Gestion de production

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Des mêmes auteurs

Appliquer la maîtrise statistique des procédés MSP/SPC, Maurice Pillet, 2002. Appliquer Six Sigma, Maurice Pillet, 2003 Les plans d’expérience par la méthode Taguchi, Maurice Pillet, 1997. Qualité en production, Daniel Duret et Maurice Pillet, 2001.

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.

 Éditions d’Organisation, 1989, 1994, 1995, 2003 ISBN : 2-7081-2986-4

A. COURTOIS
CFPIM
Docteur ès Sciences Professeur émérite des Universités Université de Savoie

C. MARTIN-BONNEFOUS
CPIM
Agrégé d’Économie et de Gestion Ancien élève de l’ENS de Cachan Professeur à l’IUT d’Annecy (OGP) Université de Savoie

M. PILLET
CFPIM
Docteur HDR en Sciences de l’Ingénieur Agrégé en Génie Mécanique Ancien élève de l’ENS de Cachan Professeur à l’IUT d’Annecy (OGP)

Gestion de production

Quatrième édition

Remerciements
Cet ouvrage est le fruit de plus de quinze ans d’enseignement et de conseil en gestion industrielle et qualité. Il résulte d’un échange permanent avec nos interlocuteurs tant universitaires qu’industriels. Ce sont eux que nous voulons donc remercier en premier lieu : nos promotions successives d’élèves techniciens supérieurs et ingénieurs ou cadres et personnels des entreprises où nous sommes intervenus. Autres interactions fructueuses : la formation de futurs diplômés aux modules de l’APICS (American Production Inventory Control Society) ainsi que les activités de l’Association PROGECTION (PROmotion de la GEstion de produCTION) d’échange entre milieu universitaire et milieu industriel. Pour mettre au point cette quatrième édition totalement refondue de notre livre, nous avons été aidés par des amis du milieu industiel que nous tenons à remercier vivement, plus particulièrement Jean-Robert COMPÉRAT d’Alcatel AVTF nous a permis d’illustrer le chapitre sur les données techniques. Nous n’oublions pas les collègues du département OGP de l’IUT d’Annecy qui, par leurs compétences, nous permettent des échanges fructueux dans un climat convivial. Enfin nous remercions chaleureusement Pierre-Marie G ALLOIS avec qui nous partageons beaucoup d’idées et qui nous a souvent éclairé par son approche visionnaire de l’avenir de la gestion industrielle. Chantal BONNEFOUS-MARTIN Alain COURTOIS Maurice PILLET

V

Préface

Dix et dix font vingt !
Par Pierre-Marie GALLOIS

Lors de la précédente édition de leur ouvrage, Chantal Bonnefous, Alain Courtois et Maurice Pillet m’avaient fait l’amitié de m’en confier la préface. J’avais profité de l’occasion pour retracer les dix années parcourues ensemble sur les chemins de la gestion de production depuis la première version de leur livre. Aujourd’hui, dix ans plus tard, après une profonde refonte de leur ouvrage liée à une évolution significative de l’environnement économique et industriel, la même équipe d’amis me sollicite à nouveau. Tout en les remerciant de la confiance dont ils m’honorent, je tiens surtout à les féliciter de la qualité du « réingeniering » de leur livre qui leur permettra, pour au moins dix nouvelles années, de rester la référence de la gestion industrielle. Profitons de cette opportunité pour nous interroger sur le bilan de cette dernière décennie et sur les perspectives qui se dessinent.

VII

Gestion de production

Un premier constat, l’élargissement !
Comme les auteurs l’ont bien compris et traduit dans leurs propos, ces dix années ont vu la gestion de production évoluer progressivement vers une activité visant à coordonner et à faire circuler des flux de création de valeur, le plus rapidement possible, sur un périmètre de plus en plus large, au travers de ressources ajustées et optimisées tout en assurant dynamiquement la ponctualité des rendez-vous avec la demande des clients. Qu’on la désigne sous le nom de « Management Industriel », de « Logistique Globale », de « Gestion Intégrée des Flux », de « Supply Chain Management », son efficacité exige une compréhension parfaite de la « mécanique » des flux physiques associée à une exigence permanente de simplification et de maîtrise ainsi que la construction d’une architecture de pilotage guidée par le souci constant de l’anticipation et de la réduction des inerties. Elle fédère l’ensemble des acteurs non seulement de l’entreprise mais aussi de toute la chaîne logistique dans une vision dynamique et transversale de leur organisation, installe le temps comme grandeur managériale, donne le tempo, équilibre les jeux de pouvoir entre Commercial, Développement, Production et Achats en s’appuyant sur une expertise spécifique. C’est à la découverte de ses multiples facettes et des méthodes sur lesquelles elle s’appuie que nous emmène cet ouvrage.

Un deuxième constat, les mêmes causes produisent les mêmes effets !
Quand il y a près de quinze ans, nous évoquions ensemble les principales causes d’échecs de la GPAO et que nous clamions qu’automatiser les problèmes n’était pas forcément la meilleure façon de progresser, nous étions convaincus avoir été entendus et que ce type de situation ne se représenterait plus. Or, si aujourd’hui l’on ne parle plus de GPAO mais d’ERP, les embûches restent les mêmes voire se sont multipliées et force est d’observer que nous avons parfois la mémoire courte ; nous retombons trop souvent dans les mêmes pièges.

VIII

© Éditions d’Organisation

grave dans le marbre fonctionnements et paramètres. Comment alors concilier besoin d’adaptabilité et structuration.Préface De surcroît. Nous avons l’intime conviction que l’entreprise doit être un lieu de création et d’apprentissage et que nous ne sommes plus payés pour « produire des pièces » mais pour améliorer les processus qui « produisent des pièces ». Alain et Maurice nous propose aussi des clés pour comprendre et aborder les défis de demain. C’est peut-être là que se situe le vrai défi des entreprises occidentales face à la concurrence des pays à bas coûts salariaux. un nouveau risque nous guette. Au-delà d’une exploration des différentes dimensions de la Gestion de Production et de sa mise en œuvre. S’engager dans ces trois directions exige la mobilisation et le développement de l’intelligence collective. l’ouvrage de Chantal.CFPIM Président du Groupe PROCONSEIL Professeur Affilié ESCP-EAP © Éditions d’Organisation IX . l’agilité et la coopération. après l’automatisation des problèmes et l’excès de complexité. Créativité parce qu’elle est la clé de l’innovation donc de la création de valeur. celui de la rigidification . agilité parce que la productivité c’est aussi la vitesse. coopération parce que les gains résident surtout dans la manière de combiner les différentes activités entre elles. Bonne lecture donc et rendez-vous au plus tard dans dix ans ! Pierre-Marie GALLOIS . la constance de l’adaptation des organisations à un contexte qui évolue de plus en plus vite. comment accepter et maintenir des zones de « flou » pour garantir la souplesse et l’autonomie ? Abordant le sujet du choix des ERPs et de la conduite des projets d’informatisation les auteurs nous aident à nous prémunir face à ces différents risques. au-delà même des murs de chaque entreprise. Une vraie perspective. aller trop loin dans l’informatisation et dans l’automatisation. la recherche de performance s’articule autour de trois grandes idées : la créativité. la révolution de l’intelligence ! Aujourd’hui et encore plus demain.

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........................... Conclusion ..Sommaire Chapitre 1 Introduction 1.... 5 4.......... 13 7......................... La gestion de production et les flux .... 6 5.............................................. 14 XI ............................................... 1 2......... Le contexte de la nouvelle gestion de production ............................................... 10 6........................................................ Gestion de production et aspect humain . Place de la gestion de production dans l’entreprise .................. 4 3..................................................................................... L’évolution de la compétitivité de l’entreprise ....................................................................................... Gestion de production et aspect financier .................................................................

.......4 1......................... 26 2....... 41 5....................................................3 Classification selon la relation avec le client ................................................4 La séparation géographique des fabrications de produits différents ..........6 Le dédoublement de certaines machines...................2.........3 1................................................................................3 Implantation en cellules de fabrication ..........3 1..............................................................4 Production en continu .......... 30 3............ 18 1............................... 25 Comparaison sur stock à la commande ................................................................ 30 3..5 Le plan coloré ......... 19 Production en discontinu ...............................................2....................................................... 34 3................................................................................................................... Les méthodes d’analyse ...............1 La logique et les méthodes ............................................................ 40 4................... 35 4........................... 36 4......... 19 1......................................................................2 Le graphique de circulation ...................3.................................................... 30 3................................................................................................................. 41 5....................... 25 Production à la commande ......................... 42 5......2..................... 38 4......................................1 Implantation en sections homogènes ....2 Les problèmes des implantations en sections homogènes .........................................2 1.......4 Analyse de déroulement............. Typologie de production ....................................................................... Les différentes organisations de la production ............... 26 2.............................................. 42 5......................................1 Les principes de base ..2 Implantation en lignes de fabrication ................................................1 Méthode de Kuziack ...... 25 Assemblage à la commande ...2 1..1 1......................... 22 Vente sur stock ......................................... 18 1.....................2...................... 45 XII © Éditions d’Organisation ...................... 21 Comparaison type continu et discontinu ............................................................. 28 3............................3.................................................................................................................Gestion de production Chapitre 2 L’implantation des moyens de production 1................................ 36 4....................................................................................................................................................................... 25 1............................2.....................5 La décentralisation des activités de stockage et d’expédition.......................................... 40 5...............................................................................................................3.....................................1 Classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité ......2...........................1 Les documents à réunir .............................. 37 4................................................. 32 3..........2 Méthode de King ..............1 1........................................3 Le schéma opératoire ...................................................................... 33 3........... La séparation des usines ...................................................................................................... Les méthodes de résolution ............................................................... 27 2.......................................2 Classification selon l’organisation du flux de production.3..................... 24 2..2 Recherche des îlots de production ................ Conception d’une unité moderne de production ............................ 20 Production par projet .........3.......

................................................................................................................ 92 1.....................................................3 Méthode de mise en ligne .................................................... 65 1......... 61 7......... 72 2......................................................................................................................................................................................................5...........................4 Optimisation – Méthode des chaînons ....5 Représentation graphique .............................................. 70 1...... La méthode Gantt ....................1 Méthode des antériorités ........................... 66 1..........3.................................... 88 Chapitre 4 Les méthodes de gestion de projets 1......................................... Conclusion ............ 82 Autres modèles mathématiques ............................................... 73 Méthode de décomposition .....................2 Méthode des rangs moyens .............. 91 1....1 Présentation de la technique Gantt.......................................................................................... Les méthodes de prévision .............................4 Typologie de la demande ................. 71 2.................... 70 2................... 74 Méthode des moyennes mobiles .................3................ 79 Méthodes de lissage exponentiel .................................................................3 Les sources de données ..................... 48 5................................................................................1 Généralités sur les méthodes de prévision .. 84 3........................................1 Fonctions de la gestion de projet .............. 93 2................................................ Erreurs et incertitude sur les prévisions .......3...... 64 Chapitre 3 La prévision de la demande 1...... 51 5.........................................................2 2.................................................................. 48 5.....3 2.......... 93 2.......................... 59 6...........4 2..................................................................................................................................................1 Pourquoi la technologie de groupe ...........................................1 Critère de représentation classique du Gantt ..............................2 But de la gestion de projet ...................3..........3 Les méthodes quantitatives............ Objectifs et contraintes de la prévision de la demande .....2 Les méthodes qualitatives .......................................... 59 6.................................................... 95 © Éditions d’Organisation XIII ........................................................ Introduction .................1......................................................................... 73 2...................................3..................... Conclusion ........................................................3.................... Technologie de groupe ............................................................. 69 1.........................................................................2 Systèmes de classification ........................................... 94 2.................... 71 2.......................................3..............1 Objectif de la prévision de la demande .............................................................................................................................................................1 2..................................................................................................................................2 Les éléments du choix ........................................................................ 85 4............................................................... 52 6...................................................

..................................................................3...............................................................2....2 Présentation de la méthode PERT ........................1 Les réseaux à sections multiples 3.......................................... 119 1...... Quantités économiques ........ 124 2.................................. 122 2......... 115 3...........................................2 Précisions concernant la représentation graphique ..... 132 4.................................................. Les opérations de gestion des stocks ...............................................2 La gestion des entrées/sorties . Le problème de la gestion des stocks ....... 114 3.......................... 105 3......1 Nécessité d’un classement ......................................1 Classement combiné articles/clients ................1 Généralités .3 Les étapes de la construction du PERT ........................................ 118 Chapitre 5 La gestion des stocks traditionnelle 1............................................................................................................................................................................... 96 2......................................................................3................................................2 Utilisation industrielle du Gantt ..................................................................................................... Conclusion ............................................................2 Différents types de stocks ................3.............................. 116 4......................3 Les inventaires .......... 129 2.......2 Étude de la méthode sur un exemple d’école ...............3 Objectif de la gestion des stocks.........3 La notion de multi-PERT............................................... 105 3...................................................2..............................2 Classement introduisant des catégories supplémentaires ............................................................................................... 131 3......1 Introduction ................................. 119 1................. 124 2........3 Classement ABC adapté ..........................................1 Principe du classement ABC ......................................... 130 3..................................2................................3 Flottement............................................................................................................... 95 2.........................................................1.................... 130 3.................. 120 1.............................................................................2 Les réseaux à niveaux multiples ...........................3 Conclusion .................. 104 3................................... 122 1....................................................................................................... 129 2............................................ 133 XIV © Éditions d’Organisation ................................................................................... 124 2..................................................................... 108 3................4 Optimisation du niveau du stock ......... La méthode PERT .......1 La méthode de construction du PERT ....................................Gestion de production 2................................................................................................................................................................. 124 2........2.............. 104 3...............................................1........................... 114 ... 125 2.............. 106 3.....2 Classement ABC ......3................................................................................................................................................................................... Classification des stocks .2 Modes de gestion des priorités dans un Gantt ........................................................................2................................... 104 3.... jalonnement et chevauchement ......4 Le PERT-coût ou PERT-cost ..................... 130 3....1 Le magasinage .......... 103 2..............................

.......1 Généralités ..............................4 Coût économique et zone économique.............. 137 4......................................................... 166 2.............................1 Position du problème et définitions ................... 169 3............................ Conclusion ............. Domaine d’application des méthodes traditionnelles de gestion des stocks .............................................................................2 Documents en entrée ................1 Les différentes zones d’un lieu de stockage ...................3 Documents en sortie .................2 Minimisation du coût total C ...............................................................................................1 Le point de commande .... Généralités sur les données techniques .............................................. 155 7...................................................................................................................................1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle .......... 142 5.............................................................................................................................................................. quantités variables) ...1 Calcul du coût de stockage S ....... 162 Chapitre 6 Fonctions.................3 Fonction Gestion de production et documents techniques ...... 155 7...................................... 153 6................................... 168 2................. 144 5............ 133 4.............................................3 Cas des remises .................................3 La méthode du recomplètement périodique (dates fixes........ 153 6.......................... 167 2............................................... 141 5.................1.. dates variables)..2 Les domaines d’application ................ 148 5.......................................................... 142 5........2.................................2 Les principaux systèmes de stockage..................... 152 6....... 163 2................................................................1........................................................................................................2.............................2........................................1 Introduction ........................... 165 2...........................................................................3 Documents en sortie .......................... 169 © Éditions d’Organisation XV ..... 165 2................... Méthodes de réapprovisionnement .................................................................. 144 5....................1.....1 Généralités ................................... 165 2.......... 134 4.................................. 167 2.............................................. Introduction . 168 2............................ 133 4........4 Méthode du point de commande (quantités fixes.................5 Approvisionnement par dates et quantités variables ..4..... 155 7......................................... documents et données techniques 1................................... 139 5........... 141 5................ 166 2.... 134 4.....................2 Documents en entrée .........................................2 Fonction Méthodes et documents techniques .....................................4...................................................................................................................1............... Les unités de stockage .....................................................................1 Fonction Études et documents techniques ................................................................2 Calcul du stock de sécurité ..............................................................................................1............................2 Calcul du coût d’une commande ou d’un lancement L .....................................4........................................................................................ 158 8....................................................2 Méthode du réapprovisionnement fixe (période et quantité fixes) ......... Fonctions et documents ......................

................................. Qualité des données techniques .......................... Autres données techniques ................................ 186 6........................................................................3 Codification mixte .......7 Règles d’interchangeabilité des articles ................................................................ 170 4........................................................................................................................................................................................ 188 6........................................................................................ 177 5....... Postes de charge ..............................1 Définitions ...................................................................................................5 Prévention et détection des erreurs . 193 7............................................................ 174 5.............3............................................................................................................................. 194 7............................................................................................. 178 5........................................ 192 7...... 181 6..................................................................................................2 Structure des produits et nomenclatures ....3....................... 200 9........ 170 4........................................................4 Code Insee ......................4 Représentation des nomenclatures ..................................3 Différentes nomenclatures ................................ 197 9...........................................................3 Données historiques ... 176 Code des pays ........................................................................................4 Différents types de systèmes de codification ............................................................................................ 181 6.................. Conclusion .......................................................................... 175 5...........2 Données des postes de charge .......... 196 8...........3 Quelques exemples connus de codification ............................................................................................................................................................ 180 5...... 201 10................................................................................................................5 Données des nomenclatures ........................................................................................................................... 190 6............ Articles ......................... 179 5.............6 Code Article et documentation .........................................................................................................................................3..................................................................................... 174 5..................................................................................................................... 178 5....... 196 8.............. 174 5........Gestion de production 4.....2 Qualités d’un système de codification .............4.................1 Codification significative ou analytique ................................................................................................ Nomenclatures ......................................................................................................................................1 Besoin de codification .................................................. 176 5........................1 Définitions .....................................................................................2 Données d’activité ..4............. Codification des articles ............................................. Gammes ........................................................2 5................................................................................................................. 175 Code des départements français ...3..................................................................................... 200 9.............2 Données Articles ...................................................... 200 9................................1 5...... 171 5....................1 Données relatives à l’environnement....... 196 8...................1 Définitions ......................... 176 Code EAN 13 ..................................1 Définitions ......................... 193 7..............................................3 Outillages ............................................3 5..................2 Codification non significative ....................................................................... 181 6................................................ 177 5........................ 203 XVI © Éditions d’Organisation ................................................................4.....................2 Données des gammes ............ 202 11....

................................. 222 2....2........... Le plan industriel et commercial (PIC) .................. 239 5............................................................................................................ 205 1..........2 Schéma global de MRP2 ..............2.1 Définition ................................................... 232 4...... Le calcul des besoins nets (CBN) ............... 245 © Éditions d’Organisation XVII ...........................................................................................3 Mécanisme du calcul des besoins...... 212 2......................................................................... 229 4........................... Les charges détaillées ..........5 Les messages du calcul des besoins............3................................................................Chapitre 7 Management des ressources de la production (MRP2) 1........................... 236 4......................... 209 2..................................... 233 4...........2 Premier exemple de calcul des besoins ..................................................................2 L’échéancier du PDP.....................2 Échéancier du calcul des besoins ............. 1 composant) .4 Calcul global de charge au niveau du PIC ...........6 Stocks de sécurité ..... 212 2........ 243 6........................................................ 232 4.......................................................................................3..................3 Exemple de PIC ........................................................ 242 6................................ 210 2...1 Définition et objectif du PDP ............................................................................. Gestion des stocks et MRP2 .........................1 Logique du calcul des besoins .................3 Suivi de production ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 239 6.............................................................3 Exemple de PDP................................. 214 2.............................................................. 205 1.......................................................4 Troisième exemple (règle du plus bas niveau) .............. La gestion d’atelier ............................. 242 6..................................................3.................................. 223 3..........................................................................................................2........................3 Principe d’Orlicky .......5 La mesure des performances du PDP ....... 227 3.. 243 6.................. 206 1.............................................................1 Généralités ................................. 208 2.....................................................4 Les différents types d’ordres ............................................. 209 2........................ 225 3............................2 Établissement du PIC.................................. Le programme directeur de production (PDP) ...................................................... 224 3.........................1 Définition et objectif du PIC ......2 Activités lors de l’exécution...........................3 Deuxième exemple de calcul des besoins (2 composés. 219 2............................................................1 Vérification et lancement .............................................................. 218 2....................................3..................4 Calcul des charges globales et réalisme du PDP .1 Limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks .................................................... 221 2............................................................................................. 238 4............. 243 6.................................................2 Programmation détaillée .................................................................................... 224 3.....................................................................................................................................

........................................... La méthode du Kanban spécifique ................7 Calcul des charges détaillées...................................................................1 Description d’un système Kanban spécifique . 260 Chapitre 8 La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique 1........3 Conditions de bon fonctionnement ...........4 Principes de base ....3 6........................................................................1 6.................................................... 255 7....... 253 7........ 248 6........ 267 2..... 250 7...................... 265 2.... 280 XVIII © Éditions d’Organisation ........................................................................................................................................................................................2 6........ 252 7..................................................................................................................................................................................1 À propos de la taille d’un container ...........................3............................................................2 La gestion des priorités en Kanban spécifique ...........................5............1 La méthode CONWIP .............................. Introduction .......... 263 2.....3..............................Gestion de production 6............................................ La méthode Kanban générique et CONWIP .............................................. 248 6...................................................5 Le suivi des flux ..............................4 Du Kanban spécifique à étiquettes au Kanban spécifique à emplacements ....................................2..........................................5.......................................................................................................... 272 2......................... 252 7.............. 247 6............................................... 245 6...................... 247 Qualités du système de planification ........................ 258 9.......................................................... 275 2....... 250 7.....................................3 Caractéristiques des étiquettes Kanban spécifiques.................................................................. Exemple de synthèse .................... 248 L’interface ................... 278 3... 265 2............................................................5 Fermeture de l’ordre ....... 254 7..............................................3....................................................4 Contrôle et rétroaction ............................ 247 La base de données ........................................................................................................ 275 3..................... 246 6...........2 Description d’un système Kanban générique ................................................................................................................................ 272 2...................5 Charges globales au niveau des PDP................5 Dimensionnement d’un système Kanban...........................2 Charges globales au niveau du PIC .......................4 La mesure de performance ...........................................................................................................................................4 Cohérence entre PIC et PDP ....................................1 Plan industriel et commercial ...................................3..................................................................................... 275 2........................3 Programme directeur de production ...................... Régulation de MRP2 .................................................................6 Calcul des besoins nets ..........2 À propos du nombre de Kanban ..................................... 278 3........................ 255 8.................... 248 7................... Conclusions ......................................2......................................................

....................... 282 3......................2 La détermination des tailles de lots de fabrication dans une gestion par les contraintes ......... 288 Chapitre 9 La gestion d’atelier par les contraintes 1.................................................................... Conclusion ..........................................................................4 Utilisation des goulets et fonctionnement du système de production ...................... 302 2.............2 La détection des goulets ..... 293 2...........................................2 La convivialité MRP-Kanban ..3 Niveau d’utilisation d’un poste non-goulet ............ 305 3..................................................................3 Le pilotage de l’atelier par les contraintes ................ 308 4.............................5............................................................................................ 306 3...........................1 Quelques remarques préalables ........ la notion de lot de fabrication ....................................................... 287 6................................... 305 ................ 294 2......................... 291 2..........3.......................................................5................................ équilibre du flux ................................................................................4 Limites de la mise en place d’un système Kanban générique ............. 284 5.. 294 2.................................... Conclusion ................................................ 285 5.... 300 2............................................. 283 4...................................................6 La gestion de l’entreprise .....1 La formation du personnel 3........................... Les contraintes et le pilotage de l’atelier ................1..2 Les actions de progrès ............... 303 2...................................................... 305 3........3 La détermination des délais de fabrication ................1 La notion de lot de transfert......................................................3 Intérêts de la mise en place d’un système Kanban générique ......................................................... 309 © Éditions d’Organisation XIX ............. Introduction ............................. 297 2....................5 Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes .................................................................................................................................. 305 3...........1 Avantages du système ..................... 285 5..................................................................................................................... 304 3....................................................2 Équilibre des capacités......................... 293 2........... Conditions de réussite de la mise en place d’un système Kanban.................................................................................1................................5....................................... Mise en œuvre de la gestion d’atelier par les contraintes ....1 Les étapes préalables ..... spécifique ou générique ............... 300 2...... Mise en place d’un système Kanban ....

..........................................2 Les nouvelles relations avec les fournisseurs ........2..............................................1 Les problèmes ...................2....................................4 1........ Introduction .......2........... 332 2........1 3.6 Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants .................................................... 332 2........... 314 Une production en flux tendus ................ 353 La formation ..............................4...............................................2 1.......... 323 2...............................6................................................. 336 2..................................................................... Conclusion .....................3 Conclusion ....................................2 Les facteurs du changement ....................3.................... 353 La motivation ................................... 331 2......................................6.......................................3 3................................................................................................................................................2..... 352 3......... 352 3..................................................... 356 XX © Éditions d’Organisation ...................................1 Le TRS...............3 TPM – Total Productive Maintenance .1 La cartographie du processus ...............................................5 Les 5 S ..... 335 2.2.................................................................2 Aspect dynamique de la maîtrise des processus ................ 311 1..................2.............................. une mesure de la performance du poste de travail ............................... 353 3.................................................. 329 2..........................................2..........................1 Aspect statique de la maîtrise des processus ................................ 313 1.............................1 1..................2.......................................2 3............1 Introduction ................................................................................................2 Le problème ...... 350 3..........2 La méthode ............................................... Les outils du Lean Management .........................3.......... 338 2...4 La communication ................................. 342 2...................3................................5 La suppression des gaspillages ............ 344 2........................................................3 1........................ 319 Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients .............. 355 4................4.......................................... 328 2................2... 316 La réduction des cycles de développement des produits ......................................................2 Principes de base du Lean Management ............................ 338 2................... formation...................................................................................... comment faire ? .............................. Les changements de culture liés au Lean Management ................Gestion de production Chapitre 10 Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma 1........................................................................................... 311 1.............. 349 2.. 349 2.......3 Diminution du taux de panne ..................... motivation........................... 336 2........................4 La maîtrise de la qualité des processus ........................................................................ 321 Gestion de la qualité ........................................................... 341 2...............................................................................1 La problématique du changement................................2......2.................1 Historique du Lean Management.......2 Amélioration des temps de changements de séries – Méthode SMED.2..................................................................... 343 2.................. 354 Communication.....................................

........................................................................................................................... 357 1....3 Construction d’un système d’indicateurs de mesure et de pilotage .................1 Le point de départ de la supply chain : le client final.................................. 375 1......... 396 © Éditions d’Organisation XXI ..................................................................................... Conclusion ................................................................... 384 4.......................3 Performance industrielle et évaluation financière...1 Introduction ....................................................................................................... 371 3...................................................................................................... 395 5....... 379 2..............................4 Supply chain et informations de gestion .....................2 Le concept de supply chain...... 369 2......................................................... 361 2. 378 2........................................................................ Les conséquences de ce mode de fonctionnement .. 389 4....................................... 358 1.....................................1 Le concept de logistique ........2 Processus et approche pratique ...................... Le fonctionnement de la supply chain .. 383 3............1 Quelques définitions .................. 379 2.... 389 4.................. 392 4........................................................................................................... Comment définir la supply chain ou « chaîne logistique intégrée et étendue » ? .................................................... 359 2.................. Les indicateurs de performance .....................................................................................................................1 Processus et approche théorique.................................................................................................. 390 4........................................2 De la logistique à la supply chain ........................................................................ 363 2...............Chapitre 11 La mesure de la performance du système de production 1......................................... 393 5.....4 Caractéristiques essentielles des indicateurs de performance .............................. Introduction ............. 357 1.....................................................................2 Indicateurs de résultat et indicateurs de processus................................................3 Supply chain et mutation des systèmes d’information .........................................................1 La virtualisation des entreprises .............................................................................................2 Inefficacité du système traditionnel au niveau du pilotage de la production ................... Les limites des systèmes de mesure traditionnelle ........................................... Supply chain et processus .......... 373 Chapitre 12 La supply chain 1............................... chaîne logistique globale .......................5 Mise en place des indicateurs de performance........ 381 3..................................................2 La planification et la programmation dans la supply chain......... 362 2....1 Généralités ..................... 361 2....... 375 1. 382 3...........

...............................................................................2........1 Définition ......................................... 413 3..................................................2 Fonctionnalités d’un SGDT ...............................................5 Les clivages internes ......................... 397 Les clivages externes .......................................................4 5....................................... 398 Chapitre 13 Gestion de production et système d’information 1.................................2.............................................................................2 Les obstacles rencontrés .............................4 Retour sur l’offre traditionnelle ................ 416 4......................... Conclusion ......................................................................................................................... 416 4................................................ 401 1......................................5 L’évolution par l’intégration..2 Fonctionnalités..............2 Rôle et limites de l’informatique ............................................................................................................. 408 2......................................................................................2 Fonctionnalités........................ Conclusion ....................................................................2 Fonctionnalités et modularité ..........................................................2................................................................................................................................... 403 1.......... 418 5......................1 Définition ......................................................................................................................... 398 L’absence d’un véritable système de mesure ....................................................................... 397 5........................3 Nature de l’intégration ...... 420 XXII © Éditions d’Organisation ..................................................................... 412 3.............................................................2......2....................................1 5... 397 La prédominance de l’opérationnel ... Les SGDT (Systèmes de gestion des données techniques) ........................................................................................4 Mise en place et marché des ERP ................1 Introduction ..................................... 413 3......... Les APS (Advanced Planning and Scheduling) ........................ 406 2....................................................3 L’offre du marché ...............................1 Définition ................................................3 5....... 415 4........ 416 4...................................... 417 5...................................................... 402 1...........................Gestion de production 5.......... L’évolution de l’offre logicielle ..2 5....... 419 6............................................................................................................................ 398 6....................................................3 Le marché des APS .............................. 407 2............................... 418 5............................................................................ 407 2.......................................................................... 398 La peur d’un changement radical de l’organisation . 413 3............................................................. Les MES (Manufacturing Execution System) ............. Les ERP (Enterprise Resources Planning) .....................................................................3 Domaines d’application en gestion industrielle ................................................................1 Définition ................................................................... 403 1.................. 401 1. 409 2........................................

..............................................................................4............................................................................................................................................ Introduction ............................4 Phase de choix du progiciel et mise en place du nouveau système de gestion industrielle .......................... 426 2............................................................................................Chapitre 14 Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle 1...........................................................4 Le suivi du projet .......... Conclusion ..................................................................... 425 2.................................................. 424 2............................ 437 Bibliographie Index .............................2 Mise à niveau des données techniques .......1 Introduction ...............6 L’aspect financier ........................................................................................................................ 447 © Éditions d’Organisation XXIII . 429 3............................................................................................................................................2 Phase diagnostic et analyse .................................... 422 2.........2 Rôle de la direction .............. 435 3.......................................................... 428 3...................1 Choix d’un progiciel ........................................... 430 3....................................................................................... 421 2................ La démarche de projet GP ..................................................................................... 424 2................... 429 3......................................3 Phase de choix et structuration du système d’information .............................................. 431 3...................................... 439 ....................................................................................5 Le calendrier du projet ........................................................ Les clés de la réussite .......................................... 436 4................................. 432 3....................................................................................................5 Phase d’exploitation ........................4..3 Le chef de projet et l’aspect humain ...........................................4....... 432 3.................................1 Règles fondamentales...................................................................................................................................................... 422 2..............................3 Mise en place ....................................................................................... 435 3.......

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Ces grands chantiers ont suscité les premières réflexions dans le domaine des approvisionnements. le rôle de la gestion de production est aussi ancien que l’entreprise elle-même. La gestion de la production se place au cœur de la stratégie de l’entreprise. les entreprises ont dû gérer leurs productions pour imposer leur efficacité. L’évolution de la compétitivité de l’entreprise De tous temps. Aujourd’hui. Pourquoi cela ? La réponse à cette question réside dans l’évolution des conditions de la compétitivité économique.Chapitre 1 Introduction 1. des ressources humaines mais aussi de la standardisation des tâches. 1 . la perception de la gestion de la production a bien sûr beaucoup évolué. Ainsi. On peut dater les premières réelles expériences en matière de gestion de la production au moment de la réalisation des premières pyramides égyptiennes.

fabrication en série. Très rapidement. on peut distinguer trois phases d’évolution dans l’environnement de l’entreprise. Pour l’entreprise. De plus.) qui nécessiteront des arbitrages pour obtenir une cohérence globale. gestion manuelle. stocks tampons entre les postes de travail. Il faut alors produire puis vendre. • de petites séries de produits personnalisés . L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu. de maîtriser l’activité de production. l’enchaînement de ces trois phases dans le temps peut être différent.Gestion de production Depuis un passé récent (le milieu du XXe siècle pour fixer les idées). Nous voyons apparaître des soucis de stratégie industrielle et de contrôle précis de la gestion. il faut alors produire ce qui sera vendu. Selon son secteur d’activité. on passe à la phase suivante où l’offre excédentaire crée une concurrence sévère entre les entreprises face à un client qui devient exigeant. Cette compétitivité contraint l’entreprise à : • la maîtrise des coûts . délais fixés par le cycle de production. Il devient alors nécessaire de faire des prévisions commerciales. La première phase représente une période de forte croissance avec un marché porteur. Voici les principales caractéristiques de la production : quantités économiques de production.. nous atteignons une deuxième phase où le client a le choix du fournisseur. de réguler les stocks et de fixer les échéances. prix-petites séries... Lorsque l’offre et la demande s’équilibrent. on y décèle des contradictions (prix-qualité. des marges confortables et une offre de biens inférieure à la demande. • une qualité irréprochable . • l’adaptabilité par rapport à l’évolution de la conception des produits et des techniques de fabrication.. d’organiser les approvisionnements. Il s’agit pour l’entreprise d’une période de sérénité où les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. • un renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourcie . 2 © Éditions d’Organisation . • des délais de livraison courts et fiables .

couloirs aériens. un temps de réponse au marché sans cesse amélioré. la création des logiciels de type ERP (Enterprise Resources Planning). dans laquelle se reconnaissent encore beaucoup d’entreprises. permettent de communiquer de plus en plus vite. avec le développement des infrastructures routières. en d’autres termes. voire inter-groupes. Demain. C’est ce qu’on appelle la logique supply chain ou plus précisément chaîne logistique intégrée. autoroutières. Cette évolution est rendue possible par de nombreuses transformations aussi bien au niveau des systèmes d’information qu’au niveau des infrastructures ou des systèmes de transports rapides. les EDI (Échanges de données informatisées). © Éditions d’Organisation 3 . les entreprises se sont interrogées sur les progrès qu’elles pouvaient encore réaliser. Parallèlement. des délais toujours plus courts. face à la situation actuelle qui impose une qualité encore meilleure. en échangeant une grande quantité d’informations. chaîne logistique étendue. de plus en plus loin. pour optimiser la chaîne logistique. la problématique va s’orienter vers une amélioration globale. Cette démarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau des maillons de la chaîne mais aussi et surtout au niveau des connexions entre ces divers maillons. La mise en place et la pratique généralisée de ces démarches ne vont plus suffire. du « fournisseur du fournisseur du fournisseur »… jusqu’au « client du client du client »…. des prix toujours plus bas.Le challenge des années 2000 s’oriente vers des logiques beaucoup plus globales de réflexion inter-entreprises. La révolution que représentent les réseaux Internet ou intranet. une fiabilité accentuée. du premier fournisseur dans le processus de réalisation du produit jusqu’au client ultime : le consommateur du produit.Introduction La phase que nous venons de décrire. En effet. qualité totale et Lean Production permettent aux entreprises d’améliorer leurs processus de production internes. parfois leurs processus d’approvisionnements directs et leurs processus de distribution directs. on peut déplacer les produits de plus en plus loin et de plus en plus vite… Il devient donc possible de créer de vraies supply chain efficaces. est sur le point d’être dépassée pour de nombreuses raisons. Les démarches juste-à-temps. Il faudra aller encore plus loin.

Le contexte de la nouvelle gestion de production Qu’on soit intégré dans un projet de type supply chain ou non. le développement des techniques de communication s’est révélé un élément clé. cela signifie être capable de s’adapter très vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus variés. peur d’un changement radical dans l’organisation… Ce sont les projets de type chaîne logistique que les grands groupes internationaux mettent aujourd’hui majoritairement en œuvre pour assurer leur pérennité. La supply chain va imposer la synchronisation des flux physiques. des flux financiers et des flux d’informations. dans cette optique. Être réactive. refus de transfert de fonctions d’une entreprise à l’autre. l’objectif « Produire ce qui est déjà vendu » reste l’objectif dominant. Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire proactive. Être proactive. 4 © Éditions d’Organisation .Gestion de production La démarche supply chain consiste à mettre en œuvre une démarche de gestion globale basée sur l’apport de valeur à un produit depuis la production de matières premières jusqu’à la distribution. L’objectif recherché est de trouver un moyen de travailler véritablement et efficacement ensemble et. donc d’y introduire des produits nouveaux avant les concurrents. d’un marché mondial et fortement concurrentiel. Les obstacles rencontrés peuvent être de différentes natures : refus de transfert de pouvoir d’une entreprise à l’autre. 2. ce qui va entraîner des transformations à tous les niveaux dans les entreprises concernées et cela ne va pas se faire sans difficultés. cela signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché.

© Éditions d’Organisation 5 . diminuer les temps de circulation et de mise à disposition de l’information. avec une grande diversité et au plus juste coût... le temps a une importance fondamentale.). Dans ce contexte.. de fabrication et de livraison. Il faut chercher à réduire tous les délais : d’approvisionnement. de rapidité et donc d’efficacité.. concevoir et produire autrement. et les Japonais le concept de Kaïzen. Mais cela n’est pas suffisant . flux tendus.. Il est alors nécessaire de chercher à transformer des activités apparemment indépendantes en un processus continu en supprimant progressivement les opérations non génératrices de valeur utile pour le client (opérations de transport. La notion de flux est synonyme de mouvement. Il faut donc vendre. flux tirés. raccourcir les délais de prise de décisions. et cela nécessite un changement de culture dans l’entreprise et une évolution des comportements de tous. il faut aussi diminuer les temps de conception-mise à disposition du produit par utilisation de l’ingénierie simultanée.. de circulation. on fait constamment référence à des notions de flux : implantation en flux. 3. Cela consiste à induire une mobilisation constante de l’ensemble des forces de l’entreprise à des fins d’évolutions et de transformations à petits pas. Il est aussi nécessaire de mettre en œuvre un processus continu d’améliorations. l’entreprise doit organiser sa production de manière à fabriquer des produits de qualité.Introduction Pour cela. de stockage. ce que les Anglo-Saxons nomment le CIP (pour Continuous Improvement Process). L’entreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production à passer d’une logique de charges à une logique de flux. flux poussés. La gestion de production et les flux Quand on parle de gestion de production dans les entreprises. flux logistiques. d’évolution.

. entrée et circulation des matières premières. • Fluidifier et accélérer les flux physiques en évitant les pannes machines. 4. des heures machines. en développant tant la polyvalence des hommes que le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs. 6 © Éditions d’Organisation . des consommations de matières. sortie et distribution des produits finis.Gestion de production En gestion de production. des rebuts.. en améliorant la qualité des pièces. des clients et apporte une valeur ajoutée à son produit. on s’intéresse plus particulièrement aux : • Flux physiques : approvisionnement. des sous-ensembles . en maîtrisant les flux de transports externes des produits… • Créer un système d’informations de gestion de production cohérent et pertinent par un dialogue et une mise au point pour connaître et répondre aux besoins et aux attentes de chacun. en diminuant les temps de changements de série. des pièces de rechange. des ordres de fabrication. l’un des challenges déterminants des années 2000. pour une entreprise. Pour cela. suivi des données techniques. circulation. suivi des heures de maind’œuvre. chaque société possède des fournisseurs. celle-ci se doit de chercher à maîtriser ses flux. elle doit : • Simplifier les flux physiques en supprimant les opérations non génératrices de valeur vendable au sens valeur utile pour le client (par réimplantation des moyens de production). Gestion de production et aspect financier En règle générale. • Flux d’information : suivi des commandes. La préoccupation majeure de la gestion de production étant la satisfaction des clients. Maîtriser ses flux physiques et informationnels est. des composants.

compte tenu à la fois de la compétitivité internationale de plus en plus agressive et des exigences croissantes du client. aux fournisseurs (achats). Au lieu de considérer la relation classique : Coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente Il est préférable de s’appuyer sur la relation suivante : Prix de vente – coût de revient = marge bénéficiaire Voire : Prix de vente – marge souhaitée = coût de revient cible © Éditions d’Organisation 7 .Introduction Figure 1.1 – La production de valeur ajoutée € Achat Production de valeur ajoutée € € € Vente La valeur ajoutée est le moteur économique de la société. de taxes) et aux actionnaires (dividendes) . Quels que soient le système politique et les opinions de chacun. intéressement aux résultats). • la distribution de ces richesses au personnel (salaires.. recherches et développements. sous forme d’impôts.) et la possibilité de faire face à des aléas conjoncturels extérieurs politiques ou économiques (comme un krach boursier). la quête de la pérennité condamne l’entreprise à rechercher un niveau de rentabilité suffisant.. • la création de richesses économiques . car elle permet : • la fourniture de produits utiles aux clients . aux collectivités (locales. • le financement du futur de l’entreprise (investissements. régionales ou État.

ces produits sont vendus mais. Toutes les améliorations. son développement. industrialisation. où peut-elle intervenir ? Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur génial veut créer une entreprise pour exploiter son brevet révolutionnaire.. production. logistique. Si ce n’est pas le cas.Gestion de production Si ces trois relations sont équivalentes d’un point de vue mathématique.. Il convainc son banquier de lui fournir un capital de départ afin d’acheter machines et matières premières nécessaires à la fabrication de ses premiers produits. cela peut être tragique car les intérêts ont mangé une grosse part des bénéfices escomptés ! Cette histoire caricaturale montre que l’aspect financier est un problème à deux dimensions.. qualité… Au niveau de la gestion de la production. 8 © Éditions d’Organisation . approvisionnements. L’entreprise a une marge de manœuvre très limitée au niveau de la fixation de son prix de vente produit. elle se doit de réaliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer ses investissements futurs. il en va tout autrement au plan de la philosophie de l’entreprise et de sa gestion de production. fonds de roulement) . Cela signifie donc que si l’entreprise veut continuer à exister elle doit supporter un coût de revient au maximum égal au coût de revient cible. elle se doit de réfléchir à toutes les améliorations qu’elle peut réaliser pour rester dans l’enveloppe définie par le coût de revient cible. En effet.. les moyens financiers dépendent de : • la quantité des moyens mis en place pour assurer la production (investissements. le client les lui paie « 60 jours fin de mois ». il s’écoule un certain temps. Voici la réflexion que propose cette méthode.. Avant de réaliser les premières ventes. les intérêts courent toujours ! Au final.. celui-ci étant quasi imposé par le marché. Par ailleurs. Les intérêts de la somme empruntée courent ! Bientôt tout de même. distribution. La troisième équation fait référence à une méthode qui nous vient du Japon et qui s’appelle le target costing ou « coût de revient cible ». si l’entreprise veut assurer sa pérennité. c’est-à-dire tout ce qui est possible à tous les niveaux : conception.

Kanban. responsabilisation des personnes.) et différentes méthodes de gestion (MRP. recherche d’une meilleure fiabilité des moyens de production. il est souhaitable de ne commander les produits nécessaires qu’au moment où on en a besoin (figure 1.) .. par différents moyens (fiabilisation de la demande et des approvisionnements. Afin de réduire la surface quantité multipliée par durée..3) : © Éditions d’Organisation 9 . Nous schématiserons ainsi le flux financier de l’entreprise : Figure 1..... • l’enchaînement des opérations par une meilleure implantation des moyens de production et un meilleur ordonnancement-lancement-suivi de production. • la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement de séries .Introduction • la durée du cycle de fabrication et d’utilisation des moyens (facteur temps). • l’amélioration de la chaîne logistique qui part des fournisseurs pour aller jusqu’à la livraison aux clients.2 – Les deux composantes des moyens financiers Quantité de moyens Achat Cycle de fabrication Vente La gestion de production va agir sur ces deux paramètres par : • la diminution des stocks et en-cours.

sauf pour des raisons stratégiques qui donnent la possibilité à l’entreprise de perdre de l’argent sur certains produits de sa gamme.Gestion de production Figure 1. Ainsi. Quoi qu’il en soit. Si ce n’est pas le cas. par exemple. c’est l’ensemble de la production qui sera retardée. Examinons. 5. tous ces éléments d’amélioration vont permettre à l’entreprise de diminuer son coût de revient et d’entrer dans l’enveloppe du coût de revient cible. dans le cas d’un manquant. commander au plus tard est un jeu délicat qui peut être dangereux pour l’entreprise car l’espérance d’un petit gain peut générer une perte bien plus importante si on ne maîtrise pas totalement les paramètres de production. les contraintes liées à l’interface fonction commerciale-fonction de production.3 – Approvisionnement selon le besoin Gain Quantité de moyens Temps de production Mais cette solution n’est pas sans risque car. 10 © Éditions d’Organisation . Place de la gestion de production dans l’entreprise En relation avec les diverses fonctions de l’entreprise. la gestion de production se trouve fréquemment confrontée à des objectifs contradictoires. le produit concerné ne verra pas le jour.

la gestion de production est une fonction transversale. il faut du temps pour fabriquer des produits de qualité. • service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement différenciés. Située au carrefour d’objectifs contradictoires. Aussi la gestion de production doit-elle être parfaitement intégrée dans le système informationnel de l’entreprise. • service fabrication : un produit de qualité est plus difficile à obtenir. Contraintes de prix • service commercial : un produit est plus facile à vendre si son prix est faible . • service fabrication : les contraintes de coût sont toujours difficiles à tenir.Introduction Contraintes au niveau du temps • service commercial : les délais doivent être les plus courts possibles . Contraintes de qualité • service commercial : un produit est plus facile à vendre s’il est de bonne qualité . Nous schématiserons sa position vis-à-vis des diverses fonctions au moyen de la figure suivante : © Éditions d’Organisation 11 . c’est-à-dire qu’elle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la majeure partie des systèmes d’information de l’entreprise.

recherche et développement. consiste à rassembler dans une même direction. manutention et transport. implantations GESTION Personnel Embauche. Elle entraîne une simplification des grands objectifs de l’entreprise : ventes. offres Études Nomenclatures. en-cours Comptabilité Bilan. toutes les fonctions qui concourent directement à la maîtrise des flux se rapportant aux matières (gestion des commandes. composants. lancement. tenue des différents stocks. élaboration du programme de production. efficacité et performance de l’utilisation des moyens. appelée logistique.4 La gestion de production et les autres fonctions de l’entreprise Direction Objectifs stratégiques Commercial Commandes. achats. comptes des résultats Qualité Assurance qualité. motivation DE LA PRODUCTION Maintenance Maintenance des moyens Informatique Traitement de l'information Fabrication Fabrication des produits Contrôle de gestion Suivi des coûts Magasins Matières premières. contôles Une solution tout à fait actuelle. spécifications Appro – Achats Consultation. face aux risques de dispersion. production. formation. 12 © Éditions d’Organisation .Gestion de production Figure 1. ordonnancement. compétence. approvisionnements. expédition). produits finis. commandes Méthodes Gammes.

des initiatives et réactions individuelles en cas d’anomalie ou d’écart par rapport à la prévision. sécurité. ou à des individus. quelles qu’en soient les causes : climat social. Le système de production ne fonctionnera correctement qu’en s’appuyant sur des informations rapides et fiables. Le rôle de la hiérarchie tend à évoluer vers plus d’animation et de conseil.. un respect rigoureux des consignes et procédures. C’est aujourd’hui une nécessité pour toutes les entreprises à la recherche de l’excellence industrielle face à la vive compétition internationale. la spécialisation des tâches. Gestion de production et aspect humain L’influence technologique est dominante dans la fonction production mais le facteur humain dont dépendra toute la réussite du projet d’entreprise reste fondamental.Introduction 6. chaque jour davantage. L’organisation classique de la production était fondée sur la division du travail. à des structures plus souples en petites équipes. © Éditions d’Organisation 13 .. Cette restructuration du travail implique une polyvalence et une polytechnicité accrues nécessitant la formation du personnel. responsabilisées et formées. au carrefour de multiples informations et instructions. réalisant des tâches plus complexes et moins répétitives. visant donc à améliorer productivité. dans le but d’accroître la motivation de l’ensemble du personnel. réactives. Il intéresse au premier chef le gestionnaire de production. Aussi la gestion de production doit-elle impérativement être mise en œuvre par des personnes motivées. au contraire. elle a besoin de la participation active de nombreuses personnes placées dans la plupart des secteurs de l’entreprise. la gestion de la production ne peut jamais être l’affaire exclusive de quelques experts mais. Cette collaboration effective ne peut pas être obtenue dans un contexte de mauvais fonctionnement des relations de travail. Cette production de masse parcellisée fait place. qualité. structure et organisation du travail. En d’autres termes. ambiance. qu’il reçoit et qu’il communique à de nombreux utilisateurs. la centralisation des responsabilités et la hiérarchisation des compétences.

3. on peut dire que l’on doit : 1.. bois. l’entreprise a besoin d’une gestion de production résolument moderne et efficace qui se traduit tant par la mise en œuvre de nouveaux principes de gestion de production. Faisons fi de ces années où les commerciaux pestaient contre l’incompétence des techniciens qui eux-mêmes accusaient les mauvais fournisseurs et les mauvais commerciaux. la formation des acteurs de l’entreprise que par la mise en œuvre de technologies. En essayant de hiérarchiser la démarche d’évolution de la gestion de production. • une bonne fonction commerciale. ce qui n’est pas simple à réaliser. • une bonne organisation de la production. et surtout de faire 14 © Éditions d’Organisation . la satisfaction des clients. • une bonne gestion. l’implication..) . Nous venons de définir les points clés du fonctionnement de l’entreprise. qui eux-mêmes parlaient d’exigences excessives au niveau des clients… Cet ouvrage n’a d’autre objet que de donner une idée générale de la fonction gestion de production en présentant les bases des méthodes et techniques qui y sont actuellement rencontrées. Kanban. Conclusion Quel que soit son secteur d’activité (mécanique. plastique.Gestion de production 7. se fixer une stratégie d’excellence industrielle ... 4. avant tout.. Ils doivent par ailleurs s’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise qui impose généralement. 2.). clients intermédiaires et client final. • un bon système de fabrication. définir les méthodes appropriées (MRP2. alimentaire. en déduire les principes de gestion (tension des flux. SPC. planification) . Cela se traduit par : • de bons produits. qualité totale..). définir les outils appropriés (SMED. Ces quatre axes de travail doivent découler les uns des autres et être cohérents entre eux.

plus que de techniques ou de recettes. est affaire d’un certain état d’esprit. © Éditions d’Organisation 15 .Introduction prendre conscience au lecteur de la philosophie générale de l’organisation de la production qui.

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sa réactivité.Chapitre 2 L’implantation des moyens de production Gérer une production. Nous dégagerons les grandes lignes qui doivent guider l’industriel lors de la conception d’une unité moderne de production. Enfin. ce faisant. nous étudierons les méthodes de résolution qui permettent d’améliorer son implantation et. Dans ce chapitre. nous aborderons l’organisation de ces moyens physiques sur la base d’une typologie de production en dissociant les grands types de production. cela consiste entre autres choses à organiser les flux physiques de produits au travers de moyens de production. après avoir décrit les moyens d’analyse d’un système de production. 17 .

1. Notons que les nombres liés aux notions de petit. • relation avec les clients. Une typologie de production est fondamentale. on peut réaliser une classification des entreprises en fonction des critères suivants : • quantités fabriquées et répétitivité . On peut donc établir le tableau croisé suivant : 18 © Éditions d’Organisation .1 Classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité La première différence notable entre les entreprises a trait bien sûr à l’importance des productions. • organisation des flux de production . Les quantités lancées peuvent être : • en production unitaire . Pour fixer les idées. • en production par moyennes séries . • en production par petites séries . Cette analyse est donc un préalable indispensable à tout projet de mise en place ou de restructuration d’une gestion de production. Pour chacune de ces quantités. toute entreprise est une juxtaposition des différents types que nous décrirons et sera amenée à mettre en place divers modèles d’implantation pour les différents flux. les lancements peuvent être répétitifs ou non. • en production par grandes séries. Cependant. Ces critères ne sont bien sûr pas exhaustifs. car elle conditionne le choix des méthodes de gestion de production qui sont le plus adaptées. indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour les petites séries. Typologie de production Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spécificité des produits qu’elle fabrique. moyen et grand sont sensiblement différents selon le produit concerné.Gestion de production 1. 1 000 pour les moyennes et 100 000 pour les grandes. En fait. ce qui agira également sur la typologie de l’entreprise. mais ils permettent de bien cerner le type d’une entreprise.

1. On dit que l’on est en présence d’un atelier à flux que nos collègues anglo-saxons nomment flow shop.1 Production en continu Une production en continu est retenue lorsqu’on traite des quantités importantes d’un produit ou d’une famille de produits.2 Classification selon l’organisation du flux de production On distingue trois grands types de production.1 – Classification Quantité/Répétitivité Lancements répétitifs Moteur de fusée Production unitaire Pompes destinées au nucléaire Outillage Petites et moyennes séries Machines outils Grandes séries Électroménager Automobile Lancements non répétitifs Travaux publics Moules pour presses Sous-traitance (mécanique électronique) Préséries Journaux Articles de mode Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion particulier. mais aussi de procéder à une implantation adaptée des moyens de production. L’implantation est réalisée en ligne de production. 1. © Éditions d’Organisation 19 . ce qui rend le flux du produit linéaire. • production en discontinu .2.L’implantation des moyens de production Figure 2. sachant que l’on pourrait trouver de nombreux types intermédiaires : • production en continu . • production par projet.

afin d’éviter de créer des goulets d’étranglement et de fluidifier l’écoulement des produits. ce type de production est accompagné d’une automatisation poussée des processus de production ainsi que des systèmes de manutention.. 20 © Éditions d’Organisation . Les industries pétrochimiques. les machines ou les installations sont dédiées au produit à fabriquer ce qui. en général. de n’avoir que très peu d’en-cours et d’obtenir une circulation rapide des produits. 1..2 – Production en continu Dans ce type de production. De plus. réalisés à partir d’un parc machine à vocation générale (exemple : tours.. un niveau de qualité élevé et stable. sont des exemples typiques de ce type d’entreprises. Elle contraint à procéder à un entretien préventif des machines sous peine de risquer un arrêt total de l’atelier.2 Production en discontinu Une production en discontinu est retenue lorsque l’on traite des quantités relativement faibles de nombreux produits variés. En règle générale. Cette automatisation est rendue nécessaire par le besoin d’obtenir des coûts de revient bas.). fraiseuses. Mais on retrouve également la même organisation dans l’assemblage de produits réalisés en grandes séries.Gestion de production Figure 2.2.. l’équilibrage de la production de chacune des machines doit être soigné. ne permet pas une grande flexibilité. tels que la fabrication de roulements à billes de série ou la fabrication et le conditionnement du Coca-Cola. les cimenteries.

le produit est unique. On dit que l’on est en présence d’un atelier à tâches que nos collègues anglo-saxons nomment job-shop. Le principe d’une production par projet consiste donc à © Éditions d’Organisation 21 .. Figure 2. ce qui génère en revanche des niveaux de stocks et d’en-cours élevés. Mais il est très difficile d’équilibrer les tâches dans une production en discontinu. les machines ou les installations sont capables de réaliser un grand nombre de travaux .3 – Production en discontinu Assemblage Fraisage Rectification Machine à laver Tournage Dans ce type de production. ce qui donne une grande flexibilité.).3 Production par projet Dans le cas de la production par projet.2. Les industries mécaniques et les entreprises de confection sont des entreprises de ce type. Le processus de production y est unique et ne se renouvelle pas. 1. fraisage..L’implantation des moyens de production L’implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction de la tâche qu’elles exécutent (tournage. Des exemples en sont l’organisation des Jeux Olympiques ou la construction d’un barrage. Le flux des produits est fonction de l’enchaînement des tâches à réaliser. elles ne sont pas spécifiques à un produit.

l’organisation doit être capable de prendre en compte de nombreuses et importantes perturbations extérieures. et de permettre des modifications. On regroupe ensuite les 22 © Éditions d’Organisation .Gestion de production enchaîner toutes les opérations conduisant à l’aboutissement du projet. on s’aperçoit qu’il vaut mieux avoir à gérer des processus continus plutôt que des processus discontinus. Ne peut-on pas transformer un processus discontinu en un processus continu ? On peut considérer que la technologie de groupe (voir §6 de ce chapitre) permet d’adopter cette démarche. Ratio d’efficacité du processus (parfois appelé ratio de tension des flux) : temps de travail effectif REP = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------temps total y compris les temps d 'attente Lorsqu’on observe la figure 2. Dans ce type de production. On pourra remarquer que certaines entreprises ont des produits qui.2. bien que semblables.4 Comparaison type continu et discontinu Chaque type de production possède ses avantages et ses inconvénients. En voici la démonstration : on recherche. Aussi est-il intéressant d’étudier conjointement les deux typologies : continue et discontinue.4. 1. en minimisant les temps morts afin de livrer le produit avec un délai minimal ou au moment convenu. à l’intérieur d’un atelier de mécanique (organisation discontinue) toutes les pièces qui ont la même gamme (ou une gamme similaire). Aussi. Elles fonctionnent en grande partie par projets. pompes spéciales…). par exemple. on ne peut pas stabiliser de façon formelle une production. On définit un indicateur – le ratio d’efficacité du processus – qui permet de déterminer le rapport entre le temps de présence d’un produit dans le système et le temps pendant lequel une valeur ajoutée a été apportée au produit. sont à chaque fois adaptés et spécifiques (fusées.

Dans une organisation classique. le revers de la médaille est constitué par la perte de souplesse introduite en figeant les machines dans la cellule de production. il devient très difficile de faire exécuter au tour intégré à la cellule des pièces ayant des gammes différentes de celles retenues. par exemple. © Éditions d’Organisation 23 . On notera le compromis difficile à trouver entre les deux solutions extrêmes suivantes : • une grande flexibilité mais une organisation complexe et une réactivité faible . On a bien transformé un processus discontinu en un processus continu. Dans une organisation de type cellule flexible. est capable d’usiner la plupart des pièces tournées de l’atelier.4 – Comparaison type continu et discontinu Type continu Flux linéaire Flux des produits M1 M1 M2 M3 M4 M2 M4 Type discontinu Flux complexes M3 Efficacité REP moyen de 80 à 100 % REP moyen de 5 à 30 % Lignes de production souples Longs Importants Flexibilité Lignes de production rigides Délais En-cours Faibles Faibles Ce regroupement présente principalement cet avantage d’augmenter le ratio d’efficacité et donc de diminuer les délais et les en-cours. ou on prend le risque de désorganiser la cellule. un tour. Figure 2. Cependant.L’implantation des moyens de production machines en cellule de production dans laquelle on retrouve une organisation continue. mais une organisation et une gestion considérablement allégées et une réactivité plus grande. • une flexibilité plus faible.

1. • production à la commande . Si le volume augmente. on passera par la production en discontinu (fabrication d’une Ferrari) et. on note une relation étroite entre le coût et le volume de production (figure 2.Gestion de production Lorsqu’on compare les différents types de production (continue.3 Classification selon la relation avec le client Dans la classification selon la relation avec le client. on distingue trois types de production et de vente : • vente sur stock .5).5 – Relation entre le coût et le volume de production Coût de revient Production par projet Production en discontinu Production en continu Volume de production Pour les faibles volumes. • assemblage à la commande. une production par projet sera plus avantageuse (fabrication d’une Formule 1). 24 © Éditions d’Organisation . si les volumes deviennent très importants. discontinue et par projet). on passera à la production en continu (fabrication d’une Twingo). Figure 2. Un des points épineux est le passage du fonctionnement en continu au fonctionnement en discontinu car ce dernier offre des avantages de flexibilité qu’il faut pouvoir conserver le plus longtemps possible.

Cette organisation permet de réduire de façon importante le délai entre la commande et la livraison d’un produit..2 Production à la commande La production à la commande n’est commencée que si l’on dispose d’un engagement ferme du client.4 Comparaison sur stock à la commande Il est évident qu’une entreprise a tout intérêt à ne produire que ce qui est acheté.. Ainsi. le délai apparent est réduit à l’assemblage des sous-ensembles.1 Vente sur stock Le client achète des produits existant dans le stock créé par l’entreprise. il faut que son délai de production soit inférieur au délai acceptable par le client.L’implantation des moyens de production 1. On retient ce type de production pour deux raisons principales : Lorsque le délai de fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé ou accepté par le client (poste de radio. Cette organisation réduit la valeur des stocks et permet de personnaliser les produits finis en fonction des commandes clients.3. c’est-à-dire lorsque le délai de mise à disposition correspondant au délai de production est accepté par le client. Cette organisation est obligatoire pour les produits non standards. Pour cela. vêtement de confection. On évite alors (sauf cas d’annulation) le stock de produits finis. 1. Ce type de production est préférable au type « vente sur stock ».3. Pour produire en grande quantité et ainsi diminuer les coûts (tirage d’un livre en 5000 exemplaires). © Éditions d’Organisation 25 . donc des frais financiers.3.). car il conduit à une diminution des stocks.3 Assemblage à la commande Ce type de production se situe entre les deux premiers. 1. Ces sous-ensembles sont assemblés en fonction des commandes clients. 1. on aura tout intérêt à choisir ce type de production lorsque cela sera possible. Il faut alors produire à l’avance pour satisfaire le client en s’appuyant sur des prévisions. En effet.3. On fabrique sur stock des sous-ensembles standards.

• cuisine équipée. délai 6 semaines.6 – Relation délai/type de production Délai acceptable pour le client Délai acceptable pour le client Délai de production Production à la commande Production des sous-ensembles Personnalisation sur stock Production sur prévision et assemblage à la commande 2. On regroupe également les machines sur des critères de qualité (précision) ou de capacité. Les différentes organisations de la production 2. En règle générale. Ainsi. Figure 2. le montage y est nettement séparé de la fabrication. etc. délai 0 . ou les mêmes fonctions. Elle résulte de l’organisation taylorienne qui a prévalu dans nos sociétés pendant plusieurs décennies. On regroupe les machines ayant la même technique.3) que l’on rencontre le plus dans le cas des processus discontinus. les tours.Gestion de production Exemples de délai acceptable : • boîte de petits pois. dans un atelier de mécanique. 26 © Éditions d’Organisation .1 Implantation en sections homogènes C’est l’implantation (figure 2. la réception des matières premières et des produits achetés y est centralisée en un lieu unique (ce qui est souvent justifié par un contrôle de réception). on regroupe les fraiseuses. délai 6 semaines . • automobile.

les flux sont complexes avec de nombreux points de rebroussement. il est donc possible de fabriquer tous les types de produits utilisant les moyens de l’atelier sans perturber davantage le flux.L’implantation des moyens de production Avantages principaux : • Regroupement des métiers – les personnes travaillant dans un secteur sont des professionnels de ce type de machine. • Flexibilité – l’implantation est indépendante des gammes de fabrication. 2.2 Implantation en lignes de fabrication On trouve principalement ce type d’implantation dans les processus continus. Ils se transforment nécessairement en délais de production importants. Ils peuvent facilement passer d’une machine à l’autre. Figure 2.7 – Implantation en ligne Matière première Produits finis Assemblage © Éditions d’Organisation 27 . • En-cours importants – c’est la conséquence logique de la complexité des flux. Inconvénients principaux : • Flux complexes – dans ce type d’implantation. d’accumulation.

la flexibilité de ce type d’implantation est extrêmement limitée. Ce type d’implantation permet de diminuer considérablement les stocks et le délai dans le cas des processus discontinus. Ce type d’implantation possède les avantages suivants : • pas de point de rebroussement . C’est un compromis entre la ligne et l’implantation fonctionnelle. 2. 28 © Éditions d’Organisation .8 – Implantation en cellule Cellule en U Magasin Cellule en ligne Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de production spécialisés de façon à réaliser entièrement un ensemble de pièces. On appelle également ces cellules des îlots de production.Gestion de production Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme de fabrication. l’implantation étant spécialisée pour un produit ou une famille de produits.3 Implantation en cellules de fabrication Figure 2. Cependant. • flux faciles à identifier.

L’implantation des moyens de production Aménagements d’une cellule L’aménagement des cellules peut être très différent d’un cas à l’autre. À la limite. ce qui permet d’anticiper l’apparition de problèmes.9 montre les principaux types d’aménagement. • Facilité de faire passer de nombreuses gammes dans la cellule même si certaines machines ne sont pas utilisées. un seul opérateur au centre peut faire fonctionner l’ensemble de la ligne à vitesse réduite. • Unicité de la zone de déchargement des matières premières et de sortie des produits finis qui entraîne un gain dans le déplacement.9 – Les principaux aménagements de cellules Aménagement en ligne droite Aménagement en serpentin Réception Expédition Aménagement en U Aménagement circulaire La cellule en U est extrêmement intéressante dans le cas de production de petite et moyenne série. © Éditions d’Organisation 29 . La figure 2. Figure 2. Ses principaux avantages en sont : • Communication importante entre les opérateurs situés à l’intérieur du U. • Facilité de faire varier la capacité de la ligne en faisant varier le nombre d’opérateurs.

il faut le supprimer dans la mesure du possible. En règle générale.2 Les problèmes des implantations en sections homogènes Ce type d’implantation provient du modèle taylorien : faire exécuter des tâches répétitives très spécialisées au personnel de chaque secteur. je suis capable de comprendre la gamme de fabrication. 3.1 Les principes de base La conception d’une bonne implantation d’un système de production doit être guidée par quelques principes de base : • Tout déplacement qui n’amène pas de valeur ajoutée à une pièce est un gaspillage . • Une pièce ne devrait jamais être déplacée deux fois sans apport de valeur ajoutée entre les déplacements. on peut caricaturer une bonne implantation de la façon suivante : si en regardant l’implantation des machines. Les pièces passent par exemple par le secteur des tours. ce n’est pas aussi simple dans le cas des productions discontinues. Conception d’une unité moderne de production 3. Si ce type d’implantation est « facile » à réaliser dans les processus continus. • Une bonne implantation est une implantation dans laquelle le cheminement des pièces est évident. ce type d’implantation a pour effet d’augmenter les trajets des matières et des produits. Pour illustrer ces principes. puis par le secteur des fraiseuses.Gestion de production 3. alors l’atelier est bien implanté. Elles contournent nécessairement toutes les fraiseuses qui ne les concernent pas pour atteindre celle qui doit les traiter ! 30 © Éditions d’Organisation .

• le dédoublement de certaines machines. © Éditions d’Organisation 31 . • la séparation géographique des fabrications de produits différents . • simplifier le flux des pièces .10 montre la différence que présente une production sans transport et enchaînée par rapport à une production par lots avec transport. • faciliter le suivi de production. Pour cela. Cela consiste à : • enchaîner les opérations . • réduire au strict minimum les opérations de manutention . • supprimer les stocks intermédiaires . Bien que théorique. voici les grandes orientations que l’on doit prendre : • la séparation des usines . Ce type de fabrication entraîne des délais de production et des niveaux de stock élevés. ce schéma montre clairement la direction qu’il faut prendre : il faut fluidifier le trafic des pièces dans l’atelier. Figure 2.10 – Différence lot par lot et enchaînée Production par lots T M1 Production enchaînée M1 M2 M3 Première pièce disponible M2 Première pièce disponible T M3 La figure 2. • la décentralisation des activités de stockage et d’expédition . on cherche à les optimiser en utilisant la fabrication par lots.L’implantation des moyens de production Les déplacements étant longs (donc coûteux).

11 – Séparation des usines Activité grande série. et on conservera l’implantation fonctionnelle pour les petites séries. les séries moyennes en cellules. Ainsi. Pour clarifier la situation. en ligne Activité petite série. comme nous l’avons déjà signalé.3. en cellule 32 © Éditions d’Organisation . à chaque type de production correspond un type de gestion et un type d’implantation.Gestion de production 3. en section homogène Activité moyenne série. schématiquement. il ne faut pas hésiter à créer au sein de la même usine plusieurs « micro-usines » ayant chacune sa spécificité. Figure 2. les produits fabriqués en grandes séries pourront être implantés en ligne de fabrication. La séparation des usines Une usine présente souvent un mélange de plusieurs types de production. Or.

• assemblage des moteurs . 60. 60. L’implantation traditionnelle consistait en trois ateliers distincts : • assemblage des cages . 80.12 – Séparation des produits Organisation traditionnelle Assemblage moto-réducteur L80 L60 L40 Réducteurs 80 L80 Réducteurs 60 Assemblage des réducteurs 40. 60. • le réducteur.4 La séparation géographique des fabrications de produits différents Cette méthode est couramment employée dans les entreprises qui font un type de produit unique dans des versions différentes.12). Figure 2. 80 L80 Réducteurs 60 Cages 60 Cages 60 Cages 80 Organisation optimisée L80 © Éditions d’Organisation 33 .L’implantation des moyens de production 3. 80 Assemblage des cages 40. Prenons comme exemple une entreprise fabriquant des motoréducteurs pour volets roulants (figure 2. Les trois principales gammes de la production sont les gammes 40. Un motoréducteur est constitué de deux parties principales : • la cage . • assemblage des réducteurs.

Or. bien que le produit s’adapte bien à une typologie continue. 34 © Éditions d’Organisation . Le montage doit être en prise directe avec la fabrication.13 montre l’amélioration de l’implantation d’une entreprise de production de moteurs électriques (gamme 5. il faut absolument mettre en place des structures d’accompagnement telles que de nouvelles relations avec les fournisseurs. un autocontrôle.. Une organisation plus rationnelle consiste à séparer les différents types de produits en créant trois sous-ensembles indépendants dans lesquels les machines sont mises en ligne. 3. 10. La décentralisation des activités de réception s’accompagne donc nécessairement d’une politique d’assurance qualité.Gestion de production Dans ce type d’organisation. nous retrouvons l’atelier à tâches : les motoréducteurs de type 60 devant contourner les machines prévues pour le type 40. La figure 2. Afin d’obtenir cette décentralisation.5 La décentralisation des activités de stockage et d’expédition Un déplacement est une dépense d’argent qui n’apporte aucune valeur ajoutée au produit. réception et expédition conduit souvent à des déplacements inutiles. 30 kW). Pour optimiser ce type d’implantation. On a décentralisé la réception des matières premières en optant pour une réception par produits. et des points de réception directement dans l’atelier de fabrication. la centralisation des activités de stockage. il faut supprimer la traditionnelle séparation entre fabrication et montage..

6 Le dédoublement de certaines machines Figure 2.L’implantation des moyens de production Figure 2.14 – Le problème des machines qui concentrent les flux Assemblage 9 3 Fraisage 5 1 7 8 2 4 6 Tournage Rectification Machine à laver © Éditions d’Organisation 35 .13 Décentralisation des activités de réception et d’expédition Organistion traditionnelle Réception/Magasin Fabrique des grosses puissances (30) Fabrique des faibles puissances (5) Fabrique des moyennes puissances (10) Expédition Organisation optimisée Réception Réception Réception 1 2 3 Fabrique Fabrique des grosses puissances (30) des faibles des puissances moyennes puissances (5) (10) Expédition Expédition Expédition Fabrique 3.

La partie analyse d’un projet d’implantation consiste à mettre en forme ces informations pour bien comprendre les différentes contraintes relatives au projet. Le dédoublement des machines est parfois source de beaucoup de fluidité dans les ateliers de production. En voici les éléments nécessaires : • les plans à l’échelle des locaux et des installations . • les caractéristiques des moyens de manutention. • le catalogue des objets fabriqués dans l’entreprise . de fabrication de l’entreprise (quantités. Les méthodes d’analyse 4.1 Les documents à réunir Un problème d’implantation est un problème complexe qui nécessite un grand nombre de données. Il n’est donc pas possible de mettre en ligne les machines à cause de cette machine centrale. Les informations nécessaires sont souvent dispersées et la première étape consiste à réunir l’ensemble des informations. • le programme cadences) .Gestion de production Dans le cas de la figure 2. • les gammes de fabrication des produits . 4. on note que la machine à laver est un point de passage obligé entre chaque étape de la fabrication.14. • les nomenclatures des produits . 36 © Éditions d’Organisation . • les caractéristiques des machines et des postes de fabrication . Les méthodes décrites ci-après ont toutes pour objectif de synthétiser les informations. Il est parfois plus intéressant en termes de flux de disposer de plusieurs machines de faible capacité. plutôt qu’une machine de forte capacité.

L’implantation des moyens de production 4. • les points de rebroussement . • l’importance des manutentions.com © Éditions d’Organisation 37 .2 Le graphique de circulation Ce graphique consiste à représenter sur un plan les différents flux par différentes couleurs. • la complexité des flux . Les deux dernières représentations sont préférables à la première en ceci qu’elles permettent de modifier plus aisément les flux. 1. sur http:// www. logiciel d’implantation de sites de production. • les déplacements inutiles ou trop longs . • la logique de l’implantation . • les lieux de stockage . Ce diagramme permet de visualiser : • la longueur des circuits . Voir notamment le logiciel IMPACT. • plan mural avec flux représentés par des ficelles de différentes couleurs fixées par des épingles . Plusieurs versions de ce graphique peuvent être réalisées : • plan papier avec flux au crayon . • plan informatique CAO Multicouche ou logiciel spécifique à l’implantation1.ogp-annecy.

en combinant production de valeur ajoutée et contrôle pour schématiser les opérations en autocontrôle. 4. 38 En-cours Tournage © Éditions d’Organisation Stock matières premières .Gestion de production Figure 2.3 Le schéma opératoire Il permet de schématiser la suite des opérations nécessaires pour fabriquer un produit. Ce schéma a pour principe de décomposer les processus opératoires en cinq éléments : • opération ou transformation qui apporte de la valeur ajoutée • transport ou manutention • stockage avec opération d’entrée/sortie • stocks tampons • contrôles Un sixième élément peut apparaître.15 – Graphique de circulation Stock produits finis Fraisage Assemblage Fraisage Tournage Rectification Machine à laver Laboratoire de contrôle Le graphique de circulation est à la base de toute démarche d’implantation.

16 – Schéma opératoire Stock plats Stock ronds Stock vis Sciage Tournage Perçage Perçage Produit à réaliser Contrôle dimensionnel vis rond Soudage plat Montage © Éditions d’Organisation 39 . En général. voici les couleurs utilisées : • Production de valeur ajoutée = Vert • Transport = Bleu • Stock = Orange • Contrôle = Rouge. Exemple de schéma opératoire Figure 2.L’implantation des moyens de production On rajoute de la couleur pour rendre le schéma plus parlant.

4.4 Analyse de déroulement Application : fabrication du plat Figure 2. temps. 4. quantité. Il synthétise les trajets et permet de visualiser l’importance des opérations sans valeur ajoutée par rapport aux opérations avec valeur ajoutée ( ).25 kg vers contrôle L’analyse de déroulement est plus précise que le schéma opératoire.1 h 0. Toutes les opérations sans valeur ajoutée sont parfois représentées en rouge.1 h 50 50 1000 25 kg vers sciage sciage 1.5 Le plan coloré Le plan coloré consiste à représenter sur un plan les différentes zones de l’entreprise afin de montrer leurs importances respectives. En général. temps.06 h/p 5m 1 3 3 0 0 85 m 0.3 h 0. on différencie quatre types de zone : 40 © Éditions d’Organisation . poids.Gestion de production Ce schéma n’indique pas d’informations quantitatives de type distance. En plus de la description des opérations. Elle se focalise sur la fabrication d’un produit.25 kg vers perçage perçage 1.12 h/p 10 m 0. quantité. on trouve les informations de distance.17 – Analyse de déroulement Distance Temps Quantité Poids Déroulement sortie magasin 70 m 0. Elles représentent des sources de productivité si on arrive à les supprimer. Ce tableau est souvent utilisé pour comparer plusieurs solutions.

très didactique. – à défaut. Ce schéma. les zones de stockage. © Éditions d’Organisation 41 . Identifier parmi l’ensemble des moyens de production des îlots de production le plus indépendants possible. implanter l’îlot en section homogène. Orange. • en bleu. Les méthodes de résolution 5. rapprocher les machines entre lesquelles circule un trafic important . Indigo. les zones de non-qualité. les zones de transport.L’implantation des moyens de production • en vert. • en orange. quai de chargement . magasins et en-cours .1 La logique et les méthodes L’implantation des moyens de production doit être établie en respectant une logique qui permet de bien séparer les usines. • en rouge. attente pour retouche. allées. – à défaut. Ce plan est parfois astucieusement appelé le plan « VOIR » à cause des quatre couleurs utilisées (Vert. montre clairement le ratio entre les zones apportant de la valeur ajoutée et les autres. Les améliorations à apporter apparaissent clairement. 2. les zones où il y a apport de valeur ajoutée. Identifier les îlots indépendants Implanter chacun des îlots 1. zone de rebut. en suivant la démarche suivante : – rechercher une implantation linéaire . Implanter chaque îlot repéré. Rouge) 5. c’est-à-dire principalement les zones de production .

Gestion de production 5. Nous présentons dans ce paragraphe la méthode de Kuziack. La gamme de la pièce P1 est la suivante : Machine M2 /Machine M5. considérons les gammes d’un ensemble de pièces données par le tableau 2.1 Méthode de Kuziack Pour appliquer cette méthode. Figure 2.18 – Tableau des gammes de fabrication Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 42 © Éditions d’Organisation .2 Recherche des îlots de production La recherche des îlots de production parmi l’ensemble des gammes de l’entreprise a suscité de nombreux travaux dont notamment ceux de Kuziack et de King.17.2. 5.

L’implantation des moyens de production Étape 1 – On sélectionne la première ligne et les colonnes attachées à cette ligne. on ne prend dans un îlot que les pièces qui ont au moins 50 % des machines déjà rattachées à celui-ci. mais pas la pièce P3 (1 machine sur 3). Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 Étape 2 – On sélectionne les lignes attachées aux colonnes sélectionnées. Pour séparer des îlots éventuellement rattachés entre eux par une machine. on intègre la pièce P7 (1 machine sur 2) et évidemment P5 (2 sur 2). Ainsi. Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 © Éditions d’Organisation 43 .

on ne regroupe pas M4 car cette machine concerne 1 pièce de cet îlot pour 2 pièces hors îlot. M5). Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 Le premier regroupement est alors réalisé (M2.Gestion de production Étape 3 – On recommence l’étape 1 en sélectionnant les colonnes attachées à l’îlot. Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 Étape 4 – On arrête lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus d’éléments. M3. 44 © Éditions d’Organisation . Dans le tableau ci-après.

Bien sûr. on identifie deux nouveaux îlots indépendants.2.2 Méthode de King La méthode de King est plus rigoureuse que la méthode de Kuziack. Pour utiliser cette méthode. il est indispensable de disposer d’un tableur ou © Éditions d’Organisation 45 .L’implantation des moyens de production Étape 5 – On retranche les pièces et les machines déjà regroupées. Machines Pièces P2 P4 P6 1 2 1 M1 M2 M3 M4 2 M5 M6 1 2 M7 En réitérant le même processus que précédemment. le critère de choix pour ce dédoublement reste la charge de cette machine. Cependant. 5. La répartition est alors la suivante : Machines Pièces P1 P5 P7 P3 P2 P6 P4 M2 1 1 2 1 2 1 3 2 2 1 1 1 2 M3 M5 2 2 M4 M6 M1 M7 La machine M4 doit être dédoublée si on veut rendre les îlots indépendants. son traitement sur le papier n’est pas très adapté.

Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 Étape 1 – On traduit la matrice en écriture binaire en affectant un poids en puissance de 2 à chacune des pièces (première colonne du tableau ci-après). Ainsi. Poids 26 25 24 23 22 21 20 Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 M1 0 0 0 1 0 0 0 8 M2 1 0 0 0 1 0 1 69 M3 0 0 1 0 0 0 1 17 M4 0 1 1 0 0 1 0 50 M5 1 0 1 0 1 0 0 84 M6 0 1 0 0 0 1 0 34 M7 0 0 0 1 0 0 0 8 Équivalent décimal 46 © Éditions d’Organisation . L’équivalent décimal est alors calculé en sommant les poids des pièces utilisant la machine. Appliquons la méthode de King sur le même exemple.Gestion de production d’un logiciel spécifique tel qu’« IMPACT ». l’équivalent décimal de M4 = 25 + 24 + 21 = 32 + 16 + 2 = 50. vu précédemment.

On suit alors le même processus. mais sur les colonnes. En cas d’égalité. Poids 26 25 24 23 22 21 20 Pièces P1 P5 P3 P7 P2 P6 P4 M5 1 1 1 0 0 0 0 112 M2 1 1 0 1 0 0 0 104 M4 0 0 1 0 1 1 0 22 M6 0 0 0 0 1 1 0 6 M3 0 0 1 1 0 0 0 24 M1 0 0 0 0 0 0 1 1 M7 0 0 0 0 0 0 1 1 Équivalent décimal © Éditions d’Organisation 47 .L’implantation des moyens de production Étape 2 – On ordonne les colonnes dans l’ordre décroissant de l’équivalent décimal. on respecte l’ordre des machines. Par exemple pour P1. Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 Poids M5 1 0 1 0 1 0 0 26 M2 1 0 0 0 1 0 1 25 M4 0 1 1 0 0 1 0 24 M6 0 1 0 0 0 1 0 23 M3 0 0 1 0 0 0 1 22 M1 0 0 0 1 0 0 0 21 M7 0 0 0 1 0 0 0 20 Équivalent décimal 96 24 84 3 96 24 36 Étape 3 – On recommence le même processus sur les lignes. 26 + 25 = 96.

L’implantation idéale doit suivre le plus possible la gamme de fabrication. les regroupements occasionnés par les deux méthodes ne sont pas toujours identiques. Cela peut se faire de multiples façons. On retrouve ici le même regroupement que celui donné par la méthode de Kuziack. Nous présenterons deux méthodes : la méthode des antériorités et la méthode des rangs moyens.3. 5. M7. M4. Cependant. C’est pour cela que l’on cherchera autant que faire se peut à mettre en ligne les machines. ce qui donne le tableau suivant : Pièces P1 P5 P3 P7 P2 P6 P4 Poids M5 1 1 1 0 0 0 0 26 M2 1 1 0 1 0 0 0 25 M3 0 0 1 1 0 0 0 24 M4 0 0 1 0 1 1 0 23 M6 0 0 0 0 1 1 0 22 M1 0 0 0 0 0 0 1 21 M7 0 0 0 0 0 0 1 20 Équivalent décimal 96 96 88 48 12 12 3 On arrête le processus lorsqu’il n’y a plus d’inversion à faire. 5. il faut procéder à l’implantation de chaque îlot.19. 48 © Éditions d’Organisation . M3. M1.1 Méthode des antériorités Soit l’îlot de fabrication avec les gammes définies par la figure 2.3 Méthode de mise en ligne Après avoir identifié les îlots de production indépendants.Gestion de production On ordonne M5. M6. M2.

on place dans chaque colonne l’ensemble des machines qui interviennent dans une gamme avant la machine considérée.L’implantation des moyens de production Figure 2. Machines Antériorités M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 © Éditions d’Organisation 49 . Machines Antériorités M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 Étape 2 – On place et on raye les machines qui n’ont pas d’antériorité. Pour établir ce tableau.19 – Gammes de fabrication M1 P1 P2 P3 P4 1 1 1 M2 3 5 3 5 M3 1 3 2 3 2 4 2 M4 M5 M6 2 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 7 M9 6 7 Étape 1 – On établit le tableau des antériorités.

M1 M5 M3 M4 M6 Étape 4 – Présence de boucle.Gestion de production M1 M3 Étape 3 – La machine M5 n’a plus d’antériorité. M6. Machines Antériorités M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 Lorsqu’il y a une boucle dans le tableau. par exemple M2 M7 M7 M2 50 © Éditions d’Organisation . Machines Antériorités M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 On place de même les machines M4. M3. On raye M5 et on place cette machine après M1.

Pour chaque machine.L’implantation des moyens de production on raye en même temps M2 et M7 et on les met en parallèle. M1 M5 M3 M4 M1 M7 M2 M8 M9 On place alors M8 en suivant la même procédure. on calcule un rang moyen qui est la place moyenne de cette machine dans les gammes de fabrication (exemple pour M2 : 16/4 = 4).66 2 4 2 2 4 6 2 3 12 3 4 2 M4 M5 M6 2 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 22 4 5.5 7 20 3 6. M1 P1 P2 P3 P4 Total des rangs Nombre de rangs Rang moyen 1 1 1 3 3 1 M2 3 5 3 5 16 4 4 1 1 1 M3 1 3 2 3 8 3 2.19.3.66 M9 6 7 =3+5+3+5 Nombre de fois où la machine apparaît dans les gammes © Éditions d’Organisation 51 . 5.2 Méthode des rangs moyens Reprenons le même îlot de fabrication avec les gammes définies dans le tableau 2.

• rapprocher les machines qui sont le plus en relations. M1 P1 P2 P3 P4 Rang moyen 1 1 1 1 1 2 2 M3 1 2 3 2 3 2. 52 © Éditions d’Organisation . Définitions Chaînon : on appelle chaînon la trajectoire de manutention réunissant les postes de travail successifs. Quand ce n’est pas possible (comme dans notre exemple). on peut éventuellement les supprimer en multipliant les machines si les ressources existent.66 M9 6 7 Les points de rebroussement sont éliminés d’une manière empirique lorsque cela est possible par inversion des machines.66 4 3 M5 M4 M6 2 M2 3 5 3 5 4 4 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 5. On note sur ce tableau les points de rebroussement par une flèche (ordre des machines ne respectant pas l’ordre des opérations d’une gamme).Gestion de production Le tableau est alors classé dans l’ordre croissant des rangs moyens. En voici les objectifs : • minimiser les manutentions dans un atelier à tâches . 5. Dans le cas de l’exemple simple que nous avons pris. ou procéder à l’implantation en parallèle.4 Optimisation – Méthode des chaînons La méthode des chaînons est certainement la méthode la plus connue pour implanter les ateliers de production.5 7 6. la méthode des rangs moyens donne immédiatement la bonne gamme fictive. La gamme fictive représente la suite des machines telle que les gammes de fabrications des produits soient un sous-ensemble avec un minimum de points de rebroussement.

Étudions la méthode à partir de l’exemple de l’implantation d’un atelier de mécanique simple. B. qui est une machine importante et qui ne peut pas être déplacée. C Gamme de P2 : A. C A Chaînon Chaînon B Chaînon C Nœud Le chaînon entre A et B indique que A est en relation avec B dans une gamme de fabrication. L’implantation actuelle est donnée par la figure 2.21 – Implantation initiale de l’atelier E F A B G D Porte C H Stock PF Porte © Éditions d’Organisation 53 . Exemples Soient deux produits P1 et P2 Gamme de P1 : A. Il y a donc transfert de produits de A vers B.L’implantation des moyens de production Nœud : un nœud est un poste de travail d’où émane(nt) un (ou plusieurs) chaînon(s).21 Figure 2. La contrainte principale de cette implantation est la machine à laver (D).

• le volume transporté . On établit à partir des gammes de fabrication (figure 2. le nombre de pièces ne sera pas le bon critère. Par exemple. dans une entreprise qui fabrique des produits de tailles très différentes. Il est en effet plus facile de transporter dix produits de cent grammes qu’un produit d’une tonne. A B C D E F G H Nom Tour n° 1 Tour n° 2 Tronçonneuse Machine à laver Reprise 1 Reprise 2 Rectifieuse 1 Rectifieuse 2 Produit P1 P2 P3 P4 P5 Gammes Gamme Programme de production Quantité/ mois Pièces/ panier 100 250 100 10 500 Paniers/ mois 200 100 125 500 70 A – B – D – E – D – G 20 000 A–D–H C–B–F–D–H C–B–E A–D–H 25 000 12 500 5 000 35 000 Étape 1 – Quantifier le trafic La méthode des chaînons se fonde sur l’analyse du trafic entre les postes.23). Le trafic peut être quantifié par : • le nombre de pièces . • le nombre de containers. 54 © Éditions d’Organisation . et significative de la densité des manutentions. Ce tableau a pour objectif de recenser l’ensemble des flux de fabrication et de faire apparaître l’importance relative des trafics entre les machines. • etc. L’unité doit être cohérente pour l’ensemble de l’étude.22 – Gammes et programme de production Machines Réf.22) le tableau d’intensité des trafics (figure 2.Gestion de production Figure 2. de palettes . • le poids transporté .

de la machine C à la machine B.23 – Tableau des intensités du trafic De A H G F Vers E D C B A 200 370 0 825 825 B C D 295 200 E F G 0 H 295 0 200 125 125 125 500 170 200 625 0 200 695 695 200 700 200 125 625 = 125(P3) + 500(P4) Somme des lignes Somme des colonnes © Éditions d’Organisation 55 . L’intensité du trafic est donc de 500 + 125 = 625 paniers par mois. Ainsi. c’est le nombre de paniers par mois.L’implantation des moyens de production On porte sur ce tableau la grandeur pertinente pour indiquer l’intensité du trafic existant. Dans notre cas. il y a deux chaînons (produits P3 et P4). Figure 2.

56 © Éditions d’Organisation . une première implantation théorique est réalisée sans contrainte.24 – Critères d’analyse du trafic De A H G Vers F E D C B A 200 370 0 825 825 B C D 295 200 E F G 0 H 295 Les trafics les plus longs (les plus éloignés de la diagonale) 0 200 125 125 125 500 170 200 625 0 200 695 695 200 700 Les trafics en sens inverse (rebroussement) du sens général (en dessous de la diagonale) 200 125 Les trafics partant d’un poste déterminé (colonne) 625 Les trafics aboutissant à un poste déterminé (ligne) Implantation théorique Pour optimiser le placement des postes les uns à côté des autres. Figure 2.25).24. Les flux sont alors reportés sur un cercle par souci de visibilité (figure 2. Le seul but de cette première implantation est de rapprocher les machines entre lesquelles les flux sont les plus importants. On réalise un classement des flux en trois catégories en fonction de leur importance.Gestion de production Le tableau d’intensité du trafic permet d’effectuer une première analyse grâce aux remarques portées en figure 2. Une réorganisation empirique permet de modifier l’ordre des machines pour clarifier les flux.

L’implantation des moyens de production Figure 2. © Éditions d’Organisation 57 .25 – Implantation théorique sur un cercle C B > 450 > 190 < 190 A D E H G F F B > 450 > 190 < 190 C E D A G H On peut passer directement de cette implantation théorique à l’implantation pratique ou réaliser une étape intermédiaire en utilisant une maille carrée ou triangulaire.26). Utilisons la maille carrée (figure 2.

• des contraintes d’implantation (raccordement.) .27). • etc. • des allées entre les machines . 58 © Éditions d’Organisation . On réalise l’implantation pratique en essayant de respecter le plus possible l’implantation théorique. • des dimensions des différentes machines .26 – Maille carrée C B E A F H D G Implantation pratique L’implantation théorique ne donne qu’une indication sur la position relative des différents postes.. il faut tenir compte : • des formes et dimensions des bâtiments . équipements existants.. mais en tenant compte des contraintes que nous venons d’évoquer (figure 2.Gestion de production Figure 2. Pour l’implantation pratique.

• de nombreux lots en lancement. • une préparation du travail très poussée . Les grandes et les petites séries sont très différentes du point de vue de l’organisation de leur production. pour les grandes séries. Schématiquement. Technologie de groupe Nous venons de présenter les méthodes d’implantation d’atelier. pour les moyennes et petites séries : • une préparation du travail succincte . 6. © Éditions d’Organisation 59 . dès la conception.L’implantation des moyens de production Figure 2. C’est l’objectif de la technologie de groupe qui propose par un codage spécial de rassembler les produits à forte similitude dans des familles.27 – Implantation finale A C B E D Porte F G H Porte 6. Cependant. la philosophie de regroupement qui prévaut dans les techniques d’implantation peut être généralisée à l’ensemble des secteurs de l’entreprise. on a : • une organisation assez aisée de la production .1 Pourquoi la technologie de groupe Nous avons vu que l’on établit une première distinction entre les types de production à partir de la taille des séries. et ce.

Ce regroupement oriente la conception vers une réutilisation maximale des pièces déjà dessinées et vers une action de standardisation des pièces et éléments de forme. L’idée de la technologie de groupe consiste à rechercher des regroupements de pièces dans le cas des petites et moyennes séries qui permettent de bénéficier dans ce type de production des facilités de gestion des productions en grandes séries. Intérêt pour le bureau d’études Une étude (origine CETIM) sur les pièces utilisées en mécanique a montré que : • les pièces de révolution pleines comprennent 1 ou 2 diamètes principaux représentant plus de 1 dessin sur 8 . il faut rechercher une méthode qui permette : • de regrouper les pièces présentant des analogies . Or. 60 © Éditions d’Organisation . • les pièces de révolution creuses non étagées représentent également plus de 1 dessin sur 8. Un regroupement sur critère morphologique permet de réunir les pièces de formes et de dimensions semblables ou les pièces comportant des éléments identiques.Gestion de production Il est évident que l’organisation d’une production en grandes séries est plus aisée que dans le cas des petites séries. l’analyse des différentes entreprises sur le marché montre que plus de 75 % des types de pièces sont fabriqués en séries de moins de 50 unités. Pour faciliter ce regroupement. • de diminuer les coûts d’outillage. • d’éviter d’étudier deux fois de suite la même pièce .

• systèmes de universelle . • regrouper les pièces de même forme et donc de même gamme . • diminuer les temps de changement de séries . © Éditions d’Organisation 61 . • créer des îlots de fabrication. • augmenter la taille des séries . d’où une planification plus aisée . carters. • réaliser une préparation du travail homogène . • utiliser de façon rationnelle le parc machine. • réduire le temps consacré à l’écriture et au chiffrage . • faciliter l’écoulement des pièces . • réduire les manutentions. des groupes ou cellules de fabrication . généralement définis par leurs fonctions (arbres. Les principes généralement retenus pour ce codage sont les suivants : • systèmes de classification fondés sur des familles de pièces apparentes. Tous deux reposent sur un système de codification analytique comme la grande majorité des classements présents sur le marché. Intérêt pour la fabrication • diminuer le nombre de variétés de pièces.L’implantation des moyens de production Intérêt pour le bureau des méthodes • diminuer le nombre de gammes à créer . Les deux systèmes de classement morphodimensionnel les plus connus sont les systèmes OPITZ et CETIM PMG pour les pièces de mécanique générale. 6. vilebrequins.2 Systèmes de classification Le regroupement des pièces par famille est souvent réalisé par codage des produits sur un critère morphodimensionnel. rouleaux) . classification fondés sur une codification • système de classification à partir d’un code adapté à l’entreprise.

Il utilise une codification morphodimensionnelle adaptée à chaque entreprise en fonction de ses problèmes et de son contexte. 62 © Éditions d’Organisation . Le principe de la classification est donc simple : à chaque nouvelle pièce. Une pièce est codée selon : • le type de pièce . et on compare la pièce à toutes celles qui ont un code similaire (figure 2. • les éléments de forme additionnelle d’usinage.28). nous allons voir de façon succincte le principe du système de codification proposé par le CETIM. on attribue un code en fonction des critères venant d’être énumérés.Gestion de production Le système du CETIM À titre d’exemple. • la classe de dimension .

dans la codification CETIM par exemple. les matières sont codées par un chiffre .L’implantation des moyens de production Figure 2. Pièces élémentaires usinées de révolution 2. etc. Pièces élémentaires de tôleriechaudronnerie issues de tôles 4. En effet.28 – Codification du CETIM 1 Type de pièce 2 Classe de dimension Plats 3 Élements de forme additionnelle d'usinage Les groupes de pièces Filetages Cônes. Pièces élémentaires de tôleriechaudronnerie issues de profilés • • • • • • Morphologie Dimensions Éléments de forme Tolérances Matières et bruts Traitements thermiques et de surface • Quantités et cadences Remarque : bien qu’un système de codification analytique soit parfaitement adapté à la classification morphodimensionnelle des pièces. Le même problème se pose dans une entreprise qui travaille principalement des métaux et qui les remplace progressivement par des plastiques techniques. il est donc impossible de différencier plus de 10 matières différentes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Groupe clé : 1. le système reste quand même limité. Pièces élémentaires usinées de non-révolution 3. © Éditions d’Organisation 63 .

Lors des chapitres suivants. les implantations en sections homogènes ont montré leurs limites dès que les séries commencent à devenir importantes.Gestion de production 7. mais génèrent des délais et des coûts. Une des bases de la gestion de production moderne consiste à simplifier avant de gérer. 64 © Éditions d’Organisation . C’est bien l’objectif de l’implantation qui permet de simplifier les flux. et ainsi de supprimer un nombre important d’opérations qui n’apportent pas de valeur ajoutée. Héritage de l’ère taylorienne. Conclusion Ce chapitre nous a permis d’étudier les différents types de production avec leurs spécificités. L’étude détaillée des méthodes d’implantation des ateliers de production nous a permis d’insister sur l’importance de la mise en ligne des moyens de production. nous approfondirons les différentes méthodes de gestion de production qui s’appliquent particulièrement à chaque type de production.

afin de prendre les décisions relatives à son bon fonctionnement et à sa pérennité. Selon le type de décisions à prendre. Il faut qu’elle anticipe un minimum les futures commandes de ses clients. quelles que soient sa nature et sa typologie commerciale. Ainsi. 65 . toute entreprise. ce n’est pas du domaine du possible. doit s’appuyer sur un système de prévisions fiables. Objectifs et contraintes de la prévision de la demande L’idéal pour une entreprise serait évidemment de produire exactement les produits que ses clients vont acheter mais. sauf dans le cas très spécial où l’entreprise commence à approvisionner et à fabriquer à partir de la réception de la commande du client. moyen ou court terme.Chapitre 3 La prévision de la demande 1. ce dernier devra être à long.

Remarquons immédiatement que la notion de court. mieux vaut prévoir même avec incertitude que de ne pas le faire ! Pour étayer cette affirmation. correspondant à des ajustements des activités planifiées. Les prévisions à court terme (jusqu’à six mois) serviront à l’activité opérationnelle de production : d’une part. il est intéressant de proposer un exemple . charge des ateliers et ordonnancement. produits nouveaux. dans un environnement instable – comme c’est le cas aujourd’hui –. approvisionnement et gestion des stocks. d’autre part. L’activité de prévision est le point de départ de la planification. le second point est très majoritaire surtout lorsqu’on s’éloigne dans l’horizon de planification. ces prévisions ont pour objet de définir ce qu’il faudra produire et quand il faudra le produire. À moyen terme (de l’ordre de six mois à deux ans). les prévisions permettront de définir et maîtriser les capacités globales de production et d’approvisionnement. Plus les prévisions concernent le court terme. Le plus souvent. l’embauche de personnel ou l’approvisionnement d’articles à long délai d’acquisition. considérons le cas d’une entreprise qui réalise un produit dont les quantités vendues dans les derniers mois d’activité ont été les suivantes : 66 © Éditions d’Organisation . Précisons que. des prévisions à plus long terme seront plus incertaines.1 Objectif de la prévision de la demande Les prévisions à long terme (supérieures à trois ans) ont un rôle au niveau stratégique de l’entreprise : diversification. plus elles sont fiables car elles se réfèrent à un futur proche.Gestion de production 1. Toutefois. moyen ou long terme dépend du type d’activité et des produits de l’entreprise . investissement ou désinvestissement en équipements. la prévision est difficile. Pour l’entreprise. Au contraire. Toute activité de production est fondée sur des commandes fermes et des prévisions de commandes. Il n’est pas question d’envisager la construction d’une usine mais l’acquisition d’une machine. ainsi les durées ne sont-elles citées qu’à titre d’exemple.

72 %. Pour réaliser la prédiction des ventes. un mois de janvier toujours plus ou moins atone et une période creuse en été dans l’exemple que nous avons pris.La prévision de la demande Période Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Quantités vendues (Qi) 100 150 150 150 160 120 100 100 120 150 160 140 Si on cherche à déterminer le stock de sécurité que l’entreprise doit constituer sur ce produit pour assurer un taux de service client de 97. par exemple. 5 pour les modalités de calcul d’un stock de sécurité) Il faut donc constituer un stock de sécurité de 48 produits pour assurer un taux de service client de 97. On dispose donc des informations suivantes : © Éditions d’Organisation 67 .86 = 47. Supposons maintenant que l’entreprise avait effectué des prévisions sur cette période. chap. on a intégré les grandes tendances connues du marché. Le calcul va être le suivant : SS = 2σn–1(Qi) SS = 2 × 23.72 %. on ne va se baser que sur la dispersion observée au niveau des ventes passées pour l’estimer puisque c’est la seule information que l’on possède.73 (cf.

Gestion de production Période Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Quantités vendues (Qi) 100 150 150 150 160 120 100 100 120 150 160 140 Prévisions (Pi) 95 160 140 150 150 130 110 90 100 150 150 150 Erreurs de prévision Ei = (Qi – Pi) 5 – 10 10 0 10 – 10 – 10 10 20 0 10 – 10 Grâce aux prévisions. En effet. même si elles ne sont pas complètement fiables. dans le premier calcul du stock de sécurité. non pas sur les ventes passées ou les prévisions effectuées. on va pouvoir calculer le stock de sécurité.32 SS = 20.72 %. toutes les variations – y compris celles attendues comme la baisse estivale – contribuent à augmenter l’écart type.63 soit environ 21 produits On voit bien dans ce cas particulier que le fait d’avoir réalisé des prévisions. les prévisions permettent au moins d’éliminer la partie des variations prévisibles. et donc à diminuer le stock de sécurité. Dans le second cas. Le stock de sécurité ne sera là que pour couvrir les erreurs de prévisions toujours pour un taux de service client égal à 97. 68 © Éditions d’Organisation . a permis de diviser le stock de sécurité par un peu plus de 2. mais sur les erreurs de prévisions. Cela nous donne le calcul suivant : SS = 2σn–1(Ei) SS = 2 × 10. Cela contribue forcément à réduire l’écart type.

puis nous examinerons plus en détail des méthodes ayant trait à la prévision de la demande à moyen et court terme. Outre la question fondamentale susmentionnée. © Éditions d’Organisation 69 . par compensation. ces derniers étant plus rapprochés dans le temps. de nombreux facteurs vont influer sur ce choix. le choix de la méthode exige de se poser tout d’abord la question fondamentale suivante : quel est l’objectif de mes prévisions ? En effet. par exemple. La prévision devra être d’autant plus agrégée qu’elle est à plus long terme. les éléments permettant de choisir une méthode de prévision dépendent eux-mêmes de nombreux facteurs.2 Les éléments du choix Dans toute approche de prévision. il est indispensable de savoir si les prévisions sont à long terme pour définir les choix stratégiques de l’entreprise ou si nous nous plaçons à moyen et court terme pour gérer les domaines opérationnels. Ainsi.La prévision de la demande 1. • le temps disponible pour les obtenir. Une prévision est par nature imprécise. rouges et vertes dans la semaine 20 !). Voici les plus importants d’entre eux : • les données historiques disponibles à propos du produit ou de la famille de produits considéré(e) . une prévision agrégée est plus sûre. une prévision portant sur des périodes plus longues (mois par exemple) sera plus précise que celle qui sera établie sur des périodes courtes (semaines). • le coût accepté pour établir les prévisions . En premier lieu. • la précision souhaitée sur les prévisions . Après avoir vu quelques notions générales sur les prévisions. Toutefois. et un regroupement de produits (famille) donnera une prévision plus précise que cela est possible par produit individuel (il est. plus facile d’évaluer le nombre de tables qui seront commandées par nos clients au mois de mai que d’évaluer séparément les commandes de tables bleues. nous dirons quelques mots de méthodes utiles pour le long terme.

1 définissent schématiquement les caractéristiques de la demande : • demande constante (A) si elle oscille statistiquement autour d’une valeur moyenne constante dans le temps. D = f (t) est une droite à pente positive ou négative . Les autres sources de données sont constituées par les études de marché. en revanche. 70 © Éditions d’Organisation . d’une manière périodique.Gestion de production 1. si l’on ne dispose pas d’historique. 1. Mais ces données sont plus délicates à manipuler et à interpréter . La source privilégiée de données est un historique de données concernant un produit... la moyenne de D = f (t) est une droite horizontale . les enquêtes auprès des clients. elles constituent un complément sûr à un historique . on estime qu’il existe un lien entre l’évolution de la demande passée (données enregistrées) et celle de la demande à prévoir. les avis d’experts. évidemment. établies par des experts interrogés. purement prédictives.3 Les sources de données Les sources de données correspondent aux deux familles de méthodes de prévisions : d’une part. Il peut s’agir d’un pic de la demande en hiver (lié à la neige par exemple) ou en été (vacances) mais il peut aussi s’agir de variations saisonnières plus subtiles (petit outillage électrique avec pics à la fête des pères et à Noël) . c’est la seule source utilisable.4 Typologie de la demande Les graphiques de la figure 3. sans compter que. en hausse et en baisse. • demande à tendance (B) s’il y a oscillation autour d’une valeur croissante ou décroissante dans le temps. celles fondées sur des données relevées dans le passé que l’on modélise pour faire une projection dans le futur et d’autre part celles. Cette base permet d’effectuer une prévision si. le suivi des commerciaux. • demande saisonnière (C) si elle présente des variations nettement plus importantes.

Les techniques qualitatives font appel à une méthodologie non mathématique (mais elles peuvent impliquer des valeurs numériques). Figure 3.La prévision de la demande • demande saisonnière et à tendance (D) si les pics et les creux sont disposés autour d’une droite non horizontale .1 Généralités sur les méthodes de prévision On distingue deux grands types de méthodes de prévision : les méthodes qualitatives et les méthodes quantitatives.1) si les valeurs sont totalement aléatoires dans le temps. Les techniques quantitati- © Éditions d’Organisation 71 . • demande erratique (non représentée sur la figure 3. Les méthodes de prévision 2.1 – Typologie de la demande A Demande constante D D B Demande à tendance t C Demande saisonnière D t D Demande saisonnière à tendance D t t 2.

Il s’agit de techniques excellentes dans ce domaine. 72 © Éditions d’Organisation . qui constituent son savoir-faire et sa connaissance du domaine. Il faut évidemment considérer un produit au comportement suffisamment proche. mais au contraire à une décision de stratégie à long terme. on parvient à une proposition de consensus efficace. les données historiques n’existent pas. Le coordinateur remet l’ensemble des réponses aux experts qui peuvent modifier et compléter leur proposition. et ce indépendamment les uns des autres afin d’éviter toute influence forte directe. Lorsqu’on doit prévoir la demande d’un nouveau produit. Si ce jugement subjectif ne peut remplacer une technique mathématique basée sur de bonnes données.Gestion de production ves au contraire seront fondées sur des modèles mathématiques. ou éventuellement à des divergences argumentées.2 Les méthodes qualitatives Les méthodes qualitatives sont principalement utilisées pour la prévision à moyen ou long terme. De plus. Nous ajouterons à ces éléments l’estimation du manager fondée sur son intuition à partir de nombreux faits souvent peu formalisés. Après deux ou trois cycles de ce type. Pour les utiliser à des fins de planification. Elles sont avant tout destinées à des décisions de mercatique avec des données provenant d’études de marché ou d’intentions d’achats à travers notamment l’interrogation et le traitement de prévisions du réseau de distribution. Cette technique n’est pas adaptée à une prévision à court terme d’un article. il peut rendre d’excellents services si les seules données sont de piètre qualité. 2. On peut alors utiliser les données existantes d’un produit analogue. La méthode de Delphes consiste à interroger des experts sur une question. il faudra être prudent et ne les utiliser qu’en complément d’autres informations. ces techniques sont dites intrinsèques si les données manipulées sont celles du produit considéré. Elles sont extrinsèques s’il s’agit de données appartenant à des événements relatifs à l’article mais qui ne le concernent pas directement. en revanche.

et sa représentation graphique.3 donnent un relevé de valeurs (nombre de produits vendus) sur un an. Elle présente l’énorme avantage d’être très visuelle car d’un coup d’œil elle permet de résumer la prévision et de mettre le bon sens en éveil. on peut obtenir une estimation de la demande à venir.3 Les méthodes quantitatives 2. Figure 3.1 Représentation graphique C’est un préalable simple et explicite aux autres méthodes. Les figures 3.Relevé des valeurs de la demande pendant un an Période Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total No période 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Demande 20 000 21 000 19 000 22 000 23 000 22 000 20 000 16 000 20 000 23 000 25 000 27 000 258 000 © Éditions d’Organisation 73 . De plus.3.La prévision de la demande 2. par extrapolation de la courbe des consommations passées.2 et 3.2 .

2 Méthode de décomposition Le niveau de base de la demande est la moyenne de la série de données prévues à une date déterminée. C’est une loi stationnaire qui. sera complétée avec les éléments suivants : • une tendance T donnant l’évolution à moyen terme de la demande . grève. apparition d’un nouveau client sur le marché.3 – Représentation graphique de l’historique de la demande Historique de la demande Demande 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 Janv Fév Mar Avr Mai Jun Jul Aoû Sep Oct Nov Déc période 2. épidémies. • des variations saisonnières S dues à des modifications périodiques de la demande liées à la nature du produit et à son utilisation . La demande pour une période n peut alors s’exprimer sous deux formes : 74 © Éditions d’Organisation ..). selon les concepts introduits au paragraphe 1.3.Gestion de production Figure 3. • des éléments résiduels R dus à de nombreuses causes autres que les précédentes (modifications climatiques inattendues.4.. mode.

Cela consiste à retenir parmi toutes les droites du plan étudié celle qui minimise la somme des carrés des écarts des points observés à la droite. Facile à calculer à partir d’un tableur. © Éditions d’Organisation 75 . • une forme multiplicative de ces éléments avec Dn = Tn × Sn × Rn. L’équation de cette droite.22 signifie que 22 % de la variance (carré de l’écart type) de la demande peuvent être expliqués par l’équation de la droite. Le coefficient R2 de 0. cette droite est représentée sur la figure 3. Nous avons choisi de développer ici la forme multiplicative qui est la plus fréquente.– a ---------N N où N est le nombre de périodes de l’historique des données. Estimation de la tendance T On peut définir une droite de tendance par la méthode des moindres carrés. est du type D=a×n+b N ∑ nD n – ∑ n ∑ D n avec a = --------------------------------------------------------N ∑ n 2 –( ∑ n )2 ∑n ∑ Dn et b = --------------.4 en comparaison des valeurs historiques précédentes. exprimant la demande D en fonction du numéro de la période n. Les 78 % restants doivent être expliqués par d’autres éléments (variations saisonnières.La prévision de la demande • une forme additive de ces différents éléments où D n = T n + Sn + Rn . On pourra donc représenter l’évolution de la tendance par l’équation : Dt = 378 n + 19 045 où Dt représente la prévision de la demande en tenant compte que de la tendance n : le numéro de la période considérée. caractère aléatoire…).

Les indices saisonniers représentent. Pour éviter cela.Gestion de production Figure 3. mais ne représentant pas la demande réelle (notamment lorsqu’il y a des variations saisonnières). correspondant à une valeur « désaisonnalisée ». il faut disposer de suffisamment de données dans le temps (deux ou trois ans). la représentation graphique mettra le bon sens en alerte ! Par ailleurs.22 n (périodes) On notera que des données historiques tronquées peuvent conduire à une droite de tendance mathématiquement correcte. Mais estce bien utile de se compliquer la tâche ? Estimation des variations saisonnières Les variations saisonnières sont traduites par des coefficients représentant les écarts à la valeur de base.4 – Droite de tendance et données historiques Droite de tendance Demande 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 y = 377. De plus. établie au sens des moindres carrés des écarts. pour chaque période élémentaire.62 n + 19045 R2 = 0. le rapport entre la demande réelle constatée et une moyenne globale évaluée sur l’ensemble. on peut remplacer la droite de régression par une courbe plus élaborée. 76 © Éditions d’Organisation .

60 000 20 000 93. © Éditions d’Organisation 77 . de saison. La moyenne globale donne la valeur « désaisonnalisée » suivante : 258 000/ 12 = 21 500. Rn représente tout ce qui n’est pas pris en compte par ces deux facteurs.9 % 3e trimestre 56 000 18 667 86.5 – Calcul des coefficients de saisonnalité 1er trimestre Demande totale Moyenne mensuelle Coeff. Il faut tout d’abord déterminer la période sur laquelle nous allons travailler.8 % 4e trimestre 75 000 25 000 116.La prévision de la demande Reprenons l’exemple précédent. L’observation de la série chronologique fait apparaître des variations sensiblement trimestrielles et on choisit une période de trois mois à partir de janvier. cela donne un coefficient de saisonnalité de 20 000/21 500 = 93 %.6).3 % Éléments résiduels et prévision Nous avons exprimé la demande pour la période n par le produit : Dn = T n × S n × Rn Nous venons d’évaluer les termes Tn et Sn exprimant respectivement la tendance et la saisonnalité. Le tableau 3. Pour le premier trimestre. Il s’agit d’éléments aléatoires non identifiés et qui ne se reproduiront pas selon notre modèle. Nous sommes donc obligés de ne prendre pour prévision que le produit Tn × Sn (figure 3. Figure 3. la moyenne mensuelle de la demande est de 20 000 produits par mois .0 % 2e trimestre 67 000 22 333 103.5 indique le calcul des indices de saisonnalité.

78 © Éditions d’Organisation .0 % 103. Sn 18 062 18 413 18 765 21 357 21 749 22 142 18 826 19 154 19 482 26 543 26 983 27 422 Exemple d’utilisation de la méthode de décomposition Le tableau 3.9 % 86.3 % Pn = Tn .7 montre la prévision de la demande estimée pour mars et août prochains à l’aide du modèle construit ci-avant.8 % 86. de plus.8 % Pn 22 985 23 093 Cette méthode implique un stockage de données et de nombreux calculs.0 % 86.0 % 93.0 % 93.9 % 103. mais elle est simple à utiliser à l’aide d’un ordinateur et peu coûteuse. Figure 3. la tendance est régulière et la saisonnalité reproductible.Gestion de production Figure 3. Les prévisions seront correctes si les demandes ne sont affectées que par les deux facteurs considérés et si.9 % 103.8 % 116.7 – Demande estimée à l’aide du modèle Période Mars N + 1 Août N + 1 n 15 20 Tn = 378n + 19 045 24 715 26 605 Sn 93.6 – Vérification du modèle Périodes Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Dn 20 000 21 000 19 000 22 000 23 000 22 000 20 000 16 000 20 000 23 000 25 000 27 000 Tn = 378n + 19 045 19 421 19 799 20 177 20 555 20 933 21 311 21 689 22 067 22 445 22 823 23 201 23 579 Sn 93.8 % 86.3 % 116.3 % 116.

8 illustre la méthode avec. la demande de la période 8 est calculée à partir des consommations des périodes 5..7 + 42.5 + 36. par exemple.3 Méthode des moyennes mobiles Cette méthode a deux utilisations : • elle permet d’établir une prévision de la demande . (d’où le nom de la méthode).. © Éditions d’Organisation 79 .7)/3 = 40. D7 et D8.3.3. • elle sert également à lisser des données utilisées avec d’autres méthodes de prévision. On estime la prévision de la demande pour une certaine période à partir des valeurs connues pour les quelques périodes précédentes. Prenons le cas d’une moyenne mobile à trois périodes. puis P10. P8 = (41.La prévision de la demande 2. Le tableau 3. Dans ce cas. 6 et 7 selon : P8 = (D5 + D6 + D7)/3 Puis de période en période on estimera P9 à partir de D6.

Son inconvénient est de « traîner » derrière l’évolution de la consommation passée puisque.0 41.4 40.9 38.5 36.5 42. on ne prend en compte que des moyennes de valeurs antérieures.7 31.5 Moyenne mobile Utilisation de la moyenne mobile La méthode des moyennes mobiles implique un stockage important de données et un certain nombre de calculs.8 33.9 38.4 37.6 37.5 40.0 35.6 37.4 31.8 Exemple de prévision par moyenne mobile à trois périodes Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Demande réelle 31.3 38.0 33.6 30.6 39.0 39.4 38. mais elle est simple à mettre en œuvre sur un ordinateur et elle est peu coûteuse.7 42.9 qui correspond aux valeurs du tableau 3.6 38. 80 © Éditions d’Organisation . Ce phénomène est illustré sur la figure 3.Gestion de production Figure 3.5 35.8 40.3 36.3 36.7 34.0 38.3 38. à tout instant.2 35.9 37.8.

. Remarque : moyenne mobile pondérée Lors d’une prévision. à un lissage plus ou moins important des données. effectuer un lissage de données destinées à d’autres méthodes. par exemple : © Éditions d’Organisation 81 . on peut affecter des poids différents aux données afin de favoriser les plus récentes au lieu de mettre sur le même plan les diverses valeurs. On remplace. évidemment. à l’aide de la moyenne mobile..La prévision de la demande Figure 3. On évite ainsi d’introduire des points anormaux qui risqueraient de perturber les estimations de la demande. D’7. Le nombre de périodes impliquées (ci-avant trois) conduit. on peut également.9 – Moyenne mobile « traînant » derrière les valeurs réelles Demande 45 40 35 30 25 20 Valeurs réelles 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Moyenne mobile périodes 14 15 16 17 18 Comme annoncé en début de ce paragraphe. par exemple D5 par D’5 : D’5 = (D4 + D5 + D6)/3 et de même pour D’6.

On peut montrer aisément que cette méthode implique les demandes réelles passées : Pn = Pn-1 + α(Dn-1 – Pn-1) = αDn-1 + (1 – α)Pn-1 or donc Pn–1 = Pn–2 + α(Dn-2 – Pn-2) = αDn-2 + (1 – α)Pn-2 Pn = αDn-1 + α(1 – α)Dn-2 + (1 – α)2Pn-2 Pn = αDn-1 + α(1 – α)Dn-2 + α(1 – α)2Dn-3 + … 82 © Éditions d’Organisation de proche en proche on arrive à : . La somme des poids doit évidemment être égale à 1.3. si α = 1. on considère que la prévision de n est la même que celle de n–1.4 Méthodes de lissage exponentiel Lissage exponentiel simple Cette méthode est probablement la plus connue pour la prévision de la demande des articles. comme cela sera illustré dans le tableau 3.Gestion de production P8 = (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/(2 + 3 + 4) = (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/9 donne une importance double (4/2) à la donnée Dn-1 vis-à-vis de Dn-3 et une fois et demie (3/2) à la donnée Dn-2.10. en effet : Pn = Pn-1 + Dn-1 – Pn-1 = Dn-1 Une valeur de α se rapprochant de 1 conduit donc à favoriser les demandes réelles récentes. on prend comme prévision de la période n la demande réelle de la période n–1. 2. La prévision pour la période n est celle de la période n–1 corrigée proportionnellement à l’écart Dn-1 – Pn-1 entre la demande réelle et la prévision qui avait été faite pour la période précédente : Pn = Pn-1 + a (Dn-1 – Pn-1) où α est un coefficient compris entre 0 et 1. Au contraire. Si α = 0.

21 0.06561 Poids de l'historique en fonction d'alpha 0.7 0.9 0.10 – Décroissance des poids pour différentes valeurs de α Période Poids α = 0.30 0.07203 0.10 rappelle les poids successifs attribués aux données et fournit ces poids pour trois valeurs caractéristiques du coefficient α.009 0.6 0.9 0.α)4 0.3 α = 0.1 alpha © Éditions d’Organisation 83 .α)3 0.4 0.9 α = 0.5 0.147 0.1 n α 0. la relation entre le coefficient α et une moyenne mobile à N périodes est approximativement donnée par α = 2/(N + 1). En pratique.20 poids n-2 n-4 0.1 n–1 α( 1 .8 0.25 n 0.α) 0.0729 n–4 α( 1 .15 n-3 n-1 0.05 0 0.La prévision de la demande La méthode du lissage exponentiel effectue donc une moyenne mobile pondérée où les coefficients affectés aux données passées sont reliés par une loi de décroissance exponentielle.3 0.09 0.α)2 0.3 0. Le tableau 3. Figure 3.2 0.10 0.1029 0.009 n–2 α( 1 .081 n–3 α( 1 .00009 0.0009 0.

Certains modèles recherchent des corrélations entre données à divers intervalles fixés ou cherchent des corrélations entre facteurs.Gestion de production Le coefficient α est défini empiriquement ou d’une manière plus scientifique par la méthode des moindres carrés.tn + (1 – β)Tn-1 Nous n’entrerons pas plus dans le détail du lissage exponentiel double et nous demanderons au lecteur d’admettre que la prévision corrigée s’exprime par : 1+α P′ n = P n + -----------. Là encore. On peut. par exemple. Nous appellerons tendance instantanée la variation de prévision d’une période à la suivante : tn = Pn – Pn-1 On effectue alors un lissage exponentiel de la tendance : Tn = β.T n 2α Il est également possible d’effectuer un lissage exponentiel des coefficients saisonniers en introduisant un coefficient γ. Le lissage exponentiel comporte alors trois coefficients α.3.5 Autres modèles mathématiques De nombreux autres modèles mathématiques plus complexes sont utilisés pour réaliser des prévisions de la demande. de disposer de données historiques suffisamment étoffées. chercher à lier la demande de produits à celle de secteurs économiques associés par des régressions simples ou multiples. Lissages exponentiels multiples La méthode du lissage exponentiel peut être employée avec deux coefficients α et β si la demande est à tendance (lissage exponentiel double). Il est ainsi appelé lissage exponentiel triple. 2. On définit ainsi des 84 © Éditions d’Organisation . β et γ. Ils nécessitent. les modèles employés sont faciles à mettre en œuvre sur ordinateur et peu coûteux. Sa valeur permet de régler la sensibilité du système. comme les précédents.

.11 illustre le calcul de l’erreur moyenne et de la MAD sur un nombre réduit de données. peuvent se compenser au moins partiellement pour donner une valeur de e qui semble acceptable. si on se trompe en prenant des données inexactes. pour Mean Absolute Deviation. Puisque des termes de signes contraires. © Éditions d’Organisation 85 . en anglais) : ∑ Di – Pi MAD = -----------------------n qui évite ces compensations et contrôle l’écart entre demande réelle et prévision.La prévision de la demande modèles économétriques fondés sur des expressions analytiques. Erreurs et incertitude sur les prévisions Une prévision est par nature incertaine. en calculant ou en utilisant mal les méthodes ! Nous pouvons évaluer la qualité des prévisions au moyen de deux valeurs complémentaires : l’erreur moyenne e et l’écart moyen absolu MAD. On peut donc apprécier le centrage statistique du modèle : un modèle correct avec variations aléatoires donnera une valeur nulle de e. 3.. Il peut naturellement y avoir erreur. Le tableau 3. même importants. Ces traitements plus complexes débordent le cadre que nous nous sommes fixé dans cet ouvrage. on définit l’écart moyen absolu (que nous noterons MAD. L’erreur moyenne est définie par : ∑ ( Di – Pi ) e = -------------------------n Cet indicateur signale la présence ou l’apparition d’un biais systématique : prévision en moyenne trop forte ou trop faible. Il ne faut pas confondre incertitude et erreur.

25 MAD = 62/8 = 7. Il faut connaître la correspondance facile à retenir 3σ = 4MAD (ce qui correspond à un filtre à 99. Elle est souvent utilisée à la place de l’écart type. on obtient : 86 © Éditions d’Organisation . Avec les données précédentes. ce qui assure un lissage à long terme de la MAD. On pourra utiliser cette grandeur pour évaluer les stocks de sécurité permettant de couvrir l’incertitude de la prévision.11 – Erreur moyenne et MAD Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di – Pi –3 –9 9 7 –10 –8 5 11 2 Di – Pi 3 9 9 7 10 8 5 11 62 Σ d’où et MAD lissée e = 2/8 = 0.Gestion de production Remarque : MAD et écart type La MAD est simple à calculer.3 %).75 On préfère parfois calculer la MAD lissée (lissage exponentiel) : MADi = bDi – Pi – (1 – b)MADi-1 On choisit un coefficient b petit (par exemple 0. c’est-à-dire où le risque d’accepter une valeur à rejeter est inférieure à 0.7 % pour une loi normale. Figure 3.1).

00 7.13 illustre le calcul de Ai sur les quelques données précédentes.00 6.95 2. Le suivi de ces indicateurs et de leur comportement nous alertera d’une quelconque modification et nous permettra de réagir. on soupçonnera un changement dans la demande. On remarquera les valeurs très élevées de A i en © Éditions d’Organisation 87 .67 7.21 3.82 4.69 3. Il nous restera à en rechercher les causes et à modifier le modèle.75 MADi 0. mais doit rester dans des limites raisonnables et non biaisées (systématiquement négative ou positive).17 1. Afin de maîtriser un système de prévision de nombreux articles.12 – MAD lissée Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di – Pi 3 9 9 7 10 8 5 11 n 1 2 3 4 5 6 7 8 (ΣDi – Pi)/n 3. il faut mettre en place des fourchettes pour ces indicateurs. si le signal d’alerte Ai dépasse quatre en valeur absolue (car 3σ = 4MAD).La prévision de la demande Figure 3.46 3.00 7.30 1.29 7.54 Qualité du modèle de prévision L’observation simultanée de e et MAD permet d’avoir une bonne idée de la qualité du modèle de prévision. Un autre indicateur utilisé pour prévenir d’un processus de prévision qui devient hors contrôle est le signal d’alerte suivant : ∑ ( Di – Pi ) A i = -------------------------MAD i Cette valeur peut naturellement être positive ou négative. Le tableau 3.60 7. D’une manière analogue à un contrôle statistique de la qualité où l’on souhaite une valeur dans une fourchette de plus ou moins trois écarts types.00 7.

.4 4. Les méthodes classiques sont rapides et peu coûteuses. Certains progiciels comportent plusieurs méthodes et proposent même un choix à l’utilisateur s’il le désire..9 – 3. Conclusion Nous n’avons nulle intention dans cet ouvrage de donner un panorama exhaustif des méthodes de prévision.4 0. De même.2 – 1. ainsi que des critères de données et de coûts décrits en début de chapitre.Gestion de production tête du tableau. C’est tout à fait normal car les écarts étaient initialement supposés nuls.5 1. Il reste du ressort de chaque entreprise de choisir la méthode qui lui conviendra en fonction de l’objectif fixé.6 – 1.0 – 10. Tous les modèles de prévision évoqués ont été intégrés à des logiciels.8 – 2. Soulignons toutefois qu’il est 88 © Éditions d’Organisation . il lui appartiendra de vérifier la validité du modèle au moyen d’indicateurs. mais bien de fournir un aperçu des différents types de méthodes.13 – Calcul du signal d’alerte Ai Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di – Pi –3 –9 9 7 – 10 –8 5 11 Σ (Di – Pi) –3 – 12 –3 4 –6 – 14 –9 2 Ai – 10. Elles donnent des informations intéressantes à court terme mais moins fiables dès qu’on s’éloigne dans le temps. Les modèles plus complexes et plus récents sont beaucoup plus coûteux mais fournissent en général des prévisions valables à plus long terme. ce qui correspond bien à une modification du modèle ! Figure 3.

l’intuition et le bon sens seront des facteurs fondamentaux pour réaliser une bonne prévision et détecter toute anomalie. © Éditions d’Organisation 89 .La prévision de la demande indispensable de bien connaître les problèmes de la prévision de la demande et de ne pas faire une confiance aveugle à un traitement automatique. L’expérience.

.

avec l’apparition de l’ingénierie simultanée (simultaneous engineering ou concurrent engineering). Cette idée fait habituellement référence à des projets unitaires à lancement répétitif ou non. des méthodes. Mais. d’une université ou encore d’un chantier de travaux publics. ordonnancer les différentes tâches qui vont permettre de mener à bien le projet. comme la conception-fabrication d’un supertanker. Une équipeprojet. depuis quelque temps. est constituée dès le départ du projet et va suivre celui-ci jusqu’à son aboutissement. les idées évoluent. Introduction Gérer un projet. de la fabrication. cela signifie traditionnellement ordonner. du bureau d’études. On gère aujourd’hui la conception-fabrication d’une automobile ou d’une gamme de caméscopes comme un projet.Chapitre 4 Les méthodes de gestion de projets 1. comprenant des hommes du commercial. de la gestion de production et de la qualité. 91 .

que nous allons développer dans ce chapitre. ce qui peut remettre en cause certains éléments du projet qu’on va être amené à modifier . rechercher les coûts correspondants. il est nécessaire de : 1. Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions. c’est-à-dire mise en œuvre des différentes opérations prédéfinies et suivi de celles-ci.1 Fonctions de la gestion de projet Dans la gestion de projet. 5. calcul d’écarts et analyse de ceux-ci. 6. 3. 2. ce qui peut entraîner certaines modifications dans la réalisation du projet. reviennent au goût du jour ! 1. 92 © Éditions d’Organisation . on peut distinguer trois fonctions principales : • Planification des différentes opérations à réaliser sur la période déterminée . 4.Gestion de production Pour organiser et gérer les différentes phases d’un projet traditionnel ou non. des moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour réaliser le projet… • Exécution. définir de manière très précise le projet . et les méthodes Gantt et PERT. analyser le projet par grands groupes d’opérations à réaliser pour avoir une idée relativement précise de son étendue et de toutes ses ramifications . • Contrôle par comparaison de la planification et de la réalisation . effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas et prendre les mesures qui s’imposent. détailler les différents groupes d’opérations et préciser leur enchaînement et leur durée . il est nécessaire d’utiliser des méthodes. définir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de l’avancement du projet et qui prendra les décisions importantes .

• la minimisation des coûts . • la qualité des produits . sur une période déterminée. il faudra savoir arbitrer et prendre les bonnes décisions. • des capacités de traitement. Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un projet à exécuter. • la diminution des délais de fabrication . • des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches . La méthode Gantt C’est une méthode fort ancienne puisqu’elle date de 1918 et pourtant encore très répandue mais sous des formes et sur des applications résolument modernes. © Éditions d’Organisation 93 . 2. il va s’agir de déterminer le programme optimal d’utilisation des moyens de conception-fabrication permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients. • le plein emploi des ressources… Certains éléments sont contradictoires . Pour établir ce programme. On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et matériels soient utilisés de la meilleure façon possible tout en essayant de respecter autant que faire se peut les délais. • des délais à respecter .Les méthodes de gestion de projets 1.2 But de la gestion de projet Pour chaque projet. en fonction : • des durées de chacune des tâches . il faudra par ailleurs tenir compte d’un certain nombre d’éléments auxquels l’entreprise est soumise dans le cadre de sa politique en matière de production comme : • la minimisation de tous les types de stocks .

Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où chaque colonne correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches. • C après B . • définir les durées de chacune des opérations . • définir les différentes opérations à réaliser . • définir les liens entre ces opérations. • E après D. la longueur de celle-ci correspondant à la durée de la tâche. Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer la manière dont un Gantt se construit. il faut commencer par : • se fixer le projet à réaliser .1 Présentation de la technique Gantt Comme nous l’avons détaillé précédemment. 94 © Éditions d’Organisation . il est nécessaire de réaliser : • B et D après A . Tâches à réaliser Tâche A : durée 3 jours Tâche B : durée 6 jours Tâche C : durée 4 jours Tâche D : durée 7 jours Tâche E : durée 5 jours Liens entre les opérations Pour respecter la suite logique des opérations.Gestion de production 2. On définit une barre horizontale pour chaque tâche. Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des 5 tâches d’un projet ayant les caractéristiques décrites ci-après.

On parle alors de jalonnement au plus tôt. © Éditions d’Organisation 95 ..1 Critère de représentation classique du Gantt On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées d’aucune autre. Figure 4. Nous reviendrons au paragraphe 2.2 Modes de gestion des priorités dans un Gantt Pour définir les liens existant entre les différentes tâches d’un projet. Cette situation conduit à créer des stocks et ne correspond donc pas à un système juste-à-temps.1 illustre le diagramme de Gantt correspondant à l’exemple précédent.3 sur ce point.1 – Présentation du Gantt sur un exemple Temps Tâches A B C D E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Représentation des tâches Flottement 2.1. et ainsi de suite.Les méthodes de gestion de projets La figure 4.. 2. pour respecter au mieux les délais. on dispose de plusieurs possibilités : • Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée.1.1. On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées.

• Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte. 2. Cette proposition peut sembler un peu surprenante. première commande exécutée.1). Ce sont des éléments de flexibilité qui permettent à l’entreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne prête à conséquence (figure 4.3 Flottement. pour ne pas mettre en fabrication des produits qui ne seront jamais vendus. Elle est utilisée quand l’entreprise a de nombreuses urgences à gérer et à faire passer avant certaines opérations programmées.1.Gestion de production • Première commande confirmée. Cette situation prend elle aussi en compte à la fois le délai de livraison et le temps de fabrication. Marge = temps restant jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement du projet. Le fait de faire passer en premier les opérations de plus courte durée lui permet d’intercaler entre celles-ci des opérations urgentes sans couper la dernière opération réalisée et ainsi d’économiser des changements de série. • Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible. • Priorité à la tâche ayant la plus petite marge. et de déterminer la durée globale de sa réalisation. Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de livraison et du temps de fabrication. On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines tâches. Mais cette solution a un inconvénient majeur : elle conduit à créer des stocks et à ne pas répondre à la demande en fonction du délai. 96 © Éditions d’Organisation . Ratio critique = temps restant jusqu’à la livraison/somme des temps des opérations restant à effectuer. Un flottement correspond au temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du projet. jalonnement et chevauchement Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution d’un projet.

2. Pour répondre aux évolutions du marché. elle se propose de réaliser un prototype. ce qu’on appelle un jalonnement au plus tôt. elle vient de concevoir un nouveau modèle de scooter qu’elle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les opérations en les faisant démarrer le plus tôt possible. Exemple no 1 La société G. une activité de conception-fabrication de scooter des neiges. Avant de lancer en fabrication le nouveau modèle. pour diminuer le temps global de réalisation du projet. utiliser la technique du chevauchement qui consiste à faire démarrer une opération alors que la précédente n’est pas terminée. La fabrication de celui-ci nécessite les opérations mentionnées sur la figure 4. On peut également. Illustrons ces différentes techniques par un exemple.Les méthodes de gestion de projets Comme nous l’avons vu précédemment. et on procède alors à un jalonnement au plus tard. Duval a. ou à effectuer des opérations en parallèle. © Éditions d’Organisation 97 . pour raccourcir les délais. on a aujourd’hui plutôt tendance à faire commencer les opérations le plus tard possible de manière à respecter « juste à temps » les impératifs fixés par le client. Avec les préoccupations juste-à-temps. parmi ses différentes activités.

Figure 4. soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E.. on a pu définir la durée approximative de ces différentes opérations. des manettes. H D. guidon. du guidon. exemple du scooter Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis. E – Perçage. du siège et de la courroie F Vérification du fonctionnement Montage du châssis.3.2 – Les opérations nécessaires à la fabrication du scooter Essai du scooter G D Pose du pare-brise. H C A E. cabine D– Pose pare-brise. moteur. du moteur et de la cabine C B Assemblage mécanique du moteur A Perçage et soudage des éléments du châssis Découpage des éléments du châssis E H Préparation de la cabine et des accessoires Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes.Gestion de production Figure 4. B. B.. manette. F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours 98 © Éditions d’Organisation .3 – Tableau des antériorités. On a ainsi pu établir le tableau des antériorités de la figure 4.

• on positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour successeurs celles qu’on vient de représenter. dans notre exemple. dans notre exemple. G . Pour faire un jalonnement au plus tard : • on commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui n’ont pas de successeurs. on voudrait surtout que la réalisation du prototype soit terminée le 10 octobre au soir. Si on effectue un jalonnement au plus tôt. c’est-à-dire à partir du 3 octobre.4 – Gantt de l’exemple scooter. jalonnement au plus tôt Jours Tâches A B C D E F G H 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Représentation des tâches Flottement En fait.4. D et F . pour réaliser le nouveau scooter.Les méthodes de gestion de projets La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour des raisons de disponibilité des matières et des composants nécessaires à sa réalisation. On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il convient de démarrer les différentes opérations pour que le projet se termine le 10 octobre au soir. on obtient le Gantt de la figure 4. © Éditions d’Organisation 99 . Figure 4.

sinon on ne pourra jamais respecter les engagements. et enfin A. cela se représente comme indiqué sur la figure 4. on n’a plus de flottement. ce qui impose un système de production fiable. on a repoussé le commencement des tâches le plus tard possible . 100 © Éditions d’Organisation . et donc plus de flexibilité.Gestion de production et ainsi de suite jusqu’aux tâches qui n’ont pas d’antérieures.5. à la suite de D et F. on représentera les tâches qui les ont pour successeurs. jalonnement au plus tard Jours Tâches A B C D E F G H 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour avoir terminé la réalisation du prototype le 10 octobre au soir. Au niveau graphique.B et H. puis on représentera E. Duval réalise également une activité de décolletage de pièces pour l’industrie automobile. Exemple no 2 La société G. Dans notre exemple. On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard. C’est à cette activité que nous allons nous intéresser maintenant. soit C. Figure 4.5 – Gantt de l’exemple scooter.

6. Au niveau du Gantt. L’entreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme d’un Gantt et se demande combien de temps il lui faut pour traiter la commande de 400 pièces P001. L’entreprise trouve que ce délai est trop long et se propose d’effectuer un chevauchement en coupant les lots de fabrication en quatre lots égaux. Cela va se traduire par un transfert au poste suivant toutes les 100 pièces. Ces pièces doivent subir des opérations successives sur quatre postes de production : • le poste P1 dont la capacité est de 400 pièces à l’heure . jalonnement au plus tôt Heures Postes P1 P2 P3 P4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de 9 heures.Les méthodes de gestion de projets L’entreprise vient de recevoir une commande de 400 pièces que nous appellerons P001. • le poste P2 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure . Figure 4. on obtiendra le diagramme de la figure 4. © Éditions d’Organisation 101 .6 – Gantt commande pièces. on obtient le Gantt de la figure 4.7. • le poste P4 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure. Si on effectue un jalonnement au plus tôt simple. • le poste P3 dont la capacité est de 100 pièces à l’heure .

jusqu’à un transfert pièce à pièce et on gagnerait encore beaucoup plus de temps. On pourrait gagner davantage en coupant le lot de 400 pièces non pas en 4 mais en 8.7. cette situation est invraisemblable et on poussera la réalisation de l’opération sur le poste P4 en totalité le plus tard possible. Dans la réalité.7 – Jalonnement au plus tôt avec chevauchement Heures Postes P1 P2 P3 P4 1 1/4 h 3/4 h 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 h 3/4 2 h 3/4 3 h 3/4 4 h 3/4 Lot terminé en 5 heures 15 minutes 2 h 1/4 3 h 1/4 4 h 1/4 5 h 1/4 Le projet se termine maintenant au bout 5 heures et quart au lieu de 9 heures . on a gagné presque la moitié du temps. si l’implantation le permet. car les produits transférés de l’opération précédente vont s’accumuler au cours du temps. pour qu’elle puisse se réaliser en continu. Pour réaliser ce type de représentation. on dispose d’une technique qui consiste à procéder de la manière suivante : • Quand une opération est de durée supérieure à l’opération précédente. Il suffit alors d’effectuer un décalage par le haut du lot de transfert préalablement défini.Gestion de production Figure 4. Remarque Dans la figure 4. On transférerait alors des lots de 50 pièces. On peut même aller. on voit apparaître pour l’opération réalisée sur le poste P4 des petits intervalles de temps d’une demi-heure non travaillés et cela toutes les demi-heures. 102 © Éditions d’Organisation . et ce pour toute l’opération. il n’y a pas de problème.

le Gantt se traduit graphiquement : • Soit par un planning mural sur lequel on positionne des barres cartonnées ou plastiques de couleurs et de longueurs différentes qui représentent les opérations à réaliser. il y a un problème car il y aura des intervalles de temps où le poste aval attendra la livraison du poste amont. Figure 4. Pour le résoudre.8 Jalonnement au plus tôt avec chevauchement et lots complets Heures Postes P1 P2 P3 P4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Un seul lot sur le poste P4 2. il suffit d’effectuer un décalage par le bas du dernier lot de transfert préalablement défini et de rattacher en amont les lots précédents. le Gantt n’est pas un planning figé mais au contraire un planning dynamique qui doit faire apparaître en temps réel les modifications d’opérations en dates et durées liées aux impératifs de replanification et reprogrammation. les concepteurs de logiciels ont intégré de puissants algorithmes de positionnement des tâches permettant une assistance efficace au gestionnaire de production.2 Utilisation industrielle du Gantt Dans les entreprises. • Soit par un logiciel informatique qui simule un Gantt à l’écran. Dans une situation comme dans l’autre.8.Les méthodes de gestion de projets • Quand une opération est de durée inférieure à l’opération précédente. Dans ce cas de figure. © Éditions d’Organisation 103 . L’application conduit à la figure 4.

2. La méthode PERT 3. Il permet de prendre en considération les contraintes modernes du juste-à-temps par le chevauchement et le jalonnement au plus tard.3 Conclusion L’intérêt principal du Gantt réside dans sa simplicité de construction. • 9 000 sous-traitants . Par ailleurs. Toutefois.Gestion de production Le Gantt n’est pas utilisé seulement pour gérer des projets de type unitaires.1 Généralités PERT est l’acronyme de Program and Evaluation Review Technique. son utilisation devient difficile quand le nombre de tâches ou de postes devient très important. on peut constater que de nombreux et récents logiciels de type APS (Advanced Planning and Scheduling) intègrent les principes des diagrammes Gantt. C’est un outil qui met visuellement en évidence la solution simple d’un problème. On le trouve très souvent dans les entreprises. « Technique d’élaboration et de contrôle des projets » pourrait-on traduire en français. Celle-ci a en effet créé à cette époque-là une force de frappe nucléaire dont faisait partie un programme de missiles à longue portée POLARIS qui représentait : • 250 fournisseurs . 104 © Éditions d’Organisation . 3. La méthode PERT date de 1958 et vient des États-Unis où elle a été développée sous l’impulsion de la marine américaine. utilisé dans les ateliers comme outil de planning d’ordonnancement-lancement de la production quotidienne. Tous ces éléments expliquent l’utilisation encore très actuelle du Gantt. • 7 ans de réalisation prévue. de présentation et de compréhension.

2. Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie européenne. 3. © Éditions d’Organisation 105 . • les durées correspondantes . c’est-à-dire des opérations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans modifier la durée de réalisation du projet. • les différentes opérations et les responsables de ces opérations . La méthode PERT est synonyme de gestion de projets importants et à long terme. • On représente les étapes par des cercles. Pour présenter la méthode. sa réalisation nécessite tout d’abord de définir : • le projet à réaliser . Notre objectif est ici essentiellement pédagogique. La longueur des flèches n’a pas de signification (il n’y a pas de proportionnalité par rapport au temps). • On représente les opérations ou les tâches à effectuer par des flèches.2 Présentation de la méthode PERT La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit « critique ».1 La méthode de construction du PERT Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations. 3. Comme pour le Gantt. constitué de l’ensemble des opérations critiques. Supposons que nous souhaitions prendre une photographie avec un appareil à débrayage. choisissons un exemple tout à fait élémentaire qui ne serait jamais traité dans la réalité par la méthode PERT.Les méthodes de gestion de projets L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans. • les liens entre ces différentes opérations.

2. • Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement se représentent par des flèches qui se suivent (figure 4. • On ne peut représenter une opération que par une seule flèche.2 Précisions concernant la représentation graphique • Un PERT possède un seul sommet de début.10). Le PERT correspondant est représenté sur la figure 4. un seul sommet de fin.Gestion de production Opérations à réaliser Code A B C D E Désignation sortir l’appareil de son étui viser l’objet à photographier régler la vitesse régler l’ouverture du diaphragme appuyer sur le déclencheur Durée(s) 15 20 12 7 1 Liens entre les opérations Ces opérations s’enchaînent les unes à la suite des autres de A jusqu’à E.9 – PERT : prise d’une photographie Étape ou sommet A 15 B 20 Opération ou tâche C 12 Durée D 7 E 1 3. Figure 4.9. 106 © Éditions d’Organisation .

10 – Tâches successives A B • Deux tâches simultanées (c’est-à-dire qui commencent en même temps) sont représentées comme indiqué sur la figure 4.11. signifie que : © Éditions d’Organisation 107 .11 – Tâches simultanées A B • Deux tâches A et B convergentes (c’est-à-dire qui précèdent une même étape C) sont représentées comme indiqué sur la figure 4.Les méthodes de gestion de projets Figure 4.12. Ainsi. le graphe PERT de la figure 4.13. Figure 4.12 – Tâches convergentes A C B Pour les besoins de la représentation. on est parfois obligé de créer des tâches fictives X de durée nulle. Figure 4.

3 Les étapes de la construction du PERT Nous allons traiter un exemple concret et sa réalisation phase par phase à l’aide de la méthode PERT. dont l’objectif est de modéliser cette condition d’antériorité nouvelle. Figure 4. • C et D sont convergentes. • B précède D. On aura alors la représentation de la figure 4.14. Il faut alors créer une tâche fictive X.2.14 – Exemple comportant une tâche fictive A X B C D 3. de durée nulle.Gestion de production • A et B sont simultanées. • A précède C.13 Exemple comportant des tâches simultanées et convergentes A C B D Supposons que nous ajoutions la condition supplémentaire A précède D. 108 © Éditions d’Organisation . Figure 4.

© Éditions d’Organisation 109 . exemple du scooter Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis. B. On barre dans le tableau des antériorités les tâches qui n’ont plus d’antériorités et on obtient le niveau suivant. Plusieurs méthodes permettent d’apporter une solution à ce problème..15 – Tableau des antériorités. il faut tout d’abord déterminer la manière de positionner les différentes opérations. guidon. Nous parlerons ici de la méthode des niveaux qui se développe à partir du tableau des antériorités : On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des tâches n’ayant pas de tâches antérieures. H C A E. Barrons-les dans le tableau des antériorités pour définir les tâches de niveau 2 (figure 4. moteur. B. manette..15. Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets de début des tâches correspondantes. et ainsi de suite. B et H. Figure 4. cabine D – Pose pare-brise. En appliquant cette démarche à notre exemple. E – Perçage. F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours Première étape Pour construire le graphe. H D.16).. soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E. nous obtenons les tâches de niveau 1 : A.Les méthodes de gestion de projets Reprenons l’exemple que nous avons traité avec la méthode Gantt et qui consistait à réaliser un prototype de scooter des neiges dont les opérations à réaliser comportaient les caractéristiques indiquées sur la figure 4..

soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E. guidon. H D.. moteur. B. H C A E.. deuxième étape Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis. B.17 – Antériorités. première étape Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis. Poursuivons en barrant la tâche E (figure 4. guidon. manette. E – Perçage...16 – Antériorités. Poursuivons en les barrant dans le tableau des antériorités (figure 4. méthode des niveaux. F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours On définit ainsi deux tâches de niveau 3 : C et F. manette. cabine D – Pose pare-brise. 110 © Éditions d’Organisation . B.17). soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E. H D. E – Perçage. moteur. F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours La seule tâche n’en ayant pas d’antérieure est E . cabine D – Pose pare-brise. méthode des niveaux.18). H C A E.Gestion de production Figure 4. Figure 4. B. elle est de niveau 2.

On peut donc effectuer la représentation graphique du PERT (figure 4. Figure 4. E – Perçage.19 – Exemple du scooter. première étape niveau 1 niveau 2 niveau 3 niveau 4 niveau 5 A:2 B:1 X:0 E:1 C:1 D:2 G:1 H:3 X:0 F:2 X:0 Deuxième étape Elle consiste à numéroter les sommets.18 – Antériorités. méthode des niveaux. B.20). soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E. manette.19). F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours On définit ainsi D comme tâche de niveau 4 et il reste de façon évidente G comme tâche de niveau 5.. moteur. cabine D – Pose pare-brise. © Éditions d’Organisation 111 . guidon. H D. troisième étape Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis.Les méthodes de gestion de projets Figure 4. H C A E.. La numérotation se fait de gauche à droite dans la partie gauche des sommets (figure 4. B.

21).20 – Exemple du scooter. 112 © Éditions d’Organisation . On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des tâches les unes aux autres. calcul des dates au plus tôt 2 A:2 1 0 B:1 3 2 E:1 1 X:0 5 X:0 3 F:2 5 X:0 C:1 6 4 D:2 8 7 6 G:1 9 7 H:3 4 3 Quatrième étape On va chercher à déterminer les dates au plus tard d’exécution des tâches. on ne peut pas démarrer une tâche tant que toutes les précédentes ne sont pas terminées. en prenant la plus grande valeur aux intersections. Figure 4. En effet. deuxième étape 2 A:2 1 B:1 3 X:0 E:1 5 X:0 4 F:2 7 X:0 C:1 6 D:2 8 G:1 9 H:3 Troisième étape On va chercher à déterminer les dates au plus tôt d’exécution des tâches.21 – Exemple du scooter. On positionne les dates au plus tôt dans la partie supérieure droite des sommets (figure 4.Gestion de production Figure 4.

On positionne les dates au plus tard dans la partie inférieure droite des sommets (figure 4.22 – Exemple du scooter.Les méthodes de gestion de projets On travaille de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les unes aux autres. (Flottement de la tâche i = date au plus tard de réalisation de la tâche i – date au plus tôt de réalisation de la tâche i. calcul des dates au plus tard 2 A:2 1 0 0 H:3 4 B:1 3 2 2 E:1 1 3 3 3 X:0 5 X:0 3 3 F:2 7 5 6 X:0 C:1 6 4 4 D:2 8 6 6 G:1 9 7 7 Cinquième étape On peut déterminer pour chaque tâche son flottement. à partir de la date finale. et en prenant la plus petite valeur aux intersections (puisqu’on ne peut pas commencer une tâche plus tard qu’au moment qui permet de réaliser le projet dans le délai défini). Sixième étape Il s’agit de la mise en évidence du chemin critique. © Éditions d’Organisation 113 . qui sont celles pour lesquelles la date de réalisation au plus tôt est égale à la date de réalisation au plus tard. Il passe par les tâches dites critiques (sans flottement). Cela signifie qu’on peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la réalisation de la tâche B sans que cela ne modifie la durée globale de réalisation du projet. Figure 4.22).) Exemple flottement sur B = 3 – 1 = 2 jours.

H.3. 3. Figure 4.3 La notion de multi-PERT La notion de réseau PERT correspond à la notion de gestion de projet. 114 © Éditions d’Organisation .1 Les réseaux à sections multiples On divise le projet en différentes sections organisées de manière indépendante. G et. G.Gestion de production Ce sont des tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation entraînerait une augmentation équivalente de la durée globale du projet. C. On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A. par ailleurs. Quand le réseau d’ensemble de celui-ci devient trop complexe.23 – Mise en évidence des chemins critiques Chemin critique en gras 2 A:2 1 0 0 H:3 4 3 3 B:1 3 1 3 X:0 2 2 E:1 5 X:0 3 3 F:2 7 5 6 X:0 C:1 6 4 4 D:2 8 6 6 G:1 9 7 7 3. E. ce qui permet : au groupe de travail d’une section d’analyser et de modifier son propre réseau. C. indépendamment des autres . comme nous l’avons déjà précisé. D. on peut le diviser : soit en un ensemble de sections qui seront organisées de manière indépendante . D. soit en un ensemble de niveaux hiérarchiques qui seront eux aussi gérés indépendamment les uns des autres.

3.2 Les réseaux à niveaux multiples On décompose le réseau global en un ensemble de réseaux selon différents niveaux hiérarchiques. les figures 4. Cette activité correspond en général à une activité qui est supposée importante ou génératrice de problèmes éventuels et qui nécessite d’être suivie avec beaucoup d’attention.25 – Sous réseau ayant deux événements de liaison Réseau principal Sous-réseau 3. Des événements de liaison permettent de coordonner les sections .Les méthodes de gestion de projets de connaître les responsables d’une avance ou d’un retard éventuel et d’engager leur responsabilité. Figure 4.25 en donnent deux exemples.24 et 4. Un réseau de niveau inférieur est une extension d’une activité unique de niveau supérieur.24 – Sous-réseau n’ayant qu’un seul événement de liaison Réseau principal Sous-réseau Figure 4. © Éditions d’Organisation 115 .

• Une fois le réseau 2 terminé. celui de niveau 3. on remonte au niveau 1 dont on termine l’exécution. 3. une tâche fait l’objet d’une mention particulière nécessitant elle aussi l’accès à un réseau inférieur. Les prévisions d’avance ou de retard peuvent ainsi être répercutées d’un réseau à l’autre par le canal des événements de liaison. une seule activité fait l’objet d’une mention particulière nécessitant l’accès à un réseau inférieur. On peut effectuer des opérations de contrôle au niveau de l’exécution des différents réseaux.4 Le PERT-coût ou PERT-cost On peut reprocher au réseau PERT d’avoir pour seul objectif de minimiser la durée d’un projet. on remonte au niveau 2.26 – Multi-PERT à niveaux multiples Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 • Au niveau 1.Gestion de production Figure 4. 116 © Éditions d’Organisation . mais de ne permettre en aucun cas de déterminer le coût correspondant à la réalisation du projet. • Au niveau 2. • Une fois le réseau 3 terminé. celui de niveau 2. en évaluant à intervalles de temps réguliers le travail déjà effectué et celui qui reste à effectuer.

est fondée sur la relation durée-coût et a pour objectif. Le niveau de ce coût global du projet ne remet en général pas en cause l’ordonnancement établi. On parle aujourd’hui beaucoup de la notion de respect des délais. coûteuse. on peut considérer qu’un coût minimal puisse être un objectif du réseau PERT. Cette analyse parallèle en termes de coût est essentielle surtout dans le cas d’un projet de grande envergure et de longue durée. à partir d’une solution acceptable en termes de durée et de coût. Le coût global du projet se calcule en faisant la somme des différents coûts de tous les groupes de tâches intermédiaires. On recherche les coûts correspondant à un ensemble de tâches homogènes (la détermination du coût de chaque tâche serait beaucoup trop longue. • coûts directs liés au travail . Il peut en effet être catastrophique pour une entreprise de découvrir à la fin de la réalisation du projet que celui-ci a un coût dépassant largement le prix accepté et signé par le client quelques mois auparavant. pour une augmentation minimale du coût. pour Critical Path Method (« méthode du chemin critique »). beaucoup trop complexe. Signalons ici pour mémoire que la méthode CPM.Les méthodes de gestion de projets Le système PERT-cost ou PERT-coût permet de pallier cette insuffisance. de parvenir à une réduction maximale de la durée. Il consiste en l’adjonction de procédures d’analyse des coûts au PERT traditionnel. • coûts indirects liés au travail. et par trop inexacte) : • coût de la main-d’œuvre . Pourtant. Mais ce dernier ne doit pas être tenu à n’importe quel prix ! © Éditions d’Organisation 117 .

Ces deux méthodes pourtant déjà anciennes sont toujours d’actualité grâce à leur intégration dans la plupart des logiciels de gestion de production et de gestion par projet. 118 © Éditions d’Organisation .Gestion de production 4. rend les versions informatisées de ces méthodes d’une redoutable efficacité. Le PERT a un avantage par rapport au Gantt : il met clairement en évidence les liens existant entre les différentes opérations. laquelle serait ingérable à la main. alors que le Gantt est davantage utilisé pour des projets de moindre importance et même de gestion quotidienne de l’atelier. Le PERT est une technique de gestion des projets utilisée en général pour des projets importants en taille. Toutes deux sont des outils de visualisation. Conclusion Nous avons décrit dans ce chapitre les deux méthodes d’aide à la gestion par projet : planning Gantt et graphes PERT. un PERT réalisé manuellement rencontre rapidement des problèmes de conception en raison de sa complexité de construction. contrairement au Gantt. Cependant. coût et durée. L’intégration d’algorithmes sophistiqués.

119 . • augmentation du délai moyen de production . Il est indéniable qu’ils ont un rôle positif de régulation du processus de production.1 Introduction Le rôle des stocks dans une entreprise apparaît souvent ambigu. • immobilisation de moyens financiers importants .Chapitre 5 La gestion des stocks traditionnelle 1. ce rôle positif est largement compensé par plusieurs inconvénients majeurs : • rigidification de la production – il faut écouler les stocks . Hélas. Le problème de la gestion des stocks 1. Ils permettent de désynchroniser la demande d’un produit de la production.

La désynchronisation. Comme nous l’avons dit précédemment. c’est-à-dire involontaires alors que d’autres sont « voulus » car inhérents au mode de production.2 Différents types de stocks On distingue différents types de stocks : 1. ébauches. pièces intermédiaires fabriquées par l’entreprise . 2. produits pour l’entretien des bâtiments . due à la présence de stocks. les outillages et matières consommables. les stocks constituent à la fois une nécessité et une lourde contrainte financière. Avant d’aller plus avant. En moyenne. 3. matériaux. les stocks nécessaires à la fabrication. les pièces de rechange pour le parc machines. c’est-à-dire les stocks entre les différentes phases de l’élaboration du produit (entre les machines) . permet de masquer de nombreux problèmes tels qu’une maintenance des machines insuffisante. le coût annuel des stocks représente 25 % à 35 % des capitaux immobilisés.Gestion de production • immobilisation de surface .. Il faut donc trouver un compromis afin d’obtenir ce rôle positif indiqué pour un coût minimal. pièces spéciales sous-traitées. les stocks de produits finis.. les outillages spéciaux. 120 © Éditions d’Organisation . En énumérant un certain nombre de stocks. 4. Certains sont des stocks « subis ». Tel va être un des objectifs permanents de la gestion de production. pièces normalisées. nous remarquerons qu’il est parfois délicat de les classer dans une seule de ces catégories. une mauvaise planification. 1. les en-cours. matières premières. Les stocks sont de natures différentes. • etc. Cherchons l’origine des stocks subis : • Ils se forment en raison d’erreurs dans les prévisions de la demande. les pièces. il est important de réfléchir à la notion de stock afin de ne plus les considérer comme « un mal nécessaire ».

Toutefois. • l’amélioration de la gestion de production dans l’entreprise par la mise en œuvre des méthodes que nous exposerons dans cet ouvrage. on note qu’il est fondamental pour une entreprise de chercher à les réduire le plus possible.La gestion des stocks traditionnelle • Ils apparaissent parce que l’on produit plus que nécessaire. Les stocks voulus peuvent également provenir de plusieurs sources : • production anticipée en raison du long délai qui s’écoule entre la commande et la production . d’où la tendance des stocks à se gonfler. • stocks résultant de la production d’un lot de grande taille en prévision des temps importants de mise en route des séries. • Ils se constituent du fait de la production par lots. on ne doit pas opérer cette réduction de façon aveugle. Si l’on considère l’investissement non productif que représentent les stocks. du contrôle et des transports . les stocks se réduisent suite aux actions menées sur le processus de production. • stocks nécessaires pour compenser les irrégularités dans la gestion de la fabrication (usinage). sinon cela risque d’engendrer des ruptures et des retards de livraison. La diminution des stocks est toujours corrélée à une réduction du délai de production. telles que : • la prévention des pannes de machines (maintenance) et l’apparition de produits défectueux (qualité) . • production anticipée pour niveler les fluctuations de la demande . • stocks de précaution pour le cas de pannes des machines ou produits défectueux . • la réduction des temps de mise en route . • Ils se forment en raison de la différence de rythme des moyens de production ou de leurs aléas de fonctionnement. On ne diminue pas les stocks. © Éditions d’Organisation 121 .

l’un des objectifs de la gestion de stocks est précisément d’aller vers une performance accrue par une meilleure maîtrise des stocks. De plus. Donnons quelques exemples : • mauvaise qualité des prévisions entraînant des stocks dormants ou morts .3 Objectif de la gestion des stocks La gestion des stocks a pour finalité de maintenir à un seuil acceptable le niveau des services pour lequel le stock considéré existe. mais évoluera dans le temps.4 Optimisation du niveau du stock Comment minimiser le stock considéré en conservant un niveau de service suffisant ? La réponse à cette question va dépendre de la nature du stock. stockage. il ne sera pas figé. • excès de prudence en ce qui concerne les stocks de sécurité .. • irrégularité et manque de fiabilité dans le fonctionnement des machines . L’objectif correspondra toujours à un contexte particulier. sorties des articles . Souvent il ne sera pas possible de jouer sur les sorties (appelées par la production) et la seule façon de réguler le niveau moyen du stock consistera à modifier le mode des entrées. il faudra agir sur la véritable cause du stock ou du sur-stock. • l’imputation dans la comptabilité des entrées /sorties . • déséquilibre des cadences .Gestion de production 1.. Le niveau du stock dépend naturellement de deux facteurs : les entrées et les sorties. • le classement des stocks en catégories. toutefois. Dans tous les cas. pour tous les produits. 1. 122 © Éditions d’Organisation . • importance de la taille des séries dans la fabrication par lots. Cette gestion implique différents types d’opérations : • le magasinage avec entrées. Il n’y a pas d’objectif absolu valable pour toutes les entreprises. pour toutes les catégories de stocks. En effet. • la tenue d’un fichier consacré à la tenue des stocks .

1 – Schéma d’évolution théorique du stock Stock Q Q/2 Temps 1 an Prenons par exemple le cas idéalisé de consommations régulières et d’entrées. car chaque lancement de lot entraîne des coûts de lancement (coûts de passation de commandes pour les achats.. Hélas. Cette quantité est appelée quantité économique. L’objectif est donc de trouver la quantité Q conduisant à un coût global minimal de la somme des coûts de stockage et coûts de lancement.1 et le stock moyen sera évidemment égal à Q/2. pour diminuer le niveau moyen du stock. On obtiendra une évolution du niveau de stock représenté sur la figure 5. coûts de changement de série en fabrication) et ces frais augmentent avec le nombre de lancements. l’augmentation du coût des lancements va dépasser le gain financier de réduction du stock et le résultat global sera mauvais. © Éditions d’Organisation 123 . On se dit immédiatement que.. périodiques dans le temps.La gestion des stocks traditionnelle Figure 5. ce n’est pas si simple. À un certain moment.. de quantités Q. il suffit de diminuer la taille du lot Q.

service après-vente) . L’application simultanée sur les deux critères et la comparaison des résultats sont souvent très utiles pour mesurer la rigueur avec laquelle les stocks sont gérés.Gestion de production 2. Une gestion des stocks est donc une gestion sélective : on ne gère pas de la même façon les fournitures de bureau et les articles destinés à la production. De même. Ce classement est fondé sur le principe bien connu des 80-20 : 20 % des articles représentent 80 % de la valeur totale des sorties. Classification des stocks 2.1 Principe du classement ABC Le classement ABC des articles consiste à différencier les articles en fonction de la valeur des sorties annuelles de stocks qu’ils représentent. dans un ensemble produit. • valeur en stocks. • critère de valeur (valeur cumulée des articles apparaissant dans les mouvements de stocks ou valeur en stock). la vis de diamètre 5 dont la valeur est faible ne sera pas gérée de manière identique au corps du produit dont la valeur est très importante. elle ne peut accorder à chacun des articles la même priorité dans sa gestion. Ce classement est donc fondamental pour une entreprise. 124 © Éditions d’Organisation . On note donc à ce niveau qu’il est nécessaire d’adopter une classification des produits selon deux critères : • critère de destination (fournitures de bureau. production.2. et les 80 % des articles restants ne représentent que 20 %.2 Classement ABC 2. 2. car il conditionne le type de gestion que l’on va appliquer à chacun des articles.1 Nécessité d’un classement Lorsqu’une entreprise gère plusieurs milliers d’articles. On peut effectuer ce classement ABC en se fondant sur deux critères : • valeurs des sorties annuelles en stocks .

Le classement ABC ne présente d’intérêt réel que lorsque le nombre d’articles étudiés est suffisamment élevé. Soit donc une entreprise gérant 10 articles.00 23.00 87. Cependant.La gestion des stocks traditionnelle Figure 5.2 Étude de la méthode sur un exemple d’école L’exemple que nous présentons ci-après est limité à 10 articles.00 9.50 6.00 1. il permet de comprendre le principe du classement.00 2. Il est évident qu’un cas aussi simple ne nécessite pas de classification ABC.2 – Principe du classement ABC Valeurs des sorties de stocks cumulées 100 % 80 % Articles (en %) classés dans l'ordre décroissant des valeurs de sortie de stock 0% 0% 20 % 100 % 2.00 0. et dont les valeurs de sorties de stock et les valeurs de stock sont les suivantes : Article 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Valeur de l’article 25.00 134.2.00 Nombre de sorties 159 56 12 70 30 75 140 80 150 35 Total 3 975 7 504 276 350 2 610 150 1 260 80 75 210 Quantité en stock 35 12 4 25 1 10 20 10 50 5 Total 875 1 608 92 125 87 20 180 10 25 30 © Éditions d’Organisation 125 .00 5.

04 et 03 pourraient constituer la classe B.Gestion de production Classement ABC sur les sorties Après avoir classé les articles de façon que les totaux des sorties soient classés dans l’ordre décroissant. Article 02 01 05 07 04 03 10 06 08 09 Valeur Nombre de l’article de sorties 134.00 25. en abscisse. Les produits représentant 97 % des sorties sont constitués de 60 % du nombre d’articles. 126 © Éditions d’Organisation . il faut calculer les pourcentages respectifs. et en ordonnée le total des sorties.00 6.00 1. Ces quatre produits représentent 28 % des sorties pour 40 % des articles. en valeur et en nombre d’articles.1 99. • Les articles 05.50 56 159 30 140 70 12 35 75 80 150 Somme Total 7 504 3 975 2 610 1 260 350 276 210 150 80 75 16 490 Total cumulé 7 504 11 479 14 089 15 349 15 699 15 975 16 185 16 335 16 415 16 490 % Valeur % Articles cumulé cumulé 45.00 5. • Ces produits pourraient constituer la classe A.00 23.00 0.4 93.0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Si l’on place sur un graphique. les différents articles.00 2. • Les 4 derniers articles formeraient la classe C représentant 3 % de la valeur totale des articles pour 40 % des articles.00 9.00 87.1 95.5 69.3).2 96.9 98. On note que les 2 premiers produits représentent 69 % de sorties totales et 20 % de nombre total d’articles. 07.2 99. on obtient une courbe de Pareto dite courbe ABC (figure 5.6 85.6 100.

00 25.0 % Article cumulé 10 20 30 50 60 70 40 80 90 100 © Éditions d’Organisation 127 .2 99.00 0.3 – Courbe ABC sur les sorties Classement ABC 100 Sorties de stock cumulées 80 A 60 40 20 0 0 10 02 20 01 30 05 40 07 B C 50 04 60 03 Article 70 10 80 06 90 08 100 09 Classement ABC sur les valeurs en stock Le même classement sur les valeurs en stock donnerait : Article 02 01 07 04 03 05 10 09 06 08 Valeur Quantité de l’article en stock 134.00 9.3 91.0 99.00 23.00 87.3 94.00 5.La gestion des stocks traditionnelle Figure 5.7 81.00 6.7 100.50 2.4 97.00 1.00 12 35 20 25 4 1 5 50 10 10 Somme Total 1 608 875 180 125 92 87 30 25 20 10 3 052 Total cumulé 1 608 2 483 2 663 2 788 2 880 2 967 2 997 3 022 3 042 3 052 % Valeur cumulé 52.2 98.4 87.

si un article a des valeurs en sortie importantes. • Les 4 derniers articles formeraient la classe C représentant 5 % de la valeur totale des articles. L’intérêt de la double analyse ABC réside dans l’observation respective des ordres dans lesquels sont classés les articles. Les produits représentant 95 % des sorties sont constitués de 60 % du nombre d’articles. les deux classements ABC doivent donner des résultats sensiblement identiques. il serait anormal de le trouver dans la catégorie C 128 © Éditions d’Organisation . • Les articles 07.Gestion de production Ce qui donne la courbe suivante : Figure 5. en excluant les pièces destinées au service après-vente pour des produits anciens. C’est notamment le cas de l’exemple susmentionné. Si on ne s’intéresse qu’aux articles tournants. il serait anormal de trouver un article représentant une part très faible pour les sorties et une part importante de la valeur en stock. De même.4 – Courbe ABC sur les valeurs en stock Classement ABC 100 Valeurs de stock cumulées 80 A 60 40 20 0 0 10 02 20 01 30 07 40 10 B C 50 04 60 03 70 05 80 09 90 06 100 08 Articles On note que les 2 premiers produits représentent 78 % des sorties totales et 20 % du nombre total d’articles. • Ces produits pourraient constituer la classe A. En effet. 10. 04 et 03 pourraient constituer la classe B.

Cette analyse croisée permet par exemple de ne pas sous-estimer un article de catégorie C. intéressant un client de catégorie A (comme l’article 08 pour le client C1 de la figure 5. Ce serait probablement le signe d’un article prochainement en rupture.5 – Classement ABC articles/clients Clients Articles 02 A 01 05 07 B 04 03 10 06 C 08 09 * * * * * * * * * * * * * Clients A C1 * * * * * * C2 C3 * * * * * Clients B C4 C5 C6 C7 * Clients C C8 * C9 C10 * © Éditions d’Organisation 129 . si ce n’était pas déjà le cas.1 Classement combiné articles/clients De même que 20 % des articles représentent souvent 80 % des valeurs de sortie. » 2. Les anomalies constatées par cette double analyse ABC devront être étudiées avec attention pour savoir si le fait s’explique ou s’il est l’illustration de la maxime suivante : « Plus il y a de stocks.5). plus il y a de manquants.La gestion des stocks traditionnelle en ce qui concerne les stocks. il arrive souvent dans une entreprise que 20 % des clients représentent 80 % du chiffre d’affaires. Il est donc souvent nécessaire de combiner le classement des articles par valeurs des ventes annuelles et le classement des clients par chiffres d’affaires annuels.3. Figure 5.3 Classement ABC adapté 2.

Il y a donc lieu de créer une classe que l’on peut appeler D. • la gestion des entrées /sorties . • les inventaires. dont la vente est devenue très rare mais qu’il faut néanmoins conserver en stock pour un éventuel service après-vente. Étant en phase de lancement. 3. Certains logiciels proposent d’ajouter une classe (N par exemple) qui regroupe ce type de produit. Nous n’avons pas introduit la notion de cycle de vie du produit. Les opérations de gestion des stocks Si l’on veut être en mesure de connaître l’état des stocks d’une entreprise en permanence. De même. les résultats ne sont valables que si tous les articles concernés ont été utilisés dans un rythme normal de production sur toute la période analysée.Gestion de production 2. 3.1 Le magasinage Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin qu’ils soient rangés entre leur réception et leur mise à disposition. Cette remarque est particulièrement intéressante pour les produits nouveaux lancés au cours de la période d’analyse. leur gestion doit être réalisée avec soin. ce qui peut être dangereux. dans l’analyse globale. les produits anciens.3. Il faut donc traiter ces produits à part. Cette gestion suppose deux types d’organisation. 130 © Éditions d’Organisation . Parmi les opérations nécessaires. car ils représentent les marchés futurs de la société. notamment dans le cas des garanties décennales. il est difficile de traiter.2 Classement introduisant des catégories supplémentaires Dans le classement ABC tel que nous venons de le décrire. Ces produits qui ne peuvent atteindre la classe A risquent donc d’être sous-estimés par l’analyse ABC. les ventes sont faibles et le volume des sorties est donc très faible (période courte. on trouve : • le magasinage . ventes faibles).

Gestion mono-emplacement Chaque article est stocké dans un et un seul emplacement. On facilite ainsi les opérations de manutentions. mais il devient difficile d’avoir une vision globale du stock. © Éditions d’Organisation 131 . L’avantage en est de simplifier la gestion du stock. ce type de gestion est plus en accord avec la gestion au point d’utilisation préconisée par l’approche de juste-à-temps. il est possible d’avoir un article en rupture dans un emplacement. mais cela entraîne nécessairement de nombreuses manutentions. Pour les produits. 3.) ou en fonction de la proximité géographique. Outre les problèmes d’inventaire que ce type de gestion induit. on retrouve l’inconvénient de la gestion mono-magasin : les problèmes de manutention. Ainsi le suivi des quantités de cet article est-il facilité. Pour que cette dernière soit optimale. Gestion multi-magasins Afin de minimiser les manutentions. chaque mouvement de stock (entrée ou sortie) doit faire l’objet d’une transaction. Chaque magasin regroupe les produits par type (produits finis. Gestion multi-emplacements Dans ce type de gestion.La gestion des stocks traditionnelle Gestion mono-magasin Dans ce type d’organisation. Cependant. un article peut être stocké à plusieurs endroits. On connaît ainsi à chaque moment l’état réel du stock. tous les produits sont stockés et gérés dans un lieu unique. on préfère parfois répartir les stocks dans plusieurs magasins. alors qu’il est disponible dans un autre emplacement.2 La gestion des entrées/sorties Afin de permettre un suivi des quantités en stock.. matières premières. de même que les opérations d’inventaire sont simplifiées.. il est souhaitable que les mouvements soient saisis en temps réel par le système informatique de gestion des stocks. on peut également dissocier deux modes de gestion. Cependant. donc des délais et des coûts.

le gestionnaire doit être capable de fournir un état des stocks pour chaque référence en quantité et en emplacement. Un inventaire consiste en une opération de comptage des articles dans les rayons du magasin. et éventuellement remettre à jour l’image informatique. La réception Elle consiste à entrer un produit dans le magasin. L’inventaire intermittent Il est en général effectué une fois par an en fin d’exercice comptable. Il est effectué pour tous les articles de l’entreprise.3 Les inventaires À tout moment. La sortie Les pièces demandées sont retirées du stock conformément à une commande client (produits finis) ou un bon de sortie (produits fabriqués). On trouve principalement trois types d’inventaire. 3. 132 © Éditions d’Organisation . Pour ce type de transaction. La gestion des entrées/sorties comprend deux types de transaction. il faut vérifier tant la conformité que la quantité des produits reçus. d’où une grosse charge de travail qui perturbe son activité. il est indispensable de limiter l’accès des magasins aux seules personnes autorisées. il faut effectuer des inventaires. Pour une gestion rigoureuse. Toute erreur de saisie se traduira par un écart entre la réalité et les quantités indiquées dans les fichiers. L’inventaire permanent Il consiste à tenir à jour en permanence les quantités en stock de chaque article grâce aux transactions.Gestion de production La relation entre les quantités réellement en stock et les quantités indiquées par la gestion des stocks dépend de la rigueur avec laquelle les mouvements sont saisis. Pour vérifier la qualité de l’état des stocks (différence entre stock réel et image informatique du stock).

1. assurance manutention. hors de mode). on cherche à diminuer au maximum le coût de revient. • le coût de lancement (on veut approvisionner le moins souvent possible). Pour cela. un inventaire semestriel pour les articles de classe B et un inventaire annuel pour ceux de la classe C. et répondre aux deux questions suivantes : • quand approvisionner ? • combien approvisionner ? 4.1 Calcul du coût de stockage S Stocker un produit coûte cher. par exemple.1 Position du problème et définitions Lorsque l’on souhaite approvisionner un produit. environ 6 % . loyer et entretien des locaux. 4. un inventaire trimestriel pour les articles de classe A. il faut ménager la « chèvre et le chou » constitués par : • le coût de stockage (on veut stocker le moins de produits possible) . • la détérioration (de 0 à 10 % selon les produits) . Les principaux frais comprennent : • l’intérêt du capital immobilisé qui va de 5 à 15 % en fonction des années . On fera. • les obsolescences (matériel périmé. • le magasinage. Quantités économiques 4. On définit généralement des fréquences différentes d’inventaire tournant selon l’importance de l’article. © Éditions d’Organisation 133 . On veut en fait optimiser coût de stockage et coût de lancement.La gestion des stocks traditionnelle L’inventaire tournant Il consiste à examiner le stock par groupe d’articles et à vérifier l’exactitude en quantité et localisation de ces articles. vieilli.

Il comporte également les coûts techniques dus aux salaires des régleurs et à l’immobilisation de la machine. Le taux retenu varie actuellement de 20 à 35 % selon les catégories et articles. Ce coût varie de presque rien à plus de 150 € si.Gestion de production Afin de globaliser l’ensemble de ces frais. On divise les frais annuels du service ordonnancement par le nombre de lancements effectués. une quantité. Certaines entreprises ont un taux de possession supérieur à 100 % du fait de la très rapide obsolescence de leurs produits (matériel informatique par exemple). de nettoyage. Le coût de lancement comporte les frais administratifs.2 Calcul du coût d’une commande ou d’un lancement L Le coût d’une commande à l’extérieur s’établit en calculant le total des frais de fonctionnement du service achat et du service réception achat. Le coût annuel d’approvisionnement est le total des coûts de lancement pour un article sur une année. On divise ce total par le nombre total annuel de lignes de commandes (c’est-à-dire un article unique. 4. Dans certains cas s’ajoutent des frais importants de purge. on établira les hypothèses simplificatrices suivantes : 134 © Éditions d’Organisation . on calcule un « taux de possession » annuel t % par euro de matériel stocké. un prix. les discussions techniques et mises au point doivent aboutir à la définition d’un cahier des charges.2 Minimisation du coût total C Pour résoudre ce problème. par exemple.1. un délai)... Coût annuel d’approvisionnement ou de lancement A On parle de coût annuel d’approvisionnement ou de lancement selon qu’il s’agit d’un achat ou d’un lancement en fabrication. A = L × (Nombre d’approvisionnements) 4.

En considérant la première hypothèse.La gestion des stocks traditionnelle 1. Soient N le nombre annuel de pièces consommées et Q la quantité approvisionnée ou lancée à chaque période. 3. Nous avons vu au paragraphe 1. Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et constants. si l’on suppose la demande régulière.at 2 Figure 5. Compte tenu du taux de possession défini au § 4. La demande est régulière. le stock moyen est Q/2. le coût de stockage est donc : Q S = --. sa valeur est (Q/2)a si a est le coût de la pièce.1. Les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées (il n’y a pas de rabais pour quantité).4 « Optimisation du niveau de stock » que. Il n’y a pas de pénurie (pas de coût pour rupture de stock).1 de ce chapitre. 2. 4.6 – Coût économique et quantité économique Coûts annuels Coût total C Ce Coût économique Coût de stockage S Coût d’approvisionnement A 0 Qe Quantité économique Quantité approvisionnée © Éditions d’Organisation 135 .

= 0 ∂Q  Q ∂Q 2 Q2 2 d’où Qe = 2NL ---------at Cette expression. soit : ∂Q ∂ ∂C Q NL at .2 265 × 5 477 et on approvisionnera tous les --------------------------.= 0 . appelée « formule de WILSON ».at 2 Q On cherche la quantité Qe qui rend ce coût le plus faible possible. Application numérique N = 200 000 pièces par an L = 150 € t = 20 % a = 10 € Qe = 2 × 20 000 × 150 ---------------------------------------.⋅ at + Na ) = – ------. d’où un coût d’approvisionnement : N A = --.-------.Gestion de production Le nombre de commande est N/Q.L Q Si N est la quantité consommée et a le prix unitaire.+ ---. Le coût total est donc : Q --C = Na + N L + --.= 5 477 10 × 0.= -----.⋅  N ⋅ L + --. 200 000 136 © Éditions d’Organisation .= 10 jours . Le ∂C minimum de C correspond à -----. le coût de d’acquisition est de Na. donne la quantité économique d’approvisionnement Qe.

Une entreprise veut approvisionner un produit dont la consommation annuelle est N = 20 000.La gestion des stocks traditionnelle 4. Les tarifs sont les suivants : Quantité ≥ 4 000 Quantité < 4 000 a1 = 0. le coût des produits est supposé constant quelle que soit la quantité de produit approvisionnée. Étudions ce cas à partir d’un exemple.7 – Cas des remises Coûts annuels Coût total C Ce Coût économique a=1 a = 0.85 Coût de stockage S a2 = 1 € a1 = 0.7). mais la succession de plusieurs courbes (figure 5.3 Cas des remises Dans l’application que nous venons de traiter.85 € 0 4 000 Quantité approvisionnée © Éditions d’Organisation 137 . Le coût total n’est pas une courbe continue comme dans le cas précédent. il y a parfois des remises en fonction de la quantité.85 € a2 = 1 € L = 50 € t = 20 % Le coût d’une commande est Le taux de possession est Figure 5. Ce n’est pas toujours le cas. L’optimum n’est pas forcément la quantité économique. Le calcul de la quantité économique diffère alors légèrement par rapport au cas précédent.

quantité minimale pour les obtenir à 0.× 1 × 0.= 3 162 1 × 0. on retiendra comme quantité : Q3 = 4 000 et il y aura 20 000/4 000 = 5 réapprovisionnements par an.85 × 0.× 0.85 + ---------------.2 La quantité économique ne fait pas partie de la zone de validité du prix .2 La quantité économique fait partie de la zone de validité du prix.= a1 t 2 × 20 000 × 50 -------------------------------------. il aurait fallu retenir cette solution. 138 © Éditions d’Organisation .85 €).2 = 17 590 € 4 000 2 Le coût total pour la rupture C3 étant inférieur au coût total pour 1 € (C2).2 = 20 632 € 2 3 162 Calcul du coût total pour la quantité de rupture (Q3 = 4 000) N Q C = Na + --. il est inutile de calculer le coût total pour cette quantité. On calcule alors le coût total pour cette quantité : N Q C = Na + --.L + --. Si la quantité économique avait été supérieure à 4 000. il faut calculer le coût total pour Qe (1 €) et pour le Q de rupture (4 000 produits.85 × 0. Comme cela n’est pas le cas ici.= 3 430 0.× 50 + ------------.= a2 t 2 × 20 000 × 50 -------------------------------------.× 50 + ------------.at Q 2 20 000 3 162 C 2 = 20 000 × 1 + ---------------. Calcul de la quantité économique pour 1 € Q2 = 2NL --------.Gestion de production Calcul de la quantité économique pour 85 € Q1 = 2NL --------.L + --.at Q 2 20 000 4 000 C 3 = 20 000 × 0.

une zone de faible variation du coût d’approvisionnement autour du coût d’approvisionnement économique.4 Coût économique et zone économique La courbe C = f (Q) présente un optimum relativement plat. on calcule C″ ( Q e ) = 2 ------3 Qe ∂Q On a donc : NL E = C – C e = ------.at Qe 2 On définit l’écart économique : E = C – Ce = C(Q) – C(Qe) auquel correspond la zone économique Ze (figure 5.8). d’où la notion de zone économique.at Q 2 Qe N le coût économique vaut : C e = Na + ------. N Q Le coût total étant donné par : C = Na + ---. en dérivant C ′ = -------.L + ---..La gestion des stocks traditionnelle 4. Un développement de Taylor limité au deuxième ordre (en négligeant le reste) donne : ( Q – Qe )2 C(Q) = C ( Q e ) + ( Q – Q e )C ′ ( Q e ) + ----------------------------C ″ ( Q e ) 2 or C’(Qe) = 0 puisque Qe correspond au minimum de C ∂C NL et.× ( Q – Q e ) 2 3 Qe © Éditions d’Organisation 139 .L + ------.

Gestion de production Figure 5. on peut déterminer la fourchette autour de la quantité Qe : 3 EQ e Q – Q e = ± --------NL 140 © Éditions d’Organisation . Pour un certain écart économique E.8 – Coût économique et zone économique Coûts annuels E : écart économique C S Ce A 0 Qe Ze Q Zone économique On montre bien ainsi que l’écart économique est faible puisque la quantité économique Qe intervient à la puissance trois et au dénominateur.

Cette politique étant fondée sur des prévisions (peut-être incertaines). • le réapprovisionnement auquel il peut être procédé à périodes fixes ou variables. © Éditions d’Organisation 141 . à la maintenance et à la vente. afin que le coût global soit le moins élevé possible.1 Introduction Une entreprise doit posséder en temps voulu les matières et les produits nécessaires à la production. Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de deux paramètres : • la quantité commandée qui peut être fixe ou variable . le mode de réapprovisionnement choisi doit faire preuve d’une grande souplesse pour qu’il puisse être adapté en cas d’erreurs de prévision. Pour cela.La gestion des stocks traditionnelle 5. Ce problème est naturellement indissociable de la gestion des stocks. Méthodes de réapprovisionnement 5. Cela permet d’envisager quatre méthodes : Période fixe Quantité fixe Quantité variable Méthode du réapprovisionnement fixe Méthode du recomplètement périodique Période variable Méthode du point de commande Approvisionnement par dates et quantités variables Nous allons étudier ces diverses méthodes en commençant par la plus simple. il faut déterminer quelles quantités commander et à quelles dates.

le stock de sécurité pouvant être réduit (il y a. Ce type de contrat. constitue plus un cas d’école qu’une réalité d’entreprise compte tenu de la régularité qu’il implique. Les quantités commandées seront voisines de la quantité économique. Figure 5.9 – Réapprovisionnement à dates fixes et par quantités fixes Stock Q Stock de sécurité 0 T T T Temps On définit un stock de sécurité qui est un stock supplémentaire servant à protéger l’entreprise d’une rupture en cas d’aléas. peu de risques de pénurie sur les pièces concernées. Il peut être utilisé pour les articles de faibles valeurs (catégorie C de l’analyse ABC) dont la consommation est régulière et qui ne sont pas fabriqués par l’entreprise.Gestion de production 5. extrêmement simple.3 La méthode du recomplètement périodique (dates fixes. 142 © Éditions d’Organisation . quantités variables) Cette méthode consiste à recompléter de façon régulière le stock pour atteindre une valeur de recomplètement appelée ici Qm. en effet.2 Méthode du réapprovisionnement fixe (période et quantité fixes) Exemple : 1000 vis tous les 10 du mois. 5. les délais de livraison étant assez stables).

on suppose que la consommation est régulière et que la consommation annuelle est connue.10 – Méthode du recomplètement Stock Qm Q1 Q2 Q3 Stock de sécurité 0 D d D d D d Temps Calcul de la quantité à commander à chaque période : Qi Qi = Qm – stock de l’article au moment de passer la commande Une telle politique d’approvisionnement présente l’intérêt principal de permettre de grouper sur une même commande plusieurs articles différents achetés chez un même fournisseur.2 « Minimisation du coût total C »). Qm = C × (D+d) + SS Exemple : tous les 10 du mois. le magasinier passe une commande de vis en fonction du niveau de stock constaté. Il est possible de fixer la périodicité des commandes à partir de la formule de Wilson (voir exemple plus haut paragraphe 4. © Éditions d’Organisation 143 .La gestion des stocks traditionnelle Pour calculer le niveau de recomplètement Qm. Dans le cas de cette méthode. afin de porter ce dernier à 2 000 vis. il faut tenir compte de la consommation moyenne par unité de temps (C). du délai de réalisation ou d’approvisionnement de l’article (D). de la période de passation des commandes ou de lancement (d) et d’un stock de sécurité dimensionné pour éviter des ruptures dues à la variabilité de la consommation réelle (SS). Figure 5.

Le délai d’approvisionnement n’est pas sans aléa.Gestion de production On distinguera ainsi les commandes annuelles.11 est bien sûr purement théorique. semestrielles... bimestrielles.4.12). 144 © Éditions d’Organisation .. Figure 5.11 – Le point de commande Stock Q Point de commande Stock de couverture (Sc) 0 Date de commande Date Temps de réception Le schéma présenté en figure 5. 5. 5. déclencher une commande de 1 000 pièces.1 Le point de commande Le point de commande est le niveau de stock qui permet de déclencher l’ordre d’approvisionnement ou le lancement en fabrication. et on répartira les différentes commandes de façon à équilibrer le planning d’activité du service. Il est défini comme étant le niveau de stock nécessaire pour couvrir les besoins durant le délai d’approvisionnement. sans compter que la consommation peut être plus importante que prévue (figure 5. dates variables) Exemple : dès que le stock de vis atteint la valeur limite de 250 unités.4 Méthode du point de commande (quantités fixes.

Figure 5.La gestion des stocks traditionnelle Figure 5.13 – Stocks de couverture et de sécurité Stock Pente de consommation moyenne Point de commande (stock d'alerte) de couverture de sécurité 0 date de commande date de réception Temps © Éditions d’Organisation 145 . on prévoit un stock de sécurité qui permette d’absorber « l’imprévisible ». • les écarts probables de consommation .12 – Rupture de stock Q Consommation réelle Prévision Q Livraison prévue Temps Temps 0 Rupture 0 Rupture Accroissement de la demande Retard de livraison Le problème posé consiste à évaluer : • le délai d’approvisionnement moyen probable . • les écarts éventuels de délai. • la consommation moyenne probable pendant le délai d’approvisionnement . Afin d’éviter la rupture de stock.

les quantités commandées peuvent être calculées grâce à la formule de la quantité économique (formule de Wilson). 146 © Éditions d’Organisation .14 – Réapprovisionnement constant avec point de commande et stock de sécurité Stock Q1 Q2 Q3 PC M1 M2 M3 M4 SS 0 D Délai de livraison D D Temps Un problème se pose dans le cas où la quantité économique d’achat ne permet pas au stock de passer au-dessus du point de commande. • le stock de sécurité est un stock dormant. et d’un stock de sécurité dimensionné pour éviter des ruptures dues à la variabilité de la consommation réelle (SS). Remarquons que : • le stock de couverture est un stock vivant . le stock de sécurité évite la rupture de stock. du délai de réalisation ou d’approvisionnement de l’article (D). on déclenche une commande. Figure 5.Gestion de production Pour calculer le point de commande (PC).14 illustre le cycle de commande : lorsque la quantité en stock atteint le niveau d’alerte (points Mi). il faut tenir compte de la consommation moyenne par unité de temps (C). PC = C × D + SS Pour leur part. Dans le cas M3. Le gestionnaire suit l’évolution du stock aussi fréquemment que possible afin de détecter le franchissement du point de commande. La figure 5.

16) réapprovisionné dès le déclenchement de la commande. il faut raisonner sur un stock fictif. Une nouvelle commande est alors passée lorsque le stock fictif atteint le point de commande.16 – Stock fictif permettant d’éviter la rupture 1re commande Stock 2e commande 3e commande Stock fictif Quantité économique PC SS 0 3e réception 2e réception 1re réception Temps © Éditions d’Organisation 147 . Figure 5. Figure 5. Dans ce cas. On définit alors un stock fictif (figure 5.15.La gestion des stocks traditionnelle Le risque de rupture est illustré par la figure 5.15 – Rupture de stock par quantité économique inférieure au point de commande Stock Point de commande (stock d'alerte) Quantité économique PC SS 0 Date de commande Date de réception Rupture Temps Le point de commande est alors pris en tenant compte du stock de sécurité ajouté au stock nécessaire pour couvrir le délai d’approvisionnement.

Gestion de production Dans l’exemple de la figure 5. 2 2 Il y a donc additivité des variances : σ x. les délais de livraison ou de fabrication sont euxmêmes aléatoires.1 Utilisation de la répartition de GAUSS Délai de livraison fixe Nous considérons un laps de temps T comprenant un assez grand nombre de périodes et faisons les hypothèses simplificatrices suivantes : • Le délai de livraison D est fixe. on note que la deuxième commande est alors passée avant que la première réception ne soit arrivée.2. on considère que les périodes sont indépendantes. Ce problème n’est pas simple car la demande n’est pas constante mais aléatoire. 5. • La consommation varie autour d’une moyenne sur une période x et selon une loi normale d’écart type σx.D = σ x D . • Sur le laps de temps T.4. La consommation sur une période D suit donc une loi normale d’écart type : σ x. Voyons deux méthodes qui permettent d’évaluer le stock de sécurité. De plus.4.16. 5.2 Calcul du stock de sécurité Problème : on veut calculer le stock de sécurité permettant d’avoir x % de chance de ne jamais être en rupture de stock. 148 © Éditions d’Organisation .D = σ x D .

l’écart type de la variation sur le délai de livraison.5 % 1. Consommation fixe Soit σl(jours).84 10 % 1. Effectuons un changement de variables jour → consommation : σl(Conso) = (Consommation/jour) × σl(jours) Le stock de sécurité est donc égal à : S = z × σl où z est la variable réduite associée au risque de rupture choisi.28 5% 1.La gestion des stocks traditionnelle Figure 5.17 – Évaluation statistique du risque de rupture zσx D σx D Risque de rupture Consommation moyenne nécessaire Le stock de sécurité est donc égal à : S = z σx D où z est la variable réduite associée au risque de rupture choisi : Risque de rupture z correspondant 30 % 0.64 2.09 On note tout de suite l’intérêt fondamental qu’il y a à réduire de façon considérable le délai de fabrication ou de livraison afin de pouvoir diminuer le stock dit de sécurité.96 1% 2.33 0.52 20 % 0.1 % 3. © Éditions d’Organisation 149 .

2.Gestion de production Consommation et délai variables La consommation et le délai étant des variables indépendantes.36 = 44 pièces 5.5 % (z = 1.D = D σ x = 4 × 5 2 = 100 En considérant la consommation fixe. on peut appliquer le théorème d’additivité des variances : 2 σ 2 = σ l2 + Dσ x. nous avons supposé que la distribution des consommations et des délais de livraisons (ou de fabrication) étaient de type gaussien. Le délai moyen de livraison est de 4 semaines (20 jours) avec une variation d’écart type de 2 jours (σl = 2).2 Utilisation des tirages croisés (méthode de Monte Carlo) Dans la démarche précédente. on peut calculer : 2 2 σ x. En considérant le délai fixe. 150 © Éditions d’Organisation .96 × 22. on peut calculer : 2 σ 2 = σ l2 + Dσ x. Ce n’est bien entendu pas toujours le cas.36 En acceptant un risque de rupture de 2.D = 400 + 100 = 500 soit σ = 22. Exemple Considérons un article de consommation suivant une loi de Gauss de moyenne hebdomadaire x = 50 et d’écart type σx = 5.4. on peut calculer : σl(Conso) = (Consommation/jour)σl(jours) = 10 × 2 = 20 soit σ l2 = 400 En considérant la consommation et le délai variable. Les distributions ne suivent parfois aucune des distributions classiques.96) le stock de sécurité est alors : S = zσ = 1. D Le stock de sécurité est alors égal à : S = zσ.

Le stock de sécurité est déterminé par estimation sur l’histogramme obtenu (figure 5. en appliquant le petit algorithme suivant qui consiste à faire des tirages aléatoires des consommations pendant l’historique des délais. on trouve une quelconque distribution.18). représentative toutefois de la production considérée en fonction de l’historique. © Éditions d’Organisation 151 . D’après l’historique de l’entreprise. On peut alors déterminer la distribution de la consommation pendant le laps de temps qui s’écoule entre commande et réception. DÉBUT Pour i : = 1 à 1 000 Faire Consommation : = 0 Tirer-Hasard Délai dans C Pour j : = 1 à Délai Faire Tirer Hasard Production dans P Consommation : = Consommation + Production Fin Faire Distribution[i] : = Consommation Fin Faire Tracer histogramme(Distribution) FIN L’histogramme généré ne suit pas une loi normale . on établit par exemple un tableau C comportant les délais d’obtention des 15 dernières commandes et un tableau P des 100 dernières productions journalières.La gestion des stocks traditionnelle Méthodologie Le problème consiste à prévoir la consommation pendant la durée qui sépare la commande et la réception.

5 Approvisionnement par dates et quantités variables Cette méthode concerne la gestion d’articles coûteux appartenant donc à la catégorie A (de la classification ABC) dont les prix varient et qui présentent un caractère plus ou moins spéculatif ou stratégique (métaux et diamants en particulier). 152 © Éditions d’Organisation . L’attention demandée par cette méthode ne la rend exploitable que pour un nombre très réduit d’articles : au plus une dizaine par gestionnaire.18 Détermination de la quantité par la méthode de Monte Carlo Fréquence Quantité commandée Risque de rupture Quantité nécessaire entre deux livraisons 5.Gestion de production Figure 5.

La demande est régulière. Il n’y a pas de pénurie (pas de rupture de stock). il est alors nécessaire d’effectuer de nombreux lancements (et commandes) agissant sur le coût total. coûts des commandes et des lancements variables.). Domaine d’application des méthodes traditionnelles de gestion des stocks 6. ces méthodes présentent en effet des limites. © Éditions d’Organisation 153 . Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et constants. les données du calcul sont variables (quantités consommées non régulières. Toutefois. quelle qu’elle soit. 2.. 3. La philosophie sous-jacente ne pousse pas à l’amélioration continue La gestion de production moderne. Au lieu de contourner le coût de ces lancements répétés par un approvisionnement en quantités importantes. Rappelons les principales hypothèses : 1. Les hypothèses de départ Il est procédé aux calculs dans le cadre d’hypothèses simplificatrices qui seront rarement vérifiées dans la pratique. une autre manière de voir les choses consiste à s’attaquer au problème lui-même : abaisser le coût de lancement ou le coût de commande. L’utilisation de ce type de méthode de gestion des stocks doit donc être limitée aux cas de figures se rapprochant le plus possible des hypothèses simplificatrices. Dans leur utilisation. En fait.La gestion des stocks traditionnelle 6. tend vers des stocks aussi faibles que possible conduisant à un coût de stockage minimal.1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle Les techniques de calculs que nous venons d’exposer dans ce chapitre ont un domaine d’application relativement réduit dans une gestion de production moderne..

Il est alors indispensable d’utiliser des méthodes qui lient les commandes aux achats de façon structurée. car les commandes reçues n’interviennent pas dans le calcul des ordres d’achat. Parallèlement. Dans le cas contraire. On utilise alors la méthode MRP (voir chapitre 7) qui est beaucoup plus adaptée. dans les hypothèses de la gestion traditionnelle des stocks. le gestionnaire pilote ses stocks à l’image d’un conducteur avançant dans le brouillard et se dirigeant grâce à ses rétroviseurs ! Le facteur temps n’intervient pas Selon la manière traditionnelle de gestion des stocks décrite précédemment. par des relations de partenariat entre fournisseur et client. En effet. en cas de diminution brutale de la consommation. il ne faudra pas approvisionner en fonction de la consommation du composant. C’est évidemment cette attitude que doit avoir le gestionnaire de production actuel. mais en fonction de la demande prévisionnelle compte tenu du programme de fabrication du produit fini. les méthodes de gestion des stocks conduisent à un gonflement excessif de ces derniers. En cas d’augmentation brutale de la consommation. dans ce cas. De même. Une deuxième dimen- 154 © Éditions d’Organisation . • délais de réapprovisionnement.Gestion de production Cela a engendré tous les progrès spectaculaires obtenus dans la réduction du temps et coûts de changement de série. En effet. On ne tient pas compte du couplage entre le besoin en produits finis et le besoin en composants Les méthodes de gestion des stocks exposées dans ce chapitre sont totalement inadaptées pour la gestion des composants entrant dans la fabrication d’un produit fini. on peut établir des contrats en commande ouverte qui minimisent la quantité de papier nécessaire pour chaque livraison. seul l’aspect volume est pris en compte. le couplage entre la demande en produits finis (demande client) et le besoin en composants n’est donné que par l’historique : • consommation moyenne . les méthodes exposées ci-avant conduisent inévitablement à une rupture de stock.

la gestion des stocks traditionnelle concerne encore de nombreux articles importants pour la compétitivité des entreprises. les hypothèses sont donc vérifiées.1 Les différentes zones d’un lieu de stockage Comme le montre la figure 5. leur conception doit répondre à des critères très similaires à ceux que l’on a décrits dans le cas d’une unité de production (voir chapitre 2) : • minimiser les surfaces nécessaires . n’intervient pas : le temps. C’est le cas de l’approvisionnement des matériels comme le matériel de bureau pour une grande entreprise. • garantir la sécurité des biens et des personnes.19. 6. Nous verrons dans cet ouvrage que la méthode MRP introduit cette donnée essentielle grâce à une planification dans le temps des besoins et des ordres. pourtant essentielle. ou encore des pièces de très faibles valeurs. • minimiser les opérations de transports . les fluides consommables. mais il convient de dissocier différentes zones. aussi bien pour un flux entrant que pour un flux sortant.La gestion des stocks traditionnelle sion. une zone de stockage ne se limite pas à un empilage de rayonnages. On peut également utiliser ces méthodes pour gérer des consommations plus industrielles telles que l’outillage. 7. il n’est pas possible de concevoir une unité de production sans zone de stockage . 7. il est encore des domaines où la gestion des stocks traditionnelle reste parfaitement adaptée. bien que le domaine d’application soit relativement restreint. La demande est indépendante. Aussi.2 Les domaines d’application Bien que les restrictions apportées soient importantes. à peu près constante. Les unités de stockage Même si une gestion de production idéale devrait conduire à une production sans stock. © Éditions d’Organisation 155 .

Ce peut être un contrôle simplement administratif des documents ou cela peut être également un contrôle des produits par échantillonnage. • La zone de quarantaine : parfaitement définie. ou exhaustif. Les lots sont alors isolés afin d’éviter qu’ils ne se mélangent au flux normal de production. en principe repérée en rouge. on crée parfois un stock de détail qui permet de rassembler dans un périmètre réduit l’ensemble des produits nécessaires à la préparation des commandes. • Le stock de détail : comme il n’est pas très pratique de préparer les ordres de fabrication (OF) en faisant le tour du stock de masse. Le stock de détail est alimenté par le stock de masse.Gestion de production Figure 5. Les palettes sont empilées sur de grandes hauteurs dans des palettiers (étagères spécialement conçues pour palettes). 156 © Éditions d’Organisation . • Le stock de masse : ce stock est généralement un stock de palettes.20 m Espace libre environ 35 m Zone de contrôle arrivées Zone de préparation Stock de détail Matière première arrivée Zone de quarantaine Flux entrant • Le quai de déchargement : sur lequel arrivent les palettes et/ou produits par route ou voie ferrée. • La zone de contrôle arrivée : dans cette zone sera traité l’ensemble des contrôles qui sont prévus à l’arrivée d’un colis.19 – Différentes zones d’un stock Zone de conditionnement Stock produits finis Zone de contrôle départ Stock de masse Zone d'attente départ Quai routier Hauteur 1. cette zone permet d’isoler les lots en attente de décision après un contrôle qui n’a pas donné satisfaction.

La gestion des stocks traditionnelle • La zone de préparation : c’est le lieu où le magasinier/préparateur d’OF prépare les ordres de fabrications générés par le système de gestion de production. • Zone de conditionnement : cette zone permet de conditionner la commande et d’imprimer l’ensemble des éléments nécessaires aux traitements administratifs de la livraison. Flux sortant • Le stock produits finis qui rassemble l’ensemble des produits finis de l’entreprise en attente de livraison client. • Zone de consolidation : dans cette zone. © Éditions d’Organisation 157 . • Zone d’attente départ : les caisses ou palettes sont organisées dans cette zone en fonction des destinations pour optimiser le temps de chargement des camions. on va rassembler l’ensemble des éléments présents sur la commande d’un client. • Zone de contrôle départ : permet un dernier contrôle qualité et/ ou un comptage des produits avant emballage.

Le stockage fixe Figure 5.20 – Stockage sur étagère (www. Les constructeurs de système de rangements font preuve d’une grande ingéniosité pour réduire cette place et optimiser le travail des magasiniers.feralp.Gestion de production 7.fr) 158 © Éditions d’Organisation .2 Les principaux systèmes de stockage Le problème du stockage a toujours été un problème de gain de place.

On utilise donc généralement ce type de rangement pour des stockages dont la fréquence d’entrées /sorties est faible (archivage par exemple). Le stockage par étagères mobiles Le système d’étagères mobiles permet un gain de place au sol considérable. La longueur des rayonnages peut atteindre 12 mètres et la charge jusqu’à 8 tonnes.20 à 1. en fonction de la géométrie du local.40 m dans le cas de l’utilisation d’un moyen de manutention. Figure 5.La gestion des stocks traditionnelle Le stockage par étagère est le plus classique.fr) © Éditions d’Organisation 159 . Les allées sont de 80 cm au minimum si le préparateur se déplace à pied.feralp. il permet de stocker des éléments sur les deux faces.21 – Stockage sur étagères mobiles (www. La capacité de stockage est augmentée de 80 à 90 % par rapport à une installation fixe. Le déplacement des chariots peut être manuel. mécanique ou électrique. Elles doivent être de 1. L’inconvénient du système réside en ceci qu’il faut déplacer chaque fois les étagères pour accéder à un produit.

160 © Éditions d’Organisation .22 – Stockage rotatif (www. il permet de stocker les pièces en optimisant la hauteur sans aucune perte d’espace et procure ainsi une capacité de stockage maximale pour un encombrement au sol minimal. En outre. Ce système est particulièrement adapté pour le stockage de petites pièces.com) Le stockage rotatif exploite toute la hauteur des locaux – comme un rayonnage vertical – mais la mise à disposition des produits se fait toujours à hauteur d’homme.Gestion de production Le stockage rotatif Figure 5.electroclass.

si bien que le dernier produit stocké sera le premier sorti. premier sorti.La gestion des stocks traditionnelle Le stockage dynamique Figure 5. • zone de prélèvement distincte de la zone d’approvisionnement . Last Input First Output dernier entré.feralp.fr) Les systèmes de stockage précédents sont appelés des stockages par accumulation. premier sorti). © Éditions d’Organisation 161 . On appelle cela du stockage LIFO. Cette méthode peut présenter de graves inconvénients notamment en cas de risques d’obsolescence des produits. • augmentation de la capacité de stockage de 20 à 30 %. Le stockage dynamique permet de corriger cela en permettant un stockage FIFO (premier entré.23 – Stockage dynamique (www. Voici les avantages du stockage dynamique : • amélioration et optimisation du travail de préparation des commandes (réduction des déplacements et de la manutention des préparateurs et magasiniers) . On pose les produits les uns devant les autres. par la suppression d’allées de circulation .

8. 162 © Éditions d’Organisation . On détaillera notamment dans le chapitre sur le MRP d'autres approches beaucoup plus adaptées pour faire cette gestion lorsqu'il y a dépendance de la demande au sens du principe d'Orlicky que nous détaillerons dans ce chapitre. • réduction des risques d’accidents par la suppression d’allées et venues .Gestion de production • visualisation rapide de l’état des stocks . les méthodes traditionnelles sont toujours d'actualité pour la gestion d'un grand nombre de composants. Conclusion Les stocks constituent un « mal nécessaire » pour tout système de gestion industrielle. Nous avons également profité de ce chapitre pour évoquer l'organisation d'une unité de stockage et les grands types de matériels proposés aux industriels pour économiser de l'espace. On peut l’utiliser pour stocker des cartons. Cependant. Dans ce chapitre. des bacs et des palettes. Ils apportent de la souplesse en masquant de nombreux problèmes mais leur coût est élevé. Gérer les stocks est donc un impératif pour maîtriser leurs niveaux au juste nécessaire. • stockage en rotation continuelle. nous avons développé les méthodes de gestion utilisées lorsqu'il y a indépendance de la demande des différents composants.

fournir aux gestionnaires l’information nécessaire à leurs tâches. sa position par rapport aux objectifs. but de la gestion de la production. d’autre part. documents et données techniques 1. alimenter le système d’aide à la décision (SIAD) qui donne aux dirigeants une vue d’ensemble sur le fonctionnement de l’organisme. Cette communication 163 . Introduction La gestion de la production a pour objet la maîtrise des flux physiques. Pour ce faire. La maîtrise du flux physique.Chapitre 6 Fonctions. ainsi que sur les principaux risques. Tout système d’information doit. d’une part. elle s’appuie sur un système d’information (SI) qui donne une image virtuelle de la réalité physique de l’entreprise. ne pourra être effective qu’en maîtrisant le flux informationnel. La gestion de la production est donc une fonction de l’entreprise en perpétuelle communication avec toutes les autres fonctions.

On peut ainsi contrôler et analyser cette activité et affiner les données stockées. conduisant aux lancements de fabrication. ne sont pas formalisées et qui figurent dans un petit carnet ou dans la tête du patron et du personnel ! En retraçant chronologiquement l’histoire d’un produit. Même une minuscule entreprise a toujours des données techniques qui. • La fonction Production dont le but est de fabriquer et assembler les produits que l’entreprise vendra. les ressources humaines et matérielles internes à l’entreprise ou externes à l’entreprise (clients. Ces données sont relativement stables et n’évoluent qu’à la création ou à la modification des produits. • La fonction Méthodes qui va permettre l’industrialisation et se trouve à la charnière entre la conception et la réalisation des produits. Toutes ces données techniques sont fondamentales. la manière de les fabriquer. 164 © Éditions d’Organisation . car elles renferment le savoir-faire et la mémoire de l’entreprise... • Des données résultant de l’activité passée. fournisseurs). Ces données évoluent en permanence avec l’activité de l’entreprise. • La fonction Études dont le but est la mise au point de produits nouveaux et l’amélioration des produits existants en vue de leur production par l’entreprise.Gestion de production s’établit bien sûr au travers de relations directes entre les individus. Les données nécessaires pour gérer la production sont de plusieurs types : • Des données décrivant les produits et leurs composants. éventuellement. • Des données nécessaires à l’accompagnement de l’activité de production. nous rencontrons les fonctions suivantes : • La fonction Marketing qui établit le cahier des charges des produits à développer en fonction des analyses prospectives. des processus ou des ressources. mais aussi au moyen d’informations et de documents qui supportent les données techniques. aux commandes adressées aux fournisseurs.

Elle doit également y intégrer les innovations techniques. supports de données techniques. Fonctions et documents 2. Il ne s’agira pas d’établir un panorama exhaustif. mais avant tout de présenter les données utiles pour la gestion de la production.1 Fonction Études et documents techniques 2.Fonctions. les produits ont une durée de vie (présence au catalogue) de plus en plus courte et il faut donc que l’entreprise se remette continuellement en cause. une entreprise doit innover sans cesse. À cette fonction incombe le souci permanent d’étudier chaque produit ainsi que chacun de ses éléments dans une optique de fonctionnalité. de fiabilité et de maintenance aisée. documents et données techniques • La fonction Commerciale qui est chargée de vendre les produits. 2. ce qui impliquera. outre la distribution des produits. Nous allons décrire succinctement les fonctions de l’entreprise qui créent des documents. mais avec une idée de standardisation et de facilité de production propre à la philosophie de production au plus juste. © Éditions d’Organisation 165 . en amont de la gestion de production. La conception d’un produit – on le voit immédiatement – ne peut se faire dans l’isolement du bureau d’études sans collaboration avec les autres fonctions. On estime qu’une entreprise qui veut assurer son avenir doit réaliser 40 % de son chiffre d’affaires avec des produits nouveaux. Sous la pression des clients et de la concurrence.1.1 Généralités Pour être performante. des aspects de marketing et de prévisions des ventes. Cette fonction est généralement remplie par le bureau d’études et les services recherche et développement lorsqu’ils existent.

il faut deux ans. imagerie numérique. Il explicite les fonctions et caractéristiques techniques du produit à concevoir.3 Documents en sortie Le plan d’ensemble ou dessin d’ensemble définit le produit dessiné tel qu’il se présentera devant le client avec une nomenclature des constituants de base du produit. Ces derniers peuvent prendre la forme papier.1.2 Documents en entrée Le document type en entrée fourni par le marketing est le cahier des charges. Le passé récent regorge d’exemples de ce type : baladeur MP3. 2. demain un an suffira. au chapitre 13. mais ils sont de plus en plus directement traités sous la forme numérique. qu’ils sont judicieusement gérés par des outils informatiques spécifiques. afin de répondre à l’attente de clients.1.Gestion de production La collaboration s’instaurera tout d’abord avec le marketing. le cycle d’étude et de mise au point des produits doit être de plus en plus court et seule une collaboration étroite avec les services méthodes et production dès la conception le permet. Il permet également de spécifier les conditions d’emploi et les quantités à réaliser. il fallait cinq ans pour étudier et mettre au point une nouvelle fixation de ski. L’ensemble des informations relatives à la conception d’un produit et aux différentes évolutions qu’il subira tout au long de son utilisation doit être formalisé par des documents. 2. communications portables. Cette attente peut être explicite ou traduire un besoin non exprimé qu’il faudra mettre en évidence.) et dans tous les cas requise afin de concevoir rapidement des produits faciles à fabriquer. Hier. Nous verrons. aujourd’hui. 166 © Éditions d’Organisation . c’est-à-dire les particularités permettant d’effectuer les choix techniques. nouveaux plats cuisinés… Une collaboration avec les services techniques et la production est indispensable pour des techniques particulières (injection plastique... les SGDT (Système de gestion des données techniques). Aujourd’hui. fonderie.

pourront conduire à des postes pour opérateurs « pensants ». Outre ces objectifs techniques et économiques. Il contient toutes les spécifications géométriques. 2. À plus © Éditions d’Organisation 167 . notamment leur ergonomie. Nous verrons comment se situe la nomenclature de gestion de production par rapport à celle-ci.2 Fonction Méthodes et documents techniques 2. dessin et étude de pièces et outillages nécessaires. l’industriel doit être capable de reproduire facilement et d’une manière économique de nombreuses fois un produit. donc possédant un code ou des articles nouveaux pour lesquels il faudra créer un code.2. la fonction Méthodes a des objectifs humains. À moyen terme.. d’état de surface. coûts par poste. L’industrialisation doit expliciter la manière d’y procéder en limitant la dispersion entre deux produits.. À court terme. son rôle comprend l’amélioration des procédés. la réalisation des processus et la conception des postes de travail. Les articles constituant l’ensemble produit doivent être identifiés. Dans le premier cas.1 Généralités La fonction Méthodes a pour finalité de permettre de passer d’un plan ou d’une idée à un produit et même le plus souvent à des milliers de produits.. l’amélioration des postes de travail et de leur implantation. Nous évoquons là la différence fondamentale entre artisanat et industrie. sollicitant leur réflexion et pas seulement leurs muscles. machines. Il constitue une annexe au plan d’ensemble. identifié et décrit de façon sommaire.Fonctions. deux produits ne sont jamais totalement identiques. la simplification des produits et de leur fabrication. documents et données techniques Le plan de détail ou dessin de définition explicite toutes les données nécessaires à l’exécution d’une pièce ou partie d’un ensemble. la fonction Méthodes effectue la préparation technique du travail de production : définition et mise à jour des gammes. Il peut s’agir d’articles déjà existants. tenue des fichiers outillage. La nomenclature de bureau d’études donne chaque élément constituant le produit. Il s’agit du stade de l’industrialisation du produit. En effet.. ce qui fait la richesse du produit artisanal. En revanche. de traitements spéciaux.

168 © Éditions d’Organisation . tels que : • fiche de poste décrivant les opérations à réaliser . afin de conserver ou d’obtenir une avance sur la concurrence. 2. Le management des connaissances de l’entreprise (KM = Knowledge Management) demande également au service Méthodes la génération de nombreux documents supports de production permettant de garantir la performance au travers des cinq critères : qualité. à analyser et chiffrer les investissements nécessaires. • etc.3 Documents en sortie La fonction Méthodes va élaborer les gammes. Il s’agit donc d’une suite ordonnée des différentes phases d’un processus. La gamme définit la succession des opérations à effectuer comme le fait une recette de cuisine. articles). usinage. nomenclatures. • gestion de la maintenance préventive . • instructions de poste décrivant la procédure d’utilisation d’un moyen . délais. environnement.2. les données technologiques existantes. elle est amenée à définir les moyens nécessaires à la réalisation des nouveaux produits.2 Documents en entrée Pour effectuer sa tâche.Gestion de production long terme. contrôle et même manutention pour des pièces difficiles à déplacer ou à positionner). assemblage. Une gamme peut être définie pour tout type de travail (fabrication. et les procédés connus. • gestion des données de sécurité. sécurité. la fonction Méthodes utilise les documents produits par la fonction Études (plans. à apporter des innovations dans les procédés existants.2. notamment en matière de moyens de production (personnel qualifié et machines). 2. coûts.

3 Fonction Gestion de production et documents techniques La fonction Gestion de production. • les données d’activité évoluant avec l’activité de l’entreprise (stocks et en-cours. Il reproduit le libellé et le mode opératoire de la phase considérée de la gamme. Dans l’introduction.) . suit les pièces d’un lot en fabrication. Elle va récapituler l’historique de la réalisation des pièces et donner un compte rendu d’exécution des différentes phases. postes de charges. les produits.. 3. documents et données techniques 2. les charges et capacités. lancement et suivi des ordres de fabrication. se trouve à l’interface de très nombreux processus de l’entreprise. • Le bon de sortie de magasin permet d’obtenir les matières et composants nécessaires à la production en indiquant les qualités et quantités à délivrer par le magasin. outillages et fichiers fournisseurs.. d’autre part.Fonctions. composants et matières premières et. nous avons groupé les données nécessaires à la gestion d’une production en trois familles que nous allons préciser : • les données de base décrivant le système de production et les produits (fichiers articles. commandes clients. largement développée dans cet ouvrage. Elle manipule de nombreuses informations et produit également plusieurs documents : • Le dossier de fabrication accompagne les produits au cours de leur évolution dans l’atelier. d’une part. Il sert aux suivis technique (retour d’information) et administratif (comptabilité analytique). clients et soustraitants) . • Le bon de travail décrit le travail à réaliser sur un poste donné. © Éditions d’Organisation 169 . comme son nom l’indique. gammes. nomenclatures. Généralités sur les données techniques La gestion de production doit gérer. • La fiche suiveuse.

..). livraisons. Articles 4. reliquats de production ou retours des clients. regroupements d’articles. des groupes de pièces utilisées ensemble comme des éléments d’un emballage. Il s’agit le plus souvent d’articles ayant une existence physique. que l’on veut gérer. c’est sur elles que va reposer toute la gestion de la production : des valeurs erronées ne peuvent conduire qu’à une planification ou programmation irréalistes et à s’exposer à des ennuis lors de l’exécution. par exemple.. Un point facile à comprendre mais fondamental est qu’il convient de s’assurer de l’exactitude des données techniques. des sous-ensembles non stockés entrant dans la composition de plusieurs produits. puis nous aborderons les autres données. un sous-ensemble. Nous préciserons en fin de chapitre quel est le niveau requis pour une gestion de bon niveau. historique des mouvements de stocks.Gestion de production • les données historiques résultant de l’activité passée (coûts de revient. un composant ou une matière première. de représenter des sous-ensembles en état transitoire non physiquement stockés mais incorporés immédiatement dans un produit. Ceux-ci permettent.1 Définitions Un article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant dans la composition d’un produit. créer des articles fictifs ou fantômes. Nous commencerons par présenter les quatre fichiers de base de la gestion de production : les fichiers Articles. Postes de charge et Gammes. équilibre interne de la demande et de la production ou de l’approvisionnement. 170 © Éditions d’Organisation . C’est un terme général correspondant à un produit fini. 4. Nomenclatures. également. mais on peut. En effet.... Il y a création d’une « fiche » ou « enregistrement » article chaque fois que l’on veut gérer un tel élément : demande externe par les clients de produits ou de pièces de rechange.

masse. Nous verrons ci-après comment choisir les codes.. • Des données économiques indiquant des prix et coûts standards selon les besoins de l’entreprise... article de remplacement. forme. • Une (ou plusieurs) désignation(s) donnant l’appellation en clair de l’article. et qui s’applique à toutes les utilisations de l’article (différent du coefficient de rebut d’un lien de nomenclature.).Fonctions. référence du ou des fournisseurs. • Des données de classification utilisées pour des tris (familles.. catégories liées au stockage ou à la matière.. lieu de stockage (magasin. • Des données de description physique (couleur. délai d’obtention. • Des données de gestion comme lots de lancement ou commande. sous forme libre ou structurée. matière. Un seul code doit correspondre à un seul article. 4. classification CETIM-PMG).2 Données Articles Un enregistrement Article comprend : • Une référence ou code constituant une relation bi-univoque entre l’article et le code. référence du gestionnaire.5 « Données des nomenclatures »).). © Éditions d’Organisation 171 . sous-familles. elles peuvent être exprimées en langues étrangères ou adaptées à certains clients. emplacement).. Dans le cas où plusieurs désignations sont utilisées. C’est également ici que l’on trouve un éventuel coefficient de perte destiné à compenser la perte prévue pendant le cycle de fabrication de l’article. Il y a intérêt à normaliser les désignations à l’intérieur de l’entreprise en choisissant structuration et vocabulaire utilisés. et réciproquement. stock minimal de déclenchement. Peuvent notamment figurer des codes utilisés en technologie de groupe (par exemple. documents et données techniques Les données relatives aux articles constituent la base de tout le système de gestion de production et il convient de construire en premier le fichier « Articles ». que nous verrons plus bas au paragraphe 6.

dans le progiciel SAP R/3 il y a une dizaine d’écrans correspondant à des vues données de base.Gestion de production Les données « Articles » sont nombreuses et.1 – Exemple d’écrans des données « Articles » dans SAP R/3 172 © Éditions d’Organisation . la figure 6. production. coûts… Pour illustration. Figure 6.1 donne deux de ces écrans. par exemple. achats. administration des ventes. qualité.

Fonctions. documents et données techniques © Éditions d’Organisation 173 .

procéder à un changement du système de codification est une action lourde et coûteuse pour une entreprise (réétiquetages.Gestion de production 5.). Comme nous l’avons vu précédemment (§4. La manipulation dans l’entreprise de milliers ou dizaines de milliers d’articles rend impossible leur identification par la seule désignation.2 Qualités d’un système de codification Un système de codification doit être : • Précis et discriminant. court et précis.1 Besoin de codification La codification des objets utilisés en gestion de production concerne tous les fichiers de données. C’est donc la codification des articles que nous étudierons plus précisément. Il est donc indispensable de penser et choisir un système adapté aux objectifs attendus et d’une durée de vie suffisante. à un langage symbolique. deux pièces de même forme mais de couleurs différentes). Le code constitue la clé d’accès à l’enregistrement « Article ». 5.. Cela assurera sa pérennité. c’est-à-dire permettre facilement l’introduction de nouveaux codes sans détruire la logique du système de codification (croissance du nombre d’articles au total ou dans une classe.2. Il doit permettre de différencier facilement les diverses variantes d’un article (par exemple. 174 © Éditions d’Organisation . • Souple. Codification des articles 5. Elle permet une rationalisation et une homogénéisation de l’information indispensables à son traitement informatique. transcodification. Par ailleurs. trop long et imprécis. Les règles pour assigner le code article doivent être claires et comprises de toutes les personnes qui les manipulent. La codification vise à passer du langage naturel. « Données Articles »).. chaque article doit avoir un code et un seul. croissance du nombre de classes). mais le système de codification primordial est celui qui a trait aux articles.

2 – Code Insee 1 43 02 92 110 109 33 Sexe Année Mois Département Commune de naissance N° d'ordre Clé commune de vérification Chaque champ décrit avec précision une caractéristique et le code est homogène (toujours 13 chiffres + clé).Fonctions. découpé en champs homogènes. la probabilité d’un même code pour deux indi- © Éditions d’Organisation 175 .1 Code Insee Il comporte 15 chiffres groupés en 7 champs (figure 6. notamment dus à des reports incomplets. ici 92 correspond au département d’Oran. Il présente des problèmes en termes de pérennité : par exemple.3. séparés ou non par des espaces. et non à la région parisienne restructurée.2). nous allons considérer quelques exemples bien connus. • Simple pour être facile à utiliser. avoir même structure et composition afin de diminuer les risques d’erreur. documents et données techniques • Stable dans le temps (qualité reliée étroitement à la précédente) car un changement de système de codification est une opération lourde à effectuer pour l’entreprise. même s’ils n’ont pas trait à des entreprises manufacturières. c’est-à-dire comporter le même nombre de caractères (chiffres ou lettres). avec un mélange pas trop important de la nature des champs.3 Quelques exemples connus de codification Pour comprendre aisément la signification des caractéristiques d’une codification. que faire si le nombre de départements devient supérieur à 99 ? Par ailleurs. 5. donc pas trop long. • Homogène. 5. en ce qui concerne la signification de ce champ. alors français. bien que très peu vraisemblable. Figure 6. Ensuite.

remarquons la longueur du code qui permettrait dans un autre système de représenter bien plus de personnes (par exemple. Cette codification est peu souple et ne permet pas les changements de noms ou la création de nouveaux départements sans rompre la logique.3. FL = Liechtenstein. C’est ce qui s’est passé lors de la restructuration de la région parisienne ou du partage de la Corse en deux départements. Donnons quelques exemples : F = France.3.2 Code des départements français Il s’agit d’une codification séquentielle après classement alphabétique des noms (01 = Ain. 176 © Éditions d’Organisation .3.. 5.. FJI = Fidji.3) utilisé pour la grande majorité des produits de consommation et que l’on retrouve sur les codes barres. 5.Gestion de production vidus n’est pas rigoureusement nulle (deux personnes de même sexe nées à un siècle d’écart le même mois. En revanche.4 Code EAN 13 C’est le code (figure 6.). la codification du sexe sur un chiffre qui ne prend que les valeurs 1 ou 2 parmi les 10 possibilités). 5. 02 = Aisne.3 Code des pays C’est un exemple de code non homogène car le nombre de caractères varie de un à trois. Enfin. dans la même commune et avec le même numéro d’ordre). FR = îles Féroé. il est souple et évidemment significatif.

couleur.4. 5.. Il est d’ailleurs dérivé du code UPC américain comportant douze chiffres et auquel on a ajouté un treizième chiffre en tête pour représenter les pays européens. Sachant que le premier chiffre du CNUF est lui-même une partie du code pays. • codification non significative . • codification mixte. diamètre. caractéristiques physiques comme longueur.1 Codification significative ou analytique Dans une codification de ce type. avec une structuration significative.). On pourra étendre cette codification au niveau mondial en ajoutant encore un chiffre. il y a 99 possibilités de pays. article acheté ou fabriqué.3 – Code EAN 13 3 24864 327632 2 Pays CNUF CIP Clé Pays = France (3) CNUF = Code National Unité Fournisseur attribué à l'entreprise (1 + 4 chiffres) CIP = Code Interface Produit numéro de produit (6 chiffres) Clé = contrôle du code Ce code homogène est en grande partie séquentiel..Fonctions.... Il est très souple. catégorie ou classe selon divers critères.4 Différents types de systèmes de codification Les exemples du paragraphe précédent peuvent être classés en trois catégories : • codification significative ou analytique . © Éditions d’Organisation 177 . sous-ensemble. documents et données techniques Figure 6. chaque champ a pour but de décrire une caractéristique de l’objet (matière première. 5. Les États-Unis et d’autres pays comme la France ont chacun dix valeurs réservées.

5. utilisation maximale du système. Inconvénients : risque de double utilisation d’un code. sous-section. difficile à retenir. le code décrit l’article selon les critères choisis.3 Codification mixte Les codes comprennent une partie non significative et une partie composée d’un ou plusieurs champs significatifs. La structuration du code est établie soit par juxtaposition. 5. codes souvent longs. Avantages : création rapide du code. Il y a alors corrélation entre le code et l’ordre de création.4. les objets étant enregistrés les uns derrière les autres. 178 © Éditions d’Organisation . soit au moyen d’un ensemble hiérarchique arborescent (par exemple.4. homogène et sans signification. possibilité de classification. Il peut également être attribué d’une manière séquentielle. pérennité. pour un poste de charge : section. dans un ordre prédéfini. Avantages : codes faciles à retenir (au début). code court. Il faut être vigilant lors du choix de la partie significative afin de ne pas entraver une évolution future non prévue au départ. pérennité difficile à assurer. Inconvénients : codes peu flexibles donc difficilement évolutifs. pas de possibilité de regroupement ou classement. Il peut être attribué d’une manière aléatoire en fonction d’une liste préétablie sans corrélation entre les éléments.2 Codification non significative Dans ce type de codification le code est en général numérique. C’est en général le type de codification choisi par les entreprises pour l’identification des articles. de champs indépendants. machine).Gestion de production Finalement. gaspillage de stockage informatique.

la prévention consiste à éviter la confusion dans l’acquisition et la transmission des codes. Q. Par ailleurs. leur détection est capitale.5 Prévention et détection des erreurs Les erreurs sont difficiles à éviter totalement au moment des opérations de codification. On applique aux caractères (si certains sont des lettres on leur substitue des valeurs numériques adéquates) du code un ensemble d’opérations (+. documents et données techniques Exemple de code mixte dans une entreprise avec plusieurs divisions : F091245. c’est ce reste qui sert de clé de contrôle. Le moyen le plus efficace est de juxtaposer au code que l’on souhaite attribuer une clé de contrôle qui sera intégrée à son extrémité. ×. 1. les programmes informatiques doivent posséder des tests de vraisemblance au moment de la saisie (par exemple. éviter par exemple les lettres O.Fonctions. une lettre pour une division par un nombre inférieur à © Éditions d’Organisation 179 .01 F = division (significatif) 091245 = séquentiel 01 = version (séquentiel.. D et T). Quelques règles simples améliorent les choses : champs courts ou segmentés (461 845). mais chronologie utile) 5. i. que ce soit par intervention humaine ou même par saisie automatique (lecture optique d’un code à barres). I. :) et on calcule le reste de la division par un nombre.. On peut par exemple simplement diviser la somme des caractères du code initial par un nombre. zéro quarante-cinq). éviter les consonances voisines lors de transmissions orales (B et P. Si malgré les précautions précédentes des erreurs se produisent. –. se méfier des zéros à ne pas oublier (023 045 = zéro vingt-trois. On y pourvoit déjà d’une manière élémentaire en affichant par exemple sur l’écran informatique la désignation en clair. Ces erreurs peuvent avoir des conséquences lourdes et il faut mettre en place des systèmes de prévention et de détection afin de les réduire autant que faire se peut. le reste de la division donnant la clé (un chiffre pour une division par 10. la tentative de création d’un lien de nomenclature avec des articles non définis doit être rejetée). faciles à confondre respectivement avec 0. En la matière. de saisie ou de communication des codes.

Dans ce but..Gestion de production 26. 5. La référence de l’article est l’élément permettant de gérer cette documentation. description de la révision. la clé est : 100 – 98 = 2. études de postes. Ici.4 – Calcul de la clé du code EAN 13 3 2 4 8 6 4 3 2 7 6 3 2 2 +8 +4 +2 +6 + 2 = 24 24 x 3 = 72 3 + 4 + 6 + 3 + 7 + 3 = 26 + 26 = 98 La clé est le complément de la somme pour obtenir un multiple de 10.. nomenclatures. La création et la maintenance de cette documentation liée au produit sont d’une extrême importance car elles contiennent souvent le savoir-faire de l’entreprise. on introduit en fin de code un ou plusieurs caractères indiquant la version de ce dernier.4). autorité ayant pris la décision.). Figure 6. Afin de bien pouvoir jouer ce rôle.. date de la révision). La gestion des différentes versions doit être tenue de façon rigoureuse. notamment par l’intermédiaire d’un document faisant office d’historique des évolutions (numéro de révision. gammes. On peut également utiliser une méthode un peu plus élaborée qui permette de déceler des permutations sur deux positions voisines : cas de la clé du code EAN 13 (figure 6..6 Code Article et documentation À chaque article est attachée une documentation : dessins techniques. 180 © Éditions d’Organisation . il faut en particulier que le code puisse refléter les évolutions successives de l’article.

© Éditions d’Organisation 181 . Figure 6. sans différence de coût et de qualité. Généralement.7 Règles d’interchangeabilité des articles Il est important de définir les règles permettant de savoir si deux articles différents mais qui remplissent les mêmes fonctions au même coût doivent porter des références différentes ou la même.6. documents et données techniques 5. Sa représentation par une nomenclature arborescente est illustrée par la figure 6. on applique la règle suivante : lorsque deux articles composants sont parfaitement interchangeables dans l’insertion de l’article-parent. Nomenclatures 6.Fonctions. Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens. On appelle lien de nomenclature.430 kg). les autres étant les composants. 6. Chaque lien est caractérisé par un coefficient indiquant la quantité de composant dans le composé. C’est le cas notamment d’articles standards comme les joints ou les boulons achetés chez des fournisseurs différents. Ce coefficient peut être entier ou non (0.12 m ou 2. L’article-parent est le composé.1 Définitions Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la composition d’un article-parent. C’est un choix qui appartient à l’entreprise.5).5 – Lien de nomenclature A x2 composé coefficient composant B Considérons la valise de la figure 6.7. on adopte la même référence. l’ensemble composé-composant (figure 6.

6 – Vue éclatée d’une valise valise partie inférieure 1 1 axe 1 partie supérieure 2 fermeture 1 1 coque inférieure 2 ferrure 1 coque supérieure poignée 0.Gestion de production Figure 6.002 m2 0.9 kg 0.7 kg plastique noir plastique gris barre d'acier tôle plastique gris 182 © Éditions d’Organisation .1 kg 0.

le calcul n’est effectué qu’une seule fois. Par convention. La figure 6. on attribue aux produits finis le niveau 0. coque supérieure plastique noir. partie supérieure fermeture. tôle Toutefois. À chaque décomposition. Figure 6. documents et données techniques Figure 6.7 kg x 0.7 – Nomenclature arborescente de la valise valise x1 partie inférieure x1 axe x1 partie supérieure x2 fermeture x1 poignée x 0.9 kg plastique gris x 0.8 explicite les niveaux de la valise considérée. la règle du plus bas niveau place un article donné au plus bas niveau où il intervient. coque inférieure. axe. ferrure. on passe du niveau n au niveau n + 1. barre. Le tableau présenté en figure 6.4 m barre x2 ferrure x1 coque supérieure x 0.002 m2 tôle plastique gris Une nomenclature comprend plusieurs niveaux.Fonctions. plastique gris. Citons le double avantage de cette règle que nous comprendrons plus complètement en étudiant le calcul des besoins d’un article (chapitre 7).8 – Niveaux de la nomenclature de la valise niveau 0 niveau 1 niveau 2 niveau 3 valise partie inférieure.1 kg plastique noir x1 coque inférieure x 0.9 illustre cette règle avec une nomenclature simple : l’article B est considéré au niveau 2. même si l’article apparaît plusieurs fois dans une nomenclature ou dans diverses nomencla- © Éditions d’Organisation 183 . poignée. D’une part.

elle permet d’allouer le stock disponible pour cet article au plus tôt dans le temps et non pas au niveau le plus haut de la nomenclature. Les produits les plus complexes peuvent justifier de six à huit niveaux. sauf s’il y a besoin de gérer un article intermédiaire. Un nombre de niveaux supérieur à huit ou neuf correspond au risque confusion qui.Gestion de production tures. 184 © Éditions d’Organisation . c’est-à-dire de confondre nomenclature et gammes. le calcul des besoins est réalisé niveau par niveau et il est indispensable de rassembler tous les besoins d’un article à un même niveau. tous les composants issus d’un composé sont représentés (figure 6. comme indiqué plus haut. Dans une nomenclature multiniveaux.9 – Application de la règle du plus bas niveau A A Niveau 0 B C B B C B Niveau 1 Niveau 2 Le nombre de niveaux de nomenclature varie en fonction de la complexité des produits de l’entreprise. Figure 6. Pour la plupart des produits manufacturés. survient notamment dans le cas d’assemblages importants. En effet. Une trop grande finesse de décomposition alourdit la gestion. Il faut surtout veiller à ne pas commettre l’erreur de créer des niveaux correspondant en fait à de simples étapes du processus. D’autre part. alors qu’une décomposition trop succincte en limite les possibilités. le nombre de niveaux est de trois à cinq.10).

Fonctions. comme son nom l’indique.D .1. Il peut être multiniveaux ou à un niveau (figure 6..A Cas d’emploi à un niveau de H H ..3 H I Une nomenclature à un niveau d’un composé de niveau n ne donne.12). que les composants du niveau n + 1 (figure 6.D © Éditions d’Organisation 185 ... Figure 6... au contraire. explicite dans quel(s) composé(s) un article intervient. documents et données techniques Figure 6.5 1 1 1 C E F G 0.11).1.2.12 – Cas d’emploi de H Cas d’emploi multiniveaux de H H .10 – Nomenclature multiniveaux de A A 1 1 2 B C D 1 0.. Figure 6.11 – Nomenclature à un niveau de D D 1 1 1 F G H Le cas d’emploi.

ont une structure convergente (figure 6. Figure 6.14). les nomenclatures peuvent se présenter sous quatre formes : • structure convergente . un nombre réduit de matières premières ou même une seule conduisent à une grande variété de produis finis.13 – Structure convergente peu de produits finis nombreux composants Dans certains cas.2 Structure des produits et nomenclatures Selon les nombres comparés de produits finis et de leurs composants. mais de nombreux composants. C’est le cas notamment dans l’industrie laitière ou l’industrie pétrolière. Nous avons alors une structure divergente (figure 6. 186 © Éditions d’Organisation . Des produits standardisés.13). • structure divergente . avec une faible diversité des produits finis. • structure parallèle. ce qui dépend naturellement des secteurs d’activité concernés. Le nombre de niveaux de nomenclature est fonction de la complexité du produit fini.Gestion de production 6. Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits électroniques ou d’ensembles de mécanique générale. • structure à point de regroupement .

documents et données techniques Figure 6.16). © Éditions d’Organisation 187 .15). Nous citerons l’exemple de l’industrie d’emballage. de direction... Nous observons alors une structure à point de regroupement (figure 6. il s’agit de structures parallèles (figure 6. les gestions des deux parties seront différentes : gestion sur stock à partir de prévisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et assemblage à la commande des produits finis. de freinage.Fonctions. Figure 6.15 – Structure à point de regroupement nombreux produits finis sous-ensembles standard nombreux composants Quand une entreprise a peu de produits et peu de matières premières ou composants. Ces sous-ensembles comportent souvent eux-mêmes un grand nombre de composants de base. Le plus souvent.14 – Structure divergente nombreux produits finis peu de matière première Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour constituer de nombreux produits finis. sont installées à la demande. C’est le cas typique de l’industrie automobile où les options de motorisation.

Non détaillées. de composants critiques à surveiller (composants stratégiques à long délai).17 où un véhicule est disponible avec plusieurs choix (d’une part.3 Différentes nomenclatures La nomenclature fonctionnelle reflète une approche de bureau d’études qui utilise les fonctions élémentaires correspondant au cahier des charges fonctionnel pour avancer les solutions techniques propres à les satisfaire. elle regroupe les articles gérés (fichier Articles). La nomenclature de gestion de production découle de la précédente . La nomenclature de fabrication ou d’assemblage décrit les états d’avancement de la production de l’article concerné (pièces et sous-ensembles aboutissant au produit fini).18. et destinées à planifier les besoins à moyen et long termes. Cette nomenclature « normale » est représentée sur les figures 6. 188 © Éditions d’Organisation . La gestion de production utilise également des nomenclatures de planification : • Les macro-nomenclatures sont situées au sommet de la structure (produits ou familles de produits).16 – Structure parallèle peu de produits finis peu de matières premières 6. en outre. éventuellement. d’autre part. Considérons l’exemple simplifié de la figure 6. boîte manuelle ou automatique. transmission mécanique ou automatique) et comporte. Il est alors possible de grouper des ensembles d’articles en modules : module des articles communs à toutes les variantes. des éléments communs à toutes les versions.10 ou 6. • Les nomenclatures modulaires rendent de grands services dans le cas de produits avec de nombreuses variantes. elles sont constituées de composants agrégés (regroupement d’articles) et.Gestion de production Figure 6.

module de la variante « boîte automatique ». À partir de la prévision du produit fictif V125. Après modularisation. documents et données techniques module des articles spécifiques à la variante « boîte manuelle »... Il se pose par exemple une difficulté de mise à jour suite à modification. Disons tout de même que la modularisation complète n’est en général pas aussi simple que le montre cet exemple et qu’il faut procéder sur plusieurs niveaux de nomenclature. de celui des méthodes et du système de gestion de production est donc un but à atteindre malgré les frictions possibles entre services. Cette multiplicité de nomenclatures est une entrave à l’objectif d’intégration. Orlicky) COM A13 BM C41 BA D12 TM L40 TA Z75 F28 P24 S36 B88 B62 E10 articles communs boîte manuelle boîte auto transmission mécanique G53 transmission automatique V125 100 % COM 65 % BM 35 % BA 75 % TM 25 % TA Nous venons de montrer que le même produit est vu dans l’entreprise de différentes manières selon le service concerné.Fonctions. Il en va de la fiabilité des données techniques. Figure 6..17 – Modularisation et macro-nomenclature (d’après J. il est alors facile de calculer les besoins des articles composant chacun des modules. à l’usage du bureau d’études. © Éditions d’Organisation 189 . on constitue une macro-nomenclature dont les coefficients sont exprimés en pourcentages des prévisions de ventes de chaque option.. La standardisation des diverses nomenclatures.

La figure 6.6 I dans A. représente un type de nomenclature. La nomenclature arborescente (figure 6.19 décrit le cas de l’article A. A contient 2 D.4 Représentation des nomenclatures Une nomenclature peut être représentée de biens des façons. La plus simple consiste à établir une liste des composants. Finalement.18 – Nomenclature arborescente de gestion de production A 1 1 2 B C D 1 0. 190 © Éditions d’Organisation . entre dans D avec le coefficient 1. complétée le plus souvent par la liste des composants correspondant à un repère sur le dessin. lui-même.Gestion de production 6. de compréhension simple et visuelle. Figure 6. Par exemple. le composant I intervient avec le coefficient 0.18). La vue éclatée issue d’un bureau d’études.3 dans G qui. il y a 0. est celle qui est le plus utilisée en gestion de production.5 1 1 1 C E F G 0.3 H I Une nomenclature cumulée correspond à la liste de tous les composants des plus bas niveaux (composants achetés).3 × 1 × 2 = 0.

19 – Nomenclature cumulée de A A 2 C E 0. Elle permet une visualisation simple des différences entre plusieurs produits d’une même famille.10. Cela correspond à la représentation des options d’une voiture sur les catalogues commerciaux des constructeurs automobiles.21). © Éditions d’Organisation 191 . La figure 6.5 F 2 H 2 I 0.Fonctions.6 Une nomenclature indentée est facile à produire sur un listing d’ordinateur.20 – Nomenclature indentée 0 Valise 1 Partie inférieure 2 Fermeture 2 Poignée 3 Plastique noir 2 Coque inférieure 3 Plastique gris 1 Axe 2 Barre 1 Partie supérieure 2 Ferrure 3 Tôle 2 Coque supérieure 3 Plastique gris La représentation matricielle consiste en un tableau à deux entrées avec des lignes de composés et des colonnes de composants. documents et données techniques Figure 6. ou l’inverse.20 illustre cette représentation dans le cas de la valise de la figure 6. Figure 6. L’exemple cité est une nomenclature valorisée puisque la valeur des composants y figure. Le coefficient de lien figure à l’intersection des lignes et des colonnes (figure 6.

95 2 1 1 2 1 0.00 121.Gestion de production Figure 6.21 – Représentation matricielle d’une nomenclature Composants code 122 222 246 444 511 888 923 924 987 unité un un un kg m un un un un coût standard 162. • le coefficient de rebut (pourcentage permettant d’augmenter le besoin brut pour prendre en considération les pertes en production du composé concerné et ne s’appliquant pas à toute utilisation du composant comme le coefficient de perte vu au § 4. définie par les dates de début et de fin d’utilisation de ce lien . 192 © Éditions d’Organisation .250 1.80 2 1. • d’autres données de gestion comme la date de création du lien.00 1.80 3 0.00 3. fabrication. « Données Articles »).5 Données des nomenclatures Les données comportent : d’un enregistrement de lien de nomenclature • la référence de l’article composé qui sert de clé d’accès à l’enregistrement ..83 18.2.12 19.75 5. le type de nomenclature (fonctionnelle.95 1 1 1 111 Composés 112 121 1 987 6. • la référence de l’article composant .83 13.. • le coefficient de lien .) . • sa validité.75 2 2 1 0.50 189.

code. le poste de charge peut être une machine. selon le cas.. désignation. un ou plusieurs opérateurs. Postes de charge 7. quantité de lien..22 illustre ces données dans le progiciel SAP R/3 (voir notamment : niveau. documents et données techniques La figure 6. Ce dernier est une unité physique qui entrera dans un poste de charge. Figure 6. unité de gestion). Ainsi. le poste de charge résultera de la combinaison de plusieurs postes de travail associés pour réaliser une action de production déterminée. ou un groupe de machines. En général. une association machine(s)-opérateur(s).1 Définitions Un poste de charge est une unité opérationnelle de base que l’entreprise a décidé de gérer.22 – Nomenclature dans SAP R/3 7. © Éditions d’Organisation 193 . Précisons tout de suite qu’il ne faut pas le confondre avec le poste de travail. alors que le poste de charge est une entité qui résulte d’un choix d’organisation.Fonctions. un atelier.

main-d’œuvre ou mixte) . • la désignation du poste de charge. un calendrier hebdomadaire et un calendrier particulier du poste.). le taux horaire affecté au poste de charge ou un coût forfaitaire permettront la valorisation des temps calculés à partir des gammes (voir ci-après §8.Gestion de production 7. avec l’unité de référence (heure... La capacité démontrée ou réelle du poste est obtenue en multipliant la capacité théorique ou calculée par le coefficient d’efficacité.2 Données des postes de charge Les données d’un enregistrement poste de charge contiennent : • la référence du poste de charge . du temps d’ouverture du poste et de son coefficient d’efficacité. lot. • l’indication de la nature du poste (machine. Le temps d’ouverture du poste correspond à son ouverture théorique corrigée par le calendrier standard de l’usine ou le calendrier spécifique au poste. • les données pour le calcul des coûts. taux main-d’œuvre. On pourra trouver des taux machine. c’est-à-dire son appellation . Pour le calcul des coûts. « Gammes ») ou des temps observés. La capacité du poste de charge est fonction du nombre d’opérateurs. du nombre de machines. • le poste de remplacement qui permet de réorienter la production vers ce poste en cas de surcharge ou d’indisponibilité . Toutes les données nécessaires à ces calculs doivent figurer dans les champs de l’enregistrement. La référence du poste de charge est normalement un code structuré ou un ensemble de codes définissant la section. taux pour le réglage. • la capacité du poste de charge . 194 © Éditions d’Organisation . coûts forfaitaires des opérations en processus continu. ou la machine. la sous-section et le poste.. On trouve par exemple un calendrier annuel de l’usine.. Le fichier des postes de charge sera utilisé pour déterminer les capacités disponibles et les coûts de revient.

Figure 6. ici. on voit les données relatives à la capacité et aux temps inter-opératoires).23 – Deux écrans des données « Postes de charge » dans SAP R/3 © Éditions d’Organisation 195 . documents et données techniques La figure 6.23 donne l’exemple d’un poste de charge selon SAP R/3 (les onglets donnent accès à plusieurs écrans .Fonctions.

.2).. puis de l’exécution. Ce document est communément appelé gamme et édité par le service des Méthodes.. Une gamme de gestion de production est destinée à calculer la charge sur les postes de charge et 196 © Éditions d’Organisation .1 Définitions L’industrialisation d’un produit consiste à choisir le processus et la suite optimale des opérations permettant d’aboutir au produit fini concerné.Gestion de production 7. Selon le secteur d’activité. le matériel à utiliser. les temps d’intervention. 8. Le problème est analogue à celui des articles : délai de mise à disposition correspondant soit à un délai de livraison d’un article acheté.. les tailles de lot. gamme de transfert. §4. décrivant les caractéristiques techniques utiles à la réalisation d’un article. Il existe de même des gammes d’assemblage. les outillages spécifiques. Si l’article est obtenu par transformation de la matière. Les données outillages seront donc de même type que celles des articles (voir « Données Articles ». des gammes de contrôle.3 Outillages Dans un système de gestion de la production. ce document prend d’autres noms : process (électronique). Toutes ces opérations sont répertoriées et précisées sur un document comportant des données théoriques ou réelles. c’est-àdire la manière de réaliser ces opérations. formule (chimie).. à durée de vie limitée ou nécessitant une maintenance. soit au temps de préparation de l’outil comme un article fabriqué. doivent être gérés de façon à assurer leur disponibilité lors de la planification. recette (agro-alimentaire). Gammes 8. les outillages consommables. il s’agit d’une gamme d’usinage. La gamme est donc l’énumération de la succession des actions et autres événements nécessaires à la réalisation de l’article concerné..

Lorsque plusieurs articles ont des gammes communes. possibilité de fractionnement de lot). • Les outillages nécessaires. 8. on est amené à étudier les charges globales (PIC et PDP. sans mettre en œuvre un traitement lourd et inapproprié à ce stade. le poste de charge concerné et les temps d’utilisation du poste. Elle est donc beaucoup moins détaillée puisque seuls sont alors indispensables l’ordre des opérations. • La désignation de la gamme en clair. • La description sous forme de commentaire ou de renvoi vers un dossier technique. © Éditions d’Organisation 197 . ces dernières ne comprennent pas les opérations élémentaires. mais décrivent globalement les temps de passage dans certains groupes de postes de charges ou certains postes critiques (goulets d’étranglement identifiés). il s’agit de la référence de l’article correspondant. On peut ainsi estimer les charges globales à comparer aux capacités. Dans la planification à long et à moyen termes. on est amené à définir des références spécifiques de gammes et à rattacher la gamme adéquate à chaque article. • Les conditions d’emploi (tailles maximales et minimales de lot. Cette planification globale des capacités utilise des macro-gammes. documents et données techniques les délais d’obtention des articles.Fonctions. afin de valider les premières étapes de la planification. L’utilisation de la technologie de groupe ou simplement l’existence de gammes ressemblantes conduit à déterminer des gammes types (gammes mères) qui permettent de créer par recopie avec quelques modifications et ajouts des gammes filles. Le plus souvent. L’en-tête comporte : • La référence de la gamme. Correspondant à des produits finis ou des familles de produits. voir chapitre 7).2 Données des gammes Les données d’un enregistrement Gamme comprennent les données de l’en-tête et celles du corps de la gamme.

. • la référence du poste de charge concerné . donnera le temps total d’exécution .. • valider la planification . Le corps de la gamme est constitué de la liste ordonnée des opérations et chaque opération sera décrite par : • un numéro d’ordre (par exemple. chevauchement. Le temps d’exécution peut être constant ou dégressif en fonction des quantités produites (phénomène d’apprentissage). • les temps (on devrait dire durée) dans une unité de temps définie. • calculer les coûts prévisionnels . 30. • Les dates de création.. 20.. Les temps définis dans les gammes sont : • le temps de réglage ou de préparation . • les temps technologiques comme un refroidissement ou un séchage . • les conditions de jalonnement (opérations parallèles. permettant d’insérer de nouvelles étapes) . Le fichier Gammes contribue donc à : • calculer la charge sur un horizon donné pour chaque poste de charge . validité. • ordonnancer à capacité finie . • le temps de transfert vers le poste suivant .. • établir le dossier de fabrication . multiplié par le nombre d’articles.. consécutives.. 198 © Éditions d’Organisation . • le temps unitaire d’exécution (main-d’œuvre ou machine) qui. 10. mise à jour. • comparer le réalisé (suivi de production) avec le prévu.Gestion de production • La référence de la gamme de remplacement ou gamme secondaire éventuelle qui se substitue à la gamme principale. • le temps d’attente devant le poste. avec délai de jalonnement) .

24 – Exemple d’écrans des données « Gammes » dans SAP R/3 © Éditions d’Organisation 199 .Fonctions.24 donne l’exemple d’une gamme et d’une opération dans SAP R/3. Figure 6. documents et données techniques La figure 6.

Les premières ont pour origine les commandes clients ou les prévisions de commandes qu’il faut confronter aux ressources de l’entreprise (capacité disponible sur les postes machine et main-d’œuvre. de la qualité par les fournisseurs et sous-traitants. Il en résulte selon le cas la création d’ordres de fabrication (OF). des données de description et de classification. Dans le cas de la gestion de production. exigences des clients dans ces domaines). Les enregistrements comportent dans tous les cas une référence permettant d’y accéder et de mettre en relation les fichiers du système d’information de l’entreprise. 200 © Éditions d’Organisation . sous-ensembles. Ces dernières concernent la gestion de production pour l’évaluation qualitative ou quantitative des partenaires (respect des délais. d’ordres d’achat (OA) ou d’ordres de sous-traitance (OST). • les sous-traitants. • les fournisseurs .2 Données d’activité Les données d’activité sont à l’origine des informations qui génèrent et pilotent cette activité. composants et matières premières). il s’agit tout d’abord des données créant l’activité. stocks disponibles en produits finis. l’identification du partenaire. puis des données de lancement et de suivi de cette activité.Gestion de production 9. Les données de base s’y rapportant sont gérées par la fonction Commerciale dans le premier cas et par la fonction Achat pour les deux autres.1 Données relatives à l’environnement L’environnement de l’entreprise comprend trois types de partenaires : • les clients . ventilée par périodes. Autres données techniques 9. 9.

le code du magasinier. la quantité. le type de mouvement (entrée ou sortie.. 9. notamment en fonction de la durée des ordres et des opérations. Ainsi. manuelle. le numéro de lot de l’article. Les données du suivi de production concernent l’état d’avancement des travaux. le numéro de l’ordre (OF. des commandes. documents et données techniques Les données d’un OF sont typiquement la référence de l’ordre. les dates-heures de début.3 Données historiques Les données historiques constituent un journal et une synthèse de l’activité de production. © Éditions d’Organisation 201 . les niveaux de qualité et des en-cours..Fonctions. les dates de création et de modification de l’OF. on conserve l’historique des mouvements de stocks. reprise ou fin d’opération. éventuellement la référence de la commande.. qualité.. OA ou OST).). le type d’opération. prix. la date du mouvement. Le cumul par OF des données du suivi de production permet de calculer le coût de revient de l’OF. Le suivi des stocks se traduit par la saisie des informations concernant tous les mouvements physiques d’entrées et sorties de magasin. le code de l’opérateur.. le numéro de l’opération concernée. ordres d’achat et de sous-traitance avec la réponse de l’entreprise en matière de quantités. Le suivi est plus ou moins détaillé. les dates de début et de fin. le poste concerné. à reprendre ou à rebuter. les quantités de pièces bonnes. qui pourra être comparé au coût prévu. la référence de l’article concerné. Dans le cas d’un suivi détaillé par opération. Les données d’un OA ou d’un OST sont quasiment les mêmes à l’exception de la gamme. le numéro de l’opération. délais. Ces données historiques constituent donc le capital mémoire de l’entreprise qui permettra d’analyser le passé pour prévoir et améliorer le futur. Les données de suivi des stocks comprennent la référence article ou outillage.. elles comporteront la référence de l’OF. la quantité à produire. ou automatique. la gamme à utiliser. régularisation d’inventaire. interruption. Les modifications techniques apportées aux produits sont utiles au service après-vente.

Qualité des données techniques Les données techniques sont la base du système de gestion de la production.. que l’entreprise planifiera dans de bonnes conditions de réalisme la production. 202 © Éditions d’Organisation . il faut tout d’abord que les données soient exactes au moment de leur création.25 – Exigence de qualité des données Fichier Stocks Indicateur de performance Nb stocks exacts/nb stocks vérifiés stock physique – stock informatique < tolérance (2 %) stock informatique Minimum 95 % Nomenclatures Nb nomenclatures exactes /nom. les cabinets Oliver Wright estiment qu’il est nécessaire. qui pourra alors être exécutée dans les conditions les plus favorables. qu’elles soient maintenues à jour lors des modifications. sur la prévention et la détection des erreurs par choix du système de codification. pour qu’un système de gestion de production fonctionne bien (entreprise de classe A). et.25). L’exactitude des données repose tout d’abord sur la formation et la motivation des personnes qui les gèrent. vérifiées Composants et coefficients exacts Nomenclature complète Structure reflétant la production et sa gestion 98 % Gammes Nb gammes exactes/nb gammes vérifiées Séquences opératoires exactes Postes de charge exacts Temps à 10 % près (+ ou –) 98 % C’est en disposant de données d’une telle qualité. Pour ce faire. La qualité de cette gestion est donc en partie liée avec la qualité des données : la planification et la programmation ne seront réalistes que si les données techniques sont exactes. ensuite. que certains indicateurs de performances satisfassent des valeurs minimales (figure 6. et. Figure 6. maintenues à jour.. recherche de vraisemblance des transactions.Gestion de production 10. en outre. Après étude d’un grand nombre de cas réels d’entreprise.

clients. articles. documents et données techniques 11. Conclusion Les données techniques représentent les fondations de toute gestion industrielle. gammes. Les meilleurs outils et méthodes ne donneront que de piètres résultats si les données techniques manipulées sont erronées ou mal structurées. Elles touchent toutes les fonctions de l'entreprise en formant le cœur du système d'information de l'entreprise. fournisseurs… Nous verrons dans les prochains chapitres comment sont manipulées ces données notamment dans le chapitre consacré à MRP. © Éditions d’Organisation 203 .Fonctions. Nous avons développé dans ce chapitre les principales données qui doivent être formalisées pour mettre en œuvre un bonne gestion de production telles que les nomenclatures.

.

• En supposant que l’on ait effectivement besoin dans le futur de chaque article.1 Limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks décrites au chapitre 5 ont toutes les caractéristiques suivantes : • Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres.Chapitre 7 Management des ressources de la production (MRP2) 1. on ne se préoccupe pas de la date où ce besoin sera effectif. 205 . Gestion des stocks et MRP2 1. • On suppose implicitement que la consommation antérieure de chacun des articles se répétera dans le futur.

une certaine inertie de réaction du système avec risque de ruptures. Nous reviendrons par la suite sur cette progression du concept. soit « calcul des besoins nets »). inversement. Par la suite. une évolution en plusieurs étapes a permis d’aboutir au concept de MRP2.2 Schéma global de MRP2 Le concept MRP2 permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court terme.1 illustre le principe général de MRP2. lorsqu’on parle de MRP. C’est également une méthode de simulation de l’activité industrielle qui permet de répondre à la question générale « Que se passe-t-il si ? » C’est un outil de communication entre les diverses fonctions de l’entreprise. notamment les fonctions Commerciale et Production. de quel stade il s’agit. Ces limitations ont conduit à mettre au point à partir de 1965 aux États-Unis un concept de gestion de la production permettant d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans le temps. Ainsi. Le schéma 7. Cette méthode a été initialement appelée MRP (pour Material Requirements Planning. bon nombre d’entreprises et de logiciels estiment « faire du MRP » dès qu’un calcul des besoins est effectué.Gestion de production Il en résulte notamment. en cas d’augmentation brutale des ventes. mais il importe immédiatement de souligner qu’il est nécessaire de préciser. une stabilisation du système dans un état où les stocks intermédiaires sont pleins et. avec la planification déduite de la gestion de la demande (prévisions commerciales et commandes des clients) et l’exécution. 206 © Éditions d’Organisation . Il permet à tous les services de l’entreprise de gérer la production en parlant un langage commun. en cas d’arrêt de la vente d’un produit. où les mêmes initiales ont une signification bien plus globale : Manufacturing Resource Planning que l’on peut traduire par « Management des Ressources de la Production ». alors que maintenant le concept MRP doit être appliqué uniquement dans le sens global MRP2 ! 1.

2 détaille le schéma précédent en présentant les trois niveaux de la planification. l’indispensable gestion des charges et des capacités qui permet de valider chaque niveau afin de maintenir un degré de réalisme indispensable au bon fonctionnement du système.Management des ressources de la production (MRP2) Figure 7. en outre.2 – Schéma MRP2 avec les trois niveaux de planification Plan stratégique Plan industriel et commercial Prévisions commerciales Programme directeur de production Charges globales Charges globales Calcul des besoins nets Charges détaillées Gestion d'atelier © Éditions d’Organisation 207 . Il précise. Figure 7.1 – Principe général MRP2 Plan stratégique Gestion de la demande Planification Exécution La figure 7.

Il s’agit de façon typique des produits finis et des pièces de rechange achetés par les clients de l’entreprise.3). au contraire. Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise. Les besoins dépendants. matières premières. c’est en tous cas ce qu’elle devrait faire ! Le concept MRP est consécutif à la mise en évidence. indépendamment de sa volonté propre. exprimé dans le principe d’Orlicky : Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions.3 – Besoins indépendants et besoins dépendants Clients Constructeur Carrosserie Vitres Automobile Roues Moteur … Besoins indépendants Besoins dépendants Calcul des besoins nets Prévus Calculés 208 © Éditions d’Organisation . par Joseph Orlicky. Il s’agit des sous-ensembles..3 Principe d’Orlicky Une entreprise fabrique et achète des articles selon ses besoins .. Ils proviennent donc de l’intérieur de l’entreprise elle-même. Les besoins dépendants. peuvent et doivent être calculés (figure 7. Figure 7. Ces deux types de besoin exigent un traitement totalement différent. composants. de la répartition de ces besoins en deux types fondamentaux : les besoins indépendants et les besoins dépendants.. entrant dans la composition des produits vendus.Gestion de production 1. au contraire. sont générés par les précédents.

ils font appel à la technique du calcul des besoins nets (voir section ciaprès). Quant aux composants. © Éditions d’Organisation 209 . Le calcul des besoins nets a pour objet de définir.3. notamment si les besoins changent ou sont décalés dans le temps. Le calcul des besoins nets (CBN) 2. le calcul des besoins nets constitue le cœur de MRP2. historiquement. des prévisions de ventes seront à la base de l’estimation du volume de production nécessaire en véhicules. dans le second cas. MRP2 a été initié par le calcul des besoins nets. Ainsi. Ainsi. l’ensemble des besoins dépendants. Une étude détaillée du management des ressources de production doit donc s’y intéresser en premier lieu. à partir des besoins indépendants. dans les périodes à venir. les quantités à fabriquer ou acheter. puisque dans le premier cas ils reposent sur des méthodes de prévision (chapitre 3) alors que. 2. Il fournit les approvisionnements et lancements de fabrication de tous les articles autres que les produits finis. « Limites des méthodes traditionnelles… »). Il faut dès à présent remarquer que certains articles peuvent avoir des besoins à la fois indépendants et dépendants. pour la voiture de la figure 7.Management des ressources de la production (MRP2) Les modes de gestion de ces deux types de besoin sont donc totalement différents. seront calculées en se fondant sur les nomenclatures (voir chapitre 6).1.1 Généralités Comme cela a été précisé au début de ce chapitre (§ 1. Il vérifie en outre la cohérence des dates de livraison et des dates de besoin. Et même si ce calcul doit être précédé par une planification plus globale. nécessaires pour assembler ces véhicules. un article peut entrer dans la composition d’un produit (besoin dépendant) et être également vendu en pièce de rechange (besoin indépendant).

c’est-à-dire figés par le gestionnaire) . • les règles de gestion fixées comme la taille de lot et éventuellement la valeur d’un stock de sécurité ou d’un taux de rebut. 2. ordres d’achat en cours et ordres planifiés fermes. Voici les informations nécessaires lors du calcul : • les nomenclatures donnant les constituants de chaque article . avancer. Les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle. 210 © Éditions d’Organisation . il faut connaître l’échéancier des besoins en produits finis (quantités et dates de besoin).4.2 Échéancier du calcul des besoins L’échéancier du calcul des besoins de chaque article géré revêt la forme d’un tableau.Gestion de production Pour effectuer le calcul des besoins nets. reporter un ordre de fabrication) en vue d’une bonne gestion de la production prévue. Il peut être par exemple d’un an. L’horizon de planification correspond au nombre de périodes pour lesquelles on effectue le calcul des besoins. Les résultats du calcul des besoins nets sont : • des ordres proposés. représenté à la figure 7. • les délais d’obtention des articles (délais de fabrication. Il est évidemment lié au délai d’obtention des produits finis et à la position de l’article considéré dans la nomenclature du produit fini. Nous verrons par la suite que c’est le programme directeur de production qui donne ces indications et qui constitue donc le point de départ du calcul des besoins nets. La valeur de la période dépend du délai de production dans le processus considéré . • les ressources constituées par les articles en stock ou les articles qui vont être disponibles (ordres de fabrication lancés. elle est couramment d’une semaine mais peut être d’un jour. c’est-à-dire des lancements prévisionnels en fabrication ou des approvisionnements prévisionnels . d’assemblage ou d’approvisionnement de produits achetés) . • des messages proposant au gestionnaire les actions particulières à mener (lancer.

• La taille de lot (L = 500) précisant le groupement des articles d’un ordre (besoins nets. Il servira au décalage entre les dates début et fin d’un ordre. les « ordres proposés » ont des dates de début et fin en début de période. © Éditions d’Organisation 211 . sauf le stock prévisionnel : les « besoins bruts » doivent être satisfaits en début de période.Management des ressources de la production (MRP2) Figure 7. donnant le délai de production ou le délai de livraison de cet article. nous plaçons le stock actuel dans la case située à gauche de la première période. quantité fixe comme une quantité économique. les « ordres lancés » (en attente de production ou achats en cours de livraison) sont disponibles en début de période. sur la ligne stock prévisionnel. multiple d’une quantité. et en revanche les « stocks prévisionnels » donnent la valeur en fin de période. c’est-à-dire quantité exactement nécessaire.4 – Échéancier du calcul des besoins nets St = 150 . Un tel tableau va permettre d’effectuer le calcul en se plaçant au début de la première période. Dans les exemples qui suivent... Avec les conventions indiquées. L = 500 . exprimé en nombre de périodes. En tête du tableau figurent : • Le stock de départ (St = 150) qui est le stock réel d’articles au moment du calcul. nous opterons pour ce dernier choix). • Le délai (D = 2) d’obtention de l’article. D = 2 Article S Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 150 Fin Début 500 500 150 1 2 500 500 150 150 500 500 150 500 400 500 3 500 4 500 5 250 Message : Lancer 500 S en période 1 Dans les colonnes. toutes les valeurs sont valables en début de période.

le besoin net existe et il faut prévoir des ordres de fabrication ou des ordres d’achats que le système placera avec date de fin p et date de début p – D. Nous les décrirons par la suite. Ici. • Les ordres proposés (OP = 500 en colonne 3) qui sont les ordres suggérés par le système pour satisfaire les besoins à la date de fin.5. les ordres lancés et les ordres proposés (fin) alimentent le stock tandis que les besoins bruts le font décroître. comme indiqué sur la figure 7. 2. • Les ordres lancés (OL = 500). sous le tableau. par exemple. contient les messages destinés au gestionnaire.Gestion de production Les lignes du tableau donnent successivement : • Les besoins bruts (BB = 500 en colonne 2) qui proviennent du programme directeur de production dans le cas d’articles gérés à ce niveau (produits finis en général) ou des besoins d’articles situés au niveau de nomenclature juste supérieur (date début d’ordres de fabrication planifiés pour un article-parent). il lui est proposé de lancer 500 articles S en période 1 afin qu’ils soient disponibles en début de période 3.3 Mécanisme du calcul des besoins 2. En effet. 212 © Éditions d’Organisation .3.1 Logique du calcul des besoins • Le besoin net de la période p (BNp) est obtenu en déduisant du besoin brut de cette période (BBp) le stock prévisionnel existant en début de période (SPp-1) et les ordres lancés attendus en période p (OLp). ou ordres d’achat en cours de livraison et attendus pour la période indiquée. • Le stock prévisionnel (SP = 150) qui est le stock attendu après les transactions réalisées au cours de la période donnée. c’est-à-dire ordres de fabrication en cours de production. La dernière ligne. • Si le résultat est positif. La ligne début indique le lancement proposé de l’ordre en tenant compte du délai (D) d’obtention de l’article (la date début de l’OP donné en exemple est en période 3 – D = 3 – 2 = 1).

Management des ressources de la production (MRP2)

• Le stock prévisionnel en fin de période p (SPp) s’obtient en ajoutant au stock prévisionnel de début de période, donc en fin de période précédente (SPp-1), les ordres lancés (OLp) et proposés (OPp) de la période, et en retranchant le besoin brut (BBp) comme le rappelle la figure 7.5. Le paragraphe suivant (§2.3.2) illustre ces calculs sur des exemples numériques. Figure 7.5 – Calcul du besoin net et du stock prévisionnel BNp = BBp – SPp – 1 – OLp SPp = SPp – 1 – OLp – BBp Le schéma 7.6 rappelle la logique du calcul des besoins. Figure 7.6 – Logique du calcul des besoins nets

Progamme directeur de production (PDP) éclatement selon nomenclature Besoins bruts échéancés Affectation des stocks et en-cours Besoins nets échéancés Ajustements aux paramètres de gestion Ordres proposés échéancés Messages (anomalies ou propositions)

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Gestion de production

On imaginera aisément à partir des exemples des paragraphes suivants que le nombre d’opérations très simples générées par un calcul des besoins est considérable dans le cas d’une entreprise. En effet, ce dernier porte sur des milliers d’articles décrits par les nomenclatures et chaque tableau s’étend par exemple sur 53 périodes (nombre de périodes d’une semaine pour un horizon d’un an)... L’utilisation d’un ordinateur est donc indispensable.

2.3.2 Premier exemple de calcul des besoins
Nous allons illustrer le mécanisme décrit au paragraphe précédent à l’aide d’un exemple simple : un produit fini PF est constitué de 2 articles S, chaque S étant fabriqué à partir de 0,5 kg de l’article M (figure 7.7).

Figure 7.7 – Nomenclature multi-niveaux de PF

PF

×2
S

× 0,5 kg
M

Le tableau 7.8 détaille le mécanisme du calcul des besoins nets sur l’exemple défini ci-avant. Pour l’article PF, tout d’abord, les besoins bruts proviennent du programme directeur de production.

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Management des ressources de la production (MRP2)

Figure 7.8 – Calcul des besoins nets de l’article PF
St = 300 ; L = 250 ; D = 1 Article PF Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 300 Fin Début 250 200 50 150 250 250 200 250 250 200 250 1 100 2 150 3 150 4 200 5 250

Calculs pour le produit PF Expliquons l’ensemble des calculs permettant de remplir le tableau 7.8 : BN1 = BB1 – SP0 = 100 – 300 < 0 SP1 = SP0 – BB1 = 300 – 100 = 200 BN2 = BB2 – SP1 = 150 – 200 < 0 SP2 = SP1 – BB2 = 200 – 150 = 50 BN3 = BB3 – SP2 = 150 – 50 = 100 donc OP3 = Lot = 250 (avec début en 3 – D = 3 – 1 = 2) donc BN2 = 0 donc BN1 = 0

SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 50 + 250 – 150 = 150 BN4 = BB4 – SP3 = 200 – 150 = 50 donc OP4 = 250 (avec début en 4 – D = 4 – 1 = 3)

SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 250 – 200 = 200 BN5 = BB5 – SP4 = 250 – 200 = 50 donc OP5 = 250

SP5 = SP4 + OP5 – BB5 = 200 + 250 – 250 = 200

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Gestion de production

D’après la nomenclature (figure 7.7), pour commencer à produire un article PF, il faut disposer de deux articles S. Il en résulte que, en début des périodes 2, 3 et 4, les ordres proposés pour PF (date début en dernière ligne du tableau 7.8, rappelée en tête du tableau 7.9) créent les besoins bruts de l’article S : BB2 = BB3 = BB4 = 2 × 250 = 500 (tableau 7.9). Puis, le même mécanisme que précédemment évalue les besoins nets en article S et place des ordres proposés. Remarquons simplement que la période 1 a un besoin brut nul et qu’en période 2 un ordre lancé est attendu (ce dernier a normalement été lancé dans la période qui précède la période actuelle avec un délai de 2 et sera disponible en début de période 2). Figure 7.9 – Calcul des besoins nets de l’article S
Ordres proposés PF Début 250 250 250

St = 150 ; L = 500 ; D = 2 Article S Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 150 Fin Début 500 500 150 1 2 500 500 150 150 500 150 500 150 3 500 4 500 5

Message : Lancer 500 S en période 1

Calculs pour l’article S BN1 = BB1 – SP0 = 0 – 150 < 0 SP1 = SP0 – BB1 = 150 – 0 = 150 BN2 = BB2 – SP1 – OL2 = 500 – 150 – 500 = – 150 <0 donc BN2 = 0 donc BN1 = 0

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Management des ressources de la production (MRP2)

BN3 = BB3 – SP2 = 500 – 150 = 350

donc OP3 = 500 (avec début en 3 – D = 3 – 2 = 1)

SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 150 + 500 – 500 = 150 BN4 = BB4 – SP3 = 500 – 150 = 350 donc OP4 = 500 (avec début en 4 – D = 4 – 2 = 2)

SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 500 – 500 = 150 BB5 = 0 Article M Les besoins bruts en article M (tableau 7.10) sont entraînés par les ordres proposés de S : BB1 = BB2 = 0,5 × 500 = 250. Le calcul des besoins de l’article M se déroule encore de la même façon avec notamment un ordre d’achat attendu en période 2 (normalement lancé il y a 2 périodes). Nous constatons ici que le stock initial et cette réception attendue suffisent pour assurer les besoins des 5 périodes étudiées sans aucun ordre proposé. Figure 7.10 – Calcul des besoins nets de l’article M
Ordres proposés S Début 500 500

donc SP5 = SP4 = 150

St = 300 ; L = 200 ; D = 3
Article M Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 300 Fin Début 50 1 250 2 250 200 0 0 0 0 3 4 5

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Gestion de production

2.3.3 Deuxième exemple de calcul des besoins (2 composés, 1 composant)

Prenons le cas d’un composant P utilisé dans les produits finis PF1 et PF2, avec respectivement les coefficients 1 et 3 (figure 7.11).

Figure 7.11 – Nomenclatures de PF1 et PF2

PF1

PF2

×1
P P

×3

Le calcul des besoins correspondant figure aux tableaux 7.12, 7.13 et 7.14. Remarquons simplement que le besoin brut de P est la somme du besoin généré par PF1 et PF2. Ainsi, BB2 = 1 × 250 + 3 × 200 = 850.

Figure 7.12 – Calcul des besoins nets de l’article PF1
St = 300 ; L = 250 ; D = 1 Article PF1 Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 300 Fin Début 250 200 50 150 250 250 200 250 250 200 250 1 100 2 150 3 150 4 200 5 250

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Management des ressources de la production (MRP2)

Figure 7.13 – Calcul des besoins nets de l’article PF2
St = 150 ; L = 200 ; D = 2 Article PF2 Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 150 Fin Début 200 150 50 50 150 200 150 1 2 100 3 4 100 5

Figure 7.14 – Calcul des besoins nets de l’article P
St = 300 ; L = 600 ; D = 1 Article P Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 300 Fin Début 600 300 50 600 600 400 600 150 150 1 2 850 3 250 4 250 5

Message : Lancer 600 P en période 1

2.3.4 Troisième exemple (règle du plus bas niveau)
Considérons l’article A, composé d’un B et de deux C, où C est luimême composé d’un B (figure 7.15). La règle du plus bas niveau, vue au chapitre 6 (§ 6.1), nous indique que l’article B est situé au niveau 2 (partie droite de la figure 7.15) pour réaliser le mécanisme d’explosion des nomenclatures du calcul des besoins.

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Gestion de production

Figure 7.15 – Application de la règle du plus bas niveau
niveaux 0

A

A

×1
B C B

×2 ×1
1 2 B

×2 ×1
C B

×1

Les tableaux 7.16 à 7.18 décrivent le calcul. On remarquera qu’il est nécessaire de remplir les tableaux concernant les articles A et C pour connaître les besoins bruts de B. Figure 7.16 – Calcul des besoins nets de l’article A St = 450 ; L = 400 ; D = 1
Article A Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 450 Fin Début 400 250 50 250 400 400 50 250 400 1 200 2 200 3 200 4 200 5 200

Figure 7.17 – Calcul des besoins nets de l’article C St = 850 ; L = 900 ; D = 1
Article C Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 850 Fin Début 900 850 50 50 150 900 150 1 2 800 3 4 800 5

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Management des ressources de la production (MRP2)

Figure 7.18 – Calcul des besoins nets de l’article B St = 500 ; L = 800 ; D = 2
Article B Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 500 Fin Début 800 800 500 100 0 800 400 800 400 1 2 400 3 900 4 400 5

Message : Lancer 800 B

2.4 Les différents types d’ordres
Dans le calcul des besoins, trois types d’ordres sont utilisés : • Les ordres proposés sont calculés par le système et, si les besoins changent, ils seront automatiquement réordonnancés par le système. De plus, ils sont systématiquement décomposés en éléments selon les nomenclatures. • Les ordres lancés sont en cours de réalisation (en fabrication ou en approvisionnement). Les quantités et dates ont été fixées par le gestionnaire au moment du lancement. Ils ne peuvent être réordonnancés que par le gestionnaire (suite à un message par exemple) et ne sont plus décomposés en éléments puisqu’ils l’ont déjà été avant lancement. • Les ordres fermes sont mis en place par le gestionnaire afin de pouvoir figer les quantités et/ou les dates. Il s’agit d’un lancement prévisionnel qui ne doit être utilisé que pour des situations exceptionnelles (planifier une quantité différente du lot normal, par exemple en cas de rupture, planifier des pièces à réaliser dans un délai différent du délai habituel de fabrication ou d’approvisionnement, notamment pour des problèmes de surcharge dans une période donnée...). S’il y a modification des besoins, ces ordres ne sont pas réordonnancés par le système qui

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221

D = 2 Article X127 Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 190 Fin Début 500 F 40 1 150 2 180 500 360 220 520 500 F 310 3 140 4 200 5 210 Message : Reculer ordre de 500 X127 avec date de fin en période 4 pour fin en période 5.5 Les messages du calcul des besoins Nous avons déjà indiqué précédemment que le calcul des besoins produisait deux types de résultats : d’une part. 222 © Éditions d’Organisation . il émet des propositions d’ordres que nous venons de détailler.Gestion de production réagira par message.19 montre l’utilisation d’un ordre ferme que le gestionnaire a placé avec date de fin en période 4 car la dernière opération de la gamme ne peut avoir lieu en période 5 (surcharge). il ne constitue qu’une aide à la décision pour le gestionnaire. Nous en avons un exemple au tableau 7. il propose des messages. Remarquons.19 – Exemple d’ordre ferme St = 190 . n’étant pas physiquement lancés. Il correspond à une valeur dans la ligne « Ordres proposés début » de l’échéancier du calcul des besoins. d’autre part. dans les deux cas.14. 2. les ordres fermes doivent être décomposés en éléments comme les ordres proposés. On remarquera que le système a réagi par message que le gestionnaire décidera de ne pas suivre ! Figure 7. que ce n’est pas le système informatique qui décide . Ceux-ci sont destinés au gestionnaire afin de l’aider à prendre des décisions anticipées sur des problèmes potentiels détectés. L = 500 . Le tableau 7. En revanche. Le premier type de message est le plus fréquent et il est tout à fait normal : lancer un ordre proposé en début de période courante.

Figure 7. un ordre proposé aura une date de fin dans la période dès que le stock prévisionnel atteindra 50). Un message plus rare propose d’Annuler un ordre car le besoin n’existe plus.19). Dans le cas de rebuts variables.6 Stocks de sécurité Dans tout le paragraphe concernant le calcul des besoins.14 dans le cas d’un stock de sécurité de 50. Une autre manière de le prendre en compte est de soustraire le stock de sécurité du stock initial et de pratiquer comme précédemment : la figure 7. un stock de sécurité peut constituer un « coussin ». St = 300 . L’existence d’un stock de sécurité se traite aisément puisqu’il suffit de remarquer que ce n’est plus un besoin net positif.20 reprend le calcul du tableau 7. 2. L = 600 . s’il y a un stock de sécurité de 50. Au paragraphe précédent. mais simplement supérieur au stock de sécurité qui déclenche un ordre proposé (par exemple. nous n’avons pas parlé de stock de sécurité. L’ordre devrait être réordonnancé en avance de n périodes pour compenser un stock prévisionnel négatif ou en retard de n périodes pour éviter un stock prévisionnel trop important. nous avons vu ce message dans l’exemple de l’ordre ferme (tableau 7. car une entreprise qui maîtrise bien sa gestion de production peut se passer de stock de sécurité au niveau des composants fabriqués et des sous-ensembles.20 – Exemple de calcul des besoins nets avec stock de sécurité SS = 50 .Management des ressources de la production (MRP2) Les messages d’anomalie courants sont Avancer ou Reculer un ordre lancé ou un ordre ferme. toutefois. D = 1 Article P Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 250 Fin Début 600 250 0 600 600 350 600 100 100 1 2 850 3 250 4 250 5 Message : Lancer 600 P © Éditions d’Organisation 223 .

. Le plan industriel et commercial (PIC) 3. Cette ren- 224 © Éditions d’Organisation . heures standard.1 Définition et objectif du PIC Nous venons de détailler le maillon inférieur de la planification.. industrielle et logistique. du délai d’acquisition des équipements.. est situé au plus haut niveau du management des ressources de la production. la capacité machines.. Le caractère global se retrouve dans la taille des périodes utilisées : le mois et même le trimestre (au-delà d’un an). Le plan industriel et commercial permet d’anticiper globalement les problèmes potentiels.2). juste en dessous du plan stratégique de l’entreprise (figure 7.. L’horizon dépend du délai total des produits. des achats. Les acteurs principaux en sont les directions commerciale. établi par famille de produits. les heures de bureau d’études.Gestion de production 3. de la production. à un niveau global. C’est l’élément de base de la planification élaboré par un dialogue constructif entre les responsables commerciaux. là encore : tonne. le service client souhaité. Le plan industriel et commercial (PIC).. les approvisionnements longs. le calcul des besoins. Il a pour objet de permettre un cadrage global de l’activité. et sera de 18 mois à 2 ans ou même plus. Une unité souvent utilisée et qui se justifie à ce niveau de management de l’entreprise est l’euro ou le millier d’euros (k€). La maîtrise du PIC impose un nombre limité de familles compris entre 5 et 20 selon les entreprises. Elle doit être suffisamment globale. notamment une inadéquation entre la capacité de l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux.. Le PIC est généralement revu au cours d’une réunion mensuelle entre direction générale et directeurs opérationnels. La prise de décision anticipée permet d’assurer. quant à lui. L’unité employée doit pouvoir représenter les familles de produits et être bien comprise des acteurs du PIC. et la direction de l’entreprise... Ce cadrage facilite l’orientation de l’allocation des ressources clés de l’entreprise qui peuvent être : la main-d’œuvre.

La logique conduit à définir le stock disponible à chaque fin de période. Production et Stocks. à gauche. par exemple. L’objectif de stock est un compromis entre plusieurs intérêts contradictoires : le souhait du service Commercial de disposer d’un stock suffisamment copieux afin d’assurer un bon service client. d’une partie « futur » où ne figureront que des prévisions. En ce qui concerne le passé. © Éditions d’Organisation 225 . d’une partie « passé » où nous trouverons des valeurs réelles et. Par ailleurs. ce qui permettra de bien les assimiler. En outre.Management des ressources de la production (MRP2) contre au plus haut niveau est essentielle. enfin. La responsabilité des prévisions de vente incombe au service Commercial et celle des prévisions de production appartient au service Production. 3.2 Établissement du PIC Le PIC est un contrat global entre le service Production et le service Commercial. il s’agit du pourcentage par rapport à l’objectif). car elle permet de faire le point sur le fonctionnement de l’entreprise. La démarche qu’il propose repose sur l’établissement de prévisions de vente et de production. en outre. l’objectif économique de l’entreprise cherchant à minimiser l’immobilisation financière et. à droite. nous calculerons ces indicateurs. Au prochain paragraphe (§ 3. Le document du PIC (figure 7. que les prévisions de production tiennent compte des possibilités réelles de production de l’entreprise.21) comporte trois tableaux : Ventes. Ici.3). Elle nécessite donc la présence de tous les acteurs cités. sont mentionnés les écarts « réel-prévisionnel » et un écart en pourcentage (attention. chacun de ces tableaux dispose. les possibilités de production ne permettant pas de suivre les variations brutales de la demande et l’obligeant à lisser la charge. pour le stock. Remarquons que les prévisions portant sur des familles plutôt que sur des produits et des périodes relativement longues ont une meilleure précision. Il est important. en bas et à droite. figure l’objectif de stock correspondant à l’objectif financier décidé. des indicateurs permettent de comparer les prévisions et le réel.

21 – Échéancier du PIC Famille : Ventes Prévisionnel Réel Écart Écart en % M–3 Unité : M–2 M–1 M Date : M+1 M+2 M+3 M+4 Production Prévisionnel Réel Écart Écart en % M–3 M–2 M–1 M M+1 M+2 M+3 M+4 Stock Prévisionnel Réel Écart % d’objectif M–3 M–2 M–1 M M+1 M+2 M+3 M+4 Objectif de stock : 226 © Éditions d’Organisation .Gestion de production Figure 7.

22 illustre l’établissement du PIC de la famille A au cours de la réunion du 2 avril. Figure 7. mis en place au §3.2. le niveau de stock remontera rapidement vers l’objectif. Les colonnes de janvier et février ont déjà été remplies lors des réunions analogues des deux mois précédents et les valeurs réelles de vente et de production du mois de mars viennent d’être connues. Avec les ventes prévues. Nous complétons les tableaux en supposant que les problèmes de production soient résolus et permettent d’être au niveau 520 k€ pour les mois à venir. Le nouveau stock réel est : Smar = Sfév + Pmar – Vmar = 210 + 490 – 510 = 190 Les indicateurs de performances.Management des ressources de la production (MRP2) 3.22 – Établissement du PIC Famille : A Ventes Prévisionnel Réel Écart Écart en % Jan 500 510 10 2 Fév 500 510 10 2 Unité : k€ Mars 500 510 10 2 Avril 500 Date : 2 avril Mai 500 Juin 510 Juil 510 Août 520 © Éditions d’Organisation 227 .3 Exemple de PIC La figure 7. sont les suivants : 510 – 500 = 10 490 – 510 = –20 190 – 210 = –20 soit 10/500 = 2 % pour la vente pour la production de l’objectif de stock soit – 20/510 = – 4 % avec 190/250 = 76 % L’examen des trois mois passés montre que la production n’a pas atteint ses prévisions et que le service commercial les a dépassées. Le stock est actuellement tombé en dessous de la fourchette prévue. La réunion de PIC est là pour décider de la politique à choisir.

228 © Éditions d’Organisation . la production est lissée. On stocke avant la saison malgré une capacité réduite (horaire réduit avec congé) et on accroît la capacité (horaire lourd et embauche d’intérimaires) au moment de la forte demande. c’est-à-dire à niveau constant. Naturellement. on peut choisir entre deux politiques extrêmes : • La première où la production suit les variations des prévisions commerciales avec une nécessaire flexibilité. entre ces deux solutions. il est possible de faire un choix intermédiaire permettant de suivre dans une certaine mesure les variations de la demande et en modulant la capacité des ressources de production. • La seconde où. par exemple.Gestion de production Production Prévisionnel Réel Écart Écart en % Jan 490 480 – 10 –2 Fév 500 490 – 10 –2 Mars 510 490 – 20 –4 Avril 520 Mai 520 Juin 520 Juil 520 Août 520 Stock Prévisionnel Réel Écart % d’objectif Jan 250 230 – 20 92 Fév 230 210 – 20 84 Mars 210 190 – 20 76 Avril 210 Mai 230 Juin 240 Juil 250 Août 250 300 Objectif de stock : 250 200 Lors de l’établissement du PIC. C’est ce qui est fait dans les entreprises à caractère saisonnier prononcé. ce qui entraîne des variations de stock (avec risque de stock élevé à certains moments et risque de rupture à d’autres). celles fabriquant des matériels de sports d’hiver. au contraire.

les actions consisteront en : • réduction des heures supplémentaires . • transfert d’activité sur d’autres ateliers . une entreprise préférera augmenter la capacité car la charge correspond. Si la charge dépasse la capacité de la ressource considérée.4 Calcul global de charge au niveau du PIC Pour que le management des ressources de la production donne des résultats qui puissent être appliqués au niveau de l’exécution. En cas de sous-charge. • mise en place d’équipes de week-end . En cas de surcharge. le niveau du plan industriel et commercial soit réaliste en termes d’équilibre entre charge et capacité. Dans le cas du PIC. • embauche de personnel .Management des ressources de la production (MRP2) 3. arrêt simple) . • différé d’actions commerciales (promotions) . • arrêt de contrat de travail temporaire . le calcul global de charge sera effectué sur les ressources critiques de l’entreprise. On peut remarquer qu’en règle générale. il est fondamental que. les actions consisteront. © Éditions d’Organisation 229 . Et là encore toute solution intermédiaire est envisageable. par exemple. • achat de machines. • chômage technique. en : • heures supplémentaires . • limitation de la sous-traitance . • relance d’actions commerciales . deux solutions extrêmes sont possibles : augmenter la capacité ou diminuer la charge. • prêts de personnel à d’autres ateliers . • sous-traitance . à une demande des clients. dès le départ. • emprunt de personnel à d’autres ateliers . revente. en principe. • suppression de machines (transfert. • achat d’équipements .

évidemment. Mais une certaine ressource sera a priori utilisée par plusieurs familles de produits. présente un caractère global. Il faudra donc établir l’équilibre charge / capacité à partir de tous les PIC impliqués. Figure 7.23 – Ratios utilisés pour le calcul des charges globales du PIC Familles A B C D Ratio 5 2 3 2 Le plan industriel (le PI est la partie Production du PIC) pour les 4 familles est donné dans le tableau 7. B. B. Nous allons maintenant montrer le principe du calcul qui. nous avons déjà évoqué ce besoin en capacité. C et D. notamment quand elles demandent une préparation ou une mise en place importante (délai de livraison d’une grosse machine. Des ratios donnent le nombre de personnes nécessaires pour produire 100 k€ par jour (tableau 7. En établissant le PIC d’une famille.Gestion de production L’horizon suffisamment « grand » doit permettre de déclencher ces mesures à temps. formation de personnes embauchées). Prenons comme exemple de ressource le personnel d’un atelier d’emboutissage où passent 4 familles de produits A. Figure 7.24 – Plans industriels des familles A. C et D PIC (en k€/jour) février Famille A Famille B Famille C Famille D 200 400 400 250 mars 180 300 400 200 avril 210 200 500 225 mai 230 250 600 225 juin 200 200 500 200 230 © Éditions d’Organisation .23).24.

On comprend aisément l’utilité du PIC. © Éditions d’Organisation 231 . mais le principe d’évaluation globale sur des produits « moyens » représentant les familles serait analogue. Le tableau 7.5 39 juin 10 4 15 4 33 Les ratios utilisés seront réactualisés une à deux fois par an selon la variation observée dans l’entreprise. Figure 7.25 donne la charge correspondante. pour établir la planification globale de l’activité.5 = 35 personnes. Et son grand intérêt est de permettre d’y procéder sous la forme d’un contrat entre les responsables des diverses fonctions de l’entreprise. Ajoutons que le calcul global de charge au niveau du PIC pourrait tout aussi bien porter sur la charge machine d’un atelier.5 5 18 4. il suffit d’appliquer les ratios précédents.Management des ressources de la production (MRP2) Pour calculer le nombre de personnes nécessaires dans l’atelier considéré.25 – Calcul de la charge déduite du PI charge (nombre de personnes) février Famille A Famille B Famille C Famille D Total 10 8 12 5 35 mars 9 6 12 4 31 avril 10.5 34 mai 11. pour février.5 4 15 4. outil simple d’utilisation mais puissant. Ainsi. il faut : 5 × 2 + 2 × 4 + 3 × 4 + 2 × 2.

Gestion de production 4. Voici les principales fonctions du PDP : • Il dirige le calcul des besoins. le PDP recourt à un échéancier dont la période est généralement la semaine (ou même le jour). Il est donc essentiel pour la fonction Commerciale qui veut satisfaire les clients de l’entreprise et pour la fonction Production car il va constituer le programme de référence pour la production. • Il met à disposition du service Commercial le disponible à vendre qui est un outil donnant le nombre de produits finis disponibles à la vente sans remettre en cause le PDP prévu et donc sans déstabiliser la production. • Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock (avec niveau suffisant pour un bon service client et pas excessif pour raison économique). S’il est évident que l’idéal est de produire ce qui sera vendu. il induit l’explosion du calcul des besoins à travers les nomenclatures. C’est un contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini. Le programme directeur de production (PDP) 4. • Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues avec les prévisions. c’est d’aider le gestionnaire à anticiper les variations commerciales. les contraintes industrielles existent et le PDP permettra d’en tenir compte. donnant les ordres de fabrication pour les produits finis. Il établit une passerelle entre le Plan industriel et commercial et le Calcul des besoins.1 Définition et objectif du PDP Le programme directeur de production (PDP) est un élément fondamental du management des ressources de la production. Un autre rôle important du PDP. c’est-à-dire que. Alors que le plan industriel et commercial s’appuie sur des périodes mensuelles. Son horizon total couvre au 232 © Éditions d’Organisation . • Il concrétise le plan industriel (tableau Production du PIC) puisqu’il traduit en produits finis réels chaque famille du PIC.

de l’ordre de un an. SS = 5 . Le tableau rempli représente le PDP qui est établi en se plaçant au début de la première période indiquée.26. le stock de sécurité (SS). D = 1 . C’est un calcul glissant de période en période. Deux autres valeurs complètent cet en-tête.Management des ressources de la production (MRP2) moins le délai cumulé de tous les composants nécessaires à son élaboration. À l’intérieur de © Éditions d’Organisation 233 . destiné à assurer un bon service client malgré l’imprécision des prévisions commerciales. En tête du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins : stock de départ (St). L = 100 . sauf pour le disponible prévisionnel qui donne la valeur en fin de période.26 – Échéancier du PDP St = 125 . par la double barre verticale.2 L’échéancier du PDP L’échéancier de chaque article géré au PDP (pensons aux produits finis pour simplifier) se présente sous la forme indiquée à la figure 7. D’autre part. Il est. Les valeurs sont valables en début de période. la limite de zone ferme (ZF) qui partage l’horizon de planification en deux zones. D’une part. 4. ZF = 3 1 Prévisions de vente Commandes fermes Disponible prévisionnel PDP Disponible PDP 120 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 3 6 50 7 50 (date de fin) À vendre (date de début) 100 ferme 100 libre = prévisionnel Comme pour l’échéancier du calcul des besoins. ce qui est illustré. les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle. Figure 7. dans le tableau. taille de lot (L) et délai d’obtention (D). par exemple.

« Les différents types d’ordre ») alors qu’au-delà de ZF. En effet. Si la somme des commandes dépasse la prévision correspondante. des ordres proposés sont placés comme dans un calcul des besoins. mais aussi une efficacité bien faible de la production et un service client de mauvaise qualité. l’entreprise cherchera à réduire la taille de cette zone ferme en maîtrisant et en diminuant les délais de production. ces modifications exceptionnelles doivent être placées sous la responsabilité du gestionnaire qui prend l’accord de la production. Le signe « moins » n’aura pas d’autre but que de souligner ce dépassement et faire remarquer que l’entreprise ne s’attend pas à d’autres commandes puisque les commandes acceptées sont déjà supérieures aux prévisions.Gestion de production ZF. des ruptures. La valeur qui reste dans la ligne « Prévisions de vente » correspond aux commandes que l’entreprise a encore prévu de recevoir. Des modifications peuvent être envisagées dans la zone ferme. Les lignes du tableau donnent. d’autre part. mais seulement par le gestionnaire du PDP (voir la définition donnée au paragraphe 2. Cependant. 234 © Éditions d’Organisation . une valeur négative apparaîtra dans la première ligne. Et. entre tous les produits de la famille et. car les composants du produit fini n’auraient pas été prévus.4. les ordres du PDP sont des ordres fermes. Il est bien évident que ces commandes sont connues pour les périodes proches de la date actuelle et qu’il y en a habituellement de moins en moins pour des périodes plus lointaines. sur les périodes du PDP composant celle du PIC. non modifiables par le système informatique. bien sûr. Toutes ces commandes fermes consomment les prévisions de vente. • Les commandes fermes (CF) enregistrées par l’entreprise pour les périodes à venir. Le rôle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP et de lui éviter une trop grande nervosité. d’une part. c’est-à-dire que l’entrée d’une valeur C dans la ligne des commandes retranche C à la ligne des prévisions. sa modification permanente entraînerait une remise en cause constante des ordres. successivement : • Les prévisions de ventes (PV) qui constituent une double répartition des prévisions globales antérieures du PIC.

normalement. la valeur du stock de sécurité. il s’agit d’ordres fermes avant cette limite et. Tout passage à zéro signifie donc un besoin de recomplètement en produit. d’ordres proposés automatiquement par le système. et correspond donc à la tête du calcul des besoins. C’est notamment le moyen d’expression du système informatique à l’intérieur de la zone ferme où toute modification est réservée au gestionnaire. • La ligne Message alertera le gestionnaire de toute anomalie. mais il en reste encore. physiquement. • Le disponible à vendre (DAV) qui donne le nombre de produits disponibles à la vente sans modifier le PDP. avec décalage dû au délai. Cette ligne engendrera les besoins bruts des articles de niveau immédiatement inférieur au produit fini considéré. • La ligne « début » des ordres du PDP indique la période du lancement. Comme indiqué un peu plus haut à propos de la limite de zone de ferme. © Éditions d’Organisation 235 . • Les ordres du PDP.Management des ressources de la production (MRP2) • Le disponible prévisionnel (DP) est le stock réel auquel on retranche le stock de sécurité. pour lesquels la ligne « date de fin » traduit une quantité disponible en début de période. au-delà.

par exemple. D = 1 . Le besoin commercial est donné sur les deux premières lignes.27 donne un exemple de PDP dont nous allons détailler le calcul.Gestion de production 4. Figure 7.3 Exemple de PDP Le tableau 7. c’est-à-dire d’ordres déjà placés précédemment par le gestionnaire (ici. Montrons le déroulement du calcul. en soulignant les différences par rapport à un Calcul des besoins. L = 100 . 100 produits sont prévus dans un ordre ferme avec date de début en période 2 pour date de fin en période 3).27 – Exemple de PDP St = 125 . On remarquera que les commandes déjà enregistrées décroissent vers le futur et que les commandes consomment les prévisions : dans la période 1. ZF = 4 1 Prévisions de vente Commandes fermes Disponible prévisionnel PDP Disponible PDP) 120 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 3 6 50 7 50 (date de fin) À vendre (date de début) 100 100 Les paramètres de gestion figurent en tête. les prévisions initiales étaient de 40 mais 35 produits ont été commandés et on prévoit encore 5 commandes. Rappelons-nous notamment l’existence d’ordres fermes dans la zone ferme. DP0 = St – SS = 125 – 5 = 120 DP1 = DP0 – PV1 – CF1 = 120 – 5– 35 = 80 DP2 = DP1 – PV2 – CF2 = 80 – 20 – 20 = 40 DP3 = DP2 + PDP3 – PV3 – CF3 = 40 + 100 – 30 – 15 = 95 DP4 = DP3 – PV4 – CF4 = 95 – 40– 5 = 50 236 © Éditions d’Organisation . SS = 5 .

28 – Calcul du disponible à vendre (DAV) St = 125 .Management des ressources de la production (MRP2) Si. au-delà de ZF. ZF = 4 1 Prévisions de vente Commandes fermes Disponible prévisionnel PDP Disponible PDP 120 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 70 100 78 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 100 3 6 50 7 50 (date de fin) À vendre (date de début) Le DAV donne tout ce qui peut être encore promis à des clients.28). sinon à quoi servirait le stock de sécurité ?) . en périodes 1. peut être vendu. tout ce qui est déjà promis à des clients jusqu’à la prochaine ressource (période 3) est de 35 + 20. Une valeur est à donner en première période. En période 1. Poursuivons le même exemple afin d’expliquer le calcul du disponible à vendre (tableau 7. or. il y aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre. le disponible prévisionnel était devenu négatif. dans une des périodes précédentes. ordre proposé PDP6 = 100 (avec début en 6 – D = 6 – 1 = 5) et DP6 = DP5 + PDP6 – PV6 = 3 + 100 – 50 = 53 etc. mais pas d’ordre proposé car nous sommes dans la zone ferme. © Éditions d’Organisation 237 .. D = 1 . Au contraire.. y compris le stock de sécurité. le stock existant est de 125 (car tout le stock. donc un ordre en PDP Fin : ici. le calcul est analogue à un calcul des besoins : DP5 = DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3 DP6 = DP5 – PV6 = 3 – 50 < 0 donc. SS = 5 . L = 100 .3 et 6. puis chaque fois qu’il y a une nouvelle ressource. Figure 7.

les conséquences en termes de charge. s’il existait un ordre au PDP (ordre lancé figurant en PDP date de fin).4 Calcul des charges globales et réalisme du PDP Le plan industriel et commercial a été établi en volume de production de familles de produits avant d’être validé par un calcul global de charge. Pour les périodes autres que la première. là encore. la consommation des prévisions par les commandes. tout d’abord. 4. DAV3 = PDP3 – CF3 – CF4 – CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78 DAV6 = PDP6 = 100 puisqu’il n’y a plus de commandes. 238 © Éditions d’Organisation . elles peuvent être au nombre de trois : zone gelée (modification exceptionnelle avec accord de la production). C’est ce PDP validé qui constitue le programme de référence pour réaliser l’explosion du calcul des besoins. Remarques Nous avons fixé ici des conventions simples pour illustrer. Puis nous sommes passés au niveau des PDP et. Dans le même esprit que celui du PIC. les ordres de fabrication de produits finis ont été placés sans regarder. on ne doit tenir compte que des ressources PDP. a priori. zone négociable (modification possible après vérification de disponibilité des composants et de la capacité) et zone libre.Gestion de production DAV1 = St – CF1 – CF2 = 125 – 35– 20 = 70 Remarquons que. un calcul de charges globales est effectué à partir de critères qui seront plus fins que ceux du PIC puisque étant caractéristiques de produits au lieu d’une famille. il faudrait l’ajouter au stock. Nous avons également divisé l’horizon de planification en deux zones . pour s’assurer du réalisme du PDP avant de le valider. car tout le disponible prévisionnel a pu être vendu (il est inclus dans le DAV précédent).

En mettant en place des indicateurs simples. Par ailleurs.. Rappelons qu’un centre de charge peut être une machine. « Calcul global de charge au niveau du PIC »). le PDP étant l’échéancier des quantités de produits finis destinés à satisfaire nos clients. il est nécessaire de calculer les charges afin de les comparer aux capacités disponibles. cela signifie que le PIC de la famille A est éclaté en n PDP. un atelier.4. Au niveau du calcul des besoins nets. de même. Les charges détaillées Le réalisme du PIC est vérifié par un calcul des charges globales permettant de les comparer aux capacités globales (§ 3. il importe que les ordres mis au PDP fournissent à la date attendue les quantités prévues.Management des ressources de la production (MRP2) 4. © Éditions d’Organisation 239 . Le but en est de détecter toute surcharge dès la planification. nous avons dit qu’il concrétisait le plan industriel et commercial. 5. De plus. « Calcul des charges globales et réalisme du PDP »). l’échéancier des charges de chaque centre de charge de l’entreprise. le PDP est validé par un calcul des charges (§ 4. Ensuite. Ainsi. chacun relatif à un produit Ai. un opérateur. en cas de problème.4.. en chercher les causes afin d’y remédier. Il est alors bien évident qu’il doit y avoir cohérence entre le PIC A et l’ensemble des PDP Ai. L’exercice de synthèse présenté en fin de chapitre aborde notamment cet aspect. c’est-à-dire qu’il traduisait en termes de produits finis le plan industriel de la famille de produits. il est alors possible de les calculer en détail. on pourra suivre cette réalisation et en déduire le réalisme de la planification à moyen terme et. Soyons plus clair encore : si une famille A comprend n produits finis Ai. de façon précise. un groupe de machines.5 La mesure des performances du PDP En décrivant les fonctions du PDP. le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer. pour la même raison. car elle conduirait à un problème lors de l’exécution.

Gestion de production Pour être efficace. le Calcul des charges détaillées doit porter sur tous les ordres qui vont apporter une charge : ordres lancés (par les opérations non encore exécutées).29 Charge d’un ordre de fabrication sur un centre de charge Temps de changement de série : 0.01 × 200 = 2.5 h La charge du centre j sera la somme des charges apportées par tous les ordres i exécutés dans la période considérée (figure 7. Il est donc aisé d’affecter les opérations exécutées sur chaque centre de charge dans la période concernée et d’effectuer le calcul de la charge résultante : Temps Prépa + Temps Exéc. × Nombre (figure 7. La gamme associée donne l’échéancement des opérations avec.5 + 0.5 h Temps unitaire d’exécution Nombre d’articles à produire : 0. 240 © Éditions d’Organisation .30 – Charge totale sur un centre de charge Période 8 Ordre de fabrication OF 257 OF 278 OF 327 OF 352 TOTAL Centre de charge EX002 Opération 20 30 20 40 Charge (h) 18 12 25 11 66 L’échéancier des charges est souvent représenté sous la forme d’un profil de charge (figure 7.29). ordres planifiés fermes et ordres proposés.01 h : 200 Charge induite : 0. pour chaque opération. le centre de charge j concerné.31). Figure 7. Figure 7. les temps de changement de série ou préparation et le temps unitaire d’exécution.30). on connaît la quantité de l’article et la date de fin de l’ordre. Pour chaque ordre i.

d’une part. Le schéma peut être dessiné avec l’axe des temps vertical comme sur la figure 7. les solutions opposées s’appliqueront. transfert de personnel d’un autre atelier. © Éditions d’Organisation 241 .. la charge de chaque période est calculée comme indiqué précédemment.31 – Profil de charge d’un centre de charge Périodes 7 8 9 10 11 12 13 14 Capacité (h) 120 120 80 120 120 120 80 120 Charge (h) 90 108 105 95 120 145 90 85 Charge/capacité (%) 75 90 130 79 100 120 112 70 100 % Pour cette représentation. Le profil de charge est une représentation très visuelle qui permet de mettre clairement en évidence les périodes de surcharge et de souscharge. Remarquons que la solution industrielle à ces problèmes devra gérer. heures supplémentaires. et quelques actions sur la charge : avancer certains ordres. d’autre part. En cas de surcharge. Voici quelques actions sur la capacité : machine de remplacement. et toute solution intermédiaire est envisageable. deux solutions extrêmes consistent à augmenter la capacité ou réduire la charge. Le diagramme illustre les rapports charge/capacité de chaque période et repère les écarts à la ligne charge = 100 % (capacité). Quant à la capacité. des aspects économiques de coût. retarder certaines opérations (retard récupérable sur des temps d’attente). elle provient du fichier des centres de charge avec le calendrier associé (voir chapitre 6).. Il est alors aisé d’anticiper les problèmes et de prendre les mesures appropriées pour lisser la charge en respectant les dates de besoin.Management des ressources de la production (MRP2) Figure 7. les contraintes du service client et de respect de la date de besoin et.. machine supplémentaire. Dans le cas de sous-charge.31 ou horizontal comme dans l’exemple de synthèse décrit en fin de chapitre. soustraitance. fractionner des ordres.. équipe de week-end.

Le gestionnaire va maintenant devoir en lancer l’exécution. Parallèlement à cette évolution physique des produits.Gestion de production 6. diminuer les en-cours et améliorer le service client. respectivement validés par les calculs de charges.). les stocks et les mouvements physiques (des matières premières aux produits finis) pour exécuter le PDP.1 Définition La planification à trois niveaux successifs (PIC. Les ressources pilotées sont les suivantes : le personnel (heures supplémentaires. Le PAP cherche à optimiser la relation entre les hommes. La gestion d’atelier 6. ou en cours). les machines. multiples équipes. a conduit à des ordres proposés. 242 © Éditions d’Organisation . l’outillage (équipements et appareils spéciaux pour préparer et exécuter les opérations).. les machines (capacités disponibles pour absorber la charge) et les matériaux (stocks pour réaliser les OF). emploi à temps partiel. Le mot pilotage est choisi volontairement pour souligner l’interactivité par opposition au mot traditionnel de suivi de production qui semble ne représenter qu’une course après la réalité sans souhait d’intervenir ! Nous allons. c’est-à-dire les transmettre à l’atelier pour réalisation. jusqu’à l’état ordre fermé. dans cette activité. jusqu’à la sortie des produits de l’atelier vers le magasin de stockage des « produits finis ».. Nous appellerons pilotage des activités de production (PAP) l’activité destinée à piloter l’exécution qui a été planifiée dans la partie supérieure de MRP2. améliorer l’efficacité (productivité). les ordres de fabrication (OF) vont évoluer selon leur état : ordre proposé. Le but de la gestion d’atelier est d’aider celui-ci à livrer les bons ordres de fabrication à la bonne date et notamment d’agir pour rendre disponible la capacité nécessaire. passer de la planification à l’évolution des produits dans l’entreprise. ordre lancé (ou ouvert. PDP et calcul des besoins). transferts entre centres de charges. minimiser les stocks. contrôler les priorités.

en accord avec la planification. 3. On remarquera que certaines ne font pas référence à une date de fin (nos 2.1 Vérification et lancement Ce sont les activités à mener avant de lancer l’ordre à l’atelier (documentation de l’ordre pour sa réalisation et son suivi. Une surcharge de planification d’un atelier n’est en aucun cas soluble par des priorités ! Le tableau 7. Il prend en compte des informations issues des données techniques : gammes (temps de changement de série et temps d’exécution) et centres de charge (temps d’attente moyen devant le centre et temps de transit entre centres).32 rappelle quelques règles simples et bien connues déjà évoquées dans la gestion par la méthode Gantt.2 Activités lors de l’exécution Le PAP recouvre cinq principales activités lors de l’exécution. disponibilité de la capacité et répartition de la charge).33 donne un exemple d’utilisation de ces règles.Management des ressources de la production (MRP2) 6.). Une liste de priorités donne la séquence des ordres à exécuter. 4) et que chacune avantage certains OF aux dépens des autres.2. disponibilité des composants et matières premières nécessaires.. la disponibilité des ressources (avec notamment les maintenances programmées) et toutes autres affectations influant sur l’atelier (arrêts programmés.2.. Soulignons immédiatement qu’une règle de priorité doit être simple. Le tableau 7. facile à interpréter. 6. 6. transferts de main-d’œuvre. Le point de départ du calcul est la date de fin de l’OF. et surtout qu’elle n’est pas un substitut à la répartition des charges. Le jalonnement des opérations détermine les dates de début et de fin de chacune des opérations nécessaires à l’exécution d’un ordre de fabrication (OF). Elle est fondée sur une règle de priorité. © Éditions d’Organisation 243 .2 Programmation détaillée Elle donne le séquencement des ordres (liste de lancement et allocation des ressources).

33 – Exemple d’utilisation des règles de priorité Nous sommes le jour 50 devant le poste T907 et on dispose des informations indiquées ci-après. rapport critique ? N° OF 101 127 243 204 125 Jour d’arrivée 42 45 44 49 50 Temps d’exécution (h) 5 3 2 4 1 Date de fin Travail restant (j) 56 53 51 52 55 4 3 2 3 2 244 © Éditions d’Organisation . plus court temps d’exécution . 2. Quelle sera la séquence de passage sur le poste si on suit les règles de priorité ? 1.32 – Quelques règles de priorité des OF N˚ 1 2 3 4 5 6 Règle date de fin la plus proche FIFO (first in first out) LIFO (last in first out) marge minimale marge moyenne par opération minimale rapport critique (ratio critique) Explication date fin– date actuelle priorité dans l’ordre d’arrivée priorité au dernier arrivé (temps restant – temps opératoires restants) minimal marge /nombre d’opérations minimale temps restant /travail restant minimal Exemple Figure 7. 4.Gestion de production Figure 7. FIFO . 3. date de fin la plus proche .

quantité réalisée. N° OF Temps restant Travail restant 101 56 – 50 = 6 4 127 53 – 50 = 3 3 243 51 – 50 = 1 2 204 52 – 50 = 2 3 125 55 – 50 = 5 2 Rapport critique 1. le plus prioritaire. Si l’écart entre le programme prévu et sa réalisation est trop important.34). 101 – 243 – 127 – 204 – 125 2. le © Éditions d’Organisation 245 . de sous-traitance. 6.3 Suivi de production Le suivi de production a pour objectif de déterminer le niveau d’avancement des OF lancés : OF non encore démarré.5 donc liste de priorité : 243 – 204 – 127 – 101 – 125 On remarquera que l’OF 243. une action corrective.. De la planification peuvent provenir des annulations d’ordres... il s’agit d’un ajustement de capacité. d’un chevauchement d’opérations. de l’éclatement d’un ordre ou d’une opération. de l’utilisation d’un poste de remplacement.0 0.2. temps réalisés. partiellement terminé. Pour l’atelier. ne sera pas terminé à la date de fin prévue puisque le travail restant est supérieur au temps restant. 125 – 243 – 127 – 204 – 101 4. rebutée.2. additions d’ordres. Le suivi est plus ou moins fin : il peut intéresser chaque opération ou au contraire ne contrôler que certains points de passage. terminé. en reprise.Management des ressources de la production (MRP2) Réponses 1.7 2.5 1.5 0..4 Contrôle et rétroaction Il existe un flux bidirectionnel entre le système de planification et le système d’exécution (atelier). L’évolution vers la Production au plus juste en raccourcissant les délais permet de simplifier le suivi et le CIM (Computer Integrated Manufacturing) conduit à automatiser la prise d’information. (figure 7. 6. 243 – 204 – 127 – 125 – 101 3.

une modification de la quantité de l’ordre ou même une annulation d’ordre. 246 © Éditions d’Organisation .2. rebutés ou à reprendre (récupération). c’est le moment d’effectuer le bilan des produits classés bons. sans toutefois oublier la date de besoin et la satisfaction du client ! Figure 7..Gestion de production retour vers la planification pourra se faire sous la forme d’un rapport d’exception qui permettra au gestionnaire de production de prendre des décisions importantes comme un changement de date de fin.5 Fermeture de l’ordre C’est la dernière activité du pilotage des activités de production..34 – Techniques de réduction des délais Déroulement du temps 1 2 3 4 5 6 7 Opérations 1 Ordre normal 2 3 1 Éclatement d’ordre 2 3 2 3 1 Éclatement d’opération 1 2 3 1 Chevauchement 2 3 6. et elle est importante. Notamment. Elle a deux objectifs : libérer l’atelier de sa responsabilité au sujet de l’ordre et donner les informations finales concernant cet ordre.

PDP et calcul des besoins nets validés.1 Principes de base L’exécution doit être réalisée selon la planification établie . Le tableau 7.35 Les informations du pilotage des activités de la production Calcul des besoins Quoi ? Quand ? Combien ? Où ? Comment ? code article date de fin quantité fichier centres de charge fichier gamme Autres sources 6.35 résume de quelle manière le PAP acquiert les informations fondamentales nécessaires.3 Conditions de bon fonctionnement Soulignons maintenant les conditions de bon fonctionnement du PAP que nous allons répartir en cinq points. 6. Figure 7. on déterminera à ce niveau la priorité des opérations et non celle des ordres (celle-ci provenant des dates de fin du calcul des besoins).2 Qualités du système de planification Il doit présenter les quatre qualités suivantes : • être complet et intégré (planification à trois niveaux décrite précédemment avec PIC. • formel (c’est-à-dire que le système de planification doit être la seule entrée dans le PAP) .3. • valide (c’est-à-dire conforme aux objectifs programmés) .3. selon le cas. • réaliste (c’est-à-dire réalisable avec les ressources disponibles). par un calcul de charges globales ou détaillées) .Management des ressources de la production (MRP2) 6. Il s’agit enfin de gérer les ressources de l’atelier et non pas de les acquérir (un achat de machine ou une embauche de personnel ne se décide pas à ce niveau !). © Éditions d’Organisation 247 .

gammes. L’objectif de l’atelier est de respecter les dates de fin d’opérations ou d’OF. Comme cela a été souligné dans le chapitre 6. Par exemple.3. mais elle doit être unique. les données doivent être précises (nomenclatures > 98 %. 6.) et surtout accessibles par le système du PAP. quantité de l’ordre.. Les seules qui comptent pour le service client sont les dates de fin d’OF.Gestion de production 6.4 La mesure de performance Là comme ailleurs. 6.3. induisant des délais.. temps.3 La base de données Elle peut être centralisée ou répartie. Il constitue pourtant une aide précieuse au pilotage de la production. celui-ci doit avertir le gestionnaire ou l’atelier client de façon à pouvoir mesurer les conséquences de ce retard et prendre les mesures adéquates. Un indicateur simple permet de mesurer cette performance : Nombre d’OF avec date de fin dans la période et terminés dans la période ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nombre total d’OF avec date de fin dans la période Une fonction souvent mal remplie est le retour d’information depuis l’atelier.. et du PAP vers la planification circulent des informations sur les arrêts machines..5 Le suivi des flux Le suivi des flux de charge est relativement méconnu en France. Le principe en est très simple puisqu’il s’agit de mesurer et contrôler le 248 © Éditions d’Organisation . les rebuts excessifs. cette mesure indiquera si les engagements sont tenus ou si des actions correctives doivent être menées. 6... stocks > 95 %.. conduisant au calcul des priorités.4 L’interface L’interface entre le système de planification et le système de pilotage des activités de production doit être formelle. de la planification (vers le PAP) proviennent date de besoin.. date de début..). clairement définies (centres de charge..). complètes (outillages. Lorsqu’un retard est prévisible ou constaté au niveau de l’atelier.

Figure 7.36). c’est-à-dire constatées. entrées et sorties sont d’une part prévisionnelles. La partie gauche du tableau (S-3. © Éditions d’Organisation 249 . il faut agir sur la sortie (de la responsabilité de l’atelier) et /ou sur l’entrée (responsabilité du gestionnaire). S2 et S-1) correspond au passé où les valeurs prévisionnelles et réelles sont connues.Management des ressources de la production (MRP2) flux physique qui passe à travers un centre de charge (ou un atelier) pour une période donnée.36 – Principe du suivi de charge en atelier Entrées prévisionnelles : prévisions de lancement Entrées réelles : ordres lancés dans la période En-cours Sorties prévisionnelles : capacité disponible Sorties réelles : réalisation de l'atelier Dans la période considérée. La figure 7. Chaque fois que l’en-cours se situe en dehors d’une fourchette prédéfinie. c’est-à-dire programmées. les réalisations sortent et le contenu de l’entonnoir représente le travail lancé mais en attente (figure 7. Ce pilotage est évidemment le plus utile pour un poste goulet. La partie droite au contraire ne correspond qu’à des prévisions. et d’autre part réelles.37 illustre un suivi de flux de charge. Un centre de charge peut être représenté d’une manière schématique par un entonnoir : les ordres de fabrication entrent.

Pendant trois semaines.37 – Exemple de suivi de flux de charge Centre de charge : XYZ Semaine Entrées prévisionnelles réelles prévisionnelles réelles prévisionnel réel 60 S–3 80 78 80 74 60 64 S–2 80 82 80 76 64 70 Unité : heures /semaine S–1 80 80 80 75 70 75 73 71 66 66 77 77 80 80 S 75 S+1 75 S+2 75 S+3 80 Sorties En-cours Objectif d’en-cours = 60 h ± 10 h Analyse du flux de charge Durant les trois semaines dernières.38 montre la préparation du PIC de la famille de produits A à la date du 2 mai.Gestion de production Figure 7. mais ce n’est pas souvent le cas ! Les pré- 250 © Éditions d’Organisation . 7.1 Plan industriel et commercial Le tableau 7. le gestionnaire lance moins de travail qu’habituellement sur ce centre. avant de retrouver la capacité normale de 80 h. les entrées réelles ont été conformes aux prévisions (80 en moyenne). et il prévoit de retrouver un en-cours compris entre 50 et 70 h (objectif) dans deux semaines. Exemple de synthèse Afin de bien comprendre l’enchaînement des niveaux de planification précédant l’exécution et la cohésion du système. L’atelier va remédier au problème pour retrouver son niveau normal de sortie : deux semaines transitoires à 77 h. afin de ne pas créer d’en-cours inutiles. 7. En revanche. voici un exemple simple. les sorties réelles sont en moyenne inférieures de 5 h par semaine. Les nombres figurant dans les divers tableaux du paragraphe sont en caractères gras quand il s’agit de réponses aux questions. ce qui simplifiera le passage PIC-PDP. L’unité choisie est ici la quantité.

4 Mars 800 800 0 67 – 100 – 1. Les valeurs déjà connues au moment de la réunion du PIC. alors que les valeurs approuvées.2 Fév – 1.1 Fév 1 400 800 – 600 67 – 100 – 1. c’est-à-dire le 2 mai. d’atteindre au mois d’octobre l’objectif normal de stock.4 Mars + 100 + 1.38 – Établissement du PIC Famille : A Ventes Prévisionnel Réel Écart Écart en % Production Prévisionnel Réel Écart Écart en % Stock Prévisionnel Réel Écart % objectif Fév Unité : quantité Mars Avril Mai Date : 2 mai Juin Juil Août Sept Oct 7 100 7 300 7 300 7 300 7 100 7 100 7 300 7 300 7 100 7 400 7 200 7 400 + 300 – 100 + 4. pour cette famille. calculées ou décidées lors de cette réunion sont en gras. sont indiquées en texte normal.Management des ressources de la production (MRP2) visions de ventes des six prochains mois sont mentionnées. Figure 7.4 Avril 800 600 – 200 50 1 400 Objectif de stock : 1 200 1 000 Mai 600 Juin 800 Juil Août Sept Oct 1 000 1 000 1 000 1 200 © Éditions d’Organisation 251 . On souhaite définir le niveau de production induisant une charge constante qui permettra.4 Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 000 7 200 7 200 – 300 – 4.

Le PDP du produit A1 sur un horizon de 8 semaines est représenté sur la figure 7. A2 et A3. Le PIC est donc adopté. il faut donc l’accroître de 600 pour atteindre l’objectif de 1200 fixé.3 Programme directeur de production La famille A est composée de 3 produits finis A1.Gestion de production Le stock actuel est 600. Le gestionnaire a donc une double décomposition à effectuer : passer de la famille A à 3 produits finis et éclater le mois de mai en ses 4 semaines. la production globale de ces six mois doit être de 43 200 + 600 = 43 800. le PIC est-il réaliste ? Un opérateur peut assembler en un mois 105 × 4 = 420 produits. 7. un ouvrier assemble en moyenne 105 produits par semaine. Les conventions décrites précédemment sont appliquées : les commandes « mangent » les prévisions de vente et le stock de sécurité est soustrait du stock pour obtenir le « disponible prévisionnel ». Supposons que la période du PDP soit la semaine alors que celle du PIC était le mois. Le total des prévisions de ventes pour les six prochains mois (mai à octobre) est de 43 200. la production mensuelle devrait être fixée à 43 800/6 = 7 300. Pour satisfaire à l’augmentation de stock.4 opérateurs. un pour chaque produit fini. La charge induite par le PIC en mai est de 7 300/420 = 17. pour ces produits. 252 © Éditions d’Organisation . le PIC est réaliste. On remarquera que les ordres fermes (dans la zone ferme de 4 semaines) étaient donnés avant de compléter le tableau (ils proviennent des ordres rendus fermes par le gestionnaire au cours des semaines antérieures). Sachant que. 7. Il faut donc établir 3 PDP. Le calcul de stock donne alors les valeurs mentionnées. La charge induite devant être constante.39.2 Charges globales au niveau du PIC L’atelier qui réalise l’assemblage des produits finis de la famille A dispose de 18 opérateurs. La capacité mensuelle de cet atelier étant de 18.

Management des ressources de la production (MRP2) Figure 7. L’écart entre PIC et PDP est de (7 450 – 7 300) /7 300 = 0. ZF = 4 18 Prévisions des ventes Commandes fermes Disponible prévisionnel 150 PDP (date de fin) Disponible à vendre PDP (date de début) 60 240 300 450 160 450 19 80 220 0 20 160 160 130 450 290 300 21 260 60 110 300 240 300 90 300 300 300 22 320 23 240 40 110 300 260 300 130 300 300 150 0 150 150 24 280 25 280 Message : Rendre ferme l’ordre de 300 A1 à lancer semaine 21 7. SS = 20 .40 pour le mois de mai. Étudions la cohérence entre le PIC de la famille A et les PDP des produits A1. L = × 150 . A2 et A3 de la famille A mois de mai semaine 18 PDP A1 (fin) PDP A2 (fin) PDP A3 (fin) 450 1 000 300 semaine 19 0 1 200 900 semaine 20 450 1 100 0 semaine 21 300 1 000 750 La quantité totale des produits Ai pour les 4 semaines de mai est de 7450. D = 1 . Un écart de 2 % est tout à fait acceptable (on tolère souvent 5 %). A2 et A3 composant la famille A. Figure 7.40 PDP des trois produits A1. © Éditions d’Organisation 253 .39 – PDP de l’article A1 St = 170 . Ils sont donnés dans le tableau 7.02.4 Cohérence entre PIC et PDP Supposons maintenant que les trois PDP des produits finis A1. A2 et A3 soient établis.

un opérateur réalise 75 produits par semaine s’ils sont de type A1. La dernière ligne montre une surcharge due aux ordres à terminer en semaine 21 et une sous-charge en semaine 20.5 Charges globales au niveau des PDP Dans l’atelier d’assemblage.42 illustre cette solution. Les PDP établis au précédent § 7. 100 produits A2 et 150 produits A3.42 Lissage de la charge globale par modification du PDP A3 mois de mai semaine 18 A1 A2 A3 Total 6 10 2 18 semaine 19 0 12 6 18 semaine 20 6 11 1 18 semaine 21 4 10 4 18 254 © Éditions d’Organisation . Remarquons que la répartition 150 + 600 produits A3 au lieu des 750 prévus peut être faite sans lancer deux ordres différents mais simplement en lançant l’ordre de 750 en fin de semaine 20 ! Figure 7.41 permet de calculer le nombre d’opérateurs nécessaires à la réalisation de ces PDP. Le tableau 7. On peut lisser la charge en assemblant 150 produits A3 pour la semaine 20 et 600 pour la semaine 21.4 sont-ils réalistes ? Le tableau 7.41 – Étude du réalisme des PDP mois de mai semaine 18 A1 A2 A3 Total 6 10 2 18 semaine 19 0 12 6 18 semaine 20 6 11 0 17 semaine 21 4 10 5 19 Cherchons une modification de PDP permettant de régler le problème. Figure 7.Gestion de production 7.

Les calculs effectués sont indiqués en gras.44. Le lot en cours de fabrication cité est placé en semaine 19.42 (avec évidemment un coefficient 2 dû au lien de nomenclature).Management des ressources de la production (MRP2) 7. D = 2 18 Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 60 Fin Début 1 000 1 000 60 19 900 1 000 160 560 960 360 760 1000 460 460 20 600 21 600 22 600 23 600 24 300 25 1 000 1 000 1 000 Message : Lancer 1 000 V55 La ligne des besoins bruts correspond à la ligne « PDP début » de la figure 7. © Éditions d’Organisation 255 . Un message rappelle au gestionnaire le lancement à faire en début de première période. Développons le calcul des besoins nets pour V55 (tableau 7.6 Calcul des besoins nets L’article A1 est composé (entre autres) de 2 vis V55 spéciales fabriquées par l’entreprise. Effectuons le calcul de la charge induite par le programme prévisionnel de production de cet article sur le centre de charge REC5.43). Elles sont spécifiques de A1.43 – Calcul des besoins de l’article V55 St = 60 . L = 1000 . 7.7 Calcul des charges détaillées La gamme de fabrication de l’article V55 est donnée dans le tableau 7. Figure 7. Un lot de ces vis est actuellement en cours de fabrication et doit être terminé en début de semaine 19.

L’ordre lancé prévu pour la semaine 19 et les ordres proposés ayant des dates de fin en périodes 20.44 – Gamme de l’article V55 No 10 20 30 40 Opération Décolletage Reprise 1 Reprise 2 Rectification Centre Temps de charge de préparation DEC1 REP3 REP2 REC5 5h 1h 2h 1h Temps unitaire d’exécution 0.05 h 0.45 les charges que nous venons de calculer pour V55.02 × 1 000 = 21 h Le jalonnement des opérations pour l’article V55 indique que les opérations 10 et 20 s’effectuent dans la semaine de lancement (décalage – 2 par rapport à la date de fin alors que le délai est de 2) alors que les opérations 30 et 40 s’effectuent dans la semaine suivante (décalage – 1). V13 et V98) sur le même centre de charge.03 h 0. Ce tableau comporte également les différentes charges dues à d’autres articles (V47. 20 et 22. 21 et 23 induiront donc une charge de 21 h en périodes 18.02 h Décalage/ date de fin –2 –2 –1 –1 Chaque ordre porte sur une quantité de 1 000. Nous reportons sur le tableau 7. Figure 7. Nous calculons ensuite la charge totale sur REC5.Gestion de production Figure 7. 19.45 – Charge sur le centre de charge REC5 18 V55 V47 V13 V98 Total 36 36 21 10 5 19 21 10 5 10 8 39 20 21 10 5 8 23 15 8 44 21 22 21 10 5 8 23 23 256 © Éditions d’Organisation . La charge induite par un ordre occupe le centre de charge REC5 pendant : 1 + 0.01 h 0.

02 × 750 = 16 h en semaine 22 (5 h 257 © Éditions d’Organisation .46. Cette charge correspond à la fabrication de 5/0. Figure 7.975 = 39 h par semaine.46 – Profil de charge du centre de charge REC5 Charge/capacité Charge/capacité (h) (h) 40 39 40 39 30 30 20 20 10 10 Capacité démontrée Capacité démontrée 18 18 19 19 20 20 21 21 22 22 23 23 Semaines Semaines Nous constatons une surcharge de 44 – 39 = 5 h en semaine 22 et une disponibilité de capacité en semaine 21 de 39 – 23 = 16 h.5 %. La solution qui vient immédiatement à l’esprit est de déplacer cette charge de la semaine 22 vers la semaine 21. On remarquera que l’OF de 750 induira une charge de 1 + 0. Nous pouvons par exemple scinder l’OF de 1 000 V55 initialement proposé en deux OF : un OF de 250 à lancer en semaine 20 (après vérification de la disponibilité des articles composants !) et un OF de 750 à lancer comme l’OF initial en semaine 21. La capacité démontrée de REC5 est de : 40 × 0. Le profil de charge est réalisé sur la figure 7.02 = 250 articles V55.Management des ressources de la production (MRP2) Supposons que le centre de charge REC5 ait une capacité théorique de 40 h par semaine et un taux d’utilisation de 97. Traçons le profil de charge du centre REC5.

02 × 250 = 6 h en semaine 21. nous avons présenté les divers niveaux de planification et de gestion d’atelier constituant le management des ressources de la production. il faut préalablement vérifier que la matière composant V55 sera disponible au bon moment. Par ailleurs. Cette solution est illustrée sur le tableau 7. 8. Cet exemple illustre bien notre exposé sur MRP2 et permet de comprendre comment sa cohérence est établie de niveau à niveau. Nous avons à plusieurs reprises souligné la nécessité d’un réalisme dans la mise en œuvre à tous les niveaux. la solution adoptée a l’inconvénient de créer deux OF : nous avons comptabilisé deux changements de série . Pour y pourvoir le système comporte trois boucles fonctionnelles de régulation schématisées sur la figure 7.48 et décrites ci-après. pour appliquer cette solution. Nous avons notamment montré leur enchaînement depuis le domaine stratégique jusqu’à celui de l’atelier.Gestion de production de moins comme attendu) et que l’OF de 250 induira une charge de 1 + 0. Régulation de MRP2 Dans ce chapitre. Figure 7. 258 © Éditions d’Organisation . mais simplement de lancer l’OF de 1 000 le dernier jour de la semaine 21. La solution simple et économique est de ne pas remplacer l’OF initial de 1 000 par deux OF. ce qui permet de déplacer la surcharge sans modifier les coûts. il y a donc du point de vue économique un surcoût.47 – Charge sur le centre de charge REC5 après lissage 18 V55 V47 V13 V98 Total 36 36 21 10 5 19 21 10 5 10 8 39 20 21 21 6 10 5 8 29 15 8 39 22 16 10 5 8 23 23 Remarquons que.47.

• La deuxième suit les charges et capacités. d’autre part. le calcul des besoins. Elle connecte le lancement des ordres à la planification des capacités par le suivi du flux des charges. Elle est double et relie les résultats de la planification des capacités aux deux niveaux constitués par le calcul des besoins nets et le programme directeur de production. Elle est située entre. enfin.Management des ressources de la production (MRP2) Parmi ces trois boucles : • La première concerne les délais. l’ordonnancement et le suivi à court terme et. Figure 7.48 – Schéma de MRP2 avec les boucles de régulation Plan stratégique Plan industriel et commercial Plan industriel et commercial Programme directeur de production Calcul des besoins nets Calcul des charges détaillées non Plan industriel et commercial Réaliste ? oui Suivi et contrôle du flux des charges Priorité et contrôle d'exécution © Éditions d’Organisation 259 . • La troisième. traite des priorités. d’une part.

Évidemment. réaliste. assemblage à la commande ou production à la commande) de l’entreprise. On remarque le lien étroit et indispensable entre planification et exécution. maîtres dans l’art du juste-à-temps. estiment qu’il faudrait anticiper à dix ans. Quelle que soit la typologie de vente de l’entreprise. indispensable quelle que soit la typologie de vente (sur stock. ainsi que le besoin de flexibilité permettant de réagir en temps réel. en passant par le programme directeur de la production vers le calcul des besoins nets. mais que devant la difficulté ils se contentent d’évaluer jusqu’à cinq ans.Gestion de production 9. Les Japonais. Nous avons également mentionné la régulation par des boucles de rétroaction. L’exécution. quant à elle. Il faut souligner l’évolution fondamentale de la méthode dans le cas d’une exécution au plus juste : la planification ne donne qu’une enveloppe estimée au niveau du PIC. nous retombons sur les incontournables prévisions commerciales permettant une planification des ressources de l’entreprise en stocks. Cette planification prépare l’exécution. La planification est fondée sur une prévision de la demande. il s’agit ici de la « tête » de MRP2 (PIC) et à plus court terme du programme directeur de production. pour bénéficier d’un calcul des besoins utile. puis affinée d’une manière plus solide à plus court terme dans les PDP. L’évaluation des besoins est à tous les niveaux calculée à capacité infinie mais doit toujours être validée par un calcul de charge. 260 © Éditions d’Organisation . conduisant à une exécution ainsi facilitée. Cette méthode comprend trois niveaux de planification. machines. mais de nature différente selon le cas. Que devient MRP2 dans l’optique de la production au plus juste ? Il est utopique de vouloir faire réagir toute l’industrie instantanément à la moindre demande du client final créant le besoin indépendant d’Orlicky. Il faut surtout s’attacher à une bonne planification de « tête » (PIC puis PDP). main-d’œuvre avec évaluation des charges et des capacités. mais seulement tirée par l’aval. n’est plus réalisée sur la base d’une programmation poussée par la planification. avec détail de plus en plus fin depuis le plan industriel et commercial. Conclusions Le management des ressources de la production est donc une méthode de planification de l’ensemble des ressources d’une entreprise industrielle.

la méthode Kanban. Nous avons. Nous allons dès le prochain chapitre présenter la méthode la plus connue du JAT. dans le dernier paragraphe. méthode de gestion d’atelier qu’il ne faut pas confondre avec le JAT lui-même. évoqué l’évolution vers l’excellence en citant l’approche juste-à-temps et Lean Production que nous développerons au chapitre 10.Management des ressources de la production (MRP2) Ce chapitre nous a permis de développer la base d’une planification solide de la production. © Éditions d’Organisation 261 .

.

La méthode Kanban.Chapitre 8 La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique 1. 263 . Introduction Parmi les différents outils de la gestion de la production des systèmes industriels. Kanban est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie étiquette. il requiert un certain nombre de conditions pour être mis en place efficacement. a au départ fondé tout son fonctionnement sur la circulation d’étiquettes. enseigne. Cependant. quant à elle. le Kanban occupe une place toute particulière par le compromis idéal qu’il offre du fait de la simplicité de son concept et de son efficacité. malgré cette simplicité.

Lorsque la commande arrivait. on plaçait à nouveau l’étiquette sur la boîte. le soir. Sur chaque boîte de médicament. C’est en cette période que M. on plaçait l’étiquette dans un récipient. 264 © Éditions d’Organisation . • au moment où il est demandé (ni avant ni après) . la planification par exemple. Dans un atelier de production... on plaçait une petite étiquette. Elle a été élaborée par M. Ce système existe et porte le nom de méthode Kanban. et pas un autre . Chaque fois qu’une boîte était vendue. il suffisait de passer une commande de chaque étiquette pour recompléter le stock. et ainsi de suite.Gestion de production Elle s’est développée au Japon après la Seconde Guerre mondiale. On trouvait un système relativement similaire en Europe dans les pharmacies pour permettre le complètement automatique des stocks. dès 1958. et. Il fallait donc trouver un système d’information qui fasse remonter rapidement les besoins de l’aval vers l’amont. Ohno dans l’entreprise Toyota Motor Company et. Le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des clients. certaines lignes de production de Toyota MC ont parfaitement bien fonctionné en Kanban. cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval. Ohno constate que « les gens des usines ont toujours tendance à faire de la surproduction » et cherche le moyen qui permette de produire : • le produit demandé. Les étiquettes commandées étaient alors placées dans un récipient en attente de réception. Comme nous le montrerons par la suite. le Kanban est avant tout un système d’information et une méthode d’organisation et de gestion de l’atelier qui n’intègre en aucun cas des éléments de gestion industrielle globale. • dans la quantité demandée (ni plus ni moins).

. La méthode du Kanban spécifique Elle est excessivement simple aussi bien de fonctionnement que de compréhension. 2. mais il ne faut pas se méprendre : les conditions de réussite de la mise en œuvre du Kanban spécifique comme du Kanban générique sont nombreuses et difficiles.2). le CONWIP et le Kanban générique. Nous allons décrire dans ce chapitre les trois principaux types de Kanban que l’on rencontre dans l’industrie : le Kanban spécifique.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Ce système très simple permettait de savoir ce qu’il fallait commander (les étiquettes du premier récipient) et ce qui était en attente de livraison (les étiquettes contenues dans le second récipient) sans aucune écriture ni enregistrement.1 – Ligne de production POSTE 1 Flux physique POSTE 2 Flux physique POSTE 3 On peut dire de manière simple que la méthode Kanban spécifique va consister à superposer au flux physique de produits un flux inverse d’informations (figure 8. © Éditions d’Organisation 265 .1 Description d’un système Kanban spécifique Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des autres et où le flux de production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis sur l’autre..1) Figure 8. 2. C’est un peu le principe se lequel repose le Kanban. (figure 8.

266 © Éditions d’Organisation . • Quand le poste no 1 a terminé la fabrication du container. Chaque fois qu’il utilise un container de pièces. Cette étiquette constitue pour le poste no 1 un ordre de fabrication d’un container de pièces. il détache de celui-ci une étiquette appelée Kanban qu’il renvoie au poste n o 1. Figure 8. on peut observer la situation illustrée sur la figure 8. circule un nombre défini de Kanban (donc de containers).Gestion de production Figure 8.2 – Flux des Kanban Flux des Kanban Flux des Kanban POSTE 1 Flux physique POSTE 2 Flux physique POSTE 3 Dans le détail.3 – Circulation des étiquettes Kanban POSTE 1 Containers avec Kanban POSTE 2 K K K K Étiquette Kanban K • Le poste no 2 consomme des pièces usinées par le poste no 1. Le container est alors acheminé vers le poste no 2. si l’on observe ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs.3. il attache à celui-ci le Kanban. • Entre deux postes de travail.

au-delà. • soit sur un planning à Kanban au poste no 1 en attente d’usinage de pièces. S’il n’y a pas de Kanban sur le planning du poste no 1. On dit qu’en général. il faut commencer par standardiser les produits qui passent entre le fournisseur et le client (travail avec le bureau d’études) et descendre à moins de dix composants différents. Il apparaît donc sur le Kanban l’adresse du poste amont et l’adresse du poste aval entre lesquels il circule. pris deux à deux. je ne dois pas produire ! Les mises en fabrication de l’amont sont donc directement pilotées par les besoins de l’aval : on fonctionne en flux tiré. cela signifie que tous les Kanban sont attachés à des containers en attente de consommation devant le poste no 2. © Éditions d’Organisation 267 . je produis . Le système que nous venons de décrire se reproduit entre tous les postes d’un même atelier. Sinon. Si on souhaite mettre en Kanban spécifique ce type de situation.2 La gestion des priorités en Kanban spécifique On peut remarquer qu’un poste amont fournisseur réalise la plupart du temps plusieurs types de produits pour le ou les postes aval clients. 2. Un Kanban particulier ne circule qu’entre deux postes de travail. il ne doit pas en fabriquer plus de dix différents car. on pourra appliquer la méthode du Kanban générique dont on parlera à la prochaine section 3. cela devient ingérable. Le poste no 2 est donc très bien approvisionné et le poste no 1 ne doit pas produire ! La règle de gestion au niveau d’un poste est donc simple : Il y a des étiquettes Kanban sur le planning de mon poste.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Les Kanban sont donc : • soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste no 2 . il n’y en a pas.

il devra gérer correctement ses priorités.4. pour différentes raisons. • Référence C : 3 Kanban en circulation.4 – Planning sans priorité A A A Produit A B B B Produit B C C C Produit C 268 © Éditions d’Organisation . le principal problème de l’opérateur consiste à choisir le type de pièces à fabriquer en priorité. • Référence B : 5 Kanban en circulation. Figure 8. Pour que le poste fournisseur puisse répondre correctement aux besoins de son ou ses clients. Cas no 1 : il n’y a aucun Kanban sur le planning .Gestion de production Si. l’opérateur du poste ne doit donc pas produire ! Cas no 2 : le planning a la physionomie de la figure 8. on n’y parvient pas. le Kanban ne doit pas être appliqué . Quand le planning Kanban d’un poste de travail comporte plusieurs types de Kanban. Supposons qu’un poste de travail fabrique 3 types de pièces : • Référence A : 8 Kanban en circulation. il est préférable de rester dans un système de gestion de la ligne de production par ordres de fabrication.

il y a donc 5 containers de pièces A stockées. On tiendra ce raisonnement chaque fois qu’on voudra usiner un container de pièces et on choisira de lancer la production des pièces dont la quantité stockée est la plus faible. telle qu’on peut l’observer en gestion des stocks traditionnelle. on a 8 Kanban en circulation et qu’on en a trois sur le planning. il est nécessaire de faire apparaître sur le planning des index indiquant le total de chaque type de Kanban (figure 8. De même.5). Mais. cette démarche n’est possible que si le temps de changement de série sur le poste fournisseur est très court. on ne produira plus des pièces mais des réglages ! Si le temps de réglage est important sur le poste fournisseur. mais permettra de « rentabiliser » les réglages ! Cela correspond à la notion de taille de lot minimale. Sinon. Il est donc urgent de lancer la fabrication des pièces de référence C. il est quasiment impossible de définir une priorité. on sait que pour la pièce A. les temps de réglage vont terriblement perturber la production. on choisira de produire par lot de 2 ou 3 ou davantage de Kanban. © Éditions d’Organisation 269 . ce qui posera évidemment des problèmes de réactivité. on a 5 – 3 = 2 containers de pièces B stockées et 3 – 3 = 0 container de pièces C stockées. attention. Si par contre. Pour que l’opérateur puisse tenir ce type de raisonnement.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Le nombre de Kanban étant identique pour chaque produit.

Le principe de fonctionnement de ce système est le même que celui décrit précédemment. mais en utilisant les index d’alerte au lieu des index du total des Kanban pour définir la gestion des priorités (figure 8. on peut décider de conserver un stock minimal de containers de pièces. On utilisera alors un deuxième index qui définit une zone d’alerte au-delà de laquelle il faut lancer la production.Gestion de production Figure 8.5 Planning avec priorité déterminée par l’index total des Kanban Index total des Kanban A A A Produit A B B B Produit B C C C Produit C Afin d’éviter des ruptures au niveau du flux de production (en cas de panne par exemple).6). 270 © Éditions d’Organisation .

La différence réside surtout dans le délai de production matérialisé par l’index d’alerte.6 Planning avec priorité déterminée par les deux index : total des Kanban et zone d’alerte Index total des Kanban Index zone d'alerte A A A Produit A B B B Produit B C C C Produit C Ce système se traduit par l’existence de stocks de sécurité qui sont là pour absorber les aléas divers qui peuvent se produire sur les postes de travail. On choisira dans notre exemple de lancer la production des pièces dont la colonne de Kanban est la plus proche de l’index zone d’alerte. Dans une situation tradi- © Éditions d’Organisation 271 .La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Figure 8. Dans notre exemple. • stock de sécurité de B = 3 containers . cela donne : • stock de sécurité de A = 2 containers . • stock de sécurité de C = 1 container. c’està-dire C. Le système Kanban se rapproche donc de la méthode de gestion des stocks à point de commande.

2.Gestion de production tionnelle à point de commande. La couleur de la balle représente la référence ainsi que le nombre de pièces à fabriquer. par exemple. toutefois. En Kanban. • la capacité du container. 272 © Éditions d’Organisation . mais l’on retrouve des informations indispensables minimales sur tous les Kanban : • la référence de la pièce fabriquée . Un certain nombre d’informations sont précisées sur un Kanban. Il se présente généralement sous la forme d’un rectangle de carton plastifié ou non de petite taille. et donc d’une référence de pièces à l’autre. et donc la quantité à produire . première balle traitée.4 Du Kanban spécifique à étiquettes au Kanban spécifique à emplacements Bien des entreprises font preuve de beaucoup d’imagination et d’originalité en matière de création de lignes Kanban spécifiques.3 Caractéristiques des étiquettes Kanban spécifiques Le Kanban n’est autre que l’étiquette attachée à un container. La gestion des priorités est extrêmement simple : première balle arrivée. sans difficulté. celui-ci représente souvent plusieurs semaines de production. l’index d’alerte ne représente que quelques heures. Une entreprise. Aujourd’hui. C’est possible car l’entreprise a des temps de réglage extrêmement courts. • l’adresse ou référence du poste amont fournisseur . a remplacé les étiquettes Kanban par des balles de tennis de table colorées qui sont renvoyées très rapidement du poste client au poste fournisseur par des tuyaux à air comprimé. 2. • l’adresse ou référence du poste aval client. nombre d’entreprises dotées de lignes de production appliquent les principes du Kanban sans étiquette. Ces informations varient beaucoup selon les entreprises. On peut donc passer d’une couleur à l’autre.

B. On ne risque pas non plus de les perdre. Si un ou plusieurs emplacements est ou sont vide(s).La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique L’innovation la plus intéressante se situe cependant au niveau du Kanban spécifique par emplacements. le fournisseur ne doit pas produire. 2. Le nombre d’emplacements de chaque type est déterminé par le fonctionnement du système (voir § précédent.7 nous montre un exemple d’application de ce principe. Cela consiste à remplacer les étiquettes Kanban par des emplacements matérialisés au sol.7 – Exemple de Kanban à emplacements Poste client 1 A B C C B C B C Poste client 2 B Poste fournisseur Dans l’exemple de la figure 8. Si tous les emplacements sont pleins. et C pour ses deux clients internes. situés géographiquement entre le poste fournisseur et son ou ses clients. • Il n’y a pas de manipulations d’étiquettes (puisqu’il n’y en a pas) . il suffit de jeter un œil au niveau des emplacements pour savoir où l’on en est.7. Figure 8. Un emplacement accueille un container ou une caisse de produits. on ne risque donc pas d’oublier de les retourner à son fournisseur.3). que l’on soit fournisseur ou client. ce qui arrive parfois dans les entreprises. © Éditions d’Organisation 273 . le fournisseur doit produire. le poste fournisseur réalise 3 références de produits A. La figure 8. Ce système a de nombreux avantages : • Il est très visuel.

étagères en plan incliné sur lesquelles glissent les containers jusqu’au point d’utilisation. • Un seul emplacement de produits C est vide. La priorité de production se situe donc au niveau du produit A. ce qui signifie que les containers situés à proximité des postes fournisseurs. • Tous les emplacements de produits B sont pleins.7. En effet. à corrosion rapide… Pour pallier ce type de problèmes. Il suffit de regarder les stocks pour observer qu’il y a : • Un seul container de produits A disponible et 5 emplacements vides. et les fournisseurs viennent positionner leurs productions au niveau de ces mêmes emplacements. si la consommation varie. Si l’on observe un peu mieux la figure 8. pour des raisons de recherche de déplacement minimal. les clients ont tendance à utiliser les containers de pièces le plus proches d’eux. ne sont que peu ou pas utilisés. on s’aperçoit que les emplacements vides se situent à proximité des postes clients. Ce n’est donc pas du tout une logique de type FIFO (First In First Out : premier arrivé. qui sont en général des stocks de sécurité. 274 © Éditions d’Organisation . premier utilisé) mais plutôt LIFO (Last In First Out : dernier arrivé. le stockage peut se faire sur des stockeurs dynamiques. En effet. il convient de réfléchir à des systèmes de plans inclinés munis de « rouleaux » de déplacements qui permettent aux containers de rouler jusqu’au point le plus proche des postes clients. Cela peut se révéler problématique s’il s’agit de produits périssables. premier utilisé). ce qui permet simplement une gestion FIFO (voir chapitre 5 – figure 5. Pour des produits plus légers. On remarquera que le Kanban spécifique par emplacement n’est pas aussi souple et flexible que le Kanban par étiquette.22).Gestion de production Les emplacements sont matérialisés physiquement entre le poste fournisseur et les postes clients. il est plus facile de changer le nombre d’étiquettes en circulation que de modifier le nombre d’emplacements.

d’observer le fonctionnement du système dans différentes situations avant d’arrêter une décision. On tient compte du délai de production et du délai de consommation des produits. il n’existe pas de formule magique ! © Éditions d’Organisation 275 . On a coutume de dire que dans un container on doit trouver un nombre de pièces représentant moins d’un dixième de la consommation journalière. la taille doit permettre d’assurer la fluidité de la production. pour assurer une fluidité minimale. en mettant beaucoup de Kanban au début. Pour déterminer le nombre de Kanban. volume. Pour déterminer la taille d’un container.5. pas à pas. Mais cette règle n’est pas obligatoire et ne s’adapte pas à toutes les situations.).5 Dimensionnement d’un système Kanban 2.1 À propos de la taille d’un container Chaque container d’un même type de produits doit contenir le même nombre de produits conformes. puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu’à ce que le flux casse. pour y parvenir. Il convient donc de tâtonner quelque temps. qui se traduit par une seule pièce dans le container. il faut tout d’abord tenir compte des caractéristiques du produit (poids.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique 2..5. Mais. On peut remarquer que cette décision ne sera que temporaire puisqu’un système Kanban se doit d’être évolutif. Les améliorations apportées permettent au système d’être plus réactif et flexible. ce que les Anglo-Saxons appellent le système one piece flow.. ce qui n’est pas facile ! 2. on doit fiabiliser presque totalement le système de fabrication.2 À propos du nombre de Kanban Les entreprises procèdent en général empiriquement. et cela permet de diminuer la taille des containers au fur et à mesure. Par ailleurs. d’être amélioré en permanence. L’objectif est de parvenir à la situation optimale.

G : le facteur de gestion : facteur de couverture contre les aléas et les changements de séries . Il requiert 2 heures à chaque réglage. L : le délai de mise à disposition des produits .. Exemple Imaginons un poste de production fonctionnant en Kanban avec ses fournisseurs pour lesquels il réalise des produits de deux types A et B. Il peut tomber en panne et cela nécessite en moyenne une heure de remise en route à chaque fois (G = 150 pour A et 300 pour B). sinon le flux va casser en permanence et on ne produira que peu de pièces. Nombre de Kanban pour A = (50 × 1 + (100 + 50))/100 = 2 Kanban 276 © Éditions d’Organisation . Le poste fournisseur produit 50 produits de type A ou 100 produits de type B à chaque heure de production. ce qui correspond aux besoins des clients (D = 50 pour A et 100 pour B – L = 1). C : le nombre de pièces contenues dans un container.Gestion de production Le nombre de Kanban doit tout de même permettre de couvrir les aléas existant dans le système au moment où on met en place la méthode (réglages..). Les containers des produits A et B sont de 100 pièces. Le nombre de Kanban peut néanmoins être calculé grâce à la formule suivante : DL + G N = -----------------------C Où : D : représente la consommation moyenne de produits par les clients par unité de temps . pannes. non-qualité.

dans son application et dans son évolution. Ce qui compte. Dans la formule de calcul du nombre de Kanban. on aura besoin de 50 pièces supplémentaires pour absorber les arrêts liés au temps de remise en route après une panne. c’est de se demander comment doit-on améliorer le système de production pour fixer un nombre de Kanban minimum ? » La réponse à cette question comporte un certain nombre d’éléments. Tous ces éléments vont permettre de diminuer considérablement le délai de mise à disposition des containers. On aurait alors une totale flexibilité du système de production et on pourrait changer de production très fréquemment (vision utopique). « la façon de déterminer le nombre de Kanban n’est pas le plus important. • la diminution des délais de production . Le bon sens reste un élément essentiel dans la mise en place de ce type de méthode. D’ailleurs. de la même manière. Cela signifie que. Nombre de Kanban pour B = (100 × 1 + (200 + 100))/100 = 4 Kanban Attention. Shingo dans son ouvrage Maîtrise de la production et méthode Kanban. ainsi que le note S. © Éditions d’Organisation 277 . • la suppression des stocks de sécurité que l’on garde généralement pour se protéger contre les aléas de production.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Le facteur de gestion G sera égal à 100 + 50 car on aura besoin de 100 pièces pour continuer à produire sur les postes clients pendant que le poste fournisseur effectue un réglage et. en particulier : • la diminution des temps nécessaires aux changements d’outils . le facteur G serait égal à 0 et le nombre de Kanban égal à 1. • la diminution des pannes machines . • la diminution du nombre de pièces non conformes . le facteur de gestion sert à se protéger contre les aléas. la formule de calcul du nombre de Kanban doit être considérée avec beaucoup de prudence. si l’on parvenait à supprimer tous les aléas de la ligne et avec un temps de changement de série nul.

si une ligne doit être capable de produire 50 types de produits différents. Cependant.Gestion de production 3. 3. Le Kanban générique est une méthode plus aboutie permettant de faire un compromis entre l’approche CONWIP et le Kanban spécifique. le système Kanban classique va générer des en-cours très importants entre les postes puisque les 50 produits devront être représentés. La méthode Kanban générique et CONWIP La méthode CONWIP et le Kanban générique ont été créés pour pallier une insuffisance importante du Kanban spécifique : un nombre de produits et de composants réduits.1 La méthode CONWIP La figure 8.8 illustre la différence de circulation des flux physiques et des flux d’informations dans un Kanban spécifique et dans la méthode CONWIP. on pourra gérer en Kanban autant de produits qu’on le souhaite ou presque… La méthode CONWIP (Constant Work In Process) est apparue comme étant une amélioration du Kanban dans le cas d’une ligne de production de produits très différents. En effet. Grâce au Kanban générique. La méthode CONWIP permet de résoudre ce problème. 278 © Éditions d’Organisation . on verra qu’elle n’est pas optimale s’il existe de grandes variations dans les capacités de certains postes.

la demande de l’aval bascule vers le produit B.8. Supposons que cette ligne de production fabrique 5 types de produits A. qui sera ensuite poussé vers le poste P3 sans que cela ne nécessite d’en-cours. il faudra un certain temps pour remonter l’information de la consommation du produit B avant que le poste P1 ne commence à s’adapter à la nouvelle commande. Avec le système CONWIP. D. pourquoi ne pas répercuter au plus vite cette information ? Un autre problème se pose avec le produit E qui n’est demandé que très rarement. il faudrait maintenir à chaque en-cours un minimum de produit E pour pouvoir remonter l’information de la consommation de ce produit.8). B. l’information du changement de demande étant disponible sur le poste aval. Supposons maintenant que. le flux est tiré par l’aval. – Kanban spécifique et CONWIP P1 P2 P3 Kanban spécifique P1 P2 P3 CONWIP Dans l’approche du Kanban spécifique. Avec le Kanban spécifique. © Éditions d’Organisation 279 . un Kanban est envoyé directement au poste P1 pour produire l’article E. La demande actuelle concerne surtout des produits A. C. lorsqu’une demande de produit E est formulée. Or. Comme on était en train de consommer du produit A.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Figure 8. E. Le poste P3 prélève dans l’en-cours P2 qui lui-même prélève dans l’encours P1 (figure 8. brusquement. Le Kanban va très bien gérer cette situation en remontant poste à poste l’information de la consommation d’un produit A.

c’est l’étiquette ou l’emplacement vide qui déclenchera l’ordre de produire pour le poste. Comme en Kanban spécifique. l’étiquette ou l’emplacement vide nous donne l’autorisation de produire et c’est tout !!! C’est le « programme client ». il regardera en amont et fera passer le premier produit arrivé antérieurement sur son poste.9). on va générer de nombreux Kanban pour le poste P1. 3.2) permet de gérer efficacement tous ces problèmes. Comme en Kanban spécifique. Les rythmes de production différents entre P1 et P2 vont créer un en-cours important entre ces deux postes. Considérons une ligne de production composée de plusieurs postes de production (figure 8. Chaque poste fonctionnera ainsi en FIFO et ce jusqu’au premier poste qui. matérialisé par exemple par un programme directeur de production. lui. ce qui est évidemment contraire au but recherché. En Kanban générique. déclenchera la fabrication en fonction des informations données par son programme client.2 Description d’un système Kanban générique Le Kanban spécifique et le Kanban générique diffèrent principalement en ceci : En Kanban spécifique. Si une demande forte apparaît en aval. Supposons que le poste P2 soit un poste goulet.Gestion de production Le problème majeur de ce système est la gestion des capacités. Mais pour savoir ce qu’il doit produire. l’étiquette ou l’emplacement vide nous donne l’autorisation de produire et nous dit quelle référence produire. La méthode du Kanban générique que nous décrivons ci-après (§3. qui va nous dire quelle référence produire. on aura plusieurs étiquettes ou plusieurs emplacements entre chaque poste de la ligne. 280 © Éditions d’Organisation .

La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Figure 8. Observons maintenant la ligne de production à l’instant t + 1 (figure 8.10). Figure 8. C. X. il peut donc produire.10 Le Kanban générique : exemple de fonctionnement (instant t + 1) C Poste 1 FIFO D Poste 2 A FIFO D C Poste 3 B FIFO A X Poste 4 K Z T. que relève-t-on ? Le poste 2 a un emplacement vide. X. B. et c’est ce qu’il fait. H Ordinateur avec liste de priorité de production Livraison – plates-formes de distribution – ou clients Si l’on observe la ligne de production à l’instant t. Un regard au niveau de son stock amont lui indique qu’il doit produire du A. Livraison – plates-formes de distribution – ou clients © Éditions d’Organisation 281 . B.9 Le Kanban générique : exemple de fonctionnement (instant t) A Poste 1 D FIFO FIFO C Poste 2 D C Poste 3 B FIFO A X Poste 4 K T Z X. C.

3 Intérêts de la mise en place d’un système Kanban générique Le Kanban générique permet tout d’abord de simplifier le pilotage de l’atelier. un emplacement s’est libéré au niveau des produits finis. Le Kanban générique permet ensuite de mieux visualiser et clarifier les flux physiques. Les stocks étant limités par les étiquettes ou les emplacements entre les postes. et ainsi de suite… Par ailleurs. que la répétitivité soit petite ou grande. tout comme peut l’être également la circulation des composants et des sous-ensembles en stock. et ce davantage encore qu’en Kanban spécifique. les opérateurs n’ont plus qu’à être vigilants quant à la circulation des étiquettes ou l’apparition des emplacements vides.Gestion de production Le poste 2 a libéré un emplacement pour le poste 1 qui peut donc produire. il n’a donc pas de stock amont pour savoir ce qu’il doit produire. en aval du poste 4. mais on verra plus tard que la conception du système est complexe. C’est donc un système de gestion très simple. et ainsi de suite jusqu’au premier poste… On voit bien sur cet exemple que le Kanban générique est un système de pilotage par l’aval dans lequel les priorités de production sont données par le premier poste. 282 © Éditions d’Organisation . En effet. 3. donc le « programme client ». on peut mieux observer les flux de production. Le poste 1 est le premier poste sur la ligne de production. Ils savent ensuite ce qu’il faut produire sans avoir à choisir entre plusieurs postes. Le Kanban générique peut donc s’appliquer en théorie à toute typologie de production que la variété soit petite ou grande. Celui-ci va donc pouvoir produire un container de produits X et libérer un emplacement pour le poste 3 qui va donc produire un container de produits C. avec la règle du FIFO. mais il est doté d’un « programme client » informatique qui va lui indiquer les priorités de production (T dans l’exemple).

La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique

Le Kanban générique permet aussi d’éviter les engorgements du système qui se produisent en gestion d’atelier par ordre de fabrication, où on lance les ordres de fabrication sans se préoccuper des problèmes éventuels de postes situés plus en aval dans la ligne de production. En Kanban générique, le nombre d’emplacements ou d’étiquettes limité régule totalement le flux et peut aller jusqu’à l’arrêt de la production en cas de gros problèmes…

Le Kanban générique ressemble finalement beaucoup à une gestion par OF mais sans les OF et sans les inconvénients d’une gestion par OF. En revanche, un certain nombre d’inconvénients propres à la méthode limitent les expériences de mise en place du Kanban générique, comme nous allons le voir maintenant.

3.4 Limites de la mise en place d’un système Kanban générique
Le Kanban générique est proche d’une gestion par OF puisqu’il va bien souvent utiliser tant le calcul des besoins comme programme clients que les ordres proposés, suite au calcul des besoins, pour indiquer les priorités et les quantités à produire. Cela se traduit par la nécessité de faire converger au bon moment tous les composants et sous-ensembles nécessaires à la réalisation des produits, et ce sur tous les postes de la ligne Kanban en synchronisation totale avec les besoins. Cela fait étrangement penser à ce qui se passe sur les lignes d’assemblage automobiles, et on retrouve les mêmes problèmes. Ce point constitue sans doute la principale limite de ce système. En effet, plus il y aura de diversité sur une ligne, plus la mise en place d’un Kanban générique sera complexe sur cette ligne.

Le Kanban générique nécessite donc une étude longue, rigoureuse et précise, avant d’être mis en place, ce qui décourage parfois certains. Et c’est dommage car, une fois mis en place, c’est un système très simple et très performant.

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Gestion de production

4. Conditions de réussite de la mise en place d’un système Kanban, spécifique ou générique
Comme nous venons de le voir, cette méthode est excessivement simple à mettre en œuvre. Cependant, il ne faut pas oublier que l’utilisation d’un Kanban dans un atelier correspond à l’apparition d’un système d’information qui va mettre en évidence, révéler, la plupart des problèmes d’atelier. Pour gérer un flux de produits par la méthode Kanban, il faut générer une très grande fluidité de l’écoulement des produits. Loin de réguler les perturbations, le système Kanban, lorsqu’il est tendu, a plutôt tendance à amplifier leurs effets, contrairement aux stocks qui les amortissent. L’atelier ne pourra donc fonctionner que si les problèmes sont résolus, ou du moins s’ils le sont en partie. Les actions à réaliser doivent être engagées pour une part avant et pour l’autre pendant la mise en œuvre de la méthode Kanban dans l’atelier. Ces actions sont une condition nécessaire à la réussite de l’installation du Kanban dans l’entreprise. Les modifications qui doivent être apportées sont multiples et on peut remarquer que la démarche de progrès n’est pas la même dans toutes les entreprises. Certaines entreprises rencontreront des problèmes relatifs à leur implantation et devront travailler en priorité ce point là, d’autres ont des temps de réglage très longs et nuisibles au bon fonctionnement du Kanban. La plupart des actions que l’entreprise doit entreprendre seront largement développées dans le chapitre 10 consacré à la Lean Production. On peut cependant déjà évoquer : • La nécessité d’une bonne implantation des ateliers. • La nécessité de réduire considérablement les temps de changements de série. • La suppression des aléas (pannes, pièces non conformes...). • Le développement de relations privilégiées, le véritable partenariat avec les fournisseurs internes et externes à l’entreprise.

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• La nécessité d’une importante polyvalence du personnel que l’on peut obtenir par la formation. On ne recherche plus seulement la productivité dans un atelier qui fonctionne en Kanban mais plutôt la qualité des produits, ce qui passe forcément par la responsabilisation du personnel. Ce personnel doit en outre être capable de changer de poste, de lancer des actions de réglage ou d’entretien. Cela est aujourd’hui très difficile à réaliser dans certaines entreprises, dont la culture ne permet pas toujours d’évoluer dans ce sens là. • La nécessité de faire évoluer les produits et leurs composants. Pour simplifier la gestion du Kanban, il faut standardiser les composants et /ou les sous-ensembles du produit, ce qui permet de diminuer le nombre de références à gérer.

5. Mise en place d’un système Kanban
5.1 Avantages du système
Le premier avantage en est qu’il permet de mettre en évidence les problèmes de l’atelier. À ce propos, les Japonais utilisent l’image très révélatrice de la rivière : Figure 8.11 – L’allégorie de la rivière

niveau d'eau = niveau des stocks

rochers = perturbations

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Gestion de production

Quand il y a des perturbations dans le système, on a l’habitude d’augmenter le niveau des stocks pour améliorer le débit du flux de produits. Les Japonais expliquent qu’il vaut mieux diminuer le niveau des stocks, ce qui fait apparaître les perturbations que l’on peut alors mieux combattre (puisqu’on les connaît) afin d’améliorer par la suite le débit du flux de produits. Cette méthode présente bien évidemment d’autres avantages plus concrets : • Dans un atelier qui utilise la méthode Kanban, on peut souvent constater une circulation rapide de l’information entre les postes de travail concernant les problèmes machines, les pannes, les pièces défectueuses. • On peut également observer le développement de la cohésion entre les postes de travail du fait de la très grande dépendance qui existe entre eux. • Le service proposé au client s’améliore et se traduit par une meilleure fiabilité au niveau du respect des délais, de la qualité et des quantités. On peut livrer le client plus souvent et par petites quantités. L’objectif ultime du Kanban est de fabriquer et de livrer un petit peu de tout tous les jours. • Le Kanban permet de décentraliser et de simplifier la gestion de production au sein de l’atelier. Il n’y a plus besoin d’ordres de fabrication, le système Kanban s’autogère grâce à la prise des décisions effectuée directement au niveau des opérateurs. • Par ailleurs, il ne faut pas oublier qu’un des avantages principaux peut s’exprimer en termes de diminution des stocks ; cela produit généralement un dégagement de trésorerie, davantage de place dans les ateliers et les entrepôts, une plus grande facilité de gestion des stocks, et une réaction plus rapide aux évolutions (puisqu’on n’a plus à attendre d’écouler un stock important pour réagir). • On peut citer un dernier élément intéressant pour l’entreprise qui est la conséquence de ceux précédemment présentés. Il s’agit de l’accroissement de la réactivité du système, devenu flexible, qui permet à l’entreprise de s’adapter vite, de réagir vite. En effet, le temps de réaction à une modification éventuelle de la demande est très rapide puisqu’on ne produit que pour répondre à la

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demande avec des niveaux de stocks réduits au plus juste. Cette condition est essentielle en matière de « pérennisation » aujourd’hui. Ainsi, contrairement à ce qui est souvent dit, le Kanban ne se réduit pas à un simple outil du juste-à-temps. Le processus Kanban implique un système de réglage fin de la production et du système de planification des approvisionnements. Il encourage le re-engineering industriel, tel que les implantations en cellules de production et une gestion des ressources humaines où le personnel, responsable de la cellule, est encouragé à participer efficacement à l’amélioration continue des processus Kanban dans le concept Kaïzen.

5.2 La convivialité MRP-Kanban
On peut établir le constat suivant qu’une des limites du Kanban, c’est qu’il correspond à un système de pilotage d’atelier, et donc de gestion d’atelier court terme, et ne peut à ce titre intégrer des informations prévisionnelles. Il n’est donc pas adapté pour déclencher des approvisionnements ou des productions quand le délai d’anticipation est trop grand. Cela représente un problème quand la demande fluctue beaucoup, ce qui est le cas dans la plupart des entreprises aujourd’hui. Faut-il supposer que le Kanban est inutilisable dans ce type de situation ? Non ! On va utiliser l’outil de planification MRP pour pallier cette lacune. Cet outil va permettre de lisser la charge de l’atelier. Le fonctionnement de l’atelier ne sera plus alors fondé sur la demande réelle mais sur une demande régularisée. L’outil MRP va pour ce faire établir des programmes prévisionnels de production, assurant l’équilibre entre la charge et la capacité des ateliers et prévoyant l’utilisation prévisionnelle des machines, de la main-d’œuvre, le doublement éventuel des équipes, l’appel à la sous-traitance... Il existe par ailleurs des possibilités d’ordonnancement simultané MRP-Kanban, certains ateliers pouvant fonctionner en Kanban, d’autres en MRP. On peut par exemple citer la combinaison :

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• ateliers de montage fonctionnant en Kanban, car plus proches au niveau délai de la demande ; • ateliers d’usinage des composants et des sous-ensembles gérés par ordres de fabrication classiques. Le Kanban n’étant qu’un système de régulation à court terme du flux de production, il ne fonctionnera correctement que si la régulation à moyen terme a été bien définie. Il existe donc une forte complémentarité entre MRP et Kanban.

6. Conclusion
La méthode Kanban est l’un des outils d’application de la philosophie Lean Production. Tous les éléments de réflexion évoqués dans le chapitre 10 consacré à la Lean Production doivent y être appliqués pour que le système Kanban fonctionne bien. Cette méthode n’est en fait qu’une méthode d’organisation et de gestion d’atelier, et ne va pas au-delà. Si l’entreprise qui l’utilise évolue dans un environnement parfaitement stable en terme de demande, elle pourra se satisfaire de piloter à vue avec son Kanban. Hélas, aujourd’hui, les entreprises dans cette situation sont très rares. Il devient alors nécessaire, dans un environnement instable, de coupler le Kanban avec le système de planification MRP dont le rôle consistera à régulariser la demande, planifier les approvisionnements et rendre le fonctionnement du Kanban possible et efficace. N’oublions pas que d’autres éléments sont nécessaires pour que le Kanban soit efficace, en particulier la polyvalence, la polytechnicité, l’autonomie et la flexibilité des personnes qui feront fonctionner le Kanban. Comme dans tous les projets, ces personnes en sont l’un des facteurs clés de réussite ! Le Kanban est aujourd’hui un outil très répandu dans les entreprises où il est surtout apprécié pour sa réactivité, condition essentielle de survie de l’entreprise dans le contexte économique actuel.

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Le Kanban est aussi utilisé de façon assez inattendue dans des entreprises qui n’ont pas d’activité de production industrielle traditionnelle, par exemple pour déclencher des réapprovisionnements de produits. C’est le cas dans la logistique pharmaceutique où il est largement répandu entre officines et plates-formes de regroupements de médicaments. La réactivité est l’atout essentiel de ce système puisque tout patient peut obtenir le médicament qu’il souhaite dans un délai d’une demi-journée. Il est aussi utilisé dans des restaurants de type « fast food » pour déclencher une nouvelle réalisation d’un lot de produits dont la consommation est souhaitée très vite. L’atout de ce système est là aussi sa très forte réactivité. Il s’agit d’un outil très simple de mise en place et de compréhension à partir duquel on peut mettre en place un réel pilotage des ateliers au niveau des opérateurs, lesquels peuvent en assumer l’entière responsabilité.

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Chapitre 9

La gestion d’atelier par les contraintes

1. Introduction
Nous avons souhaité présenter ici quelques éléments de réflexion sur une théorie de management industriel apparue aux États-Unis dans le dernier quart du XXe siècle. Il s’agit de la théorie OPT (pour Optimized Production Technology) qui est le résultat des travaux de E. M. Goldratt. Ce dernier est principalement connu en Europe pour un ouvrage qui a un grand succès et qui développe, d’une manière très simple, les principes de la méthode : Le but. Cette approche présente une manière différente d’appréhender l’entreprise et son management dans sa globalité. Nous avons choisi de n’en évoquer ici que la partie pilotage de l’atelier.

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292 © Éditions d’Organisation . pas de contrainte. le besoin client est supérieur à 50 pièces par heure. il n’y a donc pas de problème. L’information primordiale qui nous manque est l’information de demande. notre ligne possède deux goulets.1 : Figure 9. de besoin client.1 – Ligne de production : capacité des postes exprimée en pièces fabriquées par heure MP Poste 1 Capacité 200 p/h Poste 2 Capacité 180 p/h Poste X Capacité 50 p/h Poste 3 Capacité 150 p/h PF Existe-t-il dans cette ligne de production un goulet d’étranglement ? On peut observer qu’un des postes de production a une capacité nettement inférieure à celle des autres. qui ne permet pas de répondre à la demande. le besoin client est supérieur à 150 pièces par heure. Si. notre ligne de production possède au moins un goulet. notre ligne de production nous permet de répondre sans aucune difficulté à la demande . S’agit-il d’un goulet ? Il ne nous est pas possible de répondre. Qu’est-ce alors qu’un goulet d’étranglement ? Soit la ligne de production présentée en figure 9.Gestion de production Que peut bien signifier gérer un atelier par ses contraintes ? Qu’est-ce qui est une contrainte dans un atelier ? La mauvaise humeur de son responsable ? Eh bien non ! Une contrainte s’exprime en termes de capacité de production insuffisante. et donc pas de goulet. car nous ne possédons pas suffisamment d’informations. si le besoin client est inférieur à 50 pièces par heure. et plus précisément en termes de goulet d’étranglement. En effet. le poste X et le poste 3. en revanche. Si. le poste X. par ailleurs.

1 nous a également amenés à considérer qu’on pouvait observer plusieurs goulets sur une même ligne de production. Les contraintes et le pilotage de l’atelier 2. Notre analyse concernant la figure 9. Ces précisions étant apportées. Cette capacité là reste en général trop souvent méconnue par les utilisateurs des ressources. et c’est lui qui représentera la contrainte majeure de pilotage de la production. donc « plus goulet que les autres ». Toute l’approche de la gestion d’atelier par les contraintes va consister à montrer que les goulets déterminent totalement les règles et les conditions de la production dans l’entreprise. la cadence d’une ligne de production étant donnée par le poste le plus lent de cette ligne. c’est le poste « le plus goulet » qui pilotera la ligne. © Éditions d’Organisation 293 . on peut maintenant développer les principes de cette approche par les contraintes. ce qui pose des problèmes pour répondre de manière satisfaisante à la demande des clients. dont la capacité de production ne permet pas de répondre aux besoins du marché. De quelle capacité s’agit-il ? Chaque fois que nous serons amenés à utiliser ce terme. Mais on peut dès maintenant remarquer que l’un des goulets est toujours plus pénalisant. Cette capacité n’est pas la capacité théorique.1 nous a amenés à parler de goulet comme d’une ressource de production dont la capacité ne permet pas de répondre à la demande.La gestion d’atelier par les contraintes Un goulet d’étranglement est donc une ressource de production.1 Quelques remarques préalables Notre analyse de la figure 9. la cadence donnée par le constructeur d’une machine par exemple. C’est la capacité réelle qui tient compte des pannes et de tous les aléas divers pouvant se produire sur la ressource. En effet. nous l’emploierons pour parler de la capacité démontrée de la ressource. 2. quelle qu’elle soit.

en-cours. et le client ne sera pas satisfait ! La logique de gestion par les contraintes préconise donc de ne pas chercher à équilibrer les capacités. que remarque-t-on ? Chaque poste est soumis à des aléas divers : pannes machine. en supposant qu’on y parvienne. Cette démarche est imposée par la réflexion suivante : si les capacités ne sont pas équilibrées sur les différents postes d’une ligne de production. Par ailleurs. Il faut donc chercher à équilibrer le flux et non les capacités Cette démarche conduit à maintenir dans les ateliers une situation de déséquilibre. donc des retards. on peut constater qu’il y a deux types de ressources dans un atelier : 294 © Éditions d’Organisation . par exemple. par exemple en utilisant la polyvalence ou en ayant recours aux heures supplémentaires... La recherche de l’équilibre est bien difficile à réaliser car. comme nous l’avons montré précédemment.. mais de les utiliser telles qu’elles sont.3 Niveau d’utilisation d’un poste non-goulet D’après ce qui vient d’être énoncé. on connaît mal les capacités.. nonqualité des pièces. Ces aléas ne se produisent en général pas tous en même temps sur tous les postes de la ligne. Chaque fois qu’un aléa se produit sur un poste de production. de manière à créer un flux adapté à la demande. on peut être amené à attendre que les postes ayant une cadence inférieure terminent leur production. La gestion par les contraintes va chercher à faire fonctionner au mieux les ateliers dans cette situation de déséquilibre. On peut alors observer un phénomène d’accumulation des aléas qui va générer un accroissement des délais. les autres postes de la ligne vont subir indirectement les conséquences de cet aléa.Gestion de production 2. équilibre du flux Les entreprises cherchent fréquemment sur une ligne de production l’équilibre des capacités. par le biais d’une rupture d’approvisionnement. 2.2 Équilibre des capacités.

2). la ressource A (figure 9. ressources dont la capacité est supérieure à la demande du marché. • les ressources non-goulets. © Éditions d’Organisation 295 . Figure 9. On peut observer que la production d’un poste aval dépend elle aussi toujours de la capacité de production d’un poste amont.2 – Ligne de production à goulet Matière première Poste X Capacité 100 p/h Production 100 p/h (100 p/h) Poste A Capacité 120 p/h Production 100 p/h (100 p/h) Production limitée Le goulet ayant une capacité limitée à 100 pièces par heure. si celui-ci a une capacité inférieure à celle du poste aval.La gestion d’atelier par les contraintes • les ressources goulets. Cette considération est à prendre très sérieusement en compte. mais par d’autres contraintes du système. car elle modifie sensiblement la perception que l’on peut avoir de la productivité d’un poste de production. ressources dont la capacité est inférieure à la demande du marché . Supposons que la ressource X alimente. on ne pourra donc jamais produire plus de 100 pièces par heure au niveau de A. même si sa capacité devrait lui permettre de produire davantage. Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son propre potentiel. on ne pourra jamais transférer plus de 100 pièces par heure au niveau de A . • A ressource non-goulet de capacité 120 pièces à l’heure. Supposons une ligne de production composée de deux ressources : • X ressource goulet de capacité 100 pièces à l’heure . dans la ligne.

Approfondissons encore cette idée. • X : ressource goulet de capacité 100 pièces par heure . que va-t-il se passer ? 296 © Éditions d’Organisation . Supposons qu’on ait le flux de production illustré sur la figure 9. Cet exemple parmi d’autres montre qu’il est nécessaire de prendre en compte toutes les contraintes d’un système pour connaître et maîtriser le niveau d’utilisation possible des postes non-goulets. On ne pourra faire passer sur le nouveau matériel qu’un cinquième ou un quart de la production prévue. on aura tendance à choisir le matériel à forte capacité en prétextant sa rentabilité rapide. • A2 : ressource non-goulet de capacité 120 pièces par heure .3 : A1 alimente A2 qui alimente X qui alimente A3. Figure 9. Supposons maintenant une ligne de production composée de quatre ressources : • A1 : ressource non-goulet de capacité 200 pièces par heure . Mais supposons que l’on intègre ce matériel dans une ligne de production où l’un des postes situés en amont n’a qu’une capacité faible. • A3 : ressource non-goulet de capacité 150 pièces par heure.Gestion de production Si on effectue par exemple une étude de choix d’investissement parmi deux équipements dont un a une capacité quatre fois supérieure à l’autre (ce qui ramène le coût d’usinage par pièce calculé sur l’amortissement à une valeur faible). ce qui va augmenter considérablement le coût unitaire des pièces produites et allonger le retour sur investissement.3 – Ligne de production à 4 postes dont un goulet MP Poste A1 Capacité 200 p/h Poste A2 Capacité 120 p/h Poste AX Capacité 100 p/h Poste A3 Capacité 150 p/h PF Si on décide de produire en saturant la capacité.

quel que soit le potentiel des autres postes de la ligne. Cette idée est à retenir pour essayer d’organiser et de faire fonctionner au mieux le système de production de l’entreprise.4 Utilisation des goulets et fonctionnement du système de production Si on reste dans la situation décrite en figure 9.4 – Ligne de production à 4 postes dont un goulet : production en saturant la capacité Poste A1 Capacité 200 p/h Production 200 p/h 200 80 Poste A2 Capacité 120 120 p/h Production 120 p/h Poste X Capacité 120 100 100 p/h Production 20 100 p/h Poste A3 Capacité 100 150 p/h Production 100 p/h La première heure d’utilisation de la ligne.La gestion d’atelier par les contraintes Figure 9. les en-cours vont s’accumuler indéfiniment. L’utilisation et le plein emploi d’une ressource ne doivent donc pas être synonymes.4 et qu’on considère que notre ressource goulet n’est pas approvisionnée pendant un certain temps. ce qui ne lui permet de produire que 90 pièces au lieu de 100. Si on continue à fonctionner ainsi. 2. © Éditions d’Organisation 297 . Chaque poste de production s’intègre dans un système plus global qui lui impose son fonctionnement. Ces stocks ne pourront jamais être absorbés du fait de l’existence du goulet. Une heure perdue sur un goulet est donc une heure perdue pour tout le système. il va se créer un stock d’encours de 80 en amont du poste A2 et un stock de 20 en amont de X. que va-t-il se passer ? On ne va pouvoir produire que 90 pièces en tout et pour tout.

En conclusion. Il faut qu’ils soient constamment approvisionnés afin qu’ils puissent au moins fabriquer l’équivalent de leur capacité. Supposons que l’on soit de nouveau dans la situation de la figure 9. on doit tout d’abord effectuer la démarche SMED sur le ou les goulets pour diminuer le temps de réglage et gagner ainsi du temps de production . Si un stock est indispensable quelque part. et donc accroître la flexibilité en changeant de série plus souvent. c’est bien juste en amont d’un goulet ! Ailleurs non. Supposons que l’on parvienne à diminuer le temps de changement de série sur A. Dans une logique de gestion par les contraintes.2. sur quelle 298 © Éditions d’Organisation .Gestion de production Il faut donc chercher à protéger les goulets puisque ce sont eux qui déterminent toute la production. on augmente la capacité du goulet afin que celui-ci soit « moins goulet ». Quel intérêt cela peut-il avoir puisque X limite toujours la production ? Essayons de répondre aux deux questions suivantes : Question no 1 Quand on décide d’installer dans un atelier un chantier pilote SMED. car les postes ont une capacité suffisante pour leur permettre de compenser le retard par manque d’approvisionnement. on utilisera SMED sur les goulets pour augmenter leur capacité de production et on utilisera SMED sur les non-goulets pour diminuer les tailles de lot et les rendre plus flexibles. on choisira pour un chantier SMED une machine qui a un temps de réglage long que l’on va essayer de diminuer pour réduire les tailles de lots de fabrication. où X alimente A. On peut d’ailleurs remarquer que toute la surcapacité des non-goulets peut être utilement mise à profit en temps de réglage pour rendre ceux-ci plus flexibles. Question no 2 Quand on souhaite parvenir à une amélioration de la fiabilité des machines par mise en place d’une maintenance préventive. sur quelle machine le fait-on a priori dans une logique traditionnelle ? Et pourquoi ? Et dans une logique de gestion par les contraintes ? Et à nouveau pourquoi ? Dans une logique traditionnelle. ainsi.

on choisira d’effectuer l’action de maintenance préventive sur le ou les goulets même s’ils ne sont pas souvent en panne. même si ce n’est pas le goulet.La gestion d’atelier par les contraintes machine le fait-on a priori dans une démarche traditionnelle ? Pourquoi ? Et dans une démarche de gestion par les contraintes ? Et à nouveau pourquoi ? Dans une logique traditionnelle.5 où chaque entonnoir schématise un poste de production. donc de gagner en capacité. observons le graphique 9. Les goulets ont une importance fondamentale. L’objectif étant là aussi de gagner du temps de production. En effet. pour améliorer sa fiabilité. Figure 9. on choisira une machine fréquemment en panne. Toute la démarche que nous venons d’appliquer à des situations de diminution des temps de réglage ou d’amélioration de la fiabilité est parfaitement utilisable pour toutes les autres actions préconisées par la stratégie du juste-à-temps. Dans une logique de type gestion par les contraintes. On peut donc conclure : Une heure gagnée sur un non-goulet n’est qu’un leurre. Mais ces actions doivent être revues à la manière de la gestion par les contraintes et en privilégiant les goulets.5 – Ligne de production schématisée par une suite d’entonnoirs représentant les postes de production A1 A2 X A3 © Éditions d’Organisation 299 .

1 La notion de lot de transfert. • Le lot de fabrication est la quantité de pièces bonnes produite entre deux changements de série. dans ce graphique. Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de stocks.6 – Ligne de production ayant un goulet MP Poste 1 Capacité 210 p/h Poste 2 Capacité 140 p/h Poste X Capacité 70 p/h Poste 3 Capacité 140 p/h PF 300 © Éditions d’Organisation .5 Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes 2. Considérons la ligne de production de la figure 9. on a tendance à confondre les notions de lot de transfert et de lot de fabrication. Les goulets sont donc les contraintes à partir desquelles il faut piloter la production.6.Gestion de production Le niveau d’eau dans chaque entonnoir représente bien évidemment la charge du poste et le diamètre d’ouverture représente quant à lui la capacité de production du poste. • Le lot de transfert est la quantité qui est transférée d’un poste à un autre. Figure 9. On peut observer. que le poste X qui est le goulet (il a la plus faible capacité et ne permet pas de répondre à la demande du marché) contraint tous les autres postes et impose le niveau de stocks de ces derniers. dans les ateliers. 2.5. la notion de lot de fabrication Bien souvent.

© Éditions d’Organisation 301 .7 – Diagramme de Gantt no 1 P1 P2 X P3 1h 2h 3h Fin : 4 h 40 min 4h 5h Figure 9.8. et le lot de transfert également. uniquement en réalisant certaines opérations en parallèle. • Dans la seconde situation. On n’a pas effectué ici de démarche de type SMED ou autre.8 – Diagramme de Gantt no 2 P1 P2 X P3 1h 2h 3h Fin : 2 h 40 min 4h 5h Quelles différences existe-t-il entre ces deux situations ? • Dans la première situation.7 et 9.La gestion d’atelier par les contraintes Examinons les deux diagrammes de Gantt représentés sur les figures 9. Figure 9. Cette situation permet de gagner un temps non négligeable. Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de production. le lot de production est égal à 140 pièces. le lot de production reste égal à 140 pièces alors que le lot de transfert n’est que de 35 pièces.

est la situation idéale. celui-ci pour rentabiliser son réglage en fabrique 1 000 et en stocke 950.2 La détermination des tailles de lots de fabrication dans une gestion par les contraintes Quand on cherche à déterminer la taille des lots de fabrication dans l’entreprise. Par ailleurs. Cette situation est aujourd’hui utilisée par toutes les entreprises qui utilisent des logiciels de GPAO de type MRP. on applique en général une démarche proche de la démarche de la quantité économique avec tous les problèmes que l’on connaît… On recherche en effet une taille de lot qui permette de rentabiliser le coût du réglage effectué pour réaliser la fabrication. Que deviendront les 950 stockées ? Pendant qu’il fabrique les 950 vis non demandées. d’autres clients passent des commandes qui. c’est-à-dire en taille de lot = besoin net. comme dans l’industrie automobile. c’est-à-dire plus de 80 % des entreprises françaises. une implantation parfaite et une grande fiabilité des fournisseurs. 302 © Éditions d’Organisation . elle conduit à rechercher dans les ateliers des lots de transfert les plus faibles possibles : pièce à pièce. ne sont pas satisfaites dans les délais.5. elles. 2. Or. Mais cela nécessite une excellente organisation. Le système de gestion par les contraintes préconise un système où les lots de fabrication doivent être variables.Gestion de production Si on applique cette idée. prenons l’exemple caricatural suivant : si un client commande à un fabricant 50 vis d’un type particulier. la taille de lot retenue continuera à être utilisée sans modification chaque fois qu’on devra fabriquer ce produit. il ne peut y avoir ajustement entre la taille de lot et la quantité demandée que si les temps et donc les coûts de réglages sont très faibles et si le système de gestion informatique de l’entreprise fonctionne en lot for lot. Dans cette situation.

on fige un délai estimé qui ne correspond en rien aux contraintes du système de production à un instant donné. opérateur absent. estimé une fois pour toutes. • quantité de pièces dans le lot (Q) . On a alors le temps de fabrication sur le poste (F) : F=P+Q×U+A+D Ce temps.5..3 La détermination des délais de fabrication Quand on cherche à déterminer le temps de fabrication d’un lot de pièces sur un poste de production. les délais de fabrication étant le résultat d’un programme et ne pouvant être prédéterminés. Cette situation est absurde et la gestion par les contraintes préconise d’établir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanément. Dans une gestion traditionnelle par MRP. d’un jour à l’autre. Les contraintes sont différentes d’un moment à l’autre. Le temps réel de fabrication. • temps de déplacement moyen estimé d’un poste à un autre (D). • temps gamme d’exécution pour une pièce (U) . on utilise en général les composantes suivantes : • temps de préparation du poste (P) . Il est en particulier fonction des contraintes du système de fabrication : panne. quant à lui.. © Éditions d’Organisation 303 . est différent du temps estimé F. • temps d’attente moyen estimé du lot de pièces avant passage sur le poste de production (A) . est inséré dans le logiciel de gestion de production et tous les calculs d’ordres de fabrication sont effectués avec ce temps-là. dérive de la machine.La gestion d’atelier par les contraintes 2.

Prenons un exemple classique. Il est surprenant d’observer que. Pour cela deux éléments sont indispensables et décisifs. 304 © Éditions d’Organisation . source de l’optimum du système global. on ne peut motiver les personnes qu’en leur précisant les objectifs qui leur sont assignés. peu de personnes connaissent ce que la stratégie globale de l’entreprise signifie à leur niveau de chef d’atelier. des quantités…. la gestion par les contraintes nous fait observer que la somme des optimums locaux n’est pas l’optimum du système global. de responsable de processus ou de simple opérateur. et tirent l’entreprise dans le même sens. Dans une entreprise. dans de nombreuses entreprises. qui finalement coûteront beaucoup plus cher que les économies réalisées par les « achats ». Supposons que chacun de ces deux services recherche son efficacité individuelle de service. on peut dire que ce n’est pas parce que chaque personne. Or. que l’on a une entreprise globalement efficace. Il s’agit du déploiement stratégique et du travail ensemble. Considérons deux services d’une entreprise : les services « achats » et « production ». chaque atelier. que va-t-il se passer ? Le service « achats » va chercher à minimiser ses coûts d’achats pour faire économiser de l’argent à l’entreprise et pourra se targuer d’avoir fait économiser des sommes importantes. d’agent de maîtrise. Par ailleurs. Il faut chercher à faire en sorte que dans l’entreprise toutes les personnes travaillent dans un même but commun : la stratégie de l’entreprise.6 La gestion de l’entreprise Dans ce domaine. de non-respect des délais.Gestion de production 2. Mais les conséquences pour la « production » seront dramatiques : les composants achetés à bas prix présenteront sans doute des problèmes de non-qualité. chaque service de l’entreprise est efficace. il est important que les forces vives de l’organisation travaillent ensemble pour converger vers un but commun défini par la stratégie déployée.

Cette formation doit se faire à tous les niveaux hiérarchiques.1 La formation du personnel La gestion d’atelier par les contraintes se traduisant par une conception de l’entreprise très différente de la conception traditionnelle. Mise en œuvre de la gestion d’atelier par les contraintes 3.1 Les étapes préalables 3. Dans une démarche juste-à-temps. • On va ensuite développer la recherche de la maîtrise des procédés sur le poste goulet et sur tous les postes qui le suivent dans la ligne de production : sur le poste goulet pour qu’il ne perde © Éditions d’Organisation 305 .1. 3. on cherche à développer l’autocontrôle et la maîtrise des procédés afin d’empêcher que ne se propage toute non-qualité. nous allons maintenant décrire simplement la manière d’envisager les contrôles qualité sur les goulets. y compris celui des opérateurs qui vont être les utilisateurs directs de la méthode. cela va se traduire de la manière suivante : • On va tout d’abord effectuer des contrôles qualité sur la machine qui précède le goulet. le personnel de la nouvelle manière d’appréhender les problèmes dans l’entreprise.2 Les actions de progrès On retrouve ici toutes les actions préconisées par la philosophie Lean Production mais appréhendées sous l’angle de la gestion par les contraintes.1. Si l’on applique ces concepts dans une démarche par les contraintes.La gestion d’atelier par les contraintes 3. pour ne faire passer sur le goulet que des pièces bonnes et ne pas lui faire perdre de la capacité sur des pièces déjà mauvaises. ou au moins informer. Nous avons déjà précisé la manière d’envisager le SMED et la maintenance préventive par les goulets . il est tout à fait souhaitable de commencer par former.

pour des raisons d’encombrement. on constate bien souvent qu’ils sont fabriqués sur.2 La détection des goulets On dispose de différents moyens pour détecter les goulets dans un atelier : • Une machine dont les stocks situés en amont sont importants est très probablement un goulet. Toutes les actions de progrès de type juste-à-temps ou non doivent donc être envisagées selon l’aspect goulet. on n’a pas besoin d’une action particulière à court terme en qualité puisqu’ils ont une capacité suffisante pour compenser la fabrication de rebuts. les stocks liés à une machine ne sont pas toujours situés à proximité de celle-ci.Gestion de production pas de la capacité à fabriquer des pièces mauvaises et sur les autres postes pour que les pièces bonnes issues du goulet ne soient pas abîmées par des opérations d’usinage ultérieures ou des opérations d’assemblage avec des pièces mauvaises. une ou plusieurs machines goulets.. • Sur tous les autres postes de la ligne. • Si on recherche les produits finis qui sont livrés constamment avec du retard. tous les postes qui précèdent le poste précédant lui-même le goulet. Cependant. 3.. 306 © Éditions d’Organisation .

Les produits P1 et P4 ne sont jamais livrés dans les délais.9 – Détection des goulets E5 E6 P1 E3 E6 P3 E7 E1 P2 E4 E2 E4 E6 P4 E7 Une entreprise fabrique quatre produits P1. E4. © Éditions d’Organisation 307 . E5. Aucun autre produit fini n’a comme composant E7. E3.La gestion d’atelier par les contraintes Exemple Figure 9.9). Mais P3 a lui aussi comme composant E6 et il n’est pourtant jamais livré en retard. E2. mais il donne quand même une idée de la démarche à suivre. Où se situent donc le ou les goulets ? On constate que P1 et P4 ont deux composants communs E6 et E7. P2. On peut donc raisonnablement supposer que E7 est fabriqué sur une machine goulet ! Cet exemple est un peu simpliste. E6 et E7 (figure 9. P3 et P4 à partir de pièces fabriquées par l’entreprise E1.

Pour toutes les autres. la gestion par les contraintes propose un système d’information liant les approvisionnements ou la ressource située le plus en amont sur la ligne à la ressource goulet.3 Le pilotage de l’atelier par les contraintes Il existe un type d’organisation d’atelier par les contraintes. comme il existe un type d’organisation Kanban. • Il se crée devant le goulet un stock généralement impossible à résorber sauf en arrêtant périodiquement l’ensemble des machines situées en amont du goulet. à gérer lui aussi. les goulets sont stables. La gestion par les goulets est donc une quête quasi permanente ! 3. et ainsi de suite. • utiliser les temps disponibles des non-goulets . • gagner des heures de production sur les goulets . il est nécessaire de leur appliquer les règles que nous avons développées précédemment : • utiliser les goulets à plein rendement . Pour éviter l’existence de ce stock. Mais ces règles n’ont pour but que de fonctionner le moins mal possible pendant la période où l’on n’est pas encore capable d’éliminer les goulets. dans une entreprise en bonne santé économique où la croissance est de mise. À partir du moment où les goulets sont repérés. La présence d’un goulet dans une ligne de production a les conséquences suivantes : • La production est déterminée par la capacité du goulet. l’élimination d’un goulet va se traduire par la création d’un autre ailleurs. 308 © Éditions d’Organisation .Gestion de production On peut être amené à penser que. Cela est probablement vrai pour des entreprises qui ont des productions très différenciées et à durée de vie extrêmement courte. • etc. de toute façon. puisque le but ultime doit bien évidemment être d’éliminer les goulets ! Mais on peut imaginer que. • protéger les goulets . les goulets changent de place dans l’entreprise en fonction de la demande du moment et donc de la production du moment.

Dans la démarche de pilotage des ateliers par les contraintes. Ce système d’information peut être matérialisé de différentes manières. donc en pilotant grâce à la connaissance des goulets. le MRP2 ou l’ordonnancement classique. Il serait stupide de poursuivre longtemps sans pouvoir répondre à la demande. l’objectif de court terme est bien entendu de gérer au mieux les ateliers en connaissant leurs problèmes. à l’instar du Kanban. L’objectif de long terme est de supprimer les goulets. mais en les exploitant à la manière de la gestion par les contraintes. d’une planification de type MRP2. et en particulier une réflexion sur la mesure de la performance de l’entreprise.La gestion d’atelier par les contraintes La quantité de matières premières approvisionnée ou la fabrication du premier poste de la ligne sera égale à la quantité qui pourra être traitée par le goulet du fait de sa capacité limitée. mais circulant uniquement entre le poste goulet qui réalise l’appel de l’aval et le premier poste de la ligne ou les approvisionnements. donc de perdre des parts de marché. par une circulation d’étiquettes. Elle nécessite une approche de l’entreprise par ses goulets d’étranglements. fondée sur le pilotage d’atelier. 4. © Éditions d’Organisation 309 . Nous n’avons étudié ici qu’une petite partie du management par les contraintes. Mais elle recouvre d’autres aspects de management plus globaux. La démarche que nous avons étudiée peut être utilisée dans toutes les entreprises de production quel que soit leur secteur d’activité. Cette démarche est parfaitement complémentaire d’une démarche Lean Production/qualité totale. Conclusion La méthode de pilotage de l’atelier par les contraintes utilise de nombreux concepts d’autres philosophies ou d’autres méthodes comme le Lean Production. par exemple.

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Chapitre 10 Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma 1. 311 . dans l’économie de marché. gagner plus en vendant plus cher est difficile à cause de la situation de concurrence . il reste donc à dépenser moins en agissant sur les coûts. Introduction 1.1 Historique du Lean Management Dans le monde économique. qui est l’environnement actuel. le seul moyen pour une entreprise de subsister consiste à maintenir des marges bénéficiaires suffisantes. Toutefois.

L’évolution du juste-à-temps s’est réalisée dans toutes les dimensions : • Dimension du cycle de vie du produit car la chaîne logistique ne commence pas à l’entrée de l’atelier de production et ne se termine pas à sa sortie. à des coûts exceptionnellement bas et d’une exceptionnelle qualité ? Deux idées maîtresses sont au cœur du Lean Management : • La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chaîne logistique et dans tous les processus de l’entreprise. s’il est toujours possible de dépenser moins. jusqu’au service de facturation. mais dans tous les processus de l’entreprise depuis la définition marketing du produit. Il a donc fallu s’intéresser à tout le cycle depuis la production des composants chez les sous-traitants jusqu’au suivi après-vente et le recyclage du produit en fin de vie.Gestion de production En revanche. dans toutes les structures de l’entreprise. si le juste-à-temps s’intéressait principalement aux produits déjà développés. • Dimension des processus industriels puisque les gaspillages ne sont pas seulement faits dans les processus de production. les concepts essentiels de cette philosophie industrielle n’ont cessé de se développer au cours des dernières décennies. le concept concernait principalement les lieux de production. à tous les échelons. être économe dans l’entreprise et non vis-à-vis du client ! • Mettre l’homme au cœur du dispositif en exploitant toutes les capacités intellectuelles. Centré autour du juste-à-temps à la fin du siècle dernier. et ce plus rapidement. Développés au départ par les entreprises japonaises et principalement par Toyota à partir des années 1950. • Dimension des gammes de produits. 312 © Éditions d’Organisation . Autrement dit. Le concept du Lean Management repose sur la question suivante : peut-on réaliser des produits collant parfaitement aux attentes des clients. le Lean Management va plus loin en rendant l’entreprise capable de développer de nouveaux produits plus conformes aux attentes du marché. encore fautil qu’en fin de compte le client y trouve son compte et pour cela il faut que ce mouvement s’accompagne d’un niveau de qualité acceptable et accepté. En effet. puis sa conception.

C’est le même problème que celui qui se pose à un sportif qui cherche à obtenir la performance maximale en réduisant le plus possible l’énergie consommée.2 Principes de base du Lean Management Le Lean Management a pour objectif d’améliorer la performance industrielle tout en dépensant moins. capable de s’adapter rapidement à tout changement de son environnement en n’utilisant que l’énergie nécessaire sans gaspillage. on doit s’appuyer sur un certain nombre de points clés : • la suppression de tous les gaspillages. et ce juste à temps. dans la lecture de la piste. prenons le cas d’un débutant en ski de fond sur un « pas de skating ».Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Le juste-à-temps avait pour objectif de ne produire que ce qui serait vendu mais tout ce qui serait vendu. Le concept de Lean Management peut être vu comme une évolution des concepts de production au plus juste développés dans nos entreprises à la fin du XXe siècle. il va dépenser une énergie considérable qui ne se traduira pas en vitesse d’avancement et sera épuisé après quelques kilomètres. on peut facilement multiplier sa vitesse par un facteur 3 simplement en éliminant les gaspillages énergétiques. agile. C’est le même problème pour les entreprises industrielles : comment améliorer notre performance sans consommer plus d’énergie ? Pour atteindre ce niveau dans une entreprise. Maîtrisant mal son équilibre. Un système de management lean sera un système de management svelte. plus compétitive. Lean Management se traduit littéralement par « management minceur ». athlétique. il va pouvoir concentrer son énergie sur la seule performance utile : sa vitesse d’avancement. 1. Pour illustrer cette comparaison. Le Lean Management vise à rendre l’entreprise plus performante. • une production en flux tendus. plus apte à s’adapter rapidement aux fluctuations incessantes et rapides des marchés. pour la même dépense énergétique. © Éditions d’Organisation 313 . « management au plus juste ». Au fur et à mesure de ses progrès dans la justesse de ses gestes. Au total. dans son équilibre.

• problèmes de qualité suite à une mauvaise compréhension des attentes du client . le client pressé est parti. nous trouvons toujours un moyen de contourner le problème. Devant chaque difficulté. le restaurateur apporte le nouveau café mais oublie le sucre. Après une réparation de fortune. le client demande un nouveau café. cherche un paquet de café et renverse une boîte de sucre qui était mal rangée. Mécontent. parade qui rend l’effet supportable. • la réduction des cycles de développement des produits. on constate de nombreux gaspillages évidemment inutiles : • boîte de sucre renversée faute d’un mauvais rangement . énervé. Le restaurateur qui n’a plus de café disponible au comptoir va dans son arrière-boutique. • nombreux déplacements inutiles . il faut se rapprocher le plus possible de l’optimum. Le restaurateur. mais laisse trop couler l’eau. • problèmes de fiabilité de la machine. manipule mal sa machine déjà mal en point et casse un élément du percolateur.Gestion de production • une gestion de la qualité favorisant l’amélioration continue et l’amélioration par percée. fait le café. ne dépenser que ce qui est indispensable pour apporter de la valeur ajoutée au produit. Le Lean Management a pour objet la suppression de tous les gaspillages. » Dans cette petite anecdote. Il est obligé d’aller chercher le sucre à l’autre bout du comptoir. plus serré. • une attitude prospective vis-à-vis de ses clients. Lorsqu’il revient.2. 314 © Éditions d’Organisation . Le mode de vie occidental est en lui-même un obstacle majeur à la diminution des coûts car nous n’avons pas l’habitude de lutter contre les causes des problèmes. 1. Illustrons ce principe par un exemple caricatural pris dans la vie de tous les jours.1 La suppression des gaspillages Pour dépenser moins. Il revient au comptoir. « Un client pressé se présente au bar d’un café et commande un café bien serré.

des gestes. on doit emmener le surplus dans le stock puis le ressortir. on doit l’éliminer. Déplacements inutiles : par exemple. on diminue considérablement l’efficacité de ces postes en imposant des déplacements. © Éditions d’Organisation 315 . 3. des transports inutiles. 2. et donc les coûts. Surproduction : on continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé. Attentes : l’opérateur passe un pourcentage de temps important à attendre la fin des cycles de la machine. Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail. les retouches. Stocks excessifs : outre les aspects coûts. Nous devons donc toujours garder en mémoire la maxime suivante : on ne doit pas gérer un handicap. • pannes des machines – on constitue des stocks de sécurité . 6. Opérations inutiles : tendance de tous les opérateurs à atteindre des niveaux de spécification qui vont au-delà des attentes des clients. D’où l’intérêt de parfaitement définir le niveau attendu pour chaque spécification et de se donner les moyens de mesurer correctement ces spécifications. les rebuts. d’où deux déplacements sans apport de valeur ajoutée. • manutentions longues et difficiles – on investit dans des systèmes de manutention sophistiqués. • excès de stock – on développe les entrepôts de stockage . Sur un poste de production. Cela est spécialement vrai pour des défauts visuels. Les temps de cycles ne sont pas équilibrés. 5. on achète un magasin automatisé . les stocks excessifs conduisent à des gaspillages de temps pour retrouver la référence. Cela augmente les temps de production. Cette parade de contournement contribue systématiquement à augmenter le coût. les 7 principales sources de gaspillage sont identifiées : on les appelle les 7 Muda (gaspillage en japonais). 4. les processus ne sont pas en ligne. lorsqu’une surproduction a été réalisée. 1.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Quelques exemples où la difficulté est contournée : • durée de changement d’outil – la formule de Wilson détermine un « lot économique » au lieu de chercher à réduire les temps de changement d’outils .

Le débit sera alors considérablement augmenté sans qu’il faille pour autant modifier la capacité du fleuve. il faut attendre pour avoir de nouvelles matières premières. La 316 © Éditions d’Organisation . plus l’investissement en matières premières et en valeur ajoutée est décalé par rapport au paiement des clients. la peau peut s’abîmer et vous n’êtes pas sûr de la vendre ! ». Dans le premier cas.2 Une production en flux tendus Jean de La Fontaine avertissait : « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué. La production en flux tendus permet à l’entreprise de réduire de façon considérable ses cycles de production afin de ne produire que ce que le marché demande. Cette petite boutade nous permet de bien saisir les différences fondamentales qui existent entre la gestion traditionnelle et le Lean Management. il faut organiser la production de façon qu’elle réponde dans un délai qui soit acceptable par le client. Défauts : le processus génère de la non-valeur ajoutée . cela risque de faire du stock. Par analogie avec un cours d’eau. » Le Lean Management nous dit au contraire : « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau. on fabrique puis on vend. on vend puis on fabrique. La seule façon de pouvoir financer une telle avance de trésorerie est de disposer de fonds de roulements importants. 1. Limiter le fond de roulement. En revanche. Cette tension des flux s’accompagne d’une accélération de la vitesse de circulation des produits sur le site de production. les défauts peuvent ne pas être vus alors que l’on passe à l’opération suivante.Gestion de production 7. Tendre les flux va consister à donner de la pente à ce fleuve et supprimer les méandres afin d’accélérer les temps de passage. Cette synchronisation entre le marché et la production présente bien des intérêts. le stock… Plus le délai de production est important.2. dans le second. on peut associer la production traditionnelle à la Seine qui comporte beaucoup de méandres et un débit finalement faible compte tenu de la capacité du fleuve. La tension des flux consiste à réduire considérablement les délais de production afin de les rendre le plus synchrone possible avec les évolutions du marché. 1.

trajets trop longs . La première action consiste donc à identifier les sources de non-performance et d’en éliminer les causes afin de réduire tous ces temps d’attente. Outre le fait que l’on ne gagne pas beaucoup dans de telles actions. Les principales causes sont au nombre de sept : • mauvaises implantations. On y procède par des opérations de soldes et de démarques. Ce principe a fait le succès de DELL Computer par exemple.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma réduction des cycles de production permet de dégager des sommes considérables qui seront mieux utilisées en investissement productif. • pannes et mauvaise fiabilité . on sature le marché. Maîtriser la marge. des mémoires. il n’est plus possible de maîtriser sa marge lorsque le décalage entre l’achat de matière première et la facturation au client est trop long. le tout est d’identifier celles qui handicapent le plus l’entreprise. • fournisseurs non fiables . Pour illustrer ce point. 2. 3. est telle que la seule solution pour maîtriser sa marge consiste à ne plus fabriquer à l’avance. ce qui nous fera probablement perdre des ventes à bonne marge. ces délais sont souvent le résultat de quelques postes de travail qui sont de véritables « pièges à temps ». les produits passent plus de 95 % du temps à attendre. Dans la plupart des entreprises. mais à organiser l’entreprise pour ne fabriquer que ce qui est déjà vendu. Dans notre société où les techniques évoluent rapidement. elles apparaissent de façon plus ou moins marquée . Selon les entreprises. • durée de changement d’outil trop longue . À partir du moment où l’entreprise a des stocks. Ce temps perdu est un gaspillage considérable. Éviter les coûteuses opérations de soldes. prenons l’exemple d’une société fabriquant des ordinateurs. Les actions à mener Les principales causes qui empêchent de tendre les flux sont connues. Pourtant. il lui faut régulièrement les apurer. © Éditions d’Organisation 317 . L’évolution du prix des microprocesseurs. • problèmes de qualité .

mais l’expérience montre qu’une action efficace dans les domaines cités a un effet considérable sur la tension des flux. Si les causes principales de non-compétitivité sont effectives. locaux. • tenue du poste de travail. améliorer l’efficacité . qui empêchent toute navigation. équipements) .. En agissant sur les causes fondamentales. on pourra obtenir les résultats suivants : 1. 2. 5. apporter de la souplesse au système de production . matières.Gestion de production • mauvaise polyvalence du personnel . gagner de la place . Conséquence directe de ces sept causes fondamentales. 4. On a l’habitude de représenter les sept causes fondamentales comme des récifs au fond d’un chenal. On pourrait certainement allonger cette liste. • du retard dans les livraisons . cela se traduit par : • des stocks élevés . • une mauvaise utilisation des moyens. temps. • des délais excessifs . améliorer la productivité et les coûts des produits . • un manque de motivation . • du gaspillage (hommes. diminuer les besoins d’investissement et les charges liées. 3.. La seule solution pour naviguer quand même (pour produire quand même) est d’augmenter le niveau d’eau (augmenter les stocks). le couple stocks/délais constitue un excellent thermomètre pour mesurer l’importance du mal. • des pièces manquantes . 318 © Éditions d’Organisation .

C’est le cas de l’implantation des ateliers de production (chapitre 2).Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Figure 10. Cette façon de faire est très © Éditions d’Organisation 319 . mais aussi pour les autres processus comme le développement de nouveaux produits.1 – Les causes principales de la non-compétitivité Entreprise Implantation Stock Cht outils Founisseurs Fiabilité Propreté Formation Qualité Nous avons déjà largement commenté dans cet ouvrage certaines actions et certains outils de la production en flux tendus. Nous invitons le lecteur à se reporter à ces chapitres pour étudier en détail ces aspects. Pour adapter l’entreprise aux situations fluctuantes du marché. Le délai de développement est un facteur décisif de compétitivité. Il est donc vital de réduire les temps de cycle. Nous présenterons dans ce paragraphe les autres méthodes importantes visant à diminuer les gaspillages et tendre les flux 1. les approvisionnements… Le développement de nouveaux produits est particulièrement important dans la démarche Lean. la facturation. du Kanban (chapitre 8). on attend d’avoir terminé l’étape n.3 La réduction des cycles de développement des produits Le Lean Management est lié à l’accélération du fonctionnement des processus. il faut être capable de développer en un temps record de nouveaux produits accueillis positivement par les clients. Pour pouvoir commencer l’étape n + 1. C’est vrai pour le processus de production. Traditionnellement. le processus de développement est un processus séquentiel composé d’une succession d’étapes et de jalons.2.

En effet. Les essais expérimentaux valident de nouveaux concepts. à partir de concepts 320 © Éditions d’Organisation . si je développe sur des éléments qui évoluent. on peut même laisser un peu de liberté sur certains points de la forme extérieure. Le type de décoration sur le cadran. pourront être définis plus tard. Prenons l’exemple du développement d’une nouvelle montre. il faut réaliser le même travail de différenciation « au plus tard » que celui que l’on a réalisé dans les ateliers de production. Lorsque le concept est validé. il faut être capable de commencer à travailler avec des données imprécises qui gagneront en précision au fur et à mesure du développement. Il est fondamental de séparer les essais expérimentaux des essais de validation. Ils ne sont pas intégrés dans un cycle de développement de produit. éventuellement le bracelet. Le prototype de validation ne doit pas servir à valider un nouveau concept. Il faut également réduire les allers-retours dans le développement. Dans le cas d’une conception bien conduite. Dans certains cas. Le second point qui permet de développer dans un temps record consiste à réaliser des développements sur des connaissances solides et sur des progrès validés par des essais. Ces deux éléments (réduction des allers-retours et travail en parallèle) paraissent parfois incompatibles. Un développement Lean consistera à économiser du temps en faisant le plus d’étapes possibles en parallèle ou au moins en chevauchement. Pour éviter cela. Le marketing n’a pas besoin de définir complètement le produit avant que le bureau d’études ne commence à travailler. Pour cela.Gestion de production consommatrice de temps. on peut l’intégrer comme un module dans un cycle de développement de produit. cela risque de remettre en cause tout le travail déjà réalisé. Les essais de validation n’ont alors comme autre fonction que de valider la conception. Le tout est de bien organiser le développement pour permettre des modifications « au plus tard » en définissant parfaitement à chaque étape les choix qui ne pourront pas être remis en cause sans pénaliser fortement le délai de développement. On peut donc subir des échecs de développement sans pénaliser la sortie d’un nouveau modèle.

Un développement très rapide (voire trop) rend parfois impossible tout retour en arrière. toute remise en cause de certaines parties des projets. pour de nombreux constructeurs automobiles. M. DURET. C’est ainsi qu’on a pu observer l’apparition. la validation ne doit conduire qu’à des modifications mineures ne pénalisant pas le délai de développement. de défauts nécessitant de rapatrier des milliers de véhicules défectueux pour corriger le problème. Cette méthode doit donc être appliquée avec beaucoup de savoir-faire et de rigueur. mais il lui faut également développer des organes quasi sensoriels pour se placer à l’écoute de la société. Cette méthode de développement accéléré porte le nom d’ingénierie simultanée. Éditions d’Organisation. une entreprise doit se doter d’une structure agile et réactive. il convient : • d’identifier les différentes catégories de clients potentiels . Elle a été tout d’abord mise en œuvre dans l’automobile où le développement de nouveaux produits est un élément clé de la survie sur le marché impitoyable que l’on connaît. et avec une étude sérieuse des défaillances potentielles par l’AMDEC2. il faut également avoir une perception claire de l’environnement pour être à même de réagir positivement à toute évolution. Il est donc indispensable d’instaurer un système d’étude de marché permanent et le plus complet possible pour bien identifier les besoins. 2. Un peu à l’image du sportif de haut niveau. Pour ce faire. AMDEC – Analyse de modes de défaillance de leurs effets et de leurs criticités. © Éditions d’Organisation 321 . sur de nombreux modèles. il faut engager une action en profondeur dans leur sens.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma validés par ailleurs.2. 1. PILLET.4 Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients Pour pouvoir réagir rapidement. Pour se mettre à l’écoute des clients. D. il ne suffit pas pour réussir d’un excellent entraînement. 2001. aléas qui coûtent aux entreprises concernées des sommes prohibitives. On peut remarquer qu’un certain nombre de problèmes sont apparus suite à une utilisation pas assez rigoureuse de cette méthode. Voir pour plus de détail l’ouvrage Qualité en production.

Pour développer ces deux aspects (sensitif et prospectif). l’entreprise doit se mettre à l’écoute de ses clients. une prise de conscience majeure des enjeux éco- 322 © Éditions d’Organisation . – la hiérarchie entre les différentes attentes. – ceux qui ont acheté vos produits. • groupes de discussion (une heure ou deux avec des personnes représentatives) . expositions… • information existante au sein des archives de l’entreprise.Gestion de production • d’analyser les produits : – produits vendus par l’entreprise. – ceux qui ne sont pas satisfaits . Cette étude doit couvrir les aspects techniques et émotionnels en recourant à différentes méthodes : • sondage (courrier. • cliniques (les clients viennent avec leurs produits et discutent du produit) . mais aussi du monde extérieur. • d’identifier toutes les attentes clients par rapport au produit : – les innovations souhaitées. on assiste à plusieurs évolutions de courants de pensée dans le monde actuel : citons la quête d’une éthique dans les affaires industrielles. Par exemple. • d’écouter la voix des personnes intéressées directement ou indirectement par le produit : – les clients. • écoute dans la structure de vente. – ceux qui sont satisfaits. – ceux qui sont passés aux produits concurrents. • interviews individuelles (pour faire ressortir les attentes des personnes silencieuses) . des grandes évolutions de pensées. – la liste des améliorations potentielles à apporter. – ceux qui ont acheté les produits concurrents. la recherche d’un commerce équitable. – les fonctions essentielles ou facultatives. – produits concurrents . téléphone) . les foires. – les propriétaires.

le nord de l’Europe utilisait des méthodes qui remettaient en cause la place de l’automobile dans la société. Face à ces évolutions de la société. le moteur de l’amélioration continue Attention ! La remarque précédente n’est pas une condamnation de l’amélioration continue.5 Gestion de la qualité Parallèlement aux évolutions constatées en gestion industrielle. La variance globale du système (et donc son © Éditions d’Organisation 323 . Le résultat est patent avec un nombre de décès deux fois plus important pour ceux qui se sont contentés de faire de l’amélioration continue. la qualité a également beaucoup évolué ces dernières décennies. on peut prendre le cas des décès sur les routes. Pendant que dans le sud de l’Europe on se contentait de faire de l’amélioration permanente (amélioration des véhicules. Par la suite. comment situe-t-elle les développements de ses nouveaux produits. mais le simple constat qu’il faut tendre vers un équilibre entre les actions d’amélioration continue et les actions d’amélioration par percée. Pour ce faire. Le Kaïzen. Pour illustrer la différence qui existe entre le progrès permanent et le progrès par percée. La recherche de la conformité du produit doit être dépassée pour tendre vers une dynamique de progrès à travers plusieurs actions clés. L’introduction de la méthode Six sigma traduit en partie cette évolution avec la volonté de changer de rythme dans l’amélioration de l’entreprise. on s’est intéressé à l’organisation de la structure de l’entreprise afin de donner confiance aux clients. On a recherché l’amélioration par percée plutôt que l’amélioration permanente.2. Désormais.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma logiques. Initialement. réagit-elle positivement ou bien reste-t-elle arc-boutée sur des positions qui – à la longue – deviendront intenables ? 1. En effet. l’amélioration continue est nécessaire. la tâche principale de la qualité concernait le contrôle de conformité des produits. mais les logiques qu’elle met en œuvre ne permettent pas de faire de percée. le rôle de la fonction qualité dépasse la seule qualité du produit pour intéresser la performance de l’entreprise. suppression des points noirs…). il faut procéder à une remise en cause plus fondamentale : il faut remettre à plat le processus ou le produit. quelle est la réflexion de l’entreprise.

Gestion de production

inertie) repose sur la somme de très nombreux facteurs de variabilité tout au long du processus. Toutes les petites améliorations apportées semblent souvent insignifiantes au regard des enjeux stratégiques de l’entreprise. Pourtant, l’addition de petites améliorations, mais en nombre très important, contribue à diminuer les facteurs de variabilité du processus et agissent finalement de façon considérable sur les coûts et sur les délais. En outre, ces petites améliorations sont souvent sans coût voire contribuent à la diminution des coûts et des gaspillages. Le plus à même d’améliorer le poste de travail est souvent l’opérateur lui-même. C’est le principe du Kaïzen : mettre en œuvre un processus d’amélioration permanente en utilisant les réflexions et les énergies de tous les personnels. « Lorsqu’on emploie un collaborateur, on emploie une force musculaire mais aussi une force intellectuelle. Si vous vous contentez d’exploiter la force musculaire, quel gâchis ! » Cette réflexion, qui nous a été faite par un responsable de l’entreprise Suzuki au Japon, est révélatrice d’une grande différence dans la façon de concevoir le rôle du personnel opérationnel entre une entreprise Lean et une entreprise traditionnelle. Six sigma, le moteur de la percée L’approche Six sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus aux clients. Partant de cette meilleure satisfaction du client, Six sigma apporte un accroissement de la rentabilité à l’entreprise avec les effets cumulés suivants : • diminution des rebuts, retouches et plus généralement des coûts de non-qualité ; • amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS) ; • accroissement des parts de marché consécutif à l’amélioration de la qualité des produits. Cette approche globale de la qualité et de la performance industrielle lui donne une parfaite complémentarité avec le Lean Management. Six sigma se décline de plusieurs façons, c’est :

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• une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client ; • un indicateur de performance (le z du procédé qui doit atteindre le niveau 6) permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité ; • une méthode de résolution de problèmes permettant de réduire la variabilité sur les produits ; • une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise ; • un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet. L’approche de résolution de problème utilisée dans Six sigma est structurée en cinq étapes : 1. Définir. L’amélioration par percée demande un investissement important ; on doit être capable de justifier la rentabilité d’une telle étude. 2. Mesurer. On ne sait rien faire si on ne sait pas mesurer. On cherchera donc à caractériser le problème par une mesure et par des relevés de données. 3. Analyser. Rechercher la cause racine, faire apparaître les relations de causes à effet. 4. Améliorer. Mettre en œuvre les actions d’amélioration et prouver que ces actions ont été efficaces. 5. Contrôler. Mettre en place l’ensemble des actions nécessaires pour que l’amélioration soit pérenne. La démultiplication de l’application des démarches de résolution de problème dans l’entreprise ne peut se faire sans une organisation de gestion de projet extrêmement structurée. C’est ce que propose Six sigma avec en particulier des rôles bien déterminés, tels que : • Le Black Belt (« ceinture noire ») ou animateur Six sigma qui a pour rôle de piloter le groupe de travail. Il est en général à plein temps sur des projets Six sigma.

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Gestion de production

• Le Green Belt (« ceinture verte ») qui anime également des projets Six sigma mais avec moins d’expérience que le Black Belt. Il n’est pas à plein temps sur des projets. • Le Champion qui doit faciliter le déploiement de la philosophie Six sigma. Son rôle consiste à définir les projets, l’objectif à atteindre. Il est le référent des Black Belts. Centrée autour des hommes auxquels on aura donné cette compétence, organisée en gestion de projet, outillée d’une méthode éprouvée de résolution de problème, l’approche Six sigma est d’une redoutable efficacité pour réaliser des percées. La non-conformité alimente les deux moteurs de progrès : l’amélioration continue et l’amélioration par percée. Pour être efficace, le Lean Management doit être doté des deux moteurs de progrès : l’amélioration continue et l’amélioration par percée. Chaque non-conformité qui apparaît dans le processus est révélatrice d’une faiblesse de celui-ci. Lorsqu’une non-conformité est mise au jour, deux principes doivent s’appliquer : • Principe de l’iceberg : l’information contenue dans la non-conformité est révélatrice d’un problème sans doute beaucoup plus grave. La non-conformité visible n’est que la partie visible d’un iceberg. En quoi mon système de production a failli ? Comment faire pour que ce problème n’arrive plus ? Pour cela, on ne doit pas se contenter de « yaqua fauquon », mais on doit s’assurer de remonter à la source du problème. Lorsqu’une non-conformité apparaît, le grand maître japonais de la qualité et de la gestion de production, Ohno, qui a fait toute sa carrière chez Toyota Motors Company, et ce à partir des années 1950, préconise de se poser cinq fois la question « Pourquoi ? », afin de bien remonter à la racine du problème. Un défaut doit être paradoxalement le bienvenu car c’est une source de progrès. • Principe de la bougie magique : une non-conformité est comme une bougie magique que l’on met sur les gâteaux d’anniversaire des enfants ; vous avez beau l’éteindre, elle se rallume toujours ! Pour réellement pouvoir l’éteindre, il faut aller plus loin que les actions traditionnelles, il ne suffit pas de souffler dessus. 80 % des défauts traités par les services qualité sont des problèmes récurrents. Il faut procéder à une analyse fine de chaque non-

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Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma

conformité. Est-ce du domaine de l’amélioration continue, de la percée ? En quoi les modifications apportées au processus ou au produit me donnent la garantie que j’ai éteint de manière définitive la bougie ? Le Lean Management nécessite un niveau de qualité extrêmement élevé sur les processus. On ne peut pas faire de Lean Management sans avoir adopté dans l’entreprise l’ensemble des méthodes et outils de la qualité3 : • le QFD, • l’AMDEC, • la validation par la preuve statistique, • la maîtrise des processus de mesure, • la maîtrise statistique des processus… Mais cela n’est pas suffisant car il faut sans cesse progresser quand on utilise les démarches Kaïzen et Six sigma. Certaines entreprises ont adopté Lean Six sigma comme démarche globale. Cela consiste à adopter le Lean Management combiné avec la logique et la dynamique de progrès fournie par Six sigma.

3.

Voir Qualité en production, D. DURET, M. PILLET, op. cit.

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Gestion de production

Figure 10.2 – Lean Six sigma

Lean sans Six sigma Production rapide mais de faible qualité

Six sigma sans Lean Production de qualité mais avec beaucoup de non-valeur ajoutée

Lean Six sigma Production de qualité à faible coût

2. Les outils du Lean Management
De nombreux outils du Lean Management ont été déjà largement commentés dans cet ouvrage et nous ne reviendrons pas dessus. On peut néanmoins citer deux outils très importants : • L’implantation des machines organisées en cellule ou en ligne de production qui permet d’optimiser les ressources hommes et machines en minimisant les gaspillages (chapitre 2). • Les flux tirés ou le Kanban qui contrôlent le flux des ressources dans un processus de production en remplaçant seulement ce qui a été consommé. Avec ces systèmes, les commandes des clients pilotent les programmes de production, aussi la production est-elle basée sur la demande réelle et la consommation plutôt que sur une prévision de vente (chapitre 8). Nous détaillerons dans ce paragraphe les principales approches du Lean Management qui n’ont pas été détaillées dans le reste de cet ouvrage.

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Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma

2.1 La cartographie du processus
Figure 10.3 – Cartographie du processus

Founisseur 30 jours 1f/semaine 1f/semaine 5 jours 2 jours Client

Bi mensuel

Nombre de personnes Temps de cycle Temps de changement de série Taux de rendement synthétique Proportion de rebut Proportion de retouches Taille des lots Taille des emballages Temps de travail réel Nombre de type de produits …

Chronogramme du processus Délais de production 4 Temps de Temps de valeur 10 5

5 5 3

2 4 4

7

59 jours 19 12

L’amélioration d’un processus de production commence toujours par une phase d’analyse. Un excellent moyen pour y procéder est d’établir la cartographie du processus en lui assignant d’illustrer les flux physiques et les flux d’information depuis les approvisionnements en matière première jusqu’au client. La cartographie (figure 10.3) permet de suivre l’ensemble du processus afin d’identifier tous les éléments de la performance sur chaque étape. On cherchera à identifier : • tous les délais, • tous les temps de cycle, de valeur ajoutée, • tous les rebuts, retouches… • temps de changement de séries, • etc.

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Gestion de production

Dans le cas de processus complexes, on utilise un « traceur ». Il s’agit d’un produit que l’on suit pas à pas, depuis la commande client jusqu’à sa livraison. Un outil très adapté pour compléter cette cartographie est le diagramme SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output, Customers) qui permet de faire apparaître les flux matières et les flux d’information sur un même graphique ou sur deux graphiques séparés. La figure 10.4 montre un exemple de SIPOC flux physique dans lequel on a séparé les flux physiques et les flux d’information. Figure 10.4 – SIPOC – Flux physiques d’un processus de production

Suppliers Steel Wab Myl Bevac Steel

Input Produit argenté Applique Cliché Encre Tampon

Processus Collage

Output

Customer

Décalque Passage au four Retouche Mise à plat Contrôle

Déchet

Beo

Rebut

Cleana

Lessive

Lavage

Contrôle

Rebut Produit fini Client

La cartographie a pour objet d’identifier les foyers importants de perte de performance et générateurs de délais afin de parvenir à la plus grande efficacité possible dans l’action. Le Lean Management dispose de bien des méthodes et outils pour éteindre ces foyers de perte de performance et accélérer le flux des produits. Citons quelques exemples :

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Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma

• On a identifié un stock important devant la machine A. Ce stock a pour origine un très long temps de changement de série qui pousse à travailler par lots de taille importante. On appliquera la méthode SMED pour résoudre ce problème. • Une machine possède un taux de rebuts très important, ce qui génère des retards et des stocks de précaution importants. On appliquera dans ce cas une approche de type Six sigma. • Une machine souvent en panne est génératrice de retard. On appliquera les principes de la TPM (Total Productive Maintenance)… La mesure du ratio d’efficacité Le ratio d’efficacité du processus est un indicateur important de la tension des flux.
Temps d’apport de Valeur Ajoutée 12 REP = ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- = ------------------------------------- = 0,01 % 59 × 24 × 60 Temps total

Dans l’exemple de la figure 10.3, le produit passe 59 jours dans l’entreprise pour seulement 12 minutes d’apport de valeur ajoutée ! Cela donne une efficacité de 0,01 %, ce qui laisse une marge de progrès intéressante !

2.2 Amélioration des temps de changements de séries – Méthode SMED
SMED est l’acronyme de Single Minute Exchange of Die, que l’on peut traduire par « changement d’outil en moins de 10 minutes ». Cette méthode a pour objectif la réduction des temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de l’organisation du poste à son automatisation. L’application de cette méthode implique donc directement la fonction Méthode. Cependant, afin de faciliter les changements de séries, des modifications peuvent être apportées au tracé de la pièce. La fonction Étude est alors également concernée.

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Gestion de production

2.2.1 Introduction
Un des obstacles principaux à la production par petits lots est le temps de changement de série. Il est en effet difficile d’envisager une production qui correspondrait au chronogramme de la figure 10.5. Figure 10.5 – Production avec changements de séries longs

Cht de série

Cht de série

1h

3h

1h

3h

1h

3h

Mais il est plus facile d’envisager celle de la figure 10.6. Figure 10.6 – Production avec changements de séries courts

Prod.

Prod.

Prod.

v Cht de série

Travailler en flux tendus passe donc obligatoirement par une réduction des temps de changement de séries. C’est l’objectif de la méthode SMED.

2.2.2 La méthode
La méthode SMED (inventée par Shigeo Shingo, voir ses livres Maîtrise de la production méthode Kanban et Méthode SMED aux Éditions d’Organisation) distingue, dans un changement de série, deux types d’opérations :

332

© Éditions d’Organisation

Cht de série

Production

Production

Production

Si l’OED est possible. on transforme des opérations internes en opérations externes. 2) Transformation des IED en OED C’est le principe le plus efficace de la méthode SMED. le faire en externe . par exemple. il n’est pas rare. Par une meilleure préparation du travail. Si l’IED est inévitable. Cette attente inutile peut facilement être supprimée par une meilleure préparation de l’opération de changement de série. on doit se résoudre à l’exécuter ainsi. Cette simple distinction entre opérations externes et internes permet. par une rationalisation des opérations de changement de série. il faut suivre les huit points suivants : 1) Établir la distinction entre IED et OED Observer le processus et identifier clairement quelles sont les opérations internes (IED) et externes (OED). • si une phase d’essai est nécessaire. En effet. sans apporter au procédé des modifications importantes. il faut l’exécuter en dehors des temps de changement de série. © Éditions d’Organisation 333 . chercher à la supprimer par une meilleure maîtrise du procédé . pour Output Exchange of Die) qui peuvent et doivent être effectuées pendant le fonctionnement de la machine. Exemples • si le préchauffage est nécessaire sur la machine. que l’opérateur cherche un outillage nécessaire pour le changement de série alors que la machine est arrêtée. • des opérations externes (OED. • remplacer des vissages par des clipsages plus rapides à effectuer.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma • des opérations internes (IED. Pour mettre en œuvre la méthode SMED. une réduction de l’ordre de 30 %. pour Input Exchange of Die) qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est à l’arrêt .

se rapprocher le plus possible du concept « enclenchement de cassettes » pour l’installation de l’outillage. Il n’est plus nécessaire de changer les outils du magasin lors du changement de série. d’où une perte de temps. il est nécessaire de standardiser les fonctions qui doivent être échangées sur la machine. 5) Adoption de la synchronisation des tâches Une mauvaise synchronisation des tâches entraîne souvent des déplacements inutiles. il faut souvent plusieurs tours d’écrou pour arriver à fixer l’outillage. celui-ci est un moyen de contourner un problème qui peut être résolu autrement. il faut supprimer le plus possible de réglages sur la machine . Ce souci de synchronisation peut amener par exemple un opérateur à se faire aider pendant un court instant afin qu’il n’exécute pas plusieurs fois le tour d’une machine. 6) Suppression des réglages Le réglage d’une machine ne doit subsister que s’il est réellement indispensable. pour cela. 334 © Éditions d’Organisation . 4) Serrages fonctionnels Exemple du boulon : le boulon est serré lorsque l’on visse le dernier filet et il est desserré lorsque l’on dévisse le dernier filet.Gestion de production 3) Adoption d’une standardisation des fonctions Pour changer rapidement de série. • Figer les positions utiles. Il faut chercher au moyen de toutes les techniques disponibles à optimiser le temps pendant lequel la machine est arrêtée . par exemple. Souvent. Comment supprimer le réglage ? • Utilisation de gabarits : les éléments sont toujours au même endroit au moment du serrage. • Dimensions standardisées des matrices sur presses. Pourtant. Exemples • Outils sur centre d’usinage. d’où une perte de temps.

Les changements les plus spectaculaires ont été obtenus sur les presses dans l’industrie automobile où on est passé de plus de 8 heures à moins de une minute pour un changement dans certaines conditions. Couramment.3 Conclusion La méthode SMED a permis à de nombreuses entreprises de réduire considérablement les temps de changement de séries. 7) Adoption de la mécanisation Ce point doit arriver en dernier car c’est le plus coûteux et pas toujours le plus efficace. Certaines entreprises préfèrent se limiter à une diminution du temps de changement de série jusqu’à 30 à 45 minutes en raison du coût qu’il faudrait engager pour le diminuer davantage. des entreprises y passent de plusieurs heures à quelques minutes. B. Lorsque le coût de réduction des temps de changement de série devient trop important. les dernières minutes gagnées sont plus onéreuses que les premières. C. © Éditions d’Organisation 335 . Cependant.7 – Réglage d’une position sur un axe X X A B C D E La solution rapide consiste à ne pas permettre le réglage sur l’ensemble de l’axe X mais à discrétiser les positions utiles A. 2. qui ne demanderont plus de réglage.2.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Prenons comme exemple le réglage d’une position sur un axe X (figure 10. Figure 10. il faut faire un calcul de rentabilité.7). En effet. D. l’ensemble des apports structurels d’un temps de changement de série rapide reste difficilement chiffrable.

1 Le TRS.3 TPM – Total Productive Maintenance Le Lean Management cherche à éliminer les sources de pertes financières inutiles. sans aucune intervention humaine. Plusieurs formules permettent de calculer le TRS selon les données le plus facilement accessibles dans l’entreprise. La méthode SMED a fait place à une première évolution : la méthode OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste à limiter au maximum les interventions humaines dans le changement de série. une mesure de la performance du poste de travail Pour mesurer la performance du poste de travail. car les longs changements de série sont des obstacles infranchissables pour fluidifier la circulation des pièces.3. en temps masqués.Gestion de production L’application de cette méthode est indispensable. on dispose d’un indicateur très efficace : le TRS (pour Taux de Rendement Synthétique). Voici celle qui est le plus souvent utilisée : Nombre de pièces fabriquées bonnes TRS = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Temps d’ouverture × cadence nominale 336 © Éditions d’Organisation . Pour cela. TPM crée un environnement dans lequel les efforts d’amélioration dans la fiabilité. Cet indicateur établit le ratio entre le temps réellement utile d’utilisation d’un moyen de production et le temps utilisé. et on se dirige actuellement vers la méthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui consiste à réaliser des temps de changement apparemment nuls. 2. TPM est un processus qui maximise la productivité des équipements. le coût et la créativité sont encouragés par la participation de tous les employés. Les aléas étant souvent dus aux pannes des machines et aux problèmes de non-qualité. il est impératif d’utiliser au maximum les capacités de l’ensemble des équipements de l’entreprise trop souvent en arrêt à cause d’aléas. la qualité. l’action à mener pour supprimer ces aléas concernera donc principalement la fonction Maintenance et la fonction Qualité. 2.

Figure 10. 485 70 × 16. Pour ce faire.8 – Décomposition du TRS Changement de séries = Attente pièces Contrôle situation situation réelle Pertes Rebuts = Ralentissements = = = 2% 4% 6% 7% État de référence Fonctt continue Temps de cycles standard Aucun défaut 71 x 16.34 pièces par heure 555 TRS = --------------------------------.5 % est extrêmement pénalisant pour la compétitivité des entreprises et traduit une forte déficience dans l’organisation. 34 Un TRS de 48.34 = 1 145 8% Changement outils = 10 % Production réelle 555 Pannes = 13 % TRS = 49 % © Éditions d’Organisation 337 .0612 = 16. La cadence nominale = 1/0.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Exemple de calcul Un poste a été ouvert 70 heures sur la semaine et a réalisé 555 pièces.8 qui permettra de décider des actions d’amélioration le plus efficaces. on cherche à identifier toutes les causes d’arrêt pour parvenir au graphique de la figure 10.= 0. La première étape consiste à déterminer quels sont les foyers de perte de rendement. Le temps gamme d’une pièce est de 612 DMH (dix millièmes d’heure).

surtout dans les phases de démarrage.2 Le problème Lorsque l’on doit travailler sur une machine qui n’est pas très fiable. En revanche. En effet. Si l’on prend par exemple 20 systèmes en série. De même. et sont donc légèrement gonflés par rapport aux besoins réels.3 Diminution du taux de panne Les pannes des machines augmentent avec la sophistication des matériels considérés. donc des délais excessifs. 2. lorsqu’une production possède un taux de rebut.3. il n’est pas rare que des usines présentent un taux d’immobilisation moyen de l’ensemble des équipements voisin de 50 %. On vient de voir que les aléas de production génèrent des stocks. En effet.Gestion de production 2. Les pannes et la non-qualité forment ce que l’on appelle les aléas de production. l’artisan qui n’utilise que quelques outillages à main est relativement peu concerné par le problème des pannes. le taux de fonctionnement devient alors : 0. les ordres de fabrication tiennent compte de celui-ci.99 × 0.99 = 0. une chaîne d’assemblage qui comporte de très nombreux systèmes sophistiqués pose souvent de gros problèmes de fiabilité. On imagine alors l’ensemble des gains de capacité que pourrait apporter une amélioration de ce taux. Le taux de fonctionnement diminue alors de façon vertigineuse. Les deux causes principales d’un taux d’immobilisation important pour cause de pannes sont les suivantes : 338 © Éditions d’Organisation . il suffit souvent d’un système en panne pour bloquer l’ensemble de la ligne de production.3.99 × … × 0. Il est donc indispensable de s’attaquer aux aléas de production afin de « fluidifier » l’écoulement des produits. et il en résulte des surcoûts de production. même si le taux de fonctionnement de chaque système est voisin de 99 %.82 ! Ainsi. il faut prévoir une panne éventuelle. le plus simple est de constituer un stock qui permettra de ne pas arrêter la production en aval en cas d’arrêt de la machine.9920 = 0. À cette fin.

lorsque la machine est achetée. au pire. il convient de prendre un certain nombre de garanties dès l’investissement initial. Auparavant. un temps d’immobilisation important et.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma • manque de fiabilité des machines (il s’exprime par une fréquence élevée de pannes) . il était courant que l’on attende qu’une machine tombe en panne pour la réparer. • maintenabilité insuffisante (elle s’exprime par de longs délais d’arrêts de la production). Dans un atelier très propre. les machines sont nettoyées et on évite ainsi les problèmes de copeaux qui se coincent ou de poussière qui rentre dans une règle. Maintenance curative (accidentelle et trop courante) Hormis les graissages. © Éditions d’Organisation 339 . Exemple de sur-panne : un niveau d’huile n’est pas vérifié. Pour éviter de tels déboires. Il existe deux types de maintenance : curative ou préventive. une sur-panne. mettre en place des systèmes de régulation et de surveillance. La maintenabilité insuffisante Ces dernières années. il faudra améliorer ses points faibles. Est-elle adaptée au travail qu’on lui demande ? Est-elle adaptée au milieu dans lequel elle évolue ? On peut citer par exemple les problèmes de fiabilité qui ont été rencontrés lorsque l’on a voulu placer des ordinateurs dans les ateliers. Cette méthode a généralement pour conséquence. elle consiste essentiellement à attendre la panne pour réparer. entraînant la dégradation d’un roulement. Le manque de fiabilité Le manque de fiabilité est parfois dû à une mauvaise conception de la machine. Cependant. au mieux. Le manque de fiabilité peut également être dû à la façon dont on utilise la machine. les entreprises ont pris conscience du problème de la maintenance. La façon dont on entretient une machine peut aussi occasionner un manque de fiabilité.

des couples etc. Le suivi s’effectue par « auscultation de la machine ». et qu’elles doivent être mises en œuvre dans le but de supprimer la maintenance curative.. Ces interventions ont lieu après une période de fonctionnement (exemple : 6 mois). Cependant.. De ces deux types de maintenance. on règle le moteur lorsqu’il ne démarre que difficilement. Pour cela. Exemples : on établit l’usure de l’embrayage par mesure de l’avance du système de rattrapage automatique. Exemple : on change l’embrayage tous les 100 000 km. Maintenance préventive systématique La maintenance préventive systématique consiste à changer des éléments et à remettre à neuf la machine. on vérifie les réglages moteurs en vérifiant le ralenti et la teneur des gaz d’échappement.Gestion de production Exemple : on change l’embrayage lorsqu’il patine. Elle peut se faire de façon systématique ou prédictive. des débits. il faut suivre de façon régulière l’équipement afin d’identifier les dégradations et de prédire les interventions. 340 © Éditions d’Organisation . Maintenance préventive prédictive On cherche par cette méthode à éviter les changements superflus de pièces. le moteur est réglé tous les 15 000 km. Maintenance préventive Elle consiste à effectuer des interventions en vue d’éviter les pannes. le préventif /prédictif est souvent le plus économique. À cette fin. il faudra mettre en place un système de suivi. Démarche Pour améliorer la fiabilité d’une machine. il ne peut pas toujours être mis en œuvre et se révèle quelquefois plus onéreux que le préventif. il faut d’abord bien connaître les incidents qui se produisent sur la machine. Il faut donc considérer que les maintenances préventives et prédictives sont complémentaires. de type mesure des taux de vibration. cette période étant déterminée d’après les statistiques des pannes antérieures.

© Éditions d’Organisation 341 . La maîtrise de la qualité des processus est un élément essentiel qui s’appuie sur des aspects statique et dynamique : • un aspect statique qui consiste à formaliser la connaissance et les méthodes de pilotage des processus .. de diminuer les coûts de production. en supprimant les dépenses supplémentaires occasionnées par la non-qualité. Pour étudier les défaillances des machines. la méthode AMDEC (Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leurs criticités) se montre très efficace. une action de maintenance ne peut pas se faire sans une implication de l’opérateur qui devra : • effectuer les opérations simples de maintenance (dites de premier niveau) ..4 La maîtrise de la qualité des processus Le bon sens suffit pour comprendre qu’un produit de qualité apporte un gain considérable de compétitivité. • démontage de produits finis en cas de détection tardive de défaut.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma De plus. • assurer la propreté de la machine . La qualité permet de fidéliser une clientèle. Elle réduit les coûts de garantie et de service après-vente. • retard de livraison à cause d’un lot à trier . Les problèmes de non-qualité sont sources d’aléas de production : • stockages excessifs pour parer à un éventuel défaut . • se sentir « responsable » du bon fonctionnement de sa machine. 2. qu’il ne faut pas négliger et qui peut être source de beaucoup d’améliorations au sein des ateliers et de la production. • un aspect dynamique qui consiste à mettre en œuvre des démarches d’amélioration continue ou par percée. La TPM implique donc un travail important de formation et de sensibilisation des opérateurs. Les causes de défaillance les plus fréquentes devront être supprimées.

on doit notamment se poser la question suivante : « Quelles sont les choses importantes à mémoriser de ce poste de travail pour garantir la qualité de la production ? » Cette capitalisation doit concerner le séquencement des opérations nécessaires. le traitement des produits non conformes doit être identique sur tous les postes de travail .4. • l’utilisation de la maîtrise statistique des processus qui est le seul outil permettant de garantir la stabilité du processus4 .Gestion de production 2. 2001.1 Aspect statique de la maîtrise des processus L’aspect statique concerne l’ensemble des règles permettant de formaliser le savoir-faire. • l’audit pour garantir que le processus ne dérive pas. En général. Les principaux composants de l’aspect statique seront : • la capitalisation du savoir-faire au travers de documentations et de règles de pilotage . M. Il doit pour cela y avoir une standardisation de tous les processus répétitifs. • la reprise d’une tâche après un temps d’arrêt important . Par exemple. Le standard doit être la règle. Voir Appliquer la maîtrise statistique des procédés. la couleur rouge est réservée aux contenants destinés à recevoir des produits non confor4. on concrétise cette capitalisation au travers de documents disponibles sur le poste de travail. On doit privilégier la rotation du personnel dans tout l’atelier. il doit être publié. ils visent à assurer la continuité du savoir-faire dans trois situations principales : • l’arrivée d’un nouveau collaborateur . mais aussi les règles de réaction face aux problèmes. • la standardisation de tous les processus répétitifs. La capitalisation du savoir-faire Devant un poste de travail. PILLET. Ces documents ne sont pas exhaustifs. Éditions d’Organisation. 342 © Éditions d’Organisation . La standardisation Tout ce qui permet la flexibilité est bon.

2 Aspect dynamique de la maîtrise des processus Limiter la maîtrise des processus au seul aspect statique serait contraire à la règle de l’amélioration permanente des procédés. • l’amélioration par percée. on doit mettre en place une dynamique de progrès permettant de faire progresser le poste de travail. « Gestion de la qualité ». En dissociant les variations aléatoires du processus dont les origines multiples sont appelées « causes communes » et les variations qui méritent une intervention sur le processus dont l’origine est appelée « cause spéciale ». Cette standardisation qui n’empêche pas pour autant l’amélioration évite de commettre de très nombreuses erreurs. Cet aspect dynamique doit être organisé selon les deux axes évoqués au paragraphe 1. • les cartes de contrôle qui sont des outils graphiques permettant de décider si le procédé nécessite ou non une intervention. © Éditions d’Organisation 343 . La maîtrise statistique des procédés (MSP) La maîtrise statistique des processus permet de garantir la stabilité de ces derniers.4. la MSP est sans équivalent en matière d’aide au pilotage des moyens de production.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma mes.2. 2. Les deux éléments de base de la MSP sont : • l’étude des capabilités qui permet de caractériser l’adéquation entre la dispersion du procédé et les spécifications de la caractéristique . Aussi. Elle doit concerner autant les procédures que les systèmes physiques. d’enrichir la capitalisation des connaissances et de faire évoluer les standards de l’entreprise. de ce chapitre : • l’amélioration continue. les procédures de pilotage et de suivi.5.

5 Les 5 S Figure 10. Les industriels japonais ont coutume de dire que toute action de juste-à-temps doit commencer par au moins deux ans de campagne 5 S.9 – Campagne 5 S Seïketsu propreté Systématiser l'activité de rangement. De 344 © Éditions d’Organisation .Gestion de production 2. de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail. Les cinq S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systématiser les activités de rangement. de mise en ordre et de nettoyage Seiri rangement Seïso nettoyage Créer un lieu de travail où il n'y a ni déchet ni saleté Bien déterminer le critère de distinction entre les objets nécessaires et ceux qui ne le sont pas Séparer les objets nécessaires et ceux qui ne le sont pas Éliminer les objets qui ne sont pas nécessaires Seiton mise en ordre Faire en sorte que les objets nécessaires soient immédiatement disponibles au moment voulu Shitsuke éducation morale Être capable de réaliser correctement et en conformité ce qui a été décidé et maintenir constamment la volonté d'amélioration Les 5 S représentent le préalable au juste-à-temps ou plus généralement au Lean Management.

Maintien de l’acquis d. b. • le taux de pannes. • la sécurité. la démarche 5 S met tout en œuvre pour maintenir et améliorer l’état actuel de la situation. Cette figure est la traduction littérale d’une affiche que nous avons vue dans plusieurs usines japonaises lors d’une visite. Il ne s’agit pas de la francisation de la campagne. • SHITSUKE – Éducation morale. e. • SEÏSO – Nettoyage. c. Seïso. • SEÏKETSU – Propreté. La figure 10. Ces mots commençant par S sont les suivants : • SEIRI – Rangement. La finalité de la méthode est d’améliorer : • la qualité des pièces produites. • l’efficacité. • SEITON – Mise en ordre.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma plus. © Éditions d’Organisation 345 . 2. Seïketsu. Une campagne 5 S s’articule autour de deux phases : 1. Mise à niveau a. Shitsuke. Seiton. Seiri.9 indique les grandes étapes d’une démarche 5 S.

» Dans cette étape. on cherchera à organiser le poste de travail de façon fonctionnelle et à définir des règles de rangement de façon à trouver immédiatement les outils nécessaires. En général. trier l’utile et l’inutile Cette étape consiste à faire le tri entre les objets nécessaires et les objets inutiles sur le poste de travail. Mise à niveau a) SEIRI : rangement. C’est la raison pour laquelle on voit souvent apparaître sur les chantiers pilotes de type 5 S des ZAD (Zones en attente de décision) qui vont regrouper tous les éléments qu’on n’a pas encore décidé d’éliminer mais qui ne sont plus rangés sur le poste et dont l’inutilité va devenir assez vite évidente puisqu’on n’ira pas les chercher dans la ZAD… Cette ZAD a une importance psychologique intéressante sur les postes de travail alors qu’il s’agit de ne pas frustrer les opérateurs dans les premières phases de mise en place de la méthode. La manie d’accumuler et de garder « parce que cela peut servir » ne favorise pas la propreté et l’efficacité d’une recherche. au cours desquelles ils ne sont pas encore complètement convaincus par celle-ci ! b) SEITON : mettre en ordre. • B = usage hebdomadaire ou mensuel. ce que l’on peut éloigner et ce dont il faut se débarrasser. • C = usage rarissime. il est difficile de faire comprendre aux opérateurs la nécessité de se séparer d’un certain nombre d’éléments. on utilise un système de classification du type ABC : • A = usage quotidien.Gestion de production 1. 346 © Éditions d’Organisation . Cette première étape doit être visible sur le poste de travail. L’objectif est de pouvoir ranger et retrouver en 30 secondes documents et outils usuels. Le Seiton s’illustre par le proverbe : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. réduire les recherches inutiles. Cela permet de déterminer ce qui mérite effectivement d’être au poste de travail. Souvent dans les premières phases de mise en place de la méthode.

Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Le Seiton peut par exemple consister à peindre les sols afin de pouvoir visualiser aisément les saletés. le Seïketsu consistera à définir les règles de rangement et à les faire respecter. mais commence en parallèle. sont autant d’anomalies que peut révéler cette simple inspection de routine. On doit identifier et si possible éliminer les causes de salissures. On peut prendre l’exemple d’une famille de cinq personnes : si chacun pose ses chaussures et son manteau de façon aléatoire dans l’appartement. on pourra également équiper les tiroirs des bureaux de panneaux en mousse découpés afin. une fuite ou toute autre anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement. Cette appropriation permet plus facilement par la suite de faire appliquer et respecter les règles établies aux trois étapes précédentes. L’étape Seïketsu doit permettre d’éviter de retourner aux vielles habitudes. définir ce qui doit être nettoyé. Dans un environnement propre. mais aussi les moyens d’y parvenir et la fréquence de nettoyage. délimiter visuellement les aires de travail. conserver propre et en ordre Il est aisé d’appliquer ponctuellement les 5 S. de repérer immédiatement l’emplacement de l’agrafeuse. c) SEISO : le nettoyage régulier. Le nettoyage régulier est une forme d’inspection. On va également définir des règles d’organisation des répertoires sur un disque dur afin de retrouver rapidement une information. par exemple. très vite le désordre s’installe. Comme l’indique la figure 10. En faire une habitude est plus difficile. Il sert aussi à contrôler l’état de fonctionnement des machines. Ainsi. © Éditions d’Organisation 347 . les boulons mal serrés. ombrer les emplacements d’outils sur les tableaux… Dans les bureaux. De même. Maintien d) SEIKETSU : propreté. Les deux premières étapes ont permis de parvenir à une organisation rationnelle du poste.9. Les trois premières règles auront permis de définir un placard bien positionné dans l’appartement pour ranger facilement vestes et chaussures. les pièces présentant une usure précoce. 2. l’étape Seiso n’est pas séquentielle par rapport aux deux précédentes. le manque d’huile. il faut formaliser les règles et définir des standards avec la participation du personnel. Pour cela.

Mettre en œuvre les 5 étapes. 4. on réalise sa mise en place en procédant comme ceci : 1. Mettre en place un « tableau 5 S ».Gestion de production e) SHITSUKE : suivi de l’application Cette dernière étape va principalement consister à établir un suivi de l’application de l’ensemble des règles et décisions qui ont été prises lors des quatre premiers S. Former le personnel à la méthode. 2. Choisir une zone pilote. agit. un certain nombre de points devront être réalisés : • instaurer des règles de comportement à l’aide de la communication visuelle et de la formation . Mise en place du 5 S La mise en place des 5 S doit se traduire par l’implication de tous les membres du groupe. 3. Former le groupe de travail pilote. Elle ne peut donc pas être réalisée sans un travail de groupe. 6. Démarrer le travail de groupe. se sent concerné et prend conscience de sa responsabilité en regard de la tâche qui lui incombe. 8. On procède à cette étape à base d’auto-évaluation afin de promouvoir un esprit d’équipe. 5. Motiver l’encadrement. 10. 9. Mettre en place un comité de pilotage. 7. Faire un état des lieux général. Généralement. 348 © Éditions d’Organisation . Elle servira également à alimenter le processus d’amélioration continue (Kaïzen) en modifiant et en faisant évoluer le processus lorsque cela est nécessaire. • vérifier que chacun participe. Généraliser à d’autres chantiers. Pour garantir sa pérennité.

Il faut donc souvent plusieurs jours pour que les pièces soient disponibles. • Les délais sont longs. Lorsque les fournisseurs sont éloignés de l’entreprise. pour ne pas être en rupture de stock. • Les relations « classiques » fournisseurs-clients entraînent souvent des problèmes de qualité. une sûreté de livraison des produits. contrôlées par échantillonnage. délais importants. en cas de grève. puis stockées à nouveau. les livraisons des pièces sont souvent espacées afin de minimiser les frais de transports.6 Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants 2. Il faut donc établir de nouvelles relations avec les fournisseurs. On règle souvent ces problèmes par un important dispositif de contrôle de réception. stocks gonflés. mais plutôt de méfiance. le fournisseur qui n’est jamais sûr d’avoir des commandes régulières de la part de son client hésite à investir pour une amélioration de la qualité d’un produit particulier. • Les stocks sont gonflés.6. sont stockées. © Éditions d’Organisation 349 . Et. on voit à nouveau apparaître les dysfonctionnements classiques de production. Les pièces.1 Les problèmes Une entreprise possède généralement un grand nombre de fournisseurs. l’entreprise prend un stock de sécurité d’autant plus important que la fréquence des livraisons est faible. De l’autre côté. Les relations entre clients et fournisseurs ne sont pas toujours des relations de confiance. L’entreprise cherche à avoir de nombreux fournisseurs pour obtenir par le biais de la concurrence des prix qui soient le plus bas possibles et.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma 2. qui parviennent du sous-traitant. Problèmes de qualité.

Réception et Gestion de la production. L’entreprise devra donc créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs qui devront en échange garantir une qualité sur les produits fournis. Pourtant. Le processus mis en œuvre pour la réalisation d’un produit doit garantir sa qualité. il faut qu’elle travaille en « Assurance qualité » avec ses fournisseurs. Si ce dernier continue à fabriquer par séries importantes.Gestion de production 2. ce nouveau rapport client-fournisseur va conduire à un stockage reporté chez le fournisseur. 350 © Éditions d’Organisation . avant de les introduire dans sa fabrication. Le fournisseur du composant ne peut mettre en place ces méthodes que s’il a la garantie d’avoir à fabriquer des pièces pendant une durée suffisamment longue. Accroître la fréquence des livraisons Pour diminuer les stocks de sécurité. Cette méthode est théoriquement facile à mettre en œuvre lorsque les fournisseurs ne sont pas trop éloignés de l’entreprise. Il faut donc que les efforts de l’entreprise en vue d’une réduction de la taille des lots se traduisent par le même effort chez le fournisseur. il est indispensable que l’entreprise établisse de nouveaux rapports avec ses fournisseurs. et ainsi de suite dans toute la chaîne.6.2 Les nouvelles relations avec les fournisseurs Pour éviter les problèmes qui viennent d’être énumérés. il est indispensable d’accroître la fréquence des livraisons.. Le problème n’est donc pas réglé. Créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs Toute entreprise souhaite que les composants livrés par ses fournisseurs soient conformes au cahier des charges. mais déplacé. Ces nouvelles relations vont impliquer directement les fonctions Achat.. Si elle désire se débarrasser des coûteux contrôles de réception. elle se heurte à un problème important : l’augmentation de la fréquence des livraisons amène le fournisseur à livrer des quantités de produit plus faibles. On n’y parvient qu’en élaborant une procédure de mise sous contrôle de la fabrication.

Intéresser le fournisseur à la marche de l’entreprise Le fournisseur doit se sentir concerné par le fonctionnement de l’entreprise cliente. Le circuit administratif est plus court. et c’est vraiment dommage. où chaque fournisseur a un temps très court pour se montrer le plus performant sur la réalisation d’un composant ou d’un sous-ensemble particulier. Il faudra donc probablement revoir toute la logistique de transport afin de créer des « tournées » optimisées de ramassage de pièces. Cette méthode permet au sous-traitant d’avoir accès aux prévisions des ventes de son donneur d’ordre et ainsi de mieux ajuster ses plannings de production. des achats sont réalisés grâce au système des enchères. Dans une enveloppe convenue par contrat et avec des prévisions de quelques semaines. ce sont directement des confirmations de livraisons fermes qui sont envoyées au sous-traitant (le total des commandes est réalisé en fin d’exercice). Ce système conduit à choisir un fournisseur souvent inconnu de l’entreprise © Éditions d’Organisation 351 . depuis peu.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma L’accroissement de la fréquence des livraisons ne doit pas se réaliser au détriment du coût des pièces. Beaucoup d’entreprises n’ont pas encore compris l’enjeu d’un vrai partenariat avec leurs fournisseurs et en particulier les fournisseurs de pièces stratégiques. mais à considérer le sous-traitant comme un élément de sa propre entreprise. Si on travaille main dans la main avec son fournisseur. à nombre d’expériences. ainsi que des lieux de concentration dans le cas où plusieurs fournisseurs d’une même région seraient éloignés de l’entreprise. Une bonne méthode consiste à organiser des journées fournisseurs pendant lesquelles seront rendus publics les objectifs de la société. En particulier. cela consiste à ne plus passer par le service Achat à chaque commande. Pour le donneur d’ordre. Travailler en commandes ouvertes Lorsque de nouvelles relations sont établies entre fournisseurs et demandeurs. on travaille directement pour soi… Le développement des nouveaux systèmes de communication donne lieu. le principe de la commande ouverte peut être mis en œuvre. ce qui améliore encore les délais.

1 La problématique du changement Aujourd’hui. c’est l’homme. 3. Par ailleurs.Gestion de production qui prétend proposer le meilleur « package » prix-délai-performancetechnique-qualité… Est-ce avéré ? Pas toujours ! L’entreprise est souvent déçue des conséquences !!! Rien ne vaut. Faire du Lean Management. intégrées et déshumanisées. puisque seul l’homme est source de remise en cause et d’amélioration. il faut préparer l’entreprise à s’accommoder d’un entraînement quotidien et d’une remise en question permanente comme le font les grands champions. Une victoire aujourd’hui ne donne aucune garantie de victoire demain. On reconnaît depuis qu’une usine sans homme ne peut pas progresser. l’élément déterminant de la réussite. ne peut pas évoluer. autant d’éléments indispensables. mobilité et efficacité du groupe de travail . motivation. 352 © Éditions d’Organisation . mais éloignés d’une manière traditionnelle de la culture d’entreprise occidentale. la plupart des outils développés dans le cadre du Lean Management requièrent autonomie. Le principal atout. un vrai partenariat avec les fournisseurs. polyvalence et polytechnicité. dans lequel l’échange véritable s’établit sur du long terme et sur des relations solides. surtout pour les composants stratégiques. Les changements de culture liés au Lean Management 3. flexibilité. c’est devenir sportif et rester sportif. la plupart des entreprises ont véritablement pris conscience de la richesse représentée par le capital humain. Pour rester en forme. Cela demande un changement profond des usages et des mentalités. Il y a quelques années. on prédisait des usines totalement automatisées. formation.

on recherche des personnes polyvalentes. L’entreprise est tenue de consacrer une partie de sa masse salariale à la formation. La communication doit être « professionnelle et productrice de valeur ajoutée ».2. une formation pertinente qui engendre une modification des comportements. Comment peut-on raisonnablement demander à quelqu’un de prendre des décisions. d’autres au contraire en manquent.2 Les facteurs du changement Le point de départ du changement se situe au niveau de la stratégie de l’entreprise. 3.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma 3. visuel et oral efficace. la formation est un atout essentiel. Gélinier dans son ouvrage Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes. Les entreprises sont amenées à engager un vaste plan de formation du personnel qui dépasse largement le simple apprentissage des techniques de maintenance ou de qualité.2. doit se décliner en objectifs de moyen et court terme compréhensibles et réalisables par tous. pour obtenir la participation active de chacun. s’il ne sait pas où il doit aller ? Par ailleurs. le Lean Management. Il faut chercher à développer les conditions d’un système de communication écrit. flexibles et autonomes. Or.2 La formation Dans l’entreprise. 3. Il faut la dépenser utilement et sans doute aller au-delà.1 La communication On constate souvent que la circulation de l’information est défaillante dans l’entreprise. pour être efficace. Certains sont assaillis d’informations qu’ils ne comprennent pas toujours. Pour y parvenir. C’est au prix d’un investis- © Éditions d’Organisation 353 . comme le précise O. en particulier. de faire des choix efficaces. il faut créer dans l’entreprise un climat social qui incite à cela. mais qui vise à augmenter le niveau moyen de culture générale de l’entreprise. Nous sommes fréquemment étonnés de devoir constater à quel point la stratégie d’une entreprise est méconnue de la plupart de ses propres acteurs.

Sans tirer toutes les conclusions de cette boutade. d’inertie.Gestion de production sement dans « l’intelligence » que l’on pourra demander aux opérateurs une plus grande polyvalence et un enrichissement de leurs tâches. Nombre d’entreprises. les acteurs de l’entreprise ne se réveillent pas le matin en découvrant qu’ils sont motivés ! La motivation se crée. Un management Lean doit développer une culture d’ouverture d’esprit et de remise en cause permanente : « J’apprends toujours et j’ai plaisir à apprendre. Hélas. seraient évités. On le sait bien. le résultat de l’équipe n’est pas la somme des valeurs individuelles mais la somme multipliée par un coefficient 354 © Éditions d’Organisation .2.. la poule n’est impliquée que par le biais de l’œuf alors que le porc est engagé puisqu’il est dedans. Dans une entreprise Lean. Cette idée. forts générateurs de problèmes. On considère qu’il ne suffit plus d’être motivé. a aujourd’hui tendance à s’élargir. On doit créer un esprit d’équipe à l’image d’une équipe de football dans laquelle les avants n’hésitent pas à couvrir le terrain pour suppléer une faiblesse passagère des lignes arrière. nous pensons néanmoins que si une masse critique de personnes était suffisamment motivée. il faut être impliqué et s’engager dans les projets de l’entreprise. » 3. c’est donc une composante déterminante du changement de culture dans l’entreprise.3 La motivation C’est le véritable catalyseur de l’action . Nous la livrons telle quelle : dans un œuf au bacon. chacun a son rôle mais on n’enferme pas les gens par une définition de fonction trop stricte. L’esprit d’équipe Pour être réactif. d’immobilisme. se travaille et s’entretient. soulignent la phase : mise en place du management motivationnel. tous les phénomènes de résistance aux changements. Une anecdote qui circule dans le milieu des spécialistes de gestion de production et de qualité permet de comprendre toute la différence entre implication et engagement. développée par de nombreux cabinets-conseils.. quand elles détaillent les étapes du Lean Management. il faut créer un véritable « esprit d’équipe ».

Cet état d’esprit se traduit également dans la notion de progression qui est souvent comprise au sens occidental comme une progression hiérarchique. à une véritable participation dans le groupe. 3.2.4 Communication. Cela se traduit souvent par : • La création de groupes de travail à tous les niveaux hiérarchiques pour faire avancer des problèmes précis. • Environnement – participation active à la recherche d’un cadre de travail plus attractif. © Éditions d’Organisation 355 . • Le fait de se donner les moyens de faire vivre et survivre les projets qui voient le jour dans l’entreprise. formation. mais il peut également être très sensiblement inférieur à 1. • Résolution de problème – passer d’une position passive face aux problèmes. avec des responsables d’actions qui seront menées à des instants précis. • Le soutien permanent et la reconnaissance des efforts de chacun. de maintenance. Dans un groupe Lean. comment faire ? Le changement de culture passe par la recherche constante de méthodes pour améliorer la communication. à des démarches de résolution de problèmes et d’amélioration de la performance industrielle.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma d’unité d’équipe. Ce coefficient peut être largement supérieur à 1 dans le cas d’une dynamique réussie. • L’amélioration des conditions de travail à tous points de vue. • La formation de personnes de l’encadrement au rôle d’animateurs pour maintenir un esprit Kaïzen (processus continu d’améliorations) permanent. la formation et la motivation. La progression s’entend par différentes évolutions sur le poste de travail : • Moyen de production – prise en charge d’un ensemble plus important de tâches de réglage. on cherche à responsabiliser l’équipe. • Qualité – passer d’un simple respect de consignes à un pilotage de la qualité et à l’amélioration du système de production. motivation.

d’outils. La recherche de l’excellence pour le client est la finalité du Lean Management . c’est cette recherche d’excellence qui permet à l’entreprise de continuer à prospérer dans un monde où tout évolue. Conclusion L’ensemble des aspects du Lean Management que nous avons décrits dans ce chapitre donne la dimension d’une telle approche de la performance industrielle. La campagne des 5 S est sans doute un bon exemple à ce sujet. d’une certaine culture de l’entreprise. 356 © Éditions d’Organisation . et c’est peut être cela le plus important. • Le fait de prendre en considération les éléments économiques pour savoir jusqu’où on peut et on doit aller.Gestion de production • Le fait d’introduire une discipline de travail dans l’entreprise. mais également. 4. Il s’agit dans un premier temps de définir une stratégie claire et de la déployer dans tous les secteurs de l’entreprise au travers de méthodes. Les éléments que nous venons de présenter n’ont d’autre objet que de donner une idée de la direction à prendre.

quant à eux. 357 . Les limites des systèmes de mesure traditionnelle 1. n’ont pas toujours suivi cette évolution.Chapitre 11 La mesure de la performance du système de production 1. Tant la manière de produire que la manière de gérer la production ont considérablement évolué au cours de ces dernières années.1 Introduction La production et la gestion de production ne peuvent se passer de mesures. On produit pour des raisons économiques et on gère également pour des raisons économiques. Mais les outils de mesure et de pilotage de la production.

Il est d’ailleurs intéressant de constater que l’un des principaux consultants de cette entreprise était à l’époque Taylor. 1. S’il existe dans cette dernière des systèmes informatisés ou non de suivi de la production. semble aujourd’hui dépassée. Cette méthode des sections homogènes est parfaitement bien adaptée à un mode d’organisation et de production taylorien. Aujourd’hui. Exemple 1 Toutes les informations nécessaires au calcul des coûts liés à la production dans l’entreprise proviennent des ateliers. Nous nous proposons de présenter ici l’une des solutions possibles à cet égard : les indicateurs de performance. de l’usine. Le système de mesure doit désormais être un outil du pilotage de la production au service de la performance de l’entreprise.Gestion de production Plus de 80 % des entreprises françaises ont encore aujourd’hui une comptabilité analytique fondée sur la méthode des sections homogènes. il n’y a pas de problème : les comptables peuvent récupérer une information qu’ils jugent pertinente pour le calcul des coûts. En effet. 358 © Éditions d’Organisation . Cette méthode a été développée chez Dupont de Nemours au début du siècle. Nous présentons ci-après quelques illustrations de cet état de fait.2 Inefficacité du système traditionnel au niveau du pilotage de la production L’idée selon laquelle la gestion traditionnelle peut s’adapter à des démarches de progrès. la plupart des entreprises ne sont plus dans ce contextelà ! L’entreprise se doit de faire évoluer les instruments de mesure de son système productif. comme la qualité totale dans une entreprise agile. en 1910 précisément. il apparaît que les fondements mêmes de la comptabilité analytique traditionnelle sont remis en cause par ces démarches. ou si la production est gérée par l’existence d’un système d’ordres de fabrication.

3 Performance industrielle et évaluation financière Un autre point critique concerne l’évaluation financière des performances du système de production. 1.La mesure de la performance du système de production En revanche. on peut considérer l’idée précédemment énoncée comme n’étant pas trop incorrecte. Comment peut-il faire pour déterminer le coût de chacun des produits du groupe ? Exemple 2 La comptabilité analytique traditionnelle repose sur l’utilisation des charges directes comme critère de répartition des charges indirectes. En effet. Le moment est venu de se poser une question clé : à quoi sert véritablement la gestion d’une entreprise ? © Éditions d’Organisation 359 . Certaines entreprises très automatisées ou très flexibles prétendent même ne plus avoir de charges directes du tout. Tant que la proportion des charges directes dans l’entreprise reste supérieure à la proportion de charges indirectes. toute forme de performance ne se traduit pas systématiquement par un montant financier. Il n’est pas rare de constater aujourd’hui que certains éléments. En effet. l’information devient non pertinente. les charges directes ne représentent plus en moyenne que 10 % des charges globales. ne génèrent pas forcément des dépenses et des recettes immédiatement identifiables. que faire ? Ce sont les bases mêmes de la gestion traditionnelle qui sont remises en cause ici. dans le cas des îlots de production autonomes. voire inexistante. Le comptable reçoit donc des informations relatives à un groupe de produits et non plus à un seul produit. L’ordre est ouvert quand la fabrication commence et fermé quand la fabrication se termine. si des démarches de progrès du type création d’îlots de fabrication autonomes. Mais on sait qu’aujourd’hui. ou lignes de production pilotées par le principe du Kanban. Alors. sont mises en place dans l’entreprise. très fortement liés à la performance du système de production de l’entreprise. on génère des ordres de fabrication pour un groupe de produits.

il apparaît nécessaire de concevoir un système d’indicateurs non financiers du système de production. les industriels savent aussi parfaitement qu’il leur faut des fournisseurs fiables. 360 © Éditions d’Organisation . reste aujourd’hui peu utilisée dans les entreprises françaises. En revanche. là non plus. Nous nous proposons de détailler cette approche dans les paragraphes suivants. pour maîtriser les délais. les industriels savent parfaitement qu’ils doivent disposer de données techniques de qualité pour espérer un système de gestion de la production efficace. la comptabilité traditionnelle ne propose pas d’outil.. donc avec des délais respectés. Exemple 1 Au niveau du pilotage de la production.. Prenons deux exemples pour illustrer cette idée.. et l’autre la recherche d’un système d’indicateurs fondé sur une expression quantitative et financière. Ce n’est malheureusement plus le cas quand on continue à utiliser un contrôle de gestion traditionnel. Mais la comptabilité analytique ne propose pas de calcul qui permettrait à l’entreprise de connaître le niveau de fiabilité des gammes de fabrication ou de ses nomenclatures de gestion de la production. En particulier. alors les critères retenus doivent être corrélés avec l’efficacité de l’entreprise. Toutes ces constatations remettent sérieusement en cause les outils traditionnels du pilotage de la production. Deux orientations occupent la pensée dans ce domaine. La première orientation. la seconde semble connaître un essor croissant. connue sous le nom de ABC-ABM (pour Activity Based Costing-Activity Based Management).. L’une concerne la recherche d’un nouveau système analytique fondé sur une expression financière.Gestion de production Si son objectif est de refléter la santé de celle-ci. et en français sous le nom de gestion par les activités. Mais. Exemple 2 Toujours en ce qui concerne la production. et à la clé la satisfaction des clients.

En particulier. la quantification ne pose en général que peu ou pas de problème. Mesurer pour mesurer ne sert à rien. si l’on cherche à mesurer la motivation des personnes sur leur lieu de travail.1 Quelques définitions Il paraît indispensable de poser au préalable certaines définitions pour comprendre comment peut fonctionner un système d’indicateurs liés à la performance dans l’entreprise. dans le cadre d’une stratégie d’ensemble. En revanche. tout phénomène dans l’entreprise est-il quantifiable ? Quand on s’intéresse à des délais. Or. Il peut s’agir d’une amélioration au niveau d’un poste de travail. Or. Les indicateurs de performance 2. Le fait de mesurer doit servir à prendre des décisions d’action pour l’amélioration. Une définition est aujourd’hui admise par tous quant à la notion d’indicateur de performance : Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou partie d’un processus ou d’un système. à des phénomènes physiques. Essayons d’expliciter quelque peu cette définition qui propose un champ d’action très restrictif. un plan ou un objectif qui aura été déterminé et accepté. quand on fait par exemple référence à des phénomènes psychologiques. donc l’aptitude d’un processus à générer une performance. Un indicateur paraît ainsi indissociable d’une démarche d’amélioration continue. des pièces produites. d’une section d’ate- © Éditions d’Organisation 361 . par rapport à une norme. la pertinence de la mesure est loin d’être évidente. • Un indicateur de performance est une donnée quantifiée. • Un indicateur mesure l’efficacité. quel peut être l’intérêt d’une mesure qui n’est pas pertinente ? Il faudra être vigilant par rapport à cela. Cela signifie qu’on fait référence à la nécessaire quantification d’un phénomène.La mesure de la performance du système de production 2. la quantification pose problème.

dans son ouvrage. utilisés à tous les niveaux. 2. • Un indicateur s’exprime dans le cadre d’une stratégie d’ensemble. Selon P. d’un atelier. sinon le projet est voué à l’échec. Dans son ouvrage sur le Kaïzen. L’usine s’affiche.. les entreprises japonaises ceux de processus. on aura des indicateurs de processus comme le nombre d’incidents. À cet effet. Greif.Gestion de production lier. Tous les acteurs de l’entreprise doivent travailler dans le sens imposé par la stratégie globale de l’entreprise. Cela nous paraît essentiel.) Cette distinction est tout à fait intéressante. le niveau de qualité des composants utilisés. M. exprime cela 362 © Éditions d’Organisation . ou de l’entreprise dans sa globalité. de s’engager. • Les indicateurs de processus permettent d’exprimer la manière d’obtenir un résultat. un plan ou un objectif déterminé et accepté pour la satisfaction des clients du processus..2 Indicateurs de résultat et indicateurs de processus Les indicateurs de performance tels que nous venons de les définir tentent de recouvrir deux aspects du système de production : un aspect lié aux résultats et un autre aux processus. Exemple : la quantité produite d’un élément fabriqué par l’entreprise. d’une usine. motiver le personnel de l’entreprise pour qu’il accepte de s’impliquer. dans l’entreprise. Imaï montre que les entreprises occidentales ont toujours privilégié les indicateurs de résultat. deux catégories d’indicateurs peuvent être définies : • Les indicateurs de résultat indiquent le résultat auquel on peut parvenir. (Exemple : pour un indicateur de résultat comme la quantité produite. le nombre de pièces rebutées. Lorino. Il est donc nécessaire de mobiliser. M. • Un indicateur mesure l’efficacité requise par rapport à une norme. Il existe donc des indicateurs de différents niveaux hiérarchiques. mais un système collectif de logiques partielles traduisant une stratégie globale ». Il est nécessaire de vérifier la cohérence de l’ensemble des indicateurs. « les indicateurs de performance ne doivent pas constituer une mosaïque de logiques locales.

L’existence d’une stratégie claire et précise est donc le point de départ obligatoire d’un bon système de mesure de la performance dans l’entreprise. elle pondra des œufs nombreux et de bonne qualité ! Comment expliquer qu’encore bien trop peu d’entreprises occidentales s’intéressent à cette notion d’indicateur de processus ? Il semble que l’on sache bien modéliser des états mais que l’on appréhende mal les processus.. pour plus de détail concernant l’aspect « qualité ». si on ne sait pas où on va. La construction d’un système d’indicateurs de performance doit donc coller à la stratégie de pilotage de l’entreprise. « De l’ISO 9000 à Six sigma ».3 Construction d’un système d’indicateurs de mesure et de pilotage La performance est le résultat d’un pilotage. qu’est-ce qui est le plus intéressant ? Compter les œufs de la poule ou se préoccuper de la santé de celle-ci ? Les deux éléments semblent être indissociables.La mesure de la performance du système de production d’une manière bien plus imagée en notant : « Les Occidentaux comptent les œufs de la poule. Cela provient sans doute du fait qu’un certain nombre d’entreprises n’ont pas de stratégie industrielle clairement définie. PILLET. Elles n’ont donc pas besoin d’indicateurs de processus. les Japonais s’intéressent à la santé de celle-ci. Cette décomposition peut 5. DURET. Mais comment une entreprise doit-elle procéder pour construire un système d’indicateurs cohérent et pertinent ? 2. © Éditions d’Organisation 363 . Nous pouvons observer un certain parallélisme entre le découpage hiérarchisé du pilotage d’un processus de production et la hiérarchie des approches qualité5. D. cit. » Mais finalement. L’entreprise doit se doter à la fois d’indicateurs de résultat et d’indicateurs de processus. On peut quand même imaginer que. M. Si on traduit cela de manière imagée. on n’a pas besoin de se demander comment y aller. op. Voir notamment Qualité en production. si on se préoccupe de la santé de la poule. on peut dire que.

du système de production (usine. atelier. Figure 11.Gestion de production être fondée sur celle. En effet. On doit définir les objectifs principaux liés à cette stratégie. le système d’indicateurs aura pour but de mesurer l’adéquation ou la non-adéquation des actions mises en œuvre pour respecter cette stratégie. cellule. Cela peut se représenter sous une forme pyramidale d’empilement de ces strates. machine) ou sur celle des tâches de production associées. et des tâches Stratégie qualité P Pilotage tactique T T Système qualité Méthode qualité P Pilotage opérationnel Conduite et suivi P P Pilo tage Qua lité T T Outils qualité valeur entrante + valeur ajoutée = valeur sortante Un système cohérent d’indicateurs doit prendre pour base de construction le pilotage stratégique. Cela consiste à traduire les décisions stratégiques au niveau des services opérationnels. d’autre part. organisées en processus. classique. Pilotage stratégique de l'organisation qualité. du processus. 364 © Éditions d’Organisation . Cette stratégie doit être éclatée de façon cohérente au niveau du pilotage tactique. avec d’une part des niveaux d’agrégation allant d’un point de vue global à une prise en compte des détails et.1 Parallélisme entre l’organisation hiérarchique du pilotage et celle de la qualité Décompositions hiérarchiques du système de pilotage. des horizons temporels se réduisant en même temps que s’affine la granularité d’observation. La direction générale doit clairement définir une stratégie.

© Éditions d’Organisation 365 . Ces indicateurs seront les indicateurs de conduite et de suivi. on devra également fixer des objectifs cohérents avec les indicateurs d’un niveau hiérarchique supérieur. est frappant. Ce travail donne lieu à un tableau CTQ dont une version simplifiée est donnée en figure 11. On doit dans un premier temps procéder à l’identification de ces CTQ au niveau stratégique. C’est le pilotage opérationnel. leurs exigences et la façon dont on mesure l’atteinte de ces exigences. La mise en place d’un tel système implique que l’on recherche la satisfaction des clients en identifiant les CTQ (pour Critical To Quality) qui sont les éléments essentiels de la pérennité de l’entreprise. au niveau de chaque poste de travail.1. Enfin. prenons pour exemple une petite entreprise qui produit des raquettes de randonnées sur neige. leurs besoins. Le parallélisme entre les différents niveaux de pilotage et les approches qualité. Le premier travail consiste à identifier les clients de l’entreprise. tel que le montre la figure 11. La seconde étape consiste à se poser la question suivante : « Comment mesurer la façon dont on atteint les objectifs fixés ? » On voit bien ici le lien avec les indicateurs de niveau stratégique pour l’entreprise. Pour illustrer ce point essentiel dans une démarche qualité.La mesure de la performance du système de production Les services opérationnels devront traduire ces décisions en sousobjectifs pour le processus concerné par l’utilisation de méthodes et d’outils.2. et la version 2000 des normes ISO en matière de référentiel qualité offre une approche intéressante pour la construction d’un système d’indicateurs cohérent.

366 © Éditions d’Organisation . On dissocie généralement deux types de processus : • Les processus principaux qui sont directement liés à la satisfaction du client. plainte client Positionnement sur le marché concurrentiel Valeur de l’action Dividende Benchmarking sur le marché concurrentiel Actionnaire Rentabiliser son Augmentation investissement de la valeur Rémunération du capital investi Salariés Épanouissement Salaire satisfaisant personnel Conditions de travail Enquête de satisfaction Évolution personnelle Société Intégration harmonieuse Intégration environnementale Participation à la formation Suivi personnalisé évolution + formation Rapport de la DRIR Relation de voisinage Nombre de stagiaires La colonne « Mesure » permet de définir les indicateurs au niveau stratégique avec lesquels on vérifiera la satisfaction des clients de l’entreprise.Gestion de production Figure 11.2 – Diagramme CTQ – Niveau stratégique Client Client final du produit Besoin Disposer d’un moyen de se déplacer sur la neige Exigence Pratique dans son utilisation Fiable Coût accessible Mesure Enquête de satisfaction Utilisation de panel Taux de retours. Le déploiement de ces objectifs au niveau tactique requiert que l’on décompose le « système entreprise » en processus mis en œuvre pour atteindre la performance.

la définition du plan d’actions s’impose : il faut prendre des mesures précises pour agir sur et modifier la performance des processus concernés. ses exigences et les mesures que l’on met en place pour vérifier la satisfaction. Ce travail considérable peut très utilement être mis à profit dans la construction d’un système d’indicateurs cohérent. Il permet de vérifier que chaque indicateur de performance au niveau stratégique est bien déployé au niveau opérationnel.4. Puis.La mesure de la performance du système de production • Les processus supports qui ont comme clients les processus principaux. © Éditions d’Organisation 367 . Il incombe à chaque processus identifié de refaire le travail de recherche de son tableau CTQ : quels sont les clients. La partie supérieure permet de valider la cohérence horizontale des indicateurs dont nous traiterons plus bas au paragraphe 2. Cette structuration de l’entreprise sous forme de processus est une exigence de la norme ISO 9000-2000. et que les indicateurs mis en place au niveau opérationnel s’inscrivent bien dans la stratégie de l’entreprise. ses besoins.3. On va alors recenser l’ensemble des facteurs qui influent sur la performance des processus. tel que celui représenté en figure 11. Le passage du CTQ stratégique à la structuration du système en processus permet lui-même de passer du pilotage stratégique au pilotage tactique. C’est le passage du pilotage tactique au pilotage opérationnel. On pourra en vérifier la cohérence avec un tableau de type QFD. « Caractéristiques essentielles des indicateurs de performance ».

Pour cela. on va le calculer par un MTBF : Moyenne des temps de bon fonctionnement. si l’on préfère voir les choses de manière optimiste.Gestion de production Figure 11. de mesure des améliorations progressives. une unité de mesure.du nombre de démarche démarche tion de la fournisseurs TPM MSP Supply Chain 1 3 1 9 9 3 6 3 OS1 OS2 … OSx Importance 9 13 3 13 1 13 1 10 La présence des indicateurs se justifie alors comme outil de suivi. une périodicité de suivi liée à la capacité d’amélioration. Prenons un exemple : choisissons comme indicateur le taux de fiabilité des équipements exprimé en pourcentage. un mode de calcul.3 – Tableau de cohérence des indicateurs +++ + ++ Objectifs stratégiques Processus Indicateurs Plan d’action Production Taux de fiabilité Capabilité des processus Approvisionnement Taux de service Mise en place Mise en place Plan Réduction d’une d’une d’améliora. Il sera évalué par un taux de panne ou. il est indispensable de définir pour chaque indicateur un libellé. ainsi qu’une base de référence (pour savoir d’où on part) et un objectif (pour savoir où on va). 368 © Éditions d’Organisation .

au moins dans un premier temps. la productivité diminue.3. ce n’est donc pas seulement une expression. On ne peut pas par exemple avoir un indicateur qui mesure l’accroissement de la polyvalence des opérateurs et. • la maintenabilité (simplicité de maintenance) . le taux de fiabilité.4 Caractéristiques essentielles des indicateurs de performance La construction de tout système d’indicateurs requiert que l’on s’appuie sur une cohérence horizontale et une cohérence verticale. ici. • l’état de l’équipement . Les moyens d’action en sont : • la mise en place d’une démarche TPM . simultanément. 2. • le nombre d’heures d’utilisation . cette cohérence est vérifiée sur chaque couple (de – – – à + + +). C’est aussi l’ensemble des éléments qui lui sont associés. • la mise en place d’action 5 S . quand la polyvalence augmente. • l’existence de dispositifs prédictifs. • l’utilisation de l’AMDEC dans la définition des nouveaux équipements… Un indicateur. un indicateur d’accroissement de la productivité car. • La cohérence verticale signifie que les indicateurs d’un certain niveau hiérarchique doivent être le reflet synthétique des indicateurs de niveau hiérarchique inférieur.La mesure de la performance du système de production Voici les éléments sur lesquels on va agir (les variables d’action) : • les heures d’entretien préventif et les heures d’entretien prédictif . Dans la figure 11. On peut par exemple défi- © Éditions d’Organisation 369 . • la fiabilité dès la conception . • La cohérence horizontale correspond au besoin de s’assurer d’une non-contradiction entre les indicateurs d’un même niveau hiérarchique.

puisqu’ils vont être utilisés par tous dans l’entreprise et surtout par les opérateurs dans les ateliers. • Avoir une fréquence de mesure liée aux possibilités d’amélioration. Il est par exemple inutile de mesurer un temps de changement de série sur une machine toutes les semaines. Si ces caractéristiques ne sont pas respectées. mesurer.Gestion de production nir un indicateur synthétique de changement de série. Les indicateurs doivent : • Être faciles à comprendre. si on ne se donne pas les moyens de l’améliorer durant cette durée. il est impossible de les utiliser comme outils d’aide à la décision pertinents. • Être mis en place et généralisés rapidement. chacun des acteurs de l’entreprise est à son poste un décideur en puissance. • Couvrir toute l’activité de l’entreprise pour aller dans le sens de la stratégie globale de l’entreprise. il ne faut pas hésiter à changer d’indicateur. • Être en nombre limité. Pour P. Quand un indicateur atteint son objectif maximal ou quand on change d’objectif. Or. On peut par exemple définir un indicateur plus sévère que le précédent. Lorino. Un système d’indicateurs doit être un outil qu’on utilise comme support d’actions d’améliorations. on a peu de chance de parvenir à mobiliser les hommes et les femmes de l’entreprise autour d’éléments qu’ils ne comprennent pas. comme le temps moyen de changement de série sur les postes à problèmes d’un atelier. • Avoir une permanence relative à l’existence du besoin. représenter. un décideur ne peut pas prendre en considération plus de cinq ou six indicateurs. Cet outil doit permettre de savoir où on en est et qui donne la volonté d’aller plus loin. Tous les secteurs de l’entreprise sont concernés par les indicateurs pour améliorer la situation globale de l’entreprise. sinon. On doit donc apprendre à synthétiser l’information pour la rendre utilisable. pour continuer à améliorer une situation ou supprimer un indi- 370 © Éditions d’Organisation . et que la non-prise en considération d’un seul de ces éléments peut conduire à l’échec du projet. parce que l’entreprise est un ensemble d’éléments interdépendants les uns des autres et interactifs.

de transformations. Selon M. celle relative aux indicateurs de performance impose : • Une décision de la direction car tout projet important doit être soutenu. • Permettre une information largement diffusée. Si ce n’est pas le cas. les hommes et les femmes de l’entreprise auront la sensation d’un effet de mode qui n’aura duré qu’un temps. ses robots ou ses chariots de manutention ». que doit imposer la direction. il n’est pas certain que le projet se pérennise et donne les résultats escomptés. le mode de représentation. une véritable politique d’affichage des indicateurs doit être entreprise. exactement comme ses machines.5 Mise en place des indicateurs de performance Comme toute démarche de mise en place de projet. elle doit maintenir l’indicateur et effectuer périodiquement un contrôle de ses gammes pour vérifier que le niveau de fiabilité reste bien à 100 %.La mesure de la performance du système de production cateur quand un besoin disparaît. Quand une entreprise a par exemple effectué une action d’amélioration de ses gammes de fabrication et parvient à un niveau de fiabilité de 100 %. On ne peut demander aux personnes de s’impliquer spontanément dans un © Éditions d’Organisation 371 . « les indicateurs affichés dans l’atelier ne doivent avoir qu’un seul but : devenir les outils de travail de l’équipe. Si le projet échoue. 2. d’affichage. À cet égard. Parfois. Greif. et il sera très difficile par la suite de leur demander de s’engager à nouveau. il est cependant nécessaire de maintenir certains indicateurs pour vérifier que le système ne dérive pas. par la direction. toujours dans son ouvrage L’usine s’affiche. De ce point de vue. le projet des indicateurs concerne toute l’entreprise et peut être source de réorganisations. mais seulement aux personnes directement concernées par celle-ci et sous une forme accessible aux personnes concernées. voire relancé en cas de problème. • Une action de sensibilisation et de formation pour tous et adaptée à chaque groupe constituant l’entreprise. C’est un élément essentiel de la politique de communication interne de l’entreprise. En effet. de l’information est essentiel.

pour le moment. Une entreprise que nous appellerons X souffre d’un grave problème de respect de ses engagements de production à moyen terme. • On constate. nuisant à la satisfaction des clients qui exigent des délais très courts. Ces objectifs vont se traduire chez tous les acteurs de l’entreprise. l’incapacité ressentie entre commerciaux. La production réalisée pour chaque produit sur chaque période est rarement conforme à la prévision. Pour préciser ces idées. Ce diagnostic doit permettre une analyse de l’entreprise. quelques problèmes qui sont un frein à la flexibilité. en production. gestionnaires de production et responsables de production. ce qui permet d’aborder le point suivant.Gestion de production nouveau projet sans les informer du contenu et de la finalité de ce dernier. incapables de se mettre d’accord sur la quantité à choisir pour chaque produit. La phase formation-information est un élément important qui conditionne la réussite du projet. aux différents niveaux hiérarchiques existants. de ses faiblesses. • Un diagnostic de l’existant. car on ne peut pas avoir d’objectifs si on ne connaît pas la situation de départ. gestionnaires de production et responsables de production est apparemment liée à leur incompréhension mutuelle. nous allons nous appuyer sur un exemple. 372 © Éditions d’Organisation . Les participants sont. • Une détermination d’objectifs parfaitement définis dans le temps. La recherche des causes de ce problème fait apparaître deux éléments principaux : • Les prévisions de production sont déterminées lors de réunions mensuelles regroupant commerciaux. Cette détermination d’objectifs est le préalable à une mise en œuvre effective d’actions d’amélioration au niveau des différentes activités définies comme étant sensibles et indispensables dans la recherche de l’amélioration de l’entreprise. de ses forces. Voici les éléments sur lesquels on peut agir pour commencer à résoudre le problème de respect des engagements : • En matière de communication. elle-même liée à leur méconnaissance des problèmes des autres.

gestionnaires de production et responsables de production sont planifiées pour leur apprendre à faire des prévisions cohérentes. un changement d’approche semble indispensable. et plus particulièrement de son système de production. un indicateur global de respect des engagements : P – ∑ Pi – Ri I = ----------------------------------------P avec : • P = engagement de production par mois pour une famille de produits . C’est à ce niveau-là que l’on va voir apparaître les indicateurs. • Des chantiers SMED et la mise en place d’auto-contrôles statistiques sont également envisagés.La mesure de la performance du système de production • En production. on peut envisager : • un temps moyen de réglage par atelier . i 3. l’absence de flexibilité en production est principalement due à des temps de réglage excessifs et à un niveau de non-qualité important. tenant compte des problèmes de chacun. Conclusion Les indicateurs de performance constituent une bonne solution pour mesurer la performance de l’entreprise. © Éditions d’Organisation 373 . • un taux de non-qualité . On choisit de mettre en place les actions suivantes : • Des séances de formation regroupant commerciaux. • Ici. Face aux grands bouleversements que subit l’industrie. Il reste à définir précisément les objectifs échéancés auxquels on souhaite parvenir et les moyens à mettre en œuvre. • Pi = prévisions • Ri = réalisations pour chaque produit de la famille.

maîtrise.. Ces deux systèmes devront être parfaitement complémentaires.Gestion de production Les indicateurs de performance représentent une solution. Mais les compteurs de haricots auront le dernier mot. la comptabilité analytique jouera un rôle aussi important et même probablement plus important que jamais. Druker. les indicateurs ne permettent pas d’assurer la compétitivité et la réussite de l’entreprise. On peut difficilement imaginer que l’aspect financier soit totalement supprimé dans les entreprises. une rentabilité fondée sur des informations financières. un « système analytique » comprenant à la fois : • un système d’évaluation physique de l’entreprise à partir d’indicateurs de pilotage et de mesure de la performance . Dans l’usine de demain. « les compteurs de haricots n’ont pas bonne presse ces derniers temps. à eux seuls. On vend des produits à certains prix. Mais les haricots seront comptés différemment ! » On peut donc imaginer que l’usine de demain sera dotée d’une superméthode de gestion.. Ils ne sont qu’un outil de compréhension. 374 © Éditions d’Organisation . pilotage. et on a toujours envie d’en connaître la rentabilité. Tous les maux de l’industrie américaine leur sont imputés. l’un des papes de la gestion aux États-Unis. autrement dit un outil d’aide à la décision dans l’entreprise. Mais on rencontre encore fort peu cette situation et il faudra peut-être attendre quelques années pour la voir se développer. • un système d’évaluation économique de l’entreprise fondé sur une gestion par activités. En effet. Si l’on en croit P. mais elle est incomplète.

En France. à la fois au niveau des systèmes d’information. pour le traduire. ce n’est pas un hasard. En effet. si la supply chain a vu le jour récemment. il n’est pas inutile d’opérer un rapide retour en arrière pour faire le point sur l’évolution des méthodes et outils en matière de gestion industrielle. Introduction 1. mais le fruit d’une évolution à plusieurs niveaux. des modes de transport.1 Généralités Nous avons choisi de conserver les termes américains de ce concept pour intituler ce chapitre car ils en fournissent sans doute la meilleure illustration. Pour bien comprendre ce que signifie le concept. on parle de chaîne logistique. expression à laquelle on agrège souvent des épithètes comme globale. étendue ou intégrée. des réseaux informatiques… 375 .Chapitre 12 La supply chain 1.

C’est la période où Taylor développe les principes de l’organisation scientifique du travail. la qualité totale. Aujourd’hui. la complexité se développe. lors de la construction des grandes pyramides. les exigences sont encore plus importantes. De même. Le concept de logistique. Parallèlement. Pour survivre. Cela va générer pour les entreprises des besoins d’évolution importants. la logistique prend un virage radical. ont bien dû se poser des questions logistiques pour faire converger tous les composants nécessaires à la réalisation des travaux au bon moment. les progiciels informatiques évoluent beaucoup et vont représenter de gigantesques boîtes à calculs pertinentes dont les entreprises ont besoin pour gérer leurs problèmes croissants de complexité et de diversité. Mais c’est au début du XXe siècle que le concept prend véritablement toute sa signification. avec l’apparition de la concurrence et de la mondialisation des échanges. la diversité des produits explose. dans l’entreprise Ford. est apparu il y a fort longtemps… Les Égyptiens. les premières expériences de travail à la chaîne sont mises en place : ce sont donc les premières innovations en matière de logistique.Gestion de production La supply chain telle qu’elle est imaginée aujourd’hui aurait été inconcevable il n’y a ne serait-ce qu’une dizaine d’années de cela. la maintenance productive totale… vont permettre d’accroître sensiblement la flexibilité et la réactivité des industries. les entreprises doivent proposer : 376 © Éditions d’Organisation . Class d’IBM sera le premier programme informatique capable de gérer une production. le Japon est en pleine réussite industrielle et c’est de ce côté-là que les entreprises occidentales vont rechercher des solutions : le juste-à-temps. cœur de la supply chain. où. En effet. Dans ces années-là. les premières questions relatives à la standardisation des tâches ont sans doute émergé à ce moment là. Dans les décennies suivantes 1970-1980. les exigences en matière de raccourcissement des délais sont telles qu’il faut approvisionner. Il faudra attendre les décennies 1950-1960 pour voir apparaître les premiers logiciels informatiques spécialisés en logistique industrielle. produire et livrer des produits à cycle de vie de plus en plus courts le plus rapidement possible et partout dans le monde.

Pour apporter des réponses à ces nouvelles exigences. Elles ont constaté que le recours aux méthodes de type Lean Production leur avait permis d’éliminer de nombreux gaspillages au niveau interne. dépannage…). processus…) . un travail d’amélioration a même été mené en partenariat avec les fournisseurs. Dans certains cas. En effet. les entreprises se sont interrogées. en effet. assistance à la mise en œuvre. à l’intérieur des entreprises. ne pas réfléchir au niveau de la chaîne constituée par l’ensemble des acteurs à l’origine de la réalisation d’un produit ou d’une famille de produits. • un service client de plus en plus personnalisé (adaptation aux besoins. de l’entreprise représentant le premier fournisseur de la chaîne jusqu’au client le plus en aval de la chaîne. ce qui a permis des améliorations plus globales. que nous décrirons dans ce chapitre. mais ces situations restaient pour le moins très limitées… Les entreprises se sont alors orientées vers une réflexion bien plus globale : pourquoi. à tous les niveaux (conception. distribution. • des coûts de plus en plus faibles . à partir du moment où on observe la chaîne de création des produits. on s’intéresse à la recherche de l’optimisation globale de la chaîne et non plus à l’optimisation de ses différents maillons. © Éditions d’Organisation 377 . • une qualité parfaite qui est devenue une condition nécessaire pour mettre un produit sur le marché . ce qui est radicalement différent. à savoir le consommateur final du produit ? Cette réflexion a l’avantage d’amener les entreprises à graviter dans des sphères de réflexions inexploitées jusqu’alors. ainsi que les rôles de chaque maillon qui devront sans doute être redéfinis… Cette vision supply chain a donc procuré aux entreprises de nouveaux éléments générateurs de progrès. fabrication. industrialisation. produit. Ce mode de réflexion va également conduire les entreprises à regarder et à étudier les connexions existant entre les différents maillons. approvisionnement.La supply chain • un temps de réponse toujours plus court.

et vice versa. les lieux de stockage. comment organiser de façon optimale cette connexion entre les deux entreprises pour. lorsqu’on regarde le problème de façon globale. ce sera le client final. les transports. mais optimiser les profits de chacun ? Pour y parvenir. la solution la plus simple consiste à mettre des stocks un peu partout afin de garantir un taux de service satisfaisant. Pour le grand public. etc. non seulement diminuer le coût. la logistique représente d’abord la gestion des moyens de transport pour mettre à disposition des ressources les stocks nécessaires afin d’éviter toute situation de rupture. le client souhaite que le stock soit présent chez le fournisseur. peu importe que le stock se trouve chez l’un ou chez l’autre (ou chez les deux) : de toutes les façons.Gestion de production 1. par exemple réserver chez le fournisseur une certaine capacité de production avec des périodes fermes et d’autres plus souples. revoir une politique tarifaire qui pourra être variable en fonction du respect des engagements de chacun. le mot de logistique a quelque connotation militaire. il va falloir bien sûr revoir les aspects d’« intendance » tels que les stocks éventuels. il nous semble important de bien comprendre tout d’abord ce qu’est la logistique. Alors. Dans cette logique de base. 378 © Éditions d’Organisation . » Pour l’entreprise. du type : « Mettre à disposition des unités opérationnelles l’ensemble des produits dont elles ont besoin.2 De la logistique à la supply chain Pour bien comprendre ce qu’est la chaîne logistique. il va falloir payer ce stock et celui qui va le payer en fin de compte. Cependant. Cette évolution par rapport à la première vision de la logistique qui a conduit à ce chaînage entre plusieurs entreprises pour une meilleure satisfaction du client méritait un changement d’appellation et on parle désormais de « chaîne logistique étendue » ou supply chain. le client de la « chaîne logistique ». Il va falloir créer des liens beaucoup plus forts entre les deux partenaires. Sous cet angle. il apparaît bien que nos deux entreprises ont donc intérêt à s’entendre pour ne plus avoir à considérer la logistique comme un centre de coût mais comme une source de profit. Dans une relation entre un fournisseur et un client.

d’informations et de services afin de satisfaire complètement et rapidement la commande ou l’ordre placé par le client au plus juste coût. du capital jusqu’au système d’information. Selon A. les personnels. 1997. « la logistique est la gestion des flux et son accélération comme dans un pipe-line ». • La logistique n’est plus seulement une affaire de circulation de produits comme cela a été le cas très longtemps. Mutations des stratégies logistiques en Europe.1 Le concept de logistique Pour bien définir la logistique. • La logistique. Nathan. Comment définir la supply chain ou « chaîne logistique intégrée et étendue » ? 2. » On trouve dans cette définition tous les ingrédients essentiels : • Le client doit être au cœur du processus logistique. nous avons choisi de reprendre la définition de A. K. SAMII. tout doit être mis en œuvre et on doit disposer de tous les éléments nécessaires. SAMII. 6. • qui permet d’optimaliser et d’utiliser les réseaux de distribution de biens matériels. © Éditions d’Organisation 379 . K. et c’est peut-être le plus important. SAMII6 qui nous a paru très intéressante à plus d’un titre : « La logistique est le processus : • qui anticipe les désirs et les volontés des clients . les matières.La supply chain 2. c’est aussi une affaire de services et de circulation d’informations indissociables des produits à intégrer dans la réflexion. • qui permet de se procurer le capital. les technologies et l’information nécessaires pour réaliser ces désirs et volontés . une affaire de flux… et cela reste parfaitement exact au niveau de la réflexion supply chain. c’est aussi et enfin. • Pour le satisfaire. K. A.

Transfo. Appro.Gestion de production Figure 12.1 – Le pipe-line logistique Fournisseurs Information Information Clients Approvisionnement Transformation Distribution Matière On trouve dans la littérature de nombreuses représentations de la logistique en bulles. Distrib. Figure 12. Appro. Appro. Transfo.2 – Le pipe-line supply chain Fournisseurs des fournisseurs Information Information Clients des clients Appro. Distrib. Distrib. Appro. Matière 380 © Éditions d’Organisation . L’analogie avec la circulation du pétrole dans un pipe-line correspond à ce que toutes les entreprises souhaitent faire aujourd’hui : fluidifier au maximum leurs productions et la distribution de ces dernières pour qu’il n’y ait quasiment plus de ruptures ou d’engorgements de flux . Appro. Distrib. Distrib. Transfo. c’est essentiel en matière de satisfaction rapide du client. Transfo. Transfo. en fleurs… La représentation sous la forme d’un pipe-line nous plaît beaucoup parce qu’elle est efficace. Distrib. Transfo.

en harmonie. figure 12. avec tous les problèmes de gestion que l’on peut imaginer… 2. © Éditions d’Organisation 381 . La démarche consiste donc à mettre en œuvre une gestion globale basée sur l’apport de valeur à un produit depuis la production des matières premières jusqu’à la distribution chez le client final. en d’autres termes si les différents maillons de la chaîne fonctionnent. Ce pipe-line supply chain (cf. ensemble. voire l’extrême complexité. l’un des objectifs primordiaux pour les entreprises de la chaîne sera de trouver le moyen de travailler véritablement ensemble et de façon efficace . Le but recherché est une meilleure maîtrise des fournisseurs (et des fournisseurs des fournisseurs) et des clients (et des clients des clients) afin d’améliorer la qualité de la prestation globale proposée au consommateur final. on verra que cela crée de nombreuses difficultés. Cela laisse entrevoir dès maintenant un certain nombre de difficultés . On a coutume de dire que la supply chain crée une chaîne de valeur qui commence chez le « fournisseur du fournisseur du fournisseur » et qui se termine chez le « client du client du client ».2 Le concept de supply chain. chaîne logistique globale On peut définir la supply chain de la manière suivante : la supply chain est le processus global de satisfaction des clients par la création d’une chaîne de valeur qui intègre de façon optimale l’ensemble des acteurs à l’origine de la réalisation d’un produit ou d’une famille de produits.La supply chain On peut donc dès maintenant envisager la supply chain comme un super pipe-line qui intégrerait la totalité des acteurs présents dans la chaîne logistique de réalisation d’un produit ou d’une famille de produits. ce qui n’est pas aisé à mettre en place au niveau d’une unique entreprise le sera bien davantage au niveau d’une chaîne d’entreprises… La complexité. sera monnaie courante dans les supply chains. Dès lors.2) ne pourra être pertinent et efficace que si tous les éléments constituant le pipe-line sont imbriqués les uns avec les autres.

Paris. 382 © Éditions d’Organisation . 1986. En résumé. 3. Michael E. L’ensemble de la chaîne logistique peut alors être remontée à rebours et le profit réalisé n’est que la résultante de l’exécution optimale du processus destiné à satisfaire le client final. à savoir les processus des entreprises. Creating World Class Suppliers : Unlocking Mutual Competitive Advantage. qui considère que la chaîne de valeur peut être analysée en partant du produit souhaité par le client final. selon lui. 1994. selon nous. Cela implique la prise en compte permanente du client.Gestion de production On doit à Michaël PORTER7 le cœur du concept de supply chain et l’analyse de la chaîne de valeur qui. Copyright Interéditions. il faut partir du client et créer une chaîne de valeur à rebours jusqu’au premier producteur de matières. On doit donc avoir un ensemble d’organisations centrées sur les processus qui représentent une succession d’activités ajoutant de la valeur au produit. 8. Cette idée doit. La démarche ne peut être tournée que vers l’amélioration des processus majeurs. L’Avantage concurrentiel. la disparition des frontières entre fonctions. être complétée par l’apport de Peter H INES8. Peter HINES. est un moyen d’impliquer l’ensemble des acteurs qui contribuent à la création de valeur aux différents stades de la mise sur le marché d’un produit. un regard transversal sur les entreprises qui implique le personnel. 7. PORTER. les technologies et l’information. Supply chain et processus La création de la chaîne de valeur que doit constituer la supply chain n’est possible que si l’on s’appuie sur les éléments de structuration clés. on voit donc deux idées-force ressortir de ces deux analyses complémentaires : pour créer une chaîne logistique efficace. constitutifs de celle-ci. dans le but ultime d’accroître la profitabilité des entreprises.

• permettant de fournir un output bien précis. • faisant appel à un savoir-faire spécifique. © Éditions d’Organisation 383 . • à partir d’un panier de ressources. Selon Philippe LORINO9 : « Nous appellerons activité tout ce que l’on peut décrire par des verbes dans la vie de l’entreprise : tourner. Les Éditions d’Organisation. elle devra être accessible à tous les acteurs quel que soit leur niveau de responsabilité. trop éloignée des enjeux stratégiques de l’organisation et de la supply chain . » Une activité devra donc être très étroitement liée à ce qui se passe réellement dans le fonctionnement de l’organisation . • à un ou plusieurs clients identifiables. Méthodes et pratiques de la performance. négocier un contrat. 9. assembler. qualifier un fournisseur. 2001. fraiser. traiter des commandes… » « Une activité est un ensemble de tâches élémentaires : • réalisées par un individu ou un groupe d’individus. et elle devra permettre une base de travail efficace pour analyser les causes de la performance ou de la non-performance dans l’organisation. il est donc nécessaire de regrouper les activités sous forme de processus associés aux chaînes de valeur stratégiques des entreprises constituant la supply chain. émettre des factures. visiter un client. monter une campagne promotionnelle. il nous paraît intéressant de revenir quelques instants sur les notions d’activités et de processus. • homogènes du point de vue de leur comportement de performance. qu’il soit matériel ou immatériel.1 Processus et approche théorique Pour bien comprendre où se situent les leviers d’actions d’une supply chain.La supply chain 3. préparer un budget. Philippe LORINO. internes ou externes. Elle correspond hélas à une maille trop fine de découpage de l’entreprise.

le processus commercial. 3. En voici la définition selon la norme ISO 9000 : « Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie. • Note 2 : les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée. Citons par exemple le processus de développement de nouveaux produits. au travers des processus. les chaînes de valeur existant dans les différents maillons de la chaîne. La structuration en processus est donc essentielle à la constitution de la supply chain. 384 © Éditions d’Organisation . • Note 1 : les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’un autre processus. le processus de facturation… C’est sur les processus clés de création de valeur des organisations la constituant que la supply chain va s’appuyer pour améliorer son fonctionnement. le processus logistique. » On peut donc observer différents processus dans les entreprises plus ou moins importants selon la stratégie définie au niveau de la supply chain. On peut dans un premier temps observer les chaînes de valeur internes de chaque organisation : cette analyse est tout à fait complémentaire de la structuration en processus.2 Processus et approche pratique Créer une supply chain va consister à rechercher.Gestion de production Selon ISO 9000-2000. Les préconisations de la norme ISO 9000 version 2000 sont tout à fait à l’ordre du jour au niveau des chaînes logistiques globales. un processus peut être défini comme un « ensemble d’activités ».

amélioration des produits et des processus… Achats et approvisionnements Profit Logistique amont Fabrication Logistique Marketing Services aval et commercial Manutention. distribution Publicité. Stockage assemblage. des problèmes existent-ils ? Par exemple. contrôles… des produits promotion. des problèmes de ruptures de flux fréquentes au niveau de la production. Stockage et Installation. des problèmes se posentils ? Des erreurs trop fréquentes dans les facturations. des commandes clients qui restent trop longtemps sans être communiquées… Mais l’objectif principal de la supply chain est de ne pas en rester là et de se préoccuper des chaînes de valeur externes. Au niveau des activités principales. SAV… finis… prix. comptabilité. des problèmes de non-qualité jugés trop importants par les clients… soit des problèmes classiques qui peuvent être réglés par une démarche de type Lean Production. Usinage. réparations. finance… Gestion des ressources humaines Recherche et développement : Innovation.3) va permettre de savoir quels sont les dysfonctionnements et les freins à la performance de chaque maillon de la chaîne. figure 12. © Éditions d’Organisation 385 .La supply chain Figure 12. Au niveau des activités de soutien. réseau de distribution… Activités principales L’analyse de la chaîne de valeur interne (cf.3 – La chaîne de valeur interne à l’organisation Activités de soutien Structure décisionnelle : Direction générale. là aussi. planification.

Cela reviendrait en effet à généraliser ce que l’on a dit précédemment. Elles ont alors choisi de proposer des délais de plus en plus courts : une semaine puis 48 heures. puis 24 heures. En effet. Cela permettra en particulier d’identifier : • Les activités qu’il faudra développer car elles apportent. déçue par les problèmes de non fiabilité rencontrés avec son prestataire logistique. en particulier. n’a pas hésité à créer son propre système de distribution avec ses propres camions et ses propres points de distribution. 386 © Éditions d’Organisation . l’analyse de la chaîne de valeur externe va permettre de porter un regard sur la chaîne logistique dans sa globalité. de la valeur au produit destiné au client final. On peut donner l’exemple de certaines entreprises de vente par correspondance qui se sont rapidement aperçues que le délai était un élément clé du déclenchement de la commande. directement ou indirectement.4 – La chaîne de valeur externe Structure décisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et développement Achats et approvisionnements t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al Structure décisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et développement Achats et approvisionnements t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al Structure décisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et développement Achats et approvisionnements t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al Structure décisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et développement Achats et approvisionnements t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al Fournisseur Entreprise Distributeur Client L’analyse de la chaîne de valeur externe ne va pas consister à regarder chacun des éléments indépendamment les uns des autres. ce qui leur a imposé de développer tout un réseau de logistique de distribution fiable pour parvenir à respecter leurs engagements. L’une d’elles.Gestion de production Figure 12.

Il s’agit d’un élément qui n’apporte rien au produit alimentaire mais qui est déterminant dans le déclenchement de l’achat. mais il y en a d’autres qu’il considère comme superflus… Il est donc inutile de perdre de l’argent à maintenir des opérations qui n’apportent rien d’important pour le client. qui a centralisé la prise de commandes. On peut donner l’exemple d’une entreprise importante. multisites de production. Par ailleurs. lesquelles se sont aperçues que la consommation des céréales pouvait être multipliée par un coefficient multiplicatif important en fonction des éléments gadgets trouvés par les enfants à l’intérieur des paquets. On peut donner l’exemple de certains appareils électroménagers proposant une multitude de fonctionnalités et d’utilisation très complexe. • Les activités inutiles dans la satisfaction du client et qu’il faudra supprimer. car effectuées en double ou de façon redondante entre les différents maillons de la chaîne. puis qui envoie à chacun des sites de production les commandes les concernant. L’analyse précise des besoins et des attentes des clients peut être déterminante pour véritablement justifier ce qui est utile et ce qui ne l’est pas. • Les activités qui manquent et qu’il faudra créer. Certains clients sont certes prêts à acheter ce type de produits mais ce n’est pas le cas de la majorité des clients. On voit apparaître aujourd’hui des systèmes où © Éditions d’Organisation 387 . la connaissance des forces et faiblesses de chacun des maillons de la chaîne permettra de faire évoluer les entreprises vers un fonctionnement coopératif qui permettra : • De supprimer certains traitements de données grâce aux EDI (Échanges de données informatisées) ou de mettre en place certaines solutions informatiques de type intranet ou Internet qui vont accélérer considérablement la circulation des informations et des produits.La supply chain • Les activités qu’il faudra supprimer. Il y a donc redondance et temps perdu… Ce problème doit être étudié de près. On peut donner l’exemple des entreprises qui produisent des céréales pour le petit déjeuner. Il convient donc de ne pas le négliger. Le client est prêt à payer pour certains éléments du produit. Chaque site qui a son propre système informatique se trouve dans l’obligation de ressaisir ses propres commandes.

ou le client qui crée une structure logistique délocalisée. Ces cas particuliers se sont produits quand les fournisseurs réalisaient des composants jugés stratégiques par les entreprises clientes. Ceux-ci disposent d’un code d’accès Internet ou intranet qui leur permet d’aller consulter l’évolution des stocks du maillon client et de décider (sans en informer le maillon client) du réapprovisionnement de celui-ci en fonction de ce qu’ils jugent en être les besoins. 388 © Éditions d’Organisation . • De délocaliser une partie des activités d’une entreprise. permettant de réaliser des regroupements de plusieurs fournisseurs d’une même région. La communication entre maillon client et maillon fournisseur est donc réduite au minimum… • De transférer des activités d’un maillon à l’autre en fonction des performances de chacun . Cela peut être le fournisseur qui crée un stock à proximité de son client. Les constructeurs automobiles qui avaient l’habitude de concevoir une automobile dans sa globalité (c’est-à-dire l’automobile et tous ses sous-ensembles et composants) se sont aperçus que leurs fournisseurs de composants étaient bien plus performants qu’eux. jugés bien plus efficaces qu’eux-mêmes. Cette situation qui semble a priori très satisfaisante peut néanmoins être délicate en particulier quand le fabricant de composants fournit des composants similaires à des entreprises concurrentes et peut donc faire bénéficier celles-ci des progrès techniques réalisés en partenariat avec d’autres entreprises. Pour pallier ce type de problèmes. certaines entreprises n’ont pas hésité à racheter certains de leurs fournisseurs pour leur imposer de ne travailler exclusivement que pour elles. non seulement pour réaliser les composants mais aussi pour les concevoir. On observe sur ces deux derniers exemples que les choix de décisions pris dans le cadre d’une réorganisation autour de la supply chain ne sont pas neutres en termes de conséquences et qu’il est très important de bien en mesurer les enjeux. Ils ont donc décidé d’externaliser la conception des composants chez les fabricants de ces mêmes composants. on a pu observer de nombreux exemples de ce type là lors des débuts de chaîne logistique dans l’automobile.Gestion de production les maillons clients ne communiquent même plus leurs besoins aux maillons fournisseurs.

Le client final est somme toute le déclencheur de tous les enjeux de la supply chain. il est nécessaire de travailler en ingénierie simultanée au niveau de la chaîne globale pour développer les nouveaux produits. au niveau de la chaîne. les sous-ensembles. ainsi que tous les éléments de rentabilité probables ou possibles. 4. les aspects logistique. C’est grâce à l’analyse précise des besoins et des attentes du client final que l’on pourra avoir. Le fonctionnement de la supply chain Pour réaliser une supply chain efficace. une stratégie valeur-coût permettant de définir les cycles de développement des produits et les cycles d’exploitation de ceux-ci. Il n’est donc pas étonnant de voir les entreprises dépenser des sommes considérables dans les études de marché. de satisfaction clients… dans les démarches publicitaires de séduction du client… Ce n’est pas de l’argent perdu ! © Éditions d’Organisation 389 . qualité… C’est grâce à une bonne gestion de la relation client que l’on pourra le fidéliser et permettre une augmentation des ventes bénéfique à tous les maillons de la chaîne. c’est lui qui garantit l’existence même du produit. Le client final.1 Le point de départ de la supply chain : le client final Nous avons choisi de retenir l’idée de Peter HINES et de faire démarrer la chaîne logistique globale au niveau du client final. il est important d’adopter une démarche progressive qui prendra en considération de nombreux éléments que nous allons développer maintenant. Cela consiste à utiliser les compétences de chacun des maillons de la chaîne pour travailler en étroite collaboration au niveau des réunions de conception des produits où chacun va amener son savoir-faire sur les composants du produit. son prix et ses volumes.La supply chain 4. Pour répondre à cette exigence.

La réflexion long terme impose aussi de revoir périodiquement les choix effectués. le moyen terme et le court terme. cela signifie : réfléchir sur le long terme. Une planification globale. En effet. les conséquences d’erreurs concernent la globalité des éléments de la supply chain et peuvent donc être dramatiques… La réflexion long terme impose que les différentes personnes constituant les maillons de la chaîne s’engagent véritablement à respecter les choix décidés : il en va de l’existence même de la supply chain. situées où ? quels modes de transports choisir ou pérenniser ? Quels investissements effectuer au niveau des systèmes d’information ? Mais nous y reviendrons. ils peuvent être sources de coûts logistiques importants. ainsi que tous les investissements logistiques : combien de plates-formes de distribution. Mais cette mise en place n’est pas simple surtout quand la chaîne est multinationale.2 La planification et la programmation dans la supply chain Une bonne gestion de la supply chain n’est pas concevable sans planification globale liant l’ensemble des éléments qui la constituent. tous les investissements de production de grande envergure nécessaires pour faire face à ses évolutions.Gestion de production 4. En effet. ce qui est source de gains importants : négociations pratiquées sur des volumes qui permettent des négociations de prix loin d’être négligeables. La réflexion long terme impose d’envisager toutes les évolutions possibles ou probables des familles de produits qui seront réalisées. mais aussi sources de coûts liés aux différentiels des taux de change pratiqués à certaines périodes… Il ne faut donc pas imaginer que la globalisation des achats va être aisée ! 390 © Éditions d’Organisation . La chaîne logistique globale se doit donc de mettre en place : • Une gestion centralisée des achats. les achats effectués dans certains pays ne correspondent pas forcément aux exigences légales exprimées dans d’autres. La réflexion long terme doit être relayée par la réflexion moyen terme qui va assurer le pilotage des flux pour une meilleure satisfaction des clients.

séquencements d’opérations. On ne peut en aucun cas imaginer reporter les problèmes rencontrés à un instant donné sur le maillon suivant de la chaîne. Les ajustements ne peuvent être que partiels (utilisations de travailleurs intérimaires. – le regroupement des approvisionnements par métier ou par filière. appel à des modes de transports très coûteux : taxis. • Une nouvelle gestion des stocks pour surmonter les problèmes relatifs à la gestion des stocks. gammes de remplacements. Les SCE répondent à des situations en flux tirés et sont tournées vers le service aux clients en recourant aux EDI ou Internet pour la transmission des commandes. système de facturation. La réaction au niveau du court terme est quasi impossible. en amont vis-à-vis des fournisseurs. Les réflexions long terme et moyen terme doivent préparer le terrain pour que le pilotage des flux sur le court terme puisse avoir lieu sans trop de problèmes. Ces SCE modifient complètement les procédures d’approvisionnements et de gestion des stocks. en aval vis-à-vis des distributeurs . car c’est bien ce qui risque de se produire ! © Éditions d’Organisation 391 . – l’enlèvement des produits chez les fournisseurs . avions…). Cette logique répond à un objectif d’abaissement des seuils de revente à perte. et ainsi de suite jusqu’au… client.La supply chain • Une nouvelle gestion des approvisionnements qui se traduit par plusieurs innovations comme : – la massification des flux de produits. comportant des modules de gestion des entrepôts (optimisation des préparations et des livraisons) et de transports (optimisation des chargements et des tournées). types de conditionnements et de livraisons) pour pouvoir mettre en place des réapprovisionnements automatiques. qui consiste à regrouper les approvisionnements des fournisseurs vers leurs entrepôts ainsi que les livraisons de leurs entrepôts vers les points de vente. Les entreprises constituant les différents maillons de la supply chain acquièrent des logiciels SCE – Supply Chain Execution – qui vont piloter les flux de produits à partir de la gestion des stocks. Il est souvent trop tard pour pouvoir réagir efficacement. Ces SCE commencent par définir les caractéristiques des clients (modalités de réception des commandes.

les entreprises recourent aux Advanced Planning Systems (APS) qui sont finalement les logiciels qui correspondent le mieux aux besoins des supply chain parce qu’ils sont capables de connecter en temps réel l’opérationnel et la planification. Afin d’introduire le temps réel dans la planification. on a vu apparaître les Enterprise Resources Planning (ERP) qui permettent de réactualiser le suivi et la conduite des stratégies. la création des supply chains est génératrice de complexité.3 Supply chain et mutation des systèmes d’information La planification. Puis. Les éditeurs ont ensuite conçu des progiciels capables de gérer les opérations de logistique de distribution. ainsi que la gestion des commandes. et cette complexité. comme nous l’avons déjà précisé. pour relier la gestion des clients d’un point de vue marketing aux bases de données ERP ou APS. 392 © Éditions d’Organisation . Dans un premier temps. En effet.Gestion de production 4. Enfin. on peut se reporter fort utilement au chapitre 13. les éditeurs ont proposé des progiciels chargés de gérer la production. on dispose des Customer Relationship Management (CRM). Ce sont les Supply Chain Execution (SCE) qui regroupent la gestion et le suivi des opérations logistiques. il faut trouver des logiciels ayant la capacité de la gérer ! Cela n’a été possible que grâce au développement des matériels informatiques et des logiciels. les Manufacturing Execution Systems (MES). Pour plus de précisions et de détails sur ces différents types de logiciels. pour créer une courroie de transmission des informations entre les SCE (niveau opérationnel) et la planification (niveau stratégique). la programmation et l’exécution au niveau d’une chaîne logistique globale ne peuvent aujourd’hui fonctionner que grâce aux mutations informatiques qui ont eu lieu au cours de ces cinq à dix dernières années.

© Éditions d’Organisation 393 . coût de revient maximal imposé pour réaliser le produit (ce coût incluant tous les éléments traditionnels de calcul de coût y compris les coûts de développement produit). La deuxième méthode que l’on peut évoquer est la méthode Activity Based Costing – Activity Based Management (ABC-ABM) ou gestion par activités. Elle consiste à : 1. d’analyse en portefeuille de produits). identifier pour chaque dépense son origine. Si l’on constate que le coût estimé prévisionnel du produit n’entre pas dans l’enveloppe définie par le coût de revient cible. Cette méthode détermine à partir du prix de vente marché et de la marge souhaitée par l’entreprise le coût de revient cible.La supply chain 4. La première méthode qu’il convient d’évoquer est le Target Costing. et l’activité concernée . que d’efficacité où le coût est rapporté au temps nécessaire à l’obtention du résultat. sa nature. allouer la dépense aux produits correspondants. plusieurs méthodes peuvent être utilisées. 2. mais aussi d’efficience où les indicateurs d’efficacité sont séparés entre eux… Pour obtenir les informations utiles à la supply chain. méthode japonaise qui a pour objectif de préciser la conception des produits nouveaux à développer tout en assurant la rentabilité future de la supply chain. on ne va pas développer le produit (sauf pour des raisons stratégiques. Ces méthodes sont basées sur la nécessaire structuration en processus et la logique d’identification des chaînes de valeur. utiliser l’activité performance . Il s’agit d’informations tant de performance où le coût est rapporté à un résultat obtenu.4 Supply chain et informations de gestion La plupart des informations utiles à l’analyse de la chaîne de valeur de la chaîne logistique globale sont issues du contrôle de gestion. on ne va pas aller plus loin. Cette méthode qui provient des États-Unis commence véritablement à se développer. pour rechercher les causes de non- 3.

ces indicateurs sont là pour mesurer et orienter les décisions. le lecteur pourra se rapporter au chapitre 11 de cet ouvrage. Enfin. Le score. Figure 12. Pour plus d’informations. Cette méthode consiste à utiliser aussi bien au niveau stratégique qu’au niveau tactique et opérationnel une chaîne d’indicateurs physiques ou financiers créés à partir du déploiement des objectifs de la stratégie de la supply chain à chaque niveau de celle-ci.Gestion de production Elle va permettre de fournir des informations chiffrées à la démarche de progrès continu pour obtenir des coûts de revient fiables pour l’analyse stratégique. dans une unité cohérente. c’est la valeur numérique de synthèse qui représente. Il s’agit du Balance Scorecard. le Balance Scorecard a choisi quatre axes pour calculer le score d’une entreprise. il faut évoquer pour terminer la méthode qui semble la plus intéressante au niveau de la réflexion supply chain. Indissociables des plans d’actions d’amélioration. Cette méthode cherche à mesurer les performances qui servent les stratégies de la supply chain. On peut aussi parler de la pratique très répandue dans les entreprises et très complémentaire à l’utilisation d’une gestion par activités des indicateurs de performance.5 – Les axes du Balance Scorecard Client Processus Finances Croissance 394 © Éditions d’Organisation . la synthèse du degré de réussite de la supply chain. Pour ce faire.

en d’autres termes. c’est-à-dire sa capacité à faire face à l’évolution des besoins des clients finaux et donc sa capacité à proposer de nouveaux produits. L’axe croissance et savoir faisant référence à la capacité de la supply chain à maîtriser son savoir pour progresser. L’axe processus interne évaluant le degré de réactivité de la supply chain. c’est-à-dire celles qui sont à l’origine de la création de valeur pour le client . Les conséquences de ce mode de fonctionnement Les entreprises qui vont s’intégrer dans une approche logistique globale vont chercher à identifier leurs activités clés. L’axe client déterminant le positionnement de la supply chain sur son marché au moyen du taux de service client-livraison. C’est la corrélation des quatre axes qui va permettre de fixer le score à atteindre pour que la supply chain soit performante. 4. quel est son avenir. Cela va se traduire souvent par l’externalisation de certaines activités auprès d’autres maillons de la chaîne. 5. 2.La supply chain Voici les quatre axes retenus : 1. Ces quatre axes doivent être non pas additionnés mais corrélés pour mesurer les impacts respectifs de chacune des performances en matière de rentabilité et de niveau de service client. les autres activités viendront en support de ces activités valorisantes. à mettre en place de nouveaux processus. Ce n’est donc pas par hasard si l’on © Éditions d’Organisation 395 . L’axe financier comportant une estimation de l’évolution du chiffre d’affaires. l’évolution des parts de marché… Cet axe permet de savoir l’image que la supply chain projette sur son marché. 3. Cet axe est la condition nécessaire pour réussir l’amélioration des processus et obtenir la maîtrise des procédés. une évaluation du taux de rotation des actifs. une appréciation sur les gains de productivité… C’est l’axe le plus regardé pour aider l’entreprise dans son développement futur.

Une capacité de l’unité de production est réservée au constructeur à partir d’engagements respectifs. Virtuellement. L’appel est tiré par la demande et les conditions de prix sont fonction du respect des engagements. un gros fournisseur de tôles d’acier pour l’automobile propose à ses clients de prendre directement à sa charge l’approvisionnement en acier. Ce contexte se traduit par la création d’entreprises virtuelles. de leurs actions et de leur système d’information. Le package inclut également un service de dépannage et la mise à disposition de stocks éventuels sous certaines conditions. les entreprises maillons combinent leurs forces pour atteindre un objectif commun. 5. 396 © Éditions d’Organisation . Cette planification globale se doit d’être relayée par un travail aussi bien au niveau stratégique que tactique et opérationnel.Gestion de production assiste aujourd’hui à une vague d’externalisation sans précédent.1 La virtualisation des entreprises Dans le contexte de la chaîne logistique globale. le souci pour le fournisseur d’acier est clairement de maîtriser la chaîne logistique jusqu’à la machine du client et d’associer un service à ses produits permettant d’augmenter la création de valeur. Mais une fois cet objectif atteint. L’intérêt pour le client est la garantie d’un approvisionnement sans heurt et à coût minimal (sous réserve qu’il respecte ses engagements) de ses lignes de production en se déchargeant des activités d’approvisionnement qui ne font pas partie du cœur de son métier. Par exemple. En effet. La chaîne logistique globale intègre l’ensemble des processus nécessaires pour obtenir et livrer les produits du fournisseur initial au client final. l’entreprise virtuelle que constitue la supply chain disparaît le plus souvent pour refaire place aux organisations qui la composaient. les différentes entreprises maillons sont amenées à collaborer étroitement les unes avec les autres. Le but étant que chacun des maillons de la chaîne identifie ses problèmes et les résolve pour empêcher leur diffusion chez les autres. Elle impose donc une planification globale liant tous les acteurs sans exception. Dans ce projet supply chain. supposant toutefois une bonne synchronisation des différents acteurs. le constructeur automobile dispose donc d’un outil de production chez son fournisseur.

le premier objectif visé lors de la création d’une supply chain est l’optimisation des résultats de la chaîne. Le fait d’être dépossédé du pouvoir que l’on avait depuis de nombreuses années au profit d’une entreprise parfois plus petite que soi. on se heurte à un refus systématique d’aller dans ce sens. c’est la même logique : une entreprise pourra être l’un des maillons d’une chaîne logistique. Et la notion d’augmentation du profit global n’y change rien… Elle ne signifie rien pour les entreprises concernées. que les entreprises appartiennent au même groupe ou pas. Elles ont toujours fonctionné comme cela.2 Les obstacles rencontrés Comme nous l’avons précisé au début de ce chapitre. car les entreprises ont peur d’être perdantes dans la nouvelle relation. où chaque fonction concernée contribue à l’apport de valeur dans le but de mener le projet à son terme. ce qui ne se traduit pas forcément par l’optimisation des résultats pour chacun des maillons de la chaîne et qui ne va pas sans poser de problème.La supply chain Cela ressemble beaucoup aux entreprises qui se structurent par projet. Quand le projet est terminé.2. 5.1 Les clivages internes Il est souvent très difficile de faire comprendre aux différents maillons de la chaîne qu’il est nécessaire de partager les pouvoirs.2. Au niveau de la supply chain. © Éditions d’Organisation 397 .2 Les clivages externes Les entreprises ont l’habitude de travailler pour elles-mêmes. chaque fonction aura d’autres missions et en particulier pourra participer à un autre projet. et ainsi de suite… 5. est quasi impossible à faire passer. puis retrouver son « indépendance » et participer à une autre chaîne. et ce. au niveau de laquelle on agissait en donneur d’ordre. En général. 5. L’intégration dans une chaîne globale doit les amener à faire évoluer la relation client/fournisseur. les profits et l’information.

ce qui rend les entreprises très circonspectes par rapport à ce type de révolution. 5. D’une manière générale.2. les entreprises ne souhaitent pas y aller ! 6. 398 © Éditions d’Organisation . rapides.5 La peur d’un changement radical de l’organisation La supply chain se traduit bien évidemment par des transformations profondes au niveau de chaque maillon.2. compte tenu des réactions qu’elle engendre. Conclusion Un projet de chaîne logistique globale est finalement un projet multifonctions et multi-entreprises qui met en évidence la nécessité de mutualiser un certain nombre de responsabilités.4 L’absence d’un véritable système de mesure Malgré la pertinence de l’utilisation de la méthode Activity Based Costing – Activity Based Management ou du Balance Scorecard. 5. Les années à venir nous éclaireront mieux sur les capacités de certaines à se transformer profondément. On peut tout de même observer aujourd’hui que la supply chain est plus facile à mettre en œuvre pour les entreprises appartenant à des chaînes logistiques courtes. il n’y a pas de vrai système de mesure qui permette d’évaluer précisément la contribution respective des différents éléments de la chaîne logistique dans l’optique du service au client final.2. du type : producteur-distributeur-client. Certains maillons ont le sentiment d’être perdants dans la nouvelle organisation globale. Mais nombreux sont les groupes d’entreprises qui ont la volonté d’y parvenir. sans préoccupation de l’augmentation de valeur globale de la chaîne.3 La prédominance de l’opérationnel Les entreprises ont toujours tendance à privilégier les recherches d’améliorations locales.Gestion de production 5. Les expériences de supply chain réussies sont encore très rares à observer. Cela se traduit donc presque automatiquement par une redistribution des rôles et des pouvoirs qui est fortement perturbante pour l’organisation.

Il suffit d’observer ce qui se passe aujourd’hui dans le monde de l’automobile où s’affrontent des groupes importants sur une même chaîne logistique comme Arcelor. Bosch… Les améliorations supply chain restent dans ce type de situation limitées à des expériences de mini-supply chains. les différents maillons de la chaîne appartiennent à des groupes différents. Valéo. parties de la chaîne complète… © Éditions d’Organisation 399 . en particulier. quand la chaîne logistique est longue et qu’en plus. la création de la supply chain bute alors sur de nombreuses difficultés et. Renault. de surcroît des groupes importants. En revanche.La supply chain Elle est aussi plus facile à réaliser quand toutes les entreprises constituant la chaîne appartiennent au même groupe : il y a alors une volonté réelle d’avancer dans le même sens pour le bien du groupe dans sa globalité. les entreprises constituantes ont beaucoup de mal à accepter de perdre une partie de leurs pouvoirs.

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Elle est donc par nature intimement liée au système d’information de l’entreprise et à l’offre logicielle présente sur le marché qui a considérablement évoluée ces dernières années. En effet. Cette évolution correspond à la fois à une évolution des fonctions de bases intégrées dans les logiciels de GPAO. SCM.1 Introduction La gestion de production manipule un nombre très important de données. L’évolution de l’offre logicielle 1. mais également à une intégration de fonctionnalités connexes qui a considérablement modifié la 401 . on a vu apparaître de nombreux sigles nouveaux (ERP. alors que très longtemps elle a été concentrée autour de la GPAO (Gestion de production assistée par ordinateur) et des logiciels d’ordonnancement et de suivi de production. MES…) que nous allons définir dans ce chapitre. APS.Chapitre 13 Gestion de production et système d’information 1.

Dans ce chapitre. Afin de simplifier la lecture de tous ceux qui ne sont pas habitués à ces appellations. 402 © Éditions d’Organisation ..2 Rôle et limites de l’informatique L’ordinateur a trois fonctions essentielles. nous allons utiliser de nombreux acronymes.. Même s’il s’agit de calculs simples (additions.Gestion de production portée de la gestion industrielle. multiplications. Il permet : • d’effectuer des calculs rapidement et sans erreur. mais aussi horizontale par la prise en compte des contraintes multi-sites et des relations clients-fournisseurs. Cette intégration s’est réalisée sous forme verticale (depuis la gestion du poste de travail jusqu’aux planifications stratégiques).). leur nombre très important fait qu’il n’est pas possible de les effectuer sans le concours d’un ordinateur . Cette intégration horizontale prend un essor vital pour l’entreprise avec le développement de l’e-commerce qui demande un raccourcissement extrême des délais entre la commande du client et le début de la chaîne logistique. nous regroupons ci-après les principales abréviations utilisées : APS : Advanced Planning and Scheduling CRM : Customer Relationship Management EAI : Enterprise Application Integration ERP : Enterprise Resources Planning GPAO : Gestion de production assistée par ordinateur MES : Manufacturing Execution System PDP : Programme directeur de production PIC : Plan industriel et commercial PGI : Progiciel de gestion intégré SCM : Supply Chain Management SGDT : Systèmes de gestion des données techniques 1.

© Éditions d’Organisation 403 . On voit bien que la mise en place ou la réorganisation de la gestion industrielle d’une entreprise implique une démarche complète de projet et ne peut être réduite à la simple mise en place d’un progiciel. bureau d’études. Internet). 1. qu’en matière de données techniques. rien n’est plus flexible que l’être humain et informatiser les dysfonctionnements est catastrophique. service des Méthodes. Mais il faut bien avoir à l’esprit qu’il exige une rigueur sans faille. • la gestion des moyens de production.3 Domaines d’application en gestion industrielle Au sein de l’entreprise. Nous savons. En effet.). 1.Gestion de production et système d’information • de stocker de nombreuses données d’une manière fiable et pratique à condition simplement d’organiser la base de données et d’effectuer les sauvegardes périodiques. notamment les machines et la main-d’œuvre pour lesquelles il faut adapter charges et capacités . notamment par l’intermédiaire de réseaux (réseau interne. notamment.4 Retour sur l’offre traditionnelle L’apport des progiciels est naturellement très différent selon les concepts de gestion de production employés dans l’entreprise. intranet. l’entreprise a un nombre considérable de valeurs à stocker .. L’informatisation ne résout pas les problèmes existants : il faut mettre en évidence les dysfonctionnements et les corriger avant d’informatiser. l’informatique intervient essentiellement dans : • la gestion des matières. de la gestion industrielle. finances. entre autres. • de gérer la circulation des informations. la gestion des divers stocks et en-cours. L’ordinateur est donc un outil précieux au service. en établissant une planification puis un pilotage de l’exécution mais aussi en renseignant les autres fonctions de l’entreprise (comptabilité. c’est-à-dire l’approvisionnement. la distribution vers les clients internes (autres unités de la même entreprise) ou clients extérieurs . • la gestion administrative de la production..

Le premier recouvre les ressources de l’entreprise qui permettent de procéder à la fabrication. le second est le support des informations circulant autour des produits et des ressources alors que le troisième fera des choix et décidera. Les travaux de systémique ont conduit à décomposer le fonctionnement de la gestion industrielle en sous-systèmes : le système physique. mois. On peut les résumer en citant : • les prévisions de la demande normalement réalisées par le service Commercial (chapitre 3) . Le progiciel doit alors gérer les tâches en s’attachant au respect des délais. les systèmes d’information et de décision ont été découpés selon une hiérarchie à trois niveaux : le long terme correspondant au Plan industriel et commercial (PIC). 404 © Éditions d’Organisation . gestion des stocks…). unitaires et à cycle de production long. Dans les entreprises fabriquant des produits complexes. Cela correspond à des horizons de plus en plus courts (années. Les logiciels reprennent alors les diverses fonctions décrites au chapitre 7. Le progiciel permet également de coordonner plusieurs projets et de gérer notamment les ressources communes. On peut y ajouter un niveau de très court terme pour le contrôle de commande. semaines ou jours…) et un découpage en périodes de plus en plus fines (mois. calculs des besoins nets avec les calculs de charge associés (elle intègre les fonctions associées de gestion des données techniques produits et ressources. suivi d’atelier). jours. Il est éventuellement possible de suivre les coûts (chapitre 4). le moyen terme avec le Programme directeur de production (PDP) et le court terme au niveau de l’atelier (ordonnancement. Comme cela a été vu précédemment et décrit au travers de la logique de MRP2. semaines. il s’agit de gestion de projet. heures…). Les logiciels traditionnels correspondent à cette hiérarchie : La GPAO couvre essentiellement les niveaux programmes directeurs de production.Gestion de production Une entreprise fabriquant des produits structurés à partir de composants parfois communs ou à partir de sous-ensembles standard planifie sa production dans un contexte MRP2. le système d’information et le système de décision.

Certains progiciels incorporent des modules juste-àtemps afin de faire le lien entre la planification de type MRP2 et un fonctionnement des ateliers en JAT. Ils ne sont pas encore très répandus dans les entreprises en raison de leur coût et de leur difficulté d’utilisation et d’interprétation. la simulation est intégrée à la fois à la démarche de conception et à la conduite du processus. Dans la fonction Gestion de la production. et qui est donc souvent réalisée avec l’aide d’un tableur . • la planification des produits finis ou modules standards (programme directeur de production) et le calcul des charges globales . Outre ces logiciels de planification et de pilotage de la production. On constatait donc une adéquation de l’offre logicielle traditionnelle au découpage du temps proposé dans les chapitres précédents. • le calcul des besoins en composants et matières premières conduisant à une proposition des ordres de fabrication et d’approvisionnement et le calcul des charges détaillées . on peut également noter les outils de simulation de flux.Gestion de production et système d’information • la planification par familles de produits (plan industriel et commercial). Il peut notamment y avoir une édition de Kanban sur des produits qui tireront la production des postes amonts. • la gestion d’atelier comportant l’ordonnancement. Les logiciels d’ordonnancement organisent le court terme dans l’atelier en positionnant les travaux en fonction des ressources en hommes et en machines. Les logiciels de suivi servent d’interface entre le système physique et le système d’information et alimentent ce dernier. Or ces outils sont d’un intérêt considérable. très simple. Ils permettent de créer un modèle pour simuler des flux physiques ou d’information.. Elle a en effet deux objectifs essentiels : © Éditions d’Organisation 405 . car ils permettent de résoudre assez rapidement des problèmes complexes et surtout d’obtenir les résultats sans essais réels. • les coûts de revient prévisionnels ou réels.. les listes de priorités puis le lancement et le suivi d’exécution . Cela est vrai en particulier pour les petites entreprises qui ne les utiliseraient que de temps à autre.

à la planification des maintenances.. le même principe d’intégration appliqué à l’environnement d’une entreprise (fournisseurs et clients) conduit au processus tranversal inter-entreprises de chaîne logistique. Au-delà. • aider à la conduite du processus de production. à l’étude de fonctionnements dégradés par les aléas. c’est-à-dire au choix parmi diverses solutions. 1. En outre. et maintenant sur les approches objets introduites en informatique. l’entreprise qui informatisait ses fonctions se retrouvait avec des logiciels indépendants les uns des autres. réseaux de PETRI). notamment par les petites entreprises. Ceux-ci ne pouvant pas échanger entre eux. 406 © Éditions d’Organisation . La tendance est à réaliser des outils conviviaux et simples à utiliser. c’est-à-dire à la définition du système projeté et à l’évaluation de son comportement (méthode complémentaire à celles vues au chapitre 2) . on comprend toute la démarche commencée par les grands groupes visant à unifier les méthodes de travail entre différents sites et à obtenir aisément l’ensemble des données de toutes natures (et notamment financières) des divers sites. sur des modèles graphiques (GRAFCET. à l’évaluation du carnet de commandes. En effet. Il en résulte une intégration des fonctions de l’entreprise (processus transversaux). l’idée la plus rationnelle a paru de construire un ensemble de logiciels autour d’une base de données commune.. tout en conservant puissance et utilisation générale à un coût abordable. il s’ensuivait une saisie multiple des mêmes données avec évidemment des risques d’erreurs et même de contradictions ! Au-delà d’un échange par interfaçage.5 L’évolution par l’intégration Une grande tendance s’est développée et a conduit aux logiciels arrivés sur le marché à la fin du siècle dernier : c’est la notion d’intégration. Les méthodes employées sont fondées sur la gestion de files d’attentes.Gestion de production • aider à la conception et à l’implantation des ateliers. c’est-à-dire par des fichiers communs.

garantit l’unicité de l’information. soit à une approche différente mais qui s’inscrit dans le même esprit de globalisation et de transversalisation. Il correspond à une extension des systèmes MRP2 comportant les technologies suivantes : base de données relationnelle. Il met en commun.Gestion de production et système d’information Nous verrons que. Nous les compléterons par le standard extrait du marché. Nous reprendrons les définitions complémentaires données par deux organismes réputés compétents en la matière : le CXP. et l’APICS.apics. www. pour les diverses entités et fonctions. interface homme-machine unifiée et commune. assure une mise à jour en temps réel des données et fournit les éléments d’une traçabilité totale des opérations. les nouveaux logiciels correspondent soit à une filiation des logiciels existant auparavant. Pour le CXP. système ouvert… Ces définitions ne donnent pas de précision sur les aspects fonctionnels mais la concentration du marché sur quelques éditeurs permet d’identifier clairement cinq domaines de compétence : © Éditions d’Organisation 407 .org) de notoriété internationale.fr). association américaine (American Production Inventory Control Society. www. tactique et opérationnel. 2.cxp. L’APICS considère qu’un ERP est un système d’information orienté comptabilité permettant de gérer toutes les ressources nécessaires pour satisfaire le besoin du client. organisme français (Conseil sur les systèmes d’information à base de progiciels. en suivant cette idée.1 Définition Un ERP ou progiciel de gestion intégré (PGI) est destiné à la gestion globale des différents flux de l’entreprise aux niveaux stratégique. un progiciel de gestion d’entreprise est dit intégré s’il vérifie l’ensemble des conditions suivantes : s’il émane d’un fournisseur unique. l’ensemble des données nécessaires à cette gestion dans une base de données unique. architecture client-serveur. Les ERP (Enterprise Resources Planning) 2.

assez généraux. les immobilisations. dont les supports de vente. la facturation.Gestion de production • gestion de la production . • gestion commerciale . • La gestion des ressources humaines met à disposition les outils permettant de gérer le personnel. la gestion des expéditions. Au-delà de la gestion des salaires et des activités corollaires. elle gère le recrutement. les compétences des personnes. • La gestion de projet planifie et contrôle les étapes d’un projet et la disponibilité des ressources nécessaires à sa réalisation. surtout. de plus en plus. se décomposent en sous-groupes qui correspondent à peu près au découpage modulaire des logiciels proposés : • La gestion financière a pour objectif de maîtriser la situation financière de l’entreprise. par types d’activité…). • gestion comptable et financière. 2. Elle gère les livres comptables. les absences et congés du personnel et. • gestion des ressources humaines . par processus.2 Fonctionnalités et modularité Les cinq domaines qui viennent d’être décrits. les comptes des clients et des fournisseurs. 408 © Éditions d’Organisation . • Le contrôle de gestion permet d’analyser à l’aide de tableaux de bords la rentabilité de l’entreprise sous divers angles (par produits. • La gestion de la qualité assure l’enregistrement et la traçabilité des informations relatives à l’élaboration des produits. des approvisionnements et des achats . Elle permet également de consolider les états financiers des diverses filiales. • L’administration des ventes gère les différentes activités commerciales envers les clients. • gestion des stocks.

• La gestion des achats gère le processus d’achat auprès des fournisseurs avec notamment leur évolution et le contrôle de la facturation. Elles constituent le noyau du système d’information et servira aux différents acteurs de l’entreprise. à la base de données unique. CBN. et elle gère les données techniques associées comme dans les progiciels de GPAO. Figure 13. Ces diverses catégories se retrouvent dans les différentes offres du marché. PDP. allant de l’interfaçage d’applications existantes.1 – Différentes approches de l’intégration GPAO GPAO Finances Ordonan Finances Ordonnancement RH … Points à points a ERP b Qualité RH Qualité RH Finances GPAO Ordonan EAI Qualité … EAI c © Éditions d’Organisation 409 . L’adaptation à l’entreprise de ces progiciels est réalisée par un paramétrage important qui nécessite un effort considérable de structuration de l’entreprise pour « faire coller » son mode de fonctionnement aux possibilités du progiciel.Gestion de production et système d’information • La gestion de la production supporte évidemment la planification et l’exécution de la production sur les différents horizons comme nous avons pu le voir (PIC.3 Nature de l’intégration La nature de l’intégration peut être plus ou moins profonde. servant à tous les modules. gestion d’atelier). • La gestion des approvisionnements et des stocks planifie les besoins en matières et composants achetés en optimisant niveaux des stocks et des emplacements. 2.

puis un paramétrage du progiciel devant s’adapter aux spécificités de l’entreprise. quel que soit l’ERP. il existera toujours dans un coin ou dans un autre un logiciel traitant un point particulier du métier de l’entreprise qui aura besoin de communiquer. de ses données. Cet interfaçage standard est constitué d’un moteur d’intégration (Message Broker) qui permet aux applications de communiquer entre elles grâce à une couche basse de transport de données (Middleware). séduisante mais encore peu utilisée en pratique à ce jour. Comme nous l’avons vu. ils sont partis d’un noyau dur relatif à une application particulière (la production. En effet. Dans ce cas. C’est sans doute d’ailleurs en tant que complément que l’avenir des EAI est le plus ouvert. se reposera le problème de la connexion point à point des logiciels.1a) qui a engendré. En revanche.1c). Dans ce contexte.Gestion de production L’interfaçage d’applications existantes est une connexion de type point à point (figure 13. Une troisième solution. La plupart du temps. le rôle des SSII a évolué vers le déploiement de l’ERP qui nécessite une réorganisation en profondeur de l’entreprise. beaucoup de travail pour les Sociétés de services informatiques (SSII) puisqu’il faut N(N–1)/2 interfaces pour connecter N modules. par le passé. elle présente l’avantage d’utiliser les logiciels de chaque fonctionnalité. Ces solutions cherchent à se positionner en tant que solution de substitution aux ERP. la finance…) et ont gonflé leur offre par développement d’applications supplémentaires ou par intégration d’applications existantes. La SSII assurera en outre un certain nombre de développements adaptés au fonctionnement spécifique de l’entreprise. les éditeurs d’ERP ont opté pour le développement de gros logiciels couvrant l’ensemble des fonctions permettant de gérer l’entreprise (figure 13. est constituée par les EAI (Enterprise Application Integration) qui permettent d’interfacer les diverses applications de gestion informatique de l’entreprise existantes (figure 13. Ce n’est pas toujours le cas mais l’utilisateur ne le voit pas a priori. mais aussi comme un complément. Il s’agit donc d’une approche lourde. On s’attend à ce que l’unicité de l’information soit assurée par une base de données unique. 410 © Éditions d’Organisation .1b). commune aux divers modules. coûteuse et peu pérenne (en cas d’évolution des logiciels).

Elle doit bien entendu fournir les outils capables de configurer toutes ces connexions depuis ou vers les différents systèmes hétérogènes. il a été développé en solution locale sur un tableur.2. les EAI les plus performants sont organisés pour matérialiser. les différents acteurs doivent être informés de l’avancement de la procédure et parfois donner leur accord. • L’acceptation doit être transmise au fournisseur. les processus de l’entreprise. on a représenté le processus de revue de contrat existant dans le référentiel ISO 9000 de l’entreprise matérialisé dans l’EAI. • La vérification de la capacité pour accepter le délai nécessite un dialogue avec l’ERP. • Le calcul de devis étant très spécifique. Ainsi. on constate néanmoins qu’il reste un certain nombre de connexions nécessaires entre des applications très différentes : • On doit récupérer les données techniques et administratives de la commande directement du fournisseur.Gestion de production et système d’information En ce qui concerne leur structure. Une application EAI performante doit être capable de décrire les procédures de l’entreprise et de définir les connexions nécessaires entre les différents systèmes. dans le système d’information. Bien que l’entreprise soit équipée d’un ERP très sophistiqué. © Éditions d’Organisation 411 . Cela nécessite une connexion avec la messagerie interne de l’entreprise. en figure 13. • Tout au long du processus.

l’EAI s’impose comme étant une solution prometteuse. Les grandes sociétés multi-sites et multinationales ont initié le mouvement. Dans ce contexte.4 Mise en place et marché des ERP Comme il vient d’être dit. Si l’ERP monolithique s’est plus ou moins imposé au sein d’une même entreprise. 2. puis ce fut au tour des PME les plus grosses. les ERP sont des solutions lourdes à mettre en place bien que modulaires.Gestion de production Figure 13. l’EAI est a fortiori capable d’assurer l’échange d’information entre plusieurs applications recouvrant chacune une fonction de l’ERP. les plus petites d’entre 412 © Éditions d’Organisation . Les années précédant le passage à l’an 2000 et le passage à l’euro ont donné lieu à de nombreux projets de cette nature. Aujourd’hui. Capable de garantir les échanges entre deux ERP.2 – EAI à partir des processus Messagerie Arrivée demande client Fournisseur App tableur ERP Fournisseur Calcul devis Vérification capacité Acceptation commande L’intégration horizontale du système d’information pousse à un échange d’information de plus en plus important entre différentes entreprises. Les entreprises se font accompagner par des sociétés de consultants qui doivent avoir des compétences à la fois en organisation et en informatique. il semble difficile d’envisager qu’un macro ERP permette en un seul produit de faire fonctionner l’ensemble de la chaîne logistique.

3.2 Fonctionnalités Les divers MES du marché présentent des différences parmi les fonctions assurées car les éditeurs se sont souvent spécialisés selon leur cible d’activité. En effet. gestion de la qualité. les nombreuses fonctions qui se sont développées ont donné lieu à des applications informatiques : ordonnancement de la production. Les éditeurs de progiciels intégrés ont aujourd’hui enrichi leur offre avec de nouvelles fonctionnalités comme le management de la chaîne logistique (Supply Chain Management ou SCM). le commerce électronique (e-Business)… 3. ou MSP. suivi de production. la redondance des informations. gestion de la maintenance. le management de la relation client (Customer Relationship Management ou CRM).1 Définition Il s’agit d’une intégration au niveau de l’atelier. suivi statistique de la qualité (SPC. Les MES (Manufacturing Execution System) 3. Toutefois. légales ou économiques mais aussi en vue de se doter d’un support du système d’information réactif pour accroître leur performance globale.Gestion de production et système d’information elles sont concernées pour des raisons techniques. pour Maîtrise Statistique des Procédés). De la même façon que pour les ERP. a conduit à la nécessité d’unicité de l’information et a donné naissance à une nouvelle offre logicielle : les MES. on peut s’appuyer sur les onze fonction- © Éditions d’Organisation 413 . au niveau de l’atelier. gestion de la documentation et des données techniques. en entrée ou en sortie. suivi des actions correctives. suivi des heures et des personnes. pour Statistical Process Control.

Gestion de production nalités identifiées par une association regroupant des sociétés impliquées dans le domaine des MES (éditeurs. • la traçabilité des produits (Product Tracking and Genealogy) qui suit les produits en temps réel afin de conserver l’historique complet des composants utilisés et des conditions de production de chaque produit fini . à la conception et aux ordres de fabrication. le suivi des action correctives et la capitalisation des connaissances (KM. • l’analyse des performances (Performance Analysis) qui suit les divers indicateurs de performance concernant les opérations de production (taux d’utilisation. pour Knowledge Management) . • la gestion du travail (Labor Management) assurant le suivi des temps machines et opérateurs. du statut des opérateurs . des machines. • la gestion de la qualité (Quality Management) assure l’enregistrement et la traçabilité des informations relatives à l’élaboration des produits. • la gestion des process (Process Management) pour maîtriser la production avec correction et amélioration des activités (par exemple. consultants…). et parfois aux conditions de travail et aux certifications . 414 © Éditions d’Organisation . des activités indirectes (outils). temps de cycle. alarmes si dépassement de tolérance ou mieux des limites naturelles) . MESA International : • ordonnancement à capacité finie (Operations/Detail Scheduling) qui définit le séquencement des opérations jugé optimal . historique…) . • gestion des ressources de production (Resource Allocation and Status) qui définit l’utilisation et assure le suivi du personnel. • la gestion de la maintenance (Maintenance Management) permettant d’effectuer le suivi et la planification des activités de maintenance périodique ou préventive (alarmes. TRS…) . aux process. des outils et de la matière . • la gestion des ordres de fabrication (Dispatching Production Unit) qui gère le flux des ordres et des lots et s’assure que tout ce qui est nécessaire sera disponible au moment du lancement . • la gestion des documents (Document Control) relatifs aux produits.

Dans ce cas. destinés à traiter la planification et l’ordonnancement.3 L’offre du marché Les MES se situent au niveau opérationnel des entreprises. ont visé un secteur industriel ou un type de process et proposent une offre transversale plus ou moins complète. On pourra remarquer que certains éditeurs d’ERP proposent quelques fonctionnalités « hautes » du MES. pour Gestion de la maintenance assistée par ordinateur) ou la gestion de la qualité (GQAO). Nous ajouterons que certains produits de l’offre peuvent s’interfacer avec des logiciels spécialisés comme la GMAO (Gestion de la maintenance assistée par ordinateur) ou les APS (Advanced Planning and Scheduling). Par ailleurs. 3. au contraire. or leurs modes de fonctionnement sont assez divers. D’autres.Gestion de production et système d’information • l’acquisition de données (Data Collection) fournissant des interfaces pour collecter des données en temps réel sur les équipements de l’entreprise ou par relevé manuel des opérateurs. et que nous décrirons dans la section suivante. les progiciels ont tendance à déborder de la fonction de gestion de l’atelier vers le niveau de l’entreprise. Les besoins sont alors très variés et les éditeurs de logiciels proposent aujourd’hui des produits généralistes modulaires destinés à coller à l’éventail de la demande. © Éditions d’Organisation 415 . les fournisseurs d’automatismes proposent souvent des logiciels de supervision avec leurs matériels et fournissent généralement les fonctionnalités « basses » du MES. Certains éditeurs se sont spécialisés dans une fonction particulière du MES comme la maintenance (GMAO.

4. le tout avec des contraintes de disponibilité (dont les calendriers) et de compétence. Les systèmes MRP2 réagissent aux demandes fournies à l’aide de paramètres fixés par les hommes (horizons. ressources humaines…). 416 © Éditions d’Organisation . lots. sous-traiter…). site…). Les APS (Advanced Planning and Scheduling) 4. postes.Gestion de production 4. lancement des calculs. choix de sous-traitance…) : ils ne font donc que des transactions et ne prennent pas de décisions (validation des PDP. où ? (choix de machine. hommes. machines. Les questions fondamentales qu’elle se pose sont quoi ? (choix de ce qu’il faut fabriquer.2 Fonctionnalités La gestion de production n’a d’autre but que de satisfaire la demande externe grâce aux ressources de l’entreprise (stocks. Leur positionnement par rapport aux progiciels de la gestion industrielle est original. lancement des OF…). Les logiciels d’ordonnancement entrent dans une boucle de décision plus complexe puisqu’ils positionnent dans le temps des opérations sur des ressources machines selon des gammes et en affectant des opérateurs. approvisionner. En effet. alors que les logiciels décrits précédemment n’opèrent que des transactions sur la base de règles définies a priori et notamment sur celle édictant que seul l’homme fait des choix parmi plusieurs possibilités. périodes. gammes. les APS vont au contraire introduire la prise de décision. quand ? (positionnement dans le temps pour satisfaire au moment de la demande). gammes. Ils travaillent avec une certaine intelligence grâce à un algorithme mais ne choisissent pas une gamme secondaire à la place de la principale et les calendriers sont fixés… Le rôle décisionnel reste donc confié à l’homme. atelier. comment ? (procédé.1 Définition Les APS ont commencé à apparaître au milieu des années 1990. sous-traitance…) avec des contraintes de satisfaction du client et de coût de revient.

L’APS va jouer ce rôle : il permettra de modéliser des contraintes. Ainsi. Ils pourront être utilisés non seulement au niveau interne à l’entreprise (ordonnancement ou calcul des besoins) mais aussi au niveau global de la chaîne logistique. © Éditions d’Organisation 417 . l’APS pourra par exemple proposer les meilleurs choix de gamme. On risque de voir des entreprises qui souhaitent supprimer les couches hautes de la GPAO (PIC et PDP) pour gérer l’ensemble de la production à partir d’un APS. Passé par la moulinette de l’arborescence des produits. 4. Le gros avantage de cette nouvelle vision est de supprimer le découpage en niveaux successifs des niveaux de nomenclature (entre ateliers mais aussi entre entreprises) avec des délais fixés. Le principal inconvénient réside justement dans cette soi-disant suppression des frontières. pour lui substituer une vision de l’ensemble de la chaîne logistique couvrant tous les ateliers ou les usines concernées. La majeure partie de l’offre vise la gestion globale de la chaîne logistique. Il y a suppression des frontières spatiales et des horizons figés pour aller vers une vision en temps réel de l’ensemble. les meilleures affectations. le moindre problème de capacité qui ne sera plus géré au niveau PIC se démultipliera en de multiples problèmes accroissant de façon considérable la complexité des solutions MES. L’optimisation est réalisée grâce à des moteurs de résolution basés sur la programmation linéaire ou des outils de programmation de contraintes. Certains proviennent de la logistique et du transport avec gestion des entrepôts.3 Le marché des APS Il y a trois grandes familles dans les APS selon leur origine. d’autres dérivent de l’ordonnancement et enfin les derniers correspondent à l’offre ERP. d’exprimer des fonctions de coût et de rechercher des valeurs de variables de décision qui optimisent les critères. les sous-traitants appropriés selon les critères choisis.Gestion de production et système d’information Pour prendre les décisions. l’homme modélise ses problèmes et cherche la meilleure solution par optimisation ou simulation.

Toutes les méthodes que nous avons développées dans cet ouvrage reposent sur des données techniques. En effet.1 Définition Les SGDT (ou PDM pour Product Data Management) sont issus du monde la CAO (Conception assistée par ordinateur). • la liste des produits finis comportant un tel composant. Par exemple. 418 © Éditions d’Organisation .Gestion de production 5. comment envisager de planifier et piloter une production avec des données erronées ? Mais d’un point de vue informatique. la difficulté ne s’arrête pas là . en effet. Leur vocation s’est donc étendue et ils constituent un support au système d’information centré autour du produit. Les SGDT (Systèmes de gestion des données techniques) 5. • la liste de composants concernés par cette instruction . • pour chaque composant. mais on peut obtenir une vision processus en partant d’une instruction de travail sur un poste pour lequel je veux connaître : • la liste des opérations pour lesquelles elle est applicable . À l’origine. ils étaient utilisés pour la gestion des données d’ingénierie mais ils ont pris au fur et à mesure une tout autre dimension. la liste des documents de travail nécessaires. je dois être capable de voir : • l’arborescence des composants du produit . qu’ils soient créateurs ou utilisateurs d’informations sur les produits. la liste des opérations de fabrication . les données techniques doivent pouvoir être mises en forme selon différents points de vue. Ils fournissent un référentiel de données produit/process partagées par les acteurs de l’entreprise. • pour une opération de fabrication. Un point fondamental qu’il est bon de répéter est celui de l’indispensable fiabilité des données comme nous l’avons souligné au chapitre 6. La gestion des données techniques est un point extrêmement important pour une entreprise. Cette première arborescence est une vision produit. à partir d’un produit fini.

la gestion de projet est une brique nécessaire dans la planification et le suivi des tâches et des ressources à toutes les étapes de la vie du produit. dossier de configuration finale) selon la vie du produit. c’est-à-dire une démarche consistant à concevoir. contrôler. © Éditions d’Organisation 419 . bibliothèques de composants). dossier d’exécution. mais au travers de vues adaptées aux multiples intervenants. c’est un élément permettant le pilotage et l’intégration des processus informationnels aux niveaux décisionnel et opérationnel de l’entreprise. Un tel logiciel permet ensuite de classer et regrouper l’information dans le but de faciliter la standardisation. 5. typologies de liens. automatiser et suivre les circuits du flux des documents. À ce titre. En effet. l’accès sécurisé et le partage de l’information technique pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Ces processus sont généralement considérés comme des processus de workflow. Le SGDT gère la configuration du produit et son évolution. et plus généralement de l’information dans l’entreprise.Gestion de production et système d’information Enfin. et peut agréger les données au sein de dossiers spécifiques (dossier de définition. et pourtant un SGDT doit être capable de gérer l’ensemble des formats de fichiers. la réutilisation et la recherche de l’information (familles d’objets.2 Fonctionnalités d’un SGDT Tout d’abord. une des difficultés majeures réside encore dans l’intégration. bien que non spécifique des SGDT. Les SGDT doivent gérer les modifications des processus industriels et l’évolution des produits. Enfin. une première exigence d’un SGDT est de constituer une sorte d’armoire électronique sécurisée puisqu’il assure le stockage. les données techniques ne sont jamais issues d’un seul et même logiciel.

420 © Éditions d’Organisation . Quant aux SGDT. On y retrouve bien un noyau de progiciels de GPAO. les APS correspondent à une intégration comportant un esprit nouveau puisqu’il y a intégration de la décision et qu’il porte sur l’ensemble de la chaîne logistique. On reconnaît là une évolution rationnelle et conventionnelle du support informatique de l’entreprise. Au contraire.Gestion de production 6. Conclusion Les ERP et les MES correspondent à la notion d’intégration des différentes fonctions de l’entreprise et la création de processus transversaux. Cette approche est donc beaucoup plus révolutionnaire avec une filiation logicielle moins naturelle à partir des logiciels de la gestion industrielle. Ils ont la caractéristique d’être centrés sur les informations des produits et constituent un sous-ensemble du système d’information. nous les avons cités ici car ils touchent aux diverses fonctionnalités de la gestion industrielle et de ses processus transversaux. de gestion comptable ou financière qui se sont développés par ajout d’applications et de fonctionnalités autour d’une base de données commune.

Précisons notre propos quant à la GPAO (Gestion de production assistée par ordinateur) : il s’agit bien de faire de la GPao et non de la gpAO ! 421 .Chapitre 14 Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle 1. autant nous sommes tous d’accord pour mettre en avant le rôle indispensable de l’informatique dans ce domaine. Le projet de gestion industrielle est cependant trop souvent assimilé dans les entreprises à un projet informatique. nous avons souligné combien il est impératif de gérer la production dans un but de compétitivité et donc de pérennité. Or. sinon de survie. de l’entreprise dans le concert de la concurrence mondiale actuelle. Introduction Dès le premier chapitre de ce livre. autant la réussite du projet et la qualité de la gestion industrielle résultante reposeront sur la motivation des hommes et leur connaissance en matière de gestion et organisation de la production.

EAI. Les clés de la réussite 2. mais ce n’est pas lui qui résout les problèmes de fond.1 Règles fondamentales Les acteurs du projet doivent avoir en permanence à l’esprit les quelques points fondamentaux que nous allons présenter dans la suite de cette section : en effet. 2. 4. la priorité du projet dans les axes stratégiques de l’entreprise . 3. 2. Une des caractéristiques principales de la mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle est la gestion de l’interpénétration des fonctions dans l’entreprise. la façon dont sera conduite la mise en place concrète du nouveau système. Il faut donc : 422 © Éditions d’Organisation . l’ordinateur est un outil.Gestion de production Lorsqu’on met en œuvre un système du type ERP. C’est un outil formidable. mix des deux) . la façon dont sera géré le projet . L’impact sur la performance de l’entreprise est tellement déterminant qu’il doit être conduit avec soin comme un projet prioritaire pour l’entreprise. En effet. c’est encore plus crucial et tous les acteurs de l’entreprise sont actifs dans le grand projet. • le système de gestion de l’entreprise et le système d’indicateurs de performance . Quatre choses seront déterminantes : 1. • les modes de fonctionnement des ateliers de production.2). les choix stratégiques qui seront décidés en matière de système d’information ainsi que la structure informatique choisie (ERP. un tel projet va impliquer des choix sur : • les relations avec les partenaires (clients et fournisseurs) . avec les avantages et propriétés décrites au chapitre 13 (paragraphe 1.

qu’il s’agisse de la mise en place d’un ou plusieurs modules. Ces remarques préliminaires étant faites.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle • prendre en compte l’aspect humain qui est capital. • avoir en tête que l’outil le plus utile en organisation et gestion industrielle est le bon sens. Nous examinerons ensuite le déroulement du projet avec ses étapes. ses acteurs et le contrôle du déroulement. le cas d’une grande entreprise multi-sites et multinationale exigeant cependant les mêmes types de contraintes avec en plus celles résultant de l’appartenance au groupe. l’envergure du projet impose des contraintes bien plus grandes et généralisées ! Comme nous venons de le redire. nous allons approfondir un peu les points clés de la réussite de mise en place du projet. En effet. En supposant tout de même que le choix s’est porté sur un progiciel correct ! La justification financière du projet est un aspect très important.. La réussite du projet passe donc par leur motivation . notamment en raison des coûts mis en jeu qui peuvent être considérables. par exemple. car l’organisation et la gestion de la production reposent sur les données techniques de l’entreprise : la planification puis l’exécution en dépendent . Ce qui est rappelé ci-après est valable pour tout projet dans l’entreprise. © Éditions d’Organisation 423 . • avoir des données fiables. Nous évoquerons le choix d’un progiciel de GPAO : la place presque secondaire de ce thème reflète bien que la réussite du projet repose bien plus sur les hommes que sur le progiciel choisi. car la mise en œuvre du projet s’effectue par les hommes et les femmes de l’entreprise. Il est bien évident que pour l’implantation complète d’un ERP. • corriger tout dysfonctionnement avant d’informatiser. aucun outil ne sera aussi flexible qu’un homme pour s’adapter à un dysfonctionnement : informatiser serait encore pire que ne rien faire . • agir constamment avec rigueur et réalisme . Nous nous placerons plutôt dans le cadre d’un projet concernant une petite entreprise. le facteur principal est l’aspect humain..

424 © Éditions d’Organisation . qualité.3 Le chef de projet et l’aspect humain Le projet gestion industrielle est d’une envergure considérable. de coordination et de formation.Gestion de production 2. Le chef de projet est une personne : • à plein temps ou tout au moins dont on a dégagé suffisamment de temps. • qui possède une bonne connaissance de l’entreprise. sinon il est accaparé par les problèmes à court terme . Il est aussi indispensable que la direction nomme. donc de ses divers compartiments . que nous allons préciser au paragraphe suivant. 2. au plus tôt.. Il s’accompagne de projets maintenance. La direction assignera les responsabilités sur des objectifs clairs et sera impliquée tout au long du projet par un suivi régulier ainsi que nous le préciserons. Les personnes relevant de la direction doivent avoir reçu une formation extérieure adaptée à leur niveau de responsabilité et relative aux concepts utilisés et à l’intérêt de la démarche pour l’entreprise. L’ensemble du projet est accompagné de la mise en place de structures. il est indispensable que soit nommé un chef de projet responsable de la mise en œuvre et du fonctionnement ultérieur du projet. Ainsi convaincues. du plan de mise en place et de son suivi. communication. un chef de projet qui lui sera directement rattaché avec une mission d’animation. Pour le mener à bien. Cela peut notamment être l’occasion de la création d’une direction logistique avec la notion d’intégration de la maîtrise des flux depuis les fournisseurs jusqu’aux clients de l’entreprise. de son importance. car il y va de la motivation de tous. • qui a une bonne expérience industrielle et donc de la production .2 Rôle de la direction Le rôle de la direction est capital dans la réussite du projet : ce doit être un engagement total.. elles seront à même de sensibiliser l’ensemble de la hiérarchie du pourquoi du projet.

car on ne peut attendre une motivation de tous si la direction n’est pas explicitement active dans le projet. c’est-à-dire responsables. Cette formation permanente consistera en un entretien et un perfectionnement continu des connaissances. d’imposer certaines décisions importantes pour la réussite du projet.4 Le suivi du projet Le déroulement et le suivi du projet sont effectués par deux groupes importants pour l’adhésion de tous au projet et sa réussite générale : l’équipe de projet et le comité de pilotage. 2. • Un engagement total et la formation des responsables dans toute la hiérarchie. La formation n’est pas identique et aussi développée pour tous (elle est adaptée à la catégorie d’acteurs. en cas de besoin. • qui dispose d’un pouvoir hiérarchique suffisant lui permettant. L’aspect humain Cinq points clés contribueront à la motivation de tous et permettront la mise en place puis le déroulement réussi du projet : • Un engagement et une participation active de la direction. étendue à tout le personnel. • Une communication accrue dans l’entreprise indispensable au bon fonctionnement et au bon management. personnes directement liées au projet ou qui en sont plus éloignées). • responsable et reconnue dans l’entreprise afin que son autorité lui permette d’arbitrer des conflits . car formation et information seront les clés de la motivation de l’ensemble des acteurs plus ou moins proches du projet. © Éditions d’Organisation 425 . • Une formation permanente après la formation initiale citée ciavant. • Une formation au projet.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle • avec une bonne personnalité pour pouvoir convaincre et faire passer les idées de base . Elle sera mise en œuvre par des intervenants extérieurs mais surtout procédera du management direct à tous les niveaux et de la dynamique insufflée par le chef de projet.

du bureau des méthodes. mais il faut bien évidemment choisir une personne qualifiée et expérimentée qui ne vende pas un logiciel particulier et chercherait à l’imposer. de la qualité. mais simplement conduire l’entreprise à prendre en charge le projet et à se l’approprier. Il vérifie son bon déroulement et prend les décisions d’orientation. composé du directeur général. Il faut bien avoir à l’esprit qu’il ne doit pas s’acquitter lui-même du travail. bilan. • une phase d’exploitation où l’on généralise la mise en place du projet à l’ensemble de l’entreprise. Le groupe de pilotage. Cette équipe pilote l’avancement du projet par des réunions hebdomadaires courtes et efficaces. pilote et gère le projet en organisant des réunions mensuelles courtes. et oblige à penser aux problèmes à résoudre. • une phase d’analyse du système d’information et de choix d’une structure informatique . L’expérience de cet assistant qui a vécu diverses mises en place dans des situations variées est un atout. il joue un rôle de régulateur et de référence. des ventes. donc plus objectif. • une phase de mise en place. de l’ordonnancement central.5 Le calendrier du projet À partir de la prise de décision de la direction. le projet de gestion industrielle va se dérouler schématiquement en quatre phases : • une phase initiale de diagnostic. directeur de l’usine et responsables du bureau d’études. de la comptabilité. des ressources humaines s’il s’agit d’une grande entreprise (ou des personnes ayant ces fonctions pour une entreprise de plus petite taille car une personne a alors plusieurs fonctions). depuis le choix du progiciel jusqu’à son démarrage expérimental . 426 © Éditions d’Organisation . L’assistance d’un consultant extérieur est requise afin que l’entreprise et le projet bénéficient d’un regard extérieur et neuf. des membres de la direction et du chef de projet. 2. organisation générale et formation initiale . sans absentéisme. Son rôle est d’assister les responsables de projet . en créant des groupes de travail pour les problèmes particuliers et spécifiques. des achats.Gestion de production L’équipe de projet est composée très largement : chef de projet.

car le travail est important. EAI… Durée Phase diagnostic et analyse 2 à 4 mois Phase de choix du système d’information et des supports 2 à 4 mois Choix du/des progiciel(s) Mise à niveau des données techniques Phase de choix Formation du personnel du progiciel et de mise en place Essais du/des progiciel(s) du nouveau Élaboration du PIC système Démarrage du PDP Pilote réel Phase d’exploitation Généralisation Mesure des performances Formation continue 6 à 8 mois 3 à 5 mois © Éditions d’Organisation 427 . bilan Objectifs Justification financière Organisation du projet Formation initiale Structuration de l’entreprise en processus Choix généraux sur les démarches de GP Choix d’une structure du système d’information Choix d’une structure informatique ERP. Il ne faut pas penser pouvoir aller trop vite. sans qu’il traîne. En revanche. afin que la motivation ne s’estompe pas. Figure 14. analyse du système d’information existant.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle La figure 14.1 – Calendrier de mise en œuvre du projet GP Phases Actions Diagnostic. il est nécessaire de mener le projet d’une manière dynamique.1 rappelle ces quatre phases en donnant un ordre de grandeur du déroulement du projet dans le temps. Un tel projet doit normalement être mis en place entre 18 mois et 2 ans.

travail considérable qu’il faut évaluer (articles. la formation. Les coûts proviennent de trois facteurs : • les coûts informatiques qui comprennent l’investissement matériel. c’est-à-dire les maintenances. les membres de l’équipe projet. clients.Gestion de production 2. • la suppression de l’inventaire physique annuel pour le remplacer par des inventaires tournants. • les coûts de personnel pour la mise en place du projet et pour la nouvelle organisation en exploitation. • les réductions de stocks non arbitraires. postes de charge. Les gains correspondent à : • l’amélioration du service client . • la mise à jour des données techniques. le progiciel. • la réduction des coûts d’achats due à la fiabilité des prévisions . nomenclatures.6 L’aspect financier Tout projet doit être financièrement justifié. Il sera néanmoins indispensable de le faire. c’est-à-dire les coûts concernant le chef de projet. stocks. l’audit externe. Il nous faut donc évaluer les coûts et les gains. mais justifiées par une amélioration de tout le fonctionnement du système de production.. Certains seront faciles à établir (coûts directs par exemple) mais certains le seront beaucoup moins (gain par un meilleur fonctionnement que nous décrirons ci-après). entraînant une diminution du risque d’obsolescence . les développements spécifiques aussi bien que le fonctionnement.) . les approvisionnements pour combler des ruptures . • l’augmentation de la productivité (fiabilité et réalisme) . 428 © Éditions d’Organisation . les fournitures et les modifications . prévisions. sans oublier les nouveaux postes créés. • une réduction des coûts de non-qualité car la réactivité est améliorée . gammes. • une réduction des coûts de transport due à la maîtrise de l’amont et de l’aval comme les livraisons exceptionnelles aux clients..

les conditions de succès du projet de gestion de la production. se donner les moyens de mettre tout cela en place. phase de diagnostic et d’analyse du système d’information existant. il faut savoir que de nombreuses entreprises qui ont mené à bien un tel projet révèlent qu’elles l’ont rendu rentable en 18 à 24 mois. 4. phase d’exploitation. Il faudra ensuite réaliser des choix techniques pour atteindre ces objectifs. Nous allons décrire les grands objectifs de chacune de ces phases. dans les paragraphes précédents. d’en faire un bilan et de fixer des objectifs. phase de choix et structuration du système d’information. phase de choix du progiciel et de mise en place du nouveau système. il faut avoir à l’esprit que l’expérience démontre également qu’il revient quasiment aussi cher de conduire le projet sans succès réel que de le réussir complètement : il faut donc absolument mettre en place tous les éléments pour le réussir ! 3. surtout. La mise en place d’un projet GP suit en général les quatre étapes décrites dans la figure 14. Il faut de plus procéder avec méthode. notamment avec des personnes compétentes et motivées (formation et management interactif). 2.1 Introduction Nous avons déjà souligné. Il est donc nécessaire d’effectuer un diagnostic pour avoir un état de l’existant. Et on doit.1 : 1. par ailleurs. La démarche de projet GP 3. 3. © Éditions d’Organisation 429 . Et. Il faut naturellement savoir d’où on part et où on veut arriver avant de choisir les moyens d’y parvenir.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle Pour conclure cet aspect financier.

Cette analyse passe généralement par la modélisation du système physique et informationnel pour mettre en évidence les dysfonctionnements. mise au point par le laboratoire GRAI de l’université de Bordeaux-I. La mise en évidence des principaux dysfonctionnements doit conduire à: • la création d’un projet piloté par un chef de projet. étudie plus précisément le système de décision dans un cadre industriel. • la définition claire d’objectifs en termes de performance industrielle.Gestion de production 3. Le point de départ en est une analyse critique des démarches existantes pour aboutir à des objectifs en termes de performance du système de production et en termes financier. • SADT (Structured Analysis and Design Technic). 430 © Éditions d’Organisation . • La méthode OLYMPIOS créée au Laboratoire de logiciels pour la productique (LLP/CESALP) de l’université de Savoie s’attache à modéliser le système d’information support du système physique pour mettre en évidence et hiérarchiser les dysfonctionnements. créée en 1976 aux États-Unis qui permet la description fonctionnelle des systèmes complexes. • La méthode GRAI (Graphes à résultats et activités inter-reliés).2 Phase diagnostic et analyse C’est une étape extrêmement importante de la démarche que de poser le problème dans son ensemble. décisionnel et informationnel). Cette analyse repose sur la description structurée des différents centres de décision et des procédures de circulation de l’information. par exemple : • MERISE. méthode créée sur la demande du ministère de l’Industrie en 1976 et destinée à analyser et concevoir les systèmes d’informations. On peut utiliser des méthodes de modélisation du système d’information. Mais ces méthodes ne prennent pas en compte tous les aspects du système de production (cohérence nécessaire entre les systèmes physique.

Une des façons des plus pratiques pour réaliser cette modélisation est de structurer l’entreprise sous forme de processus.3 Phase de choix et structuration du système d’information La synthèse de l’étude sur l’existant a fait apparaître les dysfonctionnements systématiques qui engendrent des perturbations sur le système de production. Lorsque viendra le choix du progiciel. La première étape de cette phase va consister à modéliser le système de production de l’entreprise. C’est l’occasion de conforter et faciliter l’action engagée par l’effet psychologique sur les acteurs. Cette phase est une étape charnière entre le diagnostic qui a permis de mettre en évidence les dysfonctionnements et la phase de mise en place – plus pratique – qui consistera à choisir et à mettre en œuvre le progiciel. © Éditions d’Organisation 431 . Le système d’information est évidemment supporté par des progiciels informatiques. à partir de faits vérifiés. Ce travail est largement facilité pour toutes les entreprises qui ont un système qualité ISO 9000 version 2000.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle • l’organisation pratique des principales étapes du projet. plusieurs architectures informatiques sont possibles depuis la coexistence pas toujours pacifique entre plusieurs progiciels. Ce sera l’occasion de les analyser objectivement et en commun. à la fois dans le système physique et surtout dans l’organisation du système d’information qui le supporte. Comme nous l’avons vu au chapitre 13. Elle a pour objet de poser la question suivante : quelle structure du système d’information me permettra de répondre aux principaux dysfonctionnements mis en évidence ? Le système d’information doit refléter le système réel. On a ainsi mis en évidence des situations critiques qui sont souvent à l’origine de conflits entre services. • la mise en place des formations nécessaires. 3. l’ERP exhaustif (est-ce possible ?) et les solutions EAI. pour mettre en œuvre des mesures correctives d’amélioration des flux physique et informationnel. Le travail réalisé peut être en grande partie utilisé dans cette phase d’analyse. il conviendra d’être très clair sur l’orientation que l’on veut prendre.

Plus le gestionnaire de production aura été actif dans le cadre de la certification ISO pour disposer d’un outil commun entre la qualité. il existe des liens très forts entre la création d’un système qualité dans l’entreprise et la nécessaire phase d’analyse du système d’information que le gestionnaire de production se doit de réaliser lors de la mise en place d’un nouveau système ou de l’adaptation d’un système existant. 3. la gestion de production et les services informatiques. On le constate.4 Phase de choix du progiciel et mise en place du nouveau système de gestion industrielle Les dysfonctionnements ayant été identifiés. le progiciel n’est pas le facteur principal de la réussite d’un projet de gestion de production. et plus son travail sera facilité dans cette phase. mais il faut naturellement choisir un bon progiciel. 432 © Éditions d’Organisation . cette phase doit permettre également de concevoir le système d’indicateurs de performance qui sera à même de fournir un tableau de bord pour chaque niveau hiérarchique formant un ensemble cohérent.1 Choix d’un progiciel Comme on l’a déjà vu. 3. et la structure du système d’information qui est souhaité étant claire. on peut largement s’appuyer sur la démarche qualité qui doit être réalisée dans le cadre d’une certification ISO 9000 version 2000. alors essayons de choisir un progiciel bien adapté à l’entreprise.4. il est très facile de concevoir un système d’EAI collant au plus près au système physique de l’entreprise. Enfin.Gestion de production On a vu également au chapitre 13 qu’à partir de cette structuration sous forme de processus. Là encore. on peut passer au choix des progiciels et à la partie plus concrète du projet. Il en existe bon nombre. comme nous l’avons énoncé au chapitre 11 à propos des indicateurs de performance.

qu’il est maintenant totalement admis qu’il est préférable de choisir un bon standard. la question suivante se pose très vite : est-il préférable de développer ou faire développer un logiciel spécifique qui sera « bien » adapté à l’entreprise. puisqu’il sera spécifique.1. il ne doit pas être l’élé- © Éditions d’Organisation 433 . nombre de progiciels présentent toutes les fonctionnalités attendues sur des versions micro-ordinateurs peu onéreux (le plus souvent plusieurs micro-ordinateurs en réseau). Par ailleurs.4. la proportion est inversée ! De plus.. On conclura.1 Critères de choix du progiciel Au moment du choix.. ou bien d’utiliser un logiciel standard a priori moins proche de l’entreprise concernée ? Un logiciel spécifique sera plus long à mettre en œuvre. l’acquisition d’un logiciel standard permettra à l’entreprise de remettre en cause son organisation pour mieux coller à la structure du logiciel. Il sera délicat à mettre au point. n’est-il pas déjà très utilisé et pourra-t-il supporter dans de bonnes conditions le progiciel supplémentaire ? En outre. car il faut le développer avant de l’implanter. des adaptations jugées nécessaires seront toujours possibles et des interfaces permettront facilement la mise en commun de la base de données techniques avec les autres logiciels de l’entreprise. En conséquence. Dans la réalité. On a trop souvent tendance à vouloir informatiser les dysfonctionnements de l’organisation. compliqué.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle 3. il pourra même subsister des bogues et. surtout. il sera rigide. justement. ce qui ne peut être que positif en matière de remise en cause et d’évolution de l’entreprise. le rendent adaptable. Inversement. Son coût est également plus élevé qu’un logiciel développé pour un grand nombre d’entreprises. On peut de plus se demander si sa trop grande adaptation à l’organisation existante est judicieuse. Les entreprises interrogées pensent d’ailleurs la plupart du temps appartenir à un cas exceptionnel où leurs besoins sont à 80 % spécifiques et 20 % généraux. à ce sujet. si l’existence d’un ordinateur dans l’entreprise peut être un élément du choix du progiciel de GPAO. Autre point important : le choix du progiciel doit-il dépendre de l’ordinateur existant déjà dans l’entreprise ? En supposant que l’ordinateur soit en place pour encore plusieurs années. certains pensent qu’un logiciel standard peut être incomplet. Mais il faut savoir qu’un bon logiciel standard est prévu avec des paramètres d’installation qui. tout en restant fidèle au schéma classique d’organisation de la gestion industrielle d’une entreprise. tout d’abord.

4. des modifications et des interfaçages nécessaires. • On fera une première sélection pour arriver à quatre ou cinq candidats avant d’approfondir l’étude du choix définitif définissant le progiciel le plus adapté. notamment les travaux du CXP (voir bibliographie).2 Méthode de choix du progiciel de GPAO Voici la méthode de choix que nous pouvons proposer : • Il faut bien connaître les méthodes de gestion de la production. 3. supports techniques associés (disponibilité. ouvrages spécialisés.Gestion de production ment déterminant qui pourrait conduire à des désillusions. pérennité du fournisseur. formation à l’utilisation du progiciel..1. langues. 434 © Éditions d’Organisation . coûts.. mises à jour. • Un jeu d’essai caractéristique de l’entreprise permettra de juger des possibilités proposées par les divers progiciels. notamment le management des ressources de production et la gestion de projets car ce n’est pas aux progiciels et à leurs vendeurs de définir les idées directrices du projet de l’entreprise.). il y a quelques critères fondamentaux à prendre en compte : fonctionnalités offertes. association qui étudie les progiciels existant sur le marché. Certains progiciels sont d’ailleurs compatibles avec une gamme étendue de matériels et évitent cette restriction. fonctionnement en interactif ou en différé. maintenance. Outre le facteur d’une contrainte financière qui éliminera certaines solutions à cause de leur coût jugé excessif pour l’entreprise. • On établira un cahier des charges précis pour faire l’appel d’offres. • Les références d’entreprises utilisatrices sont irremplaçables. convivialité. • Il est utile de commencer par une recherche documentaire dans des revues. On pourra recueillir l’avis de diverses personnes avec des points de vue différents selon leur fonction.

Il faut être sûr que tout soit parfaitement cadré avant de passer en réel avec le nouveau système. Il faut bien avoir à l’esprit que toute modification entraîne une rigidité qui gênera ensuite les possibilités d’évolution . La pérennité de l’entreprise peut en dépendre.4.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle 3. tout d’abord. ainsi que l’état réel de l’atelier. 3.3 Modifications du progiciel Il se pose toujours la question de savoir s’il faut rester standard ou modifier le progiciel pour une adaptation spécifique à l’entreprise. seule la périphérie peut se prêter à toute modification.4. ou des nomenclatures qui ont évolué. Mais il peut se poser bon nombre de problèmes. Par souci d’efficacité. elle interdira le passage aux nouvelles versions proposées. En effet.3 Mise en place La mise en place du progiciel ne peut rien laisser au hasard. par exemple la présence d’ordres lancés avec une gamme modifiée depuis lors. en effet. Mais l’entreprise a déjà en cours des fabrications et assemblages à divers stades. dans la préparation des données qui est souvent sous-estimée et surtout dans le démarrage de l’application pour passer de l’ancienne gestion à la nouvelle. il ne faut alors faire que des modifications jugées indispensables. 3. Pour limiter ces désagréments. le nouveau système va naturellement aboutir à proposer des ordres de fabrication et d’approvisionnement.2 Mise à niveau des données techniques La difficulté ne se situe pas au niveau de l’installation informatique du nouveau logiciel. Il faut donc que les gestionnaires confirment certains ordres en respectant leur état d’avancement et placent des ordres fermes (rappelons que le chapitre 7 nous a appris que de tels ordres sont gérés en propre par le gestionnaire qui impose quantités et dates). le mieux sera de les soumettre à l’équipe projet et éventuellement de les faire arbitrer par le groupe de pilotage. Elle réside. On voit que les gestionnaires devront prendre des décisions exigeant à la fois la connaissance de l’ancien et du nouveau système.1. ainsi que des commandes en cours auprès des fournisseurs.4. © Éditions d’Organisation 435 . La philosophie à adopter est simple : il est interdit de toucher au cœur du progiciel.

Enfin. Dans un premier temps.Gestion de production En général. a pour but de s’assurer qu’une déficience majeure n’interviendra pas suite à un oubli ou à un bogue de logiciel. on procède à un essai sur un pilote en parallèle avec le système existant avant le basculement. si possible. Pour illustrer la difficulté de cette étape.5 Phase d’exploitation Cette phase a lieu après le basculement. on peut citer les multiples exemples d’entreprises dans lesquelles plusieurs collaborateurs avaient développé de petites applications à partir de tableur pour combler un besoin non satisfait dans le système existant. malgré toutes les précautions que l’on a prises. Inévitablement. Le pilote peut être un atelier particulier ou un type de produit particulier. des erreurs de saisie. Le basculement sous le nouveau logiciel est en général une période critique . on fait tourner les deux systèmes en parallèle tout en continuant à gérer avec l’ancien système. la phase de mise en place doit être accompagnée d’un effort particulier de formation qui ne sera pas seulement centrée sur l’aspect progiciel. qui peut aller de quelques jours à plusieurs semaines. C’est également une phase souvent critique car. La mise en place d’un 436 © Éditions d’Organisation . mais également sur les concepts sous-jacents qui ont été largement exposés dans cet ouvrage. vont générer des manquements importants en production. on choisit. 3. une période de faible charge pour procéder au basculement. des oublis. • de nouvelles habitudes de travail doivent être prises… L’accompagnement dont doit bénéficier cette phase est donc important et le succès du projet sera lié à la réactivité de l’équipe de projet durant tous ces premiers mois d’exploitation. • les erreurs de saisies ou données manquantes sont génératrices de problèmes . il réside toujours des problèmes : • des informations disponibles avec l’ancien système ne le sont plus . Il conviendra d’être particulièrement réactif durant cette période. Cette étape.

en ayant bien à l’esprit qu’il faut faire de la gestion de la production avec une aide informatique. La réussite repose sur la motivation de l’ensemble du personnel qui doit en comprendre tout l’intérêt et son rôle au sein du projet. • la mise à niveau des données techniques. après élimination des dysfonctionnements de la gestion précédemment en place et amélioration de l’implantation dans les ateliers. même s’il ne s’agit pas d’un ERP. • la prise en compte des problèmes. On partira d’une situation saine. Immanquablement et quelle que soit la qualité du progiciel choisi.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle ERP vise notamment à supprimer l’utilisation de ces applications « sauvages » pour pouvoir travailler à partir d’une base de données unique. On installera au plus © Éditions d’Organisation 437 . • la mise en place et la finalisation du tableau de bord d’indicateurs de performance. L’étape d’exploitation doit faire partie du projet avec comme principales actions : • la finalisation du paramétrage du progiciel. Ainsi la tâche du groupe de projet ne doit pas s’arrêter au basculement. 4. Conclusion La mise en œuvre d’une gestion industrielle dans l’entreprise n’est pas une affaire banale. • la mesure des écarts entre les objectifs et le niveau des performances du nouveau système. le collaborateur ne retrouvera pas dans l’ERP la même information qu’il traitait sur son tableur. La tâche sera d’autant plus importante que le progiciel choisi dispose de fonctionnalités étendues. C’est un projet lourd qui exige un engagement total de la direction et l’animation efficace d’un chef de projet. On y parviendra par la formation et l’information. et non se contenter simplement d’installer un progiciel. Il s’ensuit souvent un certain nombre de problèmes que devra gérer avec efficacité l’équipe de projet. • la gestion des modifications apportées au progiciel.

. communication. 438 © Éditions d’Organisation . La démarche est en effet nécessairement une approche globale définie au niveau stratégique par la direction générale dans une optique d’excellence pour la pérennité de l’entreprise. maintenance.. car son impact positif créera une dynamique favorable. des responsables aux opérateurs. Afin d’évaluer la réussite du projet. Cette structure de contrôle des résultats et performances est destinée à informer tous les acteurs du projet. on mettra en place un réseau d’indicateurs de performance. Rappelons enfin que le projet de gestion de la production est accompagné de plans associés de qualité.Gestion de production tôt le pilote qui doit apporter l’amélioration maximale.

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Index
5
5 S, 344 atelier(s) à flux, 19 fonctionnels, 21 auto-contrôle, 305

A
ABC-ABM (Activity Based Costing-Activity Based Management), 360, 393 acquisition de données, 415 actions d’améliorations, 370 activité, 383 aide à la décision, 374 amélioration continue, 287, 323 par percée, 323 analyse, 430 de déroulement, 40 des performances, 414 antériorités, 48 APICS, 407 approvisionnement, 141 APS, 402, 416 (Advanced Planning Systems), 392 articles, 167, 170 codification des, 174 fantômes, 170 fictifs, 170 assemblage à la commande, 25 assurance qualité, 350

B
Balance Scorecard, 394 base de données, 248, 406, 409 besoins bruts, 212 dépendants, 208 indépendants, 208 bon de sortie de magasin, 169 de travail, 169 boucles fonctionnelles, 258 but (le), 291

C
cahier des charges, 166 calcul des besoins, 212 des besoins nets (CBN), 209 des charges globales, 238 global de charge, 229 capabilités, 343

447

233 448 © Éditions d’Organisation . 392 code. 413 communication. 192 cohérence entre PIC et PDP. 366 CXP. 369 verticale. 194 de revient cible. 117 CRM. 29 CETIM PMG. 194 théorique. 402 CTQ (Critical To Quality). 133 Critical Path Method. 181 composé. 253 horizontale. 112 au plus tard. 407. 181 conception. 61 chaîne logistique. 144 d’obtention. 234 ouvertes. 171 article. 5 classement ABC. 101 CIP (Continuous Improvement Process). 134 de lancement. 97. 413 globale. 181 d’efficacité. 343 spéciale. 434 cycles de développement. 18 CMR (Customer Relationship Management). 134 d’une commande. 292 contrôle. 165 conformité. 178 non significative. 124 classification des entreprises. 134 de revient. 381 intégrée. 92 CONWIP. 174 mixte. 406. 102 délai. 365 diagramme. 163. 239 chef de projet. 316 D dates au plus. 52 changement d’outil. 353 compétitivité. 351 commerce électronique. 379 chaînons. 369 commandes fermes. 342 cartes de contrôle. 180 codification des articles. 112 décalage par le bas. 329 cas d’emploi. 171 de rebut. 1 composants. 211 d’approvisionnement. 113 chevauchement. 28 en U.Gestion de production capacité(s). 3. 194 capitalisation du savoir-faire. 319 de production. 331 de série. 194 de perte. 343 cartographie du processus. 424 chemin critique. 278 coût annuel d’approvisionnement. 103 par le haut. 185 cause(s) communes. 8 de stockage. 331 charges détaillées. 194 démontrée. 177 coefficient(s). 343 cellule(s) de fabrication. 323 contrainte. 178 significative.

414 de projet. 294 du flux. 170. 329 financier. 294 équipe. 71 saisonnière. 306 diagnostic. 291 de la demande. 390 d’atelier par les contraintes. 232. 314. 163. 354 ERP. 235 prévisionnel. 169 du suivi. 197 de remplacement. 70 à tendance. 410. 163 physique. 52 secondaire. 169 exécution. 91 des approvisionnements. 200 techniques. 169. 206 de la maintenance. 9 informationnel. 210. 198 Gantt. 353 fréquence des livraisons. 314 gestion centralisée des achats. 392 erreur(s). 19 flux. 414 de la qualité. 312. 96. 431 écart moyen absolu. 402. 267 fonction Études. 85 étiquettes Kanban. 6. 72 demande. 200 d’un OF. 113 flow shop. 319 de fabrication. 201 historiques. 407. 235 données d’activité. 414 © Éditions d’Organisation 449 . 391 des documents. 92. 85 moyenne. 350 E EAI. 435 dossier de fabrication. 167. 168. 165 Gestion de production. 354 équilibre des capacités.Index de développement. 201 relatives à l’environnement. 272 évaluation financière. 201 de base. 93 gaspillages. 169 flottement(s). 70 erratique. 246 fiabilité. 70 détection des goulets. 74 engagement. 6 tendu. 167 formation. 294 d’information. 115 exactitude. 196. 233 EDI (Échanges de données informatisées). 359 événement(s) de liaison. 402. 303 Delphes. 70 constante. 325 de projets. 34 F familles. 169 Méthodes. 206 expédition. 5. 431 (Enterprise Resources Planning). 170 G gamme. 418. 198 fictive. 387 éléments résiduels. 430 disponible à vendre. 224 fermeture de l’ordre. 339 fiche suiveuse. 85 échéancier. 329 physiques. 316 tiré.

287 nombre de. 210. 391 du travail. 348. 131 multi-magasins. 393 ingénierie simultanée. 131 Goldratt. 280 MRP. 85 index. 362 Kanban. 431 L lancement. 327. 409. 414 des stocks. 242. 132 ISO 9000. 42 H homme. 409 inventaire(s). 265 spécifique à emplacements. 27 lissage(s) exponentiel. 268 spécifique. 404. 58 théorique. 311. 84 liste de priorités. 405 de suivi. 430 graphique de circulation. 181 lignes de fabrication. 56 implantation. 181 interfaçage. 278. 361. 355. 291 goulet d’étranglement. 232 humain. 405 logistique. 378 lot de fabrication. 394 de processus. 269 indicateurs de performance. 91. 45 Kuziack. 311 Lean Production. 384. 275 planning.Gestion de production des ordres de fabrication. 82 exponentiels multiples. 312 horizon. 300 de transfert. 95. 287. 421. 131 mono-magasin. 312. 17 implication. 196 informations de gestion. 414 des process. 272 King. 243 lancer. 97. 132. 205. 423. 82 exponentiel simple. 352 I îlots de production. 131 multi-emplacements. 305 lien de nomenclature. 406. 167. 99 job-shop. 300 450 © Éditions d’Organisation . 263. 37 J jalonnement au plus tard. 202. 362 industrialisation. 305. 323. 21 juste-à-temps. 414 des ressources de production. 243 logiciels d’ordonnancement. 376 K Kaïzen. 272 générique. 306. 358. 434 GRAI. 321 intégration. 362 de résultat. 292 GPAO. 413 interchangeabilité. 28 Implantation pratique. 224. 263. 243 Lean Management. 354 incertitude. 414 mono-emplacement. 99 au plus tôt. 263 étiquettes. 5. 402.

188 indentée. 430 opération(s). 53 nombre de niveaux. 315 N nervosité. 414 ordres du PDP. 401 Ohno. 81 mobiles. 73 micro-usines. 408 motivation. 181. 74 de Delphes. 191 non-conformité. 333 internes (IED). 222. 188 fonctionnelle. 354 moyenne(s) mobile pondérée. 117 de décomposition. 392 message(s). 32 mise en ligne. 48 du chemin critique. 264 OLYMPIOS. 197 macro-nomenclatures. 376 maîtrise des processus. 340 préventive prédictive. 339 préventive. 206 MRP-Kanban. 190 cumulée. 326 NTED. 343 Muda. 188 MAD (Mean Absolute Deviation). 430 MES. 61 OPT (Optimized Production Technology). 198 externes (OED). 45 de Kuziack. 181 arborescente. 184 valorisée. 435 modularité. 210. 413 (Manufacturing Execution Systems). 340 préventive systématique. 205 marge. 188 multiniveaux. 402 ordonnancement. 263 quantitatives. 48 mise en œuvre. 79 MRP. 117 Kanban. 8. 79 des rangs moyens. 336 O offre logicielle (l’). 234 nœud. 42 de mise en ligne. 287 MSP (Maîtrise statistique des procédés). 212 MERISE. 235 fermes. 191 modulaires. 339 maintenance curative. 235 méthode(s) CPM. 48 des chaînons.Index M macro-gammes. 402. 190 de fabrication. 291 ordinateur. 167. 96 mécanisme du calcul des besoins. 85 lissée. 48 de prévision. 52 des moyennes mobiles. 342. 340 productive totale. 206 MRP2. 343 management des ressources de la production (MRP2). 221 © Éditions d’Organisation 451 . 72 de King. 184 nomenclature(s). 212. 421 mise en place. 333 OPITZ. 86 maintenabilité. 188 de gestion de production. 71 des antériorités.

210. 432 programmation. 351 participation. 92. 167 industriel. 18 par petites séries. 196 P partenariat. 357 industrielle. 208 OTED. 144 poste(s) de charge. 429 prospective. 116 PGI. 242 opérationnel. 418 PDP. 123 R rangs moyens. 331 452 © Éditions d’Organisation . 246 ratio critique. 390 plus bas niveau. 22. 25 au plus juste. 71. 326 de la bougie magique. 402 performance. 183. 114 PERT-cost. 232 PERT. 336 outillage(s). 210. 232 projet GP. 407 PIC. 359 période(s). 18 par moyennes séries. 219 point de commande. 4 processus. 206. 19. 353 PDM. 341 des données techniques. 365 stratégique. 18 profil de charge. 66 agrégée. 166 de détail. 167. 224. 376 quantité économique. 313 en continu. 104 graphe PERT. 19. 379. 224 planification. 402. 248. 202 du système de planification. 260.Gestion de production lancés. 51 rapport d’exception. 230 industriel et commercial (PIC). 66 à long terme. 69 de la demande. 65 de ventes. 390 détaillée. 234 principe de l’iceberg. 364 plan « VOIR ». 193. 19 en discontinu. 225 à court terme. 308 de la production. 243 programme directeur de production (PDP). 105 méthode PERT. 323 totale. 326 priorités. 221 proposés. 20 par grandes séries. 212. 282 proactive. 221 Orlicky. 382. 116 PERT-coût. 207. 384 production à la commande. 212. 364 tactique. 321 Q qualité. 402 pilotage de l’atelier par les contraintes. 21 unitaire. 96 d’efficacité. 358 des activités de production (PAP). 104 multi-PERT. 198 prévision(s). 313. 18 par projet. 240 progiciel. 247 gestion de la. 41 d’ensemble.

212 réception. 121 fictif. 132 rôle des stocks. 245 des flux. 324 SMED. 187 convergente. 311. 402 sections homogènes. 375. 132 sous-charge. 74 tension des flux. 248 supply chain. 38 SCM. 233 des lots. 243 régulation. 158 par étagères mobiles. 325 S SADT. 223. 120 stockage. 241 système(s) d’indicateurs.Index réactive. 241 standardisation. 405 SIPOC. 153 niveau du. 8. 87 simulation de flux. 376 technique(s) qualitatives. 186 divergente. 4. 161 fixe. 165 recomplètement périodique. 132 gestion des () traditionnelle. 264 © Éditions d’Organisation 453 . 148. 56 tableau des antériorités. 331 sortie. 418. 67. 357 T tableau d’intensité du trafic. 71 technologie de groupe. 26. 418 signal d’alerte. 114 SGDT. 134 Taylor. 264. 160 structure(s) à point de regroupement. 233 de sécurité. 141 fixe. 146. 30 sections multiples. 3. 258 relation(s) avec les fournisseurs. 393 taux de possession. 229. 430 SCE (Supply Chain Execution). 159 rotatif. 142. 133 dynamique. 358. 59 temps. 146 de départ. 330 Six sigma. 302 target costing. 271 diminution. 198 tendance. 71 quantitatives. 392. 187 suivi. 122 prévisionnel. 342 stock(s) de couverture. 404 de production. 115 résolution de problème. 211. 171 règle de priorité. 109 taille de lot. 132 types de stocks. 413 répétitivité. 316 Toyota. 323. 349 client. 211. 119 sortie. 132 recherche et développement. 147 gestion des. 229. 34 coût de. 142 référence. 142 réception. 4 réapprovisionnement. 402. 363 d’information. 163. 186 parallèles. 378 surcharge. 233. 431 d’information et de décision. 392 schéma opératoire. 22. 18 réseau(x) à niveaux multiples. 298.

336 traçabilité des produits. 136 U unicité de l’information. 238 négociable. 238 V valeur ajoutée.Gestion de production TPM (Total Productive Maintenance). 346 zone ferme. 414 TRS (Taux de rendement synthétique). 407. 74 vente sur stock. 6 454 © Éditions d’Organisation . 224 Z ZAD (Zones en attente de décision). 25 W Wilson (formule de). 233 gelée. 336 variations saisonnières. 413 unité. 238 libre.

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