Gestion de production

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Des mêmes auteurs

Appliquer la maîtrise statistique des procédés MSP/SPC, Maurice Pillet, 2002. Appliquer Six Sigma, Maurice Pillet, 2003 Les plans d’expérience par la méthode Taguchi, Maurice Pillet, 1997. Qualité en production, Daniel Duret et Maurice Pillet, 2001.

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.

 Éditions d’Organisation, 1989, 1994, 1995, 2003 ISBN : 2-7081-2986-4

A. COURTOIS
CFPIM
Docteur ès Sciences Professeur émérite des Universités Université de Savoie

C. MARTIN-BONNEFOUS
CPIM
Agrégé d’Économie et de Gestion Ancien élève de l’ENS de Cachan Professeur à l’IUT d’Annecy (OGP) Université de Savoie

M. PILLET
CFPIM
Docteur HDR en Sciences de l’Ingénieur Agrégé en Génie Mécanique Ancien élève de l’ENS de Cachan Professeur à l’IUT d’Annecy (OGP)

Gestion de production

Quatrième édition

Remerciements
Cet ouvrage est le fruit de plus de quinze ans d’enseignement et de conseil en gestion industrielle et qualité. Il résulte d’un échange permanent avec nos interlocuteurs tant universitaires qu’industriels. Ce sont eux que nous voulons donc remercier en premier lieu : nos promotions successives d’élèves techniciens supérieurs et ingénieurs ou cadres et personnels des entreprises où nous sommes intervenus. Autres interactions fructueuses : la formation de futurs diplômés aux modules de l’APICS (American Production Inventory Control Society) ainsi que les activités de l’Association PROGECTION (PROmotion de la GEstion de produCTION) d’échange entre milieu universitaire et milieu industriel. Pour mettre au point cette quatrième édition totalement refondue de notre livre, nous avons été aidés par des amis du milieu industiel que nous tenons à remercier vivement, plus particulièrement Jean-Robert COMPÉRAT d’Alcatel AVTF nous a permis d’illustrer le chapitre sur les données techniques. Nous n’oublions pas les collègues du département OGP de l’IUT d’Annecy qui, par leurs compétences, nous permettent des échanges fructueux dans un climat convivial. Enfin nous remercions chaleureusement Pierre-Marie G ALLOIS avec qui nous partageons beaucoup d’idées et qui nous a souvent éclairé par son approche visionnaire de l’avenir de la gestion industrielle. Chantal BONNEFOUS-MARTIN Alain COURTOIS Maurice PILLET

V

Préface

Dix et dix font vingt !
Par Pierre-Marie GALLOIS

Lors de la précédente édition de leur ouvrage, Chantal Bonnefous, Alain Courtois et Maurice Pillet m’avaient fait l’amitié de m’en confier la préface. J’avais profité de l’occasion pour retracer les dix années parcourues ensemble sur les chemins de la gestion de production depuis la première version de leur livre. Aujourd’hui, dix ans plus tard, après une profonde refonte de leur ouvrage liée à une évolution significative de l’environnement économique et industriel, la même équipe d’amis me sollicite à nouveau. Tout en les remerciant de la confiance dont ils m’honorent, je tiens surtout à les féliciter de la qualité du « réingeniering » de leur livre qui leur permettra, pour au moins dix nouvelles années, de rester la référence de la gestion industrielle. Profitons de cette opportunité pour nous interroger sur le bilan de cette dernière décennie et sur les perspectives qui se dessinent.

VII

Gestion de production

Un premier constat, l’élargissement !
Comme les auteurs l’ont bien compris et traduit dans leurs propos, ces dix années ont vu la gestion de production évoluer progressivement vers une activité visant à coordonner et à faire circuler des flux de création de valeur, le plus rapidement possible, sur un périmètre de plus en plus large, au travers de ressources ajustées et optimisées tout en assurant dynamiquement la ponctualité des rendez-vous avec la demande des clients. Qu’on la désigne sous le nom de « Management Industriel », de « Logistique Globale », de « Gestion Intégrée des Flux », de « Supply Chain Management », son efficacité exige une compréhension parfaite de la « mécanique » des flux physiques associée à une exigence permanente de simplification et de maîtrise ainsi que la construction d’une architecture de pilotage guidée par le souci constant de l’anticipation et de la réduction des inerties. Elle fédère l’ensemble des acteurs non seulement de l’entreprise mais aussi de toute la chaîne logistique dans une vision dynamique et transversale de leur organisation, installe le temps comme grandeur managériale, donne le tempo, équilibre les jeux de pouvoir entre Commercial, Développement, Production et Achats en s’appuyant sur une expertise spécifique. C’est à la découverte de ses multiples facettes et des méthodes sur lesquelles elle s’appuie que nous emmène cet ouvrage.

Un deuxième constat, les mêmes causes produisent les mêmes effets !
Quand il y a près de quinze ans, nous évoquions ensemble les principales causes d’échecs de la GPAO et que nous clamions qu’automatiser les problèmes n’était pas forcément la meilleure façon de progresser, nous étions convaincus avoir été entendus et que ce type de situation ne se représenterait plus. Or, si aujourd’hui l’on ne parle plus de GPAO mais d’ERP, les embûches restent les mêmes voire se sont multipliées et force est d’observer que nous avons parfois la mémoire courte ; nous retombons trop souvent dans les mêmes pièges.

VIII

© Éditions d’Organisation

la recherche de performance s’articule autour de trois grandes idées : la créativité.CFPIM Président du Groupe PROCONSEIL Professeur Affilié ESCP-EAP © Éditions d’Organisation IX . Une vraie perspective. la révolution de l’intelligence ! Aujourd’hui et encore plus demain. Nous avons l’intime conviction que l’entreprise doit être un lieu de création et d’apprentissage et que nous ne sommes plus payés pour « produire des pièces » mais pour améliorer les processus qui « produisent des pièces ». celui de la rigidification . Comment alors concilier besoin d’adaptabilité et structuration. un nouveau risque nous guette. coopération parce que les gains résident surtout dans la manière de combiner les différentes activités entre elles. l’ouvrage de Chantal. après l’automatisation des problèmes et l’excès de complexité. aller trop loin dans l’informatisation et dans l’automatisation. S’engager dans ces trois directions exige la mobilisation et le développement de l’intelligence collective. l’agilité et la coopération. grave dans le marbre fonctionnements et paramètres. C’est peut-être là que se situe le vrai défi des entreprises occidentales face à la concurrence des pays à bas coûts salariaux. comment accepter et maintenir des zones de « flou » pour garantir la souplesse et l’autonomie ? Abordant le sujet du choix des ERPs et de la conduite des projets d’informatisation les auteurs nous aident à nous prémunir face à ces différents risques. au-delà même des murs de chaque entreprise. Bonne lecture donc et rendez-vous au plus tard dans dix ans ! Pierre-Marie GALLOIS . Au-delà d’une exploration des différentes dimensions de la Gestion de Production et de sa mise en œuvre. la constance de l’adaptation des organisations à un contexte qui évolue de plus en plus vite. Créativité parce qu’elle est la clé de l’innovation donc de la création de valeur.Préface De surcroît. agilité parce que la productivité c’est aussi la vitesse. Alain et Maurice nous propose aussi des clés pour comprendre et aborder les défis de demain.

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... Conclusion ............................................................................................................. 13 7................................................................................... 4 3................................Sommaire Chapitre 1 Introduction 1....................................................................................................... 6 5.... Place de la gestion de production dans l’entreprise ....................... 1 2........... Gestion de production et aspect financier ..... 5 4....... L’évolution de la compétitivité de l’entreprise ........... 10 6................. La gestion de production et les flux ............................................................................................................. Le contexte de la nouvelle gestion de production .. Gestion de production et aspect humain ......... 14 XI .....

...2 1.....................................................3 Le schéma opératoire ............................................ 42 5............................................... 25 Production à la commande ...........2 Recherche des îlots de production ........................ Les différentes organisations de la production .....................1 Méthode de Kuziack .................... 40 4..................................................................................3.................................2 Méthode de King ............ 27 2........5 Le plan coloré ................2............................................. 30 3..... 25 1....................................1 La logique et les méthodes ............................. 32 3..4 1...................................................................4 Analyse de déroulement..............................3...............3 1.............................................................................................................................................................................. 36 4.................... 26 2..................... 35 4............................................. 22 Vente sur stock ........... 28 3..................................................................... 38 4............................................... 30 3.............................3.......2 1... 41 5......................... 33 3. 26 2............................................ 34 3...................................... 41 5............................................................ 18 1........5 La décentralisation des activités de stockage et d’expédition.................................................1 Les principes de base ... Les méthodes d’analyse ................................................................................2....... 45 XII © Éditions d’Organisation .......... 24 2.1 1..... 37 4...................................................6 Le dédoublement de certaines machines.............................................................................4 Production en continu ...................................................................... Typologie de production .......................................1 1.........................................3...................................................... 40 5........................................................................... La séparation des usines ....................................1 Implantation en sections homogènes .........1 Classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité .........................................4 La séparation géographique des fabrications de produits différents ................. 25 Assemblage à la commande ......................................................................................................... Conception d’une unité moderne de production ..........2 Classification selon l’organisation du flux de production. 25 Comparaison sur stock à la commande ........................2 Les problèmes des implantations en sections homogènes ........................................ 18 1............................................................ 36 4...............................2........................................................2 Le graphique de circulation ................ 21 Comparaison type continu et discontinu .......................................................... 19 Production en discontinu ..................... 30 3..........................2.............. 20 Production par projet ..............2......................3 Classification selon la relation avec le client ...........................................................................................2 Implantation en lignes de fabrication ............................................1 Les documents à réunir ..................... 42 5.............................3.....................................................3 1................3 Implantation en cellules de fabrication ........2..................................................................................................... 19 1...............................Gestion de production Chapitre 2 L’implantation des moyens de production 1................... Les méthodes de résolution ..

........................... 59 6.....3 2...........................2 2..1 Fonctions de la gestion de projet ........................................................ 93 2.............................1 Pourquoi la technologie de groupe ............................................................................................................................................................................................................... 48 5...... 79 Méthodes de lissage exponentiel ................................... 70 1..................................................................................................................................................................3 Méthode de mise en ligne ............................. 85 4...................................................3..2 Systèmes de classification ..................... 82 Autres modèles mathématiques ................................................................................................................ 64 Chapitre 3 La prévision de la demande 1......................... 73 2....3............ 52 6........................... 84 3........................................................................ Conclusion .................... 65 1................5 Représentation graphique .....2 But de la gestion de projet ...................................... La méthode Gantt .............................................................................................3............................................................... 71 2................. 88 Chapitre 4 Les méthodes de gestion de projets 1.....................................................................................3.................................................... 71 2............3...........1...........................................................................................................1 Objectif de la prévision de la demande .....................................................2 Méthode des rangs moyens ................................2 Les éléments du choix ..... 95 © Éditions d’Organisation XIII ........ Technologie de groupe ... 72 2.. Objectifs et contraintes de la prévision de la demande ..................... 61 7. 66 1........ 94 2...............................3....... 51 5........................................................................................................................................4 2....................................................................................................1 Généralités sur les méthodes de prévision ...................................................................................................................................................................... 74 Méthode des moyennes mobiles .............................................1 Critère de représentation classique du Gantt .........................................2 Les méthodes qualitatives .......................................1 2...................4 Optimisation – Méthode des chaînons ... Erreurs et incertitude sur les prévisions ............3........... 70 2.................. 48 5..............5................................................................................................................4 Typologie de la demande ........... 69 1............................................................ 73 Méthode de décomposition ...... 91 1.........................3 Les méthodes quantitatives..........1 Méthode des antériorités ... 93 2.................................................................................................... Les méthodes de prévision ..........................3 Les sources de données ................................. 92 1.....1 Présentation de la technique Gantt.......................................................................... Introduction ...................................................................... Conclusion ......................... 59 6...............

.................................. Les opérations de gestion des stocks ............................................................................................................2.... 114 . 104 3........................ 96 2............................ 133 XIV © Éditions d’Organisation .....................................1 Le magasinage ...........2 Utilisation industrielle du Gantt ................ 130 3..................................... 116 4....................................................1.......................2 Étude de la méthode sur un exemple d’école ........................ 124 2.. 132 4....................................................... 104 3................................1 La méthode de construction du PERT ...... 125 2...........................................3..................................2 Modes de gestion des priorités dans un Gantt ..2 Présentation de la méthode PERT . 108 3................................ 119 1.................................... 119 1............................................2.................................................3 Classement ABC adapté ............1 Introduction ...................... 95 2................. 129 2.....................3...........................................................................................................................1 Principe du classement ABC . 124 2........................................................................2.....................2........................................................................................... La méthode PERT ...............................................................................4 Optimisation du niveau du stock ..................... 105 3............................................ 131 3...................................................................... 120 1................................ 115 3................................................................................. Quantités économiques ...1 Nécessité d’un classement .........................................................................................3 Conclusion ............2 Les réseaux à niveaux multiples .................................... 104 3...........2....................................................3 Flottement....................3 Objectif de la gestion des stocks................................................ 105 3....................................................................2 La gestion des entrées/sorties ............................................2 Classement ABC ......................................................................................1.............. 130 3...................Gestion de production 2............................ Conclusion ...... 106 3.... Classification des stocks ........................................................................................................................... jalonnement et chevauchement ...................1 Les réseaux à sections multiples 3............1 Généralités ........................4 Le PERT-coût ou PERT-cost .............3 La notion de multi-PERT................. 114 3........................................................2 Classement introduisant des catégories supplémentaires ................ 124 2........ 129 2.......2 Précisions concernant la représentation graphique ......... Le problème de la gestion des stocks .............. 122 2.......................................................... 118 Chapitre 5 La gestion des stocks traditionnelle 1..................................................................................... 130 3.............................................................................................................3 Les inventaires ............ 103 2.......2 Différents types de stocks ........................................................................................................................................................................................................ 124 2............................................3.......................3 Les étapes de la construction du PERT ......3...................... 122 1.......................................1 Classement combiné articles/clients .......

. Fonctions et documents .. Méthodes de réapprovisionnement ..... 142 5.............. 134 4..................................................................................................................................................................................................................................4....... Conclusion ............................................................................1 Calcul du coût de stockage S ................................................................................................................2................................... 166 2.................................. dates variables)................... 137 4................. 134 4.........................1 Introduction ..............1 Généralités ........ 155 7.... 165 2.....1 Les différentes zones d’un lieu de stockage ......................................1............................................... 169 3.............2 Documents en entrée ...........................................................................3 Cas des remises ........................................................................................... 141 5................................................................................5 Approvisionnement par dates et quantités variables ..................3 Documents en sortie .............4............................ 144 5........................... 165 2.....2 Calcul du coût d’une commande ou d’un lancement L ................................................................................................................................... 144 5.............. Les unités de stockage ..............2 Méthode du réapprovisionnement fixe (période et quantité fixes) .. 155 7.................... Généralités sur les données techniques ....................3 Documents en sortie ........... 139 5...............................................................................4 Méthode du point de commande (quantités fixes.............................1................................4..............3 Fonction Gestion de production et documents techniques .....2 Minimisation du coût total C ......2......................4 Coût économique et zone économique.. 142 5.............. Domaine d’application des méthodes traditionnelles de gestion des stocks ................................................................... quantités variables) .................................... 162 Chapitre 6 Fonctions.............. 168 2....................................................... 165 2.......... 166 2.................................................................................................. 141 5..............................................1 Généralités ............... 133 4.............2 Fonction Méthodes et documents techniques ................... documents et données techniques 1...................................2.......................2 Documents en entrée ........1 Le point de commande ......................................2 Les principaux systèmes de stockage......................... 163 2............................................................................................................................1 Position du problème et définitions ............................ 158 8....... 153 6........... 155 7..............................1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle .........1...... 167 2........1..................................................................................... Introduction ...2 Les domaines d’application ........1 Fonction Études et documents techniques .................. 168 2. 152 6........ 133 4...............................................................................3 La méthode du recomplètement périodique (dates fixes............................................. 167 2........................ 169 © Éditions d’Organisation XV ...................1........................................2 Calcul du stock de sécurité ............................................. 148 5........................................................ 153 6...................................................................................

..............................2 Données des postes de charge ............................................. 200 9...............................................................................................................................4.................................. Postes de charge .......................................................... Autres données techniques ...................................................... 200 9................4 Représentation des nomenclatures ............................................................................ 171 5..........................................................................................4.................................................. 176 Code EAN 13 ................................Gestion de production 4..........................................................1 Définitions ...... 177 5..............................7 Règles d’interchangeabilité des articles ..................2 Données des gammes ... 193 7..................................1 Définitions .................................................................... 175 5.............................................................1 Données relatives à l’environnement................................................................................................. 186 6.................1 5.............................. 175 Code des départements français ......................................................................2 Qualités d’un système de codification .................................................................. Qualité des données techniques ................................... 201 10..................................................4 Code Insee ........................................................2 5............................................... 174 5...... Gammes ....................... 179 5..................... 174 5..................................... 174 5.... 170 4.. 193 7.....................................................................................................................................................................................3............ 176 Code des pays ............................................................................................... 196 8................. 192 7.....3 Quelques exemples connus de codification ............................ 181 6................................................................................3......................................................................................... 188 6........................................2 Structure des produits et nomenclatures .............................................................. 190 6..................3 Outillages ................... 178 5................5 Prévention et détection des erreurs ...2 Données Articles ............1 Besoin de codification ................................................................................ 196 8.. 176 5................................... 180 5......................................2 Codification non significative ............................................ 178 5...................................................................... Conclusion ...................................................... 170 4.........................1 Définitions ................ 203 XVI © Éditions d’Organisation ......3.......................3 Différentes nomenclatures ................................................................................................................................................................................ 181 6.. 194 7.................................3.........3 5......................................................... 202 11........................................... 177 5..............................................................................................................................................................1 Définitions ...............................................4.................3 Données historiques ...............................6 Code Article et documentation ..5 Données des nomenclatures ..........2 Données d’activité ................................................ 196 8................... Codification des articles .......................................................................................................................... 197 9... Nomenclatures .......................................................................................................................................................4 Différents types de systèmes de codification ..3 Codification mixte ............................1 Codification significative ou analytique ........................................... 200 9...... 181 6............................................................................. Articles .................................................................................................................................................................

..................................3 Exemple de PIC .................................................... Le plan industriel et commercial (PIC) ........4 Troisième exemple (règle du plus bas niveau) .......................................................................................................................................................................................................................................3 Mécanisme du calcul des besoins........................................................3................ 209 2....... 224 3.............................................3.................................................. 219 2... 224 3.........................3.... 214 2.....................................2...... 239 5.............................. 232 4.................... 239 6.................................. 245 © Éditions d’Organisation XVII .................................... Les charges détaillées ...................................................................................................................5 Les messages du calcul des besoins...........................2 Établissement du PIC......................................1 Définition et objectif du PIC .......................... 223 3............. Gestion des stocks et MRP2 ........................................................................................................................................................ 205 1......................1 Vérification et lancement ............................................ 206 1...........4 Les différents types d’ordres ......................................................................................................................... 1 composant) .3.......................................................... 218 2.......................... 210 2...............3 Principe d’Orlicky ...................... 243 6.3 Exemple de PDP.................................................2 Schéma global de MRP2 .... 229 4......... Le calcul des besoins nets (CBN) ...........................................3 Suivi de production .......................................................................... 243 6. La gestion d’atelier ...................................... 243 6.....................................................................................................1 Généralités ......2 Programmation détaillée ............ 221 2....... 233 4....................2 L’échéancier du PDP.......................................................................................................6 Stocks de sécurité ....................................................................................................2 Premier exemple de calcul des besoins .................... 238 4......................................... 227 3.............................2.................1 Logique du calcul des besoins ................3 Deuxième exemple de calcul des besoins (2 composés...... 236 4.................................................................... 205 1.................................1 Limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks ..... 232 4...................................................................................2.................................................... 208 2..... 212 2........4 Calcul des charges globales et réalisme du PDP ............................................... Le programme directeur de production (PDP) ........................... 222 2.........Chapitre 7 Management des ressources de la production (MRP2) 1....... 209 2...................................................... 242 6.............................................2 Échéancier du calcul des besoins ............................... 242 6...... 212 2......1 Définition et objectif du PDP ..............2 Activités lors de l’exécution...................................................................................................5 La mesure des performances du PDP ........ 225 3..................................................................................................................1 Définition ..............................................................................................4 Calcul global de charge au niveau du PIC ..................................................

...............................7 Calcul des charges détaillées................................. 278 3..........................................................5 Fermeture de l’ordre .....1 Plan industriel et commercial .....2 À propos du nombre de Kanban ...................... 258 9..........................3......................................6 Calcul des besoins nets .................................. 255 8..... 265 2............................................................................. 247 La base de données .................................................................................. 272 2................................3 Programme directeur de production ................................................................. 248 6...... 255 7................................5.. 272 2.................... 278 3..................... Conclusions .......................1 6.......5 Le suivi des flux ............. 248 7................................................................................2 Charges globales au niveau du PIC ......3.............................................................................................2 6......3.....................4 La mesure de performance ............... 275 2............................................................5 Dimensionnement d’un système Kanban...........................................5........................................................ 253 7.......Gestion de production 6......4 Contrôle et rétroaction ....................... La méthode Kanban générique et CONWIP .......................................................................................5 Charges globales au niveau des PDP................. 260 Chapitre 8 La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique 1.....4 Du Kanban spécifique à étiquettes au Kanban spécifique à emplacements ...............2..........................4 Principes de base ...................................................................................................................... 254 7......................................................................... 275 3...............1 À propos de la taille d’un container .......................... 280 XVIII © Éditions d’Organisation ...........................................................3 Caractéristiques des étiquettes Kanban spécifiques..................................................................................................................................................................................................................2 La gestion des priorités en Kanban spécifique ..... 267 2............3 Conditions de bon fonctionnement ......... 263 2.. 247 6................................................ Exemple de synthèse ................................. 247 Qualités du système de planification ...3............................................ Introduction .............................................................................................................. Régulation de MRP2 ...............................................................................2 Description d’un système Kanban générique ..... 246 6.......................................................................................... La méthode du Kanban spécifique ................................... 245 6.............................................. 250 7.2.................................................................................................1 Description d’un système Kanban spécifique ............1 La méthode CONWIP .................................... 252 7.......................... 265 2..............................................................................................................3 6.............................................................................. 248 L’interface ..................................................... 275 2.................................... 250 7.................................................. 252 7......... 248 6.4 Cohérence entre PIC et PDP ............

..............................1..................... spécifique ou générique ............................................... 309 © Éditions d’Organisation XIX ................ 293 2.......................................2 La convivialité MRP-Kanban .................... équilibre du flux ................................ Mise en place d’un système Kanban ................. 291 2.............3 Le pilotage de l’atelier par les contraintes ................... 305 3............... 285 5.......................................6 La gestion de l’entreprise ........................5..5.............................1 La notion de lot de transfert....................5 Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes ..............................1 La formation du personnel 3..........4 Limites de la mise en place d’un système Kanban générique ...............................................................3 Intérêts de la mise en place d’un système Kanban générique ...................... Introduction ..................................................................................................................................................................................................................3..................................... Conclusion ..............................................................................................................................1 Quelques remarques préalables ............................................................................................ 287 6......... 283 4............................................................................ 303 2...............................................................................................................................2 Les actions de progrès .................1 Avantages du système ............. 284 5........................ 305 3.....................2 La détection des goulets .......5....................2 Équilibre des capacités.. 293 2.............. 300 2............4 Utilisation des goulets et fonctionnement du système de production ....................................... Mise en œuvre de la gestion d’atelier par les contraintes ...................... la notion de lot de fabrication .........3 La détermination des délais de fabrication .................... 305 .......................................... 308 4...................................... Conditions de réussite de la mise en place d’un système Kanban........................................................................ 304 3... 302 2.......... Conclusion .............................. 294 2............... 282 3.............. 285 5......... 305 3........................................................................ 300 2......................................2 La détermination des tailles de lots de fabrication dans une gestion par les contraintes ...............3 Niveau d’utilisation d’un poste non-goulet ..1...... 297 2...............................1 Les étapes préalables ..... 294 2....................... 288 Chapitre 9 La gestion d’atelier par les contraintes 1. 306 3........ Les contraintes et le pilotage de l’atelier ....................................................................

.................................. Conclusion ............2..... 321 Gestion de la qualité .................................................................2.........................2 Les facteurs du changement .................4 1............................................................................................................3 Diminution du taux de panne ........................1 1............................2 3......... 314 Une production en flux tendus ..............2 Les nouvelles relations avec les fournisseurs ............ 332 2......5 Les 5 S .........................................2.......................... 356 XX © Éditions d’Organisation ............. 354 Communication....................................................................1 La problématique du changement....................1 Le TRS........... 332 2............. 323 2................................................4 La communication ............................ 331 2.1 Historique du Lean Management...................2.......................2..3 TPM – Total Productive Maintenance .........2......................................................2..........................3 1....1 Les problèmes ..............1 La cartographie du processus ............................................................................................................................................ Les changements de culture liés au Lean Management ....................2 1......................................................................................................... 336 2...........2 Amélioration des temps de changements de séries – Méthode SMED.........................1 3.......................................... 319 Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients .............................. 353 La formation .......... 313 1. 338 2............... formation..................... 353 La motivation .............................1 Aspect statique de la maîtrise des processus .................................................... 342 2.............4...................... 316 La réduction des cycles de développement des produits ...............................................................................................................................2 Le problème .......... 349 2.........................3 3................................................................ 341 2..................................... Les outils du Lean Management .2.... 352 3.............................................................3...........................5 La suppression des gaspillages ....6....1 Introduction .............6.......................................................2 Principes de base du Lean Management .................................................... 352 3.............................................................2 La méthode ........................4.....................Gestion de production Chapitre 10 Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma 1....................................................................... une mesure de la performance du poste de travail ..........................................................3 Conclusion ...................................... 328 2.......... 329 2..............................................3..........2... 338 2.................................................. 343 2..... comment faire ? .......2...........................................2......................................... 336 2...............3........................................................... 311 1................... 344 2.........................4 La maîtrise de la qualité des processus .............. 353 3....2 Aspect dynamique de la maîtrise des processus ............................................ 335 2.......................... Introduction ............................................................................. 355 4............................. 311 1.................. 349 2..........6 Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants ...2........................................... motivation.. 350 3......................................

........ 389 4..................................................1 Quelques définitions .............................3 Supply chain et mutation des systèmes d’information ... Les conséquences de ce mode de fonctionnement ..............................................................2 Processus et approche pratique ...... 359 2....................... 373 Chapitre 12 La supply chain 1..1 Généralités .... 384 4..........2 De la logistique à la supply chain .................................Chapitre 11 La mesure de la performance du système de production 1...........................................................3 Performance industrielle et évaluation financière................................................................ 379 2................................................................................. 369 2. 390 4...................................................................................................... 357 1........ 361 2..............2 Indicateurs de résultat et indicateurs de processus................................................................... chaîne logistique globale ..................1 Le point de départ de la supply chain : le client final................ Conclusion ...................................2 Inefficacité du système traditionnel au niveau du pilotage de la production ......................................................................................................................2 La planification et la programmation dans la supply chain....1 Le concept de logistique ............................................................................ 393 5................................................ 362 2............. 361 2.................................................................................................................. 395 5........................................... Comment définir la supply chain ou « chaîne logistique intégrée et étendue » ? .......................................................................................... Les limites des systèmes de mesure traditionnelle ..5 Mise en place des indicateurs de performance........................ 378 2....................................................1 Processus et approche théorique........ 358 1.................................................................................................... Introduction .......................... 389 4..............................4 Caractéristiques essentielles des indicateurs de performance ....................................... Le fonctionnement de la supply chain ........................................................... Supply chain et processus ........... Les indicateurs de performance .............1 La virtualisation des entreprises ................................................. 383 3.............3 Construction d’un système d’indicateurs de mesure et de pilotage ......................... 357 1......................................................................................................................................4 Supply chain et informations de gestion ....................................2 Le concept de supply chain. 382 3...................................... 379 2......................... 375 1..... 375 1. 363 2.................. 371 3.... 392 4...............................1 Introduction ...................................... 396 © Éditions d’Organisation XXI .................................. 381 3.....................

...................................................................... 398 6....................................... 409 2.......................................3 L’offre du marché .....................4 Mise en place et marché des ERP ...................3 Nature de l’intégration .......................................... 397 5.........3 Domaines d’application en gestion industrielle ......................................2....................................2 Fonctionnalités et modularité ................................. 415 4......... 418 5..................... 419 6. 408 2...............................1 Introduction ....................... 416 4................................2.....................................................................................................................2 Fonctionnalités d’un SGDT .......................................................................................2 Fonctionnalités................................................. Les APS (Advanced Planning and Scheduling) .............................................................. Conclusion ..................5 Les clivages internes .........2.. 413 3...............................................................................1 Définition .................................................1 Définition ..............................................................1 5................. Les ERP (Enterprise Resources Planning) ................................. Les SGDT (Systèmes de gestion des données techniques) .............................................................................................................................................................. 416 4........................................................................................................... 401 1...................... 402 1......... 413 3.............. 412 3............................... L’évolution de l’offre logicielle ............................................ 401 1............................................................. 398 L’absence d’un véritable système de mesure ................................................................................4 5............................................... 398 La peur d’un changement radical de l’organisation ............... 407 2.....Gestion de production 5..2 5. 418 5........... Les MES (Manufacturing Execution System) .........1 Définition .................................................................................2................................................... 407 2.3 5.......... Conclusion ....4 Retour sur l’offre traditionnelle ................... 397 La prédominance de l’opérationnel .............................2 Les obstacles rencontrés ..................................................... 413 3...................................2............................................................................................... 406 2.............................................................................................................................................................. 403 1..........3 Le marché des APS ................................................................... 403 1...................................................................................... 417 5...............................................5 L’évolution par l’intégration............................... 398 Chapitre 13 Gestion de production et système d’information 1......2 Fonctionnalités................................................... 416 4.............................................................................................................. 420 XXII © Éditions d’Organisation .1 Définition .......................2 Rôle et limites de l’informatique ................................... 397 Les clivages externes ........................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................... 428 3.................................................................................... Conclusion ................................. 432 3............................................................................3 Mise en place ............................. 429 3..........................................................................................5 Le calendrier du projet ........................1 Choix d’un progiciel ... 422 2.............................................................................. 430 3......................................................................................... 435 3..............................................................................................2 Phase diagnostic et analyse ..................................................................... 437 Bibliographie Index ................................ 424 2....................................4............. 425 2.............................................................................. 424 2........4........................................ 435 3.............................................1 Introduction .....................................................................................................................................3 Phase de choix et structuration du système d’information ................. 432 3......................................................2 Rôle de la direction ............................. 429 3............. Les clés de la réussite ........ 439 ....................4....................................................Chapitre 14 Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle 1......................................................................................3 Le chef de projet et l’aspect humain ................................................... 436 4........................................................................................ La démarche de projet GP ..............4 Le suivi du projet .............. 447 © Éditions d’Organisation XXIII ................................2 Mise à niveau des données techniques ........................................................................................................... Introduction ......................................................................................................................................... 426 2.............................6 L’aspect financier ...4 Phase de choix du progiciel et mise en place du nouveau système de gestion industrielle .....1 Règles fondamentales.................................................5 Phase d’exploitation ..................................... 431 3...................................... 421 2...................... 422 2......

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Chapitre 1 Introduction 1. les entreprises ont dû gérer leurs productions pour imposer leur efficacité. 1 . L’évolution de la compétitivité de l’entreprise De tous temps. la perception de la gestion de la production a bien sûr beaucoup évolué. La gestion de la production se place au cœur de la stratégie de l’entreprise. Aujourd’hui. On peut dater les premières réelles expériences en matière de gestion de la production au moment de la réalisation des premières pyramides égyptiennes. Pourquoi cela ? La réponse à cette question réside dans l’évolution des conditions de la compétitivité économique. le rôle de la gestion de production est aussi ancien que l’entreprise elle-même. Ainsi. des ressources humaines mais aussi de la standardisation des tâches. Ces grands chantiers ont suscité les premières réflexions dans le domaine des approvisionnements.

) qui nécessiteront des arbitrages pour obtenir une cohérence globale. 2 © Éditions d’Organisation . délais fixés par le cycle de production. d’organiser les approvisionnements.. • de petites séries de produits personnalisés . de maîtriser l’activité de production. Cette compétitivité contraint l’entreprise à : • la maîtrise des coûts . De plus. Pour l’entreprise. Voici les principales caractéristiques de la production : quantités économiques de production. Lorsque l’offre et la demande s’équilibrent. prix-petites séries. de réguler les stocks et de fixer les échéances. • des délais de livraison courts et fiables . • une qualité irréprochable . Il s’agit pour l’entreprise d’une période de sérénité où les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. fabrication en série. stocks tampons entre les postes de travail. Il devient alors nécessaire de faire des prévisions commerciales. gestion manuelle. l’enchaînement de ces trois phases dans le temps peut être différent. La première phase représente une période de forte croissance avec un marché porteur. • un renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourcie .Gestion de production Depuis un passé récent (le milieu du XXe siècle pour fixer les idées).. nous atteignons une deuxième phase où le client a le choix du fournisseur. • l’adaptabilité par rapport à l’évolution de la conception des produits et des techniques de fabrication. on y décèle des contradictions (prix-qualité.. on passe à la phase suivante où l’offre excédentaire crée une concurrence sévère entre les entreprises face à un client qui devient exigeant. Il faut alors produire puis vendre. L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu. Très rapidement. Selon son secteur d’activité. il faut alors produire ce qui sera vendu. Nous voyons apparaître des soucis de stratégie industrielle et de contrôle précis de la gestion. on peut distinguer trois phases d’évolution dans l’environnement de l’entreprise. des marges confortables et une offre de biens inférieure à la demande..

du « fournisseur du fournisseur du fournisseur »… jusqu’au « client du client du client »…. des prix toujours plus bas. de plus en plus loin.Introduction La phase que nous venons de décrire. du premier fournisseur dans le processus de réalisation du produit jusqu’au client ultime : le consommateur du produit. voire inter-groupes. un temps de réponse au marché sans cesse amélioré. dans laquelle se reconnaissent encore beaucoup d’entreprises. couloirs aériens. Cette évolution est rendue possible par de nombreuses transformations aussi bien au niveau des systèmes d’information qu’au niveau des infrastructures ou des systèmes de transports rapides. les entreprises se sont interrogées sur les progrès qu’elles pouvaient encore réaliser. les EDI (Échanges de données informatisées). Les démarches juste-à-temps. pour optimiser la chaîne logistique. permettent de communiquer de plus en plus vite. Il faudra aller encore plus loin.Le challenge des années 2000 s’oriente vers des logiques beaucoup plus globales de réflexion inter-entreprises. on peut déplacer les produits de plus en plus loin et de plus en plus vite… Il devient donc possible de créer de vraies supply chain efficaces. la création des logiciels de type ERP (Enterprise Resources Planning). des délais toujours plus courts. chaîne logistique étendue. En effet. autoroutières. Cette démarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau des maillons de la chaîne mais aussi et surtout au niveau des connexions entre ces divers maillons. la problématique va s’orienter vers une amélioration globale. avec le développement des infrastructures routières. est sur le point d’être dépassée pour de nombreuses raisons. en d’autres termes. La révolution que représentent les réseaux Internet ou intranet. qualité totale et Lean Production permettent aux entreprises d’améliorer leurs processus de production internes. une fiabilité accentuée. Parallèlement. en échangeant une grande quantité d’informations. La mise en place et la pratique généralisée de ces démarches ne vont plus suffire. C’est ce qu’on appelle la logique supply chain ou plus précisément chaîne logistique intégrée. Demain. © Éditions d’Organisation 3 . parfois leurs processus d’approvisionnements directs et leurs processus de distribution directs. face à la situation actuelle qui impose une qualité encore meilleure.

Être réactive. Le contexte de la nouvelle gestion de production Qu’on soit intégré dans un projet de type supply chain ou non. Être proactive. des flux financiers et des flux d’informations. l’objectif « Produire ce qui est déjà vendu » reste l’objectif dominant.Gestion de production La démarche supply chain consiste à mettre en œuvre une démarche de gestion globale basée sur l’apport de valeur à un produit depuis la production de matières premières jusqu’à la distribution. le développement des techniques de communication s’est révélé un élément clé. Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire proactive. dans cette optique. donc d’y introduire des produits nouveaux avant les concurrents. L’objectif recherché est de trouver un moyen de travailler véritablement et efficacement ensemble et. ce qui va entraîner des transformations à tous les niveaux dans les entreprises concernées et cela ne va pas se faire sans difficultés. cela signifie être capable de s’adapter très vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus variés. 2. d’un marché mondial et fortement concurrentiel. Les obstacles rencontrés peuvent être de différentes natures : refus de transfert de pouvoir d’une entreprise à l’autre. cela signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché. La supply chain va imposer la synchronisation des flux physiques. 4 © Éditions d’Organisation . peur d’un changement radical dans l’organisation… Ce sont les projets de type chaîne logistique que les grands groupes internationaux mettent aujourd’hui majoritairement en œuvre pour assurer leur pérennité. refus de transfert de fonctions d’une entreprise à l’autre.

flux tendus. raccourcir les délais de prise de décisions.. flux logistiques. La gestion de production et les flux Quand on parle de gestion de production dans les entreprises.. Mais cela n’est pas suffisant . © Éditions d’Organisation 5 . de stockage. de rapidité et donc d’efficacité. et les Japonais le concept de Kaïzen. Il est alors nécessaire de chercher à transformer des activités apparemment indépendantes en un processus continu en supprimant progressivement les opérations non génératrices de valeur utile pour le client (opérations de transport. Dans ce contexte. concevoir et produire autrement. le temps a une importance fondamentale. Il est aussi nécessaire de mettre en œuvre un processus continu d’améliorations. il faut aussi diminuer les temps de conception-mise à disposition du produit par utilisation de l’ingénierie simultanée. l’entreprise doit organiser sa production de manière à fabriquer des produits de qualité.Introduction Pour cela. flux tirés. flux poussés. ce que les Anglo-Saxons nomment le CIP (pour Continuous Improvement Process).. L’entreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production à passer d’une logique de charges à une logique de flux. Cela consiste à induire une mobilisation constante de l’ensemble des forces de l’entreprise à des fins d’évolutions et de transformations à petits pas.). et cela nécessite un changement de culture dans l’entreprise et une évolution des comportements de tous.. de fabrication et de livraison. 3.. diminuer les temps de circulation et de mise à disposition de l’information.. Il faut donc vendre. avec une grande diversité et au plus juste coût. de circulation. La notion de flux est synonyme de mouvement. on fait constamment référence à des notions de flux : implantation en flux. Il faut chercher à réduire tous les délais : d’approvisionnement. d’évolution.

des ordres de fabrication. des consommations de matières. • Flux d’information : suivi des commandes. circulation.Gestion de production En gestion de production. des pièces de rechange. • Fluidifier et accélérer les flux physiques en évitant les pannes machines. entrée et circulation des matières premières. des composants. des sous-ensembles . en améliorant la qualité des pièces. 6 © Éditions d’Organisation . on s’intéresse plus particulièrement aux : • Flux physiques : approvisionnement. des clients et apporte une valeur ajoutée à son produit. chaque société possède des fournisseurs. suivi des heures de maind’œuvre. celle-ci se doit de chercher à maîtriser ses flux. sortie et distribution des produits finis. La préoccupation majeure de la gestion de production étant la satisfaction des clients. l’un des challenges déterminants des années 2000.. Gestion de production et aspect financier En règle générale. Pour cela. pour une entreprise. des heures machines. en maîtrisant les flux de transports externes des produits… • Créer un système d’informations de gestion de production cohérent et pertinent par un dialogue et une mise au point pour connaître et répondre aux besoins et aux attentes de chacun. des rebuts.. suivi des données techniques. elle doit : • Simplifier les flux physiques en supprimant les opérations non génératrices de valeur vendable au sens valeur utile pour le client (par réimplantation des moyens de production). en développant tant la polyvalence des hommes que le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs. Maîtriser ses flux physiques et informationnels est. en diminuant les temps de changements de série. 4.

1 – La production de valeur ajoutée € Achat Production de valeur ajoutée € € € Vente La valeur ajoutée est le moteur économique de la société. aux collectivités (locales. régionales ou État. de taxes) et aux actionnaires (dividendes) . compte tenu à la fois de la compétitivité internationale de plus en plus agressive et des exigences croissantes du client. • la création de richesses économiques .) et la possibilité de faire face à des aléas conjoncturels extérieurs politiques ou économiques (comme un krach boursier). intéressement aux résultats). Quels que soient le système politique et les opinions de chacun.Introduction Figure 1. Au lieu de considérer la relation classique : Coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente Il est préférable de s’appuyer sur la relation suivante : Prix de vente – coût de revient = marge bénéficiaire Voire : Prix de vente – marge souhaitée = coût de revient cible © Éditions d’Organisation 7 . car elle permet : • la fourniture de produits utiles aux clients . la quête de la pérennité condamne l’entreprise à rechercher un niveau de rentabilité suffisant.. recherches et développements. • le financement du futur de l’entreprise (investissements. sous forme d’impôts. • la distribution de ces richesses au personnel (salaires.. aux fournisseurs (achats).

production. Avant de réaliser les premières ventes.. où peut-elle intervenir ? Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur génial veut créer une entreprise pour exploiter son brevet révolutionnaire. 8 © Éditions d’Organisation . si l’entreprise veut assurer sa pérennité. L’entreprise a une marge de manœuvre très limitée au niveau de la fixation de son prix de vente produit. Si ce n’est pas le cas. approvisionnements. distribution. elle se doit de réaliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer ses investissements futurs. Cela signifie donc que si l’entreprise veut continuer à exister elle doit supporter un coût de revient au maximum égal au coût de revient cible. industrialisation. c’est-à-dire tout ce qui est possible à tous les niveaux : conception.... fonds de roulement) . les intérêts courent toujours ! Au final. ces produits sont vendus mais. son développement. celui-ci étant quasi imposé par le marché. Par ailleurs. elle se doit de réfléchir à toutes les améliorations qu’elle peut réaliser pour rester dans l’enveloppe définie par le coût de revient cible. qualité… Au niveau de la gestion de la production. La troisième équation fait référence à une méthode qui nous vient du Japon et qui s’appelle le target costing ou « coût de revient cible ». Toutes les améliorations. Les intérêts de la somme empruntée courent ! Bientôt tout de même. Il convainc son banquier de lui fournir un capital de départ afin d’acheter machines et matières premières nécessaires à la fabrication de ses premiers produits.Gestion de production Si ces trois relations sont équivalentes d’un point de vue mathématique. En effet.. cela peut être tragique car les intérêts ont mangé une grosse part des bénéfices escomptés ! Cette histoire caricaturale montre que l’aspect financier est un problème à deux dimensions. il s’écoule un certain temps. le client les lui paie « 60 jours fin de mois ». il en va tout autrement au plan de la philosophie de l’entreprise et de sa gestion de production. les moyens financiers dépendent de : • la quantité des moyens mis en place pour assurer la production (investissements.. Voici la réflexion que propose cette méthode. logistique.

• l’enchaînement des opérations par une meilleure implantation des moyens de production et un meilleur ordonnancement-lancement-suivi de production.3) : © Éditions d’Organisation 9 .) . Afin de réduire la surface quantité multipliée par durée..Introduction • la durée du cycle de fabrication et d’utilisation des moyens (facteur temps). par différents moyens (fiabilisation de la demande et des approvisionnements. responsabilisation des personnes..) et différentes méthodes de gestion (MRP.. Kanban. Nous schématiserons ainsi le flux financier de l’entreprise : Figure 1.2 – Les deux composantes des moyens financiers Quantité de moyens Achat Cycle de fabrication Vente La gestion de production va agir sur ces deux paramètres par : • la diminution des stocks et en-cours. il est souhaitable de ne commander les produits nécessaires qu’au moment où on en a besoin (figure 1. recherche d’une meilleure fiabilité des moyens de production. • l’amélioration de la chaîne logistique qui part des fournisseurs pour aller jusqu’à la livraison aux clients.. • la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement de séries ...

le produit concerné ne verra pas le jour. Examinons. les contraintes liées à l’interface fonction commerciale-fonction de production. c’est l’ensemble de la production qui sera retardée. la gestion de production se trouve fréquemment confrontée à des objectifs contradictoires. Si ce n’est pas le cas. Place de la gestion de production dans l’entreprise En relation avec les diverses fonctions de l’entreprise. Quoi qu’il en soit. sauf pour des raisons stratégiques qui donnent la possibilité à l’entreprise de perdre de l’argent sur certains produits de sa gamme. 10 © Éditions d’Organisation . Ainsi. commander au plus tard est un jeu délicat qui peut être dangereux pour l’entreprise car l’espérance d’un petit gain peut générer une perte bien plus importante si on ne maîtrise pas totalement les paramètres de production.Gestion de production Figure 1. tous ces éléments d’amélioration vont permettre à l’entreprise de diminuer son coût de revient et d’entrer dans l’enveloppe du coût de revient cible. 5. dans le cas d’un manquant. par exemple.3 – Approvisionnement selon le besoin Gain Quantité de moyens Temps de production Mais cette solution n’est pas sans risque car.

Contraintes de prix • service commercial : un produit est plus facile à vendre si son prix est faible . • service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement différenciés. c’est-à-dire qu’elle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la majeure partie des systèmes d’information de l’entreprise. • service fabrication : les contraintes de coût sont toujours difficiles à tenir. Aussi la gestion de production doit-elle être parfaitement intégrée dans le système informationnel de l’entreprise. • service fabrication : un produit de qualité est plus difficile à obtenir.Introduction Contraintes au niveau du temps • service commercial : les délais doivent être les plus courts possibles . il faut du temps pour fabriquer des produits de qualité. la gestion de production est une fonction transversale. Contraintes de qualité • service commercial : un produit est plus facile à vendre s’il est de bonne qualité . Située au carrefour d’objectifs contradictoires. Nous schématiserons sa position vis-à-vis des diverses fonctions au moyen de la figure suivante : © Éditions d’Organisation 11 .

4 La gestion de production et les autres fonctions de l’entreprise Direction Objectifs stratégiques Commercial Commandes. tenue des différents stocks. comptes des résultats Qualité Assurance qualité. face aux risques de dispersion. motivation DE LA PRODUCTION Maintenance Maintenance des moyens Informatique Traitement de l'information Fabrication Fabrication des produits Contrôle de gestion Suivi des coûts Magasins Matières premières. manutention et transport.Gestion de production Figure 1. spécifications Appro – Achats Consultation. composants. ordonnancement. achats. commandes Méthodes Gammes. approvisionnements. en-cours Comptabilité Bilan. appelée logistique. contôles Une solution tout à fait actuelle. recherche et développement. consiste à rassembler dans une même direction. toutes les fonctions qui concourent directement à la maîtrise des flux se rapportant aux matières (gestion des commandes. compétence. formation. efficacité et performance de l’utilisation des moyens. expédition). élaboration du programme de production. production. offres Études Nomenclatures. Elle entraîne une simplification des grands objectifs de l’entreprise : ventes. produits finis. 12 © Éditions d’Organisation . implantations GESTION Personnel Embauche. lancement.

un respect rigoureux des consignes et procédures. réactives. quelles qu’en soient les causes : climat social. visant donc à améliorer productivité. Gestion de production et aspect humain L’influence technologique est dominante dans la fonction production mais le facteur humain dont dépendra toute la réussite du projet d’entreprise reste fondamental.Introduction 6. Il intéresse au premier chef le gestionnaire de production. sécurité. Le système de production ne fonctionnera correctement qu’en s’appuyant sur des informations rapides et fiables. En d’autres termes. chaque jour davantage. responsabilisées et formées.. des initiatives et réactions individuelles en cas d’anomalie ou d’écart par rapport à la prévision. au carrefour de multiples informations et instructions. Cette collaboration effective ne peut pas être obtenue dans un contexte de mauvais fonctionnement des relations de travail. la spécialisation des tâches. structure et organisation du travail. qualité. C’est aujourd’hui une nécessité pour toutes les entreprises à la recherche de l’excellence industrielle face à la vive compétition internationale. elle a besoin de la participation active de nombreuses personnes placées dans la plupart des secteurs de l’entreprise. réalisant des tâches plus complexes et moins répétitives. qu’il reçoit et qu’il communique à de nombreux utilisateurs. la gestion de la production ne peut jamais être l’affaire exclusive de quelques experts mais. dans le but d’accroître la motivation de l’ensemble du personnel. ou à des individus. Aussi la gestion de production doit-elle impérativement être mise en œuvre par des personnes motivées.. Le rôle de la hiérarchie tend à évoluer vers plus d’animation et de conseil. au contraire. L’organisation classique de la production était fondée sur la division du travail. à des structures plus souples en petites équipes. Cette restructuration du travail implique une polyvalence et une polytechnicité accrues nécessitant la formation du personnel. ambiance. Cette production de masse parcellisée fait place. la centralisation des responsabilités et la hiérarchisation des compétences. © Éditions d’Organisation 13 .

qualité totale. l’entreprise a besoin d’une gestion de production résolument moderne et efficace qui se traduit tant par la mise en œuvre de nouveaux principes de gestion de production. Conclusion Quel que soit son secteur d’activité (mécanique. la formation des acteurs de l’entreprise que par la mise en œuvre de technologies. 3. • une bonne organisation de la production. • un bon système de fabrication.. plastique. en déduire les principes de gestion (tension des flux. on peut dire que l’on doit : 1.). Nous venons de définir les points clés du fonctionnement de l’entreprise. clients intermédiaires et client final.. Cela se traduit par : • de bons produits. se fixer une stratégie d’excellence industrielle . définir les méthodes appropriées (MRP2. alimentaire.. • une bonne gestion... avant tout. 4.. En essayant de hiérarchiser la démarche d’évolution de la gestion de production.). • une bonne fonction commerciale. planification) . l’implication. qui eux-mêmes parlaient d’exigences excessives au niveau des clients… Cet ouvrage n’a d’autre objet que de donner une idée générale de la fonction gestion de production en présentant les bases des méthodes et techniques qui y sont actuellement rencontrées. Faisons fi de ces années où les commerciaux pestaient contre l’incompétence des techniciens qui eux-mêmes accusaient les mauvais fournisseurs et les mauvais commerciaux. bois. Ces quatre axes de travail doivent découler les uns des autres et être cohérents entre eux. et surtout de faire 14 © Éditions d’Organisation . définir les outils appropriés (SMED. ce qui n’est pas simple à réaliser. la satisfaction des clients. SPC. Kanban. 2. Ils doivent par ailleurs s’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise qui impose généralement.) .Gestion de production 7.

est affaire d’un certain état d’esprit. © Éditions d’Organisation 15 . plus que de techniques ou de recettes.Introduction prendre conscience au lecteur de la philosophie générale de l’organisation de la production qui.

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Chapitre 2 L’implantation des moyens de production Gérer une production. après avoir décrit les moyens d’analyse d’un système de production. Dans ce chapitre. 17 . nous aborderons l’organisation de ces moyens physiques sur la base d’une typologie de production en dissociant les grands types de production. cela consiste entre autres choses à organiser les flux physiques de produits au travers de moyens de production. sa réactivité. Nous dégagerons les grandes lignes qui doivent guider l’industriel lors de la conception d’une unité moderne de production. ce faisant. Enfin. nous étudierons les méthodes de résolution qui permettent d’améliorer son implantation et.

1. 1 000 pour les moyennes et 100 000 pour les grandes. Pour fixer les idées. • organisation des flux de production .Gestion de production 1. Cette analyse est donc un préalable indispensable à tout projet de mise en place ou de restructuration d’une gestion de production. on peut réaliser une classification des entreprises en fonction des critères suivants : • quantités fabriquées et répétitivité . Ces critères ne sont bien sûr pas exhaustifs. • en production par petites séries . ce qui agira également sur la typologie de l’entreprise. • relation avec les clients. moyen et grand sont sensiblement différents selon le produit concerné.1 Classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité La première différence notable entre les entreprises a trait bien sûr à l’importance des productions. Cependant. • en production par moyennes séries . indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour les petites séries. Une typologie de production est fondamentale. En fait. mais ils permettent de bien cerner le type d’une entreprise. Notons que les nombres liés aux notions de petit. les lancements peuvent être répétitifs ou non. • en production par grandes séries. Pour chacune de ces quantités. toute entreprise est une juxtaposition des différents types que nous décrirons et sera amenée à mettre en place divers modèles d’implantation pour les différents flux. On peut donc établir le tableau croisé suivant : 18 © Éditions d’Organisation . Les quantités lancées peuvent être : • en production unitaire . car elle conditionne le choix des méthodes de gestion de production qui sont le plus adaptées. Typologie de production Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spécificité des produits qu’elle fabrique.

mais aussi de procéder à une implantation adaptée des moyens de production. 1. sachant que l’on pourrait trouver de nombreux types intermédiaires : • production en continu . © Éditions d’Organisation 19 .1 – Classification Quantité/Répétitivité Lancements répétitifs Moteur de fusée Production unitaire Pompes destinées au nucléaire Outillage Petites et moyennes séries Machines outils Grandes séries Électroménager Automobile Lancements non répétitifs Travaux publics Moules pour presses Sous-traitance (mécanique électronique) Préséries Journaux Articles de mode Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion particulier. 1. ce qui rend le flux du produit linéaire.2. • production en discontinu .1 Production en continu Une production en continu est retenue lorsqu’on traite des quantités importantes d’un produit ou d’une famille de produits. On dit que l’on est en présence d’un atelier à flux que nos collègues anglo-saxons nomment flow shop. L’implantation est réalisée en ligne de production.L’implantation des moyens de production Figure 2. • production par projet.2 Classification selon l’organisation du flux de production On distingue trois grands types de production.

Cette automatisation est rendue nécessaire par le besoin d’obtenir des coûts de revient bas. afin d’éviter de créer des goulets d’étranglement et de fluidifier l’écoulement des produits. Mais on retrouve également la même organisation dans l’assemblage de produits réalisés en grandes séries.).. l’équilibrage de la production de chacune des machines doit être soigné. les machines ou les installations sont dédiées au produit à fabriquer ce qui..2 – Production en continu Dans ce type de production. ne permet pas une grande flexibilité. sont des exemples typiques de ce type d’entreprises. en général. 1. Elle contraint à procéder à un entretien préventif des machines sous peine de risquer un arrêt total de l’atelier.Gestion de production Figure 2.2 Production en discontinu Une production en discontinu est retenue lorsque l’on traite des quantités relativement faibles de nombreux produits variés. tels que la fabrication de roulements à billes de série ou la fabrication et le conditionnement du Coca-Cola. Les industries pétrochimiques.2. fraiseuses. réalisés à partir d’un parc machine à vocation générale (exemple : tours. les cimenteries. de n’avoir que très peu d’en-cours et d’obtenir une circulation rapide des produits. De plus. 20 © Éditions d’Organisation . un niveau de qualité élevé et stable. En règle générale... ce type de production est accompagné d’une automatisation poussée des processus de production ainsi que des systèmes de manutention.

3 – Production en discontinu Assemblage Fraisage Rectification Machine à laver Tournage Dans ce type de production.. ce qui génère en revanche des niveaux de stocks et d’en-cours élevés.L’implantation des moyens de production L’implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction de la tâche qu’elles exécutent (tournage.). 1. Mais il est très difficile d’équilibrer les tâches dans une production en discontinu. On dit que l’on est en présence d’un atelier à tâches que nos collègues anglo-saxons nomment job-shop.. ce qui donne une grande flexibilité. Des exemples en sont l’organisation des Jeux Olympiques ou la construction d’un barrage.2. Le processus de production y est unique et ne se renouvelle pas. Figure 2. les machines ou les installations sont capables de réaliser un grand nombre de travaux .3 Production par projet Dans le cas de la production par projet. elles ne sont pas spécifiques à un produit. fraisage. Le flux des produits est fonction de l’enchaînement des tâches à réaliser. le produit est unique. Le principe d’une production par projet consiste donc à © Éditions d’Organisation 21 . Les industries mécaniques et les entreprises de confection sont des entreprises de ce type.

sont à chaque fois adaptés et spécifiques (fusées. et de permettre des modifications. bien que semblables. en minimisant les temps morts afin de livrer le produit avec un délai minimal ou au moment convenu. En voici la démonstration : on recherche. Elles fonctionnent en grande partie par projets. on s’aperçoit qu’il vaut mieux avoir à gérer des processus continus plutôt que des processus discontinus. on ne peut pas stabiliser de façon formelle une production. l’organisation doit être capable de prendre en compte de nombreuses et importantes perturbations extérieures.Gestion de production enchaîner toutes les opérations conduisant à l’aboutissement du projet.4.2. à l’intérieur d’un atelier de mécanique (organisation discontinue) toutes les pièces qui ont la même gamme (ou une gamme similaire).4 Comparaison type continu et discontinu Chaque type de production possède ses avantages et ses inconvénients. 1. Aussi est-il intéressant d’étudier conjointement les deux typologies : continue et discontinue. Ratio d’efficacité du processus (parfois appelé ratio de tension des flux) : temps de travail effectif REP = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------temps total y compris les temps d 'attente Lorsqu’on observe la figure 2. Aussi. Ne peut-on pas transformer un processus discontinu en un processus continu ? On peut considérer que la technologie de groupe (voir §6 de ce chapitre) permet d’adopter cette démarche. On définit un indicateur – le ratio d’efficacité du processus – qui permet de déterminer le rapport entre le temps de présence d’un produit dans le système et le temps pendant lequel une valeur ajoutée a été apportée au produit. On regroupe ensuite les 22 © Éditions d’Organisation . On pourra remarquer que certaines entreprises ont des produits qui. pompes spéciales…). Dans ce type de production. par exemple.

le revers de la médaille est constitué par la perte de souplesse introduite en figeant les machines dans la cellule de production. est capable d’usiner la plupart des pièces tournées de l’atelier. un tour.L’implantation des moyens de production machines en cellule de production dans laquelle on retrouve une organisation continue. il devient très difficile de faire exécuter au tour intégré à la cellule des pièces ayant des gammes différentes de celles retenues. © Éditions d’Organisation 23 . On notera le compromis difficile à trouver entre les deux solutions extrêmes suivantes : • une grande flexibilité mais une organisation complexe et une réactivité faible . • une flexibilité plus faible. On a bien transformé un processus discontinu en un processus continu. mais une organisation et une gestion considérablement allégées et une réactivité plus grande.4 – Comparaison type continu et discontinu Type continu Flux linéaire Flux des produits M1 M1 M2 M3 M4 M2 M4 Type discontinu Flux complexes M3 Efficacité REP moyen de 80 à 100 % REP moyen de 5 à 30 % Lignes de production souples Longs Importants Flexibilité Lignes de production rigides Délais En-cours Faibles Faibles Ce regroupement présente principalement cet avantage d’augmenter le ratio d’efficacité et donc de diminuer les délais et les en-cours. Dans une organisation classique. Cependant. Figure 2. par exemple. Dans une organisation de type cellule flexible. ou on prend le risque de désorganiser la cellule.

1. on passera à la production en continu (fabrication d’une Twingo).5 – Relation entre le coût et le volume de production Coût de revient Production par projet Production en discontinu Production en continu Volume de production Pour les faibles volumes. Figure 2. • production à la commande . si les volumes deviennent très importants. discontinue et par projet). on distingue trois types de production et de vente : • vente sur stock . • assemblage à la commande. Si le volume augmente. Un des points épineux est le passage du fonctionnement en continu au fonctionnement en discontinu car ce dernier offre des avantages de flexibilité qu’il faut pouvoir conserver le plus longtemps possible.Gestion de production Lorsqu’on compare les différents types de production (continue. on passera par la production en discontinu (fabrication d’une Ferrari) et. 24 © Éditions d’Organisation .5). on note une relation étroite entre le coût et le volume de production (figure 2.3 Classification selon la relation avec le client Dans la classification selon la relation avec le client. une production par projet sera plus avantageuse (fabrication d’une Formule 1).

© Éditions d’Organisation 25 . Il faut alors produire à l’avance pour satisfaire le client en s’appuyant sur des prévisions. On fabrique sur stock des sous-ensembles standards.. donc des frais financiers. vêtement de confection. Ce type de production est préférable au type « vente sur stock ». Ces sous-ensembles sont assemblés en fonction des commandes clients. Ainsi. c’est-à-dire lorsque le délai de mise à disposition correspondant au délai de production est accepté par le client.3.3.. 1.3 Assemblage à la commande Ce type de production se situe entre les deux premiers. on aura tout intérêt à choisir ce type de production lorsque cela sera possible. On évite alors (sauf cas d’annulation) le stock de produits finis. En effet. Cette organisation est obligatoire pour les produits non standards. Pour cela. Pour produire en grande quantité et ainsi diminuer les coûts (tirage d’un livre en 5000 exemplaires). il faut que son délai de production soit inférieur au délai acceptable par le client.1 Vente sur stock Le client achète des produits existant dans le stock créé par l’entreprise. On retient ce type de production pour deux raisons principales : Lorsque le délai de fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé ou accepté par le client (poste de radio. Cette organisation permet de réduire de façon importante le délai entre la commande et la livraison d’un produit.).4 Comparaison sur stock à la commande Il est évident qu’une entreprise a tout intérêt à ne produire que ce qui est acheté. Cette organisation réduit la valeur des stocks et permet de personnaliser les produits finis en fonction des commandes clients.3. 1.L’implantation des moyens de production 1. 1.3. le délai apparent est réduit à l’assemblage des sous-ensembles.2 Production à la commande La production à la commande n’est commencée que si l’on dispose d’un engagement ferme du client. car il conduit à une diminution des stocks.

délai 6 semaines. le montage y est nettement séparé de la fabrication. les tours. etc.6 – Relation délai/type de production Délai acceptable pour le client Délai acceptable pour le client Délai de production Production à la commande Production des sous-ensembles Personnalisation sur stock Production sur prévision et assemblage à la commande 2. En règle générale.3) que l’on rencontre le plus dans le cas des processus discontinus. on regroupe les fraiseuses.Gestion de production Exemples de délai acceptable : • boîte de petits pois. dans un atelier de mécanique. Elle résulte de l’organisation taylorienne qui a prévalu dans nos sociétés pendant plusieurs décennies. Figure 2.1 Implantation en sections homogènes C’est l’implantation (figure 2. délai 6 semaines . 26 © Éditions d’Organisation . ou les mêmes fonctions. Ainsi. • cuisine équipée. On regroupe les machines ayant la même technique. • automobile. On regroupe également les machines sur des critères de qualité (précision) ou de capacité. Les différentes organisations de la production 2. délai 0 . la réception des matières premières et des produits achetés y est centralisée en un lieu unique (ce qui est souvent justifié par un contrôle de réception).

Ils se transforment nécessairement en délais de production importants. les flux sont complexes avec de nombreux points de rebroussement. • Flexibilité – l’implantation est indépendante des gammes de fabrication. 2. il est donc possible de fabriquer tous les types de produits utilisant les moyens de l’atelier sans perturber davantage le flux. Figure 2.2 Implantation en lignes de fabrication On trouve principalement ce type d’implantation dans les processus continus.L’implantation des moyens de production Avantages principaux : • Regroupement des métiers – les personnes travaillant dans un secteur sont des professionnels de ce type de machine. • En-cours importants – c’est la conséquence logique de la complexité des flux. d’accumulation. Inconvénients principaux : • Flux complexes – dans ce type d’implantation.7 – Implantation en ligne Matière première Produits finis Assemblage © Éditions d’Organisation 27 . Ils peuvent facilement passer d’une machine à l’autre.

2. On appelle également ces cellules des îlots de production.8 – Implantation en cellule Cellule en U Magasin Cellule en ligne Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de production spécialisés de façon à réaliser entièrement un ensemble de pièces. Ce type d’implantation possède les avantages suivants : • pas de point de rebroussement .3 Implantation en cellules de fabrication Figure 2. 28 © Éditions d’Organisation . C’est un compromis entre la ligne et l’implantation fonctionnelle. l’implantation étant spécialisée pour un produit ou une famille de produits. Ce type d’implantation permet de diminuer considérablement les stocks et le délai dans le cas des processus discontinus. la flexibilité de ce type d’implantation est extrêmement limitée. Cependant. • flux faciles à identifier.Gestion de production Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme de fabrication.

• Unicité de la zone de déchargement des matières premières et de sortie des produits finis qui entraîne un gain dans le déplacement.9 – Les principaux aménagements de cellules Aménagement en ligne droite Aménagement en serpentin Réception Expédition Aménagement en U Aménagement circulaire La cellule en U est extrêmement intéressante dans le cas de production de petite et moyenne série.L’implantation des moyens de production Aménagements d’une cellule L’aménagement des cellules peut être très différent d’un cas à l’autre. © Éditions d’Organisation 29 . • Facilité de faire varier la capacité de la ligne en faisant varier le nombre d’opérateurs. Figure 2. À la limite. • Facilité de faire passer de nombreuses gammes dans la cellule même si certaines machines ne sont pas utilisées. ce qui permet d’anticiper l’apparition de problèmes. un seul opérateur au centre peut faire fonctionner l’ensemble de la ligne à vitesse réduite. La figure 2.9 montre les principaux types d’aménagement. Ses principaux avantages en sont : • Communication importante entre les opérateurs situés à l’intérieur du U.

En règle générale. Si ce type d’implantation est « facile » à réaliser dans les processus continus. Pour illustrer ces principes. Elles contournent nécessairement toutes les fraiseuses qui ne les concernent pas pour atteindre celle qui doit les traiter ! 30 © Éditions d’Organisation . ce n’est pas aussi simple dans le cas des productions discontinues. alors l’atelier est bien implanté.Gestion de production 3. il faut le supprimer dans la mesure du possible.2 Les problèmes des implantations en sections homogènes Ce type d’implantation provient du modèle taylorien : faire exécuter des tâches répétitives très spécialisées au personnel de chaque secteur. puis par le secteur des fraiseuses. on peut caricaturer une bonne implantation de la façon suivante : si en regardant l’implantation des machines. • Une pièce ne devrait jamais être déplacée deux fois sans apport de valeur ajoutée entre les déplacements. • Une bonne implantation est une implantation dans laquelle le cheminement des pièces est évident. Les pièces passent par exemple par le secteur des tours.1 Les principes de base La conception d’une bonne implantation d’un système de production doit être guidée par quelques principes de base : • Tout déplacement qui n’amène pas de valeur ajoutée à une pièce est un gaspillage . ce type d’implantation a pour effet d’augmenter les trajets des matières et des produits. je suis capable de comprendre la gamme de fabrication. Conception d’une unité moderne de production 3. 3.

10 montre la différence que présente une production sans transport et enchaînée par rapport à une production par lots avec transport. Figure 2. Bien que théorique. voici les grandes orientations que l’on doit prendre : • la séparation des usines . • supprimer les stocks intermédiaires . • le dédoublement de certaines machines. © Éditions d’Organisation 31 . on cherche à les optimiser en utilisant la fabrication par lots. • faciliter le suivi de production. Cela consiste à : • enchaîner les opérations .10 – Différence lot par lot et enchaînée Production par lots T M1 Production enchaînée M1 M2 M3 Première pièce disponible M2 Première pièce disponible T M3 La figure 2. ce schéma montre clairement la direction qu’il faut prendre : il faut fluidifier le trafic des pièces dans l’atelier. Ce type de fabrication entraîne des délais de production et des niveaux de stock élevés. • réduire au strict minimum les opérations de manutention .L’implantation des moyens de production Les déplacements étant longs (donc coûteux). • la séparation géographique des fabrications de produits différents . • la décentralisation des activités de stockage et d’expédition . • simplifier le flux des pièces . Pour cela.

11 – Séparation des usines Activité grande série. Or. Figure 2.Gestion de production 3. Pour clarifier la situation. il ne faut pas hésiter à créer au sein de la même usine plusieurs « micro-usines » ayant chacune sa spécificité. et on conservera l’implantation fonctionnelle pour les petites séries. à chaque type de production correspond un type de gestion et un type d’implantation. La séparation des usines Une usine présente souvent un mélange de plusieurs types de production. les produits fabriqués en grandes séries pourront être implantés en ligne de fabrication.3. schématiquement. Ainsi. les séries moyennes en cellules. comme nous l’avons déjà signalé. en cellule 32 © Éditions d’Organisation . en section homogène Activité moyenne série. en ligne Activité petite série.

60. 80. • le réducteur. 80 L80 Réducteurs 60 Cages 60 Cages 60 Cages 80 Organisation optimisée L80 © Éditions d’Organisation 33 . • assemblage des réducteurs. Prenons comme exemple une entreprise fabriquant des motoréducteurs pour volets roulants (figure 2. 80 Assemblage des cages 40. Figure 2. Les trois principales gammes de la production sont les gammes 40. 60.4 La séparation géographique des fabrications de produits différents Cette méthode est couramment employée dans les entreprises qui font un type de produit unique dans des versions différentes.L’implantation des moyens de production 3. • assemblage des moteurs . L’implantation traditionnelle consistait en trois ateliers distincts : • assemblage des cages .12).12 – Séparation des produits Organisation traditionnelle Assemblage moto-réducteur L80 L60 L40 Réducteurs 80 L80 Réducteurs 60 Assemblage des réducteurs 40. 60. Un motoréducteur est constitué de deux parties principales : • la cage .

il faut absolument mettre en place des structures d’accompagnement telles que de nouvelles relations avec les fournisseurs. Afin d’obtenir cette décentralisation. et des points de réception directement dans l’atelier de fabrication. bien que le produit s’adapte bien à une typologie continue. Or. La figure 2. 34 © Éditions d’Organisation . 30 kW).Gestion de production Dans ce type d’organisation. On a décentralisé la réception des matières premières en optant pour une réception par produits. 3. 10.. nous retrouvons l’atelier à tâches : les motoréducteurs de type 60 devant contourner les machines prévues pour le type 40.5 La décentralisation des activités de stockage et d’expédition Un déplacement est une dépense d’argent qui n’apporte aucune valeur ajoutée au produit. la centralisation des activités de stockage. réception et expédition conduit souvent à des déplacements inutiles. Pour optimiser ce type d’implantation. Le montage doit être en prise directe avec la fabrication. Une organisation plus rationnelle consiste à séparer les différents types de produits en créant trois sous-ensembles indépendants dans lesquels les machines sont mises en ligne. il faut supprimer la traditionnelle séparation entre fabrication et montage.13 montre l’amélioration de l’implantation d’une entreprise de production de moteurs électriques (gamme 5. un autocontrôle. La décentralisation des activités de réception s’accompagne donc nécessairement d’une politique d’assurance qualité..

6 Le dédoublement de certaines machines Figure 2.13 Décentralisation des activités de réception et d’expédition Organistion traditionnelle Réception/Magasin Fabrique des grosses puissances (30) Fabrique des faibles puissances (5) Fabrique des moyennes puissances (10) Expédition Organisation optimisée Réception Réception Réception 1 2 3 Fabrique Fabrique des grosses puissances (30) des faibles des puissances moyennes puissances (5) (10) Expédition Expédition Expédition Fabrique 3.14 – Le problème des machines qui concentrent les flux Assemblage 9 3 Fraisage 5 1 7 8 2 4 6 Tournage Rectification Machine à laver © Éditions d’Organisation 35 .L’implantation des moyens de production Figure 2.

• les nomenclatures des produits . • les gammes de fabrication des produits . plutôt qu’une machine de forte capacité. 36 © Éditions d’Organisation . • les caractéristiques des machines et des postes de fabrication .Gestion de production Dans le cas de la figure 2. • le catalogue des objets fabriqués dans l’entreprise . de fabrication de l’entreprise (quantités. 4. En voici les éléments nécessaires : • les plans à l’échelle des locaux et des installations . Les méthodes décrites ci-après ont toutes pour objectif de synthétiser les informations. Il est parfois plus intéressant en termes de flux de disposer de plusieurs machines de faible capacité. Les informations nécessaires sont souvent dispersées et la première étape consiste à réunir l’ensemble des informations.14. • le programme cadences) .1 Les documents à réunir Un problème d’implantation est un problème complexe qui nécessite un grand nombre de données. Le dédoublement des machines est parfois source de beaucoup de fluidité dans les ateliers de production. on note que la machine à laver est un point de passage obligé entre chaque étape de la fabrication. La partie analyse d’un projet d’implantation consiste à mettre en forme ces informations pour bien comprendre les différentes contraintes relatives au projet. • les caractéristiques des moyens de manutention. Il n’est donc pas possible de mettre en ligne les machines à cause de cette machine centrale. Les méthodes d’analyse 4.

• la complexité des flux . Ce diagramme permet de visualiser : • la longueur des circuits . • les points de rebroussement . • les lieux de stockage . • la logique de l’implantation . Les deux dernières représentations sont préférables à la première en ceci qu’elles permettent de modifier plus aisément les flux. • plan mural avec flux représentés par des ficelles de différentes couleurs fixées par des épingles .L’implantation des moyens de production 4. • les déplacements inutiles ou trop longs . logiciel d’implantation de sites de production. • plan informatique CAO Multicouche ou logiciel spécifique à l’implantation1.2 Le graphique de circulation Ce graphique consiste à représenter sur un plan les différents flux par différentes couleurs.ogp-annecy. • l’importance des manutentions. sur http:// www. 1. Plusieurs versions de ce graphique peuvent être réalisées : • plan papier avec flux au crayon . Voir notamment le logiciel IMPACT.com © Éditions d’Organisation 37 .

Ce schéma a pour principe de décomposer les processus opératoires en cinq éléments : • opération ou transformation qui apporte de la valeur ajoutée • transport ou manutention • stockage avec opération d’entrée/sortie • stocks tampons • contrôles Un sixième élément peut apparaître. 38 En-cours Tournage © Éditions d’Organisation Stock matières premières . en combinant production de valeur ajoutée et contrôle pour schématiser les opérations en autocontrôle.15 – Graphique de circulation Stock produits finis Fraisage Assemblage Fraisage Tournage Rectification Machine à laver Laboratoire de contrôle Le graphique de circulation est à la base de toute démarche d’implantation.Gestion de production Figure 2.3 Le schéma opératoire Il permet de schématiser la suite des opérations nécessaires pour fabriquer un produit. 4.

16 – Schéma opératoire Stock plats Stock ronds Stock vis Sciage Tournage Perçage Perçage Produit à réaliser Contrôle dimensionnel vis rond Soudage plat Montage © Éditions d’Organisation 39 . voici les couleurs utilisées : • Production de valeur ajoutée = Vert • Transport = Bleu • Stock = Orange • Contrôle = Rouge.L’implantation des moyens de production On rajoute de la couleur pour rendre le schéma plus parlant. En général. Exemple de schéma opératoire Figure 2.

1 h 0.25 kg vers contrôle L’analyse de déroulement est plus précise que le schéma opératoire. En plus de la description des opérations.Gestion de production Ce schéma n’indique pas d’informations quantitatives de type distance. Toutes les opérations sans valeur ajoutée sont parfois représentées en rouge. quantité.25 kg vers perçage perçage 1. quantité.3 h 0. 4. Elle se focalise sur la fabrication d’un produit.12 h/p 10 m 0. temps. Ce tableau est souvent utilisé pour comparer plusieurs solutions.4 Analyse de déroulement Application : fabrication du plat Figure 2.1 h 50 50 1000 25 kg vers sciage sciage 1. 4. temps. on différencie quatre types de zone : 40 © Éditions d’Organisation . En général. on trouve les informations de distance. poids. Il synthétise les trajets et permet de visualiser l’importance des opérations sans valeur ajoutée par rapport aux opérations avec valeur ajoutée ( ).06 h/p 5m 1 3 3 0 0 85 m 0. Elles représentent des sources de productivité si on arrive à les supprimer.5 Le plan coloré Le plan coloré consiste à représenter sur un plan les différentes zones de l’entreprise afin de montrer leurs importances respectives.17 – Analyse de déroulement Distance Temps Quantité Poids Déroulement sortie magasin 70 m 0.

2. implanter l’îlot en section homogène.L’implantation des moyens de production • en vert. magasins et en-cours . Identifier les îlots indépendants Implanter chacun des îlots 1. – à défaut. Ce plan est parfois astucieusement appelé le plan « VOIR » à cause des quatre couleurs utilisées (Vert. c’est-à-dire principalement les zones de production . – à défaut. Orange. les zones de non-qualité.1 La logique et les méthodes L’implantation des moyens de production doit être établie en respectant une logique qui permet de bien séparer les usines. Les améliorations à apporter apparaissent clairement. montre clairement le ratio entre les zones apportant de la valeur ajoutée et les autres. zone de rebut. © Éditions d’Organisation 41 . attente pour retouche. en suivant la démarche suivante : – rechercher une implantation linéaire . Indigo. les zones de transport. quai de chargement . les zones où il y a apport de valeur ajoutée. • en bleu. Identifier parmi l’ensemble des moyens de production des îlots de production le plus indépendants possible. allées. les zones de stockage. rapprocher les machines entre lesquelles circule un trafic important . Les méthodes de résolution 5. • en orange. • en rouge. Rouge) 5. Ce schéma. Implanter chaque îlot repéré. très didactique.

Nous présentons dans ce paragraphe la méthode de Kuziack.17. La gamme de la pièce P1 est la suivante : Machine M2 /Machine M5.2. 5.1 Méthode de Kuziack Pour appliquer cette méthode.Gestion de production 5. Figure 2. considérons les gammes d’un ensemble de pièces données par le tableau 2.2 Recherche des îlots de production La recherche des îlots de production parmi l’ensemble des gammes de l’entreprise a suscité de nombreux travaux dont notamment ceux de Kuziack et de King.18 – Tableau des gammes de fabrication Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 42 © Éditions d’Organisation .

Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 Étape 2 – On sélectionne les lignes attachées aux colonnes sélectionnées. Ainsi.L’implantation des moyens de production Étape 1 – On sélectionne la première ligne et les colonnes attachées à cette ligne. on intègre la pièce P7 (1 machine sur 2) et évidemment P5 (2 sur 2). on ne prend dans un îlot que les pièces qui ont au moins 50 % des machines déjà rattachées à celui-ci. Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 © Éditions d’Organisation 43 . mais pas la pièce P3 (1 machine sur 3). Pour séparer des îlots éventuellement rattachés entre eux par une machine.

Gestion de production Étape 3 – On recommence l’étape 1 en sélectionnant les colonnes attachées à l’îlot. on ne regroupe pas M4 car cette machine concerne 1 pièce de cet îlot pour 2 pièces hors îlot. Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 Étape 4 – On arrête lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus d’éléments. Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 Le premier regroupement est alors réalisé (M2. M5). M3. Dans le tableau ci-après. 44 © Éditions d’Organisation .

2 Méthode de King La méthode de King est plus rigoureuse que la méthode de Kuziack. il est indispensable de disposer d’un tableur ou © Éditions d’Organisation 45 . Pour utiliser cette méthode. on identifie deux nouveaux îlots indépendants. Machines Pièces P2 P4 P6 1 2 1 M1 M2 M3 M4 2 M5 M6 1 2 M7 En réitérant le même processus que précédemment. Bien sûr. son traitement sur le papier n’est pas très adapté. La répartition est alors la suivante : Machines Pièces P1 P5 P7 P3 P2 P6 P4 M2 1 1 2 1 2 1 3 2 2 1 1 1 2 M3 M5 2 2 M4 M6 M1 M7 La machine M4 doit être dédoublée si on veut rendre les îlots indépendants. 5. Cependant. le critère de choix pour ce dédoublement reste la charge de cette machine.L’implantation des moyens de production Étape 5 – On retranche les pièces et les machines déjà regroupées.2.

Poids 26 25 24 23 22 21 20 Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 M1 0 0 0 1 0 0 0 8 M2 1 0 0 0 1 0 1 69 M3 0 0 1 0 0 0 1 17 M4 0 1 1 0 0 1 0 50 M5 1 0 1 0 1 0 0 84 M6 0 1 0 0 0 1 0 34 M7 0 0 0 1 0 0 0 8 Équivalent décimal 46 © Éditions d’Organisation . vu précédemment. L’équivalent décimal est alors calculé en sommant les poids des pièces utilisant la machine. Ainsi. Machines Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7 Étape 1 – On traduit la matrice en écriture binaire en affectant un poids en puissance de 2 à chacune des pièces (première colonne du tableau ci-après).Gestion de production d’un logiciel spécifique tel qu’« IMPACT ». l’équivalent décimal de M4 = 25 + 24 + 21 = 32 + 16 + 2 = 50. Appliquons la méthode de King sur le même exemple.

L’implantation des moyens de production Étape 2 – On ordonne les colonnes dans l’ordre décroissant de l’équivalent décimal. On suit alors le même processus. Poids 26 25 24 23 22 21 20 Pièces P1 P5 P3 P7 P2 P6 P4 M5 1 1 1 0 0 0 0 112 M2 1 1 0 1 0 0 0 104 M4 0 0 1 0 1 1 0 22 M6 0 0 0 0 1 1 0 6 M3 0 0 1 1 0 0 0 24 M1 0 0 0 0 0 0 1 1 M7 0 0 0 0 0 0 1 1 Équivalent décimal © Éditions d’Organisation 47 . Par exemple pour P1. 26 + 25 = 96. Pièces P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 Poids M5 1 0 1 0 1 0 0 26 M2 1 0 0 0 1 0 1 25 M4 0 1 1 0 0 1 0 24 M6 0 1 0 0 0 1 0 23 M3 0 0 1 0 0 0 1 22 M1 0 0 0 1 0 0 0 21 M7 0 0 0 1 0 0 0 20 Équivalent décimal 96 24 84 3 96 24 36 Étape 3 – On recommence le même processus sur les lignes. on respecte l’ordre des machines. mais sur les colonnes. En cas d’égalité.

5. les regroupements occasionnés par les deux méthodes ne sont pas toujours identiques.3. 48 © Éditions d’Organisation . L’implantation idéale doit suivre le plus possible la gamme de fabrication.1 Méthode des antériorités Soit l’îlot de fabrication avec les gammes définies par la figure 2. Cependant. M4. M2. M7. C’est pour cela que l’on cherchera autant que faire se peut à mettre en ligne les machines. On retrouve ici le même regroupement que celui donné par la méthode de Kuziack.19. 5. Nous présenterons deux méthodes : la méthode des antériorités et la méthode des rangs moyens. M1.3 Méthode de mise en ligne Après avoir identifié les îlots de production indépendants. il faut procéder à l’implantation de chaque îlot. M3. M6. ce qui donne le tableau suivant : Pièces P1 P5 P3 P7 P2 P6 P4 Poids M5 1 1 1 0 0 0 0 26 M2 1 1 0 1 0 0 0 25 M3 0 0 1 1 0 0 0 24 M4 0 0 1 0 1 1 0 23 M6 0 0 0 0 1 1 0 22 M1 0 0 0 0 0 0 1 21 M7 0 0 0 0 0 0 1 20 Équivalent décimal 96 96 88 48 12 12 3 On arrête le processus lorsqu’il n’y a plus d’inversion à faire. Cela peut se faire de multiples façons.Gestion de production On ordonne M5.

Machines Antériorités M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 © Éditions d’Organisation 49 . on place dans chaque colonne l’ensemble des machines qui interviennent dans une gamme avant la machine considérée.19 – Gammes de fabrication M1 P1 P2 P3 P4 1 1 1 M2 3 5 3 5 M3 1 3 2 3 2 4 2 M4 M5 M6 2 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 7 M9 6 7 Étape 1 – On établit le tableau des antériorités. Pour établir ce tableau.L’implantation des moyens de production Figure 2. Machines Antériorités M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 Étape 2 – On place et on raye les machines qui n’ont pas d’antériorité.

Gestion de production M1 M3 Étape 3 – La machine M5 n’a plus d’antériorité. Machines Antériorités M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 On place de même les machines M4. M6. Machines Antériorités M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 Lorsqu’il y a une boucle dans le tableau. M1 M5 M3 M4 M6 Étape 4 – Présence de boucle. par exemple M2 M7 M7 M2 50 © Éditions d’Organisation . M3. On raye M5 et on place cette machine après M1.

5 7 20 3 6. Pour chaque machine. on calcule un rang moyen qui est la place moyenne de cette machine dans les gammes de fabrication (exemple pour M2 : 16/4 = 4).2 Méthode des rangs moyens Reprenons le même îlot de fabrication avec les gammes définies dans le tableau 2. M1 M5 M3 M4 M1 M7 M2 M8 M9 On place alors M8 en suivant la même procédure.19.66 2 4 2 2 4 6 2 3 12 3 4 2 M4 M5 M6 2 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 22 4 5.L’implantation des moyens de production on raye en même temps M2 et M7 et on les met en parallèle. 5.66 M9 6 7 =3+5+3+5 Nombre de fois où la machine apparaît dans les gammes © Éditions d’Organisation 51 . M1 P1 P2 P3 P4 Total des rangs Nombre de rangs Rang moyen 1 1 1 3 3 1 M2 3 5 3 5 16 4 4 1 1 1 M3 1 3 2 3 8 3 2.3.

On note sur ce tableau les points de rebroussement par une flèche (ordre des machines ne respectant pas l’ordre des opérations d’une gamme). La gamme fictive représente la suite des machines telle que les gammes de fabrications des produits soient un sous-ensemble avec un minimum de points de rebroussement. on peut éventuellement les supprimer en multipliant les machines si les ressources existent. ou procéder à l’implantation en parallèle. M1 P1 P2 P3 P4 Rang moyen 1 1 1 1 1 2 2 M3 1 2 3 2 3 2.4 Optimisation – Méthode des chaînons La méthode des chaînons est certainement la méthode la plus connue pour implanter les ateliers de production.5 7 6. • rapprocher les machines qui sont le plus en relations.66 M9 6 7 Les points de rebroussement sont éliminés d’une manière empirique lorsque cela est possible par inversion des machines. 52 © Éditions d’Organisation . Quand ce n’est pas possible (comme dans notre exemple). En voici les objectifs : • minimiser les manutentions dans un atelier à tâches . Dans le cas de l’exemple simple que nous avons pris. Définitions Chaînon : on appelle chaînon la trajectoire de manutention réunissant les postes de travail successifs.Gestion de production Le tableau est alors classé dans l’ordre croissant des rangs moyens.66 4 3 M5 M4 M6 2 M2 3 5 3 5 4 4 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 5. la méthode des rangs moyens donne immédiatement la bonne gamme fictive. 5.

L’implantation actuelle est donnée par la figure 2. qui est une machine importante et qui ne peut pas être déplacée. La contrainte principale de cette implantation est la machine à laver (D). Étudions la méthode à partir de l’exemple de l’implantation d’un atelier de mécanique simple.21 Figure 2. C Gamme de P2 : A. Il y a donc transfert de produits de A vers B.21 – Implantation initiale de l’atelier E F A B G D Porte C H Stock PF Porte © Éditions d’Organisation 53 .L’implantation des moyens de production Nœud : un nœud est un poste de travail d’où émane(nt) un (ou plusieurs) chaînon(s). Exemples Soient deux produits P1 et P2 Gamme de P1 : A. C A Chaînon Chaînon B Chaînon C Nœud Le chaînon entre A et B indique que A est en relation avec B dans une gamme de fabrication. B.

de palettes . On établit à partir des gammes de fabrication (figure 2. 54 © Éditions d’Organisation . • etc. dans une entreprise qui fabrique des produits de tailles très différentes. • le poids transporté .22) le tableau d’intensité des trafics (figure 2. le nombre de pièces ne sera pas le bon critère.22 – Gammes et programme de production Machines Réf. Par exemple. A B C D E F G H Nom Tour n° 1 Tour n° 2 Tronçonneuse Machine à laver Reprise 1 Reprise 2 Rectifieuse 1 Rectifieuse 2 Produit P1 P2 P3 P4 P5 Gammes Gamme Programme de production Quantité/ mois Pièces/ panier 100 250 100 10 500 Paniers/ mois 200 100 125 500 70 A – B – D – E – D – G 20 000 A–D–H C–B–F–D–H C–B–E A–D–H 25 000 12 500 5 000 35 000 Étape 1 – Quantifier le trafic La méthode des chaînons se fonde sur l’analyse du trafic entre les postes. Le trafic peut être quantifié par : • le nombre de pièces . • le nombre de containers.Gestion de production Figure 2. Il est en effet plus facile de transporter dix produits de cent grammes qu’un produit d’une tonne.23). • le volume transporté . Ce tableau a pour objectif de recenser l’ensemble des flux de fabrication et de faire apparaître l’importance relative des trafics entre les machines. et significative de la densité des manutentions. L’unité doit être cohérente pour l’ensemble de l’étude.

Ainsi. Dans notre cas. c’est le nombre de paniers par mois.L’implantation des moyens de production On porte sur ce tableau la grandeur pertinente pour indiquer l’intensité du trafic existant. il y a deux chaînons (produits P3 et P4). de la machine C à la machine B.23 – Tableau des intensités du trafic De A H G F Vers E D C B A 200 370 0 825 825 B C D 295 200 E F G 0 H 295 0 200 125 125 125 500 170 200 625 0 200 695 695 200 700 200 125 625 = 125(P3) + 500(P4) Somme des lignes Somme des colonnes © Éditions d’Organisation 55 . Figure 2. L’intensité du trafic est donc de 500 + 125 = 625 paniers par mois.

56 © Éditions d’Organisation . On réalise un classement des flux en trois catégories en fonction de leur importance.24. Une réorganisation empirique permet de modifier l’ordre des machines pour clarifier les flux. Figure 2.24 – Critères d’analyse du trafic De A H G Vers F E D C B A 200 370 0 825 825 B C D 295 200 E F G 0 H 295 Les trafics les plus longs (les plus éloignés de la diagonale) 0 200 125 125 125 500 170 200 625 0 200 695 695 200 700 Les trafics en sens inverse (rebroussement) du sens général (en dessous de la diagonale) 200 125 Les trafics partant d’un poste déterminé (colonne) 625 Les trafics aboutissant à un poste déterminé (ligne) Implantation théorique Pour optimiser le placement des postes les uns à côté des autres. Le seul but de cette première implantation est de rapprocher les machines entre lesquelles les flux sont les plus importants. une première implantation théorique est réalisée sans contrainte. Les flux sont alors reportés sur un cercle par souci de visibilité (figure 2.Gestion de production Le tableau d’intensité du trafic permet d’effectuer une première analyse grâce aux remarques portées en figure 2.25).

© Éditions d’Organisation 57 .26). Utilisons la maille carrée (figure 2.L’implantation des moyens de production Figure 2.25 – Implantation théorique sur un cercle C B > 450 > 190 < 190 A D E H G F F B > 450 > 190 < 190 C E D A G H On peut passer directement de cette implantation théorique à l’implantation pratique ou réaliser une étape intermédiaire en utilisant une maille carrée ou triangulaire.

58 © Éditions d’Organisation .) . • des contraintes d’implantation (raccordement. • des allées entre les machines .26 – Maille carrée C B E A F H D G Implantation pratique L’implantation théorique ne donne qu’une indication sur la position relative des différents postes.Gestion de production Figure 2.. • etc.27).. • des dimensions des différentes machines . Pour l’implantation pratique. mais en tenant compte des contraintes que nous venons d’évoquer (figure 2. équipements existants. On réalise l’implantation pratique en essayant de respecter le plus possible l’implantation théorique. il faut tenir compte : • des formes et dimensions des bâtiments .

Schématiquement. C’est l’objectif de la technologie de groupe qui propose par un codage spécial de rassembler les produits à forte similitude dans des familles. on a : • une organisation assez aisée de la production .L’implantation des moyens de production Figure 2. • de nombreux lots en lancement. © Éditions d’Organisation 59 . pour les grandes séries.1 Pourquoi la technologie de groupe Nous avons vu que l’on établit une première distinction entre les types de production à partir de la taille des séries. Les grandes et les petites séries sont très différentes du point de vue de l’organisation de leur production. Cependant. et ce. • une préparation du travail très poussée . Technologie de groupe Nous venons de présenter les méthodes d’implantation d’atelier. 6.27 – Implantation finale A C B E D Porte F G H Porte 6. la philosophie de regroupement qui prévaut dans les techniques d’implantation peut être généralisée à l’ensemble des secteurs de l’entreprise. pour les moyennes et petites séries : • une préparation du travail succincte . dès la conception.

Un regroupement sur critère morphologique permet de réunir les pièces de formes et de dimensions semblables ou les pièces comportant des éléments identiques. l’analyse des différentes entreprises sur le marché montre que plus de 75 % des types de pièces sont fabriqués en séries de moins de 50 unités. 60 © Éditions d’Organisation . • d’éviter d’étudier deux fois de suite la même pièce .Gestion de production Il est évident que l’organisation d’une production en grandes séries est plus aisée que dans le cas des petites séries. Intérêt pour le bureau d’études Une étude (origine CETIM) sur les pièces utilisées en mécanique a montré que : • les pièces de révolution pleines comprennent 1 ou 2 diamètes principaux représentant plus de 1 dessin sur 8 . • de diminuer les coûts d’outillage. il faut rechercher une méthode qui permette : • de regrouper les pièces présentant des analogies . Pour faciliter ce regroupement. • les pièces de révolution creuses non étagées représentent également plus de 1 dessin sur 8. Or. Ce regroupement oriente la conception vers une réutilisation maximale des pièces déjà dessinées et vers une action de standardisation des pièces et éléments de forme. L’idée de la technologie de groupe consiste à rechercher des regroupements de pièces dans le cas des petites et moyennes séries qui permettent de bénéficier dans ce type de production des facilités de gestion des productions en grandes séries.

• utiliser de façon rationnelle le parc machine. des groupes ou cellules de fabrication . vilebrequins. • diminuer les temps de changement de séries . Tous deux reposent sur un système de codification analytique comme la grande majorité des classements présents sur le marché. • faciliter l’écoulement des pièces . carters.2 Systèmes de classification Le regroupement des pièces par famille est souvent réalisé par codage des produits sur un critère morphodimensionnel. d’où une planification plus aisée . • créer des îlots de fabrication. • réduire les manutentions. • regrouper les pièces de même forme et donc de même gamme . Intérêt pour la fabrication • diminuer le nombre de variétés de pièces. Les principes généralement retenus pour ce codage sont les suivants : • systèmes de classification fondés sur des familles de pièces apparentes. 6.L’implantation des moyens de production Intérêt pour le bureau des méthodes • diminuer le nombre de gammes à créer . • augmenter la taille des séries . rouleaux) . Les deux systèmes de classement morphodimensionnel les plus connus sont les systèmes OPITZ et CETIM PMG pour les pièces de mécanique générale. • systèmes de universelle . classification fondés sur une codification • système de classification à partir d’un code adapté à l’entreprise. • réduire le temps consacré à l’écriture et au chiffrage . © Éditions d’Organisation 61 . • réaliser une préparation du travail homogène . généralement définis par leurs fonctions (arbres.

Une pièce est codée selon : • le type de pièce . on attribue un code en fonction des critères venant d’être énumérés. Il utilise une codification morphodimensionnelle adaptée à chaque entreprise en fonction de ses problèmes et de son contexte. • les éléments de forme additionnelle d’usinage. Le principe de la classification est donc simple : à chaque nouvelle pièce. et on compare la pièce à toutes celles qui ont un code similaire (figure 2.28). 62 © Éditions d’Organisation . • la classe de dimension .Gestion de production Le système du CETIM À titre d’exemple. nous allons voir de façon succincte le principe du système de codification proposé par le CETIM.

Pièces élémentaires usinées de non-révolution 3. dans la codification CETIM par exemple. les matières sont codées par un chiffre . Pièces élémentaires usinées de révolution 2.L’implantation des moyens de production Figure 2.28 – Codification du CETIM 1 Type de pièce 2 Classe de dimension Plats 3 Élements de forme additionnelle d'usinage Les groupes de pièces Filetages Cônes. Le même problème se pose dans une entreprise qui travaille principalement des métaux et qui les remplace progressivement par des plastiques techniques. il est donc impossible de différencier plus de 10 matières différentes. Pièces élémentaires de tôleriechaudronnerie issues de tôles 4. etc. Pièces élémentaires de tôleriechaudronnerie issues de profilés • • • • • • Morphologie Dimensions Éléments de forme Tolérances Matières et bruts Traitements thermiques et de surface • Quantités et cadences Remarque : bien qu’un système de codification analytique soit parfaitement adapté à la classification morphodimensionnelle des pièces. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Groupe clé : 1. le système reste quand même limité. En effet. © Éditions d’Organisation 63 .

Lors des chapitres suivants.Gestion de production 7. Héritage de l’ère taylorienne. et ainsi de supprimer un nombre important d’opérations qui n’apportent pas de valeur ajoutée. L’étude détaillée des méthodes d’implantation des ateliers de production nous a permis d’insister sur l’importance de la mise en ligne des moyens de production. les implantations en sections homogènes ont montré leurs limites dès que les séries commencent à devenir importantes. nous approfondirons les différentes méthodes de gestion de production qui s’appliquent particulièrement à chaque type de production. C’est bien l’objectif de l’implantation qui permet de simplifier les flux. 64 © Éditions d’Organisation . Une des bases de la gestion de production moderne consiste à simplifier avant de gérer. Conclusion Ce chapitre nous a permis d’étudier les différents types de production avec leurs spécificités. mais génèrent des délais et des coûts.

65 . Il faut qu’elle anticipe un minimum les futures commandes de ses clients. ce dernier devra être à long. Objectifs et contraintes de la prévision de la demande L’idéal pour une entreprise serait évidemment de produire exactement les produits que ses clients vont acheter mais. ce n’est pas du domaine du possible. afin de prendre les décisions relatives à son bon fonctionnement et à sa pérennité. quelles que soient sa nature et sa typologie commerciale. Ainsi. toute entreprise. sauf dans le cas très spécial où l’entreprise commence à approvisionner et à fabriquer à partir de la réception de la commande du client. doit s’appuyer sur un système de prévisions fiables.Chapitre 3 La prévision de la demande 1. Selon le type de décisions à prendre. moyen ou court terme.

Plus les prévisions concernent le court terme. produits nouveaux. dans un environnement instable – comme c’est le cas aujourd’hui –.1 Objectif de la prévision de la demande Les prévisions à long terme (supérieures à trois ans) ont un rôle au niveau stratégique de l’entreprise : diversification. À moyen terme (de l’ordre de six mois à deux ans). Les prévisions à court terme (jusqu’à six mois) serviront à l’activité opérationnelle de production : d’une part. L’activité de prévision est le point de départ de la planification. Il n’est pas question d’envisager la construction d’une usine mais l’acquisition d’une machine. il est intéressant de proposer un exemple .Gestion de production 1. considérons le cas d’une entreprise qui réalise un produit dont les quantités vendues dans les derniers mois d’activité ont été les suivantes : 66 © Éditions d’Organisation . ces prévisions ont pour objet de définir ce qu’il faudra produire et quand il faudra le produire. Le plus souvent. l’embauche de personnel ou l’approvisionnement d’articles à long délai d’acquisition. Pour l’entreprise. des prévisions à plus long terme seront plus incertaines. plus elles sont fiables car elles se réfèrent à un futur proche. Remarquons immédiatement que la notion de court. les prévisions permettront de définir et maîtriser les capacités globales de production et d’approvisionnement. Toute activité de production est fondée sur des commandes fermes et des prévisions de commandes. moyen ou long terme dépend du type d’activité et des produits de l’entreprise . Précisons que. investissement ou désinvestissement en équipements. correspondant à des ajustements des activités planifiées. mieux vaut prévoir même avec incertitude que de ne pas le faire ! Pour étayer cette affirmation. la prévision est difficile. d’autre part. ainsi les durées ne sont-elles citées qu’à titre d’exemple. approvisionnement et gestion des stocks. charge des ateliers et ordonnancement. Toutefois. Au contraire. le second point est très majoritaire surtout lorsqu’on s’éloigne dans l’horizon de planification.

5 pour les modalités de calcul d’un stock de sécurité) Il faut donc constituer un stock de sécurité de 48 produits pour assurer un taux de service client de 97. par exemple. un mois de janvier toujours plus ou moins atone et une période creuse en été dans l’exemple que nous avons pris.73 (cf. On dispose donc des informations suivantes : © Éditions d’Organisation 67 . Le calcul va être le suivant : SS = 2σn–1(Qi) SS = 2 × 23.86 = 47.72 %.La prévision de la demande Période Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Quantités vendues (Qi) 100 150 150 150 160 120 100 100 120 150 160 140 Si on cherche à déterminer le stock de sécurité que l’entreprise doit constituer sur ce produit pour assurer un taux de service client de 97. chap. Pour réaliser la prédiction des ventes. Supposons maintenant que l’entreprise avait effectué des prévisions sur cette période. on ne va se baser que sur la dispersion observée au niveau des ventes passées pour l’estimer puisque c’est la seule information que l’on possède. on a intégré les grandes tendances connues du marché.72 %.

Le stock de sécurité ne sera là que pour couvrir les erreurs de prévisions toujours pour un taux de service client égal à 97.72 %.32 SS = 20.63 soit environ 21 produits On voit bien dans ce cas particulier que le fait d’avoir réalisé des prévisions. et donc à diminuer le stock de sécurité. En effet. Cela nous donne le calcul suivant : SS = 2σn–1(Ei) SS = 2 × 10. on va pouvoir calculer le stock de sécurité. toutes les variations – y compris celles attendues comme la baisse estivale – contribuent à augmenter l’écart type. même si elles ne sont pas complètement fiables. a permis de diviser le stock de sécurité par un peu plus de 2. Cela contribue forcément à réduire l’écart type. les prévisions permettent au moins d’éliminer la partie des variations prévisibles.Gestion de production Période Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Quantités vendues (Qi) 100 150 150 150 160 120 100 100 120 150 160 140 Prévisions (Pi) 95 160 140 150 150 130 110 90 100 150 150 150 Erreurs de prévision Ei = (Qi – Pi) 5 – 10 10 0 10 – 10 – 10 10 20 0 10 – 10 Grâce aux prévisions. mais sur les erreurs de prévisions. Dans le second cas. 68 © Éditions d’Organisation . non pas sur les ventes passées ou les prévisions effectuées. dans le premier calcul du stock de sécurité.

• le coût accepté pour établir les prévisions . rouges et vertes dans la semaine 20 !). Après avoir vu quelques notions générales sur les prévisions. de nombreux facteurs vont influer sur ce choix. puis nous examinerons plus en détail des méthodes ayant trait à la prévision de la demande à moyen et court terme. Une prévision est par nature imprécise. • la précision souhaitée sur les prévisions . Ainsi. © Éditions d’Organisation 69 .2 Les éléments du choix Dans toute approche de prévision. et un regroupement de produits (famille) donnera une prévision plus précise que cela est possible par produit individuel (il est.La prévision de la demande 1. Toutefois. En premier lieu. par compensation. nous dirons quelques mots de méthodes utiles pour le long terme. plus facile d’évaluer le nombre de tables qui seront commandées par nos clients au mois de mai que d’évaluer séparément les commandes de tables bleues. par exemple. • le temps disponible pour les obtenir. La prévision devra être d’autant plus agrégée qu’elle est à plus long terme. une prévision portant sur des périodes plus longues (mois par exemple) sera plus précise que celle qui sera établie sur des périodes courtes (semaines). ces derniers étant plus rapprochés dans le temps. une prévision agrégée est plus sûre. le choix de la méthode exige de se poser tout d’abord la question fondamentale suivante : quel est l’objectif de mes prévisions ? En effet. les éléments permettant de choisir une méthode de prévision dépendent eux-mêmes de nombreux facteurs. Voici les plus importants d’entre eux : • les données historiques disponibles à propos du produit ou de la famille de produits considéré(e) . il est indispensable de savoir si les prévisions sont à long terme pour définir les choix stratégiques de l’entreprise ou si nous nous plaçons à moyen et court terme pour gérer les domaines opérationnels. Outre la question fondamentale susmentionnée.

• demande saisonnière (C) si elle présente des variations nettement plus importantes. Cette base permet d’effectuer une prévision si.Gestion de production 1. d’une manière périodique. 1. les avis d’experts. en hausse et en baisse. évidemment. • demande à tendance (B) s’il y a oscillation autour d’une valeur croissante ou décroissante dans le temps. le suivi des commerciaux. sans compter que. elles constituent un complément sûr à un historique .. établies par des experts interrogés. 70 © Éditions d’Organisation . Il peut s’agir d’un pic de la demande en hiver (lié à la neige par exemple) ou en été (vacances) mais il peut aussi s’agir de variations saisonnières plus subtiles (petit outillage électrique avec pics à la fête des pères et à Noël) . la moyenne de D = f (t) est une droite horizontale . si l’on ne dispose pas d’historique. c’est la seule source utilisable. celles fondées sur des données relevées dans le passé que l’on modélise pour faire une projection dans le futur et d’autre part celles. Les autres sources de données sont constituées par les études de marché.. en revanche.3 Les sources de données Les sources de données correspondent aux deux familles de méthodes de prévisions : d’une part. Mais ces données sont plus délicates à manipuler et à interpréter . D = f (t) est une droite à pente positive ou négative . on estime qu’il existe un lien entre l’évolution de la demande passée (données enregistrées) et celle de la demande à prévoir. les enquêtes auprès des clients.1 définissent schématiquement les caractéristiques de la demande : • demande constante (A) si elle oscille statistiquement autour d’une valeur moyenne constante dans le temps.4 Typologie de la demande Les graphiques de la figure 3. La source privilégiée de données est un historique de données concernant un produit. purement prédictives.

• demande erratique (non représentée sur la figure 3. Les techniques qualitatives font appel à une méthodologie non mathématique (mais elles peuvent impliquer des valeurs numériques). Les techniques quantitati- © Éditions d’Organisation 71 .1 – Typologie de la demande A Demande constante D D B Demande à tendance t C Demande saisonnière D t D Demande saisonnière à tendance D t t 2. Figure 3.La prévision de la demande • demande saisonnière et à tendance (D) si les pics et les creux sont disposés autour d’une droite non horizontale .1 Généralités sur les méthodes de prévision On distingue deux grands types de méthodes de prévision : les méthodes qualitatives et les méthodes quantitatives. Les méthodes de prévision 2.1) si les valeurs sont totalement aléatoires dans le temps.

Elles sont extrinsèques s’il s’agit de données appartenant à des événements relatifs à l’article mais qui ne le concernent pas directement. en revanche. les données historiques n’existent pas. 2. Elles sont avant tout destinées à des décisions de mercatique avec des données provenant d’études de marché ou d’intentions d’achats à travers notamment l’interrogation et le traitement de prévisions du réseau de distribution. qui constituent son savoir-faire et sa connaissance du domaine. il peut rendre d’excellents services si les seules données sont de piètre qualité. Après deux ou trois cycles de ce type. Il s’agit de techniques excellentes dans ce domaine. et ce indépendamment les uns des autres afin d’éviter toute influence forte directe. Cette technique n’est pas adaptée à une prévision à court terme d’un article. La méthode de Delphes consiste à interroger des experts sur une question. ou éventuellement à des divergences argumentées. Le coordinateur remet l’ensemble des réponses aux experts qui peuvent modifier et compléter leur proposition.2 Les méthodes qualitatives Les méthodes qualitatives sont principalement utilisées pour la prévision à moyen ou long terme. Pour les utiliser à des fins de planification.Gestion de production ves au contraire seront fondées sur des modèles mathématiques. mais au contraire à une décision de stratégie à long terme. Il faut évidemment considérer un produit au comportement suffisamment proche. Nous ajouterons à ces éléments l’estimation du manager fondée sur son intuition à partir de nombreux faits souvent peu formalisés. ces techniques sont dites intrinsèques si les données manipulées sont celles du produit considéré. On peut alors utiliser les données existantes d’un produit analogue. Si ce jugement subjectif ne peut remplacer une technique mathématique basée sur de bonnes données. 72 © Éditions d’Organisation . Lorsqu’on doit prévoir la demande d’un nouveau produit. il faudra être prudent et ne les utiliser qu’en complément d’autres informations. on parvient à une proposition de consensus efficace. De plus.

2 .3 Les méthodes quantitatives 2. on peut obtenir une estimation de la demande à venir.Relevé des valeurs de la demande pendant un an Période Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total No période 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Demande 20 000 21 000 19 000 22 000 23 000 22 000 20 000 16 000 20 000 23 000 25 000 27 000 258 000 © Éditions d’Organisation 73 . et sa représentation graphique.1 Représentation graphique C’est un préalable simple et explicite aux autres méthodes. Les figures 3. De plus.3 donnent un relevé de valeurs (nombre de produits vendus) sur un an. par extrapolation de la courbe des consommations passées. Figure 3.3.2 et 3. Elle présente l’énorme avantage d’être très visuelle car d’un coup d’œil elle permet de résumer la prévision et de mettre le bon sens en éveil.La prévision de la demande 2.

sera complétée avec les éléments suivants : • une tendance T donnant l’évolution à moyen terme de la demande . • des variations saisonnières S dues à des modifications périodiques de la demande liées à la nature du produit et à son utilisation . épidémies.3.. selon les concepts introduits au paragraphe 1.2 Méthode de décomposition Le niveau de base de la demande est la moyenne de la série de données prévues à une date déterminée. C’est une loi stationnaire qui. mode. apparition d’un nouveau client sur le marché. • des éléments résiduels R dus à de nombreuses causes autres que les précédentes (modifications climatiques inattendues.4.3 – Représentation graphique de l’historique de la demande Historique de la demande Demande 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 Janv Fév Mar Avr Mai Jun Jul Aoû Sep Oct Nov Déc période 2. grève.Gestion de production Figure 3. La demande pour une période n peut alors s’exprimer sous deux formes : 74 © Éditions d’Organisation ..).

Estimation de la tendance T On peut définir une droite de tendance par la méthode des moindres carrés. est du type D=a×n+b N ∑ nD n – ∑ n ∑ D n avec a = --------------------------------------------------------N ∑ n 2 –( ∑ n )2 ∑n ∑ Dn et b = --------------. © Éditions d’Organisation 75 . exprimant la demande D en fonction du numéro de la période n. caractère aléatoire…).4 en comparaison des valeurs historiques précédentes. Cela consiste à retenir parmi toutes les droites du plan étudié celle qui minimise la somme des carrés des écarts des points observés à la droite. Facile à calculer à partir d’un tableur. • une forme multiplicative de ces éléments avec Dn = Tn × Sn × Rn. L’équation de cette droite. cette droite est représentée sur la figure 3. Le coefficient R2 de 0. Les 78 % restants doivent être expliqués par d’autres éléments (variations saisonnières. Nous avons choisi de développer ici la forme multiplicative qui est la plus fréquente.– a ---------N N où N est le nombre de périodes de l’historique des données. On pourra donc représenter l’évolution de la tendance par l’équation : Dt = 378 n + 19 045 où Dt représente la prévision de la demande en tenant compte que de la tendance n : le numéro de la période considérée.La prévision de la demande • une forme additive de ces différents éléments où D n = T n + Sn + Rn .22 signifie que 22 % de la variance (carré de l’écart type) de la demande peuvent être expliqués par l’équation de la droite.

il faut disposer de suffisamment de données dans le temps (deux ou trois ans).4 – Droite de tendance et données historiques Droite de tendance Demande 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 y = 377. on peut remplacer la droite de régression par une courbe plus élaborée. établie au sens des moindres carrés des écarts. De plus.Gestion de production Figure 3. pour chaque période élémentaire. 76 © Éditions d’Organisation . mais ne représentant pas la demande réelle (notamment lorsqu’il y a des variations saisonnières).62 n + 19045 R2 = 0. Les indices saisonniers représentent. la représentation graphique mettra le bon sens en alerte ! Par ailleurs. Mais estce bien utile de se compliquer la tâche ? Estimation des variations saisonnières Les variations saisonnières sont traduites par des coefficients représentant les écarts à la valeur de base.22 n (périodes) On notera que des données historiques tronquées peuvent conduire à une droite de tendance mathématiquement correcte. le rapport entre la demande réelle constatée et une moyenne globale évaluée sur l’ensemble. correspondant à une valeur « désaisonnalisée ». Pour éviter cela.

Le tableau 3.3 % Éléments résiduels et prévision Nous avons exprimé la demande pour la période n par le produit : Dn = T n × S n × Rn Nous venons d’évaluer les termes Tn et Sn exprimant respectivement la tendance et la saisonnalité. de saison. Pour le premier trimestre. Il s’agit d’éléments aléatoires non identifiés et qui ne se reproduiront pas selon notre modèle.5 – Calcul des coefficients de saisonnalité 1er trimestre Demande totale Moyenne mensuelle Coeff.La prévision de la demande Reprenons l’exemple précédent. Nous sommes donc obligés de ne prendre pour prévision que le produit Tn × Sn (figure 3.8 % 4e trimestre 75 000 25 000 116.0 % 2e trimestre 67 000 22 333 103. 60 000 20 000 93. la moyenne mensuelle de la demande est de 20 000 produits par mois . cela donne un coefficient de saisonnalité de 20 000/21 500 = 93 %. Figure 3.9 % 3e trimestre 56 000 18 667 86.6).5 indique le calcul des indices de saisonnalité. Rn représente tout ce qui n’est pas pris en compte par ces deux facteurs. La moyenne globale donne la valeur « désaisonnalisée » suivante : 258 000/ 12 = 21 500. © Éditions d’Organisation 77 . L’observation de la série chronologique fait apparaître des variations sensiblement trimestrielles et on choisit une période de trois mois à partir de janvier. Il faut tout d’abord déterminer la période sur laquelle nous allons travailler.

0 % 86.8 % 86. Les prévisions seront correctes si les demandes ne sont affectées que par les deux facteurs considérés et si. Figure 3. de plus.Gestion de production Figure 3.8 % Pn 22 985 23 093 Cette méthode implique un stockage de données et de nombreux calculs. la tendance est régulière et la saisonnalité reproductible.0 % 93.3 % 116. mais elle est simple à utiliser à l’aide d’un ordinateur et peu coûteuse.3 % Pn = Tn .7 montre la prévision de la demande estimée pour mars et août prochains à l’aide du modèle construit ci-avant.0 % 103. Sn 18 062 18 413 18 765 21 357 21 749 22 142 18 826 19 154 19 482 26 543 26 983 27 422 Exemple d’utilisation de la méthode de décomposition Le tableau 3.9 % 103.9 % 86.7 – Demande estimée à l’aide du modèle Période Mars N + 1 Août N + 1 n 15 20 Tn = 378n + 19 045 24 715 26 605 Sn 93.8 % 116. 78 © Éditions d’Organisation .3 % 116.6 – Vérification du modèle Périodes Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Dn 20 000 21 000 19 000 22 000 23 000 22 000 20 000 16 000 20 000 23 000 25 000 27 000 Tn = 378n + 19 045 19 421 19 799 20 177 20 555 20 933 21 311 21 689 22 067 22 445 22 823 23 201 23 579 Sn 93.9 % 103.0 % 93.8 % 86.

Prenons le cas d’une moyenne mobile à trois périodes. P8 = (41. © Éditions d’Organisation 79 . D7 et D8. 6 et 7 selon : P8 = (D5 + D6 + D7)/3 Puis de période en période on estimera P9 à partir de D6. • elle sert également à lisser des données utilisées avec d’autres méthodes de prévision. puis P10.. (d’où le nom de la méthode). Dans ce cas.7 + 42.7)/3 = 40.5 + 36. Le tableau 3.3.8 illustre la méthode avec..La prévision de la demande 2.3. On estime la prévision de la demande pour une certaine période à partir des valeurs connues pour les quelques périodes précédentes. par exemple.3 Méthode des moyennes mobiles Cette méthode a deux utilisations : • elle permet d’établir une prévision de la demande . la demande de la période 8 est calculée à partir des consommations des périodes 5.

3 36.7 31.6 38.2 35.7 42.5 36.4 31.5 Moyenne mobile Utilisation de la moyenne mobile La méthode des moyennes mobiles implique un stockage important de données et un certain nombre de calculs.8. à tout instant. mais elle est simple à mettre en œuvre sur un ordinateur et elle est peu coûteuse.3 38.Gestion de production Figure 3.4 38.9 38.9 qui correspond aux valeurs du tableau 3.0 39. Son inconvénient est de « traîner » derrière l’évolution de la consommation passée puisque.6 37.0 35.0 41.3 38.8 40.6 37. on ne prend en compte que des moyennes de valeurs antérieures.9 38.3 36.8 33.6 30.5 42.4 37. 80 © Éditions d’Organisation .0 38.5 35.9 37.0 33.4 40. Ce phénomène est illustré sur la figure 3.6 39.8 Exemple de prévision par moyenne mobile à trois périodes Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Demande réelle 31.7 34.5 40.

effectuer un lissage de données destinées à d’autres méthodes.9 – Moyenne mobile « traînant » derrière les valeurs réelles Demande 45 40 35 30 25 20 Valeurs réelles 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Moyenne mobile périodes 14 15 16 17 18 Comme annoncé en début de ce paragraphe. à un lissage plus ou moins important des données. D’7. On évite ainsi d’introduire des points anormaux qui risqueraient de perturber les estimations de la demande.. Remarque : moyenne mobile pondérée Lors d’une prévision. à l’aide de la moyenne mobile. on peut également. par exemple : © Éditions d’Organisation 81 . par exemple D5 par D’5 : D’5 = (D4 + D5 + D6)/3 et de même pour D’6. évidemment. On remplace. on peut affecter des poids différents aux données afin de favoriser les plus récentes au lieu de mettre sur le même plan les diverses valeurs.La prévision de la demande Figure 3. Le nombre de périodes impliquées (ci-avant trois) conduit..

2.4 Méthodes de lissage exponentiel Lissage exponentiel simple Cette méthode est probablement la plus connue pour la prévision de la demande des articles. La prévision pour la période n est celle de la période n–1 corrigée proportionnellement à l’écart Dn-1 – Pn-1 entre la demande réelle et la prévision qui avait été faite pour la période précédente : Pn = Pn-1 + a (Dn-1 – Pn-1) où α est un coefficient compris entre 0 et 1. on considère que la prévision de n est la même que celle de n–1. comme cela sera illustré dans le tableau 3.3. On peut montrer aisément que cette méthode implique les demandes réelles passées : Pn = Pn-1 + α(Dn-1 – Pn-1) = αDn-1 + (1 – α)Pn-1 or donc Pn–1 = Pn–2 + α(Dn-2 – Pn-2) = αDn-2 + (1 – α)Pn-2 Pn = αDn-1 + α(1 – α)Dn-2 + (1 – α)2Pn-2 Pn = αDn-1 + α(1 – α)Dn-2 + α(1 – α)2Dn-3 + … 82 © Éditions d’Organisation de proche en proche on arrive à : . La somme des poids doit évidemment être égale à 1. Au contraire. on prend comme prévision de la période n la demande réelle de la période n–1. en effet : Pn = Pn-1 + Dn-1 – Pn-1 = Dn-1 Une valeur de α se rapprochant de 1 conduit donc à favoriser les demandes réelles récentes. Si α = 0. si α = 1.10.Gestion de production P8 = (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/(2 + 3 + 4) = (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/9 donne une importance double (4/2) à la donnée Dn-1 vis-à-vis de Dn-3 et une fois et demie (3/2) à la donnée Dn-2.

8 0.05 0 0.10 rappelle les poids successifs attribués aux données et fournit ces poids pour trois valeurs caractéristiques du coefficient α.α)4 0.9 0.9 0.α)2 0.009 0.09 0. la relation entre le coefficient α et une moyenne mobile à N périodes est approximativement donnée par α = 2/(N + 1).0009 0.3 α = 0.5 0.30 0.20 poids n-2 n-4 0.1 alpha © Éditions d’Organisation 83 . Le tableau 3.1029 0.1 n–1 α( 1 .10 – Décroissance des poids pour différentes valeurs de α Période Poids α = 0.3 0.2 0.07203 0.081 n–3 α( 1 .00009 0.0729 n–4 α( 1 .10 0.α) 0.α)3 0.15 n-3 n-1 0.3 0.25 n 0.La prévision de la demande La méthode du lissage exponentiel effectue donc une moyenne mobile pondérée où les coefficients affectés aux données passées sont reliés par une loi de décroissance exponentielle.147 0.9 α = 0. Figure 3. En pratique.1 n α 0.6 0.21 0.009 n–2 α( 1 .06561 Poids de l'historique en fonction d'alpha 0.7 0.4 0.

On définit ainsi des 84 © Éditions d’Organisation . Ils nécessitent.3. chercher à lier la demande de produits à celle de secteurs économiques associés par des régressions simples ou multiples.tn + (1 – β)Tn-1 Nous n’entrerons pas plus dans le détail du lissage exponentiel double et nous demanderons au lecteur d’admettre que la prévision corrigée s’exprime par : 1+α P′ n = P n + -----------. Sa valeur permet de régler la sensibilité du système.5 Autres modèles mathématiques De nombreux autres modèles mathématiques plus complexes sont utilisés pour réaliser des prévisions de la demande. Certains modèles recherchent des corrélations entre données à divers intervalles fixés ou cherchent des corrélations entre facteurs. Le lissage exponentiel comporte alors trois coefficients α. 2. Il est ainsi appelé lissage exponentiel triple. Lissages exponentiels multiples La méthode du lissage exponentiel peut être employée avec deux coefficients α et β si la demande est à tendance (lissage exponentiel double). comme les précédents. Nous appellerons tendance instantanée la variation de prévision d’une période à la suivante : tn = Pn – Pn-1 On effectue alors un lissage exponentiel de la tendance : Tn = β.Gestion de production Le coefficient α est défini empiriquement ou d’une manière plus scientifique par la méthode des moindres carrés. β et γ. On peut. par exemple.T n 2α Il est également possible d’effectuer un lissage exponentiel des coefficients saisonniers en introduisant un coefficient γ. de disposer de données historiques suffisamment étoffées. les modèles employés sont faciles à mettre en œuvre sur ordinateur et peu coûteux. Là encore.

. © Éditions d’Organisation 85 . Ces traitements plus complexes débordent le cadre que nous nous sommes fixé dans cet ouvrage. Le tableau 3. pour Mean Absolute Deviation. Puisque des termes de signes contraires. même importants. peuvent se compenser au moins partiellement pour donner une valeur de e qui semble acceptable. 3. On peut donc apprécier le centrage statistique du modèle : un modèle correct avec variations aléatoires donnera une valeur nulle de e. L’erreur moyenne est définie par : ∑ ( Di – Pi ) e = -------------------------n Cet indicateur signale la présence ou l’apparition d’un biais systématique : prévision en moyenne trop forte ou trop faible. Il ne faut pas confondre incertitude et erreur. Il peut naturellement y avoir erreur. on définit l’écart moyen absolu (que nous noterons MAD. si on se trompe en prenant des données inexactes.11 illustre le calcul de l’erreur moyenne et de la MAD sur un nombre réduit de données. Erreurs et incertitude sur les prévisions Une prévision est par nature incertaine. en anglais) : ∑ Di – Pi MAD = -----------------------n qui évite ces compensations et contrôle l’écart entre demande réelle et prévision..La prévision de la demande modèles économétriques fondés sur des expressions analytiques. en calculant ou en utilisant mal les méthodes ! Nous pouvons évaluer la qualité des prévisions au moyen de deux valeurs complémentaires : l’erreur moyenne e et l’écart moyen absolu MAD.

1).Gestion de production Remarque : MAD et écart type La MAD est simple à calculer. Avec les données précédentes.25 MAD = 62/8 = 7.11 – Erreur moyenne et MAD Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di – Pi –3 –9 9 7 –10 –8 5 11 2 Di – Pi 3 9 9 7 10 8 5 11 62 Σ d’où et MAD lissée e = 2/8 = 0.7 % pour une loi normale. On pourra utiliser cette grandeur pour évaluer les stocks de sécurité permettant de couvrir l’incertitude de la prévision. Figure 3. on obtient : 86 © Éditions d’Organisation . Elle est souvent utilisée à la place de l’écart type. ce qui assure un lissage à long terme de la MAD. Il faut connaître la correspondance facile à retenir 3σ = 4MAD (ce qui correspond à un filtre à 99.3 %). c’est-à-dire où le risque d’accepter une valeur à rejeter est inférieure à 0.75 On préfère parfois calculer la MAD lissée (lissage exponentiel) : MADi = bDi – Pi – (1 – b)MADi-1 On choisit un coefficient b petit (par exemple 0.

12 – MAD lissée Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di – Pi 3 9 9 7 10 8 5 11 n 1 2 3 4 5 6 7 8 (ΣDi – Pi)/n 3.13 illustre le calcul de Ai sur les quelques données précédentes.00 7.46 3. Un autre indicateur utilisé pour prévenir d’un processus de prévision qui devient hors contrôle est le signal d’alerte suivant : ∑ ( Di – Pi ) A i = -------------------------MAD i Cette valeur peut naturellement être positive ou négative.54 Qualité du modèle de prévision L’observation simultanée de e et MAD permet d’avoir une bonne idée de la qualité du modèle de prévision.00 7. D’une manière analogue à un contrôle statistique de la qualité où l’on souhaite une valeur dans une fourchette de plus ou moins trois écarts types. Le suivi de ces indicateurs et de leur comportement nous alertera d’une quelconque modification et nous permettra de réagir.67 7.30 1.82 4. Afin de maîtriser un système de prévision de nombreux articles.60 7. on soupçonnera un changement dans la demande. il faut mettre en place des fourchettes pour ces indicateurs.21 3.75 MADi 0.17 1.00 6. si le signal d’alerte Ai dépasse quatre en valeur absolue (car 3σ = 4MAD). mais doit rester dans des limites raisonnables et non biaisées (systématiquement négative ou positive).29 7. Il nous restera à en rechercher les causes et à modifier le modèle.La prévision de la demande Figure 3.00 7. On remarquera les valeurs très élevées de A i en © Éditions d’Organisation 87 .95 2. Le tableau 3.69 3.

9 – 3.Gestion de production tête du tableau. Il reste du ressort de chaque entreprise de choisir la méthode qui lui conviendra en fonction de l’objectif fixé.2 – 1. ainsi que des critères de données et de coûts décrits en début de chapitre.4 4. il lui appartiendra de vérifier la validité du modèle au moyen d’indicateurs. mais bien de fournir un aperçu des différents types de méthodes. ce qui correspond bien à une modification du modèle ! Figure 3..8 – 2. Soulignons toutefois qu’il est 88 © Éditions d’Organisation . Elles donnent des informations intéressantes à court terme mais moins fiables dès qu’on s’éloigne dans le temps. De même.4 0.6 – 1. Les méthodes classiques sont rapides et peu coûteuses.0 – 10.. Les modèles plus complexes et plus récents sont beaucoup plus coûteux mais fournissent en général des prévisions valables à plus long terme. C’est tout à fait normal car les écarts étaient initialement supposés nuls. Tous les modèles de prévision évoqués ont été intégrés à des logiciels. Conclusion Nous n’avons nulle intention dans cet ouvrage de donner un panorama exhaustif des méthodes de prévision.13 – Calcul du signal d’alerte Ai Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di – Pi –3 –9 9 7 – 10 –8 5 11 Σ (Di – Pi) –3 – 12 –3 4 –6 – 14 –9 2 Ai – 10.5 1. Certains progiciels comportent plusieurs méthodes et proposent même un choix à l’utilisateur s’il le désire.

La prévision de la demande indispensable de bien connaître les problèmes de la prévision de la demande et de ne pas faire une confiance aveugle à un traitement automatique. l’intuition et le bon sens seront des facteurs fondamentaux pour réaliser une bonne prévision et détecter toute anomalie. L’expérience. © Éditions d’Organisation 89 .

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Cette idée fait habituellement référence à des projets unitaires à lancement répétitif ou non. comme la conception-fabrication d’un supertanker. du bureau d’études. avec l’apparition de l’ingénierie simultanée (simultaneous engineering ou concurrent engineering). 91 . des méthodes.Chapitre 4 Les méthodes de gestion de projets 1. ordonnancer les différentes tâches qui vont permettre de mener à bien le projet. est constituée dès le départ du projet et va suivre celui-ci jusqu’à son aboutissement. comprenant des hommes du commercial. de la fabrication. Mais. de la gestion de production et de la qualité. Une équipeprojet. On gère aujourd’hui la conception-fabrication d’une automobile ou d’une gamme de caméscopes comme un projet. les idées évoluent. Introduction Gérer un projet. cela signifie traditionnellement ordonner. d’une université ou encore d’un chantier de travaux publics. depuis quelque temps.

Gestion de production Pour organiser et gérer les différentes phases d’un projet traditionnel ou non. analyser le projet par grands groupes d’opérations à réaliser pour avoir une idée relativement précise de son étendue et de toutes ses ramifications . Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions. 6. il est nécessaire d’utiliser des méthodes. définir de manière très précise le projet .1 Fonctions de la gestion de projet Dans la gestion de projet. calcul d’écarts et analyse de ceux-ci. ce qui peut remettre en cause certains éléments du projet qu’on va être amené à modifier . effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas et prendre les mesures qui s’imposent. • Contrôle par comparaison de la planification et de la réalisation . 92 © Éditions d’Organisation . 3. des moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour réaliser le projet… • Exécution. 2. et les méthodes Gantt et PERT. 5. il est nécessaire de : 1. c’est-à-dire mise en œuvre des différentes opérations prédéfinies et suivi de celles-ci. reviennent au goût du jour ! 1. 4. définir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de l’avancement du projet et qui prendra les décisions importantes . que nous allons développer dans ce chapitre. on peut distinguer trois fonctions principales : • Planification des différentes opérations à réaliser sur la période déterminée . rechercher les coûts correspondants. ce qui peut entraîner certaines modifications dans la réalisation du projet. détailler les différents groupes d’opérations et préciser leur enchaînement et leur durée .

• des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches . On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et matériels soient utilisés de la meilleure façon possible tout en essayant de respecter autant que faire se peut les délais.2 But de la gestion de projet Pour chaque projet.Les méthodes de gestion de projets 1. • le plein emploi des ressources… Certains éléments sont contradictoires . © Éditions d’Organisation 93 . • la diminution des délais de fabrication . Pour établir ce programme. • la minimisation des coûts . sur une période déterminée. • des capacités de traitement. 2. Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un projet à exécuter. • des délais à respecter . il va s’agir de déterminer le programme optimal d’utilisation des moyens de conception-fabrication permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients. il faudra savoir arbitrer et prendre les bonnes décisions. en fonction : • des durées de chacune des tâches . La méthode Gantt C’est une méthode fort ancienne puisqu’elle date de 1918 et pourtant encore très répandue mais sous des formes et sur des applications résolument modernes. il faudra par ailleurs tenir compte d’un certain nombre d’éléments auxquels l’entreprise est soumise dans le cadre de sa politique en matière de production comme : • la minimisation de tous les types de stocks . • la qualité des produits .

Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où chaque colonne correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser. • définir les liens entre ces opérations. Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer la manière dont un Gantt se construit. Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des 5 tâches d’un projet ayant les caractéristiques décrites ci-après. • définir les durées de chacune des opérations . 94 © Éditions d’Organisation .Gestion de production 2. il est nécessaire de réaliser : • B et D après A .1 Présentation de la technique Gantt Comme nous l’avons détaillé précédemment. la longueur de celle-ci correspondant à la durée de la tâche. il faut commencer par : • se fixer le projet à réaliser . • C après B . On définit une barre horizontale pour chaque tâche. • définir les différentes opérations à réaliser . Tâches à réaliser Tâche A : durée 3 jours Tâche B : durée 6 jours Tâche C : durée 4 jours Tâche D : durée 7 jours Tâche E : durée 5 jours Liens entre les opérations Pour respecter la suite logique des opérations. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches. • E après D.

.1.1 illustre le diagramme de Gantt correspondant à l’exemple précédent. On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées.1 Critère de représentation classique du Gantt On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées d’aucune autre.1. et ainsi de suite. pour respecter au mieux les délais.. 2.2 Modes de gestion des priorités dans un Gantt Pour définir les liens existant entre les différentes tâches d’un projet. Cette situation conduit à créer des stocks et ne correspond donc pas à un système juste-à-temps.1 – Présentation du Gantt sur un exemple Temps Tâches A B C D E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Représentation des tâches Flottement 2. On parle alors de jalonnement au plus tôt.3 sur ce point.1. © Éditions d’Organisation 95 . Figure 4. on dispose de plusieurs possibilités : • Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée. Nous reviendrons au paragraphe 2.Les méthodes de gestion de projets La figure 4.

Ce sont des éléments de flexibilité qui permettent à l’entreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne prête à conséquence (figure 4. Cette proposition peut sembler un peu surprenante. Le fait de faire passer en premier les opérations de plus courte durée lui permet d’intercaler entre celles-ci des opérations urgentes sans couper la dernière opération réalisée et ainsi d’économiser des changements de série.1). • Priorité à la tâche ayant la plus petite marge. 96 © Éditions d’Organisation . Mais cette solution a un inconvénient majeur : elle conduit à créer des stocks et à ne pas répondre à la demande en fonction du délai. et de déterminer la durée globale de sa réalisation. Un flottement correspond au temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du projet.1. pour ne pas mettre en fabrication des produits qui ne seront jamais vendus. Ratio critique = temps restant jusqu’à la livraison/somme des temps des opérations restant à effectuer. On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines tâches. • Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte.3 Flottement. jalonnement et chevauchement Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution d’un projet.Gestion de production • Première commande confirmée. Elle est utilisée quand l’entreprise a de nombreuses urgences à gérer et à faire passer avant certaines opérations programmées. Marge = temps restant jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement du projet. 2. première commande exécutée. Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de livraison et du temps de fabrication. Cette situation prend elle aussi en compte à la fois le délai de livraison et le temps de fabrication. • Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible.

Les méthodes de gestion de projets Comme nous l’avons vu précédemment. Duval a. utiliser la technique du chevauchement qui consiste à faire démarrer une opération alors que la précédente n’est pas terminée.2. pour diminuer le temps global de réalisation du projet. ou à effectuer des opérations en parallèle. Avec les préoccupations juste-à-temps. on a aujourd’hui plutôt tendance à faire commencer les opérations le plus tard possible de manière à respecter « juste à temps » les impératifs fixés par le client. elle se propose de réaliser un prototype. le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les opérations en les faisant démarrer le plus tôt possible. une activité de conception-fabrication de scooter des neiges. parmi ses différentes activités. On peut également. © Éditions d’Organisation 97 . elle vient de concevoir un nouveau modèle de scooter qu’elle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. Pour répondre aux évolutions du marché. pour raccourcir les délais. Illustrons ces différentes techniques par un exemple. ce qu’on appelle un jalonnement au plus tôt. La fabrication de celui-ci nécessite les opérations mentionnées sur la figure 4. et on procède alors à un jalonnement au plus tard. Avant de lancer en fabrication le nouveau modèle. Exemple no 1 La société G.

cabine D– Pose pare-brise.Gestion de production Figure 4.. soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E. On a ainsi pu établir le tableau des antériorités de la figure 4. du moteur et de la cabine C B Assemblage mécanique du moteur A Perçage et soudage des éléments du châssis Découpage des éléments du châssis E H Préparation de la cabine et des accessoires Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes.2 – Les opérations nécessaires à la fabrication du scooter Essai du scooter G D Pose du pare-brise. manette. B. H C A E. on a pu définir la durée approximative de ces différentes opérations. H D. Figure 4. guidon.3 – Tableau des antériorités. des manettes. moteur. du siège et de la courroie F Vérification du fonctionnement Montage du châssis.. F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours 98 © Éditions d’Organisation .3. B. exemple du scooter Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis. E – Perçage. du guidon.

dans notre exemple.4 – Gantt de l’exemple scooter. • on positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour successeurs celles qu’on vient de représenter.Les méthodes de gestion de projets La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour des raisons de disponibilité des matières et des composants nécessaires à sa réalisation. Pour faire un jalonnement au plus tard : • on commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui n’ont pas de successeurs. On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il convient de démarrer les différentes opérations pour que le projet se termine le 10 octobre au soir. pour réaliser le nouveau scooter. Si on effectue un jalonnement au plus tôt. on voudrait surtout que la réalisation du prototype soit terminée le 10 octobre au soir. c’est-à-dire à partir du 3 octobre. Figure 4. on obtient le Gantt de la figure 4. © Éditions d’Organisation 99 . G . jalonnement au plus tôt Jours Tâches A B C D E F G H 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Représentation des tâches Flottement En fait. D et F . dans notre exemple.4.

Gestion de production et ainsi de suite jusqu’aux tâches qui n’ont pas d’antérieures. on représentera les tâches qui les ont pour successeurs. sinon on ne pourra jamais respecter les engagements. on n’a plus de flottement. cela se représente comme indiqué sur la figure 4. Duval réalise également une activité de décolletage de pièces pour l’industrie automobile. Dans notre exemple. Figure 4. Exemple no 2 La société G. à la suite de D et F.B et H. jalonnement au plus tard Jours Tâches A B C D E F G H 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour avoir terminé la réalisation du prototype le 10 octobre au soir. ce qui impose un système de production fiable. puis on représentera E. et enfin A. et donc plus de flexibilité. On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard. 100 © Éditions d’Organisation .5 – Gantt de l’exemple scooter. C’est à cette activité que nous allons nous intéresser maintenant. on a repoussé le commencement des tâches le plus tard possible . Au niveau graphique. soit C.5.

on obtient le Gantt de la figure 4.6 – Gantt commande pièces.7. Au niveau du Gantt. jalonnement au plus tôt Heures Postes P1 P2 P3 P4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de 9 heures. Ces pièces doivent subir des opérations successives sur quatre postes de production : • le poste P1 dont la capacité est de 400 pièces à l’heure . Figure 4. Si on effectue un jalonnement au plus tôt simple.Les méthodes de gestion de projets L’entreprise vient de recevoir une commande de 400 pièces que nous appellerons P001. L’entreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme d’un Gantt et se demande combien de temps il lui faut pour traiter la commande de 400 pièces P001. • le poste P3 dont la capacité est de 100 pièces à l’heure . Cela va se traduire par un transfert au poste suivant toutes les 100 pièces.6. © Éditions d’Organisation 101 . L’entreprise trouve que ce délai est trop long et se propose d’effectuer un chevauchement en coupant les lots de fabrication en quatre lots égaux. on obtiendra le diagramme de la figure 4. • le poste P2 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure . • le poste P4 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure.

7. on a gagné presque la moitié du temps. On transférerait alors des lots de 50 pièces.7 – Jalonnement au plus tôt avec chevauchement Heures Postes P1 P2 P3 P4 1 1/4 h 3/4 h 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 h 3/4 2 h 3/4 3 h 3/4 4 h 3/4 Lot terminé en 5 heures 15 minutes 2 h 1/4 3 h 1/4 4 h 1/4 5 h 1/4 Le projet se termine maintenant au bout 5 heures et quart au lieu de 9 heures . Pour réaliser ce type de représentation. il n’y a pas de problème. jusqu’à un transfert pièce à pièce et on gagnerait encore beaucoup plus de temps. on voit apparaître pour l’opération réalisée sur le poste P4 des petits intervalles de temps d’une demi-heure non travaillés et cela toutes les demi-heures. et ce pour toute l’opération. car les produits transférés de l’opération précédente vont s’accumuler au cours du temps. 102 © Éditions d’Organisation . On peut même aller. on dispose d’une technique qui consiste à procéder de la manière suivante : • Quand une opération est de durée supérieure à l’opération précédente. Dans la réalité. pour qu’elle puisse se réaliser en continu.Gestion de production Figure 4. cette situation est invraisemblable et on poussera la réalisation de l’opération sur le poste P4 en totalité le plus tard possible. si l’implantation le permet. Remarque Dans la figure 4. Il suffit alors d’effectuer un décalage par le haut du lot de transfert préalablement défini. On pourrait gagner davantage en coupant le lot de 400 pièces non pas en 4 mais en 8.

2 Utilisation industrielle du Gantt Dans les entreprises. il y a un problème car il y aura des intervalles de temps où le poste aval attendra la livraison du poste amont.Les méthodes de gestion de projets • Quand une opération est de durée inférieure à l’opération précédente. © Éditions d’Organisation 103 . • Soit par un logiciel informatique qui simule un Gantt à l’écran. il suffit d’effectuer un décalage par le bas du dernier lot de transfert préalablement défini et de rattacher en amont les lots précédents. le Gantt n’est pas un planning figé mais au contraire un planning dynamique qui doit faire apparaître en temps réel les modifications d’opérations en dates et durées liées aux impératifs de replanification et reprogrammation.8 Jalonnement au plus tôt avec chevauchement et lots complets Heures Postes P1 P2 P3 P4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Un seul lot sur le poste P4 2. Dans ce cas de figure. le Gantt se traduit graphiquement : • Soit par un planning mural sur lequel on positionne des barres cartonnées ou plastiques de couleurs et de longueurs différentes qui représentent les opérations à réaliser. Figure 4. Dans une situation comme dans l’autre. les concepteurs de logiciels ont intégré de puissants algorithmes de positionnement des tâches permettant une assistance efficace au gestionnaire de production.8. L’application conduit à la figure 4. Pour le résoudre.

Celle-ci a en effet créé à cette époque-là une force de frappe nucléaire dont faisait partie un programme de missiles à longue portée POLARIS qui représentait : • 250 fournisseurs . son utilisation devient difficile quand le nombre de tâches ou de postes devient très important. utilisé dans les ateliers comme outil de planning d’ordonnancement-lancement de la production quotidienne. Tous ces éléments expliquent l’utilisation encore très actuelle du Gantt. • 9 000 sous-traitants .3 Conclusion L’intérêt principal du Gantt réside dans sa simplicité de construction. 2. La méthode PERT date de 1958 et vient des États-Unis où elle a été développée sous l’impulsion de la marine américaine. Par ailleurs. on peut constater que de nombreux et récents logiciels de type APS (Advanced Planning and Scheduling) intègrent les principes des diagrammes Gantt.1 Généralités PERT est l’acronyme de Program and Evaluation Review Technique.Gestion de production Le Gantt n’est pas utilisé seulement pour gérer des projets de type unitaires. Toutefois. Il permet de prendre en considération les contraintes modernes du juste-à-temps par le chevauchement et le jalonnement au plus tard. C’est un outil qui met visuellement en évidence la solution simple d’un problème. • 7 ans de réalisation prévue. 3. 104 © Éditions d’Organisation . de présentation et de compréhension. On le trouve très souvent dans les entreprises. La méthode PERT 3. « Technique d’élaboration et de contrôle des projets » pourrait-on traduire en français.

sa réalisation nécessite tout d’abord de définir : • le projet à réaliser . • les durées correspondantes . Supposons que nous souhaitions prendre une photographie avec un appareil à débrayage.2 Présentation de la méthode PERT La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit « critique ». choisissons un exemple tout à fait élémentaire qui ne serait jamais traité dans la réalité par la méthode PERT. 3. © Éditions d’Organisation 105 . c’est-à-dire des opérations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans modifier la durée de réalisation du projet. Notre objectif est ici essentiellement pédagogique. • On représente les étapes par des cercles.2. La longueur des flèches n’a pas de signification (il n’y a pas de proportionnalité par rapport au temps). Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie européenne. 3. constitué de l’ensemble des opérations critiques.1 La méthode de construction du PERT Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations. • On représente les opérations ou les tâches à effectuer par des flèches. • les liens entre ces différentes opérations. La méthode PERT est synonyme de gestion de projets importants et à long terme.Les méthodes de gestion de projets L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans. Pour présenter la méthode. Comme pour le Gantt. • les différentes opérations et les responsables de ces opérations .

• On ne peut représenter une opération que par une seule flèche. Figure 4. • Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement se représentent par des flèches qui se suivent (figure 4. 106 © Éditions d’Organisation .2 Précisions concernant la représentation graphique • Un PERT possède un seul sommet de début.10). un seul sommet de fin. Le PERT correspondant est représenté sur la figure 4.Gestion de production Opérations à réaliser Code A B C D E Désignation sortir l’appareil de son étui viser l’objet à photographier régler la vitesse régler l’ouverture du diaphragme appuyer sur le déclencheur Durée(s) 15 20 12 7 1 Liens entre les opérations Ces opérations s’enchaînent les unes à la suite des autres de A jusqu’à E.2.9 – PERT : prise d’une photographie Étape ou sommet A 15 B 20 Opération ou tâche C 12 Durée D 7 E 1 3.9.

le graphe PERT de la figure 4. on est parfois obligé de créer des tâches fictives X de durée nulle. Figure 4.12.10 – Tâches successives A B • Deux tâches simultanées (c’est-à-dire qui commencent en même temps) sont représentées comme indiqué sur la figure 4.11 – Tâches simultanées A B • Deux tâches A et B convergentes (c’est-à-dire qui précèdent une même étape C) sont représentées comme indiqué sur la figure 4.13. signifie que : © Éditions d’Organisation 107 . Ainsi.11.Les méthodes de gestion de projets Figure 4. Figure 4.12 – Tâches convergentes A C B Pour les besoins de la représentation.

• B précède D.13 Exemple comportant des tâches simultanées et convergentes A C B D Supposons que nous ajoutions la condition supplémentaire A précède D.2. dont l’objectif est de modéliser cette condition d’antériorité nouvelle. de durée nulle.3 Les étapes de la construction du PERT Nous allons traiter un exemple concret et sa réalisation phase par phase à l’aide de la méthode PERT. • A précède C. 108 © Éditions d’Organisation . Il faut alors créer une tâche fictive X. Figure 4.14 – Exemple comportant une tâche fictive A X B C D 3. Figure 4.Gestion de production • A et B sont simultanées. • C et D sont convergentes.14. On aura alors la représentation de la figure 4.

H C A E. En appliquant cette démarche à notre exemple. moteur... Nous parlerons ici de la méthode des niveaux qui se développe à partir du tableau des antériorités : On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des tâches n’ayant pas de tâches antérieures. Figure 4. nous obtenons les tâches de niveau 1 : A..16). cabine D – Pose pare-brise. Plusieurs méthodes permettent d’apporter une solution à ce problème. guidon.15 – Tableau des antériorités. © Éditions d’Organisation 109 .. et ainsi de suite. H D.15. soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E. On barre dans le tableau des antériorités les tâches qui n’ont plus d’antériorités et on obtient le niveau suivant. exemple du scooter Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis.Les méthodes de gestion de projets Reprenons l’exemple que nous avons traité avec la méthode Gantt et qui consistait à réaliser un prototype de scooter des neiges dont les opérations à réaliser comportaient les caractéristiques indiquées sur la figure 4. Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets de début des tâches correspondantes. B et H. E – Perçage. il faut tout d’abord déterminer la manière de positionner les différentes opérations. B. Barrons-les dans le tableau des antériorités pour définir les tâches de niveau 2 (figure 4. manette. F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours Première étape Pour construire le graphe. B.

soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E. cabine D – Pose pare-brise. Poursuivons en les barrant dans le tableau des antériorités (figure 4. B. moteur. E – Perçage. B. F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours On définit ainsi deux tâches de niveau 3 : C et F. H D. soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E. F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours La seule tâche n’en ayant pas d’antérieure est E .. manette. guidon. deuxième étape Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis. méthode des niveaux. B. H C A E...17).18). H C A E. elle est de niveau 2. guidon. cabine D – Pose pare-brise. moteur. H D. Poursuivons en barrant la tâche E (figure 4.Gestion de production Figure 4. E – Perçage. première étape Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis.16 – Antériorités. méthode des niveaux. Figure 4.17 – Antériorités. B. manette. 110 © Éditions d’Organisation ..

H C A E. H D. troisième étape Description des tâches A – Découpage des éléments de châssis B – Assemblage du moteur C – Montage châssis. B. soudage châssis F – Vérification du fonctionnement G – Essai du scooter H – Préparation cabine et accessoires Tâches antérieures / / E. première étape niveau 1 niveau 2 niveau 3 niveau 4 niveau 5 A:2 B:1 X:0 E:1 C:1 D:2 G:1 H:3 X:0 F:2 X:0 Deuxième étape Elle consiste à numéroter les sommets. moteur. guidon.. La numérotation se fait de gauche à droite dans la partie gauche des sommets (figure 4. méthode des niveaux. B. © Éditions d’Organisation 111 . F / Durée 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours On définit ainsi D comme tâche de niveau 4 et il reste de façon évidente G comme tâche de niveau 5. cabine D – Pose pare-brise. Figure 4. manette.18 – Antériorités. E – Perçage.20). On peut donc effectuer la représentation graphique du PERT (figure 4.19).19 – Exemple du scooter.Les méthodes de gestion de projets Figure 4..

Figure 4. en prenant la plus grande valeur aux intersections. On positionne les dates au plus tôt dans la partie supérieure droite des sommets (figure 4. calcul des dates au plus tôt 2 A:2 1 0 B:1 3 2 E:1 1 X:0 5 X:0 3 F:2 5 X:0 C:1 6 4 D:2 8 7 6 G:1 9 7 H:3 4 3 Quatrième étape On va chercher à déterminer les dates au plus tard d’exécution des tâches. En effet. on ne peut pas démarrer une tâche tant que toutes les précédentes ne sont pas terminées.21 – Exemple du scooter.20 – Exemple du scooter. On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des tâches les unes aux autres.21). deuxième étape 2 A:2 1 B:1 3 X:0 E:1 5 X:0 4 F:2 7 X:0 C:1 6 D:2 8 G:1 9 H:3 Troisième étape On va chercher à déterminer les dates au plus tôt d’exécution des tâches.Gestion de production Figure 4. 112 © Éditions d’Organisation .

Les méthodes de gestion de projets On travaille de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les unes aux autres. et en prenant la plus petite valeur aux intersections (puisqu’on ne peut pas commencer une tâche plus tard qu’au moment qui permet de réaliser le projet dans le délai défini). Il passe par les tâches dites critiques (sans flottement). Figure 4. qui sont celles pour lesquelles la date de réalisation au plus tôt est égale à la date de réalisation au plus tard.22). Sixième étape Il s’agit de la mise en évidence du chemin critique. à partir de la date finale.) Exemple flottement sur B = 3 – 1 = 2 jours. Cela signifie qu’on peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la réalisation de la tâche B sans que cela ne modifie la durée globale de réalisation du projet. © Éditions d’Organisation 113 .22 – Exemple du scooter. (Flottement de la tâche i = date au plus tard de réalisation de la tâche i – date au plus tôt de réalisation de la tâche i. On positionne les dates au plus tard dans la partie inférieure droite des sommets (figure 4. calcul des dates au plus tard 2 A:2 1 0 0 H:3 4 B:1 3 2 2 E:1 1 3 3 3 X:0 5 X:0 3 3 F:2 7 5 6 X:0 C:1 6 4 4 D:2 8 6 6 G:1 9 7 7 Cinquième étape On peut déterminer pour chaque tâche son flottement.

Figure 4. soit en un ensemble de niveaux hiérarchiques qui seront eux aussi gérés indépendamment les uns des autres. on peut le diviser : soit en un ensemble de sections qui seront organisées de manière indépendante .1 Les réseaux à sections multiples On divise le projet en différentes sections organisées de manière indépendante. par ailleurs. G et. D. E. C. 114 © Éditions d’Organisation .3. G. D. 3. H. indépendamment des autres . Quand le réseau d’ensemble de celui-ci devient trop complexe. On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A. comme nous l’avons déjà précisé.3 La notion de multi-PERT La notion de réseau PERT correspond à la notion de gestion de projet.23 – Mise en évidence des chemins critiques Chemin critique en gras 2 A:2 1 0 0 H:3 4 3 3 B:1 3 1 3 X:0 2 2 E:1 5 X:0 3 3 F:2 7 5 6 X:0 C:1 6 4 4 D:2 8 6 6 G:1 9 7 7 3. C.Gestion de production Ce sont des tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation entraînerait une augmentation équivalente de la durée globale du projet. ce qui permet : au groupe de travail d’une section d’analyser et de modifier son propre réseau.

25 – Sous réseau ayant deux événements de liaison Réseau principal Sous-réseau 3. les figures 4.2 Les réseaux à niveaux multiples On décompose le réseau global en un ensemble de réseaux selon différents niveaux hiérarchiques.24 – Sous-réseau n’ayant qu’un seul événement de liaison Réseau principal Sous-réseau Figure 4.24 et 4.Les méthodes de gestion de projets de connaître les responsables d’une avance ou d’un retard éventuel et d’engager leur responsabilité.3. © Éditions d’Organisation 115 . Figure 4. Des événements de liaison permettent de coordonner les sections .25 en donnent deux exemples. Un réseau de niveau inférieur est une extension d’une activité unique de niveau supérieur. Cette activité correspond en général à une activité qui est supposée importante ou génératrice de problèmes éventuels et qui nécessite d’être suivie avec beaucoup d’attention.

une seule activité fait l’objet d’une mention particulière nécessitant l’accès à un réseau inférieur. celui de niveau 2. on remonte au niveau 1 dont on termine l’exécution.26 – Multi-PERT à niveaux multiples Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 • Au niveau 1. 3. Les prévisions d’avance ou de retard peuvent ainsi être répercutées d’un réseau à l’autre par le canal des événements de liaison. • Au niveau 2. une tâche fait l’objet d’une mention particulière nécessitant elle aussi l’accès à un réseau inférieur. en évaluant à intervalles de temps réguliers le travail déjà effectué et celui qui reste à effectuer.4 Le PERT-coût ou PERT-cost On peut reprocher au réseau PERT d’avoir pour seul objectif de minimiser la durée d’un projet. • Une fois le réseau 3 terminé.Gestion de production Figure 4. on remonte au niveau 2. 116 © Éditions d’Organisation . • Une fois le réseau 2 terminé. mais de ne permettre en aucun cas de déterminer le coût correspondant à la réalisation du projet. celui de niveau 3. On peut effectuer des opérations de contrôle au niveau de l’exécution des différents réseaux.

• coûts indirects liés au travail. Pourtant. est fondée sur la relation durée-coût et a pour objectif. On parle aujourd’hui beaucoup de la notion de respect des délais. pour une augmentation minimale du coût.Les méthodes de gestion de projets Le système PERT-cost ou PERT-coût permet de pallier cette insuffisance. coûteuse. Signalons ici pour mémoire que la méthode CPM. Le niveau de ce coût global du projet ne remet en général pas en cause l’ordonnancement établi. Il peut en effet être catastrophique pour une entreprise de découvrir à la fin de la réalisation du projet que celui-ci a un coût dépassant largement le prix accepté et signé par le client quelques mois auparavant. on peut considérer qu’un coût minimal puisse être un objectif du réseau PERT. • coûts directs liés au travail . et par trop inexacte) : • coût de la main-d’œuvre . beaucoup trop complexe. à partir d’une solution acceptable en termes de durée et de coût. de parvenir à une réduction maximale de la durée. Le coût global du projet se calcule en faisant la somme des différents coûts de tous les groupes de tâches intermédiaires. On recherche les coûts correspondant à un ensemble de tâches homogènes (la détermination du coût de chaque tâche serait beaucoup trop longue. pour Critical Path Method (« méthode du chemin critique »). Mais ce dernier ne doit pas être tenu à n’importe quel prix ! © Éditions d’Organisation 117 . Il consiste en l’adjonction de procédures d’analyse des coûts au PERT traditionnel. Cette analyse parallèle en termes de coût est essentielle surtout dans le cas d’un projet de grande envergure et de longue durée.

Le PERT est une technique de gestion des projets utilisée en général pour des projets importants en taille. Ces deux méthodes pourtant déjà anciennes sont toujours d’actualité grâce à leur intégration dans la plupart des logiciels de gestion de production et de gestion par projet. contrairement au Gantt. coût et durée.Gestion de production 4. Conclusion Nous avons décrit dans ce chapitre les deux méthodes d’aide à la gestion par projet : planning Gantt et graphes PERT. 118 © Éditions d’Organisation . L’intégration d’algorithmes sophistiqués. rend les versions informatisées de ces méthodes d’une redoutable efficacité. un PERT réalisé manuellement rencontre rapidement des problèmes de conception en raison de sa complexité de construction. Toutes deux sont des outils de visualisation. Cependant. laquelle serait ingérable à la main. Le PERT a un avantage par rapport au Gantt : il met clairement en évidence les liens existant entre les différentes opérations. alors que le Gantt est davantage utilisé pour des projets de moindre importance et même de gestion quotidienne de l’atelier.

• augmentation du délai moyen de production . • immobilisation de moyens financiers importants . Le problème de la gestion des stocks 1.1 Introduction Le rôle des stocks dans une entreprise apparaît souvent ambigu. Hélas. ce rôle positif est largement compensé par plusieurs inconvénients majeurs : • rigidification de la production – il faut écouler les stocks .Chapitre 5 La gestion des stocks traditionnelle 1. Il est indéniable qu’ils ont un rôle positif de régulation du processus de production. 119 . Ils permettent de désynchroniser la demande d’un produit de la production.

120 © Éditions d’Organisation . c’est-à-dire les stocks entre les différentes phases de l’élaboration du produit (entre les machines) . nous remarquerons qu’il est parfois délicat de les classer dans une seule de ces catégories. permet de masquer de nombreux problèmes tels qu’une maintenance des machines insuffisante. les pièces de rechange pour le parc machines. les stocks nécessaires à la fabrication. matériaux. matières premières. ébauches. pièces spéciales sous-traitées. les outillages spéciaux. 1. une mauvaise planification. le coût annuel des stocks représente 25 % à 35 % des capitaux immobilisés. En moyenne. produits pour l’entretien des bâtiments .Gestion de production • immobilisation de surface . les en-cours. 2. due à la présence de stocks. pièces intermédiaires fabriquées par l’entreprise .2 Différents types de stocks On distingue différents types de stocks : 1. 3. pièces normalisées. il est important de réfléchir à la notion de stock afin de ne plus les considérer comme « un mal nécessaire ». Les stocks sont de natures différentes. Certains sont des stocks « subis ». Comme nous l’avons dit précédemment. La désynchronisation.. Tel va être un des objectifs permanents de la gestion de production. les stocks constituent à la fois une nécessité et une lourde contrainte financière. les outillages et matières consommables. En énumérant un certain nombre de stocks. • etc. 4. les pièces. Cherchons l’origine des stocks subis : • Ils se forment en raison d’erreurs dans les prévisions de la demande. Avant d’aller plus avant. Il faut donc trouver un compromis afin d’obtenir ce rôle positif indiqué pour un coût minimal. les stocks de produits finis. c’est-à-dire involontaires alors que d’autres sont « voulus » car inhérents au mode de production..

Si l’on considère l’investissement non productif que représentent les stocks.La gestion des stocks traditionnelle • Ils apparaissent parce que l’on produit plus que nécessaire. • stocks de précaution pour le cas de pannes des machines ou produits défectueux . On ne diminue pas les stocks. • Ils se constituent du fait de la production par lots. du contrôle et des transports . • stocks nécessaires pour compenser les irrégularités dans la gestion de la fabrication (usinage). • production anticipée pour niveler les fluctuations de la demande . on ne doit pas opérer cette réduction de façon aveugle. Les stocks voulus peuvent également provenir de plusieurs sources : • production anticipée en raison du long délai qui s’écoule entre la commande et la production . les stocks se réduisent suite aux actions menées sur le processus de production. • Ils se forment en raison de la différence de rythme des moyens de production ou de leurs aléas de fonctionnement. Toutefois. d’où la tendance des stocks à se gonfler. La diminution des stocks est toujours corrélée à une réduction du délai de production. • la réduction des temps de mise en route . • stocks résultant de la production d’un lot de grande taille en prévision des temps importants de mise en route des séries. • l’amélioration de la gestion de production dans l’entreprise par la mise en œuvre des méthodes que nous exposerons dans cet ouvrage. sinon cela risque d’engendrer des ruptures et des retards de livraison. © Éditions d’Organisation 121 . on note qu’il est fondamental pour une entreprise de chercher à les réduire le plus possible. telles que : • la prévention des pannes de machines (maintenance) et l’apparition de produits défectueux (qualité) .

Souvent il ne sera pas possible de jouer sur les sorties (appelées par la production) et la seule façon de réguler le niveau moyen du stock consistera à modifier le mode des entrées. Il n’y a pas d’objectif absolu valable pour toutes les entreprises. 1.3 Objectif de la gestion des stocks La gestion des stocks a pour finalité de maintenir à un seuil acceptable le niveau des services pour lequel le stock considéré existe. il faudra agir sur la véritable cause du stock ou du sur-stock. sorties des articles .. Cette gestion implique différents types d’opérations : • le magasinage avec entrées. En effet.4 Optimisation du niveau du stock Comment minimiser le stock considéré en conservant un niveau de service suffisant ? La réponse à cette question va dépendre de la nature du stock. • excès de prudence en ce qui concerne les stocks de sécurité . • la tenue d’un fichier consacré à la tenue des stocks . toutefois. il ne sera pas figé. Dans tous les cas.. Donnons quelques exemples : • mauvaise qualité des prévisions entraînant des stocks dormants ou morts . • importance de la taille des séries dans la fabrication par lots. Le niveau du stock dépend naturellement de deux facteurs : les entrées et les sorties. pour toutes les catégories de stocks. • l’imputation dans la comptabilité des entrées /sorties .Gestion de production 1. pour tous les produits. mais évoluera dans le temps. stockage. • le classement des stocks en catégories. l’un des objectifs de la gestion de stocks est précisément d’aller vers une performance accrue par une meilleure maîtrise des stocks. • déséquilibre des cadences . • irrégularité et manque de fiabilité dans le fonctionnement des machines . L’objectif correspondra toujours à un contexte particulier. De plus. 122 © Éditions d’Organisation .

On se dit immédiatement que. À un certain moment.. périodiques dans le temps. car chaque lancement de lot entraîne des coûts de lancement (coûts de passation de commandes pour les achats. L’objectif est donc de trouver la quantité Q conduisant à un coût global minimal de la somme des coûts de stockage et coûts de lancement.. Hélas. de quantités Q.1 – Schéma d’évolution théorique du stock Stock Q Q/2 Temps 1 an Prenons par exemple le cas idéalisé de consommations régulières et d’entrées. l’augmentation du coût des lancements va dépasser le gain financier de réduction du stock et le résultat global sera mauvais..La gestion des stocks traditionnelle Figure 5. © Éditions d’Organisation 123 . pour diminuer le niveau moyen du stock. coûts de changement de série en fabrication) et ces frais augmentent avec le nombre de lancements. Cette quantité est appelée quantité économique.1 et le stock moyen sera évidemment égal à Q/2. ce n’est pas si simple. il suffit de diminuer la taille du lot Q. On obtiendra une évolution du niveau de stock représenté sur la figure 5.

L’application simultanée sur les deux critères et la comparaison des résultats sont souvent très utiles pour mesurer la rigueur avec laquelle les stocks sont gérés. 2. • valeur en stocks. production.2.Gestion de production 2. la vis de diamètre 5 dont la valeur est faible ne sera pas gérée de manière identique au corps du produit dont la valeur est très importante. Ce classement est donc fondamental pour une entreprise. De même. Une gestion des stocks est donc une gestion sélective : on ne gère pas de la même façon les fournitures de bureau et les articles destinés à la production. On peut effectuer ce classement ABC en se fondant sur deux critères : • valeurs des sorties annuelles en stocks . Ce classement est fondé sur le principe bien connu des 80-20 : 20 % des articles représentent 80 % de la valeur totale des sorties. On note donc à ce niveau qu’il est nécessaire d’adopter une classification des produits selon deux critères : • critère de destination (fournitures de bureau. et les 80 % des articles restants ne représentent que 20 %. • critère de valeur (valeur cumulée des articles apparaissant dans les mouvements de stocks ou valeur en stock). dans un ensemble produit. service après-vente) . 124 © Éditions d’Organisation . car il conditionne le type de gestion que l’on va appliquer à chacun des articles. Classification des stocks 2. elle ne peut accorder à chacun des articles la même priorité dans sa gestion.1 Nécessité d’un classement Lorsqu’une entreprise gère plusieurs milliers d’articles.2 Classement ABC 2.1 Principe du classement ABC Le classement ABC des articles consiste à différencier les articles en fonction de la valeur des sorties annuelles de stocks qu’ils représentent.

2 – Principe du classement ABC Valeurs des sorties de stocks cumulées 100 % 80 % Articles (en %) classés dans l'ordre décroissant des valeurs de sortie de stock 0% 0% 20 % 100 % 2. et dont les valeurs de sorties de stock et les valeurs de stock sont les suivantes : Article 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Valeur de l’article 25.00 9. Le classement ABC ne présente d’intérêt réel que lorsque le nombre d’articles étudiés est suffisamment élevé.00 5. il permet de comprendre le principe du classement.00 23.00 2. Il est évident qu’un cas aussi simple ne nécessite pas de classification ABC.00 134.00 0.La gestion des stocks traditionnelle Figure 5.00 1.50 6.00 87. Cependant.2.2 Étude de la méthode sur un exemple d’école L’exemple que nous présentons ci-après est limité à 10 articles. Soit donc une entreprise gérant 10 articles.00 Nombre de sorties 159 56 12 70 30 75 140 80 150 35 Total 3 975 7 504 276 350 2 610 150 1 260 80 75 210 Quantité en stock 35 12 4 25 1 10 20 10 50 5 Total 875 1 608 92 125 87 20 180 10 25 30 © Éditions d’Organisation 125 .

on obtient une courbe de Pareto dite courbe ABC (figure 5.Gestion de production Classement ABC sur les sorties Après avoir classé les articles de façon que les totaux des sorties soient classés dans l’ordre décroissant.00 9.2 99.00 23.2 96. et en ordonnée le total des sorties. • Les articles 05. Article 02 01 05 07 04 03 10 06 08 09 Valeur Nombre de l’article de sorties 134.9 98. en valeur et en nombre d’articles. en abscisse.50 56 159 30 140 70 12 35 75 80 150 Somme Total 7 504 3 975 2 610 1 260 350 276 210 150 80 75 16 490 Total cumulé 7 504 11 479 14 089 15 349 15 699 15 975 16 185 16 335 16 415 16 490 % Valeur % Articles cumulé cumulé 45.3).00 6.00 1. les différents articles.00 0. On note que les 2 premiers produits représentent 69 % de sorties totales et 20 % de nombre total d’articles.6 85. Ces quatre produits représentent 28 % des sorties pour 40 % des articles. Les produits représentant 97 % des sorties sont constitués de 60 % du nombre d’articles.00 2.5 69. • Les 4 derniers articles formeraient la classe C représentant 3 % de la valeur totale des articles pour 40 % des articles. il faut calculer les pourcentages respectifs.00 25.1 95.1 99.00 87. 04 et 03 pourraient constituer la classe B.00 5. 126 © Éditions d’Organisation .0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Si l’on place sur un graphique.6 100. • Ces produits pourraient constituer la classe A. 07.4 93.

3 94.50 2.00 23.00 12 35 20 25 4 1 5 50 10 10 Somme Total 1 608 875 180 125 92 87 30 25 20 10 3 052 Total cumulé 1 608 2 483 2 663 2 788 2 880 2 967 2 997 3 022 3 042 3 052 % Valeur cumulé 52.7 81.00 9.00 1.7 100.La gestion des stocks traditionnelle Figure 5.0 % Article cumulé 10 20 30 50 60 70 40 80 90 100 © Éditions d’Organisation 127 .00 25.2 98.00 0.00 5.4 97.3 91.00 87.3 – Courbe ABC sur les sorties Classement ABC 100 Sorties de stock cumulées 80 A 60 40 20 0 0 10 02 20 01 30 05 40 07 B C 50 04 60 03 Article 70 10 80 06 90 08 100 09 Classement ABC sur les valeurs en stock Le même classement sur les valeurs en stock donnerait : Article 02 01 07 04 03 05 10 09 06 08 Valeur Quantité de l’article en stock 134.00 6.2 99.0 99.4 87.

si un article a des valeurs en sortie importantes. Les produits représentant 95 % des sorties sont constitués de 60 % du nombre d’articles. De même. Si on ne s’intéresse qu’aux articles tournants.4 – Courbe ABC sur les valeurs en stock Classement ABC 100 Valeurs de stock cumulées 80 A 60 40 20 0 0 10 02 20 01 30 07 40 10 B C 50 04 60 03 70 05 80 09 90 06 100 08 Articles On note que les 2 premiers produits représentent 78 % des sorties totales et 20 % du nombre total d’articles. C’est notamment le cas de l’exemple susmentionné. les deux classements ABC doivent donner des résultats sensiblement identiques. • Les 4 derniers articles formeraient la classe C représentant 5 % de la valeur totale des articles. il serait anormal de trouver un article représentant une part très faible pour les sorties et une part importante de la valeur en stock.Gestion de production Ce qui donne la courbe suivante : Figure 5. L’intérêt de la double analyse ABC réside dans l’observation respective des ordres dans lesquels sont classés les articles. il serait anormal de le trouver dans la catégorie C 128 © Éditions d’Organisation . 04 et 03 pourraient constituer la classe B. • Les articles 07. • Ces produits pourraient constituer la classe A. 10. En effet. en excluant les pièces destinées au service après-vente pour des produits anciens.

5 – Classement ABC articles/clients Clients Articles 02 A 01 05 07 B 04 03 10 06 C 08 09 * * * * * * * * * * * * * Clients A C1 * * * * * * C2 C3 * * * * * Clients B C4 C5 C6 C7 * Clients C C8 * C9 C10 * © Éditions d’Organisation 129 .3.La gestion des stocks traditionnelle en ce qui concerne les stocks.1 Classement combiné articles/clients De même que 20 % des articles représentent souvent 80 % des valeurs de sortie.3 Classement ABC adapté 2.5). » 2. Il est donc souvent nécessaire de combiner le classement des articles par valeurs des ventes annuelles et le classement des clients par chiffres d’affaires annuels. Ce serait probablement le signe d’un article prochainement en rupture. Les anomalies constatées par cette double analyse ABC devront être étudiées avec attention pour savoir si le fait s’explique ou s’il est l’illustration de la maxime suivante : « Plus il y a de stocks. Cette analyse croisée permet par exemple de ne pas sous-estimer un article de catégorie C. Figure 5. intéressant un client de catégorie A (comme l’article 08 pour le client C1 de la figure 5. il arrive souvent dans une entreprise que 20 % des clients représentent 80 % du chiffre d’affaires. si ce n’était pas déjà le cas. plus il y a de manquants.

Parmi les opérations nécessaires. Cette remarque est particulièrement intéressante pour les produits nouveaux lancés au cours de la période d’analyse.3. car ils représentent les marchés futurs de la société. De même. • les inventaires. Nous n’avons pas introduit la notion de cycle de vie du produit. Il faut donc traiter ces produits à part. dont la vente est devenue très rare mais qu’il faut néanmoins conserver en stock pour un éventuel service après-vente. • la gestion des entrées /sorties .Gestion de production 2. Étant en phase de lancement. leur gestion doit être réalisée avec soin. les ventes sont faibles et le volume des sorties est donc très faible (période courte. il est difficile de traiter. les résultats ne sont valables que si tous les articles concernés ont été utilisés dans un rythme normal de production sur toute la période analysée. ventes faibles). dans l’analyse globale. Certains logiciels proposent d’ajouter une classe (N par exemple) qui regroupe ce type de produit. Cette gestion suppose deux types d’organisation. 130 © Éditions d’Organisation . 3. notamment dans le cas des garanties décennales. 3. Les opérations de gestion des stocks Si l’on veut être en mesure de connaître l’état des stocks d’une entreprise en permanence. Il y a donc lieu de créer une classe que l’on peut appeler D. ce qui peut être dangereux. les produits anciens.2 Classement introduisant des catégories supplémentaires Dans le classement ABC tel que nous venons de le décrire. on trouve : • le magasinage . Ces produits qui ne peuvent atteindre la classe A risquent donc d’être sous-estimés par l’analyse ABC.1 Le magasinage Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin qu’ils soient rangés entre leur réception et leur mise à disposition.

mais il devient difficile d’avoir une vision globale du stock. on préfère parfois répartir les stocks dans plusieurs magasins.. Chaque magasin regroupe les produits par type (produits finis. chaque mouvement de stock (entrée ou sortie) doit faire l’objet d’une transaction.) ou en fonction de la proximité géographique.2 La gestion des entrées/sorties Afin de permettre un suivi des quantités en stock. matières premières. donc des délais et des coûts. On facilite ainsi les opérations de manutentions. Gestion multi-magasins Afin de minimiser les manutentions. Cependant. Gestion mono-emplacement Chaque article est stocké dans un et un seul emplacement. Gestion multi-emplacements Dans ce type de gestion. Pour que cette dernière soit optimale. On connaît ainsi à chaque moment l’état réel du stock. on retrouve l’inconvénient de la gestion mono-magasin : les problèmes de manutention.La gestion des stocks traditionnelle Gestion mono-magasin Dans ce type d’organisation. Cependant. mais cela entraîne nécessairement de nombreuses manutentions. on peut également dissocier deux modes de gestion. de même que les opérations d’inventaire sont simplifiées. Ainsi le suivi des quantités de cet article est-il facilité. Pour les produits. un article peut être stocké à plusieurs endroits.. ce type de gestion est plus en accord avec la gestion au point d’utilisation préconisée par l’approche de juste-à-temps. © Éditions d’Organisation 131 . il est possible d’avoir un article en rupture dans un emplacement. L’avantage en est de simplifier la gestion du stock. alors qu’il est disponible dans un autre emplacement. il est souhaitable que les mouvements soient saisis en temps réel par le système informatique de gestion des stocks. 3. Outre les problèmes d’inventaire que ce type de gestion induit. tous les produits sont stockés et gérés dans un lieu unique.

le gestionnaire doit être capable de fournir un état des stocks pour chaque référence en quantité et en emplacement. il faut effectuer des inventaires. Toute erreur de saisie se traduira par un écart entre la réalité et les quantités indiquées dans les fichiers. Un inventaire consiste en une opération de comptage des articles dans les rayons du magasin. et éventuellement remettre à jour l’image informatique. Il est effectué pour tous les articles de l’entreprise.3 Les inventaires À tout moment. L’inventaire permanent Il consiste à tenir à jour en permanence les quantités en stock de chaque article grâce aux transactions. La sortie Les pièces demandées sont retirées du stock conformément à une commande client (produits finis) ou un bon de sortie (produits fabriqués). 3.Gestion de production La relation entre les quantités réellement en stock et les quantités indiquées par la gestion des stocks dépend de la rigueur avec laquelle les mouvements sont saisis. La réception Elle consiste à entrer un produit dans le magasin. il faut vérifier tant la conformité que la quantité des produits reçus. Pour une gestion rigoureuse. il est indispensable de limiter l’accès des magasins aux seules personnes autorisées. On trouve principalement trois types d’inventaire. Pour ce type de transaction. La gestion des entrées/sorties comprend deux types de transaction. 132 © Éditions d’Organisation . d’où une grosse charge de travail qui perturbe son activité. L’inventaire intermittent Il est en général effectué une fois par an en fin d’exercice comptable. Pour vérifier la qualité de l’état des stocks (différence entre stock réel et image informatique du stock).

1 Position du problème et définitions Lorsque l’on souhaite approvisionner un produit. Les principaux frais comprennent : • l’intérêt du capital immobilisé qui va de 5 à 15 % en fonction des années . Quantités économiques 4. hors de mode). © Éditions d’Organisation 133 . il faut ménager la « chèvre et le chou » constitués par : • le coût de stockage (on veut stocker le moins de produits possible) . loyer et entretien des locaux. on cherche à diminuer au maximum le coût de revient. On veut en fait optimiser coût de stockage et coût de lancement.La gestion des stocks traditionnelle L’inventaire tournant Il consiste à examiner le stock par groupe d’articles et à vérifier l’exactitude en quantité et localisation de ces articles. par exemple. un inventaire trimestriel pour les articles de classe A. • le magasinage. et répondre aux deux questions suivantes : • quand approvisionner ? • combien approvisionner ? 4. environ 6 % . Pour cela. • la détérioration (de 0 à 10 % selon les produits) . assurance manutention. un inventaire semestriel pour les articles de classe B et un inventaire annuel pour ceux de la classe C. • les obsolescences (matériel périmé. 4. On définit généralement des fréquences différentes d’inventaire tournant selon l’importance de l’article. • le coût de lancement (on veut approvisionner le moins souvent possible). On fera.1 Calcul du coût de stockage S Stocker un produit coûte cher.1. vieilli.

A = L × (Nombre d’approvisionnements) 4. Le coût annuel d’approvisionnement est le total des coûts de lancement pour un article sur une année. un délai).2 Minimisation du coût total C Pour résoudre ce problème. Il comporte également les coûts techniques dus aux salaires des régleurs et à l’immobilisation de la machine. une quantité. Le taux retenu varie actuellement de 20 à 35 % selon les catégories et articles. par exemple. Dans certains cas s’ajoutent des frais importants de purge.. de nettoyage. les discussions techniques et mises au point doivent aboutir à la définition d’un cahier des charges. Certaines entreprises ont un taux de possession supérieur à 100 % du fait de la très rapide obsolescence de leurs produits (matériel informatique par exemple). Coût annuel d’approvisionnement ou de lancement A On parle de coût annuel d’approvisionnement ou de lancement selon qu’il s’agit d’un achat ou d’un lancement en fabrication. on calcule un « taux de possession » annuel t % par euro de matériel stocké. un prix. on établira les hypothèses simplificatrices suivantes : 134 © Éditions d’Organisation . Le coût de lancement comporte les frais administratifs. Ce coût varie de presque rien à plus de 150 € si. On divise les frais annuels du service ordonnancement par le nombre de lancements effectués..1.Gestion de production Afin de globaliser l’ensemble de ces frais. On divise ce total par le nombre total annuel de lignes de commandes (c’est-à-dire un article unique.2 Calcul du coût d’une commande ou d’un lancement L Le coût d’une commande à l’extérieur s’établit en calculant le total des frais de fonctionnement du service achat et du service réception achat. 4.

4 « Optimisation du niveau de stock » que. Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et constants. Les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées (il n’y a pas de rabais pour quantité).La gestion des stocks traditionnelle 1. le stock moyen est Q/2. si l’on suppose la demande régulière. le coût de stockage est donc : Q S = --.6 – Coût économique et quantité économique Coûts annuels Coût total C Ce Coût économique Coût de stockage S Coût d’approvisionnement A 0 Qe Quantité économique Quantité approvisionnée © Éditions d’Organisation 135 . 2.at 2 Figure 5. Soient N le nombre annuel de pièces consommées et Q la quantité approvisionnée ou lancée à chaque période. Nous avons vu au paragraphe 1. La demande est régulière.1.1 de ce chapitre. Compte tenu du taux de possession défini au § 4. 3. 4. sa valeur est (Q/2)a si a est le coût de la pièce. Il n’y a pas de pénurie (pas de coût pour rupture de stock). En considérant la première hypothèse.

= -----.= 0 .-------.⋅  N ⋅ L + --.= 10 jours . 200 000 136 © Éditions d’Organisation .⋅ at + Na ) = – ------.+ ---. d’où un coût d’approvisionnement : N A = --. donne la quantité économique d’approvisionnement Qe.at 2 Q On cherche la quantité Qe qui rend ce coût le plus faible possible.= 5 477 10 × 0. le coût de d’acquisition est de Na. Application numérique N = 200 000 pièces par an L = 150 € t = 20 % a = 10 € Qe = 2 × 20 000 × 150 ---------------------------------------. appelée « formule de WILSON ».L Q Si N est la quantité consommée et a le prix unitaire. soit : ∂Q ∂ ∂C Q NL at .2 265 × 5 477 et on approvisionnera tous les --------------------------.= 0 ∂Q  Q ∂Q 2 Q2 2 d’où Qe = 2NL ---------at Cette expression. Le ∂C minimum de C correspond à -----.Gestion de production Le nombre de commande est N/Q. Le coût total est donc : Q --C = Na + N L + --.

L’optimum n’est pas forcément la quantité économique.85 € 0 4 000 Quantité approvisionnée © Éditions d’Organisation 137 .85 € a2 = 1 € L = 50 € t = 20 % Le coût d’une commande est Le taux de possession est Figure 5.3 Cas des remises Dans l’application que nous venons de traiter. Les tarifs sont les suivants : Quantité ≥ 4 000 Quantité < 4 000 a1 = 0.7 – Cas des remises Coûts annuels Coût total C Ce Coût économique a=1 a = 0. Ce n’est pas toujours le cas. mais la succession de plusieurs courbes (figure 5. Étudions ce cas à partir d’un exemple. Le calcul de la quantité économique diffère alors légèrement par rapport au cas précédent. le coût des produits est supposé constant quelle que soit la quantité de produit approvisionnée.7). Une entreprise veut approvisionner un produit dont la consommation annuelle est N = 20 000.85 Coût de stockage S a2 = 1 € a1 = 0.La gestion des stocks traditionnelle 4. Le coût total n’est pas une courbe continue comme dans le cas précédent. il y a parfois des remises en fonction de la quantité.

at Q 2 20 000 3 162 C 2 = 20 000 × 1 + ---------------.= 3 162 1 × 0.× 50 + ------------. Comme cela n’est pas le cas ici. il aurait fallu retenir cette solution.2 = 20 632 € 2 3 162 Calcul du coût total pour la quantité de rupture (Q3 = 4 000) N Q C = Na + --.2 La quantité économique fait partie de la zone de validité du prix.L + --.at Q 2 20 000 4 000 C 3 = 20 000 × 0.85 × 0. Si la quantité économique avait été supérieure à 4 000. 138 © Éditions d’Organisation . il est inutile de calculer le coût total pour cette quantité.85 + ---------------.2 = 17 590 € 4 000 2 Le coût total pour la rupture C3 étant inférieur au coût total pour 1 € (C2).85 × 0.= a2 t 2 × 20 000 × 50 -------------------------------------.L + --.= 3 430 0.× 1 × 0. On calcule alors le coût total pour cette quantité : N Q C = Na + --. quantité minimale pour les obtenir à 0. on retiendra comme quantité : Q3 = 4 000 et il y aura 20 000/4 000 = 5 réapprovisionnements par an. Calcul de la quantité économique pour 1 € Q2 = 2NL --------.× 0.× 50 + ------------.= a1 t 2 × 20 000 × 50 -------------------------------------.Gestion de production Calcul de la quantité économique pour 85 € Q1 = 2NL --------.2 La quantité économique ne fait pas partie de la zone de validité du prix .85 €). il faut calculer le coût total pour Qe (1 €) et pour le Q de rupture (4 000 produits.

N Q Le coût total étant donné par : C = Na + ---. en dérivant C ′ = -------.4 Coût économique et zone économique La courbe C = f (Q) présente un optimum relativement plat.L + ------.at Qe 2 On définit l’écart économique : E = C – Ce = C(Q) – C(Qe) auquel correspond la zone économique Ze (figure 5.at Q 2 Qe N le coût économique vaut : C e = Na + ------. Un développement de Taylor limité au deuxième ordre (en négligeant le reste) donne : ( Q – Qe )2 C(Q) = C ( Q e ) + ( Q – Q e )C ′ ( Q e ) + ----------------------------C ″ ( Q e ) 2 or C’(Qe) = 0 puisque Qe correspond au minimum de C ∂C NL et.L + ---. d’où la notion de zone économique. une zone de faible variation du coût d’approvisionnement autour du coût d’approvisionnement économique. on calcule C″ ( Q e ) = 2 ------3 Qe ∂Q On a donc : NL E = C – C e = ------.8).× ( Q – Q e ) 2 3 Qe © Éditions d’Organisation 139 .La gestion des stocks traditionnelle 4..

Gestion de production Figure 5. Pour un certain écart économique E. on peut déterminer la fourchette autour de la quantité Qe : 3 EQ e Q – Q e = ± --------NL 140 © Éditions d’Organisation .8 – Coût économique et zone économique Coûts annuels E : écart économique C S Ce A 0 Qe Ze Q Zone économique On montre bien ainsi que l’écart économique est faible puisque la quantité économique Qe intervient à la puissance trois et au dénominateur.

© Éditions d’Organisation 141 . il faut déterminer quelles quantités commander et à quelles dates. Pour cela.1 Introduction Une entreprise doit posséder en temps voulu les matières et les produits nécessaires à la production. à la maintenance et à la vente. afin que le coût global soit le moins élevé possible. le mode de réapprovisionnement choisi doit faire preuve d’une grande souplesse pour qu’il puisse être adapté en cas d’erreurs de prévision. Cette politique étant fondée sur des prévisions (peut-être incertaines). Méthodes de réapprovisionnement 5.La gestion des stocks traditionnelle 5. Cela permet d’envisager quatre méthodes : Période fixe Quantité fixe Quantité variable Méthode du réapprovisionnement fixe Méthode du recomplètement périodique Période variable Méthode du point de commande Approvisionnement par dates et quantités variables Nous allons étudier ces diverses méthodes en commençant par la plus simple. Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de deux paramètres : • la quantité commandée qui peut être fixe ou variable . • le réapprovisionnement auquel il peut être procédé à périodes fixes ou variables. Ce problème est naturellement indissociable de la gestion des stocks.

constitue plus un cas d’école qu’une réalité d’entreprise compte tenu de la régularité qu’il implique.2 Méthode du réapprovisionnement fixe (période et quantité fixes) Exemple : 1000 vis tous les 10 du mois.9 – Réapprovisionnement à dates fixes et par quantités fixes Stock Q Stock de sécurité 0 T T T Temps On définit un stock de sécurité qui est un stock supplémentaire servant à protéger l’entreprise d’une rupture en cas d’aléas. les délais de livraison étant assez stables). Les quantités commandées seront voisines de la quantité économique. en effet. 5. quantités variables) Cette méthode consiste à recompléter de façon régulière le stock pour atteindre une valeur de recomplètement appelée ici Qm. Ce type de contrat.Gestion de production 5. Il peut être utilisé pour les articles de faibles valeurs (catégorie C de l’analyse ABC) dont la consommation est régulière et qui ne sont pas fabriqués par l’entreprise. 142 © Éditions d’Organisation . Figure 5. extrêmement simple. le stock de sécurité pouvant être réduit (il y a. peu de risques de pénurie sur les pièces concernées.3 La méthode du recomplètement périodique (dates fixes.

afin de porter ce dernier à 2 000 vis. on suppose que la consommation est régulière et que la consommation annuelle est connue. Qm = C × (D+d) + SS Exemple : tous les 10 du mois. le magasinier passe une commande de vis en fonction du niveau de stock constaté. © Éditions d’Organisation 143 . il faut tenir compte de la consommation moyenne par unité de temps (C). du délai de réalisation ou d’approvisionnement de l’article (D). Il est possible de fixer la périodicité des commandes à partir de la formule de Wilson (voir exemple plus haut paragraphe 4.La gestion des stocks traditionnelle Pour calculer le niveau de recomplètement Qm.10 – Méthode du recomplètement Stock Qm Q1 Q2 Q3 Stock de sécurité 0 D d D d D d Temps Calcul de la quantité à commander à chaque période : Qi Qi = Qm – stock de l’article au moment de passer la commande Une telle politique d’approvisionnement présente l’intérêt principal de permettre de grouper sur une même commande plusieurs articles différents achetés chez un même fournisseur. de la période de passation des commandes ou de lancement (d) et d’un stock de sécurité dimensionné pour éviter des ruptures dues à la variabilité de la consommation réelle (SS). Figure 5.2 « Minimisation du coût total C »). Dans le cas de cette méthode.

Il est défini comme étant le niveau de stock nécessaire pour couvrir les besoins durant le délai d’approvisionnement. dates variables) Exemple : dès que le stock de vis atteint la valeur limite de 250 unités.Gestion de production On distinguera ainsi les commandes annuelles..4. bimestrielles. déclencher une commande de 1 000 pièces.11 – Le point de commande Stock Q Point de commande Stock de couverture (Sc) 0 Date de commande Date Temps de réception Le schéma présenté en figure 5.. 144 © Éditions d’Organisation . 5. semestrielles. Figure 5. sans compter que la consommation peut être plus importante que prévue (figure 5. et on répartira les différentes commandes de façon à équilibrer le planning d’activité du service.11 est bien sûr purement théorique.. Le délai d’approvisionnement n’est pas sans aléa.12).4 Méthode du point de commande (quantités fixes.1 Le point de commande Le point de commande est le niveau de stock qui permet de déclencher l’ordre d’approvisionnement ou le lancement en fabrication. 5.

13 – Stocks de couverture et de sécurité Stock Pente de consommation moyenne Point de commande (stock d'alerte) de couverture de sécurité 0 date de commande date de réception Temps © Éditions d’Organisation 145 . on prévoit un stock de sécurité qui permette d’absorber « l’imprévisible ».12 – Rupture de stock Q Consommation réelle Prévision Q Livraison prévue Temps Temps 0 Rupture 0 Rupture Accroissement de la demande Retard de livraison Le problème posé consiste à évaluer : • le délai d’approvisionnement moyen probable . • les écarts éventuels de délai. • les écarts probables de consommation . Figure 5. Afin d’éviter la rupture de stock.La gestion des stocks traditionnelle Figure 5. • la consommation moyenne probable pendant le délai d’approvisionnement .

Figure 5. Le gestionnaire suit l’évolution du stock aussi fréquemment que possible afin de détecter le franchissement du point de commande.14 illustre le cycle de commande : lorsque la quantité en stock atteint le niveau d’alerte (points Mi). les quantités commandées peuvent être calculées grâce à la formule de la quantité économique (formule de Wilson). La figure 5. Remarquons que : • le stock de couverture est un stock vivant . • le stock de sécurité est un stock dormant. le stock de sécurité évite la rupture de stock. Dans le cas M3.14 – Réapprovisionnement constant avec point de commande et stock de sécurité Stock Q1 Q2 Q3 PC M1 M2 M3 M4 SS 0 D Délai de livraison D D Temps Un problème se pose dans le cas où la quantité économique d’achat ne permet pas au stock de passer au-dessus du point de commande. PC = C × D + SS Pour leur part. il faut tenir compte de la consommation moyenne par unité de temps (C). du délai de réalisation ou d’approvisionnement de l’article (D).Gestion de production Pour calculer le point de commande (PC). 146 © Éditions d’Organisation . on déclenche une commande. et d’un stock de sécurité dimensionné pour éviter des ruptures dues à la variabilité de la consommation réelle (SS).

16 – Stock fictif permettant d’éviter la rupture 1re commande Stock 2e commande 3e commande Stock fictif Quantité économique PC SS 0 3e réception 2e réception 1re réception Temps © Éditions d’Organisation 147 .15. Dans ce cas. il faut raisonner sur un stock fictif. Une nouvelle commande est alors passée lorsque le stock fictif atteint le point de commande. Figure 5.16) réapprovisionné dès le déclenchement de la commande. On définit alors un stock fictif (figure 5.15 – Rupture de stock par quantité économique inférieure au point de commande Stock Point de commande (stock d'alerte) Quantité économique PC SS 0 Date de commande Date de réception Rupture Temps Le point de commande est alors pris en tenant compte du stock de sécurité ajouté au stock nécessaire pour couvrir le délai d’approvisionnement. Figure 5.La gestion des stocks traditionnelle Le risque de rupture est illustré par la figure 5.

4. on considère que les périodes sont indépendantes. 5. les délais de livraison ou de fabrication sont euxmêmes aléatoires. • Sur le laps de temps T. Ce problème n’est pas simple car la demande n’est pas constante mais aléatoire.Gestion de production Dans l’exemple de la figure 5. 5. 2 2 Il y a donc additivité des variances : σ x.1 Utilisation de la répartition de GAUSS Délai de livraison fixe Nous considérons un laps de temps T comprenant un assez grand nombre de périodes et faisons les hypothèses simplificatrices suivantes : • Le délai de livraison D est fixe.D = σ x D .D = σ x D . Voyons deux méthodes qui permettent d’évaluer le stock de sécurité. on note que la deuxième commande est alors passée avant que la première réception ne soit arrivée. 148 © Éditions d’Organisation .16. De plus.4. La consommation sur une période D suit donc une loi normale d’écart type : σ x.2 Calcul du stock de sécurité Problème : on veut calculer le stock de sécurité permettant d’avoir x % de chance de ne jamais être en rupture de stock.2. • La consommation varie autour d’une moyenne sur une période x et selon une loi normale d’écart type σx.

09 On note tout de suite l’intérêt fondamental qu’il y a à réduire de façon considérable le délai de fabrication ou de livraison afin de pouvoir diminuer le stock dit de sécurité.28 5% 1.96 1% 2.1 % 3. Consommation fixe Soit σl(jours).5 % 1.33 0.17 – Évaluation statistique du risque de rupture zσx D σx D Risque de rupture Consommation moyenne nécessaire Le stock de sécurité est donc égal à : S = z σx D où z est la variable réduite associée au risque de rupture choisi : Risque de rupture z correspondant 30 % 0. l’écart type de la variation sur le délai de livraison.84 10 % 1. © Éditions d’Organisation 149 .52 20 % 0.64 2.La gestion des stocks traditionnelle Figure 5. Effectuons un changement de variables jour → consommation : σl(Conso) = (Consommation/jour) × σl(jours) Le stock de sécurité est donc égal à : S = z × σl où z est la variable réduite associée au risque de rupture choisi.

Exemple Considérons un article de consommation suivant une loi de Gauss de moyenne hebdomadaire x = 50 et d’écart type σx = 5.36 = 44 pièces 5. on peut calculer : 2 2 σ x. D Le stock de sécurité est alors égal à : S = zσ. on peut appliquer le théorème d’additivité des variances : 2 σ 2 = σ l2 + Dσ x.Gestion de production Consommation et délai variables La consommation et le délai étant des variables indépendantes.D = D σ x = 4 × 5 2 = 100 En considérant la consommation fixe. on peut calculer : σl(Conso) = (Consommation/jour)σl(jours) = 10 × 2 = 20 soit σ l2 = 400 En considérant la consommation et le délai variable.96 × 22. 150 © Éditions d’Organisation .36 En acceptant un risque de rupture de 2.D = 400 + 100 = 500 soit σ = 22. Les distributions ne suivent parfois aucune des distributions classiques.96) le stock de sécurité est alors : S = zσ = 1.4. on peut calculer : 2 σ 2 = σ l2 + Dσ x. Ce n’est bien entendu pas toujours le cas. En considérant le délai fixe. Le délai moyen de livraison est de 4 semaines (20 jours) avec une variation d’écart type de 2 jours (σl = 2).2.5 % (z = 1.2 Utilisation des tirages croisés (méthode de Monte Carlo) Dans la démarche précédente. nous avons supposé que la distribution des consommations et des délais de livraisons (ou de fabrication) étaient de type gaussien.

on trouve une quelconque distribution. DÉBUT Pour i : = 1 à 1 000 Faire Consommation : = 0 Tirer-Hasard Délai dans C Pour j : = 1 à Délai Faire Tirer Hasard Production dans P Consommation : = Consommation + Production Fin Faire Distribution[i] : = Consommation Fin Faire Tracer histogramme(Distribution) FIN L’histogramme généré ne suit pas une loi normale . D’après l’historique de l’entreprise. On peut alors déterminer la distribution de la consommation pendant le laps de temps qui s’écoule entre commande et réception.La gestion des stocks traditionnelle Méthodologie Le problème consiste à prévoir la consommation pendant la durée qui sépare la commande et la réception. © Éditions d’Organisation 151 . en appliquant le petit algorithme suivant qui consiste à faire des tirages aléatoires des consommations pendant l’historique des délais. représentative toutefois de la production considérée en fonction de l’historique. on établit par exemple un tableau C comportant les délais d’obtention des 15 dernières commandes et un tableau P des 100 dernières productions journalières.18). Le stock de sécurité est déterminé par estimation sur l’histogramme obtenu (figure 5.

152 © Éditions d’Organisation .5 Approvisionnement par dates et quantités variables Cette méthode concerne la gestion d’articles coûteux appartenant donc à la catégorie A (de la classification ABC) dont les prix varient et qui présentent un caractère plus ou moins spéculatif ou stratégique (métaux et diamants en particulier).18 Détermination de la quantité par la méthode de Monte Carlo Fréquence Quantité commandée Risque de rupture Quantité nécessaire entre deux livraisons 5.Gestion de production Figure 5. L’attention demandée par cette méthode ne la rend exploitable que pour un nombre très réduit d’articles : au plus une dizaine par gestionnaire.

ces méthodes présentent en effet des limites.. Toutefois. coûts des commandes et des lancements variables. 2. Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et constants.1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle Les techniques de calculs que nous venons d’exposer dans ce chapitre ont un domaine d’application relativement réduit dans une gestion de production moderne. Les hypothèses de départ Il est procédé aux calculs dans le cadre d’hypothèses simplificatrices qui seront rarement vérifiées dans la pratique. En fait. L’utilisation de ce type de méthode de gestion des stocks doit donc être limitée aux cas de figures se rapprochant le plus possible des hypothèses simplificatrices. les données du calcul sont variables (quantités consommées non régulières. il est alors nécessaire d’effectuer de nombreux lancements (et commandes) agissant sur le coût total. La philosophie sous-jacente ne pousse pas à l’amélioration continue La gestion de production moderne. 3. tend vers des stocks aussi faibles que possible conduisant à un coût de stockage minimal.). quelle qu’elle soit. Domaine d’application des méthodes traditionnelles de gestion des stocks 6. Il n’y a pas de pénurie (pas de rupture de stock).La gestion des stocks traditionnelle 6. La demande est régulière. une autre manière de voir les choses consiste à s’attaquer au problème lui-même : abaisser le coût de lancement ou le coût de commande. Rappelons les principales hypothèses : 1. Au lieu de contourner le coût de ces lancements répétés par un approvisionnement en quantités importantes. © Éditions d’Organisation 153 . Dans leur utilisation..

Une deuxième dimen- 154 © Éditions d’Organisation . dans les hypothèses de la gestion traditionnelle des stocks.Gestion de production Cela a engendré tous les progrès spectaculaires obtenus dans la réduction du temps et coûts de changement de série. En cas d’augmentation brutale de la consommation. car les commandes reçues n’interviennent pas dans le calcul des ordres d’achat. les méthodes de gestion des stocks conduisent à un gonflement excessif de ces derniers. dans ce cas. C’est évidemment cette attitude que doit avoir le gestionnaire de production actuel. Parallèlement. par des relations de partenariat entre fournisseur et client. il ne faudra pas approvisionner en fonction de la consommation du composant. De même. le couplage entre la demande en produits finis (demande client) et le besoin en composants n’est donné que par l’historique : • consommation moyenne . On ne tient pas compte du couplage entre le besoin en produits finis et le besoin en composants Les méthodes de gestion des stocks exposées dans ce chapitre sont totalement inadaptées pour la gestion des composants entrant dans la fabrication d’un produit fini. en cas de diminution brutale de la consommation. le gestionnaire pilote ses stocks à l’image d’un conducteur avançant dans le brouillard et se dirigeant grâce à ses rétroviseurs ! Le facteur temps n’intervient pas Selon la manière traditionnelle de gestion des stocks décrite précédemment. les méthodes exposées ci-avant conduisent inévitablement à une rupture de stock. En effet. Il est alors indispensable d’utiliser des méthodes qui lient les commandes aux achats de façon structurée. Dans le cas contraire. on peut établir des contrats en commande ouverte qui minimisent la quantité de papier nécessaire pour chaque livraison. seul l’aspect volume est pris en compte. • délais de réapprovisionnement. En effet. mais en fonction de la demande prévisionnelle compte tenu du programme de fabrication du produit fini. On utilise alors la méthode MRP (voir chapitre 7) qui est beaucoup plus adaptée.

C’est le cas de l’approvisionnement des matériels comme le matériel de bureau pour une grande entreprise. 7. il est encore des domaines où la gestion des stocks traditionnelle reste parfaitement adaptée. il n’est pas possible de concevoir une unité de production sans zone de stockage . à peu près constante. 6. Nous verrons dans cet ouvrage que la méthode MRP introduit cette donnée essentielle grâce à une planification dans le temps des besoins et des ordres. • minimiser les opérations de transports .19. les fluides consommables. 7. les hypothèses sont donc vérifiées. bien que le domaine d’application soit relativement restreint.1 Les différentes zones d’un lieu de stockage Comme le montre la figure 5. © Éditions d’Organisation 155 . une zone de stockage ne se limite pas à un empilage de rayonnages. pourtant essentielle. On peut également utiliser ces méthodes pour gérer des consommations plus industrielles telles que l’outillage.La gestion des stocks traditionnelle sion. La demande est indépendante. leur conception doit répondre à des critères très similaires à ceux que l’on a décrits dans le cas d’une unité de production (voir chapitre 2) : • minimiser les surfaces nécessaires . Les unités de stockage Même si une gestion de production idéale devrait conduire à une production sans stock. la gestion des stocks traditionnelle concerne encore de nombreux articles importants pour la compétitivité des entreprises.2 Les domaines d’application Bien que les restrictions apportées soient importantes. n’intervient pas : le temps. ou encore des pièces de très faibles valeurs. mais il convient de dissocier différentes zones. • garantir la sécurité des biens et des personnes. aussi bien pour un flux entrant que pour un flux sortant. Aussi.

ou exhaustif. Les palettes sont empilées sur de grandes hauteurs dans des palettiers (étagères spécialement conçues pour palettes). Les lots sont alors isolés afin d’éviter qu’ils ne se mélangent au flux normal de production. on crée parfois un stock de détail qui permet de rassembler dans un périmètre réduit l’ensemble des produits nécessaires à la préparation des commandes. • Le stock de détail : comme il n’est pas très pratique de préparer les ordres de fabrication (OF) en faisant le tour du stock de masse. 156 © Éditions d’Organisation .20 m Espace libre environ 35 m Zone de contrôle arrivées Zone de préparation Stock de détail Matière première arrivée Zone de quarantaine Flux entrant • Le quai de déchargement : sur lequel arrivent les palettes et/ou produits par route ou voie ferrée.19 – Différentes zones d’un stock Zone de conditionnement Stock produits finis Zone de contrôle départ Stock de masse Zone d'attente départ Quai routier Hauteur 1. Ce peut être un contrôle simplement administratif des documents ou cela peut être également un contrôle des produits par échantillonnage.Gestion de production Figure 5. • La zone de quarantaine : parfaitement définie. • La zone de contrôle arrivée : dans cette zone sera traité l’ensemble des contrôles qui sont prévus à l’arrivée d’un colis. en principe repérée en rouge. • Le stock de masse : ce stock est généralement un stock de palettes. Le stock de détail est alimenté par le stock de masse. cette zone permet d’isoler les lots en attente de décision après un contrôle qui n’a pas donné satisfaction.

© Éditions d’Organisation 157 . on va rassembler l’ensemble des éléments présents sur la commande d’un client. Flux sortant • Le stock produits finis qui rassemble l’ensemble des produits finis de l’entreprise en attente de livraison client. • Zone de contrôle départ : permet un dernier contrôle qualité et/ ou un comptage des produits avant emballage. • Zone de consolidation : dans cette zone. • Zone d’attente départ : les caisses ou palettes sont organisées dans cette zone en fonction des destinations pour optimiser le temps de chargement des camions. • Zone de conditionnement : cette zone permet de conditionner la commande et d’imprimer l’ensemble des éléments nécessaires aux traitements administratifs de la livraison.La gestion des stocks traditionnelle • La zone de préparation : c’est le lieu où le magasinier/préparateur d’OF prépare les ordres de fabrications générés par le système de gestion de production.

Les constructeurs de système de rangements font preuve d’une grande ingéniosité pour réduire cette place et optimiser le travail des magasiniers.feralp.2 Les principaux systèmes de stockage Le problème du stockage a toujours été un problème de gain de place. Le stockage fixe Figure 5.20 – Stockage sur étagère (www.fr) 158 © Éditions d’Organisation .Gestion de production 7.

Figure 5.fr) © Éditions d’Organisation 159 . mécanique ou électrique. On utilise donc généralement ce type de rangement pour des stockages dont la fréquence d’entrées /sorties est faible (archivage par exemple). Le déplacement des chariots peut être manuel. Elles doivent être de 1.La gestion des stocks traditionnelle Le stockage par étagère est le plus classique.20 à 1.feralp. Les allées sont de 80 cm au minimum si le préparateur se déplace à pied.40 m dans le cas de l’utilisation d’un moyen de manutention. L’inconvénient du système réside en ceci qu’il faut déplacer chaque fois les étagères pour accéder à un produit.21 – Stockage sur étagères mobiles (www. La capacité de stockage est augmentée de 80 à 90 % par rapport à une installation fixe. La longueur des rayonnages peut atteindre 12 mètres et la charge jusqu’à 8 tonnes. en fonction de la géométrie du local. Le stockage par étagères mobiles Le système d’étagères mobiles permet un gain de place au sol considérable. il permet de stocker des éléments sur les deux faces.

22 – Stockage rotatif (www. il permet de stocker les pièces en optimisant la hauteur sans aucune perte d’espace et procure ainsi une capacité de stockage maximale pour un encombrement au sol minimal.com) Le stockage rotatif exploite toute la hauteur des locaux – comme un rayonnage vertical – mais la mise à disposition des produits se fait toujours à hauteur d’homme.electroclass.Gestion de production Le stockage rotatif Figure 5. Ce système est particulièrement adapté pour le stockage de petites pièces. En outre. 160 © Éditions d’Organisation .

On pose les produits les uns devant les autres. si bien que le dernier produit stocké sera le premier sorti. premier sorti. premier sorti). Cette méthode peut présenter de graves inconvénients notamment en cas de risques d’obsolescence des produits. © Éditions d’Organisation 161 . • zone de prélèvement distincte de la zone d’approvisionnement .fr) Les systèmes de stockage précédents sont appelés des stockages par accumulation. On appelle cela du stockage LIFO.La gestion des stocks traditionnelle Le stockage dynamique Figure 5.feralp. par la suppression d’allées de circulation .23 – Stockage dynamique (www. Le stockage dynamique permet de corriger cela en permettant un stockage FIFO (premier entré. • augmentation de la capacité de stockage de 20 à 30 %. Last Input First Output dernier entré. Voici les avantages du stockage dynamique : • amélioration et optimisation du travail de préparation des commandes (réduction des déplacements et de la manutention des préparateurs et magasiniers) .

Cependant. On peut l’utiliser pour stocker des cartons. Conclusion Les stocks constituent un « mal nécessaire » pour tout système de gestion industrielle. On détaillera notamment dans le chapitre sur le MRP d'autres approches beaucoup plus adaptées pour faire cette gestion lorsqu'il y a dépendance de la demande au sens du principe d'Orlicky que nous détaillerons dans ce chapitre. des bacs et des palettes. les méthodes traditionnelles sont toujours d'actualité pour la gestion d'un grand nombre de composants. • stockage en rotation continuelle. 8. Nous avons également profité de ce chapitre pour évoquer l'organisation d'une unité de stockage et les grands types de matériels proposés aux industriels pour économiser de l'espace. Gérer les stocks est donc un impératif pour maîtriser leurs niveaux au juste nécessaire. Dans ce chapitre. nous avons développé les méthodes de gestion utilisées lorsqu'il y a indépendance de la demande des différents composants.Gestion de production • visualisation rapide de l’état des stocks . Ils apportent de la souplesse en masquant de nombreux problèmes mais leur coût est élevé. 162 © Éditions d’Organisation . • réduction des risques d’accidents par la suppression d’allées et venues .

alimenter le système d’aide à la décision (SIAD) qui donne aux dirigeants une vue d’ensemble sur le fonctionnement de l’organisme. Pour ce faire. but de la gestion de la production. Cette communication 163 . La gestion de la production est donc une fonction de l’entreprise en perpétuelle communication avec toutes les autres fonctions. documents et données techniques 1. ne pourra être effective qu’en maîtrisant le flux informationnel. fournir aux gestionnaires l’information nécessaire à leurs tâches. Introduction La gestion de la production a pour objet la maîtrise des flux physiques. d’une part. Tout système d’information doit. ainsi que sur les principaux risques. elle s’appuie sur un système d’information (SI) qui donne une image virtuelle de la réalité physique de l’entreprise. d’autre part.Chapitre 6 Fonctions. sa position par rapport aux objectifs. La maîtrise du flux physique.

Même une minuscule entreprise a toujours des données techniques qui. conduisant aux lancements de fabrication. • Des données nécessaires à l’accompagnement de l’activité de production. Ces données sont relativement stables et n’évoluent qu’à la création ou à la modification des produits. des processus ou des ressources. Toutes ces données techniques sont fondamentales.. la manière de les fabriquer. • Des données résultant de l’activité passée. mais aussi au moyen d’informations et de documents qui supportent les données techniques. • La fonction Production dont le but est de fabriquer et assembler les produits que l’entreprise vendra. éventuellement. • La fonction Études dont le but est la mise au point de produits nouveaux et l’amélioration des produits existants en vue de leur production par l’entreprise. 164 © Éditions d’Organisation . ne sont pas formalisées et qui figurent dans un petit carnet ou dans la tête du patron et du personnel ! En retraçant chronologiquement l’histoire d’un produit. On peut ainsi contrôler et analyser cette activité et affiner les données stockées. Les données nécessaires pour gérer la production sont de plusieurs types : • Des données décrivant les produits et leurs composants. nous rencontrons les fonctions suivantes : • La fonction Marketing qui établit le cahier des charges des produits à développer en fonction des analyses prospectives. aux commandes adressées aux fournisseurs.. fournisseurs).Gestion de production s’établit bien sûr au travers de relations directes entre les individus. Ces données évoluent en permanence avec l’activité de l’entreprise. les ressources humaines et matérielles internes à l’entreprise ou externes à l’entreprise (clients. • La fonction Méthodes qui va permettre l’industrialisation et se trouve à la charnière entre la conception et la réalisation des produits. car elles renferment le savoir-faire et la mémoire de l’entreprise.

À cette fonction incombe le souci permanent d’étudier chaque produit ainsi que chacun de ses éléments dans une optique de fonctionnalité. mais avec une idée de standardisation et de facilité de production propre à la philosophie de production au plus juste. de fiabilité et de maintenance aisée. supports de données techniques.Fonctions.1 Fonction Études et documents techniques 2. des aspects de marketing et de prévisions des ventes. Sous la pression des clients et de la concurrence. © Éditions d’Organisation 165 . en amont de la gestion de production. Cette fonction est généralement remplie par le bureau d’études et les services recherche et développement lorsqu’ils existent. documents et données techniques • La fonction Commerciale qui est chargée de vendre les produits. mais avant tout de présenter les données utiles pour la gestion de la production. ce qui impliquera. Il ne s’agira pas d’établir un panorama exhaustif. Nous allons décrire succinctement les fonctions de l’entreprise qui créent des documents.1 Généralités Pour être performante. une entreprise doit innover sans cesse.1. outre la distribution des produits. La conception d’un produit – on le voit immédiatement – ne peut se faire dans l’isolement du bureau d’études sans collaboration avec les autres fonctions. On estime qu’une entreprise qui veut assurer son avenir doit réaliser 40 % de son chiffre d’affaires avec des produits nouveaux. les produits ont une durée de vie (présence au catalogue) de plus en plus courte et il faut donc que l’entreprise se remette continuellement en cause. 2. Elle doit également y intégrer les innovations techniques. Fonctions et documents 2.

c’est-à-dire les particularités permettant d’effectuer les choix techniques. il fallait cinq ans pour étudier et mettre au point une nouvelle fixation de ski. imagerie numérique. Aujourd’hui.. demain un an suffira. qu’ils sont judicieusement gérés par des outils informatiques spécifiques. Le passé récent regorge d’exemples de ce type : baladeur MP3.Gestion de production La collaboration s’instaurera tout d’abord avec le marketing.1. les SGDT (Système de gestion des données techniques). communications portables. au chapitre 13. il faut deux ans.2 Documents en entrée Le document type en entrée fourni par le marketing est le cahier des charges. Il permet également de spécifier les conditions d’emploi et les quantités à réaliser. 2. 2. aujourd’hui. afin de répondre à l’attente de clients.) et dans tous les cas requise afin de concevoir rapidement des produits faciles à fabriquer. Cette attente peut être explicite ou traduire un besoin non exprimé qu’il faudra mettre en évidence. Ces derniers peuvent prendre la forme papier. 166 © Éditions d’Organisation . Hier. fonderie. nouveaux plats cuisinés… Une collaboration avec les services techniques et la production est indispensable pour des techniques particulières (injection plastique. mais ils sont de plus en plus directement traités sous la forme numérique.3 Documents en sortie Le plan d’ensemble ou dessin d’ensemble définit le produit dessiné tel qu’il se présentera devant le client avec une nomenclature des constituants de base du produit. L’ensemble des informations relatives à la conception d’un produit et aux différentes évolutions qu’il subira tout au long de son utilisation doit être formalisé par des documents.. Il explicite les fonctions et caractéristiques techniques du produit à concevoir. le cycle d’étude et de mise au point des produits doit être de plus en plus court et seule une collaboration étroite avec les services méthodes et production dès la conception le permet.1. Nous verrons.

pourront conduire à des postes pour opérateurs « pensants ». En revanche. Il constitue une annexe au plan d’ensemble. l’industriel doit être capable de reproduire facilement et d’une manière économique de nombreuses fois un produit. À plus © Éditions d’Organisation 167 . donc possédant un code ou des articles nouveaux pour lesquels il faudra créer un code.2 Fonction Méthodes et documents techniques 2. machines. Dans le premier cas. documents et données techniques Le plan de détail ou dessin de définition explicite toutes les données nécessaires à l’exécution d’une pièce ou partie d’un ensemble. Il s’agit du stade de l’industrialisation du produit. coûts par poste. identifié et décrit de façon sommaire. deux produits ne sont jamais totalement identiques.Fonctions. ce qui fait la richesse du produit artisanal. Nous verrons comment se situe la nomenclature de gestion de production par rapport à celle-ci. Les articles constituant l’ensemble produit doivent être identifiés. En effet. Il peut s’agir d’articles déjà existants. de traitements spéciaux. sollicitant leur réflexion et pas seulement leurs muscles.. 2.1 Généralités La fonction Méthodes a pour finalité de permettre de passer d’un plan ou d’une idée à un produit et même le plus souvent à des milliers de produits. notamment leur ergonomie. son rôle comprend l’amélioration des procédés. l’amélioration des postes de travail et de leur implantation. Nous évoquons là la différence fondamentale entre artisanat et industrie... L’industrialisation doit expliciter la manière d’y procéder en limitant la dispersion entre deux produits.2. La nomenclature de bureau d’études donne chaque élément constituant le produit. À court terme. la fonction Méthodes effectue la préparation technique du travail de production : définition et mise à jour des gammes. la simplification des produits et de leur fabrication.. d’état de surface. la fonction Méthodes a des objectifs humains. Outre ces objectifs techniques et économiques. dessin et étude de pièces et outillages nécessaires. tenue des fichiers outillage. Il contient toutes les spécifications géométriques. À moyen terme. la réalisation des processus et la conception des postes de travail.

• etc. 2. nomenclatures. coûts. 2. contrôle et même manutention pour des pièces difficiles à déplacer ou à positionner). Le management des connaissances de l’entreprise (KM = Knowledge Management) demande également au service Méthodes la génération de nombreux documents supports de production permettant de garantir la performance au travers des cinq critères : qualité. • gestion des données de sécurité. à apporter des innovations dans les procédés existants. La gamme définit la succession des opérations à effectuer comme le fait une recette de cuisine. tels que : • fiche de poste décrivant les opérations à réaliser .Gestion de production long terme.2 Documents en entrée Pour effectuer sa tâche. Il s’agit donc d’une suite ordonnée des différentes phases d’un processus.3 Documents en sortie La fonction Méthodes va élaborer les gammes. • instructions de poste décrivant la procédure d’utilisation d’un moyen . Une gamme peut être définie pour tout type de travail (fabrication.2. sécurité. la fonction Méthodes utilise les documents produits par la fonction Études (plans. délais. • gestion de la maintenance préventive . et les procédés connus. environnement. 168 © Éditions d’Organisation . assemblage. les données technologiques existantes. afin de conserver ou d’obtenir une avance sur la concurrence. à analyser et chiffrer les investissements nécessaires. notamment en matière de moyens de production (personnel qualifié et machines). articles). elle est amenée à définir les moyens nécessaires à la réalisation des nouveaux produits. usinage.2.

d’autre part. les produits. commandes clients. composants et matières premières et.) . nous avons groupé les données nécessaires à la gestion d’une production en trois familles que nous allons préciser : • les données de base décrivant le système de production et les produits (fichiers articles. • Le bon de sortie de magasin permet d’obtenir les matières et composants nécessaires à la production en indiquant les qualités et quantités à délivrer par le magasin. Elle va récapituler l’historique de la réalisation des pièces et donner un compte rendu d’exécution des différentes phases... • les données d’activité évoluant avec l’activité de l’entreprise (stocks et en-cours. nomenclatures. outillages et fichiers fournisseurs. se trouve à l’interface de très nombreux processus de l’entreprise. Elle manipule de nombreuses informations et produit également plusieurs documents : • Le dossier de fabrication accompagne les produits au cours de leur évolution dans l’atelier.Fonctions. comme son nom l’indique. Généralités sur les données techniques La gestion de production doit gérer. 3. • Le bon de travail décrit le travail à réaliser sur un poste donné. d’une part. clients et soustraitants) . postes de charges. lancement et suivi des ordres de fabrication. Il reproduit le libellé et le mode opératoire de la phase considérée de la gamme. Dans l’introduction.3 Fonction Gestion de production et documents techniques La fonction Gestion de production. suit les pièces d’un lot en fabrication. gammes. • La fiche suiveuse. © Éditions d’Organisation 169 . Il sert aux suivis technique (retour d’information) et administratif (comptabilité analytique). les charges et capacités. documents et données techniques 2. largement développée dans cet ouvrage.

des sous-ensembles non stockés entrant dans la composition de plusieurs produits. C’est un terme général correspondant à un produit fini. livraisons. historique des mouvements de stocks. Nous préciserons en fin de chapitre quel est le niveau requis pour une gestion de bon niveau. En effet. 170 © Éditions d’Organisation .. Ceux-ci permettent. de représenter des sous-ensembles en état transitoire non physiquement stockés mais incorporés immédiatement dans un produit. Articles 4.. équilibre interne de la demande et de la production ou de l’approvisionnement.1 Définitions Un article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant dans la composition d’un produit..Gestion de production • les données historiques résultant de l’activité passée (coûts de revient. Il y a création d’une « fiche » ou « enregistrement » article chaque fois que l’on veut gérer un tel élément : demande externe par les clients de produits ou de pièces de rechange.. Nomenclatures. créer des articles fictifs ou fantômes. mais on peut. reliquats de production ou retours des clients. également. c’est sur elles que va reposer toute la gestion de la production : des valeurs erronées ne peuvent conduire qu’à une planification ou programmation irréalistes et à s’exposer à des ennuis lors de l’exécution.. des groupes de pièces utilisées ensemble comme des éléments d’un emballage. un sous-ensemble. 4. puis nous aborderons les autres données. que l’on veut gérer. Un point facile à comprendre mais fondamental est qu’il convient de s’assurer de l’exactitude des données techniques. par exemple. un composant ou une matière première.). Nous commencerons par présenter les quatre fichiers de base de la gestion de production : les fichiers Articles.. regroupements d’articles. Il s’agit le plus souvent d’articles ayant une existence physique. Postes de charge et Gammes.

Dans le cas où plusieurs désignations sont utilisées. et qui s’applique à toutes les utilisations de l’article (différent du coefficient de rebut d’un lien de nomenclature. matière. référence du gestionnaire.). C’est également ici que l’on trouve un éventuel coefficient de perte destiné à compenser la perte prévue pendant le cycle de fabrication de l’article.2 Données Articles Un enregistrement Article comprend : • Une référence ou code constituant une relation bi-univoque entre l’article et le code. forme. • Des données de description physique (couleur. • Des données de gestion comme lots de lancement ou commande.). lieu de stockage (magasin.. emplacement). documents et données techniques Les données relatives aux articles constituent la base de tout le système de gestion de production et il convient de construire en premier le fichier « Articles ». et réciproquement. 4.5 « Données des nomenclatures »). © Éditions d’Organisation 171 .. Peuvent notamment figurer des codes utilisés en technologie de groupe (par exemple. article de remplacement. masse. sous-familles. stock minimal de déclenchement. classification CETIM-PMG).. Nous verrons ci-après comment choisir les codes. elles peuvent être exprimées en langues étrangères ou adaptées à certains clients. délai d’obtention. sous forme libre ou structurée.Fonctions. • Une (ou plusieurs) désignation(s) donnant l’appellation en clair de l’article.. que nous verrons plus bas au paragraphe 6. catégories liées au stockage ou à la matière. Il y a intérêt à normaliser les désignations à l’intérieur de l’entreprise en choisissant structuration et vocabulaire utilisés... référence du ou des fournisseurs. • Des données de classification utilisées pour des tris (familles. • Des données économiques indiquant des prix et coûts standards selon les besoins de l’entreprise. Un seul code doit correspondre à un seul article.

production. administration des ventes. Figure 6.1 donne deux de ces écrans. achats. la figure 6. dans le progiciel SAP R/3 il y a une dizaine d’écrans correspondant à des vues données de base.Gestion de production Les données « Articles » sont nombreuses et. qualité. par exemple. coûts… Pour illustration.1 – Exemple d’écrans des données « Articles » dans SAP R/3 172 © Éditions d’Organisation .

documents et données techniques © Éditions d’Organisation 173 .Fonctions.

.2 Qualités d’un système de codification Un système de codification doit être : • Précis et discriminant. La manipulation dans l’entreprise de milliers ou dizaines de milliers d’articles rend impossible leur identification par la seule désignation. Cela assurera sa pérennité. transcodification. 174 © Éditions d’Organisation . Codification des articles 5. 5. Les règles pour assigner le code article doivent être claires et comprises de toutes les personnes qui les manipulent. Il doit permettre de différencier facilement les diverses variantes d’un article (par exemple.). procéder à un changement du système de codification est une action lourde et coûteuse pour une entreprise (réétiquetages. Il est donc indispensable de penser et choisir un système adapté aux objectifs attendus et d’une durée de vie suffisante. Par ailleurs. « Données Articles »). court et précis. à un langage symbolique. chaque article doit avoir un code et un seul. mais le système de codification primordial est celui qui a trait aux articles.Gestion de production 5. Comme nous l’avons vu précédemment (§4. trop long et imprécis.. La codification vise à passer du langage naturel. Le code constitue la clé d’accès à l’enregistrement « Article ». C’est donc la codification des articles que nous étudierons plus précisément. • Souple.1 Besoin de codification La codification des objets utilisés en gestion de production concerne tous les fichiers de données. c’est-à-dire permettre facilement l’introduction de nouveaux codes sans détruire la logique du système de codification (croissance du nombre d’articles au total ou dans une classe. deux pièces de même forme mais de couleurs différentes). croissance du nombre de classes).2. Elle permet une rationalisation et une homogénéisation de l’information indispensables à son traitement informatique.

avec un mélange pas trop important de la nature des champs. • Simple pour être facile à utiliser. c’est-à-dire comporter le même nombre de caractères (chiffres ou lettres). Figure 6. alors français.Fonctions.2 – Code Insee 1 43 02 92 110 109 33 Sexe Année Mois Département Commune de naissance N° d'ordre Clé commune de vérification Chaque champ décrit avec précision une caractéristique et le code est homogène (toujours 13 chiffres + clé). Ensuite. 5.1 Code Insee Il comporte 15 chiffres groupés en 7 champs (figure 6. notamment dus à des reports incomplets. donc pas trop long. bien que très peu vraisemblable. documents et données techniques • Stable dans le temps (qualité reliée étroitement à la précédente) car un changement de système de codification est une opération lourde à effectuer pour l’entreprise. séparés ou non par des espaces. en ce qui concerne la signification de ce champ.2). • Homogène.3 Quelques exemples connus de codification Pour comprendre aisément la signification des caractéristiques d’une codification. découpé en champs homogènes. Il présente des problèmes en termes de pérennité : par exemple. que faire si le nombre de départements devient supérieur à 99 ? Par ailleurs. nous allons considérer quelques exemples bien connus. et non à la région parisienne restructurée. ici 92 correspond au département d’Oran. 5. la probabilité d’un même code pour deux indi- © Éditions d’Organisation 175 . avoir même structure et composition afin de diminuer les risques d’erreur.3. même s’ils n’ont pas trait à des entreprises manufacturières.

Enfin. 02 = Aisne. En revanche. il est souple et évidemment significatif. 5.3.3 Code des pays C’est un exemple de code non homogène car le nombre de caractères varie de un à trois. remarquons la longueur du code qui permettrait dans un autre système de représenter bien plus de personnes (par exemple. la codification du sexe sur un chiffre qui ne prend que les valeurs 1 ou 2 parmi les 10 possibilités).. FJI = Fidji. dans la même commune et avec le même numéro d’ordre). C’est ce qui s’est passé lors de la restructuration de la région parisienne ou du partage de la Corse en deux départements.4 Code EAN 13 C’est le code (figure 6.).2 Code des départements français Il s’agit d’une codification séquentielle après classement alphabétique des noms (01 = Ain. 5. Cette codification est peu souple et ne permet pas les changements de noms ou la création de nouveaux départements sans rompre la logique.3. 5. FL = Liechtenstein.3) utilisé pour la grande majorité des produits de consommation et que l’on retrouve sur les codes barres. FR = îles Féroé.3. 176 © Éditions d’Organisation .Gestion de production vidus n’est pas rigoureusement nulle (deux personnes de même sexe nées à un siècle d’écart le même mois. Donnons quelques exemples : F = France..

sous-ensemble.. catégorie ou classe selon divers critères. On pourra étendre cette codification au niveau mondial en ajoutant encore un chiffre.4 Différents types de systèmes de codification Les exemples du paragraphe précédent peuvent être classés en trois catégories : • codification significative ou analytique . • codification non significative .3 – Code EAN 13 3 24864 327632 2 Pays CNUF CIP Clé Pays = France (3) CNUF = Code National Unité Fournisseur attribué à l'entreprise (1 + 4 chiffres) CIP = Code Interface Produit numéro de produit (6 chiffres) Clé = contrôle du code Ce code homogène est en grande partie séquentiel.. article acheté ou fabriqué. Les États-Unis et d’autres pays comme la France ont chacun dix valeurs réservées. caractéristiques physiques comme longueur. documents et données techniques Figure 6.Fonctions. Il est d’ailleurs dérivé du code UPC américain comportant douze chiffres et auquel on a ajouté un treizième chiffre en tête pour représenter les pays européens. diamètre.. chaque champ a pour but de décrire une caractéristique de l’objet (matière première. couleur. 5. Il est très souple.. © Éditions d’Organisation 177 . Sachant que le premier chiffre du CNUF est lui-même une partie du code pays.1 Codification significative ou analytique Dans une codification de ce type. • codification mixte.4.. avec une structuration significative.). il y a 99 possibilités de pays. 5.

La structuration du code est établie soit par juxtaposition. difficile à retenir. de champs indépendants. Inconvénients : codes peu flexibles donc difficilement évolutifs. soit au moyen d’un ensemble hiérarchique arborescent (par exemple.4. 5. code court. dans un ordre prédéfini. 178 © Éditions d’Organisation . gaspillage de stockage informatique. C’est en général le type de codification choisi par les entreprises pour l’identification des articles.3 Codification mixte Les codes comprennent une partie non significative et une partie composée d’un ou plusieurs champs significatifs. pérennité. sous-section. Il peut également être attribué d’une manière séquentielle. utilisation maximale du système. Avantages : codes faciles à retenir (au début). Inconvénients : risque de double utilisation d’un code. machine). pas de possibilité de regroupement ou classement. Il peut être attribué d’une manière aléatoire en fonction d’une liste préétablie sans corrélation entre les éléments. Il faut être vigilant lors du choix de la partie significative afin de ne pas entraver une évolution future non prévue au départ. le code décrit l’article selon les critères choisis. les objets étant enregistrés les uns derrière les autres. pérennité difficile à assurer.4.2 Codification non significative Dans ce type de codification le code est en général numérique. Avantages : création rapide du code.Gestion de production Finalement. pour un poste de charge : section. codes souvent longs. Il y a alors corrélation entre le code et l’ordre de création. 5. homogène et sans signification. possibilité de classification.

–. la prévention consiste à éviter la confusion dans l’acquisition et la transmission des codes. Si malgré les précautions précédentes des erreurs se produisent. éviter les consonances voisines lors de transmissions orales (B et P. les programmes informatiques doivent posséder des tests de vraisemblance au moment de la saisie (par exemple. Ces erreurs peuvent avoir des conséquences lourdes et il faut mettre en place des systèmes de prévention et de détection afin de les réduire autant que faire se peut. la tentative de création d’un lien de nomenclature avec des articles non définis doit être rejetée). zéro quarante-cinq). 1. que ce soit par intervention humaine ou même par saisie automatique (lecture optique d’un code à barres). En la matière. i. le reste de la division donnant la clé (un chiffre pour une division par 10.5 Prévention et détection des erreurs Les erreurs sont difficiles à éviter totalement au moment des opérations de codification. se méfier des zéros à ne pas oublier (023 045 = zéro vingt-trois. leur détection est capitale.. c’est ce reste qui sert de clé de contrôle. faciles à confondre respectivement avec 0. Par ailleurs.. I.Fonctions. Le moyen le plus efficace est de juxtaposer au code que l’on souhaite attribuer une clé de contrôle qui sera intégrée à son extrémité. :) et on calcule le reste de la division par un nombre. mais chronologie utile) 5. documents et données techniques Exemple de code mixte dans une entreprise avec plusieurs divisions : F091245. éviter par exemple les lettres O. D et T). Quelques règles simples améliorent les choses : champs courts ou segmentés (461 845).01 F = division (significatif) 091245 = séquentiel 01 = version (séquentiel. une lettre pour une division par un nombre inférieur à © Éditions d’Organisation 179 . de saisie ou de communication des codes. On applique aux caractères (si certains sont des lettres on leur substitue des valeurs numériques adéquates) du code un ensemble d’opérations (+. On y pourvoit déjà d’une manière élémentaire en affichant par exemple sur l’écran informatique la désignation en clair. Q. On peut par exemple simplement diviser la somme des caractères du code initial par un nombre. ×.

. la clé est : 100 – 98 = 2. autorité ayant pris la décision. La référence de l’article est l’élément permettant de gérer cette documentation. nomenclatures. gammes.Gestion de production 26. La gestion des différentes versions doit être tenue de façon rigoureuse. On peut également utiliser une méthode un peu plus élaborée qui permette de déceler des permutations sur deux positions voisines : cas de la clé du code EAN 13 (figure 6. 5. Ici.. on introduit en fin de code un ou plusieurs caractères indiquant la version de ce dernier. il faut en particulier que le code puisse refléter les évolutions successives de l’article. Dans ce but. description de la révision. Afin de bien pouvoir jouer ce rôle.4).. date de la révision). 180 © Éditions d’Organisation .4 – Calcul de la clé du code EAN 13 3 2 4 8 6 4 3 2 7 6 3 2 2 +8 +4 +2 +6 + 2 = 24 24 x 3 = 72 3 + 4 + 6 + 3 + 7 + 3 = 26 + 26 = 98 La clé est le complément de la somme pour obtenir un multiple de 10.6 Code Article et documentation À chaque article est attachée une documentation : dessins techniques. La création et la maintenance de cette documentation liée au produit sont d’une extrême importance car elles contiennent souvent le savoir-faire de l’entreprise. notamment par l’intermédiaire d’un document faisant office d’historique des évolutions (numéro de révision.. études de postes. Figure 6.).

les autres étant les composants.5 – Lien de nomenclature A x2 composé coefficient composant B Considérons la valise de la figure 6. C’est un choix qui appartient à l’entreprise. Nomenclatures 6. On appelle lien de nomenclature.5). Chaque lien est caractérisé par un coefficient indiquant la quantité de composant dans le composé. l’ensemble composé-composant (figure 6. Ce coefficient peut être entier ou non (0. Sa représentation par une nomenclature arborescente est illustrée par la figure 6.430 kg). documents et données techniques 5.7.12 m ou 2.1 Définitions Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la composition d’un article-parent. on adopte la même référence. © Éditions d’Organisation 181 . on applique la règle suivante : lorsque deux articles composants sont parfaitement interchangeables dans l’insertion de l’article-parent. C’est le cas notamment d’articles standards comme les joints ou les boulons achetés chez des fournisseurs différents. L’article-parent est le composé. Figure 6.7 Règles d’interchangeabilité des articles Il est important de définir les règles permettant de savoir si deux articles différents mais qui remplissent les mêmes fonctions au même coût doivent porter des références différentes ou la même. sans différence de coût et de qualité. Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens. Généralement. 6.6.Fonctions.

Gestion de production Figure 6.1 kg 0.002 m2 0.9 kg 0.6 – Vue éclatée d’une valise valise partie inférieure 1 1 axe 1 partie supérieure 2 fermeture 1 1 coque inférieure 2 ferrure 1 coque supérieure poignée 0.7 kg plastique noir plastique gris barre d'acier tôle plastique gris 182 © Éditions d’Organisation .

7 – Nomenclature arborescente de la valise valise x1 partie inférieure x1 axe x1 partie supérieure x2 fermeture x1 poignée x 0.9 illustre cette règle avec une nomenclature simple : l’article B est considéré au niveau 2. ferrure. même si l’article apparaît plusieurs fois dans une nomenclature ou dans diverses nomencla- © Éditions d’Organisation 183 . plastique gris. tôle Toutefois. la règle du plus bas niveau place un article donné au plus bas niveau où il intervient. Le tableau présenté en figure 6. Par convention. on passe du niveau n au niveau n + 1. le calcul n’est effectué qu’une seule fois. Figure 6. on attribue aux produits finis le niveau 0.4 m barre x2 ferrure x1 coque supérieure x 0. Citons le double avantage de cette règle que nous comprendrons plus complètement en étudiant le calcul des besoins d’un article (chapitre 7). D’une part.1 kg plastique noir x1 coque inférieure x 0. barre.8 explicite les niveaux de la valise considérée. documents et données techniques Figure 6. coque supérieure plastique noir. axe. La figure 6.9 kg plastique gris x 0.7 kg x 0. partie supérieure fermeture. poignée. coque inférieure.002 m2 tôle plastique gris Une nomenclature comprend plusieurs niveaux.8 – Niveaux de la nomenclature de la valise niveau 0 niveau 1 niveau 2 niveau 3 valise partie inférieure. À chaque décomposition.Fonctions.

comme indiqué plus haut. le calcul des besoins est réalisé niveau par niveau et il est indispensable de rassembler tous les besoins d’un article à un même niveau. survient notamment dans le cas d’assemblages importants. Il faut surtout veiller à ne pas commettre l’erreur de créer des niveaux correspondant en fait à de simples étapes du processus. Les produits les plus complexes peuvent justifier de six à huit niveaux.Gestion de production tures. Pour la plupart des produits manufacturés. D’autre part. sauf s’il y a besoin de gérer un article intermédiaire. alors qu’une décomposition trop succincte en limite les possibilités. elle permet d’allouer le stock disponible pour cet article au plus tôt dans le temps et non pas au niveau le plus haut de la nomenclature. Une trop grande finesse de décomposition alourdit la gestion. tous les composants issus d’un composé sont représentés (figure 6. Figure 6. 184 © Éditions d’Organisation . En effet. Un nombre de niveaux supérieur à huit ou neuf correspond au risque confusion qui. c’est-à-dire de confondre nomenclature et gammes.9 – Application de la règle du plus bas niveau A A Niveau 0 B C B B C B Niveau 1 Niveau 2 Le nombre de niveaux de nomenclature varie en fonction de la complexité des produits de l’entreprise.10). le nombre de niveaux est de trois à cinq. Dans une nomenclature multiniveaux.

que les composants du niveau n + 1 (figure 6.. comme son nom l’indique...2.. explicite dans quel(s) composé(s) un article intervient.1.. Il peut être multiniveaux ou à un niveau (figure 6.12 – Cas d’emploi de H Cas d’emploi multiniveaux de H H . Figure 6.11)..A Cas d’emploi à un niveau de H H .D .10 – Nomenclature multiniveaux de A A 1 1 2 B C D 1 0..1.12).D © Éditions d’Organisation 185 . Figure 6.Fonctions. au contraire.5 1 1 1 C E F G 0.3 H I Une nomenclature à un niveau d’un composé de niveau n ne donne. documents et données techniques Figure 6.11 – Nomenclature à un niveau de D D 1 1 1 F G H Le cas d’emploi.

les nomenclatures peuvent se présenter sous quatre formes : • structure convergente . un nombre réduit de matières premières ou même une seule conduisent à une grande variété de produis finis. Figure 6.Gestion de production 6. Des produits standardisés. • structure à point de regroupement .13).2 Structure des produits et nomenclatures Selon les nombres comparés de produits finis et de leurs composants. mais de nombreux composants. ont une structure convergente (figure 6. • structure parallèle. C’est le cas notamment dans l’industrie laitière ou l’industrie pétrolière. avec une faible diversité des produits finis.14).13 – Structure convergente peu de produits finis nombreux composants Dans certains cas. ce qui dépend naturellement des secteurs d’activité concernés. Le nombre de niveaux de nomenclature est fonction de la complexité du produit fini. Nous avons alors une structure divergente (figure 6. Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits électroniques ou d’ensembles de mécanique générale. • structure divergente . 186 © Éditions d’Organisation .

les gestions des deux parties seront différentes : gestion sur stock à partir de prévisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et assemblage à la commande des produits finis.Fonctions. Ces sous-ensembles comportent souvent eux-mêmes un grand nombre de composants de base. de direction. © Éditions d’Organisation 187 .. C’est le cas typique de l’industrie automobile où les options de motorisation. Nous observons alors une structure à point de regroupement (figure 6. de freinage. Figure 6. il s’agit de structures parallèles (figure 6. Nous citerons l’exemple de l’industrie d’emballage.. sont installées à la demande.16).15).15 – Structure à point de regroupement nombreux produits finis sous-ensembles standard nombreux composants Quand une entreprise a peu de produits et peu de matières premières ou composants. Le plus souvent. documents et données techniques Figure 6.14 – Structure divergente nombreux produits finis peu de matière première Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour constituer de nombreux produits finis.

La gestion de production utilise également des nomenclatures de planification : • Les macro-nomenclatures sont situées au sommet de la structure (produits ou familles de produits). La nomenclature de gestion de production découle de la précédente . elles sont constituées de composants agrégés (regroupement d’articles) et. Non détaillées. éventuellement.10 ou 6. Cette nomenclature « normale » est représentée sur les figures 6. transmission mécanique ou automatique) et comporte. La nomenclature de fabrication ou d’assemblage décrit les états d’avancement de la production de l’article concerné (pièces et sous-ensembles aboutissant au produit fini). Considérons l’exemple simplifié de la figure 6. boîte manuelle ou automatique. d’autre part.18.Gestion de production Figure 6. de composants critiques à surveiller (composants stratégiques à long délai).17 où un véhicule est disponible avec plusieurs choix (d’une part. 188 © Éditions d’Organisation . • Les nomenclatures modulaires rendent de grands services dans le cas de produits avec de nombreuses variantes. des éléments communs à toutes les versions.16 – Structure parallèle peu de produits finis peu de matières premières 6. et destinées à planifier les besoins à moyen et long termes. en outre. Il est alors possible de grouper des ensembles d’articles en modules : module des articles communs à toutes les variantes.3 Différentes nomenclatures La nomenclature fonctionnelle reflète une approche de bureau d’études qui utilise les fonctions élémentaires correspondant au cahier des charges fonctionnel pour avancer les solutions techniques propres à les satisfaire. elle regroupe les articles gérés (fichier Articles).

. Cette multiplicité de nomenclatures est une entrave à l’objectif d’intégration. il est alors facile de calculer les besoins des articles composant chacun des modules. de celui des méthodes et du système de gestion de production est donc un but à atteindre malgré les frictions possibles entre services. on constitue une macro-nomenclature dont les coefficients sont exprimés en pourcentages des prévisions de ventes de chaque option. Il en va de la fiabilité des données techniques..17 – Modularisation et macro-nomenclature (d’après J. Il se pose par exemple une difficulté de mise à jour suite à modification...Fonctions. à l’usage du bureau d’études. À partir de la prévision du produit fictif V125. module de la variante « boîte automatique ». Disons tout de même que la modularisation complète n’est en général pas aussi simple que le montre cet exemple et qu’il faut procéder sur plusieurs niveaux de nomenclature. Après modularisation. documents et données techniques module des articles spécifiques à la variante « boîte manuelle ». © Éditions d’Organisation 189 . Orlicky) COM A13 BM C41 BA D12 TM L40 TA Z75 F28 P24 S36 B88 B62 E10 articles communs boîte manuelle boîte auto transmission mécanique G53 transmission automatique V125 100 % COM 65 % BM 35 % BA 75 % TM 25 % TA Nous venons de montrer que le même produit est vu dans l’entreprise de différentes manières selon le service concerné. Figure 6. La standardisation des diverses nomenclatures.

de compréhension simple et visuelle. Finalement. La plus simple consiste à établir une liste des composants. est celle qui est le plus utilisée en gestion de production. La nomenclature arborescente (figure 6. entre dans D avec le coefficient 1. La vue éclatée issue d’un bureau d’études.3 H I Une nomenclature cumulée correspond à la liste de tous les composants des plus bas niveaux (composants achetés).3 × 1 × 2 = 0. complétée le plus souvent par la liste des composants correspondant à un repère sur le dessin.Gestion de production 6. Figure 6.18). A contient 2 D. il y a 0. La figure 6.3 dans G qui.6 I dans A.4 Représentation des nomenclatures Une nomenclature peut être représentée de biens des façons. le composant I intervient avec le coefficient 0. 190 © Éditions d’Organisation . représente un type de nomenclature.18 – Nomenclature arborescente de gestion de production A 1 1 2 B C D 1 0.19 décrit le cas de l’article A. Par exemple. lui-même.5 1 1 1 C E F G 0.

L’exemple cité est une nomenclature valorisée puisque la valeur des composants y figure.10. documents et données techniques Figure 6. © Éditions d’Organisation 191 . Cela correspond à la représentation des options d’une voiture sur les catalogues commerciaux des constructeurs automobiles. La figure 6.21). ou l’inverse.19 – Nomenclature cumulée de A A 2 C E 0.Fonctions.20 illustre cette représentation dans le cas de la valise de la figure 6.6 Une nomenclature indentée est facile à produire sur un listing d’ordinateur. Le coefficient de lien figure à l’intersection des lignes et des colonnes (figure 6. Elle permet une visualisation simple des différences entre plusieurs produits d’une même famille. Figure 6.5 F 2 H 2 I 0.20 – Nomenclature indentée 0 Valise 1 Partie inférieure 2 Fermeture 2 Poignée 3 Plastique noir 2 Coque inférieure 3 Plastique gris 1 Axe 2 Barre 1 Partie supérieure 2 Ferrure 3 Tôle 2 Coque supérieure 3 Plastique gris La représentation matricielle consiste en un tableau à deux entrées avec des lignes de composés et des colonnes de composants.

21 – Représentation matricielle d’une nomenclature Composants code 122 222 246 444 511 888 923 924 987 unité un un un kg m un un un un coût standard 162.80 2 1. • sa validité.Gestion de production Figure 6. • d’autres données de gestion comme la date de création du lien.83 18.95 2 1 1 2 1 0.00 3.00 1.83 13.12 19. • le coefficient de lien .75 2 2 1 0.75 5.00 121. définie par les dates de début et de fin d’utilisation de ce lien ..2. 192 © Éditions d’Organisation .95 1 1 1 111 Composés 112 121 1 987 6.5 Données des nomenclatures Les données comportent : d’un enregistrement de lien de nomenclature • la référence de l’article composé qui sert de clé d’accès à l’enregistrement .50 189. « Données Articles »). • la référence de l’article composant . fabrication.250 1.. • le coefficient de rebut (pourcentage permettant d’augmenter le besoin brut pour prendre en considération les pertes en production du composé concerné et ne s’appliquant pas à toute utilisation du composant comme le coefficient de perte vu au § 4.) .80 3 0. le type de nomenclature (fonctionnelle.

documents et données techniques La figure 6. une association machine(s)-opérateur(s).22 illustre ces données dans le progiciel SAP R/3 (voir notamment : niveau. ou un groupe de machines. unité de gestion). alors que le poste de charge est une entité qui résulte d’un choix d’organisation. En général. un atelier. Postes de charge 7.22 – Nomenclature dans SAP R/3 7. © Éditions d’Organisation 193 . Ainsi. quantité de lien. code. un ou plusieurs opérateurs. Figure 6. désignation.. Précisons tout de suite qu’il ne faut pas le confondre avec le poste de travail.1 Définitions Un poste de charge est une unité opérationnelle de base que l’entreprise a décidé de gérer..Fonctions. le poste de charge peut être une machine. Ce dernier est une unité physique qui entrera dans un poste de charge. selon le cas. le poste de charge résultera de la combinaison de plusieurs postes de travail associés pour réaliser une action de production déterminée.

• la désignation du poste de charge. 194 © Éditions d’Organisation . • le poste de remplacement qui permet de réorienter la production vers ce poste en cas de surcharge ou d’indisponibilité .. taux main-d’œuvre. • l’indication de la nature du poste (machine. du temps d’ouverture du poste et de son coefficient d’efficacité. un calendrier hebdomadaire et un calendrier particulier du poste. La référence du poste de charge est normalement un code structuré ou un ensemble de codes définissant la section. main-d’œuvre ou mixte) . • les données pour le calcul des coûts. du nombre de machines.Gestion de production 7. • la capacité du poste de charge . On trouve par exemple un calendrier annuel de l’usine. le taux horaire affecté au poste de charge ou un coût forfaitaire permettront la valorisation des temps calculés à partir des gammes (voir ci-après §8.2 Données des postes de charge Les données d’un enregistrement poste de charge contiennent : • la référence du poste de charge . « Gammes ») ou des temps observés. lot. avec l’unité de référence (heure.. ou la machine. La capacité démontrée ou réelle du poste est obtenue en multipliant la capacité théorique ou calculée par le coefficient d’efficacité. Toutes les données nécessaires à ces calculs doivent figurer dans les champs de l’enregistrement. La capacité du poste de charge est fonction du nombre d’opérateurs.. Pour le calcul des coûts. la sous-section et le poste.. coûts forfaitaires des opérations en processus continu.). On pourra trouver des taux machine. taux pour le réglage. Le fichier des postes de charge sera utilisé pour déterminer les capacités disponibles et les coûts de revient. Le temps d’ouverture du poste correspond à son ouverture théorique corrigée par le calendrier standard de l’usine ou le calendrier spécifique au poste. c’est-à-dire son appellation .

documents et données techniques La figure 6.23 donne l’exemple d’un poste de charge selon SAP R/3 (les onglets donnent accès à plusieurs écrans . on voit les données relatives à la capacité et aux temps inter-opératoires).23 – Deux écrans des données « Postes de charge » dans SAP R/3 © Éditions d’Organisation 195 . ici.Fonctions. Figure 6.

soit au temps de préparation de l’outil comme un article fabriqué. ce document prend d’autres noms : process (électronique)..3 Outillages Dans un système de gestion de la production. Ce document est communément appelé gamme et édité par le service des Méthodes. Selon le secteur d’activité. La gamme est donc l’énumération de la succession des actions et autres événements nécessaires à la réalisation de l’article concerné.Gestion de production 7. c’est-àdire la manière de réaliser ces opérations.. à durée de vie limitée ou nécessitant une maintenance. Les données outillages seront donc de même type que celles des articles (voir « Données Articles ». décrivant les caractéristiques techniques utiles à la réalisation d’un article.. formule (chimie). les outillages spécifiques.. recette (agro-alimentaire). Le problème est analogue à celui des articles : délai de mise à disposition correspondant soit à un délai de livraison d’un article acheté. les outillages consommables. 8. des gammes de contrôle. le matériel à utiliser.2).. les tailles de lot. les temps d’intervention. Gammes 8. Toutes ces opérations sont répertoriées et précisées sur un document comportant des données théoriques ou réelles. §4.. Une gamme de gestion de production est destinée à calculer la charge sur les postes de charge et 196 © Éditions d’Organisation . puis de l’exécution. Il existe de même des gammes d’assemblage.1 Définitions L’industrialisation d’un produit consiste à choisir le processus et la suite optimale des opérations permettant d’aboutir au produit fini concerné. il s’agit d’une gamme d’usinage. doivent être gérés de façon à assurer leur disponibilité lors de la planification. Si l’article est obtenu par transformation de la matière. gamme de transfert.

2 Données des gammes Les données d’un enregistrement Gamme comprennent les données de l’en-tête et celles du corps de la gamme. on est amené à définir des références spécifiques de gammes et à rattacher la gamme adéquate à chaque article. sans mettre en œuvre un traitement lourd et inapproprié à ce stade. © Éditions d’Organisation 197 . • Les outillages nécessaires. On peut ainsi estimer les charges globales à comparer aux capacités. il s’agit de la référence de l’article correspondant. on est amené à étudier les charges globales (PIC et PDP. documents et données techniques les délais d’obtention des articles. • Les conditions d’emploi (tailles maximales et minimales de lot.Fonctions. L’utilisation de la technologie de groupe ou simplement l’existence de gammes ressemblantes conduit à déterminer des gammes types (gammes mères) qui permettent de créer par recopie avec quelques modifications et ajouts des gammes filles. le poste de charge concerné et les temps d’utilisation du poste. Cette planification globale des capacités utilise des macro-gammes. L’en-tête comporte : • La référence de la gamme. Elle est donc beaucoup moins détaillée puisque seuls sont alors indispensables l’ordre des opérations. Le plus souvent. mais décrivent globalement les temps de passage dans certains groupes de postes de charges ou certains postes critiques (goulets d’étranglement identifiés). afin de valider les premières étapes de la planification. Correspondant à des produits finis ou des familles de produits. • La désignation de la gamme en clair. possibilité de fractionnement de lot). Lorsque plusieurs articles ont des gammes communes. ces dernières ne comprennent pas les opérations élémentaires. • La description sous forme de commentaire ou de renvoi vers un dossier technique. 8. voir chapitre 7). Dans la planification à long et à moyen termes.

• la référence du poste de charge concerné . • le temps d’attente devant le poste. • les temps technologiques comme un refroidissement ou un séchage . • ordonnancer à capacité finie . Les temps définis dans les gammes sont : • le temps de réglage ou de préparation . donnera le temps total d’exécution . • valider la planification . chevauchement.. 198 © Éditions d’Organisation . consécutives.Gestion de production • La référence de la gamme de remplacement ou gamme secondaire éventuelle qui se substitue à la gamme principale.. • les temps (on devrait dire durée) dans une unité de temps définie... 30. 20. • établir le dossier de fabrication . mise à jour. validité. 10. • le temps de transfert vers le poste suivant . • le temps unitaire d’exécution (main-d’œuvre ou machine) qui. permettant d’insérer de nouvelles étapes) .. Le fichier Gammes contribue donc à : • calculer la charge sur un horizon donné pour chaque poste de charge . • Les dates de création. • comparer le réalisé (suivi de production) avec le prévu. avec délai de jalonnement) . • calculer les coûts prévisionnels .. Le corps de la gamme est constitué de la liste ordonnée des opérations et chaque opération sera décrite par : • un numéro d’ordre (par exemple. Le temps d’exécution peut être constant ou dégressif en fonction des quantités produites (phénomène d’apprentissage). • les conditions de jalonnement (opérations parallèles.. multiplié par le nombre d’articles.

Fonctions.24 – Exemple d’écrans des données « Gammes » dans SAP R/3 © Éditions d’Organisation 199 . documents et données techniques La figure 6.24 donne l’exemple d’une gamme et d’une opération dans SAP R/3. Figure 6.

Dans le cas de la gestion de production. Les enregistrements comportent dans tous les cas une référence permettant d’y accéder et de mettre en relation les fichiers du système d’information de l’entreprise. des données de description et de classification. sous-ensembles. de la qualité par les fournisseurs et sous-traitants. exigences des clients dans ces domaines). composants et matières premières). l’identification du partenaire. Il en résulte selon le cas la création d’ordres de fabrication (OF).1 Données relatives à l’environnement L’environnement de l’entreprise comprend trois types de partenaires : • les clients . il s’agit tout d’abord des données créant l’activité. Autres données techniques 9. Ces dernières concernent la gestion de production pour l’évaluation qualitative ou quantitative des partenaires (respect des délais. • les fournisseurs .Gestion de production 9. Les premières ont pour origine les commandes clients ou les prévisions de commandes qu’il faut confronter aux ressources de l’entreprise (capacité disponible sur les postes machine et main-d’œuvre. 9. 200 © Éditions d’Organisation .2 Données d’activité Les données d’activité sont à l’origine des informations qui génèrent et pilotent cette activité. stocks disponibles en produits finis. • les sous-traitants. d’ordres d’achat (OA) ou d’ordres de sous-traitance (OST). ventilée par périodes. Les données de base s’y rapportant sont gérées par la fonction Commerciale dans le premier cas et par la fonction Achat pour les deux autres. puis des données de lancement et de suivi de cette activité.

.. les dates de création et de modification de l’OF. Le cumul par OF des données du suivi de production permet de calculer le coût de revient de l’OF. la référence de l’article concerné. le type de mouvement (entrée ou sortie.. interruption. le poste concerné. la date du mouvement.). ordres d’achat et de sous-traitance avec la réponse de l’entreprise en matière de quantités. le code du magasinier. régularisation d’inventaire.. les dates de début et de fin. la quantité. Ces données historiques constituent donc le capital mémoire de l’entreprise qui permettra d’analyser le passé pour prévoir et améliorer le futur. qui pourra être comparé au coût prévu. les dates-heures de début. documents et données techniques Les données d’un OF sont typiquement la référence de l’ordre. OA ou OST). délais. reprise ou fin d’opération. la quantité à produire.Fonctions.. 9. prix. éventuellement la référence de la commande.3 Données historiques Les données historiques constituent un journal et une synthèse de l’activité de production. elles comporteront la référence de l’OF. le code de l’opérateur. Les données d’un OA ou d’un OST sont quasiment les mêmes à l’exception de la gamme. Le suivi des stocks se traduit par la saisie des informations concernant tous les mouvements physiques d’entrées et sorties de magasin. © Éditions d’Organisation 201 . le numéro de l’ordre (OF. Dans le cas d’un suivi détaillé par opération. manuelle. Les données du suivi de production concernent l’état d’avancement des travaux. des commandes. on conserve l’historique des mouvements de stocks. les niveaux de qualité et des en-cours. Le suivi est plus ou moins détaillé. Les modifications techniques apportées aux produits sont utiles au service après-vente. le numéro de lot de l’article. notamment en fonction de la durée des ordres et des opérations. le numéro de l’opération. à reprendre ou à rebuter. les quantités de pièces bonnes. ou automatique. la gamme à utiliser.. Ainsi. le type d’opération. qualité. le numéro de l’opération concernée. Les données de suivi des stocks comprennent la référence article ou outillage.

que certains indicateurs de performances satisfassent des valeurs minimales (figure 6. vérifiées Composants et coefficients exacts Nomenclature complète Structure reflétant la production et sa gestion 98 % Gammes Nb gammes exactes/nb gammes vérifiées Séquences opératoires exactes Postes de charge exacts Temps à 10 % près (+ ou –) 98 % C’est en disposant de données d’une telle qualité. que l’entreprise planifiera dans de bonnes conditions de réalisme la production. recherche de vraisemblance des transactions.25).. Figure 6. maintenues à jour. et.. pour qu’un système de gestion de production fonctionne bien (entreprise de classe A). sur la prévention et la détection des erreurs par choix du système de codification. ensuite. L’exactitude des données repose tout d’abord sur la formation et la motivation des personnes qui les gèrent. Pour ce faire. les cabinets Oliver Wright estiment qu’il est nécessaire. Après étude d’un grand nombre de cas réels d’entreprise. 202 © Éditions d’Organisation . et. qu’elles soient maintenues à jour lors des modifications. Qualité des données techniques Les données techniques sont la base du système de gestion de la production. en outre. il faut tout d’abord que les données soient exactes au moment de leur création. qui pourra alors être exécutée dans les conditions les plus favorables.25 – Exigence de qualité des données Fichier Stocks Indicateur de performance Nb stocks exacts/nb stocks vérifiés stock physique – stock informatique < tolérance (2 %) stock informatique Minimum 95 % Nomenclatures Nb nomenclatures exactes /nom. La qualité de cette gestion est donc en partie liée avec la qualité des données : la planification et la programmation ne seront réalistes que si les données techniques sont exactes.Gestion de production 10.

Les meilleurs outils et méthodes ne donneront que de piètres résultats si les données techniques manipulées sont erronées ou mal structurées.Fonctions. © Éditions d’Organisation 203 . documents et données techniques 11. gammes. clients. articles. fournisseurs… Nous verrons dans les prochains chapitres comment sont manipulées ces données notamment dans le chapitre consacré à MRP. Elles touchent toutes les fonctions de l'entreprise en formant le cœur du système d'information de l'entreprise. Nous avons développé dans ce chapitre les principales données qui doivent être formalisées pour mettre en œuvre un bonne gestion de production telles que les nomenclatures. Conclusion Les données techniques représentent les fondations de toute gestion industrielle.

.

Gestion des stocks et MRP2 1. • On suppose implicitement que la consommation antérieure de chacun des articles se répétera dans le futur.Chapitre 7 Management des ressources de la production (MRP2) 1. • En supposant que l’on ait effectivement besoin dans le futur de chaque article. 205 . on ne se préoccupe pas de la date où ce besoin sera effectif.1 Limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks décrites au chapitre 5 ont toutes les caractéristiques suivantes : • Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres.

une évolution en plusieurs étapes a permis d’aboutir au concept de MRP2.2 Schéma global de MRP2 Le concept MRP2 permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court terme. C’est également une méthode de simulation de l’activité industrielle qui permet de répondre à la question générale « Que se passe-t-il si ? » C’est un outil de communication entre les diverses fonctions de l’entreprise. en cas d’arrêt de la vente d’un produit. où les mêmes initiales ont une signification bien plus globale : Manufacturing Resource Planning que l’on peut traduire par « Management des Ressources de la Production ». mais il importe immédiatement de souligner qu’il est nécessaire de préciser.1 illustre le principe général de MRP2. bon nombre d’entreprises et de logiciels estiment « faire du MRP » dès qu’un calcul des besoins est effectué. avec la planification déduite de la gestion de la demande (prévisions commerciales et commandes des clients) et l’exécution. une certaine inertie de réaction du système avec risque de ruptures. Nous reviendrons par la suite sur cette progression du concept. notamment les fonctions Commerciale et Production. alors que maintenant le concept MRP doit être appliqué uniquement dans le sens global MRP2 ! 1. Cette méthode a été initialement appelée MRP (pour Material Requirements Planning. une stabilisation du système dans un état où les stocks intermédiaires sont pleins et. 206 © Éditions d’Organisation . Ainsi. en cas d’augmentation brutale des ventes. lorsqu’on parle de MRP. inversement.Gestion de production Il en résulte notamment. Il permet à tous les services de l’entreprise de gérer la production en parlant un langage commun. soit « calcul des besoins nets »). Ces limitations ont conduit à mettre au point à partir de 1965 aux États-Unis un concept de gestion de la production permettant d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans le temps. Le schéma 7. de quel stade il s’agit. Par la suite.

en outre.2 détaille le schéma précédent en présentant les trois niveaux de la planification.2 – Schéma MRP2 avec les trois niveaux de planification Plan stratégique Plan industriel et commercial Prévisions commerciales Programme directeur de production Charges globales Charges globales Calcul des besoins nets Charges détaillées Gestion d'atelier © Éditions d’Organisation 207 . Il précise.1 – Principe général MRP2 Plan stratégique Gestion de la demande Planification Exécution La figure 7. l’indispensable gestion des charges et des capacités qui permet de valider chaque niveau afin de maintenir un degré de réalisme indispensable au bon fonctionnement du système. Figure 7.Management des ressources de la production (MRP2) Figure 7.

par Joseph Orlicky. indépendamment de sa volonté propre. peuvent et doivent être calculés (figure 7. Figure 7. Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise. c’est en tous cas ce qu’elle devrait faire ! Le concept MRP est consécutif à la mise en évidence. exprimé dans le principe d’Orlicky : Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. de la répartition de ces besoins en deux types fondamentaux : les besoins indépendants et les besoins dépendants. au contraire. Ces deux types de besoin exigent un traitement totalement différent.. au contraire.. Il s’agit de façon typique des produits finis et des pièces de rechange achetés par les clients de l’entreprise. sont générés par les précédents. Les besoins dépendants.3).. Il s’agit des sous-ensembles. composants.3 Principe d’Orlicky Une entreprise fabrique et achète des articles selon ses besoins . matières premières. Les besoins dépendants. entrant dans la composition des produits vendus.Gestion de production 1.3 – Besoins indépendants et besoins dépendants Clients Constructeur Carrosserie Vitres Automobile Roues Moteur … Besoins indépendants Besoins dépendants Calcul des besoins nets Prévus Calculés 208 © Éditions d’Organisation . Ils proviennent donc de l’intérieur de l’entreprise elle-même.

notamment si les besoins changent ou sont décalés dans le temps. © Éditions d’Organisation 209 . MRP2 a été initié par le calcul des besoins nets. ils font appel à la technique du calcul des besoins nets (voir section ciaprès). seront calculées en se fondant sur les nomenclatures (voir chapitre 6). dans les périodes à venir. Le calcul des besoins nets (CBN) 2. Ainsi. les quantités à fabriquer ou acheter. un article peut entrer dans la composition d’un produit (besoin dépendant) et être également vendu en pièce de rechange (besoin indépendant). « Limites des méthodes traditionnelles… »). Il vérifie en outre la cohérence des dates de livraison et des dates de besoin. Le calcul des besoins nets a pour objet de définir. Et même si ce calcul doit être précédé par une planification plus globale. dans le second cas. historiquement. 2.1. pour la voiture de la figure 7. Ainsi. nécessaires pour assembler ces véhicules.1 Généralités Comme cela a été précisé au début de ce chapitre (§ 1. des prévisions de ventes seront à la base de l’estimation du volume de production nécessaire en véhicules.Management des ressources de la production (MRP2) Les modes de gestion de ces deux types de besoin sont donc totalement différents. Il fournit les approvisionnements et lancements de fabrication de tous les articles autres que les produits finis. l’ensemble des besoins dépendants. puisque dans le premier cas ils reposent sur des méthodes de prévision (chapitre 3) alors que. Il faut dès à présent remarquer que certains articles peuvent avoir des besoins à la fois indépendants et dépendants. Une étude détaillée du management des ressources de production doit donc s’y intéresser en premier lieu. à partir des besoins indépendants.3. Quant aux composants. le calcul des besoins nets constitue le cœur de MRP2.

d’assemblage ou d’approvisionnement de produits achetés) . Il peut être par exemple d’un an.4. il faut connaître l’échéancier des besoins en produits finis (quantités et dates de besoin). Il est évidemment lié au délai d’obtention des produits finis et à la position de l’article considéré dans la nomenclature du produit fini. représenté à la figure 7. c’est-à-dire figés par le gestionnaire) . c’est-à-dire des lancements prévisionnels en fabrication ou des approvisionnements prévisionnels . ordres d’achat en cours et ordres planifiés fermes. • des messages proposant au gestionnaire les actions particulières à mener (lancer. reporter un ordre de fabrication) en vue d’une bonne gestion de la production prévue. Voici les informations nécessaires lors du calcul : • les nomenclatures donnant les constituants de chaque article . • les délais d’obtention des articles (délais de fabrication. elle est couramment d’une semaine mais peut être d’un jour. 2. La valeur de la période dépend du délai de production dans le processus considéré . Nous verrons par la suite que c’est le programme directeur de production qui donne ces indications et qui constitue donc le point de départ du calcul des besoins nets. • les ressources constituées par les articles en stock ou les articles qui vont être disponibles (ordres de fabrication lancés. • les règles de gestion fixées comme la taille de lot et éventuellement la valeur d’un stock de sécurité ou d’un taux de rebut.2 Échéancier du calcul des besoins L’échéancier du calcul des besoins de chaque article géré revêt la forme d’un tableau. Les résultats du calcul des besoins nets sont : • des ordres proposés.Gestion de production Pour effectuer le calcul des besoins nets. L’horizon de planification correspond au nombre de périodes pour lesquelles on effectue le calcul des besoins. 210 © Éditions d’Organisation . avancer. Les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle.

sur la ligne stock prévisionnel. nous plaçons le stock actuel dans la case située à gauche de la première période. Avec les conventions indiquées. En tête du tableau figurent : • Le stock de départ (St = 150) qui est le stock réel d’articles au moment du calcul. multiple d’une quantité. nous opterons pour ce dernier choix). sauf le stock prévisionnel : les « besoins bruts » doivent être satisfaits en début de période. Il servira au décalage entre les dates début et fin d’un ordre. donnant le délai de production ou le délai de livraison de cet article.4 – Échéancier du calcul des besoins nets St = 150 . • La taille de lot (L = 500) précisant le groupement des articles d’un ordre (besoins nets. quantité fixe comme une quantité économique. exprimé en nombre de périodes.Management des ressources de la production (MRP2) Figure 7. les « ordres proposés » ont des dates de début et fin en début de période. c’est-à-dire quantité exactement nécessaire. et en revanche les « stocks prévisionnels » donnent la valeur en fin de période. les « ordres lancés » (en attente de production ou achats en cours de livraison) sont disponibles en début de période.. D = 2 Article S Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 150 Fin Début 500 500 150 1 2 500 500 150 150 500 500 150 500 400 500 3 500 4 500 5 250 Message : Lancer 500 S en période 1 Dans les colonnes. toutes les valeurs sont valables en début de période. Dans les exemples qui suivent. © Éditions d’Organisation 211 . L = 500 . Un tel tableau va permettre d’effectuer le calcul en se plaçant au début de la première période. • Le délai (D = 2) d’obtention de l’article..

3 Mécanisme du calcul des besoins 2. il lui est proposé de lancer 500 articles S en période 1 afin qu’ils soient disponibles en début de période 3. En effet. ou ordres d’achat en cours de livraison et attendus pour la période indiquée. Nous les décrirons par la suite. par exemple. • Si le résultat est positif.1 Logique du calcul des besoins • Le besoin net de la période p (BNp) est obtenu en déduisant du besoin brut de cette période (BBp) le stock prévisionnel existant en début de période (SPp-1) et les ordres lancés attendus en période p (OLp). 2. • Les ordres proposés (OP = 500 en colonne 3) qui sont les ordres suggérés par le système pour satisfaire les besoins à la date de fin. contient les messages destinés au gestionnaire. • Les ordres lancés (OL = 500).Gestion de production Les lignes du tableau donnent successivement : • Les besoins bruts (BB = 500 en colonne 2) qui proviennent du programme directeur de production dans le cas d’articles gérés à ce niveau (produits finis en général) ou des besoins d’articles situés au niveau de nomenclature juste supérieur (date début d’ordres de fabrication planifiés pour un article-parent). les ordres lancés et les ordres proposés (fin) alimentent le stock tandis que les besoins bruts le font décroître.3.5. comme indiqué sur la figure 7. La dernière ligne. • Le stock prévisionnel (SP = 150) qui est le stock attendu après les transactions réalisées au cours de la période donnée. Ici. La ligne début indique le lancement proposé de l’ordre en tenant compte du délai (D) d’obtention de l’article (la date début de l’OP donné en exemple est en période 3 – D = 3 – 2 = 1). le besoin net existe et il faut prévoir des ordres de fabrication ou des ordres d’achats que le système placera avec date de fin p et date de début p – D. sous le tableau. c’est-à-dire ordres de fabrication en cours de production. 212 © Éditions d’Organisation .

Management des ressources de la production (MRP2)

• Le stock prévisionnel en fin de période p (SPp) s’obtient en ajoutant au stock prévisionnel de début de période, donc en fin de période précédente (SPp-1), les ordres lancés (OLp) et proposés (OPp) de la période, et en retranchant le besoin brut (BBp) comme le rappelle la figure 7.5. Le paragraphe suivant (§2.3.2) illustre ces calculs sur des exemples numériques. Figure 7.5 – Calcul du besoin net et du stock prévisionnel BNp = BBp – SPp – 1 – OLp SPp = SPp – 1 – OLp – BBp Le schéma 7.6 rappelle la logique du calcul des besoins. Figure 7.6 – Logique du calcul des besoins nets

Progamme directeur de production (PDP) éclatement selon nomenclature Besoins bruts échéancés Affectation des stocks et en-cours Besoins nets échéancés Ajustements aux paramètres de gestion Ordres proposés échéancés Messages (anomalies ou propositions)

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Gestion de production

On imaginera aisément à partir des exemples des paragraphes suivants que le nombre d’opérations très simples générées par un calcul des besoins est considérable dans le cas d’une entreprise. En effet, ce dernier porte sur des milliers d’articles décrits par les nomenclatures et chaque tableau s’étend par exemple sur 53 périodes (nombre de périodes d’une semaine pour un horizon d’un an)... L’utilisation d’un ordinateur est donc indispensable.

2.3.2 Premier exemple de calcul des besoins
Nous allons illustrer le mécanisme décrit au paragraphe précédent à l’aide d’un exemple simple : un produit fini PF est constitué de 2 articles S, chaque S étant fabriqué à partir de 0,5 kg de l’article M (figure 7.7).

Figure 7.7 – Nomenclature multi-niveaux de PF

PF

×2
S

× 0,5 kg
M

Le tableau 7.8 détaille le mécanisme du calcul des besoins nets sur l’exemple défini ci-avant. Pour l’article PF, tout d’abord, les besoins bruts proviennent du programme directeur de production.

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Figure 7.8 – Calcul des besoins nets de l’article PF
St = 300 ; L = 250 ; D = 1 Article PF Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 300 Fin Début 250 200 50 150 250 250 200 250 250 200 250 1 100 2 150 3 150 4 200 5 250

Calculs pour le produit PF Expliquons l’ensemble des calculs permettant de remplir le tableau 7.8 : BN1 = BB1 – SP0 = 100 – 300 < 0 SP1 = SP0 – BB1 = 300 – 100 = 200 BN2 = BB2 – SP1 = 150 – 200 < 0 SP2 = SP1 – BB2 = 200 – 150 = 50 BN3 = BB3 – SP2 = 150 – 50 = 100 donc OP3 = Lot = 250 (avec début en 3 – D = 3 – 1 = 2) donc BN2 = 0 donc BN1 = 0

SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 50 + 250 – 150 = 150 BN4 = BB4 – SP3 = 200 – 150 = 50 donc OP4 = 250 (avec début en 4 – D = 4 – 1 = 3)

SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 250 – 200 = 200 BN5 = BB5 – SP4 = 250 – 200 = 50 donc OP5 = 250

SP5 = SP4 + OP5 – BB5 = 200 + 250 – 250 = 200

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Gestion de production

D’après la nomenclature (figure 7.7), pour commencer à produire un article PF, il faut disposer de deux articles S. Il en résulte que, en début des périodes 2, 3 et 4, les ordres proposés pour PF (date début en dernière ligne du tableau 7.8, rappelée en tête du tableau 7.9) créent les besoins bruts de l’article S : BB2 = BB3 = BB4 = 2 × 250 = 500 (tableau 7.9). Puis, le même mécanisme que précédemment évalue les besoins nets en article S et place des ordres proposés. Remarquons simplement que la période 1 a un besoin brut nul et qu’en période 2 un ordre lancé est attendu (ce dernier a normalement été lancé dans la période qui précède la période actuelle avec un délai de 2 et sera disponible en début de période 2). Figure 7.9 – Calcul des besoins nets de l’article S
Ordres proposés PF Début 250 250 250

St = 150 ; L = 500 ; D = 2 Article S Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 150 Fin Début 500 500 150 1 2 500 500 150 150 500 150 500 150 3 500 4 500 5

Message : Lancer 500 S en période 1

Calculs pour l’article S BN1 = BB1 – SP0 = 0 – 150 < 0 SP1 = SP0 – BB1 = 150 – 0 = 150 BN2 = BB2 – SP1 – OL2 = 500 – 150 – 500 = – 150 <0 donc BN2 = 0 donc BN1 = 0

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BN3 = BB3 – SP2 = 500 – 150 = 350

donc OP3 = 500 (avec début en 3 – D = 3 – 2 = 1)

SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 150 + 500 – 500 = 150 BN4 = BB4 – SP3 = 500 – 150 = 350 donc OP4 = 500 (avec début en 4 – D = 4 – 2 = 2)

SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 500 – 500 = 150 BB5 = 0 Article M Les besoins bruts en article M (tableau 7.10) sont entraînés par les ordres proposés de S : BB1 = BB2 = 0,5 × 500 = 250. Le calcul des besoins de l’article M se déroule encore de la même façon avec notamment un ordre d’achat attendu en période 2 (normalement lancé il y a 2 périodes). Nous constatons ici que le stock initial et cette réception attendue suffisent pour assurer les besoins des 5 périodes étudiées sans aucun ordre proposé. Figure 7.10 – Calcul des besoins nets de l’article M
Ordres proposés S Début 500 500

donc SP5 = SP4 = 150

St = 300 ; L = 200 ; D = 3
Article M Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 300 Fin Début 50 1 250 2 250 200 0 0 0 0 3 4 5

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Gestion de production

2.3.3 Deuxième exemple de calcul des besoins (2 composés, 1 composant)

Prenons le cas d’un composant P utilisé dans les produits finis PF1 et PF2, avec respectivement les coefficients 1 et 3 (figure 7.11).

Figure 7.11 – Nomenclatures de PF1 et PF2

PF1

PF2

×1
P P

×3

Le calcul des besoins correspondant figure aux tableaux 7.12, 7.13 et 7.14. Remarquons simplement que le besoin brut de P est la somme du besoin généré par PF1 et PF2. Ainsi, BB2 = 1 × 250 + 3 × 200 = 850.

Figure 7.12 – Calcul des besoins nets de l’article PF1
St = 300 ; L = 250 ; D = 1 Article PF1 Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 300 Fin Début 250 200 50 150 250 250 200 250 250 200 250 1 100 2 150 3 150 4 200 5 250

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Figure 7.13 – Calcul des besoins nets de l’article PF2
St = 150 ; L = 200 ; D = 2 Article PF2 Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 150 Fin Début 200 150 50 50 150 200 150 1 2 100 3 4 100 5

Figure 7.14 – Calcul des besoins nets de l’article P
St = 300 ; L = 600 ; D = 1 Article P Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 300 Fin Début 600 300 50 600 600 400 600 150 150 1 2 850 3 250 4 250 5

Message : Lancer 600 P en période 1

2.3.4 Troisième exemple (règle du plus bas niveau)
Considérons l’article A, composé d’un B et de deux C, où C est luimême composé d’un B (figure 7.15). La règle du plus bas niveau, vue au chapitre 6 (§ 6.1), nous indique que l’article B est situé au niveau 2 (partie droite de la figure 7.15) pour réaliser le mécanisme d’explosion des nomenclatures du calcul des besoins.

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Gestion de production

Figure 7.15 – Application de la règle du plus bas niveau
niveaux 0

A

A

×1
B C B

×2 ×1
1 2 B

×2 ×1
C B

×1

Les tableaux 7.16 à 7.18 décrivent le calcul. On remarquera qu’il est nécessaire de remplir les tableaux concernant les articles A et C pour connaître les besoins bruts de B. Figure 7.16 – Calcul des besoins nets de l’article A St = 450 ; L = 400 ; D = 1
Article A Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 450 Fin Début 400 250 50 250 400 400 50 250 400 1 200 2 200 3 200 4 200 5 200

Figure 7.17 – Calcul des besoins nets de l’article C St = 850 ; L = 900 ; D = 1
Article C Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 850 Fin Début 900 850 50 50 150 900 150 1 2 800 3 4 800 5

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Figure 7.18 – Calcul des besoins nets de l’article B St = 500 ; L = 800 ; D = 2
Article B Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 500 Fin Début 800 800 500 100 0 800 400 800 400 1 2 400 3 900 4 400 5

Message : Lancer 800 B

2.4 Les différents types d’ordres
Dans le calcul des besoins, trois types d’ordres sont utilisés : • Les ordres proposés sont calculés par le système et, si les besoins changent, ils seront automatiquement réordonnancés par le système. De plus, ils sont systématiquement décomposés en éléments selon les nomenclatures. • Les ordres lancés sont en cours de réalisation (en fabrication ou en approvisionnement). Les quantités et dates ont été fixées par le gestionnaire au moment du lancement. Ils ne peuvent être réordonnancés que par le gestionnaire (suite à un message par exemple) et ne sont plus décomposés en éléments puisqu’ils l’ont déjà été avant lancement. • Les ordres fermes sont mis en place par le gestionnaire afin de pouvoir figer les quantités et/ou les dates. Il s’agit d’un lancement prévisionnel qui ne doit être utilisé que pour des situations exceptionnelles (planifier une quantité différente du lot normal, par exemple en cas de rupture, planifier des pièces à réaliser dans un délai différent du délai habituel de fabrication ou d’approvisionnement, notamment pour des problèmes de surcharge dans une période donnée...). S’il y a modification des besoins, ces ordres ne sont pas réordonnancés par le système qui

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il propose des messages. D = 2 Article X127 Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 190 Fin Début 500 F 40 1 150 2 180 500 360 220 520 500 F 310 3 140 4 200 5 210 Message : Reculer ordre de 500 X127 avec date de fin en période 4 pour fin en période 5.5 Les messages du calcul des besoins Nous avons déjà indiqué précédemment que le calcul des besoins produisait deux types de résultats : d’une part. On remarquera que le système a réagi par message que le gestionnaire décidera de ne pas suivre ! Figure 7. il émet des propositions d’ordres que nous venons de détailler. Ceux-ci sont destinés au gestionnaire afin de l’aider à prendre des décisions anticipées sur des problèmes potentiels détectés. dans les deux cas. Nous en avons un exemple au tableau 7. En revanche. les ordres fermes doivent être décomposés en éléments comme les ordres proposés. 222 © Éditions d’Organisation . il ne constitue qu’une aide à la décision pour le gestionnaire. Il correspond à une valeur dans la ligne « Ordres proposés début » de l’échéancier du calcul des besoins. que ce n’est pas le système informatique qui décide .Gestion de production réagira par message. d’autre part. Le tableau 7. L = 500 .19 montre l’utilisation d’un ordre ferme que le gestionnaire a placé avec date de fin en période 4 car la dernière opération de la gamme ne peut avoir lieu en période 5 (surcharge). Le premier type de message est le plus fréquent et il est tout à fait normal : lancer un ordre proposé en début de période courante. Remarquons. n’étant pas physiquement lancés. 2.19 – Exemple d’ordre ferme St = 190 .14.

un ordre proposé aura une date de fin dans la période dès que le stock prévisionnel atteindra 50). St = 300 . toutefois. 2. nous n’avons pas parlé de stock de sécurité. L = 600 . D = 1 Article P Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 250 Fin Début 600 250 0 600 600 350 600 100 100 1 2 850 3 250 4 250 5 Message : Lancer 600 P © Éditions d’Organisation 223 . Une autre manière de le prendre en compte est de soustraire le stock de sécurité du stock initial et de pratiquer comme précédemment : la figure 7. s’il y a un stock de sécurité de 50.20 – Exemple de calcul des besoins nets avec stock de sécurité SS = 50 . Un message plus rare propose d’Annuler un ordre car le besoin n’existe plus. L’existence d’un stock de sécurité se traite aisément puisqu’il suffit de remarquer que ce n’est plus un besoin net positif. Au paragraphe précédent. Dans le cas de rebuts variables.20 reprend le calcul du tableau 7. un stock de sécurité peut constituer un « coussin ». car une entreprise qui maîtrise bien sa gestion de production peut se passer de stock de sécurité au niveau des composants fabriqués et des sous-ensembles. Figure 7.6 Stocks de sécurité Dans tout le paragraphe concernant le calcul des besoins. nous avons vu ce message dans l’exemple de l’ordre ferme (tableau 7.Management des ressources de la production (MRP2) Les messages d’anomalie courants sont Avancer ou Reculer un ordre lancé ou un ordre ferme.19). L’ordre devrait être réordonnancé en avance de n périodes pour compenser un stock prévisionnel négatif ou en retard de n périodes pour éviter un stock prévisionnel trop important.14 dans le cas d’un stock de sécurité de 50. mais simplement supérieur au stock de sécurité qui déclenche un ordre proposé (par exemple.

le calcul des besoins.2). juste en dessous du plan stratégique de l’entreprise (figure 7. heures standard. les heures de bureau d’études. notamment une inadéquation entre la capacité de l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux. du délai d’acquisition des équipements. La maîtrise du PIC impose un nombre limité de familles compris entre 5 et 20 selon les entreprises... des achats. Cette ren- 224 © Éditions d’Organisation . et sera de 18 mois à 2 ans ou même plus. Le plan industriel et commercial permet d’anticiper globalement les problèmes potentiels..1 Définition et objectif du PIC Nous venons de détailler le maillon inférieur de la planification.. de la production. L’unité employée doit pouvoir représenter les familles de produits et être bien comprise des acteurs du PIC. Une unité souvent utilisée et qui se justifie à ce niveau de management de l’entreprise est l’euro ou le millier d’euros (k€).. là encore : tonne. les approvisionnements longs. Les acteurs principaux en sont les directions commerciale. est situé au plus haut niveau du management des ressources de la production. et la direction de l’entreprise.. Le caractère global se retrouve dans la taille des périodes utilisées : le mois et même le trimestre (au-delà d’un an).. quant à lui.. L’horizon dépend du délai total des produits. Ce cadrage facilite l’orientation de l’allocation des ressources clés de l’entreprise qui peuvent être : la main-d’œuvre. établi par famille de produits. la capacité machines. Il a pour objet de permettre un cadrage global de l’activité. Le plan industriel et commercial (PIC) 3. C’est l’élément de base de la planification élaboré par un dialogue constructif entre les responsables commerciaux.Gestion de production 3. La prise de décision anticipée permet d’assurer. le service client souhaité. industrielle et logistique.. Elle doit être suffisamment globale. Le PIC est généralement revu au cours d’une réunion mensuelle entre direction générale et directeurs opérationnels. à un niveau global. Le plan industriel et commercial (PIC).

3). enfin. sont mentionnés les écarts « réel-prévisionnel » et un écart en pourcentage (attention. en bas et à droite. © Éditions d’Organisation 225 . 3. Il est important. des indicateurs permettent de comparer les prévisions et le réel. en outre. que les prévisions de production tiennent compte des possibilités réelles de production de l’entreprise. figure l’objectif de stock correspondant à l’objectif financier décidé. Elle nécessite donc la présence de tous les acteurs cités. Par ailleurs. En ce qui concerne le passé.Management des ressources de la production (MRP2) contre au plus haut niveau est essentielle. ce qui permettra de bien les assimiler. par exemple. car elle permet de faire le point sur le fonctionnement de l’entreprise. L’objectif de stock est un compromis entre plusieurs intérêts contradictoires : le souhait du service Commercial de disposer d’un stock suffisamment copieux afin d’assurer un bon service client. Remarquons que les prévisions portant sur des familles plutôt que sur des produits et des périodes relativement longues ont une meilleure précision.21) comporte trois tableaux : Ventes. La logique conduit à définir le stock disponible à chaque fin de période. En outre. d’une partie « futur » où ne figureront que des prévisions. La démarche qu’il propose repose sur l’établissement de prévisions de vente et de production.2 Établissement du PIC Le PIC est un contrat global entre le service Production et le service Commercial. l’objectif économique de l’entreprise cherchant à minimiser l’immobilisation financière et. Production et Stocks. chacun de ces tableaux dispose. les possibilités de production ne permettant pas de suivre les variations brutales de la demande et l’obligeant à lisser la charge. Au prochain paragraphe (§ 3. à droite. il s’agit du pourcentage par rapport à l’objectif). Le document du PIC (figure 7. La responsabilité des prévisions de vente incombe au service Commercial et celle des prévisions de production appartient au service Production. nous calculerons ces indicateurs. à gauche. d’une partie « passé » où nous trouverons des valeurs réelles et. Ici. pour le stock.

Gestion de production Figure 7.21 – Échéancier du PIC Famille : Ventes Prévisionnel Réel Écart Écart en % M–3 Unité : M–2 M–1 M Date : M+1 M+2 M+3 M+4 Production Prévisionnel Réel Écart Écart en % M–3 M–2 M–1 M M+1 M+2 M+3 M+4 Stock Prévisionnel Réel Écart % d’objectif M–3 M–2 M–1 M M+1 M+2 M+3 M+4 Objectif de stock : 226 © Éditions d’Organisation .

le niveau de stock remontera rapidement vers l’objectif. Le nouveau stock réel est : Smar = Sfév + Pmar – Vmar = 210 + 490 – 510 = 190 Les indicateurs de performances.Management des ressources de la production (MRP2) 3. mis en place au §3. Le stock est actuellement tombé en dessous de la fourchette prévue. Avec les ventes prévues. Figure 7. Nous complétons les tableaux en supposant que les problèmes de production soient résolus et permettent d’être au niveau 520 k€ pour les mois à venir. Les colonnes de janvier et février ont déjà été remplies lors des réunions analogues des deux mois précédents et les valeurs réelles de vente et de production du mois de mars viennent d’être connues. sont les suivants : 510 – 500 = 10 490 – 510 = –20 190 – 210 = –20 soit 10/500 = 2 % pour la vente pour la production de l’objectif de stock soit – 20/510 = – 4 % avec 190/250 = 76 % L’examen des trois mois passés montre que la production n’a pas atteint ses prévisions et que le service commercial les a dépassées.2. La réunion de PIC est là pour décider de la politique à choisir.22 – Établissement du PIC Famille : A Ventes Prévisionnel Réel Écart Écart en % Jan 500 510 10 2 Fév 500 510 10 2 Unité : k€ Mars 500 510 10 2 Avril 500 Date : 2 avril Mai 500 Juin 510 Juil 510 Août 520 © Éditions d’Organisation 227 .3 Exemple de PIC La figure 7.22 illustre l’établissement du PIC de la famille A au cours de la réunion du 2 avril.

c’est-à-dire à niveau constant. au contraire. Naturellement. 228 © Éditions d’Organisation . on peut choisir entre deux politiques extrêmes : • La première où la production suit les variations des prévisions commerciales avec une nécessaire flexibilité. C’est ce qui est fait dans les entreprises à caractère saisonnier prononcé. entre ces deux solutions. • La seconde où.Gestion de production Production Prévisionnel Réel Écart Écart en % Jan 490 480 – 10 –2 Fév 500 490 – 10 –2 Mars 510 490 – 20 –4 Avril 520 Mai 520 Juin 520 Juil 520 Août 520 Stock Prévisionnel Réel Écart % d’objectif Jan 250 230 – 20 92 Fév 230 210 – 20 84 Mars 210 190 – 20 76 Avril 210 Mai 230 Juin 240 Juil 250 Août 250 300 Objectif de stock : 250 200 Lors de l’établissement du PIC. par exemple. il est possible de faire un choix intermédiaire permettant de suivre dans une certaine mesure les variations de la demande et en modulant la capacité des ressources de production. ce qui entraîne des variations de stock (avec risque de stock élevé à certains moments et risque de rupture à d’autres). celles fabriquant des matériels de sports d’hiver. On stocke avant la saison malgré une capacité réduite (horaire réduit avec congé) et on accroît la capacité (horaire lourd et embauche d’intérimaires) au moment de la forte demande. la production est lissée.

Management des ressources de la production (MRP2) 3. les actions consisteront. il est fondamental que. par exemple. On peut remarquer qu’en règle générale.4 Calcul global de charge au niveau du PIC Pour que le management des ressources de la production donne des résultats qui puissent être appliqués au niveau de l’exécution. • prêts de personnel à d’autres ateliers . en : • heures supplémentaires . Si la charge dépasse la capacité de la ressource considérée. En cas de surcharge. à une demande des clients. • achat de machines. • emprunt de personnel à d’autres ateliers . • achat d’équipements . • limitation de la sous-traitance . dès le départ. le calcul global de charge sera effectué sur les ressources critiques de l’entreprise. arrêt simple) . • arrêt de contrat de travail temporaire . une entreprise préférera augmenter la capacité car la charge correspond. deux solutions extrêmes sont possibles : augmenter la capacité ou diminuer la charge. le niveau du plan industriel et commercial soit réaliste en termes d’équilibre entre charge et capacité. • transfert d’activité sur d’autres ateliers . • mise en place d’équipes de week-end . Et là encore toute solution intermédiaire est envisageable. • relance d’actions commerciales . • suppression de machines (transfert. • embauche de personnel . En cas de sous-charge. en principe. revente. Dans le cas du PIC. • sous-traitance . © Éditions d’Organisation 229 . les actions consisteront en : • réduction des heures supplémentaires . • chômage technique. • différé d’actions commerciales (promotions) .

B. nous avons déjà évoqué ce besoin en capacité. Figure 7.Gestion de production L’horizon suffisamment « grand » doit permettre de déclencher ces mesures à temps.24. formation de personnes embauchées).23). Figure 7. présente un caractère global. notamment quand elles demandent une préparation ou une mise en place importante (délai de livraison d’une grosse machine. Il faudra donc établir l’équilibre charge / capacité à partir de tous les PIC impliqués.23 – Ratios utilisés pour le calcul des charges globales du PIC Familles A B C D Ratio 5 2 3 2 Le plan industriel (le PI est la partie Production du PIC) pour les 4 familles est donné dans le tableau 7.24 – Plans industriels des familles A. Nous allons maintenant montrer le principe du calcul qui. C et D. Prenons comme exemple de ressource le personnel d’un atelier d’emboutissage où passent 4 familles de produits A. Mais une certaine ressource sera a priori utilisée par plusieurs familles de produits. Des ratios donnent le nombre de personnes nécessaires pour produire 100 k€ par jour (tableau 7. En établissant le PIC d’une famille. B. C et D PIC (en k€/jour) février Famille A Famille B Famille C Famille D 200 400 400 250 mars 180 300 400 200 avril 210 200 500 225 mai 230 250 600 225 juin 200 200 500 200 230 © Éditions d’Organisation . évidemment.

5 5 18 4.5 39 juin 10 4 15 4 33 Les ratios utilisés seront réactualisés une à deux fois par an selon la variation observée dans l’entreprise. Le tableau 7. Ainsi. il faut : 5 × 2 + 2 × 4 + 3 × 4 + 2 × 2.5 4 15 4.25 – Calcul de la charge déduite du PI charge (nombre de personnes) février Famille A Famille B Famille C Famille D Total 10 8 12 5 35 mars 9 6 12 4 31 avril 10. mais le principe d’évaluation globale sur des produits « moyens » représentant les familles serait analogue.25 donne la charge correspondante. Ajoutons que le calcul global de charge au niveau du PIC pourrait tout aussi bien porter sur la charge machine d’un atelier.5 34 mai 11. pour établir la planification globale de l’activité. Et son grand intérêt est de permettre d’y procéder sous la forme d’un contrat entre les responsables des diverses fonctions de l’entreprise.Management des ressources de la production (MRP2) Pour calculer le nombre de personnes nécessaires dans l’atelier considéré.5 = 35 personnes. outil simple d’utilisation mais puissant. pour février. il suffit d’appliquer les ratios précédents. Figure 7. © Éditions d’Organisation 231 . On comprend aisément l’utilité du PIC.

1 Définition et objectif du PDP Le programme directeur de production (PDP) est un élément fondamental du management des ressources de la production. Un autre rôle important du PDP. Il est donc essentiel pour la fonction Commerciale qui veut satisfaire les clients de l’entreprise et pour la fonction Production car il va constituer le programme de référence pour la production. les contraintes industrielles existent et le PDP permettra d’en tenir compte. Il établit une passerelle entre le Plan industriel et commercial et le Calcul des besoins. S’il est évident que l’idéal est de produire ce qui sera vendu. • Il concrétise le plan industriel (tableau Production du PIC) puisqu’il traduit en produits finis réels chaque famille du PIC. C’est un contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini. Voici les principales fonctions du PDP : • Il dirige le calcul des besoins. il induit l’explosion du calcul des besoins à travers les nomenclatures. Son horizon total couvre au 232 © Éditions d’Organisation . c’est d’aider le gestionnaire à anticiper les variations commerciales. • Il met à disposition du service Commercial le disponible à vendre qui est un outil donnant le nombre de produits finis disponibles à la vente sans remettre en cause le PDP prévu et donc sans déstabiliser la production. c’est-à-dire que. • Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues avec les prévisions. donnant les ordres de fabrication pour les produits finis. Alors que le plan industriel et commercial s’appuie sur des périodes mensuelles. le PDP recourt à un échéancier dont la période est généralement la semaine (ou même le jour). • Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock (avec niveau suffisant pour un bon service client et pas excessif pour raison économique).Gestion de production 4. Le programme directeur de production (PDP) 4.

destiné à assurer un bon service client malgré l’imprécision des prévisions commerciales.Management des ressources de la production (MRP2) moins le délai cumulé de tous les composants nécessaires à son élaboration. À l’intérieur de © Éditions d’Organisation 233 . C’est un calcul glissant de période en période. sauf pour le disponible prévisionnel qui donne la valeur en fin de période. L = 100 . ce qui est illustré. dans le tableau. D’autre part. Le tableau rempli représente le PDP qui est établi en se plaçant au début de la première période indiquée. SS = 5 . par exemple. 4. les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle. Figure 7. par la double barre verticale.26 – Échéancier du PDP St = 125 . En tête du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins : stock de départ (St). la limite de zone ferme (ZF) qui partage l’horizon de planification en deux zones. Deux autres valeurs complètent cet en-tête. D = 1 . ZF = 3 1 Prévisions de vente Commandes fermes Disponible prévisionnel PDP Disponible PDP 120 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 3 6 50 7 50 (date de fin) À vendre (date de début) 100 ferme 100 libre = prévisionnel Comme pour l’échéancier du calcul des besoins. Les valeurs sont valables en début de période.26. Il est. le stock de sécurité (SS). taille de lot (L) et délai d’obtention (D). D’une part. de l’ordre de un an.2 L’échéancier du PDP L’échéancier de chaque article géré au PDP (pensons aux produits finis pour simplifier) se présente sous la forme indiquée à la figure 7.

Et. l’entreprise cherchera à réduire la taille de cette zone ferme en maîtrisant et en diminuant les délais de production. Si la somme des commandes dépasse la prévision correspondante. d’autre part. Il est bien évident que ces commandes sont connues pour les périodes proches de la date actuelle et qu’il y en a habituellement de moins en moins pour des périodes plus lointaines. La valeur qui reste dans la ligne « Prévisions de vente » correspond aux commandes que l’entreprise a encore prévu de recevoir. non modifiables par le système informatique. 234 © Éditions d’Organisation . ces modifications exceptionnelles doivent être placées sous la responsabilité du gestionnaire qui prend l’accord de la production.4. Toutes ces commandes fermes consomment les prévisions de vente. Les lignes du tableau donnent. En effet. une valeur négative apparaîtra dans la première ligne. Le rôle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP et de lui éviter une trop grande nervosité. des ordres proposés sont placés comme dans un calcul des besoins. car les composants du produit fini n’auraient pas été prévus. successivement : • Les prévisions de ventes (PV) qui constituent une double répartition des prévisions globales antérieures du PIC. entre tous les produits de la famille et. « Les différents types d’ordre ») alors qu’au-delà de ZF. sa modification permanente entraînerait une remise en cause constante des ordres. bien sûr. Le signe « moins » n’aura pas d’autre but que de souligner ce dépassement et faire remarquer que l’entreprise ne s’attend pas à d’autres commandes puisque les commandes acceptées sont déjà supérieures aux prévisions. d’une part. sur les périodes du PDP composant celle du PIC. mais seulement par le gestionnaire du PDP (voir la définition donnée au paragraphe 2. Cependant. c’est-à-dire que l’entrée d’une valeur C dans la ligne des commandes retranche C à la ligne des prévisions. mais aussi une efficacité bien faible de la production et un service client de mauvaise qualité. • Les commandes fermes (CF) enregistrées par l’entreprise pour les périodes à venir. des ruptures. les ordres du PDP sont des ordres fermes. Des modifications peuvent être envisagées dans la zone ferme.Gestion de production ZF.

• La ligne « début » des ordres du PDP indique la période du lancement. Tout passage à zéro signifie donc un besoin de recomplètement en produit. la valeur du stock de sécurité. d’ordres proposés automatiquement par le système. et correspond donc à la tête du calcul des besoins. il s’agit d’ordres fermes avant cette limite et. Comme indiqué un peu plus haut à propos de la limite de zone de ferme.Management des ressources de la production (MRP2) • Le disponible prévisionnel (DP) est le stock réel auquel on retranche le stock de sécurité. avec décalage dû au délai. © Éditions d’Organisation 235 . mais il en reste encore. C’est notamment le moyen d’expression du système informatique à l’intérieur de la zone ferme où toute modification est réservée au gestionnaire. • Les ordres du PDP. normalement. • Le disponible à vendre (DAV) qui donne le nombre de produits disponibles à la vente sans modifier le PDP. • La ligne Message alertera le gestionnaire de toute anomalie. au-delà. Cette ligne engendrera les besoins bruts des articles de niveau immédiatement inférieur au produit fini considéré. pour lesquels la ligne « date de fin » traduit une quantité disponible en début de période. physiquement.

Figure 7. L = 100 . c’est-à-dire d’ordres déjà placés précédemment par le gestionnaire (ici. SS = 5 . Montrons le déroulement du calcul. les prévisions initiales étaient de 40 mais 35 produits ont été commandés et on prévoit encore 5 commandes. Le besoin commercial est donné sur les deux premières lignes.3 Exemple de PDP Le tableau 7. en soulignant les différences par rapport à un Calcul des besoins. Rappelons-nous notamment l’existence d’ordres fermes dans la zone ferme.Gestion de production 4. DP0 = St – SS = 125 – 5 = 120 DP1 = DP0 – PV1 – CF1 = 120 – 5– 35 = 80 DP2 = DP1 – PV2 – CF2 = 80 – 20 – 20 = 40 DP3 = DP2 + PDP3 – PV3 – CF3 = 40 + 100 – 30 – 15 = 95 DP4 = DP3 – PV4 – CF4 = 95 – 40– 5 = 50 236 © Éditions d’Organisation .27 – Exemple de PDP St = 125 .27 donne un exemple de PDP dont nous allons détailler le calcul. ZF = 4 1 Prévisions de vente Commandes fermes Disponible prévisionnel PDP Disponible PDP) 120 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 3 6 50 7 50 (date de fin) À vendre (date de début) 100 100 Les paramètres de gestion figurent en tête. 100 produits sont prévus dans un ordre ferme avec date de début en période 2 pour date de fin en période 3). par exemple. D = 1 . On remarquera que les commandes déjà enregistrées décroissent vers le futur et que les commandes consomment les prévisions : dans la période 1.

L = 100 .Management des ressources de la production (MRP2) Si. ordre proposé PDP6 = 100 (avec début en 6 – D = 6 – 1 = 5) et DP6 = DP5 + PDP6 – PV6 = 3 + 100 – 50 = 53 etc.. le calcul est analogue à un calcul des besoins : DP5 = DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3 DP6 = DP5 – PV6 = 3 – 50 < 0 donc. D = 1 .28). le disponible prévisionnel était devenu négatif. mais pas d’ordre proposé car nous sommes dans la zone ferme. Poursuivons le même exemple afin d’expliquer le calcul du disponible à vendre (tableau 7. © Éditions d’Organisation 237 . SS = 5 . Figure 7. puis chaque fois qu’il y a une nouvelle ressource.3 et 6. sinon à quoi servirait le stock de sécurité ?) . peut être vendu. donc un ordre en PDP Fin : ici. en périodes 1. En période 1. il y aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre.28 – Calcul du disponible à vendre (DAV) St = 125 . or. Au contraire. le stock existant est de 125 (car tout le stock. au-delà de ZF. Une valeur est à donner en première période. tout ce qui est déjà promis à des clients jusqu’à la prochaine ressource (période 3) est de 35 + 20.. dans une des périodes précédentes. y compris le stock de sécurité. ZF = 4 1 Prévisions de vente Commandes fermes Disponible prévisionnel PDP Disponible PDP 120 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 70 100 78 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 100 3 6 50 7 50 (date de fin) À vendre (date de début) Le DAV donne tout ce qui peut être encore promis à des clients.

un calcul de charges globales est effectué à partir de critères qui seront plus fins que ceux du PIC puisque étant caractéristiques de produits au lieu d’une famille. C’est ce PDP validé qui constitue le programme de référence pour réaliser l’explosion du calcul des besoins. là encore. il faudrait l’ajouter au stock. les conséquences en termes de charge. Puis nous sommes passés au niveau des PDP et. 4. les ordres de fabrication de produits finis ont été placés sans regarder. pour s’assurer du réalisme du PDP avant de le valider. s’il existait un ordre au PDP (ordre lancé figurant en PDP date de fin). a priori. on ne doit tenir compte que des ressources PDP. DAV3 = PDP3 – CF3 – CF4 – CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78 DAV6 = PDP6 = 100 puisqu’il n’y a plus de commandes. tout d’abord. zone négociable (modification possible après vérification de disponibilité des composants et de la capacité) et zone libre. Dans le même esprit que celui du PIC. Remarques Nous avons fixé ici des conventions simples pour illustrer. Nous avons également divisé l’horizon de planification en deux zones . la consommation des prévisions par les commandes. Pour les périodes autres que la première. 238 © Éditions d’Organisation . car tout le disponible prévisionnel a pu être vendu (il est inclus dans le DAV précédent).4 Calcul des charges globales et réalisme du PDP Le plan industriel et commercial a été établi en volume de production de familles de produits avant d’être validé par un calcul global de charge. elles peuvent être au nombre de trois : zone gelée (modification exceptionnelle avec accord de la production).Gestion de production DAV1 = St – CF1 – CF2 = 125 – 35– 20 = 70 Remarquons que.

cela signifie que le PIC de la famille A est éclaté en n PDP. Soyons plus clair encore : si une famille A comprend n produits finis Ai.Management des ressources de la production (MRP2) 4. car elle conduirait à un problème lors de l’exécution.5 La mesure des performances du PDP En décrivant les fonctions du PDP.. Le but en est de détecter toute surcharge dès la planification. Ensuite. Au niveau du calcul des besoins nets. on pourra suivre cette réalisation et en déduire le réalisme de la planification à moyen terme et. chacun relatif à un produit Ai.. nous avons dit qu’il concrétisait le plan industriel et commercial. © Éditions d’Organisation 239 . en cas de problème. 5. En mettant en place des indicateurs simples. il importe que les ordres mis au PDP fournissent à la date attendue les quantités prévues. de façon précise. en chercher les causes afin d’y remédier. Ainsi. l’échéancier des charges de chaque centre de charge de l’entreprise.4. pour la même raison. le PDP étant l’échéancier des quantités de produits finis destinés à satisfaire nos clients. il est alors possible de les calculer en détail. de même. le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer. un atelier. Il est alors bien évident qu’il doit y avoir cohérence entre le PIC A et l’ensemble des PDP Ai. il est nécessaire de calculer les charges afin de les comparer aux capacités disponibles. « Calcul des charges globales et réalisme du PDP »). De plus. un opérateur. Par ailleurs. L’exercice de synthèse présenté en fin de chapitre aborde notamment cet aspect. « Calcul global de charge au niveau du PIC »). Les charges détaillées Le réalisme du PIC est vérifié par un calcul des charges globales permettant de les comparer aux capacités globales (§ 3.4. Rappelons qu’un centre de charge peut être une machine. c’est-à-dire qu’il traduisait en termes de produits finis le plan industriel de la famille de produits. le PDP est validé par un calcul des charges (§ 4. un groupe de machines.

le centre de charge j concerné.01 h : 200 Charge induite : 0. La gamme associée donne l’échéancement des opérations avec.5 h Temps unitaire d’exécution Nombre d’articles à produire : 0.29).29 Charge d’un ordre de fabrication sur un centre de charge Temps de changement de série : 0.5 h La charge du centre j sera la somme des charges apportées par tous les ordres i exécutés dans la période considérée (figure 7. les temps de changement de série ou préparation et le temps unitaire d’exécution.01 × 200 = 2. Figure 7. Figure 7. le Calcul des charges détaillées doit porter sur tous les ordres qui vont apporter une charge : ordres lancés (par les opérations non encore exécutées).31).30 – Charge totale sur un centre de charge Période 8 Ordre de fabrication OF 257 OF 278 OF 327 OF 352 TOTAL Centre de charge EX002 Opération 20 30 20 40 Charge (h) 18 12 25 11 66 L’échéancier des charges est souvent représenté sous la forme d’un profil de charge (figure 7. ordres planifiés fermes et ordres proposés.30).Gestion de production Pour être efficace. Pour chaque ordre i. × Nombre (figure 7. 240 © Éditions d’Organisation . pour chaque opération. on connaît la quantité de l’article et la date de fin de l’ordre.5 + 0. Il est donc aisé d’affecter les opérations exécutées sur chaque centre de charge dans la période concernée et d’effectuer le calcul de la charge résultante : Temps Prépa + Temps Exéc.

Quant à la capacité.. Remarquons que la solution industrielle à ces problèmes devra gérer. et toute solution intermédiaire est envisageable. équipe de week-end. machine supplémentaire. deux solutions extrêmes consistent à augmenter la capacité ou réduire la charge. et quelques actions sur la charge : avancer certains ordres. Le profil de charge est une représentation très visuelle qui permet de mettre clairement en évidence les périodes de surcharge et de souscharge. les solutions opposées s’appliqueront. retarder certaines opérations (retard récupérable sur des temps d’attente).Management des ressources de la production (MRP2) Figure 7. elle provient du fichier des centres de charge avec le calendrier associé (voir chapitre 6). Voici quelques actions sur la capacité : machine de remplacement. transfert de personnel d’un autre atelier. la charge de chaque période est calculée comme indiqué précédemment. Le diagramme illustre les rapports charge/capacité de chaque période et repère les écarts à la ligne charge = 100 % (capacité). En cas de surcharge. Le schéma peut être dessiné avec l’axe des temps vertical comme sur la figure 7. les contraintes du service client et de respect de la date de besoin et... d’une part. heures supplémentaires. © Éditions d’Organisation 241 . des aspects économiques de coût. Dans le cas de sous-charge.31 ou horizontal comme dans l’exemple de synthèse décrit en fin de chapitre. Il est alors aisé d’anticiper les problèmes et de prendre les mesures appropriées pour lisser la charge en respectant les dates de besoin. fractionner des ordres.31 – Profil de charge d’un centre de charge Périodes 7 8 9 10 11 12 13 14 Capacité (h) 120 120 80 120 120 120 80 120 Charge (h) 90 108 105 95 120 145 90 85 Charge/capacité (%) 75 90 130 79 100 120 112 70 100 % Pour cette représentation. soustraitance.. d’autre part.

PDP et calcul des besoins). multiples équipes. jusqu’à l’état ordre fermé. jusqu’à la sortie des produits de l’atelier vers le magasin de stockage des « produits finis ». 242 © Éditions d’Organisation . a conduit à des ordres proposés. l’outillage (équipements et appareils spéciaux pour préparer et exécuter les opérations). diminuer les en-cours et améliorer le service client. emploi à temps partiel. les stocks et les mouvements physiques (des matières premières aux produits finis) pour exécuter le PDP. Le PAP cherche à optimiser la relation entre les hommes..). dans cette activité. les ordres de fabrication (OF) vont évoluer selon leur état : ordre proposé. minimiser les stocks. respectivement validés par les calculs de charges. Le but de la gestion d’atelier est d’aider celui-ci à livrer les bons ordres de fabrication à la bonne date et notamment d’agir pour rendre disponible la capacité nécessaire.1 Définition La planification à trois niveaux successifs (PIC. améliorer l’efficacité (productivité).. ordre lancé (ou ouvert. Le gestionnaire va maintenant devoir en lancer l’exécution. Les ressources pilotées sont les suivantes : le personnel (heures supplémentaires. transferts entre centres de charges. Le mot pilotage est choisi volontairement pour souligner l’interactivité par opposition au mot traditionnel de suivi de production qui semble ne représenter qu’une course après la réalité sans souhait d’intervenir ! Nous allons. Parallèlement à cette évolution physique des produits. c’est-à-dire les transmettre à l’atelier pour réalisation. les machines. Nous appellerons pilotage des activités de production (PAP) l’activité destinée à piloter l’exécution qui a été planifiée dans la partie supérieure de MRP2. contrôler les priorités. ou en cours). les machines (capacités disponibles pour absorber la charge) et les matériaux (stocks pour réaliser les OF). passer de la planification à l’évolution des produits dans l’entreprise. La gestion d’atelier 6.Gestion de production 6.

en accord avec la planification..33 donne un exemple d’utilisation de ces règles.Management des ressources de la production (MRP2) 6. 6.2 Activités lors de l’exécution Le PAP recouvre cinq principales activités lors de l’exécution. On remarquera que certaines ne font pas référence à une date de fin (nos 2.2. 4) et que chacune avantage certains OF aux dépens des autres. 3. © Éditions d’Organisation 243 . Elle est fondée sur une règle de priorité. et surtout qu’elle n’est pas un substitut à la répartition des charges.).2. transferts de main-d’œuvre. la disponibilité des ressources (avec notamment les maintenances programmées) et toutes autres affectations influant sur l’atelier (arrêts programmés. Le tableau 7. Une surcharge de planification d’un atelier n’est en aucun cas soluble par des priorités ! Le tableau 7. Le point de départ du calcul est la date de fin de l’OF. disponibilité de la capacité et répartition de la charge). Une liste de priorités donne la séquence des ordres à exécuter. disponibilité des composants et matières premières nécessaires.2 Programmation détaillée Elle donne le séquencement des ordres (liste de lancement et allocation des ressources). Soulignons immédiatement qu’une règle de priorité doit être simple. Le jalonnement des opérations détermine les dates de début et de fin de chacune des opérations nécessaires à l’exécution d’un ordre de fabrication (OF). Il prend en compte des informations issues des données techniques : gammes (temps de changement de série et temps d’exécution) et centres de charge (temps d’attente moyen devant le centre et temps de transit entre centres).1 Vérification et lancement Ce sont les activités à mener avant de lancer l’ordre à l’atelier (documentation de l’ordre pour sa réalisation et son suivi. facile à interpréter. 6.32 rappelle quelques règles simples et bien connues déjà évoquées dans la gestion par la méthode Gantt..

4.32 – Quelques règles de priorité des OF N˚ 1 2 3 4 5 6 Règle date de fin la plus proche FIFO (first in first out) LIFO (last in first out) marge minimale marge moyenne par opération minimale rapport critique (ratio critique) Explication date fin– date actuelle priorité dans l’ordre d’arrivée priorité au dernier arrivé (temps restant – temps opératoires restants) minimal marge /nombre d’opérations minimale temps restant /travail restant minimal Exemple Figure 7. Quelle sera la séquence de passage sur le poste si on suit les règles de priorité ? 1. 2.33 – Exemple d’utilisation des règles de priorité Nous sommes le jour 50 devant le poste T907 et on dispose des informations indiquées ci-après. FIFO . rapport critique ? N° OF 101 127 243 204 125 Jour d’arrivée 42 45 44 49 50 Temps d’exécution (h) 5 3 2 4 1 Date de fin Travail restant (j) 56 53 51 52 55 4 3 2 3 2 244 © Éditions d’Organisation . 3. plus court temps d’exécution .Gestion de production Figure 7. date de fin la plus proche .

en reprise.0 0. partiellement terminé. quantité réalisée. N° OF Temps restant Travail restant 101 56 – 50 = 6 4 127 53 – 50 = 3 3 243 51 – 50 = 1 2 204 52 – 50 = 2 3 125 55 – 50 = 5 2 Rapport critique 1.7 2.. de sous-traitance.. 101 – 243 – 127 – 204 – 125 2. Pour l’atelier.2. L’évolution vers la Production au plus juste en raccourcissant les délais permet de simplifier le suivi et le CIM (Computer Integrated Manufacturing) conduit à automatiser la prise d’information.Management des ressources de la production (MRP2) Réponses 1. De la planification peuvent provenir des annulations d’ordres.5 donc liste de priorité : 243 – 204 – 127 – 101 – 125 On remarquera que l’OF 243. le © Éditions d’Organisation 245 . de l’éclatement d’un ordre ou d’une opération.34). additions d’ordres. Le suivi est plus ou moins fin : il peut intéresser chaque opération ou au contraire ne contrôler que certains points de passage.4 Contrôle et rétroaction Il existe un flux bidirectionnel entre le système de planification et le système d’exécution (atelier). de l’utilisation d’un poste de remplacement.. ne sera pas terminé à la date de fin prévue puisque le travail restant est supérieur au temps restant.. terminé.5 1. rebutée. (figure 7. une action corrective. d’un chevauchement d’opérations. temps réalisés.5 0.2. 6. il s’agit d’un ajustement de capacité.3 Suivi de production Le suivi de production a pour objectif de déterminer le niveau d’avancement des OF lancés : OF non encore démarré. 243 – 204 – 127 – 125 – 101 3. le plus prioritaire. 125 – 243 – 127 – 204 – 101 4. 6. Si l’écart entre le programme prévu et sa réalisation est trop important.

rebutés ou à reprendre (récupération). et elle est importante..2. c’est le moment d’effectuer le bilan des produits classés bons.34 – Techniques de réduction des délais Déroulement du temps 1 2 3 4 5 6 7 Opérations 1 Ordre normal 2 3 1 Éclatement d’ordre 2 3 2 3 1 Éclatement d’opération 1 2 3 1 Chevauchement 2 3 6.Gestion de production retour vers la planification pourra se faire sous la forme d’un rapport d’exception qui permettra au gestionnaire de production de prendre des décisions importantes comme un changement de date de fin. Elle a deux objectifs : libérer l’atelier de sa responsabilité au sujet de l’ordre et donner les informations finales concernant cet ordre.5 Fermeture de l’ordre C’est la dernière activité du pilotage des activités de production. 246 © Éditions d’Organisation . sans toutefois oublier la date de besoin et la satisfaction du client ! Figure 7.. une modification de la quantité de l’ordre ou même une annulation d’ordre. Notamment.

35 résume de quelle manière le PAP acquiert les informations fondamentales nécessaires. PDP et calcul des besoins nets validés.2 Qualités du système de planification Il doit présenter les quatre qualités suivantes : • être complet et intégré (planification à trois niveaux décrite précédemment avec PIC.Management des ressources de la production (MRP2) 6. • réaliste (c’est-à-dire réalisable avec les ressources disponibles).3. © Éditions d’Organisation 247 . • formel (c’est-à-dire que le système de planification doit être la seule entrée dans le PAP) . Figure 7. 6.3 Conditions de bon fonctionnement Soulignons maintenant les conditions de bon fonctionnement du PAP que nous allons répartir en cinq points.3. par un calcul de charges globales ou détaillées) . • valide (c’est-à-dire conforme aux objectifs programmés) .35 Les informations du pilotage des activités de la production Calcul des besoins Quoi ? Quand ? Combien ? Où ? Comment ? code article date de fin quantité fichier centres de charge fichier gamme Autres sources 6. selon le cas. Le tableau 7. Il s’agit enfin de gérer les ressources de l’atelier et non pas de les acquérir (un achat de machine ou une embauche de personnel ne se décide pas à ce niveau !).1 Principes de base L’exécution doit être réalisée selon la planification établie . on déterminera à ce niveau la priorité des opérations et non celle des ordres (celle-ci provenant des dates de fin du calcul des besoins).

5 Le suivi des flux Le suivi des flux de charge est relativement méconnu en France.. induisant des délais. et du PAP vers la planification circulent des informations sur les arrêts machines... conduisant au calcul des priorités.3. stocks > 95 %.4 La mesure de performance Là comme ailleurs. les rebuts excessifs. Il constitue pourtant une aide précieuse au pilotage de la production.Gestion de production 6. complètes (outillages. Un indicateur simple permet de mesurer cette performance : Nombre d’OF avec date de fin dans la période et terminés dans la période ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nombre total d’OF avec date de fin dans la période Une fonction souvent mal remplie est le retour d’information depuis l’atelier.... temps.. cette mesure indiquera si les engagements sont tenus ou si des actions correctives doivent être menées. L’objectif de l’atelier est de respecter les dates de fin d’opérations ou d’OF.3. Comme cela a été souligné dans le chapitre 6. date de début.3 La base de données Elle peut être centralisée ou répartie. celui-ci doit avertir le gestionnaire ou l’atelier client de façon à pouvoir mesurer les conséquences de ce retard et prendre les mesures adéquates... 6. mais elle doit être unique. de la planification (vers le PAP) proviennent date de besoin. 6. Lorsqu’un retard est prévisible ou constaté au niveau de l’atelier. quantité de l’ordre. Par exemple. gammes. Le principe en est très simple puisqu’il s’agit de mesurer et contrôler le 248 © Éditions d’Organisation . 6. les données doivent être précises (nomenclatures > 98 %.).). clairement définies (centres de charge..4 L’interface L’interface entre le système de planification et le système de pilotage des activités de production doit être formelle. Les seules qui comptent pour le service client sont les dates de fin d’OF.) et surtout accessibles par le système du PAP.

entrées et sorties sont d’une part prévisionnelles. Un centre de charge peut être représenté d’une manière schématique par un entonnoir : les ordres de fabrication entrent.Management des ressources de la production (MRP2) flux physique qui passe à travers un centre de charge (ou un atelier) pour une période donnée. Chaque fois que l’en-cours se situe en dehors d’une fourchette prédéfinie.37 illustre un suivi de flux de charge.36 – Principe du suivi de charge en atelier Entrées prévisionnelles : prévisions de lancement Entrées réelles : ordres lancés dans la période En-cours Sorties prévisionnelles : capacité disponible Sorties réelles : réalisation de l'atelier Dans la période considérée. La partie droite au contraire ne correspond qu’à des prévisions.36). Figure 7. et d’autre part réelles. les réalisations sortent et le contenu de l’entonnoir représente le travail lancé mais en attente (figure 7. La figure 7. Ce pilotage est évidemment le plus utile pour un poste goulet. il faut agir sur la sortie (de la responsabilité de l’atelier) et /ou sur l’entrée (responsabilité du gestionnaire). c’est-à-dire programmées. La partie gauche du tableau (S-3. S2 et S-1) correspond au passé où les valeurs prévisionnelles et réelles sont connues. © Éditions d’Organisation 249 . c’est-à-dire constatées.

et il prévoit de retrouver un en-cours compris entre 50 et 70 h (objectif) dans deux semaines. Exemple de synthèse Afin de bien comprendre l’enchaînement des niveaux de planification précédant l’exécution et la cohésion du système. Les nombres figurant dans les divers tableaux du paragraphe sont en caractères gras quand il s’agit de réponses aux questions. le gestionnaire lance moins de travail qu’habituellement sur ce centre. ce qui simplifiera le passage PIC-PDP.1 Plan industriel et commercial Le tableau 7. voici un exemple simple. afin de ne pas créer d’en-cours inutiles.Gestion de production Figure 7. les sorties réelles sont en moyenne inférieures de 5 h par semaine. L’atelier va remédier au problème pour retrouver son niveau normal de sortie : deux semaines transitoires à 77 h. En revanche. mais ce n’est pas souvent le cas ! Les pré- 250 © Éditions d’Organisation .37 – Exemple de suivi de flux de charge Centre de charge : XYZ Semaine Entrées prévisionnelles réelles prévisionnelles réelles prévisionnel réel 60 S–3 80 78 80 74 60 64 S–2 80 82 80 76 64 70 Unité : heures /semaine S–1 80 80 80 75 70 75 73 71 66 66 77 77 80 80 S 75 S+1 75 S+2 75 S+3 80 Sorties En-cours Objectif d’en-cours = 60 h ± 10 h Analyse du flux de charge Durant les trois semaines dernières. L’unité choisie est ici la quantité. avant de retrouver la capacité normale de 80 h. Pendant trois semaines. 7.38 montre la préparation du PIC de la famille de produits A à la date du 2 mai. 7. les entrées réelles ont été conformes aux prévisions (80 en moyenne).

4 Avril 800 600 – 200 50 1 400 Objectif de stock : 1 200 1 000 Mai 600 Juin 800 Juil Août Sept Oct 1 000 1 000 1 000 1 200 © Éditions d’Organisation 251 .38 – Établissement du PIC Famille : A Ventes Prévisionnel Réel Écart Écart en % Production Prévisionnel Réel Écart Écart en % Stock Prévisionnel Réel Écart % objectif Fév Unité : quantité Mars Avril Mai Date : 2 mai Juin Juil Août Sept Oct 7 100 7 300 7 300 7 300 7 100 7 100 7 300 7 300 7 100 7 400 7 200 7 400 + 300 – 100 + 4. d’atteindre au mois d’octobre l’objectif normal de stock. calculées ou décidées lors de cette réunion sont en gras. sont indiquées en texte normal. Figure 7. pour cette famille.4 Mars + 100 + 1.4 Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 000 7 200 7 200 – 300 – 4.1 Fév 1 400 800 – 600 67 – 100 – 1.Management des ressources de la production (MRP2) visions de ventes des six prochains mois sont mentionnées. c’est-à-dire le 2 mai. Les valeurs déjà connues au moment de la réunion du PIC. alors que les valeurs approuvées. On souhaite définir le niveau de production induisant une charge constante qui permettra.4 Mars 800 800 0 67 – 100 – 1.2 Fév – 1.

La charge induite devant être constante. Le calcul de stock donne alors les valeurs mentionnées. Pour satisfaire à l’augmentation de stock. la production mensuelle devrait être fixée à 43 800/6 = 7 300. la production globale de ces six mois doit être de 43 200 + 600 = 43 800.Gestion de production Le stock actuel est 600.39. Les conventions décrites précédemment sont appliquées : les commandes « mangent » les prévisions de vente et le stock de sécurité est soustrait du stock pour obtenir le « disponible prévisionnel ». Sachant que. A2 et A3. le PIC est réaliste. Supposons que la période du PDP soit la semaine alors que celle du PIC était le mois.2 Charges globales au niveau du PIC L’atelier qui réalise l’assemblage des produits finis de la famille A dispose de 18 opérateurs. 7. 7. Le PDP du produit A1 sur un horizon de 8 semaines est représenté sur la figure 7. 252 © Éditions d’Organisation .3 Programme directeur de production La famille A est composée de 3 produits finis A1. un ouvrier assemble en moyenne 105 produits par semaine. Le total des prévisions de ventes pour les six prochains mois (mai à octobre) est de 43 200. un pour chaque produit fini. La capacité mensuelle de cet atelier étant de 18. La charge induite par le PIC en mai est de 7 300/420 = 17. il faut donc l’accroître de 600 pour atteindre l’objectif de 1200 fixé. Il faut donc établir 3 PDP. pour ces produits. Le gestionnaire a donc une double décomposition à effectuer : passer de la famille A à 3 produits finis et éclater le mois de mai en ses 4 semaines. On remarquera que les ordres fermes (dans la zone ferme de 4 semaines) étaient donnés avant de compléter le tableau (ils proviennent des ordres rendus fermes par le gestionnaire au cours des semaines antérieures).4 opérateurs. Le PIC est donc adopté. le PIC est-il réaliste ? Un opérateur peut assembler en un mois 105 × 4 = 420 produits.

02.40 PDP des trois produits A1. A2 et A3 composant la famille A. Étudions la cohérence entre le PIC de la famille A et les PDP des produits A1. Un écart de 2 % est tout à fait acceptable (on tolère souvent 5 %). ZF = 4 18 Prévisions des ventes Commandes fermes Disponible prévisionnel 150 PDP (date de fin) Disponible à vendre PDP (date de début) 60 240 300 450 160 450 19 80 220 0 20 160 160 130 450 290 300 21 260 60 110 300 240 300 90 300 300 300 22 320 23 240 40 110 300 260 300 130 300 300 150 0 150 150 24 280 25 280 Message : Rendre ferme l’ordre de 300 A1 à lancer semaine 21 7. A2 et A3 de la famille A mois de mai semaine 18 PDP A1 (fin) PDP A2 (fin) PDP A3 (fin) 450 1 000 300 semaine 19 0 1 200 900 semaine 20 450 1 100 0 semaine 21 300 1 000 750 La quantité totale des produits Ai pour les 4 semaines de mai est de 7450. Figure 7. Ils sont donnés dans le tableau 7.Management des ressources de la production (MRP2) Figure 7. L = × 150 .40 pour le mois de mai. SS = 20 . D = 1 . A2 et A3 soient établis. L’écart entre PIC et PDP est de (7 450 – 7 300) /7 300 = 0.4 Cohérence entre PIC et PDP Supposons maintenant que les trois PDP des produits finis A1. © Éditions d’Organisation 253 .39 – PDP de l’article A1 St = 170 .

On peut lisser la charge en assemblant 150 produits A3 pour la semaine 20 et 600 pour la semaine 21.42 Lissage de la charge globale par modification du PDP A3 mois de mai semaine 18 A1 A2 A3 Total 6 10 2 18 semaine 19 0 12 6 18 semaine 20 6 11 1 18 semaine 21 4 10 4 18 254 © Éditions d’Organisation . Remarquons que la répartition 150 + 600 produits A3 au lieu des 750 prévus peut être faite sans lancer deux ordres différents mais simplement en lançant l’ordre de 750 en fin de semaine 20 ! Figure 7.41 – Étude du réalisme des PDP mois de mai semaine 18 A1 A2 A3 Total 6 10 2 18 semaine 19 0 12 6 18 semaine 20 6 11 0 17 semaine 21 4 10 5 19 Cherchons une modification de PDP permettant de régler le problème. Figure 7. La dernière ligne montre une surcharge due aux ordres à terminer en semaine 21 et une sous-charge en semaine 20. un opérateur réalise 75 produits par semaine s’ils sont de type A1.42 illustre cette solution.41 permet de calculer le nombre d’opérateurs nécessaires à la réalisation de ces PDP.5 Charges globales au niveau des PDP Dans l’atelier d’assemblage. Les PDP établis au précédent § 7.4 sont-ils réalistes ? Le tableau 7. Le tableau 7. 100 produits A2 et 150 produits A3.Gestion de production 7.

Effectuons le calcul de la charge induite par le programme prévisionnel de production de cet article sur le centre de charge REC5. Le lot en cours de fabrication cité est placé en semaine 19.6 Calcul des besoins nets L’article A1 est composé (entre autres) de 2 vis V55 spéciales fabriquées par l’entreprise.7 Calcul des charges détaillées La gamme de fabrication de l’article V55 est donnée dans le tableau 7. Un lot de ces vis est actuellement en cours de fabrication et doit être terminé en début de semaine 19. Un message rappelle au gestionnaire le lancement à faire en début de première période. Les calculs effectués sont indiqués en gras.42 (avec évidemment un coefficient 2 dû au lien de nomenclature).43 – Calcul des besoins de l’article V55 St = 60 .44. 7.Management des ressources de la production (MRP2) 7. © Éditions d’Organisation 255 . Développons le calcul des besoins nets pour V55 (tableau 7. D = 2 18 Besoins bruts Ordres lancés Stocks prévisionnels Ordres proposés 60 Fin Début 1 000 1 000 60 19 900 1 000 160 560 960 360 760 1000 460 460 20 600 21 600 22 600 23 600 24 300 25 1 000 1 000 1 000 Message : Lancer 1 000 V55 La ligne des besoins bruts correspond à la ligne « PDP début » de la figure 7. Elles sont spécifiques de A1. Figure 7. L = 1000 .43).

05 h 0. V13 et V98) sur le même centre de charge.45 – Charge sur le centre de charge REC5 18 V55 V47 V13 V98 Total 36 36 21 10 5 19 21 10 5 10 8 39 20 21 10 5 8 23 15 8 44 21 22 21 10 5 8 23 23 256 © Éditions d’Organisation . 21 et 23 induiront donc une charge de 21 h en périodes 18.02 h Décalage/ date de fin –2 –2 –1 –1 Chaque ordre porte sur une quantité de 1 000.45 les charges que nous venons de calculer pour V55.02 × 1 000 = 21 h Le jalonnement des opérations pour l’article V55 indique que les opérations 10 et 20 s’effectuent dans la semaine de lancement (décalage – 2 par rapport à la date de fin alors que le délai est de 2) alors que les opérations 30 et 40 s’effectuent dans la semaine suivante (décalage – 1). Figure 7. Nous calculons ensuite la charge totale sur REC5.01 h 0. 19. La charge induite par un ordre occupe le centre de charge REC5 pendant : 1 + 0. L’ordre lancé prévu pour la semaine 19 et les ordres proposés ayant des dates de fin en périodes 20.03 h 0. Nous reportons sur le tableau 7. Ce tableau comporte également les différentes charges dues à d’autres articles (V47.Gestion de production Figure 7.44 – Gamme de l’article V55 No 10 20 30 40 Opération Décolletage Reprise 1 Reprise 2 Rectification Centre Temps de charge de préparation DEC1 REP3 REP2 REC5 5h 1h 2h 1h Temps unitaire d’exécution 0. 20 et 22.

975 = 39 h par semaine. La solution qui vient immédiatement à l’esprit est de déplacer cette charge de la semaine 22 vers la semaine 21. On remarquera que l’OF de 750 induira une charge de 1 + 0.Management des ressources de la production (MRP2) Supposons que le centre de charge REC5 ait une capacité théorique de 40 h par semaine et un taux d’utilisation de 97.5 %. Le profil de charge est réalisé sur la figure 7. Figure 7.02 = 250 articles V55.46 – Profil de charge du centre de charge REC5 Charge/capacité Charge/capacité (h) (h) 40 39 40 39 30 30 20 20 10 10 Capacité démontrée Capacité démontrée 18 18 19 19 20 20 21 21 22 22 23 23 Semaines Semaines Nous constatons une surcharge de 44 – 39 = 5 h en semaine 22 et une disponibilité de capacité en semaine 21 de 39 – 23 = 16 h. Cette charge correspond à la fabrication de 5/0.46. La capacité démontrée de REC5 est de : 40 × 0. Traçons le profil de charge du centre REC5.02 × 750 = 16 h en semaine 22 (5 h 257 © Éditions d’Organisation . Nous pouvons par exemple scinder l’OF de 1 000 V55 initialement proposé en deux OF : un OF de 250 à lancer en semaine 20 (après vérification de la disponibilité des articles composants !) et un OF de 750 à lancer comme l’OF initial en semaine 21.

La solution simple et économique est de ne pas remplacer l’OF initial de 1 000 par deux OF. il y a donc du point de vue économique un surcoût.47. ce qui permet de déplacer la surcharge sans modifier les coûts. Pour y pourvoir le système comporte trois boucles fonctionnelles de régulation schématisées sur la figure 7. Figure 7.48 et décrites ci-après. Nous avons à plusieurs reprises souligné la nécessité d’un réalisme dans la mise en œuvre à tous les niveaux. 8.47 – Charge sur le centre de charge REC5 après lissage 18 V55 V47 V13 V98 Total 36 36 21 10 5 19 21 10 5 10 8 39 20 21 21 6 10 5 8 29 15 8 39 22 16 10 5 8 23 23 Remarquons que. il faut préalablement vérifier que la matière composant V55 sera disponible au bon moment. la solution adoptée a l’inconvénient de créer deux OF : nous avons comptabilisé deux changements de série . Par ailleurs. Nous avons notamment montré leur enchaînement depuis le domaine stratégique jusqu’à celui de l’atelier.02 × 250 = 6 h en semaine 21. Régulation de MRP2 Dans ce chapitre. Cette solution est illustrée sur le tableau 7. pour appliquer cette solution. 258 © Éditions d’Organisation .Gestion de production de moins comme attendu) et que l’OF de 250 induira une charge de 1 + 0. Cet exemple illustre bien notre exposé sur MRP2 et permet de comprendre comment sa cohérence est établie de niveau à niveau. mais simplement de lancer l’OF de 1 000 le dernier jour de la semaine 21. nous avons présenté les divers niveaux de planification et de gestion d’atelier constituant le management des ressources de la production.

traite des priorités. Elle est double et relie les résultats de la planification des capacités aux deux niveaux constitués par le calcul des besoins nets et le programme directeur de production. le calcul des besoins.48 – Schéma de MRP2 avec les boucles de régulation Plan stratégique Plan industriel et commercial Plan industriel et commercial Programme directeur de production Calcul des besoins nets Calcul des charges détaillées non Plan industriel et commercial Réaliste ? oui Suivi et contrôle du flux des charges Priorité et contrôle d'exécution © Éditions d’Organisation 259 . enfin. • La troisième.Management des ressources de la production (MRP2) Parmi ces trois boucles : • La première concerne les délais. • La deuxième suit les charges et capacités. d’une part. Figure 7. Elle connecte le lancement des ordres à la planification des capacités par le suivi du flux des charges. d’autre part. Elle est située entre. l’ordonnancement et le suivi à court terme et.

n’est plus réalisée sur la base d’une programmation poussée par la planification. La planification est fondée sur une prévision de la demande. 260 © Éditions d’Organisation . Cette planification prépare l’exécution. Nous avons également mentionné la régulation par des boucles de rétroaction. mais seulement tirée par l’aval. conduisant à une exécution ainsi facilitée. estiment qu’il faudrait anticiper à dix ans. nous retombons sur les incontournables prévisions commerciales permettant une planification des ressources de l’entreprise en stocks. maîtres dans l’art du juste-à-temps. pour bénéficier d’un calcul des besoins utile. machines. indispensable quelle que soit la typologie de vente (sur stock. Évidemment. il s’agit ici de la « tête » de MRP2 (PIC) et à plus court terme du programme directeur de production. On remarque le lien étroit et indispensable entre planification et exécution. Quelle que soit la typologie de vente de l’entreprise. quant à elle. L’exécution. avec détail de plus en plus fin depuis le plan industriel et commercial. en passant par le programme directeur de la production vers le calcul des besoins nets. Que devient MRP2 dans l’optique de la production au plus juste ? Il est utopique de vouloir faire réagir toute l’industrie instantanément à la moindre demande du client final créant le besoin indépendant d’Orlicky. main-d’œuvre avec évaluation des charges et des capacités. L’évaluation des besoins est à tous les niveaux calculée à capacité infinie mais doit toujours être validée par un calcul de charge. assemblage à la commande ou production à la commande) de l’entreprise. mais que devant la difficulté ils se contentent d’évaluer jusqu’à cinq ans. Il faut souligner l’évolution fondamentale de la méthode dans le cas d’une exécution au plus juste : la planification ne donne qu’une enveloppe estimée au niveau du PIC. ainsi que le besoin de flexibilité permettant de réagir en temps réel. Il faut surtout s’attacher à une bonne planification de « tête » (PIC puis PDP).Gestion de production 9. Conclusions Le management des ressources de la production est donc une méthode de planification de l’ensemble des ressources d’une entreprise industrielle. mais de nature différente selon le cas. puis affinée d’une manière plus solide à plus court terme dans les PDP. Cette méthode comprend trois niveaux de planification. Les Japonais. réaliste.

© Éditions d’Organisation 261 . Nous avons. évoqué l’évolution vers l’excellence en citant l’approche juste-à-temps et Lean Production que nous développerons au chapitre 10. méthode de gestion d’atelier qu’il ne faut pas confondre avec le JAT lui-même. la méthode Kanban. Nous allons dès le prochain chapitre présenter la méthode la plus connue du JAT. dans le dernier paragraphe.Management des ressources de la production (MRP2) Ce chapitre nous a permis de développer la base d’une planification solide de la production.

.

malgré cette simplicité. Kanban est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie étiquette. a au départ fondé tout son fonctionnement sur la circulation d’étiquettes. La méthode Kanban. 263 . enseigne. il requiert un certain nombre de conditions pour être mis en place efficacement. quant à elle. Introduction Parmi les différents outils de la gestion de la production des systèmes industriels. Cependant. le Kanban occupe une place toute particulière par le compromis idéal qu’il offre du fait de la simplicité de son concept et de son efficacité.Chapitre 8 La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique 1.

. Elle a été élaborée par M. • dans la quantité demandée (ni plus ni moins). et. Chaque fois qu’une boîte était vendue. le soir. cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval. on plaçait l’étiquette dans un récipient. Dans un atelier de production. Lorsque la commande arrivait.. le Kanban est avant tout un système d’information et une méthode d’organisation et de gestion de l’atelier qui n’intègre en aucun cas des éléments de gestion industrielle globale. Il fallait donc trouver un système d’information qui fasse remonter rapidement les besoins de l’aval vers l’amont. il suffisait de passer une commande de chaque étiquette pour recompléter le stock. On trouvait un système relativement similaire en Europe dans les pharmacies pour permettre le complètement automatique des stocks. Comme nous le montrerons par la suite.Gestion de production Elle s’est développée au Japon après la Seconde Guerre mondiale. et ainsi de suite. Ohno constate que « les gens des usines ont toujours tendance à faire de la surproduction » et cherche le moyen qui permette de produire : • le produit demandé. Ce système existe et porte le nom de méthode Kanban. on plaçait une petite étiquette. • au moment où il est demandé (ni avant ni après) . Le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des clients. dès 1958. Les étiquettes commandées étaient alors placées dans un récipient en attente de réception. on plaçait à nouveau l’étiquette sur la boîte. C’est en cette période que M. 264 © Éditions d’Organisation . la planification par exemple. Sur chaque boîte de médicament. Ohno dans l’entreprise Toyota Motor Company et. et pas un autre . certaines lignes de production de Toyota MC ont parfaitement bien fonctionné en Kanban.

2. C’est un peu le principe se lequel repose le Kanban..2). (figure 8. Nous allons décrire dans ce chapitre les trois principaux types de Kanban que l’on rencontre dans l’industrie : le Kanban spécifique.1 Description d’un système Kanban spécifique Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des autres et où le flux de production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis sur l’autre. 2.. mais il ne faut pas se méprendre : les conditions de réussite de la mise en œuvre du Kanban spécifique comme du Kanban générique sont nombreuses et difficiles. le CONWIP et le Kanban générique.1 – Ligne de production POSTE 1 Flux physique POSTE 2 Flux physique POSTE 3 On peut dire de manière simple que la méthode Kanban spécifique va consister à superposer au flux physique de produits un flux inverse d’informations (figure 8. © Éditions d’Organisation 265 . La méthode du Kanban spécifique Elle est excessivement simple aussi bien de fonctionnement que de compréhension.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Ce système très simple permettait de savoir ce qu’il fallait commander (les étiquettes du premier récipient) et ce qui était en attente de livraison (les étiquettes contenues dans le second récipient) sans aucune écriture ni enregistrement.1) Figure 8.

Chaque fois qu’il utilise un container de pièces. • Entre deux postes de travail. 266 © Éditions d’Organisation .3. Figure 8. Le container est alors acheminé vers le poste no 2. si l’on observe ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs.3 – Circulation des étiquettes Kanban POSTE 1 Containers avec Kanban POSTE 2 K K K K Étiquette Kanban K • Le poste no 2 consomme des pièces usinées par le poste no 1. circule un nombre défini de Kanban (donc de containers).2 – Flux des Kanban Flux des Kanban Flux des Kanban POSTE 1 Flux physique POSTE 2 Flux physique POSTE 3 Dans le détail. on peut observer la situation illustrée sur la figure 8. • Quand le poste no 1 a terminé la fabrication du container. il détache de celui-ci une étiquette appelée Kanban qu’il renvoie au poste n o 1.Gestion de production Figure 8. Cette étiquette constitue pour le poste no 1 un ordre de fabrication d’un container de pièces. il attache à celui-ci le Kanban.

cela signifie que tous les Kanban sont attachés à des containers en attente de consommation devant le poste no 2. Si on souhaite mettre en Kanban spécifique ce type de situation. • soit sur un planning à Kanban au poste no 1 en attente d’usinage de pièces.2 La gestion des priorités en Kanban spécifique On peut remarquer qu’un poste amont fournisseur réalise la plupart du temps plusieurs types de produits pour le ou les postes aval clients. Le poste no 2 est donc très bien approvisionné et le poste no 1 ne doit pas produire ! La règle de gestion au niveau d’un poste est donc simple : Il y a des étiquettes Kanban sur le planning de mon poste. Sinon. pris deux à deux. © Éditions d’Organisation 267 . il ne doit pas en fabriquer plus de dix différents car. il n’y en a pas. S’il n’y a pas de Kanban sur le planning du poste no 1. on pourra appliquer la méthode du Kanban générique dont on parlera à la prochaine section 3. 2. cela devient ingérable. Un Kanban particulier ne circule qu’entre deux postes de travail. au-delà. je ne dois pas produire ! Les mises en fabrication de l’amont sont donc directement pilotées par les besoins de l’aval : on fonctionne en flux tiré. On dit qu’en général. je produis .La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Les Kanban sont donc : • soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste no 2 . il faut commencer par standardiser les produits qui passent entre le fournisseur et le client (travail avec le bureau d’études) et descendre à moins de dix composants différents. Le système que nous venons de décrire se reproduit entre tous les postes d’un même atelier. Il apparaît donc sur le Kanban l’adresse du poste amont et l’adresse du poste aval entre lesquels il circule.

il devra gérer correctement ses priorités. on n’y parvient pas. Figure 8.Gestion de production Si. • Référence B : 5 Kanban en circulation. • Référence C : 3 Kanban en circulation. Cas no 1 : il n’y a aucun Kanban sur le planning . le Kanban ne doit pas être appliqué . le principal problème de l’opérateur consiste à choisir le type de pièces à fabriquer en priorité. Supposons qu’un poste de travail fabrique 3 types de pièces : • Référence A : 8 Kanban en circulation. il est préférable de rester dans un système de gestion de la ligne de production par ordres de fabrication.4 – Planning sans priorité A A A Produit A B B B Produit B C C C Produit C 268 © Éditions d’Organisation . Quand le planning Kanban d’un poste de travail comporte plusieurs types de Kanban.4. pour différentes raisons. Pour que le poste fournisseur puisse répondre correctement aux besoins de son ou ses clients. l’opérateur du poste ne doit donc pas produire ! Cas no 2 : le planning a la physionomie de la figure 8.

telle qu’on peut l’observer en gestion des stocks traditionnelle. on a 5 – 3 = 2 containers de pièces B stockées et 3 – 3 = 0 container de pièces C stockées. On tiendra ce raisonnement chaque fois qu’on voudra usiner un container de pièces et on choisira de lancer la production des pièces dont la quantité stockée est la plus faible. il est nécessaire de faire apparaître sur le planning des index indiquant le total de chaque type de Kanban (figure 8. cette démarche n’est possible que si le temps de changement de série sur le poste fournisseur est très court. Il est donc urgent de lancer la fabrication des pièces de référence C. Si par contre. Sinon. Pour que l’opérateur puisse tenir ce type de raisonnement. on a 8 Kanban en circulation et qu’on en a trois sur le planning. © Éditions d’Organisation 269 . il y a donc 5 containers de pièces A stockées. les temps de réglage vont terriblement perturber la production. mais permettra de « rentabiliser » les réglages ! Cela correspond à la notion de taille de lot minimale.5). ce qui posera évidemment des problèmes de réactivité. De même. Mais. on choisira de produire par lot de 2 ou 3 ou davantage de Kanban. il est quasiment impossible de définir une priorité. on ne produira plus des pièces mais des réglages ! Si le temps de réglage est important sur le poste fournisseur. on sait que pour la pièce A. attention.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Le nombre de Kanban étant identique pour chaque produit.

5 Planning avec priorité déterminée par l’index total des Kanban Index total des Kanban A A A Produit A B B B Produit B C C C Produit C Afin d’éviter des ruptures au niveau du flux de production (en cas de panne par exemple). On utilisera alors un deuxième index qui définit une zone d’alerte au-delà de laquelle il faut lancer la production. 270 © Éditions d’Organisation .Gestion de production Figure 8. Le principe de fonctionnement de ce système est le même que celui décrit précédemment. mais en utilisant les index d’alerte au lieu des index du total des Kanban pour définir la gestion des priorités (figure 8. on peut décider de conserver un stock minimal de containers de pièces.6).

• stock de sécurité de B = 3 containers . c’està-dire C. cela donne : • stock de sécurité de A = 2 containers .6 Planning avec priorité déterminée par les deux index : total des Kanban et zone d’alerte Index total des Kanban Index zone d'alerte A A A Produit A B B B Produit B C C C Produit C Ce système se traduit par l’existence de stocks de sécurité qui sont là pour absorber les aléas divers qui peuvent se produire sur les postes de travail. • stock de sécurité de C = 1 container. Dans une situation tradi- © Éditions d’Organisation 271 . On choisira dans notre exemple de lancer la production des pièces dont la colonne de Kanban est la plus proche de l’index zone d’alerte.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Figure 8. Dans notre exemple. Le système Kanban se rapproche donc de la méthode de gestion des stocks à point de commande. La différence réside surtout dans le délai de production matérialisé par l’index d’alerte.

celui-ci représente souvent plusieurs semaines de production. nombre d’entreprises dotées de lignes de production appliquent les principes du Kanban sans étiquette. Un certain nombre d’informations sont précisées sur un Kanban. 272 © Éditions d’Organisation . a remplacé les étiquettes Kanban par des balles de tennis de table colorées qui sont renvoyées très rapidement du poste client au poste fournisseur par des tuyaux à air comprimé. Il se présente généralement sous la forme d’un rectangle de carton plastifié ou non de petite taille. En Kanban. par exemple. • l’adresse ou référence du poste amont fournisseur . Une entreprise. 2. toutefois. mais l’on retrouve des informations indispensables minimales sur tous les Kanban : • la référence de la pièce fabriquée . première balle traitée. On peut donc passer d’une couleur à l’autre. Aujourd’hui.3 Caractéristiques des étiquettes Kanban spécifiques Le Kanban n’est autre que l’étiquette attachée à un container. C’est possible car l’entreprise a des temps de réglage extrêmement courts. l’index d’alerte ne représente que quelques heures. et donc d’une référence de pièces à l’autre. La gestion des priorités est extrêmement simple : première balle arrivée. sans difficulté. • l’adresse ou référence du poste aval client. La couleur de la balle représente la référence ainsi que le nombre de pièces à fabriquer.Gestion de production tionnelle à point de commande. et donc la quantité à produire . Ces informations varient beaucoup selon les entreprises. 2. • la capacité du container.4 Du Kanban spécifique à étiquettes au Kanban spécifique à emplacements Bien des entreprises font preuve de beaucoup d’imagination et d’originalité en matière de création de lignes Kanban spécifiques.

La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique L’innovation la plus intéressante se situe cependant au niveau du Kanban spécifique par emplacements. ce qui arrive parfois dans les entreprises. B. on ne risque donc pas d’oublier de les retourner à son fournisseur. Le nombre d’emplacements de chaque type est déterminé par le fonctionnement du système (voir § précédent. Cela consiste à remplacer les étiquettes Kanban par des emplacements matérialisés au sol. le poste fournisseur réalise 3 références de produits A. © Éditions d’Organisation 273 . que l’on soit fournisseur ou client. 2. Ce système a de nombreux avantages : • Il est très visuel. situés géographiquement entre le poste fournisseur et son ou ses clients. Si un ou plusieurs emplacements est ou sont vide(s). il suffit de jeter un œil au niveau des emplacements pour savoir où l’on en est.7.7 – Exemple de Kanban à emplacements Poste client 1 A B C C B C B C Poste client 2 B Poste fournisseur Dans l’exemple de la figure 8. et C pour ses deux clients internes. le fournisseur ne doit pas produire.7 nous montre un exemple d’application de ce principe. • Il n’y a pas de manipulations d’étiquettes (puisqu’il n’y en a pas) . On ne risque pas non plus de les perdre. Si tous les emplacements sont pleins.3). Figure 8. le fournisseur doit produire. Un emplacement accueille un container ou une caisse de produits. La figure 8.

7. les clients ont tendance à utiliser les containers de pièces le plus proches d’eux. à corrosion rapide… Pour pallier ce type de problèmes. il est plus facile de changer le nombre d’étiquettes en circulation que de modifier le nombre d’emplacements. ne sont que peu ou pas utilisés. • Un seul emplacement de produits C est vide. ce qui signifie que les containers situés à proximité des postes fournisseurs. La priorité de production se situe donc au niveau du produit A. • Tous les emplacements de produits B sont pleins. Si l’on observe un peu mieux la figure 8. et les fournisseurs viennent positionner leurs productions au niveau de ces mêmes emplacements. Cela peut se révéler problématique s’il s’agit de produits périssables. qui sont en général des stocks de sécurité. En effet. En effet. le stockage peut se faire sur des stockeurs dynamiques. premier utilisé). on s’aperçoit que les emplacements vides se situent à proximité des postes clients. ce qui permet simplement une gestion FIFO (voir chapitre 5 – figure 5. premier utilisé) mais plutôt LIFO (Last In First Out : dernier arrivé. 274 © Éditions d’Organisation .Gestion de production Les emplacements sont matérialisés physiquement entre le poste fournisseur et les postes clients. si la consommation varie.22). Il suffit de regarder les stocks pour observer qu’il y a : • Un seul container de produits A disponible et 5 emplacements vides. étagères en plan incliné sur lesquelles glissent les containers jusqu’au point d’utilisation. pour des raisons de recherche de déplacement minimal. Pour des produits plus légers. On remarquera que le Kanban spécifique par emplacement n’est pas aussi souple et flexible que le Kanban par étiquette. il convient de réfléchir à des systèmes de plans inclinés munis de « rouleaux » de déplacements qui permettent aux containers de rouler jusqu’au point le plus proche des postes clients. Ce n’est donc pas du tout une logique de type FIFO (First In First Out : premier arrivé.

5 Dimensionnement d’un système Kanban 2. pour y parvenir. On a coutume de dire que dans un container on doit trouver un nombre de pièces représentant moins d’un dixième de la consommation journalière.5. Par ailleurs. ce que les Anglo-Saxons appellent le système one piece flow. il n’existe pas de formule magique ! © Éditions d’Organisation 275 . volume.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique 2. ce qui n’est pas facile ! 2.5.). L’objectif est de parvenir à la situation optimale. pour assurer une fluidité minimale. qui se traduit par une seule pièce dans le container. pas à pas. puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu’à ce que le flux casse. on doit fiabiliser presque totalement le système de fabrication. Mais..2 À propos du nombre de Kanban Les entreprises procèdent en général empiriquement.. Mais cette règle n’est pas obligatoire et ne s’adapte pas à toutes les situations. en mettant beaucoup de Kanban au début.1 À propos de la taille d’un container Chaque container d’un même type de produits doit contenir le même nombre de produits conformes. Pour déterminer le nombre de Kanban. Il convient donc de tâtonner quelque temps. d’observer le fonctionnement du système dans différentes situations avant d’arrêter une décision. d’être amélioré en permanence. et cela permet de diminuer la taille des containers au fur et à mesure. il faut tout d’abord tenir compte des caractéristiques du produit (poids. Pour déterminer la taille d’un container. Les améliorations apportées permettent au système d’être plus réactif et flexible. On tient compte du délai de production et du délai de consommation des produits. On peut remarquer que cette décision ne sera que temporaire puisqu’un système Kanban se doit d’être évolutif. la taille doit permettre d’assurer la fluidité de la production.

Le nombre de Kanban peut néanmoins être calculé grâce à la formule suivante : DL + G N = -----------------------C Où : D : représente la consommation moyenne de produits par les clients par unité de temps .. G : le facteur de gestion : facteur de couverture contre les aléas et les changements de séries . Il requiert 2 heures à chaque réglage. L : le délai de mise à disposition des produits . pannes.). sinon le flux va casser en permanence et on ne produira que peu de pièces. ce qui correspond aux besoins des clients (D = 50 pour A et 100 pour B – L = 1).Gestion de production Le nombre de Kanban doit tout de même permettre de couvrir les aléas existant dans le système au moment où on met en place la méthode (réglages. Il peut tomber en panne et cela nécessite en moyenne une heure de remise en route à chaque fois (G = 150 pour A et 300 pour B). C : le nombre de pièces contenues dans un container. Exemple Imaginons un poste de production fonctionnant en Kanban avec ses fournisseurs pour lesquels il réalise des produits de deux types A et B. non-qualité. Les containers des produits A et B sont de 100 pièces. Le poste fournisseur produit 50 produits de type A ou 100 produits de type B à chaque heure de production.. Nombre de Kanban pour A = (50 × 1 + (100 + 50))/100 = 2 Kanban 276 © Éditions d’Organisation .

le facteur G serait égal à 0 et le nombre de Kanban égal à 1. si l’on parvenait à supprimer tous les aléas de la ligne et avec un temps de changement de série nul. On aurait alors une totale flexibilité du système de production et on pourrait changer de production très fréquemment (vision utopique). « la façon de déterminer le nombre de Kanban n’est pas le plus important. Le bon sens reste un élément essentiel dans la mise en place de ce type de méthode. Nombre de Kanban pour B = (100 × 1 + (200 + 100))/100 = 4 Kanban Attention. ainsi que le note S. • la diminution du nombre de pièces non conformes . Dans la formule de calcul du nombre de Kanban. le facteur de gestion sert à se protéger contre les aléas. Tous ces éléments vont permettre de diminuer considérablement le délai de mise à disposition des containers. • la diminution des délais de production . D’ailleurs. Ce qui compte. dans son application et dans son évolution. Shingo dans son ouvrage Maîtrise de la production et méthode Kanban. de la même manière.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Le facteur de gestion G sera égal à 100 + 50 car on aura besoin de 100 pièces pour continuer à produire sur les postes clients pendant que le poste fournisseur effectue un réglage et. • la diminution des pannes machines . Cela signifie que. la formule de calcul du nombre de Kanban doit être considérée avec beaucoup de prudence. c’est de se demander comment doit-on améliorer le système de production pour fixer un nombre de Kanban minimum ? » La réponse à cette question comporte un certain nombre d’éléments. on aura besoin de 50 pièces supplémentaires pour absorber les arrêts liés au temps de remise en route après une panne. © Éditions d’Organisation 277 . en particulier : • la diminution des temps nécessaires aux changements d’outils . • la suppression des stocks de sécurité que l’on garde généralement pour se protéger contre les aléas de production.

8 illustre la différence de circulation des flux physiques et des flux d’informations dans un Kanban spécifique et dans la méthode CONWIP.1 La méthode CONWIP La figure 8. 3. Le Kanban générique est une méthode plus aboutie permettant de faire un compromis entre l’approche CONWIP et le Kanban spécifique. La méthode CONWIP permet de résoudre ce problème. on verra qu’elle n’est pas optimale s’il existe de grandes variations dans les capacités de certains postes.Gestion de production 3. La méthode Kanban générique et CONWIP La méthode CONWIP et le Kanban générique ont été créés pour pallier une insuffisance importante du Kanban spécifique : un nombre de produits et de composants réduits. Grâce au Kanban générique. En effet. si une ligne doit être capable de produire 50 types de produits différents. on pourra gérer en Kanban autant de produits qu’on le souhaite ou presque… La méthode CONWIP (Constant Work In Process) est apparue comme étant une amélioration du Kanban dans le cas d’une ligne de production de produits très différents. 278 © Éditions d’Organisation . Cependant. le système Kanban classique va générer des en-cours très importants entre les postes puisque les 50 produits devront être représentés.

Supposons que cette ligne de production fabrique 5 types de produits A. l’information du changement de demande étant disponible sur le poste aval. qui sera ensuite poussé vers le poste P3 sans que cela ne nécessite d’en-cours. Avec le Kanban spécifique. la demande de l’aval bascule vers le produit B.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Figure 8. D. il faudrait maintenir à chaque en-cours un minimum de produit E pour pouvoir remonter l’information de la consommation de ce produit. Le Kanban va très bien gérer cette situation en remontant poste à poste l’information de la consommation d’un produit A. Avec le système CONWIP. Comme on était en train de consommer du produit A.8. – Kanban spécifique et CONWIP P1 P2 P3 Kanban spécifique P1 P2 P3 CONWIP Dans l’approche du Kanban spécifique. La demande actuelle concerne surtout des produits A. E. brusquement. Or. pourquoi ne pas répercuter au plus vite cette information ? Un autre problème se pose avec le produit E qui n’est demandé que très rarement. Supposons maintenant que. le flux est tiré par l’aval. B. il faudra un certain temps pour remonter l’information de la consommation du produit B avant que le poste P1 ne commence à s’adapter à la nouvelle commande.8). lorsqu’une demande de produit E est formulée. © Éditions d’Organisation 279 . C. un Kanban est envoyé directement au poste P1 pour produire l’article E. Le poste P3 prélève dans l’en-cours P2 qui lui-même prélève dans l’encours P1 (figure 8.

il regardera en amont et fera passer le premier produit arrivé antérieurement sur son poste. c’est l’étiquette ou l’emplacement vide qui déclenchera l’ordre de produire pour le poste. lui. 3. Si une demande forte apparaît en aval. Chaque poste fonctionnera ainsi en FIFO et ce jusqu’au premier poste qui. La méthode du Kanban générique que nous décrivons ci-après (§3. Considérons une ligne de production composée de plusieurs postes de production (figure 8. Comme en Kanban spécifique. 280 © Éditions d’Organisation .2 Description d’un système Kanban générique Le Kanban spécifique et le Kanban générique diffèrent principalement en ceci : En Kanban spécifique. on va générer de nombreux Kanban pour le poste P1.9). Les rythmes de production différents entre P1 et P2 vont créer un en-cours important entre ces deux postes. Mais pour savoir ce qu’il doit produire. matérialisé par exemple par un programme directeur de production. ce qui est évidemment contraire au but recherché. qui va nous dire quelle référence produire. Supposons que le poste P2 soit un poste goulet. déclenchera la fabrication en fonction des informations données par son programme client. l’étiquette ou l’emplacement vide nous donne l’autorisation de produire et c’est tout !!! C’est le « programme client ». Comme en Kanban spécifique.2) permet de gérer efficacement tous ces problèmes. En Kanban générique.Gestion de production Le problème majeur de ce système est la gestion des capacités. on aura plusieurs étiquettes ou plusieurs emplacements entre chaque poste de la ligne. l’étiquette ou l’emplacement vide nous donne l’autorisation de produire et nous dit quelle référence produire.

il peut donc produire. X. B. C. Livraison – plates-formes de distribution – ou clients © Éditions d’Organisation 281 . C. X. que relève-t-on ? Le poste 2 a un emplacement vide.10 Le Kanban générique : exemple de fonctionnement (instant t + 1) C Poste 1 FIFO D Poste 2 A FIFO D C Poste 3 B FIFO A X Poste 4 K Z T. Figure 8.10). et c’est ce qu’il fait. Un regard au niveau de son stock amont lui indique qu’il doit produire du A. H Ordinateur avec liste de priorité de production Livraison – plates-formes de distribution – ou clients Si l’on observe la ligne de production à l’instant t.9 Le Kanban générique : exemple de fonctionnement (instant t) A Poste 1 D FIFO FIFO C Poste 2 D C Poste 3 B FIFO A X Poste 4 K T Z X. B. Observons maintenant la ligne de production à l’instant t + 1 (figure 8.La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique Figure 8.

En effet. tout comme peut l’être également la circulation des composants et des sous-ensembles en stock. Celui-ci va donc pouvoir produire un container de produits X et libérer un emplacement pour le poste 3 qui va donc produire un container de produits C. Le Kanban générique peut donc s’appliquer en théorie à toute typologie de production que la variété soit petite ou grande. 282 © Éditions d’Organisation . il n’a donc pas de stock amont pour savoir ce qu’il doit produire.3 Intérêts de la mise en place d’un système Kanban générique Le Kanban générique permet tout d’abord de simplifier le pilotage de l’atelier. donc le « programme client ». et ce davantage encore qu’en Kanban spécifique. et ainsi de suite jusqu’au premier poste… On voit bien sur cet exemple que le Kanban générique est un système de pilotage par l’aval dans lequel les priorités de production sont données par le premier poste. mais il est doté d’un « programme client » informatique qui va lui indiquer les priorités de production (T dans l’exemple). et ainsi de suite… Par ailleurs. on peut mieux observer les flux de production. un emplacement s’est libéré au niveau des produits finis. Les stocks étant limités par les étiquettes ou les emplacements entre les postes. Le poste 1 est le premier poste sur la ligne de production. avec la règle du FIFO. Ils savent ensuite ce qu’il faut produire sans avoir à choisir entre plusieurs postes. en aval du poste 4.Gestion de production Le poste 2 a libéré un emplacement pour le poste 1 qui peut donc produire. C’est donc un système de gestion très simple. Le Kanban générique permet ensuite de mieux visualiser et clarifier les flux physiques. que la répétitivité soit petite ou grande. mais on verra plus tard que la conception du système est complexe. 3. les opérateurs n’ont plus qu’à être vigilants quant à la circulation des étiquettes ou l’apparition des emplacements vides.

La méthode Kanban : du Kanban spécifique au Kanban générique

Le Kanban générique permet aussi d’éviter les engorgements du système qui se produisent en gestion d’atelier par ordre de fabrication, où on lance les ordres de fabrication sans se préoccuper des problèmes éventuels de postes situés plus en aval dans la ligne de production. En Kanban générique, le nombre d’emplacements ou d’étiquettes limité régule totalement le flux et peut aller jusqu’à l’arrêt de la production en cas de gros problèmes…

Le Kanban générique ressemble finalement beaucoup à une gestion par OF mais sans les OF et sans les inconvénients d’une gestion par OF. En revanche, un certain nombre d’inconvénients propres à la méthode limitent les expériences de mise en place du Kanban générique, comme nous allons le voir maintenant.

3.4 Limites de la mise en place d’un système Kanban générique
Le Kanban générique est proche d’une gestion par OF puisqu’il va bien souvent utiliser tant le calcul des besoins comme programme clients que les ordres proposés, suite au calcul des besoins, pour indiquer les priorités et les quantités à produire. Cela se traduit par la nécessité de faire converger au bon moment tous les composants et sous-ensembles nécessaires à la réalisation des produits, et ce sur tous les postes de la ligne Kanban en synchronisation totale avec les besoins. Cela fait étrangement penser à ce qui se passe sur les lignes d’assemblage automobiles, et on retrouve les mêmes problèmes. Ce point constitue sans doute la principale limite de ce système. En effet, plus il y aura de diversité sur une ligne, plus la mise en place d’un Kanban générique sera complexe sur cette ligne.

Le Kanban générique nécessite donc une étude longue, rigoureuse et précise, avant d’être mis en place, ce qui décourage parfois certains. Et c’est dommage car, une fois mis en place, c’est un système très simple et très performant.

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4. Conditions de réussite de la mise en place d’un système Kanban, spécifique ou générique
Comme nous venons de le voir, cette méthode est excessivement simple à mettre en œuvre. Cependant, il ne faut pas oublier que l’utilisation d’un Kanban dans un atelier correspond à l’apparition d’un système d’information qui va mettre en évidence, révéler, la plupart des problèmes d’atelier. Pour gérer un flux de produits par la méthode Kanban, il faut générer une très grande fluidité de l’écoulement des produits. Loin de réguler les perturbations, le système Kanban, lorsqu’il est tendu, a plutôt tendance à amplifier leurs effets, contrairement aux stocks qui les amortissent. L’atelier ne pourra donc fonctionner que si les problèmes sont résolus, ou du moins s’ils le sont en partie. Les actions à réaliser doivent être engagées pour une part avant et pour l’autre pendant la mise en œuvre de la méthode Kanban dans l’atelier. Ces actions sont une condition nécessaire à la réussite de l’installation du Kanban dans l’entreprise. Les modifications qui doivent être apportées sont multiples et on peut remarquer que la démarche de progrès n’est pas la même dans toutes les entreprises. Certaines entreprises rencontreront des problèmes relatifs à leur implantation et devront travailler en priorité ce point là, d’autres ont des temps de réglage très longs et nuisibles au bon fonctionnement du Kanban. La plupart des actions que l’entreprise doit entreprendre seront largement développées dans le chapitre 10 consacré à la Lean Production. On peut cependant déjà évoquer : • La nécessité d’une bonne implantation des ateliers. • La nécessité de réduire considérablement les temps de changements de série. • La suppression des aléas (pannes, pièces non conformes...). • Le développement de relations privilégiées, le véritable partenariat avec les fournisseurs internes et externes à l’entreprise.

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• La nécessité d’une importante polyvalence du personnel que l’on peut obtenir par la formation. On ne recherche plus seulement la productivité dans un atelier qui fonctionne en Kanban mais plutôt la qualité des produits, ce qui passe forcément par la responsabilisation du personnel. Ce personnel doit en outre être capable de changer de poste, de lancer des actions de réglage ou d’entretien. Cela est aujourd’hui très difficile à réaliser dans certaines entreprises, dont la culture ne permet pas toujours d’évoluer dans ce sens là. • La nécessité de faire évoluer les produits et leurs composants. Pour simplifier la gestion du Kanban, il faut standardiser les composants et /ou les sous-ensembles du produit, ce qui permet de diminuer le nombre de références à gérer.

5. Mise en place d’un système Kanban
5.1 Avantages du système
Le premier avantage en est qu’il permet de mettre en évidence les problèmes de l’atelier. À ce propos, les Japonais utilisent l’image très révélatrice de la rivière : Figure 8.11 – L’allégorie de la rivière

niveau d'eau = niveau des stocks

rochers = perturbations

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Quand il y a des perturbations dans le système, on a l’habitude d’augmenter le niveau des stocks pour améliorer le débit du flux de produits. Les Japonais expliquent qu’il vaut mieux diminuer le niveau des stocks, ce qui fait apparaître les perturbations que l’on peut alors mieux combattre (puisqu’on les connaît) afin d’améliorer par la suite le débit du flux de produits. Cette méthode présente bien évidemment d’autres avantages plus concrets : • Dans un atelier qui utilise la méthode Kanban, on peut souvent constater une circulation rapide de l’information entre les postes de travail concernant les problèmes machines, les pannes, les pièces défectueuses. • On peut également observer le développement de la cohésion entre les postes de travail du fait de la très grande dépendance qui existe entre eux. • Le service proposé au client s’améliore et se traduit par une meilleure fiabilité au niveau du respect des délais, de la qualité et des quantités. On peut livrer le client plus souvent et par petites quantités. L’objectif ultime du Kanban est de fabriquer et de livrer un petit peu de tout tous les jours. • Le Kanban permet de décentraliser et de simplifier la gestion de production au sein de l’atelier. Il n’y a plus besoin d’ordres de fabrication, le système Kanban s’autogère grâce à la prise des décisions effectuée directement au niveau des opérateurs. • Par ailleurs, il ne faut pas oublier qu’un des avantages principaux peut s’exprimer en termes de diminution des stocks ; cela produit généralement un dégagement de trésorerie, davantage de place dans les ateliers et les entrepôts, une plus grande facilité de gestion des stocks, et une réaction plus rapide aux évolutions (puisqu’on n’a plus à attendre d’écouler un stock important pour réagir). • On peut citer un dernier élément intéressant pour l’entreprise qui est la conséquence de ceux précédemment présentés. Il s’agit de l’accroissement de la réactivité du système, devenu flexible, qui permet à l’entreprise de s’adapter vite, de réagir vite. En effet, le temps de réaction à une modification éventuelle de la demande est très rapide puisqu’on ne produit que pour répondre à la

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demande avec des niveaux de stocks réduits au plus juste. Cette condition est essentielle en matière de « pérennisation » aujourd’hui. Ainsi, contrairement à ce qui est souvent dit, le Kanban ne se réduit pas à un simple outil du juste-à-temps. Le processus Kanban implique un système de réglage fin de la production et du système de planification des approvisionnements. Il encourage le re-engineering industriel, tel que les implantations en cellules de production et une gestion des ressources humaines où le personnel, responsable de la cellule, est encouragé à participer efficacement à l’amélioration continue des processus Kanban dans le concept Kaïzen.

5.2 La convivialité MRP-Kanban
On peut établir le constat suivant qu’une des limites du Kanban, c’est qu’il correspond à un système de pilotage d’atelier, et donc de gestion d’atelier court terme, et ne peut à ce titre intégrer des informations prévisionnelles. Il n’est donc pas adapté pour déclencher des approvisionnements ou des productions quand le délai d’anticipation est trop grand. Cela représente un problème quand la demande fluctue beaucoup, ce qui est le cas dans la plupart des entreprises aujourd’hui. Faut-il supposer que le Kanban est inutilisable dans ce type de situation ? Non ! On va utiliser l’outil de planification MRP pour pallier cette lacune. Cet outil va permettre de lisser la charge de l’atelier. Le fonctionnement de l’atelier ne sera plus alors fondé sur la demande réelle mais sur une demande régularisée. L’outil MRP va pour ce faire établir des programmes prévisionnels de production, assurant l’équilibre entre la charge et la capacité des ateliers et prévoyant l’utilisation prévisionnelle des machines, de la main-d’œuvre, le doublement éventuel des équipes, l’appel à la sous-traitance... Il existe par ailleurs des possibilités d’ordonnancement simultané MRP-Kanban, certains ateliers pouvant fonctionner en Kanban, d’autres en MRP. On peut par exemple citer la combinaison :

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• ateliers de montage fonctionnant en Kanban, car plus proches au niveau délai de la demande ; • ateliers d’usinage des composants et des sous-ensembles gérés par ordres de fabrication classiques. Le Kanban n’étant qu’un système de régulation à court terme du flux de production, il ne fonctionnera correctement que si la régulation à moyen terme a été bien définie. Il existe donc une forte complémentarité entre MRP et Kanban.

6. Conclusion
La méthode Kanban est l’un des outils d’application de la philosophie Lean Production. Tous les éléments de réflexion évoqués dans le chapitre 10 consacré à la Lean Production doivent y être appliqués pour que le système Kanban fonctionne bien. Cette méthode n’est en fait qu’une méthode d’organisation et de gestion d’atelier, et ne va pas au-delà. Si l’entreprise qui l’utilise évolue dans un environnement parfaitement stable en terme de demande, elle pourra se satisfaire de piloter à vue avec son Kanban. Hélas, aujourd’hui, les entreprises dans cette situation sont très rares. Il devient alors nécessaire, dans un environnement instable, de coupler le Kanban avec le système de planification MRP dont le rôle consistera à régulariser la demande, planifier les approvisionnements et rendre le fonctionnement du Kanban possible et efficace. N’oublions pas que d’autres éléments sont nécessaires pour que le Kanban soit efficace, en particulier la polyvalence, la polytechnicité, l’autonomie et la flexibilité des personnes qui feront fonctionner le Kanban. Comme dans tous les projets, ces personnes en sont l’un des facteurs clés de réussite ! Le Kanban est aujourd’hui un outil très répandu dans les entreprises où il est surtout apprécié pour sa réactivité, condition essentielle de survie de l’entreprise dans le contexte économique actuel.

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Le Kanban est aussi utilisé de façon assez inattendue dans des entreprises qui n’ont pas d’activité de production industrielle traditionnelle, par exemple pour déclencher des réapprovisionnements de produits. C’est le cas dans la logistique pharmaceutique où il est largement répandu entre officines et plates-formes de regroupements de médicaments. La réactivité est l’atout essentiel de ce système puisque tout patient peut obtenir le médicament qu’il souhaite dans un délai d’une demi-journée. Il est aussi utilisé dans des restaurants de type « fast food » pour déclencher une nouvelle réalisation d’un lot de produits dont la consommation est souhaitée très vite. L’atout de ce système est là aussi sa très forte réactivité. Il s’agit d’un outil très simple de mise en place et de compréhension à partir duquel on peut mettre en place un réel pilotage des ateliers au niveau des opérateurs, lesquels peuvent en assumer l’entière responsabilité.

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Chapitre 9

La gestion d’atelier par les contraintes

1. Introduction
Nous avons souhaité présenter ici quelques éléments de réflexion sur une théorie de management industriel apparue aux États-Unis dans le dernier quart du XXe siècle. Il s’agit de la théorie OPT (pour Optimized Production Technology) qui est le résultat des travaux de E. M. Goldratt. Ce dernier est principalement connu en Europe pour un ouvrage qui a un grand succès et qui développe, d’une manière très simple, les principes de la méthode : Le but. Cette approche présente une manière différente d’appréhender l’entreprise et son management dans sa globalité. Nous avons choisi de n’en évoquer ici que la partie pilotage de l’atelier.

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L’information primordiale qui nous manque est l’information de demande. le besoin client est supérieur à 50 pièces par heure. et donc pas de goulet. pas de contrainte. si le besoin client est inférieur à 50 pièces par heure. notre ligne possède deux goulets. en revanche. Qu’est-ce alors qu’un goulet d’étranglement ? Soit la ligne de production présentée en figure 9. notre ligne de production nous permet de répondre sans aucune difficulté à la demande . notre ligne de production possède au moins un goulet. car nous ne possédons pas suffisamment d’informations. Si. le besoin client est supérieur à 150 pièces par heure. et plus précisément en termes de goulet d’étranglement.1 : Figure 9. le poste X et le poste 3. le poste X.1 – Ligne de production : capacité des postes exprimée en pièces fabriquées par heure MP Poste 1 Capacité 200 p/h Poste 2 Capacité 180 p/h Poste X Capacité 50 p/h Poste 3 Capacité 150 p/h PF Existe-t-il dans cette ligne de production un goulet d’étranglement ? On peut observer qu’un des postes de production a une capacité nettement inférieure à celle des autres. qui ne permet pas de répondre à la demande. de besoin client. il n’y a donc pas de problème. 292 © Éditions d’Organisation . En effet.Gestion de production Que peut bien signifier gérer un atelier par ses contraintes ? Qu’est-ce qui est une contrainte dans un atelier ? La mauvaise humeur de son responsable ? Eh bien non ! Une contrainte s’exprime en termes de capacité de production insuffisante. par ailleurs. S’agit-il d’un goulet ? Il ne nous est pas possible de répondre. Si.

De quelle capacité s’agit-il ? Chaque fois que nous serons amenés à utiliser ce terme. En effet.1 nous a également amenés à considérer qu’on pouvait observer plusieurs goulets sur une même ligne de production.1 Quelques remarques préalables Notre analyse de la figure 9. nous l’emploierons pour parler de la capacité démontrée de la ressource. donc « plus goulet que les autres ».1 nous a amenés à parler de goulet comme d’une ressource de production dont la capacité ne permet pas de répondre à la demande. la cadence d’une ligne de production étant donnée par le poste le plus lent de cette ligne. Cette capacité n’est pas la capacité théorique. ce qui pose des problèmes pour répondre de manière satisfaisante à la demande des clients. Cette capacité là reste en général trop souvent méconnue par les utilisateurs des ressources. Notre analyse concernant la figure 9. 2. © Éditions d’Organisation 293 . quelle qu’elle soit. C’est la capacité réelle qui tient compte des pannes et de tous les aléas divers pouvant se produire sur la ressource. on peut maintenant développer les principes de cette approche par les contraintes.La gestion d’atelier par les contraintes Un goulet d’étranglement est donc une ressource de production. et c’est lui qui représentera la contrainte majeure de pilotage de la production. Les contraintes et le pilotage de l’atelier 2. dont la capacité de production ne permet pas de répondre aux besoins du marché. c’est le poste « le plus goulet » qui pilotera la ligne. Ces précisions étant apportées. Mais on peut dès maintenant remarquer que l’un des goulets est toujours plus pénalisant. la cadence donnée par le constructeur d’une machine par exemple. Toute l’approche de la gestion d’atelier par les contraintes va consister à montrer que les goulets déterminent totalement les règles et les conditions de la production dans l’entreprise.

La gestion par les contraintes va chercher à faire fonctionner au mieux les ateliers dans cette situation de déséquilibre. On peut alors observer un phénomène d’accumulation des aléas qui va générer un accroissement des délais. Ces aléas ne se produisent en général pas tous en même temps sur tous les postes de la ligne.. Il faut donc chercher à équilibrer le flux et non les capacités Cette démarche conduit à maintenir dans les ateliers une situation de déséquilibre. on peut être amené à attendre que les postes ayant une cadence inférieure terminent leur production. et le client ne sera pas satisfait ! La logique de gestion par les contraintes préconise donc de ne pas chercher à équilibrer les capacités.Gestion de production 2. que remarque-t-on ? Chaque poste est soumis à des aléas divers : pannes machine. par exemple. on peut constater qu’il y a deux types de ressources dans un atelier : 294 © Éditions d’Organisation . en-cours. comme nous l’avons montré précédemment. mais de les utiliser telles qu’elles sont. de manière à créer un flux adapté à la demande. on connaît mal les capacités. 2. par exemple en utilisant la polyvalence ou en ayant recours aux heures supplémentaires.. équilibre du flux Les entreprises cherchent fréquemment sur une ligne de production l’équilibre des capacités. Cette démarche est imposée par la réflexion suivante : si les capacités ne sont pas équilibrées sur les différents postes d’une ligne de production. nonqualité des pièces.2 Équilibre des capacités. par le biais d’une rupture d’approvisionnement. La recherche de l’équilibre est bien difficile à réaliser car... donc des retards. en supposant qu’on y parvienne.3 Niveau d’utilisation d’un poste non-goulet D’après ce qui vient d’être énoncé. Chaque fois qu’un aléa se produit sur un poste de production. les autres postes de la ligne vont subir indirectement les conséquences de cet aléa. Par ailleurs.

La gestion d’atelier par les contraintes • les ressources goulets. Supposons une ligne de production composée de deux ressources : • X ressource goulet de capacité 100 pièces à l’heure . ressources dont la capacité est supérieure à la demande du marché. On peut observer que la production d’un poste aval dépend elle aussi toujours de la capacité de production d’un poste amont. ressources dont la capacité est inférieure à la demande du marché . • A ressource non-goulet de capacité 120 pièces à l’heure. car elle modifie sensiblement la perception que l’on peut avoir de la productivité d’un poste de production. si celui-ci a une capacité inférieure à celle du poste aval. même si sa capacité devrait lui permettre de produire davantage. Supposons que la ressource X alimente. Cette considération est à prendre très sérieusement en compte.2 – Ligne de production à goulet Matière première Poste X Capacité 100 p/h Production 100 p/h (100 p/h) Poste A Capacité 120 p/h Production 100 p/h (100 p/h) Production limitée Le goulet ayant une capacité limitée à 100 pièces par heure. © Éditions d’Organisation 295 . mais par d’autres contraintes du système. la ressource A (figure 9. dans la ligne. on ne pourra donc jamais produire plus de 100 pièces par heure au niveau de A. Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son propre potentiel. Figure 9. on ne pourra jamais transférer plus de 100 pièces par heure au niveau de A . • les ressources non-goulets.2).

Supposons maintenant une ligne de production composée de quatre ressources : • A1 : ressource non-goulet de capacité 200 pièces par heure . que va-t-il se passer ? 296 © Éditions d’Organisation . ce qui va augmenter considérablement le coût unitaire des pièces produites et allonger le retour sur investissement. on aura tendance à choisir le matériel à forte capacité en prétextant sa rentabilité rapide. Approfondissons encore cette idée. Supposons qu’on ait le flux de production illustré sur la figure 9. • X : ressource goulet de capacité 100 pièces par heure .3 : A1 alimente A2 qui alimente X qui alimente A3. • A3 : ressource non-goulet de capacité 150 pièces par heure. On ne pourra faire passer sur le nouveau matériel qu’un cinquième ou un quart de la production prévue.Gestion de production Si on effectue par exemple une étude de choix d’investissement parmi deux équipements dont un a une capacité quatre fois supérieure à l’autre (ce qui ramène le coût d’usinage par pièce calculé sur l’amortissement à une valeur faible). • A2 : ressource non-goulet de capacité 120 pièces par heure . Cet exemple parmi d’autres montre qu’il est nécessaire de prendre en compte toutes les contraintes d’un système pour connaître et maîtriser le niveau d’utilisation possible des postes non-goulets. Mais supposons que l’on intègre ce matériel dans une ligne de production où l’un des postes situés en amont n’a qu’une capacité faible.3 – Ligne de production à 4 postes dont un goulet MP Poste A1 Capacité 200 p/h Poste A2 Capacité 120 p/h Poste AX Capacité 100 p/h Poste A3 Capacité 150 p/h PF Si on décide de produire en saturant la capacité. Figure 9.

Ces stocks ne pourront jamais être absorbés du fait de l’existence du goulet. Une heure perdue sur un goulet est donc une heure perdue pour tout le système. ce qui ne lui permet de produire que 90 pièces au lieu de 100. Si on continue à fonctionner ainsi. 2.4 Utilisation des goulets et fonctionnement du système de production Si on reste dans la situation décrite en figure 9. Cette idée est à retenir pour essayer d’organiser et de faire fonctionner au mieux le système de production de l’entreprise. que va-t-il se passer ? On ne va pouvoir produire que 90 pièces en tout et pour tout.4 – Ligne de production à 4 postes dont un goulet : production en saturant la capacité Poste A1 Capacité 200 p/h Production 200 p/h 200 80 Poste A2 Capacité 120 120 p/h Production 120 p/h Poste X Capacité 120 100 100 p/h Production 20 100 p/h Poste A3 Capacité 100 150 p/h Production 100 p/h La première heure d’utilisation de la ligne. il va se créer un stock d’encours de 80 en amont du poste A2 et un stock de 20 en amont de X. L’utilisation et le plein emploi d’une ressource ne doivent donc pas être synonymes. les en-cours vont s’accumuler indéfiniment. © Éditions d’Organisation 297 .4 et qu’on considère que notre ressource goulet n’est pas approvisionnée pendant un certain temps. Chaque poste de production s’intègre dans un système plus global qui lui impose son fonctionnement.La gestion d’atelier par les contraintes Figure 9. quel que soit le potentiel des autres postes de la ligne.

Supposons que l’on soit de nouveau dans la situation de la figure 9.2. Si un stock est indispensable quelque part. car les postes ont une capacité suffisante pour leur permettre de compenser le retard par manque d’approvisionnement. on doit tout d’abord effectuer la démarche SMED sur le ou les goulets pour diminuer le temps de réglage et gagner ainsi du temps de production . et donc accroître la flexibilité en changeant de série plus souvent. Quel intérêt cela peut-il avoir puisque X limite toujours la production ? Essayons de répondre aux deux questions suivantes : Question no 1 Quand on décide d’installer dans un atelier un chantier pilote SMED. Question no 2 Quand on souhaite parvenir à une amélioration de la fiabilité des machines par mise en place d’une maintenance préventive. ainsi. on choisira pour un chantier SMED une machine qui a un temps de réglage long que l’on va essayer de diminuer pour réduire les tailles de lots de fabrication. En conclusion. on utilisera SMED sur les goulets pour augmenter leur capacité de production et on utilisera SMED sur les non-goulets pour diminuer les tailles de lot et les rendre plus flexibles. sur quelle machine le fait-on a priori dans une logique traditionnelle ? Et pourquoi ? Et dans une logique de gestion par les contraintes ? Et à nouveau pourquoi ? Dans une logique traditionnelle. On peut d’ailleurs remarquer que toute la surcapacité des non-goulets peut être utilement mise à profit en temps de réglage pour rendre ceux-ci plus flexibles. Il faut qu’ils soient constamment approvisionnés afin qu’ils puissent au moins fabriquer l’équivalent de leur capacité.Gestion de production Il faut donc chercher à protéger les goulets puisque ce sont eux qui déterminent toute la production. où X alimente A. on augmente la capacité du goulet afin que celui-ci soit « moins goulet ». c’est bien juste en amont d’un goulet ! Ailleurs non. Supposons que l’on parvienne à diminuer le temps de changement de série sur A. Dans une logique de gestion par les contraintes. sur quelle 298 © Éditions d’Organisation .

même si ce n’est pas le goulet. Les goulets ont une importance fondamentale. On peut donc conclure : Une heure gagnée sur un non-goulet n’est qu’un leurre. on choisira d’effectuer l’action de maintenance préventive sur le ou les goulets même s’ils ne sont pas souvent en panne.La gestion d’atelier par les contraintes machine le fait-on a priori dans une démarche traditionnelle ? Pourquoi ? Et dans une démarche de gestion par les contraintes ? Et à nouveau pourquoi ? Dans une logique traditionnelle. En effet. on choisira une machine fréquemment en panne. Dans une logique de type gestion par les contraintes. L’objectif étant là aussi de gagner du temps de production.5 – Ligne de production schématisée par une suite d’entonnoirs représentant les postes de production A1 A2 X A3 © Éditions d’Organisation 299 . Toute la démarche que nous venons d’appliquer à des situations de diminution des temps de réglage ou d’amélioration de la fiabilité est parfaitement utilisable pour toutes les autres actions préconisées par la stratégie du juste-à-temps. donc de gagner en capacité. observons le graphique 9. Figure 9. pour améliorer sa fiabilité.5 où chaque entonnoir schématise un poste de production. Mais ces actions doivent être revues à la manière de la gestion par les contraintes et en privilégiant les goulets.

Figure 9. • Le lot de transfert est la quantité qui est transférée d’un poste à un autre. dans les ateliers. Considérons la ligne de production de la figure 9.6 – Ligne de production ayant un goulet MP Poste 1 Capacité 210 p/h Poste 2 Capacité 140 p/h Poste X Capacité 70 p/h Poste 3 Capacité 140 p/h PF 300 © Éditions d’Organisation . que le poste X qui est le goulet (il a la plus faible capacité et ne permet pas de répondre à la demande du marché) contraint tous les autres postes et impose le niveau de stocks de ces derniers.Gestion de production Le niveau d’eau dans chaque entonnoir représente bien évidemment la charge du poste et le diamètre d’ouverture représente quant à lui la capacité de production du poste. la notion de lot de fabrication Bien souvent. Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de stocks.5. On peut observer.1 La notion de lot de transfert.5 Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes 2. Les goulets sont donc les contraintes à partir desquelles il faut piloter la production.6. on a tendance à confondre les notions de lot de transfert et de lot de fabrication. • Le lot de fabrication est la quantité de pièces bonnes produite entre deux changements de série. 2. dans ce graphique.

Cette situation permet de gagner un temps non négligeable. le lot de production est égal à 140 pièces. On n’a pas effectué ici de démarche de type SMED ou autre.7 – Diagramme de Gantt no 1 P1 P2 X P3 1h 2h 3h Fin : 4 h 40 min 4h 5h Figure 9.La gestion d’atelier par les contraintes Examinons les deux diagrammes de Gantt représentés sur les figures 9. le lot de production reste égal à 140 pièces alors que le lot de transfert n’est que de 35 pièces. uniquement en réalisant certaines opérations en parallèle. Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de production.8. • Dans la seconde situation. et le lot de transfert également. © Éditions d’Organisation 301 .8 – Diagramme de Gantt no 2 P1 P2 X P3 1h 2h 3h Fin : 2 h 40 min 4h 5h Quelles différences existe-t-il entre ces deux situations ? • Dans la première situation. Figure 9.7 et 9.

302 © Éditions d’Organisation . est la situation idéale.2 La détermination des tailles de lots de fabrication dans une gestion par les contraintes Quand on cherche à déterminer la taille des lots de fabrication dans l’entreprise. 2. Par ailleurs. Que deviendront les 950 stockées ? Pendant qu’il fabrique les 950 vis non demandées. c’est-à-dire en taille de lot = besoin net. Dans cette situation. d’autres clients passent des commandes qui. elles. Mais cela nécessite une excellente organisation. la taille de lot retenue continuera à être utilisée sans modification chaque fois qu’on devra fabriquer ce produit.Gestion de production Si on applique cette idée. une implantation parfaite et une grande fiabilité des fournisseurs. il ne peut y avoir ajustement entre la taille de lot et la quantité demandée que si les temps et donc les coûts de réglages sont très faibles et si le système de gestion informatique de l’entreprise fonctionne en lot for lot. Cette situation est aujourd’hui utilisée par toutes les entreprises qui utilisent des logiciels de GPAO de type MRP. prenons l’exemple caricatural suivant : si un client commande à un fabricant 50 vis d’un type particulier. comme dans l’industrie automobile. elle conduit à rechercher dans les ateliers des lots de transfert les plus faibles possibles : pièce à pièce. Or. celui-ci pour rentabiliser son réglage en fabrique 1 000 et en stocke 950. on applique en général une démarche proche de la démarche de la quantité économique avec tous les problèmes que l’on connaît… On recherche en effet une taille de lot qui permette de rentabiliser le coût du réglage effectué pour réaliser la fabrication.5. c’est-à-dire plus de 80 % des entreprises françaises. Le système de gestion par les contraintes préconise un système où les lots de fabrication doivent être variables. ne sont pas satisfaites dans les délais.

d’un jour à l’autre. On a alors le temps de fabrication sur le poste (F) : F=P+Q×U+A+D Ce temps.. les délais de fabrication étant le résultat d’un programme et ne pouvant être prédéterminés. estimé une fois pour toutes. est différent du temps estimé F. Le temps réel de fabrication. quant à lui. Cette situation est absurde et la gestion par les contraintes préconise d’établir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanément. on fige un délai estimé qui ne correspond en rien aux contraintes du système de production à un instant donné. est inséré dans le logiciel de gestion de production et tous les calculs d’ordres de fabrication sont effectués avec ce temps-là. opérateur absent. Les contraintes sont différentes d’un moment à l’autre. © Éditions d’Organisation 303 .La gestion d’atelier par les contraintes 2. • temps gamme d’exécution pour une pièce (U) . Dans une gestion traditionnelle par MRP.. • temps de déplacement moyen estimé d’un poste à un autre (D). • temps d’attente moyen estimé du lot de pièces avant passage sur le poste de production (A) .3 La détermination des délais de fabrication Quand on cherche à déterminer le temps de fabrication d’un lot de pièces sur un poste de production. dérive de la machine. on utilise en général les composantes suivantes : • temps de préparation du poste (P) . Il est en particulier fonction des contraintes du système de fabrication : panne. • quantité de pièces dans le lot (Q) .5.

Par ailleurs. Considérons deux services d’une entreprise : les services « achats » et « production ». on peut dire que ce n’est pas parce que chaque personne. la gestion par les contraintes nous fait observer que la somme des optimums locaux n’est pas l’optimum du système global. chaque service de l’entreprise est efficace. Dans une entreprise. de non-respect des délais.6 La gestion de l’entreprise Dans ce domaine.Gestion de production 2. qui finalement coûteront beaucoup plus cher que les économies réalisées par les « achats ». peu de personnes connaissent ce que la stratégie globale de l’entreprise signifie à leur niveau de chef d’atelier. Supposons que chacun de ces deux services recherche son efficacité individuelle de service. 304 © Éditions d’Organisation . Or. des quantités…. Il faut chercher à faire en sorte que dans l’entreprise toutes les personnes travaillent dans un même but commun : la stratégie de l’entreprise. Mais les conséquences pour la « production » seront dramatiques : les composants achetés à bas prix présenteront sans doute des problèmes de non-qualité. Il est surprenant d’observer que. il est important que les forces vives de l’organisation travaillent ensemble pour converger vers un but commun défini par la stratégie déployée. chaque atelier. de responsable de processus ou de simple opérateur. source de l’optimum du système global. Pour cela deux éléments sont indispensables et décisifs. on ne peut motiver les personnes qu’en leur précisant les objectifs qui leur sont assignés. que l’on a une entreprise globalement efficace. Il s’agit du déploiement stratégique et du travail ensemble. dans de nombreuses entreprises. que va-t-il se passer ? Le service « achats » va chercher à minimiser ses coûts d’achats pour faire économiser de l’argent à l’entreprise et pourra se targuer d’avoir fait économiser des sommes importantes. et tirent l’entreprise dans le même sens. Prenons un exemple classique. d’agent de maîtrise.

ou au moins informer. cela va se traduire de la manière suivante : • On va tout d’abord effectuer des contrôles qualité sur la machine qui précède le goulet. Dans une démarche juste-à-temps.2 Les actions de progrès On retrouve ici toutes les actions préconisées par la philosophie Lean Production mais appréhendées sous l’angle de la gestion par les contraintes. le personnel de la nouvelle manière d’appréhender les problèmes dans l’entreprise.La gestion d’atelier par les contraintes 3. Cette formation doit se faire à tous les niveaux hiérarchiques. pour ne faire passer sur le goulet que des pièces bonnes et ne pas lui faire perdre de la capacité sur des pièces déjà mauvaises. y compris celui des opérateurs qui vont être les utilisateurs directs de la méthode. on cherche à développer l’autocontrôle et la maîtrise des procédés afin d’empêcher que ne se propage toute non-qualité.1 La formation du personnel La gestion d’atelier par les contraintes se traduisant par une conception de l’entreprise très différente de la conception traditionnelle.1 Les étapes préalables 3. nous allons maintenant décrire simplement la manière d’envisager les contrôles qualité sur les goulets. • On va ensuite développer la recherche de la maîtrise des procédés sur le poste goulet et sur tous les postes qui le suivent dans la ligne de production : sur le poste goulet pour qu’il ne perde © Éditions d’Organisation 305 . Mise en œuvre de la gestion d’atelier par les contraintes 3.1.1. il est tout à fait souhaitable de commencer par former. 3. Si l’on applique ces concepts dans une démarche par les contraintes. Nous avons déjà précisé la manière d’envisager le SMED et la maintenance préventive par les goulets .

pour des raisons d’encombrement. 306 © Éditions d’Organisation . tous les postes qui précèdent le poste précédant lui-même le goulet. une ou plusieurs machines goulets.2 La détection des goulets On dispose de différents moyens pour détecter les goulets dans un atelier : • Une machine dont les stocks situés en amont sont importants est très probablement un goulet. Toutes les actions de progrès de type juste-à-temps ou non doivent donc être envisagées selon l’aspect goulet. les stocks liés à une machine ne sont pas toujours situés à proximité de celle-ci..Gestion de production pas de la capacité à fabriquer des pièces mauvaises et sur les autres postes pour que les pièces bonnes issues du goulet ne soient pas abîmées par des opérations d’usinage ultérieures ou des opérations d’assemblage avec des pièces mauvaises. • Sur tous les autres postes de la ligne. on constate bien souvent qu’ils sont fabriqués sur.. • Si on recherche les produits finis qui sont livrés constamment avec du retard. on n’a pas besoin d’une action particulière à court terme en qualité puisqu’ils ont une capacité suffisante pour compenser la fabrication de rebuts. 3. Cependant.

© Éditions d’Organisation 307 . Aucun autre produit fini n’a comme composant E7.9 – Détection des goulets E5 E6 P1 E3 E6 P3 E7 E1 P2 E4 E2 E4 E6 P4 E7 Une entreprise fabrique quatre produits P1. E5. On peut donc raisonnablement supposer que E7 est fabriqué sur une machine goulet ! Cet exemple est un peu simpliste. P3 et P4 à partir de pièces fabriquées par l’entreprise E1. Mais P3 a lui aussi comme composant E6 et il n’est pourtant jamais livré en retard. Les produits P1 et P4 ne sont jamais livrés dans les délais. Où se situent donc le ou les goulets ? On constate que P1 et P4 ont deux composants communs E6 et E7.9). mais il donne quand même une idée de la démarche à suivre.La gestion d’atelier par les contraintes Exemple Figure 9. E2. P2. E4. E3. E6 et E7 (figure 9.

il est nécessaire de leur appliquer les règles que nous avons développées précédemment : • utiliser les goulets à plein rendement . • Il se crée devant le goulet un stock généralement impossible à résorber sauf en arrêtant périodiquement l’ensemble des machines situées en amont du goulet. • gagner des heures de production sur les goulets . • utiliser les temps disponibles des non-goulets .3 Le pilotage de l’atelier par les contraintes Il existe un type d’organisation d’atelier par les contraintes. puisque le but ultime doit bien évidemment être d’éliminer les goulets ! Mais on peut imaginer que. et ainsi de suite. La gestion par les goulets est donc une quête quasi permanente ! 3. à gérer lui aussi. • protéger les goulets .Gestion de production On peut être amené à penser que. les goulets changent de place dans l’entreprise en fonction de la demande du moment et donc de la production du moment. Pour éviter l’existence de ce stock. Cela est probablement vrai pour des entreprises qui ont des productions très différenciées et à durée de vie extrêmement courte. Pour toutes les autres. À partir du moment où les goulets sont repérés. de toute façon. les goulets sont stables. Mais ces règles n’ont pour but que de fonctionner le moins mal possible pendant la période où l’on n’est pas encore capable d’éliminer les goulets. dans une entreprise en bonne santé économique où la croissance est de mise. l’élimination d’un goulet va se traduire par la création d’un autre ailleurs. la gestion par les contraintes propose un système d’information liant les approvisionnements ou la ressource située le plus en amont sur la ligne à la ressource goulet. • etc. La présence d’un goulet dans une ligne de production a les conséquences suivantes : • La production est déterminée par la capacité du goulet. comme il existe un type d’organisation Kanban. 308 © Éditions d’Organisation .

L’objectif de long terme est de supprimer les goulets. le MRP2 ou l’ordonnancement classique. Ce système d’information peut être matérialisé de différentes manières. Cette démarche est parfaitement complémentaire d’une démarche Lean Production/qualité totale. La démarche que nous avons étudiée peut être utilisée dans toutes les entreprises de production quel que soit leur secteur d’activité. mais en les exploitant à la manière de la gestion par les contraintes. Il serait stupide de poursuivre longtemps sans pouvoir répondre à la demande. Mais elle recouvre d’autres aspects de management plus globaux. © Éditions d’Organisation 309 . par exemple. d’une planification de type MRP2. Dans la démarche de pilotage des ateliers par les contraintes. à l’instar du Kanban. donc de perdre des parts de marché.La gestion d’atelier par les contraintes La quantité de matières premières approvisionnée ou la fabrication du premier poste de la ligne sera égale à la quantité qui pourra être traitée par le goulet du fait de sa capacité limitée. l’objectif de court terme est bien entendu de gérer au mieux les ateliers en connaissant leurs problèmes. Elle nécessite une approche de l’entreprise par ses goulets d’étranglements. mais circulant uniquement entre le poste goulet qui réalise l’appel de l’aval et le premier poste de la ligne ou les approvisionnements. Conclusion La méthode de pilotage de l’atelier par les contraintes utilise de nombreux concepts d’autres philosophies ou d’autres méthodes comme le Lean Production. 4. et en particulier une réflexion sur la mesure de la performance de l’entreprise. par une circulation d’étiquettes. Nous n’avons étudié ici qu’une petite partie du management par les contraintes. donc en pilotant grâce à la connaissance des goulets. fondée sur le pilotage d’atelier.

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Toutefois. Introduction 1. 311 . il reste donc à dépenser moins en agissant sur les coûts. gagner plus en vendant plus cher est difficile à cause de la situation de concurrence . qui est l’environnement actuel. le seul moyen pour une entreprise de subsister consiste à maintenir des marges bénéficiaires suffisantes.Chapitre 10 Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma 1.1 Historique du Lean Management Dans le monde économique. dans l’économie de marché.

les concepts essentiels de cette philosophie industrielle n’ont cessé de se développer au cours des dernières décennies. jusqu’au service de facturation. s’il est toujours possible de dépenser moins. à des coûts exceptionnellement bas et d’une exceptionnelle qualité ? Deux idées maîtresses sont au cœur du Lean Management : • La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chaîne logistique et dans tous les processus de l’entreprise. le concept concernait principalement les lieux de production. mais dans tous les processus de l’entreprise depuis la définition marketing du produit. et ce plus rapidement. 312 © Éditions d’Organisation . En effet. • Dimension des gammes de produits. Développés au départ par les entreprises japonaises et principalement par Toyota à partir des années 1950. Il a donc fallu s’intéresser à tout le cycle depuis la production des composants chez les sous-traitants jusqu’au suivi après-vente et le recyclage du produit en fin de vie. dans toutes les structures de l’entreprise. à tous les échelons. être économe dans l’entreprise et non vis-à-vis du client ! • Mettre l’homme au cœur du dispositif en exploitant toutes les capacités intellectuelles. Le concept du Lean Management repose sur la question suivante : peut-on réaliser des produits collant parfaitement aux attentes des clients. le Lean Management va plus loin en rendant l’entreprise capable de développer de nouveaux produits plus conformes aux attentes du marché. puis sa conception. si le juste-à-temps s’intéressait principalement aux produits déjà développés. Autrement dit. • Dimension des processus industriels puisque les gaspillages ne sont pas seulement faits dans les processus de production.Gestion de production En revanche. Centré autour du juste-à-temps à la fin du siècle dernier. encore fautil qu’en fin de compte le client y trouve son compte et pour cela il faut que ce mouvement s’accompagne d’un niveau de qualité acceptable et accepté. L’évolution du juste-à-temps s’est réalisée dans toutes les dimensions : • Dimension du cycle de vie du produit car la chaîne logistique ne commence pas à l’entrée de l’atelier de production et ne se termine pas à sa sortie.

pour la même dépense énergétique. il va pouvoir concentrer son énergie sur la seule performance utile : sa vitesse d’avancement. plus apte à s’adapter rapidement aux fluctuations incessantes et rapides des marchés. dans la lecture de la piste. et ce juste à temps. Maîtrisant mal son équilibre. dans son équilibre. « management au plus juste ». agile. Le concept de Lean Management peut être vu comme une évolution des concepts de production au plus juste développés dans nos entreprises à la fin du XXe siècle. Le Lean Management vise à rendre l’entreprise plus performante. on doit s’appuyer sur un certain nombre de points clés : • la suppression de tous les gaspillages.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Le juste-à-temps avait pour objectif de ne produire que ce qui serait vendu mais tout ce qui serait vendu. on peut facilement multiplier sa vitesse par un facteur 3 simplement en éliminant les gaspillages énergétiques. il va dépenser une énergie considérable qui ne se traduira pas en vitesse d’avancement et sera épuisé après quelques kilomètres. Un système de management lean sera un système de management svelte. 1. • une production en flux tendus. Au fur et à mesure de ses progrès dans la justesse de ses gestes. Pour illustrer cette comparaison. capable de s’adapter rapidement à tout changement de son environnement en n’utilisant que l’énergie nécessaire sans gaspillage. Lean Management se traduit littéralement par « management minceur ». athlétique. plus compétitive. C’est le même problème pour les entreprises industrielles : comment améliorer notre performance sans consommer plus d’énergie ? Pour atteindre ce niveau dans une entreprise.2 Principes de base du Lean Management Le Lean Management a pour objectif d’améliorer la performance industrielle tout en dépensant moins. C’est le même problème que celui qui se pose à un sportif qui cherche à obtenir la performance maximale en réduisant le plus possible l’énergie consommée. prenons le cas d’un débutant en ski de fond sur un « pas de skating ». Au total. © Éditions d’Organisation 313 .

Le Lean Management a pour objet la suppression de tous les gaspillages. » Dans cette petite anecdote. Le restaurateur qui n’a plus de café disponible au comptoir va dans son arrière-boutique. Il revient au comptoir. « Un client pressé se présente au bar d’un café et commande un café bien serré. mais laisse trop couler l’eau. le restaurateur apporte le nouveau café mais oublie le sucre. Illustrons ce principe par un exemple caricatural pris dans la vie de tous les jours. Le restaurateur. le client demande un nouveau café. 1. • nombreux déplacements inutiles . nous trouvons toujours un moyen de contourner le problème. Après une réparation de fortune. • la réduction des cycles de développement des produits.1 La suppression des gaspillages Pour dépenser moins. parade qui rend l’effet supportable.2. manipule mal sa machine déjà mal en point et casse un élément du percolateur. Mécontent. on constate de nombreux gaspillages évidemment inutiles : • boîte de sucre renversée faute d’un mauvais rangement . Il est obligé d’aller chercher le sucre à l’autre bout du comptoir. ne dépenser que ce qui est indispensable pour apporter de la valeur ajoutée au produit. Le mode de vie occidental est en lui-même un obstacle majeur à la diminution des coûts car nous n’avons pas l’habitude de lutter contre les causes des problèmes. le client pressé est parti. • une attitude prospective vis-à-vis de ses clients. • problèmes de qualité suite à une mauvaise compréhension des attentes du client . plus serré. cherche un paquet de café et renverse une boîte de sucre qui était mal rangée. Lorsqu’il revient. il faut se rapprocher le plus possible de l’optimum. fait le café.Gestion de production • une gestion de la qualité favorisant l’amélioration continue et l’amélioration par percée. énervé. • problèmes de fiabilité de la machine. Devant chaque difficulté. 314 © Éditions d’Organisation .

5. Cela augmente les temps de production. • manutentions longues et difficiles – on investit dans des systèmes de manutention sophistiqués. Surproduction : on continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé. Attentes : l’opérateur passe un pourcentage de temps important à attendre la fin des cycles de la machine. on diminue considérablement l’efficacité de ces postes en imposant des déplacements. lorsqu’une surproduction a été réalisée. des gestes. 2. 6. © Éditions d’Organisation 315 . 3. Les temps de cycles ne sont pas équilibrés. on doit l’éliminer. • excès de stock – on développe les entrepôts de stockage . 4. on achète un magasin automatisé . d’où deux déplacements sans apport de valeur ajoutée. Sur un poste de production. D’où l’intérêt de parfaitement définir le niveau attendu pour chaque spécification et de se donner les moyens de mesurer correctement ces spécifications. les processus ne sont pas en ligne. les stocks excessifs conduisent à des gaspillages de temps pour retrouver la référence. les rebuts.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Quelques exemples où la difficulté est contournée : • durée de changement d’outil – la formule de Wilson détermine un « lot économique » au lieu de chercher à réduire les temps de changement d’outils . des transports inutiles. • pannes des machines – on constitue des stocks de sécurité . Nous devons donc toujours garder en mémoire la maxime suivante : on ne doit pas gérer un handicap. Cette parade de contournement contribue systématiquement à augmenter le coût. on doit emmener le surplus dans le stock puis le ressortir. les retouches. Stocks excessifs : outre les aspects coûts. Opérations inutiles : tendance de tous les opérateurs à atteindre des niveaux de spécification qui vont au-delà des attentes des clients. Cela est spécialement vrai pour des défauts visuels. Déplacements inutiles : par exemple. les 7 principales sources de gaspillage sont identifiées : on les appelle les 7 Muda (gaspillage en japonais). et donc les coûts. 1. Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail.

plus l’investissement en matières premières et en valeur ajoutée est décalé par rapport au paiement des clients.Gestion de production 7. La tension des flux consiste à réduire considérablement les délais de production afin de les rendre le plus synchrone possible avec les évolutions du marché. En revanche. Cette petite boutade nous permet de bien saisir les différences fondamentales qui existent entre la gestion traditionnelle et le Lean Management. Dans le premier cas. La 316 © Éditions d’Organisation . le stock… Plus le délai de production est important. La production en flux tendus permet à l’entreprise de réduire de façon considérable ses cycles de production afin de ne produire que ce que le marché demande. dans le second.2 Une production en flux tendus Jean de La Fontaine avertissait : « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué. il faut organiser la production de façon qu’elle réponde dans un délai qui soit acceptable par le client. Cette synchronisation entre le marché et la production présente bien des intérêts. Cette tension des flux s’accompagne d’une accélération de la vitesse de circulation des produits sur le site de production. les défauts peuvent ne pas être vus alors que l’on passe à l’opération suivante. on vend puis on fabrique. on fabrique puis on vend. Limiter le fond de roulement. il faut attendre pour avoir de nouvelles matières premières. Le débit sera alors considérablement augmenté sans qu’il faille pour autant modifier la capacité du fleuve.2. La seule façon de pouvoir financer une telle avance de trésorerie est de disposer de fonds de roulements importants. la peau peut s’abîmer et vous n’êtes pas sûr de la vendre ! ». Tendre les flux va consister à donner de la pente à ce fleuve et supprimer les méandres afin d’accélérer les temps de passage. Par analogie avec un cours d’eau. » Le Lean Management nous dit au contraire : « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau. cela risque de faire du stock. 1. 1. Défauts : le processus génère de la non-valeur ajoutée . on peut associer la production traditionnelle à la Seine qui comporte beaucoup de méandres et un débit finalement faible compte tenu de la capacité du fleuve.

Les principales causes sont au nombre de sept : • mauvaises implantations. Pour illustrer ce point. Maîtriser la marge.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma réduction des cycles de production permet de dégager des sommes considérables qui seront mieux utilisées en investissement productif. L’évolution du prix des microprocesseurs. La première action consiste donc à identifier les sources de non-performance et d’en éliminer les causes afin de réduire tous ces temps d’attente. • durée de changement d’outil trop longue . Outre le fait que l’on ne gagne pas beaucoup dans de telles actions. © Éditions d’Organisation 317 . des mémoires. trajets trop longs . Pourtant. • pannes et mauvaise fiabilité . • fournisseurs non fiables . • problèmes de qualité . ce qui nous fera probablement perdre des ventes à bonne marge. il lui faut régulièrement les apurer. Ce temps perdu est un gaspillage considérable. Les actions à mener Les principales causes qui empêchent de tendre les flux sont connues. elles apparaissent de façon plus ou moins marquée . 3. prenons l’exemple d’une société fabriquant des ordinateurs. est telle que la seule solution pour maîtriser sa marge consiste à ne plus fabriquer à l’avance. le tout est d’identifier celles qui handicapent le plus l’entreprise. ces délais sont souvent le résultat de quelques postes de travail qui sont de véritables « pièges à temps ». Éviter les coûteuses opérations de soldes. on sature le marché. Selon les entreprises. À partir du moment où l’entreprise a des stocks. Dans la plupart des entreprises. On y procède par des opérations de soldes et de démarques. Ce principe a fait le succès de DELL Computer par exemple. Dans notre société où les techniques évoluent rapidement. 2. mais à organiser l’entreprise pour ne fabriquer que ce qui est déjà vendu. les produits passent plus de 95 % du temps à attendre. il n’est plus possible de maîtriser sa marge lorsque le décalage entre l’achat de matière première et la facturation au client est trop long.

matières. diminuer les besoins d’investissement et les charges liées. Si les causes principales de non-compétitivité sont effectives.. apporter de la souplesse au système de production . mais l’expérience montre qu’une action efficace dans les domaines cités a un effet considérable sur la tension des flux. 4. on pourra obtenir les résultats suivants : 1. • du retard dans les livraisons . On pourrait certainement allonger cette liste. temps. • une mauvaise utilisation des moyens. • tenue du poste de travail. On a l’habitude de représenter les sept causes fondamentales comme des récifs au fond d’un chenal. 2. • des pièces manquantes . La seule solution pour naviguer quand même (pour produire quand même) est d’augmenter le niveau d’eau (augmenter les stocks). En agissant sur les causes fondamentales. Conséquence directe de ces sept causes fondamentales. 318 © Éditions d’Organisation . cela se traduit par : • des stocks élevés . le couple stocks/délais constitue un excellent thermomètre pour mesurer l’importance du mal.Gestion de production • mauvaise polyvalence du personnel . améliorer l’efficacité . locaux. améliorer la productivité et les coûts des produits . gagner de la place . • des délais excessifs . • du gaspillage (hommes. équipements) .. 3. 5. qui empêchent toute navigation. • un manque de motivation .

Il est donc vital de réduire les temps de cycle. Nous invitons le lecteur à se reporter à ces chapitres pour étudier en détail ces aspects. on attend d’avoir terminé l’étape n. C’est vrai pour le processus de production. Pour pouvoir commencer l’étape n + 1.1 – Les causes principales de la non-compétitivité Entreprise Implantation Stock Cht outils Founisseurs Fiabilité Propreté Formation Qualité Nous avons déjà largement commenté dans cet ouvrage certaines actions et certains outils de la production en flux tendus. Pour adapter l’entreprise aux situations fluctuantes du marché. le processus de développement est un processus séquentiel composé d’une succession d’étapes et de jalons. Nous présenterons dans ce paragraphe les autres méthodes importantes visant à diminuer les gaspillages et tendre les flux 1.2. C’est le cas de l’implantation des ateliers de production (chapitre 2).Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Figure 10. Cette façon de faire est très © Éditions d’Organisation 319 . la facturation. il faut être capable de développer en un temps record de nouveaux produits accueillis positivement par les clients. mais aussi pour les autres processus comme le développement de nouveaux produits.3 La réduction des cycles de développement des produits Le Lean Management est lié à l’accélération du fonctionnement des processus. du Kanban (chapitre 8). Traditionnellement. les approvisionnements… Le développement de nouveaux produits est particulièrement important dans la démarche Lean. Le délai de développement est un facteur décisif de compétitivité.

Il est fondamental de séparer les essais expérimentaux des essais de validation. Le type de décoration sur le cadran. Pour cela. Dans le cas d’une conception bien conduite.Gestion de production consommatrice de temps. Le second point qui permet de développer dans un temps record consiste à réaliser des développements sur des connaissances solides et sur des progrès validés par des essais. on peut même laisser un peu de liberté sur certains points de la forme extérieure. il faut être capable de commencer à travailler avec des données imprécises qui gagneront en précision au fur et à mesure du développement. Les essais de validation n’ont alors comme autre fonction que de valider la conception. Les essais expérimentaux valident de nouveaux concepts. Lorsque le concept est validé. si je développe sur des éléments qui évoluent. En effet. pourront être définis plus tard. Dans certains cas. Pour éviter cela. Ils ne sont pas intégrés dans un cycle de développement de produit. Un développement Lean consistera à économiser du temps en faisant le plus d’étapes possibles en parallèle ou au moins en chevauchement. il faut réaliser le même travail de différenciation « au plus tard » que celui que l’on a réalisé dans les ateliers de production. éventuellement le bracelet. Le tout est de bien organiser le développement pour permettre des modifications « au plus tard » en définissant parfaitement à chaque étape les choix qui ne pourront pas être remis en cause sans pénaliser fortement le délai de développement. cela risque de remettre en cause tout le travail déjà réalisé. Le marketing n’a pas besoin de définir complètement le produit avant que le bureau d’études ne commence à travailler. on peut l’intégrer comme un module dans un cycle de développement de produit. à partir de concepts 320 © Éditions d’Organisation . Prenons l’exemple du développement d’une nouvelle montre. On peut donc subir des échecs de développement sans pénaliser la sortie d’un nouveau modèle. Ces deux éléments (réduction des allers-retours et travail en parallèle) paraissent parfois incompatibles. Le prototype de validation ne doit pas servir à valider un nouveau concept. Il faut également réduire les allers-retours dans le développement.

2. il faut également avoir une perception claire de l’environnement pour être à même de réagir positivement à toute évolution. la validation ne doit conduire qu’à des modifications mineures ne pénalisant pas le délai de développement. 2001.4 Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients Pour pouvoir réagir rapidement. il convient : • d’identifier les différentes catégories de clients potentiels . Un peu à l’image du sportif de haut niveau. Cette méthode de développement accéléré porte le nom d’ingénierie simultanée. Voir pour plus de détail l’ouvrage Qualité en production. Un développement très rapide (voire trop) rend parfois impossible tout retour en arrière. Pour ce faire. aléas qui coûtent aux entreprises concernées des sommes prohibitives. M. © Éditions d’Organisation 321 . Éditions d’Organisation. AMDEC – Analyse de modes de défaillance de leurs effets et de leurs criticités. sur de nombreux modèles. C’est ainsi qu’on a pu observer l’apparition. On peut remarquer qu’un certain nombre de problèmes sont apparus suite à une utilisation pas assez rigoureuse de cette méthode. toute remise en cause de certaines parties des projets. mais il lui faut également développer des organes quasi sensoriels pour se placer à l’écoute de la société. Il est donc indispensable d’instaurer un système d’étude de marché permanent et le plus complet possible pour bien identifier les besoins. et avec une étude sérieuse des défaillances potentielles par l’AMDEC2.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma validés par ailleurs. pour de nombreux constructeurs automobiles. D. Elle a été tout d’abord mise en œuvre dans l’automobile où le développement de nouveaux produits est un élément clé de la survie sur le marché impitoyable que l’on connaît. Cette méthode doit donc être appliquée avec beaucoup de savoir-faire et de rigueur. Pour se mettre à l’écoute des clients. PILLET. 1. de défauts nécessitant de rapatrier des milliers de véhicules défectueux pour corriger le problème.2. il ne suffit pas pour réussir d’un excellent entraînement. une entreprise doit se doter d’une structure agile et réactive. il faut engager une action en profondeur dans leur sens. DURET.

– la liste des améliorations potentielles à apporter. Par exemple. Pour développer ces deux aspects (sensitif et prospectif). l’entreprise doit se mettre à l’écoute de ses clients. une prise de conscience majeure des enjeux éco- 322 © Éditions d’Organisation . des grandes évolutions de pensées. mais aussi du monde extérieur. – la hiérarchie entre les différentes attentes. on assiste à plusieurs évolutions de courants de pensée dans le monde actuel : citons la quête d’une éthique dans les affaires industrielles. – ceux qui ne sont pas satisfaits . la recherche d’un commerce équitable. téléphone) . – ceux qui ont acheté vos produits. – ceux qui sont satisfaits. – ceux qui ont acheté les produits concurrents. • cliniques (les clients viennent avec leurs produits et discutent du produit) . • d’écouter la voix des personnes intéressées directement ou indirectement par le produit : – les clients.Gestion de production • d’analyser les produits : – produits vendus par l’entreprise. expositions… • information existante au sein des archives de l’entreprise. – les fonctions essentielles ou facultatives. • interviews individuelles (pour faire ressortir les attentes des personnes silencieuses) . • d’identifier toutes les attentes clients par rapport au produit : – les innovations souhaitées. • écoute dans la structure de vente. les foires. – ceux qui sont passés aux produits concurrents. Cette étude doit couvrir les aspects techniques et émotionnels en recourant à différentes méthodes : • sondage (courrier. – les propriétaires. – produits concurrents . • groupes de discussion (une heure ou deux avec des personnes représentatives) .

mais le simple constat qu’il faut tendre vers un équilibre entre les actions d’amélioration continue et les actions d’amélioration par percée. En effet. le nord de l’Europe utilisait des méthodes qui remettaient en cause la place de l’automobile dans la société. le moteur de l’amélioration continue Attention ! La remarque précédente n’est pas une condamnation de l’amélioration continue. Initialement. réagit-elle positivement ou bien reste-t-elle arc-boutée sur des positions qui – à la longue – deviendront intenables ? 1. il faut procéder à une remise en cause plus fondamentale : il faut remettre à plat le processus ou le produit. on s’est intéressé à l’organisation de la structure de l’entreprise afin de donner confiance aux clients. L’introduction de la méthode Six sigma traduit en partie cette évolution avec la volonté de changer de rythme dans l’amélioration de l’entreprise. La variance globale du système (et donc son © Éditions d’Organisation 323 . Par la suite.5 Gestion de la qualité Parallèlement aux évolutions constatées en gestion industrielle. mais les logiques qu’elle met en œuvre ne permettent pas de faire de percée. Face à ces évolutions de la société. Le Kaïzen. Le résultat est patent avec un nombre de décès deux fois plus important pour ceux qui se sont contentés de faire de l’amélioration continue. la tâche principale de la qualité concernait le contrôle de conformité des produits. Pour ce faire. On a recherché l’amélioration par percée plutôt que l’amélioration permanente. suppression des points noirs…). Pendant que dans le sud de l’Europe on se contentait de faire de l’amélioration permanente (amélioration des véhicules. quelle est la réflexion de l’entreprise.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma logiques. on peut prendre le cas des décès sur les routes. Pour illustrer la différence qui existe entre le progrès permanent et le progrès par percée. le rôle de la fonction qualité dépasse la seule qualité du produit pour intéresser la performance de l’entreprise. comment situe-t-elle les développements de ses nouveaux produits. la qualité a également beaucoup évolué ces dernières décennies. l’amélioration continue est nécessaire.2. Désormais. La recherche de la conformité du produit doit être dépassée pour tendre vers une dynamique de progrès à travers plusieurs actions clés.

Gestion de production

inertie) repose sur la somme de très nombreux facteurs de variabilité tout au long du processus. Toutes les petites améliorations apportées semblent souvent insignifiantes au regard des enjeux stratégiques de l’entreprise. Pourtant, l’addition de petites améliorations, mais en nombre très important, contribue à diminuer les facteurs de variabilité du processus et agissent finalement de façon considérable sur les coûts et sur les délais. En outre, ces petites améliorations sont souvent sans coût voire contribuent à la diminution des coûts et des gaspillages. Le plus à même d’améliorer le poste de travail est souvent l’opérateur lui-même. C’est le principe du Kaïzen : mettre en œuvre un processus d’amélioration permanente en utilisant les réflexions et les énergies de tous les personnels. « Lorsqu’on emploie un collaborateur, on emploie une force musculaire mais aussi une force intellectuelle. Si vous vous contentez d’exploiter la force musculaire, quel gâchis ! » Cette réflexion, qui nous a été faite par un responsable de l’entreprise Suzuki au Japon, est révélatrice d’une grande différence dans la façon de concevoir le rôle du personnel opérationnel entre une entreprise Lean et une entreprise traditionnelle. Six sigma, le moteur de la percée L’approche Six sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus aux clients. Partant de cette meilleure satisfaction du client, Six sigma apporte un accroissement de la rentabilité à l’entreprise avec les effets cumulés suivants : • diminution des rebuts, retouches et plus généralement des coûts de non-qualité ; • amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS) ; • accroissement des parts de marché consécutif à l’amélioration de la qualité des produits. Cette approche globale de la qualité et de la performance industrielle lui donne une parfaite complémentarité avec le Lean Management. Six sigma se décline de plusieurs façons, c’est :

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• une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client ; • un indicateur de performance (le z du procédé qui doit atteindre le niveau 6) permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité ; • une méthode de résolution de problèmes permettant de réduire la variabilité sur les produits ; • une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise ; • un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet. L’approche de résolution de problème utilisée dans Six sigma est structurée en cinq étapes : 1. Définir. L’amélioration par percée demande un investissement important ; on doit être capable de justifier la rentabilité d’une telle étude. 2. Mesurer. On ne sait rien faire si on ne sait pas mesurer. On cherchera donc à caractériser le problème par une mesure et par des relevés de données. 3. Analyser. Rechercher la cause racine, faire apparaître les relations de causes à effet. 4. Améliorer. Mettre en œuvre les actions d’amélioration et prouver que ces actions ont été efficaces. 5. Contrôler. Mettre en place l’ensemble des actions nécessaires pour que l’amélioration soit pérenne. La démultiplication de l’application des démarches de résolution de problème dans l’entreprise ne peut se faire sans une organisation de gestion de projet extrêmement structurée. C’est ce que propose Six sigma avec en particulier des rôles bien déterminés, tels que : • Le Black Belt (« ceinture noire ») ou animateur Six sigma qui a pour rôle de piloter le groupe de travail. Il est en général à plein temps sur des projets Six sigma.

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Gestion de production

• Le Green Belt (« ceinture verte ») qui anime également des projets Six sigma mais avec moins d’expérience que le Black Belt. Il n’est pas à plein temps sur des projets. • Le Champion qui doit faciliter le déploiement de la philosophie Six sigma. Son rôle consiste à définir les projets, l’objectif à atteindre. Il est le référent des Black Belts. Centrée autour des hommes auxquels on aura donné cette compétence, organisée en gestion de projet, outillée d’une méthode éprouvée de résolution de problème, l’approche Six sigma est d’une redoutable efficacité pour réaliser des percées. La non-conformité alimente les deux moteurs de progrès : l’amélioration continue et l’amélioration par percée. Pour être efficace, le Lean Management doit être doté des deux moteurs de progrès : l’amélioration continue et l’amélioration par percée. Chaque non-conformité qui apparaît dans le processus est révélatrice d’une faiblesse de celui-ci. Lorsqu’une non-conformité est mise au jour, deux principes doivent s’appliquer : • Principe de l’iceberg : l’information contenue dans la non-conformité est révélatrice d’un problème sans doute beaucoup plus grave. La non-conformité visible n’est que la partie visible d’un iceberg. En quoi mon système de production a failli ? Comment faire pour que ce problème n’arrive plus ? Pour cela, on ne doit pas se contenter de « yaqua fauquon », mais on doit s’assurer de remonter à la source du problème. Lorsqu’une non-conformité apparaît, le grand maître japonais de la qualité et de la gestion de production, Ohno, qui a fait toute sa carrière chez Toyota Motors Company, et ce à partir des années 1950, préconise de se poser cinq fois la question « Pourquoi ? », afin de bien remonter à la racine du problème. Un défaut doit être paradoxalement le bienvenu car c’est une source de progrès. • Principe de la bougie magique : une non-conformité est comme une bougie magique que l’on met sur les gâteaux d’anniversaire des enfants ; vous avez beau l’éteindre, elle se rallume toujours ! Pour réellement pouvoir l’éteindre, il faut aller plus loin que les actions traditionnelles, il ne suffit pas de souffler dessus. 80 % des défauts traités par les services qualité sont des problèmes récurrents. Il faut procéder à une analyse fine de chaque non-

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Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma

conformité. Est-ce du domaine de l’amélioration continue, de la percée ? En quoi les modifications apportées au processus ou au produit me donnent la garantie que j’ai éteint de manière définitive la bougie ? Le Lean Management nécessite un niveau de qualité extrêmement élevé sur les processus. On ne peut pas faire de Lean Management sans avoir adopté dans l’entreprise l’ensemble des méthodes et outils de la qualité3 : • le QFD, • l’AMDEC, • la validation par la preuve statistique, • la maîtrise des processus de mesure, • la maîtrise statistique des processus… Mais cela n’est pas suffisant car il faut sans cesse progresser quand on utilise les démarches Kaïzen et Six sigma. Certaines entreprises ont adopté Lean Six sigma comme démarche globale. Cela consiste à adopter le Lean Management combiné avec la logique et la dynamique de progrès fournie par Six sigma.

3.

Voir Qualité en production, D. DURET, M. PILLET, op. cit.

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Gestion de production

Figure 10.2 – Lean Six sigma

Lean sans Six sigma Production rapide mais de faible qualité

Six sigma sans Lean Production de qualité mais avec beaucoup de non-valeur ajoutée

Lean Six sigma Production de qualité à faible coût

2. Les outils du Lean Management
De nombreux outils du Lean Management ont été déjà largement commentés dans cet ouvrage et nous ne reviendrons pas dessus. On peut néanmoins citer deux outils très importants : • L’implantation des machines organisées en cellule ou en ligne de production qui permet d’optimiser les ressources hommes et machines en minimisant les gaspillages (chapitre 2). • Les flux tirés ou le Kanban qui contrôlent le flux des ressources dans un processus de production en remplaçant seulement ce qui a été consommé. Avec ces systèmes, les commandes des clients pilotent les programmes de production, aussi la production est-elle basée sur la demande réelle et la consommation plutôt que sur une prévision de vente (chapitre 8). Nous détaillerons dans ce paragraphe les principales approches du Lean Management qui n’ont pas été détaillées dans le reste de cet ouvrage.

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Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma

2.1 La cartographie du processus
Figure 10.3 – Cartographie du processus

Founisseur 30 jours 1f/semaine 1f/semaine 5 jours 2 jours Client

Bi mensuel

Nombre de personnes Temps de cycle Temps de changement de série Taux de rendement synthétique Proportion de rebut Proportion de retouches Taille des lots Taille des emballages Temps de travail réel Nombre de type de produits …

Chronogramme du processus Délais de production 4 Temps de Temps de valeur 10 5

5 5 3

2 4 4

7

59 jours 19 12

L’amélioration d’un processus de production commence toujours par une phase d’analyse. Un excellent moyen pour y procéder est d’établir la cartographie du processus en lui assignant d’illustrer les flux physiques et les flux d’information depuis les approvisionnements en matière première jusqu’au client. La cartographie (figure 10.3) permet de suivre l’ensemble du processus afin d’identifier tous les éléments de la performance sur chaque étape. On cherchera à identifier : • tous les délais, • tous les temps de cycle, de valeur ajoutée, • tous les rebuts, retouches… • temps de changement de séries, • etc.

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Gestion de production

Dans le cas de processus complexes, on utilise un « traceur ». Il s’agit d’un produit que l’on suit pas à pas, depuis la commande client jusqu’à sa livraison. Un outil très adapté pour compléter cette cartographie est le diagramme SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output, Customers) qui permet de faire apparaître les flux matières et les flux d’information sur un même graphique ou sur deux graphiques séparés. La figure 10.4 montre un exemple de SIPOC flux physique dans lequel on a séparé les flux physiques et les flux d’information. Figure 10.4 – SIPOC – Flux physiques d’un processus de production

Suppliers Steel Wab Myl Bevac Steel

Input Produit argenté Applique Cliché Encre Tampon

Processus Collage

Output

Customer

Décalque Passage au four Retouche Mise à plat Contrôle

Déchet

Beo

Rebut

Cleana

Lessive

Lavage

Contrôle

Rebut Produit fini Client

La cartographie a pour objet d’identifier les foyers importants de perte de performance et générateurs de délais afin de parvenir à la plus grande efficacité possible dans l’action. Le Lean Management dispose de bien des méthodes et outils pour éteindre ces foyers de perte de performance et accélérer le flux des produits. Citons quelques exemples :

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Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma

• On a identifié un stock important devant la machine A. Ce stock a pour origine un très long temps de changement de série qui pousse à travailler par lots de taille importante. On appliquera la méthode SMED pour résoudre ce problème. • Une machine possède un taux de rebuts très important, ce qui génère des retards et des stocks de précaution importants. On appliquera dans ce cas une approche de type Six sigma. • Une machine souvent en panne est génératrice de retard. On appliquera les principes de la TPM (Total Productive Maintenance)… La mesure du ratio d’efficacité Le ratio d’efficacité du processus est un indicateur important de la tension des flux.
Temps d’apport de Valeur Ajoutée 12 REP = ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- = ------------------------------------- = 0,01 % 59 × 24 × 60 Temps total

Dans l’exemple de la figure 10.3, le produit passe 59 jours dans l’entreprise pour seulement 12 minutes d’apport de valeur ajoutée ! Cela donne une efficacité de 0,01 %, ce qui laisse une marge de progrès intéressante !

2.2 Amélioration des temps de changements de séries – Méthode SMED
SMED est l’acronyme de Single Minute Exchange of Die, que l’on peut traduire par « changement d’outil en moins de 10 minutes ». Cette méthode a pour objectif la réduction des temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de l’organisation du poste à son automatisation. L’application de cette méthode implique donc directement la fonction Méthode. Cependant, afin de faciliter les changements de séries, des modifications peuvent être apportées au tracé de la pièce. La fonction Étude est alors également concernée.

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Gestion de production

2.2.1 Introduction
Un des obstacles principaux à la production par petits lots est le temps de changement de série. Il est en effet difficile d’envisager une production qui correspondrait au chronogramme de la figure 10.5. Figure 10.5 – Production avec changements de séries longs

Cht de série

Cht de série

1h

3h

1h

3h

1h

3h

Mais il est plus facile d’envisager celle de la figure 10.6. Figure 10.6 – Production avec changements de séries courts

Prod.

Prod.

Prod.

v Cht de série

Travailler en flux tendus passe donc obligatoirement par une réduction des temps de changement de séries. C’est l’objectif de la méthode SMED.

2.2.2 La méthode
La méthode SMED (inventée par Shigeo Shingo, voir ses livres Maîtrise de la production méthode Kanban et Méthode SMED aux Éditions d’Organisation) distingue, dans un changement de série, deux types d’opérations :

332

© Éditions d’Organisation

Cht de série

Production

Production

Production

pour Output Exchange of Die) qui peuvent et doivent être effectuées pendant le fonctionnement de la machine. Pour mettre en œuvre la méthode SMED. chercher à la supprimer par une meilleure maîtrise du procédé . par une rationalisation des opérations de changement de série. Si l’OED est possible. • si une phase d’essai est nécessaire. sans apporter au procédé des modifications importantes. En effet. 2) Transformation des IED en OED C’est le principe le plus efficace de la méthode SMED. Par une meilleure préparation du travail. que l’opérateur cherche un outillage nécessaire pour le changement de série alors que la machine est arrêtée. par exemple. le faire en externe . Exemples • si le préchauffage est nécessaire sur la machine. il faut suivre les huit points suivants : 1) Établir la distinction entre IED et OED Observer le processus et identifier clairement quelles sont les opérations internes (IED) et externes (OED). une réduction de l’ordre de 30 %. Si l’IED est inévitable. © Éditions d’Organisation 333 . pour Input Exchange of Die) qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est à l’arrêt . Cette attente inutile peut facilement être supprimée par une meilleure préparation de l’opération de changement de série. Cette simple distinction entre opérations externes et internes permet.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma • des opérations internes (IED. il faut l’exécuter en dehors des temps de changement de série. • des opérations externes (OED. on transforme des opérations internes en opérations externes. • remplacer des vissages par des clipsages plus rapides à effectuer. on doit se résoudre à l’exécuter ainsi. il n’est pas rare.

se rapprocher le plus possible du concept « enclenchement de cassettes » pour l’installation de l’outillage. Il n’est plus nécessaire de changer les outils du magasin lors du changement de série. Comment supprimer le réglage ? • Utilisation de gabarits : les éléments sont toujours au même endroit au moment du serrage. • Figer les positions utiles. il faut supprimer le plus possible de réglages sur la machine . il faut souvent plusieurs tours d’écrou pour arriver à fixer l’outillage. d’où une perte de temps. celui-ci est un moyen de contourner un problème qui peut être résolu autrement. • Dimensions standardisées des matrices sur presses. pour cela. Ce souci de synchronisation peut amener par exemple un opérateur à se faire aider pendant un court instant afin qu’il n’exécute pas plusieurs fois le tour d’une machine. 334 © Éditions d’Organisation . par exemple. d’où une perte de temps. 6) Suppression des réglages Le réglage d’une machine ne doit subsister que s’il est réellement indispensable. 4) Serrages fonctionnels Exemple du boulon : le boulon est serré lorsque l’on visse le dernier filet et il est desserré lorsque l’on dévisse le dernier filet. Souvent. il est nécessaire de standardiser les fonctions qui doivent être échangées sur la machine. Pourtant. Il faut chercher au moyen de toutes les techniques disponibles à optimiser le temps pendant lequel la machine est arrêtée . Exemples • Outils sur centre d’usinage. 5) Adoption de la synchronisation des tâches Une mauvaise synchronisation des tâches entraîne souvent des déplacements inutiles.Gestion de production 3) Adoption d’une standardisation des fonctions Pour changer rapidement de série.

Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Prenons comme exemple le réglage d’une position sur un axe X (figure 10. 7) Adoption de la mécanisation Ce point doit arriver en dernier car c’est le plus coûteux et pas toujours le plus efficace. des entreprises y passent de plusieurs heures à quelques minutes. il faut faire un calcul de rentabilité. qui ne demanderont plus de réglage. Lorsque le coût de réduction des temps de changement de série devient trop important.2. Les changements les plus spectaculaires ont été obtenus sur les presses dans l’industrie automobile où on est passé de plus de 8 heures à moins de une minute pour un changement dans certaines conditions. Certaines entreprises préfèrent se limiter à une diminution du temps de changement de série jusqu’à 30 à 45 minutes en raison du coût qu’il faudrait engager pour le diminuer davantage. C.7 – Réglage d’une position sur un axe X X A B C D E La solution rapide consiste à ne pas permettre le réglage sur l’ensemble de l’axe X mais à discrétiser les positions utiles A. l’ensemble des apports structurels d’un temps de changement de série rapide reste difficilement chiffrable. Couramment. D.7). Figure 10. Cependant. les dernières minutes gagnées sont plus onéreuses que les premières. 2. © Éditions d’Organisation 335 .3 Conclusion La méthode SMED a permis à de nombreuses entreprises de réduire considérablement les temps de changement de séries. En effet. B.

TPM crée un environnement dans lequel les efforts d’amélioration dans la fiabilité.3 TPM – Total Productive Maintenance Le Lean Management cherche à éliminer les sources de pertes financières inutiles. il est impératif d’utiliser au maximum les capacités de l’ensemble des équipements de l’entreprise trop souvent en arrêt à cause d’aléas. TPM est un processus qui maximise la productivité des équipements. Voici celle qui est le plus souvent utilisée : Nombre de pièces fabriquées bonnes TRS = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Temps d’ouverture × cadence nominale 336 © Éditions d’Organisation . en temps masqués. 2. La méthode SMED a fait place à une première évolution : la méthode OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste à limiter au maximum les interventions humaines dans le changement de série. une mesure de la performance du poste de travail Pour mesurer la performance du poste de travail. l’action à mener pour supprimer ces aléas concernera donc principalement la fonction Maintenance et la fonction Qualité.3. le coût et la créativité sont encouragés par la participation de tous les employés. 2. sans aucune intervention humaine. Pour cela. la qualité. on dispose d’un indicateur très efficace : le TRS (pour Taux de Rendement Synthétique). Cet indicateur établit le ratio entre le temps réellement utile d’utilisation d’un moyen de production et le temps utilisé. et on se dirige actuellement vers la méthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui consiste à réaliser des temps de changement apparemment nuls. car les longs changements de série sont des obstacles infranchissables pour fluidifier la circulation des pièces. Plusieurs formules permettent de calculer le TRS selon les données le plus facilement accessibles dans l’entreprise. Les aléas étant souvent dus aux pannes des machines et aux problèmes de non-qualité.1 Le TRS.Gestion de production L’application de cette méthode est indispensable.

Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Exemple de calcul Un poste a été ouvert 70 heures sur la semaine et a réalisé 555 pièces.34 pièces par heure 555 TRS = --------------------------------. Figure 10. La cadence nominale = 1/0.8 – Décomposition du TRS Changement de séries = Attente pièces Contrôle situation situation réelle Pertes Rebuts = Ralentissements = = = 2% 4% 6% 7% État de référence Fonctt continue Temps de cycles standard Aucun défaut 71 x 16.= 0. 485 70 × 16.8 qui permettra de décider des actions d’amélioration le plus efficaces.34 = 1 145 8% Changement outils = 10 % Production réelle 555 Pannes = 13 % TRS = 49 % © Éditions d’Organisation 337 . on cherche à identifier toutes les causes d’arrêt pour parvenir au graphique de la figure 10. 34 Un TRS de 48. Pour ce faire.0612 = 16. La première étape consiste à déterminer quels sont les foyers de perte de rendement. Le temps gamme d’une pièce est de 612 DMH (dix millièmes d’heure).5 % est extrêmement pénalisant pour la compétitivité des entreprises et traduit une forte déficience dans l’organisation.

À cette fin.2 Le problème Lorsque l’on doit travailler sur une machine qui n’est pas très fiable.99 × 0. On vient de voir que les aléas de production génèrent des stocks. surtout dans les phases de démarrage. le taux de fonctionnement devient alors : 0. lorsqu’une production possède un taux de rebut.82 ! Ainsi. Les deux causes principales d’un taux d’immobilisation important pour cause de pannes sont les suivantes : 338 © Éditions d’Organisation . 2. En revanche. Le taux de fonctionnement diminue alors de façon vertigineuse.3. il faut prévoir une panne éventuelle.Gestion de production 2. même si le taux de fonctionnement de chaque système est voisin de 99 %. les ordres de fabrication tiennent compte de celui-ci.3 Diminution du taux de panne Les pannes des machines augmentent avec la sophistication des matériels considérés. Il est donc indispensable de s’attaquer aux aléas de production afin de « fluidifier » l’écoulement des produits. Si l’on prend par exemple 20 systèmes en série. il suffit souvent d’un système en panne pour bloquer l’ensemble de la ligne de production. donc des délais excessifs. On imagine alors l’ensemble des gains de capacité que pourrait apporter une amélioration de ce taux. et il en résulte des surcoûts de production. De même. le plus simple est de constituer un stock qui permettra de ne pas arrêter la production en aval en cas d’arrêt de la machine. une chaîne d’assemblage qui comporte de très nombreux systèmes sophistiqués pose souvent de gros problèmes de fiabilité. l’artisan qui n’utilise que quelques outillages à main est relativement peu concerné par le problème des pannes.9920 = 0. il n’est pas rare que des usines présentent un taux d’immobilisation moyen de l’ensemble des équipements voisin de 50 %. et sont donc légèrement gonflés par rapport aux besoins réels. En effet. Les pannes et la non-qualité forment ce que l’on appelle les aléas de production. En effet.99 = 0.3.99 × … × 0.

Maintenance curative (accidentelle et trop courante) Hormis les graissages. Le manque de fiabilité Le manque de fiabilité est parfois dû à une mauvaise conception de la machine. un temps d’immobilisation important et. Dans un atelier très propre. il était courant que l’on attende qu’une machine tombe en panne pour la réparer. Le manque de fiabilité peut également être dû à la façon dont on utilise la machine. entraînant la dégradation d’un roulement. Il existe deux types de maintenance : curative ou préventive. mettre en place des systèmes de régulation et de surveillance. les machines sont nettoyées et on évite ainsi les problèmes de copeaux qui se coincent ou de poussière qui rentre dans une règle. les entreprises ont pris conscience du problème de la maintenance. il faudra améliorer ses points faibles. Auparavant. au mieux. Cette méthode a généralement pour conséquence. Pour éviter de tels déboires. La façon dont on entretient une machine peut aussi occasionner un manque de fiabilité. elle consiste essentiellement à attendre la panne pour réparer. La maintenabilité insuffisante Ces dernières années.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma • manque de fiabilité des machines (il s’exprime par une fréquence élevée de pannes) . Est-elle adaptée au travail qu’on lui demande ? Est-elle adaptée au milieu dans lequel elle évolue ? On peut citer par exemple les problèmes de fiabilité qui ont été rencontrés lorsque l’on a voulu placer des ordinateurs dans les ateliers. il convient de prendre un certain nombre de garanties dès l’investissement initial. une sur-panne. © Éditions d’Organisation 339 . au pire. • maintenabilité insuffisante (elle s’exprime par de longs délais d’arrêts de la production). lorsque la machine est achetée. Cependant. Exemple de sur-panne : un niveau d’huile n’est pas vérifié.

Le suivi s’effectue par « auscultation de la machine ». 340 © Éditions d’Organisation . il faut d’abord bien connaître les incidents qui se produisent sur la machine. des couples etc.. De ces deux types de maintenance. Elle peut se faire de façon systématique ou prédictive. des débits. Cependant. Maintenance préventive Elle consiste à effectuer des interventions en vue d’éviter les pannes. il ne peut pas toujours être mis en œuvre et se révèle quelquefois plus onéreux que le préventif.. le préventif /prédictif est souvent le plus économique. Pour cela. il faudra mettre en place un système de suivi. de type mesure des taux de vibration. À cette fin. Ces interventions ont lieu après une période de fonctionnement (exemple : 6 mois). Démarche Pour améliorer la fiabilité d’une machine. on vérifie les réglages moteurs en vérifiant le ralenti et la teneur des gaz d’échappement. Exemples : on établit l’usure de l’embrayage par mesure de l’avance du système de rattrapage automatique. Il faut donc considérer que les maintenances préventives et prédictives sont complémentaires. on règle le moteur lorsqu’il ne démarre que difficilement. Maintenance préventive systématique La maintenance préventive systématique consiste à changer des éléments et à remettre à neuf la machine. Exemple : on change l’embrayage tous les 100 000 km. il faut suivre de façon régulière l’équipement afin d’identifier les dégradations et de prédire les interventions. le moteur est réglé tous les 15 000 km.Gestion de production Exemple : on change l’embrayage lorsqu’il patine. cette période étant déterminée d’après les statistiques des pannes antérieures. Maintenance préventive prédictive On cherche par cette méthode à éviter les changements superflus de pièces. et qu’elles doivent être mises en œuvre dans le but de supprimer la maintenance curative.

. Les causes de défaillance les plus fréquentes devront être supprimées. la méthode AMDEC (Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leurs criticités) se montre très efficace. en supprimant les dépenses supplémentaires occasionnées par la non-qualité. • se sentir « responsable » du bon fonctionnement de sa machine. • assurer la propreté de la machine . © Éditions d’Organisation 341 .. qu’il ne faut pas négliger et qui peut être source de beaucoup d’améliorations au sein des ateliers et de la production.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma De plus. La maîtrise de la qualité des processus est un élément essentiel qui s’appuie sur des aspects statique et dynamique : • un aspect statique qui consiste à formaliser la connaissance et les méthodes de pilotage des processus . 2. une action de maintenance ne peut pas se faire sans une implication de l’opérateur qui devra : • effectuer les opérations simples de maintenance (dites de premier niveau) .4 La maîtrise de la qualité des processus Le bon sens suffit pour comprendre qu’un produit de qualité apporte un gain considérable de compétitivité. • démontage de produits finis en cas de détection tardive de défaut. • un aspect dynamique qui consiste à mettre en œuvre des démarches d’amélioration continue ou par percée. de diminuer les coûts de production. • retard de livraison à cause d’un lot à trier . Elle réduit les coûts de garantie et de service après-vente. La qualité permet de fidéliser une clientèle. La TPM implique donc un travail important de formation et de sensibilisation des opérateurs. Les problèmes de non-qualité sont sources d’aléas de production : • stockages excessifs pour parer à un éventuel défaut . Pour étudier les défaillances des machines.

Gestion de production 2. le traitement des produits non conformes doit être identique sur tous les postes de travail .1 Aspect statique de la maîtrise des processus L’aspect statique concerne l’ensemble des règles permettant de formaliser le savoir-faire. On doit privilégier la rotation du personnel dans tout l’atelier. on concrétise cette capitalisation au travers de documents disponibles sur le poste de travail. 2001. Par exemple. • l’audit pour garantir que le processus ne dérive pas. Voir Appliquer la maîtrise statistique des procédés. En général. on doit notamment se poser la question suivante : « Quelles sont les choses importantes à mémoriser de ce poste de travail pour garantir la qualité de la production ? » Cette capitalisation doit concerner le séquencement des opérations nécessaires. PILLET.4. Éditions d’Organisation. Ces documents ne sont pas exhaustifs. Les principaux composants de l’aspect statique seront : • la capitalisation du savoir-faire au travers de documentations et de règles de pilotage . • la standardisation de tous les processus répétitifs. mais aussi les règles de réaction face aux problèmes. 342 © Éditions d’Organisation . • la reprise d’une tâche après un temps d’arrêt important . M. la couleur rouge est réservée aux contenants destinés à recevoir des produits non confor4. Il doit pour cela y avoir une standardisation de tous les processus répétitifs. • l’utilisation de la maîtrise statistique des processus qui est le seul outil permettant de garantir la stabilité du processus4 . La standardisation Tout ce qui permet la flexibilité est bon. Le standard doit être la règle. il doit être publié. La capitalisation du savoir-faire Devant un poste de travail. ils visent à assurer la continuité du savoir-faire dans trois situations principales : • l’arrivée d’un nouveau collaborateur .

Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma mes. © Éditions d’Organisation 343 . de ce chapitre : • l’amélioration continue. « Gestion de la qualité ».4. Cet aspect dynamique doit être organisé selon les deux axes évoqués au paragraphe 1. Les deux éléments de base de la MSP sont : • l’étude des capabilités qui permet de caractériser l’adéquation entre la dispersion du procédé et les spécifications de la caractéristique . Aussi. En dissociant les variations aléatoires du processus dont les origines multiples sont appelées « causes communes » et les variations qui méritent une intervention sur le processus dont l’origine est appelée « cause spéciale ».5.2. Elle doit concerner autant les procédures que les systèmes physiques. • les cartes de contrôle qui sont des outils graphiques permettant de décider si le procédé nécessite ou non une intervention. Cette standardisation qui n’empêche pas pour autant l’amélioration évite de commettre de très nombreuses erreurs. 2.2 Aspect dynamique de la maîtrise des processus Limiter la maîtrise des processus au seul aspect statique serait contraire à la règle de l’amélioration permanente des procédés. les procédures de pilotage et de suivi. on doit mettre en place une dynamique de progrès permettant de faire progresser le poste de travail. d’enrichir la capitalisation des connaissances et de faire évoluer les standards de l’entreprise. la MSP est sans équivalent en matière d’aide au pilotage des moyens de production. • l’amélioration par percée. La maîtrise statistique des procédés (MSP) La maîtrise statistique des processus permet de garantir la stabilité de ces derniers.

de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail. De 344 © Éditions d’Organisation . Les industriels japonais ont coutume de dire que toute action de juste-à-temps doit commencer par au moins deux ans de campagne 5 S. Les cinq S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systématiser les activités de rangement.9 – Campagne 5 S Seïketsu propreté Systématiser l'activité de rangement.Gestion de production 2. de mise en ordre et de nettoyage Seiri rangement Seïso nettoyage Créer un lieu de travail où il n'y a ni déchet ni saleté Bien déterminer le critère de distinction entre les objets nécessaires et ceux qui ne le sont pas Séparer les objets nécessaires et ceux qui ne le sont pas Éliminer les objets qui ne sont pas nécessaires Seiton mise en ordre Faire en sorte que les objets nécessaires soient immédiatement disponibles au moment voulu Shitsuke éducation morale Être capable de réaliser correctement et en conformité ce qui a été décidé et maintenir constamment la volonté d'amélioration Les 5 S représentent le préalable au juste-à-temps ou plus généralement au Lean Management.5 Les 5 S Figure 10.

• l’efficacité. 2. b. Il ne s’agit pas de la francisation de la campagne. Seïso. Seiri. la démarche 5 S met tout en œuvre pour maintenir et améliorer l’état actuel de la situation. Shitsuke. Seïketsu. Seiton.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma plus. • SEÏKETSU – Propreté. • la sécurité. Mise à niveau a. e. Maintien de l’acquis d. • SEITON – Mise en ordre. • SHITSUKE – Éducation morale. Une campagne 5 S s’articule autour de deux phases : 1. La finalité de la méthode est d’améliorer : • la qualité des pièces produites. • SEÏSO – Nettoyage. Ces mots commençant par S sont les suivants : • SEIRI – Rangement.9 indique les grandes étapes d’une démarche 5 S. Cette figure est la traduction littérale d’une affiche que nous avons vue dans plusieurs usines japonaises lors d’une visite. c. © Éditions d’Organisation 345 . • le taux de pannes. La figure 10.

il est difficile de faire comprendre aux opérateurs la nécessité de se séparer d’un certain nombre d’éléments. La manie d’accumuler et de garder « parce que cela peut servir » ne favorise pas la propreté et l’efficacité d’une recherche. C’est la raison pour laquelle on voit souvent apparaître sur les chantiers pilotes de type 5 S des ZAD (Zones en attente de décision) qui vont regrouper tous les éléments qu’on n’a pas encore décidé d’éliminer mais qui ne sont plus rangés sur le poste et dont l’inutilité va devenir assez vite évidente puisqu’on n’ira pas les chercher dans la ZAD… Cette ZAD a une importance psychologique intéressante sur les postes de travail alors qu’il s’agit de ne pas frustrer les opérateurs dans les premières phases de mise en place de la méthode. » Dans cette étape. Le Seiton s’illustre par le proverbe : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. 346 © Éditions d’Organisation . • B = usage hebdomadaire ou mensuel. Cela permet de déterminer ce qui mérite effectivement d’être au poste de travail. Souvent dans les premières phases de mise en place de la méthode. Cette première étape doit être visible sur le poste de travail.Gestion de production 1. En général. au cours desquelles ils ne sont pas encore complètement convaincus par celle-ci ! b) SEITON : mettre en ordre. on cherchera à organiser le poste de travail de façon fonctionnelle et à définir des règles de rangement de façon à trouver immédiatement les outils nécessaires. Mise à niveau a) SEIRI : rangement. réduire les recherches inutiles. • C = usage rarissime. L’objectif est de pouvoir ranger et retrouver en 30 secondes documents et outils usuels. ce que l’on peut éloigner et ce dont il faut se débarrasser. on utilise un système de classification du type ABC : • A = usage quotidien. trier l’utile et l’inutile Cette étape consiste à faire le tri entre les objets nécessaires et les objets inutiles sur le poste de travail.

En faire une habitude est plus difficile. les boulons mal serrés. le Seïketsu consistera à définir les règles de rangement et à les faire respecter. on pourra également équiper les tiroirs des bureaux de panneaux en mousse découpés afin. On va également définir des règles d’organisation des répertoires sur un disque dur afin de retrouver rapidement une information. Ainsi. Maintien d) SEIKETSU : propreté. l’étape Seiso n’est pas séquentielle par rapport aux deux précédentes. conserver propre et en ordre Il est aisé d’appliquer ponctuellement les 5 S. ombrer les emplacements d’outils sur les tableaux… Dans les bureaux. Les trois premières règles auront permis de définir un placard bien positionné dans l’appartement pour ranger facilement vestes et chaussures. 2. mais commence en parallèle. Il sert aussi à contrôler l’état de fonctionnement des machines. par exemple. délimiter visuellement les aires de travail. sont autant d’anomalies que peut révéler cette simple inspection de routine. Comme l’indique la figure 10. c) SEISO : le nettoyage régulier.9. très vite le désordre s’installe. Dans un environnement propre. les pièces présentant une usure précoce. il faut formaliser les règles et définir des standards avec la participation du personnel. Pour cela. © Éditions d’Organisation 347 . Cette appropriation permet plus facilement par la suite de faire appliquer et respecter les règles établies aux trois étapes précédentes. mais aussi les moyens d’y parvenir et la fréquence de nettoyage. le manque d’huile. De même. définir ce qui doit être nettoyé.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma Le Seiton peut par exemple consister à peindre les sols afin de pouvoir visualiser aisément les saletés. On doit identifier et si possible éliminer les causes de salissures. On peut prendre l’exemple d’une famille de cinq personnes : si chacun pose ses chaussures et son manteau de façon aléatoire dans l’appartement. Les deux premières étapes ont permis de parvenir à une organisation rationnelle du poste. L’étape Seïketsu doit permettre d’éviter de retourner aux vielles habitudes. une fuite ou toute autre anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement. Le nettoyage régulier est une forme d’inspection. de repérer immédiatement l’emplacement de l’agrafeuse.

Mettre en œuvre les 5 étapes. 9. Démarrer le travail de groupe. On procède à cette étape à base d’auto-évaluation afin de promouvoir un esprit d’équipe. 8. Former le personnel à la méthode. Généraliser à d’autres chantiers. 10. 7. 3. un certain nombre de points devront être réalisés : • instaurer des règles de comportement à l’aide de la communication visuelle et de la formation . 5. on réalise sa mise en place en procédant comme ceci : 1. 2. 6. 348 © Éditions d’Organisation . agit. Généralement. Pour garantir sa pérennité. Mettre en place un « tableau 5 S ». Motiver l’encadrement. Former le groupe de travail pilote. Mise en place du 5 S La mise en place des 5 S doit se traduire par l’implication de tous les membres du groupe. • vérifier que chacun participe. Elle ne peut donc pas être réalisée sans un travail de groupe. 4.Gestion de production e) SHITSUKE : suivi de l’application Cette dernière étape va principalement consister à établir un suivi de l’application de l’ensemble des règles et décisions qui ont été prises lors des quatre premiers S. se sent concerné et prend conscience de sa responsabilité en regard de la tâche qui lui incombe. Elle servira également à alimenter le processus d’amélioration continue (Kaïzen) en modifiant et en faisant évoluer le processus lorsque cela est nécessaire. Mettre en place un comité de pilotage. Choisir une zone pilote. Faire un état des lieux général.

contrôlées par échantillonnage. • Les délais sont longs. sont stockées. Lorsque les fournisseurs sont éloignés de l’entreprise. l’entreprise prend un stock de sécurité d’autant plus important que la fréquence des livraisons est faible. les livraisons des pièces sont souvent espacées afin de minimiser les frais de transports.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma 2. Il faut donc établir de nouvelles relations avec les fournisseurs. mais plutôt de méfiance. stocks gonflés. pour ne pas être en rupture de stock. Il faut donc souvent plusieurs jours pour que les pièces soient disponibles.6. puis stockées à nouveau. en cas de grève. une sûreté de livraison des produits. © Éditions d’Organisation 349 .6 Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants 2. • Les stocks sont gonflés. • Les relations « classiques » fournisseurs-clients entraînent souvent des problèmes de qualité. Les relations entre clients et fournisseurs ne sont pas toujours des relations de confiance. on voit à nouveau apparaître les dysfonctionnements classiques de production. Problèmes de qualité. On règle souvent ces problèmes par un important dispositif de contrôle de réception. Les pièces. L’entreprise cherche à avoir de nombreux fournisseurs pour obtenir par le biais de la concurrence des prix qui soient le plus bas possibles et. De l’autre côté. délais importants. le fournisseur qui n’est jamais sûr d’avoir des commandes régulières de la part de son client hésite à investir pour une amélioration de la qualité d’un produit particulier.1 Les problèmes Une entreprise possède généralement un grand nombre de fournisseurs. qui parviennent du sous-traitant. Et.

L’entreprise devra donc créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs qui devront en échange garantir une qualité sur les produits fournis. mais déplacé. et ainsi de suite dans toute la chaîne. Le fournisseur du composant ne peut mettre en place ces méthodes que s’il a la garantie d’avoir à fabriquer des pièces pendant une durée suffisamment longue. Pourtant. Si ce dernier continue à fabriquer par séries importantes. Cette méthode est théoriquement facile à mettre en œuvre lorsque les fournisseurs ne sont pas trop éloignés de l’entreprise. On n’y parvient qu’en élaborant une procédure de mise sous contrôle de la fabrication. Le processus mis en œuvre pour la réalisation d’un produit doit garantir sa qualité. Si elle désire se débarrasser des coûteux contrôles de réception.. ce nouveau rapport client-fournisseur va conduire à un stockage reporté chez le fournisseur.2 Les nouvelles relations avec les fournisseurs Pour éviter les problèmes qui viennent d’être énumérés.. il est indispensable que l’entreprise établisse de nouveaux rapports avec ses fournisseurs. elle se heurte à un problème important : l’augmentation de la fréquence des livraisons amène le fournisseur à livrer des quantités de produit plus faibles. avant de les introduire dans sa fabrication. Créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs Toute entreprise souhaite que les composants livrés par ses fournisseurs soient conformes au cahier des charges. Le problème n’est donc pas réglé. Ces nouvelles relations vont impliquer directement les fonctions Achat. Il faut donc que les efforts de l’entreprise en vue d’une réduction de la taille des lots se traduisent par le même effort chez le fournisseur. il est indispensable d’accroître la fréquence des livraisons. il faut qu’elle travaille en « Assurance qualité » avec ses fournisseurs. 350 © Éditions d’Organisation .Gestion de production 2. Réception et Gestion de la production.6. Accroître la fréquence des livraisons Pour diminuer les stocks de sécurité.

on travaille directement pour soi… Le développement des nouveaux systèmes de communication donne lieu. cela consiste à ne plus passer par le service Achat à chaque commande. où chaque fournisseur a un temps très court pour se montrer le plus performant sur la réalisation d’un composant ou d’un sous-ensemble particulier. depuis peu. à nombre d’expériences. Pour le donneur d’ordre. Intéresser le fournisseur à la marche de l’entreprise Le fournisseur doit se sentir concerné par le fonctionnement de l’entreprise cliente. ainsi que des lieux de concentration dans le cas où plusieurs fournisseurs d’une même région seraient éloignés de l’entreprise. Le circuit administratif est plus court.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma L’accroissement de la fréquence des livraisons ne doit pas se réaliser au détriment du coût des pièces. ce qui améliore encore les délais. Il faudra donc probablement revoir toute la logistique de transport afin de créer des « tournées » optimisées de ramassage de pièces. En particulier. mais à considérer le sous-traitant comme un élément de sa propre entreprise. des achats sont réalisés grâce au système des enchères. Ce système conduit à choisir un fournisseur souvent inconnu de l’entreprise © Éditions d’Organisation 351 . Beaucoup d’entreprises n’ont pas encore compris l’enjeu d’un vrai partenariat avec leurs fournisseurs et en particulier les fournisseurs de pièces stratégiques. et c’est vraiment dommage. Si on travaille main dans la main avec son fournisseur. Dans une enveloppe convenue par contrat et avec des prévisions de quelques semaines. le principe de la commande ouverte peut être mis en œuvre. Une bonne méthode consiste à organiser des journées fournisseurs pendant lesquelles seront rendus publics les objectifs de la société. ce sont directement des confirmations de livraisons fermes qui sont envoyées au sous-traitant (le total des commandes est réalisé en fin d’exercice). Cette méthode permet au sous-traitant d’avoir accès aux prévisions des ventes de son donneur d’ordre et ainsi de mieux ajuster ses plannings de production. Travailler en commandes ouvertes Lorsque de nouvelles relations sont établies entre fournisseurs et demandeurs.

Faire du Lean Management. ne peut pas évoluer. on prédisait des usines totalement automatisées. surtout pour les composants stratégiques. Il y a quelques années.Gestion de production qui prétend proposer le meilleur « package » prix-délai-performancetechnique-qualité… Est-ce avéré ? Pas toujours ! L’entreprise est souvent déçue des conséquences !!! Rien ne vaut.1 La problématique du changement Aujourd’hui. mobilité et efficacité du groupe de travail . il faut préparer l’entreprise à s’accommoder d’un entraînement quotidien et d’une remise en question permanente comme le font les grands champions. dans lequel l’échange véritable s’établit sur du long terme et sur des relations solides. 352 © Éditions d’Organisation . motivation. puisque seul l’homme est source de remise en cause et d’amélioration. un vrai partenariat avec les fournisseurs. mais éloignés d’une manière traditionnelle de la culture d’entreprise occidentale. Cela demande un changement profond des usages et des mentalités. autant d’éléments indispensables. formation. On reconnaît depuis qu’une usine sans homme ne peut pas progresser. polyvalence et polytechnicité. l’élément déterminant de la réussite. Par ailleurs. intégrées et déshumanisées. Le principal atout. c’est l’homme. la plupart des outils développés dans le cadre du Lean Management requièrent autonomie. Les changements de culture liés au Lean Management 3. flexibilité. 3. c’est devenir sportif et rester sportif. la plupart des entreprises ont véritablement pris conscience de la richesse représentée par le capital humain. Pour rester en forme. Une victoire aujourd’hui ne donne aucune garantie de victoire demain.

de faire des choix efficaces. Les entreprises sont amenées à engager un vaste plan de formation du personnel qui dépasse largement le simple apprentissage des techniques de maintenance ou de qualité. le Lean Management. Pour y parvenir. visuel et oral efficace. en particulier. la formation est un atout essentiel. Nous sommes fréquemment étonnés de devoir constater à quel point la stratégie d’une entreprise est méconnue de la plupart de ses propres acteurs. d’autres au contraire en manquent. Gélinier dans son ouvrage Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes.2. il faut créer dans l’entreprise un climat social qui incite à cela. on recherche des personnes polyvalentes. 3. La communication doit être « professionnelle et productrice de valeur ajoutée ». comme le précise O. flexibles et autonomes. Il faut chercher à développer les conditions d’un système de communication écrit. C’est au prix d’un investis- © Éditions d’Organisation 353 . pour obtenir la participation active de chacun. pour être efficace.2 La formation Dans l’entreprise. s’il ne sait pas où il doit aller ? Par ailleurs.1 La communication On constate souvent que la circulation de l’information est défaillante dans l’entreprise. Certains sont assaillis d’informations qu’ils ne comprennent pas toujours.2. Comment peut-on raisonnablement demander à quelqu’un de prendre des décisions. Il faut la dépenser utilement et sans doute aller au-delà. 3. une formation pertinente qui engendre une modification des comportements. Or. mais qui vise à augmenter le niveau moyen de culture générale de l’entreprise. L’entreprise est tenue de consacrer une partie de sa masse salariale à la formation.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma 3.2 Les facteurs du changement Le point de départ du changement se situe au niveau de la stratégie de l’entreprise. doit se décliner en objectifs de moyen et court terme compréhensibles et réalisables par tous.

» 3. L’esprit d’équipe Pour être réactif. développée par de nombreux cabinets-conseils. la poule n’est impliquée que par le biais de l’œuf alors que le porc est engagé puisqu’il est dedans. forts générateurs de problèmes. chacun a son rôle mais on n’enferme pas les gens par une définition de fonction trop stricte. Hélas. se travaille et s’entretient. quand elles détaillent les étapes du Lean Management.. Un management Lean doit développer une culture d’ouverture d’esprit et de remise en cause permanente : « J’apprends toujours et j’ai plaisir à apprendre. Une anecdote qui circule dans le milieu des spécialistes de gestion de production et de qualité permet de comprendre toute la différence entre implication et engagement. Dans une entreprise Lean.Gestion de production sement dans « l’intelligence » que l’on pourra demander aux opérateurs une plus grande polyvalence et un enrichissement de leurs tâches. d’inertie. seraient évités. On le sait bien. il faut créer un véritable « esprit d’équipe ». soulignent la phase : mise en place du management motivationnel..2. On doit créer un esprit d’équipe à l’image d’une équipe de football dans laquelle les avants n’hésitent pas à couvrir le terrain pour suppléer une faiblesse passagère des lignes arrière. a aujourd’hui tendance à s’élargir. Sans tirer toutes les conclusions de cette boutade. nous pensons néanmoins que si une masse critique de personnes était suffisamment motivée. il faut être impliqué et s’engager dans les projets de l’entreprise. d’immobilisme. les acteurs de l’entreprise ne se réveillent pas le matin en découvrant qu’ils sont motivés ! La motivation se crée.3 La motivation C’est le véritable catalyseur de l’action . le résultat de l’équipe n’est pas la somme des valeurs individuelles mais la somme multipliée par un coefficient 354 © Éditions d’Organisation . Nous la livrons telle quelle : dans un œuf au bacon. Nombre d’entreprises. Cette idée. On considère qu’il ne suffit plus d’être motivé. tous les phénomènes de résistance aux changements. c’est donc une composante déterminante du changement de culture dans l’entreprise.

comment faire ? Le changement de culture passe par la recherche constante de méthodes pour améliorer la communication. • Environnement – participation active à la recherche d’un cadre de travail plus attractif. • Résolution de problème – passer d’une position passive face aux problèmes. à des démarches de résolution de problèmes et d’amélioration de la performance industrielle. • Le fait de se donner les moyens de faire vivre et survivre les projets qui voient le jour dans l’entreprise.2.Du juste-à-temps au Lean Management et à Six sigma d’unité d’équipe. mais il peut également être très sensiblement inférieur à 1. • Qualité – passer d’un simple respect de consignes à un pilotage de la qualité et à l’amélioration du système de production. 3. Ce coefficient peut être largement supérieur à 1 dans le cas d’une dynamique réussie. à une véritable participation dans le groupe. • Le soutien permanent et la reconnaissance des efforts de chacun. de maintenance. la formation et la motivation.4 Communication. formation. Cela se traduit souvent par : • La création de groupes de travail à tous les niveaux hiérarchiques pour faire avancer des problèmes précis. avec des responsables d’actions qui seront menées à des instants précis. • La formation de personnes de l’encadrement au rôle d’animateurs pour maintenir un esprit Kaïzen (processus continu d’améliorations) permanent. Dans un groupe Lean. on cherche à responsabiliser l’équipe. La progression s’entend par différentes évolutions sur le poste de travail : • Moyen de production – prise en charge d’un ensemble plus important de tâches de réglage. Cet état d’esprit se traduit également dans la notion de progression qui est souvent comprise au sens occidental comme une progression hiérarchique. © Éditions d’Organisation 355 . motivation. • L’amélioration des conditions de travail à tous points de vue.

Il s’agit dans un premier temps de définir une stratégie claire et de la déployer dans tous les secteurs de l’entreprise au travers de méthodes. 356 © Éditions d’Organisation . et c’est peut être cela le plus important.Gestion de production • Le fait d’introduire une discipline de travail dans l’entreprise. Conclusion L’ensemble des aspects du Lean Management que nous avons décrits dans ce chapitre donne la dimension d’une telle approche de la performance industrielle. d’une certaine culture de l’entreprise. La campagne des 5 S est sans doute un bon exemple à ce sujet. Les éléments que nous venons de présenter n’ont d’autre objet que de donner une idée de la direction à prendre. 4. La recherche de l’excellence pour le client est la finalité du Lean Management . d’outils. c’est cette recherche d’excellence qui permet à l’entreprise de continuer à prospérer dans un monde où tout évolue. mais également. • Le fait de prendre en considération les éléments économiques pour savoir jusqu’où on peut et on doit aller.

Chapitre 11 La mesure de la performance du système de production 1. On produit pour des raisons économiques et on gère également pour des raisons économiques. 357 .1 Introduction La production et la gestion de production ne peuvent se passer de mesures. Les limites des systèmes de mesure traditionnelle 1. Tant la manière de produire que la manière de gérer la production ont considérablement évolué au cours de ces dernières années. Mais les outils de mesure et de pilotage de la production. quant à eux. n’ont pas toujours suivi cette évolution.

il apparaît que les fondements mêmes de la comptabilité analytique traditionnelle sont remis en cause par ces démarches. Cette méthode des sections homogènes est parfaitement bien adaptée à un mode d’organisation et de production taylorien. S’il existe dans cette dernière des systèmes informatisés ou non de suivi de la production. 358 © Éditions d’Organisation . En effet. Le système de mesure doit désormais être un outil du pilotage de la production au service de la performance de l’entreprise.Gestion de production Plus de 80 % des entreprises françaises ont encore aujourd’hui une comptabilité analytique fondée sur la méthode des sections homogènes. Aujourd’hui. Nous nous proposons de présenter ici l’une des solutions possibles à cet égard : les indicateurs de performance. il n’y a pas de problème : les comptables peuvent récupérer une information qu’ils jugent pertinente pour le calcul des coûts. Exemple 1 Toutes les informations nécessaires au calcul des coûts liés à la production dans l’entreprise proviennent des ateliers. de l’usine. la plupart des entreprises ne sont plus dans ce contextelà ! L’entreprise se doit de faire évoluer les instruments de mesure de son système productif. Cette méthode a été développée chez Dupont de Nemours au début du siècle. semble aujourd’hui dépassée.2 Inefficacité du système traditionnel au niveau du pilotage de la production L’idée selon laquelle la gestion traditionnelle peut s’adapter à des démarches de progrès. ou si la production est gérée par l’existence d’un système d’ordres de fabrication. 1. Nous présentons ci-après quelques illustrations de cet état de fait. Il est d’ailleurs intéressant de constater que l’un des principaux consultants de cette entreprise était à l’époque Taylor. en 1910 précisément. comme la qualité totale dans une entreprise agile.

dans le cas des îlots de production autonomes. sont mises en place dans l’entreprise. voire inexistante. L’ordre est ouvert quand la fabrication commence et fermé quand la fabrication se termine. Alors. ou lignes de production pilotées par le principe du Kanban.3 Performance industrielle et évaluation financière Un autre point critique concerne l’évaluation financière des performances du système de production. Tant que la proportion des charges directes dans l’entreprise reste supérieure à la proportion de charges indirectes. Le comptable reçoit donc des informations relatives à un groupe de produits et non plus à un seul produit. que faire ? Ce sont les bases mêmes de la gestion traditionnelle qui sont remises en cause ici. les charges directes ne représentent plus en moyenne que 10 % des charges globales. En effet. Le moment est venu de se poser une question clé : à quoi sert véritablement la gestion d’une entreprise ? © Éditions d’Organisation 359 . ne génèrent pas forcément des dépenses et des recettes immédiatement identifiables. En effet. l’information devient non pertinente. 1. Certaines entreprises très automatisées ou très flexibles prétendent même ne plus avoir de charges directes du tout. toute forme de performance ne se traduit pas systématiquement par un montant financier. Mais on sait qu’aujourd’hui. très fortement liés à la performance du système de production de l’entreprise. on génère des ordres de fabrication pour un groupe de produits. on peut considérer l’idée précédemment énoncée comme n’étant pas trop incorrecte. Comment peut-il faire pour déterminer le coût de chacun des produits du groupe ? Exemple 2 La comptabilité analytique traditionnelle repose sur l’utilisation des charges directes comme critère de répartition des charges indirectes.La mesure de la performance du système de production En revanche. si des démarches de progrès du type création d’îlots de fabrication autonomes. Il n’est pas rare de constater aujourd’hui que certains éléments.

et l’autre la recherche d’un système d’indicateurs fondé sur une expression quantitative et financière. 360 © Éditions d’Organisation . En revanche. et à la clé la satisfaction des clients. les industriels savent parfaitement qu’ils doivent disposer de données techniques de qualité pour espérer un système de gestion de la production efficace. la comptabilité traditionnelle ne propose pas d’outil. Exemple 2 Toujours en ce qui concerne la production. la seconde semble connaître un essor croissant. Nous nous proposons de détailler cette approche dans les paragraphes suivants. Prenons deux exemples pour illustrer cette idée. il apparaît nécessaire de concevoir un système d’indicateurs non financiers du système de production. Mais. Mais la comptabilité analytique ne propose pas de calcul qui permettrait à l’entreprise de connaître le niveau de fiabilité des gammes de fabrication ou de ses nomenclatures de gestion de la production. alors les critères retenus doivent être corrélés avec l’efficacité de l’entreprise. reste aujourd’hui peu utilisée dans les entreprises françaises. Deux orientations occupent la pensée dans ce domaine. En particulier. Toutes ces constatations remettent sérieusement en cause les outils traditionnels du pilotage de la production.Gestion de production Si son objectif est de refléter la santé de celle-ci. pour maîtriser les délais. L’une concerne la recherche d’un nouveau système analytique fondé sur une expression financière. Exemple 1 Au niveau du pilotage de la production. là non plus... les industriels savent aussi parfaitement qu’il leur faut des fournisseurs fiables. Ce n’est malheureusement plus le cas quand on continue à utiliser un contrôle de gestion traditionnel. et en français sous le nom de gestion par les activités.. La première orientation. donc avec des délais respectés. connue sous le nom de ABC-ABM (pour Activity Based Costing-Activity Based Management)..

La mesure de la performance du système de production 2. Une définition est aujourd’hui admise par tous quant à la notion d’indicateur de performance : Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou partie d’un processus ou d’un système. par rapport à une norme. Un indicateur paraît ainsi indissociable d’une démarche d’amélioration continue. Le fait de mesurer doit servir à prendre des décisions d’action pour l’amélioration. dans le cadre d’une stratégie d’ensemble. En particulier.1 Quelques définitions Il paraît indispensable de poser au préalable certaines définitions pour comprendre comment peut fonctionner un système d’indicateurs liés à la performance dans l’entreprise. Les indicateurs de performance 2. Essayons d’expliciter quelque peu cette définition qui propose un champ d’action très restrictif. Il peut s’agir d’une amélioration au niveau d’un poste de travail. Mesurer pour mesurer ne sert à rien. • Un indicateur de performance est une donnée quantifiée. la quantification ne pose en général que peu ou pas de problème. la quantification pose problème. • Un indicateur mesure l’efficacité. donc l’aptitude d’un processus à générer une performance. Or. tout phénomène dans l’entreprise est-il quantifiable ? Quand on s’intéresse à des délais. quand on fait par exemple référence à des phénomènes psychologiques. la pertinence de la mesure est loin d’être évidente. En revanche. d’une section d’ate- © Éditions d’Organisation 361 . Cela signifie qu’on fait référence à la nécessaire quantification d’un phénomène. si l’on cherche à mesurer la motivation des personnes sur leur lieu de travail. des pièces produites. quel peut être l’intérêt d’une mesure qui n’est pas pertinente ? Il faudra être vigilant par rapport à cela. un plan ou un objectif qui aura été déterminé et accepté. Or. à des phénomènes physiques.

2. M. Cela nous paraît essentiel. sinon le projet est voué à l’échec.2 Indicateurs de résultat et indicateurs de processus Les indicateurs de performance tels que nous venons de les définir tentent de recouvrir deux aspects du système de production : un aspect lié aux résultats et un autre aux processus. deux catégories d’indicateurs peuvent être définies : • Les indicateurs de résultat indiquent le résultat auquel on peut parvenir. • Un indicateur s’exprime dans le cadre d’une stratégie d’ensemble. motiver le personnel de l’entreprise pour qu’il accepte de s’impliquer. M. d’un atelier.. Il existe donc des indicateurs de différents niveaux hiérarchiques. Dans son ouvrage sur le Kaïzen. exprime cela 362 © Éditions d’Organisation . Greif. Lorino.. utilisés à tous les niveaux. Il est donc nécessaire de mobiliser. « les indicateurs de performance ne doivent pas constituer une mosaïque de logiques locales. Imaï montre que les entreprises occidentales ont toujours privilégié les indicateurs de résultat. À cet effet.) Cette distinction est tout à fait intéressante. de s’engager. Exemple : la quantité produite d’un élément fabriqué par l’entreprise. L’usine s’affiche. on aura des indicateurs de processus comme le nombre d’incidents. les entreprises japonaises ceux de processus. dans son ouvrage.Gestion de production lier. un plan ou un objectif déterminé et accepté pour la satisfaction des clients du processus. d’une usine. Tous les acteurs de l’entreprise doivent travailler dans le sens imposé par la stratégie globale de l’entreprise. le nombre de pièces rebutées. Il est nécessaire de vérifier la cohérence de l’ensemble des indicateurs. mais un système collectif de logiques partielles traduisant une stratégie globale ». (Exemple : pour un indicateur de résultat comme la quantité produite. Selon P. dans l’entreprise. • Les indicateurs de processus permettent d’exprimer la manière d’obtenir un résultat. ou de l’entreprise dans sa globalité. • Un indicateur mesure l’efficacité requise par rapport à une norme. le niveau de qualité des composants utilisés.

. elle pondra des œufs nombreux et de bonne qualité ! Comment expliquer qu’encore bien trop peu d’entreprises occidentales s’intéressent à cette notion d’indicateur de processus ? Il semble que l’on sache bien modéliser des états mais que l’on appréhende mal les processus. La construction d’un système d’indicateurs de performance doit donc coller à la stratégie de pilotage de l’entreprise. » Mais finalement. L’existence d’une stratégie claire et précise est donc le point de départ obligatoire d’un bon système de mesure de la performance dans l’entreprise. Nous pouvons observer un certain parallélisme entre le découpage hiérarchisé du pilotage d’un processus de production et la hiérarchie des approches qualité5. op. « De l’ISO 9000 à Six sigma ». si on se préoccupe de la santé de la poule. © Éditions d’Organisation 363 . pour plus de détail concernant l’aspect « qualité ». cit. si on ne sait pas où on va. M. D. Voir notamment Qualité en production. PILLET.3 Construction d’un système d’indicateurs de mesure et de pilotage La performance est le résultat d’un pilotage. Cette décomposition peut 5. Si on traduit cela de manière imagée. DURET. on peut dire que.La mesure de la performance du système de production d’une manière bien plus imagée en notant : « Les Occidentaux comptent les œufs de la poule. Cela provient sans doute du fait qu’un certain nombre d’entreprises n’ont pas de stratégie industrielle clairement définie. Mais comment une entreprise doit-elle procéder pour construire un système d’indicateurs cohérent et pertinent ? 2. les Japonais s’intéressent à la santé de celle-ci. qu’est-ce qui est le plus intéressant ? Compter les œufs de la poule ou se préoccuper de la santé de celle-ci ? Les deux éléments semblent être indissociables. on n’a pas besoin de se demander comment y aller. L’entreprise doit se doter à la fois d’indicateurs de résultat et d’indicateurs de processus. Elles n’ont donc pas besoin d’indicateurs de processus. On peut quand même imaginer que.

le système d’indicateurs aura pour but de mesurer l’adéquation ou la non-adéquation des actions mises en œuvre pour respecter cette stratégie. cellule. du système de production (usine. Figure 11. du processus. classique. Pilotage stratégique de l'organisation qualité. 364 © Éditions d’Organisation . avec d’une part des niveaux d’agrégation allant d’un point de vue global à une prise en compte des détails et. La direction générale doit clairement définir une stratégie. organisées en processus. et des tâches Stratégie qualité P Pilotage tactique T T Système qualité Méthode qualité P Pilotage opérationnel Conduite et suivi P P Pilo tage Qua lité T T Outils qualité valeur entrante + valeur ajoutée = valeur sortante Un système cohérent d’indicateurs doit prendre pour base de construction le pilotage stratégique. des horizons temporels se réduisant en même temps que s’affine la granularité d’observation. d’autre part. Cela consiste à traduire les décisions stratégiques au niveau des services opérationnels.Gestion de production être fondée sur celle.1 Parallélisme entre l’organisation hiérarchique du pilotage et celle de la qualité Décompositions hiérarchiques du système de pilotage. En effet. Cela peut se représenter sous une forme pyramidale d’empilement de ces strates. Cette stratégie doit être éclatée de façon cohérente au niveau du pilotage tactique. atelier. machine) ou sur celle des tâches de production associées. On doit définir les objectifs principaux liés à cette stratégie.

1. Ce travail donne lieu à un tableau CTQ dont une version simplifiée est donnée en figure 11. leurs besoins. La mise en place d’un tel système implique que l’on recherche la satisfaction des clients en identifiant les CTQ (pour Critical To Quality) qui sont les éléments essentiels de la pérennité de l’entreprise. on devra également fixer des objectifs cohérents avec les indicateurs d’un niveau hiérarchique supérieur. C’est le pilotage opérationnel. leurs exigences et la façon dont on mesure l’atteinte de ces exigences. Ces indicateurs seront les indicateurs de conduite et de suivi. On doit dans un premier temps procéder à l’identification de ces CTQ au niveau stratégique. prenons pour exemple une petite entreprise qui produit des raquettes de randonnées sur neige. © Éditions d’Organisation 365 . Pour illustrer ce point essentiel dans une démarche qualité. au niveau de chaque poste de travail. est frappant.La mesure de la performance du système de production Les services opérationnels devront traduire ces décisions en sousobjectifs pour le processus concerné par l’utilisation de méthodes et d’outils. Enfin. La seconde étape consiste à se poser la question suivante : « Comment mesurer la façon dont on atteint les objectifs fixés ? » On voit bien ici le lien avec les indicateurs de niveau stratégique pour l’entreprise. Le parallélisme entre les différents niveaux de pilotage et les approches qualité.2. et la version 2000 des normes ISO en matière de référentiel qualité offre une approche intéressante pour la construction d’un système d’indicateurs cohérent. Le premier travail consiste à identifier les clients de l’entreprise. tel que le montre la figure 11.

366 © Éditions d’Organisation . On dissocie généralement deux types de processus : • Les processus principaux qui sont directement liés à la satisfaction du client. Le déploiement de ces objectifs au niveau tactique requiert que l’on décompose le « système entreprise » en processus mis en œuvre pour atteindre la performance.Gestion de production Figure 11.2 – Diagramme CTQ – Niveau stratégique Client Client final du produit Besoin Disposer d’un moyen de se déplacer sur la neige Exigence Pratique dans son utilisation Fiable Coût accessible Mesure Enquête de satisfaction Utilisation de panel Taux de retours. plainte client Positionnement sur le marché concurrentiel Valeur de l’action Dividende Benchmarking sur le marché concurrentiel Actionnaire Rentabiliser son Augmentation investissement de la valeur Rémunération du capital investi Salariés Épanouissement Salaire satisfaisant personnel Conditions de travail Enquête de satisfaction Évolution personnelle Société Intégration harmonieuse Intégration environnementale Participation à la formation Suivi personnalisé évolution + formation Rapport de la DRIR Relation de voisinage Nombre de stagiaires La colonne « Mesure » permet de définir les indicateurs au niveau stratégique avec lesquels on vérifiera la satisfaction des clients de l’entreprise.

Cette structuration de l’entreprise sous forme de processus est une exigence de la norme ISO 9000-2000. ses besoins. Ce travail considérable peut très utilement être mis à profit dans la construction d’un système d’indicateurs cohérent. tel que celui représenté en figure 11. La partie supérieure permet de valider la cohérence horizontale des indicateurs dont nous traiterons plus bas au paragraphe 2. On pourra en vérifier la cohérence avec un tableau de type QFD.La mesure de la performance du système de production • Les processus supports qui ont comme clients les processus principaux. et que les indicateurs mis en place au niveau opérationnel s’inscrivent bien dans la stratégie de l’entreprise. « Caractéristiques essentielles des indicateurs de performance ».3. Le passage du CTQ stratégique à la structuration du système en processus permet lui-même de passer du pilotage stratégique au pilotage tactique. On va alors recenser l’ensemble des facteurs qui influent sur la performance des processus. Puis. la définition du plan d’actions s’impose : il faut prendre des mesures précises pour agir sur et modifier la performance des processus concernés. Il incombe à chaque processus identifié de refaire le travail de recherche de son tableau CTQ : quels sont les clients. © Éditions d’Organisation 367 .4. C’est le passage du pilotage tactique au pilotage opérationnel. Il permet de vérifier que chaque indicateur de performance au niveau stratégique est bien déployé au niveau opérationnel. ses exigences et les mesures que l’on met en place pour vérifier la satisfaction.

Prenons un exemple : choisissons comme indicateur le taux de fiabilité des équipements exprimé en pourcentage. on va le calculer par un MTBF : Moyenne des temps de bon fonctionnement. ainsi qu’une base de référence (pour savoir d’où on part) et un objectif (pour savoir où on va). si l’on préfère voir les choses de manière optimiste. Pour cela. 368 © Éditions d’Organisation . de mesure des améliorations progressives.du nombre de démarche démarche tion de la fournisseurs TPM MSP Supply Chain 1 3 1 9 9 3 6 3 OS1 OS2 … OSx Importance 9 13 3 13 1 13 1 10 La présence des indicateurs se justifie alors comme outil de suivi. il est indispensable de définir pour chaque indicateur un libellé. une unité de mesure. une périodicité de suivi liée à la capacité d’amélioration. un mode de calcul. Il sera évalué par un taux de panne ou.3 – Tableau de cohérence des indicateurs +++ + ++ Objectifs stratégiques Processus Indicateurs Plan d’action Production Taux de fiabilité Capabilité des processus Approvisionnement Taux de service Mise en place Mise en place Plan Réduction d’une d’une d’améliora.Gestion de production Figure 11.

Dans la figure 11.3. un indicateur d’accroissement de la productivité car. • l’état de l’équipement . cette cohérence est vérifiée sur chaque couple (de – – – à + + +). On ne peut pas par exemple avoir un indicateur qui mesure l’accroissement de la polyvalence des opérateurs et. le taux de fiabilité. • l’existence de dispositifs prédictifs.4 Caractéristiques essentielles des indicateurs de performance La construction de tout système d’indicateurs requiert que l’on s’appuie sur une cohérence horizontale et une cohérence verticale. On peut par exemple défi- © Éditions d’Organisation 369 . • l’utilisation de l’AMDEC dans la définition des nouveaux équipements… Un indicateur. • la maintenabilité (simplicité de maintenance) . • La cohérence verticale signifie que les indicateurs d’un certain niveau hiérarchique doivent être le reflet synthétique des indicateurs de niveau hiérarchique inférieur. • La cohérence horizontale correspond au besoin de s’assurer d’une non-contradiction entre les indicateurs d’un même niveau hiérarchique. • le nombre d’heures d’utilisation . ce n’est donc pas seulement une expression. quand la polyvalence augmente.La mesure de la performance du système de production Voici les éléments sur lesquels on va agir (les variables d’action) : • les heures d’entretien préventif et les heures d’entretien prédictif . Les moyens d’action en sont : • la mise en place d’une démarche TPM . • la fiabilité dès la conception . la productivité diminue. simultanément. C’est aussi l’ensemble des éléments qui lui sont associés. ici. • la mise en place d’action 5 S . au moins dans un premier temps. 2.

• Couvrir toute l’activité de l’entreprise pour aller dans le sens de la stratégie globale de l’entreprise. • Avoir une permanence relative à l’existence du besoin. On doit donc apprendre à synthétiser l’information pour la rendre utilisable. • Être mis en place et généralisés rapidement. et que la non-prise en considération d’un seul de ces éléments peut conduire à l’échec du projet. Si ces caractéristiques ne sont pas respectées. chacun des acteurs de l’entreprise est à son poste un décideur en puissance. mesurer. On peut par exemple définir un indicateur plus sévère que le précédent. comme le temps moyen de changement de série sur les postes à problèmes d’un atelier. un décideur ne peut pas prendre en considération plus de cinq ou six indicateurs. Il est par exemple inutile de mesurer un temps de changement de série sur une machine toutes les semaines. pour continuer à améliorer une situation ou supprimer un indi- 370 © Éditions d’Organisation . Cet outil doit permettre de savoir où on en est et qui donne la volonté d’aller plus loin. si on ne se donne pas les moyens de l’améliorer durant cette durée. on a peu de chance de parvenir à mobiliser les hommes et les femmes de l’entreprise autour d’éléments qu’ils ne comprennent pas. sinon. représenter.Gestion de production nir un indicateur synthétique de changement de série. Lorino. il ne faut pas hésiter à changer d’indicateur. Or. Un système d’indicateurs doit être un outil qu’on utilise comme support d’actions d’améliorations. Quand un indicateur atteint son objectif maximal ou quand on change d’objectif. parce que l’entreprise est un ensemble d’éléments interdépendants les uns des autres et interactifs. puisqu’ils vont être utilisés par tous dans l’entreprise et surtout par les opérateurs dans les ateliers. • Avoir une fréquence de mesure liée aux possibilités d’amélioration. il est impossible de les utiliser comme outils d’aide à la décision pertinents. Les indicateurs doivent : • Être faciles à comprendre. Pour P. • Être en nombre limité. Tous les secteurs de l’entreprise sont concernés par les indicateurs pour améliorer la situation globale de l’entreprise.

il n’est pas certain que le projet se pérennise et donne les résultats escomptés. ses robots ou ses chariots de manutention ». Si ce n’est pas le cas. C’est un élément essentiel de la politique de communication interne de l’entreprise. elle doit maintenir l’indicateur et effectuer périodiquement un contrôle de ses gammes pour vérifier que le niveau de fiabilité reste bien à 100 %. De ce point de vue. • Une action de sensibilisation et de formation pour tous et adaptée à chaque groupe constituant l’entreprise. 2. Si le projet échoue. par la direction. Selon M. le projet des indicateurs concerne toute l’entreprise et peut être source de réorganisations. Parfois. En effet. exactement comme ses machines.5 Mise en place des indicateurs de performance Comme toute démarche de mise en place de projet. le mode de représentation. d’affichage.La mesure de la performance du système de production cateur quand un besoin disparaît. « les indicateurs affichés dans l’atelier ne doivent avoir qu’un seul but : devenir les outils de travail de l’équipe. Quand une entreprise a par exemple effectué une action d’amélioration de ses gammes de fabrication et parvient à un niveau de fiabilité de 100 %. Greif. que doit imposer la direction. • Permettre une information largement diffusée. celle relative aux indicateurs de performance impose : • Une décision de la direction car tout projet important doit être soutenu. toujours dans son ouvrage L’usine s’affiche. et il sera très difficile par la suite de leur demander de s’engager à nouveau. mais seulement aux personnes directement concernées par celle-ci et sous une forme accessible aux personnes concernées. À cet égard. il est cependant nécessaire de maintenir certains indicateurs pour vérifier que le système ne dérive pas. voire relancé en cas de problème. une véritable politique d’affichage des indicateurs doit être entreprise. les hommes et les femmes de l’entreprise auront la sensation d’un effet de mode qui n’aura duré qu’un temps. de transformations. On ne peut demander aux personnes de s’impliquer spontanément dans un © Éditions d’Organisation 371 . de l’information est essentiel.

de ses forces. l’incapacité ressentie entre commerciaux. Les participants sont. de ses faiblesses. incapables de se mettre d’accord sur la quantité à choisir pour chaque produit. aux différents niveaux hiérarchiques existants. gestionnaires de production et responsables de production. • On constate. ce qui permet d’aborder le point suivant. car on ne peut pas avoir d’objectifs si on ne connaît pas la situation de départ. elle-même liée à leur méconnaissance des problèmes des autres. Cette détermination d’objectifs est le préalable à une mise en œuvre effective d’actions d’amélioration au niveau des différentes activités définies comme étant sensibles et indispensables dans la recherche de l’amélioration de l’entreprise. Ce diagnostic doit permettre une analyse de l’entreprise.Gestion de production nouveau projet sans les informer du contenu et de la finalité de ce dernier. quelques problèmes qui sont un frein à la flexibilité. La production réalisée pour chaque produit sur chaque période est rarement conforme à la prévision. nuisant à la satisfaction des clients qui exigent des délais très courts. • Un diagnostic de l’existant. Pour préciser ces idées. 372 © Éditions d’Organisation . • Une détermination d’objectifs parfaitement définis dans le temps. La phase formation-information est un élément important qui conditionne la réussite du projet. pour le moment. nous allons nous appuyer sur un exemple. Une entreprise que nous appellerons X souffre d’un grave problème de respect de ses engagements de production à moyen terme. La recherche des causes de ce problème fait apparaître deux éléments principaux : • Les prévisions de production sont déterminées lors de réunions mensuelles regroupant commerciaux. gestionnaires de production et responsables de production est apparemment liée à leur incompréhension mutuelle. Voici les éléments sur lesquels on peut agir pour commencer à résoudre le problème de respect des engagements : • En matière de communication. en production. Ces objectifs vont se traduire chez tous les acteurs de l’entreprise.

© Éditions d’Organisation 373 . • Ici. Conclusion Les indicateurs de performance constituent une bonne solution pour mesurer la performance de l’entreprise.La mesure de la performance du système de production • En production. Face aux grands bouleversements que subit l’industrie. C’est à ce niveau-là que l’on va voir apparaître les indicateurs. tenant compte des problèmes de chacun. • Pi = prévisions • Ri = réalisations pour chaque produit de la famille. l’absence de flexibilité en production est principalement due à des temps de réglage excessifs et à un niveau de non-qualité important. On choisit de mettre en place les actions suivantes : • Des séances de formation regroupant commerciaux. • un taux de non-qualité . un indicateur global de respect des engagements : P – ∑ Pi – Ri I = ----------------------------------------P avec : • P = engagement de production par mois pour une famille de produits . on peut envisager : • un temps moyen de réglage par atelier . • Des chantiers SMED et la mise en place d’auto-contrôles statistiques sont également envisagés. un changement d’approche semble indispensable. Il reste à définir précisément les objectifs échéancés auxquels on souhaite parvenir et les moyens à mettre en œuvre. i 3. gestionnaires de production et responsables de production sont planifiées pour leur apprendre à faire des prévisions cohérentes. et plus particulièrement de son système de production.

les indicateurs ne permettent pas d’assurer la compétitivité et la réussite de l’entreprise. et on a toujours envie d’en connaître la rentabilité.Gestion de production Les indicateurs de performance représentent une solution. On peut difficilement imaginer que l’aspect financier soit totalement supprimé dans les entreprises. Ils ne sont qu’un outil de compréhension. Dans l’usine de demain. un « système analytique » comprenant à la fois : • un système d’évaluation physique de l’entreprise à partir d’indicateurs de pilotage et de mesure de la performance . Druker. « les compteurs de haricots n’ont pas bonne presse ces derniers temps. Mais les compteurs de haricots auront le dernier mot. Mais les haricots seront comptés différemment ! » On peut donc imaginer que l’usine de demain sera dotée d’une superméthode de gestion.. • un système d’évaluation économique de l’entreprise fondé sur une gestion par activités. Ces deux systèmes devront être parfaitement complémentaires. 374 © Éditions d’Organisation .. autrement dit un outil d’aide à la décision dans l’entreprise. maîtrise. l’un des papes de la gestion aux États-Unis. mais elle est incomplète. On vend des produits à certains prix. à eux seuls. Tous les maux de l’industrie américaine leur sont imputés. une rentabilité fondée sur des informations financières. Mais on rencontre encore fort peu cette situation et il faudra peut-être attendre quelques années pour la voir se développer. Si l’on en croit P. En effet. pilotage. la comptabilité analytique jouera un rôle aussi important et même probablement plus important que jamais.

on parle de chaîne logistique. pour le traduire. expression à laquelle on agrège souvent des épithètes comme globale. mais le fruit d’une évolution à plusieurs niveaux. ce n’est pas un hasard. En France. des modes de transport. à la fois au niveau des systèmes d’information.1 Généralités Nous avons choisi de conserver les termes américains de ce concept pour intituler ce chapitre car ils en fournissent sans doute la meilleure illustration.Chapitre 12 La supply chain 1. des réseaux informatiques… 375 . Pour bien comprendre ce que signifie le concept. étendue ou intégrée. En effet. il n’est pas inutile d’opérer un rapide retour en arrière pour faire le point sur l’évolution des méthodes et outils en matière de gestion industrielle. Introduction 1. si la supply chain a vu le jour récemment.

Gestion de production La supply chain telle qu’elle est imaginée aujourd’hui aurait été inconcevable il n’y a ne serait-ce qu’une dizaine d’années de cela. la maintenance productive totale… vont permettre d’accroître sensiblement la flexibilité et la réactivité des industries. les entreprises doivent proposer : 376 © Éditions d’Organisation . Dans les décennies suivantes 1970-1980. les premières expériences de travail à la chaîne sont mises en place : ce sont donc les premières innovations en matière de logistique. les premières questions relatives à la standardisation des tâches ont sans doute émergé à ce moment là. la qualité totale. cœur de la supply chain. où. produire et livrer des produits à cycle de vie de plus en plus courts le plus rapidement possible et partout dans le monde. lors de la construction des grandes pyramides. la complexité se développe. les exigences en matière de raccourcissement des délais sont telles qu’il faut approvisionner. est apparu il y a fort longtemps… Les Égyptiens. la diversité des produits explose. dans l’entreprise Ford. le Japon est en pleine réussite industrielle et c’est de ce côté-là que les entreprises occidentales vont rechercher des solutions : le juste-à-temps. Parallèlement. Dans ces années-là. Mais c’est au début du XXe siècle que le concept prend véritablement toute sa signification. avec l’apparition de la concurrence et de la mondialisation des échanges. ont bien dû se poser des questions logistiques pour faire converger tous les composants nécessaires à la réalisation des travaux au bon moment. Le concept de logistique. les exigences sont encore plus importantes. Aujourd’hui. Il faudra attendre les décennies 1950-1960 pour voir apparaître les premiers logiciels informatiques spécialisés en logistique industrielle. En effet. les progiciels informatiques évoluent beaucoup et vont représenter de gigantesques boîtes à calculs pertinentes dont les entreprises ont besoin pour gérer leurs problèmes croissants de complexité et de diversité. Cela va générer pour les entreprises des besoins d’évolution importants. Class d’IBM sera le premier programme informatique capable de gérer une production. la logistique prend un virage radical. De même. C’est la période où Taylor développe les principes de l’organisation scientifique du travail. Pour survivre.

industrialisation. fabrication. à l’intérieur des entreprises. Elles ont constaté que le recours aux méthodes de type Lean Production leur avait permis d’éliminer de nombreux gaspillages au niveau interne. un travail d’amélioration a même été mené en partenariat avec les fournisseurs. assistance à la mise en œuvre. ne pas réfléchir au niveau de la chaîne constituée par l’ensemble des acteurs à l’origine de la réalisation d’un produit ou d’une famille de produits. processus…) . ce qui est radicalement différent.La supply chain • un temps de réponse toujours plus court. ce qui a permis des améliorations plus globales. mais ces situations restaient pour le moins très limitées… Les entreprises se sont alors orientées vers une réflexion bien plus globale : pourquoi. • des coûts de plus en plus faibles . en effet. à partir du moment où on observe la chaîne de création des produits. distribution. Ce mode de réflexion va également conduire les entreprises à regarder et à étudier les connexions existant entre les différents maillons. Pour apporter des réponses à ces nouvelles exigences. les entreprises se sont interrogées. à tous les niveaux (conception. produit. on s’intéresse à la recherche de l’optimisation globale de la chaîne et non plus à l’optimisation de ses différents maillons. ainsi que les rôles de chaque maillon qui devront sans doute être redéfinis… Cette vision supply chain a donc procuré aux entreprises de nouveaux éléments générateurs de progrès. En effet. • une qualité parfaite qui est devenue une condition nécessaire pour mettre un produit sur le marché . de l’entreprise représentant le premier fournisseur de la chaîne jusqu’au client le plus en aval de la chaîne. • un service client de plus en plus personnalisé (adaptation aux besoins. © Éditions d’Organisation 377 . dépannage…). Dans certains cas. approvisionnement. à savoir le consommateur final du produit ? Cette réflexion a l’avantage d’amener les entreprises à graviter dans des sphères de réflexions inexploitées jusqu’alors. que nous décrirons dans ce chapitre.

la solution la plus simple consiste à mettre des stocks un peu partout afin de garantir un taux de service satisfaisant. par exemple réserver chez le fournisseur une certaine capacité de production avec des périodes fermes et d’autres plus souples. les lieux de stockage. ce sera le client final. il va falloir payer ce stock et celui qui va le payer en fin de compte. 378 © Éditions d’Organisation .Gestion de production 1. il nous semble important de bien comprendre tout d’abord ce qu’est la logistique. Sous cet angle.2 De la logistique à la supply chain Pour bien comprendre ce qu’est la chaîne logistique. le client de la « chaîne logistique ». comment organiser de façon optimale cette connexion entre les deux entreprises pour. Alors. Dans une relation entre un fournisseur et un client. mais optimiser les profits de chacun ? Pour y parvenir. la logistique représente d’abord la gestion des moyens de transport pour mettre à disposition des ressources les stocks nécessaires afin d’éviter toute situation de rupture. et vice versa. » Pour l’entreprise. il apparaît bien que nos deux entreprises ont donc intérêt à s’entendre pour ne plus avoir à considérer la logistique comme un centre de coût mais comme une source de profit. Pour le grand public. il va falloir bien sûr revoir les aspects d’« intendance » tels que les stocks éventuels. les transports. Cependant. le mot de logistique a quelque connotation militaire. non seulement diminuer le coût. Dans cette logique de base. Cette évolution par rapport à la première vision de la logistique qui a conduit à ce chaînage entre plusieurs entreprises pour une meilleure satisfaction du client méritait un changement d’appellation et on parle désormais de « chaîne logistique étendue » ou supply chain. lorsqu’on regarde le problème de façon globale. Il va falloir créer des liens beaucoup plus forts entre les deux partenaires. etc. du type : « Mettre à disposition des unités opérationnelles l’ensemble des produits dont elles ont besoin. le client souhaite que le stock soit présent chez le fournisseur. revoir une politique tarifaire qui pourra être variable en fonction du respect des engagements de chacun. peu importe que le stock se trouve chez l’un ou chez l’autre (ou chez les deux) : de toutes les façons.

SAMII. A. et c’est peut-être le plus important. K. • La logistique n’est plus seulement une affaire de circulation de produits comme cela a été le cas très longtemps. K. nous avons choisi de reprendre la définition de A. • qui permet d’optimaliser et d’utiliser les réseaux de distribution de biens matériels. du capital jusqu’au système d’information.La supply chain 2. les technologies et l’information nécessaires pour réaliser ces désirs et volontés . « la logistique est la gestion des flux et son accélération comme dans un pipe-line ». SAMII6 qui nous a paru très intéressante à plus d’un titre : « La logistique est le processus : • qui anticipe les désirs et les volontés des clients . Comment définir la supply chain ou « chaîne logistique intégrée et étendue » ? 2. • Pour le satisfaire. © Éditions d’Organisation 379 . • qui permet de se procurer le capital. K. 6. » On trouve dans cette définition tous les ingrédients essentiels : • Le client doit être au cœur du processus logistique. c’est aussi et enfin. Selon A. SAMII. d’informations et de services afin de satisfaire complètement et rapidement la commande ou l’ordre placé par le client au plus juste coût. • La logistique. tout doit être mis en œuvre et on doit disposer de tous les éléments nécessaires. c’est aussi une affaire de services et de circulation d’informations indissociables des produits à intégrer dans la réflexion. Nathan. Mutations des stratégies logistiques en Europe.1 Le concept de logistique Pour bien définir la logistique. les personnels. les matières. une affaire de flux… et cela reste parfaitement exact au niveau de la réflexion supply chain. 1997.

Transfo. c’est essentiel en matière de satisfaction rapide du client. Appro. Transfo. Figure 12.Gestion de production Figure 12. en fleurs… La représentation sous la forme d’un pipe-line nous plaît beaucoup parce qu’elle est efficace.1 – Le pipe-line logistique Fournisseurs Information Information Clients Approvisionnement Transformation Distribution Matière On trouve dans la littérature de nombreuses représentations de la logistique en bulles.2 – Le pipe-line supply chain Fournisseurs des fournisseurs Information Information Clients des clients Appro. Transfo. Appro. Appro. Distrib. Distrib. Appro. Matière 380 © Éditions d’Organisation . Transfo. Transfo. L’analogie avec la circulation du pétrole dans un pipe-line correspond à ce que toutes les entreprises souhaitent faire aujourd’hui : fluidifier au maximum leurs productions et la distribution de ces dernières pour qu’il n’y ait quasiment plus de ruptures ou d’engorgements de flux . Appro. Distrib. Distrib. Distrib. Transfo. Distrib.

La démarche consiste donc à mettre en œuvre une gestion globale basée sur l’apport de valeur à un produit depuis la production des matières premières jusqu’à la distribution chez le client final.2 Le concept de supply chain. Cela laisse entrevoir dès maintenant un certain nombre de difficultés . en d’autres termes si les différents maillons de la chaîne fonctionnent. en harmonie. sera monnaie courante dans les supply chains. On a coutume de dire que la supply chain crée une chaîne de valeur qui commence chez le « fournisseur du fournisseur du fournisseur » et qui se termine chez le « client du client du client ».La supply chain On peut donc dès maintenant envisager la supply chain comme un super pipe-line qui intégrerait la totalité des acteurs présents dans la chaîne logistique de réalisation d’un produit ou d’une famille de produits. Le but recherché est une meilleure maîtrise des fournisseurs (et des fournisseurs des fournisseurs) et des clients (et des clients des clients) afin d’améliorer la qualité de la prestation globale proposée au consommateur final.2) ne pourra être pertinent et efficace que si tous les éléments constituant le pipe-line sont imbriqués les uns avec les autres. l’un des objectifs primordiaux pour les entreprises de la chaîne sera de trouver le moyen de travailler véritablement ensemble et de façon efficace . Dès lors. figure 12. chaîne logistique globale On peut définir la supply chain de la manière suivante : la supply chain est le processus global de satisfaction des clients par la création d’une chaîne de valeur qui intègre de façon optimale l’ensemble des acteurs à l’origine de la réalisation d’un produit ou d’une famille de produits. on verra que cela crée de nombreuses difficultés. avec tous les problèmes de gestion que l’on peut imaginer… 2. voire l’extrême complexité. Ce pipe-line supply chain (cf. ce qui n’est pas aisé à mettre en place au niveau d’une unique entreprise le sera bien davantage au niveau d’une chaîne d’entreprises… La complexité. © Éditions d’Organisation 381 . ensemble.

qui considère que la chaîne de valeur peut être analysée en partant du produit souhaité par le client final. il faut partir du client et créer une chaîne de valeur à rebours jusqu’au premier producteur de matières. L’Avantage concurrentiel. Creating World Class Suppliers : Unlocking Mutual Competitive Advantage. Supply chain et processus La création de la chaîne de valeur que doit constituer la supply chain n’est possible que si l’on s’appuie sur les éléments de structuration clés. L’ensemble de la chaîne logistique peut alors être remontée à rebours et le profit réalisé n’est que la résultante de l’exécution optimale du processus destiné à satisfaire le client final. Paris. les technologies et l’information. 7.Gestion de production On doit à Michaël PORTER7 le cœur du concept de supply chain et l’analyse de la chaîne de valeur qui. On doit donc avoir un ensemble d’organisations centrées sur les processus qui représentent une succession d’activités ajoutant de la valeur au produit. est un moyen d’impliquer l’ensemble des acteurs qui contribuent à la création de valeur aux différents stades de la mise sur le marché d’un produit. être complétée par l’apport de Peter H INES8. Copyright Interéditions. à savoir les processus des entreprises. selon lui. En résumé. La démarche ne peut être tournée que vers l’amélioration des processus majeurs. on voit donc deux idées-force ressortir de ces deux analyses complémentaires : pour créer une chaîne logistique efficace. un regard transversal sur les entreprises qui implique le personnel. 382 © Éditions d’Organisation . 1994. dans le but ultime d’accroître la profitabilité des entreprises. Cela implique la prise en compte permanente du client. Michael E. 8. Cette idée doit. 1986. 3. Peter HINES. PORTER. constitutifs de celle-ci. selon nous. la disparition des frontières entre fonctions.

© Éditions d’Organisation 383 . qualifier un fournisseur. fraiser. émettre des factures. monter une campagne promotionnelle. traiter des commandes… » « Une activité est un ensemble de tâches élémentaires : • réalisées par un individu ou un groupe d’individus. » Une activité devra donc être très étroitement liée à ce qui se passe réellement dans le fonctionnement de l’organisation . il est donc nécessaire de regrouper les activités sous forme de processus associés aux chaînes de valeur stratégiques des entreprises constituant la supply chain. négocier un contrat. il nous paraît intéressant de revenir quelques instants sur les notions d’activités et de processus. Philippe LORINO. • permettant de fournir un output bien précis. • à un ou plusieurs clients identifiables. Selon Philippe LORINO9 : « Nous appellerons activité tout ce que l’on peut décrire par des verbes dans la vie de l’entreprise : tourner. internes ou externes. • homogènes du point de vue de leur comportement de performance. • à partir d’un panier de ressources. Elle correspond hélas à une maille trop fine de découpage de l’entreprise. qu’il soit matériel ou immatériel. Les Éditions d’Organisation. assembler. préparer un budget. • faisant appel à un savoir-faire spécifique. elle devra être accessible à tous les acteurs quel que soit leur niveau de responsabilité.La supply chain 3. 2001. Méthodes et pratiques de la performance.1 Processus et approche théorique Pour bien comprendre où se situent les leviers d’actions d’une supply chain. trop éloignée des enjeux stratégiques de l’organisation et de la supply chain . et elle devra permettre une base de travail efficace pour analyser les causes de la performance ou de la non-performance dans l’organisation. visiter un client. 9.

le processus commercial. • Note 2 : les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée. le processus logistique. En voici la définition selon la norme ISO 9000 : « Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie. 3. le processus de facturation… C’est sur les processus clés de création de valeur des organisations la constituant que la supply chain va s’appuyer pour améliorer son fonctionnement. au travers des processus.Gestion de production Selon ISO 9000-2000. La structuration en processus est donc essentielle à la constitution de la supply chain. » On peut donc observer différents processus dans les entreprises plus ou moins importants selon la stratégie définie au niveau de la supply chain. 384 © Éditions d’Organisation . On peut dans un premier temps observer les chaînes de valeur internes de chaque organisation : cette analyse est tout à fait complémentaire de la structuration en processus. les chaînes de valeur existant dans les différents maillons de la chaîne. • Note 1 : les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’un autre processus. Les préconisations de la norme ISO 9000 version 2000 sont tout à fait à l’ordre du jour au niveau des chaînes logistiques globales. un processus peut être défini comme un « ensemble d’activités ».2 Processus et approche pratique Créer une supply chain va consister à rechercher. Citons par exemple le processus de développement de nouveaux produits.

Stockage assemblage. des commandes clients qui restent trop longtemps sans être communiquées… Mais l’objectif principal de la supply chain est de ne pas en rester là et de se préoccuper des chaînes de valeur externes. © Éditions d’Organisation 385 . Au niveau des activités principales. comptabilité.3) va permettre de savoir quels sont les dysfonctionnements et les freins à la performance de chaque maillon de la chaîne. Au niveau des activités de soutien. Stockage et Installation. des problèmes se posentils ? Des erreurs trop fréquentes dans les facturations. Usinage. réparations. réseau de distribution… Activités principales L’analyse de la chaîne de valeur interne (cf. planification. SAV… finis… prix. des problèmes de ruptures de flux fréquentes au niveau de la production. là aussi. des problèmes de non-qualité jugés trop importants par les clients… soit des problèmes classiques qui peuvent être réglés par une démarche de type Lean Production. des problèmes existent-ils ? Par exemple. distribution Publicité. contrôles… des produits promotion. amélioration des produits et des processus… Achats et approvisionnements Profit Logistique amont Fabrication Logistique Marketing Services aval et commercial Manutention. figure 12. finance… Gestion des ressources humaines Recherche et développement : Innovation.La supply chain Figure 12.3 – La chaîne de valeur interne à l’organisation Activités de soutien Structure décisionnelle : Direction générale.

puis 24 heures. n’a pas hésité à créer son propre système de distribution avec ses propres camions et ses propres points de distribution. Cela permettra en particulier d’identifier : • Les activités qu’il faudra développer car elles apportent. de la valeur au produit destiné au client final. Elles ont alors choisi de proposer des délais de plus en plus courts : une semaine puis 48 heures. On peut donner l’exemple de certaines entreprises de vente par correspondance qui se sont rapidement aperçues que le délai était un élément clé du déclenchement de la commande. déçue par les problèmes de non fiabilité rencontrés avec son prestataire logistique.Gestion de production Figure 12.4 – La chaîne de valeur externe Structure décisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et développement Achats et approvisionnements t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al Structure décisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et développement Achats et approvisionnements t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al Structure décisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et développement Achats et approvisionnements t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al Structure décisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et développement Achats et approvisionnements t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al Fournisseur Entreprise Distributeur Client L’analyse de la chaîne de valeur externe ne va pas consister à regarder chacun des éléments indépendamment les uns des autres. l’analyse de la chaîne de valeur externe va permettre de porter un regard sur la chaîne logistique dans sa globalité. En effet. ce qui leur a imposé de développer tout un réseau de logistique de distribution fiable pour parvenir à respecter leurs engagements. directement ou indirectement. 386 © Éditions d’Organisation . en particulier. L’une d’elles. Cela reviendrait en effet à généraliser ce que l’on a dit précédemment.

multisites de production. qui a centralisé la prise de commandes. puis qui envoie à chacun des sites de production les commandes les concernant. Certains clients sont certes prêts à acheter ce type de produits mais ce n’est pas le cas de la majorité des clients. Il convient donc de ne pas le négliger. On peut donner l’exemple d’une entreprise importante.La supply chain • Les activités qu’il faudra supprimer. la connaissance des forces et faiblesses de chacun des maillons de la chaîne permettra de faire évoluer les entreprises vers un fonctionnement coopératif qui permettra : • De supprimer certains traitements de données grâce aux EDI (Échanges de données informatisées) ou de mettre en place certaines solutions informatiques de type intranet ou Internet qui vont accélérer considérablement la circulation des informations et des produits. Chaque site qui a son propre système informatique se trouve dans l’obligation de ressaisir ses propres commandes. • Les activités qui manquent et qu’il faudra créer. lesquelles se sont aperçues que la consommation des céréales pouvait être multipliée par un coefficient multiplicatif important en fonction des éléments gadgets trouvés par les enfants à l’intérieur des paquets. car effectuées en double ou de façon redondante entre les différents maillons de la chaîne. On peut donner l’exemple des entreprises qui produisent des céréales pour le petit déjeuner. Par ailleurs. Le client est prêt à payer pour certains éléments du produit. Il y a donc redondance et temps perdu… Ce problème doit être étudié de près. mais il y en a d’autres qu’il considère comme superflus… Il est donc inutile de perdre de l’argent à maintenir des opérations qui n’apportent rien d’important pour le client. On voit apparaître aujourd’hui des systèmes où © Éditions d’Organisation 387 . Il s’agit d’un élément qui n’apporte rien au produit alimentaire mais qui est déterminant dans le déclenchement de l’achat. • Les activités inutiles dans la satisfaction du client et qu’il faudra supprimer. On peut donner l’exemple de certains appareils électroménagers proposant une multitude de fonctionnalités et d’utilisation très complexe. L’analyse précise des besoins et des attentes des clients peut être déterminante pour véritablement justifier ce qui est utile et ce qui ne l’est pas.

ou le client qui crée une structure logistique délocalisée. permettant de réaliser des regroupements de plusieurs fournisseurs d’une même région. Ces cas particuliers se sont produits quand les fournisseurs réalisaient des composants jugés stratégiques par les entreprises clientes. certaines entreprises n’ont pas hésité à racheter certains de leurs fournisseurs pour leur imposer de ne travailler exclusivement que pour elles. Cette situation qui semble a priori très satisfaisante peut néanmoins être délicate en particulier quand le fabricant de composants fournit des composants similaires à des entreprises concurrentes et peut donc faire bénéficier celles-ci des progrès techniques réalisés en partenariat avec d’autres entreprises.Gestion de production les maillons clients ne communiquent même plus leurs besoins aux maillons fournisseurs. 388 © Éditions d’Organisation . Pour pallier ce type de problèmes. Les constructeurs automobiles qui avaient l’habitude de concevoir une automobile dans sa globalité (c’est-à-dire l’automobile et tous ses sous-ensembles et composants) se sont aperçus que leurs fournisseurs de composants étaient bien plus performants qu’eux. On observe sur ces deux derniers exemples que les choix de décisions pris dans le cadre d’une réorganisation autour de la supply chain ne sont pas neutres en termes de conséquences et qu’il est très important de bien en mesurer les enjeux. Ils ont donc décidé d’externaliser la conception des composants chez les fabricants de ces mêmes composants. on a pu observer de nombreux exemples de ce type là lors des débuts de chaîne logistique dans l’automobile. jugés bien plus efficaces qu’eux-mêmes. Ceux-ci disposent d’un code d’accès Internet ou intranet qui leur permet d’aller consulter l’évolution des stocks du maillon client et de décider (sans en informer le maillon client) du réapprovisionnement de celui-ci en fonction de ce qu’ils jugent en être les besoins. La communication entre maillon client et maillon fournisseur est donc réduite au minimum… • De transférer des activités d’un maillon à l’autre en fonction des performances de chacun . • De délocaliser une partie des activités d’une entreprise. Cela peut être le fournisseur qui crée un stock à proximité de son client. non seulement pour réaliser les composants mais aussi pour les concevoir.

les aspects logistique. une stratégie valeur-coût permettant de définir les cycles de développement des produits et les cycles d’exploitation de ceux-ci. les sous-ensembles. 4. son prix et ses volumes. ainsi que tous les éléments de rentabilité probables ou possibles. Le client final est somme toute le déclencheur de tous les enjeux de la supply chain. Pour répondre à cette exigence. il est nécessaire de travailler en ingénierie simultanée au niveau de la chaîne globale pour développer les nouveaux produits. de satisfaction clients… dans les démarches publicitaires de séduction du client… Ce n’est pas de l’argent perdu ! © Éditions d’Organisation 389 . au niveau de la chaîne. c’est lui qui garantit l’existence même du produit. qualité… C’est grâce à une bonne gestion de la relation client que l’on pourra le fidéliser et permettre une augmentation des ventes bénéfique à tous les maillons de la chaîne. Il n’est donc pas étonnant de voir les entreprises dépenser des sommes considérables dans les études de marché. Le fonctionnement de la supply chain Pour réaliser une supply chain efficace. Le client final. il est important d’adopter une démarche progressive qui prendra en considération de nombreux éléments que nous allons développer maintenant.La supply chain 4. Cela consiste à utiliser les compétences de chacun des maillons de la chaîne pour travailler en étroite collaboration au niveau des réunions de conception des produits où chacun va amener son savoir-faire sur les composants du produit.1 Le point de départ de la supply chain : le client final Nous avons choisi de retenir l’idée de Peter HINES et de faire démarrer la chaîne logistique globale au niveau du client final. C’est grâce à l’analyse précise des besoins et des attentes du client final que l’on pourra avoir.

tous les investissements de production de grande envergure nécessaires pour faire face à ses évolutions. La réflexion long terme doit être relayée par la réflexion moyen terme qui va assurer le pilotage des flux pour une meilleure satisfaction des clients. cela signifie : réfléchir sur le long terme. les achats effectués dans certains pays ne correspondent pas forcément aux exigences légales exprimées dans d’autres. La réflexion long terme impose d’envisager toutes les évolutions possibles ou probables des familles de produits qui seront réalisées. les conséquences d’erreurs concernent la globalité des éléments de la supply chain et peuvent donc être dramatiques… La réflexion long terme impose que les différentes personnes constituant les maillons de la chaîne s’engagent véritablement à respecter les choix décidés : il en va de l’existence même de la supply chain. En effet. Mais cette mise en place n’est pas simple surtout quand la chaîne est multinationale. ainsi que tous les investissements logistiques : combien de plates-formes de distribution. Une planification globale. La chaîne logistique globale se doit donc de mettre en place : • Une gestion centralisée des achats. le moyen terme et le court terme. situées où ? quels modes de transports choisir ou pérenniser ? Quels investissements effectuer au niveau des systèmes d’information ? Mais nous y reviendrons.Gestion de production 4. ce qui est source de gains importants : négociations pratiquées sur des volumes qui permettent des négociations de prix loin d’être négligeables.2 La planification et la programmation dans la supply chain Une bonne gestion de la supply chain n’est pas concevable sans planification globale liant l’ensemble des éléments qui la constituent. mais aussi sources de coûts liés aux différentiels des taux de change pratiqués à certaines périodes… Il ne faut donc pas imaginer que la globalisation des achats va être aisée ! 390 © Éditions d’Organisation . La réflexion long terme impose aussi de revoir périodiquement les choix effectués. ils peuvent être sources de coûts logistiques importants. En effet.

car c’est bien ce qui risque de se produire ! © Éditions d’Organisation 391 . Les SCE répondent à des situations en flux tirés et sont tournées vers le service aux clients en recourant aux EDI ou Internet pour la transmission des commandes. en amont vis-à-vis des fournisseurs. système de facturation. gammes de remplacements. Les réflexions long terme et moyen terme doivent préparer le terrain pour que le pilotage des flux sur le court terme puisse avoir lieu sans trop de problèmes. Il est souvent trop tard pour pouvoir réagir efficacement. – l’enlèvement des produits chez les fournisseurs . On ne peut en aucun cas imaginer reporter les problèmes rencontrés à un instant donné sur le maillon suivant de la chaîne. Ces SCE commencent par définir les caractéristiques des clients (modalités de réception des commandes. qui consiste à regrouper les approvisionnements des fournisseurs vers leurs entrepôts ainsi que les livraisons de leurs entrepôts vers les points de vente. Ces SCE modifient complètement les procédures d’approvisionnements et de gestion des stocks. appel à des modes de transports très coûteux : taxis. séquencements d’opérations. Les entreprises constituant les différents maillons de la supply chain acquièrent des logiciels SCE – Supply Chain Execution – qui vont piloter les flux de produits à partir de la gestion des stocks. • Une nouvelle gestion des stocks pour surmonter les problèmes relatifs à la gestion des stocks. et ainsi de suite jusqu’au… client. avions…). La réaction au niveau du court terme est quasi impossible. en aval vis-à-vis des distributeurs .La supply chain • Une nouvelle gestion des approvisionnements qui se traduit par plusieurs innovations comme : – la massification des flux de produits. types de conditionnements et de livraisons) pour pouvoir mettre en place des réapprovisionnements automatiques. – le regroupement des approvisionnements par métier ou par filière. comportant des modules de gestion des entrepôts (optimisation des préparations et des livraisons) et de transports (optimisation des chargements et des tournées). Les ajustements ne peuvent être que partiels (utilisations de travailleurs intérimaires. Cette logique répond à un objectif d’abaissement des seuils de revente à perte.

En effet. et cette complexité. Pour plus de précisions et de détails sur ces différents types de logiciels. la programmation et l’exécution au niveau d’une chaîne logistique globale ne peuvent aujourd’hui fonctionner que grâce aux mutations informatiques qui ont eu lieu au cours de ces cinq à dix dernières années. Afin d’introduire le temps réel dans la planification. Puis.3 Supply chain et mutation des systèmes d’information La planification. les Manufacturing Execution Systems (MES). 392 © Éditions d’Organisation . Dans un premier temps. la création des supply chains est génératrice de complexité. ainsi que la gestion des commandes. on a vu apparaître les Enterprise Resources Planning (ERP) qui permettent de réactualiser le suivi et la conduite des stratégies. comme nous l’avons déjà précisé. Enfin. les entreprises recourent aux Advanced Planning Systems (APS) qui sont finalement les logiciels qui correspondent le mieux aux besoins des supply chain parce qu’ils sont capables de connecter en temps réel l’opérationnel et la planification. pour créer une courroie de transmission des informations entre les SCE (niveau opérationnel) et la planification (niveau stratégique). Les éditeurs ont ensuite conçu des progiciels capables de gérer les opérations de logistique de distribution. on peut se reporter fort utilement au chapitre 13. les éditeurs ont proposé des progiciels chargés de gérer la production. pour relier la gestion des clients d’un point de vue marketing aux bases de données ERP ou APS. il faut trouver des logiciels ayant la capacité de la gérer ! Cela n’a été possible que grâce au développement des matériels informatiques et des logiciels. on dispose des Customer Relationship Management (CRM).Gestion de production 4. Ce sont les Supply Chain Execution (SCE) qui regroupent la gestion et le suivi des opérations logistiques.

Elle consiste à : 1. et l’activité concernée .La supply chain 4. 2. on ne va pas aller plus loin. utiliser l’activité performance . on ne va pas développer le produit (sauf pour des raisons stratégiques. d’analyse en portefeuille de produits). © Éditions d’Organisation 393 . que d’efficacité où le coût est rapporté au temps nécessaire à l’obtention du résultat. La première méthode qu’il convient d’évoquer est le Target Costing. pour rechercher les causes de non- 3. mais aussi d’efficience où les indicateurs d’efficacité sont séparés entre eux… Pour obtenir les informations utiles à la supply chain. coût de revient maximal imposé pour réaliser le produit (ce coût incluant tous les éléments traditionnels de calcul de coût y compris les coûts de développement produit). allouer la dépense aux produits correspondants. Ces méthodes sont basées sur la nécessaire structuration en processus et la logique d’identification des chaînes de valeur. Cette méthode détermine à partir du prix de vente marché et de la marge souhaitée par l’entreprise le coût de revient cible. La deuxième méthode que l’on peut évoquer est la méthode Activity Based Costing – Activity Based Management (ABC-ABM) ou gestion par activités. identifier pour chaque dépense son origine. Cette méthode qui provient des États-Unis commence véritablement à se développer. Si l’on constate que le coût estimé prévisionnel du produit n’entre pas dans l’enveloppe définie par le coût de revient cible. sa nature. méthode japonaise qui a pour objectif de préciser la conception des produits nouveaux à développer tout en assurant la rentabilité future de la supply chain.4 Supply chain et informations de gestion La plupart des informations utiles à l’analyse de la chaîne de valeur de la chaîne logistique globale sont issues du contrôle de gestion. Il s’agit d’informations tant de performance où le coût est rapporté à un résultat obtenu. plusieurs méthodes peuvent être utilisées.

le lecteur pourra se rapporter au chapitre 11 de cet ouvrage. Cette méthode consiste à utiliser aussi bien au niveau stratégique qu’au niveau tactique et opérationnel une chaîne d’indicateurs physiques ou financiers créés à partir du déploiement des objectifs de la stratégie de la supply chain à chaque niveau de celle-ci. Figure 12. Le score. dans une unité cohérente. il faut évoquer pour terminer la méthode qui semble la plus intéressante au niveau de la réflexion supply chain. Il s’agit du Balance Scorecard.Gestion de production Elle va permettre de fournir des informations chiffrées à la démarche de progrès continu pour obtenir des coûts de revient fiables pour l’analyse stratégique. Indissociables des plans d’actions d’amélioration. la synthèse du degré de réussite de la supply chain. Cette méthode cherche à mesurer les performances qui servent les stratégies de la supply chain. Pour ce faire. c’est la valeur numérique de synthèse qui représente.5 – Les axes du Balance Scorecard Client Processus Finances Croissance 394 © Éditions d’Organisation . On peut aussi parler de la pratique très répandue dans les entreprises et très complémentaire à l’utilisation d’une gestion par activités des indicateurs de performance. Enfin. Pour plus d’informations. le Balance Scorecard a choisi quatre axes pour calculer le score d’une entreprise. ces indicateurs sont là pour mesurer et orienter les décisions.

L’axe client déterminant le positionnement de la supply chain sur son marché au moyen du taux de service client-livraison. quel est son avenir. une évaluation du taux de rotation des actifs. L’axe financier comportant une estimation de l’évolution du chiffre d’affaires. à mettre en place de nouveaux processus. l’évolution des parts de marché… Cet axe permet de savoir l’image que la supply chain projette sur son marché. 5.La supply chain Voici les quatre axes retenus : 1. Les conséquences de ce mode de fonctionnement Les entreprises qui vont s’intégrer dans une approche logistique globale vont chercher à identifier leurs activités clés. 4. les autres activités viendront en support de ces activités valorisantes. 2. Cela va se traduire souvent par l’externalisation de certaines activités auprès d’autres maillons de la chaîne. L’axe processus interne évaluant le degré de réactivité de la supply chain. en d’autres termes. Ce n’est donc pas par hasard si l’on © Éditions d’Organisation 395 . L’axe croissance et savoir faisant référence à la capacité de la supply chain à maîtriser son savoir pour progresser. une appréciation sur les gains de productivité… C’est l’axe le plus regardé pour aider l’entreprise dans son développement futur. c’est-à-dire sa capacité à faire face à l’évolution des besoins des clients finaux et donc sa capacité à proposer de nouveaux produits. Ces quatre axes doivent être non pas additionnés mais corrélés pour mesurer les impacts respectifs de chacune des performances en matière de rentabilité et de niveau de service client. c’est-à-dire celles qui sont à l’origine de la création de valeur pour le client . 3. C’est la corrélation des quatre axes qui va permettre de fixer le score à atteindre pour que la supply chain soit performante. Cet axe est la condition nécessaire pour réussir l’amélioration des processus et obtenir la maîtrise des procédés.

396 © Éditions d’Organisation . Le but étant que chacun des maillons de la chaîne identifie ses problèmes et les résolve pour empêcher leur diffusion chez les autres. les entreprises maillons combinent leurs forces pour atteindre un objectif commun. un gros fournisseur de tôles d’acier pour l’automobile propose à ses clients de prendre directement à sa charge l’approvisionnement en acier. les différentes entreprises maillons sont amenées à collaborer étroitement les unes avec les autres. Mais une fois cet objectif atteint. Dans ce projet supply chain. L’appel est tiré par la demande et les conditions de prix sont fonction du respect des engagements. 5. Une capacité de l’unité de production est réservée au constructeur à partir d’engagements respectifs. Par exemple. Elle impose donc une planification globale liant tous les acteurs sans exception. de leurs actions et de leur système d’information. Le package inclut également un service de dépannage et la mise à disposition de stocks éventuels sous certaines conditions. l’entreprise virtuelle que constitue la supply chain disparaît le plus souvent pour refaire place aux organisations qui la composaient. le souci pour le fournisseur d’acier est clairement de maîtriser la chaîne logistique jusqu’à la machine du client et d’associer un service à ses produits permettant d’augmenter la création de valeur. Cette planification globale se doit d’être relayée par un travail aussi bien au niveau stratégique que tactique et opérationnel. L’intérêt pour le client est la garantie d’un approvisionnement sans heurt et à coût minimal (sous réserve qu’il respecte ses engagements) de ses lignes de production en se déchargeant des activités d’approvisionnement qui ne font pas partie du cœur de son métier. La chaîne logistique globale intègre l’ensemble des processus nécessaires pour obtenir et livrer les produits du fournisseur initial au client final. Virtuellement.1 La virtualisation des entreprises Dans le contexte de la chaîne logistique globale.Gestion de production assiste aujourd’hui à une vague d’externalisation sans précédent. supposant toutefois une bonne synchronisation des différents acteurs. Ce contexte se traduit par la création d’entreprises virtuelles. En effet. le constructeur automobile dispose donc d’un outil de production chez son fournisseur.

Quand le projet est terminé. on se heurte à un refus systématique d’aller dans ce sens. 5.2 Les clivages externes Les entreprises ont l’habitude de travailler pour elles-mêmes. que les entreprises appartiennent au même groupe ou pas.2 Les obstacles rencontrés Comme nous l’avons précisé au début de ce chapitre. ce qui ne se traduit pas forcément par l’optimisation des résultats pour chacun des maillons de la chaîne et qui ne va pas sans poser de problème.2. les profits et l’information. Et la notion d’augmentation du profit global n’y change rien… Elle ne signifie rien pour les entreprises concernées. où chaque fonction concernée contribue à l’apport de valeur dans le but de mener le projet à son terme. et ainsi de suite… 5. et ce. Le fait d’être dépossédé du pouvoir que l’on avait depuis de nombreuses années au profit d’une entreprise parfois plus petite que soi. car les entreprises ont peur d’être perdantes dans la nouvelle relation. En général. © Éditions d’Organisation 397 . Au niveau de la supply chain. est quasi impossible à faire passer. au niveau de laquelle on agissait en donneur d’ordre.1 Les clivages internes Il est souvent très difficile de faire comprendre aux différents maillons de la chaîne qu’il est nécessaire de partager les pouvoirs. chaque fonction aura d’autres missions et en particulier pourra participer à un autre projet. Elles ont toujours fonctionné comme cela.La supply chain Cela ressemble beaucoup aux entreprises qui se structurent par projet. puis retrouver son « indépendance » et participer à une autre chaîne. L’intégration dans une chaîne globale doit les amener à faire évoluer la relation client/fournisseur. c’est la même logique : une entreprise pourra être l’un des maillons d’une chaîne logistique. 5.2. le premier objectif visé lors de la création d’une supply chain est l’optimisation des résultats de la chaîne.

2.4 L’absence d’un véritable système de mesure Malgré la pertinence de l’utilisation de la méthode Activity Based Costing – Activity Based Management ou du Balance Scorecard.3 La prédominance de l’opérationnel Les entreprises ont toujours tendance à privilégier les recherches d’améliorations locales. On peut tout de même observer aujourd’hui que la supply chain est plus facile à mettre en œuvre pour les entreprises appartenant à des chaînes logistiques courtes. Les années à venir nous éclaireront mieux sur les capacités de certaines à se transformer profondément. Certains maillons ont le sentiment d’être perdants dans la nouvelle organisation globale. compte tenu des réactions qu’elle engendre.Gestion de production 5. du type : producteur-distributeur-client. Cela se traduit donc presque automatiquement par une redistribution des rôles et des pouvoirs qui est fortement perturbante pour l’organisation. Conclusion Un projet de chaîne logistique globale est finalement un projet multifonctions et multi-entreprises qui met en évidence la nécessité de mutualiser un certain nombre de responsabilités. sans préoccupation de l’augmentation de valeur globale de la chaîne. Mais nombreux sont les groupes d’entreprises qui ont la volonté d’y parvenir.5 La peur d’un changement radical de l’organisation La supply chain se traduit bien évidemment par des transformations profondes au niveau de chaque maillon.2. 5. 398 © Éditions d’Organisation . ce qui rend les entreprises très circonspectes par rapport à ce type de révolution. 5. rapides.2. Les expériences de supply chain réussies sont encore très rares à observer. D’une manière générale. il n’y a pas de vrai système de mesure qui permette d’évaluer précisément la contribution respective des différents éléments de la chaîne logistique dans l’optique du service au client final. les entreprises ne souhaitent pas y aller ! 6.

la création de la supply chain bute alors sur de nombreuses difficultés et. parties de la chaîne complète… © Éditions d’Organisation 399 . les différents maillons de la chaîne appartiennent à des groupes différents. En revanche. quand la chaîne logistique est longue et qu’en plus. Renault.La supply chain Elle est aussi plus facile à réaliser quand toutes les entreprises constituant la chaîne appartiennent au même groupe : il y a alors une volonté réelle d’avancer dans le même sens pour le bien du groupe dans sa globalité. Il suffit d’observer ce qui se passe aujourd’hui dans le monde de l’automobile où s’affrontent des groupes importants sur une même chaîne logistique comme Arcelor. Valéo. Bosch… Les améliorations supply chain restent dans ce type de situation limitées à des expériences de mini-supply chains. de surcroît des groupes importants. en particulier. les entreprises constituantes ont beaucoup de mal à accepter de perdre une partie de leurs pouvoirs.

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mais également à une intégration de fonctionnalités connexes qui a considérablement modifié la 401 .Chapitre 13 Gestion de production et système d’information 1. on a vu apparaître de nombreux sigles nouveaux (ERP.1 Introduction La gestion de production manipule un nombre très important de données. alors que très longtemps elle a été concentrée autour de la GPAO (Gestion de production assistée par ordinateur) et des logiciels d’ordonnancement et de suivi de production. Cette évolution correspond à la fois à une évolution des fonctions de bases intégrées dans les logiciels de GPAO. SCM. APS. MES…) que nous allons définir dans ce chapitre. Elle est donc par nature intimement liée au système d’information de l’entreprise et à l’offre logicielle présente sur le marché qui a considérablement évoluée ces dernières années. L’évolution de l’offre logicielle 1. En effet.

Même s’il s’agit de calculs simples (additions.Gestion de production portée de la gestion industrielle. Dans ce chapitre.2 Rôle et limites de l’informatique L’ordinateur a trois fonctions essentielles. mais aussi horizontale par la prise en compte des contraintes multi-sites et des relations clients-fournisseurs. 402 © Éditions d’Organisation . Il permet : • d’effectuer des calculs rapidement et sans erreur.). Afin de simplifier la lecture de tous ceux qui ne sont pas habitués à ces appellations. leur nombre très important fait qu’il n’est pas possible de les effectuer sans le concours d’un ordinateur .. Cette intégration horizontale prend un essor vital pour l’entreprise avec le développement de l’e-commerce qui demande un raccourcissement extrême des délais entre la commande du client et le début de la chaîne logistique. nous regroupons ci-après les principales abréviations utilisées : APS : Advanced Planning and Scheduling CRM : Customer Relationship Management EAI : Enterprise Application Integration ERP : Enterprise Resources Planning GPAO : Gestion de production assistée par ordinateur MES : Manufacturing Execution System PDP : Programme directeur de production PIC : Plan industriel et commercial PGI : Progiciel de gestion intégré SCM : Supply Chain Management SGDT : Systèmes de gestion des données techniques 1.. Cette intégration s’est réalisée sous forme verticale (depuis la gestion du poste de travail jusqu’aux planifications stratégiques). nous allons utiliser de nombreux acronymes. multiplications.

Mais il faut bien avoir à l’esprit qu’il exige une rigueur sans faille. entre autres. • de gérer la circulation des informations.. L’informatisation ne résout pas les problèmes existants : il faut mettre en évidence les dysfonctionnements et les corriger avant d’informatiser. Internet).4 Retour sur l’offre traditionnelle L’apport des progiciels est naturellement très différent selon les concepts de gestion de production employés dans l’entreprise. L’ordinateur est donc un outil précieux au service. © Éditions d’Organisation 403 . bureau d’études. l’informatique intervient essentiellement dans : • la gestion des matières. intranet. c’est-à-dire l’approvisionnement. notamment les machines et la main-d’œuvre pour lesquelles il faut adapter charges et capacités .Gestion de production et système d’information • de stocker de nombreuses données d’une manière fiable et pratique à condition simplement d’organiser la base de données et d’effectuer les sauvegardes périodiques. En effet. la gestion des divers stocks et en-cours.3 Domaines d’application en gestion industrielle Au sein de l’entreprise. notamment.). de la gestion industrielle. On voit bien que la mise en place ou la réorganisation de la gestion industrielle d’une entreprise implique une démarche complète de projet et ne peut être réduite à la simple mise en place d’un progiciel. 1. qu’en matière de données techniques. en établissant une planification puis un pilotage de l’exécution mais aussi en renseignant les autres fonctions de l’entreprise (comptabilité. service des Méthodes. 1. l’entreprise a un nombre considérable de valeurs à stocker .. • la gestion des moyens de production. finances. la distribution vers les clients internes (autres unités de la même entreprise) ou clients extérieurs . notamment par l’intermédiaire de réseaux (réseau interne. Nous savons. rien n’est plus flexible que l’être humain et informatiser les dysfonctionnements est catastrophique. • la gestion administrative de la production.

le second est le support des informations circulant autour des produits et des ressources alors que le troisième fera des choix et décidera. Les travaux de systémique ont conduit à décomposer le fonctionnement de la gestion industrielle en sous-systèmes : le système physique. On peut les résumer en citant : • les prévisions de la demande normalement réalisées par le service Commercial (chapitre 3) . il s’agit de gestion de projet. semaines. Il est éventuellement possible de suivre les coûts (chapitre 4). suivi d’atelier). Le premier recouvre les ressources de l’entreprise qui permettent de procéder à la fabrication. calculs des besoins nets avec les calculs de charge associés (elle intègre les fonctions associées de gestion des données techniques produits et ressources. gestion des stocks…). Les logiciels reprennent alors les diverses fonctions décrites au chapitre 7. On peut y ajouter un niveau de très court terme pour le contrôle de commande. Dans les entreprises fabriquant des produits complexes. semaines ou jours…) et un découpage en périodes de plus en plus fines (mois. heures…). Le progiciel doit alors gérer les tâches en s’attachant au respect des délais. les systèmes d’information et de décision ont été découpés selon une hiérarchie à trois niveaux : le long terme correspondant au Plan industriel et commercial (PIC). jours. mois. Le progiciel permet également de coordonner plusieurs projets et de gérer notamment les ressources communes.Gestion de production Une entreprise fabriquant des produits structurés à partir de composants parfois communs ou à partir de sous-ensembles standard planifie sa production dans un contexte MRP2. Comme cela a été vu précédemment et décrit au travers de la logique de MRP2. 404 © Éditions d’Organisation . Les logiciels traditionnels correspondent à cette hiérarchie : La GPAO couvre essentiellement les niveaux programmes directeurs de production. Cela correspond à des horizons de plus en plus courts (années. le moyen terme avec le Programme directeur de production (PDP) et le court terme au niveau de l’atelier (ordonnancement. unitaires et à cycle de production long. le système d’information et le système de décision.

la simulation est intégrée à la fois à la démarche de conception et à la conduite du processus.. très simple. et qui est donc souvent réalisée avec l’aide d’un tableur . • les coûts de revient prévisionnels ou réels. • la planification des produits finis ou modules standards (programme directeur de production) et le calcul des charges globales . Il peut notamment y avoir une édition de Kanban sur des produits qui tireront la production des postes amonts. Or ces outils sont d’un intérêt considérable.. Dans la fonction Gestion de la production. car ils permettent de résoudre assez rapidement des problèmes complexes et surtout d’obtenir les résultats sans essais réels.Gestion de production et système d’information • la planification par familles de produits (plan industriel et commercial). • la gestion d’atelier comportant l’ordonnancement. Ils permettent de créer un modèle pour simuler des flux physiques ou d’information. Les logiciels d’ordonnancement organisent le court terme dans l’atelier en positionnant les travaux en fonction des ressources en hommes et en machines. les listes de priorités puis le lancement et le suivi d’exécution . Les logiciels de suivi servent d’interface entre le système physique et le système d’information et alimentent ce dernier. Cela est vrai en particulier pour les petites entreprises qui ne les utiliseraient que de temps à autre. Certains progiciels incorporent des modules juste-àtemps afin de faire le lien entre la planification de type MRP2 et un fonctionnement des ateliers en JAT. Ils ne sont pas encore très répandus dans les entreprises en raison de leur coût et de leur difficulté d’utilisation et d’interprétation. on peut également noter les outils de simulation de flux. On constatait donc une adéquation de l’offre logicielle traditionnelle au découpage du temps proposé dans les chapitres précédents. Outre ces logiciels de planification et de pilotage de la production. • le calcul des besoins en composants et matières premières conduisant à une proposition des ordres de fabrication et d’approvisionnement et le calcul des charges détaillées . Elle a en effet deux objectifs essentiels : © Éditions d’Organisation 405 .

Les méthodes employées sont fondées sur la gestion de files d’attentes.5 L’évolution par l’intégration Une grande tendance s’est développée et a conduit aux logiciels arrivés sur le marché à la fin du siècle dernier : c’est la notion d’intégration. réseaux de PETRI). 1. notamment par les petites entreprises. et maintenant sur les approches objets introduites en informatique. Il en résulte une intégration des fonctions de l’entreprise (processus transversaux). sur des modèles graphiques (GRAFCET. tout en conservant puissance et utilisation générale à un coût abordable. En outre. l’idée la plus rationnelle a paru de construire un ensemble de logiciels autour d’une base de données commune. En effet. Au-delà.. le même principe d’intégration appliqué à l’environnement d’une entreprise (fournisseurs et clients) conduit au processus tranversal inter-entreprises de chaîne logistique. à la planification des maintenances. 406 © Éditions d’Organisation . on comprend toute la démarche commencée par les grands groupes visant à unifier les méthodes de travail entre différents sites et à obtenir aisément l’ensemble des données de toutes natures (et notamment financières) des divers sites. l’entreprise qui informatisait ses fonctions se retrouvait avec des logiciels indépendants les uns des autres. il s’ensuivait une saisie multiple des mêmes données avec évidemment des risques d’erreurs et même de contradictions ! Au-delà d’un échange par interfaçage. Ceux-ci ne pouvant pas échanger entre eux. • aider à la conduite du processus de production. c’est-à-dire à la définition du système projeté et à l’évaluation de son comportement (méthode complémentaire à celles vues au chapitre 2) . c’est-à-dire par des fichiers communs..Gestion de production • aider à la conception et à l’implantation des ateliers. La tendance est à réaliser des outils conviviaux et simples à utiliser. à l’étude de fonctionnements dégradés par les aléas. c’est-à-dire au choix parmi diverses solutions. à l’évaluation du carnet de commandes.

fr). garantit l’unicité de l’information. organisme français (Conseil sur les systèmes d’information à base de progiciels. les nouveaux logiciels correspondent soit à une filiation des logiciels existant auparavant.apics. Nous les compléterons par le standard extrait du marché. l’ensemble des données nécessaires à cette gestion dans une base de données unique. architecture client-serveur. système ouvert… Ces définitions ne donnent pas de précision sur les aspects fonctionnels mais la concentration du marché sur quelques éditeurs permet d’identifier clairement cinq domaines de compétence : © Éditions d’Organisation 407 .org) de notoriété internationale.Gestion de production et système d’information Nous verrons que. L’APICS considère qu’un ERP est un système d’information orienté comptabilité permettant de gérer toutes les ressources nécessaires pour satisfaire le besoin du client. un progiciel de gestion d’entreprise est dit intégré s’il vérifie l’ensemble des conditions suivantes : s’il émane d’un fournisseur unique. Pour le CXP. Les ERP (Enterprise Resources Planning) 2. www. association américaine (American Production Inventory Control Society. assure une mise à jour en temps réel des données et fournit les éléments d’une traçabilité totale des opérations. www. et l’APICS. Il correspond à une extension des systèmes MRP2 comportant les technologies suivantes : base de données relationnelle. tactique et opérationnel. 2. Il met en commun.1 Définition Un ERP ou progiciel de gestion intégré (PGI) est destiné à la gestion globale des différents flux de l’entreprise aux niveaux stratégique. Nous reprendrons les définitions complémentaires données par deux organismes réputés compétents en la matière : le CXP. pour les diverses entités et fonctions.cxp. en suivant cette idée. interface homme-machine unifiée et commune. soit à une approche différente mais qui s’inscrit dans le même esprit de globalisation et de transversalisation.

• gestion comptable et financière. • L’administration des ventes gère les différentes activités commerciales envers les clients. la facturation. par types d’activité…). les immobilisations. • Le contrôle de gestion permet d’analyser à l’aide de tableaux de bords la rentabilité de l’entreprise sous divers angles (par produits. la gestion des expéditions.Gestion de production • gestion de la production . elle gère le recrutement. • La gestion de la qualité assure l’enregistrement et la traçabilité des informations relatives à l’élaboration des produits. de plus en plus. les absences et congés du personnel et. Elle permet également de consolider les états financiers des diverses filiales. • La gestion des ressources humaines met à disposition les outils permettant de gérer le personnel.2 Fonctionnalités et modularité Les cinq domaines qui viennent d’être décrits. 408 © Éditions d’Organisation . 2. des approvisionnements et des achats . assez généraux. dont les supports de vente. surtout. se décomposent en sous-groupes qui correspondent à peu près au découpage modulaire des logiciels proposés : • La gestion financière a pour objectif de maîtriser la situation financière de l’entreprise. • gestion des stocks. par processus. les compétences des personnes. • gestion des ressources humaines . Elle gère les livres comptables. Au-delà de la gestion des salaires et des activités corollaires. • La gestion de projet planifie et contrôle les étapes d’un projet et la disponibilité des ressources nécessaires à sa réalisation. les comptes des clients et des fournisseurs. • gestion commerciale .

3 Nature de l’intégration La nature de l’intégration peut être plus ou moins profonde. CBN. à la base de données unique. PDP. gestion d’atelier). • La gestion des achats gère le processus d’achat auprès des fournisseurs avec notamment leur évolution et le contrôle de la facturation. et elle gère les données techniques associées comme dans les progiciels de GPAO. Elles constituent le noyau du système d’information et servira aux différents acteurs de l’entreprise. Figure 13.Gestion de production et système d’information • La gestion de la production supporte évidemment la planification et l’exécution de la production sur les différents horizons comme nous avons pu le voir (PIC. L’adaptation à l’entreprise de ces progiciels est réalisée par un paramétrage important qui nécessite un effort considérable de structuration de l’entreprise pour « faire coller » son mode de fonctionnement aux possibilités du progiciel. Ces diverses catégories se retrouvent dans les différentes offres du marché. • La gestion des approvisionnements et des stocks planifie les besoins en matières et composants achetés en optimisant niveaux des stocks et des emplacements. servant à tous les modules. 2. allant de l’interfaçage d’applications existantes.1 – Différentes approches de l’intégration GPAO GPAO Finances Ordonan Finances Ordonnancement RH … Points à points a ERP b Qualité RH Qualité RH Finances GPAO Ordonan EAI Qualité … EAI c © Éditions d’Organisation 409 .

le rôle des SSII a évolué vers le déploiement de l’ERP qui nécessite une réorganisation en profondeur de l’entreprise. se reposera le problème de la connexion point à point des logiciels. Ce n’est pas toujours le cas mais l’utilisateur ne le voit pas a priori. Cet interfaçage standard est constitué d’un moteur d’intégration (Message Broker) qui permet aux applications de communiquer entre elles grâce à une couche basse de transport de données (Middleware). Une troisième solution. séduisante mais encore peu utilisée en pratique à ce jour. puis un paramétrage du progiciel devant s’adapter aux spécificités de l’entreprise. Il s’agit donc d’une approche lourde. Comme nous l’avons vu. mais aussi comme un complément. est constituée par les EAI (Enterprise Application Integration) qui permettent d’interfacer les diverses applications de gestion informatique de l’entreprise existantes (figure 13.Gestion de production L’interfaçage d’applications existantes est une connexion de type point à point (figure 13. de ses données. 410 © Éditions d’Organisation . La SSII assurera en outre un certain nombre de développements adaptés au fonctionnement spécifique de l’entreprise. Dans ce contexte.1b). commune aux divers modules. En effet. beaucoup de travail pour les Sociétés de services informatiques (SSII) puisqu’il faut N(N–1)/2 interfaces pour connecter N modules.1a) qui a engendré. Dans ce cas. On s’attend à ce que l’unicité de l’information soit assurée par une base de données unique.1c). C’est sans doute d’ailleurs en tant que complément que l’avenir des EAI est le plus ouvert. les éditeurs d’ERP ont opté pour le développement de gros logiciels couvrant l’ensemble des fonctions permettant de gérer l’entreprise (figure 13. quel que soit l’ERP. la finance…) et ont gonflé leur offre par développement d’applications supplémentaires ou par intégration d’applications existantes. coûteuse et peu pérenne (en cas d’évolution des logiciels). ils sont partis d’un noyau dur relatif à une application particulière (la production. La plupart du temps. par le passé. En revanche. elle présente l’avantage d’utiliser les logiciels de chaque fonctionnalité. il existera toujours dans un coin ou dans un autre un logiciel traitant un point particulier du métier de l’entreprise qui aura besoin de communiquer. Ces solutions cherchent à se positionner en tant que solution de substitution aux ERP.

Ainsi. • La vérification de la capacité pour accepter le délai nécessite un dialogue avec l’ERP. © Éditions d’Organisation 411 . • Tout au long du processus.Gestion de production et système d’information En ce qui concerne leur structure. les EAI les plus performants sont organisés pour matérialiser. dans le système d’information. on constate néanmoins qu’il reste un certain nombre de connexions nécessaires entre des applications très différentes : • On doit récupérer les données techniques et administratives de la commande directement du fournisseur. • Le calcul de devis étant très spécifique. Une application EAI performante doit être capable de décrire les procédures de l’entreprise et de définir les connexions nécessaires entre les différents systèmes. Bien que l’entreprise soit équipée d’un ERP très sophistiqué. les différents acteurs doivent être informés de l’avancement de la procédure et parfois donner leur accord. en figure 13. Cela nécessite une connexion avec la messagerie interne de l’entreprise.2. on a représenté le processus de revue de contrat existant dans le référentiel ISO 9000 de l’entreprise matérialisé dans l’EAI. les processus de l’entreprise. • L’acceptation doit être transmise au fournisseur. il a été développé en solution locale sur un tableur. Elle doit bien entendu fournir les outils capables de configurer toutes ces connexions depuis ou vers les différents systèmes hétérogènes.

2. il semble difficile d’envisager qu’un macro ERP permette en un seul produit de faire fonctionner l’ensemble de la chaîne logistique. l’EAI s’impose comme étant une solution prometteuse. Les entreprises se font accompagner par des sociétés de consultants qui doivent avoir des compétences à la fois en organisation et en informatique. Les années précédant le passage à l’an 2000 et le passage à l’euro ont donné lieu à de nombreux projets de cette nature. Si l’ERP monolithique s’est plus ou moins imposé au sein d’une même entreprise.4 Mise en place et marché des ERP Comme il vient d’être dit. Capable de garantir les échanges entre deux ERP. Aujourd’hui. l’EAI est a fortiori capable d’assurer l’échange d’information entre plusieurs applications recouvrant chacune une fonction de l’ERP. les ERP sont des solutions lourdes à mettre en place bien que modulaires. Les grandes sociétés multi-sites et multinationales ont initié le mouvement. Dans ce contexte. puis ce fut au tour des PME les plus grosses.2 – EAI à partir des processus Messagerie Arrivée demande client Fournisseur App tableur ERP Fournisseur Calcul devis Vérification capacité Acceptation commande L’intégration horizontale du système d’information pousse à un échange d’information de plus en plus important entre différentes entreprises.Gestion de production Figure 13. les plus petites d’entre 412 © Éditions d’Organisation .

légales ou économiques mais aussi en vue de se doter d’un support du système d’information réactif pour accroître leur performance globale. suivi des heures et des personnes.1 Définition Il s’agit d’une intégration au niveau de l’atelier. le commerce électronique (e-Business)… 3. Toutefois. gestion de la qualité. De la même façon que pour les ERP. au niveau de l’atelier. le management de la relation client (Customer Relationship Management ou CRM). Les éditeurs de progiciels intégrés ont aujourd’hui enrichi leur offre avec de nouvelles fonctionnalités comme le management de la chaîne logistique (Supply Chain Management ou SCM). suivi des actions correctives.2 Fonctionnalités Les divers MES du marché présentent des différences parmi les fonctions assurées car les éditeurs se sont souvent spécialisés selon leur cible d’activité. suivi statistique de la qualité (SPC. 3. suivi de production. ou MSP. a conduit à la nécessité d’unicité de l’information et a donné naissance à une nouvelle offre logicielle : les MES. les nombreuses fonctions qui se sont développées ont donné lieu à des applications informatiques : ordonnancement de la production. en entrée ou en sortie. on peut s’appuyer sur les onze fonction- © Éditions d’Organisation 413 . pour Maîtrise Statistique des Procédés). gestion de la documentation et des données techniques. pour Statistical Process Control. gestion de la maintenance.Gestion de production et système d’information elles sont concernées pour des raisons techniques. Les MES (Manufacturing Execution System) 3. la redondance des informations. En effet.

temps de cycle. des activités indirectes (outils). aux process. TRS…) . • la gestion des process (Process Management) pour maîtriser la production avec correction et amélioration des activités (par exemple. 414 © Éditions d’Organisation . consultants…). MESA International : • ordonnancement à capacité finie (Operations/Detail Scheduling) qui définit le séquencement des opérations jugé optimal . et parfois aux conditions de travail et aux certifications . • la gestion de la maintenance (Maintenance Management) permettant d’effectuer le suivi et la planification des activités de maintenance périodique ou préventive (alarmes. pour Knowledge Management) . historique…) . • la gestion du travail (Labor Management) assurant le suivi des temps machines et opérateurs. alarmes si dépassement de tolérance ou mieux des limites naturelles) . à la conception et aux ordres de fabrication. • gestion des ressources de production (Resource Allocation and Status) qui définit l’utilisation et assure le suivi du personnel. • la gestion des documents (Document Control) relatifs aux produits. • l’analyse des performances (Performance Analysis) qui suit les divers indicateurs de performance concernant les opérations de production (taux d’utilisation. des machines.Gestion de production nalités identifiées par une association regroupant des sociétés impliquées dans le domaine des MES (éditeurs. le suivi des action correctives et la capitalisation des connaissances (KM. • la gestion des ordres de fabrication (Dispatching Production Unit) qui gère le flux des ordres et des lots et s’assure que tout ce qui est nécessaire sera disponible au moment du lancement . du statut des opérateurs . • la traçabilité des produits (Product Tracking and Genealogy) qui suit les produits en temps réel afin de conserver l’historique complet des composants utilisés et des conditions de production de chaque produit fini . • la gestion de la qualité (Quality Management) assure l’enregistrement et la traçabilité des informations relatives à l’élaboration des produits. des outils et de la matière .

or leurs modes de fonctionnement sont assez divers. 3. destinés à traiter la planification et l’ordonnancement. ont visé un secteur industriel ou un type de process et proposent une offre transversale plus ou moins complète.Gestion de production et système d’information • l’acquisition de données (Data Collection) fournissant des interfaces pour collecter des données en temps réel sur les équipements de l’entreprise ou par relevé manuel des opérateurs. les progiciels ont tendance à déborder de la fonction de gestion de l’atelier vers le niveau de l’entreprise. pour Gestion de la maintenance assistée par ordinateur) ou la gestion de la qualité (GQAO). au contraire. Par ailleurs. Certains éditeurs se sont spécialisés dans une fonction particulière du MES comme la maintenance (GMAO. D’autres. et que nous décrirons dans la section suivante.3 L’offre du marché Les MES se situent au niveau opérationnel des entreprises. Les besoins sont alors très variés et les éditeurs de logiciels proposent aujourd’hui des produits généralistes modulaires destinés à coller à l’éventail de la demande. On pourra remarquer que certains éditeurs d’ERP proposent quelques fonctionnalités « hautes » du MES. Dans ce cas. Nous ajouterons que certains produits de l’offre peuvent s’interfacer avec des logiciels spécialisés comme la GMAO (Gestion de la maintenance assistée par ordinateur) ou les APS (Advanced Planning and Scheduling). © Éditions d’Organisation 415 . les fournisseurs d’automatismes proposent souvent des logiciels de supervision avec leurs matériels et fournissent généralement les fonctionnalités « basses » du MES.

machines. Ils travaillent avec une certaine intelligence grâce à un algorithme mais ne choisissent pas une gamme secondaire à la place de la principale et les calendriers sont fixés… Le rôle décisionnel reste donc confié à l’homme. quand ? (positionnement dans le temps pour satisfaire au moment de la demande). approvisionner. postes. gammes. comment ? (procédé. où ? (choix de machine. lots. lancement des OF…).2 Fonctionnalités La gestion de production n’a d’autre but que de satisfaire la demande externe grâce aux ressources de l’entreprise (stocks. Les logiciels d’ordonnancement entrent dans une boucle de décision plus complexe puisqu’ils positionnent dans le temps des opérations sur des ressources machines selon des gammes et en affectant des opérateurs. 416 © Éditions d’Organisation . le tout avec des contraintes de disponibilité (dont les calendriers) et de compétence. sous-traitance…) avec des contraintes de satisfaction du client et de coût de revient. alors que les logiciels décrits précédemment n’opèrent que des transactions sur la base de règles définies a priori et notamment sur celle édictant que seul l’homme fait des choix parmi plusieurs possibilités. choix de sous-traitance…) : ils ne font donc que des transactions et ne prennent pas de décisions (validation des PDP. En effet. Les APS (Advanced Planning and Scheduling) 4.1 Définition Les APS ont commencé à apparaître au milieu des années 1990. gammes. atelier. Leur positionnement par rapport aux progiciels de la gestion industrielle est original. 4. hommes.Gestion de production 4. sous-traiter…). lancement des calculs. Les questions fondamentales qu’elle se pose sont quoi ? (choix de ce qu’il faut fabriquer. site…). ressources humaines…). les APS vont au contraire introduire la prise de décision. Les systèmes MRP2 réagissent aux demandes fournies à l’aide de paramètres fixés par les hommes (horizons. périodes.

l’APS pourra par exemple proposer les meilleurs choix de gamme. Le principal inconvénient réside justement dans cette soi-disant suppression des frontières. d’exprimer des fonctions de coût et de rechercher des valeurs de variables de décision qui optimisent les critères. Certains proviennent de la logistique et du transport avec gestion des entrepôts.3 Le marché des APS Il y a trois grandes familles dans les APS selon leur origine. Passé par la moulinette de l’arborescence des produits. La majeure partie de l’offre vise la gestion globale de la chaîne logistique. Il y a suppression des frontières spatiales et des horizons figés pour aller vers une vision en temps réel de l’ensemble. les sous-traitants appropriés selon les critères choisis. L’optimisation est réalisée grâce à des moteurs de résolution basés sur la programmation linéaire ou des outils de programmation de contraintes. le moindre problème de capacité qui ne sera plus géré au niveau PIC se démultipliera en de multiples problèmes accroissant de façon considérable la complexité des solutions MES. 4. les meilleures affectations. Le gros avantage de cette nouvelle vision est de supprimer le découpage en niveaux successifs des niveaux de nomenclature (entre ateliers mais aussi entre entreprises) avec des délais fixés. Ainsi. © Éditions d’Organisation 417 . L’APS va jouer ce rôle : il permettra de modéliser des contraintes.Gestion de production et système d’information Pour prendre les décisions. l’homme modélise ses problèmes et cherche la meilleure solution par optimisation ou simulation. On risque de voir des entreprises qui souhaitent supprimer les couches hautes de la GPAO (PIC et PDP) pour gérer l’ensemble de la production à partir d’un APS. Ils pourront être utilisés non seulement au niveau interne à l’entreprise (ordonnancement ou calcul des besoins) mais aussi au niveau global de la chaîne logistique. d’autres dérivent de l’ordonnancement et enfin les derniers correspondent à l’offre ERP. pour lui substituer une vision de l’ensemble de la chaîne logistique couvrant tous les ateliers ou les usines concernées.

Un point fondamental qu’il est bon de répéter est celui de l’indispensable fiabilité des données comme nous l’avons souligné au chapitre 6. Toutes les méthodes que nous avons développées dans cet ouvrage reposent sur des données techniques. à partir d’un produit fini. la liste des documents de travail nécessaires. comment envisager de planifier et piloter une production avec des données erronées ? Mais d’un point de vue informatique. 418 © Éditions d’Organisation . je dois être capable de voir : • l’arborescence des composants du produit . • pour une opération de fabrication. la difficulté ne s’arrête pas là . ils étaient utilisés pour la gestion des données d’ingénierie mais ils ont pris au fur et à mesure une tout autre dimension. mais on peut obtenir une vision processus en partant d’une instruction de travail sur un poste pour lequel je veux connaître : • la liste des opérations pour lesquelles elle est applicable . Par exemple. La gestion des données techniques est un point extrêmement important pour une entreprise. À l’origine.Gestion de production 5. la liste des opérations de fabrication . qu’ils soient créateurs ou utilisateurs d’informations sur les produits. • la liste des produits finis comportant un tel composant. les données techniques doivent pouvoir être mises en forme selon différents points de vue. Leur vocation s’est donc étendue et ils constituent un support au système d’information centré autour du produit. En effet. • la liste de composants concernés par cette instruction . Cette première arborescence est une vision produit.1 Définition Les SGDT (ou PDM pour Product Data Management) sont issus du monde la CAO (Conception assistée par ordinateur). en effet. • pour chaque composant. Ils fournissent un référentiel de données produit/process partagées par les acteurs de l’entreprise. Les SGDT (Systèmes de gestion des données techniques) 5.

l’accès sécurisé et le partage de l’information technique pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Enfin. 5. typologies de liens. bibliothèques de composants). dossier de configuration finale) selon la vie du produit. la réutilisation et la recherche de l’information (familles d’objets. Ces processus sont généralement considérés comme des processus de workflow.Gestion de production et système d’information Enfin. © Éditions d’Organisation 419 . la gestion de projet est une brique nécessaire dans la planification et le suivi des tâches et des ressources à toutes les étapes de la vie du produit. dossier d’exécution. Un tel logiciel permet ensuite de classer et regrouper l’information dans le but de faciliter la standardisation. En effet. contrôler. mais au travers de vues adaptées aux multiples intervenants. les données techniques ne sont jamais issues d’un seul et même logiciel. c’est-à-dire une démarche consistant à concevoir. c’est un élément permettant le pilotage et l’intégration des processus informationnels aux niveaux décisionnel et opérationnel de l’entreprise. Le SGDT gère la configuration du produit et son évolution. automatiser et suivre les circuits du flux des documents. Les SGDT doivent gérer les modifications des processus industriels et l’évolution des produits. une première exigence d’un SGDT est de constituer une sorte d’armoire électronique sécurisée puisqu’il assure le stockage. et peut agréger les données au sein de dossiers spécifiques (dossier de définition. et pourtant un SGDT doit être capable de gérer l’ensemble des formats de fichiers.2 Fonctionnalités d’un SGDT Tout d’abord. bien que non spécifique des SGDT. une des difficultés majeures réside encore dans l’intégration. À ce titre. et plus généralement de l’information dans l’entreprise.

nous les avons cités ici car ils touchent aux diverses fonctionnalités de la gestion industrielle et de ses processus transversaux. Cette approche est donc beaucoup plus révolutionnaire avec une filiation logicielle moins naturelle à partir des logiciels de la gestion industrielle.Gestion de production 6. Quant aux SGDT. On y retrouve bien un noyau de progiciels de GPAO. 420 © Éditions d’Organisation . les APS correspondent à une intégration comportant un esprit nouveau puisqu’il y a intégration de la décision et qu’il porte sur l’ensemble de la chaîne logistique. On reconnaît là une évolution rationnelle et conventionnelle du support informatique de l’entreprise. Conclusion Les ERP et les MES correspondent à la notion d’intégration des différentes fonctions de l’entreprise et la création de processus transversaux. Au contraire. de gestion comptable ou financière qui se sont développés par ajout d’applications et de fonctionnalités autour d’une base de données commune. Ils ont la caractéristique d’être centrés sur les informations des produits et constituent un sous-ensemble du système d’information.

nous avons souligné combien il est impératif de gérer la production dans un but de compétitivité et donc de pérennité. Or. autant nous sommes tous d’accord pour mettre en avant le rôle indispensable de l’informatique dans ce domaine. Introduction Dès le premier chapitre de ce livre. de l’entreprise dans le concert de la concurrence mondiale actuelle. sinon de survie.Chapitre 14 Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle 1. Le projet de gestion industrielle est cependant trop souvent assimilé dans les entreprises à un projet informatique. Précisons notre propos quant à la GPAO (Gestion de production assistée par ordinateur) : il s’agit bien de faire de la GPao et non de la gpAO ! 421 . autant la réussite du projet et la qualité de la gestion industrielle résultante reposeront sur la motivation des hommes et leur connaissance en matière de gestion et organisation de la production.

En effet.1 Règles fondamentales Les acteurs du projet doivent avoir en permanence à l’esprit les quelques points fondamentaux que nous allons présenter dans la suite de cette section : en effet. Les clés de la réussite 2. avec les avantages et propriétés décrites au chapitre 13 (paragraphe 1. 2. la priorité du projet dans les axes stratégiques de l’entreprise . • le système de gestion de l’entreprise et le système d’indicateurs de performance . mais ce n’est pas lui qui résout les problèmes de fond. la façon dont sera conduite la mise en place concrète du nouveau système. les choix stratégiques qui seront décidés en matière de système d’information ainsi que la structure informatique choisie (ERP. l’ordinateur est un outil. c’est encore plus crucial et tous les acteurs de l’entreprise sont actifs dans le grand projet. L’impact sur la performance de l’entreprise est tellement déterminant qu’il doit être conduit avec soin comme un projet prioritaire pour l’entreprise. • les modes de fonctionnement des ateliers de production. un tel projet va impliquer des choix sur : • les relations avec les partenaires (clients et fournisseurs) . la façon dont sera géré le projet .2). Une des caractéristiques principales de la mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle est la gestion de l’interpénétration des fonctions dans l’entreprise. 2.Gestion de production Lorsqu’on met en œuvre un système du type ERP. 3. 4. mix des deux) . C’est un outil formidable. Quatre choses seront déterminantes : 1. Il faut donc : 422 © Éditions d’Organisation . EAI.

ses acteurs et le contrôle du déroulement. • avoir en tête que l’outil le plus utile en organisation et gestion industrielle est le bon sens. Nous examinerons ensuite le déroulement du projet avec ses étapes. Il est bien évident que pour l’implantation complète d’un ERP. • corriger tout dysfonctionnement avant d’informatiser. aucun outil ne sera aussi flexible qu’un homme pour s’adapter à un dysfonctionnement : informatiser serait encore pire que ne rien faire . le facteur principal est l’aspect humain. Ce qui est rappelé ci-après est valable pour tout projet dans l’entreprise. Nous nous placerons plutôt dans le cadre d’un projet concernant une petite entreprise. En supposant tout de même que le choix s’est porté sur un progiciel correct ! La justification financière du projet est un aspect très important. En effet. © Éditions d’Organisation 423 .Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle • prendre en compte l’aspect humain qui est capital. car l’organisation et la gestion de la production reposent sur les données techniques de l’entreprise : la planification puis l’exécution en dépendent . car la mise en œuvre du projet s’effectue par les hommes et les femmes de l’entreprise. • agir constamment avec rigueur et réalisme . par exemple. notamment en raison des coûts mis en jeu qui peuvent être considérables. • avoir des données fiables. l’envergure du projet impose des contraintes bien plus grandes et généralisées ! Comme nous venons de le redire. qu’il s’agisse de la mise en place d’un ou plusieurs modules. Nous évoquerons le choix d’un progiciel de GPAO : la place presque secondaire de ce thème reflète bien que la réussite du projet repose bien plus sur les hommes que sur le progiciel choisi. le cas d’une grande entreprise multi-sites et multinationale exigeant cependant les mêmes types de contraintes avec en plus celles résultant de l’appartenance au groupe.. La réussite du projet passe donc par leur motivation .. Ces remarques préliminaires étant faites. nous allons approfondir un peu les points clés de la réussite de mise en place du projet.

. Cela peut notamment être l’occasion de la création d’une direction logistique avec la notion d’intégration de la maîtrise des flux depuis les fournisseurs jusqu’aux clients de l’entreprise. Il s’accompagne de projets maintenance. Pour le mener à bien. La direction assignera les responsabilités sur des objectifs clairs et sera impliquée tout au long du projet par un suivi régulier ainsi que nous le préciserons. sinon il est accaparé par les problèmes à court terme . car il y va de la motivation de tous.3 Le chef de projet et l’aspect humain Le projet gestion industrielle est d’une envergure considérable.. communication. 424 © Éditions d’Organisation . Ainsi convaincues. un chef de projet qui lui sera directement rattaché avec une mission d’animation. de son importance.Gestion de production 2. il est indispensable que soit nommé un chef de projet responsable de la mise en œuvre et du fonctionnement ultérieur du projet. qualité. • qui a une bonne expérience industrielle et donc de la production . Le chef de projet est une personne : • à plein temps ou tout au moins dont on a dégagé suffisamment de temps. Il est aussi indispensable que la direction nomme. elles seront à même de sensibiliser l’ensemble de la hiérarchie du pourquoi du projet. donc de ses divers compartiments . que nous allons préciser au paragraphe suivant. L’ensemble du projet est accompagné de la mise en place de structures. • qui possède une bonne connaissance de l’entreprise. au plus tôt. de coordination et de formation.2 Rôle de la direction Le rôle de la direction est capital dans la réussite du projet : ce doit être un engagement total. 2. Les personnes relevant de la direction doivent avoir reçu une formation extérieure adaptée à leur niveau de responsabilité et relative aux concepts utilisés et à l’intérêt de la démarche pour l’entreprise. du plan de mise en place et de son suivi.

4 Le suivi du projet Le déroulement et le suivi du projet sont effectués par deux groupes importants pour l’adhésion de tous au projet et sa réussite générale : l’équipe de projet et le comité de pilotage. La formation n’est pas identique et aussi développée pour tous (elle est adaptée à la catégorie d’acteurs. L’aspect humain Cinq points clés contribueront à la motivation de tous et permettront la mise en place puis le déroulement réussi du projet : • Un engagement et une participation active de la direction.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle • avec une bonne personnalité pour pouvoir convaincre et faire passer les idées de base . Elle sera mise en œuvre par des intervenants extérieurs mais surtout procédera du management direct à tous les niveaux et de la dynamique insufflée par le chef de projet. • Une formation au projet. d’imposer certaines décisions importantes pour la réussite du projet. © Éditions d’Organisation 425 . • Une communication accrue dans l’entreprise indispensable au bon fonctionnement et au bon management. • Un engagement total et la formation des responsables dans toute la hiérarchie. c’est-à-dire responsables. étendue à tout le personnel. • responsable et reconnue dans l’entreprise afin que son autorité lui permette d’arbitrer des conflits . car on ne peut attendre une motivation de tous si la direction n’est pas explicitement active dans le projet. Cette formation permanente consistera en un entretien et un perfectionnement continu des connaissances. • qui dispose d’un pouvoir hiérarchique suffisant lui permettant. • Une formation permanente après la formation initiale citée ciavant. car formation et information seront les clés de la motivation de l’ensemble des acteurs plus ou moins proches du projet. 2. en cas de besoin. personnes directement liées au projet ou qui en sont plus éloignées).

des ventes. des membres de la direction et du chef de projet. de la comptabilité. de la qualité. sans absentéisme. 426 © Éditions d’Organisation . mais simplement conduire l’entreprise à prendre en charge le projet et à se l’approprier. en créant des groupes de travail pour les problèmes particuliers et spécifiques. • une phase d’analyse du système d’information et de choix d’une structure informatique . pilote et gère le projet en organisant des réunions mensuelles courtes. Le groupe de pilotage. bilan. L’assistance d’un consultant extérieur est requise afin que l’entreprise et le projet bénéficient d’un regard extérieur et neuf. Son rôle est d’assister les responsables de projet . du bureau des méthodes. de l’ordonnancement central. donc plus objectif. 2. des ressources humaines s’il s’agit d’une grande entreprise (ou des personnes ayant ces fonctions pour une entreprise de plus petite taille car une personne a alors plusieurs fonctions). mais il faut bien évidemment choisir une personne qualifiée et expérimentée qui ne vende pas un logiciel particulier et chercherait à l’imposer. directeur de l’usine et responsables du bureau d’études. il joue un rôle de régulateur et de référence. des achats. L’expérience de cet assistant qui a vécu diverses mises en place dans des situations variées est un atout.Gestion de production L’équipe de projet est composée très largement : chef de projet. le projet de gestion industrielle va se dérouler schématiquement en quatre phases : • une phase initiale de diagnostic. Il vérifie son bon déroulement et prend les décisions d’orientation.5 Le calendrier du projet À partir de la prise de décision de la direction. Cette équipe pilote l’avancement du projet par des réunions hebdomadaires courtes et efficaces. • une phase d’exploitation où l’on généralise la mise en place du projet à l’ensemble de l’entreprise. composé du directeur général. • une phase de mise en place. Il faut bien avoir à l’esprit qu’il ne doit pas s’acquitter lui-même du travail. et oblige à penser aux problèmes à résoudre. depuis le choix du progiciel jusqu’à son démarrage expérimental . organisation générale et formation initiale .

car le travail est important. sans qu’il traîne. afin que la motivation ne s’estompe pas. Il ne faut pas penser pouvoir aller trop vite. Un tel projet doit normalement être mis en place entre 18 mois et 2 ans.1 – Calendrier de mise en œuvre du projet GP Phases Actions Diagnostic. il est nécessaire de mener le projet d’une manière dynamique. Figure 14.1 rappelle ces quatre phases en donnant un ordre de grandeur du déroulement du projet dans le temps.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle La figure 14. analyse du système d’information existant. EAI… Durée Phase diagnostic et analyse 2 à 4 mois Phase de choix du système d’information et des supports 2 à 4 mois Choix du/des progiciel(s) Mise à niveau des données techniques Phase de choix Formation du personnel du progiciel et de mise en place Essais du/des progiciel(s) du nouveau Élaboration du PIC système Démarrage du PDP Pilote réel Phase d’exploitation Généralisation Mesure des performances Formation continue 6 à 8 mois 3 à 5 mois © Éditions d’Organisation 427 . En revanche. bilan Objectifs Justification financière Organisation du projet Formation initiale Structuration de l’entreprise en processus Choix généraux sur les démarches de GP Choix d’une structure du système d’information Choix d’une structure informatique ERP.

• les réductions de stocks non arbitraires. • les coûts de personnel pour la mise en place du projet et pour la nouvelle organisation en exploitation.Gestion de production 2. mais justifiées par une amélioration de tout le fonctionnement du système de production. nomenclatures. • l’augmentation de la productivité (fiabilité et réalisme) . Les coûts proviennent de trois facteurs : • les coûts informatiques qui comprennent l’investissement matériel.. travail considérable qu’il faut évaluer (articles. les développements spécifiques aussi bien que le fonctionnement. Les gains correspondent à : • l’amélioration du service client . Il sera néanmoins indispensable de le faire. Il nous faut donc évaluer les coûts et les gains. sans oublier les nouveaux postes créés. les approvisionnements pour combler des ruptures . • la suppression de l’inventaire physique annuel pour le remplacer par des inventaires tournants. le progiciel. prévisions. l’audit externe. gammes. clients. Certains seront faciles à établir (coûts directs par exemple) mais certains le seront beaucoup moins (gain par un meilleur fonctionnement que nous décrirons ci-après). les membres de l’équipe projet. c’est-à-dire les maintenances. • la réduction des coûts d’achats due à la fiabilité des prévisions . entraînant une diminution du risque d’obsolescence . • une réduction des coûts de transport due à la maîtrise de l’amont et de l’aval comme les livraisons exceptionnelles aux clients. • la mise à jour des données techniques.6 L’aspect financier Tout projet doit être financièrement justifié. la formation.) . postes de charge. 428 © Éditions d’Organisation . • une réduction des coûts de non-qualité car la réactivité est améliorée .. les fournitures et les modifications . stocks. c’est-à-dire les coûts concernant le chef de projet.

les conditions de succès du projet de gestion de la production. phase de diagnostic et d’analyse du système d’information existant. Il faut de plus procéder avec méthode.1 Introduction Nous avons déjà souligné. Il faut naturellement savoir d’où on part et où on veut arriver avant de choisir les moyens d’y parvenir. phase de choix et structuration du système d’information. notamment avec des personnes compétentes et motivées (formation et management interactif). Il faudra ensuite réaliser des choix techniques pour atteindre ces objectifs. il faut avoir à l’esprit que l’expérience démontre également qu’il revient quasiment aussi cher de conduire le projet sans succès réel que de le réussir complètement : il faut donc absolument mettre en place tous les éléments pour le réussir ! 3. 2. Et on doit. dans les paragraphes précédents. © Éditions d’Organisation 429 . Et. 4. phase d’exploitation. La démarche de projet GP 3.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle Pour conclure cet aspect financier.1 : 1. surtout. Il est donc nécessaire d’effectuer un diagnostic pour avoir un état de l’existant. phase de choix du progiciel et de mise en place du nouveau système. Nous allons décrire les grands objectifs de chacune de ces phases. se donner les moyens de mettre tout cela en place. il faut savoir que de nombreuses entreprises qui ont mené à bien un tel projet révèlent qu’elles l’ont rendu rentable en 18 à 24 mois. 3. par ailleurs. d’en faire un bilan et de fixer des objectifs. La mise en place d’un projet GP suit en général les quatre étapes décrites dans la figure 14.

Cette analyse passe généralement par la modélisation du système physique et informationnel pour mettre en évidence les dysfonctionnements. Cette analyse repose sur la description structurée des différents centres de décision et des procédures de circulation de l’information.Gestion de production 3. • La méthode GRAI (Graphes à résultats et activités inter-reliés). Le point de départ en est une analyse critique des démarches existantes pour aboutir à des objectifs en termes de performance du système de production et en termes financier. On peut utiliser des méthodes de modélisation du système d’information. décisionnel et informationnel). • SADT (Structured Analysis and Design Technic). La mise en évidence des principaux dysfonctionnements doit conduire à: • la création d’un projet piloté par un chef de projet. • La méthode OLYMPIOS créée au Laboratoire de logiciels pour la productique (LLP/CESALP) de l’université de Savoie s’attache à modéliser le système d’information support du système physique pour mettre en évidence et hiérarchiser les dysfonctionnements. créée en 1976 aux États-Unis qui permet la description fonctionnelle des systèmes complexes. étudie plus précisément le système de décision dans un cadre industriel.2 Phase diagnostic et analyse C’est une étape extrêmement importante de la démarche que de poser le problème dans son ensemble. mise au point par le laboratoire GRAI de l’université de Bordeaux-I. • la définition claire d’objectifs en termes de performance industrielle. 430 © Éditions d’Organisation . Mais ces méthodes ne prennent pas en compte tous les aspects du système de production (cohérence nécessaire entre les systèmes physique. méthode créée sur la demande du ministère de l’Industrie en 1976 et destinée à analyser et concevoir les systèmes d’informations. par exemple : • MERISE.

plusieurs architectures informatiques sont possibles depuis la coexistence pas toujours pacifique entre plusieurs progiciels. Elle a pour objet de poser la question suivante : quelle structure du système d’information me permettra de répondre aux principaux dysfonctionnements mis en évidence ? Le système d’information doit refléter le système réel. Cette phase est une étape charnière entre le diagnostic qui a permis de mettre en évidence les dysfonctionnements et la phase de mise en place – plus pratique – qui consistera à choisir et à mettre en œuvre le progiciel. Ce sera l’occasion de les analyser objectivement et en commun. il conviendra d’être très clair sur l’orientation que l’on veut prendre. Une des façons des plus pratiques pour réaliser cette modélisation est de structurer l’entreprise sous forme de processus. • la mise en place des formations nécessaires. pour mettre en œuvre des mesures correctives d’amélioration des flux physique et informationnel. C’est l’occasion de conforter et faciliter l’action engagée par l’effet psychologique sur les acteurs. La première étape de cette phase va consister à modéliser le système de production de l’entreprise. Le système d’information est évidemment supporté par des progiciels informatiques. © Éditions d’Organisation 431 .3 Phase de choix et structuration du système d’information La synthèse de l’étude sur l’existant a fait apparaître les dysfonctionnements systématiques qui engendrent des perturbations sur le système de production. à la fois dans le système physique et surtout dans l’organisation du système d’information qui le supporte.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle • l’organisation pratique des principales étapes du projet. à partir de faits vérifiés. Ce travail est largement facilité pour toutes les entreprises qui ont un système qualité ISO 9000 version 2000. Comme nous l’avons vu au chapitre 13. l’ERP exhaustif (est-ce possible ?) et les solutions EAI. On a ainsi mis en évidence des situations critiques qui sont souvent à l’origine de conflits entre services. 3. Lorsque viendra le choix du progiciel. Le travail réalisé peut être en grande partie utilisé dans cette phase d’analyse.

On le constate. mais il faut naturellement choisir un bon progiciel. et plus son travail sera facilité dans cette phase. on peut largement s’appuyer sur la démarche qualité qui doit être réalisée dans le cadre d’une certification ISO 9000 version 2000. 3. Il en existe bon nombre.4 Phase de choix du progiciel et mise en place du nouveau système de gestion industrielle Les dysfonctionnements ayant été identifiés. alors essayons de choisir un progiciel bien adapté à l’entreprise. Là encore. le progiciel n’est pas le facteur principal de la réussite d’un projet de gestion de production. Plus le gestionnaire de production aura été actif dans le cadre de la certification ISO pour disposer d’un outil commun entre la qualité. et la structure du système d’information qui est souhaité étant claire.Gestion de production On a vu également au chapitre 13 qu’à partir de cette structuration sous forme de processus. comme nous l’avons énoncé au chapitre 11 à propos des indicateurs de performance. cette phase doit permettre également de concevoir le système d’indicateurs de performance qui sera à même de fournir un tableau de bord pour chaque niveau hiérarchique formant un ensemble cohérent. la gestion de production et les services informatiques. il existe des liens très forts entre la création d’un système qualité dans l’entreprise et la nécessaire phase d’analyse du système d’information que le gestionnaire de production se doit de réaliser lors de la mise en place d’un nouveau système ou de l’adaptation d’un système existant. Enfin. 3.4. il est très facile de concevoir un système d’EAI collant au plus près au système physique de l’entreprise. 432 © Éditions d’Organisation .1 Choix d’un progiciel Comme on l’a déjà vu. on peut passer au choix des progiciels et à la partie plus concrète du projet.

4. qu’il est maintenant totalement admis qu’il est préférable de choisir un bon standard.. le rendent adaptable. certains pensent qu’un logiciel standard peut être incomplet.1 Critères de choix du progiciel Au moment du choix. si l’existence d’un ordinateur dans l’entreprise peut être un élément du choix du progiciel de GPAO.1. En conséquence. car il faut le développer avant de l’implanter. nombre de progiciels présentent toutes les fonctionnalités attendues sur des versions micro-ordinateurs peu onéreux (le plus souvent plusieurs micro-ordinateurs en réseau). Les entreprises interrogées pensent d’ailleurs la plupart du temps appartenir à un cas exceptionnel où leurs besoins sont à 80 % spécifiques et 20 % généraux. ou bien d’utiliser un logiciel standard a priori moins proche de l’entreprise concernée ? Un logiciel spécifique sera plus long à mettre en œuvre. n’est-il pas déjà très utilisé et pourra-t-il supporter dans de bonnes conditions le progiciel supplémentaire ? En outre.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle 3. On conclura. à ce sujet. Son coût est également plus élevé qu’un logiciel développé pour un grand nombre d’entreprises. justement. il pourra même subsister des bogues et. On peut de plus se demander si sa trop grande adaptation à l’organisation existante est judicieuse. Autre point important : le choix du progiciel doit-il dépendre de l’ordinateur existant déjà dans l’entreprise ? En supposant que l’ordinateur soit en place pour encore plusieurs années. tout en restant fidèle au schéma classique d’organisation de la gestion industrielle d’une entreprise. la proportion est inversée ! De plus. Par ailleurs. puisqu’il sera spécifique. l’acquisition d’un logiciel standard permettra à l’entreprise de remettre en cause son organisation pour mieux coller à la structure du logiciel.. tout d’abord. il ne doit pas être l’élé- © Éditions d’Organisation 433 . Mais il faut savoir qu’un bon logiciel standard est prévu avec des paramètres d’installation qui. des adaptations jugées nécessaires seront toujours possibles et des interfaces permettront facilement la mise en commun de la base de données techniques avec les autres logiciels de l’entreprise. ce qui ne peut être que positif en matière de remise en cause et d’évolution de l’entreprise. il sera rigide. compliqué. la question suivante se pose très vite : est-il préférable de développer ou faire développer un logiciel spécifique qui sera « bien » adapté à l’entreprise. Dans la réalité. Inversement. surtout. Il sera délicat à mettre au point. On a trop souvent tendance à vouloir informatiser les dysfonctionnements de l’organisation.

3.1.).4. • Un jeu d’essai caractéristique de l’entreprise permettra de juger des possibilités proposées par les divers progiciels. • On fera une première sélection pour arriver à quatre ou cinq candidats avant d’approfondir l’étude du choix définitif définissant le progiciel le plus adapté. • Il est utile de commencer par une recherche documentaire dans des revues.2 Méthode de choix du progiciel de GPAO Voici la méthode de choix que nous pouvons proposer : • Il faut bien connaître les méthodes de gestion de la production. Outre le facteur d’une contrainte financière qui éliminera certaines solutions à cause de leur coût jugé excessif pour l’entreprise. notamment le management des ressources de production et la gestion de projets car ce n’est pas aux progiciels et à leurs vendeurs de définir les idées directrices du projet de l’entreprise.. • Les références d’entreprises utilisatrices sont irremplaçables.Gestion de production ment déterminant qui pourrait conduire à des désillusions. Certains progiciels sont d’ailleurs compatibles avec une gamme étendue de matériels et évitent cette restriction. • On établira un cahier des charges précis pour faire l’appel d’offres. On pourra recueillir l’avis de diverses personnes avec des points de vue différents selon leur fonction. convivialité. mises à jour. notamment les travaux du CXP (voir bibliographie). 434 © Éditions d’Organisation . coûts. association qui étudie les progiciels existant sur le marché. ouvrages spécialisés. maintenance. langues. fonctionnement en interactif ou en différé.. formation à l’utilisation du progiciel. il y a quelques critères fondamentaux à prendre en compte : fonctionnalités offertes. pérennité du fournisseur. des modifications et des interfaçages nécessaires. supports techniques associés (disponibilité.

1.3 Mise en place La mise en place du progiciel ne peut rien laisser au hasard. © Éditions d’Organisation 435 . le mieux sera de les soumettre à l’équipe projet et éventuellement de les faire arbitrer par le groupe de pilotage. il ne faut alors faire que des modifications jugées indispensables. seule la périphérie peut se prêter à toute modification. dans la préparation des données qui est souvent sous-estimée et surtout dans le démarrage de l’application pour passer de l’ancienne gestion à la nouvelle.4. 3. en effet. Mais l’entreprise a déjà en cours des fabrications et assemblages à divers stades. elle interdira le passage aux nouvelles versions proposées.2 Mise à niveau des données techniques La difficulté ne se situe pas au niveau de l’installation informatique du nouveau logiciel. Mais il peut se poser bon nombre de problèmes. ou des nomenclatures qui ont évolué. La pérennité de l’entreprise peut en dépendre.4. tout d’abord. Par souci d’efficacité. Il faut donc que les gestionnaires confirment certains ordres en respectant leur état d’avancement et placent des ordres fermes (rappelons que le chapitre 7 nous a appris que de tels ordres sont gérés en propre par le gestionnaire qui impose quantités et dates).4. 3. On voit que les gestionnaires devront prendre des décisions exigeant à la fois la connaissance de l’ancien et du nouveau système. le nouveau système va naturellement aboutir à proposer des ordres de fabrication et d’approvisionnement. ainsi que des commandes en cours auprès des fournisseurs. Il faut être sûr que tout soit parfaitement cadré avant de passer en réel avec le nouveau système. La philosophie à adopter est simple : il est interdit de toucher au cœur du progiciel. Elle réside. ainsi que l’état réel de l’atelier.3 Modifications du progiciel Il se pose toujours la question de savoir s’il faut rester standard ou modifier le progiciel pour une adaptation spécifique à l’entreprise. En effet. Il faut bien avoir à l’esprit que toute modification entraîne une rigidité qui gênera ensuite les possibilités d’évolution . par exemple la présence d’ordres lancés avec une gamme modifiée depuis lors.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle 3. Pour limiter ces désagréments.

Dans un premier temps. malgré toutes les précautions que l’on a prises. a pour but de s’assurer qu’une déficience majeure n’interviendra pas suite à un oubli ou à un bogue de logiciel.5 Phase d’exploitation Cette phase a lieu après le basculement. la phase de mise en place doit être accompagnée d’un effort particulier de formation qui ne sera pas seulement centrée sur l’aspect progiciel.Gestion de production En général. on choisit. Pour illustrer la difficulté de cette étape. des erreurs de saisie. qui peut aller de quelques jours à plusieurs semaines. Enfin. Cette étape. on peut citer les multiples exemples d’entreprises dans lesquelles plusieurs collaborateurs avaient développé de petites applications à partir de tableur pour combler un besoin non satisfait dans le système existant. Inévitablement. Le basculement sous le nouveau logiciel est en général une période critique . on procède à un essai sur un pilote en parallèle avec le système existant avant le basculement. Il conviendra d’être particulièrement réactif durant cette période. C’est également une phase souvent critique car. • les erreurs de saisies ou données manquantes sont génératrices de problèmes . mais également sur les concepts sous-jacents qui ont été largement exposés dans cet ouvrage. 3. Le pilote peut être un atelier particulier ou un type de produit particulier. La mise en place d’un 436 © Éditions d’Organisation . vont générer des manquements importants en production. on fait tourner les deux systèmes en parallèle tout en continuant à gérer avec l’ancien système. des oublis. il réside toujours des problèmes : • des informations disponibles avec l’ancien système ne le sont plus . • de nouvelles habitudes de travail doivent être prises… L’accompagnement dont doit bénéficier cette phase est donc important et le succès du projet sera lié à la réactivité de l’équipe de projet durant tous ces premiers mois d’exploitation. si possible. une période de faible charge pour procéder au basculement.

Conclusion La mise en œuvre d’une gestion industrielle dans l’entreprise n’est pas une affaire banale. L’étape d’exploitation doit faire partie du projet avec comme principales actions : • la finalisation du paramétrage du progiciel. après élimination des dysfonctionnements de la gestion précédemment en place et amélioration de l’implantation dans les ateliers.Mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle ERP vise notamment à supprimer l’utilisation de ces applications « sauvages » pour pouvoir travailler à partir d’une base de données unique. même s’il ne s’agit pas d’un ERP. On partira d’une situation saine. • la gestion des modifications apportées au progiciel. La tâche sera d’autant plus importante que le progiciel choisi dispose de fonctionnalités étendues. On installera au plus © Éditions d’Organisation 437 . en ayant bien à l’esprit qu’il faut faire de la gestion de la production avec une aide informatique. • la mesure des écarts entre les objectifs et le niveau des performances du nouveau système. C’est un projet lourd qui exige un engagement total de la direction et l’animation efficace d’un chef de projet. • la mise en place et la finalisation du tableau de bord d’indicateurs de performance. Ainsi la tâche du groupe de projet ne doit pas s’arrêter au basculement. Immanquablement et quelle que soit la qualité du progiciel choisi. et non se contenter simplement d’installer un progiciel. le collaborateur ne retrouvera pas dans l’ERP la même information qu’il traitait sur son tableur. • la prise en compte des problèmes. Il s’ensuit souvent un certain nombre de problèmes que devra gérer avec efficacité l’équipe de projet. On y parviendra par la formation et l’information. 4. La réussite repose sur la motivation de l’ensemble du personnel qui doit en comprendre tout l’intérêt et son rôle au sein du projet. • la mise à niveau des données techniques.

car son impact positif créera une dynamique favorable. des responsables aux opérateurs. Afin d’évaluer la réussite du projet. Rappelons enfin que le projet de gestion de la production est accompagné de plans associés de qualité. Cette structure de contrôle des résultats et performances est destinée à informer tous les acteurs du projet.. maintenance.Gestion de production tôt le pilote qui doit apporter l’amélioration maximale.. 438 © Éditions d’Organisation . communication. La démarche est en effet nécessairement une approche globale définie au niveau stratégique par la direction générale dans une optique d’excellence pour la pérennité de l’entreprise. on mettra en place un réseau d’indicateurs de performance.

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Index
5
5 S, 344 atelier(s) à flux, 19 fonctionnels, 21 auto-contrôle, 305

A
ABC-ABM (Activity Based Costing-Activity Based Management), 360, 393 acquisition de données, 415 actions d’améliorations, 370 activité, 383 aide à la décision, 374 amélioration continue, 287, 323 par percée, 323 analyse, 430 de déroulement, 40 des performances, 414 antériorités, 48 APICS, 407 approvisionnement, 141 APS, 402, 416 (Advanced Planning Systems), 392 articles, 167, 170 codification des, 174 fantômes, 170 fictifs, 170 assemblage à la commande, 25 assurance qualité, 350

B
Balance Scorecard, 394 base de données, 248, 406, 409 besoins bruts, 212 dépendants, 208 indépendants, 208 bon de sortie de magasin, 169 de travail, 169 boucles fonctionnelles, 258 but (le), 291

C
cahier des charges, 166 calcul des besoins, 212 des besoins nets (CBN), 209 des charges globales, 238 global de charge, 229 capabilités, 343

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211 d’approvisionnement. 52 changement d’outil. 194 capitalisation du savoir-faire. 366 CXP. 103 par le haut. 413 globale. 180 codification des articles. 165 conformité. 181 conception. 343 cartographie du processus. 61 chaîne logistique. 234 ouvertes. 353 compétitivité. 292 contrôle. 278 coût annuel d’approvisionnement. 144 d’obtention. 92 CONWIP. 181 composé. 1 composants. 101 CIP (Continuous Improvement Process). 28 en U. 178 non significative. 194 démontrée. 434 cycles de développement. 171 de rebut. 18 CMR (Customer Relationship Management). 134 de lancement. 112 au plus tard. 102 délai. 29 CETIM PMG. 112 décalage par le bas. 192 cohérence entre PIC et PDP. 402 CTQ (Critical To Quality). 319 de production. 185 cause(s) communes. 381 intégrée. 194 de perte. 369 verticale. 424 chemin critique. 174 mixte. 407. 379 chaînons. 194 théorique. 413 communication. 178 significative. 329 cas d’emploi. 113 chevauchement. 124 classification des entreprises. 342 cartes de contrôle. 163. 406. 323 contrainte. 171 article. 365 diagramme. 134 d’une commande. 8 de stockage. 117 CRM. 343 cellule(s) de fabrication. 3. 181 d’efficacité. 331 charges détaillées. 253 horizontale. 343 spéciale. 369 commandes fermes. 239 chef de projet. 233 448 © Éditions d’Organisation . 5 classement ABC. 133 Critical Path Method. 392 code. 316 D dates au plus. 97. 134 de revient.Gestion de production capacité(s). 331 de série. 351 commerce électronique. 194 de revient cible. 177 coefficient(s).

85 moyenne. 9 informationnel. 294 équipe. 6 tendu. 410. 246 fiabilité. 169. 291 de la demande. 52 secondaire. 235 données d’activité. 71 saisonnière. 402. 169 exécution. 391 des documents. 414 © Éditions d’Organisation 449 . 339 fiche suiveuse. 5. 96. 210. 163 physique. 167 formation. 70 constante. 414 de projet. 85 étiquettes Kanban. 232. 306 diagnostic. 34 F familles. 198 Gantt. 169 flottement(s). 294 d’information. 354 ERP. 431 écart moyen absolu. 6. 170. 72 demande.Index de développement. 201 de base. 91 des approvisionnements. 206 de la maintenance. 329 financier. 303 Delphes. 198 fictive. 206 expédition. 168. 390 d’atelier par les contraintes. 418. 70 à tendance. 70 détection des goulets. 169 Méthodes. 329 physiques. 267 fonction Études. 319 de fabrication. 414 de la qualité. 70 erratique. 233 EDI (Échanges de données informatisées). 294 du flux. 115 exactitude. 92. 312. 350 E EAI. 392 erreur(s). 197 de remplacement. 387 éléments résiduels. 354 équilibre des capacités. 200 techniques. 19 flux. 201 historiques. 325 de projets. 167. 170 G gamme. 196. 272 évaluation financière. 113 flow shop. 169 du suivi. 314. 359 événement(s) de liaison. 431 (Enterprise Resources Planning). 165 Gestion de production. 353 fréquence des livraisons. 235 prévisionnel. 224 fermeture de l’ordre. 200 d’un OF. 435 dossier de fabrication. 314 gestion centralisée des achats. 407. 201 relatives à l’environnement. 85 échéancier. 402. 93 gaspillages. 74 engagement. 163. 316 tiré. 430 disponible à vendre.

97. 362 de résultat. 376 K Kaïzen. 311 Lean Production. 291 goulet d’étranglement. 361. 132 ISO 9000. 275 planning. 181 interfaçage. 306. 132. 355. 300 450 © Éditions d’Organisation . 300 de transfert. 312. 414 des stocks. 414 mono-emplacement. 409. 272 générique. 362 Kanban. 131 multi-emplacements. 82 exponentiels multiples. 45 Kuziack. 243 logiciels d’ordonnancement. 404. 430 graphique de circulation. 56 implantation. 205. 305. 95. 265 spécifique à emplacements. 85 index. 393 ingénierie simultanée. 409 inventaire(s). 131 multi-magasins. 84 liste de priorités. 414 des process. 27 lissage(s) exponentiel. 358. 42 H homme. 181 lignes de fabrication. 5. 263. 263 étiquettes. 352 I îlots de production. 413 interchangeabilité. 394 de processus. 405 de suivi. 263. 431 L lancement. 210. 323. 242. 196 informations de gestion. 287. 91. 202. 287 nombre de. 402. 292 GPAO. 384. 272 King. 268 spécifique. 224. 354 incertitude. 405 logistique. 58 théorique. 167. 243 Lean Management. 406. 278. 232 humain. 269 indicateurs de performance. 378 lot de fabrication. 362 industrialisation. 243 lancer. 37 J jalonnement au plus tard. 321 intégration. 99 job-shop. 17 implication. 131 Goldratt. 21 juste-à-temps. 305 lien de nomenclature. 311. 421. 348. 82 exponentiel simple. 99 au plus tôt. 423. 280 MRP. 414 des ressources de production. 131 mono-magasin. 434 GRAI. 312 horizon. 327. 391 du travail.Gestion de production des ordres de fabrication. 28 Implantation pratique.

414 ordres du PDP. 190 de fabrication. 48 du chemin critique. 221 © Éditions d’Organisation 451 . 73 micro-usines. 188 fonctionnelle. 354 moyenne(s) mobile pondérée. 197 macro-nomenclatures. 402 ordonnancement. 435 modularité. 333 OPITZ. 235 fermes.Index M macro-gammes. 96 mécanisme du calcul des besoins. 81 mobiles. 206 MRP-Kanban. 210. 42 de mise en ligne. 85 lissée. 86 maintenabilité. 212. 340 préventive systématique. 234 nœud. 71 des antériorités. 8. 339 maintenance curative. 326 NTED. 333 internes (IED). 343 management des ressources de la production (MRP2). 340 productive totale. 340 préventive prédictive. 117 Kanban. 336 O offre logicielle (l’). 181 arborescente. 188 indentée. 48 mise en œuvre. 263 quantitatives. 430 MES. 315 N nervosité. 343 Muda. 291 ordinateur. 74 de Delphes. 222. 72 de King. 402. 48 de prévision. 184 valorisée. 421 mise en place. 191 non-conformité. 188 de gestion de production. 206 MRP2. 167. 198 externes (OED). 205 marge. 188 multiniveaux. 408 motivation. 117 de décomposition. 376 maîtrise des processus. 339 préventive. 235 méthode(s) CPM. 430 opération(s). 45 de Kuziack. 79 des rangs moyens. 392 message(s). 264 OLYMPIOS. 52 des moyennes mobiles. 287 MSP (Maîtrise statistique des procédés). 184 nomenclature(s). 212 MERISE. 188 MAD (Mean Absolute Deviation). 181. 48 des chaînons. 191 modulaires. 342. 190 cumulée. 32 mise en ligne. 79 MRP. 53 nombre de niveaux. 413 (Manufacturing Execution Systems). 61 OPT (Optimized Production Technology). 401 Ohno.

18 profil de charge. 308 de la production. 384 production à la commande. 96 d’efficacité. 71. 326 priorités. 21 unitaire. 336 outillage(s). 206. 247 gestion de la. 104 graphe PERT. 207. 224. 379. 18 par projet. 282 proactive. 232 projet GP. 210. 116 PGI. 196 P partenariat. 230 industriel et commercial (PIC). 243 programme directeur de production (PDP). 376 quantité économique. 18 par petites séries. 212. 41 d’ensemble. 402. 358 des activités de production (PAP). 4 processus. 402 performance. 382. 221 Orlicky. 212. 20 par grandes séries. 114 PERT-cost. 65 de ventes. 331 452 © Éditions d’Organisation . 22. 313 en continu. 51 rapport d’exception. 69 de la demande. 359 période(s). 364 tactique. 123 R rangs moyens. 418 PDP. 202 du système de planification. 321 Q qualité. 116 PERT-coût. 105 méthode PERT. 167. 221 proposés. 92. 248. 66 à long terme. 144 poste(s) de charge. 326 de la bougie magique. 353 PDM. 198 prévision(s). 390 détaillée. 19 en discontinu. 104 multi-PERT. 19. 313. 242 opérationnel. 25 au plus juste. 407 PIC. 364 plan « VOIR ». 357 industrielle. 208 OTED. 193. 341 des données techniques. 225 à court terme.Gestion de production lancés. 323 totale. 246 ratio critique. 402 pilotage de l’atelier par les contraintes. 167 industriel. 166 de détail. 240 progiciel. 260. 183. 365 stratégique. 210. 232 PERT. 432 programmation. 351 participation. 219 point de commande. 390 plus bas niveau. 19. 429 prospective. 18 par moyennes séries. 66 agrégée. 224 planification. 234 principe de l’iceberg.

258 relation(s) avec les fournisseurs. 165 recomplètement périodique. 264. 325 S SADT. 71 technologie de groupe. 3. 198 tendance. 160 structure(s) à point de regroupement. 67. 87 simulation de flux. 233. 122 prévisionnel. 405 SIPOC. 229. 186 parallèles. 211. 30 sections multiples. 331 sortie. 34 coût de. 229. 159 rotatif. 330 Six sigma. 342 stock(s) de couverture. 26. 71 quantitatives. 74 tension des flux. 158 par étagères mobiles. 142. 153 niveau du. 186 divergente. 133 dynamique. 171 règle de priorité. 404 de production. 132 types de stocks. 38 SCM. 245 des flux. 357 T tableau d’intensité du trafic. 413 répétitivité. 4. 392 schéma opératoire. 349 client. 132 recherche et développement. 271 diminution. 4 réapprovisionnement. 134 Taylor. 187 convergente. 8. 393 taux de possession. 211. 358. 119 sortie. 430 SCE (Supply Chain Execution). 163. 363 d’information. 302 target costing. 418 signal d’alerte. 114 SGDT. 132 sous-charge. 109 taille de lot. 418. 402 sections homogènes. 392. 298. 59 temps. 161 fixe. 223. 147 gestion des. 146 de départ. 248 supply chain. 56 tableau des antériorités. 324 SMED. 146. 115 résolution de problème. 378 surcharge. 132 gestion des () traditionnelle. 376 technique(s) qualitatives. 402.Index réactive. 187 suivi. 212 réception. 316 Toyota. 233 de sécurité. 148. 132 rôle des stocks. 121 fictif. 142 référence. 18 réseau(x) à niveaux multiples. 264 © Éditions d’Organisation 453 . 431 d’information et de décision. 243 régulation. 233 des lots. 142 réception. 22. 241 système(s) d’indicateurs. 141 fixe. 311. 323. 120 stockage. 241 standardisation. 375.

238 libre. 407.Gestion de production TPM (Total Productive Maintenance). 336 variations saisonnières. 25 W Wilson (formule de). 413 unité. 238 V valeur ajoutée. 336 traçabilité des produits. 346 zone ferme. 6 454 © Éditions d’Organisation . 136 U unicité de l’information. 238 négociable. 414 TRS (Taux de rendement synthétique). 74 vente sur stock. 224 Z ZAD (Zones en attente de décision). 233 gelée.

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