kryejnë efektet e veta në ekonomi. por këta faktorë nuk shkaktojnë inflacionin në afat të gjatë nëse nuk udhëhiqet ndonjë politikë monetare ekspanzive e cila mundëson realizimin e produktit shoqëror me çmimet inflatore. Friedman vërteton se strategjia e normës konstante e rritjes monetare është më e mirë në krahasim me aktivizimin e përhershëm të politikës monetare anticiklike në afat të shkurtër. Gjithashtu politika monetare nuk mund të shfrytëzojë normat e kamatave nominale si indikatorë të politikës vijuese të parave. Mbetet vetëm pjesa tjetër e oscilimeve ciklike e agregateve reale.

293 . Me supozimin e monetarizmit politika monetare (pa marrë parasysh se a është me normë monetare të rritjes variabile apo konstante) nuk mund të ndikojë në formimin e normës reale të rritjes ekonomike në periudhën afatgjatë. Modeli standard i Friedmanit për projektimin e normës konstante të rritjes monetare bazohet në supozimin se qëllimi i politikës monetare në afat të gjatë është që nivelin e përgjithshëm të çmimeve ta mbajë në nivel të ekuilibrit të plotë. Kjo do të thotë se ekziston norma zero e inflacionit në periudhën afatgjate. Nëse qëllimi i politikës monetare është që të mbahet norma zero e inflacionit afatgjatë. Friedman në bazë të analizës empirike për një periudhë të gjatë ka vlerësuar se norma mesatare reale e rritjes ekonomike e një periudhe afatgjate në ekonominë e SHBA-ve është në lartësinë prej 3% dhe sugjeron se kjo normë duhet të jetë bazë fillestare në projektimet afatgjate të normës konstante të rritjes monetare në këtë shtet. në bazë të rezultateve të kësaj analize konstanton se kanë ekzistuar tendenca sekulare të ngadalësimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave prej 1% në vit. Norma e inflacionit paraqitet në periudhën afatgjatë në largësinë e dallimit në mes normës së periudhës afatgjate të rritjes ekonomike reale dhe periudhës afatgjate të normës monetare të rritjes (gjegjësisht norma e rritjes nominale e produkit shoqëror). atëherë parashikimi i parë i normës monetare i rritjes afatgjate duhet të jetë i barabartë me normën reale të rritjes ekonomike në periudhën afatgjatë. e cila sipas supozimeve determinohet kryesisht me faktorët realë (kapitali dhe puna). Friedmani. Që strategjia monetare e rritjes në periudhë afatgjate të mbahet në normën zero të inflacionit është e nevojshme që norma e rritjes e shumës së parave të mbulojë si normën vjetore reale të rritjes së sektorëve të ekonomisë (3%) ashtu edhe të kryejë kompensimin e trendeve të ngadalësimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave (1%). Friedman konstaton se shuma e parave është i vetmi agregat që mund të shfrytëzohet si indikator i politikës monetare._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Indeksi i ecurive të nivelit të çmimeve gjithashtu nuk mund të shfrytëzohet si indikator i politikës monetare vijuese.

294 . Friedmani ka konceptuar strategjinë e normës konstante të rritjes monetare me supozim të funksionimit të sistemit fleksibël të kurseve devizore. Sipas këtij modeli të reviduar dhe të plotësuar të Friedmanit norma optimale e rritjes së sasisë së parave në periudhën afatgjatë kishte për t’u vënë në nivelin zero. Kjo politikë monetare e Friedmanit duhet të jetë e zbatuar në mënyrë konsekuente nga banka qëndrore pa marrë parasysh se a do të paraqiten shenjat në ecuritë ekonomike me tendencë të inflacionit ose të dukurive të recesionit. Norma vjetore e rritjes mesatare në bazë të “rregullës 5%” do të realizohej në baza mujore kështu që çdo muaj kishte për t’u realizuar 1/12 e programit vjetor të rritjes së sasisë së parave. Norma nominale e kamatave në këtë model teorik formohet në nivelin zero. Norma e inflacionit të rritjes mesatare prej 4% gjegjësisht 5% në periudhën afatgjate është në varshmëri prej asaj se a do të shfrytëzohet definicioni i shumës së parave në kuptim të ngushtë apo të gjerë. kur norma e rritjes monetare është zero do të shkaktohen tendenca të zvogëlimit të çmimeve prej 3% deri 4% në periudhën afatgjate. në krahasim me drejtimet e trendeve. duke supozuar se produkti shoqëror real rritet në periudhën afatgjate me normë vjetore prej 3% deri 4%. që kanë ndikim në ndryshimet e normës reale të rritjes ekonomike. Sipas Friedmanit çdo shtet pavarësisht do ta përcaktojë ekuilibrin e normës së rritjes monetare në periudhën afatgjatë. Modelin e vet monetary e ka plotësuar edhe me elementet e reja. që paraqet kusht se mund të realizohet stabiliteti i plotë i nivelit të çmimeve të përgjithshme në vend në periudhën afatgjate. duke i komponuar në implikimin e rëndësishëm teorik që përmban aplikimin e kamatave në transakcionin e parave. Ka bërë revidimin e kualifikimeve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në këtë mënyrë fitohen kualifikimet e rritjes monetare vjetore prej 4% në periudhën afatgjatë. pa kurrfarë operacionesh intervenuese të bankës qëndrore në tregun devizor për rregullimin e ndikimit në ecuritë e kurseve devizore. normave konstante të rritjes monetare. Sipas Friedmanit banka qëndrore nuk duhet të korigjojë normën e rritjes monetare në periudhën afatgjate si dhe në periudhat e ecurive ciklike ose në vështirësitë e tjera në sektorët realë të ekonomisë. duke pasur parasysh performancën e funksionimit të çdo ekonomie nacionale sidomos në aspektin e normës së rritjes së prodhimtarisë dhe tendencës së ndryshimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave në periudha afatgjatë.

295 . norma totale e kamatave kishte me qenë gjithashtu 3% deri 4% në vit._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Mirëpo duke pasur parasysh trendet negative të inflacionit prej 3% deri 4% në vit. Kuptimi i fundit i këtij formulimi monetar është zbatimi implicit i normës reale të kamatës për paratë në transakcion. Kur është fjala për kursimet dhe depozitat e afatizuara te institucionet kreditore si dhe të obligacionet. Formula tjetër për kuantifikimin e rritjes së normës monetare bazohet në variant kompromisi. Kjo normë e rritjes monetare në afat të gjatë bazohet në projekcionin e rritjes së popullsisë të parave për 1% në periudhën afatgjate. Në kombinim me normën e rritjes reale ekonomike kjo do të sjellë deri te norma negative e inflacionit që do të përputhej me vlerësimin e normës së kamatës reale në periudhë afatgjate. duke filluar nga tri supozime themelore: 1) funksioni i kërkesës së parave është me stabilitet të lartë dhe është më stabil nga funksioni i konsumit. Te ky model ideja e Friedmanit ishte që të vihen normat reale të kamatës për paratë në transakcion që ai i operacionalizoi përmes formulave që tregojnë normën zero të emisionit të sasisë së parave në periudhën përkatëse. Teoria bashkëkohore monetare të cilën e ka formuluar Friedman i shqyrton shkaqet e inflacionit. mënyra e re e llogaritjes së rritjes së normës reale të kamatës nuk do të ndikonte në ndryshimin e saj. Funksioni i kërkesës së parave. Shpejtësia e qarkullimit të parave nuk është konstante. Këtu duhet kërkuar edhe arsyen e inflacionit. që të mund të sigurohet rritja reale e produktit shoqëror për 4%. por në periudhë afatshkurtër në fazën e zhvillimit rritet kurse në fazën e recensionit zvogëlohet. kryesisht përcaktohet nga niveli i të ardhurave nominale dhe nga niveli i çmimit. sipas të cilit norma e rritjes së sasisë së parave është 2% në vit në periudhën afatgjatë. Në këto kushte rritja e shumës së parave me normë prej 2% në vit në periudhën afatgjate implikon tendenca të zbritjes së nivelit të çmimeve për 2% në vit. ndërsa në periudhën afatgjatë kemi stabilitetin relative dhe tendencën e butë të zvogëlimit.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2) Ekzistojnë faktorët e pavarur të cilët ndikojnë në kërkesën dhe ofertën e parave. Në ofertën e parave veprojnë kushtet e ndryshme politike, psikologjike dhe teknike, të cilat kanë ndikim në sistemin banker dhe në politikën monetare; 3) Ekzistojnë format ekzakte të funksionit të kërkesës së parave dhe funksioneve të tjera të cilat me të janë të lidhura. Duke filluar nga këto supozime Friedman ka formuluar modelin e inflacionit. Ky model është nxjerrë nga teoria e kërkesës së parave si objekt themelor i hulumtimit në lëmin e kuantitativ. Kërkesa e parave varet nga tri grupe të faktorëve themelorë : 1) vlera totale e pasurisë, e cila përbëhet nga format e ndryshme dhe është e barabartë në raport me ecuritë e të ardhurave totaled he normën e kamatës, kështu që pasuria totale e individit përbëhet prej pesë formave të ndryshme: paratë, aksionet, mallrat fizike, kapitali njerëzor ose pasuritë humane; 2) çmimi dhe rendimentet e formave të caktuara të pasurisë në raport me çmimin dhe rendimentin e formave të tjera të pasurisë; 3) shijet dhe preferencat e pronarit të pasurisë. Kontributi shkencor i Milton Friedmanit është i rëndësishëm në lëmin e studimeve në funksionin e konsumit. Teoria e funksionit të konsumit dallohet në definicionin e variableve ekzogjene, kështu që Friedman funksinin e konsumit e bazon në teorinë e mikroekonomisë për sjelljet e konsumuesit. Sipas tij konsumi është funksion permanent i të ardhurave. Teoria e të ardhurave permanente trajton të ardhurat absolute dhe relative, si të ardhura vijuese, që do të thotë se të ardhurat nga veprimtaria vijuese ose të ardhurat nga veprimtaria e kaluar janë variabla ekzogjenë në funksionin e konsumit. Si variabël ekzogjene i merr të ardhurat permanente në vend të të ardhurave vijuese. Të ardhurat permanente definohen sit ë ardhura mesatare të cilat njësia konsumuese i konsideron si permanente. Friedman kërkon që në bazë të ligjeve të tregut personat privatë të ndërtojnë shkollat, banesat për të varfër, aeroportet etj. Shteti, sipas tij, duhet të përcaktojë “rregullat e lojës ose parave” por jo me forcë dhe mjete. Sipas tij, më së miri do të ishte që komunat të kenë kompetenca sa më të mëdha.

296

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Friedman në studimet e veta ka vërrejtur se gabimet kryesore bëhen nga qeveria dhe banka emisionare, për arsye të mosnjohjes së politikës monetare (parave) që kanë ashpërsuar dhe prolonguar krizën. Ai nuk është kundër punësimit të plotë, por jo me çdo kusht që ai të realizohet. Gjithnjë duhet matur se çka është për shoqëri më mirë, a të rritet papunësia apo të rriten çmimet. Ai i jep përparësi stabilitetit monetary, duke theksuar se ekziston vetëm një ilaç kundër inflacionit dhe atë mund ta aplikojë vetëm shteti duke i zvogëluar shpenzimet e veta. Friedman është kundër ndihmave sociale për njerëzit me të ardhura të vogla, ai insiston që ata të angazhohen më shumë, që vetë ta rregullojnë pozitën materiale. Në vend të ndihmave sociale propozon lirimin nga tatimet për familjet me të ardhura minimale. Sipas tij janë shumë faktorë që shkaktojnë varfërinë. Ekzistimi i mëditjeve minimale i zvogëlon mundësitë e punësimit të të rinjve. Si burim të varfërisë e konsideron politikën e mbrojtjes sociale, e cila ka qenë pasuksesshme dhe nuk ka mundur ta zvogëlojë normën e varfërisë. Në shoqërinë ideale roli i shtetit është të sigurojë efikasitetin i cili individit i mundëson t’i zgjedhë problemet vetë. Nëse njeriu mendon se është mjaft i pasur dhe harxhon krejt atë që e ka krijuar në vend se të kursejë me qëllim që më vonë të ketë të ardhura më të mëdha, kjo do të jetë çështja e tij. Kur shteti mundohet që normën e rritjes ekonomike ta bëjë çështje shtetërore, atëherë kjo do të bëhej me më tepër dëm se sa fitim sepse lidhet me përzierjen e shtetit në vendimet personale të njerëzve. Kjo ndikon negativisht në motivim dhe i pengon njerëzit të bëjnë përpjekje që ti realizojnë qëllimet e veta. Norma e vërtetë e rritjes është ajo e cila lind nga vendimet individuale, pa marrë parasysh se sa është ajo. Ai në bazë të të dhënave empirike tregon se norma e rritjes synon të jetë më e madhe, nëse përzierja e shtetit është më e vogël në proceset e vendimeve individuale. Lidhur me tregtinë e lirë, ai thotë, se asnjëherë nuk ka ekzistuar koncenzusi lidhur me epërsitë e saj, por një pëlqim i tillë më tepër ka ekzistuar në fjalë se në vepër. Nëse sistemi i tregtisë ndërkombëtare i ka mbijetuar impulset protekcioniste përgjatë dyqind viteve, këtë mund ta bëjë edhe në dyqind vitet e ardhshme. 297

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Friedman është liberal në kuptim të plotë, ai tregon atë që është e lirë ose burimin nga rrjedh ajo. Kjo frymë është karakteristikë e mendimeve të tij me një shprehje gjithnjë më të madhe e sidomos në kushtet kur socializmi është barë dështim e kapitalizmi ka arritur sukses, synimi për tregun e lirë dhe liritë personale janë gjithnjë më të rëndësishme. Punimet më të rëndësishme të Milton Friedmanit janë: - “Ese i ekonomisë pozitive” (Essay in positive economics, 1953); - “Studimi kuantitativ i teorisë së parave” (Studies in the Quantity theory of money, 1956), - “Programimi i stabilizmit monetar” (A Program for monetary stability, 1960), - “Kapitalizmi dhe liria” (Capitalism and Freedom, 1982); - “Historia monetare e Shteteve të Bashkuara të Amerikës, 167-1960 (A Monetary History of the United States 18671960) botuar në vitin 1963; - Optimumi kuantitativ monetar dhe esetë e tjera” (The optimum quantity of money and other Essay 1969). 22)

3.7. HERBERT ALEKSANDER SAJMON (Herbert Alexander Simon, 1916)
Herbert Simoni është ekonomist amerikan. Ka studiuar në Universitetin e Michiganit dhe të Chikagos. Ishte profesor i psikologjisë dhe i kompjuteristikës në shumë universitete si në: Pittsburg të Pensilvanisë, në Berkli dhe Jel. Ka ligjëruar në Instituin e teknologjisë në Ilionios prej vitit 1942 deri në vitin 1949, ndërsa në Institutin e teknologjisë në Carnegie-Mellon ligjëroi administratën dhe psikologjinë prej vitit 1949-1955. Ishte udhëheqës i katedrës së shkencës kompjuteristike dhe psikologjisë. Kishte njohuri të mëdha nga psikologjia, shkenca kompjuteristike dhe ekonomike. Ai themeloi teorinë e sjelljes administrative për marrjen e vendimeve të korporatës.

298

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut U bë i famshëm me librin e vet shkollor “Sjellja administrative” (Administrative Behavior) në vitin 1947. Kontributi i tij në ekonomi shprehet përmes konceptit të qëllimit të racionalizimit. Në meset e shkencëtarëve njihet si njeri i renesansës dhe një nga gjenitë e shkencave shoqërore. Këto epitete i mori në bazë të krijimit të modelit bihevioristik të ndërmarrjes. Ai studioi problemet dhe krijoi modele të sjelljes ekonomike të individëve, i dha kontribut të rëndësishëm zhvillimit të teorisë së firmës. Simoni së bashku me Hawkins më 1949 e përsosën analizën input autput, me aplikimin e modelit të ashtuquajtur “kushtet HawkinsSimon”. Kontributi i Simonit në lëmin e kërkimeve operacionale mund të tregihet nëpërmes amëzës në figurën konkrete:

A1 A1

A2 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3

A3 100 2 100 1 1 -

B1 100 2 -

B2 2 1 100 2 1 -

C1 1 100 2

C2 2 100 -

C3 1 1 100 100 2 100 -

299

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Zbërthimi i kësaj tabele mund të bëhet në këtë formë:

A1 B1 A2 B2 A3

C1 C2 C3

Kjo tabelë përdoret, kryesisht, në sistemet dinamike dhe shërben për përcaktimin e ekuilibrit të temperaturës në një afat të shkurtër në çdo dhomë (një mesatare e tregimit të temperaturës së zyrës) kështu që parimet e kësaj tabele mund të shërbejë si një termometër i çdo dhome që do të ishte adekuat me të treguarit e sjelljes dinamike të sistemit të jashtëm-termometrit në kub. Një metodë e tillë e shprehur nëpërmes elementeve të kësaj tabele mund të shprehë elementet e sistemit social në përcaktimin e raporteve të forta të procesit amëz duke treguar sisteme speciale dinamike. Kjo metodë mund të gjejë aplikim të gjerë edhe në dinamikën ekonomike në variablat kryesore për analizën e çmimeve dhe sasinë e mallit. Përshkrimi i thjeshtë i sistemeve komplekse mund të tregohet në formë të sistemit dydimensional në këtë formë: A C M O R T H J B D N P S U I K M O A C H J R T N P B D I K S U R T H J A C M O S U I K B D N P H J R T M O A C I K S U N P B D

300

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Këto raporte mund të rreshtohen në këtë formë: A B a, dhe radhitja C D M N O P m, radhitja R S T U r

H I J K

h, rradhitja, kurse

a m m a

ë dhe r h h r

x.

Në bazë të këtyre proporcioneve mund të krijohet struktura origjinale në këtë formë: A B C D , për shembull përmban katër elemente të kësaj mostre që ekonomikisht prezentohen me simbolin e vetëm a. Proporcionet e këtyre metodave mund të shërbejnë për shpjegimin e sistemit hierarkik, vetëriprodhues etj. 23) Herbert Simon në vitin 1978 fitoi Çmimin Nobel për shkencat ekonomike. 24) Ai krijoi një dimension të ri të analizës së organizimit përmes veprës së tij “Sjellja administrative” (Administrative Behavior” që paraqet një kontribut në teorinë e organizimit, duke i dhënë një përmbajtje të re procesit të prurjes së vendimeve të bazuara në logjikën dhe psikologjinë e zgjedhjes humane. Sipas H.Simonit çdo proces i vendosjes kalon në tri faza: - identifikimi i problemit që e mundëson vlerësimin e gjendjes në bazë të realizimit të periudhës së kaluar, qëllimeve të dëshiruara etj; - gjetja e zgjidhjeve të mundshme në bazë të informatave disponuese; - zgjedhja e vendimeve të kënaqshme.

301

Çdo vendim bazohet në premise të caktuara.Kënaqësia e ulët rrit kërkesat për alternative të reja të nevojave. kështu që Simoni analizoi qasjen e stimulimit në para të Tejlorit që shërbente si bazë e rritjes së produktivitetit të organizatës. 4) udhëheqja e grupit dhe komunikimi në mes të anëtarëve të grupit. 3) norma grupore dhe kohezioni i grupit. 2) lidhshmëria e anëtarëve të grupit. Analiza e tij themelore e organizimit është bazuar në qasjen e motivimit të organizimit. por top menaxhmenti mund të ndikojë në disa premise në të cilat bazohet nxjerrja e vendimeve. 3. 302 . Sipas tij. Sipas Simonit.Kërkesat e larta për nevoja të reja kërkojnë rritjen e vlerave reale të shpërblimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Këto vendime në mënyrë permanente kryhen në të gjitha nivelet hierarkike. Disa prej premisave u përkasin personave. si proces i kufizuar në prurjen e vendimeve në kuadër të organizatës. vendosja ekziston në të gjitha nivelet e organizimit. Ai krijoi modelin adekuat të sjelljes së njeriut në organizim që përmbahet në këto qëllime: 1. Simoni organizimin e kuptoi si strukturë të marrjes së vendimeve. të cilat duhet definuar për të miratuar vendimet.Vlerat e larta reale të shpërblimit të punës logjikisht rrisin nivelin e aspiratave. disa i përkasin gjendjes sociale e disa lëmit të komunikimit. Bazat e teorisë së organizimit të Simonit paraqesin një sistem të nxjerrjes së vendimeve. Teoria e tij është e formuar në bazë të rezultateve kritike të analizës klasike dhe neoklasike të teorisë së organizimit. 2. top menaxhmenti nuk mund t’i caktojë çdo anëtari të organizatës se si duhet të merret vendimi. Teoria e organizimit të sjelljes bihevioristike sipas Simonit bazohet në grupet hulumtuese që përfshin 4 aspekte themelore: 1) grupet si tërësi e individëve të pavarur. Top menaxhmenti mund të përcaktojë strukturën organizative e cila do ta stimulojë transmisionin e porosive dhe ndikimin e tyre.

Së dyti individi. lindin me përvetësimin e këtyre alternativave.Niveli i lartë i aspiratave ul shkallën e plotësimit të nevojave. 303 ._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut 4. në mënyrë natyrore. Së pari ai mund ta lëshojë organizatën dhe të kërkojë organizatë tjetër ku supozon më parë se do t’i gjejë kushtet për plotësimin e nevojave të veta. Organizimi duhet të shfrytëzojë rrjetin e komunikimit. Ai fillon të inkuadrohet në grupe joformale të cilat formohen në kushtet e mosplotësimit të nevojave. Modeli i motivimit i Simonit tregon raportet në mes të plotësimit të nevojave individuale dhe produktivitetit të individit në mënyrë të ndërlikuar. të cilat i përmbajnë logjikisht këto alternative. Pa informata subjekti i prurjes së vendimeve nuk mund të jetë i aftë për vendosjen e suksesshme në situatat e caktuara. i cili e pajis me informata të domosdoshme për nxjerrjen e vendimeve. sjellja e të cilit vështrohet mund t’i pranojë normat ekzistuese në organizatë duhet t’ia përshtatë kërkesat dhe nevojat e veta mundësive që i ofron organizata. e veçmas nëse nuk merr pjesë në sistemin e vendimeve. Supozojmë se njeriu në organizatë nuk i plotëson nevojat e veta. Ai përfundon se për plotësimin e lartë të nevojave të personave nuk është e mjaftueshme që personi qëllimet e veti t’i ndajë me qëllimet e dhëna në hierarkinë e organizimit.Simoni teorinë e vet e bazon në tri elemente kryesore: në komunikim. Së treti për shkak të pakënaqësisë me shpërblim njeriu mund të zgjedhë alternativën e rezistencës në organizatë dhe në mënyrë të vetëdijshme të ndikojë në zvogëlimin e efekteve të autputit dhe në rezultatet e sjelljes së ngjashme të individëve të tjerë. kurse bazën e kanë në shumë ndryshime të kushteve sociale shoqërore të cilat. atëherë duhet shikuar se çfarë alternativash ekzistojnë që eventualisht t’i plotësojnë nevojat e veta. autoritet dhe në identifikimin (lojalitet) me organizatën. H. që implikon edhe mungesën e çdo përgjegjësie të tij për rezultatet e organizatës si tërësi. Njeriu në organizatë shumë shpejt identifikon varshmëritë dhe ligjshmëritë në mes të pagës së vet dhe produktivitetit dhe sipas situatës i adapton sjelljet e veta. Kjo alternativë është e lidhur me rrezik që në organizatën tjetër të mos i plotësojë nevojat dhe kështu lindin probleme të ndërlikuara.

Në këto baza dha kontribut në studimin e organizimit me një rritje kompleks të zhvillimit të proceseve të vendosjes dhe në këtë mënyrë bëri ndikim në sjelljen (bihevioristike) humane. Studimet e veta i përkufizoi në funksionin e proceseve të vendosjes me përmbajtje dhe influencë të sjelljes humane. H. Simon dhe James March në librin e përbashkët “Organizations” definuan organizimin si një koalicion të të gjithë pjesëmarrësve. Ai krijoi menaxhmentin shkencor të njohur si hulumtime operacionale (Operations research) me qasje të menaxhmentit që i kontribuon ngritjes së produktivitetit dhe ngritjes së efikasitetit organizativ. në zgjedhjet humane në përputhje me parimet e organizimit. Ai formoi organizimin efikas me elementet e ekuilibrit të kërkesave të lira të individëve në aprovimin e vendimeve në mënyrë profesionale.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Forma e komunikimit shpesh varet nga autoritetet. kështu që Simon me rastin e sqarimit të autoritetit është nën ndikimn e Chester Bernardit. Individi pranon premise të caktuara të bazuara në qëllimet e organizatës ose në kërkesat e menaxherit. 304 . duke aplikuar metoda shkencore dhe duke shfrytëzuar modelet matematikore. Lojaliteti në organizatë ndikon në kualitetin e vendimeve. Çdo anëtar i organizatës nuk mund t’i zhvillojë të gjitha vlerat dhe t’i komponojë në çdo vendim. gjegjësisht teoria e pranimit (acceptance theory) që bazohet në ligjet dhe bazat shoqërore të autoritetit.Simon është njohës i mirë i shkencës për aprovimin e vendimeve dhe i procesit të informimit. Ata definuan nevojat për participim në vendime si dhe implikimin në synimet dhe nevojën e individëve për marrjen e përgjegjësisë në organizatë si pjesë konstruktive e psikologjisë së njeriut. Vlera e kësaj teorie qëndron në njohjen e suksesshme të vendosjes individuale në bazë të së cilës individi fillon të komunikojë. meqë ai nuk mund të kënaqet vetëm me nivelin e lartë të plotësimit të nevojave personale përmes stimulimit me para në punë. duke bërë edhe restrikcione në kërkesat e lira të individëve. Rastet e lojalitetit më së shumti i ndihmojnë koordinimit në vendosje. të domosdoshme për organizim.

ndërsa Gulick dhe grupi i tij (Moonwy dhe Reiley. të Virxhiniës). 1958) “Zgjedhja e problemit të njeriut” (Human Problem Solving. Fama e tij u arrit me formimin e teorisë mbi zgjedhjen publike e cila u quajt edhe revolucion publik i zgjedhjes (public choise revolution). Ata konstatuan se teoria e Tejlorit kishte elemente psikologjike dhe sihte shumë e specializuar duke definuar motivet dhe studimet e kohës nga qasja inxhinierike teknike e organizimit._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut March dhe Simon e kritikuan teorinë e organizimit klasik të prezentuar nga Tejlori dhe Luther Gulik. Ata ofrojnë organizim që përmban elemente të ekuilibrit organizativ me strukturë të balancuar në mes të kërkesave dhe qëllimeve të anëtarëve të organizatës. 1958).8. Është shkolluar në Universitetin e Tennessee-t dhe në Chicago. 1947). 25) 3. XHEJMS BJUKENEN (James McGill Buchanan. drejtor i Institutit politeknik në Virxhini në vitin 1969. 1957). -“Organizimi” (Organization. Ishte profesor i ekonomisë prej vitit 1956 në universitete të ndryshme të Amerikës (në universitetin e Floridës. Veprat kryesore të Herbert Simonit janë: -“Sjellja administrative” (Administrative Behavior. 305 . Në teorinë e zgjedhjes publike komponon elemente të teorisë së shkëmbimit në treg dhe të funksionimit të politikës së tregut. Urwick dhe Fayol) ishin orientuar në teorinë e menaxhmentit administrativ që ishte e departmentalizuar me elemente koordinimi dhe me një skemë integrative. Ishte drejtor i përgjithshëm i Qendrës për studime të zgjedhjes publike në George Mason University. 1913) James Buchanan është ekonomist amerikan. -“Modelet e njeriut” (Models of man. March dhe Simon përfaqësojnë teorinë e organizimit tradicional me elemente të organizimit human dhe me vendosje të thjeshtë me elemente të teorisë së motivimit etj.

306 . individët i shikon si njësi bazë të sistemit social dhe të shtetit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ai u inspirua në Itali në vitin 1955 kur lexoi klasikët evropianë të shekullit XX nga financat publike. duke bërë analizën e natyrës së seleksionimit politik. Në këtë teori prezenton krijimin e politikës në sektorin publik. Ai prezenton dy qasje shkencore: analizën speciale të pjesës politike dhe përgjegjëinë ndaj votuesve dhe qasjen institucionale që predikon konsekuencat e zgjedhjeve të votuesve në përmbajtjen e institucioneve speciale. Duke i pasur mentorë Frank Knight-in dhe Henry Simon-in në studimet pasdiplomike në Chicago. Analiza e tij e zgjedhjes zgjerohet kah zbulimet e sjelljeve (behavior) politike legjislative dhe burokratike. Megjithëse ishte lider i shkollës publike të zgjedhjes ekonomike ai shfrytëzoi kontributin e hershëm të Wicksellit i cili pat trajtuar distribuimin e kostos në shpenzime publike. nuk është befasi që puna e tij është bërë lojale për principet e kapitalizmit dhe të individualizmit. Sipas tij. James Buchanan jep vizionin e politikës sociale. Doktrina e ti bazohet në koston margjinale dhe në principet e dobishmërisë publike. Ja bën një qasje ekonomike dhe politikë analizës moderne në lëmin social. studion politikën shkencore në aspektin e krijimit dhe marrjes së vendimeve të përgjithshme ose vendimeve me interes publik. Kjo është formë e aplikimit të mirëqenies ekonomike me sigurim të lirive. analizon sjelljet individuale dhe participimin e individëve në procesin e vendimeve lidhur me politikën sociale të cilën e udhëheq shteti dhe agjencitë shtetërore në të cilat krijohen vendimet nga kjo lëmi. Zhvilloi konceptin e shtetit demokratik për marrjen e taksave nga qytetarët dhe kthimin e tyre përmes shërbimeve shtetërore të themeluara në bazë konstitucionale ligjore me majorizim koncenzues. përafërsisht më se 40% të të ardhurave në SHBA ndahen për nevojat e sektorit publik. Në vitin 1986 Buchanan fitoi Shpërblimin Nobel të shkencave ekonomike për kontribut në teorinë e zgjedhjes publike (public choise theory). Analizon institucionet që merren me kujdesin social dhe në të cilat bëhet vendosja kolektive. Bëri kriteret dhe klasifikimin e sektorëve ekonomikë publikë dhe relacionet e sektorëve ekonomikë në kuptimin e shpenzimeve në baza subjektive.

duke e komponuar elementin social në modelin demokratik të proceseve shtetërore dhe përpiqet që ky sistem tën nënkuptohet nga individët dhe nga vetë shteti. Ai i definon qëllimet ekonomike ose objektivet ekonomike dhe shtetërore dhe propozon masat që duhet përcaktuar. definon dhe funksionin e të mirave sociale. Sipas tij. nevojën e kompletimit të institucioneve shtetërore që do të kenë si rezultat rregullimin e marrëdhënieve të individëve në vetëorganizim dhe kënaqjen e nevojave të tyre në variantet e ndryshme të sektorit privat. Ai zhvillon teorinë institucionale përkatësisht analizën institucionale që e aplikon në rastet e shumta. Ai shpjegon rolin e shtetit në lëmin e politikës sociale. Mendimet e tij lidhur me zgjidhjen e problemeve sociale ekonomike bazohen në idetë e Veblenit. interesin publik. duhet të ekzistojnë institucionet paralele ekonomike dhe shtetërore që do ta realizojnë politikën sociale në realizimin e interesave në shumë pika të veçanta. Mitchellit etj. Preferon metodologjinë e vet për studimin e aktivitetit të shtetit në drejtime të ndryshme të zhvillimit social ekonomik._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Preokupimi i tij është funksioni social dhe metodat që udhëhiqen nga ana e shtetit për zgjidhjen e këtij problemi. normuar për realizimin e qëllimeve ekonomike dhe shoqërore. 307 . alternativat lidhur me zgjedhjen e problemeve sociale ekonomike nga ana e shtetit etj. Për këtë arsye i jep rëndësi të madhe zhvillimit ekonomik dhe qasjes profesionale në zgjidhjen e këtyre problemeve dhe në mënyrë shkencore i interpreton sjelljet që duhet të ekzistojnë në politikën shkencore. James Buchanan e krijoi një sistem shkencor lidhur me rolin e politikës sociale. Ai përmend metodën benevolent despot që përdoret në marrjen e vendimeve. jep definicionin lidhur me interesin e përgjithshëm. Ai insiston që funksioni social të përparohet me metodatë drejta të proceseve politike duke kompletuar institucionet adekuate që merren në zgjidhjen e problemeve politike duke kompletuar institucionet adekuate që merren me zgjidhjen e problemeve sociale të individëve të ndryshëm të gjeneratës ekzistuese dhe të ardhshme në mënyrë komplete dhe zgjidhje të matura në realizimin e qëllimeve kolektive. kështu që teoria e sjelljes individuale në proceset politike mund të gjejë aplikim të gjerë në praktikë. Insiston edhe në sankcionimin e mosrealizimit të tarifave dhe dispozitave të ndryshme ligjore që aprovohen në Kongres.

në sistemin e së cilës janë përfshirë individët me sjelljet private në participimin e tyre në aprovimin e vendimeve kolektive etj. fq. Theory and Applications.Lee “Microeconomics. Në diskutimet e shumta në bazë të informatave që ofron kjo teori janë dhënë kahjet e zhvillimit dhe aplikimit të saj.529) Përgjatë absisës shënohet përqindja e votimeve të miratuara efikase. 308 . Buchanan dhe Gordon Tullock kanë prezentuar modelin efikas të rregullave të votimit në sistemin e zgjedhjeve demokratike që mund të shihet në grafikun vijues: Rregullat e votimit efikas $ MBI MNC 0 P* 100 (Grafiku i prezentuar është shfytëzuar nga libri: Fred R.Glahe&Dëight R. kështu që mund të aplikohet që nga proceset e tregut e deri te proceset politike. Ekzistojnë shumë dallime në mes të kësaj teorie dhe politikës shkencore ortodokse që janë të komponuara në vetë shtetin. Në këtë grafik prezentohen dy lakore: kostoja margjinale e bisedimeve (MNC) dhe lakorja e dobishmërisë margjinale (marginal benefit) (MBI).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ajo përmban elemente të zhvillimit ekonomik dhe shkencës politike. ndërsa në ordinatë prezentohen negociatat dhe kostoja e jashtme (externality costs).

Ligjshmëritë në ecuritë e këtyre dy llojeve të kostos dhe dobishmërisë margjinale kanë rëndësi për nxjerrjen e vendimeve politike me rastin e organizimit dhe realizimit të votimeve. J. Rezultatet e këtij modeli aplikohen edhe në analizat e ndryshme me rastin e nxjerrjes së vendimeve të karakterit ekonomik. Në pikëprerjen e këtyre dy lakoreve arrihet përqindja e aprovimit të votimit efikas (P*)._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Me zbritjen e dobishmërisë margjinale rritet përqindja e aprovimit. kështu që rregullat e votimit efikas (the efficient voting rule) realizohen në përqindjen e aprovimit (P*). sepse kur lakorja margjinale e dobishmërisë është në pikë ekstreme të lartë dhe kostoja margjinale e bisedimeve është relativisht e ulët atëherë rregullat dhe ligjshmëritë e votimit kërkojnë ekuilibrin në mes të kostos margjinale dhe dobishmërisë margjinale. Kështu që rezultatet e këtij modeli të hartuar nga James Buchanan kanë gjetur aplikim në sistemin e zgjedhjeve të SHBA veçmas me rastin e marrjes së vendimeve për shpenzimet e sistemit të zgjedhjes presidenciale. financiar etj. duke përcaktuar përqindjet efikase të shpenzimeve me rastin e votimit. Modeli i rregullave të votimit efikas mund të shërbejë për analiza të përcaktimit të rregullave të votimit efikas sin ë nivel shtetëror ashtu edhe në nivel të koncernit.Buchanan ka dhënë kontribut të dukshëm në studimin e ofertës së punës duke prezentuar lakoren e ofertës së punës të kthyer prapa (backëard-bending labour supply curve) që e ka këtë formë: 309 .

kështu që. fillon zvogëlimi i ofertës së punës ndërsa paga edhe më tutje rritet dhe kështu punëtori me më pak punë i merr të ardhurat përkatëse dhe fiton më shumë kohë të lirë. 310 . që mund të shihet edhe sipas ecurisë së lakores së paraqitur në grafikon. Lakorja e ofertës zakonisht është rritëse. Rritja e mëtejme e pagave reale do të sjellë zvogëlimin e ofertës së punës dhe atëherë lakorja e ofertës së punës merr formën rënëse të kthyer prapa. mirëpo në ndonjë situatë mund të ketë shmangie nga kjo rregull (paga më e lartë oferta e punës më të lartë). miërpo pas pjesës së rritjes së lakores mund të bëhet zvogëlimi i ashtuquajtur lakorja regresive e ofertës si e quan Buchanan. pas një shume të caktuar të rritjes së pagës dhe ofertës deri në pikën A. Ky rast.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Lakorja e ofertës Paga reale A Orët e punës së ofruar Ndryshimi i pagave shprehet në ndryshimin e madhësisë së shumës së punës së ofruar. lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa. paraqitet te oferta e punës.

Me analizën e lakores së ofertës së punës të kthyer prapa sugjerohet se për një person orët e punës mund të rriten në një kohë me rritjen e pagës deri në një pikë ( në rastin konkret në pikën A). Kurt ë ndryshohet paga këto dy efekte do t’i ndryshojnë kombinimet me të cilat personi e maksimizon dobinë. Rezultati i saj është lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa. 1966). Ky efekt i çmimit mund të ndahet në efektin e substituimit (që është efekti i numrit të orëve të zgjedhura për pushim dhe i rritjes së çmimit të tyre) dhe në efektin e të ardhurave (efekti i rritjes së normës së mëditjespagës së dhënë me të ardhura) që është arritja me më pak orë të punës mbi pikën A. por jo gjithnjë. të kthyer prapa duhet të kemi parasysh ofertën e punës në treg si tërësi (në kundërshtim me alternativën e papunësisë ose kohën e lirë-leisure). Efekti i të ardhurave mund ta tejkalojë efektin e substituimit. Lëvizja e lakores së ofertës së punës të kthyer prapa prej anës së majtë kah e djathta në pjerrësi pozitive deri në pikën A zbulon se pagat më të mëdha janë të lidhura me më shumë orë të punës. Në korrespondim lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa është reale e mundshme por jo edhe e lënë pasdore. mëditjet më të larta i dekurajojnë punëtorët që të ofrojnë më shumë orë pune. 1972) 311 . Gjatë shqyrtimit të lakores së punës. por rritja e pagave mund ta sjellë zvogëlimin e ofertës së kohës së punës. Lakorja e ofertës së kthyer prapa mund të shpjegohet me ndihmën e efektit të të ardhurave dhe të substituimit. ndërsa lëvizja e kësaj lakore prej pikës A në drejtim prej së djathtës kah e majta (të kthyer prapa) tregon se rritja më e madhe e pagave rezulton numër të vogël të orëve të punës._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Me rritjen e normës së pagës gjithashtu rritet çmimi i kohës së lirë. Efekti negative i të ardhurave më i madh se zero ose efekti pozitiv i substituimit tregohet me lakoren e ofertës së punës të kthyer prapa. Veprat kryesore të Buchananit janë : -“Financat publike në procesin demokratik: institucionet fiskale dhe zgjedhjet individuale” (Public Finance in a Democratic Process: Fiscal Institutions and Individual Choise. -“Teoria e zgjedhjeve publike: aplikimi politik i ekonomisë (Theory of Public Choise: Political Applications of Economics.

1962. 312 . 1990) dhe “Calculus of Consent”.Bazat e menaxhimit_________________________________________ -“Politika ekonomike” (The political Economy.

W. fq. fq. fq.fq.642-643. mundësitë për kontrollin e çmimeve janë kurrëfare. (12)Gjokë Uldedaj ‘’Bazat e marketingut’’Tiranë 2003 313 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ FUSNOTAT E KETIJ KAPITULLI (1) Këtyre dy shkencëtarëve Shpërblimi Nobel iu është ndarë për kontributin e dhënë shkencor në lëminë e krijimit të modeleve dinamike dhe aplikimin e tyre në analizat e proceseve ekonomike. konkurrenca e çmimeve kurrëfare. A. 32 (9) Lexo më detajisht: Milton Spencer “Contemporary Microeconomic”.Waudit te konkurrenca e përsosur (numër i madh i ndërmarrjeve në treg).30 (5) H. monopoli bilateral (një shitës. “The grow of economic though”. oligopsoni (shumë shitës e pak blerës). mundësitë e hyrjes së ndërmarrjeve të reja në degë janë të lehta. (4) Jan Tinbergen “Techniques modernes de la politique economique” Paris. 793 (6) Shpërblimi i Nobelit iu nda për avancimin e teorisë ekonomike statike dhe dinamike dhe për kontributin në ngritjen e nivelit shkencor në analizën ekonomike. oligopoly bilateral (pak shitës dhe pak blerës). (2) Shiko “Ragner Frisch “Lois techniques et economiques de la production”.Spiegel. Paris. Sipas R. 1963. oligopoly (pak shitës dhe shumë blerës). (11) Bahri Musabelliu ‘’MENAXHIMI’’Tiranë 2006.30. produktet e padifencuara. fq. 1979. Hong Kong.Koutsoyiannis. (7)Maksim Meço ‘’Menaxhimi i Prodhimit ‘’Tiranë 2004 (8) “Modern microeconomics”. pa pengesa të dukshme.655.N. monopsoni (pak shitës dhe një blerës). (10) Lidhur me klasifikimin e tregut kontribut të dukshëm kanë dhënë: Stackelberg-Konkurrenca e plotë (shumë shitës dhe shumë blerës). monopoly (një shitës dhe shumë blerës). fq. kvazi monopoly (një shitës dhe pak blerës). aplikimi në bujqësi.232 dhe Henry Spiegel“The growth of economic thought”. një blerës). 1963.41-51 3) Shpërblimi i Nobelit iu nda me Ragnar Frischin për veprën “Krijimi i modeleve dinamike dhe aplikimi i tyre në analizat e procesit ekonomik”.

147 (13) A. (16) Matrica është një tabelë numrash e cila përdoret në algjebrën e lartë për të kryer veprime të caktuar. historisë dhe teorisë së qarkullimit monetar dhe për paraqitjen e ndërlikueshmërisë së pasojave të politikës së stabilizimit ekonomik. SHBA.Bazat e menaxhimit_________________________________________ (11) Shpërblimi Nobel këtyre autorëve iu dha për kontributin e jashtëzakonshëm në zhvillimet e teorisë së ekuilibrit të përgjithshëm dhe teorisë së mirëqenies. “Microeconomics” fq. fq.597. Këtu kemi të bëjmë me një sistem ekuacionesh lineare ku zgjidhja e madhësive të degëve (x1.529 (14) Çmimin Nobel e mori për kontributin e dhënë në lëmin e zhvillimit të metodave input-auput dhe aplikimin e tyre në hulumtimet e problemeve të rëndësishme ekonomike.Koutsaoyiannis “Modern microeconomics”. fq. 1981. faqe 146. që tregon se sa kapital deponohet në njësinë e prodhimit. Matrica e koeficientëve karakterizohet varësisht nga degët e ndryshme. socialle dhe fenomeneve institucionale.x3…xn) bëhet me aplikimin e metodave të ndryshme matemarikore. 314 . “The growth of economic thought”. Shumëzimi i matricave mund të bëhet sipas një rregulli të caktuar. Hong Kong. Çdo rresht shumëzohet me shtyllën e tjetrës.x2.Wartney dhe Rechard Stroup.175 (19) Këtyre dy autorëve iu nda për punën pioneer në teorinë e parave dhe cikleve ekonomike dhe për analizën e thuktë të lidhshmërive ekonomike. Matrica mund të jetë unitare dhe inverse. (15) Koeficienti kapital paraqet raportin e kapitalit të deponuar në prodhim dhe të realizimit të vëllimit të prodhimit. (17) Këtyre dy autorëve shpërblimi i Nobelit iu nda për punën pioniere në teorinë e parave dhe cikleve ekonomike dhe për depërtimin e thellë të mendimeve të tyre në analizën e lidhshmërive dhe varshmërive ekonomike-sociale dhe fenomeneve institucionale. (18) Shih më detajisht: James D.788. (20) Më gjërësisht shih: Henry William Spiegel.Lee “Microeconomics theory and applications”.936 (21) Shpërblimi i është ndarë për arritjet shkencore në lëmin e analizës së konsumit. (12) Shih më detajisht: Fred Glahe dhe Dwight R.596. 1979.

të publikuar në librin e Joseph A. control and Adaptation”.Spiegel. fq. Simon “The Architecture of Compexity”. (23) Shih punimet e Herbert A.litterer “Organizations”: System.Bazat e menaxhimit_________________________________________ (22) Shiko më detajisht: Henry W.Wren “The evolution of management thought” fq. (26) Robert Dimitrovski . fq.368-458..MENAXHMENT’’ Skopje 2005 315 .98-114 (24) Shpërblimi iu dha për kontributin pionier lidhur me hulumtimet e procesit të prurjes së vendimeve në organizatat ekonomike (25)Daniel A. “The growth of economic thought” .642-789.

Irwin.Lowel Harriss “The American economy”. C. Toronto. New York. Richard D. New York..Carrol “Business & Society”. Henry William Spiegel.Llaci & V.MENAXHMENT’’ Skopje 2005 Bela Gold. 1989. Tirane. 2006. GibsonJ. New York. Elwood S. Anthony R “Management Accounting”.E. 1982. Daniel A.Donnelly. R. 1979.Greene. Technology and Capital”. 1973. 316 . Toronto. Robert Dimitrovski . D. Ilinois.Martin “Management”. Andri Koxhaj “Aftesite manaxheriale”. 2006. Shyqyri Llaci “ Manaxhimi”. Richard D. Tiranë. Ilinois.Beach “Managing People at Work”. P. Blerim Ramosaj “Management”.Stewart “The reality of management”.Drucker “The practice of management”. 1971. Toronto. 2006. 1990. 1994. C. “How to starts manage your own business”.Drucker “Managing for the Future. McGraw Hill Book Company. 1992. Sh. Shyqyri Llaci “Manaxhimi i burimeve njer ëzore”. “The growth of economic thought”. Prishtine. 1998.Ayres “The theory of economic progress”.Wren “The evolution of management thought”.1975. New York. 2006. Edvard H. 1962. 1962.Bazat e menaxhimit_________________________________________ LITERATURA E SHFRYTEZUAR: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Archie B.Kume “Sekrete dhe Strategji për një biznes të suksesshëm”.Bowman “Overwiew of Corporate Restrueturing”. 1981. J.Buffa “Modern Production Management”. Dale S. “Productivity. Ivancevich “Fundamentals of management”. John Wiley & Sons. 1987.Bartol. 1974. Gardiner G. J. K. 1998.Irwin.

Torrington. Harmondsworth. Weihrich H & koontz “Management”. 1979. Singapore. Prishtine. William Whyte “The organization man”. 1965. 1991. New York. New Jersey.Hall “Personnnel management”. process. 1961. 1980. 1988. McGraw-Hill. Joseph A Shumpeter “Povijest ekonomske analize I”. 317 . Solomon E “The Theory of Financial Management”. I. 1976. Sanderson & Stapenhurst “Industrial Democracy Today”. Canada. Edmund Luçi “Programimi linear ne problemet ekonomike. 1988. Raymond Kao “Small Business Management”. New York. 1994. SHBA. 1981. London. Vasillaq Kedhi. New York.Vrrom “Management and Motivation”. Likert R. “Management”. 1997. Toronto. Klark Jack Francais “Management of Investment”. New York. 1975. William Davisson “An introduction to microeconomic theory”. H. Wren D. Zhilber Kenig “Biçe preduzeça”. Petter Lorange “Corporate Planning”. Philip Kotler “Marketing Management”. Voich D “Management. 1971. Ken Hoyle “Business Economics”. 1967. Tiranë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • D. L. 1962. 1985. Zagreb. Toronto. New York. 1994. Beograd. Structure and Behavior”.Kukaj “Vendosja afariste”. James Burnham “The managerial revolution”. Beograd. Indiana University Press. “New Patterns of Management”. Robert Sutermeister “People and productivity”. Henry Fayol “General and Industrial Management”. Chicago. 1970. 1957. 1993. Keith Davis “Human behavior at Work” McGrew-hill. 1984.Weihrich. New Jersey. Koontz. 1980.

Vehbi Ramaj Shtypi: Tirazhi: 1000 kopje CIP Kataloge… 318 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kopertina: Diedon Reçica. Faqosja: Redon Koleci Redaktor teknik: Mr. ing i dip.

Reçica.Koleci.Prishtinë ISBN 319 . N.Turkeshi.Bazat e menaxhimit_________________________________________ MENAXHEMENT (Bazat e menaxhimit) B. F. Universiteti AAB .