Universitatea “Dunarea de Jos”

Analiza strategicǎ a companiei Danone

Profesor Coordonator: Prof. Conf. Dr Nechita Daniela

Studenti: Apostol Andrei Ciurea Georgiana Santion Dorina Schiopet Adina Bianu Monica

Cuprins
1. Prezentarea generalǎ a organizaţiei………………………………………….. 4 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Scurt istoric……………………………………………………………….. 5 Obiectul de activitate……………………………………………………... 7 Clientii…………………………………………………………………….. 8 Furnizorii………………………………………………………………….. 9 Structura organizatoricǎ………………………………………………….. 11 Analiza principalilor indicatori economico-financiari…………………… 12

2. Prezentarea teoreticǎ a caracteristicilor strategice ale întreprinderii…….. 14 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. Caracteristicile pieţelor…………………………………………………... 14 Numǎrul şi natura produselor sau serviciilor vândute…………………… 15 Modalitǎţi de producţie şi comercializare………………………………... 15 Perspectivele produselor şi serviciilor vândute…………………………... 16 Importanţa şi evoluţia tehnologiei în întreprindere………………………. 16 Mǎrimea întreprinderii……………………………………………………. 17 Dimensiunea geograficǎ a pieţelor……………………………………….. 17 Ritmul de activitate………………………………………………………. 17 Structura personalului şi gestiunea resurselor umane……………………. 17

2.10. Relaţiile de bazǎ ale întreprinderii……………………………………….. 18 2.11. Caracteristici structurale legate de eficienţa activitǎţii şi de modul de funcţionare…………………………………………………………………. 19 2.12. Climatul întreprinderii…………………………………………………… 20

3. Analiza şi cuantificarea caracteristicilor strategice ale întreprinderii (puncte tari şi puncte slabe)…………………………………………………………… 21

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9.

Caracteristicile pieţelor…………………………………………………… 21 Numǎrul şi natura produselor sau serviciilor vândute…………………… 22 Modalitǎţi de producţie şi comercializare………………………………... 25 Perspectivele produselor şi serviciilor vândute…………………………... 26 Importanţa şi evoluţia tehnologiei în întreprindere………………………. 27 Mǎrimea întreprinderii………………………………………………….… 27 Dimensiunea geograficǎ a pieţelor………………………………….……. 28 Ritmul de activitate………………………………………………………. 30 Structura personalului şi gestiunea resurselor umane…………………….. 31

3.10. Relaţiile de bazǎ ale întreprinderii………………………………………… 31 3.11. Caracteristici structurale legate de eficienţa activitǎţii şi de modul de funcţionare…………………………………………………………………... 32 3.12. Climatul întreprinderii…………………………………………………….. 32 3.13. Evaluarea caracteristicilor strategice ale organizaţiei ca puncte forte şi puncte slabe…………………………………………………………………………. 32

4. Evaluarea IQ-ului strategic al organizaţiei…………………………………… 35

5. Analiza şi evaluarea simptomelor crizei economico-financiare ale organizaţiei ………………………………………………………………………………….….37 5.1. 37 5.2. Analiza simptomelor crizei în cadrul Grupului Danone…………………….. 38 5.3. Analiza şi marcarea simptomelor crizei în formularul de diagnostic al organizaţiei…………………………………………………………………… 40 Simptomele crizei întreprinderii……………………………………………...

6. Concluzii…………………………………………………………………………. 43

Bibliografie…………………………………………………………………………… 44

generând economii considerabile. încercând astfel să devanseze liderul mondial în domeniu. Prezentarea generalǎ a organizaţiei DANONE este o companie multinaţională. . Danone se orientează tot mai mult către sectorul de nutriţie şi sănătate.3 miliarde de euro. Prin vânzarea diviziei de biscuiţi LU şi achiziţionarea mărcii olandeze Numico. Danone a adăugat portofoliului său de mărci de produse alimentare pentru copii mici (din care fac parte Bledina şi Mon Premier Danone) pe cele aparţinând Numico şi având o poziţie foarte bună pe piaţa europeană . de a avansa o ofertă publică de preluare a grupului francez).Cow & Gate şi Nutricia. de la care au obţinut în jur de 5. Analistii au avansat ideea că. însă managementul companiei a optat pentru vânzarea acesteia companiei Kraft. Astfel. în 150 de ţări. Danone a încercat să se protejeze de o eventuala preluare (mai ales sub impactul reapariţiei speculaţiilor privind intenţia PepsiCo Inc. pe de altă parte. Aceastǎ decizie a fost una foarte bună. Nestle. Prin aceasta achiziţie. care deţine 100% din capitalul filialelei din România si care este activ. prin această achiziţie. in prezent. Grupul vrea să îşi focalizeze toate eforturile de cercetare şi inovaţie. Danone România face parte din Grupul Danone. La scurt timp după renunţarea la această divizie. profiturilor şi a mixului de produse. a fost o operaţiune strategică foarte inteligentă care permite ameliorarea vânzărilor. locul 2 cu apele minerale Evian). din cel puţin două motive: pe de o parte. grupul francez obţinând astfel 40% din piaţa europeană a produselor alimentare pentru copii mici şi schimbându-şi orientarea către produsele nutriţioniste. industriale şi comerciale pentru o creştere rapidă a celor două ramuri: produsele lactate proaspete şi băuturile pe bază de apă carbonatată şi necarbonatată. recunoscută ca lider mondial incontestabil în industria alimentară (deţine locul 1 cu produsele lactate proaspete şi biscuiţii. Până în anul 2007. efectele vor fi pozitive şi asupra bilanţului.1. cât şi resursele de marketing. Grupul Danone a achiziţionat producătorul olandez de alimente pentru copii mici Royal Numico NV. Grupul Danone a deţinut şi o divizie de biscuiţi şi produse cerealiere (LU – biscuiţi şi snack-crackers).

cu 2023% mai mare decât în anul 2006. cât şi pe cea românească. directorul general al Danone România. au împins cu forţă numele BSN Gervais Danone alături de cele mai puternice companii din Europa. Actimel. o cifră de afaceri de circa 106 milioane de euro. Belgia.89 milioane de euro şi a obţinut un profit net de 10. principalele mărci fiind: Activia. reprezentând excelenţa în domeniul lactatelor şi nu numai. în urma unor multiple fuziuni între diverse companii.91 milioane de euro. Danone România şi-a bugetat afaceri de peste 120 milioane de euro şi investiţii de peste cinci milioane de euro. Partenerii cheie ai întreprinderii sunt reprezentaţi de furnizorii de lapte în raporturile cu care există parteneriate şi colaborări la nivel de strategie. 1. Albalact. În doar două decenii. Danone România (Danone P. sector 2. Nutriday. Principalii producători sunt: Friesland Foods. În fiecare judeţ al ţării există filiale. Piaţa internă a lactatelor se ridică la peste 900 milioane de euro. S. Expansiunea pe piaţa europeană. dar şi adiţionalele brand-uri adaugate sau vândute din portofoliul comapaniei. cu sediul în strada Nicolae Cânea nr. Cremoso. Casa Buna şi gama tradiţională Danone Sana. pentru subsidiara din România.D. Danone Smântână şi Danone Lapte Proaspăt. conform oficialilor companiei. politica grupului a dus la plasarea companiei pe primele locuri în topurile grupurilor alimentare. Germania. transformând-o în lider absolut pe pieţele din Franţa. 96. Scurt istoric Danone este deja un brand arhicunoscut pe piaţa mondială. s-a reuşit formarea şi consolidarea celui mai puternic grup alimentar din Franţa.P. prezentând o gamă variată de produse de top. ceea ce înseamnă că Danone îşi întăreşte poziţia în sectorul nutriţiei şi al sănătăţii. Istoricul companiei demonstrează că aceasta şi-a avut începuturile încă din anii '60. când compania a înregistrat o cifră de afaceri de 87. când. Bucureşti.R. Jacques Ponty. subordonate unui şef zonal de vânzări. estima. .A. Frutmania. Pentru anul 2008. cât şi pe marile pieţe mondiale. Danonino.) este o societate cu răspundere limitată.L. La sfârşitul anului 2007. Covalact şi LaDorna. Danette. Spania. Luxemburg şi Portugalia. structura acestora limitându-se la compartimentul de vânzări şi cel de distribuţie. Compania are în prezent peste 700 de angajaţi şi un portofoliu ce depăşeşte 60 de referinţe de produs.1. Danone.Cifra de afaceri a grupului olandez Numico a fost în proporţie de 72% destinată alimentaţiei pentru copii iar 28% pentru alimentaţia sănătoasa.

fiul lui Isaac CARASSO. la acea vreme). . înfiinţează Societatea Pariziană a Iaurtului Danone.  1987 – Lansarea iaurtului probiotic cu Bifidus. prezentă pe mai multe continente). BIO (astǎzi – marca Danone Activia. folosind fermenţi lactici selectionaţi de Institutul Pasteur din Paris. la expoziţiile de la Roma şi Barcelona.  1963 – Fuziunea Danone cu Gervais (cea mai cunoscută marcă de brânzeturi din Franţa. 2002 – Inaugurarea Centrului de Cercetare „ Daniel Carasso”.  La inceput iaurtul se vindea numai în farmacii.     1991 – Se înfiinţează primul Institut Danone.  1973 – Fuziunea BSN cu Gervais Danone. în Statele Unite. fiind singurul leac cunoscut împotriva diareei infecţioase. din care rezultă primul grup francez din industria alimentară. Descoperirea penicilinei – primul antibiotic.Istoria Grupului Danone:  1919 – Isaac CARASSO produce pentru prima dată iaurtul Danone.  1923. 1996 – Actul de naştere al Danone România. 1958 . fabricând 20 000 de borcane zilnic. avea sǎ se producǎ în 1928). de catre Fleming. 1994 – Danone îşi începe operaţiunile în America de Sud.  1990 – Începe extinderea activităţii Grupului Danone în Europa Centrala şi de Est. respectiv în zona Asia – Pacific. 1929 – Primele premii internaţionale acordate iaurtului Danone.Danone instalează în Franţa cea mai modernă linie de producţie din Europa.   1942 – Fondarea companiei DANNON.  1929 – Daniel.

html http://www. Smântană. După Polonia.  moderne.html . concentrarea pe nutriţie echilibrată şi benefică pentru sănătate (produse lactate proaspete. diferitele deserturi asigură varietatea ofertei şi adaptarea la nevoile şi gusturile consumatorilor români. Ungaria.  1997 – Danone începe operaţiunile în România.danone. noi mărci de produse: Cremoso. 2007 – Restructurarea activităţilor Grupului. Danone aduce pentru prima dată în Romania iaurturile cu fructe. tradiţionale sau probiotice. Ucrainal.  2007 – După intrarea României în Uniunea Europeană. Slovacia. 1 2 http://www. Alături de acestea. Cea mai mare pondere o reprezintă iaurturile: simple.danone. Rusia. Vitalinea. Danone achiziţionează activele unei foste fabrici de lactate din Bucureşti. alimente pentru copii mici şi nutriţie clinică)1. Istoria Danone România:  1996 – Actul de naştere al Danone România. în scurt timp.   Europene. Grupul Danone îşi continuă expansiunea în Europa Centrala şi de Est. prin distribuţia de produse importate din Polonia şi Ungaria.ro/istoria_danone. DANONE rămâne lider de piaţă în România2. Vor urma. În acelaşi an se lansează Natural de băut şi Savoarea fructelor. fabrica Danone este 2001 – Se lanseaza şi în România iaurtul Activia. smântâna. fabricat la Bucureşti. Danone Romania are astăzi în portofoliu peste 60 de referinţe de produse. cu fructe.ro/danone_romania. Cehia. ape minerale. Aveau să urmeze Turcia. Danone Natural şi 1998 – Încep lucrările de renovare şi dotare a fabricii cu echipamente noi şi Delicios sunt primele mărci fabricate local. brânzica de vaci cu fructe.  1999 – Primul lot de iaurt Danone fabricat în România. Bulgaria. laptele proaspat. Succesul este imediat. 2004 – Fabrica Danone România este agreată pentru export în ţări ale Uniunii una dintre puţinele care îşi păstrează autorizarea pentru comercializarea produselor pe piaţa intracomunitară.

stocarea la rece a laptelui. Danone fabrică circa 95% din produsele comercializate în România în fabrica sa din Bucureşti. un segment pentru care există o cerere în creştere din partea consumatorilor români. Danone România exportă produse în Bulgaria. Clienţii Consumul regulat de iaurt previne cancerul la stomac. însă compania intenţionează să lărgească piaţa românească cu noi categorii de produse. Germania. unul din liderii mondiali din industria alimantară. Dată fiind integrarea României în Uniunea Europeană. Polonia. gama de produse "pentru sănătate". întrucât calitatea produselor începe cu condiţiile de viaţă şi potenţialul animalelor din ferme şi continuă cu igiena mulsului. pe lângă produsele sale tradiţionale. cu o cotă de piaţă de peste 62% (în anul 2007).2. Spania. dar mai ales să atragă şi să dezvolte parteneriatele cu fermierii locali. este esenţială pentru dezvoltarea afacerii Danone în România. Danone România se concentrează ca – pe viitor – să continue proiectele de modernizare a liniilor de producţie. adaptată la cerinţele consumatorului roman. Ungaria şi Bulgaria. axându-se pe extinderea capacităţilor de producţie existente în funcţie de solicitările pieţei şi mai puţin pe achiziţionarea altor unităţi de producţie. motiv pentru care 30% din populaţia lumii consumă acest produs în mod regulat. Republica Moldova şi în ţările din zona Adriaticii. prezent în 150 de ţări. care deţine o cotă de peste 75% pe piaţa locală a acestor produse). Obiceiurile alimentare ale românilor diferă de cele ale consumatorilor mondiali.3.1. Danone îşi propune să continue povestea sa de succes în România. depozitarea şi comerţul cu ridicata al produselor lactate. Obiectul de activitate Danone România are ca obiect de activitate producţia. Face parte din Grupul Danone. Producţia locală. Danone România este lider detaşat pe piaţa locală de produse lactate (iaurturi). oferindu-le programe şi soluţii de modernizare şi dezvoltare durabilă. distribuţia. piaţa iaurtului autohtonă fiind foarte fragmentată din cauza numărului mare de fabricanţi locali. colectarea şi întregul proces de fabricaţie 1. . dezvoltând. fiind a doua cea mai de succes filială din lume a grupului în ceea ce priveşte segmentul lactatelor proaspete (după Danone Argentina. În acelasi timp. Pentru viitor. Celelalte produse sunt importate din Franţa.

Un alt element care încurajează respectarea standardelor este sistemul de plată utilizat de Danone în relaţia cu furnizorii. fenomen care are drept cauză scăderea puterii de cumpărare.000 controale ale calităţii. românii aleg produsele lactate clasice şi chiar dacă sunt curioşi să încerce şi un produs nou. 1. audit care cuprinde 42 de criterii. în general. Piaţa de iaurt natural simplu a crescut din punct de vedere cantitativ cu 10%. a spus Valeriu Steriu. sistem propriu care stimulează fermierii să livreze lapte de cea mai bună calitate. Danone România dezvoltă o serie de programe al căror scop este acela de a încuraja dezvoltarea durabilă a fermelor familiale româneşti care au între 70 si 350 capete vaci. fideli şi preferă produse lactate româneşti". Danone are în dotare un laborator modern. Conform unui studiu GFK. Totuşi. cât şi la cel cu fructe. o creştere semnificativă s-a înregistrat la consumul de iaurt cu fructe. 28% la iaurt natural şi 30% la iaurt cu fructe. atât la cel simplu. Majoritatea cumpărătorilor români preferă un iaurt bogat în calorii."Românii sunt pretenţioşi. de la 25% la 37%. compania lucrează cu 107 furnizori.4. Acesta a precizat ca. Este singura piaţă în care consumul se dublează de la an la an.8 ori/lună la 8. De asemenea. care efectuează analiza zilnică a probelor de lapte de la toţi fermierii. Furnizorii În prezent. preferând să cumpere mai frecvent produsul. specialiştii Danone efectuând anual peste 50. Totuşi. iar cea de iaurt de fructe cu 66%. 75% din aceasta provenind din mediul urban.3 ori/lună ceea ce demonstrează faptul că un consumator a cheltuit o sumă mai mică la o achiziţie. În fiecare an. în domeniul iaurturilor stăm bine. tendinţă diferită de cea înregistrată pe pieţele ţărilor din UE. Cele mai mari consumatoare de iaurt natural şi cu fructe au fost în ultima perioadă gospodăriile formate din trei persoane. nu devin consumatori constanţi pe alte segmente. selecţia acestora având la bază un audit al fermei şi al calităţii laptelui produs. Laptele este constant verificat de experţii Danone atât la sursă cât şi pe intregul flux de colectare şi procesare. Danone România premiază cei mai valoroşi furnizori de lapte după un . acestea reprezentând 21% din totalul gospodăriilor din România. jumătate din cantitatea de iaurt natural comercializat în România este de casă. Frecvenţa medie de achiziţie a iaurtului a crescut de la 6.

cuprinde o fermă în localitatea Slobozia. În prezent deţine 300 de vaci şi intenţionează să marească efectivul de animale. absolut toată cantitatea. Pentru Danone România calitatea produselor începe cu condiţiile de viaţă şi potenţialul animalelor din fermă şi continua cu igiena mulsului. oferindu-le programe şi soluţii prin care le sustine dezvoltarea. fie de la centrul de colectare fiind verificată. Greiner Packaging SRL. Danone tratează furnizorii ca adevaraţi parteneri. Respectând tradiţia Grupului la nivel internaţional. Danone a introdus un sistem de bonusuri care încurajează fermierii. rezultatele analizelor de calitate şi igienă îmbunătăţindu-se în mod vizibil. aceştia investind mai departe în creşterea calităţii laptelui. Thrace Greiner Packaging Ambalaje Compania realizează ambalaje pentru principalele firme din domeniul iauturilor pe piaţa romanească. care are cifra de afaceri anuală în jurul .sistem propriu de evaluare. Potrivit reprezentanţilor firmei. ale cărui criterii respectă standardele Uniunii Europene în ceea ce priveşte calitatea laptelui. Danone. fie că provine de la fermă. Friesland. colectarea şi întregul proces de fabricaţie. Principalii furnizori ai Danone: Furnizori Produse/ma terii prime furnizate Descriere Dutch Dairy Farm Lapte Compania Dutch Dairy Farm. stocarea la rece a laptelui. deţinută de două persoane juridice olandeze Anker Kaas Roemenie şi MCB Agrib. Napolact. încă de la intrarea pe piaţa românească. “Cele două firme sunt membre ale grupului internaţional Greiner Packaging din Austria. toţi furnizorii Danone sunt audiaţi. Sistemul a oferit resurse financiare pentru fermieri.

estimează în acest an o creştere de 10% a cifrei de afaceri. storcătoare de fructe. Grupul deţine şapte întreprinderi.5.500 de angajaţi. maşini electrice de bărbierit. Cotu .”3 Grupul de firme Greiner din Sibiu.valorii de 819 mil. 2 februarie 2007. Frigoglass Romania4 Frigidere şi condelatoare Obiect de activitate: fabricarea de frigidere şi congelatoare. Ziarul Financiar. râşniţe. în 26 de ţări. până la 21 de milioane de euro. mixere. dispozitive pentru îndepartarea gunoaielor menajere. Ziarul de Sibiu. perii de dinţi. aspiratoare. L. euro şi aproape 6. . 22 martie 2007. maşini de spălat rufe şi vase. 1. Parnică. Structura organizatoricǎ 3 4 L. unul dintre cei mai importanţi producători de ambalaje de pe piaţa locală. capace de aerisire. cu 106 locaţii de producţie şi birouri. maşini de lustruit pardoseala.

Organigrama Grupului Danone5: 1.theofficialboard.6. 5 Analiza principalilor indicatori economico-financiari http://www.com/org-chart/groupe-danone .

Rata rentabilitǎţii financiare = profit net/capital propriu * 100.Danone.7 puncte procentuale la finalul anului.5%. Marja profitului = cifra de afaceri – costurile variabile ale produselor vândute Rata rentabilitǎţii comerciale = profit brut/cifra de afaceri * 100. în condiţii comparabile. a raportat venituri de 3. La începutul acestui an Danone a strâns 3.05 miliarde euro.78 miliarde euro in perioada iulie-septembrie 2009.financiarul. Indicele de crestere al vanzarilor = cifra de afaceri (profitul brut) în anul curent/cifra de afaceri (profitul brut) în anul de bazǎ.78 miliarde euro. in scadere cu 1. Danone a confirmat ţintele de vânzări şi profit pentru acest an.ro/2009/10/24/vanzarile-danone-au-scazut-cu-17-in-trimestrul-3-din-2009/ . producǎtorul apei Evian si al iaurtului Activia.82 miliarde euro in trimestrul 36. Totodată. respectiv consolidarea marjei de profit operaţional cu 0. 6 Indici privind lichiditǎţile = disponibilitatea în casǎ şi bancǎ.6-0. încasările din vânzări ale producătorului de lactate au coborât cu 1. Analistii consultati de Reuters se asteptau ca Danone sa raporteze o cifra de afaceri de 3.1%.85 miliarde euro in perioada similara a anului trecut. însă au urcat în alte regiuni ale lumii. pentru a-şi reduce datoriile şi a prelua rivalii mai mici afectaţi de criza financiarǎ. g) lichiditǎţii. În lipsa accesului la datele reale. de la 3. totuşi.84 miliarde euro la 3. putem spune. cǎ analiza economicǎ a organizaţiei se bazeazǎ pe urmǎtorii indicatori: a) b) c) d) e) f) Profitul brut = total venituri – total cheltuieli. indicele http://www. a încasărilor pentru a doua jumătate a lui 2009 faţă de perioada similară a anului trecut. prima sa majorare de capital din ultimii 22 de ani. vânzările grupului au scăzut pe pieţele europene. anticipând o creştere de 4%. Afacerile Danone au fost trase în jos de scăderi ale vânzărilor pe segmentele de lactate proaspete şi apă îmbuteliată. în timp ce volumul a avansat cu 7. în timp ce diviziile de produse pentru bebeluşi şi nutriţie medicală au avut creşteri. Profitul net = profitul brut – impozitul pe profit.7% fata de 3. În trimestrul al treilea.

cu toatǎ mişcarea haoticǎ caracteristicǎ lumii contemporane. evaluarea gradului de stǎpânire a întreprinderii şi a concurenţilor sǎi. În acordarea unor ponderi acceptabile va trebui sǎ se ţinǎ cont de cel puţin douǎ condiţii: • Numǎrul factorilor reţinuţi sǎ nu fie prea mare. pe pieţe cartelate. 2. indicile datoriei faţǎ de capital propriu. astfel cǎ un numǎr de 5 factori. evaluarea importanţei criteriilor individuale. În scopul înţelegerii situaţiei întreprinderii în raport cu piaţa este important sǎ se cunoascǎ dacǎ ea acţioneazǎ pe pieţe libere. ajutate. Caracteristicile pieţelor Pieţele nu funcţioneazǎ într-un mediu perfect concurenţial. Sub acest aspect este util sǎ se identifice ce frâne rezultǎ din reglementǎrile internaţionale sau statale. din care doi ar ocupa un cumul de 50% din ponderea totalǎ. şi/sau controlate. specialistul francez Didier Péne identificǎ urmǎtoarele 12 caracteristici fundamentale ce permit sǎ se analizeze în mod rapid aspectele esenţiale ale funcţiilor de bazǎ ale firmei. precum şi ale mediului economic şi social unde ea îşi desfǎşoarǎ activitatea: 2.1. ar fi cel mai acceptat. Prezentarea teoreticǎ a caracteristicilor strategice ale întreprinderii Utilizând analiza istoricǎ a întreprinderii. din acordurile între întreprinderi. din rigiditatea circuitelor de distribuţie sau care se datoreazǎ altor cauze. Cea de-a doua etapǎ are menirea de a identifica şi evalua valoarea criteriilor pentru a le putea prioritiza în cursul fazei de maturitate. Poziţia în raport cu concurenţa presupune parcugerea mai multor etape: determinarea criteriilor în funcţie de care se poziţioneazǎ firma pe piaţǎ. .h) Indicatori privind finanţarea = indicele datoriilor faţǎ de total active.

Tehnologiile moderne existente la ora actualǎ permit firmelor. În funcţie de raportul cu cererea firmele pot fabrica produse independente sau produse dependente. Modalitǎţi de producţie şi comercializare . sǎ se execute o producţie de masǎ în cantitǎţi mari şi foarte mari. incontrolabile. 2. diverse ca naturǎ şi caracteristici. Tot aici se impune sǎ se precizeze dacǎ întreprinderea exercitǎ un anumit control asupra preţurilor de achiziţie şi/sau vânzare sau dacǎ este supusǎ riscului pieţelor de materii prime şi/sau unei concurenţe deosebite. Sub acest aspect în abordǎrile strategice este necesar sǎ se ştie dacǎ întreprinderea este orientatǎ mai mult spre producţia de produse standard sau spre producţia pe comenzi sau pe deviz. sub forma unor accesorii sau componente pentru alte produse.2. mai multe produse sau servicii care aparţin aceleiaşi familii sau dacǎ ea este cu adevarat diversificatǎ. din ce în ce mai mult sǎ fabrice produsele pe baza organizǎrii producţiei în flux continuu pe bandǎ.3. ce variazǎ dupǎ cum produsul este costisitor şi de folosinţǎ îndelungatǎ sau reînnoibil şi cu duratǎ scurtǎ de folosire. Cea de-a treia etapǎ se referǎ la evaluarea gradului de stǎpânire a întreprinderii. dacǎ furnizeazǎ servicii cu caracter general sau servicii specializate. în general. Un alt aspect ce prezintǎ interes este legat de concepţia produsului şi comercializarea sa. mai exact la evaluarea performanţelor întreprinderii comparativ cu gradul de stǎpânire a concurenţilor sǎi. Numǎrul şi natura produselor sau serviciilor vândute În analiza strategicǎ a firmei este important sǎ se cunoascǎ dacǎ aceasta vinde un singur produs sau serviciu. De asemenea. 2. Tendinţa ce se manifestǎ momentan este îndreptatǎ spre fabricarea unor serii mici de produse. Aceastǎ formǎ de organizare a producţiei presupune. trebuie sǎ se precizeze dacǎ firma fabricǎ produse grele sau uşoare.• Rezultatul analizei trebuie validat prin date obiective sau printr-o confruntare cu percepţiile operaţionale.

dacǎ este racordatǎ la o reţea independentǎ sau la una aflata sub controlul concurenţilor. tipul reţelei. organizarea. ele vor sta la baza orientǎrii în ceea ce priveşte alegerea strategiilor. Eforturile întreprinderii pe linia creşterii tehnicitǎţii pot fi mǎsurate prin indicatorul înzestrǎrii tehnice a forţei de muncǎ. Astfel cǎ. matricea Kensley.În ceea ce priveşte modalitǎţile de producţie analiza funcţionǎrii întreprinderii va trebui sǎ arate dacǎ producţia este concentratǎ sau diversificatǎ. 2. mǎsura în care aceste sisteme de fabricaţie sunt flexibile sau rigide. volumul cheltuielilor. La fel ca şi într-o corporaţie care îşi organizeazǎ activitatea pe unitǎţi de producţie relativ independente. Un ciclu de viaţǎ al produselor poate fi mai lung sau mai scurt. conform cǎreia. Aceste perspective vor avea o incidenţa deosebitǎ asupra funcţionǎrii în ansamblu a firmei. Aceste metode au la bazǎ teoria experienţei. reflectându-se în: nevoile de finanţare. Principalele aspecte de investigat sunt: dacǎ întreprinderea posedǎ sau nu propria sa reţea. Little. opţiunea între creşterea externǎ şi cea internǎ. spre exemplu. depinzând de foarte mulţi factori ce ar trebui luaţi în considerare. aşa şi o firmǎ prestatoare de servicii ar putea sǎ ia în considerare în analizǎ. dacǎ fabricaţia produselor se desfǎşoarǎ în flux continuu pe bandǎ sau în secţii şi ateliere distincte pe baza sistemelor de maşini. dintre care se pot aminti matricea Boston Consulting Group.4. calculat ca raport între valoarea echipamentelor şi efectivul de salariaţi. nulǎ sau negativǎ. se pot utiliza “metode de gestiune a portofoliului de activitǎţi”. dacǎ o împarte cu alţi producǎtori.D. matricea A. o datǎ cu creşterea volumului de producţie dintr-un anumit articol costurile se reduc cu un anumit procent. Perspectivele produselor şi serviciilor vândute Pentru competitivitatea întreprinderii este fundamental sǎ se cunoascǎ dacǎ cererea produselor şi serviciilor pe care le vinde va înregistra o creştere puternicǎ. cum ar fi. . independent. slabǎ. Sub acest aspect în ţǎrile cu o economie de piaţǎ avansatǎ anumite firme şi-au creat propria lor reţea de distribuţie sub forma lanţurilor de magazine pentru a-şi impune pe piaţǎ produsele lor. politica resurselor umane. necesarul resurselor materiale. tipurile de servicii oferite. De asemenea. În ceea ce priveşte comercializarea produselor este imperios necesar de a şti dacǎ întreprinderea controleazǎ sau nu reţelele sale de distribuţie. medie.

regionale. dacǎ întreprinderea este bine plasatǎ în raport cu aceste evoluţii ale tehnologiilor.6. pe de o parte. dar reuşita va însemna mari avantaje economice. politice. monetare. Importanţa şi evoluţia tehnologiei în întreprindere Datoritǎ evoluţiei continue a tehnologiilor. financiare. dǎ naştere unor probleme de adaptare la mediu prin combinarea avantajelor şi constrângerilor ce variazǎ în funcţie de ţarǎ. naţionale sau internaţionale. Referitor la aceste aspecte este necesar sǎ se facǎ distincţie între evoluţia tehnologicǎ a fabricaţiei şi evoluţia produsului însuşi. perioada de timp şi puterile politice. iar pe de altǎ parte. precizându-se. 2. analiza strategicǎ va trebui sǎ precizeze. pǎtrunderea pe marile pieţe poate sǎ comporte mari riscuri. Mǎrimea întreprinderii Element fundamental pentru caracterizarea unei firme. chiar dacǎ la ora actualǎ nu existǎ un singur indicator pentru exprimarea dimensiunii. pe de o parte.2. potenţialul şi oportunitǎţile lor. Pe de altǎ parte. toate categoriile de riscuri posibile: economice (inflaţie. dacǎ firma îşi desfǎşoarǎ activitatea în domenii unde revoluţiile tehnologice sunt frecvente sau în domenii unde schimbarea este mai progresivǎ. iar pe de altǎ parte.7.5. Dimensiunea firmei poate crea dificultǎţi specifice de gestiune şi de organizare. dar fǎrǎ un mare potenţial. 2. Dimensiunea geograficǎ a pieţelor Pieţele întreprinderii pot fi: locale. conjunctura economicǎ internǎ şi înternaţionalǎ etc. o piaţǎ localǎ controlatǎ integral. Ritmul de activitate .8. poate da un sentiment major de securitate. precum şi faţǎ de pericolul apariţiei unor produse de înlocuire. 2.). Astfel. Problema care se pune este sǎ se ştie dacǎ întrepinderea posedǎ echilibru între riscuri şi potenţialul zonelor geografice unde ea intervine. ramura de activitate. executat cu aceste tehnologii. juridice. Datoritǎ acestui fapt este foarte important sǎ se inventarieze ţǎrile unde se intenţioneazǎ sǎ se intervinǎ.

calculat pe baza valorii producţiei. dacǎ au o situaţie mai protectoare comparativ cu alţii.Problemele firmei pot fi determinate datoritǎ analizei rezultatelor acestui indicator. dacǎ este vorba de o întreprindere de montaj sau de o firmǎ subcontractantǎ. dacǎ departamentele sunt bine definite. luând în considerare pe de o parte cifra de afaceri într-o anumitǎ perioadǎ. Structura personalului şi gestiunea resurselor umane Problemele legate de caracterizarea şi gestiunea resurselor umane sunt multiple şi complexe. De asemenea.10. a muncitorilor calificaţi şi respectiv necalificaţi în totalul muncitorilor. Primul aspect. . a lucrǎtorilor temporari. Analiza economicǎ a întreprinderii oferǎ largi posibilitǎţi de investigaţie. Acesta poate fi determinat în mai multe moduri. Relaţiile de bazǎ ale întreprinderii Sunt importante aici urmǎtoarele aspecte: cunoaşterea compoziţiei acţionarilor întreprinderii. situaţia mobilitǎţii forţei de muncǎ. ponderea inginerilor şi tehnicienilor în raport cu muncitorii. locul şi rolul sindicatelor etc. O imagine sinteticǎ asupra aspectelor esenţiale privind resursele umane o pot da urmǎtorii indicatori: ponderea cadrelor în totalul personalului. dacǎ beneficiazǎ de o convenţie colectivǎ de muncǎ şi dacǎ personalul dispune de un sistem de protecţie socialǎ particularǎ. numǎrul de contracte. de cele ciclice care intervin mereu şi in diagnosticul realizat. 2. proporţia femeilor. numǎrul de clienţi şi de furnizori. rezervǎri. Eficienţa utilizǎrii personalului va trebui apeciatǎ cu ajutorul indicatorului productivitǎţii muncii. este important deoarece o filialǎ nu are acelaşi comportament ca o societate controlatǎ de o familie sau al cǎrei control este foarte dispersat. situaţia utilizǎrii timpului de lucru. numǎrul de clienţi. ponderea timpului de lucru partial. cifrei de afaceri şi valorii adǎugate. etc. a lucrǎtorilor strǎini. compoziţia acţionarilor. 2.9. acordurile dintre diferite întreprinderi. este important de ştiut dacǎ salariaţii întreprinderii dispun de un statut. Un aspect care poate fi surprins în analiza acestei caracteristici este şi modalitatea de structurare a acestuia. Funcţionarea firmei este puternic influenţatǎ de vânzǎrile sezoniere. dacǎ relaţiile/legǎturile/canalele de comunicare dintre angajaţi se cunosc şi funcţioneazǎ.

deoarece ea depinde nu numai de cererea finalǎ. dificultǎţi comparabile apar atunci când se depinde de un numǎr prea restrâns de furnizori.11. În prezent. cedǎrile şi regrupǎrile sunt foarte frecvente. cu alte întreprinderi. calificarea forţei de muncǎ şi gradul de integrare a activitǎţii prestate. de comercializare. în economiile avansate. împǎrţirea costurilor. Întreprinderea subcontractantǎ este în general mai vulnerabilǎ în comparaţie cu întreprinderea de produs final. De asemenea. 2. sau inversul acesteia. în perioada actualǎ. Caracteristici structurale legate de eficienţa activitǎţii şi de modul de funcţionare În aceastǎ categorie se includ o serie de aspecte calitative şi cantitative ce se desprind din analiza combinatǎ a urmǎtorilor indicatori: intensitatea cheltuielilor de capital ale producţiei. existǎ un numǎr mare de firme care încheie acorduri de producţie.Acest tip de informaţie este necesar. fuziunile. adicǎ valoarea producţiei care revine la un leu capital cheltuit. Firmele au de suferit dacǎ depind de un numǎr prea mic de clienţi. pe când firma de produs final este în contact direct cu piaţa şi are viziunea de ansamblu asupra proceselor. În funcţie de aceşti indicatori se formeazǎ o matrice de încadrare care are urmǎtoarele elemente componente: Valoarea adǎugatǎ/valprod = l . Aceste acorduri au ca scop ocolirea frontierelor. valoarea adǎugatǎ. determinând efecte favorabile asupra economiei şi gestiunii întreprinderii ce efectueazǎ asemenea operaţii. atunci când aceştia îşi schimbǎ activitatea. când în lumea afacerilor luǎrile de participaţii la alte firme sau obţinerea controlului asupra lor. precum şi de altǎ naturǎ. schimbul de competenţe etc. ci şi de clientul sǎu. de cercetare şi dezvoltare. atunci când aceştia sunt incapabili sǎ respecte termenele şi exigenţele de calitate şi preţ.

2. Cu cât indicatorul este mai ridicat cu atât intensitatea în capital a întreprinderii este mai micǎ. Climatul întreprinderii . riscul izvorât din inadaptarea acestor active la condiţiile economice este mai mic. iar indicatorul aratǎ producţia pe care întreprinderea este capabilǎ sǎ o producǎ activele sale.12. A doua categorie. Prima categorie de întreprinderi cuprinde douǎ subcategorii: una în care activeazǎ o forţǎ de muncǎ în majoritate calificatǎ şi alta caracterizatǎ prin folosirea unei forţe de muncǎ puţin calificatǎ. ca urmare. se divide şi ea în douǎ subcategorii: una. Se pot distinge douǎ categorii de întreprinderi dupǎ mǎrimea indicatorului valoare adǎugatǎ la un leu cifrǎ de afaceri: întreprinderi ce realizeazǎ o valoare adǎugatǎ ridicatǎ şi întreprinderi cu o mǎrime scǎzutǎ la acest indicator. mai puţin eficientǎ. aferentǎ firmelor ce recurg într-o proporţie ridicatǎ la cooperarea în producţie şi alta cuprinzând firmele ce recurg puţin sau nu apeleazǎ deloc la cooperarea în producţie. firme cu o valoare adǎugatǎ scǎzutǎ şi o puternicǎ intensitate în capital a producţiei.Matricea încadrǎrii întreprinderilor dupǎ eficienţa activitǎţii Mâna de lucru calificat ǎ Slabǎ I=valprod/active I=active/valprod Ridicat ǎ Subcontractanţ Slabǎ IIA IIB i IVA Puţini sau subcontractanţ i IVB IA Puternicǎ Mâna de lucru necalificat ǎ IB III Slabǎ Ridicat ǎ Indicatorul valorii adǎugate la un leu producţie sau cifrǎ de afaceri indicǎ aşa-numita capacitate de remunerare a factorilor de producţie. iar activele sale sunt mai productive şi.

iar în analiza se poate face apel la tehnici specifice fiecǎrui domeniu investigat.În vederea înţelegerii performanţelor întreprinderii este util sǎ se identifice climatul existent în cadrul ei şi sǎ se precizeze caracterul sǎu. Dacǎ necesitǎţile analizei strategice o impun. tabloul acestor caracteristici poate fi completat. Aceste informaţii vor evidenţia principalele trǎsǎturi ale climatului psihosocial al muncii salariaţilor în cadrul firmei. .

conştientizând necesitatea consumului zilnic de produse lactate. caracteristicile geografice şi comportamentale (atitudine. Astfel. iar azi aproape că nu există persoane care să nu consume astfel de produse. sunt identificate principalele segmente ale pieţei. Produs din lapte românesc de cea mai bună calitate. Astfel. DANONE identifică cele mai atractive segmente ale pieţei. producerea şi consumul iaurturilor au luat o amploare foarte mare. Astfel. fermenţi activi selecţionaţi şi alte ingrediente naturale. Danone şi-a îndreptat atenţia asupra consumatorilor din mediul urban. în România există game diferenţiate pe categorii de clienţi. . Analiza şi cuantificarea caracteristicilor strategice ale întreprinderii (puncte tari şi puncte slabe) 3. mărimea familiei. educaţia). indiferent de vârstă. Danone respectă gusturile şi tradiţiile populaţiei din diferite zone ale lumii. Din această cauză. Unul din obiectivele companiei DANONE este de a observa preferinţele consumatorilor în materie de alimente şi de a defini cu precizie ţintele senzoriale. venitul. etc). clasă socială). sunt alese câteva dintre acestea şi sunt create produse şi programe de marketing în concordanţă cu cererile segmentului ales. fiind luate în considerare caracteristicile demografice (vârsta. adresându-se fiecărei pieţe cu produse specifice.1. iaurtul Danone se recomandă a fi consumat de fiecare persoană. producătorii de iaurturi se adresează întregii populaţii. Caracteristicile pieţelor Oamenii au început să se preocupe din ce în ce mai mult de sănătate şi menţinerea acesteia. presiunea timpului. Ţinând cont de faptul că majoritatea populaţiei din mediul rural consumă produsele lactate fabricate în gospodăria proprie. caracteristicile psihografice (stil de viaţă. pe care le poate deservi cel mai bine. aducând numai beneficii sănătăţii organismului.3.

cu lansarea Activia Branzică Fină cu Fructe)7: Activia Iaurt probiotic.danone. musli şi căpşuni. de asemenea. doar o parte sunt prezente pe piaţa din România: Danone nu a pătruns şi în România cu gama de produse de tipul apelor îmbuteliate. din ansamblul de produse comercializate la nivel mondial sub marca Danone. portofoliul de produse Danone România nu a inclus de la început anumite produse prezente momentan pe piaţă sub acest brand (abia din 2006 au pătruns pe segmentul laptelui proaspăt) şi. 7 http://www. numeroase modificări. De asemenea. În prezent.3. Natur: Activia Natur. segmentul Natural Health – Danacol. Brânzică Fină: Activia Brânzică Fină – vişine. pe parcursul anilor. căpşuni. vişine – vanilie.2. Danone România comercializează pe piaţa locală următoarele produse de tip lactate proaspete şi brânzeturi (începând din 2008. ci s-a axat preponderent pe produsele lactate proaspete şi. Activia Mini Natur. Astfel. Numǎrul şi natura produselor sau serviciilor vândute Portofoliul de produse comercializate de Danone România a suferit. segmentul Drinks – Danao. lămâie - ceai verde. germeni de grâu. Gama de produse:  Iaurt. pentru puţin timp (până la vânzarea acestei divizii de către grupul francez). pe segmentul produselor cerealiere şi al biscuiţilor (marca LU). musli şi piersici. fibre. subsidiara Danone din România a renunţat pe parcurs la anumite branduri ale grupului francez care probabil nu au avut la fel de mult success ca în alte ţări în care grupul este prezent (segmentul Diet .). caise.ro/produse_activia. Activia Cremă de    Fibre: Activia Fibre – musli.kiwi. cu efecte asupra tranzitului intestinal lent (conţine fermentul unic Bifidus ActiRegularis).html . căpşuni . etc. De băut: Activia de Băut – natur.gama Vitalinea. dictate – în cele mai multe din cazuri – de reacţia pieţei.

Gama de produse:     Nutriday Delicios – Căpşuni. Gama de produse:     Nutriday Uşor. conţine calciu. Nutriday Delicios Banane. Danonino Banane. Nutriday Delicios Fructe Exotice. Nutriday Delicios Vişine. acţionează pozitiv asupra florei intestinale. Nutriday de Băut . Actimel Căpşuni. Danonino Brânzică de vaci cu piure de fructe. Nutriday Natural. Nutriday Delicios Iaurtul cu fructe din gama NutriDay . Danonino Caise. Actimel MultiFruct. cu o formulă îmbunătăţită pentru a asigura o creştere optimă. . vitamina D şi proteine. Gama de produse:      Actimel Natur. Actimel Fructe de Pădure.Actimel Iaurt probiotic de băut ce conţine fermentul unic L casei Imunitass. produs adaptat la nevoile nutriţionale ale copiilor. Danonino Căpşuni – Banane. Nutriday 0%. Danonino Zmeură.Natural. Cocktail de Fructe. Danonino Pere – Piersici Nutriday Iaurturi clasice. Gama de produse:       Danonino Căpşuni. ajută la întărirea barierei de protecţie din intestin şi stimulează sistemul imunitar. Actimel Zmeură. de baut si dietetic.o gustare hrănitoare şi un desert delicios. marca de iaurt cea mai cumpărată din România.

. Danette Duo (ciocolată. vanilie). 20% grăsime. Danette Orez cu Lapte (ciocolată. Gama de produse:   Frutmania – căpşuni. Gama Tradiţională Gama de produse tradiţionale Danone include:    Danone Smântănă – 12% grăsime. Danfruit MultiFruct. caise. de fructe. vişine. produs special pentru post. vanilie. Casa Bună de Băut – căpşuni.. Cremoso Cremă de iaurt. salată de fructe) . Frutmania Brânzică Fină Aerată – căpşuni. vişine. Nutriday Delicios Fructe de Pădure Casa Bună Produs complet adaptat cerinţelor consumatorilor români. Danfruit Nectar de fructe cu antioxidanţi şi vitamine. Gama de produse:      Danette Krem (ciocolată. Danette Gamă de deserturi. Gama de produse:   Casa Bună . caramel). Savia Desert din extract de soia. Danette Cremă de Zahăr Ars . Disponibil într-o singură variantă. Gama de produse:   Danfruit Portocale. Gama de produse:  Savia Cereale. vanilie.  Nutriday Delicios Caise.căpşuni. Danone Lapte Proaspăt. piersici. având un preţ accesibil şi un gust foarte bun. ciocolată neagră. Frutmani a Iaurt cu bucăţi mari de fructe şi brânzică fină aerată cu fructe. Danone Sana. Danette Duett. cireşe.

Danone dispune de peste 4. Baia-Mare şi Târgu-Mureş. oficialii firmei anunţând cǎ în urmǎtorii ani vor mai fi înfiinţate astfel de depozite în zona Moldovei şi Dobrogei. spaţii pentru birouri şi o cantina. 47 milioane de consumatori având astfel acces la produsele Danone fabricate în România. In prezent.000 de magazine distribuind produsele Danone şi exportǎ produsele pe încǎ 6 pieţe din Europa. Din acest punct se vor aproviziona platformele Cluj-Napoca. unitatea acoperǎ cu producţia sa întreaga ţarǎ. compania Danone Romania a decis sǎ-şi schimbe strategia de vânzǎri renunţând la centralizarea stocurilor în Bucureşti în favoarea deschiderii unor depozite regionale. In fabrica Danone se proceseazǎ zilnic aproximativ 180 tone de lapte colectat de la peste 60 de ferme şi se produc mai mult de 1 milion de produse pe zi.3.000 mp de depozite frigorifice. instalaţii de muls. de susţinere a fermelor partenere în eforturile lor de investiţii în animale de rasǎ. In acest sens. a declarat Bogdan Ioachim.000 tone de produse. director comunicare. Pentru pǎstrarea produselor pânǎ la livrarea cǎtre clienţi. peste 14. Modalitǎţi de producţie şi comercializare Danone a inaugurat fabrica de prelucrare a laptelui din Bucureşti în 1999. Savia Fructe Exotice. Oradea. rǎcire şi stocare a laptelui. 3. În ceea priveşte comercializarea produselor sale. mai concret a resurselor de lapte. Pânǎ în prezent. ce pot gǎzdui mai mult de 1.5 milioane de euro. Noul centru regional de distribuţie se întinde pe o suprafaţǎ de 600 de metri pǎtraţi şi cuprinde echipamente de rǎcire. Primul dintre acestea a fost inaugurat la Cluj-Napoca. nutriţie şi ştiinţǎ Danone România. s-au efectuat investiţii de 4. Danone a iniţiat în anul 2005 proiectul Spre Vest. Danone a realizat în România investiţii de peste 30 de milioane de euro în capacitǎţi de producţie şi distribuţie moderne. "O importanţǎ deosebitǎ se acordǎ însǎ şi dezvoltǎrii durabile a zootehniei. inaugurarea acestui depozit va determina o . în 79 de ferme". Potrivit oficialilor companiei.

Implicarea tot mai puternicǎ a companiei Danone pe plan local în Transilvania se datoreazǎ performanţei fermelor din aceastǎ zonǎ. destinate creşterii numǎrului de animale. 3. "Prin deschiderea depozitului din Cluj-Napoca distribuţia se va îmbunǎtǎţi prin scurtarea ciclului comandǎ-livrare. pentru a spori producţia de lapte. Investiţiile companiei au urmǎrit eficientizarea operaţiunilor prin menţinerea costurilor la nivelul anului trecut şi cresterea productivitǎţii. vizând sǎ atingǎ pânǎ la sfârşitul anului acelaşi nivel ca şi anul trecut. Danone a ales sǎ contracteze mai mult de jumǎtate din ambalajele folosite în producţie de la furnizori din Transilvania. Astfel. De asemenea. logisticǎ.creştere cu 15% a vânzǎrilor produselor companiei. general manager al Danone Romania. care ocupǎ primele poziţii în topul calitǎţii laptelui din întreaga ţarǎ. nutriţie şi ştiinţǎ al Danone România. birouri şi logisticǎ. din 2005 compania a cheltuit 4. "Am demarat programul de creştere a productivitǎţii încǎ de anul trecut. La Cluj. Oficialul firmei nu a dorit sǎ precizeze care va fi valoarea totalǎ a investiţiilor.4. Potrivit directorului de logisticǎ Danone Romania. Danone va avea 9 angajaţi care vor opera noua bazǎ de distribuţie. a declarat Bogdan Ioachim. director de comunicare. a continuat sa investeascǎ şi anul acesta în creşterea capacitǎţilor de producţie. datoritǎ calitǎţii produselor şi serviciilor oferite de aceştia". Stefan Cucu. a declarat Jacques Ponty. Perspectivele produselor şi serviciilor vândute Danone. infrastructurǎ şi în spaţiile de depozitare dupǎ ce anul trecut a realizat investiţii de 5 milioane euro. investiţii în spaţii refrigerate.5 . Depozitul funcţioneaza într-o clǎdire a societǎţii Napoca Construcţii pe care Danone a închiriat-o pe o perioadǎ de 5 ani. aşa ca nu ne-a prins nepregatiţi criza". Planul companiei a vizat optimizarea portofoliului de produse prin excluderea produselor ale cǎror ciclu de viaţǎ s-a încheiat şi introducerea a pânǎ la 10 noi produse. liderul pe piaţa lactatelor din România. Programul investiţional al companiei include şi sume alocate pentru furnizorii de lapte ai Danone. investiţii în echipamente de rǎcire şi în instalaţii de muls. prin rapiditatea şi frecvenţa aprovizionǎrii. centrul regional de distribuţie reprezintǎ o schimbare de mentalitate în distribuţia produselor Danone şi a determinat dublarea flotei de camioane în toate zonele din nord-vestul ţǎrii.

iar aderarea va impune fermierilor români condiţii severe de producere şi livrare a laptelui. acelaşi ritm fiind prognozat şi de APRIL. de asemenea. fiind. . restul fiind procurat din import. din state precum Ungaria. cota anualã de lapte alocatã României este de 3.3 miliarde de litri. asumându-şi rolul de susţinãtor activ al fermierilor şi partener al autoritãţilor pentru o dezvoltare durabilã. asociaţia patronalǎ din domeniu. când producţia internǎ este mai scazutǎ. însã doar 1/3 din producţia internã este procesatã în industria de profil. Principalul obstacol al fermierilor este accesul la know-how şi susţinere financiarã pentru creşterea producţiei la nivelul noilor cerinţe. reprezentanţii Danone îşi menţin estimǎrile de creştere declarate la începutul anului de 5-10%. Furnizorii locali acoperǎ 90-95% din necesarul de lapte proaspǎt al companiei. 3.6.5. în special în perioadele reci.milioane euro reuşind sǎ îşi reducǎ numǎrul de furnizori de 130 la 70. Pe de altã parte. fapt ce poate sprijini organizaţia în contextul concurenţei acerbe de pe piaţa iaurturilor. Importanţa şi evoluţia tehnologiei în întreprindere Laptele este consumat zilnic de 65% din populaţia României. Compania a fost fondată în anul 1966 sub numele de BSN. un important producător de biscuiţi şi cereale. În acest context. Mǎrimea întreprinderii Danone este cea mai mare companie producătoare de iaurturi din lume. conform negocierilor cu UE. optimizându-şi sistemul logistic. Prin acest exemplu. pentru a întãri percepţia de “high-quality brand”. reiese faptul cǎ Danone pune accentul pe evoluţia tehnologiei. Pentru anul 2009. Danone a decis lansarea propriului lapte proaspãt. 3.

Danone Smântână şi Danone Lapte Proaspăt8. Compania a ajuns în România în anul 1996. este lider mondial pe piata produselor lactate proaspete (Danone) si numarul 2 mondial in domeniul apei imbuteliate (Evian) si al alimentelor pentru nutritia infantila (Bledina.Danone este prezent în 120 de ţări şi este numărul 1 mondial în producţia de iaurturi şi numărul 2 mondial în producţa de apă îmbuteliată. 8 http://ro. Danette. zonală. Casa Buna şi gama tradiţională: Danone Sana.org/wiki/Danone . Din 1997 îşi incepe operaţiunile în România. 3. Danonino. principalele mărci fiind: Activia. mondială. internaţională. prezent in 150 de tari. rurală).7. În anul 1999 Danone începe producţia de iaurt în România. ajungând în anul 2007 la un numǎr de aproape 700 de angajaţi. numǎrul angajaţilor era de 76044. • La nivel international Grupul Danone. Nutriday. Cremoso.wikipedia. Compania deţine un portofoliu ce depăşeşte 60 de referinţe de produs. Dimensiunea geograficǎ a pieţelor ARIA pieţei perimetrul în care se desfăşoară confruntarea dintre cerere şi ofertă (externă. urbană. Milupa) si clinica (Numico). internă. Actimel. prin achiziţia activelor unei foste fabrici de lactate din Bucureşti. La nivelul anului 2007. locală. prin distribuţia de produse importate din Polonia şi Ungaria. Frutmania.

Cifra de afaceri pe produse şi zone geografice în primul şi al doilea semestru al anului 2008 (Ȋn milioane de €) 07 Produselor lactate proaspete Apă îmbuteliată 127 Nutriţia Infantilă 5 Nutriţia Mediacală 12 7 089 1 819 71 245 216 419 400 139 2 179 T2 08 2 124 2 514 1 T2 07 4 358 1 S1 08 4 S1 Pe zone geografice Europe 960 Asie 512 Restul lumii 461 049 1 1 517 2 757 1 906 1 3 911 4 .

bineînteles. în cadrul magazinelor mari se observă spaţiul foarte mare şi central ocupat de produsele Danone faţă de cele ale concurenţilor. Ritmul de activitate . acoperind majoritatea magazinelor alimentare.869 953 702 874 Grupul 341 3 931 3 508 6 691 7 • La nivel naţional. Pe acelaşi principiu. 3. poziţionate la capătul culoarelor sau în zone de trafic mai mare. Distribuţia este extensivă. şi corpuri speciale de etalare pentru unele produse Danone (Actimel si Danao). Există.8.

mai ales la nivelul muncitorilor calificaţi şi necalificaţi. Oficialii companiei au sustinut ca suspiciunea privind posibila contaminare a iaurturilor cu periculoasa substanta a afectat atat vanzarile la categoria de produse in general.Având în vedere cǎ organizaţia are drept activitate principalǎ: producţia de produse lactate şi comercializarea lor. aceastǎ valoare se poziţioneazǎ în zona medie de fluctuaţie de personal. ne . muncitorii calificaţi. cum a fost scandalul dioxinei. Ca o soluţie la lipsa de personal calificat. iar în 2008. greu de gǎsit. cat si intregul proces de fabricatie. adresate în special muncitorilor. nefiind influenţate de sezon. “Costul anual alocat trainingului angajaţilor este de circa 3.2% din fondul salarial al companiei. o creştere de circa 28% faţǎ de 2006. o toxina cancerigena. cea de inginer de mediu. În acest an. în primul rând. Costurile cu personalul în cadrul companiei se situeazǎ în jurul a 10% din cifra de afaceri a Danone România. Printre poziţiile pentru care recrutarea de personal este dificilǎ se numǎrǎ. ce ar fi putut fi contaminata cu dioxina. compania a avut în plan extinderea de personal. Dezvoltarea managementului este o prioritate pentru noi. precum şi finanţarea unor programe de perfecţionare profesionalǎ. Activitatea organizaţiei nu a fost influenţatǎ decât de anumite crize. mai ales în provincie. în raport cu majoritatea companiilor multinaţionale. vânzǎrile au caracter continuu. Dezvoltarea şi atragerea absolvenţilor de facultate a reprezentat unul dintre obiectivele HR ale Danone pentru anul 2008. s-a înregistrat o creştere a costurilor salariale cu peste 15% faţǎ de 2007. au inregistrat atunci scaderi pe fondul scandalului iscat de retragerea unui lot de iaurturi cu fructe de pe piata care continea guma de guar. dar şi cei necalificaţi. precum şi managerii IT.9. Acesta afirmǎ cǎ tot mai mulţi oameni pleacǎ din companie pentru a emigra. Structura personalului şi gestiunea resurselor umane Fluctuaţia de personal din cadrul companiei a înregistrat. în 2007. pot fi valorificate în cadrul companiei. Danone a dezvoltat un program cu rolul de a identifica talente care. Potrivit directorului HR al Danone. Pentru 2008. 3. realizarea de angajǎri fiind dictatǎ de necesitǎţi punctuale. ulterior. Vanzarile celui mai mare jucator de pe piata produselor lactate. Soferii sunt. de asemenea.

a competenţelor manageriale.) nu trebuie sǎ se mai faca pentru sine.12. şi prin acţiunile sociale pe care le susţine. Ogilvy&Mather Worldwide îşi extinde activitǎţile în zona comunicǎrii proiectelor de dezvoltare durabilǎ ale companiilor. Acum 35 de ani. Caracteristici structurale legate de eficienţa activitǎţii şi de modul de funcţionare Consider cǎ din prisma acestui criteriu. a calitǎţilor de lider”.t. pe dezvoltarea abilitǎţilor de a conduce proiecte. ci şi prin preocuparea pentru educaţia consumatorilor privind stilul sǎnǎtos de viaţǎ şi de alimentaţie. responsabilitatea nu se opreşte la poarta fabricii. spune Mircea Mateescu. Danone a ajuns la stadiul în care creşterea sa poate servi îmbunǎtǎţirii calitǎţii vieţii.10. asigurare de accident.11. Grupul Danone face parte din compartimentul III. asigurare medicalǎ oferitǎ salariaţilor şi familiilor lor. Antoine Riboud (co-fondatorul Grupului Danone) spunea: “Pentru o companie.concentrǎm. Beneficiile oferite angajaţilor includ tichete de masǎ. Acţiunile sale se resimt în comunitatea din care face parte şi influenţeazǎ calitatea vieţii fiecǎrui cetǎţean… Creşterea (unei companii n. 3.” 3. DANONE Romania şi-a asigurat prestigiul în rândul consumatorilor nu doar prin calitatea şi diversitatea produselor oferite. produse Danone. ceea ce asigurǎ o intensitate scǎzutǎ în capital a producţiei. care înglobeazǎ întreprinderile cu un volum redus al imobilizǎrilor de active şi o valoare adǎugatǎ scǎzutǎ. Relaţiile de bazǎ ale întreprinderii Danone este pe cale sǎ-şi reanalizeze contul global de media planning şi buying. în special. ci trebuie mai degrabǎ sǎ fie în serviciul calitǎţii vieţii. transport gratuit. 3. Climatul întreprinderii . În cei peste 10 ani de prezenţǎ pe piaţa din România.

Pentru a se înţelege performanţele întreprinderii este util a se analiza climatul existent intr-o întreprindere. atractiv al produselor 15 5. Numǎrul şi natura produselor/serviciilor • Preţurile produselor comercializate în România sunt mai mari în comparaţie cu cele ale concurenţei 0 Gamă diversificata 20 3. • Adaptabilitate ridicată la cerinţele pieţei. Acest aspect alǎturi de comunicare. care respinge consumatorii conservatori 0 0 Imagine de marcă • Aspect comercial modern. 3.13. reţeaua format şi felul în care sunt exercitate rolurile în întreprindere. Acesta este determinat. caracterizeazǎ cel mai bine climatul firmei ca fiind: cooperative dar şi ierarhic. bine definite 15 • puternică 4. care în cazul de faţǎ este paternalist. Evaluarea caracteristicilor strategice ale organizaţiei ca puncte forte şi puncte slabe Valorile cu interpretǎrile specifice care pot reprezenta situaţia organizaţiei la momentul respective sunt urmǎtoarele: Punctaj 18 Puncte tari 1. Puncte slabe Caracteristicile pieţei • Saturaţia consumatorilor datorată vechimii brandului pe piaţă Punctaj 0 20 • de produse 2. Importanţa şi evoluţia tehnologiei în întreprindere . în primul rând de stilul de conducere abordat. Modalitǎţi de producţie şi comercializare 0 • Tehnologii şi echipamente modern • Canale de distribuţie dense şi variate. Perspectivele produselor şi serviciilor vândute • Imaginea de marcă preponderent modernă.

• Abordarea de idei noi pentru perfecţionarea tehnologiei 20 6. Caracteristici structural legate de eficienţa activitǎţii şi modul de funcţionare • Lipsa autonomiei faţă de grupul mamă pentru luarea de anumite decizii strategice -5 • Posibilitatea practicării unor preţuri atractive. • Management modern. Mǎrimea întreprinderii 0 • Cea mai mare companie producǎtoare de iaurturi 20 7. încă de la înfiinţarea subsidiarei din România) 15 12. Structura personalului şi gestiunea resurselor umane • O cultură organizaţională bine implementată.structură organizaţională modern 183 Climatul întreprinderii 0 TOTAL -15 . în condiţiile unei bune organizări şi concentrări a activităţii • Existenţa unui potenţial de creştere (marcat de evoluţia rapidă a cifrei de afaceri. Relaţiile de bazǎ ale întreprinderii 0 • Implicare în educarea consumatorilor cu privire la stilul de viaţǎ şi de alimentaţie 1 5 11. sub influenţa companiei mamă . axată pe stimularea continuă a carierei profesionale a angajaţilor 15 10. Dimensiunea geograficǎ a pieţelor 0 • Lider pe piaţa locală şi externǎ a iaurturilor 10 8. • Existenţa unui portofoliu stabil de clienţi fideli Ritmul de activitate • Efectele scandalului de contaminare cu dioxină a iaurtului Danone Delicios (scăderea drastică a vânzărilor) 0 -10 15 9.

4 . crt.79%. Evaluarea IQ-ului strategic al organizaţiei O a doua metodǎ prin care se poate stabili situaţia unei firme este evaluarea IQ-ului întreprinderii”. 1 2 3 4 Caracteristica strategicǎ Compania are o viziune sau imagine asupra modului în care va arǎta pe viitor? Viziunea strategicǎ stabileşte clar evitarea supraîncǎrcǎrii organizaţiei cu iniţiative concurenţiale (şi posibil conflictuale)? Gândirea strategicǎ (cuprinzǎtoare. intervalul în care se aflǎ firma este de 70% . 4.TOTAL 168 În tabelul de mai sus se constatǎ acumularea unui punctaj de 168 din 240 maxim posibille. în urma cǎruia se acordǎ câte un calificativ pentru fiecare întrebare din chestionarul de mai jos: Nr. ceea ce înseamnǎ cǎ situaţia este bunǎ. În acest mod. restricţionistǎ) coexistǎ cu planificarea strategic (limitatǎ şi mai detaliatǎ)? Compania pune accent pe valorificarea resurselor sale orientându-se mai degrabǎ spre o viziune ambiţioasǎ decât sǎ-şi limiteze viziunea la resursele curente? Calificative 5 4 4 4 5 Este luat în considerare impactul deciziilor de externalizare.

ceea ce încadreaza firma într-o situaţie foarte buna în ceea ce priveşte IQ-ul. în completarea portofoliului de produse? Planurile anuale nu reprezintǎ o proiecţie a trecutului şi prezentului în viitor. . rezultǎ un procent de 85%.renunţare şi eliminare a produselor asupra competenţelor specifice? 6 7 8 9 În luarea deciziilor privind achiziţiile este avut în vedere impactul asupra competenţelor fundamentale? Organizaţia se concentreazǎ asupra concurenţei şi existǎ o utilizare pe scarǎ largǎ a analizei concurenţei? Compania utilizeazǎ inovaţia competitivǎ cel puţin la fel de des dacǎ nu mult mai des decât imitaţia competitivǎ? Persoanele cheie din departamentele organizaţiei sunt conştiente de tendinţele pieţei care ar putea avea impact asupra strategiei? 10 11 Planul strategic joacǎ un rol integral în dezvoltarea planului anual de marketing? Compania a studiat informaţiile privind evoluţia sa pentru a întelege foarte bine abilitǎţile şi procesele ce o conduc la un avantaj competitiv? 12 13 Compania depune eforturi pentru un portofoliu de avantaje competitive. ci mai degrabǎ descriu ceea ce ar trebui fǎcut (probabil în mod diferit) în anul urmǎtor pentru a se apropia de viziunea strategicǎ? 14 Compania depune eforturi pentru a transforma procesele principale în competenţe strategice care aduc o valoare adǎugatǎ consistentǎ clienţilor 15 Noile produse dezvoltate aratǎ cǎ firma cunoaşte dorinţele clienţilor înainte ca aceştia sǎ le conştientizeze? TOTAL 85 9 8 8 9 9 4 4 5 5 3 Se observǎ cǎ suma totalǎ este de 85 de puncte şi raportatǎ la suma totalǎ posibilǎ de 100 de puncte.

Cauzele unei situaţii de crizǎ pot fi gǎsite atât în exteriorul întreprinderii (apariţia unor noi concurenţi. Simptomele crizei întreprinderii Starea de crizǎ a unei întreprinderi este o situaţie criticǎ neprevǎzutǎ care împiedicǎ realizarea obiectivelor majore stabilite: cifra de afaceri.a. rentabilitatea. punctele slabe ale întreprinderii într-o situaţie de crizǎ sunt urmǎtoarele: • • • Un control deficitar al costurilor.). sclerozarea structurilor şi a concepţiilor. Absenţa unor obiective precise. beneficial. etc.1. securitatea locurilor de muncǎ etc. Pentru ca o situaţie dificilǎ sǎ nu se transforme în crizǎ este necesar sǎ se descopere la timp punctele nevralgice ale întreprinderii. Dacǎ se constatǎ existenţa unor semnale care anunţǎ manifestarea unor dificultǎţi economice. Ca urmare.) cât şi în interiorul acesteia (lipsa de flexibilitate. cursuri valutare incerte. În general. simptomele de crizǎ încep sǎ devinǎ alarmante şi este timp pentru a stǎpâni situaţia înainte ca o crizǎ sǎ se manifeste. Analiza şi evaluarea simptomelor crizei economicofinanciare ale organizaţiei 5. Erori de management. se vor impune urmǎtoarele: • Fixarea prioritǎţilor şi a unei ordini de urgenţǎ. erori de gestiune şi management ş.5. Criza este ultimul stadiu al unei lungi maladii. recesiune. gestiune şi organizare. .

Dacǎ criza este avutǎ în vedere. Planificarea aplicǎrilor lor. nefavorabil. Umǎrirea sistematicǎ a evoluţiei situaţiei. Franţa.2. Totuşi. deoarece ea conduce la scǎderea potenţialului productive al întreprinderii şi chiar la lichidarea ei. scenariile de rǎspuns din partea întreprinderii sunt: • • Adaptarea la noua situaţie şi mai ales la noua situaţie a cifrei de afaceri. introducerea de produse noi şi ajustǎri ale formatelor deja existente pe piaţǎ. Aceastǎ evoluţie se datoreazǎ în principal programului de eficientizare implementat de cǎtre companie de la sfârşitul anului 2008.• • • • Conceperea ameliorǎrilor necesare. divizia de lactate a introdus aceste mǎsuri şi în Mexic. euro. se pare cǎ Grupul Danone a adoptat mǎsurile eficiente încât sǎ sfideze criza. Dupa implementarea acestui program în ţǎri precum Polonia. A reacţiona contra situaţiei ce ameninţǎ sǎ se instaleze. 5. Vegherea punerii lor rapide în aplicare. coroborate cu campanii de publicitate targetate şi agresive. Spania şi Rusia. proiect ce presupune reduceri de preţ. Brandurile care au raportat cele mai mari creşteri sunt Activia. Analiza simptomelor crizei în cadrul Grupului Danone În ciuda contextului economic actual. Divizia de produse lactate a Danone a raportat o creştere a vânzǎrilor de 7% în volum. . adaptarea pe termen scurt nu este o soluţie pe termen lung. în timp ce din punct de vedere valoric acestea au scazut cu 4. Pe termen scurt adaptarea pare a fi soluţia cea mai bunǎ deoarece ea limiteazǎ riscurile prin economisirea slabelor mijloace de care încǎ mai dispune întreprinderea. pânǎ la 2. Ungaria şi SUA în primul trimestru din 2009.7%. pentru a contracara efectele crizei economice. aceasta având caracterul unei replieri strategice. Este greu de dat un rǎspuns tranşant cu privire la alegerea unuia din aceste scenario.15 mld. Danonino. Dupǎ replierea reuşitǎ se impune adoptarea unei strategii ofensive pe termen lung pentru a reacţiona eficient contra situaţiei de crizǎ şi a provoca astfel schimbarea. Actimel şi Danocol.

a distrus lotul de iaurturi suspecte şi a sperat ca situaţia va reintra în normal. Managing Director al Danone Romania. Stirea a fǎcut turul cotidienelor şi a produs o oarecare panicǎ. Danone a susţinut o conferinţǎ de presǎ în care a comunicat rezultatele. pânǎ la 670 mil. în timp ce volumul afişat în Franţa. Totodatǎ. vânzǎrile diviziei de ape a Danone au crescut cu 4. America Latinǎ şi Europa de Est. PRAIS. Lui Danone i s-a reproşat cǎ nu a comunicat la timp incidentul. permiţând cǎ informaţia sǎ aparǎ mai întâi în presǎ şi cǎ a fost inconsecvent în declaraţii. “Modul în care a comunicat compania a fost responsabil: imediat ce a fost comunicatǎ alerta. Divizia de alimente pentru copii a înregistrat vânzǎri în creştere cu 6. a constituit-o criza de imagine din anul 2007 cauzatǎ de contaminarea unui lot de iaurturi cu dioxinǎ.6% în cel de-al treilea trimestru al anului.2%. Jacques Ponty.5%. a explicat pentru Wall-Street. pe fondul unei evoluţii bune în zona Europei de Est şi Rusia. mai ales cǎ o parte din iaurturile suspecte fuseserǎ deja consumate. divizia de nutriţie medicalǎ din cadrul Danone a afişat un avans al vânzǎrilor de 12. dar cu consecinţe majore pentru Grupul Danone. a informat printr-un comunicat de presǎ cǎ. compania de PR care se ocupǎ de Danone. Au fost retrase atunci de pe piaţǎ 700 de kilograme de iaurt Danone.Pe de altǎ parte. Vânzǎrile înregistrate în Spania şi Japonia au rǎmas la un nivel scǎzut. Marea Britanie şi Germania a crescut dupa câteva trimestre de scǎdere. pânǎ la 234 mil. potrivit testelor sale interne de laborator produsul este conform şi sigur. aceastǎ performanţǎ fiind generatǎ în special de pieţele în curs de dezvoltare (52% dintre vânzǎrile diviziei) – Indonezia. euro. a fǎcut apoi public în cadrul unei conferinţe de presǎ rezultatul oficial transmis de ANSVSA potrivit cǎruia laboratoarele . euro. De asemenea compania a fost criticatǎ pe motivul absenţei unui site oficial dedicat României şi pentru faptul cǎ nu a comunicat cu publicul-ţintǎ. euro. pânǎ la 725 mil. Mexic şi Argentina. a aplicat decizia preventivǎ a instituţiei regulatoare de retragere a lotului de produse de pe piaţǎ pânǎ la primirea rezultatelor analizelor de laborator acreditate UE. motiv pentru care a aparut reticenţa din partea oamenilor. O problemǎ aparent micǎ. recunoştea la acea vreme cǎ vânzǎrile companiei vor fi serios afectate. cea mai bunǎ performanţǎ fiind înregistratǎ de Europa de Vest. Rezultatele analizelor au arǎtat cǎ procentul de dioxinǎ din iaurt era mult sub limita admisǎ de lege. care au fost paşii urmǎriţi în gestionarea acestei crize.

care trǎieşte intens şi comenteazǎ fiecare eveniment. nu numai la noi în ţarǎ”. visez o zi în care prezumţia de nevinovǎţie pânǎ la aflarea adevǎrului pe orice subiect va fi aplicatǎ în orice medii – aceasta este o temǎ viu discutatǎ peste tot în lume. iar în cazul în care se noteazǎ cu acest semn mai mult de un element pe plan extern şi cel puţin 3 pe plan intern simptomele devin alarmante. Mijloace de informare Studii de piaţǎ. expertiza. a declarat Silvia Bucur. Un analist va consemna cu semnul “+” prezenţa unei situaţii de crizǎ pentru elemental cu pricina. Director General PRAIS Corporate Communications. analiza noutǎţilor. “Reacţia mass-media la alerte/suspiciuni UE este specificǎ nouǎ. Analiza şi marcarea simptomelor crizei în formularul de diagnostic al organizaţiei În tabelul de mai jos sunt prezentate principalele simptome ale întreprinderii la nivel extern sau intern.3.acreditate UE au confirmat cǎ produsul este sigur şi conform”. 5. Directoarea PRAIS considerǎ cǎ preluarea subiectului de cǎtre presǎ era inevitabilǎ. un popor latin. participǎri la târguri. De aceea consider ca nu poate fi evitatǎ acoperirea mediaticǎ – jurnaliştii decid independent şi deontologic asupra abordǎrii subiectelor despre care scriu – ei sunt ca un barometru pentru noi toţi. a declarat Silvia Bucur. reuniuni experţi. singurul lucru care s-ar fi putut schimba fiind modul de abordare. Desigur. informaţiile bǎncilor a) ECONOMIE Apariţia somajului şi a inflaţiei Cursuri valutare fluctuante Schimbǎri de structurǎ a comerţului internaţional (pieţelor) Costuri crescǎtoare de energie Pericolul mǎsurilor protecţioniste b) TEHNOLOGIE În exteriorul întreprinderii (pe plan extern) Noi invenţii în domeniul în care activeazǎ întreprinderea Reînnoirea tehnologiilor Noi materiale utilizate de concurenţi Noi tehnologii informatice utilizate de concurenţǎ c) PIETE Parte de piaţǎ în scǎdere sau necunoscutǎ .

Eforturi mai susţinute ale concurenţei în anumite domenii Dispariţia unor concurenţi/colegi Presiune asupra preţurilor Saturaţia clienţilor/ezitare în a mai face comenzi Stare preocupantǎ a pieţei Ignorarea unor nevoi Scǎderea imaginii de marcǎ Dispariţia unor firme din ramurǎ a) PIETE Presiune asupra preturilor Saturarea clienţilor Ezitarea în a face noi comenzi Asortiment inadaptat (prea sǎrac. prea bogat) Articole la sfârşitul curbei de viaţǎ Forţa de vânzare sclerozatǎ Termene de livrare care nu se respect Comenzi dificil de obţinut Rata de anulare a comenzilor în creştere Numǎrul de clienţi se diminueazǎ Moralul vânzǎrilor scade Scǎdere a vânzǎrilor la unele tipuri de produse nu este compensatǎ cu creşterea altor sortimente Întreprinderea devine tot mai dependent de câţiva clienţi Întreprinderea este constrânsǎ sǎ accepte reduceri de preţ Întreprinderea nu poate sǎ creascǎ preţurile În interiorul întreprinderii (pe plan intern) b) FINANTE Lipsa de lichiditǎţi Indatorarea crescândǎ Rentabilitatea stagnantǎ Consumarea (dizolvarea) rezervelor latente Pierderea pe seama debitorilor Autofinanţarea deficitarǎ Cifra de afaceri stagneazǎ Cifra de afaceri în scǎdere continuǎ Cash-flow-ul firmei coboarǎ sub normele întreprinderii de + + + .

ramurǎ Beneficial firmei din ce în ce mai mult consumat de cheltuielile financiare Cheltuielile comerciale depǎşesc mǎrimea rezonabilǎ Cheltuielile generale şi de structurǎ au determinat pierderea unor contracte Banca cere firmei cedarea facturilor c) PRODUCTIE Produse din ce în ce mai scumpe Produse mai tradiţionale faţǎ de cele ale concurenţei Întreprinderea lucreazǎ la subcapacitate Costuri de realizare ridicate Mânǎ de lucru inadecvatǎ Procese de producţie complexe d) CONTROL DE GESTIUNE Structurǎ de costuri necunoscutǎ Plan contabil inadaptat Situaţii contabile tardive Tablou de bord inexistent e) CONDUCERE Iniţiativǎ insuficientǎ Stil de conducere acronic În interiorul întreprinderii (pe plan intern) Dificultǎţi în a lucra în echipǎ Frica de asumare a riscurilor Surmenajul şefului întreprinderii Lipsa de obiective şi de bugete Lipsa cunoaşterii ramurii de activitate Incapacitate de decizie Patronul se închide în birou şi direcţia a devenit inaccesibilǎ Patronul lucreazǎ 18 din 24 şi se gândeşte doar la gestiunea curentǎ f) INFRASTRUCTURA Structuri şi metode de organizare deficiente Servicii neproductive prea dezvoltate Localuri costisitoare .

parte dintre actorii care au un rol cheie in ceea ce priveste sanatatea publica. în 1919. Concluzii La Danone. pentru a putea imbunati permanent calitatea produselor noastre. industria agroalimentara face. Modelul Danone este bazat pe ideea cǎ dezvoltarea umana şi performanţa economicǎ se potenţeaza reciproc. deschiderea. „Pentru noi. umanismul. echilibrate nutriţional şi gustoase. deci. fapt ce conduce la impedimentele ce pot apǎrea pe plan intern. Presedinte Danone Grup) . Plǎcere. Danone şi-a dezvoltat produsele în jurul a 4 axe: • • • • Sǎnǎtate.” (Franck Riboud. prin încercarea sa continuǎ de a oferi consumatorilor produse sǎnǎtoase. Pe de alta parte Danone investeste foarte mult in cercetare.Administrare pletoricǎ Organizare deficient TOTAL: un simptom extern şi douǎ simptome interne În urma analizei simptomelor crizei economice realizatǎ în tabelul de mai sus s-a constatat cǎ pe plan extern se pot întâmpina dificultǎţi în ceea ce priveşte eforturile pe care le depune concurenţa. Nutriţie. proximitatea şi entuziamul asigurǎ fundamentul pentru o culturǎ organizaţionalǎ unicǎ şi susţin identitatea Danone în toate ţǎrile unde compania este prezentǎ. cum sunt: saturarea clienţilor şi imposibilitatea companiei de a-şi mǎri preţurile. care sa promoveze activitatea fizica si nutritia echilibrata. Încǎ de la înfiinţare. 6. Sǎnǎtatea şi nutriţia s-au aflat întotdeauna în centrul preocupǎrilor Grupului Danone. Siguranţǎ. Aceasta certitudine ne-a determinat sa dezvoltam programe de informare.

danone. pentru că nu aveau adâncimea de gestionare şi dimensiunea sa creasca rapid.financiarul.com/org-chart/groupe-danone. • http://www... “Strategiile competitive ale firmei”. 1998. http://standard. “Management strategic”. Ed. în special în ritm rapid de creştere pe pieţele emergente. www.ro/2009/10/24/vanzarile-danone-au-scazut-cu-17-intrimestrul-3-din-2009/. Bibliografie: • Ciobanu I.Danone a adoptat o strategie de creştere prin intermediul asociaţiilor în participaţiune. 2005. http://www. Danone şi-a construit un portofoliu atractiv de pe pieţele emergente în ultimii 10 ani.money.html.danone.org/wiki/Danone. • • • • Ciobanu I. Polirom. Ed.html. Polirom. Iaşi. • • • http://ro.com/articol_22847/piata-lactatelor-a-crescut-cu33.wikipedia.ro. Iaşi. .theofficialboard..financiarul.com. Ciulu R. http://www. www.ro/articol_72234/albalact__piata_lactatelor__crestere_m ai_mic___in_2009. ceea ce reprezintă 30% din vânzările sale. Pe pieţele sale.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful