LỜI MỞ ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ, với nhiều
chính sách và chủ trương đẩy mạnh kích cầu để phát triển. Trong bối cảnh đó, sự
cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng đã tạo sức ép buộc các ngân
hàng Việt Nam phát triển và tự khẳng định mình với rất nhiều thách thức lớn. Trong
điều kiện đó thị phần của các ngân hàng dần bị chiếm chỗ bởi các định chế tài chính
khác, cuộc chiến giành thị phần diễn ra ngày càng khốc liệt cả ở trong và ngoài
nước. Các ngân hàng buộc phải lựa chọn lại cấu trúc và điều chỉnh cách thức hoạt
động cho phù hợp, nâng cao khả năng khám phá cơ hội kinh doanh và vị thế cạnh
tranh. Điều này chỉ có thể thực hiện tốt khi họ áp dụng các giải pháp marketing
năng động, đúng hướng. Marketing trở nên một bộ phận chức năng quan trọng đối
với mọi loại hình doanh nghiệp trong đó có ngân hàng trong. Marketing được các
ngân hàng đề cập đến như một phương pháp quản trị tổng hợp để gắn kết các khâu,
các bộ phận của họ với thị trường.

Thực tế cho thấy, marketing đã tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế
cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Nó giúp tổ chức tốt quá trình cung ứng
sản phẩm và hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa ngân hàng và khách hàng. Nó
giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và chủ ngân
hàng. Marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường
đồng thời góp phần tạo vị thế cạnh tranh cho ngân hàng. Việc tạo lập vị thế cạnh
tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc khá lớn vào khả năng, trình độ
marketing của mỗi ngân hàng. Nó đòi hỏi bộ phận Marketing phải nhận thức đầy đủ
cả về khả năng của ngân hàng, các kĩ thuật được sử dụng, cũng như nhu cầu cụ thể
của thị trường mục tiêu.

Qua quá trình nghiên cứu thực tế tại NHTMCP Á Châu em nhận thấy việc ứng dụng
marketing mặc dù đã được thực hiện nhưng vẫn chưa đầy đủ và có hệ thống do đó
hiệu quả đem lại cho ngân hàng chưa cao. Vì vậy em chọn vấn đề: “Hệ thống
chính sách Marketing tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu: Thực trạng
và giải pháp” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng hoạt động marketing-mix của
ngân hàng TMCP Á Châu và chỉ ra nguyên nhân hạn chế trong chính sách. Từ đó
đưa ra các gợi ý nhằm hoàn thiện hơn hoạt động marketing-mix tại ngân hàng

Page 1 of 76
TMCP Á Châu, trong đó chủ yếu tập trung vào việc cải thiện các dịch vụ hiện có
nhằm thoả mãn và thu hút được nhiều khách hàng hơn.
Các thông tin cần thu thập bao gồm: thông tin về hoạt động kinh doanh, tình hình
tài chính của NHTMCP Á Châu, thông tin về thực trạng marketing tại NHTMCP Á
Châu đã và đang hoạt động.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là chính sách marketing-mix và hoạt động kinh
doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, nghiên cứu về nhu cầu của
khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng và hệ thống chính sách, biện pháp để
thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường. Trên cơ sở đó, hoàn thiện mối quan hệ
trao đổi giữa ngân hàng với khách hàng và thực hiện các mục tiêu đã xác định của
ngân hàng.
Phương pháp nghiên cứu: thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp nghiên cứu
quan sát và thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn tài liệu, qua thu thập thông tin từ
báo chí, các tạp chí chuyên nghành, báo cáo thường niên…
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài của em nghiên cứu về toàn bộ hoạt động marketing của
NHTMCP Á Châu đã và đang thực hiện trên thị trường Việt Nam.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn tốt nghiệp gồm 3 phần
chính:
Chương I: Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu
Chương II: Thực trạng chính sách Marketing tại ngân hàng Thương mại Cổ
phần Á Châu
Chương III: Giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing tại ngân hàng Thương
mại Cổ phần Á Châu

Page 2 of 76
 CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN Á CHÂU

1. Lịch sử hình thành và phát triển NHTMCP Á Châu

1.1. Bối cảnh thành lập
Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và Pháp lệnh về ngân hàng thương mại
(NHTM), hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính được ban hành vào tháng 5 năm
1990 đã tạo dựng một khung pháp lý cho hoạt động NHTM tại Việt Nam. Trong bối
cảnh đó, ngân hàng Thương mại Cổ phần (NHTMCP) Á Châu (ACB) đã được thành
lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do ngân hàng nhà nước Việt Nam cấp ngày
24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh
cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) là một ngân hàng thương mại cổ
phần Việt Nam đăng kí hoạt động tại nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu được Ngân hàng nhà nước Việt Nam
(NHNN) cấp giấy phép hoạt động số 0032/NH-GP ngày 24 tháng 4 năm 1993. Vốn
điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng Việt Nam cho thời hạn hoạt động 50 năm. Ngân hàng
bắt đầu hoạt động từ ngày 4 tháng 6 năm 1993. Hiện nay tính đến hết tháng
14/2/2006, vốn điều lệ của ngân hàng là 1100,047 tỷ đồng.

− Tên Tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank

− Tên viết tắt: ACB

− Logo của Ngân hàng:

- Ý nghĩa biểu tượng của ACB:

+ Logo ACB: ACB là chữ viết tắt của Asia Commercial Bank, nghĩa là Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Á Châu.

Page 3 of 76
Màu sắc: Logo có màu xanh. Màu xanh là biểu trưng của niềm tin, hy vọng, sự trẻ
trung và năng động.
Ý nghĩa: Logo có 12 vạch chạy ngang ba chữ cái A, C, B và có vị trí trung tâm. Con
số 12 đại diện cho 12 tháng trong năm (thời gian), Các vạch ngang biểu trưng cho
dòng lưu thông tiền tệ (ngân lưu) trong hoạt động tài chính ngân hàng. Vị trí trung
tâm biểu trưng cho trạng thái cân bằng.Tổng quát lại, dòng lưu thông tiền tệ của
ACB luôn ở trạng thái ổn định, cân bằng giữa hai mặt an toàn và hiệu quả, và luôn
luôn như thế theo thời gian
Ngay từ khi thành lập ACB đã phải đối mặt với nhiều thách thức, nhưng với những
nỗ lực của mình, ACB đã tự khẳng định mình và có một chỗ đứng vững chắc, tạo
được uy tín cao trên thị trường. Đến năm 1994, vốn điều lệ của Ngân hàng đã tăng
lên 70 tỷ đồng theo quyết định số 143/QĐ-NH5 ngày 30/01/1994 của Ngân hàng
nhà nước Việt Nam. Trong năm 1998, vốn điều lệ của Ngân hàng được điều chỉnh
lên 341,428 tỷ đồng theo quyết định số 341/1998/QĐ-NH5 ngày 13/10/1998 và
quyết định 362/1998/QĐ-NH5 ngày 24/10/1998 của Ngân hàng nhà nước Việt
Nam. Với số vốn điều lệ này, ACB đã được ngân hàng nhà nước Việt Nam đánh giá
là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần có vốn điều lệ lớn nhất tại Việt
Nam 5 năm (2006 - 2011) và tầm nhìn 2015.
1.2. Quá trình phát triển – các cột mốc đáng nhớ của NHTMCP Á Châu
Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược nêu trên được cổ đông và nhân viên ACB đồng
tâm bám sát trong suốt 13 năm hoạt động của mình và những kết quả đạt được đã
chứng minh rằng đó là các định hướng đúng đối với ACB. Đó cũng chính là tiền đề
giúp Ngân hàng khẳng định vị trí dẫn đầu của mình trong hệ thống NHTM tại Việt
Nam trong lĩnh vực bán lẻ. Dưới đây là một số cột mốc đáng nhớ của ACB:
- 04/6/1993: ACB chính thức hoạt động.
- 27/4/1996: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín
dụng quốc tế ACBMasterCard.
- 15/10/1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa.
- Năm 1997- Tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại: Công tác chuẩn bị
nhằm nhanh chóng đáp ứng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động ngân
hàng đã được bắt đầu tại ACB, dưới hình thức của một chương trình đào
tạo nghiệp vụ ngân hàng toàn diện kéo dài hai năm. Thông qua chương
trình đào tạo này ACB nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành

Page 4 of 76
 của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực trong quản lý rủi ro, đặc biệt
trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu điều chỉnh trong điều kiện
Việt Nam để áp dụng trong thực tiễn hoạt động ngân hàng.
- Thành lập Hội đồng ALCO: ACB là ngân hàng đầu tiên của Việt Nam
thành lập Hội đồng quản lý tài sản Nợ-Có (ALCO). ALCO đã đóng vai trò
quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả của ACB.
- Mở siêu thị địa ốc: ACB là ngân hàng tiên phong trong cung cấp các dịch
vụ địa ốc cho khách hàng tại Việt Nam. Hoạt động này đã góp phần giúp
thị trường địa ốc ngày càng minh bạch và được khách hàng ủng hộ. ACB
trở thành ngân hàng cho vay mua nhà mạnh nhất Việt Nam.
- Năm 1999: ACB bắt đầu triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông
tin ngân hàng nhằm trực tuyến hóa và tin học hóa hoạt động của ACB.
- Năm 2000 - Tái cấu trúc: Với những bước chuẩn bị từ năm 1997, đến năm
2000 ACB đã chính thức tiến hành tái cấu trúc (2000 - 2004) như là một bộ
phận của chiến lược trong nửa đầu thập niên 2000. Cơ cấu tổ chức được
thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Các khối kinh doanh gồm
có khối khách hàng cá nhân, khối khách hàng doanh nghiệp, khối ngân
quỹ. Các đơn vị hỗ trợ gồm có khối công nghệ thông tin, khối giám sát điều
hành, khối phát triển kinh doanh, khối quản trị nguồn lực và một số phòng
ban. Hoạt động kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở Giao dịch.
Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo Ban Chiến lược, ban kiểm tra - kiểm soát
nội bộ, ban Chính sách và quản lý rủi ro tín dụng, ban đảm bảo chất lượng,
phòng Quan hệ quốc tế và phòng Thẩm định tài sản.
Cơ cấu tổ chức mới sau khi tái cấu trúc nhằm đảm bảo tính chỉ đạo xuyên
suốt toàn hệ thống. Sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và
được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn khách hàng. Phát triển kinh
doanh và quản lý rủi ro được quan tâm đúng mức. Các kênh phân phối tập
trung phân phối sản phẩm dịch vụ cho khách hàng mục tiêu.
- 29/6/2000 - Tham gia thị trường vốn: Thành lập ACBS. Với sự ra đời công
ty chứng khoán, ACB có thêm công cụ đầu tư hiệu quả trên thị trường vốn
tuy mới phát triển nhưng được đánh giá là đầy tiềm năng. Rủi ro của hoạt
động đầu tư được tách khỏi hoạt động ngân hàng thương mại.
- 02/01/2002 - Hiện đại hóa ngân hàng: ACB chính thức vận hành TCBS.
- 06/01/2003 - Chất lượng quản lý: Đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các
lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii)

Page 5 of 76
 thanh toán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội Sở.
- 14/11/2003 - Thẻ ghi nợ: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát
hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron.
- Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng điện tử phone banking, mobile
banking, home banking và Internet banking được đưa vào hoạt động trên cơ
sở tiện ích của TCBS.
- 10/12/2004 - Công nghệ sản phẩm cao: Đưa ra sản phẩm quyền chọn vàng,
quyền chọn mua bán ngoại tệ. ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu
tiên của Việt Nam được cung cấp các sản phẩm phái sinh cho khách hàng.
- 17/06/2005 - Đối tác chiến lược: SCB & ACB ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật.
Cũng từ thời điểm này, SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB. Hai bên
cam kết dựa trên thế mạnh mỗi bên để khai thác thị trường bán lẻ đầy tiềm năng
của Việt Nam
- 25/7/2006 – Khai trương Sàn giao dịch Dự án Bất động sản
- 21/11/2006 – Khai trương giao dịch cổ phiếu ACB. Khai trương trụ sở mới
công ty chứng khoán ACBS – chi nhánh Hà Nội. Lần đầu tiên ra mắt trên sàn
Hà Nội của cổ phiếu ACB
2. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của NHTMCP Á Châu
Cơ cấu tổ chức của ACB nói chung về mặt nội dung tuân theo quy chế tổ chức và
hoạt động của Hội đồng quản trị, kiểm soát viên, người điều hành Ngân hàng, công
ty tài chính cổ phần theo quyết định số 166/QĐ-NH5 ngày 10/08/1994.
ACB đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với các tiêu chuẩn về tổ
chức và hoạt động của ngân hàng thương mại (Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày
12/9/2000 của Chính phủ) và các hướng dẫn về các tổ chức và hoạt động của hội
đồng quản trị, ban kiểm soát, tổng giám đốc ngân hàng TMCP Nhà nước và nhân
dân (Quyết định 1087/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng nhà nước)
Cơ cấu tổ chức của ACB bao gồm :
- Bảy khối: Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp, Ngân quỹ, Phát triển
kinh doanh, Giám sát điều hành, Quản trị nguồn lực, Công nghệ thông tin.
- Bốn ban: Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ, Chiến lược, Đảm bảo chất lượng, Chính
sách và Quản lý tín dụng.
- Hai phòng: Quan hệ Quốc tế, Thẩm định tài sản (trực thuộc Tổng giám đốc).
Có thể tóm tắt cơ cấu tổ chức của ngân hàng bằng sơ đồ sau:

Page 6 of 76
 Đại Hội Đồng Cổ Đông
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức ngân hàng
Ban kiểm soát
Hội Đồng Quản trị
Các Hội Đồng Văn phòng HĐQT
Ban Tổng Giám Đốc

Ban đảm bảo chất lượng Ban Chiến lược

Ban kiểm tra- Kiểm soát
Phòng Quan hệ Quốc tế
Nội bộ
BanChính sách& Quản lý Phòng Thẩm định tài sản
Tín dụng

Khối Khối Khối Khối Khối Khối

Khách hàng Khách hàng Khối Phát triển Giám sát Quản trị Công nghệ
cá nhân Doanh nghiệp Ngân quỹ kinh doanh điều hành Nguồn lực thông tin

Phòng Huy động Vốn và Phòng Phân tích Phòng Kinh doanh Phòng Hỗ trợ & Phát Phòng Kỹ thuật Công
Phòng Kế toán Phòng Nhân sự
DV Tài chính cá nhân Tín dụng Vốn triển Chi nhánh nghệ Thông tin

Phòng Thanh toán Phòng Kinh doanh Phòng Phòng Phòng Phòng Hệ thống
Phòng Kinh doanh
Quốc tế Ngoại hối Marketing Quản lý rủi ro Hành chính Công nghệ thông tin
Phòng Phân tích Sản Phòng Kinh doanh Phòng Nghiên cứu Phòng Phòng Phát triển
Phòng Tín dụng Trung tâm Đào tạo
phẩm & Khách hàng Vàng Thị trường Tổng hợp Công nghệ thông tin
Phòng Ngân hàng Bộ phận Bao Phòng TT chuyển tiền Nhanh Phòng
Điện tử Ban Pháp chế
Thanh toán Quản lý Quỹ ACB-Western Union Kỹ thuật Thẻ
Phòng Phân tích Bộ phận Giám sát & Quản TT Dịch vụ Khách hàng
Thông tin lý Danh mục đầu tư Tổng đài 247

Sở Giao dịch, Các chi nhánh, Phòng Giao dịch & Trung tâm Thẻ

7
Trong đó chức năng và nhiệm vụ của ban quản trị điều hành như sau:
− Hội đồng quản trị: gồm 12 thành viên, trong đó có 8 thành viên Việt
Nam và 4 thành viên nước ngoài, và không tham gia điều hành trực tiếp. Hội đồng
họp định kì hàng quý để thảo luận các vấn đề liên quan đến hoạt động của Ngân
hàng. Hội đồng có vai trò xây dựng định hướng chiến lược tổng thể và định hướng
hoạt động lâu dài cho Ngân hàng, ấn định mục tiêu tài chính giao cho Ban điều
hành. Hội đồng chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban điều hành thông qua một số
hội đồng và ban chuyên môn do Hội đồng thành lập như Ban Kiểm tra - Kiểm soát
nội bộ, Hội đồng Tín dụng, Hội đồng quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có, và Hội
đồng đầu tư, v.v.

− Ban điều hành: gồm có Tổng giám đốc điều hành chung và 9 Phó tổng
giám đốc phụ tá cho Tổng giám đốc. Ban điều hành có chức năng cụ thể hóa chiến
lược tổng thể và các mục tiêu do HĐQT đề ra, bằng các kế hoạch và phương án
kinh doanh, tham mưu cho HĐQT các vấn đề về chiến lược, chính sách và trực
tiếp điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng.

− Ban kiểm tra - Kiểm soát nội bộ: Ban Kiểm soát Nội bộ được chính
thức thành lập ngày 13/03/1996, nay đổi tên là ban Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ.
Nhiệm vụ của ban là kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các đơn vị thuộc
hệ thống ACB về sự tuân thủ pháp luật, các quy định pháp lý của ngành ngân hàng
và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ của ACB. Qua đó, ban Kiểm tra - Kiểm
soát nội bộ đánh giá chất lượng điều hành và hoạt động của từng đơn vị, tham mưu
cho Ban điều hành, cũng như đề xuất khắc phục yếu kém, đề phòng rủi ro, nếu có.

− Hội đồng Tín dụng: được thành lập từ năm 1995. Hội đồng là cơ quan
cấp cao nhất về quản lý hoạt động tín dụng, thực hiện xét duyệt việc phân phối
nguồn vốn tín dụng cho khu vực kinh tế, ấn định hạn mức tín dụng cho các Ban tín
dụng chi nhánh, quyết định việc cho vay của Ngân hàng đối với các định chế tài
chính trong và ngoài nước, quyết định chuẩn mực tín dụng, giám sát chất lượng tín
dụng và xem xét các vấn đề khác liên quan đến hoạt động tín dụng. Hội đồng tín
dụng ra quyết định theo nguyên tắc nhất trí.

− Hội đồng quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có (ALCO): được chính thức
thành lập vào ngày 05/07/1997. Hiện nay, Hội đồng có 11 người là thành viên
HĐQT, ban Tổng giám đốc, giám đốc khối. Hội đồng có nhiệm vụ xây dựng các
chỉ tiêu tài chính để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kịp thời; quản lý
khả năng thanh toán và chênh lệch thời gian đáo hạn của từng loại tiền tệ; quy định

III
 mức dự trữ thanh khoản; quản lý rủi ro lãi suất, tỷ giá; quyết định về cấu trúc vốn
và nguồn vốn, chính sách lãi suất; và phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh.

− Hội đồng đầu tư: được chính thức thành lập ngày 11/01/1996. Hiện
nay, Hồi đồng có mười người là thành viên HĐQT, Ban điều hành, trưởng Ban
pháp chế và giám đốc đầu tư. Nhiệm vụ của Hội đồng là xem xét tính hiệu quả của
dự án đầu tư mà ACB quan tâm, ra quyết định đầu tư, xem xét và quyết định các
vấn đề khác liên quan đến hoạt động đầu tư.
Các lĩnh vực kinh doanh chính của ACB bao gồm:

• Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết
kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi

• Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư

• Nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước

• Cho vay ngắn, trung và dài hạn

• Chiết khấu thương phiếu, công trái và các giấy tờ có giá

• Đầu tư vào các tổ chức kinh tế

• Làm dịch vụ thanh toán giữa khách hàng

• Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc

• Thanh toán quốc tế

• Các dịch vụ khác…

Mục tiêu cụ thể của ACB đến 2010-2011 là: chiếm 10% thị phần huy động, 5% thị
phần cho vay của ngành ngân hàng Việt Nam.
3. Thị trường và đối thủ cạnh tranh
3.1. Khách hàng mục tiêu
Khách hàng là đối tượng mà ngân hàng phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của ngân hàng. Khách hàng sẽ bao hàm nhu cầu mà bản thân nhu
cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng. Vì vậy, nhu cầu, mong muốn
và cách thức sử dụng dịch vụ của khách hàng sẽ là yếu tố quyết định cả về số lượng,
kết cấu, chất lượng dịch vụ và kết quả hoạt động của ngân hàng. Ngân hàng phải
thường xuyên theo dõi khách hàng và dự đoán những thay đổi về nhu cầu của họ.
Khách hàng mục tiêu của ACB gồm:

III
- Cá nhân: Là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực thành thị và vùng
kinh tế trọng điểm;
- Doanh nghiệp: Là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có lịch sử hoạt động hiệu quả
thuộc những ngành kinh tế không quá nhạy cảm với các biến động kinh tế - xã hội.
Khách hàng mục tiêu của ACB theo ngành nghề kinh doanh bao gồm:

• Thương mại

• Nông lâm nghiệp

• Sản xuất và gia công chế biến

• Xây dựng

• Dịch vụ cá nhân và cộng đồng

• Kho bãi, giao thông vận tải và thông tin liên lạc

• Giáo dục và đào tạo

• Tư vấn, kinh doanh bất động sản

• Nhà hàng và khách sạn

• Dịch vụ tài chính

• Các ngành nghề khác

Trong đó khách hàng chủ yếu của ACB là dịch vụ cá nhân và cộng đồng - chiếm
gần 40% thu nhập của ngân hàng tính theo ngành nghề kinh doanh. Đứng thứ 2 là
khách hàng kinh doanh trong lĩnh vực thương mại với tỷ trọng chiếm 30,12%. Đứng
thứ 3 là khách hàng kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và gia công chế biến với tỷ
trọng gần 22,62%.
3.2. Địa bàn mục tiêu
Là nơi khách hàng mục tiêu đang sống và làm việc.
Việc xác định khách hàng và địa bàn mục tiêu định hướng cho chiến lược mở rộng
mạng lưới của ACB từ năm 2004 đến 2010. Việc mở các chi nhánh và phòng giao
dịch mới của ACB nhằm đưa ngân hàng đến gần khách hàng mục tiêu để có thể
phục vụ được tốt nhất.
Khách hàng của ACB được phân theo khu vực địa lý như sau:

• Khu vực thành phố Hồ Chí Minh

III
 • Khu vực đồng bằng sông Cửu Long

• Khu vực miền Trung

• Khu vực miền Bắc

Gần 80% thu nhập của ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu tập trung tại khu
vực thành phố Hồ Chí Minh. Khu vực miền Bắc chỉ chiếm khoảng 13,6% thu nhập
của ngân hàng. Còn lại là khu vực miền Trung và đồng bằng sông Cửu Long
3.3. Đối thủ cạnh tranh
Trong hệ thống tài chính hiện đại với sự ra đời ngày càng nhiều của các định chế tài
chính ngân hàng và phi ngân hàng cùng với sự phát triển mạnh của các công cụ tài
chính mới thì hoạt động ngân hàng sẽ chịu nhiều tác động lớn, làm tăng tính cạnh
tranh và khả năng bị thu hẹp thị trường lớn hơn.
Với sự cạnh tranh gia tăng từ các công ty môi giới tài chính, bảo hiểm, phi ngân
hàng và các tổ chức khác, các ngân hàng nói chung cũng như ngân hàng Thương
mại Cổ phần Á Châu nói riêng phải luôn nỗ lực để tìm cách giữ chân khách hàng
tiềm năng của mình. Điều đó khiến cho các ngân hàng ngày càng phải có nhiều nỗ
lực Marketing mới, khuyếch trương thương hiệu, đối mới nhãn mác sản phẩm cũng
như các quyết định về giá cả (lãi suất), cải tiến dịch vụ chăm sóc khách hàng, mở
rộng phạm vi tiêu thụ sản phẩm, liên doanh, liên kết để có thể tung vào thị trường
sản phẩm mới, dịch vụ mới.
Sự phát triển của thương mại điện tử đã mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng không ít
khó khăn cho các ngân hàng nói chung và ACB nói riêng. Các công ty phi ngân
hàng đang lấn sân trong việc cung cấp dịch vụ thanh toán cho các giao dịch thanh
toán qua mạng và kinh doanh ngoại hối. Điều này làm tăng nguy cơ giảm lượng
khách hàng của ngân hàng và tăng áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức tài chính và
các ngân hàng.
Những đòi hỏi khách quan và chủ quan đã thúc đẩy hệ thống ngân hàng trong thời
gian qua tiến hành cải cách mạnh mẽ trên tất cả các lĩnh vực, tạo cho hệ thống ngân
hàng cũng ngày càng phát triển cả về qui mô, chất lượng hoạt động, làm tăng độ sâu
tài chính, sức cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng và thị trường tài chính ngày càng
đa dạng. Để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế, nhiều chi nhánh ngân hàng nước
ngoài và các NHTM cổ phần trong nước và ngân hàng liên doanh đã được thành lập
và phát triển: Những năm 1990 -1991, các trung gian tài chính ở Việt Nam chỉ bao
gồm 4 NHTM Nhà nước và 10 NHTM cổ phần và số ít các hợp tác xã tín dụng

III
(chưa có chi nhánh ngân hàng nước ngoài...), đến năm 1992, thành lập thêm 5 chi
nhánh ngân hàng nước ngoài, 1 ngân hàng liên doanh và đến đầu năm 2007, tổng số
các TCTD đã lên tới 79 (bao gồm 6 TCTD Nhà nước, 31 chi nhánh ngân hàng nước
ngoài, 5 ngân hàng liên doanh, 37 NHTM cổ phần), 1 ngân hàng liên doanh. Ngoài
ra, còn có Quỹ tín dụng Trung ương với 24 chi nhánh và gần 940 quĩ tín dụng nhân
dân cơ sở, 6 công ty tài chính, 11 công ty thuê mua tài chính, quĩ đầu tư và công ty
bảo hiểm. Cùng với việc phát triển số lượng các trung gian tài chính, thì qui mô
hoạt động của từng trung gian tài chính cũng phát triển mạnh, chỉ xét khối NHTM
Nhà nước, qui mô tổng tài sản có đến tháng 6/2006, tăng hơn 15 lần so với tổng tài
sản có năm 1994. Các NHTM cổ phần đã có những bước đột phá trong phát triển,
nhất là trong 2 năm 2005 - 2006. Vốn điều lệ của các NHTMCP tăng mạnh (riêng
NHTM cổ phần đô thị vốn điều lệ đến 9/2006 tăng hơn gấp đôi năm 2004) và một
số ngân hàng có sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài. Sự gia tăng mạnh giá
cổ phiếu của một số ngân hàng TMCP niêm yết trên thị trường chứng khoán và trên
thị trường OTC cũng phần nào phản ánh sự lớn mạnh của các NHTM cổ phần. Mặt
khác, trong suốt thời gian cải cách, nhiều điều kiện hoạt động được nới lỏng cho các
ngân hàng nước ngoài, song thị phần của khối ngân hàng nước ngoài hầu như không
tăng (chỉ chiếm trên dưới 10%).
Số lượng như vậy có thể xem là khá nhiều so với qui mô nền kinh tế Việt Nam do
vậy sự cạnh tranh của các ngân hàng sẽ rất mạnh. Xét về mức độ cạnh tranh của hệ
thống ngân hàng, đã có sự gia tăng mạnh mẽ, nhất là những năm gần đây. Sự xuất
hiện của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động
và khả năng cạnh tranh của các NHTM trong nước. Trên thực tế từ năm 1991 đến
2005, mức độ cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam đã được nâng cao rõ
rệt: Tổng tài sản có/GDP tăng từ mức 31,1%% GDP năm 1992 lên 107% GDP năm
2005, độ sâu tài chính tăng mạnh như đề cập phần trên, lãi suất cũng đã được tự do
hoá, tỷ lệ nợ xấu trong tổng dư nợ của hệ thống ngân hàng cũng đã giảm từ 13,7%
năm 1992 xuống còn 3,17% năm 2005… Bên cạnh đó, việc Việt Nam gia nhập
WTO và thực hiện đầy đủ các cam kết trong Hiệp định Thương mại Việt-Mỹ, các
ngân hàng nước ngoài sẽ có cơ hội được cung cấp nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng
mà hiện nay vẫn chỉ là độc quyền của các ngân hàng trong nước, như phát hành thẻ
nội địa tại thị trường trong nước hay cung cấp các dịch vụ tín dụng không hạn chế
cho các khách hàng trong nước. Với các thế mạnh về uy tín, mạng lưới toàn cầu,
công nghệ cao và kinh nghiệm lâu năm, đây sẽ là lực lượng cạnh tranh rất mạnh mẽ
trên thị trường dịch vụ ngân hàng của Việt Nam.

III
 Tuy nhiên cũng do đặc điểm của hoạt động kinh doanh ngân hàng là tính thông
dụng, sản phẩm đơn điệu, khách hàng như nhau nên đôi khi sự hoạt động độc lập của
từng ngân hàng lẻ lại là một hạn chế, gây nên sự nhàm chán và dịch vụ chồng chéo.
Do đó các tổ chức tài chính và các ngân hàng có thể bắt tay hợp tác để cùng nhau
đưa ra sản phẩm mới hoặc liên kết với nhau để phục vụ khách hàng tốt hơn. Từ đó
hình thành xu thế mới trong hoạt động kinh doanh ngân hàng đó là hợp tác kinh
doanh cùng phát triển. Các ngân hàng đã cùng nhau bắt tay với đối thủ cạnh tranh để
khẳng định và hậu thuẫn cho những sản phẩm dịch vụ nào đó với chi phí phát triển
và ứng dụng công nghệ trong toàn ngành có thể giảm xuống mức hợp lý, để từ đó có
thể giảm giá và đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn. Xu hướng trên không
những không làm giảm lợi nhuận mà còn có thể làm tăng thị phần của các ngân
hàng.
Trước thực trạng và xu hướng phát triển như trên các ngân hàng ở Việt Nam luôn cố
gắng để phát huy được những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của mình để
ngày càng hoàn thiện hơn các dịch vụ mà ngân hàng mình cung cấp.
3.4. Các đối tác chiến lược khác
Các khoản đầu tư của Tập đoàn vào các đơn vị khác với tỷ lệ đầu tư dưới 11% bao gồm:
Bảng 1.1: Cơ cấu đầu tư của Tập đoàn
Ngày Ngày
Ngành nghề kinh 31/12/2005 31/12/2004
Tên
doanh Nguyên giá Nguyên giá
triệu đồng triệu đồng
Công ty Cổ phần Sài Gòn- Phú Quốc Nhà hàng, khách sạn 1901 1714
Công ty cổ phần(CTCP) Bảo hiểm Bảo hiểm 7700 7700
Nhà Rồng(Bảo Long)
CT Bất động sản Togi Bất động sản 1000 1000
CT Thương mại và dich vụ Đông Anh Thương mại, dich vụ 1000 1000
CTCP Thể thao ACB Thể thao 300 300
CT Kính mắt Sài Gòn Mắt kính 1076 1076
CT Thương mại và du lich Sài Gòn Du lịch, thương mại 638 638
CTCP Thủy Tạ Thương mại, sản xuất 8681 -
CTCP Sông Tân Kinh doanh cơ sở hạ 16000 -
tầng KCN
CTCP Thương mại, sản xuất và dịch Kinh doanh thủy sản 4785 -
vụ Bình Chánh
CT Đào tạo Ngân hàng Đào tạo ngân hàng 310 150
CTCP Khu công nghiệp Tân Tạo Kinh doanh cơ sở hạ 30000 2580
tầng KCN
Ngân hàng TMCP Việt Á Ngân hàng 1430 -
Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu VN Ngân hàng 17759 14019

III
Ngân hàng TMCP Gia Định Ngân hàng 500 500
CTCP Chuyển Mạch Tài chính Dịch vụ tài chính 10000 10000
CT Thương mại,sản xuât và dịch vụ Sản xuất, dịch vụ 84 -
Đại Cát Hoàng Long
CTCP Đầu tư và phat triển Bình Thăng Phát triển KCN 1238 1238
CTCP Khu công nghiệp Đức Hòa III Phát triển KCN 12272 3347
CTCP Lụa Châu Á Dệt may 1000 -
CTCP Dược phẩm 3/2 Dược phẩm 3710 -
CTCP Viconship Vận tải 2527 -
CTCP Du lịch Sài gòn Du lịch 1092 -
CTCP Tân Uyên Vật liệu xây dựng 5400
Tổng cộng 125003 50662

(Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2005)

4. Điều kiện kinh doanh của ngân hàng TMCP Á Châu
4.1. Cơ cấu sở hữu vốn, tài sản
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu là một ngân hàng thương mại cổ phần
Việt Nam đăng ký tại nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam
Ngân hàng được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) cấp giấy phép hoạt động
số 0032/NH-GP ngày 24 tháng 4 năm 1993. Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng Việt
Nam cho thời gian hoạt động 50 năm.Ngân hàng bắt đầu hoạt động từ ngày 4 tháng
6 năm 1993. Vốn điều lệ của Ngân hàng tại ngày 31 tháng 12 năm 2006 là
1.100,047 tỷ đồng. Tại thành phố Hồ Chí Minh ngày 9/3/2007, ngân hàng TMCP Á
Châu đã tổ chức Đại hội đồng cổ đông, quyết định điều chỉnh kế hoạch hoạt động
năm 2007 trong đó có tăng vốn điều lệ theo 3 đợt với tổng mức tăng lên tới 1.530 tỷ
đồng.
Hội sở chính của Ngân hàng đặt tại số 442, đường Nguyễn Thị Minh Khai, quận 3,
thành phố Hồ Chí Minh. Ngân hàng có 81 chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước.
Ngân hàng sở hữu 2 công ty con là Công ty chứng khoán ACB (ACBS) thành lập
theo giấy phép số 06/GP/HĐKD ngày 29 tháng 06 năm 2000 và Công ty Quản lý
Nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA) thành lập theo giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh số 4104000099 ngày 11 tháng 10 năm 2004
Những nhà xưởng, tài sản thuộc sở hữu của Ngân hàng Á Châu:
Bảng 1.2: Danh mục tài sản của Ngân hàng
ĐVT: Triệu đồng

31/12/2005 30/9/2006
Nguyên GT còn % Nguyên GT còn %
CHỈ TIÊU
giá lại GTCL/NGiá giá lại GTCL/NG

III
 Trụ sở làm việc 173.80 159.293 91,7% 254.629 234.98 92,28%
4 2
Máy móc thiết bị 84.411 56.756 67,2% 120.891 76.053 62,91%
Phương tiện vận 46.881 37.836 80,1% 49.122 34.881 71,01%
tải
Tài sản cố định 7.011 3.995 57,0% 10.531 6.645 63,10%
khác
Tổng cộng 312.10 257.880 82,6% 435.173 352.56 81,02%
7 1
(Nguồn: Báo cáo thường niên 2005)
4.2.Các yếu tố môi trường kinh doanh
4.2.1. Môi trường chính trị-luật pháp
Ngân hàng là một trong những ngành đóng vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế
do vậy nó chịu sự giám sát chặt chẽ của các cơ quan Chính phủ thông qua các quy
định pháp luật.
a. Chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước ảnh hưởng tới sự phát triển các dịch vụ
Ngân hàng thương mại
Chính sách kinh tế vĩ mô tổng thể tác động định hướng và điều hành nền kinh tế
nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản. Chính sách đó càng tác động trực tiếp hoặc
gián tiếp thông qua khu vực sản xuất đến lĩnh vực Ngân hàng. Một nền kinh đóng
bắt buộc các ngân hàng hướng về việc khai thác các nguồn vốn trong nước một cách
đơn điệu, các hoạt động ngân hàng bị bó hẹp trong các quan hệ kinh tế với các
doanh nghiệp nội địa đang còn yếu kém và có nhu cầu về vốn cao. Ngược lại, trong
một nền kinh tế mở, khả năng huy động vốn của ngân hàng tăng lên, nguồn vốn từ
bên ngoài vào qua nhiều hình thức để mở ra các lĩnh vực đầu tư. Bên cạnh đó khả
năng bị tác động bởi những ảnh hưởng của thị trường tài chính quốc tế cũng tăng
lên trên nhiều mặt mà trước hết đó là sự cạnh tranh về công nghệ kỹ thuật và nguồn
vốn dồi dào của các ngân hàng quốc tế.
b. Chính sách tài chính và ngân sách quốc gia
Như chính sách cấp vốn đối với các ngân hàng thương mại quốc doanh và các
doanh nghiệp, nếu coi ngân hàng như một doanh nghiệp đặc biệt thì mỗi ngân hàng
đều phải được cấp vốn điều lệ ban đầu tương ứng với quy mô và khả năng kinh
doanh của nó. Cũng như vậy các doanh nghiệp nhà nước đều phải được nhà nước
cấp vốn, các doanh nghiệp tư nhân cổ phần phải có đủ nguồn lực tài chính khi bắt
đầu sản xuất kinh doanh. Nếu như khả năng cấp vốn và vốn tự có của các doanh

III
nghiệp được xử lý thỏa đáng thì sức ép về vốn đối với các ngân hàng sẽ giảm, rủi ro
tín dung càng hạn chế hơn.
Các chính sách về thuế và các hệ thống thuế sẽ quyết định đến mức lợi nhuận và
khả năng tích lũy để phòng chống rủi ro của các ngân hàng. Hệ thống thuế đánh vào
các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cũng gián tiếp ảnh hưởng đến ngân hàng và
những thay đổi về chính sách thuế đối với các doanh nghiệp sẽ tác động trực tiếp tới
chi phí sản xuất, giá thành và kế hoạch tài chính lợi nhuận. Nếu mức thuế tăng lên,
việc trả nợ của các doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng.
Chính sách giá cả của nhà nước có vai trò định hướng và điều tiết thị trường hàng
hóa. Sự thay đổi và biến động về giá cả đã đặt ra nhiều vấn đề cho các doanh nghiệp
và các ngân hàng nhất là khi giá cả hàng hóa bị thả nổi, tốc độ tăng giá nhanh ảnh
hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh doanh và đời sống xã hội. Lạm phát tăng làm cho
các ngân hàng huy động vốn khó khăn hơn vì người chuyển tiền muốn chuyển tiền
từ giá trị tiền tệ sang giá trị bằng hiện vật, rủi ro tín dụng tăng lên, tỉ giá và trạng
thái ngoại hối sẽ biến động.
Một số thách thức và khó khăn cần khắc phục, tháo gỡ khi gia nhập WTO:
Trước hết, đối với NHNN, gia nhập WTO đã cho thấy hệ thống pháp luật ngân hàng
còn thiếu, chưa đồng bộ và một số điểm chưa phù hợp với thông lệ quốc tế. Hệ
thống chính sách, pháp luật ngân hàng còn có phân biệt đối xử giữa các loại hình tổ
chức tín dụng, giữa các nhóm ngân hàng, giữa ngân hàng trong nước và ngân hàng
nước ngoài, tạo nên sự cạnh tranh thiếu lành mạnh. Những điều đó đặt ra thách thức
sửa đổi nhằm tạo môi trường kinh doanh bình đẳng thông thoáng theo nguyên tắc
không phân biệt đối xử của WTO. Ngoài ra, hệ thống pháp luật của Việt Nam còn
chứa đựng nhiều hạn chế mang tính định lượng áp dụng đối với các tổ chức tín
dụng trong nước và mâu thuẫn với một số nội dung của GATS và Hiệp định
Thương mại Việt - Mỹ. Cơ cấu tổ chức của NHNN chưa đáp ứng được yêu cầu hoạt
động có hiệu lực của một hệ thống được quản lý tập trung thống nhất. Đáng chú ý
hơn, hội nhập quốc tế sẽ làm tăng các giao dịch vốn và rủi ro hệ thống ngân hàng.
Trong khi đó, các công cụ chủ yếu của chính sách tiền tệ chưa được đổi mới kịp
thời, năng lực điều hành chính sách tiền tệ cũng như giám sát hoạt động ngân hàng
của NHNN vẫn còn hạn chế, thiếu sự phối hợp chặt chẽ của các bộ, ngành liên
quan.
Đối với các NHTM, gia nhập WTO đồng nghĩa với sự gia tăng áp lực cạnh tranh từ
phía các ngân hàng nước ngoài với năng lực tài chính tốt hơn, công nghệ, trình độ

III
quản lý và hệ thống sản phẩm đa dạng, có chất lượng cao hơn và có thể đáp ứng
nhu cầu đa dạng của khách hàng. Các NHTM Việt Nam sẽ gặp khó khăn rất lớn do
đồng thời phải hướng các hoạt động ra thị trường bên ngoài và cạnh tranh với các
ngân hàng nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam. Trong khi đó, Việt Nam
mới chỉ đề cập đến một vài nội dung của chính sách cạnh tranh, chưa có chính sách
thống nhất để quản lý có hiệu quả hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và
hầu như chưa chú ý đến việc nghiên cứu xây dựng chính sách nhà nước đối với
cạnh tranh ngân hàng. Thậm chí, các ngân hàng cũng chưa kịp thời chú trọng phát
triển các sản phẩm và dịch vụ mới, công nghệ chưa được coi là công cụ hàng đầu để
nâng sức cạnh tranh, dịch vụ cung cấp vì thế còn nghèo nàn, thiếu an toàn.
Như vậy có thể thấy rằng những thay đổi của môi trường pháp lý đã đem đến cho
lĩnh vực kinh doanh ngân hàng một loạt các cơ hội mới và cả thách thức mới. Nếu
những thay đổi đó có lợi cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng như việc quy
định lãi suất thỏa thuận sẽ làm cho các ngân hàng linh hoạt hơn trong việc huy động
tiền gửi và cho vay đối với khách hàng, hoặc cũng có thể đặt cho các ngân hàng
trứoc những nguy cơ cạnh tranh mới như những thay đổi trong Luật ngân hàng của
một nước cho phép thành lập các ngân hàng nước ngoài sẽ đặt các ngân hàng của
nước đó vào tình thế bị cạnh tranh ngày càng gay gắt hõn.
Do vậy, các ngân hàng phải thường xuyên nắm bắt được những thay đổi của các
quy định pháp luật để chủ động điều chỉnh hoạt động kinh doanh cho phù hợp với
những quy định mới. Bên cạnh đó, phải phân tích và dự báo xu hướng thay đổi của
môi trường luật pháp cũng như xu hướng toàn cầu hóa thị trường tài chính ngân
hàng sẽ tác động đến cách thức điều tiết, kiểm soát của ngân hàng trung ương đối
với các ngân hàng thương mại và các quy định của các tổ chức tài chính thương mại
quốc tế có những liên quan đến hoạt động của ngân hàng như AFTA, WTO…
4.2.2. Môi trường văn hóa-xã hội
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng cũng bị chi phối khá nhiều bởi các yếu tố văn
hóa. Mỗi đất nước, mỗi vùng, mỗi miền có môi trường văn hóa khác nhau. Nó có
ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng trong việc sử dụng các sản phẩm của ngân
hàng. Do vậy, môi trường văn hóa là một trong những yếu tố được các nhà kinh
doanh ngân hàng nghiên cứu kỹ lưỡng trong việc ra các quyết định kinh doanh của
mình.
Văn hóa được định nghĩa là một hệ thống giá trị, quan điểm, niềm tin, truyền thống
và các chuẩn mực hành vi đơn nhất với một nhóm người cụ thẻ nào đó được chia sẻ
một cách cụ thể. Ví dụ như thói quen sử dụng và cất giữ tiền tệ, sự hiểu biết của dân

III
chúng về hoạt động ngân hàng. Văn hóa bao gồm rất nhiều các yếu tố như trình độ
văn hóa, thói quen tiêu dùng của người dân, vấn đề tâm lý…
Vấn đề tâm lý cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng của
người dân. Ví dụ, nếu người dân có tâm lý không tin tưởng vào ngân hàng thì họ sẽ
không gửi tiền vào ngân hàng mà cất giữ dưới dạng tiền mặt, vàng bạc, đá quý;
hoặc có thể rút tiền một cách ồ ạt nếu có thông tin không tốt về ngân hàng.

Trình độ văn hóa của người dân cũng ảnh hưởng tới nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân
hàng của họ. Những người có trình độ văn hóa cao sẽ hiểu được những tiện ích của
việc giao dịch với ngân hàng, còn những người có trình độ văn hóa thấp họ sẽ
không tin tưởng ngân hàng và thay vào đó là cất giữ tiền ở nhà.

Tập quán, thói quen của người dân sẽ ảnh hưởng lớn tới hành vi và nhu cầu sản
phẩm dịch vụ ngân hàng. Ví dụ, ở Việt Nam, người dân có thói quen tiêu tiền mặt,
do vậy việc phát hành các loại hình thanh toán không dùng tiền mặt của ngân hàng
trong dân cư gặp nhiều khó khăn. Hoặc những người có thói quen ngại đến ngân
hàng gửi tiền, điều này cũng làm giảm nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng.

Văn hóa là rào cản rất lớn khi ngân hàng muốn thâm nhập vào thị trường mới. Việc
nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường văn hóa không những để xác định rõ các
tác động của chúng tới hành vi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và lựa chọn
ngân hàng của khách hàng, mà còn giúp các nhà quản trị ngân hàng chủ động trong
việc thiết kế mô hình tổ chức phù hợp với đặc điểm văn hóa từng vừng, từng khu
vực thị trường trong cả nước và quốc tế, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của
ngân hàng.

4.2.3. Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và cơ cấu chi tiêu
của người tiêu dùng. Chúng chịu tác động bởi các yếu tố sau đây: thu nhập hiện tại
(mức thay đổi, tỷ lệ thay đổi và xu thế thay đổi của nó), tỷ lệ xuất nhập khẩu, tốc độ
tăng trưởng và phát triển kinh tế quốc dân, tỷ lệ lạm phát, sự ổn định về kinh tế,
chính sách đầu tư, tiết kiệm của Chính phủ…
Xu hướng thắt chặt tiền tệ thế giới đã có một số tác động đối với Việt Nam trong
điều kiện hiện nay. Xu hướng thắt chặt tiền tệ của các nước phát triển có ảnh hưởng
đáng kể đối với các nước mới nổi và đang phát triển. Theo nghiên cứu của một số
chuyên gia kinh tế thì sự chậm trễ của các nước đang phát triển trước xu hướng thắt

III
chặt tiền tệ của các nước phát triển có nhiều khả năng dẫn đến một số hậu quả như
lạm phát tăng cao, đồng bản tệ mất giá, qua đó có thể dẫn đến mất cân đối kinh tế vĩ
mô. Xu hướng thắt chặt tiền tệ trên thế giới có tác động nhất định đối với Việt Nam
thông qua ảnh hưởng đến lãi suất và tỷ giá, qua đó ảnh hưởng đến hoạt động xuất
khẩu, diễn biến luồng vốn vào, ra Việt Nam... Điều này đòi hỏi chính sách vĩ mô
nói chung và chính sách tiền tệ nói riêng phải có sự điều chỉnh và phản ứng kịp
thời, phù hợp với bối cảnh kinh tế.
Ảnh hưởng đến hoạt động xuất nhập khẩu
Những lo ngại về sức ép lạm phát gia tăng ở Mỹ, thâm hụt thương mại của Mỹ cũng
có dấu hiệu gia tăng, trong khi từ quý II/2006, kinh tế Mỹ có dấu hiệu tăng trưởng
chậm lại là những nguyên nhân chủ yếu khiến cho đồng USD đứng trước nguy cơ
giảm giá mạnh. Trên thực tế, đồng USD đã giảm giá so với hầu hết các đồng tiền
chủ chốt trên thế giới (đến cuối tháng 9/2006, giảm gần 8,99% so với GBP, khoảng
7,25% so với EUR và giảm khoảng 0,26% so với JPY...).
Đối với trường hợp của Việt Nam, từ năm 2004 đến nay, do ảnh hưởng của tăng giá
dầu và các sản phẩm đầu vào trên thị trường thế giới, lạm phát trong nước gia tăng
mạnh. Nếu như các yếu tố khác không thay đổi thì đồng Việt Nam có nhiều khả
năng bị giảm giá mạnh. Tuy nhiên, trên thực tế, đồng đô la Mỹ mất giá mạnh so với
các đồng tiền chủ chốt; Việt Nam vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và
luồng ngoại tệ vào Việt Nam tiếp tục gia tăng mạnh do hội nhập và cải thiện môi
trường đầu tư. Do vậy, đồng Việt Nam chỉ giảm giá nhẹ so với đồng USD.
Theo một số nghiên cứu, hàng hóa xuất khẩu chủ yếu của Việt Nam là gạo, dầu thô,
hàng may mặc... Việc mở rộng xuất khẩu các mặt hàng này chủ yếu phụ thuộc vào
giá cả trên thị trường quốc tế, khả năng mở rộng thị trường hơn là phụ thuộc vào
ảnh hưởng của tỷ giá.
Trên thực tế, trong năm 2006, xuất khẩu của Việt Nam vẫn tiếp tục gia tăng. Trong
6 tháng đầu năm, Việt Nam đã đạt thặng dư cán cân thương mại 195 triệu USD.
Trong nửa cuối năm 2006, nhu cầu nhập khẩu nguyên, nhiên vật liệu, máy móc thiết
bị phục vụ sản xuất tăng cao hơn những tháng đầu năm, nên cán cân thương mại đã
chuyển sang thâm hụt. Song với việc tiếp tục mở rộng hoạt động xuất khẩu với các
nước trên thế giới, cán cân thương mại vẫn được cải thiện đáng kể so với các năm
trước. Ước tính thâm hụt thương mại trong năm 2006 là 100 triệu USD so với mức
thâm hụt 838 triệu USD của năm 2005. Trong đó, xuất khẩu đạt khoảng 39,5 tỷ
USD (giá FOB), tăng 22% so với năm 2005, nhập khẩu đạt khoảng 44 tỷ USD (giá

III
CIF) tương đương 39,6 tỷ USD, tăng 19% so với năm 2005. Riêng xuất khẩu vào
thị trường Mỹ ước tăng khoảng 33% so với năm 2005.
Như vậy, xu hướng thắt chặt tiền tệ trên thế giới chưa có ảnh hưởng rõ nét đến hoạt
động xuất nhập khẩu của Việt Nam trong thời gian qua. Tuy nhiên, khi nền kinh tế
hội nhập, luân chuyển vốn mạnh mẽ hơn, thì hoạt động xuất nhập khẩu chắc chắn sẽ
bị ảnh hưởng bởi các xu hướng thắt chặt tiền tệ.
Ảnh hưởng đến luồng vốn
Về nguyên lý, khi mở cửa nền kinh tế, lưu chuyển vốn giữa các quốc gia dễ dàng
hơn, nếu các nước đang phát triển không có phản ứng kịp thời trước xu hướng thắt
chặt tiền tệ của các nước phát triển thì luồng vốn sẽ chảy ra và đồng bản tệ có xu
hướng mất giá. Điều này sẽ ảnh hưởng đến sự ổn định tiền tệ nhất là đối với các
nước đô la hóa như Việt Nam hiện nay.
Trong thời gian qua, ảnh hưởng của việc các nước thắt chặt tiền tệ đến lưu chuyển
vốn của Việt Nam chưa thực sự rõ nét do có nhiều yếu tố khác tác động triệt tiêu
một phần ảnh hưởng này. Có thể điểm qua một số yếu tố như sau: Đến nay, Việt
Nam chưa tự do hóa hoàn toàn giao dịch vốn và còn có những quy định hạn chế về
việc đầu tư cũng như chuyển tiền ra nước ngoài, trong khi đó, môi trường đầu tư
tiếp tục được cải thiện, luồng vốn FDI, ODA cũng như kiều hối vẫn tăng mạnh.
Thêm vào đó, chính sách tiền tệ của Việt Nam cũng có những điều chỉnh kịp thời
theo xu hướng kiểm soát tiền tệ thận trọng để thực hiện mục tiêu kiểm soát lạm
phát, đảm bảo ổn định tiền tệ, ổn định tỷ giá. Do tác động của các yếu tố trên, trên
thực tế, trong năm 2006, luồng vốn nước ngoài vào Việt Nam tiếp tục gia tăng. Nhờ
đó, cán cân vốn tiếp tục thặng dư, góp phần tạo thặng dư cán cân tổng thể.
Tuy nhiên, ở một mức độ nào đó, mức lãi suất trên thị trường quốc tế tăng cao cũng
có ảnh hưởng nhất định đến cán cân vốn của Việt Nam. Thực tế, do lãi suất quốc tế
có xu hướng tăng và ở mức cao đã làm cho các ngân hàng thương mại vẫn gửi tiền
ra nước ngoài. Trong năm 2006, hệ thống ngân hàng đã đầu tư dưới dạng tiền gửi ở
nước ngoài ước khoảng 1,3 tỷ USD. Điều này đã làm giảm mức thặng dư cán cân
vốn mặc dù các luồng vốn đổ vào Việt Nam đều gia tăng. ước đến cuối năm 2006,
thặng dư cán cân vốn đạt khoảng 2,73 tỷ USD, thấp hơn so với mức thặng dư 2,97
tỷ USD của năm 2005.
Ảnh hưởng đến lãi suất trong nước

III
Từ đầu năm 2006 đến nay, với việc thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt của một số
NHTW trên thế giới, lãi suất trên thị trường quốc tế cũng tăng cùng với xu hướng
tăng lãi suất của các NHTW lớn. Lãi suất LIBOR và SIBOR liên tục tăng trong các
tháng đầu năm 2006, và đầu tháng 7/2006 khi Fed tăng lãi suất lên 5,25%/năm sau
đó LIBOR có xu hướng giảm nhẹ do Fed chấm dứt chu kỳ tăng lãi suất vào tháng
8/2006.
Lãi suất trên thị trường quốc tế tăng có ảnh hưởng nhất định đến lãi suất USD trong
nước. Từ đầu năm đến tháng 7/2006, do tác động của việc Fed tăng lãi suất định
hướng liên ngân hàng, lãi suất tiết kiệm bằng USD trong nước có xu hướng tăng
nhưng bắt đầu ổn định trong hai tháng gần đây. Bên cạnh đó, lãi suất huy động dưới
hình thức phát hành giấy tờ có giá bằng USD thường cao hơn lãi suất tiết kiệm cùng
kỳ hạn khoảng 0,1 - 0,4%/năm và các giấy tờ có giá này chủ yếu do các NHTM nhà
nước và chi nhánh ngân hàng nước ngoài phát hành. Hiện nay, lãi suất huy động
USD phổ biến kỳ hạn 3 tháng là 3,9 - 4,3%/năm, 6 tháng là 4,1 - 4,4%/năm, 12
tháng là 4,5 - 5,0%/năm.
Lãi suất cho vay bằng USD tăng nhưng chậm hơn mức tăng lãi suất huy động. Hiện
nay, lãi suất cho vay đối với ngắn hạn khoảng 5,8 - 6,7%/năm, đối với trung, dài
hạn khoảng 6,0 - 8,0%/năm.
Lãi suất USD trong nước tăng cũng gây sức ép nhất định đến lãi suất VND, buộc
các ngân hàng phải tăng lãi suất huy động VND nhằm tránh sự chuyển dịch từ VND
sang ngoại tệ. Lãi suất huy động VND so với cuối năm 2005 tăng khoảng 0,1 -
0,4%/năm; lãi suất cho vay VND tương đối ổn định; Lãi suất huy động phổ biến kỳ
hạn 3 tháng là 7,56 - 8,52%/năm, 6 tháng là 7,8 - 8,76%/năm, 12 tháng là 8,4 -
9,24%/năm. Lãi suất cho vay phổ biến ở mức 10,2 - 13,8%/năm đối với cho vay
ngắn hạn và 10,8 - 15,3%/năm đối với cho vay trung, dài hạn.
Đến nay, diễn biến lãi suất thị trường quốc tế đã bắt đầu có xu hướng chững lại và
giảm nhẹ. Tuy nhiên, lãi suất quốc tế trong thời gian tới chưa có xu hướng rõ ràng.
Fed đưa ra quan điểm tạm dừng việc điều chỉnh tăng lãi suất do nguyên nhân tăng
trưởng kinh tế chậm lại, lạm phát có thể kiểm soát ở mức thấp; tuy nhiên, Fed cũng
có thể tiếp tục điều chỉnh tăng lãi suất định hướng liên ngân hàng nếu xét thấy cần
thiết trong thời gian tới.

Về giá chứng khoán, khi nguồn vốn tư nhân đổ vào thường sẽ làm tăng mạnh giá
các loại chứng khoán trong khi tổng doanh thu sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp cổ phần chỉ tăng ở mức thấp hơn nhiều. Người dân có xu hướng rút tiền gửi

III
vào ngân hàng để đầu tư vào chứng khoán trong thời gian gần đây. Thực tế là chỉ số
trên thị trường chứng khoán Việt Nam đã tăng hơn gấp 2 lần trong giai đoạn 2003-
2006 (nhanh hơn nhiều thị trường chứng khoán khác trên thế giới), trong khi doanh
thu của đa phần các doanh nghiệp niêm yết chỉ tăng khoảng trên dưới 10%/năm.
Điều này có nghĩa là thị trường chứng khoán đang bùng nổ theo kiểu bong bóng và
đang đối mặt với rủi ro bong bóng xì hơi, theo đó các nhà đầu tư nước ngoài rút vốn
ra khỏi Việt Nam.

Tài khoản vãng lai của Việt Nam bị thâm hụt liên tục suốt từ năm 2002, có lúc lên
tới 4,9% GDP, trong khi ở các nước đang phát triển nói chung khác là thặng dư liên
tục từ năm 2000. Chênh lệch về thặng dư trên tài khoản vãng lai của các nước đang
phát triển giữa 2 thời kỳ 1999-2001 và 2002-2004 là 1,3%, so với mức của Việt
Nam là âm 6,2% (tức cán cân thương mại đã bị xấu đi nhanh chóng). Nói cách
khác, tăng trưởng xuất khẩu không đủ bù đắp được sự tăng mạnh mẽ của nhập khẩu
ở Việt Nam trong mấy năm qua. Điều này là do tiền VND đã bị lên giá, tuy ở mức
nhẹ, trong thời kỳ 2002-2005, trong khi đồng bản tệ của đa phần các nước đang
phát triển bị phá giá, ở các cấp độ khác nhau.

Môi trường kinh tế có tác động rất mạnh mẽ đến nhu cầu và cách thức sử dụng sản
phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng cũng như các hoạt động của ngân hàng
như công tác huy động vốn và khả năng thỏa mãn nhu cầu vốn cùng các dịch vụ tài
chính cho nền kinh tế. Môi trường kinh tế vừa tạo cho ngân hàng những cơ hội kinh
doanh, đồng thời cũng tạo ra cả những thách thức đối với hoạt động kinh doanh
ngân hàng. Ví dụ: khi nền kinh tế đang suy thoái, thu nhập bình quân đầu người
giảm sẽ dẫn tới khả năng huy động vốn của ngân hàng sẽ bị giảm đi do người dân
không còn nhiều tiền để tiết kiệm nữa.

4.2.4. Môi trường công nghệ

Sự thay đổi về công nghệ có tác động mạnh mẽ tới nền kinh tế và xã hội. Nó làm
thay đổi phương thức sản xuất, cách thức tiêu dùng và cả phương thức trao đổi của
xã hội nói chung cũng như của ngân hàng nói riêng. Phương thức trao đổi giữa
khách hàng với ngân hàng trên thị trường rất nhạy cảm với các tiến bộ về công
nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin. Ngân hàng là một trong những ngành rất quan
tâm đến việc ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động kinh doanh. Ngày nay,
hoạt động của ngân hàng không thể tách rời khỏi sự phát triển mạnh mẽ của công
nghệ thông tin.

III
Trên thực tế, những thay đổi của công nghệ thông tin đã tác động mạnh mẽ tới hoạt
động kinh doanh của ngân hàng. Công nghệ mới cho phép ngân hàng đổi mới
không chỉ quy trình nghiệp vụ mà còn đổi mới cả cách thức phân phối, đặc biệt là
phát triển dịch vụ mới như sự phát triển của mạng lưới máy tính mạng cho phép
ngân hàng cung cấp dịch vụ ngân hàng 24/24. Những thay đổi công nghệ vừa tác
động mạnh mẽ tới phương thức sản xuất của các ngành sản xuất, vừa tác động tới
cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của dân cư, vừa tạo ra những nhu
cầu, đòi hỏi mới về dịch vụ ngân hàng và hoạt động ngân hàng như sự ra đời và
phát triển của thương mại điện tử đã đặt ra yêu cầu mới cho ngân hàng trong việc
cung ứng dịch vụ thanh toán…
Công nghệ ngân hàng cũng có bước phát triển đáng ghi nhận. Trong vài năm gần
đây, các NHTM đã đẩy nhanh việc ứng dụng CNTT trong các dịch vụ ngân hàng
hiện đại như: gửi tiền một nơi rút nhiều nơi bằng mạng online trực tuyến; dịch vụ
thanh toán điện tử, với sự phổ biến trong việc ứng dụng công nghệ trong các hoạt
động của nền kinh tế, như vấn tin số dư, thanh toán hàng hoá, dịch vụ qua Internet,
qua Mobile; sử dụng thẻ thanh toán ngày càng tăng (lĩnh vực thẻ ngân hàng tăng
trưởng đặc biệt nhanh, tốc độ bình quân đạt trên 300%/năm từ năm 2003 đến nay.
Đến cuối năm 2006, có 3,5 triệu thẻ phát hành so với gần 21 nghìn thẻ năm 2002.
Ngân hàng thành viên tham gia thị trường ngày càng nhiều, hiện nay, đã có hơn 20
NHTM tham gia; trong đó: 17 ngân hàng phát hành thẻ nội địa, 06 ngân hàng phát
hành thẻ tín dụng quốc tế, hơn 20 ngân hàng có hoạt động đại lý thanh toán thẻ, có
trên 2.154 máy ATM, 17.000 thiết bị ngoại vi (EDC và POS) và trên 11.000 đơn vị
chấp nhận thẻ).
Như vậy, việc nghiên cứu môi kỹ thuật công nghệ bao hàm những nguồn lực có ảnh
hưởng đến khả năng sáng tạo những dịch vụ mới và cả kỹ thuật liên lạc giữa ngân
hàng và khách hàng nhằm khai thác những cơ hội thị trường để đưa ra những chính
sách phù hợp. Kỹ thuật – công nghệ là sức mạnh mãnh liệt nhất của hoạt động kinh
doanh ngân hàng. Nó đem đến những điều kỳ diệu của nghiệp vụ kinh doanh ngân
hàng như chuyển tiền nhanh, máy gửi, rút tiền tự động ATM, thanh toán tự động,
card điện tử, ngân hàng tự động, ngân hàng Internet… Chính vì vậy mà thái độ của
khách hàng đối với một ngân hàng còn tùy thuộc rất lớn vào những kỹ thuật mà
ngân hàng sử dụng và mức độ mà ngân hàng thỏa mãn cho những nhu cầu và mong
muốn của khách hàng.
Điều kiện kinh doanh và môi trường hoạt động như trên đã ảnh hưởng rất lớn đến
hoạt động kinh doanh cũng như việc hoàn thành các chỉ tiêu về doanh thu, lợi

III
nhuận… của ngân hàng TMCP Á Châu. Tận dụng các cơ hội và phát huy các tiềm
năng sẵn có, khi mà nền kinh tế Việt Nam bươc vào giai đoạn công nghiệp hóa và
hội nhập, quá trình tiền tệ hóa nền kinh tế ngày càng sâu sắc cùng với sự dịch
chuyển thị phần của các ngân hàng diễn ra nhanh hơn, ACB cần tạo nên sự bứt phá.
Tuy nhiên đây là quá trình dài, liên tục và đặt ra cho ACB không ít thách thức

III
 CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING
TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
1. Marketing chiến lược tại ngân hàng TMCP Á Châu
1.1. Nhận thức của ngân hàng TMCP Á Châu về marketing
Ngày nay, các định chế ngân hàng hoạt động trong sự biến động không ngừng của
môi trường kinh doanh và cuộc chiến tranh giành giật thị trường diễn ra ngày càng
khốc liệt cả trong và ngoài nước. Điều đó đòi hỏi các ngân hàng phải lựa chọn lại
cấu trúc và điều chỉnh cách thức hoạt động cho phù hợp với môi trường, nâng cao
khả năng khám phá kinh doanh và vị thế cạnh tranh. Điều này theo ngân hàng
TMCP Á Châu là chỉ được thực hiện tốt một khi có các giải pháp marketing năng
động, đúng hướng. Ngân hàng TMCP Á Châu đã nhận thức được tầm quan trọng
của marketing ngân hàng và tính thiết yếu của marketing ngân hàng trong bối cảnh
kinh tế quốc tế và khu vực như hiện nay. Ngân hàng đã chỉ ra được vai trò quan
trọng của marketing trong chiến lược phát triển kinh doanh của mình.
Thứ nhất, marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của
hoạt động kinh doanh ngân hàng. Bộ phận marketing sẽ giúp chủ ngân hàng xác
định được loại sản phẩm và dịch vụ cần cung ứng ra thị trường thông qua các hoạt
động như tổ chức thu thập thông tin thị trường, nghiên cứu hành vi người tiêu dùng,
cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ và lựa chọn ngân hàng của khách hàng, nghiên
cứu xác định nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng cá nhân và
khách hàng doanh nghiệp cùng xu thế thay đổi của chúng, nghiên cứu chủng loại
sản phẩm mà các định chế tài chính khác đang cung ứng trên thị trường….Đó là
những căn cứ quan trọng để chủ ngân hàng quyết định loại sản phẩm dịch vụ cung
ứng ra thị trường ở cả hiện tại và tương lai. Đây là những vấn đề kinh tế quan trọng
vì nó quyết định phương thức hoạt động, kết quả hoạt động, khả năng cạnh tranh
cùng vị thế của mỗi ngân hàng trên thị trường. Ngoài ra, bộ phận marketing ngân
hàng có nhiều biện pháp khác nhau để kết hợp chặt chẽ giữa các yếu tố, các bộ
phận. Đặc biệt là khai thác lợi thế của từng yếu tố thông qua các chiến lược phát
triển kĩ thuật công nghệ, chiến lược đào tạo nhân lực và chiến lược khách hàng phù
hợp với từng ngân hàng. Marketing giúp tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm
và hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường.
Marketing còn góp phần giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa khách
hàng, nhân viên và chủ ngân hàng thông qua các hoạt động như: tham gia xây dựng

III
và điều hành chính sách lãi, phí, kích thích hấp dẫn phù hợp đối với từng loại khách
hàng, khuyến khích nhân viên phát minh sáng kiến, cải tiến các hoạt động, thủ tục
nghiệp vụ nhằm cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích, lợi ích trong sử dụng sản
phẩm dịch vụ ngân hàng…
Thứ hai, marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị
trường. Thị trường vừa là đối tượng phục vụ, vừa là môi trường hoạt động của ngân
hàng. Hoạt động của ngân hàng và thị trường có mối quan hệ tác động hữu cơ và
ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau. Do vậy, hiểu được nhu cầu thị trường để gắn chặt chẽ
hoạt động của ngân hàng với thị trường sẽ làm cho hoạt động của ngân hàng có hiệu
quả cao. Điều này sẽ được thực hiện tốt thông qua cầu nối marketing bởi marketing
giúp chủ ngân hàng nhận biết được các yếu tố của thị trường, nhu cầu của khách
hàng, về sản phẩm dịch vụ và sự biến động của chúng. Mặt khác, marketing là một
công cụ dẫn dắt hướng chảy của tiền vốn, khai thác khả năng huy động vốn, phân
chia vốn theo nhu cầu của thị trường một cách hợp lý. Nhờ có marketing mà chủ
ngân hàng có thể phối kết hợp và định hướng được hoạt động của tất cả các bộ
phận, toàn thể nhân viên ngân hàng vào việc đáp ứng ngày càng tốt hơn nhừng nhu
cầu của khách hàng.
Thứ ba, marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng. Một trong những
nhiệm vụ quan trọng của marketing ngân hàng là tạo vị thế cạnh tranh trên thị
trường. Quá trình tạo lập vị thế cạnh tranh của ngân hàng có liên quan chặt chẽ đến
việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ ở thị trường mục tiêu, đồng thời phải làm cho
khách hàng thấy được lợi ích thực tế từ những sản phẩm dịch vụ đó. Do vậy, việc
tạo lập vị thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc khá lớn vào khả
năng, trình độ marketing của mỗi ngân hàng. Nó đòi hỏi bộ phận marketing phải
nhận thức đầy đủ cả về khả năng của ngân hàng, các kĩ thuật được sử dụng, cũng
như nhu cầu cụ thể của thị trường mục tiêu.
Nhận biết được vai trò quan trọng của marketing ngân hàng, ngân hàng TMCP Á
Châu đã và đang cố gắng để có các giải pháp marketing năng động, đúng hướng.
1.2. Đầu tư cho marketing tại ngân hàng TMCP Á Châu
Với mục tiêu của ACB là tiếp tục giữ vị thế hàng đầu của ngành ngân hàng Việt
Nam trong 5 năm tiếp theo ở các chỉ tiêu: tăng trưởng (phấn đấu cao hơn 2 lần so
với tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành), chỉ số tài chính (duy trì ở mức an toàn
cao, trong đó ROE cần đạt 25% đến 30%), chất lượng tài sản có, quản lý rủi ro theo
thông lệ tốt nhất, các chỉ tiêu tăng trưởng bền vững, hệ thống sản phẩm và kênh

III
phân phối đa dạng, chất lượng dịch vụ tốt. ACB sẽ tiếp tục là NHTMCP có quy mô
tổng tài sản lớn nhất trong khối NHTMCP và dần rút ngắn khoảng cách đối với các
NHTMNN. Nếu các NHTMNN tiếp tục tăng trưởng bình quân như các năm vừa
qua và ACB duy trì tốc độ tăng trưởng cao gấp 2 - 2,5 lần tốc độ tăng trưởng chung
như đã có trong 3 năm qua, thì sau khoảng 7 năm ACB có thể đuổi kịp các
NHTMNN về quy mô. Tăng trưởng bền vững, mà trước hết là nguồn vốn huy động,
là mục tiêu quan trọng nhất trong vòng 5 năm tới. Do đó ACB đã chú trọng đầu tư
và tổ chức cơ cấu bộ phận marketing của ngân hàng.
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của bộ phận Marketing ACB

Giám đốc

Phó giám đốc

Bộ phận
Bộ phận Bộ phận
Bộ phận PR nghiên cứu
quảng cáo thiết kế
thị trường

Trong đó, kế hoạch marketing và các hoạt động marketing cụ thể được thông qua:
các bộ phận đề xuất ý kiến lên giám đốc marketing, giám đốc khối phát triển kinh
doanh và Tổng giám đốc/ Hội đồng quản trị (tùy cấp độ của hoạt động cụ thể).
Thông tin marketing được thu thập qua hai nguồn:

− Nguồn 1: tự tổng hợp thông tin hàng ngày.

− Nguồn 2: thông qua một công ty PR tổng hợp thông tin liên quan tới
ACB và hệ thống ngân hàng tài chính, hàng ngày gửi tới phòng marketing ACB
ACB đã chú trọng công tác nghiên cứu thị trường để phát hiện ra nhu cầu của khách
hàng nhằm thay đổi phương hướng hoạt động của mình cho phù hợp với nhu cầu
của thị trường. Quá trình này là thu thập thông tin sau đó phân tích tổng hợp và đưa
ra các quyết định về sản phẩm cũng như chiến lược kinh doanh. Nghiên cứu thị
trường của ngân hàng gồm nghiên cứu cung cầu và các yếu tố tác động đến hành vi
mua của khách hàng.

III
Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng có vai trò hết sức quan trọng, nó quyết định sự
tồn tại và phát triển của ngân hàng. Quá trình nghiên cứu cầu nhằm tìm ra xem ai là
khách hàng của ngân hàng, khách hàng đó thuộc đối tượng nào, ngân hàng phát
triển dịch vụ gì để thỏa mãn khách hàng đó.
Nhu cầu cá nhân và nhu cầu tài chính có mối liên hệ mật thiết với nhau. Dưới đây là
sơ đồ phân tích của ACB về mối quan hệ giữa nhu cầu cá nhân gắn liền với nhu cầu
tài chính và các sản phẩm có khả năng cung ứng:
Nhu cầu cá nhân Nhu cầu tài chính Sản phẩm
1. Nhu cầu cơ bản Dễ dàng sử dụng, thuận Tài khoản tiết kiệm, thẻ ATM,
tiện các sản phẩm ngân hàng cho sự
thuận tiện khác
2. Dịch vụ và hàng hóa Thanh toán nhanh Tiền gửi thanh toán, thẻ ATM
cá nhân chóng, thuận tiện
3. Nghĩa vụ làm cha Tín dụng được gia hạn Tín dụng tiêu dùng, cho vay du
mẹ học
4. Sự khôn ngoan Tránh thuế Tài khoản hưu trí
5. Tính an toàn Tư vấn tài chính Chứng chỉ tiền gửi, môi giới
chiết khấu, quản lý danh mục
đầu tư
6. Địa vị Tín dụng Cho vay thế chấp, cho vay thông
thường
Do đặc điểm của ngân hàng là kinh doanh dịch vụ nên chất lượng sản phẩm được
phản ánh thông qua mức độ thỏa mãn của khách hàng. Vì thế mà ACB rất quan tâm
đến lòng trung thành của khách hàng và coi đó là một trong những tiêu thức để xác
định nhu cầu của thị trường. Thị trường ngân hàng đang hoạt động và thị trường
ngân hàng đang dự định xâm nhập luôn được ACB quan tâm và đánh giá cao. Nội
dung của phòng nghiên cứu thị trường ACB là phân tích quy mô, cơ cấu và sự vân
động của thị trường để xác định các tiềm năng, nhằm giúp ngân hàng đưa ra những
quyết định marketing có hiệu quả nhất.
1.3. Chiến lược STP tại ngân hàng TMCP Á Châu
Khi nói đến khách hàng cá nhân là chúng ta đang nói đến đó là một người, một hộ
gia đình có nhu cầu sử dụng ngân hàng khi họ cần tiền để mua nhà, mua ô tô…, hay
khi họ muốn tiền của họ được cất giữ an toàn mà vẫn được lãi. Nhu cầu của khách
hàng cá nhân rất đa dạng và phức tạp. Đó là các nhóm dân cư khách nhau về thu
nhập, giới tính, độ tuổi, địa vị xã hội, thói quen tiêu dùng do đó họ sẽ có nhu cầu
khách nhau. Thị trường khách hàng cá nhân tuy nhỏ hơn về quy mô nhưng lại lớn
hơn về số lượng đối với thị trường khách hàng là công ty, doanh nghiệp. Để thành

III
công trên thị trường này đòi hỏi ngân hàng phải biết phân đoạn thị trường và biết
được nhu cầu của khách hàng trên từng đoạn đó.
Đặc thù của ngành ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ nên khi khách hàng sử
dụng dịch vụ ngân hàng có nghĩa là họ đã mua, đã tiêu dùng sản phẩm đó. Hành vi
“mua” của khách hàng có thể xuất hiện ngay sau khi hình thành nhu cầu nhưng
cũng có thể chưa xảy ra ngay mà đó chỉ là nhu cầu tiềm ẩn. Điểm cốt lõi của các
nhà marketing ngân hàng phải phát hiện ra tất cả các nhu cầu của khách hàng để có
những sản phẩm và phương pháp tiếp cận phù hợp. Cá nhân là người tiêu dùng cuối
cùng nên ngoài những lợi ích hiện hữu trước mắt, họ còn cần thấy được những lợi
ích về mức độ thỏa mãn đối với sản phẩm đó.
Bước 1: Phân đoạn thị trường
Ngân hàng TMCP Á Châu đã tiến hành phân đoạn thị trường khách hàng mục tiêu
theo các tiêu chí sau:

• Ngành nghề kinh doanh (Thương mại, nông lâm nghiệp, sản xuất và gia
công chế biến, xây dựng, dịch vụ cá nhân và cộng đồng, giao thông vận tải
và thông tin liên lạc, giáo dục và đào tạo, tư vấn và kinh doanh bất động sản,
nhà hàng và khách sạn, dịch vụ tài chính…)
Bảng 2.8: Phân tích khách hàng theo ngành nghề kinh doanh
Ngành nghề Năm 2006 (triệu đồng) Năm 2005 (triệu đồng)
Thương mại 5.124.972 1.990.939
Nông lâm nghiệp 136.125 129.252
Sản xuất và gia công chế biến 3.848.511 2.119.473
Xây dựng 429.966 318.852
Dịch vụ cá nhân và cộng đồng 6.621.287 3.621.374
Kho bãi, giao thông vận tải 377.576 269.963
và thông tin liên lạc
Giáo dục và đào tạo 45.274 30.968
Tư vấn, kinh doanh bất động sản 150.213 190.719
Nhà hàng và khách sạn 175.542 68.568
Dịch vụ tài chính 80.836 5.135
Các ngành nghề khác 24.117 636.274
Tổng cộng 17.014.419 9.381.517
(Nguồn: Báo cáo tài chính ACB 2006)
• Phân tích theo nhóm (Nợ tiêu chuẩn, nợ cần chú ý, nợ dưới tiêu chuẩn, nợ
nghi ngờ, nợ có khả năng mất vốn)
Bảng 2.9: Phân tích khách hàng theo nhóm
Nhóm Năm 2006 (triệu đồng) Năm 2005 (triệu đồng)

III
Nợ đủ tiêu chuẩn 16.825.458 9.225.725
Nợ cần chú ý 155.799 127.853
Nợ dưới tiêu chuẩn 13.041 3.458
Nợ nghi ngờ 9.006 4.020
Nợ có khả năng mất vốn 11.115 20.461
Tổng cộng 17.041.419 9.381.517
(Nguồn: Báo cáo tài chính ACB 2006)

• Theo khu vực địa lý (Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng bằng sông Cửu Long,
miền Trung, miền Bắc)
Bảng 2.10: Phân tích khách hàng theo khu vực địa lý
Khu vực Năm 2006 (triệu đồng) Năm 2005 ( triệu đồng)
Thành phố Hồ Chí Minh 13.559.687 6.960.194
Đồng bằng sông Cửu Long 468.374 674.852
Miền Trung 673.612 371.225
Miền Bắc 2.312.746 1.375.246
Tổng cộng 17.014.419 9.381.517
( Nguồn: Báo cáo tài chính ACB 2006)
• Phân tích theo loại tiền tệ (Cho vay bằng đồng Việt Nam và vàng, cho vay
bằng ngoại tệ)

Bảng 2.11: Phân tích khách hàng theo loại tiền tệ

Loại tiền tệ Năm 2006 (triệu đồng) Năm 2005 (triệu đồng)
Cho vay bằng đồng Việt Nam và 13.347.436 7.097.841
vàng
Cho vay bằng ngoại tệ 3.666.983 2.283.676
Tổng cộng 17.014.419 9.381.517
( Nguồn: Báo cáo tài chính ACB 2006)
• Phân tích theo loại hình cho vay (Cho vay ngắn hạn, cho vay trung và dài
hạn, cho vay hợp vốn, cho vay từ nguồn tài trợ của Chính phủ, các tổ chức
Quốc tế và các tổ chức khác)
Bảng 2.12: Phân tích khách hàng theo loại hình cho vay
Loại hình cho vay Năm 2006 (triệu đồng) Năm 2005 (triệu đồng)
Cho vay ngắn hạn 9.568.946 4.851.873
Cho vay trung và dài hạn 7.038.212 4.010.283
Cho vay hợp vốn 378.856 458.705
Cho vay từ nguồn tài trợ của 28.405 60.656
Chính phủ, các tổ chức quốc
tế và các tổ chức khác
Tổng cộng 17.014.419 9.381.517

III
 (Nguồn: Báo cáo tài chính ACB 2006)
• Theo thành phần kinh tế (Doanh nghiệp nhà nước; công ty cổ phần, TNHH
và doanh nghiệp tư nhân; công ty liên doanh; công ty 100% vốn nước ngoài;
hợp tác xã; cá nhân, nông dân và thành phần khác)
Bảng 2.13: Phân tích khách hàng theo thành phần kinh tế
Thành phần kinh tế Năm 2006 (triệu đồng) Năm 2005 (triệu đồng)
Doanh nhiệp nhà nước 1.128.017 1.052.334
Công ty cổ phần, TNHH và 6.643.686 3.356.089
doanh nghiệp tư nhân
Công ty liên doanh 247.438 118.113
Công ty 100% vốn nước 289.643 104.032
ngoài
Hợp tác xã 2.036 3.410
Cá nhân, nông dân và thành 8.703.599 4.747.539
phần khác
Tổng cộng 17.014.419 9.381.517
(Nguồn: Báo cáo tài chính ACB 2006)

Bước 2: Lựa chọn thị trường mục tiêu

Khách hàng mục tiêu của ACB là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực
thành thị và vùng kinh tế trọng điểm. Hiện nay, lượng khách hàng chính của ACB
tập trung vào ngành nghề kinh doanh là thương mại, dịch vụ cá nhân và cộng đồng.
Khách hàng chính tập trung tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh (tuy hiện nay cũng
đang có xu hướng mở rộng ra miền Bắc) và phần lớn là cá nhân, nông dân và công
ty cổ phần, TNHH và doanh nghiệp tư nhân.
Bước 3: Định vị thị trường
Phương châm hoạt động của ngân hàng TMCP Á Châu là: “Luôn hướng đến sự
hoàn hảo để phục vụ khách hàng”.
Ý nghĩa: ACB luôn xem khách hàng là yếu tố hàng đầu và quan trọng nhất trong
hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Không tự mãn với những gì đạt được. ACB
luôn phấn đấu để đạt mức hoàn hảo trong cung cách phục vụ, hoàn hảo trong chất
lượng và tính đa dạng của sản phẩm, tính rộng khắp của mạng lưới phân phối, tính
hiện đại và an toàn của công nghệ, v.v để luôn xứng đáng với sự tín nhiệm và ủng
hộ của khách hàng, và xứng đáng là một ngân hàng thương mại cổ phần tốt nhất tại
Việt Nam.
2. Hệ thống chính sách marketing tại ngân hàng TMCP Á Châu

III
2.1. Hệ thống sản phẩm
Các sản phẩm dịch vụ chính của ACB bao gồm:

• Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ
và vàng

• Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt
Nam, ngoại tệ và vàng

• Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện
dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân
thọ qua ngân hàng)

• Kinh doanh ngoại tệ và vàng

• Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ

Hiện nay, ACB đang cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản, tương
đương 600 sản phẩm tiện ích và là ngân hàng có danh mục sản phẩm dịch vụ được
coi vào loại phong phú nhất trong hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam.
ACB có bộ phận nghiên cứu và phát triển theo từng khối: Khách hàng cá nhân,
khách hàng doanh nghiệp, khối công nghệ thông tin và khối ngân quỹ.
Các sản phẩm và dịch vụ đối với khách hàng cá nhân gồm:

• Tiền gửi thanh toán: gồm tiền gửi thanh toán bằng VND, tiền gửi thanh toán
bằng ngoại tệ, tiền gửi có kỳ hạn bằng VND, tiền gửi có kỳ hạn bằng ngoại
tệ, tiền gửi ký quỹ bảo đảm thanh toán thẻ

• Tiền gửi tiết kiệm: gồm tiết kiệm không kỳ hạn bằng VND, tiết kiệm không
kỳ hạn bằng ngoại tệ, tiết kiệm có kỳ hạn bằng VND, tiết kiệm có kỳ hạn
bằng ngoại tệ, tiết kiệm bằng vàng, tiết kiệm tích góp dự thưởng, tiết kiệm
dự thưởng “Lộc vàng đầu xuân”

• Dịch vụ chuyển tiền: gồm chuyển tiền trong nước, chuyển tiền ra nước
ngoài, nhận tiền chuyển từ trong nước, nhận tiền chuyển từ nước ngoài,
chuyển tiền nhanh Western Union, chuyển tiền ra nước ngoài qua Western
Union

• Sản phẩm thẻ tín dụng và thanh toán: gồm thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng
quốc tế, thẻ thanh toán và rút tiền nội địa, thẻ thanh toán và rút tiền toàn cầu

III
 • Quyền chọn (options): gồm quyền chọn mua bán ngoại tệ, quyền chọn mua
bán vàng

• Sản phẩm cho vay: gồm vay siêu tốc 24 giờ, cho vay trả góp mua nhà ở, cho
vay trả góp xây dựng, cho vay trả góp sinh hoạt tiêu dùng…

• Dịch vụ khác
Các sản phẩm và dịch vụ đối với khách hàng doanh nghiệp gồm:

• Dịch vụ tài khoản: gồm tiền gửi thanh toán, tiền gửi thanh toán lãi suất có
thưởng, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi kỳ hạn lãi suất linh hoạt, chuyển tiền
trong nýớc, chuyển tiền ra nýớc ngoài

• Dịch vụ bảo lãnh: gồm bảo lãnh trong nước, bảo lãnh nước ngoài

• Thanh toán quốc tế: gồm chuyển tiền ra nước ngoài, nhận tiền chuyển đến,
nhờ thu nhập khẩu, nhờ thu xuất khẩu, thư tín dụng nhập khẩu, thư tín dụng
xuất khẩu

• Sản phẩm bao thanh toán: gồm bao thanh toán trong nước, bao thanh toán
nước ngoài

• Sản phẩm cho vay: gồm tài trợ thương mại trong nước, tài trợ xuất nhập khẩu
(tài trợ xuất khẩu trước khi giao hàng, tài trợ xuất khẩu sau khi giao hàng, tài
trợ nhập khẩu), cho vay thấu chi, cho vay cầm cố hạt nhựa, cho vay đầu tư
tài sản cố định, cho vay dự án, cho vay với các mục đích khác, tài trợ doanh
nghiệp vừa và nhỏ

• Sản phẩm thẻ tín dụng công ty: gồm chi hộ lương/hoa hồng, thu hộ tiền mặt,
chi hộ tiền mặt, thu tiền hóa đơn, thanh toán hóa đơn, quản lý tài sản tập
trung, thư tín dụng nội địa, thẻ tín dụng công ty, các dịch vụ theo yêu cầu

• Quyền chọn (options): gồm quyền chọn mua bán ngoại tệ, quyền chọn mua
bán vàng

• Dịch vụ khác
Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành ngân
hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam. ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức
năng của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung
vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Sau khi triển khai chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hóa sản phẩm, phát

III
triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở
thành công việc thường xuyên và liên tục. Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên
nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao.
Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tệ
lẫn ngoại tệ và vàng thu hút nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy
động vốn của ACB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức. Một ví
dụ điển hình: ACB là ngân hàng đầu tiên tung ra thị trường sản phẩm tiết kiệm
ngoại tệ có dự thưởng, trị giá của giải cao nhất lên đến 350 triệu đồng. Hình thức
này đã thu hút mạnh nguồn vốn từ dân cư và tạo nên sự khác biệt rất lớn của ACB
vào những năm 1990 và đầu 2000.
Với uy tín, thương hiệu ACB, tính thích hợp của sản phẩm cùng với mạng lưới phân
phối trải rộng, ACB đã thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và doanh
nghiệp. Với tốc độ tăng trưởng cao, ACB có điều kiện phát triển nhanh về quy mô,
gia tăng khoảng cách so với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống ngân hàng
thương mại cổ phần và đang ngày càng tiến gần đến quy mô các ngân hàng thương
mại nhà nước.
Các sản phẩm tín dụng mà ACB cung cấp rất phong phú, nhất là dành cho khách
hàng cá nhân. ACB là ngân hàng đi đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam cung
cấp các loại tín dụng cho cá nhân như: cho vay trả góp mua nhà, nền nhà, sửa chữa
nhà; cho vay sinh hoạt tiêu dùng; cho vay tín chấp dựa trên thu nhập người vay; cho
vay du học…
Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với
xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ.
Một sản phẩm gắn liền với hình ảnh và thương hiệu ACB trên thị trường nhà đất
chính là các siêu thị địa ốc ACB. Thông qua các siêu thị này, ngoài việc làm cầu nối
giữa người mua nhà và người bán, ACB còn cung cấp các dịch vụ về tư vấn, trung
gian thanh toán và cho vay, giúp cho người mua lẫn người bán được an toàn, nhiều
người dân có cơ hội sở hữu nhà. Đây là một sản phẩm rất thành công của ACB.
Bên cạnh các sản phẩm trên, là một ngân hàng bán lẻ, ACB cũng cung cấp danh
mục đa dạng các sản phẩm ngân quỹ và thanh toán. Với hệ thống công nghệ thông
tin tiên tiến, các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền được xử lý nhanh chóng, chính xác,
an toàn với nhiều tiện ích cộng thêm cho khách hàng. Thanh toán quốc tế, kinh
doanh ngoại tệ và vàng cũng là những mảng kinh doanh truyền thống của ACB từ
nhiều năm nay. ACB cũng đang từng bước giới thiệu các sản phẩm phái sinh cho thị

III
trường. Danh mục các sản phẩm phái sinh ACB cung cấp bao gồm: mua bán ngoại
tệ giao ngay hoặc có kỳ hạn, quyền chọn mua bán ngoại tệ và vàng. ACB đã có một
số sản phẩm nổi bật như:
- Trong năm 2005, trung tâm thẻ ACB đã cho phát hành thẻ Visa Debit, thẻ
MasterCard Dynamic, thẻ ACB-SG Tourist MasterCard Dynamic, (là loại
thẻ có dạng tính năng thấu chi, đáp ứng nhu cầu vay của khách hàng.)
- Trung tâm thẻ ký kết chương trình “Visa Partnership” (theo đó Visa hỗ trợ
ACB và ký kết hợp đồng với Bưu điện TP HCM phát triển thẻ Visa Debit.)
- Trong năm 2006, ACB không ngừng cho ra đời những sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng mới phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng như dịch vụ
chuyển tiền ra nước ngoài qua ACB Western Union trong vòng 10 phút,
cho vay mua hàng điện tử, cho vay cầm cố cổ phiếu chưa niêm yết, tiền gửi
tiết kiệm kỳ hạn có lãi thưởng, mở rộng loại hình sản phẩm vay tín chấp
với mức cho vay và đối tượng vay được mở rộng hơn so với trước đây.
- ACB vừa tung ra sản phẩm tín dụng mới là “Cho vay siêu tốc 24 giờ-không
công chứng tài sản thế chấp”, trong đó ACB cam kết giải ngân trong vòng
24 giờ kể từ khi nhận đủ hồ sơ mà không thực hiện thủ tục công chứng và
đăng ký tài sản thế chấp trước khi giải ngân nhưng có quyền yêu cầu khách
hàng hoàn thành thủ tục sau giải ngân trong một số trường hợp.
- Năm 2006, ACB cũng đã triển khai chương trình phát triển thẻ ATM
2.2. Chính sách giá
- Lãi suất huy động: lãi suất huy động của ACB được đa dạng theo nhiều loại tiền
và nhiều kỳ hạn đầu tư thỏa mãn nhu cầu đầu tư khác nhau của từng khách hàng.
- Lãi suất cho vay: lãi suất tín dụng của ACB thường được định giá theo
phương pháp: Lãi suất tín dụng = lãi suất huy động + 0,25%
- Chính sách phí dịch vụ khác: ACB ðã có biểu phí dịch vụ dành cho khách hàng
là cá nhân và doanh nghiệp trong hầu hết các dịch vụ nhý: giao dịch tiền gửi thanh
toán, chuyển tiền, tín dụng chứng từ, nhờ thu, dịch vụ bảo lãnh, ðiện phí, bao thanh
toán trong nýớc, dịch vụ ngân quỹ và các dịch vụ khác.
Bảng 2.14: Một số lãi suất của ACB

• Lãi suất tiết kiệm cá nhân:

Đơn vị tính: %/năm

III
 Kỳ hạn VND USD EUR
Không kỳ hạn 3,00 1,50 1,00
Kỳ hạn 1 tháng 7,08 4,00 1,50
Kỳ hạn 2 tháng 7,68 4,10 1,60
Kỳ hạn 3 tháng 8,52 4,45 1,70
Kỳ hạn 6 tháng 8,76 4,55 1,80
Kỳ hạn 9 tháng 9,0 4,58 1,90
Kỳ hạn 12 tháng 9,18 4,05 2,00
Kỳ hạn 13 tháng 9,36 4,60
Kỳ hạn 24 tháng 9,48 4,65
Kỳ hạn 36 tháng 9,6 4,70

III
 • Lãi suất tiền gửi tiết kiệm có dự thưởng:
Đơn vị tính: %/năm
Kỳ hạn VND USD Vàng
Kỳ hạn 3 tháng 7,320 3,450 0,050
Kỳ hạn 6 tháng 7,560 3,550 0,150
Kỳ hạn 13 tháng 8,160 3,600 0,550
(Nguồn: http:// www.acb.com.vn)
2.3. Hệ thống phân phối
Với định hướng “Hướng tới khách hàng” - năng động trong tiếp cận khách hàng và
đa dạng hóa kênh phân phối - kể từ khi thành lập ACB không ngừng mở rộng mạng
lưới kênh phân phối da năng nhưng vẫn có thể cung cấp cho khách hàng các sản
phẩm chuyên biệt. ACB đã chú trọng mở rộng mạng lưới kênh phân phối để phục
vụ khách hàng tốt hơn. Trong năm 2006 ACB đã khai trương 23 chi nhánh và
phòng giao dịch tại TP HCM, Hà Nội, Quảng Ninh, Hải Phòng, Huế, Đà Nẵng, Hội
An, Vũng Tàu và Long An. Tính đến cuối tháng 2/2007, toàn hệ thống ACB có 81
chi nhánh, phòng giao dịch và hai công ty trực thuộc là Công ty chứng khoán ACB
(ACBS) và Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản ACB (ACBA):

− Tại TP HCM: 1 Sở giao dịch, 25 chi nhánh và 19 phòng giao dịch

− Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Hưng Yên, Bắc Ninh,
Quảng Ninh): 1 Sở giao dịch, 6 chi nhánh và 11 phòng giao dịch

− Tại khu vực miền Trung (Đà Nẵng, Daklak, Khánh Hòa, Hội An,
Huế): 6 chi nhánh và 2 phòng giao dịch.

− Tại khu vực miền Tây (Long An, Cần Thơ, An Giang, Cà Mau): 4 chi
nhánh.

− Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu): 3 chi
nhánh và 3 phòng giao dịch.

− 5.584 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB
(31/12/2005).

− 360 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB - Western
Union (tháng 03/2005).

− E - banking.

III
 Các hình thức phân phối: thông qua các chi nhánh và phòng giao dịch,
internet, phone, mobile và cộng tác viên.
Trong năm 2006, ACB đẩy mạnh việc mở rộng mạng lưới ngân hàng đại lý
phục vụ yêu cầu của khách hàng xuất nhập khẩu cũng như của chính mình. Hiện
nay, ACB có quan hệ đại lý với hơn 450 ngân hàng tại hơn 100 quốc gia khác nhau,
trong đó có hơn 45 ngân hàng đại lý có chi nhánh trên toàn cầu.
ACB có quan hệ đại lý với các ngân hàng tên tuổi trên thế giới như Citibank,
Deutsche Bank, JP Morgan Chase, Standard Chartered Bank, Wachovla, … Các
ngân hàng nước ngoài cấp cho ACB nhiều hạn mức tín dụng cho việc xác nhân thư
tín dụng cũng như cho việc kinh doanh ngoại hối. ACB nhận được bằng khen từ
Citibank, HSBC, và Standard Chartered Bank trong việc thực hiện hoạt động thanh
toán quốc tế xuất sắc trong năm.
2.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán hàng trong 2 năm gần đây:

♦ Khuyến mãi sản phẩm dịch vụ

− Chương trình gửi tiết kiệm trúng thưởng xe Mitsubishi: được diễn ra
thường xuyên theo các đợt trên phạm vi cả nước. Nội dung của chương trình: Khách
hàng gửi tiết kiệm được nhận số dự thưởng và giải thưởng là xe Mitsubishi và 147
giải thưởng khác. Theo kết quả thì trong đợt 24 ngày 21/10/2006 và đợt 25 ngày
11/11/2006 đã có 2 người trúng giải đặc biệt là xe Mitsubíhi Jolie SS cùng 147 giải
thưởng khác.

− Các chương trình quảng cáo, xúc tiến về thẻ: diễn ra thường xuyên. Nội
dung chương trình: Miễn phí tặng thẻ MasterElectronic cho một số đối tượng; Khách
hàng làm thẻ có cơ hội trúng thưởng; Tặng coupon khi làm thẻ (làm 1 thẻ tặng 1 thẻ).

− CallCenter 247: đây là dịch vụ ngân hàng qua điện thoại. Thanh toán
qua CallCenter 247 khách hàng được trúng thưởng điện thoại.

− Western Union: Giao tiền tại nhà "Nhân đôi niềm vui" - khách hàng
nhận tiền tại nhà có cơ hội trúng các giải thưởng của ACB và khách hàng có thể yêu
cầu nhân viên ACB giao tiền tại nhà mà không mất phí.

♦ PR
Một tổ chức muốn phát triển bền vững thì tổ chức đó không chỉ quan tâm đến lợi
ích của những người có liên quan như cổ đông, nhân viên, khách hàng, cơ quan

III
quản lý nhà nước, … mà phải biết quan tâm đến cộng đồng, nhất là những đối
tượng cần được trợ giúp của toàn xã hội. Với quan niệm đó, ACB đẩy mạnh các
hoạt động xã hội của mình và hiện nay, ACB được công chúng biết đến như một
ngân hàng tích cực tham gia các hoạt động xã hội từ thiện:
- Năm 2005, ACB đã trao tặng 14 suất học bổng Nguyễn Thị Minh Khai cho
chương trình hạn chế thất học của Hội Liên hiệp phụ nữ Quận 3, TP HCM.
- ACB phối hợp cùng Hội Chữ thập đỏ TP HCM tặng hơn 2.500 phần quà
cho các em học sinh là con nạn nhân nhiễm chất độc màu da cam.
- Tài trợ 200 triệu đồng mổ mắt cho bệnh nhân nghèo tỉnh Đồng Nai trong
chương trình "Mang ánh sáng cho người mù nghèo" của Hội bảo trợ bệnh nhân
nghèo TP.Hồ Chí Minh.
- ACB trao tặng 100.000.000 đồng cho Quỹ tấm lòng vàng ủng hộ dân chài bị
tai nạn trong cơn bão Chanchu tại thành phố Đà Nẵng, tỉnh Quảng Nam, tỉnh
Quảng Ngãi
- ACB cứu trợ đồng bào bị Bão Xangsane
- Tặng sách "Cẩm nang tuyển sinh đại học 2006" cho thí sinh nghèo hiếu học tại
các tỉnh miền Tây: Cần Thơ, Cà Mau, AN Giang, Long An.
- Trao tặng học bổng "Tiếp sức tương lai" cho sinh viên là đoàn viên giỏi của Đại
học Cần Thơ vào ngày 26/03/2006.
- Tài trợ chương trình tư vấn tuyển sinh tại Cà Mau nhằm đem những thông tin
hữu ích trong mùa tuyển sinh đại học đến.
- ACB hỗ trợ sinh viên lấy bằng thạc sĩ quốc tế: đây là chương trình hỗ trợ tài
chính mang tên ACB - USAID - lấy bằng thạc sĩ quốc tế tại Việt Nam. USAID
sẽ bảo lãnh cho sinh viên Việt Nam vay vốn tại ACB, ACB sẽ cho vay bằng
VND với hạn mức cho vay tối đa 80% học phí có thế chấp bằng bất động sản và
thời hạn cho khoản vay được bảo lãnh tối thiểu 3 năm và tối đa là 5 năm.
Bên cạnh những hoạt động chia sẻ cuộc sống, ACB cũng quan tâm đến
những hoạt động văn hóa cộng đồng:
- Trong năm 2005, ACB đã tài trợ tổ chức chương trình cầu truyền hình trực tiếp
"Thế giới trẻ thơ" nhằm mang đến cho thiếu nhi cả nước môt ngày Tết thiếu nhi
thật ý nghĩa; đóng góp cho hoạt động văn hóa Ngày hội tuổi thơ 1/6 tại Công
viên Văn hóa Tao Đàn của Đoàn thanh niên TP HCM.

III
- Tài trợ cho các hoạt động khác của sinh viên như chương trình Tiếng hát sinh
viên ngân hàng, duyên dáng sinh viên ngân hàng.
- Tài trợ cho chương trình văn hóa truyền thống như Hội Lim tại tỉnh Bắc Ninh, lễ
hội truyền thống văn hóa tại Huế, lễ hội văn hóa du lịch Hội Tụ Xanh tại Bình
Thuận.
- Tổ chức khai trương: tạo sự kiện tại chỗ gây ấn tượng, sự chú ý: nhân dịp
khai trương chi nhánh Long An, ACB trao tặng 500 triệu đồng đầu tư nâng
cấp trạm y tế xã Đức Hòa Hạ, thị trấn Đức Hòa, huyện Đức Hòa (tỉnh Long
An).
- Ngày 26/04/2006, tại khách sạn Hanoi Tower, ACB đã tổ chức Hội thảo dành
cho doanh nghiệp vừa và nhỏ với chủ đề “Tiếp cận vốn vay Ngân hàng không
khó”. Đại diện của hơn 120 doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội đã
tham dự hội thảo.
Hội thảo được tổ chức với mục đích giới thiệu về các sản phẩm dịch vụ hữu ích
và thuận tiện của Ngân hàng Á Châu đến các nhà doanh nghiệp vừa và nhỏ trên
địa bàn Hà Nội, nhằm giúp các doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn vay của ACB
linh hoạt và dễ dàng hơn bằng các sản phẩm đa dạng như bao thanh toán, cho
vay thấu chi, cho vay chiết khấu bộ chứng từ, các sản phẩm cho vay từ quỹ JBIC
(SMEFP), chương trình bảo lãnh tín dụng (SMELG), bảo lãnh trong và ngoài
nước . . .
Các doanh nghiệp tham gia Hội thảo đã bày tỏ sự quan tâm sâu sắc đến các sản
phẩm mới của Ngân hàng Á Châu, mạnh dạn đề xuất nhu cầu vốn với ngân
hàng. Hội thảo đã giúp các doanh nghiệp giải toả nỗi lo lắng về vốn cũng như
cách thức để tiếp cận nguồn vốn vay và lựa chọn hình thức phù hợp với mình.
- Ngày 13/12/2006, tài trợ chương trình ca nhạc “Chung một tấm lòng” do Đài
truyền hình TPHCM tổ chức.
Năm 2006, ACB thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh hướng đến cộng đồng.
Bằng các hoạt động xã hội mà ACB đã tiến hành tổ chức, ACB đang ngày càng được
khách hàng biết đến như một ngân hàng luôn ủng hộ và tham gia các hoạt động cộng
đồng nhiệt tình nhất.
Trong đầu năm 2007, ACB đã tài trợ chương trình “Cây mùa xuân 2007” cho trẻ em
nghèo, khuyết tật.

III
 Ngoài 4 quyết định về sản phẩm, định giá, phân phối và xúc tiến thương mại,
ACB còn quan tâm đến các quyết định về con người, môi trường vật chất. Đây cũng
là những yếu tố của marketing-mix dịch vụ mà ngân hàng cần chú ý đến để đưa ra
những quyết định đúng đắn phù hợp với nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng.
2.5. Chính sách con người
Đào tạo và phát triển nhân viên là công tác được ưu tiên hàng đầu của ACB. Mục
tiêu của ACB là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ,
chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và
nhiệt tình phục vụ khách hàng. Các nhân viên trong hệ thống ACB được khuyến
khích đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức năng công
việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của ngân hàng và chuẩn bị cho những
công việc có trách nhiệm cao hơn.
Đội ngũ nhân viên của ACB không ngừng được bổ sung và củng cố. Tính đến cuối
năm 2006, tổng số nhân viên của ngân hàng là 2.892 người, tăng 50% so với năm
2004. Đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của ngân hàng được cơ cấu theo hướng trẻ
hóa, có nhiệt huyết và trình độ chuyên môn cao. Cán bộ có trình độ đại học và trên
đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung
tâm đào tạo riêng của ACB. Hai năm 1998 - 1999, ACB được Công ty tài chính
Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ
cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company (FEBTC) của
Philippin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các cấp điều hành đã tham gia các
khóa học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Ðào tạo ngân hàng (Bank Training
Center).
ACB đã thành lập hẳn một trung tâm đào tạo chuyên đào tạo kỹ năng và kiến
thức chuyên môn cho đội ngũ lãnh đạo và nhân viên với hệ thống giáo trình hoàn
chỉnh bao gồm tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, các kiến thức pháp luật, tổ chức
quản lý và hoạt động theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Hoạt động của Trung tâm
Đào tạo ACB tập trung vào việc đáp ứng kế hoạch mở rộng mạng lưới hoạt động.
Bên cạnh đó là việc hệ thống hóa các quy định, thể chế về công tác đào tạo để tạo
nền tảng vững chắc cho sự phối hợp các nỗ lực của toàn Ngân hàng trong việc
chuyển giao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc giữa các nhân viên theo định
hướng là một tổ chức không ngừng học tập.
Về chủ trương, tất cả các nhân viên trong hệ thống ACB đều có cơ hội tham dự các
lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc bên trong và bên ngoài
ngân hàng, được ngân hàng tài trợ mọi chi phí. Nhân viên quản lý, điều hành của

III
ACB cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị
marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng…Ngân hàng cũng khuyến khích và
thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong ngân hàng trên tinh
thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị nền tảng cho sự phát triển liên
tục và bền vững.
Đối với nhân viên mới tuyển dụng, ACB tổ chức các khóa đào tạo liên quan như:
- Khóa học về Hội nhập môi trường làm việc
- Khóa học về các sản phẩm của ACB
- Các khóa nghiệp vụ và hướng dẫn sử dụng phần mềm TCBS liên quan đến
chức danh nhân viên (tín dụng, giao dịch, thanh toán quốc tế…)
Đối với cán bộ quản lý, ACB thường xuyên tổ chức các khóa học sau:
- Các sản phẩm mới của ACB
- Khóa học bồi dưỡng kiến thức quản lý chi nhánh
- Các khóa học về kỹ năng liên quan (kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ
năng giải quyết vấn đề…)
- Các khóa học nâng cao và cập nhật, bổ sung kiến thức về nghiệp vụ: tín dụng
nâng cao, phục vụ khách hàng chuyên nghiệp…
Nỗ lực tăng cường công tác đào tạo và phát triển ACB trong năm 2005 được minh
họa bằng các số liệu sau đây:
Bảng 2.15: Kết quả hoạt động của Trung tâm Đào tạo
- Tổng số khóa học đã tổ chức: 110 khóa
- Tổng số lượt nhân viên (NV) tham dự: 5.500 lượt
- Với tổng số NV tính đến ngày 31/12/2005 là 2.128 NV thì bình quân số khóa học trên 1
NV là: 2,6 lýợt / NV
- Tổng chi phí NV năm 2005: 103.564.500.000 VNÐ
- Tổng chi phí khóa học là: 2.480.742.000 VNÐ
- Tổng chi phí khóa học chiếm 2,39% trên chi phí NV
- Tỷ lệ tăng số lượng các khóa học năm 2005 so với 2004 là: 158%
- Tỷ lệ tăng số lượng học viên các khóa học năm 2005 so với 2004 là: 139%
- Tỷ lệ tăng chi phí đào tạo năm 2005 so với 2004 là: 247%
(Nguồn: Báo cáo thường niên 2005)
Để bổ sung kiến thức, kỹ năng tiên tiến theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế
cho nhân viên, năm 2005, ACB đã cử nhiều đợt nhân viên tham dự các khóa đào tạo
nước ngoài, các chuyến học hỏi kinh nghiệm của ngân hàng đại lý. Đây cũng là một

III
trong các công tác trọng tâm sẽ được triển khai mạnh để chuẩn bị về nguồn nhân lực
cho tiến trình hội nhập kinh tế trong khu vực và trên thế giới.
Với nhận thức rằng phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao là chìa khóa thành
công bền vững cho mọi tổ chức, ACB đã tiếp tục hệ thống hóa và chuyên nghiệp hóa
công tác đào tạo để không ngừng củng cố nền tảng và nâng cao chất lượng đào tạo.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, ACB đã tăng cường đội ngũ giảng viên
nội bộ thông qua việc hình thành ban giảng viên gồm các nhân viên điều hành trung
cao cấp, đảm nhiệm các bộ môn khác nhau.
Ngoài ra, trong năm ACB đã mời một công ty tư vấn thực hiện việc kiểm
toán công tác đào tạo của mình để đảm bảo Trung tâm hoạt động theo đúng hướng
chuyên nghiệp hóa, và có khả năng đáp ứng được các yêu cầu phát triển của ACB
trong tương lai.
Bên cạnh chính sách đào tạo nhân viên, ACB còn thực hiện chế độ khen thưởng,
chế đọ phụ cấp bảo hiểm xã hội, sinh hoạt đoàn thể và các chính sách khác.
Chế độ khen thưởng cho nhân viên của ACB gắn liền với kết quả hoạt động kinh
doanh và chất lượng dịch vụ của mỗi nhân viên thực hiện cho khách hàng. Về quy
định chung, ACB có các chế độ cơ bản như sau:
- Một năm, nhân viên được hưởng tối thiểu 13 tháng lương
- Ngoài ra nhân viên còn được hưởng thêm lương theo năng suất và hoàn
thành công việc
- Thưởng cho các đơn vị, cá nhân tiêu biểu trong năm, thưởng sáng kiến
- Thưởng trong các dịp lễ tết của quốc gia và kỷ niệm thành lập ngân hàng
Tất cả nhân viên chính thức của ACB đều được hưởng các trợ cấp xã hội phù hợp
với Luật Lao động. Bên cạnh đó, nhân viên của ACB còn nhận được các phụ cấp
theo chế độ như phụ cấp độc hại, phụ cấp rủi ro tiền mặt, phụ cấp chuyên môn…
Tại ACB, các tổ chức như công đoàn, đoàn thanh niên và các tổ chức xã hội được tổ
chức và hoạt động theo quy định của pháp luật. ACB thường xuyên tổ chức các hoạt
động sinh hoạt đoàn thể nhằm tạo không khí vui tươi, thân thiện cho nhân viên.
Hàng năm, ACB thực hiện chế độ nghỉ mát, đồng phục cho nhân viên. Ngoài ra,
ACB có những chính sách đãi ngộ nhân viên như xây căn hộ chung cư trả góp, tổ
chức khám bệnh định kỳ và thành lập câu lạc bộ sức khỏe. ACB đặc biệt chú trọng

III
tổ chức các hoạt động cứu trợ xã hội, từ thiện… thông qua đó xây dựng tinh thần hỗ
trợ, đùm bọc trong tập thể nhân viên ACB với nhau và với xã hội.2
2.6. Môi trường vật chất
ACB đã xây dựng Dự án đổi mới công nghệ ngân hàng từ năm 1999 với ý thức rõ
việc đầu tư sớm để nâng cao trình độ công nghệ tin học của mình là rất quan trọng.
Giai đoạn I của dự án nầy là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bấn
lẻ có tên là TCBS. Đặc điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng,
trực tuyến, có tính an toàn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ
chi nhánh nào theo thời gian thực với cơ sở dữ liệu quan hệ (relational) và tập trung
(centralised), cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn và tạo nhiều
tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Tất cả chi nhánh và phòng giao dịch đều được
nối mạng với toàn hệ thống và khách hàng có thể gửi tiền nhiều nơi, rút tiền nhiều
nơi. Hệ thống này cho phép hội sở có thể kiểm tra hoạt động của từng nhân viên
giao dịch, tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý
rủi ro.

Từ giữa năm 2004, ACB khởi động giai đoạn II của Dự án, gồm có cấu phần:

- Nâng cấp máy chủ

- Thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới
có khả năng tích hợp với nền công nghệ tin học hiện nay của ACB

- Lắp đặt hệ thống máy ATM

Có thể nói ACB đã có bước đột phá đầu tiên ở giai đoạn I là chuyển mình từ một hệ
thống gồm mạng cục bộ sang một hệ thống mạng diện rộng, và ở giai đoạn II tiến
thêm một bước nâng cao tính an toàn, bảo mật và năng lực tích hợp. ACB đã làm
chủ hoàn toàn được các ứng dụng TCBS, đây là một năng lực cốt lõi mà không phải
ngân hàng nào ở Việt Nam cũng có được.

ACB đã có những quan tâm đúng mức về môi trường vật chất của ngân hàng như
nâng cấp cơ sở hạ tầng, thành lập khối Công nghệ thông tin và Ngân hàng điện tử.
Cụ thể như để chuẩn bị cho việc tham gia vào chương trình EMV (chip card) theo
quy định của hai tổ chức thẻ quốc tế Visa và MasterCard cũng như nâng cao chất
lượng phục vụ, vào tháng 9/2005, ACB đã ký kết hợp đồng với Công ty giải pháp
phần mềm Opus của Ấn Độ nhằm triển khai phần mềm quản lý phát hành và thanh
toán thẻ ElectraCard tahy cho hệ thống Cardpro hiện tại và thiết lập hệ thống

III
chuyển mạch thẻ ElectraSwitch để kết nối với các ngân hàng nội địa khác trong
giao dịch thẻ.

Hiện nay ACB đang là thành viên của Hiệp hội SWIFT (Society for Worldwide
Interbank Financial Telecommunication), sử dụng công nghệ viễn thông đảm bảo
phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày. Ngoài ra, ACB
cũng đang sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteur, gồm có Reuteur Monitor,
dùng để xem thông tin tài chính, và Reuteur Dealing System, dùng để thực hiện
giao dịch mua bán ngoại tệ với các tổ chức tài chính.

3. Đánh giá chung về hệ thống các chính sách marketing tại Ngân hàng TMCP
Á Châu
3.1. Những kết quả định lượng
Năm 2006 tiếp tục là một năm thành công của ACB với kỷ lục đạt được về tốc độ
tăng trưởng cả về quy mô và lợi nhuận với mức tăng 70% so với năm 2005. Tổng
vốn huy động của ACB tăng 42%, đạt 31.671 tỷ đồng trong bối cảnh các Ngân hàng
thương mại cạnh tranh gay gắt và huy động vốn của toàn ngành Ngân hàng chỉ tăng
22%. Huy động từ khách hàng doanh nghiệp tăng 55,1% so với năm 2005. Huy
động tiết kiệm từ dân cư tăng 55,2% và chiếm 6% tổng huy động tiết kiệm của toàn
ngành Ngân hàng. Tiền gửi của cư dân chiếm tỷ trọng cao và tăng trưởng đều trong
cơ cấu tổng huy động đã góp phần ổn định nguồn vốn ACB.
Từ cuối tháng 6/2005, ngân hàng Standard Chartered (SCB) đã chính thúc trở thành
cổ đông chiến lược của ACB sau khi được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận. Ba cổ
đông nước ngoài khác là công ty Tài chính quốc tế (IFC) thuộc ngân hàng thế giới,
Connaught Investors Ltd ( thuộc Tập đoàn Jardine) và công ty Đầu tư Dragon
Capital. Bốn cổ đông nước ngoài sở hữu 30% vốn điều lệ của ACB.
ACB đã chú trọng mở rộng mạng lưới kênh phân phối để phục vụ khách hàng tốt
hơn. ACB đã khai trương 23 chi nhánh và phòng giao dịch tại thành phố Hồ Chí
Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hội An, Vũng Tàu, Long An. Đến cuối
năm 2006, toàn hệ thống ACB có 81 chi nhánh, phòng giao dịch và hai công ty trực
thuộc là công ty Chứng khoán ACB (ACBS) và công ty Quản lý và khai thác tài sản
ACB (ACBA). hiện nay, với mạng lưới có mặt ở hầu hết các địa bàn trọng điểm,
ACB đang nắm giữ 6% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước, trên 57% thị phần
của thẻ tín dụng quốc tế, 55% thị phần chuyển tiền nhanh Western Union và là ngân
hàng đứng thứ 5 trong hệ thống các NHTM, sau 4 NHTM Nhà nước. ACB là ngân
hàng có tốc độ tăng trưởng cao từ 2- 2,5 lần tốc độ tăng trưởng bình quân toàn

III
ngành trong 3 năm liên tiếp. ACB hiện đang cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản
phẩm cơ bản, tương đương 600 sản phẩm tiện ích và là ngân hàng có danh mục sản
phẩm được coi vào loại phong phú nhất trong hệ thống các NHTM việt Nam với
431.000 tài khoản khách hàng cá nhân, trên 19.000 tài khoản khách hàng doanh
nghiệp với gần 49.000 khách hàng vay là cá nhân và hơn 2000 doanh nghiệp đang
vay vốn.
Năm 2006 cũng là năm ACB phát hành tái phiếu chuyển đổi để tăng vốn điều lệ từ
948 tỷ đồng lên 1.100.047 tỷ đồng và trở thành NHTMCP có vốn lớn ở Việt Nam.
Cùng với sự thành công của trái phiếu chuyển đổi là việc niêm yết trái phiếu trên thị
trường chứng khoán Hà Nội. Đây là những mốc son đang nhớ trong hoạt động của
ACB. Để có được những mốc son đáng nhớ này, ngay từ ngày đầu thành lập ACB
đã xác định hướng đi của mình là tập trung vào thị trường bán lẻ, doanh nghiệp vừa
và nhỏ (lúc này, hầu hết các NHTM đều tập trung cho vay doanh nghiệp nhà nước,
chỉ vài năm gần đây mới chuyển hướng sang doanh nghiệp vừa và nhỏ). Hướng di
này được Hội đồng Quản trị ACB vạch ra dựa trên một thị trường năng động với
đội ngũ đông đảo các doanh nhân quy mô vừa và nhỏ.
Năm 2006, ACB tiếp tục dẫn đầu về lợi nhuận trong khối ngân hàng TMCP. Lợi
nhuận trước thuế trong cả năm đạt 687.219 tỷ đồng, tăng 75% so với năm 2005 và
vượt chỉ tiêu đặt ra từ đầu năm là 550 tỷ đồng. Thu nhập lãi ròng trong 9 tháng đầu
năm đạt 577.092 tỷ đồng. Tỷ trọng thu nhập từ lãi/ tổng tài sản (TTS) bình quân là
1,84%.
Sau đây là một số chỉ tiêu tài chính của ACB (tính theo % TTS):
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 30/9/2006
Thu nhập rồng từ lãi/TTS bình quân 2,70 2,60 1,84
Thu nhập ngoài lãi/TTS bình quân 0,90 0,80 0,68
Chi phí hoạt động/TTS bình quân 1,30 1,40 0,99
Lợi nhuận trước thuế 2,10 1,90 1,47
Lợi nhuận ròng/TTS bình quân 1,60 1,50 1,18
Suất lợi nhuận/vốn tự có(ROE) 33,65 30,02 23,87
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất ACB 2004, 2005 và đến ngày 30/9/2006)
Tăng trưởng huy động tốt đã nâng tổng tài sản (TTS) của ACB lên 38.177.588 tỷ
đồng tăng 57,3% so với năm 2005, vượt chỉ tiêu 33.000 tỷ đồng đặt ra từ đầu năm.
với quy mô tổng tài sản như vậy, ACB tiếp tục duy trì vị trí NHTMCP có tổng tài
sản lớn nhất. dư nợ tín dụng của ACB cũng tăng trưởng khả quan, tốc độ tăng trong

III
năm 2006 đạt 51,25%. Tổng dư nợ cho vay đạt 14.464 tỷ đồng, trong đó cho vay
khách hàng cá nhân chiếm 49% và cho vay khách hàng doanh nghiệp chiếm 51%.

Số liệu tài chính 5 năm 2001 - 2005

24.247
25000 25000 22.332

20000 20000
15.417
14.359
15000 10.855 15000
9.350 9.928
8.620
10000 7.399 10000 6.767
5000 5000
0 0
2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005

Biểu 1: TỔNG TÀI SẢN Biểu 2: VỐN HUY ĐỘNG (tỷ

(tỷ đồng) đồng)

III
 9.565
10000

8000 6.760 385

5.396 400
6000
3.908
4000 2.788 320 278
2000
240
0 188
165
2001 2002 2003 2004 2005
160
108

80

0
2001 2002 2003 2004 2005

Biểu 3: DƯ NỢ CHO VAY (tỷ Biểu 4: LỢI NHUẬN TRƯỚC THUẾ (tỷ
đồng) đồng)

125
125
105 105
100
89 100
89
75 69 75 69
58
58
Biểu 5: SUẤT LỢI NHUẬN / VỐN TỰ CÓ 47
50
47 (ROE) - % 50

25
25

0
0
Biểu 5: SUẤT LỢI NHUẬN/VỐN TỰ CÓ 2001
Biểu 2002
6: THU 2003
NHẬP TỪ PHÍ2004 2005
2001 2002 2003 2004 2005 (tỷ đồng)

Tóm tắt một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của ACB:

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh

Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 30/9/2006
Tổng tài sản 15.419.534 24.272.864 38.177.588
Tổng vốn huy động 14.353.766 22.341.236 31.670.517
Tổng dư nợ 6.759.675 9.563.198 14.464.327
Tổng thu nhập kinh doanh 475.638 687.654 787.943
Thuế và các khoản phải nộp 74.367 102.179 101.298
Lợi nhuận trước thuế 282.148 391.550 457.684
Lợi nhuận sau thuế 214.091 299.201 369.293
Tỷ lệ chia cổ tức (%) 36,7 28 38
Bằng tiền mặt (% trên mệnh giá) 12 12 08
Bằng cổ phiếu (% trên số lượng) 24,7 16 30
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất ACB 2004, 2005 và đến ngày 30/9/2006)

Bảng 2.3: Chỉ tiêu về thu nhập

Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 30/9/2006

III
 Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng
Thu nhập tín dụng 350.295 73,65% 514.265 74,79% 576.09 73,11%
2
Thu nhập phi tín 125.343 26,35% 173.389 25,21% 211.85 26,89%
dụng 1
Tổng thu nhập 475.638 100,00% 687.654 100,00% 787.94 100,00%
3
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất ACB 2004, 2005 và đến ngày 30/9/2006)

Bảng 2.4: Chỉ tiêu về chi phí

Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 30/9/2006
Lương và chi phí liên quan 71.035 108.538 132.044
Chi phí khấu hao 17.874 25.520 30.588
Chi phí hoạt động khác 93.064 157.255 147.431
Tổng chi phí kinh doanh 181.973 291.313 310.063
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất ACB 2004, 2005 và đến ngày 30/9/2006)

Dựa trên bảng số liệu trên có thể thấy được rằng thu nhập chủ yếu của ACB là thu
nhập tín dụng, chiếm hơn 70% mỗi năm. Chi phí hoạt động cả năm tương đối ổn
định. Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng tài sản là 1,4%, và ngân hàng tiếp tục áp dụng
chính sách tiền lương cạnh tranh để thu hút nguồn nhân lực và tăng quỹ lương do
tuyển thêm gần 900 nhân viên mới trong năm.
Hoạt động đầu tư của ACB trong một số năm gần đây:

Bảng 2.5: Hoạt động đầu tư của ACB

Số dư đầu
Số dư đầu Số dư đầu Tỷ
STT Loại hình Tỷ trọng tư Tỷ trọng
tư 2004 tư 2005 trọng
30/9/2006
1 Đầu tư trái 2.891.750 98,3% 4.823.767 97,2% 3.705.280 91,6%
phiếu
2 Góp vốn đầu tư 51.273 1,7% 136.716 2,8% 338.231 8,8%
Tổng cộng 2.943.023 100% 4.960.483 100% 4.043.511 100%
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất ACB 2004, 2005 và đến ngày 30/9/2006)

Theo quy chế xếp loại các tổ chức tín dụng cổ phần (ban hành theo Quyết định số
292/1998/QĐ-NHNN5 ngày 27/8/1998 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước) dùng
năm tiêu chí sau để đánh giá ngân hàng:
(1) Vốn tự có;
(2) Chất lượng hoạt động;

III
(3) Công tác quản trị, kiểm soát, điều hành;
(4) Kết quả kinh doanh; và
(5) Khả năng thanh toán.
Nếu xét theo năm tiêu chí này thì trong mười năm qua, ACB đã khẳng định được là
một ngân hàng lành mạnh. Số liệu hoạt động qua các năm cho thấy ACB luôn luôn
đạt điểm cao và xếp loại A.
Bảng 2.6: Các tiêu chí đánh giá hoạt động của ACB

Điểm Năm
Chỉ tiêu tối đa 2001 2002 2003 2004 2005
Vốn tự có 20 19 20 20 20 20
Chất lượng hoạt động 50 44 50 50 50 50
Chất lượng cho vay 40 34 40 40 40 40
Chất lượng bảo lãnh 5 5 5 5 5 5
Cơ cấu tài sản có nội bảng 5 5 5 5 5 5
Quản trị kiểm soát điều hành 10 10 10 10 10 10
Kết quả kinh doanh 10 10 10 10 10 10
Khả năng thanh khoản 10 7 8 8 8 8
Khả năng thanh toán ngay 6 3 4 4 4 4
Khả năng thanh toán chung 4 4 4 4 4 4
Tổng cộng 100 90 98 98 98 98
Xếp loại A A A A A
(Nguồn: Báo cáo thường niên 2005)

3.2. Những kết quả định tính

"Phát triển, an toàn và hiệu quả" luôn là mục tiêu đề ra cho các ngân hàng trong giai
đoạn hiện nay. Thực hiện phương châm trên, đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của
ACB đã và đang nỗ lực phát huy hết sức mình để đóng góp vào sự phát triển của
ngân hàng mình. Trong những năm qua, nhờ sự cố gắng, nỗ lực hết mình, ngân
hàng Á Châu đã đạt được những kết quả như sau:

ACB đã đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày
càng đa dạng của khách hàng như bao thanh toán, thấu chi, quyền chọn mua bán
bàn, the ghi nợ Visa, tiền gửi tiết kiệm lãi suất bậc thang, Tổng đài dịch vụ khách
hàng 247 (CallCenter 247). Được hỗ trợ bởi hệ thống công nghệ hiện đại, ACB
đang cung cấp cho khách hàng hơn 200 loại sản phẩm và dịch vụ với nhiều hình
thức đa dạng và linh hoạt.

III
 − ACB đã tham gia các hoạt động vì cộng đồng và đưa hình ảnh của
ACB gần gũi với cộng đồng. Niềm vui từ lòng chia sẻ đã làm cho hoạt động xã hội
nhân đạo dần dần trở thành một sinh hoạt truyền thống của tập thể nhân viên ACB.
Khách hàng đến với ACB không chỉ nhận ra đây là ngân hàng đáng tin cậy trong
giao dịch mà còn hiểu rằng ACB là một tổ chức kinh tế tích cực trong hoạt động xã
hội từ thiện. Nhờ vậy mà sự nhận thức của công chúng về lĩnh vực ngân hàng tài
chính đã tốt hơn. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động của ngân
hàng.

− Thêm vào đó, cơ cấu dân số trẻ có ảnh hưởng tới cơ cấu sản phẩm của
ACB. Nhưng ACB đã biết khai thác khúc thị trường dân số trẻ (khoảng từ 20 - 50
tuổi) với các sản phẩm cho vay tín chấp, thẻ thấu chi và các sản phẩm hiện đại …
Cùng với môi trường công nghệ hiện nay đang ngày càng phát triển và tiến tới sử
dụng các công nghệ mới, hiện đại với sự giúp đỡ của mạng internet toàn cầu, ACB
đã nhanh chóng thích nghi được với sự phát triển đó. Ngân hàng đã thành lập một
khối Công nghệ thông tin và Ngân hàng điện tử nghiên cứu và ứng dụng các công
nghệ hiện đại nhất nhằm hỗ trợ các dịch vụ ngân hàng hiện đại và đưa ra các sản
phẩm, dịch vụ mới đáp ứng được ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. ACB đã
được một số thành tựu như sau:

3.2.1. Nhìn nhận và đánh giá của xã hội

Năm 2002, ACB được Giải thưởng Chất lượng Việt Nam do Hội đồng xét duyệt
Quốc gia xét cấp.
Năm 2002, ACB nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về thành tích nâng cao
chất lượng hoạt động sản xuất, kinh doanh ổn định, và nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ.
Năm 2006, ACB là NHTMCP duy nhất nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ
trong việc đẩy mạnh ứng dụng phát triển công nghệ thông tin, góp phần vào sự
nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc.
Cũng trong năm 2006 này, ACB vinh dự được Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam
trao tặng Huân chương lao động hạng III.
3.2.2. Nhìn nhận và đánh giá của khách hàng
Tốc độ tăng trưởng cao của ACB trong cả huy động và cho vay cũng như số lượng
khách hàng suốt hơn 13 năm qua là một minh chứng rõ nét nhất về sự ghi nhận và
tin cậy của khách hàng dành cho ACB. Đây chính là cơ sở và tiền đề cho sự phát

III
triển của ACB trong tương lai.
3.2.3. Nhìn nhận và đánh giá của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Kể từ khi NHNN ban hành Quy chế xếp hạng các tổ chức tín dụng cổ phần (năm
1998), một quy chế áp dụng theo chuẩn mực quốc tế CAMEL để đánh giá tính vững
mạnh của một ngân hàng, thì liên tục tám năm qua ACB luôn luôn xếp hạng A. Hơn
nữa, ACB luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn trên 8%. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8%
được quy định trong Thỏa ước Basel I của Ngân hàng Thanh toán Quốc tế (BIS -
Bank for International Settlements) mà NHNN áp dụng. Đặc biệt là tỷ lệ nợ quá hạn
trong những năm qua luôn dưới 1%, cho thấy tính chất an toàn và hiệu quả của
ACB.
3.2.4. Nhìn nhận và đánh giá của các định chế tài chính quốc tế và cơ quan thông
tấn về tài chính ngân hàng
Năm 1997, ACB được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam.
Trong bốn năm liền 1997 - 2000, ACB được tổ chức chuyển tiền nhanh Western
Union chọn là Đại lý tốt nhất khu vực Châu Á.
Năm 1998, ACB được chọn triển khai Chương trình Tài trợ các doanh nghiệp vừa
và nhỏ (SMEDF) do Liên minh châu Âu tài trợ.
Năm 1999, ACB được Tạp chí Global Finance (Hoa Kỳ) chọn là Ngân hàng tốt nhất
Việt Nam.
Năm 2001 và 2002, chỉ có ACB là NHTMCP hội đủ điều kiện để cơ quan định mức
tín nhiệm Fitch Ratings đánh giá xếp hạng.
Năm 2002, ACB được chọn triển khai Dự án tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ
(SMEFP) do Ngân hàng Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JBIC) tài trợ.
Năm 2003, ACB đoạt được Giải thưởng Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương hạng
xuất sắc của Tổ chức Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương (APQO). Đây là lần đầu
tiên một tổ chức tài chính của Việt Nam nhận được giải thưởng này.
Năm 2005, ACB được Tạp chí The Banker thuộc Tập đoàn Financial Times, Anh
Quốc, bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Bank of the Year) năm 2005.
Năm 2006, ACB được Tổ chức The Asian Banker chọn là Ngân hàng bán lẻ xuất sắc
nhất Việt Nam (Excellence in Retail Financial Services) và được Tạp chí Euromoney
chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Best Bank in Vietnam). Như vậy, trong vòng
một năm, ACB đạt được ba danh hiệu ngân hàng tốt nhất Việt Nam của ba cơ quan

III
thông tấn tài chính ngân hàng có tiếng trên thế giới.
3.2.5. Vị thế của ACB trong hệ thống ngân hàng
Theo công khai báo cáo tài chính của các ngân hàng trên báo Tài chính ngân hàng
thì với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn và dư nợ cho vay liên tục trong 3
năm 2004, 2005 và 2006 thì ACB đang tạo khoảng cách xa dần các đối thủ cạnh
tranh chính trong hệ thống NHTMCP về quy mô tổng tài sản, vốn huy động, dư nợ
cho vay và lợi nhuận.
Bảng 2.7: Bảng so sánh một số chỉ tiêu các NHTMCP năm 2005
Chỉ tiêu ACB Sacombank Eximbank NH Đông Á
Tổng tài sản 24.272.864 14.456.182 11.369.233 8.515.912
Vốn huy động 22.341.236 12.271.905 10.309.077 7.320.507
Dư nợ cho vay 9.563.198 8.379.335 6.427.689 5.947.768
Lợi nhuận trước thuế 391.550 306.054 28.557 138.446
(Nguồn: Công khai báo cáo tài chính của các ngân hàng trên báo Tài chính ngân hàng)

Bản đồ định vị ACB trong hệ thống ngân hàng

Giá thấp

Thấp Chất lượng dịch vụ Cao

ACB

Giá cao
Bên cạnh việc định vị là một ngân hàng có cung cách phục vụ chất lượng dịch vụ
hoàn hảo ACB còn tham gia các hoạt động vì cộng đồng. Khách hàng đến với ACB
không chỉ nhận ra đây là ngân hàng đáng tin cậy trong giao dịch mà còn hiểu rằng
ACB là một tổ chức tích cực trong hoạt động xã hội từ thiện.
4. Những hạn chế còn tồn tại

III
4.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, ACB vẫn còn những hạn chế cần khắc phục như sau:

− Mặc dù đã phát triển thêm 23 chi nhánh và phòng giao dịch nhưng số
lượng mạng lýới phân phối của ACB còn ít, tập trung chủ yếu trong miền Nam.
Ngoài miền Bắc số lýợng mạng lýới không nhiều và tính cạnh tranh còn yếu. Cụ thể
như ở miền Bắc có 17 chi nhánh và phòng giao dịch, còn miền Nam có 46 chi
nhánh và phòng giao dịch, gấp 2,5 lần so với miền Bắc.

− Xu hướng các thành phố lớn cho phép người dân các tỉnh khác được
đăng ký hộ khẩu sẽ ảnh hưởng tới việc cho vay tín dụng của ACB (ACB thường cấp
tín dụng cho các đối tượng có hộ khẩu thường trú tại những nơi có chi nhánh và
phòng giao dịch của ACB - chủ yếu là ở các thành phố và khu vực phát triển kinh
tế).

− Các sản phẩm của ngân hàng còn mang tính đại trà cho tất cả các
khách hàng mà chưa chú ý đầy đủ đến sự khác biệt, xu hướng thay đổi trong từng
đặc tính của từng nhóm khách hàng theo giới tính, độ tuổi, thu nhập, tâm lý tiêu
dùng và tích lũy…

− Việc nghiên cứu sản phẩm của ACB còn hạn chế trong phạm vi địa lý
hẹp, tại khu vực miền Nam nên khi triển khai ở khu vực phía Bắc thì tính tương
thích của sản phẩm chưa cao.

− Tính liên kết của các sản phẩm chưa cao, dẫn tới khả năng bán chéo
sản phẩm hoặc bán một nhóm sản phẩm dịch vụ thấp.

− Chính sách giá dành cho một số sản phẩm còn chưa thực sự thu hút
khách hàng: tỷ lệ lãi suất không cao, chính sách tín dụng còn chặt chẽ.
4.2. Nguyên nhân

− Nguyên nhân chủ quan:

• Ngân hàng mới thành lập được 14 năm, còn non trẻ và đang trong giai đoạn phát
triển.

• Phòng marketing của ACB cũng mới được thành lập, chưa có kinh nghiệm và
định hướng cụ thể.

− Nguyên nhân khách quan:

III
• Những biến động về kinh tế trong và ngoài nước ảnh hưởng rất lớn tới ACB (xu
hướng tăng giảm lãi suất trên thị trường thế giới, biến động của ngoại tệ mạnh).

• ACB còn chịu ảnh hưởng của xu hướng lạm phát gia tăng và chính sách quản lý
tín dụng, ngoại hối của Ngân hàng nhà nước.

• Việt Nam gia nhập WTO và tham gia vào thị trường thế giới cũng sẽ ảnh hưởng
trực tiếp tới cơ cấu hệ thống ngân hàng hiện nay.
Qua việc xem xét các kết quả mà ngân hàng đã đạt được trong thời gian qua cho
thấy mặc dù còn nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng với sự
cố gắng của toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên, ngân hàng đã đạt được kết quả
bước đầu rất khả quan. Ngân hàng đã áp dụng hoạt động marketing vào hoạt động
kinh doanh song còn chưa hiệu quả. Do đó để tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh
ngân hàng cần đầu tư nhiều nguồn lực hơn nữa cho hoạt động marketing.
Từ thực tế trên ta thấy cần thiết phải xây dựng cho ngân hàng một chính sách
marketing-mix thích hợp và khả thi hơn để nâng cao hiệu quả của hoạt động
marketing nói riêng và hiệu quả hoạt động kinh doanh nói chung của ngân hàng.

III
 CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam và định hướng
phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu
1.1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam
Toàn cầu hoá là xu thế lớn của thế kỷ 21, có ảnh hưởng mạnh mẽ tới nền kinh tế thế
giới, đặc biệt là trong lĩnh vực Kinh tế - Thương mại. Tất cả các nước đều nỗ lực
hội nhập vào xu thế chung vì sự tồn tại và phát triển của chính mình. Các nước lớn
nhỏ, các nước có nền kinh tế khép kín đều tiến hành điều chỉnh cơ cấu kinh tế, thực
hiện chính sách mở cửa, từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Chủ trương phát triển một nền kinh tế mở đã được Đảng và Nhà nước ta xác định
ngay từ khi thành lập nước Việt Nam dân chủ cộng hoà vào năm 1945 và trong các
văn kiện Đại hội Đảng. Đại hội Đảng IX đã nêu rõ chủ trương và phương châm của
Việt Nam là “Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực theo tinh thần phát huy
tối đa nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, đảm bảo độc lập tự chủ và định
hướng xã hội chủ nghĩa, bảo vệ lợi ích dân tộc…”.
Dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước, công cuộc đổi mới tiếp tục được thực hiện
toàn diện và sâu sắc hơn. Kinh tế tăng trưởng nhanh, 5 năm qua GDP tăng bình
quân 7,5%, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội 5 năm tới đã được quốc hội thông
qua, phấn đấu sớm đưa nước ta thoát khỏi tình trạng kém phát triển. Về kinh tế, dự
kiến tốc độ tăng GDP đạt tối thiểu 7,5-8%/năm. Với tốc độ tăng trưởng đó, tới năm
2010 GDP của Việt Nam sẽ đạt xấp xỉ 100 tỷ USD, GDP trên đầu người sẽ tăng từ
640 USD năm 2005 lên 1050-1100 USD. Khi đó nước ta sẽ vượt qua được ngưỡng
nước đang phát triển có thu nhập thấp để ghi tên mình vào nhóm nước có thu nhập
trung bình. với GDP đầu người đó nước ta đồng thời đã tạo được điều kiện để bước
và giai đoạn “cất cánh” – giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Dân tộc Việt Nam thực hiện các nhiệm vụ trọng đại trong bối cảnh mới - đất nước
hội nhập toàn diện và sâu sắc hơn vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Nằm trong
khu vực kinh tế phát triển năng động, Việt Nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao,
xã hội chính trị ổn định, môi trường kinh doanh ngày càng hấp dẫn đã trở thành
điểm đến được cộng đồng các nhà đầu tư quốc tế rất quan tâm. Sự dịch chuyển cơ

III
cấu kinh tế diễn ra trên cả 3 mặt: khu vực công nghiệp và dịch vụ, trong đó đặc biệt
là dịch vụ tăng trưởng nhanh, chiếm tỷ trọng vượt trội; cơ cấu lao động cũng sẽ có
sự dịch chuyển tương ứng; kinh tế ngoài nhà nước (bao gồm cả kinh tế có vốn đầu
tư nước ngoài) có điều kiện phát triển nhanh.
Trong xu thế hội nhập chung, lĩnh vực ngân hàng cũng cùng hội nhập quốc tế, cùng
tham gia một cách bình đẳng trên thị trường kinh doanh tiền tệ, dịch vụ ngân hàng
trong phạm vi lớn quốc tế và khu vực. Điều này có nghĩa là các NHTM Việt Nam
và các ngân hàng nước ngoài đều được kinh doanh theo đúng luật pháp và bình
đẳng với nhau. Xu hướng này sẽ đặt NHTM VN trong một môi trường mới có tính
cạnh tranh sâu sắc hơn. Quá trình hội nhập đặt các NHTM VN trong thế cạnh tranh
mạnh mẽ. Điều đó đòi hỏi các NHTM VN phải cung cấp nhiều dịch vụ mới, chất
lượng hơn nhằm thu hút các doanh nghiệp cũng như tăng khả năng cạnh tranh.
Bên cạnh đó, hội nhập kinh tế quốc tế cũng mở ra những cơ hội trao đổi, hợp tác
quốc tế về các vấn đề tài chính, tiền tệ; giúp cho các NHTM VN có điều kiện chia
sẻ thông tin, trao đổi nghiệp vụ, thu hút các luồng vốn quốc tế, tiếp cận thị trường
mới cũng như tranh thủ được công nghệ ngân hàng, trình độ quản lý tiên tiến từ các
quốc gia có nền kinh tế phát triển. Hội nhập tạo ra động lực thúc đẩy công cuộc đổi
mới và cải cách ngân hàng phải tiến hành nhanh hơn, quyết liệt hơn, từ đó nâng cao
được năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động, nâng cao năng lực quản trị điều
hành tương xứng với chuẩn mực trong hệ thống ngân hàng quốc tế.
Về quy mô và tăng trưởng: trong các năm 2003 - 2006, các NHTMCP có tốc độ
tăng trưởng tổng tài sản, tổng nguồn vốn huy động, tổng dư nợ cho vay và đầu tư,
tổng doanh thu,… bình quân đạt 30% - 40%/năm. Riêng năm 2006, các NHTMCP
đạt mức tăng trưởng, các chỉ tiêu kinh doanh nói trên ở mức cao nhất từ trước đến
nay. Một số NHTMCP đến hết năm 2006 có mức tăng nguồn vốn và dư nợ cho vay,
đầu tư lên tới 60% - 80% so với năm 2005. Các mức tăng trưởng đó là bền vững,
dựa trên màng lưới được mở rộng nhanh, nhất là các chi nhánh, phòng giao dịch của
các NHTMCP được thành lập mới ở các tỉnh thành phố đang có tốc độ tăng trưởng
kinh tế đạt khá, các khu đô thị mới, khu dân cư tập trung, trung tâm thương mại và
dịch vụ. Tốc độ phát triển màng lưới của các NHTMCP cũng đạt bình quân trên
35% trong 3 năm 2003 - 2006. Đến hết năm 2006, một số NHTMCP có quy mô lớn
đều có tới 60 đến hơn 100 chi nhánh và phòng giao dịch. Số lượng cán bộ, nhân
viên của hều hết các NHTMCP cũng có tốc độ tăng trưởng gần 3 lần trong 3 năm
qua.

III
Quan hệ đối ngoại giữa Việt Nam với các tổ chức tài chính quốc tế và ngân hàng
các nước tiếp tục được duy trì và phát triển lên những tầm cao mới. Nhiều nhà lãnh
đạo cấp cao của IMF, WB, ADB và NHTƯ một số nước đến thăm và làm việc tại
Việt Nam đều đánh giá cao những thành tựu phát triển kinh tế - xã hội mà Việt Nam
đạt được và khẳng định tiếp tục tăng cường tài trợ tín dụng cũng như các tài trợ
khác cho Việt Nam. NHNN đã thường xuyên tổ chức các cuộc đối thoại chính sách
nhằm trao đổi kinh nghiệm và tham khảo ý kiến tư vấn của các tổ chức này, góp
phần nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành hoạt động tiền tệ - ngân hàng và quản lý
vĩ mô nền kinh tế. Năm 2006, NHNN đã đàm phán thành công 13 chương trình và
dự án trị giá gần 730 triệu USD; ký kết 10 chương trình và dự án trị giá trên 1 tỉ
USD với WB và ADB, nâng tổng số chương trình, dự án đã ký kết với các tổ chức
này lên con số 120 với trên 10 tỉ USD. Đặc biệt, NHNN đã điều phối thành công
chương trình tín dụng hỗ trợ giảm nghèo IV (PRSC IV) vay vốn của WB và các nhà
đồng tài trợ, đồng thời đàm phán thành công chương trình PRSC V trị giá 200 triệu
USD với WB và các nhà đồng tài trợ. Ngoài ra, NHNN đã phối hợp làm thủ tục tiếp
nhận nhiều khoản hỗ trợ kỹ thuật cho các bộ, ngành, địa phương nhằm tăng cường
năng lực thể chế.
NHNN đã chủ động xúc tiến các hoạt động nhằm thúc đẩy và mở rộng hợp tác tài
chính - ngân hàng với các tổ chức tài chính đa phương như ASEAN, APEC, đẩy
nhanh tiến trình hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng, phối hợp với các bộ,
ngành chuẩn bị đầy đủ điều kiện để nước ta gia nhập WTO. Trong quan hệ với
ASEAN, NHNN đã tích cực tham gia các hoạt động hợp tác và đóng góp cho sự
thành công của các hội nghị Bộ trưởng Tài chính ASEAN và ASEAN+3
(AFMM+3), Hội nghị Thứ trưởng Tài chính và Phó Thống đốc NHTƯ các nước
ASEAN và ASEAN+3 (AFDM+3), Hội nghị Thống đốc NHTƯ các nước ASEAN.
NHNN cũng đã tích cực phối hợp với các bộ, ngành liên quan xây dựng các phương
án cam kết và tham gia đàm phán thành lập khu vực mậu dịch tự do giữa ASEAN
với các nước Đông Á khác. Về hợp tác APEC, NHNN đã hoàn thành Kế hoạch
Hành động quốc gia hàng năm trong lĩnh vực ngân hàng, tham gia tích cực với Bộ
Tài chính tổ chức thành công Hội nghị Bộ trưởng Tài chính APEC tại Việt Nam
năm 2006.
Nhiều Hiệp định hợp tác song phương về lĩnh vực ngân hàng đã được ký kết thành
công với chính phủ, NHTƯ, các tổ chức song phương trong khu vực Đông Á - Thái
Bình Dương, Đông Âu, Bắc Mỹ như Hiệp định khung về kết nối kinh tế Việt Nam -
Singapore trong lĩnh vực ngân hàng, tham gia xây dựng nội dung Dự thảo Chiến

III
lược Đối tác kinh tế chung Việt Nam - Thái Lan, đề xuất ký các thỏa thuận hợp tác
trao đổi thông tin trong lĩnh vực thanh tra ngân hàng với các cơ quan thanh tra giám
sát ngân hàng của Australia, Hồng Kông, Malaysia, Singapore, Hoa Kỳ.
NHNN đã chủ động khai thác và không ngừng nâng cao hiệu quả hỗ trợ kỹ thuật
nhằm đổi mới và tăng cường năng lực hoạt động của NHNN cũng như các tổ chức
tín dụng. Các hỗ trợ kỹ thuật từ các nhà tài trợ song phương và đa phương, đặc biệt
của Quỹ ASEM ủy thác qua WB đã góp phần đổi mới hoạt động thanh tra giám sát
của NHNN và tăng cường năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại, đưa
vào áp dụng những thông lệ và chuẩn mực quốc tế về tổ chức và quản trị ngân hàng
thương mại. Cùng với sự hỗ trợ tài chính của Quĩ ASEM, NHNN đã xây dựng được
một lộ trình trợ giúp ngành Ngân hàng, bao trùm toàn bộ mục tiêu và nội dung cơ
bản của Đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng
đến năm 2020. Lộ trình này được sắp xếp theo trình tự thời gian và mức độ ưu tiên,
đồng thời được cập nhật thường xuyên theo tiến độ cải cách hệ thống ngân hàng
trong thời gian tới. Ngoài ra, các hỗ trợ kỹ thuật từ IMF, ADB, IFC, EC, GTZ,
AFD, CIDA, SIDA… đã và đang được thực hiện nhằm hỗ trợ trong các lĩnh vực
như thanh tra ngân hàng, quản lý và điều hành chính sách tiền tệ, quản lý ngoại hối,
đào tạo cán bộ... NHNN cũng đã khai thác được nhiều chương trình hợp tác về đào
tạo cán bộ ngân hàng với NHTƯ các nước và vùng lãnh thổ như Canada, Thụy
Điển, Luxembourg, EU, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan. Nhờ đó, nhiều cán bộ
ngân hàng đã có cơ hội tham dự các khoá đào tạo và khảo sát nhằm tiếp cận và nâng
cao kiến thức về lĩnh vực chính sách tiền tệ, hệ thống thanh toán,...
Những hoạt động đối ngoại của NHNN Việt Nam trong năm qua có một ý nghĩa hết
sức quan trọng, tạo đà cho quá trình hội nhập của các năm tiếp theo và tiếp tục
khẳng định quyết tâm mạnh mẽ của ngành Ngân hàng trong công cuộc cải cách và
hội nhập quốc tế, khẳng định hệ thống Ngân hàng Việt Nam có đủ khả năng vượt
qua được những khó khăn và thử thách, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá -
hiện đại hoá đất nước.
Trong năm 2007, NHNN sẽ tiếp tục chủ động thực hiện các cam kết của Việt Nam
trong lĩnh vực ngân hàng, đồng thời củng cố và tăng cường quan hệ hợp tác song
phương trên cơ sở các nghị định thư liên chính phủ, các hiệp định và thỏa ước hợp
tác quốc tế về tiền tệ - ngân hàng, phát triển quan hệ hợp tác song phương và đa
phương nhằm tận dụng tối đa mọi nguồn vốn, công nghệ và kỹ thuật quản lý tiên
tiến của các đối tác. Về quan hệ với IMF, WB, ADB, MIB, MBES, NHNN sẽ tiếp
tục củng cố và phát triển các mối quan hệ hợp tác nhằm tranh thủ các nguồn hỗ trợ

III
về tài chính và kỹ thuật để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và hiện đại hóa hệ thống
ngân hàng, thực hiện thành công Đề án phát triển ngành Ngân hàng đã được Thủ
tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/5/2006.
1.2. Định hướng phát triển của NHTMCP Á Châu
1.2.1. Đ ịnh hướng phát triển lâu dài
Trong khuôn khổ kế hoạch phát triển đến 2010 và tầm nhìn đến 2015, ACB đặt mục
tiêu trở thành tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu Việt Nam với hoạt động cốt lõi là
ngân hàng thương mại bán lẻ, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh
phân phối đa dạng, dựa trên nền công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu
quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên
môn cao.
Tư tưởng chủ đạo trong xây dựng kế hoạch phát triển của ACB là:
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt hóa trên cơ sở hiểu biết nhu cầu
khách hàng và hướng tói khách hàng
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm
bảo cho sự tăng trưởng bền vững
- Duy trì cấu trúc tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng
- Chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận
hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả
- Xây dựng “ Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một
cách xuyên suốt
Mục tiêu của ACB đến 2010-2011 là: chiếm từ trên 10% thị phần huy động, 5% thị
phần cho vay của ngành ngân hàng Việt Nam. Quy mô hoạt động tương đương các
ngân hàng của khu vực: Tổng tài sản đạt 11-12 tỷ USD, vốn chủ sở hữu trên 500
triệu USD, ROE duy trì ở mức 27%-30%, ROA bình quân trên 1,2%-1.5%.
1.2.2. Kế hoạch hoạt động năm 2007
Năm 2007 là năm đầu tiên các cam kết WTO và PNTR chính thức có hiệu lực, góp
phần tạo động lực mạnh mẽ cho sự tăng trưởng nền kinh tế. Đối với khối ngân
hàng, năm 2007 được dự đoán sẽ là cuộc cạnh tranh quyết liệt về thị phần giữa các
ngân hàng cổ phần với các ngân hàng quốc doanh và giữa các ngân hàng cổ phần
với nhau. Đồ thị tăng trưởng của năm 2007 của các ngân hàng cổ phần được dự
đoán đi lên ngang bằng, lãi suất tiền gửi tăng cao do các ngân hàng đẩy mạnh cạnh

III
tranh bằng lãi suất. Cổ phiếu của nhóm NHTMCP tăng giá và hấp dẫn các nhà đầu
tư trong và ngoài nước; thị trường OTC giao dịch cổ phiếu ngân hàng sôi động và
dưới áp lực của thị trường lại tạo động lực, tiền đề thúc đẩy đổi mới hơn nữa và
minh bạch hơn nữa hoạt động của các NHTMCP. Trong năm 2007 và trong các
năm tới, cổ phiếu của nhóm NHTMCP tiếp tục hấp dẫn và trở thành cổ phiếu hàng
đầu trên cả thị trường OTC và thị trường niêm yết. Hoạt động kinh doanh của các
NHTMCP tiếp tục có hiệu quả, ổn định, vững chắc. Theo quy định các NHTMCP
sẽ đạt được số vốn điều lệ tối thiểu là 3.000 tỷ đồng vào năm 2010, nhiều NHTMCP
sẽ đạt 4.000 - 5.000 tỷ đồng, hoặc cao hơn nữa vào thời điểm đó. Đặc biệt đến tháng
4/2007, các ngân hàng nước ngoài được thành lập chi nhánh 100% vốn thì thị
trường ngân hàng cạnh tranh sẽ càng sôi động hơn, thị phần sẽ được chia sẻ.
Một số mục tiêu tài chính của ACB trong năm 2007:
- Vốn điều lệ tăng lên 2.630 tỷ đồng
- Tổng tài sản tăng từ 42.500 tỷ đồng lên 65.000 tỷ đồng
- Dư nợ tín dụng toàn hệ thống từ 16.000 tỷ đồng sẽ tăng lên 25.010 tỷ đồng
- Lợi nhuận trước thuế từ 661 tỷ đồng lên 1500 tỷ đồng
- Mức chia cổ tức dự kiến cho năm 2007 là 41,69% trên số vốn điều lệ mới là
2.630 tỷ đồng
2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing tại Ngân hàng
TMCP Á Châu
Hiện nay không chỉ trong ngành ngân hàng mà các ngành kinh tế khác nói chung
đều nhận thấy rõ marketing chính là công cụ để nâng cao khả năng cạnh tranh trong
nền kinh tế hội nhập quốc tế. Marketing không đơn giản là đưa sản phẩm ra thị
trường và làm thế nào để người ta chấp nhận và sử dụng nó mà nó bao hàm cả một
quá trình từ lúc phát hiện ra nhu cầu của thị trường đến hình thành sản phẩm, đưa
sản phẩm ra thị trường, đến công tác chăm sóc khách hàng sau khi họ đã sử dụng
sản phẩm. Sau đây là một số gợi ý nhằm đem lại hiệu quả hơn cho chính sách
marketing tại NHTMCP Á Châu.
2.1. Giải pháp marketing chiến lược
Thông tin là một vấn đề không thể thiếu đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì ban lãnh đạo ngân hàng phải xây dựng được
một hệ thống thông tin hiệu quả để phục vụ cho công việc của mình Ngân hàng cần
thực hiện các biện pháp sau:

III
2.1.1. Thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng
Để có thể thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng, bên cạnh việc thành
lập một bộ phận chuyên phụ trách thu thập thông tin hàng ngày, hàng tuần về khách
hàng theo lượng giao dịch, ngân hàng cần tiến hành thu thập các thông tin về khách
hàng thông qua các cuộc hội nghị,hội thảo khách hàng. Ngân hàng nên sử dụng các
tiêu thức khác nhau để có thể chia nhỏ thị trường theo các đơn vị nhỏ có sự đồng
nhất về bản chất hay tính chất hoạt động. Từ đó ngân hàng có thể nắm cụ thể hơn về
khách hàng của mình.

2.1.2. Kết hợp các phương tiện truyền thông và điều tra thực tế
Nghiên cứu thông tin qua các phương tiện truyền thông như báo chí (Thời báo ngân
hàng, thời báo kinh tế, báo doanh nghiệp…), tài liệu thống kê, các loại báo cáo liên
quan thông tin từ trung tâm phòng ngừa rủi ro, internet để nắm bắt thông tin về tình
hình kinh tế, diễn biến của thị trường và xu hướng phát triển của các ngành nghề
kinh doanh. Tiến hành thu thập thông tin về luật pháp, theo dõi sự biến động về lãi
suất, tỷ giá, giá dịch vụ, tín dụng, chính sách huy động vốn, đầu tư công nghệ và
triển khai dịch vụ mới của đối thủ cạnh tranh…
Tổ chức thu thập thông tin bằng mẫu điều tra thị trường có định kỳ về sự đánh giá
của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
2.1.3. Tiến hành hội nghị, hội thảo khách hàng thường xuyên hơn
Thông qua hoạt động này, ngân hàng và khách hàng có điều kiện hiểu nhau hơn;
cùng nhìn nhận, đánh giá một cách toàn diện quá trình hợp tác giữa đôi bên, thu
nhận ý kiến của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, vướng mắc về cơ chế, chính sách,
thủ tục, điều kiện, thái độ phục vụ… và nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng. Trên
cơ sở đó, ngân hàng sẽ giúp khách hàng hiểu rõ hơn các hoạt động, nghiệp vụ của
ngân hàng, làm cho khách hàng thấy được những lợi ích khi sử dụng sản phẩm, dịch
vụ ngân hàng; có biện pháp chấn chỉnh phong cách phục vụ, hoàn thiện quy trình
nghiệp vụ; giải thích để khách hàng hiểu những gì quá khả năng giải quyết của ngân
hàng. Đây cũng là một cơ hội tốt để ngân hàng giới thiệu, quảng cáo về những sản
phẩm dịch vụ mới. Đồng thời, ngân hàng có thể tư vấn, giúp đỡ khách hàng giải
quyết các vướng mắc. khó khăn mà họ đang gặp phải trong khả năng và điều kiện
của mình. Chính từ các hoạt động này sẽ tạo nên được hệ thống thông tin đầy đủ
hơn về khách hàng.
2.1.4. Tăng cường khả năng phân tích thông tin

III
Để nâng cao khả năng phân tích và xử lý thông tin, ngân hàng cần kiện toàn hệ
thống thống kê, kế toán đảm bảo tinh gọn. Gắn liền việc phân tích thông tin với việc
phân loại khách hàng để làm cơ sở cho việc “Thiết kế sản phẩm hay nhóm sản
phẩm” thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. bằng cách này, ngân hàng
có thể cung cấp một sản phẩm dịch vụ hoàn hảo với một chi phí thấp nhất đồng thời
có thể cá biệt hóa sản phẩm đối với từng khách hàng, từng nhóm khách hàng.
2.1.5. Tiến hành khai thác thông tin từ hồ sơ khách hàng
Từ bộ hồ sơ khách hàng có thể nắm được: năng lực kinh doanh, tình hình tài chính,
nhu cầu của khách hàng, từ đó có thể nắm bắt được xu thế và thói quen của khách
hàng để đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Hồ
sơ khách hàng là cơ sở quan trọng để ngân hàng hiểu được quá khứ, hiện tại và xu
hướng tương lai của khách hàng, qua đó để hoạch định chính sách khách hàng cho
phù hợp.
- Thường xuyên tiến hành cập nhật thông tin có liên quan đến khách hàng
- Tăng cường phối hợp giữa các bộ phận nghiệp vụ liên quan trong việc cung cấp
thông tin về khách hàng để có thể hiểu được khách hàng
2.2. Giải pháp marketing chiến thuật
2.2.1. Giải pháp về sản phẩm
Để đáp ứng và thu hút nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng cá nhân thì ngoài
việc tiếp tục thực hiện cơ cấu và số lượng sản phẩm như đã có như phát hàng thẻ
Visa, Master Card, tập trung vào thẻ ghi nợ Visa-Debit và thẻ tín dụng Visa Card…
ngân hàng nên tiến hành nghiên cứu để phát triển thêm các sản phẩm mới với nhiều
tính năng và tiện ích hơn. Bên cạnh đó, ngân hàng còn có thể gia tăng thêm các tiện
ích cho các sản phẩm hiện thời để tăng thêm giá trị cho khách hàng. Với sản phẩm
tiết kiệm, ngân hàng có thể phát hành miễn phí thẻ ATM cho khách hàng hay với
sản phẩm cho vay tiêu dùng trả góp, ngân hàng có thể tư vấn, liên hệ với công ty bất
động sản, công ty tư vấn du học, các hãng luật để giúp khách hàng thuận tiện hơn
trong quá trình vay và cảm thấy hài lòng hơn.
Đối với hình thức cho vay tín dụng, ngân hàng có thể giảm bớt thủ tục, giấy tờ hơn
do ACB thường cấp tín dụng cho các đối tượng có hộ khẩu thường trú tại những nơi
có chi nhánh và phòng giao dịch của ACB - chủ yếu là ở các thành phố và khu vực
phát triển kinh tế. Điều này có thể làm tăng số lượng khách hàng đến với ngân hàng
hơn.

III
Ngoài ra ACB có thể triển khai một số dịch vụ mà hiện nay ở Việt Nam chưa có
nhiều ngân hàng thực hiện như dịch vụ két sắt, dịch vụ tư vấn tài chính,… để phục
vụ cho những khách hàng có nhu cầu giữ tài sản hoặc cất giữ những giấy tờ quý giá
tại một nơi an toàn, hoặc tư vấn cho khách hàng những phương thức đầu tư, kinh
doanh có hiệu quả nhằm đa dạng hóa các sản phẩm của ngân hàng.
2.2.2. Giải pháp về giá
Lãi suất luôn là yếu tố nhạy cảm, là căn cứ quan trọng để khách hàng quyết định có
sử dụng dịch vụ của ngân hàng hay không, là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết
quả kinh doanh của ngân hàng và khách hàng, Do đó, xây dựng chính sách lãi suất
như thế nào để vừa đảm bảo hài hòa lợi ích của khách hàng và ngân hàng, vừa có
tính cạnh tranh hơn luôn được các nhà quản trị ngân hàng quan tâm.
Để thu hút thêm khách hàng đến ngân hàng, ACB có thể thực hiện tăng lãi suất tiền
gửi lên cao.Lãi suất tiền gửi của ACB hiện tại là 9,6%/năm thấp hơn so với Seabank
là 10,08%, Techcombank là 9,72%/năm). Ngoài ra ngân hàng nên giảm lãi suất cho
vay để tạo nên mức giá cạnh tranh hơn, khuyến khích các cá nhân cũng như doanh
nghiệp vừa và nhỏ đến vay vốn để kinh doanh.
Khi định giá cho sản phẩm tài chính, ACB có thể căn cứ vào các yếu tố sau:
- Vị trí sản phẩm trên thị trường
- Mục tiêu marketing của ngân hàng
- Độ co dãn của nhu cầu
- Hiện trạng nền kinh tế
- Khả năng cung ứng của ngân hàng
- Mức phí và lãi suất của đối thủ cạnh tranh
- Quy định của Chính phủ về mức lãi suất cơ bản cũng như mức lãi trần, lãi sàn
của các khoản vốn huy động hay các khoản tín dụng…
2.2.3. Giải pháp về phân phối
Sản phẩm ngân hàng không thể bày bán như các sản phẩm hữu hình khác nên khi
đưa các sản phẩm này tới người sử dụng thì vai trò của các chi nhánh, phòng giao
dịch là rất quan trọng. ACB có thể phân phối sản phẩm của mình một cách trực tiếp
hoặc gián tiếp qua các kênh giao dịch điện tử. Bên cạnh việc tiếp tục nâng cao chất
lượng dịch vụ từ kênh phân phối truyền thống là các chi nhánh và phòng giao dịch
và từ kênh phân phối hiện đại như ngân hàng điện tử (internet banking, phone

III
banking, mobile banking, home banking) thì ngân hàng cần chú trọng việc mở rộng
mạng lưới chi nhánh, kênh phân phối. Ngân hàng nên mở rộng thêm 40 chi nhánh
và phòng giao dịch trong năm 2007, cơ cấu lại toàn diện hoạt động của ACB, mở
rộng thêm các kênh phân phối điện tử, máy rút tiền tự động ATM (hiện tại đối thủ
cạnh tranh chính của ACB là Sacombank đã mở rộng mạng lưới khoảng 165 chi
nhánh và phòng giao dịch trên cả nước). Ngoài ra ngân hàng nên đẩy mạnh thị
trường ra miền Bắc, miền Trung và Đồng bằng Sông Cửu Long.
Để mở rộng mạng lưới phân phối và chi nhánh có hiệu quả, tạo điều kiện phân phối
sản phẩm một cách nhanh nhất, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, ngân hàng cần
chú ý một số nội dung sau:
- Phải dựa trên cơ sở chiến lược và quy hoạch phát triển kinh tế của
quốc gia, xu hướng phát triển các ngành nghề kinh doanh và nhu cầu thị
trường, đồng thời phải phù hợp với khả năng, điều kiện của ngân hàng.
- Nghiên cứu tính toàn kỹ về các thông số kinh tế, kỹ thuật, môi
trường, điều kiện hoàn cảnh của từng địa phương, để việc mở rộng mạng
lưới có tính hiệu quả và thiết thực hơn.
- Các điểm giao dịch mới phải có địa điểm thuận lợi dễ nhìn thấy,
mặt bằng đủ rộng; chú trọng phát triển mạng lưới ở các khu đông dân cư,
khu đô thị mới, trung tâm thương mại; đồng thời phải trang bị đầy đủ
phương tiện vật chất, kỹ thuật và con người để thực hiện được các nghiệp vụ
cơ bản của một ngân hàng hiện đại.
- Nghiên cứu, khảo sát địa điểm lắp đặt mát rút tiền tự động
2.2.4. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp
a. Quảng cáo
- Tiến hành thiết kế mẫu tờ rơi cho một số dịch vụ cần khuyếch trương
- Phát động nhân viên tham gia các bài viết về dịch vụ của ACB
- Sử dụng tuyên truyền miệng
- Sử dụng các phương tiện quảng cáo rộng khắp như truyền thanh, truyền hình và
các phương tiện quảng cáo ngoài trời như: quảng cáo trên xe buýt, pano, áp
phích…
- Tổ chức quảng cáo thông qua đội ngũ cán bộ của ngân hàng.
b. Xúc tiến bán

III
- Tiếp tục tổ chức hội nghị khách hàng ghi nhận ý kiến
- Phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam trên khúc thị trường:
khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ
- Tổ chức hội thảo, các chương trình tư vấn tại các trường đại học
c. Quan hệ cộng đồng
- Duy trì quỹ từ thiện và tham gia các hoạt dộng vì cộng đồng
- Khuyến khích các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên thực hiện các hoạt động
xã hội khác
d. Quan hệ đối tác
- Mở rộng mối qua hệ với ngân hàng và các tổ chức khác trong ngành ngân hàng
- Duy trì và phát triển mối quan hệ thân thiết với khách hàng đã và đang sử dụng
sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Cần phải quan hệ với khách hàng từ mọi
hướng có thể được. Tạo mối quan hệ mật thiết và cung cấp thông tin trực tiếp
cho khách hàng.
2.3. Một số đề xuất khác
2.3.1. Giải pháp về con người
Để hoạt động marketing đạt được thành công, việc trước tiên phải làm là nâng cao
nhận thức về vai trò của marketing đối với mọi cán bộ công nhân viên trong ngân
hàng. Để tạo ra hình ảnh thân thiện và tin cậy nơi khách hàng ngay khi họ bước
chân vào ngân hàng thì ngay cả những nhân viên bảo vệ cũng cần những kiến thức
marketing căn bản. Cách đón khách, hướng dẫn khách gửi xe, thái độ hòa nhã, thân
thiện của những nhân viên bảo vệ là ấn tượng ban đầu khi khách hàng đến giao dịch
tại ngân hàng. Để làm được việc này thì phòng marketing phải có chức năng chuyên
hoạch định các chiến lược marketing, hướng dẫn các phòng ban và nhân viên thực
hiện marketing như thế nào. Đào tạo các cán bộ marketing chuyên nghiệp cũng như
hướng dẫn cho tất cả mọi cán bộ nhân viên trong ngân hàng những kiến thức
marketing. Mỗi nhân viên ngân hàng phải hiểu rõ vai trò của mình trong sự phát
triển chung của cả hệ thống và đảm bảo sao cho khách hàng nhìn vào đó và thấy
được những mặt tích cực của ngân hàng. Họ cần nhận thức được rằng mình chính là
hình ảnh của ngân hàng, khách hàng nhìn vào đó để đánh giá ngân hàng như thế
nào. Chính vì vậy ngân hàng nên đào tạo cách thức giao dịch, trình độ nghiệp vụ,
thái độ phục vụ khách hàng cảu toàn bộ nhân viên. Mỗi nhân viên phải có chuyên

III
môn vững vàng, thao tác nhanh nhẹn, đúng quy trình để giảm thiểu thời gian chờ
đợi của khách hàng. Thái độ nhân viên tươi tỉnh và dễ gần cũng là yếu tố làm cho
khách hàng cảm thấy hài lòng hơn.
Để làm được điều đó, ACB cần chú trọng hơn nữa việc phát triển nguồn nhân lực
thông qua việc hoàn thiện về: tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực; lựa
chọn và phân hạng nhân lực; chức danh; tiền lương và chế độ đãi ngộ, khen thưởng,
khuyến khích; các nguyên tắc giao tiếp nội bộ… với mục tiêu nâng cao tầm và kỹ
năng cán bộ lãnh đạo, xây dựng đội ngũ cán bộ có chuyên môn sâu, có khả năng
quản trị công nghệ hiện đại và có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tốt.
2.3.2. Giải pháp về huy động vốn
- Tiếp tục cải thiện thủ tục, nâng cao chất lượng các hình thức huy động vốn hiện có
như tiết kiệm có kỳ hạn và không kỳ hạn, tiền gửi thanh toán liên ngân hàng, phát
hành trái phiếu, kỳ phiếu, tiền gửi thanh toán,… Áp dụng công nghệ tin học để tự
động hóa hoạt động gửi tiền, rút tiền của khách hàng để tạo cho các khoản tiền gửi
có tính chuyển hóa dễ dàng hơn.
- Hiện đại hóa mạng lưới thanh toán trong hệ thống ngân hàng TMCP Á Châu và
kết nối được với hệ thống thanh toán quốc gia nhằm rút ngắn tối đa thời gian thanh
toán để thu hút khách hàng thực hiện thanh toán chyển tiền qua ACB. Tăng cường các
biện pháp khuyến khích phát triển tài khoản cá nhân và thanh toán qua ngân hàng.
- Đẩy mạnh vốn huy động dài hạn để tăng cho vay, đầu tư trung dài hạn. Tăng
cường quan hệ quốc tế với các ngân hàng đại lý, ngân hàng bạn để tranh thủ các
nguồn vốn nước ngoài đặc biệt là vốn trung, dài hạn.
- Áp dụng các hình thức huy động vốn mới như tiền gửi có tài khoản linh hoạt, tài
khoản vãng lai, tài khoản tự động trích chuyển vốn, tài khoản cá nhân thanh toán
bằng thẻ, rút tiền tự động qua máy ATM.
2.3.3. Giải pháp về công nghệ thông tin
Ngày nay, công nghệ đã trở thành một công cụ đắc lực của các ngân hàng trong quá
trình cạnh tranh. Ngân hàng có trình độ công nghệ cao sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn
so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trình độ công nghệ của ngân hàng được thể hiện
qua tốc độ xử lý các giao dịch, tốc độ thanh toán, số lượng các máy rút tiền tự động,
các dịch vụ internet banking, phone banking…
Để tạo được lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác, ACB nên tiếp tục cập
nhật, ứng dụng những công nghệ mới, những tiến bộ khoa học kỹ thuật mới vào
ngân hàng. Xây dựng được hệ thống thông tin có đường truyền, tốc độ thông tin
phải nhanh chóng, chính xác, đầy đử nhưng vẫn đảm bảo tính bảo mật. Bên cạnh

III
đó, ACB cần xây dựng một đội ngũ nhân viên tin học vững chắc về nghiệp vụ và
chuyên môn, am hiểu về kỹ thuật. Ứng dụng các phần mềm tin học phải tạo được sự
thuận tiện và thân thiện cho người sử dụng.
3. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý vĩ mô
3.1. Kiến nghị với Nhà nước
Xây dựng và phát triển đồng bộ cơ sở hạ tầng, đặc biệt là cơ sở hạ tầng công nghệ
thông tin và viễn thông, tạo điều kiện cho các ngân hàng có điều kiện để phát triển
các dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao như dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ
ngân hàng tự động…
Đảm bảo thực hiện đồng bộ các chính sách kinh tế vĩ mô, đặc biệt cần thực hiện
chính sách tài khóa lành mạnh, có sự phối hợp nhất quán giữa chính sách tiền tệ,
chính sách tỷ giá và chính sách tài khóa, có chính sách xuất khẩu hợp lý và thực
hiện các giải pháp thúc đẩy xuất khẩu.
Tạo môi trường pháp lý đầy đủ, đồng bộ cho hoạt động cho hoạt động tín dụng ngân
hàng. Nhà nước cần ban hành và hoàn thiện nhanh chóng các văn bản hướng dẫn thi
hành, các văn bản pháp lý có hiệu lực cao hơn như Luật Giao dịch điện tử, Nghị
định thanh toán không dùng tiền mặt…; ban hành các văn bản điều chỉnh hoạt động
ngân hàng ngày càng sát hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đồng thời phù hợp
với tập quán kinh doanh của Việt Nam. Nhà nước nên tạo môi trường thuận lợi cho
doanh nghiệp vay vốn nước ngoài.
3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước
Đối với chính sách tiền tệ, ngân hàng Nhà nước cần có giải pháp chủ động trong
điều hành chính sách tiền tệ (CSTT), thực hiện chính sách tiền tệ theo các nguyên
tắc thị trường, hạn chế sự phụ thuộc bởi chính sách tiền tệ của một quốc gia khác,
hạn chế tác động hoặc vô hiệu hóa tác động của luồng vốn vào đến diễn biến tiền tệ
trong nước. Theo đó:
+ Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cần theo dõi chặt chẽ diễn biến thị trường tiền
tệ trong nước và quốc tế, nâng cao năng lực phân tích dự báo để có những giải pháp
phản ứng kịp thời trước những biến động của thị trường thế giới;
+ Chính sách tiền tệ cần theo đuổi một mục tiêu duy nhất là ổn định giá cả,
không nên thực hiện đồng thời nhiều mục tiêu như hiện nay, nhất là vừa kiểm soát
lãi suất, vừa kiểm soát tỷ giá và cung tiền;

III
 + Một chiến lược kiềng ba chân cần được áp dụng để tạo thuận lợi cho việc điều
hành CSTT, đó là: nâng cao tính minh bạch; phát triển hệ thống thanh toán; và thúc
đẩy việc hoàn thiện khuôn khổ pháp lý và các qui định về an toàn.
- Thực hiện có hiệu quả cơ chế tỷ giá thị trường theo hướng gắn với một rổ đồng
ngoại tệ mạnh để hạn chế sự phụ thuộc về CSTT của Việt Nam vào nước mà mình
neo tỷ giá. Hơn nữa, để hạn chế ảnh hưởng của chuyển dịch luồng vốn đến các diễn
biến tiền tệ trong nước, đảm bảo các cân đối vĩ mô, tỷ giá hối đoái cần được điều
hành linh hoạt, theo nguyên tắc thị trường. Biên độ tỷ giá cần được xem xét nới
rộng, cho phép NHNN linh hoạt hơn trong việc can thiệp thị trường ngoại hối và đối
phó với sự gia tăng luồng vốn vào trong thời gian dài.
- Nâng cao năng lực quản lý và can thiệp thị trường ngoại tệ thông qua các nghiệp
vụ thị trường của NHNN nhằm kiểm soát tỷ giá, cung, cầu trên thị trường ngoại tệ.
- Điều hành lãi suất theo các nguyên tắc thị trường, tăng cường vai trò điều tiết,
định hướng của các lãi suất do NHNN công bố đối với lãi suất thị trường. Chính
sách lãi suất và tỷ giá cần được phối hợp đồng bộ, đảm bảo cân bằng mức độ hấp
dẫn của đồng nội tệ và ngoại tệ, tránh được sự dịch chuyển từ việc nắm giữ đồng
nội tệ sang ngoại tệ.
- Xây dựng cơ chế quản lý dự trữ ngoại hối hiệu quả, thực hiện các nguyên tắc quản
lý dự trữ đảm bảo tính thanh khoản, an toàn, sinh lời, có cơ chế sử dụng hợp lý phục
vụ cho mục tiêu can thiệp CSTT và chính sách tỷ giá.
- Xây dựng và điều hành hạn mức vay nợ nước ngoài trên nguyên tắc phù hợp với
các chỉ tiêu an toàn nợ được quốc tế thừa nhận và các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô lành
mạnh quốc gia; tăng cường thực hiện các biện pháp kiểm soát luồng vốn, nhất là
luồng vốn nước ngoài ngắn hạn và sự đổi chiều đột ngột của các luồng vốn.
- Cần thiết lập cơ chế giám sát và quản lý thận trọng hoạt động ngân hàng, đảm bảo
sự ổn định của thị trường tài chính; hệ thống các định chế tài chính cần hoạt động
hiệu quả để giảm thiểu tác động bất lợi và rủi ro do biến động về lưu chuyển vốn,
rủi ro về tỷ giá.
Ngoài ra, để hạn chế cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng, ngân
hàng Nhà nước cần có chính sách riêng để quản lý cạnh tranh. Đó có thể là tăng
cường vai trò của ngân hàng Nhà nước trong việc kiểm soát, điều tiết lãi suất thị
trường thông qua lãi suất định hướng của mình. Lãi suất cần được điều chỉnh linh
hoạt cho phù hợp với cung và cầu vốn cũng như phù hợp với việc phát triển kinh tế-
xã hội trong từng thời kỳ. Chính sách lãi suất và tỷ giá cần được phối hợp đồng bộ,

III
đảm bảo cân bằng mức độ hấp dẫn của đồng nội tệ và ngoại tệ, tránh được sự dịch
chuyển từ việc nắm giữ đồng nội tệ sang ngoại tệ.

Nhận xét chung:

Qua một số phân tích về chính sách marketing-mix của ngân hàng thương mại cổ
phần Á Châu tôi xin bổ sung một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện hơn
chính sách marketing-mix của ngân hàng để từ đó có thể đạt được các chỉ tiêu ngân
hàng đã đề ra. Trong chương ba này tôi đã đưa ra một số gợi ý về việc hoàn thiện hệ
thống thông tin, giải pháp về sản phẩm, giải pháp về giá, về phân phối, về con
người, về huy động vốn và công nghệ thông tin. Theo tôi, ngân hàng nên tăng
cường thông tin cho các chi nhánh và phòng giao dịch trong hệ thống ACB. Tăng
cường tính tự chủ trong hoạt động kinh doanh của các chi nhánh. Tăng thêm tính tự
quyết của các chi nhánh để các chi nhánh có thể tự chủ hơn trong việc phục vụ
khách hàng, các quyết định đưa ra sẽ phù hợp hơn với tình hình của các chi nhánh ở
các địa phương khác nhau.
Bên cạnh đó, ngân hàng cần quan tâm đến chiến lược con người. Phát huy và khai
thác mọi tiềm năng, thế mạnh của cán bộ nhân viên ngân hàng. hỗ trợ các chi nhánh
và phòng giao dịch đào tạo nhân viên và cán bộ quản lý như tổ chức các lớp học tập
trung, cử cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài… Tiến hành đầu tư marketing theo quan
điểm vào tất cả các phòng ban, tất cả các bộ phận nhân viên. Bổ sung, sửa đổi qui
trình nghiệp vụ, thủ tục giao dịch, xây dựng giải pháp triển khai phù hợp với từng
nhóm khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ.
Tôi rất hy vọng những gợi ý trên phần nào có thể hoàn thiện hơn chính sách
marketing-mix của ACB.

III
 KẾT LUẬN

Đã qua rồi thời kỳ các ngân hàng quay lưng với các khách hàng cá nhân bởi cho
rằng không tương xứng với công sức và chi phí bỏ ra. Tại Việt Nam, với đà phát
triển của kinh tế, thu nhập và đời sống của dân cư được nâng cao thì thị trường với
84 triệu dân này, triển vọng về lợi ích thu được thu trong cho vay bán lẻ cao hơn rất
nhiều so với cho vay bán buôn. Chính vì vậy việc hoàn thiện các chính sách
marketing-mix là rất quan trọng. Đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam hiện giờ - khi có
sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài.
Trong chuyên đề thực tập, tôi đã trình bày khái quát, tổng quan về ngân hàng
TMCP Á Châu. Đặc điểm hoạt động cũng như quy mô, quá trình phát triển của
ngân hàng. Thứ hai, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh đồng thời phân tích
marketing chiến lược tại ngân hàng TMCP Á Châu. Trong đó tôi tiến hành phân
tích nhận thức và đầu tư của ngân hàng dành cho marketing, chiến lược STP, chính
sách marketing-mix mà ngân hàng đã thực hiện từ đó đưa ra các đánh giá chung về
việc vận dụng marketing-mix tại ngân hàng TMCP Á Châu. Đánh giá các kết quả
đã đạt được cũng như nhìn nhận những hạn chế và nguyên nhân gây ra những hạn
chế đó. Trên cơ sở đó, tôi có đưa ra một số gợi ý nhằm khắc phục những hạn chế và
hoàn thiện hơn chính sách marketing-mix tại ngân hàng TMCP Á Châu. Theo tôi thì
những gợi ý trên là tương đối khả thi. Nó sẽ giúp ngân hàng cải thiện hơn các dịch
vụ hiện có, thỏa mãn nhiều hơn nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Hy vọng
rằng những gợi ý này sẽ phần nào có ích trong việc mở rộng thị trường hay thu hút
khách hàng của ngân hàng. Điều này hết sức quan trọng bởi nó ảnh hưởng quyết
định đến sự tồn tại của các ngân hàng trong điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt
như hiện nay.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo - ThS Phạm Thị Huyền, các anh chị
phòng marketing ACB đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tôi hoàn thành bài viết này. Tuy
nhiên do thời gian có hạn và sự hạn chế về trình độ nhận thức của bản thân mà bài
viết của tôi không tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, rất mong được sự thông cảm
và đóng góp ý kiến của cô giáo để bài viết thêm hoàn thiện hơn.

III
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1-/ Quản trị Marketing – Philip Kotler

2-/ Giáo trình Marketing căn bản – PGS.TS. Trần Minh Đạo
3-/ Giáo trình Marketing Ngân hàng – NGƯT.TS Nguyễn Thị Minh Hiền - Học
viện ngân hàng
4-/ Lý thuyết tiền tệ ngân hàng – PGS Nguyễn Ngọc Hùng – NXB Tài chính 2001
5-/ Tiền tệ, ngân hàng và thị trường tài chính – Frederic S.Minshkin
6-/ Báo cáo thường niên ACB 2005
7-/ Báo cáo tài chính ACB năm 2004, 2005 và 9 tháng đầu năm 2006
8-/ Thời báo Ngân hàng
9-/ Thời báo Kinh tế
10-/ Báo cáo tổng kết của Tổng giám đốc ACB
11-/ Webside: http:// www.acb.com.vn
12-/ Các nghiệp vụ ngân hàng thương mại – GS.TS. Lê Văn Tư – NXB Thống Kê
Hà nội 2000
13-/ TS. Phan Minh Ngọc - Khoa Kinh tế, Đại học Kyushu, Nhật Bản
14-/ Nguyễn Thành Long,Vụ Các ngân hàng - NHNN

15-/ Ths.Nguyễn Thị Kim Thanh, Phó Vụ trưởng, Ngân hàng Nhà nước

III
 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
CHƯƠNG I.............................................................................................................3
TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI...........................................3
CỔ PHẦN Á CHÂU..............................................................................................3
1. Lịch sử hình thành và phát triển NHTMCP Á Châu..........................................3
1.1. Bối cảnh thành lập......................................................................................3
1.2. Quá trình phát triển – các cột mốc đáng nhớ của NHTMCP Á Châu..........4
2. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của NHTMCP Á Châu........................................6
3. Thị trường và đối thủ cạnh tranh........................................................................8
3.1. Khách hàng mục tiêu .................................................................................8
3.2. Địa bàn mục tiêu ........................................................................................9
3.3. Đối thủ cạnh tranh....................................................................................10
3.4. Các đối tác chiến lược khác......................................................................12
4. Điều kiện kinh doanh của ngân hàng TMCP Á Châu......................................13
4.1. Cơ cấu sở hữu vốn, tài sản........................................................................13
4.2.Các yếu tố môi trường kinh doanh.............................................................14
4.2.1. Môi trường chính trị-luật pháp...........................................................14
4.2.2. Môi trường văn hóa-xã hội.................................................................16
4.2.3. Môi trường kinh tế.............................................................................17
4.2.4. Môi trường công nghệ........................................................................21
CHƯƠNG II..........................................................................................................24
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING .............................................24
TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU.................................................................24
1. Marketing chiến lược tại ngân hàng TMCP Á Châu........................................24
1.1. Nhận thức của ngân hàng TMCP Á Châu về marketing...........................24
1.2. Đầu tư cho marketing tại ngân hàng TMCP Á Châu................................25
1.3. Chiến lược STP tại ngân hàng TMCP Á Châu..........................................27
2. Hệ thống chính sách marketing tại ngân hàng TMCP Á Châu.........................30
2.1. Hệ thống sản phẩm...................................................................................31
2.2. Chính sách giá...........................................................................................34
2.3. Hệ thống phân phối ..................................................................................36
2.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp.....................................................................37
2.5. Chính sách con người...............................................................................40
2.6. Môi trường vật chất..................................................................................43
3. Đánh giá chung về hệ thống các chính sách marketing tại Ngân hàng TMCP Á
Châu....................................................................................................................44
3.1. Những kết quả định lượng........................................................................44

III
 3.2. Những kết quả định tính...........................................................................49
3.2.1. Nhìn nhận và đánh giá của xã hội......................................................50
3.2.2. Nhìn nhận và đánh giá của khách hàng..............................................50
3.2.3. Nhìn nhận và đánh giá của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam..............51
3.2.4. Nhìn nhận và đánh giá của các định chế tài chính quốc tế và cơ quan
thông tấn về tài chính ngân hàng.................................................................51
3.2.5. Vị thế của ACB trong hệ thống ngân hàng.........................................52
4. Những hạn chế còn tồn tại...............................................................................52
4.1. Hạn chế.....................................................................................................53
4.2. Nguyên nhân.............................................................................................53
CHƯƠNG III........................................................................................................55
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING........................55
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU........................................................................55
1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam và định hướng phát
triển của Ngân hàng TMCP Á Châu....................................................................55
1.1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam .......................55
1.2. Định hướng phát triển của NHTMCP Á Châu..........................................59
1.2.1. Đ ịnh hướng phát triển lâu dài...........................................................59
1.2.2. Kế hoạch hoạt động năm 2007...........................................................59
2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing tại Ngân hàng TMCP
Á Châu.................................................................................................................60
2.1. Giải pháp marketing chiến lược................................................................60
2.1.1. Thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng..........................61
2.1.2. Kết hợp các phương tiện truyền thông và điều tra thực tế..................61
2.1.3. Tiến hành hội nghị, hội thảo khách hàng thường xuyên hơn..............61
2.1.4. Tăng cường khả năng phân tích thông tin..........................................61
2.1.5. Tiến hành khai thác thông tin từ hồ sơ khách hàng............................62
2.2. Giải pháp marketing chiến thuật...............................................................62
2.2.1. Giải pháp về sản phẩm.......................................................................62
2.2.2. Giải pháp về giá.................................................................................63
2.2.3. Giải pháp về phân phối......................................................................63
2.2.4. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp...........................................................64
2.3. Một số đề xuất khác..................................................................................65
2.3.1. Giải pháp về con người......................................................................65
2.3.2. Giải pháp về huy động vốn................................................................66
2.3.3. Giải pháp về công nghệ thông tin.......................................................66
3. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý vĩ mô.............................................67
3.1. Kiến nghị với Nhà nước............................................................................67
3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước..........................................................67
KẾT LUẬN...........................................................................................................70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................71

III
 DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

BẢNG
Bảng 1.1: Cơ cấu đầu tư của Tập đoàn....................................................................13
Bảng 1.2: Danh mục tài sản của Ngân hàng............................................................15
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính..........................................................................26
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh.................................................................28
Bảng 2.3: Chỉ tiêu về thu nhập................................................................................28
Bảng 2.4: Chỉ tiêu về chi phí...................................................................................28
Bảng 2.5: Hoạt động đầu tư của ACB.....................................................................29
Bảng 2.6: Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của ACB...............................................29
Bảng 2.7: Bảng so sánh một số chỉ tiêu các NHTMCP năm 2005...........................30
Bảng 2.8: Phân tích khách hàng theo ngành nghề kinh doanh.................................34
Bảng 2.9: Phân tích khách hàng theo nhóm.............................................................35
Bảng 2.10: Phân tích khách hàng theo khu vực địa lý.............................................35
Bảng 2.11: Phân tích khách hàng theo loại tiền tệ...................................................36
Bảng 2.12: Phân tích khách hàng theo loại hình cho vay.........................................36
Bảng 2.13: Phân tích khách hàng theo thành phần kinh tế.......................................36
Bảng 2.14: Một số lãi suất của ACB........................................................................41
Bảng 2.15: Kết quả hoạt động của Trung tâm Đào tạo............................................47

BIỂU
Biểu 1: Tổng tài sản.................................................................................................27
Biểu 2: Vốn huy động..............................................................................................27
Biểu 3: Dư nợ cho vay.............................................................................................27
Biểu 4: Lợi nhuận trước thuế...................................................................................27
Biểu 5: Suất lợi nhuận/Vốn tự có.............................................................................27
Biểu 6: Thu nhập từ phí...........................................................................................27
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức ngân hàng.............................................................................7
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của bộ phận Marketing ACB............................................32

III