Menanamkan Nilai CSR: Pengembangan Struktur Penguasaan Industri Sepatu Global ABSTRAK Banyak perusahaan transnasional dan organisasi

internasional telah merangkul corporate social responsibility (CSR) (tanggung jawab sosial badan hukum) untuk menyampaikan kritik terhadap kondisi kerja dan lingkungan pada pabrik-pabrik subkontraktor. Meski µperaturan pelaksanaan¶ CSR mudah disusun, pemenuhan oleh leveransir sudah menjadi sangat sulit. Bahkan pemantauan oleh pihak ke tiga telah membuktikan solusi yang tidak komplit. Artikel ini menawarkan suatu perubahan dalam menyediakan penguasaan jaringan, dari model pasar perpanjangan tangan ke perkongsian kolaboratif, akan sering dibutuhkan untuk melaksanakan CSR. Model pasar memaksa para kontraktor tetap fokus pada harga dan pengiriman karena mereka bersaing untuk memimpin bisnis perusahaan. Kepatuhan terhadap CSR adalah hal kedua. Suatu perkongsian di mana perusahaan pemimpin memberikan aturan memilih penyedia produk yang aman dan keuntungan lain, mengesampingkan disintensif dan menambahkan dorongan demi pelaksanaan CSR. Saat ini, kebiasaan penyedia CSR harus mengubah filosofi bisnisnya dengan menjalankan CSR demi CSR itu sendiri, tanpa menghiraukan dorongan pembeli dan pemantauan. Artikel ini menguji hipotesis ini dalam konteks sektor sepatu atletik dengan Nike, Inc. dan leveransirnya sebagai studi kasus spesifik. Data dikumpulkan dan kesimpulan yang dicapai menawarkan strategi memperluas CSR yang masih pada tingkat superficial dan sering tidak mempengaruhi µperaturan pelaksanaan¶ (code of conduct). KATA KUNCI: CSR, rangkaian nilai global, Nike, industri sepatu atletik, penguasaan. Pendahuluan Penguasaan rangkaian nilai global (global value chains/GVCs) telah masuk ke dalam literatur politik ekonomi dan manajemen selama lebih dari satu dekade. Penelitian membuktikan bahwa pengecer tidak lagi memiliki fasilitas pabrik tetapi kontrak dengan banyak leveransir, biasanya di negara-negara kurang berkembang (less developed countries/LDCs). Ini sering membawa mereka saling bersaing untuk mencapai harga terbaik, kualitas tertinggi, dan pengiriman paling cepat. Meski secara ekonomis menguntungkan pembeli dan konsumen di bawahnya, kompetisi dalam pasar berorientasi rangkaian nilai global ini biasanya membawa leveransir ke gaji yang lebih rendah dan pekerja penjual keringat/ standar lingkungan. Salah satu jalan menuju kondisi pabrik yang lebih baik adalah CSR. CSR sering kali dihadirkan sebgai suatu pendekatan yang mencerahkan oleh perusahan transnasional. CSR kerap dikritik sebagai hubungan publik (public relations) yang menyangkut bisnis di

Vogel. Tekanan ekonomis ini mendorong leveransir untuk mengintip CSR demi menghindari perubahan yang mahal dan kehilangan persaingan. Keuntungan praktis dari predikasi terhadap hipotesis kami termasuk mengganti hal-hal yang tidak praktis dan regulasi mahal dan memantau dengan suatu perubahan etis sikap CSR leveransir. tetapi subkontraktor telah berpindah melewati pertimbangan fiscal ini untuk menginternalisasi nilai dan praktik CSR. kualitas. Hubungan yang lebihh dalam dan aman ini akan mengarah pada realisasi aturan pelaksanaan perusahaan transnasional (TNCs) yang lebih baik. Sebagai tambahan terhadap kesimpulan spesifik ini. 2005). Presentasi kronologis artikel dimulai dengan review terhadap penguasaan pasar tradisional sepatu atletik. kami membuktikan dan menganalisis perpindahan Nike ke perkongsian koloboratif dan menanamkan nilai-nilai CSR ke dalam basis kontraktor. Hal yang kurang didiskusikan dan dipahami adalah peran CSR dalam evolusi penguasaan GVC dan bagaimana penguasaan itu mengubah perkembangan pelaksanaan CSR di antara para kontraktor. tetapi pada akhirnya menuju pada pengembangan komitmen etis yang independen terhadap CSR oleh para leveransir.dalamnya. Nike berpindah dari relasi pasar ke perkongsian kolaboratif di mana leveransir mempunyai hubungan yang lebih dalam dan aman dengan pembeli. 2004) dan masalah bisnis dalam CSR dianalisis (Capaldi. Hipotesis-hipotesis ini dapat salah. Kami mengujinya dalam sebuah penelitian terhadap industri sepatu atletik. Untuk meningkaktkan pelaksanaan CSR. Sektor sepatu atletik: Penguasaan berorientasi pasar memakan biaya. kami menarik hipotesis bahwa perkembangan CSR menuntut adanya relasi ekonomis yang lebih aman bagi leveransir dan membuat pemenuhan aturan pelaksanaannya menguntungkan secara ekonomis. Model orientasi penguasaan pasar radisional sudah jauh dari aturan CSr pembeli karena prestasi leveransir dinilai hanya berdasarkan harga. Leveransir tidak hanya akan mau tetapi lebih intensif berpartner dengan pembeli dalam menjalankan aturan. Pelaksanaan CSR oleh leveransir pada awalnya berkembang karena keamanan ekonomi dan insentif. dan pengiriman. . Pandangan kami adalah bahwa kepedulian CSR pembeli global dapat memicu transformasi dalam GVC dari struktur pasar perpanjangan tangan yang kompetitif ke µperkongsian kolaboratif¶ di mana leveransir mempunyai hubungan yang lebih dalam dan aman dengan pembeli. ekonomi dan sosiologi. Setelah menjelaskan mengapa model ini tidak mengakomodasi tujuan CSR Nike. Akibatnya. Tahap-tahap perkembangan CSR dalam kultur sebuah perusahaan telah dicatat (Zadeck. 2005. Dengan mengikuti kebiasaan CSR. khususnya Nike dan subkontraktornya di Korea dan Taiwan. kontraktor akan lebih dekat dengan nnilai moral CSR dan mendukungnya sebagai nilai moral itu sendiri tanpa memperhitungkan dorongan pembeli. artikel ini menawarkan pendekatan interdisipliner terhadap pemahaman dan ketaatan terhadap CSR dengan menggabungkan elemen politik ekonomi.

kepemilikan pabrik tetap ada pada subkontrakto. 547). dan Adidas dan Puma di Jerman. dan pengeceran sepatu). pemasaran. Hal ini berorientasi kepada pembeli dengan jumlah pengecer yang besar dan penjual merek yang memimpin perusahaan (Gereffi dan Korzeniewicz 1990. sebagian besar produk merek Nike dialihkan ke Korea Selatan dan Taiwan. 1998. 1999. mereka memproduksi untuk hampir semua pasar local (Donaghu dan Barff. 544). Dalam rencana ini. Thailand. Banjir penggunaan pertama GVC ini terjadi di Jepang. Dalam waktu kira-kira setahun. Cerita tentang rangkaian nilai simbolis ini dimulai pada tahun 1960-an ketika merek memiliki pabrik. µSpesifikasi kontrak¶ ini sering memasukkan OEM (Original Equipment Manufacturing/peralatan pabrik original). dan naiknya bea ekspor Amerika. strategi pemasaran. distribusi dan desain. Sektor berpindah dari penguasaan pabrik secara langsung ke model desentralisasi dan berorientasi pasar yang menyulitkan pelaksanaan CSR menjadi perkongsian kolaboratif dengan leveransir dalam kasus Nike. Cina (Shaw. Memasuki 1970-an terjadi restrukturisasi radikal. dan servis (ekspor. keuntungan terutama berasal dari aktivitas utama Nike yakni inovasi. 98-99). Tekanan kompetitif dari pabrikan ± harga murah. tetapi seiring naiknya harga minyak dan revaluasi yen. Nike. 1990. Struktur memungkinkan pembeli global mengubah produksi di antara pabrik dan negara.Rangkaian penyediaan sepatu atletik merupakan subjek yang tepat untuk meneliti konflik dan akomodasi antara penguasaan GVC dan CSR. 1999. Mereka semata-mata membuat barang-barang konsumen yang dipasarkan dan didistribusikan Nike secara global. dan pemenang nasional menikmati dominasi regional: Converse dan Keds di Amerika. Nike memindahkan GVCnya ke Indonesia. aktivitas pekerja. meningkatnya biaya pekerja. pemenuhan order. Gereffi 1999). Sepatu atletik merupakan ekspansi GVC yang menggabungkan agroekstraaktif (ternak untuk pemasukan kulit dan minyak mentah untuk plastic dan karet sintetis). merespon tutntutan pekerja dan masalah lain terkait biaya secara fleksibel (Donaghu dan Barff. 1999. menjadikan leveransir agen pasif dalam jaringan. industry (pabrik sepatu). terutama di Asia yang biasa memakai proses produksi assembly line. Tiger di Jepang. rezim politik anti pekerja. Berlawanan dengan perpindahan awal. dan jaringan leveransir local yang maju. mempekerjakan karyawan dengan keterampilan dan gaji rendah (Vanderbilt. relatif otoritarian. 1990. 50. sejalan dengan merek sepatu atletik yang lain mulai membangun system produksi neo-Fordist. 1990. Nike beruntung secara ekonomis seiring perlombaan leveransir . 85). 27). 541). 208-209). Kedua Negara ini memiliki pekerja yang kurang mahal. dan kemudian ke Vietnam. yakni orang Korea dan Taiwan (Sage. Mereka melepaskan kepemilikan pabrik dan menandatangani kontrak dengan penguasaha pabrikan. pengiriman cepat ± dialihkan kepada leveransir (Carty. fasilitas Korea dan Taiwan memproduksi alas kaki dan sepatu tinggi dalam jumlah besar (Donaghu dan Barff. Karena negara-negara industrialisasi baru ini berubah melalui reformasi demokrasi.

Korporasi trans nasional mengikuti praktiknya secara tepat karena tidak terlihat adanya perbedaan pada sepatu atletik dan sektor-sektor global. Aturan pertama bersifat sepihak yakni mekanisme sertifikasi voluntaris yang .sourcing yang sama. Pihak lain tidak menerima tanggung jawab outsourcing (sumber luar) ini (Kahle et al. 26. agama. 10. termasuk 63 jam lembur di mana ia mendapatkan 2 sen ekstra per jam. aturan tersebut menuntut subkontraktornya mengikuti hokum local yang mengatur gaji dan kondisi kerja dan membuktikan pelaksanaannya. dalam artikenya di Harper¶s Mounthly (Ballinger. Disusun untuk µpartner bisnis¶ Indonesia. 2000. produksi bersumber dari luar berarti bahwa image Swoosh-nya secara signifikan tergantung dari aktivitas leveransir yang berada di luar control penuh Nike. 211. Ini merupakan system penguasaan berorientasi pasar yang umumnya diterapkan pembeli TNC di berbagai sektor dari sepatu dan pakaian hingga LCD dan komputer. 1994). bagi Nike. pemimpin perusahaan. 24-25).. dan kondisi kerja yang tidak aman. Sayangnya. pekrja anak. 20). etnik. 1999. 1999. Country Program Director for the Asian-American Free Labor Institute in Indonesia.memproduksi sepatu dengan biaya paling efektif. Meski demikian. Sejak terlepas pada tahun 1990an. Ballinger mempublikasikan pemotongan gaji seorang pekerja wanita Indonesia di subkontraktor Nike berbasis Korea: (1) ia mendapatkan 14 sen per jam. leveransir-leveransir ini dituduh secara meyakinkan telah melanggar undang-undang upah pekerja. memberikan image esensial pada merek hingga Nike memiliki siri tersendiri di pasar global (Goldman dan Papson. 50). gender. Nike mengembangkan code of conduct sejak tahun 1992. Kurangnya CSR dalam penguasaan pasar: Respon Nike dengan code of conduct Nike telah berubah menjadi merek µnyata¶ dengan keuntungannya dari fungsi desain dan pemasaran. Nike menyebarkan Code of Conduct dan MoU pada 1992 (www. Nike mulai mempunyai image sebagai µsweatshop¶ (pasar keringat) yang terus menghantuinya sepanjang dekade ini. sejak 1990-an. Menyadari perlunya manajemen public relation. dan (2) ia bekerja 6 hari per minggu. seperti Nike menghadapi masalah baru yang melampaui kalkulasi ekonomi yakni CSR. Secara serentak. Laporan lain seputar para [ekerja tersebut berkaitan dengan penyiksaan fisik dan keracunan (Sage.com). usia.5 jam per hari. Nike melawannya dengan mengatakan. penyiksaan fisik terhadap pekerja. Untuk menanggapi konflik antara prilaku subkontraktor dengan image public yang dibangun dengan teliti. Para kontraktor menerapkan praktek yang aman dan tidak membuat diskriminasi ras. & 217). ³kami bukan pemilik pabrik´ dan berargumentasi bahwa ketidaksempurnaan jaringan subkontraktornya adalah suatu jalan pemgembangan LDC dan tangga sosial ekonomi bagi para pekerja (Katz. 2000. kurang dari ketetapan pemerintah Indonesia untuk kebutuhan fisik minimum. waktu lembur berlebihan. Kritik signifikan terhadap leveransir Nike muncul pertama kali pada tahun 1992 oleh Jeff Ballinger. atau jenis kelamin (Shaw. sepatu karet dimodifikasi bersama-sama.nikebiz. 1992).

Meski pabrik di negara-negara tersebut hanya mempunyai kemampuan manufaktur dasar. Produksi massa yang terintegrasi secara vertical ini telah mampu menghasilkan antara 70.dan menghalangi pelaksanaan aturan ke depan. Tidak seperti halnya developed partners yang mempertahankan relasi khususnya dengan Nike atau membatasi kontraknya dengan banyak pembeli. Focus ekonomi Nike menuntut suatu relasi CSR yang lebih . Nike menawarkan 900 gaya sementara competitor utamanya seperti Adidas dan L.000 pasan sepatu setiap hari.000 sampai 85. µDeveloped partners¶ mewakili eselon/tingkat atas. Meski penelitian banyak dilakukan di pusat Nike di Beaverton. pelaksanaan aturan (code) menjadi pilihan kedua bagi kontraktor. 1990. µvolume producers¶ (produser volume). Dengan ancaman pembeli untuk memutuska relasi jika harga yang ditentukan leveransir terlalu tinggi. Alasan fundamental yang membuat implementasi aturan ini lemah adalah GVC Nike yang berorientasi pasar. Nike berharap agar melalui pengawasan ini proporsi signifikan developing sources akan matang dan menggantikan developed partners (Donaghu dan Barff. Transaksi perpanjangan tangan memungkinkan Nike bersaing dengan rivalnya dalam harga dan perbedaan produk. Nike membuat pabrikan saling berhadapan dan memutuskan hubungan dengan leveransir yang gagal memenuhi target produksi dan standar harga. 1990). Biasanya mereka tegabung dalam µcapacity subcontracting¶ (subkontrak kapasitas) untuk memenuhi gelombang permintaan yang tidak dapat dipenuhi developed partners. pabrik mereka bertanggung jawab membuat produk terbaru dan termahal Nike yang mendasari harga premium eceran. materi dan proses sampai tujuh lapis penjual keliling. µDeveloping sources¶ berlokasi di Thailand. volume producers sering memproduksi bagi sekurangkurangnya sepuluh pembeli. Kategori ketiga. developed partners juga terlibat dalam µpengembangan produk bersama¶ (joint product development) dari produk sepatu baru melalui input material atau pengembangan proses produksi. tetapi cukup sulit menjalankannya.A. Membuat aturan relative mudah.dioperasikan Nike dan jaringan subkontrak globalnya. µdeveloping sources¶ (sumber yang berkembang) (lihat gambar 1) (Donaghu dan Barff. µVolume producers¶ adalah pabrik dengan ukuran dan kapasitas besar. dan Cina. 542-546). Meski berkuasa secara ekonomis. Tekanan harga yang besar telah mamaksa pabrik-pabrik untuk meninjau kembali kontrak. Nike secara aktif mendukung peningkatan kapasitas produksinya. Mengambil keuntungan penuh dari system subkontrak tiga tingkat ini. Ini lima kali lebih besar dari kapasitas produksi sebuah developed partners. 249). Gear menawarkan kira-kira 500 (Korzeniewicz. system kontrak perpanjangan tangan merusak Code of Conduct Nike yang pertama. Tiga kategori pabrik yang dimiliki dan dioperasikan secara independen menempati system produksi ini: µdeveloped partners¶ (partner yang maju). membagi Nike ke dalam wilayah dengan biaya pekerja yang lebih rendah. Indonesia. Dengan teknologi canggih dan keterampilan manufaktur yang inovatif . 1994. Kebanyakan volume producers adalah perusahaan-perusahaan Korea.

Phil Knight menentang resolusi monitoring independen pada pertemuan pemegang saham pada tahun 1996 (Shaw. Tujuannya adalah menetapkan kesepakatan industri untuk mengurangi µsweatshop¶ (pasar keringat) (Sage 1999. Clinton Administration menyorot CSR dengan mengumpulkan Apparel Industry Partnership (AIP) (perkongsian industri pakaian) yang termasuk Nike. Vietnam). makanan yang buruk dan pukulan. 23. 33. Mahasiswa Vietnam pun bergerak yang mengakibatkan buruknya publisitas Nike. Vietnam Labor Watch (Amerika. lembaga pengawas pekerja Amerika yang berbasis di Vietnam mengunjungi pabrik Nike di Vietnam dan mengeluarkan sebuah penelitian kritis yang didukung Global Exchange dan New York Times. agama. & 36). Global Exxchange untuk mengunjungi pabrik-pabrik di Indonesia atau bertemu dengan perusahaan monitoring Nike. Nike menghadapi kritik pemegang saham dari Inter-faith Center of Corporate Responsibility (mewakili grup investor ekumenis) dan General Board of Pension and Health Benefits of the United Methodist Church. antara tingginya pembayaran terhadap artis pendukung dan rendahnya upah pekerja (Shaw.kolaboratif antara pembeli dan leveransir. serikat pekerja dan hak asasi manusia. New York Times melaporkan kondisi pekerja pada kontraktor-kontraktor Nike. Kelompok anti-Nike membawa kritiknya ke sekolah-sekolah melalui jalan-jalan seperti artikel Scholastic Update pada Maret 1997 tentang sebuah pabrikan sepatu Nike. dan organisasi konsumen. Press for Change (Amerika).tidak satu pihakpun yang punya komitmen serius meningkatkan kondisi kerja. 54. Pada tahun 1997. tekanan public dan politik terhadap perusahaan ini meningkat. Ernst & Young). 1999. Perhatian Nike tertuju pada pajak dasar dan pabrik-pabrik subkontrak telah siap untuk berpindah ke pembeli lain dengan deal ekonomi yang lebih baik. Let¶s Go Fair (Swiss). kelelahan. Oregonian dan Doonesbury mendorong adamya perubahan. Nike: Fair Play? (Belanda). Dikerahkan sebuah jaringan transnasional anti-Nike termasuk Global Exchange (Amerika). Debat antara NAFTA dan GATT membawa kebijakan dagang negara-negara berkembang ke dalam diskusi popular. 47-51. urusanmu adalah urusanmu). Penelitian ini menegaskan bahwa para pekerja tersiksa dengan panas. 1999. . 47-51). Sebuah poling tentang Nike pada 1996 memperlihatkan daftar praktek pekerja buruk sebagai saslah satu karakteristik yang berkaitan dengan Swoosh (Shaw. Dengan ketidakmampuan Nike memenuhi peraturan. 1999. Meski demikian Nike menolak monitor dari pihak ketiga (misalnya Nike tidak mengijinkan NGO. Kolumnis New York Times Bob Herbert menyerang kontradiksi antara iklan Nike tentang pemberdayaan perempuan dan perlakuan subkontraktornya terhadap pekerja perempuan. 74-77). perusahaan-perusahaan besar lain. termasuk serangan manajer pabrik terhadap pekerja di Vietnam (seorang pengawas pabrik dituduh memperkosa 15 pekerja perempuan). 4647). Nike secara gigih mempetahankan pelaksanaan CSRnya dan bergabung dengan AIP. Karena keterpisahan ini (urusan saya adalah urusan saya. Pada 1996. (Nike mengijinkan kunjungan dengan harapan untuk maksud positif). 31. Dokumentasi CBS pada tahun 1996 terpusat pada pabrik-pabrik Nike. Koran asal kota Nike. Image Nike terus memburuk.

Nike mencoba untuk memvalidasi CSR dengan mempekerjakan mantan pemimpin hak sipil. 1999. Pakistan. Penelitian ini berisi data yang bertentagan dengan kesimpulan positif yang diramalkan Nike (Sage. dan struktur GVC Nike yang berorientasi pasar akan terus memicu pelanggaran selama leveransir terus terfokus pada criteria pajak. 90-91). 65-69). Sebuah penelitian tentang dana Nike yang dilakukan oleh mahasiswa MBA dari Dartmouth College pada 1997 diremehkan metodologi dan kemampuan penelitinya. 226. 93). µPartnersip Kolaboratif¶: menciptakan model penguasaan baru . GVC ini menawarkan kontraktor yang terpilih suatu relasi yang lebih luas dan order sepatu yang lebih aman. Laporannya pada Juni 1997 menyebutkan bahwa Nike ³melakukan pekerjaan bagus«tetapi Nike dapat dan harus lebih bagus. 1999. Setelah tampilnya Knight perusahaannya memperkenalkan standar CSR baru ± suatu revisi Code of Conduct ± yang meredam banyak kritik. Indonesia. (3) menigkatkan program pendidikan pekerja. 220-221. (5) mengijinkan kelompok hak asasi manusia/pekerja untuk memonitor pabrik (Sage. pertemuan anti-Nike dilaporkan berlangsung di 50 kota dan 11 negara lain (Beder. dan perlawanan ini terus berlanjut di Indonesia dan Vietnam (Goldman dan Papson. Nike membatasi monitor mendanainya. 217). 1999. Pada Mei 1998. dan Thailand. 1999. 217). Pada April 1998 ESPN menampilkan sebuah dokumen tentang kondisi pekerja yang tidak aman dan kasar di pabrik Nike Vietnam (Shaw. Penelitian ini juga lemah karena koneksi penelitinya yang dekat dengan Nike. 1999. Shaw. 1999. CSR Nike mencapai tonggak sejarah ketika Phil Knight berjanji mereformasi praktek pekerja pada perusahaan dengan (1) menetapkan usia minimum baru bagi pekerja yakni 18 tahun. 2000. Relasi yang berubah ini melahirkan suatu partnersip/perkongsian CSR kolaboratif dan menanamkan nilai-nilai CSR dalam filsafat berbisnis para kontraktornya. 221). 2002.´ Kelemahan metodologis mengurangi nilai laporan ini (misalnya Young salah merepresentasikan NGO dengan kelompok yang ditemuinya). Pada saat ini mendirikan µFuture Vision¶. Atlanta Mayor. Shaw. 25). dan dalam kasus Young menyediakan dukungan logistic (misalnya ia tergantung pada penerjemah Nike). Meski demikian memastikan pelaksanaan CSR oleh sub kontraktor tetap menjadi tantagan yang perlu dipertimbangkan. dan utusan PBB Andrew Young untuk melakukan penelitian. (4) meningkatkan program pinjaman bisnis untuk keluarga-keluarga di Vietnam. 180. Toko Town Nike di San Fransisko dan Portland menjadi tempat protes yang signifikan (Sage. dan ditemukan bahwa banyak manajer pabrik mengetahui Code of Conduct Nike (Sage. Dengan demikian mengurangi intensitas kompetisi ekenomi dan memperkenalkan suatu motivasi kepada pelaksana CSR lainnya. (2) memenuhi standar kualitas udara ruangan Occupational Safety and Health Administrration Amerika. 1999. Sage. Pada Oktober 1997. 1999.

MLP ± format Nike meniru partnersip kolaboratif (meskipun sebenarnya sama) yang dicirikan dengan saling ketergantungan tingkat tinggi berdasarkan kehendak baik dan kepercayaan. pusat MLP di Kore dan Taiwan telah menumpukkan kapasitas produksinya demi R&D. mengubah semua pabrikan menjadi sekitar 20 pabrik sepatu di Cina. Nike mengijinkan leveransir elit ini untuk memainkan multi peran dalam relasi dengan cabang-cabangnya di Asia. VF1). Sebagai contoh. Wawancara dengan MLP lain di Vietnam mengkonfirmasi adanya pengaturan (Interview. Tae Kwong dari Korea Selatan. Feng Tay dari Taiwan memproduksi sepatu tinggi di Taiwan. Komponen leveransir ini harus mendengarkan Approved Vendors List Nike (Daftar Vendor Berijin) yang mensyaratkan bahwa mereka mengobservasi Code of Conduct dan berkualifikasi secara teknis (Interview. jika mereka merintis peningkatan simpanan pekerja yang signifikan. VC3. Seperti yang ditunjukkan dalam gambar 3. adalah bahwa pihak-pihak dalam rangkaian penyedia tidak membangun partnersip yang berkomitmen pada CSR. Susunan MLP kolaboratif ini memfasilitasi penyaluran informasi di antara leveransir dalam GVC (Interview. 342-343). Nike mengirim ke pabrik-pabrik MLP µekspatriat teknisi pabrik¶ dan sebuah tim CSR untuk mengevevaluasi kondisi lingkungan dan pekerja dan menangani persoalan (Rothenberg-Aalami. µFuture Vision¶ merestruktur jaringan persediaan dengan mengkonsolidasi kontraktor ke dalam lima µManufacturing Leadership Partnership¶ (MLPs): Pou Chen dari Taiwan. N4). Pan-Asia Group dari Thailand. . dan Changshin International (CSI) dari Korea (Rothenberg-Aalami. siap berganti leveransir (Schmitz. sebagaimana dipelajari Nike. Future Vision mengubah GVC menjadi sebuah nexus produksi dan monitoring. volume sepatu lewat cabangnya di Cina dan model standar di Indonesia dan Vietnam. 40). Nike mempertahankan relasi produksi primer dengan MLP yang pada gilirannya menjadi pihak subkontraktor dan komponen produksi pabrik yang terdapat dalam daftar vendor Nike. 2002. developing. atau volume producers (Donaghu dan Barff. Pembagian infomasi tersebut hamper tidak mungkin dalam perpanjangan tangan GVC di mana para kontraktor bersaing secara intens untuk sejumput keuntungan. hubungan antarpabrikan tidak akan mendukung tujuan CSR. Sebagai contoh. Indonesia. MLP juga mengirim petugas CSR untuk mengawagi kegiatan vendor. 2002) (gambar 2). 1990). VC2. Sejauh Nike benar-bemar memakai standar ekonomi dalam menyeleksi dan mempertahankan relasi dengan leveransir. VT1).tidak ada lagi pembedaan di antara kontraktor sebagi developed. Future Vision juga melakukan monitoring CSR pada kontraktor dan komponen tingkat leveransir. Model penguasaan ini telah terbukti menguntungkan secara ekonomis bagi pembeli transnasional yang sumbernya berbasis harga dan pengiriman. 2004. SS1). 2004). Nike akan mengatur MLP lain untuk mengobservasi µpraktik terbaik¶ ini (Interview. Thailand. Berlawanan dengan kontrak berorientasi pasar yang kompetitif. Sekarang. VP1.Nike telah berusaha menanamkan aturan CSRnya ke dalam GVC berorientasi pasar. Sebaliknya kontraktor ditekan untuk menjauhkan diri dari CSR demi mencapai permintaan lain dari pembeli. seorang manajer senior di Korea menginformasikan kepada kami bahwa. Kerugian. dan Vietnam (Rothenberg-Aalami.

leveransir yang beralih tidak akan mendapat order. Kerja sama dibuktikan dengan tersebarluasnya kepuasan pekerja yang tampak dalam wawancara kami dengan wakil serikat di MLP. Nike sekali lagi mencoba memaksakan Code of Conductnya kepada leveransir. 2001). Model kontrak ini member kepastian lebih besar bahwa Nike dan MLP akan menjaga relasi pada saat baik maupun buruk. boikot. informasi yang dibagikan. dan MLP mengharapkan ikatan khusus yang berlangsung ³selama Nike eksis´ (Interview. Future Vision memiliki komponen lain: Nike membangun relasi eksklusif dengan setiap MLP dan menjamin order minimum bulanan (Frenkel. mulai tahun 1990an. harga. Nike sebagai kekuatan hegemonis dalam GVC menaikkan biaya peralihan termasuk hilangnya status MLP dengan ordernya yang terjamin. sama halnya seperti kualitas produk. Meski demikian. Di bawah Future Vision. umumnya. Note. dan meningkatnya tanggung jawab. dan teori game menjelaskan mengapa. Konversi CSR: mematuhi dan menanamkan standar CSR Dalam model penguasaan baru. CT1). Di pabrik Feng Thay Dona Pacific yang . Saat ini subkontraktor umumnya memenuhi aturan. Dapat diprediksi bahwa respon kontraktor merupakan kerja sama CSR (lihat. 1962-1965). Scenario yang mirip dibuktikan oleh Prisioner¶s Dilemma. peralihan leveransir dari kerja sama CSR akan memberikan keuntungan paling besar bagi kontraktor tersebut. VF1. Leveransir akan mendapat untung dari tingginya kesan konsumen terhadap merek. karena ia bebas menunggang di atas pelaksanaan CSR kontraktor lain dan image merek yang sudah tinggi. Ciri-ciri ini belum bisa menggambarkan ketidakamanan ekonomi kontraktor. Dalam hal tersebut. Kegagalan CSR sebelumnya berakar dalam tekanan terhadap pasar GVC yang memaksa leveransir memasang harga dan pengiriman istimewa untuk pelaksanaan CSR. N2). ³CSR mulai memainkan peran yang besar dalam pilihan kami terhadap sebuah pabrik (Nike)´ dan penyelidikan terhadap standar CSR menjadi ³pertanyaan pertama yang diajukan´ (Interview. ia dapat menghindari publisitas yang merugikan. Lagi pula peralihan Nike ke patnersip kolaboratif dan meningkatnya tekanan CSR. Melanjutkan bisnis dengan pabrikan partner sekarang didasarkan pada pemenuhan standar CSR. CSR sudah menjadi salah satu factor bagi konsumen dalam memilih sepatu atletik. N1). 2004. dan ekspos media masa yang akan mempengaruhi penjualan secara negative. Pelaksanaan CSR mereka akan menguntungkan seluruh GVC dengan meningkatkan image pemimpin jaringan yakni Nike. dan system pengiriman (Interview. merupakan peralihan kebanyakan leveransir dan mengarah pada hasil yang kurang optimal.Nike sekarang telah melengkapi GVC dengan sedikit pekerja pabrik tetapi lebih mampu yang berbagi tanggung jawab dalam R & D. Sebelum adanya Future Vision. leveransir berada dalam Penghuni Penjara Dilema (Prisioner¶s Dilemma) klasik. produksi dan terutama CSR. Jika merek global memiliki image CSR yang baik. Seperti yang kami ceritakan. dan ditunjukkan dalam penguasaan perpanjagan tangan GVC.

subkontraktor memaksakan batas jam lembur untuk menghindari pemutusan hubungan dengan Nike. Meskipun relasi dengan pekerja bermasalah. Meski demikian. VT3). di mana jam lembur dibatasi sampai 36 jam per bulan menunjukkan fenomena yang sama. Para pekerja di Pou Chen keberatan dengan beberapa bahan kimia di tempat kerja (mereka kemudian diganti). SS2).berlokasi di Ho Chi Minh City. mereka dapat meningkatkan kompensasi take-home dengan cepat pada masa sibuk. Nike. pekerja tawanan dan keluhan terakhir telah dimasukkan sebagai program cuti tahunan (Interview. siksaan fisik dan kondisi kerja yang tidak aman. (Interview. di bawah tekanan kelompok masyarakat sipil menerapkan larangan wajib lembur selama 200 jam per tahun (Rothenberg-Aalami. 208). masalahnya akan lebih serius dari pada harga dan kualitas sepatu yang Anda produksi. VC1). Perselisihan tentang cuti tahunan telah menjadi keluhan utama di pabrik Tae Kwang HCM City (subkontraktor menyetujui proposal perserikatan) (Interview. Sebuah laporan investigasi surat kabar Lao Dong terhadap HCM City mengatakan bahwa tidak ada lagi kasus pekerja di bawah umur. VP2). Isu tenaga kerja terakhir pada operasi pabrik Changshin HCM City berkaitan dengan hubungan general supervisor ± pekerja (perusahaan meresponnya dengan program training supervisor) dan cuti pekerja (perusahaan menyetujui permintaan pekerja) (Interview. kualitas dan pengiriman. suatu resiko yang lansung dipelajari seorang kontraktor pemberontak dari Korea. Meski dengan kesalahan manufacturing berulang-ulang. 2002. kontraktor berusaha melanjutkan asosiasi dengan Nike. CSR yang lebih baik tidak akan member Anda order lebih. Yang menentukan daya saing pabrik adalah harga. Tidak ada diskusi kami yang menutupi perhatian tradisional CSR menyangkut pekerja anak dan tawanan atau kerja lembur yang dipaksa dan illegal. VF3). Lebih sedikit masalah yang kami kemukakan dengan jelas secukupnya disampaikan oleh para kontraktor. Keinginan pekerja untuk menyuarakan beberapa keluhan kepada kami membuktikan bahwa kami akan mendengarkan jika ada masalah yang lebih serius. CSR dapat memutuskan relasi dengan Nike. Menurut hasil wawancara rothenburg-Aalami dengan Feng Tay (kontraktor Nike Taiwan di Vietnam). Kami harus berinvestasi dalam CSR. Wakil perserikatan menambahkan ³sedikit´ keluhan lain yang ia terima berupa keterasingan pekerja dengan kehidupan pabrik (Interview. gaji illegal. manajer pabrik berpendapat bahwa banyak pekerja menginginkan lembur karena dengan waktu tersebut dan pembayaran setengah. meski . banyak pekerja ambisius meninggalkan perusahaan kami´ (Interview. VC4). Pembayaran lembur adalah salah satu contoh keluhan awal leveransir tentang pelaksanaan CSR. Supervisor Korea menjelaskan ³karena kami menjalankan kebijakan lembur yang keras. Wawancara kami di Cina. VT2). keluhan para pekerja terpusat pada kualitas makanan (pabrik µmeningkatkannya¶) dan kebijakan cuti tahunan (serikat kerja mengatur sebuah system rotasi) (Interview. Jika Anda ketahuan menipu dalam CSR.

VF2). melayani operasi katarak bagi pekerja dan anggota masyarakat. VF1. Tabel 1 menggambarkanberbagai contoh aturan-ekstra awal para kontraktor. dan (5) lingkungan pabrik bebas racun. (3) perawatan medis gratis bagi keluarga. Jika para kontraktor semata-mata didorong urusan ekonomi. Seorang petugas CSR di Changshin. Aktivitas itu berupa alat procedural untuk mengamankan dan menjaga status MLP dan mendapatkan pekerja. VC2. dan program µlife skills¶. CT2). kami menawarkan gaji yang sama sampai daerah zona 2. Dinamika ekonomi lainnya ± perekrutan dan penyewaan tenaga kerja ± sebenarnya memotivasi prilaku subkontraktor. penelitian lapangan kami membuktikan bahwa leveransir telah berkembang ke arah pendekatan normatif. Pou Chen. pengolahan kembali dan reduksi limbah. yang terletak di zona ekonomis di mana gaji minimum cukup rendah. Perusahaan yang lebih besar diuntungkan dari kursus dan pelatihan teknis. (2) pinjaman bebas bunga.ordernya menurun. activitas CSR subkontraktor dapat dijelaskan dari perspektif instrumental. Changshin mempekerjakan lebih dari 200 pekerja dengan fisik meyakinkan. VC1. Pabrikan Korea di Vietnam. Komunitas menerima bantuan yang ditargetkan (misalnya bantuan bencana alam) dan konstruksi pabrik daur ulang air limbah (Interview. Ancaman pemberhentian diberikan ketika pabrikan diketahui melanggar CSR dengan tidak membayar gaji lembur sehingga jam µilegal¶ tidak muncul dalam neraca seimbang (Interview. N1. upaya CR membantu kami menyewa pekerja (Interview VC2). Kesimpulan ini didukung kontraktor yang mengejar aturan tambahan (extra-code). Grup Feng Tay juga menyediakan kurikulum pendidikan malam sehingga para pekerja dapat menyelesaikan sekolah menengah mereka (Interview. tenaga kerja Vietnam ditawari biaya perjalanan ke Korea yang memang menarik karena ³Demam Korea´ (Hallyu) di Vietnam (Interview. Untuk merekrut pekerja. (2) pinjaman. program CSR lainnya. Changshin dan Taekwang. Pada tingkat hubungan pembeli. menginternalisasi komitmen CSR dan menggapainya demi CSR itu sendiri. pada awalnya mengontrol. suatu program CSR yang tidak lazim bagi Vietnam karena aturan pekerja membatasi jam kerja orang cacat hingga 7 jam per hari.s . Changshin mempersiapkan bagi pekerja (1) subsidi rumah. VP1). VC3). Sebagai pekerja special. Rekrutmen dan penyewaan tenaga kerja menjadi lebih sulit di Vietnam. termasuk sastra. (4) orang dewasa melanjutkan pendidikan. bekerja sama dengan sukarelawan medis Korea. perusahaan Taiwan dan subkontraktor Nike terbesar membiayai pekrja: (1) dengan dokter dan klinik dalam. Kontraktor harus menegosiasikan suatu amandemen untuk mengakomodasi 8 jam kerja per hari dari perusahaannya. Sementara kalkulus ekonomi. dan (3) kelas pendidikan malam. menjelaskan: Kami mulai merasakan tekanan pasar tenaga kerja. pendidikan computer. kami mengharapkanpemenuhan minimal dan sama dengan standar CSR Nike yang telah dibuat detailnya.

Karena tindakan Nike benar (Future Vision) norma pada basis kontraktor telah berkembang kea rah komitmen CSR yang lebih besar. yang tidak hanya lebih menerima CSR.nikebiz. N4). dan mempengaruhi apa yang dianggap sebagai masalah dan apa yang diterima sebagai solusi (Schmidt. CT3). Penulis merekam sebuah transformasi etis pada pabrik sepatu Nike di Cina di mana manajer personalia Korea berkata: Saya bangga bahwa kami melakukan pekerjaan bagus dalam kaitan dengan tanggung jawab badan hokum. pihak ketiga (FLA) (www. Satu-satunya penyesalan saya adalah bahwa kami tidak memikirkn hal ini juga penting di Korea. Model penguasaan baru Nike membentuk basis kontraktor. umumnya Lipton. Apapun keuntungan ekonomisnya.Peralihan ke aturan tambahn CSR ini menunjukkan bahwa meskipun leveransir mulamula mempraktikan CSR untuk memperoleh dan mempertahankan status MLP serta bersaing mendapatkan pekerja. goodwill (kehendak baik) yang diulang-ulang menjadi suatu kebiasaan dan mengubah sikap organisasi mereka. 54-60). sangat jarang TNC dari sebuah negara maju sengaja mengasosiasikan diri dengan jaringan penyedia pekerja yang menggunakan perbudakan manusia. Cukup beralasan untuk mempertimbangkan apakah perkembangan CSR yang diamati merupakan hasil dari monitoring dan sangsi terhadap leveransir yang diberikan Nike. 2004. membentuk identitas. tetapi leveransir dengan hak istimewa melanjutkan aturan penyesuaian dan aturan ekstra CSR (Interview. dank arena itu lebih mudah dimonitor. mempengaruhi daya tarik. Ekstensi kerja dalam teori etika dapat menopang kekuatan norma moral memastikan bahwa pemenuhan prilaku dapat melalui pujian dan rasa malu (Mackenzie. dan internal . Mungkin contoh dukungan empiris terhadap peralihan nilai yang paling jelas adalah bahwa Nike mengakhiri program MLP beberapa tahun lalu. Mereka diberi makan layak dan berada dalam lingkungan yang baik. tetapi termotivasi secara independen untuk memajukan CSR. Norma produksi Nike yang berorientasi pasar telah membentuk perpanjangan tangan GVC. Meski monitoring eksternal (Nike). 2001). Dapat dibuktikan bahwa para kontraktor telah berubah dari µmoralitas bersyarat¶ di mana mereka menerapkan CSR semata-mata untuk mengamankan order dan ketersediaan tenaga kerja ke penanaman µmoralitas komunitas¶ di mana CSR dipandang sebagai sesuatu yang baik dalam dirinya sendiri (lihat. Pegawai CSR Cahngshin mengatakan bahwa perubahan filosofis ini: ³CSR menerangi perusahaan kami. 2005). Pemahaman kami terhadap evolusi filosofis ini dinformasikan oleh teori institusional. VC2). tetapi mengubah norma dalam perubahan persepsi Amerika dan Eropa mengenai prilaku TNC yang tepat dan memperluas dugaan masalah produksi Nike termasuk kegagaln CSR. yang mengeksplorasi pemahaman yang tersebar dan norma yang membingkai tindakan. Contoh paling jelas dalam produksi ekonomi adalah moral menentang perbudakan. Saya menyesal dengan rekan kerja perempuan kami (Interview. Tanpanya kami tidak akan pernah mengetahui nilai CSR´ (Interview.com).

tetapi kegagalan CSR signifikan dibiarkan. tracking dan remediasi membantu pabrik berada dalam µkerangka kerja yang yang menakutkan dan tidak beres. mengarah pada perubahan jejaringan nilai global. tidak hanya ekonomi. audit jarang dilakukan untuk menjelaskan perubahan. Kesimpulan Perubahan dalam jaringan persediaan Nike memberikan pemahaman terhadap evolusi GVC hingga meningkatnya CSR. Pendekatan terakhir cenderung terfokus pada proses manufaktur.. proteksi lingkungan. Kontraktor juga didorong untuk menjalankan aturan Nike untuk memenangkan dan merangkul status MLP serta menarik pekerja berkualitas. menunjukkan bahwa pabrikan telah beralih dari µmoralitas bersyarat¶ ke µmoralitas masyarakat¶ yang mendukung CSR. dan inspeksi FLA dibatasi hanya 5% dari leveransir (www. perubahan biaya dan kelompok-kelompok kecil (Gereffi et al. hal itu tidak dapat menjelaskan secara menyeluruh perubahan pelaksanaan CSR pada leveransir atau semua laporan peraturan tambahan CSR kontraktor.nikebiz. Di dalam partnersip ini. CC4).¶ Target tahunan Nike pada basis pabrikan aktif adalah 25-33%. implementasinya terhambat karena nike menerapkan system produksi berorientasi pasar. Program pelaksanaan harus terstruktur untuk mengubah CSR kontraktir .(leveransir) terjadi. Bahkan sekarang. Sementara penelitian tambahan diperlukan untuk mencapai pemahaman yang lebih baik terhadap evolusi ini. jenis produk. termasuk audit Erns & Young dan inspeksi Andrew Young. dan penelitian NGO. kami memberikan beberapa kesimpulan. Berdasarkan rata-rata pemenuhan CSR anggota staf untuk lebih dari 10 pabrik. Nike memperluas perhatian leveransirnya terhadap kondisi kerja. leveransir dibebaskan dari tekanan harga yang berat dan ketakutan berkepanjangan akan hilangnya bisnis dan pesaing yang lebih murah yang telah menghambat implementasi CSR. Nike merespon dengan beralih dari kontrak perpanjangan tangan ke partnersip kolaboratif. sejalan dengan kelanjutan penerapan dan inovai setelah penghentian order aman minimum Future Vision. Denan meningkatnya aktivitas konsumen dan pekerja. tetapi juga harus stabil. dan ia mengakui bahwa monitoring. dan kesejahteraan masyarakat. Moralitas masyarakat yang tertanam ini tidak hanya merepresentasikan komitmen lebih tinggi terhadap CSR. direktur CSR mengatakan bahwa mereka tidak mempunyai audit pihak ke tiga dalam dua tahun terakhir (Interview. 2004). 2005) atau terlampau melenceng dalam menjelaskan partnersip CSR yang dapat muncul dala relasi TNC-kontraktor (misalnya µquasi hirarki¶. perbedaan teknologi. Di Chang Shin. Nike memulai monitoring pada 1997. Meski ia mengadopsi code of conduct CSR.com). Model penguasaan GVC dan penjelasan transisi harus mempertimbangkan peran CSR. Pendukung CSR harus melihat aturan perusahaan dan keteraturan global demi mempertimbangkan halangan dan dukungan terhadap pelaksanaan GVC. suatu keputusan yang menunjukkan legitimasi sosial. Perluasan dan peraturan tambahan CSR leveransir. Nike µditantang¶ melakukan dua inspeksi setiap tahun untuk semua pabrikan yang aktif. misalnya. Humphrey dan Schmitz.

. lingkungan dan kesejahteraan masyarakat.agar menjadi kebiasaan dan melahirkan suatu komitmen penguatan etis pribadi untuk memajukan standar pekerja.