Prof.ass.Dr. Baki KOLECI Prof.ass.Dr. Fetah REÇICA Mr.sc.

Neritan TURKESHI

(Bazat e menaxhimit)

Prishtinë 2008
1

Bashkëutorë:

Prof.ass. Dr.Baki KOLECI Prof.ass. Dr.Fetah REÇICA Mr.sc. Neritan TURKESHI

Recenzentë: Prof. Dr. Gjokë Uldedaj President i Dhomës së Tregtisë dhe Industrisë - Tiranë

Prof. Dr. Seadin Xhaferi
Profesor në Universitetin AAB - Prishtinë

Redaktor: Prof. Dr. Sami Ibrahimi Grafika: Prof.Ass.Dr.Abdyl Koleci

Të gjitha të drejtat të rezervuara

“Asnjë pjesë e këtij libri nuk mund të shumëzohet, të fotokopjohet e as të riprodhohet në çfarëdo mënyre pa lejen me shkrim të autorëve”.

2

MENAXHIMI konsiderohet si “përkujdesje prindërore”, një rol me rëndësi të madhe dhe për të cilin nuk kërkohet trajnim, përgatitje apo kualifikim i veçantë. E vërteta është se në këtë mënyrë eksperienca bëhet i vetmi mësues i mundshëm, ndërsa karakteri i vetmi kualifikim i mundshëm.

3

PARA THËNIE

Sot bota bashkëkohore ekonomike e bazuar në globalizmin dhe teknologjinë luan një rol të madh në marrjen e vendimeve menaxheriale. Menaxhimi si shkencë padyshim është hibrid i pandashëm i ekonomisë. Formula e menaxhimit në përkthim thotë: “lartë ose jashtë” që të le të kuptosh, se më shumë i promovon individët puntorë me çka i fut në lojë, ndërkohë të tjerët shumë shpejt i nxjerr jashtë. Botimi “Menaxhimi” që keni në duar do t’u njohtoj me rregullat e lojës për të arrdhur deri tek vizioni. Do t’u njohim për së afërmi me menaxherin, i cili është këshillues, ai do t’u ndihmojë që të identifikoni potencialet më të mëdha pa dallim se a qëndron me ju ose në një sipërmarrje tjetër. Menaxherët janë urë lidhëse mes mendimeve dhe veprimeve, ata krijojnë ushqimin e përditshëm me të cilën ushqehet një kompani. JU si menaxherë të ardhshëm u mëson se si të ndërrmerni aksione të menjëhershmë, si t’i identifikoni përsonat, cilët nga ata kanë mungesë kualiteti, ju do të jeni ata që do të sygjeroni politikë për të ndryshuar stilin e punës. Do të kuptoni se menaxhimi është më tepër se një shkencë ekzakte që mundohen ta shesin, ajo është përzyerje mes talentit dhe përvojës, por JU lexues të dashur sëpari duhet të përpiqeni të maturoheni mirë në zjarrin e punës para se ta quani veten të tillë (menaxher). Sepse nga ky botim do të mësoni se ky emër do punë dhe se varësisht se sa menaxher i mire jeni do të dëshmojë suksesi .
4

“Menaxhimi” u rekomandohet të gjithë, pa dallim se a jeni studentë, të punësuar, apo pensionistë sepse edhe po s’disponuat me firmë do dispononi me diç tjetër. Le të nisemi prej te familja që është pjesë e pandalshme e çdo individi, ku nëse nuk dini të menaxhoni me atë, shumë shpejtë do ta humbni. Jo më kot kontestin e veprimit të menaxherit e japin si “person i cili arrin të përshtatet në të gjitha situatat”. Në këtë botim të ri, teksti është konceptuar në tri pjesë. Në pjesën e parë, që mund të konsiderohet edhe si pjesë hyrëse, janë trajtuar tema të dimensionit thelbësor të biznesit. Tek pjesa e dytë, vijojmë me krahasime midis menaxherit dhe liderit, që për këto “dy udhëheqës” mund të thuhet se sa janë larg aq edhe afër njëri tjetrit. Ndërsa në pjesën e tretë mundohemi që dy kapitujt teorik ti shëndrrojmë në praktikë, pra japim shembuj dhe analiza të menaxherëve më të suksesshëm. Të gabosh është njerëzore, prandaj çdo lëshim që do ta hasni në këtë tekst le të jetë mësim për botimin e ardhshëm.

AUTORËT

5

Përmbajtja
H y r j e ................................................................................ 3 Parathenje......................................................................................4

Kapitulli i pare
1. Si bëhen njerëzit menaxherë …………………………...…… 12 2. Rëndësia e menaxhimit .............................................................20 3. Kuptimi i menaxhimit ...............................................................22 4. Shkollat menaxheriale ..............................................................25 4.1. Shkolla klasike …………….………………......……….. 28 4.1.1. Menaxhimi shkencor ……………………………….....28 4.1.2. Menaxhimi administrative …………………….…....... 30 4.2. Shkolla e sjelljes ……………………….……………...34 4.2.1. Studimet e hawthorn-it …………………….….............35 4.2.2. Marrëdhëniet njerëzore …………………….................36 4.3. Shkolla kuantitative ..........................................................37 5. Hierarkia e menaxhimit ............................................................39 6. Veçoritë e menaxhimit në sektorin publik.................................42 7. Rolet dhe aftësitë e menaxhimit ................................................45 7.1. Rolet e menaxherit ................................................... ......45 7.1.1. Rolet ndërpersonale ........................................................46 7.1.2. Rolet.informuese..............................................................46 7.1.3. Rolet vendimore ..............................................................47 7.1.4. Aftësitë e menaxherit ......................................................48 7.1.5. Aftësitë teknike ...............................................................49 7.1.6. Aftësitë ndërpersonale (humane) ....................................49 7.1.7. Aftësitë konceptuale .......................................................49 7.1.8. Aftësitë diagnostifikuese ................................................51 8. Efiçenca, efektiviteti dhe produktiviteti.....................................52 8.1. Produktiviteti .....................................................................52 8.2. Efiçenca .............................................................................53 8.3. Efektiviteti .........................................................................53 9. Menaxheri sot ...........................................................................55 10. Faktorët menaxherial ...............................................................58 6

........... Punonjësit …………………………………….... Klasifikimi i planeve …………………………………................... Menaxhimi dhe kultura shoqërore ...69 12.........85 12....…........4. Funksionet themelore te menaxhmentit……………………........ Strategjitë ………………………………..5....1.5..2..5....83 12....4... Klientët ………………………………………….....4..90 12....................68 11... Rregullatorët ………………………………………. Objektivat ………………………………….67 11... Faktorët teknologjikë …………………………...….1........... Llojet e kontrollit ……………………………………....2........4....2..7...2....86 12..2.60 10.....4.........2............ Udhëheqja ………………………………………………88 12..............2.73 12...92 13. Konkurrentët …………………………………... Metoda delfi ………………………………………….....2..... Partnerët ……………………………………….83 12....66 11...........81 12.........1..................2.4.. Faktorët social-kulturorë ……………………….70 12. Mikromjedisi (mjedisi i afërt) …………………………....................3..3.1..........4.........Qëllimi dhe misioni …………………………...6... Politikat ……………………………….2.....1. Furnitorët ……………………………………….75 12.. Procesi i kontrollit .….....1..........3.........1.71 12....... Menaxhimi i konfliktit..2....62 10................. Autoriteti dhe pushteti ……………………………...........72 12.…...78 12.69 11..…………75 12........65 11.1.4...98 7 ........7.........77 12...10.....2.........3......3.... Pushteti……………………….74 12..... Planifikimi …………………………………………….......76 12....6.....5.63 11......4. Faktorët ndërkombëtarë ………………………......7............………………………87 12......... Rethina e veçantë .. Buxhetet …………………………………................ Rregullat ……………………………..... Klasifikimi i planeve në varësi të kohës …………….. Autoriteti dhe llojët e tij............6..61 10..….... Organizimi ………………………………………………79 12............96 13.. Ndarja e punes ………………………………………......... Koordinimi ……………………. Planet sipas nivelit menaxherial ……………………....1.... Rrethina e përgjithshme ..68 11.....67 11...…................2....3.....…...........2............95 13.....2....... Kontrolli ………………………………………………......... Faktorët politiko-ligjor ................3......1....... Hierarkia e planeve ……………………………………72 12.2.89 12.... Faktorët ekonomikë …………………………….....75 12.......2...3..7.... Sindikatat ……………………………………...59 10.74 12..1.......

.............1. Teoria e kontigjencës së liderit ………………………............ Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes … ……………... Llojet e vendimeve ............2.2.....................................2...........3.................... Modeli administrativ .........................131 3...............3............... Modeli politik ............. Modeli i udhëheqjes sipas fiedlerit …………………… ………182 10................105 17.................. Rrjeti menaxherik i blake-it dhe mounton-it ………………. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën .............. Modeli i vendosjes menaxherike sipas victor vroom-it dhe philip yetton-it ………………………………………….....177 8......................4.........1.....2..….......................108 17.......... Forca e liderit dhe e menaxherit që mund të përdoret në sistemin e udhëheqjes ....2.............103 15..158 4.................................13........... Faktorët e kulturës së organizatës............................ Karakteristikat e kulturës së organizatës ...163 5............ Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës ..........................5................. Teoritë dhe modelet mbi zhvillimin e funksionit të menaxherit dhe të lideri………………………………………………….................. Stilet e udhëheqjes sipas modelit të likertit ……….101 13..........156 4....................103 16..106 17................115 18........... Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës .111 17....... Teoria e situates …………………………….111 17.......101 13........ Procesi i vendosjes ....155 4..............................170 6...... Modelet e vendosjes ........4...................................173 7...................1....... Vendimmarrja në menaxhment ..... Rethina interne (mjedisi i brendshëm) ........... Roli dhe vetitë e menaxherit dhe liderit në funksionin e menaxhmentit .106 17.........113 18................. Stilet e udhëheqjes ………………………………………160 4............ Teoria e personaliteti.......................................99 13. Simbolet. Marrja e vendimeve ...............4...................112 17.. Planifikimi dhe kontrolli i rezervave ………………… 121 Kapitulli i dyte 1.......................1........................111 17.....................147 4......... Modeli klasik ......... Menaxheri dhe lideri…………………………………………126 2....180 9.................2........ Teoria bihevioristike ose e stilit.......................1............ Nivelet e kulturës së organizatës....2.....3....2............103 14.186 8 .......2...............................102 13..... Stili kontinum i liderit sipas tannenbaum dhe schmid...................................

. 210 20.228 25.......……………….....…234 27.......... Modeli dyfaktorësh i herzbergut …………………………...1.206 16.........245 1.......... Veinstok ……………………………….. Marrëdhëniet në lëvizjet humane shoqërore të bazuara në studimet e elton mayo-s (1180-1940)……………….... Lord rajner ……………………………………………. Teoria e përforcimit.…………………..................... Motivimi në veprimtarinë e menaxhmentit …................ Krahasimi në mes të modelit të herzbergut dhe maslov-it ……………………………………………….......2.. Herold genin ........ Marxheri hurst .247 1..191 13..... ........huse ........... ….......... ….............7.... Teoritë procesore të motivimit …………………………….. …. Modeli i porter-it dhe lawler-it ………………………..244 1.246 1..........11.248 9 ..10...... Motivimi në teorinë e menaxhmentit shkencor të taylor-it……………………………………...221 22......247 1...2...8..... Teoritë themelore në zhvillimin e motivimit......... Philip huge ………………………………………………247 1...... Skinner-it……………………………………237 28.. Teoria e rrugës deri te qëllimi sipas martin g...................... Teoria e barabarësisë (e të drejtës) sipas adams j.225 24... Kuptimi dhe përmbajtja e motivimit ........f.stacy….6.240 Kapitulli i trete……………………………………….. ......... Karlo de benedeti ………………………….......... …..232 26......................9.....246 1. 205 15.....248 1..1....194 13.........194 13..... Elementet kryesore në përmbajtjen e sistemi të motivimit ..247 1.....209 19. Xherald ronson . Modeli integrativ i liderizmit ………........ modifikimi i sjellje sipas b.... Modeli erg i alderferit ………………………………...……………….. Teoritë bashkëkohore të motivimit ………………………..197 14.4.. Modeli integrativ i motivimit ………………………….........218 21...…....evans dhe robert j. Teoria e motivimit të nevojave e mcclelland-it ………. Personaliteti në modelin organizativ të argyris-it …………......…206 17......... John cuckny …………………………...…224 23... Teoria x dhe y e mc gregor-it ………………………………207 18................................................................ ......90 12. Pnita rodik……………………………………………….....……………................246 1........5....3... Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë …………….

..... Xhon riçard hiks……………………………………….....258 2.......14.............255 2. itali………………………………262 2..4.......8...3........5.6..... Siemens ……………………………………………...7........255 2. .............1.....251 2.............287 3............. Alfred bernerd nobel …………………………………....... Mc donald’s..........4.2.....2........ Pepsi ……………………………………………... shba...........1......1...1.....281 3.. Honda-kompani automobilistike nga japonia………. Daewoo-kompani koreane................3.............274 3... James mcgill buchanan ………………………………......1........6.. Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore……………………………………264 3..298 3.....1..10. shba………………………………252 2......... 305 Fusnotat e ketij kapitulli………………………………………..........266 3... Milton fridman…………………………………………............... 261 2... Kompania olivetti..250 2.........252 2..1.13........250 2. Apple computer .....249 1............ shba……………………………………......... Xeros corporation........... .......1..... britani të madhe…………………262 2..............1..1..........1.......249 2.............1........ Coca cola company.……315 10 ..1........ ……………………………………... Ford motor ……………………………………………........253 2...... 312 Literatura e shfrytezuar…………………………………….... Janis la rushe ..259 2. Gillete company.12... Herbert alexander simon ……………………………...263 3..... 250 2.1.1... American airlanes... ........ . Jan tinbergen ………………………………………… ............12....7........... Ragnar frish.... Disa përvoja në praktikën e menaxhimit..8. shba..... 270 3... Unilever company........ Pol entoni semuleson ………………………………… . shba…………………………….......9...11. Bankamerica corporation.... Karakteristikat e afarizmit të disa kompanive botërore..........11............1...264 3.5........1.....1..... 257 2... Xhenifer cutts cei ..

SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË? 2 SHKAQET PSE NJERËZIT I SHMANGEN PËRGJEGJËSISË MENAXHERIALE 3. ROLET DHE AFTËSITË E MENAXHIMIT 6.I KAPITULLI I PARË 1. KUPTIMI I MENAXHIMIT 4. MARRJA E VENDIMEVE 11 . SHKOLLAT MENAXHERIALE 5. FAKTORET MENAXHERIAL 7. FUNKSIONET THEMELORE TË MENAXHMENTIT 8.

etj. Kjo mund të tregohet duke u bërë një sondazh individëve që kanë përgjegjësi menaxheriale. Ky formim prej specialisti është gjenealogjia apo preardhja e pjesës më të madhe të menaxherëve. Fillimi i punës së individit në organizatë bëhet zakonisht në një aktivitet të specializuar. nga trajnimet ose nga kombinimi i të dyjave. Në këtë mënyrë ata mund të zhvillojnë aftësitë e specialistit në mënyrë më të avancuar nga ekspertët e mëparshëm.sh. në rrugë të ndryshme informale. synon që të jetë i kufizuar. Sipërmarrësit e biznesit të vogël zhvillojnë një biznes duke u bazuar kryesisht në aftësitë e tyre fillestare teknike. Kryeinfermierët duhet në mënyrë të paevitueshme të kenë kualifikim profesional. duke përfshirë edhe koordinimin e punës së departamenteve të specializuara. Një shef departamenti në universitet duhet normalisht të ketë kualifikim edhe në mësimdhënie. Numri i përgjithshëm i punëve. menaxherët inxhinierë vijnë nga rradhët e inxhinierëve specialistë. për shembull në kompjutera. Në fillimet e tij një specialist mund të mbulojë 100% të kohës së punës në aktivitetet e mirëfillta të specialistit. inxhinier ose çfarëdolloj profesioni tjetër. Një specialist i aftë mund të fitojë gradualisht përgjegjësi të vogla mbikqyrëse. në servise makinash. Përshkallëzimi Menaxherial Koncepti i përshkallëzimit menaxherial tenton që të shpjegojë mënyrën sesi specialistët bëhen menaxherë. 12 . SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË Struktura organizative është zakonisht e tillë që shumica e të punësuarve orientohen në një aktivitet të specializuar.Bazat e menaxhimit_________________________________________ KAPITULLI I PARË 1. në aktivitete pastiçerish apo barrestorantesh. Menaxherët e futbollit janë pashmangshmërisht ish-futbollistë profesionistë.. Kjo mund të ndodhë pas një trajnimi si kontabilist. Njerëzit fillimisht mund të punësohen në nivele të ulëta në një departament të specializuar. P.

Balanca e aktivitetit e cila në pjesën më të madhe i përket një specialisti. tregohet nëpërmjet zonës së vijëzuar të diagramës. Një inxhinier p. Aktiviteti menaxherial mund të kuptohet shumë mirë nëse krahasohet me aktivitetin e specialistit. brenda së njejtës organizatë ose në një tjetër. ose një shitës mund të bëhet menaxher shitjesh. Njerëzit përpiqen që të avancojnë më tej në këtë përshkallëzim dhe mund të përfundojnë në pjesën më të madhe të kohës së tyre në orientim menaxherial.__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Kjo mënyrë mund të ndihmojë mjaft punonjës të rinj në punën e tyre. Pas pesë vitesh punë të suksesshme nuk do të jetë e jashtëzakonshme për një specialist që të ngrihet në detyrë. duhet të shpenzojnë pjesën më të madhe të kohës së tyre duke menaxhuar specialistët e tjerë. dhe jo duke u marrë drejtpërdrejtë me aktivitete që i përkasin specialistit. Duke u mbështetur në strukturën organizative. Ndryshimi kryesor është se menaxherët. Pas pesë vitesh të tjera po ai person mund të promovohet duke u ngritur më tej në detyrë. të cilët më parë kanë qenë specialistë. mund të bëhet shef i një seksioni. përcaktohet si ngërç (boshllëk) menaxherial. 13 . Këto veprime do të shoqërohen me akumulimin e një sasie të caktuar përgjegjësish menaxheriale mbi baza informale. Sasia e kohës së shpenzuar për aktivitete menaxheriale nga një specialist. Megjithatë progresioni i tipit përshkallëzues është shumë i zakonshëm. Diferenca e kohës që një person duhet të shpenzojë në aktivitete menaxherialë me sasinë e kohës së shpenzuar konkretisht. Në figurën e mëposhtme paraqesim në një formë të thjeshtë mënyrën se si specialistët shpesh bëhen menaxherë. është përllogaritur në mënyrë të thjeshtë duke zbritur elemtnin menaxherial nga totali prej 100%. kjo përfshin fillimisht vetëm disa elemente të përgjegjësisë menaxheriale.sh. Është mëse e kuptueshme që ky progres ndryshon dukshëm nga një person tej një tjetër.

por në një kuadër të caktuar rrethanash. Kjo lidhet me rrezikun e vendosjes së ekuilibrit të gabuar midis aktivitetit të specialistit dhe atij menaxherial. Menaxhimi zakonisht nuk zhvillohet në vakum. Këto njohuri mund të jenë të nevojshme në një formë të tillë që instruksionet e dhëna të jenë jo vetëm të arsyeshme. atëherë ata do të ballafaqohen me një pengesë të madhe dhe të pakapërcyeshme. të cilat si rregull kërkojnë njohuri specialisti.Bazat e menaxhimi__________________________________________ Përshkallëzimi menaxherial Aktiviteti 100% 75 50 25 Aktivitetet menaxheriale 0 5 10 15 20 25 Vitet e punësimit Natyra e problemit Zotërimi i aftësive të specialistit normalisht është një vlerësim. Nëse personi që manaxhon në një ambient specialistësh nuk e kupton këtë. gjë e cila në mjaft raste është mëse e domosdoshme. Megjithatë. zanafilla prej specialisti e shumicës së menaxherëve është në origjinën e mjaft problemeve me të cilat ata ballafaqohen. 14 . por edhe të tregojnë respekt për të tjerët.

por pa pranuar përgjegjësitë e mundshme. Por nga ana tjetër angazhimi. që të ketë vite trajnimi për të qenë specialist dhe vetëm pak ditë trajnimi si menaxher. Një praktikë e tillë krijon situatën që menaxherët të përshtasin balancën e aktivitetit të tyre në atë mënyrë. Sa më të paguar që të jenë specialistët. që të përqëndrohen në atë çfarë atyre u pëlqen të bëjnë dhe për çfarë ata ndjehen të aftë. Por. 15 . Presioni i punonjësve Presionet për strukturat e karrierës së specialistit shpesh nisin dhe ushtrohen nga vetë punonjësit. Specialistët mund të dëshirojnë përfitime. zakonisht të shoqëruara me ushtrimin e detyrave manaxheriale. tentojnë që të bëhen gjithnjë dhe më të dukshme.__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Disa nga problemet që ekzistojnë. Ai gjithashtu mund të ketë një angazhim emocional ndaj punës së specialistit dhe një vetëbesim në këtë fushë. Dikush mund të fillojë karrierën dhe të fitojë gradualisht aftësitë e specialistit. kjo është në dëm të aspektit menaxherial të punës së tyre. Problemet që mund të shkaktojë një situatë e tillë për organizatën mund të jenë: Kërkeat për detyrën e specialistit me rroga të larta do të tejkalojnë mundësitë e organizatës. Iniciativat dhe gatishmëritë e specialistëve të tjerë për të pranuar përgjegjësi manaxheriale mund të reduktohen. trajnimi dhe prirja për anën menaxheriale të punës mund të jenë të ulta. aq më shumë probleme do të lindin në integrimin e punës së tyre me atë të kolegëve. gjë që mund të presupozojë dhe të ekuivalentohet me disa vite trajnimi profesional. Nuk është e rrallë për një menaxher të ndodhur në një mjedis specialistësh.

ata përpiqen që ta mënjanojnë këtë gjë duke u tërhequr në rolin e tyre të specialistit. Megjithatë. që ata të kenë një ndihmë të kufizuar dhe ndoshta prirje të kufizuara. Është e natyrshme që aftësia e tyre për të luajtur do të jetë me kalimin e kohës në rënie për shkak të kalimit të moshës. si pjesa më e madhe e sjelljeve “indiferente”. Ndoshta vetëm një numër i vogël lojtarësh-menaxherë mund ta përballojnë këtë gjë edhe për një kohë relativisht të shkurtër. Nën këto presione. si dhe duke u përpjekur që të gjejnë një punë të re në ndonjë klub tjetër. Nëse stili apo forma kryesore është mbipërqëndrimi në a ktivitetin e specialistit. Kur njerëzit hasin vështirësi në pjesën manaxheriale të punë së tyre. ky mosbalancim është i vështirë për tu identifikuar nga të tjerët dhe aq më pak për të qenë subjekt i komenteve konstruktive dhe këshilluese. Ashtu si specialistët profesionistë të cilën zhvillohen në përshkallëzimin menaxherial. mund të jetë se ata ende nuk e dinë këtë fakt.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Shkaqet PSE njerëzit i shmangen përgjegjësisë menaxheriale Një shkak që menaxherët në disa raste kanë një ekuilibër të papërshtatshëm aktivitetesh. ata do të kuptojnë se aftësitë e tyre teknike vazhdimisht bien. duke i dhënë mundësinë personit të merret me aktivitetin me të cilin ndjehet mirë. Zgjedhja dhe mbështetja e trajnerëve nga drejtuesit e klubeve mund të jetë e tillë. por punët për të cilat ata janë zgjedhur. ndërsa një grup i tretë bie dakord që duhet ta harrojë rolin e lojtarit dhe të merret vetëm me menaxhimin. edhe kjo mund të përkeqësojë situatat në kuadrin afatgjatë. 16 . Nga ky prizëm është e thjeshtë për të kuptuar arsyen pse futbollistët profesionistë përpiqen që të kombinojnë detyrat e vështira të menaxhimit me ato të lojtarit. aq më e madhe do të jetë lodhja e tyre fizike dhe “largimi nga fusha e menaxhimit”. një zonë komforti dhe ruajtje të besimit. Kjo mund të sigurojë shmangie të përkohshme. ata mund të “kthehen pas” për të bërë atë gjë të cilën dikur e bënin më mirë. Shembulli i mësipërm i futbollit është trajtuar për të shpjeguar një problem kryesor. kur një grup i dytë përpiqet dhe dështon. Sa më shumë që ata do të përpiqen në këtë drejtim.

caktimi i manaxherëve-vartës mund të ndodhë që të jetë i gabuar. Disa njerëz mund të pajtohen me këtë lëvizje dhe janë në gjendje që ta përballojnë. Arsyeja kryesore është se struktura e pjesës më të madhe të organizatave është e tillë që punonjësit që ngrihen në detyrë përfitojnë rritje të pagës. është e nevojshme që të paguhet për të. duke i lënë ata që të mendojnë se nuk duhet t’i marrin seriozisht ato detyra. Kjo mund t’i shpjerë ata në një përqëndrim më të madh në punën e specialistit. Duhet treguar kujdes që kjo të mos bëhet në kushte falsiteti dhe ku çdo avantazh i fituar të jetë më i madh sesa disavantazhi i dekurajimit të njerëzve për të pranuar përgjegjësi menaxheriale. statusit dhe të autoritetit. Në raste të tjera individët mund të kenë një strategji të “përllogaritur” për të zotëruar sa më shumë përfitime nga detyra. Presioni për tu ngritur në detyrë mund të përfshijë edhe situatën e pakëndshme për tu kontrolluar nga dikush që është emëruar nga drejtuesi. 17 . Problemet gjithashtu mund të shoqërohen me veprime dhe perceptime të ndryshme të drejtuesve. tek vullneti i një menaxheri për të zëvendësuar vartësin e tij kur ai mungon. Shpërblimet Shkaku që njerëzit përpiqen të zotërojnë pozicione që ata nuk mund t’i mbajnë meriton të sqarohet. Më e keqja që mund të ndodhë është që tu ngarkohen detyra menaxheriale njerëzve. Punonjësit kanë nevojë që tu kushtohet vëmendje mënyrës se si duhet të shpërblehen individët me njohuri të veçanta. modeli mund të transmetohet tek nivelet më të ulëta. Por punonjësit mund të pranojnë ngritjen në detyrë. nëse drejtuesit kanë arsyetuar për veten e tyre. Në mënyrë alternativë. Sikurse do të diskutohet shpesh edhe në suksesin e një organizate. por duke bërë sa më pak të jetë e mundur për aktivitetin në të cilin ata do të përfshihen. Nëse drejtuesi nuk i ka analizuar ato.__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Një simptomë e tillë mund të shfaqet psh. pa e vlerësuar siç duhet rëndësinë e aktivitetit menaxherial që mbulon detyra e kërkuar.

ndërsa numri i të diplomuarve për M. Megjithatë.A në vit është rreth 10. rritja e numrit të të trajnuarve për menaxhim është njëra anë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Trajnimi dhe Zhvillimi i Menaxherëve Në një kohë që trajnimi menaxherial është një fushë mjaft e rëndësishme ku mund të ndërhyhet. Në përgjithësi. E vërteta është se në këtë mënyrë eksperienca bëhet i vetmi mësues i mundshëm. Ka një rritje të numrit të menaxherëve të trajnuar në mënyrë të theluar si dhe një prirje të tregut për të përfshirë menaxhimin në të gjitha hapësirat. saisa dhe cilësia e zhvillimit të trajnimit në më të shumtën e rasteve është neglizhuar. Trajnimi menaxherial është gjithashtu në rritje dhe është bërë një komponent kryesor i universiteteve prestigjioze e cilësore dhe i kurseve profesionale. ndërsa siguria që ky trajnim të jetë sa më efektiv është ana tjetër.000 (Thomson. ndërsa karakteri i vetmi kualifikim i mundshëm.. një rol me rëndësi të madhe dhe për të cilin nuk kërkohet trajnim. viti 1997). menaxherët kanë marrë pak trajnime në menaxhim. Charles Handy thekson se në Perëndim dhe kryesisht në britaninë e madhe menaxhimi ka të bëjë mjaft me tradita amatore: MENAXHIMI konsiderohet si “përkujdesje prindërore”. përgatitje apo kualifikim i veçantë.sh. ka patur një zgjerim të kurseve të studimit të biznesit. 18 .B. Në Britaninë e Madhe p.

__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Trajnimi menaxherial shpesh mund të jetë joefektiv për një sërë arsyesh. gjë e cila reflektohet më pas dukshëm në përgatitjen e menaxherëve. Gjithashtu “buxheti për trajnim” është një ndër problemet e para në një organizatë që kërkon të kursejë. 19 . Si të tilla mund të përmendim diagnostifikimin jo të saktë të novojave. seleksionimin e papërshtatshëm dhe trajnimin e pakënaqshëm. Një problem i veçantë me trajnimin menaxherial është nevoja që ata që e përfitojnë këtë trajnim ta integrojnë atë çfarë kanë mësuar me sjelljen e tyre personale. Në disa raste përshtatjet që menaxherët duhet të bëjnë kërkojnë përgatitje përtej trajtimit të tyre.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. 20 . H. Praktika ka vërtetuar se në mjaft raste në suksesin apo dështimin e biznesit faktori vendimtar ka qenë aftësia apo paaftësia e ekipit menaxherial.Drucker. që pranojnë riskun e marrin vendime në një mjedis dinamik ku ndërthurren e influencojnë një gamë të gjërë faktorësh ekonomikë. të orientuara nga fitimi dhe pavarësisht nga fusha ku e ushtrojnë aktivitetin e tyre kanë një gjë të përbashkët: NEVOJËN PËR T’U MENAXHUAR. për t’u siguruar që organizata u shërben qëllimeve të atyre njerëzve që e kontrollojnë atë si edhe si një autoritet zyrtar që menaxhon sistemin organizativ. e ka argumentuar duke u bazuar në tre shembuj domethënës që kanë hyrë tashmë në histori: Ford Motors Company. për përsosjen apo përdorimin e formave adekuate të organizimit që kërkon koha. P. të teknologjisë moderne e kompetitive. sociale e teknikë. një nga studjuesit dhe kontribueit kryesorë të kësaj shkence. të vogla apo të mëdha. publike apo private. që veprojnë si novatorë për prezentimin dhe futjen e produkteve apo shërbimeve të reja.Mintzberg në studimet e tij shkencore për natyrën e punës menaxheriale ka theksuar se një organizatë ka nevojë për menaxherë për t’ u siguruar që organizata realizon qëllimin bazë të saj dhe prodhimin efiçent të produkteve dhe shërbimeve. Siemens dhe General Motors. më i kushtueshmi dhe më i rëndësishmi për çdo organizatë. RËNDËSIA E MENAXHIMIT Të gjitha organizatat. për të projektuar dhe ruajtur stabilitetin e operacioneve të organizatës. për përballimin me efektivitet të luftës së konkurrencës e për të qenë të suksesshëm në treg. për të hartuar strategjinë dhe për të adaptuar organizatën në një mënyrë të kontrolluar kundrejt ndryshimeve të mjedisit. Rëndësinë e menaxhimit dhe të stafit menaxherial. Menaxherët janë kështu burimi kryesor. Janë pikërisht menaxherët ata që në procesin e punës bashkojnë dhe koordinojnë këto burime të rralla për arritjen e objektivave organizative.

kur organizatat e biznesit veprojnë në kushtet e një konkurrence të fortë. Nga ana tjetër. të brendshme dhe ndërkombëtare. Ndërsa P. dhe nevoja për financim e Siemensit për t’i shpëtuar falimentimit që e detyroi këtë kompani të pranonte një strukturë menaxhimi dhe menaxherë. por që solli një ekip menaxherësh. sepse që të dy nuk e kuptuan rëndësinë dhe domosdoshmërinë e menaxherëve në organizatat e tyre të mëdha. Krejt ndryshe ndodhi me A. sot janë me dhjetëra dhe qindra shkollat dhe universitetet kudo në botë që ofrojnë diploma e kurse specializimi në këtë fushë. menaxhimi sot është bërë një aktivitet qëndror i epokës dhe ekonomisë sonë. një forcë e fuqishme dhe novatore në të cilën mbështetet shoqëria jonë në fushën materiale dhe mirëqënie kombëtare._______________________________________Rëndsia e menaxhimit Ford dhe Siemens ngritën dy nga kompanitë më të suksesshme të biznesit në botë.S. roli dhe rëndësia e menaxhimit është rritur mjaft. 21 . por aktualisht. për të ardhmen e sistemit tonë ekonomik e social dhe për mbijetesën e organizatës si një institucion i pavarur”. Është rritur dukshëm kërkesa për menaxherë të aftë si dhe preokupimi dhe investimet e firmave për përgatitjen e ekipeve menaxheriale. ka theksuar : “Nga një pozitë pothuaj e panjohur në vitin 1900.Sloan futi ekipin e menaxherëve në drejtimin e kompanisë dhe pas kësaj. brënda një periudhe 5 vjeçare. George në lidhje me rolin dhe pozitën e menazhimit. C. Ardhja në krye te Ford Motors e H. presidentin e ri të General Motors. pa eksperiencë.Sloan. për suksesin dhe statusin e tij. Menaxhimi si shkencë është relativisht e re. Ford II.Drucker për rëndësinë dhe përgjegjësinë e menaxhimit pohon se : “Përgjegjësia e menaxhimit në shoqërinë tonë është vendimtare jo vetëm për vetë organizatën. ishin faktorët themelorë që sollën ringritjen e këtyre dy perandorive gjigande të biznesit dhe rifitimin e pozitave dominuese të tyre në tregun botëror. themelet e të cilave u tronditën rëndë dhe shkuan deri në prag të falimentimit. por edhe për qëndrimin publik ndaj menaxhimit. kjo kompani fitoi një vend lidershipi në industrinë e automobilave. ajo ka marrë zhvillim sidomos në këtë shekull. të ndryshimeve të shpejta cilësore teknologjike e kur rreziku i dështimit i ndjek ato hap pas hapi. A. i cili e mori në dorë drejtimin e kësaj kompanie kur ajo ishte në rënie dhe mezi po i bënte ballë konkurencës.

fakti që menaxherët përgjithësisht gjykohen jo nga performanca e tyre. c) të menaxhojë impaktet dhe përgjegjësitë sociale. 22 . “ por në vetvete. ka bërë që shumë studjues të pranojnë që “arritja e rezultateve nëpërmjet njerëzve të tjerë është ndër definicionet më të përhapura” të menaxhimit. motivimin dhe mbikëqyrjen e personelit të organizatës. pohon se çdo përpjekje për të dhënë një përgjigje përfundimtare për këtë çështje është e destinuar të mos ketë sukses. të cilat variojnë më shumë sesa përshkrimi që u bëhet funksioneve të tij. ato janë shumë të ngushta apo të paqarta për të dhënë një përkufizim adekuat të menaxhimit”. menaxhimi ka tri detyra kryesore: a) të realizojë qëllimin dhe misionin specifik të organizatës. i cili kryen operacionet e saj”. Megjithatë. KUPTIMI I MENAXHIMIT Termi menaxhim ka shumë dimensione dhe definicione. Sot në botë ka mjaft autorë dhe studjues të menaxhimit dhe secili prej tyre jep një definicion të ndryshëm nga të tjerët. por nga rezultati që arrijnë vartësit e tyre. Ai thekson se : “çdo definicion i menaxhimit është i drejtë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3.Heller. F. Brech e përcakton menaxhimin si “ një proces social që ka përgjegjësi për planifikimin dhe rregullimin efektiv dhe ekonomik të operacioneve të një organizate me qëllim që të arrihet një objektiv apo një detyrë e dhënë.Luthanas dhe R. Një përgjegjësi e tillë përfshin: a) Vlerësimin e gjendjes dhe marrjen e vendimeve për përcaktimin e planeve dhe për përdorimin e të dhënave për kontrollin e performancës dhe të nivelit të progresit kundrejt planeve. një autor i njohur në këtë fushë. b) Udhëheqjen. integrimin. sepse secili prej tyre plotëson diçka në këtë fushë amorfe dhe në ndryshim”.Drucker-it. R.Hodgetts japin një përkufizim më të thjeshtë të menaxhimit: “Menaxhimi është procesi i përcaktimit të objektivave dhe e koordinimit të përpjekjeve të punonjësve për t’i arritur ato”. b) ta bëjë punën produktive dhe punëtori ta arrijë atë. Sipas P.

kur në përpjekjet e saj për të integruar definicionet e ndryshme të menaxhimit thekson se të menaxhosh do të thotë “…të vendosësh se çfarë të bësh dhe pastaj të vësh njerëzit e tjerë për t’i bërë…”. të cilat variojnë më shumë sesa përshkrimi që u bëhet funksioneve të tij.Hodgetts japin një përkufizim më të thjeshtë të menaxhimit: Sipas tyre “Menaxhimi është procesi i përcaktimit të objektivave dhe e koordinimit të përpjekjeve të punonjësve për t’i arritur ato”. ku fjala administrim u zëvendësua me menaxhim.Fayol-it “Administration industrielle et generale” në versionin anglez. 23 . Diksionarët i trajtojnë këto dy fjalë si të përkëmbyeshme. R.Stewart. Këto terma janë përdorur nga autorë të ndryshëm në varësi të nevojave dhe qëllimeve të tyre. F. Historikisht një nga arsyet kryesore të këtij konfuzioni është e lidhur me përkthimin e librit të H. Termi menaxhim ka shumë dimensione dhe definicione. Termi menaxhim në mjaft raste ekuivalentohet me termin administrim._______________________________________Kuptimi i menaxhimit Në këtë konkluzion arrin edhe autorja e menaxhimit.Luthanas dhe R.

por edhe këtu temri menaxhim po merr përdorim gjithnjë e më të gjërë. Edhe kur një njeri ka disa cilësi të brendëshme të tij që mundësi potenciale për tu bërë manaxher. Ndërsa. trajnimit e eksperiencës praktike. 24 . Duhet theksuar gjithashtu se menaxhimi nuk është një talent që lind bashkë me njeriun. administrimi është pjesë e procesit të menaxhimit që ka të bëjë me projektimin e sistemeve dhe procedurave me qëllim që të arrihen objektivat e vendosura. në kuptimin e tij më të ngushtë. Përgjithësisht. këto aftësi dhe ky talent duhet stimuluar e zhvilluar nëpërmjet arsimimit. administrimi përdoret për organizatat e sektorit publik. Me fjalë të tjera. administrimi i referohet kontrollit të drejtimit të përditshëm të ndërmarrjes. por një mjeshtri që mësohet. i cili përcakton synimet dhe politikat për organizatën si një e tërë. Pra. nëqoftëse menaxhimi është një e tërë. administrimi është vetëm një pjesë përbërëse e tij.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ky term përdoret akoma edhe sot për t’ju referuar nivelit më të lartë të menaxhimit.

_______________________________________Shkollat menaxheriale 4. kur Alfarabi diskutonte për lidershipin e më tej venecianët e përdorën menaxhimin në tregëtinë e tyre detare. sonë egjiptianët ndërtojnë piramidat duke përdorur parimet e menaxhimit. Në fundin e viteve 1800. Ndërkohë teknologjia avanconte me ritme të shpejta. Kjo situatë. Megjithëse përvoja praktike e menaxhimit është e gjatë. si shkencë ai paraqiste pak interes dhe njohu zhvillim vetëm gjatë shekullit XX. Kështu.e. Ishte koha e Revulucionit Industrial.e. me kalimin e viteve. dominues në ekonomi ishin biznismenët e vegjël. Shembujt nga antikiteti vazhdojnë në mënyrë konsistente deri në vitin 900 të erës sonë.Owen dhe Ch. U shpik anija dhe lokomotiva me avull. gjatë së cilit u shfaqën fabrikat. Dokumentat e vjetra të zbuluara në vendet ku kanë ekzistuar qytet-shtetet antike tregojnë se ndonëse menaxhimi si disiplinë shkencore ka një jetë gati 100 vjeçare. shemubjt praktikë të përdorimit të tij kanë një histori mijëvjeçare. të cilat duke bashkuar në një vend një numër të konsiderueshëm punëtorësh. në vitet 3000-10000 p. elektriciteti e telegrafi dhe u përhapën gjërësisht hekurudhat.Babbage. Metodat e reja të prodhimit shtruan para menaxherëve probleme të cilat kërkonin zgjidhje të pranueshme për epokën e re. SHKOLLAT MENAXHERIALE Ndërtimi i piramidave të faraonëve egjiptianë apo qeverisja e perandorive gjigande të Romës e Babilonisë nuk mund të konceptohen pa një përdorim efektiv të parimeve dhe teknikave të menaxhimit.sonë përdorën elemente të menaxhimit në qeverisjen e vendit. krijuan kushte për një prodhim masiv të mallrave. ekspansioni ekonomik dhe specializimi i bizneseve rriti dukshëm numrin e firmave të biznesit në ekonomi. Të parët që u ndeshën me këto çështje që nxori epoka e Revolucionit Industrial ishin dy teoricientë britanikë: R. 25 . filloi të ndryshonte dhe detyrat e tyre po i merrnin përsipër tipe të ndryshme ndërmarrjesh të specializuara. Nga ana tjetër. babilonasit dhe kinezët në kufijtë kohorë të viteve 2700-500 p.

një biznesmen i suksesshëm ishte Industrialist që zotëronte një fabrikë pambuku. Baggage (1792-1871). shpiku të parën kalkulatriçe mekanike dhe formuloi konceptet bazë të kompjuterit. gjatë kësaj periudhe u krijuan kushte për një trajtim më sistematik të menaxhimit. shkolla e sjelljes dhe shkolla kuantitative (sasiore). Shkencëtarë të ndryshëm u përqëndruan në aspekte të ndryshme të fenomeneve komplekse menaxheriale. Gjatë kësaj kohe ai filloi të interesohej edhe për menaxhimin ku nënvizoi rëndësinë e efiçencës dhe të njeriut në venin e punës. Një menaxher theksonte ai duhet të studjojë operacionet e punës me qëllim që të gjejë rrugët e duhura për përsosjen e efiçencës. por sidoqoftë puna e tij ishte pararendëse e një sërë ndryshimesh të mëvonshëm. Owen përmirësoi kushtet e punës në fabrikën e tij.Bazat e menaxhimit_________________________________________ R. reduktoi orët e punës etj. Ch. Oëen nuk mundi që idetë e tij t’i transmetonte në mbarë shoqërinë. Kohët e fundit kemi daljen edhe të teorive moderne të menaxhimit. Ai u quajt radikal sepse u përpoq për vendosjen e një ligji për moshën minimale të punëtorëve të mitur. profesor matematike në Universitetin e Kembrixhit. 26 . Ai cilësohet si një reformator social. Kështu. Këto përpjekje të tyre u kristalizuan në krijimin e tre shkollave të menaxhimit: shkolla klasike. gjë që e aplikoi në fabrikën e tij. Në mënyrë skematike historia e zhvillimit të menaxhimit dhe shkollat respektive të tij jepen në figurën në vijim.Owen (1771-1858).

_______________________________________Shkollat menaxheriale Historia e zhvillimit të menaxhimit Historia e zhvillimit të menaxhimit Menaxhimi në antikitet Shkolla klasike Shkolla e sjelljes Shkolla sasiore Teoritë moderne Menaxhimi shkencor Shkenca e menaxhimit Menaxhimi i operacioneve Teoria e sistemeve Menaxhimi administrativ MIS (M.infor) Teoria situacionale 27 .sis.

ai u përpoq të zbatonte këtë “best ëay” me anën e punës eksperimentale. Në punën e tij si inxhinier në Midvale Steel Company të Filadelfisë ai vërrejti se punëtorët punonin me një ritëm të ngadaltë. ndërsa për ata punëtorë që nuk arrinin të realizonin detyrën e dhënë. i cili përqëndrohet në organizatën si një e tërë.Taylor. Përfaqësuesi kryesor i kësaj rryme ishte F.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 4.1. F. Nisur nga ky synim. produkti i ndryshimeve ekonomike. 28 . Si rrjedhojë e këtyre përpjekjeve kemi lindjen e rrymës së menaxhimit shkencor. përcaktoi mënyrën më efiçente të kryerjes së tyre dhe vendosi sistemin e pagës me copë. Gjithashtu. Që puna të realizohej me sukses. Synimi i menaxhimit shkencor ishte të gjendej metoda më efiçente për kryerjen e punëve.1. si dënim. duhej të përdorej sistemi i pagës me copë ku punëtorëve më të mirë t’u jepej shpërblimi më i lartë. me qëllim që të maksimizohej prodhimi dhe pastaj të trajnoheshin punëtorët sipas asaj metode. paga duhej të zvogëlohej në masën e mosrealizimit.SHKOLLA KLASIKE Kjo shkollë menaxhimi u shfaq që në fillim të shekullit XX duke u përqëndruar në dy drejtime kryesore: në menaxhimin shkencor.W. Ai studjoi vetë çdo punë. 4. sipas Taylor-it. i cili ka si objekt të tij punën e individit dhe në menaxhimin administrativ.1. secili punëtor duhet të ketë një detyrë ditore të përcaktuar qartë dhe t’i sigurohen kushtet e domosdoshme të punës.Taylor (1856-1915). Konsiderohet si themelues i menaxhimit shkencor për shkak të kontributit të veçantë që ai dha në zhvillimin e kësaj rryme.Menaxhimi shkencor Kërkesat e reja. teknologjike dhe sociale shërbyen si nxitje që shkencëtarët të studjonin shkaqet e inefikasitetit dhe të përpiqeshin të gjenin metoda efektive dhe procedura për kontrollim. prandaj e studjoi nga afërkëtë fenomen duke menduar se ekziston një metodë më e mirë për kryerjen e çdo pune. duke besuar se metoda shkencore do të zëvendësonte atë empirike.

Në të kaluarën pothuajse e gjithë puna dhe pjesa më e madhe e përgjegjësisë u ngarkohej punëtorëve.Gilbreth (18781972). 3.Projektimi i një sistemi page me copë dhe shpërblim. Kooperimi i ngushtë me punëtorët për t’u siguruar se e gjithë puna kryhej në përputhje me parimet shkencore.Gantt (1861-1919) bashkëkohës dhe bashkëpunëtor i Taylorit. Menaxherët marrin përsipër atë punë që ata e bëjnë më mirë se punëtorët. E zbatuar në prodhimin e tullave. ku ndër më të spikaturit janë: H. por edhe në kompanitë e tjera ku më vonë ai punoi si konsulent i pavarur. 2. Në dallim nga Taylor-i ai për herë të parë këtë mënyrë shpërblimi e aplikoi jo vetëm tek punëtorët por edhe tek mbikqyrësit e tyre. që përdoret akoma edhe sot përbën themelin mbi të cilin ishte ngritur teknika PERT.Gilbreth (1868-1924) dhe bashkëshortja e tij L. 29 . mësimi dhe zhvillimi i punëtorit. në fushën e menaxhimit shkencor kanë dhënë kontribut edhe një sërë studjuesish të tjerë. metoda e tyre e rrit produktivitetin e punës gati 3 herë.Projektimi i asaj që njihet “Diagrama Gantt-it” për skedulimin e punës duke u bazuar në kohën e kryerjes së saj. Përzgjidhja shkencore dhe pastaj trainimi. Meritë tjetër e tyre është studimi mbi lodhjen dhe efektin e saj mbi produktivitetin. gjë që hodhi bazat e zhvillimit të shkencës së ergonomisë. F. Metoda që ata përdorën bëri që të reduktoheshin lëvizjet e tepërta dhe të kryheshin në mënyrë racionale lëvizjet e domosdoshme të punës. të cilët kontribuan në studimin e kohës dhe lëvizjeve të punës. dha këto parime bazë: 1. Në të kaluarën punëtorët e zgjidhnin vetë punën e tyre dhe kualifikoheshin po vetë sipas mundësive që ata kishin. . Puna shpërndahej pothuajse në mënyrë të barabartë midis menaxherëve dhe punëtorëve. 4. në dy veprat e tij kryesore : “Shop Management” (1903) dhe “Principles of Scientific Menagement” (1911). Kontributi i tij kryesor ka qenë në dy drejtime themelore: . gjë që duhej të zëvendësonte metodën empirike. Kjo metodë. Puna e Taylor-it dha rezultatet e larta jo vetëm në kompaninë e vet. Studimi në mënyrë shkencore i çdo elementi të punës.____________________________________________Shkollat klasike Taylor. Krahas Taylor-it.

e spostoi vëmendjen e tij tek disa probleme më të gjëra. kosto.Weber. eksperience dhe studimi në fushën e menaxhimit. Fayol-i i klasifikoi gjithë aktivitetet e organizatave të biznesit në 6 grupe funksionale: 1. u përqëndruan kryesisht tek punëtori individual. përcaktim që e ruan vlerën e tij edhe sot pas afro tetë dekadash punë. Financiare (gjetja dhe përdorimi sa më i mirë i kapitali). 3. H. menaxhimi administrativ. në çështjen se si duhet të strukturohen organizatat. Përvoja e gjatë në punën menaxheriale u mishërua në veprën e tij të njohur “Administration industrielle et generale” të botuar në vitin 1916. komandimi.Fayol (1841-1925) është padyshim përfaqësuesi kryesor dhe më i shquar i kësaj rryme. Teknike (prodhimi. të cilat janë më të rëndësishmet në organizatë që të bëjnë harmonizimin e punës së tyre. 6. inventarizimi. përpunimi). statistikat). Të sigurimit (mbrojtja e pronës dhe e individit). Menaxheriale Të gjithë këto grup aktivitetesh duhet të punojnë në mënyrë të bashkërenduar për arritjen e objektivave të organizatës. 4.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Menaxhimi administrativ Ndërsa përkrahësit e rrymës së menaxhimit shkencor. shitja. 2. 30 . Komerciale (blerja. Nën drejtimin e tij. organizimi. shkëmbimi). 5. Kontabiliste (bilanci. duke përdorur metoda kërkimore shkencore për rritjen e efiçencës.Fayol dhe M. për një periudhë gati 30-vjeçare. Përfaqësuesit kryesorë të kësaj rryme janë H. koordinimi dhe kontrolli. pesë janë funksionet bazë menaxheriale: planifikimi. Është detyrë e aktiviteteve menaxheriale. Për kontributin e tij të veçantë ai konsiderohet sot si themelues i teorisë moderne të menaxhimit. E filloi karrierën si inxhinier minierash në një moshë fare të re dhe e kaloi gjithë jetën e tij deri sa doli në pension në një kompani franceze. kompania njohu vetëm suksese. U bë drejtor i saj në moshën 47-vjeçare kur ajo ishte në prag të falimentimit. Sipas Fayol-it.

. 31 .Asnjë vartës nuk duhet të marrë udhëzime dhe të raportojë te më shumë se një epror. energjitë dhe respektimin e rregullave të vendosura. Shpërblimi : . 6.Interesi i përgjithshëm i organizatës është më i rëndësishëm se interesi i çdo punonjësi apo grupi punonjësish. 2. Disiplina. Autoriteti dhe përgjegjësia.Në përcaktimin e shpërblimit duhet të ndiqet parimi i drejtësisë dhe paanshmërisë. Uniteti i komandës: . të kënaqë sa më shumë interesin vetiak të punonjësve. 7. Ai duhet të jetë në një masë të tillë. dobëson disiplinën dhe cënon parimin e autoritetit.Sipas këtij parimi të gjitha aktivitetet që kanë një objektiv të përbashkët duhet të kenë një menaxher dhe të përfshihen në të njëjtin plan. 5. Vartësia e interesit individual ndaj interesit të përgjithshëm: . sepse një gjë e tillë shkakton konfuzion. besim fetar.____________________________________________Shkollat klasike Kontributi më i madh i Fayol-it janë 14 parimet e menaxhimit të përgjithshëm. Ndarja e punës: . zellin. 3.Fayol e shikonte disiplinën si një element të rëndësishëm që nxit tek punonjësit e organizatës bindjen. i cili rrit efiçencën dhe produktivitetin nuk mund të realizohen pa bërë ndarjen e punës. 4.Këto të drejta dhe detyra rrjedhin nga pozita që zë menaxheri në hierarkinë e drejtimit dhe duhet të jenë në një masë të barabartë midis tyre. Atje dhe atëherë kur ka konflikte të tilla. Çdo shmangie nga marrëveshjet midis punënjësve dhe firmës duhet dënuar sipas një hierarkie masash të përcaktuara qysh më parë. Ai theksonte se parimet e tij ishin universale dhe të aplikueshme jo vetëm në biznes por edhe në politikë. Nga ana tjetër. që sipas mundësive konrkete. Uniteti i drejtimit: . ai pohonte se parimet e menaxhimit nuk janë të ngurta por fleksibile dhe se nuk ekziston ndonjë kufi limit për numrin e parimeve të menaxhimit që mund të ndikojnë në përmirësimin e punës së një organizate. . menaxheri duhet të përpiqet të gjejë mënyrën e duhur për harmonizimin e tyre. Parimet e Fayol-it 1.Specializimi. ushtri apo filantropi.

Menaxherët duhet të trajtojnë vartësit e tyre me dashamirësi dhe drejtësi.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 8. sa më poshtë në hierarki.një vend për çdo gjë dhe çdo gjë në vendin e vet. 12.Uniteti dhe harmonia janë një forcë e madhe për çdo organizatë. Ky parim. zinxhir gjatë të cilit lëviz gjithë fluksi i urdhërave. është detyrë e manaxherëve që të nxitin stafin e tyre për të shfaqur iniciativën. presupozon linjën e menaxherëve nga kreu deri në fund të organizatës. 9. Zinxhiri skalar : .ose ndryshe. Rregulli : . është zgjerim i parimit të unitetit të komandës duke e vënë theksin tek puna në ekip dhe në rëndësinë e komunikimit. 14. zinxhiri i komandës.Fayol-i e përcaktonte iniciativën si aftësi për të projektuar dhe zbatuar një plan veprimesh. 11. aq më shumë puna e tij varet nga aftësitë teknike dhe për menaxherët e nivelit të lartë kanë më shumë rëndësi njohuritë në fushën e administrimit. Stabiliteti i personelit : . 15. Kjo hierarki duhet të ndiqet me rigorizitet dhe mund të neglizhohet vetëm në raste të veçanta. Centralizimi: . 32 . Kështu. me qëllim që ata ta ndiejnë veten pjesë aktive të organizatës. “Esprit de corps” : . Sipas Fayol-it për të realizuar me sukses aktivitetet menaxheriale.Çdo menaxher. Barazia : . Iniciativa : . 13.. Ndërsa manaxherët kanë përgjegjësi përfundimtare për njësinë e tyre. Kështu ata do të kontribuojnë më shumë në realizemin e objektivave. çdo menaxher duhet të ketë disa cilësi të caktuara. 10. Largimet apo zëvendësimet e shpeshta janë me rrezik dhe kosto për arritjen e objektivave të vendosura. kërkesave apo direktivave. në çdo nivel menaxhimi. vartësit përgjigjen përpara eprorit të tyre për autoritetin e deleguar.Menaxherët duhet të kujdesen vazhdimisht që të kenë një personel sa më stabël në organizatë. duhet të përcaktojë se çfarë duhet të përqëndrojë në duart e tij e çfarë të delegojë tek vartësit.

pranonte që parimet e tij nuk ishin të sigurta. 33 . Weber-i theksonte se organizatat e mëdha dhe komplekse kanë nevoja për një formë burokratike organizimi të cilën e quante jo vetëm të domosdoshme për to por edhe si forma më efiçente të organizimit. Ai e trajtoi menaxherin nga këndvështrimi i sistemeve sociale me qëllim që të analizonte në mënyrë racionale funksionet e ekzekutuesit. por përvoja e gjatë në punën menaxheriale e bindi se menaxhimi i organizatave kërkonte njohuri të tjera nga ato që kishte mësuar ai. por fleksibël. Kjo formë organizimi ka si karakteristikë një hierarki të përcaktuar mirë të autoritetit. Puna e Ch.Follet (1868-1933). ndërsa për Weber-in modeli burokratik ishte ideal dhe çdo shmangie prej modelit të dhënë prej tij do të çonte patjetër në inefiçencë.P.Weber (1964-1920). Fayol-i është më elastik.____________________________________________Shkollat klasike Fayol-i ishte inxhinjer nga profesioni. Ai gjithashtu pohonte se menaxhimi nuk është një talent i lindur por një mjeshtëri që duhet mësuar. Puna e tij në këtë fushë bëri që ai të cilësohet si ideator i konceptit të sistemeve të menaxhimit. por një sociolog. Idetë e tij për modelin burokratik të organizimit Weber-i i paraqiti në veprën e tij “Theory of Social and Economic Organisation”. të titulluar “The Functions of the Executive”. Ndërsa përzgjedhja dhe promocioni i punonjësve bëhet sipas aftësive të tyre teknike. ndryshe nga Fayol-i dhe Taylori nuk ishte as inxhinier dhe as menaxher praktik. Barnard-it u përqëndrua në fushën e autoritetit dhe të përgjegjësisë. ndarjen e punës që bazohet në specializimin funksional dhe në një sistem rregullash dhe procedurash të formuluara qartë. M. Të tjerë studjues që kanë kontribuar në zhvillimin e menaxhimit administrativ janë Ch. i cili zhvilloi një teori të re.Barbard (1886-1961) dhe M. e cila u bë e njohur për teoricientët e menaxhimit sidomos mbas përkthimit të origjinalit gjermanisht në gjuhën angleze në vitin 1947. Në vitin 1938 ai botoi një nga librat më të mirënjohur në fushën e menaxhimit. Modelin e tij të organizimit burokratik ai e përpunoi duke u mbështetur tek institucione të tilla si agjensitë qeveritare. teorinë e burokracisë. Weber-i. kishat dhe ushtria. Parimet e Weber-it ishin të ngjashme me 14 parimet e Fayol-it por.

Teoricientët e shkollës klasike të menaxhimit. Puna e M. ishin pararendëse të shkollës së sjelljes.P. Puna e M. me teorinë e tij të re që i trajtonte organizatat si një sistem kooperues.P.Keynes. Interest and Money”). Këto ndryshime dramatike u reflektuan edhe në teorinë e menaxhimit. Ajo e kuptoi rëndësinë potenciale të njeriut në vendin e punës për arritjen e objektivave organizative.2. Për një lidership efektiv menaxherët duhet ta vënë theksin tek kooperimi dhe jo tek detyrimi. të shkollës së sjelljes.P.M. ekonomike dhe sociale. me greva dhe me ndryshimin e qëndrimit të punonjësve. 4. Trajtimi i tij si objekt dhe jo si subjekt shërbeu si nxitje për lindjen e një shkolle të re në fushën menaxheriale. SHKOLLA E SJELLJES Lindja dhe zhvillimi i shkollës klasike të menaxhimit u shoqërua me një sërë ndryshimesh politike.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ndërsa M.Follet punoi për përcaktimin e synimeve të organizatës dhe për zgjidhjen e konflikteve në mënyrë të tillë që të përfitonin të gjithë të organizatës. nxori teorinë e tij. u shoqëruan me zgjerimin e lëvizjeve sindikaliste. (Teoria e tij u pasqyrua në veprën e tij madhore “The General Theory of Employment.Follet ka rëndësi të veçantë sepse shërben si një urë lidhjeje midis shkollës klasike dhe asaj të sjelljes. kontribuan që menaxhimi të trajtohej si një disiplinë e rëndësishme shkencore. Por kjo shkollë duke synuar efiçencën e la pas dore punonjë sin.Barnard-it. që predikonte ndërhyrjen qeveritare në ekonomi. me punën e tyre. 34 . Parimi “laissez-faire” u lëkund dhe po shkëmbej në vitet e Depresionit të Madh 1929-1933. Ndërkohë. ekonomisti i shquar J. Ajo pohonte se autoriteti nuk duhet përdorur për të dominuar mbi të tjerët apo thjesht për të dhënë komanda.Follet apo e Ch. Ishte koha kur qeveritë po bëheshin më të interesuara për çështjet ekonomike e të kufizonin ekseset e mekanizmave të tregut. Rritja e mekanizmit nga njëra anë. dhe rritja e popullsisë nga ana tjetër.

Ndryshimet e ndodhura nuk shpjegoheshin dot nga forma e pagesës së përdorur. Gilbreth. të botuar në vitin 1914.Mayo-s (1880-1949). dhe rezultatet e punës së tyre u krahasuan me ato të punëtorëve të tjerë të cilët vazhdonin punën në kushte normale.2. dy prej tyre ishin me rëndësi të veçantë: a) Në eksperimentin e parë u veçuan një grup prej 6 punëtorësh dhe u ndryshua ndriçimi në vendin e punës. grupi vendosi një kufi prodhimi të pranueshëm për të gjithë duke nxitur të punonin më shumë për arritjen e këtij niveli punëtorët që ngeleshin mbrapa dhe duke u bërë presion për të prodhuar më pak atyre që tejkalonin kufirin e vendosur bashkarisht. u përpoq të aplikonte konceptet psikologjike në praktikën e menaxhimit shkencor.Muntsberg. që ata me qëllim që të rrisin të ardhurat do të nxiteshin të prodhonin sa më shumë. Shkencëtarët vunë re se pas një farë kohe. Në tërësinë e eksperimenteve të kryera.____________________________________________Shkollat klasike Viti 1912. Por edhe këtu rezultatet ishin të papritura. Por ajo çka shënoi përfundimisht lindjen e shkollës së sjelljes ishin një sërë studimesh shkencore në uzinën e Hawthorn-it të Western Electric Company e të njohura me emrin Studimet e Hawthorn-it. e cila në librin e saj “Psicology of Menagment”. Puna e Muntsberg-ut u plotësua më tej nga L. i cili udhëhoqi ekipin e studjuesve me një sërë eksperimentesh shkencore. 35 . Qëllimi i tyre ishte të vëzhgonin lidhjen që ekzistonte midis kushteve të punës dhe faktorëve të tjerë dhe produktivitetit. Por duke parë në të diçka të veçantë ata vazhduan punën kërkimore. Duke konstatuar rritje të produktivitetit. shkencëtarët ishin gati ta quanin eksperimentim si të dështuar. si shkencë më vete me publikimin po në këtë vit të librit : “Psychology and Industrial Efficency” të psikologut gjerman H. Studimet e Hawthorn-it Këto studime lidhen me emrin e E. b) Në eksperimentin e dytë.1. objekt i studimit është një grup prej 9 punëtorësh ndaj të cilëve u aplikua sistemi i pagës me copë me pretendimin. shënoi lindjen e psikologjisë industriale. edhe gjatë ndryshimit (ulje apo rritje) të ndriçimit. 4.

McGregory me teorinë X dhe Y mbi natyrën e punonjësve. studjuesit arritën në konkluzionin se ekzistonin të tjerë faktorë. R. i zbuluar në eksperimentet e Haëthoom-it quhet efekti Hawthorn. me gjithë rëndësinë e tyre. reagim i punëtorëve. para së gjithash domosdoshmëria që të njihen më shumë e më mirë aspektet sociale dhe të sjelljes në menaxhim. e vë theksin tek domosdoshmëria e strategjive menaxheriale të cilat të sigurojnë një angazhim pritoritar të organizatës ndaj punonjësve. E Mayo. për vetë rëndësinë që paraqiti kjo fushë shkencore. janë A. që njihet me emrin lëvizja e marrëdhënieve njerëzore. Kritikët e tyre nuk besonin se ekzistenca e një mbikqyrje supor tive nga menaxherët dhe marrëdhëniet e mira njerëzore do të ngrinin automatikisht moralin e punonjësve e për pasojë dhe produktivitetin e tyre.Mayo-s duke studjuar teknikat e motivimit.2.Hertzberg me teorinë e tij të motivimit etj. udhëheqë e komunikojë në mënyrë të tillë me ta që të arrijë rezultatet e dëshiruara. duke pohuar se njeriu si një qënie sociale ka nevojat dhe motivet e tij të veçanta.2 Marrëdhëniet njerëzore Studimet e Hawthorn-it nxitën lindjen dhe zhvillimin e një mënyre të re të të menduarit për punëtorët. që konsiderohet si themeluesi i kësaj lëvizje. 4. të cilët ishin të panjohur nga menaxherët por që kanë rëndësi të veçantë. Faktorë të tillë ishin morali. Autorët më të njohur të marrëdhënieve njerëzore. Ajo çka E. F. Ky fenomen. është mjaft i gjatë. Pikpamjet e parashtruara nga shkencëtarët e parë të marrëdhënieve njerëzore.Likert me teorinë e tij të lidershipit.Masloë me teorinë e tij të hierarkisë së nevojave njerëzore. sidomos atë të një grupi njerëzish dhe punon në mënyrë të tillë që t’i motivojë. si dhe nga ato të tjerat të zhvilluara në këtë kuadër. 36 . Numri i studjuesve që ndoqën rrugën e E. të cilat i sjell me vete në vendin e tij të punës. stilet e lidershipit apo aspekte të tjera humane ose të sjelljes organizative. marrëdhëniet midis anëtarëve të grupit si edhe menaxhimi efektiv.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nga këto eksperimente. D. të karakterit social. ai manaxhim që e kupton sjelljen njerëzore. apo siç quhen sot shkencëtarët e sjelljes.Mayo me studimet e tij është. ishin disi të thjeshtëzuara dhe naïve.

teorinë e radhës. janë përcaktues dhe pasoja të sjelljes njerëzore. vendet perëndimore si SHBA dhe Britania e Madhe u ballafaquan me shumë probleme komplekse në fushën ushtarake. Këto nevoja nxitën daljen e shumë teknikave sasiore dhe lindjen e shkollës kuantitative. por ishte F. nëpërmjet aplikimit të metodave dhe teknikave të kësaj shkolle mund të zgjidhen probleme të tilla si për shembull. menaxheri është në gjendje që të marrë vendime me cilësi të lartë për probleme komplekse e të rëndësishme për mbijetesën në aspektin afatgjatë. sa rezerva materiale duhet të ketë kompania që të vazhdojë normalisht prodhimin e që në të njëjtën kohë imobilizimi i mjeteve monetare të jetë minimal etj. që menaxheri jo vetëm të jetë në gjendje të përpunojë brenda një kohe të shkurtër një informacion shumë të madh. të cilat nuk mund të zgjidheshin më me metodat e mëparshme. Progresi i madh në këtë fushë është i lidhur ngushtë me zhvillimin e kompjuterit dhe të mjeteve të tjera elektronike të përpunimit të informacionit. Sot studjuesit përqëndrohen për një njohje sa më shkencore të sjelljes njerëzore në kuadrin organizativ. 37 . stimulimi. Duke përdorur këto metoda e teknika të sofistikuara matematikore e statistikore. të cilat aktualisht ofrojnë mundësi potenciale të mëdha. cila do të jetë madhësia optimale e një uzine të re dhe ku duhet të jetë vendndodhja e saj. Ndërsa gjatë Luftës së Dytë Botërore. që të gjitha së bashku. Konkretisht. Ndër teknikat më të rëndësishme sasiore mund të përmendim programin linear. 4. të marrjes së vendimeve dhe të kontrollit.Taylor-i i cili i përdori ato nisur nga një këndvështrim shkencor i menaxhimit. analizën e rrjetave etj. SHKOLLA KUANTITATIVE Përdorimi i metodave kuantitative (sasiore) për zgjidhjen e problemeve të ndryshme ka ekzistuar shumë kohë përpara zhvillimit të shkollës së menaxhimit shkencor. Idetë dhe teoritë e përpunuara nga kjo shkollë. por edhe ta marrë atë nga burime të ndryshme brenda apo jashtë organizatës së tij atëherë kur duhet atij. pas luftës u aplikuan në fushën e biznesit. në procesin e planifikimit.3.____________________________________________Shkollat klasike Shkencëtarët bashkëkohor të sjelljes kanë një pikëpamje më komplekse mbi sjelljen njerëzore pasi janë një tërësi procesesh individuale dhe shoqërore.

e burimeve njerëzore etj. 38 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kështu për shembull. prodhimit. b) Menaxhimi i operacioneve. në kompanitë e mëdha.).I.S. bën të pamundur që çdo menaxher mund të hyjë në këtë sistem dhe të marrë të dhënat e duhura për punën e tij nga fusha e marketingut. Kjo shkollë ndahet në tre degëzime kryesore: a) Shkenca e menaxhimit. c) Sistemet e informacionit të menaxhimit (MIS). përdorimi i sistemeve të informacionit të menaxhimit (M. e financës.

Firmat e vogla të biznesit.. HIERARKIA E MENAXHIMIT Të gjithë menaxherët e një kompanie kryejnë pak a shumë të njëjtat funskione bazë e luajnë të njëjtat role. për marrjen e vendimeve apo formulimin e politikave që ndikojnë mbi të gjitha aspektet e organizatës. të cilët marrin vendime që ndikojnë mbi gjithë kompaninë.Niveli i mesëm i menaxhimit Në këtë nivel menaxhimi përfshihen të gjithë menaxherët. Ato zakonisht kanë një pronar-menaxher dhe një ose dy ndihmësmenaxherë. në një spital shefi i kardiologjisë. Menaxherët e këtij niveli kanë përgjegjësi për hartimin e planeve të karakterit afatgjat. kanë një organizim shumë të thjeshtë. funksioni i planifikimit apo i organizimit varjon në vartësi të pozitës menaxheriale. niveli i mesëm i menaxhimit dhe niveli i ulët (mbikqyrës) i menaxhimit. por fusha dhe natyra e aktiviteteve të tyre ndryshon në varësi të pozitës që ata zënë në hierarkinë drejtuese. Menaxhimi i një kompanie mund të ndahet në tri kategori: niveli i lartë i menaxhimit. 39 . Kështu psh. por që janë përgjegjës për hartimin e planeve të detajuara dhe të procedurave për realizimin e planeve të përgjithshme të projektuara nga menaxherët kryesorë. Niveli i lartë i menaxhimit Është niveli më i lartë i hierarkisë menaxheriale. të cilat janë karakteristike në këtë periudhë në vendin tonë. Të gjitha vendimet për operacionet e biznesit merren nga pronari-manaxher. të cilët qëndrojnë nën nivelin e lartë ku përcaktohet politika e përgjithshme e kompanisë. 2. Ato janë të angazhuar më shumë se eprorët e tyre në operacionet e brendshme të komapnisë. në një universitet dekanët e fakulteteve etj. Në një kompani prodhimi një pozitë të tillë e ka për shembull menaxheri i departamentit të prodhimit._____________________________________Hierarkia e menaxhimit 5. Ndërsa kompanitë e mëdha kanë një strukturë menaxheriale komplekse dhe menaxhimi kryesor mund të përfshijë deri në një dyzinë a më tepër njerëz. 1.

Në hierarkinë e menaxhimit niveli më i lartë është epror për menaxherët që kanë pozita drejtuese më të ulëta.1 është paraqitur skematikisht hierarkia menaxheriale. por ka nën juridiksionin e tij shefat e departamenteve. por ushtron autoritetin e tij mbi menaxherin e prodhimit të mirëmbajtjes. shkalla e formalizimit është e vogël dhe komunikimi eprorvartës paraqitet i lehtë e pa pengesa. zakonisht firmat shqiptare janë të strukturuara me një nivel menaxhimi. Këta persona menaxhojnë punën e punëtorëve. menaxheri i shitjeve etj. ekziston mendimi se ata kanë punën më të vështirë në menaxhim. Personeli mbikqyrës është direkt përgjegjës për detajimin e punës tek punëtorët e veçantë dhe për kontrollin e rezultateve të punës së tyre. Vendim-marrja në firmat me një hierarki të tillë të kufizuar.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3. të cilët kryejnë operacionet bazë të biznesit. menaxhimi është relativisht e shpejtë. Kështu për shembull. menaxheri i departamentit të prodhimit varet nga presidenti i kompanisë. Ata janë në kontakt direkt e të vazhdueshëm me punëtorët. Në një kompani prodhimi një pozitë të tillë menaxheriale e kanë mbikqyrësi i prodhimit. Duke qenë se menaxherët mbikqyrës janë nën trysninë e menaxherëve eprorë dhe të punëtorëve. ku shpesh pronari i biznesit është edhe menaxheri i saj.Niveli i ulët (mbikqyrës) i menaxhmentit Menaxherët e këtij niveli. Në një spital shefi i klinikës varet nga drejtori i spitalit. Ndërsa në një universitet dekani është nën varësinë e rektorit. Duke qenë se në vendin tonë mbizotëron biznesi i vogël. ose siç quhen ndryshe menaxherët e nivelit të parë. 40 . përbëjnë bazën e piramidës së menaxhimit. Në figurën 1. por mbikqyr shefin e shërbimit.

_____________________________________Hierarkia e menaxhimit Menaxhimi i nivelit të lartë Menaxhimi i nivelit të mesëm Niveli i ulët i menaxhimit P u n ë t o r ë t 41 .

dhënja e më shumë kompetencave dhe decentralizimi i autoritetit në qeverisjen lokale po çon gjithnjë e më tepër në ngushtimin e dallimeve tradicionale ndërmjet menaxhimit në sektorin privat dhe publik.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 6.Organizimi 3.Planifikimi 2. por në të njejtën kohë edhe e kompanive të biznesit në pronësi publike.Kontrolli Funksionet menaxheriale 42 . Koncepti i menaxherit dhe i aplikimit të parimeve moderne të menaxhimit është bërë një çështje të sektorit publik. VEÇORITË E MENAXHIMIT NË SEKTORIN PUBLIK Prania e mjaft organizatave dhe institucioneve publike. Nivelet e menaxhimit I lartë I mesëm I ulët 1. defiçiti buxhetor si dhe presioni në rritje për një efiçencë më të madhe në qeverisje e nxjerrin më tepër në pah sesa në sektorin privat nevojën për menaxherët e motivuar dhe të kualifikuar.Udhëheqja 4.

Bizneset private mund të ndjekin çdo qëllim ligjor potencialisht fitimprurës që dëshirojnë.Burokracitë e mëdha qeveritare (d.Organizatat e sektorit publik (jo ndërmarrjet e këtij sektori) nuk kanë për të kaluar testin kompetetiv.th. Gjithashtu. Mungesa e konkurrencës. ekziston tendenca për një politikë personeli më të ngurtë.Ndryshe nga sektori privat ku ekziston një sistem impresionues stimujsh që variojnë në një siapazon të gjerë për të motivuar stafin për një performancë të lartë. menaxherët publikë kanë pak stimuj për t’i prezantuar para punonjësve të tyre. Në vend të testimit nga tregu. 43 . Sisteme të dobëta stimulimi . gjë që kufizon opsionet e tyre. Në një kontrast të dukshëm. . organizatat e mëdha qeveritare) duhet të kenë një shkallë të lartë strukturimi për të ofruar shërbime standarde për qindra e mijëra klientë në të gjithë vendin.m. . Menaxherët e sektorit publik janë gjithmonë të sfiduar për të gjetur mënyra të reja për të inkurajuar dhe kultivuar kreativitetin dhe novacionin. Për rrjedhojë. organizmat që merren me hartimin e ligjeve dhe vendimeve të ndryshme u tregojnë agjensive qeveritare se çfarë të bëjnë._______________________Veçoritë e menaxhimit në sektorin publik Ndërmjet menaxhimit në sektorin publik dhe në sektorin privat ekzistojnë një sërë dallimesh: Qëllimet legjislative: . . këta menaxherë duhet të kalojnë një kohë mjaft të gjatë e të vështirë me programet e kontrollit të kostos dhe programet e kontrollit për të matur efektivitetin e agjensive të ndryshme. Por fatkeqësisht ekzistenca e shumë procedurave dhe rregullave pengon novacionin. për paga fikse të bazuara në shkallëzime dhe diapazone jo fleksibile etj. Infleksibiliteti organizativ. agjensitë e institucionit e ndryshme qeveritare e kanë të vështirë të mbajnë dhe të tërheqin menaxherë të klasit të parë. pavarësisht nga një prani e theksuar e parashikimit dhe e uniformitetit të kryerjes së gjërave në këtë sektor.

Sipas D. kryerja e një sërë detyrash administrative dhe menaxheriale të njëjta etj. kualifikimi i tyre për një gamë të gjërë çështjesh. dekada e fundit ka qenë dëshmitare e më shumë ngjajshmërive sesa e dallimeve ndërmjet sektorit publik dhe privat. Parimet bazë të menaxhimit aplikohen në të gjitha aktivitetet e çdo organizate..Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nga ana tjetër. duhet të theksojmë se pavarësisht nga diferencat. është e vështirë për të përcaktuar standardet e performancës të shërbimeve të ofruara në raportet me fitueshmërinë. Sidoqoftë. 44 . .. Fell “Është e qartë që menaxheri i sektorit publik ballafaqohet me një sërë sfidash mjaft të ndryshme nga ato me të cilat ndeshet homologu i tij i sektorit privat. Menaxhimi dhe mënyrat e tij në sektorin privat tashmë shihen si po kaq të përshtatshme edhe në sektorin publik. Kërkesa për një trajtim uniform. Sidoqoftë. madje edhe në departamentet qeveritare”. projektimi i strukturave të përshtatshme. Nga ana tjetër. qartësia e synimeve dhe objektivave. Aktivitetet bazë të menaxhimit aplikohen në një shkallë të madhe apo të vogël si në ndërmarrjet private ashtu edhe në ndërmarrjet publike. është një nga mënyrat më të mira për të rritur efektivitetin dhe efiçencën e punës së tyre.dhe përgjegjësia para opinionit publik si edhe janë më të ekspozuara para organeve të medias për aktivitetet e tyre. Kufizimet e mësipërme ofrojnë një sfidë të veçantë në fushën maenaxheriale në përpjekje për të bërë institucionet dhe agjencitë e ndryshme qeveritare më efiçente. organizatat e sektorit publik dhe privat ballafaqohen me të njejtat probleme menaxheriale si: efiçenca dhe efektiviteti i operacioneve të tyre.

Ndërpersonale 1. Informuese 1.Figurë qëndrore 2. ku zënë fill rolet e paraqitura në figurën 1.2 Rolet e menaxherit në organizatë Menaxheri Rolet I.Lider 3.Sipërmarrës 2.Shpërndarës 3. ROLET DHE AFTËSITË E MENAXHIMIT Në procesin e punës së tyre menaxherët duhet të luajnë një gamë të gjerë rolesh dhe të zotërojnë një sërë cilësish të domosdoshme për të realizuar me sukses rolet e tij. Rolet e menaxherit Në këtë fushë janë kryer studime nga mjaft autorë të menaxhimit. pozitë nga e cila buron një autoritet dhe status i caktuar.Ndërlidhës II.Negociator III. Menaxherët kanë pozita të ndryshme në hierarkinë menaxheriale.Trajtues i oflikteve 3. por kontributi kryesor i takon H. Zëdhënës 4. të cilat ai i klasifikoi në tri grupe të mëdha: Rolet ndërpersonale. 1.Mintzberg-ut i cili në librin e tij “The Nature of Menagerial Ëork”. rolet informuese dhe rolet vendimtare. thekson se menaxherët kryejnë dhjetë role.Vrojtues 2. Vendimore 1.1.______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit 7. 7.Alokator burimesh 45 .2.

disa të tjera janë më të rëndësishme. 46 . Rolet mdërpersonale Tre janë rolet ndërpersonale të menaxherit. Lidhjet që ai vendos i shfrytëzon në interes të kompanisë. b) Lider. pushon edhe nga puna individë të ndryshëm. lidhje këto që i realizon nëpërmjet konferencave.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 7. Në këtë rol të tretë menaxheri vepron si ndërlidhës midis njësisë së tij dhe njësive të tjera brenda kompanisë. Këtu kemi të bëjmë me rolin e: a) Monitorimit (vrojtuesit). inagurimi i një uzine. 7. b) Shpërndarësit të informacionit. ai mund të shpejtojë punën proceduriale të përpunimit të dokumentacionit që atij i nevojitet me urgjencë. Rolet informuese Ky grup rolesh është i lidhur me marrjen dhe transmetimin e informacionit. por në asnjërën prej tyre nuk kemi marrje vendimesh të rëndësishme. dalja e një punonjësi në pension etj. revistat.2. pret vizitorët. Menaxheri vrojton në mënyrë të kujdesshme se çfarë ndodh përreth organizatës së tij dhe mbledh informacionin që është i rëndësishëm për organizatën e tij nga gazetat. dhe atë: a) Figurë qëndrore.1.1. evenimenteve sociale etj. Ky rol ka rëndësi të veçantë dhe shfaëqet në marrëdhëniet midis menaxherit përgjegjës ata dhe sipas rastit. Në këtë rol ai bashkëvepron me të tjerët dhe kryen detyrat ceremoniale. merr pjesë në ngjarje të rëndësishme si nënshkrimi i kontratave. Disa nga detyrat e këtij roli janë kryesisht ceremoniale. klientët etk. nëse ai ka marrëdhënie të mira me një zyrtar të bashkisë.1. c) Ndërlidhës. publikimet dhe burimet e tjera të informacionit. Kështu për shembull. si edhe ndërmjet kompanisë dhe të tjerëve jashtë saj si me furnitorët. Në këtë rol menaxheri shpërndan informacionin e mbledhur nga burime të ndryshme tek individët apo njësitë e organizatës për të cilët ky informacion është i vlefshëm. si për shembull. Është e kundërta e rolit të mësipërm.

3. në të cilin menaxheri analizon dhe përcakton oportunitetet që i ofrohen kompanisë dhe e udhëheq në atë drejtim. Kështu. institucionet qeveritare. Konkretisht këtu kemi të bëjmë me rolin e : a) Sipërmarrësit. 7. Pra. Në kuadrin e këtij roli menaxheri merret me zgjidhjen e konflikteve të ndryshme brenda organizatës sikurse mund të jenë konfliktet midis individëve. sektorëve apo fushave të ndryshme të organizatës. këtu ai vendos për të çështjet që kanë të bëjnë me shpërndarjen e burimeve njerëzore. Në këtë rol menaxheri ndërmerr apo hedh vazhdimisht ide të reja. në rastin e një aksidenti i cili ndodh në një kompani jo për faj të saj. që ofron një skenë të re të strukturës organizative apo që përmirëson sistemet ekzistuese të shpërblimit.1. ka rëndësi që presidenti i saj të japi konferencë shtypi përpara gazetarëve për të sqaruar situatën dhe pozicionin e kompanisë me qëllim që reputacioni i saj të mos cënohet. për shembull. midis organizatës dhe sindikatës etj. Menaxheri në këtë rol përfaqëson organizatën përpara grupeve të ndryshme të cilat mund të jenë organet e shtypit.______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit c) Zëdhënësit. si me klientët. publiku i gjërë. themi që e kryen siç duhet rolin e sipërmarrësit. Kështu. 47 . materiale dhe financiare. b) Trajtues të shqetësimeve të ndryshme. organizatat tregtare etj. Rolet vendimore Grupin e tretë të roleve menaxheriale e përdor kur merr vendime për çështje apo situata të ndryshme. një menaxher që harton një projekt të ri teknologjik. organizatat e tjera. me publikun etj. si edhe me zgjidhjen e konflikteve midis organizatës dhe elementeve të mjedisit të jashtëm. Në këtë rol menaxheri merr vendime për mënyrën e shpërndarjes së burimeve midis departamenteve. c) Shpërndarësit (alokatorët) e burimeve. Ai jep informacion dhe u përgjigjet pyetjeve të ndryshme në emër të kompanisë. furnitorët. grupeve.

një menaxher i mirë dallohet nga një menaxher tjetër nga niveli në të cilin ai zbaton këto aftësi. Sipas tij. 48 . R. Kështu për shembull. Së treti. është e paraqitur pas studimit që ai kreu për 5 menaxherë mbi mënyrën e kryerjes së punës e të shpenzimit të kohës së punës menaxheriale. pikërisht numri prej pesë menaxherësh i marrë në studim është mjaft i vogël për të nxjerrë konkluzione të sakta. theksojnë se: Së pari. Nga ana tjetër. të gjithë menaxherët gjatë kohës së punës kryejnë edhe punë që nuk janë menaxheriale. 7. Gjatë përmbushjes së këtij roli menaxheri merret me hartimin e kontratave apo marrëveshjeve të kompanisë duke mbrojtur interesat e saj. zgjedhja dhe vlerësimi i menaxherëve etj. pasi aty nuk pasqyrohen aspekte të tilla si strukturimi organizativ.Katz në studimet e tij shkencore.Koontz dhe H.A global Perspective”.Ëeihrich në librin e tyre “Menagement. Të tilla kontrata mund të jenë kontrata për blerje apo shitje produktesh. Kështu.Aftësitë e menaxherit Efektiviteti i realizimit të roleve menaxheriale varet në një masë të konsiderueshme nga niveli në të cilin menaxheri zotëron cilësitë apo aftësitë e duhura menaxheriale. rolet që kanë dhënë Mintzberg-u nuk janë të plota.Mintzberg-ut. shpërndarja e burimeve apo roli i sipërmarrësit nuk janë gjë tjetër veçse elemente të planifikimit.1. H. Ky model i roleve menaxheriale të H. Nga ana tjetër. Pavarësisht nga arritjet pozitive. aftësi ndërpersonale (humane) dhe aftësi konceptuale. Së dyti.Bazat e menaxhimit_________________________________________ d) Negociatorit. aftësitë menaxheriale i klasifikoi në tri kategori: aftësi teknike. në lidhje me këto role ka një sërë kritikash. të trija këto lloj aftësish janë esenciale për një menaxhim efektiv. por që shkall e rëndësisë së tyre është e lidhur me pozitën drejtuese të menaxherit. kontratat e punës me sindikatat etj.4 . shumë aktivitete që zbuloi Mintzberg-u nuk janë gjë tjetër veçse një evidentim i funksioneve menaxheriale.

pra janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të lartë. infermierët.7. radiologët etj.1. Në një klinikë mjeksore aftësitë teknike janë ato aftësi që zotërojnë mjekët. 49 7.1. Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme për nivelin e ulët dhe të mesëm të menaxhimit.______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të kryer detyra të specializuara brenda organizatës së tij.6. Aftësitë konceptuale janë aftësi intelektuale të menaxherit për të koordinuar dhe integruar të gjitha aktivitetet e organizatës. që ai të jetë në gjendje të kuptojë marrëdhëniet midis forcave të ndryshme e të njohë mënyrën e ndërveprimit të faktorëve që ndikojnë mbi organizatën.1. Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të bërë një punë me të vërtetë efektive me njerëzit. do të thotë që ata duhet ta njohin shumë mirë punën e tyre. Fakti që ata pjesën dërmuese të kohës e harxhojnë duke punuar me punëtorët. Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme në planifikimin strategjik. sidomos në vendimet afatgjata e që kanë influencë mbi të gjithë organizatën.5. Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të ulët. Kështu që një menaxher prodhimi duhet të dijë mirë proceset e punës që realizohen në njësinë e tij dhe të jetë në gjendje t’i kryejë edhe vetë ato. dhe më pak të rëndësishme për nivelin e mesëm dhe të ulët. Aftësitë konceptuale . Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për ta parë organizatën si një të tërë. Shkalla e rëndësisë së tyre bie gradualisht duke u ngjitur drejt majës së piramidës menaxheriale. sepse ata shpenzojnë më shumë kohë me vartësit. Zotërimi i këtyre aftësive presupozon që menaxheri të njohë. Këto aftësi janë më pak të nevojshme për menaxherët e dy niveleve më të larta. Rëndësia e tyre është më e ulët në nivelin e lartë. sepse menaxherët mbikqyrës duhet të trajnojnë vartësit e tyre për përdorimin efektiv të makinerive dhe paisjeve. Aftësitë teknike 7. të dijë t’i motivojë e të udhëheqë njerëzit. Aftësitë ndërpersonale (humane) 7. të komunikojë me efektivitet me ata dhe të zgjidhë në mënyrë racionale konfliktet.

Fleet në librin e tij “Menagment” jep edhe një lloj të katërt aftësie: 50 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në figurën 1.3 paraqiten skematikisht aftësitë menaxheriale sipas nivelit të drejtimit. 1. V. Fig. Kështu.3 Llojet e aftësive menaxheriale sipas nivelit hierarkik aftësi teknike aftësi njerëzore aftësi konceptuale i ulët i mesëm i lartë Niveli menaxherial Autorë të tjerë të mëvonshëm japin edhe lloje të tjera aftësisht të domosdoshme për menaxherët.

Me uljen e nivelit.______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit 7.8. bie edhe rëndësia e tyre.1. fillimisht ai ka identifikuar problemin që ekziston. Kështu. janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të lartë. cilësia e ulët e lëndës së parë. Pra. një menaxher vërren se cilësia e një produkti të kompanisë është nën standardet e kërkuara. Pastaj aid duhet të përcaktojë shkakun i cili mund të jetë. Aftësitë diagnostifikuese Janë ato lloj aftësish që i nevojitem menaxherit për të identifikuar dhe kuptuar situatat. 51 . Të dy këto aspekte trajtohen si të një rëndësie të barabartë. Këto lloj aftësish. Mbi këtë bazë ai përcakton edhe masat përkatëse për eliminimin e këtij fenomeni negativ. për shembull.

Produktiviteti Pavarësisht nga tipi i prodhimit. sistemi ekonomik apo politik. Në praktikë. këto tre koncepte të rëndësishme për menaxherin ngatërrohen me njëra-tjetrën. të kombinuara në një mënyrë optimale midis tyre. P. koncepti bazë i tij. pra. definicioni i produktivitetit ngelet i njejtë. thekson: “Mundësia më e madhe për rritjen e produktivitetit. është marrëdhënia midis sasisë dhe cilësisë së produkteve apo shërbimeve të prodhuara dhe madhësisë së burimeve të përdorura për realizimin e tyre. sigurisht që gjendet në vetë punën dhe veçanërisht tek menaxhimi i saj”. 8.2. Një menaxher është efiçent në punën e tij kur investon fondet e tepërta dhe nuk i lë pa punë apo me një interes të vogël në bankë. por ajo që duam të theksojmë këtu është se në të kaluarën programet për rritjen e produktivitetit përqëndroheshin përgjithësisht në nivelin e punëtorëve. shpeshherë. me përdorim minimal të burimeve e në kohën më të vogël të mundshme. prandaj e quajmë të nevojshme të japim shkurtimisht dallimin që ekziston midis tyre. EFEKTIVITETI DHE PRODUKTIVITETI Produktiviteti është burimi kryesor i rritjes ekonomike të një vendi. Efiçenca Efiçenca do të thotë arritje e rezultateve cilësisht të larta. në çdo rast.Drucker. Efiçenca. Çdo menaxher në punën e tij për rritjen e produktivitetit duhet të jetë njëkohësisht efektiv dhe efiçent. 8.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 8. EFIÇENCA. Për rritjen e produktivitetit ekzistojnë një sërë faktoësh dhe metodash. të një firme apo të një njësie biznesi. kur ka gjithmonë gati plane për të vënë në punë njerëzit në çdo 52 .1. Të dy këto elemente. Megjithëse produktiviteti mund të nënkuptojë gjëra të ndryshme për njerëz të ndryshëm. përbëjnë vulën e menaxherit të suksesshëm. nënkupton që të veprosh në një mënyrë të tillë që të mos keqpërdorësh burimet.

të ardhurat e dëshiruara nga shitja mund të kenë 90000$ për periudhën e kohës në shqyrtim. Efektiviteti Efektiviteti është aftësia për të zgjedhur objektivat e përshtatshme dhe mjetet e duhura për arritjen e tyre. kjo është një situatë mjaft e kënaqshme meqenëse burimet përdoren në mënyrë efiçente për të 53 . tregu është në rritje dhe shifra 90000$ përfaqësojnë një vlerësim prej 10 % të pjesës së tregut.3 8._________________________Efiçenca. Meqenëse efiçenca lidhet me raportin e outputeve ndaj inputeve. atëherë kjo mund të përfaqësojë një nivel inefektiv të performancës. Një firmë që merr 100 000 $ të ardhura për 25 000 $ shpenzime marketingu është më efiçent sesa një firmë që arrin të njejtat rezultate shitjeje nga shpenzimet e marketingut prej 30000 $. Sidoqoftë. efiçenca respektive është 100000/25000 = 4 dhe 100000 / 30000 = 3. Në kuadrin 1 të dyja janë pozitive. për efektivitetin ka theksuar se :Çështja është jo që të bësh gjërat drejt. Efektiviteti do të thotë të bësh gjërat që duhen në mënyrën e duhur dhe në kohën e duhur. Duke përdorur shembullin e lartëpërmendur. në këtë rast performanca është e dukshme që është efektive. por se si të gjesh gjërat e duhura për të bërë dhe pastaj të përqëndros forcat dhe mjetet në to”. Le ta spjegojmë më thjeshtë. Për më tepër nëqoftëse. atëherë mund të themi se performanca është inefiçente. nëse kostot për arritjen e këtij rezultati ishin 30000$ në krahasim me atë të parashikuar që ishte 25000$. Ducker-i.5. ekzistojnë 4 rezultate logjike që marrin në konsideratë efektivitetin dhe efiçencën. Secili kuadrat përmban një kombinim të niveleve pozitive apo negative të efiçencës dhe efektivitetit. efektiviteti dhe produktiviteti situatë apo që përdor racionalisht atë informacion për të cilin ka shpenzuar burime të caktuara.5 Sikurse tregohet në figurën 1. por të ardhurat nga shitja prej 100000$ përfaqësojnë një pjesë tregu prej 8% (për shkak se ritmi i rritjes së tregut nuk është parashikuar saktë).3. Por cili është raporti që ekziston ndërmjet efiçencës dhe efektivitetit? Fillimisht e sqarojmë grafikisht raportin ndërmjet tyre me anën e skemës nr. 1.

Në qoftë se kjo pranohet. Figura 1.. Në kuadratin 3 niveli i efiçencës është i mirë. por inefiçent) në figurën 3 është një vend më i mirë sesa kuadrati (efiçent. por niveli i efektivitetit është i varfër dhe e kundërta në kuadratin 2.5 Efiçenca dhe efektiviteti përballë njëri tjetrit E F E K T I V I T E T I I II III IV EFIÇENCA E thënë thjesht. Kështu.Bazat e menaxhimit_________________________________________ prodhuar një rezultat të dëshiruar (efektiv).. Sa më me efiçencë t’i përdor burimet disponibël organizata e biznesit në përpjekje për të qenë efektive. efektiviteti i referohet bërjes së gjërave që duhen. Në një kontrast të thellë në kuadratin 4 ndeshemi me situatën më të keqe. Në raportin efiçencë-efektivitet predominues pa dyshim është efektiviteti. Nuk ka dyshim se efektiviteti është shumë më i rëndësishëm sesa efiçenca. por 54 . një kompani mund të jetë shumë efiçente në prodhimin e një produkti. ndërsa efiçenca i referohet bërjes së gjërave siç duhet. Interpretimi i këtyre mundësive logjike varet nga rëndësia relative që i jepet efiçencës dhe efektivitetit. shihet se kuadrati 2 (efektiv. por tregu ka kërkesa të pakta për të dhe kërkesa të larta për një produkt tjetër që prodhon një kompani tjetër. por joefektiv). pavarësisht se të dyja këto janë të dëshirueshme. Ndërmjet këtyre dy ekstreme janë kuadratet 2 dhe 3. aq më me fitim do të jetë ajo.

Në këtë situatë menaxherët e kompanisë së parë nuk janë efektivë në punën e tyre dhe kjo gjë do të pasqyrohet në bilancin e shitjeve të saj e do të japë një varg pasojash të tjera negative. efektiviteti dhe produktiviteti që prodhimi i tij nuk është shumë efiçent. MENAXHERI SOT Ch. Nga ana tjetër. pra drejt punëtorëve operues. 9. të demostrojnë kreativitet dhe përkushtim të madh në punë. Edhe në këtë epokë të predominimit të teknologjisë së avancuar dhe të makinerive “intelegjente”. Thënia e Drucker-it (në librin “Managing for Results) që “megjithëse efiçenca është e rëndësishme. Punët në vendet e reja të punës nuk kanë më një ndarje të dallueshme në mënyrë të qartë nga njëra-tjetra dhe një theks i veçantë vihet mbi punë dhe frymën e ekipit._________________________Efiçenca. është komenti përfundimtar që mund ti bëhet kësaj çështjeje. burimet njerëzore janë të pazëvendësueshme. Përdorimi i plotë i burimeve njerëzore gjithnjë e më tepër po nënkupton ndryshimin e mënyrave në të cilën janë kryer tradicionalisht punët në organizatë duke e transferuar vendim-marrjen deri në pikën ku ekziston informacioni më i mirë e më i plotë.Handy. një konsulent i njohur britanik e emërton kohën e sotme si “epoka e mosarsyes”. Madje edhe titulli “manaxher” po zëvendësohet në kartat organizative nga termat “koordinator” apo “udhëheqës ekipi”. Gjithë këto tendenca si edhe trajtimet e reja për menaxhimin dhe rolin e tij kërkojnë një mënyrë të re të menduarit nga individët që aspirojnë dhe punojnë në një organizatë dhe në këtë kontekst. Jemi në shekullin XXI dhe menaxherët më të mirë po konsiderohen ata që njihen më tepër si “ndihmues dhe suportivë” sesa “si direkt-dhënës dhe urdhër-dhënës”. efektiviteti është vital”. të marrin pjesë në mënyrë më të plotë në çështjet që preokupojnë organizatën. 55 . Prej tyre pritet që të jenë më të angazhuar. Mbi të gjitha është koha kur pritet një performancë e lartë. veçanërisht të larta janë kërkesat ndaj menaxherëve. ndryshimi konceptohet si mënyra e jetës dhe kudo prej punonjësve kërkohen mënyra të reja për të arritur produktivitet të lartë në kushte të reja dhe dinamike.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në këtë kontekst evoluimesh. në dallim nga trajtimi tradicional nuk janë thjesht urdhër-dhënës. 56 . koncepti i “piramidës së përmbysur” është mjaft domethënës dhe e pasqyron mjaft mirë ndryshimin e natyrës së punës menaxheriale në organizatë. por në rradhë të parë ata ndihmojnë të tjerët në organizatë që t’i shërbejnë sa më mirë klientët.mbreti i biznesit Shërbejnë Punëtorët Mbështesin Liderët e ekipit Mbështesin Menaxherët e nivelit të lartë Pra.7. puna e menaxherit sot është mjaft e vështirë dhe komplekse. dhe kërkesat janë shumë të larta dhe me një orientim gjithnjë e më të madh nga njerëzit. Këta të fundit.) Figura 1. me motivet dhe cilësinë e jetës së tyre brenda dhe jashtë organizatës së tyre të biznesit. të cilët ndihmohen në përpjekjet e tyre nga menaxherët. proceset sociale dhe nga teknologjia e sofistikuar jo thjesht në kuptimin e saj klasik. por sidomos në trajtimin e marrëdhënieve me njerëzit.7 Pamja e “piramidës së përmbysur” në një organizat biznesi Klientët . (figura 1. në krye të kësaj piramide janë punëtorët. Kështu.

Më tej akoma. Prej tyre kërkohet çdo ditë e më tepër kompetencë profesionale. 57 . çka i bën ata që të jenë më tepër përgjegjës nga pikëpamja sociale.______________________________________________Menaxheri sot Këtyre duhet t’i shtojmë edhe dimensionet e reja të një mjedisi dinamik që shpesh është e vështirë ta parashikosh sesi do të ndryshojë. aftësi më të lartë për të kualifikuar e motivuar njerëzit në punë. qoftë edhe për një periudhë relativisht të shkurtër kohe. menaxherët ndodhen nën trysninë e vazhdueshme të një konkurrence të ashpër dhe të qëndrimit gjithnjë e më kritik të opinionit publik e të legjislacionit qeveritar. të menaxhojnë dhe të përdorin sisteme të sofistikuara informacioni. të dinë t’u përshtaten me efektivitet ndryshimeve. e veçanërisht të jenë më fleksibil e të adaptueshëm në një mjedis ku klima sociale po bëhet gjithnjë e më tepër e pranishme.

Organizatat e fuqishme të biznesit. Studjuesit e fushës së organizimit industrial. c) Roli determinues i mjedisit dhe i organizatës. pohojnë se performanca e biznesit varet në mënyrë absolute nga konkurenca në industri dhe se firmat nuk mund të influencojnë mbi mjedisin.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 10. të cilët kanë një influencë relativisht të madhe në mbijetesën dhe perspektivën e zhvillimit të ardhshëm të tyre.Kjo pikëpamje mbështetet nga studjuesit e fushës së sociologjisë. ekonomisë dhe të menaxhimit strategjik. Për rolin e faktorëve të mjedisit mbi shkallën e suksesit të organizatave të biznesit ekzistojnë tri pikëpamje të ndryshme: a) Roli determinues i mjedisit. Faktorët e mjedisit të jashtëm janë ata faktorë që veprojnë jashtë kufijve të një organizate dhe që ndikojnë mbi operacionet e saj. . Në spektrin e faktorëve të mjedisit dallohen dy grupe të mëdha. e cila mbështetet nga shumica e studjuesve sot pohon se në suksesin e biznesit ndikojnë së bashku si mjedisi ashtu edhe organizata. të cilat në mjaft raste veprojnë në mënyrë të ndërthurur midis tyre. por suksesi i tyre varet nga fakti se sa ato influencojnë mbi të. të cilët argumentojnë se organizatat e biznesit jo vetëm që i përshtaten mjedisit. Kjo pikëpamje e ka zanafillën e saj në teorinë darviniste të seleksionit natyral. të cilat disponojnë burime të mëdha kanë një influencë më të madhe mbi mjedisin sesa organizatat e vogla. 58 . FAKTORËT MENAXHERIAL Zhvillimi i aktivitetit të organizatave të biznesit dhe marrja e vendimeve menaxheriale realizohen nën trysninë e vazhdueshme të një diapazoni të gjërë forcash e faktorësh të mjedisit të jashtëm. b) Roli determinues i organizatës: . të cilët mbështesin këtë ide.Kjo pikëpamje.

_______________________________________Faktorët menaxherial Në grupin e parë bëjnë pjesë makrofaktorët e mjedisit të jashtëm ose siç quhen shpesh në literaturën e sotme. veç të tjerave edhe për të bërë shpërndarjen optimale të burimeve të shoqërisë. pra për të siguruar një strukturë optimale të produktit të prodhuar. Faktorët politiko-ligjor Këta faktorë të rëndësishëm përcaktojnë kuadrin ligjor dhe qeveritar brenda të cilit operojnë organizatat e biznesit.kulturor 10. Qeveria me legjislacionin që nxjerr. rregullohen me anën e legjislacionit në fuqi të do vendi. veprimtaria e sindikatave.1. 59 . mega mjedisi dhe në grupin e dytë përfshihen mikrofaktorët e mjedisit. marrëdhëniet me jashtë etj. marrja dhe sigurimi në punë. Qeveria ndërhyn në jetën ekonomike. Veprimi i makrofaktorëve mbi organizatën e biznesit Faktorët ekonomikë Organizatat e biznesit Faktorët teknologjikë Faktorët ndërkombëtarë Faktorët politiko-ligjor Faktorët social . sidomos në fushën e taksave dhe politikën fiskale. Praktika e tregtisë. ushtron një impakt shumë të madh jo vetëm në sferën e biznesit por edhe në fushat e tjera të aktivitetit të jetës shoqërore.

duke përfshirë edhe vendin tonë në fillimet e tranzicionit. Kështu për shembull. Në kushtet e një destabilizimi politik ata do të preferonin të bënin biznes në vendet e tjera më të sigurta ku do të transferonin edhe kapitalet e tyre. Përqindja e rritjes ekonomike luan rol në përcaktimin e madhësisë së kërkesës për mallra dhe shërbime. në shkallën e atraktivitetit të vendit ndaj investitorëve të huaj etj. Nga ana tjetër. struktura industriale etj. tregu i parasë dhe i kapitalit. Faktorët ekonomikë Në këtë grup përfshihen një tërësi faktorësh. në llojet dhe madhësinë e taksave dhe tarifave doganore. natyra e konkurrencës. 10. fluksi i investimeve të huaja dhe i biznesmenëve seriozë ishte relativisht i vogël. Gjatë periudhave të rritjes ekonomike kemi një zhvillim të shpejtë të biznesit. papunësia. shkalla e stabilitetit politik të vendit luan një rol të veçantë në zhvillimin e biznesit dhe është një favor vendimtar në tërheqjen e biznesmenëve dhe investitorëve të huaj. në qoftë se taksat mbi fitimin për një aktivitet të caktuar biznesi janë shumë të larta. madhësia e interesit. 60 .Qëndrimi dhe pikëpamjet e tyre do të pasqyrohen në ndërtimin e kuadrit ligjor. zvogëlim të papunësisë e më shumë të ardhura në duart e popullatës. kur situata politike ishte më e paqëndrueshme. inflacioni. investimet industriale. ku ndër më të rëndësishmit mund të përmenden: rritja ekonomike. Kështu në vendet e Europës Qëndrore e Lindore. Madhësia e nxitjes apo e zgjerimit të aktiviteteve të biznesit varet në një masë të caktuar edhe nga struktura e forcave politiko-qeveritare si edhe nga fakti se në ç’masë ato janë në favor të biznesit. atëherë zhvillimi i atij biznesi apo futja e individëve dhe e organizatave të tjera në atë aktivitet do të ngadalësohet ose frenohet. në kushtet favorizuese në tregtinë me jashtë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Legjislacioni që nxjerr qeveria vepron si frenues apo stimulues i veprimtarisë së biznesit. dhe për rrjedhojë edhe investimet do të zhvendosen në sektorë të tjerë më fitimprurës. Për të shpjeguar influencën e faktorëve ekonomikë mbi organizatat e biznesit do të përqëndrohemi në katër faktorët e parë.2.

10. Ndërsa kur papunësia është e ulët. oferta do të pësojë rënie dhe punonjësit e kualifikuar do të kenë avantazhin t’u kërkojnë paga më të larta firmave që do të jenë të interesuar për ta. për të filluar një biznes të tyren etj._______________________________________Faktorët menaxherial E kundërta ndodh gjatë periudhave të rënies ekonomike gjatë të cilave ulet dukshëm kërkesa për mallra e shërbime të firmave. 61 . Këta elementë variojnë për njerëz që jetojnë në vende apo zona të ndryshme gjeografike. për të qenë të suksesshëm në biznesin e tyre.3. Paraja zhvlerësohet e bashkë me të mund të dobësohet edhe gjendja ekonomike e firmave. firmat e biznesit duhet të paguajnë më shumë për materialet. Faktorët social-kulturorë Mjedisi social-kulturor përbëhet nga normat. Prandaj menaxherët. zakonet. për grup-moshat e ndryshme etj. një kërkesë e shtuar do të ndikojë në nivelin e pagës që do të ofrojnë punëdhënësit. duhet të kenë parasysh këtë mori faktorësh në marrjen e vendimeve dhe të përpiqen që të të parshikojnë edhe dinamikën e zhvillimit të tyre në të ardhmen. konsumatorët janë më të gatshëm për të marrë kredi për të blerë mallra dhe shërbime që ofrojnë firma të ndryshme. aktiviteti i biznesit është më i vogël dhe një pjesë e tyre shkon drejt falimentimit.. për punëtorët e punëdhënësit. shërbimet e mirëmbajtjes etj. firmave u kushton më lirë kreditimi për të zgjeruar aktivitetin e tyre të biznesit. për të arsimuarit dhe për ata me arsim të ulët. për të ndërtuar shtëpi. qëndrimet dhe sjellja që janë karakteristika të një grupi njerëzish apo e një shoqërie të caktuar. Nëqoftëse në tregun e punës paraqiten më shumë të papunë. Gjatë periudhave kur përqindja e interesit ulet. njerëzit bëhen më kursimtarë për shkak të rrezikut të papunësisë. Në kushtet kur inflacioni është i lartë. Nga ana tjetër. për njerëz të varfër e të pasur.

por edhe ato vetë evoluojnë nën ndikimin e ofertave që bën biznesi. Prezentimi i produkteve e shërbimeve të reja në këtë fushë bën që edhe qëndrimet e njerëzve të pësojnë ndryshime e ta ndjekin dinamikën e këtyre bizneseve. Impakti i teknologjisë reflektohet në produktet e reja. Përfitimet nga teknologjia janë të shumta. Kështu. 10. gjithashtu edhe si kufizues të veprimtarisë së biznesit.4. apo i firmave që prodhojnë produkte dietetike. më shumë kohë të lirë dhe varietet më i madh produktesh e shërbimesh. Faktorët teknologjikë Faktorët teknologjikë në tërësinë e tyre janë pasqyrimi i njohurive aktuale të prodhimit të produkteve e shërbimeve. rritja e interesimit të njerëzve për kujdesin ndaj shëndetit ka bërë që të marrin një përhapje të gjerë jo vetëm në botë. krijoi oportunitete të reja për njerëzit dhe biznesmenët.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kalimi i vendit tonë nga një shoqëri autokratike në një shoqëri demokratike u pasua nga një hapje e shpejtë me botën perëndimore. makineritë e paisjet bashkëkohore si edhe në shërbimet e reja. edhe në vendin tonë. bëri që të hyjnë mallra dhe shërbime të panjohura më parë duke krijuar kësht umundësi reale që edhe qëndrimet dhe sjellja e njerëzve të pësojë ndryshime të ndjeshme. kuadri i të cilit do të plotësohet gjithnjë e më shumë në të ardhmen. Kështu. Ndryshimet e ndodhura në fushën sociale jo vetëm influencojnë në zhvillimin e biznesit. por edhe në Shqipëri. ndërgjegjësimi i opinionit publik ndaj ndotjes së mjedisit ka bërë që qveritë të nxjerrin ligje specifike për këtë qëllim. është ngritur e funksionon pranë Ministrisë së Shëndetësisë Komiteti për Mbrojtjen e Mjedisit. Në këtë kontekst. Faktorët socialë veprojnë. firmat që prodhojnë dhe tregtojnë paisje për të ruajtur një paraqitje e formë të mirë fizike. Këto ndryshime sollën si pasojë edhe rritjen e kërkesës për produkte e shërbime të cilët nuk mund të konceptoheshin deri pak vite më parë. por në mënyrë të përmbledhur ato janë produktivitet dhe standardet jetese më i lartë. 62 .

për menaxhimin e informacionit dhe sistemeve të prodhimit etj. Progresi në teknologjinë e kompjuterit do t’i bëjë faktorët teknologjikë akoma më të rëndësishëm në të ardhmen. Faktorët ndërkombëtarë influencojnë jo vetëm mbi firmat multinacionale si IBM. e dinamizimit dhe e kompleksitetit të mjedisit për të përpunuar shpejt e saktë informacionin me qëllim që vendimet menaxheriale të kenë efektivitet të lartë. Këto novacione po e ndryshojnë tërësisht natyrën e vendit të punës. 63 . këta faktorë po marrin një rëndësi gjithnjë e më të madhe. të cilat prodhojnë produkte të njëjta apo të ngjashme e firmat multinacionale që e kanë shtrirë aktivitetin edhe në vendin e tyre.5._______________________________________Faktorët menaxherial Në qoftë se firmat e biznesit dëshirojnë një mbijetesë të gjatë e ekspansion ekonomik. Më të vëmendshëm ndaj ndryshimeve teknologjike duhet të jenë sidomos firmat që operojnë në ato fusha të industrisë ku edhe novacionet janë më të shpejta sikurse është industria elektronike. kanë qenë mjaft të rëndësishëm. Për shkak të rritjes së shpejtë të biznesit ndërkombëtar. duhet të jenë gjithnjë në dijeni të ndryshimeve teknologjike të industrisë ku ato bëjnë pjesë si dhe të bëjnë rinovimin e teknologjisë së tyre më përpara se konkurrentët për të qenë sa më kompetitiv e të suksesshëm në treg. por një domosdoshmëri e zhvillimit të shpejtë teknik e teknologjik. Përdorimi i kompjuterit sot nuk është më një luks. Ford etj. Ndryshimet teknologjike të viteve të fundit në fushën e kompjuterave dhe të aplikimit të tyre në marrjen e vendimeve. e kompjuterave etj.Coca Cola. Faktorët ndërkombëtarë Mjedisi ndërkombëtar inkludon zhvillimet në vendet ku realizon aktivitetin organizata e biznesit e që ushtrojnë një impakt të caktuar mbi të. 10. por edhe mbi firmat domestike e sidomos për ato.

Firmat këtu te ne importojnë paisje e teknologji të huaja dhe eksportojnë mallra tradicionalë e lëndë të parë. Klima politiko-ligjore e një vendi. 64 . për disa prej tyre ofron oportunitetet e për disa të tjera kufizime e pengesa. etj. Tregëtia ndërkombëtare ofron oportunitete e fitime të mëdha dhe ndihmon për stabilizimin e çmimeve. kuotat e importit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Zhvillimet ndërkombëtare kanë ndikim jo të vogël mbi mundësitë e firmave për të zhvilluar biznes jashtë vendit të tyre. Në vendin tonë po rritet me shpejtësi numri i firmave të huaja që kanë aktivitet biznesi në fusha të ndryshme të industrisë. nxit apo dekurajon firmat e ndryshme për të bërë biznes ndërkombëtar. Të tilla transakcione kryhen sepse çdo vend ka disa produkte që i prodhon me një avantazh të caktuar ekonomik. por edhe për biznesmenët që hyjnë në marrëdhënie me ta mësojnë si të punojnë ndryshe e t’u përshtaten rregullave të reja të lojës. kompanitë amerikane i kanë mundësitë për të konkurruar në tregun botëror. Oërfitimet nga këto firma të huaja janë të dukshme. bujqësisë. e mishëruar në seksionet e ndryshme. dhe e kundërta krijon mundësi për hapjen e bizneseve të reja. sepse jo vetëm që plotësohen kërkesat për mallra dhe shërbime të ndryshme e punësohen njerëzit. Kështu fluktuacioni i vlerës së dollarit ka impakt mbi kompetivitetin e firmave në tregun botëror. tarifat etj. turizmit. Kur vlera e dollarit është më e lartë ndaj monedhës së vendeve të tjera.

Çdo organizatë biznesi duhet të studjojë me kujdes mjedisin ku ajo vepron për të përcaktuar sa më mirë mikromjedisin e saj konkret. partnerët. konkurrentët. bëjnë pjesë të gjithë ata elementë.______________________________________________Mikromjedisi 11. fuqia punëtore. furnitorët. Skematikisht. ajo mund të jetë e suksesshme në influencën e saj mbi elemente të veçantë të tij. rregullatorët etj. nga tipi i produkteve apo shërbimeve si edhe nga vendi apo zona ku ajo operon. Elementet që inkludohen në mikromjedisin e një organizate të caktuar varen nga lloji i aktivitetit të biznesit që realizon kjo firmë. Elementet kryesorë të mikromjedisit janë : klientët. mikromjedisi i një organizate biznesi mund të paraqitet si vijon: Elementet e mikromjedisit të një organiate biznesi Klientët Partnerët Fuqia punëtore Organizata e biznesit Furnitorët Sindikatat Konkurrentët Rregullatorët 65 . MIKROMJEDISI (Mjedisi i afërt) Në aspektin e faktorëve të mikromjedisit ose siç quhet ndryshe mjedisi i afërt. Në qoftë se është e vështirë që një firmë e vetme të ushtrojë ndikim mbi mikromjedisin. me të cilët organizata e biznesit bashkëvepron gjatë realizimit të aktivitetit të saj. sindikatat. i cili mund të jetë pak e shumë i ndryshëm nga organizatat e tjera.

Duke qenë se klientët përbëjnë tregun për mallra dhe shërbime. veçanërisht në grup-moshat e reja. organizatat e biznesit duhet të studjojnë me kujdes klientët. shitjet me kredi.m. atëherë ato kanë zgjedhur me siguri rrugën e falimentimit të tyre. Për vetë rëndësinë që ata kanë janë quajtur më të drejtë mbreti i biznesit. të cilët blejnë mallrat apo shërbimet e saj. ai është zoti ynë”. Zhvillimi ekonomiko-social i vendit bën që edhe kërkesat e anëtarëve të saj të ndryshojnë. shijet dhe karakteristikat e tyre dhe jo vetëm një herë por në mënyrë dinamike. Një faktor i rëndësishëm që duhet marrë në konsideratë është madhësia e parave që kanë në dispozicion për të shpenzuar njerëzit. Firmat që veprojnë në një zonë të caktuar duhet të analizojnë numrin dhe strukturën e popullsisë e të përcaktojnë drejt kërkesën efektive. natyrën.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 11. gjë që i ndihmon firmat për të hartuar një strategji të drejtë marketingu. Klientët kanë jo vetëm firmat e biznesit. Ndërsa japonezët shkojnë më tej : “Klienti nuk është mbreti ynë. rritja e afatit të garancisë përproduktin e shitur etj. 66 . të cilat produktet e blera mund t’i përdorin për përpunim të mëtejshëm apo për qëllime të tjera.1. që nga reklamat komerciale në televizion dhe në shtypin e përditshëm e deri tek format e larmishme të shitjeve si zbritjet e çmimit për klientët e rregullt. Firmat e biznesit përdorin mënyra të ndryshme për të tërhequr klientët tek produktet dhe shërbimet e tyre. Kështu.th. Klientët Klientët e një organizate janë ata individë apo organizata. Në qoftë se firmat e biznesit nuk u përgjigjen nevojave të ndryshuara të klientëve të tyre. por edhe sipas llojeve të mallrave apo shërbimeve. pasi shijet dhe preferencat e tyre mund të ndryshojnë shpejt. Klientët janë një nga faktorët kyç të suksesit të një biznesi. numrin e njerëzve që mund të paguajnë për mallrat apo shërbimet e tyre. të klasifikuar sipas grup-moshave. Klientët e firmave janë jo vetëm individët por edhe organizatat. por edhe organizatat e ngritura jo për qëllime fitimi. për një shkollë apo universitet klientët e saj janë nxënësit dhe studentët. d.

11. Në këtë mënyrë kemi disa firma që konkurrojnë për të tërhequr në xhepat e tyre paratë e të njejtit person. çmimi që caktojnë furnitorët. produkte apo shërbime të cilat i duhen organizatës për të realizuar aktivitetin e saj. të rregullojë të vjetrën apo të blejë një motor ose biçikletë. por edhe konkurrentët potencialë. Konkurrentët Konkurrentët e një organizate biznesi janë ato firma që u ofrojnë klientëve mallra e shërbime të njejta apo alternative. Në disa raste raportet konkurruese janë të dukshme e në disa raste më pak të dukshme. Midis menaxherëve ka ekzistuar mendimi se është më mirë ekzistenca e shumë burimeve të furnizimit me qëllim që të mos jesh i varur vetëm nga një ose disa furnitorë. Në fakt. afati i lëvrimit dhe cilësia e produkteve janë gjëra të rëndësishme në të cilat e përqëndrojnë vëmendjen menaxherët. Nga ana tjetër. Por. të cilët mund të futen në treg në të ardhmen. ato duhet të jenë në dijeni të gjëndjes reale të konkurrentëve me qëllim që të bëjnë ndryshimet e nevojshme në teknologji. nga ana tjetër. Organizatat e biznesit jo vetëm duhet të njohin se cilët janë konkurrentët aktualë.______________________________________________Mikromjedisi 11. ndërsa kur një personi i prishet makina atëherë përpara tij qëndrojnë disa alternativa: të blejë një makinë të re. për shembull. të cilët i ofrojnë asaj burime të tilla si lëndë të parë. apo McDonalds me Burger King dhe Wendy. Aktualisht konkurenca botërore po e ndryshon këtë pikpamje. duhet të pohojmë që ekziston edhe rreziku që furnitorët t’i diktojnë prodhuesit kushtet e tyre.2. konkuron me General Motorrs-in. Kështu. 67 . Ford-i. sepse kompanitë e ndryshme po e zbulojnë që ato janë më të afta të reduktojnë koston duke zvogëluar numrin e furnitorëve me të cilët lidhet kontrata. organizim dhe në përgatitjen e marketingun e produkteve. Furnitorët Furnitorët e një organizate janë ato firma apo individë.3.

Partnerët Partnerët e një organizate janë ato firma biznesi të cilët bien dakord të punojnë së bashku për të realizuar një projekt të përbashkët duke ndarë. 11. kështu para disa vitesh IBM kishte mbi 40 jointventures me partnerë të ndryshëm. Çmimi i fuqisë punëtore është një faktor ekonomik me peshë për organizatat e biznesit. rrezikun dhe përfitimet e projektit. Çmimi i ulët dhe niveli i kënaqshëm i kualifikimit të punonjësve në vendin tonë. Në SHBA dhe në Europë pagat relativisht të larta të punëtorëve kanë bërë që për një sërë produktesh. cilësia dhe çmimi i fuqisë punonjëse si edhe aftësia e manaxherëve të tyre për të tërhequr ata punonjës të cilët të trajnuar e motivuar në mënyrën e duhur. ndërsa Chevrolet dhe Toyota kanë një uzinë të përbashkët në Kaliforni që prodhon Chevrolet Luminas dhe Toyota Kamys. Rëndësi të veçantë për firmat e biznesit ka madhësia e kësaj oferte. Punonjësit Oferta e fuqisë punëtore të një organizate përbëhet nga të gjithë ata individë të cilët potencialisht mund të punësohen prej saj. përbën një arsye më tepër në krahasim me disa vende të tjera për të tërhequr investitorët dhe biznesmenët e huaj në aktivitetet e prodhimit dhe të shërbimeve. 68 . prandaj menaxherët duhet t’i kushtojnë më shumë kujdes këtij lloj biznesi. Sot në botë partneriteti nëpërmjet “joint-ventures” ka marrë përmasa të mëdha. sipas kushteve të pranuara nga të gjithë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 11. Këto dhe lloje të tjera partnershipi parashikohet që të përhapen më shumë në të ardhmen.5. prodhimi i tyre të transferohet në vendet në zhvillim apo në Europën Qëndrore e Lindore. të prodhojnë produkte e shërbime cilësore e kompetitive.4.

11. 69 . si Komiteti i Mbrojtjes së Mjedisit apo Mbrojtjes së Çmimeve (Konsumatorëve) në vendin tonë.6. si për shembull Sindikata e Pavarur e Punëtorëve. Sindikatat Sindikatat janë ato organizata që veprojnë brenda një firme biznesi apo në kuadër dege të industrisë si përfaqësuese dhe mbrojtëse të interesave të punonjësve. në mjaft vende të botës. duke qenë një element i rëndësishëm i mikromjedisit. Sindikata e Arsimtarëve. Sindikatat. Sfera e veprimtarisë sindikaliste është përhapur jo vetëm tek punëtorët e profesioneve të ndryshme por edhe në fushat e tilla. menaxherët e niveleve të ulëta etj.______________________________________________Mikromjedisi 11.7. kanë një influencë relativisht të madhe mbi organizatat e biznesit. Sindikatat. si mësuesit dhe pedagogët e universitetit. Rregullatorët Rregullatorët janë organizata apo grupime të cilat përpiqen aktivisht për të influencuar mbi objektivat e firmave të biznesit. etj. Bashkimi i Sindikatave të Pavarura. tregojnë se çfarë duhet të bëjnë organizatat e biznesit në fushën e mbrojtjes së mjedisit apo të çmim-standardeve dhe cilat janë kufizimet që iu vihen atyre. Në vendin tonë veprojnë një sërë sindikatash. duhet të mbahet në konsideratë nga menaxherët si në momentin e përcaktimit të objektivave organizative ashtu edhe në procesin e marrjes së vendimeve të rëndësishme e menaxheriale që kanë ndikim relativisht të madh mbi organizatën dhe punonjësit e saj. inxhinierët. mjekët. duke përfshirë edhe vendin tonë. Të tilla organizata.

ne organizate.organizimi. obligimesh dhe pergjegjesisë. organizimi. Duke analizuar punën e menaxherit. sipas teoricientëve të tjerë.1 1 Prof.vazhdimisht kryejn nje numer te madh aktivitetesh. Kurse. udhheqje. dhënien e urdhërave.të cilat njihen si funksione menaxheriale.Druckerit. Në këtë pyetje. Te shumica e autorëve nuk ka dilema. P. komandim. ndikimi i të qenit lider etj. motivim dhe kontrollim. funksionet kryesore të menaxhmentit janë: planifikimi.si ekipim ose personel. FUNKSIONET THEMELORE TE MENAXHMENTIT Njëra nga pyetjet që dalin gjate analizes së menaxhmentit është se çka punon menaxheri dhe cilat detyra e procese i përfshin menaxhmenti. Sipas Fayol-it. menaxheret në punën e tyre ndeshen me aktivitete qe kane të bëjnë me motivimin e vartësve të tyre. organizimin dhe kontrollimin si funksione të menaxhmentit. sipas. shumë autorë japin mendimme për atë se cilat janë funksionet e menaxhmentit. si praktike ashtu edhe terminologjike. koordinim.hasen mendime te ndryshme.organizim.lidhur me planifikimin. Menaxheret. koordinim etj. komunikimin. Gjykuar në bazë të kësaj që theksuam me lartë dhe shume analizave të tjera të autorëve të ndryshëm të teorisë dhe të praktikës. I tërë ky kompleks aktivitetesh mund të quhet udhëheqje. koordinimin e punës së tyre.Bahri Musabelliu-“Menaxhment” Tiranë 2006 70 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. koordinimi dhe kontrolli. i cili fillon planifikimin duke krijuar edhe parakushte organizacionale bashkë me ekipim. Sipas teoricienteve të ndryshëm. lidership.Duke filluar nga Henry Fayol-i e deri më sot. udhëheqja dhe kontrolli. lidhur me funksionin e tretë. funksionet e menaxhmentit klasifikohen në: planifikim.Dr.mund të pergjigjemi vetëm me analizen e funksioneve te menaxhmentit.diku ka edhe mendime se paraqet motivim. ndikim.si funksionet menaxheriale mund të numërohen: planifikimi.

por kryesisht orientihen në planet taktike dhe operiacionale. Edhe mjedisi ku organizatat veprojnë është faktor shumë i rëndësishëm. Të gjithë menaxherët duhet të përfshihen. dhe sa më e madhe që të jetë organizata aq më e madhe është fusha ku planifikojmë dhe aq më i ndërlikuar është plani. Nëse koha për te cilën planifikojmë është më e gjatë atëherë edhe numri i gabimeve është me i madh.1. Planifikimi është proces i vështirë dhe varet nga faktorë të ndryshëm siç janë koha. kurse nëse veprojnë në mjedise komplekse planifikimi është i vështirë dhe niveli i saktesisë së planeve është shumë i ulët.Nëse ajo vepron në një mjedis që ndryshon më ngadalë atëherë më i lehtë është parashikimi i ngjarjeve të ardhshme. PLANIFIKIMI Planifikim si funksion i menaxherit është elementi kryesor per mbijetesën e çdo organizate.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12.Dr. Planifikimi është shumë i domosdoshëm sepse organizatat veprojnë në një mjedis.mjedisi dhe madhësia e firmës. sepse me ndihmen e tij bëhet shpërndarja më mirë e burimeve dhe gjehet mundësia më e mirë për të realizuar fitim. Maksim Meço-Tiranë 2005-“Menaxhmenti i ndërmarjeve” 71 .por natyrisht lloji i planeve që ata i bëjnë dhe koha që e harxhojnë do të varet nga pozita që ata e kanë në hirearkinë e drejtimit. Edhe manaxheret e nivelit të ulët luajnë rol aktiv në procesin dhe planifikimin. te i cili kushtet ekonomike dhe sociale ndryshojnë me shpejtësi dhe rreziku që sjell e ardhmja dhe kjo mund të zvogëlohet vetëm me ndihmën e planeve. Menaxheret e nivelit te mesëm nga njëra anë bashkëpunojnë me ato të nivelit të lartë (iu ndihmojnë gjatë hartimit të planeve strategjike) si dhe punojnë individualisht për zbatimin dhe hartimin e planeve qe i kanë në kompetencë.2 2 Prof. Duke e pasur parasysh rëndësinë që e ka planifikimi për organizatën shtrohet pyetja se kush duhet të merret me planifikimin. Logjike është që planifikimi të fillon nga menaxheret e nivelit të lartë sepse ata përcaktojnë qëllimet dhe strategjitë e firmës.

programet dhe buxhetet 72 . HIERARKIA E PLANEVE Hierarkia e planeve skematikisht paraqitet në figurën e mëposhtme: Qëllimi dhe misioni Objektivat Strategjitë Politikat Procedurat.2.rregull at.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12.

sipas fushës së veprimit. të cilat janë të karakterit të përgjithshëm orientohen kundrejt çështjeve që janë të rëndësishme për organizatën si një e tërë. Objektivat Objektivat përcaktohen si ato përfundimtare që duhen arritur me qëllim që të realizohet misioni i firmës. Në fakt të dyja këto kategori kanë ndryshime senciale midis tyre. Për shkak të lehtësisë përdorimit dhe kuptimit të përafërt të tyre. 73 . Ajo çka i dallon firmat e ndryshme nga njëra tjetra është misioni.2.2. gjatë trajtimit të mëtejshëm të tyre dhe të çështjeve që lidhen me to. Ato formulohen nga menaxherët e nivelit të lartë. 12. Shumë studjues dhe menaxherë.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. tek konsumatorët. duke i dhënë synimeve një kuptim më të gjërë e që përfshin një kufi kohe më të gjatë se objektivat. Drucker-i. Kështu për shembull objektivat sipas nivelit ku ato përcaktohen ndahen në: a) Objektiva strategjike. sipas kohës së shtrirjes dhe madhësisë së specifikimit të tyre. Në çdo sistem shoqëror firmat kanë një qëllim i cili u është caktuar atyre nga shoqëria. Një objektiv strategjik i një firme biznesi në fushën e produktivitetit mund të ishte prodhimi i mallrave me cilësi të lartë dhe shpërndarje në kohë e tyre. janë të shprehura me një gjuhë më të përgjithshme se objektivat e niveleve tjera dhe përfshijnë afate të gjata kohe. Zgjedhja e drejtë e misionit është me rëndësi të veçantë për një firmë biznesi. është i veçantë për secilën prej tyre. krahas objektivave përdorin edhe termin synim si një kategori të dallueshme preh tyre. Këto objektiva.1 Qëllimi dhe misioni Disa atutorë të menaxhimit nuk bëjnë dallim midis qëllimit dhe misionit të firmave të biznesit. për këtë çështje ka theksuar se: “Mënyra me të cilën një organizatë përcakton misionin e saj është vendimtare për mbijetesën dhe prosperitetin e saj”. Objektivat organizative mund të diferencohen sipas nivelit ku ato përcaktohen.2. do të përdorim dy terma si të përkëmbyeshme midis tyre. i cili si formë e ngushtë e shprehjes së qëllimit.

2. që tregon mënyrën se si organizata do të bëjë shpërndarjen e burimeve në funksion të synimeve të saj strategjike. e cila është madhësia me të cilën bizneset e ndryshme brenda firmës parashikojnë të fitojnë nga njëri-tjetri duke qenë nën të njejtën “çati” të përbashkët. Në strategjinë e një firme mund të dallojmë katër elemente bazë: a) Fushën e strategjisë. që tregojnë në mënyrë të specifikuar avantazhet apo disavantazhet e saj në raport me konkurrentët. Objektivat operacionale lidhen me objekte specifike dhe të matshme. . që specifikon pozitën që do të zërë firma në raport me mjedisin.3. Këto objektiva përcaktohen nga menaxherët e nivelit të mesëm e pasojnë në mënyrë logjike b) objektivat e nivelit strategjik. Strategjitë shërbejnë si udhëheqje për mënyrën e organizimit të burimeve me qëllim që objektivat të arrihen me efektivitet të lartë. c) Objektivat operacionale. 74 . c) Avantazhet konkurruese. tentojnë të jenë më të specifikuara se objektivat strategjike dhe mbulojnë një periudhë kohore afatmesme. d) Sinergjinë. Matematikisht. 12. Objektivat taktike zakonisht përcaktohen për departamentet dhe nëndarjet e tyre më të vogla. ajo tregon tregjet në të cilën do të konkurrojë firma.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Objektivat teknike. Strategjitë Strategjitë përcaktohen si programe të gjëra të aktiviteteve që duhen për të arritur objektivat e vendosura. apo e thënë ndryshe.Janë objektiva që përcaktohen nga niveli më i ulët menaxherial në hierarkinë e drejtimit. një gjë e tillë do të shprehej me anën e barazimit 2+2 = 5). Ato nuk synojnë të paraqesin të detajuar mënyrën sesi organizata e biznesit do të realizojë objektivat e saj. (sinergjia-sipas parimit sinergjik e tëra nuk është e barabartë me shumën e pjesëve përbërëse të saj. b) Organizimin e burimeve.

5.2. nuk është e nevojshme të analizohet përherë e njëjta situatë.4. Rregullat Shpeshherë në praktikë rregullat dhe procedurat ngatërrohen me politikat. Në fakt politikat përcaktojnë sfondin apo kuadrin. Kështu.2. ato janë udhëheqje për mendim e për veprim të njerëzve. të cilat u tregojnë punonjësve sesi duhet të veprojnë në situata të caktuara. Pra me fjalë të tjera. kur lind një problem i ngjashëm në atë çka ka ndodhur një herë tjetër. nga i cili udhëhiqemi për vendosjen e rregullave. edhe menaxherët kanë më tepër mundësi të delegojnë autoritetet tek vartësit dhe në të njejtën kohë të kontrollojnë edhe tërësinë e veprimeve që ata kryejnë për zgjidhjen e problemeve. Politikat shprehin mënyrat nëpërmjet të cilave do të arrihen objektivat e kompanisë dhe zakonisht ato marrin formën e akteve normative. rregullat mund të jenë ose jo pjesë përbërëse e procedurave.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. Në këtë mënyrë. 12. Politikat janë të konceptuara më gjatë se rregullat dhe janë të formuluara me një gjuhë më të përgjithshme. dhe të menaxhimit në përgjithësi është formulimi i saktë i politikës. sepse procesi i planifikimit dhe i përcaktimit të objektivave bëhet efektiv kur ato gjejnë shprehjen e duhur në formën e politikës. Politikat Një nga aspektet më të rëndësishme të planifikimit në veçanti. por ato nuk bëjnë specifikime në lidhje me kohën se kur duhen këto apo ato veprime të caktuara. Rregullat jaën udhëheqje për veprim sikurse edhe procedurat. në kuptimin që ato shërbejnë si një guidë për të orientuar idetë dhe mendimet e njerëzve në procesin e marrjes së vendimeve. Politikat janë plane. Përveç kësaj. 75 .

Ato mund të konsiderohen edhe vetë si plane me një përdorim ku pasqyrohen burimet e domosdoshme për realizimin e aktiviteteve të inkuadruara në një program apo projekt të caktuar. sipas këtij klasifikimi.2. njësitë e produkteve të prodhuara etj. Për realizimin e suksesshëm të objektivave të tyre. Buxhetet Buxhetet mund të përcaktohen si shprehja në aspektin sasior të planeve. Përveç shprehjesmonetare.3. sipas kohëzgjatjes dhe sipaspërdorimit. Llojet e planeve.6. KLASIFIKIMI I PLANEVE Kohëzgjatja Nivelet Shpeshtësia e përdorimit Plane me një përdorim Afatgjata Strategjike Afatmesme Taktike Afatshkurtër a 76 Operacional e Plane standarde . nivelit dhe shpeshtësisë së përdorimit Llojet e planeve SIPAS: 12. si plane me një përdorim mund të shprehen në gjuhën financiare nëpërmjet burimeve financiare që mbështesin objektivat që synojmë të arrijmë nëpërmjet një plani të caktuar. mund të paraqiten me anën e figurës në vazhdim: Klasifikimi i planeve sipas kohëzgjatjes. Buxhetet. organizatat e biznesit hartojnë një sërë planesh.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. buxhetet mund të karakterizohen edhe nëpërmjet treguesve natyrore si orët e punës së punonjësve apo të makinerive. të cilat mund të klasifikohen në tre grupe kryesore: sipas nivelit të tyre.

plane taktike dhe operacionale. Planet operacionale mund të jenë edhe mujore. Përgjithësisht këto plane hartohen nga menaxherët e nivelit të mesëm të drejtimit. Konkretisht. niveli i rradhit planet në plane strategjike. të cilët para se t’ua parashtrojnë ato menaxherëve të nivelit të lartë. d. 77 . Këto plane janë konkrete dhe më specifike se planet strategjike. Në qoftë se planet taktike kanë një diapazon të ndërmjetëm kohe që varion 1-5 vjet. Planet sipas nivelit menaxherial Klasifikimi bazë i planeve është ai që bëhet duke u mbështetur në nivelin hierarkik të menaxhimit.përqëndrohen tek njerëzit dhe burimet.1. c) Planet operacionale. b) Planet taktike.m.3. Ato kanë një fushë të gjatë shtrirjeje si nga pikëpamja kohore. Me anën e planeve strategjike organizatat e biznesit krijon një imazh të qartë se ku do të arrijë pas disa vjetësh. ashtu edhe nga gama e aktiviteteve që përfshijnë. .th.janë ato plane të hartuara për mbështetjen e realitimit të planeve e objektivave operacionale.hartohen nga menaxherët e nivelit më të lartë të drejtimit. konsultohen me menaxherët mbikëqyrës. Diferenca midis asaj se ku firma do të arrijë pas një periudhe kohore të përcaktuar në planin strategjik dhe gjendjes aktuale në momentin që planifikojmë quhet “HENDEKU I PLANIFIKIMIT”. këto plane nuk e kalojnë kufirin kohor të një viti. Këto plane projektohen duke mbajtur në konsideratë forcat dhe faktorët e mjedisit të jashtëm që ndikojnë mbi aktivitetin dhe operacionet organizative për një periudhë kohore afatgjate. a) Planet strategjike. . Në këto lloj planesh përfshihet formulimi i objektivave të përgjithshme e më kryesore të firmës. javore madje edhe ditore. . në mënyrën sesi duhen organizuar burimet për të realizuar planet strategjike.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. të cilat shërbejnë si udhëheqje për gjithë njësitë organizative dhe aktivitetet e tyre.

ato janë objekt i punës planifikuese të manaxherëve të nivelit të lartë dhe të nivelit të mesëm të drejtimit. Klasifikimi i planeve në varësi të kohës Objektivat e një organizate biznesi. ndërsa kur mjedisi është relativisht stabil këto lloj planesh mund të shkojnë nga 10-20 vjet. Planet afatgjata : . Periudha konkrete e kohës. plane afatgjate. ndahen në objektiva afatgjata.Duke qenë se planet afatgjata zakonisht mbulojnë një diapazon kohë deri në 10 vjet. b) Planet afatshkurtëra : . si ndërtimi i një uzine apo fabrike të madhe për një zgjerim të madh të prodhimit.Diapazoni i kohës që mbulojnë këto lloj planesh është deri në një vit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. dhe për një sërë kompanish kjo kohë është edhe më e madhe. Diapazoni i kohës për planet afatmesme është nga 1-5 vjet. emitimi i aksioneve etj. afatmesme dhe afatshkurtëra. Kur mjedisi industrial ndryshon shpejt. edhe preokupimi kryesor i menaxherëve janë planet afatmesme. planet afatgjata mund të kenë një zgjatje kohore edhe më pak se pesë vjet.Zakonisht. Për rrjedhojëedhe shkalla e saktësisë dhe sigurisë së tyre është më e vogël sesa në planet e tjera. Si të tilla. kanë firmat e mëdha të biznesit. Këto lloj planesh mbulojnë një periudhë kohe nga disa vjet deri në disa dekada.2. E rëndësishme është që menaxherët ta njohin dhe vlerësojnë siç duhet rolin e faktorit KOHË. nga pikpamja kohore. a) Planet afatmesme : . për çdo organizatë biznesi varet nga industria ku ajo bën pjesë. Prandaj. Planet AFATGJATE përqëndrohen në çështje me rëndësi kapitale për perspektivën e organizatës. Këto plane përqëndrohen në aktivitetet e përditshme dhe përbëjnë bazën për realizimin e planeve afatmesme dhe afatgjata. rikonstruksioni i teknologjisë së prodhimit.3. 78 .

por zakonisht organizatat e biznesit preferojnë të kenë një grup të brendshëm ekspertësh për të patur nën kontrollin e tyre rezultatet e arritura.Helmer dhe N. Duke qenë anonime. O. Grupi i ekspertëve mund të jetë miks.3 Metoda DELFI Metoda Delfi është hartuar nga dy autorë.3. funksioni kryesor i saj është prognozimi. veçanërisht i ndryshimeve teknologjike. drejtuesi i grupit u jep pjesëmarrësvee një panoramë të komenteve të bëra së bashku me përgjigjet specifike të dhëna në pyetësorin fillestar. që dëshirojnë. Hapi i parë gjatë përdorimit të kësaj metode është formimi i pyetësorit. zakonisht u lidhen në dispozicion disa ditë për t’ju përgjigjur pyetjeve. të cilit çdo specialist do t’i përgjigjet me shkrim. Në etapën e tretë. asnjëri nuk e di se ç’përgjigje kanë dhënë të tjerët. por mund të përdoret edhe për të nxitur zgjedhjet kreative për probleme të ndryshme të organizatës.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. gjë që bën të ruhet fshehtësia dhe të mos ketë ndikim nga njëri-tjetri në idetë që ata japin. mund të modifikojnë përsëri përgjigjet e tyre. në pyetësor mund të ketë pyetje të tilla si: Cilat janë ndryshimet teknologjike që parashtroni? Cilat janë produktet që mendoni se do të preferojnë klientët tanë pas 20 vjetësh? Eskpertëve. Pavarësisht se kjo metodë u projektua për t’u përdorur në prognozimin afatgjatë. Megjithatë. ose të ketë në përbërje të tij specialistë të ardhur nga firma të tjera.Dalkey dhe prezantuar për herë të parë në vitin 1963. Ndërsa në fazën e fundit. pasi grupi i ekspertëve i përgjigjet pyetjeve të paraqitura në formën e një ankete. Tipar i rëndësishëm i kësaj metode është se ajo i përdor ekspertët për problemet që analizohen pa kërkuar që ata të jenë në të njejtën kohë bashkë. Pjesëmarrësit. sugjerimet dhe komentet e reja të pjesëmarrësve shpërndahen përsëri dhe secili prej tyre është i lirë të bëjë komente të tjera apo të rishikojë edhe një herë idetë e vjetra. Çdo specialist mund të bëjë sugjerime apo komente të tjera në fletën që u është shpërndarë për herë të dytë. Në etapën e dytë secilit prej ekspertëve i shpërndahen një përmbledhje e përgjigjeve që u janë dhënë prej tyre pyetjeve të anketës. 79 .

3 Shumë studjues të menaxhimit dallojnë dy lloje organizimi dhe atë: Organizimi formal dhe joformal.me funksionin e organizimit bëhet rënditja e punëve që duhet të realizohen. qëllimeve. e që në këtë rast merret si mjet për realizimin e ndonjë pune. komunikimeve.Dr Maksim Meço Tiranë 2005-“Menaxhimi i prodhimit” 80 . Ekzistojne definime të ndryshme për organizimin: Organizimi është kompleks i marrëdhënieve në mes njerëzve gjatë kryerjes së punëve me qëllim që te realizohet një qellim. institucionet. Organizimi (organizata) është strukturë e marrëdhënieve.sh. Me organizimin çdonjërit i sigurohet puna dhe sigurohet kuadri i nevojshëm. 3 Prof. mënyre. 2.Organizimi si proces-bëhet fjalë për organizimin gjegjësisht mënyrën e punës p. partite politike. Sipas teorisë moderne organizimi është proces strukturor ku njerëzit ndikojnë në njeri tjetrin me qellim që të realizohen qëllimet. Pra organizimi është mjet. aktiviteteve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. ORGANIZIMI Fjala organizim ka prejardhje greke ”organon” që ka domethënien e mjetit ose veglës. Nocioni organizim – organizatë. 3.Organizimi si funksion menaxherik-pasi me planifikimin janë percaktuar qëllimet dhe janë hartuar planet. roleve. Pra duhet te gjendet (sigurihet) organizimi adekuat i njerëzve që të kryejnë punët e caktuara. mundësi. shtetet etj.Organizimi si sistem-bëhet fjale për sistemet organizative siç janë: ndërmarrjet. dikimeve.”ndermarja Χ nuk tregon rezultate pozitive për shkak se ka organizim të dobët”.organizatat joqeveritare. Pra organizimi merret si karakteristikë e brendshme e ndërmarrjes. duhet te realizohet nga tre aspekte: 1. si dhe faktoreve tjerë që ndikojnë ku njerëzit punojnë bashkë. Në këtë funksion gjithmonë bashkë janë edhe organizimi dhe ekipimi.4. aksion i një detyre të caktuar për realizim sa më të mirë.

b) Organizimi informal . përcaktimi i mënyrës së kryerjes së punëve është me rëndësi të veçantë. për shembull. në atë masë që ato janë të lidhura me këto objektiva. që përshkruajnë veprimet e ardhshme. pra ka të bëjë me kanalet zyrtare (formale) nëpërmjet të cilave kalon informacioni. . por i lindur spontanisht kur njerëzit shoqërohen me njëri-tjetrin”. Ai presupozon vendosjen e politikave dhe procedurave të caktuara.Sigurisht që në politikën e formuluar mund të ketë edhe raste të paparashikuara apo të një rëndësie të veçantë. formojnë ide dhe qëndrime të cilat mund të ndihmojnë apo të pengoj në arritjen e objektivave. firmat përfshijnë brenda tyre edhe rrjetat jozyrtare: njerëzit që në procesin e punës krijojnë midis tyre lidhje informale. sikurse e dimë nga praktika. e ka përshkruar organizimin informal si “rrjeti i marrëdhënieve personale e shoqërore jo i vendosur apo i kërkuar nga organizimi formal. duhet të zvogëlojë kontaktet epror-vartës dhe frekuencën e ardhjes së tyre për të pyetur për çdo gjë. Megjithatë. për firmat e biznesit. në librin e tij klasik “The Functions of the Executive” e përshkruan organizimin informal : “si çdo aktivitet i përbashkët individësh pa ndonjë qëllim të caktuar e megjithatë. ata e dinë sesi duhet të veprojnë dhe kur e kujt mund t’i bëjnë ulje çmimesh. ndihmon në vendosjen e një tërësie rregullash për delegimin e marrjes së vendimit.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit a) Organizimi formal.Davis. një menaxher i suksesshëm i një biznesi që është në rritje e di mirë. Në qoftë se ai ka përcaktuar qartë se çfarë duhet të bëjnë vartësit dhe deri ku shtrihen kompetencat e tyre. . Sipas R. Ch. Në mjaft raste. ato ndikojnë mbi rezultatet e përbashkëta”. që në qoftë se dëshiron të ketë kohë të merret me punë të tjera. Ndërsa K. për të cilat vartësi duhet të konsultohet me eprorin e tij.Me anën e organizimit formal menaxherët zgjidhnin detyra mjaft të rëndësishme.Steëart. Barnard.Ky lloj organizimi mund të përcaktohet si rrjeti i komunikimeve në organizatë. formalizimi fillon me përcaktimin e politikës së vendimeve. Një shkallë e përshtatshme formalizimi ndihmon procesin e kontrollit dhe të koordinimit të punëve. atëherë për politikën e uljes së çmimeve. 81 . sikurse janë përcaktimi i autoritetit dhe i përgjegjësisë në çdo hallkë e nivel drejtues. Kështu.

Smith.Babbage. 10 punëtorë mund të prodhonin 48000 në ditë. një sërë studjuesish të tjerë. 82 . shkalla e kënaqësisë dhe e motivemit pësojnë rënie të dukshme. anglezi Ch. Specializimi shumë i detajuar i punëve. thekson se “Parimi më i rëndësishëm nga i cili varet ekonomia e manifakturës është ndarja e punës midis personave që e kryejnë atë… Kjo ndarje e punës nëpër profesione.Durkheim. Kështu. por më tepër ajo është bërë nga kushtet në të cilat çdo individ zbuloi se ai do të arrinte një fitim më të madh nga puna e tij specifike sesa duke u marrë me shumë profesione”. D.4. i cili realizohej nëpërmjet pesë opcioneve.1. i cili i parashtroi pikpamjet e tij në tezën e doktoraturës të përgatitur prej tij në vitin 1893. të tre së bashku ata realizojnë shitjen. Ndarja e punës Në firmat e vogla të biznesit detyrat që duhet të kryejë çdo individ variojnë mjaft. në tekstin e parë “modern” të ekonomisë (The Wealth of Nations) ja atribuoi progresin ekonomik së pari e mbi të gjitha ndarjes së punës.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 12. nuk është rezultat i opinionit se niveli i përgjithshëm i pasurisë së komunitetit do të rritej nga një gjë e tillë. Në përkrahje të mendimit të Smithit. Në këtë mënyrë. sidoqoftë. presion klientët si edhe detyra të tjera që i kërkon biznesi në të cilin ata janë angazhuar. në veprën e tij “On the Economy of Machinery and Manifacture” të botuar në vitin 1832. Avantazhet e ndarjes së punës konsistojnë në faktin se njerëzit duke punuar për një detyrë specifike e rrisin dukshëm produktivitetin e tyre.Hertzberg. Ky proces quhet ndarje e punës ose specializim. mbajnë dokumentacionin. në rastin më të mirë secili prej tyre do të prodhonte jo më shumë se 20 gjilpëra në ditë.Argys kanë paralajmëruar për pakënaqësinë dhe vartësinë e saj nga ndarja e punës. ku përveç pronarit punojnë edhe dy punonjës të tjerë. ndërsa po të punonin individualisht ku secili i kryente vetë të gjithë operacionet. A. Më vonë. Një nga të parët që paralajmëroi për pasojat negative të specializimit të ngushtë ishte E. A. në një minimarket. mbas një farë kohe puna fillon të bëhet monotone. e bashkë me to edhe produktiviteti. Rritja e firmës kërkon që njerëzve t’u përcaktohen detyra të specifikuara.Gregory dhe Ch. megjithëse në fillim mund të çojë në rritje të efiçencës dhe të produktivitetit. duke përfshirë F.Smith i referohet prodhimit të gjilpërave. Profesori skocez i filozofisë moderne.Mc.

4.2. ndonëse jo të mjaftueshme. Pushteti Pushteti. Pushteti i ekspertit Pushteti i lidhjeve Referent 83 .___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12.2. Fillimisht.1. mbi të cilët mbështeten manaxherët për të realizuar me efektivitet rolet dhe detyrat e tyre në organizatë. tregojnë se pushteti i menaxherëve në organizatë mund të klasifikohet si në figurën në vijim: Klasifikimi i pushtetit në organizatën e biznesit P U SH T E T I Pushteti i pozitës Pushteti personal Pushteti legjitim Pushteti i shperblimit Pushteti shtrengues Pushteti i informacion. Autoriteti dhe pushteti Autoriteti dhe pushteti janë dy nocione bazë. Studimet e kryera në këtë fushë. si aftësia e individëve (grupeve) për të nxitur ose influencuar mbi besimet apo veprimet e individëve (grupeve) të tjerë është një koncept më i gjërë se autoriteti. është e domosdoshme të japim dallimin që ekziston midis tyre.4. 12.

. Pushteti personal a) Pushteti i ekspertit. bazohet në frikën e vartësit përpara eprorit. 84 . b) Pushteti shpërblyes. kjo fuqi ligjore buron nga institucioni i pronës private. . transferimi.është pushtet që rrjedh nga njohuritë e manaxherit si ekspert. 2.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 1. përfitimi i pushimeve suplementare etj. Në organizatat e biznesit privat. i dedikohet pikërisht pushtetit të ekspertit. pushteti shtrëngues. por edhe elemente të tillë si ngritja në përgjegjësi. Pushteti i pozitës a) Pushteti legjitim.Është tipi i fundit i pushtetit të pozitës. pushtetit që dituria ka pasur gjithmonë e që sot është bërë akoma më evident. d) Pushteti i informacionit. përcaktojnë edhe se cila pjesë e informacionit do të transmetohet tek vartësit e tyre. gjë që i “detyron” vartësit të kenë respekt e t’i binden atij. stimulimi moral. Përveç këtij privilegji. Dënimet shtrihen në një diapazon të gjërë që nga dhënia e masave të lehta disiplinore si ngarkimi i një punë më të rëndë. që buron nga privilegjet e menaxherit për të pasur akses dhe kontroll mbi informacionin e rëndësishëm për operacionet e organizatës dhe planet e ardhshme të saj. pjesëmarrja në projekte. menaxherët në disa raste. Sistemi i shpërblimeve të një organizate është relativisht i gjërë dhe nuk përfshin vetëm pagat e shtesat e ndryshme që jepen mbi pagë. inxhinierët apo profesorët e zotë. . të cilat bëjnë që “pozita” të pranohet nga vartësit si diçka legjitime. është pushteti i menaxherit për të dënuar vartësit. obligimeve dhe detyrave.Ky tip pushteti. influenca që kanë mbi njerëzit mjekët e talentuar. c) Pushteti shtrëngues. që e ka zanafillën tek pushteti shpërblyes. ulja në detyrë e deri tek pushimi nga puna.Ky pushtet pozitë ka në themel të tij sistemin e të drejtave. . Pra.Buron nga kompetencat e disa njerëzve për të dhënë shpërblime. . Shpeshherë.

85 . Sa më e lartë të jetë pozita që ka menaxheri. Kështu për shembull.2. e trajtonte autoritetin si “e drejta për të dhënë urdhëra dhe për të kërkuar bindje të plotë”. Autoriteti. .Bazohet në influencën që njerëz të veçantë. H. ushtrojnë mbi të tjerët për shkak të besimit që ata kanë në idetë e këtyre individëve (grupeve).4.Ky pushtet personal bazohet tek relatat e manaxherit me njerëz me influencë brenda dhe jashtë organizatës.Fayol. të cilët i kanë ndjekur ata me një besim të madh në momentet vendimtare për të ardhmen e tyre. në qoftë se kompania e ndodhur në vështirësi financiare nuk mund të kthejë në afatin e caktuar kredinë e marrë nga banka.Simon-it autoriteti “është pushteti që ka menaxheri për të marrë vendime të cilat shërbejnë si guidë për veprimet e tjera”. si e drejtë për të komanduar veprimet e vartësve kalon në mënyrë të shkallëzuar që nga aksionerët. Historia e njerëzimit ka dhënë mjaft shembuj së udhëheqësve karizmatikë. Nga ana tjetër madhësia e autoritetit të ushtruar varet nga gadishmëria e eprorit për ta deleguar atë tek vartësit. Autoriteti dhe llojet e tij Autoriteti ka qenë dhe është objekt i një sërë studimesh.___________________________Funksionet themelore të menaxhimit b) Pushteti referent. manaxheri mund të gjejë një zgjidhje të pranueshme në sajë të lidhjeve që ka me drejtorin e bankës ose me kreditorë të tjerë. bordi i drejtorëve e deri në nivelin e pozitat më të ulëta të manaxhimit. ndërsa sipas H. c) Pushteti i lidhjeve .2. autorë të të cilëve japin përkufizime të ndryshme për të. 12. aq më i madh është edhe autoriteti që ai ka. ose grupe njerëzish. . me idetë e tyre janë bërë mishërim i aspiratave të popujve. Këto lidhje mund të sjellin avantazhe të ndjeshme për zgjidhjen e problemeve apo për situata kur nuk janë të mjaftueshme llojet e tjera të pushtetit. ndonëse me fuqi të pakta nga pikpamja e pozitës.

Ata mund tu rekomandojnë menaxherëve linearë se si të veprojnë. ose një të drejtë komandimi e kontrolli të kufizuar për çështje që lidhen në mënyrë të drejtpërdrejtë në fushën e tyre funksionale. Manaxhimi i konfliktit Duke parë rëndësinë e konfliktit dhe pasojat që ai sjell mbi aspekte të veçanta të organizatës si edhe mbi performancën e përgjithshme të saj. Kështu për shembull. në disa situata të tjera ai duhet të zbutet ose të zgjidhet përfundimisht.Autoriteti linear është kështu autoriteti kryesor i një organizate. mund të ushtrojë autoritet mbi menaxherin e burimeve njerëzore për mënyrën e marrjes në punë dhe të pushimit. . b) Autoriteti funksional . Ndërsa autoriteti i stafit është i kufizuar. është e domosdoshme që për çdo rast. Ky lloj autoriteti ekziston në të gjitha pjesët e organizatës në përputhje me parimin e funksionimit të zinxhirit skalar. Një gjë e tillë kërkon njohje të mirë të situatave konkrete. Njerëzit që mbajnë pozitat e stafit kryejnë funksione të ndihmës dhe të këshillimit të menaxherëve që kanë pozita lineare. . Në disa situata konflikti duhet të stimulohet.3. 12. duke e detyruar atë që të veprojë sipas procedurave të përcaktuara prej tij me qëllim që kompania të mos bjerë ndesh me legjislacionin në fuqi për marrëdhëniet e punës. është tipari kryesor i marrëdhënieve epror-vartës. juristi i kompanisë. por nuk kanë të drejtën e komandimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Llojet e autoritetit a) Autoriteti linear dhe i stafit. shpeshherë menaxherët linearë u delegojnë një autoritet të caktuar.Personave që janë në pozitat e stafit. Brenda kësaj fushe mund të përfshihen të gjitha ato aktivitete që mbulon funksioni i tyree që kryhen nga persona të veçantë apo grupe njerëzish nëpër departamente të ndryshme. menaxherët të kenë të përcaktuar qartë mënyra dhe procedura efikase për menaxhimin e tij.4. sepse në varësi të tyre menaxherët do të përcaktojnë edhe mënyrën e veprimit duke marrë parasysh interesat e palëve të përfshira në konflikt dhe duke synuar në të njejtën kohë edhe arritjen e efekteve pozitive maksimale të mundshme 86 .

Dr Bahri Musabelliu-“Menaxhimi”Tiranë 2005 87 . politikave të ndërmarrjes dhe definohet si proces i komunikimit me të tjeret brenda dhe jashtë me qëllim që të arrihet kooperim në mes tyre kur ata ndikojnë ose janë nën ndikimin e aktiviteteve menaxherike.pra ato ti kuptojë jo vetëm të pjesës së menaxhmentit kulminant. Aty ku menaxheri nuk ka principe që duhet ti ndjekë gjatë realizimit të funksionit të koordinimit. Ndërmarrja e rrit vëllimin e punës. Kordinimi mund të definohet në mënyra të ndryshme si pjesë integrale e kontrollit.ky do te jete i suksesshëm nëse: Caktohet se deri në çfarë shkalle aktivitetet janë nën ndikimin e individëve të brendshëm dhe të jashtëm. se ku ata individë intern ose ekstern komunikojnë: informojnë dhe kërkojnë informata. formojnë kuptim për qëllimin e përgjithshëm. krijojnë kushte.5. organizimi. ofrojnë ndihmën dhe mbështetjen kur paraqitet nevoja.4 4 Prof. kontrolli dhe motivimi.por pa koordinimin. mjete për zgjidhje të konflikteve. prandaj koordinimi do të jetë më i madh kur individët vërrejnë se puna e tyre kontribon në realizimin e qëllimeve të ndërrmarrjes._______________________Funksionet themelore të menaxhimit 12. KOORDINIMI Në ndërmarrje detyrat e ndryshme kryhen nga individë të ndryshëm. aplikon metoda dhe teknologji. mundi i këtyre individëve nuk do të kontribuojë në realizimin e qëllimeve. si funksion i menaxhmentit ashtu si edhe planifikimi. por edhe të të gjithë të punësuarit tjerë të ndërrmarrjes. vazhdojnë të mbajnë marrdhënie të mira gjatë realizimit të qëllimeve të ndërmarrjes etj. Aktiviteti i koordinuar është ai te i cili punët (detyrat) e punëtorëve janë të harmonizuara dhe të orientuara kah realizimi i qëllimeve të ndermarrjes. i cili do të sigurojë realizim të qëllimeve të formuluara. zbaton specializimin me të madh në punë etj. Termi koordinim nuk duhet të përzihet me termin bashkëpunim. Qëllimimi i koordinimit është që të integrojë prapë pjesët e detyrave të cilët kanë qenë të ndara me ndarjen e punës.

Bazat e menaxhimit_________________________________________

12.6. UDHËHEQJA
Udhëheqja ëshë funksioni i vetem i vertetë i menaxhmentit. Ai është funksioni me i rëndësishëm i menaxhmentit. Udhëheqja, si funksion i menaxhmentit apo si pjesë e procesit të tij, realizohet me njerëzit,duke i drejtuar sjelljet e tyre kah realizimi i qëllimeve. Menaxheri duhet patjetër të kuptojë dhe të njohë sjelljet e njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikim,të motivojë dhe të udhëheqë,ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës. Të udhëheqësh do të thotë të ndikosh te njerëzit me qëllim që ti drejtosh aktivitetet e tyre dhe ti motivosh kah realizimi i qëllimeve të organizatës.5 Gjatë realizimit të detyrave të tij, lideri duhet të ballafaqohet me një sërë sfidash të ndryshme, të cilat duhet t’i trajtojë në një mënyrë të tillë që të jetë e pranueshme nga të tjerët. Që puna e tij të jetë e suksesshme, ai duhet që të ketë parasysh edhe disa momente të rëndësishme. Së pari, duhet të njohë mirë njerëzit dhe motivet e tyre, të cilat për njerëz dhe kushte të ndryshme janë të ndryshme. Një ndër preokupimet kryesore të tij duhet të jetë fakti që njerëzit duhet të trajtohen mbi bazën e kritereve të njëjta, sidomos kur ata kërkojnë gjëra të cilat janë në konflikt me njëra-tjetrën, si për shembull në rastet kur, ndërsa punëtorët kërkojnë rritje të pagës, aksionarët mund të kërkojnë rritje të dividenteve të tyre. Së dyti, është detyrë e liderit që të krijojë një mjedis të tillë që të ndikojë pozitivisht në rritjen e motivimit dhe të përkushtimit në punë të punonjësve. Së treti, ai duhet të ndjekë me kujdes zhvillimin e situatës me qëllim që t’i marrë vendimet në momentin më të përshtatshëm. Në mjaft raste, atij i duhen të marrin vendime, të cilët mund të shkaktojnë një reagim negativ tek punonjës apo grupe të caktuara të tyre. Një lider i mirë e di se ai duhet të marrë një vendim që shkakton reaksion tek njerëzit (psh mbyllja e një fabrike). Së katërti,me punën e tij lideri duhet të jetë shembull për të tjerët.
5

Prof.Dr.Donila Kërçini -“Menaxhmi ”

88

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit

12.7. KONTROLLI
Kontrolli si funksion i fundit menaxherik është i lidhur me planifikimin dhe realizimin. Te të gjitha aktivitetet e njeriut e sidomos në menaxhment së pari planifikohet, realizohet e pastaj pranohen informatat kthyese për atë se sa dhe si është realizuar ajo që është planifikuar. Kontrolli definohet në mënyra të ndryshme: 1. Kontrolli është proces i matjes së rezultateve të realizuara, krahasimit të tyre me planet ose me ndonjë standard tjeter të konstatimit të shkaqeve që kane shkaktuar devijime si dhe eliminimin e tyre. 2. Kontrolli është funksion i manaxhmentit, i cili mundëson sigurimin e informative kthyese se a janë rezultatet në pajtim me planet, pra ky është bazë mbi të cilin do të vendoset planifikimi i ardhshëm. 3. Kontrolli është “mund sistematik” për krijimin e feed beack-ut informativ d.m.th. është proces gjatë të cilit menaxherët rregullojnë aktivitetet me qëllim që ti përshtasin percaktimeve të planifikuar. 4. Kontrolli është funksion i çdo menaxheri duke filluar nga kryetari e deri te mbikqyrësi.6 5. Kontrolli ka si synim jo vetëm të zbulojë shmangiet negative nga standardet e vendosura, por edhe ato situata apo raste kur performanca e organizates, apo e njësive të veçanta të saj tejkalojnë sensin pozitiv të parashikimeve të bëra. Në këtë mënyrë ai identifikon edhe shanset e reja, që i paraqiten organizatës, për të prodhuar më shumë, me cilësi më të mirë dhe për të siguruar një fitim më të lartë. 6.Një sistem kontrolli i projektuar dhe ndërtuar drejt u ofron mundësi më të mëdha menaxherëve të nivelit të lartë, për të decentralizuar me efektivitet më të lartë në procesin e marrjes së vendimeve. Kontrolli është i lidhur ngushtë me të gjithë funksionet e tjera menaxheriale. Ndërsa funksionet e organizimit dhe të lidershipit, kontrolli i mbështet dhe i ndihmon për të siguruar që burimet janë orientuar kundrejt arritjes së objektivave, me funksionin e planifikimit lidhja e tij është më e drejtpërdrejtë.

6

Prof.Dr. Gjokë Uldedaj Tiranë 2005-“Bazat e marketingut”

89

Bazate menaxhimit_________________________________________ Në shumë aspekte,kontrolli konsiderohet si ana tjetër e medaljes (e planifikimit). Sipas një autori, planifikimi dhe kontrolli mund të shihen figurativisht si dy pjesë përbërëse të një gërshëre, e cila nuk mund të funksionojë pa ekzistencën e njëkohëshme të dy elementeve të saj. Pa objektivat dhe planet, kontrolli nuk mund të ekzistojë, pasi performanca duhet të matet sipas disa kritereve të përcaktuara qysh më parë. Nga ana tjetër, cilësia dhe mënyra e realizimit të planeve nuk mund të verifikohen pa u kryer një kontroll i vazhdueshëm mbi ecurinë e tyre. Verifikimi i planeve nëpërmjet kontrollit, duke zbuluar devijimet ofron dhe rrugët apo mënyrat për axhustimin e tyre kur kushtet ndryshojnë. Sikurse planet, ashtu edhe kontrolli mund të karakterizohet në: 1) Kontrolli strategjik: - Ky lloj kontrolli ushtrohet nga manaxherët e nivelit të lartë dhe fusha e tij janë planet strategjike. Kontrolli strategjik zakonisht kryhet për faktorët më kryesorë të mjedisit si edhe për veprimet me rëndësi strategjike tëorganizatës. Menaxherët e lartë e kryejnë këtë kontroll një herë në 3 muaj, 6 muaj apo një herë në vit. 2) Kontrolli taktik ; - kryhet nga menaxherët e nivelit të mesëm dhe fusha e përqëndrimit të tij janë zbatimi i planeve taktike. Periodiciteti i kontrollit këtu është më i ngushtë nga pikëpamja kohore. Ai mund të kryhet edhe çdo muaj. 3) Kontrolli operacional ; - është përgjegjësi e menaxherëve të nivelit të ulët të drejtimit. Fusha e kontrollit të tyre janë planet taktike. Ky kontroll bëhet në mënyrë të vazhdueshme çdo ditë. Kontrolli operacional ka rëndësi të veçantë, sepse planet e këtij niveli janë kushti vendimtar për realizimin e planeve taktike dhe strategjike. 12.7.1. Llojet e Kontrollit Në varësi të kohës së kryerjes apo të stadeve të ciklit të prodhimit kur ai kryhet, kontrolli mund të klasifikohet në tre kategori: kontroll paraprak, kontroll i ndërmjetëm dhe kontroll përfundimtar.

90

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit

1. Kontrolli paraprak
Fusha të këtij kontrolli janë: burimet fizike, njerëzore, financiare dhe informative që hyjnë në organizatën e biznesit nga mjedisi i jashtëm. Duke u kontrolluar sasia dhe cilësia e këtyre inputeve, synohet që ato të zgjidhen sipas dtandardeve të kërkuara për të hyrë në procesin e transformimit. Kontrolli i burimeve fizike përfshin momente të tilla, si kontrolli i rezervave, kontrolli i cilësisë dhe kontrolli i paisjeve. Kontrolli i burimeve njerëzore, përfshin aktivitetet e zgjedhjes apo të seleksionimit të punonjësve, përshtatshmërinë e tyre me punën që bëjnë, kualifikimin, vlerësimin e performancës dhe shpërblimin e tyre. Kontrolli financiar është pika kyçe e tërë procesit të kontrollit për dy arsye kryesore: së pari, në mënyrë që organizata të funksionojë normalisht ajo ka nevojë për një sasi të caktuar parash, por brenda një kufiri të dhënë në mënyrë që të mos i përdorë ato në mënyrë inefiçente, apo t’i mbajë “të ngurtësuara”, së dyti, në një mënyrë apo në një tjetër të gjithë elementet e tjera të mësipërm lidhen me përdorimin e burimeve financiare.

2.Kontrolli i ndërmjetëm
Ky kontroll ka në qendër të tij proceset e transformimit, aktivitetet që kryhen gjatë shndërrimit të materialeve në produkte të gatshme. Kontrolli i ndërmjetëm realizohet kryesisht nëpërmjet aktiviteteve mbikqyrëse të menaxherëve. Organizata projekton momente, të ndryshme inspektimi gjatë fazave të procesit të prodhimit, me qëllim që ti kapë problemet para se ato të kenë shkaktuar dëme të mëdha. Performanca e punonjësve vlerësohet në intervale të rregullta. Kujdes i veçantë i kushtohet faktit që informacioni i marrë mbi ecurinë e punës së punonjësve të jetë i saktë, me qëllim që menaxherët të marrin vendime të drejta, ndërsa burimet financiare kontrollohen me kujdes nëpërmjet revizionit periodik.

91

Bazat e menaxhimit_________________________________________

3.Kontrolli përfundimtar
Kontrolli përfundimtar zakonisht merret me sasinë dhe cilësinë e produkteve të prodhuara (outputet), pasi ka përfunduar cikli i prodhimit të tyre. Ky lloj kontrolli quhet ndryshe edhe kontrolli feedback, duke marrë emrin nga fakti që rezultatet e kaluara shërbejnë si guidë për veprimet e ardhshme. Shpërblimi i punonjësve, pasi kanë bërë një punë të mirë, është një shembull i kontrollit përfundimtar të burimeve njerëzore. Po kështu, kontrolli i pagesës së dividentëve të aksioneve dhe i investtimeve në tregun e letrave me vlerë është një shembull i kontrollit përfundimtar të burimeve njerëzore. 12.7.2. Procesi i Kontrollit Procesi i kontrollit kalon në disa faza dhe atë:

1.Faza e parë – Vendosja e Standardeve
Një definicion i thjeshtë i përcakton standardet si kritere të performancës. Ato janë disa pika të zgjedhura të një programi të tërë planit, me të cilat realizohet matja e performancës dhe nga ku menaxherët marrin informacion se si po ecën puna. Në këtë mënyrë, ata nuk e kanë të domosdoshme kontrollin e çdo momenti të realizimit të planit. Standardet mund të paraqiten në forma të ndryshme. Kështu, ata mund të paraqiten në njësi monetare, për shembull volumi i shitjeve për një shitës; në njësi prodhimi për shembull sasia e prodhimit ditor të një punëtori; në njësi kohore për shembull. Për një restorant “fast food” koha e shërbimit të një klienti të jetë jo më e madhe se 5 minuta etj. Çdo standard duhet të jetë i qartë, i specializuar dhe të ketë të përcaktuar kohën brenda të cilit ai duhet të arrihet. Standardet e vendosura duhet të jenë në vartësi të arritjes së objektivave të organizatës.

92

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit

2.Faza e dytë- Matja e performancës
Mbas vendosjes së standardeve, menaxherët duhet të matin apo vlerësojnë performancën. Për realizimin e këtij synimi, ata duhet të përcaktojnë se si duhet ta masin atë dhe cila duhet të jetë frekuenca e matjes. Matja e performancës, ashtu sikurse vendosja e standardeve në disa raste është e vështirë të kryhet. Kështu, për të përcaktuar se sa të sjellshëm janë punonjësit ndaj klientëve nuk mund të përdoren matësa sasiorë, por është gjykimi i manaxherëve ai që bën vlerësimin e sjelljes së tyre. Po kështu, edhe në fushën e kërkim-zhvillimit ka vështirësi për matjen e performancës, të paktën në intervale të shkurtëra kohore, sepse puna e punonjësve të këtij sektori i jep rezultatet pasi përfundon programi i kërkimit shkencor për një çështje të caktuar.

2. Faza e tretë - Krahasimi i performancës me standardet
Faza e tretë e procesit të kontrollit është krahasimi i performancës faktike me standardet. Ndërsa kur standardet janë të shprehura në pikëpamje sasiore ky proces është i lehtë, në disa raste të tjera (kur standardet nuk mund të shprehen nga pikëpamja sasiore), krahasimi është i vështirë. Një problem tjetër lidhet me faktin se rrallë performanca dhe standardet janë tamam të njejta. Kështu, nëse shitjet ishin parashikuar (standardi) 9000 njësi, dhe në fakt janë realizuar 8850 shtrohet pyetja: A është arritur në masën 100% apo kur prodhimi i shitur varion në diapazonin 8840-9050?

93

Bazat e menaxhimit_________________________________________

4.Faza e katërt – Vlerësimi dhe rregullim i gjëndjes
Qëllimi i krahasimit të performancës faktike me standardet e vendosura është, që mbi bazën e tyre manaxheri të vendosë nëse duhet të bëhen veprime korrigjuese ose jo edhe të përcaktojë se cilat veprime janë të nevojshme për situatën përkatëse. Në përgjithësi gjatë kësaj faze, mund të kenë vend tre veprime: a) të lihen gjërat të pandryshueshme; b) Korrektimi i devijimeve nga standardet dhe c) Ndryshimi i standardeve,

94

___________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore 13. MENAXHIMI DHE KULTURA SHOQËRORE
Realizimi i qëllimeve të vendosura në çdo organizatë është nën presion të vazhdueshëm të rrethinës. Sot nuk mund të paramendohet funksionimi i organizatës ndaras nga rrethina e tyre, e cila përfshinë një gamë të gjerë të forcave dhe të faktorëve të jashtëm,të cilët kanë një ndikim të madhë si në mbijetesë ashtu edhe në zhvillimin e organizatës. Rrethina e jashtme përfshinë të gjitha elementet jashtë organizatës,të cilat kanë mundësi të ndikojnë në punën e organizatës. Hipoteza themelore është se menaxhmenti në organizatë është në lidhje të drejtpërdrejtë me rrethinën e jashtme në të cilat vepron ai menaxhment dhe anasjelltas:menaxhmenti mund të ndikojë në rrethinën e tij. Një nga shkaqet se pse për organizatën është e rëndësishme rrethina është ajo se ajo është sistem i hapur social e cila vazhdimisht konsumon resurse nga rrethina. Për këtë arsye manaxherët duhet ta studiojnë rrethinën me qëllim që të krijojnë një rrethinë stabile dhe të dobishme për realizimin me sukses të detyrave dhe qëllimeve të vendosura organizicionale. Rrethinën gjithnjë e më tepër e përbëjnë faktorët më të ndërlikuar, në të cilën ndërmarja-institucioni s’ka ndikim të drejtpërdrejtë. Menaxhimi i rrethinës është i rëndësishëm për menaxherin,sepse të gjitha rrethinat s’janë të njëjta. Dallohen nga shkalla e papërcaktueshmërisë së rrethinës, e cila mund të ndahet në dy dimensione: Shkalla e ndryshimeve: shpreh shpejtësin e ndryshimeve të rrethinës në ndryshime të shpejta dhe të shpeshta. Eksiston rrethina dinamike dhe ajo me ndryshime të ngadalshme e të rralla. Nëse ndryshimet janë dinamike,por të përcaktueshme ose mund të parashikohen, atëher rrethina nuk mund ta destabilizoj sistemin sado shpesh dhe shpejt që të ndryshoj ajo. Nëse ndryshimet janë të ngadalshme atëher kemi rrethinë të qëndrueshme. Shkalla e ndërlikimit: shpreh numrin e faktorëve që më shpesh ose më rrallë ndryshojnë. Nëse faktorët e jashtëm ndyshojn shpejt dhe janë dinamik atëher duhet angazhim më i madh i menaxherëve në njohjen e rrethinës.

95

Bazat e menaxhimit_________________________________________

13.1. Rrethina e përgjithshme
Kjo rrethinë paraqet rrethinë të gjërë dhe të shpërndarë, e cila në organizatë ndikon në mënyrë indirekte. Rrethina e përgjithshme përfshinë faktorët shoqërorë,demokrafikë dhe ekonomik,të cilët ndikojnë në të gjitha organizatat në mënyrë të barabartë. Përmasat e kësaj rrethine në mënyrë të vazhdueshme ndikojnë në organizatë,por jo të ngërthyera në tranksasionet e përditshme. Rrethina e përgjithshme paraqet faktorët ndërkombëtarë, teknologjik, social-kulturor,ekonomik dhe politiko-ligjorë. Faktorët ndërkombëtar: përmasat e faktorëve ndërkombëtar kanë ndikim në organizatat e biznesit, si rezultat i rritjes së vrullshme të biznesit ndërkombëtar. Faktorët ndërkombtar ndikojnë në biznese, veçanërishtë në bizneset që synojnë tregun e jashtëm apo që prodhojnë prodhime të njëjta apo të ngjajshme me ato multinacionale. teknologjik përfshin Faktorët teknologjikë: dimensioni inovacionet dhe zbulimet e reja tekniko-teknologjike në degët e ndryshme të shoqërisë. Ai krijon mundësi dhe kufizime për biznesin. Janë të rëndësishëm sepse ata mund të ndikojnë në përparimin e mënyrave se si njerzit i kryejnë punët e tyre. Faktorët socio-kulturore: mjedisi social-kulturor përbëhet nga normat, zakonet, qëndrimet e sjelljet, kuptimet dhe pritjet, stilet e jetës të cilat paraqiten si kufizim apo përparsi për organizatën. P.sh. organizatat që operojnë në ndonjë vend apo dëshirojnë të hyjnë në ndonjë treg të ri duhet t’i njohin mirë dhe ta marrin parasysh kulturën lokale. Faktorët Ekonomik: organizatat egzistojnë dhe funksionojnë në kuadër të sistemeve ekonomike, e cila kanë ndikim të madhë në organizatë. Në grupin e këtyre faktoreve që ndikojnë në veprimtarinë e organizatës janë: rritja ekonomike, fuqia blerëse, niveli i papunsisë, norma e interest,inflacioni etj. Faktorët Politiko-ligjor: të gjitha organizatat në shkallë të caktuar janë nën ndikimin e sistemeve të ndryshme juridike dhe politike në rrethin e tyre. sistemi politik, qeveria, proceset politike dhe shoqërore, janë ndryshueshmëritë kryesore në të gjitha aspektet e vendosjes menaxheriale dhe aktiviteteve tjera.

96

_____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore Faktorët ekonomik Bruto prodhimi kombëtar-GNP, Norma kamatore. Oferta e parave. Norma e infllacionit. Norma e papunsisë. Të hyrat e popullatës. Politika kreditore. Konsumi. Eksporti-Importi. Paqëndrueshmëria e çmimeve. Politika fiskale. Politika ndaj UE-së. Trendet e rritjes. Deficiti buxhetor dhe Deficiti-suficiti tregtar. Faktorët politik. Gjyqësia. Stabiliteti i qeverisë. Sistemi politik. Klima e përgjithshme politike. Stabiliteti politik. Mardhëniet e punës. Norma e participimit të votuesve. Zgjedhjet. Kushtet politike në vendet fqinjë Numri i protestave politike Grevat. Legjislacioni zgjedhor. Mbrojtja e ambientit Mardhëniet me fqinjët. Ndikimi i ndërkombëtareve.

Faktorët ekologjikë
Robotët. Automatika. Patentat dhe licencat. Teknologjit e reja. Laserët. Inovacionet e materialeve. Rrjeti satelitor.

Faktorët socio-kulturorë
Traditat Qëndrimet ndaj stilit të jetës. Gratë në punë. Institucionet sociale. Liria në të shprehurit Qëndrimet ndaj punës. Shprehje në blerje. 97

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Fijet optike. Kompjutorët që mendojnë. Telematika. Bioenergjia. Inxhinieringu kompjuterik. Qëndrim ndaj kursimit. Qëndrimet ndaj të huajve Qëndrimet për derregullacion. Dendësia e komunikacionit

13.1.1. Rrethina e veçantë
Rethina e veçantë përfshinë sektorët që drejtpërdrejt kanë ndikim në organizatë gjatë realizimit të aktiviteteve të saj. Ndryshe quhet edhe rrethina afariste dhe e përbëjnë: konsumatorët, konkurrentët, furnitorët,oferta e puntorëve. Konsumatorët: janë njerëz të cilat blejnë mallra dhe shërbime në organizata. Konsumatorët ,si shfrytzues të autputeve të organizatës, janë shumë të rëndësishëm për organizatën,sepse në mënyrë të drejtpërdrejt ndikojnë në suksesin e organizatës. Kjo lidhje e organizatës me klientët imponon menaxhmentin e organizatës që të analizojë kërkesën efektive,numrin e klientëve dhe aftësin blerëse të tyre, plotësimin e preferencave të tyre në mënyrë cilësore, për të hartuar strategji të drejtë të marketingut. Konkurentët: janë organizata të njëjta të industrisë së njëjtë apo lloje të bizneseve që furnizojnë me mallra apo shërbime grupin e njëjtë të konsumatorëve. Organizatat duhet t’i njohin konkurentët e tyre aktualë dhe potencialë, me qëllim të krijimit të avantazhit konkurues. Furnitorët: janë individë apo organizatat që e furnizojnë me lëndë të parë,mallra apo shërbime që i duhen organizatës për ta realizuar aktivitetin e vet afarist. Çdo organizatë, për të realizuar me sukses transformimin e inputeve në outpute, duhet të bashkpunojë me furnitorët dhe kooperativitetin e shohin si një çelës të sukseit. Oferta e fuqisë puntore: përbëhet nga ata njerëz që mund të punësohen në organizatë. Fuqia punëtore ka një rëndësi të madhe për organizatën. Fuqia punëtore tranformon imputet në autpute dhe nga kjo fuqi varet edhe suksesi i organizatës. Prandaj ajo duhet të planifikojë 98

Në vazhdim do të japim elementet kryesore që e karakterizojnë rrethinën e qëndrueshme dhe rrethinën jo të qëndrueshme7 Karakteristikat e rrethinës së qëndrueshme janë: * Prodhimet dhe shërbimet nuk ndryshojnë shumë nga vitet e shkuara. * Kushte të qëndrueshme ekonomike. 13. * Politikë qeveritare konzistente të ligjeve dhe tatimeve. * Grupi i qëndrueshëm i konkurrentëve dhe i konsumatorëve. Ky sistem përfshin këto aktivitete: * Identifikimi i rrethinës së organizatës dhe segmentët e rrethinës.1. Organizata. e clia i përfshin të gjitha elementet në kufijtë e vetë organizatës. formimin. politike dhe shoqërore.1999. * Aksionet e ndryshme të konkurrenteve dhe konsumatorëve etj. ndarjen. * Përpilimi i diagramit të ndikimit për indikatorët kritikë të rrethinës.Shkup. kultura 7 Bobek Shuklev. vlersimin etj. Rrethina e veçantë ndahet në të qëndrueshme dhe të ndryshueshme.2. Rrethina interne (mjedisi i brendshëm) Organizata gjithashtu ka edhe rrethinën e brendshme.Fakulteti ekonomik. të angazhohet për rekrutimin. * Krijimi i skenarit të bazuar në grupe të supozimeve për rrethinën etj. Rrethina e brendshme përbëhet nga punëtorët e punësuar. * Identifikimi i faktorëve të mundshëm të rrethinës . që tëballafaqohet efektshëm me rrethinën e ndryshueshme duhet të krijojë një sistem që do të identifikojë dhe do të orientojë këto ndikime.fq. * Mungesa e inovacioneve teknologjike. menaxhmenti. me disa konkurrent të rinjë. si një gjendje të ndikojë në strukturën e brendshme të ndërmarjes dhe në llojin e menaxhmentit. * Verifikimi i indikatorëve të rrethinës që do të përfshihen në sistemin e planifikimit të ndërmarjes.112 99 ._____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore kërkesën për fuqin punëtore.Menaxhment.

Ndryshimi i fuqisë punëtore. me të cilat organizata i përshtatet rrethinës së jashtme. Hierarkia e qëllimeve. Kontrolli i stoqeve. Programet e formimit. e cila kalon nëpër disa faza: identifikimin dhe klasifikimin e resurseve të ndërmarrjes. Resurset kërkojnë analizë detale dhe strategjike. Shfrytzimi i teknologjisë. përparsitë dhe mangësitë që dë të marrinë pjesë në formulimin e strategjisë. Hulumtimi dhe zhvillimi. Struktura organizative. Ajo përcakton faktorët e brendshëm strategjikë të ndërmarrjes. Praktika e rekrutimit të mardhënieve. Segmentimi i tregut. Strategjia e shpërndarjes. Politika. Aftësia e ekipit menaxherik.Bazat e menaxhimit_________________________________________ organizative. Likuiditeti. Aspektet kadrovike. vlersimi i potenciait të resurseve dhe aftësive etj. Aktivitetet investuese. Profitabiliteti.rregullat. Strategjia e çmimit. 100 . Rrjeti komunikativ. Vendosja dhe rradhitja e kapaciteteve.procedurat. Performanca e vlersimit. Aspektet organizative . Aspektet prodhuese. Aktiviteti. Strategjia e promocionit. Aspektet e tregut. Strategjia e prodhimit. Furnizimi i lëndeve të para. Aspekte financiare. Marëdhëniet midis të punësuarve.

të tilla janë: tejkalimi i kufijve. furnitorët._____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore 13. planifikimi.zbatime. Për ta përballuar pasigurinë çdo organizatë duhet ta fillojë analizën e mjedisit me pyetjet8: Sa i pasigurtë është mjedisi? Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie? Si mund ta kontrollojë organizata këtë pasiguri? 13. e cila shfaqet në formë resursesh kryesore dhe tregjesh. me qëllim që të kujtojnë ndërlikimin dhe ndryshimet e saj. rregullat e shtetit. Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës Rrethina si sistem i rangut më të lartë. Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës.të mbledhin informacione. parashikimi. Elementet kufizuese.2.koncepte. Kur organizata përballet me pasiguri në lidhje me konkurrencën. Çështja kryesore pse manaxherët duhet ta parashikojnë dhe ta analizojnë mjedisin ku veprojnë. blerësit. Tejkalimi i kufijve: i mundëson organizatës të lidhë dhe të kordinojë elementet kyçe të rrethinës së jashtme.Menaxhimi strategjik.Tiranë 2000 101 . struktura fleksibile dhe fuzionimi ose joint venture. Menaxherët duhet të njohin rrethinën e vet.Pegi. ajo i gjen dhe i evidenton të gjitha informacionet lidhur me ndryshimin e rrethinës dhe paraqet interesin e organizatës për to.3.por në të njëjtë kohë është burim i kërcënimeve dhe i rreziqeve që shfaqet në formë të pasigurisë dhe kufizimeve. që të aftësohen për t’iu përgjigjur ndryshimeve që vijnë nga rrethina. është vetë fakti se rrethina krijon pasiguri. 8 Vasilika Kume. Pasiguria e rrethinës do të thotë se menaxherët nuk kanë informacione të mjaftueshme për faktorët e rrethinës. Tejkalimi i kufijve mundëson realizimin e dy qëllimeve të organizatës. me anë të të cilave organizata lidhet me rrethinën paraqesin filtrate për proceset entropike që vijnë nga rrethina.teori. menaxherët mund të përshtaten në ndryshimet e ndodhura.është burim i mundësive për organizatën.

përjashtim bën vetëm qëllimi. Struktura fleksibile: i mudëson organizatës që në mënyrë efikase tu përgjigjet ndryshimeve të mjedisit. Asociacionet tregtare: shumica e organizatave me interesa të njëjta bashkohen që të ndikojnë në rrethinën e pasigurt dhe bashkarisht punojnë që të ndikojnë në rrethinë. 102 . promovimit të prodhimeve dhe shërbimeve të veçanta.radio stacioneve. Studimet tregojnë se struktura fleksibile punon më mirë kur organizata është nën trysnin e rrethinës së pasigurt. Joint venture përfshin aleancat strategjike apo programet e dy a më shumë organizatave gjatë projekteve që një organizatë nuk mund t’i realizojë vetë. Shumë organizata sot i kushtojnë rëndësi imazhit publik.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Parashikimi dhe planifikimi: parashikimi paraqet përpjekjet që të lakohen trendet që i mundësojn menaxherit ti parashikoj ndodhitë e ardhshme. Raportet publike: janë formë e ngjajshme me lajmërimet. raportet publike. aktiviteti politik.4. Reklamimi: kjo sot është bërë një mënyrë e mirë për qeverisjen me rrethinën e pasigurt. Fuzionimi dhe Joint venture: fuzionimi bëhet me qëllim që dy apo më shumë organizata të bëhen një dhe kështu të zvoglojnë pasigurinë e organizatës. Kompanitë kanë filluar të provohen përmes pllakateve. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën Teknikat që shfrytzohen për ndryshim të rrethinës janë reklamimi. formimi i asociacioneve tregtare. gazetave. për të cilin ato grumbullojnë kapital shumë të madhë propagandues pozitiv përmes fjaleve dhe konferencave për shtyp. sepse raportet publike synojnë të ndikojnë në mendimin e publikut për kompaninë. Aktiviteti politik: paraqet përpjekjet e organizatës që të ndikojnë në qeveri dhe në rregullat e saj. 13.

kualiteti i prodhimit. Qëllimi themelor i ndërmarjes konsiderohet se është realizimi i të ardhurave. FAKTORËT E KULTURËS SË ORGANIZATËS Karakteristikat e njerëzve: nga karakteristikat e njerzve dhe nga kultura e organizatës. por edhe kënaqsia dhe motivimi i antareve të tyre.punsimi etj. 1) Faktet. gjendja në treg._____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore 13. Praktika tregon se pronësia private e inkuadron kulturën e fuqis dhe detyrës. 2) Vlerat e theksuara. Në masë më të madhe varet suksesi. siç janë:uniformat. Prona e organizatës: pronën kryesisht e cakton kultura që formohet dhe zhvillohet në ndërmarje.5. 15. Qëllimet e organizatës: paraqesin faktorë të rëndësishëm që e determinojnë kulturën. Karakteristikat e kulturës së organizatës Karakteri social: i formon suazat e organizatës si sistem shoqëror e jo në nivel individual. 103 .por në të njëjtën profiti është edhe supozim për realizimin e qëllimeve organizative: rritja dhe zhvillimi.ceremonitë. 14.pllakatat. NIVELET E KULTURËS SË ORGANIZATËS Dimensionet e dukshme. Efektet: shprehin mënyrën specifike të sjelljes dhe stilin e funksionimit të organizatës dhe të grupeve brenda saj. Mënyra e formimit: kultura e organizatës formohet nëpërmjet procesit të interaksioneve sociale të antarëve në organizatës. Dimensionet e padukshme. 3) Theksimi i supozimeve (shpresave) dhe besimeve.planet.

përrallat. ndjenjat.i cili ndikon në zgjedhjen e kulturës. rregullat formale. besimet. mitet legjendat. ritualet.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Madhësia e organizatës paraqet faktor të rëndësishëm.pamja fizike Elementet kognitive përbëhen nga: vlerat. Kultura paraqet bazë themelore për realizimin e strategjisë së organizatës. Elementet simbolike përbëhen nga: gjuha dhe zhargoni. Elementet simbolike të kulturës janë ato kategori që shfaqin kuptimet e përbashkta të paraqitjeve dhe proceseve. Elementet kryesore të kulturës së organizatës Kultura e organizatës paraqet fenomen shumëdimensional. të cilat kontribojë që paraqitjet dhe proceset në organizatë të kuptohen në të njëjtën mënyrë dhe të kenë rëndësi identike. logotipet. i cili përbëhet prej dy lloje elementesh:kognitive dhe simbolike. 104 . etika. Dhe ndikon në zgjedhjen e drejtë. Strategjia dhe kultura e organizatës : janë në lidhje interaktive. mënyra e të menduarit.pritjet. Elementet kognitive të kulturës janë ato kategori.

me anë të së cilave organizatët dërgojnë porosi të caktuara. Simbolet materiale janë pjesët më të dukshme të kultulës së organizatës. Përrallat:-janë simbole kryesore të kulturës në organizatë. Metafora: është mjeti për shprehjen e kulturës në organizatë. Gjuha përdoret si mjet për komunikim mes anëtarëve të organizatës dhe si barrierë për ata që nuk janë anëtarë të saj. orari i rregullimit të brendshëm të invertarit me mobilje.__________________________________________Simbolet 16. Ceremonitë: janë simbole që të punësuarit shumë gjatë i mbajnë. Si simbole materiale shprehen: pamja e jashtme e ndërtesës. Ritualet:janë aktivitete të programeve dhe sjelljeve që kanë për qëllim të përcjellin vlera të caktuara kulturore dhe besim. logotipi i ndërmarjes etj. SIMBOLET Një nga karakteristikat e kulturës së organizatës është që të formojë gjuhë personale. Pamja e jashtme e ndërtesës dhe hapësira rreth saj mund të këtë efekt në qëndrimin dhe sjelljen e punëtorëve. Mitet:paraqesin përralla të imagjinuara ose besime jo të vërteta. 105 . mënyra e veshjes.

Vendimmarrja në menaxhment Marrja e vendimeve është një aktivitet i rëndësishëm i menaxhimit. zgjedhjes së alternatives më të mire. Sepse përmes kësaj menaxherët mundohen jo vetëm ta përmisojnë situatën e cila i shërben për arritjen më të mire të qëllimeve dhe për t’i përballuar me sukses ndikimet e brendshme dhe të jashtme. Poashtu edhe procesi i vendosjes është i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të tyre në planifikimin. Ky proces është pjesë integrale e drejtimit të përgjithshëm të organizatës. implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj. motivimin dhe kontroll pasi që ato në mënyrë permanente vendosin dhe marrin vendime. Ky proces është pjesë integrale e drejtimit të përgjithshëm të organizatës. Vendosja është proces i përkufizimit të problemit. MARRJA E VENDIMEVE Marrja e vendimeve menaxheriale është një ndër faktorët e rëndësishëm dhe luan rol të rëndësishëm në vendimmarrjen e detyrave menaxheriale. Poashtu edhe procesi i vendosjes është i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të tyre në planifikimin. 17. Vendosja është proces i përkufizimit të problemit. motivimin dhe kontroll pasi që ato në mënyrë permanente vendosin dhe marrin vendime.formulimit të alternativave për zgjidhjen e problemit. Çdo menaxher që merr rolin e udhëheqjes dhe të qeverisjes së organizatës duhet të marrë vendime. 106 . Sepse përmes kësaj menaxherët mundohen jo vetëm ta përmisojnë situatën e cila i shërben për arritjen më të mire të qëllimeve dhe për t’i përballuar me sukses ndikimet e brendshme dhe të jashtme. organizimin. formulimit të alternativave për zgjidhjen e problemit. organizimin. implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17. zgjedhjes së alternatives më të mire.1.

_________________________________________Marrja e vendimeve Organizatat janë nën ndikim të rrethinës së jashtme përballen me probleme të brendëshme.Schermerhon jr:Management and organization behavior John Wiley and Sons.John L. Që menaxherët të përballen me sukses në këto mundësi dhe kërcënime. udhëheqja dhe kontrolli nuk sjellin vendime.m. ata duhet të sjellin vendime duke gjetur zgjidhjen e duhur nga shumë alternativa të mundëshme. Sipas R. mundësi dhe rreziqe gjatë shfrytëzimit të resureve. implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj.Menagement.207.Schermerhon e përkufizon vendosjen si proces të zgjedhjes së veprimit më të mirë nga tërësia e alternativave.346.Scott Foresman and Company. Në shumë studime procesi i vendosjes i marrjes së vendimeve.1996 fq. 11 John R.fq.New York.Ilonois-London.Daft-it9 vendosja paraqet proces të indentifikimit të problemit dhe proces të zgjidhjes së problemit. Nga të gjitha këto qasje mund të themi se vendosja është proces i përkufizimit të problemit. zgjedhjes së alternativës më të mirë. 11 John R. siç janë: organizimi. Richard L. Procesi i vendosjes është shumë i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të tyre në planifikim.L.kontroll dhe kordinim.Daft:Organization Theory and Desing.England. haset te pjesa e planifikimit.Saint Paul ect. organizim.Dunham.Perce. 10 Randall B.të cilat fillojn me përkufizimin e problemit dhe përfundojnë me zgjidhjen e alternativës. 10 Kurse sipas Dunhami dhe Piersi e definojnë vendosjen si tërësi aktivitetesh.Fourth Edition West Publishing Company.1989 fq.Glenview.194 9 107 .ect. formulimit të alternativave për zgjidhjen e problemit. Kjo nuk d.th se menaxherët gjatë kryerjes së funksioneve të tjera. ekipimi.

kërkojnë mendim kreativ. Këto vendime sillen si përgjigje ndaj problemeve organizacionale periodike dhe të përsëritshme dhe njëherë definimi i rregullave. Vendimet rutinore janë vendime mbizotruese në nivelet më të ulta të menaxhmentit.1 Llojet e vendimeve Meqë organizatat përballen me probleme të shumta dhe të ndryshme. 17. Vendimet e programuara dhe të paprogramuara Vendimet e programuara janë vendime rutinore. kurse vendimet inovative janë ato vendime.2. Një ndarje më e thjeshtë e vendimeve do të ishte në vendimet rutinore dhe jorutinore. kërkojnë angazhim të individit apo grupit.adaptive dhe vendime inovative. 108 . të cilat përsëriten dhe janë pjesë e punës së përditdshme të vepruesve.të cilat nuk përsëriten.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17. virtuele dhe një proces automatik.1.kurse niveli i mesëm i menaxhmentit sjell në mënyrë të barabartë edhe vendimet rutinore dhe ajo jorutinore. parimeve dhe procedurave si kornizë e vendosjes nga ana e menaxherëve. Vendimet rutinore mund të barazohen me vendimet e programuara. të cilat sillen në bazë të kritereve të njohura.të cilat më shumë merren me probleme specifike e jo me probleme rutinore. Një ndarje më e sofistikuar e klasifikimit të vendimeve do të ishte ndarje e vendimeve në: vendime rutinore. Ndërsa veprimet jorutinore mbizotrojnë në nivelet e menaxhmentit të lartë. menaxhmentit në organizatë i nevoitet të ndërmarrë shumë vendime. Vendimet e programuara përfshijnë situatë të përsëritshme.1. Vendimet adaptive janë ato vendime. Këto janë vendime të përditshme.

Derisa vendimet e programuara sillen në mënyrë të shpejtë dhe për kohë të shkurtër. Problemet e ndërlikuara janë probleme të pastrukturuara të papërsëritshme.McGraw-Hill Irvin. të cilat i sjell menaxhmenti i lartë. Programi i marrjes së vendimeve zhvillohet kur menaxherët kanë informacione. mund të jenë të thjeshta dhe të përbëra. 12 Gareth R. e padefinuar. zyre.12 17.1. kurse menaxheri vazhdimisht furnizon sasi të njëjtë. e pasigurt dhe ka pasoja të dukshme për organizatën.për të cilat nuk ka informacione dhe për këto probleme sillen vendime të paprogramuara. Problemet e thjeshta lehtë mund të përkufizohen dhe për zgjidhjen e tyre sillen vendime të programuara dhe këto i sjell menaxhmenti i nivelit të ulët.Jones & Jennifer M.221 109 . e cila duhet të tejkalohet.sh kur menaxheri furnizon materiale.Third Edition.sepse ata nuk kanë informatat që janë të nevojshme për të përgaditur rregulla për ta.George:Contemparary Management.3 Vendimet e paprogramuara Këto vendime nuk janë të programuara. e cila është e papërsëritshme. letër kur stoqet zvoglohen nën një nivel.fq.sepse janë të reja dhe sillen si përgjigje ndaj situatës._________________________________________Marrja e vendimeve Vendimet e programuara janë p. Menaxherët nuk mund të përgatisin rregulla të vendosjes.2003. vendimet e paprogramuara sillen në një procedurë më të ndërlikuar.të nevojshme për të krijuar rregulla për udhëheqjen e procesit të marrjes së vendimeve dhe nuk egziston situatë e dyshimtë. Problemet sipas natyrës së tyre.

Ajo është vendosje e shpejtë dhe e mprehtë në bazë të përvojës së fituar. të panevojshme. madje edhe kundër produktive. vendimet e bazuara vetëm në intuitë mund të jenë të përshpejtuara. Pjesa më e madhe e menaxherëve pranojnë se një pjesë e madhe e vendimeve të tyre janë sjellë nën ndikimin e intuitës. 17. Sidoqoftë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17. proaktive mund ta parandalojnë zhvillimin. përkatësisht rritjen e problemit. një pjesë e madhe e të punësuarve vendimet e tyre do t’i drejtojnë kah ai vizion.1. në bazë të përvojës dhe dijeve të grumbulluara që më parë.1. Në të vërtetë intuita ka të bëjë me atë se cilat alternativa i duken menaxherit si më të pranueshme.4 Vendimet proaktive dhe reaktive Vendimet që sillen në pritje të ndryshimeve ose kushteve tjera paraqesin vendime proaktive. Vendimarja sistematike është një proces i organizuar. kërkon krijimin e qëllimeve të qarta të organizatës. Vizioni menaxherial në të vërtetë paraqet kornizat për vendimarje proaktive. Nëse vizioni është i qartë dhe efektivisht i komunikuar. i përpiktë dhe i bazuar në të dhëna. 110 . një bazë relevante të informatave dhe një kreativitet të dalluar. Vendosja sistematike është një proces i organizuar.varësisht nga përvoja që ka. alternativave.5 Vendimet intuitive dhe sistematike Vendosja intuitive paraqet përcaktimin e aktiviteteve. Vendime reaktive janë ato që sillen si përgjigje ndaj ndryshimeve të jashtme. Menaxherët që shfrytëzojnë një qasje sistematike.

17. 111 .2 Modeli administrativ Modeli administrativ i vendosjes përshkruan se si në të vërtetë menaxherët vendosin në situata të rënda që janë karakteristike për vendimet jo të programuara në kushte rë pasigurisë dhe dykuptimshmërisë. 17.2. Këto modele ndihmojnë në zbulimin e faktorëve me të cilat menaxherët mund të përballojnën me sukses procesin e vendosjes.2. informacione jo të plota dhe përgjigje të kënaqësis. se vendimet e tyre do të jenë me arsyeshmëri ekonomike dhe të ineresit më të mirë për organizatën. me qëllim që të zgjidhë në mënyrë sa më të parë problemet dhe të sjell vendime kualitative. Modeli klasik Modeli klasik është i bazuar në parasupozimin se menaxherët duhet të përgadisin vendime logjike në bazë ndnjenjës së tyre. Modeli klasik parasupozon se menaxheri ka qasje në informacione që janë të domosdoshme për sjelljen e vendimeve optimale. prej të cilave do të mund të bëjnë zgjidhjen më të mirë. Parasupozimet e modelit klasik thonë se menaxherët sapo të ndjejnë nevojën për të sjellë vendim._________________________________________Marrja e vendimeve 17. Modeli klasik dhe ai administrativ zbulojnë shumë parasupozime. Modeli administrativ bazohet në tre koncepte të rëndësishme: racionaliteti i kufizuar.1.2 Modelet e vendosjes Menaxhmenti në zgjidhjen e problemeve të ndryshme në organizatë duhet të përdorëmmodele të ndryshme të vendosjes. ata duhet të gjenerojnë listë të të gjitha alternativave dhe pasojat e tyre. ndërlikueshmëri dhe zbrastira në procesin e marrjes së vendimeve. Menaxherët janë të pafuqishëm të marrin vendime të arsyeshme ekonomike nëse atë e dëshirojnë.

112 . Modeli politik Modeli i tretë i ivendosjes shfrytëzohet pët t’u bërballuar me vendimet jo programuese. Në këtë situatë shpesh menaxherët krijojnë kualicione si një aleancë joformale e menaxherëve për të diskutuar dhe përkrahur një qëllim të veçantë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17. Ata shpesh informatën e njëjtë e inerpretojnë në mënyra të ndryshme dhe sjellin vendime të ndryshme në bazë të inerpretimeve vetanake.4. Informacionet janë jo të plota: edhe për shkak të rrezikut dhe pasigurisë së informacioneve të dykuptimeve. Janë të kufizuar nga kufijtë kognitiv.2. Ato janë të kufizuara edhe për nga intelegjenca për t’i analizuar të gjitha informacionet dhe për të sjell vendime racionale. Kuptimi i tyre është jo i qartë dhe mund të interpretohet në mënyra të ndryshme dhe konfuze. kur kushtet nuk janë të sigurta. informatat janë të kufizuara dhe kur egziston mospajtueshmëri midis menaxherëve për aksionet apo kursin që duhet të ndjekin. 17. Informata të dykuptimshme: shkaku tjetër se pse informacionet janë jo të plota është se shumica e informatave që i kanë në disponim menaxherët janë të dykuptimshme.3 Racionaliteti i kufizuar Vë në pah se mundësitë njerëzore janë të kufizuara për të sjell vendime.2. kufizimit kohor dhe çmimit të informacioneve.

Procesi i vendosjes fillon me indetifikimin e problemit.Që ka të bëjë me gjenerimin e alternativave dhe vlersimin e anëve të forta dhe të dobta të secilës prej tyre. .Në këtë fazë analizojmë hollësisht gjendjen aktuale. Njohja me nevojën e sjelljes së vendimit dhe definimi i problemit . potenciali kadrovik dhe të burimeve tjera që janë të disponueshme. Menaxherët shfrytzojnë kriterët: kriterin ligjor. njohjen e nevojës për sjelljen e vendmit dhe definimin e detyrave të asaj se ç’far dëshirojmë të arrijmë.________________________________________Marrja e vendimeve 17. Mund të zbërthehen në gjashtë nënfaza: a) b) c) d) e) f) Njohja me nevojën e vendimit Gjenerimi i alternativave Vlersimi i alternativave Zgjedhja e një alternative Implementimi i alternativës së zgjedhur Vlersimi dhe feed back-u. ekonomik dhe praktik. Kriteri ligjor-menaxherët duhet patjetër të sigurojnë që hapat e aktiviteteve të jenë legal mos t’i thyejnë ligjet. . Inçizimi dhe analiza e gjendjes së tanishme . Zhvillimi dhe vlersimi i alternativave . Procesi i vendosjes është përpjekje e menaxheritë për ti realizuar qëllimet e organizatës.3 Procesi i vendosjes Vendosja paraqet zgjedhje të alternativave nga dy apo më shumë sosh. 113 .etik. Kriteri etik-menaxheri duhet të sigurojë aktivitete që të jenë etike. duke invertarizuar atë që mundë të na ndihmojë në zgjidhjen e problemit: analiza e burimeve materiale.me të cilat drejtohet aksioni për zgjidhjen e problemit. Procesi i vendosjes përbëhet nga dy faza: fazën e përgaditjes së vendimit dhe fazën e marjes së vendimit.

rritja e resursëve. Fusha të këtij kontrolli janë: burimet fizike. Paragjikimet reprezantuese.veçanërishtë në zgjidhjen e problmeve të ndërlikuara në kushte të pasigurisë dhe gjatë marjes së vendimeve inovative. iluzioni për kontrollin. rreth një orë.Promovimi i kreativitetit grupor është shumë i rëndësishëm për organizatën.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kriteri ekonomik-duhet të vendoset nëse alternativat janë ekonomikisht të realizueshme. synohet që ato të Karakteristikë e kësaj është se sesionet nuk zgjasin shumë. Duke u kontrolluar sasia dhe cilësia e këtyre inputeve. 114 . Iluzioni i kontrollit –është burim i paragjikimeve kognitive kur menaxherët i mbivlersojnë aftësitë e tyre. 17. Hipotezat-menaxherët kanë besime paraprake dhe tendenca edhe kur u prezantohen argumentet se kto besime janë jo të sakta. financiare dhe informative që hyjnë në organizatën e biznesit nga mjedisi i jashtëm. teknika e grupeve të veçanta dhe teknika delfi. Rritja e resursëve-është situatë kur menaxherët deponojnë resurse plotsuese. grupor dhe global Promovimi i kreativitetit individual është përfshirje e vet punëtorëve në procesin e vendosjes. reprezentimi. Ka tre lloje të teknikave për të realizuar krativitetin: teknika e gjenerimit të ideve. gjatë së cilës hidhen me dhjetra ide. duke u ndjerë se ai punon në qështje vitale për organizatën për të qenë më përgjegjës dhe më i motivuar.4 Promovimi i kreativitetit individual. Kriteri praktik-patjetër duhet të vendosin se a kanë kapacitet që mos t’i rrezikojnë qëllimet tjera. njerëzore. Teknika e gjenerimit të ideve (brainstorming).është teknikë për zgjidhjen e problemeve grupore ku menaxherët takohen sy më sy për të dhënë ide dhe të debatojnë në bazë të diapazonit të alternativave nga të cilat duhet të zgjidhet vendimi.paraqesin situata kur menaxherët sjellin vendime në mënyrë jo përkatëse. Gabimet e manaxherëve gjatë procesit të vendosjes Egzistojnë katër burime të paragjikimeve që japin efekte negative: hipotezat.

blerja. MENAXHMENTI NË ZHVILLIMIN E NDËRMARRJES 18. Aksionarët dëshirojnë jo vetëm fitime të mëdha për deponim të kapitalit. Sintagma udhëheqje e prodhimit duhet kuptuar si aktivitet i domosdoshëm për prodhim dhe shërbim. përshtatje dhe sigurim më të madh në punë. Interesimi i tyre ishte përqëndruar në rritjen e produktivitetit dhe realizimin e prodhimit efikas me pjesëmarrjen e faktorit njerëzor.1 Menaxhimi i prodhimit Në lëmin e prodhimit është bazuar tërë studimi shkencor i Frederik Tejlorit.______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes 18. Mirëpo ne do të trajtojmë vetëm aktivitetet që quhen “Menaxhimi i funksionit prodhues” ose “udhëheqja e prodhimit”. Furnizuesit dëshirojnë që produktet e tyre t’i shesin. inxhinjeringu. Nga ndërmarrja kanë interes edhe institucionet financiare. si faktor i rëndësishëm i procesit prodhues. por edhe sigurim për mjetet e deponuara financiare. p. Shpesh herë në këtë kuptim përfshihen edhe aktivitete të tjera siç janë hulumtimi i zhvillimit. Shteti varet nga tatimet që i paguajnë ndërmarrjet dhe kërkon që ato t’i respektojnë ligjet. Henry Gant-it dhe Franck Gilberth-it.sh të punësuarit dëshirojnë rroga më të mëdha. duke e ruajtur ambientin nga ndotja. 115 . Udhëheqja e prodhimit në të kaluarën është kuptuar më tepër si aktivitet i domosdoshëm i prodhimit mirëpo në kohën e fundit ky kuptim është zgjeruar edhe në lëmenjtë e tjerë siç janë: transporti. Shpesh udhëheqja e prodhimit dhe funksioni prodhues (POM-Production and operations Menagement) duhet dalluar nga funksioni i teorisë së udhëheqjes. kontabiliteti dhe financat etj. teknologjia. marketingu dhe shitja. sindikatat e punëtorëve etj. kapitali dhe shkathtësia menaxherike. ku vepron ndërmarrja kërkon prej saj që të krijojë sa më shumë vende të punës. kërkojnë prodhime të sigurta me çmime të arsyeshme. depozitimi etj. Grupe të ndryshme të njerëzve kanë kërkesa të ndryshme ndaj ndërmarrjes. Si inpute mund të shfrytëzohen njerëzit. Mjedisi.

udhëheqjes dhe kontrollit) i shndërron në forma të ndryshme të autputit. 116 . që mund të shihet në figurën vijuese: Qasje e sistemit të udhëheqjes Rrethina e jashtme Dituria mbi udhëheqjen. qëllimi.Bazatemenaxhimit_________________________________________ Inputet që i shfrytëzon ndërmarrja me ndihmën e aktiviteteve të ndryshme (planifikimit. shërbime. organizimit. profiti. kënqësia. qëllimet e paraqitësit e kërkesës dhe shfrytëzimi i inputeve (pjesa 1) Planifikimi (pjesa 2) Plotësi mi i sërishë m i sitemit me energji Organizimi (pjesa 3) Plotësimi kadrovik (pjesa 4) Udhëheqja (pjesa 5) Komun ikimi lidh lidh Organiz atën me botën e jashtme Rrethina Kontrolli (pjesa 6) Për t’u prodhuar autputet AUTPUTE Produkte.

juridike dhe etikën që mund të shihet në figurën vijuese: 117 . prodhimit. Në procesin e transferit të inputeve në autpute ndikon rrethina e jashtme.______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes Rrethina Detyrë e menaxherit është që në mënyrë efikase inputet t’i transferojë në autpute. kështu që modeli i inputit dhe autputit mund të tregohet në figurën vijuese: Modeli i inputit dhe autputit Plotësimi i sërishëm i sistemit me energji Inputet Procesi i formësimit Autputet Rrethina e jashtme Në procesin e transformimit të inputeve në autpute zhvillohen të gjitha aktivitetet e menaxherit. Rrethina e jashtme për ndërmarrje përfshin rrethinën ekonomike teknologjike. udhëheqjes. marketingut etj. politike. shoqërore. duke filluar prej fazës së planifikimit. karakteristikave financiare. kuadrove. organizimit.

veglat e ndryshme dhe paratë e gatshme). Konsumatorët gjet federale Ligjet federale Organizimi Aksionarët. Rrethina shoqërore. bëjnë pjesë kapitali (makinat. paisjet e reja.Teknologjike Profesionistët. por një gjë e tillë nuk është e domosdoshme. pritjet shkalla e intelegjencës dhe arsimit dhe doket e njerëzve në shoqëri. bëjnë pjesë produktet e reja.Politike Oferta. në zvogëlimin e shpenzimeve. dëshirat. veglat e reja. shërbimet e reja etj. ndërtesat. Teknologjia ndikon në rritjen e prodhimit. në blerësit për shkak të rritjes apo zvogëlimit të çmimit të mallit etj). blerësit (kërkesa për produkte). vlerat kulturore Sociologjike . rezervat e mallit. pajisjet.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Demografia. përbëhet nga qëndrimet. proceset inovuese Në rrethinën ekonomike. bankat Li Ekonomike . konsumatorët Ekonomia. megjithatë për grupin e caktuar kanë fuqinë e ligjit. politika tatimore dhe fiskale e shtetit (shuma e tatimit ndikon në shpenzime dhe në profit të ndarjes. Standardet e tilla mund të hyjnë në ligj. 118 . në ndotjen e ambientit të njeriut etj. Në rrethinën teknologjike. në shkurtimin e ciklit jetësor të produktit. Rrethina etike përfshin tërësinë e sjelljeve standarde të përvetësuara dhe të zbatuara nga individët. puna (cilësia dhe çmimet e punës).

realizimi dhe sistemi i kontrollit. Për projektimin e sistemit mund të përdoren disa metoda të shpërndarjes së makinave të prodhimit. teknologjia. të besuarit në ndërmarrësi dhe respektimi i udhëheqësve të ndërmarrjes. vendimet gjyqësore. Shpërndarja bëhet sipas vijës së montimit. Mund të aplikohet edhe sistemi për ndihmën e shitjes së prodhimit në supermarket. respektimi i individit pa marrë parasysh racën dhe religjionin. nënligjeve. mbrojtjen e pronës dhe pasurisë etj. depot. drejtoria dhe punëtorët. mund të bëhet edhe në sistemin e shpërndarjes fikse prodhuese. ndërsa faktorët variabilë janë materiali dhe rezervat që hyjnë në procesin e prodhimit. mjetet themelore. sipas aplikimit të procesit. paisje. doganore etj. burimi dhe vlerat përbëjnë një numër të caktuar të bindjeve shoqërore.ndërtesat. të besuarit në konkurrencë në të gjitha aspektet njerëzore e sidomos në ekonomi. Daljet janë prodhimi dhe shërbimi. i nxit aktivitetet e ndryshme me politikën e vet tatimore. nga institucionet konsultative. Proceset trasformuese i përbëjnë planifikimin. Në modelin e udhëheqjes së funksioneve prodhuese hyjnë nevojat e blerësve. mjetet e xhiros etj. Shpërndarja mund të bëhet edhe sipas natyrës së projektit (ndërtimi i urave ose i tuneleve). 119 . Rrehtina politike-juridike është kur shteti ndikon në mënyrë stimulative apo destimulative. Veglat dhe teknika e mundësojnë procesin transformues. respektimi i varësisë që është pasojë e pronësisë. Ndër më të rëndësishmet janë: të besuarit se ekzistojnë rastet që duhet t’i shfrytëzojnë njerëzit e aftë. informatat. Në model është përfshirë edhe kujdesi për përmirësimin e sistemit. kontratat. Rrethina juridike përfshin nxjerrjen e ligjeve. por mund të jenë edhe informatat. Si faktorë fiks merren toka dhe lokacioni i ndërmarrjes. kemi edhe sisteme të tjera sipas magazinimit ose lëvizjes së produkteve. makinat. njohurisë profesionale. ndërsa profiti reinvestohet në prodhime të gatshme dhe mallra kapitale (makina. të besuarit në arsimim dhe respektimi i arsimimit. Në modelin e inputeve dhe autputeve disa nga autputet shfrytëzohen përsëri si inpute kështu që dituritë e reja dhe shkathtësitë shfrytëzohen si input i rëndësishëm. ndërtsa etj).______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes Qëndrimet shoqërore.

120 . matjen e efikasitetit (profiti. për kontrollin e cilësisë. përcaktimin e variablave. Modelet mund të jenë të ndryshme: model i optimizimit. aplikohen metodat shkencore në studime për alternativat e prodhimit. për rezervat. Variablat mund të jenë numrat e njësive si: makina. për shfrytëzimin e sistemit integrues informativ. punëtorët. Në bazë të programimit linear mund të caktohet optimumi i shpenzimeve. orët e punës etj. Ato mund të kenë lidhje lineare në kuadër të kufijve. minimizimi i shpenzimeve). fitimi. qëllimet e studimit të lëmit problematik. i fitimit. koha e shfrytëzimit të makinës etj. shfrytëzimin e metodave matematikore-statistikore etj. Me rastin e aplikimit të metodës hulumtuese duhet përcaktuar modelin. modeli i vendosjes etj. prodhimet. për efektet e fuqisë punëtore. për shfrytëzimin e komponenteve hardëer dhe sofrëer etj. Programimi linear paraqitet si model i suksesshëm në funksionin e hulumtimit. Funksioni hulumtues bazohet për matematikë të lartë (teoria e probabilitetit).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kontrolli i funksioneve prodhuese kërkon vendosjen e masave për matjen e realizimit të detyrave.

prodhimit për njësi Shpenzimet e rezervave për njësi Kërkesa për prodhim Distribuimi i prodhimeve të kthyera Koha e porosisë Shpenzimet dhe koha e ekspeditimit Plani i blerjes ose i prodhimit Plani i ekspeditimit Modeli i rezervave Plani i rezervave Mundësia e mungesës së rezervave 121 . Për mbajtjen e rezervave dhe të mungesave Hyrjet Daljet (variabla ose konstante) (ngjarjet e planifikuara) Shpenzimet e blerjes.2 Planifikimi dhe kontrolli i rezervave Lidhjet karakteristike të sistemit mund të shihen në grafikun vijues: Modeli i kontrollit të rezervave Qëllimi Optimumi i shpenzimeve totale për blerje ose për prodhim.______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes 18.

Sistemi i logjistikës distributive mund të tregohet në figurën vijuese: 122 . EOQ nuk jep rezultate të mira edhe në rastet kur është kualiteti i dobët i pjesëve. Kjo metodë shfrytëzohet në Japoni në degë dhe në veprimtari të ndryshme. Kërkesa e saj është që kualiteti i pjesëve të jetë i lartë. Me aplikimin e saj janë zvogëluar shpenzimet e prodhimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në formën matematikore këto lidhje kryesisht mund të tregohen me formulën : Qe = √ 2DS/ H Qe = sasia ekonomike e porosisë (EOQ) D = kërkesa vjetore S = shpenzimet e përgatitjes H = shpenzimet e mbajtjes së rezervave sipas prodhimit në vit. preferohet kooperimi me furnizuesit etj. Më e suksesshme është e ashtuquajtura metoda e rezervave “Just in time” (JIT). që ato të montohen ose të komponohen në prodhim. Sipas kësaj furnizuesit i dërgojnë komponentët dhe pjesët e prodhimit në vijën prodhuese. por nuk mund të jetë efikase në përcaktimin e nivelit të rezervave të pjesëve dhe materialeve që shfrytëzohen në ndonjë proces prodhues. Metoda e sasisë ekonomike të porositur (EOQ-economic order quantity). Në raste të tilla rritet kërkesa për këto prodhime. kur parashihet kërkesa dhe është konstante gjatë vitit. Kjo mund të japë rezultate të mira. por ajo është e përkohshme. është përdorur për përcaktimin e nivelit të rezervave. Problemet paraqiten njëherë në mungesë të rezervave e herën tjetër në tepricën e rezervave. nuk tolerohet mungesa e pjesëve.

transportit. shpenzimet dhe kufizime Koha e prodhimit Koha e transportimit Koha e magazinimit Plani i blerjes të materialit Plani i magazinimit Modeli i logjistikës distributive Plani i prodhimit Plani i ekspeditimit Plani i rezervave Logjistika distributive përfshin integrimin e blerjes. Sipas kësaj metode mund të optimizohet sistemi i shpenzimeve totale të punës dhe njëkohësisht t’u ofrohen shërbime të ndryshme blerësve dhe plotësimit të kërkesave të tyre në proporcion me kufizimet financiare në nivelin e rezervave. distribuimit dhe shërbimet që u bëhen konsumuesve në vendet e ndryshme. prodhimi ose cilido lëmi i shpenzimeve të mos jetë i optimizuar. Është e mundur që transporti. 123 . Kjo kërkon mbledhjen e informatave që lidhen në një sistem me qëllim të optimizimit të tërësisë. por të jetë shpenzim total në udhëheqjen e materialit. depozitimit.______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes Modeli i logjistikës distributive Qëllimi Shpenzimi më i ulët i sistemit Hyrjet Daljet (variabla ose konstante) (ngjarjet e planifikuara) Parashikimi i shitjes Shërbimet standarde të blerësve Shpenzimet e rezervave Koha e blerjes.

kështu që ajo bëhet pjesë e organizimit të jetës. rrethet e kualitetit. Figura tregon lidhjen në mes të qëllimeve të dëshiruara. 124 . kooperohet me furnizuesit. udhëheqja me kualitet. Analizohen nevojat e blerësve. analiza e vlerës.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ky model mund të tregohet edhe matematikisht si sistem operativ. projektet me ndihmën e kompjuterëve etj). se sa të mbahen rezervat e larta. Anëtarët janë të ushtruar për zgjidhjen e problemeve dhe aplikimin e kontrollit statistikor të cilësisë dhe për punë në ekip. Grupi përbëhet prej 6-12 anëtarësh. Rrethet e cilësisë përbëhen nga grup njerëzish nga i njejti lëmi. që tubohen për të zgjidhur problemet që i përjetojnë në punë. Në këtë program përfshihen të gjitha organizatat dhe anëtarët e organizatave. variablave hyrëse dhe kufizimeve si dhe daljeve të pritura. sistemi mund të tregojë se më lirë është të shfrytëzohet transporti i përkohshëm më i shtrenjtë. Me optimizimin e shpenzimeve totale në lëmenj të gjerë të veprimit. bëhet arsimimi i kuadrove etj. ato participojnë në të gjitha nivelet. Ata mund të takohen nga 4 orë në muaj. Për përmirësimin e prodhueshmërisë mund të përdoren vegla dhe teknika të tjera (planifikimi rrjetor. ose mund të tregohet që prodhimet në sasi që janë më pak ekonomike mund të jenë të arsyeshme me qëllim që të sigurohet shfrytëzimi më i mirë i transportit dhe i depos ose për plotësimin e shërbimeve standarde për blerës me rezerva të kufizuara. Duhet të udhëhiqet me cilësi të plotë (TQM-total quality programs).

MODELI I UDHËHEQJES SIPAS FIDLERIT 7. TEORITË THEMELORE NË ZHVILLIMIN E MOTIVIMIT 8. TEORIA E PERFORCIMIT. MODELI I ERG I ALDERFIT 125 .II KAPITULLI I DYTË 1. STILI KONTINUUM I LIDERIT SIPAS TANNENBAUN DHE SCHMID 6. MODIFIKIMI I SJELLJES SIPAS SKINNER-it 10. DALLIMET MES MENAXHERIT DHE LIDERIT 2 TEORITË DHE MODELET MBI ZHVILLIMIN E FUNKSIONIT TË MENAXHERIT DHE LIDERIT 3. TEORIA X dhe Y 9. STILET E UDHËHEQJES 4. TEORIA E SITUATËS 5.

por një ndihmës me autoritet minimal dhe me pagë pak më të madhe se ajo e punëtorëve që i lustrojnë këpucët. veprimtarët profesionistë pa funksion menaxherik apo pa titullin në kuptimin tradicional duhet të jenë të aftë që të bëhen udhëheqës të grupit apo të ekipit. kjo do të thotë se zoti Smith nuk është “Boss-in” (pronari). Ai është një “kontrebues individual”.Bazat e menaxhimit_________________________________ II MENAXHERI DHE LIDERI (dallime dhe veti të përbashkëta) 1. spanjollisht. mirëpo ai është anëtar i menaxherizmit. ku ata nuk janë superiorë. dallimet në mes tyre Peter Drucker menaxherin dhe menaxherizmin i definon nga disa aspekte. 126 . menaxher”. Shumica e njerëzve me fjalën “menaxher” e mendojnë “Boss-in” (pronarin). Dikush mund ta përcaktojë punën e menaxherit si organizim. planifikim dhe integrim. Ky përcaktim shërben si qëllim praktik. por ende nuk janë përgjegjës për punën e të tjerëve. më shumë sesa një menaxher. Definicioni ende nuk është i kënaqshëm. Ndarja tradicionale në mes menaxherëve dhe jomenaxherëve. Sipas tij fjala “menaxher” në gjermanisht. Përkundrazi. Dallohet funksioni i menaxherit nga ai i pronarit. në të vërtetë. Definicioni tradicional i menaxherit si person përgjegjës për punën e të tjerëve paraqet karakteristikën sekondare e jo atë primare. Kuptimi mbi menaxherin dhe liderin. Në kuptimin tradicional menaxherët do të duhej të ishin të aftë të gjenden në situate. Njeriu i ngarkuar me hulumtimin e tregut në kompani mund të ketë shumë njerëz që i kumtojnë atij. përherë e më tepër do të bëhet pengesë dhe e papërshtatshme. italisht apo rusisht ende është e pasaktë. vetë arkëtari i kryen detyrat e veta të shumta. tabela në vendin e lustremit të këpucëve në aeroport shkruan “John Smith. Arkëtari i kompanisë mund të ketë subordinarë dhe në këtë kuptim të jetë menaxher sipas termave të definicionit tradicional. në kuptimin tradicional ai është menaxher. Kështu për shembull. në situate ku ata janë “juniorë” të jomenaxherëve në ekip apo në grup. Ka njerëz në ndërmarrje. i cili “është përgjegjës për punën e të tjerëve”. të cilët janë në menaxherizëm. Mirëpo.

nga aspekti psikologjik. sipas të cilit lideri është dashur të jetë personalitet karizmatik. Mason Heri. në të kaluarën ka ekzistuar një botëkuptim tradicional. tani mund të identifikohen edhe tendencat e kundërta dhe ka filluar të kërkohet kualiteti i liderit në individ e jo në grup. Cilësitë pozitive të udhëheqësit pas të cilit njerëzit do të shkojnë janë faktorë që shkaktojnë lindjen e besimit. Aleks Bavolast. funksioni i të cilëve përfshin funksionin tradicional menaxherik dhe përgjegjësinë për punën e të tjerëve. Për të qenë udhëheqës i mirë ushtarak duhet me qenë trem. thotë se në shumë teste është treguar se personat që janë pranuar si liderë kanë tendencë që të jenë të kthjellët. se rrugën të cilën e ndjek është e sigurtë se edhe të tjerët e përcjellin me besim. MENAXHERI është subjekt përmes të cilit veprimtari professional mund të drejtojë diturinë.__________________________________Menaxheri dhe lideri Brenda grupit të menaxherizmit do të ketë persona. Duhet të ekzistojë besim reciprok. të shërbejë si shembull dhe tregues dhe most a humbë lidhjen me të tjerët. mirëpo nëse largohet shumë nga ata kontakti i domosdoshëm do të ndërpritet. kapacitetet dhe mundësitë e ndërmarrjes anëtar i të cilës është ai. lideri duhet të largohet. punën dhe kapacitetin e tij drejt rezultateve të përbashkëta dhe përmes të cilit zbulon nevojat. Me rëndësi janë edhe vetitë e njeriut që ai të qëndrojë në ballë të grupit. 127 . Ata janë të prirur të japin më shumë informata dhe të vihen në ballë duke rezymuar situatën e krijuar ose duke e interpretuar atë. Në mjedisin industreal. besim i rrethit në udhëheqësinë e tyre dhe besimi i tij në bashkëpunëtorët që ia kanë besuar udhëheqjen. Udhëheqësi duhet që tërë qenien dhe aftësitë t’ia përshtatë karakteristikave dhe cilësive të grupit të vet. Me drejtimin e ecurive të veta ai mbjell siguri te të tjerët.” Ky botëkuptim ka dominuar shumë kohë. të përshtatshëm dhe që tregojnë aftësi më të madhe për të gjykuar. Nëse humbet besimi. në anën tjetër mendon: “Një grup i vogël i teoricientëve ka ndryshuar dukshëm intepretim për liderët.

Kombinimin e afiniteteve teorike dhe praktike nuk i jep asnjë universitet. Këso mundësi ka çdo udhëheqës në fabrikë ose organizatë tjetër që t’i shfrytëzojë disa orë për kryerjen e një pune të drejtpërdrejtë së bashku me punëtorët. Në këtë mënyrë ai i inspiron njerëzit në rrethin e vet. atëherë këtë mund ta bëjë edhe udhëheqësi i rangut të ulët. 128 . Kur Napoleon Bonaparta kishte qenë përgjegjës i armatës në një rast e kishte gjetur rojtarin duke fjetur.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Njerëzit më shumë i besojnë asaj që e shohin sesa asaj që e dëgjojnë. Një gram shembull i mirë është sa një kilogram i besimit dhe i thirrjes së të tjerëve në përgjegjësi. Njerëzit në prodhim çmojnë kur udhëheqësi kryen ndonjë punë të rëndë. punën dhe kapacitetin e tij drejt rezultateve të përbashkëta dhe përmes të cilit zbulon nevojat. Shembulli i mirë zhvillon energji kreative. Shembulli i tillë sugjeron kuptimin burimor të udhëheqjes. Nuk është lehtë të gjenden dhe të edukohen menaxherët idealë. kapacitetet dhe mundësitë e ndërmarrjes anëtar i të cilës është ai. Këtë nuk guxon ta thotë njeriu që pretendon të jetë lider. Është një e vërtetë se menaxherët që do të udhëheqin ndërmarrjet në vitin 2002 sot veprojnë në këto mese. Nëse dikush dëshiron të ketë përkrahje dhe besim. i nxit që më lehtë t’i kalojnë problemet e caktuara. mirëpo udhëheqësi nuk mund të thotë në çdo rast “puno ashtu si them e jo ashtu si punoj”. Nëse drejtori i përgjithshëm ka mundur ta marrë në dorë çekiçin dhe t’i ndihmojë ekipit në kazanin e avullit. duhet që edhe vetë të jetë i gatshëm ta kryejë atë punë. të mesëm etj. MENAXHERI është subjekt përmes të cilit veprimtari profesional mund të drejtojë diturinë. ai kishte marrë pushkën dhe vetë kishte ruajtur disa orë.

kooperues. Liderët duhet t’i kuptojnë njerëzit dhe motivet e tyre. të krijojë entuziazëm dhe vullnet për pjesëmarrjen e njerëzve në realizimin e detyrave dhe qëllimeve organizuese. të ofrojë siguri dhe optimizëm në situate problematike. 129 . Liderizmi është marrëdhënie e ndërsjellë në mes të njerëzve. Liderët i bëjnë vizionet e ardhmërisë për ndonjë ndërmarrje apo organizatë ose vetëm për një pjesë të saj dhe janë të aftë ta mendojnë strategjinë e realizimit të vizionit. Esenca e rolit të liderit është të ndikojë në sjelljen e të tjerëve. ekspert amerikan. të përtërijë dhe ta zhvillojë grupin. gjegjësisht autoriteti i liderit duhet të bazohet në pranimin e ndikimeve nga ana e atyre në të cilët ndikohet. inspirues. Ai duhet të jetë koordinues i aktiviteteve të anëtarëve të grupit. të inicojë aktivitete të shpejta. por duhet të jetë i gatshëm për kritikë. Ndikimi i liderit duhet të bazohet në aftësitë dhe personalitetin e tij. menaxherët nxjerrin vendime buxhetore dhe plane afatgjata. Liderizmi ka një kuptim të gjerë dhe përfshin elementet dhe karakteristikat e ndryshme siç janë: Lideri është i lidhur me interaksione shoqërore dhe në bashkëpunimin e njerëzve. i kuptueshëm etj. Lideri duhet të jetë mobilizues dhe aktivues i grupit. i vetëbesueshëm.________________________________________Menaxheri dhe lideri Liderizmi nuk përfshin vetëm liderin por edhe personat që shkojnë pas tij. të ndikojë në qëllimet. nuk i imponohet një person personit tjetër. i ndershëm. të ndërmjetësojë në zgjidhjen e konflikteve në kuadër të grupit. të jetë fleksibil. të jetë ambassador dhe shembull i të tjerëve. Forca. t’i shpjegojë dhe sugjerojë zgjidhjet. të integrojë. Ta prezentojë grupin jashtë. Liderizmi është kur njerëzit besojnë që lideri është i aftë t’u plotësojë nevojat e tyre. Në të vërtetë lideri duhet të jetë i aftë. të sigurojë vizionin dhe të nxitë inspirimin. - Sipas John Kotter-it. të përdorë stimulime. Lideri duhet të shërbejë si simbol i grupit. motivimi paraqet koncept të rëndësishëm lidhur me liderizmin.

Sipas këtij autori. në universitet dhe në përvojë dhe gjatë punës. Shumica e ndërmarrjeve të sotme e ndiejnë mungesën e liderëve. kështu që edhe ata të cilët angazhohen për participim në udhëheqje. 130 . besohet se potenciali i liderit është i bazuar në vetitë e lindjes. të fatshëm dhe të vendosur. duke tejkaluar të gjitha pengesat burokratike. kuptojnë se në kohën e krizës duhet ta marrin komandën vetë. Menaxheri llogarit në kontroll. Ata kanë qenë në radhën e parë dhe në kohën e vërtetë. pastaj janë bërë menaxherë. Liderët e ndërmarrjes janë të detyruar të sigurojnë vizionin dhe t’i inspirojnë të tjerët që t’i përkushtohen atij vizioni. gjegjësisht vizionarët. Liderët duhet të jenë kompetentë që të prijnë duke respektuar anëtarët e vet. e cila formohet në fëmijërinë e hershme. Manaxheri mirëmban. Menaxheri i kryen punët mirë. Shumë njerëz kanë potencial. Liderët përpiqen t’i motivojnë dhe inspirojnë njerëzit jashtë këtyre situatave. thekson Kotter. Në mes të menaxherit dhe liderit ka dallime fundamentale. kooperuesit ekzekutivë. lideri lind dhe nuk krijohet. projektojnë strukturën e fortë kadrovike. kurse shumë më vështirë krijohet menaxheri që duhet të prijë. Menaxherët gjithnjë e përcjellin realizimin e detyrave dhe qëllimet e përmbajtura në plane. siç është shkalla e lartë e nivelit të energjisë. çdokush nuk i ka potencialet e liderit. raportet në këtë strukturë dhe strukturën e organizimit. Menaxherët i kryejnë punët nëpërmjet të tjerëve. janë deklaruar se kompanitë e tyre janë të paafta t’i tërheqin. Në pasqyrën e Kotterit. Sipas Kotterit. lideri llogarit në besim. Pjesën më të madhe të industresë amerikane e kanë ndërtuar liderët. Formimi i liderit është më i vështirë sesa i menaxherit. por nuk bëjnë përpjekje të mjaftueshme për ta zhvilluar atë. lideri zhvillon. njerëzit e besueshëm. t’i mbajnë dhe t’i motivojnë liderët e talentuar. Liderët i mobilizojnë njerëzit për t’ua bartur ndonjë vizion konkret dhe për t’i angazhuar në realizimin e tij. lideri bën punë të mira.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Menaxherët organizojnë kryerjen e detyrave të caktuara. Lideri duhet ta marrë komandën në kohën e krizës. ndërmarrja sot ka nevojë për liderë që bëjnë ndryshime produktive.

me qëllim që të kuptohen më lehtë. Liderizmi është marrëdhënie e ndërsjellë në mes të njerëzve. vendet e Evropës. nga sektorët e ndryshëm që gjenden në vende udhëheqëse në firmat e veta. A i kanë këto veti njerëzit të cilët vendosin për fatin e këtyre ndërmarrjeve që i udhëheqin? 131 . nuk i imponohet një person personit tjetër. Liderizmi është kur njerëzit besojnë që lideri është i aftë t’u plotësojë nevojat e tyre. do të fitojë pasqyrë të gabuar se çka ngjet në organizatë dhe rreth saj. 2. Janë dhënë përgjigjet në pyetjet se cilat janë vetitë më të rëndësishme që duhet t’i disponojnë personat që në të ardhmen e afërt mund t’u besohet roli i udhëheqësit në ndonjë ndërmarrje ose në ndonjë sistem. Roli dhe vetitë e menaxherit dhe liderit në funksionin e menaxhmentit Shkolla amerikane për udhëheqës në Universitetin e Kolumbisë ka anketuar 1500 persona të njohur. Ata i thjeshtësojnë situatat e ndërlikuara dhe problemet. Amerikën Latine etj. i rrethuar me persona të njejtë që gjithnjë i rrijnë afër. Janë marrë përgjigjet nga 20 shtete duke përfshirë Amerikën. Liderët e suksesshëm e shikojnë dhe e kuptojnë tërë situatën. Realizuesit dhe ekzekutuesit duhet t’i ndëgjojnë ndaras mendimet individuale. Japoninë.________________________________________Menaxheri dhe lideri Drejtori ekzekutiv.

pikëpamjet e ndryshme.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Sipas anketës. 132 . përqindja e udhëheqësve amerikanë dhe të shteteve të tjera shihen sipas tabelës që vijon: Vlerësimi i cilësisë së liderit Aftësia e vlerësimit ndërkombëtar Përvoja jashtë vendit të vet Njohja e gjuhëve të huaja Aftësia e nxjerrjes së vendimeve në mënyrë të pavarur Theksi në etikë SHBA 62% 35% 19% 17% 93% Shtetet tjera 82% 70% 64% 26% 77% Vetitë e biznesmenëve të suksesshëm sot dhe nesër (Rezultat i anketës së 1500 udhëheqësve nga 20 shtete).

133 .________________________________________Menaxheri dhe lideri CILËSITË PERSONALE Ndjenja e fortë e vizionit Aftësia e komunikimit me bashkëpunëtorë Etika në punë Përgatitja e udhëheqësit të ardhshëm Kontaktet me bashkëpunëtorët afaristë Ndërrimi i bashkëpunëtorëve më pak të aftë Besnikëria ndaj firmës Aftësia për nxjerrjen e vendimeve në mënyrë të pavarur Qëndrimi konservativ DITURIA DHE SHKATHTËSIA Formulimi i strategjisë Zhvillimi i aftësive njerëzore Ekonomia ndërkombëtare dhe politika Shkenca dhe teknologjia Njohja e “gjuhës së kompjuterit” Marketingu dhe shitja Shkathtësia për bisedime Njohja e financave Mediumet informative dhe paraqitja publike Prodhimtaria SOT 75% 59% 74% 56% 41% 34% 48% 39% 32% SOT 68% 41% 10% 11% 3% 50% 34% 33% 16% 21% NË vitin 2002 98% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13% NË Vitin 2002 78% 53% 19% 15% 7% 48% 24% 24% 13% 9% Nga rezultatet e kësaj ankete të prezentuar në tabelën e sipërme jepen përgjigjet për vetitë dhe rolin që duhet ta kenë udhëheqësit në SHBA dhe në shtete të tjera si dhe vetitë që duhet t’i kenë biznesmenët e suksesshëm në vitin 2000 në krahasim me periudhën e tashme.

Për të gjitha këto veti janë deklaruar mbi 85% të të anketuarve.Posner në vitin 1987. Për etikën në punë në SHBA më se 93% e të anketuarve kanë insistuar që menaxherët ta kenë këtë veti. Sipas kësaj ankete vetitë kryesore të liderëve janë prezentuar në tabelën vijuese: 134 . Këta autorë kanë marrë rekomandimet për vetitë kryesore se çka i pret liderët në të ardhmen. ku shihet se çka kërkohet prej liderit të tyre. Lideri dhe menaxheri duhet të disponojë dituri nga lëmi i shitjes. 1) Më se 70% e të anketuarve në shtetet tjera kanë kërkuar që menaxheri të ketë përvojë dhe aftësi jashtë vendit të vet. kanë anketuar menaxherët e ndërmarrjeve private dhe publike nga të gjitha viset e botës dhe janë fituar 7000 përgjigje. Dy shkencëtarë amerikanë James M. të disponojnë etikë të lartë në punë dhe udhëheqësi të përgatitet për të ardhmen. të kenë aftësi të komunikimit me bashkëpunëtorë. nga financat dhe nga teknologjia. Shtetet tjera i kushtojnë kujdes njohjes së gjuhëve të huaja (64%).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Më se 82% të të anketuarve në shtetet tjera botërore kërkojnë që menaxheri të ketë aftësi të vlerësimit ndërkombëtar. Është karakteristike se lideri apo menaxheri në vitin 2002 nuk duhet të jetë konservativ dhe duhet të disponojë më pak aftësi për vendime të pavarura në krahasim me vetitë që sot disponojnë menaxherët dhe liderët. Afër 80% e të anketuarve insistojnë që lideri apo manaxheri të ketë dituri dhe shkathtësi për strategjinë e zhvillimit. ndërsa te shtetet tjera vetëm 77%. ndërsa në SHBA kjo është më pak e theksuar.Kouzes dhe Barry Z. t’i zgjerojnë njohuritë nga gjuha e kompjuterizmit. kjo kërkesë në SHBA është 62%. Të anketuarit kanë insisttuar që në vitin 2002 liderët të kenë ndjenjë të fortë të vizionit. Këto përgjigje janë përshkruar në librin “Si të arrihen gjërat e jashtëzakonshme në organizim”. Kjo kërkesë në SHBA është 35%.

I ndershëm 2. I drejtpërdrejtë 10. Inspirues 5. të aftë. largpamës. I gatshëm për bashkëpunim 15. I pavarur Përqindja e zgjedhjes manaxherike 87% 74% 67% 61% 46% 42% 38% 35% 33% 32% 32% 29% 26% 23% 20% 18% 14% 13% 10% 8% Shumica e të anketuarve kanë kërkuar që liderët të jenë të ndershëm.________________________________________Menaxheri dhe lideri Vetitë e udhëheqësve të lartë. Largpamës 4. Me imagjinatë të pasur 11. I gatshëm për ndihmë 13. inspirativë etj. Intelegjent 6. I përbetuar 20. 135 . Zemërgjerë (tolerant) 8. I sigurt 12. I pjekur 16. Radhitja e vetive 1. I vendosur 18. Ambicioz 17. I rëndësishëm 9. I kujdesshëm 14. I aftë 3. I përmbajtur 19. I sinqertë 7.

. t’ia njihni shprehitë. Për liderin është me rëndësi që t’i besojnë të tjerët. (Liderët e vërtetë duhet të dinë kah të shkojnë). INSPIRIMI. 3) Përmbahuni bindjeve tuaja. Sa më i lartë të jetë rangu i menaxherit aq më shumë njerëzit do të kërkojnë nga ai që të merret me planifikim. Nëse ai e mban fjalën.duhet njohur atë që duhet ta udhëhiqni. strategji. njerëzit do të shkojnë pas tij dhe do t’ia besojnë karrierën. Nëse nuk dini në çka besoni. Vizioni për liderin është shikimi i qartë i ardhmërisë. se do të kenë dije dhe shkathtësi që të prijnë. Besimi arrihet e nuk fitohet me titull ose pozitë. Aftësia e liderit nuk është e kushtëzuar nga njohja e teknikës së shkathtësisë. Suksesi në punë. - 136 . . Vizioni nuk duhet të jetë i forcës magjike. . Ekzistojnë pesë aksione që mund të ndihmojnë në arritjen e besimit: Njiheni personalitetin tuaj. Duhet të besojmë në udhëheqësit tanë se do ta kryejnë atë që e kanë thënë.në kulturat e shumta vlerësohen njerëzit konsekunete. në të kaluarën e tij është mënyrë më e sigurtë që dikush të konsiderohet i aftë. dobësitë. 2) LARGPAMËSIA. realizimi duhet të jetë më afër realitetit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ NDERSHMËRIA : . . vendosje etj. vetitë. krijohet kundërshti.njerëzit presin nga lideri që ai të ketë ndjenjë për të ardhmen e kompanisë. interesat. Vendosmërisht refuzojnë t’i përkrahin personat që nuk kanë besim në vendimet e veta. Punët flasin më shumë se fjalët. kërkesat etj.me ndershmëri të liderit nënkuptohet kur ai punon atë që e ka potencuar. pavendosmëri dhe rivalitet. Në të vërtetë ekzistojnë pritjet e përgjithshme që menaxheri të jetë i aftë t’i zgjidhë problemet e njësisë së vet afariste. Interesat e tij mund të realizohen nëse bashkohen me ato të liderit. sigurinë dhe jetën. Kjo është aftësi që të zgjidhet pika e dëshiruar në organizim.liderët duhet të kenë aftësi të bartin vizionin dhe t’i tremërojnë të tjerët në punë.

Entuziazmi dhe energjia burojnë nga lideri. kështu që disa njerëz nxitin kujdesin e rrethit dhe janë të respektuar. Nëse duhet hequr ndonjë produkt jorentabil ose të fillojë ndonjë treg të ri. Lideri. të nderuar. . mirëpo do të krijojë mundësi që përsëri të vërë rend dhe mos t’i lëshojë punët nga dora. Që dikush të udhëheqë nevojitet të ketë dituri dhe integritet. Nga ky aspekt duhet që të mos nguten për miratimin e tyre. Liderët dhe menaxherët duhet të jenë fleksibilë dhe elastikë në veprimtari. 137 .________________________________________Menaxheri dhe lideri . Ekspertët thonë se pak njerëz i plotësojnë këto kritere.menaxherët gjithnjë flasin për motivimin e personave. ai duhet të jetë i paluhatshëm. E mundni vetveten. . Liderët dhe menaxherët shpeshherë gjenden në situate që të marrin vendime që mund të jenë të mira apo të këqija. . “mësimi është energji kryesore për udhëheqës. Nëse nuk e ka një cilësi të tillë ai e plotëson me cilësi të tjera. për ndezjen e energjisë në ta. me rrethin. gjegjësisht menaxheri duhet të jetë komunikativ. si udhëheqës duhet të ketë ekspertë të cilët kanë forcë për zhvillimin e ambicieve të tij. orator i mirë dhe bashkëbisedues i suksesshëm në të gjitha nivelet.Mundeni vetveten.Jim Vitaker (amerikani i parë që kishte hypur në majë të Monte Everestit). Lufta e menaxherit është e brendshme. Nëse paraqitja e tyre është shumë e sigurt në ndërmarrjet e tyre ata shpeshherë tregohen jo në nivel në kontaktet me publikun. Ai do ta zbusë burokracinë e tij. Sa më i suksesshëm të jetë udhëheqësi. që u mundëson ta ndiejnë veten të sigurt në atë publik të gjerë.Flitni me ndjenja. Vizioni është cilësi e pashmangshme e çdo udhëheqësi të suksesshëm. Udhëheqësi i suksesshëm nuk do të lejojë që në rrethin e tij të bëhet kaos. ai e mban tempon dhe shkakton kuptime dhe nxitje të reja”. aq më të forta janë bindjet e tij. shpresën dhe frikën tuaj”. thotë : “mali kurrë nuk mund të pushtohet.

urdhërim. Udhëheqësit më të suksesshëm tepricën e punëve të veta ua besojnë bashkëpunëtorëve të vet. “më në fund për këtë unë përgjigjem”. Ndarja e punëve është instrument kryesor për udhëheqësin. lënia e iniciativës ose fatit të tjerëve. Shtyerja e vendimeve mund të jetë taktikë konstruktive e menaxherit. i cili sipas definimit është personalitet që arrin rezultate me punën e personave të tjerë. organizim.m. duhet pasur kujdes në vërrejtje. Punët që kryhen apo aksionet e zakonshme shpejt harrohen dhe në raste më të shpeshta tregohen si anektoda. Amerikanët besojnë në forcën e individit. Është e dëshirueshme që ndërmarrësi të përkrahë dy kuptimësinë dhe të mos përcaktohet derisa të jetë e domosdoshme. Shpeshherë thuhet se më me qejf do të punoja çfarëdo pune se sa të mos punoja fare.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Udhëheqësit dhe liderët tanë dëshirojmë t’i shohim të preokupuar me problemin si të gjenden në udhëkryqin e vendosjes për jetë ose vdekje. 138 . “Nuk dëshiroj të krijoj mendim se jam përtac”. por efektiv. “Nuk dëshiroj të pres”. Qëllimi i udhëheqjes nuk është me qenë aktiv. Nuk duhet të praktikohet shtyerja. “Menaxheri i mirë nuk guxon të pyesë pse të bartet detyra në të tjerët. 4) Aksioni është virtyt e jo ves. Qysh më 1916. Menaxherët shpeshherë lëshohen në rrezik për zgjedhjen bardh e zi pa menduar në pasojat. Pavendosmëria d. të shtyhen vendimet deri sa most ë jenë të qarta. Vendimi i hershëm mund ta ketë mangu alternativë. i cili do të konfirmojë fatin e tyre. “Këtë më së miri di unë ta punoj”. për amerikanin është e papranueshme. Me heqë dorë nga vendimi.m. Efektivi d. e jo manevrim burokratik. koordinim dhe kontroll. Të gjitha këto janë vetëm fraza që fshehin rezistencën dhe frikën për ndryshime. mirëpo mundësitë e shtyerjes së zgjedhjes së problemeve nuk përputhen me këtë etikë. Henri Fajoli ka shkruar për udhëheqjen. por vetëm pse këtë bartje nuk e bën”. “Më pak humb kohë duke punuar se sa duke ia shpjeguar tjetret se si të punojë”.th. Aktivitetin menaxherik e ka ndarë në: planifikim. “Kjo është punë që më pëlqen”.th.

në gjuhën e tyre. Me fjalë të tjera nëse ndërmarrja nuk mund të jetojë pa ne. Nuk do të jetë më e nevojshme që ai të jetë jurist i mirë ose i shkathët për financa ose i aftë për marketing. 5) 139 . t’i planifikojnë aktivitetet dhe punët tjera. duke ua lëshuar punën ndonjëherë edhe të tjerëve. Në të shumtën e rasteve menaxheri hipotetik mund të shkojë në pushim pa kurrfarë brenge. atëherë ndjejmë siguri. Njeriu më i suksesshëm në SHBA konsiderohet Lee Iaocca. Do të ishte më mirë veten ta shohim si të zëvendësueshëm. t’i motivojnë të subordinuarit. kanë bartur përgjegjësi dhe kanë treguar aftësinë mbimesatare për krijimin e profitit të kompanisë. Kjo mund të arrihet me shkollim dhe me arsimim. A është kjo reçetë universale? – nuk është. ai duhet të jetë i kalitur në të gjitha zjarret. Arsimimi dhe përvojat e tij duhet të jenë të tilla që të disponojë kualitet te ndërmarrësit total me karakter botëror ku tregu paraqet një bashkësi të madhe. I kemi zgjedhur personat e vërtetë. se gjithnjë do të gjenden të tjerët që do ta zëvendësojnë atë për kryerjen epunëve derisa të kthehet prej pushimit. ua kemi besuar detyrat. Problemi kyç është se pak shefa janë të aftë që t’i zgjedhin zëvendësit sipas dëshirës. Sipas bindjeve të tij liderët e ndërmarrjeve dhe sistemeve të ardhshme duhet të jenë 30-40 vjeç. Ata duhet kërkuar në mesin e atyre që kanë arritur përvojë jashtë firmës së tyre. Duhet të bëjmë pyetje si do të promovohemi në funksionin më të lartë nëse nuk mund të largohemi nga obligimet e tashme. duke mos u frikuar për të ardhmen e ndërmarrjes. kjo shkakton edhe brengosje. kanë njohur tregjet e reja. por kërkon edhe kontroll të menjëhershëm. Ai duhet të bisedojë me japonezë. ta kuptojë më mirë historinë e tyre dhe duhet të jetë i aftë që të mendojë për potencialet ekonomike të tyre. gjermanë.________________________________________Menaxheri dhe lideri Në çdonjërin prej nesh fshihet dëshira që tjerët të kuptojnë se jemi të pa zëvendësueshëm për organizatën. Ai e ka formuluar problemin kështu : “Nëse ndonjë djalosh dëshiron të jetë lider në firmën e vet për 25 ose 50 vjet. Shumica duhet ta mësojnë mënyrën se si të komunikojnë. ekziston rreziku nga bartja e shumë detyrave në persona të tjerë. të cilit i jepet merita që me shkathtësitë e tij e ka shpëtuar nga likuidimi firmën më të madhe automobilistike.

12. Aftësia e vendosjes. t’i përgadis dhe aftësojë këta njerëz për detyra të ardhshme. 18. 19. 6. Aftësia për të vërejtur shansin (rastin). 23. Aftësia e ligjërimit të qartë. 7. 4. 9. Aftësia për t’u ballafaquar me sitatën e pakëndshme. Fantazia.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Garnitura aktuale ka përgjegjësi të madhe. Entuziazmi. 21. Aftësia e të menduarit abstrakt. 10. 2. Mirëkuptimi për të tjerë. 11. Gatishmëria që të punojë shumë. Të jetë ambicioz. Aftësia e shkrimit qartë. Aftësia e përshtatjes së shpejtë në gjendje të re. Integriteti personal. Në praktikë duhet t’i hapë dyert që në vendet e punës së udhëheqësve të lartë të mund të vijnë edhe udhëheqësit nga jashtë. Gatishmëria të punojë jashtë orarit. 5. Për firmat që do t’i udhëheqin njerëzit e aftë. Aftësia e udhëheqjes. Konsekuenca. 20. 8. 140 . Aftësia e të menduarit analitik. Ndërmarrësia. 17. 13. 14. Ndërmarrja nuk mund të bazohet vetëm në talentët nga rrethi i vet. 3. Vlerësimi. Aftësia e administremit të suksesshëm. Përvetësimi i ideve të reja. ata do të jenë një lloj burimi i energjisë për punën e ardhshme. 22. Të jetë kurreshtar. 15. 16. Në bazë të anketës të një numri të menaxherëve të suksesshëm cilësitë themelore të menaxherit të suksesshëm janë: 1. Aftësia për marrjen e rrezikut.

Përveç karakteristikave në tabelën e përmendur. në bazë të të cilëve menaxheri mund ta zhvillojë ndikimin e vet në realizimin e suksesshëm të punës së ndërmarrjes. është frikacak. Çdo nivel i udhëheqjes njëkohësisht duhet të jetë shembull si realizohen qëllimet themelore dhe strategjia e ndërmarrjes. Në tabelë janë paraqitur 23 kualitete me karakteristika që disponojnë menaxherët. racionalizimi dhe përdorimi i mjeteve dhe energjisë. dinak. 141 . 7. e sidomos nëse ato gabime mbulohen në dëm të tërësisë. përpiqet deri në fund. i drejtëprdrejtë. por jo edhe shumë herë. është praktik. i ashpër (i pamëshirshëm). “Udhëheqja shembullore” supozon identitetin e plotë me interesat e ndërmarrjes. efikasitetit në vendin e punës. është shumë serioz. ka ndjenja të luhatshme. por ato gjithsesi duhet realizuar. bashkëpunimi konstruktiv etj. Vendimet dhe detyrat duhet të zbatohen në mënyrë intelegjente. i pakontrolluar. 8. nënshtrohet. Këto veti përfshijnë lëmenj të ndryshëm. 2.________________________________________Menaxheri dhe lideri Menaxheri i suksesshëm mund të ketë kualitete të ndryshme. Çdokush ka të drejtë të gabojë. Problemin duhet zgjidhur e jo të kërkohet fajtori. Në praktikë ka menaxherë që disponojnë kualitete të kundërta. dorëzohet shpejt etj. puna e tij varet nga ekipi. Me rastin e miratimit të vendimit konkret duhet pasur parasysh sesi do të shprehet në ndërmarrje. i rëndësishëm. plot vetëbesim. 6. i ndërgjegjshëm. është më pak intelegjent. i hareshëm. i kujdesshëm. 4. 5. që ndikojnë negativisht në suksesin e udhëheqjes. ekzistojnë edhe karakteristika të tjera të dëshiruara si: të jetë intelegjent. çdokujt i beson. emocionalisht stabil. pret që udhëheqja t’i sigurojë dobi për vete. Të respektohet aftësia e të tjerëve duke përfshirë pranimin e këshillave profesionale nëse janë korrekte. E drejta dhe obligimi i çdo të punësuari që t’i paraqesë dhe t’i pranojë kritikat. dominues. si për shembull menaxheri është i rezervuar. Për arritjen e efikasitetit të ndërmarrjes preferohet të respektohen 13 rregulla të efikasitetit : 1. konservativ. 3. Interesat e ndërmarrjes në tërësi gjithnjë janë para interesit të individëve dhe grupit.

lider motivator.016 menaxherëve evropianë të nivelit të lartë dhe të mesëm janë radhitur me sa vijon : 142 . Mossuksesi mund të vërrehet lehtë. gjatë ndryshimeve. Në sytë e partnerëve të jashtëm firma duhet të arrijë afirmimin e bashkëpunuesit kompetent dhe të sigurt. Mossukses është nëse nuk e fitoni atë që e dëshironi. ato janë bazë për çfarëdo potezi afarist ose kombinim. zotërues i teknologjisë. politikan parekselance. mossuksesin duhet lënë anash si shpenzim në kërkesat për nxitje. 12. Çdo aksion duhet të jetë nxitje për aksione të tjera. Ligjet duhet të zbatohen në çdo rast. Të hyhet në rrezik vetëm nëse është i arsyeshëm. 11. Duhet të jetë më shumë trajner. Udhëheqësi duhet të jetë strateg global.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 9. 13. udhëheqësi duhet të ketë vendosmëri dhe karizëm. Shumica mossuksesin e shohin nëse e humbin rastin në dy ore tre përpjekje. Mossukses. është humbja e parave e vetërespektit ose e statusit. por më tepër përdorin fjalët gabime ose korrekcione në procedura të realizuara. Personat me rezultatet të larta rrallë flasin për mossuksese. që t’i bindë ata në vlerat e përbashkëta “dikush duhet të jetë kompetent të thotë po ose jo”. Vetëm konsumuesit mund të vlerësojnë sa janë të mira shërbimet dhe prodhimet. 10. Sipas anketës së Qendrës së Menaxherëve evropianë në Bruksel vetitë e udhëheqësve të suksesshëm në bazë të përgjigjeve të 1. Që të udhëhiqet me sukses ndërmarrja. Suksesi i përhershëm krijon arrogancë dhe vetëkënaqësi.

Vullnet i fortë 12. Të dijë të formojë ekipin efikas 2.I pamëshirshëm 30.Personalitet udhëheqës 24.Të ketë orientim ndërkombëtar 15. Karizmatik 20.T’i njohë teknologjitë e reja 16.________________________________________Menaxheri dhe lideri Vetitë e udhëheqësve të suksesshëm 1. Të jetë energjik 7.Pjekuria 13.Të ketë kritere të etikës së lartë 10.Të jetë vizionar 9. Të dijë dhe të mund të dëgjojë 3.Demokratik 21.Reprezent në profesion 26.Përfaqësues i mirë 17. Personaliteti i fuqishëm-paraqitja e fortë 11.Aftësia e marrjes së vendimeve në mënyrë të pavarur 4.Fizikisht në formë 19.I drejtuar në para 28.Bën llogari 25.Të dijë si t’i mbajë njerëzit e mirë në ndërmarrje 5. I disponuar 18.I arsimuar 23. Patrearkal Çfarë kërkohen? 96% 93% 87% 86% 85% 85% 83% 79% 76% 74% 70% 67% 65% 64% 62% 62% 62% 60% 54% 40% 35% 38% 30% 29% 26% 20% 17% 14% 10% 6% Si janë? 50% 44% 66% 39% 50% 62% 47% 45% 53% 51% 65% 57% 45% 59% 47% 47% 65% 51% 34% 31% 32% 41% 44% 37% 38% 29% 40% 22% 28% 24% 143 .I dashur nga të gjithë 27.Të dijë ta udhëheqë ekipin 14.Të jetë i rrethuar me njerëz të vërtetë 6.Të jetë innovator 8. Person publik (shoqëror) 29. Pushtetndihmës 22.

Udhëheqja përmbledh njohuri nga shumë dekada “është diçka që nuk mund të studiohet. të di t’i çmojë kualitetet dhe për këtë përpiqet që t’i mbajë njerëzit e mirë në ndërmarrje. që të eliminohen të gjitha ato veti që e ngadalësojnë rritjen e suksesit të liderit. .aftësia të formojë ekipin profesional.aftësia të dijë të dëgjojë.aftësia që t’i mbajë njerëzit e mirë në firmë. në raport të suksesshëm. Anatomia e udhëheqësit të ardhshëm duket krejtësisht ndryshe. Një prej figurave kulturore të Spartës antike si më i njohur në udhëheqjen praktike ishte LIKURGU. Ai kishte qenë i zgjedhur për prijës politik. dhe t’i aplikojnë ato.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Shihet se shumë veti ekzistuese të këtyre liderëve duhet të dominojnë në të ardhmen. Këto veti mund të gjenden duke i krahasuar vetitë e tashme me ato të ardhshme. kur Sparta kishte qenë në rrezik të humbë pozitën e forcës në Greqi. të mesëm etj. por duhet të mësohet”. Ai është i rrethuar me njerëz të vet dhe është i gatshëm të tregojë se ka kohë të mjaftueshme dhe energji për shqyrtime të përbashkëta frytdhënëse. Udhëheqësit e sotëm duhet të dinë më tepër për kualitetet e udhëheqësve që nga antika. . 144 . ai di të dëgjojë dhe të ketë bashkëpunim dhe profesionalizëm me bashkëpunëtorët e vet. duke respektuar vetitë kualitative që duhet të komponohen në personalitetin e tërësishëm të udhëheqësve të lartë. Likurgu në të vërtetë është shembull klasik sesi ndërmarrja që është para bankrotimit mund të kthehet në profitabile. Shumica e të ashtuquajturve udhëheqës ekonomikë nuk janë të aftë të mendojnë. .aftësia që të rrethohet me njerëz të vërtetë. . Ekzistojnë pesë kualitete të shefit ideal: .aftësia që të marrë vendime nga kompetenca e vet.

Likurgu ka pasur telashe të mëdha për ta shpëtuar Spartën nga katastrofa. i ka informuar aleatët më të afërt dhe miqtë më të ngushtë. Kush nuk e mëson këtë leksion. Këshilltarët dhe ai i kanë mbajtur mbledhjet e veta në natyrë dhe në diell. Detyra e tyre ishte të kujdesen për ekzistimin e “ndërmarrjeve” të Spartës. durim dhe i pranon idetë e tij. Shteti është koncentruar në prodhimin e vogël të suksesshëm të të mirave konsumuese. atëherë ka biseduar me udhëheqës të tjerë. hap pas hapi.________________________________________Menaxheri dhe lideri Stili i Likurgut është model për udhëheqës të cilët sot mund të zgjedhen për shpëtim të ndërmarrjes para se ta përfshijë katastrofa. Vendimi i tillë ka qenë shumë i popullarizuar dhe ndikimi i kësaj mase ka qenë shumë i rëndësishëm. 145 . Përfundimi: kohët e vështira kanë filluar t’i ndiejnë të gjithë. Pasi aleatët i kanë premtuar përkrahje të plotë. i ka lajmëruar të gjithë udhëheqësit në Spartë. Ai së pari i ka njoftuar bashkëpunëtorët për planin e vet. Ka arritur t’i tërheqë në anën e vet burrat shtetërorë për aplikimin e suksesshëm të masave ekonomike. Atëherë. Ai ka formuar këshillin e pleqve me 28 anëtarë. në fund të listës së vet i ka lënë ata me ndikim kufizues dhe kundërshtar. Mësimin që udhëheqësit e shekullit të 20 e marrin nga parimet e udhëheqjes së Spartës definohen si “tremëri për dorën e rreptë”. Likurgu e ka ditur se është me rëndësi këshilli mbikqyrës që ka stabilitet. misioni i tij qysh më parë do të jetë i pasuksesshëm. Udhëheqësit e Spartës kanë qenë të pamëshirshëm kur bëhet fjalë për ndarjen e të dobishmes nga e padobishmja. Ata kanë synuar që gjërat t’i mbajnë në balancim të përhershëm. Likurgu së pari i ka mbyllur dyert e lokaleve të rezervuara për mbledhjet e këshillit të pleqve. Sot lideri Lee Iacocca ka kuptuar mirë se këshilli mbikqyrës duhet të përbëhet nga njerëzit që i mbrojnë idetë e tij. pastaj i ka hequr edhe privilegjet dhe të 28 zotërinjtë kanë qenë të detyruar të ndahen prej ushqimit fisnik dhe të ushqehen me ushqim të zakonshëm. Plani i tij edhe sot është i vlefshëm.

146 . i ka treguar në sistemin koordinativ të prezentuar në dy vija themelore. por aftësia e udhëheqjes. strategjia e udhëheqjes. ndërsa do të lihej pasdore kujdesi për njerëz. siç është Likurgu. “Nuk është me rëndësi disiplina spartane. Udhëheqja teknokrate ka ndikuar që të humbë kujdesi për nevojat elementare të njerëzve. kryetar i koncernit më të madh në botë të industresë ushqimore i përmbahet parimeve se njerëzit dhe prodhimi janë më të rëndësishëm sesa sistemi. i njohur në SHBA për psikologjinë udhëheqëse. Strategjia afatgjate dhe qëllimet janë marrë pak në konsideratë. njerëzore dhe prodhuese. “Aspektet teknike. Suksesi mund të me atë sesa ndonjë udhëheqës i ka shkuar për dore ta lirojë “energjinë e njeriut” në rrethin ku vepron.Blacke të dy komponentet afariste.th. Atë që mund të mësojmë nga klasikët. në radhë të parë varet sesa ai mund t’i zgjidhë problemet. ata kanë dhënë broshura etj.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Udhëheqësit e sotëm në kriza. kanë parimet e udhëheqjes së Spartës. janë motivet teknike. Dr. Sot në shumë vende të zhvilluara organizohen seminare nga udhëheqja klasike nga përvoja dhe teoria klasike. “Titulli i udhëheqësi tështë kuptuar si punë e pastër teknike. nëse udhëheqësin kënaqen me këtë pozitë të sistemit të koordinatës d. Udhëheqësit më nuk kanë biseduar me udhëheqësit e ndërmarrjes por e kanë zhvilluar më shumë teknikën se marrëdhëniet njerëzore.m. Kjo do të ishte pozita kur rritet numri i poenave në vijën paralele-kujdesi për prodhim. Pikat ku këto dy vija priten në mes faktorit njerëzor dhe prodhues janë të harmonizuara me shkallën më të ulët. Helmut Macuhera. Dr. në kuptim të plotë.Robert Blacke. mendon se suksesi i çfarëdo udhëheqësi. Njeriu është faktor dhe çelës i të gjitha sukseseve. Ai është i bindur se në vitet e fundit shumë udhëheqës kanë treguar interes më të madh për punë mendore. si marketingu ose udhëheqja e librave deri më tani shpeshherë janë kuptuar si më të rëndësishme sesa aftësitë e udhëheqjes dhe realizimi i qëllimeve afatgjata”. se këta nuk dëshirojnë asgjë të ndryshojnë në dobi të faktorit njerëzor. Mund t’i kushtohet më shumë kujdes zhvillimit të prodhimit kur faktori njerëzor do të shikohej vetëm si plotësim i makinerisë. tejkalimi i konflikteve në udhëheqjen e krizës etj.

të fitojnë përkrahjen e personave. Forca e liderit do të jetë faktor i fundit që do ta përdorë. udhëheqësi përdor edhe përvojën dhe referencën si fuqi që i përket individit. Liderët duhet të jenë të lirë që të mendojnë për strategji. Ekziston mendimi që sa më shumë të kesh pushtet aq më pak atë duhet ta shfrytëzosh. 3. Sipas tij ata janë shtyllë e koncernit. Autoriteti mund të jetë specifik ose të zgjedhet në mënyrë specifike. e kjo bëhet forcë e veçantë në udhëheqje. Sa më i madh të jetë rangu në udhëheqje. por most a harrojmë përgjegjësinë e vet për efektet e ndërmarrjes. Psikologët flasin për forcën referente që disponon lideri. është kujdesur për emërimin e udhëheqësve të lartë që i mbikëqyrin më shumë se 300 vetë. njerëzit e madhërojnë. Menaxheri kryesor duhet ta bartë pushtetin e nevojshëm në subordinatorë. kryesisht bazohen në përvojë dhe referencë. ose janë të tërhequr me integritetin e tij karizmatik dhe sharmant. Shefat më të mirë sot i përdorin më së shumti dy. dëshirojnë të jenë afër tij. kontrolli dhe urdhërat. Lideri dhe menaxheri i mirë. Puna e shefave është të përcaktojnë drejtimet strategjike. Mirëpo. fuqia është më e madhe. 147 . Koha e hierarkisë ka perënduar. duke zhvilluar procesin e decentralizimit të pushtetit nëpërmjet shpërblimit personal që t’u rriten rrogat. Nëse sot shefi përdor me pak pushtet do të thotë se forca e akumuluar në nivelin e hierarkisë lëshohet poshtë.________________________________________Menaxheri dhe lideri Macuhera ka përsosur teknikën e vet të udhëheqjes frymëzuese. t’u jepen të hollat dhe autorizimet dhe të lihen në qetësi. Sot fuqia punëtore nuk do të mund të udhëhiqet si dikur. është lënë modeli ushtarak. Forca e liderit dhe e menaxherit që mund të përdoret në sistemin e udhëheqjes Sot ekspertët thonë se ekzistojnë pesë forma të forcës që udhëheqësit më të lartë kooperativë i kanë në dispozicion. Ky mendim gjithnjë e më shumë po i gjen përkrahësit e vet.

detyrimi.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Personat administrativë janë viktimë e parë e decentralizimit të pushtetit. Udhëheqja zakonisht lidhet me forcën e cila si process shoqëror shpjegon se në çfarë mënyre udhëheqësit ndikojnë në sjelljet dhe në aksionet e të punësuarve në ndërmarrje. Liderët mund të ndihmojnë të krijohen burime dhe raporte të reja në mes të punëtorëve. Mbartja e pushtetit në të tjerët mund të bëhet nëse rritet profiti. forca zyrtare-referente. shpërblimi. Pesë burimet kryesore të forcës në liderizëm. niveli professional. Karakteristikat dhe ndikimi i burimeve të forcës në liderizëm mund shihen në tabelën më poshtë: 148 . Komunikimi është burim më i rëndësishëm i forcës së personalitetit. energji të reja që si rezultat kanë fuqinë më të madhe prodhuese. të theksuara më parë janë: forca e legjimitetit.

Shpallja e vendimeve për përkrahje Pranimi i legjitimiteti t nga persona tjerë Dëshirat për plotësimin e obligimeve morale Bërja e kërkesave nga autoriteti Zë pozitë të rëndësishm e në hierarki Kontrolli mbi shpërblime t Paraqitja e kërkesës në lidhje me shpërblime t Zë pozitë më pak të rëndësishm e Shpërblime t e dëshiruara Zë pozitë të rëndësishm e Kontrolli mbi ndëshkimet materiale Dhënia e urdhërave në lidhje me dënimet Zë pozitë më pak të rëndësishm e në hierarki Të ruhet vetëbesimi Ekspertizë. përvojë etj.Niveli bazë teti mi e profesional Zë pozitë legjitime të autoritetit Titujt e legjitimiteti t.Shpërbli 3.Detyrues 5.Zyrtare I fortë.Legjitimi 2. shenjat.efektet B Qëllimi Të shikuarit e përshtatsh mërisë për aksione Në çdo rast vendos të pranojë kërkesë nga të tjerët Të shikuarit e përshtatsh mërisë për shpërblime Në çdo rast vendos të pranojë urdhëra Të shikuarit e përshtatsh mërisë për largimin e ndëshkime ve 149 .objekti P E R Nevojat S O N I Karakteri stikat Rruga më e mirë për arritjen e qëllimeve Informatat e përmbledhu ra të prezentuara nga ekspertët Shikimi i mundësive të reja Roli i vendimev e . preference nga ndikuesi Shikon pajtueshm ërinë si mënyrë për të krijuar rrugë të sigurta A Roli i vendimev e . Njohuritë lidhur me qëllimet Hulumtime t. bërja e testeve Joprofesion aliteti 5. miratimi Mendimet vetanake të gjendjes Më pak i fortë. Lavdërimi . më pak i suksesshë m Dëshira për të qenë i njejtë Dëgjimi i mendimev e.________________________________________Menaxheri dhe lideri P E R S Karakteri O stikat N I Burimet Koncepti i analizës së influencës në mes të dy personave Forca 1. ushtreme. i suksesshë m.

Ky titull në piramidën e udhëheqjes personit A i siguron një autoritet të stilit autokratik apo burokratik. te fuqia e legjitimitetit shprehet me shpalljen e vendimeve për përkrahje. Fuqia bazë e liderit tregohet nëpërmjet fuqisë së legjitimitetit. apo e ka marrë titullin në bazë të punës. forcës së shpërblimit. forcës së nivelit professional dhe forcës zyrtare (referente). njerëzore. Burimet e kësaj force janë titujt e legjitimitetit për aksione konkrete në realizimin e qëllimit. por vendimet merren nga manaxheri në bazë të fuqisë së legjitimitetit. Sidoqoftë ky stil i udhëheqjes është pak a shumë bivalent. Karakteristikë e kësaj force është se lideri A zë pozitë legjitime të autoritetit dhe siguron pozitën e vet me metoda legjitime. Personi mund të jetë i paaftë për kryerjen e detyrave të parapara në praktikën e ndërmarrjes.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në tabelën e prezentuar jepet koncepti për analizë të influencës në mes të dy personave. menaxherë të dy niveleve: më të lartë dhe më të ulët të shprehur përmes A dhe B. morale të këtij personi. forcës detyruese.th se përputhet me vetitë profesionale. por karakteristikat dhe sjelljet në realizimin e procesit të menaxhmentit i kanë të ndryshme. se a është zgjedhur apo është emëruar. por edhe zbatimi i këtij stili është i lidhur me vetitë dhe aftësitë e tij personale dhe me ndikimet nga jashtë (strukturat të cilat e kanë caktuar). Këta dy persona kanë fuqinë bazë të udhëheqësit të njëjtë. objekt. mirëpo këto aktivitete mund të jenë edhe në drejtim të gabuar. që nuk sjellin realizmin e qëllimit edhe pse menaxheri e ka forcën legjitime. a e ka emëruar shteti apo kolektivi. Forca legjitime nuk d. përvojës apo interesit nga subjektet e jashtme. Lideri i kësaj force u jep hapësirë subordinarëve që pak të participojnë në parapërgatitje për marrjen e vendimeve por pa ndonjë obligim të respektimit të vendimit të tyre. 150 .m. Realizimi i rolit në vendimit i orintuar në cak. Në këtë rast personi A është i ndikuar nga kushtet e jashtme varësisht se kush ia ka dhënë titullin. 1)Forca e legjitimitetit të liderit A fitohet me rastin e caktimit të menaxherit në krye të piramidëës së udhëheqjes.

paqartësi.________________________________________Menaxheri dhe lideri Personi B. gjegjësisht personi A dhe personi B aplikojnë forcën e shpërblimit. prej nga të subordinuarit do t’i plotësojnë kërkesat e veta. varësisht prej shkallës së piramidës së udhëheqjes se a janë udhëheqës të lartë. Influenca e personit B mund të jetë e madhe te personat e nënshtruar. pranon legjitimitetin nga pozita tjera dhe nga ky aspekt pranon detyrat nga lideri A dhe njëkohësisht i jep detyrat të subordinuarve për realizimin e qëllimit. qoftë me person të kundërt ose me manaxher ose me persona që kryejnë punë drejtpërdrejt. gjegjësisht në të ardhura-fitim. gjegjësisht realizimit të qëllimit e me këtë në realizimin e efekteve të shprehura në prodhim dhe shërbim. duke i propozuar idetë për marrjen e vedimeve etj. Nga aktiviteti i personit A dhe personit B në kuadër të procesit të influencës varet realizimi i ndikimeve nga jashtë dhe orientimet nga objekti i realizimit të vendimit që mund të shprehet në efekte të mira apo të dobëta. 151 . por njëkohësisht personi B ka ndikim te personi A. të mesëm apo të ulët dhe realizues të detyrave. Marrëdhëniet në mes këtyre dy personave janë në vijën e udhëheqjes lineare. zë pozitë të subordinuarit. Në mes të këtyre dy personave barten urdhërat prej së larti poshtë. Në këtë drejtim është me rëndësi si do të rregullohen raportet në mes personit A dhe personit B me të subordinuarit. Personi B i merr detyrat nga personi A dhe pastaj këto detyra ua jep personave të vet. Personi B dhe personat e tjerë i marrin urdhërat. Ky sistem i marrëdhënieve hierarkike ka karakter të udhëheqjes ushtarake. i respektojnë dhe i realizojnë në frymë karakteristike të kësaj force (forca e legjitimitetit). duke influencuar personin A për realizimin e qëllimeve. Edhe nga ky aspekt në raportet e këtyre dy personave lindin mosmarrëveshje. krijohen marrëdhënie jot ë shëndosha njerëzore që mund të shprehen negativisht në influencën e këtij personi në drejtim të objektit. Efektet mund të jenë element i matjes së nivelit të influencës së këtyre personave që nuk arrihen me forcën e legjitimitetit por kur lideri. gjegjësisht realizuesve të qëllimit (subordinatorëve ose punëtorëve të drejtpërdrejtë).

shërbimeve. dëgjueshmërisë etj. realizimin e prodhimit. presupozon mundësinë që menaxheri mund t’i dënojë ose t’u shkaktojë pasoja të padëshiruara atyre që nuk u permbahen kërkesave të tij. e me këto merren manaxherët e përgjithshëm dhe menaxherët e potencialit njerëzor. sjelljeve të mira. dhënia e detyrave jot ë këndshme. që ndikojnë në mënyrë stimulative për realizimin e detyrave. privilegjet. mospërparimi. Këtu nënkuptohen dënimet në punë. Kjo forcë e menaxherit në sistemin e udhëheqjes është element i rëndësishëm. të cilin e ndaj personi A. mosstimulimi. Burimi kryesor është në kontrollin e këtij personi. Te ky person roli i vendimeve është i orientuar në objektin përkatësisht në qëllimin. gjegjësisht autoritetit legjitim të mund të kryejë detyrat në realizimin e qëllimit. të ardhurat.Forca në shpërblim: . 152 . mospërkrahja në punë. Nga ky aspekt me forcën e shpërblimit nxitin të subordinuarit.Forca detyruese. falënderimet. në rolin e ndikuesit apo ushtruesit të detyrës së tij të përgjithshme.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. gjegjësisht manaxherit i cili bën përcaktimin e shumave dhe ndarjen e shpërblimeve që paraqiten në formë parash. dhënia e vërrejtjeve të ndryshme deri të largimi nga puna. rritjen e përgjegjësisë. marrja e privilegjeve. fitimin etj. Një forcë e tillë përfshin pagesat. Shpërblimet e dhëna kontrollohen nga personi A. gjegjësisht udhëheqësi ka mundësi financiare të shpërblimit të atyre që i nënshtrohen dhe i realizojnë urdhërat e tij. përcakton kompensime plotë suese etj.bazohet në percepcionin e bashkëpunëtorit se lideri. Personi B në aspektin e përdorimit të forcës së shpërblimit është i kufizuar për shkak të pozitës së tij të nënshtruar nga personi A. 3. paraqiten kërkesa në lidhje me realizimin e vendimeve të aprovuara për shpërblim në bazë të realizimit të efekteve. gjegjësisht rezultateve të mira në punë. atij i jep mundësi që pa përdorimin e forcës. lëvdatash. shpërblimet. Karakteristikë e aplikimit të kësaj force është se personi A bazohet në pozitën e rëndësishme të këtij personi që ka në sistemin hierarkik të piramidës së udhëheqjes. kështu që forca e shpërblimit vjen më pak në shprehje te ky person. Ky person i vlerëson punët e kryera të subordinuarve të tij që të propozohen për shpërblim.

aftësimit. gjegjësisht personit B dhe personave të tjerë. ndërsa personi B. dëshirën për punë. në njohjen e teknologjisë. sjelljeve të mira.________________________________________Menaxheri dhe lideri Karakteristikë e menaxherit A te kjo forcë e udhëheqjes është se ai zë pozitë e rëndësishme në hierarki. Ky person duhet të kërkojë vazhdimisht rrugë sa më të mirë për arritjen e qëllimeve dhe me ndikimin e vet të shkurtojë rrugën e arritjes së qëllimeve. personi A duhet të jetë më professional. degradimi deri te largimi nga puna) nga ana e personit A. Këtë nuk mund ta realizojë pa bashkëpunim me personin A dhe me personin C. sektorin teknik. marrjen dhe realizimin e vendimeve. 4. duke ruajtur vetëbesimin. Kjo forcë ka burimin në ushtremin e kontrollit mbi ndëshkimet materiale (dënimet në të holla. është i orientuar në zbatimin e taktikës së realizimit të vendimeve në lëmin e aktivitetit të vet. si të zhvillojë marrëdhëniet në mes të subordinuarve dhe tërë kolektivit. teston individët. Personi B nuk është i pavarur në marrjen e vendimeve ndëshkuese por ai ndien nevojë të zhvillojë aktivitete me qëllim që të mos bëhet aplikimi i ndëshkimeve. sektorin financiar. çfarë aktivitetesh të zhvillojë para se të marrë vendime. respektimit të mendimeve të subordinuarve. ku influenca e veçantë e tij realizohet nëpërmjet ndikimit professional që mund ta kryejë në bazë të shkollimit. çfarë taktike të përdorë. përpjekjet për realizime më të mëdha etj. meqenëse ai është menaxher kryesor dhe ka ndikim në të gjitha pikat e aktivitetit të ndërmarrjes. përvojave të arritura.Forca e nivelit professional. si psh. u jep informata të të subordinuarve dhe në këtë mënyrë zhvillon një aktivitet të tërësishëm duke kërkuar propozime dhe ide të dobishme. Për realizimin e efekteve ai bën hulumtime. çfarë stili. Ai është më pak profesionist se personi A. Më së shpeshti kjo ka të bëjë me specializimin e ngushtë e jo me të gjitha elementet. Karakteristikë e kësaj force te personi A është profesionaliteti i tij në kompleksin e ekspertizës. Ndërsa. disponon vetëm përvojat e specializuara të lëmit që udhëheq. që do të thotë është legjitim në marrjen e masave ndëshkuese ndaj personit B dhe ndaj të gjithë personave të tjerë në hierarkinë e udhëheqjes. 153 . komercial etj. Burimi i kësaj udhëheqjeje është se udhëheqësi B duhet të dijë se si të arrihen qëllimet reale. organizimin dhe të metodologjisë. bazohet në kreditibilitetin.

si nga vija vertikale ashtu edhe horizontale. për shembull: menaxheri ka vështirësi për dënime ose shpërblime të të punësuarve por ndikon në raportet e kolegëve ndaj tij. të cilat nxitin bashkëpunimin në mes individëve. të cilat mendime dhe vendime kanë karakter të preferencës. të japë inciativa. Ky person ka autoritet të drejtpërdrejtë të arritur me punë. mirëpo duke pasur parasysh se edhe personi A përdor më tepër forcën. Nga ky aspekt personi B është i kufizuar edhe nëse disponin aftësi profesionale. ndikon në të gjithë. me personin B1 që është udhëheqës i komerciales apo i kuadrove etj si dhe në vertikale me personin A dhe personin C. personit B i jepet shans që të veprojë në mënyrë profesionale.m. barten te udhëheqësit e tjerë që kanë besim në fjalët e tij. Udhëheqësi i cili pranohet nga masa dhe nga kolektivi. ato në praktikë janë vepra të materializuara me suksese.th. gjegjësisht karakteristikën profesionale. sukseset dhe afirmimi i tij i deriatëhershëm. 5. seksese etj. në miratimin e vendimeve. Një aktivitet i tillë personit B i mundëson të sillet kryesisht në kuadër të situatës së volitshme të raporteve të udhëheqjes e kjo situatë mundëson realizim të efekteve më të mëdha sesa në situatat e tjera apo në raste të tjera të aplikimit të udhëheqjes.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ai duhet të jetë në lidhmëri nga aspekti horizontal dhe vertikal që d. nëse është udhëheqës i financave duhet të bashkëpunojë me personin e të njejtit nivel të udhëheqjes.Forca zyrtare – referente. ndikimi i vazhdohet për shkak të vetive të tij percaptuese të shprehura në reputacion. të japë edhe të marrë informata. bazohet në identifikimin e të subordinuarve të menaxherit. 154 . Ashtu si merr urdhërat duhet t’i zbatojë deri te punëtorët e drejtpërdrejtë. Ky është udhëheqës me karakteristika karizmatike të rralla që e paraqesin idol në udhëheqje. Burimi i kësaj force qëndron në lavdërimin e personit A. Në rolin e vendimeve faktorë të rëndësishëm janë mendimet vetiake në lidhje me gjendjen në kolektiv. Karakteristikë e udhëheqjes në bazë të kësaj force janë vetitë që disponon udhëheqësi. idetë e tij shërbejnë për udhëheqje.

________________________________________Menaxheri dhe lideri Karakteristikë e personit B me rastin e aplikimit të kësaj force është se ai është më pak autoritativ dhe më pak i suksesshëm. Në teori dhe praktikë ende nuk e kemi ndonjë model unik apo të përgjithshëm që do t’i prezentonte të gjitha karakteristikat dhe të japë përgjigje në shumë pyetje të funksionit të menaxherit dhe të liderit. Ai është në pajtueshmëri të plotë dhe në rrugë të ngjashme të miratimit të vendimeve nga ndikuesi. Kohëve të fundit janë publikuar shumë vepra dhe punime për menaxherin dhe liderin dhe janë zhvilluar modele të ndryshme nga ky lëmi. Teoritë themelore të zhvillimit të funksionit të menaxherit dhe të liderit janë: Teoria e personalitetit Teoria bihevioristike Teoria e situatës Rrjeti menaxherik Teoria e kontingjencës Teoria e rrugës deri te qëllimi Modeli integrative i liderizmit 155 . Në mendimet e shumë autorëve të këtyre veprave thuhet se liderizmi mund të jetë edhe disiplinë e veçantë shkencore. t’i arrijë karakteristikat e liderit A. gjegjësisht personi A. gjegjësisht personi A. do me thënë. mirëpo ai ka nevojë të angazhohet në realizimin e dëshirave të veta për të qenë i njejtë me personin A ose aprovimin e ndikimit të tij. kështu që nga ky aspekt liderizmi paraqet konceptin më të rëndësishëm në aspektin e manaxherizmit. 4. Teoritë dhe modelet mbi zhvillimin e funksionit të menaxherit dhe të liderit Lidhur me sukseset dhe mossukseset e manaxherit dhe liderit janë krijuar teori të ndryshme. motivimi i personit B është që të nxitet në aktivitetet e veta. ai synon realizimin e aktiviteteve. vetive të ngjashme me personin A. Roli i personit B në nxjerrjen e vendimeve që janë të orientuara në efekt ka karakter të dëgjimit të mendimeve të preferencës nga ndikuesi.

të bazuar në analizën historike të menaxherëve të suksesshëm botërorë dhe personaliteteve të tyre. Kjo teori bazohet në konceptin e njerëzve të mëdhenj. gjatë kohës. Teylori dhe Fayoli janë të parët që kanë dhënë regjistren e vetive të menaxherit të suksesshëm dhe prej atëherë autorë të ndryshëm në analiza dhe studime të tyre nga aspekti teorik dhe praktik janë munduar të përcaktojnë karakteristikat relevante të profilit të manaxherit të suksesshëm. Në bazë të të rezultatave të hulumtimeve shkencore sipas teorisë së personalitetit karakteristikat kryesore të personalitetit të udhëheqësit. Sipas kësaj teorie mendimet e para lidhur me menaxherin e suksesshëm bazohen në konstatimet se manaxherët e suksesshëm janë të lindur. Kështu që. por ekziston disa karakteristika të personalitetit që janë të lindura e ky është supozim për manaxherin e suksesshëm. gjegjësisht mund të shprehen në tabelën që vijon: 156 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ 4. nuk dëshirojnë të jenë manaxherë. në qasje të ndryshme teorike është evidentuar edhe fakti se menaxherët nuk janë me suksese të njejta dhe të gjithë njerëzit nuk munden. Mirëpo.1 Teoria e personalitetit Studimet e kësaj teorie fillojnë në vitet 1940-1950. nga studimet e ndryshme mund të prezentojmë karakteristikat. Në bazë të rezultateve të hulumtimit janë identifikuar vetitë personale të menaxherit dhe liderit të suksesshëm dhe të pasuksesshëm. por për ne është me rëndësi të analizojmë dhe prezentojmë karakteristikat kryesore të menaxherit të suksesshëm.

Kreativiteti 7. gjatësia dhe pasha e trupit).Takti (urtësia) 9. iniciativa. këmbëngulësia.Pesha Lëmi (veprimtaria) shoqërore 1.Shkathtësia personale 8. pavarësia.Gjatësia 4.________________________________________Menaxheri dhe lideri Tiparet e hulumtuara të liderit Karakteristikat fizike 1.Vendosmëria 6. dija vendosmëria. 3 veti të lëmit shoqëror (edukata.Aftësia 3. dominimi.Edukata 2. statusi shoqëror.Atraktiviteti 3. kreativiteti.Orientimi në detyra Karakteristikat sociale 1. integriteti personal. por janë me rëndësi: 4 veti të liderit (mosha.Bashkëpunimi 4.Statusi shoqëror 3.Shkathtësia në folur të Personaliteti 1.Përgjegjësia 3.Gatishmëria 3.Pamja e jashtme 3.Veprimtaria 6. të arriturat 2. vetëbesimi).Mobilizimi Intelegjenca 1.Pavarësia 6. 157 .Gjykimi 4. veprimtaria. pamja. aftësia.Integriteti personal 8. 6 veti të intelegjencës (intelegjenca. shkathtësia në të folur).Popullariteti 5. mobilizimi). entuziazmi.Diplomacia Hulumtues të shumë kanë identifikuar karakteristikat e ndryshme lidhur me aftësinë e liderëve.Intelegjenca 2.Vetëbesimi Karakteristikat e raporteve të detyrave 1.Prestigji 6.Dominimi 4.Iniciativa 4.Krijimet. të arriturat.Dija 5. 8 veti të personalitetit (agresiviteti. 6 karakteristika të detyrave (krijimet.Entuziazmi 5. gatishmëria.Mosha 2.Agresiviteti 2. përgjegjësia. gjykimi.Aftësia administrative 2.Aftësia shoqërore 7.Këmbëngulësia 5.

shkathtësia personale. 7) Në bazë të rezultateve të studimeve të këtyre dy universiteteve janë prezentuar karakteristikat themelore të 5 liderëve. gjegjësisht liderit dhe stile udhëheqëse. 9 karakteristika shoqërore (aftësia administrative. Kjo teori është bazuar në rezultatet shkencore-hulumtuese të bëra në Universitetin Shtetëror të Ohios dhe në Universitetin e Michiganit në SHBA. prestigji. takti. Në liderin e suksesshëm dhe jot ë suksesshëm ndikojnë faktorë të ndryshëm. atraktiviteti. aftësia shoqërore. që mund të shihen në këtë figurë: 158 . diplomacia). Teoria bihevioristike ose e stilit Tipet e udhëheqjes Kjo teori përmban sjelljet e menaxherit të suksesshëm dhe të pasuksesshëm. popullariteti. tippet e menaxherizmit. bashkëpunimi. Në praktikën e udhëheqjes kemi tipe dhe stile të ndryshme të udhëheqjes.Bazat e menaxhimit_________________________________________ orientimi në detyrë).

ato plotësisht mund të aplikohen edhe në ndërmarrje.________________________________________Menaxheri dhe lideri Sjelljet strukturale dhe konsiderata: Shënime për 4 liderë E lartë *3 (strukturë e lartë (strukturë e ulët konsideratë e lartë) Konsideratë e lartë) *1 E mesme (Strukturë e ulët (Strukturë e lartë Konsideratë e ulët) konsideratë e ulët) *4 E ulët E ulët E mesme E lartë *2 Tipi i parë i sjelljeve strukturale përfshin dy karakteristika: a) raportet e udhëheqësve në mes të niveleve të udhëheqjes.th raportet e menaxherit kryesor ndaj menaxherit subordinator. fjala është shkolla..th shprehje e marrëdhënieve ndërnjerëzore. b) vendosja e raporteve dhe procedurave të caktuara. Tipi i dytë i sjelljeve sipas konsideratës shpreh besimin dhe respektin e caktuar të drejtorit që e ka ndaj arsimtarit dhe respektin në marrëdhëniet e ndërsjella. të cilat janë me humanitet të lartë dhe u japin mundësi të subordinuarve për hulumtim kreativ. që d. Konsiderata d. 159 .m.m. të cilat arsimtarët duhet t’i plotësojnë me kryerjen e detyrave.

m. plotësisht mund të përdoren edhe në firma të vogla që do të zhvillohen në të ardhmen si pjesë e sistemit të ardhshëm ekonomik. të lira).th se liderët aplikojnë tre stile themelore siç janë: udhëheqja. Edhe pse këto modele u destinohen ndërmarrjeve industreale dhe administratës shtetërore. burokratik. 160 . participativ etj. gjegjësisht menaxherëve është mënyrë e veprimit në realizimin e detyrave në praktikën e tyre. Stili i liderëve. Teoria bihevioristike shqyrton mënyrën dhe sjelljet e menaxherëve të suksesshëm dhe të pasuksesshëm.3 Stilet e udhëheqjes Ekzistojnë shumë teori të sjelljeve dhe të stileve të udhëheqjes. Mirëpo. 4. benevolent. i cili në mënyrë të ndryshme thekson strukturën ose konsideratën. duhet pasur parasysh edhe situatën që krijohet në shkolla dhe rrethana të ndryshme. duke ditur se në një situatë të caktuar mund të arrihet ndonjë rezultat.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Çdonjëri prej katër liderëve të modelit udhëheqjes që është treguar në çdo katërkëndësh paraqet kombinimet e sjelljeve strukturale dhe të konsideratës. ndërsa drejtorët apo menaxherët e pasuksesshëm janë të lidhur me strukturën e ulët dhe me konsideratën e ulët. konsultativ. Sipas këtyre hulumtimeve drejtor të suksesshëm janë ata që kanë vlerësim të lartë në strukturë dhe në konsideratë. udhëheqja demokratike dhe laissez faire (me duar të pastra. Modeli më i njohur komplet i stilit të udhëheqjes është Modeli i Likertit dhe Rrjeti i udhëheqjes së Blake-it dhe Mouton-it dhe udhëhqja që aplikon stilet e ndryshme të përdorimit minimal dhe maksimal të forcës së ndikimit. kurse në tjetrën nuk mund të arrihet. 8) Në disa teori më të thjeshta paraqiten tre stile themelore të udhëheqjes d. Çdo katërkëndësh prezenton drejtorin. Në hulumtimet e autorëve të shumë teorive të stilit të udhëheqjes përmenden edhe stilet e tjera të udhëheqjes siç janë: stili diktatorial. karizmatik. Klasifikimi sipas disa teorive të mëhershme të stileve bazohet në shfrytëzimin e autoritetit.

Forca. si për shembull stili autokratik është negative dhe shpie në sjellje negative. Udhëheqësit në aplikimin e këtyre stileve mund të paraqiten si pozitivë dhe negativë.136). të suksesshëm dhe të pasuksesshëm. 161 . udhëheqja demokratike ose participative. fq. Dy stilet e para (udhëheqja autokratike dhe demokratike) janë stile opozite. SHBA. të jenë shumë negativë. botuar 1998. të ashpër dhe të butë. gjegjësisht autoriteti në aplikimin e stilit të udhëheqësve mund të shihet mirë nga figura që vijon: FORCA E STILIT Autokratik Lideri Participativ Laissez . laiisez faire dhe udhëheqja burokratike.________________________________________Menaxheri dhe lideri Këto stile mund të klasifikohen në katër lloje: udhëheqja autokratike.faire Lideri Lideri Të punësua rit Lideri Të punësua rit Të punësua rit tërë grupi të nënshtruarit (Kjo figurë është shfrytëzuar nga libri “Human behavior at ëorkOrganizational behavior” të Keith Davis.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Udhëheqësi autokratik. Udhëheqja burokratike sipas Maks Veberit mbështetet në këto parime: detyrat dhe pozitat do të duhej të jenë të organizuara në atë hierarki të autoritetit. i jep detyrat. mirëpo kur duhet të vendosin mund të jenë më tepër autokratë se sa benevolentë. me orientim pozitiv. kështu që karakteristikat të modelit të kësaj teorie janë të ngjashme me udhëheqjen autokratike. disiplinës dhe kontrollit lidhur me sjelljen e tij derisa ka kryer detyrat zyrtare. Të gjitha marrëdhëniet e ndërsjella në ndërmarrje sillen rreth udhëheqësit. - 162 . përcakton politikën e firmës. mund të jenë të gastshëm të dëgjojnë dhe të shqyrtojnë idetë e të subordinuarve. funksionarët janë emëruar e nuk janë zgjedhur. u jep detyra individëve dhe në hierarkinë e udhëheqjes disponon tërë pushtetin. Udhëheqësi autokratik është i ngjashëm me modelin e udhëheqjes sipas Teorisë X të Daglas McGregor-it. Te udhëheqja burokratike detyrat ndahen sipas pozitës gjegjësisht grupit. Ata para se ta marrin vendimin kërkojnë mendimin nga të subordinuarit. udhëheqësi u është nënshtruar rregullave strekte. Te forma burokratike e udhëheqësit tërë pushtetin e mban menaxheri kryesor. kështu që vetëm marrjen e vendimeve e kanë në kompetencë të vet. Ngjashëm me udhëheqjen autokratike është edhe udhëheqja burokratike. kështu që grupi më i lartë hierarkik e ka tërë pushtetin. procedurën. ai vetë vendos dhe i realizon vendimet. rezultat i të cilave do të ishte një zinxhir i komandimit ose parimor shkallor. Disa nga udhëheqësit autokratë mund të jenë edhe autokratë benevolentë. urdhëron dhe pret realizimin e urdhërave.

Ky tip i udhëheqësi tështë person i cili nuk ndërmerr kurrfarë aksionesh pa konsultim të subordinuarve. Te udhëheqja demokratike udhëheqësi është i prirur t’i nxisë ithtarët e vet të marrin pjesë në përcaktimin e qëllimeve dhe metodave që të kontrebuojnë me idetë dhe sugjerimet. i konsulton të subordinuarit për aksione dhe vendime të propozuara dhe në këtë mënyrë e tremëron veprimin e tyre. të vullnetshëm. e as që vërteton shpesh sjelljet e ithtarëve të vet. por mbështetet në iniciativën e tyre dhe në të menduarit. se ai dëshiron të mbajë premtimet dhe ka parasysh nevojat e individit. Te ky tip i udhëheqjes grupi më i ulët hierarkik e ka pushtetin e barabartë ose më të madh dhe përgjegjësia dhe pushteti ndahet në mes udhëheqësit dhe subordinatorit. Stili demokratik kryesisht thekson rolin e grupit të të punësuarve në ndërmarrje. Liderët demokratikë. Fitohet përshtypja se veprimet e tij janë korrekte. Lideri nuk jep instrukcione detaje. Metoda demokratike mund të japë rezultate më të mira. megjithatë. kështu që menaxheri kryesor përmes delegimit bart pushtetin në subordinatorë të vet. që diturinë dhe fuqinë e tyre e shfrytëzojnë sa herë t’u jepet rasti. interaksionin erëndësishëm në mes të anëtarëve të grupit. Mbikëqyrja e “përgjithshme” do të thotë se lideri në radhë të parë tenton të mbajë marrëdhënie të mira njerëzore dhe organizimin që funksionon pa pengesa.________________________________________Menaxheri dhe lideri Udhëheqësi demokratik ose participiativ. ata kanë liri të plotë në planfikimin e punës. Punëtorët marrin pjesë në vendosje. është e domosdoshme që mbikëqyrësi të jetë autokratik. Ky tip i udhëheqjes u jep më shumë liri grupeve. të subordinuarit i konsiderojnë si qenie të rëndësishme individuale njerëzore. si njerëz me ide personale. të ngjashme me veten e tyre. por nganjëherë. megjithatë kontrolli është në duart e mbikëqyrësit. u ndihmojnë menaxherëve në formimin e politikës afariste të ndërmarrjes. u cakton detyra dhe autorizimet në realizimin e vendimeve. Mbikëqyrja që është e “përqëndruar në autoritet” ose e “përqëndruar në të punësuarin” do të tregojë se lideri shpreh interes personal për aderuesit e tij. 163 . Delegimi bazohet në komunikim të zhvilluar në mes të liderëve dhe subordinatorëve.

164 . vetë aspak nuk ndërhyn në aksione. “rezultati netto” është shumë shpesh dezorganizimi apo kaosi. në vitet 1950-1970 ka qenë drejtor i Qendrës së hulumtimeve shkencore të liderizmit në Universitetin e Miçigenit) dhe bashkëpunëtorët e tij të Universitetit të Miçigenit kanë studjuar dhe hulumtuar gjatë 30 vjetësh mënyrën dhe stilet e udhëheqjes. . Udhëheqja laissez-faire. ata kërkojnë një ndihmë minimale nga manaxheri. por është i gatshëm që gjithnjë t’u ndihmojnë. si mënyrë e menaxherizmit për ngritjen e suksesit në udhëheqjen e ndërmarrjes. udhëheqësi me vetëdije u cakton mundësi të aksionit të lirë punëtorëve. ndërsa lideri kontrollon pak ose i cakton disa limite. 9) Profesori Rensis Likert (i lindur më 1903. Modeli i tij bazohet në njohuritë dhe rezultatet shkencore të kryera në shumë ndërmarrje industreale. Sipas tij udhëheqja me komponentet njerëzore është detyrë qëndrore dhe më e rëndësishmja në kryerjen e detyrave të ndërmarrjes. Sipas këtij stili të udhëheqjes punëtorët janë të pavarur.lideri i qasjes “laissez faire” është i pritur që grupit t’ia japë informatën. 4. për shkak se u lejon individëve të punojnë në drejtime të ndryshme. Ky tip i udhëheqjes shfrytëzon pak. Nga këto hulumtime janë nxjerrë shumë karakteristika që tregojnë mundësitë e udhëheqjes së suksesshme dhe të pasuksesshme të ndërmarrjes dhe pjesëve të saj.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Stili i udhëheqjes demokratike përmban pothuajse të gjitha elementet e Teorisë Y të Daglas McGregorit. Likerti është njëri ndër autorët e parë që ka theksuar relevantet ekonomike të stileve të ndryshme dhe rëndësinë e participimit. Në bazë të rezultateve të këtyre hulumtimeve Likeri ka zhvilluar shumë ide dhe qasje të rëndësishme për kuptimin e udhëheqësit. ta furnizojë me materiale dhe të lejojë individin ose grupin që të vendosë vetë.4 Stilet e udhëheqjes sipas Modelit të Likertit Një ndër modelet më të njohura të menaxhmentit bazohet në diferencat e stileve të ndryshme dhe në dimensionin e tyre organizativ që është prezentuar në modelin e Likertit.

Anëtarët e grupit së bashku me menaxherët ose liderin ndërmarrin qëndrime për pjesëmarrje të përbashkët në realizimin e shumë detyrave të përcakjtuara në politikën e ndërmarrjes. por me kontroll të madh dhe me ndikim politik. i motivon me shpërblim e ndonjëherë edhe me frikë. ka pak besim në subordinatorë. Likerti propozon katër sisteme të menaxherizmit. i cili mban harmonizimin e funksionit të të gjitha pjesëve të tërësisë të bazuar në komunikim. 165 . fq. Te Modeli i Likertit motivimi zë vend të rëndësishëm për sigurimin e udhëheqjes së suksesshme. gjegjësisht të udhëheqjes që mund të shihen në figurën në vijim: Sistemi i Likertit SISTEMI 1 Esktrem Participativ SISTEMI 2 Benevolent autoritativ Demokratik SISTEMI 3 Konsultativ autoritativ SISTEMI 4 demokratik autoritativ (Figura e prezentuar është shfrytëzuar nga libri “Management”. New York._______________________________________Menaxheri dhe lideri Menaxherin e suksesshëm ai e shikon si person të aftë me orientim të caktuar. Te sistemi i parë menaxheri është i orientuar në mënyrë autokratike. i motivon me frikë dhe dënim. u jep pak informata dhe nga pak i delegon kompetencat e veta për të vendosur subordinatorët. Michael Albert.453). kërkon informata prej subordinatorëve kurse refuzon vendosjen nga ata. Te sistemi i dytë i udhëheqjes authoritative-benevolente manaxheri më tepër ka veti të besimit të nikoqirit ndaj të nënshtruarve. vetëm kohë pas kohe i shpërblen.

sipas Likertit. Likerti dhe bashkëpunëtorët e tij kanë parë të nevojshme dhënien e definicioneve precise të rolit të manaxherit. Sektorët e kompanisë që aplikojnë sistemin e katërt të udhëheqjes. Menaxherët e këtij sistemi janë shumë të informuar prej poshtë nga lartë. Hulumtimet kryesisht janë realizuar në nivele të ulëta të organizimit. janë më të suksesshëm në vendosjen dhe në realizimin e qëllimeve. ai bazohet në participime të grupeve. menaxheri ka besim të madh por nuk ka besim të plotë te të subordinuarit. zakonisht përpiqet t’i shfrytëzojë idetë dhe mendimet e tyre. për motivim shfrytëzon shpërblime të ndryshme. Manaxherët e këtij sistemi në të gjitha situatat kanë besim të plotë në subordinatorët. Hulumtimet e bëra për hartimin e Modelit të Likertit janë bazuar në grupe më të vogla. por aplikimi i tyre mund të jetë për tërë organizatën. Menaxheri jep shpërblime në bazë të participimit të grupit në përcaktimin e qëllimeve të ndërmarrjes dhe vlerësimin e përparimit në realizimin e qëllimeve. Udhëheqësi i nxjerr bazat e politikës dhe vendimet e përgjithshme. 166 . Pjesën më të madhe të sukseseve të këtyre menaxherëve Likerti e sheh në aplikimin e participimit. gjithnjë në mënyrë consultative shfrytëzohen idetë dhe mendimet e subordinatorëve. por aplikon edhe participimin e punëtorëve. Sistemi i katërt i menaxhmentit të Modelit të Likertit ka hasur në përkrahje më të madhe. kohë pas kohe jep dënime. ndërsa vendimet specifike lejon të merren në nivele të ulëta. por edhe nga kolegët e niveleve të njëjta. kështu që nuk do të thotë të jenë të vlefshme për menaxherët e niveleve të larta. Ata kanë propozuar edhe ndarjen sipas parimeve të tablelës amës të punës në sektorët. 10) Në përgjithësi Likerti ka konstatuar se ata menaxherë që aplikojnë sistemin e katërt kanë sukses më të madh në udhëheqje. Informatat jepen nga lartë dhe poshtë. Vjen në shprehje aktiviteti konsulativ dhe mënyra të tjera për realizimin e detyrave.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Te sistemi i tretë. ku zakonisht janë rritur rolet konfliktore dhe pasiguria.

________________________________________Menaxheri dhe lideri Sistemi i katërt zakonisht aplikohet kur kompanitë janë rentabile dhe rezultatet e tyre realizohen në bazë të metodave të përmirësimit të shfrytëzimit të informatave të ndërsjella të ndërmarrjes. 2. 1. 3.participimi M o Ku gjendet përgjegjësia për në majë. s.3 4 dhe 3 4. i v i m Në çfarë mase ekziston puna kooperative ekipore shumë pak. diçka 3 frika.2. në lartësi. gjitha nivelet t Realizimin e qëllimeve organizative.3. Shiko tabelën vijuese: Sistemi 1. mesatarisht. s. Me rastin e vlerësimit të sistemit të katërt të Likertit duhet pasur parasysh ndikimet e rrethit. 5.4 5 dhe 4 Sa janë dominues faktorët si 1. për arsye se ato do të shprehen në rezultatet e suksesshme të udhëheqjes. në sasi të i madhe 167 .kërcënimi.2. s.përgjithshme. pak. Karakteristikat e udhëheqjes sipas Modelit të Likertit mund të prezentohen në bazë të profilit të organizimit të një reparti të ri në “General Motors”.dënimetshpërblimet.

në 168 . mirë. shpesh të sakta. ndonjëherë. synime zgjedhjen e problemeve funksioni i kontrollit dhe o revizionit K po. jo- politika e dënimeve. shumë e fortë. saktë Sa i njohin problemet me të cilat Ballafaqohen urdhëruesit. zakonisht . në nivele të ulëta. shpërblime. posht dhe lart. mirë Si janë të koncentruar ndarë 1 K o m u n pasaktë. gjithnjë i i k i m i jo aq mirë. i pasaktë. gjerësisht e n t r A e reziston organizimi o l janë qëllimet e njejta joformal atë formal l i Për çka përdoren të dhënat e Shpenzimeve të produktivitetit shpërblime. e fortë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në çfarë drejtimi të 1 zakonshëm rrjedhin informatat prej poshtë. nga të dyanët Sa është i saktë komunikimi nga lartë. poshtë. zakonisht mirë.

autokratike etj. I më të rëndësishme janë: motivimi. angazhimit të të punësuarve. se a është autokratik apo demokratik. vendosja. komunikimi. Qëllimet dhe kërkesat e larta të individëve mund të realizohen kryesisht me aplikimin e stilit participativ. 11) Ky model mund të gjejë aplikim të gjerë në praktikë. mund të adaptohet në përputhje me nevojat dhe nivelin e organizimit. realizohet vendosja kolektive. Efektet konkrete të aplikimit të këtij modeli në praktikë shprehen nëpërmjet produktivitetit. gjegjësisht demokratik. Në përgjithësi Modeli i Likertit është fleksibil. 169 . plotësimit të nevojave. Kompanitë e mëdha botërore duke aplikuar Modelin e Likertit në udhëheqje dhe organizim kanë arritur rezultate të dukshme dhe ky model mund të merret si superior në krahasim me modelet e tjera tradicionale. e cila decentralizohet në nivelin ku ekziston më së tepërmi dituria dhe informatat kualitative.Përveç këtyre karakteristikave ai përmban edhe elementet të rëndësishme të çdo stili të udhëheqjes prej 1 deri në 4. Aplikimi i këtij modeli mundëson shfrytëzimin më të mirë të resurseve materiale kuadrovike. udhëheqja. Arritja e këtyre efekteve varet nga aplikimi konkret i stilit të udhëheqjes. Me aplikimin e këtij stili zhvillohen dhe afirmohen vetitë e individëve. me mundësi të ndryshimit të kombinimeve të stileve të ndryshme. përmban variablat organizative e elemente të tjera.________________________________________Menaxheri dhe lideri Modelin e udhëheqjes së Likertit në praktikën e repartit të ri të “General Motors” e karakterizojnë shumë elemente. mund të merret si model ideal i tipeve të udhëheqjes në praktikë. qëllimet dhe kontrolli.

Balancimi i rezultateve të punës dhe mbajtja e moralit të njerëzve 9.9 Menaxhmenti i klubit. Angazhimi i përpjekjeve minmale të nevojshme për kryerjen e punës 9. Ky rrjet udhëheqës manaxherik bazohet në rezultatet shkencore të mëhershme që i përkasin rëndësisë për kujdesin e të punësuarve dhe për kujdesin e prodhimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 5. Rrjeti menaxherik i Blake-it dhe Mounton-it Rrjeti menaxherik është një ndër qasjet më të njohura të studimeve të stilit të menaxhmentit. Kujdes i rëndësishëm u kushtohet nevojave të njerëzve që sjellin miqësi dhe atmosferë 5.9 Menaxhmenti ekipor.1 AutoritetiNënshkrimi. Elementet karakteristike të këtij rrjeti mund të prezentohen në vizatimin Rrjeti menaxherik i Blake-it dhe Mounton-it 1. të cilin disa vjet i kanë zhvilluar Robert Blake dhe Jane Mouton. Punën e kryejnë njerëzit të përkushtuar për punë të lidhur me interes dhe besim I lartë K u j d e s i për njerëz I ulët 1.1 Menaxhmenti i varfëruar.5 Menaxhmenti i organizuar i njeriut. Efikasiteti i punës është rezultat i kontrollit 1 9 I ulët 2 3 4 5 6 7 I lartë 8 Kujdesi për prodhim 170 .

ata tregojnë pak apo aspak kujdes për njerëz dhe në stilin e vet të udhëheqjes janë plotësisht autokratë.1 Varfërimi i menaxhmentit . atyre u mungon entuziazmi. Stili 9.menaxherët e këtij drejtimi të ashtuquajtur menaxherë me detyra autokratike kujdesen vetëm për zhvillimin e suksesshëm të aktiviteteve. stili që realizon rezultatet më të larta në shfrytëzimin e faktorit teknik dhe njerëzor dhe angazhimin për plotësimin e nevojave të të punësuarve. ata kryesisht bartin informata në mes të subordinuarve dhe urdhëruesve. . Mund të thuhet se është orientimi më i mirë. prodhimi do të zhvillohet vetvetiu dhe detyrat do të kryhen pa nevojën e dorës së fortë në udhëheqje dhe kontroll. stimulojnë idetë kreative për zgjidhjen e problemit. Manaxherët e këtij stili kanë inspirime të ulëta. Qëllimi dhe motivimi i tyre është që të bëjnë përpjekje minimale. nuk kanë ambicie lidereske dhe në këtë mënyrë ndikojnë negativisht në aktivitetin dhe motivimin e të punësuarve. por kujdesi i tyre kryesor janë njerëzit.________________________________________Menaxheri dhe lideri Autorët e këtij rrjeti tregojnë se stili më i mirë i udhëheqjes është kur qëllimet e menaxherizmit maksimizojnë prodhimin.9 Menaxhmenti ekipor. Ata nxisin rrethin në të cilin çdokush është i liruar. kujdesen pak. moto e tyre është: nëse njerëzit janë të lumtur.orientimi i menaxhmentit të këtij stili nevojat e njerëzve i paraqet në rend të parë. Aturoët definojnë pesë stile ekstrem. Në të vërtetë. dhe atë: Stili 1.9 Menaxhmenti i klubit lokal. është i lumtur dhe asnjë prej tyre nuk kujdeset për zgjerimin e përpjekjeve në realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes. Stili 1. Ata integrojnë maksimalisht aktivitetet e veta për realizimin e detyrave prodhuese dhe të njerëzve. Menaxherët e këtij stili tregojnë pak apo aspak kujdes për prodhimin. -te ky stil menaxherët fare pak interesohen për prodhim. Menaxherët e këtij stili heqin dorë nga puna e vet dhe mezi presin t’u kalojë koha e punës. japin pak dhe pranojnë pak. Stili 9. . por edhe njerëzit janë të angazhuar për punë të veta në mënyrë minimale. ku arrihet morali dhe kënaqësia e nivelit të lartë. ka disponim miqësor.menaxherët e këtij drejtimi në punën e tyre tregojnë mundësitë më të larta të kujdesit për njeriun dhe prodhimin.1 Autoriteti – nënshkrimi. ata janë tipi i menaxherëve të aftë për harmonizimin e nevojave të prodhimit dhe të individëve në ndërmarrje. Akcenti kryesor këtu është në bashkimin dhe realizimin e ndjenjave se të gjithë të punësuarit janë pjesë e një familjeje të madhe. 171 . .

paraqet mesataren e kujdesit të matur dhe të balancuar për prodhim dhe njerëz. problemet zgjidhen në mënyrë optimale. . konfliktet dhe pasojat e tyre mund të zgjidhen në mënyrë të kuptueshme dhe në bashkëpunim.5 Menaxhmenti i organizuar i njeriut. eliminohen ndikimet negative që ndikojnë në efekte. besimi dhe marrëdhëniet e ndërsjella. në popullaritet pozitiv ose në frikën nga rastet e pakëndshme. ikin nga vlerësimet për vete si të pamatur. ngritet shkalla e motivimit dhe stimulimit të punëtorëve si dhe mundësohet gjetja e zgjidhjeve më të mira në çdo situatë specifike. i ngjashëm me sistemin e 4 të Modelit të Likertit dhe me modelin 2 të Argyrisit. Manaxherët e këtij stili më së shpeshti pranojnë mendimet e shumicës. participimi. përgjegjësia për aktivitet vetiak mund të ngritet vetëm nëpërmjet një delegimi të gjerë që mundëson decentralizimin e forcës dhe të autoritetit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Stili 5. Duke aplikuar principet në zbatimin e stilit të rrjetit të menaxhmentit krijohen rentabiliteti i lartë. menaxhmenti realizohet nëpërmjet qëllimeve të caktuara në ndërmarrje. Motivimi është i orientuar dhe i bazuar në nevoja sociale. Vetë fakti i aplikimit të komunikimit të hapët mundëson vetëpërgjegjësinë e pjesëmarrësve të manaxhmentit. shpërblimi duhet të bazohet kryesisht në kontrebut dhe merita. gjegjësisht. karakteristika të përbashkëta të të cilave janë: aktiviteti i lirë. 172 . Normat dhe sjelljet standarde në të gjitha nivelet kërkojnë kualitet në punën e çdonjërit. komunikimi dydimensional në të cilin me rëndësi ka dëgjimin sesa të folurit. Në zbatimin e stilit sipas rrjetit menaxherik duhet respektuar një numër principesh siç janë: motivimi i lartë dhe angazhimi i njerëzve në realizimin e qëllimit që sjell plotësimin e nevojave të vetaktualizimit. Ky tip i menaxherit përpiqet t’i realizojë qëllimet që kërkohen prej së larti duke ikur prej të gjitha atyre rasteve që mund të shkaktojnë konflikt dhe kritikë prej së poshti. Participimi dhe decentralizimi në marrjen e vendimeve mundëson zgjidhjen e problemeve të shpeshta dhe ngrit përgjegjësinë për kontrebut aktiv dhe kreativ për rritjen e produktivitetit. menaxhmenti me ndihmën e qëllimit. puna ekipore. i hapur dhe spontan. Udhëheqja. Stili i menaxhmentit të rrjetit të menaxhmentit është kompatibil me teorinë Y të McGregorit.

në inovime dhe në ndryshime. në shqyrtime të hapëta të problemit dhe bashkëpunimit.1 Faktorët e situatës në sjelljet e liderëve të suksesshëm Sipas kësaj teorie stili i menaxhmentit duhet t’u përshtatet situatave. të ketë mundësi të adaptohet në proporcion me ndryshimin e stilit dhe të situatës. Kjo teori synon që stili i udhëheqjes të jetë fleksibil. Këtu kemi të bëjmë me principin e sjelljeve dhe marrëdhënieve të shëndosha. gjegjësisht duhet ndryshuar sipas situatës.________________________________________Menaxheri dhe lideri 6. e kufizon fleksibilitetin dhe gjithnjë inicion ndryshime të situatës. 173 . Çdo situatë punuese dhe organizative mund të ndryshohen në drejtim të participimit më të madh të të punësuarve. Duhet të kemi parasysh se në praktikë ende nuk ekzistojnë stile në formë të pastër dhe asnjë menaxher nuk është i prirur për të gjitha rastet e aplikimit të stilit autokratik apo demokratik. apo në të gjitha rastet të sillet njejtë. Teoria e situatës 6. Personaliteti i menaxherit si faktor relevant i stilit. në realizimin e qëllimeve.

ligjet gjegjësisht rregullat dhe politika. vetitë e subordinatorëve. faktorët e organizimit. Rëndësi të veçantë ka ndikimi i grupit. politika. ligjet. ndërsa në aspektin e faktorëve organizativë forca bazë. koha etj. koha dhe profesionaliteti Faktorët e situatës janë të llojllojshëm. Qarkullimi. Nevojat dhe Përvojat e kaluara dhe përforcimet Faktorët organizativë Forca bazë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ekzistojnë një sërë faktorësh të situatës që ndikojnë në sjelljet e liderit efektiv. Këta faktorë mund të shihen nga pasqyra vijuese: Karakteristikat menaxheriale Karakteristikat e personalitetit Nevojat dhe motivet. ata paraqesin vetitë dhe sjelljet e udhëheqësit të suksesshëm. sjelljet në mes të menaxherëve dhe të subordinatorëve në përputhje me situata të ndryshme. 174 . Përvojat e kaluara dhe përforcimet Grup faktorësh Grupi zhvillimor Strukturat e grupit Grup detyrash Sjelljet e liderit Ndikojnë Sjelljet e subordinatorëve -Motivimi. Kënaqësia. ndikimin e dinatorëve në liderë dhe ndikimin e liderëve në subordinatorë. realizemi. ndikimin e tyre në sjelljet e liderit. Produktiviteti Karakteristikat e të nënshtruarve Karakteristikat e personalitet. ngjashmëritë e karakteristikave të menaxherit dhe të subordinatorëve.

qarkullimi.________________________________________Menaxheri dhe lideri Është me rëndësi se sjelljet e subordinatorëve siç janë: motivimi. produktiviteti. janë të lidhur me karakteristikat e manaxherëve dhe të subordinatorëve. abstenimi. karakteristikat. pritjet apo shpresat e liderit dhe sjelljet superiore. Si ndikon personaliteti dhe faktorët e situatës në sjelljet e liderit mund të shihet nga figura që vijon: Ndikimi i personalitetit dhe i faktorëve të situatës në sjelljet e liderit Ambienti organizativ dhe politik Pritjet dhe sjelljet Karakteristikat e subordinatorëv Plotësimi i detyrave Sjelljet e liderëve Personali teti i liderëve Sjellje të barabarta Në sjelljen e liderëve ndikojnë faktorë të shumtë siç janë: vetitë e personalitetit të liderit dhe përvojat në të kaluarën. sjelljet dhe shpresat e subordinatorëve. me faktorët grup dhe me faktorët organizativë si dhe kanë ndikim të ndërsjellë në mes të liderit dhe subordinatorëve. kënaqësitë. 175 .

në kontrollin e subordinatorëve. iniciativa. . me aplikim të tipit të situatës adekuate. në ngritjen dhe zhvillimin e bashkëpunimit në grup. 176 . Plotësimi i detyrave. japin ide. luajnë rol dhe kanë ndikim në stilin e manaxherit dhe në zgjedhjen e stilit të udhëheqjes. të ashtuquajtura të shëndosha. propozojnë. që sjell rezultatet të mira të bazuara në këshilla. nga ky aspekt kërkohet orientimi i detyrave në aplikimin e stilit professional ashtu si është mësuar në universitete. ndikojnë në efektin e menaxherit dhe në drejtimin e aktivitetit të tij. Aplikimi i këtyre faktorëve mundëson të krijohen kushte. Subordinatorët janë gjithnjë në pritje apo kanë shpresë për përparim.detyrat duhet përmbushur në mënyrë efikase nga aspekti cilësor dhe sasior me profesionalitet të lartë. Përpiqet që gjithnjë të zhvillojë raporte të shëndosha me punëtorë. mund të adaptojë stilet e udhëheqjes sipas situatave për të orientuar sjelljet e subordinatorëve për të siguruar efikasitetin në punë. Ai mund të japë edhe shpërblime dhe kompensime për punë të mirë. Sjelljet e subordinatorëve. Të punësuarit me cilësi të larta njerëzore profesionale ndiejnë superioritet dhe shpresojnë në plotësimin e kënaqësive dhe nevojave të kategorisë së lartë (vetaktualizimi etj). duke gjetur metoda të kooperimit për krijimin e produkteve të reja. Sesa prej tyre do të merren parasysh varet nga vetitë e liderit. varësisht nga personaliteti i tyre. duke përdorur procedura operative që u përshtatën individëve. si do ta bëjë delegimin e pushtetit prej së larti poshtë. çfarë marrëdhëniesh do të krijojë me subordinatorë. ngrisin apo dobësojnë autoritetin e tij. ambiente dhe politikë e këndshme në udhëheqje. a do ta përdorë stilin autokratik apo demokratik. Ai është superior në zgjedhjen e stilit të udhëheqjes. Ata participojnë. të gjitha këto raporte në mesin e subordinatorëve kushtëzojnë vetitë karakteristike të personalitetit të menaxherit. varet se çfarë stili do të përdorë. në udhëheqjen e organizimit bashkëkohor. kështu që në këtë aktivitet të menaxherit kanë rëndësi përvojat e arritura si dhe përsosja e përvojave në të ardhmen.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nga personaliteti i liderit. apo ndonjë stil tjetër. duke përgatitur forma të ndryshme të aftësimit dhe të studimit të marrëdhënieve ndërnjerëzore. Subordinatorët. për plotësim të nevojave në shkallë më të lartë.

. laisser-faire etj. 7.Shmidt. ngrisin reputacionin. Nga ky aspekt është me rëndësi se a përdoret stili autokratik apo stili i përgjithshëm me participim demokratik. Pra.kanë gjithashtu rëndësi për punë në grup sidomos për shpërblimet e drejta. duhet pasur raporte të drejta të manaxherëve në sjelljet e subordinatorëve në shpërblimin e tyre etj. Kjo mund të shihet nga figurë në vijim: 177 . Ata kanë dhënë një version original në artikullin e tyre të shkruar më 1958 lidhur me stilet e liderit. elemente dhe faktorë të ndryshëm. mundësojnë rrugë të ndryshme të kooperimit dhe integrimit. Këto sjellje të drejta shpesh kanë efekt. ku trajtojnë varësinë dhe pavarësinë e liderit si dhe autoritetin e tij. mundësojnë ekzekutimin e efikasshëm në shfrytëzimin e resurseve organizative. Këta autorë formulojnë konceptin e udhëheqjes që përmban shumë karakteristika.________________________________________Menaxheri dhe lideri Pritjet dhe sjelljet e drejta. Stili kontinuum i liderit sipas Tannenbaum dhe Schmid Përshtatja e stilit të udhëheqjes situatave të ndryshme është studjuar qysh prej vitit 1958 nga autorët Robert Tannenbaum dhe Uaren H. anëtarëve të grupit dhe më gjerë. kolegëve të tyre. dëshirat e subordinatorëve që të jenë të lirë në aktivitetet dhe rezultatet e stilit të liderit. për marrëdhëniet në mes të menaxherëve.

ndikimit të lëvizjes për të drejtat e njeriut. 178 . Ata në teorinë e tyre të vitit 1973. Menaxheri duhet të dorëzojë vendimin para aprovimit Menaxheri prezenton vendimet Menaxheri prezenton problemet Menaxheri Menaxherët definon nxjerrin kufijtë vendime brenda kufijve të organizatës Këta autorë në vitin 1973 e revidojnë modelin e tyre të formuluar në vitin 1958. në konceptin e këtij modeli kanë vizatuar elipsen duke u përpjekur të tregojnë ndikimin që e shkaktojnë rrethanat organizative shoqërore. Qëllimi i tyre ishte të theksohet stili i udhëheqjes si sistem i hapët që zhvillohet në ndikime të ndryshme të rrethit apo të kushteve organizative shoqërore jashtë ndërmarrjes. theks të veçantë u japin lidhshmërive të stilit të udhëheqjes dhe forcës së kushteve të rrethit në ndikimin e situatës. kërkesave për marrëveshje shoqërore.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Stili kontinuum i liderit sipas Tannenbaum-it dhe Schmid-it Forca dhe ndikimi i menaxherit Hapësira e lirë e menaxherëve Hapësira e lirë e personave që nuk janë menaxherë Menaxheri ka mundësi të nxjerrë vendime të cilat i pranojnë personat që nuk janë menaxherë. lëvizjeve ekologjike. konsumuesve që shpeshherë e kanë vënë në pyetje të drejtën e menaxherëve që të marrë vendime ose të udhëheqë pa marrë parasysh interesat jashtë organizatës.

nga përkrahësit e tij dhe nga situate. kur përvoja e tyre së bashku me përvojat e manaxherëve participojnë në pritje të efekteve të udhëheqjes. raportet humane dhe përshtatjen e stilit të tij . janë tolerues etj. ekzistojnë elemente të rëndësishme që mund të ndikojnë në stilin e udhëheqjes. bie fjala ndikimi i ambientit organizativ. elementet a është menaxheri i ashpër apo janë individët e lirë. kurse në grupin e dytë bëjnë pjesë forcat që vijnë nga subordinatorët që kanë njohuri dhe përvoja. Sipas tyre. Këta autorë pajtohen se menaxheri duhet të sigurojë participimin dhe lirinë e subordinatorëve në kushte dhe situata të caktuara e sidomos kur ata dëshirojnë të marrin vendime efikase. autoriteti në zgjedhjen e problemeve me kohë etj. puna specifike në grup. këto janë: fuqia e manaxherit. të cilët janë të gatshëm ta pranojnë përgjegjësinë. Në modelin e tyre janë komponuar njohuritë. suksesi i subordinatorëve. Ka rëndësi edhe definimi i situatës. vlerat. në përputhje me hierarkinë organizative duke pasur parasysh top menaxhmentin. të pavarur në bartjen e detyrave në profesionin e tyre. Këta autorë më tepër favorizojnë stilin demokratik dhe afirmojnë karakteristikat dhe elementet e këtij stili. ndër to janë dy grupe apo drejtime në kontinuum që e kushtëzojnë udhëheqjen e këto janë: forca që buron nga vetitë e menaxherit.________________________________________Menaxheri dhe lideri Teoria e kontinuumit pranon se përshtatshmëria e ndonjë stili të udhëheqjes varet nga udhëheqësit. si : vlerat organizative. besimi në subordinatorë. mundësitë e delegimit të sigurt. tradita. fuqia e subordinatorëve dhe fuqia në situatë. 179 . i theksojnë veçmas tre forca që duhet pasur në konsiderim me rastin e marrjes së vendimeve dhe stilet që duhet aplikuar. vlerat sistemore të tyre. kur mund të identifikohen me qëllimin e organizimit. mbështetja kah stili i caktuar ku ndihet siguri në situata të pasigurta. natyra e grupit dhe detyrat e punës së grupit. në organizimin e udhëheqjes a ka më shumë elemente të rolit të direktivës në aktivitetet e subordinatorëve apo merren në konsideratë mendimet e tyre nga ana e menaxherëve. Shumë menaxherë e zgjedhin tipin e udhëheqjes të karakterit bihevior. Më në fund zgjedhja e stilit të liderit kushtëzohet edhe prej varianteve të rëndësisë së situatës siç janë. si subordinatorë. kur janë njohës dhe kanë eksperiencë të duhur në zgjidhjen e suksesshme të problemeve. eksperienca që e përbëjnë fuqinë e manaxherit si psh. natyra e problemeve. individëve etj. nevojave të të punësuarve.

Situatave të ndryshme ai duhet t’u qaset në mënyra të ndryshme e jo në mënyrë standarde. Shumë më efikase është treguar udhëheqja e liderit kur nuk ka qenë autokratike. Sido që të jetë menaxherët do të duhej vetë të seleksionojnë perspektivat e dobishme dhe të gjejnë rrugëdalje për çdo situatë. në situatë të posaçme. grupi punues së bashku me menaxherin mund të jenë shumë të lirë dhe të kenë atmosferë të hapët në krahasim me superioritetin e mbyllur. në rrethana të posaçme. por demokratike dhe fleksibile në zgjedhjen e stilit në përputhje me situatat konkrete. Kjo teori ka për qëllim të shpjegojë menaxherin e suksesshëm në kontekst të situatës së gjerë të punës. Sipas qasjes kontigjente. konsultantët dhe hulumtuesit kanë tentuar që konceptet e shkollave kryesore t’i aplikojnë në situata reale jetësore. Teorinë e karakterizojnë një sërë karakteristikash që e përcaktojnë udhëheqjen e suksesshme dhe rezultatet e saj në interaksione specifike të udhëheqjes. të përkrahësve të tij dhe të situatës. Pra qasja kontigjente është një qasje që tenton të integrojë shkolla të ndryshme të mendimit për udhëheqjen. Edhe kjo teori bën diferencimin e stileve të ndryshme të udhëheqjes. sepse në të kundërtën ata mund të humbasin në “xhunglën e teorive për udhëheqje”. Menaxherët. detyrë e menaxherëve është të konstatojnë se cila metodë. do të jetë më e mira për realizimin e qëllimeve të udhëheqjes. 8. Teoria e kontigjencës ka rëndësi të madhe për teorinë dhe praktikën e udhëheqjes.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Grupi specifik i punës ka efekte në zgjedhjen e tipit të udhëheqjes. që mund të shihet nga figura vijuese: 180 . por edhe përcakton faktorët e ndryshëm që ndikojnë në zgjedhjen e stilit më të përshtatshëm.Teoria e kontigjencës së liderit “Qasjet kontigjente” në udhëheqje nënkuptojnë se aksionet që ndërmerr menaxheri janë “të varura” nga situatat me të cilat ai ballafaqohet.

situatën e përshtatshme. rezultatet. që janë rezultat i vlerës së punës së stilit të liderit. në zgjedhjen e modelit të stilit të udhëheqjes kryesisht demokratik etj. në shtimin e efekteve. Në kuadër të situatës së përshtatshme përcaktohet struktura e detyrave. krijohet atmosfera e volitshme dhe marrëdhëniet e shëndosha në grup. Ka rëndësi pozita dhe roli i liderit në nxitjen e rezultateve. që sjell efekte dhe në kuadër të katërkëndëshit përcaktohet situata e volitshme.________________________________________Menaxheri dhe lideri Modeli kontigjent i udhëheqjes: skeleti bazë Faktori motivues i udhëheqjes Rezultatet Situata e volitshme Situata e volitshme Vlerësimi i stilit të udhëheqjes Atmosfera në grup Forcat e pozitës së liderit E F E K T E t Ky model përmban faktorët e motivimit të liderit. 181 .

80 0.40 -0.00 I II III IV Jo e favorshme për lider V VI VII VIII 182 .80 E favorshme për lider -1.60 0.60 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ 9.20 -0. Elementet e këtij Modeli mund të paraqiten në figurën që vijon: Modeli i udhëheqjes sipas Fiedlerit Orientim i lartë në punësim 1 0.0.20 0 -0. Modeli i udhëheqjes sipas Fiedlerit Modeli i Fiedlerit është njëra ndër teoritë e para që në mënyrë komplete paraqet teorinë e kontigjencës.40 0.

III. . në situatë të volitshme është stili i udhëheqjes i orientuar në punësim. forca e tij. VIII. për rastin VIII e dobët në situatën e pavolitshme. 183 . për rastin VV e fortë. ndërsa strukturale në situatën më pak të volitshme në rastin V dhe VI dhe jostrukturale te rasti VII dhe VIII në situatën e pavolitshme. detyrat e pastrukturuara. që mund të jenë të strukturuara te rasti I dhe II në situatën e volitshme dhe jo strukturale te rasti III në të njejtën situatë.Situatat në udhëheqje (situata e volitshme. Në këtë rast lideri aplikon stilin e udhëheqjes të orientuar në detyra prodhuese që gjenden në shkallën më të lartë të organizimit. II. e dobët për rastin e II dhe përsëri e fortë te rasti III. detyrë jostrukturale është edhe te rasti IV në situatën më pak të volitshme.________________________________________Menaxheri dhe lideri Modeli përmban karakteristika të ndryshme siç janë: . më pak të volitshme dhe e pavolitshme). Te rasti i VIII kemi situatën më të pavolitshme. . konkretisht te rasti I. pushteti i liderit është i fortë dhe detyrat janë të strukturuara (të kuptueshme).Detyrat.Synimi për stilin e udhëheqjes efektive.Marrëdhëniet e liderëve me anëtarë. Në këtë rast sugjerohet që lideri të kalojë në stilin e udhëheqjes të orientuar në realizimin e detyrave prodhuese. Te rasti i I: marrëdhëniet e liderit me anëtarë janë të mira. ndërsa në këtë situatë të pavolitshme udhëheqësi në rastin VII është i orientuar në detyra. . që mund të jenë të mira në situatën e volitshme. te rastet I. Te rasti IV e dobët në situatën më pak të volitshme. Nga figura shihet se ekzistojnë dy ekstreme: te rasti I dhe VIII. ndërsa të këqija në situatën më pak të volitshme te rasti V dhe VI dhe në situatat e pavolitshme VII. në situatën e volitshme që mund të jetë e fortë për rastin e I.Rastet e udhëheqjes prej I deri VIII. po në të njejtën situatë përsëri e fortë për rastin V dhe e dobët për rastin VI.Forca e pozitës së liderit. Ky stil aplikohet edhe në situatën më pak të volitshme në rastet V dhe VI dhe në situatën e pavolitshme te rasti VII. IV. . marrëdhëniet e liderit me anëtarë janë të dobëta. .II dhe III.

te rasti IV marrëdhëniet e liderit me anëtarë janë të mira. detyrat nuk janë të strukturuara. pak të volitshme. Në këtë situatë lideri ka përdorur stilin e orientuar në punëtorë. pushteti i tij është i dobët. kështu që mbetet detyrë e liderit të ndërmarrë aksione për strukturimin e detyrave dhe në këtë mënyrë të kalojë përsëri në gjendje të volitshme. që është shprehur negativisht në realizimin e detyrave dhe gati ka kaluar në situatën e pavolitshme. që mund të shihet te aktiviteti i liderëve në rastet V dhe VI.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në situatën mesatare. Këto konstatime dhe të dhëna nga tabela mund të shprehen edhe në grafikonin që vijon: Orientimi në detyra Orientimi në punësim Marrëdhëniet e liderit me antarë Strukturimi i detyrave Forca e pozitës së liderit Të mira I lartë E fortë Të mira I lartë E dobët Të mira I ulët E fortë Të mira I ulët E dobët Të dobëta I lartë E fortë Të dobëta I lartë E dobët Të dobëta I ulët E fortë Të dobëta I ulët E dobët 184 . që përsëri përdorin stilin e udhëheqjes të orientuar në të punësuar. për arsye se forca e liderit është e dobët.

ndërsa në situatë të pavolitshme rezultatet janë minimale (udhëheqja është e dobët. Veprimi i liderit gjithnjë duhet të sillet në sipërfaqen e situatës së volitshme. Në realizimin e këtyre dy stileve mund të sigurohen rezultate nëse veprohet në situata të volitshme. nga aspekti i përcaktimit dhe strukturimit të detyrave. në stilin me tendenca të ndryshme. detyrat e papërcaktuara. Në këtë moment kur krijohen kushtet e kalimit të udhëheqjes prej situatës së volitshme në atë të pavolitshme duhet ndryshuar raportet. Për të dalë nga kjo situatë duhet bërë përpjekje që të kalohet prej situatës së pavolitshme në situatë të volitshme. laisser faire etj. punëtorët e pamotivuar. Lideri mund të shikohet nga aspekti i raporteve me subordinatorë si lider me raporte të mira dhe të këqia. participative. por duke respektuar edhe nivelin e mirë të marrëdhënieve të liderit me punëtorë (subordinatorë). e në disa raste edhe në situatë më pak të volitshme. organizaimin e aftësimit të kuadrave. demokratike. lideri nga aspelti i pozitës së forcës që mund të ketë ndikim të fortë dhe të dobët te subordinatorët. veçanërisht udhëheqësit. kurse te rasti i III kemi prerjen në mes të dy stileve siç janë: stili i orientuar në detyra prodhuese. do të thotë se a përdor marrëdhënie autokratike burokratike. si edhe nga asekti i stileve të udhëheqjes se a është i orientuar në stilin sipas realizimit të detyrave prodhuese apo në stilin e orientuar në marrëdhëniet me punëtorë. Pikat e prerjes në grafikon tregojnë stilin e udhëheqjes së liderit në situata të volitshme dhe të pavolitshme. duke orientuar aktivitetin në stilin e udhëheqjes së orientuar nga detyrat prodhuese. ndonjëherë me krijim të situatës shumë të volitshme.________________________________________Menaxheri dhe lideri Nga grafikoni mund të shihet se lideri në rastin e parë dhe të dytë ka përdorur stilin e udhëheqjes të orientuar në detyra prodhuese..Udhëheqja gjithnjë duhet të jetë e suksesshme. kurseve të ndryshme. që është në rritje. 12) 185 . prej stilit me orientim në punësim që është në rënie. ndikimi i dobët) që shprehen negativisht në udhëheqje dhe më tepër shpiejnë kah teoria X e McGregorit. ndërsa te rasti i VI kemi gjithashtu pikën e prerjes në mes të këtyre dy stileve me tendenca të ndryshme. gjegjësisht njerëzit. duhet aplikuar sistemin e rrotacionit prej një vendi në vendin tjetër. marrëdhëniet e dobëta. dhe stili i orientuar në relacion me marrëdhëniet e të punësuarve. lideri në udhëheqjen e të cilit janë strukturuara dhe nuk janë strukturuar dhe nuk janë strukturuar detyrat.

në modelin e tyre kanë përfshirë 5 stile të udhëheqjes së manaxherit. do të thotë se a janë vendimet e drejta. Modeli i vendosjes menaxherike sipas Victor Vroomit dhe Philip Yetton-it Modeli i vendosjes menaxherike sipas Vicktor Vroomit dhe Philip Yettonit bën pjesë në teorinë e kontigjencës me karakteristika specifike. Për këtë arsye në procesin e vendosjes duhet përfshirë sa më shumë persona. për trajtimin e kësaj problematike. në mënyrë që sa më mirë të merren vendimet për zgjidhjen e problemit. Këta autorë kanë zhvilluar modelin bazë për vendosjen e zgjedhjes së problemeve më karakteristike të stileve të ndryshme të udhëheqjes. që mund të aplikohen në procesin e vendosjes. duke prezentuar format e participimit të subordinatorëve në proceset e marrjes së vendimeve në situata të ndryshme. gjegjësisht liderit në radhë të parë varet prej marrjes së vendimeve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 10. Këta autorë. Suksesi i menaxherit. që mund të shihet në figurën që vijon: 186 . Ky model e lidh mënyrën e vendosjes me faktorët që e kushtëzojnë situatën. të qëlluara apo janë vendime larg autoritetit.

që me sukses ta zgjidhë problemin si dhe cilët faktorë ndikojnë në vendimin për ndarjen e pushtetit në procesin e vendosjes. 187 .________________________________________Menaxheri dhe lideri Modeli i vendosjes menaxherike sipas Vroomit dhe Yettonit A është problemi I strukturuar? A është e kushtëzuar kërkesa për A do aprovohen vendimet? kualitet? A ekziston mundësia e konfliktit në mes antarëve? A janë qëllimet e anëtarëve të lidhur me ato organizative? Jo Po po jo Po Po (4-AI) Po (2-AI) Jo (3-GH) A B C D (5 AI) 6-GH po po jo 7-GH po po jo Jo CI Jo Jo (10 AH) 9-AH 12 GH po po 11 CH po 14 CH jo 13CH jo E F G Nga karakteristikat e këtij modeli duhet nxjerrë përgjigjet se çfarë procesi të vendosjes duhet të përdorë lideri.

7. 2. Këto në të vërtetë paraqesin variable bazë të situatës lidhur me stilin e vendosjes.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Sipas këtyre autorëve liderët mund të përdorin pesë stile të udhëheqjes për vendosje. Paraqitja e konfliktit të pjesëmarrësve në procesin e vendosjes. konsultativ dhe participimin në grup (stili participativ). gjegjësisht veçoritë e problemit. AII) Menaxheri i merr të gjitha informatat e nevojshme nga anëtarët. Se çfarë stili do të përdorë menaxheri. me shfrytëzimin e informatave që i ka në momente të caktuara. B për problemin 2. CII) Menaxheri ua paralajmëron problemet anëtarëve si grup dhe kërkon idetë dhe sugjerimet para se të marrë vendimet 188 . ide para se të marrë vendime. Motivimi i anëtarëve. 3. subordinimit dhe marrjes së vendimeve. Zgjedhja e stilit për vendosja varet nga atrebutet. F për problemin 6 dhe G për problemin 7. sipas shkallës së participimit. C për problemin 3. Në procesin e vendosjes menaxheri do t’i përdorë këto pesë stile: AI) Menaxheri e zgjidh vetë problemin. përkatësisht lideri në situata të caktuara varet prej përgjigjes në shtatë pyetje të prezentuara në model. gjegjësisht kolektivit për realizimin e qëllimit të organizatës. Për çdo atrebut të problemit duhet dhënë pyetjet për përcaktimin e diagnozës dhe zgjidhjes së problemit të paraqitur në grafikonin e mëparshëm si në A për problemin 1. të lidhura me llojet e problemit që duhet zgjidhur dhe me përfshirjen e anëtarëve në realizimin e vendimeve. Niveli në të cilin pranohet vendimi nga anëtarët. 6. Rëndësia e cilësisë së vendimeve. por vendimet i merr vetë. E për problemin 5. siç janë: 1. D për problemin 4. që do të thotë se menaxheri mund të përdorë stilin autokratik. lidhur me zbatimin e suksesshëm 5. Cilësia e informatave dhe mundësitë e shfrytëzimit të tyre. Mund të besohet se në bazë të përvojave në të kaluarën mund të përdoret stili autokratik për marrjen e vendimeve. Niveli në të cilin është kontruktuuar problemi 4. CI) Menaxheri paralajmëron anëtarët individualisht për probleme dhe kërkon sugjerime.

GII. Ky proces duhet bazuar kryesisht në mirëkuptimin e vendimeve të suksesshme. AII. CII. CI. CII. GII. që mund të ndihmojë në kuptimin e aktivitetit të liderit për harmonzimin e stilit të vendosjes në situatën konkrete. për tipin 8 të problemit.________________________________________Menaxheri dhe lideri GII) Menaxheri i paralajmëron dhe i diskuton problemet me subordinatorë si grup dhe së bashku me ta miraton vendime. për tipin 5 të problemit AI. për tipin 12 GII. GII. CI. varësisht nga gjendja apo situata e krijuar dhe stili mundëson më tepër cilësi të vendimit në procesin e vendosjes. për tipin 4 të problemit AI. për zgjidhjen e tyre mund të përdoren pesë stilet. në sigurimin e participmit të subordinatorëve grup lidhur me vendosje.CII.AII. Për tipin 2 të problemit aplikohet stili AI. për tipin 13 CII. A kanë informata të nevojshme. GII për tipin 10 AII. për tipin 14 CII dhe GII. për tipin 6 të problemit GII. Në modelin konret janë përcaktuar 14 tipe të problemit. CI. GII. Cili prej këtyre pesë stileve do të aplikohet varet nga situata konkrete dhe nga përgjigjet në pyetjet që i operacionalizojnë aspektet e ndryshme të situatës në procesin e vendosjes të prezentuar në tregun e vendosjes në grafikonin e mëparshëm. CI. por mund të përdoret edhe stili tjetër ekstrem autokratik.AII. GII. për tipin 7 të problemit CII. CII për tipin 9 AII. për tipin 3 të problemit GII. CI. GII për tipin 11 CII. Sa janë të strukturuara detyrat. CII. CII. 3. 2. CI. CII. A pranohet vendimi nga ata që duhet realizuar A janë të harmonizuara qëllimet e anëtarëve dhe të ndërmarrjes 189 . Kjo mund të jetë teknikë apo metodë e liderit në përmirësimin e proceseve të vendosjes në organizatë. CI. 4. AII. liderët mund të përdorin edhe stile të tjera me më pak participim. Në të vërtetë ky model është i orientuar në përcaktimin e shkallës së participmit të anëtarëve (subordinatorëve) në procesin e vendosjes për probleme konkrete. 13) Te tipi i parë i problemit aplikohen stili AI. varësisht nga situata se: 1. Pra duhet zgjedhur stilin që mundëson vendime të suksesshme në bazë të situatave konkrete. Përpos stilit autokratik dhe participativ.

të cilat janë trajtuar në Modelin e fred Fiedlerit. Në modelin e kësaj teorie janë komponuar elemente nga teoritë e motivimit dhe teoritë e udhëheqjes. në arritje Faktorët e situatës Karakteristikat e subordinatorëve Aftësia Vendi i kontrollit Motivet Karakteristikat e kushteve të punës Natyra e detyrave Faktorët organizativë Përceptimet e dubordinatorëve Përpjekjet-Ekzekutimi-Pritja Ekzekutimi-Shpërblimi-Pritja Vlera Përpjekja 190 Motivi Ekzekutivi Kënaqësia .Huse Kjo teori bazohet në bashkëpunim dhe në ndihmën reciproke të liderit dhe të subordinatorëve në përcaktimin dhe realizimin e qëllimeve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nëse kemi këso situatash duhet përdorur stil tjetër nga ai ku këto atrebute të problemit janë të kundërta me karakteristika të situatës së pavolitshme. Përmbledhja e faktorëve dhe karakteristikat e sjelljes së liderit dhe subordinatorëve në kryerjen e aktiviteteve në rrugën e realizimit të qëllimit mund të prezentohet përmes figurës në vijim: Përmbledhja e raporteve në “rrugën deri te qëllimi” Stili i sjelljes së liderit Instrumental Përkrahës Participat iv Orient. 11.Teoria e rrugës deri te qëllimi sipas Martin G.Evans dhe Robert J.

asnjëri nga këto modele nuk mund të merret si universal për t’u aplikuar në praktikën e udhëheqjes së organizatës. përkatësisht të situatës. 12. percepcionet e subordinatorëve. Situata e pasigurt mund t’i shtyjë subordinatorët të kërkojnë stilin që kryesisht është i orientuar në detyra. atëherë subordinatorët mund t’i kuptojnë këto përpjekje të liderit si kontroll dhe në rast të tillë mund të shkaktohet pakënaqësi. Kjo teori tregon se sjelljet e liderit janë të pranueshme dhe të kënaqshme nga ana e subordinatorëve deri në atë shkallë kur ata e shohin si burim të kënaqësisë së vet. mirëpo nëse lideri ua detajizon punët. shpërblyer etj. Mirëpo. 14) Sipas kësaj teorie mënyra më e mirë e udhëhqjes varet nga faktorët e situatës. nuk dinë se si duhet vepruar.________________________________________Menaxheri dhe lideri Arritjen e qëllimit të liderit e përbëjnë elemente të stileve të ndryshme të udhëheqjes. atëherë udhëheqësi mund t’ua tregojë rrugën deri te qëllimi. duke i përkrahur. udhëzuar. e në kuadër të tyre karakteristikat e llojllojshme të faktorëve të situatës. Modeli integrativ i liderizmit Në modelin integrativ të liderizmit (udhëheqjes) janë komponuar elementet e tre teorive të udhëheqjes të teorisë së personalitetit. Karakteristikë tjetër e kësaj teorie është se sjelljet e liderit rrisin përpjekjet e subordinatorëve. të teorisë bihevioristike dhe teorisë së kontigjencës. do të thotë në momentin kur subordinatorët janë të hutuar. rezultatet etj. që do të thotë janë motivuese nëse: Sjelljet bëjnë të mundshme plotësimin e nevojave të subordinatorëve në varshmëri nga suksesi i arritur. faktorët e stiatës. Elementet më karakteristike të modelit integrativ mund të shihen nga skema që vijon: 191 . përmirësojnë kushtet e rrethit.

grupi dhe organizimi. lideri. Në grupin situata hyjnë detyrat. realizimi i rezultatave dhe subordinatorët (të nënshtruarit).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Modeli integrativ i liderizmit (udhëheqjes) Situata Lidhjet prapavajtëse Detyrat Rutinore/ Jorutinore Të qarta Të vështira Grupi Struktura Zhvillimi Norma Kohezioni Organizimi Rregullat Profesioni Koha Rrethina Udhëheqësi Karakteristikat Personaliteti Motivet Aftësia Përvoja Sjelljet Instrumentale Participative Përforcuese Arritje Produktiviteti Kënaqësitë Motivimi Qarkullimi Abstenimi Rezultatet Subordinatorët Lidhjet prapavajtëse Karakteristikat Personaliteti Aftësia Përvoja Percepcionet Vlera Pritja Barabrësia Në kuadër të këtij modeli përfshihen katër grupe të elementeve kryesore siç janë: situata. 15) 192 .

profesionaliteti. motivimeve. zgjedhjen dhe aplikimin e stileve të udhëheqjes. orientimi në arritje. në varshmëri dhe lidhshmëri me sjelljet e liderit në formë instrumentale. me aftësinë dhe me përvojën e liderit. duke përfshirë në këtë integritet dhe faktorët e situatës në aspektin organizativ siç janë: rregullat. Në kuadër të modelit integrativ prezentohen edhe lidhshmëritë reciproke varëse (lidhja prapavajtëse) në mes të liderit dhe subordinatorëve. qarkullimit dhe abstenimit. nevojave dhe motiveve. shtimit të aftësisë profesionale. Karakteristikat e liderit përmbajnë elemente të teorisë së personalitetit. në gjetjen e rrugëve efikase për realizimin e qëllimeve të organizatës. gjegjësisht të stilit të udhëheqjes që sjellin në realizimin e rezultateve të shprehura nëpërmes produktivitetit. që mundësojnë plotësimin e nevojave të individëve në rolin e subordinatorëve dhe në rolin e liderit të shprehur përmes karakteristikave të personalitetit.________________________________________Menaxheri dhe lideri Detyrat përfshijnë: punët rutinore dhe jorutinore. punët prodhuese dhe punët e vështira. me nevojat. mundëson ngritjen e efikasitetit në punën e udhëheqjes në mes të manaxherëve dhe subordinatorëve. Shqyrtimi i këtyre faktorëve apo veçorive në ndërvarshmëri mundëson integrimin e elementeve të teorisë së personalitetit dhe të teorisë së situatës. në bazë të situatës së krijuar. përkrahëse. përkatësisht me realizemin e motiveve të subordinatorëve dhe të liderëve. strukturës. varësisht se a është situata e volitshme apo e pavolitshme. Aplikimi i tij ku janë prezentë shumë elemente dhe faktorë të teorive të ndryshme të motivimit të udhëheqjes. punët e qarta. zhvillimit. Nëpërmjet modelit integrativ të liderizmit komponohen elementet e teorive të liderit dhe elementet e teorisë së motivimit. kënaqësive. në gjetjen dhe aplikimin e metodave adekuate të stimulimit. participuese. me motivet. të prezentuar në formë të grupit. aplikimit të përvojës etj. individit. normës dhe kohezionit. që janë karakteristikë e elementeve të teorisë “së rrugës deri te qëllimi” i liderit. në rregullimin e marrëdhënieve bihevioristike në procesin e motivimit dhe të punës. Këto detyra i takojnë çdo lideri dhe janë në varshmëri me vetitë personale. koha dhe rrethina e që janë elemente të teorisë së situatës. Njohja dhe aplikimi i këtij modeli ka rëndësi teorike dhe praktike. kolektivit etj. Realizimi i rezultatave vihet në lidhshmëri reciproke varëse me faktorët e situatës dhe me mbulimin e nevojave. 193 . të teorisë bihevioristike.

shkalla e pavarësisë në realizimin e detyrave. dëshirat dhe kënaqësitë etj. 194 . Aktiviteti i njerëzve dhe sjelljet e tyre gjithnjë janë nxitje nga shkaktarët dhe qëllimet e caktuara që shfaqen si përkrahje e aktivitetit motivues. Në aspektin organizativ motivi paraqet zgjimin ose ekzistimin e arsyes për nxitjen e dëshirave për punë dhe të efekteve në punë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Për njohjen dhe aplikimin e modeleve të ndryshme të motivimit dhe të udhëheqjes. në mënyrë sa më efikase në prodhim apo shërbime.. interesimet për punë. Ky kuptim paraqet një proces kompleks që përfshin elemente dhe faktorë të ndryshëm biofiziologjikë. të bazuar në personalitetin e individit me kërkesat. nevojat. nëpërmjet seminareve. sociologjikë. nëpërmjet formave të ndryshme të shkollimit të rregullt. Zhvillimi. Ato janë të ndryshme dhe dallohen nga njëra-tjetra. Motivet e të punësuarve dhe kënaqësitë e tyre ndikojnë në moralin e punës dhe në sukesin afarist të ndërmarrjes. gjegjësisht ndërmarrësit si pronar i mjeteve në realizimin e detyrave prodhuese apo shërbyese të përcaktuara si qëllim i motivimit për krijimin e të ardhurave që shërben si bazë e mbulimit të nevojave dhe kënaqësisë së tij.1 Kuptimi dhe përmbajtja e motivimit Karakteristikat e disa definicioneve të motivimit Termi motiv rrjedh nga fjala latine “motivum” që do të thotë rast apo nxitje.Motivimi në veprimtarinë e menaxhmentit 13. nxitja dhe synimi i motivimit të punëtorëve është lëm i rëndësishëm në veprimtarinë e biznesit. socialë etj. Çdo aktivitet biznesor është i kushtëzuar nga motivimi i individit. shkollimit nga puna. Motivet e përbashkëta të të gjithë punëtorëve janë: lartësia e të ardhurave personale. 13. Motivimi nxit punëtorët. mundësitë e afirmimit personal etj. që realizohen në bazë të punës. gjegjësisht menaxherët në formimin e qëndrimit të caktuar në vendosje ose për iniciative në kryerjen e detyrave konkrete. për përparim të mëtejmë. kurseve specialistike etj. nevojitet aktiviteti për ngritjen profesionale të liderëve dhe të subordinatorëve.

Psikologët në këtë aspekt dallojnë aftësinë mekanike. aftësinë e koordinimit. Esencë e motivimit janë nevojat e njeriut. Nëse ai nuk ka aftësi për kryerjen e detyrave nuk do t’i ndihmojë kurrfarë motivi dhe stimulimi. Motivimi definohet në shumë mënyra. në formë të emocioneve. që nxit aksionit. të cilat janë në lidhshmëri reciproke. Arsyeja e sjelljes është kënaqësia e nevojave. Sipas Vayjne Modyt dhe Robert Noe-s (të cilët kryesisht mendojnë në ndërmarrje) motivimi është gatishmëri që të veprojnë në arritjen e qëllimit të ndërmarrjes. Te çdo njeri ekziston një potencial energjik. mban dhe synon sjelljen e njeriut. metafora e njohur “karrota apo shkopi”. Motivimi si proces komplet bazohet gjithnjë në nevojat e ndryshme. Motivimi është impuls i cili cakton. Sipas leksikonit psikologjik motivimi është “sjellja që synon kah ndonjë qëllim. Për kryerjen e suksesshme të detyrave individi duhet të jetë i aftë. Te disa teori të motivimit merret parasysh. instiktit. Ato në aspektin e faktorit psikologjik janë të ndryshme. motivimi e mban aksionin që njëherë është filluar dhe synon plotësimin e ndonjë nevoje (vlere). Parimi i kësaj metafore është “nëse dëshirojmë ta shtyjmë gomarin të lëvizë atëherë para tij duhet ta qesim karrotën ose mbrapa t’i grahim me shkop”. aftësinë intelektuale dhe aftësinë kreative. Robert Mathis dhe John Jackson konsiderojnë se motivimi ka të bëjë me derivatin e fjalës “motiv” që do të thotë emocion apo nevojë e njeriut. Ai rrjedh nga dukuria e raporteve në mes të sjelljeve dhe të plotësimit të nevojave.________________________________________Menaxheri dhe lideri Nevojat janë motivi kryesor i individit dhe ato trajtohen në aspekte të ndryshme në çdo teori shkencore të motivimit. Motivet gjithnjë i shkaktojnë sjelljet e caktuara. Sipas teorisë psikoanalitike shumë motive janë të pavetëdijshme. i cili nxit nevojën e shkaktuar nga njeriu”. afektit etj. nuk dinë t’i shpejgojnë motivet e tyre. Shpeshherë njerëzit nuk kuptojnë as vetë pse bëjnë diçka ose nëse këtë e dinë. 195 . kështu që raportet e interaksionit në mes aftësië dhe motivimit na paraqesin performancën që do të thotë : Performanca = Aftësia x Motivimi.

Te stimulimi me pagesë sipas prodhimit. Pagesat e tilla mundësojnë identifikimin e të punësuarit me ndërmarrjen dhe qëllimet e saj. krijimi i vetë kënaqësisë së punëtorit dhe shtimi i vetëdijes për rëndësinë dhe rolin e tij në ndërmarrje. Zhvillimi i marrëdhënieve shoqërore-huminatare nuk i kushton aq kujdes plotësimit të nevojave ekonomike. Çdo njeri ka talent dhe mundësi dhe është i interesuar që të realizojë ato mundësi nëse ekzistojnë kushtet e nevojshme. zvogëlimin e mungesës në punë. Mund të përdoren edhe forma të tjera të rëndësishme për realizimin e suksesshëm të punës së individit në ndërmarrje. por ato nuk janë ilaç i vetëm për të gjitha sëmundjet e ndërmarrjes. derisa të plotësohet norma e me përqindje më të madhe mbi tejkalimin e normës. sigurimit që e paguan kompania dhe çfarëdo forme tjetër të sendeve që njerëzve mund t’u jepen për kryerjen e punës. Sistemi i motivimit stimulativ ka qëllime të ndryshme: përmirësimin e kualitetit. lavdërimi dhe ngritja e moralit të tij për punë. e veçmas për punë kreative-inventive. Të hollat dhe kompensimet janë faktor i rëndësishëm i stimulimit. aksioneve. zhvillimi i marrëdhënieve të shëndosha ndërnjerëzore. sigurimit që e paguan kompania dhe çfarëdo forme tjetër të pagesave. angazhimi i tij në aktivitete të ndërmarrjes në kuadër të grupit dhe të kolektivit. punës në pjesë (marrja e rrogës sipas njësive të prodhuara) ose në forma të tjera pagesave. premisë. 196 .Bazat e menaxhimit_________________________________________ Elementi i karrotës më se shpeshti shprehet nëpërmjet parasë në formë të mëditjes. punëtorit i caktohet rroga sipas tarifës së caktuar në copë ose për çdo copë paguhet sipas tarifës me përqindje më të vogël. zvogëlimin e fluktuimit të kuadrove me kualifikime të larta etj. premisë. e veçmas ka rëndësi sigurimi i participimit të punëtorit në vendosje. por më tepër i vë në plan të parë nevojat sociale dhe psikologjike si motiv për punë. Stimulimin në pjesëmarrjen e profitit e paraqet pagesa që ndërmarrja e bën për punëtorin nga pjesa e profitit si plotësim të rrogës. aksioneve.

për degradim ose ndonjë formë tjetër të dënimit.2 Elementet kryesore në përmbajtjen e sistemit të motivimit Sistemin e motivimit e përbëjnë elemente të ndryshme që janë në lidhshmëri të ndërsjellë. për humbjen e të ardhurave. të inkuadrohet në aktivitetet e grupit të punës dhe në kuadër të tij t’i realizojë marrëdhëniet ndihmëse reciproke. varësisht nga llojet dhe format e motivimit që shprehen nëpërmjet plotësimit të nevojave të individit: Kuptimin e motivimit individual në kontekstin organizativ mund ta shprehim përmes kësaj figure: 197 . Në praktikë ekzistojnë rastet kur individi.________________________________________Menaxheri dhe lideri Për të qenë i suksesshëm në punë. nuk janë të motivuar në punë. Për gjetjen e formave të motivimit janë zhvilluar teori të ndryshme. Njëra nga teoritë më të rëndësishme është Teoria X dhe Y e McGregorit për të cilën bëhet fjalë me rastin e trajtimit të teorive mbi motivimin. Në këso rastesh si element i motivimit paraqitet shkopi që shprehet në formë të frikës – frika për humbjen e punës. njeriu duhet të ndihet i rëndësishëm. 13. të krijojë atmosferë të volitshme për punë dhe të jetë i kënaqur me punën dhe aktivitetet e veta që synojnë realizimin e efekteve për mbulimin e nevojave dhe kënaqësive të tij. gjegjësisht punëtorët nuk dëshirojnë të punojnë.

faktorët e jashtëm (mbulimi i tregut. fitim. 198 . Dinamika e zhvillimit të tyre varet nga faktorët e brendshëm (niveli organizativ. të shprehura në të ardhura. siç janë nevojat individuale. niveli teknik-teknologjik. profit etj. ekonomik etj). aftësimi profesional.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Motivimi individual në kontekstin organizativ Aktiviteti Motivimi për kryerjen që të arrihet Nevojat individuale Qëllimi organizativ që kënaq që shpie gjer te Shpërblimi personal Sistemi i motivimit individual theksohet përmes proceseve dhe faktorëve të ndryshëm. niveli shkencor. sistemi politik. zhvillimi i marrëdhënieve njerëzore. Të gjitha këto procese janë në lidhshmëri reciproke. që mund të shërbejnë si bazë për shpërblimin e personave të motivuar. duke i kënaqur nevojat individuale.. të udhëheqjes etj). i cili ka rezultat krijimin e vlerave materiale dhe monetare. të cilat motivohen në kryerjen e aktiviteteve prodhuese apo shërbyese nga individët e punësuar që synojnë realizimin e qëllimit.

Procesi i motivimit bazohet në paratë si element primar. Nevojat i kushtëzojnë sjelljet por edhe nevojat janë rezultat i sjelljes. Motivet e individëve shpeshherë mund të jenë të ndërlikuara dhe shpesh në marrëdhënie konfliktore. automobili i ri. duke përcaktuar qëllimin në rritjen e përhershme të efekteve materiale dhe në aplikimin e formave të ndryshme të motivimit stimulues. gjegjësisht në efekte.________________________________________Menaxheri dhe lideri Zhvillimi i proceseve të motivimit mundëson shfrytëzimin racional të resurseve materiale njerëzore. udhëtimet. Paratë ndikojnë në mënyrë direkte në stimulim. por edhe këto dëshira mund të jenë të ndërlikuara dhe në marrëdhënie konfliktore (a të blihet automobil i ri apo shtëpi e re). mirëpo mbulimi i një kërkese ndikon në mbulimin e kërkesës tjetër. shtëpia. Mbulimi i plotë i nevojave me para ndikon që punëtori të japë më shumë produkte. Njëkohësisht individi mund ta dëshirojë statusin më të mirë. të vetaktualizimit e të tjera. të ketë ndjenjat e arritjes së respektit. në bazë të nxitjes së aktiviteteve të individëve për mbulimin e nevojave në shkallë më të lartë. Individi mund të jetë i motivuar me dëshirë për të mirat materiale siç janë gjërat ushqimore. 16) Lidhshmëria e sjelljeve individuale dhe e ndikimit të tyre në realizim të motivimit mund të paraqet një sistem të tërësishëm. elementet e të cilit mund të shihen nga figura që vijon: Ndikimi i sjelljeve individuale në realizimin e motivimit Perceptimi Përpjekjet Sjelljet Mësimi Personaliteti Motivet Ekzekutimi Aftësitë Shpërblimi vlerësimi Lidhjet Prapavajtëse 199 .

që mund të bazohen në sjellje të mira ndërnjerëzore dhe në sjellje të orientuara në realizimin e detyrave për t’i plotësuar nevojat individuale. emocionet.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në realizimin e detyrave. fuqia. interesi. Këta faktorë janë të organizuar në motivet që ndikojnë në sjellje direkte dhe në aftësi si pjesë e kapacitetit të domosdoshëm të personalitetit për aktivitet të suksesshëm. impulset dhe synimet. pozita. etj. personaliteti. i nxisin sjelljet e individëve për të mësuar dhe për t’u ngritur profesionalisht. i nxisin sjelljet e individëve për të mësuar dhe për t’u ngritur profesionalisht. Ndërsa në grupin e dytë përfshihen faktorët individualë të shkaktuar nga ngjarjet e rrethinës siç janë: nxitja. mësimet. intenca. karakteristikat e personalitetit. motivet dhe përpjekjet. vlera. vendosmëria. Në shkencën e sjelljeve ekziston grupi i motiveve tradicionale të përfshira në dy kategori. individët kanë sjellje në lidhshmëri të ndryshme. sjelljet (bihevior) në realizimin e shpërblimeve dhe llogaritjen e tij si dhe sjelljet që shpiejnë kah perceptimet. Ato ndikojnë edhe në zgjedhjen e qëllimeve për aktivitet konkret. Motivet dhe aftësitë janë të domosdoshme për realizimin e aktivitetit të suksesshëm të çdo personi apo individi. 200 . kërkesat. Ato bazohen në stimulimet nga organizata siç janë: kërkesat e egos me karakter superior në lidhshmëri me perceptimin. Perceptimi dhe mësimi janë faktorë të rëndësishëm në nxitjet motivuese të personalitetit dhe të shtimit të aftësisë së individëve si në lëmin e udhëheqjes ashtu edhe në atë të ekzekutimit. Në grupin e parë bëjnë pjesë: vitaliteti. motivet dhe aftësitë. ndjenjat. aspiratat. plani. Nga ky aspekt zhvillohen edhe sjelljet në mes të menaxherëve dhe subordinatorëve.. Motivet e personave përdoren në sjelljet dhe dukuritë që paraqiten në kushtet e realizimit konkret. dëshirat. nevoja. Në këtë proces të sjelljeve individuale ndikojnë pesë lloje të faktorëve internë psikologjikë siç janë: perceptimi. qëllimi. Motivet e personave përdoren në sjelljet dhe dukuritë që paraqiten në kushtet e realizimit të qëllimeve të aktivitetit të individëve etj. Motivet mund të jenë të natyrës psikologjike që bazohen në nevojat për ushqim. Motivet janë faktorë internë me influencë në aktivitete dhe sjellje. shoqërore etj. instiktet. ato i determinojnë elementet më atraktive të kushteve të rrethinës së punës individuale dhe ndikojnë në zgjedhjen e aktivitetit që do ta zhvillojë individi në procesin e punës. nxitjet. mësimi.

standardi i veprimeve (të punës). mbulohen me sigurimin e ushqimit. Rezultatet e tyre ndikojnë automatikisht në realizimin e pagesës. Standardet komfore janë të natyrës psikologjike. Këto janë standarde statike dhe të balancuara me nevojat ditore. Standardet shtëpiake janë gjithashtu automatike dhe të natyrës psikologjike. informatat nga puna. Këto standarde shqyrtohen në lidhshmëri me stimulimin nga rrethi dhe kushtet e mospajtimit. standardi i informimit. të ndryshme siç janë: informatat nga rrethina. banimit etj. qoftë me vetëdije apo pa vetëdije. 201 .________________________________________Menaxheri dhe lideri Motivet njerëzore bazohen në nevoja. informatat për nevoja profesionale. standardi shtëpiak. Standardet e veprimeve (të punës) janë kryesisht të natyrës informative. Shumë nga këto standarde janë nga morali dhe etika e punës. Standardet informative janë fundamentale. stimulimin nga rrethina që e përbëjnë një numër standardesh siç janë: standardi komfor. Përmbajtja e motivimit mund të shprehet përmes kësaj figure : Modeli i motivimit Shkallët Individuale Nevojat (motivet) (Tensioni) Dëshirat Perceptimi Motivmi 1 2 3 4 5 6 Stimuluesit Aksioni (lirimi nga tensioni) Procesi i motivimit përfshin motivimin individual. përpjekjet dhe sjelljet që e shkaktojnë ekzekutimin dhe ngjarjet në rrethinë në lidhshmëri me standardet e lartëpërmendura. informatat nga familja dhe informatat nga aktivitetet e tjera. fjetjes. Në bazë të këtyre informatave zhvillohen aktivitetet në procesin e motivimit dhe sjelljet e individëve në këtë proces. veshmbathjes. motivet. të bazuara në eksperiencë.

ku synohet të realizohen motivet. Realizimi i këtyre dëshirave shpie te perceptimi. me nevojat jo vetëm të natyrës fiziologjike. të shkaktuara nga format e shpërblimit apo nga ndëshkimet. Nga ky aspekt duhet përcaktuar strategjinë e plotësimit të nevojave. Prodhimet dhe shërbimet që shërbejnë për plotësimin e nevojave duhet të jenë të llojllojshme. marrëdhënieve të shëndosha apo konflikteve në mes të individëve etj.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Këto standarde më së shpeshti janë të formës qëllimore. Standardet e punës duhet të bazohen në gjykime të drejta lidhur me shpërblime. të harmonizuara në aspektin sasior dhe cilësor. që do të mundësojnë mbulimin e nevojave. nevojave.. motivimi dhe aksionet efikase. ndaj stilit të udhëheqjes që aplikohet në situata konkrete dhe të shumë marrëdhënieve të tjera që krijohen në raporte të individit. Këtë strategji duhet 202 . me angazhime. Kushtet e rrethinës ndikojnë në nivelin e mbulimit të nevojave të individëve. stimulimi material dhe moral për nxitje të motiveve të reja etj. nëpërmes stimulimit adekuat të individëve që kanë realizuar efekte më të mëdha. në sjelljet e individëve ndaj motivimit. në sjelljet në mes të individëve që mund të jenë të tensionuara. varësisht nga realizimi i efekteve pozitive apo negative. të mbulohen nevojat dhe të arrihen efekte për punë adekuate. siç janë premitë. të zbuten tensionet. Në bazë të tyre përcaktohet ndarja e shpërblimeve për punën e kryer. varësisht nga raportet e menaxherit ndaj subordinatorëve. por edhe me ato të natyrës shoqërore të nivelit më të lartë. 17) Por. njëkohësisht edhe shpërblime plotësuese. angazhimeve të fuqisë punuese në proporcion me mjetet e punës. ekzekutimeve dhe elementeve të tjera të procesit të motivimit. në përcaktimin e proporcioneve të drejta në mes të inputeve dhe autputeve. që mund të shkaktojnë gjendje të pavolitshme në organizatë. me fjalë të tjera të sigurohet struktura adekuate në të gjitha elemnetet e këtij procesi. të karakterit planifikues ose me vlerë morale. të gjitha këto aktivitete synojnë realizimin e dëshirave të individëve që të mbulohen nevojat. Në kryerjen e aksioneve mund të realizohen edhe efekte të padëshirueshme për shkak të motiveve të dobëta. që kushtet e rrehinës të jenë më të përshtatshme. të liruara nga tensionet. për realizimin e qëllimit që sjell në nxitjen e motivimeve. të jenë në përputhje me kërkesat e individit. kohor dhe hapësinor. nivelit të ulët të marrëdhënieve ndërnjerëzore etj. stimulimit joadekuat.

të përcaktohen pikat strategjike në drejtim të tregut. çfarë organizimi do të përdoret në procesin e prodhimit dhe shërbimit. të ardhurave. me çfarë potenciali kadrovik disponohet etj. të përcaktohet strategjia teknologjike (çfarë teknologjie do të përdoret për realizimin e prodhimit apo shërbimit. Përmbajtja e tërësishme e elementeve të sistemit të motivimit mund të kuptohet nëpërmjet të modelit në figurën vijuese: Modeli bazë i motivimit Aftësia Nevojat e paplotësuara gjendja e joekuilibrit 1 Kërkimi dhe zgjedhja e strategjisë së nevokave 2 Qëllimi direkt Sjelljet ose ekzekutimi 3 Vlerësimi dhe rivlerësimi i nevojave 6 Shpërblimet ose ndëshkimet 5 Ekzekutimi Vlerësimi 4 Kënaqësia 7 203 . sa do të jetë ajo në funksion të mbulimit të shpejtë të nevojave të individëve). që do të shërbejë si bazë për shpërblim dhe kënaqjen e nevojave. 18) Këto plane duhet të kenë bazën shkencore. fitimit. çfarë produktesh do t’i ofrohen tregut dhe çka kërkohet nga tregu për plotësimin e nevojave të individëve.________________________________________Menaxheri dhe lideri përcaktuar përmes planeve të zhvillimit me karakter operativ afatmesëm dhe afatgjatë. Në bazë të këtyre përcaktimeve duhet orientuar aktivitetin në realizimin e qëllimeve të shprehura në formë të produktit.

të cilat në mënyrë direkte apo indirekte ndikojnë në qëllimin e përcaktuar nga ana e individëve. prej marrëdhënieve në shpërndarje (çfarë është roli i individëve në marrjen e vendimeve për shpërndarje). Nevojat e llojllojshme të individit. me një synim të rritjes së efekteve dhe me një plotësim të këtyre nevojave.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Si element bazë i këtij modeli janë nevojat e paplotësuara. shoqërisë duhet mbuluar përmes organizimit të procesit të prodhimit apo shërbimit në lëmenj të ndryshëm ekonomikë dhe jashtekonomikë. natyrës së shpërblimit (se a është shpërblimi i drejtë apo jo i drejtë). Kënaqësia e individit dhe plotësimi i nevojave të tij varet prej sasisë dhe cilësisë së efekteve. mbulimi i të cilave është i nevojshëm për zhvillimin e personalitetit individual. 18) 204 . të cilat në një proces të tillë të motivimit të nevojave kanë qenë të paplotësuara. Rruga për realizimin e qëllimit për plotësimin e nevojave është e gjatë dhe e mundimshme. të cilat mund të jenë të ndryshme. 19) Shpërblimet e drejta në bazë të punës sasiore dhe cilësore mundësojnë edhe kënaqjen e plotë të individëve dhe në tërësi realizohen motivet e synuara dhe nxiten motive të reja për plotësim të nevojave të shkallës më të lartë. në lidhshmëri të të gjitha fazave të përmendura të këtij procesi. ka pengesa. Sjelljet në proceset e prodhimit dhe motivimit mund të kenë drejtime të ndryshme. të synuara apo të pasynuara. kështu që i tërë procesi i motivimit të nevojave realizohet në një dinamikë. konflikte që mund të shprehen negativisht apo pozitivisht në realizimin e efekteve që janë të nevojshme për t’i kënaqur individët. sjelljet shpiejnë në krijimin e situatave të volitshme dhe të pavolitshme. Aty ku kemi efekte më të mëdha motivet janë më të mëdha. por individët mund të jenë edhe të pakënaqur në tërë aktivitetin që e kanë zhvilluar. të cilët janë të motivuar për punë. e kënaqësia e tyre mund të jetë e plotë ose kënaqësi e pjesërishme. viktima. familjes. grupit. kërkon përpjekje.

Në teori dhe në praktikë në realizimin e aktivitetit në procesin e prodhimit dhe shërbimit jepen shumë udhëzime. janë bartur te psikologët e pastaj te një numër i vogël menaxherësh. të cilët kanë shërbyer dhe janë trajtuar në punimet e shumë autorëve nga lëmi i teorive të motivimit. Nevojat duhet rivlerësuar dhe harmonizuar me mundësitë.1 Teoritë e hershme të motivimit Teoritë e motivimit kanë filluar nga filozofët. nivelin e realizimin e detyrave dhe qëllimit të individit dhe të organizatës. 14. Teoria më e hershme e motivimit menaxherik ka qenë në periudhën 1910-1960. dinamikës për realizimin e tyre etj. Duhet eliminuar çdo sjellje dhe tendencë negative që ndikon në realizimin e efekteve. Teoritë themelore në zhvillimin e motivimit 14.Nga kjo periudhë më të njohura janë dy qasje teorike: e punës së Taylor-it dhe e McGregorit. Fokusi ka qenë në individualitetin dhe në situatat në të cilat individët kanë qenë të interesuar. qasja e të cilëve ishte mendimi individual bihevioristik. që do të shërbejë për shpërblim. Nga ky aspekt krijohen kushtet materiale shoqërore që individët t’i kënaqin nevojat e tyre. Gjatë procesit të realizimit të qëllimeve nevojitet të bëhen vlerësime dhe rivlerësime të reja të strukturës së nevojave. por njëkohësisht janë të njohura edhe metodat dhe format e ndëshkimit dhe përgjegjësisë për mosrealizimin e qëllimeve. propozohen metoda.________________________________________Menaxheri dhe lideri Gjatë procesit të realizimit të detyrave dhe qëllimeve për plotësimin e nevojave shpeshherë nevojitet të bëhen vlerësime dhe korrigjime të faktorëve dhe të treguesve që shkaktojnë realizimet reale të qëllimeve. 20) Në atë kohë janë bërë identifikime të modeleve perspektive që kanë përmbajtur kryesisht motivet e të punësuarve. aplikimi i të cilave mund të sjellë realizimin e suksesshëm të qëllimeve që kanë si rezultat krijimin e fitimit. 205 . e kjo varet nga roli dhe aktiviteti i menaxherëve dhe i liderëve në të gjitha fazat e prodhimit dhe të motivimit të individëve. me qëllim që format e ndëshkimit mos të aplikohen vetëm në raste të caktuara kur kemi dështime në realizimin e politikës afariste.

Individi është i motivuar nga faktorët ekonomikë. Motivimi në teorinë e menaxhmentit shkencor të Taylor-it Taylori lidhur me motivimin stimulues të punëtorëve ka hartuar sistemin e pagesave të mëditjeve. 206 . sipas të cilit punëtorëve që realizojnë standardet e përcaktuara në mënyrë shkencore. angazhimin e individëve në realizimin e qëllimeve etj. nga teoria shkencore e menaxhmentit. por edhe i mendimeve lidhur me zhvillimin shkencor të udhëheqjes të drejtuara nga Frederick W. Kështu mendimet shkencore lidhur me ngritjen e efikasitetit dhe produktivitetit të punës. por njësoj edhe nga faktorët shoqërorë dhe psikologjikë. 19) 16. që motivimin ta vënë në funksion të shtimit të efikasitetit në lidhshmëri me shpërblimin. por ata kishin shprehur kënaqësi të caktuar që të punojnë me një angazhim maksimal. Marrëdhëniet në lëvizjet humane shoqërore të bazuara në studimet e Elton Mayo-s (1180-1940) Elton Mayo dhe teoricientët e shkollës së marrëdhënieve njerëzore kanë futur “njeriun sociologjik” të motivuar me dëshirën që të krijojë marrëdhënie me njerëz të tjerë. 15.85 dollarë në ditë. mbulimin e nevojave. nga ana e tij duhet paguar 1. Mundësi tjetër e pagesave të larta dhe shpenzimeve të ulëta për fuqi punëtore sipas Taylorit ishin në faktin se punëtorët e klasit të parë jo vetëm se ishin të gatshëm të angazhohen plotësisht.Taylor. kështu që shpërblimi për ta ishte nxitës dhe motivim për realizimin e detyrave.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Realizimi i efekteve më të mëdha ishte preokupim jo vetëm i teorisë së motivimit. Rëndësi të madhe në teorinë tradicionale të menaxhmentit shkencor të Taylor-it ka pasur sistemi i shpërblimit në bazë të normës së realizuar në copë. Punëtorët kanë qenë të stimuluar dhe kanë pasur mundësi të fitojnë më shumë. themelues i të cilës është Taylor-i. që ishte dukshëm më shumë sesa shpërblimi para se të vihen normat standarde nga Taylori. Ai në sistemin shoqëror definon rolin e individit dhe përcakton normat dhe sjelljet e tij në grup dhe kolektiv. u kanë shërbyer autorëve të shumë teorive të motivimit.

Mayo konstaton se përgatitja psikologjike e punëtorëve dhe disponimi i tyre. paraqet nevojën e sigurimit të kanaleve të komunikimit në hierarkinë e udhëheqjes në formë të lidhjeve prapavajtëse. gjegjësisht punëtorëve dhe menaxherëve i karakterizon një numër çështjesh. zënë vend të rëndësishëm në teorinë mbi organizimin dhe në lëmin sociologjik. për krijimin e marrëdhënieve më të mira në grup. kërkon që uhëheqja të realizohet në bazë të stilit demokratik. përparimin personal të çdo individi etj. Është shtruar roli participativ i individëve në nxjerrjen e vendimeve së bashku me udhëheqësit. Sot. Punimet e McGregorit. për mbulimin e nevojave dhe kënaqësisë së tyre përmes ngritjes në profesion. janë kokëfortë. sipas “teorisë X”. për përmirësimin e kushteve të punës. derisa “Teoria Y” presupozon se shkaqet qëndrojnë në metodat e organizimit dhe të kontrollit që i aplikon udhëheqësia. Teoria X dhe Y e McGregor-it Douglas McGregor (1906-1964) më 1957 ka publikuar teorinë e vet X dhe Y dhe ka studiuar Teorinë X të Taylorit dhe Teorinë Y të Mayos. atëherë faji hidhet thjeshtë në “natyrën njerëzore”. 20) 207 . kërkon që punëtori të jetë faktor i rëndësishëm i participimit në organizatë. indiferentë. Marrëdhëniet humane në mes të individëve. shumë rrjedha të sjelljes njerëzore duket se janë mbështetur në “Teorinë Y”. Nëse të punësuarit janë përtacë.________________________________________Menaxheri dhe lideri Po ashtu ai e përcakton rolin e grupit në zhvillimin e sjelljeve të individit dhe kryerjen e detyrave të tij në kuadër të grupit. thekson se kënaqësia e punëtorit ndikon në shtimin e efikasitetit. nuk dëshirojnë të marrin përgjegjësinë. “Teoria X” dhe “Teoria Y” e McGregorit simbolizojnë atë që në atë kohë ishte një qasje e re ndaj motivimit dhe marrëdhënieve interpersonale. gjegjësisht zhvillimi i marrëdhënieve të mira ndërmjet tyre janë faktor vendimtarë për shtimin e efikasitetit. sidomos përcaktimi i detyrave të vendit të punës dhe zhvillimi i ndihmës reciproke në mes të punëtorëve dhe menaxherëve për realizimin e detyrave të çdo individi dhe kolektivit. 17. jokreativë. janë organizuar forma të ngritjes profesionale të punëtorëve dhe të udhëheqësve e sidomos në lëmin e marrëdhënieve bihevioristike etj.

orientojmë. Ai nuk sugjeroi ndonjë kurs specifik të veprimit të menaxherëve si edhe nuk caktoi nevojën për riorientim kryesor filozofik nga menaxherizmi. Sipas tij udhëheqja duhet të fillojë me pyetjen: si e shikon menaxheri veten në raport me të tjerët? Ai këto raporte i vërren si raporte të mira dhe të këqija që janë në kundërshtim njëri me tjetren. Ky libër bëri ndikim të thellë në menaxherizmin amerikan. Tabela vijuese përmbledh karakteristikën e McGregorit për Teorinë X dhe Teorinë Y . kontrollojmë. -Punëtorët duhe të udhëhiqen dhe t’u tregohet çfarë të bëjnë . Supozimi i parë në Teorinë X dhe Y nuk është vetëm supozim dhe rekomandim por propozim për udhëheqje strategjike. por më tepër shërbejnë si metodë intuitive dhe deduktive. -Shumica e njerëzve janë të aftë të jenë kreativë. . Këto nuk janë të bazuara në hulumtime shkencore. Ky autor ka qenë mjaft i brengosur që Teoria X dhe Y mos do të keqkuptohet dhe të interpretohet gabimisht. do t’i shmangen asaj nëse është e mundur.Kapacitetet individuale të punëtorit të zakonshëm nuk shfrytëzohen plotësisht në rrethin industreal modern. Raportet e këqija shprehen kryesisht përmes Teorisë X. Teoria X -Individëve nuk u pëlqen puna dhe nuk dëshirojnë të punojnë. . .Kapacitetet intelektuale janë sfidë e punës moderne.Njeriut puna i është e natyrshme si loja.Bazat e menaxhimit_________________________________________ McGregori hulumtimet e tij i mblodhi në veprën “Ana humane e ndërmarrjes” (1960). Teoria X dhe Y nuk bazohet në udhëheqjen “e fortë” apo “të botë”.Personi i zakonshëm mësohet jo vetëm të pranojë por edhe të kërkojë përgjegjësi etj. -Pasi që individëve nuk u pëlqen puna. shqyrtimin e natyrës njerëzore e bazon në dy supozime të shprehura në Teorinë X dhe Y. 208 .Pak njerëz janë vërtetë kreativë. kurse raportet e mira shprehen përmes Teorisë Y. Teoria Y . por duhet të jenë edhe imagjinativë. duhet t’i detyrojmë. Douglas McGregor.

209 . Detyrat dhe situatat e ndryshme kërkojnë shqyrtim të ndryshëm të udhëheqjes. ekzistojnë dy rrugëdalje. “ka zbuluar” paputhshmërinë themelore ndërmjet “parimeve organizative”. kurse udhëheqja “e butë” mund të paraqitet në formë të udhëheqjes laisser-faire dhe të mos jetë adekuate me Teorinë Y. Teoria Y paraqet njeriun pozitiv.________________________________________Menaxheri dhe lideri Udhëheqja “ e fortë” mund të ngadalësojë procesin e udhëheqjes. siç janë “zgjerimi i punës dhe rolit” (job and role enlargement) dhe “udhëheqësi realisht i orienttuar” (Reality-oriented leadership) në “programe” të përmirësimit të “organizimit industreal”. që të punësohen individët të cilëve nuk u ka mbetur që të dëshmohen si personalitetet të shëndosha. Rezultat i domosdoshëm i kësaj mospërputhshmërie themelore janë konfliktet. mossukseset dhe “perspektiva afatshkurtër”. Sipas botëkuptimit të tij. mënyra më e thjeshtë. Personaliteti në modelin organizativ të Argyris-it Chris Argyris. frustremet. autoriteti shqyrtohet si një prej mënyrave që menaxherët mund ta zbatojnë në udhëheqje. 18. Së pari. Ndërkaq. të krijojë rezistenca dhe antagonizma. personalitetin dinamik që problemin e motivimit e vë në krahun e menaxhmentit. Manaxheri i suksesshëm ia përshtat sjelljet e veta situatave konkrete. Sipas Teorisë X dhe Y. ku mossuksesi ka mundur të fshihet në punëtorët e pasuksesshëm dhe përtacë. 21) Teoria X më tepër i përgjigjet rolit të drejtorit në fazat e mëhershme të zhvillimit te ne. dhe kërkesave të “individëve relativisht të shëndoshë”.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Karakteristikat e modelit të organizimit individual mund të shihen nga kjo figurë: Modeli i interaksionit individual/organizativ sipas Argyris-it Individi. Ky autor i kushton kujdes të veçantë metodave që udhëheqësi mund t’i përdorë për zvogëlimin e shkallës së joharmonizimit të këtyre raporteve mes individëve dhe organizimit formal. në raport të nënshtremit dhe të dëgjueshmërisë) dhe mbulimit të kërkesave të individëve (sidomos nevojave personale dhe për vetërespektim). i shëndoshë. 210 . i pjekur Kërkesa për organizim struktural Rezulton në Individi i nënshtruar dhe i varur Kërkesa për organizim struktural më të lartë Ky autor konstaton ekzistimin e konfliktit midis nevojave të individëve dhe kërkesave të organizimit formal (që i vë të punësuarit në varshmëri.

Hierarkia e nevojave sipas Masloë-it Është e njohur teoria të cilën e ka zhvilluar Abraham Maslou në librin “Motivimi dhe personaliteti” në vitin 1943. 22) Përcaktimi që individi të ndjejë nevojën. që i “flen”. respektit. uria.siguria fizike e jetës. ndershmërisë etj. për familje. 2. . 211 . pastaj dëshira për t’i takuar grupit etj. që njeriu mund ta mendojë atë për vete në bazë të diturisë së tij. miqësi. ..që të tjerët ta pranojnë. Nevoja për vetaktualizim.nevoja e përkatësisë. . Përndryshe njeriu nuk është plotësisht i kënaqur. me qëllim që të plotësojë nevojat dhe në këtë mënyrë të vërë baraspeshën. bie fjala artikujt ushqimorë ose kërkesat sociale. të shkaktuara me mangësitë fizike dhe psikike. ngrohtësia. 5. familjare etj. Sipas tij nevojat ndahen në pesë grupe siç janë: 1.Teoritë bashkëkohore të motivimit Teoritë e kënaqësisë (të nevojave) Disa nga teoritë më të njohura të motivimit bazohen në konceptin e nevojave. . Siguria. gjumi etj.________________________________________Menaxheri dhe lideri 19. të cilat pastaj shkaktojnë forma të caktuara të sjelljes. e të ngjashme. Nevojat definohen si çrregullim i baraspeshës në individin. siguria e ekzistencës personale. etja.për realizimin e vetvetes në kuptim të arritjes së asaj çka mendon se është i aftë. Nevojat fiziologjike. Mungojnë. 4.nevojat themelore të ekzsitencës. 3. Nevoja për respektim . çmojnë. do të thotë se ai ndjen ndonjë lloj stimulansi të brendshëm që e shtyen të ballafaqohet me rrehin e vet. nevoja për kujdes. Nevoja për dashuri.

të cilat njerëzit përpiqen t’i permbushin.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Sipas këtij koncepti nevojat. kategorizohen në hierarki të caktuar. për përmbushjen e egos dhe për nevojat e vetaktualizimit. Hierarkia e nevojave mund të shprehet më së miri nëpërmjet kësaj figure: Hierarkia e nevojave sipas Maslovit Nevoja për vetaktualizimi (realizimi i potencialit individual) Nevoja për respektim Sekondare Nevoja për lidhshmëri (nevoja për miqësi) P r i m a r e Nevoja për siguri (lirimi nga frika. së paku pjesërisht. Shumica është e motivuar.uji) Nevojat fiziologjike (ajri. nevojat e ulëta duhet të përmbushen para se të paraqiten ato të lartat. Në krye të shkallës qëndrojnë nevojat më të larta (nevojat e egosnevoja për respektim) dhe nevojat për vetaktualizim (nevoja për rëndësinë dhe ngritjen personale). uji. Në fund të shkallës gjenden nevojat e ulëta (nevojat fiziologjike dhe të sigurisë së njerëzve). Sipas rregullit. zjarri.ushqimi. gjumi) 212 .

Kualiteti i mbikëqyrjes 2. Respekti Sociale Fiziologjike 213 . Individët janë të interesuar për plotësimin e nevojave të kategorive të tjera prej kategorisë një deri në kategorinë katër.Thirrja në punë 2. 23) Në këto motivime të ndryshme ndikojnë faktorët me karakter dhe ndikim të ndryshëm.Miqësia 2.Vetërespekti 1. Në kategorinë e parë kemi sipërfaqen më të gjerë ku janë përfshirë nevojat fiziologjike që janë të domosdoshme për nxitjen e individit. statusi.________________________________________Menaxheri dhe lideri Figura e prezentuar ka formën e piramidës në të cilën prezentohen pesë kategoritë e nevojave.Përparimi 1.Suksesi 3. shpërblyese etj.Ajri 2. Në procesin e mbulimit të këtyre nevojave zhvillohen aktivitete të ndryshme. të ndërvrshmërisë.Përparimi organizativ 1. Faktorët e përgjithshëm Shkallët e nevojave Fakt.Përgjegjësia 1.Siguria në punë 1. kështu që mundësohet lidhshmëria e mbulimit të nevojave në hierarkinë e Maslovit në mënyrë komplete duke përfshirë faktorët e përgjithshëm.Rritja 2.Vetëvlerësimi 4.Kreativiteti 3. U r d h ë r a t n g a l a r t ë Vetaktualizimi T h e m e l o r e 1.Njohja 2. krijohen sjellje dhe marrëdhënie të karakterit të ndërsjellë. gjegjësisht punëtorit që me aktivitetin e vet t’i plotësojë ato.Paga e merituar 3.Puna personale 4.Shoqëria 1. nxitëse.Benificionet 3.Statusi 3. shkallën e nevojave dhe faktorët specifikë organizativë (shih tabelën në vijim).Ushqimi 3. specifik organizativ 1.Kafeteria Egoja.Dashuria 3. motivuese.Ngrohja dhe ajrosja 2.Titulli në punë 2.

elektronikës etj. Sigurimi i ujit të pijshëm. plotëson nevojat jetësore dhe nevojat e tjera të higjienës. toka. Në mes të figurës paraqiten shkallët e nevojave që janë përcaktuar nga ndikimi i faktorëve të prezentuar nga dy anët (nga ana e majtë dhe e djathtë). objektet industreale etj. Grupi i faktorëve të përgjithshëm dhe atyre specifikë organizativë është kategorizuar në pesë grupe në përputhshmëri me ndikimin e tyre. kështu që në kategorinë e parë. natyra. Strehimi zë vend të rëndësishëm në këtë kategori të nevojave që mund të mbulohet me sigurimin e kushteve minimale për banim. sipas shkallës së kategorizimit të nevojave. 24) Në këtë grup të plotësimit të nevojave kanë ndikim të rëndësishëm edhe faktorët organizativë. banimi. krijimin e kushteve të edukimit dhe të aftësimit të fëmijëve. Plotësimi i nevojave për krijimin e familjes. Mbulimi i këtyre nevojave është i domosdoshëm. në nevojat fiziologjike janë grupuar nevojat elementare siç janë sigurimi i ushqimit. 214 . për këtë duhen të shfrytëzohen mjetet e punës. shfrytëzimi i ajrit. duke aplikuar teknikë adekuate gjegjësisht paisje me mall të teknikës së bardhë. mbrojtjen sociale shëndetësore etj. Efektet e punës së individit duhet të orientohen në sigurimin e kushteve minimale të banimit të tij dhe të familjes. Sigurimi i ushqimit është nevojë elementare. Për plotësimin e këtyre nevojave kërkohet sigurimi i kushteve të mira të punës. Sigurimi i ajrit të pastër. gjegjësisht shkollimin e tyre. ndërtimin e objekteve të banimit. Nga ky aspekt duhet krijuar kushte për zhvillimin e marrëdhënieve familjare. veshmbathja. Kjo varet nga motivet dhe efektet që i realizon individi për të kaluar në plotësimin e nevojave të kategorive më të larta. ndikon në shëndetin e njeriut. ngrohja dhe ajrosja. varësisht nga anëtarët e familjes së të punësuarit. krijimin e kushteve të saj është element motivues për zhvillimin e prodhimit dhe të shërbimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në këtë figurë janë paraqitur faktorët e përgjithshëm dhe faktorët specifikë organizativë. ujit etj. e problem tjetër paraqitet zgjerimi. realizimi i pagesave bazë në sasi adekuate për krijimin e kushteve minimale të plotësimit të nevojave fiziologjike. Duke siguruar kushte të nxemjes jo vetëm në vendin e punës por edhe në shtëpitë e banimit. kushtet komfore të banimit.

mundësohen nëse krijojmë kushte për siguri dhe sigurim. ndërsa në aspektin organizativ duhet krijuar cilësi të lartë të prodhimit.________________________________________Menaxheri dhe lideri Plotësimi i nevojave të kategorisë së dytë-siguria dhe sigurimi. përparim në punë ëtj. përvojës në punë etj. njohuri profesionale. në realizimin e nevojave të kësaj shkalle (shkallës së katërt) kanë rëndësi gjithashtu titujt që kanë arritur individët gjatë 215 . Njëkohësisht duhet ndërmarrë edhe masa organizative në rregullimin e kushteve të punës për mbrojtje nga fatkeqësitë e ndryshme. të kenë përgjegjësi. Nga ky aspekt punëtorët gjegjësisht individët duhet të jenë të vetëdijshëm. Krijimi i mendimit të lirë nxit mendimet inventive kreative. Duhet t’u caktohet shpërblimi adekuat në proporcion me punën që e kanë bërë. të kujdesemi për sigurinë e individit dhe personalitetit të tij. rroba të punës. kooperuese etj. mbikëyqrje adekuate të kualitetit. Individi duhet ta ketë të qartë që me realizimin e këtyre detyrave gjegjësisht krijimin e kushteve të përcaktuara nga faktorët organizativë mund të krijojë rezultate më të mëdha dhe të jetë i motivuar për plotësimin e nevojave më të gjera. mund të mbulohen nëse zhvillohet miqësi e nivelit të lartë. duke iu falenderuar aktivitetit të tij profesional kreativ. mbulimi i nevojave të kësaj shkalle. që në mënyrë kompetente të kryejnë detyrat e përcaktuara dhe të nxitura nga motivimi. të ashtuquajturat nevoja sociale. duke krijuar marrëdhënie reciproke ndihmëse në mes të anëtarëve të grupit me manaxherët etj. statusi dhe respekti. me rolin e individit në procesin e prodhimit. të ashtuquajturat të egos. respektin që e gëzon individi në kolektiv. me krijimin e statusit. në shoqëri. në grup. pushim. të sigurohen benificione adekuate. Kategoria apo shkalla e katërt e plotësimit të nevojave. Nevojat e shkallës së tretë që hyjnë në grupin e nevojave socialeekondare. ndihmëse. Grupet formale dhe joformale të organizimit duhet të drejtohen në realizimin e qëllimit për plotësimin e nevojave të kësaj shkalle dhe shkallëve të tjera më të larta. krijohet raport pozitiv ndaj organizatës dhe profesionit si dhe krijohet atmosferë e volitshme në grupe apo kolektiv me elemente të shoqërisë solidare.. gjegjësisht imixhit të ndërmarrjes. është në varshmëri me njohjen gjegjësisht pranimin e urdhërave nga top menaxhmenti. vetëvlerësimi. gjegjësisht të jetë i motivuar për plotësimin e nevojave të kategorisë së tretë.

por i motivuar në realizimin e nevojave të shkallës më të lartë mbi shkallën e tretë. aftësitë kreative dhe aplikimi i tyre. pjesëmarrja në fitim dhe pjesëmarrja në profit. përparimin profesional teknik.Bazat e menaxhimit_________________________________________ punës. Kështu që. e brutoproduktit apo të ardhurave kombëtare. Në plan të parë duhet vënë stimulimi në të holla. metodave dhe stilit të menaxhmentit zhvillohen raporte pozitive. Vetaktualizimi në shkallën e pestë të nevojave varet nga rritja e prodhimtarisë. individët e motivuar për plotësimin e këtyre nevojave si qëllim kryesor përcaktojnë shtimin e prodhimit. gjegjësisht shërbimeve. ngritjen e marrëdhënieve ndërnjerëzore. zgjidhjen e shumë problemeve të tjera në lëmin e manaxhmentit etj. përparimi i organizimit. 216 . realizimin e suksesshëm të aktiviteteve. aplikimi i formave të organizimit të brendshëm dhe të jashtëm sidomos aplikimi i organizimit funksional apo i organizimit të kombinuar linear funksional. do të thotë se ndërmarrja duhet ta bëjë stimulimin në bazë të kompenzimit. kërkohen format më të përshtatshme siç janë: participimi më i madh i subordinatorëve. nga rritja e të ardhurave personale.. E gjithë kjo mund të ndikojë në arritjen e suksesit të çdo individi dhe kolektivit në punë. Në këtë drejtim rol të rëndësishëm luajnë edhe faktorët specifikë të organizimit si: titujt e punës. që mund të jetë stimulim individual dhe kolektiv. 25) Nga ky aspekt në lëmin e organizimit. realizimi i pagesave të barabarta në bazë të punës që e ka dhënë individi në realizimin e qëllimit të organizatës. shtimi i prodhimtarisë fizike nga aspekti i asortimentit të zgjeruar ose nga struktura e volitshme e prodhimeve dhe shërbimeve që mund të gjenden në treg për mbulimin e këtyre nevojave. strukturimi i detyrave etj. ndarja e punës. gjegjësisht shkalla e përparimit të tyre në titujt më të lartë. duke i realizuar detyrat vetiake me përgjegjësi më të madhe.

26) 217 .________________________________________Menaxheri dhe lideri Si janë mbuluar në praktikë nevojat sipas këtyre kategorive në SHBA prej vitit 1935 në krahasim me vitin 2005 shohim nga këto raporte : Ndryshimet e mundshme në shpërndarjen e nevojave që dominojnë te fuqia punëtore 60 50 45 40 35 30 20 10 0 N.fiziologjike Siguria N. kurse në vitin 2005 parashihet që këto nevoja të zbriten në 5% në dobi të rritjes së pjesëmarrjes së shkallëve të tjera. Në strukturën e nevojave pjesëmarrjen më të madhe e kanë pasur nevojat e sigurisë 45%.sociale Respekti vetaktualizimi 1 9 3 5 1 9 3 5 30 24 15 2 0 0 5 10 19 35 26 2 0 0 5 19 73 5 20 05 2 0 0 5 7 19 73 2 0 0 5 Nga kjo figurë shihet se në vitin 1935 më se 35% në strukturën e nevojave kanë dominuar nevojat fiziologjike. ndërsa në vitin 2005 pjesëmarrjen më të madhe e kanë nevojat për respektim 30% dhe nevojat për vetaktualizim parashihet që të kenë pjesëmarrjen 26%.

interesit në punë. b) Faktorët e motivimit. Këta janë: kushtet e punës. statusi. të cilët ndikojnë në sjelljet e njerëzve.th faktorët të cilët nuk e bëjnë të lumtur njeriun. teknologjik. marrëdhëniet. përparimit etj. Teoria dyfaktorëshe e Frederick Herzbergut është Teoria e ndikimeve të jashtme. 20. mënyra e udhëheqjes. rritja e të ardhurave kombëtare për një banor dhe për punëtor dhe rritja e standardit shoqëror dhe individual. 218 . që i japin kënaqësi reale njeriut. siç janë: mundësitë e arritjes së rezultateve. Padyshim rol me rëndësi në këto ecuri ka luajtur shtimi i punësimit. por që pengojnë të bëhet i pakënaqur. Frederick Herzberg në “Motivimi për punë” më 1950 flet mbi pasurimin e punës (job enrichment) ndaj thotë se sjelljen e njeriut e motivojnë dy grupe themelore të faktorëve: a) Të ashtuquajturit faktorët higjienikë d. përgjegjësisë. shpërblimi në të holla.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ndryshimi i strukturës së plotësimit të këtyre nevojave gjatë kësaj periudhe ka qenë i kushtëzuar nga zhvillimi dinamik ekonomik. shoqëror në SHBA. participimi i punëtorëve në vendosje etj.m. Modeli dyfaktorësh i Herzbergut Kjo teori bazohet në faktorët e rrethit. të njohjes.

që shprehen pozitivisht në efekte. Faktorët e motivimit çojnë kah ana e djathtë dhe krijojnë ndjenja të larta të motivimit. ndërsa faktorët e mirëmbajtjes kanë ndikim të kundërt sepse mosprezenca e tyre krijon ndjenjë negative._________________________________________Menaxheri dhe lider Klasifikimi i modelit dy faktorësh sipas Herzbergut duket kështu: (figura në vijim) Faktorët e mirëmbajtjes dhe të motivimit dhe klasifikimi i tyre sipas Herzbergut Ndjenjat e larta negative Neutrale Ndjenjat e larta pozitive Faktorët e mirëmbajtjes Faktorët e motivimit Pakënaqësitë Faktorët higjienikë Konteksti i punës Faktorët e jashtëm Kënaqësitë Motivuesit Përmbajtja e punës Faktorët e brendshëm Shembujt Udhëheqja dhe politika afariste Kualiteti i mbikëqyrjes Marrëdhëniet e drejta Paga Siguria në punë Statusi Kushtet e punës Shembujt Suksesi Njohja Përparimi Puna personale Mundësitë personale Përgjegjësitë Figura përfshin dy lloj faktorësh: faktorët e mirëmbajtjes dhe faktorët e motivimit. 219 . që kanë ndikime të kundërta. Në mesin e këtyre kemi pikën e optimumit ku individi duhet të kënaqet me prezencën e të dy faktorëve.

pagat. marrëdhëniet ndërmjet menaxherëve dhe subordinatorëve dhe punëtorëve. siç janë: suksesi. pavarësimi në kryerjen e punës vetiake. Kënaqësia në punë sipas Herzbergut nuk identifikohet me motivim për punë më të mirë. por kontrebuojnë në vetëkënaqësinë në punë dhe me një pjesë më të vogël të motivimit. varësisht nga mënyra dhe shkalla e shfrytëzimit të tyre nga individët dhe nga organizimi në kuadër të politikës afariste të ndërmarrjes. pranimi. Faktorët e mirëmbajtjes ndikojnë në efikasitetin e ndërmarrjes. Faktorët e motivimit i përbëjnë kënaqësia. kushtet e punës. pranimi në punë. Shpeshherë këto dy kuptime janë të palidhura apo të pavarura. sigurojnë pjesëmarrjen vetiake dhe në këtë mënyrë sigurojnë edhe efekte më të larta që do të thotë se faktorët janë të ranguar. Shfrytëzimi i tyre mundëson realizimin e faktorëve motivues të individëve. Faktorët e rrethit janë të rangut të ulët. siguria në punë. Këto janë elemente objektive. të cilat do ta nxisin motivimin e vërtetë për punë. të klasifikuara në hierarkinë e Maslovit. Realizimi i këtyre faktorëve mundëson plotësimin e pothuajse të gjitha kategorive të nevojave. motivimi. përparimi në punë. etj).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në faktorët e mirëmbajtjes. përmbajtja e mjeteve të punës dhe faktorët e brendshëm. Nëse janë prezentë vetëm faktorët e rrethit atëherë mund të arrihet kënaqësia në punë dhe efekti minimal. kualitetin e mbikëqyrjes. 220 . statusi etj. që përfshijnë aktivitetet efikase të individëve. Mosprezenca e çfarëdo lloji të këtyre faktorëve që janë me karakter të brendshëm apo të jashtëm shprehen negativisht në kënaqjen e nevojave të punëtorëve. bëjnë pjesë pakënaqësitë. do të shkaktohen demotivimi ose emocioni negativ. 27) Nëse nuk ka motivues ose nuk janë prezentë sa duhet. Motivuesit (faktorët e brendshëm janë të rangut më të lartë). Së pari shkaktohet veprimi pozitiv i faktorëve të rrethit dhe pastaj kalohet në faktorët motivues (përgjegjësia. përparimi. faktori higjienik. mundësitë për ngritje profesionale dhe përgjegjësia. përmbajtja e punës dhe faktorët e jashtëm (rrethina) që përfshijnë këta faktorë: politikën afariste të ndërmarrjes dhe udhëheqjen e saj.

Grupi i parë i faktorëve nuk i motivojnë njerëzit. Herzbergu ka konstatuar se faktorët e grupit të dytë ose faktorët e permbajtjes së punës janë motivatorë të vërtetë sepse kanë potencial dhe shkaktojnë ndjenja të kënaqësisë. se përndryshe do të shfaqet pakënaqësia. 21. por ata duhet të jenë prezentë në organizim. Në këtë aspekt ndikimi i këtyre faktorëve duhet të synojë në përcaktimin dhe në realizimin e politikës afariste. që do të thotë në përcaktimin e strategjisë dhe taktikës së ndërmarrjes. Për këtë arsye menaxherët duhet t’u kushtojnë kujdes kushteve në përmbajtjen e punës.Krahasimi në mes të modelit të Herzbergut dhe Maslov-it Faktorët që shkaktojnë kënaqësi dhe jokënaqësi te Modeli i Herzbergut janë të ngjashëm me faktorët sipas Modelit të Maslov-it. Ndryshimet dhe ngjashmëritë në mes të modeleve të këtyre autorëve mund të shihen nga figura që vijon: 221 ._________________________________________Menaxheri dhe lider Kuptimi i këtyre faktorëve është në lidhshmëri me faktorët e mirëmbajtjes. Lidhshmëria e sjelljes së këtyre faktorëve duhet të sigurojë ndikim pozitiv në rritjen e efekteve të individëve me qëllim që të mbulohen nevojat e të gjitha kategorive.

Përgjegjësia faktorët motivues Përparimi . Ndërsa Herzbergu e ka bërë ndarjen e nevojave në dy kategori të ashtuquajtura teoria dyfaktorëshe (teoria e ndikimeve të jashtme). mes subordinatorëve. 222 . kualiteti Politika afariste e ndërmarrjes Siguria në punë Kushtet e punës Paga Nevojat fiziologjike Nga shqyrtimi komparativ i nevojave sipas këtyre dy autorëve vërrejmë se Maslovi në hierarkinë e nevojave ka bërë ndarjen e tyre në pesë kategori. e kështu me radhë. Pranimi Statusi Nevoja për përkatësi dhe nevoja sociale Siguria dhe sigurimi faktorët e mirëmbajtjes Marrëdhëniet mes mbikëqyrësve. Ai parasheh që pas mbulimit të nevojës së kategorisë së parë duhet plotësuar nevojat e kategorisë së dytë. Suksesi. deri te plotësimi i nevojave të kategorisë së pestë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Hierarkia e nevojave Sipas modelit të Maslov-it Modeli i faktorëve të motivimit sipas Herzbergut Vetaktualizimi dhe potencialiteti Respekti dhe statusi Puna vetiake.

realizimin e të ashtuquajturit kontinuitet motivues me realizimin e punës që ofron titull. përgjegjësinë. me qëllim që të eliminohen pakënaqësitë. duke respektuar faktorët e mirëmbajtjes. sukses dhe përparim. përparimin.-sociale. të kategorisë së dytë-siguria dhe sigurimi dhe kategorisë së tretë-sociale. që mundëson realizimin e nevojave dhe realizimin e kënaqësive të pesë kategorive të Maslovit dhe nevojave të dy kategorive të Herzbergut. 28) Te modeli i Herzbergut faktorët fillestarë në faktorin e mirembajtjes janë: paga. në esencë janë të ngjashëm me kategoritë e larta të nevojave të Maslocit. 29) 223 . të kategorisë së katërt-egoja. siguria në punë. Si njëri ashtu edhe autori tjetër i kushtojnë rëndësi motivimit dhe shohim se nxitja e tij varret nga sigurimi i kushteve. Grupi i faktorëve motivues si element fillestar përmban pranimin në punë. arritjen e sukseseve dhe punën e pavarur. ndërsa faktorët higjienikë përmbajnë nevojat e kategorisë së parë-fiziologjike. kushte dhe beneficione. duke kënaqur nevojat si dhe realizimin e kontinuitetit higjienik në punën që ofron pagë të mirë. të brendshëm dhe të jashtëm në kuadër të vendit të punës. ndërmarrjes. marrëdhëniet në mes të subordinatorëve. me disa nevoja të kategorisë së tretë._________________________________________Menaxheri dhe lider Në grupin e parë të këtyre faktorëve. kushtet e punës. Marrëdhëniet e mbikëqyrjes dhe statusi i mundësojnë individit realizimin e nevojave me përkatësi sociale nga hierarkia e Maslovit. të cilët janë: kualiteti i mbikëqyrjes. gjegjësisht nga faktorët objektivë dhe subjektivë. marrëdhëniet e drejta ndërnjerëzore. statusi dhe respekti dhe kategorisë së pestëvetaktualizimi. Këto mundësojnë mbulimin e nevojave të parapara në kategorinë e katërt dhe të pestë siç janë respekti dhe statusi. politika afariste e ndërmarrjes dhe udhëheqja e saj që në të vërtetë mundësojnë realizemin e motivimit për mbulimin e nevojave të kategorisë së parë dhe të dytë të Maslovit. të ashtuquajturit faktorët e motivimit. vetaktualizimi dhe potencialiteti. mundësitë për ngritje profesionale.

sigurinë dhe sigurimin gjegjësisht dy kategoritë e nevojave të Maslovit. Kategoria e dytë-lidhshmëritë gjegjësisht raportet lidhëse përfshin nevojat e kategorisë së parë. ndërsa në kategorinë e dytë-ligjshmëritë. Nga ky aspekt teoria e tij paraqet vend të rëndësishëm në trajtimin e nevojave në sistemin e motivimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Por. 22. sipas hierarkisë. atëherë pakënaqësia e individit vjen gjithnjë e më shumë në shprehje. të dytë. përfshin nevojat fiziologjike. 30) Ky autor në grupin e parë-ekzistenca-përfshin pjesën më të madhe të faktorëve higjienikë të Herzbergut. sukses dhe përparim të dobët që mund të sjellë pakënaqësitë e individit e nëse i shtohet edhe ndikimi i kontinuitetit higjienik i punës që nuk ofron pagë të mirë. ky autor thekson se këta faktorë mund të ndikojnë edhe negativisht. me respektimin e kushteve motivuese dhe higjienike dhe me përcaktimin e drejtë të ndikimit të këtyre faktorëve në realizimin e strategjisë dhe taktikës së ndërmarrjes. nëse me kontinuitetin motivues nuk ofrohet puna e suksesshme. por me mundësi të aktivizimit të tyre në të njejtën kohë. të tretë dhe një pjesë të kategorisë së katërt të Maslovit dhe kategoria e tretë-rritja përfshin një pjesë të nevojave të kategorisë së katërt dhe të pestë të Maslovit.përfshin një pjesë të faktorëve higjienikë dhe një pjesë të faktorëve motivues me elemente të nevojave të një pjese të kategorisë së dytë dhe një pjesë të kategorisë së tretë të Maslovit. gjegjësisht kemi titull të ulët. Modeli ERG i Alderferit Në trajtimin e teorisë së nevojave gjegjësisht kënaqësive kontrebut të dukshëm ka dhënë Clayton P. kurse te kategoria e tretë përmban pjesën më të madhe të faktorëve motivues të Herzbergut. mirëpo këtë duhet eliminuar me ndikim pozitiv të politikës afariste të ndërmarrjes. kushte të punës dhe beneficione. Ky autor e bën kategorizimin e nevojave në tre grupe. Teoria e tij është e njohur me tre kategori të nevojave: kategoria e parë-ekzistimi. Herzbergu etj. ALDERFER. me elemente të reja karakteristike në krahasim me autprët e tjerë si Maslovi. 224 .

225 . Përpiqen të ikin nga dhembjet që shkaktohen me rastin e largimit të tyre nga grupi. nëse u ngjajnë. Nevojat për arritje. Supozojnë përgjegjësinë personale për realizimin e detyrës. Të nxitur nga nevoja për arritje individët përcaktojnë qëllime të rënda por jo të parealizueshme. . ata ndiejnë kënaqësi nëse i duan apo respektojnë të tjerët. Ata janë të hapët. por kuptohet se këta nuk janë bixhozçinj. nuk mërziten për mossukseset e mëdha. siç janë: nevoja për forcë (pushtet) (p/PËR). kokëfortë. për punën e tyre minimizojnë pushimin. kështu që dëshirojnë të kenë informata momentale dhe kthyese. Nevoja për lidhshmëri – këto veti u përkasin njerëzve me nevoja të larta për lidhshmëri. Rrezikun e shikojnë në mënyrë reale. Teoria e motivimit të nevojave e McClelland-it David McClelland motivimin e ka bërë të kuptueshëm duke e identifikuar atë në tre tipe themelore të motivimit të nevojave. Janë të gatshëm t’i kuptojnë dhe t’u ndihmojnë të tjerëve në raste të vështira.i përbëjnë për arritje të suksesit ku njëkohësisht janë të pranishme brengosja dhe frika nga mossuksesi. Nevoja për forcë (pushtet) u përket njerëzve që dëshirojnë të kenë ndikim dhe kontroll të lartë. janë oratorë të mirë dhe shpeshherë janë të gatshëm të diskutojnë. Çdonjëri tip bazohet në hulumtimet shkencore të tij dhe të autorëve të tjerë._________________________________________Menaxheri dhe lider 23. por me dëshirë preferojnë analizat dhe i vlerësojnë problemet. lidhshmëria dhe arritjet kanë me rëndësi të veçantë për udhëheqje dhe organizim të mirë të ndërmarrjes. kështu që kanë raporte miqësore me njerëz të tjerë. dëshirojnë të punojnë shumë. Të tri këto shtytje (instikte): forca. nevoja për lidhshmëri (p/AFF) dhe nevoja për arritje (p/ACH). i përjetojnë ndjenjat intime dhe mirëkuptimin. Si individë janë të preokupuar me mbajtjen e lidhjeve shoqërore të mira. bëjnë hulumtime dhe vazhdimisht dalin para publikut. kërkojnë. Këta njerëz gjithmonë dëshirojnë ta kenë pozitën e liderit.

më tepër sesa kryetarët e tyre. kështu që në kuadër të kompanive ekzistojnë menaxherë që dëshirojnë t’i realizojnë të arriturat. ndërsa në kompanitë e mëdha udhëheqësi kryesor është i motivuar mesatarisht për arritje e më shumë për pushtet dhe lidhje. Ky autor ka gjetur shkaktarët e shumtë të arritjes së motivimit në kompanitë e vogla tek kryetari. që është zakonisht i motivuar lartë për arritje. kurse të tjerët dëshirojnë ta arrijnë këtë përparim. kurse pak për lidhshmëri. përparojnë më shpejt sesa ata që nuk i vlerësojnë. Maenaxherët në përgjithësi kanë nevojë të madhe për arritje dhe pushtet. Kjo ndoshta është edhe e kuptueshme pasi që udhëheqësi ka ardhur në pozitë. dhe për forcë. Karakteristikat e modelit të McClellandit krahasuar me karakteristikat e modelit të Maslovit dhe të herzbergut duken kështu: 226 . prandaj nevoja për arritje është me rëndësi për punën e njerëzve me rastin e koordinimit të përpjekjeve të individëve me punën kolektive. por jo aq tepër apo pak për ndërmarrësi. Njerëzit që i vlerësojnë motivimet për arritje të lartë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Njerëzit të cilët fillojnë dhe zhvillojnë punët kanë nevojë të madhe për arritje. por shumë pak kanë nevojë për ligje. Manaxherët e lartë e të mesëm janë të ranguar me motivim për arritje të lartë.

Zvogëlimi i nevojave të paplotësueshme në hierarkinë e sjelljeve motivuese 3. Kur njëherë nevoja plotësohet. Kjo sot konsiderohet si mjaft e rëndësishme sepse nevojat e ulëta janë pothuajse plotësisht të plotësuara. nuk zgjat motivimi. Qëndrimi se faktorët higjienikë vetëm parandalojnë pakënaqësitë. fuqi dhe lidhshmëri. Kryesore në shkallët e larta të hierarkisë janë nevojat për sukses. Për të motivuar. 2. Herzbergut dhe McClellandit Maslov 1. Klasifikimi i nevojave në faktorët higjienikë dhe ato motivues. 3. Klasifikimi i nevojave në primare dhe sekondare rregullohet në hierarkinë prepotente 2. Mc Clelland 1. 227 ._________________________________________Menaxheri dhe lider Krahasim i modelit të Maslovit. 2. menaxheri duhet në radhë të parë të interesohet për natyrën e punës së tij. Herzberg 1.

WROOM. që është rezultat i përpjekjeve të tyre (qoftë pozitive apo negative) të shumëzuara me besimin. angazhimi me siguri do të jetë shpërblim. që janë të lidhura kryesisht me profesion. motivimet. atëherë punëtori shton dëshirën. nëse besojnë se vlerat e qëllimeve dhe nëse mund të shohin se atë çka e bëjnë u ndihmon në realizimin e këtyre qëllimeve. kërkesën dhe përpjekjet për sa më shumë prodhime me kualitet sa më të mirë. është i pranishëm te çdo njeri. Prandaj. Kjo teori përmban shumë mendime të dikurshme të cilat Martin Luther i ka përshkruar para shumë shekujsh duke u shprehur me fjalët : “Çdo gjë që në botë punohet. 24. kryesisht janë të orientuara në detyrat ndihmëse në mes të manaxherit dhe të subordinatorëve. Kur efektet sjellin shpërblim (në formë të ardhurash. Nevojat e larta janë të lidhura me aftësitë e individit që mundësojnë realizimin e qëllimeve të larta. Teoria e Wroomit tregon se motivimi i njerëzve përcaktohet me vlerën. Sipas këtij autori motivimi është produkt i vlerës së anticipuar të qëllimit dhe besimit me të cilin ai apo ajo vlerësojnë realizimin e qëllimit. Ky autor konstaton se njerëzit do të jenë të motivuar për aksione në realizimin e qëllimeve. Një ndër autorët kryesorë në zhvillimin e kësaj teorie është psikologu Viktor H. kurse kanë ndikimin e motivimit të shkaktuar nga faktorët e kategorive të larta të Maslovit dhe Herzbergut. 228 . sjellin kënaqësi. Kur shpërblimi e ka vlerën e vet. Nga ky aspekt është me rëndësi fuqia apo pushteti i menaxherit në arritjen e qëllimeve që synojnë plotësimin e nevojave të kategorisë së lartë. por njëkohësisht edhe përparim).Bazat e menaxhimit_________________________________________ McClellandi ka bërë klasifikimin e nevojave në tri grupe që bazohen në sukses. të përcaktuara në politikën afariste të ndërmarrjes. punohet me shpresë”. fuqi dhe lidhshmëri. Teoria e McClellandit paraqet një plotësim të përmbajtjes së nevojave nga teoritë e Maslovit dhe Herzbergut.Teoritë procesore të motivimit Teoria e pritjes së rezultateve Kjo teori bazohet në supozimin se motivimi për punë si forcë motorike që shpie në efekte më të mëdha. të cilt përpjekje ndihmojnë realizimin e qëllimit.

atëherë rezultati shprehet në mosekzistimin e motivimit. 229 . ku valenca është forcë e preferencës së individit ndaj rezultateve dhe besimi që një ditë aksionet do të sjellin rezultatet e dëshiruara. Valenca negative ekziston kur personi dëshiron që qëllimi të mos realizohet. që janë të barabarta me motivimin. pritja e shpërblimeve në bazë të rezultateve dhe vlera e shpërblimit._________________________________________Menaxheri dhe lider Teoria e Wroomit mund të shprehet edhe në këtë mënyrë: Modeli i motivuar sipas Ëroomit Pritja se kryerja është e mundur (E – P) X Pritja se shpërblimi do të rezultojë Vlera e shpërblimit (P-O) X Valenca = Motivimi Teoria e Wroomit përmban tri elemente që janë: pritja e rezultatave. 0 +1 Valenca është zero. Nga kjo figurë mund të kuptojmë forcën e presionit të motivimit të ndonjë individi. Kjo mund të shihet edhe nga kjo figurë: Rangu i valencës dhe i pritjes Valenca -1 0 +1 Pritja Kur personi është indiferent ndaj realizimit të qëllimeve të caktuara.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Personi i ngjashëm nuk do të jetë i motivuar në realizimin e qëllimit nëse pritjet janë negative ose zero. Motivi që të ndërmerret ndonjë aksion mund të sjellë dëshira të caktuara për realizimin e diçkaje tjetër, psh. personi mund të jetë i gatshëm që të japë mundin e vet në realizimin e prodhimit për valencë në formë të rrogës, ose menaxheri mund të jetë i gatshëm që të punojë në realizimin e qëllimeve të kompanisë, në marketing dhe prodhim, për valencën në formë të punës apo të rrogës. Elementet e modelit të pritjes mund të shprehen edhe sipas kësaj figure: Elementet e modelit të pritjes Valenca Dëshira e fortë për avansim Pritja, Probabiliteti se aksionet e sigurta shpiejnë gjer te avansimi Motivimi Rritja e vullnetit (energjisë)

Aksioni Përpjekjet më të mëdha Përgatitja e kurseve

Rezultatet primare Avansimi Paga më të larta Rezultatet sekundare Statusi më i lartë Blerja e prodhimeve dhe shërbimeve që familja i dëshiron

Përtërirja e vullnetit, kënaqja Tendenca e vazhdimit të motivimit 230

_________________________________________Menaxheri dhe lider Epërsia më e madhe e Wroomit është se e njeh rëndësinë e nevojave të ndryshme individuale dhe motivimin, kështu që kjo nuk bie në kurthen e disa karakteristikave që janë prezente te Teoria e Maslovit dhe Herzbergut. Teoria e Wroomit duket shumë më reale dhe mund të komponohet në harmonizimin e qëllimeve. Në modelin e Wroomit valenca dhe pritja janë element kryesor, që janë në lidhshmëri të ndërsjellë, që synojnë realizimin e qëllimit të motivimit. Në kuadër të valencës ekziston dëshira e fortë për avansim si p.sh. përparimi në punë, arritja e titullit më të lartë dhe mbulimi i nevojave të kategorive katër dhe pesë të Maslovit. Mirëpo, kjo dëshirë nuk mund të realizohet përnjëherë në mënyrë automatike, që do të thotë se duhet respektuar kohën e pritjes. Gjatë kësaj kohe individi i motivuar në vlerën e valencës ndërmerr aksione të sigurta që në bazë të aftësive të veta mund t’i realizojë më shpejt, për t’u avancuar. 31) Nga ky aspekt i motivuari, gjegjësisht, individi duhet të ketë vullnet dhe energji për punë më të madhe dhe më cilësore, duke ndërmarrë aksione të ndryshme të karakterit strategjik dhe taktik, që do të thotë aksionet të planifikohen në kuadër të afatit të pritjes, të përcaktohen mjetet teknike dhe financiare për realizimin e aksioneve, të aplikohet organizimi dhe menaxhmenti bashkëkohor në realizimin e tyre. Realizimin e suksesshëm të tyre e mundësojnë organizimi dhe realizimi i formave të ndryshme të kurseve për aftësimin e individëve që janë pjesëmarrës në krijimin e vlerave gjatë kohës së pritjes. Realizimi i suksesshëm i individëve të motivuar gjatë kohës së pritjes mundëson realizimin e rezultateve primare në formë të avansimit, përparimit në shkallë më të lartë, në vendin më të mirë të punës, bile shpeshherë përparimit nga subordinatori në manaxher. Ra, drejtpërdrejti individit të motivuar për aktivitetet e bëra gjatë kohës së pritjes i është realizuar dëshira, është avansuar në rangun më të lartë dhe me këtë ka krijuar paga më të larta. Mirëpo, këto rezultate të krijuara gjatë kohës së pritjes nuk janë të mjaftueshme, kështu që individi është i motivuar edhe për realizimin e rezultateve sekondare, të shprehura në krijimin e statusit më të lartë dhe pranimin e tij në shoqëri me rol dhe pozitë të caktuar. Ai ndjen nevojë, në bazë të rritjes së pagave dhe avansimeve të tij, për

231

Bazat e menaxhimit_________________________________________ blerjen e prodhimeve dhe shërbimeve, që familja i dëshiron dhe i përcakton pozitë dhe respekt në kuadër të shoqërisë dhe pozitës së tij në zhvillimin e marrëdhënieve të shoqërisë. 32) Të gjitha këto aktivitete dhe rezultate i mundësojnë individit të motivuar të përtërijë vullnetin për pritje të reja, me zhvillim të aktiviteteve të nivelit më të lartë që kënaqësitë e tij të plotësohen gjithnjë në vazhdimësi dhe motivimi i tij të jetë hierarkik, apo kënaqësitë dhe kërkesat e tij të mbulohen automatikisht, varësisht nga kuptimi i përmbajtjes së teorive të Maslovit, Herzbergut, Alderferit dhe McClellandit. Teoria e pritjes së rezultateve është më pak e njohur edhe pse zanafilla e saj është më e hershme dhe është paraqitur në SHBA, por pjesërisht është pranuar edhe në Evropë ku dhe janë krijuar postulatet bazë.

25.Modeli i Porter-it dhe Lawler-it
Në zhvillimin e teorisë së motivimit të pritjes të dukshme kanë dhënë Lyman V. PORTER dhe Edëard E.LAWLER, të cilët në mënyrë komplekse kanë përfshirë modelin e motivimit në përmbajtjen e së cilit kryesisht kanë komponuar elementet e Teorisë së motivimit të pritjes. Ata këtë model në radhë të parë e kanë aplikuar te me naxherët.

232

_________________________________________Menaxheri dhe lider Elementet e këtij modeli duken me sa vijon:

Modeli i motivimit sipas Porterit dhe Lawlerit

1
Vlera e shpërblimeve

4
Aftësia dhe vetitë

8 7a 6
Shpërblimi i brendshëm

3 9 Përpjekja

Shpërblimi i supozuar

Ekzekutimi
Shpërblimi i jashtëm

7b Kënaqësia

Përpjekjet Shpërblimi

2

Roli i përceptimi t

5

Modeli i motivimit sipas Lawlerit dhe Porterit përfshin 9 elemente të prezentuara në lidhshmëri, duke filluar prej vlerave të shpërblimeve e deri te kënaqësia. Kënaqësia realizohet në krijimin e vlerave materiale, gjegjësisht monetare në bazë të cilave i jepen shpërblimet individi në formë të pagës, përparimeve në punë dhe elementeve të tjera të nevojave, kryesisht të kategorive të larta, mirëpo për të realizuar rezultate në formë të vlerës, për shpërblime duhet përcaktuar edhe kohën e pritjes, duke besuar seme përpjekjet e aktiviteteve të ndryshme të individit të motivuar mund të arrihen rezultate brenda kohës së përcaktuar të pritjes, që e shtyn individin të ndërmarrë aksione për të arritur rezultate. 233

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Këto përpjekje bëhen në ngritjen e aftësisë profesionale, në plotësimin e njohurive teknike, organizative, shoqërore, varësisht se a është individi menaxher, subordinator apo realizues i drejtpërdrejtë i detyrës konkrete. Me krijimin e aftësive profesionale për aktivitet të suksesshëm të individit, përkatësisht motivuesit, krijohet perceptimi për detyrën e kërkuar, me qëllim që të realizohet shpërblimi i drejtë i pritur i përbërë nga shpërblimi i brendshëm (siç është ndjenja për vetëkënaqësi) dhe shpërblimi i jashtëm (siç janë kushtet e punës dhe statusi) që mundësojnë kënaqësinë dhe kënaqësia përsëri nxit individin në krijimin e vlerave të reja dhe kështu ripërtërihen kërkesat në procesin e motivimit për plotësimin e nevojave prej një kategorie në tjetrën. Ky model i motivimit komponon elementet e kënaqësive të përmbajtura në teoritë e Maslovit, Herzbergut e të tjerëve, por trajtimi kryesor në kuadër të këtij modeli është shpërblimi nga aspekti dinamik dhe struktural i bazuar në shpërblimit të drejtë, në përpjekjet e individit për ndërmarrjen e aksioneve konkrete, në realizimin e suksesshëm të tyre, duke zhvilluar dhe aplikuar forma të ndryshme të ngritjes profesionale.

26.Teoria e barabarësisë (e të drejtës) sipas Adams J.Stacy
Këtë teori e karakterizon ndjenja e njerëzve për ndarjen e drejtë të shpërblimit. Ata janë të interesuar për ndarjen e barabartë mes pagave të individëve e më pak për lartësinë e pagave. Esencën e kësaj teorie mund ta prezentojmë edhe me anë të kësaj figure.

234

_________________________________________Menaxheri dhe lider Teoria e barabarësisë ( e të drejtës)

Personi kryesor A Rezultatet Paga Avansimi Vlera Statusi Inputet (I) Shkathtësia Përpjekjet Ekzekutimi Kualiteti i prodhimit

Personi i supozuar B Rezultatet (0) Paga Avansimi Statusi Vlera Inputet (I) Përpjekjet Shkathtësitë Ekzekutimi Kualiteti i prodhimit

Krahasimi sipas personit kryesor A (0/I) A (0/I) B

(0/I) A < (0/I) B Pabarazia (nën pagë)

(0/I) A = (0/I) B barazia

(0/I) A < (0/I) B pabarazia (mbi pagë)

Rritja e rezultateve

Zvogëlimi i inputeve

Kënaqësia Mosndryshimet në sjellje

Zvogëlimi i rritja e rezultatave inputeve

235

më pak se personi B dhe mund të marrë më shumë se personi B dhe anasjelltas vlen edhe për personin B. pranimi. ky parim është esencë e kësaj teorie. mirëpo në ndarjen e të ardhuravem gjegjësisht shpërblimeve mes individëve. kurse shpërblimet janë më të mëdha. Shpërndarja e barabartë është kur personi A dhe B marrin shpërblime të njëjta për punë të njejtë. profiti. zhvillimin e marrëdhënieve reciproke në mes personave që kanë marrë pjesë me punën e tyre si input në realizimin e rezultateve. nëse rezultatet e tij të punës janë të vogla. duke përfshirë organizimin e punës. 33) Ne parim ndarja duhet të jetë e barabartë. vlera. Shpërblimi i pabarabartë. ndarja jo e drejtë është kur personi A. që individi apo personi A dhe B të jenë të kënaqur. Për realizimin e këtyre përpjekjeve është aplikuar shkathtësia dhe përvoja që është arritur gjatë shkollimit dhe praktikës. në mes të personit A dhe B në praktikë mund të jetë e ndryshme. Kjo pakënaqësi te personi A shprehet nëse janë rritur rezultatet e punës. ose shumë i kënaqur. Kjo ndikon në zvogëlimin e kënaqësisë gjegjësisht shton pakënaqësinë dhe ndikon në zvogëlimin e inputeve dhe dobësive tjera organizative. që do të thotë se ndarja nuk është e drejtë dhe shpërblimi dhe rezultatet e punës nuk janë në harmonizim.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Teoria e barabarësisë përmban rezultatet dhe shpërblimet ku hyjnë: avansimi. që të krijohen autputet në aspektin kualitativ dhe kuantitativ në formë të prodhimeve apo vlerave (të ardhurat kombëtare. ekzekutimit të detyrave të caktuara me qëllim të transformimit të inputeve në rezultate. Angazhimi i punës njerëzore është shprehur përmes përpjekjeve. statusi. Këto rezultate realizohen me angazhimin e inputeve materiale dhe punës njerëzore. Këto tri lloj raportesh mund të shprehen në kënaqësinë dhe në ndryshimet e sjelljes së individëve. më shumë të kënaqur apo aspak të kënaqur. etj) që shërbejnë si bazë për ndarje në mes të individëve që kanë marrë pjesë në procesin e prodhimit. fitimi. 236 . kurse shpërblimet janë zvogëluar. si pasojë e ndarjes së të ardhurave për shpërblim. në bazë të sasisë dhe cilësisë së autputeve që i kanë krijuar gjatë punës. merr më pak se personi B ose anasjelltas kur personi A merr më shumë se personi B. që do të thotë se personi A mund të marrë shpërblimin baras me personin B.

për arsye se ndëshkimet japin efekte negative. duke u dhënë shpërblimin adekuat për punën e kryer mirë. Karakteristikat e kësaj teorie mund të shprehen nëpërmjet këtij modeli : 237 . Nëse njerëzit mendojnë se shpërblimi është më i madh sesa që mendohet se është e drejtë mund të punojnë më shumë. Ka raste kur norma e sasisë së prodhimit është më e madhe se ajo e parapara. Është e mundshme që ato shpërblime t’i kuptojnë si shpërblim të dhënë përpara. për arsye se nuk janë realizuar normat. Skinner-it Esenca e kësaj teorie është që individi të motivohet në formësimin e drejtë të kushteve të rrethinës dhe për shpërblim në bazë të efekteve. ata mund të jenë të pakënaqur dhe të zvogëlojnë sasinë dhe cilësinë e outputeve ose ta lëshojnë organizatën. por është zvogëluar cilësia e produktit. që të tejkalohen normat.F. ndërsa cilësia e prodhimit është më e vogël. në këtë rast shpërblimi do të bëhet nën pagë. Ky autor insiston që individi të shpërblehet mirë. Teoria e përforcimit. Nëse njerëzit e shohin se shpërblimet janë të drejta besohet se ata do të mbajnë të njejtin nivel të autputit. 27. Sipas kësaj teorie shpërblimi i individit bazohet në analizën e kushteve të punës._________________________________________Menaxheri dhe lider Nëse njerëzit mendojnë se shpërblimet nuk janë të ndara drejt. Parimi i kësaj teorie është t’u ndihmohet njerëzve. Pra. shtimi i participimit në miratimin e vendimeve. Ndarja e shpërblimit mund të bazohet në sasinë dhe në cilësinë e prohimit. pjesëmarrja në vendimin e ndërmarrjes etj. duke konstatuar se çka e shkakton sjelljen e punëtorëve për ndryshimin e gjendjes që të eliminohen problemet dhe dobësitë në realizimin e rezultateve. të zvogëlohen mungesat në punë. të rritet cilësia në punë. Këtu ka rëndësi edhe zhvillimi i sistemit të komunikimit. është rritur sasia. modifikimi i sjelljes sipas B. të eliminohen rastet e fatkeqësisë etj.

ndërsa sipas normave të sjelljes në aktivitetet.Mirënjohja 2. 2 1. mund të jenë kambiali i pagesës javore.Premitë Elementet kryesore të grafikut të përforcimit janë: shpërblimet që jepen kohë pas kohe.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Grafiku i përforcimit të ndërprerë Përforcimi Shembujt Baza Format javore Çeku i pagesës Intervali Përforcimi i ndërprerë . Norma në copë Të ndryshuara 1. pagesat (shpërblimet) në bazë të pjesëmarrjes në komisione dhe normës në copë. ndërsa te ato variabile dhënia e mirënjohjeve dhe premitë e ndryshme. format sipas intervalit të kohës dhe normës që mund të jenë të pandryshuara-fikse dhe të ndryshuara-variabile. Shembujt për format në intervalin e kohës-fikse. ndërsa te variabilet-pagesat gjatë shkollimit dhe avancimit. te format fikse.Gjatë aftësimit Avansimi Komisioni Norma 1 fikse pandryshuara variabile fikse Të pandryshuara Të ndryshuara variabile 2 1. të bazuara në intervale të kohës dhe në normat e sjelljeve në veprime. 238 . Shpërblimet me karakter pozitiv jepen me rastin e tejkalimit të normës së prodhimit mbi normën e paraparë me rastin e ngritjes së cilësisë së prodhimit dhe punëve të tjera dhe realizimit të punëve të tjera të suksesshme që kanë ndikim në rritjen e efikasitetit në ndërmarrje. Modeli i përforcimit mund të realizohet në bazë të shpërblimeve që kanë karakter pozitiv dhe negativ.

në këtë model mund të përdoren edhe shpërblime të karakterit negativ-ndëshkues. aksidentet janë zvogëluar më se 90%. rriten edhe shpërblimet. u paguhet shkollimi etj. në sigurimin e punës ka ndikuar pozitivisht në zvogëlimin e aksidenteve dhe mbrojtjen në punë. që do të thotë progresive dhe degreesive. Gjatë kësaj kohe mund të bëhet edhe avansimi.sh norma e pagesave fikse në formë të bonuesve për reduktimin e aksidenteve. Si rritet profiti rritet edhe shpërblimi i punëtorëve. 34) Në kuadër të këtij modeli përcaktohet koha. që krijon bazë për shpërblim më të mirë. 239 . Ka rëndësi edhe shpërblimi i punëtorëve sipas profitit që ka karakter variabil. kështu që punëtorët që kanë pasur të ardhura vjetore në 10. ndërsa normat variabile në formë të mirënjohjeve dhe premive mund të jenë të ndryshuara.000$ i kanë rritur edhe për 3500$ gjatë vitit. gjegjësisht intervali fiks.sh. të jenë më të mëdha apo më të vogla. është rritur produktiviteti. Kjo ka ndikuar pozitivisht në rritjen e profitit. varësisht nga realizimi i rezultateve. Të ardhurat e punëtorëve janë rritur 25-30%. Punëtorët gjatë kësaj kohe marrin të ardhura personale. Nëse janë realizuar rezultate të mira atëherë punëtorit i jepet shpërblimi nëpërmes kambialit dyjavor. 35) Aplikimi i këtij modeli në praktikën e kompanive të ndryshme ka sjellë rezultate në shtimin e efekteve p. Për realizimin e normave në veprimtarinë e punës mund të jetë shpërblim fiks. seminare që kanë për qëllim rezultatet më të mira. Në kuadër të intervalit kohor është me rëndësi edhe intervali variabil që ndryshon e sidomos pjesëmarrja e punëtorëve në shkollim gjatë punës në kurse. Për pjesëmarrje në komisione apo ndonjë organ tjetër profesional të ndërmarrjes përcaktohet shuma përkatëse nga baza e pagës. Normat kanë karakter proporcional. duke zvogëluar pagat në ato raste kur nuk realizohen rezultatet e parapara. duke pasur parasysh qëllimin e ndërmarrjes se ajo gjithnjë duhet të realizojë rezultate më të mëdha. aq sa rriten rezultatet. duke nxitur individët për punë më të mirë në bazë të motivimit stimulativ. fitimi i titullit më të lartë. të pandryshuar. apo në bazë të copës._________________________________________Menaxheri dhe lider Por. që do të thotë parashihet koha e ndarjes së shpërblimeve që mund të merren zakonisht në çdo dy javë dhe të shikohet sa janë arritur shpërblimet brenda kësaj kohe. Këto forma mund të aplikohen kur nuk mund të ndikohet në format tjera pozitive të këtij modeli. në një kompani me aplikimin e këtij modeli mungesat në punë janë reduktuar në zero. P.

240 . dhe në karakteristikat e individit. Fazë e rëndësishme në këtë model paraqitet kënaqësia që është në lidhshmëri me përvojën.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Rezultatet e tilla janë realizuar në kompani. realizimi i detyrave. janë përfshirë faktorët organizativë. në vendimet për përcaktimin e disejnit të punës. mësimin. përpjekjet. elementet nga teoria për pritjen e rezultatave. realizimit gjegjësisht hulumtimit të detyrave të nxitura me shpërblime apo ndëshkime. te të cilat me aplikimin e këtij modeli kanë kursyer sasi të mëdha të ardhurash. 28. duke përfshirë nevojat e shkallëve të ulëta deri te shkallët më të larta. format e shpërblimit dhe ndëshkimit. mësimi. Forca e kësaj teorie qëndron në faktin se me aplikimin e saj bëhet i mundshëm menaxhmenti më i suksesshëm dhe me këtë eliminohen shumë pengesa në realizimin e rezultateve. shpërblimet e përforcuara. që ndikojnë në hulumtime. Kënaqësia kushtëzohet nga kuantiteti dhe cilësia e realizimit të vendimeve dhe detyrave të individit nëpërmjet përpjekjeve. stimulimi janë në lidhshmëri të ngushtë me ekzekutiminrealizimin dhe me aftësitë e individit që mundësojnë përpjekje më të lehta në ekzekutimin e suksesshëm. sigurimit të informatave dhe funksionimit të suksesshëm të proceseve të komunikimit dhe kontrollit në zhvillimin e varshmërive sipas sistemit të lidhjeve prapavajtëse (feedback). përpjekjet e tyre. sjelljet e individëve në veprimtari. stimulimet etj. elementet për ndarjen e drejtë të shpërblimeve etj. realizimi i rezultateve. kështu që faza e përvojave në të kaluarën. efektet. duke iu falënderuar përpjekjeve më të mëdha të punëtorëve në realizimin e detyrave të ndërmarrjes e sidomos në mbushjen e kontejnerëve të transportit dhe në zhvillimin e tërësishëm të komunikacionit. Janë komponuar elemente të aftësive të individëve. nevojat e kategorizuara sipas hierarkisë dhe kategorizime të tjera.Modeli integrativ i motivimit Në modelin integrativ të motivimit janë komponuar elementet nga teoritë dhe modelet e ndryshme të motivimit. Fazën fillestare e paraqesin faktorët organizativë. karakteristikat e individit. duke iu falënderuar planifikimit dhe organizimit të suksesshëm.

përpjekjet-realizimet që çojnë në shpërblimet e mundshme. 36) Të gjitha këto elemente duhet pasur parasysh me rastin e zhvillimit të biznesit. të harmonizuara dhe të paharmonizuara strukturë dhe dinamikë. për realizimin e detyrave të caktuara në politikën strategjike dhe taktike si dhe në zhvillimin dhe aplikimin e menaxhmentit bashkëkohor në ndërmarrje dhe nivele të tjera të ciklit të biznesit në ekonomi dhe joekonomi._________________________________________Menaxheri dhe lider Ndikim të rëndësishëm në karakteristikat kanë përvojat në të kaluarën dhe mësimi. efekti. në sasi dhe në cilësi. 241 . në gjetjen adekuate të metodave të stimulimit për zhvillimin e biznesit. Lëmenj strategjikë të këtij modeli na paraqiten hulumtimet për punët e disenjit me të gjitha elementet e prezentuara te ky element i modelit. në percepcione të drejta etj. stimulimi që shprehet njëkohësisht me ndikim pozitiv apo negativ në hulumtimet dhe punët e disejnit kur i përfshijnë vlerat e shpërblimeve. në kushtëzim dhe varshmëri me karakter të lidhjeve prapavajtëse. Të gjitha elementet e modelit integrativ janë në lidhshmëri reciproke.

Personaliteti Realizimi Shpërblimi Kënaqësitë Aftësitë Përvoja e kaluar dhe efektet e mësimit në stimulim 242 . Percepcionet e barabarta Karakteristika t individuale.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Modeli intergrativ i motivimit Variablat organizativë. Disejni i punës së lidershipit. Mësimi. Sistemi i shpërblimeve Përvoja e kaluar dhe efektet e mësimit Hulumtimet dhe vendimet e disejnit. Vlera e shpërblimit. Nevojat e diferencuara. Ekzekutimi. Përpjekjet.

Greene. 2002. F. 1988. 11) Raymond W. 1988. 14) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”. 1991.Dr. 15) Po aty. Samuelson “Ekonomija”. 243 . 1971. 1971. 1971. 1988. Beograd. 9) Prof. 6) Gardiner G.Fleet “Management”. 12) Simon Rose “Deoniçar”. New York. “How to start manage your own business”. 25) P. Drucker. 1988.237. fq. McGray Hill Book Company. fq 158.Bahri Musabelliu Menaxhimi Tiranë 2005.Drucker “The practice of management”. 21) Dale S. 1984.Child “Organization: A guide to problems and practice”. 27) V.Beach “Managing People at Work”. 31) J. Greens “How to start manage your own business”.Menaxhment. Tiranë 2006. 13) Paul A. “Politiçka ekonomija”.Beach “Managing People at Work”. Tiranë 2006. 18) Prof. 1989. 1988.Drucker “The practice of management”.Drucker “The practice of management”. 3) Gardiner G. Ohio. Tiranë 2006. Tiranë.Y. 1989. 30) J. Samuelson “Ekonomija”.Beach “Managing People at Work”.Dr Robert Dimitrofski . New York.. “Principles of Management”. 2002.. 23) J. 1971. 17) Shyqyri Llaci “Manaxhimi”. 29) P. dr Rikard Lang.Kao “Small Business Management”. 24) Po aty. Toronto. 7) Henry Sisk. New York. New York. “Concept of the corporation”. 245 16) Peter. SHBA. fq. Shkup 2006 5) Henry Williams Spiegel “The growth of economic thought”. 28) Shyqyri Llaci “Manaxhimi”. 10) Paul A.Child “Organization: A guide to problems and practice”. 1977. 26) P. 20) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”. 1969. 8) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”. 22) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”.Bazat e menaxhimit_________________________________________ FUSNOTAT E KAPITULLIT TE DYTE 1) Dale S.Fleet “Management”. 4) Prof. Zagreb. Beograd 1969. 1975. 2) Për më gjërësisht shiko “Managing People at Work”. Tiranë 2006. 1975. Beograd 1969. Tiranë. 1989. 19) Dale S. 32) V.Child “Organization: A guide to problems and practice”.

III KAPITULLI I TRETË 1. DISA NDËR MENAXHERET MË TË SUKSESSHËM BOTËRORË 2. NOBELISTET –MENAXHERET ME TE DALLUAR TE SHKENCAVE EKONOMIKE 244 . DISA PËRVOJA NË PRAKTIKËN E MENAXHIMIT 3.

e cila ishte para likuidimit.________________Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë 1.000 dollarë. Biografia e tij është shitur me miliona ekzemplarë. e zgjodhi Jakokën në vendin e kryetarit dhe e kryetarit dhe ai filloi një detyrë të rëndë në jetën e vet përmes së cilës ndërroi shumë poste menaxherike dhe politike. e cila ishte para bankrotimit dhe ta shpie në një rrugë të suksesshme. konsiderohej si model i drejtorit amerikan.656. Atë e largon pa arsye nga puna autokrati Henry Ford II. në kulumin e një karriere të shkëlqyeshme si kryetari i Ford Motor Company. në bazë të huasë për të cilën ishte garantues shteti. Një kohë e konsideronin kandidat për kryetar. Në bazë të njohurive të mëdha nga biznesi automobilistik si dhe me kombinimin e mentalitetit fitues dhe flaksibilitetin e tij në gjetjen e zgjidhjeve adekuate. Li Jakoka. duke krijuar mundësi që të paguhet më së një milliard dollarë obligim. Li Jakoka në vitin 1987 ka realizuar rrogën vjetore në shumë prej 17. njerëzit dëshironin të dinin se çka kishte dashur të thotë ai.1 LI JA KOKA (LEE IACOCCA) Në vitin 1978 Li Jakoka ishte dikund në gjysmën e decenies së pestë të jetës së vet. që për njerëzit e lirë të zgjedhë tregun e lirë. Librin e kishte shkruar me sinqeritet. Këtë e arriti tetë vjet para afatit të kthimit. jakoka arriti të zhvillojë një korporatë. Pas një kohe ai kaloi në Tokio dhe Uashington. Chrysler Corporation. kryetari i këshillit të kompanisë Chrysler. 245 . Me paraqitjet e shpeshta në emisionet televizive ishte bërë simbol i Chryslerit. e cila kishte realuzra profit record. DISA NDËR MENAXHERET MË TË SUKSESSHËM BOTËRORË 1.

kjo kompani u bë ndër më të suksesshmet në lëmin e elektronikës dhe paisjeve për zyra. e cila është më e madhja në grupin e kompanive të aparateve elektrike dhe elektronike në Britaninë e Madhe. 1. në prodhimin e ushqimit etj. një të tretën tjetër në biznes (duke fituar) dhe pjesën tjetër të jetës në shërbim. elektromekanikë. Ai u quajt menaxheri më i mirë në Britaninë e Madhe. duke realizuar qëllimet e tyre strategjike dhe financiare në teknologjinë informative. Benedetti ishte pjesëmarrës në udhëheqjen e shumë kompanive evropiane të teknologjisë informatike etj. 246 .4 SIR JOHN CUCKNY (SIR JOHN CUCNEY) Sir John Cucney është kryetar i agjencisë më të vjetër dhe më të suksesshme në botë Thomas Cook. Ai është edukuar që një të tretën e jetës së vet ta kalojë në mësim. GEC sot është kompania më e suksesshme botërore në veprimtarinë e grupit elektronik dhe elektrik. Moto e tij është: “Atë që punoni duhet ta punoni më mirë se konkurrentët tuaj që të realizoni profit më të madh. Përvojat e Benedettit janë të mëdha.2 KARLO DE BENEDETI (CARLO DE BENEDETTI) Carlo De Benedetti në vitin 1978 e mori udhëheqjen e kompanisë Olivetti.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 1. e cila më parë kishte vështirësi të madhe.3 LORD VEINSTOK (LORD WEINSTOCK) Në vitin 1963 Weinstock është emëruar drejtor i përgjithshëm i kompanisë së aparateve GEC. 1. Weinstock bëri riorganizimin e këtij gjiganti elektronik në mënyrë më bashkëkohore. Karrierën e vet të shkëlqyeshme ia përkushtoi zhvillimit të biznesit dhe punëve në shërbimet publike. Nën udhëheqjen e tij. pastaj ka punuar në shumë kompani. ishte shumë efikas dhe i vendosur. Ka filluar me udhëheqjen e firmës familjare. Ai kishte qëllim të qartë zhvillimor. zhvillim më të shpejtë etj”.

1. Ishte anëtar i këshillit të kësaj firme prej vitit 1967. 247 . në kushtet e konkurrencës së fortë.6 HEROLD GENIN (HEROLD GENIN) Genin firmën ITT e zhvilloi në njërën ndër kompanitë më të mëdha botërore. para se të shkojë në pension. me marrjen e njërës nga firmat më të mëdha të shitjes me pakicë. Gjatë dhjetë vjetëve ajo arriti që nga një shitore të krijojë një rrjet të madh me shitore prej Islandës deri te Emiratet e Bashkuara Arabe. kur për herë të parë në vitin 1970 u punësua në shërbime publike si kryetar i Mersey Docks dhe Harbour Board që ishte në gjendje të vështirë. Body Shop shet preparate për mirëmbajtjen e lëkurës dhe të flokëve. Ai konsolidoi karrierën e vet. Ai thoshte : “Nëse jeni në krye të kompanisë duhet ta siguroni zëvendësin kompetent nëse lëshoni punën ose pasi të shkoni në pension”. Me kontributin e tij qeveria kursen afër 300 milionë funta në vit.5 LORD RAJNER (LORD RAYNER) Rayner në vitin 1984 mori udhëheqjen e firmës Marcs and Spencer. Si strateg i njohur gjithnjë është munduar ta mbajë sominimin e kompanisë së vet në treg. vendet e ngushta.________________Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë Cuckney ishte udhëheqës i një grupacioni financiar. Genin ka merita të mëdha për suksesin e ITT. Pas zgjedhjes ndihmës i drejtorit të përgjithshëm e shpëtoi tërë veprimtarinë e Marcs and Spencer në Kanadë. Kulmin e karrierës e arriti në vitin 1979 kur kryetarja e shtetit Margaret Thatcher i dha autorizime të gjëra që të eliminojë shpenzimet. Shitoren e parë e hapi në Britaninë e Madhe në vitin 1976. të përmirësojë efikasitetin e shpenzimeve shtetërore. 1. 1.7 ANITA RODIK (ANITA RODDICK) Anita Roddick është themelues dhe menaxhere kryesore në kompaninë Body Shop International.

1.9 XHERALD RONSON (GERALD RONSON) Ronson është kryetar i firmës Heron International. Ishte gruaja e parë në Komitetin amerikan-britanik të Këshillit nacional për eksport. agjenci për punësim. Huges njëkohësisht është edhe artisti i suksesshëm. SHBA dhe në Hong Kong. Ai ka aftësi të jashtëzakonshme të merret me biznes dinamik.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 1. Është njëra ndër gratë e para që është bërë anëtare e Lojdit të Londrës. Rivalët e tij afariste thonë se Xheraldit duhet besuar 100%. sipas të gjitha kritereve ai është një autocrat por gjithnjë i dashur. Këshillat e saj për të punësuarit janë : “të udhëhiqet me talent. që sipas madhësisë është firma e dytë private angleze. të përkrahen gratë sipas kritereve të aftësisë së tyre menaxherike. e cila merret me kompjuterrët softver.10 MARXHERI HURST (MARGERY HURST) Hurst e ka hapur Brook Street Bureau. me pasuri të palëvizshme. në shumë prej vetëm 50 funtash. Kjo firma i ka përfaqësitë e veta në tërë botën. Kompania e saj punon në Angli dhe i ka përfaqësitë e veta në Australi. Orari i tij i punës është shumë rigoroz. 1.8 PHILIP HUXHE (PHILIP HUGES) Huges është kryetar dhe bashkëthemelues i kompanisë Logike. të organizojë kohën e vet që të merret me pikturim dhe të hapë ekspozita. me këshillim dhe prodhim. 248 . Ronsoni gjithnjë është i shoqëruar me grupin e biznesmenëve. Gratë të mos i parashtrohen ndonjë regjimi të veçantë dhe mos të caktohen aftësitë për ndonjë punë sipas gjinisë. kështu që nuk i mundëson të ketë kohë të lirë për aktivitetete shoqërore. sigurimit. Kohën më të madhe ia kushton biznesit. Është shumë i respektuar për mënyrën e afarizmit të vet. shitjes së benzinës me pakicë dhe shitjes së motorëve.

Ka filluar si instruktore në Agjencinë Ajrore Britanike dhe është bërë drejtoreshë për aftësimin e kuadrove në sektorët e shitjes e pastaj ka kaluar me punë operative në sektorin e shitjes për Amerikën Perëndimore. përgatitni dhjetë pika për diskutim dhe mos lejoni të jeni shumë i lirë në intervju. e pastaj ka kaluar në vendin e drejtorit për Skotlandë.Duhet t’i dini përgjigjet në këto pyetje: “Pse e dëshironi këtë punë”.Mos punoni për shefat e klasit të tretë. Ajo është e bindur se gratë duhet ta marrin kontrollin për karrierën e vet dhe të bëhen plotësisht të pavarura në arritjen e vetive të udhëheqjes dhe të vetëbesimit. “Ku e shihni veten pas punës trivjeçare?” . 1. .Duhet të dini sa më shumë për kompaninë në të cilën konkurroni.11 JANIS LA RUSHE (JANICE LA ROUCHE) Rouche është këshilltare për zgjedhjen e profesioneve dhe autore e librit “Strategjia për gratë në punë”.12 XHENIFER CUTTS CEI (JENNIFER COUTTS CLAY) Clay është udhëheqëse ekzekutive e ngarkuar për realizimin e programit të identitetit afariste të Agjencisë Ajrore Britanike. Ajo është gruaja e parë e cila është bërë drejtoreshë e Aviokompanisë tejdetare. Ajo beson se suksesi i grave në punë varet nga fakti se a do ta marrin rolin afarist në të njejtën mënyrë si e marrin meshkujt.________________Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë 1. Me rastin e dorëzimit të kërkesës për punë ajo jep këto këshilla : . Ajo më parë punoi si instruktore për gjuhën industriale në Këshillin Britanik dhe në IBM. 249 . Gratë i këshillon që t’i pranojnë parimet me të cilat funksionojnë strukturat afariste.

SHBA Në vitin 1967 njëzetvjeçari Steven Jobs së bashku me mikun e vet ka zhvilluar prototipin e kompjuterit dhe kështu ka lindur Apple Computer Company. Shitjet e kompjuterëve Apple arrin në 3 milionë dollarë në vitin 1977. Në kuadër të kompanisë Apple janë shfrytëzuar 8 kompjuterë personalë. Scolley dhe Spindler hartuan strategjinë e re të Apple-it me çmime të lira. e cila rrënjësisht e ka ndryshuar industrinë kompjuteristike. Në vitin 1985 duket se Apple arriti sukses me modelin e vet Macintosh dhe Jazz me afarizëm të integruar me paketin softver. Në vitin 1900 ekipi i ri professional. Ai kishte fituar përvoja të mëdha në kompaninë Siemens.1. Scolley vitin 1990 e quajti vitin më të vështirë në jetën e kësaj kompanie. APPLE COMPUTER COMPANY. marketingun. John Sculley drejtor kryesor i kësaj kompanie deklaroi se “Apple” punon më së miri kur të mbështetet për muri”.1 KARAKTERISTIKAT E AFARIZMIT TË DISA KOMPANIVE BOTËRORE 2. 250 . Strategjinë e re e krijuan Sculley dhe udhëheqësi i ri numër dy Michael Spindler. Apple zvogëloi pjesëmarrjen në treg. i cili udhëheqte operacionet e suksesshme në Evropë e mori shitjen. Morali i ulët i punës krijoi vizionin e paperspektivës të Apple-it në të ardhmen. Shfaqja e IBM me kompjuterë të vet paraqiti rrezik të madh për ekzistencën e Apple-it. Aplle II ka arritur sukses të madh. Intel dhe Digital Equipment. Këta i kushtuan kujdes zhvillimit të teknologjisë së re. Kjo është një e vërtetë për historikun e Apple-it. udhëheqës gjerman. kishte shpenzime të larta të afarizmit. DISA PËRVOJA NË PRAKTIKËN E MENAXHIMIT 2. prodhimin dhe komunikimin e korporatës. Apple nga kompania Pepsi Co i mori përvojat e marketingut. Në vitin 1986 profiti i saj ishte 150 milionë dollarë. para se të fillojë punën në kompaninë Apple në Evropë.1. fluktuacion të përhershëm të menaxherëve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. Michael Spindler. Në vitin 1987 Apple udhëhoqi revolucionin me kompjuterët personale.

________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit Strategjia e re e Sculley-it dhe e Spindler-it bazohet në çmimet e lira. Apple përmes shërbimeve të veta ka shitur një million kompjuterë për nevojat e shkollave. Deri në vitin 1979 Xerox nuk ka pasur fare konkurrencë në treg. që kishte për qëllim kthimin e blerësve të mëparshëm (individët. Xerox. Ata aplikuan lloje të prodhimeve të reja. Konkurrentët japonezë filluan të prodhojnë makinat më kaulitative me shpenzime shumë të ulëta. nuk e kuptoi seriozisht rrezikun nga konkurrenca japoneze. SHBA Xerox e ka aplikuar e para makinën e fotokopjimit në vitin 1959. prej saj më se 52% në tregun e jashtëm. deri në vitin 1979. Ndanë mjete për zhvillim të sistemeve të reja operative dhe programe aplikative. Xerox me ndihmën e njësisë së vet japoneze (Fuji Xerox) filloi të përgjigjet ashpër duke bërë riorganizimin dhe integrimin si dhe ngritjen e kontrollit të cilësisë së prodhimeve.1. Si rezultat i kombinimit të IBM dhe Apple është vija e përbashkët prodhuese dhe zhvillimi i ri i gjeneratave të Hardwerit dhe Softwerit. 2. 251 . Në vitin 1970 ndërmarrjet japoneze kanë dalë në treg me makina më të mira dhe më të lira se Xerox-i. Në strategjinë e Apple-it u paraqit dilema se a duhet të prodhojë kjo kompani për konsum të gjerë apo sipas destinimit dhe porosive të ndërmarrjeve.2. I shqyrtuan edhe mundësitë për aranzhmane kooperative me kompanitë Sony dhe Toshiba. XEROS CORPORATION. Xerox në vend që t’u përgjigjet kushteve të tregut ai koncetrohet në pjesën e tregut me profit të kënaqshëm dhe të lartë. Dy armiqtë më të mëdhenj në botën kompjuteristike IBM dhe Apple Computer në vitin 1991 vendosën të bashkojnë forcat në vend se të luftojnë si kundërshtarë. shkollat. Xerox në vitin 1985 ka realizuar shitjen prej më se 12 miliardë dollarësh. laptop dhe Notebook kompjuterët. vendosën ta shpallin paqën për të shkëmbyer teknologjitë dhe të krijojnë të ardhmen e industrisë kompjuteristike. me kapacitete të larta. Pjesëmarrja e pasurisë në botën e jashtme ishte 52%. ndërmarrjet e vogla etj).

Ka planifikuar të blejë flotën e madhe McDonell-Dauglas të avioacionit si dhe synon të ndajë me Delta Airliness sistemin e vet shumë të sukseshëm të rezervimeve “SABRE” (Semi Automated Business Research Environment). 252 . Shitoret e kësaj kompanie shesin lloje të ndryshme të aparateve të rrojës. Gillette në vitin 1990 aplikon tipin e ri të zhiletave Sensor dhe aparet të rrojës me zhvillimin e të cilave harxhon më se 200.1. Pritet që profiti nga zhiletat dhe aparatet e rojës Sensor të realizohet mbi 500 milionë dollarë. Formohen edhe njësi të tjera jashtë Evropës si psh. Themelohet njësia North Atlantic. shampone për flokë etj. AMERICAN AIRLANES. zhileta. Në strategjinë e zhvillimit të kësaj kompanie është bërë lëshim që nuk është blerë “Pan Amove Rute” për Lindjet e Largët të cilën e ka blerë United Airlines. që prodhon zhileta dhe aparate të rrojës dhe ndërmarrja për prodhimin e produkteve të higjienës personale dhe prodhime të letrës në Amerikën Veriore dhe në Evropë.Brauni me prodhimin e aparateve të vogla.1. Në vitin 1988 kjo kompani riorganizohet.000 dollarë dhe 100. SHBA Gillette Company prodhon dhe shet lloje të ndryshme të prodhimeve.3. GILLETTE COMPANY.4. Gillette në vitin 1985 realizoi shitjen afër 4 miliardë dollarë ku më se 65% e shitjes u realizua në botën e jashtme. SHBA American Airlines e kishte qarkullimin më të madh të udhëtarëve dhe rrjetin më të mirë në vitin 1988. Ky biznesmen shumë i suksesshëm e zhvillon strategjinë e rritjes nga brenda. Gillette është ballafaquar me konkurrencën e tregut të disa firmave të mëdha botërore siç janë Procter and Gamble dhe Johnson and Johnson.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. pasta për rrojë. ndërsa pjesëmarrja e kapitalit në botën e jashtme ishte 10%. Kryetari i kësaj kompanie është Robert L.Crandall.000 dollarë në reklamë. 2.

Deri në vitin 1985 pjesëmarrja e shitjes jashtë shtetit ishte më se një e pesta e të gjitha të ardhurave të kësaj kompanie. Amerikën Latine e veçmas në Azi të jetë shumë më e madhe. Deri në vitin 1983 në Amerikë kishte më se 6000 restorante të këtij lloji. mund të na lind dilema se çka të shesim: SABRE ose kompaninë”. Ky sistem i rezervimit është aq i rëndësishëm sa që kryetari Crandall në një fjalim të vetin kishte thënë : “Nëse qeveria na detyron që të heqim dorë nga diçka. Më se 90% e japonezëve në Tokio ushqehen me hamburgerë në restorantet McDonald’s. Në Evropë McDonald’s edhe më tutje ka një përqindje të vogël të shitjes në restorante. Rrjeti i këtyre restoranteve është zhvilluar në të gjitha shtetet amerikane. 2. me shërbime të shpejta dhe me pastërti të nivelit të lartë. Bruxelli dhe Stoskolmi. ka ofruar meny të kufizuar me cilësi të lartë. Manchesteri. Në vitin 1967 McDonald’s hapi në Kanadë restorantin e vet të parë. Lioni. por i takon një përqindje e madhe e tipit të tregut Fast Food.5.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit American Airlines me shpejtësi të madhe depërton në tregun evropian në qytetet siç janë: Parisi. Strategjia e kësaj kompanie është e orientuar edhe në zhvillimin e saj në botën e jashtme. American Airlines synon ta blejë sistemin Delta Airlines.1. 253 . Mc DONALD’S. Në Moskë njerëzit presin në rend për hamburger. Londra. Në restorantet e McDonald’s-it në Moskë ushqehen 2700 vetë në ditë. SHBA Ray Kroc i pari e hapi restorantin McDonald’s në vitin 1955. me çmime të arsyeshme. Pritet që rritja e tregut në Evropë. Stili i ushqimit amerikan është duke u rritur më shpejt në botën e jashtme sesa në Amerikë. Jo vetëm që flota e aviacionit do të jetë e modernizuar por firma do të aplikojë edhe sistemin kompjuteristik për gjetjen e sendeve të humbura dhe zvogëlimin e arritjeve me vonesë. duke i përkrahur ndryshimet nga brenda.

Në lokalet e shumë restoranteve janë vendosur lojrat për fëmijë. Para se të fillojë të punojë në McDonald’s prej vitit 1963 ka punuar si korier dhe shofer i kamionit të Coca-Colës në Chicago. Tani fast food i cili mund të nxehet në enë të vogla shitet në vetshërbime. Në hapjen e një restoranti në Tokio kanë marrë pjesë aq shumë njerëz sa që është dashur që policia ta mbyllë rrugën automobilistike. Edhe përkundër suksesit McDonald-s kohën e fundit ndeshet me konkurrentë të mëdhenj si Burger King.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Çdo ditë më se 18 milionë njerëz nga 40 shtete ushqehen në restorantet e McDonald’sit. Kvinleni është rritur në Chicago në familje të klasës mesatare. peshqit e freskët etj). pastaj është punësuar me orar të plotë si referent i blerjes e më vonë ka punuar gati në të gjithë sektorët e kompanisë. Kvinlen ka punuar për rrjetin e shitjes së hamburgerëve me gjysmën e orarit të punës. McDonald’s sot ofron edhe mish pule. Kentucky Fried chicken edhe me Pizza Hut. Pronarët dhe menaxherët janë të detyruar të ndjekin mësimet në universitetin për hamburger. në dyqane të vogla etj. McDonald’s zhvillon gara me ëmbëltoret dhe fast sushi restorantet (sushi-ushqim i preferushëm japonez nga orizi. 254 . Wendy’s. McDonald’s deri më tani ka realizuar biznes të suksesshëm me profit të madh nga aktiviteti ndërkombëtar. perimet. janë formuar me investime të përbashkëta me ndërmarrësit lokalë që posedojnë 50% e më tepër të vlerës së kapitalit të restorantit. kështu që ka filluar të punojë prej moshës 20 vjeçare. derisa nuk e ka marrë diplomën e MBA në Universitetin Loyol. në afërsi të Chicago-s për të mësuar se si udhëhiqet dhe mbahet restoranti McDonald’s. sallatë etj. Majkëll Kvinlen drejtor i përgjithshëm i McDonald’s-it nuk ka lindur me lugë të artë në gojë. Kohëve të fundit ofrohen edhe pica (pizza). Nga artikujt ushqimorë të këtyre restoranteve më të njohura janë hamburgeri dhe pomfriti. Në Lindjen e Largët shumë restorante të McDonaldsit. Në Japoni ku hamburgeri shitet si ushqim i lehtë dhe i shpejtë. Në restorantet evropiane dhe të Amerikës jugore udhëhiqen vetë kompanitë ose punojnë në bazë të franshizës. Mc Donald’s ishte njëri ndër restorantet e para që i ka përshëndetur familjet me fëmijë.

6. Rritja e konkurrencës ishte rezultat i dallimeve të vogla në mes të çmimeve. Në periudhën prej 5 vitesh huat e saj vlenin mbi 4 miliardë dollarë. ndërsa sot bën pjesë në grupin e 300 kompanive më të mëdha. SHBA. Në vitet e 80-ta kjo ishte banka më profitabile në Amerikë. SHBA Dikur kjo bankë ishte më e madhja në Amerikë. Mosefikasiteti i disa organizatave e solli këtë bankë në situatë të vështirë. Ford Motor Company.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit 2. Kjo fabrikë përveç automobilave prodhon edhe traktorë dhe aeroplanë. 2. Në vitin 1986 Armacostin e zëvendëson A. BANKAMERICA CORPORATION. American Express etj. BancAmerica u ka dhënë hua edhe shteteve më pak të zhvilluara. Në vitin 1980 kishte të punësuar më se 87. çmimet e aksioneve kishin rënë dukshëm në këtë vit. Në vitin 1986 Samuel Armacost deklaronte se situate është nën kontroll. Fabrikat e Fordit prodhojnë afërsisht 2 milionë automobile në vit.000 punëtorë dhe kishte mbi 2000 filiala në 100 shtete. por ato në të vërtetë u rritën para vitit 1980. Firmat që kanë deponuar në afarizmin financiar janë: Sears.1.Clausenom. Kjo kompani deri në vitin 1955 ishte ndërmarrje familjare. SHBA Ford Motor Co e themeloi Henry Ford në vitin 1903 në Detroit. filialet broker të Bank America në vitin 1987. duke pritur se normat e kamatës do të zvogëlohen. FORD MOTOR CO. General Motors-i është bërë njëri ndër huazuesit më të mëdhenj të blerësve. Banka e ka zgjeruar afarizmin hipotekar në vitin 1979 dhe 1980. Është shitur ndërtesa në San Francisko.7. General Electric. mirëpo disa prej këtyre huave nuk kanë qenë të inkasuara. National Steel.1. Konkurrenca nuk erdhi vetëm nga bankat tjera por edhe nga ndërmarrjet. 255 . ndërsa në vitin 1956 një pjesë e madhe e aksioneve ishte në pronësi të aksionarëve të tjerë.W. pritet të shitet Charles Schwab and Co.

kështu që edhe njëra edhe tjetra janë pronare të një pjese të Kia Motors të Koresë. e cila prodhon “FordFiesta”. Kompania kursen para të shumta. tempon dhe Topazin amerikan.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ford në vitin 1986 me fitimin e vet prej 3. 256 . Tash në vend se të zhvillohet puna më e madhe në Detroit. ku është themeluar qendra e platformës për model të ri. ndërsa Fordi prodhon kamionët e Mazdës. Sipas planit automobile dhe pjesët e tij zhvillohen në qendrat profesionale botërore. e cila eksporton automobila në SHBA. Ndërsa kohët e fundit bumin më të madh e bëri me modelet Fiesta. të cilët do ta zëvendësojnë Escort-in. Fokus dhe Mondeo. Planifikohen edhe qendra të tjera të zhvillimit për prodhimin e pjesëve kryesore siç janë mekanizmat bartëse dhe motorët. Mazda prodhon automobile për Fordin. Petersen planifikon që Fordin ta ngritë në ndërmarrje të integruar globale. Kompania Ford nën udhëheqjen e mëhershme nga Henry Ford “ishte shumë e centralizuar”. Pjesa evropiane e Fordit është e vendosur në Angli. Fordi dhe Volkswageni e kanë firmën e përbashkët në Amerikën Latine. Do të jetë qendër e zhvillimit të platformës për automobila. Pjesëmarrja e Fordit në treg është rreth 20%. Fordi këto modele të ri do ti shesë në Evropë si dhe në Amerikë.3 miliardë dollarë e ka tejkaluar konkurrentin e vet General Mottors. Kompania Ford më se 33% të prodhimeve të veta i shet në tregun jashtë Amerikës. i cili do ta zëvendësojë Sierra-evropiane. aerodinamikë dhe modernë. sepse i eliminon aktivitetet e njëjta që zhvillohen në shumë vende dhe me këtë zvogëlohen shpenzimet e përgatitjes së pajisjeve. Kompania e tij duhet të punojë shumë që të ruajë prestigjin si prodhues i automobilave shumë kualitativë.Petersen e pengon vetëkënaqësia. aktiviteti është centralizuar në qendra të ndryshme teknike nëpër tërë botën. Donald E. Ajo merr pjesë me 25% në pronësinë e Mazdës dhe të Jaguarit. Kryetarin e Fordit. Ndërsa formësimi i brendshëm dhe i jashtëm i automobilit bëhet në kompanitë e regjioneve të ndryshme.

PepsiCo në 10 tregjet më të mëdha ka këtë pjesëmarrje: në SHBA 31%. 257 . në Evropën Lindore dhe Qëndrore 21%. Vlera e aksioneve të PepsiCo-s është 46. Ai është njeri i marketingut dhe veteran i Vietnamit. të cilat me vjet kanë pasur rritje të madhe të të ardhurave dhe vlerave të aksionit. Me numrin e punëtorëve është e treat në botë.6 herë më e madhe se të ardhurat e përgjithshme të cilat janë 30. “PepsiCo” mbi 80% të të ardhurave të veta i fiton në tregun e brendshëm. pulave të pjekura dhe picave.8. në Kinë 10%. në Gjermani 5%.1.5 miliardë dollarë që është 1. punëson 480. në Brazil 10%. në Lindjen e Afërt 38%. Gjatë viteve të 80-ta ka punuar shumë mirë. në Meksikë 21%. i cili është tërhequr për shkak të sëmundjes. PEPSI CO. Gati 20 vjet “PepsiCo” ka qëndruar më mirë se “CocaCola”. Ai e ka zëvendësuar kryetarin e mëparshëm Vejn Kalovej. në Kanadë 34%. “PepsiCo” nën udhëheqjen e Donald Kendalit dhe Kalovejit ka ndërtuar restorante dhe snack-bare për shitjen e çipsit. edhe pse në kohë të fundit ka bërë poteza të gabuar.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit 2. në Japoni 5%. Tani çdo gjë është në duart e tij. ka pasur marketinggun e mirë.në Britaninë e Madhe 12%. mirëpo Enriko nuk ka qenë fajtor. Roxher Enriko është kryetar i kompanisë.4 miliardë dollarë. Vlera e aksioneve të Enrikos në kompani është më se 19 milionë dollarë. “PepsiCo” për një kohë të gjatë është kompani e madhe.000 njerëz. Besohet se do të jetë edhe më tutje. SHBA Pepsi Co është kompani për prodhimin e pijeve joalkoolike freskuese.

9. në ato shtete në të cilat është duke u zhvilluar tregu.1. ta zhvillojë sistemin e franshizës. 258 . inxhinier i kimisë. Kjo kërkon trimëri dhe përgjegjësi në kohën e pasigurisë dhe të ndryshimeve të shpejta.1 miliardë dollarë i ka fituar në vitin 1990 kur 49% të pronësisë mbi Columbia Pictures Entertainment ia ka shitur kompanisë Sony. Në një moment Coca Cola kishte para të gatshme në shumë prej 2. SHBA Coca-Cola me seli në Atlantë. të ofrojë shërbime konsumuese.Goizueta. të vetmen gjë që e kishte Goizueta kur ishte vendosur në Amerikë ishte puna në kompaninë CocaCola. sa ka qenë në vitin 1981 në 41%. ushqimi dhe zbavitja. Formula e tij themelore është të zvogëlohen pagesat e dividendit në të gatshme prej 60%. në ato shtete në të cilat është duke u zhvilluar. i cili me familje ka ikur nga Kuba në Majami. Parashihet që prej fillimit të vitit 1990 të jetë fuqi udhëheqëse e pijeve joalkoolike në çdo shtet. të cilat janë marrë me përgatitjen e prodhimit. Coca-Cola synon që aksionarëve t’ua paguajë gjithnjë dividendin më të madh.000 punëtorëve të kompanisë gjendet Robert C. si dhe në rritjen e pjesëmarrjes në treg. Familja e cila kishte qenë pronare e fabrikës së sheqerit i kishte humbur të gjitha. Parashikon ta përforcojë pozitën në lëmin e paketimit të mallit konsumues.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. menjëherë pasi Kastro erdhi në pushtet në vitin 1959. Mjetet e kursyera janë përdorur për blerjen e pozicioneve aksionare të kompanive të pavarura. Qëllimi i Coca-Colës është të jetë fitues në arenën botërore. COCA COLA COMPANY. Në vitin 1989 ka arritur ta rrisë pjesëmarrjen e aksioneve prej 21% në 32%. ta rrisë fitimin vjetor për aksione dhe t’i rrisë të ardhurat nga pasuria.7 miliardë dollarë prej të cilave 1. Në krye të 33. Pak a shumë. shteti i Gjorgjisë. ka të ardhura të përgjithshme 18 miliardë dollarë nga tri veprimtaritë kryesore: pijet joalkoolike. Coca-Cola ka arritur pozicion dhe cilësi të lartë në botë. që prodhimet të zënë pozicion udhëheqës në tregjet kujanë prezente e veçmas në SHBA. Insistohet në përmirësimin e kualitetit si dhe në rritjen e pjesëmarrjes në treg. kompaninë e udhëheq që nga vitit 1981. Pesëdhjetëenëntë vjeçari Goizueta është në kompani më shumë se tri decenie.

Në vitin 1983 nga kjo fabrikë u prodhuan automobilat e parë. Reparti në Marisville nuk është aspak më i automatizuar sesa fabrikat e tjera të Amerikës. Në vitin 1970 kur u shfaq kriza dhe shtrejntimi i benziës Honda në tregun amerikan depërtoi me automobilat me harxhim të vogël të benzinës. Në Kanadë 37%. kultivon konceptin e familjes ndërkombëtare që është pjesë e traditës së saj. në Lindjen e Afërt 23%. Coca-Cola ka deponuar në marketing dhe në paisjen e tregtarëve të vegjël me frigoriferë për shitje me pakicë. Coca-Cola nuk e aplikon rrotacionin e shpejtë të menaxhmentit. Roberto Goizuetes vlejnë 844 milionë dollarë. në Meksikë 61%. 259 .________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit Si kompani e vërtetë multinacionale. Ajo në japoni zë vendin e katërt. në Britaninë e Madhe 32%. në Evropën Lindore dhe Qëndrore 40%.1. Ajo ndërtoi repartin e automobilave në SHBA.9 miliardë dollarë që është 6.10. Të gjithë punëtorët kanë të njejtat mundësi të përparojnë dhe ta zhvillojnë karrierën. pas Mitsubishit. në Gjermani 56%. i cili është njëkohësiht personi i dytë në Coca-Cola. Vlera e tyre është 124. Pjesëmarrja e Coca-Colës në 10 tregjet më të mëdha botërore duket kështu: në SHBA 42%. Vetëm aksionet e kryetarit të kompanisë Coca-Cola. japoni 34%. kështu që Honda në vitin 1985 me shitjen e automobilave të vet tejkaloi shitjen e Nissanit dhe Toyotës dhe arriti në vendin e katërt në listën e prodhuesve të automobilave në SHBA. Kryetari i Coca-Colës për SHBA është Dag Ajvester. në Brazil 31%. me strukturë multikadrovike në aspektin kulturor dhe nacional. por ai punon ndryshe nga ato. 2. HONDA-kompani automobilistike nga Japonia Honda ka një pjesëmarrje relativisht të vogël në tregun e Industrisë automobilistike të Japonisë.9 herë më e madhe se të ardhurat e përgjithshme. në Kinë 20%. Aksionet e Coca-Colës janë gjithnjë në rritje krahas dominimit të saj në tregjet e jashtme.

Në fillim punëtorët u befasuan kur shefat e tyre i pyesnin për këshilla. Kryetari ekzekutiv i Hondës. Kërkohet prodhimi i kualitetit të lartë me çmime të volitshme. Punëtorët janë të lumtur që punojnë në Honda edhe pse fitojnë 20% më pak sesa punëtorët e industrisë automobilistike të SHBA-ve. Atë e kishte formuluar në vitin 1954 inxhinieri me emrin Honda. Në muret e çdo fabrike të Hondës shkruan : “Qëllimi ynë është që tregun ta paisim me prodhime të kualitetit të lartë dhe me çmime që janë të pranueshme për blerësit nga tërë bota”. ndërsa pjesëmarrja në pronësi në botën e jashtme ishte 6. Honda ka vizionin e qartë të zhvillimit. Honda planifikon të dyfishojë kapacitetet e veta në SHBA dhe të prodhojë automobile luksozë.dhe me ndërmjetësimin e distributorëve të tjerë. Honda suksesin e vet e lidh me meritën e punëtorëve që punojnë me vullnet për kompaninë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në vitin 1985 Honda realizoi shitjen mbi 26 miliardë dollarë me mëse 63% të shitjes në botën e jashtme. prej kësaj 18% përmes eksportit dhe 13% përmes prodhimit në SHBA. duke i shitur me emër tjetër-Acura. Pjesëmarrja e saj në botën e jashtme ishte 36%. “Ortakia e barabartë” bën të mundshme që punëtorët të kenë interes në kompani. Honda ka arritur të shesë të gjitha produktet dhe të fitojë profit për çdo automobil. 260 .9%. Në tregun amerikan Honda e zhvilloi modelin e “stilit evropian” i cili është tërheqës për ekspertët e rinj. Skot Vitlok e definon mënyrën dhe jep shpjegime teknike se si kënaqen blerësit. Japonia deri në vitin 1992 e ka përvetësuar më se 30% tregun amerikan të automobilave.

ajo ka profit më të vogël sesa konkurrentët e saj. Nga skema e organizimit të kësaj kompanie janë eliminuar dy nivele të udhëheqjes (të menaxherëve). sisteme të telekomunikacionit. Siemens i kushton kujdes të madh rritjes së pjesëmarrjes në tregun evropian. Kompania Siemens për hulumtime shkencore zhvillimore ka harxhuar më shumë se konkurrentët e saj megjithatë.000 dollarë. energji nukleare. paisje elektrike. rrjeta speciale telefonike. pajisje medicinale. Në të ardhmen kjo kompani parasheh që të punësojë më se 365.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit 2. Drejtori i kësaj kompanie Karl Heinz Kaske me rrogë vjetore 930. Një vit më vonë 7 pjesë të saj të veçanta janë zgjeruar në 15 njësi organizative me shitje të vet dhe me kuadro të marketingut. amerikan dhe japonez. GJERMANI Siemens është kompani gjermane me përvojë më se 140 vjeçare.000 punëtorë. sisteme të sigurimit. automatizim.1. 261 . Merret me: veprimtari energjetike. Në vitin 1988 ka filluar riorganizimi i saj. angazhohet që këtë kompani ta zhvillojë në një korporatë agresive multinacionale me qëllim që ta përballojë konkurrencën e kompanive të ngjashme botërore siç janë: American Telephone and Telegraph Company nga SHBA dhe General Electric.11. SIEMENS. prodhime industriale automobilistike etj. ndërsa më 1977 shtypësin e parë laserik me preferencë të lartë etj. makina llogaritëse. Më 1879 Siemens ka patentuar hekurudhën e parë elektrike.

BRITANI TË MADHE Unilever është korporatë multinacionale që i ka mbi 500 kompani në 80 shtete. Calvin Klain Cosmetics. ka pasur liri të madhe në marrjen e vendimeve. në vitin 1989 ka mbuluar tregun amerikan me më shumë se 20%. Në atë kohë u shënuan rezultate të dukshme. Ai ishte i angazhuar në aktivitetet shoqërore. produktet e konsumit personal. duke e komponuar në strukturat e reja shoqërore. kur edhe pasoi rritjen e ngadalshme. Snuggle.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2. Deri në vitin 1960 kompania ishte e njohur për zhvillimin dinamik progresiv dhe për rezultate të mira financiare. Në periudhën në mes të viteve 1960 dhe 1970 kjo kompani ka stagnuar në zhvillim. Adriano Oliveti djali i Camillo Olivettit. KOMPANIA OLIVETTI. Në vitin 1978 Carlo De Benedetti mori udhëheqjen e kësaj kompanie. Surf. më vonë firma përsëri hasi në probleme. Snuggle psh. ChesebroughtPound’s. Veprimtaria e SHBA përfshin : Lever Brothers. UNILEVER COMPANY. Camillo Olivetti ka formuar firmën në vitin 1908.1. Duke përvetësuar teknologjinë e re ajo bëhet prodhuese e paisjeve për zyra dhe sistemeve të rrjetit shërbyes. qysh nga viti 1900. Mirëpo. Tomas Lipton (çajra. Veprimtaria më e madhe e kësaj kompanie është nga lëmi i prodhimtarisë së mallrave konsumuese siç janë: ushqimi. produktet ushqimore. ITALI Olivetti kishte reputacion të madh si prodhues i makinave të shkrimit. të cilat në treg i ka plasuar me emrat: Wisk. Udhëheqja e tij kordinohet me ide inventive. 262 . e cila ka qenë kompetente të prodhojë produktet për nevojat shtëpiake. orientoi firmën kah shoqëria e re. ushqim të thatë dhe ushqime të tjera).1. Elizabeth Arden. detergjentet etj.12. 2.13. Lever Brothers. personale etj. Kah fundi i viteve të 80-ta Lever prodhoi kryesisht produkte për larje dhe sapuna. Njëra nga filialat e Unilever në Amerikë. Dove dhe Lifeboy. Van Den Bergh (ushqimin). Olivetti është njëra ndër kompanitë më të vjetra italiane.

Daewoo së bashku me General Motors-in prodhon automobilat Le Mans. Punëtorët ishin shumë të lidhur me kompaninë.1. Kryetari i saj është WooChoong kim. Kështu vitet e 90-ta do të jenë grishjet kryesore për Olivettin. Udhëheqja e tij është bazuar në parime shoqërore. Në vitin 1991 kompania deponon në Evropë investime të përbashkëta me kompanitë për distribuim në Francë etj. kur vdiq Adriano Olivetti. Pas suksesit që arriti në eksportin e tekstilit.14. Daeëoo punëson më se 91. 263 . Në vitin 1978 Carlo de Benedetti. me shërbimet telefonike e financiare. shit dhe aksionet e kësaj kompanie i bleu Chevrolett. në vitin 2006. ai vuri kohën fleksibile të punës në shkallë të lartë të vendosjes së lirë të punëtorëve dhe nxiti frymën ndërmarrësve të punëtorëve. P. DAEWOO-KOMPANI KOREANE Daewoo është themeluar në vitin 1967. makinave elektronike. Kah fundi i vitit 1980 dhe fillimi i vitit 1990.sh. Sa i takon prodhimit të automobilëve kjo kompani. Kjo kompani sipas madhësisë është e katërta në Kore. kompjuterë. me ndërtimtari. filloi epokën e re të kësaj kompanie. transport. dhe për zvogëlimin e rëndësisë së titujve organizativë. Menaxherët me funksionarët e kësaj kompanie nuk janë të lidhur familjarisht.________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit Ai ishte iniciator dhe kreator për zvogëlimin e numrit të orëve të punës. kompania mbeti pa një udhëheqës të fortë. 2. që don të thotë se Chevroletti qëndron pas këtij gjiganti automibilstik Korean. Fuqia punëtore e kompanisë Daewoo kryesisht është e re dhe e arsimuar. Ai bëri shumë ndryshime që ishin të lidhura me idenë e themeluesit. Investimet e përbashkëta me General Motor-sin janë treguar të suksesshme. Në vitin 1960. në kompaninë Olivetti u bënë ndryshime radikale organizative: u zvogëlua numri i punëtorëve.000 punëtorë. largimet nga puna u bënë në marrëveshje me sindikatën. kompania filloi të merret edhe me tregtinë e automobilave.

por nuk është e njejtë për çdo vit. ishte bir i një pronari të fabrikës së minave. DISA NGA LAURATËT E ÇMIMIT NOBEL NGA SHKENCAT EKONOMIKE DHE KONTRIBUTI I TYRE NË ZHVILLIMIN E EKONOMISË BASHKËKOHORE 3. Shpërblimi mund të ndahet në mes të fituesve. rastësisht në vitin 1867 e zbuloi se e metë kryesore e nitroglicerinës ishte ndieshmëria e saj e madhe. Shpërblimi mund të mos ndahet. Ka punuar në përsosjen e eksplozivit. Pas përpjekjeve të para të mossuksesshme në përzierjen e nitroglicerinës dhe barutit. që nga viti 1901 ndahet çdo vit (përjashtim bëjnë vitet e luftës 1940-42) në ditën e përvjetorit të vdekjes së Nobelit më 10.6 milionë kruna suedeze. Çmimi Nobel. ajo varet nga shuma e mjeteve të fondit (për vitin 1996 ishte 7. mirëpo duhet të ndahet së paku një herë brenda pesë vitesh. ALFRED BERNERD NOBEL (Alfred Bernhard Nobel. Me pasurinë e vet të fituar me prodhimin e dinamitit e ka formuar fondin për shpërblim të veprave më të njohura shkencore botërore. por më së shumti mund të ketë 3 të shpërblyer nga një lëmi. ndërsa ndarja e këtij shpërblimi ka filluar në vitin 1969.ose 1. Shpërblimet ndahen për zbulime në fizikë.1. për letërsi. Shuma e shpërblimit është e barabartë për të gjithë kategoritë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3. nëse komisioni vlerëson se nuk ka vepra të merituara. medicinë ose fiziologji. kurse në vitin 1886 barutin pa tym balistik.09 milionë $) për një lëmi.12. kimi. 1833-1896) Kimisti suedez Alfred Nobel. Për shkencat ekonomike çmimi Nobel është vendosur të ndahet në vitin 1968 me propozimin e Bankës Qëndrore të Suedizë (Sveriges Riksbank) me rastin e festimit të 300 vjetorit të saj. Eksplozivin e fituar e quajti dinamit. Deri më tani ky shpërblim u është 264 . Në vitin 1975 i pari e prodhon të ashtuquajturën xhelatina e ngjeshur. për sukseset rreth zgjerimit të paqës dhe vëllazërimit në mes të popujve.

të Bashkimit Sovjetik.Koopmans (SHBA) 1976 Milton Friedman (SHBA) 1977 James Meade (Britania e Madhe).Soloë (SHBA) 1988 Maurice Allais (Francë) 1989 Trygve Haavelmo (Norvegji) 1990 Harry Markovitz Merton Miller . Gunnar Myrdal (Suedi) 1975 Leonid Kantorovich (Bashkimi Sovjetik). William Sharpe (SHBA) 1991 Ronald Coase (Britania e Madhe) 1992 Gary Stanley Becker (SHBA) 1993 Robert Fogel (SHBA). Jr. J. Theodore Schutz (SHBA) 1980 Laërence Klein (SHBA) 1981 James Tobin (SHBA) 1982 George Stigler (SHBA) 1983 Gerard Debreu (SHBA) 1984 Richard Stone (Britania e Madhe) 1985 Franco Modigliani (SHBA) 1986 James M. Douglas North (SHBA) 1994 J.Nash (SHBA). Jan Tinbergen (Holandë) 1970 Paul Samuelson (SHBA) 1971 Simon Kuznets (SHBA) 1972 Kenneth Arrow (SHBA).Selten (Gjermani) 1995 Robert Lucas.William (SHBA).F. Në periudhën prej vitit 1969-1996 shpërblimin e kanë marrë këta individë: 1969 Ragner Frisch (Norvegji). Ky shpërblim u është ndarë ekonomistëve të SHBA. R. Bertil Ohlin (Suedi) 1978 Herbert Simon (SHBA) 1979 W. (SHBA) 1996 V.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore dhënë disa ekonomistëve botërorë për kontributin e tyre në zhvillimin e teorive dhe disiplinave ekonomike.C. të Shteteve Skandinave. Francës dhe Anglisë. Tjalling C.Arthur Lewis (SHBA).Harsanyi . James Mirrlees (Britania e Madhe) 265 .Buchanan (SHBA) 1987 Robert M. John Hicks (Britania e Madhe) 1973 Wassily Leontief (SHBA) 1974 Friedrich von Hayek (Britania e Madhe).

në të cilën u tubuan një numër i madh ekspertësh. Prej vitit 1931-1965 ishte drejtor i Institutit Ekonomik në Oslo. Me këtë ai vuri themelet e ekonometrisë. Ragnar Fisch për herë të parë e përdori termin ekonometri në veprën “Sur un probleme de l’economie pure” në vitin 1926. RAGNAR FRISH (Ragner Anton Kittil Frisch. 1895-1973) Ekonomisti norvegjez Ragnar Frisch prej vitit 1925-1965 ishte profesor i ekonomisë në Universitetin e Oslos. Metodat dhe modelet e tij të zhvillimit ekonomik dhe principet e bazuara në këto metoda.2. Kjo shoqatë inicoi dhe themeloi në vitin 1933 revistën “Econometrica” e cila u ka tërhequr vëmendjen gjithnjë e më shumë shkencëtarëve dhe lexuesve të tjerë. veçmas në nilancet nacionale kanë gjetur aplikim të gjerë në dokumentet e organeve statistikore të Norvegjisë dhe shteteve të tjera të Perëndimit. që në biologji aplikohen si instrumente matematikore. Ishte Këshilltar i Partisë Laburiste norvegjeze. Ka adaptuar planin qëndror të industrisë në bazë të aplikimit të ideve ekonometrike. duke zhvilluar aktivitete pioneer në fushën e aplikimit të matematikës në teorinë e ekonomisë.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në vijim do të prezentojmë disa nga nobelistët-manaxherët më të dalluar të shkencave ekonomike 3. të formuluara në shkencën mbi ekonometrinë si fushë e re e diturisë. Rezultatet e hulumtimeve të tij ekonometrike janë shfrytëzuar në politikën ekonomike të shteteve dhe në politikën afariste të koncerneve private. nga qarqet shkencore botërore. Idetë e tij nga politika fiskale janë të ngjashme me ato të Keynesit. Për kontributin e dhënë shkencor në hartimin e metodave të analizës së fenomeneve ekonomike Ragnar Frischit në vitin 1969 iu nda Disa nga 266 . Ragnar Frisch së bashku me Irving Fisherin në vitin 1930 themeluan Shoqatën e Ekonometristëve (Econometric Society) me karakter botëror. Kujdes të veçantë u ka kushtuar studimeve të programimit ekonomik matematikor.statistikore. sidomos në kushtet e krizave të mëdha ekonomike. Mendohet se termi ekonometri ka lindur në analogji me termin biometri që është aplikuar kah fundi i shekullit XIX për t’i treguar metodat shkencore.

si psh. 1) Kontributi i Ragnar Fischit është i njohur në lëmin e studimit të monopoleve dhe poliopoleve. ndërsa lavjerrësi i fundit më i shkurtër dhe më i lehtë. analiza statistikore.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore shpërblimi i parë i Nobelit nga shkencat ekonomike bashkarisht me holandezin Jan Timbergen. me të cilat sot shërbehet teoria moderne ekonomike. Lidhshmëritë e këtyre ecurive i tregon përmes shembullit ku ekzistojnë tre lavjerrës të lidhur në varshmëri në të cilin B është i varur në A. Ai vuri bazat logjike të sistemeve llogaritare nacionale në lëmin e planifikimit ekonomik dhe në aplikimin e vendosjes sëmodeleve të politikës ekonomike. Në të kundërtën. Lavjerrësi i parë është më i gjatë dhe më i rëndë. Për hulumtim është marrë vetëm ecuria e lavjerrësit B me supozim se lavjerrësi A është më i gjatë dhe nuk lëviz në periudhën e shikuar dhe lëvizja e lavjerrësit më të shkurtër C nuk ka ndikim të dukshëm në B kur janë dallimet e mëdha në mes lavjerrësve në aspektin e gjatësisë dhe madhësisë së peshës. të analizës dhe teorisë makroekonomike. definicione të veçanta të nocioneve të ndryshme. në zhvillimin e teorisë së dinamikës ekonomike. kur janë dallimet e vogla në mes të lavjerrësve nuk mundësohet fitimi i rezultateve të sakta me ndihmën e kësaj metode. investimet totale. kurse C është i varur në B. analiza dinamike etj. duke aplikuar teorinë në bazë të aksiomave. 267 . Frischi ka studiuar ecuritë sistemore me ndihmën e matematikës. konsumi total etj. Në qarqet shkencore mendohet se atij i takon merita për termin makroanalizë (macroanalysis) në kuptimin e metodës së analizës ekonomike. Nga ky mendimtar janë të pranuar edhe shumë nocione të tjera. e cila variablet e ndonjë sistemi ekonomik i zbërthen në njësi më të vogla të agregateve sociale siç janë: të ardhurat totale. Ai dha kontribut të dukshëm në zhvillimin e teorisë së kërkesës.

Këtij mendimtari i takon edhe merita e veçantë për formimin e modeleve të rritjes ekonomike si dhe për analizën e problemeve rreth zgjidhjes së investimeve etj. Vn) ku x=sasinë e prodhimit. ndërsa V1. të cilin e shpreh me ndihmën e simboleve në dy mënyra 1) X = f(V1 …. 268 . është treguar në këtë mënyrë: x x A B B C A C Në palëvizje Në lëvizje Frischi është përpjekur që në mënyrë statistikore ta matë dobishmërinë margjinale dh në këtë mënyrë ta zhvillojë teorinë e margjinalizmit nga lëmi i dobishmërisë. Në ekuacionin e dytë në anën e majtë të barazimit është shprehur sasia e prodhimit ndërsa në anën e djathtë të barazimit është paraqitur varshmëria e prodhimit nga faktorët e prodhimit. Ragner Frisch ka dhënë kontribut të veçantë në zhvillimin e funksionit të prodhimit. sipas Fischit. Vn) ose 2) X = X (V1 ….Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kjo analizë e këtyre.V2…Vn janë sasitë e faktorëve të prodhimit Në ekuacionin e parë është shprehur varshmëria funksionale (f) e sasisë së prodhimit X prej sasisë së faktorëve të prodhimit (V1…Vn).

27 funta 2. .58 funta 2.16 funta 2. V2 – 10V – 8V Raportet në mes të kuantitetit të prodhimit dhe kuantitetit të faktorit shprehen me numra në formë të tabelës së prodhimit. që duket kështu: 2 2 X=24v.13 funta 2.Teoria e prodhimit (Theory of production-1965). ndërsa në pjesën horizontale të koordinatës rritja e peshës së lopës.61 funta 1.Analiza statistikore e ndikimit me ndihmën e plotë të sistemit regresi (Statistical confluence analysis by means of complence regression system-1934). në sistemin dydimensional.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore R. psh.61 funta 16 funta 1. . 10 funta 15 funta 20 funta 25 funta Sasia e sanës për lopë dhe sipas ditës (në funta) = V2 8 funta 1.79 funta Funksioni i prodhimit mund të paraqitet në grafik përmes lakores së prodhimit në sistemin koordinativ.96 funta 2.64 funta 2.41 funta 12 funta 1.Metodat e reja për matjen e dobishmërisë margjinale (New methods of measuring margjinal utility-1932).Metoda multiplekse në programimin linear (The multipleks metod for Linear programming-1955) dhe .33 funta 2. Konstrukti i kësaj tabele është: Rritja mesatare e peshës (në funta angleze) për lopë dhe sipas ditës gjatë 138 ditëve V1 = sasia e misrit për lopë dhe sipas ditës (në funta angleze).98 funta 2. 269 . 2) Punimet më të njohura të Ragnar Frischit janë : .78 funta 20 funta 2.Frisch në mënyrë analitike e ka formuluar funksionin e prodhimit. në vijën vertikale mund të tregohet sasia e ushqimit të bagëtisë.81 funta 2.47 funta 2.

JAN TINBERGEN (Jan Tinbergen. Nën ndikimin e Tinbergenit hulumtimet ekonometrike janë orientuar në studimin e ndryshimeve në aktivitetet ekonomike. Metodat e tilla analitike ekonometrike me ndikimin e Tinbergenit janë aplikuar në planifikimin ekonomik dhe politikën ekonomike të Holandës. Në vitet 19451955 ishte drejtor i Entit për planifikim. Këtij mendimtari i jepet merita që Holanda gjendet në vendin e parë në aplikimin e metodave ekonometrike në sistemin e planifikimit shoqëror. Punimi i parë i Tinbergenit ishte nga ciklet e biznesit. 1903) Jan Tinbergen është ekonometrist i dalluar holandez. ka formuluar teorinë e konvergjencës së sistemeve ekonomike kapitale dhe sociale.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3. 3) Katër vjet më vonë edhe vëllai i tij e ka marrë shpërblimin Nobel për biologji. Pas studimit të fizikës në Universitetin Leiden dhe pas doktorimit në problemet e ekonomisë dhe fizikës. Ishte profesor i zhvillimit planifikues në Universitetin Erasmus në Rotterdam prej vitit 1955 deri në vitin 1973 dhe profesor i kooperimit internacional në Leiden prej vitit 1973 deri në 1975. 270 . Kontributi i tij veçohet kryesisht për aplikimin e problemeve praktike. hulumtimet e tij shkencore i orienton në lëminë e ciklit të biznesit (në vitet 1929-1945) të prezentuara në Byronë Qëndrore Holandeze të Statistikës.3. Hulumtimin e faktorëve të krizave ekonomike e ka bërë në bazë të metodës së korrelacionit. i lindur në vitin 1903. Në vitin 1969 së bashku me Ragnar Frischin e ka marrë Shpërblimin e Nobelit. Ai krijoi sistemin e ekuacioneve të ekuilibrit të përgjithshëm ekonomik në relacione dinamike. Ka bërë modelimin e zhvillimit ekonomik. Analiza ekonomike e ekonomisë si tërësi është bërë me ndihmën e të ashtuquajturave modele makroekonometrike. meqenëse kishte arritur një përvojë në Byronë Qëndrore të Planifikimit të prodhimit. Me ndihmën e këtyre modeleve janë treguar varshmëritë e ndryshme të komponenteve të ekonomisë nacionale përmes ekuacioneve simultane që shprehin raportet e disa madhësive matëse ekonomike nga të cilat varet funksioni i sistemit ekonomik.

Çdonjëra nga këto ekuacione përmban numrin e konstatuar të të panjohurave dhe numrin e konstatuar të variableve dhe konstanteve të dhëna. Të gjitha variablat endogjene nuk do të thotë se medoemos duhet të paraqiten në çdo ekuacion. që secila e shpreh lidhshmërinë e një variable endogjene nga variablat e tjera dhe ekzogjene që e marrin formën fillestare strukturale të modelit. Është i njohur ekuacioni i tij në këtë formë : a11x1 + a12x2 = b1 a21x1 + a22x2 = b2 ku a11.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore Bazat ekonometrike përfshijnë proceset e optimizimit në kuadër të hulumtimeve operacionale. 271 . ndërsa parametrat e këtij modeli quhen parametra strukturalë. a12 dhe a22 shprehin parametrat teknikë. Nëse çdo variabël endogjene në çdo ekuacion themi se është në ndërvarshmëri të plotë. ndërsa x1 dhe x2 variablet që në formën e amzës merr këtë formë: AX = B a11 A= a21 x1 X= x2 B= b2 a22 b1 a12 Forma e modelit ka karakterin e tërësisë së ekuacioneve strukturale. Atëherë asnjëra nga variablat nuk mund të caktohet e pavarur nga të tjerat.

Ai aplikoi trendin kohor në funksionin e CobbDouglasit. Çdo ekuacion i formës strukturale është autonom në atë kuptim që çdonjëri tregon plotësisht relacionet (teknike. janë ekzogjene në raport me atë variabël kështu që ndryshimi i cilësdo nga ato ndikon në ndryshimin e vetëm asaj variable endogjene.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Mund të ndodhë që variablat endogjene të jenë në mes veti plotësisht të pavarura dhe kështu paraqiten vetëm në një relacion: a11x1 = b1 A22x2 = b2 ose në formën e amëzës: AX=B gjegjësisht : a11 a21 a12 a22 x1 = x2 b2 b1 Nga kjo shihet se amëza A ka formën diagonale. 4) Kontributi i Tinbergenit është i rëndësishëm edhe për studimin e funksionit të prodhimit. Në kushtet e përgjithshme trendi kohor inkorporon faktorët multiplikativë të funksionit të prodhimit në këtë formë: Q = A (t) Rά Kβ Procedura matematikore që e ka aplikuar Tinbergen me rastin e studimit të funksionit të prodhimit e ka këtë formë: Y = AKά Lβeτ 272 . Të gjitha variablat e specifikuara në relacion që tregojnë varshmërinë e një variable endogjene lidhur me to. të sjelljes etj). i cili është funksioni i parë i aplikuar në analizat empirike me karakter makroekonomik. që ekzistojnë brenda tërësisë specifike të variableve endogjene dhe ekzogjene.

511-542. Kurse në një formë tjetër këtë funksion të prodhimit e aplikon edhe Robert Sollow në punimet e publikuara në vitin 1957. fq. Ai ndalet vetëm në ato pjesë të planifikimit total të cilat e interesojnë. Britanisë së Madhe. “Politika ekonomike” (Economic Policy-1956) “Modeli matematikor i zhvillimit ekonomik” (Mathematical Models of Economic Grow-1962) “Planifikimi i zhvillimit” (Development planning-1967) 5) 273 . Veprat e tij më kryesore janë: “Testi statistikor i ciklit të biznesit teorik” (Statistical Testing of Business Cycle Theories – 1939). i cili veprimin e të gjithë faktorëve. që do të thotë se me ndihmën e reduktimit të amëzës input-autput konsolidon tabelën në atë numër të rreshtave dhe shtyllave për të cilat ka qenë e interesuar ndonjë qendër e planifikimit dhe ashtu që planet të jenë edhe më tutje konzistente me mekanizmin e tërësishëm të planifikimit.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore Ky ekuacion paraqet formën eksplicite të funksionit yë prodhimit. Ai për herë të parë këtë funksion të prodhimit e publikoi në punimin “Zur Theorie der Langfristigen Wirtschaftsentëicklung” në vitin 1942. Kjo është njëkohësisht edhe forma e funksionit të prodhimit që më së shpeshti aplikohet në literaturën ekonomike. “Ekonometria” (Econometrics-1951). Aplikimin e këtij funksioni për ekonominë e SHBA. përveç faktorëve themelorë të prodhimit dhe punësimit. autor i së cilës është Jan Tinbergen. e përfshin në mënyrë sintetike me funksionin eksponencial (eτ) si funksion i kohës. Tinbergeni në studimet e veta është përqëndruar edhe në problemet e planifikimit. Gjermanisë dhe Francës për periudhën 1870-1914 e bazon në supozimin se koeficientët ά dhe β në tërësi janë njësi të barabarta dhe apriori vlerat e tyre janë marrë në shumën prej ¼ dhe ¾ ashtu siç i kanë punuar së pari Cobb dhe Douglas.

ciklet e biznesit financiar publik. POL ENTONI SEMJUELSON (Paul Anthony Samuelson. tregtinë ndërkombëtare. Karrierën e filloi dhe e mbaroi në Institutin teknologjik të Maseçusestsit (Masachusets Institut of Technology) si profesor ordinar prej vitit 1947. 6) Ai i takon grupit të ekonomistëve më të njohur botërore. siç janë: 1) Racionalizimi: . që mund të shihet nëse A>B ndërsa B>A. Viner. libri është përkthyer në shumë gjuhë të botës. Publikimi i librit të tij është prezentuar në shumë gazeta dhe revista nga të gjitha anët e botës për shkak të aktualitetit dhe zgjidhjes së problemeve të politikës ekonomike jo vetëm në SHBA por edhe në shtetet e tjera botërore. Në vitin 1938 formuloi rregullat e teorisë së preferencës së zbuluar të konsumatorit (revealed preferences of consumers) që përmban 4 kritere. Samuelson ishte student i Joseph Schumpeterit dhe i profesorëve të tjerë të njohur (Knight. Samuelson është ekonomisti i parë amerikan që në vitin 1970 e fitoi shpërblimin e Nobelit. në vitin 1947. 1915) Samuelson është i lindur në vitin 1915 në Gary Indiana. 274 . Doktoratën më vonë e përgatiti për publikim në formë të librit me titull “Bazat e analizës ekonomike” (Foundation of Economic Analyzis) dhe e botoi në Universitetin e Harvardit. Ishte këshilltar ekonomik i kryetarit Kenedi (1961-1968). Hansen). Shumë gjenerata të studentëve i morën bazat e para të ekonomisë nga libri i tij më i njohur në botë “Economics” i publikuar në vitin 1948. programimin linear dhe lëmenj të tjerë. Ai filloi të shkruajë në moshën 23 vjeçare.4.Konsumuesi ka sjellje të qëndrueshme dhe është konsekuent në zgjedhjen e shportës me mallin A në një situatë e cila është më e volitshme sesa po të zgjedhte shportën me mallin B. Nga kjo kohë janë shitur më se 10 milionë ekzemplarë. Në libër trajton teorinë e konsumit (sjellja e konsumatorit). Është shkolluar në Universitetin e Çikagos dhe të Harvardit. 2)Konzistenca: . ka doktoruar në Universitetin e Harvardit në shkencat ekonomike në vitin 1941.Supozohet se konsumuesi rajonal gjithnjë me çmimet dhe të ardhurat e dhëna e zgjedh sasinë e mallit më të preferuar me përparësi më të madhe në shkallën e preferencës.Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3.

b) shijet e tij janë të pavarura nga zgjedhjet për tërë kohën dhe nuk i shkëmben. Lakorja e indiferencës mund të jetë burimore dhe konvekse që parashikohet në hipotezat e preferencës së zbuluar. 4) Aksioma e preferencës së zbuluar: . Zbulimi i preferencës së tij bëhet në koleksione të veçanta. Preferenca e zbuluar është konstruktuar në hartën e indiferencës së konsumuesit (për shpjegimin e sjelljeve të tij.Konsumuesi zgjedh llojin e mallit në ndonjë situatë buxhetore. në zgjedhjen e llojeve të mallit me çmime të ndryshme në treg) në këtë mënyrë: a) Zgjedhja e konsumuesit është konsistente. Teoria e preferencës së zbuluar e Samuelsonit kërkon nga konsumuesi të radhisë. c)konsumuesi është racional në kuptim të Paretos dhe orienttohet për më shumë mallra që mund të shihet në grafikun vijues: y c A z shporta e preferencës d zona e injorancës Shporta e Mallrave inferiore 0 B x 275 . pastaj A>C. Zgjedhja e shportës së mallit është zbulim me preferencë (përparësi) midis të gjitha alternativave nën vijën buxhetore. Preferenca e zbuluar për koleksion të veçantë të mallit përafërsisht është domosdoshmëri margjinale e konsumuesit. preferencat e tij dhe jep informata lidhur me shijen e tij.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore 3) Tranzitivi – Në ndonjë situatë të veçantë A>B dhe B>C.

CZ.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Vija buxhetore e konsumit është A B dhe zgjedhja e shportës së mallit është pika Z. Të gjitha shportat e mallit në vijën buxhetore janë zbuluar si infereiore ndaj pikës Z për arsye se janë më të lira. të ardhurat. Nëse malli është njësoj i shtrenjtë. punësimi. 1947). investimet e tjera). 8) Samuelsoni i kontribuoi zhvillimet e matematikës ekonomike duke studjuar faktorët e teorisë ekonomike. kërkesa. sepse janë më të shtrenjta. Mund të thuhet se teoria e indiferencës së zbuluar e Samuelsonit ka përparësi ndaj teorisë së kërkesës. konsumuesi e blen shportën në pikën Z të cilën e ka pëlqyer më tepër. Shporta e mallrave në hapësirën nën pikat CZD dhe mbi vijën buxhetore ende nuk është e renditur. e cila nuk kërkon përdorim të konceptit të dobishmërisë. Në bazë të kësaj teorie ai formoi sistemin e ekuilibrit të kategorive ekonomike (oferta. pra pika Z është preferencat e zbuluar në krahasim me pikat e tjera. Në këtë mënyrë i dha kontribut të çmueshëm zhvillimit të teorisë statike dhe dinamike. Burimi i kësaj teorie është në lakoren e kërkesës. dhe ZD (paraqesin shportën në këtë vijë dhe në këtë hapësirë) definohen nga e djathta prej pikës Z dhe janë preferente ndaj Z. Në vitin 1940 botoi punime për analizën dhe modelet statike dhe dinamike dhe aplikoi metodën comparative në mes të këtyre modeleve. që do të thitë se gjendet në vijën kufizuese buxhetore AB. Me formulimet origjinale dhe me aftësitë e veta arriti ta aplikojë matematikën në teorinë dhe praktikën ekonomike. konsumi. 7) Konsumuesi i blen kombinimet e mallit X dhe Y (shportën e mallrave) për arsye se e ka pëlqyer më tepër sesa mallrat e tjera ose pse kanë qenë më të lira se mallrat e tjera. ndërsa shportat në pikat mbi vijën buxhetore CD nuk mund të jenë preferencë e zbuluar ndaj pikës A. të shprehura në formë matematikore dhe grafike. 276 . Pikat Z. duke e pasuruar përmbajtjen e kësaj teorie me elemente të reja. Ai botoi një punim të rëndësishëm lidhur me interaksionin sipas principit të multiplikatorit (multiplier) dhe akceleratorit. të gjitha pikat e tjera në vijën buxhetore dhe nën shportën e mallrave janë inferiore ndaj pikës Z. Rezultaet e arritura nga analiza statike dhe dinamike i publikoi në librin Bazat e Analizës Ekonomike (Foundations of Economyc Analisy.

(9) Samuelson është i njohur me hartimin e sintezës teorike të Valrasit. Nga ky aspekt i trajton mëditjet. të ndarjes dhe të shkëmbimit i prezentoi ligjshmëritë e rënies dhe rritjes së rendimentit. kapitali). Samuelsoni teorinë ekonomike e pasuroi me elemente dhe kritere të ndryshme. firmat synojnë ta maksimizojnë profitin (me shpenzime sa më të vogla të faktorëve të prodhimit. 277 . Duke bërë analizën comparative të gjendjeve të ndryshme të ekuilibrit zhvilloi modelin e stabilitetit dinamik. Marshalit dhe Keynesit. shtetit etj. Ai i kombinoi në analizën ekonomike multiplikatorin dhe akceleratorin. tokës. krijoi sistemin e analizës instrumentale të ekonomisë bashkëkohore. Sipas tij. profitin etj. në lëminë e çmimeve në kushtet e tregtisë së lirë. toka. konsumuesi dëshiron ta maksimizojë dobishmërinë ekonomike të mallit. nga aspekti teorik dhe praktik. kapitalit). që gjen aplikim në zgjidhjen e problemeve vitale ekonomike të kohës së sotshme. Ai krijoi konceptin e përgjithshëm të maksimizimit të qëllimeve të subjekteve ekonomike. statik dhe dinamik. ndërsa shteti synon t’i maksimizojë neto të ardhurat sociale etj. kamatën. të shprehura nëpërmes lakores së indiferencës. duke blerë më shumë mallra me më pak të ardhura.Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore Lidhjet në mes të modelit statik dhe dinamik i formuloi në formë të principit të ashtuquajtur “Princip korrespondues” (Correspodence principle). Ai trejtoi firmat dhe kriteret e matjes së efekteve në zhvillimin e bashkëpunimit tregtar ndërkombëtar (duke e vënë në pah rolin e çmimeve në tregun botëror). gjithashtu në lëminë e investimeve. Problemet ekonomike i shikon nga aspekti mikro dhe makroekonomik. rentën. Kontribuoi. theksoi rolin e tregtisë ndërkombëtare në funksion të ndarjes etj. Problemet e teorisë së prodhimit i ka trajtuar në raport dhe lidhshmëri me faktorët e prodhimit (puna. Në analizën e funksionit të prodhimit. individëve. të konsumit. Në biznes. ndikimin e faktorëve fiks dhe variabilë në rritjen apo zvogëlimin e rezultateve. fuqisë punëtore. problemet dhe format e transferit të mallrave në tregtinë ndërkombëtare si dhe shumë elemente të tjera të teorisë mbi tregun ndërkombëtar.

Smithit. Kjo strukturë mund të shihet nga tabela vijuese: 10) 278 . Paretos. Shumperetit etj). konsumin etj.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Trajtoi problemet e progresit teknik. raportin në mes të investimeve. Sipas Samuelsonit tregu klasifikohet në tri struktura: në konkurrencën e përsosur. Toma Akuinsit. i cili sot u shërben miliona njerëzve nga të gjitha viset e botës. Analizoi sjelljen e subjekteve ekonomike në kushtet ekonomike të monopolist dhe në format e tjera të tregut. Me aftësitë dhe origjinalitetin e vet arriti t’i sintetizojë kategoritë më të rëndësishme të shkencës ekonomike në një sistem të tërësishëm të prezentuar në librin “Ekonomia” (Economics). Kejnzit. Rikardos. Marshallit. të ardhurat. konkurrencën e papërsosur dhe në monopol. Në punën e vet komponoi idetë dhe rezultatet shkencore të mendimit të mëhershëm të teorisë ekonomike (Aristotelit. kursimin. për njohjen e shkencës ekonomike dhe për përgatitjen e kuadrove për zhvillimin ekonomik bashkëkohor të çdo vendi.

1967. çmimet administrative Përparimi dhe reklama “institucionale ” me shfrytëzimin e lidhjeve publike Monopoli i plotë (Complete monopoly) vetëm një prodhues. i vetmi prodhim pa substitute të afërta Disa shërbime të dobishme i konsiderueshëm (Burimi: Paul A.513) 279 .Samuelson “Economics” SHBA. alumini diçka Automobilat. i prodhuesve dhe niveli i diferencimit të prodhimit shumë prodhues: produktet identike Pjesa e ekonomisë në të cilën sundon disa industri bujqësore Shkalla e kontrollit mbi çmimet Metodat në marketing Llojet e konkurrencës Konkurrenca e përsosur (Perfect competition) Konkurrenca e papërsosur (Imperfect competition) Shumë shitës të ndryshëm kurrfarë Këmbimi tregtar dhe aukcion Oligopoli Shumë prodhues: Shumë dallime decorative në prodhime disa prodhues: dallime të shprehura të produkteve Pastat për dhëmbë. makinat Propaganda dhe rivaliteti i kualitetit. fq._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut TIPET E KONKURRENCËS DHE STRUKTURAT E TREGUT Nr. tregtia me pakicë konglomeratet Çeliku.

ndërsa metodat në marketing janë reklama dhe rivaliteti i kualitetit. Konkurrenca e papërsosur dallohet me numrin e madh të pjesëmarrësve dhe me mungesë të produkteve. Në monopolin e plotë një prodhues prodhon produkte me dallime të mëdha.“Ekonomia” (Economics-1948) . duke studiuar në mënyrë rigoroze faktorët e çmimit etj. Në këtë formë të tregut një numër i vogël i prodhuesve prodhojnë produkte me diferenca të vogla ose pa kurrfarë dallimesh (çeliku).Bazat e menaxhimit_________________________________________ Samuelsoni klasifikimin e tregut e ka bërë në bazë të tri kritereve që janë: numri i pjesëmarrësve. algjebrën amë dhe programimin linear. Ka zhvilluar teorinë e shpenzimeve publike duke i përfshirë tatimet si element i shpenzimeve në analizat e të mirave materiale dhe publike. nuk ka kontroll në çmime. ekuacionet diferenciale. tregtia me pakicë). diferencimi i prodhimit dhe ndikimi në çmime. gjegjësisht produkte për të cilat nuk ekzistojnë substitutet e afërta. Ai aplikoi format e ndryshme të kalkulimeve. ndërsa në marketing shfrytëzohet promocioni përkatësisht komunikimet publike. 10) Samuelsoni ka dhënë kontribut në aplikimin e matematikës ekonomike disomos në zhvillimin e ekuilibrit dhe maksimizimin e modeleve. Kjo gjendje më së shpeshti paraqitet te disa lloje të shërbimeve. 280 . Konkurrencën e përsosur e karakterizon numri i madh i prodhuesve me produkte identike. . Ai ka përdorur dy tregues ndihmës siç janë: metoda e shitjesmarketingu dhe pjesa e ekonomisë në të cilën sundon. kurse një numër i vogël prodhuesish prodhojnë me dallime të dukshme (automobile). Prodhuesi e ka shkallën e madhe të kontrollit në çmime. Veprat e tij më të rëndësishme janë: . Në këto tri forma të konkurrencës së papërsosur ekziston kontrolli i pjesërishëm në çmime.“Bazat e analizës ekonomike” (Foundations of Economic Analysis-1947). Ekziston konkurrenca e papërsosur në të cilën një numër i madh i prodhuesve prodhon produkte me dallime të mëdha ose me dallime formale (prodhimi i pastave për dhëmbë. Kjo formë e tregut është prezente në degët e veçanta bujqësore ku metodë e shitjes është bursa.“Abetarja ekonomike” (Readings in economics-1970).

Shkalla (norma) margjinale paraqet raportin në mes të sasisë së mallit y ndaj sasisë së mallit x që përcakton kombinimet që i blen konsumuesi. 1904-1989) Hicksi është ekonomiks i njohur i shekullit të XX nga Britania e Madhe. në Kembrixh. është marrë me problemet e cikleve ekonomike._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut XHON RIÇARD HIKS (John Richard Hicks. çmimet etj. për vlerën. Në kuadër të ecurive ekonomike rëndësi më të madhe i kushton veprimit të faktorëve realë ndaj atyre monetarë. kryesisht. Hicksi kishte ligjeruar në shkollën ekonomike të Londrës prej vitit 1926 deri në vitin 1946. Ka shkruar për ekuilibrin e përgjithshëm ekonomik. dobia kufitare dhe rënia e dobishmërisë. Në pikëpamjet e tij kanë ndikuar kuptimet dhe alternativat e ekonomisë marshaliane të Kembrixhit dhe pjesërisht ishte frymëzuar me idetë e Wicksellit. Gjithashtu interesim i studimeve të tij janë idetë kejnziane të publikuara në Diskutimet e Teorisë së Përgjithshme. 11) Hicksi dhe Alleni në teorinë e indiferencës në vend të termave dobia totale. politikën dhe ekonominë. nëpërmjet zhvillimit të analizës së kahjes indiferente. Vepra e tij. Londër dhe në universitete të tjera. është pasojë e traditës së përgjithshme të teorisë së ekuilibrit. që e kishin formuluar Leon Valrasi dhe Vilfredo Pareto nga fundi i shekullit XIX. përdorin termat: shkalla margjinale e substituimit dhe shkalla e rënies së dobishmërisë. Ka studiuar në Oxford matematikën. kështu që kujdes të veçantë u kushton principeve të multiplikatorit dhe akceleratorit. 281 . Është marrë me paga dhe me analizën e integruar kejnziane. Prej vitit 1935 deri në vitin 1965 ai ishte profesor i ekonomisë politike në Mançester. kontribut i rëndësishëmi Hiksit është edhe riafirmimi i teorisë së produktit margjinal. me teorinë e klasifikimit. Në vitin 1972 Hicks së bashku me Kenet Erou e kanë marrë shpërblimin Nobel. Oksford. filozofinë. Përveç tjerash. Hicksi. Kontribut të rëndësishëm i ka dhënë rikontstruktimit të teorisë së kërkesës.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ky raport është pjerrësia e caktuar e lakores së indiferencës dhe tregon aftësinë e substituimit të mallit x me mallin y d. Sasia e mallit të kërkuar varet nga ndryshimi i çmimeve dhe i të ardhurave. 2) Efekti i substituimit duhet të jetë i vogël. Teoria e Slutsky-Allenit dhe Hicksit është bihevioristike. Ligji i kërkesës sipas këtij autori ka formulën: D=F (P1. Njëra pjesë rrjedh nga ndryshimet në të ardhurat reale (income effect) dhe pjesa tjetër rrjedh nga ndryshimet relativ i çmimeve.m. Sipas tij Paradoksi i Giffen-it paraqitet në këto tri raste: 1) Malli inferior me elasticitet të lartë negative të të ardhurave. 282 . Me zbritjen e çmimit të ndonjë malli rriten të ardhurat reale (efekti është i ngjajshëm sikur kur rriten të ardhurat). Hicksi dhe Slutsi kanë bërë ndarjen e çmimit në dy pjesë që është krijuar ne ndikimin e kërkesës. me të ardhura reale konstante (substitution effect). fillon nga sjelljet e konsumuesve të cilët dëshirojnë ta maksimizojnë kënaqësinë (dobinë).th. kurse në anën tjetër kemi tendencën e substituimit të mallrave të cilave iu ka zbritur çmimi. Hicks dhe Allen kanë treguar se teoria e sjelljes së konsumuesve racionalë bazohet në interpretimet ordinare të funksionit të indiferencës.P3…Pn. Hicksi thotë se malli me elasticitet negative quhet mall inferior. 3) Të ardhurat proporcionale që shpenzohen në mallin inferior duhet të jenë të mëdha.R) Kjo formulë e kërkesës paraqet funksionin e çmimeve të mallit dhe të ardhurave të konsumuesit. Ndryshimi i çmimit sipas tij është dy llojesh (në efektin e të ardhurave dhe në efektin e substituimit).P2. Më i njohuri në këtë drejtim është Samuelsoni me teorinë e preferencës së zbuluar. tregon sasinë e mallit x që kompensohet me mallin y dhe anasjelltas që është e barabartë me formulën Ux / Uy. Hicksi aplikon edhe termat efekti i substituimit dhe efekti i të ardhurave.

puna dhe kapitali) që e determinojnë realizimin e sasisë së autputit total. 283 . ndërsa e rrit blerjen e mallit që është bërë relativisht i lirë. Kur këtë e ndajmë e fitojmë lakoren e kërkesës. por me kush që ndryshimet e çmimit të një malli mos të ndikojnë në ndryshimin e të ardhurave reale të konsumuesit. ka bërë definimin e faktorëve ekonomikë (toka. Sipas Hicksit efekti i substituimit matet me ndryshimin e çmimit duke mbetur të ardhurat reale konstante. Efektet e të ardhurave maten me ndryshimin e të ardhurave reale të konsumuesit. që të ndryshojë pozitën e vet në lakoren e indiferencës._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Sipas Hicksit konsumuesi do të ndryshojë kombinimet e mallrave. Në mënyrë sistematike ai e tregon forcën ekonomike që e determinon ndarjen e të ardhurave në përbërjen e një shoqërie. zëvendëson blerjen e mallit që është bërë relativisht i shtrenjtë. Hicksi ka dhënë kontribut edhe për zhvillimin e teorisë së të ardhurave. Pra me ndryshimin e çmimeve kemi këto raporte : 12) Efekti total = Efektin e substituimit + Efektin e të ardhurave ET = EC’ + CT John Hicks është pionier i formulimit të lakores së indiferencës. Për shkak të ndryshimit të çmimit të një malli konsumuesi e ndryshon konsumin e mallit. Efekti total nga efekti i ndryshimit të çmimeve (E T) minus efekti i substituimit e jep efektin e të ardhurave. Konsumuesi mund të blejë sasi më të madhe të mallit me rritjen e të ardhurave reale. Ai ka përcaktuar bazat e efektit të të ardhurave dhe të substituimit. e cila do të na tregojë vetëm efektet e substituimit. Në vitin 1942 e formulon teorinë moderne të ndarjes “Modern distribution theory” në librin e vet “Teoria e pagave” (The theory of wages). Efekti i të ardhurave mund të ndahen nga efekti i substituimit.

K) ku kapitali aksionar holding është constant dhe pjesa e të ardhurave nacionale ndahet për faktorin e punës YL që kishte me u shprehë në këtë formë: YL = WL Pagat e punës W dhe numri i punëtorëve të punësuar L janë determinues nga prerja e lakoreve të kërkesës dhe ofertës së punës në pikën B në figurën vijuese: Pjesëmarrja agregate e punës dhe e kapitalit $ A SL Ë B DL 0 L L (BURIMI: Grafiku i prezentuar është shfrytëzuar nga Fred R.419) 284 .Lee”Microeconomics-Theory and applications” fq. puna dhe kapitali dhe se autputet totale ose të ardhurat mund të ndahen me norma të redimentit konstant të funksionit të prodhimit sipas kësaj formule : Q = f (L. në të cilën supozon se ekzistojnë vetëm dy inpute të faktorëve.Glahe &Dëight R.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Analizën e teorisë së ndarjes Hicksi e bazon në kushtet e ekonomisë së konkurrencës.

Matja e pjesëmarrjes së kapitalit në të ardhurat agregate YK do të ishte e barabartë me YK=RK. Pjesëmarrja e punës në të ardhurat nacionale do të jetë e barabartë me: YL / Y = WL / PQ dhe pjesëmarrja e kapitalit në të ardhurat nacionale do të jetë e barabartë me: YK/Y = RK/PQ Rezultati i pjesëtimit të këtyre dy ekuacioneve është i barabartë me formulën: YL / YK =WL / RK Në ekonominë me konkurrencë të përsosur. Klasifikimin e progresit teknik e bën sipas ndikimit që mund ta ketë në rritje. Funksionin e produktit agregat e kemi nëse P është e barabartë me çmimin mesatar të auputit agregat Q. ku R është çmimi i rentës për njësinë e kapitalit.Hicks tregon efektin e progresit teknologjik në kushtet e dhëna të sasive të inputeve prodhuese (kapitali dhe puna). në nivelin constant dhe në zvogëlimin e normës së substituimit të kapitalit dhe punës. Karakteri i ndryshimit të normës margjinale të substituimit në kushtet e dhëna të paisjes kapitale (K/L) të punës paraqet bazën e dallimit të progresit linear në tri tipe: 285 . për faktorët e prodhimit do të mund të paguhej vlera e produktit margjinal që mund ta shprehim në këtë formë: W = VMPL = P (MPL) R = VMPK = P (MPK) J.R._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Pjesëmarrja e punës në të ardhurat agregate YL shtrihet në sipërfaqen OWBL. Vlera aggregate e autputeve ose të ardhurat nacionale shprehen kështu: Y=PQ.

Sipas tyre. Kaldor dhe Hicks (Nicholas Kaldor dhe John Hicks) sugjeruan disa qasje të formimit të kritereve për mirëqenien (welfare criterion). ndërsa personi B i varfër atëherë është lehtë të supozohet se 2000 dollarë të personit A nuk do të thonë shumë. Nëse personi A është i pasur. duke shprehur mendimet rreth principit të kompensimit të cilin e zhvilloi N.Bazat e menaxhimit_________________________________________ a) Progresi teknik intensive kapital (Capital-Using Technological Progress) b) Progresi teknik intensive punues (Labour-Using Technological Progress) c) Progresi teknik intensive punues dhe kapital neutral (Neutral Technological Progress) Hiksi ka dhënë kontribut edhe në zhvillimin e teorisë ekonomike. sepse A ka resurse më të mira materiale me të cilat mund t’i mbulojë humbjet e strukturave të tjera që u keqësohet gjendja.Kaldor ndërsa modifikimin e bëri Hicksi. sepse fitimi i personit A është më i madh sesa kompensimi i personit B. ndërsa B ka pasur vetëm 4000 dollarë të ardhura. kurse B 1000 dollarë. Këto ndryshime sipas Kaldorit dhe Hicksit paraqesin përmirësim. 13) 286 . si psh. Ky princip e injoron sistemin e ndarrjes. Këtë mund ta ilustrojmë me një shembull. për të kompensuar atë që me këtë ndryshim e kanë humbur. ndërsa për personin B shuma prej 1000 dollarësh do të jetë me rëndësi të madhe. Nëse i marrim dy individë ekonomikë. Kështu që vlera e njësive të parasë e ka rëndësinë e njëjtë për të gjithë individët. A është milioner. Dëmi i të cilit ndryshimi i planifikuar mund t’ia sjellë personit B mund të jetë shumë më i madh sesa dobia që do ta ketë personi A. kështu që kjo e keqëson e nuk e përmirëson efikasitetin ekonomik. nëse struktura A është më e mirë se struktura B. Principi i kompensimit presupozon dobishmërinë margjinale të parasë e cila është e barabartë për të gjitha njësitë dhe është konstante. gjegjësisht mirëqenien shoqërore. Nëse në politikën ekonomike të shtetit ngjajnë ndryshime atëherë A do t’i paguhen 2000 dollarë. ndonjë masë e politikës ekonomike rrit mirëqenien shoqërore nëse me ndryshimet e krijuara fitojnë më shumë.

3. kështu që shkollimi i tij materialisht ka qenë i vështirësuar.“Kornizat sociale” (The Social Frameëork-1942 . 287 . .“Teoria e historisë ekonomike” (A theory of Economic History-1969). përfaqësues konservativ i politikës ekonomike dhe kundërshtar i ashpër i intervenemit shtetëror në ekonomi. lider i ekonomisë liberale. e cila edhe ka qenë qendër e teorisë së tij ekonomike.“Teoria e pagave” (A theory of Ëages-1932). Është shkolluar në Universitetin e Rutgersit dhe Columbias. Familja e tij kishte shkuar në Amerikë nga viset e Karpateve dhe ishte ballafaquar me probleme të shumta materiale.“Vlera dhe kapitali” (Value and capital-1939) . profet i kapitalizmit dhe monetarizmit. krijues i teorisë kuantitative monetare.“Kontributi në teorinë e cikleve ekonomike” (A contribution to the theory of the trade cycle-1950).6. MILTON FRIDMAN (Milton Friedman.“Kapitali dhe koha” (Capital and Time). Ishte këshilltar në kabinetin e presidentit Richard Nixon.“Revizioni i teorisë së kërkesës” (A Revision of Demand Theory-1956) . Veprat kryesore të Hicksit janë: .“Kapitali dhe rritja” (Capital and Growth -1965) . .“Teoria e përgjithshme” (General Theory-1937) . Friedmani është ndër teoricientët më të njohur të ekonomisë amerikane dhe botërore. Friedman ishte profesor i Universitetit të Çikagos prej vitit 1948-1979 dhe themelues i shkollës së njohur monetare. Kjo ndoshta edhe ka ndikuar që Friedman ta respektojë shumë paranë. . 1912) Friedman u lind në New York në vitin 1912._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Modeli i famshëm i marrëveshjeve kolektive sipas Hicksit është quajtur “Teoria e pagave”.

i cili deri më tani nuk ka ekzistuar. Ai ka bërë zgjerimin e likuiditetit kejnzian të teorisë së preferencës. minimizimin e shpenzimeve) në nivel të mikro dhe makroekonomisë për mirëqenien individuale dhe kolektive. Kundërshtarët e tij e quajnë romantik. ishte dashur që të kufizohet sa më shumë ndikimi i shtetit në ekonomi. Është e njohur qasja e tij shkencore lidhur me të ardhurat permanente dhe me funksionin e konsumit. 288 . k është në përputhje me variablet jokonstante të Friedmanit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kontributi i tij shkencor dallohet në zhvillimin e metodologjisë ekonomike. ndërsa simpatizuesit e quajnë “apologjet të fundit të kapitalizmit të pakontrolluar” dhe personin më të aftë. Sipas tij. Studimet i bazon në teorinë e kapitalit të Fisherit dhe në bazë të saj analizon funksionin e konsumit. për të arritur efekte sa më të mëdha (maksimizimin e profitit. Duke i analizuar krizat ekonomike gjatë zhvillimit ekonomik. Teoria e tij kuantitative e parave bazohet në teorinë e kërkesës së parave që shprehet me koeficientin e Cambridge-t Md=kPY. duke shfrytëzuar konceptin e të ardhurave permanente me elementet e kohës së pritjes së të ardhurave (future income) që i determinojnë shpenzimer vijuese. normat e prodhimit duhet të jenë të harmonizuara me variablet reale dhe oferta e parave duhet të jetë ekzogjene e caktuar. me qasje shumë më moderne të portfolios. Kritikët neutralë e quajnë “elitist anarkist” i cili padyshim beson në ligjet e tregut dhe pret ndikimin e tyre të papengesë. 21) Sipas tij kërkesa e parave duhet të jetë kategori stabile. ka vërrejtur se ato janë shfaqur më tepër për shkak të intervenimit të shtetit. Ai në politikën e fortë monetare e sheh udhëheqjen stabile ekonomike. Ai shkroi për reduktimin e sistemit federal rezervë të parave të SHBA në periudhën 1929-33. Friedmani në vitin 1976 e mori shpërblimin e Nobelit. Ka bërë shpjegimet nga funksioni i shkallës së inflacionit (1968) që është modifikuar në lakoren Phillips (duke përfshirë edhe pritjet) dhe ka bërë prezentimin e konceptit të normës materiale të papunësisë.

Milton Friedman është teoricien i teorisë kuantitative të parave. Ai i përkrah idetë themelore të teorisë klasike kuantitative të parave por atë e modifikon ashtu që shopejtësia e qarkullimit të parave “nuk duhet kuptuar si konstantë numrash”por si gjendje stabile dhe si funksionon i parashikuar i numrit të caktuar të variablave. 289 . që sipas tij është ilaç më i përshtatshëm kundër inflacionit-papunësisë dhe forcimit të gjithanshëm të konkurrencës në treg. por ajo fitohet në qarkullimin me mallrat. Si metodë natyrore të rregullimit ekonomik të shtetit monopolistik Friedmani e pranon vetëm politikën kreditore-monetare. Mirëpo. që është mundësuar me rritjen e tejkaluar të masës së parave. madje pagesat që u bëhen të papunësuarve ai i kupton si faktor të nxitjes së “kërkesës së papunësisë” në mes punëtorëve. heqja e arsimit shtetëror pa pagesë dhe zëvendësimi i tij me pagesë në shkollat private. në kohën afatgjatë ajo tregon stabilitet të madh relativ me një tendencë shumë të butë të zvogëlimit. Friedmani Britanisë së Madhe i ka propozuar këtë reçetë për ekonominë e saj: denacionalizimi. e cila ka shkaktuar inflacionin dhe prirjen e punëtorit të jetojë në llogari të dotacioneve shtetërore. është përzierja e shtetit në ekonomi. Sipas mendimit të tij roli primar i politikës së shtetit është në lëmin e inflacionit. nëpërmes të kontrollit të plotë të masës së parave të një vendi. zëvendësimi i subvencioneve shtetërore me ndërtimin e banesave dhe kontrolli i qirasë._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Shkaku kryesor i krizës së viteve të 70-ta thoshte ai. Një pjesë e mirë e këtyre porosive është komponuar në programin ekonomik të kryetarit Regan i ashtuquajtur “reganomi”. zvogëlimi i tatimeve për 25% në të ardhurat e larta. heqja e mbrojtjes shëndetësore. zvogëlimi i shpenzimeve shtetërore. Sipas kësaj shihet se ai angazhohet për tregun e lirë. kurse në fazën e recensionit zvogëlohet. Monetaristët e rinj kuptojnë se inflacioni është pasojë e rritjes së tepërt të kërkesës aggregate. Shpejtësia e qarkullimit në afat të shkurtër në fazën e zhvillimit (bumit) rritet. sipas të cilës paratë nuk e kanë vlerën e vet të brendshme. Organeve monetare ua përcakton për detyrë që ta mbajnë rritjen e drejtë dhe stabile të masës së parave prej muajit në muaj.

Prandaj.X2…Xn) Me rastin e aplikimit të kësaj formule duhet respektuar supozimin se elasticiteti i kërkesës së parave në krahasim me nivelin e çmimeve duhet të jetë i barabartë me 1. kjo do të thotë norma e të ardhurave nga mallrat reale. ku përveç parave në qarkullim janë edhe depozitet. re-norma e pritur e të ardhurave nga aksionet. 1/p dP/dt. dhe 3) faktorët e tjerë. Kjo do të thotë se nuk ekzistojnë iluzionet për para dhe me ndryshimin e kërkesës me numër 1 në raport me sasinë e parave ka karakter proporcional të aplikimit të nivelit të çmimeve. Funksioni i tij i kërkesës duket kështu : M/P = f (y.w. rb-norma e pritur e të ardhurave nga obligacionet. duke i dhënë karakteristika identike me teorinë e kërkesës së çdo malli tjetër konsumues.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Versioni i Friedmanit bazohet në supozimet e teorisë moderne kuantitative që sasia e parave M/P paraqet tërësinë e mallrave dhe shërbimeve të cilat mund të blihen me para. aksionet dhe mallrat reale.re. rm-norma nominale e pritur e të ardhurave nga paratë (përqindja e interesit). 290 . Ata gjithnjë e shfrytëzojnë definicionin më të gjërë të sasive të parave. Friedman në funksionin e kërkesës për para ka vënë variabla të reja. Për këtë arsye monetaristët modernë e riformulojnë teorinë klasike të kërkesës për para. 1/P dP/dt – norma e rritjes së çmimeve.rb. funksioni i kërkesës për para sipas Friedmanit shpreh sasinë reale të parave M/P. 2) norma e të ardhurave nga paraja (përqindja e interesit). Në hulumtimet empirike funksioni i kërkesës së sasisë së parave shprehet me termat reale: M/P = f (X1. obligacionet. ndikimi i faktorëve të tjerë. si funksion : 1) i të ardhurave qoftë nga puna y apo nga pasuria w. ë-pjesa e të ardhurave nga pasuria.rm. u) Ku M/P është sasia reale e parave.

në kursimin. Këto mallra kapitale mund të huazohen dhe në këtë mënyrë pronarit i sjellin ndonjë profit të caktuar. Aplikimi i versionit të Friedmanit në disa shembuj konkretë: SHEMBULLI 1 Nëse të ardhurat nacionale Y=500. muaj. Norma vjetore e kamatës llogaritet në përqindje për njësi të kohës për vit. Kamata pra është rendiment i kapitalit. në stimulimin apo destimulimin e investimeve. Rregullimi i sistemit të kamatës në nivelin e tërësisë ekonomike ndikon në realizimin e efekteve. në tërheqjen apo eliminimin e kapitalit të huaj dhe në orientimet e ecurive kapitale. sasia e parave M/P=100. Nëse mallra kapitale janë paratë. Rolin kryesor në funksionimin e tregut të sistemit ekonomik e kanë mallrat kapitale që prodhohen në kuadër të vetë sistemit ekonomik. në stabilitetin e valutave. atëherë paratë pronarit i sjellin rendiment të caktuar. Ato janë të destinuara për deponime të mëtejshme që mund të jenë në përdorim në afat të shkurtër dhe në afat të gjatë. ditë etj. Varësisht nga lloji i mallrave kapitale përcaktohet edhe lloji i rendimentit (profitit). varësisht nga situate në treg dhe marrëveshjet që arrihen mes subjekteve ekonomike për kamatë. 291 ._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Teoria e tillë kuantitative e parave. në punësimin. gjegjësisht versioni i Friedmanit i teorisë kuantitative monetare paraqet kalimin në mes teorisë klasike të kërkesës për para dhe teorisë kejnziane të kërkesës për para. javë. Kjo tregon se analiza e kërkesës për para në sistemet e zhvilluara ekonomike është e ndërlikuar dhe varet nga shumë faktorë. shpejtësia e qarkullimit është: M/P=k x Y 100 = k x 500 K=1/5 V=1/k=5 SHEMBULLI 2 Nëse shpejtësia e qarkullimit V=5 atëherë të ardhurat kombëtare mund të realizohen nga kjo sasi: M/P = 100 y=M/P x 1/k = M/P x V = y = 100 x 5 = 500 Nga modeli i dhënë i Friedmanit mund të kuptojmë se ekziston nivel i lartë i varshmërisë funskionale të kërkesës për para me një sërë faktorësh variabilë.

Kështu norma e papunësisë nuk mund të jetë indikator i politikës monetare vijuese por. e cila kërkon që programi kalimtar me norma të ulëta të rritjes monetare të zbatohet në periudhat tranzitore në kohën prej disa vitesh me qëllim që të zbuten proceset e recensionit në periudhën tranzitore. vetëm në afat të shkurtër mund ta ndryshojë normën natyror të papunësisë e cila më vonë përsëri kthehet në nivel që varet nga faktorët strukturalë (realë) e jo prej politikës monetare. Ai ka dhënë sqarimin më komplet monetaristik. sepse politika monetare afatgjatë nuk vepron në to. Sipas tij agregatet reale nuk mund të jenë kriter i politikës monetare.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Friedman gjithnjë thekson se inflacioni është fenomen monetar dhe sasia e lartë e emisionit të parave është arsyeja kryesore e inflacionin të çmimeve në afat të gjatë. 292 . Friedman propozon që në periudhën tranzitore përgjatë kohës së realizimit të politikës së dezinflacionit të zvogëlohet norma e rritjes monetare duke aplikuar indeksimin. por këta faktorë nuk shkaktojnë inflacionin në afat të gjatë nëse nuk udhëhiqet ndonjë politikë monetare ekspanzive e cila mundëson realizimin e produktit shoqëror me çmimet inflatore. Friedman si protagonist kryesor i strategjisë së normës konstante të rritjes monetare vlerëson se me zhdukjen e fleksibilitetit të politikës anticiklike monetare automatikisht zvogëlohet një pjesë e madhe e oscilimeve ciklike të aktivitetit ekonomik. Kjo politikë monetare është e njohur si monetarizëm standard. Friedman vërteton se strategjia e normës konstante e rritjes monetare është më e mirë në krahasim me aktivizimin e përhershëm të politikës monetare anticiklike në afat të shkurtër. i cili sipas vlerësimit të tij nuk paraqet instrument direkt të politikës së dezinflacionit. Momentalisht përmendim edhe faktorët e tjerë që ndikojnë në inflacion siç janë inflacioni i shpenzimeve. të cilat nuk kanë lindur për shkaqe monetare dhe ato duhet lëshuar që t’i kryejnë efektet e veta në ekonomi. Mbetet vetëm pjesa tjetër e oscilimeve ciklike e agregateve reale. Gjithashtu politika monetare nuk mund të shfrytëzojë normat e kamatave nominale si indikatorë të politikës vijuese të parave. por vepron në drejtim të minimizimit të ndikimeve të recesionit. Millton Friedman e pranon programimin gradual të zvogëlimit të normës së rritjes monetare në periudhën transitore. inflacioni struktural.

Modeli standard i Friedmanit për projektimin e normës konstante të rritjes monetare bazohet në supozimin se qëllimi i politikës monetare në afat të gjatë është që nivelin e përgjithshëm të çmimeve ta mbajë në nivel të ekuilibrit të plotë. në bazë të rezultateve të kësaj analize konstanton se kanë ekzistuar tendenca sekulare të ngadalësimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave prej 1% në vit. atëherë parashikimi i parë i normës monetare i rritjes afatgjate duhet të jetë i barabartë me normën reale të rritjes ekonomike në periudhën afatgjatë. Që strategjia monetare e rritjes në periudhë afatgjate të mbahet në normën zero të inflacionit është e nevojshme që norma e rritjes e shumës së parave të mbulojë si normën vjetore reale të rritjes së sektorëve të ekonomisë (3%) ashtu edhe të kryejë kompensimin e trendeve të ngadalësimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave (1%). Friedman konstaton se shuma e parave është i vetmi agregat që mund të shfrytëzohet si indikator i politikës monetare. Nëse qëllimi i politikës monetare është që të mbahet norma zero e inflacionit afatgjatë. 293 ._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Indeksi i ecurive të nivelit të çmimeve gjithashtu nuk mund të shfrytëzohet si indikator i politikës monetare vijuese. Friedmani. Kjo do të thotë se ekziston norma zero e inflacionit në periudhën afatgjate. Me supozimin e monetarizmit politika monetare (pa marrë parasysh se a është me normë monetare të rritjes variabile apo konstante) nuk mund të ndikojë në formimin e normës reale të rritjes ekonomike në periudhën afatgjatë. Norma e inflacionit paraqitet në periudhën afatgjatë në largësinë e dallimit në mes normës së periudhës afatgjate të rritjes ekonomike reale dhe periudhës afatgjate të normës monetare të rritjes (gjegjësisht norma e rritjes nominale e produkit shoqëror). e cila sipas supozimeve determinohet kryesisht me faktorët realë (kapitali dhe puna). Friedman në bazë të analizës empirike për një periudhë të gjatë ka vlerësuar se norma mesatare reale e rritjes ekonomike e një periudhe afatgjate në ekonominë e SHBA-ve është në lartësinë prej 3% dhe sugjeron se kjo normë duhet të jetë bazë fillestare në projektimet afatgjate të normës konstante të rritjes monetare në këtë shtet.

në krahasim me drejtimet e trendeve.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në këtë mënyrë fitohen kualifikimet e rritjes monetare vjetore prej 4% në periudhën afatgjatë. duke supozuar se produkti shoqëror real rritet në periudhën afatgjate me normë vjetore prej 3% deri 4%. duke i komponuar në implikimin e rëndësishëm teorik që përmban aplikimin e kamatave në transakcionin e parave. pa kurrfarë operacionesh intervenuese të bankës qëndrore në tregun devizor për rregullimin e ndikimit në ecuritë e kurseve devizore. Friedmani ka konceptuar strategjinë e normës konstante të rritjes monetare me supozim të funksionimit të sistemit fleksibël të kurseve devizore. Modelin e vet monetary e ka plotësuar edhe me elementet e reja. Sipas Friedmanit çdo shtet pavarësisht do ta përcaktojë ekuilibrin e normës së rritjes monetare në periudhën afatgjatë. Kjo politikë monetare e Friedmanit duhet të jetë e zbatuar në mënyrë konsekuente nga banka qëndrore pa marrë parasysh se a do të paraqiten shenjat në ecuritë ekonomike me tendencë të inflacionit ose të dukurive të recesionit. 294 . Norma e inflacionit të rritjes mesatare prej 4% gjegjësisht 5% në periudhën afatgjate është në varshmëri prej asaj se a do të shfrytëzohet definicioni i shumës së parave në kuptim të ngushtë apo të gjerë. që paraqet kusht se mund të realizohet stabiliteti i plotë i nivelit të çmimeve të përgjithshme në vend në periudhën afatgjate. Norma vjetore e rritjes mesatare në bazë të “rregullës 5%” do të realizohej në baza mujore kështu që çdo muaj kishte për t’u realizuar 1/12 e programit vjetor të rritjes së sasisë së parave. duke pasur parasysh performancën e funksionimit të çdo ekonomie nacionale sidomos në aspektin e normës së rritjes së prodhimtarisë dhe tendencës së ndryshimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave në periudha afatgjatë. që kanë ndikim në ndryshimet e normës reale të rritjes ekonomike. Sipas këtij modeli të reviduar dhe të plotësuar të Friedmanit norma optimale e rritjes së sasisë së parave në periudhën afatgjatë kishte për t’u vënë në nivelin zero. Sipas Friedmanit banka qëndrore nuk duhet të korigjojë normën e rritjes monetare në periudhën afatgjate si dhe në periudhat e ecurive ciklike ose në vështirësitë e tjera në sektorët realë të ekonomisë. Norma nominale e kamatave në këtë model teorik formohet në nivelin zero. kur norma e rritjes monetare është zero do të shkaktohen tendenca të zvogëlimit të çmimeve prej 3% deri 4% në periudhën afatgjate. Ka bërë revidimin e kualifikimeve. normave konstante të rritjes monetare.

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Mirëpo duke pasur parasysh trendet negative të inflacionit prej 3% deri 4% në vit. Te ky model ideja e Friedmanit ishte që të vihen normat reale të kamatës për paratë në transakcion që ai i operacionalizoi përmes formulave që tregojnë normën zero të emisionit të sasisë së parave në periudhën përkatëse. Kuptimi i fundit i këtij formulimi monetar është zbatimi implicit i normës reale të kamatës për paratë në transakcion. Kur është fjala për kursimet dhe depozitat e afatizuara te institucionet kreditore si dhe të obligacionet. 295 . sipas të cilit norma e rritjes së sasisë së parave është 2% në vit në periudhën afatgjatë. ndërsa në periudhën afatgjatë kemi stabilitetin relative dhe tendencën e butë të zvogëlimit. mënyra e re e llogaritjes së rritjes së normës reale të kamatës nuk do të ndikonte në ndryshimin e saj. kryesisht përcaktohet nga niveli i të ardhurave nominale dhe nga niveli i çmimit. Formula tjetër për kuantifikimin e rritjes së normës monetare bazohet në variant kompromisi. Funksioni i kërkesës së parave. Në këto kushte rritja e shumës së parave me normë prej 2% në vit në periudhën afatgjate implikon tendenca të zbritjes së nivelit të çmimeve për 2% në vit. Në kombinim me normën e rritjes reale ekonomike kjo do të sjellë deri te norma negative e inflacionit që do të përputhej me vlerësimin e normës së kamatës reale në periudhë afatgjate. norma totale e kamatave kishte me qenë gjithashtu 3% deri 4% në vit. Shpejtësia e qarkullimit të parave nuk është konstante. që të mund të sigurohet rritja reale e produktit shoqëror për 4%. Këtu duhet kërkuar edhe arsyen e inflacionit. duke filluar nga tri supozime themelore: 1) funksioni i kërkesës së parave është me stabilitet të lartë dhe është më stabil nga funksioni i konsumit. por në periudhë afatshkurtër në fazën e zhvillimit rritet kurse në fazën e recensionit zvogëlohet. Teoria bashkëkohore monetare të cilën e ka formuluar Friedman i shqyrton shkaqet e inflacionit. Kjo normë e rritjes monetare në afat të gjatë bazohet në projekcionin e rritjes së popullsisë të parave për 1% në periudhën afatgjate.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2) Ekzistojnë faktorët e pavarur të cilët ndikojnë në kërkesën dhe ofertën e parave. Në ofertën e parave veprojnë kushtet e ndryshme politike, psikologjike dhe teknike, të cilat kanë ndikim në sistemin banker dhe në politikën monetare; 3) Ekzistojnë format ekzakte të funksionit të kërkesës së parave dhe funksioneve të tjera të cilat me të janë të lidhura. Duke filluar nga këto supozime Friedman ka formuluar modelin e inflacionit. Ky model është nxjerrë nga teoria e kërkesës së parave si objekt themelor i hulumtimit në lëmin e kuantitativ. Kërkesa e parave varet nga tri grupe të faktorëve themelorë : 1) vlera totale e pasurisë, e cila përbëhet nga format e ndryshme dhe është e barabartë në raport me ecuritë e të ardhurave totaled he normën e kamatës, kështu që pasuria totale e individit përbëhet prej pesë formave të ndryshme: paratë, aksionet, mallrat fizike, kapitali njerëzor ose pasuritë humane; 2) çmimi dhe rendimentet e formave të caktuara të pasurisë në raport me çmimin dhe rendimentin e formave të tjera të pasurisë; 3) shijet dhe preferencat e pronarit të pasurisë. Kontributi shkencor i Milton Friedmanit është i rëndësishëm në lëmin e studimeve në funksionin e konsumit. Teoria e funksionit të konsumit dallohet në definicionin e variableve ekzogjene, kështu që Friedman funksinin e konsumit e bazon në teorinë e mikroekonomisë për sjelljet e konsumuesit. Sipas tij konsumi është funksion permanent i të ardhurave. Teoria e të ardhurave permanente trajton të ardhurat absolute dhe relative, si të ardhura vijuese, që do të thotë se të ardhurat nga veprimtaria vijuese ose të ardhurat nga veprimtaria e kaluar janë variabla ekzogjenë në funksionin e konsumit. Si variabël ekzogjene i merr të ardhurat permanente në vend të të ardhurave vijuese. Të ardhurat permanente definohen sit ë ardhura mesatare të cilat njësia konsumuese i konsideron si permanente. Friedman kërkon që në bazë të ligjeve të tregut personat privatë të ndërtojnë shkollat, banesat për të varfër, aeroportet etj. Shteti, sipas tij, duhet të përcaktojë “rregullat e lojës ose parave” por jo me forcë dhe mjete. Sipas tij, më së miri do të ishte që komunat të kenë kompetenca sa më të mëdha.

296

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Friedman në studimet e veta ka vërrejtur se gabimet kryesore bëhen nga qeveria dhe banka emisionare, për arsye të mosnjohjes së politikës monetare (parave) që kanë ashpërsuar dhe prolonguar krizën. Ai nuk është kundër punësimit të plotë, por jo me çdo kusht që ai të realizohet. Gjithnjë duhet matur se çka është për shoqëri më mirë, a të rritet papunësia apo të rriten çmimet. Ai i jep përparësi stabilitetit monetary, duke theksuar se ekziston vetëm një ilaç kundër inflacionit dhe atë mund ta aplikojë vetëm shteti duke i zvogëluar shpenzimet e veta. Friedman është kundër ndihmave sociale për njerëzit me të ardhura të vogla, ai insiston që ata të angazhohen më shumë, që vetë ta rregullojnë pozitën materiale. Në vend të ndihmave sociale propozon lirimin nga tatimet për familjet me të ardhura minimale. Sipas tij janë shumë faktorë që shkaktojnë varfërinë. Ekzistimi i mëditjeve minimale i zvogëlon mundësitë e punësimit të të rinjve. Si burim të varfërisë e konsideron politikën e mbrojtjes sociale, e cila ka qenë pasuksesshme dhe nuk ka mundur ta zvogëlojë normën e varfërisë. Në shoqërinë ideale roli i shtetit është të sigurojë efikasitetin i cili individit i mundëson t’i zgjedhë problemet vetë. Nëse njeriu mendon se është mjaft i pasur dhe harxhon krejt atë që e ka krijuar në vend se të kursejë me qëllim që më vonë të ketë të ardhura më të mëdha, kjo do të jetë çështja e tij. Kur shteti mundohet që normën e rritjes ekonomike ta bëjë çështje shtetërore, atëherë kjo do të bëhej me më tepër dëm se sa fitim sepse lidhet me përzierjen e shtetit në vendimet personale të njerëzve. Kjo ndikon negativisht në motivim dhe i pengon njerëzit të bëjnë përpjekje që ti realizojnë qëllimet e veta. Norma e vërtetë e rritjes është ajo e cila lind nga vendimet individuale, pa marrë parasysh se sa është ajo. Ai në bazë të të dhënave empirike tregon se norma e rritjes synon të jetë më e madhe, nëse përzierja e shtetit është më e vogël në proceset e vendimeve individuale. Lidhur me tregtinë e lirë, ai thotë, se asnjëherë nuk ka ekzistuar koncenzusi lidhur me epërsitë e saj, por një pëlqim i tillë më tepër ka ekzistuar në fjalë se në vepër. Nëse sistemi i tregtisë ndërkombëtare i ka mbijetuar impulset protekcioniste përgjatë dyqind viteve, këtë mund ta bëjë edhe në dyqind vitet e ardhshme. 297

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Friedman është liberal në kuptim të plotë, ai tregon atë që është e lirë ose burimin nga rrjedh ajo. Kjo frymë është karakteristikë e mendimeve të tij me një shprehje gjithnjë më të madhe e sidomos në kushtet kur socializmi është barë dështim e kapitalizmi ka arritur sukses, synimi për tregun e lirë dhe liritë personale janë gjithnjë më të rëndësishme. Punimet më të rëndësishme të Milton Friedmanit janë: - “Ese i ekonomisë pozitive” (Essay in positive economics, 1953); - “Studimi kuantitativ i teorisë së parave” (Studies in the Quantity theory of money, 1956), - “Programimi i stabilizmit monetar” (A Program for monetary stability, 1960), - “Kapitalizmi dhe liria” (Capitalism and Freedom, 1982); - “Historia monetare e Shteteve të Bashkuara të Amerikës, 167-1960 (A Monetary History of the United States 18671960) botuar në vitin 1963; - Optimumi kuantitativ monetar dhe esetë e tjera” (The optimum quantity of money and other Essay 1969). 22)

3.7. HERBERT ALEKSANDER SAJMON (Herbert Alexander Simon, 1916)
Herbert Simoni është ekonomist amerikan. Ka studiuar në Universitetin e Michiganit dhe të Chikagos. Ishte profesor i psikologjisë dhe i kompjuteristikës në shumë universitete si në: Pittsburg të Pensilvanisë, në Berkli dhe Jel. Ka ligjëruar në Instituin e teknologjisë në Ilionios prej vitit 1942 deri në vitin 1949, ndërsa në Institutin e teknologjisë në Carnegie-Mellon ligjëroi administratën dhe psikologjinë prej vitit 1949-1955. Ishte udhëheqës i katedrës së shkencës kompjuteristike dhe psikologjisë. Kishte njohuri të mëdha nga psikologjia, shkenca kompjuteristike dhe ekonomike. Ai themeloi teorinë e sjelljes administrative për marrjen e vendimeve të korporatës.

298

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut U bë i famshëm me librin e vet shkollor “Sjellja administrative” (Administrative Behavior) në vitin 1947. Kontributi i tij në ekonomi shprehet përmes konceptit të qëllimit të racionalizimit. Në meset e shkencëtarëve njihet si njeri i renesansës dhe një nga gjenitë e shkencave shoqërore. Këto epitete i mori në bazë të krijimit të modelit bihevioristik të ndërmarrjes. Ai studioi problemet dhe krijoi modele të sjelljes ekonomike të individëve, i dha kontribut të rëndësishëm zhvillimit të teorisë së firmës. Simoni së bashku me Hawkins më 1949 e përsosën analizën input autput, me aplikimin e modelit të ashtuquajtur “kushtet HawkinsSimon”. Kontributi i Simonit në lëmin e kërkimeve operacionale mund të tregihet nëpërmes amëzës në figurën konkrete:

A1 A1

A2 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3

A3 100 2 100 1 1 -

B1 100 2 -

B2 2 1 100 2 1 -

C1 1 100 2

C2 2 100 -

C3 1 1 100 100 2 100 -

299

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Zbërthimi i kësaj tabele mund të bëhet në këtë formë:

A1 B1 A2 B2 A3

C1 C2 C3

Kjo tabelë përdoret, kryesisht, në sistemet dinamike dhe shërben për përcaktimin e ekuilibrit të temperaturës në një afat të shkurtër në çdo dhomë (një mesatare e tregimit të temperaturës së zyrës) kështu që parimet e kësaj tabele mund të shërbejë si një termometër i çdo dhome që do të ishte adekuat me të treguarit e sjelljes dinamike të sistemit të jashtëm-termometrit në kub. Një metodë e tillë e shprehur nëpërmes elementeve të kësaj tabele mund të shprehë elementet e sistemit social në përcaktimin e raporteve të forta të procesit amëz duke treguar sisteme speciale dinamike. Kjo metodë mund të gjejë aplikim të gjerë edhe në dinamikën ekonomike në variablat kryesore për analizën e çmimeve dhe sasinë e mallit. Përshkrimi i thjeshtë i sistemeve komplekse mund të tregohet në formë të sistemit dydimensional në këtë formë: A C M O R T H J B D N P S U I K M O A C H J R T N P B D I K S U R T H J A C M O S U I K B D N P H J R T M O A C I K S U N P B D

300

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Këto raporte mund të rreshtohen në këtë formë: A B a, dhe radhitja C D M N O P m, radhitja R S T U r

H I J K

h, rradhitja, kurse

a m m a

ë dhe r h h r

x.

Në bazë të këtyre proporcioneve mund të krijohet struktura origjinale në këtë formë: A B C D , për shembull përmban katër elemente të kësaj mostre që ekonomikisht prezentohen me simbolin e vetëm a. Proporcionet e këtyre metodave mund të shërbejnë për shpjegimin e sistemit hierarkik, vetëriprodhues etj. 23) Herbert Simon në vitin 1978 fitoi Çmimin Nobel për shkencat ekonomike. 24) Ai krijoi një dimension të ri të analizës së organizimit përmes veprës së tij “Sjellja administrative” (Administrative Behavior” që paraqet një kontribut në teorinë e organizimit, duke i dhënë një përmbajtje të re procesit të prurjes së vendimeve të bazuara në logjikën dhe psikologjinë e zgjedhjes humane. Sipas H.Simonit çdo proces i vendosjes kalon në tri faza: - identifikimi i problemit që e mundëson vlerësimin e gjendjes në bazë të realizimit të periudhës së kaluar, qëllimeve të dëshiruara etj; - gjetja e zgjidhjeve të mundshme në bazë të informatave disponuese; - zgjedhja e vendimeve të kënaqshme.

301

Kërkesat e larta për nevoja të reja kërkojnë rritjen e vlerave reale të shpërblimit. 3) norma grupore dhe kohezioni i grupit. disa i përkasin gjendjes sociale e disa lëmit të komunikimit. të cilat duhet definuar për të miratuar vendimet. vendosja ekziston në të gjitha nivelet e organizimit.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Këto vendime në mënyrë permanente kryhen në të gjitha nivelet hierarkike. Ai krijoi modelin adekuat të sjelljes së njeriut në organizim që përmbahet në këto qëllime: 1. por top menaxhmenti mund të ndikojë në disa premise në të cilat bazohet nxjerrja e vendimeve. Simoni organizimin e kuptoi si strukturë të marrjes së vendimeve. 2. 2) lidhshmëria e anëtarëve të grupit. Çdo vendim bazohet në premise të caktuara. Sipas Simonit. 4) udhëheqja e grupit dhe komunikimi në mes të anëtarëve të grupit. Teoria e tij është e formuar në bazë të rezultateve kritike të analizës klasike dhe neoklasike të teorisë së organizimit. Sipas tij.Kënaqësia e ulët rrit kërkesat për alternative të reja të nevojave. si proces i kufizuar në prurjen e vendimeve në kuadër të organizatës.Vlerat e larta reale të shpërblimit të punës logjikisht rrisin nivelin e aspiratave. top menaxhmenti nuk mund t’i caktojë çdo anëtari të organizatës se si duhet të merret vendimi. kështu që Simoni analizoi qasjen e stimulimit në para të Tejlorit që shërbente si bazë e rritjes së produktivitetit të organizatës. Analiza e tij themelore e organizimit është bazuar në qasjen e motivimit të organizimit. 3. Bazat e teorisë së organizimit të Simonit paraqesin një sistem të nxjerrjes së vendimeve. 302 . Disa prej premisave u përkasin personave. Top menaxhmenti mund të përcaktojë strukturën organizative e cila do ta stimulojë transmisionin e porosive dhe ndikimin e tyre. Teoria e organizimit të sjelljes bihevioristike sipas Simonit bazohet në grupet hulumtuese që përfshin 4 aspekte themelore: 1) grupet si tërësi e individëve të pavarur.

Simoni teorinë e vet e bazon në tri elemente kryesore: në komunikim. atëherë duhet shikuar se çfarë alternativash ekzistojnë që eventualisht t’i plotësojnë nevojat e veta. Modeli i motivimit i Simonit tregon raportet në mes të plotësimit të nevojave individuale dhe produktivitetit të individit në mënyrë të ndërlikuar. H. Organizimi duhet të shfrytëzojë rrjetin e komunikimit. Së treti për shkak të pakënaqësisë me shpërblim njeriu mund të zgjedhë alternativën e rezistencës në organizatë dhe në mënyrë të vetëdijshme të ndikojë në zvogëlimin e efekteve të autputit dhe në rezultatet e sjelljes së ngjashme të individëve të tjerë. Supozojmë se njeriu në organizatë nuk i plotëson nevojat e veta. të cilat i përmbajnë logjikisht këto alternative. Ai fillon të inkuadrohet në grupe joformale të cilat formohen në kushtet e mosplotësimit të nevojave. autoritet dhe në identifikimin (lojalitet) me organizatën. i cili e pajis me informata të domosdoshme për nxjerrjen e vendimeve.Niveli i lartë i aspiratave ul shkallën e plotësimit të nevojave._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut 4. 303 . sjellja e të cilit vështrohet mund t’i pranojë normat ekzistuese në organizatë duhet t’ia përshtatë kërkesat dhe nevojat e veta mundësive që i ofron organizata. Së dyti individi. lindin me përvetësimin e këtyre alternativave. në mënyrë natyrore. Kjo alternativë është e lidhur me rrezik që në organizatën tjetër të mos i plotësojë nevojat dhe kështu lindin probleme të ndërlikuara. Pa informata subjekti i prurjes së vendimeve nuk mund të jetë i aftë për vendosjen e suksesshme në situatat e caktuara. që implikon edhe mungesën e çdo përgjegjësie të tij për rezultatet e organizatës si tërësi. Ai përfundon se për plotësimin e lartë të nevojave të personave nuk është e mjaftueshme që personi qëllimet e veti t’i ndajë me qëllimet e dhëna në hierarkinë e organizimit. Njeriu në organizatë shumë shpejt identifikon varshmëritë dhe ligjshmëritë në mes të pagës së vet dhe produktivitetit dhe sipas situatës i adapton sjelljet e veta. kurse bazën e kanë në shumë ndryshime të kushteve sociale shoqërore të cilat. e veçmas nëse nuk merr pjesë në sistemin e vendimeve. Së pari ai mund ta lëshojë organizatën dhe të kërkojë organizatë tjetër ku supozon më parë se do t’i gjejë kushtet për plotësimin e nevojave të veta.

të domosdoshme për organizim.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Forma e komunikimit shpesh varet nga autoritetet. Individi pranon premise të caktuara të bazuara në qëllimet e organizatës ose në kërkesat e menaxherit.Simon është njohës i mirë i shkencës për aprovimin e vendimeve dhe i procesit të informimit. Ata definuan nevojat për participim në vendime si dhe implikimin në synimet dhe nevojën e individëve për marrjen e përgjegjësisë në organizatë si pjesë konstruktive e psikologjisë së njeriut. Studimet e veta i përkufizoi në funksionin e proceseve të vendosjes me përmbajtje dhe influencë të sjelljes humane. Simon dhe James March në librin e përbashkët “Organizations” definuan organizimin si një koalicion të të gjithë pjesëmarrësve. meqë ai nuk mund të kënaqet vetëm me nivelin e lartë të plotësimit të nevojave personale përmes stimulimit me para në punë. duke aplikuar metoda shkencore dhe duke shfrytëzuar modelet matematikore. Çdo anëtar i organizatës nuk mund t’i zhvillojë të gjitha vlerat dhe t’i komponojë në çdo vendim. Në këto baza dha kontribut në studimin e organizimit me një rritje kompleks të zhvillimit të proceseve të vendosjes dhe në këtë mënyrë bëri ndikim në sjelljen (bihevioristike) humane. kështu që Simon me rastin e sqarimit të autoritetit është nën ndikimn e Chester Bernardit. Rastet e lojalitetit më së shumti i ndihmojnë koordinimit në vendosje. Ai krijoi menaxhmentin shkencor të njohur si hulumtime operacionale (Operations research) me qasje të menaxhmentit që i kontribuon ngritjes së produktivitetit dhe ngritjes së efikasitetit organizativ. 304 . Vlera e kësaj teorie qëndron në njohjen e suksesshme të vendosjes individuale në bazë të së cilës individi fillon të komunikojë. Ai formoi organizimin efikas me elementet e ekuilibrit të kërkesave të lira të individëve në aprovimin e vendimeve në mënyrë profesionale. H. duke bërë edhe restrikcione në kërkesat e lira të individëve. në zgjedhjet humane në përputhje me parimet e organizimit. Lojaliteti në organizatë ndikon në kualitetin e vendimeve. gjegjësisht teoria e pranimit (acceptance theory) që bazohet në ligjet dhe bazat shoqërore të autoritetit.

ndërsa Gulick dhe grupi i tij (Moonwy dhe Reiley. Ishte drejtor i përgjithshëm i Qendrës për studime të zgjedhjes publike në George Mason University.8._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut March dhe Simon e kritikuan teorinë e organizimit klasik të prezentuar nga Tejlori dhe Luther Gulik. të Virxhiniës). Fama e tij u arrit me formimin e teorisë mbi zgjedhjen publike e cila u quajt edhe revolucion publik i zgjedhjes (public choise revolution). Është shkolluar në Universitetin e Tennessee-t dhe në Chicago. -“Modelet e njeriut” (Models of man. Në teorinë e zgjedhjes publike komponon elemente të teorisë së shkëmbimit në treg dhe të funksionimit të politikës së tregut. 1947). Ata konstatuan se teoria e Tejlorit kishte elemente psikologjike dhe sihte shumë e specializuar duke definuar motivet dhe studimet e kohës nga qasja inxhinierike teknike e organizimit. 1913) James Buchanan është ekonomist amerikan. Ishte profesor i ekonomisë prej vitit 1956 në universitete të ndryshme të Amerikës (në universitetin e Floridës. 1958). 1958) “Zgjedhja e problemit të njeriut” (Human Problem Solving. 1957). March dhe Simon përfaqësojnë teorinë e organizimit tradicional me elemente të organizimit human dhe me vendosje të thjeshtë me elemente të teorisë së motivimit etj. Veprat kryesore të Herbert Simonit janë: -“Sjellja administrative” (Administrative Behavior. 305 . XHEJMS BJUKENEN (James McGill Buchanan. Ata ofrojnë organizim që përmban elemente të ekuilibrit organizativ me strukturë të balancuar në mes të kërkesave dhe qëllimeve të anëtarëve të organizatës. -“Organizimi” (Organization. drejtor i Institutit politeknik në Virxhini në vitin 1969. 25) 3. Urwick dhe Fayol) ishin orientuar në teorinë e menaxhmentit administrativ që ishte e departmentalizuar me elemente koordinimi dhe me një skemë integrative.

Ja bën një qasje ekonomike dhe politikë analizës moderne në lëmin social. individët i shikon si njësi bazë të sistemit social dhe të shtetit. Sipas tij. analizon sjelljet individuale dhe participimin e individëve në procesin e vendimeve lidhur me politikën sociale të cilën e udhëheq shteti dhe agjencitë shtetërore në të cilat krijohen vendimet nga kjo lëmi. Kjo është formë e aplikimit të mirëqenies ekonomike me sigurim të lirive. 306 . përafërsisht më se 40% të të ardhurave në SHBA ndahen për nevojat e sektorit publik. Ai prezenton dy qasje shkencore: analizën speciale të pjesës politike dhe përgjegjëinë ndaj votuesve dhe qasjen institucionale që predikon konsekuencat e zgjedhjeve të votuesve në përmbajtjen e institucioneve speciale. Megjithëse ishte lider i shkollës publike të zgjedhjes ekonomike ai shfrytëzoi kontributin e hershëm të Wicksellit i cili pat trajtuar distribuimin e kostos në shpenzime publike.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ai u inspirua në Itali në vitin 1955 kur lexoi klasikët evropianë të shekullit XX nga financat publike. Analiza e tij e zgjedhjes zgjerohet kah zbulimet e sjelljeve (behavior) politike legjislative dhe burokratike. nuk është befasi që puna e tij është bërë lojale për principet e kapitalizmit dhe të individualizmit. Analizon institucionet që merren me kujdesin social dhe në të cilat bëhet vendosja kolektive. James Buchanan jep vizionin e politikës sociale. studion politikën shkencore në aspektin e krijimit dhe marrjes së vendimeve të përgjithshme ose vendimeve me interes publik. Doktrina e ti bazohet në koston margjinale dhe në principet e dobishmërisë publike. Në këtë teori prezenton krijimin e politikës në sektorin publik. Në vitin 1986 Buchanan fitoi Shpërblimin Nobel të shkencave ekonomike për kontribut në teorinë e zgjedhjes publike (public choise theory). Bëri kriteret dhe klasifikimin e sektorëve ekonomikë publikë dhe relacionet e sektorëve ekonomikë në kuptimin e shpenzimeve në baza subjektive. Zhvilloi konceptin e shtetit demokratik për marrjen e taksave nga qytetarët dhe kthimin e tyre përmes shërbimeve shtetërore të themeluara në bazë konstitucionale ligjore me majorizim koncenzues. duke bërë analizën e natyrës së seleksionimit politik. Duke i pasur mentorë Frank Knight-in dhe Henry Simon-in në studimet pasdiplomike në Chicago.

Sipas tij. kështu që teoria e sjelljes individuale në proceset politike mund të gjejë aplikim të gjerë në praktikë. James Buchanan e krijoi një sistem shkencor lidhur me rolin e politikës sociale. duhet të ekzistojnë institucionet paralele ekonomike dhe shtetërore që do ta realizojnë politikën sociale në realizimin e interesave në shumë pika të veçanta. normuar për realizimin e qëllimeve ekonomike dhe shoqërore. Ai i definon qëllimet ekonomike ose objektivet ekonomike dhe shtetërore dhe propozon masat që duhet përcaktuar. Ai shpjegon rolin e shtetit në lëmin e politikës sociale. Mitchellit etj. Insiston edhe në sankcionimin e mosrealizimit të tarifave dhe dispozitave të ndryshme ligjore që aprovohen në Kongres. alternativat lidhur me zgjedhjen e problemeve sociale ekonomike nga ana e shtetit etj._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Preokupimi i tij është funksioni social dhe metodat që udhëhiqen nga ana e shtetit për zgjidhjen e këtij problemi. interesin publik. nevojën e kompletimit të institucioneve shtetërore që do të kenë si rezultat rregullimin e marrëdhënieve të individëve në vetëorganizim dhe kënaqjen e nevojave të tyre në variantet e ndryshme të sektorit privat. Ai insiston që funksioni social të përparohet me metodatë drejta të proceseve politike duke kompletuar institucionet adekuate që merren në zgjidhjen e problemeve politike duke kompletuar institucionet adekuate që merren me zgjidhjen e problemeve sociale të individëve të ndryshëm të gjeneratës ekzistuese dhe të ardhshme në mënyrë komplete dhe zgjidhje të matura në realizimin e qëllimeve kolektive. Mendimet e tij lidhur me zgjidhjen e problemeve sociale ekonomike bazohen në idetë e Veblenit. Preferon metodologjinë e vet për studimin e aktivitetit të shtetit në drejtime të ndryshme të zhvillimit social ekonomik. Ai përmend metodën benevolent despot që përdoret në marrjen e vendimeve. jep definicionin lidhur me interesin e përgjithshëm. definon dhe funksionin e të mirave sociale. 307 . duke e komponuar elementin social në modelin demokratik të proceseve shtetërore dhe përpiqet që ky sistem tën nënkuptohet nga individët dhe nga vetë shteti. Ai zhvillon teorinë institucionale përkatësisht analizën institucionale që e aplikon në rastet e shumta. Për këtë arsye i jep rëndësi të madhe zhvillimit ekonomik dhe qasjes profesionale në zgjidhjen e këtyre problemeve dhe në mënyrë shkencore i interpreton sjelljet që duhet të ekzistojnë në politikën shkencore.

në sistemin e së cilës janë përfshirë individët me sjelljet private në participimin e tyre në aprovimin e vendimeve kolektive etj.Glahe&Dëight R.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ajo përmban elemente të zhvillimit ekonomik dhe shkencës politike. Në këtë grafik prezentohen dy lakore: kostoja margjinale e bisedimeve (MNC) dhe lakorja e dobishmërisë margjinale (marginal benefit) (MBI). Buchanan dhe Gordon Tullock kanë prezentuar modelin efikas të rregullave të votimit në sistemin e zgjedhjeve demokratike që mund të shihet në grafikun vijues: Rregullat e votimit efikas $ MBI MNC 0 P* 100 (Grafiku i prezentuar është shfytëzuar nga libri: Fred R.Lee “Microeconomics. Në diskutimet e shumta në bazë të informatave që ofron kjo teori janë dhënë kahjet e zhvillimit dhe aplikimit të saj. ndërsa në ordinatë prezentohen negociatat dhe kostoja e jashtme (externality costs). Theory and Applications. fq.529) Përgjatë absisës shënohet përqindja e votimeve të miratuara efikase. 308 . kështu që mund të aplikohet që nga proceset e tregut e deri te proceset politike. Ekzistojnë shumë dallime në mes të kësaj teorie dhe politikës shkencore ortodokse që janë të komponuara në vetë shtetin.

Rezultatet e këtij modeli aplikohen edhe në analizat e ndryshme me rastin e nxjerrjes së vendimeve të karakterit ekonomik._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Me zbritjen e dobishmërisë margjinale rritet përqindja e aprovimit. Ligjshmëritë në ecuritë e këtyre dy llojeve të kostos dhe dobishmërisë margjinale kanë rëndësi për nxjerrjen e vendimeve politike me rastin e organizimit dhe realizimit të votimeve. sepse kur lakorja margjinale e dobishmërisë është në pikë ekstreme të lartë dhe kostoja margjinale e bisedimeve është relativisht e ulët atëherë rregullat dhe ligjshmëritë e votimit kërkojnë ekuilibrin në mes të kostos margjinale dhe dobishmërisë margjinale. J. Në pikëprerjen e këtyre dy lakoreve arrihet përqindja e aprovimit të votimit efikas (P*). financiar etj. kështu që rregullat e votimit efikas (the efficient voting rule) realizohen në përqindjen e aprovimit (P*). Modeli i rregullave të votimit efikas mund të shërbejë për analiza të përcaktimit të rregullave të votimit efikas sin ë nivel shtetëror ashtu edhe në nivel të koncernit. Kështu që rezultatet e këtij modeli të hartuar nga James Buchanan kanë gjetur aplikim në sistemin e zgjedhjeve të SHBA veçmas me rastin e marrjes së vendimeve për shpenzimet e sistemit të zgjedhjes presidenciale.Buchanan ka dhënë kontribut të dukshëm në studimin e ofertës së punës duke prezentuar lakoren e ofertës së punës të kthyer prapa (backëard-bending labour supply curve) që e ka këtë formë: 309 . duke përcaktuar përqindjet efikase të shpenzimeve me rastin e votimit.

mirëpo në ndonjë situatë mund të ketë shmangie nga kjo rregull (paga më e lartë oferta e punës më të lartë). kështu që. lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa. 310 . që mund të shihet edhe sipas ecurisë së lakores së paraqitur në grafikon. miërpo pas pjesës së rritjes së lakores mund të bëhet zvogëlimi i ashtuquajtur lakorja regresive e ofertës si e quan Buchanan. paraqitet te oferta e punës. pas një shume të caktuar të rritjes së pagës dhe ofertës deri në pikën A. fillon zvogëlimi i ofertës së punës ndërsa paga edhe më tutje rritet dhe kështu punëtori me më pak punë i merr të ardhurat përkatëse dhe fiton më shumë kohë të lirë. Ky rast. Rritja e mëtejme e pagave reale do të sjellë zvogëlimin e ofertës së punës dhe atëherë lakorja e ofertës së punës merr formën rënëse të kthyer prapa.Bazat e menaxhimit_________________________________________ Lakorja e ofertës Paga reale A Orët e punës së ofruar Ndryshimi i pagave shprehet në ndryshimin e madhësisë së shumës së punës së ofruar. Lakorja e ofertës zakonisht është rritëse.

mëditjet më të larta i dekurajojnë punëtorët që të ofrojnë më shumë orë pune._____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Me rritjen e normës së pagës gjithashtu rritet çmimi i kohës së lirë. Lëvizja e lakores së ofertës së punës të kthyer prapa prej anës së majtë kah e djathta në pjerrësi pozitive deri në pikën A zbulon se pagat më të mëdha janë të lidhura me më shumë orë të punës. Me analizën e lakores së ofertës së punës të kthyer prapa sugjerohet se për një person orët e punës mund të rriten në një kohë me rritjen e pagës deri në një pikë ( në rastin konkret në pikën A). Në korrespondim lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa është reale e mundshme por jo edhe e lënë pasdore. Ky efekt i çmimit mund të ndahet në efektin e substituimit (që është efekti i numrit të orëve të zgjedhura për pushim dhe i rritjes së çmimit të tyre) dhe në efektin e të ardhurave (efekti i rritjes së normës së mëditjespagës së dhënë me të ardhura) që është arritja me më pak orë të punës mbi pikën A. Kurt ë ndryshohet paga këto dy efekte do t’i ndryshojnë kombinimet me të cilat personi e maksimizon dobinë. Gjatë shqyrtimit të lakores së punës. ndërsa lëvizja e kësaj lakore prej pikës A në drejtim prej së djathtës kah e majta (të kthyer prapa) tregon se rritja më e madhe e pagave rezulton numër të vogël të orëve të punës. 1972) 311 . Efekti i të ardhurave mund ta tejkalojë efektin e substituimit. Lakorja e ofertës së kthyer prapa mund të shpjegohet me ndihmën e efektit të të ardhurave dhe të substituimit. -“Teoria e zgjedhjeve publike: aplikimi politik i ekonomisë (Theory of Public Choise: Political Applications of Economics. Rezultati i saj është lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa. Veprat kryesore të Buchananit janë : -“Financat publike në procesin demokratik: institucionet fiskale dhe zgjedhjet individuale” (Public Finance in a Democratic Process: Fiscal Institutions and Individual Choise. 1966). por rritja e pagave mund ta sjellë zvogëlimin e ofertës së kohës së punës. të kthyer prapa duhet të kemi parasysh ofertën e punës në treg si tërësi (në kundërshtim me alternativën e papunësisë ose kohën e lirë-leisure). por jo gjithnjë. Efekti negative i të ardhurave më i madh se zero ose efekti pozitiv i substituimit tregohet me lakoren e ofertës së punës të kthyer prapa.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ -“Politika ekonomike” (The political Economy. 1990) dhe “Calculus of Consent”. 1962. 312 .

642-643.W. (10) Lidhur me klasifikimin e tregut kontribut të dukshëm kanë dhënë: Stackelberg-Konkurrenca e plotë (shumë shitës dhe shumë blerës). fq. (12)Gjokë Uldedaj ‘’Bazat e marketingut’’Tiranë 2003 313 . oligopoly bilateral (pak shitës dhe pak blerës). 793 (6) Shpërblimi i Nobelit iu nda për avancimin e teorisë ekonomike statike dhe dinamike dhe për kontributin në ngritjen e nivelit shkencor në analizën ekonomike.Waudit te konkurrenca e përsosur (numër i madh i ndërmarrjeve në treg). 32 (9) Lexo më detajisht: Milton Spencer “Contemporary Microeconomic”. fq.30 (5) H. kvazi monopoly (një shitës dhe pak blerës). 1979. monopoly (një shitës dhe shumë blerës). një blerës).232 dhe Henry Spiegel“The growth of economic thought”. produktet e padifencuara. Sipas R.N. 1963. Hong Kong.Spiegel.fq. fq.41-51 3) Shpërblimi i Nobelit iu nda me Ragnar Frischin për veprën “Krijimi i modeleve dinamike dhe aplikimi i tyre në analizat e procesit ekonomik”. (4) Jan Tinbergen “Techniques modernes de la politique economique” Paris. A. (11) Bahri Musabelliu ‘’MENAXHIMI’’Tiranë 2006. (7)Maksim Meço ‘’Menaxhimi i Prodhimit ‘’Tiranë 2004 (8) “Modern microeconomics”.655. 1963. konkurrenca e çmimeve kurrëfare. oligopoly (pak shitës dhe shumë blerës). aplikimi në bujqësi.Koutsoyiannis. (2) Shiko “Ragner Frisch “Lois techniques et economiques de la production”.Bazat e menaxhimit_________________________________________ FUSNOTAT E KETIJ KAPITULLI (1) Këtyre dy shkencëtarëve Shpërblimi Nobel iu është ndarë për kontributin e dhënë shkencor në lëminë e krijimit të modeleve dinamike dhe aplikimin e tyre në analizat e proceseve ekonomike. pa pengesa të dukshme. mundësitë e hyrjes së ndërmarrjeve të reja në degë janë të lehta. Paris. fq. fq. “The grow of economic though”.30. monopoli bilateral (një shitës. oligopsoni (shumë shitës e pak blerës). mundësitë për kontrollin e çmimeve janë kurrëfare. monopsoni (pak shitës dhe një blerës).

Këtu kemi të bëjmë me një sistem ekuacionesh lineare ku zgjidhja e madhësive të degëve (x1. (17) Këtyre dy autorëve shpërblimi i Nobelit iu nda për punën pioniere në teorinë e parave dhe cikleve ekonomike dhe për depërtimin e thellë të mendimeve të tyre në analizën e lidhshmërive dhe varshmërive ekonomike-sociale dhe fenomeneve institucionale.Wartney dhe Rechard Stroup. (16) Matrica është një tabelë numrash e cila përdoret në algjebrën e lartë për të kryer veprime të caktuar. 1979. fq. “Microeconomics” fq. Hong Kong.529 (14) Çmimin Nobel e mori për kontributin e dhënë në lëmin e zhvillimit të metodave input-auput dhe aplikimin e tyre në hulumtimet e problemeve të rëndësishme ekonomike.596.175 (19) Këtyre dy autorëve iu nda për punën pioneer në teorinë e parave dhe cikleve ekonomike dhe për analizën e thuktë të lidhshmërive ekonomike.Koutsaoyiannis “Modern microeconomics”. (12) Shih më detajisht: Fred Glahe dhe Dwight R. historisë dhe teorisë së qarkullimit monetar dhe për paraqitjen e ndërlikueshmërisë së pasojave të politikës së stabilizimit ekonomik. faqe 146. që tregon se sa kapital deponohet në njësinë e prodhimit. socialle dhe fenomeneve institucionale. (15) Koeficienti kapital paraqet raportin e kapitalit të deponuar në prodhim dhe të realizimit të vëllimit të prodhimit.936 (21) Shpërblimi i është ndarë për arritjet shkencore në lëmin e analizës së konsumit. 314 .x3…xn) bëhet me aplikimin e metodave të ndryshme matemarikore. “The growth of economic thought”. Shumëzimi i matricave mund të bëhet sipas një rregulli të caktuar.597. Matrica mund të jetë unitare dhe inverse. SHBA. (18) Shih më detajisht: James D.788. Çdo rresht shumëzohet me shtyllën e tjetrës.Bazat e menaxhimit_________________________________________ (11) Shpërblimi Nobel këtyre autorëve iu dha për kontributin e jashtëzakonshëm në zhvillimet e teorisë së ekuilibrit të përgjithshëm dhe teorisë së mirëqenies.Lee “Microeconomics theory and applications”. 1981. fq. Matrica e koeficientëve karakterizohet varësisht nga degët e ndryshme.147 (13) A. (20) Më gjërësisht shih: Henry William Spiegel.x2.

Wren “The evolution of management thought” fq.litterer “Organizations”: System. fq.Spiegel.. (26) Robert Dimitrovski . “The growth of economic thought” .98-114 (24) Shpërblimi iu dha për kontributin pionier lidhur me hulumtimet e procesit të prurjes së vendimeve në organizatat ekonomike (25)Daniel A. të publikuar në librin e Joseph A. (23) Shih punimet e Herbert A.368-458.MENAXHMENT’’ Skopje 2005 315 . fq.Bazat e menaxhimit_________________________________________ (22) Shiko më detajisht: Henry W. Simon “The Architecture of Compexity”. control and Adaptation”.642-789.

Richard D. Ilinois. 2006..Irwin. Henry William Spiegel. New York. “Productivity. Prishtine. 1974. J. “How to starts manage your own business”. 2006. K. 1971. 1982. Gardiner G. 1989. Dale S. 1994. Toronto.Greene.Carrol “Business & Society”.Llaci & V. P. New York.1975. 1973. Toronto.Bowman “Overwiew of Corporate Restrueturing”. Blerim Ramosaj “Management”. New York. Shyqyri Llaci “ Manaxhimi”. Toronto. D. Edvard H. Tiranë.E. 1981.Bazat e menaxhimit_________________________________________ LITERATURA E SHFRYTEZUAR: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Archie B. “The growth of economic thought”.Irwin. Ivancevich “Fundamentals of management”.Drucker “The practice of management”. 1998. Richard D. 1987. Daniel A. Robert Dimitrovski . 2006. R. 1992.Bartol. 2006. 1962. Tirane.Donnelly. John Wiley & Sons.Lowel Harriss “The American economy”. McGraw Hill Book Company. Sh.Wren “The evolution of management thought”. 1979.Kume “Sekrete dhe Strategji për një biznes të suksesshëm”. GibsonJ. 1962. Anthony R “Management Accounting”. C. Ilinois.Beach “Managing People at Work”. Elwood S. C.MENAXHMENT’’ Skopje 2005 Bela Gold.Ayres “The theory of economic progress”. New York. 1990. Andri Koxhaj “Aftesite manaxheriale”. Shyqyri Llaci “Manaxhimi i burimeve njer ëzore”.Martin “Management”. 1998. J.Drucker “Managing for the Future.Buffa “Modern Production Management”. Technology and Capital”.Stewart “The reality of management”. 316 .

Henry Fayol “General and Industrial Management”. New York. Voich D “Management. 1981. SHBA. 1979. Koontz. Solomon E “The Theory of Financial Management”. Edmund Luçi “Programimi linear ne problemet ekonomike. James Burnham “The managerial revolution”. Canada. 1967. L. Klark Jack Francais “Management of Investment”. 1971. New Jersey. William Whyte “The organization man”. Philip Kotler “Marketing Management”. 1980. Chicago. 1965.Kukaj “Vendosja afariste”. 1994. New York. 1961. McGraw-Hill. 1957. Raymond Kao “Small Business Management”. Vasillaq Kedhi. William Davisson “An introduction to microeconomic theory”. 1988.Bazat e menaxhimit_________________________________________ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • D. Tiranë. Structure and Behavior”. Zagreb.Hall “Personnnel management”. Beograd. Singapore. Beograd. H. 1994. 1962. 1991. 1988. 1984. I. 1993. Weihrich H & koontz “Management”. Ken Hoyle “Business Economics”. Likert R. Sanderson & Stapenhurst “Industrial Democracy Today”.Weihrich. “Management”. 1985. New Jersey. 1970. New York. Robert Sutermeister “People and productivity”. London. New York. 317 . Toronto. 1980. Harmondsworth. New York. “New Patterns of Management”.Vrrom “Management and Motivation”. Joseph A Shumpeter “Povijest ekonomske analize I”. Toronto. Indiana University Press. Prishtine. Zhilber Kenig “Biçe preduzeça”. Petter Lorange “Corporate Planning”. Wren D. Keith Davis “Human behavior at Work” McGrew-hill. 1997. 1976.Torrington. 1975. process.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kopertina: Diedon Reçica. Faqosja: Redon Koleci Redaktor teknik: Mr.Vehbi Ramaj Shtypi: Tirazhi: 1000 kopje CIP Kataloge… 318 . ing i dip.

Bazat e menaxhimit_________________________________________ MENAXHEMENT (Bazat e menaxhimit) B.Turkeshi.Prishtinë ISBN 319 . Universiteti AAB . N.Koleci.Reçica. F.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful