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Cuadro de mando integral 1

Cuadro de mando integral


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El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue


presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review,
con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en
cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean
que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management
system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y
estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del
negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo
una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard
Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento-
para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema
gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea
para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia
un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:
• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
• Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
• Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
• Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
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• Formular una estrategia consistente y transparente.


• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.

Conceptos principales
"Lo que mides es lo que obtienes" (What you measure is what you get); así comienza la
publicación que dio origen al concepto de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora
en el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados
medibles. Como afirmó Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar.

Perspectivas

Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y
muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata
(Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que
deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información.
Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando
atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el
espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
• Índice de liquidez.
• Índice de endeudamiento.
• Índice DuPont.
• índice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente


Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que
más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante
para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades
del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de
las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren
los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos
básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del
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personal en contacto con el cliente (PEC).

Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la
satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería.
Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de
clientes, retención y crecimiento de clientes.
• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la
competencia.
• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de
Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje


El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las
perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad
tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance
de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante,
ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los
activos relativos al aprendizaje y mejora en:
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores
de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights,
entre otros.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las
personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de
la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no
es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son
preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando
de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del
BSC (Cuadro de mando Integral).
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Características del Cuadro de Mando


En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la
mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la
tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en
Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de
mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto
práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría
grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban
carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran
llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a
través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales
de los Cuadros de Mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las
secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter
financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el
menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de
Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestión.

Tipos de Cuadro de Mando


A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se
pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más
indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
• El horizonte temporal.
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
• Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:
• La situación económica.
• Los sectores económicos.
• Otros sistemas de información.
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Puesta en práctica del Cuadro de Mando


Seis serán las etapas propuestas:
1. Análisis de la situación y obtención de información.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y
las medidas precisas para su control.
6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar
dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o
escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las
necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son
las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la
tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para
controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya
sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en
cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo
caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a
cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una
correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio,
valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este
modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas
variables críticas.
En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en
cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima,
necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando


Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos,
han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre
dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
• Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
• El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente
en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que
cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos,
que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a
sus objetivos.
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• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto


a las informaciones más significativas.
• No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de
datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume
en los Cuadros de Mando.
• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya
que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa
trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos
departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que
podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en
cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando
debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
• Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o
aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión
en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
• Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a
través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren
oportunos.
• En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la
comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias
positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
• Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo
de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así
sea necesario.

Elaboración del Cuadro de Mando


No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante
el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la
creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
• Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la
medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los
que la empresa puede contar.
• Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona
correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta.
En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
• Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba
previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha
de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por
la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en
niveles de tolerancia de cierto riesgo.
• Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la
información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya
a obtener.
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• En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de


manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la
trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
• Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas
por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la
agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de
las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más
adecuada.
• Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de
información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles
directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
• Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos
de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los
distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el
reflejo de su propia gestión.
• Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la
toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:
• Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una
serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de
mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones
disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección
conoce.
• Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de
acción adecuados.
• Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un
sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la
empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar
óptimo
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables
diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:
• El carácter de la información utilizada.
• La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria.

• La solución de problemas mediante acciones rápidas.


• Informaciones sencillas y poco voluminosas
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir
información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no
financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se
destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de
Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de
cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en
cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la
jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de
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generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas.
Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto
modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados
financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué
resultados se van a alcanzar.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora
de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio
no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una
herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la
toma de decisiones

Contenido del Cuadro de Mando


En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General,
Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una
única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que
tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se
reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada
departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para
otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones
específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso.
Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los
financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos
prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y
eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de
conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un
carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las
variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado
en los financieros.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que
existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro
de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la
información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda
llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.
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A tener en consideración
• Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus
objetivos?
• Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?
• Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito?
• Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?
De modo previo al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se debe resaltar una
cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se trata del aspecto
cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la
importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por
ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea
en la propia organización, y estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de
vinculaciones más o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin común.
Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de
información, claramente definidos y normalizados.

Otros temas relacionados


Información y Fluidez. La información que puede obtener y utilizar la empresa, según
cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros Cuadros de mando. La
información que contienen los Cuadros de mando pueden dividirse en dos grandes áreas:
externa e interna. Cada vez consta, con más fuerza, la preocupación de las empresas por
contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos los
niveles de responsabilidad. Dicha comunicación se ha de dar a través de los canales que se
establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas
que les afectan, pueda sentirse más involucrado en sus quehaceres diarios.
Relaciones de causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden
establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlación entre la variación
de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir
como se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el
momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los
acontecimientos.
Mapas estratégicos. En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa
estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que
permite ver de un pantallazo la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a
modificarlos.
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Referencias
• Rodrigo Andres Sepulveda Morán - Facultad de Economía y Negocios Universidad de
Chile
Diplomado Control de Gestión Gerencial.
• Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy
Into Action,Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. [2]
• Olve, Nils-Göran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to
Using
the Balanced Scorecard, Chichester, UK: John Wiley & Sons, 1999.
• Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-focused organization, Boston, MA:
Harvard
Business School Press, 2000.
• Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral,
Barcelona 2003, Gestión 2000
• López Viñegla, Alfonso, Gestión estratégica y medición. El Cuadro de mando como
complemento del Balanced scorecard,
AECA 2004

Véase también
• Business Intelligence
• Sistemas de soporte a decisiones
• Sistemas de información ejecutiva
• Datawarehouse
• Datamart
• Plan estratégico
• Control de gestión
• Composición de un Sistema de trazabilidad
• RFID Data Suite

Referencias
[1] http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Cuadro_de_mando_integral
[2] http:/ / www. scribd. com/ doc/ 6240168/
kaplan-norton-the-balanced-scorecard-translating-strategy-into-action-1996
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Fuentes y contribuyentes del artículo


Cuadro de mando integral  Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=26652951  Contribuyentes: Alejandrosilvestri, Ascánder, Axxgreazz,
C'est moi, Cervino, Chendo79, Daxlion, Dferg, Ensada, Eric, Flor48, GPaccor, Gerkijel, GermanX, Guiar69, HUB, Icvav, Isha, Ivan.caderno, Jarisleif,
Javicivil, Jesuja, Jurgens, LMasse, Lagarto78, MaJu23, Mandrake33, Matdrodes, Maxxs, MdR, Mettro, Moriel, Mrepetto, OEEGuru, Oyance, Pan con
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Vitamine, 125 ediciones anónimas
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and the license notice saying this License applies to the Document are reproduced in all copies, and that you add no other conditions whatsoever to
those of this License. You may not use technical measures to obstruct or control the reading or further copying of the copies you make or distribute.
However, you may accept compensation in exchange for copies. If you distribute a large enough number of copies you must also follow the conditions in
section 3.
You may also lend copies, under the same conditions stated above, and you may publicly display copies.
3. COPYING IN QUANTITY
If you publish printed copies (or copies in media that commonly have printed covers) of the Document, numbering more than 100, and the Document's
license notice requires Cover Texts, you must enclose the copies in covers that carry, clearly and legibly, all these Cover Texts: Front-Cover Texts on the
front cover, and Back-Cover Texts on the back cover. Both covers must also clearly and legibly identify you as the publisher of these copies. The front
cover must present the full title with all words of the title equally prominent and visible. You may add other material on the covers in addition. Copying
with changes limited to the covers, as long as they preserve the title of the Document and satisfy these conditions, can be treated as verbatim copying in
other respects.
If the required texts for either cover are too voluminous to fit legibly, you should put the first ones listed (as many as fit reasonably) on the actual cover,
and continue the rest onto adjacent pages.
If you publish or distribute Opaque copies of the Document numbering more than 100, you must either include a machine-readable Transparent copy
along with each Opaque copy, or state in or with each Opaque copy a computer-network location from which the general network-using public has
access to download using public-standard network protocols a complete Transparent copy of the Document, free of added material. If you use the latter
option, you must take reasonably prudent steps, when you begin distribution of Opaque copies in quantity, to ensure that this Transparent copy will
remain thus accessible at the stated location until at least one year after the last time you distribute an Opaque copy (directly or through your agents or
retailers) of that edition to the public.
It is requested, but not required, that you contact the authors of the Document well before redistributing any large number of copies, to give them a
chance to provide you with an updated version of the Document.
4. MODIFICATIONS
You may copy and distribute a Modified Version of the Document under the conditions of sections 2 and 3 above, provided that you release the Modified
Version under precisely this License, with the Modified Version filling the role of the Document, thus licensing distribution and modification of the
Modified Version to whoever possesses a copy of it. In addition, you must do these things in the Modified Version:
1. Use in the Title Page (and on the covers, if any) a title distinct from that of the Document, and from those of previous versions (which should, if there
were any, be listed in the History section of the Document). You may use the same title as a previous version if the original publisher of that version
gives permission.
2. List on the Title Page, as authors, one or more persons or entities responsible for authorship of the modifications in the Modified Version, together
with at least five of the principal authors of the Document (all of its principal authors, if it has fewer than five), unless they release you from this
requirement.
3. State on the Title page the name of the publisher of the Modified Version, as the publisher.
4. Preserve all the copyright notices of the Document.
5. Add an appropriate copyright notice for your modifications adjacent to the other copyright notices.
6. Include, immediately after the copyright notices, a license notice giving the public permission to use the Modified Version under the terms of this
License, in the form shown in the Addendum below.
7. Preserve in that license notice the full lists of Invariant Sections and required Cover Texts given in the Document's license notice.
Licencia 14

8. Include an unaltered copy of this License.


9. Preserve the section Entitled "History", Preserve its Title, and add to it an item stating at least the title, year, new authors, and publisher of the
Modified Version as given on the Title Page. If there is no section Entitled "History" in the Document, create one stating the title, year, authors, and
publisher of the Document as given on its Title Page, then add an item describing the Modified Version as stated in the previous sentence.
10. Preserve the network location, if any, given in the Document for public access to a Transparent copy of the Document, and likewise the network
locations given in the Document for previous versions it was based on. These may be placed in the "History" section. You may omit a network
location for a work that was published at least four years before the Document itself, or if the original publisher of the version it refers to gives
permission.
11. For any section Entitled "Acknowledgements" or "Dedications", Preserve the Title of the section, and preserve in the section all the substance and
tone of each of the contributor acknowledgements and/or dedications given therein.
12. Preserve all the Invariant Sections of the Document, unaltered in their text and in their titles. Section numbers or the equivalent are not considered
part of the section titles.
13. Delete any section Entitled "Endorsements". Such a section may not be included in the Modified Version.
14. Do not retitle any existing section to be Entitled "Endorsements" or to conflict in title with any Invariant Section.
15. Preserve any Warranty Disclaimers.
If the Modified Version includes new front-matter sections or appendices that qualify as Secondary Sections and contain no material copied from the
Document, you may at your option designate some or all of these sections as invariant. To do this, add their titles to the list of Invariant Sections in the
Modified Version's license notice. These titles must be distinct from any other section titles.
You may add a section Entitled "Endorsements", provided it contains nothing but endorsements of your Modified Version by various parties--for example,
statements of peer review or that the text has been approved by an organization as the authoritative definition of a standard.
You may add a passage of up to five words as a Front-Cover Text, and a passage of up to 25 words as a Back-Cover Text, to the end of the list of Cover
Texts in the Modified Version. Only one passage of Front-Cover Text and one of Back-Cover Text may be added by (or through arrangements made by)
any one entity. If the Document already includes a cover text for the same cover, previously added by you or by arrangement made by the same entity
you are acting on behalf of, you may not add another; but you may replace the old one, on explicit permission from the previous publisher that added the
old one.
The author(s) and publisher(s) of the Document do not by this License give permission to use their names for publicity for or to assert or imply
endorsement of any Modified Version.
5. COMBINING DOCUMENTS
You may combine the Document with other documents released under this License, under the terms defined in section 4 above for modified versions,
provided that you include in the combination all of the Invariant Sections of all of the original documents, unmodified, and list them all as Invariant
Sections of your combined work in its license notice, and that you preserve all their Warranty Disclaimers.
The combined work need only contain one copy of this License, and multiple identical Invariant Sections may be replaced with a single copy. If there are
multiple Invariant Sections with the same name but different contents, make the title of each such section unique by adding at the end of it, in
parentheses, the name of the original author or publisher of that section if known, or else a unique number. Make the same adjustment to the section
titles in the list of Invariant Sections in the license notice of the combined work.
In the combination, you must combine any sections Entitled "History" in the various original documents, forming one section Entitled "History"; likewise
combine any sections Entitled "Acknowledgements", and any sections Entitled "Dedications". You must delete all sections Entitled "Endorsements."
6. COLLECTIONS OF DOCUMENTS
You may make a collection consisting of the Document and other documents released under this License, and replace the individual copies of this
License in the various documents with a single copy that is included in the collection, provided that you follow the rules of this License for verbatim
copying of each of the documents in all other respects.
You may extract a single document from such a collection, and distribute it individually under this License, provided you insert a copy of this License into
the extracted document, and follow this License in all other respects regarding verbatim copying of that document.
7. AGGREGATION WITH INDEPENDENT WORKS
A compilation of the Document or its derivatives with other separate and independent documents or works, in or on a volume of a storage or distribution
medium, is called an "aggregate" if the copyright resulting from the compilation is not used to limit the legal rights of the compilation's users beyond
what the individual works permit. When the Document is included in an aggregate, this License does not apply to the other works in the aggregate which
are not themselves derivative works of the Document.
If the Cover Text requirement of section 3 is applicable to these copies of the Document, then if the Document is less than one half of the entire
aggregate, the Document's Cover Texts may be placed on covers that bracket the Document within the aggregate, or the electronic equivalent of covers
if the Document is in electronic form. Otherwise they must appear on printed covers that bracket the whole aggregate.
8. TRANSLATION
Translation is considered a kind of modification, so you may distribute translations of the Document under the terms of section 4. Replacing Invariant
Sections with translations requires special permission from their copyright holders, but you may include translations of some or all Invariant Sections in
addition to the original versions of these Invariant Sections. You may include a translation of this License, and all the license notices in the Document,
and any Warranty Disclaimers, provided that you also include the original English version of this License and the original versions of those notices and
disclaimers. In case of a disagreement between the translation and the original version of this License or a notice or disclaimer, the original version will
prevail.
If a section in the Document is Entitled "Acknowledgements", "Dedications", or "History", the requirement (section 4) to Preserve its Title (section 1) will
typically require changing the actual title.
9. TERMINATION
You may not copy, modify, sublicense, or distribute the Document except as expressly provided for under this License. Any other attempt to copy, modify,
sublicense or distribute the Document is void, and will automatically terminate your rights under this License. However, parties who have received
copies, or rights, from you under this License will not have their licenses terminated so long as such parties remain in full compliance.
10. FUTURE REVISIONS OF THIS LICENSE
The Free Software Foundation may publish new, revised versions of the GNU Free Documentation License from time to time. Such new versions will be
similar in spirit to the present version, but may differ in detail to address new problems or concerns. See http:/ / www. gnu. org/ copyleft/ .
Each version of the License is given a distinguishing version number. If the Document specifies that a particular numbered version of this License "or
any later version" applies to it, you have the option of following the terms and conditions either of that specified version or of any later version that has
been published (not as a draft) by the Free Software Foundation. If the Document does not specify a version number of this License, you may choose any
version ever published (not as a draft) by the Free Software Foundation.
How to use this License for your documents
To use this License in a document you have written, include a copy of the License in the document and put the following copyright and license notices
just after the title page:
Copyright (c) YEAR YOUR NAME.
Permission is granted to copy, distribute and/or modify this document
under the terms of the GNU Free Documentation License, Version 1.2
or any later version published by the Free Software Foundation;
with no Invariant Sections, no Front-Cover Texts, and no Back-Cover Texts.
A copy of the license is included in the section entitled "GNU
Free Documentation License".
If you have Invariant Sections, Front-Cover Texts and Back-Cover Texts, replace the "with...Texts." line with this:
with the Invariant Sections being LIST THEIR TITLES, with the
Front-Cover Texts being LIST, and with the Back-Cover Texts being LIST.
If you have Invariant Sections without Cover Texts, or some other combination of the three, merge those two alternatives to suit the situation.
If your document contains nontrivial examples of program code, we recommend releasing these examples in parallel under your choice of free software
license, such as the GNU General Public License, to permit their use in free software.