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Gestion de production

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Les techniques de calculs que nous venons d’exposer dans ce chapitre
ont un domaine d’application relativement réduit dans une gestion de
production moderne. Dans leur utilisation, ces méthodes présentent en
effet des limites.

Les hypothèses de départ

Il est procédé aux calculs dans le cadre d’hypothèses simplificatrices
qui seront rarement vérifiées dans la pratique. Rappelons les principa-
les hypothèses :

1. Il n’y a pas de pénurie (pas de rupture de stock).

2. La demande est régulière.

3. Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis
et constants.

En fait, les données du calcul sont variables (quantités consommées
non régulières, coûts des commandes et des lancements variables...).
L’utilisation de ce type de méthode de gestion des stocks doit donc être
limitée aux cas de figures se rapprochant le plus possible des hypothè-
ses simplificatrices.

La philosophie sous-jacente ne pousse pas à l’amélioration continue

La gestion de production moderne, quelle qu’elle soit, tend vers des
stocks aussi faibles que possible conduisant à un coût de stockage
minimal. Toutefois, il est alors nécessaire d’effectuer de nombreux lan-
cements (et commandes) agissant sur le coût total. Au lieu de contour-
ner le coût de ces lancements répétés par un approvisionnement en
quantités importantes, une autre manière de voir les choses consiste à
s’attaquer au problème lui-même : abaisser le coût de lancement ou le
coût de commande.

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© Éditions d’Organisation

Cela a engendré tous les progrès spectaculaires obtenus dans la réduc-
tion du temps et coûts de changement de série. C’est évidemment cette
attitude que doit avoir le gestionnaire de production actuel. De même,
par des relations de partenariat entre fournisseur et client, on peut éta-
blir des contrats en commande ouverte qui minimisent la quantité de
papier nécessaire pour chaque livraison.

On ne tient pas compte du couplage entre le besoin en produits finis
et le besoin en composants

Les méthodes de gestion des stocks exposées dans ce chapitre sont
totalement inadaptées pour la gestion des composants entrant dans la
fabrication d’un produit fini. En effet, dans ce cas, il ne faudra pas
approvisionner en fonction de la consommation du composant, mais
en fonction de la demande prévisionnelle compte tenu du programme
de fabrication du produit fini. On utilise alors la méthode MRP (voir
chapitre 7) qui est beaucoup plus adaptée.

En effet, dans les hypothèses de la gestion traditionnelle des stocks, le
couplage entre la demande en produits finis (demande client) et le
besoin en composants n’est donné que par l’historique :

• consommation moyenne ;

• délais de réapprovisionnement.

En cas d’augmentation brutale de la consommation, les méthodes
exposées ci-avant conduisent inévitablement à une rupture de stock,
car les commandes reçues n’interviennent pas dans le calcul des
ordres d’achat. Parallèlement, en cas de diminution brutale de la con-
sommation, les méthodes de gestion des stocks conduisent à un gon-
flement excessif de ces derniers. Il est alors indispensable d’utiliser des
méthodes qui lient les commandes aux achats de façon structurée.

Dans le cas contraire, le gestionnaire pilote ses stocks à l’image d’un
conducteur avançant dans le brouillard et se dirigeant grâce à ses
rétroviseurs !

Le facteur temps n’intervient pas

Selon la manière traditionnelle de gestion des stocks décrite précédem-
ment, seul l’aspect volume est pris en compte. Une deuxième dimen-

La gestion des stocks traditionnelle

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© Éditions d’Organisation

sion, pourtant essentielle, n’intervient pas : le temps. Nous verrons
dans cet ouvrage que la méthode MRP introduit cette donnée essen-
tielle grâce à une planification dans le temps des besoins et des ordres.

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