INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN TEORÍAS Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

I.1. ¿Qué es la Administración?
La administración involucra actividades (Acciones y Técnicas) y conocimiento (Investigación y Aprendizaje) vinculadas al trabajo del hombre y por lo tanto constituye entonces, una de las actividades humanas más importantes La administración es actualmente una de las áreas del conocimiento humano más compleja y su desarrollo implica grandes desafíos, puesto que para lograr la eficiencia organizativa, las empresas deben adaptarse permanentemente a los cambios que el contexto va sufriendo. Resulta importante señalar que la administración tiene un carácter eminentemente universal, no es un fin en sí mismo, es un medio para lograr que las cosas puedan ser realizadas de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia. La tarea primordial de la administración es la de interpretar los objetivos propuestos y transformarlos en acción organizacional.

I.1.1. La Administración como Ciencia
Una de las cuestiones más relevantes en torno a la disciplina administrativa es su encuadre dentro del campo del conocimiento. El debate se produce al intentar catalogar a la administración dentro de la categoría de las ciencias, las técnicas o el arte. El continente científico implica conocer, investigar, buscar el porqué de las cosas. Ciencia significa comprensión y explicación de la realidad. La ciencia investiga, explica y predice. La ciencia no crea las cosas, éstas existen y la ciencia sólo busca conocerlas y entenderlas para poder anticipar su comportamiento. La administración es por lo tanto una ciencia que tiene un objeto de estudio de carácter real que forma parte del mundo, y por lo tanto debe ser encuadrada dentro de las ciencias fácticas (basadas en hechos).

I.1.2. La Administración como Técnica
Ciencia y técnica se complementan y en el campo de la administración deben coexistir, ya que mientras el carácter científico debe explicar a través de la teoría y las leyes determinados objetos, la parte técnica de la administración debe operar sobre dichos objetos.

I.1.3. La Administración como Arte
En lo que concierne al concepto de arte es imposible considerar a la administración como arte por cuanto éste es subjetivo, vivencial, individual y está vinculado a la personalidad del artista. Por ello podemos concluir que la administración no es un arte, es el acto de administrar lo que puede ser confundido con arte al estar vinculado a la personalidad del administrador y a su capacidad para percibir la realidad y ejercer un liderazgo eficaz.

I.1.4. Categoría Científica de la Administración
La administración por lo tanto, puede ser considerada como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta. Dentro del espectro de las ciencias, la administración, se ubica como una Ciencia Fáctica ya que estudia hechos reales a diferencia de las Ciencias Formales (Lógica, Matemática) que tienen un objeto de estudio ideal y simbólico Asimismo la Administración se interrelaciona con otras ciencias que la ayudan a conocer mejor las organizaciones para poder explicar sus fenómenos.

I.2. Objeto de estudio de la Administración.
A diferencia de las ciencias sociales, el centro de estudio de la Administración no pasa exclusivamente por el ser humano, sino por la organización, el grupo y la interrelación de sus miembros. En efecto, el foco de estudio de la administración es la organización, y definida en forma genérica, una organización es una agrupación de personas con miras a un objetivo común. Es importante resaltar que el objetivo organizacional debe primar sobre los objetivos particulares de sus miembros.

I.2.1. Tipos de Organizaciones.
Las organizaciones pueden definirse y por lo tanto diferenciarse a partir de sus objetivos, funciones y características La diferencia esencial entre las organizaciones y agrupaciones sociales (por ejemplo la familia o un grupo de amigos de la secundaria) radica en: • La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación; que no son obra de las casualidades sino que fueron trazadas de acuerdo a un plan para alcanzar objetivos específicos. • La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados de la organización y los dirigen hacia esos fines • Sustitución de personas, es decir que aquellos que no satisfacen con su rendimiento pueden ser reemplazados La administración como ciencia, busca respuestas y soluciones que permitan a cualquier tipo de organización crecer y mejorar en el tiempo. La definición de empresa solo atañe a aquellas organizaciones (la mayoría, por cierto) que tienen como objetivo primordial la búsqueda del lucro. La Empresa es una organización en la cual se coordinan trabajo y capital y que valiéndose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Además, busca armonizar los intereses de sus miembros y crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos. Clasificadas por su actividad las empresas pueden ser industriales, agropecuarias, comerciales y de servicios. . Las empresas a su vez se diferencian según sus propias características; pueden ser privadas, estatales o mixtas (según la integración de su capital); nacional, extranjera o mixta (según el origen de su capital); grandes, medianas o pequeñas (según su tamaño); unipersonal o colegiada (según su forma jurídica). 

I.2.2. Las organizaciones como sistemas
Un sistema es un conjunto de elementos, que interactúan de un modo armónico y dinámico para el logro de determinados objetivos. En todo sistema, desde el más simple (por ejemplo un reloj mecánico) hasta el más complejo (por ejemplo el cuerpo humano) existen elementos que en forma genérica están siempre presentes. • Contexto o ambiente: Es el medio donde se encuentra inserto el sistema y está compuesto por todos aquellos elementos exteriores al mismo y que influyen sobre él. Si el sistema es abierto, recibe influencias (Inputs) del ambiente, los procesa y existe entre ambos una constante interacción. En un sistema cerrado se limitan o eliminan completamente estas influencias.. • Restricciones: Son las limitaciones y exigencias que tiene un sistema y que son impuestas por el contexto. • Input: Son los elementos o influencias que ingresan al sistema desde el contexto y que alimentan el proceso. • Proceso: Es el mecanismo de transformación de los Input en Output. Por ejemplo el proceso productivo de una empresa que a partir de insumos (Input) produce determinados Productos (Output). • Output: Es el resultado del proceso de transformación. • Retroalimentación: Es la función del sistema que tiende a comparar la salida con un estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por objetivo el control permitiendo el ajuste y la adaptación del sistema al contexto y sus influencias.

I.2.3. La Empresa como sistema dinámico
Un sistema es una unidad organizada que consiste en dos o más partes interdependientes o subsistemas y que pueden distinguirse del medio en que existe mediante alguna frontera o límite identificable. Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio: la sociedad (o realidad social) con la que interactúa (proceso de influencia y de comunicación) alimentándose mutuamente. Se trata de un sistema social que tiene por finalidad especial la transformación de recursos que provienen de su medio y que debe devolverlos en forma de bienes, de servicios o de rendimiento. Para ello emplea dos tipos diferentes de tecnología: la de transformación de los recursos y la de administración que hace posible tal transformación (Por ello se justifica la denominación de socio-técnico). La organización es un sistema semiabierto a su medio dentro del cual están incluidos otros subsistemas de rango menor que conforman una jerarquía de actividades, que no están meramente yuxtapuestos y que son puestos en operación por individuos y grupos quienes han pactado objetivos comunes. Dichos subsistemas son el subsistema social, el subsistema técnico o de transformación y el subsistema administrativo. La organización como un sistema abierto está en intercambio permanente con la realidad social y sus componentes, influyéndose mutuamente. El medio, la realidad social, a través de sus variables biológicas, políticas, sociales, culturales y económicas actúan sobre la organización produciendo un constante desequilibrio.

I.3. Áreas de actividad o sectores fundamentales de una empresa
Areas genéricas que habitualmente conforman a una empresa. a) Investigación y desarrollo, o sea descubrir o aplicar procesos, operaciones y técnicas científicas y tecnológicas, para crear productos, procesos y servicios para la organización.

b) Producción, generación de servicios y/o productos, desarrollando los sistemas más eficientes para su elaboración con los elementos (recursos) disponibles. c) Comercialización, lograr vender el producto o alcanzar metas en el mercado, dirigiendo el flujo de mercaderías hacia quien las consume. Esto involucra la presentación y promoción no personal de ideas, productos o servicios, investigación de mercado, acumulación, registro y análisis de hechos relacionados con la transferencia y venta de productos, transferencia de los productos a los clientes a cambio de dinero, planeamiento para comercialización de los productos adecuados en el lugar, tiempo, cantidades y precios convenientes. d) Finanzas y control, se refiere a los sistemas para planificar, dirigir, medir y evaluar las operaciones monetarias de la institución y su rentabilidad. Esto significa el mantenimiento de registros y preparación de informes para cumplir con los requisitos legales e impositivos, y medir los resultados de las operaciones de la compañía; servicios contables estructurados para su utilización por la dirección empresaria en la planificación y control del negocio; obtención de fondos de operación adecuados al mínimo costo; inversión de fondos sobrantes en las mejores condiciones. e) Administración o Recursos Humanos, para suministrar el elemento humano necesario a la organización y un ambiente interno motivado. Esto incluye servicios para empleados, mantenimiento del bienestar general de los empleados en sus tareas y asistencia en los problemas relacionados con su seguridad y bienestar personal. Se ocupa del reclutamiento (asegurando que todos los puestos sean cubiertos por personal competente a un costo razonable), mantener las relaciones de trabajo entre la dirección empresaria y los empleados y potenciar la satisfacción en el trabajo y oportunidades de progreso del personal, procurar que la compañía esté eficientemente organizada o integrada por personal capaz, administración de sueldos y jornales y asegurar que los empleados estén remunerados adecuada y equitativamente. f) Relaciones externas o Institucionales, para lograr una atmósfera externa favorable a la empresa. Esto implica comunicaciones e información, planteamiento, recomendación o aprobación de los anuncios informativos que se anticipa tendrán influencia sobre las opiniones públicas hacia la compañía. Coordinación de actividades públicas, recomendación y coordinación de la participación de la compañía en programas que se espera crearán buena voluntad o asegurarán ventajas económicas g) Secretaría y legales, que proveen a la organización de lo necesario para el cumplimiento de las normas jurídicas de estatutos y reglamentaciones vigentes, tales como asesoramiento, preparación de documentos y protección de publicaciones y registros, documentando acciones o propósitos de los propietarios de la compañía, sus representantes designados, y la empresa como una entidad legal. Las cuatro primeras áreas son básicas para que se produzca y coloque al producto, servicio o función, mientras que las restantes tres son necesarias para la creación de los medios adecuados para ello. Si bien esta división por áreas tiene como base la empresa industrial típica, es aplicable a otros tipos de empresas y organizaciones, tanto públicas como privadas, comerciales como civiles, debiéndose adaptar sus términos.

I.4. Las operaciones típicas de una empresa: La rueda operativa
Las operaciones básicas o típicas son 1) Comprar 2) Pagar 3) Producir 4) Vender 5) Cobrar

Operaciones básicas
Asimismo con un poco más de detalle podría agregarse otras funciones a medida que la empresa se vuelve más compleja, por ejemplo financiar, entregar y comercializar. Estas funciones constituyen la rueda operativa de la empresa, ya que es lo mínimo que debe realizar para justificar su existencia.

I.5. El proceso administrativo.
Podemos entonces definir a la administración como un proceso, a través del cual se trata de obtener determinados resultados partiendo de la utilización eficiente de recursos y coordinando los esfuerzos necesarios de un grupo de personas. Existen algunos términos clave en esta definición que resulta importante profundizar. Proceso: Es una secuencia de acciones que en el ámbito de la administración se lo denomina proceso administrativo. Tiene carácter universal, se aplica en todo tipo de organizaciones y consta de cuatro etapas: - Planificación. (¿Qué se hará?) - Organización, (¿Cómo se hará?) - Dirección, (Asegurar lo necesario para que se cumpla) - Control, (¿Cómo se hizo?) Recursos: Implica personas (Recursos Humanos), sus habilidades, su esfuerzo y su conocimiento al servicio de la organización y sus objetivos. Implica tiempo (quizás el recurso más caro por ser no recuperable). Implica tecnología. Implica dinero (recurso monetario) que permite pagar todo lo anterior. Eficiencia: Significa obtener los resultados buscados minimizando los recursos aplicados, a diferencia de efectividad que significa sencillamente lograr los objetivos buscados. La administración busca la eficiencia organizativa. Por esta razón debemos entender a la administración como un proceso continuo de ajuste y adaptación al medio en lo que se refiere al comportamiento, la dirección y la conservación de las organizaciones.

UNIDAD II DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
II.3. Escuela clásica (1890-1925).
Esta es la primera corriente de conocimiento realmente orgánica, y aglutina dos orientaciones similares y complementarias:

II.3.1. Escuela de Administración Científica.
Esta Escuela tuvo su ámbito de actuación especialmente en el área fabril e industrial y sus más destacados representantes fueron Frederick W. Taylor, Henry Gantt, y los hermanos Gilbreth. II.3.1.1. Hipótesis básicas: Establecen que el principal propósito de la administración consiste en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado, para lo cual, considera que el mayor bienestar está basado en una mayor producción derivada de la eficiencia en el trabajo. Es así que todos sus esfuerzos se orientan a combatir las pérdidas generadas por la ineficiencia del trabajo y todos los modelos desarrollados tienen por objeto la estandarización de esfuerzos y recursos para mejorar la productividad individual del operario. Sostienen que el obrero es holgazán por naturaleza, y por lo tanto para potenciar su trabajo y lograr la eficiencia buscada es necesario recurrir a incentivos. Desarrollan entonces la Teoría de motivación en la que consideran al hombre sólo con aspiraciones económicas. Exponen que con el aumento de productividad se lograrían importantes metas económicas y sociales, por ejemplo rebajar el costo de producción, ampliando los mercados, tanto nacional como internacional, suprimir el desempleo, asegurar salarios elevados y jornadas más cortas de trabajo, mejores condiciones de trabajo, etc. II.3.1.2. Aportes vigentes • Técnicas de racionalización y eficiencia. • Técnicas de estudio de movimientos y tiempos. • Técnicas de transportes internos. • Técnicas de eficiencia fabril. • Técnicas de la programación y control de producción. • Técnicas de la supervisión funcional. • Gráficos Gantt para la vinculación entre tiempos y tareas. • Incentivos al rendimiento de los operarios (Económicos) II.3.1.3. Limitaciones Por sus planteos, ingresa en la dimensión de los enfoques formalistas y autoritarios ya que no tienen en cuenta al hombre en toda su dimensión, pensante y actuante. Al reconocer sólo motivaciones económicas enfoca el problema desde una concepción absolutamente mecanicista y por lo tanto falaz. Las hipótesis asignadas al comportamiento y a las actitudes del hombre sólo se refieren a ciertas circunstancias y no pueden ser tomadas como postulados absolutos. Concomitantemente la obsesiva búsqueda de eficiencia los llevó a excederse en la exigencia de esfuerzos humanos. Su búsqueda de la especialización y de la división de las tareas, no les permitió apreciar que existe un límite en ambos aspectos, por debajo del cual se ingresa en una zona de ineficiencia por problemas de coordinación y de desaliento operacional.

II.3.2. La Escuela de Administración Industrial y General
tuvo un campo de actuación más amplio, aunque enfocada más a las tareas administrativas que a las fabriles se preocupó por encontrar reglas y directrices generales para toda la organización con un mayor nivel de apreciación y profundización conceptual. La figura relevante es sin dudas el francés Henri Fayol. II.3.2.1. Hipótesis básicas Para Fayol, gobernar es administrar y administrar es casi por completo gobernar. El arte de gobernar exige cinco funciones básicas: * Prever: Avizorar el futuro. * Organizar: Compatibilizar los distintos tipos de recursos en función de las necesidades de operación. * Dirigir: Conducir al Personal. * Coordinar: Unión y relación de todas las actividades de la empresa. * Controlar: Verificación y vigilancia de las operaciones. En el afán de definir un enfoque general para todo tipo de organizaciones se establecen las funciones o áreas de operaciones de una Empresa: - Funciones técnicas: proceso productivo - de los bienes y servicios. - Funciones comerciales: transacciones. - Funciones financieras: búsqueda y administración del dinero. - Funciones de seguridad: protección y custodia de bienes y personas. - Funciones de contabilidad: inventarios, costos, información, control. - Funciones de administración: Prever, organizar, coordinar, dirigir, controlar. Se enarbola una serie de principios universales sobre los que se construye la doctrina administrativa, los principales son: * División de trabajo: tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo a partir de la especialización. * Autoridad y responsabilidad: derecho de mandar y hacerse obedecer. * Disciplina: Obediencia al sistema de autoridad existente. * Unidad de mando: Un subordinado, para ejecutar su tarea, sólo debe recibir órdenes de un superior. * Unidad de Dirección: Debe existir una solo Jefe y un sólo programa para cada conjunto de actividades. * Subordinación del interés particular al interés general. Los intereses personales no deben prevalecer. * Remuneración del personal: es el precio justo del servicio prestado. * Centralización: concentrar las decisiones y la autoridad en la cabeza. * Jerarquía: Es la pirámide constituida por los jefes. Es la vía jerárquica descendente para el mando y ascendente para el control. * Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. * Equidad: Trato justo y bondadoso para con los subordinados. * Estabilidad del Personal: Si el empleado es desplazado no podrá nunca rendir bien. * Iniciativa: posibilidad de dar al personal oportunidad para decidir y ejecutar dentro de los límites de la jerarquía, la disciplina y el orden. * Unión del Personal: La unión y la armonía con las bases de una buena administración. II.3.2.2. Aportes vigentes • Su concepción administrativa • División de las organizaciones en áreas • Modelo de manual de funciones • Sus organigramas, adecuados a las modernas teorías y técnicas de la

administración. • Algunos de los principios son utilizados como guías o complemento a ciertas técnicas administrativas II.3.2.3. Limitaciones Al igual que la Escuela de Administración Científica maneja un concepto de autoridad sobre bases autoritarias y formalistas. Considera la autoridad de derecho divino y desconoce el papel del líder. No considera las variables de la conducta y el comportamiento, “el Individuo es una constante, se le indica qué debe hacer, y lo hace”. Considera al individuo como parte de una máquina, una pieza más en el engranaje.

II.4. Escuela de relaciones humanas (1925-1935).
Es una corriente más “humanista” orientada a resolver los problemas laborales y encontrar las explicaciones que la Escuela Clásica no pudo resolver primordialmente en temas de motivación. Esta escuela se desenvolvió principalmente en el área fabril y en menor medida en el área de Administración. Su figura sobresaliente fue Elton Mayo, acompañado por otros autores como Roethlisberger y Follet.

II.4.1. Hipótesis básicas
En una clara contraposición a los clásicos se pone de manifiesto que el hombre está motivado por un complejo juego de factores, entre los cuales uno es el económico. Pero este no es el único, el resto de los elementos, en especial lo sociológicos, asumen formas diversas de presentación, por ejemplo a partir del famoso experimento en la Hawthorne, se analiza y describe cómo la participación y el involucramiento, motivan a la conducta en sentido cooperativo. Se pone especial énfasis en el grupo y sus reglas y no tanto en el individuo, así se descubre cómo cada grupo elabora normas de conducta y un código de sanciones y cómo dentro de estas normas se incluyen los niveles de producción que el grupo acepta, penalizando a quien lo supera. Por primera vez se descubre que el grupo está dirigido por una figura hasta ahí desconocida: El líder. Se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociología a la administración, así enarbolan una dura crítica a los modelos formales clásicos, proponiendo en cambio, técnicas menos opresivas, un clima de cordialidad y afecto para el obrero y sistemas de incentivos y producción con contenidos no sólo económicos sino sociales, participativos y humanos.

II.4.2. Aportes vigentes
• Sus experiencias sirvieron para que se profundice el estudio de los grupos, el líder, la participación y el conflicto • Fueron los precursores de las modernas teorías sociológicas de aplicación a las organizaciones.

II.4.3. Limitaciones
El trabajo de Mayo estuvo excesivamente disociado del ambiente empresarial. Actuó casi exclusivamente en el continente científico de la sociología, y no en la sociología de la organización, por lo tanto sus desarrollos quedaron más cerca de experimentos de laboratorio que de descubrimientos aplicables a la organización en la práctica. De la misma manera que los clásicos son plausibles de críticas por su exclusivo enfoque formal, a Mayo le cabe por su sesgo informal, sin técnicas ni metodologías que permitan aplicar algunos de sus descubrimientos. Si bien detecta el conflicto organizacional piensa ingenuamente que con

relaciones humanas, afecto y cordialidad puede ser erradicado, convirtiendo a la organización en un predio de paz y comprensión mutua. El tratamiento del conflicto dentro de la organización exige mayor profundidad científica. Su falta de profundización y de convalidación deja un conjunto de experiencias que no alcanzan rigor científico, aunque constituyen buenos puntos de partida para sus seguidores.

II.5. Escuela neoclásica (1925-1945)
Esta corriente fue la continuadora de las ideas de Taylor y Fayol, intentando adecuarlas a un nuevo contexto (durante la guerra y la posguerra). Muchas de las bases de sus desarrollos siguen siendo utilizadas hoy con escasas modificaciones. Es el primer enfoque que apunta tanto a la administración como a la fábrica, en busca de la máxima eficiencia y una rígida estructura de dirección y control. Sus principales representantes fueron: Gulick, Urwick, Newman, Koontz, O´Donnell, Barnes, Maynard, entre otros.

II.5.1. Hipótesis básicas
Complementaron las cinco funciones de la administración de Fayol, que pasaron a ser siete: 1- Planificación. 2- Organización. 3- Formación del plantel. 4- Dirección. 5- Coordinación. 6- Rendición de Cuentas. 7- Confección de Presupuesto. Trataron de ampliar el conjunto de principios que fundamentaban los clásicos, tanto en su número como en su aplicación. Los principios más importantes y a los cuales los neoclásicos prestaron mayor atención, fueron: * Unidad de mando y especialización: Mantienen la idea de que un miembro de la empresa debe tener normalmente un solo superior de línea. Establecen las formas de especialización que existen: especialización por procesos (división del trabajo), especialización por finalidad, especialización por zonas, especialización por clientela. * Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa. Sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de autoridad. * Autoridad de línea y estado mayor: Formularon el principio de autoridad de línea tradicional y rígida. De corte clásico y fayolista enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser ayudar al funciona-miento de línea en la conservación de las metas. * Alcance del control: Limitar la cantidad de subordinados a cada superior para que este no pierda la posibilidad de controlarlos. Se dedicaron por otro lado a resolver las estructuras de control de las operaciones de las organizaciones. Fueron sus herramientas básicas: * El Organigrama: Es un esquema gráfico donde indican las relaciones de las distintas funciones o entes y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización. * El Manual de Funciones, Autoridad y Responsabilidad: Instrumento que describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos, estableciendo además, de quién depende el cargo y quienes dependen de él, para qué y hasta qué limites tiene autoridad y cuál es el alcance de su grado de responsabilidad. De los modelos de estructura desarrollados por los neoclásicos, existe uno que ha alcanzado notable difusión: se conoce como ACME, que es un esquema genérico de departamentalización. El ACME incluye siete

áreas básicas: Cuatro áreas de línea (Investigación y desarrollo, Producción, Comercialización, Finanzas y Control) y Tres de Apoyo (Secretaría y Legales, Administración de Personal y Relaciones externas)

II.5.2. Aportes vigentes
• Su concepción administrativa y sus técnicas de estructura y de control, adecuadas y modificadas a la realidad de las organizaciones. • Algunos de sus principios se utilizan como guías o complementos de ciertas técnicas administrativas. • El modelo ACME de estructura.

II.5.3. Limitaciones
En casi todos los casos los desarrollos de esta escuela partieron de las premisas de los clásicos por lo tanto son aplicables las mismas críticas que a estos: Desarrollaron una administración formal, sin tener en cuenta las variables de la conducta, de la participación y del comportamiento y estuvieron marcados por un excesivo formalismo, características mecanicistas y la falta de adecuación. Por otro lado, la carencia de rigor científico los llevó a basar toda su doctrina en principios, mezclando teorías con técnicas y técnicas con leyes. Es así que las técnicas derivadas de los principios presentan falencias estructurales agudizando contradicciones y falta de metodología.

II.6. Escuela estructuralista (1910-1950).
Esta escuela es la primera aproximación a un enfoque integrador (formal – informal) del pensamiento administrativo. Su campo de trabajo fue tanto el Industrial como el administrativo y sus principales figuras fueron: Max Weber, Gouldner, Spencer, Morgan y Merton entre otros.

II.6.1. Hipótesis básicas
Weber creó el modelo burocrático, un modelo de control social muy completo apoyado en su concepción de autoridad legal. Este modelo prioriza el control y el orden operativo con una serie de normas y reglamentos muy estrictos, que regulan el flujo de información y de comunicación dentro de la organización. Asimismo el modelo despersonaliza por completo los cargos en la estructura, asignándole responsabilidad y atribuciones únicamente en función de su jerarquía en línea descendente dependiendo de la autoridad legal. Deslinda el sentido de propiedad y establece la temporalidad de los cargos en función de la conveniencia de la organización. Complementando el excesivo sesgo formalista de Weber, otros autores intentaron incluir dentro del modelo burocrático algunas variables de comportamiento. Por ejemplo Merton analizó la estructura de grupo en base a funciones y las separó en dos categorías: 1. Aquellas funciones que se pueden estudiar y llegar a conocer (funciones manifiestas). 2. Aquellas funciones que se mantienen ocultas y se desconocen (funciones latentes).

II.6.2. Aportes vigentes
• La estructura del modelo weberiano y la de Merton son aplicables, pero modificadas y adaptadas a la realidad de las organizaciones actuales. • Los trabajos de Gouldner y Merton constituyeron un importante punto de partida para la incorporación de los factores de la conducta a los modelos y teorías administrativas.

II.6.3. Limitaciones
El modelo de Weber no resulta válido para todas las organizaciones ya que es de difícil aplicación en el ámbito de empresas privadas en las que la autoridad jerárquica formal de origen legal se reemplaza por grupos que invalidan estos principios. Por otra parte todo el andamiaje administrativo reconoce la influencia neoclásica siendo en consecuencia susceptible de todas las críticas que se les realizaron. Asimismo la concepción de autoridad legal es formalista y autoritaria y más allá de los esfuerzos de algunos autores por incluir conceptos de comportamiento humano, el núcleo de la teoría quedó demasiado influido por la evidencia del pensamiento weberiano.

II.7. La Escuela de psicología y sociología Industrial (19351950)
Basados en los trabajos de Mayo, los representantes de esta escuela retomaron el sendero de su predecesor y evidenciaron una serie de avances en materia comportamental que influyeron significativamente en el pensamiento administrativo. Sus desarrollos estuvieron dirigidos tanto al área fabril industrial como a la administrativa, y aún cuando en un principio parecieron más aportes inconexos e inorgánicos, con el paso del tiempo se fueron incorporando naturalmente a la doctrina administrativa. Los representantes más relevantes de esta escuela son: Kurt Lewin, Coch, French, Babelas, Lippit, White, Likert, Berne, Maslow y McGregor, entre muchos otros.

II.7.1. Hipótesis básicas
Los desarrollos de esta escuela se enfocaron tanto en el rol del individuo y su personalidad como en la dinámica del grupo, la motivación y la participación. Se indagó y analizó la estructura y la conducta grupal constatando que el grupo existe dentro de las organizaciones al margen de la estructura formal, y que por lo tanto no debe negarse su influencia sino adaptar las técnicas administrativas para que, reconociendo la existencia de dichos grupos, desarrolle modelos explicativos y normativos que los integren a la dinámica organizacional. Asimismo se investigó sobre la participación grupal y se determinaron tres modelos de participación: - Modelo de la no participación: tiene resultado negativo en general. - Modelo de la participación amplia: garantiza excelente respuesta por parte de los miembros pero cuando el grupo es muy numeroso no da buenos resultados. - Modelo de participación relativa: resulta el único aplicable en grupos numerosos. También avanzaron sobre la estructura grupal y confirmaron la presunción de la existencia de una tipología grupal y de liderazgo. Existirán en consecuencia grupos que por su estructura: - Necesitan y/o aceptan líderes autoritarios. - Necesitan y/o aceptan líderes democráticos. - Necesitan y/o aceptan líderes permisivos. Las experiencias demuestran las ventajas que en todos los niveles alcanza la jefatura o liderazgo democrático, respecto de los otros. Paralelamente algunos autores trabajaron sobre la personalidad individual. En efecto los avances sobre Percepción y Motivación resultan la base de muchos desarrollos posteriores. De la misma forma, se reconoce al aprendizaje como un proceso relevante en la dinámica de la personalidad, pues tiene que ver con la conducta.

Todo el desarrollo de la psicología para conocer la personalidad de los individuos, se ha concentrado en las técnicas proyectivas que, mediante diferentes pruebas, tratan de lograr una aproximación al conocimiento de la personalidad, basándose en técnicas de estadísticas aplicada. Una de las teorías mas resonantes es la denominada Teoría X (y su contrapuesta la Teoría Y) de Mc.Gregor, en la que se establece una serie de supuestos sobre la naturaleza humana y determina dos formas diametralmente opuestas de administración.

II.7.2. Aportes vigentes
• Los modelos de aplicación sobre participación. • Sus aportes sobre estructura grupal y liderazgo. • El conocimiento científico de las variables fundamentales en la búsqueda de la comprensión del comportamiento dentro de las organizaciones. • Los avances sobre la compleja realidad del comportamiento humano individual. • La dirección por objetivos • La Teoría X y la Teoría Y de McGregor. • El Análisis Transaccional.

II.7.3. Limitaciones
Aún cuando avanzaron mucho más allá que Elton Mayo, actuaron solamente en la dimensión informal y no intentaron fusionar sus experiencias con los modelos formales. Trabajaron más en el campo de la sociología y la psicología que en el de la administración y por lo tanto sus modelos quedaron limitados a teorías y explicaciones sin metodología de aplicación. Es así que no se ha logrado una verdadera y real integración de todos sus desarrollos y aportes a la ciencia de la administración.

II.8. Escuela de la teoría de la organización (1946-1960).
Esta escuela es habitualmente considerada entre los especialistas, como el primer enfoque integral del pensamiento administrativo. Dado que involucra no solo a la organización en su totalidad dentro de sus análisis, sino que además incorpora una perspectiva que incluye el estudio de las influencias del contexto, se convierte en el enfoque de mayor rigor teórico entre todos sus predecesores. Como fruto y ejemplo de esto último puede mencionarse que es la primera escuela que intenta no sólo explicar sino predecir cuestiones relativas al comportamiento organizacional. El campo de actuación de esta escuela fue la administración y la dirección general, y entre los principales representantes podemos mencionar a: Simon, March, Barnard, Cyert, Miller, Starr y Guetzkow, entre otros.

II.8.1. Hipótesis básicas
Herbert Simon, es reconocido como el principal referente e inspirador de esta escuela, a partir de su excepcional preparación teórica y académica, introdujo importantes desarrollos en materia de autoridad, decisiones, equilibrio y eficiencia. Dentro de sus desarrollos, y tras una feroz crítica a los principios neoclásicos, efectúa una importante aproximación al proceso de la toma de decisiones, llenando un vacío importante en esta materia. Simon acerca la idea sociológica del conductismo a sus estudios e introduce el concepto del hombre administrativo (de racionalidad limitada) frente al hombre económico (de racionalidad óptima). Asimismo desarrolla el modelo de equilibrio de la organización, explicando la participación de los distintos miembros en la organización y analiza

aspectos diversos de la autoridad, sobre la base de los trabajos de Barnard, definiendo un nuevo concepto: la influencia organizativa. Además avanza sobre temas como la lealtad., la identificación organizativa y desarrolla el concepto de eficiencia. Paralelamente hubo otros avances, por ejemplo se profundizó el estudio del proceso de formación de objetivos, y la relación entre los objetivos individuales de sus miembros y los objetivos organizacionales (March y Cyert). Por su lado, Miller y Starr, continuadores de la línea de Simon, profundizaron sobre modelos de decisión y establecieron diferentes esquemas bajo los distintos estados de información: decisiones bajo certeza, bajo riesgo, bajo incertidumbre y ante información parcial.

II.8.2. Aportes vigentes
• La teoría sobre los objetivos de la organización • (la cadena de medios a fines) • La teoría de la decisión. • La teoría de la autoridad y la influencia. • La teoría de la racionalidad y la eficiencia. • La teoría de conflicto 

II.8.3. Limitaciones
A pesar de sus intenciones la escuela de la teoría de la organización no logra constituir un modelo integral sobre el comportamiento de las organizaciones, fundamentalmente por la falta de aplicación de investigaciones psicológicas (aún cuando sí existe un marcado tono conductista derivado de la sociología). Dado que los esquemas conductistas de los años 40 y 50 han sido superados y abandonados, todos los modelos de esta escuela basados en sus premisas deben ser necesariamente reformulados. Por ejemplo las teorías del equilibrio, percepción, conflicto y racionalidad limitada deben ser reelaboradas a la luz de las nuevas teorías de percepción y motivación. Finalmente podemos decir que a pesar de sus esfuerzos, metodológica y semánticamente sus teorías son perfectibles, dado que carece de una estructura clara que le permita, además, conectarse con otras ciencias.

II.9. La teoría de los sistemas (1950-1970).
La idea central de este enfoque gira en torno a lograr uniformidad metodológica y semántica en el campo científico, facilitando la interrelación entre las distintas ciencias. Esta no es una escuela de pensamiento administrativo exclusivamente sino un enfoque que cruza transversalmente a todas las ciencias, pretendiendo unirlas en terminología, metodología y modelos de análisis. Los autores más relevantes son Ludwing Von Bertalanffy, Kast, Jonhson, Buckley, Hall y Timms, entre otros

II.9.1. Hipótesis básicas
La idea de evitar inútiles repeticiones de esfuerzos entre los científicos se ve realizada a través del modelo del isomorfismo sistémico. Este modelo busca integrar las relaciones entre los fenómenos de las distintas ciencias, intentando una aproximación metodológica, Resulta importante repetir la idea central de este enfoque: Se considera a un sistema como un conjunto de partes (subsistemas) interconectadas en busca de un objetivo determinado. Esta idea es aplicable a casi cualquier cosa, sea animada o inanimada, del universo. El modelo de rango aplicado al concepto de subsistema, determina una idea de jerarquización sistémica. Boulding propone este modelo a partir de una

jerarquía de sistemas de nueve niveles. El primer nivel es el universo y la geografía, el séptimo es el sistema humano y el octavo es el nivel de las agrupaciones sociales y por lo tanto el del objeto de estudio de la administración. Lo importante, es entender cómo cada nivel tiene su problemática y sus características y por lo tanto requiere de metodologías y modelos explicativos distintos. Por ello y tal como se mencionó en la Unidad I, el modelo que explica sistémicamente el funcionamiento de la organización es el denominado modelo procesal o del sistema adaptativo complejo. Por otra parte se desarrolló un extenso vocabulario para explicar gran parte de los fenómenos sistémicos, muchos de los cuales utilizamos diariamente (por ejemplo contexto, feed back, input, output, entropía, caja negra, etc.)

II.9.2. Aportes vigentes
• Casi todas las corrientes del pensamiento administrativo de la actualidad utilizan en mayor o menor grado esta teoría, incluyéndola dentro de sus obras y usando el lenguaje que esta aporta. • Sus modelos de rango y procesal. • Su desarrollo semántico.

II.9.3. Limitaciones
Al tratarse de una corriente científica general y no exclusivamente de administración, no existe un verdadero aporte en términos administrativos sino una serie de modelos teóricos que sólo contribuyen a insertar la administración en el campo científico. La aplicación del modelo del isomorfismo encierra peligrosas falacias por la propensión a asumir falsas analogías (por ejemplo, entre el cuerpo humano y la organización, comparando un organismo biológico con un organismo social).

II.10. Nuevas perspectivas de la administración (1973-2000)
Todos los desarrollos explicados en el marco de la evolución del pensamiento administrativo durante gran parte del siglo XX, no sirvieron (ni sirven) para explicar los fenómenos que rodean al mundo de los negocios desde hace tres décadas. A partir de los ´70s, el escenario en el que se desenvuelven las empresas es absolutamente distinto a lo ocurrido hasta entonces, produciéndose una verdadera ruptura que sin invalidar todo lo anterior, torna en insuficientes y peligrosas muchas de las premisas en las que se basaba el management tradicional.

 II.10.1. El pensamiento administrativo frente a la ruptura
Un cóctel de acontecimientos y situaciones cambiaron el panorama mundial y obligaron a las empresas a adaptarse a reglas de juego totalmente distintas a las que estaban acostumbradas. Por un lado el crecimiento de los mercados se estancó, lo que generó una mayor lucha competitiva por mantener posiciones. Sumado a esto las condiciones macro se tornaron inestables afectando la previsión y en planeamiento que hasta ese momento resultaba casi una tarea rutinaria. Esta situación fue denominada por Peter Drucker (uno de los más reconocidos especialistas en management), efecto turbulencia. La turbulencia, según Drucker afecta al manager de la empresa de la misma forma que al piloto de un avión, que aún cuando está entrenado y preparado para pilotear la aeronave, se encuentra con que la situación es

absolutamente nueva e inédita y todo lo anterior (ni la teoría, ni sus horas de vuelo) sirve escasamente para mejorar su estado actual. Pero este es definitivamente angustiante y se debe salir cuanto antes. Visto hoy a la distancia, hay diversos factores que se conjugaron para que tengamos que afrontar estas condiciones. Por un lado la crisis del petróleo (1973) que generó un desfasaje financiero mundial, sumado a una crisis política (pérdida de poder de EEUU por la caída en Corea y Vietnam), y una crisis económica-competitiva por la irrupción de Japón (y luego Hong Kong, Taiwan, Corea y Singapur, siguiendo los pasos de este) con una fuerza avasalladora en los mercados mundiales pero por sobre todo en los norteamericanos, que en los últimos cuarenta años (aprovechando al primera y segunda posguerra mundial) habían “invadido” mercados de otros pero nunca habían sido “invadidos” de esa forma. Todo esto generó un nuevo orden de las cosas, nuevas reglas de juego, sin un claro dominador y con mucha más inestabilidad que en el pasado, lo que en términos de la administración significó reformular y redefinir muchas de las concepciones tradicionales en algunos casos y generar toda una batería de nuevas herramientas, en otros. Sin embargo lo primordial fue que tanto teóricos como empresarios y gerentes tuvieron primero que entender y asumir que el juego había cambiado, y que era inútil pretender jugar a este nuevo reto, con las reglas (y las herramientas) del pasado. II.10.1.1. Las tres olas de Toffler. Uno de los modelos más conocidos y eficaces a la hora de explicar la ruptura son las “predicciones” de la conocida obra de Alvin Toffler “La tercera ola” (1980). En ella el autor realiza un magnífico análisis de la historia de la humanidad estableciendo como ésta se viene desarrollando en grandes ciclos (que él denomina olas). La definición tofleriana de ola resulta sumamente interesante y completa, ya que no analiza la evolución únicamente desde el punto de vista económico, sino que incluye aspectos sociales y antropológicos. En definitiva aglutina acciones y tendencias que le dan forma a las actividades humanas desde un punto de vista global. La primera gran ola es la que él denomina agrícola-ganadera, compuesta por todas las actividades que le permitieron al hombre durante milenios subsistir a partir de la tierra y los animales, en pequeños grupos nómades y en donde el comercio era errante. No había terminado de desarrollarse por completo este ciclo cuando irrumpe lo que Toffler llama la ola industrial. Esta segunda ola con epicentro en la revolución industrial de fines del siglo XVII, constituye un cambio radical en términos económicos y sociales. La industrialización, los primero esbozos del capitalismo, la conformación de grandes centros urbanos, sindicatos, polución, etc. Como se ve, un salto cuántico en la historia de la humanidad. Ahora bien, lo realmente interesante del enfoque de Toffler es que él afirma que estamos viviendo el traspaso de la segunda ola, extendida por todo el planeta (por supuesto siempre del centro a la periferia, esto es, primero los países principales y luego el resto), hacia una tercera ola que implica un cambio tan radical y traumático como lo fue el paso de la primera a la segunda. La tercera ola (sin denominación aunque podríamos llamarla la ola atómica o informática o posmoderna) involucra muchos de los cambios que estamos viendo y viviendo todos los días: el avance de la computación, la TV por cable, la telefonía móvil, el auge de los servicios, el nuevo rol de la mujer, familias más chicas, poblaciones que envejecen, nuevas formas de educación, etc. Todo esto implica el

cambio hacia una nueva forma de sociedad tal como ocurrió con anterioridad. Toffler afirma que lo más conflictivo y desesperante del cambio aparece en el “entrecruzar” de olas. Cuando una ola (con todos sus intereses, inversión y capitales asociados) se resiste a ceder y desaparecer, y la otra (con sus intereses, inversión y capitales asociados) presiona e intenta acelerar los tiempos para imponerse definitivamente. Esta definición coincide y explica plenamente los efectos de la turbulencia que estamos atravesando. Es que aparentemente estamos inmersos en un período de transición entre la segunda y la tercera ola. II.10.1.2. Megatendencias En un enfoque coincidente con Toffler en muchos puntos, John Naisbitt analiza el futuro, y le da forma a través de diez conceptos centrales (que él denomina megatendencias). 1) El traspaso de una economía industrial a una economía basada en el intercambio de información 2) Direccionamiento dual, tecnología y compensación en el aspecto humano. 3) El paso de economías cerradas nacionales a un sistema económico global. 4) Estamos cambiando el sentido del tiempo (del corto plazo al largo plazo). 5) Estamos evolucionando en sentido creativo y capacidad innovadora. 6) El cambio hacia una sociedad institucionalmente independiente. 7) Cambios en los sistemas democráticos (en donde la información juega un rol fundamental). 8) Estamos abandonando las estructuras jerárquicas y evolucionando hacia un sistema de redes de comunicaciones informales. 9) Cambios demográficos (y migraciones) abandonando las viejas ciudades industriales (de segunda ola) 10) Estamos dejando de ser una sociedad chata y masificada, para pasar a ser una que ofrece juego libre y multiplicidad de opciones. Al igual que Toffler, Naisbitt afirma que estamos viviendo un período de transición, y que “Hemos dado una respuesta típicamente humana al aferrarnos a un pasado conocido por temor a encarar un futuro incierto”. II.10.1.3. La innovación y la creatividad. A partir de todos estos cambios de contexto resultó evidente que las organizaciones debían adaptarse, y por lo tanto la administración tuvo que desarrollar todo lo necesario para facilitar el proceso. Una de las primeras incorporaciones a la ciencia administrativa posruptura, fue el conocimiento y las herramientas para el desarrollo del pensamiento creativo dentro de la organización. La creatividad, base para la innovación se tornó en un objetivo primario a medida que se desencadenaban los sucesos de las últimas tres décadas. No hay que creer que la creatividad se “inventó” en esta época, las empresas siempre pretendieron ser creativas, la diferencia radica en que en el pasado la creatividad era aplicada primordialmente a desarrollo de productos, y en el presente es imprescindible en todas las áreas de la organización (especialmente la dirección superior). Lo que aconteció fue una revalorización de la creatividad e innovación empresaria. De esta forma podemos decir que, en el pasado, la falta de creatividad en una empresa no generaba más que medianía, pero en el presente la escasez de creatividad en su administración es muy factible que lleve a una empresa a su desaparición. Se profundizó en los factores clave del desarrollo creativo en las personas,

cuestiones relativas a la percepción, el aprendizaje y motivación (mucho de los cuales fueron desarrollados por la escuela de psicología y sociología), los bloqueos o limitantes a la creatividad, derivando en la producción de una serie de técnicas y herramientas para la generación creativa organizacional. Se abrió, entonces, una nueva rama de estudio dentro de la administración. A partir de la toma de conciencia acerca de la imperiosa necesidad de ser más creativos, hoy es moneda corriente que existan jornadas de “brainstorming” casi cotidianas o que la palabra “innovación” se repita casi como un dogma en las misiones de las compañías. 

II.10.2. La Administración Estratégica.
A medida que avanzaron progresivamente los sucesos que desencadenaron la ruptura y conforme se hacía cada vez más evidente que las empresas y sus directivos estaban frente a “otro” mundo, la administración empezó a incorporar otra problemática intentando solucionar los nuevos conflictos que afrontaba. Las cuestiones referidas a la incertidumbre, la turbulencia, la hipercompetencia en mercados estancados (o aún peor, oscilantes), sumado a personas con otros intereses, cada vez más instruidos, dieron lugar a una orientación totalmente distinta. Así nació la Administración estratégica, en virtud de que el núcleo central de este enfoque (el actual por cierto) está en la estrategia y es a partir de la superioridad estratégica que la empresa logra sobrellevar mejor el presente y crecer hacia el futuro. De esta manera, la cuestión estratégica se torna central y aparece toda una corriente de autores, teóricos y especialistas con una batería conceptual y herramental que genera una disciplina enteramente nueva. En primer término y alrededor de un nuevo concepto de estrategia, se redefinieron las bases del planeamiento, sesgando el análisis mucho más hacia fuera (la competencia) que puertas adentro (presupuestos y control como había sido hasta ese momento). Todos los esfuerzos de estos primeros años estuvieron puestos en el desarrollo de modelos y técnicas de lo que diversos autores (entre los que sobresalió Igor Ansoff) denominaron Planeamiento Estratégico. Posteriormente hubo un avance hacia los modelos de análisis de negocios, la estrategia bajaba un escalón y aparecían herramientas de estudio de negocios, portafolio o cartera de inversiones. Paralelamente el avance oriental (y fundamentalmente japonés) hacía mella en el mundo, por tanto gran cantidad de estudiosos comenzaron a indagar sobre las bases de tremendo suceso, y comenzaron las metodologías y concepciones de management que buscaban extraer y aplicar en occidente lo que sucedía en oriente. Tanto a nivel operativo (el famoso just in time), como a nivel estratégico y cultural, se intentó aislar y extrapolar por analogías (en muchos casos forzadas) los elementos que diferenciaban el management japonés del norteamericano. Esto desencadenó una verdadera “fiebre de calidad”, que llevó a las organizaciones a buscar por todos los medios la forma de mejorar su eficiencia en productos y procesos en una especie de revival tayloriano (pero adecuado a los tiempos modernos). A mediados de los años setenta, un desarrollo más cercano a la publicidad que a la administración generó una revolución conceptual. La idea de Posicionamiento (Ries y Trout) permitió el comienzo de una nueva forma de enfocar el marketing y el análisis del negocio frente a los competidores y clientes. La otra gran revolución conceptual comenzó a principios de los ´80s, a partir de una serie de publicaciones de Michael Porter, que luego determinarían el origen de lo que hoy se denomina Estrategia Competitiva (o la estrategia aplicada a superar a los competidores).

Porter, el “padre” de la estrategia moderna, determinó una serie de modelos de análisis competitivo y modificó sustancialmente la forma de considerar a la competencia. Asimismo muchos otros autores siguieron profundizando cada una de las problemáticas habituales de la organización, pero siempre desde la perspectiva estratégica y frente a la ruptura y sus efectos. Se trabajó sobre estructura y decisiones (Mintzberg, Ohmae), sobre la dinámica interna y las necesidades de cohesión cultural (Peters, Austin, Waterman, Kanter, Senge, etc.), sobre la importancia del marketing y sus desafíos globales (Kotler, Levitt), sobre la necesidad de mejorar la calidad de servicio y atención al cliente (Albretch, Zenke, Garvin), sobre la nueva mentalidad gerencial y sus implicancias (Drucker), etcétera.

UNIDAD III PLANEAMIENTO
III.1. Concepto de Planeamiento
El planeamiento es la primera actividad del proceso administrativo y consiste en tratar de anticipar el rumbo que seguirán las acciones que la empresa u organización va a emprender, con el objeto de detectar complicaciones y posibles cursos de acción a fin de tomar las mejores decisiones. El proceso de planeación resulta una de las actividades esenciales de la administración. Planear implica, sensibilizarse y ampliar la percepción sobre las distintas alternativas que aparecen ante nosotros. La tarea primordial del planeamiento es minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades. El proceso de planeamiento debe incluir no sólo qué se va a hacer, sino también cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo, lo que permitirá un control mucho más detallado. Planeamiento y Control son inseparables, dado que del posterior análisis sobre lo acontecido surge el inevitable contraste entre lo que se pensó y lo que realmente ocurrió, permitiendo el verdadero aprendizaje organizacional. Planear sin controlar resulta inservible para enfrentar el riesgo, y controlar si no hay plan es ridículo, ya que son los planes los que proporcionan estándares de control.

III.2. Naturaleza del planeamiento
Las características fundamentales del planeamiento, se entienden a través de cuatro principios básicos: • Principio de contribución a los objetivos: el propósito de todos los planes es favorecer la consecución de los objetivos de la empresa. • Principio de los objetivos: los objetivos deben ser claros, viables y verificables para tener significado para las personas. • Principio de la supremacía de la planificación: la planificación precede a todas las funciones administrativas (primer paso del proceso administrativo). • Principio de eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por su aporte a la consecución de los objetivos y de los propósitos de la empresa. De esta forma queda claro que el planeamiento es una acción que debe necesariamente contribuir a los objetivos de la organización. Por otro lado es importante resaltar que existen diferentes niveles de planificación en la organización, ya que en cada nivel administrativo existe la necesidad de planear las actividades que se realizarán. Sea un nivel inferior sumamente operativo (por ejemplo mantenimiento de las maquinarias productivas), o un nivel estratégico de decisión (por ejemplo la gerencia general), es fundamental cumplimentar con este primer paso del proceso administrativo. La naturaleza del planeamiento es adaptativa y sus planes deben ser flexibles y dinámicos (de otra forma serán inservibles). Estos deben ajustarse continuamente mediante la retroalimentación que el medio otorga al accionar de la compañía conforme va evolucionando con el paso del tiempo. La planificación es lo opuesto a la improvisación; permite anticiparse a los problemas en vez de reaccionar frente a ellos. La premisa básica es la utilización de recursos escasos para lograr ciertos objetivos (con la mayor eficiencia posible), lo cual implica una serie de

herramientas que se denominan componentes del planeamiento (o tipos de planes).

III.3. Componentes del planeamiento
Existen diversos tipos de planes según su naturaleza, conformando una jerarquía que se relaciona directamente con los distintos niveles de decisión organizacional.

III.3.1. Propósito o Misión
Constituye el objetivo primordial de la organización. La misión marca el rol y el direccionamiento de la organización en el medio que se desenvuelve. Es el punto de origen del planeamiento, ya que decide cualitativamente la dirección a seguir.

III.3.2. Objetivos o metas
Son los fines hacia los que se dirige la actividad. Toda la organización debe tener objetivos en cada uno de sus departamentos y en todos sus niveles y por lo tanto, es fácilmente deducible que existen distintos tipos de objetivos. La diferenciación entre objetivos y metas es más una cuestión semántica que técnica, por eso tratamos a ambos como sinónimos, La cuestión de fondo es que en la organización, desde el puesto más bajo de la jerarquía hasta el más alto, existen objetivos entrelazados de manera tal que conforman una red. Esto implica que si no se cumple con un objetivo menor (que, insistimos, algunos llaman metas) no puede cumplirse con uno superior. A este conglomerado de objetivos se lo denomina (según Simon) cadena de medios a fines, ya que cada objetivo inferior constituye un medio para la consecución del objetivo inmediato superior. Por ejemplo: si no se cumple con el objetivo primordial de mantenimiento (aún cuando es un objetivo de orden menor para la organización vista globalmente) de tener en funcionamiento las máquinas productivas el tiempo necesario (un objetivo de corto plazo y casi totalmente cuantitativo), probablemente no pueda alcanzarse el objetivo de producción (también de corto plazo pero no tanto, y también cuantitativo, pero no tanto), lo cual imposibilitará el cumplimiento del objetivo de ventas (vender tantas unidades) y posteriormente el de marketing (ocupar determinado lugar en el mercado), y así sucesivamente hasta la Misión. Como puede observarse existe una clara tendencia que marca que conforme ascendemos en la cadena de medios a fines, los objetivos se van volviendo más cualitativos, de más largo alcance, y más centrales en su contribución a la misión y el éxito corporativo.

III.3.3. Estrategias
A menudo las estrategias denotan un programa general de acción y un despliegue implícito de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea. Dado que todo lo referente a estrategia se desarrollará en la unidad VII, en este punto solo hacemos una mención sintética para se entienda la esencia de la estrategia como parte del planeamiento.

III.3.4. Políticas
Son planes que guían el pensamiento para la toma de decisiones ya sea bajo la forma de principios generales o implícitos en el accionar de los administradores.

Las políticas definen los límites dentro de los cuales se debe tomar una determinada decisión y aseguran que dicha decisión sea congruente con los objetivos, contribuyendo a cumplirlos. Existen muchas variedades de política y en todos los niveles de la organización. Hay políticas de personal (por ejemplo contratar empleados con título universitario), de ventas (vender solo en efectivo), de compras (comprar solo a proveedores que tengan calidad certificada), etc. Es importante destacar que la definición de la política debe manejar inevitablemente una dosis de discrecionalidad, que permita cierta flexibilidad al que toma la decisión. Si no, estamos frente a reglas y no políticas. Las reglas dicen qué se debe hacer, las políticas sugieren un marco para la toma de la decisión.

III.3.5. Procedimientos
Los procedimientos son planes en virtud de establecer un método habitual de manejar actividades futuras, constituyendo verdaderas guías de acción que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben ejecutarse. En esencia conforman una secuencia cronológica de acciones que se extienden a todas las áreas y en todos los niveles. Aunque el procedimiento para la aprobación de gastos del vicepresidente sea muy diferente al del vendedor, lo importante es que existen procedimientos a lo largo de toda la organización, y que estos automatizan y facilitan muchos procesos internos, colaborando y aliviando la toma de decisiones.

III.3.6. Reglas
Las reglas describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo bajo ningún punto de vista. A menudo se confunden con los procedimientos y las políticas, sin embargo se diferencian de los primeros al marcar una guía de acción (no tan detallada) pero sin especificar una secuencia de tiempo y de las segundas al no permitir ningún grado de libertad en la decisión.

III.3.7. Programas
Un programa es una combinación de objetivos, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir y recursos que se deben emplear para seguir un curso determinado y cumplir con un objetivo específico. Los programas pueden ser tan grandes y costosos como el de Danone para ingresar al mercado latinoamericano o muchos más simples como el programa de motivación de los empleados propuesto por un supervisor funcional en la fábrica de una pequeña empresa textil. En ambos casos existe un objetivo primario, y en ambos casos coexisten una variedad de planes diversos y conexos que intentan auto-alimentarse y potenciarse en la búsqueda del objetivo propuesto.

III.3.8. Presupuestos
Es una declaración de resultados esperados, expresados en términos numéricos y/o monetarios. Generalmente son la expresión cuantitativa de un programa y pueden presentar diferentes unidades de medida (dinero, horashombre, unidades de producto, horas-máquina, etc.), constituyendo un instrumento de control sobre la base de estándares numéricos. El presupuesto puede relacionarse con operaciones (presupuesto de gastos), reflejar desembolsos de capital (presupuesto de inversión), o mostrar el flujo de efectivo (presupuesto de caja o cash flow). El esquema presupuestario básico de una empresa se arma de la siguiente

forma: • Presupuesto de ventas: es el punto de partida para todos los otros presupuestos. Se origina en el pronóstico de ventas y a partir de éste se estiman los ingresos. • Presupuesto de gastos de ventas: Incluye los gastos de la fuerza de ventas, publicidad, promoción, gastos de administración de ventas entre otros. • Presupuesto de compras: se relaciona con las materias primas y materiales para la producción y/o productos terminados. • Presupuesto de fabricación: se refiere a la cantidad de productos a fabricar para la venta y para una existencia permanente. Se presupuestan: materia prima, mano de obra y gastos internos. • Presupuesto de inversión: Se utiliza en caso de ampliación de instalaciones o cuando se prevé comprar nuevos equipos. • Presupuesto económico: ingresos esperados menos egresos esperados arrojan una evolución económica en el tiempo. • Presupuesto financiero: Se detallan los movimientos de caja que generará toda la operatoria. • Balance Proyectado: Se pronostica la evolución de cada una de las cuentas del balance en un año, lo cual brinda una perspectiva total de la posición patrimonial de la compañía para ese plazo.

III.4. Horizonte y niveles del planeamiento
Existe una problemática asociada al planeamiento, que se viene agudizando con el paso del tiempo y en especial desde la ruptura de los años 70´s, y es la definición del horizonte de planeamiento y la determinación del plazo (medido en tiempo) a planear. Esto es así fundamentalmente porque en la actualidad resulta casi una utopía pretender incursionar en el futuro a diez años vista, cuando la realidad nos indica que mañana mismo todo puede haber cambiado. Existen algunas consideraciones que debemos tomar en cuenta con respecto a este tema, que Koontz y O´Donnel exponen a través de cuatro principios: • Principio del factor limitante: Al seleccionar entre alternativas, cuanto mayor sea la precisión con que las personas puedan conocer y eliminar los factores limitantes para lograr la meta deseada, con más facilidad y exactitud podrán seleccionar la alternativa correcta (lo cual implica implícitamente, que cuanto más lejos se va en el tiempo más difícil es lograr esa precisión). • Principio del compromiso:”La planeación lógica cubre el tiempo futuro que se requiere para prever, mediante una serie de acciones, el cumplimiento cabal de los compromisos involucrados en una decisión que se toma hoy”. La planeación a largo plazo no es realmente una planeación para tomar decisiones futuras, sino para estimar el efecto futuro de las decisiones tomadas hoy. En otros términos, una decisión es un compromiso (de fondos, de reputación y de consecuencias a asumir). • Principio de la flexibilidad: “Cuanto mayor sea la flexibilidad que pueda imprimirse a los planes, menor será el peligro de pérdidas en las cuales se incurra por sucesos inesperados; pero el costo de la flexibilidad debe pensarse ante los riesgos que implican los compromisos futuros que se han contraído”. No existe un período uniforme a aplicar en la planeación, este período varía según la flexibilidad que pueda darse al plan. “La incertidumbre del futuro y el posible error de las predicciones más expertas, hacen que el ideal de la planeación sea la flexibilidad: la habilidad de cambiar de dirección cuando por hechos inesperados hay que hacerlo, sin costos muy elevados”.

• Principio del cambio de rumbo: cuanto más comprometan las decisiones de planificación a las personas para seguir una ruta futura, más importante será verificar periódicamente los acontecimientos y las expectativas y rediseñar los planes para mantener el curso hacia la meta deseada. Los planes a corto plazo muchas veces se hacen sin referencia a los planes de largo plazo, lo cual es un grave error, no sólo porque de esta manera los primeros no contribuyen a los segundos, sino que en algunas circunstancias puede impedir que se cumplan o cambiarlos en algunas de sus premisas.

III.4.1. Horizonte de planeamiento
El horizonte de la planificación está determinado por el tiempo en el que se llevan a cabo los planes que suelen sintetizarse en tres dimensiones denominadas: corto, mediano y largo plazo. En el largo plazo generalmente se abarcan cuestiones referidas a: los productos, las utilidades, el rendimiento de la inversión, el flujo de fondos, las necesidades de capital, la investigación y desarrollo, los planes de capacitación del personal, etc. En el mediano plazo generalmente se incluyen cuestiones referidas a: los planes de utilidades, los planes de ventas, los planes de producción, los planes de gastos, los planes de compras, los estados financieros, etc. En el corto plazo generalmente se llega al grado máximo de precisiones en cuestiones como: niveles de capacidad, costos fijos, costos variables, etc.

III.4.2. Niveles de planeamiento
Por otro lado se puede analizar al planeamiento a partir de los distintos niveles de decisión, en una especie de jerarquía organizacional que por supuesto está íntimamente relacionada con los tipos de planes y el horizonte del plan. Los niveles de planeamiento habitualmente propuestos por la teoría son tres: • Planeamiento a Nivel estratégico • Planeamiento a Nivel de políticas • Planeamiento a Nivel operativo III.4.2.1. Nivel estratégico La planificación a este nivel se denomina habitualmente Planeamiento Estratégico y constituye el origen básico del desarrollo de estrategias. Desde un punto de vista conceptual, la planificación estratégica es engañosamente sencilla: analizar la situación actual y la que se espera para el futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para lograr la misión. Sin embargo en la realidad, éste es un proceso complejo en extremo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa. Para llevar a cabo este logro se debe hacer un despliegue total de los recursos de la empresa para alcanzar los objetivos y hacer frente a la competencia, a los cambios en la tecnología, a los cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios sociales. El objetivo del Planeamiento Estratégico es ofrecer un marco general para orientar el pensamiento y la acción de los directivos, la determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo de la empresa, la adopción de cursos de acción, y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estos propósitos. Podemos decir que los planes estratégicos combinan los aspectos vitales de una organización y su dependencia de ciertas variables externas a la organización (tales como la política económica, la tecnología, el mercado, la competencia, etc.) Tal como se explicó oportunamente en referencia a la ruptura y el comienzo de una nueva forma de administración basada en la estrategia, lo mismo

ocurrió en torno al planeamiento. El resultado de esta evolución es precisamente el planeamiento estratégico que considera como premisa básica que todo el proceso de planificación se efectúa en un ambiente de incertidumbre. En forma sintética, podemos describir al Planeamiento Estratégico como: • Un estudio del entorno de la organización para poder detectar amenazas y oportunidades, frente a la incertidumbre que la rodea (Cambio tecnológico, Cambio en la economía, Cambio en la moda, Competencia y Mercado, etc.) • Un estudio sistemático dentro de la organización para detectar sus puntos fuertes y débiles (Recursos humanos de la empresa, Capacidad gerencial, Capacidad financiera, Capacidad para competir, Estructura de la organización, Capacidad y dominio tecnológico, etc.) • La determinación de un panorama global de la organización a largo plazo. (percepción de la organización deseada o perfil, situación competitiva actual, dirección deseada, propósitos) • Una responsabilidad de la alta dirección que debe ser distribuida en todos los niveles de la organización (objetivos y propósitos principales de la empresa) • La evaluación y la selección de alternativas estratégicas. Según palabras del propio Drucker: “La planificación de largo plazo es el ininterrumpido e interrumpible proceso de tomar decisiones empresarias (toma de riesgo) en forma sistemática y con el más profundo conocimiento que sea posible sobre sus consecuencias futuras”. II.4.2.2. Nivel de políticas Este nivel es comúnmente denominado Táctico e involucra todas las políticas, reglas, procedimientos, presupuestos y demás tipos de planes a fin de facilitar a la ejecución los objetivos planteados y las propuestas del Plan estratégico. Son ejemplos concretos de herramental táctico, el plan de marketing, presupuestos de ventas, programas o campañas de publicidad, etc. A diferencia de lo planteado en el punto anterior, en este nivel los planes suelen ser a menor plazo y con un grado mucho mayor de precisión. Asimismo contemplan muchos más indicadores cuantitativos que permiten su monitoreo y constituyen excelentes parámetros de control de gestión. La idea rectora, al menos desde la teoría, es que los planes en este nivel deben servir para llevar la estrategia a la práctica y brindar elementos que permitan su control. III.4.2.3. Nivel operativo Los planes de este nivel tienen por objetivo definir acciones específicas para llevar a la práctica todo lo establecido en los dos niveles superiores. De esta manera el nivel operativo es el que se ocupa de determinar el modo en que la organización puede optimizar el uso de sus recursos en función de los objetivos estratégicos y tácticos. Se puede entender mejor este tema si consideramos que mientras en el nivel estratégico se define el qué (estrategias y políticas), en el nivel operativo se define el cómo llevar a la práctica esas estrategias y políticas. Dentro de esta conceptualización suele aparecer una confusión típica al tratar de diferenciar qué es táctico y qué es operativo. Esta confusión se arrastra desde la analogía militar que planteaba al general como estratega, toda una cadena de mando, como la táctica y el soldado que peleaba en el campo de batalla, como la operación. Al respecto y desde nuestro punto de vista, no existe una clara diferencia, no hay una línea divisoria entre uno y lo otro, es más una modelización teórica que aplicamos para ilustrar

gráficamente el funcionamiento y la dinámica interna del planeamiento dentro de la organización que una realidad fácilmente observable. Sin embargo y a riesgo de parecer repetitivos, queremos destacar que desde una perspectiva global existe un continuo, que va marcando una tendencia clara conforme se desciende en la organización: los planes al igual que los objetivos se tornan más cuantitativos, a menor plazo y con reglas más claras.

III.4.3. Evolución y etapas del planeamiento
Se puede segmentar esta evolución en cinco etapas bien definidas que se exponen sintéticamente a continuación. III.4.3.1. Etapa I A esta etapa se la denomina “Presupuestación y planeamiento financiero” y constituye el origen de todo el andamiaje de la planificación. En esta etapa el centro de gravedad de la actividad planificadora giraba en torno al proceso presupuestario. Por ello en esta época el planeamiento es considerado básicamente un problema financiero. III.4.3.2. Etapa II La segunda etapa de evolución del planeamiento se denomina “Planeamiento estático y unidimensional”, y si bien avanza claramente sobre la etapa anterior, aún desconoce muchas de las premisas de la actualidad. El análisis de esta etapa es estático ya que se enfoca sólo sobre las posibilidades presentes (basándose en los datos del pasado), y es unidimensional porque se centra en una sola dimensión, la actual. III.4.3.3. Etapa III Esta tercera etapa constituye una especie de salto cuántico, en evolución y comparada con la Etapa II. Es que frente a los cambios discontinuos, los pronósticos en los que se fundamentan los modelos de planeamiento de la Etapa II se tornan irrelevantes. A la Etapa III se la denomina “Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel negocios”: Dinámico, porque en esta etapa planear no es predecir ni pronosticar, Multidimensional porque la base del planeamiento abarca todas las dimensiones posibles del ámbito producto mercado. III.4.3.4. Etapa IV La cuarta etapa, denominada “planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel de empresas”, es muy similar a la etapa anterior pero incluye el componente creativo y es aplicable a toda la empresa y no solamente a un negocio. Esto significa que todo el proceso de planificación se efectúa mirando hacia fuera: al entorno, a los competidores, a los clientes, etc. III.4.3.5. Etapa V La última etapa de esta evolución es la “Administración Estratégica”, que implica un nuevo salto cuántico en relación a la etapa anterior. Esta etapa amalgama el planeamiento estratégico y a la administración en un único proceso. Lo que diferencia a esta etapa de las anteriores no es la complejidad de las técnicas involucradas sino el grado de inmersión y profundidad con que los planes se acoplan a la organización y la toma de decisiones administrativas. III.4.4. Premisas de planeamiento Una de las claves en todo proceso de planeamiento es contar con una sólida base de información sobre el ambiente en el que se espera que esos planes operen. A esta información de base se la denomina comúnmente premisas y son el sustento de todo el proceso ulterior.

La formulación de premisas es el reconocimiento formal de que la administración es un enfoque de sistema abierto, influido por su contexto. Las influencias no son solo económicas sino que existe una enorme diversidad de interacciones (sociales, éticas, legales, etc.), por lo tanto es tarea del administrador detectar aquellas que tienen mayor relevancia en el impacto sobre sus planes y objetivos futuros. Si bien este análisis implica inmiscuirse en el futuro (con la dificultad que ello significa) debemos considerar que no todas las premisas representan el mismo grado de incertidumbre al tratar de establecerlas para el futuro. III.4.4.1. Tipos de Premisas Con fines meramente descriptivos podemos clasificar a las premisas de la siguiente manera: Asimismo la clasificación presentada puede ser más completa si añadimos el grado de control que la empresa puede ejercer sobre ellas (controlables y no controlables) y si diferenciamos aquellas premisas que son generales (afectan a todas las organizaciones) o particulares (afectan sólo a las empresas que están en el mismo mercado). Debemos aclarar que esta clasificación (y en especial en el formato de matriz tal como fue expuesto) puede conllevar al error de creer que estas premisas son independientes entre sí. Por el contrario, en la mayoría de los casos, cada una de las premisas se afectan mutuamente con otras, aún cuando sean de distinta naturaleza o perspectiva, sean controlables o no.

III.4.5. Conceptos de Proferencia y Prospectiva
Analizando los lineamientos de la evolución del planeamiento y atento a las consideraciones sobre la temporalidad al momento de planear (horizonte) y la complejidad creciente merced a la ruptura para evaluar y sostener premisas de planeamiento, es que resulta obviamente indispensable una nueva forma de pensamiento frente al futuro. Los métodos clásicos de anticipación estuvieron históricamente basados en pronósticos y extrapolaciones de tendencias, sin embargo esta forma de planear se torna rápidamente inservible cuando enfrentamos cambios rápidos, impredecibles y continuos, como los que se presentan desde la ruptura. Por ello resulta importante entender las diferencias entre el pensamiento tradicional (proferente) y el pensamiento prospectivo como respuesta a estos cambios y en el afán de permitir una planificación viable aún ante la turbulencia.


III.4.4.1. Proferencia La proferencia (a veces llamada también prognosis) se fundamenta en el pasado y descubriendo una tendencia o ciclo dominante y repetitivo lo reproduce hacia el futuro. Existen numerosas técnicas (la extrapolación de tendencias, análisis de variaciones canónicas, análisis de guiones de futurición, etc.) pero todas se sustentan en la misma premisa: los datos del pasado se repetirán en el futuro. III.4.4.2. Prospectiva La prospectiva, en cambio, es una forma de análisis que plantea, frente a las limitaciones de la proferencia, partir del futuro y arribar al presente. Si bien la prospectiva se nutre en cierto modo de la proferencia (ya que necesita una configuración de base para el futuro) parte de una premisa totalmente opuesta: El futuro es distinto al pasado. Y a partir de configurar un futuro deseado se eslabonan los hechos hacia atrás a fin de determinar un camino posible hasta ese futuro. III.4.4.3. Escenarios Futuros

Las empresas necesitan enfrentar el riesgo que implica un impacto catastrófico en su capital y patrimonio. Es por ello que dentro de la filosofía moderna del planeamiento estratégico, se acude recurrentemente a la necesidad de lograr una aproximación estratégica que torne menos incierto al futuro. Es así que basado en la prospectiva se han desarrollado algunos métodos de elaboración de escenarios, a fin de alimentar el proceso de planeamiento estratégico. El objetivo primario en la construcción de escenarios no es tratar de adivinar lo que acontecerá, sino lograr un amplio espectro de análisis sobre el futuro que nos permita ir midiendo progresivamente el avance y dimensionar el impacto (tanto positivo como negativo) que los sucesos pueden llegar a tener sobre nuestra organización a cada paso. La estructura típica en la elaboración de estos escenarios incluye al menos tres dimensiones: la más optimista, la más pesimista y la más probable. Sin embargo es importante recalcar que para que el proceso no se vuelva estático, es fundamental que cada escenario se vaya alimentando continuamente, subdividiéndose, si fuese factible, en nuevas posibilidades a medida que estas se presentan como viables para el administrador. En esta dinámica se tornan esenciales las diferentes opciones o alternativas que aparecen ante cada evento (puntos de bifurcación). Una de las claves pasa por el análisis selectivo de estos puntos y la correcta interpretación de su dirección e impacto sobre los objetivos de la organización. El modelo de análisis y construcción parte de considerar al escenario macro (se suele subdividir en escenarios más específicos o subescenarios, por ejemplo político, económico, social, etc.) y cruzarlo con variables externas e internas. Este cruce genera una serie de impactos positivos (oportunidades) y negativos (amenazas), que deben ser ponderados y clasificados en base a su magnitud y probabilidad de ocurrencia. El resultado de esta ponderación permite seguir avanzando con más detalle sobre las implicancias internas para la organización, pero debe aclararse que demasiada profundidad conjura contra la flexibilidad y encarece todo el proceso, por lo que el administrador deberá encontrar el equilibrio en la confección de su plan. .

III.5. El Proceso de Formulación de Objetivos
Los objetivos organizacionales conforman una red tanto en sentido vertical, en una suerte de jerarquía, como en sentido horizontal produciendo entonces un juego que muchas veces ocasiona conflictos de prioridades e intereses (de las personas) o incompatibilidades propias de los mismos objetivos. Jerarquía de Objetivos Jerarquía de la Organización Tal como se presenta en el gráfico anterior existen diferentes niveles y categorías de objetivos dentro de esta jerarquía: • Los objetivos estratégicos (Misión y objetivos generales): son los objetivos globales y de largo alcance que están vinculados a la evolución de la organización y su contexto. Estos se especifican en función de los estados deseados referidos al mercado, la competencia, los productos, la organización o la tecnología (llamados objetivos específicos en gestión). • Los objetivos específicos: son los que deben lograrse para que sea posible alcanzar aquellos de carácter más general. • Los objetivos funcionales (divisionales y departamentales): son los que se establecen en las áreas funcionales de una empresa, ya sea una división o un departamento (comercialización, producción, finanzas, personal, etc.)

• Los objetivos individuales o personales: son aquellos que cada miembro de la organización desea lograr en relación al desempeño de su tarea y su desarrollo personal. Como puede observarse los administradores ubicados en distintos niveles de la jerarquía organizacional se preocupan por alcanzar diferentes clases de objetivos. Que quede claro que este es sólo un ejemplo, y tanto los niveles, su alcance, como los tipos de objetivos pueden variar radicalmente de una organización a otra. • La Cúpula (el consejo de administración, la alta dirección o cómo se la llame) se preocupan por determinar el propósito, la misión, los objetivos generales de la organización y los objetivos globales más específicos de las áreas clave de resultado. • Los gerentes de nivel superior: participan en la fijación de objetivos para las áreas clave de resultados, los objetivos de la división y en algunos casos en los objetivos generales. • Los gerentes de nivel medio: se preocupan por establecer los objetivos de los departamentos y en algunos casos pueden participar en los divisionales. • Los gerentes de nivel inferior, establecen los objetivos internos de cada departamento y más operativos. Existe algún grado de controversia sobre la forma de determinar los objetivos. El Enfoque descendente donde los gerentes de los niveles más altos determinan los objetivos para sus subordinados y el Enfoque ascendente en el cual son los subordinados los que inician la fijación de objetivos para sus puestos y se los presentan al superior. Los defensores del primero argumentan que es necesaria una visón global y corporativa para la fijación de los objetivos y esta se consigue desde arriba hacia abajo. Mientras que los defensores del segundo consideran que los niveles más altos necesitan información de los niveles inferiores para la determinación de objetivos, y por otro lado que este enfoque promueve un mayor grado de motivación y compromiso con los objetivos que los subordinados establecen para ellos mismos. En la práctica es fundamental aplicar una combinación de ambos, dado que cada enfoque por separado resulta insuficiente para la correcta gestión de la organización.

III.5.1. Naturaleza de los objetivos
Generalmente los objetivos individuales deben subordinarse a los de la organización. Los objetivos se vinculan a un período de gestión, son la esencia de la planificación que fundamentan las decisiones y dirigen la actividad de la organización. Por ello es necesario que sean posibles y realizables en un tiempo y espacio determinado. Es importante además, que los objetivos sean coherentes entre sí y puedan ser divididos en subobjetivos para poder instrumentar los medios necesarios para alcanzar y cumplir con la jerarquía. Podemos, entonces, sintetizar las siguientes características generales de los objetivos: • Verificabilidad (deben ser posibles de evaluar). • Cuantificabilidad (para hacer medible su grado de cumplimiento). • Claridad (para facilitar la gestión). • Precisión (para evitar ineficiencias). • Multiplicidad (debe haber una jerarquía de objetivos interdependientes) • Temporalidad (deben distribuirse en el tiempo conforme a los planes de la organización y establecer un plazo para su cumplimiento).

III.5.2. La Administración por objetivos (APO).

Si bien existen diversas opiniones acerca de lo que significa la APO (algunos le atribuyen un carácter limitado al considerarla una técnica de control) creemos que la definición más acertada es la siguiente: La APO es un sistema de gestión, sistemático y metódico, que aprovecha el proceso de formulación de objetivos para optimizar la gestión organizativa. Sintéticamente puede describirse a la APO, como un proceso de planeamiento que involucra la participación de los subordinados en el desarrollo de los objetivos (enfoque ascendente), la evaluación del desempeño (en función de esos objetivos) y la motivación (por el autodesarrollo y sentido de independencia). Precisamente es el factor motivacional el que ha causado mayor grado de aceptación a la hora de aplicar la APO en las empresas con resultados probados. Por ello el autor que más ha escrito sobre APO, George Odiorne, la define como un “sistema de liderazgo administrativo”. La dinámica de la APO se basa en la participación conjunta del superior y su subordinado estableciendo los objetivos referidos a la gestión de éste en áreas específicas con vistas al control posterior. El proceso puede resumirse en los siguientes pasos: III.5.2.1. Ventajas de la Administración por objetivos • Genera una mejor administración (se planifican resultados y no actividades). • Mejora la organización (clarifica las normas y la estructura de la empresa). • Genera compromisos personales (estimula a las personas a comprometerse con sus metas). • Ayuda a desarrollar controles eficaces. • Favorece la motivación. III.5.2.2. Desventajas de la Administración por objetivos • Fallas en la enseñanza de la APO (los administradores no explican su filosofía a los subordinados y dejan de darles pautas para la fijación de objetivos). • Dificultad para acordar objetivos (este tira y afloja suele concluir con una imposición por parte del superior). • Los objetivos son difíciles de establecer y tienden a ser a corto plazo. • Los objetivos suelen ser inflexibles. • En la búsqueda de la verificabilidad (y de sobresalir) las personas pueden exagerar los objetivos y desvirtuar el sistema.

III.6. Fallas y limitaciones del planeamiento.
Existen diversos factores que afectan a los administradores a la hora de planear y que constituyen barreras contra la efectividad del planeamiento. • Falta de Compromiso: En muchos casos el planeamiento se realiza como una actividad rutinaria y “por obligación”, esto convierte a los planes resultantes en una utopía. • Fallas en la aplicación: Suele ser muy común la falta de aplicación o mala implantación de estrategias que lleven adelante lo planeado. Un plan sin planes de acción no es más que una declaración de deseos y esperanza. • Fallas en la fijación de objetivos: La planeación no puede ser efectiva si los objetivos no son claros y alcanzables (es decir si no se cumple con las condiciones de los objetivos). • Dificultades en la determinación de premisas: Si estas no son bien

consideradas o subestimado su impacto, el planeamiento se vuelve inestable y vulnerable. • Miopía administrativa: Suele ocurrir que los administradores al estar tan absortos en sus tareas operativas o directamente por falta de metodología y/o conocimiento, no aplican el proceso de planeamiento en profundidad logrando resultados superficiales sin “ver” muchas otras opciones que se pierden en el camino. • Dependencia excesiva de la experiencia: Por costumbre y por miedo a cambiar frente a la incertidumbre muchos administradores se apoyan en el pasado, planeando sobre bases de proferencia y asumiendo que su experiencia pasada los ayudará porque se repetirá en el futuro. • Dependencia excesiva del “olfato”: Asimismo muchos administradores creen más en su intuición que en metodologías y datos concretos. El resultado suele ser falta de coherencia y yerros enormes cuando las condiciones se vuelven inestables y caóticas. • Falta de apoyo superior: La planificación no funcionará correctamente si la alta dirección no cree en ella (y no participa en el proceso). • Resistencia al cambio: Este aspecto natural del comportamiento humano dificulta la aplicación de algo nuevo, es necesario que el proceso de planeamiento sea insertado naturalmente dentro del grupo y sus tareas para que sea aceptado. • La existencia de medios cambiantes: Esto dificulta la determinación de premisas y desalienta una aplicación metódica y sistemática del planeamiento. • Costo: Una planificación sistemática implica gastos.

UNIDAD IV CONTROL
IV.1. Concepto de Control
Está intrínsecamente ligada al planeamiento, independientemente del orden en que habitualmente se presenta. Tal es así que Henri Fayol define que “En una empresa, el control consiste en verificar que todo ocurra de acuerdo al plan que se haya adoptado, a las instrucciones emitidas y a los principios que hayan sido establecidos. Tiene por objeto señalar puntos débiles y errores con el propósito de rectificarlos y evitar su recurrencia. Opera sobre todo; cosas, personas y acciones”. Asimismo, según Koontz y O´Donnel “El control es la función administrativa de medición y corrección del desempeño en las actividades de los subordinados para asegurarse que todos los niveles de objetivos y los planes diseñados se están llevando a cabo. Por ello es una función de todo administrador, desde el presidente hasta el supervisor”. Existen dos prerrequisitos básicos para que un sistema de control funcione: • Los controles requieren planes (no se puede conocer el nivel de cumplimiento de ninguna actividad si no existe una expresión clara de lo que se espera conseguir). • Los controles requieren una estructura clara de organización (ya que las actividades se desarrollan a través de personas, el control debe medirlas en función de esas personas. Es necesario, entonces, que las áreas de responsabilidad estén claramente definidas para facilitar el control sobre dichas actividades). Es importante destacar que a contramano de lo que muchas veces se vive en las organizaciones en la práctica, control no implica una especie de vigilancia o persecución sobre las personas que realizan las tareas. Esta malinterpretación del espíritu del control conlleva no solo a problemas en la gestión de los recursos humanos, sino que además resta eficacia y aumenta los costos de los métodos de control.

IV.2. El Proceso de Control
El proceso básico de control consta de al menos tres etapas bien definidas y puede representarse de la siguiente manera: Los estándares son criterios de desempeño que sirven como medida de referencia para cuantificar el grado de cumplimiento de un plan. Existen muchos tipos de estándares, pueden ser cualitativos o cuantitativos (ya se explicó algo al respecto al referirnos a objetivos y la APO) y pueden estar expresados en diversas unidades de medida físicas (horas, personas, cantidades de productos, etc.) o monetarias. Incluso en algunos casos se puede trabajar con estándares subjetivos, sobre todo si no hay forma de mensurar la actividad (por ejemplo: ¿de qué otra manera se puede medir el grado de motivación de los empleados que alta, baja, satisfactoria y términos parecidos?). Una vez definidos estos indicadores, se utilizan como referencia al contrastarlos con el desempeño real, lo cual muy probablemente arroje desviaciones. No es necesario destacar la urgencia de detectar estos descarríos a fin de reaccionar lo antes posible so pena de poner en serio riesgo al cumplimiento del plan, los objetivos y toda la eficacia administrativa.

Como resulta obvio, la definición de estándares precisos es la piedra angular del proceso de control: cuanto más acertados sean estos, menos desvíos habrá y esto facilitará todo el proceso de planeamiento. Sin embargo resulta innegable que no es tan simple determinar estándares con alto grado de precisión. Una vez más, al igual que con los objetivos, debemos mencionar que existe una dificultad creciente para su elaboración cuando nos alejamos de los niveles más operativos (que involucran tareas más cuantitativas y de menor plazo y por lo tanto, mensurables de manera más sencilla) y nos acercamos a los niveles superiores (donde las decisiones son no programadas, las alternativas múltiples y a largo plazo, lo cual complica enormemente la mensurabilidad de los indicadores). Por ello la importancia del aporte de la APO cuya premisa fundamental (a todo nivel organizativo) es la cuantificación de los objetivos, a fin de convertir a éstos en estándares en sí mismos. Posteriormente a la detección de los desvíos, se deben emprender las acciones correctivas que sustenten el cumplimiento del plan. Y en términos del proceso de control, esa información debe servir, a modo de feedback, para la reelaboración de los estándares que alimentarán el proceso nuevamente. Como se observa, el proceso de control es un ciclo ininterrumpible de retroalimentación, que tiende a buscar la perfección del proceso administrativo. Por ello es muy importante que se entienda claramente, que aún cuando la esencia del control es ser póstumo a la acción, el espíritu (como el de toda la administración) es anticipar. De aquí el esfuerzo de las empresas (y de la gente de sistemas) por desarrollar técnicas y métodos basados en información en tiempo real y la importancia “sin igual” del instinto de los administradores para evaluar a ojo y anticipar desviaciones incluso antes de arribar a la etapa de contraste entre lo real y el estándar.

IV.2.1. Control con corrección anticipante
Desde una perspectiva moderna este proceso de control basado en el aprendizaje ex – post, en donde los hechos ya ocurrieron antes de tomar una acción para solucionarlos, resulta extremadamente arriesgado e ineficiente. En este último momento, la información derivada de un proceso con esta naturaleza no es más que un hecho histórico desagradablemente interesante. Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas, qué problemas ocurrirían si no hacen algo en ese momento. La retroalimentación del resultado de un sistema no es lo suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentación no es mucho más que un dato póstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la práctica, principalmente debido a la enorme dependencia de los administradores con respecto a la contabilidad y a los datos estadísticos para propósitos de control. En ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias históricas, sobre la dudosa suposición de que el pasado es un prólogo fiel indicador del presente y futuro, es reconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto. Los sistemas con corrección anticipante (también llamados “control preliminar” o “control de dirección”) vigilan los insumos de un proceso (genéricamente hablando, puede ser información o recursos, no necesariamente productivos) para comprobar si responden a lo planeado.

De no ser así, se operan cambios en los insumos, o quizá en el proceso, para obtener los resultados deseados. En cierto sentido, un sistema de control con corrección anticipante es en realidad un tipo de sistema de retroalimentación. Sin embargo, la retroalimentación de información ocurre en la parte de insumos del sistema, de modo que sea posible hacer correcciones antes de que se vea afectada la producción del sistema. Asimismo, aun contando con un sistema con corrección anticipante, un administrador seguirá interesado en medir la producción final del sistema, ya que no se puede esperar que las cosas funcionen a la perfección como para asegurar que el producto final será siempre exactamente lo que se desea. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener un resultado deseado (toda empresa debe diseñar su propio sistema de acuerdo con las realidades de su situación) deben tender a encontrar una desviación en cualquiera de las entradas planeadas ya que esta puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo acerca de ello a tiempo.

IV.3. Requisitos para un control adecuado
Es indudable, a esta altura, que los administradores para ser efectivos, necesitan un sistema adecuado de controles que les permitan evaluar la gestión organizativa a cada nivel y en cada momento. Para que un mecanismo de control sea adecuado se deben tener en cuenta una serie de consideraciones. • Los controles deben hacerse a medida de planes y puestos: tal como se mencionó previamente, las naturalezas disímiles de cargos y sus decisiones asociadas, requieren de mecanismos de control distintos y acordes tanto a la actividad como al puesto. • Los controles deben señalar excepciones: deben estar diseñados para concentrar la atención del administrador en los puntos en que no se cumple con lo planeado, en concordancia con un criterio de eficiencia pura. En caso de estar mal diseñados, el administrador perderá mucho de su tiempo controlando lo que esta bien y no necesita revisión. • Los controles deben ser objetivos: muchos aspectos de la administración lindan con la subjetividad. Por ello los controles deben estar preparados para clausurar el componente subjetivo lo máximo posible. Esto es especialmente importante cuando se mide desempeño (al controlar individuos es muy difícil separar lo que la persona implica y la realidad de su gestión). • Los controles deben ser flexibles: es necesaria cierta versatilidad en los mecanismos de control, para que estos sigan siendo útiles y aplicables aún cuando surjan imprevistos que cambien las situaciones, los planes o sus resultados. • Los controles deben ajustarse a la cultura: resulta fundamental que los mecanismos de control sean acordes al clima interno de la organización, sus valores y forma de trabajo. Por ejemplo un sistema de control estrecho y abrumador (tipo weberiano) en una empresa cuyos empleados están acostumbrados a manejarse con discrecionalidad y libertad puede fracasar no solo en su aplicación sino además generar una notable resistencia y desmotivación. • Los controles deben ser económicos: esto implica que fundamentalmente deben costar menos de lo que generaría la falta de ese control. Es decir deben contribuir a la rentabilidad y ahorrarle dinero a la compañía. Con frecuencia se observan en las empresas sistemas modernos y aparatosos (y costosos), que controlan todo y mucho más de lo que se

necesita. Lo que a la postre termina significando una erogación mucho mayor que si no se hubiese controlado nada desde un principio. • Los controles deben conducir a acciones correctivas: a tal efecto, deben esta diseñados para brindar información sobre el desvío y la responsabilidad correspondiente.

IV.4. Los centros de control administrativo
Aún cuando existen muchos tipos de control y muchas formas de aplicarlos, hay una serie de puntos neurálgicos de la organización, que deben estar incuestionablemente bajo la lupa. Sin pretender elaborar un listado taxativo, se presentan a continuación los principales centros de control que toda empresa debe monitorear. • Centros de utilidades: puede ser organizado en base a un producto, un área funcional, una fábrica o una división a cargo de un gerente quien es el responsable de sus resultados, sus ingresos, costos y la rentabilidad resultante. • Centros de ingresos: en este caso se pone énfasis en los ingresos y se orienta al mercado, por ejemplo el departamento de ventas que al analizar los ingresos resultantes de cada línea de producto puede tomar decisiones sobre precios y volúmenes de ventas. • Centros de costos: el objetivo, en este caso, es llevar los costos a los niveles más bajos posibles. Este caso es típico del área de administración y finanzas o el mismísimo departamento contable. • Centros de inversiones: en este caso el análisis se centra en la magnitud de los activos que la organización emplea.

IV.4.1. Los tipos de control administrativo
De la misma manera se describen a continuación los principales tipos de control administrativo que son imperativos en cualquier organización. • Control de las ventas: se refiere a las cantidades y cifras de venta por artículos, vendedores, zonas, tipos de clientes, etc. • Control de la producción: está vinculado a los productos fabricados. • Control de calidad: se refiere al grado de rechazo de los productos fabricados que no cumplen con las normas mínimas de calidad. • Control de inventarios: se utiliza para determinar el nivel de existencias e indicadores relevantes para la producción, por ejemplo el punto de ruptura, es decir, qué cantidades se deben pedir y cuándo, para evitar faltantes y quiebres de stock. • Control financiero: se utilizan los presupuestos, los estados contables y ratios de rendimiento de la inversión, para el monitoreo de la posición financiera de la compañía. • Control interno: es el conjunto de reglas, principios y medidas enlazadas entre sí y desarrolladas dentro de la organización con el objeto de lograr: razonable protección al patrimonio, cumplimiento de políticas prescriptas por la organización, información confiable y eficiencia operativa. • Control y evaluación del desempeño del personal: seguimiento del rendimiento del personal con fines de eficiencia y de motivación. • Auditoría administrativa: se refiere a un examen completo de la estructura organizativa y de sus sistemas de control, medios de operación y de cómo emplea sus recursos humanos y materiales.

IV.5. Algunas técnicas de control administrativo
Existe una extensa batería de herramientas de control, (a su vez son también instrumentos de planeamiento), que se utilizan tradicionalmente en la disciplina administrativa.

IV.5.1. El control presupuestario
Los presupuestos constituyen una de las principales formas de plan y por lo tanto de control organizativo (y por ello son el sustento del planeamiento desde su concepción primaria tal como describíamos en la Etapa I de su evolución). A continuación algunas consideraciones generales sobre los presupuestos. En primer término es importante señalar que existen algunos riesgos (administrativos) que se corren por la mala aplicación de los presupuestos: • Presupuestación excesiva (en profundidad o en detalles): lo que acarrea altos costos y traba las decisiones derivadas en lugar de facilitarlas. • Poner el presupuesto por encima de los objetivos: esto ocurre cuando se elevan los objetivos del presupuesto por encima de los objetivos de la empresa. El celo excesivo por cumplir con los primeros termina perjudicando la consecución de los más importantes. • Ocultar ineficiencias: es muy usual que al aplicar métodos de presupuestación mecánicamente sobre la base del año anterior se mantengan gastos, actividades y recursos que no son necesarios o están calculados sobre una realidad distinta (sobreestimados) y al no revisarlos se repiten aún cuando no serán útiles a los fines del próximo período. También es muy común que los administradores “inflen” sus presupuestos para contar con más recursos o con el simple propósito de atenuar futuras reducciones generales de gastos de la compañía. • La Inflexibilidad: esto se magnifica cuando los administradores se “atan” a los presupuestos al límite de llegar a la inacción. En este caso los presupuestos atentan seriamente contra el desenvolvimiento de la compañía y el logro de sus objetivos. IV.5.1.1. Presupuestos variables Frente a la inflexibilidad que se planteaba en el punto anterior, existe una tendencia a utilizar presupuestos variables o flexibles. Éstos se diseñan para que varíen merced a los niveles de ventas o producción, lo que permite un seguimiento mucho más realista y detallado sobre la estructura de costos y gastos, dado que al irse modificando las ventas (o producción), hay determinados montos que crecen (costos variables) y otros que se mantienen igual (costos fijos). IV.5.1.2. Presupuesto base cero Esta es otra forma de presupuestar con más eficacia enfrentando el problema de las ineficiencias ocultas (y repetidas) del período anterior. El sistema consiste básicamente en separar las actividades claves del presupuesto a decidir y recalcular desde cero cada una de ellas. Este simple procedimiento asegura que deban revisarse cada uno de los ítems obligando a un replanteo sobre su importancia y magnitud para el presente período a presupuestar. De esta forma se evita la mecánica tan común de observar sólo los cambios entre el período anterior y el actual a la hora de la presupuestación. Cabe destacar que el incremento del tiempo necesario para la re-planeación desde cero se ve casi siempre más que compensada por el ahorro que genera la eliminación de ineficiencias ocultas.

IV.5.2. Análisis estadístico
Existen muchos mecanismos de control que no están basados en presupuestos. Una de las formas más comunes de control y seguimiento de actividades y operaciones es a través de datos estadísticos. Esta forma se caracteriza por el manejo, recolección y procesamiento de información sobre las

actividades que se desean analizar (por ejemplo ventas), y su posterior presentación en reportes que permitan analizar su evolución y/o diferentes aspectos de su comportamiento. Las características del reporte así como su periodicidad dependen de la naturaleza de la actividad y de la necesidad puntual del administrador, pero como hoy en día al estar todo computarizado, el problema no es la emisión de la información sino que el administrador encuentre el tiempo para poder analizarla. De todas formas podemos resumir la forma de los reportes a dos grandes alternativas: la presentación de tablas y datos numéricos, por un lado, y la presentación con gráficos, por el otro. Si bien ambas son útiles y quizás recomendables para ciertas actividades y para otras no, termina definiendo la preferencia el destinatario de la información. Existen muchísimas formas de reportes de análisis estadísticos y resultaría sumamente difícil y extenso intentar una enumeración taxativa, por eso sólo se presentan a continuación unos pocos ejemplos de reportes gráficos que cualquier software sencillo (por ejemplo el Excel) permite generar.

IV.5.3. Punto de equilibrio
El análisis del punto de equilibrio (Break even) es uno de los métodos tradicionales más útiles y simples de control. Con muy poca información y de manera muy sencilla marca la posición económica de la compañía al determinar a partir de qué punto se pierde o gana dinero. Este análisis se puede efectuar en forma numérica o gráfica y a partir de la relación entre ingresos, costos variables y costos fijos se elabora una “radiografía económica” de la organización permitiendo el seguimiento y la anticipación de las futuras ganancias y/o pérdidas.

IV.5.4. La observación personal
Paradójicamente, a pesar del avance de la computación y los sistemas y métodos de control administrativo, una de las principales (y más importantes) formas de control es la observación directa y personal. La presencia “in situ” del administrador, sumada a su experiencia y capacidad para detectar situaciones anómalas (esto que genéricamente llamábamos “olfato”), le permiten desarrollar una percepción general en muchos casos sumamente útil para anticipar problemas futuros. Sin embargo al no caracterizarse por contar con datos ciertos y reales, sino solo por intuiciones y criterios subjetivos, este método no proporciona seguridad ni precisión científica, lo cual puede llegar a ser muy peligroso en caso de que el administrador y su olfato fallen y éste sea el único método de control en el que se confíe.

IV.5.5. Los controles cruzados
Es una técnica bastante difundida de control, que se centra en un argumento sólido y racional: las personas no deben controlar sus propios resultados o al menos no deben ser los únicos que ejerzan ese control sobre todo si su actividad tiene trascendencia para la organización o alguna de sus partes. La idea rectora es que se logren diseñar procedimientos y sistemas que obliguen a las personas a controlar las tareas de otras y viceversa.

IV.5.6. La auditoría
La auditoría es una forma de control similar a los controles cruzados, pero no automático sino especialmente dirigido y diseñado para determinada ocasión, sector o procedimiento de la organización. Pueden ser internas o externas (de acuerdo a si la persona que lo ejerce, llamado auditor, pertenece o no a la organización), lo cual varía según las organizaciones y sus preferencias. En la práctica, a pesar de sus

inocultables beneficios, la auditoría externa es la que de lejos genera mayor resistencia en los empleados de una organización (fundamentalmente porque sienten una especie de “invasión” y que desde la alta dirección no se confía en ellos ni en sus capacidades para realizar la tarea). Si bien la forma más común de auditoria es la contable, administrativa y financiera, cabe destacar que conceptualmente el criterio es aplicable a cualquier sector o actividad de la organización. Podemos definir a la auditoría contable como la comprobación sistemática de toda la documentación relevante para la operatoria de la compañía (los libros de contables, comprobantes y otros registros financieros y legales de una firma), con el propósito de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar la verdadera situación financiera de las operaciones y certificar los estados e informes que se emiten. Es importante destacar que la auditoría implica no sólo el control de documentos e información sino que en muchos casos involucra un control cruzado con operaciones o hechos reales (por ejemplo cruzar la información que se deduce de los estados contables en lo referente a mercaderías e inventarios y lo verdaderamente existente en los depósitos.

IV.5.7. Los ratios
Los ratios constituyen indicadores (habitualmente en forma de coeficientes) que sirven como estándares de gestión (y por lo tanto de control) para determinadas actividades. La utilización más prolífica de ratios ocurre, al igual que con la auditoria, en el área contable y financiera, en donde se manejan una serie de fórmulas generales que permiten un seguimiento pormenorizado de las variables más relevantes. Sin embargo, es importante destacar que la utilización de ratios no se circunscribe a esta área sino que son proclives a ser usados en cualquier sector, actividad u operación de la organización. Debemos aclarar asimismo que existen indicadores que son de aplicación general y universal, por un lado, y también existen indicadores que las organizaciones crean en forma particular o específica para su propio uso y enfocados a su actividad. Esto mismo es aplicable a los resultados de los ratios y su confrontación con los estándares, dado que los resultados pueden variar en función del tipo de empresa y del tipo de negocio, los valores deben estar elegidos y ser medidos de forma realista y práctica.

IV.5.8. El control de inventarios
Existen una serie de técnicas (basadas en la estadística) que permiten programar algunas decisiones relativas al tratamiento de los inventarios. Dada la complejidad matemática del asunto nos remitimos a detallar algunas consideraciones generales dejando el desarrollo profundo a la materia correspondiente. Las técnicas estadísticas permiten dar respuesta a los siguientes interrogantes: • ¿Qué artículos deben mantenerse en el inventario? • ¿Cuánto debe pedirse? • ¿Cuándo deben emitirse los pedidos? • ¿Qué tipo de sistema de control de inventarios debe utilizarse? Podemos establecer que el objetivo es el manejo eficiente de las mercaderías a partir de la información completa sobre los costos de inventarios. Estos pueden ser resumidos en: • Costo del artículo (costo de comprar o producir el artículo) • Costo de ordenar (costo de todo el proceso de compra o producción)

• Costo de mantener el inventario (costo de capital asociado al mantenimiento de productos, costo de almacenamiento y costo de obsolescencia o deterioro de productos) • Costo de faltantes (consecuencias monetarias de quedarse sin productos) Estas herramientas implican entonces la determinación de cuestiones tales como el lote óptimo (cuándo pedir o producir), stock mínimo, stock de seguridad, punto de quiebre y de repedido, etc. Asimismo sistemas como el ABC1 han alcanzado gran difusión y su aplicación ha sido extendida a otros aspectos de la organización.

IV.5.9. El control de calidad
Los mecanismos de control de calidad constituyen un capítulo aparte. La gran revolución, en este sentido, fue provocada por las empresas japonesas a fines de los años 60 y durante toda la década del 70, cuando lograron complementar el control estadístico de la calidad con un moderno sistema de gestión que involucraba al personal desde el nivel más bajo en el proceso de mejora y prevención de la calidad de los productos. Una de estas formas de management (de hecho la más difundida) son los denominados círculos de calidad (CC) que consistían básicamente en agrupaciones, no formales sino especiales, dentro de la estructura organizativa con fines de mejora continua.

IV.5.10. El control de tiempos y eventos
La coordinación entre tiempo y tareas es una de las áreas en las que el control es más relevante y para lo cual se han generado diversas técnicas y herramientas que han alcanzado un uso muy difundido en la especialidad. Se presentan a continuación dos de las técnicas de control de tiempos y eventos más tradicionales. IV.5.10.1. Gráfico de Gantt Esta técnica fue desarrollada por Henry Gantt a principios del siglo XX y sigue siendo utilizada profusamente en el análisis de tareas y su dependencia mutua. A pesar de su simpleza, brinda importante información sobre cómo se descompone una actividad macro en subactividades y como éstas, a su vez, se entrelazan en el tiempo. En síntesis, la simplicidad de la gráfica permite a primera vista analizar la relación entre tareas y monitorear el cumplimiento de los plazos determinados, previendo alteraciones o dilaciones a medida que estas ocurren. IV.5.10.2. Camino Crítico (CPM / PERT) También conocido como “Camino Crítico” (Critical Path Method, desarrollado por Du pont sobre los principios del PERT) esta herramienta provee importante información sobre cómo se desenvuelven las actividades de un proyecto, su mutua dependencia y los tiempos parciales y totales de ejecución. Asimismo establece la secuencia clave (camino crítico) sobre la que de aparecer cualquier inconveniente, se afectará el desarrollo del proyecto en su totalidad. Constituye una herramienta similar (aunque complementaria) de los gráficos Gantt pero con más información y levemente más compleja en su elaboración. Tal como hacíamos referencia con anterioridad existen hoy en día múltiples softwares de aplicación que efectúan este análisis de manera simple y efectiva, por lo que solamente explicaremos la base de su funcionamiento superficialmente. Los nodos de la red son las actividades y estos unidos por segmentos (que a diferencia de Gantt no implican distancias proporcionales) van

conformando la dependencia en el desarrollo del proyecto. La temporalidad se representa numérica y aritméticamente (a diferencia de Gantt que se representa geométricamente) con los plazos parciales y totales de cada línea de acción. El PERT puede aplicarse con tiempos (tal como se presentó) o con costos asociados a cada actividad (denominado habitualmente PERT Costo), lo cual no modifica las bases de su funcionamiento y añade un importante criterio de control monetario.

IV.5.11. El control de las personas
Un área especialmente importante de control, es el de las variables humanas, dado que en toda organización el componente humano es esencial para el cumplimiento de los objetivos y, más aún, hoy existe consenso en que son los recursos humanos los que inciden decisivamente en la superioridad que una empresa pueda lograr sobre su competencia. Por ello, como no podía ser de otra manera, debe existir un control sobre los aspectos clave que involucran a las personas, que son en definitiva una parte muy relevante de la organización y (por lo tanto) de la administración. Aún frente al riesgo de caer en un análisis simplista podemos resumir los aspectos de control sobre las personas de la siguiente forma: • Control de aspectos formales: Se controlan cuestiones relativas al cumplimiento de normas, procedimientos y reglas, por ejemplo la asistencia, la puntualidad, que se mantengan actualizados los legajos, etc. • Control de clima: En este sentido se controla el estado emocional de los empleados, su motivación, su sentido de pertenencia e involucramiento con los fines de la organización. • Control de gestión y gerenciamiento: Se miden las relaciones interpersonales formales e informales y las capacidades de ejecución y control. Un ejemplo de medición de este aspecto es la denominada evaluación 360 grados.2 • Control de conocimiento: Se evalúan y monitorean en el tiempo las capacidades, requerimientos de capacitación y evolución o crecimiento de los empleados dentro de la organización (esto implica diseñar a priori planes de carrera y capacitación).

UNIDAD V ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ORGANIZACIÓN Naturaleza y propósito Estructura Comunicaciones Sistemas y Procedimientos
Departamentalización y Asignación de Autoridad Organización Formal e Informal Centralización Delegación Tipos Criterios Ventajas y Limitaciones Niveles Criterios Línea y staff Estructuras de redes Manuales Administrativos Organigramas Cursogramas Administrativos La información El proceso comunicacional Tipos de comunicación

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V.1. Naturaleza y propósito de la organización
De acuerdo a todo lo examinado hasta aquí, resulta bastante evidente que la búsqueda de la eficiencia institucional que propone la administración requiere de la coordinación y definición de objetivos, planes, estrategias, personas y cosas. Esta coordinación es clave, puesto que, únicamente en conjunto, todos estos elementos sirven al cumplimiento del propósito fundamental. Algunos expertos denominan organización a esta coordinación (lo cual se suele confundir con “la organización” o institución) haciendo referencia a la determinación de la estructura formal, la interacción, la determinación de responsabilidades, autoridad y esfera de acción de los miembros de la empresa.

V.1.1. Organización formal e Informal
Una de las primeras consideraciones que debemos hacer para introducirnos en este tema, es la distinción entre organización formal e informal. Dado que toda empresa o institución está conformada por una red de interacciones sociales que excede (por la naturaleza humana) cualquier procedimiento o regla que se imponga desde arriba, resulta perfectamente comprensible la coexistencia de dos dimensiones organizacionales. Por un lado la dimensión formal de la organización, que implica una estructura formal (diseñada por el administrador), relaciones formales (a través de procedimientos y líneas de autoridad), responsabilidades y canales

comunicativos formales (a través de planes, reglas y normas). Pero por el otro lado, existe una dimensión informal que surge de las interacciones naturales entre los individuos, sus preferencias y afinidades, sus objetivos particulares y sus rasgos personales que van conformando, en su conjunto, una organización “oculta” dentro de la organización formal. Así, por ejemplo, en una empresa (según su organización formal) la línea de autoridad marca que el jefe de compras debe rendir cuentas ante la gerencia de producción, sin embargo en la práctica ese jefe de compras es el sobrino del gerente general y cómo se juntan todos los domingos en casa de éste a comer un asado, el superior se entera de ciertas cuestiones “informalmente”, salteando la cadena de mando. La característica esencial de la organización informal es que a diferencia de la formal, no tiene objetivos explícitos (aún cuando eventualmente pueda contribuir al logro de los fines comunes). Existen distintos tipos de organizaciones informales según la interacción y la afinidad de sus miembros (por ejemplo camarillas, grupos de compañeros de trabajo, amigos, amigos íntimos, etc.), que implican a priori distintos grados de relacionamiento y de solapamiento con la organización formal.
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Podemos afirmar con cierto grado de certeza que hay una razón por la cual existe en toda empresa una organización informal. Esta está emparentada con la perpetuación de la cultura del grupo y satisfacción en aspectos que la organización formal no puede proveer. Estos aspectos están referidos tanto a lo humano como a lo laboral. Por ejemplo, una de las necesidades básicas que estimula la aparición de contactos informales es la velocidad en la información y las comunicaciones. Se puede interpretar que si la organización formal cumpliera en generar vínculos comunicativos más eficaces no haría falta que las personas se comunicaran informalmente. Finalmente, es importante destacar que las organizaciones informales pueden tanto interferir como ayudar a los intereses de la empresa, por ello cobra una especial importancia identificar a los grupos y sus líderes y arbitrar los medios para lograr su cooperación y consentimiento. Tal como afirma Koontz: “La buena voluntad, energía e iniciativa de las organizaciones informales complementan los propósitos de la organización formal y cada una trata de obtener

ventajas de la satisfacción de las necesidades de la otra. Cómo se logre esto, queda al ingenio del líder”. A continuación desarrollaremos los lineamientos generales de la organización formal, mientras que los aspectos más relevantes de la organización informal serán tratados en la Unidad VIII. V.1.1.1. Los Principios de la Organización Formal Para comprender claramente qué involucra la organización formal presentamos estos criterios que sirven para identificar y agrupar el trabajo que debe hacerse en la organización. Si bien estos criterios están presentados en forma de principios
Gerente General Gerente de Ventas Gerente de Producción Gerente de Adm. y Finanzas

Jefe de Compras Jefe de planta
Relación Formal Relación Informal

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(con claro enfoque neoclásico), los desarrollamos con la aclaración pertinente, dado que aún siendo válidos, en muchos casos, están matizados por el pensamiento formalista de esta escuela. • La autoridad: es el derecho que tiene un jefe para ordenar que un subordinado realice una tarea para la consecución de los objetivos. Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. • La delegación: la autoridad y el poder pueden ser delegados (no así la responsabilidad). La delegación se refiere al proceso a través del cual un jefe otorga a un subordinado la autoridad necesaria para realizar una tarea. • La responsabilidad: es el deber que tiene un subordinado de cumplir con la tarea asignada. Consiste en la obligación de rendir cuenta a su superior por la tarea encomendada. La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores es absoluta y los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de sus subordinados. • Principio escalar: cuánto más clara sea la línea de autoridad que va desde el puesto más alto de la empresa hasta cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional. • Principio de la paridad entre autoridad y responsabilidad: la responsabilidad de los subordinados debe ser igual a la autoridad delegada. • Principio de la unidad de mando: para la ejecución de un acto cualquiera, un subordinado solo debe recibir órdenes de un jefe. • Principio del nivel de autoridad: el principio de la delegación supone que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales, debe

ser tomadas por ellos mismos y no pasar a niveles superiores. • Principio del tramo de control: en cada posición administrativa existe un límite del número de personas que puede manejar con eficacia una persona. El resultado es la aparición de los niveles organizativos. • Principio de la unidad de objetivos: la estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos. • Principio de la eficiencia: una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias no deseadas. • Principio de la definición funcional: la definición funcional exige de cada área, departamento, división y puesto de trabajo una enunciación clara en relación a actividades que deben ser realizadas, el grado de delegación y las relaciones de autoridad establecidas. • Principio de equilibrio: en toda estructura existe la necesidad del equilibrio para asegurar la eficacia global de la estructura con el fin de lograr los objetivos. • Principio de flexibilidad: mientras más medidas se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito.
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V.2. La estructura de la organización
La noción de estructura organizacional estuvo durante mucho tiempo ligada a la idea del organigrama y la concepción formalista sobre relaciones, comunicaciones, dependencia y autoridad que éste brinda. Sin embargo hoy en día debemos entender que la estructura no es el organigrama, sino que, por el contrario, lo excede ampliamente. El organigrama (que se tratará un poco más adelante en esta misma unidad) es sólo una representación gráfica de algunos aspectos de la estructura, pero desconoce muchos otros relativos especialmente a la organización informal. Es fundamental que se lea, al respecto, el capítulo 2 de “ReEstructurando Empresas” de Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.

V.2.1. Departamentalización y asignación de autoridad
Uno de los aspectos clave de la organización (y de la estructura) es la creación de departamentos dentro de la empresa. El término departamento designa un área, división o sector en el que se agrupan determinadas tareas y responsabilidades. El sentido de la departamentalización obedece a la necesidad imperiosa de cumplir con el principio de la división (o especialización) de tareas (de

corte clásico pero comprobado y aceptado con el paso del tiempo). Este principio establece que cada tarea debe ser realizada por un grupo de personas en forma repetitiva para que a través del perfeccionamiento que se adquiere con la práctica se logre un grado de eficiencia mayor. Es así que dentro de la organización conviven departamentos (de producción, de ventas, de compras, de marketing, de recursos humanos, etc.) que se dedican a sus tareas específicas diariamente. V.2.1.1. Niveles de la organización y área de mando La necesidad de especialización planteada en el punto anterior determina una suerte de configuración horizontal de la estructura, al definir departamentos por tipo de actividad (funcional) o cualquier otro criterio. Sin embargo queda por definir otra dimensión (la vertical), que está referida a la cantidad de niveles departamentales (y por lo tanto organizativos) de la empresa. La configuración vertical está absolutamente relacionada al área de mando (a veces llamado alcance de control) que ejerce cada puesto, si bien existen teorías sobre la capacidad de administrar un número límite de personas (de cuatro a ocho en los niveles superiores y de doce a quince en los más bajos), la realidad y la práctica administrativa demuestran que este número ideal puede variar radicalmente según la naturaleza de la actividad, del sector de negocios y las propias características del management de la compañía. La definición del área de mando es un tema sumamente importante, dado que su incorrecta estipulación puede llevar a
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organizaciones con estructuras demasiado “largas” o demasiado “chatas”, lo que genera dificultades de distinta índole. Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para la correcta determinación del área de mando y la consecuente definición de la cantidad de niveles departamentales. • Costo: los niveles son costosos. Cuantos más niveles hay, más dinero se gasta en la administración. Estos gastos suelen engrosar los costos indirectos (o costos fijos) y en muchos casos, ocultos en la administración, tornan en ineficiente a una compañía, al elevar los costos de sus productos frente a los de la competencia. • Comunicación: la cantidad creciente de niveles tiende a complicar la comunicación vertical. Una empresa con demasiados niveles encuentra dificultades para comunicar objetivos, planes y estrategias. A medida que la información desciende (o asciende) abundan las mal interpretaciones, las

desviaciones (tipo teléfono descompuesto) que van minando la eficiencia del proceso administrativo.
Departamentalización
(Estructura horizontal)

Niveles organizativos
(Estructura vertical)

Estructura Chata
Ventajas: mejor delegación, mejor comunicación, bajo costo administrativo Desventajas: Tendencia a recargar a los superiores, trabas en las decisiones, peligro de pérdida de control, requiere una calidad excepcional de gerentes

Estructura Larga
Ventajas: Supervisión estrecha, control más efectivo, mejor comunicación en cada nivel. Desventajas: Empeora la delegación, demasiados niveles, más costos, procesos de decisión más largos, demasiada distancia entre la cúpula y la base de la organización.

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• Coordinación: Asimismo, la cantidad excesiva de niveles complica el planeamiento y control, ya que vuelve mucho más complejo el traslado hacia “abajo”, la coordinación y subdivisión progresiva del plan (claramente definido en las instancias superiores) hacia los niveles inferiores. • Entrenamiento: Cuanto mejor sea la preparación de los subordinados, menor será la relación superior-subordinado. Quienes están bien entrenados, no sólo requieren menos tiempo del ejecutivo sino también menos contacto con él. • Delegación: Cuánto mas clara sea la delegación (esto tiene que ver también con el entrenamiento), más efectiva se vuelve la administración, ya que el superior gana tiempo al controlar en lugar de efectuar la tarea y por lo tanto puede controlar a más personas aumentando el área de mando. Si la delegación está mal planteada o el empleado no está preparado, el administrador termina por involucrase en la actividad y esto acorta el área de mando. • Claridad en los planes: Al igual que en el punto anterior, cuánta mayor claridad haya en la elaboración de los planes (con una clara asignación de responsabilidad y objetivos medibles en el tiempo), menos contacto y seguimiento requerirá el subordinado de su supervisor. • Velocidad de cambio: A mayor cambio en los objetivos, políticas o estrategias, mayores dificultades para la comunicación y control. Por lo tanto una organización con muchos niveles puede trabarse o volverse rápidamente inflexible en sectores muy dinámicos. En la práctica se nota la diferencia entre las organizaciones “elefánticas” que operan en negocios relativamente lentos (por ejemplo las petroleras o el ferrocarril) de aquellas que requieren estructuras pequeñas y flexibles al operar en negocios de ciclos rápidos e impredecibles (por ejemplo las empresas de tecnología o más específicamente internet). • Contacto personal: hay determinadas actividades que requieren para su

buen funcionamiento del contacto cara a cara. Esto depende de la naturaleza del trabajo determinando áreas de mando menores si hace falta más interacción. Por ejemplo un grupo de cirujanos no pueden coordinar una operación a través de memos, informes o por e-mail. A modo de síntesis podemos concluir que aún cuando no existe un número definitivo aplicable en general a cualquier situación debe evitarse pirámides demasiado largas o demasiado chatas e intentar alcanzar una estructura equilibrada. Por supuesto que este es un argumento eminentemente teórico, dado que esto en la práctica puede variar y por otro lado a veces resulta muy difícil determinar qué es largo y qué es ancho o cuándo la estructura se vuelve ineficiente. V.2.1.2. Criterios de departamentalización Las restricciones en la definición del área de mando limitarían ciertamente el tamaño y crecimiento de las compañías si no fuera por la capacidad de departamentalizar. Al igual que en el caso anterior, no existe una forma única ni óptima de departamentalización, pero sí diversos criterios que resultan más o
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menos aplicables según las circunstancias y diferentes variables que afectan a cada empresa o institución. La departamentalización consiste en concentrar actividades teniendo en cuenta que su naturaleza gire alrededor de un concepto general que las agrupe. Así, existen diversos criterios de departamentalización que, insistimos, suelen utilizarse según cada caso por empresas de cualquier tipo y sector. V.2.1.2.1. Departamentalización Funcional Este tipo de departamentalización es la de práctica más generalizada y consiste básicamente en agrupar las actividades por su similitud funcional. De esta forma todas las actividades de la organización se aglomeran por su naturaleza determinando eslabones operativos dentro del proceso global (productivo y administrativo) de la compañía. Así quedan conformados, entonces, algunos grupos de actividades emparentados con la producción de los bienes o servicios, otras con la comercialización o venta, otras con la administración de los recursos, otras con el manejo del personal, etc. La ventaja intrínseca de esta forma de departamentalizar es que respeta el espíritu de la rueda operativa y actúa directamente sobre la lógica de funcionamiento organizativo. Al poner cada función crucial en cabeza de cada departamento y asignar un gerente para que la coordine, la empresa se asegura poner especial énfasis en el cumplimiento de esa función al asumirla como una cuestión esencial del funcionamiento organizativo. Las desventajas de este criterio no son falencias propias sino que aparecen por

las fortalezas de los otros criterios en determinadas situaciones donde el criterio funcional no parece ser el más adecuado (por ejemplo para una empresa que vende en todo el país, un criterio geográfico parece más propicio que uno funcional). Sin embargo cabe destacar que en casi todas las organizaciones se aplica (aunque sea en parte) el criterio funcional. V.2.1.2.2. Departamentalización por tiempo Este es uno de los criterios más antiguos, utilizado en los niveles más bajos de la organización y especialmente aplicable a la actividad productiva, por la existencia de diversos turnos de operación durante las 24 hs. De la misma manera
Gerencia General Gerencia de Ventas Gerencia de Adm y Finanzas Gerencia de Producción

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que no presenta serias desventajas, tampoco tiene sentido aplicar este sistema en la mayoría de los sectores de la organización. V.2.1.2.3. Departamentalización por territorio Este criterio es comúnmente aplicado por empresas de gran escala o físicamente dispersas. En este sentido se agrupan las distintas localidades y se pone en cabeza de cada una a un administrador, en virtud de fortalecer la toma de decisiones y el control sobre determinada área geográfica. Esta forma de departamentalización, como la mayoría (a excepción de la funcional), es aplicada en determinados sectores pero no como única forma. El sector en donde habitualmente se departamentaliza territorialmente es el de ventas o comercialización. La ventaja fundamental de este método radica en la capacidad de adaptación a la locación que genera para la administración en los casos descriptos. La desventaja fundamental está dada por el requerimiento de mayor cantidad de managers de nivel general y la dificultad del control al más alto nivel. Asimismo torna ineficiente la administración al duplicar muchos servicios y tareas que se podrían centralizar. V.2.1.2.4. Departamentalización por procesos Este criterio gira en torno a los procesos o equipos que conforman el proceso productivo y, por lo tanto, es especialmente aplicable al sector de producción de la empresa.
Gerencia de Ventas Zona Capital y GBA Zona Cuyana Zona Central y mesopotamia

Gerencia de Producción Turno Mañana Turno Tarde Turno Noche

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V.2.1.2.5. Departamentalización por productos La aplicación de este criterio es especialmente importante cuando se trata de compañías de gran tamaño que operan con distintas líneas de productos. Empresas como Unilever o Arcor, justifican este criterio por encima de empresas como Coca Cola, por la complejidad de manejar negocios diversos en sectores totalmente diferentes. La ventaja fundamental de este criterio es centrar la atención y los recursos administrativos en cada negocio particular de la organización. Las desventajas son prácticamente las mismas que se mencionaron para la departamentalización territorial. V.2.1.2.6. Departamentalización por clientes Este criterio pone el acento en los clientes, convirtiéndolos en el factor determinante de cómo se agrupan las tareas. La ventaja fundamental es obvia, la atención especial y la operatoria centrada en las necesidades del cliente. Las desventajas giran alrededor de la dificultad de coordinación y la falta de economía cuando por ejemplo, en épocas de crisis, determinados clientes “desaparecen”.
Gerencia General División Golosinas División Alimentos División Limpieza Gerencia de Producción Moldeado Pintura Acabado

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V.2.1.2.7. Departamentalización por canales de ventas Esta forma es relativamente nueva y suele confundirse con la anterior (sobre todo cuando la definición de los tipos clientes se mezcla con los canales de llegada a estos clientes). La diferencia central es que esta organización pone el acento en la forma de llegada más que en las necesidades de los clientes (aunque puede interpretarse a la forma de llegada como una necesidad en tiempo y forma de tener los productos). La ventaja indudable de este sistema está una vez más ligada a la posibilidad de poner énfasis en los clientes, la desventaja más notoria es la duplicación de algunas otras tareas y por tanto falta de eficiencia. V.2.1.2.8. Departamentalización por proyectos u organización matricial

Este criterio de departamentalización es una forma de organización mixta, pero por su importancia y uso difundido la presentamos como una forma en sí misma. Consiste básicamente en cruzar algunos de los criterios anteriores (generalmente el funcional) con una división de gerencias por proyectos o productos o en algunos casos, marcas, dando a lugar una estructura de tipo matricial. Este tipo de estructuras es muy común en empresas de ingeniería o desarrollo de grandes proyectos de capital intensivo que requieren un control pormenorizado de las inversiones y la ejecución de las obras en tiempo y forma. Asimismo es la organización elegida por muchas compañías comerciales que deciden administrar escrupulosamente sus líneas de productos. La ventaja fundamental de este sistema es la capacidad de seguir a cada proyecto, producto o marca en forma particular sin perder los beneficios de la departamentalización funcional. La desventaja básica está relacionada con los problemas de coordinación que este tipo de estructuras genera (en especial el referido a la ruptura del principio de unidad de mando: un empleado determinado se puede encontrar con dos jefes,
Gerencia de Ventas Ventas Minorista Venta Mayorista Venta a Grandes Usuarios Gerencia Comercial Sección Masculina Sección Femenina Sección Infantil

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que pueden pedirle cosas opuestas al mismo tiempo o ese mismo empleado debe directamente enfrentar el dilema de que actividades priorizar sobre otras). V.2.1.2.9. Departamentalización mixta Más allá de toda esta clasificación teórica que, con fines pedagógicos, se desarrolló a lo largo de todo este punto, la práctica cotidiana arroja como resultado que casi la totalidad de las organizaciones aplican un criterio de departamentalización mixto. La departamentalización mixta consiste en la combinación de dos o más criterios de los anteriormente expuestos de acuerdo a la naturaleza y las características de cada organización y su sector de negocios. En la mayoría de los casos esta combinación utiliza como base el criterio funcional para ir luego desgranándose en otros aspectos. En el ejemplo genérico que se presenta más adelante puede observarse cómo

sobre la base del criterio funcional, se aplica un esquema de procesos en producción, se mantiene el criterio funcional en administración y finanzas y se desarrolla un criterio territorial en ventas. A continuación se aplica un criterio de tiempos en ambos procesos de producción y un criterio de canales en ambas zonas de ventas. Finalmente se completa con un gerente de marca que coordina horizontalmente todas las actividades antes descriptas para el negocio a su cargo. Es importante que para comprender completamente este tema se efectúe el ejercicio de reproducir la estructura formal de una empresa que Ud. conozca, identificando el tipo de departamentalización aplicado en cada caso o sector.
Gerencia General
Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Producción Gerencia de Ventas

Gerente Proyecto A Gerente Proyecto B Gerente Proyecto C

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V.2.1.3. Autoridad de línea y staff Uno de los aspectos clave de la organización es el tipo de autoridad que se ejerce dentro de la estructura. La autoridad está eminentemente ligada al cargo o puesto dentro de la estructura organizativa e implica el poder de decisión en última instancia sobre el proceso administrativo. Las fricciones y relaciones equívocas entre el personal de línea y el staff provocan históricamente celos, faltas de coordinación y pérdida general de eficiencia en la empresa. Podemos definir al personal de línea como todos los empleados que de forma directa contribuyen al logro de los objetivos de la organización (aquellos que forman parte permanente y estable de la estructura de la empresa), y al personal staff como aquellos que colaboran o prestan servicios de apoyo para que la línea pueda cumplir con su labor. El conflicto queda planteado al haber dos tipos de autoridad distinta: la autoridad funcional ejercida por el personal de línea y la autoridad que emana de la relación de asesoría que ejerce el staff. Estas diferencias se agravan cuando el personal staff no es estable o interno de la compañía sino que por el contrario se recurre a gente externa especializada para tercerizar determinada función (por ejemplo: asesoría legal, auditoría, consultoría en general, etc.)

Gerencia General
Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Producción Gerencia de Ventas

Gerente Marca “A”
Moldeado Pintura Contaduría Tesorería Zona Norte Zona Sur Minorista Mayorista Turno Tarde Turno Mañana Turno Mañana Turno Tarde Mayorista Minorista

Gerente Marca “B”

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A modo ilustrativo podemos definir algunos tipos de staff según su naturaleza: • Staff asesor: brinda consejos sobre la base de su especialización (por ejemplo: abogados, contadores, expertos en comercio exterior, etc.) • Staff de servicios: ejecuta actividades segregadas de la línea y en apoyo a éstas (por ejemplo: compras, ingeniería, sistemas, mantenimiento, personal, etc.) • Staff de control: es un agente de la autoridad de línea (por ejemplo: auditor, control de gestión, control de calidad, etc.) Existen, por supuesto, muchos beneficios del empleo de staff: resulta obvia la importancia de contar con gente altamente especializada que apoye las actividades de la organización (o en caso de actividades extraordinarias o proyectos especiales). Pero además el personal staff al no estar inserto en la operatoria cotidiana tiene el tiempo y la claridad necesaria para pensar, recoger datos y analizar con un grado de profundidad que la línea habitualmente no puede lograr. Sin embargo existen también algunas limitaciones en el empleo de staff, que están relacionadas con el peligro de minar la autoridad de línea, desmotivarlos o generar conflictos por la falta de responsabilidad que habitualmente el staff tiene sobre los objetivos y resultados de la organización (habitualmente la base del conflicto más frecuente es la carencia de participación del staff consultivo sobre la ejecución de un plan pensado por ellos mismos. Por lo tanto ante el menor

contratiempo las partes se echan la culpa mutuamente, algunos aduciendo que el plan estaba mal concebido y los otros argumentando que el plan era genial pero fue aplicado de manera aberrante). Otra complicación en el esquema de autoridad se presenta a partir de lo que se denomina autoridad funcional. La autoridad funcional consiste en la delegación de ciertas actividades, funciones o procesos que un departamento hace en cabeza de determinada posición perteneciente a un departamento ajeno (o también a personal de staff). A simple vista, esta situación rompe con el principio clásico de unidad de mando ya que genera que una actividad o sector se encuentre bajo dos supervisores distintos, por lo que debe manejarse con suma cautela y ser aplicado sólo en los casos en que se justifica ampliamente.
Presidente Ventas Producción Administración
Asesoría legal (staff)

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El tema importante que resta tratar en referencia a la estructura y la autoridad es el uso de los comités y conformación de grupos para la toma de decisiones. Un comité (a veces denominados internamente consejo, comisión, cuerpo de trabajo, grupo de trabajo, task force o equipo) consiste en un grupo de personas a las que se les asigna un determinado asunto. Los comités pueden ser de línea o de staff, formales o informales (si forman o no parte de la estructura formal de la organización), permanentes o temporales (si se diluyen o no al final de la tarea encomendada) y pueden tomar o no decisiones finales (en algunos casos actúan solo para estudiar un problema y reportar, en otros están facultados para decidir). Como se ve en la práctica, la aplicación de comités varía ampliamente de acuerdo a las necesidades puntuales de la empresa u organización. En algunos organismos se mantienen comisiones permanentes de revisión o investigación, mientras que en otros, se crean especialmente en ciertas circunstancias o para estudiar hechos puntuales. Una de las razones más importantes por la que se emplea el uso de estos grupos es la ventaja de obtener deliberación y criterios grupales, lo que asegura mayor variedad y riqueza a la hora de encontrar soluciones. También es muy común utilizar grupos cuando se teme que una persona acumule demasiada autoridad y se busca diluir ese poder entre varios miembros o cuando la

participación de varios miembros asegura la representación de diversos sectores involucrados. En algunos casos se crean estos grupos a fin de motivar a los participantes o paradójicamente para desacelerar determinadas líneas de acción (con frecuencia se dice que no hay mejor manera de retrasar o anular una decisión que creando un comité para que la lleve adelante). Las desventajas habituales del empleo de este tipo de prácticas tiene que ver con lo elevado en términos de costos y el tiempo que se pierde, los problemas de coordinación, las dificultades para resignar los intereses particulares (o sectoriales) en virtud del motivo principal del comité, la falta de responsabilidad que se genera al diluirse en el grupo (tal cual ocurre con la autoridad), entre otras. V.2.1.4. Estructuras de redes El concepto de estructuras de redes surge de aplicar los principios de sistemas dinámicos a la estructura empresaria. El resultado es un enfoque mucho más realista y pragmático sobre el funcionamiento de la organización y una visión sistémica de su estructura. Este enfoque resulta mucho más acorde al contexto actual que los rígidos modelos neoclásicos basados en un pensamiento vertical y lineal. Resulta imprescindible que lea el capítulo 7 y al apéndice B de “ReEstructurando Empresas” de Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
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V.2.2.Centralización y descentralización
Se entiende por centralización a la concentración del poder y la toma de decisiones en cabeza de determinada persona (o puesto). La naturaleza del sector en que se desenvuelve la organización o ciertas cuestiones particulares del entorno puede generar comportamientos tendientes a la centralización. Sin embargo es importante destacar que tanto la centralización como su inverso (la descentralización) son extremos de un continuo como la relación frío – calor. Por tanto la posición que toma una compañía respecto al grado de centralización (o descentralización) de sus decisiones es en general una elección del tipo de management y conducción que desea abordar. Así existen empresas sumamente centralizadas (por ejemplo la gran mayoría de las Pymes argentinas en cabeza de su dueño y fundador) o empresas que por el contrario delegan autoridad indistintamente. Es importante subrayar una vez más que el grado de descentralización no depende exclusivamente del tamaño de la organización u otras variables semejantes (aunque estas influyen, como se

expone más adelante) sino más bien de su estilo de conducción. V.2.2.1.Tipos de centralización Con fines meramente descriptivos podemos diferenciar tres tipos de centralización: • Centralización del desempeño: se refiere a la concentración geográfica, es característica de una compañía que opera en una sola localidad. • Centralización departamental: se refiere a la concentración de actividades especializadas por lo general en un departamento. • Centralización de la administración: es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. V.2.2.2.Criterios para descentralizar El grado de descentralización de una organización está influido por múltiples factores, que pueden incidir en profundizar la tendencia a descentralizar o no. • Cultura: el primer factor, tal como expusimos anteriormente, es el que tiene que ver con la forma de conducción, los valores y el estilo que la alta dirección impone a la empresa. Con un número uno propenso a tomar todas las decisiones, a no delegar ni dejar participar a sus subalternos en la toma de decisiones importantes, la empresa se va moldeando a ese estilo y se transforma en una organización sumamente centralizada, en donde todo depende de su director. • Cantidad de decisiones: a mayor cantidad de decisiones (esto ocurre cuando la empresa empieza a crecer) mayor la necesidad de descentralizar.
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• Importancia de las decisiones: cuanto mayor sea la relevancia de las decisiones implicadas seguramente hay muchas más chances de que se tomen en los niveles superiores. • Costo de las decisiones: al igual que en el caso anterior, cuanto más costosa sea la decisión a asumir o sus consecuencias, mayores son las probabilidades de que esta decisión se tome en los niveles más altos. • Las políticas de la organización: marcan una “escuela” al igual que la cultura. • El tamaño de la organización: cuanto más grande es la empresa, más decisiones involucra, por lo tanto tiende a ser necesario descentralizar más. • Los métodos de control: la efectividad de los métodos de control afectan el grado de descentralización. Lógicamente, un superior no va a delegar una decisión si no tiene una forma exhaustiva y creíble de controlar a su subordinado. • El sistema de información: al igual que en el caso anterior, la falta de información perjudica el proceso de descentralización. • El ritmo de cambio: en sectores cambiantes, impredecibles, proclives a la turbulencia es mucho más necesaria la descentralización. • La naturaleza del negocio: este factor es también determinante. Hay sectores en donde (por su naturaleza intrínseca) es necesaria una dosis de centralización mucho mayor que en otros. Por ejemplo en una situación de emergencia médica o una crisis militar, la decisión debe ser tomada con urgencia. Vale destacar que los principales problemas surgen cuando no existe concordancia en la aplicación de estos criterios a una determinada organización.

Por ejemplo si el ritmo acelerado del cambio implica una descentralización mayor y por la cultura del dueño esto no se lleva a cabo. O si fallan los sistemas de información o control a pesar de que es imperante descentralizar ciertas decisiones ante la creciente complejidad que acarrea el crecimiento inesperado de la compañía. Estas discrepancias generan fallas estructurales (u organizativas) en muchos casos letales para supervivencia de las empresas. V.2.2.3. Ventajas y limitaciones de la descentralización Sintéticamente podemos establecer algunas de las razones fundamentales que alientan a descentralizar y algunos de los peligros o limitantes más relevantes. Ventajas • Libera a la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los superiores a delegar. • Estimula la toma de decisiones y el concepto de autoridad y responsabilidad en los niveles subordinados. • Da libertad a los administradores para tomar decisiones. • Fomenta el establecimiento y uso de controles amplios. • Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
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Limitaciones • Dificulta la aplicación de una política uniforme. • Aumenta la complejidad de la coordinación. • Puede implicar pérdida de control • Puede estar restringida por técnicas de control y sistemas de información inadecuados. • Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. • Genera gastos importantes en la capacitación de los administradores.

V.2.3. Delegación de autoridad
La delegación de autoridad es necesaria para que exista un concepto de organización. A medida que la organización crece, se hace necesario delegar actividades y éstas deben ir acompañadas de autoridad para que los subordinados puedan desarrollar y aplicar esas actividades de acuerdo a los objetivos planteados. Es imposible concebir a una organización centralizada al punto de depender de una sola persona. De la misma manera que la falta de delegación genera ineficiencia (ya que una sola persona no es capaz de realizar bien todas las tareas) la falta de delegación de autoridad produce ineficiencia decisoria (las decisiones no se toman, se retrasan o se definen mal, por falta de tiempo de análisis y la aplicación de criterios inadecuados). V.2.3.1. El proceso de delegación Está claro, entonces, que la autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones. Este proceso implica: • La clara definición de los resultados previstos del puesto. • La asignación de tareas a dicho puesto. • La delegación de la autoridad pertinente para cumplir estas tareas.

• La exigencia de responsabilidad para con la persona que ocupa el puesto por el cumplimiento de esas tareas. Tal como plantea Koontz “En la práctica es imposible desintegrar este proceso, puesto que no tendría sentido esperar que alguien realice metas sin la autoridad necesaria para ello, como tampoco lo tendría delegar autoridad sin saber para qué fines se va a emplear. Además, puesto que la responsabilidad no se puede delegar, el delegante no tiene otra alternativa en la práctica que exigir responsabilidad de su subalterno por la realización de su tarea. En otras palabras, hacer responsables a los subordinados ante sus superiores por emplear autoridad delegada para la realización de resultados esperados debe considerarse como una parte del proceso de delegación”.
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V.2.3.2. Tipos de Delegación Existen diferentes formas de delegación. • Específica o general: La primera es aplicable en general a cualquier actividad o a un grupo amplio de actividades y la segunda está claramente orientada a una cuestión en particular. • Escrita o no escrita: la delegación se formaliza a partir de algún mecanismo corporativo (y por lo tanto queda institucionalizada) o simplemente se comunica internamente en el ámbito de trabajo del superior y su subordinado. • Permanente o temporal: cuando se delega autoridad para desempeñar una función sin (o con) tiempo determinado. En este último caso la autoridad delegada desaparece al finalizar la actividad en cuestión.

V.3. Sistemas y procedimientos administrativos
El andamiaje sobre el que se sustenta el funcionamiento de la estructura (las personas) y el flujo de autoridad, información y trabajo, está conformado por una serie de pautas formalizadas a partir de procedimientos y manuales. Toda esta documentación intenta estandarizar las prácticas vitales de las compañías, buscando evitar ineficiencias o fallas de criterio ante circunstancias típicas. Si bien toda esta temática (usualmente denominada organización y métodos) es objeto de estudio de una materia específica nosotros pretendemos dar una visión “clínica” de la doctrina administrativa y por ello a continuación se describen someramente las características básicas de los instrumentos más importantes en este sentido.

V.3.1. Metodología para el análisis de sistemas administrativos
La elaboración de manuales o instrumentos de estandarización requiere del conocimiento profundo de los procesos y un análisis exhaustivo a fin de detectar ineficiencias por repetición innecesaria de ciertas actividades, verificaciones,

duplicación de archivos, fallas de control, etc. La metodología clásica de análisis de sistemas administrativos consiste en: • Definición del objetivo: debe quedar perfectamente definido cuál es la necesidad a satisfacer. La falla en este aspecto al elaborar cualquier instrumento lo condenará a la inutilidad. • Definir al responsable: por supuesto, el conductor del proyecto debe ser un profesional en el tema, que actuará ya sea en relación de dependencia, si es un analista del Departamento de Organización y Métodos o Sistemas y Procedimientos de la empresa, o bien en calidad de consultor externo. Esto último ocurre habitualmente en empresas pequeñas o medianas, quienes no
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cuentan en su estructura con esta especialidad. El hecho de asignar la responsabilidad de la redacción a un especialista externo no implica desconocer la importancia de la claridad y precisión. Por ello la colaboración de los futuros operadores junto con la habilidad del especialista son factores determinantes de la calidad del trabajo a encarar. • Relevamiento: El especialista a quien se asignó la responsabilidad de la redacción deberá lograr conocer en profundidad la estructura de la organización y sus características más salientes. Para alcanzar este objetivo es probable que deba realizarse un estudio preliminar que incluirá entrevistas y otras técnicas de análisis. Es perfectamente razonable pensar que no debería intentarse redactar un manual sin tener un conocimiento profundo de la estructura respecto de la cual se dictarán instrucciones, normas o descripción de funciones. • Plan de Trabajo: Es conveniente que a partir de este momento el director del proyecto de elaboración del manual formule un plan de trabajo que sirva de guía de acción para desarrollar el estudio conforme a operaciones a cumplir en plazos determinados. Esta guía o plan debe incluir no sólo una estimación de tiempo, sino también un detalle del tipo de información a relevar, las fuentes que suministrarán esa información y las técnicas que se aplicarán para el análisis. • Análisis y corrección de ineficiencias: Cumplimentada la etapa de relevamiento y recopilados todos los datos necesarios, se debe proceder al estudio de los procesos y/o actividades en cuestión. Es común que estos presenten puntos a corregir, ya que el buen analista encontrará seguramente ineficiencias (ya mencionadas) que lógicamente deben ser depuradas a la hora de formalizar la gestión a través de un instrumento de esta naturaleza. • Redacción: En esta etapa del proceso resulta fundamental entender que el propósito final del manual es transmitir información a quienes deben ejecutar las tareas o desarrollar esos procedimientos. De ahí que el estilo de redacción debe ser el adecuado a la función que debe cubrir y al tipo de manual del que forma parte. La redacción puede ser expresada en forma narrativa (a través de frases de carácter enunciativo o imperativo) o bien puede expresarse por medio de representaciones gráficas (bajo la forma de diagramas de encadenamiento

sectorial o de cursogramas). Además, debe preverse la necesidad de reemplazar en el futuro algunas hojas del manual por otras, en razón de la permanente actualización de que el mismo debe ser objeto. Esto hace que los temas a incluir en el manual deben estar distribuidos de tal forma que la diagramación del mismo posibilite el reemplazo. Obviamente, la encuadernación del manual consistirá en un sistema de hojas movibles, intercambiables. Otro aspecto a considerar en la diagramación es el referente a la elección de un criterio de codificación del material contenido en el manual. La codificación persigue el propósito de que los temas y datos contenidos en el manual sean rápidamente localizables. • Seguimiento y control: Finalmente, es importante monitorear la precisión del instrumento y analizar su aplicación por parte de los empleados en un tiempo
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prudencial (sobre todo si se hicieron modificaciones al proceso original tras haber encontrado ineficiencias).

V.3.2. Manuales Administrativos
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Si bien existen diferentes tipos de manuales que satisfacen distintos tipos de necesidades puede calificarse a los manuales como: Un cuerpo sistemático de información que contiene la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas. En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se transmiten a través de comunicados internos, que si bien cumplen con ese propósito no constituyen un cuerpo orgánico de información por lo que dificulta su aplicación en un momento dado (por ejemplo conocer cuál es el total de las disposiciones registradas a través de comunicados aislados, cuál de ellas está vigente, cómo ubicar rápidamente una instrucción referida a un tema en particular, etc.) V.3.2.1. Ventajas del uso de manuales • Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en la organización, elementos éstos que por otro medio sería difícil reunir. En consecuencia, constituyen un inventario documentado de las prácticas reconocidas en la empresa y, por lo tanto, se convierten automáticamente en fuentes disponibles para consultas. • La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a

improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada caso sino que son regidas por normas que mantienen continuidad y coherencia a través del tiempo. • Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas o son propensas a generar conflictos. • Mantienen la homogeneidad de la gestión administrativa y evitan la excusa del “desconocimiento” de las normas. • Colaboran para que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que caracterizan a un sistema: interrelación de cada una de las partes del todo. • Son un elemento cuyo contenido se ha enriquecido con el transcurso del tiempo, al ir incorporando las soluciones de los problemas planteados a través de la evolución administrativa de la organización.
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• Facilitan el control por parte de los supervisores • Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido. • Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan. • Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales. • Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva administrativa, permiten la determinación de estándares más efectivos, dado que éstos se basan en procedimientos homogéneos y metódicos. V.3.2.2. Limitaciones del uso de manuales • Existe un costo para su redacción y confección que indudablemente, debe afrontarse. • Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su contenido genera su total inutilidad. • No incorporan los elementos propios de la organización informal o su influencia. • Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles (no excesivamente sintéticos) y suficientemente flexibles (cambios menores los convertirían en inaplicables). • Su utilidad se ve muy limitada o es nula cuando la organización se compone de un número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas reducido. No se justificaría en esta situación un registro escrito. V.3.2.3. Tipos de manuales administrativos Existen distintas clases de manuales de acuerdo al objetivo y la información de la que cada uno dispone. En principio podemos enumerarlos de la siguiente forma: • Manual de organización: describe la organización formal, mencionando, para

cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridades y responsabilidad. • Manual de políticas: contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones. • Manual de procedimientos y normas: describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos. • Manual para especialistas: contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este
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manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen iguales funciones. • Manual del empleado: contiene aquella información que resulta de interés para las personas que se incorporan a una empresa, sobre temas que hacen a su relación con la misma, y que se les entrega en el momento de la incorporación. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivos, programación de carrera, derechos y obligaciones, etc. • Manual de propósitos múltiples: reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión de la empresa o el volumen de sus actividades no justifique su confección y mantenimiento.

V.3.3. Organigramas.
El organigrama conforma parte del manual de organización y consiste en una representación gráfica de la estructura de la empresa. Tal como se puntualizó anteriormente, el organigrama expresa (sintéticamente) la estructura formal de la compañía en forma exclusiva, desconociendo absolutamente la dimensión informal. Es por ello que debe quedar claro que el organigrama no es la estructura de la empresa sino solamente un modelo que muestra parte de su realidad. La virtud esencial de este instrumento es que clarifica en forma sencilla la posición de cada persona o puesto dentro del esquema de autoridad de la organización. A simple vista permite vislumbrar una radiografía o mapa del funcionamiento de esa institución y detectar fallas o ineficiencias estructurales (por ejemplo vulnerar la unidad de mando). Por otro lado la principal limitación que presenta el organigrama es precisamente que por ser una “fotografía” de la organización en un momento dado, es de naturaleza estática y puede quedar rápidamente desactualizado o llevar a confusiones y/o parálisis decisoria cuando por la dinámica vertiginosa del cambio actúe como barrera para la organización informal.

Existen ciertas pautas para graficar organigramas. Sin ánimos de profundizar demasiado en esta cuestión, solo diremos que se utilizan rectángulos (o casillas) para representar los puestos y líneas (completas para la autoridad funcional y punteada para el staff) para significar la mutua dependencia. Según los casos dentro de las casillas puede indicarse el puesto, el nombre de la persona que lo ocupa y/o la cantidad de personal que conforma ese departamento o sector. Si bien existen diversas formas de graficar el organigrama, la más utilizada es la piramidal vertical, en la cual de arriba hacia abajo, queda claramente marcada la jerarquía. A pesar de que existe toda una seria de normas que regulan la forma de dibujar los organigramas (tamaño y proporción de las casillas, de donde salen las líneas,
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etc.), insistimos en que éste no es el objetivo que nos propusimos sino solo introducir el tema para una visión y comprensión general del asunto. A continuación se presentan ejemplos sencillos de las distintas formas de representación que adquieren los organigramas. Diagrama piramidal vertical A partir del ejemplo utilizado en el punto V.2.1.2.9 puede observarse la forma más común de representación de organigramas. Nótese que de arriba hacia abajo las alturas significan jerarquía, las casillas que están a la misma altura implican (al menos formalmente) que esos puestos tienen idéntico rango. Diagrama Lineal Esta forma de presentación es idéntica a la anterior pero sin utilizar casillas para encerrar los puestos.
Gerencia General
Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Producción Gerencia de Ventas Moldeado Pintura Contaduría Tesorería Zona Norte Zona Sur Minorista Mayorista Turno Tarde Turno Mañana Turno Mañana Turno Tarde Mayorista

Minorista

Gerencia General
Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Producción Gerencia de Ventas Moldeado Pintura Contaduría Tesorería Zona Norte Zona Sur Minorista Mayorista Turno Tarde Turno Mañana Turno Mañana Turno Tarde Mayorista Minorista

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Diagrama Piramidal Horizontal En este caso se aplica el mismo criterio que en el piramidal vertical pero horizontalmente. Por ello la jerarquía debe leerse de izquierda a derecha. Diagrama Semicircular Este diagrama presenta los niveles semi-circularmente, partiendo de abajo hacia arriba
Gerencia General
Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Producción Gerencia de Ventas Moldeado Pintura Contaduría Tesorería Zona Norte Minorista
Mayorista

Turno Tarde Turno Mañana Turno Mañana Turno Tarde
Mayorista

Minorista Zona Sur

Gerencia General
Gerencia de ventas Gerencia de Producción Gerencia de Ad. Y Finanzas Zona Norte Zona Sur Contaduría Tesorería Moldeado Pintura Turno Noche Turno

Noche Turno Mañana Turno Mañana

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Diagrama Circular Este formato presenta los departamentos y los niveles jerárquicos a través de círculos concéntricos que van marcando (de adentro hacia fuera) los distintos rangos de autoridad.

V.3.4. Cursogramas Administrativos
Los cursogramas constituyen una forma de representación gráfica de procedimientos y procesos. Forman parte de ciertos manuales administrativos y facilitan enormemente el análisis y la comunicación de dichos procedimientos. Una vez más, al ser éste un tema a desarrollar en otra materia, sólo presentamos los lineamientos generales sin profundizar demasiado en su normativa y aspectos de confección. Además vale destacar que existe software especializado que facilita su aplicación. Este instrumento se nutre de símbolos para representar las distintas operaciones que forman parte de la actividad relevada y se va desarrollando en sentido vertical descendente indicando el avance del proceso y su interacción con las diferentes áreas o departamentos (que se separan en columnas horizontales). La simbología típica involucrada es la siguiente:

Gerencia General
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Documento (se utiliza el cero para el original y los números sucesivos para las copias) Verificación Operación Decisión Archivo definitivo Archivo transitorio Registro Conector Destrucción Desglose y distribución A continuación se presenta un sencillo ejemplo para ilustrar su funcionamiento. Procedimiento de expedición: Cuando el cliente abona en caja (1), se imprime la factura por triplicado (2) se sellan (3) y el original se le entrega al cliente. En este momento se le pregunta si desea retirar el producto en ese instante o que sea enviado a su domicilio. El duplicado queda en caja archivado temporalmente (4) para su posterior archivo definitivo (5) en tesorería. En la modalidad de entrega inmediata el triplicado se envía a expedición quién constata el sello de caja y la

presencia o no del sello de entrega a domicilio (6) y envía el producto pedido a mostrador (7), archivando en forma permanente el triplicado (8). En mostrador se le entrega el producto al cliente (10) constatando la factura original sellada por caja (9). En el caso de entrega a domicilio el triplicado va a expedición con un sello de “envío a domicilio” (11). Expedición separa el producto (12), adjunta el triplicado de la factura y lo registra en la orden de salida del día (13).
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Para comprender mejor la aplicación de este instrumento realice, sobre la base de lo expuesto y con la simbología antes descripta, el cursograma del proceso de facturación de una empresa que Ud. conozca. Una vez concluido exponga sus resultados en el foro y compárelos con los procedimientos relevados por los demás colegas. Una forma de representación similar al cursograma es la denominada hoja de ruta o diagrama de flujo de proceso. En general este instrumento es aplicado con mucha más frecuencia en el área de producción y/o administración de operaciones. A continuación se presenta un ejemplo simple de cómo funciona.
0

Caja Tesorería Expedición Mostrador Cliente

1
1 2
3

2 1 0 1 2 0
¿Retira? No Si

1
5 6 67 8 9 10 2 11

2
12 13 4

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Diagrama de flujo del proceso para el departamento de productos frescos.

V.4. Las comunicaciones en la empresa
Llegado a este punto, nos queda analizar la última parte componente de la organización: las comunicaciones dentro de la empresa. Algunos teóricos especialistas formulan una interesante analogía al comparar el flujo de información de las comunicaciones internas de la organización con el flujo sanguíneo del cuerpo humano. De la misma manera que la sangre, las comunicaciones mantienen “viva” a la empresa y oxigenan cada uno de sus “músculos” y sistemas esenciales. Operación Transporte

Inspección Demora Almacenaje
La computadora emite las hojas de pedido Al almacén En el escritorio de distribución Separadas de acuerdo a las áreas de trabajo Llevadas a los puntos iniciales En espera en el recolector de pedidos El recolector separa pedido por pedido El recolector surte el pedido (frutas y verduras) Al pasillo de lácteos El transportador espera al recolector El recolector surte el pedido (lácteos) Al pasillo de carnes El transportador espera al recolector El recolector surte el pedido (carnes) A inspección Inspeccionado Cargado en carritos según la ruta Aguarda hasta ser transportado al almacén Actividades Observaciones

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V.4.1. La información: Conceptos básicos
La información es un conjunto de datos que sirven (por su naturaleza y forma de presentación) a un fin determinado. La diferencia primordial entre información y dato, es que la primera se encuentra procesada y tratada en cierta forma, orientándola hacia un objetivo predefinido y presentada en un formato que sea inteligible por su interlocutor y destinatario final. Hacemos esta distinción que puede parecer banal, pero creemos que a la luz de la práctica cotidiana, las empresas se inundan a sí mismas de datos que confunden con información y que no aportan un valor sustancial al gerenciamiento ni la toma de decisiones. Para que la información pueda ser considerada como tal y efectivamente genere valor para la gestión del administrador a la hora de la toma de decisiones, debe optimizar las siguientes características: • Exactitud: la información puede ser cierta o falsa, exacta o inexacta. La inexactitud de la información es el resultado de equivocaciones durante su relevamiento, recopilación, procesamiento o reporte y al ser tratado por el usuario como exacto puede conllevar a serios errores en las decisiones derivadas. • Forma: la estructura real de la información que incluye las dimensiones de cuantificabilidad, nivel de agregación y medios de presentación (por ejemplo cualitativa o cuantitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida o detallada, etc). • Frecuencia: el intervalo de generación y presentación que se define a partir de las necesidades del usuario. • Extensión o alcance: es la definición de la esfera de acción de acuerdo al interés de su usuario. • Origen: La información puede originarse a partir de distintas fuentes (internas o externas, primarias o secundarias, propias o ajenas, etc.)

• Temporalidad: La información puede ser orientada hacia el pasado, presente o futuro. En cualquier caso la condición imperante debe ser que la información tenga “timing” con respecto a su objetivo primordial. • Relevancia: la información es relevante si es imprescindible para una situación particular en la toma de decisiones o resolución de un problema puntual. Habitualmente la información requerida en determinada ocasión puede no ser relevante para la ocasión siguiente (de la misma manera la típica información “por si acaso” suele no ser relevante). • Completud: Una información completa proporciona al usuario todo lo que necesita saber acerca de una situación particular (por supuesto que “todo” es el ideal pocas veces logrado, más a menudo el administrador debe contentarse con la información “suficiente” o “razonable”). • Oportunidad: Se considera que la información es oportuna cuando está disponible en el momento que se la necesita (a esto llamábamos timing) y no se ha desactualizado a causa de retrasos o ineficiencias variadas. Como puede deducirse, el aumento del valor de la información está relacionado íntimamente con el receptor de dicha información. En cualquier caso el criterio que
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debe primar para medir el valor real y concreto de la información es su relación costo - beneficio. Es importante considerar que en ciertos casos los costos derivados de la obtención de la información pueden obtenerse con mucha precisión, pero determinar el valor cuantitativo (monetario) de los beneficios de esa información no es tarea sencilla ni siempre practicable. En la mayoría de los casos debe recurrirse a estimaciones subjetivas, en cuyo caso será imprescindible desarrollar criterios razonables y realistas. Finalmente, deseamos hacer hincapié sobre la importancia de contar con verdaderos sistemas de información, que lejos de implicar una idea teórica (de teoría de sistemas) es sumamente posible en la actualidad. La tecnología moderna, las poderosas bases de datos y sistemas integrados (tipo SAP) permiten la conformación de genuinos sistemas de información. Esto significa información que se relaciona con información de otros sectores o actividades y que naturalmente generan interacciones sistémicas mucho más ricas que en el pasado y en la mayoría de los casos casi automatizadas.

V.4.2. El proceso de comunicación
La teoría de la comunicación parte de un modelo básico muy sencillo que explica el proceso comunicacional de manera simple y efectiva. El emisor a través de un código determinado (lenguaje, formas y métodos) trasmite un mensaje por un canal. El receptor recibe este mensaje y debe ser capaz de interpretarlo (para lo cual debe entender y manejar el mismo código que el emisor). La cuestión central es que la responsabilidad inequívoca de la efectividad del

proceso recae totalmente en el emisor. Él es el responsable al elegir el código y el canal adecuados y no puede culpar al receptor por la interpretación que éste haga del mensaje, ni a los ruidos del sistema, los cuales debe evitar. Todo proceso comunicacional se retroalimenta a partir de una respuesta (explícita o no) del receptor que permite el reinicio (y mejora) del ciclo de comunicación. Es importante mencionar que las fallas de la codificación o el canal (al igual que la existencia de ruido), afectan igualmente al mensaje y al feedback (tómese como ejemplo un diálogo entre dos personas que no hablan el idioma del otro respectivamente).
Emisor Receptor Mensaje Canal Canal Codifica Decodifica Ruido Feedback

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Existen distintos tipos de comunicación en la organización que podemos enumerar sintéticamente de la siguiente manera: • Comunicación Descendente: se presenta desde los niveles superiores hacia los inferiores (órdenes, discursos, reuniones, altoparlantes, memos, cartas, manuales, folletos, declaraciones de políticas, procedimientos y tableros electrónicos de noticias, entre otros). Es probable que la información se pierda en la cadena de mando, por ello es fundamental contar con un sistema de retroalimentación (feedback) para determinar si la información se percibió tal como era la intención del emisor. • Comunicación ascendente: va desde los subordinados hacia los superiores y continúa ascendiendo por la jerarquía organizacional. Lamentablemente con frecuencia esta comunicación se obstaculiza y no llega a destino porque los administradores filtran los mensajes y no trasmiten toda la información a sus jefes, especialmente aquellas noticias desfavorables. Es absolutamente necesario que esta comunicación llegue a destino para que permita a los directivos controlar y tomar medidas correctivas cuando se produce una desviación. La comunicación ascendente no se basa en órdenes y por lo general se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democráticos. Medios típicos de comunicación ascendente: la cadena de mando, la fijación de objetivos, las sugerencias, quejas, apelaciones, denuncias, reuniones de trabajo, rumores, etc. • Comunicación cruzada: Incluye el flujo horizontal entre personas de niveles organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal entre personas de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia directa entre sí. Una gran parte de la comunicación no sigue la jerarquía organizacional, sino que atraviesa la cadena de mando (reuniones informales, horas de comida, etc.). A su vez cada una de estas puede ser: • Verbales: comunicaciones orales por diversos canales (cara a cara, por teléfono, reuniones, video conferencia, discursos, etc.) • No Verbales: La comunicación puede efectuarse en forma escrita, por

distintos métodos (correo, memos, e-mail, newsletter, etc.); o gestuales (actitudes, gestos y comportamientos). • Formales: cuando hay estipulado un método organizacional, una forma y una frecuencia para tal fin. • Informales: cuando las comunicaciones (como así también los canales y la frecuencia) son el resultado de las interacciones naturales de los miembros de la empresa sin planeamiento ni decisiones institucionales previas.
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En nuestro ejemplo se presentan algunas muestras de comunicaciones ascendentes, descendentes y cruzadas (en línea completa las formales y en línea puntuada las informales).

V.5. Actividades de integración
• Explique las diferencias entre organización formal e informal • Elabore el organigrama de una empresa ideal utilizando todos los criterios de departamentalización que conozca • ¿Qué es el área de mando? • Explique las diferencias entre línea y staff • ¿Qué es una estructura de redes? Grafique una. • Desarrolle un ejemplo de estructura centralizada y otra descentralizada. • Enumere los pasos para analizar un sistema. • Describa las diferencias entre los distintos tipos de manuales. • Dibuje el organigrama de la subsede Buenos Aires de la Universidad según todos los criterios gráficos posibles. • Trate de aplicar la metodología de cursogramas al plan de trabajo de esta materia. • Explique el proceso de comunicación a partir de un ejemplo real.
Gerencia General
Gerencia de Adm y Fin. Gerencia de Producción Gerencia de Ventas Moldeado Pintura Contaduría Tesorería Zona Norte Zona Sur Minorista Mayorista Turno Tarde Turno Mañana Turno Mañana Turno Tarde Mayorista Minorista

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UNIDAD VI DIRECCIÓN
DIRECCION
Toma de

decisiones Clasificación de las decisiones Funciones Decisorias Proceso de decisión Técnicas de decisión Características del Management y la Dirección en Argentina
Decisión ante certeza Decisión ante riesgo Decisión ante incertidumbre El rol del empresario El rol del gerente El rol del capitalista ¿Qué pasa en Argentina? Empresario Estratégico vs. Empresario Operativo Teoría de probabilidades Teoría de los juegos Teoría de las colas Programación lineal Árboles de decisión Balanced Socrecard

Decisión e Información

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VI.1. La toma de decisiones
Esta unidad está íntegramente enfocada a la toma de decisiones en la empresa aunque, como resulta obvio, la función directiva involucra también cuestiones relativas al planeamiento y control (visto en la Unidad III y IV respectivamente), mucho de organización (expuesto en la Unidad V), estrategia (se desarrollará en la Unidad VII) y todo sobre cultura, liderazgo y motivación (se verá en la Unidad VIII). Gran parte de todo lo que desarrollaremos corresponde a aportes de Herbert Simon y de la escuela Teoría de la Organización, que se conocen como Teoría de la Decisión e incluye una serie de conceptos, herramientas y técnicas de aplicación sobre la toma de decisiones. Podemos decir genéricamente que la toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, constituyendo el núcleo de la planeación, ya que no se puede hablar de la existencia de un plan si no se ha tomado una decisión (un compromiso) sobre recursos, dirección o reputación. Desde la teoría se define la toma de decisiones como la selección “racional” de una alternativa. Pero al intentar profundizar en esta definición, el término racional aparece como muy subjetivo. ¿Qué es racional?

El significado de racional está en la esencia del pensamiento administrativo tal como fue enunciado por Simon. Podemos concluir que la decisión racional no es la mejor decisión en términos absolutos sino la mejor dentro de un contexto que conjuga limitantes y atenuantes. Esto que parece una nimiedad es, en realidad, un cambio rotundo de enfoque sobre el pensamiento optimista (con base en la economía) que pretende encontrar la mejor solución o la respuesta óptima a un problema. La teoría de la decisión (descripta por Simon) parte de la base de que el común de las decisiones se toman ante (como mínimo) carencia de información, por lo tanto nunca puede lograrse la decisión óptima, sino sólo la más adecuada. Tal como describe Koontz, “Con poca frecuencia se puede alcanzar una racionalidad completa en el área de la administración. En primer lugar, dado que nadie puede tomar decisiones por aquello que ya sucedió, se deben tomar decisiones para el futuro y el futuro casi invariablemente encierra incertidumbre. En segundo lugar, a veces es difícil reconocer las opciones que se pueden seguir para alcanzar una meta; esto es cierto en particular cuando la toma de decisiones implica distinguir oportunidades de hacer algo que nunca se ha hecho antes. Más aún, en muchos casos no se pueden analizar todas las opciones, ni siquiera con las más nuevas técnicas analíticas y de cálculo disponibles”. Por ello decimos que el administrador debe guiar la toma de decisiones dentro de un principio de racionalidad limitada que las circunstancias y la complejidad le imponen a diario.
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VI.2. Clasificación de las decisiones
De todo lo expuesto hasta aquí queda bastante claro que existen distintos tipos de decisiones, según su naturaleza, nivel de la organización en que se presentan, urgencia con la que deben resolverse, impacto en la organización, etc. Sin embargo la clasificación más relevante es la que efectuó Simon, denominándolas decisiones programadas y no programadas. Las decisiones programadas (muy similar a lo que aquí hemos llamado decisiones de nivel operativo) se presentan en general en los niveles más bajos de la organización y se caracterizan por ser repetitivas, estructuradas, predecibles, estables y referidas a variables internas. Las decisiones no programadas en cambio, corresponden a situaciones no repetitivas, no estructuradas, impredecibles, inestables y en general relativas a variables externas.

La distinción entre una y otra aparece como muy obvia, tanto como que sus resoluciones son radicalmente distintas. La toma de decisiones no programadas requiere métodos de análisis y capacidades del manager muy disímiles a los de las programadas. De hecho la “racionalidad” que planteábamos en el punto anterior adquiere dos significados absolutamente distintos en un caso y en el otro. En el caso de tratarse de decisiones no programadas, sus características hacen que sea necesario buscar soluciones adecuadas en virtud del cambio y la complejidad, por la falta de modelos para asegurar la correcta predicción de las alternativas (por ejemplo decisiones sobre la evolución de los mercados y la tecnología). En cambio en el caso de decisiones programadas, el concepto de racionalidad se acerca al de optimización, ya que en muchos casos la experiencia sirve de base como aproximación al futuro (por ejemplo decisiones sobre el manejo de stock de insumos). Si bien existen muchísimas otras formas de clasificar las decisiones creemos que esta es la clasificación clave, dado que marca una distinción esencial para el proceso de la toma de decisiones.

VI.3. Funciones Decisorias
Otra forma de clasificación son las denominadas (también por Simon) funciones decisorias, que implican diferentes objetivos de decisión según la naturaleza de las mismas. Las funciones decisorias planteadas por Simon son: • Función de análisis: Consiste en encontrar, desarrollar y analizar posibles líneas de conducta para dar soluciones a problemas o para formular reglas de
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decisión a aplicar. Como se trata de decisiones no programadas suelen ser inherentes a la dirección superior. • Función de selección: Consiste en aplicar un programa o regla de decisión a los datos de que se dispone, para emitir una instrucción. Significa seleccionar, entre todos los cursos de acción disponibles, el que se considera que va a resolver un determinado problema, y aplicar un criterio preexistente cuando la función supervisión detecta que los resultados no satisfacen las metas. La selección (en decisiones programadas) es un simple cálculo que puede fácilmente ser ejecutado por una máquina (de hecho la creciente tecnología de procesamiento de datos tiende así a eliminar los gerentes intermedios cuyas funciones están siendo absorbidas por la cibernética). • Función de Inteligencia: Se llama así a la función de búsqueda de problemas o de oportunidades. Consiste en indagar en el medio ambiente (tanto interno como externo) buscando condiciones que reclaman una

decisión y comprende dos aspectos básicos: La supervisión: es la detección de oportunidades de decisión programada basada en procedimientos rutinarios que influye sobre la conducta operativa tratando de encauzarla hacia las metas adoptadas. La intensidad de la supervisión depende del número de subalternos el índice de presión y la intensidad de la información. El monitoreo: es la detección de necesidades de cambiar normas o procedimiento de rutina, instalando o aprendiendo otras. Depende de la tolerancia de objetivos; la estructura jerárquica; la cantidad de información y el nivel técnico de los funcionarios.

VI.4. Proceso de decisión
Intentando establecer un modelo general del proceso decisorio (cosa no muy sencilla sobre todo por las diferencias estructurales entre las decisiones programadas y las no programadas), podemos aventurar dos grandes etapas: • La generación de alternativas • La evaluación de esas alternativas En el caso de decisiones programas ambas etapas resultan más o menos sencillas, mecanizables y hasta optimizables. Mientras que de tratarse con decisiones no programadas, la generación por sí misma constituye un ejercicio sumamente complicado al no poder determinar con certeza bajo ningún modelo o técnica, el abanico de alternativas posibles. La evaluación de decisiones no programadas implica el desarrollo de criterios subjetivos e intuitivos que se alimentan fundamentalmente de la experiencia y capacidad del administrador. En este sentido creemos que las capacidades perceptivas del manager, todo lo relativo al aprendizaje y memoria, intuición y flexibilidad son fundamentales frente a este tipo de problemas.
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Podemos decir que existen (genéricamente) diversas formas de evaluación de alternativas que podemos agrupar de la siguiente forma: • Experiencia: este ítem es indudablemente la principal arma del administrador frente a los desafíos futuros. Sin embargo y como se mencionó alguna vez, también puede constituir una peligrosa barrera perceptiva frente a cambios de tendencias violentos. • Experimentación: Otra forma de evaluación es la heurística pura (prueba y error) aplicada frecuentemente en el campo científico. Esta forma natural de aprendizaje es comúnmente utilizada en todas las organizaciones por los administradores durante toda su carrera profesional (constituye la verdadera forma de aprendizaje personal). Sin embargo debemos aclarar que resulta demasiado costoso para la organización afrontar errores sucesivos y por lo tanto este método debe ser complementado por algún otro que minimice el camino recorrido hasta la alternativa adecuada. • Investigación y análisis: la técnica más usada (y más efectiva) es la investigación y análisis del problema a decidir. Este método necesita del profundo conocimiento del problema y el dominio de sus variables críticas y

ciertas premisas sobre la que éste se sustenta. Involucra la utilización de modelos de simulación o predicción de los sucesos en el afán de conceptulizar el asunto en toda su dimensión. Sin embargo y tal como se expresó repetidas veces, no siempre es factible anticipar consecuencias, abarcar alternativas diversas y prever caminos posibles en los tiempos que corren y cuando nos referimos a decisiones que tienen un impacto en el largo plazo. Algunos criterios a aplicar son el análisis incremental (se estudia y se pretende obtener conclusiones sobre cómo incrementará los costos y los ingresos determinada decisión en caso de tomarse esa alternativa), factores cualitativos y cuantitativos (se intenta ponderar el impacto que determinada decisión acarreará sobre los distintos aspectos tanto medibles como no, de la organización), costo-beneficio (se profundiza el análisis sobre esta relación en función de la decisión a tomar). Por otro lado existen, dentro del proceso de decisión, ciertos elementos que es preciso considerar: • Objetivos: en todos los niveles de la organización • Alternativas: para el logro de los objetivos determinados se enfrentan simultáneamente gran número de alternativas posibles. La serie de elecciones realizadas a largo plazo suele llamarse estrategia. De la elección y continuación de una estrategia surgirán consecuencias, por tanto la elección de alternativas comprende la enumeración de estrategias derivadas y la determinación de las consecuencias de cada una de ellas (ponderadas y valoradas). • Estados de la naturaleza (variables no controlables): constituye lo que está fuera del control del dirigente (la naturaleza, la economía, la sociedad, las leyes, el gobierno, las políticas, las tendencias sociales, la ecología, etc.) • Resultado: el grado de obtención de los objetivos que se obtiene en función de la elección de alternativas frente a los estados de la naturaleza
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VI.5. Decisión e información
De acuerdo a lo dicho en la unidad anterior, la información constituye el elemento de base primordial para la toma de decisiones. La falta de información vital, así como el incumplimiento de las características que esa información debe reunir conllevará seguramente a decisiones mal definidas, estrategias incorrectas y por lo tanto, objetivos no alcanzados. Sin embargo, como ya adelantamos, no es fácil obtener la información necesaria, en condiciones de forma y timing adecuados. Esto se verifica con mucha más frecuencia y profundidad en el caso de decisiones superiores (no programadas). Desde la teoría de la decisión (Simon y March) se plantea un modelo general de decisiones ante los distintos estados de información, que resulta útil a la hora de examinar este asunto, que detallamos brevemente a continuación.

VI.5.1. Decisión en caso de certeza
Una decisión con certeza o certidumbre es aquella en que se puede

obtener un resultado único y conocido para cada alternativa. Tomar una decisión determinada en este caso significa elegir, entre varias alternativas, la más conveniente en función de los objetivos fijados. Se debe suponer que, como base para la elección, se están considerando todas las alternativas y algún criterio valorativo para medirlas. Pero como es razonable esperar, en la mayoría de los casos las situaciones no pueden ser previstas con certeza ya que resultan de variables que escapan al control del que decide. Si todas las ocasiones fueran de certeza no se necesitarían funciones de inteligencia ni de análisis, sólo un control adecuado bastaría para asegurar el normal funcionamiento de la organización.

VI.5.2. Decisión en caso de riesgo
Es característico de la decisión superior, tener que operar generalmente en situaciones de riesgo o incertidumbre. Una decisión con riesgo implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia de estos resultados. En este sentido los conceptos fundamentales son la medición y la predicción (estimar las probabilidades de una eventualidad o contingencia). Las deducciones a priori se hacen en base a principios previamente supuestos, siempre que se conozcan las características del hecho. Sabiendo las probabilidades de ocurrencia de los hechos y el número de veces que se realizan las pruebas, se puede hallar un valor esperado de ocurrencia favorable. Generalmente ocurre que los problemas en la práctica no tienen probabilidad a priori, sino que se posee información histórica de experiencias reales, lo que obliga
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a recurrir a la medición empírica. Se suele postular, por medio de probabilidades, una serie de datos típicos que se pueden tomar como base para minimizar riesgos.

VI.5.3.Decisión en caso de incertidumbre
Las decisiones con incertidumbre admiten más de un resultado posible, al menos para una de las alternativas, pero el modelo no incluye probabilidades. El conjunto de resultados que corresponde a cada acción tiene probabilidades desconocidas o éstas no tienen sentido por no ser hechos repetitivos. Si las probabilidades son desconocidas puede reducirse el riesgo mediante el experimento y la observación, trasformando las frecuencias observadas en una distribución de probabilidades. Si no tienen sentido por no ser

hechos repetitivos, deben resolverse con algún criterio que refleje con una expresión cuantitativa la probabilidad subjetiva o grado de optimismo. La dirección debe tomar decisiones con conocimientos incompletos, mediante visiones mentales que no pueden ser verificadas cuantitativamente, si bien se pueden asignar probabilidades subjetivas a los sucesos que se preven, la distribución de esperanzas que resulta no puede ser establecida con certidumbre objetiva. Se puede clasificar las situaciones de incertidumbre en: • Certidumbre subjetiva: la dirección prevé subjetivamente un solo resultado posible para el futuro (por ejemplo: pronóstico de un determinado volumen de ventas futuro). En este caso se planea con certeza subjetiva. • Riesgo subjetivo: sabiendo que el futuro es incierto, se aceptan como posibles varios resultados. • Incertidumbre pura o subjetiva: se observan múltiples distribuciones con pronósticos de distribución de probabilidades sobre bases inciertas (economía, mercado, competencia, etc.).

VI.6. Técnicas de Evaluación
Existen muchas técnicas de decisión (en un caso muy similar a lo visto en control) casi todas agrupadas dentro de una rama de estudio llamada habitualmente “Investigación Operativa”. Esta disciplina tiene por objeto aplicar métodos deductivos y racionales para la toma de decisiones frente a distintos tipos de problemas. Esto incluye desde la solución a problemas cerrados y lógicos (por ejemplo cómo organizar mejor un depósito) hasta decisiones en situaciones complejas y frente a competidores inteligentes (por ejemplo: una subdisciplina llamada “teoría de los juegos” que profundiza en la resolución de negociaciones y decisiones cuando hay involucradas más de una parte con intereses incompatibles). Por la complejidad (y extensión) de todo el herramental de la Investigación Operativa (requiere cierto dominio matemático y estadístico) y por constituir una
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materia en sí misma, es que a continuación sólo mencionaremos superficialmente algunas de sus características con la sola intención de que el alumno tenga una visión global sobre sus propiedades y forma de aplicación.

VI.6.1. Teoría de las probabilidades
Esta rama (también llamada Análisis de riesgo) aplica la estadística como base para la resolución de ciertos problemas. Por ejemplo: Si se lanza una moneda al aire la suficiente cantidad de veces existe una probabilidad (que va variando intento tras intento) de que tarde o temprano caiga cara, esto permite tomar la decisión de qué elegir el próximo tiro. Cómo resulta obvio, el análisis probabilístico no es aplicable en todos los casos, ya que en principio, la mayoría de las

decisiones no programadas carecen de relaciones o tendencias medibles estadísticamente.

VI.6.2. Teoría de los juegos
Mencionábamos anteriormente que esta teoría parte del supuesto de que toda persona busca maximizar sus ganancias y minimizar sus pérdidas y por lo tanto es que desarrollará una estrategia para lograr ese objetivo. Analizando este comportamiento su contrincante adoptará otra estrategia que neutralice o permita superar al oponente, ante lo cual el primero (sobre todo si es un adversario “inteligente”) puede llegar a cambiar de rumbo y de estrategia adoptando a su vez un camino que permita superar al segundo, y así sucesivamente. Por ejemplo en el tenis el jugador A sabe que su oponente tiene un golpe de derecha mucho más fuerte que su revés, por lo que adopta como estrategia jugar a ese lado del jugador B. El jugador B sabe que esto es así y que su contrincante intentará por todos los medios hacer valer esa debilidad, por lo tanto dentro de su decisión o plan de juego intentará evitar que el jugador A logre con facilidad ejecutar su plan. Sin embargo puede (y suele) ocurrir, sobre todo en el tiempo (mediano o largo plazo), que al utilizar su golpe de revés la suficiente cantidad de veces, el jugador B mejore en ese aspecto. Lo cual planteará un dilema para el jugador A que verá cómo su estrategia ya no surte el mismo efecto.

VI.6.3. Teoría de las colas
Esta herramienta utiliza la estadística aplicada a optimización del uso de líneas de espera. Esto es especialmente útil para dimensionar costos de atención y lograr eficiencia en el manejo de los recursos en el caso de ventanillas de atención al público. Por ejemplo: En un banco con cierta información básica (tiempo de espera promedio, longitud de la cola, capacidad productiva de atención, etc.) se obtiene el número de cajas óptimo de acuerdo a un objetivo planteado.
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VI.6.4. Programación lineal
Esta técnica es especialmente aplicable a la producción y combina criterios y modelos matemáticos y estadísticos avanzados para optimizar el uso de los recursos. Por ejemplo los criterios de Laplace, Wald, Hurwicz, el modelo Maximax, Mínimax, etc. que por su complejidad y extensión no serán desarrollados en esta ocasión sino en las correspondientes materias de matemática y estadística.

VI.6.5. Árboles de decisión
Una herramienta bastante útil y en cierta forma de sencilla aplicación son los

denominados árboles de decisión. Un árbol de decisión es un modelo que va desgranando los sucesos futuros posibles y ponderando (cuando esto fuera viable) su probabilidad de ocurrencia. Si bien en muchas ocasiones no es factible conocer (ni siquiera aventurar) los eventos futuros, la herramienta permite confeccionar un mapa que actúa como un panorama general para el directivo y sirve a los efectos del gerenciamiento, aún cuando no se cumpla con lo establecido, ya que facilita el ejercicio prospectivo.

VI.6.6. Balanced Scorecard
Uno de los mecanismos más resonantes que han aparecido en los últimos tiempos es el Balanced Scorecard (también denominado comúnmente “Tablero Comando”). Según sus creadores, Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación, en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es más que una lista de indicadores de cualquier índole. El BSC responde (y encadena) cinco perspectivas bien claras:
¿Invertir? Si: $100.000 en la compra definitiva del equipo Si: $50.000 anuales en leasing NO Capacidad productiva 120% Recupero 5 años Utilidad 20% Capacidad productiva 100% Recupero 6 años Utilidad 18% Capacidad productiva 120% Recupero 6 años Uktilidad 15% Capacidad productiva 100% Recupero 7 años Utilidad 13% Capacidad actual Utilidad 7%

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• Perspectiva estratégica: El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Es, en definitiva, un instrumento para expresar la estrategia. • Perspectiva del Accionista: La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas centrándose en la creación de valor para este. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan

responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital, etc. • Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes, etc. • Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos.
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• Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional, etc. Desde cada una de estas perspectivas el BSC concatena una serie de objetivos con sus respectivos indicadores constituyendo un instrumento de

seguimiento, planificación y control de la estrategia e implementación de negocios.

VI.7. Características del Management y la Dirección en Argentina
Para cerrar esta unidad queremos apartarnos momentáneamente de los modelos teóricos y plantear un cable a tierra sobre algunas características de la conducción y dirección en nuestro país. Desde nuestro punto de vista la Argentina está sufriendo desde hace poco más de una década una transformación en términos dirigenciales, trasbordando desde una camada de conductores en cierta forma “improvisados” hacia una generación de profesionales entrenados y mejor preparados para manejar las empresas. Las empresas argentinas hasta comienzos de la década del ochenta fueron creadas y conducidas por empresarios (en general inmigrantes) con un gran sentido de la oportunidad e indudables habilidades para generar rentabilidad, pero con una nula preparación académica, con desconocimiento de las técnicas de conducción y fundamentalmente muy alejados de las herramientas que permiten adaptar la gestión a los cambios. Sin embargo, durante muchos años fueron exitosos, mientras la macroeconomía del país (en especial el proteccionismo) les facilitaba la tarea.
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Esto cambió radicalmente a partir de la ruptura y proceso progresivo de apertura que en conjunto desataron un escenario mucho más complejo y traumático para la gestión empresaria. Simultáneamente, durante los 70´s y 80´s comenzó a producirse el primer gran recambio generacional en los conductores de las empresas, fundadores y empresarios que se retiraban dejando en manos de sus descendientes (con estudios universitarios) o gerentes profesionales el rumbo de sus negocios. Cabe destacar, al respecto, que hasta mediados de la década del 80 en Argentina no existían escuelas de negocios y a partir de entonces han proliferado de forma acelerada. Desde entonces estamos asistiendo a una continua profesionalización de la conducción con empresarios (hijos o nietos de aquellos fundadores) y gerentes preparados, con estudios en temas de negocios y concientes de que en la tercera ola es mucho más relevante el conocimiento que la maquinaria o la parte productiva. A pesar de todo lo expuesto queda mucho por avanzar, tanto en términos de conocimiento como en los aspectos culturales que afectan (con resabios de las generaciones anteriores) las formas de gestión empresaria. De acuerdo a una teoría muy interesante3, toda empresa (no importa su tamaño ni sector) está compuesta por tres subsistemas que actúan e interactúan simultánea y permanentemente. El subsistema empresario, el subsistema gerencial y el subsistema capitalista o financiero.

Sin importar la cantidad de personas que involucre cada subsistema, los tres trabajan para el desarrollo del negocio y la empresa. Ahora bien, lo interesante de todo esto es que la teoría establece que para que la empresa sea “sana” (y con mayores probabilidades de éxito) estos tres pilares deben estar lo más separados posible. El subsistema empresario debe concentrarse en su ocupación, el subsistema gerencial debe dedicarse a lo que
3 Adaptado

de Saporosi Gerardo, Clínica Empresaria, Buenos Aires, Ed.Macchi.1997 Empresario Gerente Capitalista

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sabe hacer y el subsistema capitalista debe consagrarse exclusivamente a su función.

VI.7.1. El rol del empresario
El empresario es responsable por la dirección estratégica de su empresa, es quien decide el camino a seguir y quien debe detectar las oportunidades de negocios que permitan a la empresa sobrevivir y crecer, ser más rentable y sostener su gestión en el tiempo. Por supuesto que el empresario no está solo en esta tarea, debe conformar un equipo y una serie de sistemas que faciliten su función, pero la dirección y el desarrollo estratégico de la compañía es el objetivo primordial del subsistema empresario. En la analogía con el cuerpo humano habitualmente se dice que el subsistema empresario es el “cerebro”, es la parte del organismo que piensa y toma las decisiones sobre lo que hay que hacer.

VI.7.2. El rol del gerente
El subsistema gerencial tiene la obligación de “hacer” (llevar a la práctica) todo lo que el subsistema empresario ha “pensado” e ideado. Cuando nos referimos al subsistema gerencial no hablamos únicamente del Management superior de la organización, sino a toda la cadena de mando desde la cúspide hasta el nivel de supervisión más bajo, dado que consideramos que para que una estrategia pueda cumplirse hay toda una cadena de medios a fines que debe ser efectivamente realizada. El rol primordial del gerente es ser efectivo y constituye en gran medida el estereotipo al cual llamamos administrador durante todo este módulo, no importa su nivel dentro de la organización. Los gerentes son los “músculos”, análogamente al cuerpo humano, que permiten efectuar lo que el cerebro ordena, piensa y siente.

VI.7.3. El rol del capitalista
El capitalista es el que aporta el dinero necesario para que la empresa opere. Siempre hay alguien que financia el funcionamiento de la organización, puede ser

externo (accionistas) o interno (el mismo empresario), pero este subsistema está siempre presente y significa lo que la sangre al cuerpo humano.

VI.7.4. ¿Qué pasa en Argentina?
Tomando este modelo como base, el diagnóstico en la Argentina es bastante llamativo, ya que a pesar de la transformación a la que hacíamos referencia sigue existiendo una notable predominancia de empresas que concentran los tres subsistemas en cabeza de su dueño, fundador o descendiente de éste.
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Sobre todo en la mayoría de empresas pequeñas y medianas (Pymes) el modelo de gestión es altamente centralizado en su propietario quien además de tomar las decisiones estratégicas, es el gerente general (con una gran ascendencia sobre el resto de los gerentes) y quien financia con su propio capital el funcionamiento operativo de la empresa. Este desbalanceo genera situaciones insanas y altamente riesgosas para la supervivencia de la organización por la sencilla razón de que nadie puede hacer bien todo y mucho menos ante la complejidad y la exigencia del medio actual.

VI.7.5. Empresario Operativo vs. Empresario Estratégico
La típica empresa argentina que hace eco de esta situación, centralizada por demás y en general con un número uno de concepción tayloriana (autoritario y formalista), enfrenta una serie de incongruencias (al menos desde el punto de vista teórico) que vale la pena mencionar. En primer lugar el empresario (que debe desarrollar la función empresaria) naturalmente se encuentra absorbido por la tarea gerencial, lo cual le dificulta cumplir con su función primaria. Como resultado este empresario se ve atrapado en el día a día, en lo cotidiano y pierde de vista el panorama global (estratégico) de su empresa. Por supuesto, además, el tiempo no le alcanza y aún cuando trabaje dieciocho horas por día (y no pueda dormir de noche) no logra desempeñar bien las tareas y, peor aún, descuida peligrosamente su función primordial: determinar el destino de la organización, “pensar”. Como consecuencia el subsistema gerencial no funciona bien (además es muy probable que el resto de los miembros del sistema no se sientan a gusto y no estén preparados) pero lo más grave es, sin dudas, que al relegar el subsistema empresario la organización esté “a la deriva”. En segundo lugar (y no menos serio) es que adicionalmente a desempeñar la labor empresaria y gerencial, el dueño concentra la función capitalista,

probablemente mezclando su patrimonio personal con el de la empresa. Esto produce situaciones dramáticamente risueñas como que no se pueda invertir en determinado momento (que puede ser “el” momento) porque el empresario justo compró su casa en el country o a la inversa, que ese mismo empresario deba vender su auto para financiar un período de cash flow negativo. Es obvio que no todas las empresas llegan a este extremo (que aquí enfatizamos y ridiculizamos con fines pedagógicos) pero el punto que queremos resaltar en cualquier caso es una falla estructural y cultural que afecta el desenvolvimiento natural de las empresas. Al empresario que se encuentra absorbido por sus tareas operativas y no tiene tiempo ni forma de “pensar” en el futuro de su empresa lo llamamos empresario operativo (concentrado en la rueda operativa) y constituye una anomalía para la dirección empresaria que debe ser corregida (a partir de descentralizar y pulir mecanismos administrativos).
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La analogía con el cuerpo nos lleva a imaginarnos un cuerpo enorme y musculoso (o rápido y ágil) pero sin cerebro o con un cerebro “dañado”. Es evidente que su rendimiento no será óptimo. Por el contrario, al empresario que entiende que su tarea esencial es la conducción y el liderazgo, prepara a la estructura para que gerencie, consigue capital externo y se dedica exclusivamente a marcar el camino de éxito para su organización, lo llamamos empresario estratégico y creemos, es el modelo adecuado para los tiempos actuales. Pero atención, que un cerebro brillante y genial dentro de un cuerpo atrofiado o con alguna discapacidad funcional seria, tampoco puede desplegar una vida “completa”. Por ello pensamos que la administración debe cuidar de la salud organizativa generando estructura, sistemas y métodos adecuados, aún cuando la dirección de la empresa sea “genial”. Empresario Estratégico Empresario Operativo

VI.8. Actividades de Integración
• ¿Cómo puede clasificar a las decisiones? • Establezca la relación entre la información y la toma de decisiones
Empresario Gerencial

o Se dedica a ver las oportunidades o Delega y descentraliza la operación o Generalmente es más flexible o Entiende que para el éxito de su gestión necesita personal motivado y capaz o Absorbido por la rueda operativa y los problemas cotidianos descuida la dirección o Centraliza la operación y la toma de decisiones en su persona, no suele

confiar en su personal. o Suele ser inflexible y autoritario.

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• • • •

¿Qué formas de evaluación de alternativas conoce? ¿Qué técnicas de decisión conoce? Explique el modelo de los tres subsistemas y cómo afecta a la gestión ¿Cuál es la situación en nuestro país?

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UNIDAD VII ESTRATEGIA EMPRESARIA
ESTRATEGIA
Concepto Componentes Estrategia Implícita y explícita Formulación y Formación de la Estrategia Niveles de la estrategia Modelos de Análisis Estratégico Posicionamiento
Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Estrategias Funcionales Modelo de rivalidad ampliada El concepto de Ventaja Competitiva y la cadena de valor Estrategias Genéricas Matrices de Análisis Estratégico Análisis de la Demanda Modelo de análisis integral

Estrategia frente a la ruptura
Como Líder Como numero dos Reposicionamiento Reposicionamiento de la cmpetencia Pensamiento estratégico Ventajas competitivas dinámicas Alianzas estratégicas Globalización

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VII.1. Concepto de Estrategia
De acuerdo a todo lo desarrollado hasta aquí, resulta bastante claro que la estrategia y sus incumbencias han adquirido, merced a la ruptura, la turbulencia y la crisis, una trascendencia e importancia superlativa. Es bastante complicado intentar definir la estrategia por su carácter dinámico y la permanente evolución que ésta ha ido sufriendo con el paso del tiempo, especialmente durante las últimas dos décadas. Vale destacar que la aplicación primaria del concepto de estrategia al mundo empresario fue extrapolada del campo militar, y si bien existen muchos puntos de contacto, también hay muchas diferencias que justifican un desarrollo y ajuste conceptual propio al mundo de los negocios.

Así encontramos que aún cuando hay muchas definiciones y una cantidad innumerable de autores de todas partes del mundo que escriben sobre el tema, no hay ninguna definición conceptual totalmente aceptada. Desde nuestro punto de vista, vamos a intentar una aproximación simplista ya que consideramos a una estrategia como una forma de alcanzar un objetivo. Nótese que no estamos definiendo un rango ni un nivel determinado de objetivos, por el contrario creemos que en términos puros la estrategia se encuentra en toda la organización. Así como hay una estrategia para cumplir con la misión, hay estrategias intermedias que permiten alcanzar toda la cadena de medios a fines, hasta el nivel más bajo, que también tiene objetivos y por lo tanto debe desarrollar estrategias para cumplirlos. La determinación de estrategias incluye el análisis sobre las distintas opciones para alcanzar un objetivo y los principales limitantes (que hay que evitar) con la consecuente administración de recursos (y habilidades) para optimizar la gestión hasta su consecución. Las diferencias obvias aparecen cuando en ciertas decisiones (programadas o de niveles inferiores) las alternativas son fácilmente anticipadas y los factores limitantes son internos y predecibles, mientras que en otras (generalmente decisiones no programadas y de alto nivel) las alternativas posibles son desconocidas y los factores limitantes son externos e impredecibles (en general el principal factor limitante es la competencia). Desde nuestra concepción, entonces, podemos decir que la estrategia está en “toda”la organización, en todos los niveles jerárquicos hay una dosis mayor o menor de estrategia. Sin embargo ¿por qué se coloca siempre a la estrategia en la cúspide organizativa, entonces? Es necesario entender por separado el concepto puro y genérico de estrategia, del de “la” estrategia de una compañía. Las organizaciones tienen estrategias en todos los sectores y niveles (estrategias de marketing, de recursos humanos, financieras, de producción, de manejo de inventarios, etc.), pero por sobre todas estas tienen un direccionamiento macro, una visión, una misión y una decisión de avanzar en el largo plazo. A todo esto (la estrategia más alta y más importante) también se lo llama estrategia y como está
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ligada a los objetivos de mayor rango y a los niveles directivos, se la coloca por encima de todas las demás.

Resulta imprescindible leer el capítulo 14, puntos 14.1 y 14.2
“Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.

VII.2. Componentes de la Estrategia
La forma más simple de entender el concepto de estrategia consiste en definirla a partir de sus componentes. Los cuatro elementos constituyentes de la estrategia empresaria son: • Visión • Posicionamiento • Plan • Patrón Integrado de Comportamiento (PIC)

VII.2.1. Visión
La visión es la percepción que tiene el número uno de la empresa sobre la evolución que sigue el negocio. Debe quedar claro que la visión es exclusiva del líder (aún cuando sea compartida por otros o sea producto de su relación con otros miembros de la organización o fuera de ella) y que es una sensación y una convicción más que un hecho cierto y medible. Por otro lado, cabe destacar que la visión parte de un estado probable para llegar a un estado deseado. Es decir, lo que el número uno avizora es una tendencia, una evolución probable de tecnologías, situaciones, políticas, hábitos, acciones de la competencia, etc. Y a partir de esto intenta imaginar una estrategia para colocar a su empresa en una posición atractiva. No debe confundirse Visión con Misión. La segunda lejos de ser una cuestión sensitiva, es el primer plan con que la empresa debe contar. Implica la definición del objetivo primario de la compañía y su compromiso con el medio que la rodea. La definición más usual de Misión es “el objetivo último de la compañía” o “la razón de ser de la empresa”. Implica casi siempre una serie de postulados y declaraciones de valores, con cierto tono filantrópico, cualitativos y de plazo indefinido.

VII.2.2. Posicionamiento
El resultado de la estrategia debe quedar plasmado en un posicionamiento claro y preciso de la compañía, sus marcas y productos frente a sus competidores. Todo lo relacionado a posicionamiento se desarrollará más
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adelante, por ahora solo diremos que posicionar significa elegir un espacio competitivo y apropiarse de él. Por ejemplo Apple se apropió del concepto de diseño de vanguardia para el mercado de computadoras.

VII.2.3. Plan
Toda estrategia incluye un plan. Esto es, una serie de objetivos, acciones,

pautas, recursos para alcanzar lo propuesto. De acuerdo a lo que planteáramos en el punto anterior, existe tanto un plan en el sector de mantenimiento (para cumplir determinada estrategia) como un plan superior (habitualmente llamado Plan Estratégico) para cumplir con la visión y la misión.

VII.2.4. Patrón Integrado de Comportamiento (PIC)
Para que una estrategia pueda ser llevada a adelante requiere, de todos los miembros involucrados, coordinación y consenso. El PIC implica la aceptación conjunta de valores, normas y su aplicación en virtud del cumplimiento de objetivos. Constituye la interfaz entre la estrategia y la cultura empresaria, pero para lograr un PIC es totalmente necesario contar con una estrategia explícita. Para terminar de comprender mejor este tema, le encomendamos la tarea de identificar para una empresa conocida (a fin de facilitar su posterior debate) los componentes de la estrategia y la misión. Luego comparta sus resultados en el foro.

VII.3. Estrategia Implícita y Explícita
Desde un enfoque purista podemos decir que todas las empresas tienen una estrategia. No existe la empresa sin estrategia, lo que sí puede ocurrir es que los miembros de la organización (e incluso su número uno) la desconozcan. En este caso estamos ante una estrategia implícita (no está formalizada, difundida ni es conocida por quienes deben ejecutarla) es, de alguna manera, “la estrategia de no tener estrategia”. La estrategia explícita a diferencia de la anterior no surge por accidente sino que se elabora como resultado de un proceso de análisis y reflexión abierto que incluye, en general, a la cúpula estratégica de la compañía (el dueño o presidente y su equipo de gerentes). No hace falta aclarar demasiado que la gran cantidad de empresas con estrategias implícitas que existen en nuestro país afrontan permanentemente dificultades al encontrase con cambios y condiciones nuevas en sus mercados, y al carecer de instrumentos de anticipación son como barcos a la deriva en medio de un mar tempestuoso.
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VII.4. Formulación y Formación de la Estrategia
A partir de su raíz militar, el origen de la estrategia estuvo siempre ligado al concepto de un proceso de formulación a cargo del número uno (el estratega) y/o un equipo especializado (área de planeamiento) pero siempre bajo la supervisión y

aprobación del primero. Esta formulación aparece hoy en día como un enfoque obsoleto, de acuerdo a la dinámica real y permanente del entorno. Por ello ha ganado mayor aceptación el enfoque de la formación de la estrategia que por primera vez planteara Henry Mintzberg, quien aduce que la estrategia no se formula sino que se va formando paulatinamente en la cabeza del estratega y éste la va puliendo y comunicando hacia abajo a los distintos niveles organizativos. La diferencia entre un criterio y el otro radica en el grado de pragmatismo, mientras la formulación aparece como un enfoque lento, burocrático y verticalista (que implica una muy posible desactualización de la estrategia mientras se formula, en virtud de la rapidez del cambio), el proceso de formación se nos hace mucho más rápido, intuitivo (acorde al concepto de visión que también es “mental”) y flexible.

VII.5. Niveles de la Estrategia
De acuerdo a nuestra concepción de la estrategia podemos definir en forma genérica tres grandes niveles sobre los que opera la estrategia empresaria y que, como es obvio, están relacionados con los rangos jerárquicos de la empresa o institución. • Estrategia Corporativa • Estrategia de Negocios • Estrategias Funcionales

VII.5.1. Estrategia Corporativa
Significa el nivel más alto de la estrategia y está asociada al cumplimiento de la visión y la misión. Esto implica decisiones sobre qué negocios y mercados encarar, cuáles abandonar, alianzas, investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, etc.

VII.5.2. Estrategia de Negocios
Este nivel está relacionado con el desarrollo de estrategias para cada área de negocios, divisiones o productos. Es especialmente aplicable al concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de Misión Competitiva.
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VII.5.2.1. El concepto de UEN Aunque bastante antiguo, el criterio de subdividir el negocio (y por lo tanto el Management) en unidades de negocios sigue siendo aceptado y aplicado por gran cantidad de compañías. Una UEN es una partición de la empresa en sectores (por líneas de productos, mercados o cualquier otro criterio) con el objetivo de administrarlos (y controlarlos) especialmente. La UEN es en sí misma una forma de Management que se caracteriza por permitir la configuración de empresas virtuales dentro de la misma empresa, al consignar recursos, Management y

estrategias particulares para cada unidad de negocios. Este criterio es muy próximo a la departamentalización por productos con la diferencia de que los gerentes de cada UEN adquieren mucha más relevancia y poder que un simple gerente de productos. Además en general cada UEN maneja sus propios recursos, tiempos y costos, tendiendo a sub-estructuras centralizadas (como dijimos anteriormente, funcionan casi como empresas distintas bajo el techo de una empresa mayor). VII.5.2.2. El concepto de Misión Competitiva Al igual que la estrategia, la misión tiene distintos niveles de desagregación. Algunos autores establecen una diferenciación entre el concepto de misión (corporativa) y el de misión competitiva (o de negocios). Sobre la primera nos hemos explayado al tocar el tema de la visión. La segunda es una aplicación competitiva de la misión corporativa, con el objetivo de identificar y esclarecer el espacio competitivo en el cual cada negocio (UEN, marca o producto) se va a desempeñar. La misión debe determinar un espacio competitivo a partir de la definición de tres coordenadas fundamentales: Misión Competitiva 1. 2 3 ¿Qué se vende? (producto o servicio y valor que genera) ¿A quién se le vende? (selección de un mercado de destino) ¿Con qué ventaja competitiva? (diferencia sobre los competidores)

VII.5.3. Estrategias Funcionales
Finalmente, el tercer nivel es el de las estrategias funcionales o de cada sector. De esta forma cada área de la organización desarrolla sus propias estrategias, para cumplir con sus objetivos, que en forma teórica (y si la empresa está bien organizada) contribuirán a los niveles de estrategia superiores y al logro de los objetivos de mayor orden.
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VII.6. Modelos de Análisis de Negocios
Una parte muy importante de la estrategia empresaria es la prolífica generación

de modelos de análisis de la problemática estratégica de las compañías. Si bien existen innumerables desarrollos teóricos, a continuación presentaremos los más relevantes, aquellos que han marcado definitivamente la evolución de la disciplina y constituyen la base del análisis estratégico (aún cuando algunos tienen más de cuarenta años desde su creación). Debemos señalar, una vez más, que todas estas cuestiones pertenecen a otra materia y por ello, sólo desarrollaremos en forma superficial sus principios básicos, con el objeto de brindar un panorama general para el estudiante. Es imperativo que llegado a este punto se lea a priori el resto del capítulo 14 de “Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.

VII.6.1. Modelo de Rivalidad Ampliada
Este modelo es la base de todo el análisis estratégico. Aún cuando no es el más antiguo (ya que no estamos desarrollando cronológicamente los aportes), constituye sin lugar a dudas, los cimientos de cualquier investigación seria que pretenda hacerse sobre la estrategia y los competidores. A principios de los 80s en su libro Competitive Strategy, Michael Porter creó una verdadera revolución en la disciplina al redefinir el sentido de la competencia y dar a luz a lo que hoy se conoce como Estrategia Competitiva. La Estrategia Competitiva se fundamenta en un profundo estudio de las fuerzas competidoras y la determinación de estrategias de acuerdo al resultado obtenido. Sin embargo la verdadera contribución de Porter fue el cambio de concepción sobre lo que significa un competidor. Hasta ese momento se consideraba competencia a aquellas empresas que realizaban las mismas actividades que la nuestra. La nueva definición porteriana de competencia involucra a todas aquellas personas u organizaciones que limitan de alguna manera nuestro accionar. De esta forma, la competencia tradicional (competencia directa o existente) sólo significa una de las cinco fuerzas que el modelo de rivalidad ampliada reconoce.
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Las otras cuatro fuerzas competidoras se caracterizan por recortar posibles maniobras de acción y significar amenazas concretas y latentes para nuestra empresa. Sintéticamente describiremos cada una a continuación: • Proveedores: afectan a la empresa a partir de su poder de negociación (cuando son muy grandes o muy pocos) y su posible integración hacia adelante (que las convertiría en competidores directos. Por ejemplo una fábrica de esencias que empieza a abrir locales de venta de perfumes con marca propia).

• Clientes: al igual que en el caso anterior, afectan al sector por su capacidad negociadora y el riesgo de integración hacia atrás. Un ejemplo válido de ambas cuestiones es el Supermercadismo que empieza a fabricar muchas cosas que antes compraba a sus clientes. • Competencia potencial o Potenciales entrantes: son empresas que no forman parte del sector pero por proximidad geográfica o tecnológica puede ingresar en cualquier momento. Por lo tanto y desde el punto de vista porteriano deben ser analizados como competidores dentro de este modelo. Por ejemplo una empresa brasilera. • Sustitutos: son aquellos productos que satisfacen la misma necesidad pero están originados en una tecnología diferente. También representan competencia ya que según los hábitos de consumo del mercado pueden llegar a ocupar espacios muy importantes y producir un serio bajón en la demanda de nuestros productos. Por ejemplo una empresa de televisión por cable para la industria del cine. Otro de los conceptos importantes que deja el modelo de rivalidad ampliada son las barreras de entrada y salida. Existen distintas clases de barreras (económicas, tecnológicas, comerciales, legales, etc.) y su importancia radica en el hecho de que el movimiento de cualquiera de las cinco fuerzas y su capacidad de maniobra e impacto sobre el sector industrial dependerá de las barreras naturales del sector y de las barreras artificiales (competitivas) que cada empresa sea capaz de crear. Por ejemplo, existe una importante barrera económica (de inversión) para ingresar al sector de la explotación petrolífera, una inmensa barrera de marketing (de
Competencia Directa Proveedores Competencia potencial Sustitutos Clientes

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marca) para ingresar al mercado de las gaseosas y una determinante barrera tecnológica (de know how) para entrar al mercado de la biotecnología. La combinación entre barreras de entrada y salida configura sectores más o menos atractivos, ya que permiten movimientos más o menos fluidos para ingresar o escapar de acuerdo a las oportunidades y amenazas que se presenten. Para profundizar todo este tema debe leerse el capítulo 3 de “Reestructurando Empresas” de Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004. Luego de haber leído la bibliografía obligatoria y para fijar los conocimientos, intente desarrollar el modelo de Porter para el sector industrial “Fábrica de pastas

frescas artesanales”. Luego comparta sus resultados en el foro para extraer conclusiones.

VII.6.2. El concepto de ventaja competitiva y la cadena de valor
En su segunda obra, “Ventaja Competitiva”, Porter desarrolló una nueva batería de herramientas para el análisis estratégico. La primera cuestión de relevancia planteada por Porter es la definición conceptual de la ventaja competitiva. Según el autor, todas las empresas buscan desarrollarse y superar a sus oponentes a través de ventajas competitivas durables que les permitan una posición de dominancia. Pero no cualquier fortaleza adquiere el grado de ventaja competitiva. Una ventaja competitiva genuina debe reunir tres características básicas: • La ventaja debe agregarle valor al cliente • La ventaja debe ser percibida por el cliente final • La ventaja debe ser sostenible en el tiempo Si se incumple con alguna de estas tres condiciones no estamos frente a una ventaja competitiva sino frente a una fortaleza o ventaja ocasional. El logro o generación de estas ventajas competitivas pasa a ser el objetivo primario de la Estrategia, en función de lo cual Porter presenta una herramienta de análisis denominada cadena de valor. El modelo de la cadena de valor parte de la base de que las empresas son una serie de actividades de valor concatenadas, que le van agregando valía a los productos o servicios desde el insumo más básico hasta la entrega del producto terminado al cliente final. En función de esto, el modelo desagrega la cadena de valor en nueve actividades de forma tal de facilitar el análisis y la identificación de fuentes potenciales de ventajas competitivas en cada uno de esos eslabones.
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En la parte superior se presentan las cuatro actividades secundarias o de apoyo (que prestan servicios para que las actividades principales puedan ser ejecutadas) y en la parte inferior secuencialmente ordenadas de acuerdo a su ejecución real se eslabonan las actividades principales. En la parte lateral se incorpora el concepto de margen de valor, dado que cada una de esas actividades tiene un costo de generación y a su vez produce un valor determinado, por tanto la sumatoria del saldo (positivo o negativo) del valor de las actividades arroja una medida del valor que produce la compañía. Si bien esta idea de margen de valor es mucho más subjetiva y cualitativa que medible y cuantitativa, resulta sumamente interesante la factibilidad de manejar un indicador

que permita a la empresa compararse actividad por actividad con sus competidores. Por otro lado, debemos mencionar que la principal limitación de este modelo radica en las dificultades prácticas de aplicarlo, por lo difícil que resulta separar las actividades, mensurarlas y por sobre todo, relevar la cadena de valor de los competidores. Para profundizar este tema debe leerse el apéndice A de “Reestructurando Empresas” de Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.

VII.6.3. Estrategias Genéricas
Este es el tercer aporte que completa perfectamente el modelo de la Estrategia Competitiva. Según Porter existen sólo tres estrategias competitivas (aquellas que permiten alcanzar ventajas competitivas) en estado puro. Cualquier otra estrategia es una variación de alguna de estas tres que se presentan a continuación. VII.6.3.1. Líder en Costos Esta estrategia consiste en dedicar todos los esfuerzos a alcanzar los costos más bajos de la industria. Esto implica detectar los aspectos críticos (llamados por Porter impulsores) y concentrarse sólo en ellos abandonando otras
INFRAESTRUCTURA RRHH ABASTECIMIENTO TECNOLOGIA
Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y Ventas Servicios

Margen

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actividades que generan erogaciones y no contribuyen a la reducción de costos (por ejemplo publicidad). La empresa que logra esto se convierte en el líder en costos del sector y obtiene una incuestionable ventaja competitiva sobre sus oponentes. Sin embargo esta estrategia no es fácil de lograr, fundamentalmente porque los costos bajos requieren altos volúmenes (economías de escala) y porque sólo puede haber un líder en costo. La empresa que decide tomar este camino y es superada por un competidor automáticamente queda desposicionada (ver más adelante lo referido a posicionamiento a la mitad). VII.6.3.2. Líder en Diferenciación Inversamente al caso anterior, esta estrategia se fundamenta en que la empresa se concentre en impulsores de diferenciación únicos. Según Porter, si la empresa logra una fuente de diferenciación única y sostenible en el tiempo, la comunica y es valorada y comprendida por sus clientes, puede construir entonces, una ventaja competitiva sobre la base de esa diferencia. Esta empresa puede convertirse en el líder en diferenciación para ese mercado.

Análogamente al caso anterior, esta estrategia genérica requiere que todos los esfuerzos y recursos apunten al desarrollo y optimización de esos impulsores críticos que alimentan la diferenciación. Las acciones y erogaciones que no se alinean bajo las directrices de la diferenciación pueden resultar muy peligrosas, ya que aumentan los costos sin generar valor o directamente pueden llevar al desposicionamiento. VII.6.3.3. Enfoque La tercera estrategia genérica surge de aplicar cualquiera de las anteriores, pero no con un objetivo amplio de mercado, sino para una parte (llamada habitualmente segmento) de éste. Enfocar significa concentrarse en un segmento de acuerdo a ciertas características que la empresa reconoce y decide aprovechar. Por ejemplo el sexo, la edad, la distribución geográfica de los clientes, el nivel de ingresos o cuestiones que tiene que ver con su comportamiento, status o ambiciones. Cabe destacar que hoy en día la mayoría de las empresas aplican esta estrategia, dado que la hipercompetencia las ha ido llevando a verse en la obligación de concentrase en mercados más chicos para poder defenderlos mejor de sus oponentes. VII.6.3.4. Posicionamiento a la mitad Una de las cuestiones más interesante planteadas por Porter, es el riesgo que corren las empresas de quedar atrapadas en “la mitad”. Sobre todo en su afán de no abandonar actividades tradicionales del sector (por ejemplo publicidad) o por
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seguir (reactiva e innecesariamente) a los competidores descuidando su propia estrategia, las empresas pueden desposicionarse y poner en riesgo su crecimiento y rentabilidad. Esto es habitual en compañías que pretenden ser “todo para todos” y terminan siendo “nada para nadie” (ni la más barata, ni la más cara, ni distinta). Por ejemplo un líder en costo que comienza a gastar en publicidad para generar valor de marca y encarece su producto de manera tal que ya no es el más barato del mercado y además no es una marca reconocida. Otros ejemplos son el líder en diferenciación que descuida su impulsor básico y empieza a competir en alguna otra dimensión y la empresa enfocada que se olvida de “su” mercado y empieza a intentar entrar en otros (des-enfocándose). La curva U de Porter ilustra claramente la pérdida de rentabilidad que produce el posicionamiento a la mitad.

Para terminar de comprender estos conceptos encuentre un ejemplo de cada estrategia genérica en al menos cuatro sectores y comparta sus resultados con sus colegas del foro.

VII.6.4. Matrices de Análisis Estratégico
Gran parte del herramental de análisis estratégico fue desarrollado sobre la base de matrices, fundamentalmente en virtud de la facilidad de interpretación que ofrecen. Insistimos en que existen innumerables matrices y modelos, aquí sólo presentamos las más tradicionales, las ya clásicas por considerar que su aporte es fundamental para la disciplina estratégica. Resulta imprescindible que se lea de antemano el capítulo 13 de “Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
Selectivo Masivo RENTABILIDAD PARTICIPACION DE MERCADO A la mitad

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VII.6.4.1. Matriz de ámbito producto mercado Esta herramienta ideada por Igor Ansoff en 1965, contituyó la base del Planeamiento Estratégico en su etapa embrionaria. La premisa fundamental de Ansoff es que las empresas desarrollan un ámbito o espacio competitivo dentro del cual aplican su estrategia. Creemos que este enfoque sigue siendo válido en la actualidad (aunque con ciertos ajuste) y por ello presentamos la matriz a continuación. El modelo se basa en dos ejes (producto y mercado) y en dos dimensiones temporales cualitativas (actual y nuevo), que combinadas permiten configurar cuatro cuadrantes con las siguientes características. • Mercado Actual Producto Actual: es el estado presente de la compañía, la única posibilidad de crecimiento es ganar participación de mercado (lo cual suele implicar un juego de suma cero con los oponentes). • Mercado Actual Producto Nuevo: es la denominada extensión de línea de productos. Se busca el crecimiento a partir de incorporar nuevos productos que ataquen a la competencia o que exploten huecos no aprovechados hasta entonces. • Mercado Nuevo Producto Actual: llamada expansión de mercados, implica extender la actuación de la compañía (con sus productos presentes) a mercado no atacados aún. • Mercado Nuevo Producto Nuevo: denominada habitualmente diversificación, significa entrar en un negocio totalmente distinto al que la empresa explota hoy. Esta matriz se complementa con otra que detalla las distintas alternativas de diversificación (ver Cap. 14 de “Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika, página 198). VII.6.4.2. Matrices de análisis de portafolio de productos

El área más prolífica en utilización de matrices ha sido sin dudas el análisis de cartera de productos, negocios o UEN (según como se enfoque).
Participación de mercado Extensión de Productos Diversificación Expansión de Mercados
Actual Nuevo Actual Nuevo Mercado Producto

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Y de todas ellas la primera, la que ha sentado un histórico precedente y la más reconocida es la ideada en 1970 por la consultora Boston Consulting Group y denominada por tanto Matriz BCG. Esta herramienta está basada en una matriz de 2x2 con un eje representando el crecimiento del mercado y en el otro, la participación de la empresa en dicho mercado. Esta combinación configura cuatro cuadrantes que constituyen (desde la óptica de este modelo) cuatro tipologías de negocios distintas con implicancias totalmente diferentes en cada caso: • Negocios Incógnita: son productos o negocios que están en desarrollo (y por lo tanto son dinámicos y riesgosos) y la empresa aún no tiene una posición de relevancia, lo cual sugiere mucha inversión para posicionarlos. • Negocios Estrella: son productos o negocios que siguen en crecimiento (siguen siendo riesgosos pero menos que los anteriores) y la empresa ha logrado cierta posición de relevancia (aunque por el dinamismo del mercado puede perderla, por eso debe seguir invirtiendo en ellos). • Negocios Vaca: son producto o negocios posicionados en mercados estables, en este caso la empresa debe “ordeñarlos” (por ello se los llama vaca) y obtener la mayor rentabilidad posible (no hay peor error según la BCG que seguir invirtiendo en vacas, sacrificando su rentabilidad). • Negocios Perro: son productos o negocios de poca participación en sectores en decrecimiento. El consejo en este caso es desinvertir y/o abandonar el producto según el caso. Cabe destacar cómo esta matriz sigue la lógica del ciclo de vida de los productos (introducción, crecimiento, madurez y declinación) y la aplica a la toma de decisiones de inversión. Sin embargo en virtud del tiempo y los cambios, aparecieron ciertas limitaciones para la utilización de este modelo, a saber:

?
Alto Bajo Alta

Baja Participación de Mercado Crecimiento del Sector

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• Definición inexacta de los ejes: los ejes originales (cuantitativos) no son aplicables a las cuestiones competitivas del presente. Por ejemplo la matriz original planteaba una media de crecimiento del 10% anual, y turbulencia mediante, los sectores en la actualidad pueden crecer un 5% un año, decrecer 3% el siguiente y volver a crecer 10% al tercero. Esto rompe la lógica del modelo, ya que permite casos como que una incógnita pase directamente a ser vaca y luego vuelva hacia atrás a ser estrella. La solución a este problema fue redefinir los ejes (ver la bibliografía obligatoria) lo que cambió la esencia del modelo transformándolo en una matriz cualitativa. • Ambigüedad de la tipología: En muchos casos los consejos resultaron demasiado drásticos para una realidad competitiva mucho más gris que en “blanco y negro”. Concretamente, no todos los perros son amenazas y no todas las incógnitas “deben” ser desarrolladas. No todas las estrellas son del mismo tamaño y hay vacas que están más cerca de ser”estrellas” y otras vacas con forma más perruna (no es un milagro de la biotecnología, ver al respecto la bibliografía obligatoria). • Fragmentación: merced a la segmentación de los mercados, la matriz no es aplicable en forma general, sino que debe ser elaborada para cada fragmento (segmento) del mercado. Como contrapartida y en virtud de las modificaciones y redefiniciones, la matriz ganó en aplicación. Ya no es únicamente utilizable para tomar decisiones de inversión sino también para el análisis de posiciones competitivas, posicionamiento y ataque-defensa. Intente aplicar el modelo BCG al sector de los automóviles pequeños y compare sus resultados con los miembros del foro. Posteriormente y sobre la misma base se desarrollaron otras matrices similares pero de 3x3, entre las que se destacan la matriz de General Electric y la matriz de McKinsey (debe interiorizarse sobre ambas en la bibliografía obligatoria). VII.6.4.3. Matriz de Ingresos George Yip creó una matriz que resume las posibles estrategias de entrada a un sector en función la competencia, y más específicamente, en función del competidor que se desea atacar. Esta matriz se basa en dos ejes, la estrategia utilizada (si es igual o distinta a la del competidor objetivo) y la disponibilidad de recursos (si son mayores o menores que los del oponente a atacar). Esto determina cuatro líneas de acción distintas. • Ataque frontal: cuando se utiliza la misma estrategia y se cuenta con más recursos que el oponente. Esto suele desencadenar una terrible batalla por el liderazgo.

• Ataque lateral: cuando se cuenta con menos recursos y se utiliza una estrategia distinta. En este sentido la creatividad juega un rol esencial para encontrar nichos y aprovecharlos.
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• Guerra Relámpago: cuando se aplica una estrategia distinta y se cuenta con más recursos. Esto implica casi siempre una disrupción en el mercado, cambio de condiciones y reglas de juego (por ejemplo cuando se introduce una nueva tecnología). • Minidúplica: cuando se utiliza la misma estrategia pero con menos recursos que el oponente. Generalmente esta estrategia no es recomendable dado que reproduce en menor escala el posicionamiento del competidor. Las empresas que aplican esta estrategia terminan siendo marginales a la sombra de las empresas “originales”. Los lineamientos de esta matriz se conjugan con los principios de ataque y defensa que fueron extraídos por Ries y Trout (Marketing Warfare, 1985) del pensamiento militar (fundamentalmente Von Clausewitz) y acomodados a la estrategia de negocios. Aunque un poco forzado y subjetivo, resulta interesante analizar cuestiones relativas al ataque frontal, ataque lateral, principios de defensa, guerrilla, etc. orientadas al pensamiento estratégico y al marketing de las compañías. Se recomienda repasar estos principios en “Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika, capítulo 14. Habiendo leído la bibliografía pertinente y a fin de incorporar los conceptos relativos a este punto, intente determinar la estrategia de entrada asumida oportunamente por Wal Mart, CTI y Pago Fácil durante la década del 90 en Argentina, identificando a quiénes atacaron y cómo. Luego revele sus resultados en el foro. VII.6.4.4. Matriz FODA Otra de las herramientas más tradicionales, base del planeamiento estratégico, y utilizada profusamente en las empresas, es la denominada matriz FODA o SWOT (en inglés). Este modelo de sencilla confección sirve para facilitar la visualización, por parte del analista, del panorama estratégico y las posibles alternativas para la empresa.
Ataque Frontal Guerra Relámpago Ataque Lateral Mini Dúplica
Igual Distinta Mayores Menores Recursos Estrategia

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Consiste en identificar las oportunidades y amenazas (externas) que se avizoran en un plazo determinado, por un lado, y las fortalezas y debilidades (internas) de la compañía frente a sus competidores, por el otro. Este trabajo debe ser realizado por la cúpula directiva de la organización en conjunto y con la información necesaria y suficiente para alcanzar un grado de realismo creíble. De otra forma estaríamos ante una elucubración profética o nada más que una expresión de deseos (que es lo que precisamente suele ocurrir en la mayoría de las empresas cuando en la práctica intentan aplicarlo). La identificación de un número aceptable de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, permite realizar el ejercicio de cruzarlas buscando alternativas factibles y viables. El razonamiento debe orientarse a buscar: • Aprovechar oportunidades a partir de nuestras fortalezas o cómo potenciar nuestras fortalezas frente a las oportunidades (estrategias FO). • Evitar que nuestras debilidades nos impidan aprovechar las oportunidades o cómo aprovechar las oportunidades para disminuir nuestras debilidades (estrategias DO). • Minimizar amenazas a partir de nuestras fortalezas o impedir que las amenazas minen nuestras fortalezas (estrategias FA). • Minimizar el agravamiento de nuestras debilidades a partir de las amenazas o evitar que nuestras debilidades nos conduzcan a esas amenazas (estrategias DA). Para comprender bien el funcionamiento de este instrumento elabore su FODA personal para su carrera profesional. Luego revele y compare sus resultados en el foro.

VII.6.5. Análisis de la Demanda
Como puede notarse a esta altura, casi la totalidad de los modelos presentados hacen hincapié en el análisis de la oferta. Resulta obvio que para que el análisis estratégico sea completo debe incluirse el estudio de la demanda.
Estrategias FO Estrategias DO Estrategias DA Estrategias FA
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

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Existen numerosos modelos de investigación de la demanda, pero por cuestiones de extensión (y por ser fundamentalmente un tema del dominio de marketing que se estudiará en otra materia), es que sólo se presentará la

denominada matriz actitudinal de la demanda. Esta matriz separa y diferencia al mercado según las características de los productos y la actitud de búsqueda de los consumidores. Debe leerse con atención el capítulo 14 de “Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma. 2004.

VII.6.6. Modelo de análisis integral
A fin de esclarecer un poco más la aplicación de las herramientas comentadas y la dinámica del análisis estratégico es que presentamos un modelo integral a modo de tablero comando que ilustra sobre el proceso de pensamiento estratégico y el carácter del análisis que debe realizarse. Cabe destacar que este no debe ser considerado como la única forma de aplicarlos, sino que está confeccionado solamente con los instrumentos desarrollados en este módulo y con fines pedagógicos. Sin embargo, de acuerdo a los modelos elegidos, debemos decir que se está abarcando, en gran medida, las distintas posibilidades que ofrece el estudio estratégico, analizando las dimensiones estratégicas posibles (estructura actual del sector, entrada, salida, ataque, defensa, etc.) Como puede observarse, se utiliza de base para el análisis de la oferta, el modelo de rivalidad ampliada, al cual se la va añadiendo el resto de los modelos para ir desmenuzando cada una de las cuestiones relevantes de la estrategia. Así sobre las cinco fuerzas deben estudiarse y comparar las cadenas de valor de los competidores más relevantes, clarificar quién ataca a quién, sobre qué bases y cómo se defienden los atacados. Se debe determinar qué estrategia genérica aplica cada uno y qué barreras de entrada y salida tiene el sector para determinar el grado de movilidad posible. Luego se analizan las posibles formas de entrada, las estrategias de crecimiento y la cartera de productos (o posicionamientos) de los competidores principales. Todo esto configura el análisis de la oferta, al cual debe añadirse el análisis de la demanda (ambos constituyen el “mercado”) y luego se estudian las variables de contexto (los cuatro sub-escenarios nacionales e internacionales) a través del FODA.
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Análisis de Oferta
Sub-escenario Económico Internacional Sub-escenario Tecnológico Internacional Sub-escenario Socio demográfico Nacional Subescenario Económico

Nacional

Análisis de Oferta Análisis de Demanda
Sub-escenario Político legal Nacional
Subescenario Tecnológico Nacional

Contexto Nacional Sub-escenario Político legal Internacional Sub-escenario Socio demográfico Internacional Contexto Internacional

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VII.7. Posicionamiento
El término posicionamiento fue introducido al mundo (y a la jerga) de los negocios a principios de los 70´s por Al Ries y Jack Trout en un libro de título homónimo que rápidamente se convirtió en un best seller y generó una impresionante repercusión en el ámbito empresario. Hoy en día, mucho tiempo después, el concepto y las implicancias del posicionamiento siguen constituyendo un tema central en la disciplina del marketing y la estrategia empresaria. Según los autores, posicionar significa “ocupar un lugar en la mente de los consumidores”. Esta idea es tanto aplicable a un producto como a un servicio o una persona, por ejemplo Luis Miguel (que es tanto una persona como un producto) o algún político de turno ocupan un espacio en nuestra mente (como clientes de uno al comprar sus Cd´s o clientes del otro al votarlo). Completando esta definición con términos más académicos, podemos decir que posicionar es apropiarse de un espacio competitivo dentro del cual la empresa genera una asociación muy estrecha con el cliente. Esta asociación puede estar ligada a cuestiones del producto, psicología del consumo, símbolos o discursos de la marca. Así podemos decir que Coca Cola se adueñó de la “idea” de la cola “clásica”, Volvo se adueñó de la idea de “seguridad” en el mercado automotriz y American Express de la idea de “status” en el sector financiero. Como se desprende del los ejemplos mencionados, la idea central puede ser sólo eso: una idea (Coca Cola), o estar basada en atributos físicos del producto o servicio (Volvo). Uno de los aspectos más importantes acerca de este tema es que según Ries y Trout, no existe el “no posicionamiento”, una empresa, producto o persona puede estar bien o mal posicionada, mejor o peor posicionada que su competencia pero no puede bajo ningún punto de vista “no estar posicionada”. Una vez que existe conocimiento entre las partes (emisor y receptor según la teoría de la comunicación) siempre hay un posicionamiento. Y cuando nos referimos al “conocimiento” no es necesariamente un conocimiento directo y personal. Valga este ejemplo: los profesores tienen un posicionamiento para sus

alumnos (serio, exigente, aburrido, creativo, muy teórico, etc.) Sin embargo este posicionamiento se genera, en muchos casos, aún antes de que el alumno tenga la primera clase con dicho profesor y lo conozca (a través los rumores de ex alumnos o de una “reputación” ganada con el tiempo). Entonces los alumnos del profesor X saben (y se lamentan) por tener que cursar con él (aún cuando no lo conocen todavía) en base a su “fama”, eso es precisamente un posicionamiento. Luego el tiempo, la propia experiencia y la actuación de ese profesor reafirmará o modificará ese posicionamiento en la mente de cada uno de sus nuevos alumnos.
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Otro aspecto relevante es que el posicionamiento es personal. Esto implica que aunque nos dirijamos a un mercado con muchos integrantes cada uno de ellos es un receptor, por lo cual es esperable que (a partir del ruido o ineficiencias propias del canal, los códigos o del mismo emisor) se produzcan desvíos que determinen imágenes u opiniones distintas a las buscadas. Finalmente es importante mencionar que existen muchas formas de posicionar. En sentido estricto las formas son infinitas, pero con fines ilustrativos describiremos cuatro grandes categorías.

VII.7.1. Posicionamiento como líder
Esta forma de posicionamiento implica adoptar la postura del mejor, ya sea para todo el mercado, para un segmento o referido a un atributo puntual y específico (por ejemplo Volvo en el atributo seguridad). Ries y Trout enfatizan en forma notoria la relación entre el liderazgo de mercado y el hecho de haber sido el primero en posicionarse en una categoría de producto. Todo el mundo recuerda quien fue el primero en pisar América, pero ¿Quién fue el segundo? Nadie lo sabe. No importa si el segundo era mejor navegante que Colón, si hizo el viaje en forma más rápida o directa, quien haya sido quedó a la sombra del posicionamiento del número uno. Lo mismo le ocurre a los productos, las marcas y las empresas.

VII.7.2. Posicionamiento como número dos
Sin embargo ser el líder, no es la única (en muchos casos ni siquiera la más conveniente) forma de posicionarse. Las empresas retadoras (las que persiguen y acosan al líder) pueden sacar provecho de esa posición a los ojos del cliente si asumen su condición de número dos y se apoyan en las oportunidades que eso genera. El caso más famoso en este sentido (citado por los autores) es el de Avis

frente al líder indiscutible del mercado de los alquileres de autos (Hertz). Avis se posicionó como segundo y se apalancó en esta perspectiva con su campaña “Somos los segundos, por eso nos esforzamos más”. Este discurso (según se comprobó más tarde) genero un doble efecto positivo, primero el arraigo de la humildad, aprovechando que a la mayoría de la gente le produce simpatía el más pequeño o el más débil, segundo, el “…nos esforzamos más” involucraba una promesa implícita de automejoramiento y superación de su rival. De todas formas debemos destacar que existen muchas otras formas de posicionar. Sin entrar en detalles ni en una enumeración taxativa, presentamos a continuación algunas de las posibilidades que habitualmente se utilizan en todos los mercados. • Posicionarse como líder
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• • • • • • • • •

Posicionarse como el retador (desafiando al líder) Posicionarse como el “distinto” Posicionarse como el “igual pero” (Ej.igual al líder pero más barato) Posicionarse como el “más” (natural, rico, barato, servicio, etc.) Posicionarse como el “menos” (dañino, trabajoso, etc.) Posicionarse como la “opción inteligente” Posicionarse como el mejor Posicionarse como el tradicional Posicionarse como el novedoso (o transgresor), Etc. Lo invitamos a buscar un ejemplo de cada uno de los posicionamientos antes descriptos (o algún otro que no encaje en ninguna de las categorías anteriores) y a compartir en el foro sus resultados.

VII.7.3. Reposicionamiento
Otra cuestión relevante (y en definitiva una forma de posicionamiento) es cuando la compañía detecta un desvío entre lo que pretendía (sus objetivos) y el posicionamiento realmente logrado. Por lo comentado anteriormente (ruido, fallas en la estrategia comunicacional, el canal, etc.) o por cambios en el mercado, acciones de los competidores y evolución de la tecnología, las empresas suelen caer en lo que habitualmente se denomina desposicionamiento, que no es otra cosa que un posicionamiento alejado de la idea primaria que tenían los directivos de dicha empresa. Ante esta situación las empresas intentan corregir esa imagen errada que el mercado adquirió a partir de un nuevo plan y acciones correctivas. Un caso muy ilustrativo de este punto fue el reposicionamiento de Luis Miguel a principios de los 90´s, quien con una imagen adolescente se encontró que

sus clientes (también adolescentes) habían crecido y la aparición de competidores inesperados (Ricky Martin, Cristian Castro, Enrique Iglesias, etc.) imponía la necesidad de un cambio. Así a partir de Romance (el famoso disco remake de boleros) convirtió su imagen en la más “seria” de ese mercado, se volvió el “clásico” entre sus colegas y recapturó y amplió su mercado a partir (aunque parezca mentira) de las madres de sus clientes.

VII.7.4. Reposicionamiento de la competencia
Otra forma interesante de posicionamiento se produce cuando a partir de una acción competitiva una empresa reposiciona a sus competidores. Esta situación es llamada por Ries y Trout reposicionamiento de la competencia y significa un capítulo importante dentro del tema en cuestión. Partiendo de una premisa base bastante antigua del marketing pero muy creíble (los espacios de mercado hay que tomarlos si no otro los tomará por nosotros) es que los autores desarrollaron una aplicación propia: si una empresa no decide
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posicionarse, sus competidores decidirán por ella. El problema es, obviamente, que los competidores nos dejarán el lugar menos atractivo del mercado. Por ello suele argumentarse que las compañías deben encontrar el espacio mental que desean, apresurarse a ocuparlo y luego defenderlo frente a los embates de la competencia. Hay varios casos famosos de reposicionamiento de la competencia, por ejemplo 7up que frente a la batalla entre Coca y Pepsi se posicionó como la alternativa nocola (lo que automáticamente encasilló a sus dos rivales como las”colas”). Uno de los casos más llamativos en nuestro país fue el del aceite Natura que lanzó al mercado su posicionamiento “sin colesterol” (¿?) lo que automáticamente determinó que el resto de sus competidores (y en especial el líder Cocinero) se convirtieran en los aceites con colesterol (y por lo tanto perjudiciales para la salud).

VII.8. Estrategia frente a la ruptura
Durante la década del 90 se profundizaron algunas tendencias que se vislumbraban como factibles desde la ruptura y agudizaron algunas necesidades de las empresas que condujeron a despertar ciertas cuestiones puntuales en el Management y la estrategia. Es imprescindible leer el capítulo 17 de “Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma.2004

VII.8.1. Globalización
El tema predominante en los últimos años ha sido la globalización. Este proceso se fue consolidando a partir de la formación de bloques económicos (Unión

Europea, Nafta, Mercosur, etc.) y determinó una nueva realidad competitiva para todo el globo. La apertura genera además un escenario mucho más conflictivo para las empresas de cada parte del mundo, que deben competir no sólo con sus clásicos rivales sino con los mejores exponentes del planeta. Así muchos modelos de competencia y análisis competitivo debieron ser reacondicionados para analizar una problemática mucho más amplia. Por ejemplo Porter escribió su tercer libro (Las Ventajas Competitivas de las Naciones) en donde expone las características de las industrias de los países y desarrolla un modelo de competencia global.

VII.8.2. Ventajas competitivas dinámicas
Desde esta nueva perspectiva aparece entonces una nueva concepción del enfoque de la ventaja competitiva. Admitiendo que es cada vez más difícil lograr
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ventajas “durables” y por la dinámica propia del mercado (ahora global) comienza a desarrollarse con más fuerza la idea de la ventaja dinámica basada en los RRHH y las capacidades de la organización (se comentará en la próxima unidad).

VII.8.3. Alianzas estratégicas
La globalización trajo aparejada una nueva forma de competencia, que desencadenó la utilización masiva de nuevas configuraciones competitivas entre las empresas. Uno de los puntos salientes que aún perduran son las alianzas. Existen muchas formas de alianzas y no es el objeto desarrollar el tema en esta ocasión, sólo diremos que de acuerdo a la lectura que podemos hacer en el presente, “todas las empresas deben aliarse”. La realidad nos demuestra que en algún punto, todas las compañías del mundo (incluso las más grandes) se encuentran aliadas con algún proveedor, complementador, sustituto o hasta ¡competidores directos! Joint Ventures, Franchising, Counter Trade son más que palabras extrañas en inglés, desconocidas hace algunos años, hoy son habitúes de la jerga de negocios de todos los días. No importan como, lo importante en una alianza es que las debilidades de una empresa se vean compensadas con las fortalezas de su aliado y viceversa. A partir de la realidad de los integrantes de la alianza, de las características del mercado y el objetivo puntual de las empresas, es que se definirá la opción de alianza más adecuada.

VII.8.4. Pensamiento estratégico
Ante toda la situación de cambio que nos toca enfrentar, los modelos carecen de

respuestas, las teorías se vuelven obsoletas con una rapidez sorprendente, aparecen recetas y contra-recetas que no aseguran nada y charlatanes que en medio del caos sacan su rédito. La única cuestión que con certeza podemos afirmar, es que el pensamiento estratégico se vuelve cada vez más vital. Distinto, es cierto, con otros condimentos (calidad de atención y servicio, calidad total, normas ISO, Greening Strategies, etc.) pero con la convicción de que en la capacidad del management está la salida de cualquier laberinto. Creemos firmemente que la única herramienta concreta de dirección en la actualidad es la capacidad de percepción y pensamiento del Management (sumado por supuesto al conocimiento, los modelos y la teoría), de su flexibilidad y
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creatividad dependen las estrategias ganadoras que llevarán a su empresa al éxito y la rentabilidad.

VII.9. Actividades de Integración
• ¿Cómo describiría a la estrategia y todas sus facetas? • Detalle los componentes de la estrategia. • Explique las diferencias entre formular y formar la estrategia. • Demuestre a través de un ejemplo la existencia de niveles de estrategias. • ¿Qué es una UEN? • Aplique el modelo integral de análisis estratégico a un sector de negocios que Ud. conozca. • Describa los rasgos principales del posicionamiento. • ¿Cómo afecta la globalización a las empresas?
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UNIDAD VIII CULTURA E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL
Cultura e Integración del Personal
Concepto de Cultura Empresarial Las lecciones del Management japonés El enfoque de la excelencia Pensamiento estratégico y Cultura La relación EstrategiaEstructura-Cultura Entrepreneurship e Intrapreneurship Grilla Visión – Acción Configuraciones estructurales Liderazgo y Motivación Integración del personal La ventaja de la diversidad de los RRHH Selección Evaluación

Desarrollo Características del líder Estilos de Liderazgo Motivación y conducta en la empresa

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VIII.1. Concepto de cultura empresarial
Hemos repetido el término cultura en varias ocasiones a lo largo de todo este módulo, reservando la explicación de su significado y su importancia para esta unidad. Todo lo expuesto hasta aquí, las bases del pensamiento administrativo, las técnicas de planeamiento y control, los modelos de pensamiento estratégico, las teorías de decisión y análisis de competencia, deben ser implementadas, operadas y mejoradas por personas (en este sentido debemos darle la razón a aquellos estudiosos que resaltan al elemento humano como el componente vital dentro de la organización). En definitiva, no se puede concebir a una organización sin personas, ni se puede esperar que ningún modelo o teoría funcione disociado del personal que emplea esa organización. Es por esto que para sintetizar el funcionamiento de la organización se aplica el modelo de la bicicleta, sobre los tres grandes pilares de la empresa: la estrategia, la estructura y la cultura. A partir de la bicicleta se infiere que la estrategia (la rueda delantera) es la que define la dirección a seguir, si apunta a la izquierda, el vehículo (la empresa) irá inevitablemente en esa dirección. La estructura (el cuadro de la bicicleta) sustenta el funcionamiento del sistema y permite que viajemos más o menos cómodos hasta nuestro destino. Finalmente es la cultura (la rueda trasera) la que brinda tracción, le da movimiento a la empresa y permite avanzar en la dirección deseada. Obviamente la importancia de cada pilar es fundamental (ello más sus interrelaciones se desarrollan más adelante), fallas en la estrategia conducen a un camino equivocado (imagínense conducir una bicicleta contra un árbol), fallas en la estructura puede significar que la bicicleta se descalabre en el camino (imagínense que andando a toda velocidad se salga una rueda o el asiento), fallas en la cultura implica que la bicicleta se estanque, no avance (o retroceda) y se pierda la carrera o simplemente que los demás (los competidores) lleguen antes. Para completar esta analogía debemos remarcar que la cultura es el referente

completo del componente humano en la organización. Se denomina cultura al conjunto de valores, normas (informales), comportamientos y lenguajes que
Cultura Estrategia Estructura 170

configuran dentro de un grupo determinado las formas correctas e incorrectas de comportarse y “hacer” las cosas. Cada grupo tiene sus reglas, que va conformando con el paso del tiempo, los integrantes van desarrollando un modelo de conducta que se va alimentando permanentemente. Cuando un nuevo integrante ingresa al grupo, debe aprender esas reglas y aceptarlas e incorporarlas para que el grupo lo acepte. Con el tiempo este integrante puede aportar cosas nuevas y modificar la cultura del “viejo” grupo, pero para ello debe estar dentro de él. El poder generador (y limitante) de la cultura es inmenso, a partir de valores, creencias, ritos y rituales, héroes, mitos y relaciones de poder (tal como describimos al desarrollar organización informal) pueden determinar el éxito o fracaso de la empresa. Existe un experimento que sirve para ilustrar el poder y la relevancia del fruto de la interrelación y el aprendizaje del grupo. En un laboratorio se colocó a un simio en una habitación cerrada con una ducha situada en lo más alto del techo y de la cual pendía un racimo de bananas. A pesar de que el mono estaba bien alimentado, al ver su fruta preferida salió disparado trepando hasta su preciado manjar. Al llegar a ella (unos “sádicos” investigadores) abrieron la ducha de agua “enfriando” las intenciones del animal y empapando algo más que su orgullo. En ocasiones posteriores, el mono siguió intentando alcanzar las bananas pero siempre terminó encontrándose mojado y con las manos vacías. Rápidamente el simio aprendió que no era una buena idea intentar alcanzar esas frutas y dejó de intentarlo. Posteriormente se introdujo al recinto un segundo mono, que de inmediato se lanzó en busca de los plátanos. El primer simio intentó (ademanes mediante) avisar y detener al incauto de que esa era una trampa bastante húmeda, pero sin lograrlo sólo le quedó observar (con una mirada de “te lo dije”) cómo su nuevo compañero también aullaba sorprendido al ser empapado por la ducha maligna.

Curiosamente aunque volvió a intentarlo un par de veces más, el segundo mono aprendió mucho más rápido que el primero que eso de treparse en busca de la banana no se debía hacer, hasta dejar de intentarlo. El experimento siguió su curso (introduciendo monos) hasta que llegó al punto en que el grupo prácticamente le impedía a cada simio nuevo subirse a la ducha y experimentar por sí mismo el agua fría. El grupo aprendió y le enseñaba a cada nuevo miembro la lección. Esto demuestra (¿aunque en las empresas no haya simios?) que los grupos van recopilando y aprendiendo con el tiempo ciertas lecciones que definen las mejores maneras de hacer las cosas o sencillamente qué cosas no deben ser hechas. Pero ojo, porque esas mismas reglas pueden ocultar una trampa frente al cambio.
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El experimento no concluyó sino hasta que los investigadores descubrieron que las normas del grupo eran tan fuertes que impedían a los simios nuevos experimentar el duchazo aún cuando ya no quedaban de los simios más antiguos en el grupo, es decir que, rotación mediante, ninguno de los cinco monos que estaban en el recinto había probado alguna vez que lo de la ducha era verdad sino que sólo habían aprendido de “oído” lo que la cultura del grupo les había enseñado. En efecto, azorados, los investigadores vieron como aún habiendo retirado la ducha y dejando las bananas a merced de los monos, estas permanecían intactas por miedo a …¿qué? Ese es el poder de la cultura: inhibir acciones, cambiar decisiones o acelerar plazos, por ello debe tratarse con sumo cuidado.

VIII.2. Las lecciones del Management japonés
Tan poderoso puede llegar a ser el efecto e influencias de la cultura para el accionar de la organización, que después de mucho estudiarlo, podemos decir que constituye la base fundamental sobre la cual el Management japonés asestó el golpe a occidente (y fundamentalmente a EEUU) durante los 70´s. La razón de nuestra argumentación se sustenta en que la gran diferencia de resultados que logró el Management japonés por sobre su par norteamericano, estaba basado en técnicas que utilizaban premisas de comportamiento, creencias y relaciones que eran inherentes a la cultura oriental (y por lo tanto no aplicables ni extrapolables linealmente a nuestra cultura). El Management occidental, que hasta la década del 60 se valía de los enfoques clásicos y neoclásicos, se encontró súbitamente sorprendido ante una competencia

extranjera que lo superaba en todos los ámbitos (calidad, tecnología y precio). Al indagar sobre las razones de tal superioridad competitiva se arribó a una serie de técnicas (círculos de calidad, just in time, técnicas de consenso, etc.) que los teóricos americanos intentaron desmenuzar y aplicar fielmente al modelo de gestión occidental. Como era de esperar, esto no funcionó. Sencillamente porque las empresas americanas (y las occidentales en general) funcionan distinto, los empleados son distintos, sus objetivos son distintos y su escala de valores y prioridades son distintas. Es decir, las formas de comportamiento (las culturas) son absolutamente diferentes y, en algunos casos, diametralmente opuestas. Al fracasar esta primera etapa en donde se intentó aplicar linealmente todo lo referente al Management japonés, siguió una segunda fase en donde se intentó adaptar los principales modelos de gestión. El resultado fue un híbrido que tampoco aportó soluciones. La última etapa, se caracterizó por, a partir de algunos principios del comportamiento humano (que el Management japonés evidenciaba, pero que eran aplicables al empleado occidental y de hecho habían sido analizados por Mayo y sus seguidores muchos años antes), desarrollar una filosofía de gestión propia y acorde al espíritu occidental. Eso fue exactamente lo
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que concluyó en los trabajos de autores como Peters, Waterman, Kanter y Senge, entre otros. Para completar este tema resulta imprescindible leer el capítulo 10 de “Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma.2004

VIII.3. El enfoque de la Excelencia
Uno de los enfoques más resonantes del Management moderno surgió a partir del best seller “In search of excellence” (en busca de la excelencia) de Tom Peters y Robert Waterman Jr. Esta obra (el libro de negocios más vendido del siglo XX) incluía una investigación de las compañías que lograban ciertas medidas de rendimiento y se encontraban al tope del ranking de la revista Fortune. Sobre la base de sesenta empresas “excelentes” se buscó aislar características en común sobre la forma del Management que se aplicaba en cada una de ellas. De esta forma, “En busca de la excelencia” determina una serie de principios o “claves” del éxito. Para completar este tema resulta imprescindible leer el capítulo 15 de “Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma.2004 Más allá del suceso de este enfoque o sus considerables críticas (sobre todo las

que hacen referencia a la falta de rigor y excesiva liviandad del estudio), lo que pretendemos destacar es que con esta obra como abanderada, comienza una nueva serie de desarrollos buscando optimizar la forma de administrar en la era de la diversidad y el caos. Y casi todas estas formas modernas combinan técnicas cuantitativas (hard) con cuestiones de comportamiento y manejo de valores (soft), en donde la cultura es admitida y tratada como un aspecto esencial en la construcción de una organización eficiente. En cualquier plano del pensamiento administrativo se descubre esta tendencia (incluso en la estrategia, en donde se pasa de la dureza tecnocrática extrema del planeamiento estratégico a planteos mucho más dinámicos y humano dependientes). Así, tanto este enfoque como sus desarrollos derivados, construyen un modelo de gestión en donde los empleados (y la cultura) constituyen un engranaje esencial. Por ejemplo, una de las cuestiones fundamentales es el tema de adoptar al cliente como foco de la organización y desarrollar una cultura de atención y servicio de excelencia. Esto, recalcan Peters y Waterman, puede partir de una excelente estrategia pero nunca funcionará si no es aceptado y aplicado concienzudamente por los empleados. Conclusión: la empresa depende del cliente, pero que el cliente esté satisfecho depende de nuestra gente. Ergo, la empresa, su rentabilidad y su permanencia en el largo plazo dependen del empleado.
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VIII.4. Pensamiento estratégico y cultura
Las habilidades del pensamiento estratégico también dependen en gran medida del componente cultural. En una organización burocrática, el ambiente recorta cualquier chance de que alguien sea innovador e imagine las implicancias de las acciones presentes para el futuro. De la misma manera que en una pequeña empresa, un dueño autoritario y centralizador minimiza el vuelo creativo de sus gerentes. Ya hemos resaltado la importancia de la estrategia y el pensamiento estratégico para los tiempos actuales, por ello creemos es fundamental establecer la conexión con los valores y los aspectos humanos que estamos tratando ahora. Para completar este tema resulta imprescindible leer el capítulo 16 de “Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed. Norma.2004.

VIII.4.1. Entrepreneurship e intrapreneurship

A fines de la década del ochenta surgió un modelo de pensamiento desarrollado por varios autores (entre los que se destacan Peter Drucker, Deal y Kennedy, Pinchot, entre otros), que planteaba un cambio de mentalidad frente al entorno post ruptura. Una nueva visión del mundo y los negocios unida a una forma dinámica y atrevida de encarar los desafíos fue denominada Entrepreneuship (algo así como “emprendedorismo”). Asimismo, algunos autores (entre los que se destaca Pinchot) trasladaron la aplicación de esa concepción a un modelo corporativo que propulsaba el componente cultural como un aspecto fundamental de motivación. Esta motivación estaba centrada en lograr que los gerentes (apuntaba a la línea media y superior) sientan su gestión como si ellos fueran empresarios y sobre esa base construir una cultura compartida orientada a la generación de un negocio proactivo y dinámico. A este modelo se lo denominó Intrapreneuring.

VIII.4.2. Grilla visión-acción
Una forma de entender cómo el componente cultural afecta al estilo de gestión y la capacidad de pensamiento estratégico de la compañía, es a través de la grilla visión – acción. La grilla se basa en dos ejes (que intentan ponderar las capacidades de visión creativa y acción de la organización) determinando cuatro tipologías de comportamiento o mentalidad empresaria.
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• La cultura de tipo soñadora: enmarcada por una gran capacidad de visión y creatividad pero muy poca gestión. Como resultado esta empresa (o empresario) tiene “grandes” ideas pero escasamente puede llevarlas a la práctica. • La cultura de tipo burocrática: excesivamente rígida y lenta, esta cultura filtra las pocas ideas que se puedan generar agravada por una orientación muy baja a la acción. • La cultura de tipo rutinaria: se caracteriza por una gran dosis de acción, pero al tener baja visión y creatividad, genera una repetición de su accionar que la vuelve predecible. • La cultura de tipo Entrepreneur: con una gran dosis de acción y visión, esta cultura busca “irrumpir” en el mercado a partir de generar “cosas” distintas. El empresario entrepreneur es aquel que se propone revolucionar el mercado porque de alguna forma u otra no está conforme con lo que las empresas que operan en la actualidad le ofrecen al cliente. Este descontento sumado al deseo de sobresalir entre lo tradicional es el motor del espíritu entrepreneur. El Intrapreneuring intenta transmitir este espíritu de rebeldía y dinamismo al empleado de línea para que administre con la misma pasión con la que estos

empresarios inventan negocios. Es imprescindible que profundice este tema leyendo el capítulo 6 de “ReEstructurando Empresas” de Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed. Norma.2004. Lo invitamos a realizar el ejercicio de aplicar la grilla a una empresa que usted conozca y a compartir en el foro sus resultados.
Acción Empresaria Visión Creativa Soñadora Burocrática Entrepreneur Rutinaria 175

VIII.5. La relación Estrategia - Estructura - Cultura
De acuerdo a la introducción que hicimos del tema a partir del modelo de la bicicleta deseamos profundizar en la interacción de estos tres pilares constitutivos de la organización. Desde un punto de vista sistémico, podemos afirmar que los tres elementos se conjugan e influyen permanentemente potenciándose entre sí en algunas ocasiones y restringiéndose en otras. En este sentido es importante aclarar que el modelo de la bicicleta resulta limitado para explicar las profundas consecuencias de esta interacción, dado que, por ejemplo, la estrategia no sólo guía el rumbo de la empresa sino que también influye en la solidez de su estructura y ayuda, con el paso del tiempo, a determinar la cultura. De la misma forma, la cultura además de brindar “tracción” delimita (o sinergiza) la estrategia y fortalece (o debilita) la estructura y ésta última puede facilitar o directamente impedir la consecución estratégica y concomitantemente ir moldeando ciertos rasgos culturales. Como corolario podemos agregar que es muy común, tanto en los administradores como en los consultores, el abocarse a trabajar en una de estas cuestiones descuidando las demás. Es decir, por ejemplo, definir estrategias, olvidando las restricciones que imponen la estructura (por ejemplo de generación de información) o la cultura (normas o estilos de gestión que se contraponen a lo que se desea llevar a cabo). Por ello queremos resaltar una vez más que cuando se definen estrategias hay que pensar en quién las va a llevar adelante y hay que tener en claro dentro de qué marco se desarrollarán.
Cultura Estrategia Estructura 176

Cuando se trabaja en la estructura (puestos, tareas, información, etc.) hay que

considerar para qué estrategia se trabaja y qué tipo de empleados se van a ocupar de dichas cuestiones. Y cuando intentamos trabajar sobre la cultura, debemos considerar seriamente a dónde queremos llegar y qué estructura pretendemos generar. Es imprescindible que profundice este tema leyendo el capítulo 5 de “ReEstructurando Empresas” de Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma.2004.

VIII.6. Las ventajas de la diversidad en los RRHH
Una cuestión sumamente interesante que ha surgido en los últimos tiempos y que consideramos un aspecto a destacar en la relación Estrategia - Cultura es lo que algunos autores (Hamel, Prahalad) han llamado “diversidad genética” de la organización. Diversidad significa que la empresa cuenta con Management formado desde distintos ángulos o con experiencias disímiles lo que les otorga una perspectiva de gran amplitud a la hora de la “formación” de la estrategia. Recuerden cómo insistimos oportunamente sobre la importancia de las percepciones en la definición estratégica. Pues bien, aquellas personas que no son “sólo” ingenieros (o contadores o psicólogos o publicistas) y no sólo se desempeñaron durante veinte años en el mismo negocio, sino que durante todo ese tiempo su formación universitaria se completó con experiencias en diversos sectores, adquieren un capacidad mayor para imaginar estrategias creativas y escapar así al encapsulamiento que produce el pensar siempre sobre las mismas bases, el mismo negocio y las mismas costumbres del sector. Un administrador que comenzó su carrera en consumo masivo y luego de un tiempo pasó a desempeñarse en una empresa de tecnología para luego de un lapso ser contratado por otra empresa de servicios financieros adquiere una perspectiva amplia sobre los negocios y la versatilidad de pensamiento suficiente para adaptarse a medios cambiantes. Por el contrario, si una organización aglutina dentro de su estructura a personal con idéntica (o muy similar) formación, su poca diversidad podría conspirar contra la producción creativa y la capacidad de generar alternativas “distintas”. Este enfoque pone de manifiesto que en algunos casos la especialización puede volverse peligrosa (o autolimitante), en especial en niveles organizativos de decisión superior.
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VIII.7. Liderazgo y Motivación
Una de las aristas más complejas del trabajo del administrador es, sin dudas, la coordinación y el manejo de personas y grupos. La capacidad de liderar, enseñar y

ayudar a que las personas logren sus objetivos y maximicen sus desempeños suele diferenciar a los buenos gerentes de los no tan buenos. Por ello, en administración, resulta tan importante el dominio de las técnicas de planeamiento y control, como las del manejo de la gente, motivación y liderazgo efectivo, con el objetivo de que cada empleado de lo mejor de sí, lo grupos funcionen positivamente y todo el personal esté a gusto en la organización, porque de ser así seguramente rendirá mejor. Claro que esto último suele no suceder, sobre todo por los excesos en la aplicación de técnicas coercitivas, los intereses y manejos egoístas y las mismas reglas corporativas que imponen las empresas para ascender y ser exitosos. Según palabras del propio Peter Drucker, no sólo teniendo la misión escrita, los objetivos y las metas claras, se alcanzará el éxito. El éxito necesita management, esto es gente con aptitud y con actitud de liderazgo para desarrollar las actividades de conducción y gerenciales. La gente está dividida en dos grupos: los líderes y los seguidores, y son los seguidores los que realizan esta división, pues mientras los líderes hacen, los seguidores se encolumnan con sus actitudes y conductas detrás de ellos, coincidiendo en su andar con el camino iniciado por el líder. Esa acción de emprender, de dirigirse a un punto con el fin de alcanzarlo es una actitud que necesariamente califica a los entrepreneurs, a los buenos gerentes y a los líderes. La definición de liderazgo está emparentada con la influencia, la capacidad o el proceso de influir en otro u otros. Esta influencia es posible dado que los miembros del grupo reconocen en el líder algo que los acerca a sus propios objetivos o deseos, por lo tanto, como puede observarse, la relación entre liderazgo y motivación es muy estrecha.

VIII.7.1. Características del Líder
El líder es el conductor del grupo. No es una persona que se autoimpone, sino que son sus miembros quienes lo eligen debido a su superioridad en algún factor que es determinante para el grupo. Así como en la familia el padre (y/o la madre) son los líderes naturales, lo mismo ocurre en cualquier tipo de grupo social. Cuando el padre (o la madre) comete errores y pierde el respeto (base del liderazgo) de los miembros de la familia es cuando esa familia comienza a tener problemas y anomalías. En la organización pasa algo similar, si un líder solo logra sustentarse en base a

su poder formal, a la larga resiente el funcionamiento del grupo, su rendimiento y el
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cumplimiento de tareas y objetivos. Un gerente es un administrador de recursos, a diferencia del líder, un gerente es impuesto por la estructura organizativa, sin embargo, un gerente debería: • Liderar (influenciar y guiar) • Conocer las necesidades de sus subalternos • Guiar las relaciones interpersonales • Llevar al grupo hacia los objetivos fijados por la organización Cada líder tiene características propias y cada grupo las elige o las acepta pues en ellas encuentra que satisface alguna de sus necesidades. La típica pregunta que surge en estos casos es ¿todos los individuos pueden ser líderes? ¿El líder nace o se hace? La respuesta es bastante complicada y en general tiene adeptos por el “se nace” y por el “se hace” en las mismas proporciones. Nosotros nos inclinamos por el “se hace”, pero no dentro de la organización sino desde su formación, explotando sus capacidades y potenciando sus habilidades. Esto es fácilmente verificable en grupos de chicos. Los líderes de los grupos de la escuela primaria no necesariamente son líderes en la secundaria, y ni hablar luego. Es decir que según los cambios del entorno, los problemas a resolver, la naturaleza del grupo, sus objetivos, etc., las características del líder van variando y el desarrollo de la persona va enmarcando una evolución que puede diferir con lo que el grupo necesita.

VIII.7.2. Estilos de Liderazgo
Existen diversas teorías (algunas muy antiguas) que clasifican los estilos de conducción y liderazgo de acuerdo a la personalidad del líder. A continuación exponemos de manera sintética los estilos de liderazgo que habitualmente se plantean: Liderazgo Autoritario Liderazgo Permisivo (laissez faire) Liderazgo Democrático (o participativo) Características Señala qué debe hacerse, ordena, ejerce el poder coercitivo. Controla y premia o

castiga. Actúa poco, delega demasiado, no asume demasiadas responsabilidades y casi no utiliza su poder Consulta a sus subordinados, trabaja en equipo aunque se reserva la decisión final. Se preocupa por el grupo.
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Ventajas Permite un control estricto incluso en momentos de caos. Puede ser útil con grupos de gran madurez y desarrollo profesional. Motivación, mejores soluciones grupales, alta lealtad y participación de cada miembro. Desventajas Genera grupos inmaduros, hostiles y sin lealtad. No hay criterio superior, los objetivos y planes quedan a merced de los dirigidos. Poco control. A la larga desmotiva. En ciertas situaciones (por ejemplo de urgencia) puede no ser conveniente tanta interacción. Requiere personal capacitado. Hay un cuarto enfoque, un tanto más moderno, denominado Liderazgo Situacional (o de contingencia), que considera al líder como un producto no sólo de

sus capacidades y del reconocimiento del grupo sino también, como fruto de determinadas situaciones o eventos. Desde este punto de vista podemos considerar (mucho más realistamente) que el líder ideal no es el democrático sino aquel que aplica el criterio correcto según la situación lo demande. Existen variaciones dentro de esta sencilla clasificación de estilos de liderazgo. Algunos líderes autocráticos se consideran “autócratas benevolentes”, ya que aunque escuchan las opiniones de sus seguidores,en última instancia, cuando hay que tomar una decisión suelen ser más autocráticos que benevolentes. Una variación del líder participativo es la persona que presta apoyo. Los dirigentes en esta categoría quizá consideren que su tarea no sólo es consultar con los seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones, sino también hacer todo lo posible para ayudarlos a cumplir sus deberes. El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un administrador debe ser altamente autocrático en una situación de emergencia. Por ejemplo, es difícil imaginarse a un jefe de bomberos sosteniendo una larga reunión con su personal para estudiar la mejor forma de combatir un incendio. Los administradores también pueden ser autocráticos cuando sólo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. La diferencia sustancial entre los estilos de liderazgo aparece en la utilización del poder. El poder puede derivar de distintas fuentes y es, precisamente, esa diferencia la que origina estilos absolutamente disímiles en el manejo de los grupos.
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• Poder Coercitivo: es el arma predilecta del líder autoritario o paternalista, está basado en el poder formal y la jerarquía. Utiliza el miedo y la capacidad de castigar como principales argumentos de motivación. • Poder de Conexión: es utilizado por casi todos los líderes, está basado en las conexiones del líder con miembros influyentes dentro de la organización (y a veces fuera de ella). Induce al cumplimiento por miedo a perder el beneplácito de la conexión poderosa. Tanto en política como en empresas familiares este caso es bastante frecuente. • Poder Experto: está basado en la experiencia y el dominio de ciertas cuestiones, técnicas o tecnologías, para facilitar el cumplimiento laboral. El respeto por la experiencia lleva al cumplimiento de los deseos del líder. • Poder de Información: está basado en el acceso a información valiosa, el poder está en la información porque los demás la necesitan. En una sociedad basada en la información, la tenencia de ella se transforma en una verdadera fuente de poder. • Poder Legítimo: ser dueño o gerente da potencialidad de liderazgo, de aquí a

su efectivización depende de cada uno. Este poder está basado en la posición del líder dentro de la organización, pero no basta por sí solo. • Poder de Referencia: está basado en las características personales del líder. En este caso el líder es utilizado como referencia, es admirado, estimado, referenciado. Esta identificación con el líder influye en los seguidores. Un enfoque muy difundido para reconocer los estilos de liderazgo y, en cierta forma, diagnosticar en qué estado se encuentra la empresa, es la llamada rejilla o grid gerencial desarrollada por Robert Black y Jane Mouton. Este modelo tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo. La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias. De esta forma, los autores reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan
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muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de

club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 123456789
Preocupación por las Personas Preocupación por la producción
Administración 1.9 La consideración cuidadosa de las necesidades del personal produce un ambiente organizacional amigable y cómodo y un buen ritmo de trabajo Administración 9.9 El logro del trabajo se obtiene mediante personas comprometidas, con interdependencia y un interés común en el propósito de la organización. Administración 1.1 Se requiere aplicar el mínimo esfuerzo para hacer el trabajo y mantener la moral de la organización. Administración 9.1 La eficiencia resulta de ordenar el trabajo en forma tal que los elementos humanos tengan poca influencia Administración 5.5 Desempeño adecuado mediante el balance de los requerimientos del trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.

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Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier

técnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar de la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas subyacentes, como son las características de personalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los líderes y sus seguidores. Analice y comente en el foro qué estilo de liderazgo cree que se aplica en la empresa en la que Ud. trabaja y por qué.

VIII.7.3. Motivación y la conducta en la empresa
Durante mucho tiempo, al intentar explicar los factores que definen la motivación y el comportamiento de los individuos dentro de la organización, los investigadores de la administración desarrollaron una serie de teorías y modelos que vale la pena describir. Si bien ninguno explica por sí solo el fenómeno del comportamiento organizacional, sirven en conjunto para adquirir una visión bastante completa de las características del factor humano dentro de la empresa. VIII.7.3.1. Teoría X y Teoría Y Douglas McGregor desarrolló dos supuestos de Management que implican estilos antagónicos de administrar. A estos modelos se los denominó Teoría XeY con la intención de utilizar una terminología neutra que no implicase bueno o malo. a) Teoría X • El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. • Le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro dentro de esa dependencia. • El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organización. • Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. • Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina: necesita ser dirigido y controlado por la administración.
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En función de esas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la Teoría X refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que se

limita a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta exclusivamente los objetivos de la organización. Las personas son consideradas como meros recursos de producción y son incentivadas únicamente a partir de cuestiones económicas. La Teoría X representa el estilo de administración tal como fue definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber: la manipulación de la iniciativa individual, el aprisionamiento de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad profesional a través del método preestablecido y de la rutina de trabajo. En otros términos, la Teoría X lleva a las personas a hacer exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Toda vez que un administrador imponga arbitrariamente y de arriba para abajo un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de trabajo de sus subordinados, estará aplicando Teoría X. El hecho de imponer autocráticamente o de imponer suavemente no hace diferencia, según McGregor, ambas son formas diferentes de aplicar Teoría X. En este sentido, la propia teoría de las relaciones humanas en su carácter demagógico y manipulador, también es una forma suave, blanda y engañosa de hacer Teoría X. En el fondo, la teoría X se fundamenta en una serie de suposiciones erróneas acerca del comportamiento humano y pregona un estilo de administración en el que la fiscalización y el control externo rígido (representado por una variedad de medios que garantizan el cumplimiento del horario de trabajo, la exacta ejecución de las tareas a través de los métodos y procedimientos de operación, la evaluación de resultados de trabajo, las reglas y reglamentos y las consecuentes medidas disciplinarias por su no obediencia, etc.) constituyen mecanismos para neutralizar la desconfianza de la empresa sobre las personas que en ella trabajan. b) Teoría Y • El hombre promedio no muestra desagrado hacia el trabajo. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando es voluntariamente desempeñado) o una fuente de castigo (cuando es evitado por las personas). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. • Las personas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o contrarias a las necesidades de la empresa: asumen esta actitud como resultado de su experiencia profesional negativa. • Las personas tienen ciertas motivaciones básicas, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento, capacidad para asumir

responsabilidades, y el deseo de ejercitar la auto-dirección y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.
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• El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a aceptar, sino también a buscar responsabilidad. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una característica humana per se. Ese comportamiento no es causa sino efecto de alguna experiencia negativa en el pasado. • La capacidad creativa en la solución de problemas empresariales está ampliamente distribuida entre las personas. Bajo ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre son parcialmente utilizadas. En función de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la Teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación hacia los objetivos. La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación por medio de los cuales las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la empresa. La Teoría Y propone un estilo de administración francamente participativo y democrático, basado en los valores humanos y sociales. Mientras la Teoría X es una administración a través de controles externos impuestos al individuo, la Teoría Y es una administración por objetivos que realza la iniciativa individual. VIII.7.3.2. Sistemas de Administración de Likert Likert, otro importante exponente de la teoría del comportamiento, considera la administración como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios válidos para todas las circunstancias y ocasiones. Al contrario, la administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la organización. Likert propone una clasificación de los sistemas de administración, definiendo cuatro perfiles organizacionales diferentes (caracterizados en relación a cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos) a) Sistema 1 (“Autoritario coercitivo”): es un sistema administrativo autocrático, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que

ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado.
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• Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organización. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser llevados a la alta administración para su solución. En este sentido, el nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisoria. • Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Las comunicaciones ocurren siempre verticalmente, en el sentido descendente, enviando exclusivamente órdenes y raramente orientaciones. No existen comunicaciones laterales. Las personas no son consultadas para generar información, lo que hace que las decisiones tomadas en la cima se fundamenten en informaciones limitadas y generalmente incompletas o erróneas. • Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas son consideradas perjudiciales para el buen rendimiento en el trabajo. La alta administración ve con extrema desconfianza las relaciones informales entre las personas y busca cohibirlas al máximo. La organización informal es evitada, los cargos y tareas son diseñadas para desconfiar y aislar a las personas unas de las otras, restringiendo su relación. • Sistema de recompensas y castigos: hay un énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, que genera un ambiente de temor y de desconfianza. Las personas necesitan obedecer las reglas y reglamentos internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes. Si las personas realmente cumplen fielmente sus obligaciones, no están haciendo nada más que cumplir con su deber. De allí el énfasis en los castigos para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son raras, y cuando se presentan, son predominantemente materiales y salariales. El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de obra intensiva y tecnológica rudimentaria, donde el personal empleado es de nivel extremadamente bajo, como ocurre en el área de producción de las empresas de construcción civil o construcción industrial (como en los casos de construcciones hidroeléctricas, pavimentación de autopistas, etc.). b) Sistema 2 (“Autoritario benevolente”): es un sistema administrativo autoritario que constituye una variación atenuada del sistema 1. En el fondo, es un sistema 1 pero condescendiente y menos rígido. • Proceso decisorio: centralizado en la alta administración, permite una pequeña delegación en cuanto a decisiones menores y de carácter repetitivo que se basan en rutinas y prescripciones sujetas a aprobación posterior. Prevalece el aspecto centralizador. • Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes aún cuando a veces la alta administración se orienta con comunicaciones ascendentes venidas de los escalones más bajos, como feedback de sus decisiones.
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• Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personas se relacionen entre sí en un clima de relativa condescendencia. Sin embargo, la interacción humana es todavía pequeña y la organización informal incipiente. A pesar de que muchas veces se puede desarrollar, la organización informal todavía se considera una

amenaza para los objetivos e intereses de la empresa. • Sistemas de recompensas y castigos: todavía existe énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas de tipo simbólico o social. El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnología más pulida y mano de obra más especializada, pero que mantienen todavía alguna forma de coerción para no perder el control sobre el comportamiento de las personas (es el caso del área de producción y montaje de empresas industriales y en las oficinas de ciertas fábricas). c) Sistema 3 (Consultivo): se trata de un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado autocrático o impositivo. Representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional. • Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones específicas son delegadas a los diversos niveles jerárquicos y deben orientarse por las políticas y directrices definidas por el nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de los demás niveles. Se denomina consultivo porque la opinión y puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en la definición de las políticas y directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones son posteriormente sometidas a la aprobación de la alta administración. • Sistema de comunicaciones: prevalecen las comunicaciones verticales en el sentido descendente (pero dirigidas hacia la orientación amplia más que hacia órdenes específicas) y ascendente, como también comunicaciones laterales entre los pares. La empresa desarrolla sistemas internos de comunicación para facilitar su flujo. • Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y sanciones disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos inhibidores de la organización informal como ocurre en el sistema 1, y en menor grado, en el sistema 2. La confianza depositada en las personas es más elevada, aunque todavía no sea completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables para una organización informal saludable y positiva. • Sistema de recompensas y castigos: hay énfasis en las recompensas materiales (como incentivos salariales, atractivos de promociones y nuevas oportunidades profesionales) y simbólicas (como prestigio y status), aunque eventualmente se presenten penas y castigos. El sistema 3 se emplea usualmente en las empresas de servicios (como en el caso de los bancos y financieras) y en ciertas áreas administrativas de empresas
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industriales más organizadas y avanzadas en términos de relaciones con sus empleados. d) Sistema 4 (“Participativo”): es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas descriptos por Likert. • Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas a los niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las políticas y directrices, éste únicamente controla los resultados, dejando las decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles jerárquicos. Sólo en ocasiones de emergencia, los altos escalones

toman decisiones. • Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas de información, pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia. • Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos, la formación de grupos espontáneos es importante para la efectiva relación entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como descripciones de cargo, relaciones formales previstas en el organigrama, etc.). El sistema permite participación y compenetración grupal intensas, de modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales. • Sistema de recompensas y castigos: existe un énfasis en las recompensas, notoriamente simbólicas y sociales, a pesar de que no se omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados. El sistema 4 se encuentra poco en la práctica, se ha localizado en empresas que utilizan sofisticada tecnología y donde le personal es muy especializado y desarrollado (como es el caso de empresas de servicios, de publicidad, de consultoría, etc.), donde los profesionales desarrollan una actividad compleja. Los cuatro sistemas descriptos por Likert tienen la ventaja de mostrar las diferentes y graduales alternativas existentes para administrar las empresas. Mientras el sistema 1 se refiere al comportamiento organizacional autoritario y autocrático, que recuerda en muchos sentidos la Teoría X caracterizada por McGregor, el sistema 4, diametralmente opuesto, se correlaciona con la Teoría Y. VIII.7.3.3. Concepto de motivadores Para comprender la profunda complejidad de la motivación humana, debemos comenzar por describir la dinámica más básica de la cadena necesidad – deseo – satisfacción.
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Este es el ciclo fundamental de la motivación humana que, de carácter infinito, se repite permanentemente (aunque cambien los objetivos y los motivadores). Todos los hombres tienen ciertas necesidades (de distinta índole, algunas físicas, algunas psicológicas) que despiertan determinados deseos y orientan todas las acciones a intentar satisfacerlos. Una vez logrado esto, y después de un tiempo variable en cada caso, las necesidades vuelven a despertar. Las necesidades son una cuestión realmente compleja, por su interrelación entre sí y con factores ambientales. Por ejemplo ¿cuántos de nosotros hemos experimentado ciertas necesidades acentuadas a partir de un anuncio atractivo de un manjar delicioso?

Motivación es un término general aplicable a una clase completa de impulsos, deseos, necesidades y otras fuerzas similares, que son invariablemente activadas por ciertos factores, usualmente denominados motivadores. Los motivadores son, en definitiva, cosas que influyen en la conducta de las personas, determinando “qué” es lo que esa persona hace. A menudo los individuos pueden satisfacer sus deseos de diversas formas, por ello, los administradores deben guiar la conducta encontrando los motivadores adecuados en cada caso, para aproximar el comportamiento de sus dirigidos hacia los objetivos propuestos. La forma más primaria de motivación es la conocida como “la zanahoria y la vara” que consiste en aplicar premios y castigos (haciendo referencia a como se “motivaba” a las bestias de carga, con una zanahoria colgando de una caña delante de su hocico, o con un buen golpe en sus ancas si este se rehusaba a avanzar) en donde generalmente el premio más relevante es el dinero (aunque no el único, sigue siendo el motivador esencial) y los castigos varían en forma y aplicación (por ejemplo temor a perder el puesto, rebajas o penalizaciones monetarias, reducción de bonus o de vacaciones, etc.) A modo de ejemplo utilizaremos a continuación la clasificación de los motivadores para ejecutivos que realizó Arch Patton, aclarando que no están presentados en un orden determinado. • Retos (los desafíos que se encuentran en el trabajo) • Posición (Status), incluye el prestigio de determinado cargo, promociones y determinados símbolos como tamaño de la oficina, un automóvil de la compañía, membresías a clubes exclusivos, etc. • Liderazgo (el deseo de sobresalir y liderar a los propios compañeros) • La competencia • Temor (perder status, poder, prestigio, dinero o beneficios, etc.) • Dinero Aún cuando es irrefutable el valor del dinero como motivador, queremos destacar que en general no se lo considera como el único factor. A pesar de la distinta valoración que suele hacerse sobre su importancia (los economistas y los administradores lo colocan por encima de cualquier otro aspecto y los teóricos del comportamiento y conductistas por debajo) el dinero fue, es y será un factor de motivación fundamental para las personas. Aunque existen algunas consideraciones para hacer, por ejemplo, no es lo mismo un incentivo monetario
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para un ejecutivo joven recién casado y con hijos pequeños, que recién comienza y debe formar su patrimonio, que para otro de larga trayectoria con un ya abultado patrimonio e hijos adultos que tienen sus propias profesiones.

Uno de los factores que más ha sido reconocido como motivador, en los últimos tiempos, es la participación. El Management japonés ha producido un estallido en este sentido, pero vale recordar que ya Elton Mayo en los resultados del famoso caso Hawthorne había expuesto algunos beneficios que la participación producía en la moral y el rendimiento de los trabajadores. La mismísima APO apoyada en muchas de estas vivencias, intenta explotar la motivación a partir de la participación en el proceso administrativo. VIII.7.3.4. La jerarquía de las necesidades (Maslow) Una de las teorías de motivación más difundidas y repetidas en todos los ámbitos es la llamada Jerarquía de necesidades, propuesta por el psicólogo Abraham Maslow en 1954. El autor plantea que existe un ordenamiento jerárquico en las motivaciones humanas, de manera tal que la persona busca satisfacer una determinada necesidad sólo si ya ha satisfecho la necesidad de orden inmediatamente inferior. A tal propósito el modelo de Maslow adopta una forma piramidal similar al siguiente esquema. Más allá de la falta de evidencias concretas para apoyar esta teoría y las consecuentes críticas que ha recibido, consideramos que este modelo resulta sumamente útil para entender en cierta forma, la dinámica de la motivación humana. La forma óptima de entender este modelo consiste en la combinación del concepto de jerarquía con un enfoque situacional, dado que, por ejemplo, las necesidades fisiológicas que un individuo considera satisfechas para otro puede no resultar así. Otro ejemplo: una persona que vivió en Argentina y que consideraba satisfechas los dos primero escalones, luego de diciembre del 2001 puede rápidamente creer que cayó un escalafón.
Necesidades Fisiológicas Necesidades de Seguridad Necesidades de Afiliación Necesidades de Estima Necesidades de Autorrealización Maximizar el propio potencial y lograr
algo, trascender. Propia y ajena, poder, prestigio, posición y confianza en sí mismo. Dado que los humanos son seres sociales, necesitan ser aceptados por otros. Sentirse libre de peligros físicos y de temores (perder el trabajo, la propiedad, alimento, etc.) Necesidades básicas del hombre: alimento, bebida, descanso, vestido, sexo, etc.

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VIII.7.3.5. Los motivadores y la higiene (Herzberg) Una variante del enfoque de Maslow es la teoría de Herzberg, que separa los factores motivadores de aquellos que él denomina de higiene o “de mantenimiento”. Estos últimos se caracterizan no por producir motivación en sí mismos, sino por generar insatisfacción (o desmotivación) cuando están ausentes.

Lo interesante es que, según Herzberg, en ausencia de los factores de higiene (por ejemplo sueldo, tiempo personal, condiciones mínimas de trabajo, seguridad en el puesto, etc,) los factores motivadores (desafíos, logro, crecimiento en la empresa, status, reconocimiento, etc.) no actúan como debiesen. VIII.7.3.6. La motivación a partir de las expectativas (Vroom) Otra manera de explicar la motivación es la denominada “teoría de la expectativa”, que aduce que la motivación de una persona para actuar en determinado momento es producto de los valores que anticipa para los resultados (tanto positivos como negativos) de dichas acciones y de la probabilidad de lograr sus metas que anticipa. Vroom presenta esta hipótesis en forma de ecuación: Fuerza (de la motivación) = valencia (recompensa) x expectativa Es interesante analizar que la motivación de una persona es nula tanto si su valoración es indiferente respecto al logro de la meta como si considera que la probabilidad de consecución es muy baja. VIII.7.3.7. La motivación a partir de las necesidades (McClelland) En otro enfoque similar, David McClelland de la Universidad de Harvard, categorizó tres grupos de necesidades motivantes básicas: • Necesidad de Poder: las personas con estas necesidades tienen una considerable preocupación por ejercer influencia y control. Buscan puestos de liderazgo, son enérgicos, extrovertidos, decididos y exigentes, les gusta enseñar y hablar en público. • Necesidad de Afiliación: las personas que priorizan estas necesidades tienen una gran avidez de ser amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por el grupo social. Es probable que se ocupen mucho más del mantenimiento de relaciones sociales placenteras, que gocen del sentido de la confianza y comprensión en mucha mayor medida y que estén dispuestas a consolar y ayudar a otras personas que se encuentran en problemas. Gustan de interacciones amistosas con los demás. • Necesidad de Logro: las personas con estas necesidades tienen un intenso deseo de éxito y un temor igualmente intenso al fracaso. Desean desafíos, se fijan metas difíciles pero no imposibles y suelen ser trabajadores incansables.
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Lo invitamos a analizar y debatir en el foro si los gerentes y administradores en general deben tener algo más que necesidades orientadas a los logros.

VIII.8. Integración del personal
La cuestión relativa a la variable humana que nos queda desarrollar es la función de integración del personal a la empresa, que consiste básicamente en la ocupación optimizada de los puestos de trabajo de la organización, a partir de la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las personas disponibles y el consecuente reclutamiento, selección, ubicación,

promoción, evaluación, compensación y capacitación del personal necesario. Por cuestiones de extensión dejaremos de lado los elementos referidos al control administrativo de los recursos humanos (asistencia, liquidación de sueldos, control de puntualidad, etc.) para focalizarnos en las actividades que hacen al desarrollo de los empleados en la organización.

VIII.8.1. Selección del personal
A partir de analizar el estado actual del personal de la compañía y los requerimientos futuros (de acuerdo al plan que se desea ejecutar), se obtiene la necesidad de obtener recursos humanos. En especial si se prevé que el personal con que se cuenta actualmente, no está preparado para asumir las tareas que se esperan encarar próximamente o se verá sobrecargado en sus actividades. Otro aspecto relevante para la selección adecuada de recursos humanos es la clara comprensión acerca de la naturaleza del puesto y del trabajo que se desea ocupar. Es decir que la empresa debería contar a priori con una clara definición de los objetivos del puesto vacante y las habilidades y condiciones necesarias tipificadas para quien lo ocupe. Ante esta necesidad concreta (preferentemente a partir de un perfil claro y definido para cada puesto) comienza una etapa de reclutamiento, en la cual la empresa busca en el medio, diversas personas que se ajusten al perfil pretendido (en términos de conocimientos, experiencias, estilo de conducción, estilo de trabajo, pretensiones, etc.) Suele creerse erróneamente que es mucho más fácil seleccionar personal para los puestos más altos (porque en general a estos se accede luego de toda una carrera de ascenso en la empresa, por lo tanto ese empleado ya es conocido dentro de la organización) que a empleados que vienen de afuera y no se los conoce en “la batalla”. Pero esto no necesariamente es siempre así, los errores de selección en puestos ejecutivos pueden llegar a ser muy serios, ser más difíciles de determinar y pueden ocasionar severos problemas de management para la organización en lapsos más prolongados que los niveles medios y bajos.
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El proceso de selección a menudo se compone de una serie de entrevistas y evaluaciones sucesivas de los distintos aspectos que hacen a las habilidades buscadas. Pruebas de inteligencia, habilidad y aptitud, pruebas vocacionales y de

personalidad que van moldeando la primera impresión que se forma la empresa sobre la persona a integrar en su plantel. La selección se completa al intentar encontrar el perfil que más se acerca a lo pretendido. En este sentido resulta muy importante el involucramiento del correspondiente sector (a través de su superior o algún miembro calificado) y no que la decisión quede en manos del sector de RRHH únicamente.

VIII.8.2. Evaluación del personal
Un aspecto clave en el proceso administrativo en general, es la evaluación del personal. Este tema suele generar notables controversias, por la dificultad y el malestar que produce el mal manejo de algunas organizaciones y/o sus managers a la hora de controlar algo que debiera ser natural y automático. Lo que ocurre es que, a la luz de los desmanejos de algunos administradores, los sistemas de evaluación mal diseñados potencian las decisiones ególatras o intempestivas de aquellos gerentes que parecen más jugar a ser Dios que administrar negocios y dinero. La cuestión central y el criterio que debería primar, surge de entender que debe medirse el desempeño del trabajador en función a las metas que se han fijado y por las cuales este empleado es responsable. Otro enfoque bastante difundido de evaluación del personal es conocido como evaluación de rasgos. Consiste en medir el desempeño a partir de una serie de habilidades interpersonales, por ejemplo: Liderazgo, planeamiento y organización, desarrollo de subordinados, relaciones con empleados, lealtad, cooperación, capacidad moral, perseverancia, reacción ante urgencias, laborosidad, presencia, dicción, etc.

VIII.8.3. Desarrollo del personal
La tercer y última cuestión que deseamos exponer es la relacionada con la que creemos una obligación de las organizaciones respecto de su plantel: el desarrollo de su personal. Cuando nos referimos a desarrollo estamos incluyendo no sólo la capacitación y el mejoramiento de las habilidades de los empleados, sino fundamentalmente, la creación de condiciones para su crecimiento profesional dentro de la organización y la posibilidad de lograr una carrera ascendente.
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Los errores más comunes que se cometen en las empresas con respecto al desarrollo de su personal giran en torno a planes o programas de capacitación que

son demasiado onerosos o que no apoyan los objetivos de la organización, y en muchos casos, planes reservados para ciertos y selectos grupos de ejecutivos, descuidando muchos otros (lo cual genera peligrosas desigualdades tanto en términos de capacidades como de satisfacción y sentido de pertenencia dentro de la empresa). En este sentido no hace falta profundizar demasiado en cómo cambia la actitud (y por lo tanto la productividad) del empleado al sentirse protegido y “mimado” por la organización. La empresas suelen reclamar personal con “la camiseta puesta” pero esto no es una cuestión de exigencias o pedidos, simplemente es el resultado de un intercambio que debe beneficiar a ambas partes. Cuando las empresas comprenden esto e invierten en sus empleados en el mediano plazo (los capacitan y les diseñan un plan de carrera para su crecimiento profesional, es decir una estrategia para alcanzar sus objetivos personales) se encuentran con personal que se acercan mucho más a la lealtad del empleado militar (“morir por la patria”).

VIII.8.3.1. Capital Intelectual
Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, los gerentes se esfuerzan aquí y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad económico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de valor. El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificación de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organización lo que da una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado. Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compañía. Los activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de reconocer que había una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa. En principio se empezó a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fábrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el

enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empezó a desarrollarse de una forma más completa, profunda....y complicada. Fue así como los 90’s se caracterizaron por la
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introducción de este nuevo enfoque que se aboca a medir una serie de valores de la organización ocultos hasta ahora y que toman tres formas básicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela. Capital Humano: Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la organización, así como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas. Capital Estructural: La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, además de la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organización cuando el capital humano "se va a su casa". Este, a su vez se puede subdividir en tres tipos: • Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribución. • Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios. • Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operación o de la prestación de servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor. Capital Clientela: El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organización, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo están introduciendo algunas empresas que están incorporando esta filosofía. Mientras que la Administración del Conocimiento (KM, por Knowledge Managament, en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento tácito de los individuos a conocimiento explícito creando así el conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por Intelectual capital, en inglés) se enfoca en la conversión del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables.

KM es más la creación, sustento, despliegue y transformación del conocimiento organizacional e IC es más la explotación del conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender de dónde y cómo se crea el conocimiento, IC intenta comprender cómo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. Los dos van de la mano porque el capital intelectual necesita de la continua generación y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeño mensurable.
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Recuérdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la función de RRHH en la organización, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que aprenden, administración para el conocimiento y ahora, capital intelectual. Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas en forma interrelacionada y con base en el momento que esté viviendo la organización y su entorno, nos trae como resultado una gestión de alto desempeño que forzosamente debe de impactar en los resultados que se desean obtener en la organización.

VIII.8.3.2. Gestión por Competencias
La formación basada en la competencia laboral adquiere gran parte de su importancia en una vigorosa corriente del pensamiento social contemporáneo, internalizada por varias entidades que se relacionan con el trabajo y la educación. Dirigentes, técnicos y especialistas ponen especial énfasis en la vinculación entre el desarrollo socioeconómico y la capacidad de la persona humana para construirlo como insustituible agente de cambio y, naturalmente como su beneficiario. Existe un matiz que importa resaltar: no se trata ya, sólo de crear más puestos de trabajo sino de elevar la calidad de los empleos, como efecto de una paralela elevación de la calidad y de la capacidad del individuo egresado de los centros de formación profesional o de las instancias de aprendizaje, reconversión o perfeccionamiento en las empresas. El objetivo principal de un sistema de certificación de competencias es crear ventajas competitivas para la organización. Permite la adaptación al cambio a través de sistemas de Recursos Humanos vinculados. Un sistema de Recursos Humanos puede usar las competencias para clarificar las acciones que necesitan tomarse para hacer correctamente el trabajo. Recursos Humanos se está convirtiendo en el motor del cambio y la dirección organizacional. A través de la certificación de las competencias es posible ligar

lo que la gente dice y hace cotidianamente con la misión, visión y valores de la organización. ¿Qué es la competencia laboral? Es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Diversos enfoques existen sobre el tema de competencia laboral, a continuación algunos de ellos: Competencia laboral es:
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Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer". Construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello.

VIII.9. Actividades de Integración
• ¿Qué entiende por cultura en administración? ¿Para qué sirve? • Explique a través de un ejemplo los tres pilares de la organización. • Cuáles fueron a su criterio los efectos del Management japonés sobre la Administración. • ¿Qué es la excelencia según Peters y Waterman? • Describa las características del entrepreneur. • Explique a través de un ejemplo la relación estrategia-estructura-cultura. • ¿Por qué es mejor la diversidad de los RRHH? • Describa las características que hacen a un líder. • ¿Qué estilos de liderazgo conoce? – Presentar casos, relatos para identificar los estilos de liderazgo. • ¿Cómo define motivación? • Explique tres teorías de motivación y su relación entre sí. • ¿Qué involucra la integración del personal?
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¿EPÍLOGO?
Llegado a este punto y habiendo sobrevivido al proceso, no puede quedar otra cosa que una sensación de satisfacción y bienestar intelectual que no debe, bajo ningún punto de vista, confundirse con sabiduría. Como pudo observarse a lo largo de todo el módulo uno de los latiguillos más repetidos fue “…por cuestiones de extensión…” o “…se desarrollará en otra

materia…”, haciendo permanente referencia a que esta asignatura es solamente introductoria y todo lo aquí estudiado deberá profundizarse en las materias venideras. En definitiva (y parafraseando a algunos filósofos) el conocimiento es infinito y esta puerta abierta debe necesariamente conducir a un aprendizaje más profundo y avanzado. Sería un error tremendo creer que a esta altura ya “se sabe” administración, puesto que (creemos que ha quedado obvio) la disciplina cambia rápida y permanentemente. Por supuesto, este final implica un nuevo comienzo, el de la actualización continua. Por nuestra parte, esperamos haber contribuido, no sólo al proceso de aprendizaje, sino también haberles transmitido un poco de nuestra propia pasión por la administración y los negocios. Les deseamos lo mejor y felices vacaciones, salvo que, estemos en marzo y hayan comenzado por el final, en cuyo caso no nos queda más que decir “lo lamentamos mucho” y fuerza !!! Vamos a la página número uno.

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