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Portais Corporativos_Aline M Toledo

Portais Corporativos_Aline M Toledo

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  • CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
  • 1.1 OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS
  • 1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TRABALHO
  • 1.3 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
  • 1.4 MÉTODO DE TRABALHO
  • 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
  • CAPÍTULO 2 - CONCEITUANDO PORTAIS
  • 2.1 CONCEITO
  • FIGURA 2. 1 - AUDIÊNCIA DO Yahoo! APÓS LANCAMENTO DO My.Yahoo!
  • FIGURA 2. 2 – EVOLUÇÃO DOS PORTAIS NO TEMPO
  • TABELA 2. 1 - GERAÇÕES DOS PORTAIS PÚBLICOS
  • TABELA 2. 2 - GERAÇÕES DOS PORTAIS CORPORATIVOS
  • 2.2 TIPOS DE PORTAIS
  • TABELA 2. 3 – CLASSIFICAÇÃO DOS PORTAIS QUANTO AO CONTEXTO
  • TABELA 2. 4 – CLASSIFICAÇÃO DOS PORTAIS QUANTO À FUNÇÃO
  • 2.3 REQUISITOS DE UM PORTAL CORPORATIVO
  • TABELA 2. 6 – NÍVEIS DE SOFISTICAÇÃO DE UM PORTAL CORPORATIVO
  • 2.4 ARQUITETURA E COMPONENTES
  • FIGURA 2. 3 –COMPONENETES DE UM PORTAL CORPORATIVO
  • FIGURA 2. 4 – COMPONENTES-CHAVE DA ARQUITETURA DE PORTAIS
  • CAPÍTULO 3 – UMA ABORDAGEM À GESTÃO DO CONHECIMENTO
  • TABELA 3.1 – PERSPECTIVA HISTÓRICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
  • TABELA 3.3 – CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
  • FIGURA 3. 1- A CADEIA DO CONHECIMENTO – CICLO DE INOVAÇÃO
  • CAPÍTULO 4 – GESTÃO DO CONHECIMENTO E O USO DE PORTAIS
  • CORPORATIVOS
  • 4.2 COMPONENTES DO MODELO DE PARADIGMA
  • FIGURA 4. 4 – BENEFICIOS ESPERADOS DOS PORTAIS CORPORATIVOS
  • FIGURA 4. 5 – COMO SÃO MENSURADOS OS BENEFICIOS DOS PORTAIS
  • 4.4 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL E O PAPEL DOS PORTAIS
  • FIGURA 4.6 - DIAGRAMA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO COOPERATIVO
  • FIGURA 4. 7 - RECURSOS DE CONHECIMENTO PARA INTEGRAÇÃO
  • 5.1 PLANEJAMENTO E SISTEMÁTICA PARA O DESENVOLVIMENTO DE PORTAIS
  • TRABALHO
  • FIGURA 5.3 – TAREFAS TÍPICAS DO TRABALHOR DO CONHECIMENTO
  • 5.2 TECNOLOGIAS PARA PORTAIS DO CONHECIMENTO
  • FIGURA 5.7 – CICLO DE COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO
  • FIGURA 5.8 – PROPOSTA DE PORTAL DO CONHECIMENTO – VISÃO DO USUÁRIO
  • FIGURA 5. 9 – PORTAL DO CONHECIMENTO - ARQUITETURA BÁSICA PROPOSTA
  • CAPÍTULO 7 –BIBLIOGRAFIA

PORTAIS CORPORATIVOS: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE APOIO À GESTÃO DO CONHECIMENTO

Aline Maria Toledo MONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA ESCOLA DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM SISTEMAS DE NEGÓCIOS INTEGRADOS.

Aprovada por:

Profa. Maria Luiza Machado Campos, Ph.D.

Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, M.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL OUTUBRO DE 2002

DEDICATÓRIA

A quem amo, por me fazer feliz.

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AGRADECIMENTOS

A quem pela incessante busca do saber, tornou-se o maior exemplo para mim. À minha mãe, toda minha admiração por não deixar que as intempéries da vida interferissem em seu desejo e realização de sempre aprender.

Agradeço aos professores e orientadores Maria Luiza e Vinícius pelo acompanhamento, apoio, revisão do trabalho, questionamentos e comentários que proporcionaram maior aprofundamento e reflexão às questões abordadas na pesquisa.

Agradeço à amiga Gilda pelo apoio e colaboração na leitura atenciosa e correções estrutural e gramatical do texto.

E a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho.

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............................1 1..............................................................................2 Tipos de Portais.................3 Proposta dos Serviços e Arquitetura para Portais do Conhecimento .........................1 1..................1 Planejamento e Sistemática para o Desenvolvimento de Portais do Conhecimento...................2 Tecnologias para Portais do Conhecimento.................55 CAPÍTULO 4 – GESTÃO DO CONHECIMENTO E O USO DE PORTAIS CORPORATIVOS.....................................................................................61 4..................................1 História e Evolução da Gestão do Conhecimento...........................................................................................................................................1 Paradigma da Facilitação do Conhecimento Organizacional com o Uso de Portais Corporativos.....................................................1 1..................................................INTRODUÇÃO ..........6 1........................................................................................81 5....................................................................3 Conhecimento como Vantagem Competitiva Sustentável e o Papel da Tecnologia de Informação .......................................................................................15 2.........................................................................................4 Arquitetura e Componentes ........................................................3 Delimitação do Trabalho............................................75 CAPÍTULO 5 – PROPOSTA DE UMA ARQUITETURA DE PORTAIS CORPORATIVOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO ..................................................17 2..........................4 Conhecimento Organizacional e o Papel dos Portais Corporativos.............................................104 CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................59 4...........................................7 CAPÍTULO 2 .....................4 Método de Trabalho .......................................5 Estrutura do Trabalho.......................90 5.......................................................................34 3....1 Objetivos Gerais e Específicos.....................24 CAPÍTULO 3 – UMA ABORDAGEM À GESTÃO DO CONHECIMENTO......................................................................................1 Conceito .........................................81 5....................................................................................................................................................................................................................CONCEITUANDO PORTAIS .....2 Componentes do Modelo de Paradigma ..................9 2...............................................SUMÁRIO CAPÍTULO 1 ......3 Requisitos de um Portal Corporativo ...46 3................................9 2...............2 Recursos e Capacitação Organizacional para Gestão do Conhecimento .......................................................................................................................................59 4.....................................................................118 CAPÍTULO 7 –BIBLIOGRAFIA...........121 iii .........................................................................2 Justificativa e Relevância do Trabalho ....................3 1.34 3........ CONCLUSÃO E PROPOSTAS PARA FUTURAS PESQUISAS ..............

.......................GERAÇÕES DOS PORTAIS PÚBLICOS......................20 TABELA 2.....................................15 TABELA 2................................... 4 – CLASSIFICAÇÃO DOS PORTAIS QUANTO À FUNÇÃO .......................1 – PERSPECTIVA HISTÓRICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................................................2 – FORÇAS MOTRIZES PARA O FOCO DAS EMPRESAS EM GESTÃO DO CONHECIMENTO......................89 TABELA 5.........................................................................2 .......LISTA DE TABELAS TABELA 2.....3 – CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL EM GESTÃO DO CONHECIMENTO ............. 2 ................................................................................34 TABELA 3....................................1– POSSÍVEIS CENÁRIOS PARA O DESENHO DE PORTAIS EM UMA ABORDAGEM ECOLÓGICO-COMPORTAMENTAL..15 TABELA 2................ 1 ... 3 – CLASSIFICAÇÃO DOS PORTAIS QUANTO AO CONTEXTO .................................................................................................. 5 – REQUISITOS MÍNIMOS DE UM PORTAL CORPORATIVO: 15 REGRAS DE ECKERSON .................................PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIAS DE APOIO .......22 TABELA 3..................GERAÇÕES DOS PORTAIS CORPORATIVOS.101 iv ...53 TABELA 5..........................................16 TABELA 2....................... 6 – NÍVEIS DE SOFISTICAÇÃO DE UM PORTAL CORPORATIVO................................48 TABELA 3..........36 TABELA 3.........................4 – ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO EM GESTÃO DO CONHECIMENTO – RECURSOS E CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL..........16 TABELA 2...........................

...................105 FIGURA 5........ 9 – PORTAL DO CONHECIMENTO ........ 1 ......................99 FIGURA 5............ 1......................... 4 – COMPONENTES-CHAVE DA ARQUITETURA DE PORTAIS ............................................................................74 FIGURA 4.............................92 FIGURA 5.........................77 FIGURA 4.............6 ................86 FIGURA 5.....CONEXÃO ENTRE FLUXO DE CONHECIMENTO E FLUXO DE TRABALHO .......79 FIGURA 5......66 FIGURA 4...................115 v ...................82 FIGURA 5.........................................ARQUITETURA BÁSICA PROPOSTA ..................................................................................7 – CICLO DE COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO ........83 FIGURA 5.................................................................. 1 ................25 FIGURA 2................... 2– PERFORMANCE ...14 FIGURA 2.. 2 – PROCESSOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO DE NONAKA E TACKEUCHI ......... 2 – EVOLUÇÃO DOS PORTAIS NO TEMPO ... 7 ........... 3 –COMPONENETES DE UM PORTAL CORPORATIVO ............................................71 FIGURA 4..A CADEIA DO CONHECIMENTO – CICLO DE INOVAÇÃO...........56 FIGURA 4...........................................................60 FIGURA 4......................................................................................................... 3 – IMPACTO DOS PORTAIS NO DESEMPENHO DAS ATIVIDADES DOS COLABORADORES ...AUDIÊNCIA DO Yahoo! APÓS LANCAMENTO DO My.............................. 5 – COMO SÃO MENSURADOS OS BENEFICIOS DOS PORTAIS.................................................................................3 – TAREFAS TÍPICAS DO TRABALHOR DO CONHECIMENTO ....6 – SUPORTE DO PORTAL AOS PROCESSOS DE CONHECIMENTO DE NONAKA E TACKEUCHI.........................85 FIGURA 5..............................MODELO DE PARADIGMA DA FACILITAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL COM USO DE PORTAIS CORPORATIVOS .............................. 4 – BENEFICIOS ESPERADOS DOS PORTAIS CORPORATIVOS .................32 FIGURA 3...................................... 5 – ABORDAGEM ECOLOGICO-COMPORTAMENTAL PARA DESENHO DE PORTAIS.....................74 FIGURA 4.........................RECURSOS DE CONHECIMENTO PARA INTEGRAÇÃO .1– DEFINIÇÃO DE TRABALHADOR DO CONHECIMENTO E PROCESSO DE TRABALHO.......... 4 – O PORTAL CORPORATIVO COMO ESPAÇO DE TRABALHO COMPARTILHADO............................8 – PROPOSTA DE PORTAL DO CONHECIMENTO – VISÃO DO USUÁRIO ......................DIAGRAMA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO COOPERATIVO.............................................LISTA DE FIGURAS FIGURA 2..........................................................Yahoo! .............82 FIGURA 5.............................................10 FIGURA 2.............................

vi . Vinícius Carvalho Cardoso Este traballho sintetiza algumas das principais teorias sobre gestão do conhecimento no contexto de negócios e apresenta as definições e classificações sobre portais corporativos e ferramentas tecnológicas de apoio à gestão do conhecimento. Conjugando essas idéias. Maria Luiza Machado Campos Prof. constrói uma arquitetura de portal corporativo como ferramenta estratégica de apoio as práticas de gestão do conhecimento. PORTAIS CORPORATIVOS: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE APOIO À GESTÃO DO CONHECIMENTO Aline Maria Toledo Outubro/2002 Orientadores: Profa.Resumo da Monografia apresentada à Escola de Engenharia/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de especialista em sistemas de negócios integrados.

a . organizado pelo Instituto Nacional de Altos Estudos (INAE) com apoio do BNDES e com palestrantes do Banco Mundial.2 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TRABALHO O XIV Fórum Nacional 2002. Este conceito foi elaborado a partir das linhas de ação propostas no relatório “Conhecimento para o Desenvolvimento” produzido entre 1998 e 1999 pelo Banco Mundial (BIRD). ocorrido em maio deste ano no Rio de Janeiro. Explicitar a importância da gestão do conhecimento dentro do paradigma de inovação das organizações. diferentemente do modelo convencional. 1. existe uma tendência crescente no entendimento da gestão do conhecimento como direcionador chave da prosperidade nacional. apresentou o tema contemporâneo: “O Brasil e a Economia do Conhecimento”.INTRODUÇÃO 1. São os seguintes os objetivos específicos desse trabalho: Analisar as tecnologias aplicadas aos portais corporativos. assim como da geração do Produto Interno Bruto (PIB). Pesquisar e classificar as tecnologias que dão suporte à gestão do conhecimento. como o modelo econômico no qual o conhecimento é o fator por excelência do desenvolvimento. Propor uma arquitetura de portais corporativos para a gestão do conhecimento. Definir o papel que os portais corporativos terão que desempenhar para dar suporte às atividades de geração de conhecimento dos profissionais.). Como foi abordado no Fórum. entendendo-se esta. superintendente do Programa Knowledge for Development do Banco Mundial. Para DAHLMAN (2002).1 OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS O objetivo principal deste trabalho consiste em definir os requisitos e os componentes de uma arquitetura tecnológica de portais corporativos que possa ser aplicada à gestão do conhecimento. do aprendizado. Identificar os requisitos e os componentes tecnológicos necessários para habilitar a gestão do conhecimento organizacional. da inovação. capital intensivo. no qual tal papel é desempenhado pelo capital físico e outros fatores tradicionais (recursos naturais. mão-de-obra não qualificada etc.1 CAPÍTULO 1 .

são os conhecimentos explícitos e tácitos dos profissionais que determinam a capacidade das organizações em resolver os problemas. o desenvolvimento de capital humano e a aceleração do progresso tecnológico foram temas de grande relevância. acessar e usar o conhecimento está se transformando em fator determinante para a competitividade global. e disponibilizar infra-estrutura tecnológica adequada para dar suporte e consistência a essa estratégia. a gestão do conhecimento passa a ser uma das competências essenciais para a competitividade das organizações que precisam cada vez mais apoiar a geração e a reutilização do conhecimento no desenvolvimento de produtos e tecnologias. à criação e à colaboração. Para isso. A crescente importância do capital intelectual e dos bens do conhecimento tem atraído grande atenção. para os indicadores não financeiros de crescimento e performance. Dentre outros. elas necessitam criar um ambiente organizacional propício ao aprendizado. Na emergente economia do conhecimento. Conhecimento é algo muito pessoal e tácito. tanto dos líderes empresariais quanto dos formuladores de políticas econômicas governamentais. dos procedimentos contábeis e das métricas existentes. sendo intrínseco à própria essência do ser humano. gerar novos conhecimentos e serem competitivas. por conseqüência. A constatação de que o conhecimento e a criatividade dos funcionários agregam valor às empresas. Isto significa que externalizar esse conhecimento não é algo que seja feito naturalmente. Esta profunda transformação alça os fatores intangíveis ao papel central de principais direcionadores de valor do ambiente de negócios nos países desenvolvidos e provoca um intenso debate acerca da obsolescência dos modelos de negócios. a possibilidade de maior disseminação e democratização do conhecimento. Sob a ótica dos negócios. torna a gestão pró-ativa dos recursos de conhecimento parte fundamental para o crescimento dos negócios. fundamentadas até então no capital estrutural ou físico.2 habilidade de criar. . tendo sido destacado que o exponencial desenvolvimento da Tecnologia da Informação propiciou grande dinamismo e capilaridade na difusão de informações e. redefinir o papel dos colaboradores da empresa e seus processos de trabalho.

precariamente preservado e gerenciado. o valor dos ativos e o uso da tecnologia da informação para se adequarem aos novos modelos de negócio.3 Um aspecto importante e desafiador. informações. a estrutura organizacional. conhecimentos e interação entre profissionais. se implementados com foco em gestão do conhecimento. Os portais corporativos. os executivos precisam redefinir os fundamentos sobre as estratégias de negócio. A tecnologia da informação pode dar suporte a esses objetivos. Para isso. 1. o papel dos gerentes seniores. Para DAVENPORT & PRUSAK (1999).3 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO A importância do conhecimento como um ativo das organizações que proporciona vantagem competitiva sustentável explica o grande interesse das empresas na gestão do conhecimento. Há muitas interpretações diferentes para o significado da gestão do conhecimento e sobre a melhor forma do uso eficaz de seu potencial para as organizações. a gestão do conhecimento é definida como um conjunto . podem se transformar em uma plataforma tecnológica capaz de proporcionar às empresas a infra-estrutura necessária para dar apoio nas transformações de seus modelos de negócios. As empresas têm bens valiosos sedimentados no conhecimento informal (tácito) de seus profissionais e que normalmente existem apenas na memória humana sendo. na gestão do conhecimento é capturar o conhecimento e a experiência criada pelos profissionais quando estão exercendo suas funções e torná-los disponíveis para os demais colaboradores da organização. parceiros e fornecedores que compartilham de interesses comuns. por isso mesmo. portanto. Ao prover de forma simples dados. O grande desafio das organizações atualmente está em identificar esse conhecimento e em como gerenciá-lo e usá-lo para toda a organização. Existe grande necessidade de desenvolver um melhor e mais acurado entendimento sobre a gestão do conhecimento como direcionador de uma estratégia para o mundo eletrônico dos negócios que resulte em um modelo sustentável. Existem muitas barreiras técnicas e culturais para capturar este conhecimento informal e transformá-lo em explícito. os processos organizacionais de conhecimento. clientes. a arquitetura de portais pode construir um ambiente de receptividade cultural para a gestão do conhecimento que favoreça os processos de transformação entre as formas de conhecimento tácito e de conhecimento explícito.

O conhecimento explícito ou codificado refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática e pode ser representado em forma de documentos. por sua natureza. em muitos casos. O processamento de informações pelo cérebro humano produz o conhecimento tácito. direcionados para a gestão do conhecimento. é difícil de ser formulado e comunicado. Conhecimento nesse contexto inclui tanto a experiência das pessoas da organização quanto os artefatos de informações. Nas últimas décadas. . Uma nova abordagem para a aplicação da tecnologia da informação à gestão do conhecimento é o objeto de estudo proposto para o presente trabalho de monografia. o suporte ou desenvolvimento de tecnologia adequada. A efetiva gestão do conhecimento requer tipicamente uma combinação apropriada de iniciativas organizacionais. são a convergência de muitas idéias. muitas iniciativas de desenvolvimento de sistemas para gestão do conhecimento falharam. que. crenças e valores. A maioria das empresas está fracamente posicionada para tirar vantagem dessa recente mudança de paradigma onde o conhecimento assume o papel de força dominante nas equações de crescimento e valor das firmas.4 de ações disciplinadas e sistematizadas que uma organização pode tomar para obter o máximo valor do conhecimento disponível para ela. cujo principal objetivo de serem criados é a comunicação com as demais pessoas. barreiras culturais. após o advento da Internet comercial em 1994. A discussão da aplicabilidade dos portais corporativos como ferramenta para a gestão do conhecimento será fundamentada na noção de conhecimento tácito e explícito usada por NONAKA e TAKEUCHI (1997) na formulação da teoria do “Conhecimento Organizacional”. vídeos e manuais. Os portais corporativos. deficiência dos sistemas de informação em vigor etc. conceitos e tecnologias que surgiram nos anos mais recentes.) à transição de uma era na qual a vantagem competitiva fundamentava-se na informação para uma era na qual essa vantagem se concretiza pela criação de conhecimento. disponíveis na mesma e fora dela. tais como documentos e relatórios. que tem como pressuposto que o conhecimento é criado por meio da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é derivado da experiência pessoal. sociais e gerenciais e. Isso pode ser atribuído às dificuldades de adaptação (obsolescência dos modelos de negócios.

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Embora ambas as formas de conhecimento sejam de extrema importância para o funcionamento e a eficiência das empresas, o conhecimento tácito é considerado a base fundamental para a geração de novos conhecimentos. De acordo com NONAKA e TAKEUCHI (1997): “A chave da criação de conhecimento está na mobilização e conversão do conhecimento tácito”. Essas idéias conduzem ao foco central da questão: o processo através do qual o conhecimento é transformado entre as suas formas tácita e explícita. O conhecimento organizacional, porém, só é criado quando os indivíduos que participam desse processo compartilham, articulam e disponibilizam seus conhecimentos para os outros na organização. A essência do modelo de NONAKA e TAKEUCHI (1997) é dividir o processo de criação do conhecimento em quatro modos de conversão: Socialização – conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito; Externalização – conversão de conhecimento tácito em conhecimento explicito;. Combinação – conversão de conhecimento explicito em conhecimento explícito; Internalização – conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito. O valor deste modelo no presente contexto é que ele foca grande atenção no conhecimento tácito – presente em três das quatro categorias, nos indivíduos e na possibilidade do uso da tecnologia. O trabalho de monografia proposto tem como finalidade definir como os portais corporativos podem ser construídos para constituírem uma solução alternativa para a estruturação do conhecimento organizacional. Dado que todos os quatro modos de conversão são importantes para a gestão do conhecimento, que tem por finalidade promover a criação do conhecimento organizacional, os portais corporativos devem dar suporte a todos eles através de tecnologias apropriadas. Os portais corporativos, voltados para a gestão do conhecimento, são sistemas de software que através de um único ponto de acesso têm por finalidade prover de forma simples, rápida e eficiente o acesso a todas as informações (estruturadas e não estruturadas, internas e externas às empresas) e a todos os sistemas aplicativos existentes e ainda dar

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suporte às comunidades de profissionais do conhecimento que compartilham dos mesmos interesses. No trabalho serão discutidas as tecnologias de portais corporativos, o papel que os portais do conhecimento terão para dar suporte às atividades de geração de conhecimento dos profissionais, os componentes tecnológicos embutidos nos portais e outras funcionalidades de ferramentas de apoio à gestão do conhecimento. Vale ressaltar que esta monografia tem como objetivo principal definir uma arquitetura tecnológica para portais corporativos que auxilie as organizações a melhor gerir e se capitalizar do conhecimento organizacional criado pelos profissionais, quando do exercício de suas funções. O trabalho, portanto, não tratará da construção ou uso de sistemas especialistas ou sistemas baseados em conhecimento que têm por finalidade substituir o raciocínio humano por máquinas inteligentes. Para a grande maioria das aplicações de negócios, o conhecimento humano continuará sendo uma valiosa fonte de recursos e as tecnologias que consigam contribuir para isso serão crescentemente valorizadas. 1.4 MÉTODO DE TRABALHO Para SANTOS (2001), a pesquisa bibliográfica fundamenta-se na organização e na interpretação analítica e avaliativa de dados, conforme as linhas de raciocínio préestabelecidas. A matéria-prima do raciocínio são os dados, que basicamente se constituem de axiomas científicos, da autoridade de autores consagrados, ilustrações, testemunhos e, até mesmo, da experiência pessoal coerente do pesquisador. O raciocínio é desenvolvido de forma indutiva (parte-se de experiências e observações particulares para se chegar a um princípio geral), ou de forma dedutiva (parte-se de um princípio geral para verificá-lo em casos particulares). A metodologia que será utilizada no trabalho de elaboração da Monografia está baseada na pesquisa bibliográfica, abordada por Santos. O propósito da pesquisa é o aprofundamento do estudo sistemático das duas áreas temáticas, Tecnologia da Informação e Gestão do Conhecimento, objetos de análise do trabalho proposto. A interpretação analítica e avaliativa dos dados será apoiada também pelos anos de experiência profissional da autora em gestão de recursos de Tecnologia da Informação, planejando, dirigindo e implementando projetos de Tecnologia, Infra-estrutura, Telecomunicações, Sistemas e Automação de

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Processos, em que teve a oportunidade de elaborar as linhas estratégicas de aplicação de tecnologias e arquiteturas de TI para dar suporte aos negócios. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO Em função dos objetivos apresentados, este trabalho se divide em três grandes partes. Os capítulos 2, 3 e 4 são baseados na revisão da literatura; o capítulo 5 propõe uma arquitetura tecnológica que conjugue a tecnologia de portais corporativos com algumas teorias de gestão do conhecimento, e o capítulo 6 condensa as principais considerações e conclusões. No capítulo 2, procura-se mostrar uma concepção geral sobre a tecnologia de portais corporativos, apresentando sua evolução e sua importância cada vez mais estratégica na informática corporativa. O capítulo 3 faz uma revisão bibliográfica para mostrar a evolução da gestão do conhecimento, dando-se ênfase a perspectiva organizacional e ao ambiente de negócios, procurando-se, dessa maneira, estabelecer um elo de ligação com as discussões mais práticas relacionadas à gestão do conhecimento nas empresas. O capítulo 4 possui caráter mais analítico, na medida em que descreve um modelo de paradigma que mescla conceitos e teorias com relatos de práticas adotadas em vários tipos de empresas. Nesta parte, tem-se, pois, a intenção de relacionar os trabalhos de autores, que se preocuparam em analisar a tecnologia de portais corporativos com as práticas e relatos de empresas inovadoras ou de sucesso, com base em algumas das teorias comentadas no capítulo 3. Neste capítulo também é feita uma análise do papel do portal corporativo como infraestrutura para apoiar o trabalho do conhecimento. O capítulo 5 se preocupa, primeiramente, em entender como os trabalhadores do conhecimento buscam, estruturam, compartilham e contextualizam informações e experiências requeridas para o desempenho de suas funções diárias. Em seguida, apresenta uma abordagem para o desenho e especificação do portal como um espaço para colaboração, comunicação e compartilhamento de conhecimento. E, complementarmente, como resultado das compilações, análises e reflexões das várias conclusões parciais sintetizadas ao longo dos capítulos e refinadas à luz de algumas questões estratégicas discutidas no capítulo 3, é construída e apresentada uma proposta de portal do conhecimento com sua respectiva arquitetura para apoiar as práticas de gestão do conhecimento nas organizações.

enunciadas as principais contribuições do mesmo e sugeridas algumas possibilidades para futuras pesquisas. .8 Neste capítulo 6 são resumidas as várias conclusões apresentadas ao longo do trabalho.

Posteriormente. em 1994.CONCEITUANDO PORTAIS 2. os mecanismos de busca auxiliavam os usuários localizar documentos na Internet. em grande parte. comunidades de interesse e listas de discussão. Site de Navegação passou a ser a expressão utilizada para descrever os sites (Excite. chats em tempo real. em 1996. Utilizando recursos de pesquisas booleanas e navegação associativa entre links. Yahoo!. tais como. A grande popularidade dos portais deu-se. Lycos. de um serviço de portal personalizado chamado MyYahoo! que permitiu aos usuários configurarem suas próprias interfaces Web. Infoseek. 1999). entre outros) que passaram a disponibilizar essas novas funcionalidades. alguns sites de busca passaram a utilizar o conceito de categorias. foram implementadas funções de integração. devido ao sucesso obtido pelo Yahoo! com o lançamento.9 CAPÍTULO 2 . cuja finalidade era facilitar o acesso às informações contidas em vários documentos dispersos pela Internet. 1999).1 CONCEITO No início da Internet comercial. . definindo as informações que eram pertinentes e significantes para eles (PLUMTREE. o termo usado atualmente como portal era conhecido como mecanismo de busca. agrupando sites e documentos em grupos pré-definidos de acordo com seu conteúdo. As organizações rapidamente notaram o sucesso deste produto em termos de sua adoção e uso pelo público em geral e começaram a vislumbrar a possibilidade de utilização dessa mesma tecnologia para organizar e facilitar o acesso às informações internas da empresa. Com objetivos de reduzir o tempo de busca para encontrar informações relevantes na Internet e ajudar usuários inexperientes. personalização de conteúdo definido pelo usuário e acesso direto a conteúdos especializados e comerciais (REYNOLDS & KOULOPOULOS.

personalização e. os portais corporativos seguiram uma trajetória semelhante a dos portais Web. ou portais do consumidor. FIRESTONE (1999) afirma que o processo de definição de portal corporativo é um processo político de negócios.10 FIGURA 2. por fim. sendo comum a utilização de termos tais como “portal corporativo”. As primeiras versões dos portais corporativos.Yahoo! FONTE: PLUMTREE (1999) Quando descrevem a evolução dos portais Web. a expansão de funções para outras áreas dos ambientes de informação e comerciais. Em termos gerais. assim como para os consultores e analistas de mercado. o poder ou tentativa de persuadir usuários e investidores da área de tecnologia da informação que uma definição é mais apropriada que . Por se tratar de um conceito recente. Para o autor. a terminologia encontrada na literatura que faz referência aos portais corporativos é bastante diversificada. REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999) destacam como progressão básica as seguintes fases: pesquisa booleana.AUDIÊNCIA DO Yahoo! APÓS LANCAMENTO DO My. 1 . que continham vínculos referenciais às informações da empresa e mecanismos de busca. Segundo ele. rapidamente evoluíram para portais mais complexos e interativos que embutem aplicações para aumentar a produtividade individual e do grupo (ECKERSON. “portal de informações corporativas” e “portal de informações empresariais” como sinônimos (FIRESTONE. 1999). “portal de negócios”. navegação por categorias. entretanto num espaço de tempo bem menor. os fornecedores de software usam diferentes definições para portais corporativos em função das características de seus produtos. 1999b).

Ainda nesse relatório. memorandos. EIP para processamento colaborativo. No relatório “Enterprise Information Portals” da empresa de consultoria Merril Lynch que traça um panorama do mercado de software empresarial. MURRAY (1999) . gestão de conteúdo. datawarehouse. como também para o ambiente externo à organização (incluindo ferramentas de business intelligence. MURRAY (1999) apresenta uma visão de portal corporativo como algo além de uma porta de acesso às informações empresariais. e aplicações. gerencia. SHILAKES e TYLMAN (1998) empregam pela primeira vez o termo “portal de informações empresariais” ou EIP (Enterprise Information Portal). aos usuários de negócios. também é enfatizada a idéia do EIP como um portal de acesso à grande variedade de dados. WHITE (1999a) define EIP como uma ferramenta que provê. relatórios. provendo aos usuários uma única via de acesso à informação personalizada necessária para a tomada de decisões de negócios.11 outra pode beneficiar os interesses de analistas. gestão de dados e informações). atas de reunião etc. Dessa forma. de consultores ou de fornecedores de software empresariais. Segundo WHITE (1999a). ajuda os usuários a organizar e compartilhar informações de grupos de trabalho. Pare ele. concorrentes no mercado. A abrangência da definição de EIP no relatório de SHILAKES e TYLMAN (1998) alia duas funções aos portais corporativos: suporte à decisão e processamento colaborativo. Por sua vez. a primeira categoria de EIP auxilia executivos. definindo: Portais de informações empresariais são aplicativos que permitem às empresas libertar informações armazenadas interna e externamente. analisam e distribuem informações não só internamente. uma única interface Web às informações corporativas espalhadas pela empresa. gerentes e analistas de negócios no acesso às informações necessárias para a tomada de decisões. mas a todos que necessitam e proporcionar todas as ferramentas necessárias para que possam trabalhar juntos. tais como mensagens de correio eletrônico... os portais corporativos devem também conectar os usuários não apenas a tudo que necessitam. [Eles são]. conteúdo. Dentro dessa conceituação genérica. WHITE (1999) ressalta as duas funções mencionadas anteriormente por SHILAKES e TYLMAN (1998) e classifica os EIPs em duas categorias: EIP para processamento de decisões e EIP para processamento colaborativo. Contrastando com SHILAKES e TYLMAN (1998) e WHITE (1999a). embora não seja dado maior destaque ao segundo aspecto. a segunda categoria.um amálgama de aplicações de software que consolidam.

como estágios de evolução dos portais corporativos com base no tipo de conteúdo e nas ferramentas que são expostas aos usuários (MORRISON. os portais de especialistas e os portais do conhecimento. e por fim. atendendo. Os portais públicos têm uma relação unidirecional com os usuários. por sua vez. de forma geral. muito mais importante são os portais colaborativos. que o portal corporativo e o portal público têm propósitos fundamentalmente diferentes e são construídos para atender necessidades distintas de grupos de usuários de interesses diversos. REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999). MURRAY (1999) distingue quatro tipos de portais corporativos: “portais de informações empresariais”. ou seja. colaboração implícita e criação e integração de conhecimento. o portal é visto como um sistema de informações centrado no usuário. que pretendem prover apoio às várias atividades dos usuários corporativos. Assim. e não apenas serem uma ferramenta de tomada de decisão ou de acesso a informações. que habilitam as equipes de trabalho estabelecerem áreas de projetos virtuais ou comunidades através de ferramentas de colaboração. Para MURRAY (1999). O portal corporativo. as categorias de portais apresentadas por MURRAY (1999) podem ser vistas.12 coloca a necessidade dos portais serem capazes de atender a todas as expectativas funcionais dos usuários corporativos. fluxo de dados. também. Para eles. Em geral. dando maior ênfase à concepção do portal como de suporte a tarefas. “portais de especialistas”. integrando e divulgando conhecimentos e experiências de indivíduos e equipes. assim. “portais colaborativos”. que conectam pessoas com base em suas experiências. às necessidades atuais de organizações baseadas no conhecimento. 2000). enfatizam pouco os aspectos de suporte à decisão e de acesso a dados estruturados nas aplicações de portais. o principal propósito é atrair grande número de visitantes para construir audiências on-line com tendências para comprar o que os anunciantes do portal estão oferecendo. os portais de informações empresariais são simplesmente o primeiro e limitado estágio do desenvolvimento dos portais. apresenta objetivos bem . os “portais do conhecimento” que combinam todas as características dos anteriores para prover conteúdo personalizado com base no que cada usuário faz. Esses autores argumentam. interesses e informações que precisam. que conectam os usuários às informações. por sua vez. Para ele. são apenas uma via de acesso a todas as variedades de conteúdo.

. Nesse contexto. Nos portais B2B os participantes são parceiros comerciais e têm uma relação de negócios preestabelecida.13 diferentes. gerenciamento de transações e retenção de clientes. Seu principal propósito é expor e disponibilizar informações específicas de negócio para auxiliar os usuários de sistemas informatizados a serem mais competitivos. surgem os portais B2B (Business To Business). desenvolvimento de comunidades e colaboração entre os pares. Nesses portais. B2C (Business To Consumer) e B2E (Business To Employee). Esses portais são desenhados para proporcionar a interconexão entre parceiros. Ser competitivo requer um modelo bidirecional que possa apoiar as necessidades crescentes dos trabalhadores do conhecimento por ferramentas interativas de gestão de informação e de conhecimento. Esses portais têm por escopo fornecer informações úteis ao trabalho dos colaboradores e transmitir a filosofia e visão da empresa. esforços extras precisam ser realizados para capturar informações do cliente e de pagamento. exploram a verticalização da indústria e geralmente estão voltados para atividades como cotações de preços. Uma diferença básica entre as transações realizadas nos portais B2B e B2C é o relacionamento entre as partes envolvidas. leilões etc. facilitar a troca de informações entre empresas e habilitar a realização de negócios eletrônicos. a mobilização da Internet no suporte aos negócios teve início com as home pages institucionais que evoluíram para implementações com enfoques específicos. fornecedores e clientes corporativos. UEHARA (2001) identifica algumas denominações atribuídas aos portais baseadas nos modelos de negócios dos mesmos. Alinhado com essa abordagem. Eles enfocam na segurança da extranet. Esses portais concentram-se em escalabilidade. pedidos. Segundo ele. O portal B2E é um modelo de negócio que apóia comunicações eletrônicas entre a empresa e seus colaboradores. O portal B2B é um modelo de negócio que apóia transações eletrônicas entre companhias. nas transações eletrônicas do B2C os varejistas comercializam com desconhecidos. O portal B2C é um modelo de negócio que apóia o comércio eletrônico entre varejistas e consumidores da Web. Esses portais têm foco na integração das aplicações empresariais.

os portais evoluíram rapidamente: na metade da década de 90 foi o advento dos portais de Internet para navegação/mídia e do final da década até o presente prosperaram os portais B2C. os portais públicos passaram por três gerações diferentes: referencial. ECKERSON (1999a) também comenta os estágios evolutivos dos portais públicos e dos portais corporativos. em 1999. Enquanto os portais públicos iniciaram com os mecanismos de busca em meados de 1990 e só recentemente implementaram aplicativos de personalização e interatividade. Ele acrescenta ainda que os portais corporativos têm um potencial de expansão ainda maior que os portais públicos. . Como mostra a Figura 2. Já para os portais corporativos. As Tabelas 2. a evolução aconteceu em uma janela de tempo bem menor. já os portais corporativos surgiram no final da década de 90 e progrediram continuamente de B2E (Intranet) para B2B (Extranet).1 e 2. personalizado e interativo. para estes portais.14 O THE DELPHI GROUP (2002) apresenta o surgimento temporal desses portais. Para ele. FIGURA 2. os portais corporativos disponíveis no mercado passaram da primeira à terceira geração apenas em um ano. sendo que.2. segundo a visão de ECKERSON (1999a).2 mostram a evolução dos portais públicos e corporativos. o autor identifica quatro gerações: as três gerações anteriores acrescidas da especialização. 2 – EVOLUÇÃO DOS PORTAIS NO TEMPO FONTE: THE DELPHI GROUP (2002) Utilizando outra abordagem.

WHITE (1999). essa geração de portais corporativos enfatizam mais a gerência de conteúdo. leilões. REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999). agendas. Incorpora aplicativos que melhoram a produtividade das pessoas e equipes. Cada entrada do catálogo contém uma descrição do conteúdo e um link. cotação da bolsa. e ainda incorpora outras possibilidades como comércio eletrônico. Essa geração privilegia a distribuição personalizada de conteúdo. nessa geração de portais corporativos os usuários podem publicar documentos no repositório corporativo para que esses sejam também visualizados por outros usuários. gerência de projeto.GERAÇÕES DOS PORTAIS PÚBLICOS Geração Primeira Segunda Categoria Referencial Personalizado Características das gerações dos portais públicos Mecanismo de busca. com catálogo hierárquico de conteúdo da Web.2 TIPOS DE PORTAIS Com base nas definições. 2 . Segunda Personalizado Terceira Interativo Quarta Especializado FONTE: ECKERSON (1999a) 2. para gerência de atividades específicas na organização. ECKERSON (1999b). fluxos de atividades. calendários. conhecida como "MinhaPágina". comércio eletrônico. MURRAY (1999) e MORRISON (2000). 1 . relatórios de despesas. os portais podem ser classificados. viagens. Essa visão mostra apenas as categorias que interessam a cada usuário. e. em relação às suas funções. indicadores de produtividade etc.15 TABELA 2. em portais públicos e portais corporativos. em relação ao contexto de sua utilização.GERAÇÕES DOS PORTAIS CORPORATIVOS Geração Primeira Categoria Referencial Características das gerações dos portais corporativos Com as mesmas características dos portais públicos da primeira geração. O portal pode avisar ao usuário sempre que um novo conteúdo for adicionado às categorias por ele assinaladas. finanças. Essa geração envolve a integração de aplicativos corporativos com o portal. permitindo ao usuário interagir com o portal e com seu provedor de conteúdo. listas de discussão. Os usuários podem selecionar essas aplicações para suas páginas pessoais. Portais baseados em funcionalidades profissionais. de forma que os usuários possam executar transações. pode criar uma visão personalizada do conteúdo do portal. recursos humanos etc. gravar e atualizar os dados corporativos. chat. Terceira Interativo FONTE: ECKERSON (1999a) TABELA 2. conceitos e análises apresentadas por SHILAKES e TYLMAN (1998). em portais com ênfase em suporte à . tais como correio eletrônico. provendo múltiplos tipos de serviços interativos. Além das características apresentadas pelos portais públicos da segunda geração. ler. por exemplo. tais como vendas. Essa geração adiciona o caráter colaborativo ao portal. FIRESTONE (1999). disseminação em massa das informações corporativas e o suporte à decisão. O usuário. tais como correio eletrônico. O portal incorpora aplicativos. por meio de um identificador e uma senha.

portal Internet ou portal de consumidores. gerentes e analistas a acessar as informações corporativas para a tomada de decisões.3 e 2.16 decisão. boletins informativos. Tem como função disponibilizar aos usuários corporativos informações tais como relatórios. pesquisas. as categorias de portais e as principais características dos mesmos. internas e externas. recuperação e distribuição de grandes quantidades de informações de múltiplas fontes. páginas Web. WHITE (1999). REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999) consideram o portal corporativo como uma evolução das Intranets. Podem ser incluídos nessa categoria: Portal de informações ou conteúdo Capaz de organizar grandes acervos de conteúdo a partir dos temas ou assuntos neles contidos. 4 – CLASSIFICAÇÃO DOS PORTAIS QUANTO À FUNÇÃO Classificação Características Portais com ênfase em suporte à decisão .lidam com informações tanto da cadeia produtiva tradicional. É o ponto central de partida para os aplicativos de gerenciamento de conteúdo e de processamento de decisões. Sua função é atrair o público em geral que utiliza a Internet. estabelecendo um relacionamento com seus visitantes e constituindo-se em uma mídia adicional para o marketing de produtos. portais com ênfase em processamento colaborativo e portais de suporte à decisão e processamento colaborativo. gráficos. no data warehouse ou ainda em sistemas externos à organização e. Portal Corporativo FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA A PARTIR DE SHILAKES e TYLMAN (1998). memorandos. sintetizam essas classificações. a seguir. para as pessoas e equipes de uma organização.4. armazenamento. páginas Web e arquivos multimídia. como informações geradas por pessoas ou grupos fora dessa cadeia. gera relatórios e análises de negócio para serem distribuídos eletronicamente aos diversos níveis de tomada de decisão na empresa. As Tabelas 2. Utiliza ferramentas inteligentes e aplicativos analíticos para capturar informações armazenadas em bases de dados operacionais. captura. Portal de negócios Portal de suporte à decisão Portais com ênfase em processamento colaborativo . REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999). a partir dessas informações. No contexto organizacional. mensagens de correio eletrônico. MURRAY (1999) e MORRISON (2000) TABELA 2. Não há preocupação com a interatividade e o processamento colaborativo entre usuários e especialistas. planilhas. vídeos etc. documentos textuais. FIRESTONE (1999). As informações manipuladas por esse tipo de portal são geralmente não estruturadas. conectando as pessoas às informações. conectando-os a informações estruturadas e não estruturadas. armazenadas e manipuladas por aplicativos corporativos. Integram essa categoria de portais: Portal colaborativo Utiliza ferramentas colaborativas de trabalhos em grupo (groupware) e de fluxo de tarefas/ documentos (workflow) para prover acesso a informações geradas por pessoas ou grupos. a aplicação de um portal apenas de conteúdo seria insuficiente para atender aos objetivos de negócios das empresas. . ECKERSON (1999b).auxiliam executivos. provê ao usuário uma única interface à imensa rede de servidores que compõem a Internet. personalizadas e encontram-se sob a forma de textos. mensagens de correio eletrônico. TABELA 2. incorporando novas tecnologias que possibilitam identificação. 3 – CLASSIFICAÇÃO DOS PORTAIS QUANTO AO CONTEXTO Classificação Portal Público Características Também conhecido por portal Web.

. Ponto de convergência dos portais de informações. UEHARA (2001) coloca que os portais para darem suporte aos negócios das empresas devem injetar inteligência na execução das tarefas do dia-a-dia. mantidos em arquivos textuais.17 TABELA 2. workflow. Ao reunir em um só produto várias tecnologias já existentes em software tais como sistemas de gestão de documentos. estrutura . conectam os usuários a todas as informações e pessoas necessárias para a realização dos negócios. processamento de decisões. A ênfase é o acesso a informações não estruturadas e nos especialistas. ECKERSON (1999b). automação de escritórios. educação à distância e manutenção de cadastro automático de especialistas. os fornecedores de produtos nessas áreas têm se posicionado. São consolidados. sobre quais serviços e funcionalidades deveriam ser incluídos em uma plataforma de portal corporativo. correio eletrônico. groupware. aplicativos de gerenciamento de conteúdo. disponível na rede corporativa (Intranet). mensagens de correio eletrônico. Esse ambiente vem atraindo a atenção de um número cada vez maior de fornecedores de tecnologia. business intelligence. data warehouse. imagens etc. WHITE (1999). groupware.3 REQUISITOS DE UM PORTAL CORPORATIVO Não existe uma definição padronizada. existem diversos vendedores de software fornecendo soluções de portal.. Nessa categoria encontram-se: Portal de informações empresariais – EIP Utiliza metadados e linguagem XML (Extensible Markup Language) para integrar os dados não estruturados. também. REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999). com os mais distintos perfis. em um mesmo ambiente. Para ele. colaborativos e de especialistas. No momento. Portais de suporte à decisão e processamento colaborativo – mais abrangentes. sistemas especialistas etc. FIRESTONE (1999). Intranet etc. que identificam diversas oportunidades e um grande filão de mercado. sendo capaz de implementar tudo que os outros tipos de portais implementam e de fornecer conteúdo personalizado de acordo com a atividade de cada usuário. aos dados estruturados das bases de dados do data warehouse. automatizar e agilizar as transações de e-business. por meio de comunicação em tempo real. Portal do conhecimento FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA A PARTIR DE SHILAKES e TYLMAN (1998). business intelligence. gráfico. fornecendo acesso às informações organizacionais a partir de uma interface individualizada. a própria dinâmica dos negócios eletrônicos tende a impulsionar a convergência dos dados e das aplicações dos sistemas internos e externos das empresas usuárias. MURRAY (1999) e MORRISON (2000) 2. Cada produto disponível no mercado tem características próprias. É um meio de comunicação e troca de experiências entre pessoas especializadas em determinadas áreas do conhecimento. elevar a produtividade e conter custos operacionais. 4 – CLASSIFICAÇÃO DOS PORTAIS QUANTO À FUNÇÃO Classificação Portal de especialistas Características Capaz de relacionar e unir pessoas com base em suas habilidades e experiências. num franco processo de diluição de fronteiras. relatórios. como fornecedores do mercado de portais corporativos.

fazem. Com o propósito de melhor esclarecer essa nova tecnologia e auxiliar os executivos das empresas no processo de seleção do produto que mais se adeqüe às necessidades de seu negócio. apresentada a seguir. sistemas de Intranet com algum componente de personalização ou Web sites não só por terem virado argumento de vendas para os fornecedores de software. descreve as quinze regras em forma de requisitos e sumariza os principais comentários do autor. Nessa mesma linha de raciocínio.18 diferenciada ou componentes adicionais. os autores destacam várias características que definem um portal corporativo e mostram as diferenças entre os níveis de sofisticação encontrados em simples sites ou Intranets e portais corporativos básicos e avançados. No intuito de tornar um pouco mais claro como os portais corporativos são diferentes de Intranets. mas também porque a ampla tecnologia envolvida traz em si indefinições. Segundo a autora.5. Na sua concepção. muitas vezes. porque para eles isso é que importa para os usuários finais e para os administradores do portal. a tarefa de escolher um portal corporativo. Dessa forma. analistas e consultores especializados têm publicado artigos e relatórios abordando os requisitos mínimos de um portal corporativo. por sua vez. ou diferentes tipos de portais entre si. os primeiros são instrumentos para departamentos específicos das empresas publicarem suas informações ou disponibilizarem . Para eles. apresentam as principais características de um autêntico portal corporativo e resumem os requisitos mínimos esperados de um portal. essas regras podem servir como guia para os executivos questionarem os fornecedores de tecnologia de portais como seus produtos contemplam essas características atualmente e no futuro. por exemplo. As quinze regras de ECKERSON (1999c). os portais. TERRA e GORDON (2002) quando definem portais corporativos. afirma que os portais têm assumido uma importância estratégica cada vez maior na informática corporativa. apresentados como vantagens competitivas. são aspectos funcionais. são citados praticamente como sinônimos de interfaces de uso. quando comparado aos concorrentes. A Tabela 2. o que distingue um portal corporativo de um simples site ou Intranet. referências a “serviços”. Para ele. CAMPOS (2001). tornou-se complexa e confusa. normalmente. dentre os vários produtos hoje oferecidos pela indústria de informática.

a seguir. .6. esteja este dentro ou fora da empresa.19 seus serviços isolados. apresenta essas características e como as mesmas são contempladas nos diferentes níveis de sofisticação de um portal corporativo. já os portais corporativos fornecem a infra-estrutura necessária para desenhar sistemas de informação totalmente configurados e personalizados para cada usuário. A Tabela 2.

tais como correio eletrônico. O portal deve ser capaz de direcionar automaticamente relatórios e documentos a usuários selecionados como parte de um processo bem definido de fluxo de informações. O portal deve prover também acesso dinâmico a objetos criados por fornecedores de ferramentas de administração de documentos e business intelligence. sistemas de gestão de documentos. fazendo com que os usuários sempre recebam informações atualizadas. relatório e análise dos sistemas de business intelligence. DCOM etc. deve ser capaz de gerenciar vários formatos de dados estruturados e não estruturados. sistemas de áudio. Para isso. Tanto usando um mecanismo de busca ou navegando em uma estrutura de classificação. Seu mecanismo de busca deve refinar e filtrar as informações. Classificação e pesquisa intuitiva Compartilhamento colaborativo Conectividade universal aos recursos informacionais Acesso dinâmico aos recursos informacionais Roteamento inteligente Ferramenta de business intelligence integrada Arquitetura baseada em servidor Serviços distribuídos . 5 – REQUISITOS MÍNIMOS DE UM PORTAL CORPORATIVO: 15 REGRAS DE ECKERSON Requisito Fácil para usuários eventuais Descrição Os usuários devem conseguir localizar e acessar facilmente a informação correta. os intra e inter processos de comunicação devem ser gerenciados por protocolos padrões (TCIP/IP. bancos de dados relacionais e multidimensionais. serviços e sessões concorrentes. Na publicação. O portal deve permitir aos usuários publicar. o portal deve basear-se em uma arquitetura cliente-servidor. vídeo etc. O portal deve ser capaz de indexar e organizar as informações da empresa. Por meio de sistemas inteligentes. compartilhar e receber informações de outros usuários. com o mínimo de treinamento. o portal deve permitir acesso dinâmico às informações nele armazenadas. Preferencialmente. Encontrar informações de negócios no portal deve ser tão simples quanto usar um navegador Web. Para suportar um grande número de usuários e grandes volumes de informações. Para melhor balanceamento da carga de processamento. O portal deve servir como uma ponte para os usuários migrarem de métodos básicos de acesso e análise de informação para métodos mais sofisticados. suportando conexão com sistemas heterogêneos. não importando o local de armazenamento dessa informação. servidores Web.) e em produtos baseado nesses serviços.20 TABELA 2. groupware. O portal deve prover um meio de interação entre pessoas e grupos na organização. e apresentar o resultado da pesquisa em categorias de fácil compreensão. os usuários devem poder visualizar descrições coerentes de objetos antes de recuperá-los. suportar palavras-chave e operadores booleanos. Para atender às necessidades de informação dos usuários. o usuário deve poder específicar quais usuários e grupos terão acesso a seus documentos/objetos. CORBA. Este acesso requer o desenvolvimento de interfaces de integração. o portal deve distribuir os serviços por vários computadores ou servidores. o portal deve integrar os aspectos de pesquisa. O portal deve prover amplo acesso a todo e qualquer recurso informacional.

o portal deve suportar serviços de segurança. Esta característica permite as empresas embutir um portal empresarial em um Web site já existente ou criar um portal customizado. Além disso. autenticação. das alterações de configuração etc. canais que podem subscrever. Esta as empresas disponibilizar os serviços do portal de como questão e informando capacidades. e aproveitar. Estas permissões definem os tópicos ou categorias que os usuários têm acesso. funções que podem usar. firewalls etc. O portal também deve ser capaz de ser "chamado" por outros aplicativos. Deve também possibilitar auditoria dos acessos a informações. tornando pública sua interface programável (API Application-Programming Interface). Deve ser de fácil instalação. Deve ainda prover um meio de gerenciar todas as informações corporativas e monitorar o funcionamento do portal de forma centralizada e dinâmica. aplicação ou local de Rede. O administrador do portal deve ser capaz de customizá-lo de acordo com as políticas e expectativas da organização. assim como os próprios usuários devem ser capazes de personalizar sua interface para facilitar e agilizar o acesso às informações consideradas relevantes. na medida do possível. configuração e manutenção. 5 – REQUISITOS MÍNIMOS DE UM PORTAL CORPORATIVO: 15 REGRAS DE ECKERSON Requisito Flexibilidade na definição das permissões de acesso Interfaces externas Interfaces programáveis Descrição O administrador do portal deve ser capaz de definir permissões de acesso para usuários e grupos da empresa. a base instalada de hardware e software adquirida/ contratada anteriormente pela organização. como criptografia. de dentro um existindo. tornando-o mais fácil para seu próprio uso. sendo possível ler e sincronizar outros serviços de diretório e interagir com os demais repositórios de informação. Para salvaguardar as informações corporativas e prevenir acessos não autorizados. Segurança Fácil instalação e administração Customização e personalização FONTE: ELABORADA A PARTIR DE ECKERSON (1999c) . os dados que podem ver e nível de interatividade com relatórios. O portal deve ser capaz de se comunicar com outros aplicativos e sistemas.21 TABELA 2. os usuários devem poder personalizar o portal. por meio dos perfis de usuário.

linguagem natural. Aplicações executadas no servidor Web Taxonomia Apenas uma hierarquia de alto nível e muitos documentos não categorizados Não são integradas com o portal corporativo Ferramentas de Colaboração Sistemas de Gerenciamento do Conteúdo (SGC) Ferramentas de Medição Integração com aplicações internas (ERP. altamente ligados via hyperlinks – categorização automática – diretório bem organizado Integradas apenas no nível de notificação – mas associa com e-mail. conceitos. bayesiana. Integração com mainframe e aplicativos legados. sem necessidade de carregar aplicativo específico – inclui mensagens instantâneas e ambientes eletrônicos de reunião Amplamente disponível – indexação automática dos documentos – funcionalidades de processos e workflow Integrado e facilmente customizável – pesquisas em tempo real Integração múltipla e profunda das fontes de dados. Facilidade para configurar diferentes níveis de gerenciamento – facilita a análise do histórico de todos os eventos Personalização avançada (pleno controle do layout e cores). localização atual do usuário ou largura de banda Busca avançada (buscas colaborativas e por afinidade) – associações de indivíduos com assuntos – resultados internos e externos da Web unificados – buscas em arquivos multimídia Outras formas de categorização (ex. Aplicações executadas em um servidor de aplicações separado Personalização Busca Mecanismo de rastreamento (spider) básico Busca melhorada (texto livre. debates on-line – software de gerenciamento de projeto – calendários e agendas Disponível de modo limitado – carga de documentos trabalhosa– suporta controle de versões e roteamento de documentos Aplicativo integrado de software Pouca integração e restrita apenas em nível de interface/relatórios. árvores hiperbólicas) – thesaurus (dicionário) avançado Profundamente integradas. dinâmica em tempo real e ativada por dispositivo. CRM etc. booleano.22 TABELA 2. restritas à localização fixa) Portal Corporativo Avançado Múltiplos níveis de gerenciamento baseado na Web e altamente coordenados. 6 – NÍVEIS DE SOFISTICAÇÃO DE UM PORTAL CORPORATIVO Aspectos Organização e Gerenciamento Intranet Geralmente descentralizada (proliferação de URLs)– Muito trabalhoso. baixo nível de habilidade exigida Nenhuma personalização Portal Corporativo Básico Gerenciamento centralizado (unificação de URLs) – fácil gerenciamento dos privilégios de grupos e usuários – requer instalação em um banco de dados separado Personalização limitada (preferências básicas do usuário. popularidade) – fornece notificação – busca de documentos estruturados e não-estruturados Muitos níveis de categorias.) Não disponibilizado Aplicativo separado de software Rara .: espacial. baseada em perfis.

23 TABELA 2. DHTML. 6 – NÍVEIS DE SOFISTICAÇÃO DE UM PORTAL CORPORATIVO Aspectos Integração com aplicações externas e fontes de dados Ambiente de desenvolvimento Arquitetura do Sistema e Desempenho Intranet Nenhuma Portal Corporativo Básico Pouca integração e restrita apenas à interface Portal Corporativo Avançado Integração de muitos conteúdos e fontes de dados – mesma plataforma para aplicações B2E. B2B e B2C – integração com XML Fornece soluções turnkey facilmente customizáveis – suporta desenvolvimento orientado a objeto Suporte para aplicações baseadas em XML. Intranet e extranet. JSP etc. APIs executados em servidores separados Suporta criptografia de alto nível e soluções customizadas – identificação unificada Padrões básicos da Internet – HTML. JAVA. Servidor Web básico usando padrões Internet – aplicativos integrados de software exigem muito desenvolvimento customizado Firewall comum Requer alto nível de habilidades de programação – não é facilmente customizável Arquitetura multi-camadas – clara separação das camadas de apresentação e aplicação – integra-se facilmente com a maioria dos bancos de dados e funciona nos sistemas operacionais mais populares Suporta protocolos padronizados de autenticação e segurança Segurança FONTE: TERRA & GORDON (2002) . sem fio e P2P e soluções robustas e integradas para aplicativos internet.

em essência. apresentação e ciclo de aprendizado. Dada a complexidade destes desafios. O intuito do portal. É. Para fazer isto. publicação e distribuição. provêem uma única interface ao usuário para acessar qualquer recurso de informação e de processos de negócio. crítico à construção de portais corporativos. o portal administra fontes de informação e categorização da informação. aplicações e conteúdo para aumentar e melhorar os processos de trabalho dos usuários. que se corretamente integradas. categorização. processos. Segundo THE DELPHI GROUP (2000a). personalização.24 2. conforme ilustrado no diagrama da Figura 2. mas um conjunto de tecnologias. bem como o modo no qual cada componente se relaciona aos outros. o portal tem que considerar nove componentes básicos de funcionalidade: integração.3 e descritos a seguir. portanto.4 ARQUITETURA E COMPONENTES O portal corporativo não é uma única tecnologia ou sistema. a implementação de um portal requer um significativo conjunto de elementos arquitetônicos e componentes. mecanismos de busca. . Os sistemas de informação existentes na empresa e as fontes externas de informação desempenham importante papel de apoio aos trabalhadores das organizações. As funcionalidades do portal e sua utilidade são moldadas em função de sua arquitetura e dos serviços disponibilizados por essa arquitetura. colaboração. é agir como um mecanismo de integração universal para todas estas fontes de informação e ao mesmo tempo prover flexibilidade aos usuários de forma que cada profissional possa adaptá-lo para refletir suas necessidades individuais. que se entenda a natureza distinta de cada componente do modelo de arquitetura de portal.

tornando-as disponíveis no portal. A diversidade de fontes. 3 –COMPONENETES DE UM PORTAL CORPORATIVO FONTE: THE DELPHI GROUP (2000a) Componente: Integração Como o diagrama mostra. O componente de Integração provê a estrutura de acesso a fontes de informação internas e externas. a base de qualquer implementação de portal depende fundamentalmente de sua capacidade de integração. no entanto. O desafio da funcionalidade do componente de integração do portal é criar a rede de fontes de informação que são necessárias para dar suporte às exigências de conhecimento específico para o dia-a-dia de trabalho do profissional. THE DELPHI GROUP (2000b) define três necessidades básicas de integração para os portais: integrar as informações estruturadas. Neste sentido. sistemas de data warehouse e business intelligence. que os portais devem integrar é significativamente mais abrangente que as aplicações dos ambientes tradicionais . repositórios dos bancos de dados das aplicações. integrar as informações não estruturadas e integrar as pessoas.25 FIGURA 2. pacotes de aplicações. As fontes de dados estruturados incluem repositórios dos sistemas legados.

Dentro de cada organização. elementos como práticas de negócio. A segunda área envolve um conjunto de tecnologias dedicadas a descobrir características e perfis das pessoas nas suas interações com informação eletrônica e usar esses perfis de forma integrada com outros objetos eletrônicos no portal do conhecimento (THE DELPHI GROUP. 1998). recursos profissionais disponíveis e requisitos de aprendizagem constroem um contexto para trabalhar com a informação. mensagens de correio eletrônico.). 2000b). estrutura e cultura. e a experiência da Internet tem desenvolvido um conjunto de tecnologias para apoiar essa integração. no entanto. Componente: Categorização O segundo componente. A primeira área concentra-se nas funcionalidades dos sistemas de mensagens e correio eletrônico e das ferramentas de groupware. que serão discutidas adiante em arquitetura de colaboração. Excel. fórum on-line etc. mas em domínios de compreensão que são criados através de camadas interrelacionadas de significado. Há principalmente duas áreas nas quais o portal pode contribuir para o desenvolvimento do que é essencial nas disciplinas de gestão do conhecimento e das práticas organizacionais. A integração de pessoas é diferente da integração de sistemas. iniciativas de administração. Os profissionais nas organizações não trabalham com informações isoladas. páginas Web e informações contidas em aplicativos de colaboração (agendas eletrônicas. se cada produto a ser implementado foi desenvolvido por diferentes fornecedores. O portal beneficia-se deste legado e estende o alcance da facilidade de integração para explicitamente incorporar as interações humanas na organização. traz como maior benefício para o portal a informação contextual. As informações não estruturadas mais relevantes podem ser do tipo: documentos gerados pelos aplicativos do Microsoft Office (Word. Capturar e dar suporte a este contexto é uma das primeiras percepções na prática . O desafio para o planejador do portal corporativo é determinar que nível de integração com estes sistemas garantirão o acesso desejado. E esta não é uma tarefa simples. devem estar integradas entre si e com os sistemas externos. a Categorização. TYLMAN. utilizando diferentes arquiteturas (SHILAKES. PowerPoint etc. Todas estas aplicações.). história corporativa.26 por causa da capacidade multimídia e hipermídia construídas nos protocolos que apóiam as tecnologias da Internet. principalmente. para diferentes mercados.

Na mesma linha de pensamento. Acrescentam ainda que. Componente: Busca O componente de Busca provê facilidade centralizada para localizar informações específicas nas diversas fontes disponíveis no portal ou acessíveis a ele. desempenham importante papel ao permitirem que documentos diferentes possam ser agrupados de forma lógica. essas ferramentas devem incluir características e níveis de sofisticação dos mais simples aos mais complexos. Os autores ressaltam que as pessoas. necessitam desenvolver categorias e estruturas de informação que façam sentido para seus próprios negócios e para as comunidades específicas que usam seu sistema. portanto. os metadados. a informação disponível neste contexto deve refletir esses padrões estabelecidos (THE DELPHI GROUP. TERRA e GORDON (2002) ressaltam que qualquer empresa precisa lidar com os aspectos de categorização e organização da informação e. para atender as várias circunstâncias individuais e ao rápido crescimento da quantidade de informação e tipos de fontes de dados e conhecimento. Para eles. Nesse sentido. os resultados mais relevantes e não o maior número de resultados.27 de gestão do conhecimento em muitas companhias. buscas booleanas. o processo de busca por uma informação específica deve ser o mais intuitivo possível. TERRA e GORDON (2002) afirmam que o objetivo de um mecanismo de busca é fornecer. 2000b). Para os autores. acesso a metadados. Um dos desafios de integrar funcionalidade de busca aos portais corporativos é resolver a frustração e o ceticismo resultantes das experiências dos usuários com inadequados mecanismos de busca na Internet pública que retornam grande volume de informações irrelevantes ao tema pesquisado. para cada consulta. que são definidos como informação sobre informação. o processo de rotular ou categorizar. em função de diversos fatores. buscas com . quatro requisitos devem guiar o desenvolvimento do mecanismo de busca para oferecer resultado eficaz: indexação contextual. efetuam a busca de maneiras completamente diferentes. tais como: buscas por palavra-chave e frase exata. atua tanto no sentido de assegurar que os mecanismos de buscas encontrarão os documentos e informações solicitadas como para distribuir os documentos com base em regras de personalização. Segundo THE DELPHI GROUP (2000b). acesso completo a descrições de documentos e busca baseada em conceitos. Para o portal corporativo dar apoio aos negócios da organização.

busca em linguagem natural que permite ao usuário submeter uma consulta usando a estrutura de perguntas da língua falada. THE DELPHI GROUP (2000b) ressalta a importância do portal corporativo estar baseado em um processo de publicação e distribuição que encoraje a criação e o fluxo de informação na organização. Quanto à aprovação e publicação. inclusão e distribuição de conteúdo on-line em múltiplos formatos. autorização. aprovação e processo de publicação e manutenção. O componente de busca é. Publicação e Distribuição. mas também minimizar os esforços de administração do portal. reforçam que um importante objetivo de qualquer solução de portais ou iniciativa em gestão de conteúdo deveria contemplar a descentralização e delegação de poder para que os colaboradores da organização possam incluir informação e conhecimento no sistema e disponibilizar os mesmos para grupos específicos. os maiores desafios são assegurar a precisão e a temporalidade do conteúdo. uma tecnologia chave para descobrir e fornecer informações relevantes. buscas com filtros colaborativos que supõem que indivíduos que compartilham interesses semelhantes vão considerar documentos similares como relevantes etc. Parra isso. A seleção de uma solução apropriada de uma ferramenta de busca dependerá das necessidades específicas da organização e da complexidade das fontes de informação que precisam ser rastreadas. mas que evite infra-estrutura complexa e dificuldades de administração. baseando-se na freqüência com que as palavras aparecem no documento. Componente: Publicação e Distribuição O quarto componente. busca por contexto que retornam resultados baseados no contexto do usuário que realizou a busca. Ainda em relação ao componente Publicação e Distribuição. O .28 inferência bayesiana que apresentam resultados. TERRA e GORDON (2002). para toda empresa ou para clientes e parceiros. deve dar suporte a criação de conteúdo. os portais precisam disponibilizar rotas de fácil acesso a ferramentas de autorização. buscas conceituais que utilizam dicionários ou abordagem estatística. O objetivo é não só dar suporte a publicações atualizadas e ao fluxo de informações na organização. portanto. por sua vez. THE DELPHI GROUP (2000a) destaca três serviços relevantes suportados por essa camada de arquitetura: autorização. sendo importante que suas funcionalidades se estendam para todas as fontes de dados estruturados e não estruturados.

acompanhamento de status das mensagens de solicitação e respostas num processo de negociação. THE DELPHI GROUP (2000b). reduzir drasticamente o tempo requerido para atividades de atendimento ao consumidor e também melhorar as relações com os acionistas. funcionário-para-cliente e outras trocas entre parceiros de negócio e acionistas. é fundamental ter uma abordagem que considere a administração de ciclo de vida das informações definidas para o conteúdo do portal.29 primeiro sendo alcançado por um processo disciplinado de aprovação que revisa os pedidos de publicação submetidos ao portal. para o segundo elemento deve-se observar a necessidade de reduzir o tempo de aprovação e disponibilizar mais rapidamente o conteúdo para o portal. o das interações organizacionais. a capacidade de colaboração dos portais corporativos permite interações de funcionário-para-funcionário. assegurando-se. rotas de documentos e formulários. incluindo início da publicação. disparar eventos de cobrança. Em relação à manutenção. devem ser projetadas aplicações de automatização de processos para dar suporte as atividades comuns de negócio eletrônico tais como. a Colaboração. Componente: Suporte a Processos O quinto componente dessa arquitetura. especificação de tempo de duração e procedimento de arquivamento ou descarte das informações ou documentos quando não mais necessários. amplia o papel do portal corporativo de quiosque de informação para um novo patamar. iniciar transações. vai ao encontro das necessidades dos portais estenderem suas funcionalidades e dar apoio não só ao acesso às informações. Para HUMMINGBIRD (2000b). Neste sentido. assim. por sua vez. as soluções de portais podem. chama atenção para três áreas de maior impacto na configuração de um projeto de colaboração para portais: identificação dos . mas também aos processos de administração de negócio eletrônico. por exemplo. o Suporte a Processos. sistemas de inventário e distribuição e serviços para monitorar instâncias de fluxos de processos predefinidos. Componente: Colaboração De forma semelhante ao componente anterior de suporte a processos. sexto componente. para THE DELPHI GROUP (2000b). Habilitando este nível de interatividade. uma certificação de qualidade de conteúdo para os usuários. e.

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níveis esperados de benefício, seleção das características de tecnologia de colaboração e avaliação de desenvolvimento de software ou opções de transição. A Colaboração deve ser avaliada e apoiada em nível corporativo e a comunicação deve ser suportada tanto na forma assíncrona (correio eletrônico, repositórios de dados, fóruns de discussão, sistemas de gerenciamento de documentos, ferramentas de workflow etc.) quanto na forma síncrona, (sistemas eletrônicos de reuniões, videoconferência, ferramentas de chat etc.). TERRA e GORDON (2002) complementam que, enquanto as ferramentas síncronas permitem que duas ou mais pessoas trabalhem em conjunto ao mesmo tempo, independentemente de estarem no mesmo lugar ou em lugares diferentes, as ferramentas assíncronas são particularmente úteis para profissionais que têm agendas intensas e participam de múltiplos projetos. Componente: Personalização O sétimo componente da arquitetura, a Personalização, é um elemento crítico de produtividade e efetiva administração de informação de forma individualizada. O conceito de “Minha Página!” possibilita aos usuários configurarem suas interfaces, definindo layout de apresentação, eliminando conteúdo desnecessário ou indesejado e moldando a informação que é disponibilizada ou acessada pelo portal aos seus reais interesses para maximizar eficiência (HUMMINGBIRD, 2000b). Isto concede a interface de portal uma proposição de valor, em dois níveis: os usuários podem selecionar se exibem ou não certas categorias ou canais de conteúdo e podem também controlar a relevância e o local de colocação dos artigos e conteúdos que requisitaram. THE DELPHI GROUP (2000b) acrescenta que as funções de personalização podem heuristicamente, baseadas nos perfis individuais, rastrear as fontes de informação disponíveis no portal em busca de documentos novos ou outros elementos que possam ser de interesse de cada usuário, adicionando às funcionalidades do portal um mecanismo útil de suporte ao conhecimento. Componente: Apresentação A camada de Apresentação, oitavo componente da arquitetura, é a responsável pelo paradigma de único ponto de acesso prometido pelos portais. Um grande desafio para os portais é endereçar ao mesmo tempo as questões de layout de exibição, de forma integrada e

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em pequeno espaço, de uma variedade de informações e as questões de contexto e facilidade de uso (THE DELPHI GROUP, 2000b). Em relação à questão de desenho do layout, HUMMINGBIRD (2000b) complementa que os portais precisam integrar todos os elementos que um usuário tem acesso de forma consistente, visualmente agradável e que faça sentido para o mesmo. Componente: Ciclo de Aprendizado O Ciclo de Aprendizado, último componente, difere dos outros elementos arquitetônicos por não se preocupar com um aspecto específico de gestão da informação, mas com a contínua eficácia do próprio portal. Embora seja ignorado pela maioria dos fornecedores de solução de portais, é um componente importante na identificação das contínuas mudanças de necessidade de informação dos diversos tipos de profissionais e no provimento dos ajustes e atualizações com a rapidez exigida pelos usuários de sistemas online. Essas questões podem ser endereçadas por ferramentas analíticas e por tecnologias que oferecem mecanismos inteligentes de aprendizagem, incluindo manipulação e métricas de utilização (quem são os usuários do portal e onde eles fazem suas buscas), avaliação de conteúdo (identificação das informações do portal que são relevantes aos usuários e as que não são) e gestão inteligente de conteúdo (tecnologia de agentes, redes neurais, processo de linguagem natural etc.) (THE DELPHI GROUP, 2000b). TERRA e GORDON (2002) ilustram uma arquitetura de portais, que à exceção do componente Ciclo de Aprendizado, contempla todos os demais componentes da arquitetura apresentada pelo THE DELPHI GROUP (2000a). Esta arquitetura como pode ser vista no diagrama da Figura 2.4, considera um conjunto de funcionalidades que devem ser integradas em uma arquitetura de portais cujos componentes, segundo os autores, podem ser agrupados da seguinte forma: camada de Apresentação e Personalização, Solução de Busca, Aplicações Web e os Conectores, responsáveis pela integração dos demais componentes.

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FIGURA 2. 4 – COMPONENTES-CHAVE DA ARQUITETURA DE PORTAIS

FONTE: TERRA & GORDON (2002)

Em resumo, a meta do portal é ser um ponto de acesso único no qual os usuários possam tirar proveito das funcionalidades de cada componente sem ter conhecimento que eles estão sendo executados em diversas camadas de tecnologia. É importante estabelecer que o portal corporativo não é uma simples tecnologia, mas uma aplicação que integra um conjunto de tecnologias, seguindo um desenho altamente individualizado da informação. Cada desenho ou configuração de portal deriva dos requisitos únicos de negócio de uma organização e do seu contexto de informação, e a maioria das organizações precisará selecionar e implementar uma série de componentes para atender suas exigências específicas, tanto internas quanto externas. Um software de portal corporativo deve oferecer um framework de integração para que as organizações e seus colaboradores juntos integrem, em uma única interface, a grande variedade de aplicações tais como ERP, CRM, SCM, gestão de conteúdo, correio eletrônico, colaboração, sistemas legados e outros sistemas já em uso na empresa.

. ou extranet – em que o foco são os clientes. Essas metas incluem: A comunicação dos objetivos da empresa e a promoção de uma compreensão comum. que o sucesso de um projeto de portal corporativo não dependerá estritamente da integridade e funcionalidade de cada componente individual. Em resumo.33 Deve-se enfatizar. fornecedores e parceiros. pode-se dizer que uma nova geração de ferramentas e componentes de desenvolvimento para portais corporativos surge no mercado e direcionam-se para prover apoio a uma gama de objetivos e metas organizacionais. Habilidade para estender segurança. o Parte de uma estratégia de negócio eletrônico. O estabelecimento de um ambiente de colaboração efetiva (tanto dentro quanto fora da organização). ou. ainda. mas da boa integração entre todos eles. As áreas específicas onde um portal corporativo pode fazer diferença dependerão em grande parte da estratégia do portal. aplicações de informação e inteligência do negócio à gestão do conhecimento e a novas práticas de negócio. o Uma Intranet – voltada às informações internas da empresa. que podem ser implementados como: o Parte de uma iniciativa de gestão de conhecimento – em que o suporte aos trabalhadores do conhecimento e ao ambiente colaborativo são os principais objetivos.

Gestão da Qualidade Total e Ciências da Administração Psicologia. Entre tantos autores. listados . economia.1 HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Uma perspectiva histórica do tema gestão do conhecimento indica que esta é uma disciplina que envolve várias tradições intelectuais e tem muitas origens. TABELA 3. consultores e líderes empresariais. têm contribuído para um entendimento mais orientado à ação. A partir de meados da década de 80. entre outras.1 – PERSPECTIVA HISTÓRICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Esforços Históricos Religião e Filosofia (epistemológico) Psicologia Ciências Econômicas e Sociais Teoria Organizacional Iniciativas do Século 20 Racionalização de Trabalho (Taylorismo). Ciências Cognitivas. o tema atraiu sobremaneira a atenção de acadêmicos e consultores para a análise e discussão da gestão do conhecimento no contexto de negócios. sob a ótica da melhoria do desempenho das organizações e de suas vantagens competitivas. para aumentar a eficácia e competitividade das empresas. emergindo tanto do pensamento filosófico abstrato quanto dos acadêmicos. assim como as ciências da administração. Entender o papel do conhecimento na sociedade Entender o papel do conhecimento no trabalho e sua organização Melhorar a eficácia das empresas Aprender mais rápido que os concorrentes e prover os fundamentos para tornar as pessoas mais eficazes Estas e outras perspectivas das origens da gestão do conhecimento foram e continuam sendo discutidas por muitos autores. psicologia. Como pode ser visto na Tabela 3. no Século XX. no entanto. As abordagens mais recentes vêm dos esforços para explicar as forças motrizes econômicas na “era do conhecimento” e das iniciativas. “como” e “por quê” referentes ao conhecimento nas organizações.34 CAPÍTULO 3 – UMA ABORDAGEM À GESTÃO DO CONHECIMENTO 3. Entender o papel do conhecimento no comportamento humano. de indagações do tipo “o quê”. pedagogos. disciplinas como sociologia. resumo dos esforços históricos relacionados à gestão do conhecimento apresentados por WIIG (1999).1. Inteligência Artificial e Organizações que Aprendem FONTE: ELABORADA A PARTIR DE WIIG (1999) Entender o papel e a natureza do conhecimento e a permissão para os indivíduos “pensarem por si mesmo”.

Peter Senge (1990)5. 4. em diversos artigos e bibliografias. em parte. Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi (1995)8. (1986). (1992). TAKEUCHI. (1991).Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. explicado pela confluência e evolução natural de vários fatores direcionados pelas forças de competição. I. 5 SENGE. The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets. Kevin Kelly (1996)9. (1985). L. James Badaracco (1991)6. Peter Drucker (1985)2. World Bank Working Papers. The Knowledge Executive: Leadership in an information society. Tom Peters (1992)7. The Economics of Ideas. Thomas Davenport & Laurence Prussak (1999)13. S. Working: How Organizations Manage What They Know. 6: 10 EDVINNSON. entre outros. Paul Romer (1989)4. MALONE. M. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. 7 PETER. WPS 279. New York: Harper Business. v. P. New York: Truman Tally Books. 1 . J.Boston: Harvard Business School Press. T. (1990). New York: Oxford University Press. T. WIIG (1999) destaca três forças motrizes que encorajam as companhias a enfocar especial atenção e esforços à gestão do conhecimento: forças motrizes externas. 11 STEWART. M. (1999). (1998). A. n. 9 KELLY. Liberation Management. K. The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. H. L. K.3 sumariza os principais fatores direcionadores e suas características. Knopf Alfred 8 NONAKA. A Tabela 3. (1989). (1996). levantados pelo autor. Boston: Harvard Business School Press. forças motrizes internas e desenvolvimentos contínuos.35 em PRUSAK & CONNOLLY (1995) e referenciados. entre outros. San Francisco: Berrett-Koehler. T. H. como por exemplo. Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding its Hidden Brainpower. P. L.Publisher: Harper Business 3 SVEIBY. H.. New York: Dobleday Currency. novas práticas de operação e gestão. New York: Doubleday. (1985). Leif Edvinnson & Michael Malone (1997)10. P. Esse grande interesse pela gestão do conhecimento pode ser. Wired. D. de forma recorrente. (1997). 12 LEONARD. 6 BADARACCO. What determines the Rate of Growth and Technological Change. The Fifth Discipline:The Art & Practice of the Learning Organization. Thomas Stewart (1997)11.. Harvard Business School Press. 4 ROMER. viabilidade da aplicação de tecnologia da informação em gestão do conhecimento. PRUSAK.. Karl Sveiby (1986)3.E. (1995). Dorothy Leonard (1998)12. (1997). Wellsprings of Innovation. CLEVELAND. destacam-se: Harlan Cleveland (1985)1. F. diferentes demandas de mercado. 13 DAVENPORT. Jr. 2 DRUCKER.

Clientes sofisticados Competidores sofisticados Fornecedores sofisticados II . etc. existem em países em desenvolvimento considerados incapazes de realizar trabalhos sofisticados. melhorando a compreensão de suas capacidades e necessidades dos clientes. incorporar melhor entendimento dos aspectos cognitivos de como o conhecimento – compreensão. Os gargalos vêm sendo resolvidos através de muitas iniciativas: investimentos em tecnologia e logística. serviços e práticas e adotam novas tecnologias. e respostas mais rápidas. experiência e competências específicas. De forma generalizada.Desenvolvimentos Contínuos . e associações – afeta o processo de decisão para definir iniciativas de gestão do conhecimento. melhor atendimento de necessidades individuais. e aumento da automação de rotinas e tarefas operacionais mais simples.2 – FORÇAS MOTRIZES PARA O FOCO DAS EMPRESAS EM GESTÃO DO CONHECIMENTO Fatores Direcionadores I . para codificar o conhecimento em bases de dados. As organizações implementam constantes inovações em produtos. Os fornecedores melhoram continuamente suas capacidades para dar suporte a inovações e oferecer produtos mais sofisticados. Estas mudanças conduziram à acirrada competição na qual só os mais eficazes em operações. Para tirar proveito dessas oportunidades. há exigências por novas características. melhores informações para tomada de decisão (mais precisas. Novas abordagens à gestão do conhecimento tornaram-se possíveis pelos avanços em tecnologia da informação. Por exemplo.36 TABELA 3. sistemas de apoio à decisão.Forças Motrizes Externas Globalização dos negócios e competição internacional Características Intenso crescimento do comércio internacional. portanto. requerendo maior compreensão. informação. As pessoas e o comportamento delas no trabalho estão no centro da eficácia das empresas. A capacidade de gerar produtos e serviços antes encontrados em poucas fontes em países avançados. novas ferramentas para habilitar o trabalho colaborativo. Produtos antes criados por uma companhia ou país agora são compostos de partes fornecidas por múltiplas fontes e nacionalidades. novos requisitos exigem maior eficácia e comportamentos mais inteligentes. as empresas têm que ser melhor ou estar em paridade com seus competidores. alta qualidade. criação de novos produtos e serviços. maior organização de tarefas e fluxos de trabalho.Forças Motrizes Internas Gargalos e restrições à eficácia das empresas Tipicamente. Para sobreviver neste ambiente. e atualizadas). completas. a eficácia das empresas é limitada pelas restrições em fluxos de trabalho. modelos mentais. No entanto. e comercialização sobreviverão. atualmente. Os gargalos moveram-se das questões visíveis e tangíveis para áreas intensivas em conhecimento. Avanços das capacidades tecnológicas Maior importância às funções cognitivas humanas III . mecanismos avançados de busca etc. as empresas precisam entender melhor tanto essas novas capacidades quanto a forma de integrá-los com os recursos internos e cultura. equipamentos. Manter estas mudanças requer aprendizagem contínua para construir vantagens competitivas. Sendo importante.

Grandes oportunidades estão disponíveis para atender às demandas específicas dos clientes em condições satisfatórias. FONTE: ELABORADA A PARTIR DE WIIG (1999) .2 – FORÇAS MOTRIZES PARA O FOCO DAS EMPRESAS EM GESTÃO DO CONHECIMENTO Fatores Direcionadores Inovação como valor econômico Ciência cognitiva Resolução de gargalos Customização para atender clientes sofisticados Competidores sofisticados Globalização Características A inovação abre caminho para novas idéias e provoca mudanças para uma economia direcionada pelo conhecimento.37 TABELA 3. A compreensão de como as pessoas trabalham e tomam decisões tem impacto direto na forma de gerenciar continuamente o conhecimento. A compreensão das melhores práticas e das experiências dos outros provêem informações de potenciais elementos para incrementar a melhoria das operações. As constantes mudanças no cenário internacional provêem oportunidades empresariais e ameaças que devem ser entendidas para ser melhor gerenciadas. As ameaças dos concorrentes requerem comportamentos ágeis e rápida aprendizagem para permanecer competitivo.

O resultado é. Mas. melhores práticas. só para citar algumas das áreas envolvidas. a complexidade e as várias razões para se trabalhar com gestão do conhecimento resultam em modos diferentes de ver esse campo. como recurso estratégico primário para as empresas. quatro facetas distintas para a gestão do conhecimento: (i) gestão do conhecimento como uma tecnologia. tais . adquirido através de informações e experiências. (iii) gestão do conhecimento como uma administração filosófica e prática. tecnologias. complexa. A área de gestão do conhecimento. a divergência ou a confusão e diversidade de conceituações. sistemas. O autor argumenta que a gestão do conhecimento como uma tecnologia inclui um grande número de métodos práticos. e em constante desenvolvimento. surgem premissas diferentes que tendem a enfocar na diferenciação dos diversos aspectos da gestão do conhecimento. provê uma base para desenvolver pesquisas. mas também diversas iniciativas de apropriação do conhecimento organizacional no mundo empresarial. WIIG (2002) considera que há. e. A gestão do conhecimento como uma disciplina. Esse ambiente de efervescência tem conduzido não só uma avalanche de conceitos de gestão do conhecimento.38 As pessoas sempre detiveram conhecimento. estratégias. Segundo ele. alavancando vantagens competitivas. As perspectivas diferentes também são influenciadas por questões de ordem prática. como pode se observar. utilizando muitos campos de ciências já estabelecidas. esta visão é inerentemente integrativa e multidisciplinar. (iv) gestão do conhecimento como um movimento social e empresarial. segundo o autor. os pesquisadores e gestores esforçam-se para descobrir maneiras de como acumular recursos de conhecimento de forma eficaz e geri-los para gerar novos conhecimentos. e várias abordagens para gerir processos relacionados ao conhecimento dentro das organizações. no século XXI. ou desenvolver novas metodologias e abordagens. com freqüência. Conseqüentemente. (ii) gestão do conhecimento como uma disciplina. dado que o conhecimento emerge. características do comportamento humano. é ampla. A gestão do conhecimento inclui administração e práticas operacionais e filosóficas. definir currículos educacionais e treinamento. sendo este o lado concreto cujo principal enfoque é a aplicação de conhecimento para propósitos de negócio e operacionais. Quando a gestão do conhecimento é discutida quer seja sob a perspectiva de adoção por uma organização ou vista como um assunto relacionado à educação e treinamento. pelo menos.

Por isso. ciências sociais. políticas e alocação de recursos necessários para construir as bases dos recursos de conhecimento para o curto. é a visão de que a globalização faz da gestão do conhecimento uma atividade necessária para manter ou melhorar a posição competitiva das organizações. O enfoque também está nas necessidades de moldar e dar apoio às mudanças requeridas para construir as capacidades desejadas e eficazes de gestão do conhecimento. Na busca por definições mais claras sobre gestão do conhecimento no contexto de negócios. de forma mais abrangente. as novas fases não substituem as fases . fator humano e capital estrutural. KOENIG (1999) destaca duas vantagens para a abordagem através de fases de desenvolvimento: (i) reconhecer as fases de desenvolvimento de um conceito é uma boa maneira de entender o campo em estudo e (ii) entender que uma fase nova é uma mudança de direção ajuda a identificar onde você se posiciona em relação às fases. nos valores pessoais básicos. estas visões incluem como a gestão do conhecimento é afetada pela cultura organizacional e pelo direcionamento da filosofia de gestão e das práticas. 1999) – Foco em Tecnologia (WIIG. e orientação global da empresa. entre outras.39 como psicologia e ciências cognitivas. teorias de aprendizagem. por sua vez. nos valores e responsabilidades sociais das empresas. Ele argumenta que este movimento baseia-se na convicção de que a globalização do século XXI conduziu à “Era do Conhecimento” na qual a ênfase não está só na competição mas nas condições de qualidade de vida. essa visão abrange estratégias. médio e longo prazo. ciências da administração. os trabalhos de dois autores mostram-se bastante didáticos. que considera três estágios de desenvolvimento da gestão do conhecimento. A terceira faceta. enfoca as percepções empresariais de como utilizar e explorar a gestão do conhecimento. KOENIG (1999) utiliza uma abordagem baseada em três fases de desenvolvimento da gestão do conhecimento e WIIG (1997) agrupa as definições de gestão do conhecimento de acordo com seu foco: tecnologia. a gestão do conhecimento como um movimento social e empresarial. algumas definições de gestão do conhecimento serão apresentadas a seguir. Estágio 1 (KOENIG. 1997) KOENIG (1999) explica que em sua abordagem. Segundo o autor. filosofia. teorias econômicas. tecnologia de informação. Por fim. Sobrepondo-se os trabalhos desses dois autores. e. segundo ele. segundo o autor.

40 anteriores. mas a verdadeira transferência de conhecimento entre indivíduos não foi contemplada. Uma dessas noções. principalmente. Elas apenas adicionam ênfase a aspectos da gestão do conhecimento que. Segundo a linha de análise de WIIG (1997). estejam avançando. Com o surgimento da Internet. o principal objetivo dessa fase é a gestão do conhecimento explícito adquirido das pessoas. particularmente as grandes firmas internacionais de consultoria. A tecnologia. Segundo ele.. O autor considera. em sistemas baseados em conhecimento. . então. nenhuma abordagem mais geral para gestão do conhecimento é comumente aceita. se fosse possível para elas compartilharem conhecimento. nesta fase. por vezes divergentes. embora algumas noções isoladas. e em tecnologias de rede. embora existentes anteriormente. BARROSO & GOMES (1999) ilustram bem essa ênfase dada à tecnologia: “. groupware e outras ferramentas. Para o autor. as empresas perceberam nela uma ferramenta com grande potencial para realizar essa coordenação e compartilhamento de conhecimento. em bases computacionais de conhecimento (banco de dados). pode ter auxiliado no compartilhamento de informações. não eram reconhecidos adequadamente. poderiam evitar a reinvenção da roda. a abordagem com foco em tecnologia. Para o autor. enfatiza o uso de tecnologia para capturar. obter vantagens em relação aos competidores e gerar mais lucro. utilizando e-mail. com o objetivo de facilitar a aprendizagem da organização.seria possível definir gestão do conhecimento como o trabalho de gerenciar documentos e outros veículos de informação e de conhecimento. que nessa primeira fase da gestão do conhecimento a preocupação maior concentrou-se em descobrir novas tecnologias para atingir esses objetivos. as organizações.. pela tecnologia de informação. perceberam que suas principais transações comerciais consistiam na comercialização de informação e conhecimento e. a fase inicial da gestão do conhecimento foi direcionada. manipular e localizar conhecimento e que esse enfoque está mais voltado para a gestão do conhecimento relacionado à informação.” Essa fase inicial da abordagem da gestão do conhecimento com ênfase em tecnologia mostra-se limitada ao relegar a importância do capital humano nos processos de compartilhamento de conhecimento.

o conhecimento só é útil se for associado à ação e não pode ser separado de seu contexto. É um processo formal de transformar o conhecimento organizacional em valor para a empresa”. incorporando a percepção do valor da criação de produtos baseados em conhecimento. os pesquisadores. os ativos intangíveis de uma companhia são as fontes de valor e lucro e esses recursos podem e devem ser gerenciados. é preciso ser capaz de visualizar a empresa apenas em termos de conhecimento e fluxos de conhecimento”. Esse aspecto será discutido no Estágio 2. Estágio 2 (KOENIG. The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets. sendo o exemplo mais comum a construção de sistemas de gestão do conhecimento ou sistemas baseados em conhecimento tais como banco de dados. recentemente.E. 14 . Os autores destacam que enquanto essa abordagem baseada em tecnologia habilita ampla integração e utilização dos recursos do conhecimento da firma (principalmente na forma de conhecimento explícito). a seguir. vêm dando maior enfoque à criação e compartilhando de recursos do conhecimento. Essa visão alinha-se tabém com a afirmação de DAVENPORT & PRUSAK (1999) na qual enfatizam: “Gestão do conhecimento é uma iniciativa formal e estruturada para melhorar a criação. (1986). San Francisco: Berrett-Koehler. Isto implica que a gestão do conhecimento envolve um processo estruturado para derivar valor do conhecimento e este apóia-se. fica clara a necessidade de se considerar o capital humano nas abordagens de gestão do conhecimento. enfatizando o papel da cultura organizacional e motivação individual dos trabalhadores do conhecimento. LEE & KIM (2001) colocam que abordagens típicas de iniciativas de gestão do conhecimento nas organizações têm dado grande ênfase ao uso de tecnologias de informação para administrar recursos de conhecimento. mostra isso de forma clara ao valorizar os ativos intangíveis: “A gestão do conhecimento é a arte de criar valor comercial alavancando os ativos intangíveis.41 SVEIBY (1986)14. 1997) SVEIBY. Em sua filosofia. na intervenção humana. Diante do exposto. distribuição ou uso do conhecimento em uma organização. e tecnologias de sistemas inteligentes. citado em O’BRIEN (2002). K. Para conseguir isso. essencialmente. 1999) – Foco no Capital Humano e Estrutural (WIIG. Segundo ele. ferramentas de comunicação.

comunicação e compartilhamento do conhecimento. por sua vez. ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções. o conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do conhecimento organizacional e teorizam que: “A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral. e não confinada dentro de um indivíduo”. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. (1990). o segundo o trabalho de Ikuhiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi16 sobre conhecimento tácito e explícito e seus processos de conversão. Explorando-se o trabalho de NONAKA & TAKEUCHI (1997). ao comentarem o papel secundário ou de apoio da tecnologia na gestão do conhecimento. 16 NONAKA. P. explícito para explícito – combinação. que diminuem à medida em que são SENGE. (1995). segundo KOENIG (1999). DAVENPORT & PRUSAK (1999). Segundo os autores. NONAKA & TAKEUCHI (1997) definiram quatro modos diferentes de conversão do conhecimento: tácito para tácito . M. TAKEUCHI. que começa no nível individual e vai subindo.42 KOENIG (1999) descreve a segunda fase como reconhecimento das dimensões humanas e culturais.externalização. também são incorporados os conceitos de cultura organizacional e comunidades de prática. New York: Oxford University Press 15 . I. e explícito para tácito . Nesta fase. H. divisões e organizações”. The Fifth Discipline:The Art & Practice of the Learning Organization. dois temas principais da literatura empresarial foram introduzidos à gestão do conhecimento. New York: Dobleday Currency. Isso é evidenciado nas duas declarações a seguir: “Ao contrário dos ativos materiais..internalização. Segundo ele. departamentos. Não podemos deixar de observar que essa conversão é um processo social entre indivíduos. O primeiro foi o trabalho de Peter Senge15 sobre as organizações que aprendem. percebe-se que a noção de SVEIBY (1986) do envolvimento do aspecto humano é ampliada em termos mais específicos na afirmação: “Nosso modelo dinâmico da criação do conhecimento está ancorado no pressuposto crítico de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito que chamamos de conversão do conhecimento. a maior importância dos trabalhos desses autores está em abordar além dos fatores humanos na implementação da gestão do conhecimento. questões sobre a criação. tácito para explícito . Para ele.socialização. ressaltam a importância dos ativos do conhecimento e dos valores organizacionais.

documentado. Até este ponto da revisão bibliográfica. quer gerenciemos ou não. As organizações atentas e que têm consciência da importância do conhecimento estão mais bem capacitadas para reagir mais rapidamente às demandas externas. Porém KOENIG (1999) e WIIG (1997) incorporam. as organizações estão agora descobrindo maneiras de transferir e gerar novos conhecimentos. normalmente. As declarações de vários outros autores também enquadram-se nessa fase e sedimentam a visão da importância dos aspectos humanos na criação e uso do conhecimento organizacional. Nesse contexto. As organizações para serem bem sucedidas em gestão do conhecimento precisam ver o conhecimento como um ativo e desenvolver normas e valores organizacionais que apóiem a criação e o compartilhando do conhecimento. DAVENPORT & PRUSAK (1999) sustentam. essas transferências são localizadas e fragmentadas. O conhecimento a ser gerenciado inclui tanto o conhecimento explícito.” CIVI (2000) também relaciona diretamente a gestão do conhecimento ao ambiente de negócios ao declarar que “a gestão do conhecimento é um processo de negócio (…) é o processo pelo qual as firmas criam e usam o conhecimento institucional ou coletivo”. gerir inteligentemente seus recursos e antecipar as direções do mercado e mudanças de curso. aos seus trabalhos a importância das fontes externas de conhecimento e consideram isso como o estágio seguinte de evolução da gestão do conhecimento: estágio 3 ou foco na orientação global da empresa. como será discutido a seguir. que o conhecimento é transferido nas organizações.43 usados. e A gestão do conhecimento refere-se a exploração e desenvolvimento dos ativos de conhecimento de uma organização na direção de alcançar seus objetivos. também. auxiliadas ou não pelas novas tecnologias. as definições e declarações destacadas de vários autores dão maior ênfase às fontes e fluxos de conhecimento internos. FRAPPAOLO (1999) expressa. de forma abrangente. dependentes dos limites humanos de absorção de conhecimentos e do esforço necessário para realizá-las. ainda. O problema é que. a importância da gestão do conhecimento no ambiente empresarial ao afirmar que: “A gestão do conhecimento permite às organizações encontrar novas maneiras para prontamente compartilhar tanto o conhecimento explícito quanto o conhecimento tácito. os ativos do conhecimento aumentam com o uso: idéias geram novas idéias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo que enriquece o recebedor”. subjetivo. quanto o conhecimento tácito. Para esses autores. .

No contexto das interações. passam a ser o foco central para as organizações. WIIG (1997) articula. e por fim. ter acesso à informação correta no momento certo. ressaltada pelos aspectos de organização. suas exigências e expectativas. em particular. também. para analisar informações corporativas e atribuir-lhes novos usos. os ativos do conhecimento e tornando-os lucrativos”. requer estruturas de conteúdo mais inteligentes e de alta disponibilidade. esse terceiro estágio de evolução da gestão do conhecimento é fortemente caracterizado pela gestão de conteúdo e taxonomia. Para ele. posicionar o conhecimento como fator chave para melhorar a posição competitiva é a competência central requerida das empresas neste novo milênio. conectar os detentores do conhecimento com os que procuram por . sem dúvida. Nessa nova era do conhecimento. 1997) WIIG (1997) mostra claramente a mudança de percepção dessa fase em relação às anteriores ao ressaltar que no novo milênio o cliente. Na mesma linha de percepção de WIIG (1997). 1999) – Foco na Orientação Global da Empresa (WIIG. renovando. FRAPPAOLO (1999) entende que o papel da gestão do conhecimento é. para criar processos capazes que habilitem seus funcionários em qualquer local acessar e utilizar informações para conquistar novos mercados. no entanto. é importante tanto ter ciência dos aspectos internos e externos à organização quanto incorporar fontes externas de conhecimento: “O propósito global da gestão do conhecimento é maximizar a eficácia de todos os aspectos organizacionais relacionados ao conhecimento. a ERNST & YOUNG (1998) também explicita a importância da interação com as fontes externas de conhecimento e incorporação das mesmas aos processos da empresa na geração de seus produtos e serviços: Gestão do conhecimento baseia-se na premissa de que o conhecimento é a capacidade para criar laços mais estreitos com os clientes. consciência da importância da recuperação da informação. Nesse sentido. ainda.44 Estágio 3 (KOENIG. Por isso. proporciona às organizações melhores condições para competir. descrição e estrutura do conteúdo. Isso. de forma constante. e. a capacidade para desenvolver e distribuir produtos e serviços para estes novos mercados de forma mais rápida e eficiente do que os concorrentes. um encadeamento entre a sobrevivência das corporações e a nova sociedade do conhecimento na qual as corporações competem. KOENIG (1999) identifica a terceira fase como de consciência da importância do conteúdo. Segundo o autor.

Eles consideram. também. os profissionais que necessita. portanto. habilidades e experiências são os recursos organizacionais mais valiosos e a capacitação para gestão dos mesmos é a fonte mais significativa de vantagem competitiva em um ambiente dinâmico de negócios. De acordo com esta perspectiva. é a capacidade da firma em adquirir e utilizar seus recursos para executar tarefas e atividades que garantam as vantagens competitivas. e a comunidade precisa ter meios de encontrar. que a relação entre os dois pode ser entendida como os recursos sendo a fonte primária da capacitação de uma firma. Os autores ressaltam que essa abordagem faz distinção entre recurso e capacitação. que emerge no campo da gestão estratégica é como as organizações obtém e sustentam suas vantagens competitivas. a gestão do conhecimento embute em seu conceito alguns valores que procuram resgatar o indivíduo dentro da empresa ao mesmo tempo em que oferece às organizações uma ferramenta para a sustentação ou obtenção de vantagens competitivas. Em suma. NONAKA & TAKEUCHI (1997) citam que para ajudar as organizações a enfrentar constantes mudanças na era da globalização. Uma questão fundamental. mais facilmente. que enquanto isso não acontecer haverá muita “reinvenção desnecessária da roda”. Esses autores identificam. surgiu um novo paradigma de estratégia empresarial chamado abordagem baseada em recursos. e a capacitação sendo a fonte principal de sua vantagem competitiva. . capacidades. habilidades. na qual vê competências. que o interesse mais recente das pesquisas em capacitação organizacional vem sendo ampliado para uma visão de gestão baseada em conhecimento. ainda. gestão baseada em recursos. ainda. o conhecimento organizacional entendido como as rotinas operacionais. KOENIG (1999) identifica que no terceiro estágio da gestão do conhecimento os trabalhadores do conhecimento precisam tornar seus conhecimentos e habilidades conhecidos à comunidade. Já a capacitação organizacional.45 conhecimento. habilidades e ativos estratégicos como a fonte de vantagem competitiva sustentável para a empresa. O autor acrescenta. pode-se dizer que. Eles entendem que os recursos organizacionais tais como equipamentos. de forma geral. é também ponto de partida para as análises e considerações feitas no trabalho de LEE & KIM (2001). patentes e capital são insumos básicos para obter e sustentar vantagens competitivas. Essa abordagem.

Nessa mesma linha de abordagem. Segundo esses autores. o conhecimento organizacional é criado por indivíduos. Segundo. (2002) complementam que a gestão do conhecimento organizacional vem. sendo considerada como fonte principal de vantagem competitiva para as corporações. 3. A próxima seção explorará as abordagens apresentadas por eles e analisadas por LEE & KIM (2001). Da literatura. adicionalmente.46 Baseando-se nessa nova visão de gestão baseada em conhecimento. em: (i) criação de valor: deve agregar valor à geração de produtos ou serviços. é discutido na literatura que as companhias desfrutam de vantagem competitiva se elas sabem: expandir. o conhecimento organizacional tem características diferentes do conhecimento individual. LEE & KIM (2001) destacam alguns teóricos que apresentaram iniciativas nessa direção. Em primeiro lugar. (iii) disponível: deve estar disponível à organização para aplicá-lo na solução de problemas.2 RECURSOS E CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO Para LEE & KIM (2001). THERIOU et al. (ii) realizável: deve ser realizável em termos de tecnologia. proteger o conhecimento de expropriação e imitação por competidores. se são capazes de eficazmente localizar fontes de conhecimento em localidades dispersas. de forma crescente. legalização. ainda. compartilhar. sua criação e compartilhamento são baseados no contexto organizacional e. Segundo os autores. o enfoque da gestão do conhecimento organizacional é em como colecionar o conhecimento de indivíduos e os converter em conhecimento organizacional. transferir. Na visão desses autores. há dois caminhos pelos quais as companhias podem usar conhecimento para criar vantagem competitiva sustentável: primeiro.. disseminar e explorar conhecimento organizacional internamente. mas administrado pela organização. sob a perspectiva de gestão. muitos teóricos têm discutido e apresentado vários tipos de capacitação organizacional como sendo a essência para as organizações obterem vantagens competitivas. as companhias podem . e receber conhecimento de parceiros de negócio e. Dado que o conhecimento é inerentemente criado e possuído por indivíduos. aspectos humanos etc. o conhecimento organizacional difere do conhecimento individual. conhecimento organizacional pode ser definido como uma coleção de conhecimentos individuais.

3. 199521. The management of knowledge in international joint ventures. Issues in organizational learning. C. Segundos os autores. The Myopia of Learning. C. B. 199424. LEE & KIM (2001). Organizational knowledge. pp 299-313 25 SZULANSKI. influenciar e integrar seu conhecimento interna e externamente na execução de distintas tarefas produtivas de forma eficiente e eficaz. 199619.. pp 83-97.S pharmaceutical industry. SPENDER. (1996). (1994). Strategic Management Journal. n. Organization Science. 3. 38. International Business Review. pp 95-112 24 NORDHAUG. Academy of Management Meetings. v. M. THERIOU et al. n. outras têm explorado as implicações estratégicas das barreiras do aprendizado (LEVINTHAL & MARCH. NORDHAUG. Strategic Management Journal. Segundo eles. segundo. 1. n. de forma adequada. pp 375-387 18 KOGUT. as companhias podem desenvolver capacitação organizacional superior para gestão do conhecimento. A. 19 BIERLY. Knowledge of the Firm. v. MARCH. O. v. Nesse contexto. (1993). 4. Structural learning bariers in organizations. algumas têm enfatizado a criação do conhecimento GRANT. (1995). tentativas já foram feitas no sentido de identificar estratégias que ajudem as organizações a melhorar a gestão do conhecimento. 17. Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best pratice within the firm. v. Organization Science. n.47 agir para disseminar internamente conhecimento que outras companhias acharão quase impossível de copiar. Journal of Educational Research. pp 123-135 20 INKPEN. International Journal of Organizational Analysis. pp 5-9 22 SPENDER. Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration. D. pp 353-367 23 LEVINTHAL. 199422). Unpublished manuscript. G.. R. o termo “capacitação” enfatiza o papel da gestão estratégica da organização para. afirmam que capacitação organizacional pode ser definida como a capacidade de uma organização em administrar. adaptar. algumas dessas pesquisas têm enfatizado a abordagem teórica sobre aprendizagem organizacional como fonte de vantagem competitiva (BIERLY & CHAKRABARTI. 21 RAHIM. and the replication of technology. (1992). 4. n. RAHIM. 3. (1996). ZANDER. Strategic Management Journal. A. integrar. (1994). 199520. 17. n. o conhecimento tácito e. CHAKRABARTI. 14. (1995). M. G. combinative capabilities. SZULANSKI. INKPEN. J. pp 27-43 17 . e reconfigurar tanto seus recursos organizacionais internos e externos quanto suas competências para atender às necessidades atuais de um ambiente de negócios caracterizado por constantes mudanças e alto grau de exigências. (2002) comentam que embora pesquisas sobre capacitação organizacional continuem se expandindo. 7. Generic knowledge strategies in the U.3. 199625). n. baseando-se nos estudos de Grant17 e Kogut & Zander18. n.. 199323. (1996). P. J. Vancouver. collective practice. U.

ZANDER. 29 30 Capacitação Organizacional Capacidade de Criação Grant (1996) 28 Capacidade de Integração Kogut & Zander(1992) Galunic & Rodan(1998) Capacidade organizacional para aprender novas habilidades como resultado da combinação da aprendizagem interna e externa. pp128-152. S. pp383-97. C. Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration. assimilando-as e aplicando-as como capacidades inovadoras para fins comerciais.. 1997). LEE & KIM (2001) aprofundaram os estudos sobre algumas dessas iniciativas assim como de outras identificadas por eles. 7. (1998). M. D. B. 28 GRANT. Strategic Management Journal. pp14-37. v. 4. TABELA 3. (1996).3 mostra os resultados das pesquisas literárias dos autores. M. elencando os principais teóricos e as respectivas capacidades organizacionais sugeridas pelos mesmos como essenciais às organizações para gestão do conhecimento. RODAN.. 6. (1994). 3. 199526). 27 NONAKA. A dynamic theory of organizational knowledge creation. (1996). Capacidade de Combinação Cohen & Levinthal(1996) 31 Capacidade de Absorção KOGUT. R. v. 30 GALUNIC. Administrative Science Quarterly. 26 . LEVINTHAL. D. v. Knowledge and the speed of the transfer and imitation of organizational capabilities: na empirical test. e.48 (NONAKA & TAKEUCHI. U. 5. ZANDER. and the replication of technology. Organization Science. (1995). outras têm enfatizado a replicação e transferência de conhecimento (ZANDER & KOGUT. n. ainda. W. v. pp 375-387.3. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. U.. n. 29 KOGUT. A Tabela 3. B.3 – CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL EM GESTÃO DO CONHECIMENTO Teóricos Nonaka (1994) 27 Definição de Capacitação Organizacional Capacidade de criação de conhecimento introduzida pelos modelos de conversão do conhecimento e espiral do conhecimento. March. A. Capacidade de absorção como a habilidade de uma organização de reconhecer o valor de informações novas ou externas. 19. n. 1. Capacidade organizacional como integração de conhecimento e habilidade para executar repetidamente uma tarefa produtiva para criar valor em seu resultado. Organization Science. Organizational Science. Organization Science. (1992). Resource recombinations in the Firm:knowledge structures and the potential for Schumpeterian innovations. Knowledge of the Firm.. pp 76-92. 31 COHEN. I. n. pp 1193-1201. combinative capabilities.

10. Academy of Management Executive. W. Habilidade organizacional para aprender ou adquirir de outras organizações o conhecimento que precisa Capacitação Organizacional Capacidade de Influência Quinn et al (1996) Badaracco (1991) Powell (1998) 35 34 Capacidade de Vínculo de Conhecimento FONTE: LEE & KIM (2001) Baseando-se nas definições expostas por esses autores e em suas respectivas implicações. (1998). P. 1. n. 34 BADARACCO. 35 POWELL. que. na abordagem de gestão baseada em recurso existe distinção entre recurso e capacitação.. processos de gestão do conhecimento e tecnologia da informação são os recursos organizacionais estratégicos e. Ainda segundo os autores. 32 . Harvard Business School Press. The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances. LEE & KIM (2001). Expert Systems With Applications. v. n. na seção anterior. Assim como KOENIG (1999) utilizou. L. Como foi comentado na seção anterior. (1991). (1997). o trabalho de LEE & KIM JUNARKAR. por isso. Learning from collaboration: knowledge and networks in the biotechnology and pharmaceutical industries. B. LEE & KIM (2001) sugerem que a capacitação organizacional em gestão do conhecimento se forma pela acumulação. Leveraging intellect. J. Jr. J.. n. 3. v. os principais processos de gestão são integrar e reconfigurar essas formas de acumulação de conhecimento de acordo com as mudanças do ambiente de negócios. devem ser acumulados e bem gerenciados. consideram que conhecimento organizacional. B. Leveraging collective intellect by building organizational capabilities. (1996). uma abordagem baseada em estágios de evolução para definir gestão do conhecimento. ANDERSON. a acumulação de conhecimento organizacional pode ser alcançada pela aquisição de conhecimento de fontes externas e criação interna e. 33 QUINN. e utilização do conhecimento organizacional para obter vantagem competitiva sustentável. pp 7-27. pp 29-40. pp 228-240. trabalhadores do conhecimento. 40. California Management Review. W. 3. usando a abordagem estendida de gestão baseada em conhecimento. 13. gestão. v.49 TABELA 3. FINKELSTEIN. S.3 – CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL EM GESTÃO DO CONHECIMENTO Teóricos Junarkar (1997) 32 33 Definição de Capacitação Organizacional Capacidade organizacional de influência para gerir o conhecimento organizacional de acordo com as mudanças do ambiente em uma perspectiva dinâmica.

Integração. A principal preocupação da gestão nesta fase é como integrar o diverso e distribuído conhecimento organizacional e direcioná-lo para . Propagação. O principal tema desta fase. O primeiro estágio corresponde a fase de iniciação na qual as organizações tentam construir um ambiente orientado ao conhecimento. O enfoque da gestão é a integração do conhecimento organizacional e atividades do conhecimento. já se prepararam para as iniciativas de gestão do conhecimento. esses estágios serão descritos a seguir. O estágio de propagação. Com base nas suposições dos autores. Isto é encorajado pelo fato das organizações começarem a reconhecer a importância da gestão do conhecimento e considerarem o conhecimento organizacional recurso crítico para obter vantagem competitiva sustentável. é a fase em que as organizações começam a investir na construção da infra-estrutura para facilitar e motivar atividades do conhecimento tais como. As principais preocupações dos gerentes organizacionais nesta fase são como construir eficientemente uma infra-estrutura de conhecimento e como expandir as atividades de conhecimento. os reais esforços. para facilitar e apoiar as atividades de gestão do conhecimento. Os autores consideram que a construção da capacitação organizacional e os recursos para gestão do conhecimento podem evoluir em quatro estágios: Iniciação. armazenar.50 (2001) traz uma valiosa contribuição ao utilizar essa mesma abordagem para analisar a capacitação organizacional e os recursos estratégicos em gestão do conhecimento. portanto. e Conexão Global. construir uma infraestrutura tecnológica implica usar tecnologias de informação. o nível dessas atividades e de acumulação de conhecimento podem alcançar seus índices mais elevados. especialmente as tecnologias de comunicação e banco de dados. é como construir um ambiente organizacional ativo para criação e compartilhamento de conhecimento e que iniciativas devem ser tomadas para preparar toda a organização para gestão do conhecimento. Dado que os participantes organizacionais estão mais familiarizados com as atividades do conhecimento. de integração. No que tange a tecnologia. Considerando que as organizações. O terceiro estágio. é a fase em que as atividades organizacionais do conhecimento são institucionalizadas como atividades diárias para toda a organização. para gestão do conhecimento podem começar a partir desse ponto. utilizar e compartilhar. segundo estágio. na fase anterior. em nível empresarial. criar ou adquirir conhecimento.

por sua vez. e outras. Em relação aos recursos do conhecimento . A padronização e integração das tecnologias de comunicação será um dos grandes desafios para a área de tecnologia. Para a integração do conhecimento organizacional. como Groupware. Em relação à tecnologia de apoio para esta fase. para um sistema de compartilhamento global de . pode passar de conhecimento existente para integração interna e externa. a tecnologia de informação pode migrar de um sistema fechado. trabalhadores do conhecimento. fornecedores. sistema de comunicação por satélite. Sistemas de Gestão Eletrônica de Documentos (EDMS).51 processos. parceiros de negócio etc. e o âmbito de implementação dos processos de gestão do conhecimento pode expandir-se para uma escala global. produtos. etc. O estágio final. sistemas de gestão baseados em conhecimento. processos de gestão e tecnologia de informação. para um sistema que compartilhe conhecimento por toda organização com tecnologias mais inteligentes e. conexão global. por exemplo. para compartilhar conhecimento entre os participantes da cadeia. finalmente. é a fase de integração externa em que o conhecimento organizacional é conectado não apenas por toda a organização. A configuração do conhecimento organizacional. ou sistemas de workflow. ou serviços. podem mudar de absorvedores de conhecimento para coordenadores de conhecimento. as redes interorganizacionais requerem várias tecnologias de comunicação. as considerações dos autores são de que as características de gestão desses recursos também podem passar por mudanças em cada um dos estágios de evolução. As atividades de conhecimento podem passar de aquisição local de conhecimento para compartilhamento global com clientes. mas também com entidades externas como fornecedores. agentes inteligentes e sumarização de documentos podem ser introduzidos para a gestão do conhecimento organizacional. clientes. Os papéis dos trabalhadores do conhecimento. parceiros de negócios. videoconferência. Extranet. tecnologias de informação tais como ferramentas de monitoração de conhecimento. As organizações nesta fase já começam a concentrar os esforços organizacionais nos conhecimentos centrais e buscar fora da organização outros conhecimentos requeridos.conhecimento organizacional. Por fim. tais como Internet. mapas de conhecimento.

pôde ser identificada com as metas de gestão associadas às ações administrativas e. Esse sistema global de compartilhamento de conhecimento deve permitir que todos os indivíduos autorizados tenham acesso a ele a qualquer hora e de qualquer lugar. . listando os principais aspectos de cada estágio relacionados aos recursos e a capacitação organizacional. ainda. as características dos recursos de conhecimento não se emparelharam bem com a progressão das fases de gestão do conhecimento.52 conhecimento. no entanto. Os autores concluem o trabalho ressaltando que embora na fase de validação do estudo não tenham conseguido aderência à hipótese da sucessão temporal na implementação da gestão do conhecimento.4 apresenta os estágios de desenvolvimento de gestão do conhecimento propostos por LEE & KIM (2001). A Tabela 3. cada fase. que ao contrário das expectativas.

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TABELA 3.4 – ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO EM GESTÃO DO CONHECIMENTO – RECURSOS E CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL Gestão\Estágios Iniciação Propagação Integração Conexão Global

Capacitação Organizacional Objetivos Preparar-se para gestão do conhecimento em toda empresa Disseminar as necessidades de gestão do conhecimento Avaliar problemas atuais da gestão do conhecimento Definir e compartilhar as visões e metas da gestão do conhecimento Definir plano de gestão do conhecimento para longo prazo Conduzir benchmarks ou projetos piloto Recurso Organizacional Conhecimento Organizaional Trabalhador do Conhecimento Processo de Gestão do Conhecimento Sistemas (TI) Conhecimento adquirido Absorvedor de conhecimento Aquisição Fechado Conhecimento criado Criador de conhecimento Criação Isolado Conhecimento integrado Especialista Compartilhamento interno Empresa Conhecimento global Coordenador de conhecimento Compartilhamento global Global Construir intra-estrutura e ativar atividades do conhecimento Montar processo preliminar de gestão do conhecimento Construir sistema de recompensas Desenvolver programa de RH (educação, carreira, recrutamento) Desenvolver topologia do conhecimento Realizar eventos para ativar atividades do conhecimento Integrar esforços de gestão do conhecimento para resultados organizacionais Avaliar eficácia do conhecimento Examinar as mudanças de necessidades do ambiente Monitorar e controlar atividades de gestão do conhecimento Definir e enfocar áreas centrais de conhecimento Disseminar melhores práticas de gestão do conhecimento Conectar a gestão do conhecimento com parceiros externos Analisar interna e externamente a eficácia da gestão do conhecimento Fazer alianças com parceiros Compartilhar visões e metas da gestão do conhecimento com parceiros Conectar a gestão do conhecimento com parceiros Facilitar & gerir colaboração e compartilhamento de conhecimento

Ações Organizacionais

FONTE: LEE & KIM (2001)

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Tomando-se as definições e análises em consideração, a gestão do conhecimento pode ser considerada uma tentativa, sistemática e organizada, das empresas de usarem o conhecimento para transformar sua habilidade de gerar, armazenar e usar conhecimento para melhorar seu desempenho. Em suma, o propósito da gestão do conhecimento é tornar o conhecimento organizacional acessível e reutilizável para a organização. Uma revisão bibliográfica permitiu, ainda, observar que a gestão do conhecimento aproxima-se muito mais de uma estratégia e política a serem aplicadas pelas organizações, dentro de contextos específicos, exigindo para isso análises prévias e constantes revisões. Não é, portanto, uma tarefa fácil, como pode ser visto em algumas afirmações retiradas das citações de artigos referenciados na bibliografia em anexo:
“Há apenas um problema: tentar identificar e gerenciar os ativos baseados no conhecimento é como tentar pescar com as mãos. Não é impossível, mas torna-se extremamente difícil capturar o objetivo 36 do esforço” (STEWART, 1997 ).

“(...) a criação do conhecimento organizacional é um processo interminável que exige inovação contínua. Como o ambiente competitivo e as preferências do cliente mudam constantemente, o conhecimento existente logo se torna obsoleto” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).

“Concordamos em gênero e número que as realidades sociais, econômicas e políticas devem ser levadas totalmente em conta para se entender os mercados do conhecimento” (DAVENPORT & PRUSAK, 1999).

Mesmo não sendo tarefa fácil, é fato que, atualmente, o crescimento e bom desempenho dos negócios depende de inovação e inovação depende de conhecimento. Nesse contexto, a gestão do conhecimento age não só como um catalisador para inovação e criatividade, mas, também, provê os meios pelos quais idéias inovadoras podem ser capturadas, compartilhadas e induzidas, conduzindo a novas idéias. Isto têm ampliado sobremaneira o reconhecimento do conhecimento como uma competência central que combinada com os recentes avanços em tecnologia de informação vêm aumentando o interesse das organizações em implementar iniciativas desse tipo. A tecnologia, se bem aplicada, pode ser um valioso habilitador aos objetivos da gestão do conhecimento. Pode-se dizer que a finalidade de uma ferramenta tecnológica de

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STEWART, T. A. (1997). Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. New York: Doubleday.

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apoio à gestão do conhecimento não é, por si só, gerenciar conhecimento, mas facilitar a implementação das atividades ou processos do conhecimento, tais como, criar ou adquirir conhecimento, armazenar, utilizar, compartilhar etc. Elas podem, ainda, ser usadas para capturar conhecimento tácito, acelerar e facilitar comunicações, conectar pessoas, clarificar suposições, construir e catalogar idéias e sugestões; e, em outros casos, podem também automatizar certos tipos de trabalho do conhecimento. Mas, de forma geral, o papel da tecnologia é puramente habilitador, sendo sempre de responsabilidade dos gestores definirem e gerenciarem as atividades de conhecimento. As próximas seções deste capítulo trazem uma discussão a respeito do papel da tecnologia de informação num ambiente de negócios em que o conhecimento é o principal recurso para as organizações obterem vantagem competitiva sustentável. Em seguida, o capítulo 4 introduz o portal corporativo como ferramenta de facilitação do conhecimento organizacional, discutindo seu respectivo papel na gestão do conhecimento.

3.3 CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL E O PAPEL DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO Na primeira metade do século XX, o economista austríaco Joseph Schumpeter identificou a inovação como o principal motor do desenvolvimento de uma economia. Para ele, a inovação é a base do estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentável, seja um produto revolucionário, um serviço, um modelo de negócio. SCHUMPETER37, citado por ANDERSEN (1999), teorizou: “As mudanças no processo econômico provocadas por inovação, junto com todos seus efeitos, e a resposta dada a elas pelo sistema econômico, nós designaremos pelo termo de Evolução Econômica... Esta decisão terminológica é, nada mais que, a expressão de uma intenção analítica, isto é, a intenção de fazer da inovação a base de nosso modelo de processo de mudança econômica”. Corroborando com as idéias de Schumpeter, SKYRME (1998) sustenta que gerenciar o conhecimento de uma organização mais efetivamente e explorar isto no ambiente

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SCHUMPETER, J. A. (1939). Business Cycles: A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process. New York and London: McGraw–Hill.

Para ele. a cadeia de conhecimento é uma estrutura que força a organização a não só olhar o que sabe (e o que não sabe) mas. criação de conhecimento novo e sua conversão em produtos e serviços. o autor destaca dois aspectos de fundamental importância para as organizações: fazer melhor uso do conhecimento que já existe dentro da empresa e desenvolver estratégias com foco em inovação. FRAPPAOLO (2002) apresenta uma série de interações. Segundo ele. Nesse sentido.56 de negócios é o mais recente objetivo das empresas que buscam vantagem competitiva sustentável. a organização precisa ter um olhar crítico das suas habilidades para construir sua cadeia de conhecimento. Em consonância com essa abordagem. principalmente. denominadas de cadeia de conhecimento. conforme pode ser visto no diagrama da Figura 3. que constituem o ciclo de inovação de uma empresa. FIGURA 3.1. 1.A CADEIA DO CONHECIMENTO – CICLO DE INOVAÇÃO FONTE: FRAPPAOLO (2002) . De acordo com o autor. isto requer um ambiente onde criatividade e aprendizado floresçam e o conhecimento seja encapsulado em uma forma que possa ser aplicado. avaliar se ela usa efetivamente seu conhecimento.

no entanto. O estado de ciência interna é a habilidade da organização para avaliar suas experiências. regulamentações governamentais e outros assuntos relevantes que não são gerados internamente. ou seja. a tecnologia. competências centrais. é praticamente impossível separar a inovação empresarial dos avanços e bom uso da tecnologia de informação. um dos importantes pilares das empresas no processo que visa criar algo diferenciado. sem dúvida. a responsividade interna é a avaliação da velocidade da organização em empregar suas competências internas e recursos para ofertar produtos e serviços ou responder a uma necessidade do cliente.57 FRAPPAOLO (2002). Nos dois quadrantes inferiores. Como coloca FRAPPAOLO (2002). sócios. A responsividade externa. sustentar e tornar possível boa parte dos projetos inovadores. Responsável por habilitar. clientes. provedores e reguladores. mais de 50 anos após SCHUMPETER ter defendido suas idéias. o foco nos portais advém do fato dos mesmos serem vistos como uma solução que pode circundar as funcionalidades de outros componentes de tecnologia. embora outras tecnologias pudessem ser posicionadas nesta estrutura. tem seu lugar em amplificar a inteligência da organização. sendo apenas uma ferramenta que se aplicada corretamente pode contribuir para amplificar a inteligência da organização e incrementar seu uso. ao descrever a cadeia de conhecimento. a tecnologia da informação é. a habilidade em reagir rápido para tirar proveito de uma oportunidade. seus produtos. Ele justifica que.1 também incorpora o uso de tecnologia. é a velocidade e eficácia com que a organização reage e interage com seus clientes. por sua vez. produtos e outros fatores críticos. Ele adverte. Uma boa estratégia de gestão do . afirma que o os dois quadrantes superiores. tendências de mercado. O estado de ciência externa é a habilidade da organização em saber como o mercado percebe a empresa. que o portal não faz uma organização inteligente. Ele conclui afirmando que uma organização inteligente é aquela que consegue facilmente penetrar nos quatro quadrantes da cadeia do conhecimento e mover-se rapidamente pelos ciclos de inovação. A cadeia de conhecimento ilustrada na Figura 3. estados de ciência interna e externa estão mais relacionados ao inventário de conhecimento. Atualmente. nesse contexto. forças competitivas.

de forma mais detalhada. precisando. . Nesse sentido. portanto. este framework assim como o papel dos portais corporativos do conhecimento serão explorados. Por sua relevância. A autora construiu um framework teórico para sustentar a hipótese de que a tecnologia dos portais emerge como importante ferramenta de facilitação do conhecimento organizacional. Sob a perspectiva de uma arquitetura tecnológica de apoio ao conhecimento. O uso efetivo de tecnologias para apoiar as atividades de conhecimento requer interoperabilidade e fluidez no fluxo de informações. no próximo capítulo. um framework parece ser um modo mais conveniente de refletir sobre o papel da tecnologia de informação apoiando os processos de conhecimento e inovação.58 conhecimento. contrapondo a essa visão mais pontual dos gestores. por isso. No entanto. precisa de uma sólida infra-estrutura de tecnologia de informação que tire proveito de um conjunto integrado de ferramentas e metodologias. o trabalho de SCOTT (1998) é de grande importância por trazer uma abordagem sistêmica e consistente para analisar a relação entre tecnologia e conhecimento organizacional. a análise mais utilizada pelos gestores é norteada pelas funcionalidades e aplicabilidades específicas de cada ferramenta. ser pensadas dentro de uma arquitetura global.

SCOTT (1998) examina a Intranet como fenômeno guiado. As Estratégias de Ação e de Interação referem-se às ações e respostas que acontecem como resultado do fenômeno.59 CAPÍTULO 4 – GESTÃO DO CONHECIMENTO E O USO DE PORTAIS CORPORATIVOS 4. evento ou acontecimento) que é definida como Fenômeno. Basics of Qualitative research: Grounded Theory. relacionadas ao componente principal de acordo com um esquema definido. e. conforme apresentado na Figura 4. CORBIN. Contexto. As Condições Causais são os eventos que conduzem ao desenvolvimento do fenômeno. de forma complexa. Condições Intervenientes..1 PARADIGMA DA FACILITAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL COM O USO DE PORTAIS CORPORATIVOS SCOTT (1998) usou o modelo de paradigma da grounded theory38. Newbury Park: Sage Publications. O Contexto referese ao conjunto particular de condições nas quais o fenômeno é expresso. então. Como descreve PANDIT (1996).1 (lado esquerdo do diagrama). Conectando a grounded theory aos aspectos de teorias existentes e com a literatura. (1990). em diferentes maneiras. 38 . STRAUSS. conforme apresentado na Figura 4.1. Os demais componentes: Condições Causais. A. principalmente. Em sua análise. J. and Techniques. analisando os impactos e o valor empresarial da mesma. por fim. aumenta-se o potencial de generalização do framework. o propósito básico deste modelo é permitir que o investigador pense de maneira sistemática nos dados e os relacione. criada por STRAUSS e CORBIN e citada por PANDIT (1996). os resultados intencionais e não intencionais destas ações e respostas são chamados de Conseqüências. para desenvolver um framework teórico da interação entre conhecimento organizacional e Intranet. Estratégias de Ação e de Interação e Conseqüências são. pela teoria de criação do conhecimento organizacional proposta por NONAKA e TAKEUCHI (1997). No centro do modelo está a categoria ou componente principal (a idéia central. Procedures.

e as diversas aplicações e sistemas fornecidos pela indústria. SCOTT (1998) adota uma definição mais ampla que também inclui os clientes e os fornecedores da empresa estendida. chamada de Extranet. possivelmente. testes e resultados. Para ela. uma Intranet pode ser considerada como uma poderosa ferramenta para as comunicações institucionais. 1 . integrar sistemas incompatíveis. o maior impacto alcançado pela Intranet é em conhecimento organizacional.MODELO DE PARADIGMA DA FACILITAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL COM USO DE PORTAIS CORPORATIVOS Intranet // Corporate Portal Intranet Corporate Portal FONTE: SCOTT (1998) Embora algumas definições restrinjam as Intranets às informações disponibilizadas internamente no Web site da empresa para acesso exclusivo dos usuários internos. Assim.60 FIGURA 4. habilitar a gestão do fluxo de informações e gestão de projetos e possibilitar que as comunidades de especialistas desenvolvam e compartilhem especificações de produto. para os projetos colaborativos e para o estabelecimento do senso . a Intranet pode ser considerada como uma aclamada solução de tecnologia para as organizações por proporcionar o desenvolvimento mais rápido de sistemas de informação. SCOTT (1998) acrescenta ainda que. acessar os dados dos sistemas legados.

KMWorld. 4. organizacionais e de tecnologia da informação. para o componente Condições Intervenientes. Assim. para o componente Estratégias de Ação e Interação. TERRA e GORDON (2002) apresentam vários números e previsões do mercado que validam o fato de que o portal corporativo é um mercado amplo e de grande perspectiva de crescimento. 40 OVUM – Analista Angela Ashende. como pode ser visto a seguir: “O mercado mundial de software de portais corporativos aumentará de 1. por fim. os aspectos ambientais.04 bilhões em 2005 (previsão da Ovum em 200140)”. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. as estratégias que as empresas podem adotar com o enfoque em conhecimento organizacional e. atestado pelas estatísticas relatadas por ela. pode ser entendida como um portal corporativo do conhecimento. referenciada por SCOTT. 39 . FERREIRA. serão analisados os resultados ou benefícios esperados pelas empresas que exploram a tecnologia dos portais corporativos para alavancar os negócios.61 de comunidade em uma escala manejável. Dado que SCOTT utiliza o termo Intranet dentro de um contexto amplo. um fenômeno é definido como algo extraordinário ou notável cuja “ocorrência exige a interação simultânea de vários sistemas cujas atuações se adicionam para levar ao efeito final”. dicionário da língua portuguesa. este é o caso das Intranets. Nesse contexto. os direcionadores tecnológicos e organizacionais. B. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira. as condições tecnológicas e as organizacionais. framework adaptado de SCOTT (1998). para o componente Conseqüências. A. Para SCOTT (1998). Cada componente do modelo de paradigma do conhecimento organizacional com o uso do portal corporativo. a Intranet. para o componente Fenômeno. para o componente Condições Causais.46 bilhões de dólares em 2001 para 7. jul/ago 2001. O termo normalmente é aplicado para uma situação extrema que está crescendo e se espalhando rapidamente e é cercada de alta expectativa. para o componente Contexto. H (1986). listaremos algumas estatísticas recentes referentes aos portais corporativos. serão analisados os portais corporativos. será comentado ao longo desta seção.2 COMPONENTES DO MODELO DE PARADIGMA Componente: Fenômeno De acordo com o Aurélio39.

Portal Market Segmentation: Part 2. alcançará 5. Componente: Condições Causais A condição causal apontada para o fenômeno dos portais corporativos pode ser definida por uma complexa interação entre tecnologia e fatores de gestão. criaram uma necessidade por melhor comunicação e maior colaboração. Segundo ele. Pelo lado da tecnologia. geográficos e organizacionais.8 bilhões de dólares (previsão da Merill Lynch em 199942)”. que é fortemente relacionado ao mercado de portais corporativos. 44 Revista Exame (13 de junho de 2001).4 bilhões de dólares em 2004 e o mercado para portais corporativos da informação (EIP) alcançará 2.9 bilhão (pesquisa e previsão Delphi41)”. 41 42 Delphi Group Research Study (2000). “O mercado para software de gestão do conhecimento. mais de 85% das organizações globais estarão implementando portais corporativos (previsão do Grupo META43)”. 1998). “Em 2002. a introdução do protocolo TCP/IP em 1983. MALHOTRA (2000) ressalta que a agilidade das organizações em mesclar. do HTML em 1990 e da Web comercial em 1994 proporcionaram a definição de padrões que pavimentaram os fundamentos de facilidade de uso. assim. aumento de 128% em relação a 1999.5 bilhões de dólares em 2005 (previsões da IDC em 200044)”. de forma contínua. Em 2003. atravessando os limites funcionais. o mercado global de portais corporativos valera 14. as empresas virtuais (SCOTT. 43 META Group (2001). este argumento traz à tona a necessidade das organizações de reavaliar suas suposições chaves. tendo como base a perspectiva da gestão do conhecimento organizacional. a evolução de seus modelos de negócio com as mudanças tecnológicas e estruturais trará vantagem competitiva em criatividade e inovação. ondas trazidas por movimentos de qualidade e trabalho em grupo (teamwork). Pelo lado da gestão. é esperado que se atinja 1.62 “O mercado de software de portais corporativos alcançou mais de 405 milhões de dólares no ano 2000. pp 54. inter plataformas e arquiteturas abertas. . constituindo. O crescimento exponencial dos portais corporativos começou quando as organizações comerciais foram expostas às vantagens da tecnologia da Internet e a utilização do browser como interface gráfica e intuitiva para o usuário. “Em 2004. Corporate Knowledge Portal SHILAKES e TYLMAN (1998). por exemplo.

63 Para SCOTT (1998) e MALHOTRA (2000). todas essas práticas exercem forte pressão por grupos cada vez . os portais corporativos respondem a esta demanda a medida em que estão mais próximos da visão dinâmica das estratégias de negócio das empresas. isto configura a transição de uma sociedade industrial para uma sociedade baseada em conhecimento. Em relação ao segundo aspecto analisado no componente Contexto. e que. tais como publicação de documentos e grupos de discussão eletrônica. tais como redução de níveis hierárquicos.. para o fenômeno dos portais corporativos. por um avanço exponencial em tecnologias de comunicação e de informação. downsizing. Potencialmente. O desenvolvimento de ferramentas de comunicação assíncrona como correio eletrônico e as funcionalidades disponibilizadas pelos portais. Componente: Contexto O componente Contexto. clientes e fornecedores. JOHANNESSEN. O ambiente atual é caracterizado por turbulências e alta taxa de mudança tecnológica. paralelamente. na qual se testemunha um enfoque crescente em conhecimento como o recurso mais importante para as companhias. teleconferência e videoconferência. turbulências e complexidade e acompanhado. será analisado segundo três aspectos: o ambiental. OLAISEN e OLSEN (2001) também situam o ambiente de negócios em um mundo caracterizado por globalização. tornando-se. reengenharia etc. Segundo esses autores. colaboradores alocados em diversas partes do mundo poderiam trabalhar juntos tão facilmente quanto os colegas do mesmo escritório (SCOTT 1998). caracterizado por hiper competição. A velocidade dessas mudanças tem causado impactos relevantes no funcionamento das empresas e na forma de relacionamento entre seus colaboradores. o organizacional e o da tecnologia de informação. SCOTT (1998) coloca que o contexto organizacional para criação de conhecimento vem sendo influenciado pela revolução de práticas de gestão. portanto. mais convenientes e apropriadas para as comunicações globais que a comunicação síncrona utilizada pelo telefone. ajudaram a criar facilidades para lidar com as diferenças de fusos horários. O avanço das telecomunicações e melhores tecnologias de comunicação tornaram possível a globalização e habilitaram uma colaboração mais efetiva.

Componente: Condições Intervenientes As condições intervenientes neste modelo são as tecnológicas e as organizacionais. e (iii) facilidade de uso com as características de hipertexto e browser. essas áreas lidam com questões de incompatibilidade de sistemas legados e diversidade de plataformas de aplicação e de ambientes operacionais. Esses fatores contribuem para a frustração com o desempenho dessas áreas. repositórios comuns de conhecimento e comunidades virtuais. segundo SCOTT (1998). ressalta a necessidade de se desenhar sistemas de informação capazes de lidar com a dinâmica desse ambiente. mas também. e (iii) dar acesso aos dados de sistemas legados. intensificar treinamentos de baixos custos. rede de pessoas e aprendizagem constante. questões relacionadas à melhoria de largura de banda e ferramentas . resultando em duas grandes tendências: a terceirização desses serviços e a necessidade dos usuários em ter maior controle no desenvolvimento e implementação de sistemas. vêm tendo boa receptividade pelos usuários ao prover soluções para: (i) aumentar a velocidade de desenvolvimento de sistemas. por sua vez. No lado da tecnologia. Para o contexto de tecnologia da informação. MALHOTRA (2000). os portais corporativos endereçam essas necessidades através de: (i) colaboração com ferramentas como grupos de discussão. utilizando material multimídia e e-learning. Ele sugere. utilizando para isso tecnologias flexíveis que suportem competências para comunicação. SCOTT (1998) comenta que as áreas responsáveis por desenvolvimento de sistemas sofrem grandes pressões por redução de custos e por aceleração no desenvolvimento de sistemas e serviços. de grande alcance e boa relação custo/benefício. corte de custos e aumento de produtividade. Ela acrescenta ainda a necessidade dos gestores não só de incentivar a colaboração através da ampliação e legitimação das interações informais. Além do alto custo e longo tempo de ciclo do desenvolvimento de sistemas. ainda. último aspecto analisado no componente Contexto. (ii) integrar sistemas e plataformas diferentes. que esses sistemas habilitem as comunidades de prática (redes informais e semi-informais de colaboradores internos e externos que compartilham os mesmos interesses). Para SCOTT (1998). Os portais corporativos. (ii) facilidade de treinamento constante.64 menores de colaboradores.

a autonomia pode acontecer pela menor formalidade entre os participantes de comunidades virtuais. a função da organização é fornecer o contexto apropriado para facilitar o processo de criação do conhecimento organizacional.65 que suprem os aspectos de segurança e de manutenção dos portais são de alta relevância. intenção. promovendo intenção. missão e padrões organizacionais acompanhadas da mensagem do presidente e dos principais executivos. segurança e manutenção do portal corporativo. autonomia. nutrir uma cultura organizacional que explore e adote novas tecnologias. segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997). flutuação e caos criativo. habilitar a criação de conhecimento organizacional nos portais corporativos. minimizando a resistência a mudanças com incentivos e sistemas de recompensa. encorajar atitudes de socialização para efetiva colaboração virtual e. SCOTT (1998) aponta algumas formas de intervenção dos gestores que podem facilitar a criação de conhecimento organizacional com o uso de portais corporativos. Para ele. por fim. listas de discussão. a redundância pode ser favorecida pela facilidade de criação de times de colaboração multidisciplinares e globais. autonomia. Vale ressaltar que a cultura organizacional determinará quão rapidamente um portal corporativo será aceito ou não. a flutuação e caos criativo podem ser proporcionados pelo fácil acesso a uma gama de informações atualizadas constantemente. por fim. redundância e diversidade de requisitos. mas pode ser aliviado pela facilidade de uso do ambiente dos portais e pelos seus benefícios. redundância e diversidade de requisitos são as condições habilitadoras. Segundo ela. e pela maior facilidade de publicar idéias e documentos. Componente: Estratégias de Ação e de Interação As estratégias de ação e de interação serão comentadas segundo as estratégias que as empresas podem adotar para obter vantagens competitivas através do uso de portais . flutuação e caos criativo. Resistência a mudanças é um problema clássico nas organizações. a intenção de uma organização pode ser disseminada através da publicação de sua visão. No lado organizacional. Nos portais corporativos. com baixo custo (SCOTT 1998). grupos de trabalho on-line etc. a administração pode alocar recursos para comprar ou desenvolver ferramentas de controle. e.

Os processos de conversão de conhecimento desses autores está esquematizado no diagrama da Figura 4. requer interação e conversão de conhecimento tácito e explícito entre indivíduos e grupos na organização. a combinação dá origem ao conhecimento sistêmico. . A criação do conhecimento organizacional. 2 – PROCESSOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO DE NONAKA E TACKEUCHI FONTE: TRADUZIDO DE BOWLES (1999) Na visão desses autores. A socialização gera conhecimento compartilhado. Para tanto. O processo de transferência de conhecimento tácito individual para conhecimento tácito organizacional. acontece através de interação de times. o conteúdo de conhecimento criado por cada um desses modos de conversão é naturalmente diferente. a socialização. essas estratégias serão analisadas sob os aspectos de: criação.66 corporativos com foco em conhecimento.2. segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997). FIGURA 4. a externalização gera conhecimento conceitual. e. integração e gestão do conhecimento organizacional. a internalização produz conhecimento operacional.

comunicar. chat. baseado em experiência para conhecimento explícito. pode acontecer. como applets Java para simulações de cenários. podem demonstrar procedimentos organizacionais que são difíceis de explicar verbalmente. transferência de conhecimento explícito em tácito. tecnologias que auxiliem os usuários a formar novo conhecimento tácito é um desafio de importância particular em gestão do conhecimento. O portal corporativo. por exemplo. através dos componentes de busca. MARWICK (2001) sugere que sistemas de colaboração. a conversão de conhecimento tácito em explícito envolve a formação de um modelo mental compartilhado e articulado por diálogo. contribuir para a transferência do conhecimento tácito da organização. um sistema de gestão do conhecimento deve. gráficos. por exemplo. A internalização. times virtuais podem usar mecanismos de observação visual e mídias ricas tais como animação. categorização e personalização. através de um processo interativo de tentativa e erro e experimentação do conhecimento explícito. apoiar este tipo de interação. groupware. podem. áudio. associados a aplicações de apoio a decisão. é um dos grandes desafios porque. Embora a comunicação face-a-face seja o ambiente ideal. De acordo com NONAKA e TAKEUCHI. aplicações de brainstorming especializadas. portanto. culturas e zonas com diferenças de fuso horário (SCOTT 1998). torna-se uma ferramenta valiosa nesse processo. inclusive em diferentes idiomas. portanto. formalizar e codificar. Nos portais corporativos. Para ele. experiências e perspectivas. O portal corporativo com sua capacidade e facilidade em lidar com material multimídia e mídias ricas pode. até certo ponto. grupos de discussão. Clipes de vídeo. Segundo MARWICK (2001). habilidades técnicas. A externalização. facilitar a compreensão e o uso das mesmas. pela sua própria natureza. além de recuperar as informações. subjetivo. videoconferência. resultando em aprendizagem organizacional e criação de conhecimento tácito. Ferramentas gráficas podem ajudar com as metáforas de uso. e realidade virtual para facilitar a socialização. as listas de discussão podem facilitar o diálogo e a interação.67 compartilhamento de modelos mentais. conversão do conhecimento tácito. o conhecimento tácito é difícil de articular. analogias e protótipos . visto que a aquisição de conhecimento tácito é um precursor necessário para tomada de ações construtivas. objetivo.

serão comentados. ao relacionar conceitos e organizar repositórios de conhecimento. especificamente para definições de dados e formatos e protocolos de interoperabilidade da rede. As características de arquitetura de padrão aberto e multiplataforma fazem dos portais corporativos uma tecnologia apropriada para habilitar a integração do conhecimento organizacional. em reuniões através do uso de relatórios. localização de especialistas e gestão eletrônica de documentos podem auxiliar as empresas a aumentar a memória organizacional. A gestão do conhecimento organizacional tem como propósito básico disponibilizar o conhecimento crítico sempre que ele for necessário. cumprem o papel de integrar as informações estruturadas. ou por educação e treinamento. tais como. e-mail etc. esta é a fase melhor apoiada pela tecnologia da informação e ferramentas para organizar. dados e conhecimento. O conhecimento explícito pode ser compartilhado. Tecnologias utilizadas pelos portais corporativos. mais colaboração e escritórios mais virtuais. A combinação é o modo de criação de conhecimento organizacional em que o conhecimento individual explícito é convertido em conhecimento explícito para o grupo e para a organização. facilitando o acesso de quem precisa e onde precisa. assim.. por lidar com conhecimento explícito. não estruturadas e as pessoas. diminuir o tempo gasto na busca de informações e obter maior eficiência e redução de custos. . por exemplo. Os hyperlinks. SCOTT (1998) argumenta que os portais corporativos oferecem aplicações que se ajustam bem com as tendências atuais dos negócios . Os portais corporativos.mais coordenação.68 para clarificar o que era originalmente confuso e obscuro. uso de repositório central de informação. ainda como parte do componente Estratégias de Ação e de Interação. Para MARWICK (2001). facilitam a integração de sistemas. pesquisar e administrar coleções de conhecimento explícito já estão bem estabelecidas. bancos de dados on-line e bases de conhecimento conectadas a pessoas e processos. podem melhorar o acesso e facilitar o processo cognitivo (SCOTT 1998). A seguir. A existência de padrões é de extrema importância para a integração. os aspectos de integração e gestão do conhecimento organizacional com o uso dos portais corporativos. SCOTT (1998) comenta que tecnologias na forma de dicionários de dados. documentos.

a maioria das organizações implementa um portal corporativo principalmente para aumentar a eficácia de atendimento das necessidades de audiências específicas. Os estudos mostram.69 Componente: Conseqüências A análise do componente Conseqüência. maior colaboração e mais inovação. Muitas companhias vêm investindo em portais corporativos com a expectativa de que eles contribuam diretamente na redução de custos operacionais. será orientada pela abordagem do valor de retorno de oportunidades e benefícios do uso da tecnologia dos portais corporativos para os negócios. A tecnologia de portais. os benefícios aos usuários são limitados em função da dificuldade de acesso e disparidade de informações e de fontes. colaboradores e parceiros. Colaboradores que trabalham eficazmente podem dedicar mais tempo para melhor atender às necessidades dos clientes. na melhoria de produtividade da mão-de-obra e no aumento da satisfação dos clientes. embora as tecnologias tradicionais disponibilizem conteúdo valioso. entendido como os resultados intencionais e não intencionais das ações e respostas das estratégias de ação e de interação. por sua vez. enquanto o aumento de eficácia pode produzir benefícios intangíveis tais como melhor comunicação. que o aumento de eficiência pode gerar benefícios tangíveis como redução de custos e processos mais rápidos. tornando-a assim mais eficaz. Alguns estudos feitos por empresas e institutos de pesquisas relatam melhorias organizacionais em eficiência ou em eficácia com o uso da tecnologia de portais. cujo maior desafio é identificar o real comportamento dos usuários e a forma como atuam no ambiente de trabalho. contribuindo para a estruturação de uma organização com maior disponibilidade e melhor uso da informação e do conhecimento. mas pode ser facilmente medido através da comparação entre o tempo gasto pelos usuários buscando informações nas . para encontrar novas oportunidades de negócios e para continuar inovando. Ainda segundo os relatos da PLUMTREE (1999). ao integrar e personalizar o acesso a todo conteúdo relevante de uma organização cria um valioso recurso. Segundo a PLUMTREE (1999). Eles argumentam que. A produtividade da mão-de-obra é extremamente importante para sustentar os ganhos de margens de lucro e a fatia de participação no mercado. o aumento de produtividade pode não ser o benefício mais significativo do portal corporativo.

70 diversas fontes da empresa e o tempo que gastariam para encontrar as mesmas informações usando o portal. por sua vez. para avaliar até que ponto as Intranets e os portais corporativos estavam afetando a produtividade da mão-de-obra. a pesquisa realizada pela AGENCY.Boston: Harvard Business Publishing. Managing in na Information Age. Além de reduzir o tempo para encontrar informações. destacamos a compilação referente ao impacto dos portais no desempenho das atividades dos colaboradores. a produtividade aumenta em 1/32 ou 3% ao dia. propostas e apresentações e ainda liberar os colaboradores para realizar tarefas que agreguem valor as organizações. (1995). Citado em KRISHNAN e RAMASWAMY (1998).COM46. os portais também podem reduzir o tempo desperdiçado pelas organizações em duplicação de pesquisas. Nesse sentido. de telecomunicações. farmacêutico e biotecnologia. 46 KAPLAN (2001) . resumida em: 45 APPLEGATE. eles fazem uma simples conta considerando que se um portal diminuir em quinze minutos o tempo gasto procurando informações. em outubro de 2001. Também em alinhamento com as categorias de valor de APPLEGATE (1995). aumento de produtividade individual e de grupo e melhorias de qualidade no processo de decisão e vantagem competitiva. tanto para a eficiência quanto para a eficácia dos processos de negócio. os serviços de atendimento ao consumidor e a satisfação dos colaboradores. de forma geral. L. contribuindo. Como ilustração. assim. Contrapondo com a maioria das pesquisas que são direcionadas para executivos e gerentes responsáveis por planejar. ilustrada na Figura 4. identifica três categorias de valor para aplicações de tecnologia de informação que os sistemas devem proporcionar: melhorias de desempenho de processos empresariais. KRISHNAN e RAMASWAMY (1998) destacam que as aplicações de portais melhoram a consistência dos dados e facilitam o acesso às informações para um grupo maior de colaboradores através de uma interface comum. Entre essas questões levantadas e analisadas pela pesquisa.COM teve como propósito investigar várias questões relativas ao uso dos portais corporativos sob o ponto de vista dos usuários. os resultados da pesquisa aplicada pela AGENCY. APPLEGATE (1995)45.3. e. em mais de 500 colaboradores de empresas dos setores financeiro. desenvolver e dar suporte aos empreendimentos de portais corporativos. considerando a média de oito horas de trabalho produtivo por dia.

dos que não compartilham conhecimento. as métricas quantitativas normalmente estão associadas à redução de custos. a definição de métricas que combinem dados quantitativos. disponibilidade.8 horas por semana. 22% consideram que a maior consistência das informações. 86% dos que compartilham conhecimento informaram que fazendo isso economizam tempo para eles e para os colegas. 3 – IMPACTO DOS PORTAIS NO DESEMPENHO DAS ATIVIDADES DOS COLABORADORES FONTE: KAPLAN (2001) Já TERRA e GORDON (2002) ressaltam que o desenvolvimento de um portal corporativo deve atender aos objetivos de negócios da organização e que por mais que isso pareça óbvio. 28% acreditam que os portais apóiam a colaboração efetiva com outros colaboradores. Para eles. muitos projetos relacionados a tecnologia de informação não acontecem dessa forma.71 36% dos colaboradores informaram que os portais impactam fortemente nas suas habilidades de trabalhar de forma produtiva. rapidez e facilidade de acesso contribuem para a melhoria na tomada de decisão. em torno de 7% do tempo. Segundo eles. as semiquantitativas aos ganhos de produtividade mediante maior facilidade no acesso a informação e as fontes de conhecimento e as qualitativas. semiquantitativos e qualitativos são fundamentais para avaliar os resultados dos investimentos e para monitorar progressos. 74% alegaram falta de ferramenta ou método mais apropriado para ajudar a compartilhar mais facilmente. mais . com o uso dos portais economizam em média 2. Segundo eles. 30% dos colaboradores informaram que dependem significativamente das informações e funcionalidades disponíveis nos portais para prover melhor atendimento aos consumidores. FIGURA 4.

mais de 10% dos funcionários da assistência técnica geram dicas validadas para o Eureka. os principais objetivos dessas empresas podem ser traduzidos em: Aumentar a colaboração e o compartilhamento de conhecimento. 98% de satisfação dos usuários com o retorno de informações relevantes pelos mecanismos de busca. uma das lideres mundiais de consultoria em gestão empresarial com mais de 2.800 consultores. Facilitar a busca de conhecimento previamente desenvolvido. apresenta como resultados do projeto dos portais Bain Virtual University (BVU) e Global Exchange Center (GXC) acessos de 500 mil vezes por mês. Os autores. serão apresentados alguns dos resultados relatados pelas empresas participantes dos estudos feitos por TERRA e GORDON (2002). A Hill & Knowlton. Apoiar as comunidades de prática. A Bain & Company. avaliou que o tráfego do portal aumentou 500% em um período de 18 meses.72 difíceis de serem avaliadas.500 funcionários. 85% dos técnicos acessam as dicas. durante o ano de 2000. 30% de redução de tempo na preparação de propostas e processo de formação de equipes de trabalho 30% mais rápido. apresenta como resultados de seu portal de compartilhamento de conhecimento (Eureka): economia de 5 a 10% no tempo de reparo de equipamentos. em empresas globais de diversos setores econômicos que implementaram portais corporativos relatam que. . estão relacionadas a resultados intangíveis tais como criação de conhecimento e inovação. fundamentados na compilação de doze estudos de caso que realizaram. Acelerar o processo de treinamento e produção de novos colaboradores. economia de custos de 11 milhões de dólares por ano. segunda maior empresa de relações públicas no mundo com 2. A Xerox (The Document Company). entre outros.000 colaboradores. líder mundial de mercado na área de gestão de documentos com mais de 92. as novas aquisições da empresa são integradas em torno de 50% mais rápido que o tempo usual e que o tempo inicial dos novos contratados tornarem-se efetivamente produtivos foi reduzido em um terço. A título de ilustração. primordialmente.

líder no ramo de indústria farmacêutica com mais de 35 mil pessoas.. No caso dos portais corporativos. 2001). só uma minoria relata ter métricas formais para calcular e documentar os benefícios. da natureza das novas aplicações baseadas nas tecnologias da Internet. ressalta que o número de usuários aumentou em quase 20% em apenas seis meses enquanto a base de funcionários cresceu apenas 5% no mesmo período. No que diz respeito as métricas. As Figuras 4. medidas padrões de benefícios econômicos. os resultados abordados anteriormente.500 empresas globais revela que embora as empresas tenham altas expectativas em relação aos investimentos em portais corporativos. as soluções customizadas de sistemas de informação eram projetadas para meramente automatizar processos de negócio existentes e. mostram-se insatisfatórias. identificar e quantificar os benefícios dos portais corporativos é uma tarefa desafiadora para as companhias que buscam justificar investimentos realizados e futuros.5 ilustram os resultados da pesquisa em relação as expectativas dos benefícios dos portais corporativos e a forma de mensuração utilizada pelas empresas pesquisadas. que não só automatizam os processos existentes. o retorno do investimento (ROI). . De forma geral. Tradicionalmente. Em relação aos benefícios esperados. Recente pesquisa feita pela Forrester Research (GILLETT et al. era mais fácil de calcular seus benefícios potenciais com antecedência. o que mais impressiona nos dados apresentados é o fato de 41% das empresas não estarem medindo nenhum tipo de benefício.4 e 4. com 3.73 A Eli Lilly. conseqüentemente. mas também provêem uma diversidade de novas capacidades que não eram possíveis anteriormente. Este desafio advém. a pesquisa engloba de maneira geral. 20% não saberem se o fazem e as demais usarem métricas inadequadas. como. no entanto. em parte. por exemplo.

(2001) FIGURA 4. suas aplicações mais relevantes para os colaboradores. pode-se inferir que a tecnologia dos portais corporativos pode proporcionar grandes benefícios às empresas. (2001) Em resumo. execução e medição de desempenho para que o investimento corresponda às expectativas dos gestores. a definição clara dos objetivos do portal deve contemplar. vale ressaltar.74 FIGURA 4. clientes e parceiros de negócios. 4 – BENEFICIOS ESPERADOS DOS PORTAIS CORPORATIVOS FONTE: GILLETT et al. que informações e serviços são necessários para que os colaboradores sejam mais eficientes e eficazes. . que uma iniciativa de projeto de portais corporativos deve envolver planejamento. No entanto. o uso do portal e as métricas de desempenho devem permitir que as empresas monitorem continuamente seu conteúdo e uso. entre outras coisas. dos colaboradores. e. Por um lado. e como criar valor para os consumidores e acionistas através da inovação de serviço ou produto fazendo melhor uso do conhecimento organizacional. dos consumidores e parceiros de negócio. Por outro lado. 5 – COMO SÃO MENSURADOS OS BENEFICIOS DOS PORTAIS FONTE: GILLETT et al. como o portal poderá melhorar a forma que os clientes fazem negócios com a empresa.

alinhem de forma contínua seus investimentos em tecnologia da informação com suas estratégias de negócios. dados internos e dados externos) e conhecimentos (conhecimento tácito e . de maior ou igual relevância à tecnologia da informação. os tomadores de decisão combinam tipos diferentes de dados (por exemplo. a principal função da tecnologia de informação é criar um ambiente conectado para troca de conhecimento. Esse ambiente conectado é a incorporação técnica da "memória organizacional" . Retomando o modelo de paradigma da grounded theory. BOLLOJU (2002) segue essa linha de pensamento ao destacar que no processo de tomada de decisão. A memória organizacional age como vasto recurso potencial que os usuários podem utilizar para tomada de decisão e resolução de problemas. tais como cultura e estrutura organizacional. no entanto. o capital intelectual e recursos de informação de uma organização. Embora não seja objeto desse trabalho refutar ou não o framework teórico construído por SCOTT (1998). são elementos fundamentais e inter-relacionados em um programa ou estratégia de gestão do conhecimento. pode-se dizer que a argumentação de SCOTT (1998). associada aos relatos de pesquisas e estudos de casos de algumas empresas. 4. Sob a perspectiva de gestão do conhecimento. ao incorporar algumas teorias e literaturas existentes sobre conhecimento organizacional à análise do fenômeno dos portais corporativos. funcionalidades e componentes completamente novos para os diversos problemas dos trabalhadores do conhecimento. uma área na qual os portais corporativos podem prover valor considerável é em gestão do conhecimento. não podem ser subestimados ou relegados.4 CONHECIMENTO CORPORATIVOS ORGANIZACIONAL E O PAPEL DOS PORTAIS Como foi visto nas seções e capítulos anteriores.75 acima de tudo. As aplicações de portal trazem um conjunto de ferramentas. que outras questões. Por isso. vale destacar. perfil e experiência profissional das pessoas etc. apresenta fortes evidências de que a tecnologia dos portais emerge como importante ferramenta de facilitação do conhecimento organizacional.uma rede complexa de conhecimento que inclui as habilidades e experiências das pessoas. ambiente..

A externalização transforma lições de prática de trabalho explícita em documentação ou modelos. conhecimento organizacional útil só é criado se for retornado como prática de trabalho através de ensinamentos ou conselhos. . no entanto. E. e tecnologia de informação na qual uma camada de integração do sistema provê conexão flexível entre componentes de software. como pode ser visto no diagrama da Figura 4. eles podem ser manipulados formalmente. que apesar de tal interdependência grande parte dos sistemas de apoio à decisão e dos sistemas de gestão do conhecimento não consideram a integração de tais sistemas adequadamente. Em outras palavras. E que. O diagrama do sistema de informação cooperativo. a partir da construção de um diagrama. os modelos organizacionais como representações externas das estruturas organizacionais. reconhece que sistemas de informação sustentáveis têm que apoiar a interação entre: as práticas humanas de trabalho cooperativo.6. Porém. Nesse contexto. Para ele as organizações que aprendem precisam de um ambiente no qual novas oportunidades possam ser exploradas e. para isso. Esta situação e a necessidade de integração também são identificadas nas pesquisas feitas por JARKE (2002) em que analisa. referenciado por JARKE (2002). ao utilizar este diagrama para mapear os processos de criação do conhecimento organizacional de NONAKA e TAKEUCHI (1997). o que é feito na fase de internalização. é de grande relevância a este estudo por melhorar o entendimento entre conhecimento organizacional e integração de sistemas de informação. analisados e integrados o que caracteriza a combinação. práticas de trabalho e aprendizagem e modelo de controle de gestão.76 conhecimento explícito) disponíveis em várias formas na organização. o próprio processo de tomada de decisão resulta em um melhor entendimento do problema e do processo. O autor ressalta. um sistema de informação cooperativo enfocando facetas do uso pragmático de tecnologia. ele resume que a socialização é a imitação e tradição informal da prática de trabalho de uma pessoa para outra. a tomada de decisão e o processo de criação de conhecimento são mutuamente dependentes. que correspondem à realidade social ou cultura organizacional. e gera conhecimento novo. processos e metas. se tais modelos são suficientemente formais. O trabalho do autor. mudanças em tecnologia de informação e comunicação precisam ser radicalmente redefinidas para habilitar uma geração nova de estratégias de gestão do conhecimento.

6 . Os portais do conhecimento podem habilitar efetivamente a colaboração através de um ambiente de trabalho compartilhado provido por uma plataforma para apoiar comunicação. do conhecimento e da estrutura organizacional. espera-se que aumente a qualidade do suporte provido pelo sistema de informação aos tomadores de decisão e que também auxilie a construir a memória organizacional e as bases de conhecimento. A publicação e outras atividades de compartilhamento de informações e . Um dos pontos fortes dos portais reside na habilidade de organizar as informações sem a necessidade de uma estrutura ontológica centralizada ou predeterminada da informação. FIGURA 4. os indivíduos compartilham a responsabilidade de classificar. como BOLLOJU (2002) evidencia.77 Com essa integração.DIAGRAMA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO COOPERATIVO FONTE: JARKE (2002) A promessa mais atrativa do portal corporativo do conhecimento. segundo REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999). publicar e disponibilizar as informações significantes para os negócios. Em outras palavras. informação compartilhada e troca de conhecimento entre colegas de trabalho. Esses portais podem agir como uma interface comum para auxiliar os trabalhadores do conhecimento a lidar com a abrangência de recursos e serviços oferecidos pela complexa rede de conhecimento da empresa. é oferecer uma capacidade de integração sem igual que tira proveito dos propósitos inerentes da informação.

maior será o tempo para se desenvolver a resposta ou ação certa e se esse tempo for muito longo poderá se tornar inviável e levar a desistência da busca e a tomada de decisão.7 traz uma representação gráfica das exposições feitas anteriormente e posiciona o portal do conhecimento como alternativa de solução para essas questões. ao invés de refletir e tomar a decisão. Ele acredita que o portal do conhecimento reduz essa janela de tempo dando aos usuários um poderoso e otimizado mapa das informações e dos conhecimentos existentes na empresa. a sobrecarga de informação. o portal acelera a inovação e reduz a quantidade de retrabalho nas organizações. ao proporcionar aos usuários um único ponto de interação com os recursos apropriados. a grande quantidade de informação. . Segundo ele. dar-se-á baseada na melhor suposição. O diagrama de REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999) apresentado na Figura 4. Segundo ele. alerta para outro problema freqüentemente enfrentado pelos trabalhadores do conhecimento. o portal corporativo do conhecimento é a primeira aplicação pragmática de gestão do conhecimento. por conseqüência. por sua vez. Para o autor. associada à necessidade de buscar informação em muitas fontes diferentes para tomar melhores decisões pode trazer dificuldades para os trabalhadores do conhecimento. Para GRAMMER (2000). a sobrecarga acontece quando a qualidade da decisão se reduz porque o tomador de decisão passa mais tempo do que o necessário pesquisando informações. MARWICK (2001).78 conhecimento geram um ambiente rico para o portal. disponível nas organizações modernas. normalmente redundante. Este novo ambiente cria um ponto de acesso único para o crescente padrão atual de trabalho centrado no conhecimento. não necessariamente a melhor solução. aplicações e especialistas. O autor comenta que quanto mais barreiras e dificuldades existirem para se obter as informações e conhecimentos requeridos.

a inovação está se tornando a principal força motriz não só para as organizações mas também para a economia globalizada. fácil acesso aos serviços compartilhados e aos recursos de conhecimento de tal forma que os trabalhadores do conhecimento se sintam completamente à vontade nesse ambiente e melhorem seu processo de tomada de decisão. processos. conhecimento e tecnologia. Para se ter sucesso. Isto requer forte liderança. o portal corporativo do conhecimento é um elemento chave de uma arquitetura integrada de gestão do conhecimento. Para atender a esses requisitos. a inovação é vital para os empreendimentos. A gestão do conhecimento emerge como principal habilitador para atingir esses objetivos e rapidamente está se tornando um . Nesse sentido. comunicação. e colaboração de todos na empresa. e recursos para enfocar diretamente em inovação. a arquitetura do portal deve ser capaz de encapsular as capacidades de várias aplicações e de diferentes fontes de informação e de conhecimento e funcionar como um único ponto de acesso. provendo uma estrutura de metadados comuns e também de segurança. Como software de gestão do conhecimento.79 FIGURA 4.RECURSOS DE CONHECIMENTO PARA INTEGRAÇÃO Action Decision Enterprise Consideration Portal Collection Explicit Tacit Intranet/ WWW Pages Document Management Groupware Comunities of Practice Workflow Enterprise Applications Email/ Newsfeeds Professional Heuristics File Systems RDBMS Data Warehouse Project Teams FONTE: REYNOLDS & KOULOPOULOS (1999) Em suma. no atual ambiente de negócios. o principal papel do portal é prover aos trabalhadores do conhecimento uma visão comum da memória organizacional. 7 . Como foi observado no capítulo anterior. as organizações têm que alinhar estratégias.

A definição de uma clara e apropriada estratégia de gestão do conhecimento apoiada por uma tecnologia da informação bem estruturada. é a chave para prover os fundamentos para a inovação e compartilhamento do conhecimento prevalecerem por toda organização. com as ferramentas certas. .80 catalisador para a inovação e melhor uso do conhecimento.

ele seleciona alguns termos chave. validado e comunicado e. Dentre elas.1 PLANEJAMENTO E SISTEMÁTICA PARA O DESENVOLVIMENTO DE PORTAIS DO CONHECIMENTO Um dos objetivos desta seção é explorar como os portais corporativos podem ser projetados como uma infra-estrutura aberta que apóia a criação. ainda. Estes três aspectos serão explorados ao longo desta seção. corresponde ao processo pelo qual o conhecimento passa de elemento de capital humano (pessoal) para capital estruturado (da firma). o processo de trabalho. a de fluxo de conhecimento. provendo o contexto de conhecimento necessário para o trabalho ser executado. e (iii) utilizar uma abordagem sistêmica para o desenho e especificação do portal que seja dirigida não só pelos dados ou fluxos de dados. capturado. cultura.81 CAPÍTULO 5 – PROPOSTA DE UMA ARQUITETURA DE PORTAIS CORPORATIVOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO 5. estruturam. é uma combinação do fluxo de conhecimento e do fluxo de trabalho (as etapas de trabalho executadas em um processo de negócio). Segundo suas conceituações. Para isso. conceitua-os e cria uma série de diagramas para ilustrá-los. Para desenvolver o potencial dos portais corporativos e seu uso efetivo como espaços de trabalho de informação e conhecimento compartilhados três aspectos precisam estar bem embasados e sedimentados: (i) ter largo entendimento de como os trabalhadores do conhecimento buscam. política. a de processo de trabalho e a de performance. por sua vez. Em relação ao primeiro aspecto. (ii) ter um robusto modelo conceitual de portal do conhecimento. E. mas também por uma avaliação completa da estratégia da organização. pessoas e processos que precisam ser suportados. o fluxo de conhecimento é o modo pelo qual o conhecimento é criado. a performance do trabalhador é o resultado do . por fim. FRIEDMAN (2002) destaca que um importante passo nesse sentido é formar um vocabulário comum de algumas definições básicas das questões relacionadas aos problemas do conhecimento e seus impactos na eficácia de uma organização. quatro definições tem maior relevância nesse momento: a de trabalhador do conhecimento. o trabalhador do conhecimento cria valor usando conhecimento e habilidade para avaliar e processar informação. compartilhamento e uso do conhecimento. compartilham e contextualizam informações e experiências requeridas para o desempenho de suas funções diárias.

82 encadeamento fino entre os fluxos de trabalho e de conhecimento. 2– PERFORMANCE . (2001) também traz uma grande contribuição para o entendimento das etapas e da maneira como os trabalhadores do conhecimento desempenham . FIGURA 5. Os diagramas das Figuras 5.2 ilustram essas definições.1 e 5.CONEXÃO ENTRE FLUXO DE CONHECIMENTO E FLUXO DE TRABALHO FONTE: FRIEDMAN (2002) O trabalho de MACK et al.1– DEFINIÇÃO DE TRABALHADOR DO CONHECIMENTO E PROCESSO DE TRABALHO FONTE: FRIEDMAN. (2002) FIGURA 5.

Essas tarefas assim como as tecnologias de apoio às mesmas são ilustradas na Figura 5. Projetar e desenvolver um sistema de informação que enderece as questões relativas ao contexto no qual os profissionais estão situados. Segundo sumarizam. No intuito de montar um cenário para servir de base à análise de tecnologias para portais do conhecimento. os autores apresentam as tarefas desempenhadas em um dia de trabalho na vida de um consultor. os trabalhadores do conhecimento juntam as informações relevantes para uma tarefa. (2001) Pelo que foi exposto por FRIEDMAN (2002) e MACK et al. de forma geral. organizam. (2001) fica evidente a complexidade envolvida nas tarefas executadas pelos trabalhadores do conhecimento no desempenho de sua funções. sintetizam soluções com foco nas metas e objetivos específicos e então compartilham e distribuem o que foi aprendido com outros trabalhadores do conhecimento. FIGURA 5. portanto. analisam.3 – TAREFAS TÍPICAS DO TRABALHOR DO CONHECIMENTO FONTE: MACK et al. muito menos óbvio.83 suas funções.3. Um projeto de portal. os problemas típicos que enfrentam e o modo como os atores organizacionais utilizam a informação e os recursos para ajudá-los na tomada de decisão e na solução dos problemas não é um empreendimento fácil. diz respeito à criação de estruturas de conhecimento que ajudem a conectar os trabalhadores e proveja contexto para recuperação .

alinhando-se. apresentada pelo autor.4. Essa concepção de portal. e um espaço de coordenação para apoiar a ação de trabalho colaborativo. por conseguinte.84 de informação. só um planejamento cuidadoso de sua estrutura poderá assegurar o acesso efetivo das informações e dos recursos da organização para agregar valor ao trabalho dos profissionais e. O modelo de DETLOR (2000). um espaço de comunicação para negociar interpretações coletivamente e compartilhar significados. como espaço de trabalho compartilhado também dá suporte à idéia defendida por NONAKA & TAKEUCHI (1997) de que as organizações precisam criar um espaço compartilhado para criação individual e coletiva de conhecimento. só entendendo como tipos específicos de informação e pessoas se relacionam a seus objetivos de negócio é que esforços de gestão do conhecimento poderão alcançar seu real valor empresarial. trocar. . à teoria de criação do conhecimento organizacional proposta por estes autores. melhorar a competitividade da empresa. Dessa forma. é composto de três elementos principais: um espaço de conteúdo para facilitar o acesso e recuperação de informação. reter e reutilizar conhecimento é de grande valia como referencial para o desenho e especificação do portal. Para que esses requisitos sejam contemplados em um projeto de portal do conhecimento. em que o portal é posicionado como um complexo espaço de trabalho compartilhado para criar. a utilização do modelo conceitual de portal do conhecimento desenvolvido por DETLOR (2000). portanto. Como conseqüência para os portais. conforme ilustrado no diagrama da Figura 5.

4 – O PORTAL CORPORATIVO COMO ESPAÇO DE TRABALHO COMPARTILHADO FONTE: DETLOR (2000) Como descreve DETLOR (2000). o espaço de conteúdo pode proporcionar às organizações acesso melhorado e mais eficaz a uma grande variedade de fontes de informação. assim. os portais podem ajudar os usuários a darem melhor sentido à informação que recebem. em função da alta acessibilidade. o autor explica que como espaço de coordenação os portais podem dar aos participantes da organização habilidades para administrarem o fluxo de informação necessário para ação colaborativa entre várias unidades organizacionais. os portais podem contribuir para a facilitação dos processos de distribuição e interpretação de informação. Como espaço de comunicação.85 FIGURA 5. Isso pode resultar em novas perspectivas e em inovação que podem ser armazenadas na base de conhecimento do portal para serem reutilizadas posteriormente. Para fazer isto. o autor argumenta que. Por fim. que interpretações compartilhadas sejam feitas. podem tender a fazer maior uso da informação. elementos de apoio importantes para as organizações que aprendem. eles precisam que os portais tenham funcionalidades que ajudem a automatizar as informações do fluxo de . Esta conveniência pode promover a aquisição e uso de informação ao longo de toda organização dado que os indivíduos. possibilitando. Ao proporcionarem esse ambiente. variando consideravelmente desde dados estruturados encontrados nos bancos de dados e sistemas de aplicação a informações não estruturadas localizadas em uma multidão de documentos organizacionais e guias de procedimento. Os portais podem fazer isto provendo canais ricos de informação que auxiliem os usuários a se engajarem em conversações e negociações com os pares.

(2000) e ilustrada no diagrama da Figura 5. terceiro aspecto considerado relevante nesta seção. Em relação à visão sistêmica para o desenho e especificação do portal. recuperar erros. pode-se utilizar a abordagem ecológicocomportamental. e processos de agregação de valor. Nesse sentido. que se baseia em três camadas: ecologia da informação. Funcionalidades que dêem suporte a conscientização e a disponibilização de membros da organização para ação colaborativa. e que informação é requerida e valiosa para o desempenho das tarefas. comportamentos da informação. (2000) recomendam que ao analisar a ecologia da . que são necessárias para coordenar e manter as reais atividades dos que trabalham. CHOO et al.5. fluxo e uso da informação. os portais podem prover o contexto necessário para a articulação de trabalhos. sugerida por CHOO et al. mutuamente dependentes. dos subsistemas sociais. tais como programar.5 – ABORDAGEM ECOLOGICO-COMPORTAMENTAL PARA DESENHO DE PORTAIS Ecologia da Informação Ecologia da Informação Processos de Agregação de Valor Processos de Agregação de Valor Problemas Problemas Situacionais Situacionais s is ai pa s ciip riio s c ro n iin á Comportamento Comportamento Prr su á P su U U Informação Informação FONTE: TRADUZIDO DE CHOO et al. Assim. organizar. tomar decisões. que informação é disponibilizada e para quem. (2000) Nessa abordagem. tarefas além das descritas nos procedimentos formais. reunir recursos etc. também são características requeridas.86 trabalho e a coordenar as rotinas.. culturais e políticos que moldam a criação. a camada de ecologia da informação é o ambiente de informação de uma empresa e consiste nas numerosas interações. a ecologia da informação influencia que informação é produzida e armazenada. FIGURA 5. negociar.

com um desenho que dê suporte direto ao comportamento dos usuários em relação à informação quando vão resolver problemas . voz. um-para-muitos. participantes e recursos de informação e ferramentas. (2000) destacam cinco maneiras para se adicionar valor aos portais: (i) em nível de tarefa. CHOO et al. e (viii) a manipulação da informação. muitos-para-muitos). (v) a política da informação.ou seja. as aplicações e serviços do portal devem ser desenhados para ajustar ou melhorar a ecologia da informação da organização . são funções ou características que sinalizam. onde propriedades da ecologia contribuem positivamente para o alcance das metas organizacionais. vídeo). de sincronização (assíncrona ou síncrona). as aplicações e serviços devem ser reforçados. (ii) dimensionar a estrutura das situações típicas de trabalho que eles enfrentam. características e padrões de uso da informação. e de diferentes mídias (texto.87 informação oito elementos devem ser examinados: (i) a missão da organização. (ii) os objetivos do portal. (iv) a cultura da informação. (vi) o ambiente físico. A camada de comportamentos da informação refere-se às práticas dos indivíduos e grupos quando eles vão obter e usar informação para solucionar os problemas de trabalho. (iii) o planejamento de gestão da informação. explícito e cultural da organização através da criação de espaços . (vii) as pessoas que provêem e interpretam as informações. CHOO et al. (ii) em nível organizacional. (2000) aconselham analisar esta fase em três etapas: (i) desenvolver uma compreensão clara de quem são os usuários e as características da informação que buscam e precisam. (iv) os portais também podem agregar valor facilitando a conversão e o compartilhamento dos conhecimentos tácito. terceira camada.isto requer uma descrição precisa e completa das dimensões dos problemas. ampliam e estendem o valor da informação para a organização e seus usuários. e (iii) registrar e examinar como usam a informação e que práticas empregam para solucionar problemas. Os processos de agregação de valor. (iii) o portal deve ser desenhado para prover um espaço unificado de informação no qual os usuários podem mover-se facilmente para ter acesso a conteúdo interno e externo. e para colaborar com outros através de fácil localização de assuntos. as aplicações e serviços devem ser projetados para compensar ou atenuar estes efeitos negativos. para engajar-se em comunicações com opções diversificadas de topologias (umpara-um. onde aspectos da ecologia bloqueiam ou reduzem a eficácia organizacional.

para projetar processos de valor agregado em desenhos de portais corporativos que promovam seu uso como espaço de trabalho compartilhado. com os principais conjuntos de usuários. Em suma. o portal poderá funcionar como espaço de coordenação e de comunicação que apóia a troca de idéias e experiências.88 compartilhados de solução de problemas. engajar-se em comunicações.1 esboça possíveis cenários nos quais podem ser utilizados componentes da ecologia de informação e comportamentos de informação. produtos. proposta por CHOO et al. (2000). e (v) os portais podem agregar valor apoiando os processos de contextualização das informações e de tomada de decisão. o portal poderá funcionar como espaço de conteúdo que provê informação relevante e do jeito que os trabalhadores do conhecimento preferem e acham útil. respeitando as cinco maneiras de se adicionar valor descritas anteriormente. . projetos). Ao facilitar a criação. e colaborar com seus pares. vem ao encontro da necessidade de ter-se uma visão sistêmica no projeto de desenho e especificação de portais corporativos do conhecimento. A Tabela 5. Ao endereçar questões do comportamento dos usuários em relação às informações. pode-se dizer que a abordagem ecológico-comportamental em camadas. ferramentas para procurar ou navegar conhecimento explícito codificado e alimentação de bases de conhecimento com informações sobre desenvolvimentos da organização (pessoas. Ao incorporar a camada de processos de valor agregado ao desenho do portal. incluindo: comunicação eletrônica para achar e compartilhar conhecimento tácito. caminha-se na direção da construção do portal como um espaço de trabalho compartilhado e unificado no qual os usuários podem ter acesso a conteúdo. fluxo e uso de informação dentro da ecologia da informação de uma empresa. a descoberta de outros especialistas e a criação de produtos e serviços por times trabalhando colaborativamente.

1– POSSÍVEIS CENÁRIOS PARA O DESENHO DE PORTAIS EM UMA ABORDAGEM ECOLÓGICO-COMPORTAMENTAL Componente Ecológicocomportamental Ecologia da Informação Alocação física Cultura da Informação Política da Informação Cenários comuns Se os usuários são removidos fisicamente das fontes de informação que eles precisam para realizar seus trabalhos: proveja acesso no portal para estas fontes Se os usuários não apreciam prontamente a informação: apresente-a de forma atrativa. então.89 TABELA 5. real/difusa. se os usuários precisam da informação para propósitos efetivos: então proveja vínculos para dados precisos. crie vínculos com as informações departamentaris da Intranet que sejam exemplos de compartilhamento e promoção da informação que é de relevância a outros Se o acumulo de informaçõesé excessivo: incorpore características no portal que facilite a discussão e comunicação como discussão on-line de grupos ou sessões de cha. organizar. se os usuários precisam de informações para propósitos instrumentais: proveja referências para instruções específicas. se os problemas são mal estruturados. complexos e tem objetivos amorfos. e indexar as informações que residem no portal Profissionais da Informação Comportamento da Informação Problemas dimensionais Se os problemas dos usuários relacionados à informação são bem estruturados. disponibilize vínculos para etapas ou procedimentos que guiem os usuários nas consultas de informação. proveja ferramentas avançadas de busca que ajudem os usuários a encontrar de forma precisa as informações que necessitam Descubra como os usuários preferem que a informação seja exibida para auxiliá-los a solucionar os problemas e apresente a informação desta maneira no portal (por exemplo se os usuários preferem informação quantitativa/qualitativa. histórias e resumos relacionados ao tema. se os problemas são relacionados à descoberta de informações. simples. remova do portal propagandas corporativas que promovam desconfiança do sistema por parte dos empregados Se a sobrecarga e desorganização da informação são problemas: recrute profissionais especializados em gestão de conteúdo. prática/teórica) Se os usuários precisam de informações para esclarecimentos ou compreensão de problemas: proveja vínculos no portal para lugares com informações relevantes. resumir. proveja vínculos dentro do portal com perspectivas múltiplas e resumos que possam ajudar os usuários a interpretar e contextualizar a informação que precisam para solucionar os problemas. familiares e tem objetivos específicos. pertinentes Características da informação Usos da Informação FONTE: TRADUZIDO A PARTIR DE DETLOR (2000) . histórica/previsão. para filtrar.

SKYRME (1998) pontua que iniciativas do uso do computador para apoiar atividades de conhecimento não são novas. são tão complexas que se torna difícil capturar e compartilhar suas informações. torna a gestão pró-ativa dos recursos de conhecimento parte fundamental para o crescimento dos negócios. rotinas e informações estruturadas. Embora venham crescendo as preocupações com a vulnerabilidade desses sistemas e se tenha aumentado a atenção e o interesse em desenhar sistemas de informação capazes de capturar essa dinâmica. Como conseqüência. investidores e fornecedores quanto externamente com seus clientes. A constatação de que o conhecimento e a criatividade dos funcionários agregam valor às empresas. ao invés de usar os computadores para ajudarem as pessoas a pensar. Por outro lado. boa parte deles continua tendo como base a representação concreta de dados. exaltando o interesse em inteligência artificial ao supor que eles poderiam transformar radicalmente as atividades de conhecimento dentro das firmas. num ambiente de negócios de mudanças rápidas e constante substituição de tecnologias. por sua vez. esses sistemas tendem a ser inflexíveis e vulneráveis à medida que armazenam uma representação estática de um ambiente de negócios caracterizado por crescimento rápido e dinâmico e por mudanças não lineares. transferidas e congeladas nos sistemas de informação. é que eles ficaram longe de atender às altas expectativas. esta era é mais bem caracterizada como aquela em que se tentou fazer os computadores pensarem. que tem afetado as . Nos anos 70. como pôde ser observada e ressaltada pelo autor. Muitas corporações. o conhecimento que é prontamente codificado pode rapidamente ficar obsoleto.2 TECNOLOGIAS PARA PORTAIS DO CONHECIMENTO Um dos desafios enfrentados pelas organizações nos tempos atuais é como adquirir. portanto. houve uma proliferação de sistemas especialistas. tanto internamente entre seus colaboradores. Um dos maiores obstáculos. A gestão do conhecimento vem sendo. desde então. considerada elemento catalisador na transformação das corporações. Além disso. A realidade. armazenar e compartilhar informação e conhecimento. Para o autor. com a crescente informatização das empresas as rotinas organizacionais definidas pelos procedimentos e políticas operacionais padrões freqüentemente tomam a forma de boas práticas que são codificadas.90 5.

a gestão do conhecimento prega que os conhecimentos explícito e tácito dos colaboradores podem transformar a habilidade de uma organização para resolver problemas e criar conhecimento novo. que um cuidadoso e consistente desenho e especificação de portal do conhecimento pode auxiliar as empresas a traduzir boa parte da teoria de gestão do conhecimento em prática. . Uma arquitetura da informação eficaz em um projeto de portal do conhecimento pode atuar como um dos elementos propulsores às mudanças no comportamento organizacional. Por sua vez. como explorado na seção anterior. A arquitetura da informação pode funcionar como um guia para converter os conceitos abstratos da teoria organizacional em um ambiente operacional de gestão do conhecimento. Uma iniciativa de portal do conhecimento pode. assim. são suportes centrais da teoria de conhecimento organizacional de NONAKA & TAKEUCHI (1997). freqüentemente ignorado pelos profissionais de sistemas de informação. como já foi comentado anteriormente. Pode-se inferir. portanto. é. Esta distinção e os processos pelos quais conhecimento tácito é convertido em conhecimento explícito e vice-versa. SKYRME (1998) chama atenção ao fato de que embora esse seja um dos conceitos mais amplamente citados por estudiosos e praticantes da gestão do conhecimento. Como filosofia aplicada aos negócios. os portais corporativos. contribuir para o compartilhamento do conhecimento e construir um ambiente propício de receptividade cultural à gestão do conhecimento. foco principal dessa monografia. o compartilhamento e o uso do conhecimento. Dessa forma. para a especificação das tecnologias. enquanto a arquitetura da informação pode provê os detalhes específicos de tecnologias e de implementação. podem ser projetados como uma infraestrutura aberta para dar suporte à criação. serão analisados sob dois aspectos: (i) tecnologias que dão apoio aos processos de conversão da teoria de conhecimento organizacional de NONAKA & TAKEUCHI (1997). As tecnologias assim como os serviços que devem ser prestados por um portal para dar suporte à gestão do conhecimento. contudo. e. (ii) tecnologias que apóiam as fases do ciclo de conhecimento apresentado por KAPPE (2001). serviços e arquitetura de um portal do conhecimento. a gestão do conhecimento pode provê a fundamentação teórica para o projeto do portal.91 aplicações de tecnologia de informação para gestão do conhecimento é enfrentar e lidar com a fundamental diferença entre conhecimento explícito e tácito.

O intuito. e ainda dá suporte as quatro dimensões do ciclo de criação do conhecimento de NONAKA & TAKEUCHI (1997): socialização. externalização.92 Para atender o primeiro objetivo. apresentado na seção anterior. portanto.6 – SUPORTE DO PORTAL AOS PROCESSOS DE CONHECIMENTO DE NONAKA E TACKEUCHI FONTE: CHOO et al. é usar este diagrama como guia para avaliar tecnologias de gestão do conhecimento com base em seu potencial de contribuição nos processos de criação. A Figura 5. (2000). (2000) . o diagrama construído por CHOO et al. combinação e internalização. O potencial de algumas soluções de tecnologia consideradas relevantes para apoiar a conversão dos conhecimentos tácito e explícito serão comentados ao longo desta seção buscando-se identificar que processo de conversão é predominantemente suportado pelas mesmas. uso e compartilhamento de conhecimento. FIGURA 5.6 mostra o diagrama construído por CHOO et al. (2000) será usado como referencial. O diagrama do autor está em consonância com o conceito de portal como espaço de trabalho compartilhado.

as pessoas se sentem mais à vontade para trocar opiniões e colaborar. assíncrona (como correio eletrônico) e comunidades virtuais. Embora a tecnologia da informação desempenhe papel limitado nessa dimensão. Para ele. o melhor especialista para resolver determinado problema nem sempre está fisicamente no local do problema. embora a sinergia das funcionalidades e características dessas tecnologias integradas habilite o portal do conhecimento a suportar os quatro processos de conversão do conhecimento. CARVALHO (2001) ressalta que a necessidade de colaboração entre grupos de trabalho geograficamente dispersos é um fator crítico para as organizações globais. Segundo ele. MARWICK (2001) considera que as tecnologias de sistemas eletrônicos de reuniões (e-meetings). por isso.6 como outras que serão comentadas a seguir. Tecnologias de apoio à dimensão Socialização (tácito para tácito): A socialização é o processo de criar conhecimento tácito através do compartilhamento de experiências.93 Pelas suas características. essa ferramenta é bastante apropriada para dar apoio às comunidades de prática nas quais os . 1996). os portais do conhecimento têm como integrar tanto as tecnologias mostradas na Figura 5. permitindo que duas ou mais pessoas trabalhem em conjunto e ao mesmo tempo independentemente de estarem no mesmo local físico. Apenas as interações face-a-face têm o alcance de captar todas as sensações físicas e reações psicoemocionais inerentes a esse processo. CARVALHO (2001) descreve groupware como uma ferramenta que agrega funcionalidades de comunicação síncrona (como chat). de groupware. o balanceamento e escolha das mesmas deverá estar alinhado com a estratégia de gestão definida pela organização. é necessário construir um meio de interação onde os indivíduos compartilhem suas experiências ao mesmo tempo e em um mesmo espaço. discussão de idéias e opiniões. de colaboração síncrona (synchronous collaboration). Cabe ressaltar que. Para proporcionar a socialização.. em que predomina um ambiente informal de comunicação e. cresce o interesse por ferramentas on-line para reuniões e interações inter-pessoais (NONAKA et al. de localização eletrônica de especialistas (expertise location) e de quadros eletrônicos de aviso (bulletin boards) podem contribuir e favorecer o compartilhamento do conhecimento tácito uma vez que dão suporte às atividades em grupo e de colaboração. à medida que as organizações tornam-se globais e virtuais. videoconferência.

Esse sistema categoriza os especialistas de uma organização em catálogos para consulta. Conforme ele descreve. analogias. MARWICK (2001) e SCOTT (1998) destacam que as listas de discussão podem facilitar o diálogo e a interação. resolução de problemas e negociação. CARVALHO (2001) e MARWICK (2001). Escrever sobre conhecimento normalmente é um bom exemplo do esforço normalmente requerido por atividades de externalização. CARVALHO (2001) também destaca os sistemas de mapeamento do conhecimento (Knowledge Map Systems) como uma importante ferramenta tecnológica para aproximar pessoas com interesses comuns. coordenação. reflexão coletiva e escrita.conhecimento explícito. apresentando grande potencial para se capturar conhecimento tácito e aplicá-lo na solução de problemas. Esta aproximação pode ainda resultar em contatos face-aface. fazendo discussões e compartilhando documentos relevantes às suas atividades. conceitos. Para TERRA (2000). MARWICK (2001) complementa afirmando que essa ferramenta torna possível uma gradual articulação do conhecimento tácito ao proporcionar um espaço virtual onde os participantes podem compartilhar suas experiências através de encontros virtuais. essas ferramentas facilitam a troca de conhecimento tácito porque elas provêem uma busca mais rápida de especialistas e aumentam as chances de reuniões pessoais. de qualquer lugar que se encontrem. colaboração. ouvindo apresentações.94 especialistas de um determinado domínio de conhecimento. o mapa do conhecimento provê uma funcionalidade de “localizador de especialista” que ajuda os usuários a achar o perito que melhor se encaixa para trabalhar em um problema específico ou em um projeto. A externalização é considerada uma fase chave na criação de conhecimento novo e pode ser induzida por diálogo. por . Tecnologias de apoio à dimensão Externalização (tácito para explícito): A externalização é o processo de articular conhecimento tácito e transformá-lo em modelos. TYNDALE (2002) resume que esta tecnologia foi projetada para facilitar o trabalho em grupo e pode ser usada para os propósitos de comunicação. histórias e metáforas que podem ser comunicados através da linguagem . o que sabem e quão proficiente são em relação à uma determinada tarefa. possam trocar suas experiências com o intuito de achar soluções para problemas específicos. tornando mais fácil identificar as pessoas em termos de quem sabe.

de tarefa para tarefa em processos que requerem informações ordenadas e estruturadas. os CBRs. por fim. sendo isso claramente identificado como conversão de conhecimento tácito em explícito. Esses sistemas incentivam os colaboradores a externalizarem o que aprenderam através da narrativa de casos. são ferramentas características de suporte a esse processo de conversão. ou por treinamento. as redes neurais são sistemas mais sofisticados que usam instrumentos estatísticos para processar exemplos de causa e efeito e aprender sobre as relações envolvidas na solução de problemas. Dado que a grande maioria das informações e do conhecimento relacionados com esse processo são explícitos. podem ser vistos como importantes ferramentas para a codificação formal de conhecimentos existentes. e. principalmente. esse modo é mais facilmente suportado pela tecnologia de informação. em reuniões formais através de documentos. correio eletrônico etc. o conhecimento explícito pode ser compartilhado. Dessa forma. Segundo ele argumenta. que utilizam técnicas de inteligência artificial. por exemplo. por adição. os sistemas especialistas são construídos com base na observação do trabalho do especialista realizando suas funções e no mapeamento de parte desse conhecimento para a definição de regras. O autor também considera que os sistemas especialistas. compartilham da idéia de que as ferramentas de groupware também podem contribuir com o processo de indução do diálogo e reflexão coletiva ao habilitar a colaboração e troca de mensagens não estruturadas. esse processo. CARVALHO (2001) argumenta que os sistemas de workflow por mapearem o fluxo de informações de pessoa para pessoa. dão suporte ao aprendizado através do armazenamento de um conjunto de narrativas ou de casos relacionados ao problema. sendo este último mais comum em educação formal. tornam explícito o conhecimento que está embutido em processos padrões. Dentre elas três tem maior destaque: gestão eletrônica de documentos (Eletronic Document Management) ou gestão de conteúdo. por sua vez. de lugar para lugar. novo conhecimento explícito. Nas organizações. inteligência empresarial (Business . os CBRs (Case Based Reasoning) e as redes neurais. Tecnologias de apoio à dimensão Combinação (explícito para explícito): A combinação é o processo de combinar ou reconfigurar partes de conhecimento explícito existente para gerar. CARVALHO (2001) apresenta algumas tecnologias que suportam.95 sua vez.

MARWICK (2001) também identifica três importantes tecnologias que dão suporte ao processo de combinação: mecanismos de busca (Search). Para ele. Segundo ele. melhor segurança e controle de versão de documentos. também conhecidos por crawlers. essas ferramentas se sobressaem nas funções de classificação e estruturação das informações. sistemas de informações executivas (Executive Information Systems) e ferramentas OLAP (On-Line Analytical Processing). tais como catalogação e indexação. dois conjuntos de softwares são relacionados a essas funcionalidades: softwares agentes. ele descreve como ferramentas que manipulam uma grande massa de dados operacionais para extrair dela informações empresariais. Nesse contexto. As tecnologias de Business Intelligence. Ele realça a importância dos mecanismos de busca afirmando que a tecnologia mais importante para a manipulação de conhecimento explícito é a que auxilia as pessoas na tarefa mais básica de todas: achar o conhecimento. e os softwares que aceleram a disseminação de informações enviando e-mails de acordo com as preferências dos usuários. sendo posteriormente distribuía em um formato adequado para facilitar o processo de combinação. facilitando tanto a reconfiguração da informação existente como criação de novas. Ele alerta. O autor argumenta que em contraste com as tecnologias de Business Intelligence as ferramentas de Competitive Intelligence dependem pesadamente da coleção e da análise de informações qualitativas. podem conduzir à geração de conhecimento novo. (ii) sistemas back-end: data warehouse. data mart e data mining. e. Ele descreve sistemas de gestão eletrônica de documento como importantes repositórios de conhecimento explícito que têm funcionalidades. que provêem recuperação mais eficiente. taxonomia e classificação de documentos e sumarização. os sistemas de Business Intelligence compõem-se de: (i) um sistema de front-end formado por sistemas de apoio à decisão (Decision Support Systems). que executam buscam automáticas e constantes em uma grande variedade de fontes alertando os usuários quando dados novos são encontrados. O autor comenta que essas ferramentas agem como uma sonda em fontes de informação: a informação que é obtida é filtrada e classificada antes de ser disseminada. O autor argumenta que documentos são um modo eficiente para trocar conhecimento explícito que. para o .96 Intelligence) e inteligência competitiva (Competitive Intelligence). no entanto. organizados e combinados.

procedimentos. que auxilia os usuários a avaliar a aplicabilidade dos mesmos para uma tarefa em questão. O conhecimento explícito documentado em textos. CARVALHO (2001) entende a internalização como o processo de adicionar ao conhecimento explícito (princípios. o autor destaca que as ferramentas de suporte à inovação (innovation support tools) contribuem para a geração de novos conhecimentos por terem a intenção de criar um ambiente virtual que estimula a multiplicação de novas idéias e são especialmente usadas em pesquisa e desenvolvimento industrial (P&D). ou seja. Este modo é comumente ativado através de técnicas de aprender fazendo ou aprender usando. evitando. converter o conhecimento explícito em conhecimento operacional tipo know-how. é permitir que os usuários conheçam brevemente o teor dos documentos e analisem se são ou não pertinentes às suas tarefas atuais. A relevância é de importância suprema em um mundo de excesso ou sobrecarga de informações. . metodologias) novo conhecimento tácito na forma de sensações. recordações e imagens através de vários modos de experimentação. por exemplo. A relevância das ferramentas de sumarização de documentos. dois aspectos são ressaltados pelo autor: permitir que o usuário navegue por documentos de interesse sem fazer uma busca e possibilitar que os documentos sejam colocados em um contexto. Para as ferramentas de taxonomia. assim. de acordo com uma organização hierárquica de categorias. como. Tecnologias de apoio à dimensão Internalização (explícito para tácito): A internalização é o processo de personificar o conhecimento explícito em conhecimento tácito. 1996). simulações gráficas e técnicas de combinações que dão apoio tanto ao processo de combinação quanto ao de internalização. segundo o autor. conhecido como problema de precisão da busca. desperdiçar tempo lendo documentos irrelevantes. experiências reais de vida. Nesse sentido. Essas ferramentas incluem características tais como base de dados técnicas. processos interativos de tentativas e erros e de experimentação. simulações de situações limite ou simulações com o uso de software. sons.. ou em formatos de vídeos facilitam o processo de internalização (NONAKA et al.97 problema comum desses mecanismos. ou retorno de muitos documentos irrelevantes às necessidades do usuário.

o ciclo de compartilhamento do conhecimento apresentado por KAPPE (2001) será usado como referencial para melhor compreensão dos processos do conhecimento a serem abordados. devem gerar metadados para acelerar a navegação e exploração das informações disponíveis. assim. Neste contexto. Com os avanços das tecnologias de informação. reduzindo. as pessoas podem experimentar. combinando seus conhecimentos tácitos existentes com os conhecimentos de outros. um sistema de gestão do conhecimento deve. por exemplo. por seu lado. apreciando e entendendo melhor o conhecimento explícito. Dentro das organizações.98 MARWICK (2001). MARWICK (2001) destaca que uma grande variedade de ferramentas e aplicações aplica-se à formação de conhecimento tácito através de treinamento. Segundo o autor. todas as fases têm que ser igualmente bem apoiadas e a tecnologia deve combinar uma grande .7 ilustra o ciclo de compartilhamento de conhecimento apresentado por KAPPE (2000). especialmente no domínio de educação on-line ou aprendizagem à distância. Ele argumenta ainda que a categorização é outra ferramenta útil aos usuários no sentido de entenderem a aplicabilidade ou valor potencial da informação e que a descoberta das relações entre documentos e conceitos ajudam os usuários a aprender através da exploração de um espaço de informações. facilitar a compreensão e o uso das mesmas. é um desafio de importância particular em gestão do conhecimento. a aprendizagem on-line tem ainda a vantagem de poder ser realizada sem a necessidade de deslocamentos e às vezes ser conciliada com outros trabalhos. até certo ponto. Em relação à segunda linha de análise das tecnologias de apoio à gestão do conhecimento. tecnologias que ajudem os usuários a formarem novo conhecimento tácito. para que o ciclo corra suavemente. o que outros aprenderam e têm a oportunidade de criar novo conhecimento. Segundo ele. Para o autor. dado que a aquisição de conhecimento tácito é um precursor necessário às ações construtivas. tempo e custos em treinamento. ferramentas de análise de documento e classificação. além de recuperar informações. O trabalho de SAMPAIO (2001) também será utilizado para referenciar as tecnologias por ela identificadas e compiladas como sendo de apoio aos processos de gestão do conhecimento. O diagrama da Figura 5. as organizações vêm adotando cada vez mais o treinamento com simulação e uso de computador. considera que lendo documentos.

Armazenar é o processo de fato de armazenar dados na base de conhecimento corporativa. O autor acrescenta ainda que. Para ele.7 – CICLO DE COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO Conhecimento Internalizar Criar Externalizar Informação Acessar Capturar Dado Disseminar Organizar Refinar Armazenar FONTE: TRADUZIDO DE KAPPE (2001) Segundo o autor. preparar uma apresentação.99 variedade de funcionalidades para administrar e compartilhar os recursos de conhecimento e as informações não estruturadas. contratar consultores ou profissionais para trabalhos específicos. isto pode ser tão simples quanto falar com alguém. de acordo com as descrições do autor. Externalizar é o processo de explicar conhecimento transformando-o em informação. Uma vez que a informação está armazenada no sistema. sua usabilidade e acessibilidade podem ser enormemente melhoradas se forem colocadas em contexto e enriquecidas com conhecimento adicional. Isto é feito através dos processos de organizar e refinar. ou ensinar. Capturar é o processo de transformar informação em dados. de forma que possa ser armazenada e processada através de computadores e este processo dever ser o mais fácil possível. escrever um documento. desenhar uma figura. FIGURA 5. tipicamente combinando conhecimento que receberam de outras pessoas com suas próprias experiências. de forma ideal. Disseminar é o processo que permite que os usuários tenham acesso aos . deve-se utilizar uma solução integrada para apoiar todas as fases. ou através da aquisição de companhias inteiras. Um breve resumo das fases será apresentado. Outros modos para criar conhecimento em uma companhia são contratar pessoas novas. incluindo suas bases de conhecimento. o conhecimento novo é criado nas mentes dos indivíduos.

as ferramentas destinam-se à captura. captura. informação. percebe-se que nos processos em que o uso do conhecimento explícito predomina. SAMPAIO (2001). no intuito de conceituar e analisar o papel das ferramentas que auxiliam a gestão do conhecimento. A Tabela 5. disseminação e acesso. por sua vez. Acessar é o processo onde os dados são novamente apresentados aos usuários de forma que eles possam fazer uso dos mesmos. conforme a concepção de alguns autores por ela selecionados. então. existe um leque maior de opções com tecnologias mais bem estabelecidas. No entanto. contextualizando-a em relação ao conhecimento existente. armazenamento. analisando-se as tecnologias que dão apoio aos quatro processos de conversão do conhecimento do NONAKA e TAKEUCHI (1997). Internalizar é o processo de compreensão da informação. existindo grandes oportunidades no mercado para novos desenvolvimentos. pode-se dizer que. isto é. e transformando-a. armazenamento e distribuição do conhecimento.2 traz um resumo dessa compilação. de forma geral. como por exemplo. Em suma. em conhecimento. existem tecnologias que podem dar apoio a todos esses conceitos e processos apresentados. organização e refinamento. os processos em que predomina o uso do conhecimento tácito. as tecnologias são incipientes. No geral. os conceitos de cada fase do ciclo de compartilhamento do conhecimento descritos por KAPPE (2001) e as tecnologias de apoio aos processos de gestão do conhecimento apresentadas por SAMPAIO (2001). Por outro lado.100 dados armazenados na base de conhecimento corporativa. fez uma compilação das principais tecnologias encontradas no mercado e classificou-as em relação aos processos de gestão do conhecimento. .

indexação e filtragem das informações É realizar a população dos dados. Process to Product: Creating Tools for Knowledge Management http://www. publicá-los e notificar ao usuário novos conhecimentos. 48 CSCW . contextualizar e documentar o conhecimento. Comunicação Armazenamento Disseminação É o compartilhamento do conhecimento. É o ato de usar o conhecimento.edu/is/malavi/icis-97-KMS/sld011.101 TABELA 5. analisar. filtrar. Citado em SAMPAIO (2001). Disponível em http://www. visualizar. rhsmith. coletar. KM & KMS. qualificar.Computer Supported Cooperative Work 49 FAYYAD.2 . selecionar. M. Parte de uma apresentação para o ICIS´97.com/ members/online/120205/jackson/secn3. É o ato de disseminar. É a vinculação. evoluir e inovar o conhecimento.htm. avaliar. triar. dividir e distribuir conhecimento. Citado em SAMPAIO (2001). podendo esta análise gerar a criação de um novo conhecimento seguindo um novo contexto. podendo haver colaboração e decisão grupal. É o ato de explicitar. ALAVI. brint.PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIAS DE APOIO Processos de Gestão do Conhecimento Concepção ALAVI (1997) Criação e Aquisição do Conhecimento Organização e Armazenamento Distribuição Aplicação do Conhecimento 47 Conceituação Tecnologias de Apoio É o ato de prospectar. identificar. 47 . customizar.htm. Ferramentas de CSCW48 Sistemas de Apoio a Decisão Groupware e Data Mining Data Warehouse Ferramentas dos outros processos E-mail e Internet Workflow Sistemas Especialistas Agentes Inteligentes Sistemas de Apoio a Decisão Workflow Sistemas Especialistas Agentes Inteligentes Ferramentas de CSCW Groupware Data Warehouse Data Mining Concepção FAYYAD 49 Síntese do Conhecimento Análise do conhecimento.umd.

aquisição. Workflow Workflow Banco de Dados Data Warehouse RUGGLES. Citado em SAMPAIO (2001). (1995).102 TABELA 5.2 . Prentice Hall. L. A Practical Techniques for Building a Knowledge Management System. A. Knowledge Management Tools. Tem por finalidade vincular informações e mapeá-las para que depois possa ser convertido em conhecimento empresarial. Origem de dados alimentam dados únicos e simples. 51 50 . R. TIWANA. Facilita o fluxo de conhecimento dentro de um sistema de Gestão do Conhecimento. síntese e adaptação de conceitos Codificação Transferência Concepção TIWANA (2000) Fluxo do Conhecimento Mapeamento de Informação Origem da Informação 51 Captura e representação de conceitos Movimentação do conhecimento com sua conseqüente absorção.PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIAS DE APOIO Processos de Gestão do Conhecimento Coleta Concepção RUGGLES (1995) Geração 50 Conceituação É entrada de dados. (2000). procura e levantamento de dados úteis ao usuário. Washington: Butterworth Heineman. Citado em SAMPAIO (2001). The Knowledge Management Toolkit. Tecnologias de Apoio Ferramentas de Busca Agentes Inteligentes Ferramentas de CSCW Sistemas de Apoio a Decisão Groupware e Workflow Data Mining Sistemas Especialistas Agentes Inteligentes Data Warehouse Ferramentas dos processos anteriores Criação. e informação para sistemas de Gestão do Conhecimento.

PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIAS DE APOIO Processos de Gestão do Conhecimento Troca de Informação e Conhecimento Agentes Inteligentes e Mineradores de Informação FONTE: SAMPAIO (2001) Conceituação Ferramentas e facilitadores não tecnológicos que disponibilizam a troca de informação tácita e explícita.103 TABELA 5. Tecnologias de Apoio Ferramentas de CSCW Groupware Sistemas de Apoio à Decisão Agentes Inteligentes Data Mining . Têm por finalidade minerar informação. buscar e encontrar conhecimento.2 . ajuda a criar e compartilhar contexto e facilitar a adaptação do conhecimento sob um novo contexto.

as organizações não estão explorando todo o potencial da tecnologia que já possuem.8 e 5. elas devem ser entendidas e avaliadas no contexto em que serão usados e que metodologias as apoiarão. de forma personalizada. pode-se correr o risco de não contemplar os diferentes tipos de conhecimento encontrados nos indivíduos e nas organizações. desperdiçando oportunidades de usar esta riqueza de conhecimento em prol da obtenção de vantagem competitiva para os negócios. Isto sugere que as organizações precisam de uma estratégia empresarial bem definida para estabelecer as prioridades apropriadas. é importante considerar vários aspectos críticos no desenvolvimento ou seleção das tecnologias para gestão do conhecimento.3 PROPOSTA DOS SERVIÇOS E ARQUITETURA PARA PORTAIS DO CONHECIMENTO Conforme foi apresentado e discutido ao longo deste trabalho. em particular. Organizações com foco em conhecimento requerem sistemas de informação que não só administrem dados.9 são as propostas para um portal do conhecimento e sua respectiva arquitetura. resultantes das análises. Em essência. Isso é de vital importância para o caso dos portais do conhecimento visto que o portal não é apenas uma tecnologia. Em outras palavras. um único ponto de acesso a várias fontes de recursos de conhecimento da organização. compilações e reflexões . definir uma estratégia eficiente de gestão do conhecimento requer o uso extensivo de tecnologia. Os diagramas das Figuras 5. Algumas análises apontam para o fato de que embora muitas organizações tenham implementado a infra-estrutura tecnológica necessária para apoiar a gestão do conhecimento.104 5. Tendo isso em mente. Se for dado muito enfoque apenas a determinadas ferramentas de gestão do conhecimento. fica evidente que embora a tecnologia seja apenas uma parte das práticas de gestão do conhecimento. suas aplicações não têm tido o enfoque adequado nem tampouco os resultados desejados. em grandes organizações dispersas geograficamente. muitos dos sistemas de gestão do conhecimento existentes parecem estar voltados para prover elaborada gestão de documentos ao invés de tratar a gestão do conhecimento em toda sua amplitude. mas a conjunção de várias tecnologias e aplicações que combinadas provêm. nenhuma ferramenta de gestão do conhecimento deve ser considerada de forma isolada. mas maximizem o uso do conhecimento. Além disso.

discutidos na primeira seção deste capítulo. e. ainda. trocar.105 das questões mais relevantes apresentadas ao longo deste trabalho. Para os principais elementos dos digramas será apresentada uma série de questões que precisam ser consideradas na análise e avaliação dos componentes e serviços de um portal do conhecimento. foram selecionados os componentes. o portal tem que assumir o papel. sem precedentes.8 – PROPOSTA DE PORTAL DO CONHECIMENTO – VISÃO DO USUÁRIO FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA Devido ao importante papel que tanto os sistemas de informação corporativos existentes quanto as fontes externas de informação desempenham para dar apoio aos trabalhadores do conhecimento de uma organização. tecnologias e serviços considerados como sendo a combinação básica para o ponto de partida de um portal que atenda os requisitos de portal como espaço de trabalho compartilhado para criar. reter e reutilizar conhecimento. Para isso. visto que um dos principais diferenciais do portal é prover um único ponto de acesso para todas as fontes de informação e conhecimento. de mecanismo de . FIGURA 5.

Acesso ou Apresentação O acesso. o portal assume o desafio de entregar. freqüentemente. busca avançada de informação e de especialistas. dentre outras. em um pequeno espaço de exibição. forma a base para o juízo em relação à eficácia do portal e sua disposição e interesse em usar efetivamente o mesmo. incluindo gestão de documento e conteúdo. ajustando-a em função de seus hábitos pessoais de trabalho. publicação e análise de conteúdo. portanto. dado que cada profissional necessita de informações e recursos diferentes. confortavelmente. não há margens para erros de layout e de desenvolvimento. todos as requisições dos usuários em um formato de aplicação de computador pessoal. workflow. Essencialmente. Cor é um aspecto importante de apresentação e sua definição e organização podem ser usadas para comunicar dados mais prontamente. é uma das primeiras coisas percebidas pelos usuários e. Cor – os esquemas de cores ajudam a estabelecer a relação do olhar e da interação do usuário com o portal. business intelligence. como também o provedor das ferramentas necessárias para os usuários encontrarem e compartilharem conhecimento nesse ambiente de trabalho integrado. de forma flexível. Ao mesmo tempo. mas permitir que o usuário modifique sua tela. reforçando suas habilidades para personalizar seu olhar. Assim. questionar e analisar se o portal usa modelos fixos ou permite que os usuários tenham algum grau de controle no plano de suas telas. Dada a complexidade destes desafios. a implementação do portal requer a definição de uma arquitetura tecnológica e de componentes capazes de atender. Além de prover uma visão unificada das diversas fontes de informação. . alguns requerimentos devem ser avaliados: Layout – o portal deve prover um padrão de layout. os portais do conhecimento são o centro de uma convergência de múltiplas e complementares soluções de gestão da informação e do conhecimento. É interessante. todas essas exigências. facilidade imediata de uso. É importante. é importante saber como a cor é administrada pela aplicação. Por isso. times de colaboração. portanto. ainda.106 integração universal. ou camada de apresentação. seguro e personalizado para todo o conteúdo e aplicações da organização. de forma personalizada. que a cor seja um atributo facilmente administrado pelos usuários. Tendo em vista que o portal acessa vários tipos de canais e de informação e têm que ajustar tudo isso. o portal é o ponto de acesso centralizado. conforme será discutido ao longo dessa seção. garantindo.

a cada aplicação ou serviço que o usuário tenha acesso. Também é importante que o portal proveja um único login. as aplicações de portais têm . A personalização tornou-se uma necessidade porque o volume de informação disponível no ambiente empresarial eletrônico tem ultrapassado a capacidade do indivíduo de organizá-las e processá-las. O esquema de autenticação usado por um portal deve poder ser integrado à infra-estrutura de segurança global da organização. Assim. muitas vezes. É importante. de forma ideal. mas isso é quase impossível no ambiente atual de constantes mudanças de tecnologias. Ela é responsável por prover informação filtrada para o usuário em função de seu estilo e suas preferências. então. O impacto desta capacidade é reduzir o número de páginas estáticas HTML desenvolvidas. Com a personalização os usuários podem eleger que categorias de conteúdo ou canais desejam e podem. mas também baseadas na forma como o usuário tem acesso ao portal e em que processos e atividades ele está envolvido. serviços. Mas. primeiramente. tais como: diferentes browsers para computadores. saber quão dinâmico o portal precisa ser. é importante dar acesso pelo menos aos dispositivos mais utilizados pelas aplicações da empresa.107 Dinâmico – o portal deve apresentar as informações não apenas em função de regras baseadas no papel dos usuários. deve administrar todos os dispositivos de usuário adequadamente. saber que dispositivos e nível de apoio o portal prover. Autenticação . ainda. Independência de dispositivo . Isto significa que o portal deve criar páginas dinâmicas baseadas no perfil do usuário que solicita a informação. ser autenticados. evitando a repetição das mesmas tarefas. É importante. Personalização A personalização é outro ingrediente crítico de um portal. portanto. e a definição da liberação de acesso a essas aplicações é baseada em papéis e privilégios definidos pelo administrador de portal.assegurar que informações de negócio. e metadados estão seguros e que só os usuários autorizados podem ter acesso a eles é de vital importância em qualquer implementação de portal. a personalização é o processo de filtrar conteúdo e serviços para atender às exigências dos usuários do portal e as políticas de segurança da organização. é importante analisar que nível de segurança e integração a aplicação de portal oferece. Para tirar proveito dos benefícios da personalização. Enquanto a apresentação é o processo de formatar e exibir conteúdo e serviços nos diversos dispositivos dos usuários do portal. notebooks e os portáteis como telefones celulares e PDAs. associadas ao login. controlar a relevância e localização do conteúdo a ser exibido. desnecessariamente. Os usuários para terem acesso às informações críticas de conteúdo e serviços controlados precisam.o portal.

serviços eficazes de personalização de notificação pode ser uma alavanca para diminuir o tempo de resposta na tomada de decisão. requeridos pelos usuários de portal do conhecimento é apoio à colaboração. com enfoque e suporte. ainda. Os serviços de suporte à notificação controlam o método de notificação e os eventos que requerem advertência. aumenta a intimidade do usuário com o portal e provê. faz-se necessário saber que nível de flexibilidade e de tráfico de notificação requerem as aplicações da empresa e como o portal pode atender. investidores etc. Desta forma. Assim. Em algumas operações empresariais. Colaboração Um dos serviços mais significantes. Trabalhar junto em times de projeto. de entrada ou de saída. Com as constantes mudanças da economia. A colaboração deve ser avaliada. Esta habilidade de resposta. para serem gerenciados de maneira personalizada e transparente. A colaboração é o modo pelo qual os portais se expandem de simples espaços passivos de informação para novos foruns de interações organizacionais entre colaboradores. em comunidades ou como parte de um grupo de trabalho é um aspecto essencial no atual ambiente de negócios. seus processos de negócio. clientes. Dinâmico – os portais devem reagir de forma dinâmica não apenas baseados no papel do usuário. A comunicação colaborativa pode acontecer de forma . de projeto e de grupos de interesse. Aspectos relevantes: Layout . as organizações precisam de tecnologias de colaboração para auxiliar. Notificação – as aplicações de portal podem ativar processos e eventos de status. principalmente. É importante. sucesso ou satisfação do usuário. A colaboração no atual contexto empresarial está relacionada. em três níveis: empresarial. de forma dinâmica. à função de conectar as pessoas para transferir. mas também na forma como ele acessa o portal e o que deseja realizar. saber que grau de personalização o portal oferece. mas através de funcionalidades de aprendizado heurístico que refletem no próprio portal o entendimento de quais opções aumentarão a produtividade. O resultado é flexibilidade. compartilhar e capturar conhecimento. oportunidades dirigidas não pelas escolhas listadas no menu do usuário. com um certo estado de ciência situacional. parceiros de negócio.108 que prover ferramentas que reconheçam a definição de papéis e preferências e formate os serviços do portal em função das necessidades individuais. é importante avaliar que grau de personalização dinâmica o portal prover aos usuários. aumento de produtividade e de responsabilidade. portanto.o portal deve apoiar o refinamento de layout de tela para aperfeiçoar a interface do usuário tanto em relação à sua percepção física quanto seu estilo pessoal. freqüentemente.

em situações em que está se fazendo uma revisão. É preciso. É fundamental saber como esta função é contemplada pelo portal. este pode ser um repositório significante de conhecimento corporativo. provendo não só um canal de comunicação mas também registros da discussão.109 assíncrona ou síncrona e os tipos de serviço de colaboração que os portais podem oferecer devem ser analisados da seguinte forma: Síncrono ao vivo . É importante questionar que prioridade tem a colaboração moderada para as aplicações e de que forma o portal responde à essa necessidade.apóiam sessões em que um grupo de usuários compartilham um espaço comum de discussão. avaliar se a comunicação assíncrona é amplamente disponibilizada nas aplicações do portal. construindo consenso ou perspectivas comuns. Nos atuais ambientes de negócio. Moderação . Votação em grupo – algumas análises e processos de decisão são apoiadas pelo feedback de assuntos específicos pelos participantes do grupo.muitas organizações. precisando ser compilados e disponibilizados de tal forma que sejam úteis e de fácil manuseio para pronta análise. altamente informatizadas. É importante saber a necessidade desse tipo de comunicação para o portal. Assíncronas isoladas – a comunicação assíncrona nas duas direções. Análise A tarefa de converter dados em informações passíveis de análises mais inteligentes para auxiliar os trabalhadores do conhecimento na tomada de decisão apresenta desafios de alta complexidade. portanto. consideram a colaboração on-line um aspecto importante para o bom desempenho do desenvolvimento atualizado e revisão de conteúdo. Links assíncronos . particularmente quando envolve situações que se beneficiam do diálogo. É importante investigar em que grau as aplicações do portal apóiam o desenvolvimento de conteúdo dos colaboradores que não se encontram fisicamente no mesmo lugar. uma forma de consenso virtual é um componente necessário. Desenvolvimento de conteúdo . habilita os portais não só a oferecerem comunicações mais tradicionais e discussões como também capturarem como a comunicação acontece e armazenarem um histórico dessas comunicações e seus resultados. particularmente as globais. Nas organizações atuais. tipo e-mail. Quando administrado efetivamente. uma discussão moderada pode ser muito eficiente. os dados são gerados e capturados por um largo espectro de sistemas. As soluções de .fóruns de conversa ou simples conversações nas duas direções são os principais habilitadores da colaboração on-line. É importante avaliar se funções de votação são necessárias às atividades da empresa e se as aplicações de portal as suportam. Serviços de votação habilitam o voto dos participantes assim como a apuração através de componentes de administração de resultados.

A implementação de ferramentas com essas funcionalidades no portal do conhecimento deve observar os seguintes aspectos: Funcionalidades das consultas – um importante aspecto para se ter uso produtivo dos recursos de informação organizacional é a habilidade para fazer perguntas sobre os dados que eles contêm e comunicar os resultados significativos em relatórios com gráficos. Ferramentas de análise devem permitir aos usuários acharem respostas para perguntas complexas de negócio. Normalmente. Porém. ou dicionário de sinônimos que forneça terminologia alternativa. Essas ferramentas. Uma alternativa à isso é complementar a palavra-chave da busca com índices ou taxonomias navegáveis que organizam as informações dentro de uma hierarquia de categorias e . com vocabulário específico da organização. os tomadores de decisão precisam examinar os negócios sob perspectivas múltiplas.110 inteligência de negócio além de prover consultas e funcionalidades de análise e geração de relatório. transformando-os em informações utilizáveis que podem ser compartilhadas de forma segura por toda a organização. se beneficiar de ferramentas configuradas de busca associadas a dicionários. eles podem se deparar com situações em que ou nada é encontrado ou uma lista com centenas de informações é apresentada. Usuários que têm grande familiaridade com coleções de informação ou sabem precisamente o que estão buscando requerem ferramentas de busca diferentes dos usuários que têm pouca familiaridade ou não sabem exatamente o que estão procurando. e padrões para melhorarem a tomada de decisão. Os usuários devem. Funcionalidades de análise – para identificar tendências emergentes de oportunidades em uma organização. Busca Avançada A busca avançada provê ferramentas para identificar e ter acesso a artigos específicos de informação nas fontes disponíveis no portal ou externamente a ele. Diferentes ferramentas podem ser requeridas para atender os usuários experientes e os usuários principiantes. Ambos os tipos de usuários podem. ainda. tabelas. é possível criar buscas prédefinidas ou soluções baseadas em regras interativas que satisfaçam às exigências de uma porcentagem significante de usuários. portanto. oferecem às organizações capacidades de tirar proveito dos dados dos sistemas legados de múltiplas fontes. poder navegar facilmente em várias camadas sucessivas de detalhamento para descobrir tendências. ainda. a menos que os usuários possam construir argumento de busca preciso. mesmo com a sofisticação de ferramentas. devem prover conectividade nativa a diversos bancos de dados disponíveis no mercado e otimizar a conectividades ODBC com outras fontes de informação. quadros etc. relações. executando análises multidimensionais nos dados corporativos.

normalmente oferece um conjunto de parâmetros. Isto é.esta tipo de ferramenta sugere categorias ou documentos específicos que podem ser de interesse do usuário baseado nas escolhas de outros usuários com perfil ou comportamento semelhantes. o conjunto de informações no qual os serviços de busca sugestiva operam não é baseado nos critérios especificados pelo usuário. Ao contrário da busca guiada. Isto põe imediatamente o conteúdo em um contexto e permite que o usuário identifique se aquele documento é realmente o que ele precisa sem ter que vasculhar manualmente em sua totalidade. aprovação e publicação e manutenção. Uma verdadeira ferramenta baseada em contexto entende o que o usuário está procurando e o modo no qual aquela questão relaciona-se com os repositórios de informação. Este componente do portal gerencia três aspectos principais: autoria. às vezes. Por exemplo.111 subcategorias . Sumarização de documentos: habilita os usuários ver o resumo do documento ou artigo encontrado.este tipo de parametrização guia o usuário por uma série de passos para determinar as escolhas mais apropriadas e provê os mesmos com recomendações para refinamento. Em fases ou sugestiva . Isto funciona bem quando regras de negócio podem ser definidas ou quando análises de if / then são possíveis. De forma geral. fundamentando-se na observação do processo que o usuário empreendeu durante a busca. se o usuário entrasse com a questão “eu quero aprender mais sobre os engenheiros e trens. Filtros colaborativos . particularmente. Linguagem natural ou baseada em contexto . autorização e inclusão de conteúdo on-line nas bases de dados do portal quanto na distribuição de informações estruturadas e não estruturadas em múltiplos formatos.estes serviços de busca permitem os usuários apresentarem solicitação em linguagem natural e têm habilidade para entender o contexto da questão. útil para usuários principiantes. Isso. Publicação e Distribuição A publicação e distribuição apóiam tanto a criação. Parametrizada ou guiada . permitindo que o usuário selecione os que são importantes para ele. Este tipo de ferramenta é útil a usuários que têm idéia geral do que estão procurando e precisam de ajuda para refinar o critério de busca.” a ferramenta de busca entenderia que o usuário quer informação sobre os engenheiros que trabalham com trens e não devolveriam documentos em assuntos como engenheiros elétricos ou educação. a definição e desenvolvimento dos mecanismos de busca do portal devem apoiar várias das combinações a seguir: Caixa de texto – a busca se dá por pala-chave ou frase e tende atender melhor os usuários que sabem o que estão procurando. .será melhor discutido na categorização.

Por exemplo.conjunto de ferramentas disponíveis para os autores criarem. tornando a publicação e utilização de informações mais útil e interessante. Estas ferramentas podem ser tão simples quanto um processador de textos a um de espectro provido por formulários de preenchimento on-line. publicarem e manterem o conteúdo do portal. Aspectos relevantes a serem considerados: Apoio ao autor . Integridade dos links – dado que os portais provêem informação para os usuários por hyperlinks. Controle do processo de publicação – os principais desafios enfrentados pelo portal são assegurar que o conteúdo é preciso e atual e que é publicado de forma apropriada. tais como HTML. No segundo caso. Sistemas de localização de . liberando os autores para se concentrarem na qualidade e contexto do conteúdo. o grau crítico de integridade da informação. algumas informações têm agenda precisa para publicação. Os serviços de conversão automatizada e transparente diminuem o trabalho do autor e administrador. Para portais com grande número de links. outras informações para possibilitar a personalização e ter processos de arquivamento e descarte de conteúdo.muitas vezes as publicações do portal requerem conversão de formato. Isto requer um conjunto complexo de interações e é uma área muitas vezes negligenciada pelas organizações. o modelo padrão de formulário aplicará a automaticamente a formatação. sendo necessário que a ferramenta tenha funcionalidades de programar a data da publicação. uma fotografia de alta resolução usada para um relatório anual também deve ser disponibilizada em outras resoluções (média e baixa) para que possa ser usada para outras finalidades. no web site etc. ferramentas automatizadas são requeridas. Um serviço que gerencie o ciclo de vida do conteúdo do portal precisa incluir informações de criação. Além disso. Conversão de formatos . Administração de registros – garantir uma certificação de qualidade para o conteúdo disponibilizado pelo portal é outro aspecto crítico requerido pelos usuários. tais como uma carta padronizada da empresa.112 também é chamado de gestão de conteúdo. Localização de Especialistas Achar a pessoa certa para cumprir alguma tarefa específica em uma organização é. data e hora. uma atividade difícil de ser executada. Derivações – os serviços dos portais devem facilitar a derivação e administração de versões múltiplas de um mesmo objeto. que grau de controle de publicação é para os serviços de publicação e distribuição etc. O objetivo é apoiar criação de conteúdo atualizada e fluxo de informações na organização enquanto minimiza a infra-estrutura requerida para o portal e o suporte administrativo. PDF etc. freqüentemente. manter a integridade desses vínculos é crítico. Outras questões também relevantes são: se a publicação 24x7 é necessária.

De forma geral. Funcionalidades relevantes que devem ser observadas nesses sistemas: Agente de filtragem . As informações mineradas pelos agentes incluem informações pessoais (idade. o portal deve refletir. departamento. função etc. portanto. é importante avaliar três aspectos nas funcionalidades de uma ferramenta de categorização e. Categorização A categorização é o processo de organizar conteúdo e serviços através de tópicos baseados em uma taxonomia dos negócios da empresa. práticas. Dois aspectos são de extrema relevância: a identificação e a seleção dos especialistas. na medida do possível.). Nesse sentido.é a base desta ferramenta e consiste de vários encapsuladores que mineram informações de especialistas em várias fontes de informação e alimentam repositórios específicos de dados. Esses agentes têm que fundir todas as informações encapsuladas e manter uma estrutura com o tipo de recurso (Resource Type) e “localizador de recurso” (Resource Locator) para referências posteriores. processos. corporação. clientes. parceiros de negócio etc. Enquanto a identificação refere-se as funções de saber que informações ou habilidades especiais os indivíduos têm e em que grau de proficiência.113 especialistas têm por objetivo sugerir nomes de pessoas que têm conhecimento e experiência em determinada área. a seleção trata de descobrir e escolher adequadamente entre as pessoas àquelas que melhor se enquadram nas especificações requeridas. relatórios técnicos e histórico educacional. Esses repositórios devem ser organizados de tal modo que possam ser transformados facilmente em bases de conhecimento. experiência e perfil dos colaboradores e necessidades de aprendizagem moldam o contexto da empresa para trabalhar com a informação. projetos envolvidos. forma de gestão. os portais devem apoiar a categorização em nível de usuário. combiná-las na implementação do portal: . de forma efetiva. É. o mapa de conhecimento da organização na estrutura de categorias do portal. produtos. Para um bom desempenho. história e cultura. Repositório de especialistas – armazenam a maioria de dados de especialistas da organização e podem ser usados para refinar a ontologia dos especialistas e construir um novo modelo de domínio para a organização. Cada organização tem sua forma própria de operar e aspectos tais como. um desafio significante criar um contexto para o portal que reflita e apóie a forma como a organização faz negócios. É a informação contextualizada. documentos publicados. registro de emprego.

Estas ferramentas utilizam. A manutenção de tais hierarquias é freqüentemente manual. permite integrar componentes e ferramentas de vários fornecedores com relativa facilidade. métodos estatísticos ou semânticos. ainda. Como foi dito. que as diversas tecnologias de apoio aos processos de gestão do conhecimento discutidas na seção anterior devem ser incorporadas ao portal à medida que estejam alinhadas com as estratégias e objetivos definidos para a gestão do conhecimento. normalmente. de progressivamente.114 Categorização automática – utiliza ferramentas de software que avaliam coleções de informação e repositórios para extrair características de taxonomias e hierarquias. como será explorado adiante. Cabe lembrar. Vale ressaltar. de forma hierárquica. deve ser visto como uma estrutura que contempla os serviços básicos para uma iniciativa de gestão do conhecimento. têm-se a oportunidade. Dado que a arquitetura aberta e flexível dos portais. Embora este método seja construído de forma mais precisa e moldado à organização é muito intensivo em trabalho e de difícil manutenção. considerando inclusões ou exclusões de repositórios e também mudanças nos processos organizações e nos padrões de uso da informação. analistas. e usuários a análise da informação corporativa e a identificação de categorias apropriadas e hierarquias. . o portal do conhecimento proposto. Categorização manual – nesta forma de categorização é confiada a arquitetos da informação. introduzir novos elementos para que atendam às necessidades específicas de cada organização. também. Categorização dinâmica – é um tipo de categorização automática que mantém e atualiza a informação. que tanto as tecnologias que dão suporte ao conhecimento explícito quanto às que dão suporte ao conhecimento tácito são extremamente importantes e suas escolhas devem ser balizadas pelo claro entendimento de suas funcionalidades.

diretório de portal e administração de metadados. . ser resumidos em personalização. gestão de conteúdo. e ferramentas de administração do portal. notificação. escalabilidade e arquitetura das soluções. mas também aproveitem os investimentos em infra-estrutura de tecnologia da informação já existentes. é imperativo que elas não só considerem a integridade. de forma geral.ARQUITETURA BÁSICA PROPOSTA FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA À medida que as organizações avançam com as iniciativas tecnológicas para gestão do conhecimento. Os requisitos mínimos que devem ser oferecidos por um ou mais produtos podem. busca e navegação. A arquitetura proposta no diagrama da Figura 5. colaboração e workflow.9 para atender às necessidades do portal do conhecimento combina uma série de serviços e funcionalidades disponibilizados por diferentes servidores e pelas estruturas e sistemas porventura existentes na organização. 9 – PORTAL DO CONHECIMENTO . Um portal proporciona aos usuários corporativos uma única interface personalizada para acessar o conteúdo e serviços que eles precisam para realizar seus trabalhos. categorização e publicação. Os produtos para portal variam consideravelmente nas capacidades e serviços que provêem.115 FIGURA 5.

soluções de gestão de clientes (CRM). sistemas legados. É também essencial que um produto de portal tenha arquitetura de padrão aberto e proveja kit de desenvolvimento de adaptadores. autenticação de usuário (baseada no perfil de segurança existente . A maioria dos produtos de portal embute em seu pacote adaptadores já prontos que permitem o portal integrar uma variedade de fontes de conteúdo e serviços. ainda. É também importante que isso seja feito de forma integrada com os esquemas de segurança já implementados para as aplicações existentes.Net. Uma estratégia adequada é prover uma estrutura que ofereça os benefícios de login único (acesso baseado no perfil do usuário a todas as aplicações e informações com uma única senha). Além disso. esses kits devem suportar ambientes de desenvolvimento (Java ou . NDS. especialmente quando usuários externos podem ter acesso a esse conteúdo. e outras funções de segurança que protejam a integridade das aplicações e informações. que habilite os desenvolvedores e administradores do portal configurarem os adaptadores disponíveis e. desenvolverem outros específicos à organização.116 Nessa arquitetura. NTLM e outros padrões da indústria). por exemplo) e linguagens de programação usadas pelos sistemas da organização. Para os demais serviços e funcionalidades do portal do conhecimento. e outros sistemas e ferramentas vitais. Uma tendência verificada é a necessidade dos produtos de portal proverem adaptadores de suporte para XML e Web Services.LDAP. de conteúdo. O portal ser capaz de integrar aplicações de missão crítica. descritos anteriormente é sugerida a implementação dos servidores de portal. Uma das principais tarefas na implementação e manutenção do portal é construir e manter atualizada a estrutura de informações (metadados) sobre as fontes de conteúdo e serviços que pode ser acessada pela interface do usuário do portal. Uma robusta estratégia de segurança deve ser considerada como prioridade máxima no projeto do portal. sem a necessidade de extensivo trabalho de programação é um grande benefício que deve ser avaliado no produto a ser selecionado. ADS. pacotes aplicativos de sistemas empresariais. encriptação de dados. também conhecido por conectores ou portlet. de business intelligence e de conhecimento para melhor comportar todos esses requisitos e também para dar maior flexibilidade e balanceamento de carga à arquitetura. a segurança é considerada elemento crítico à medida que informações de negócio são disponibilizadas pelo portal. Estas informações .

117 geralmente são armazenadas no diretório do portal. a tarefa de implementar portais corporativos continuará requerendo um grau significante de integração de componentes e ferramentas fornecidos por diferentes provedores. . Um produto para portal pode. No entanto. Enquanto os fornecedores de software para plataforma de portais corporativos não se solidificarem e ampliarem suas ofertas. dificilmente um único produto irá prover todos os serviços e funcionalidades discutidos neste trabalho. palavra-chave etc) sobre o conteúdo. Os metadados normalmente são mantidos por uma interface interativa que habilita não só os desenvolvedores e usuários publicarem a existência de conteúdo. potencialmente. autor. É de fundamental importância avaliar que grau de serviço o produto oferece para administração e manutenção de metadados. analisem e processem as informações para incluir no diretório. oferecendo desde simples listas de adaptadores disponíveis até proverem robustas estruturas de metadados (data de criação. prover uma variedade de capacidades diferentes. mas também permite que ferramentas vasculhem regularmente fontes de conteúdo. Os produtos variam amplamente em relação a essa funcionalidade.

vem tendo um grande impacto nos processos de negócio por enfatizar a necessidade de se entender como o conhecimento é criado e usado na solução de problemas e tomadas de decisão. no entanto. É importante ressaltar. portanto. conhecimento e uso apropriado de tecnologias. e será sempre da responsabilidade dos gestores definir e gerenciar as atividades de conhecimento. A tecnologia da informação. o portal corporativo do conhecimento surge como elemento chave por prover aos trabalhadores do conhecimento uma visão comum da memória organizacional. Para isso. No atual ambiente de negócios. são enunciadas as principais contribuições deste estudo e sugeridas algumas possibilidades para futuras pesquisas. que se beneficie de um conjunto integrado de ferramentas e metodologias. é um dos principais aspectos na definição de uma estratégia adequada de gestão do conhecimento organizacional. e recursos em direção à inovação. é fundamental que as mesmas alinhem estratégias. que o papel da tecnologia é puramente habilitador. . as organizações buscam maneiras de utilizar as práticas de gestão do conhecimento para melhor se capacitarem e obterem vantagens competitivas. processos. Nesse cenário. se bem aplicada. tanto na arena acadêmica quanto na comunidade empresarial. Prover os fundamentos para que a inovação e compartilhamento do conhecimento prevaleçam por toda organização. A gestão do conhecimento é um campo de popularidade crescente. um dos pilares desses fundamentos.118 CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS. fácil acesso aos serviços compartilhados e aos recursos de conhecimento da organização e ferramentas para que os mesmos encontrem e compartilhem conhecimento em um ambiente de trabalho integrado. a inovação está se tornando a principal força motriz não só para as organizações mas também para a economia globalizada. embora relativamente novo no contexto empresarial. Torna-se evidente. pode ser um instrumento valioso para se alcançar os objetivos da gestão do conhecimento organizacional. CONCLUSÃO E PROPOSTAS PARA FUTURAS PESQUISAS Neste capítulo final estão resumidas as várias conclusões apresentadas ao longo do trabalho. O tema. O uso efetivo de tecnologias para apoiar as atividades de conhecimento requer tanto interoperabilidade quanto fluidez no fluxo de informações. E como inovação depende de conhecimento. que uma boa estratégia tecnológica para apoiar a gestão do conhecimento precisa de sólida infra-estrutura e arquitetura flexível e global.

por outro. Duas ramificações para desenvolvimento de pesquisas futuras podem ser propostas. Este trabalho tinha como objetivo principal definir os requisitos e os componentes de uma arquitetura tecnológica de portais corporativos que pudesse ser aplicada à gestão do conhecimento organizacional. Também são de grande importância as informações e argumentações que. pessoas e processos que precisam ser suportados pelo mesmo. também. cultura. política. Evidente contribuição deste trabalho é a síntese da literatura sobre portais corporativos. ser considerados ferramentas estratégicas de apoio à gestão do conhecimento organizacional. por um lado. pode-se concluir que o objetivo principal do trabalho foi alcançado e que os portais corporativos podem. No entanto. as contribuições mais expressivas referem-se às reflexões. funcionalidades e ferramentas complementares de apoio à gestão do conhecimento derivam dos requisitos únicos de negócio de cada organização e do seu contexto de informação e práticas de gestão. A primeira abordagem. Porém. mantendo a temática central deste trabalho. conclusões e à proposta de portal do conhecimento apresentada no capítulo 5.119 Os portais do conhecimento além de proverem uma visão unificada e um único ponto de acesso seguro às diversas fontes de informação. são o centro de uma convergência de múltiplas e complementares soluções de gestão da informação e do conhecimento. É importante ressaltar que a especificação ou configuração dos mesmos assim como a escolha dos serviços. apontam para um significativo benefício do uso das tecnologias dos portais às práticas de gestão do conhecimento. considerando as colocações acima e a proposta de portal do conhecimento com sua respectiva arquitetura apresentadas no capítulo 5. ajudam a perceber as mudanças em curso no cenário econômico-empresarial e. inter-relacionamentos e fronteiras entre as disciplinas e suas abordagens. pressupõe o . que na fase de levantamento dos requisitos para a definição das especificações do portal deve-se utilizar uma abordagem sistêmica que contemple uma avaliação completa da estratégia da organização. quando bem especificados. teorias de gestão do conhecimento organizacional e tecnologias de apoio às atividades ou processos do conhecimento. Cabe destacar. O objetivo era bastante desafiador em função da amplitude da literatura relacionada aos temas gestão do conhecimento e tecnologia da informação e da conseqüente dificuldade em se estabelecer limites.

para distintas atividades econômicas como.120 aprofundamento da questão para teorias específicas de gestão do conhecimento organizacional. pode-se considerar o estudo de aderência tanto das ferramentas tecnológicas apresentadas como de outras existentes para a apropriação por parte das organizações do conhecimento tácito dos seus colaboradores. Pode-se pensar em pesquisas análogas à deste trabalho. Ainda nessa linha. com construções de arquiteturas de portais nesse ambiente de negócios. . A aplicação de portais geo-referenciados é a tendência mais atual em soluções para o ambiente de negócios da Internet. por exemplo. Propostas de métodos de mensuração desses resultados também seriam valiosos na aplicabilidade desses instrumentos tecnológicos nas organizações. Em particular. analisandose o framework teórico apresentado por SCOTT (1998). em especial às ciências geodésicas. o setor energético. A segunda linha tem como foco a aplicação de portais corporativos conjugados com outras áreas de conhecimento. como instrumento estratégico na gestão empresarial. A falta de resultados do uso das ferramentas tecnológicas pode ser um dos fatores inibidores da disseminação das mesmas. para a teoria de NONAKA & TAKEUCHI (1997).

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