UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA - CVRD

São Luís 2006

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ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA – CVRD

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual do Maranhão, para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Mecânica. Orientador: Prof. M. Sc. Antonio Pereira e Silva

São Luís 2006

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Campos Júnior, Estevam Elpídio Reestruturação da área de planejamento, programação e controle na gerência de manutenção portuária – CVRD / Estevam Elpídio Campos Júnior. – São Luís, 2006. 74 f. Monografia (Graduação em Engenharia Universidade Estadual do Maranhão, 2006. Mecânica)

1. Planejamento 2. manutenção. I. Título CDU: 627: 658.012.2

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA – CVRD Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual do Maranhão. para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Mecânica. Sc. Aprovada em / / BANCA EXAMINADORA _________________________________________ Prof. Wellinton de Assunção . M. Antonio Pereira e Silva (Orientador) _________________________________________ Prof. M. Sc.3 ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO. Ivan Braga _________________________________________ Prof.

À minha mãe. fonte da vida e inspiração. Estevam Campos (in memoriam) pelos ensinamentos deixados.4 A Deus. Ao meu pai. Aos meus irmãos pela compreensão e incentivo nos momentos difíceis. . pelo incentivo e apoio em todos os momentos.

. pelo auxílio e dedicação constante. Aos meus irmãos e amigos. Ao professor Wellinton de Assunção pela compreensão e colaboração durante a elaboração deste trabalho. que me iluminou dando-me força e coragem para realizar este trabalho. pela orientação e compromisso durante a elaboração deste trabalho. À minha mãe. Aos meus amigos Kardilson Pereira e Josenildo Lopes. pela compreensão por eventuais ausências para a elaboração deste trabalho. pelo companheirismo em todos os momentos. pelo apóio e incentivo constantes. À Caroline Santos.5 AGRADECIMENTOS A Deus. Ao Professor Antonio Pereira.

Muitas coisas na vida dependem da continuidade da perseverança que tudo alcança”. Roque Schneider .6 “Perseverar é um dos grandes segredos do êxito.

programação e controle da manutenção em uma empresa de grande porte. Enfatizam-se as atividades realizadas em cada uma dessas etapas. programação e controle da manutenção. . programação e controle da manutenção. Apresentam-se as fases necessárias para a elaboração de um mapa de 52 semanas. Apresentam-se as etapas realizadas para estruturar a área de planejamento. capaz de dar suporte à área de planejamento. Apresenta-se uma estrutura de controle da manutenção capaz de garantir a disponibilidade de dados confiáveis para a gestão da manutenção. Enfatiza-se um sistema informatizado de manutenção. indicando as atividades e fluxos a serem seguidos para a execução de cada atividade dentro desta área. Apresentam-se os cargos necessários para essa estrutura. bem como sua importância dentro de uma estrutura de planejamento de manutenção.7 RESUMO Planejamento.

as well as your importance inside a Planning of maintenance structure. A maintenance’s software. programming and maintenance control in a big company. Programming and maintenance control. able to guarantee the availability of trustworthy datas to the maintenance management. Are emphasized the activities realized in each one of the stages. Are presented the stages realized to structuralize the area of plannig.8 ABSTRACT Planning. . Are presented the necessary stages to elaboration of a 52-week´s map. Are presented the necessary employments to that structure. indicating the activities and flows to be followed to the execution of each activity of this area. able to give support to the Planning programming and control area is emphasized. Is presented a maintenance control structure.

............. encerrada no MÁXIMO...............30 Figura 8.... 31 Figura 8.................................................... 41 Figura 8....................10 – Planilha de criticidade dos equipamentos.......................16 – Indicadores de desempenho da manutenção ..............7 – Critérios para definição da criticidade dos equipamentos......54 Figura 8.6 – Organograma do PPC antes da reestruturação.....1 – Organograma CVRD...............................................B e C.................................. 54 Figura 8............................ 63 Figura 8.....................9 – Planilha de criticidade ProAtivo................................36 Figura 8....... 45 Figura 8.......14 – O............................11 – Estratégias de manutenção.......... 52 Figura 8..............................4 – Pirâmide do SGM.......8 – Critérios de criticidade A.......2 – Organograma GEPON ...........................17 – Indicadores de desempenho dos ativos..................3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo....................15 – Códigos de serviços realizados pela manutenção.......9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 8.....5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM....12 – Mapa de 52 semanas...................... 49 Figura 8................13 – Tela de apresentação do MÁXIMO.................................................................................................................... 46 Figura 8. 64 Figura 8..................... 37 Figura 8..................................................................................... 48 Figura 8....... 50 Figura 8.............................................. 55 Figura 8...........................................................................65 ..............S....................... 35 Figura 8...18 – Planilha de aderência ao planejamento....................

Programação e Controle da Manutenção – Sistema de Gerenciamento da Manutenção TMPM – Terminal Marítimo de Ponta da Madeira .Mean Time to Repair (Tempo Médio para Reparo) – Ordem de Serviço – Área de Planejamento.10 LISTA DE SIGLAS CCO – Centro de Controle Operacional CVRD – Companhia Vale do Rio Doce DIFN DF FDM – Departamento de Ferrosos Norte – Disponibilidade Física – Ficha de Devolução de Materiais GAPUN – Gerência de Manutenção Portuária GEPON – Gerência Geral de Operações Portuárias LIC MTBF MTTR O.S. PPC SGM – Lista de Ítens Críticos – Mean Time Between Failure (Tempo Médio Entre Falhas) .

......14 2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO...............................................20 4....................................1................33 8......................9 LISTA DE SIGLAS......................................................26 7........25 7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO .....................................................................................................................................................................11 SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES .........................................1..............................................................................................34 ........................................................................................................................30 8........................................................................................3 Manutenção Preditiva ......................................2 Conceitos .............2 Manutenção corretiva planejada ..............21 4.....................................................22 5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO.......1 Visão Geral da CVRD ........................1 Manutenção corretiva não planejada .....................................16 4 TIPOS DE MANUTENÇÃO ....33 8...........................2 Manutenção Preventiva...................3 Objetivos do Planejamento .............................................................................28 7.......................................................................................17 4...........10 1 INTRODUÇÃO.....4 Engenharia de Manutenção ............................................27 7...........................................................................................16 3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO ............................1 Manutenção Corretiva .......................18 4.............................................................................................................................................................18 4...3 A manutenção como Função Estratégica ......2 Visão Geral da GAPUN ........................................................................1 Considerações Gerais ..................................................................................................29 8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM NA CVRD ............................................................19 4.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção ................23 6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO.............26 7..........................

......44 8.................................................1 Diagnóstico da manutenção da CVRD......................................5..................................................................4 Criação do Proativo............................5.............4 Elaboração do mapa de 52 semanas ....58 8.......63 8.....................................5 Técnico de gestão de sobressalentes..................1 Planejador de manutenção ................................................42 8....1 Situação atual da área de planejamento................54 8....................................5........36 8..................6..................................5...................39 8.....5 Reestruturação da Área de Planejamento......................................................4...5..4............50 8.4 Programador de turno (Help Desk) ...........5..................................40 8......................................................................................3 Programador de manutenção..................................45 8...68 .........................4...................................5........................6.................59 8.....6..................................52 8....1 Definição da criticidade dos equipamentos..........5.............................4....6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC ....2 Aprovisionador de materiais ...............................5 Sistema informatizado...2 Definição da estratégia de manutenção ..............................................................63 8...53 8...........................................................................8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN .....................2 Elaboração da nova estrutura de PPC...........3 Elaboração dos planos de manutenção ........5.................. programação e controle da manutenção ...4......................................................................................................62 8...................43 8...5.............5..................................66 9 CONCLUSÃO .............................5...........................3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk).........2 Plano de implantação.....................................6.............................................................38 8.................5................................... Programação e Controle da Manutenção.........5...............................6.....57 8...................7 Reestruturação da área de controle da manutenção...........4 Mapa de 52 semanas.....................56 8..............................5.............................5....5..35 8............5...............6...........................................61 8.6 Controladores........................................................4......................................................12 8.....................

.............................................................13 REFERÊNCIAS ....................................................................71 ANEXOS ...70 GLOSSÁRIO...................72 ...............................................................................................................................................................................................................................

uma simples atividade de reparo para se tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da organização. nas últimas décadas. cada vez mais. de maior grau de complexidade. alto custo e exigências elevadas quanto ao nível da manutenção. como parte fundamental do processo produtivo em um ambiente onde. Coloca-se. Equipamentos parados em momentos inoportunos comprometem a produção e podem significar perdas irrecuperáveis num ambiente altamente competitivo. a estrutura de planejamento. programação e controle da . com os mais modernos sistemas mecânicos e eletro-eletrônicos. Neste trabalho serão apresentadas todas as etapas de implantação de uma nova estrutura na área de planejamento. A maior complexidade dos equipamentos e diversidade dos ativos físicos fez da manutenção uma função igualmente complexa. se utilizam equipamentos de última geração.14 1 INTRODUÇÃO A manutenção deixou de ser. no momento adequado garantindo assim a disponibilidade dos equipamentos e conseqüentemente uma maior produtividade. Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige conhecimento de métodos e sistemas de planejamento e execução que sejam ao mesmo tempo eficientes e economicamente viáveis. modernas ferramentas de gestão e abordagens inovadoras quanto à organização e estratégia de manutenção. Diante desse cenário. programação e controle da manutenção tem um papel importantíssimo: fazer com que a manutenção trabalhe de forma planejada. para que os recursos sejam aplicados de forma correta. estrategicamente. levando ao desenvolvimento de novas técnicas.

enfatizando a organização da mesma com cargos e fluxos bem definidos e utilizando um sistema informatizado de manutenção capaz de suportar as necessidades de crescimento da gerência e da companhia.15 manutenção na Gerência de Manutenção Portuária. .

2002) 3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO “Combinação de todas as ações técnicas e administrativas. Os organogramas das empresas apresentam um órgão de supervisão de manutenção do mesmo nível do de produção. passando a desenvolver controle de manutenção a processo de análise. inexistência de manutenção. visando a redução de custos de manutenção. (VIANA. De 1930 a 1940 (2ª Guerra Mundial). incluindo as de supervisão.16 2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO Até 1914. as empresas reparavam seus equipamentos com o efetivo disponível. o órgão de Engenharia de Manutenção se vale de processos sofisticados de controle. De 1914 a 1930 (1ª Guerra Mundial). subordinada a uma gerência de manutenção e em mesmo nível do órgão de execução de manutenção. De 1966 à época atual. De 1950 a 1966. destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual . o órgão de Engenharia de manutenção assume posição mais destacada. De 1940 a 1950. usando o computador e programas para análise de resultados. surge a Engenharia de Manutenção em nível departamental. passando a aplicar fórmulas mais complexas para o cálculo dos mesmos. aparece a manutenção corretiva como parte integrante do organograma das empresas (em nível de seção). aparece a manutenção preventiva atuando junto à corretiva.

com confiabilidade. segurança e custo adequados” (PINTO e XAVIER. Segundo a classificação de Pinto e Xavier (1999). p. quanto aos tipos de manutenção. 4 TIPOS DE MANUTENÇÃO Segundo Viana (2002) os tipos de manutenção. nada mais são do que as formas como são encaminhadas as intervenções nos instrumentos de produção. 103). . p. nos equipamentos que compõem uma determinada planta. ou seja. 1999. 2004. “Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente. salvo algumas variações irrelevantes. são estes os principais tipos de manutenção: Manutenção Corretiva Manutenção Preventiva Manutenção Preditiva Engenharia de Manutenção Desta classificação foi excluída a manutenção detevtiva.17 possa desempenhar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND.16). por entender que se trata apenas de uma técnica utilizada para realizar a manutenção preditiva. Neste sentido observamos que existe um consenso.

Este tipo de manutenção. 32). a manutenção corretiva se divide em: Planejada ou Não Planejada. p. Segundo Pinto e Xavier (1999).1. 2004. Dessa forma. 1999. 32). E baseado nisto.1 Manutenção corretiva não planejada “É a correção da falha de maneira aleatória” (PINTO e XAVIER. 103). pois implica em altos custos (causados pela interrupção da produção ou pelos altos . “É a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado” (PINTO e XAVIER. 1999. segundo Pinto e Xavier (1999). podemos verificar que a principal função da manutenção corretiva é restaurar ou corrigir as condições de funcionamento de um determinado equipamento ou sistema. ou quando ocorre a falha do equipamento. apontado pelo monitoramento do equipamento. p.18 4. acontece após a falha ou perda de desempenho de um equipamento sem que haja tempo para a preparação dos serviços.1 Manutenção Corretiva “Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane. destinada a colocar um item em condições de executar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. é importante lembrar que a manutenção corretiva ocorre em duas situações específicas: quando o equipamento apresenta um desempenho abaixo do esperado. p. trazendo prejuízos enormes para as empresas. 4.

1999.1. pela atuação em função de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra” (PINTO e XAVIER. isto é. 4. 34). ainda é muito praticada nos dias de hoje.19 custos necessários para realizar esta manutenção inesperada) e dependendo da atividade da empresa. um dos grandes desafios da manutenção é conseguir evitar esse tipo de manutenção.2 Manutenção corretiva planejada “É a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha. Segundo Pinto e Xavier (1999). uma vez que estamos esperando a falha ou a perda de rendimento do equipamento. que apesar de todos os transtornos. este tipo de manutenção depende da qualidade da informação fornecida pelo acompanhamento preditivo e possibilita um planejamento para a execução das tarefas. garantia de disponibilidade de sobressalentes e ou ferramentas necessárias à execução da manutenção. . existência de recursos humanos necessários à execução da atividade. possibilidade de conciliar a necessidade da intervenção com os objetivos de produção. A decisão por este tipo de manutenção pode advir de vários fatores: a falha não oferece qualquer possibilidade de risco às pessoas e ou instalações. por decisão gerencial. perda da qualidade do produto. Segundo Pinto e Xavier (1999). p. de forma que os custos podem ser minimizados.

35). Baseando-se nestas duas situações é importante que a definição do período de parada dos equipamentos seja efetuada por pessoas experientes. P. 104). obedecendo a um plano previamente elaborado. falhas nos componentes sobressalentes. que conheçam bem o equipamento a ser manutenido. Segundo Pinto e Xavier (1999) a manutenção preventiva. ao contrário da corretiva. 2004. a segunda situação é a falha do equipamento. 1999. a manutenção preventiva tem um lado negativo. destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND. ou seja. Segundo Pinto e Xavier (1999). “É a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou quebra no desempenho. p. pois pode introduzir defeitos não existentes no equipamento devido a: falhas humanas. pois um mesmo equipamento pode se comportar de maneira bem distinta quando submetido a condições climáticas diferentes.20 4.2 Manutenção Preventiva “Manutenção efetuada em intervalos predeterminados. Este tipo de manutenção é realizado em equipamentos que não estejam em falha. ou seja. por termos estimado o período de reparo do mesmo de maneira incorreta. baseando-se em informações do fabricante do equipamento e principalmente nas condições climáticas que estes se encontram. baseado em intervalos definidos de tempo” (PINTO e XAVIER. visa evitar a falha do equipamento. estejam operando em perfeitas condições. ou de acordo com critérios prescritos. contaminações em . Desta forma podemos ter duas situações bastante diferentes quando realizamos este tipo de manutenção: a primeira situação é quando paramos o equipamento bem antes do necessário para fazer a manutenção do mesmo.

cujo acompanhamento obedece a uma sistemática” (PINTO e XAVIER. para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND 2004. “É a atuação realizada com base em modificações de parâmetro de condição ou desempenho. 1999. nada mais é do que uma manutenção preventiva baseada na condição do equipamento. pois permite o acompanhamento do equipamento através de medições realizadas com o equipamento em pleno funcionamento. o que lhe possibilita uma maior disponibilidade.21 sistemas de óleo dos equipamentos. p. é na verdade uma manutenção corretiva programada. o que acontece. Este tipo de manutenção é interessante. 104). somente quando estiver próximo de um limite estabelecido previamente pela equipe de manutenção. utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem. p. Na verdade este tipo de manutenção. falhas ocasionadas durante partidas e paradas dos equipamentos e falhas nos procedimentos de manutenção. . Podemos dizer que a manutenção preventiva prediz a falha do equipamento e quando se resolve fazer a intervenção para o reparo do mesmo.3 Manutenção Preditiva “Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada. 35). com base na aplicação sistemática de técnicas de análise. 4. já que este vai sofrer intervenção.

procurando melhorar continuamente a eficiência do mesmo. c) as falhas devem ser originadas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada. sistematizado. as condições básicas para que seja estabelecido este tipo de manutenção. melhorar sistemáticas.22 Segundo Pinto e Xavier (1999). quando a área de manutenção de uma empresa passa a praticar a engenharia de manutenção. são as seguintes: a) o equipamento. sistema ou instalação deve ter a escolha por este tipo de manutenção justificada pelos custos envolvidos. análise e diagnóstico. Segundo Pinto e Xavier (1999. p. 4. modificar situações crônicas. aplicar técnicas modernas. enfim. ela começa a mudar sua cultura. b) o equipamento. sistema ou instalação deve permitir algum tipo de monitoramento. 42). passa a investigar as causas das quebras e interrupções. estar nivelado com a manutenção de Primeiro Mundo”. Neste mesmo sentido. e) adoção de um programa de acompanhamento. Segundo Fabro (2003). utilizando técnicas consagradas a custos aceitáveis.4 Engenharia de Manutenção A Engenharia de Manutenção é na verdade uma evolução da manutenção industrial. “Engenharia de Manutenção significa perseguir benchmarks. a engenharia de manutenção encarrega-se da gestão do processo de manutenção. almeja garantir maior disponibilidade à planta. .

. para que possamos determinar corretamente quais os tipos de manutenção são mais adequados para os equipamentos que serão manutenidos. que geralmente são atribuídas à Engenharia de Manutenção. treinamentos. b) desenvolvimento de fornecedores. sobressalentes. d) meio ambiente. e) custos. a) arquivo técnico: documentação técnica em geral. Segundo Fabro (2003). E essa escolha é fundamental para que a empresa obtenha êxito na manutenção dos equipamentos. c) estudos. podemos citar segundo Fabro (2003). é importante a verificação de alguns fatores. b) segurança. d) apoio técnico a manutenção. como: a) recomendações do fabricante. visualizando-se os objetivos claros de: maior disponibilidade através do aumento da confiabilidade e manutenibilidade (MTBF máximo e MTTR mínimo). automações e melhorias de manutenção. elaboração de procedimentos.23 Dentre as atividades. a estratégia de manutenção para cada equipamento consiste na escolha da política de manutenção mais adequada para o equipamento. 5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO Segundo Menezes e Almeida (2002). c) características do equipamento. e) normalizações: componentes. maximização da vida útil e minimização dos custos.

vida dos componentes. ferramentas e peças para realizar uma determinada estratégia de manutenção. Devem ser observados. já que para a determinação da estratégia de manutenção. Através dos Planos de Manutenção Preventiva são operacionalizadas as políticas de manutenção dos . Para que isso ocorra. neste caso. tempo médio do reparo. O fator econômico. As características dos equipamentos não podem ser esquecidas. também é determinante para a definição da estratégia de manutenção e deve ser analisado com muita frieza. Uma boa harmonia Homem – Máquina – Meio Ambiente deve sempre existir. uma vez que é determinante para o sucesso de qualquer empresa. procedimentos de correção de falhas. são muito importantes. Uma vez definidas as políticas de manutenção mais adequadas para cada equipamento. O aspecto segurança deve ser colocado em primeiro plano. como por exemplo: quanto vai custar para a empresa deixar de produzir por um determinado intervalo de tempo para fazer manutenção em certo equipamento. todos os custos relacionados com a parada do equipamento.24 É importante a verificação de manuais do fabricante do equipamento para que possam ser observados aspectos relevantes para cada tipo de equipamento. como por exemplo: periodicidade de manutenção. ou quanto vai custar à quebra de um determinado equipamento que não parou para receber manutenção. para que não tenhamos acidentes fatais por conseqüência da quebra de um equipamento. Outro aspecto importante é quanto a empresa irá gastar com recursos humanos. devem ser elaborados os planos de manutenção. etc. aspectos legais devem sempre ser observados e seguidos à risca. aspectos como tempo médio entre falhas.

orientar atividades e estabelecer o panorama das condições dos equipamentos. O uso de sistemas informatizados no gerenciamento da manutenção segundo Dias (2002 apud Fabro 2003. 6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO Segundo Branco Filho (2005). p. o planejamento e programação de recursos para a manutenção. . Desta forma podemos dizer que um sistema de manutenção informatizado possui um papel importante na evolução do processo de manutenção. permitindo o uso de históricos na busca de informações para o planejamento e para o rastreamento de problemas que já ocorreram. “é fundamental para a execução da política de manutenção. tornando o gerenciamento de custos. O fator primordial da informatização da manutenção é o gerenciamento dos equipamentos e instalações. 29). estabelecendo-se as freqüências e abrangências das intervenções bem como os parâmetros de monitoramento. dinamizando o mesmo. visando possibilitar a formação de um banco de dados histórico dos equipamentos. em razão do alto volume de informações manuseado pela equipe e do pequeno número de profissionais envolvidos”. além de formar um banco de dados. sendo utilizado como ferramenta para o gerenciamento. um sistema de manutenção informatizado permite a interligação da manutenção com as demais áreas da empresa.25 equipamentos. através do fluxo rápido das informações. materiais e pessoal mais ágil e seguro.

1 Considerações Gerais Segundo Branco Filho (2005). ou seja. Assim. O processo de manutenção deve servir de apoio para que a produção consiga atingir seus objetivos. cada vez mais tem importância no alcance dos objetivos globais da organização. ele deve estar adequado às suas necessidades. corremos o risco de trazer prejuízos e comprometer inclusive a imagem da empresa junto a seus clientes. é através de um planejamento adequado de manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do equipamento e conseqüentemente do processo produtivo. Imaginemos que uma empresa deixe de produzir porque está com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e . tanto o planejamento de manutenção quanto seu processo de gestão. o planejamento de manutenção é resultante do processo de manutenção. Se tivermos atividades de manutenção realizadas sem planejamento. Este alinhamento desejado entre o processo de manutenção e os objetivos de produção é alcançado com um bom planejamento de manutenção. O processo de manutenção. De acordo com Fabro (2003). que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de produção e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento estratégico da empresa.26 7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO 7. principalmente aqueles relacionados com a estratégia de produção. precisam ser constantemente revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez mais flexíveis da produção. sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia de produtividade.

de planos e programas com objetivos definidos” Aurélio (1986 apud BARBOZA. 6). perder a credibilidade e afetar negativamente a imagem da empresa. Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento bem feito para as atividades. “Análise e decisões prévias das intervenções.27 comprometeu a produção diária. Os principais problemas que afetam a manutenção e comprometem os tempos de reparo. onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de maneira correta. com bases técnicas. mão-de-obra e . Isso mostra que diversas empresas têm uma deficiência muito grande para planejar suas atividades de manutenção. métodos de trabalho. dispositivos e ferramentas. 2002. Segundo Barbosa (2002). seqüência. p. insuficiência de mão-de-obra programada. transferência de mão-deobra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência. materiais e sobressalentes.2 Conceitos “Elaboração. segundo Barbosa (2002) são: muitas idas ao almoxarifado e a ferramentaria. por etapas. Esta empresa está correndo o risco de comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes. 7. etc. a média de trabalho de funcionário de manutenção é cerca de quatro horas para uma jornada de oito horas. as ferramentas sejam programadas com antecedência e estejam no local de trabalho para a execução dos serviços. o almoxarifado entregue os materiais em tempo hábil. falta de material no local de trabalho (esperando entrega do almoxarifado).

por isso sua elaboração precisa ser orientada pela união de objetivos e políticas de produção juntamente com os de manutenção. assim. máquinas. e economizando os esforços para os menos críticos. visando direcionar os esforços para os equipamentos dos processos realmente críticos.28 tempo necessário para a reparação de um item. Deve atender bem os equipamentos críticos da produção. levando outras pessoas a conhecerem a realidade que se pretende e. e ou equipamentos. materiais . O planejamento tem como finalidade comunicar as intenções daquilo que se planeja. b) recursos: pessoas. máquina e instalação” (BRANCO FILHO. 1996). . Fabro (2003) o e planejamento visa proporcionar disponibilidade maior ao manutenibilidade conseqüentemente equipamento. Plano este que deve ser orientado em função da criticidade dos processos.3 Objetivos do Planejamento Segundo confiabilidade.que serão utilizados para a realização das tarefas.todo plano tem duas características: a) tarefas: coisas a fazer. 7. Cabe a engenharia de manutenção proporcionar um processo de manutenção que dê sustentação para a eficiente elaboração e execução de um plano de manutenção. à execução das etapas que conduzem às metas e objetivos. Segundo Viana (2002).

. e) permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados. f) o senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado.4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção De acordo com Fabro (2003). g) evita-se o trabalho desnecessário. h) possibilita a manutenção de oportunidade (quando há uma paralisação do equipamento para preparações. a adoção de um bom planejamento pode trazer muitos benefícios para a área de manutenção da empresa. ou outro fator que permita a entrada da equipe de manutenção para a realização de manutenção). Abaixo estão listadas algumas vantagens importantes. c) possibilidade de aquisição de materiais com melhor qualidade e com menor custo. cronogramas podem ser preparados e coordenados com planos de produção. b) evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente (possibilita o gerenciamento de sobressalente). como: a) possibilidade de planejamento de recursos humanos. falta de matéria-prima. d) através de planos de trabalho.29 7. i) é possível estimar o número de etapas envolvidas no plano de manutenção e o custo de cada uma.

Na figura 2 é mostrado o organograma da GEPON. Na figura 1 é mostrado o organograma da CVRD até o nível da GEPON. situando a GAPUN bem como a área de planejamento. Gerência esta que faz parte da Diretoria de Ferrosos Norte (DIFN).30 8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM NA CVRD Este estudo foi realizado na CVRD. no Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. programação e controle da manutenção. mais especificamente na Gerência de Manutenção Portuária (GAPUN). . que está ligada à Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON).

Fonte GAPUN.1 – Organograma CVRD. Corp. e Ass.31 Conselho de Administração Auditoria Interna Diretor Presidente Secretaria de Apóio à Gov. Depto de Relações Institucionais Nac. Depto de Gestão Ambiental e territorial Consultor Geral Fundação Vale do Rio Doce Depto de relações Internacionais Depto de serviços Jurídicos Depto Jurídico Corporativo Diretoria de Ferrosos Departamento de Ferrosos Norte (DIFN) Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON) Figura 8. .

2 – Organograma GEPON.32 GEPON Gerência Geral de Operações Portuárias Coordenação de Estudos de Capacidade e Processos Coordenação de Qualidade.Ferrosos GAPUN Gerência de Manutenção GANOG Gerência de Operações Porto – Carga Geral Staff Facilitador SSO. Segurança e Meio Ambiente Coordenação de Gestão Integrada (Econômica. . Qualidade e Meio Ambiente. De correia Força e Energia Lubrificação Turno Figura 8. Contratos e Materiais) GAPON Gerência de Operações Porto . Gestão integrada de contratos Engenheiros de Manutenção Analista de Gestão de Manutenção PPC Inspeção Descarga & Peneiram. Fonte GAPUN. Embarque Máquinas de Pátio Transport.

França. Tóquio e Xangai (DRUMOND. Bruxelas. opera mais de 9 mil quilômetros de malha ferroviária e 10 terminais portuários próprios.2 Visão Geral da GAPUN No anexo A podemos ter uma visão geral de toda a área do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. Líder mundial no mercado de minério de ferro e pelotas. cada um formado por mina. comercializa seus produtos para indústrias siderúrgicas do mundo inteiro. tem empresas controladas e coligadas nos Estados Unidos. Peru. e escritórios em Nova York. 2004). Chile. carregadores de navios. empilhadeiras. ferrovia. é responsável pela garantia da disponibilidade desses equipamentos para a GEPON. No exterior. ou seja. Presente em 14 estados brasileiros e em cinco continentes.1 Visão Geral da CVRD A CVRD é a maior empresa de mineração diversificada das Américas.33 8. No Brasil. Para tanto é imprescindível a existência de uma área . Noruega e Bahrain. Gabão. etc. a Vale é a segunda maior produtora integrada de manganês e ferroligas. Argentina. usina de pelotização e terminal marítimo. o produto é explorado em três sistemas integrados. onde podemos verificar a grandeza da área com um uma grande quantidade de equipamentos como: transportadores de correia. A GAPUN é responsável pela manutenção de todos os equipamentos do TMPM. além de maior prestadora de serviços de logística do Brasil. Maior exportadora global de minério de ferro e pelotas. 8.

passando pelo planejamento. material elaborado por empregados da Vale. No segundo semestre de 2003. ao analisar seus gastos.34 de planejamento de manutenção capaz de suportar todas as manutenções realizadas pela execução.. Foi constatado que a falta de um sistema de manutenção unificado para toda a empresa não estava contribuindo para esse objetivo. com o objetivo de levantar a situação da Confiabilidade Técnica das Gerências de engenharia e manutenção do desempenho da função dos equipamentos ou instalações da CVRD. das atividades da rotina de manutenção na área. apresentando os resultados obtidos nas reuniões informativas com as equipes. 8. o ciclo de vida dos equipamentos ou instalações. Verificou-se o gerenciamento da rotina. a CVRD observou que cerca de 40% do custo total da Companhia era relacionado à manutenção. desde as suas diretrizes. foram discutidas na CVRD as estratégias para que a empresa pudesse avançar com mais velocidade em busca de patamares mais elevados. A partir de então. até a avaliação do comportamento do sistema de gestão da manutenção. programação etc. inspeção. conforme modelo proposto pelo SGM/CVRD no Manual de Manutenção Industrial. a Vale contratou os serviços da DATAFCVV Consultoria Empresarial e Representações Ltda. através da amostragem do acompanhamento das tarefas de execução.3 A manutenção como Função Estratégica Em 2003. foram dados os primeiros passos em busca da excelência da . Em 2004. e com a oficialização do manual do SGM pelo presidente da CVRD.

Este passou a ser o foco da manutenção. Para isto.4 Criação do Proativo A meta do presidente da CVRD era estar entre as 03 maiores mineradoras do mundo até 2010 (DRUMOND. . c) produzir mais com os mesmos ativos.35 manutenção. Produzir mais com os mesmos ativos foi o ponto chave e o principal motivo para que começasse um processo de transformação da manutenção na CVRD. 8. era necessário um sistema de manutenção que interagisse de maneira eficaz com as demais interfaces e tornasse mais fácil o manuseio e geração de informações. 2004). b) aquisição de outras empresas. foi implantado em paralelo o projeto ELO. elevar a manutenção da CVRD ao nível de manutenção Classe Mundial (DRUMOND. notou-se que somente a implantação dos processos do SGM não levaria a manutenção ao status de Classe Mundial. Além disso. era necessário também dar atenção especial às pessoas. Para que esta meta fosse alcançada. Contudo. com o objetivo de unificar todos os sistemas de informação da companhia. 2004). foram levantados alguns pontos importantes e indispensáveis: a) aumento da capacidade produtiva. qualificando e capacitando a força de trabalho. ou seja.

36

Em agosto de 2004, uma equipe formada por 12 engenheiros da CVRD e 11 consultores da empresa ACCENTURE, reuniu-se e deu início então ao Projeto ProAtivo, tendo como pilares de sustentação do mesmo: as pessoas, os processos e a tecnologia e como meta atingir a Manutenção de Classe Mundial até o ano de 2008 (DRUMOND, 2004).

Programa de Transformação da Manutenção ProAtivo Programa de Transformação da Manutenção ProAtivo

O

Meta 2008 Meta 2008

Manutenção Manutenção de Classe de Classe Mundial Mundial

Pessoas
Estrutura Perfil Capacitação

Processos
Práticas SGM

Tecnologia
ELO -MAXIMO

Objetivo Longo Prazo

Figura 8.3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo. Fonte: Drumond, 2004.

8.4.1 Diagnóstico da manutenção da CVRD

Era necessária uma ferramenta de comparação com os melhores processos de manutenção em nível mundial (Benchmarking) para avaliação das áreas de manutenção da CVRD. Para isto a equipe do projeto baseou-se nos processos da pirâmide do SGM (ver figura 4) e elaborou o guia de implantação do SGM, que serviu de ferramenta para o diagnóstico da manutenção. A pirâmide é dividida em 4 estágios. As metas de 2005 a 2008 são o alcance de 85% de cada estágio por ano.

37

Figura 8.4 – Pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.

Em outubro de 2004, a equipe do ProAtivo realizou o diagnóstico que retratou a situação das áreas de manutenção. Cada uma das 80 áreas diagnosticadas recebeu o seu resultado específico, mostrando a aderência em relação aos processos da pirâmide do SGM. As áreas passaram a ser chamadas de funções manter. Na oportunidade a equipe do projeto levantou as melhores práticas das áreas e elaborou o guia de melhores práticas. Este serve como balizador para a realização das atividades da pirâmide. Na figura 5 pode ser verificado o resultado do diagnóstico, que mostra o benchmark interno para cada um dos blocos da base da pirâmide, bem como a média CVRD.

38

Implantatação SGM
100%

Resultado de Desempenho

80% 60% 40%

Priorização

Sistema Padrão

20% 0%

Planejamento

Falhas

Manut.Preventiva

Ger.Materiais e Contratos

Sistematização Padrão

Benchmark interno Média CVRD
Figura 8.5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.

8.4.2 Plano de implantação

Após o diagnóstico, foi dado início à fase de planejamento das atividades do projeto. O ProAtivo entregou para cada Função Manter um kit de implantação, arquivo em Excel contendo todas as ações do Guia de Implantação do SGM. De posse desta ferramenta, cada Função Manter verificou as ações que se traduziram em iniciativas do projeto de transformação, de forma que ao final de 2005 o primeiro estágio da pirâmide estivesse implantado. O direcionamento estratégico do projeto foi que primeiramente a Função Manter deveria garantir o cumprimento de todos os requisitos de fundamento da manutenção, para somente então partir para outros estágios.

4). ou seja. A partir destas definições foi elaborado um cronograma contendo todas as atividades que deveriam ser realizadas para que fosse possível atingir a base da pirâmide.5 Reestruturação da Área de Planejamento. a real situação da área antes da implantação do projeto ProAtivo. 8. Neste cronograma todas as atividades foram descritas com seus respectivos prazos e recursos necessários para realização. Programação e Controle da Manutenção A atividade de reestruturação da área de planejamento. programação e controle da manutenção na GAPUN. .39 Uma vez garantido que tais fundamentos estivessem implementados adequadamente. programação e controle da manutenção está contemplada no bloco dois da base da pirâmide da excelência (figura 8. fez-se necessária primeiramente uma avaliação da situação atual. O fato do bloco de planejamento está localizado na base da pirâmide. bem como os responsáveis pela execução das mesmas. mostra o quanto ele é importante para a atividade de manutenção e que uma estrutura bem definida na área de planejamento é fundamental para uma área que quer ser considerada como manutenção de Classe Mundial. Para reestruturar a área de planejamento. o direcionamento é que fossem priorizadas as iniciativas que trouxessem maior benefício e com menor dificuldade de implantação.

40 8. A área não possui um . programadores controladores PPC. a situação não é muito confortável.5. porém devido ao tamanho da área de manutenção no Porto de Ponta da Madeira. b) o efetivo não consegue desempenhar suas funções corretamente. Isto até pode ser aceito. programação e controle da manutenção Segundo observações realizadas na área e o depoimento do novo Supervisor de PPC. pois atividades essenciais estão sendo colocadas de lado por falta da devida organização na estrutura do planejamento. verificamos que é necessária uma adequação da estrutura para atender todas as áreas da gerência. ou seja. trabalhar junto aos inspetores na inspeção e e trabalhar no junto aos Ainda planejadores. A seguir são mostradas algumas das dificuldades enfrentadas pela área: a) um dos problemas detectados na estrutura do PPC é a inclusão da inspeção como parte desta área. Anderson Souza. controle e Inspeção (PPCI). programação e controle da manutenção. c) utilização de um sistema informatizado de manutenção com muitas falhas devido à inserção incorreta de dados. programação. existe na verdade uma área de planejamento. Isto se deve principalmente ao fato da não existência de fluxos definidos para cada função.1 Situação atual da área de planejamento. fica complicado para um único supervisor comandar duas equipes distintas. ou seja. neste ponto. que foi contratado para juntar-se a equipe do ProAtivo na GAPUN para reestruturar a área no que diz respeito a planejamento.

porque não soube como aproveitar os espaços oferecidos. f) não realização de manutenção de oportunidade (manutenção realizada nos intervalos de funcionamento dos equipamentos) por falta de programação dos serviços. Outro problema é a falta de interação com os demais sistemas corporativos. d) falta de direcionamento na realização das atividades. prejudicando às vezes a operação. o que acaba comprometendo o orçamento anual da gerência. devido à falta de mão-de-obra dedicada á realização desta atividade. Isso faz com que a área tenha que parar o equipamento para manutenção num horário em que o mesmo poderia está sendo utilizado. Planejadores realizando atividades de planejamento sem a existência de um plano anual de manutenção (mapa de 52 semanas). Um exemplo típico é que para verificar a existência de materiais no almoxarifado é necessário o acesso a um programa diferente daquele utilizado para fazer a programação das atividades. programação e controle da manutenção. . prejudicando a realização das atividades de planejamento. não tendo condições de controlar os recursos necessários e sem ter uma previsão de quanto a GAPUN gastará com a manutenção dos seus ativos (equipamentos) durante o ano. e) falta de controle eficiente das atividades de manutenção.41 histórico confiável dos dados dos equipamentos. a inserção incorreta de dados no sistema de manutenção (SISMAN). Este problema tem como principal causa. Isto faz com que o planejador execute suas atividades de maneira aleatória.

programação e controle na GAPUN. um dos problemas encontrados foi exatamente a inclusão da Inspeção na estrutura de PPC e a não adequação desta estrutura à realidade da gerência.42 Estes são os principais problemas encontrados por falta de uma estrutura bem definida na área de planejamento. Fonte GAPUN.2 Elaboração da nova estrutura de PPC Como foi verificado anteriormente. Para solucionar este problema foi elaborada uma nova estrutura de PPC. A figura 8. EQUIP. que devem fazer parte da manutenção do dia-a-dia de qualquer área de manutenção que pretende ser considerada como Classe Mundial.6 – Organograma do PPC antes da reestruturação. MECÂNICA ELÉTRICA 03 Técnicos ANÁLISE END 03 Técnicos 01 Planejador 01 Planejador 01 Planejador 01 Programador 01 Programador 02 Programadores 01 Planejador 09 Técnicos 01 Programador Figura 8. bem como sugestões da equipe de implantação do projeto ProAtivo – CVRD. separando a área de inspeção e adequando a estrutura com a realidade atual da gerência. 14 Técnicos DESCARGA PÁTIOS EMBARQUE VULC. 8. São elementos básicos.AUX.5.6 mostra este modelo de estrutura. ./ TRANSP. PPCI 25 Técnicos 11 Técnicos PPC CONTROLE 02 Técnicos INSPEÇÃO. Para a reestruturação da área de PPC foi seguido o referencial teórico citado neste trabalho.

43 Este trabalho contou com a participação do supervisor da área de PPC e da equipe do ProAtivo – GAPUN e foi realizado de acordo com a necessidade de cada área e os cargos necessários para uma estrutura de PPC. Outro objetivo desta equipe é verificar todas as quebras dos equipamentos durante todo o dia. esta equipe registra todas as manutenções realizadas corretivamente 24 horas por dia.3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk) Para solucionar o problema da não execução dos serviços de manutenção de oportunidade. .5. O resultado pode ser verificado no anexo B. Isso possibilita uma obtenção confiável de dados para que possam ser controlados os índices de manutenção corretiva. o que é essencial para a programação de serviços. seria necessária a existência de alguém focado nos horários de funcionamento dos equipamentos. que mostra uma estrutura mais completa e capaz de abranger todas as áreas da GAPUN.8). 8. Para tanto foi criada a equipe de Help Desk (ver figura 8. Esta equipe foi composta por seis técnicos que fazem revezamento de turno e ficam localizados no Centro de Controle Operacional (CCO). ou seja. cujo principal objetivo é observar as janelas (tempo que o equipamento está ocioso) e programar para estes intervalos manutenções pendentes ou cumprimento dos planos de manutenção. onde podem obter informações de todos os equipamentos da planta. para que a equipe de manutenção pudesse executar suas atividades nos intervalos de funcionamento dos mesmos.

4 Mapa de 52 semanas O mapa de 52 semanas consiste num plano anual que contempla todas as paradas ao longo do ano em todos os equipamentos da planta. é imprescindível que se conheça o plano de manutenção de cada equipamento. 8. d) encerrar as O.S. f) solicitar ajuda extra. planejadas. Este planejamento deve conter além do número da semana que os equipamentos sofrerão manutenção preventiva. e) reportar dificuldades ocorridas no turno para uma correta execução das manutenções corretivas. por . Esta estratégia é determinada em função da criticidade de cada equipamento. c) requisitar material de manutenção corretiva. tais como: recursos financeiros. que por sua vez é determinado de acordo com a estratégia de manutenção definida para o mesmo. todos os recursos necessários para a realização destas manutenções.5.S. permitindo assim um melhor gerenciamento da manutenção. materiais e mão-de-obra. executadas de manutenção corretiva. Porém. para a elaboração deste planejamento. Com esta equipe de programadores de turno resolve-se o problema de falta de aproveitamento das oportunidades de manutenção e garante-se que todas as paradas e manutenções corretivas por quebra serão registradas e tratadas pelos responsáveis.44 Abaixo estão descritos os papéis do programador de turno: a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR). b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a priorização das O.

1 Definição da criticidade dos equipamentos A definição da criticidade de cada equipamento é na verdade. um equipamento pode ser classificado como: A (equipamento crítico).5. A criticidade dos equipamentos A. visando principalmente o tipo de manutenção a ser aplicado e a atuação das equipes de manutenção em cada equipamento. Dentro deste conceito. levando-se em conta aspectos importantes como: segurança. meio ambiente. B ou C define qual a estratégia a ser aplicada no mesmo. . 8.45 isso será mostrado como foi realizada cada uma destas etapas durante o processo de reestruturação da área de PPC na GAPUN. a maneira utilizada para determinar o grau de importância de cada equipamento dentro do processo produtivo. B (equipamento importante) ou C (equipamento auxiliar). e a hierarquização das prioridades de atendimento. Para a definição da criticidade dos equipamentos foi utilizada a seguinte metodologia: a) seguiu-se as indicações propostas pelo grupo de implantação do projeto ProAtivo. etc.7.4. que padronizou cinco critérios para a avaliação da criticidade dos equipamentos. assim permitindo a focalização do esforço de manutenção. como mostra a figura 8. custo. seu objetivo é orientar a abordagem de manutenção adotada.

7 – critérios para definição da criticidade dos equipamentos. e a criticidade de cada equipamento depende de uma combinação de resultados. que estão mostrados nas figura 8. . Na figura 8.CVRD.8 (a) a 8. b) em seguida foi adotada uma planilha elaborada também pelo grupo de implantação do projeto ProAtivo.46 Figura 8.8 (f). Fonte: GAPUN. Esta planilha foi confeccionada de acordo com os critérios citados na figura acima.9 é apresentado o modelo da planilha utilizada para a avaliação da criticidade dos equipamentos de acordo com os critérios definidos pela equipe de implantação do projeto ProAtivo .

8 (e) – Critérios de criticidade C Figura 8.8 (d) – Critérios de criticidade B Figura 8.8 (c) – Critérios de criticidade B Figura 8.8 (f) – Critérios de criticidade C .8 (a) – Critérios de criticidade A Figura 8.47 Figura 8.8 (b) – Critérios de criticidade A Figura 8.

8 (a).8 (e) e os demais na terceira coluna. 2º) Pelo menos dois dos níveis assinalados na segunda coluna da figura 8.8 (d)e os demais na coluna 3.48 Classificação A: 1º) Um dos níveis assinalados na figura 8. . Classificação B: 1º) Um dos níveis assinalados na figura 8. 2º) Um dos níveis assinalados da primeira coluna mais um dos níveis assinalados da segunda coluna da figura 8. 2º) Todos os níveis assinalados na terceira coluna.8 (b). Classificação C: 1º) Um dos níveis assinalado na segunda coluna da figura 8.8 (c) e os demais na segunda ou terceira coluna.

6.9 – Planilha de criticidade ProAtivo. c) reuniram-se os representantes das áreas de planejamento.8 e 9 de acordo com os critérios estabelecidos na figura 8. a descrição (nome do equipamento) na terceira coluna e preencher as colunas 5. engenharia.7.49 Figura 8.7. operação e manutenção para que juntos analisassem os critérios definidos e classificassem assim a criticidade de todos os equipamentos. . Para a obtenção da critidade de um equipamento basta inserir o TAG do mesmo na primeira coluna da tabela acima. Fonte: GAPUN. a sua classe na segunda coluna.

50 Na figura 8. foram as seguintes: . definidas com a participação das áreas de PPC. As estratégias de manutenção adotadas para cada classe de criticidade de equipamentos. Fonte: GAPUN.5. Figura 8. seguindo os critérios determinados. 8.10 – Planilha com a criticidade de equipamentos.10 é apresentada a criticidade de alguns equipamentos após a avaliação da criticidade. engenharia e equipe ProAtivo – GAPUN.4. a ordem e a prioridade de tratamento de suas necessidades.2 Definição da estratégia de manutenção A estratégia de manutenção é o tratamento de manutenção dado a cada equipamento de acordo com a sua classe de criticidade com o objetivo de racionalizar o esforço.

Na figura 8.11 – Estratégias de manutenção em função da criticidade. . melhorias e monitoramento de subconjuntos / componentes para substituição conforme condição (preditiva).51 Classe A – Equipamento Crítico: definida através do cumprimento do planejamento de Manutenção preventiva conforme planos periódicos. inspeção com intervalos de freqüência maiores e manutenção preventiva. mostramos algumas estratégias de manutenção definidas para cada classe de criticidade de equipamentos.11. Classe B – Equipamento Importante: necessita de Manutenção Periódica baseada em limpeza. lubrificação e inspeção a intervalos regulares e Manutenção Programada orientada pelos resultados de inspeção e planos do sistema. Classe C – Equipamento Auxiliar: Lubrificação. Figura 8. Fonte: GAPUN.

foi contratada uma empresa que ficou responsável tanto pela elaboração quanto pela inserção de todos os planos no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO. a área de PPC fornece o planejador de manutenção para acompanhar os trabalhos de elaboração dos planos junto à engenharia de manutenção.3 Elaboração dos planos de manutenção Apesar da elaboração dos planos de manutenção fazer parte das etapas para criação do mapa de 52 semanas. que depende da dedicação exclusiva de seus executantes para que o trabalho seja executado com qualidade. Após a elaboração dos planos a responsabilidade pela programação dos mesmos passa a ser inteiramente da área de PPC. não é de total responsabilidade da área de PPC a execução desta tarefa. A responsabilidade pela elaboração dos planos de manutenção é compartilhada com a engenharia de manutenção. Por isso todos as pessoas contratadas para a realização desta atividade possuem grande experiência na área e conhecimento profundo dos equipamentos.5. que utiliza esses planos como balizadores para a elaboração do mapa de 52 semanas.4.52 8. É importante colocar que para muitos equipamentos já haviam planos elaborados. Um fator muito importante para a elaboração dos planos de manutenção é o conhecimento dos equipamentos. cabendo à equipe contratada apenas fazer a revisão desses planos. por partes dos elaboradores. Para a realização desta atividade. . ou seja.

5. como por exemplo: mês que o equipamento vai sofrer a MP (manutenção preventiva) com sua respectiva semana. Este mapa contém as informações básicas necessárias ao mesmo.53 8. Figura 8.4. pode então ser elaborado o mapa de 52 semanas (mapa anual de paradas) para todos os equipamentos da área.12 – Modelo de mapa de 52 semanas. mão-de-obra necessária para a realização das intervenções e principalmente os intervalos determinados para cada equipamento no seu respectivo plano de manutenção. . com seus respectivos valores. a melhor estratégia de manutenção e os planos de manutenção. Fonte: GAPUN. valores a serem gastos com recursos materiais e quantidade de HH (homem hora) necessária para a execução das atividades no tempo programado. levando-se em consideração aspectos econômicos.4 Elaboração do mapa de 52 semanas Após a definição da criticidade dos equipamentos. Na figura 8.12 mostramos um modelo simples de mapa de 52 semanas.

Isto possibilitou que as particularidades das diversas áreas fossem consideradas na elaboração do projeto. simples. etc. como por exemplo: porto. possibilita o real conhecimento da situação da área de manutenção. Para resolver essas dificuldades.54 8. pois o histórico dos serviços executados. E estes não tinham interface com outras áreas. A Ordem de Serviço. O novo sistema veio através do projeto conhecido como ELO.5. facilitando a interface entre diversas áreas da Companhia. quando bem detalhado e cadastrado. ao mesmo tempo. suprimentos. que é o principal documento da manutenção.5 Sistema informatizado O sistema informatizado de gerenciamento da manutenção é uma ferramenta extremamente importante para o controle e o sucesso das ações de melhorias. que varia de acordo com a especialidade da área. deve ser bem registrada e para que isso aconteça faz-se necessário um sistema que. . objetivo e possa gerar relatórios e indicadores confiáveis. Isso inclui a lista de indicadores gerados. a empresa resolveu adotar um sistema único para a manutenção em todas as áreas. O MÁXIMO. Nas figuras abaixo são mostradas algumas telas desse novo sistema. O MÁXIMO é o mais novo sistema informatizado de gestão da manutenção da companhia e será adotado como padrão. A CVRD possuía mais de vinte sistemas diferenciados de manutenção. tais como financeira. ferrovia. que objetivou a unificação de vários sistemas. seja de fácil interação com o usuário. mina. A elaboração e implantação do MÁXIMO contaram com a participação de representantes das Funções Manter.

Fonte: GAPUN. Fig 8. .55 Figura 8. Fonte: GAPUN.14 OS encerrada no Sistema MÁXIMO.13 Tela de apresentação do MÁXIMO.

Na figura 8. Os programadores utilizam também para realizar as programações semanais e diárias o programa Ms Project. exatamente o problema da área de PPC da GAPUN. pois alguns empregados acabam .56 No MÁXIMO são encontrados todos os tipos de serviços realizados pela manutenção com seus respectivos códigos. Código MC CP MP PC IP MM RR FR AS NI AC Tipo de Serviço Manutenção Corretiva de Emergência Manutenção Corretiva programada Manutenção Preventiva Sistemática Manutenção Condicional Inspeção / Preditiva Manutenção de Melhoria Reformas / Recuperações Fabricação / Recuperação Serviços de Apóio Novas Instalações Aferição / Calibração Figura 8. que permitem uma melhor visualização do início e término das atividades a serem executadas.15 pode ser verificada a relação dos tipos de serviços com seus respectivos códigos.15 – Códigos dos serviços realizados pela manutenção. O resultado disso é desastroso. ferramenta importante capaz de gerar gráficos de Gantt. 8. Fonte: GAPUN. Estes tipos de serviços permitem planejar e programar as atividades de acordo com cada situação.6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC Um problema encontrado na estrutura do PPC foi a realização das atividades sem um fluxo definido. Isto acontece principalmente quando não temos papéis definidos para cada função. permitindo assim uma programação de atividades mais segura e de fácil visualização.5.

4. 8. acumulando assim a função de um outro empregado. e por fim foram elaborados os fluxos para cada um desses cargos.57 realizando atividades que não deveriam ser realizadas por eles. Esse planejamento é realizado com base nos planos de manutenção. dentre outras. Abaixo estão descritas as atividades para cada um dos cargos. o que é mostrado em um mapa de 52 semanas.8. que por sua vez pode ficar com uma carga de trabalho reduzida em virtude disso. Durante a definição das atividades os empregados puderam colocar as suas atribuições atuais e suas principais dificuldades para a realização das mesmas. conforme tratado na seção 8. Neste ponto foram identificados alguns problemas como. A união desses fluxos fecha o ciclo de todas atividades que devem ser realizadas pela área de PPC. por exemplo: planejadores realizando atividades de programação. Para solucionar este problema foram definidas todas as atividades para cada cargo dentro da área de PPC.4.5. Este trabalho contou com a participação do supervisor de PPC. utilizando o Manual de Manutenção Industrial da CVRD. empregados da área de PPC e equipe do projeto ProAtivo GAPUN. no sentido das freqüências ou periodicidades.6.1 Planejador de manutenção A função do planejador de manutenção é definir os métodos e tarefas de manutenção preventiva que levem à maximização do Desempenho Global dos Equipamentos e minimização do custo global de Manutenção. . programadores realizando atividades de aprovisionamento. O planejador de manutenção irá definir basicamente O QUE fazer e QUANDO fazer. Em seguida foram definidas as atividades coerentes para cada cargo.

c) devolver material / componente para almoxarifado. Isto ocorre porque a preparação / recuperação dos subconjuntos depende das condições de atendimentos da oficina. ele abre uma ordem de serviço que fica no status de aguardando planejamento. 8. rodas. Os materiais utilizados na recuperação dos componentes deverão ser solicitados no almoxarifado pelo aprovisionador (rolamentos.6. Dependendo da complexidade da manutenção de um equipamento o aprovisionador deve se antecipar ao planejamento preparando os subconjuntos para a manutenção.5.2 Aprovisionador de materiais As atividades do aprovisionador de materiais têm um peso muito grande para a manutenção dos equipamentos. Na devolução do material o aprovisionador deverá preencher uma ficha de devolução de materiais (FDM). quando um inspetor verifica alguma anormalidade em determinado equipamento. realizar o planejamento das atividades de manutenção de acordo com os dados levantados pela área de inspeção. solicitar a autorização do gerente de área e . A partir desse momento a responsabilidade de fazer o planejamento da manutenção para corrigir a anormalidade detectada. buchas. pois a falha da mesma pode acarretar no atraso de uma manutenção ou até mesmo na não realização da mesma por falta dos materiais necessários. é do planejador de manutenção.58 Também é função do planejador. ou seja. a) receber do planejamento as OS. eixos). A seguir temos a descrição das atividades do aprovisionador de materiais. b) abrir OS para oficina.

as recuperações externas. quando necessário. e) encaminhar OS para programação.S. pendentes e ordenar as O. alterar o status da OS para aguardando programação.no máximo uma semana para executar.3 Programador de manutenção As atividades do programador estão listadas abaixo. e) devolver materiais não utilizados ao almoxarifado. no MÁXIMO.S. junto ao técnico de gestão de sobressalentes. o aprovisionador deverá. a) requisitar ao almoxarifado todos os materiais necessários à execução dos serviços. c) acompanhar.5. d) disponibilizar materiais para a equipe de execução. Depois de disponibilizado todo o material. Verificar no sistema informatizado os parâmetros de reposição do item e solicitar alteração dos mesmos. por Prioridade (Urgência): 0 (zero) = urgente . a) análise da carteira de serviço: atualizar diariamente a carteira semanal de O. d) informar gestor de estoque. listamos abaixo os papéis e responsabilidades do aprovisionador de materiais. 8.59 encaminhar a ficha aos gestores de estoques para análise e verificação do item. 1 (um) = .6. De acordo com a descrição das atividades. b) acompanhar as recuperações dos subconjuntos junto à oficina. Somente após esta verificação o material poderá ser encaminhado ao almoxarifado limpo e identificado.

o Programador deverá acionar o Aprovisionador para providenciar os recursos faltantes.S. reunir com o planejador e solicitar o replanejamento das O. d) programação de serviços: Elaborar cronograma semanal de serviço (7 dias) no software de manutenção "Máximo / MS Project" para cada equipe executante. Verificar se as O.S. Mudar a situação das O.S. em caso positivo. a seqüência de execução. informando os motivos do replanejamento.S. c) análise das condições físicas. operacionais e de segurança necessárias. a quantidade de pessoas e o tempo de execução para cada O. Não sendo possível. as especialidades. a serem replanejadas para "aguardando planejamento". de segurança e meio ambiente para execução do serviço. b) análise das condições dos recursos: verificar se os recursos materiais e logísticos necessários à execução dos serviços estão disponíveis. deverá solicitar apoio do Superior imediato.60 normal . operacionais. Se o Aprovisionador não conseguir os recursos. caso não estejam verificar com o planejador se é possível replanejar e solicitar o replanejamento..S. Isto deve ser realizado através de contato com a operação ou outros órgãos de apoio. Em caso negativo. estabelecer as O. a serem executadas. programar os serviços observando as prioridades das O.S. . providenciar as condições físicas. operacionais e de segurança: verificar se há condições físicas.acima de uma semana para executar. as interferências. estão planejadas adequadamente e caso não estejam.

.8. a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR).6. h) encerramento das Ordens de Serviço: o executante deverá encerrar as O.3 quando foi criada a equipe de programadores de turno. Este retorno deverá ser dado pelo executante da tarefa. As atribuições desta equipe estão descritas abaixo. fornecendo todos os dados para registro histórico e cálculo de KPI (indicadores) de manutenção.4 Programador de turno (Help Desk) Estas atividades foram definidas na seção 8.61 e) negociação de paradas: o planejador deverá passar uma cópia do cronograma para o programador negociar as paradas dos equipamentos com a Operação toda quarta-feira. voltando a Ordem de Serviço para a condição de "Aguardando programação”. i) reprogramação: as ordens de serviço que não forem executadas deverão ser reprogramadas. g) confirmação de paradas: diariamente o programador deverá confirmar com a Operação as paradas dos equipamentos para manutenção. 8.S.5. f) fechamento da programação: tendo as paradas dos equipamentos confirmadas pelo programador deverá fechar a programação toda quinta-feira e distribuir cópias do cronograma e PROs para os supervisores das equipes executantes.

6. c) d) e) requisitar material de manutenção corretiva. executadas de manutenção corretiva. d) acompanhar evolução do valor de estoque.5. f) controlar as solicitações de materiais de rodízio. b) verificar e auditar inventário realizado pelo almoxarifado. encerrar as O.S.5 Técnico de gestão de sobressalentes As atribuições para o técnico de gestão de sobressalentes são as seguintes: a) acompanhar o processo de inspeção de recebimento de material realizado pelo almoxarifado através das inspeções periódicas ao almoxarifado. planejadas. c) acompanhar recuperação externa de componentes. . g) participar de grupos de padronização de itens na CVRD.62 b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a priorização das O. e) controlar a lista de itens críticos (LIC). reportar dificuldades ocorridas no turno para execução das manutenções corretivas.S. f) solicitar ajuda extra 8.

5. descrição das atividades realizadas).S.63 8.S. O segundo tipo de controlador tem as seguintes atribuições: a) controlar todos os indicadores de manutenção. d) fazer a movimentação dos componentes ou equipamentos substituídos. suas atribuições são as seguintes: a) verificar a consistência dos dados inseridos na O. assinatura do supervisor na O.S. durante a execução (H. c) fornecer os indicadores de manutenção mensalmente para a equipe de implantação do Projeto ProAtivo.6 Controladores Com a nova estrutura de PPC na GAPUN verificamos a existência de dois tipos de programadores. etc. caso os dados inseridos na mesma estejam incoerentes ou faltantes. tempo de serviço.S. com uma equipe de . MTTR. b) devolver a O.5. no sistema informatizado de Manutenção. ao programador.S.H. com a utilização de um novo sistema de informatizado de manutenção.. b) fornecer dados diários dos indicadores para todos os supervisores de manutenção e também para o gerente de manutenção. 8. materiais utilizados. O primeiro tipo cuida do controle da O.7 Reestruturação da área de controle da manutenção Após a adequação da área de planejamento de manutenção.6. executado. que são executadas. por exemplo: MTBF. ou seja. c) encerrar a O. Disponibilidade Física (DF). no sistema de manutenção informatizado.

Fonte: GAPUN. Cumprimento dos Planos Percentual de horas executadas de planos periódicos em (%) relação ao total de horas previstas no período Cumprimento da Percentual dos serviços realizados em relação aos Programação (%) serviços programados em um período determinado Cumprimento das Rotas Percentual entre as rotas de inspeção realizadas e as de Inspeção (%) rotas de inspeção programadas Total de dias necessários para atendimento de todas as Backlog ordens de serviço em carteira Utilização da mão-de-obra Percentual de horas reais trabalhadas em relação às (%) horas diretas totais Percentual de horas padrão produzidas em relação ao Eficiência (%) total de horas totais trabalhadas Percentual de horas padrão produzidas em relação às Produtividade (%) horas diretas totais Fig. Para realizar essa medição e verificar se o trabalho está rendendo bons frutos é necessária uma estrutura de controle de manutenção capaz de organizar os dados que servirão de base para as análises.64 planejadores e programadores capazes de elaborar bons planejamentos e programações de acordo com a realidade da área. executadas.S.16 – Indicadores de desempenho da manutenção. Para isso foram escolhidos os indicadores sugeridos pela equipe de implantação do projeto ProAtivo. que indicou os seguinte indicadores: Indicadores de desempenho da manutenção Relação entre as horas de manutenção planejada e as horas totais de manutenção no período Relação entre as horas de retrabalho e o total de Hh Retrabalho (%) executados no período. Para tanto foi seguida a seguinte seqüência: Primeiramente foram verificados quais os indicadores seriam medidos. Índice de manutenção planejada (%) . com uma equipe completa dando suporte. 8. é necessário medir o resultado do trabalho dessa equipe. Surgiu então a necessidade de reorganizar a estrutura de controle da manutenção. Aderência ao Relação entre Nº de ordens de serviço planejadas e o Nº planejamento de O.

no programa Excel. porque permite uma visualização rápida dos dados já organizados sem a necessidade de verificação no sistema de manutenção MÁXIMO. .MDT (Mean motivos administrativos ou logísticos) Downtime) Custo horário de Relação entre o tempo executado e o total de horas manutenção trabalhadas Custo unitário de Custo executado para realização das atividades de manutenção manutenção em relação ao total de produto gerado Fig. 8.MTBM manutenção de qualquer natureza Tempo médio de Relação entre o tempo de interrupção de qualquer intervenções preventivas natureza e o número de intervenções (inclui atrasos por e corretivas .65 Indicadores de desempenho dos Ativos Percentual de tempo em que o equipamento ou sistema esteve disponível para operar Disponibilidade Intrínseca Relação entre o tempo médio entre as falhas e o tempo (%) médio para reparo Percentual do tempo utilizado em relação ao tempo Utilização disponível Relação entre as horas efetivamente trabalhadas e o total Rendimento de horas calendário Disponibilidade física (%) Percentual de tempo em que o sistema esteve operando Taxa de performance sem perdas de produtividade devido a problemas de devido à manutenção (%) manutenção Unidades de produção (ou movimentação) por hora trabalhada Tempo médio entre falhas Relação entre o tempo de operação e o número de falhas .MTTR (h) número de falhas Tempo médio entre ações Relação entre o tempo de operação e as ações de de manutenção . Após a definição das metas foram elaboradas planilhas para cada indicador. Estas metas são estabelecidas a nível gerencial. Fonte: GAPUN.MTBF (h) dos equipamentos Tempo médio para reparo Relação entre o tempo de reparo dos equipamentos e .17 – Indicadores de desempenho dos ativos. que permite ao controlador inserir os dados fornecidos pelo sistema de manutenção e gerar gráficos automaticamente indicando se o indicador está acima ou abaixo da meta estabelecida. Produtividade Em seguida foram estabelecidas as metas para cada um dos indicadores. Estas planilhas facilitam o a gestão por parte dos supervisores.

. Fonte: GAPUN. 8. e principalmente através dos cursos oferecidos para todos os empregados da área da manutenção no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO. programação e controle da manutenção foi necessário uma preparação prévia por parte de todos os envolvidos no processo. divulgação do mapa de 52 semanas para que todos conhecessem e soubessem para que serve e como funciona essa ferramenta.19 pode ser verificado um modelo de planilha utilizado para o indicador de cumprimento da programação. Figura 8.66 Na figura 8.18 – Planilha de aderência ao planejamento.5.8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN Para a obtenção do sucesso esperado na implantação da nova estrutura de planejamento. Essa preparação aconteceu através de treinamentos dos fluxos definidos para cada função do PPC.

pois a base da mesma está na utilização correta das ferramentas. Espera-se com a nova estrutura de PPC uma adaptação tranqüila ao novo sistema e com isso uma melhora na manutenção do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira. programar e controlar as atividades de manutenção. na utilização correta do mapa de 52 semanas e na utilização correta do sistema MÁXIMO para planejar. A implantação do sistema de manutenção MÁXIMO aconteceu em novembro de 2005.67 Esses treinamentos foram essenciais para que a nova estrutura fosse implantada. . ou seja.

de acordo com as orientações propostas pelo projeto de transformação da manutenção (ProAtivo). em virtude de um total controle dos indicadores. da maneira como os dados serão cadastrados no sistema informatizado. o sucesso dessa nova estrutura depende em grande parte. permitindo uma maior agilidade nas atividades da área de PPC e execução de manutenção. Caso sejam cadastrados dados incorretos. que receberam treinamentos e estão cada vez mais preparados para os novos desafios da manutenção.68 9 CONCLUSÃO Neste trabalho foram apresentadas as etapas para a reestruturação da área de planejamento. possibilitando um gerenciamento seguro da manutenção na gerência em estudo. Como resultado dessa reestruturação podemos destacar: a realização das atividades de forma mais consciente e segura por parte dos empregados da área de PPC. . Contudo é importante ressaltar que. Foi apresentada uma seqüência de atividades para a elaboração de um mapa de 52 semanas capaz de atender as necessidades da área. Foi apresentado também um sistema informatizado de manutenção que permite a interface entre diversas áreas. a partir de agora. uma melhor interface com as áreas de manutenção devido a proximidade do PPC com as mesmas. dando suporte inclusive para uma previsão dos gastos com manutenção num horizonte de um ano. Foi evidenciada uma sistemática para controlar os indicadores de manutenção que permite o controle eficiente dos mesmos. programação e controle da manutenção na GAPUN. e podemos destacar também uma melhor qualificação dos profissionais. uma melhor gestão da manutenção. através do melhor planejamento das atividades. o que permitiu uma melhoria significativa na área.

69 teremos informações incorretas e conseqüentemente falhas nos planejamentos. nas programações e nos controles da manutenção. Por isso para que essa estrutura continue rendendo bons resultados é importante o comprometimento e empenho de todos os envolvidos na realização de suas tarefas. .

Florianópolis. Manual do sistema de gerenciamento da manutenção: Companhia Vale do Rio Doce. Ed. 1996. 2002. 2004. Manual de manutenção industrial: Companhia Vale do Rio Doce. Planejamento e controle da manutenção..70 REFERÊNCIAS BARBOSA. Júlio Nascif. Minas Gerais. Elton. Minas Gerais. Alan Kardec & XAVIER. 2003. Gil Branco. A organização e a administração da manutenção: Curso de planejamento e controle de manutenção. MENEZES. Modelo para planejamento de manutenção baseado em indicadores de criticidade de processos. Dicionário de Termos de Manutenção. . Gil Branco. VIANA. FABRO. Magnus de Lellis. Planejamento e programação da manutenção: 2° Curso de Especialização em Engenharia de Manutenção. Ivan Montenegro & ALMEIDA. Confiabilidade e Qualidade. PCM. 2002. ABRAMAN. Herbert Ricardo Garcia.1999. PINTO. Vitória. DRUMOND. Ed. Mauricio Rocha. Minas Gerais. Gil Branco. 2005. FILHO. Manutenção: função estratégica. 2002. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2005. Paulo. FILHO. Minas Gerais: Lettragráfica. Rio de Janeiro: Qualitymark. Planejamento e controle de manutenção: Curso de Planejamento e Controle de Manutenção. FILHO.

diferente da pane que é um estado. SISMAN – Sistema de manutenção anterior ao MÁXIMO. Esta ocorrência impede o seu funcionamento. componentes e peças. FALHA – Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. MÁXIMO – Sistema informatizado de gestão da manutenção. BENCHMARKING – É a atividade de comparar um processo com os líderes reconhecidos para identificar oportunidades para melhoria da qualidade. Identifica o local onde determinado equipamento está localizado.71 GLOSSÁRIO ATIVO – Bem durável (tangível ou intangível) que a organização explora como meio para atingir seu objetivo. excluindo a incapacidade durante a manutenção preventiva ou outras ações planejadas. EQUIPAMENTO – Unidade Complexa. ELO – Projeto de unificação dos sistemas de informação da CVRD. TAG – Etiqueta de identificação. uma referência. FUNÇÃO MANTER – Gerência de área de manutenção na CVRD. agrupados para formar um sistema funcional. PANE – Estada de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma função requerida. um nível de performance reconhecido como um padrão de excelência para um processo ou negócio específico. Depois da falha o item tem uma pane. ou pela falta de recursos externos (NBR 5462 – 1994). . BENCHMARK – É uma medida. A falha é um evento. constituída por subconjuntos.

72 ANEXOS .

73 ANEXO A – Layout do TMPM .

Embar. Máq. de Pátio Força e Energia Lubrif. Transp. / Hidr. Turno (Help Desk) Descarga Peneiramento Turma da Mecânica Planejador Nijackson Programador Emanuel Aprovisionador Caires Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Vago Aprovisionador Vago Turma da Mecânica Planejador Vago Programador Emanuel Aprovisionador Vago Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Vago Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Controle de OS (Yrisnaldo) .74 ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC Supervisor do PPC Controle (3) Técnico de Gestão de Descarga Peneiram.

75 ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC Embarque Transportadores Turma da Mecânica Planejador Nascimento Programador Carlos Vale Aprovisionador Alisson Controle de OS (Raquel) Turma da Elétrica Planejador Jorgevaldo Programador Janilson Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Turma de Rolos Planejador Vago Programador André Aprovisionador Vago Controle de OS (Vago) Turma de Vulcanização Planejador Vago Programador Aleandra Aprovisionador Vago Máquinas de Pátio Força e Energia Lubrificação / Hidráulica Turno (Help Desk) Planejador Magno Planejador Jorgevaldo Turma A Planejador Vago Turma B Programador Adriano Programador vago Programador Merentina Turma C Aprovisionador Aginaldo Aprovisionador Vago Aprovisionador Vago Turma D Controle de OS (vagol) Controle de Vago Controle de Vago Turma E Turma X .

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