Unidad 4 Tendencias Empresariales 4.

1 TENDENCIAS Las teorías de la Gestión Empresarial han evolucionado en la medida en que la tecnología y las relaciones de producción se han vuelto cada vez más complejas. Negocio y la tecnología se han fusionado en un solo sistema y una estrategia, para todo el mundo. Para el logro de la efectividad. Los procesos deben ser evaluados y mejorados continuamente si se quiere tener éxito y lograr que se cumplan las metas y los objetivos en una organización. La competitividad tan fuerte que se vive, aunada al proceso de globalización ha provocado cambios en los estilos de administración de las empresas para poder sobrevivir a largo plazo. También es necesario reestructurar la información que proporciona la contabilidad de cos tos y la contabilidad administrativa, antes las reingenierías y las reconversiones que están experimentando las organizaciones para ser competitivas. Entre los principales detonadores que han propiciado estos cambios en los sistemas de información para facilitar la toma de decisiones, están los siguientes: -Calidad.- Es una filosofía de una cultura de trabajo, que compromete al recurso humano con mejoramiento continuo, de tal manera de que a través del tiempo se logre la productividad y con ello se consig a un liderazgo en costos que permita competir. Hoy en día no puede aceptarse que una empresa que decide ser de clase mundial ignore esta cultura de calidad total. Esta filosofía ha sido muy utilizada en la empresa de manufactura y de servicios con mucho éxito, debido al efecto tan importante que ha tenido el sector servicios. -Orientación hacia los clientes.- Disposición a escuchar al cliente, de tal manera que se le ofrezcan productos y servicios que lo satisfagan plenamente. Esta nueva cultura de comportamiento por parte de los clientes obliga estar atento para eliminar todos aquellos procesos o actividades que confunden recursos que le cuestan a la organización, pero que no generan valor agregado al cliente. -El tiempo.- El tiempo es la variable más relevante para el proceso de tome de decisiones, por ejemplo, saber cuándo comprar y cuando vender una acción son decisiones cruciales para tener éxito en dicha transacción. Las organizaciones requieren diseñar, producir, vender, entregar y cobrar, tratando de minimizar el tiempo con el fin de aumentar la liquidez, eliminar almacenajes innecesarios, reducir la cobranza vencida, circunstancias que no solo dañan la liquidez, sino también la rentabilidad ya que provocan costos financieros al pedir prestado para fondear las inversiones que pueden evitarse o eliminar aquellas actividades o procesos que no general valor.

4.1.1 FILOSOFIA DE LA CALIDAD Calidad es "ajustarse a las necesidades y especificaciones" del cliente. La calidad ocupa un papel estratégico en las empresas ya que a través de ésta es posible mejorar la posición competitiva y el desempeño general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores en el diseño de productos y servicios de calidad su perior, que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas, la administración estratégica de la calidad incluye conceptos, técnicas, metodologías y procedimientos con una clara ori entación al Control Total de la Calidad en todas las funciones de la organización. ESTRATEGIA DE CAMBIO El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnología s y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes. Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proce so sobre una base de continuidad.

4.1.2 CREATIVIDAD COMO ESTRATEGIA DE INNOVACION Es una práctica que, por lo general, se considera como algo nuevo, ya sea de forma particular para un individuo, o de forma grupal para la organización, de acuerdo al sistema que las adopte. Dentro de los procesos de negocio de una empresa se debe considerar el proceso de la innovación que cubre desde la generación de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la comercialización del producto o servicio. Las ideas pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso. Y así ayudar a la empresa a reducir costos y el tiempo en el proceso así también que tenga una mejor calidad el producto. El proceso creativo consta de tres pasos: 1)Generación de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e información entre la empresa y su ambiente. 2)Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura organizacional y de los procesos internos. Las características, valores y procesos de la organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas. 3)Implantación: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solución o invención del mercado. Esos pasos incluyen ingeniería, producción de herramientas, fabricación, pruebas de mercado y promoción. Innovación es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y comercializarlas. 4.2 ORIENTACIONES HACIA LA CALIDAD La orientación hacia la calidad implica reconocer el valor de la excelencia e impone la adopción de un programa de mejoramiento continuo. Definición de Gestión de Calidad de Deming: Es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucrando a todas las áreas.

CALIDAD EN ASPECTOS IMPORTANTES 1.- Orientada al producto.Inspección luego de producción, auditoria de los productos terminados y actividades de solución de problemas. 2.- Orientada al proceso.Aseguramiento de la calidad durante la producción incluyendo SPC y foolproofing . 3.- Orientada al sistema.Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos. 4.- Orientada al hombre.Cambio de la manera de pensar de todo el personal a través d e educación y capacitación. 5.- Orientada a la sociedad.Optimización del diseño de productos y procesos para un funcionamiento más confiable y a menor precio. 6.- Orientada al costo.Función de pérdida de la calidad. 7.- Orientada al cliente.Despliegue de la función de calidad para definir la voz del cliente en términos operacionales. 4.2.1 PROMOTORES DE CALIDAD PHILIP CROSBY Menciona que la calidad es gratis, definiéndola como " conformidad con los requerimientos" e indicando que el 100% de la conformidad es igual a cero defectos. Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un plan que contemple la calidad, la repetición de trabajos y desperdicios alcanzan del 20 al 40%. Promueve sus 14 pasos para administrar la calidad en otr o libro denominado " Calidad sin Lágrimas . Autor del libro " La Calidad es Gratis ", se le conoce por su lema de CERO DEFECTOS. Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la n ecesidad de obtener calidad. El objetivo consistía en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien a la

primera. Calidad total es el c mplimie to de los re erimie tos donde el sistema es la prevención, es estándar es cero de ectos yla medida es el precio del inc mplimiento . Para Cros y, los c atro absolutos de la calidad son: La de inición. Sistema. Estándar de desempe o. La medición.

KAWA KA Participó en el movimiento de calidad japonés, siendo su principal contribución el DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO, también conocida como DIAGRAMA DE PESCADO o DIAGRAMA DE IS IKAWA.

Inte ró lo que hoy conocemos como LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS DEL CTC, de donde se le considera muy inclinado hacia las técnicas estadísticas.

§

CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSB 1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad 2. Formar el e uipo para la mejora de la calidad 3. Capacitar al personal de la calidad 4. Establecer mediciones de calidad 5. Evaluar los costos de la calidad 6. Crear conciencia de la calidad 7. Tomar acciones correctivas 8. Planificar el día cero defectos 9. Festejar el día cero defectos 10. Establecer metas 11. Eliminar las causas del error 12. Dar reconocimientos 13. Formar consejos de calidad 14. Repetir el proceso

 

£

¡

 ¢

¤

¡

¦

 

  

¢ 

 ©  ¨

¥

¤ 

Entre sus libros se encuentra " ¿Qué es el Control Total de Calidad? ", donde indica que el CTC en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más a ltos directivos hasta los empleados más bajos. Calidad Total es cuando se logra un producto sea útil, económico y satisfactorio para el consumidor . Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial. Algunos de los resultados de es te enfoque son: 1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. 2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. 3. Se reduce el costo. 4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. 5. El trabajo de desperdicio y la repetición de trabajo se reducen. 6. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. 7. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. 8. Las discusiones son más libres y democráticas. 9. Se mejoran las relaciones humanas.

JOSEPH M. JURAN Logró desarrollar la técnica de los COSTOS DE CALIDAD, elaborando un MANUAL DE CALIDAD, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la planeación, organización y responsabilidad. En 195 4 fue invitado para dar conferencias en Japón, por lo que junto con Deming y K. Ishikawa se les considera los principales promotores del éxito de Japón. Afirma que: La calidad totales estar en en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en base a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo . Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos sign ificados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fal los durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación al uso". Trilogía de JURAN 1. Planeación de la calidad 2. Control de la calidad 3. Mejoramiento de la calidad JURAN no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. ILLIAM ED ARD DEMING  

Impulsor del desarrollo en calidad de Japón, fue invitado en 1950 por la Unión de Científicos e Ingenieros del Japón (JUSE), logrando que implementaran el CTC usando y el CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS. Indiscutiblemente uno de sus aportes fundamentales es el de la MEJORA CONTINUA. Se le considera el " padre " de la TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL O LA REVOLUCION DE LA CA LIDAD, con sus famosos 14 puntos. La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación. Los Catorce Puntos Mortales de Deming son los siguientes: 1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad. 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. 4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad. 5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios, de manera constante y permanente. 6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. 8. Expulsar de la organización el miedo. 9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. 10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos. 11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento. 14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores. 4.3 CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES El término creatividad, utilizado en el contexto de una organización, tiene diferentes interpretaciones. La perspectiva del proceso sostien e que la creatividad es un fenómeno muy complejo que necesita de las capacidades, técnicas y acciones individuales, así como de las condiciones de la empresa. La combinación de estos factores permitirá que nazca algo nuevo. La creatividad es la consecuencia de la interacción entre la persona, el trabajo y el contexto de la empresa y cada uno de estos elementos se puede gestionar. Gestionar a la persona significa comprender su talento; gestionar el trabajo supone formular o estructurar el problema y alternar entre los estilos de control flexibles y rígidos;

gestionar el contexto de la empresa quiere decir organizar el diseño las comunicaciones, el entorno físico y las relaciones con la empresa. En conjunto, describen todas las posibles causas de la actuación creativa. Ya se ha mencionado que cuando se habla de la Creatividad en el contexto de las organizaciones normalmente se refiere al clima de la organización, a que las personas y los equipos de trabajo sean más creativos, a recorrer y gestionar las ocurre ncias, a acciones puntuales, de resolución de problemas y de gestión del conocimiento. Es necesario gestionar la generación de ideas y el conocimiento que se obtiene de ellas a fin de que sea útil a la propia organización.

4.4.1 JUSTO A TIEMPO Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio El desperdicio se concibe c omo todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto . Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica. a. Reduce el tiempo de producción. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reducción de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.

i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. 4.4.2 ADMINISTRACION DE CALID AD TOTAL El concepto de calidad tiene que estar acompañado de un análisis profundo del contexto donde se ubica la empresa. Todas las orientaciones son validas, siempre y cuando el entorno del negocio sea propicio para ello. Las reglas del juego están camb iando continuamente, y el fracaso de las teorías de la calidad radica en la incapacidad de la empresa para evolucionar hacia estrategias de calidad más competitivas. Si no existe el aseguramiento de la calidad, estandarizada el proceso, desde el proveedor de materias primas y de insumos. Sobre los principales cambios que experimentan las empresas líderes durante la implantación de procesos de calidad total, tenemos los siguientes resultados agrupados en cuatro categorías: Los procesos de calidad total se sustentan en los valores:
1.- Orientación al cliente 2.- Calidad 3.- Mejora continua 4.- Involucramiento del personal.

4.4.3 REINGENIERIA La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costo s, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.En la reingeniería se han tomado como referencia los siguie ntes aspectos
y y y y y y

Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen múltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar? Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de cómo hacer las cosas. Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. 2. 3. 4. 5. Líder. Dueño o responsable del proceso. Equipo de reingeniería. Comité directivo. "Zar" de reingeniería.

El Líder:Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueño del proceso: Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. Equipo de reingeniería: Formado por un grupo de individuos dedicados a redi señar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo Comité directivo: Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso. Zar de la reingeniería. Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando tod as las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.