Comunicare in Afaceri

Comunicare în afaceri – Costel Nistor
CAPITOLUL NR.6
NEGOCIEREA FORMĂ A COMUNICĂRII ÎN AFACERI
6.1. Conceptul de negociere

Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea afacerilor pe care le
derulează agenţii economici fac ca negocierea să se impună drept unul din cele mai preţioase
atribute ale vieţii contemporane. Într-un asemenea context, negocierile sunt chemate să
răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a
relaţiilor interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într-o mare măsură,
eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a da răspunsuri
la problemele complexe pe care acestea le presupun1.
Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având
avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care
părţile participante interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una
sau mai multe probleme aflate în discuţie.
În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în funcţie de poziţia
de pe care acestea sunt abordate. Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită
drept forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter
civil, în general şi comercial, în special. Este sensul restrâns al noţiunii de negociere, cel mai
des utilizat.
În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii, în vederea
ajungerii la o înţelegere. De altfel, şi în Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este
definită drept "o acţiune, prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice,
politice, culturale etc." sau "o acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri".
Alte definiţii includ în conceptul de negociere "orice formă de întâlniri, discuţii,
consultaţii sau alte legături directe sau indirecte". Circumscriind negocierea în domenii
specifice de activitate, definirea acesteia este tot atât devariată.
Astfel, potrivit Dicţionarului de economie politică, unde se defineşte noţiunea de
negociere colectivă, aceasta este prezentată în sensul de "tratative multilaterale cu privire la
probleme de interes comun", în timp ce Dicţionarul diplomatic defineşte un asemenea
concept prin prisma importanţei negocierii în acest sector de activitate, respectiv "functie
centrală a diplomaţiei şi mijlocul cel mai important şi mai eficient de rezolvare pe cale
paşnică a diferendelor şi conflictelor internaţionale, independent de natura şi amploarea
acestora".
Ajungând la domeniul economicului, în general, a comerţului, în particular,
negocierile trebuie privite în sensul de "tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi
parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri
sau tranzacţii comerciale".
1
Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică,
Bucureşti, 2002, p.7
1
De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are interese directe sau
indirecte pe care doreşte să şi le satisfacă. Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorinţe
reciproce, negocierea se încheie relativ uşor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci
însă când solicitările uneia din părţi sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele
aşteptate, într-un asemenea context, este evident faptul că negocierea poartă amprenta
comportamentului uman. De altfel, în ultimă instanţă, scopul principal al negocierii îl
constituie satisfacerea unor anumite necesităţi umane.
În concluzie, având în vedere cele prezentate, negocierea poate fi definită ca fiind
forma principală de comunicare, un complex de procese, de activităţi, constând în contacte,
întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea
realizării unei înţelegeri.
6.2. Principalele caracteristici ale negocierii

Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de poziţia de pe care
este abordat, o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în vedere, în principal,
următoarele caracteristici2:
procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa unei comunicări
între oameni, în general, între cele două părţi, în particular. Aceasta, fie şi numai datorită
faptului că fiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprenta distinctă a
comportamentului uman. Iată de ce modul în care comportamentul uman este perceput
reprezintă elementul principal ce stă la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportament
determină rezultatul negocierii, neputând fi însă ignorat contextul social în care acestea se
desfăşoară, negociatorul reprezentând o insulă izolată într-un ocean;
negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cât posibil, evitarea
confruntărilor şi care presupune o permanentă competiţie. De regulă, negocierea se
desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice. Chiar şi atunci
când negocierea se realizează în afara unui asemenea cadru, părţile trebuie să respecte
anumite cerinţe de ordin procedural şi deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului;
negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea
intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi nu
neapărat a unei victorii, ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie procesul de
negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel
spus, negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare
sau consideră că au învins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi cunoaşterea
poziţiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea, cu atenţie, a
contraargumentelor, realizarea unei judecăţi, pe cât posibil imparţiale şi, în final, ajungerea la
o soluţie acceptabilă pentru toţi cei implicaţi în procesul de negociere. Măsura succesului în
negociere este deci dată de modul în care negocierile sunt finalizate prin acordul de vointa al
2
2
participanţilor. Practica negocierilor arată că principala dificultate în atingerea finalităţii

propuse este aceea că, de cele mai multe ori, negociatorii pleacă de la ideea că interesele
divergente trebuie transformate în scopuri comune. Iată de ce este absolut necesar ca, încă
de la început, negociatorii să aibă în vedere un deznodământ găsit de comun acord, fiecare
parte considerându-se coautoare a acesteia.
negocierea este, prin excelenţă, un proces competitiv, partenerii urmărind atât
satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi
prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. La
rândul ei, competiţia va permite înfruntarea competenţelor individuale în realizarea scopului
propus.
În pofida faptului că, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare
urmăreşte afirmarea elementelor de interes reciproc, în practică sunt foarte puţine cazurile în
care negocierile se desfăşoară uşor, fără probleme.
În ultimă instanţă, negocierea presupune concesii reciproce şi repetate, până la
atingerea echilibrului, pe care îl apreciază în funcţie de nevoile sale şi de informaţiile de care
dispune.
6.3. Funcţiile negocierii

Negocierea comercială ca şi forma a comunicării în afaceri indeplineşte o serie de
funcţii:
reglementarea sistemelor complexe (întreprinderi, organizaţii politice, state) prin
realizarea echilibrului între nevoile de schimbare şi nevoile de stabilitate;
schimbul, modalitate care priveşte domeniul tranzacţiilor ce guvernează activităţile
economice;
decizia, fondată pe interactivitate şi înţelegere;
rezolvarea conflictelor în care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii,
sociale, economice, politice, culturale, internaţionale).
6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale

Orice negociere, indiferent de domeniu, implică o serie de elemente ce reacţionează în
mod interactiv. Aceste elemente formează un câmp de forţe în cadrul căruia se va forma dinamica
derulării negocierii.
Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esenţa şi dinamica negocierii3:
-obiectul
-contextul
-miza
-asimetria de putere (raportul de forţe)
3
Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din
Oradea, 2002, p.108
3
-negociatorii, consideraţi în sensul relaţiei lor impersonale şi psihosociologice, altfel

spus: confruntarea comportamentelor lor.
1. Obiectul negocierii - nu este întotdeauna uşor de identificat sau precizat.
Obiectul depinde în principal de domeniul de aplicare (comercial, social, diplomatic,
interpersonal etc.) şi este mai mult sau mai puţin complex, mai mult sau mai puţin divizabil
în puncte de negociere, mai mult sau mai puţin cuantificabil sau mai mult sau mai puţin
"calitativ" (clauze, principii etc.) în funcţie de domeniul abordat. Obiectul depinde de asemenea
de subiectivitatea negociatorului (pe de o parte, el poate avea doar o idee vagă despre ceea ce se
va negocia, iar pe de altă parte poate avea obiective mascate, gânduri ascunse cu care va porni
negocierea).
2. Contextul - Obiectul negocierii se înscrie întotdeauna într-un context. Contextul
include atât mediul global al negocierii (de exemplu condiţiile politice, economice, sociale,
culturale etc.), cât şi circumstanţele particulare (loc, climat), de importanţă deloc neglijabilă
pentru continuarea evenimentelor. Contextul conţine şi o dimensiune istorică: antecedentele care
au structurat relaţia. Abilitatea negociatorului constă - între alte elemente - în identificarea în
context a ceea ce este pertinent pentru derularea prezentă.
3. Miza reprezintă tot ceea ce va avea o influenţă ("o greutate") asupra ansamblului
de interese, preocupări, nevoi, aşteptări, constrângeri şi riscuri resimţite (mai mult sau mai puţin
explicit) de negociatori.
Una din trăsăturile dominante ale negocierii o constituie faptul că aceasta reprezintă
efortul fiecăreia din părţi de "a-şi promova" sau de "a-şi apăra interesele", de a răspunde unor
"preocupări", de a atinge "obiective", într-un cuvânt de a satisface aspiraţii şi nevoi. Într-o
negociere, miza corespunde în principal noţiunii de "raport", adică confruntării sau
comparării câştigurilor sau avantajelor sperate cu riscurile sau pierderile anticipate.
4. Asimetria de putere (raportul de forţe) - Negocierea aduce faţă în faţă actori, fiecare
având anumite resurse şi atuuri, precum şi vulnerabilităţi şi elemente de slăbiciune. Confruntarea
acestor puteri nete formează raportul de forţe ce poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil
uneia sau alteia din părţi (raport dezechilibrat) sau relativ echilibrat. Rar există o simetrie perfectă
într-o negociere. Puterile mobilizate de negociatori creează un raport de forţe în negociere.
Raportul de forţe reprezintă situaţia la un moment dat a capacităţii relative pe care o
are fiecare din părţi de a influenţa strategia şi comportamentul părţii adverse4.
Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul forţei intrinseci a
poziţiei sale dată de capacitatea de a o pune în practică. Forţa rezultă din mijloacele
mobilizabile şi credibile (resurse intrinseci) ale negociatorului, precum şi din maniera în care
atuurile sunt folosite cu bună-ştiinţă în negociere.
Există cinci resurse pe care trebuie să se bazeze negociatorul pentru a-şi spori puterea:
-capacitatea de a exercita în mod direct sau indirect o presiune asupra părţii adverse (de
exemplu ameninţări credibile, ultimatumuri împlinite);
4
Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura universitătii din
Oradea, 2002, p.110.
4
-capacitatea de a "recompensa” partea adversă (avantaje acordate sau promise,

contrapartidă şi compensaţii etc.);
-valoarea "normativă" a poziţiei sale, adică forţa de convingere a cererilor şi ofertelor
sale legate de dispozitivul normativ sau instituţional. O cerere având "putere de lege" este
generatoare de putere întrucât se sprijină pe un dispozitiv relativ stabil a cărui contestare este
delicată şi complexă. De asemenea, "evidenţa" sau "oportunitatea" unei pretenţii, conformitatea
sa cu uzanţele, caracterul său logic şi raţional sunt surse ale puterii normative. Un
negociator a cărui poziţie se bazează pe o cunoaştere aproape completă a faptelor şi pe "logica" ce
leagă poziţiile şi faptele dispune de un instrument valoros de putere.
Cu toate acestea, puterea normativă este relativă. Ea nu are valoare decât dacă
negociatorii abordează negocierea având "reguli de joc" aproape identice, întrucât faptelor li se
pot opune principiile sau alte fapte sau chiar o altă interpretare a faptelor, "negocierii raţionale"
i se poate opune "negocierea ideologică" sau "afectivă", logicii i se pot opune contradicţiile date
de realitate, iar raţionalităţii i se pot opune imaginarul sau iraţionalitatea. În plus, puterea -
fiind o relaţie - nu are valoare decât dacă este percepută de partea adversă (aceasta fiind legată
de calităţile interlocutorului şi de credibilitatea pe care şi-a clădit-o).
-capacitatea de a provoca intervenţia mediului sub forma unor evenimente oportune,
sprijinul unor terţi (formarea de coaliţii şi alianţe) sau posibilitatea de a mobiliza resursele.
Această capacitate de a organiza mediul în favoarea sa este deosebit de importantă într-o
negociere.
-capacitatea de a deţine ascendentul în negociere, adică aplicarea efectivă a artei
negociatorului. Prezenţa, reputaţia, credibilitatea şi soliditatea, maniera de acţiune, cunoaşterea
capcanelor ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina şi de a conduce o dezbatere sau o
reuniune, capacitatea de a stabiliza sau destabiliza adversarul, rezistenţa la uzură şi la stres,
talentul de a argumenta şi de a obţine o soluţie favorabilă, toate aceste caracteristici sunt tot
atâtea mijloace prin care negociatorul îşi formează ascendentul în negociere.
Puterea negociatorului este deci compusă din date rezultate din faptele concrete, dintr-un
anumit răspuns al mediului şi din capacitatea de a fi eficace în negociere. Ceea ce
caracterizează această putere este dozarea utilizării celor trei piloni. Profesorul Gottschalk, de la
London Business School of Graduate Studies, enumera o serie de caracteristici ce
demonstrează relativitatea noţiunii de putere într-o negociere:
-puterea depinde de timp (moment), de context şi de circumstanţe;
-ea nu este niciodată absolută, ci relativă în raport cu o altă persoană sau un alt grup;
este limitată (întrucât poate fi neutralizată), dar această neutralizare poate fi lentă şi costisitoare;
-ea antrenează costuri importante în termeni de energie şi resurse mobilizate;
- este considerată ca un mijloc şi nu ca un scop.5
Jocul de putere într-o negociere generează deci un raport de forţe între părţile adverse
care este uneori echilibrat, iar alteori dezechilibrat. Natura acestui raport şi evoluţia sa sunt
5
Prof. Gottschalk, de la London Business School of Graduale Studies
5
esenţiale în dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoaşte ecuaţia raportului de
forţe6.
RF = (XA – XB) + (YB – YA)
unde:
RF = raportul de forţe
XA = punctele forte ale negociatorului A
XB = punctele forte ale negociatorului B
YB = punctele slabe ale negociatorului B
YA = punctele slabe ale negociatorului A
Dacă RF este pozitiv, negociatorul A deţine un raport de forţe dominant. Şansele de a
încheia cu succes acţiunea îi sunt superioare faţă de negociatorul B.
În domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi, de exemplu, locul negocierii,
timpul, experienţa, nivelul intelectual, informaţiile etc.
De reţinut că raportul de forţe variază în cursul negocierii în funcţie de datele noi care
apar şi că, uneori, poate fi chiar inversat datorită unui element nou, cum ar fi o informaţie
esenţială obţinută în timp util.
5. Negociatorii - relaţiile şi comportamentele actorilor
Ultimul element fundamental este dinamica relaţională care se instalează şi se dezvoltă
între părţi, care rezultă din confruntarea comportamentelor lor.
Mulţi specialişti acordă acestui aspect relaţional o importanţă crucială : multe tehnici şi
tactici se bazează pe impactul pe care se presupune că acestea îl vor avea asupra derulării
negocierii.
6.5. Tipologia negocierilor

În lumea contemporană există o mare varietate de negocieri. Clasificarea lor se poate
realiza după mai multe criterii7:
a. În funcţie de felul tranzacţiei:
-de vânzare - cumpărare
-de cooperare
-de service
-de transport, asigurări
-arbitraj valutar
-turism
-de bursă
b. După obiect negocierile pot fi clasificate în:
-de bunuri de consum
-mijloace de producţie
-materii prime
6
Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris, 1995, p. 311
7
Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 16
6
-maşini şi utilaje
-alimente
c. După nivel la cere se realizează negocierile pot fi:
între grupări economice
între grupări economice şi guvern - nivel macro
interguvernamentale
între guverne şi firme - nivel micro

între firme
De regulă, negocierile desfăşurate la nivel guvernamental urmăresc încheierea de
acorduri, convenţii sau alte înţelegeri (economice, politice) ce vizează, în esenţă, crearea
cadrului instituţional de desfăşurare a relaţiilor dintre state, în timp ce la nivel neguverna-
mental, negocierile au în vedere încheierea de diferite contracte. Înţelegerile rezultate în urma
negocierilor la nivel înalt, macroeconomic facilitează şi crează cadrul derulării unor
negocieri la nivel inferior, microeconomic, după cum existenţa unui sistem diversificat de
înţelegeri la nivel microeconomic stimulează convenţiile dintre state, creând condiţiile
favorabile dezvoltării schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi
înţelegeri.8
d. După scop9 negocierile se împart în:
-pentru noi tranzacţii
-de prelungire
-de modificare
-de normalizare
e. După numărul de participanţi10 implicaţi în derularea negocierii acestea pot fi:
-bilaterale
-plurilaterale(triunghiulare etc.)
-multilaterale
În perioada actuală se manifestă fenomenul de intensificare a negocierilor
multilaterale, aceasta neînsemnând însă că cele bilaterale au scăzut în importanţă
f. După modul cum se poartă:
-faţă în faţă
directe -prin corespondenţă .
-prin telefon
indirecte - prin intermediar
în timp - succesive
8
9
10
7
- simultane
g. După orientare:
-negocieri predominant cooperative (integrative)
-negocieri predominant conflictuale (distributive)
Negocierea predominant cooperativă (integrativă) - este orientată spre respectarea
aspiraţiilor negociatorului astfel încât partea adversă să poată considera rezultatul de
asemenea ca fiind satisfăcător. Ea urmăreşte prin urmare menţinerea şi consolidarea calităţii
relaţiei dintre parteneri; este orientată în sensul solidarităţii reciproce şi nu al antagonismului.
Negocierea integrativă poate conduce la modificarea obiectivelor particulare şi a
priorităţii lor, tinzând spre obiective apropiate de interesul reciproc11.
Negocierea predominant conflictuală (distributivă) vizează diferenţierea
interlocutorilor în funcţie de puterea de care dispun. Fiind asemenea unui joc cu sumă nulă,
ea determină protagoniştii să vrea să fie câştigători, pentru a nu fi învinşi, însă, fiind totuşi o
negociere, ea se opreşte acolo unde începe confruntarea (căutarea câştigului total şi a
supunerii complete a celuilalt, altfel spus impunerea unei soluţii de "dictat" sau "victoria"
prin ultimatum). În acest fel negociatorul distributiv nu provoacă ruptura, întrucât nu trebuie
să distrugă o relaţie pe care o consideră inevitabilă, oportună sau necesară şi poate chiar
utilă şi benefică în anumite circumstanţe.
Distincţia realizată între cele două tipuri de negocieri trebuie replasată în cadrul mai
general al sistemelor de decizie, în particular al sistemelor înfruntare - rezolvarea problemelor
.
6.6. Organizarea negocierilor

6.6.1. Etapele procesului de negociere
Analiza procesului complex al negocierii evidenţiază existenţa unor etape distincte, cu
eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de
negociere.12 În cadrul unor asemenea etape, dialogul părţilor va concretiza, în mod treptat,
punctele de înţelegere şi înţelegerea însăşi.
Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt următoarele13 :
a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare, când

partenerii lasă să se înţeleagă faptul că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau mai multor
probleme. O asemenea etapă va cuprinde:
-activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor;
-culegerea şi prelucrarea unor informaţii;
11
Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura universitătii din
Oradea, 2002, p.114.
12
Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”, Editura Naţională, Bucureşti, 1998, p.13
13
8
-pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;

-întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere;
-elaborarea proiectului de contract;
-simularea negocierilor;
b) negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea oficială a interesului
părţilor în soluţionarea în comun a problemei în cauză, în vederea realizării unor obiective de
interes comun şi, mai ales, după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma.
Negocierea propriu-zisă se concretizează în adoptarea unei înţelegeri, de regulă scrisă,
ce conţine măsurile care urmează să fie îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză.
Este etapa dialogului între părţile participante, dialog ce se desfăşoară la masa tratativelor,
fiecare parte cunoscându-şi interesele faţă de obiectul negocierii. Acum se prezintă cereri şi
se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar
eventualele concesii, în majoritatea cazurilor, reciproce.
De regulă, negocierea este un proces previzibil, ce începe cu o analiză intimă a
dorinţelor şi mai ales a posibilităţilor de care se dispune în raport de problema negociată,
continuând cu examinarea poziţiei faţă de partenerul de negociere, pentru ca apoi să se
analizeze mai multe variante posibile, alegându-se, în final, cea mai eficientă. Este important
ca ambii parteneri să pornească de la ideea că nici o negociere nu are din start învingători şi
invinşi, abia la sfârşitul negocierilor putându-se lua o decizie comună care, de fapt, reprezintă
încheierea propriu-zisă a procesului de negociere.
Un bun negociator este acela care, în etapa desfăşurării procesului de negociere, dă
dovadă de prezenţă de spirit, de perspicacitate, de simţ al oportunităţii, pentru a sesiza corect
momentul concluziei şi pentru a evita prelungirea inutilă a discuţiilor.
Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenţe, respectiv14:
-prezentarea ofertelor şi contraofertelor;
-prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;
-utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare;
-perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei;
-acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
-convenirea unor soluţii de compromis;
-semnarea documentelor;
c) postnegocierea15 începe în momentul semnării înţelegerii, incluzând
obiectivele ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia.
Acum se rezolvă problemele apărute după semnarea contractului, probleme
referitoare, în principal la:
-greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii şi la
semnarea contractului;
14
15
9
-eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor

contractului;
-rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a litigiilor apărute;
-soluţionarea litigiilor şi neînţelegerilor în justiţie sau prin arbitraj; într-o asemenea
fază a negocierii, va avea loc şi analiza rezultatelor reale ale operaţiunii în cauză, comparativ
cu cele scontate. Concluziile desprinse în urma unei asemenea analize reprezintă, în cele mai
multe cazuri, un punct de plecare pentru noi înţelegeri viitoare;
d) dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate susţinută şi permanentă de
armonizare tactică a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aşa-zisa etapă a
protonegocierii, etapă ce constă în acţiuni şi reacţii ale părţilor manifestate prin actele
unilaterale. Asemenea acţiuni cunosc o desfăşurare intensă şi continuă, putând constitui,
pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare. Cadrul în
care are loc protonegocierea (condiţiile interne şi internaţionale, conjunctura politică şi
economică, atmosfera creată de mass-media) are un deosebit rol în finalizarea sau în blocarea
discuţiilor, protonegocierea neputându-se însă substitui procesului propriu-zis de negociere.
6.6.2. Formarea echipei şi numirea conducătorului acesteia

O parte componentă a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă constituirea
echipei de negociere şi rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acţiuni. În condiţiile
complexităţii negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care presupun evaluări,
argumentaţii, contraargumentaţii, explicaţii etc., este practic imposibil ca un singur om să
răspundă, în bune condiţii, tuturor acestor cerinţe. Iată de ce, participarea concomitentă a mai
multor persoane, care formează o echipă, specialişti în domenii diverse, este nu numai
recomandabilă, ci şi obligatorie.16
Eficienţa activităţii unei asemenea echipe nu este neapărat rezultatul mărimii acesteia
(de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, în raport de complexitatea tranzacţiei şi implicit a
negocierii), ci mai degrabă a profilului şi pregătirii profesionale a fiecăruia dintre membrii ei,
fiind condiţionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii acestora, de organizarea şi
coordonarea activităţii desfăşurate.
Pentru pregătirea echipei de negociere, acţiune care se face din timp, în linişte, fără
grabă, este necesar de abordat şi rezolvat un studiu al problemelor. Într-un asemenea studiu,
este indicat să se aibă în vedere o serie de elemente referitoare, în principal, la scopul şi
obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaşterea partenerilor şi a relaţiilor
pe care se contează.
Toţi membrii echipei trebuie să cunoască şi mai ales să se implice în rezolvarea
problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocupă în ierarhia organizatiei de la care provin, cât
şi în cadrul achipei propriu-zise. În acelaşi timp, destul de importantă în cadrul echipei de
16
10
negociere este sincronizarea activiţilor desfăşurate de fiecare membru al acesteia, precum şi o

coordonare adecvată.
Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate, numai în acest fel,
componenţii ei având posibilitatea să se cunoască reciproc, să existe o coeziune, evitându-se
eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenţele de pareri care pot aparea în
echipă.
O caracteristică de seamă a echipei trebuie să fie elasticitatea acesteia, care să permită
creşterea sau reducerea membrilor, o elasticitate în care conducătorul să aibă, pe de o parte,
posibilitatea, dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei, iar pe de
altă parte, să-şi asume responsabilitatea, în cazul unor eventuale eşecuri.
La alegerea conducătorului echipei se recurge la următoarele două criterii:
-abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dacă structura acesteia este
comercială sau tehnică;
-gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma şeful echipei pe
parcursul negocierilor.
Formaţia liderului nu este importantă, întrucât acest rol poate fi foarte bine jucat de
persoane de formaţie financiară, comercială sau care vin din domeniul producţiei, însă el
trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre toate problemele implicate în negociere -
comerciale, tehnice şi clauze contractuale - care să-l facă capabil să-şi aducă o contribuţie
valoroasă la fiecare problemă discutată şi să coordoneze eficient activităţile şi luările de
cuvânt ale membrilor echipei de negociere şi ale celorlalţi specialişti atraşi pe parcursul
negocierilor17.
Sarcinile liderului sunt:
-să selecţioneze membrii echipei;
-să pregătească planul de negociere, împreună cu aceştia, prin simulare;
-să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;
-să conducă negocierile şi, pe parcurs, să numească pe membrii echipei care să susţină
punctul său de vedere;
-să ia toate hotărârile legate de nivelul concesiilor;
-să finalizeze şi să semneze contractul;
-să întocmească raportul asupra negocierii.
În afara celor arătate mai sus, conducătorul echipei trebuie ca permanent să susţină
moralul colegilor şi să caute să obţină de la fiecare membru al echipei contribuţia maximă pe
care o poate da, el fiind un exemplu în acest sens.
Reuşita unei echipe de negociere depinde în mare măsură atât de capacitatea individuală
a fiecărui membru, cât mai ales de felul în care ei funcţionează împreună.
Mărimea şi structura echipei sunt în funcţie de domeniile de acoperit:
17
Oradea, 2002, p.124
11
comercial: preţ, politică comercială, livrare, transferul riscurilor şi cheltuielilor etc.;

tehnic: calitate, specificaţie, ambalaj, know-how, service;
juridic: condiţiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
financiar: condiţii de plată, asigurare, credit, garanţii.
O echipă de negociere poate fi constituită din membri permanenţi şi din specialişti atraşi
pe măsură ce se ivesc probleme deosebite.
În afara calităţilor profesionale şi a pregătirii de profil, la selecţionarea membrilor echipei
trebuie să se ţină seama de abilitatea de negociator a persoanei în cauză şi de o serie de calităţi.
Marile companii comerciale dispun de un număr de negociatori foarte buni, pregătiţi în
prealabil prin simulări, dar şi de "echipe de şoc" (aşa zisele "TIGER TEAMS") care
reprezintă o combinaţie de experţi negociatori în probleme comerciale şi tehnice, cărora le
revine sarcina de a salva situaţii extrem de grele18.
Definirea rolurilor din echipă
Fiecare echipă de negociere reclamă interpretarea anumitor roluri "clasice" pentru bunul
mers al negocierilor: Liderul, Băiatul Bun, Băiatul Rău, Durul şi Mintea Limpede. 19 Se pot
adopta şi alte roluri în funcţie de specificul negocierilor. Nu este obligatoriu ca fiecare rol să fie
jucat de o persoană - de multe ori acelaşi echipier interpretează mai multe roluri, care-i reflectă
de fapt propriile trasaturi de caracter.
O strategie bună presupune desfăşurarea optimă a personalului, trebuind să se decidă
asupra rolurilor şi răspunderilor pe care trebuie să şi le asume membrii echipei: Se pricep mai
bine să asculte decât să vorbească? S-au mai întâlnit cu membrii opoziţiei? Sunt extrovertiţi?
6.6.3. Mandatul echipei de negociere
Constă în instrucţiunile date conducătorului echipei de negociere de către conducerea

companiei şi este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere şi
care reprezintă maniera în care echipa urmează să aplice mandatul.
Mandatul este pregătit în formă scrisă şi semnat de directorul firmei. Conţinutul
mandatului trebuie20:
-să precizeze cine este conducătorul echipei de negociere;
-să menţioneze persoanele care fac parte din echipă şi ce probleme vor avea de
rezolvat acestea;
-să definească obiectul de negociere, respectiv problemele care urmează să fie
discutate;
18
Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Editura Porto-Franco, Galati, 1992, p.21.
19
Floyer Acland Andrew – “Abilităţi şi atitudini perfecte”, Editura Naţional, Bucureşti,
1998
20
Toma Georgescu — "Negocierea afacerilor ", Editura Porto-Franco, Galaţi, 1992, p. 26
12
-să sintetizeze informaţiile culese despre produs, piaţă, partener, concurenţă, preţul
minim, respectiv maxim acceptabil, condiţiile de livrare, credit, calitate, service, modalităţi
de plată, transport etc.;
-să stabilească căile prin care se poate comunica;
-să fixeze perioada de desfăşurare şi finalizare a negocierilor (data începerii acestora,
programul de desfăşurare).
Având în vedere conţinutul său, este evident faptul că mandatul de negociere are un caracter
secret.21
6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)

Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este utilă pentru a orienta
desfăşurarea acestora astfel încât să se obţină realizarea obiectivelor strategice urmărite.
După clarificarea obiectului tranzacţiei, aspectele acesteia se negociază pe rând, într-
un sistem "combinat" în care soluţiile găsite şi convenite pentru diferite aspecte sunt
considerare provizorii şi pot fi modificate, până la convenirea soluţiei finale care să fie
acceptabilă ambelor părţi în ansamblu.
Desfăşurarea negocierilor se realizează corespunzător planului de Iucru convenit între
părţi. Planul (sau agenda) este compartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului
obiectului de negociat. În cazul unor negocieri comerciale, de complexitate sporită, se
profilează şase genuri de activităţi :
-dezbateri referitoare la condiţiile tehnice şi calitate;
-dezbateri referitoare la condiţiile comerciale;
-dezbateri referitoare la condiţiile de plată;
-dezbateri privind transportul, asigurarea şi expediţia;
-dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;
-dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare.
6.6..5. Conceptul de „plajă de negociere” sau „zonă de acord posibil” (ZAP)

Un negociator are, de regulă, trei "poziţii" sau modalităţi de fixare a unor valori
corespunzând unui obiect (sau punct) de negociat22. Aceste valori exprimă mărimea
pretenţiilor sale în termeni de cereri (exigenţe, revendicări) sau în termeni de oferte (ceea ce
este gata să acorde).
În primul rând, există poziţia afişată la începerea negocierii. În ciuda influenţelor
culturale sau a factorilor de circumstanţă care explică marile variaţii ale mărimii relative a
acestor poziţii, s-a constatat că în general ea este formulată astfel încât să asigure o "marjă de
manevră" suficientă, uneori foarte mare, iar alteori relativ redusă.
21
Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şu negociere în afaceri”, Editura
Polirom,Iaşi, 2000, p.170
22
Oradea, 2002, p.131
13
Deşi fixarea nivelului poziţiei de plecare răspunde unor necesităţi tactice, negociatorul
nu are libertate deplină în acest sens: o poziţie prea ridicată (în raport cu anumiţi termeni de
comparaţie: poziţiile negociatorilor concurenţi, precedente, analogii, date obiective sau
conjuncturale, norme etc.) poate fie să-l discrediteze pe negociator, fie să provoace o
rigiditate imediată a părţii adverse (care poate merge până la încetarea discuţiilor).
Adoptarea unei poziţii afişate care este foarte departe de aşteptările şi intenţiile reale
ale actorului nu este însă o formă de dezinformare sau o lipsă de integritate, întrucât
negocierea este o activitate marcată structural de incertitudine şi risc şi de o anume doză de
ambiguitate. Ea nu poate progresa decât prin transformarea poziţiilor astfel încât să se apropie
gradual de interesele reale. Este deci necesară maleabilitatea. De aceea există o regulă
nescrisă, dar universal admisă potrivit căreia "este legitim pentru negociator să afişeze poziţii
de plecare care nu-i prejudiciază în mod necesar mişcările viitoare".
În unele cazuri, poziţiile afişate pot rămâne aproape neschimbate pe tot parcursul
negocierii, neavând şanse de succes decât în anumite condiţii: reformularea obiectului,
renunţarea la anumite probleme, lărgirea ofertei etc.
A doua poziţie, aflată la cealaltă extremă (a scării) este numită: punct de
rezistenţă/punct de ruptură (în engleză, rezervation price).
Este vorba de pretenţia minimă care, dacă nu este respectată, îl va determina pe
negociator să prefere să iasă din joc decât să consimtă să depăşească această limită, această "
linie de ultimă rezistenţă ".
Negociatorul trebuie să abordeze cu mare prudenţă conceptul de punct de ruptură
(uneori putând avea în vedere chiar un interval de ruptură) în pregătirea negocierii.
Există şi o a treia poziţie, intermediară între poziţia afişată şi punctul de rezistenţă,
numită poziţia realistă / aşteptată. Aceasta traduce aprecierea negociatorului privind ceea ce
crede că poate obţine, ţinând cont de dorinţa (oportunitatea sau necesitatea) de a ajunge la o
soluţie reciproc acceptabilă.
Dacă primele două poziţii se stabilesc în funcţie de interesele şi strategiile proprii,
poziţia realistă depinde în principal de confruntarea de interese, de forţe şi de atitudini ale
forţelor implicate al căror joc este dificil de anticipat perfect înaintea începerii discutiilor.
Determinarea ZAP ajută la prefigurarea soluţiei negocierii precum şi, într-o anumită
măsură, la anticiparea derulării acesteia şi a strategiilor celor mai eficiente. De asemenea, ea
ajută la rezolvarea prealabilă a două probleme majore:
-prima se referă la anticiparea şi analizarea (pe măsura derulării negocierii) poziţiilor
PRO (poziţia realistă sau obiectiv) şi PR (de rezistenţă) ale părţii/părţilor adverse.
În acest sens, faza de informare, de explorare şi testare reprezintă un moment-cheie în
care un negociator abil va putea evalua exactitudinea ipotezelor sale, având posibilitatea de a
le corecta în funcţie de observaţiile făcute pe parcurs.
-a doua problemă este cea a fixării priorităţilor şi, la fel ca şi în cazul precedent,
posibilitatea de determinare a acestora este uneori facilă pentru sine, dar mult mai dificilă în
cazul partenerilor.
14
Conceptul de cea mai bună alternativă în caz de absenţă a acordului (AAA sau 3A )
Fisher&Ury: BATNA (Best Alternative In a Negociated Agreement) - cea mai bună
alternativă a unui acord negociat. Fisher şi Ury au propus evaluarea unei negocieri prin
confruntarea continuă cu cea mai bună alternativă în raport cu conţinutul acordului posibil
şiîn raport cu absenţa acordului23.
Această noţiune exprimă foarte bine esenţa negocierii care este o activitate voluntară
şi "oportunistă". Ea reprezintă şi un ghid preţios pentru negociatorul în acţiune, întrucât poate
servi ca punct de referinţă pentru orice iniţiativă sau mişcare pe care o are în vedere în timpul
derulării negocierii. În fine, conceptul permite negociatorului examinarea negocierii sub un
alt unghi: cel al costului de oportunitate global.
În aceste condiţii, nu este de mirare că unii consideră situaţia 3A ca fiind unul din
elementele fundamentale ale negocierii, la fel ca miza (interesele), crearea de valoare, lupta
pentru a obţine câştiguri şi formarea unui acord. În acest ansamblu, situaţia 3A fixează
"limitele negocierii", întrucât aceasta nu este un scop în sine, ci un simplu mijloc de atingere
a unui scop, şi anume: două sau mai multe părţi convin să găsească împreună o soluţie,
preferând în aceste sens decizia comună iniţiativelor unilaterale.
6.7. Modalităţi şi tehnici de argumentare

În procesul de comunicare între parteneri, schimbul de informaţii are ca finalitate
convenirea unei soluţii la o problemă. În susţinerea punctului său de vedere, fiecare partener
îşi organizează expunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente.
Argumentarea apare în procesul comunicării când se doreşte "construirea" în mintea
altei persoane a unor convingeri care să declanşeze un anumit comportament sau acţiune.
Scopul ei final este obţinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentată.
Regula de aur a argumentării: constă în a nu presupune că partenerul ştie de la început
tot ce are de câştigat el din tranzacţii.
Argumentarea se poate prezenta sub două forme:
-formă activă:
-formă defensivă.
Forma activă cuprinde:
- convingerea (apropiere intelectuală)
- persuasiunea (apropiere intelectuală + afectivă)
Pentru a convinge, este necesar să aduci probe pentru a antrena adeziunea şi
asentimentul intelectual al interlocutorului. Persuasiunea presupune crearea sau modificarea
unei credinţe, sprijinindu-se în particular pe "raţiune" şi afectivitatea celui care trebuie
lămurit. Persuasiunea poate consta în acelaşi timp în
-"a sugera" sau "a impune" (persuasiune autoritară),
-"a propune" sau "a recomanda" (persuasiune liberală)
23
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – “Succesul in afaceri”, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1995, p.95.
15
-"a insinua" (persuasiune manipulatoare).

Convingerea şi persuasiunea utilizează "raţionamente", cele mai utilizate fiind:
explicaţia, analogia, inducţia logică, deducţia, ipoteza, alternativa şi paradoxul.
• Argumentarea defensivă se bazează în principal pe utilizarea obiectării. Aceasta presupune
nerecunoaşterea "adevărului" sau a validităţii argumentului advers, deci contestarea sau
respingerea sa. Formele acesteia sunt variabile: obiecţiuni de principiu, obiecţiuni sub formă
de scuze, obiecţiuni de detaliu şi false obiecţiuni.
Există trei modalităţi de abordare a argumentării:
-abordarea logică - pune accentul pe capacitatea interlocutorului de analiză, sinteză,
generalizare.
-abordarea afectivă - apelează la capacitatea interlocutorului de a trăi, de a simţi
evenimentul descris în imaginaţia şi cu participarea sa.
-abordarea combinată - porneşte de la enunţarea tezei într-o formă care să trezească
interesul partenerului, continuă cu fapte şi argumente care susţin teza şi eventual cu
respingerea contraargumentelor, încheindu-se cu o concluzie logică, care să asigure
adeziunea emoţională a partenerului.
Regulile de tehnică a argumentării24
regula stabilizării: afirmaţiile asupra cărora s-a căzut de acord nu trebuie readuse în
discuţie;
regula continuării: aspectul discutat trebuie aprofundat până la realizarea unui acord
minim, altfel discuţia nu poate avansa;
regula abandonării temporare a unor aspecte în care opiniile sunt divergente, spre a
se reveni asupra lor mai târziu, când negocierea a progresat în alte aspecte;
regula limitării întrebărilor şi a solicitărilor de justificări privind poziţiile avansate.
Aceasta trebuie să înceteze în momentul acceptarii propunerilor partenerului;
regula înţelegerii - trebuie să existe un minim de acord asupra tezelor avansate de cei
doi parteneri;
regula redistribuirii argumentelor - dacă o anumită ordine a argumentelor nu a adus
acordul, este preferabil să se stabilească o altă ordine;
regula substituirii argumentelor - un argument sintetic trebuie prezentat prin
substituirea lui cu argumentele componente.
Planul de argumentare
Orice argumentare este precedată de întocmirea unui plan, care trebuie să aibă în
vedere:
-enunţarea concluziei;
-clarificarea obiectivelor urmărite prin acţiunea sugerată
-prezentarea justificărilor şi raţionamentelor şi ierarhizarea lor din punct de vedere
logic şi al impactului psihologic;
24
Oradea, 2002, p.140
16
-identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor;

-găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şi obiecţii.
Metode de argumentare
1. Metoda RAPIDE
R - pentru a rezuma aşteptarea clientului
A - pentru a se menţiona avantajul caracteristicii produsului
dumneavoastră
P - desemnează confirmarea (demonstrarea) acestui avantaj
I - reprezintă interesul pentru acest avantaj
D - desemnează diferenţierea în raport cu concurenţa
E - fiind evaluarea convingerii clientului
Metoda prezintă avantajul de a fi un bun instrument pedagogic, dar rămâne greu de
aplicat în practică.
2. Metoda CAB
fiecare produs are mai multe Caracteristici
fiecare caracteristică are mai multe Avantaje
fiecare avantaj are mai multe Beneficii
Se întâmplă frecvent ca vânzatorii să-şi centreze argumentaţia mai mult asupra
caracteristicilor unui produs decât asupra avantajelor sau beneficiilor sale. În fond, clientul
este incitat de beneficiile pe care le poate avea cumpărând un produs şi nu de caracteristicile
pe care le are.
6.8.Tipuri de negociatori
Negocierea este atât un demers ştiinţific, sistematic şi metodologic, cât şi o artă, dar şi
o intuiţie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere ţin, în mare măsură de
psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile şi temperamentul acestuia.
În noţiunea de aptitudini trebuie incluse inteligenţa, memoria, gândirea, imaginaţia,
observarea şi atenţia, iar când vorbim de temperament, avem în vedere rapiditatea în luarea
deciziei, flexibilitatea, educaţia şi tenacitatea, dar şi nervozitatea sau emotivitatea.
Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, răbdare, control şi
stăpânire de sine, participare activă şi, mai ales, constructivă, fiind interzis să facă parte din
echipele de negociere indivizi dominaţi de nervozitate, irascibilitate, pripeală, mânie,
supărare, inconsecvenţă, nerăbdare, agitaţie, apatie, expectativă exagerată, retragere pripită,
chiar dacă asemenea indivizi sunt foarte buni profesionişti în domeniul lor de activitate.
În contextul celor prezentate, în practica negocierilor s-au conturat, în principal,
următoarele tipuri de negociatori:25
a) autoritar:
-este pasionat de activitatea desfăşurată;
25
17
-are caracter rigid şi este puţin receptiv la argumentele sau informaţiile partenerului;
-este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniţiativă;
-pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odată ce face
acest lucru, încearcă, cu orice preţ, să-şi impună părerea;
b) cooperant:
-este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie realist;
are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când poate depăşi momentele
conflictuale;
-este preocupat în clarificarea neînţelegerilor, pentru evitarea blocării negocierii şi
găsirea unor soluţii conciliante;
-este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi sociabil, este un
partener ideal de echipă, dar şi de negociere;
c) permisiv:
-nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura de învins;
-are un stil flegmatic, dar este un sentimental;
-are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele;
-acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive;
-nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori;
-de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul negocierii;
d) creativ:
-este, mai întâi, un vizionar, şi abia după aceea un organizator eficient;
-nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de
foarte multe ori, cu soluţii concrete.
Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toate cazurile întâlnite în
practica negocierilor. Tipologiile menţionate au mai degrabă un caracter teoretic, cei mai
mulţi dintre negociatori neavând, în totalitate, trăsăturile uneia sau alteia din categoriile de
mai sus.
Negociatorul integrativ
Deşi este deschis şi conciliant, nu este totuşi un negociator prea puţin ferm. O supleţe
excesivă ar fi caracteristică mai degrabă unui negociator apatic şi moale, tinzând să
abandoneze prematur partida. Negociatorul integrativ este caracterizat prin fermitate în ce
priveşte scopurile, preocupările şi aspiraţiile majore şi supleţe în căutarea soluţiilor reciproc
acceptabile.
Negociatorul distributiv
Dă dovadă, din contră, de rigiditate în ceea ce priveşte atât scopurile şi aspiraţiile, cât
şi căutarea soluţiilor.(vezi anexa3)
Alte tipuri de negociatori - Diversitatea clienţilor şi complexitatea modurilor în care
aceştia se comportă determină în mod concret existenţa unei multitudini de tipuri sau stiluri
de negociatori şi a unui mare număr de genuri de negocieri.
18
Există patru categorii principale de comportamente26:

-cooperare sau atitudine paşnică
-conflict sau adversitate
-afectivitate sau emotivitate
-demagogie sau manipulare
Se degajă astfel patru profiluri de negociatori care pot fi prezentaţi schematic printr-
un cerc în care fiecare rază reprezintă un tip specific.
În afara celor patru tipuri principale de negociatori figurează şi alte raze reprezentând
fiecare un tip de negociere (semiconflictual, semidemadogic, semicooperant, semiafectiv,
fiecare având o dominantă cooperantă, conflictuală, afectivă sau demagogică).
În cursul unei întrevederi, negociatorii pot schimba genul negocierii în funcţie de
temele abordate. De exemplu, negocierea conflictuală poate apare în momente în care actorii
abordează subiecte sensibile cum ar fi preţul, termenele de plată sau comparaţiile în raport cu
concurenţa.
Negociatorul cooperant
Este cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori pentru că negocierea lui se
înscrie în cadrul formulei "învingător-învingător" în care toate formele de demagogie, de
conflict sau de altă natură sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazează pe o voinţă reală
de a reuşi şi pe respectul faţă de partener şi faţă de obiectivele sale. Este un generator de
relaţii bune pe termen scurt, mediu şi lung. El exclude efectele nefaste ale raportului de forţe,
apără interesele negociatorilor şi acţionează într-un cadru de încredere totală. Experienţa arată
că toate relaţiile comerciale sănătoase şi cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o
fidelitate reală şi un parteneriat fiabil şi solid, pentru că sunt bazate pe negocieri sănătoase şi
pe interese reciproce convergente.
A fi un negociator cooperant presupune respectarea unui anumit număr de reguli cum
sunt: transparenţa, loialitatea faţă de partener, respectul pentru obiectivele sale, voinţa de a
ajunge la un aranjament pozitiv.
Negociatorul afectiv
Este o persoană care acţionează şi negociază potrivit sentimentelor şi emoţiilor sale de
moment. Departe de a fi raţional şi pragmatic, el acţionează în funcţie de afinităţile sale şi de
gradul de afectivitate care îl leagă de partenerul său. Impulsiv, el poate decide în privinţa unei
cumpărări sau exprima un refuz, fără un motiv evident sau raţional. Modul lui de a acţiona se
bazează pe subiectivitate, pe plăcere şi durere, dragoste şi ură, parteneriat şi adversitate,
precum şi pe prietenie şi respingere. Foloseşte des expresii cum sunt: am chef, doresc,
grozav, extraordinar, zero, îmi place, prefer, incredibil etc.
Este într-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bună de a-l combate este să-i
pătrunzi în universul afectiv. Este inutil să-l contrezi pentru că se va indigna. Nici demagogia
26
Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Ed. Antet, Bucuresti, 1998, p.37.
19
nu va fi eficientă în cazul său. Modul cooperant se poate dovedi în schimb valabil, cu condiţia
să fie abordat cu supleţe şi treptat.
Negociatorul conflictual
Este o persoană care acordă prioritate forţei şi nu diplomaţiei. Nu este neapărat
demagog, ci s-a obişnuit pur şi simplu să ţipe mai tare pentru a arăta că are dreptate, să
folosească şantajul sau ameninţarea, să renunţe cu uşurinţă la dialog şi să abuzeze de raportul
de forţe.
Strategic, căile cele mai bune de a face faţă unui negociator conflictual sunt fie să fii
şi mai "conflictual" decât el, fie să-l aduci pe terenul "afectiv" sau "cooperant", fie să i te
supui provizoriu pentru a câştiga negocierea.
Negociatorul demagog
În lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici şi strategii, mulţi negociatori se
refugiază în spatele minciunilor, manipulărilor, simulărilor şi duplicităţii.
În faţa unui demagog, posibilităţile de a câştiga sunt în acelaşi timp numeroase şi
restrânse. Numeroase, pentru că tacticile şi tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dacă
vrei să adopţi acelaşi comportament ca şi demagogul. Restrânse, pentru că în afară de
folosirea aceloraşi atitudini nu rămâne decât utilizarea celorlalte trei forme de negociere:
cooperantă, conflictuală şi afectivă.
6.9. Confruntarea personalităţilor în procesul negocierilor

În procesul negocierii tranzacţiilor de afaceri se confruntă personalitatea indivizilor
participanţi, balanţa câştigurilor înclinând de partea celor mai bine pregătiţi. Abordarea
temelor are un caracter normativ şi altul psihologic, ambele la fel de importante. Orice
argument adus în discuţie se cere a fi fundamentat economic, logic şi legitim, fără a se cădea
în extrema naivităţii dezvăluirii intimităţii interesului comercial.
De la bun început se va avea în vedere că factorul dominant care impune la masa
negocierilor selectarea adevărurilor comerciale este legea economică obiectivă a concurenţei.
Lupta pentru un preţ mai bun este legitimă, atunci când se duce cu mijloace corecte. De fapt,
o luptă pentru un preţ mai bun înseamnă, înainte de toate, a lupta pentru un nivel tehnico-
calitativ superior, înseamnă a te integra în dinamica progresului tehnico-ştiinţific mondial.
În procesul de confruntare a personalităţilor la masa tratativelor, fiecare parte poate să
pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente şi contraargumente.
Nici o parte nu-şi epuizează de la început toate argumentele, cel puţin din punct de
vedere psihic. O astfel de epuizare ar însemna naivitate şi infirmitate comercială. Epuizarea
argumentelor se face în mod gradual, după împrejurări, în corelaţie cu contraargumentele
oponentului, în contextul tacticii şi strategiei comerciale. Orice afirmaţie va fi legată de
apărarea propriilor interese comerciale, va fi bazată pe o sinceritate relativă, impusă, în
scopul contracarării tacticii adoptate de oponent, fără a se considera poziţia acestuia ca
necinstită, ci ca o poziţie comercială firească în măsura în care respectă etica comercială.
20
În procesul negocierilor trebuie să facem distincţie între actele deliberate pentru a

obţine profituri maxime în detrimentul partenerului, bazate pe înşelăciune şi actele care
decurg în mod firesc din natura negocierilor. Primele sunt de condamnat, celelalte sunt de
recomandat.
În confruntarea dintre oponenţi se manifestă mai multe categorii de atitudini interpersonale27.
6.9.1. Cooperarea
Cooperarea este atitudinea adoptată în tranzacţionarea marilor afaceri şi în afacerile
tradiţionale.28 Este atitudinea adoptată de firmele comerciale de reputaţie, bine pregătite şi
orientate, indiferent de atitudinea firmei partenere.
Negociatorul cooperant porneşte de la premisa că trebuie să încheie contractul pe care
îl dezbate. Când ambii parteneri adoptă o atitudine de cooperare, reuşita afacerii este în cea
mai mare parte asigurată de la bun început.
Cooperarea este atitudinea ideală care creează premise certe promovării relaţiilor comerciale
între partenerii în cauză.
6.9.2. Ostilitatea
Se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor oponenţi. Este diametral opusă
cooperării. Fiecare partener se străduieşte să-şi impună punctul de vedere, în ciuda
inconsistenţei argumentelor pe care le aduce. În situaţia în care se declanşează o competiţie în
supraestimarea argumentelor proprii, a calităţilor profesionale şi intelectuale, în goana după
supremaţie, se ajunge la iritare, la eşec.
Atitudinea de ostilitate îl caracterizează pe negociatorul orgolios care face obstrucţie
la intervenţiile oponentului. Este tipul de negociator bătăios, pripit, predispus să întrerupă
expunerea partenerului, care aduce obiecţiuni destructive, uneori dramatizante, care nu de
puţine ori devine furios şi încăpăţânat. El nu admite nici un fel de compromis şi transformă
negocierile în ceartă.
Soluţia cea mai bună în faţa unui asemenea personaj constă în adoptarea unei atitudini
de calm, de tăcere, de evitare a intrării în jocul de ceartă. Se va aştepta ca oponentul să
obosească, lucru ce se întâmplă de cele mai multe ori. Adică, în faţa unei asemenea
manifestări iraţionale se va adopta o atitudine de pasivitate, de punere la adăpost prin tăcere,
până la exasperarea actorului agresiv, care în mod fatal va comite grave greşeli.
6.9.3. Dominaţia
Atitudinea de dominaţie este adoptată de negociatorul care are o multitudine de
posibilităţi de a încheia afaceri cu firme din diverse ţări, în împrejurări în care piaţa îi este
27
Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul internaţional. Tehnici, strategii,
elemente de bază ale comerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001, p.759
28
Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”. Editura Polirom, Iaşi,
2000, p.69
21
favorabilă. Este o atitudine în aparenţă firească, de care însă un bun negociator niciodată nu
abuzează. El îşi respectă ţinuta de sobrietate şi corectitudine, căutând să beneficieze de
conjunctura favorabilă într-un mod abil, dovedind diplomaţie şi rafinament comercial.
Beneficiind de rolul său dominant, pe care i-l oferă piaţa, se va strădui să obţină maximum de
avantaj fără a-şi subordona şi umili partenerul şi fără a-l ruina.
6.9.4. Pasivitatea
Pasivitatea este indicată ca metodă de apărare în negocierile în care oponentul adoptă
o atitudine de ostilitate sau de neprincipialitate, o armă puternică, subtilă şi eficace, foarte
derutantă în jocul negocierilor declanşat în mod neprincipial de către unul din negociatori. În
cazul în care pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuţiilor, devine o armă foarte
periculoasă, destructivă ce se soldează cu un eşec total, ori de câte ori se cronicizează.
Un aspect grav al pasivităţii este indiferenţa, care poate să ducă la complicarea
negocierilor şi la consumarea inutilă a timpului. Indiferentul se declară, în aparenţă, de acord
cu toate argumentele oponentului său, dar până la urmă nu este de acord cu nici unul. De cele
mai multe ori, el adoptă o asemenea atitudine pentru a-l determina pe oponent să-şi epuizeze
toate rezervele de argumente. În final, el părăseşte etapa de indiferenţă şi trece la ofensivă,
bineînţeles în măsura în care interlocutorul său se complace în acest joc derutant. Un bun
negociator depistează de la început atitudinea de indiferenţă simulată şi-l invită pe partener să
negocieze sau să amâne discuţiile. Totodată, el îşi va căuta parteneri serioşi cu care să poată
negocia pe bază de cooperare.
6.9.5. Creativitatea
Alături de cooperare, creativitatea este atitudinea cea mai constructivă, dar care trece
dincolo de limitele cooperării fireşti. Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a
oponentului, interesele lui minimale, caută soluţii avantajoase pentru ambele părţi. El
manifestă iniţiativă în permanenţă pentru a înlătura orice obstacol din calea negocierilor şi de
a se evita situaţiile de descurajare. Se înţelege că o asemenea atitudine nu poate fi adoptată
decât de negociatori de elită, de clasă superioară, cu multă experienţă şi cu un deosebit talent
în arta de a negocia.
6.9.6. Raţionalitatea
Este o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate şi respect reciproc. Pe primul plan se
pune calculul raţional de interes reciproc, de rentabilitate. Partenerii se manifestă în mod
sobru, raţional, fără nici un exces de politeţe şi afectivitate, urmărind să se afle în permanenţă
într-o stare de neutralitate şi obiectivitate, în limite comerciale raţionale. Fiecare manifestă o
încredere limitată şi luptă pentru obţinerea avantajului maximal, fără a neglija avantajul
partenerului său.
6.10. Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea din situaţiile conflictuale
22
6.10.1. Factorii care determină natura atitudinilor interpersonale
Natura atitudinilor interpersonale trebuie privită evolutiv şi în contextul general al

pregătirii, experienţei, comportării echipei de negocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii
esenţiali care stau la baza atitudinilor interpersonale sunt următorii:
a) Experienţa ultimelor negocieri
În cazul în care au mai avut loc negocieri cu echipa oponentă, experienţa acumulată, analizată
şi filtrată, poate constitui un factor important de orientare în definirea atitudinilor de adoptat
la noile negocieri, cu adaptările impuse de specificul noului obiectiv şi de situaţia pieţei.
b) Modul în care au fost îndeplinite obligaţiile anterioare
Îndeplinirea corectă a obligaţiilor contractuale anterioare întăreşte poziţia negociatorului şi a
echipei sale. El vine la masa negocierilor cu capul sus, dispus să aibă iniţiativa, să adopte o
atitudine de cooperare şi chiar de creativitate, Dimpotrivă, neîndeplinirea acestor obligaţii îl
situează pe o poziţie inferioară în faţa partenerului său, fiind nevoit să suporte atitudinea de
dominare promovată de către acesta.
El poate fi împins până la umilire, situaţie din care poate ieşi numai în cazul noilor
interese majore ale oponentului şi capacităţii acestuia de adaptare, de a nu abandona o relaţie
comercială, mai mult sau mai puţin utilă.
c) Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice negociator are puteri limitate,
voinţa lui fiind subordonată voinţei colective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, în
calitate de specialişti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului, determinându-l să adopte
atitudini de conlucrare şi apărare a intereselor întreprinderii. Uneori, presiunea specialiştilor,
când este făcută în limitele disciplinei şi mandatului, poate duce la înlocuirea
coordonatorului.
Toate manifestările şi rezultatele fiecărei şedinţe de dezbateri sunt supuse zilnic
analizei şi criticii colective. Câteodată se întâmplă ca presiunea specialiştilor să fie
neprincipială, din cauze subiective sau din necunoaşterea unor stări de lucru interdependente,
de ansamblu. În asemenea situaţii, coordonatorul este obligat să dea lămuririle necesare şi, în
caz de nereuşită, să ceară asistenţă superioară. Înlocuirea coordonatorului la presiunea
membrilor echipei poate să se producă şi în cazul în care se dovedeşte că el întreţine legături
neprincipiale cu oponentul sau cu vreunul din membrii echipei acestuia.
6.10.2. Ieşirea din situaţiile conflictuale

În situaţiile în care partenerii adoptă atitudini de cooperare şi de creativitate,
negocierile se desfăşoară normal, până la adoptarea consensului. De multe ori, diferiţi factori
şi anumite împrejurări creează situaţii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate,
piaţă agitată cu schimbări cronice bruşte, temperamente şi caractere diametral opuse,
puternică influenţă a factorilor politici etc. 29
29
23
Din situaţiile conflictuale respective se poate ieşi numai recurgându-se la minunata

armă a diplomaţiei comerciale. Se cere multă îndemânare şi abilitate, răbdare şi simţ de
răspundere. Se au în vedere cu precădere interesele majore de perspectivă, în pofida unor
concesiuni de moment, dar care să nu afecteze substanţial rentabilitatea. Orice lăcomie,
determinată de împrejurări conjuncturale, trebuie înfrânată spre a nu se periclita viitorul.
Numai în extremis, în situaţii de excepţie, când se dovedeşte că partenerul este rău
intenţionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aşa manieră, încât, cel puţin formal,
oponentul să nu poală aduce nici o învinuire.
Calea cea mai potrivită pentru ieşirea din situaţii conflictuale este aceea a adoptării
unei atitudini de substituire a negociatorului în rolul oponentului său. Substituirea poate să fie
camuflată sau făţişă. Oponentul va fi invitat să-l asculte pe negociatorul partener asupra
felului cum ar proceda acesta dacă s-ar afla în locul celuilalt, accentuându-se avantajele ce îi
pot reveni oponentului din afacerea încheiată şi pierderile pe care le-ar avea dacă ar renunţa
la ea.
Simularea substituirii în rolul oponentului este bine să se manifeste pe tot timpul
discuţiilor spre a se putea mai uşor pătrunde în intimităţile argumentelor şi ale intereselor
fundamentale ale acestuia.
O altă cale de ieşire din situaţii conflictuale constă în stârnirea interesului şi mândriei
echipei oponente prin dezavuarea propriilor specialişti, în mod regizat, în limitele neştirbirii
demnităţii lor. În mod abil, negociatorul va acţiona de aşa manieră încât să-şi determine
colegii de echipă să retracteze anumite poziţii obstrucţioniste, prin aducerea de argumente
fundamentale. Pe de altă parte, se va acţiona în direcţia atragerii specialiştilor din echipa
oponentă la elaborarea unor soluţii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor
comune, stârnindu-le mândria de specialişti obiectivi, atunci când în reuniunile plenare apar
obstacole ce ameninţă cu blocarea.
24
CAPITOLUL NR.7
STRATEGII, TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE
7.1. Strategia de negociere

Astăzi, în marketing şi în management, se vorbeşte mult despre strategie. În trecut,
cuvântul strategie a fost folosit timp îndelungat doar acolo unde era vorba de război sau de
politică. În dicţionarul Le Robert , cuvântul „strategie” este definit prin „arta conducerii unei
armate, până în momentul în care intră în contact cu inamicul.”30 Ceea ce urmează după
intrarea în coliziune a armatelor ţine deja de tactică.
O altă definiţie de dicţionar consideră strategia ca fiind „partea ştiinţei militare, care
priveşte conducerea generală a razboiului.” În această a doua definiţie, Hassan Souni propune
înlocuirea cuvintelor „militare” şi „război” cu altele din domeniul afacerilor, pentru a obţine :
„strategia este partea ştiinţelor comerciale care priveşte conducerea generală a negocierilor.” 31
Această frază poate fi o definiţie formală, puţin cam abstractă, a strategiei de negociere.
Practic, vom întelege de aici că strategia de negociere este un plan coerent de alegere şi
articulare a unor tactici şi tehnici, care asigură cele mai mari şanse de realizare a obiectivelor.
Strategia este o linie de gândire care se poate dovedi valabilă într-o situaţie concretă,
dar complet inaplicabilă în multe altele. În toate cazurile însă, gândirea strategică este
subordonată obiectivelor globale şi finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung.
Strategia poate fi jucată sau dejucată prin acţiuni tactice premeditate sau prin reacţii spontane
şi manifestări impulsive, cu efecte pe termen scurt. Obiectivele sunt greu de atins atunci când
tipul de strategie ales nu este compatibil cu situaţia concretă sau cu stilul personal al
negociatorului.
7.1.1. Etapele construirii strategiei

Prima etapă: fixarea obiectivelor32 - Această etapă este necesară pentru determinarea
strategiei. Înainte de orice trebuie fixate obiectivele în mod precis, lăsând o marjă de manevră
acceptabilă. Obiectivele stabilite trebuie realizate şi formulate în mod concret. Ele trebuie să
ţină seama de asemenea de obiectivele interlocutorului.
Obiectivele unei negocieri ar putea fi:
vânzarea la preţul cel mai scăzut pentru câştigarea unui client potenţial;
acordarea unei marje mai largi unui client;
pătrunderea cu un nou produs la un client modest;
evitarea pierderii unui client important acordând o concesie.
30
Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995, p.456
31
Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Editura Antet, Oradea, 1998, p.113
32
Oradea, 2002, p.150
25
Etapa a doua: identificarea mijloacelor - După ce au fost fixate obiectivele şi mizele

aferente, negociatorul trebuie să identifice toate instrumentele pe care le are la dispoziţie,
precum şi pe cele ale interlocutorului său.
Etapa a treia: determinarea fazelor intermediare - În această etapă este necesară
descompunerea ciclului negocierii (a parcursului global) în mai multe faze, pentru ca
aplicarea strategiei să fie mai uşoară. De exemplu, dacă obiectivul principal este introducerea
la un client potenţial important, fazele strategiei şi obiectivele adecvate pot fi:
-faza prealabilă: obţinerea întâlnirii prin telefon;
-prima întrevedere: cunoaşterea reciprocă şi crearea unei relaţii cât mai bune;
-a doua întrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ produs din gama respectivă;
-a treia întrevedere: argumentarea vânzării;
-etapa finală: încheierea afacerii (vânzării).
Este evident că în timpul derulării acestor cinci etape trebuie căutate şi stabilite
tacticile şi acţiunile cuvenite pentru sporirea şanselor de reuşită.
Etapa a patra: căutarea tehnicilor şi tacticilor - Acum trebuie listate toate
şiretlicurile, vicleşugurile, tacticile şi tehnicile posibile. Pentru fiecare fază a strategiei alese
se vor înşirui cât mai multe tehnici şi instrumente ajutătoare pentru negociere. Acestea ar
putea fi:
-chestiunile care îl interesează pe client;
-un articol de ziar despre proprii concurenţi;
-un studiu despre produsul propus.
Etapa a cincea: evaluarea şi alegerea acţiunilor - În acest stadiu trebuie gândite
acţiunile cele mai eficiente, adică cele care au cele mai mari şanse să genereze rezultate
pozitive. Este vorba deci de acele acţiuni care permit trecerea cât mai uşoară de la o fază la
alta. Vor trebui de asemenea prevăzute tacticile alternative în cazul că cele prevăzute eşuează
sau nu corespund.
Etapa a şasea: simulare şi control - Este momentul trecerii în revistă a strategiei în
cele mai mici detalii pentru a o putea controla. Această etapă permite detectarea erorilor şi
rectificarea lor.
Etapa a şaptea: aplicarea - În această etapă se trece la aplicarea progresivă a
strategiei. Oricare ar fi pregătirea negocierii, se poate întâmpla ca uneori să fie necesara
schimbarea tacticii în cursul negocierii, fie din cauză că aceasta nu a fost bine aleasă, fie
pentru că apar brusc factori externi care modifică datele de bază ale strategiei alese.
7.1.2. Reacţii spontane

Reacţia spontană ar putea fi înţeleasă ca o descătuşare bruscă a furiei, a fricii, a
disperării sau a bucuriei. Poate lua forma unui exces de autoritate, a unui atac brutal la
persoană, a unui abandon prematur şi nejustificat, dar şi a unei concesii generoase sau a unei
capitulări umile, tremurând de teamă.
26
Atunci când suntem confruntaţi cu situaţii conflictuale dificile, manifestăm tendinţa

fireascarae a reacţiona impulsiv, fără să gândim suficient.33 Când adversarul atacă dur, loveşte
sub centură, sfidează, unelteşte, minte, se încăpăţânează, încolţeşte, ridică tonul sau dă cu
pumnul în masă, este greu să mai judecăm lucid şi detaşat, dar e uşor să cădem pradă uneia
dintre numeroasele genuri de reacţii spontane.
Patru genuri extreme, dar frecvente, de reacţii comportamentale impulsive merită un
scurt comentariu, adică 34:
-ataci sau întorci lovitura (buldozerul)
-cedezi totul şi capitulezi fără condiţii (papă-lapte)
-eviţi, adică cedezi, fugi, te retragi, abandonezi lupta prematur, rupi relaţia şi laşi totul
baltă (evitantul)
-taci şi înghiţi, adică îţi reprimi politicos nemulţumirea sau ignori suferinţa (delicatul).
7.1.2.1. Buldozerul
Acestă reacţie este caracteristică mai ales persoanelor autoritare, agresive, competitive
şi vindicative. Persoana manifestă tendinţa de a-şi satisface interesele proprii, fără a ţine
seama de cele ale partenerilor. În acest scop, foloseşte toată puterea de care dispune, de toate
căile şi mijloacele care conduc la înfrângerea adversarului. Partenerul este privit doar ca
adversar ; relaţia ca atare este privită ca o competiţie cu un singur câştigător posibil.
Buldozerul loveşte şi calcă în picioare sau opune loviturii o nouă lovitură. Asta
înseamnă că sunt buldozer şi atunci când răspund atacului cu un contraatac, plătind cu aceeaşi
monedă şi aplicând legea talionului (ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte). În fapt,
comportamentul de buldozer este efectul violent al unei tendinţe inconştiente de a ne proteja
de durerea eşecului. Este un comportament activ, energic, dar un fel egoist de a gândi o
relaţie doar în termeni de victorie/înfrângere. Buldozerul crede ca cineva nu poate să câştige
fără ca altcineva să piardă.
Acest comportament autoritar şi agresiv este numit buldozer, pentru că demolează
uşor şi construieşte greu. Buldozerul este mereu gata să spună ceva de genul : “Eu am
dreptate. Tu te înseli. Nu sunt de acord. Ascultaţi-mă pe mine ! Este aşa cum vă spun eu. Ba
nu! Este o prostie. Eu decid ce trebuie făcut.”
7.1.2.2. Papă – lapte

Este specifică persoanelor “moi” sau pasive, care se supun pentru că adversarii sunt
percepuţi ca mari şi tari. Papă-lapte este ori submisiv, ori pasiv. Merge imediat pe mâna
adversarului. Îi dă deplină satisfacţie, fără să ceară ceva în schimb. Înghesuit în corzi, cade
repede de acord. În mod normal capitularea fără condiţii nu înseamnă doar înfrângere, ci şi
frământări, frustrări şi regrete ulterioare. Ocazii şi afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care
nu se bate este etichetat ca prea concesiv şi slab de înger.
33
William Ury – “Dincolo de refuz”, Editura de Vest, Timisoara, 1994.
34
Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Polirom,
Iaşi, 2000, p.54
27
Papă-lapte rămâne pasiv, moale, cedează, se lasă prea uşor convins, deposedat şi
demolat. Cade uşor de acord şi face concesii fără să ceară ceva în schimb. Este gata oricând
să spună ceva de genul : “De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. Mă înşel. Ţin cont de tine, de
nevoile tale, nu de ale mele. Mda. Bine spuneţi, aşa este”.
7.1.2.3. Evitantul
Se manifestă prin ruperea bruscă şi prematură a relaţiei cu persoana sau cu firma
dificilă. Este o formă de fugă şi de neimplicare, în care fugarul evită atât victoria cât şi
înfrângerea. Nu-şi impune propria soluţie, dar nici nu acceptă soluţia adversarului. Nu luptă,
nu impune, dar nici nu cedeaza, ci evita sau fuge.
`Într-o confruntare negociabilă, fuga nu ajută pe nimeni. Cel abandonat ajunge să
vorbescă la pereţi, iar cel care se retrage din conflict, fizic sau emoţional, nu mai are nici un
cuvânt de spus şi nici un control asupra a ceea ce se va întâmpla.
Există desigur destule situaţii în care retragerea, abandonul sau fuga pot fi soluţiile
bune. Este înţelept să te retragi, atunci când conflictul nu te priveşte cu adevărat, când miza
este mică, subiectul este lipsit de importanţă, când oricum nu ai nici o şansă să rezolvi ceva
sau când ai altceva mai bun de făcut. “Lasă-mă în pace! Îmi iau jucăriile şi plec!”
7.1.2.4. Delicatul
Se manifestă printr-o aparenţă lipsă de reacţie din partea persoanei care nu se impune
autoritar, nu se retrage din conflict, ci se supune fără convingere. Spune un DA prefăcut. În
sinea sa, nu cedează. Teama de ruptură ia aparenţa delicateţii şi politeţii, conducând la
mascarea sau reprimarea manifestărilor de nemulţumire, contestare şi reproş îndreptate în
direcţia adversarului. Persoana delicată şi politicoasă care respinge ideea de conflict cu
partenerul sau are, mai întâi, nevoie de un refuz interior de a lua act de existenţa condiţiilor
conflictului. Acea persoană se încarcă inevitabil cu frustrări şi resentimente, pentru că ţine să
păstreze doar aparenţa relaţiei amiabile şi calme… cu orice preţ.
7.1.3. Deciziile strategice

De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au adus progrese ale mijoacelor folosite
în confruntarea dintre două sau mai multe parţi negociatoare. Cu toate acestea, natura
conflictelor şi bazele strategice şi tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleaşi.
În raport cu potenţialul de luptă şi puterea părţilor negociatoare, se poate face o

distincţie categorică între strategiile directe şi cele indirecte (laterale), iar în raport cu
instrumentarul psihologic utilizat, s-a făcut distincţie între strategiile competitive şi cele
cooperative.35
35
Oradea, 2002, p.152
28
1. Strategie cooperativă sau conflictuală - Acesta presupune căutarea constantă

de soluţii noi permiţând rezolvarea diferendelor ce separă negociatorii şi ajungerea la o
soluţie reciproc acceptabilă.
Strategia conflictuală presupune o cooperare redusă, urmărindu-se câştigul propriu, dar nu
implică absenţa sistematică a compromisului.
2. Strategie ofensivă sau defensivă – Aplicarea acesteia înseamnă alegerea
procedeelor, locului, momentului şi ocuparea terenului negocierii, precum şi conducerea
negocierii propriului "scenariu". Strategia defensivă presupune o poziţie de aşteptare sau
chiar de eschivare, fiind completată de contraatac.
3. Strategie directă sau indirectă - Strategia directă implică o abordare promptă,
fără ocol. Strategia indirectă mai progresivă, mai calculată se bazează uneori pe decupaje în
timp. Aici apare strategia "paşilor mici" care reglementează dificultăţile apărute şi pune mare
preţ pe eşalonarea în timp.
4. Strategie de deschidere sau de închidere a negocierii
Strategia deschisă - negociatorul acceptă să se discute orice propunere a partenerului.
Această strategie reclamă o flexibilitate foarte mare şi multă creativitate din partea
negociatorului care progresează pe un teren incert. O strategie "deschisă" nu este neapărat o
strategie cooperativă. Strategia închisă - negociatorul refuză orice abatere de la punctele pe
care şi le-a fixat şi orice extindere în purtarea discuţiilor în afara perioadei de timp stabilite.
5. Strategie de negociere scurtă sau lungă - Jocul timpului (în dublul sens al
momentului şi al duratei) este strategic în negociere. Alegerea între aceste două strategii este
în funcţie de situaţie (constrângerile privind ajungerea la un acord înaintea unei anumite date
limită, de exemplu) sau în funcţie de maniera în care negociatorul intenţionează să folosească
timpul în raportul de forţe (ultimatum, manevre dilatatoare, tragere de timp, maraton etc.).
6. Răspuns simetric sau asimetric - Unii negociatori răspund sistematic şi
simetric cu aceleaşi strategii cu care operează partenerul. Strategia este cunoscută sub numele
„tit for tat" (dinte pentru dinte). Alţii aleg strategii diferite de cele ale partenerului.
7. Acord complet sau parţial - Strategia poate decide între acordul global sau
parţial, între un acord pe termen lung sau condiţionat de o anume conjunctură, între un acord
scris sau unul verbal, între un acord total sau o simplă declaraţie de intenţii, între acordul cu
clauze amănunţite sau cel redactat în termeni mai generali.
8. Decizia strategică în funcţie de risc - Din punctul de vedere al clientului,
decizia strategică nu poate face abstracţie de riscul asumat, acesta fiind indisolubil legat de
categoria în care se află produsul, şi anume:
produse strategice (utilaje de înaltă tehnicitate, materii prime sau auxiliare cu specificaţii
extrem de exigente) implicând o rată a riscului foarte ridicată (negociere integrativă)
produse determinante - având un caracter mai complex, componente mai numeroase şi
deci o rată ridicată de risc (negociere mixtă / integrativă)
produse banale - cu o rată scăzută a riscului (negociere distributivă)
7.1.4. Tipuri de strategii
29
Strategiile majore de negociere sunt următoarele:

1. Stimulare – reactie: urmăreşte atingerea obiectivelor:
trezirea atenţiei clientului potenţial;
crearea dorinţei de a avea acel produs;
determinarea clientului să-l cumpere.
2. Necesitate – satisfacţie: urmăreşte obiectivele:
aflarea necesităţilor clienţilor potenţiali;
oferirea a ceea ce doreşte clientul:
asigurarea satisfacţiei clientului şi stabilirea de relaţii durabile,
3. Strategia activă: urmăreşte achiziţionarea produsului în perioade conjuncturale
optime.
4. Strategia pasivă: urmăreşte cumpărarea în mod eşalonat în funcţie de
necesităţile de consum.
5. Stratgia mixtă: îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziţii ale produsului în
perioade conjuncturale optime.
6. Strategia deciziei rapide: presupune contractarea imediată a produsului, când
aşteptarea ar duce la condiţii dezavantajoase (de exemplu: preţuri în creştere pe piaţă).
7. Strategia de aşteptare: când condiţiile pot fi îmbunătăţite prin trecerea timpului
şi majorarea numărului ofertanţilor (preţuri cu tendinţă de scădere pe piaţă).
8. Strategia „CÂND": Capacitatea de a delimita timpul optim pentru luarea
deciziei are următoarele forme de aplicare:
abţinerea de a lua o decizie - preţul pe piaţă este în creştere şi vânzătorul speră să
vândă la preţul cel mai mare posibil;
surpriza - prin schimbarea bruscă a argumentelor, profitând de lipsa de informaţii a
partenerului;
faptul împlinit - producerea de marfă peste capacitatea de absorbţie a pieţei, livrarea
unei cantităţi mai mari decât cea convenită;
retragerea aparentă - pentru a forţa acordarea de concesii de către partener, care se
teme că negocierile nu se vor mai relua;
limitarea timpului de negociere - exercitarea de presiuni psihologice. Partenerul
forţează luarea deciziei până la o anumită dată sau oră (ultimatum);
simularea - creează impresia de posedare a mai multor debuşee decât în realitate, iar
cererea depăşeşte mult oferta.
Strategia „CUM" ŞI „UNDE": include următoarele forme:
participarea - obţinerea sprijinului unor terţi (în cazul unor negocieri multilaterale sau
acordare de credite, investiţii, desfacere etc.);
asocierea si dezasocierea - condiţionarea vânzării sau cumpărării unor produse de
cumpărarea sau vânzarea altor mărfuri în sortimente mai slabe sau de prestarea unor servicii,
formare gratuită, credite etc.;
intersecţia - condiţionarea unui import de exportul unor mărfuri în barter sau
obţinerea unor condiţii avantajoase de credit;
30
pătura - diversificarea în mare măsură a surselor de aprovizionare, operaţiuni de

hedging sau semnarea contractului de cumpărare după ce şi-a asigurat în prealabil revânzarea
mărfii cu un profit;
hazardarea - utilizarea legilor probabilităţii matematice, „sau câştigi totul sau pierzi
totul", adică strategia norocului; speculaţii de tipul „à la hausse" sau „à la baisse";
testarea reacţiei - prezentarea (etalarea) unor exponate create special, la târguri şi

expoziţii.
7.2. Tehnici de negociere

Tehnicile reprezintă metodele prin care negociatorul abordează conţinutul negocierii,
adică obiectele (temele, punctele) de tratat. Ele sunt deci legate de mişcarea negocierii, adică
de avansarea spre găsirea soluţiei.
În comparaţie cu tacticile, tehnicile sunt caracterizate printr-o anume constanţă într-o
fază a negocierii, în timp ce tacticile sunt legate în special de un moment anume al negocierii,
fiind în funcţie de circumstanţele particulare şi de oportunităţi.36
7.2.1. Tehnici integrative (cooperative)

Tehnicile de "decupare"
a) Negocierea "salam" - constă în înaintarea punct cu punct, felie cu felie, prin mici
compromisuri paralele, spre încheierea acordului.37 Decuparea fiecărei probleme mari în paşi
mici, realizabili, prezinta anumite avantaje:
- este mai uşor să-l pui pe partener în situaţia de a spune de mai multe ori "da"
în probleme de mică anvergură, decât să obţii de la acesta un "da" global şi definitiv;
- instaurarea unui climat de succes, de câştig, care contribuie la obţinerea
acceptului în punctele esenţiale ale unor afaceri, întrucât din punct de vedere psihologic
oamenii sunt atraşi de succesul unei tranzacţii în momentul în care câştigurile s-au acumulat,
ceea ce înseamnă că partenerul a investit deja în proiect;
- o investiţie de ordin emoţional, în măsura în care între cei doi parteneri se
creează o relaţie interpersonală;
- obţinerea unor succese mici tinde să faciliteze comunicarea şi încrederea între
părţi.
b) Tehnica "bilanţului" - În prima etapă a desfăşurării tranzacţiei, partenerul este
invitat să-şi formuleze pretenţiile pe care negociatorul le reformulează, arătând marile
avantaje care decurg din ele pentru partener şi marile dezavantaje care decurg din ele în ceea
ce îl priveşte. La fel ca în bilanţ, această primă parte constituie deci "activul" părţii adverse.
36
Christophe Dupont - "La négociation - Conduite, théorie, applications" Dalloz, Paris,
1994, p.77
37
Iaşi, 2000, p.54
31
Trecând la descrierea "pasivului", se arată că acesta va trebui să fie reechilibrat. Astfel,

partenerul va trebui fie să-şi reconsidere pretenţiile, fie să acorde contrapartide.
În acest caz, este necesară o foarte bună pregătire a negocierii, centrată pe anticiparea
cererilor partenerului şi pe evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru ambele părţi.
Negocierea de acest tip este dură, dar echilibrată, cu condiţia ca negociatorul să ştie,
pe de o parte, să-l facă pe partener să se exprime şi, pe de alta, să fie el însuşi în stare să
argumenteze convingător.
c) Negocierea "pachet" sau "laşi tu, las şi eu" - Teoria jocurilor a scos în evidenţă
faptul că este mai uşor şi mai satisfăcător din punctul de vedere al interesului comun să se
negocieze, de exemplu, în acelaşi timp preţul şi termenele de livrare decât fiecare dintre
aceste clauze separat.
În acordul "pachet" există mai multe şanse ca fiecare să-şi atingă obiectivele, întrucât
negocierea este abordată ca o cale pentru găsirea unui echilibru global. Marja de manevră
este mai largă, cu condiţia ca raportul de forţe să nu fie prea inegal, iar părţile să dorească să
coopereze.
Este necesară, în acest caz, buna cunoaştere a intereselor reciproce sau, în caz de
informaţii insuficiente, stăpânirea tacticii întrebărilor adecvate.
Tehnicile de lărgire şi de transformare
a) Tehnica lărgirii câmpului negocierii - O negociere poate fi legată de altă negociere,
paralelă sau ulterioară, iar câmpul ei poate fi lărgit sau transformat prin abordarea obiectului
negocierii dintr-un alt unghi. Aceasta implică adăugarea unor clauze sau aspecte, intervenţia
unor terţi pe parcursul negocierii, căutarea unor contrapartide (care pot fi diferite de obiectul
negocierii) sau a unor compensaţii.
b) Tehnica transformării - Într-un moment critic al negocierii, una din părţi propune o
nouă miza. De exemplu, în comerţul internaţional, negocierea unui contract de mare
anvergură se transformă într-o negociere de cooperare economică sau de "joint-venture".
c) Tehnica apelării la un terţ - Apelarea la un terţ pentru concilierea punctelor de
vedere sau pentru mediere confirmă importanţa comunicării în procesul de negociere. Părţile
sunt puse, prin intermediul acestei tehnici, într-un context psihologic care facilitează
înţelegerea dintre ele, întrucât abordările şi compromisurile care le sunt sugerate pot fi mai
uşor acceptate nereprezentând punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri.
7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare)

Jocurile manipulării, ale stratagemelor reprezintă de cele mai multe ori lipsă de
respect pentru partener, ambiţie nesăbuită, orgoliul de a fi "cel mai tare", obsesia de a învinge
într-o lume în care ar acţiona legea junglei, dar în care nu reuşeşte cel mai puternic, ci cel mai
şiret.
Stratagema tinde să destabilizeze, iar negociatorul manipulator încalcă regula
încrederii reciproce, admisă ca normă minimală în uzanţele negocierii. Chiar dacă se alege cu
un câştig în detrimentul partenerului, viitorul relaţiei cu acesta va avea de suferit sau va fi
32
compromis. Pagubele s-ar putea manifesta şi în planul bunei reputaţii a omului de afaceri,
care reprezintă un capital deosebit.
Există trei cauze (de natură psihologică) care îi incită pe negociatori să-şi manipuleze
partenerii:
-teama de eşec, lipsa de încredere în sine, un echilibru emoţional precar;
-lipsa de încredere în oameni, o imagine negativă despre protagoniştii tranzacţiei, o
tendinţă spre egocentrism pot duce la convingerea că este singura persoană în stare să ia o
hotărâre şi singura care ştie ce este bine;
-înclinaţie spre "combinaţii" şi confuzie este caracteristică pentru individul care
doreşte să reuşească fără a-şi dezvălui propriile contradicţii (nici măcar lui însuşi).
Tehnicile manipulării timpului38
a) Trecerea timpului - poate fi folosită pentru a-l obişnui pe partener cu
propunerile făcute, negocierile desfâşurându-se în mai multe etape.
Ipostazele implicate:
tragerea de timp - uzează răbdarea partenerului;
pauzele - pot fi utilizate pentru a formula o nouă strategie, a evalua progresele
realizate, a obţine informaţii sau instrucţiuni şi, la fel de important, pentru odihnă şi
recuperare;
tehnica "bel ami" - presupune formularea propriilor pretenţii cu multă precizie.
Partenerul, însă, este rugat să nu răspundă imediat, ci să mai reflecteze...
b) Scurtarea perioadei de negociere - prin fixarea unui moment-limită. Ea constă
în plasarea "adversarului" într-o poziţie de constrângere temporală şi acţională, făcându-l să
creadă fie că trebuie să profite repede de o ocazie, fie că trebuie să evite un pericol.39
Cazul cel mai obişnuit este cel al clientului care şi-a rezervat biletul de întoarcere cu avionul
şi pentru care data plecării se apropie cu repeziciune.
Tehnicile falselor concesii
a) Tehnica celor patru trepte - După ce analizează situaţia, negociatorul îşi fixează
patru soluţii, ierarhizate după propriul interes şi după şansele de acceptabilitate din partea
partenerului.
treapta a patra - soluţie inacceptabilă pentru sine şi prezentată în mod caricatural,
numai de formă.
treapta a treia - soluţie nu prea avantajoasă pentru sine, dar cu siguranţă acceptabilă
pentru partener, care va fi adoptată doar în caz de repliere.
treapta a doua - soluţie acceptabilă pentru sine şi, probabil, şi pentru partener.
treapta întâi — soluţie ideală pentru sine, dar dificil de admis pentru partener.
Negociatorul prezintă la început treapta a patra, insistând asupra absurdităţii ei şi
arătând că este departe de a fi realistă şi echitabilă. Aceasta creează o oarecare destabilizare
38
Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în relaţiile interumane”, Editura
Ştiinţifică, Bucureşti, 1998, p.93
39
Iaşi, 2000, p.110
33
psihologică a partenerului şi facilitează argumentarea critică a treptei a treia. Prin contrast, se

sare apoi la treapta întâi care îl incită pe partener la o poziţie defensivă pentru ca, în final, să
se propună treapta a doua drept compromis final.
b) Tehnica concesiei limită - Un negociator abil poate crea o falsă impresie cu privire
la punctul său de rezistenţă. Întrucât nu există nici o metodă pentru a afla dacă concesia limită
a partenerului este reală sau falsă, contracararea acestei tehnici reclamă examinarea motivelor
care se află în spatele ofertei şi nu a ofertei in sine.
c) Tehnica "prafului în ochi" - Un negociator poate să obţină un avantaj de la partener
manifestând o falsă dorinţă. De exemplu, partenerul cere o concesie care nu reprezinta mare
lucru. În loc să i-o acorde imediat, negociatorul utilizează un subterfugiu, supralicitând
valoarea concesiei cerute. Este important ca în acest caz negociatorul să nu dezvăluie
importanţă, mai mare sau mai mică, pe care o acordă vreunui punct al negocierii.
Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaţiilor partenerului. De
exemplu, partenerul poate invoca o hotărâre a guvernului său privind procentajul taxelor.
Această afirmaţie nu trebuie să fie acceptată atâta timp cât nu a fost verificată. Cele mai
sigure surse de verificare în acest sens sunt relaţiile de afaceri şi camerele de comerţ ale ţării
în care se negociază. Eventualitatea unor înţelegeri între companiile naţionale si guvernul
respectiv nu trebuie exclusă. Politica comerciala a unui guvern poate fi cunoscută prin
studierea altor contracte aprobate de acel guvern.
Variantă: Tehnica "deplasării atenţiei": se invocă pretenţii şi acţiuni secundare sau
chiar inventate, formulate în mod imperativ pentru ca, în urma refuzului scontat al
partenerului, "să se mulţumească" cu obiectivele principale urmărite de la bun început. În
acest mod, adevărata miză a negocierii i se ascunde partenerului.
Tehnicile emoţionale
a) Tehnica "învăluirii" - Este tehnica miliardarului american Howard Hughes care
constă în negocierea cu "speranţele oamenilor", promiţându-le profituri mari şi ocazii unice şi
determinându-i astfel să-şi făurească vise.
Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul critic al partenerului de
afaceri. Având câteva reuşite cinstite la activ, el inspiră încredere. Oferta acestuia este
întotdeauna "exclusivă", iar pentru această ofertă el va pretinde întotdeauna că este foarte
solicitat.
Crearea unui climat de apropiere afectivă de partener se realizează vorbindu-i acestuia
pe un ton amical, cald şi utilizând formule ca: "relaţia noastră a devenit de mult o legătură
trainică, dragă prietene" sau "dintre toţi partenerii noştri, pe dumneavoastră vă simpatizăm cel
mai mult". În aceste condiţii, atitudinea celuilalt negociator, chiar dacă nu este strict
simetrică, trebuie să fie cel puţin binevoitoare şi înclinată să facă concesii.
b) Tehnica "enervării" partenerului - Este contrariul tehnicii învăluirii. Însuşi faptul
de a negocia provoacă o emoţie, o tensiune, un stres. Atât timp cât acestea se menţin în limite
normale stresul este benefic (absenţa oricărei emoţii este neproductivă). Dacă însă încordarea,
tensiunea negociatorului cresc exagerat, starea lui psihică şi activitatea cognitivă se
34
deteriorează.40 Partenerul profită uneori de ambianţă tensionată cu scopul de a cuceri avantaje

pe care într-o ambianţă calmă nu le-ar putea obţine.
Sursele de stres sunt numeroase:
- crearea unor condiţii improprii (lipsa aerului condiţionat, vara; frigul, iarna),
- schimbarea de mai multe ori a cadrului negocierii,
- tergiversarea,
- comportarea agresivă a partenerului. Duşmănia personală între parteneri sau
prezenţa unui terţ ostil creează de asemenea o situaţie tensionată
c) Tehnica culpabilizării - Forţa economică a unui negociator îl incită pe partenerul
său dintr-o ţară mai puţin dezvoltată să-i stârnească simpatia făcând caz de relativa sa sărăcie,
de lipsa de experienţă sau de slăbiciunile sale de tot felul. Tehnica tipică este nu
argumentarea poziţiei sale în negociere, ci atragerea atenţiei asupra necesităţilor sale.
Răspunsuri ca: "sunt de acord cu dumneavoastră, dar am mare nevoie de un anume lucru... "
sunt obişnuite în acest caz.
În negocierea comercială partenerul poate să te învinovăţească pentru o greşeală,
oricât de neînsemnată, pe care ai comis-o (o întârziere la o şedinţă, un document pe care nu l-
ai adus la timp) dramatizând la maximum "daunele" provocate.
Contracararea acestei tehnici agresive reclamă cunoaşterea mecanismelor sale
psihologice. Partenerii pot încerca să te facă să te simţi vinovat pentru a te sensibiliza să faci
concesii. Regula principală pe care trebuie să ţi-o aminteşti în aceste situaţii este că nu trebuie
niciodată să-ţi asumi o vină care nu a fost demonstrată.
Tehnicile duale de negociere
a) Tehnica celor două feţe ale lui lanus - Cunoaşterea partenerului începe cu
cunoaşterea locului său în ierarhia firmei. A şti dacă măcar unul dintre interlocutorii aşteptaţi
la masa tratativelor are autoritate decizională este un factor esenţial pentru succesul
negocierii. Acest lucru se realizează fie contactând surse exterioare, fie prin întrebări directe.
Se întâmplă, însă, ca un negociator să declare că are o putere de decizie mai mică decât o are
de fapt pentru a-şi menaja timpul de gândire, a tergiversa un răspuns prea direct sau a-l pune
pe client în situaţia de a renunţa la unele concesii.
b) Tehnica scoaterii din mânecă a Marelui Patron - După perfectarea înţelegerii
finale, una din părţi afirmă că noul contract trebuie aprobat mai întâi de preşedintele firmei,
ceea ce-l transformă într-un simplu proiect (care va suferi modificări, schimbări de clauze
etc.)
Uneori, această tehnică reuşeşte şi partea străină acceptă compromisuri inacceptabile
doar ca să evite pierderea a zeci de ore consacrate negocierii. Dar, alteori, partenerii
consideră acest procedeu inacceptabil şi renunta definitiv la contract.
Modalităţi de contracarare:
40
p.110.
35
- partenerul trebuie să insiste, cu mult tact, ca aprobarea fiecărui punct să fie acordată
înainte de a se trece la alte puncte de care depind aspectele majore ale contractului;
- să se prevină partenerul, de la bun început, că în cazul în care acordul va fi supus
controlului de către superiori, iar aceştia cer alte concesii sau modificări, atunci întregul
contract va fi supus renegocierii;
- insistenţa ca factorul decizional să ia parte de la bun început la negocieri.
c) Tehnica „Da, dar..."
Se concretizează prin acordul partenerului cu propunerile care i se fac, fiecare acord
fiind însă însoţit de o cerere complet nouă. 41
Contracarare:
- prevenirea partenerului încă de la prima sa tentativă că toate punctele de pe agenda
de lucru vor trebui renegociate în cazul în care se introduce un punct nou;
- redeschiderea negocierii privind punctele anterioare şi/sau introducerea unor noi
puncte proprii.
d) Tehnica implicării altor parteneri în negociere - Practicată în negocierile
internaţionale de anvergură. Când un om de afaceri nu vrea să facă o concesie, dar nici nu
este în poziţia de a o respinge, poate decide să aducă şi alte părţi la masa negocierilor, care să
aibă motive întemeiate împotriva acceptării concesiei. Astfel, se apelează uneori la propriul
guvern, spunând: "Tranzacţia ne-ar interesa foarte mult, dar avem mâinile legate de guvern ".
Se poate aduce la masa tratativelor şi un grup interesat (o grupare ecologică, de
exemplu) care să se opună concesiei cerute. Cel mai des, persoana sau grupul la care se
apelează nu sunt prezente fizic la negocieri, dar îşi pot manifesta opoziţia, de exemplu, în
presă, la televiziune, sau, în unele cazuri, pot organiza o demonstraţie chiar în faţa clădirii
unde se desfăşoară negocierile.
Tehnicile extremiste
a) Tehnica ultimativă - Această tehnică implică destule riscuri, întrucât unul din
parteneri acţionează împotriva aşteptărilor şi chiar a intereselor celorlalte părţi, fără să ştie
care va fi reacţia acestora.
b) Tehnica faptului împlinit - Deşi conţine o doză mare de risc, este tentantă şi, din
această cauză, folosită frecvent pentru testarea poziţiei partenerului. În realitate, se acţionează
conform propriilor motivaţii şi se aşteaptă reacţia partenerului. De asemenea, stratagema este
folosită în situaţii grave, concertată cu cea a „surprizei".42 Ca şi tehnica ultimatumului,
elimină orice altă alternativă. În majoritatea cazurilor, ea este dăunătoare relaţiei dintre
parteneri.
c) Tehnica ameninţării şi tehnica zădărnicirii acesteia - Partenerul emite cereri
excesiv de mari pe un ton care să inspire teama. După o pauză planificată pentru a mări
41
Iaşi, 2000, p.85
42
Ştiinţifică, Bucureşti, 1998, p.94
36
sentimental de frică, negociatorul agresiv se oferă să reducă din pretenţii, cu condiţia ca

partenerul să accepte concesiile care i se cer.43
Negociatorii fără principii morale practică atacul la persoană în loc să atace poziţia
interlocutorului sau conţinutul cererii/ofertei sale. Aceasta tehnică profită de o eventuală lipsă
de siguranţă a partenerului, care poate fi ameninţat, de exemplu, că va fi pedepsit dacă
superiorii vor afla că nu vrea să coopereze. La ameninţare se adaugă deci umilirea.
Cea mai bună tehnică defensivă constă în ignorarea ameninţărilor şi adoptarea unei
atitudini credibile, de încredere în forţele proprii. Prima reacţie a celui care primeşte
ameninţări este să le evalueze credibilitatea şi eventualele consecinţe. Există mai multe
atitudini posibile:
-să pui la îndoială credibilitatea ameninţării;
-să pui la îndoială faptul că ai pierde ceva dacă ar fi îndeplinită;
-să ignori ameninţarea sau să te faci că nu o înţelegi;
-să pui tu însuţi în practică ameninţarea partenerului;
-să ameninţi la rândul tău.
Această ultimă tehnică este cea mai periculoasă, căci poate duce la ruperea relaţiei şi
în acest fel toţi vor pierde. Sunt preferabile alte trei tactici verbale:
-propunerea de a face o pauză: simpla trecere a timpului poate risipi o atmosferă
ameninţătoare şi negocierea poate reîncepe pe noi baze;
-evidenţierea naturii neprincipiale a ameninţării: îndemnand partenerul să
reexamineze premisele pe care se bazează poziţia sau cererea lui, i se va da prilejul să
redevină raţional (atenţie la ton, la atitudine, la privire!);
-ignorând ameninţarea sau afirmând că nu o înţelegi poţi readuce discuţia pe terenul
problemelor de rezolvat în mod concret.
Formularea de întrebări menţine relaţia şi contactul îl poate face pe partener să
renunţe la ameninţare, căci răspunzând la întrebări este forţat să vorbească civilizat şi
tensiunea se reduce.
7.3. Tactici de negociere

Dacă prin tehnică se înţelege "totalitatea procedeelor întrebuinţate pentru a-şi atinge
un anume scop", definiţia tacticii se referă la "un maximum de eficacitate" (DEX, 1984).
Tehnicile structurează negocierea în mod decisiv, referindu-se la acestea în mod global 44.
Dar, odată cu acestea, partenerii utilizează tactici, pe care le putem defini drept tehnici
fragmentare - ceea ce explică faptul că, de multe ori, denumirea unei tehnici este aceeaşi cu a
unei tactici, diferenţa dintre ele constând în durata sau amploarea folosirii lor. Acestea se
43
Oradea, 2002, p.164
44
Oradea, 2002, p.169
37
folosesc de cele mai multe ori spontan, în dinamica parţial imprevizibilă a negocierii, iar
selectarea lor depinde de conjunctura, dar şi de personalitatea, experienţa şi abilitatea
negociatorului.
7.3.1. Tipologia tacticilor şi tehnicilor de negociere

Încercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi împărţite, mai întâi, în
ofensive şi defensive. Abordarea oricărei tactici trebuie să fie însă flexibilă şi adaptabilă
ordinii subiecţilor, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesităţii, timpului
disponibil, tacticii aparente şi să se integreze în strategia generală adoptată.
În cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales întrebările de testare, ce urmăresc
descoperirea punctelor slabe de apărare a partenerului, înainte ca acesta să se lanseze în atac.
În acest fel, partenerul va fi obligat să ofere explicaţii suplimentare, să dezvăluie astfel
intenţii ascunse, să treacă în defensivă. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul
dinamic, cooperant şi plin de iniţiativă.
Tacticile defensive - urmăresc ca, sub diferite pretexte, partenerul să fie determinat să
repete expunerea deja făcută. În acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingător. Mai mult,
repetarea creează un moment de respiro şi posibilitatea de a câştiga timp pentru o analiză mai
profundă a argumentelor partenerului. Tot în cadrul tacticilor defensive, se înscrie şi aceea de
a spune numai atât cât este absolut necesar, încercându-se astfel să se determine partenerul să
vorbească, să "se dea de gol".
Pe parcursul negocierilor sunt utilizate şi alte tactici, de genul tergiversării, politeţii
exagerate, linguşirii, reproşului, intimidării, apelului la simţăminte, la "lucruri sfinte",
recurgându-se la obosirea partenerului, la întreruperi, la contraîntrebări etc., cele mai multe
dintre acestea, precum şi altele, urmând a fi prezentate în cele ce urmează.
La fel de diverse sunt şi tehnicile de negociere, unele dintre acestea fiind tehnici de
bază, altele constituindu-se în variante ale acestora. Toate categoriile de tactici si tehnici de
negociere pot fi şi, de cele mai multe ori, sunt utilizate în procesul negocierii de către ambele
echipe, urmând ca cea care le stăpâneşte cel mai bine, cea mai abilă şi cu mai multă
experienţă, în general negociatorul cel mai bine pregătit, să aibă câştig la încheierea
negocierii, respectiv a afacerii. Desigur, pe parcursul procesului îndelungat al negocierii se va
recurge la o combinare a tacticilor şi tehnicilor de negociere, în funcţie de împrejurările
concrete şi mai ales de poziţia în negociere a partenerului.
7.3.1.1. Tactici ofensive

Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de
iniţiativă. Numai în rare cazuri poate să fie utilizată o singură tactică ofensivă în procesul
negocierii. De cele mai multe ori se recurge la o combinare a tacticilor în funcţie de
împrejurări şi de poziţia adoptată de oponent, în multe cazuri tacticile ofensive sunt
substituite de cele defensive sau combinate cu acestea, în funcţie de fenomenele care apar în
38
cursul dezbaterilor. Totul depinde de măiestria negociatorului şi de sfaturile pe care le

primeşte de la membrii echipei sale de negocieri45.
a) Suita de întrebări
Aceasta este compusă din trei întrebări:
- întrebarea de testare,
- întrebarea specifică
- întrebarea de atac.
Testarea constă într-o întrebare de tatonare a poziţiei oponente în scopul descoperirii
de la început a punctelor slabe. În cazul în care acestea sunt descoperite, lucrurile se
simplifică şi negociatorul aflat în ofensivă poate trece direct la întrebarea de atac care să-i
permită ajungerea rapidă la concluzia finală. De cele mai multe ori însă lucrurile nu sunt chiar
atât de simple întrucât şi echipa oponentă dispune de propria strategie şi tactică de negociere.
De aceea, în cazul în care întrebarea de testare nu duce la rezultatele scontate, se
recurge la o a doua întrebare, care este întrebarea specifică, temeinic fundamentată. Aceasta
se referă la condiţiile de calitate, nivel tehnic, metode de calculare a nivelului de preţ,
ambalaj, condiţionare, transport, modalităţi de plată etc. La întrebarea specifică răspunsul nu
poate fi evitat şi el trebuie să fie precis. Cu alte cuvinte se trece la negocierea de fond. După
epuizarea analizei comune specifice, urmează întrebarea de atac a cărei forţă rezidă în gradul
de informare şi de documentare.
b) întrebarea „DA sau NU" - Această tactică trebuie să fie aplicată, în mod normal, la
finalul unor discuţii anevoioase, după ce au fost clarificate aspectele de fond şi unul din
parteneri a avut iniţiativa să tragă concluzia finală, constatând că partenerul său este ambiguu
şi nedecis. Este evident că orice prelungire a discuţiilor ar fi inutilă şi chiar nocivă. De aceea,
el recurge la întrebarea ultimativă „DA sau NU".
În cazul în care chiar de la începutul negocierii unul din parteneri recurge la această
tactică, excluzând orice posibilitate de manevrare din partea oponentului său, înseamnă că el
se situează pe o poziţie dură, de dictat, are pe piaţă o poziţie net dominantă şi este un
negociator needucat, cel puţin sub aspect psihologic. Oponentul nu are decât alternativa
retragerii din negocieri sub forma elegantă a amânării lor .
Întrebarea "DA" sau "NU" poate fi utilizată, de multe ori cu succes, când dorim să
destrămăm poziţia negativistă adoptată în mod cronic de către partener, îi vom pune întrebări
la care să nu poată răspunde decât prin "DA". Ca alternativă, întrebările pot fi astfel
formulate încât oponentul să nu poată răspunde decât prin „NU". Se va continua cu astfel de
întrebări până când partenerul se va enerva şi, de multe ori, va căuta soluţii de apropiere, îl va
afecta foarte mult mai ales un şir constant de răspunsuri prin „NU".
c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente - Este o tactică
necinstită la care recurge negociatorul cu o structură morală dubioasă, incompetent şi
needucat. El profită de slăbiciunile unor membri ai echipei oponente, cu deosebire de
45
39
slăbiciunile şefului echipei oponente şi exercită asupra lor presiuni necinstite, într-o varietate
de forme rafinate, pentru sporirea forţată a profitului şi, în general, pentru atingerea
obiectivului propus, precum: flatare, constrângere, corupţie, şantaj.
Flatarea - este de multe ori folosită când negociatorul în cauză constată că oponentul
său este un îngâmfat căruia îi place să fie lăudat. Cu deosebire cad în cursa flatării
negociatorii tineri, neexperimentaţi: „vă rog să mă iertaţi domnule X dacă am să spun că îmi
place foarte mult modul în care abordaţi problemele; nu ştiu ce experienţă aveţi în negocieri
întrucât constat că sunteţi foarte tânăr, dar cu o solidă pregătire şi cu o vastă cultură; nu vreau
să vă flatez, să nu mă înţelegeţi greşit, nu intră în caracterul meu să vorbesc fără rost, dar sunt
fericit că am un asemenea oponent şi sunt sigur că ne vom înţelege uşor spre folosul ambelor
părţi; vă rog să nu vă supăraţi dacă îmi permit să vă întreb ce şcoli aţi frecventat ?" (sau altfel
spus: vai ce pene frumoase aveţi, ce capabil sunteţi, ce prietenos, dacă aţi şi cânta puţin .
corbul se infatuează şi deschide pliscul, cade caşul, vulpea îl mănâncă).
Constrângerea - este aplicată în situaţii dificile pentru oponent care este nevoit să facă
concesii maxime şi să încheie tranzacţia pe care o negociază. Partenerul, lacom, iraţional,
ignoră perspectiva relaţiilor cu oponentul său şi acţionează dur, îl aruncă peste bord. Ştie că
în acel moment oponentul nu are de unde să cumpere marfa respectivă decât de la el sau dacă
oponentul este vânzător, ştie că nu are unde să plaseze marfa ce se negociază dacă el nu i-o
cumpără. Se încalcă principiul avantajului reciproc, pe calea constrângerii. Oponentul este
ameninţat cu pierderea termenului de livrare, reducerea cantităţii, înrăutăţirea calităţii,
anularea ofertei sau, după caz, cu anularea comenzii etc.
Corupţia - este o tactică aplicată de un negociator necinstit în măsura în care a
depistat în echipa oponentă unul sau mai mulţi membri necinstiţi şi mai ales dacă reuşeşte să
corupă pe şeful echipei oponente. Pe ascuns, membrilor corupţi din echipa oponentă li se
oferă importante sume de bani sau alte avantaje materiale spre a divulga anumite intimităţi
comerciale şi spre a pleda pentru acceptarea condiţiilor propuse la masa negocierilor de
corupător. Din nefericire se practică pe scară largă în cazul licitaţiilor organizate de stat, în
ţările în curs de dezvoltare, pentru adjudecarea contractelor de investiţii pe bază de cooperare
internaţională. Sunt mituiţi membrii comisiilor de adjudecare. Descoperirea lor este pasibilă
de pedepse aspre (legile islamice prevăd pedeapsa capitală).
Şantajul - are la bază ameninţarea oponentului cu dezvăluiri din viaţa Iui intimă,
menite să-l compromită moral sau profesional. Şantajistul se documentează şi dacă este cazul
depistează anumite fapte reprobabile din viaţa oponentului său. Sau, de cele mai multe ori, îl
ademeneşte pe acesta să comită fapte potrivnice integrităţii lui morale sau potrivnice
interesului firmei pe care o reprezintă. Apoi îl constrânge să-i accepte la negocieri punctul de
vedere, ameninţându-l cu divulgarea faptelor comise.
Un negociator cinstit şi intransigent nu se lasă şantajat şi mai ales ademenit, în cazul
în care a greşit, va dovedi curajul necesar să mărturisească firmei pe care o reprezintă că într-
un moment de slăbiciune a greşit şi este şantajat. Firma îl va schimba de la negocierile
respective, dar nu va renunţa la serviciile lui, apreciind cum se cuvine cinstea dovedită.
40
d) Comportarea arbitrară - Această tactică este specifică celui puternic şi îngâmfat

care se sprijină pe marile posibilităţi ale firmei pe care o reprezintă de a vinde sau de a
cumpăra, firmă care deţine o poziţie de dominare pe piaţa externă. În realitate, negociatorul
care recurge la comportarea arbitrară face un mare deserviciu firmei sale şi ori de câte ori este
depistat de conducerea firmei este înlăturat. Un principiu elementar al diplomaţiei comerciale
spune că niciodată nu trebuie să faci presiuni asupra oponentului pe cale de comportare
arbitrară sau sub orice altă formă, indiferent de poziţia pe care o ai pe piaţă, întrucât vei
provoca fisuri în bunele relaţii comerciale.
Cel care aplică această tactică mizează pe faptul că oponentul său se va comporta în
mod raţional. Poziţia lui privilegiată pe piaţă îl determină să respingă fără eforturi orice
argumentare logică i s-ar aduce, ceea ce nu va face nici o dată un negociator de elită. În cazul
în care ambii negociatori aplică tactici arbitrare, negocierile se soldează cu un eşec rapid şi
total.
e) Iritarea oponentului - Este tactica adoptată de negociatorul slab, nedocumentat,
care mizează pe posibilitatea de iritare a oponentului său spre a-l determina să se supere, să
divulge multe din intimităţile comerciale pe care le deţine sau de către negociatorul de rea
credinţă care de la primele tatonări psihologice şi-a dat seama că are un oponent coleric foarte
sensibil, uşor de iritat.
Se înţelege că propunerile nelogice, sâcâitoare, jenante, pot să supere numai pe un
negociator slab, lipsit de înţelepciune, obosit fizic sau psihic, în faţa unui negociator calm,
răbdător, impasibil la presiunile care enervează, tactica iritantă a partenerului său nu are nici
un efect.
Când iritarea îşi atinge scopul, provoacă dezechilibrul în gândirea celui afectat, îl
împinge la pripeală în luarea deciziilor, la dezvăluiri de secrete comerciale, toate soldate cu
pierderi de beneficiu.
f) Acceptarea aparentă - Este o tactică extrem de rafinată, seducătoare, care dă
impresia falsă că oponentul este de acord cu toate argumentele partenerului său şi cu
propunerile pe care le face. El adoptă deci o poziţie activă de aprobare aparentă, creând astfel
o bună atmosferă de negociere. Nu respinge nici o propunere şi-l lasă pe partener să epuizeze
toate argumentele. Va avea grijă întotdeauna să-şi păstreze mici rezerve „nevinovate", mai
mult formale în aparenţă, dar în realitate cu un profund conţinut: „suntem de acord cu preţul
propus de dv. care nu ni se -pare exagerat. Desigur va trebui în final să vedem şi corelarea lui
cu parametrii de calitate"; „suntem de acord să vă acordăm un credit de şase luni cu o
dobândă rezonabilă. Desigur, va trebui să vedem condiţiile de ansamblu ale creditului şi
contractului" etc.
În final, oponentul, care şi-a dat în aparenţă consimţământul, va acţiona decisiv,
practic anulând consimţământul dat, prin contrapropuneri consistente, clădite pe dezvăluirile
făcute de partenerul său.
Un oponent bine pregătit nu se va lăsa antrenat de acceptarea aparentă a partenerului
său şi va propune consemnarea în scris, sub semnătură, a rezultatelor pe trepte de negociere.
41
g) Propunerea contrariului - Este o tactică de şicană, de tatonare şi de iritare. La orice

propunere logică a oponentului, negociatorul în cauză propune ceva în contrast, chiar dacă
această propunere este ilogică. Dacă unul propune condiţia de livrare FOB, celălalt propune
CIF şi în momentul în care este acceptată, revine şi propune FOB. Cu alte cuvinte este tactica
negociatorului suspicios la orice propunere a partenerului său şi de aceea propune de mai
multe ori contrariul cu intenţia evidentă de a-l obosi şi supăra.
Este mult folosită la negocierea textelor de contracte când fraze logice sunt de multe
ori transformate în ilogice prin inversare. Sunt situaţii când cel care are un astfel de partener
face de la început propuneri ilogice care prin inversare să devină logice, făcându-l pe partener
să renunţe la o asemenea tactică destructivă.
h) Uliul şi porumbelul - Constă în poziţia agresivă, în forţă, adoptată de primul
vorbitor, care formulează pretenţii exagerate, uneori paradoxale, urmând să facă concesii
„porumbelului" care, timid, în aparenţă speriat, în mod fin şi delicat, caută soluţii de refugiu
pentru a nu cădea în ghiarele uliului închipuit. Este o tactică utilizată cu precădere în cadrul
strategiei „simulacrul".
Exemplu: „Firma noastră vă este o firmă prietenă şi doreşte să cumpere întotdeauna
cu prioritate de la Dvs., dacă vă adaptaţi la realitatea pieţii. Trebuie să recunoaşteţi că aveţi
un preţ de ofertă cu 80% peste preţul caracteristic al pieţii. Nu oferiţi nici o amânare de
plată deşi piaţa este invadată cu oferte de mobilă, de diferite stiluri modernizate, cu amânări
de plată de peste 6 luni. Plata prin acreditiv nu mai este la modă. Astăzi între firmele de
reputaţie, cum sunt cele două firme ale noastre, plata se face în cont deschis, pe bază de
încredere etc.
Dacă porumbelul este înţelept îl lasă pe uliu să obosească şi îl invită să se
convertească în porumbel, în vederea înţelegerii pe baze comercial realiste.
Desigur, dacă porumbelul, în exemplul nostru, are dificultăţi de desfacere, dar nu de
ordinul celor formulate de uliu, va trebui să dea dovadă de multă răbdare şi rafinament, să se
retragă din faţa agresiunii uliului, prin concesii minore, rezonabile, în tonul realităţilor
conjuncturale. Numai aşa tactica uliului va fi contracarată şi el va obosi, de. multe ori
renunţând la pretenţiile exagerate. Este clar că un porumbel nepregătit, negociator de ocazie,
naiv, neexperminetat, va fi pradă sigură a uliului, pasăre de pradă.
7.3.1.2. Tactici defensive

a) Pretinsa neînţelegere - Prin aceasta se urmăreşte smulgerea a cât mai multor
informaţii de la partener, făcându-l să repete propunerile şi argumentele etalate, sub pretextul
unei veşnice neînţelegeri. Scena este bine regizată, cel în cauză adoptând o poziţie pasivă de
ascultare şi de nemulţumire de sine că nu înţelege. El merge până acolo încât se miră ce s-a
întâmplat cu el în ziua respectivă de este greu de cap: „este foarte important ce spuneţi şi am
înţeles unele lucruri care mi se par logice, dar nu am înţeles totul, v-aş ruga să, repetaţi".
Oponentul repetă şi se străduie să dea amănunte. Partenerul îi mulţumeşte, oftează şi
se întristează, pozând în victimă care a suferit ceva de natură patologică, întrucât nu reuşeşte
să înţeleagă toată propunerea făcută. Crede că este suferind sau într-o gravă eclipsă de
42
percepere şi de memorie. Cu respect îl roagă pe oponent să mai repete şi dacă se poate mai
dezvoltat sau să permită diferiţilor specialişti din echipa de negocieri să facă completări şi
dezvoltări, îi pare nespus de rău că-l oboseşte pe colegul său şi cere repetări şi explicaţii
suplimentare.
În realitate el este foarte receptiv, numai ochi şi urechi, înregistrând toate peroraţiile
debitate de echipa oponentă, căutând în final să depisteze expunerile neconcordante, punctele
slabe. Este evident că cel care vorbeşte mult, face şi greşeli multe, greşeli care se amplifică
dacă iau cuvântul şi unii specialişti din echipa de negocieri spre a da explicaţii „tehnico-
ştiinţifice", cu lux de amănunte, din orgoliu profesional, dezvăluind, indirect, intimităţi
comerciale.
b) Tactica „DA, DAR" - Este o tactică care îşi propune să producă obscuritate şi
ambiguitate, în scopul derulării echipei oponente. Se utilizează de negociatorul şiret sau de
cel de o prudenţă exagerată, nedispus să facă decât concesii minore sau deloc. „Da, dar"
poate să însemne „da", „poate" sau „nu". Uneori se utilizează în situaţii în care negociatorul
este somat să dea răspunsuri imediate şi el are nevoie de timp pentru examinarea problemelor
complexe ivite.
Oponentul naiv poate înţelege prin „Da, dar" că partenerul său îi acceptă propunerea,
păstrând unele rezerve minore, iar oponentul competent îşi dă seama de natura confuză a
tacticii partenerului său şi nu se lasă antrenat într-un dialog dirijat de această tactică, prin care
se urmăreşte smulgerea de cât mai multe destăinuiri contradictorii, ca şi în cazul „pretinsei
neînţelegeri" însă pe o cale mai rafinată.
c) Contraîntrebarea - Se aplică de multe ori de către orice negociator în situaţii
critice, de încordare a dezbaterilor, ca rezultat al unor întrebări dure, nediplomatice, iritante.
Contraîntrebarea se referă la probleme colaterale, având ca scop să abată atenţia de la
starea conflictuală existentă, prin dislocare şi proiecţie într-un alt domeniu înrudit. Se
urmăreşte înseninarea atmosferei negocierilor, în scopul dirijării discuţiilor pe făgaşul raţiunii
şi al bunei cuviinţe. „Credem că recunoaşteţi că rafinăriile pe care le construiţi sunt de un
nivel tehnic inferior, vechi de 50 de ani ?". întrebarea este dură şi incorectă. Oponentul
recurge la o contraîntrebare: „Ce informaţii aveţi despre gradul de fiabilitate a utilajelor pe
care ni le-aţi livrat spre a fi integrate în rafinăria utilizată de noi în ţara X cu doi ani în urmă,
rafinărie apreciată şi de specialiştii dv. ?'.
d) Tactica problemelor de paie - O problemă de paie este fără valoare, ca şi un „om
de paie", adică un om de nimic. Tactica clădită pe această bază urmăreşte introducerea în
negocieri a unor pretenţii exagerate, uneori chiar absurde, deci a unor pretenţii de paie fără
valoare în sine, cu scopul de a fi retrase în procesul negocierilor, dându-se impresia echipei
oponente că susţinătorul acestor pretenţii este o persoană elastică, predispusă sa facă mari
concesii, de unde necesitatea ca şi partenerul său să fie conciliant şi să accepte compromisuri
substanţiale.
De exemplu, contrar uzanţelor, negociatorul care doreşte să cumpere locomotive
electrice recurge la pretenţii neuzuale precum: vânzarea să i se facă în condiţii de credit pe 10
ani, cu dobândă de 2% pe an, cu plata 10% în dolari şi 90% în compensaţie cu citrice şi
43
măsline, rambursarea creditului să înceapă după o perioadă de graţie de doi ani, fără plata
unui avans şi cu un termen de garanţie de 15 ani. În timpul negocierilor el renunţă treptat la
toate aceste pretenţii de paie, făcând presiuni asupra ofertantului să-i facă concesii de preţ.
Această tactică dă unele rezultate când cel care o utilizează are o poziţie de dominare pe
piaţă, în sectorul produselor pe care le negociază.
e) Amânarea discuţiilor - Se aplică ori de câte ori apar în negocieri probleme greu de
rezolvat, fiind nevoie de un anumit timp de analiză colectivă. Amânarea discuţiilor mai poate
fi cerută de oricare din negociatori când oponentul său se manifestă ca o persoană dificilă,
incorectă, ce recurge la metode de iritare sau adoptă o poziţie arbitrară. De reţinut este faptul
că un bun negociator nu va recurge niciodată la întreruperea bruscă a dezbaterilor, indiferent
de manifestarea oponentului său. El va recurge întotdeauna la amânarea discuţiilor sub
pretextul că trebuie reanalizat mandatul primit, în „lumina" argumentelor aduse de oponentul
său.
f) Obosirea echipei oponente - Este o tactică foarte rafinată şi ademenitoare, greu de
respins. Prin aceasta se urmăreşte obosirea fizică şi psihică a membrilor echipei de negocieri
oponente. Metodele folosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinzând de locul unde
se duc negocierile, de anotimp, de climă şi de multe alte împrejurări.
O delegaţie sosită din Europa în Asia, Australia sau America, în ţări cu mare diferenţă
de fus orar, are nevoie de odihnă şi de adaptare. Invitarea ei să negocieze la câteva ore de la
sosire o pune în situaţia de a nu putea dispune de plenitudinea condiţiei fizice şi psihice, ca
urmare a oboselii acumulate în timpul transportului şi din cauza lipsei de acomodare. Foarte
incomod va fi pentru această echipă să negocieze în condiţii de căldură şi umezeală excesivă
său de geruri excesive, mai înainte de acomodare. Prelungirea negocierilor în orele de noapte
de asemenea poate să afecteze condiţia fizică şi psihică. Dar cea mai rafinată metodă utilizată
de echipa de negocieri din ţara gazdă constă în amplificarea manifestărilor protocolare, cu
mărturisirea că se străduieşte să creeze condiţii optime de viaţă musafirilor, program încărcat
de spectacole şi distracţii în orele târzii de noapte, mese bogate cu mult alcool, introducerea
de alcool în camerele în care locuiesc membrii echipei musafir, organizarea de excursii
excesive şi obositoare. Soluţia este una singură: să fie respinse diplomatic aceste manifestări..
g) întrebarea „DE CE ?" - Este o tactică în aparenţă defensivă, menită să îl determine
pe partener să dea cât mai multe explicaţii logice, care să fie folosite de cel care întreabă ca
argumente de combatere.
Contratactica la asemenea întrebări repetate (chiar până la exasperare) constă în
formularea de răspunsuri scurte, generale. Întrebările pot continua, cu speranţa că oponentul
va ceda şi va da mai multe explicaţii, unele care să-i fie defavorabile.
h) Lipsa de împuternicire - Este o tactică clasică de defensivă. Folosită cu grijă, poate
da rezultate în situaţii dificile, când în mod eronat cel în defensivă s-a angajat prea mult şi
doreşte să se retragă în mod elegant, în realitate, el a aflat că poate să obţină condiţii
superioare pe altă piaţă sau în relaţia cu alt partener. Este vârât la colţ şi încearcă să scape.
Partenerul, bine documentat, ajuns spre finalul negocierilor, îi acceptă rapid toate
pretenţiile spre a grăbi încheierea contractului.
44
Ce poate să mai facă partenerul în defensivă în ceasul al douzecişipatrulea decât să

afirme că nu are împuternicire şi cere amânarea negocierilor. Desigur, lipsa de împuternicire
invocată deranjează întregul proces al negocierilor parcurs. De aceea, negociatorul care se
teme că partenerul său va putea recurge la asemenea tactică, va întreba de la început: „Aveţi
împuternicire de a încheia contractul, fără a fi nevoie de aprobare superioară, ulterioară".
CAPITOLUL NR.8
COMUNICARE ŞI NEGOCIERE INTERCULTURALĂ
STILURI DE COMUNICARE ŞI NEGOCIERE
Este folositor să cunoaştem cât mai multe amănunte despre obiceiurile altor
naţionalităţi, pentru a putea judeca propriile noastre obiceiuri într-un mod sănătos şi pentru a
nu ne imagina că tot ce este diferit de stilul nostru este ridicol sau ilogic, aşa cum fac deseori
cei ce nu au văzut nimic diferit.
Una din cele mai mari greşeli apărute în orice discuţie referitoare la practicii de
negociere este ignorarea diferenţelor dintre culturi. Ceea ce face ca o persoană să fie un bun
negociator într-o cultură poate să nu funcţioneze în altă cultură. Accentul plasat pe anumite
aspecte, precum şi ordinea şi modul în care diferitele elemente ale negociei sunt abordate, pot
diferi în mod radical între culturi.46
De exemplu, managerii japonezi descriu negociatorii eficienţi ca fiind foarte dedicaţi,
capabili să perceapă şi să exploateze puterea, capabili să câştige respect şi încredere, integri,
buni ascultători şi vorbitori. Managerii americani pun accent nu pe cunoştinţele referitoare la
produs şi abilităţile verbale, în timp ce pentru chinezi, un bun negociator trebuie să fie o
persoană interesantă, să aibă o judecată sănătoasă, să demonstreze cunoştinţe temeinice
despre produs şi să dea dovadă de inteligenţă.
Ca regulă generală, în practica negocierilor internaţionale, este bine ca fiecare
negociator să-şi dezvolte stilul propriu de abordare a strategiilor şi tacticilor, în funcţie de
trăsăturile psihofiziologice care îl caracterizează şi de gradul de cultură la care a ajuns.
Încercarea de a imita stilul altui negociator duce la eşec. Nu îi:stă bine unui coleric să fie
apatic. Prefăcătoria iese imediat la iveală şi îl compromite. Un flegmatic nu poate încerca să
devină agresiv fără a se ridiculiza. Dar şi unul şi altul, prin voinţă şi educaţie, îşi pot corecta
excesurile.47
Separat, fiecare, cel puţin în subconştientul său, va adopta stilul colectiv impus de
tradiţiile şi obiceiurile din ţara sa. Diferenţele de culturi naţionale, deprinderile colective,
tradiţiile, obiceiurile, impun, volens nolens, un anumit stil de comportament. Vom examina
câteva din stilurile caracteristice, în funcţie de ţări şi zone geografice.
46
47
45
8.1. Stilul european

a) Stilul german - Este stilul de identificare exactă a afacerii încă de la început.
Ofertele şi comenzile sunt pregătite cu grijă, spre a putea acoperi orice aspect al negocierilor.
Este un stil clar, ferm şi aproape matematic. Negociatorul german nu va fi niciodată deschis
pentru compromisuri radicale; este bine pregătit, sistematic, conştiincios, fără pretenţii
exagerate. Ofertele făcute au aproape un caracter sacrosant, diminuând la maximum rolul
negocierilor. Dar nu trebuie neglijat nici faptul că acest stil este influenţat şi de credinţa
negociatorilor germani că aparţin unui popor superior, predestinat să-şi impună voinţa prin
precizie şi seriozitate.48
Legea sfântă a concurenţei le temperează însă acest zel şi, în multe împrejurări,îi face
maleabili şi adaptabili pentru a supravieţui. Calea cea mai bună de învingere a acestui stil
constă în acţionarea cu precădere a negociatorului oponent, înainte ca partenerul său să-şi
lanseze „sacrosanta ofertă", prin crearea unui mediu de adaptare la realităţile concurenţei.
b) Stilul francez - Se caracterizează prin eleganţă, elasticitate şi risipă de cultură.
Negociatorul francez clasic preferă să parcurgă trei faze:
faza negocierilor preliminare, de tatonare;
faza negocierilor de principii care să stea la baza deciziilor;
faza deciziilor şi încheierii tranzacţiei de afaceri.
Ajuns în faza finală, negociatorul francez devine ferm şi puţin arogant. El, de la bun
început, preferă franceza ca limbă de negociere şi manifestă oarecare antipatie faţă de limba
concurentă, limba engleză. Nu îşi pune niciodată problema să negocieze în limba germană,
arabă, chineză sau japoneză. Este stilul lui De Gaulle, care în final spune hotărât Da sau Nu,
după caz.
c) Stilul englez - Se caracterizează prin multă flexibilitate şi înţelegere aparentă.
În negocieri, englezul, bine pregătit, pare amator şi naiv. El este de acord cu toate şi cu nimic.
Este deschis, prietenos, apropiat, sociabil şi agreabil. Are un umor natural şi de calitate.
Întotdeauna lasă impresia că este slab pregătit, că nu ştie aproape nimic, că
întotdeauna are de învăţat de la partenerul său pe care îl respectă dar numai în limitele
bunului simţ. Englezul este prototipul unui negociator de clasă. Oare întâmplător limba
engleză a cucerit lumea prin comerţ ?
Stilul englez este stilul lui Churchill care a afirmat că: „nu există prietenii şi duşmănii
veşnice, ci numai interese veşnice" sau, parafrazând, numai interese comerciale veşnice.
d) Stilul nord european - Este un stil rece, reticent, precaut, liniştit. Nordicii
europeni vorbesc puţin şi consistent. Vorbesc rar şi bine gândit, eludând orice înfloritură de
frază. Pot fi uşor cuceriţi numai în fazele iniţiale; în final devin rigizi, suspicioşi, veşnic
nemulţumiţi.
Nordicii umblă cu lupa să depisteze la oponent posibilităţile creative şi să le
exploateze. Speculează la maximum informaţiile furnizate de oponentul infatuat. Suedezii,
48
Jean M. Hiltrop, Sheila Udall – “Arta negocierii”, Editura Teora, Bucureşti 1998, p.108
46
prin excepţie, tind să se apropie tot mai mult de stilul american. Motivaţia de bază a stilului
nord european o constituie buna stare şi puternica trăire a vieţii spirituale creştine. Punctele
lor forte constau în francheţe şi deschiderea spre cooperare şi înţelegere.
e) Stilul mediteranean - Este un stil cald, prietenos, vesel şi exploziv, cu mari
înclinaţii spre mituire (cel puţin în unele regiuni).
Negocierile nu se concep fără largi introduceri, cu saluturi ceremonioase. Orice
echipă oponentă trebuie să fie conştientă că în unele regiuni mediteraneene negocierile
trebuie să fie „unse", mita, fiind un punct central al succesului în încheierea afacerii. Firmele
serioase, de reputaţie, nu pot să se complacă în acordarea de mită şi o acceptă numai indirect,
folosind agenţi locali.
Stilul american
Este stilul care domină în prezent literatura de specialitate, prin forţa pe care au
dobândit-o comerţul şi economia americană. Este un stil care se apropie de cel englez.
Negociatorul american este mai puţin formalist. Intră direct în subiect, după crearea unui
climat cald, sincer, de încredere şi speranţă. Simbolul stilului american îl constituie
bunăstarea materială.49 Americanul negociator are în vedere că singurul lui patron veritabil
este „profitul". El începe negocierile cu optimism şi chiar cu entuziasm. Este adeptul tacticii
jocului în avantaj propriu şi manifestă admiraţie faţă de oponentul care aplică aceeaşi tactică.
El consideră corectă şi loială lupta deschisă pentru un câştig propriu cât mai consistent,
încearcă să focalizeze negocierile către etapa lansării ofertelor.
Americanii fac parte din grupul popoarelor etnocentrice-misionare. Ei sunt convinşi
că felul lor de a fi este „the best way” şi că celelalte popoare ar trebui să le adopte sistemul de
valori şi de comportament. Tendinta de a-şi asuma riscuri este mai mare decât la alţii. Deviza
lor este : „cel mai bun să câştige”; sunt duri, nu îi compătimesc pe învinşi (ceea ce îi poate
surprinde pe unii parteneri).
În general se poate spune că stilul american se caracterizează prin: exuberanţă,
profesionalism, abilitate deosebită în negocierea ofertelor, interes faţă de ambalaj. Se poate
spune că este influenţat şi de instinctul comercial al populaţiei evreieşti, angrenată masiv în
activităţile comerciale americane.
8..3. Stilul asiatic

a. Stilul chinez - Este de la bun început un stil de suspiciune şi neîncredere faţă
de vestici. Este posibil că acest mod de manifestare să fie, în parte, consecinţă a economiei
totalitare caracterizate prin suspiciune şi neîncredere.50
Negociatorul chinez este modest şi cinstit, cel puţin în aparenţă, precum şi specializat
la maximum. Elementul fundamental la care ţine negociatorul chinez este reputaţia. El
49
50
Jeffrey Edmund Curry – “Negocieri internaţionale de afaceri”, Editura Teora, Bucureşti
2000, p.178
47
priveşte mult în viitor şi se străduie să-şi construiască relaţii comerciale de durată.

Specializarea va aduce mulţi experţi la masa tratativelor. Echipele de negociere sunt de regulă
numeroase, iar uneori, pe parcursul negocierii schimbă echipa sau o parte din ea. În cadrul
acestor echipe există mulţi specialişti care în permanenţă întreabă câte ceva. Fiind obligaţi să
răspundă minute în şir la întrebări, partenerii sunt într-un fel în defensivă şi încearcă o
senzaţie de oboseală fizică şi psihică. În general, negocierile cu chinezi sunt anevoioase, dar o
dată ce tranzacţia a fost încheiată, chinezul îşi respectă obligaţiile cu sfinţenie.
Pentru chinezi este valabilă regula „degetului mare". Conform acesteia, dacă două
persoane necesită o săptămână pentru a negocia o afacere de 150.000 $, atunci negocierea
unei afaceri de 1,5 milioane $ de către 6 persoane va trebui să dureze o lună.
b. Stilul japonez - Japonezii sunt bine pregătiţi, în special în ceea ce priveşte
cunoaşterea culturii interlocutorilor lor. Ei sunt bine pregatiţi şi din punctul de vedere al
definirii intereselor de bază, ştiind să le apere cu tărie. Este vorba de un popor foarte
etnocentric, dar, paradoxal, conştient de acest etnocentrism.
Foarte emotivi şi sensibili în realitate, ei se străduiesc să ascundă cât mai mult aceste
emotii. Sunt vagi şi neclari în declaraţii şi evită comunicarea prea directă. Nu negociază
niciodată „cu carţile pe faţă”, fiind nişte „ermetici”.
Ritualurile legate de protocol sunt extrem de importante, având aspecte de ceremonial.
Este greu de depistat în cadrul grupului funcţia şi puterea fiecaruia. Deciziile se iau
centralizat. Negociatorii japonezi au o concepţie agresivă cu privire la piaţă şi concurenţă : ei
utilizează informaţiile despre piaţă nu prospectiv, ci pentru a ataca şi a o cuceri. Strategia este
gândită ca o campanie militară, fiind deci o strategie ofensivă, de cuceritor. În acest context,
viteza de reacţie a firmei, ideea de a fi întotdeuna primul care atacă, sunt idei de bază ale
negociatorui japonez.
Stilul arab
Este în general un stil care necesită crearea unui climat de o ospitalitate desăvârşită.
Este stilul deşertului, la care timpul nu contează. Foarte important este ca oponentul să
câştige încrederea negociatorului arab. În negocierile cu arabii, climatul cald (dezgheţul) se
realizează temeinic dar fără grabă. Se reţine şi faptul că deşi într-un climat bun, uneori,
negustorii arabi recurg la afirmaţii foarte dure şi la multe întârzieri şi întreruperi pentru luarea
deciziilor.
Nu de puţine ori stilul arab este un stil dezordonat, încâlcit, în aparenţă lipsit de o
logică elementară. De multe ori, în situaţii critice, deliberat, negociatorul arab întrerupe
discuţiile spre a purta discuţii cu un terţ, în alte probleme, în faţa echipei oponente de
negociatori.
Negociatorul arab nu admite compromisuri oficializate (în fond le acceptă ca victorii
personale). Mita nu este exclusă dar este atenuată în rândurile negociatorilor din ţările arabe
şiite (Iran, Irak etc), în care pedeapsa legiferată de doctrina islamică condamnă rapid la
moarte pe cei care primesc mită. Se reţine totuşi influenţa americană asupra negociatorilor
care şi-au făcut studiile în materie în SUA.
48
8.5. Stilul african

Pe primul loc se situează prietenia şi orice întâlnire de afaceri începe cu o discuţie
generală care durează destul de mult, cunoscută fiind tendinţa africanilor de a vorbi cât mai
mult. Africanul este o fiinţă deosebit de „orală” : limbajul este un instrument al plăcerii de a
vorbi. De asemenea ei sunt cunoscători ai limbilor străine. Mulţi au studii în străinatate şi de
aceea sunt şi buni cunoscători ai problemelor comerciale.
Conceptul de timp nu este acelaşi cu al occidentalilor, ceea ce are o influenţă directă
asupra derularii negocierii comerciale. Timpul pentru ei nu este rigid şi segmentat, ci
flexibil : întâi vin oamenii şi apoi timpul. Negociatorii care se grăbesc sunt priviţi cu
suspiciune, întrucât graba le dă senzaţia că vor fi înşelaţi.
Pregătirea negocierilor este adesea superficială din lipsa unor cadre calificate şi a
infrastructurii informaţionale necesare. Deciziile se iau foarte greu şi deseori se revine asupra
lor pe parcursul negocierii.
Intensitatea folosirii gesturilor în comunicare este mare. În anumite etape ale
negocierii gesturile înlocuiesc aproape în totalitate vorbirea. Africa este un mozaic,
prezentând numeroase caracteristici de diversitate : etnică, religioasă (creştinism, islamism,
etc.) şi lingvistică.
8.6. Stilul Europei de Est şi Centrale

Negocierile sunt de regulă dificile şi obositoare. Durata este mai mare decât în cazul
partenerilor vest-europeni. Relaţiile personale joacă un rol major în afaceri. Relaţiile de
afaceri anterioare au fost uneori factorul decisiv în semnarea contractului, chiar şi în situaţia
în care au existat oferte mai avantajoase, dar de la firme mai puţin cunoscute.
O practică frecventă este de a negocia problemele tehnice şi pe cele comerciale
separat, urmărindu-se obţinerea unor concesii separate, iar apoi rediscutarea acestora
împreună, solicitându-se noi concesii. Pentru motive de prestigiu, unele firme sunt tentate să
facă concesii şi să semneze contracte cu ocazia unor târguri şi expoziţii internaţionale.
49
BIBLIOGRAFIE
A. H. Maslow – „Motivation and Personality”, Ed. Harper and Row, New York, 1970
Alexandru Puiu – „Management internaţional”, Ed. Independenţa Economică, Brăila, 1999
Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureşti, 1997.
B. E. Kahn, R. K. Sarin – „Modeling ambiguity in decisions under uncertainty”, Journal of
Consumers Research, 15(2),1988
Bill Scott – „Arta negocierilor”, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996
Birkenbihl Vera F. – “Semnalele corpului”, Editura Gemma Press, Bucureşti, 1999
C. Pasco, O. Prevet – “Mercantique et négociation internationales”, Dunod, Paris, 1994.
C. Shannon, W. Weaver, - "The mathematical theory of communication", University of
Illinois Press, 1949.
Christophe Dupont - "La négociation - Conduite, théorie, applications" Dalloz, Paris, 1994.
D. C. McClelland – „The Achievement Motive”, Ed. Appleton-Century-Crofts, 1953
Dan Popescu – „Conducerea afacerilor”, Ed. Scripta, Bucureşti, 1998
Dan Voiculescu – „Negocierea – formă de comunicare în relaţiile interumane”, Ed.
Ştiintifica, Bucureşti, 1991
Dragoş Vasile – „Tehnici de negociere şi comunicare”, Ed. Expert, Bucureşti, 200
E. Nastărel – „Argumentul sau despre cuvântul bine gândit”, Ed. Ştiintifica, Bucureşti, 1980
Edward Hall, M. R. Hall – „Understanding Cultural Differences: Germans, French and
Americans”, Yarmouth, Intercultural Press Inc., 1990
Ehninger Douglas - ”Dominant Trends in English Rhetorical Thought 1750 – 1800”,
Southern Speach Journal, 1952
Ehninger Douglas, ”Dominant Trends in English Rhetorical Thought 1750 - 1800, Southern
Speach Journal, 1952.
Floyer Acland Andrew – “Abilităţi şi atitudini perfecte”, Editura Naţional, Bucureşti, 1998
Fons Trompenaars – „Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global
Business”, Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993
G. Hofstede – „Culture`s Consequences: Comparing Values, Behaviours, Institutions and
Organizations Across Nations”, Thousand Oaks: Sage Publications, 2001
G. Hofstede – „Cultures`s Consequences”, Ed. Sage Publications, Beverly Hills, 1980
G. Hofstede, J. C. Usunier – „International Business Negotiations”, Ed. Pergamon, Oxford,
1996
G. Pistol – „Negocierea. Teorie şi practică”, Ed. Institutului Naţional de Cercetări
Comerciale, V. Madgearu, 1994
Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”, Editura Naţională, Bucureşti, 1998.
i
Gheorghe Pistol, Luminiţa Pistol – „Negocieri comerciale. Uzanţe şi protocol”, Ed. Tribuna
economică, Bucureşti, 2000
Hall – „The Dance of Life: The Other Dimension of Time”, New York, Anchor Books
Doubleday, 1983
Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Ed. Antet, Bucuresti, 1998.
Howell Wilbur Samuel, ”Eighteenth Century British Logic and Rhetoric”, Princetown
University Press, 1971.
Ioan Popa, coordonator– „Tranzacţii internaţionale”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
elemente de bază ale comerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001.
Jean M. Hiltrop, Sheila Udall – “Arta negocierii”, Editura Teora, Bucureşti 1998.
Jeffrey Edmund Curry – “Negocieri internaţionale de afaceri”, Editura Teora, Bucureşti 2000.
Kate Keenan – „Cum să comunici”, Ed. Rentrop&Straton, Bucureşti, 1997
Kate Keenan – „Cum să negociezi”, Ed. Rentrop&Straton, Bucureşti, 1998
Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995.
Liliana Gherman – „Negocierea în afacerile economice internaţionale”, Ed. Independenţa
Economică, Brăila, 1999
Luminita Soproni – „Comunicare şi negociere în afaceri”, Ed. Universităţii din Oradea, 2002
Marron H.I., ”A History of Educattion in Antiquity”, New York, 1956
N. Mărgineanu - „Psihologia persoanei", ediţia a Il-a, Editura Universităţii din Cluj-Napoca,
1944.
Norbert Wiener - "Cybernetics or control and communication in the animal and the machine",
Herman, 1948.
Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris, 1995.
Petre Tănase – „Uzanţe diplomatice şi de protocol”, Universitatea Constantin Brancoveanu,
1993
Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti,
2002.
Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şu negociere în afaceri”, Editura Polirom,Iaşi,
2000.
R. Fisher, W. Ury, B. Patton – „Succesul în negocieri”, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 199
Robert McCord, George Straton – “Arta de a negocia”, Rentrop &Straton, Bucuresti, 1997.
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – “Succesul in afaceri”, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1995.
Ruxandra Răşcanu – “Psihologie şi comunicare”
Stoian, C. Fota, G. Ilinca – „Negociere şi diplomaţie comercială”, Bucureşti, 1998
Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea,
2002.
Ştefan Prutianu – „Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Ed. Polirom, Iaşi, 2000
T. Georgescu – „Organizarea şi conducerea reprezentanţelor economice ale României”,
ASG, Bucuresti, 1979
ii
T. Salanick, H. Pfeffer – „A Social Information Processing Aproach to Attitudes Behaviour

and Job Characteristics”, Administration Science Quarterly, iunie, 1978
Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Editura Porto-Franco, Galati, 1992.
Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galaţi, 1992
Stiinţifică, Bucureşti, 1991.
W. Adair, J. Brett – “Culture and Negotiations: Integrative Approaches to Theory and
Research”, Ed. Stanford University Press, Palo Alto, 2003
W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey – „Culture and Interpersonal Communication”, Ed. Sage,
Newbury Park, 1988
W. Stripp, S. Weiss – „Negotiating with foreign business people: An intoduction for
Americans with propositions on six cultures”, New York University, 1985
William Ury – “Dincolo de refuz”, Editura de Vest, Timisoara, 1994.
iii

Comunicare in Afaceri

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Comunicare in Afaceri

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Comunicare în afaceri – Costel Nistor

6.1. Conceptul de negociere

6.2. Principalele caracteristici ale negocierii

participanţilor. Practica negocierilor arată că principala dificultate în atingerea finalităţii

6.3. Funcţiile negocierii

6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale

-negociatorii, consideraţi în sensul relaţiei lor impersonale şi psihosociologice, altfel

-capacitatea de a "recompensa” partea adversă (avantaje acordate sau promise,

6.5. Tipologia negocierilor

între guverne şi firme - nivel micro

6.6. Organizarea negocierilor

a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare, când

-pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;

-eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor

6.6.2. Formarea echipei şi numirea conducătorului acesteia

negociere este sincronizarea activiţilor desfăşurate de fiecare membru al acesteia, precum şi o

comercial: preţ, politică comercială, livrare, transferul riscurilor şi cheltuielilor etc.;

6.6.3. Mandatul echipei de negociere

Constă în instrucţiunile date conducătorului echipei de negociere de către conducerea

6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)

6.6..5. Conceptul de „plajă de negociere” sau „zonă de acord posibil” (ZAP)

6.7. Modalităţi şi tehnici de argumentare

-"a insinua" (persuasiune manipulatoare).

-identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor;

Există patru categorii principale de comportamente26:

6.9. Confruntarea personalităţilor în procesul negocierilor

În procesul negocierilor trebuie să facem distincţie între actele deliberate pentru a

6.10. Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea din situaţiile conflictuale

6.10.1. Factorii care determină natura atitudinilor interpersonale

Natura atitudinilor interpersonale trebuie privită evolutiv şi în contextul general al

6.10.2. Ieşirea din situaţiile conflictuale

Din situaţiile conflictuale respective se poate ieşi numai recurgându-se la minunata

7.1. Strategia de negociere

7.1.1. Etapele construirii strategiei

Etapa a doua: identificarea mijloacelor - După ce au fost fixate obiectivele şi mizele

7.1.2. Reacţii spontane

Atunci când suntem confruntaţi cu situaţii conflictuale dificile, manifestăm tendinţa

7.1.2.2. Papă – lapte

7.1.3. Deciziile strategice

În raport cu potenţialul de luptă şi puterea părţilor negociatoare, se poate face o

1. Strategie cooperativă sau conflictuală - Acesta presupune căutarea constantă

7.1.4. Tipuri de strategii

Strategiile majore de negociere sunt următoarele:

pătura - diversificarea în mare măsură a surselor de aprovizionare, operaţiuni de

testarea reacţiei - prezentarea (etalarea) unor exponate create special, la târguri şi

7.2. Tehnici de negociere

7.2.1. Tehnici integrative (cooperative)

Trecând la descrierea "pasivului", se arată că acesta va trebui să fie reechilibrat. Astfel,

7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare)

psihologică a partenerului şi facilitează argumentarea critică a treptei a treia. Prin contrast, se

deteriorează.40 Partenerul profită uneori de ambianţă tensionată cu scopul de a cuceri avantaje

sentimental de frică, negociatorul agresiv se oferă să reducă din pretenţii, cu condiţia ca

7.3. Tactici de negociere

7.3.1. Tipologia tacticilor şi tehnicilor de negociere

7.3.1.1. Tactici ofensive

cursul dezbaterilor. Totul depinde de măiestria negociatorului şi de sfaturile pe care le

d) Comportarea arbitrară - Această tactică este specifică celui puternic şi îngâmfat

g) Propunerea contrariului - Este o tactică de şicană, de tatonare şi de iritare. La orice

7.3.1.2. Tactici defensive

Ce poate să mai facă partenerul în defensivă în ceasul al douzecişipatrulea decât să

8.1. Stilul european

8..3. Stilul asiatic

priveşte mult în viitor şi se străduie să-şi construiască relaţii comerciale de durată.

8.5. Stilul african