FAESA CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I PROFESSOR: RUI SOARES

1. INTRODUÇÃO O mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações. Todas as atividades voltadas para a produção de bens ou para a prestação de serviços são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro das organizações. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer. A Teoria geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas ou nas organizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da Administração das organizações. 2. HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O SUCESSO DO ADMINISTRADOR Habilidade Técnica – consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho das tarefas especificas, por meio de experiência e educação. É muito importante para o nível operacional. Habilidade Humana – Consiste na capacidade e facilidade de trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. Habilidade Conceitual – Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu departamento ou grupo imediato. É muito importante no nível institucional. A combinação dessas habilidades é muito importante para o administrador. Na medida em que se sobe para níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar com problemas operacionais e concretos da organização. A TGA se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções. Em função dos aspectos exclusivos de cada organização, o administrador define estratégias, efetua diagnósticos de situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e competitividade. 2

3. ADMINISTRAÇÃO Por que estudar administração A primeira razão para estudar administração é que se tem o interesse em melhorar o modo como as organizações, empresas, instituições públicas e privadas são administradas, porque todos interagem com todos, a cada dia dentro das organizações. Conceitos de administração Existem diversos conceitos de administração quanto livros sobre o assunto. Todavia, a grande maioria das definições de administração compartilha como uma idéia básica. • A administração esta relacionada com o alcance dos objetivos por meio dos esforços de outras pessoas. • Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais. • Administração é um processo distinto, que consiste do planejamento, organização, atuação e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos. Necessidade e aspectos da administração A administração é necessária sempre que as pessoas trabalham juntas numa organização. As funções gerenciais devem ser desempenhadas por qualquer pessoa que seja responsável por algum tipo de atividade organizada, funções estas desempenhadas em todos os níveis organizacionais independentemente do tipo ou tamanho da organização. Os serviços da administração são necessários em todas as atividades de todas as organizações e têm as seguintes características: 1. A administração é propositada: complementação de atividades com outras pessoas e por elas, com o uso adequado dos recursos disponíveis; 2. A administração é concernente com idéias, coisas e pessoas: orientação de metas e foco da ação para o alcance dos resultados administrativos / gerenciais; 3. A administração é um processo social: processo em que as ações administrativas são principalmente atinentes com relação as pessoas; 4. A administração é uma força coordenada: coordenação do esforço de pessoas. Cada um com seus próprios valores e aspirações, num programa organizacional; 5. A administração é concernente com esforços de equipe: o alcance de certos objetivos é mais fácil por uma equipe do que por um indivíduo trabalhando sozinho; 6. A administração é uma atividade: que exige discernimento para distinção dos conhecimentos e habilidades exigidas para o seu desempenho; 7. A administração é um processo composto: pelas funções (planejamento, organização, direção e controle);

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8. A administração age como uma força criativa e revigorante na organização: o resultado da atividade, em algumas situações, é maior do que a soma total dos esforços colocados pelo grupo; esta sinergia provê vida para a organização; 9. A administração é uma disciplina dinâmica: as funções administrativas são orientadas para o crescimento organizacional, não sendo passivas, mas de comportamento ajustável e adaptável às necessidades deste crescimento; 10. A administração é intangível: é uma força invisível, cuja presença é evidenciada pelo resultado dos seus esforços, que são, por exemplo, ordenação, saídas adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfatório, satisfação pessoal dos colaboradores etc. Princípios da administração Um principio representa um elemento básico de conhecimento que explica o relacionamento e ajuda na predição do que aconteceria se tal principio fosse aplicado. Um principio é uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê entendimento e orientação ao pensamento e à prática, na tomada de decisões. Os princípios da administração, dentro de sua natureza são: Dinâmicos: princípios de administração são flexíveis por natureza e estão continuamente mudando; Gerais: princípios de administração não podem ser estabelecidos tão rigorosamente como os das ciências físicas, porque as pessoas se comportam mais erraticamente do que fenômenos físicos; Relativos: princípios de administração são relativos e não leis absolutas que possam ser aplicadas cegamente em todas as situações; Inexatos: princípios de administração são relacionados com o caos e procuram trazer ordem a ele, regulando o comportamento humano em qualquer situação; Universais: a maioria dos princípios administrativos podem ser aplicados em qualquer tipo de organização; em outras palavras, eles são aplicáveis a negócios, governos, instituições, órgãos públicos etc. Por meio dos princípios da administração, um dirigente pode evitar erros básicos no seu trabalho e predizer resultados das suas ações com segurança/confiança. Estes princípios podem ajudar a organização a: • Aumentar a eficiência – os princípios ajudam no pensamento e ação; • Cristalizar a natureza da administração – os princípios consolidam o sempre crescente conhecimento e pensamento no campo da administração; • Melhorar a pesquisa em administração – a administração trata com pessoas cujo comportamento é bastante imprevisível; os princípios ajudam pelas generalizações dos testes do comportamento, entendendo e predizendo as ocorrências futuras; • Alcançar metas sociais – a maioria dos princípios administrativos desempenham um papel importante na melhoria na qualidade e do padrão de vida das pessoas. 4 - A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO A administração é uma atividade encontrada em empreendimentos, de qualquer espécie, de todos os povos, de todos os tempos. Na verdade os grandes lideres que a História registra

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foram administradores – administrando países, coordenado explorações, dirigindo guerras, gerindo os esforços dos outros homens. Desde 1900 a administração tem evoluído à categoria de atividade central da nossa era, e é a economia uma força poderosa e inovadora de que as sociedades dependem para o seu desenvolvimento. A administração é, ao mesmo tempo, fator determinante do processo econômico e modeladora da sociedade e do modo como são conduzidas as pessoas e as instituições. A administração das civilizações antigas As origens de alguns conceitos e práticas modernas de administração podem ser atribuídas a civilizações muito antigas. Muitos governantes antigos usavam seus fieis servidores para executar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do “chefe”. De modo coletivo, os fieis servidores se converteram então no conselho ou junta consultiva dos chefes. A medida que o poder e a reputação desses conselheiros aumentava, alguns deles se tornavam lideres terrenos e espirituais do povo. Civilizações como: o Egito, A Babilônia, A China, Roma, Grécia, etc. Já manifestavam grande talento e capacidade para administrar. As primeiras contribuições militares Do domínio militar chegam numerosos exemplos do antigo pensamento administrativo. Na comparação da administração de organizações com as máquinas de guerra apresentam várias semelhanças tais como: • Para o sucesso administrativo é essencial um plano coordenado, cuja a preparação requer o esforço coletivo e coordenado de um staff. • Disciplina, delegação de autoridade (ou poder) e reconhecimento das diferenças entre pessoal de linha (pessoal de operação) e de staff (pessoal de assessoria administrativa ou técnica). A igreja católica A Igreja Católica Romana, a organização formal mais velha do mundo, foi uma herança do Império Romano. A igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva: o papa. A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas pela Igreja Católica. A administração medieval No século XV, Veneza era uma cidade-estado florescente, com uma grande frota mercante privada. Para fins de defesa abriu seu próprio estaleiro, o Arsenal em 1436. No século XVI o Arsenal de Veneza era, provavelmente, a maior instalação industrial do mundo, empregando quase dois mil trabalhadores e cobrindo mais de sessenta acres de terra e água. O arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já 5

A mão-de-obra foi dividida e cada pessoa se especializava em uma tarefa. 3. produção em série.manufaturados. Cresce a concorrência. aconteceram avanços na tecnologia ou na arte de se fazer e de se usar ferramentas e equipamentos. mas surgiu uma “revolução” na Inglaterra do final do século XVIII que marcou o inicio de um avanço tecnológico como nunca visto antes. Esses primeiros administradores tiveram problemas parecidos com os dos administradores modernos. avançaram as indústrias: química e eletrônica. Alemanha. como a hidrelétrica e o petróleo. para designar tarefas e responsabilidades. América e Ásia. No centro dessa revolução estava uma nova fonte de energia. e gerou mudanças marcantes na vida diária. Os dirigentes desenvolveram e empregaram uma série de técnicas administrativas que estão em uso atualmente tais como: • Linha de montagem • Recursos humanos • Padronização • Controle contábil • Controle de estoques/Armazenamento • Controle de custos A revolução industrial Desde os tempos que as pessoas começaram a melhorar os seus métodos de arar o solo. a engenharia genética e outras atividades industriais e administrativas. e o curso do pensamento administrativo é a história como buscamos resolver esses problemas através dos anos. O motor a vapor forneceu uma energia mais barata e mais eficiente revolucionando o comércio e a indústria. Itália. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência. A tecnologia tem evoluído e avançado por milhares de anos. Japão e Rússia. França. enquanto as organizações cresciam em tamanho e em complexidade. passam a ser utilizadas. Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito. onde preponderam a produção de bens de consumo. Novas formas de energia. os têxteis e a energia a vapor. a indústria de bens de produção se desenvolve e as ferrovias se expandem. com produção automatizada. 1760 a 1850 – período em que a “grande mudança” se restringe à Inglaterra. peças de produtos precisaram se tornar intercambiáveis para que a divisão da mão-de-obra levasse a um resultado comum. a “oficina do mundo”. Estados Unidos. A energia vapor reduziu custos de produção. e estas fábricas levaram a uma necessidade por administração e organização. que por sua vez levaram as fábricas. em países com Bélgica. 1900 até dias atuais – período em que surgem grandes conglomerados industriais. 2. A essência dessa revolução foi a substituição do trabalho humano pelo trabalho da máquina. 1850 a 1900 – período em que a grande mudança se espalha pela Europa. A revolução Industrial pode ser dividida em três períodos no processo de industrialização em escala mundial: 1. explosão da sociedade de consumo e expansão dos meios de comunicação. para liderar e coordenar os esforços humanos e garantir que o trabalho estava sendo feito de forma correta. de fazer armas e de tecer. Apesar dos 6 . reduziu preços e expandiu mercados. o motor a vapor que foi aperfeiçoado por James Watt para uso prático na indústria. Um espírito de inovação levou a invenções.

analise interorganizacional Organização informal Motivação.analise intra-organizacional . comunicações e dinâmica de grupo Estilos de Administração.organização formal e informal . Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada Abordagem de sistema aberto Analise intra-organizacional e analise ambiental Abordagem de sistema aberto Analise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto Administração da tecnologia (imperativo tecnológico) Na estrutura Na estrutura Teoria das Relações Humanas Nas pessoas Teoria do Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D. 5 .O) Teoria Estruturalista Teoria da Contingência Teoria da Contingência Nas pessoas Nas pessoas No ambiente No ambiente Na tecnologia 7 . teoria das decisões.TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS TEORIAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES Teoria Administração Cientifica Teoria Clássica Teoria Neoclássica Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Ênfase Nas tarefas Na estrutura Principais enfoques Racionalização do trabalho no nível operacional Organização formal Princípios gerais da administração Funções do Administrador Organização formal burocrática Racionalização organizacional Múltipla abordagem . liderança.aspectos da administração de muitos anos atrás. nenhum único evento teve um impacto maior no estudo e na prática da administração do que a revolução industrial.

5.A tarefa subdivide-se ao máximo. que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros. nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. para tanto seguia os seguintes princípios:  Seleção científica do trabalhador . nem formação. A característica mais marcante do estudo de Taylor é à busca de uma organização científica do trabalho.O funcionário deve atingir a produção mínima determinada pela gerência.1 Organização Racional do Trabalho Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Com a administração cientifica ocorre uma repartição de responsabilidade.1.  Divisão do trabalho . assegurando o valor mínimo da produção.  Trabalho em conjunto .  Gerentes planejam.Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho.O funcionário ganha pelo que produz.É especializada por áreas.  Supervisão . Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. a administração empreende um estudo de tempos e métodos. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguiçoso. enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. Para Taylor. o operário não tem capacidade.5.  Ênfase na eficiência . A organização racional do trabalho (ORT) se fundamenta em a) Analise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos 8 .  Tempo padrão . É importante para o funcionário que é valorizado e para empresa. Controla o trabalho dos funcionários verificando o número de peças feitas.O funcionário desempenha a tarefa mais compatível com suas aptidões. produtividade e o funcionário garante o lucro de acordo com seu esforço. funcionários executam .1 – TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA Frederick W. Para descobri-la.  Plano de incentivo salarial .Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionários agirem. Taylor (1856-1915) Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho dos operários. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. a administração (gerencia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento dos métodos de trabalho) e o supervisor (assistência continua ao trabalhador durante a produção) enquanto que o trabalhador fica somente com a execução do trabalho. dessa forma se ganha velocidade.Os interesses da empresa e dos funcionários quando aliados resulta numa maior produtividade. decompondo os movimentos das tarefas exercidas. Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho.

Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos classificados em três grupos: • Relativos ao uso do corpo humano.  Melhora a eficiência do operário e o rendimento da produção. eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo.  Distribui uniformemente o trabalho. Em suma. para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho. Cargo – é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. o operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares. • Relativos ao arranjo material do local de trabalho. Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes  Eliminação de todo o desperdício do esforço humano. a fadiga é um redutor da eficiência.toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi à divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar a sua produtividade. Para reduzir a fadiga. Com isso. A administração cientifica pretendia racionalizar os movimentos.  Oferece base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção.  Treinamento dos operários para melhor adequação ao seu trabalho.  Adaptação dos operários a própria tarefa. do ponto de vista fisiológico. tanto maior será sua eficiência.  Maior especialização das atividades  Estabelecimento de normas detalhadas de execução do trabalho b) Estudo da Fadiga humana – finalidades a) evitar movimentos inúteis na execução da tarefa.O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos padrões para a execução das tarefas e trás as seguintes vantagens:  Elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais eficazes. eliminando os que produzem fadiga e os que não estejam diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. d) Desenho de cargos e tarefas Tarefa . A idéia básica era que a eficiência aumenta com a especialização. os métodos de executar as tarefas e as relações com 9 . c) Divisão do trabalho e Especialização do Operário A analise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram uma reestruturação das operações industriais. Quanto mais especializado for um operário. c) Dar aos movimentos uma seriação apropriada (princípios de economia de movimentos). os movimentos úteis. para ajustar-se aos padrões descritos e as normas de desempenho estabelecidas pelo método. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas). • Relativo ao desempenho das ferramentas e do equipamento.  Racionaliza a seleção e treinamento do pessoal. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. b) Executar mais economicamente possível.

A padronização 10 . contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. e) Incentivos salariais e prêmios de produção A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal. eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. • Minimização dos custos de treinamento. Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em obter um custo menor de produção e. mas como um meio de ganhar a vida por meio de salário que o trabalho proporciona. permitindo que cada supervisor controle um numero maior de subordinados. por exemplo). O operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais. Em outros termos. daí. maior produtividade e maior rendimento. mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. • Projeto de instrumentos e equipamentos especiais. O tempo padrão – isto é.os demais cargos existentes. reduzindo os custos de produção. seguidores. As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração cientifica foram: • Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. ventilação. Com o plano de incentivo salarial. • Arranjo fisco das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produção. econômicas e materiais. O estimulo salarial adicional para que os operários ultrapassem o tempo padrão e o premio de produção. • Facilidade de supervisão. A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: • Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores. como transportadores. não porque as pessoas merecem. com os interesses dos operários em obter salários mais elevados. ganha na proporção de sua produção. • Aumento da eficiência do trabalhador. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver g) Condições de Trabalho Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas. • Redução de erros de execução. a iluminação. • Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído. h) Padronização Com a padronização das máquinas e equipamentos. f) Conceito de Homo Economicus Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais. ferramentas e instrumentos de trabalho. conseqüentemente. matérias-primas e componentes. o conforto não reduzam a eficiência do trabalhador. diminuindo refugos e rejeições. o homem procura trabalho não porque gosta dele. mas porque eram essenciais para a eficiência do trabalhador. o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada. diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça. O conforto e a melhoria do ambiente físico passa a ser valorizado. permitindo maior produtividade. no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e.

5. c) Principio do controle – controlar o trabalho conforme os métodos e os planos estabelecidos.conduz a simplificação na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as exceções que complicam o processo. repetido. A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível de supervisores e chefes 5. padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da Administração Cientifica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis. b) Principio do preparo – selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões e preparálos. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção. Preparar também as máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais. Para Taylor a gerencia deve seguir quatro princípios: a) principio do planejamento – substituir a improvisação por métodos baseados em procedimentos científicos através do planejamento do método de trabalho. O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido.1.2 Princípios da Administração Cientifica A preocupação de racionalizar. continuo. Ciente da importância do consumo em massa lançou alguns princípios para agilizar a produção. é uma previsão antecipada do que devera ser feito quando ocorrer aquela situação. A gerencia deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. baseando-se principalmente nos seguintes princípios:  Principio da intensificação – diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.1.3 Seguidores de Taylor Henry Ford (1863-1947) Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. reduzir os custos e o tempo de produção.  Principio da economicidade – consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. 11 . A velocidade da produção deve ser rápida. d) principio da execução – distribuir distintamente as atribuições e responsabilidades para que os trabalhos sejam disciplinados.  Principio de produtividade – aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. i) Supervisão Funcional A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização de autoridade. Um principio é uma afirmação válida para uma determinada situação. fazendo com que o automóvel fosse pago a empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida e dos salários.

incentivos morais e a auto-realização são aspectos importantes que a Administração Científica desconsidera. cada funcionário é visto como uma engrenagem na empresa. p e = eficiência e = -----. Recebe críticas dos estudiosos em administração. Defensor da maioria dos princípios da Administração Científica. que foi um dos primeiros estudos sobre o homen na indústria.p = produtos resultantes r r = recursos utilizados Fadiga humana provocava:  Queda da produtividade  Queda da qualidade  Aumento da rotatividade de pessoal  Aumento de doenças  Aumento de acidentes  Diminuição da capacidade de esforço  Perda de tempo Gilbreth também propôs alguns princípios relativos à economia de movimentos agrupados de três modos: a) Relativos ao uso do corpo humano b) Relativos ao arranjo do local de trabalho c) Relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento da produtividade. A Psicologia da Administração. que segue um projeto pré-definido. Destacou a importância do fator tempo. mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários. Henry Gantt (1861-1919) Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. 12 . a fadiga humana visava a melhor maneira de realizar uma tarefa e aumentar a eficiência do operário. seu objetivo básico era descobrir a melhor forma de trabalhar. Desenvolveu métodos gráficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. embora independente da de Taylor. b) Homo Economicus . A partir desta visão. como a divisão do trabalho. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro.1.Frank Gilbreth (1868-1924) Seguiu um percurso similar.4 Apreciação Critica da Administração Cientifica a) Enfoque Mecanicista . Lilian Gilbreth (1878-1972) Lançou uma tese. Seu trabalho mais importante para a administração cientifica foi o estudo da fadiga humana.A organização é comparada com uma máquina. custo e planejamento para realização do trabalho. O Reconhecimento do trabalho. desrespeitando sua condição de ser humano.O salário é importante. 5. Juntamente com o estudo dos tempos e movimentos.

As administrativas funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa.A Administração Científica faz uso da exploração dos funcionários em prol de seus interesses particulares. balanços. previsível e determinístico: suas partes funcionam dentro de uma lógica irrepreensível. partiu de uma abordagem sintética. sem duvida. Funções financeiras Relacionadas com a procura e gerencia de capitais Funções de segurança Relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas Funções contábeis Relacionadas com inventários. e) Exploração dos Empregados . A Teoria Clássica partia de um todo organizacional e de sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas. de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. uma vez que o estímulo à alienação dos funcionários. Dessa forma. Para Fayol nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa. Essas atribuições constituem outra função. venda e permutação.TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Henry Fayol (1841-1925) A Teoria Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Fayol. custos e estatísticas. um engenheiro francês fundador da Teoria Clássica da Administração. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui. absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda de fora delas. o funcionário executa tarefas repetidas. 5.2. as organizações nunca se comportam como sistemas fechados nem podem ser reduzidos a algumas poucas variáveis ou a alguns poucos aspectos importantes. registros. designada pelo nome de 13 . d) Superespecialização do Funcionário . O comportamento de um sistema fechado é mecânico. Porém. pairando sempre acima delas. monótonas e gera uma desarticulação do funcionário no processo como um todo. de constituir o seu corpo social. falta de consideração do aspecto humano e deficiência das condições sociais da época. departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). Para Fayol toda empresa apresenta seis funções básicas: As funções básicas da empresa Funções Técnicas Relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa.c) Abordagem de Sistema Fechado . fossem elas órgãos (como sessões. inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.Com a divisão de tarefas. ou como se fosse entidades autônomas. Funções Relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Funções comerciais Relacionadas com a compra.A Administração Científica visualiza as empresas como se elas existissem no vácuo. global e universal da empresa.

de ponderação e de bom senso.1 Proporcionalidade das Funções Administrativas Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa. Autoridade e responsabilidade 3. Ordem 11. afastando dela qualquer idéia de rigidez. Prever. porquanto nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. são: 1. Equidade 12. são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstancia. Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo. Unidade de direção 6. Espírito de equipe A Teoria Clássica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo. portanto. Cadeia escalar 10. Unidade de comando 5. ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula.2. As principais criticas a Teoria Clássica são: 14 .administração. à medida que se sobe na escala hierárquica. Os 14 princípios gerais da Administração. Subordinação dos interesses pessoais aos gerais 7. Tais princípios. 5. isto é.2. Comandar. Fayol define o ato de administrar de acordo com as funções administrativas e são funções essências do administrador. Na medida que se desce na escala hierárquica. Organizar. centralização 9. 5. Tudo em administração é questão de medida. Coordenar e Controlar. São localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. tempo ou lugar. mais aumenta a proporção das funções técnicas da empresa e. Remuneração do pessoal 8. A função administrativa é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. Divisão do trabalho 2. Disciplina 4. Iniciativa 14. 5.3 Apreciação Crítica da Teoria Clássica As criticas a Teoria Clássica são numerosas e generalizadas. Estabilidade do pessoal 13. segundo Fayol.2. Fayol adota a denominação principio. Esse enfoque prescritivo e normativo sobre como o administrador deve proceder no trabalho constitui o filão da Teoria Clássica.2 Princípios Gerais de Administração para Fayol A Administração – como toda ciência – deve se basear em leis ou princípios. mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. Prescreve quais os elementos da administração (funções do administrador) e quais os princípios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade.

sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida importância. A Teoria das Relações Humanas surgiu das conclusões da Experiência de Hawthorne. Restringem-se apenas as organizações formais. muitas vezes o autor apresenta-se enfático e dogmático em seus esforços para provar o acerto de suas opiniões. c) Extremo racionalismo na concepção da administração – Os autores clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica de suas proposições. b) O desenvolvimento das ciências humanas. f) Abordagem de sistema fechado – a Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistema fechado. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 5. composta de poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio dos princípios gerais e universais de administração. falta comprovação cientifica para as afirmações dos autores clássicos. d) Teoria da máquina – Considera a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma maquina. a super simplificação e a falta de realismo. d) As conclusões da experiência de Hawthorne. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica administrativa. segundo os quais as organizações devem ser construídas e aos quais todos devem obedecer. Onde o fundador foi Elton Mayo. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a exageros.1 Origens da Teoria das Relações Humanas a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração. E criando espaços para a Teoria das Relações Humanas.2 A Experiência de Hawthorne 15 . desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. formais rígidos e abstratos. sacrificando a clareza de suas idéias. e) Abordagem incompleta da organização – A Teoria Clássica somente se preocupou com a organização formal.3. descuidando-se da organização informal. Assim surgiu a Teoria das Relações Humanas com a necessidade de corrigir a desumanização do trabalho com métodos científicos e precisos. libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica.3. 5. c) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin foi fundamental para o humanismo.3.a) Abordagem simplificada da organização formal – os autores clássicos concebem a organização apenas em termos lógicos. estabelecendo esquemas lógicos e pré-estabelecidos. b) Ausência de trabalhos experimentais – para alguns autores os princípios de administração carecem de uma apresentação metódica. Em resumo. 5. A organização deve ser arranjada tal como uma maquina. O abstracionismo e o formalismo são criticados por levarem a analise da Administração a superficialidade. A Teoria Clássica administrativa tinha a maior preocupação com a tecnologia e o método de trabalho.

por vontade própria. Conclusões da experiência de Hawthorne 16 .  As moças ficaram amigas e tornando-se uma equipe. ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam. Verificaram que no grupo de controle a supervisão era humilhante e constrangedora. A experiência de Hawthorne foi suspensa por motivos financeiros. o aumento de produção e a rotatividade do pessoal diminuiu. Terceira fase da experiência de hawthorne. b) Praticas não-formalizadas de punição social que o grupo aplica aos operários que excedem os padrões e são considerados sabotadores. Ao contrário da supervisão de controle sempre rígida. O mesmo foi coordenador em uma experiência na fábrica de Hawthorne. Reconhecendo sua influência negativa os pesquisadores resolveram eliminá-lo da pesquisa. enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer os trabalhos. d) Liderança informal de alguns operários que mantém o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta. c) Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção. emergir um espírito de grupo.Elton Mayo conseguiu em uma indústria têxtil.  Não havia pressões e a conversa liberada aumentando a satisfação no trabalho. Quarta fase da experiência de Hawthorne A quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. e) Contentamento e descontentamento com relação às atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operários. onde a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Sua influência sobre a teoria administrativa foi fundamental.  O grupo aumentou o ritmo de produção. E comparado com o grupo de controle. Foi criado o programa de entrevista com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos. O programa de entrevista revelou a existência da organização informal dos operários que se protegiam das ameaças da administração. Segunda fase da experiência de Hawthorne Foi criado um grupo experimental: cinco moças montavam os relés. abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante. para avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários. A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões:  Elas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão dava liberdade e menor ansiedade. Primeira fase da experiência de Hawthorne Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico. Esse grupo foi dividido em 12 períodos para observar sua produção. Essa organização informal manifesta-se por meio de: a) Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que deveriam dar e que não eram ultrapassados por nenhum deles. Os pesquisadores passaram a fixar no estudo das relações humanas no trabalho.

É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas. por outro lado. departamentalização. f) Importância do controle do cargo – a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. aceitas e participar. Os operários que produzirem acima ou abaixo das normas socialmente determinada perderam o respeito e consideração dos colegas. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. e) Relações humanas – no local de trabalho. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. A qualquer desvio das normas grupais. comportamento social. d) Grupos informais . etc.3. Que chegaram as seguintes conclusões: a) O nível de produção é resultante da integração social – o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica). Daí a denominação de sociólogos aos autores humanistas. b) Comportamento social dos empregados – o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo.3 A Civilização Industrializada e o Homem 17 . igualmente influenciada pelas outras.enquanto os clássicos se preocupavam com os aspectos formais da organização (como autoridade. as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento. cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. g) Ênfase nos aspectos emocionais – os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especializada Teoria das Relações Humanas. mas como membros de grupos. motivação etc. estudo de tempos e movimentos. especialização.Essa experiência proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. responsabilidade. crenças. c) Recompensas e sanções sociais – o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos. atitude e expectativa.).). os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. mas por normas sociais e expectativas grupais. no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com que mantém contatos e é. no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais. Essas crenças e expectativas – sejam reais ou imaginárias – influenciam nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. 5. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à Administração.

5. mas como membro de um grupo social. concebem a fabrica como um sistema social.  Inspirada em sistemas de  Inspirada em sistema de engenharia.  Confiança nas regras e nos  Confiança nas pessoas. de receber adequada comunicação. Enquanto a eficiência material aumentou vigorosamente. 18 .  Linhas claras de autoridade. psicologia. pessoas.  Enfatiza as pessoas. de ser reconhecido.  Autonomia do empregado.  Ênfase nas relações entre as  Acentuada divisão do trabalho. de pessoas.4 Funções Básicas de Organização Industrial A experiência de Hawthorne promoveu uma nova literatura e novos conceitos a administração.3.Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve esse ritmo de desenvolvimento. dois relatores da pesquisa. técnica. Os métodos de trabalho visam à eficiência e não a corporação.  A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários.  Autoridade centralizada. Roethisberger e Dickson.  Delegação de autoridade.  O ser humano é motivado pela necessidade de estar.  O operário não reage como indivíduo isolado. As funções básicas da organização para Roethlisberger e Dickson Equilíbrio Externo Organização Industrial Função Social: dar satisfações a seus participantes Equilíbrio Interno Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.  A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. Elton Mayo defende os seguintes pontos de vista:  O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.  Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.  Especialização e competência  Confiança e abertura. Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas  Trata a organização como  Trata a organização como grupo máquina.

no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.  Clara separação entre linha e staff. escapam do próprio entendimento e controle do homem.  Dinâmica grupal e interpessoal 5. organização informal. às vezes. O homem evoluiu por três níveis ou estágios de motivação que corresponde às necessidades fisiológicas. Equilíbrio 19 . comunicação.5 Decorrências da Teoria das Relações Humanas Com o advento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação. liderança. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. que se baseia em duas suposições fundamentais: • Comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Teoria de Campo de Lewin – Motivação Kurt Lewin para explicar a motivação do comportamento elaborou a teoria de campo. etc.3. • Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico. Ciclo Motivacional O comportamento humano é motivado. dinâmica de grupo.regulamentos. Necessidades Humanas Básicas O comportamento humano é determinado por causas que. psicológicas e de auto-realização. A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades.

quente e agradável enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo. A frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantém o estado de desequilíbrio e tensão. frio e desagradável. amigável. Na medida em que as necessidades são satisfeitas ocorre a elevação do moral. Frustração e Compensação A satisfação das necessidades nem sempre é alcançada. Equilíbrio Estímulo/ Incen tivo Necessidade Barreira Comportamento Tensão Etapas do ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação.Estímulo/ Incen tivo Satisfação Necessidade Comportamento ou ação Tensão Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade. adverso. Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional. O moral elevado conduz a um clima receptivo. 20 . Moral e Clima Organizacional O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas. Pode existir uma barreira que impeça a satisfação da necessidade. quando são frustradas ocorre abaixamento do moral. é quando ocorre a frustração. é que o ambiente psicológico e social existe em uma organização é que condiciona o comportamento dos seus membros.

2) A necessidade de um modelo de organização racional. um economista e sociólogo a inspiração para essa teoria da organização. Segundo Weber. autoridade carismática e autoridade legal (racional ou burocrática).  Hierarquia da autoridade. Origens da teoria da burocracia A teoria da burocracia desenvolveu-se na administração principalmente em função dos seguintes aspectos: 1) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas.  Rotinas e procedimentos estandardizados. a burocracia tem as seguintes características principais:  Caráter legal das normas e regulamentos.4. Dentre as três formas de dominação – A tradicional. Teoria da burocracia A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administração por volta da década de 40. sociedade carismática.  Caráter formal das comunicações.  Impessoalidade nas relações. Weber não considerou a burocracia como um sistema social. TEORIA DA BUROCRACIA Muito embora as origens da burocracia remontem à antiguidade histórica. a carismática e a burocrática -.5. mas principalmente como um tipo de poder para melhor compreender a burocracia. autoridade tradicional. 3) O crescente tamanho e complexidade das empresas. 4) O ressurgimento da sociologia da burocracia. 21 . o capitalismo e a ciência moderna constituem três formas de raciocínio que surgiram a partir das mudanças religiosas (protestantismo). Características da burocracia segundo Weber. O conceito de burocracia para Max Weber é a organização eficiente por excelência. Foi Max Weber.  Especialização da administração que é separada da propriedade. Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade que respectivamente são: sociedade tradicional. e para conseguir essa eficiência a burocracia precisa detalhar antecipadamente e com rigor como as coisas deveram ser feitas. a burocracia. esta última apresenta um aparato administrativo que corresponde a burocracia.  Competência técnica e meritocracia. sociedade legal (racional ou burocrática). quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si pela conquista do espaço na teoria administrativa e já apresentavam sinais de que iriam tornar-se obsoletas.  Caráter racional e divisão do trabalho.

pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem.  Profissionalização dos participantes. raiva. pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. Cada disfunção é uma conseqüência não prevista pelo modelo Weberiano. pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. e um grande número de casos similares é metodicamente tratado da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo decisório. Disfunções da Burocracia Para Weber. e as ordens e papeis transitam por canais preestabelecidos. que se deu o nome de disfunções da burocracia. 22 . etc. Ao estudarmos as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que levam a máxima eficiência. • Categorização como base do processo decisorial. os critérios de seleção e escolha do pessoal se baseiam na capacidade e na competência técnica. podendo fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica. a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização.  Precisão.  Subordinação dos mais novos aos mais antigos com base em uma forma escrita e bem conhecida. na definição do cargo e na operação pelo conhecimento exato dos deveres. • Superconformidade às rotinas e procedimentos. para Weber. Completa previsibilidade do funcionamento.  Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronização. redução de custos e de erros.  Constância. As disfunções da burocracia são basicamente as seguintes: • Internalização das regras e exagerado apego ao regulamento. por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais (amor. pois os procedimentos são definidos por escrito.  Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado. além disso.  Confiabilidade. preferências pessoais. • Residência a mudanças • Despersonalização dos relacionamentos. em relação ao alcance dos objetivos da organização. Vantagens da burocracia As vantagens da burocracia.  Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos particulares.  Benefícios sob o prisma das pessoas na organização. de modo que o superior passa a tomar decisões que afetam o nível mais baixo. pois a hierarquia é formalizada. por outro lado à informação é discretação. nota-se também as conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que conduzem a ineficiência e às imperfeições. • Excesso de formalismo e de papelório. elimina a discriminação pessoal.  Rapidez nas decisões. são:  Racionalidade. pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada.). pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre as suas responsabilidades e a dos outros.  Redução do atrito entre as pessoas.

As dimensões da burocracia Não há um tipo único de burocracia. • A Teoria de Sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos nãofisicos do conhecimento cientifico. • Isto conduz a uma integração na educação cientifica. • A Teoria de Sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas. publicados entre 1950 e 1968. E os seus pressupostos básicos são: • Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais.  Formalização das comunicações. Atualmente a burocracia esta sendo entendida como um continuum e não uma maneira absoluta de presença ou ausência. Hall selecionou seis dimensões da burocracia a saber:  Divisão do trabalho baseado na especialização funcional.  Hierarquia de autoridade. visando ao objetivo da unidade da ciência. A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções praticas.  Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas  Seleção e promoção baseadas na competência técnica. mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica. A Teoria Geral de Sistemas fundamenta-se em três premissas básicas. • Esta integração parece orientar-se rumo a uma Teoria de Sistemas. O grau variável de burocratização depende das dimensões da burocracia. Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público. Apreciação Critica da Teoria da Burocracia A burocracia proporciona uma maneira racional de organizar pessoas e atividades no sentido de alcançar objetivos específicos. a saber: • Os sistemas existem dentro de sistemas 23 . como as ciências sociais. As principais criticas a burocracia são:  Excessivo racionalismo da burocracia  Mecanismo e as limitações da teoria da máquina  Conservantismo da burocracia  Abordagem de sistema fechado  Abordagem descritiva e explicativa  Criticas multivariadas a burocracia 5.  Sistema de regras e regulamentos. mas graus variados de burocratização.• • Exibição de sinais de autoridade.5 TEORIA DE SISTEMAS Origens da Teoria de Sistemas A TGS surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy.

o economista Kenneth Boulding. d) Sistema aberto. atitudes.caracterizam pelo aumento. Ambiente . Ambos devem atuar simultaneamente.são estruturas automantidas. nível que começa a diferenciação entre vida e não vida. Um ser humano é um sistema fisiológico e psicológico. Componentes . comportamento teleológico e autoconsciencia. classificados em nove níveis de sistemas: a) Sistema de estrutura estática . associada à essas funções está a noção de fluxo de informações sobre os desempenhos de sistema.apresenta divisão de trabalhos entre as partes f) Sistemas animais . para a execução das atividades necessárias para realização da meta. escreveu um artigo que descreve a natureza geral.indivíduos considerados como sistemas usam linguagem e o simbolismo no processo de comunicação.constitui o que está do “lado de fora” do sistema. 24 .• • Os sistemas são abertos As funções do sistema dependem de sua estrutura Conceito de Sistemas Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas: um automóvel é um sistema mecânico de centenas de peças.são todas as atividades que contribuem para a realização dos objetivos do sistema. West Churchman destaca cinco considerações básicas relativas ao pensamento de sistemas: Objetivos – tende como significado procura de metas. expectativas e muitos outros elementos. Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos e relacionados cada um ao seu ambiente. b) Sistema dinâmico simples . g) Sistema humano . Uma empresa de negócios é um sistema sócio-técnico porque combina organizações humanas com a tecnologia das máquinas. c) Sistema cibernético . Nenhuma simples parte de uma organização pode ser totalmente compreendida se a relação desta com outra parte não for examinada. Administração -.são todos os meios disponíveis para o sistema. órgãos. descrita como hierarquia de sistemas indo do mais simples ao mais complexo. e) Sistema genético social . mobilidade. Recursos .inclui duas funções básicas que são: planejamento e controle de sistema. constituído de células. o propósito e as necessidades para uma abordagem de sistemas. Uma flor é um sistema botânico. Dois elementos caracterizam o ambiente: controle de fatores internos e a determinação de como o sistema deve funcionar.se caracteriza por mecanismos automáticos.também chamado de níveis de armação como anatomia do universo. bem como um animal é um sistema zoológico. Hierarquia dos sistemas Em 1956. que são tradicionalmente departamentalizadas. havendo diferenças entre objetivo estabelecido e objetivo verdadeiro.aqueles que já incorporam necessariamente movimentos predeterminados. De todos os proponentes de sistemas C.

como sistemas abertos. b.são sistemas sociais idealizados. Nos “sistemas” a ênfase é desenvolvida acerca de “tomada de decisão” como um foco primeiro de atenção. normas e valores. d.procuram oportunidade para a inovação. 25 . significa que um sistema aberto para sobreviver ou crescer deve absorver mais energia do que liberar.Componentes .h) Sistemas sociais . alcança o mesmo estado final a partir das diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos. A teoria de sistemas nas organizações A intenção da teoria de sistemas nas organizações é desenvolver um ambiente objetivo e compreensível para a tomada de decisão. os sistemas sociais. para a armazenagem e interpretação das informações. Deste modo. renovação e crescimento.disposição e relações institucionais • Subsistemas de manutenção . O uso do termo energia aqui reflete a influência da TGS como concebida nas ciências biológicas. eEqüifinalidade .consideração do conteúdo e significado das mensagens. apresenta quatro elementos-chave: aNatureza dos sistemas sociais . i) Sistemas transcendentais .O crescimento e a manutenção . a transformação e a “exportação” de energia. cRelacionamento com o ambiente .para vincular as pessoas aos seus papéis funcionais • Subsistemas adaptativos . Características dos sistemas Características das organizações como sistemas abertos podem ser identificadas em: aCiclo de eventos .os componentes do sistema social são: comportamento do papel. sistemas ou supersistemas é relativo ao grau de autonomia na condução das funções. alcançando um “estado estável”. Se o sistema dentro do qual os administradores tomam decisões pode ser provido de uma estrutura de trabalho explícita.para a direção. são dependentes de outros sistemas sociais.apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.Descrição dos subsistemas . a caracterização como subsistemas.A entropia negativa . cO processamento da informação .sistema aberto.relacionados com a mudança organizacional • Subsistemas administrativos . A organização como sistema aberto de Katz e Kahn. as pessoas inventam padrões complexos de comportamento e projetam estruturas sociais pela representação daqueles padrões de comportamento. b.Katz e Kahn afirmam que o funcionamento organizacional deve ser estruturado em relação ao ambiente.são identificados em cinco tipos de subsistemas: • Subsistemas produtivos .importa mais energia do que exporta. d. a natureza e dimensões do sistema de valores.escolhe as informações que serão permitidas dentro do sistema.envolve a “importação”.relacionados com o trabalho que é feito • Subsistemas de apoio . então as decisões podem ser tomadas de maneira mais fácil. avaliação e controle dos muitos subsistemas e da estrutura.

seja do ponto de vista organizacional ou de seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia. novos métodos de marketing podem fazer com que os seus sistemas de distribuição fiquem obsoletos. • Decidir sobre o rumo especifico de ação para o alcance dos objetivos/metas. Alice: Eu não me importo para onde. A concorrência pode dominá-la. O planejamento envolve: • Escolher um destino • Avaliar os caminhos alternativos. por exemplo. Gato Cheshire: Então não faz diferença o caminho a pegar. A empresa pode nunca atingir seus objetivos. de Lewis Carroll: Alice: Por favor. idéias novas podem substituir seus produtos ou serviços. 26 . no sentido em que foi definida anteriormente a montagem de uma estrutura de responsabilidade e autoridade. De todas as funções gerenciais o planejamento é o mais importante.1 PLANEJAMENTO 6. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 6.1 A Importância do Planejamento Vamos começar com um dialogo ilustrativo de Alice no País das Maravilhas.1. organizar. você poderia me dizer que caminho devo seguir? Gato Cheshire: Isso depende muito do lugar para onde você quer ir. no fundo. O planejamento é um elemento importante da função de cada administrador. é um aspecto particular da função de planejar. A função de organizar.6. porque afeta a todas as demais e tem relação direta com a eficácia organizacional. A empresa que escolher a abordagem do “Eu não me importo para onde” pode se ver à mercê de forças múltiplas do mercado. é estabelecer o plano daquela mesma estrutura.

Grande parte do planejamento nas organizações tem por finalidade a preparação para o futuro. Neste segundo caso. quais partes da organização foram afetadas. O piloto deve fazer a escolha de curtíssimo prazo (decolar ou não decolar). inclusive nas mais rotineiras. metas ou situações desejadas. Planejar é um processo que envolve escolhas que afetam e visam reduzir a incerteza sobre o futuro.2 O planejamento no contexto organizacional Nas organizações. b) Abrangência da decisão.Planejar e futuro são dois conceitos intimamente associados. Por exemplo. Outro conceito correlato é o de decisão. é preciso haver uma seqüência entre essas três funções principais e outras auxiliares. c) Definição de meios para a consecução dos objetivos ou do padrão geral de comportamento. e praticado pelos gerentes. b) Definição dos objetivos. 6. Classificação dos principais processos de planejamento quanto a sua natureza: • Antecipação dos acontecimentos • Predeterminação de acontecimentos • Lógica entre eventos Etapas do planejamento como processo geral: a) Informação sobre o passado. presente ou futuro. c) Posição hierárquica do tomador da decisão. ao passo que outras são feitas pensando no futuro. o piloto de um avião decide não levantar vôo porque o aparelho não está em perfeitas condições de operação. Não é produtivo. mais a decisão assume o caráter de plano a ser observado no futuro. Quanto maior for a intensidade de cada um desses fatores. que pressupõe uma escolha entre alternativas. a definição que se aplica é a de planejamento. As diferenças básicas entre as duas situações estão nos seguintes fatores pelo menos: a) Alcance da decisão. 6.1. afetando os poucos momentos seguintes. prevê-las ou predeterminá-las. que agem basicamente por instinto. outra parte substancial destina-se a garantir a coordenação entre partes da organização.3 Tipos de Planos 27 . assim que o problema ocorre. o processo de planejamento é semelhante aquele exercido pelo indivíduo e pela família. d) Volume de informações necessárias para que a decisão seja tomada. haver processos separados de planejamento mercadológico. Certas decisões ou escolhas são feitos de imediato.1. Faz parte da natureza humana procurar antecipar condições futuras. d) Padrões específicos de comportamento (planos de ação). Planejar é tomar no presente decisões que afetam o futuro. contrariamente de outros animais. produtivo e financeiro. Esse processo de pensar no futuro é típico do ser humano. a porção do futuro alcançado pela decisão. numa empresa industrial. O caráter do planejamento nesse processo de tomar decisões torna-se presente quando as escolhas mais que o presente ou o futuro imediato. O planejamento está presente nas mais variadas situações.

b) Plano-fim: quando um plano é elaborado para alcançar um objetivo final da empresa. no sentido de que o primeiro se refere a um processo de tomar decisões sobre o futuro. Os procedimentos são mais utilizados em trabalhos repetitivos e cíclicos para 28 . Uma programação é um tipo de plano que estabelece as vinculações entre planos diferentes. Um plano é um esquema que estabelece antecipadamente aquilo que deve ser feito. no âmbito das organizações. prescrevem a seqüência cronológica das tarefas a serem executadas. deve ser feita uma distinção entre os diversos tipos de planos. sem. É o caso da programação de produção que envolve os planos de suprimentos (compras e almoxarifado). metas ou missões. são planos-meios. o planejamento é diferenciado de plano. determina o que se deve fazer. Tais propósitos foram então chamados genericamente de objetivos. Planejamento é a função administrativa que. existirem na prática e serem observadas. acabando por se tornar hábitos de decisão. clientes etc. prazos. Podemos destacar os principais tipos de planos: a) Programas: são planos abrangentes que reúnem em si um conjunto integrado de planos relacionados com assuntos diferentes entre si. A principal finalidade das políticas explicitas é registrar e tornar possível determinado tipo de orientação para as decisões e as ações. com a aquisição de maquinas e equipamentos. c) Procedimentos: Enquanto as políticas dizem de forma genérica o que é preciso fazer. quem deve fazer e de que maneira. fixar quantidades. Assim o planejamento é feito à base de planos. contudo. como um processo final de produção.A necessidade planejamento nas organizações decorre da própria definição que a elas se aplica. com diferentes finalidades. Esta necessidade advém principalmente do fato de que. que quando terminados e concluídos permitem a execução de um plano-fim. numa clara prática de discriminatória. Uma classificação importante que convém fazer das políticas é dividi-las: Explicitas: são principalmente escritas. podendo também ser verbal. Assim. o relacionamento da empresa com a prefeitura. Por exemplo. b) Políticas: são diretrizes que procuram delimitar uma faixa de ação para o comportamento. no entanto. As políticas procuram enunciar um sentido geral para a ação. de mão de obra (disponibilidade de pessoal) etc. uma empresa despede suas funcionárias quando elas se casam. ao passo que o segundo se refere ao resultado do primeiro. por exemplo. a compra de matéria prima. Isto acontece principalmente por um fenômeno segundo o qual as práticas e tradições vão se firmando. Em termos administrativos. partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados. em direção à qual se orienta o comportamento organizacional. Implícitas: não podem ser escritas e sequer reconhecidas como tal. e. é óbvio que jamais será explicitado. de manutenção (disponibilidade de máquinas e equipamentos). existem planos que se aplicam a diferentes situações e a diferentes níveis hierárquicos. como. constituindo-se num padrão ou situação futura desejada. os procedimentos. entretanto. Por outro lado. como se tratando de empresas que buscam alcançar certos propósitos específicos. Embora isso ocorra deliberadamente. O plano pode ser classificado em: a) Plano-meio: quando é elaborado para alcançar objetivos intermediários. também chamados de rotinas. responsabilidade e roteiros de ação. Por exemplo: políticas de relacionamento com órgãos públicos. quando fazer. fornecedores. os planos relacionados com a seleção de mão de obra.

São guias para dar uniformidade de ação. a concessão de descontos para certas compras. um gráfico onde o padrão de planejamento e de controle é o tempo. O cronograma é constituído de um gráfico de dupla entrada: nas linhas horizontais são alinhadas as atividades planejadas. envolvendo uma rotina. Cronograma do calendário escolar 1° semestre de 2008 atividade \ período | janeiro | fevereiro | março | abri l | maio | junho ---------------------------------------------------------------------------------------------férias escolares ******** ---------------------------------------------------------------------------------------------aulas ********************* *********** ---------------------------------------------------------------------------------------------1* avaliação *** ---------------------------------------------------------------------------------------------2* avaliação *** ---------------------------------------------------------------------------------------------- 6. que antecipam eventos que envolvem a aplicação de valores. cuja seqüência é a emissão e preenchimento do formulário. d) Métodos: são planos que detalham como uma atividade deve ser executada em seus mínimos detalhes. envio ao almoxarifado. enquanto que as colunas verticais são marcadas o período de tempo considerado como padrão. É o caso do procedimento de requisição de materiais ao almoxarifado. a exigência de crachás de identificação etc. e) Normas: são regras ou regulamentos que servem para definir o que deve ser feito e o que não deve ser feito. g) Cronogramas: é um gráfico de planejamento de tempo. mostrando início e término de cada atividade através de linhas. Os orçamentos especificam as necessidades financeiras de certas operações em períodos definidos do futuro. no nível institucional da empresa.1. nem detalham as atividades como os métodos. visto do chefe. onde se detalha em pormenores todas as tarefas a serem realizadas pela pessoa. carimbo de expedição no formulário e remessa do material requisitado para o setor requisitante. assinatura do emitente. f) Orçamentos: são planos financeiros. É o caso de proibição de fumar em certos lugares.mostrar a seqüência das rotinas. estão totalmente voltados para a tarefa primária da empresa de se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de 29 . Os dirigentes. mas não estabelecem seqüências como os procedimentos. Sua função é relacionar as duas variáveis: as atividades em função do tempo. isto é.4 Planejamento Estratégico É o planejamento realizado no nível institucional da empresa. Sua amplitude é mais restrita que o procedimento. É o caso de método de montagem de uma peça de máquina. separação do material requisitado.

é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa. b) Planejamento otimizante: sua filosofia está refletida nas decisões de obter os melhores resultados possíveis para a empresa. É um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo. nos negócios e na administração de qualquer tipo de organização. Por se defrontar com a incerteza. Todo planejamento estratégico deve subordinar-se a uma filosofia de ação. pelo menos em termos de seus efeitos e conseqüências. portanto sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.tarefa da empresa e do ambiente geral. A resposta estratégica da empresa envolve um comportamento global e sistêmico. precisam utilizar decisões baseadas em julgamento. O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. o planejamento estratégico tem suas decisões baseadas em julgamento e não em dados. o planejamento estratégico. seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo. ao passo que o plano estratégico diz respeito ao planejamento estratégico propriamente dito. Ao rastrearem as ameaças ambientais e as oportunidades disponíveis para a empresa e ao desenvolverem estratégias para orientar esses elementos ambientais. no sentido de obter efeito sinergístico de todas as capacidades e potencialidades da empresa. O passado e presente estratégico referem-se à postura estratégica. seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. De forma geral. procurando eliminar as deficiências localizadas no passado da empresa. pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na empresa. mas também do futuro. sobretudo. Envolve a empresa como um todo. É um processo continuo de tomada de decisões estratégicas. O planejamento estratégico apresenta as seguintes características: 1. c) Planejamento adaptativo: sua filosofia está refletida nas decisões de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos. Neste sentido. conservando as práticas atualmente vigentes. Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e. está relacionado com uma pergunta: Qual é o nosso negócio?. os dirigentes do nível institucional precisam de um horizonte de tempo projetado a longo prazo. elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa. mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente. capacidades e potencialidades e. Planejar numa perspectiva estratégica envolve responder essa pergunta não apenas em termos de passado e do presente. de uma abordagem global envolvendo a empresa como um todo integrado de recursos. 2. É projetado a longo prazo. envolvendo todos os seus recursos. sua preocupação é quantificar todas as decisões e melhorar as práticas vigentes na empresa por meio de modelos matemáticos. Principais características do planejamento 30 . existem três tipos de filosofia de planejamento: a) Planejamento conservador: sua filosofia está refletida nas decisões no sentido de obter resultados bastante bons. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro. mas não necessariamente os melhores possíveis. em vez de decisões baseadas em dados. 3.

arranjos de escritórios etc. mas relativo: o planejamento tático de um departamento da empresa em relação ao planejamento geral da organização é estratégico em relação a cada um de seus setores que compõem aquele departamento. sem omitir as relações internas e externas. o planejamento financeiro.).1.6 Planejamento Operacional 31 . 6.• O planejamento é um processo permanente e continuo. O planejamento tático esta contido no planejamento estratégico e não constitui um conceito absoluto. dimensionado a médio prazo. • O planejamento é uma técnica cíclica. os canais de comunicação e as linhas de autoridade e responsabilidade). Como o planejamento se projeta para o futuro. no nível intermediário. no tempo. As diferenças mais importantes entre o planejamento estratégico e tático são: a) Nível de decisões: o planejamento tático é sempre decidido e desenvolvido nos escalões médios da empresa. isto é. O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir mudança e inovação dentro da empresa. o planejamento orçamentário etc. ele deve ser suficiente e prudentemente flexível. 6. • O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação.como localização de fabricas ou equipamentos. • O planejamento é uma técnica de coordenação. • O planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. o planejamento operacional (relacionado com o agrupamento das atividades da empresa. • O planejamento é interativo. O planejamento global é planejamento total e geral: representa o planejamento principal da empresa como um todo. • O planejamento é sistêmico. áreas menos amplas e níveis mais baixos da hierarquia da empresa. isto é.5 Planejamento Tático É o conjunto de tomada de deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos mais limitados. desenvolvimento de padrões ou de estrutura de relações de trabalho entre pessoas. b) Dimensão temporal: o planejamento físico apresenta sempre um alcance menor. • O planejamento é uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais funções administrativas. funcionando como um meio de orientar o processo decisório. prazos mais curtos. amplitude departamental. • O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decisões. pois deve considerar a empresa ou departamento como uma totalidade. • O planejamento visa selecionar entre várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação em função de suas conseqüências futuras e possibilidades de execução a curto médio e longo prazo. isto é. c) Amplitude de efeitos: as decisões envolvidas abrangem partes da empresa. Existe o planejamento físico (para lidar com arranjos espaciais ou físicos . O planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade.1. • O planejamento é sempre voltado para o futuro.

b) As decisões não-programáveis: constituem novidades e tendem a serem tomadas dentro de regras improvisadas e exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação como: dados inadequados.7 Processo Decisorial A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. Os planos operacionais cuidam da administração pela rotina. O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações. 3 .Orçamentos: são planos operacionais relacionados com o dinheiro dentro de um determinado período de tempo. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situações. finanças. Quanto à sua forma existem dois tipos de decisões: a) As decisões programáveis: são aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidos como: dados adequados. pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da empresa. Ao estabelecer os objetivos. As decisões podem ser tomadas dentro de três condições: 1 . eles podem se classificados em quatro tipos: 1 . para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos pretendidos pela empresa. a fim de que este alcance os seus objetivos. Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados. o administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. desenvolve os planos e procedimentos detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de propiciar meios e condições para otimizar e maximizar os resultados.Programas: ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo. 2 . o tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base. Decidir é optar ou selecionar dentre várias alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais adequada. Os procedimentos são rotinas e podem ser expressos na forma de fluxograma. Ao nível operacional. 32 .Regras e regulamentos: constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas.1. os orçamentos geralmente têm a extensão de um ano. 4 . dados repetitivos. recursos humanos etc. O programa mais simples é chamado de cronograma. mercadologia. dados novos.Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza.Procedimentos: constituem a seqüência de passos ou etapas que devem ser rigorosamente seguidos para a execução dos planos. alocar os recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho. são planos que selecionam com duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas.O planejamento operacional pode ser visualizado como um sistema: começa com os objetivos estabelecidos pelo planejamento tático. incerteza e baseadas em julgamento pessoal. 6. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios). condições dinâmicas. condições estáticas. certezas e baseados em regras e métodos já estabelecidos.

É geralmente aprovada pela Direção e comunicada a todos por meio de manuais de organizações. a organização precisa lidar com pessoas. é a que está no papel. de organogramas.2 . o planejamento e a organização. órgãos e relações de autoridade e responsabilidade. as atividades precisam ser adequadamente agrupadas e a autoridade convenientemente distribuída. Assim. Em outros termos. a qualidade dessa informação e a sua interpretação pelos diversos administradores podem variar amplamente.2 ORGANIZAÇÃO A organização constitui a segunda etapa do processo administrativo. é a organização formalizada oficialmente. os planos executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente.Certeza: nas situações sobre certeza. b) Organização Informal: É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. mas a transcende e ultrapassa em vários aspectos: 33 . de descrições de cargos. a palavra organização denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização social. A organização informal surge a partir das relações e interações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos. Forma-se a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. Assim a organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas. Para que os objetivos sejam alcançados. na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. É a organização planejada. vindo após o planejamento. na diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processo decisorial. o administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou dos resultados das várias alternativas de cursos de ação para resolver o problema. constituem as duas etapas que antecedem a execução dos trabalhos. 3 . Isto significa que antes que alguma atividade seja executada na empresa. ela terá sido planejada e organizada. Porém. A organização pode ser visualizada sob dois aspectos: a) Organização formal: é a organização baseada em uma divisão de trabalho racional. Organização é a função administrativa que incumbe do agrupamento das atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa. Organização pode ser entendida e usada com dois significados diferentes. o tomador de decisão tem informação suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. O agrupamento das atividades envolve a reunião de pessoas e recursos empresariais sob a autoridade de um chefe. Ambas as funções administrativas. de regras e regulamentos etc. 1ª) Organização como uma entidade ou entidade social. dotadas em certas posições na organização formal. 6.Risco: nas situações de decisão sob risco. Neste sentido.

2ª) Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. a organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas. Como todas elas interagem dinamicamente entre si e se caracterizam por uma estreita interdependência para compor o processo administrativo. organização significa o ato de organizar. À primeira vista.2. Como função administrativa. Desenho Agrupamento de unidades em subsistemas. A organização com função administrativa é uma atividade básica da administração que serve para agrupar e estruturar todos os recursos para atingir os objetivos predeterminados. a administração deve desenvolver um modo organizado de reunir os recursos físicos e humanos que são essenciais à realização das metas da empresa. Desenho de Estrutura das posições e das atividades em cargos e tarefas cargos Organização nos níveis da empresa O processo de organização é essencialmente o mesmo para todos os tipos de negócios. Uma única pessoa não pode ser especialista em tudo. Assim sendo. a organização depende do planejamento.1 A Divisão do Trabalho De todas as características das organizações formais. ou fazer de tudo. Também é importante que as pessoas saibam de suas responsabilidades. 6. Nas organizações. Nos assuntos: a organização formal limita-se a assuntos exclusivos da empresa enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas. o trabalho é dividido entre dois tipos de profissões: 34 . a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar. departamental como departamentos ou divisões. Uma vez formulados os planos e os objetivos. Ao estudarmos a estrutura de uma empresa. Neste sentido. que é o encadeamento e interligação entre todas as funções administrativas. o gerente deve analisar os pontos fortes e fracos da equipe. o trabalho é dividido de forma tal que as pessoas têm compromissos profissionais especializados e distintos. em busca de metas e objetivos com mais eficácia do que se tivessem sozinhos. Formato organizacional organizacional e processos de comportamento. da direção e do controle para formar o chamado processo administrativo. da autoridade que têm e o que estão tentando realizar. estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles. balancear seus talentos e adicionar competências onde necessário.Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho. a divisão do trabalho é a mais notável. Na localização: enquanto na organização formal está circunscrita a um local físico determinado. em uma empresa. Nível Institucional Intermediário Operacional Organização Conteúdo Desenho Super estrutura da empresa. não devemos nos esquecer da definição de organização: uma entidade que faz com que seja possível aos integrantes de um grupo ou equipe trabalhem juntos.

as profissões técnicas são representadas pelos homens de produção. Essa equivalência é necessária para evitar que certas pessoas pi órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. desde sua base até a cúpula. c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: a autoridade é o poder de dar ordens e exigir obediência ao subordinado e a responsabilidade como o dever de prestar contas ao superior. manutenção e assim por diante. enfermeiros e assim por diante. num posto de saúde. Esse princípio leva a distinção entre autoridade de linha e autoridade de staff. Embora não contribuindo diretamente para a confecção do produto final ou para a prestação do serviço principal. Numa empresa industrial. a descrição do cargo ou o Manual de Organização para atender ao princípio da definição funcional. Refere-se à cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado em toda a organização. da maneira mais clara possível. d) Princípio Escalar: é decorrente do princípio anterior. a especialidade administrativa é representada pelas pessoas de contabilidade. b) Princípio da Definição Funcional: o trabalho de cada pessoa. As funções de linha são aquelas diretamente ligadas aos objetivos 35 . 6. O princípio da paridade salienta que deve haver uma correspondência entre o volume da autoridade e de responsabilidade atribuído a cada pessoa ou órgão.2 Princípios Básicos da Organização a) Princípio da Especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a especialização das pessoas em determinadas atividades. Cada responsabilidade deve corresponder a uma autoridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve corresponder a uma responsabilidade equivalente. os profissionais administrativos tornam o negócio viável. demasiada autoridade para pouca responsabilidade. cujo a quantidade de empregados justifique e determine a existência dos dois tipos de profissionais. não só a quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão. sejam eles operários. recursos humanos. Em qualquer organização. A especialização produz um incremento da quantidade e qualidade do trabalho executado. caso contrário. Ou. com a produção do produto ou com a prestação do serviço que é o seu negócio.a) Profissões técnicas: nas quais estão empenhados especialistas envolvidos diretamente com a missão da organização. a atividade de cada órgão e as relações de autoridade e responsabilidade são aspectos de devem ser claramente definidos por escrito. O importante é deixar clara a posição de cada pessoa ou órgão na estrutura organizacional da empresa. os profissionais técnicos são os médicos. b) Profissões administrativas: das quais se desencumbem especialistas envolvidos no apoio à missão técnica da organização. cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade. As empresas geralmente utilizam o organograma.2. engenheiros ou motoristas de caminhão. compras. e) Princípio das Funções de Linha e de Staff: Deve-se definir. mas também a natureza dessa autoridade. A separação física entre áreas técnicas e áreas administrativas aparece em organizações de certo porte. finanças. vendas e distribuição. onde geralmente está o chefe principal como autoridade máxima.

predominantemente voltada para o desempenho das pessoas. enquanto as funções de staff são aquelas que não se encontram diretamente ligadas àqueles objetivos.3 DIREÇÃO O nível institucional corresponde ao nível organizacional mais elevado da empresa e se situa na periferia da organização. d) As Pessoas evitam a responsabilidade. Estilos de Direção A administração das empresas está fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro delas. isto é. Neste nível. a fim de sentirem mais seguras. A teoria X desenvolve um estilo de direção que se restringe a aplicação e ao controle da energia humana unicamente em direção aos objetivos empresariais. É necessário que as atividades empresariais.principais da empresa. O nível institucional representa a empresa. É o nível que dirige a ação empresarial como um todo. os administradores se responsabilizam pelo relacionamento entre a empresa e o ambiente externo e traçam a estratégia empresarial mais adequada para atingir os objetivos pretendidos pela empresa. 1) A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos. 36 . a saber: a) As pessoas são preguiçosas e indolentes. na camada organizacional da empresa que se defronta com o ambiente externo. aos fornecedores. O critério da distinção é o relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais e não o grau de importância de uma atividade sobre a outra. c) As pessoas são egocêntricas e seus objetivos individuais opõem-se. se caracteriza pelos seguintes aspectos. órgãos reguladores. aos clientes e ao público em geral. O nível institucional é o responsável pela condução dos negócios da empresa. precisam ser controladas e dirigidas. b) As pessoas evitam o trabalho. e) As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. as tarefas departamentais e as operações sejam cumpridas de acordo com o que foi planejado e organizado. frente aos acionistas. ambas baseadas em concepções antagônicas acerca da natureza humana. 6. E aqui entra a função de direção. McGregor distingue duas concepções opostas de estilos de direção. já que são as pessoas os recursos que vivificam os demais recursos empresariais. em geral aos objetivos da empresa. a saber: Teoria X (ou tradicional) Baseia-se nas seguintes concepções e premissas incorretas e distorcidas a respeito da natureza humana. A administração segundo a Teoria X. ao governo..

encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. 3) Como as pessoas são motivadas por incentivos (salários). 2) O comportamento humano é motivado. As pessoas são diferentes entre si. É responsabilidade da administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam. isto é. Sob certas condições. A administração. o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. ou seja. 37 . Ao perguntar-se o motivo pelo qual o indivíduo age daquela forma. O conceito de motivação tem sido utilizado com diferentes sentidos. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. por si mesmas. estas características.2) A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas. ou seja. remover obstáculos. e) As pessoas são criativas e competentes na solução de problemas empresariais. está-se entrando na questão da motivação. E a resposta relativa à motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras: as necessidades humanas. há uma finalidade em todo o comportamento humano. c) As pessoas têm motivação básica. 2) A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os seus objetivos pessoais. tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um comportamento específico. a Teoria Y desenvolve um estilo de direção muito aberto. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influi diretamente sobre o comportamento das pessoas. as potencialidades intelectuais são parcialmente utilizadas. De um modo genérico. b) O Trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. a capacidade de assumir responsabilidade. é fundamental o conhecimento da motivação humana. motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma. Apesar de todas essas diferenças. 1) o comportamento humano é causado. se caracteriza pelos seguintes aspectos: 1) A motivação. Em função dessas concepções e premissas. as pessoas seriam totalmente passivas em relação às necessidades da empresa. dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da empresa. mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. para atender as necessidades da empresa. o potencial de desenvolvimento. a saber: a) As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. liberar potenciais. O comportamento não é causal nem aleatório. de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa. 3) Sem essa intervenção ativa por parte da direção. potencial de desenvolvimento. dinâmico e democrático por meio do qual administrar é um processo de criar oportunidades. Motivação Para se compreender o comportamento humano. d) As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. padrões de comportamento adequados e capacidade de assumir responsabilidades e desafios. a empresa deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa(para o bom trabalhador) ou de punição (para o empregado que não se dedica). existe uma causalidade do comportamento. Teoria Y (ou moderna) Baseia-se nas seguintes concepções e premissas a respeito da natureza humana. as necessidades humanas que motivam o comportamento variam de indivíduo para indivíduo. Existem três suposições relacionadas entre si para explicar o comportamento humano. segundo a Teoria Y.

Ela é igualmente essencial em todas as demais funções de administração. Um dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente. o administrador deve desempenhar funções ativadoras. Liderança Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados. O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas. direção e controle. um desejo. Entre elas sobressaem a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. Porém. liderar. Não se deve confundir liderança com direção. aquela que toca mais perto as pessoas. • Remuneração adequada ao trabalho executado. Os lideres devem estar presentes em todos os níveis da empresa e nos grupos informais de trabalho. 38 .3) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. subjacentes a todo comportamento. organização. principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. • Oportunidades de crescimento na empresa. A influência é uma força psicológica e envolve conceitos como poder e autoridade. existe sempre um impulso. abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A liderança ocorre somente em grupos sociais. uma tendência. Ambos requerem uma compreensão básica das necessidades humanas e dos meios pelos quais essas necessidades podem ser satisfeitas ou canalizadas. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. • Projeção e prestigio social decorrente do trabalho feito. uma necessidade. Equilíbrio →Estimulo→ Necessidade→Tensão→Comportamento-→satisfação interno ou ação | ↑ | |__ _____________________________________________________| Etapas do ciclo motivacional com a satisfação de uma necessidade Embora profundamente diferentes entre si. as pessoas apresentam determinadas necessidades humanas básicas: a) Necessidades vegetativas ou fisiológicas b) Necessidades de segurança c) Necessidades sociais d) Necessidades de estima e) Necessidades de realização Na prática podemos classificar os fatores de motivação mais importantes: • Trabalho interessante e que propicie desafios para a pessoa. a liderança é mais relevante na função de direção. planejamento. expressões que servem para designar os motivos do comportamento. isto é. • Reconhecimento pelo superior e colegas de trabalho.

• Pressão: coerção. sem participação do grupo b) O líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas. A segunda é a tendência das pessoas de seguirem aqueles que elas percebem como instrumentais para satisfazerem seus próprios objetivos pessoais e necessidades. espontâneo. combinação de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder e a liderança como uma função decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro da empresa. caráter. inteligência.A influência pode ocorrer de diversas formas. Convém lembrar que liderar é influenciar o comportamento das pessoas. b) Competência profissional: é resultante dos conhecimentos gerais e específicos que o administrador possui. como seu temperamento. a liderança e uma lamina com corte duplo: nenhuma pessoa pode ser um líder. maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. A personalidade constitui uma base importante para a liderança. Quanto maior a competência profissional. compreensão etc. indo desde formas violentas de imposição até formas suaves de convencimento. mando. a menos que possa fazer com que as pessoas façam aquilo que ela pretende fazer. 2) Democrática 39 . imposição. relacionamento humano. Existem três tipos de liderança: 1) Autocrática a) O líder fixa as diretrizes. Se não houver facilidade no tratamento com as pessoas de nada valem a posição hierárquica e a competência profissional. forçar a aceitação. c) O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. • Persuasão: prevalecer com conselho ou indução mudar a cabeça. uma de cada vez. c) Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador. maior a força de liderança que o próprio administrador possui. à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. • Emulação: imitar com vigor para igualar ou ultrapassar. mas também das características da situação na qual se encontra. isto é. ameaça. Assim. A liderança é uma qualidade pessoal. d) O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro. Fatores que influenciam na capacidade de liderar pessoas: a) Posição hierárquica: decorrente da autoridade em relação aos subordinados. A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazerem aquilo que devem fazer. • Coação: forçar a fazer algo sem aceitação. Quanto mais alta a posição hierárquica. O grau em que o indivíduo demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas próprias características. O líder exerce influência sobre as pessoas. • Sugestão: propor algo sem forçar para a aceitação. conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. A definição de liderança envolve duas dimensões: a primeira é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. maior a força de liderança oferecida pela estrutura organizacional ao administrador. Tipos de Liderança A liderança pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados.

O líder tanto manda cumprir ordens. democrática e a liberal. O líder é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios. b) O grupo toma as providências e as técnicas para atingir o alvo.a) As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo. Ênfase na produção: isto é. c) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher o companheiro de trabalho. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo. 3) Liberal (laissez-faire) a) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais. Na vida prática. mas é mais importante na função de direção. Falta de participação do líder. d) O líder procura ser um membro normal do grupo. o mesmo se da com a liderança. c) Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica a cargo do grupo. O líder somente comenta as atividades quando perguntado. o líder utiliza os três estilos de liderança de acordo com a situação. a preocupação com as pessoas. com participação mínima do líder. d) O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. • Supervisão permanente e detalhada • Supervisão restritiva • Liderança autocrática • Ênfase nos resultados Ênfase nas pessoas: isto é. pois representa o intercâmbio de pensamento e de informações para proporcionar a compreensão mútua e confiança. A comunicação 40 . É a preocupação com a produção e com os resultados da tarefa. os resultados dos esforços dos subordinados com quem trabalha. b) A participação do líder no debate é limitada. • As pessoas são o mais importante • Supervisão liberal e genérica • Supervisão participativa • Liderança democrática • Ênfase na satisfação das pessoas Comunicação A comunicação tem aplicação em todas as funções administrativas. Todo administrador sempre deve estar voltado para duas preocupações. Ênfase na Produção X Ênfase nas Pessoas Assim como a administração é um processo relativo para o qual não existem princípios universais e imutáveis. • A tarefa é mais importante. com as pessoas e com a tarefa a ser executada. colegas e chefes com quem trabalha. estimulado e assistido pelo líder. sejam elas os subordinados. com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas. apresentando apenas materiais variados ao grupo. como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão e sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática. além de boas relações humanas.

telefone cruzado. O conteúdo do processo de comunicação é geralmente a mensagem. componentes sistema telefônico fonte voz humana transmissor aparelho canal fio que liga uma aparelho ao outro receptor o outro aparelho destino ouvido humano ruído linha cruzada.). sinais. As barreiras à comunicação são as restrições e limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação. Componentes do sistema de comunicação: 1 . a comunicação não se efetiva. processo ou equipamento (voz. A fonte constitui o ponto inicial e o destino o ponto final da comunicação.Canal: é o espaço intermediário situado entre o transmissor e o receptor. idéias. 6 . A fonte significa a pessoa. Se a mensagem não chega ao destino. telefone. Uma maneira de reduzir o ruído é a redundância. O remetente organiza sua idéia ou mensagem por meio de uma série de símbolos. isto é.Destino: significa a pessoa. coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema. ou códigos pelos quais pretende comunicar a outra pessoa. mas que influencia o seu funcionamento (ambiente barulhento. de maneira imprevisível. A comunicação é um processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a chegar incólume ao seu destino. letras. e se o destino não a compreende. dificuldades e restrições devido a barreiras que se interpõem entre os emissores e recebedores. como é o caso de perturbações no transmissor (voz rouca. isto é. 2 . O sistema de comunicação envolve no mínimo. interferências. enquanto o objetivo é compreensão da mensagem por parte do destino. 5 . o que envia a comunicação e o que recebe. a repetição da mensagem para garantir sua interpretação. letra ilegível etc. O ruído envolve as perturbações internas geralmente presentes ao longo dos diversos componentes do sistema.envolve troca de fatos. defeito aparelho Quase sempre o processo de comunicação sofre entraves. O transmissor significa o meio.Fonte: o remetente cria a idéia ou escolhe um fato para comunicar. opiniões ou emoções entre duas ou mais pessoas e é também definido como inter-relações por meio de palavras. Para tanto o receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la a disposição do destino. símbolos ou mensagens e como um meio para o participante de uma organização partilhar significado e compreensão com outros. a mensagem com determinado significado. Toda comunicação envolve transações entre pessoas. É o que passa ser o conteúdo da comunicação. A interferência serve para conotar uma perturbação de origem externa ao sistema.Receptor: é o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. as mensagens transmitidas.Ruído: é a perturbação indesejável que tende a deturpar e alterar. coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação. dificuldade de leitura etc). escuridão etc. a comunicação somente ocorre quando o destino compreende ou interpreta a mensagem.Transmissor: a mensagem é codificada e transmitida ou transmitida através de algum canal. Assim. carta etc. bloqueios. 4 . 41 . duas pessoas ou dois grupos: o remetente (fonte) e o recebedor (destino).) que codifica e transporta a mensagem através de algum canal até o receptor (destino) que deve recebê-la.) ou no receptor (urdez. que geralmente constituem dois pontos distantes. 3 . isto é.

Comunicações Descendentes. E. são feitas no formato falado ou escrito. As comunicações informais ocorrem fora dos canais formais de comunicação e por meio de formato oral ou escrito. e para que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz. como. Do ponto de vista de fluxo organizacional.Má interpretação. 3 . tornam-se necessário comunicar constantemente a elas o que deve ser feito. como o processo pelo qual o gerente garante a ação das pessoas para promover a ação empresarial. . . as comunicações pode ser classificadas em formais e informais.Falta de interesse. quando.Significados diversos. para que elas tenham uma informação (retroação) a respeito do seu desempenho. . . quanto etc. . b) proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação. Ascendentes e Laterais 42 .Avaliação prematura. análise. como está sendo feito. isto é. . 2 .Prioridades conflitantes.Canais sobrecarregados . Propósitos da Comunicação A comunicação constitui um dos aspectos básicos da atividade gerencial.Na transmissão: . Propósitos principais da comunicação como atividade gerencial: a) proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas.Mensagem não desejada. Comunicações Formais e Informais Existem numerosas formas e tipos de comunicações que são geralmente agrupados e classificados em várias categorias para estudo.Muitos intermediários que distorcem.Codificação pouca clara. . Muitas formas de comunicação. transmitida e recebida por meio de um padrão de autoridade determinado pela hierarquia da empresa. Como uma grande percentagem da interação humana ocorre por meio desses dois formatos.Preocupação com o próprio ponto de vista.No receptor: . cooperação e satisfação nos cargos.Exemplos de barreiras de comunicação: 1 .Na fonte: . Falta de clareza.Desatenção. A comunicação como atividade gerencial.Fontes concorrentes. especialmente as comunicações interpessoais. denominada cadeia de comando. Neste sentido as comunicações podem ser orais ou escritas. Comunicações Orais e Escritas As mensagens podem ser transmitidas de diferentes formatos. . Administrar é fazer com as coisas sejam feitas por meio das pessoas. Nas comunicações formais a mensagem é enviada. igualmente. O sistema de comunicação informal dentro da empresa está relacionado com o desenvolvimento casual em cadeias de segmentos por meio de grupos sociais. explicação e comparação.

reuniões grupais. políticas etc. A gerência é basicamente uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação. motivado e orientado para objetivos pessoais e. Alguns métodos têm sido utilizados para melhorar as comunicações ascendentes nas empresas. manuais de procedimentos. memorandos. as comunicações podem ser classificadas como: 1) Descendentes: são aquelas que fluem de cima para baixo. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. 2) Ascendente: é menos adequado na grande maioria das empresas. recompensas e relações entre ambas e onde os resultados do nível intermediário dependem dos resultados de nível final esperado. Conforme o fluxo direcional dentro da empresa. pesquisa de opinião etc. Ou ainda por uma abordagem contingencial. necessidade. todo contato de trabalho direto entre duas pessoas envolve comunicações laterais ou horizontais. dos panos quentes ou do deixa pra lá. Na maioria das vezes. enquanto não se admite o conflito. Isto tanto vale a nível pessoal quanto profissional. As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de necessidades. fazendose vistas grossas às relações e situações de choque. Trata-se de uma posição perigosa.Em toda empresa existe uma complexa combinação de meios de comunicações pelos quais elas transitam e se propagam. com todos os danos resultantes. 3) Lateral ou Horizontal: constitui uma forma de fluxo de informação organizacional mais cruciais. pelo simples fato de que a sua admissão conduz a uma busca de solução. comportamento ou ação e satisfação das necessidades ou frustração ou ainda a compensação por meio de outro comportamento diretivo. as comunicações descendentes. a motivação que pode ser explicada por dois fatores: higiênicos (ou contextuais e preventivos) e motivacionais (intrínsecos ou extrínsecos). ou seja. isto é. Em muitas culturas empresariais. o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de certos objetivos específicos. sugestões. incluem coisas como intercâmbio de informações face a face entre o chefe e o subordinado ao longo da cadeia de comando. Todo comportamento humano é causado. estímulo ou incentivo. como. O segundo aspecto importante da gerência é a liderança. Os intercâmbios de informações interdepartamentais ou intercargos ajudam a lidar e unir os componentes de uma organização e servem como forças coordenadoras e integradoras dentro da estrutura empresarial. ascendentes e laterais podem ser orais ou escritas e podem ser formais ou informais quanto ao seu estilo ou padrão. 43 . pela qual a motivação de produzir depende de expectativas. tensão. pois. relatórios administrativos. cultiva-se a prática da conciliação. A fase seguinte é a fase da explosão. para melhor explicá-lo. A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incube de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. O terceiro aspecto da gerência é a comunicação. alguns dos quais irreparáveis. na liderança e na comunicação. Naturalmente. Administração de Conflitos A negação de um conflito é mais prejudicial do que a sua existência. regras e regulamentos. enquanto a sua negação implica ignorar as conseqüências. lançamos mão do ciclo motivacional: equilíbrio interno.

atribuindo méritos coletivos. caberão ali. f) Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito: é preciso cautela para distinguir entre a discordância operacional e a provocação gratuita. Se isso. o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo.Sob uma ótica realista. não for bem assimilado. Dessa corrida para o alto. d) Dificultar o surgimento de boatos: Quase sempre o boato é pivô de um conflito. A criação de grupos de trabalhos. Cabe à alta administração estimular o comportamento ético e profissional. Diante dessa inevitabilidade. a administração participativa e a realização regular de encontros informais promovem a consciência grupal através do trabalho conjunto e da própria afetividade resultante. 44 . que nos parece elementar. podem parecer insignificantes. portanto. resulta um tipo freqüente de conflito. É preciso que a equipe compreenda que. mas os objetivos são comuns a todas. também é verdade que não devemos nos opor as mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de aprender coisas novas. e) Impedir a criação de feudos: Todas as atividades de uma empresa são um meio para atingir um fim maior. Muitas vezes uma palavra áspera. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. Para tanto. Algumas formas de administrar o conflito: a) Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional: é possível existir uma competição sadia. ou seja o que é pior é o negar. não há como impedir a ocorrência de conflitos num contexto tão competitivo como o das organizações. O importante é a empresa agir rápido para solucionar o conflito. mas é preciso ver a dimensão exata. É preciso extirpá-lo da estrutura. se é verdade que não se deve mudar apenas por diletantismo. o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. É decisivo instalar o espírito de equipe. desde que observados esses princípios. é indispensável que a empresa tenha um ágil e abrangente fluxo de comunicações entre os diversos níveis hierárquicos. b) Estimular o trabalho em equipe: nenhuma estrutura sobrevive à custas de valores individuais. As diversas áreas da empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. c) Manter a empresa receptiva a mudanças: As inovações devem ser vistas como elemento de crescimento e não como fator gerador de insegurança. evitando o estrelismo de alguns. Afinal. um dialogo subjacente repleto de indiretas durante uma reunião ou trocas de memorandos agressivos entre departamentos. nem todos aqueles que se encontram aqui. parece óbvio que é muito mais saudável aprender a administrar o conflito do que o temer.

a organização e a direção repercutem diretamente nas atividades de controle da ação empresarial. O planejamento. Embora menos envolvente do que as demais funções administrativas. O administrador eficaz precisa juntar o controle ao planejamento. Muitas vezes torna-se necessário modificar o planejamento. A função do controle está intimamente relacionada com as demais funções do processo administrativo. o controle representa uma contrapartida de todas elas. para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. organização e a direção. como o planejamento. O controle propicia a mensuração e avaliação dos resultados da ação empresarial obtida a partir do planejamento.Como função restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos padrões desejados e evitar qualquer desvio. Há casos ainda em que a palavra controle serve para designar um sistema automático que mantém um grau constante de fluxo ou de funcionamento do sistema total. A palavra controle tem muitas conotações e seu significado depende da função ou área especifica em que é aplicada.Como os meios de regulação utilizados por um indivíduo ou empresa.6. Um plano sem o controle correspondente é como tentar manobrar um veiculo sem volante.4 CONTROLE O processo administrativo é um sistema aberto e cíclico de planejamento. principalmente. 3. Todas essas funções administrativas estão intimamente ligadas entre si. Existem ainda várias conotações para a palavra controle: • Conferir ou verificar. 2. • Regular ou delimitar. Nenhum plano está completo e acabado até que se tenham elaborado os meios para avaliar seus resultados e conseqüências.Função administrativa que compõe ou faz parte do processo administrativo. A palavra controle pode ser entendida: 1. e a organização e direção da ação empresarial. elas são interdependentes e interagentes. 45 . • Comparar com um padrão. da organização e da direção. como certas tarefas reguladoras que um controller aplica em uma empresa para acompanhar e balizar o seu desempenho e orientar as decisões. organização direção e controle. a organização ou a direção.

em maior ou menor grau. Quando se fala em resultados desejados. em quase todas as formas de ação empresarial. Os são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer. A essência do controle reside na determinação de se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. Frear ou cercear. Os administradores passam boa parte do seu tempo observando.Estabelecimento de padrões: é a fixação dos padrões a serem estabelecidos. pois não se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito. revendo e avaliando o desempenho das pessoas. de matérias-primas. parte-se do princípio de que esses resultados foram previstos e são conhecidos. O controle é um processo cíclico e repetitivo composto das seguintes fases: 1 . número de empregados. Os três níveis de controle se interligam e se entrelaçam intimamente. de métodos e processos. funcionamento das máquinas e dos equipamentos etc. Podem ser tangíveis ou intangíveis. volume de vendas etc.• • Exercer autoridade sobre alguém (dirigir ou comandar). mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. mais complexo será o controle. Assim. o controle pressupõe a existência de objetivos e de planos. assistência técnica. dos planos táticos (elaborados ao nível intermediário) e dos planos operacionais (elaborados ao nível operacional) se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. de máquinas e equipamentos. políticas e diretrizes (elaboradas no nível institucional). Na prática. definidos e coordenados forem os planos. vagos ou específicos. rotação estoque. e que servirá de marco para comparar o desempenho futuro. Um padrão representa um desempenho desejado. Nível da empresa Institucional Intermediário Operacional Tipo de controle Estratégico Conteúdo Genérico tempo amplitude Longo prazo Aborda a empresa como um sistema Tático Menos Médio prazo Aborda cada departamento da genérico empresa Operacional Detalhado Curto prazo Aborda cada tarefa ou operação O controle nos três níveis da empresa Processo de Controle A finalidade do controle é assegurar que os resultados das estratégias. não existe uma separação nítida entre eles. tático e operacional. de produtos e serviços em todos os três níveis organizacionais da empresa. 46 . O controle está presente. Há vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa: a) Padrões de quantidade: como volume de produção. e maior o período para o qual foram feitos. O controle verifica se a execução está de acordo com aquilo que foi planejado: quanto mais completos. Controle ⇒ Controle ⇒ Controle Estratégico Tático Operacional A interligação entre o controle estratégico. b) Padrões de qualidade: como a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.

consiste em avaliar ou mensurar o que está sendo feito para verificar se o padrão está de acordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o desempenho e o padrão de desempenho desejado. aceito. tempos de padrões de produção. para que a correção se concentre nas exceções. aceito. Estabelecimento ⇒ Avaliação de ⇒ Comparação do ⇒ de Padrões Desempenho Desempenho com o 47 Ação Corretiva . Qualquer que seja o nível. Pode mudar o mecanismo. custos diretos e indiretos de produção. mas o processo é sempre o mesmo. O estabelecimento de padrões é geralmente feito no planejamento. todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma influência sobre o desempenho atual das empresas. guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. o processo de controle é basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Sem a direção. portanto. embora a conformidade não seja a ideal. 4 . As decisões quanto às correções a serem feitas representam a culminação do processo de controle. 2 . É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal. Sem a organização.Ação corretiva: o controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida corretiva a adotar. A ação corretiva é tomada a partir de dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle. b) Resultado ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padrão. a área de atividade ou o problema envolvido. a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as ações corretivas não existiria. quanto. O objetivo do controle é exatamente indicar quando. afastamento ou discrepância para mais ou para menos em relação ao padrão. 3 . o controle depende e contribui para as outras funções administrativas. O controle separa o que é normal e o que é excepcional. c) Rejeição: o resultado ou desempenho apresenta desvio. no início do processo administrativo. e. já como uma maneira de estabelecer critérios para avaliar os futuros resultados do trabalho. pelo menos. tempo de processamento de pedidos dos clientes etc. Assim. rejeitado e sujeito à ação corretiva.Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: toda atividade ocasiona algum tipo de variação. onde e como se deve executar a correção. conhecer algo a respeito dele e do seu passado. d) Padrões de custo: como o custo padrão para a comparação dos custos de produção. isto é.Avaliação do desempenho: para se controlar o desempenho deve-se. custo de estocagem das matérias-primas etc. A comparação do resultado ou do desempenho em relação ao padrão pode resultar em três possibilidades: a) Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está de acordo com o padrão e. portanto. o controle não teria qualquer propósito. portanto. Nem toda variação exige correções. mas dentro da tolerância permitida.c) Padrões de tempo: como o tempo das tarefas dos operários. mas apenas aquelas que ultrapassam os limites dos padrões e que são denominados erros ou desvios. além da tolerância permitida e. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades.

O custo precisa ser minimizado. especialmente fornecer informações relevantes e permitir que a ação corretiva apropriada seja implementada. Se o custo do sistema de controle excede os benefícios que ele acarreta. Tipos de Controles Estratégicos É também denominado controle organizacional. A informação sobre o andamento das atividades deve ser a mais precisa possível de forma que permita a ação corretiva adequada.Em segundo lugar. Ou seja. reduzindo o processo ao mínimo necessário para garantir que as atividades controladas venham a atingir os seus objetivos. Um modo de localizar os pontos estratégicos de controle é localizar as atividades que significam alguma transformação.Finalmente. existe a condição do benefício econômico. Isso pode ser feito por meio de medidas simples. Eficácia dos Sistemas de Controle Projetar um sistema de controle significa estruturar um conjunto composto dos elementos analisados. é importante que essa relação entre uma coisa e outra fique muito clara para que as pessoas que operarão o sistema ou para aquelas que fornecerão as informações que possibilitam o seu funcionamento. algo está errado.Padrão ↑ ↓ ------------------------------------------------------------------------O controle como um processo. quanto à forma como foi concebido e implantado. 4 . 2 .Em primeiro lugar. o sistema deve esta focalizado nos pontos estratégicos de controle. a rapidez e a objetividade. Entre esses requisitos estão a precisão.Em terceiro lugar. 3 . Por exemplo. Existem algumas condições para que um sistema tenha essa capacidade. e que seja capaz de cumprir as finalidades que lá estão implícitas. Essa aceitação não diz tanto respeito ao projeto do sistema em si. seu confronto com os 48 . é o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da empresa como um todo. De fato. se custa 100 manter um sistema de controle que produz economias de 90. qual seja o de favorecer a consecução dos objetivos organizacionais. a função do controle envolve a aferição das condições reais. é óbvio que o sistema precisa ser reprojetado. do tipo mais ou menos. por exemplo. a evidência empírica demonstra que as pessoas resistirão a serem controladas a menos que entendam por que isso está acontecendo e que sintam o processo como importante para seu trabalho. como reduzir o número de inspeções ou a freqüência de relatórios que contenham as informações sobre o desempenho. como o sistema de controle tem um objetivo específico. porém uma informação imprecisa. pode levar a implementação de uma ação que não conseguirá corrigir o problema ou criar um problema ainda maior. Por exemplo. Admite-se uma pequena variação em relação ao valor exato seja aceitável. 1 . O controle deve estar concentrado nos pontos onde o desvio causaria maiores danos. o gerente precisa saber quanto foi gasto e quanto ainda está disponível. Num processo de execução orçamentária. a aceitação pelos membros da organização. tendo por base as informações realimentadoras que chegam do ambiente externo à empresa ou do nível intermediário. Estabelecidos os objetivos a serem alcançados e elaborados os planos para alcançá-los. no fluxo de trabalho de uma empresa industrial. estão os requisitos da informação produzida pelo sistema ou a ele pertinente.

exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir. A contabilidade é um sistema de linguagem especializada utilizada para medir as conseqüências das ações empresariais e para comunicar esta informação a direção e outros interessados. são desenhados e utilizados sistemas de controle para medir o desempenho global da empresa. volume de despesas em geral. focalizar o rumo certo e facilitar o alcance dos objetivos. Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento. medir o grau de alcance desses objetivos em função dos recursos organizacionais utilizados e conhecer todos os arranjos possíveis desses recursos.. O importante é que. Com isso. A eficiência organizacional refere-se à maneira pela qual os recursos de uma empresa são arranjados e aplicados. é evidente que há uma hierarquia de tipos de controle. dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. é necessário definir os objetivos organizacionais.Desempenho global da empresa: no nível institucional. especialmente nos departamentos ou divisões por produto ou por localização geográfica. Na empresa com a máxima eficiência organizacional. Existe uma relação muito estreita entre controle e planejamento. lucro. Para operacionalizar o conceito de eficiência. c) Controles globais permitem medir o esforço total da empresa como um todo ou de uma área integrada em vez de medir parte delas. as unidades passam a ser semiautônomas em suas operações e. se não o controle deverá operar em algum momento do processo administrativo. para permitir ações corretivas por parte da direção da empresa. b) Na medida que ocorre a descentralização da autoridade. Tipos de controles estratégicos: 1 . insumos). A eficiência é geralmente medida por meio da razão de saídas (retornos. Razões básicas para a existência de controle sobre o desempenho global da empresa: a) O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no sentido de alcançar objetivos empresariais globais. as informações que fornecem não podem ser adequadamente compreendidas sem o conhecimento da natureza dos dados contábeis. produtos ou resultados) e sobre as entradas (custos. Para acompanhá-lo e medi-lo. principalmente em suas decisões locais. custos. 49 . volume de produção. benefícios.padrões e o início de uma realimentação que possa ser utilizada para coordenar a ação empresarial como um todo. Embora os balanços e relatórios financeiros sejam importantes instrumentos de planejamento e de controle administrativo. a administração no nível institucional pode saber como a empresa como um todo está sendo bem ou mal sucedida em relação a seus objetivos. 2 . existe um controle global que se relaciona como os objetivos gerais da empresa. à medida que os planos vão descendo a escala hierárquica e penetrando mais nos detalhes. a maneira pela qual são classificados e combinados e a terminologia contábil utilizada. retorno sobre investimento etc. o mecanismo de controle torna-se mais evidente. tornam-se necessários sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades. os recursos são arranjados de tal maneira que nenhum outro método poderia trazer um retorno tão lucrativo.Relatórios Contábeis: O controle do desempenho global da empresa geralmente toma forma de relatórios contábeis que constituem uma conclusão de todos os principais fatos da empresa. como volume de vendas. utilização do capital. tornam-se necessários controles igualmente globais e amplos. departamentos ou divisões da empresa ou ainda certos projetos considerados prioritários. Em alguns casos. esforços. Todo planejamento estratégico ou plano global precisa conter algum mecanismo de controle.

Tipos de Controles Táticos Existe uma infinidade de tipos diferentes de controles táticos. seu conteúdo não é tão genérico nem tão abrangente como o controle estratégico. como os meios que estão sendo utilizados. A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes: a) Retroinformação: é a retroação ou realimentação. os organismos tendem a voltar ao seu estado normal quando dele se desviam. c) Comparação dos resultados com os padrões. A retroinformação pode referir-se aos fins a serem alcançados. Sua dimensão de tempo é médio prazo. isto é. e) Ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias. a função segundo a qual todo administrador. o mecanismo que fornece informações relativas ao desempenho passado ou presente. gerentes e supervisores recebem. Os relatórios contábeis indicam como a empresa como um todo tende atingir seus objetivos. Fases do controle tático: a) Estabelecimento de padrões. b) Homeostase: é a tendência que todos os organismos e organizações têm para auto-regularse. A retroinformação é instrumento essencial a qualquer processo controlador e fornece as informações necessárias às decisões para promover o ajustamento do sistema. Toda empresa possui padrões de comportamento relativamente programáveis. É direcionado para médio prazo e aborda geralmente cada unidade da empresa. torna-se indispensável a centralização do controle ao nível institucional da empresa. Os tipos de controle tático mais importantes são: 50 .A medida que ocorre a descentralização da autoridade. isto é. É a auto-regulamentação que garante um equilíbrio dinâmico em todo processo vivo. o controle tático se refere aos aspectos menos globais da empresa. Controle Tático É o controle exercido ao nível intermediário das empresas. desde o presidente da empresa até o supervisor de linha certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se pretendia fazer. b) Avaliação dos resultados. sem que haja intervenção dos níveis organizacionais mais elevados. O controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos empresariais e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados. A essência do controle é a ação que ajusta as operações aos padrões préestabelecidos e a sua base de informações que os diretores. de controles efetuados no nível intermediário das empresas. capaz de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. também denominado controle departamental ou controle gerencial. Desde que o estimulo não seja forte demais. De um modo geral. quais desvios estão ocorrendo e quais as medidas corretivas a adotar. como os procedimentos que lhe permitem uma estabilidade no decorrer do tempo. pois. E o controle global é quem permite fornecer os meios pelos quais os objetivos da empresa podem ser clara e especificamente definidos e como os planos departamentais podem ser feitos para contribuir para tais objetivos. É. É o controle tático. para retornarem a um estado de equilíbrio estável toda vez que forem submetidos a alguma perturbação por força de algum estimulo externo.

É também o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa. em termos de tarefas realizadas. por meio de troca de informações. Tipos de Controles Operacionais Existe uma ampla variedade de tipos de controles operacionais. invertendo o fluxo de exigências típico da supervisão na organização formal. 51 .Orçamento-programa 3 . mas ao mesmo tempo também agem como mecanismo impessoal de controle. Alguns ganham maior importância dependendo das características das operações e tarefas de cada empresa ou de cada departamento. os métodos de sua execução. tendo o dinheiro como denominador comum. continua limitação ao desempenho dos subordinados. Na linha de montagem o subordinado é que toma a iniciativa da maior parte das interações. pois seu objetivo é imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cada momento. Enquanto na hierarquia administrativa o fluxo de exigências flui de cima para baixo. pois as ordens são recebidas de um nível acima e transmitidas para um nível abaixo.1 .Quadro de produtividade: são quadros estatísticos abordando aspectos quantitativos e qualitativos do desempenho dos subordinados e que são colocados em lugares públicos para que todos tomem conhecimento dos quadros de produtividade que fornecem aos supervisores e aos subordinados informações a respeito do desempenho destes.Produção em linha de montagem: é um mecanismo impessoal de controle de modo a exercer. o seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata. exercendo influência direta sobre o bom desempenho das tarefas. b) Auxilio a coordenação. o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos. 2 . esvaziando quase que totalmente a necessidade de dar ou receber ordens. tornando-o mais objetivo e realista. e o equilíbrio entre as diferentes atividades ao detectar possíveis desequilíbrios existentes. como as tarefas e operações. o seu dia-a-dia. mais do que a hierarquia administrativa. 2 . As principais vantagens do controle orçamentário são: a) Aprimoramento do planejamento. Alguns desses controles operacionais envolvem mecanismos impessoais de controle tais como: 1 . a atividade da empresa é traduzida em resultados esperados. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal nãoadministrativo da empresa. A linha de montagem especifica previamente as tarefas.Controle orçamentário: o orçamento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro. Neste sentido. os tempos envolvidos.Contabilidade de custos Controle Operacional É o controle realizado ao nível da execução das operações. A linha de montagem reduz as responsabilidades do chefe na supervisão de seus subordinados e aumenta a sua responsabilidade de ajudá-los e treiná-los. Sua dimensão de tempo é o curto prazo. bem como estimulando a previsão. c) Permissão de um controle global ao estabelecer padrões para todas as atividades e divulgação de relatórios de resultados reais capazes de indicar desvios e possibilitar medidas corretivas.

dos quadros de produtividade. da automação e do controle de qualidade. tomadas isoladamente. Fases do controle operacional a) Estabelecimento de padrões. o controle de qualidade deve comparar o desempenho com o padrão estabelecido. os orçamentos (planos relacionados com dinheiro) os programas (planos relacionados com o tempo). Além de produção em linha de montagem. não há assistência de pessoas e as máquinas e sistemas apresentam vários graus de complexidade e de auto-ajustamento. então todo o lote será aprovado. Para localizar desvios. É muito comum estes planos também servirem como meios de controle. d) Ação corretiva Enquanto o nível institucional estabelece os objetivos e o nível intermediário elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais. Se a amostra for rejeitada. para serem inspecionados. erros ou falhas no processo produtivo.Controle de qualidade: consiste em assegurar que a qualidade do produto ou do serviço atenda aos padrões prescritos. Qualidade significa adequação a alguns padrões previamente definidos. o controle operacional utiliza os tipos de planos organizacionais tais como: os procedimentos (planos relacionados com métodos). o nível operacional traça os planos e os meios de controle em termos específicos com relação a cada tarefa ou operação. à medida que são executados. c) Controle de qualidade aleatório: é o controle probabilístico e consiste em inspecionar apenas uma certa percentagem de produtos ou serviços tomada aleatoriamente. fornecem a informação necessária ao controle operacional. Diz-se que um produto é de alta qualidade quando ele atende aos padrões e às especificações com que foi criado e projetado. significa que. Todos esses planos. b) Controle de qualidade por amostragem: por lotes de amostras que são recolhidos aleatoriamente. Isto significa que a totalidade dos itens deve ser comparada com o padrão para verificar se há desvio ou variação. durante as operações. Se a amostra for aprovada. então lote todo deverá ser inspecionado. As organizações sociais têm condições de exercer poder ou controle sobre as pessoas. b) Avaliação do desempenho. e as regras e regulamentos (planos relacionados com comportamento). Quando essas especificações não são bem definidas. Controle Organizacional do Ponto de Vista Humano Por controle social entendem-se todos os meios e métodos utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem às expectativas de uma organização social ou da própria sociedade. 4 . Esses padrões são denominados especificações quando se trata de projetar um produto ou serviço a ser realizado. A amostra deve ser uma parte representativa do universo a ser inspecionado. O poder é uma condição de exercer uma vontade sobre outra pessoa ou grupo de 52 . Essa comparação pode ser feita de três maneiras: a) Controle de qualidade 100%: corresponde a inspeção total da qualidade. c) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. a qualidade se torna ambígua e a aceitação ou rejeição do produto ou serviço passa a ser discutível. O termo automação é utilizado para definir operações por máquinas ou sistemas automaticamente controlados. ao acaso ou periodicamente.3 . defeitos.Automação: é o sistema e método de tornar um processo automático.

Não deve ser improvisada. A ação negativa inclui o uso de advertências. regras e regulamentos. Nos desvios exagerados. • Estrutura organizacional • Filosofias e políticas administrativas • Planos e controles • Estilo de liderança 2 . são todos o valores que a administração a molda e altera segundo seus pontos de vista. publicado em avisos ou painéis.Variáveis causais: são as variáveis administrativas que são determinadas por meio de decisões da própria empresa. castigos e até mesmo desligamentos da empresa. Existem vários tipos de ação corretiva à disposição do supervisor e de acordo com a situação e as pessoas envolvidas. O poder é legitimado quando os indivíduos que o exercem são investidos de autoridade.pessoas.Variáveis resultantes: são variáveis finais.Variáveis intervenientes: são variáveis provocadas pelos participantes da empresa. por negligência ou desobediência a instruções. manuais de organização. a causa pode residir em falhas humanas. como estatutos. A ação positiva toma forma de encorajamento. A ação disciplinar para ser eficaz deve possuir as seguintes características: a) Deve ser esperada: deve ser prevista em regras e regulamentos e previamente estabelecida. • Percepções e atitudes • Motivações e expectativas • Capacidades e habilidades • Comunicações e interação social 3 . treinamento adicional ou orientação. regras e procedimentos ou políticas. podendo assim controlar o seu comportamento. seja pela precária definição das tarefas. as conseqüências ou os efeitos das variáveis causais e dos desdobramentos provocados pelas variáveis intervenientes. regras e os regulamentos podem ser prescritivos (quando especificam algo que as pessoas devem fazer) ou restritivos (quando especificam o que as pessoas não devem fazer). ou seja. pelos próprios empregados. • Produção e produtividade • Custos • Lucros Ação Disciplinar No nível operacional uma boa parte das ações corretivas é realizada sobre as pessoas ou sobre o desempenho de pessoas. descrição de cargos.. A autoridade para exercer o poder é geralmente institucionalizada por meio de documentos escritos. elogios. 53 . circulares etc. Existem três tipos de variáveis para avaliar o desempenho humano em termos globais: 1 . mas planejada. Seu propósito é diminuir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. ou seja. O controle social pode ser também feito mediante normas. A ação disciplinar é a ação corretiva realizado sobre o comportamento de pessoas. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa. antes mesmo que o comportamento errado ocorra. recompensas. devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas. As Normas. pelo desempenho insuficiente ou errado.

São Paulo. Editora Saraiva. 7. 54 .. São Paulo. H. d) Deve ser consistente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos. Teoria Geral da Administração da Escola Cientifica a Competitividade na Economia Globalizada. et. BOBBINS.J. e) Deve ser limitado ao propósito: após tomada a ação disciplinar. São Paulo. 2000. S. Reinaldo O. MONTANA P. e SNELL. Administração Construindo a Vantagem Competitiva. mas apenas corrigir a situação. 1998. Tratá-lo sempre como faltoso é puni-lo permanentemente. Editora Atlas. 2001.S. o gerente deve resumir sua atitude normal em relação ao subordinado faltoso. Editora Atlas.. Introdução a Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro. Devem ser justos e eqüitativos. Antonio C. quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva. c) Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio. 1998. da. São Paulo. CHIAVENATO. Teorias da Administração. URICHT P. e CHARNOV B. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BATEMAN T. São Paulo. Idalberto. Editora Atlas 2000. Editora Campus. A. 2000. sem favorecimentos ou tendenciosos. Administração Estratégica. SILVA. MAXIMIANO. para que o infrator associe claramente a sua aplicação. Administração.b) Deve ser impessoal: a ação disciplinar não deve simplesmente punir uma determinada pessoa ou grupos de culpados. editora Pioneira. 2000. Editora Saraiva. Stephen P. São Paulo. Ela deve-se basear-se em fatos e não em opiniões ou em personalidades. al. Administração Mudanças e Perspectivas. A.

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