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Diseño Organizacional y Nuevas Formas

de Organización Orientadas hacia el


Servicio

Programa Nacional de Capacitación


Sector Comercio, Servicios y Turismo
Objetivos

 Los participantes adquirirán herramientas para mejorar la


organización de sus empresas de servicio.

 Los participantes adquirirán herramientas para diagnosticar la


capacididad de sus empresas de servicio.

2
Ejemplos de buen servicio

 Starbuck’s

 Continental entre Quito y Houston

3
Casos de mal servicio

 Filas en Bancomer: el cajero no está.

 Un sastre en Toluca

 Atención a padres en escuela CENCA

 Un hospital en Kent, Inglaterra

4
Ejercicio inicial

 Describan un ejemplo de un caso en


el que el servicio les haya parecido
muy bueno o excelente

 Describan un ejemplo de un caso en


el que el servicio les haya parecido
malo o muy malo

 ¿Qué aspectos del servicio usaron


ustedes para evaluar ambos casos?

5
Organización y servicio

Conceptos
de servicio
[perfil de
Información
Sistema Sistema Conocimiento de la Modelos
Servicio, de entrega del sector
de entrega empresa de estructura
valor, etc.]

Elementos Descripción Listado de Competencias Roles


Roles Estructura
de valor de proceso actividades requeridas Roles

¿Qué ¿Mediante ¿Qué ¿Qué


¿Cómo
necesidades qué procesos actividades competencias ¿Quiénes
Organizamos
y deseos y tecnología requieren requieren tienen las
a las
tienen los satisfacemos los las competencias?
personas? 6
clientes? necesidades? procesos? actividades?
Temario

 Parte 1: Diagnóstico preliminar

 Parte 2: Conceptos de servicio

 Parte 3: Estructura organizacional

 Parte 4: Revisión de la estructura

 Parte 5: Conclusiones y despedida

7
Temas

Conceptos de
servicio
Organización
para el
servicio

Estructura
organizacional

8
Competitividad

Organización
Características Competitividad
Procesos
del servicio
Tecnología

Competitividad: capacidad de una organización para


mantener o mejorar su posición en el mercado
9
Competitividad y productividad

 Es común que se piense que competitividad y productividad están íntimamente


relacionadas, pero por lo general no es así: una organización puede ser muy
productiva pero poco competitiva.

 Una diferencia esencial es que la competitividad es una cualidad relevante ante


un mercado; la productividad es importante haya o no mercado.

 La productividad tiene que ver con el uso de los recursos

 La competitividad tiene que ver con ganar y mantener una posición en un


mercado.

 La productividad está directamente relacionada con el precio y el margen de


utilidad.

 La competitividad viene dada por muchos factores, uno de los cuales puede ser
el precio. 10
Parte 1. Diagnóstico Preliminar

En esta parte cada empresa realizará un breve diagnóstico de su


organización

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Parte 2. Conceptos de Servicio

En esta parte se expondrán algunos conceptos que pueden ayudar


a comprender la dinámica del servicio

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Organización y servicio

Conceptos
de servicio
[perfil de
Información
Sistema Sistema Conocimiento de la Modelos
Servicio, de entrega del sector
de entrega empresa de estructura
valor, etc.]

Elementos Descripción Listado de Competencias Roles


Roles Estructura
de valor de proceso actividades requeridas Roles

¿Qué ¿Mediante ¿Qué ¿Qué


¿Cómo
necesidades qué procesos actividades competencias ¿Quiénes
Organizamos
y deseos y tecnología requieren requieren tienen las
a las
tienen los satisfacemos los las competencias?
personas? 13
clientes? necesidades? procesos? actividades?
Parte 2: Conceptos de servicio

 2.1 Características de un servicio

 2.2 El encuentro de servicio

 2.3 El ciclo del servicio

 2.4 Evaluación de características del servicio (por el cliente)

 2.5 Administrando la oferta y la demanda

 2.6 El proceso de entrega

14
2.1 Características de un servicio

15
Características del servicio

 Todos somos “expertos” en servicio

 Los servicios son idiosincráticos

 Los servicios son ciclos de encuentros

 Atención vs. servicio

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Dimensiones: Manufactura vs. Servicio

Servicio
Manufactura
 Mezcla de aspectos tangibles-
 Aspectos tangibles
intangibles
 Bajo contacto
 Alto / bajo contacto
 Se consumen
 Se “viven”
 Acumulables
 No acumulables: se construyen
en presencia del cliente

17
2.2 El encuentro de servicio

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El encuentro de servicio

 En el corazón de todo servicio se encuentra el encuentro de servicio.

 El encuentro de servicio es el punto en el que el cliente entra en contacto


con un proveedor de servicio (su gente, sus comunicaciones y otras
tecnologías).

 El encuentro de servicio ha sido llamado el momento de la verdad por


Jan Carlson de SAS

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Relaciones entre elementos del encuentro de servicio

Calidad del servicio =


satisfacción del cliente =
calidad del servicio entregado – el servicio esperado
Valor del servicio al cliente =
calidad del servicio
precio + otros costos del consumidor al adquirir el servicio
Potencial de ganancia al proveer el servicio =
valor del servicio – costo del servicio para el proveedor

Rentabilidad del servicio al proveedor del servicio =


(margen) x (repetición en uso) 20
inversión
El encuentro de servicio

 La
Lamayoría
mayoríade
delas
laspersonas
personascomprenden
comprendenestas
estasrelaciones
relaciones

 ¿Por
¿Porqué
quésólo
sóloalgunos
algunosllevan
llevanaacabo
cabolas
lasacciones
acciones
necesarias?
necesarias?

 Por
Porque
queestas
estasrelaciones
relacionesdeben
debenverse
versecomo
comoparte
partede
deun
un
ciclo
ciclo

21
Creando un ciclo auto-reforzado de servicio

 Los clientes repetidores son menos costosos y más rentables que los nuevos
clientes porque tienen...

 expectativas claras

 respeto por el proveedor

 mayor conocimiento acerca de lo que se espera de ellos en el proceso de entrega


del servicio,.

22
2.3 El ciclo de servicio

Cliente Proveedor del


 Incremento en
intentos servicio
Incremento
 Incremento en
en el
referencias Menor costo Inversión en
volumen
de servicio mercadotecnia
Mayor
Incremento en familiaridad Incremento en
repetición con el el margen
servicio Mayores
Mayor
Mayorvalor
valor
• •Menor Mayor holgura opciones de
Menorcosto
costo Menor riesgo
en precios
dedeadquisición
adquisición percibido inversión
dedeservicio
servicio
• •Mayor
Mayor
satisfacción  Desarrollo de procesos orientados al
satisfaccióndede
expectativas cliente,
expectativas  Inversión en sistemas y tecnología de
• •Etc.
Etc.
entrega del servicio e Inversión en personal

Incremento en la Mayor satisfacción y 23


calidad del servicio motivación del personal
2.4 Evaluación de características del servicio (por el cliente)

24
Lealtad del cliente

La lealtad del cliente es la piedra angular de un


servicio exitoso. Influye en la lealtad de los
empleados y de los proveedores y produce
ganancias que inducen la lealtad de los
accionistas.

25
Lealtad del cliente y rentabilidad

 Los clientes leales son los más propensos a hablar bien del servicio, reduciendo
así los gastos en publicidad.
 Mantener los clientes actuales cuesta menos que atraer clientes nuevos (1 a 5).
 Mejorar la retención incrementa las utilidades de la organización.

26
Retención y utilidades

Impacto en utilidades debido a un incremento en el 5% de clientes


leales en distintos sectores:

Banca de negocios 35%

Tarjetas de crédito 125%

Distribución industrial 45%

Software 35%

Administración de inmuebles 40%

27
Comprendiendo las necesidades del consumidor

Necesidades del cliente

 Enfatizar aspectos
psicográficos, no sólo Complejas Simples

Conocimiento del cliente del


demográficos. Alto Riesgo Bajo riesgo
 Identificar los riesgos percibido y percibido y
percibidos. expectativas altas
moderados expetativas

proceso de servicio
– Económicos
– Sociales
– Médicos
Bajo Alto riesgo Riesgo
– Legales percibido y percibido y
 Observar los patrones de bajas expectativas
“migración” expectivas moderadas

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Comprendiendo los patrones de evaluación que usa el cliente

 Cualidades de búsqueda. Aquellas que se pueden evaluar antes de


adquirir el producto o servicio
Ejemplo: tipo de autobús en una línea foránea

 Cualidades de experiencia. Aquellas que sólo se pueden evaluar


usando el producto o experimentando el servicio
Ejemplo: la calidad de los alimentos en un restaurant

 Cualidades de credibilidad. Aquellas que el cliente no puede


determinar incluso después de adquirir el servicio
Ejemplo: reparación en un taller mecánico

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Evaluación de bienes y servicios

La mayoría de los La mayoría de los


bienes servicios

Fáciles de Difíciles de
evaluar evaluar
Ropa
Joyería
Muebles
Casas
Automóviles
Restaurantes
Vacaciones

Cuidado de niños

Servicios Legales
Cortes de cabello

Diagnóstico médico
Reparación de TVs

Reparación de autos
Predominio de Predominio de Predominio de
30
cualidades de cualidades de cualidades de
búsqueda experiencia credibilidad
Acerca del servicio

 Los clientes perciben mayores riesgos cuando adquieren servicios que


cuando adquieren productos.

 Los clientes buscan, y se apoyan más en, información de fuentes


personales que de fuentes impersonales cuando evalúan servicios antes
de la adquisición.

 Los clientes usan el precio y las instalaciones físicas como las principales
guías acerca de la calidad del servicio.

 Para muchos servicios no-profesionales, el conjunto de alternativas para


el cliente incluye “hágalo usted mismo”

31
El primer encuentro

 Administrar los momentos inicial y final del encuentro de servicio

 Balancear sustancia y estilo

32
Desarrollando mejores clientes

 Medir expectativas. Los clientes suelen ser mejores para expresar lo


que esperan del servicio que para entender como se entrega el servicio.
(¿cómo medir el tiempo de espera?)

 Administrar las expectativas.

 Crear clientes expertos.

 Incrementar los costos de cambio (switching costs)

 Hacer que los clientes sean mejores en lo que hacen.

33
Diagrama de Kano

Satisfacción del cliente

No se debe aumentar el nivel de de


Insatisfacción satisfacción

los atributos de encanto hasta no Atributos de


haber alcanzado un buen nivel de de encanto
los atributos que se dan por hecho.
crece crece

Nivel de
cumplimiento
Después de este punto, aunque
el nivel de cumplimiento de los
atributos que se dan por hecho
Atributos que se aumente, la satisfacción ya no
dan por hecho aumenta. 34
(dados)
Comentarios

 No se puede pasar al nivel de atributos de encanto hasta no haber


satisfecho el nivel de atributos dados por hecho.

 El nivel de satisfacción debido al cumplimiento de los atributos dados por


hecho tiene un límite.

 Lo que representa delighters o atributos dados por hecho depende del


cliente.

 Los atributos en los cuales los consumidores basan sus decisiones no son
generalmente los que ellos mismos indican como los más importantes, si
los atributos dados por hecho están satisfechos.

 Por lo general la competencia se da en delighters


35
 La gente se acostumbra a los delighters
Ejemplo: renta de películas

 Atributos que se dan por hecho

– Películas en buen estado (sin rayones, sin brincos)

– La película correcta

 Atributos de encanto

– Una renta gratis cada 5 rentas

– Películas novedosas

– Miércoles a mitad de precio

36
Conceptos de servicio

 Los conceptos de servicio son particulares al tipo de cliente:

– Concepción tradicional de banco: facilidades para depósito y préstamo para los


clientes.

– Concepción nueva: membresía en un club en el cual las necesidades financieras se


satisfacen como un medio para lograr ganancias personales o para el negocio.

37
Clientes objetivo

 En los servicios extraordinarios, los clientes no se entienden en términos


de su tamaño, localización, etc., sino en términos de su forma de pensar
(demográficos vs. psicográficos).

 Las información psicográfica es más difícil de obtener y requiere


relaciones más estrechas entre el cliente y el proveedor del servicio.

38
Reflexión

 Desarrolle una lista de atributos


que se dan por hecho y atributos
de encanto para los siguientes
servicios.

– Línea de autobuses
– Restaurante
– Tortillería
– Banquetes a domicilio

39
2.5 Administrando la oferta y la demanda

¿cómo obtener el mayor provecho o


reducir el efecto de las fluctuaciones
en la demanda de un servicio?

40
Descripción

 El problema de ligar la demanda y la capacidad es particularmente


importante en servicio, ya que el servicio no se puede acumular.

 La capacidad de un servicio suele ser uno de los aspectos que más afectan
en las finanzas del mismo …

 … ya que está relacionado con la inversión y los costos fijos.

 La decisión acerca de la capacidad del servicio debe hacerse durante el


diseño del sistema de entrega.

 La utilización de la capacidad es uno de los factores que afectan el riesgo de


la empresa.

41
Capacidad y desempeño

 En algunos negocios, operar constantemente a baja capacidad tiene


consecuencias negativas para la organización.

–  ¿ejemplos?

 En otros negocios, operar arriba de la capacidad normal, tiene


consecuencias negativas para la organización

–  ¿ejemplos?

 En otros negocios, la capacidad óptima es la capacidad máxima.


–  ¿ejemplos?
42
Capacidad y líneas de espera

 Las filas, colas o líneas de espera es uno de los principales puntos dónde el
cliente percibe las deficiencias en capacidad.

 Las líneas de espera dependen de dos factores principales: la velocidad de


llegada y la capacidad del servicio.

 El tiempo de espera es subjetivo

 El tiempo de espera óptimo no es necesariamente cero

–  ¿ejemplos?
–  ¿Cuál es el balance al administrar líneas de espera?
–  ¿Cómo se relacionan las líneas de espera con el ciclo de servicio?

43
Administrando el comportamiento del cliente

 Los patrones de demanda de servicio se puede manejar solamente si

– Pueden ser predichos

– Los clientes responderán a los incentivos propuestos

 Si no se dan las condiciones anteriores, lo que queda es administrar la oferta


de servicio.

44
Administrando el comportamiento del cliente

Dificultad para predecir la Demanda predecible


demanda

Baja capacidad para “Perseguir” la demanda con Planificar los inventarios


modificar la cambios de capacidad o perder de insumos para
demanda oportunidades de negocio acomodar fluctuaciones.

Alta capacidad para “Perseguir” la demanda con Diseño del servicio,


modificar la cambios de capacidad o con comunicación,
demanda inventarios de demanda distribución, precios y
(reservaciones y filas) planificar inventarios

45
Otros ejemplos

Describa la forma en que los siguientes servicios se hacen cargo de las


fluctuaciones de la demanda:

 Cines
 Aeropuertos
 Ambulancias y, en general, emergencias
 Escuelas
 Autopistas
 Reparaciones

46
Ejercicio 2: diagnóstico del servicio actual

a) Desarrolle un perfil de servicio


b) Desarrolle un diagnóstico del servicio en
su forma actual, proponiendo posibles
mejoras al mismo

47
2.6 El sistema de entrega del servicio

48
Organización y servicio

Conceptos
de servicio
[perfil de
Información
Sistema Sistema Conocimiento de la Modelos
Servicio, de entrega del sector
de entrega empresa de estructura
valor, etc.]

Elementos Descripción Listado de Competencias Roles


Roles Estructura
de valor de proceso actividades requeridas Roles

¿Qué ¿Mediante ¿Qué ¿Qué


¿Cómo
necesidades qué procesos actividades competencias ¿Quiénes
Organizamos
y deseos y tecnología requieren requieren tienen las
a las
tienen los satisfacemos los las competencias?
personas? 49
clientes? necesidades? procesos? actividades?
Sistema de entrega del servicio

 ¿Cuáles son los aspectos importantes del sistema de entrega de servicio,


incluyendo el papel de las personas, la tecnología, el equipo, las
instalaciones, la distribución física y los procedimientos?

 ¿Qué capacidad provee normalmente y en horas pico?

 ¿Qué tanto el sistema de entrega del servicio …

– … permite asegurar los estándares de calidad?

– … crea una diferencia de la competencia?

– … provee barreras de entrada a los competidores?

50
El proceso del servicio

 Servicio estándar

 Servicio personalizado

 Algo en medio

 Backoffice

 Front-desk

51
La mezcla de recursos humanos

Alta estandarización Baja estandarización

Alto contacto con


el cliente Servicio masivo Servicio profesional
(Restaurantes, líneas de (Cortes de cabello)
autobuses)

Bajo contacto con


el cliente Servicio “fábrica” Servicio tecnológico
(Librería en internet (Aclaraciones en banca
Banca por teléfono) por teléfono)

52
Apalancar las competencias de las personas

Enfoque de la “trastienda” y el “mostrador”

53
Tecnología

 La tecnología debe ser la apropiada para la


entrega del servicio

 La tecnología incluye maquinaria,


procedimientos, sistemas de comunicación,
etc.

 Como regla general, puede decirse que la


tecnología debe cambiarse cuando...
– ... no se están satisfaciendo los componentes
de valor del servicio...
– ... o cuando los márgenes no son los
adecuados
54
La calidad y sus costos

 La medición del verdadero costo del mal servicio puede ser un llamado a la
acción.

 Por ejemplo, en el Club Med en 1986:

– Ingresos brutos: $337 millones

– Ingresos netos: $18 millones

– Atrajo 200,000 nuevos clientes, 80% de los cuales quedaron satisfechos con la
experiencia.

– MKT ha determinado que los clientes leales realizan 4 visitas al club Med en su
vida.
55
– La contribución de cada visita es de $1000, por lo que cada cliente leal aporta
$4000 en su vida.
La calidad y sus costos

 Club Med (cont.)

– ¿Qué pasaría si una perdida de calidad en el servicio redujera el porcentaje de


leales de 80 a 79, y las visitas bajaran de 4 a 3.5?

– Esto representaría una pérdida de contribución antes de impuestos de $26.1


millones, una cantidad del mismo orden que sus ingresos netos de 1986.

– Esto es sólo uno de los costos de calidad en el servicio

56
Los costos de calidad en el servicio

 Costos internos: son los costos de corregir fallas descubiertas por la


empresa antes del encuentro de servicio.

 Costos externos: son los costos de corregir fallas descubiertas por el cliente

 Costos de mantenimiento de la calidad: son los costos en que se incurre


para mantener la calidad.

57
Los costos de falla interna

 Retrabajos

 Disponibilidad de instalaciones

 Pérdida de motivación de los empleados

 Mayor rotación de personal. Impacto a corto plazo: sensación de perdida


por relaciones establecidas con los empleados; impacto a largo plazo:
comunicación cara-a-cara negativa, clientes insatisfechos.

 Pérdida de productividad en los empleados

 MKT incremental: clientes leales vs. clientes nuevos


58
Los costos de falla externa

 Verificables: costos que surgen cuando un defecto es detectado por un cliente y


señalado a la administración

– Garantías

– Flujo de ingresos a futuro por perdida de clientes

 No verificables: costos en que incurre el cliente y que no suelen ser reportados


a la administración. En algunos casos, esos costos suelen ser mayores que el
costo del servicio.

– Gastos “del bolsillo” de los clientes

– Tiempo del cliente

– Costos emocionales del cliente


59
Los costos de mantener buena calidad

 Evaluación
– Inspección
– Prueba
– Auditorías

 Prevención
– Reclutamiento
– Selección
– Entrenamiento
– Desarrollo de nueva tecnología
– Políticas y procedimientos
– Diseño de instalaciones

60
Medición de los costos de la mala calidad en el servicio

 Métodos de medición

– Eventos de servicio: observación directa, observación indirecta,


“mistery shoppers”.

– Percepciones del servicio: cuestionarios (electrónicos o en papel) al salir


del encuentro de servicio.

– Acciones subsecuentes del cliente: ¿qué han hecho los clientes


frecuentes?

61
Ejercicio 3: Proceso de servicio

 En el formato anexo, describa el proceso mediante el cual


se da el servicio.
 Puede basarse en el siguiente ejemplo:

Contratar
Recibir llamada del
música Componentes
prospecto Servir alimentos
de valor
Contratar y bebidas
• Limpieza
Mostrar servicio de • Calidad de
instalaciones alimentos alimentos y
bebidas
Acondicionar salón Cobrar
Acordar • Buena atención
resto
condiciones • Ambiente
agradable
Contratar meseros Pagar
empleados
62
Hacia adelante

Diagnóstico del Estructura


servicio organizacional
• Componentes de •Procesos
valor •Actividades
•Roles
•Procedimientos

63
Parte 4. Estructura Organizacional

En esta sección se presentarán algunos conceptos sobre estructura


organizacional adecuados a las MPYMES

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Organización y servicio

Conceptos
de servicio
[perfil de
Información
Sistema Sistema Conocimiento de la Modelos
Servicio, de entrega del sector
de entrega empresa de estructura
valor, etc.]

Elementos Descripción Listado de Competencias Roles


Roles Estructura
de valor de proceso actividades requeridas Roles

¿Qué ¿Mediante ¿Qué ¿Qué


¿Cómo
necesidades qué procesos actividades competencias ¿Quiénes
Organizamos
y deseos y tecnología requieren requieren tienen las
a las
tienen los satisfacemos los las competencias?
personas? 65
clientes? necesidades? procesos? actividades?
Parte 4: Estructura organizacional

 4.1 Estructura

 4.2 Formas organizacionales

 4.3 Actividades en la organización

 4.4 Coordinación

 4.5 Competencias

 4.6 Agrupación

66
4.1 Estructura

¿Qué es la estructura?

 La estructura es la parte relativamente permanente de la organización:

– Las personas van y vienen

– Las actitudes de las personas pueden cambiar

– Los procedimientos pueden modificarse

 La estructura suele estar formada por puestos, roles y relaciones entre ellos.

 Las relaciones pueden ser...


– De autoridad
67
– De flujo de información
Organigrama

Director
General

operaciones recursos humanos finanzas

El organigrama es una representación adecuada


de la organización para empresas grandes, con
muchas personas... 68
Papeles traslapados

...pero en las
pequeñas y medianas
empresas, una
persona realiza
muchas funciones

operaciones

recursos humanos

finanzas
69
4.2 Formas organizacionales

Hay muchas formas organizacionales. En las últimas décadas, debido a


factores como internet, outsourcing, etc. las formas organizacionales
tradicionales están dejando su lugar a organizaciones como redes.

70
Formas Organizacionales: Red

Proveedores

Papel 1

Papel 5
Papel 2

Papel 4
clientes

71
Formas Organizacionales: adhocracia

Proveedores
de insumos Proveedor Y

Actividad 1 Actividad 8

Actividad 4 Actividad 6
Actividad 2
Proveedor X Actividad 3 Actividad 7
Actividad 5

clientes

72
4.3 Actividades en la organización

Actividades de
planeación o diseño
Actividades de
implantación
Actividades de operación
Actividades de
coordinación y
control
73
4.4 Coordinación

La coordinación es el proceso mediante el cual las tareas se dividen entre un grupo de


personas y las responsabilidades se comunican.
Cuando la complejidad del trabajo o el número de interacciones entre los actores son
bajos, la coordinación informal puede ser adecuada; sin embargo, conforme la
complejidad del trabajo aumenta es necesario pasar a formas de coordinación más
formales.

74
Mecanismos de Coordinación

Estandarización del
Trabajo

Ajuste Supervisión Estandarización de Ajuste


Mutuo Directa los resultados Mutuo

Estandarización de
Habilidades

complejidad aumenta
75
Mecanismos de Coordinación

Ajuste Mutuo: consiste en coordinar el trabajo mediante la comunicación informal. El


control del trabajo yace en las manos de quienes lo realizan. Es la forma de coordinación
que se usa en las organizaciones más simples... y en las más complejas.
Supervisión Directa: consiste en coordinar el trabajo haciendo que un individuo se
responsabilice por el trabajo de otros. Este individuo gira ordenes y monitorea las
acciones de los otros.

76
Mecanismos de Coordinación

Estandarización del Trabajo: El contenido o los procedimientos del trabajo se


especifican, generalmente antes de que se realice el trabajo. Esto reduce la
necesidad de comunicación. Quien realiza el trabajo sigue instrucciones.
Estandarización de los Resultados: Se especifican los resultados del trabajo.
Quienes realizan el trabajo pueden seguir cualquier método que quieran siempre y
cuando logren el resultado.
Estandarización de las Habilidades: Las habilidades y conocimiento se estandarizan
especificando el tipo de entrenamiento requerido para desarrollar un trabajo. Esto
permite coordinar las tareas aunque los resultados o los procedimientos no se
puedan especificar.

77
4.5 Competencias

 Las competencias son habilidades, conocimiento o experiencia que las


personas tienen

 A diferencia de los títulos o certificados, las competencias se


demuestran en la práctica

 Para efectos de la estructura, es importante que los puestos se


asignen a las personas que tienen las competencias

 En este taller revisaremos la estructura en función de las


competencias que tienen las personas que hay en la organización

78
4.6 Agrupación

 Las actividades que a realizar deben agruparse para dar lugar a roles o
papeles

 En ocasiones estos roles o papeles se llaman funciones

 La agrupación puede realizarse siguiendo alguno de los siguientes criterios:

– Competencias de las personas: las actividades que requieren competencias


similares son realizadas por las personas que tienen esas competencias

– Intercambio de información: aquellas actividades que intercambian mucha


información deberían quedar agrupadas para evitar flujos complejos de
información

– Ubicación geográfica: aquellas actividades que se realizan en el mismo lugar


geográfico deben quedan agrupadas

– Flujo de trabajo: las actividades correspondientes a cada etapa del flujo de 79


trabajo deben quedar agrupadas
Ejercicio 4: actividades en la organización

 En el ejercicio 3 usted desarrolló el proceso para dar servicio,


cumpliendo los componentes de valor.

 Muchas de las actividades ahí propuestas corresponden a operación

 Ahora deberá usted completar ese ejercicio con las actividades de:
– Planeación o diseño
– Implantación
– Coordinación y control

 Además, deberá definir los mecanismos de coordinación para las


actividades

 También debe describir las competencias necesarias para cada


actividad

 Y finalmente debe agrupar aquellas actividades que le parece deben


ir juntas de acuerdo a competencias, nombrando los roles resultantes. 80
Agrupación

rol 4 Actividad 10
Actividad 8
Actividad 9
Actividad 14 Actividad 6
Actividad 16
Actividad 12
Actividad 5 Actividad 17 Actividad 7 rol 1
Actividad 2
Una persona puede
Actividad 4 desempeñar varios roles,
pero debe estar
Actividad 15
Actividad 11 consciente de qué papel
rol 3 está jugando y cuál es su
Actividad 3 Actividad 13 relación con los otros
roles
rol 2
81
Agrupación

bancos

clientes
rol 4 rol 1

rol 2
rol 3

¡Esta es la
estructura! proveedores

82
Parte 5: Revisión de la Estructura

En esta sección cada empresa revisará la estructura actual y


propondrá los cambios que considere adecuados de acuerdo al
diagnóstico

83
Parte 6: Conclusiones y Despedida

84

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