ADMINISTRAÇÃO

DE
R.H

Agosto - 2010
 INTRODUÇÃO
“Somos o que fazemos, mas somos principalmente
o que fazemos para mudar o que somos”
(Eduardo Galeano)

Esta apostila foi elaborada com o objetivo de familiarizar você estudante a conhecer
um pouco do fascinante mundo da administração de empresas, com os conhecimentos
sobre os assuntos “Administração de RH”.
O êxito pessoal e empresarial do futuro administrador é um ingrediente
absolutamente essencial para o progresso das economias de mercado.
As transformações necessárias para a qualidade e competitividade empresarial
requerem pessoas-agentes de transformação.

Tal como foi nos tempos primitivos, quando o homem das cavernas descobriu como
moldar o barro, trabalhando a argila e fabricando os primeiros utensílios de cerâmica, a
ação empreendedora do homem lhe possibilitou intervir, transformar e dominar o meio
ambiente criando e inovando, avançando sempre na busca de novos patamares de
produção e melhores níveis de qualidade de vida.

Foi à manifestação e exercício desta ação, demonstrados pelos nossos

antepassados, que fez a humanidade perpetuar-se e, por isso, renascer continuamente em
nosso meio. A sociedade moderna, cada vez mais urbanizada, necessita de pessoas
detentoras de conhecimento, capazes de criar e administrar empresas privadas ou
qualquer outro tipo de organização para gerar bens e serviços destinados a satisfazer as
necessidades de uma população mundial crescente.

Sabemos que a disputa está acirrada. Como se sabe, o desemprego é hoje uma
realidade mundial, como resultado do uso de novas tecnologias, entre outros fatores. A
globalização da economia, e o conseqüente redimensionamento de mercado e de pessoal
ampliaram a competitividade entre as empresas, elevando o patamar de exigência dos
empregadores.

É preciso estar preparado para enfrentar tais desafios e a preocupação deste curso
tem sido a de oferecer a qualificação ao trabalhador e ao estudante para que possam estar
preparados para o mercado de trabalho.

Sabemos que ainda há muito por fazer, pois é imenso o contingente de pessoas
que se interessam pela qualificação a cada dia. Eles aguardam com ansiedade a hora de
começar um curso, como o que você está iniciando agora.

ii
 Pela ação empreendedora de milhares de brasileiros será construído um país
competitivo, com mais oferta de empregos, oportunidades e qualidade de vida para todos.

Essa é sua vez. Mãos a obra e boa sorte!

Prof. Gilton da Silva
Bygts

(Caderno de Estudos
Complementar)

BRASÍLIA - DF, Agosto / 2010

iii
Introdução à Administração de Recursos Humanos

A Administração de Recursos Humanos, que em muitas empresas brasileiras ainda se

restringe apenas ao desenvolvimento daquelas atividades exigidas pela legislação trabalhista e
previdenciária, tem assumido um novo papel nas organizações modernas, saindo da posição
meramente operacional e passando a assumir status estratégico, com uma visão de
empreendimento.

Essa nova postura não se compatibiliza com uma estrutura de RH ultrapassada e

inflexível, haja vista que o paradigma do “Homo Economicus” já não é mais suficiente para
explicar o indivíduo organizacional dos novos tempos. O que se espera hoje de qualquer
profissional é que ele venha agregar valor por meio do seu trabalho, contribuindo diretamente
para a elevação do nível de competitividade da organização. Mas, para se obter uma força de
trabalho que apresente tal perfil, não basta apenas pagar altos salários ou praticar os melhores
benefícios do mercado, muito mais do que isso é preciso que a empresa disponha de uma
estrutura de RH capaz de identificar e caracterizar efetivamente, o capital humano à sua
disposição, mensurando as suas potencialidades, limitações e necessidades, a fim de lhe
proporcionar as condições necessárias para o autodesenvolvimento. Isso poderá
demandar práticas inovadoras de RH que talvez exijam mais criatividade do que recursos
materiais. Sendo assim, é possível definir que a grande missão para a área de RH na empresa
moderna é alinhar as necessidades individuais dos empregados aos objetivos almejados pela
organização.

Uma das principais contribuições da Teoria da Contingência para a Administração foi

o entendimento de que não existe um modelo ideal de gestão aplicável a todas organizações,
que não leve em conta as circunstâncias e peculiaridades que as cercam.

”Defensores da abordagem contingencial afirmam que há poucas verdades, conceitos ou

princípios universais que possam ser aplicados em todos os casos. Em vez disso, cada
situação na empresa deve ser abordada com uma atitude de: ‘isto depende’. Os teóricos da
contingência tentam explicar os estilos ou abordagens que podem ser melhor aplicados em
diferentes circunstâncias.” (Megginson et al, 1998, p. 58).

A partir do enfoque contingencial, cristalizou-se o entendimento de que as

organizações devem ter estruturas flexíveis e adaptáveis à influência de seu ambiente externo,
tendo em vista a velocidade das mudanças e a inconstância dos atuais mercados.
 Por sua vez, a área de RH é um subsistema dessa organização flexível que,
teoricamente, tem experimentado uma grande evolução no passar dos anos. Contudo, a
principal atitude que se espera do novo RH continua sendo a sua contribuição para que a
organização atinja os resultados desejados, através de pessoas e processos. Mas, para que haja
essa atitude, a primeira medida a ser adotada por aqueles que militam na área é a revisão do
modelo de gestão ora praticado, a fim de identificar se o mesmo é eficaz frente aos novos
paradigmas que têm surgido em torno do processo de gestão de pessoas.

A evolução conceitual da ARH

A Administração de Recursos Humanos, tal qual se apresenta em sua configuração

atual, experimentou uma grande evolução ao longo dos anos. Tendo surgido como uma
função estritamente operacional, a então chefia de pessoal tinha como atribuições básicas a
elaboração da folha de pagamento e a imposição da disciplina no chão da fábrica, Marras
analisa este ponto:

“Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração

científica ou escola clássica (...) Nesse período e sob tal influência nasceu a função do chefe
de pessoal propriamente dita. (...) Alguém deveria contabilizar as entradas e saídas; os
pagamentos, os vales, os descontos e as faltas. Cabia ao então chefe de pessoal ‘informar’
eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos.” (Marras, 2000, p. 22).

Fica evidenciado que a gestão de pessoal no início do século sofreu influência direta
da Teoria Clássica da Administração e em conseqüência disso apresentava características
coercitivas. O empregado era entendido apenas pelos seus aspectos físicos, não havendo
nenhuma preocupação com as questões humanas. Achava-se que somente as condições
materiais do trabalho faziam diferença na eficiência do trabalhador.

“A Administração Científica, considerando as pessoas como simples elementos de trabalho,

cedo percebeu que as condições de trabalho, o ambiente, as condições das ferramentas e
máquinas, em muito influenciavam a eficiência do trabalhador, quer seja diminuindo a sua
fadiga quer seja melhorando o seu bem-estar físico ou mesmo substituindo movimentos
desnecessários.” (Uhlmann, 1997, p. 31).

Entrementes, nas décadas de 20 e 30, nos Estados Unidos, surge a Escola das Relações
Humanas, que é o marco inicial do deslocamento da concepção do “Homo Economicus”,
indivíduo motivado apenas pelas condições materiais, para o “Homo Social”, indivíduo
motivado pelas condições psicossociais. Para Marras (op. cit., p. 23) “A ordem agora é
preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis com as quais até
esse momento ninguém estava absolutamente preparado.” Todavia, a escola das relações

2
humanas não deixou de levar em conta “o efeito das condições físicas do trabalho sobre a
produtividade” (Lodi, 1977, p. 67).

Após a Segunda Guerra Mundial, o movimento das relações humanas cede lugar ao
Behaviorismo, “o qual, embora fundamentando também suas bases no comportamento, era
uma crítica à escola das relações humanas pela sua singeleza e empirismo em ao entender
que a simples satisfação no trabalho pudesse gerar, por si só a eficiência.” (Marras, 2000, p.
23). A partir da abordagem behaviorista surgem os primeiros estudos sobre liderança,
autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana. A função até então operacional
do chefe de pessoal sobe para o degrau tático da estrutura organizacional. As novas
atribuições que lhe foram acrescentadas lhe exigiram o desenvolvimento de habilidades
voltadas à negociação, haja vista o notável fortalecimento dos sindicatos de trabalhadores
ocorrido no período.

“O movimento das relações industriais expandiu-se a partir da década de 50. Cabe

considerar, entretanto, que essas mudanças na administração de pessoal ocorreram em
virtude do fortalecimento das organizações sindicais” (Gil, 1994, p. 15)

Gil (op. cit., p. 15) ainda registra que “Começa-se a falar em Administração de
Recursos Humanos na década de 60, quando essa expressão passou a substituir (...)
Administração de Pessoal e Relações Industriais.” A administração de recursos humanos
surge a partir dos conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas.

“A concepção sistêmica vê o mundo em termos de relações e de integração. Os sistemas são

totalidades integradas, cujas propriedades não podem ser reduzidas às de unidades menores.
Em vez de se concentrar nos elementos ou substâncias básicas, a abordagem sistêmica
enfatiza princípios básicos de organização.” (Capra, 1982, p. 260).

Isso quer dizer que o estudo da organização a partir da sua fragmentação em unidades
menores é substituído pela visão da organização como um sistema integrado, composto por
um conjunto de subsistemas interdependentes, atuando na consecução de objetivos. A área de
recursos humanos passa a ser considerada como um dos subsistemas desse novo modelo
organizacional “Por sua vez, nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e, por isso
mesmo, em contínua interação, tais como sistema financeiro, informática, compras,
‘marketing’, recursos humanos etc.” (Nascimento, 1997, p. 4).

Já no Brasil, é possível compreender como se deu a evolução da administração de

recursos humanos, a partir da análise das cinco fases evolutivas do perfil profissional de RH
propostas por Tose (apud Marras, 2000).

3
 Na Fase Contábil (até 1930) também conhecida como fase pré-histórica, havia apenas
a preocupação com os custos da organização e os funcionários eram vistos exclusivamente
sob o ponto de vista financeiro. A única ocupação era com o cômputo e o pagamento das
horas realizadas na produção.

Entre os anos 30 e 50 surge a função do chefe de pessoal, contratado para fazer o

acompanhamento e o cumprimento das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista,
período esse que ficou conhecido como a Fase Legal.

Durante a Fase Tecnicista (1950 até 1965) a função de RH foi elevada ao status
orgânico de gerência. Nessa fase passa-se a operacionalizar serviços de treinamento,
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e
outros. Esse período representou um grande avanço na qualidade das relações entre capital e
trabalho.

É na Fase Administrativa (1965 até 1985) que o sindicalismo se fortalece no Brasil, e

o então gerente de relações industriais passou a ser chamado de gerente de recursos humanos,
haja vista a estratégia de transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente
operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas.

E por fim, surge a Fase Estratégica (1985 até os dias de hoje), marcada pela
introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de recursos humanos,
atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Surgem as primeiras
preocupações de longo prazo das empresas em relação aos seus trabalhadores. O cargo de
gerente de recursos humanos ascende do nível tático ao nível estratégico das organizações,
agora com o status de diretoria.

Logicamente, o perfil dos profissionais de RH acabou acompanhando essa evolução.

“Acompanhando as diferentes mudanças nas titulações e no conjunto de responsabilidades

inerentes à função de pessoal, o ocupante dessa posição, como era de se esperar, também
sofreu uma evolução natural no desenvolvimento do seu perfil ‘personal’ e cultural, de
forma a poder acompanhar as mudanças exigidas a cada nova fase desse importante
trabalho.” (Marras, 2000, p. 29).

Nos dias de hoje, o que não faltam são opções para a formação dos profissionais que
pretendem ingressar ou se aprimorar na área de RH. Os cursos de Administração ministrados
pelas faculdades têm dado muita ênfase à disciplina, sem falar em algumas instituições que já
oferecem cursos superiores específicos em administração de RH. A grande questão que fica é
se essas faculdades têm verdadeiramente formado profissionais de recursos humanos com as
competências exigidas para o cenário atual.

4
 Atualmente, o sistema de RH é formado por um conjunto de subsistemas interagentes
e interdependentes, que executam individualmente cada uma das funções da administração de
recursos humanos. Para Nascimento (1997, p. 5) “A atividade de RH só pode se manifestar
plenamente no chamado ‘sistema administrativo aberto’”, haja vista a sua relação direta com
os seus ambientes interno e externo.

Basicamente, o desenho tradicional do sistema de RH de uma empresa se divide nos

seguintes subsistemas: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, remuneração ou cargos e salários, higiene e segurança do trabalho,
departamento de pessoal, relações trabalhistas e, em alguns casos, serviços gerais. Tais
atividades, via de regra, são agrupadas em uma estrutura do tipo funcional, que leva em conta
a especialização técnica dos ocupantes dos cargos e seus conhecimentos.

A grande questão que se coloca é se o modelo organizacional em que os subsistemas

de RH estão estruturados na maioria das empresas, permite que as funções de recursos
humanos sejam desempenhadas com eficácia. Para Orlickas (1998, p. 10) “A existência de
estruturas organizacionais incompatíveis com a criação de grupos de trabalho flexíveis,
dificulta o contato entre pessoas, a troca de idéias e o desenvolvimento do trabalho de
equipe.” Em geral, as funções de RH têm sido organizadas de forma equivocada, não
conseguindo adaptar as suas práticas aos objetivos da organização em relação ao seu capital
humano.
“Tradicionalmente, as funções de RH têm sido medidas dividindo-se o total de pessoal da
área pelo total de funcionários da empresa. (...) Certamente, a responsabilidade funcional
de RH merece atenção. Da mesma maneira, indicadores genéricos, como o total de
funcionários de RH em relação ao total do quadro de funcionários, não definem
completamente o valor gerado pela função RH, focalizando apenas como a função desse
setor gasta recursos, e não como ela agrega valor fornecendo capacidades à empresa.”
(Ulrich, 2000, p. 27).

Assim sendo, o grande desafio que se lança àqueles que de alguma maneira, estão
envolvidos com a área de RH é o de repensar a sua estrutura face às novas tendências que se
apresentam. O modelo tradicional de gestão de pessoas não é eficaz para os novos tempos,
pois exaure valores em vez de agregá-los, haja vista suas características eminentemente
burocráticas.

“Teóricos do mundo inteiro, bem como professores catedráticos de universidades

renomadas, também se somam nessa linha de pensamento apontando para a necessidade de
mudança na ARH. A linha de argumento passa, na sua quase totalidade, pelo raciocínio de
que os modelos até aqui utilizados para incrementar a produtividade e a qualidade estão

5
 ‘cansados’, esgotados, sem dar o retorno que se espera em termos de quantidade e
qualidade.” (Marras, 2000, p. 255).

Essa postura precisa ser alterada com urgência. Ulrich (op. cit., p.35) analisa a
situação: “Devemos nos livrar do departamento de Recursos Humanos (RH)? (...) De fato, se
a área de RH tivesse de permanecer configurada como atualmente está em muitas empresas,
eu teria de responder à pergunta acima com um ressonante ‘Sim, devemos aboli-la’”. Não é
mais justificável que as empresas tolerem em suas estruturas, departamentos de recursos
humanos burocráticos e que não conseguem desenvolver nada mais além daquelas atividades
tradicionais. Portanto, conclui-se que o modelo de gestão de recursos humanos utilizado pela
maioria das organizações brasileiras, precisa ser reformulado com urgência, haja vista as
novas tendências que se apresentam para esse setor.

Em síntese, a fundamentação teórica apresentada fez uma abordagem acerca do

subsistema de recursos humanos como sendo a área funcional deste trabalho, estabelecendo
os conceitos inerentes ao assunto e apresentando o histórico da evolução da Administração de
RH, até chegar em seu momento atual. Ainda foi possível obter dos autores, importantes
críticas em relação ao modelo tradicional de gestão de pessoas que é comumente utilizado
pelas organizações no Brasil e em outros países.

Administração de Cargos

A administração de cargos é um segmento da Administração de Recursos Humanos

que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as características,
habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor
administrá-los.

Dentre todas as áreas passíveis de operacionalização no âmbito de ARH, é essa área a

mais expressiva em relação às demais. Sua expressividade é caracterizada pelos produtos e
insumos que oferece não só as demais áreas, como também a gestão e a política de ARH.

É através da administração de cargos que são definidos os principais elementos e

critérios que irão estruturar os processos de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de
desempenho, etc. Portanto, é através da analise, da avaliação e da descrição de cargos que as
demais áreas irão desenvolver seus processos e, desta forma, operacionalizar suas atividades
essenciais.

Devido a divisão do trabalho e conseqüente especialização funcional, as necessidades

básicas de recursos humanos para a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são
estabelecidas através de um esquema de descrição e especificação de cargos. As descrições de

6
cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as
especificações de cargos, se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, os
cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e especificações.

Em outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu

conteúdo e especificações, a fim de se obter e administrar os recursos humanos nele
aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo, o problema é
conhecê-lo em sua totalidade. A descrição e análise de cargos é o melhor caminho para isso.

Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida procura aplicar um sistema

de cargos que beneficie a produção visto que, cria uma força de trabalho bem dimensionada,
como também estrutura seus cargos através de carreiras e consequentemente motiva a mão-
de-obra.

3.1. Conceito

Cargo

É composto de uma função ou um conjunto de funções, (conjunto de tarefas ou de

atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A
posição define as relações entre um cargo e os demais outros cargos da organização. No
fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.

É o nome atribuído a um conjunto de deveres e responsabilidades atribuídas ao

indivíduo que o irá ocupar, isto é, os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao
indivíduo que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados
contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização.

Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurídico, cargo “é um

conjunto de atribuições e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivíduo”.

Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo é estruturado segundo as atribuições para ele
(cargo) definidas.

Função

É um conjunto de tarefas ou atribuições exercido de maneira sistemática e reiterada

por um ocupante de cargo. Pode ser exercida por uma pessoa que, sem ocupar um cargo,
desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de atribuições
constitua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho.

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 Podemos afirmar que caracteriza a função de um cargo, o papel ou tipo de
colaboração que o ocupante de um cargo, exerce para a conscientização de uma atividade
relativa a um órgão.

Avaliação de Cargos

A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de fatores comuns, em
obediência a um dos quatros sistemas existentes: “Job Ranking”, Sistema de Graus
Predeterminados, Sistema de Comparações de Fatores, Sistema de Avaliação por Pontos.

O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação, quando medimos com

pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação),
transformando-se esses fatores em valores monetários ou salário-base.

Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de salários. A

classificação consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliação mede os deveres e
responsabilidades do cargo, ocasião em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliação indicar.
A avaliação (que parte da descrição do trabalho individual) define o quanto vale o cargo.
Todavia, a avaliação não indica, especificamente, qual o salário a ser atribuído ao cargo,
porque o salário atribuível é resultante de três variáveis:

a) situação do mercado de salários;

b) recursos financeiros da empresa;

c) avaliação de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo).

A avaliação consiste, em traduzir em números o valor do cargo, resultando disso que,

na seqüência do processo, a comparação dos cargos se faz em termos aritméticos. Isso se
obtém através através de dois instrumentos: a Descrição do Trabalho e o Manual de
Avaliação. No manual relacionam-se os fatores de avaliação com os respectivos pesos
aritméticos.

Para poder atribuir salários adequadamente aos empregados, o ponto de partida é o

cargo e, portanto, é necessário que a organização tenha uma idéia da importância relativa dos
cargos, isto é, a importância de cada cargo em relação aos outros.

Muitas organizações procuram ajustar o salário dos cargos por meio de pesquisas de
mercado. Essas organizações, logicamente, nunca resolverão plena e satisfatoriamente a
questão devido às limitações das pesquisas. Em primeiro lugar, só se consegue pesquisar uma
parte dos cargos e, em segundo, a informação de mercado está sujeita a erros de comparação
e de cálculos. Portanto, se a organização não dispuser de um ordenamento internos dos

8
cargos, ela não conseguirá estender os dados de mercado a todos os cargos e não poderá
avaliar se esses dados são confiáveis.

Classificação de Cargos

É uma técnica, orientada e dirigida, para a disposição lógica e/ou hierárquica do

elenco de cargos, adotado por uma organização.

A classificação de cargos é um trabalho de natureza especializada que exige, como as

demais técnicas de ARH, conhecimento de métodos e processos que lhe são peculiares.

Essa técnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a seleção e o

recrutamento, a avaliação do mérito, etc., constitui apenas, uma parte do todo que forma a
Administração Cientifica de RH. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso
instrumento de administração, ela, por si só, evidentemente não basta para dar solução à
grande maioria dos problemas administrativos de uma organização.

A classificação de cargos não é um fim em si mesma, mas tão-somente um dos

meios que se vale a Administração de Pessoal para equacionar determinados (e importantes)
problemas de Administração.

3.2. Métodos de Avaliação de Cargo

Existem quatro diferentes métodos de avaliação de cargos:

• Método do escalonamento (Job Ranking), o mais antigo, que se fundamenta no simples

alinhamento ou hierarquização dos cargos, com base em sumários rápidos e gerais sobre a
natureza dos mesmos. O primeiro passo para a aplicação desse método é a análise de
cargos. Qualquer que seja o método de análise , a informação sobre os cargos deve ser
tomada e registrada em um formato padronizado, para facilitar o manuseio. Há duas
maneiras de se aplicar o método do escalonamento:

- Pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento;

- Pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais) de diversas doses do

critério escolhido.

• Método das categorias predeterminadas, através do qual os cargos são comparados em

termos apenas gerais, mas, desta vez com base em escala de valores definida, para medir
as diferenças entre os mesmos. As categorias são conjuntos de cargos com características
comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada de cargos:

9
 cargos mensalistas (de supervisão; de execução) e cargos horistas (especializados,
qualificados e não qualificados ou braçais).

• Método da comparação de fatores, é uma técnica que engloba o principio do

escalonamento. É uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados
detalhadamente com fatores de avaliação. A criação do método de comparação de fatores
é atribuída a Eugene Benge que inicialmente propunha cinco fatores genéricos, a saber:
requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidade, condições
de trabalho.

O método da comparação por fatores exige as seguintes etapas que devem ser
desenvolvidas após a análise de cargos: escolha dos fatores de avaliação, definição do
significado de cada um dos fatores de avaliação, escalonamento dos fatores de avaliação e
avaliação nos cargos de referencia.

A avaliação dos fatores é o nome dado para aquela parte do trabalho que atribui
valores monetários para cada fator.

• Método de avaliação por pontos, criado pelo americano Merrill R. Lott, rapidamente
se tornou o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. É o mais
aperfeiçodo e utilizado entre os métodos. A técnica é analítica: cargos são comparados
através de fatores de avaliação em suas partes componentes. É também uma técnica
quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento ou aspecto do
cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos).

O método de avaliação por pontos se fundamenta em um trabalho prévio de análise

de cargos e exige as seguintes etapas: escolha dos fatores de avaliação (requisitos mentais,
requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho); ponderação dos
fatores de avaliação; montagem da escala de pontos; montagem do manual de avaliação dos
cargos através do manual de avaliação; delineamento da curva salarial.

3.3. Benefícios da Avaliação de Cargos

a) Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma organização;

b) Permite definir os diferentes níveis de competência a vista das atribuições e

responsabilidades de cada cargo;

c) Permite definir critérios relativos nos processos de recrutamento, seleção, treinamento,

avaliação, desempenho etc.;

10
d) Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial;

e) Promove a motivação da mão-de-obra nos planos psicológicos e produtivo.

3.4. Determinação Salarial

Em relação a determinação salarial, as organizações desenvolvem a suas políticas de

salário segundo a sua disponibilidade financeira e de acordo com a lei da oferta e da procura.
Também é parte da estrutura organizacional relativa a salário, a ênfase atribuída a política de
remuneração da mão-de-obra.

Em relação a esse item, a componente política é replica das medidas de grandes

empresas, visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gênero, ainda que
de nacionalidades diferentes.

Além do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem diferentes metodologias

aplicáveis ao sistema de determinação salarial.

Em termos políticos, toda a organização procura determinar um salário “justo e

compensador”. Entende-se como “salário justo” todo aquele que é dimensionado em função
do quanto do esforço físico e mental é exigido do ocupante do cargo para a execução de seu
trabalho em condições normais. Entende-se como “salário compensador” todo aquele que
além de justo apresente um outro componente que motive a mão-de-obra a produzir e a
colocar à disposição da organização todo o esforço possível.

Em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor individual.
Somente se pode remunerar com justiça e equidade o ocupante de um cargo, se conhecer o
valor desse cargo em relação aos demais cargos da organização, além da situação do mercado
de trabalho. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis
hierárquicos e em diferentes setores de especialidades, a Administração de Salários é um
assunto que abarca a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e
setores.

Assim sendo, pode-se definir administração de salários como o conjunto de normas e

procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estrutura de salários eqüitativas e justas
na organização, a fim de se obter o equilíbrio interno. Além disso, essas estruturas salariais
deverão ser eqüitativas e justas em relação aos salários praticados pelo mercado de trabalho,
visando, pois, o equilíbrio externo dos salários.

O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois
quando uma pessoa aceita um cargo ele está se comprometendo a uma rotina diária, a um

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padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma
organização, para tanto, recebendo salários. O salário é a fonte de renda que define o padrão
de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.

Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado um

meio para se atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos
objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo, enquanto que para o empregador o
salário constitui uma despesa.

Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização. Os salários são, a um só

tempo, um custo e um investimento. Custo, porque os salários refletem no custo do produto
ou do serviço final. Investimento, porque representam a aplicação de dinheiro em um fator de
produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Além disso, há
que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor.

Conceitos de salário:

a) Salário - é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido

dentro da organização.

b) Remuneração - é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo.

c) Salário Direto - é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês.

d) Salário Indireto - são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que
acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial
de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes,
tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos dos
funcionários, etc.

e) Salário Nominal - é o salário bruto sem os devidos descontos.

f) Salário Real - é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.

Salário Nominal

Características:

- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.

- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado
periodicamente, sofre desvalorização.

Remuneração

Características:

12
 O salário pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de
compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração
geralmente é feita através de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma
considerável parte de remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços
sociais. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal.

A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas as

decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o
empregado aufere direta ou indiretamente como conseqüência do trabalho que ele desenvolve
em uma organização. Assim, a remuneração é gênero e o salário, espécie.

3.5. Contribuição da Administração de Cargos para a política de Recursos Humanos

A administração de cargos é o segmento da Administração de Recursos Humanos de

maior importância, pois ela, quando bem aplicada, possibilita uma política mais correta e
justa, dentro da organização.

É através da Administração de Cargos que podemos definir os cargos atribuindo-lhes

as funções, atribuições e tarefas devidas e, consequentemente, remunerações compatíveis.

A grande contribuição da Administração de Cargos para a Política de Recursos

Humanos, consiste em manter dentro de uma organização os cargos devidamente
classificados, analisados e avaliados, constantemente, para que se tenha sempre o quadro de
cargos atualizados proporcionando menos distorção possíveis.

A ARH precisa descrevê-los e analisá-los para melhor conhecer as características,

habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor
administrá-los. A fim de melhor conhecer as exigências que os cargos impõem aos seus
ocupantes, a análise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos
mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. Os métodos
de análise de cargos são observação, entrevista, questionários e métodos mistos. A análise de
cargos exige geralmente três fases: planejamento, preparação e execução.

No fundo, a descrição e análise de cargos representam a base fundamental de todo e

qualquer trabalho de ARH, pois permite subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas
para os cargos, treinamento, administração de salários, avaliação de desempenho, higiene e
segurança do trabalho, além de informar ao supervisor ou ao gerente de linha a respeito do
conteúdo e especificações dos cargos de sua área, já que a descrição e a análise de cargos são
uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

13
Recrutamento

Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo e interativo

processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam
as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas, as organizações
procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre os
interesses de admiti-los ou não, de acordo com as necessidades organizacionais.

Conceito

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente
um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende disponibilizar. Para ser eficaz,
o recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficiente para abastecer
adequadamente o processo de seleção: a função do recrutamento é a de suprir a seleção de
pessoal de matéria prima básica (candidatos) para seu funcionamento adequado.

O recrutamento desenvolve técnicas e atividades orientadas e dirigidas para a

identificação e a atração da mão-de-obra. O processo de atração é decorrente de mecanismo
especifico revelados pelo interesse em obter determinada mão-de-obra que atenda a seus
princípios políticos e culturais. O mesmo não ocorre com o trabalho de identificação. Essa
forma de atuação não implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas, visando localizar
determinados tipos de profissionais segundo suas áreas de especificação.

Em relação ao processo de identificação, existe atualmente no mercado, profissionais

identificados como “Headhunters” ou “Caçadores de Talentos”, cuja função é localizar
outros profissionais que possam prestar serviços a organização.

O recrutamento consiste nas atividades relacionadas com pesquisa e intervenção

sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas, entre as
quais possivelmente, aquelas necessárias para a consecução dos seus objetivos. É uma
atividade que tem por objetivo imediato atrair novos candidatos, dentre os quais serão
selecionados os futuros participantes da organização. Neste sentido o recrutamento é uma
atividade de relações publicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a
rodeia. Mais ainda, é uma atividade da comunicação com o ambiente externo.

14
Determinação das necessidades de mão-de-obra

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos

humanos da organização. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui
uma seqüência de três fases: o que a organização precisa em termos de pessoas, pesquisa
interna, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer, e quais as técnicas de
recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o
sistema de trabalho a ser desenvolvido.

A pesquisa interna é uma verificação das necessidades da organização em relação as

suas carências de recursos humanos, a curto, médio e longo prazos. O que a organização
precisa de imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que
certamente significará novos aportes de recursos humanos. Esse levantamento interno não é
esporádico ou ocasional, mas contínuo e constante e deve envolver todas as áreas e níveis da
organização.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do

processo de recrutamento depende de decisão de linha. Em outras palavras, o órgão de
recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida
tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o
recrutamento é uma função de staff, suas providencias dependem de uma decisão da linha,
que é oficializada através de uma espécie de ordem do serviço, geralmente denominada
requisição de empregado ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser
preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu
departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de
sofisticação existente na área de recursos humanos, quanto maior a sofisticação, menores os
detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher no documento. Quando o
órgão de recrutamento recebe a requisição de pessoal, verifica se existe algum candidato
adequado disponível nos arquivos, caso contrário, deve recrutá-lo através das técnicas de
recrutamento mais indicadas para o caso.

1.1 Tipos de Recrutamento

O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que

podem estar aplicados ou empregados, isto é, trabalhando em algumas empresas, ou
disponíveis, desempregados. Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais,
que estão procurando emprego o pretendendo mudar de emprego, como potenciais, que não
estão interessados em procurar emprego. Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou

15
potenciais, estão trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Daí os dois meios de
recrutamento: o recrutamento interno e o externo.

O recrutamento é interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados

unicamente na própria empresa, e a sua conseqüência é o processamento interno de recursos
humanos. O recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potenciais,
disponíveis ou aplicados em outras empresas, ou desempregados, e sua conseqüência é uma
entrada de recursos humanos.

Recrutamento Interno

O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura

preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos
(movimentação vertical), ou transferidos (movimentação horizontal), ou ainda transferidos
com promoção (movimentação diagonal). Assim, o recrutamento interno pode envolver:

a) Transferencia de pessoal;

b) Promoções de pessoal;

c) Transferencia com promoções de pessoal;

d) Programas de desenvolvimento de pessoal;

e) Planos de encarreiramento de pessoal (carreiras).

Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações relacionados

com os outros subsistemas.

a) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção a que se submete quando
de seu ingresso na organização;

b) Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno;

c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento dos quais participou o

candidato interno;

d) Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que está sendo
ofertado, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que se
farão necessários.

e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento, ou ainda planejamento das

movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do
cargo considerado.

16
f) Condições de promoção do candidato interno (se está no ponto de ser promovido) e de
substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar).

Para que possa funcionar bem, o recrutamento interno exige uma coordenação do
órgão de recursos humanos com os demais órgãos.

4.5 Vantagens do Recrutamento Interno

• É mais econômico, evitando despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas

de recrutamento;

• É mais rápido, dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido

de imediato, e evita as demoras freqüentes do recrutamento externo;

• Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido,

avaliado durante certo período de tempo e substituído sob a apreciação dos chefes
envolvidos;

• É uma forte e poderosa forma de motivação para os empregados, desde que estes
vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização através das
oportunidades oferecidas àqueles que apresentam condições para a sua futura promoção.

• Aproveita os investimentos da empresa em treinamento pessoal que, muitas vezes,

somente tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e
complexos.

• Se bem aplicado, desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em

vista que as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstram condições
de merecê-las.

4.6 Desvantagens do Recrutamento Interno

• Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento e motivação

suficientes para serem promovidos a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo
admitidos;

• Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades internas de crescimento,

a organização pode criar uma atitude negativa nos empregados que não demonstram
condições de aproveitá-las;

• Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitação às

políticas e diretrizes da organização;

17
• Não pode ser feito em ternos globais dentro da organização. A idéia de que quando o
presidente se afasta, a organização pode admitir um aprendiz de escritório e promover
todo os demais níveis, já foi enterrada há muito tempo. Para não prejudicar o patrimônio
humano, o recrutamento interno deve ser efetuado à medida em que os candidatos
internos tenham condições de igualarem-se aos candidatos externos.

4.7 Recrutamento Externo

O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma

vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos
externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento incide sobre candidatos
reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados e outras organizações e pode envolver uma ou
mais das seguintes técnicas de recrutamento:

a) Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos;

b) Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;

c) Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;

d) Contatos com sindicatos e associações de classe;

e) Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos,

centros de integração empresa-escola, etc;

f) Conferência e palestras em universidades e escolas;

g) Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação
mútua;

h) Anúncio em jornais, revistas, etc.

i) Agências de recrutamento;

j) Viagens para recrutamento em outras localidades.

As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dois quais a organização

divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes externas de recursos
humanos mais adequadas. São fundamentalmente meios de comunicação.

Na maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento são utilizadas

conjuntamente. Os fatores custo e tempo são importante na escolha da técnica ou do veículo
mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitação de
tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, tanto maior será o
custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo é

18
desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a
um custo muito menor de processamento.

4.8 Vantagens do Recrutamento Externo

• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. A entrada de novas pessoas
ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de diferentes abordagens dos problemas
internos da organização e, quase sempre, uma revisão da maneira pela qual os assuntos
são conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo é possível obter
informações do que ocorre de importante em outras empresas;

• Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a

política é a de admitir pessoas com gabarito igual ou superior do que o já existente na
empresa;

• Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuados por

outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa deixa de
fazer esses investimentos dali para frente, mas que ela usufrua de imediato do retorno dos
investimentos já efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem
recrutar externamente, pagando salários mais elevados exatamente para evitar despesas
adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto
prazo.

4.9 Desvantagens do Recrutamento Externo

• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período de tempo

despendido num processo de recrutamento externo - escolher e mobilizar as técnicas mais
adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atrair os candidatos, fazer a
recepção e a triagem inicial dos currículos, para finalmente encaminhá-los ao processo de
seleção - não é pequeno;

• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de
agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da
equipe de recrutamento, material de escritório, formulários, etc;

• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos são

desconhecidos, provém de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem
condições de verificar e confirmar com exatidão;

19
• Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o
pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para o seu crescimento
profissional;

• Geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciado as faixas salariais internas,

principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de
desequilíbrio.

4.10 Recrutamento Misto

Na prática, as empresas geralmente não utilizam isoladamente apenas uma forma de

recrutamento. Ambas se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno,
o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se é
substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser
preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge
sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, ainda que seja nos
níveis mais inferiores da hierarquia.

Face as vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma

solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja,
aquele que aborde tanto as fontes internas, como as fontes externas de recursos humanos.

O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:

a) Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso o primeiro não

apresente os resultados desejados. A empresa está mais interessada na entrada de recursos
humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal
qualificado, a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando
candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando de
inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias;

b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o primeiro não

apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade aos seus empregados na disputa
das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento
externo;

c) Recrutamento externo e recrutamento interno, simultaneamente. É o caso em que a

empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de
entrada ou através da transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa política
de pessoal dá preferencia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade
de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está descapitalizando

20
 seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição
profissional.

4.11 Fontes de Recrutamento

O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos humanos, em

sua totalidade, “dando tiros de espingarda de chumbo miúdo”. O problema básico do
recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado
que lhe interessam especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento.
Assim, as fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento, pois passam
a representar os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento. Há
inúmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos.

As fases preliminares do recrutamento de pessoal são a identificação, a escolha e a

manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de
candidatos, os quais têm potencial para atender os requisitos preestabelecidos pela
organização.

4.12. Veículos de recrutamento

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O inicio do

processo de recrutamento depende de decisão da linha. Em outras palavras, o órgão de
recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida
tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida.

Como qualquer atividade de ARH, o recrutamento de pessoal também é uma

responsabilidade de linha e uma função de staff. A rigor, toda organização deve estar
engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de uma responsabilidade que deve ser
compartilhada em todas as áreas e em todos os níveis. Contudo, na maioria das vezes, por
falta de tempo ou de preparo, o órgão de recrutamento recebe, por delegação, a incumbência
de prestar serviços e consultoria para os demais órgãos.

4.13 Taxa de Rotatividade

É usada para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e o seu ambiente
externo. O intercâmbio de pessoas entre a organização e ambiente é definido pelo volume de
pessoas que ingressam e que saem da organização. Geralmente, a rotatividade de pessoal é
expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com
relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certos período de
tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais para permitir

21
comparações, sejam para desenvolver diagnósticos, sejam para promover providências, ou
sejam ainda com caráter preditivo.

A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema

com novos recursos (entradas maiores do que as saídas) para incentivar as operações e
ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema (saídas maiores do que as
entradas), para diminuir as operações, reduzindo os resultados.

6.5. Contribuição do Recrutamento para a política de Recursos Humanos

O órgão de recrutamento, como vimos anteriormente, é o órgão responsável pelo

abastecimento de mão-de-obra para a organização, seguindo os passos e técnicas compatíveis
para a realização de um recrutamento correto e, desta form,a reduzindo ao máximo a hipótese
de erros.

Assim o órgão de recrutamento é de vital importância para a política de RH, pois é

através dele que todo o processo é iniciado, ou seja, uma boa política de RH inicia-se através
de um bom processo de recrutamento.

5 Seleção

A seleção, tanto quanto o recrutamento, apresenta a finalidade de obter e colocar à

disposição do processo produtivo, elementos que apresentem perfis compatíveis com as
necessidades definidas. Porém, tecnicamente tem como propósito avaliar conhecimentos,
experiências, habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo, aplicados aos sistemas de
produção. Na prática, podemos considerar o processo avaliativo como o objetivo principal da
seleção.

Em nível técnico e cientifico, o processo seletivo é fundamentado na exploração de

três elementos essenciais a avaliação de potencial. São eles:

a) Cognitivo: é a exploração de conhecimentos específicos ou não;

b) Psicológico: procura explorar o caráter e a personalidade do candidato e sua capacidade

de raciocínio, além dos elementos relacionados à sociabilidade, à ética, à adaptação, ao
ajustamento e à interação do candidato;

c) Motor: é caracterizado pela exploração de habilidades especificas, ou ainda experiência

acumulada. Nesse caso, são desenvolvidos testes visando avaliar o desempenho do
candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas específicas.

6.1 Conceito

22
 A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do
homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados,
aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

Assim sendo, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:

a) Da adequação do homem ao cargo;

b) Da eficiência do homem no cargo.

Todo critério fundamenta-se em dados e informações baseados na análise e na

especificação do cargo a ser preenchido. As exigências de seleção baseiam-se nas próprias
exigências das especificações do cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à
seleção do pessoal para aquele cargo.

Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições para

aprender e trabalhar, a seleção poderia ser desprezada. Contudo, há enormes diferenças
individuais, tanto físicas (estatura, peso, sexo, força, etc.) como psicológicas (temperamento,
caráter, aptidão, etc.) que levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem
situações de forma diferente e a desempenharem diferentemente, maior ou menor sucesso nas
ocupações da organização. As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa
como no nível de realização da mesma após a aprendizagem. A estimação dessas duas
variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é tarefa da seleção. De um modo
geral, o processo seletivo deve fornecer não só um diagnóstico, mas principalmente um
prognóstico a respeito dessas duas variáveis.

Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido,

informando os requisitos indispensáveis ao ocupante do cargo, e, do outro, candidatos
profundamente diferentes entre si, disputando o emprego, a seleção passa a ser configurada
com um processo basicamente de comparação e de decisão.

6.2 Modalidades do Processo Seletivo

O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações

da análise e das especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de seleção baseiam-se
nas próprias exigências do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior
objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a
análise e as especificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis
ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos profundamente diferentes,

23
disputando a mesma vaga. Nestes termos, a seleção passa a se apresentar em dois tipos de
processo: processo de comparação e processo de decisão.

6.2.1. Seleção como um processo de comparação

A fim de resguardar a objetividade e a precisão, a seleção, do ponto de vista de seu

processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparação entre duas
variáveis: os requisitos dos cargos (requisito que o cargo exige de um ocupante) e o perfil das
características dos candidatos que se apresentam. A primeira é fornecida pela análise e
descrição do cargo e a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. Sendo
a primeira variável x e a segunda variável y. Quando x é maior do que y, dizemos que o
candidatos não tem condições de ocupar o cargo pretendido. Quando x e y são iguais dizemos
que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo. Quando mais x for menor que y,
dizemos que o candidatos tem mais condições do que as exigidas pelo cargo. Logicamente,
essa comparação não se concentra em um ponto de igualdade entre as duas variáveis, mas
admite uma faixa de aceitação, isto é, alguma flexibilidade a mais e a menos ao redor do
ponto ideal. Geralmente, essa comparação exige que a analise e a descrição do cargo sejam
transformadas em uma ficha profissiográfica, a partir da qual o responsável pela seleção pode
estruturar as técnicas e o próprio conteúdo do processo seletivo.

A comparação é tipicamente uma função de staff, desenvolvida, especificamente

pelo órgão de seleção de RH da organização que conta com especialistas, notadamente
psicológicos para tal tarefa, com o intuito de tornar a seleção um processo montado em bases
científicas e estatisticamente definidas. Por intermédio da comparação, o órgão de seleção
(staff) recomenda ao órgão requisitante (linha) determinados candidatos que foram aprovados
na seleção. A decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição caberá ao órgão requisitante ou
ao seu superior.

No fundo, a comparação corresponde grosseiramente ao esquema de inspeção de

controle de qualidade utilizado na recepção de produtos, matérias primas ou materiais em
determinadas industrias. O padrão de comparação é sempre um modelo que contém as
especificações e medidas solicitadas ao fornecedor, se os produtos ou matérias primas
fornecidas estão de acordo com o padrão ou próximo dele, dentro de um certo nível de
tolerância, serão aceitos e encaminhados ao órgão requisitante, se porém, as medidas e as
especificações estiverem além do nível de tolerância exigidos, os produtos e as matérias
primas serão rejeitados e, portanto, devolvidos ao fornecedor. Essa comparação é função de
um órgão de staff especializado em controlar qualidade.

24
6.2.2 Seleção como um processo de decisão

Uma vez feita a comparação entre características exigidas pelo cargo e a s oferecidas
pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente
equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante, a fim de ocupar o cargo vago. O
órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitante (linha) a aceitação dos
candidatos aprovados no processo de comparação. A decisão final de aceitar ou não os
candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é
responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviços pelo órgão
especializado).

O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande

volume de candidatos, por meio de métodos e técnicas de validade científica comprovada, no
sentido de aumentar a probabilidade de acertos e na estimação de eventos futuros.

Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de

comportamento:

a) Modelo de colocação – quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um só

candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros
termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.

b) Modelo de seleção – quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher.
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda
preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado
do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-
lo.

c) Modelo de classificação – é a abordagem mais ampla e situacional , em que existem

vários candidatos para cada vaga e várias vagas em aberto. Cada candidato é comparado
com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas
alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado
passa a ser comparado com os requisitos de outros cargos que se pretende preencher, até
se esgotarem os cargos vagos, advindo daí a denominação classificação. Para cada cargo a
ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles
poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado.

25
6.2.3 Métodos de Seleção

Como a seleção de RH é um sistema de comparação e de tomada de decisão, deve

necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para adquirir alguma validade. O
padrão ou o critério é geralmente extraído a partir das características do cargo a ser
preenchido. O ponto de partida do processamento de seleção é a obtenção de informações
sobre o cargo a preencher.

As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de:

a) Análise do cargo - que é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e

extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante – fatores de especificações) do
cargo. Qualquer que seja o método de análise aplicado, o importante para a seleção são as
informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá
possuir. Assim, o processo de seleção concentrar-se-á na pesquisa e na avaliação desses
requisitos e nas características dos candidatos que se apresentarem.

b) Aplicação da técnica dos incidentes críticos - que consiste na anotação sistemática e

criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos
dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no
trabalho. Essa técnica visa localizar as caraterísticas desejáveis (que melhoram o
desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos.
Obviamente, traz o inconveniente de fundamentar-se quase somente no arbítrio do chefe
direto. Além do mais, é difícil definir exatamente o que chefe direto deve considerar
como comportamento desejável ou indesejável. São consideradas características
desejáveis

• Afabilidade no trato com pessoas;

• Facilidade no relacionamento;

• Vontade de agradar o cliente;

• Resistência a frustração;

• Verbalização fácil;

• Facilidade em trabalhar em equipe;

• Boa memória;

• Concentração visual e mental;

• Facilidade em lidar com números

26
 São consideradas características indesejáveis

• Irritabilidade fácil;

• Introversão;

• Impaciência;

• Pouco controle emocional;

• Dificuldade de expressão;

• Dificuldade no relacionamento;

• Pouca memória;

• Dispersão mental;

• Dificuldade em lidar com números.

c) Análise de descrição de empregado - que consiste na verificação dos dados contidos na

requisição do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as
caracteristicas que o candidato ao cargo deverá possuir. Principalmente quando a
organização não tem um sistema da análise de cargos, o fomulário de requisição de
empregado deverá possuir campos adequados, onde o chefe direto possa especificar esses
requisitos e essas caracteristicas. Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados.

d) Análise do cargo no mercado quando se ratar de algum cargo novo, sobre o qual a
organização ainda não tem nehuma definição, nem mesmo o chefe direto. Existe a
alternativa de verificar, em organizações similares, cargos comparáveis, seu conteúdo, os
requisitos e as características do seus ocupantes.

e) Hipótese de trabalho - caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada, resta o
emprego de uma hipotese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do
cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias),
como simulação inicial.

7 Análise Profissiográfica

A partir dessas informações a respeito do cargo a ser preenchido, o órgão de seleção

tem condições de convertê-las para a sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as
informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformadas
em uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica, que deve conter os
atributos psicológicos e fisicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no cargo
considerado.

27
 Com essa ficha, o órgão de seleção pode estabelecer as técnicas de seleção mais
adequadas ao caso.

A ficha profissiográfica é um resumo da análise profissiográfica. Em um sentido

mais amplo, a análise profissiográfica é sinômino de análise do trabalho. Em um sentido
mais restrito, é a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interação, com
o objetivo de determinar as condições necessárias para um desempenho adequado. Por
elementos componentes de um trabalho entendem-se, os fatores humanos, intrumentos,
ambiental e organizacional envolvidos. Por condições necessárias, entendem-se as condições
ambientais ou de organização das tarefas, de melhor adaptação do equipamento ao homem ou
de seleção de pessoal.

Em termos práticos, a ficha profissiográfica pretende leventar todos os elementos

preditivos de um bom desempenho. Obviamente, a seleção de pessoal encarrega-se
simplesmente, dos elementos que predizem o trabalho do futuro ocupante do cargo.

A ficha profissiográfica representa uma especie de codificação das características

que o ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá saber o que e
quanto pesquisar nos candidatos.

28
 FICHA PROFISSIOGRÁFICA

Cargo:_____________________________________
Seção:_____________________________________
Descrição do cargo:___________________________
___________________________________________
Equipamentos de trabalho:____________________
___________________________________________
Escolaridade:________________________________
Relacionamento Humano:______________________
___________________________________________
___________________________________________
Tipo de atividade:____________________________
Características psicológicas do ocupante :_________
___________________________________________
Características físicas do ocupante:______________
___________________________________________

7.1 Escolha das técnicas de seleção

a) Entrevista de seleção:

É a técnica de seleção mais amplamente utilizada nas grandes, médias e pequenas

empresas. Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e
imprecisa de seleção, a entrevista de pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a
respeito dos candidatos. A entrevista pessoal tem inúmeras outras aplicações, como na
triagem inicial do recrutamento, na seleção de pessoal, no aconselhamento e orientação
profissional, na avaliação do desempenho, no desligamento etc. Em todas essas aplicações, a
entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente
produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar é, provavelmente o método mais
amplamente usado em seleção de pessoal. E essa preferência existe, apesar da subjetividade e
imprecisão da entrevista.

Na realidade, a entrevista é processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que

se interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado
ou entrevistados. Dentro da abordagem desses temas, o entrevistado ou candidato se
assemelha a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ele determinados estímulos

29
(entradas) para verificar suas reações (saídas) e, como isto, estabelecer as possíveis relações
de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações.

b) Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade

As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos para avaliar tanto

quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo, da prática
e da experiência. Procuram medir o grau de conhecimento profissional ou técnico exigido
pelo cargo (ex: noção de contabilidade, de informática etc.), como também o grau de
capacidade ou habilidade para certas tarefas (ex: perícia do motorista de caminhão ou de
empilhadeira, perícia do digitador, da telefonista, etc.). Em função disto, há uma enorme
variedade de conhecimentos ou de capacidades, razão pela qual costumamos classificá-los
quanto à maneira, quanto área abordada e quanto à forma.

Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:

• Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais.
Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com perguntas verbais especificas
objetivando apenas respostas especificas;

• Escritas: são as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. São as provas
comumente realizadas nas organizações e em nossas escolas para aferir conhecimentos
adquiridos;

• Realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de

maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitação, de
desenho, de manobra de um veículo, etc.

Classificação quanto à área de conhecimentos abrangida:

• Provas gerais: são as provas que afetam noções de cultura geral ou de generalidade de
conhecimentos.

• Provas específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos

diretamente relacionados ao cargo em referência.

Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:

• Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativas e expositivas. Podem ser

improvisadas, pois não exigem planejamento. Abrangem um número menor de questões
pelo fato de exigirem respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade
de conhecimentos, mas examinam uma pequena extensão do campo de conhecimentos.
Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas dissertativas,

30
 expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas
bimestrais ou semestrais.

• Provas objetivas: são a provas estruturadas na forma de teste objetivos, cuja a

aplicação e correção são rápidas e fáceis. As provas objetivas – também denominadas
testes – envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou
questões na forma de itens de testes. Os principais itens de testes são:

- Teste de alternativas simples (certo – errado, sim – não), com 50% de

probabilidade de acertos ao acaso;

- Teste de preenchimento de lacunas (questões com espaços abertos para

preencher);

- Teste de múltiplas escolhas (com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para cada

perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso);

- Teste de ordenação ou conjugação de pares (ex: com vários países numerados

de um lado a várias capitais colocadas ao acaso do outro lado, visando o
relacionamento de ambos).

Os testes permitem medir a extensão e a abrangência de conhecimentos e facilitam

tanto sua aplicação (que é rápida e fácil) como sua aferição (que também é rápida, fácil e
objetiva).

• Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas, como itens em
forma de testes.

c) Testes psicométricos

O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar
seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades, conhecimentos, etc. Na realidade, o
teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja através de operações mentais ou
manuais. O teste é geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas
nas decisões de emprego, de orientação profissional, de avaliação profissional, etc. Os testes
psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do
comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano,
examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em
pesquisas estatísticas.

CAPACIDADE = APTIDÃO + TREINAMENTO + EXERCÍCIO OU PRÁTICA

31
 O resultado dos testes psicométricos de uma pessoa é comparado com os padrões de
resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas e, assim, enquadrado em
percentis. Os testes psicométricos focalizam generalizar e prever aquele comportamento em
determinadas formas de trabalho.

Os testes psicométricos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas que podem
ser físicas e intelectuais, tomadas como padrão de comparação. Assim, os resultados dos
testes de uma pessoa são comparados com as estatísticas de resultados, recebendo valores em
percentis em ralação ao padrão de comparação.

Enquanto as provas de conhecimento ou de capacidade medem a capacidade de

realização atual de uma pessoa, os testes psicométricos enfatizam as aptidões individuais. Há
grande diferença entre aptidão e capacidade. Aptidão nasce com as pessoas, é inata e
representa a pré-disposição ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade
de comportamento. A aptidão pode ser inata, pode passar despercebida pela pessoa, que deixa
de utilizá-la durante toda a sua vida. Assim, aptidão é uma habilidade em estado latente ou
potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática.

Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou

comportamento. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente por meio
do treinamento ou da prática ou exercício. Assim, a capacidade está plenamente disponível e
pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. É habilidade da pessoa.

Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnóstico atual

das habilidades da pessoa um teste de aptidão oferece um prognóstico futuro de seu potencial
de desenvolvimento.

APTIDÃO

• Predisposição natural para determinada atividade ou tarefa;

• Existe sem exercício prévio, sem treino aprendizagem;

• É avaliada por meio de comparações;

• Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo;

• Transforma-se em capacidade por meio de exercícios ou treinamentos;

• É a predisposição geral ou especifica para aperfeiçoamento no trabalho;

• Possibilita o encaminhamento futuro para determinados cargos;

• É estado latente e potencial de comportamento.

32
CAPACIDADE

• Habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou trabalho;

• Surge depois do treinamento ou do aprendizado;

• É avaliada pelo rendimento do trabalho;

• Permite diagnosticar o presente: refere-se à habilidade atual do indivíduo;

• É o resultado da aptidão depois de exercitada ou treinada;

• Possibilita a colocação imediata em determinado cargo;

• É estado atual e real de comportamento.

d) Testes de personalidade

Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados

pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou
genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é
capaz de distinguí-las das demais.

Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de

personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Nessa categoria
estão os chamados testes expressivos (expressão corporal), como PMK – Psicodiagnóstico
Miocinético de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos (projeção da personalidade),
como o Psicodiagnóstico de Rorchac, o teste de Percepção Temática e o teste da Árvore de
Koch.

Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam

determinados traços ou aspectos de personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações,
interesses, motivação, etc. Nesta categoria estão os inventários de interesses, de motivação e
de frustrações. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exigem
necessariamente a participação de um psicólogo.

e) Técnicas de simulação

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o

tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de excussão para a ação social.

Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco –

contexto dramático – no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende
estudar a analisar o mais proximamente o real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma

33
cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas –
contexto grupal – que assistem a sua atuação e podem vir ou não a participar da cena.

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A

principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis:
cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são característicos sob forma de comportamento,
seja isoladamente seja em interação com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vínculos
que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no aqui e agora como em seu
cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento.

As técnicas de simulação abriram um campo potencialmente interessante para a

seleção de pessoas. As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelados
pelas técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação, ou não, a partir de
algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de não precisarem o comportamento de fato
dos candidatos nos que tangem as suas interações com pessoas, situações e desafios.

Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do

diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é
submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado
ao futuro papel que desempenhará na organização, fornecendo alguma expectativa mais
realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.

Essas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente
de relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, etc. O erro provável,
intrínseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e, inclusive, o
próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação, a
partir da previsão de uma situação que futuramente terá de enfrentar. A simulação promove
retroação e deve ser necessariamente conduzida por psicólogos e não por leigos.

7.2 O processo de Seleção

A seleção de pessoal funciona como um processo composto de várias etapas ou fases

seqüenciais pelas quais passam os candidatos. Nas etapas iniciais estão as técnicas mais
simples e econômicas, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final.

Fase 9: Decisão final de admissão

Fase 8: Aplicação de técnicas de simulação

Fase 7: Entrevista de seleção com o gerente

34
Fase 6: Aplicação de testes de personalidade

Fase 5: Aplicação de teste psicométricos

Fase 4: Entrevista de seleção

Fase 3: Aplicação de provas de conhecimento

Fase 2: Entrevista de triagem

Fase 1: Recepção preliminar dos candidatos

7.3 Contribuição da Seleção para a política de RH

A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão-de-obra, vindo logo

após o recrutamento. O processo de seleção, assim como o recrutamento devem ser tomados
como duas fases de um processo, isto é, a introdução de RH na organização.

Por isso podemos dizer que a seleção contribui para a política de RH,
complementado o recrutamento, selecionando a mão-de-obra, de forma correta, sendo
também de vital importância para a política de RH, pois faz parte do processo inicial.
Nenhuma política de RH será satisfatória se o processo de seleção não for.

O sistema de RH funciona integrado com os demais subsistemas que o alimentam, se

esses subsistemas não funcionarem de forma correta, não haverá cooperação mútua, fazendo
com que o sistema principal que é o órgão de RH, também não funcione.

8 Treinamento

A palavra “Treinamento” tem muitos significados. Alguns especialistas em

Administração de RH consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de
trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando o
treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma
nivelação intelectual através da educação geral. Outros autores referem-se a uma área
genérica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educação e treinamento, onde
educação significa preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho e
treinamento significa o preparo da pessoa para o perfeito exercício de seu cargo.

8.1. Conceitos

A atividade de treinamento é caracterizada por uma área especifica da ARH que diz
respeito às expectativas atuais e futuras em relação ao conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes de cada trabalhador.

35
 É dentro desse contexto que classificamos o treinamento como sendo de caráter
positivo e corretivo.

No plano conceitual, entende-se como treinamento, um processo de assimilação

cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes
relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.

As atividades de treinamento estão sempre relacionadas à situação em nível de

projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mão-de-obra, e ainda, há
fatores que levam a organização a provocar mudanças de comportamento, não só no seu
corpo gerencial, como também na sua mão-de-obra em geral.

A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes métodos, à

saber: aulas expositivas, palestras, congressos, cursos, seminários, etc.

Em termos de capacitação, o treinamento pode ser dirigido à melhoria da capacidade

funcional (cargo) e cultural (posturas, hábitos, conhecimentos).

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e

organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em
função de objetivos definidos. No sentido usado em Administração, treinamento envolve a
transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente aos aspectos
da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa,
quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos.

8.2. Determinação das necessidades de Treinamento

O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnosticar e,

como tal, deve se basear em informações relevantes. Muitas dessas informações são
facilmente identificadas e devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente,
enquanto outras devem ser coletadas junto aos administradores de linha. A determinação das
necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe ao
administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela
carência de treinamento. Cabem a ele todas as decisões referentes ao treinamento, utilizando
ou não os serviços de assessoria prestados pelos especialistas em treinamento.

Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento

são:

a) Avaliação do desempenho – através dos resultados da avaliação de desempenho é

possível descobrir não apenas os empregados que vêm executando suas tarefas abaixo de

36
 um nível satisfatório, mas também averiguar os setores da empresa que reclamam uma
atenção imediata dos responsáveis pelos treinamento.

b) Observação – verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como excessivas

quebras de equipamento, atrasso em relação ao cronograma, perdas excessivas de matéria-
prima, número acentuado de problemas disciplinares, alto índice de absenteísmo, turnover
elevado, etc.

c) Questionários - pesquisas através de questionários e listas de verificação que coloquem

em evidência as necessidades de treinamento.

d) Solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade de treinamento atinge um

nível muito alto, os próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar
treinamento para o seu pessoal.

e) Entrevistas com supervisores e gerentes – contatos diretos com supervisores e gerentes,

com referência aos possíveis problemas solucionáveis através do treinamento, geralmente
surgem por meio de entrevistas com os responsáveis pelos vários setores.

f) Reuniões interdepartamentais – discussões interdepartamentais acerca de assuntos

administrativos.

g) Exame de empregados – testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que

executam determinadas funções ou tarefas.

h) Modificação do trabalho – sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de

trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário treinamento prévio dos empregados nos
novos métodos e processos de trabalho.

i) Entrevista de saída – quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais

apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera sobre a organização, mas
também as razões que motivam sua saída. É possível que várias deficiências da
organização, passíveis de correção pelo treinamento venham à superfície.

j) Análise de cargos

k) Relatórios periódicos da empresa ou de produção.

8.2.1. Indicações de necessidades de Treinamento

Além dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de necessidades de

treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente

37
futuras necessidades de treinamento (indicadores à priori) ou problemas decorrentes de
necessidades de treinamento já existentes (indicações à posteriori).

a) Indicadores a prioridade: são os eventos que se acontecerem, proporcionarão

necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores à priori são:

• Admissão de novos empregados;

• Redução do número e empregados;

• Mudança de métodos e processos de trabalho;

• Substituição ou movimentação de pessoal;

• Faltas, licenças e férias do pessoal;

• Expansão dos serviços;

• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;

• Modernização do maquinário;

• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

b) Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de

treinamento não atendidas. Esses problemas geralmente estão relacionados com a
produção ou com o pessoal, servindo como diagnóstico de treinamento:

 Problemas de produção;

• Baixa produtividade;

• Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;

• Comunicações defeituosas;

• Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado;

• Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;

• Excesso de erros e desperdícios;

• Elevado número de acidentes;

• Pouca versatilidade dos empregados;

• Mal aproveitamento do espaço disponível.

 Problemas de pessoal

38
 • Relações deficientes entre o pessoal;

• Número excessivo de queixas;

• Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;

• Falta de cooperação;

• Faltas e substituições em demasia;

• Dificuldades na obtenção de bons elementos;

• Tendência a atribuir falhas aos outros;

• Erros na execução de ordens.

39
8.3. Métodos de Treinamento

A escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento, tem o

objetivo de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com
o menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro.

 Técnicas de Treinamento quanto ao uso:

a) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo – desenhadas para a transmissão

de conhecimento ou informação como a técnica da leitura, recursos audiovisuais,
instrução programada e instrução assistida por computador. Essas duas últimas são
também chamadas técnicas auto-instrucionais.

b) Técnicas de treinamento orientadas para o processo – desenhadas para mudar atitudes,

desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. São as
que enfatizam a interação entre os treinandos no sentido de influenciar mudança de
comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento. Alguns processos são
utilizados para desenvolver visão interpessoal, consciência de si e dos outros, como meio
para mudar atitudes e desenvolver relações humanas. Entre as técnicas orientadas para o
processo estão o relo-playing, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupo, etc.

c) Técnicas de treinamento mistas – através das quais se transmite informação, e se

procura mudar atitudes e comportamentos. São utilizadas para transmitir conhecimentos
ou conteúdo, como também para alcançar objetivos estabelecidos para as técnicas
orientadas para o processo. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferência,
estudos de casos, simulações e jogos, e várias técnicas “on the job” (treinamento no
cargo), e veiculam conhecimentos ou conteúdo, procuram mudar atitude, consciência de
si e eficácia interpessoal. Entre as técnicas de treinamento no cargo, estão a instrução no
cargo, treinamento de orientação, treinamento de iniciação, rotação de cargos, etc.

 Técnicas de treinamento quanto ao tempo

d) Treinamento de indução ou de integração à empresa – visa a adaptação e ambientação

inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. A
introdução de um empregado novo ao seu trabalho é feita através de uma programação
sistemática. Conduzida pelo chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um
colega. É o chamado Programa de Integração ou Programa de Indução. Esse programa
contém informações sobre: a empresa – história, desenvolvimento e organização, o
produto ou serviço, os direitos e deveres do pessoal os termos do contrato de trabalho, as
atividades sociais de empregados – benefícios e serviços, as normas e regulamentos

40
 internos, as noções sobre a proteção e segurança do trabalho, o cargo a ocupar – natureza
do trabalho, horários, oportunidades de promoção, o supervisor do novo empregado –
apresentação, as relações do cargo com os outros cargos e a descrição detalhada do cargo.

O programa de integração visa à introdução correta do funcionário no seu trabalho e

permite vantagens, como: o novo empregado recebe informações gerais de que necessita
sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que contribuem, de maneira
racional, para que seu ajustamento seja rápido e para a redução no número de demissões ou
de ações corretivas graças ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqüentes
penalidades advindas de sua violação. O supervisor pode explicar ao novo empregado sua
posição na organização, o novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos
na descrição do cargo que irá ocupar.

8.3.1 Execução do Treinamento

A execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X aprendiz. Os

aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam
aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores
são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou
especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos
aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os
instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, ou ainda, o encarregado ou
gerente de treinamento. Porém também podem haver ocasiões em que o treinamento precisa
ser ministrado por uma consultoria especializada.

A execução de treinamento depende dos seguintes fatores:

a) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização – a decisão

de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nível dos
empregados. O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às
necessidades diagnosticadas ou percebidas.

b) A qualidade do material de treinamento apresentado – o material de ensino deve ser

aplicado a fim de facilitar a execução do treinamento. O material de ensino visa
concretizar a instrução e objetiva facilitar a compreensão pela utilização de recursos
audiovisuais, aumentando o rendimento do treinamento e racionalizando a tarefa do
instrutor.

c) A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa – o treinamento deve ser feito com
todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. Sua manutenção envolve uma

41
 quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte de todos aqueles que
estejam ligados aos assuntos abordados, além de implicar um custo que deve ser encarado
como investimento que capitalizará dividendos a médio e curto prazos e não uma despesa
inativa.

d) A qualidade e preparo dos instrutores – o êxito da execução depende do interesse, do

gabarito e do treinamento dos instrutores. É importante o critério de seleção dos
instrutores. Estes deverão reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento
humano, motivação, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da
especialidade.

e) A qualidade dos aprendizes – a qualidade doa aprendizes influi nos resultados do

programa de treinamento. Os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada
dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do
treinamento para que se tenha um grupo homogêneo de pessoas.

8.3.2. Programação de Treinamento

Uma vez que o diagnostico do treinamento e finalizado, segue-se a terapêutica, ou

seja, a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou
percebidas de treinamento. Após isto, passa-se, então, à sua programação.

A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes

aspectos que devem ser analisados durante o levantamento:

a) Qual a necessidade?

b) Onde foi assinalada em primeiro lugar?

c) Ocorre em outra área ou setor?

d) Qual é a causa?

e) É parte de uma necessidade maior?

f) Como resolvê-la: em separado ou combinada com outras?

g) É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?

h) A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação as demais?

i) A necessidade é permanente ou temporária?

j) Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?

k) Qual o tempo disponível para o treinamento?

42
l) Qual o custo provável do treinamento?

m) Quem irá executar o treinamento?

O levantamento das necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes

informações para que se possa traçar a programação de treinamento:

a) O que deve ser ensinado?

b) Quem deve aprender?

c) Quando deve ensinado?

d) Onde deve ser ensinado?

e) Como se deve ensinar?

f) Quem deve ensinar?

8.3.3. Tipos de Treinamento

O treinamento quanto ao tipo, pode ser realizado no local de trabalho ou fora do

local de trabalho.

a) Treinamento no local de trabalho – pode ser ministrado através de funcionários,

supervisores ou especialistas em nível staff. Não requer acomodações ou equipamentos
especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os ensinamentos necessários aos
empregados. Encontra grande acolhida, em razão de sua praticidade, pois o empregado
aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno e médio porte investem em treinamento
dessa maneira.

b) Treinamento fora do local de trabalho – a maioria dos treinamentos processados fora

do local de trabalho não é diretamente relacionada ao trabalho; geralmente é suplementar
ao treinamento no local de trabalho. A vantagem que oferece é possibilitar ao treinando a
dedicação e atenção totais ao treinamento, o que não é possível quando o mesmo está
envolvido nas tarefas do cargo. As principais formas de treinamento fora do trabalho são:

- Aulas expositivas:

- Filmes, vídeos e apresentações em veículos multimídia;

- Método do caso (estudo do caso);

- Discussões em grupo, painéis e debates;

- Dramatização;

- Simulações e jogos;

43
 - Instrução programada, etc.

8.4. Avaliação de Treinamento

A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. Um

dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se à
avaliação de sua eficiência. A avaliação deve considerar dois aspectos principais:

a) Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no

comportamento dos empregados;

b) Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das

metas da empresa.

Além dessas duas questões básicas, será necessário verificar se as técnicas de

treinamento empregadas são mais efetivas que outras que poderiam ter sido consideradas. O
treinamento poderá ser também comparado com outras abordagens para desenvolver os
recursos humanos, tais como o aprimoramento das técnicas de seleção e das operações de
produção.

1) Avaliação em nível organizacional - o treinamento é um dos meios de aumentar a eficácia

organizacional. Neste nível, o treinamento deve proporcionar resultados como:

a) Aumento da eficácia organizacional;

b) Melhoria da imagem da empresa;

c) Melhoria do clima organizacional;

d) Melhor relacionamento empresa X empregado;

e) Facilidade nas mudanças e na inovação;

f) Aumento da eficiência; etc.

2) Avaliação em nível dos recursos humanos - o treinamento deve proporcionar resultados,

como:

a) Redução da rotatividade de pessoal;

b) Redução do absenteísmo;

c) Aumento da eficiência individual dos empregados;

d) Aumento das habilidades das pessoas;

e) Elevação do conhecimento das pessoas;

44
f) Mudança de atitude e de comportamento das pessoas.

3) Avaliação em nível de tarefas e operações - o treinamento pode proporcionar resultados

como:

a) Aumento de produtividade;

b) Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;

c) Redução no fluxo da produção;

d) Redução de tempo no recrutamento;

e) Redução do índice de acidentes;

f) Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

8.5. Contribuição do Treinamento para a política de RH

O desenvolvimento de RH a longo prazo – distinto do treinamento para um cargo

específico – é de interesse crescente para a ARH. Pelo desenvolvimento dos atuais
empregados, a ARH reduz a dependência da empresa na contratação de novos empregados.
Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos, as vagas encontradas através do
planejamento de RH têm mais probabilidade de serem preenchidas com o pessoal na casa. As
promoções e transferências também mostram aos empregados que eles têm uma carreira e não
apenas um empregado. O empregador se beneficia pela continuidade crescente em operações
e pelos empregados que se sentem mais compromissados para com a firma.

O desenvolvimento de recursos humanos é também um modo efetivo de enfrentar

diversos desafios com que se defrontam quase todas as grandes organizações. Estes desafios
incluem obsolescência do empregado, mudanças sociotécnicas e rotatividade desses
empregados. Enfrentando estes desafios, a ARH pode ajudar a manter uma força de trabalho
efetiva.

O processo de treinamento contribui para a política de RH, no sentido de procurar

mudar o comportamento das pessoas, objetivando sempre sua posição dentro da organização.

O treinamento procura transmitir informações, para que o elemento essencial do

processo desenvolva habilidades. Quando o processo de treinamento é bem desenvolvido e
aplicado, as contribuições para a política de RH são ilimitadas, pois treinamento, além de
possibilitar o crescimento do funcionário, também motiva o desenvolvimento de suas tarefas,
trazendo grandes contribuições para a organização.

45
9. Avaliação de Desempenho

No mundo em que vivemos, estamos a todo momento avaliando o desempenho de

coisas e de pessoas que nos cercam.

As práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que uma pessoa deu
emprego a outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos da relação entre custo e
beneficio.

Com a Escola das Relações Humanas ocorreu completa reversão de abordagem e a

preocupação principal dos administradores deslocou-se da máquina e passou a focalizar o
homem

9.1. Conceito

É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu

potencial de desenvolvimento futuro (toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o
valor, a excelência e as qualidades de alguma pessoa). A avaliação dos indivíduos que
desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através de várias abordagens
que recebem denominações, como avaliação do desempenho, avaliação do mérito, avaliação
dos empregados, relatórios de progresso, avaliação de eficiência funcional. Alguns desses
conceitos são intercambiáveis.

Em resumo, a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico, pois os

empregados são sempre avaliados, seja de maneira formal ou informal, com certa
continuidade nas organizações. Além do mais, a avaliação do desempenho constitui uma
técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se
pode localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização
ou ao cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de não aproveitamento de empregados
com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação etc.

9.2. Métodos de Avaliação

Os principais métodos de avaliação de desempenho são:

a) Método das Escalas Gráficas – é o método de avaliação mais utilizado e divulgado.

Aparentemente, é o método mais simples. Sua aplicação requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador, que podem
provocar interferência nos resultados. É muito criticado, quando reduz os resultados às
distorções de ordem pessoal dos avaliadores.

46
b) Método da Escolha Forçada – esse método de avaliação de desempenho foi desenvolvido
por uma equipe de técnicos americanos, durante Segunda guerra mundial, para a escolha
de oficiais das forças armadas americanas que deveriam ser promovidas. O método da
escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente
satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Esse
método consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases que
descrevem alternativas de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto
de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou
duas que se aplicam ao desempenho avaliado. Daí a denominação de “Escolha Forçada”.

c) Método de pesquisa de campo – é um método de avaliação com base em entrevista de um

especialista em avaliação como o superior imediato, através da qual se avalia o
desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de
tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais
amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a
possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na
organização.

d) Método dos incidentes críticos – esse método baseia-se no fato de que no comportamento
humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos e sucesso,
ou resultados negativos e fracassos. O método não se preocupa com características
situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas características extremamente
positivas ou negativas. Trata-se de uma técnica por meio da qual o superior imediato
observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente
negativos do desempenho de seus subordinados.

e) Método de comparação aos pares – é um método de avaliação de desempenho que

compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é
considerado melhor quanto ao desempenho. Neste método, podem-se também utilizar
fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário é ocupada por um fator de avaliação
de desempenho.

f) Método de frases descritas – este método é diferente do método de escolha forçada apenas
por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado, e aquelas que demonstram o oposto de seu
desempenho.

9.2.1. Algumas Vantagens e Desvantagens

47
1) Vantagens e Desvantagens do Método das Escalas Gráficas:

a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e de

simples aplicação;

b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das
características de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada
empregado diante delas;

c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro da avaliação, simplificando-o

enormemente;

d) Não permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e

não este às características do avaliador;

e) É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a

generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação.
Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Essa
interferência subjetiva e pessoal, de ordem emocional e psicológica, é que leva alguns
avaliadores ao efeito de estereotipação. O efeito de estereotipação leva alguns
avaliadores a considerarem um empregado ótimo fatores avaliados, como também faz
com que um avaliador muito exigente considere todos os seus avaliados como
sofríveis ou fracos sob todos os aspectos;

f) Tende a rotinizar e a bitolar os resultados das avaliações;

g) Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e a

influência pessoal dos avaliadores, tendendo a apresentar resultados condescendes ou
exigentes para todos os sus subordinados;

2) Vantagens e desvantagens do Método da Escolha Forçada:

a) Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais,

pois elimina o efeito da generalização;

b) Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores;

c) Sua elaboração e montagem é complexa, exigindo um planejamento muito cuidadoso

e demorado;

48
 d) É um método fundamental comparativo e discriminativo e apresenta resultados
globais, discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem informações
maiores;

e) Quando utiliza para fins de desenvolvimento de RH, necessita de uma

complementação de informações sobre necessidades de treinamento, potencial de
desenvolvimento etc.;

f) Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que diz respeito aos
seus subordinados.

3) Vantagens e desvantagens do Método de Pesquisa de Campo

a) Quando precedido das duas etapas preliminares, de análise da estrutura de cargos e de

análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias, permite ao supervisor uma
profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade, mas
também das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;

b) Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação, que presta

ao supervisor uma assessoria e, ao mesmo, um treinamento de alto nível na avaliação do
pessoal;

c) Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário, localizando

causas de comportamento e as fontes de problemas;

d) Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar

melhoria do desempenho;

e) Permite um entrosamento com treinamento, plano de carreira e demais áreas de

atuação da ARH;

f) Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação de pessoal;

g) É o método mais completo de avaliação;

h) Custo operacional elevado, pela atuação de uma especialista em avaliação;

i) Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada

funcionário subordinado ao supervisor.

9.3. Elementos da Avaliação de Desempenho - Avaliador e o Avaliado:

AVALIADOR:

49
 Conforme a política de RH adotada pela organização, a responsabilidade pela
avaliação de desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, ao
indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de RH ou a uma
comissão de avaliação de desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma
filosofia de ação.

AVALIADO:

Um programa de avaliação de desempenho, quando bem planejado, coordenado e

desenvolvido traz benefícios a curto, médio, longo prazos. Os principais beneficiários são: o
indivíduo, o gerente, a organização e a comunidade.

O papel do avaliado é aproveitar ao máximo esse projeto e beneficiando-se do

mesmo, a fim de almejar através dele uma posição melhor na organização.

Os benefícios para o avaliado são conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de

comportamento e de desenvolvimento que a empresa valoriza em seus funcionários, conhecer
quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho, conhecer os seus pontos
fortes e fracos, além de conhecer as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria
de seu desempenho.

9.3.1. Tipos de Avaliação

A avaliação de desempenho irá depender da política adotada pelo órgão de recursos

humanos, ele poderá ser de sete tipos, a saber:

a) Avaliação feita pelo gerente – na maior parte das organizações, cabe ao gerente a
responsabilidade de linha pelo desenvolvimento de seus subordinados e por sua avaliação.
Nelas, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com
assessoria do órgão de RH que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação.
Quando o gerente ou o supervisor não tem conhecimentos especializado para projetar,
manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de gestão de
pessoas entra como uma função de staff para montar, acompanhar e controlar o sistema,
enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos
subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema. Modernamente, esta linha de
trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja
realmente o gestor de seu pessoal.

b) Avaliação feita pelo próprio indivíduo – nas organizações mais democráticas, é o próprio
indivíduo é o responsável pelo seu desempenho e avaliação do mesmo. Nessas
organizações utiliza-se a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se auto-

50
 avalia quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados
parâmetros fornecidos pelo gerente ou organização.

c) Avaliação feita pelo indivíduo e por seu gerente – modernamente, as organizações estão
adotando um avançado e dinâmico esquema de administração de desempenho. Essa nova
política é essencialmente democrática, participativa, envolvente e fortemente motivadora,
onde o avaliado e o avaliador chegam a um consenso sobre a avaliação.

d) Avaliação feita por uma equipe de trabalho – outra alternativa consiste em fazer com que
a própria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e
programe com cada um deles as providências necessárias para melhorá-las cada vez mais.
Neste caso, a equipe se torna responsável pela avaliação de desempenho de seus
participantes e define seus objetivos e metas.

e) Avaliação feita pelo órgão de gestão de pessoal – trata-se uma alternativa comum em
organizações mais conservadoras, mas que está sendo abandonada, por seu caráter
extremamente centralizador e burocrático. Neste caso, cabe ao órgão de RH a
responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas da organização. As
informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e
processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são
coordenados pelo órgão de RH.

f) Avaliação feita por uma comissão de avaliação – em algumas organizações, a avaliação

de desempenho é atribuída a uma comissão designada para esta finalidade. Trata-se de
uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas. A comissão é geralmente
constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou departamentos e é formada de
membros permanentes e de membros transitórios.

g) Avaliação 360º - trata-se de uma recente inovação de desempenho. Cada pessoa é avaliada
pelos diversos elementos que compõem seu entorno. Isto significa que todas as pessoas
com a qual a pessoa mantém alguma forma de integração ou intercâmbios participam da
avaliação de seu desempenho.

9.4. Contribuição da Avaliação de Desempenho para a política de Recursos Humanos

De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação de desempenho pode

colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política de RH, para atender as
necessidades da organização.

A avaliação de desempenho só será satisfatória se não se restringir ao julgamento

superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado, é

51
preciso descer a um nível maior de profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas
em comum acordo com o avaliado.

A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento, um

meio para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. Para alcançar esse
objetivo básico, melhorar os resultados dos recursos humanos da organização, a avaliação de
desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários.

10. A Cultura Organizacional e seus componentes

A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho,

percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o
comportamento. Compreende além das normas formais, também o conjunto de regras não
escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização. Por este
motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma
mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que
operam sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos
psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco da
organização.

10.1. Normas, valores, recompensa e poder.

Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se

enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado di
bem ou do mau. As normas podem ser explícitas e as pessoas a elas se adequam
conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implícitas
(subentendidas), como aquelas regras de conduta com as quais as pessoas se conformam, mas
não tem consciência. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais
desenvolvida e eficaz será uma organização.

Valores: O conjunto dos elementos que a força de trabalho julga positivos ou

negativos numa organização. Constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores
se interrelacionam, existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles; os valores
podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que
há avaliação. Esses valores refletem a sociedade onde se insere a organização.

Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "as pessoas se

comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço". Portanto, é
indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar mostrar aos gerentes que não basta

52
apenas laurear os empregados de excepcional rendimento, devendo também devem os menos
dedicados.

Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual
o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas?

O entendimento desses quatro pressupostos da cultura da organização, é um ponto

básico para o sucesso do diagnóstico organizacional, geralmente naquelas intervenções onde
se torna fundamental compreender como a organização funciona ao ponto de vista do
comportamento humano.

10.2. Clima Organizacional

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes

da empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O
termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do
ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam à
provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Em termos mais
práticos, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo de
liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das
características das pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de
atividade da empresa) e do estágio de vida da empresa.

10.3. Clima Versus Cultura Organizacional

É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima

organizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar.

O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes.
Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais Desenha um
retrato dos problemas que a situação do trabalho, a identificação como a organização e a
perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional.

O clima e a cultura organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas e

moldam as ações de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o
passado e o presente, contribuem para a permanência e a coesão da organização. E diante das
exigências que o ambiente externo provoca, formam um conjunto de soluções relativas à
sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.

QUANDO FALAMOS DE MUDANÇA UMA COISA É CERTA!

53
 Uma reformulação organizacional muitas vezes inclui mudanças significativas nos
valores que a organização está tentando alcançar, nos papéis que as pessoas devem
desempenhar, nas pressuposições e na visão global que governam o comportamento e nas
características concretas da organização.

Diante dessa complexidade, é muito comum nos sentirmos impotentes, confusos e

duvidosos das escolhas que fazemos. Neste momento, inúmeras perguntas surgem, modelos
de mudanças bem e mal sucedidas aparecem na mente. Para finalizar este capítulo, pensamos
em apresentar algumas condições inerentes a todo processo de mudança.

a) A mudança organizacional não ocorre a menos que haja um forte motivo para mudar. A
razão para a mudança precisa estar ligada intimamente à estratégia da empresa, embora
possa e deva ser acompanhada por uma forte orientação pessoal.

b) A liderança é fator crítico no processo de mudança. A mudança não ocorrerá sem energia,
orientação e comprometimento por parte da Direção. Parte do papel da liderança está em
articular - ou ajudar a organização a articular - os motivos que levam à mudança. Como a
mudança é freqüentemente motivo de resistência, deve estar claro na cabeça dos líderes
que para mudar, as pessoas devem ter todas as informações, habilidades e recursos, da
mesma forma como lhes são dadas para outras responsabilidades organizacionais.

c) As organizações são sistemas integrados, nos quais a mudança num aspecto vai pedir
mudança em outros. O sistema será mais eficiente à medida que seus vários componentes
se encaixarem. É importante se ter bem claro que intervenções limitadas terão impacto
limitado.

d) A mudança envolve tanto o projeto técnico como processos humanos eficazes. Esses dois
aspectos são as duas faces da mudança. Um fracasso em qualquer área pode evitar que a
mudança aconteça. Gerenciar a mudança envolve a compreensão e saber lidar com a
resistência, com o aprendizado individual e coletivo e com a dinâmica natural da
transição.

e) As grandes mudanças geralmente alteram o contrato psicológico de quase todos na

organização. Alterar o contrato psicológico significa alterar as expectativas de
contribuição e de resultados (O que esperam de mim como contribuição e em troca de
quais resultados?). Envolve também uma mudança na maneira pela qual as pessoas
entendem a organização e na percepção que fazem do que é valorizado e do que não é.

É natural a existência de pessoas que não podem ou não querem fazer a transição,
portanto algum turnover de pessoal acontece. Gerenciar o lado "pessoas" da mudança

54
significa desenvolver e entender o que é esperado, ter claro o conjunto de habilidades para o
novo comportamento, reforço da mudança quando esta ocorrer, e direção e acompanhamento
aos que minam as normas de aprendizado que a organização tenta estabelecer.

f) A mudança envolve conflito. De fato a essência da mudança é um processo de

administração da tensão e do conflito do sistema. Parte da energia para a mudança deve
ser voltada para uma resolução dinâmica dos conflitos que surgem na organização.

g) A mudança não é um processo ordeiro e controlado. A mudança envolve interação,

encontros confusos, resistência, conflito e surpresas. Embora a mudança possa ser
parcialmente planejada, grande parte não o será. Toda mudança envolve eventos
oportunistas e necessidade de dar respostas à situações não planejadas. Cada etapa
proporciona oportunidades e fará com que outras necessidades fiquem mais evidentes. É
neste sentido que destacamos a necessidade de desenvolvimento da habilidade do
aprendizado contínuo na organização.

h) A mudança será um aspecto factual para as organizações nas próximas décadas. Essa
necessidade de mudança contínua é resultante dos avanços tecnológicos; o desdobramento
da economia global; a diversidade cada vez maior da força de trabalho; mudanças nas
estruturas econômicas e financeiras locais e globais; problemas ambientais complexos;
desregulamentação; e todas essas condições exigirão o desenvolvimento de habilidades
que a organização nunca teve antes.

Os maiores empecilhos para a mudança e os maiores obstáculos ao sucesso de uma

organização residem nela própria. O desafio para alta gerência é como eliminar esses
empecilhos e os obstáculos. Nossa idéia desse desafio inclui: dê a cada um a oportunidade de
se conciliar com a mudança; conceda tempo e treinamento para efetuar a mudança; e esteja
disposto a experimentar algumas insatisfações ou decisões difíceis.

Em outras palavras, para mudar uma organização, comece pelos comportamentos,

sobretudo com a alta gerência servindo de modelo para os comportamentos desejados.
Compreenda também que mudar as atitudes leva algum tempo.

O futuro pertence a organização flexível - um organismo tão sintonizado com seu

ambiente que consegue se adaptar rapidamente, e o simples fato de adaptar-se com facilidade
é o diferencial competitivo e o aspecto de maior valor dessa organização.

11. As novas tendências para a área de Recursos Humanos – Adaptação da

fundamentação teórica da Monografia escrita por Hercules Nascimento Santos

55
 É de suma importância que se inicie com uma definição para a palavra “tendência”,
haja vista a sua importância para um bom desenvolvimento e compreensão deste tópico. Vale
ressaltar que uma interpretação diferente da que será dada a seguir poderia comprometer o
seu correto entendimento.

No sentido literal da palavra, tendência pode ser definida como “Inclinação;

propensão; vocação; força que determina o movimento de um corpo; intenção; disposição.”
(Bueno, 1996, p. 635). Tem-se então uma idéia de uma força ou fenômeno qualquer que
estabelece por si só, ou em combinação com outros, uma determinada direção para si mesmo
ou para quem está sob sua influência.

Para atender ao escopo deste trabalho, a palavra “tendência” deverá ser sempre
entendida como uma realidade ou paradigma. Sendo assim, todas as vezes que é mencionada
a expressão “as novas tendências para a área de recursos humanos” o seu significado para o
presente trabalho será: as novas realidades ou paradigmas apresentados para a área de RH.

No ano de 1998, o autor, prestando serviços na área de recursos humanos de um

hospital de Brasília, recebeu a incumbência de elaborar o plano de ação para o ano de 1999,
para o setor que estava sob sua responsabilidade. Um dos itens que faziam parte daquele
trabalho era a definição da missão setorial. De acordo com a orientação dada pela então
coordenadora do departamento, a missão deveria refletir em suas poucas palavras, a razão de
ser do setor e a sua principal contribuição para a organização. A frase então elaborada foi:
“Aliviar o conflito decorrente da práxis relacionada ao atendimento das necessidades do
corpo funcional, dos anseios da instituição e das imposições da legislação em vigor”.
Reavaliando a frase, o autor pôde perceber o tanto que a sua visão como gestor era estreita no
que diz respeito ao entendimento que se deveria ter acerca da verdadeira contribuição que a
área de RH deve proporcionar à sua organização. É evidente que uma das funções exigidas de
um departamento de recursos humanos é essa postura de intermediário entre empresa,
empregado e órgãos reguladores, mas isso só é muito pouco. A verdadeira missão a ser
delegada aos departamentos de recursos humanos, seja no citado hospital ou em qualquer
outra organização, independentemente da sua atividade, é atingir resultados através de
pessoas e processos, ou seja, a tendência principal para a área de RH, sob a qual estão
subordinadas todas as outras tendências, é o foco nos resultados.

“O desafio que sempre tivemos – mesmo que não tenhamos escutado a mensagem de forma
tão clara quanto hoje é o de contribuir para que a organização atinja os resultados
desejados, através de Pessoas e Processos. Os resultados são e sempre foram a razão de ser,
a medida do sucesso e o ponto de chegada, para o qual – mesmo navegando por mares

56
 nunca dantes navegados, com maremotos e calmarias – os remos ou motores são e vão
continuar a ser Pessoas e Processos” (Costa, 2000, p. 20).

De acordo com a tendência para os resultados, o RH “não deveria ser definido pelo
que faz, mas pelo que apresenta - resultados que enriquecem o valor da empresa para
clientes, investidores e funcionários.” (Ulrich, 2000, p. 35). Seguindo então esta lógica, são
apresentadas abaixo, cinco novas tendências que devem influenciar a gestão de pessoas nas
organizações.

11.1. O RH como agente da Mudança Organizacional

Na língua chinesa não existe um símbolo que signifique ‘mudança’. O conceito é

representado pelo conjunto de dois símbolos: o primeiro dos quais significa ‘perigo’ e o
segundo ‘oportunidade’; a mudança é, para os chineses e para a generalidade dos povos, um
misto de ambas as coisas.

No campo empresarial, nunca se falou tanto em mudança como ultimamente. As

organizações têm se deparado com cenários cada vez mais fundamentados na incerteza. “O
ritmo atual da transformação – devido à globalização, demandas do consumidor, inovação
tecnológica e acesso à informação – é, a um só tempo, deslumbrante e estonteante.” (Ulrich,
1998, p. 189). Essas novas realidades têm causado mudanças de grande impacto para as
organizações, pois provocam e são provocadas por uma outra revolução de nosso tempo:

“(...) que é a revolução da gestão, através de mudanças nos valores e práticas no trabalho,
neste século extraordinário que começou com as pessoas sendo chamadas de material
humano, semoventes, e que termina falando em patrimônio humano, no mais importante dos
patrimônios, e, prenunciando um novo século, que começará com as Pessoas sendo mais do
que o principal recurso: será também um dos clientes dos resultados” (Costa, 2000, p. 9).

O que se torna perceptível é que a mudança ocorre intrínseca e

extrinsecamente à organização.

“A empresa encontra-se constantemente como alvo desse movimento dinâmico representado

pelo movimento de forças provocado pelas mudanças. Vê-se atingida, por exemplo, por
vetores internos que lhe modificam valores, comportamentos, processos e resultados à
medida que alberga novos empregados e novas máquinas; do seu exterior recebe ‘inputs’
que a obrigam a compartilhar transformações de mercado, de preços, de qualidade, de
produtos etc.” (Marras, 2000, p. 313).

57
 Algumas outras importantes mudanças têm sido experimentadas pelas organizações: o
enxugamento das estruturas; a elevação do nível de exigência para o preenchimento dos
cargos; o fim do emprego vitalício; a multifuncionalidade de funções atribuídas aos cargos e a
diminuição dos níveis salariais. Sem falar no impacto que essas transformações tem causado
no comportamento das pessoas, gerando instabilidade, insegurança e resistência a tudo o que
aparece de novo na organização. Diante deste quadro, a função RH passa a ser mais do que
nunca, a principal responsável pela gestão do processo de mudança organizacional. Para
tanto, precisa assumir a “tarefa de desenvolver a capacidade da empresa, aceitar a mudança
e capitalizar-se com ela.” (Ulrich, 2000, p. 45).

Como o processo de mudança tem como principal obstáculo a resistência das pessoas,
“O papel do RH como agente de inovação é substituir resistência por resolução,
planejamento por resultados e medo da mudança por entusiasmo ante as possibilidades.”
(Ulrich, op. cit., p. 45). Porém, a grande questão que se coloca é como se operacionalizar
isso. Marras (2000) propõe algumas técnicas que o RH moderno pode utilizar para alavancar
o processo de mudança organizacional:

a. Empowerment – ou empoderamento, dar poder. Consiste em ampliar o

sistema decisório, dimensionando-o até o menor nível da pirâmide
organizacional, dando aos grupos de trabalho autonomia para definir a
melhor maneira de realizar as suas tarefas, com criatividade. Isso exige
que a empresa possua um estilo de liderança capaz de suportar as
conseqüências desse modelo;

b. Trabalho em equipe – o grande ganho desta técnica é o resultado que se

obtém a partir da disposição das pessoas em equipes de trabalho:
comprometimento e envolvimento das mesmas na solução dos
problemas organizacionais. A supervisão deve funcionar apenas em
nível de coordenação, pois a própria equipe se autocontrola. Vale
ressaltar que há uma grande diferença entre trabalho em grupo –
responsabilidades individualizadas – e trabalho em equipe –
responsabilidades compartilhadas;

c. Qualidade total – consiste em estabelecer a alta qualidade como norma,

com uma abordagem orientada para o cliente, tanto externo quanto
interno à organização. Considera o resultado do trabalho em todas as
suas dimensões;

58
 d. Estruturas organizacionais – é a configuração de desenhos estruturais
enxutos que permitam o rodízio de atividades entre si e a participação
integrada das equipes de trabalho. São estabelecidos poucos níveis
hierárquicos e com maior distribuição de responsabilidades entre os
níveis operacionais; e

e. Aprendizagem organizacional – é o aprimoramento de questões que

dizem respeito à vida da própria organização, sua composição, sua
estrutura, seu desenvolvimento, seus pontos fracos e fortes, seu
presente e seu futuro. É uma prática das organizações modernas que
visa alavancar a reeducação e a atualização constante dos membros da
empresa em assuntos internos e externos a ela;

11.2. O RH como criador de Capital Intelectual

Hoje em dia fala-se muito de globalização e concorrência, mas é importante afirmar

que são estes os verdadeiros motivos que estão fazendo as empresas mudarem. Tecnologia,
processos e estruturas são facilmente copiados, porém o capital intelectual da empresa é o
único recurso difícil e mais demorado para ser copiado. O que valoriza uma empresa não é
apenas o seu ativo, a sua marca, mas a sua capacidade de gerar riquezas, ou seja, realizações,
apropriando o menor esforço possível para isso.

“Na era pós-industrial, o sucesso de uma empresa reside mais em suas capacitações
intelectuais e de sistemas que em seus ativos físicos. A capacidade de gerenciar o intelecto
humano – e de convertê-lo em produto e serviço útil – está rapidamente se tornando a
habilidade executiva fundamental do momento. Como resultado, as pessoas têm se
interessado por capital intelectual, criatividade, inovação e organização que aprende. Mas
surpreendentemente, pouca atenção tem sido dada ao gerenciamento do
intelecto profissional” (Ulrich, 2000., p. 275).
Como capital humano entende-se conhecimento, experiência, poder de inovação,
habilidades e competência das pessoas que trabalham na empresa, o que, obviamente, não é
propriedade da organização.

Assim sendo, para que seja possível gerenciar e motivar pessoas de forma eficaz, é de
suma importância a utilização de mecanismos capazes de torná-las competentes, explorando
ao máximo o seu potencial de desempenho. Tais mecanismos, na visão de Ulrich (op. cit.)
são:

a. Recrutar e selecionar os melhores – num momento em que o mercado

de recursos humanos está super inflacionado, a tarefa de se recrutar os

59
 melhores profissionais se torna mais difícil e complicada. Os profissionais
mais qualificados querem trabalhar com o que existe de melhor em seu
campo, e compete as organizações que pretendem atrair potenciais para
compor o seu capital intelectual, dispor de técnicas de recrutamento e
seleção que lhe permitam atingir esse objetivo com eficácia;

b. Forçar um desenvolvimento intensivo desde o início – as habilidades

avançadas são desenvolvidas rapidamente por meio de repetidas
exposições à complexidade de problemas reais. Para a maioria dos
profissionais, a curva do aprendizado depende grandemente da sua
interação direta com clientes, sejam eles internos ou externos;

c. Aumentar constantemente os desafios profissionais – os profissionais

quando envolvidos em grandes desafios, experimentam um melhor
desenvolvimento dos seus intelectos. As melhores organizações forçam
seus profissionais a lidar incansavelmente com a complexidade
característica dos seus clientes, sistemas operacionais e ambientes externos,
sem falar na exposição às grandes diferenças culturais. Tal postura exige
ações de treinamento que fujam do convencional;

d. Avaliar e selecionar – os profissionais precisam ser avaliados e ter o

“feedback” do seu desempenho. Como resultado há uma progressiva
filtragem de talento. As grandes organizações são conhecidas, entre outras
qualidades, pela importância dada aos sistemas de recompensa objetiva e
do corte seletivo de pessoal;

11.3. O RH comprometido com a busca da Excelência Organizacional

Hoje em dia, a busca pela excelência organizacional não pode mais ser vista como um
“artigo de luxo” para as organizações brasileiras, ou a empresa tem qualidade ao nível dessa
excelência, ou está fora do mercado.

“Se estamos à busca da excelência – e temos que estar até para sobreviver, numa era em
que qualidade nos permite entrar em campo, mas não mais garante que se ganhe o jogo –
temos que dispor das respostas adequadas. Mas nossas respostas ficam obsoletas cada vez
com mais velocidade, pelo que temos que estar continuamente sintonizados com as novas
realidades, que redefinem as nossas realidades. Mas falar de novas realidades sem saber
fazer sua leitura e interpretação, sobretudo em termos do que tem a ver conosco, é cultura
inútil.” (Costa, 2000, p. 9).

60
 Diante deste quadro, a função recursos humanos passa a ter a grande incumbência de
se comprometer diretamente na busca da excelência organizacional.

Qualquer que seja o ramo, tamanho ou localização, as empresas atualmente se

deparam com um grande desafio: a sobrevivência em meio à competição global. Tal desafio
passa exigir um esforço de todas a áreas que compõem essa organização, a fim de que as suas
atividades ajudem-na, de uma forma concreta, a suplantar esse grande obstáculo. E a área de
recursos humanos tem um papel fundamental nessa nova composição organizacional.

De acordo com Ulrich (2000), o RH pode obter a excelência organizacional de quatro

maneiras:

a. Formando uma parceria com todas as área da empresa para a execução

da estratégia organizacional, ajudando a converter o planejamento da teoria
para as práticas exigidas pelo mercado;

b. Tornando-se um especialista na organização e na execução das suas

atividades, apresentando eficiência administrativa para garantir a redução
dos custos e a manutenção da qualidade;

c. Tornando-se um elo entre os funcionários e a direção da empresa e, ao

mesmo tempo, trabalhar para aumentar a colaboração desses funcionários,
desenvolvendo a sua capacidade de gerar resultados; e

d. Tornando-se em um agente da mudança contínua, moldando processos

e uma cultura que, juntos, desenvolvam capacidade organizacional para a
mudança.

É evidente que essas novas atribuições para a função de RH simbolizam uma ruptura
radical da sua maneira tradicional de operar. O RH para se comprometer com a busca da
excelência organizacional deverá, no mínimo, rever a sua própria estrutura e adapta-la à nova
realidade.

11.4. A eficácia dos resultados gerados pelas práticas de RH

O que, via de regra, se percebe nos tradicionais departamentos de recursos humanos é

a mensuração da sua eficácia mediante a consistência de suas atividades, obtida por meio da
precisão, rotinas e procedimentos confiáveis. Normalmente, “a eficácia das funções de RH
era mensurada por sua precisão e eficiência administrativa” (Ulrich, 1998, p. 297),
entretanto, tais indicadores não mais espelham a verdadeira eficácia do RH moderno e sim a
dos velhos sistemas rígidos e coercitivos.

61
 “Resultados oriundos de sistemas rígidos de controle através da supervisão, de mudanças de
processos, de mudanças tecnológicas e de incentivos higiênicos (modelo de Maslow) já
deram tudo o que tinham para dar e não conseguem se equiparar em resultado e velocidade
àqueles conseguidos pelas organizações que adotam a administração estratégica de RH
como diferencial de competitividade.” (Marras, 2000, p. 255).

Assim sendo, novos indicadores devem ser considerados na mensuração da eficácia

gerada pelas práticas de RH. Tais indicadores não devem substituir os tradicionais e sim, a
eles se somarem. De acordo com Ulrich (1998), os novos indicadores ou capacidades de RH
são os seguintes:

a. Velocidade – até que ponto o trabalho de RH pode ser realizado com

rapidez e sem sacrificar a qualidade?

b. Implementação – até que ponto as novas idéias podem ser convertidas

em ações com resultados palpáveis em termos de comportamento dos
funcionários ou de benefícios para a empresa?

c. Inovação – qual a capacidade dos profissionais de RH em pensar

criativamente a respeito da solução dos velhos problemas da organização,
bem como em descobrir soluções para os problemas que ainda estão por
surgir?

d. Integração – Até que ponto o trabalho de RH se integra aos planos

estratégicos da organização, às metas e anseios do cliente externo e interno
e aos planos das outras áreas da organização? e

e. em que nível as práticas de RH conseguem alterar a moral, a dedicação, a

competência e a permanência dos funcionários na organização?

11.5. As novas competências requeridas dos profissionais de RH

No referencial teórico abordado neste trabalho, foi possível observar como se deu a
evolução do perfil do profissional de recursos humanos em paralelo à própria evolução
histórica da Administração de RH. Da fase contábil, onde o trabalho de RH era estritamente
vinculado ao pagamento das tarefas, o profissional de recursos humanos evoluiu até chegar à
atual fase (estratégica) e dele se passou a exigir, entre outras, uma nova característica:

“um perfil cognitivo que lhe permitia analisar cenários multidisciplinares dos indivíduos,
não mais como simples trabalhadores assalariados, mas como parceiros do negócio,
responsáveis, portanto, por uma parcela significativa dos resultados projetados.” (Marras,
2000, p. 30).

62
 No entanto, novas competências ainda precisam ser acrescidas aos profissionais da
área, de forma que os mesmos venham estar preparados para o novo RH, cujo foco são os
resultados. Ulrich (2000) apresenta cinco competências essenciais para os profissionais de
RH:

a. Conhecer os negócios – finanças, estratégia, marketing, tecnologia,

operações, serviços e outras funções precisam ser suficientemente
conhecidas pelos profissionais de RH, a fim de que possam propor e
debater os méritos de um conjunto de soluções para quaisquer questões ou
problemas que possam surgir;

b. Dominar as práticas de RH – as práticas de RH baseiam-se cada vez

mais em teorias testadas a partir de pesquisas. Os profissionais da área
devem ter o domínio desse conhecimento para fazer as melhores escolhas e
aplica-las;

c. Gerenciar os processos de mudança – os profissionais de RH precisam

aprender como fazer as coisas acontecerem. Precisam ser capazes de
planejar um processo de mudança tanto para a sua própria área, quanto
para o restante da organização. Devem agir como catalisadores e como
arquitetos da mudança e não como meros coadjuvantes do processo;

d. Criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade

individual e comprometimento com a empresa – os profissionais de RH
devem desenvolver organizações que assegurem uma capacidade
sustentável e aumentem o capital intelectual. Esses profissionais são os
guardiões de culturas antigas e os artesãos das novas. Protegem e
desenvolvem o talento humano; e

e. Demonstrar credibilidade pessoal – os profissionais de RH devem ser

confiáveis, pois representam os valores da organização. Credibilidade
pessoal estabelece imparcialidade no relacionamento, o que permite que
esses profissionais tomem e assumam decisões difíceis.

63
Bibliografia Referenciada

BUENO, Francisco da Silveira. Minidicionário da língua portuguesa. São Paulo: FTD, 1996.

CAPRA, Fritjof. O ponto de mutação: a ciência, a sociedade e a cultura emergente. São Paulo: Cultrix,
1982.

CARVALHO, Antônio Vieira de & NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos.
v.1. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6ª Ed. São Paulo: Atlas.

COSTA, Tarcízio Diniz, Qual o futuro para a área de recursos humanos nas empresas? São Paulo: Makron
Books, 2000.

DUNNENTTE, Martin. Seleção e Colocação de Pessoal. São Paulo: Atlas.

GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994.

LODI, João Bosco. História da administração. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1977.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo:
Futura, 2000.

MEGGINSON, Leon C. & MOSLEY, Donald C. & PIETRI JR, Paul H. Administração: conceitos e
aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.

ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e estratégias. 2. Ed. São
Paulo: Makron Books, 1998.

PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo.

UHLMANN, Günter Wilhelm. Administração: das teorias administrativas à administração aplicada e

contemporânea. São Paulo: FTD, 1997.

ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo:
Futura, 1998.

____________. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo:
Futura, 2000.

64
ANEXO I

SERÁ UMA NOVA - PORÉM REALISTA - ABORDAGEM DE ADMINISTRAÇÃO?

Por: STALIMIR VIEIRA

SCHLUSS MIT LUSTIG. Tradução: acabou a diversão. Esse é o título do livro que
está sendo lançado pela dona da agência de publicidade Mair and Others, de Colônia,
Alemanha. O nome dela é Judith Mair. A notícia, que saiu na revista "Amanhã" (edição 189),
diz que Judith está enfurecendo os profissionais de recursos humanos, ao colocar por terra
todas as teses que defendem que o ambiente de trabalho deve ser prazeroso.

Para começo de conversa, na entrada da agência tem uma faixa que diz: aqui não há
lugar para quem pensa que trabalho é bom e divertido. Numa entrevista à revista Der Spiegel,
a publicitária condena o espírito de equipe porque "essa idéia leva os funcionários a pensarem
que outra pessoa vai fazer o trabalho deles". E no livro, coloca em detalhes o seu jeito de
pilotar o pessoal, como a obrigação de todos desligarem o celular durante o expediente, de
limpar a mesa no final da jornada, proibir que as conversas pessoais durante o expediente se
estendam por mais de cinco minutos, além de desestimular relações de amizade no ambiente
do trabalho Em compensação, ela decreta com todas as letras: "Só se trabalha de segunda a
sexta-feira das 9 horas às 17h30. É proibido levar trabalho para casa." Judith diz, ainda, que
"a confusão entre vida pessoal e trabalho provocada pela mentalidade americana é a principal
causa da onda de estresse mundo afora".

Pois é, o primeiro impulso é acusá-la de nazistóide, mas se pensarmos um pouquinho,

vamos descobrir que o que ela está fazendo, na verdade, é retirar do âmbito exclusivo da
atividade profissional a razão de viver das pessoas. Está acabando com a hipocrisia do "amor
à camisa" que, na verdade, morre nas decisões unilaterais de demitir toda vez que o resultado
financeiro fica ameaçado. Os milhares de desempregados que despejam currículos no meu e-
mail certamente já "amaram" seus locais de trabalho e defenderam os ambientes saudáveis e
divertidos onde cumpriam suas funções, sob o olhar sorridente dos patrões. Juro que eu
preferiria mil vezes trabalhar numa empresa que já na entrevista da contratação alertasse:
"mensalmente, você receberá um boletim com os resultados da empresa no período; toda vez
que o desempenho baixar deste número, haverá demissões e um dos demitidos poderá ser
você; portanto, não queremos nem seu amor nem sua amizade, apenas seu empenho de
segunda a sexta, das 9 as 18, para que os resultados não fiquem abaixo desse número. Bem-
vindo." Pronto. Então, eu guardaria todo o meu amor e a minha alegria para desfrutar em
casa, com minha família; no bar, no restaurante ou na praça, com os meus amigos de outras

65
profissões, cuja afinidade se estabeleceu por motivos não-profissionais; na igreja, no centro
comunitário, ensinando analfabetos a ler, universitários a interpretar textos, crianças a
apreciar um bom livro; enfim, usaria um tanto da minha energia em favor do meu país, além
do meu patrão.

No fundo, dona Judith está dizendo a frase que aparece como título da matéria da
"Amanhã": vai ser feliz em casa! Será que não é disso mesmo que a gente está precisando?
Descobrir que ser feliz não é receber um elogio do patrão ou do cliente. Ser feliz é ser feliz
sem elogio de ninguém.

Fonte: texto extraído da Internet

66
ANEXO II

Hay Group no Mundo

Em 1943, um executivo americano chamado Edward Ned Hay que tinha uma pequena
consultoria de recursos humanos na Philadelphia, teve o que podemos chamar de uma boa
idéia. Inspirado pela necessidade das empresas de pagar salários compatíveis com os do
mercado, e na dificuldade que elas tinham de comparar o valor de cada posição, ele
transformou cargos em pontos, criou um método para avaliá-los e uma tabela para defini-los.
Pronto, assim nascia o Sistema de Pontos Hay. Desde então, esse sistema passou a ser
utilizado no mundo todo, por empresas dos mais diversos segmentos - e serviu de alicerce
para outros trabalhos desenvolvidos pelo Hay Group.

Atualmente, a Hay implanta projetos que vão muito além da gestão de remuneração.
Sempre acompanhando as mudanças que ocorrem no mundo dos negócios, a Hay desenvolve
estratégias de clarificação e alinhamento de metas, de gestão de desempenho e de capacitação
de pessoas entre diversos outros programas. O trabalho da Hay é fazer com que as empresas
empreendam mudanças rápidas, e, acima de tudo, sustentem essas transformações.

Os projetos de consultoria integrada da Hay são fundamentados no estudo profundo do

funcionamento de uma organização - por isso influenciam diretamente o desempenho das
pessoas e os resultados da empresa. Em suma, o trabalho da Hay consiste em assegurar que
seus clientes tenham as pessoas certas, desempenhando os papéis adequados, sendo
remuneradas de maneira competitiva.

A estrutura mundial da Hay conta hoje com 75 escritórios espalhados por 35 países.
Além de consultoria em recursos humanos, a Hay oferece estudos, serviços de informação e
soluções em e-business.

No Brasil, a Hay possui uma equipe de 80 profissionais, entre consultores e técnicos, e

atende a uma carteira de cerca de 400 empresas clientes.

67
Hay na Mídia - Princípio da justiça interna é uma das bases de um bom plano de cargos
e salários

Por mais que o modelo de competências seja hoje a vedete das práticas de Recursos
Humanos, a maioria das empresas ainda monta seus programas de remuneração com base em
um plano de cargos e salários.

Apesar de usual, porém, não é incomum deparar com organizações nas quais o
sistema, na prática, deixa a desejar e instaura dúvidas, em vez de auxiliar a gestão, sobretudo
nos profissionais que sabem que ocupam um cargo específico: como será que eles chegam ao
valor que é justo para o que eu faço?

De acordo com o gerente de consultoria do HayGroup, Rogério Pedace, um bom

plano de cargos e salários deve ter uma qualificação de papéis muito bem definida, estar
baseado no princípio básico de justiça interna, promover a competitividade e ser claro para
toda a organização.

O problema, no entender do consultor, é que muitas vezes a iniciativa já decola mal,

ou seja, sem patrocínio da direção, sem comunicação e sem know-how, os três fatores críticos
para o sucesso de um plano dessa natureza.

O patrocínio, vale ressaltar, não significa apenas contar com o envolvimento da cúpula
nesse trabalho. “O plano precisa ter um link com o objetivo maior da empresa”, frisa Pedace,
explicando que a configuração dos cargos sofre grande influência do plano de negócios que a
companhia faz para atender a uma determinada estratégia, uma vez que daí decorrem os
processos. “Com base em tal entendimento, cada papel possui um peso, uma importância e
um valor de mercado”.

A comunicação também é vital, sob o risco de a empresa criar uma "caixa-preta"

dentro da área de Recursos Humanos. Até porque a política de remuneração é desenhada em
cima do plano de cargos e salários. Por isso, desde o início o sistema tem de estar bem
transparente para toda a organização, de forma a evidenciar para os empregados não apenas
um senso de qualidade, mas também credibilidade. “Todo mundo precisa entender bem como
funciona o plano, como a organização define o peso do cargo e o valor do salário”, observa
Pedace.

A observação do especialista leva ao terceiro ponto crítico. Para disseminar o

funcionamento do sistema, a companhia deve adquirir um bom know-how, ou seja, uma
fórmula que torne essa definição o menos imponderável possível. Segundo o gerente do
HayGroup, existem diferentes métodos para realizar tal trabalho, mas os mais tradicionais são

68
mesmo a comparação de conteúdo e a avaliação de cargo, e tanto um quanto outro não
prescindem da pesquisa salarial, já que, em qualquer situação, a empresa não pode abrir mão
de saber quanto o mercado paga. “Quanto maior for a quantidade de informação do banco de
dados utilizado, melhor será a comparação”, assinala o consultor.

Parâmetros

Como a própria denominação sugere, a comparação de conteúdo consiste em

confrontar os cargos de uma empresa com os de outra para chegar a seu peso e valor de
mercado. Para ser efetivo, no entanto, o processo precisa ser feito com realidades
semelhantes. Um analista de sistemas da Microsoft, que participa do core business da
companhia, não pode ser comparado com um profissional que ocupa a mesma função na
Parmalat, onde ele dá somente apoio à produção de alimentos. Esse fato interfere na
eficiência do método, uma vez que, para algumas organizações, podem faltar parâmetros.

A outra fórmula, bastante utilizada ao redor do mundo, saiu da cabeça do próprio

fundador do Hay, Edward Ned Hay, há 60 anos. A avaliação de cargo, também conhecida por
Sistema de Pontos Hay, é uma régua de medição que pontua as funções com base em três
fatores: a quantidade de know-how necessário para exercer o cargo (habilidades técnicas,
gerenciais e humanas); o processo em que ele está envolvido, que determina sua
complexidade ao levar em conta o raciocínio exigido do funcionário e o desafio criativo dos
papéis exercidos; e a responsabilidade por resultados, que checa o grau de autonomia que a
função dá, as magnitudes envolvidas e o impacto do empregado sobre tais magnitudes – o
profissional fecha contrato? Negocia com clientes? Fornece um apoio? “Isso tudo torna a
tarefa de dar valor a um cargo mais precisa”, sintetiza Pedace.

Qualquer que seja o método, a empresa, ao criar sua política de remuneração, precisa
estabelecer uma estratégia de manutenção contínua e bem clara para o plano de cargos e
salários, capaz de mantê-lo vivo. “Como está ligado à estratégia, o plano deve ser avaliado
pelo menos uma vez por ano para analisar as mudanças, verificar os impactos que causaram e
revisar o que foi afetado”, sustenta o consultor. Evidentemente, ao longo do período, podem
ser necessários alguns acréscimos em decorrência da criação de cargos, mas nada que
implique alterações maiores.

Sem a manutenção, o plano está fadado ao fracasso, comprometendo os produtos a

que dá origem, como os programas de remuneração variável, que hoje representam uma das
principais ferramentas de atração e retenção de talentos. Se o mercado paga 5 mil e a empresa
quer ser competitiva pagando 2 mil a mais, por que não atrelar a quantia adicional a
resultados?

69
 Antes de tudo, porém, a organização precisa se certificar de que, de fato, está fazendo
diferença com essa proposta. “Trata-se de uma decisão que só pode ser tomada quando se
sabe efetivamente quanto vale um cargo”, salienta Pedace. Parece mesmo que as melhores
práticas de remuneração começam por um plano de cargos e salários bem redondo.

FONTE: http://www.hay.com.br

70
ANEXO III

Formulários para Descrição de Cargos

XYZ S/A DESCRIÇÃO DE CARGOS Data:

Logomarca ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS Mês/ano de realização

Título atual do cargo: Título proposto: Área de trabalho:

Nome atual do cargo Novo nome para o cargo Setor de origem do
cargo

Descrição Sumária:

Tem por objetivo dar uma visão geral das responsabilidades e atividades realizadas pelo ocupante do
cargo. Deve ser sucinta, clara e objetiva com no máximo seis linhas.

Descrição Detalhada:

Tem por objetivo dar uma visão detalhada de cada atividade/responsabilidade realizada pelo ocupante do
cargo.

As atividades devem ser relacionadas uma a uma, numa ordem lógica e crescente de realização.

Deve-se selecionar as atividades mais relevantes, aquelas que justificam a existência do cargo.

Em cada atividade deve-se dizer o que faz, como faz e para que/porque faz.

A descrição da atividade deve iniciar-se sempre com verbos de ação (ex. digita, realiza, executa, elabora,
efetua, atende, prepara, verifica, anota, etc.).

Os verbos de ação no inicio das frases devem ser utilizados sempre na 3a. pessoa do singular ou no
infinito deve-se escolher um método ou o outro. (ex. digita/digitar, realiza/realizar, executa/executar, etc.).

Deve-se escrever de forma simples e clara, evitando-se termos técnicos. Qualquer leigo ao ler a
descrição deve entender seu conteúdo, a complexidade, riscos e responsabilidades impostas ao ocupante
daquele cargo.

Por fim, a descrição deve representar o cargo e não as habilidades ou características de seu ocupante
atual.

Veja exemplos de descrição a seguir.

71
CARGO: ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PLENO

SUMÁRIO:
Executa o planejamento das atividades de treinamento, administração de pessoal, elaboração e
conferência de folha de pagamento e demais rotinas trabalhistas, prepara cursos internos, recruta
candidatos às vagas da empresa, consultando e orientando chefias, negociando datas e horários,
contatando profissionais de seleção, visando aprimorar a qualidade dos funcionários.

DETALHADA:
∏ Executa o planejamento das atividades de treinamento, consultando e orientando as chefias no
levantamento das necessidades de seus subordinados, definindo atendimento através de cursos
internos ou externos, apurando os custos previstos e elaborando o cronograma de atividades,
visando aprimorar a mão-de-obra da empresa.

∏ Efetua acompanhamento de contratos de trabalho, pagamentos de rescisões, férias, encargos

sociais, informações fiscais e trabalhistas, controlando prazos, a fim de evitar multas e atender as
obrigações da empresa.

∏ Auxilia a chefia da seção na elaboração de cálculos e levantamentos de direitos trabalhistas,

efetuando depósitos judiciais, a fim de subsidiar a área jurídica nos andamentos dos processos
trabalhistas.

∏ Elabora levantamento e estatísticas diversas relativas às horas normais, extras, faltas, férias,
afastamentos e outros, objetivando atender as necessidades de controle.

∏ Confere relatórios, consistências de folha de pagamento, cadastro de pessoal e documentos de

admissão, corrigindo as criticas e liberando para processamento.

∏ Prepara cursos internos, estabelecendo, em conjunto com as chefias solicitantes, o conteúdo

programático, negociando datas e horários, convidando instrutores, analisando o material didático
e de controle do treinamento, a fim de atender as necessidades levantadas.

∏ Ministra cursos em sala de aula, utilizando técnicas adequadas a cada situação, visando passar
informações e esclarecer dúvidas.

∏ Recruta candidatos às vagas da empresa, analisando os requisitos estabelecidos para cada

cargo, utilizando cadastro de mão-de-obra ou elaborando anúncios para divulgação e realizando
entrevistas e testes, a fim de atrair indivíduos com a capacitação profissional necessária.

∏ Mantém fontes de recrutamento necessária, contatando profissionais de seleção de outras

empresas de mão-de-obra, cadastrando candidatos que comparecem espontaneamente, a fim de
obter candidatos de forma mais rápida.

ESPECIFICAÇAO DO CARGO:
Instrução Exigida: Superior Completo

Experiência Mínima: 4 anos

CARGO: GERENTE FINANCEIRO

SUMÁRIO:
Desempenha atividades de gerenciamento na área financeira, supervisionando compromissos
assumidos e faturamento, elaborando fluxos de caixa contendo receitas e despesas, efetuando
aplicações/resgate e captações financeiras, representando a empresa perante agentes bancários,

72
fiscalizando remessas de documentos e apresentando relatórios detalhados das operações
executadas, a fim de demonstrar com praticidade e clareza o atual capital de giro da empresa.

DETALHADA:
⇒ Supervisiona compromissos financeiros da empresa, bem como seu faturamento, cruzando
informações do setor de contas a pagar com entradas diárias nos bancos, a fim de adequar as
despesas às receitas.

⇒ Elabora fluxo de caixa diário, através de projeções de receitas e despesas, para servir de análise
da situação financeira da empresa no curto prazo.

⇒ Efetua aplicações/regates e captações financeiras em curto prazo, analisando o melhor produto

existente através de consultas a bancos e publicações, a fim de assegurar a liquidez das finanças
da empresa e minimizar os encargos financeiros.

⇒ Supervisiona o controle dos contratos de financiamento e/ou capital de giro, através de

acompanhamento as instituições financeiras envolvidas e aos relatórios gerados na gerência, para
garantir o cumprimento dos direitos e obrigações previstas nos mesmos.

⇒ Representa a empresa perante quaisquer estabelecimento bancário, assinando como procurador

da mesma, dentro de atribuições pré-estabelecidas, visando racionalizar as operações e minimizar
documentos submetidos à Diretoria.

⇒ Fiscaliza a remessa de documentos e relatórios à contabilidade, conferindo o movimento de

cheques emitidos, avisos bancários e demais rotinas, a fim de garantir o envio das informações
dentro do prazo previsto.

⇒ Apresenta relatórios diários para a chefia, atentando para informações sobre receitas, despesas,
aplicações/resgates/captações e fluxo de caixa diário, visando demonstrar a atual situação
econômico/financeira da empresa.

ESPECIFICAÇAO DO CARGO:
Instrução Exigida: pós-graduação/MBA em Adm. de Finanças ou similar

Experiência Mínima: 10 anos na área (mínimo de 3 anos em cargos de comando)

Tem 23 subordinados diretos e indiretos

CARGO: GERENTE DE PRODUÇÃO

SUMÁRIO:
Exerce a gerência das operações referentes à produção da empresa relacionadas à utilização eficaz
do equipamento, materiais e pessoal, planejando, organizando e controlando os programas e sua
execução de acordo com a política fixada, para assegurar o atendimento do mercado, a melhoria dos
produtos, redução de custos e, em conseqüência, maior lucratividade à empresa.

DETALHADA:
⇒ Avalia as necessidades de produção, a capacidade das instalações e seu rendimento efetivo,
analisando a demanda dos produtos e os registros pertinentes à produção real e outros elementos
comparativos, para inteirar-se dos problemas referentes à produção e orientar-se na definição de
programas de ação, normas e medidas a serem propostas;

⇒ Traça o programa de produção com a ajuda de seus subordinados, calculando o tempo e as

quantidades que se hão de investir na execução dos mesmos, assim como as necessidades de
material e mão-de-obra, para determinar as ações e objetivos desejados;

73
⇒ Determina ou recomenda medidas de conservação ou renovação do parque industrial, inclusive
de equipamentos, elaborando programas referentes a estes serviços, para assegurar as
condições físicas e operacionais exigidas;

⇒ Coordena os trabalhos da gerência de produção, buscando as funções de acordo com os

programas e as políticas traçadas, para promover a adoção das medidas e obter os resultados
esperados;

⇒ Exerce o controle da organização do trabalho, dos processos de produção a da qualidade dos

produtos, acompanhando as atividades de seus subordinados ou informando-se através de
entrevistas e outros meios, para assegurar desempenho ordenado das especificações;

⇒ Formula os procedimentos de inspeção de matéria-prima, produção e informação sobre a

mesma, definindo os limites de tolerância e, especialmente, os índices desejados, para manter os
padrões de qualidade exigidos;

⇒ Avalia os resultados dos programas, consultando o pessoal encarregado dos setores de

produção, para detectar possíveis falhas e determinar ou propor as modificações necessárias;

⇒ Informa o corpo diretivo acerca dos planos, atividades e resultados da produção, elaborando
relatórios ou através de reuniões ou outros meios, para possibilitar a avaliação geral das políticas
adotadas e a articulação dessas às demais políticas no âmbito da empresa.

ESPECIFICAÇAO DO CARGO:
Instrução Exigida: pós-graduação/Especialização em Adm. da Produção ou similar

Experiência Mínima: 10 anos na área (mínimo de 3 anos em cargos de comando)

Tem 221 subordinados diretos e indiretos

74
XYZ S/A ESTRUTURA DE CARGOS E SALÁRIOS
ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS
CLASSE CARGOS A B C D

75
SUA DESCRIÇÃO DE CARGOS Data:
EMPRESA ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS
Título atual do cargo: Título proposto: Área de trabalho:

Descrição Sumária:

Descrição Detalhada:
1-

2-

3-

4-

5-

6-

Folha de exercício/rascunho.

76
ANEXO IV – FORMULÁRIOS DE REQUISIÇÃO DE PESSOAL

PREFEITURA MUNICIPAL DE JOINVILLE

SECRETARIA DE ADM. E RECURSOS HUMANOS

REQUISIÇÃO DE PESSOAL Nº
SECRETARIA/FUNDAÇÃO DIVISÃO/SERVIÇO
LOTAÇÃO

CARGO FUNÇÃO CÓDIGO

DESCRIÇÃO SUMÁRIA

LOCAL DE TRABALHO ENDEREÇO

CARGA HORÁRIA TURNO

SUBSTITUIÇÃO MOTIVO
NOME: ( ) VAGA NOVA DO QUADRO DE LOTAÇÃO
MATRÍCULA: ( ) TRANSFERÊNCIA
CARGO: _____/_____/_____
( ) DEMISSÃO
_____/_____/_____
( ) LICENÇA
_____/_____/_____
( ) ALTERAÇÃO DE CARGO
_____/_____/_____
DATA EMISSÃO ASSINATURA DO REQUISITANTE ASSINATURA DO SECRETÁRIO
______/_____/_____

ASSINATURA DO SECRETÁRIO SARH ASSINATURA DO PREFEITO

SERVIÇO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

NOME DO CANDIDATO REGIME DO CONTRATO EDITAL CONCURSO CLASSIF.

CONVOCAÇÃO AMBULATÓRIO POSSE

____/____/____ ____/____/____ ____/____/____

SERVIÇO DE SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO

INSALUBRIDADE/PERICULOSIDADE GRAU

CAUSA ASSINATURA

SERVIÇO DE CARGOS E SALÁRIOS

PADRÃO C.B.O. NÍVEL FORMA PGTO. VISTO

OBSERVAÇÕES:

     

77
 Universidade Estadual de Londrina
Pró-Reitoria de Recursos Humanos
Diretoria de Seleção e Aperfeiçoamento

REQUISIÇÃO DE PESSOAL TÉCNICO-ADMINISTRATIVO

LOTAÇÃO NO PLANO DE CARGOS

Unidade/Centro:      
Diretoria/Departamento:      
Divisão:      
Setor/Seção:      

ESPECIFICAÇÃO
Cargo: Agente Universitário.
Função:       Nível:      
Regime de Trabalho      horas semanais.
Horário de Trabalho: das             horas e das       às       horas.
Escala de Revezamento: ( ) Sim ( ) Não Período:      
__ _________________

JUSTIFICATIVA
Em substituição à:      
Motivo: ( ) Exonerado(a) ( ) Promovido(a) ( ) Relotado(a)
Outro motivo:      

Descrição das atividades a serem desenvolvidas: (se necessário, utilize o verso)

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Encaminhar candidatos para:       Ramal:      

ESTE PEDIDO DEVERÁ SER ENCAMINHADO À PRORH ATRAVÉS DA DIVISÃO DE

COMUNICAÇÃO E ARQUIVO DO GABINETE DO REITOR.

Data: ______/______/______ ___________________________________

Assinatura e carimbo do Titular do
Órgão/Unidade

78
ANEXO V

O tradicional e o novo em T&D

Simone Murta Cardoso

Um grupo de pessoas encontra-se em um lugar ao ar livre, com céu azul, uma

paisagem deslumbrante e, de quebra, ao lado de uma cachoeira...

Há algum tempo poderíamos supor que essas pessoas estivessem neste local apenas
para lazer. Hoje em dia, observamos grupos de profissionais no "meio do mato" em pleno
processo de aprendizagem (sem que sejam biólogos ou algo semelhante).

Salas equipadas com equipamentos de última geração - TV, vídeo, projetores

multimídia e cadeiras confortáveis são excelentes para o aprendizado teórico e a transmissão
de informações. Os métodos de treinamento ainda hoje usados pelas empresas remontam a
uma época com características diferentes. No Período Industrial, houve a necessidade de
preparar um número muito grande de pessoas para assumir os postos de trabalho nas fábricas.
Surgiram, portanto, programas massificados baseados na transmissão de informações. Como
as mudanças tecnológicas nos levaram a uma nova realidade, os programas de Treinamento e
Desenvolvimento precisam adaptar-se, ou seja, a demanda é imediata e diversificada, cada
profissional precisa de informações específicas para seu trabalho no momento em que este é
exercido; para tanto existem computadores, banco de dados on-line, Internet etc.

Entretanto, é sabido pelos profissionais da área de T&D que o aprendizado não se

restringe à aquisição de conhecimento. Mudanças eficazes de comportamento a fim de
melhorar o desempenho, promover a integração de equipes e aumentar a produtividade
precisam de uma mudança de atitude, de postura por parte de cada profissional. Muitas das
dificuldades encontradas no ambiente de trabalho dizem respeito ao relacionamento
interpessoal e ao clima organizacional e apenas palestras, seminários e workshops podem não
levar ao resultado esperado.

A aprendizagem de adultos possui características próprias, já que estes assimilam

melhor os conhecimentos que acompanhem demandas específicas e imediatas. Além disso, os
estudiosos da educação de adultos já perceberam que a vivência promove uma assimilação
maior. É bastante conhecido o princípio: "O que ouço, esqueço; o que vejo, me lembro; o que
experiencio, aprendo".

Os psicólogos desenvolveram várias técnicas a fim de auxiliar nos treinamentos

empresariais - diversos tipos de dinâmicas de grupo, dramatizações, vivências e jogos estão à

79
disposição. No entanto, observamos que, mesmo dispondo de tais recursos, a mudança de
atitude é temporária ou não acontece. É necessário que cada pessoa retire a "máscara" usada
no seu dia-a-dia profissional e se liberte, mesmo que temporariamente, do papel
desempenhado. Quando saem de um ambiente de trabalho repleto de símbolos de poder,
status e hierarquia, as pessoas mostram o que realmente são e se tornam mais autênticas. Os
valores pessoais e subjetivos tornam-se mais evidentes do que a cultura da empresa.

Os Ecotreinamentos ou Outdoor Training são programas de treinamento que

acontecem fora das salas de aula. Desconsiderando os modismos, os treinamentos ao ar livre
são bastante eficazes quando se trata de desenvolver habilidades ou competências
comportamentais. Várias características podem ser aperfeiçoadas e observadas nos
participantes. Além disso, a mudança da rotina leva à descontração e à diminuição do
estresse. Em programas de Ecotreinamento bem estruturados e bem conduzidos, a capacidade
de liderança, o trabalho em equipe, o planejamento estratégico, a tomada de decisão em
consenso, a habilidade de superar obstáculos, dentre outros, são facilmente identificados.

Podem ser usadas em Ecotreinamentos diversas atividades ao ar livre (ver no final do

texto), mas não basta levar os executivos para um passeio. É preciso que as atividades sejam
programadas com objetivos específicos e com os cuidados necessários. Da equipe devem
participar, além dos instrutores, profissionais da saúde e suporte com guias e especialistas nas
técnicas escolhidas para o programa.

Os mesmos princípios do Ecotreinamento podem ser aplicados em processos de

seleção de pessoas. Ao lado das entrevistas e dos testes psicológicos, uma atividade
estruturada e conduzida por profissionais da área pode dar indícios valiosos sobre a
personalidade dos candidatos. Ao se propor tarefas e desafios, as características pessoais
destacam-se, sendo mais difícil para o candidato "fingir". Os processos seletivos tradicionais
permitem, algumas vezes, que o candidato seja instruído a dar as respostas mais adequadas e
simular um desempenho.

Qualquer que seja a modalidade de treinamento "tradicional ou ao ar livre", a escolha

deve ser feita de acordo com as necessidades e as características da empresa com o objetivo
de alcançar os resultados desejados. Empresas e profissionais muito tradicionais
provavelmente apresentarão resistências às novas modalidades de treinamento. E não adianta
forçar ou impor, é necessário negociar a participação de todos.

Definida a modalidade de treinamento ao ar livre é importante saber escolher os

instrutores que devem estar preparados e dominar as técnicas necessárias, além de gostar
desta modalidade de treinamento empresarial. Como existem situações de risco, todas as

80
precauções devem ser tomadas desde a escolha de um local adequado e seguro até propiciar
atendimento de emergência, se necessário.

Fonte: www.rh.com.br

81
ANEXO VI

Reflexões sobre e-learning

Neyde Vernieri Lopes

Assistimos ao rompimento do tradicionalismo em treinamento e desenvolvimento a

partir da década de 70, quando surgiram o movimento construtivista e a doutrina da
psicologia cognitiva, ambos focalizando o processo de aprender. Os estudos resultantes destas
duas correntes se revestem de um alto grau de credibilidade em função do rigor técnico das
pesquisas que embasam os seus princípios. A partir desta nova visão, a postura com relação
ao treinamento mudou - e mudou para muito melhor.

Essa nova realidade, com relação à aprendizagem, veio a coincidir com a explosão
tecnológica que colocou o computador no centro de nossas vidas, tanto no campo pessoal
como profissional. O maior impacto, entretanto, é a perfeita sinergia do construtivismo e da
psicologia cognitiva com o ensino informatizado. Podemos, inclusive, afirmar que sem a
utilização da tecnologia os princípios modernos de aprendizagem ficariam difíceis de serem
implementados.

A filosofia construtivista vê a pessoa como criador ativo do conhecimento aprendendo

através da observação, da manipulação e da interpretação do mundo que a cerca. Desta forma,
o conhecimento não é recebido de fora, mas construído pelo próprio indivíduo. A psicologia
cognitiva, por sua vez, coloca a sua ênfase nos processos internos e vê a interatividade como
fundamental para a aprendizagem. Os conceitos de memória de curto prazo (ou memória de
trabalho) e memória de longo prazo, introduzidos pela psicologia cognitiva são fundamentais
para a construção de soluções que possam ser transferidas para a realidade do indivíduo.

Quando analisamos as premissas do behaviorismo, do construtivismo e da psicologia

cognitiva compreendemos que o treinamento do tipo e-learning é a melhor técnica disponível
para integração destes princípios em termos de incorporar ao design: motivação, atenção,
interatividade, controle pelo aluno, personalização da instrução, respeito às diferenças
individuais, compreensão e recuperação do conhecimento, aprendizagem ativa, transferência
para o trabalho etc. Tudo isto concorre para que a experiência vivida pelo usuário seja
contextualizada, autêntica e significativa.

O desenvolvimento de uma solução de e-learning reveste-se de grande complexidade

quando consideramos que o processo deve se concentrar no aprender e não no ensinar. O
aprender requer experiência ativa através da descoberta e encoraja a autonomia do aprendiz e

82
a reflexão sobre o mundo real. Somente desta forma o conhecimento ficará codificado na
memória de longo prazo e poderá, quando chegar o momento, ser transferido para o mundo
real.

A tendência que observamos na maioria dos cursos atuais, disponibilizados na Web ou

em CD-ROM, reside justamente no fato de que os desenvolvedores se concentram em ensinar
e não aplicam ao design os princípios básicos para o aluno aprender. Uma instrução que não
leva em consideração os mecanismos não-observáveis, ou processos internos de motivação e
memória (defendidos pela psicologia cognitiva), poderá ser uma experiência "agradável", mas
não irá gerar conhecimento e transferência para o mundo real.

Não podemos confundir a aparência externa do curso (ou a sua interface gráfica) com
a qualidade do conteúdo que está sendo disponibilizado. Devemos resistir, também, em
considerar perguntas e respostas (mesmo que freqüentes) como interatividade. A melhor
interatividade é aquela em que o usuário constrói, interpreta e integra o conhecimento.

Concluímos, pelo que foi exposto, que o desenvolvimento de uma solução

informatizada de treinamento requer conhecimentos sólidos das estratégias de aprendizagem
focalizando a motivação intrínseca do usuário, assim como, técnicas de apresentação do
conteúdo que permitam a reflexão e a livre exploração da informação. Este é o domínio
clássico do designer instrucional, que seleciona os princípios de aprendizagem em função do
propósito a ser atingido.

A interface gráfica, os recursos instrucionais, as estratégias de apresentação, a arte

digital, as linguagens de programação e outros elementos tecnológicos ficam subordinados ao
design instrucional e, portanto, acontecem após a conclusão desta etapa. A tecnologia fica
condicionada ao design instrucional e não o contrário.

Acreditamos que estas idéias possam provocar reflexões, nos profissionais da área,
sobre a qualidade a ser impressa aos programas de T&D apresentados no formato e-learning.

Fonte: www.rh.com.br

83
ANEXO VII

PROCESSOS DE RH UTILIZADOS NUMA ORGANIZAÇÃO DO TIPO

HOSPITALAR

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

REMUNERAÇÃO - Consiste no cálculo das folhas de pagamento mensais (Contábil e Part.

nos Lucros), de férias e de rescisões contratuais.

Folha de pagamento - Cálculo e processamento das informações que resultam na

remuneração total dos funcionários. Subdivide-se em Folha Contábil e Folha da Antecipação
Part. nos Lucros, o que sugere duas linhas diferenciadas de processo.

Férias - Confecção de avisos e recibos que remuneram o período em que o

funcionário estará licenciado em gozo de férias.

Rescisões - Processo de elaboração da documentação que viabiliza o encerramento

do contrato de trabalho do empregado, seja por iniciativa da empresa ou do funcionário.
Confecção do Termo de Rescisão, da Guia de Seguro Desemprego, da Carta de Referências,
dos Cartões de Ponto e do Atestado Médico Demissional.

INFORMAÇÕES SOCIAIS - Consiste na elaboração e apresentação a alguns órgãos

governamentais ( Receita Federal, Serpro, MTB, DRT), de informações empregatícias
previstas em lei(RAIS, DIRF, CAGED).

INFORMAÇÕES TRIBUTÁRIAS - Consiste na elaboração e pagamento a determinados

órgãos(CEF, INSS, Receita Federal) dos tributos inerentes a remuneração paga e ao próprio
pacto laboral mantido com os empregados(FGTS, INSS, IRRF).

PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS - Consiste na apuração semestral dos valores devidos a

título de Participação Semestral nos Lucros, através do cumprimento dos critérios de
distribuição de lucros determinados pela Instituição. Tal apuração se faz pelo cálculo em
sistema desenvolvido para tal finalidade, descontando-se os valores antecipados mensalmente.

REGISTROS - Consiste nas anotações legais realizadas na documentação dos empregados

com a finalidade de mantê-la atualizada nos ditames da legislação atual, além do processo
documental que faz parte da admissão dos novos empregados.

CONTROLE DE ACESSO - Consiste nas funções exercidas pela portaria do RH, que
objetivam fazer cumprir as normas da empresa que regulam a permanência dos empregados
na instituição, tais como: - fiscalização do uso de uniforme, controle de chaves das salas e
armários, controle de xerox, controle de entrada e saída de funcionários, prestadores de
serviço e visitantes, entre outros.

BENEFÍCIOS

84
VALE TRANSPORTE - É o sistema que provê os funcionários das quantidades de passagem
necessárias para o deslocamento residência-empresa-residência, durante o mês.
Tal processo se inicia na contagem na escala de revezamento dos dias que o funcionário
trabalhará no mês, descontando possíveis faltas e afastamentos ocorridos no mês anterior; em
seguida confecciona-se as listagens de entrega de vales transporte e totaliza-se a quantidade
necessária de vales por tarifa para compra, sendo feita a sua distribuição através das listagens
no dia do pagamento dos salários.

VALE REFEIÇÃO - É o sistema que provê os funcionários das quantidades de tickets

almoço necessários para as refeições dos funcionários que trabalham mais de seis horas
diárias, durante o mês.
Tal processo se inicia na contagem na escala de revezamento dos dias que o funcionário
trabalhará no mês, descontando possíveis faltas e afastamentos ocorridos no mês anterior; em
seguida confecciona-se as listagens de entrega de vales refeição e totaliza-se a quantidade
necessária de vales, sendo feita a sua distribuição através das listagens no dia do pagamento
dos salários.

RELAÇÕES TRABALHISTAS

ANÁLISE DA LEGISLAÇÃO - Função desenvolvida pela Gerência de Pessoal que consiste

no estudo e interpretação da legislação trabalhista e suas modificações, com vistas aplicá-la
de maneira correta e manter a direção informada de tais eventos para que o desenvolvimento
das políticas de pessoal venham ser pautado em bases legais.

CONVENÇÃO COLETIVA - Participação como representante da Instituição nas negociações

sindicais que ocorrem por ocasião da Data-base.

PROCESSOS TRABALHISTAS - Representação da Instituição nas audiências resultantes

das reclamações trabalhistas impetradas pelos ex-empregados, além da assessoria ao setor
jurídico para a elaboração das contestações.

85
ANEXO VIII

Remuneração por Habilidades e Competências - um modismo ou uma ferramenta

estratégica?

Manuel Carlos Domingues Lopes

Podemos afirmar que os tradicionais planos de Cargos e Salários, já não suportam

mais as novas tendências de administração de Capital Humano, observando que seus
principais objetivos deixam de ser alcançados em termos de cultura organizacional,
instabilidade econômica, intervenções sindicais e aspectos legais defasados.

O custo elevado desnecessário de folha de pagamento é um dos aspectos mais

preocupantes neste cenário econômico, ou seja, a folha de pagamento acaba sendo uma das
grandes vilãs da área de administração de cargos e salários.

Sabemos que a partir da década de 90 grandes movimentos foram criados, entre eles o
downsize, a reengenharia e até mesmo uma grande evolução no tema Remuneração por
Habilidades e Competências, este último um grande alavancador na gestão de pessoas.

A Remuneração por Habilidades e Competências tem seu papel fundamental na gestão

de pessoas, constituindo uma grande evolução do modelo tradicional de cargos e salários,
buscando corrigir algumas deficiências em termos de pressupostos e metodologias já
ultrapassadas, passando a alinhar os objetivos da organização com os aspectos inovadores de
gestão de pessoas.

Um fator importantíssimo para a implantação desse sistema é a quebra dos paradigmas

do antigo sistema de cargos e salários, onde ficava implícita características como rigidez,
burocracia, pouca transparência, direito adquirido entre outros. Esse sistema pass a abordar
uma maior ênfase a pessoas e times, o plano passa a ter consistência e solidez, gera uma
sustentabilidade e visibilidade sobre o plano e suas características, agrega valor e vincula isso
ao plano e aos objetivos estratégicos da empresa.

Na construção desse modelo, deve-se adotar critérios estratégicos para o sucesso desse
novo sistema, entre eles:

• O entendimento das características do negócio e da organização, buscando conhecer as

variáveis internas e externas que impactam o desenvolvimento do sistema de
remuneração, entender os objetivos estratégicos da empresa e conhecer as expectativas
dos diretores em relação à implantação do projeto.

86
• Definir as premissas e direcionadores para a criação do sistema, elaborar o modelo
conceitual, validar e comprometer a direção da empresa.

A partir desses pressupostos podemos, então, estar definindo os conceitos adotados sobre
habilidades e competências para a organização a fim de estar definindo a metodologia a ser
adotada.

Com isso, poderemos passar a visualizar os benefícios gerados pela implantação desse
plano, ou seja, a organização: passa a remunerar os seus profissionais por suas características
pessoais (habilidades/competências aplicadas ao trabalho); motiva seus profissionais a se
desenvolverem e se tornarem multiespecializados, de acordo com as necessidades da
organização; adapta esse sistema a um novo contexto organizacional, buscando desenvolver a
organização e o funcionário; transforma a administração de Recursos Humanos em Gestão
Estratégica de Capital Humano, capacitando e flexibilizando os funcionários de acordo com a
estrutura e as necessidades estratégicas, tendo como principal qualidade esse processo tornar a
organização uma Learning-Organization.

Como afirmamos no desse artigo, que a grande vilã na tradicional gestão de cargos e
salários era a sua folha de pagamento inchada, nesse novo processo passa a ter a seguinte
visualização. Em um primeiro momento, há um acréscimo na]em folha de pagamento em
relação aos diversos enquadramentos, gerando um aumento em seu custo fixo em virtude das
diversas movimentações geradas. Após esse período, passamos para o processo de transição,
onde já há uma queda no número de funcionários, pois já começa a existir uma forma de
polivalência entre as diversas funções com a eliminação dos blocos básicos de habilidades e
competências. Por fim, o processo de estabilização, quando já se observa o atingimento
máximo do grau de polivalência entre as diversas atividades exercidas e a adequação de um
número mínimo, porém, satisfatório de funcionários adequados às novas estratégias
organizacionais.

Observamos que esse processo difere entre organizações. Nas organizações mais
estruturadas o processo de transição pode ocorrer, em média, de um a dois anos, já em
organizações não tão bem estruturadas esse processo pode ter um tempo médio de aplicação
de dois a três anos.

Gostaria para finalizar, lembrar que a partir do momento que a área de Recursos Humanos
passa a encarar remuneração não como uma despesa fixa e sim como um diferencial
competitivo para a organização, todos os valores organizacionais acabam sendo reconhecidos
e passam a constituir um diferencial competitivo com a Gestão do Capital Humano

87
Fonte: www.rh.com.br

88
ANEXO IX

Remuneração por habilidades e competências

Manuel Carlos Domingues Lopes

As organizações estão, cada vez mais, dando importância a um assunto até pouco
tempo discutido, o "Conhecimento". Com isso, torna-se necessário a revisão das atuais
estruturas e rotinas das formas de remuneração, pois com esse novo argumento, a
remuneração passa a focar o indivíduo e não mais o seu cargo.

Atualmente, quando se fala em remunerar dentro das grandes organizações, não

podemos simplesmente pensar em pagar um salário para um determinado cargo, devemos
lembrar que a remuneração estratégica deve ir ao encontro dos objetivos, necessidades,
prioridades e valores da empresa, bem como os profissionais que queremos reter ou atrair do
mercado.

A metodologia de Remuneração por Habilidades e a Remuneração por Competências

vêm ao encontro de objetivos como: produzir mais com menores custos; desenvolver carreiras
pelo conhecimento e não pelos níveis hierárquicos e; tornar a empresa numa "Learning
Organization".

Remuneração por Habilidades e Remuneração por CompetênciasConceitoSkill - a

special hability to do something.Competency - The hability to do something to a level that is
acceptable.Utilizaremos uma palavra-chave para definirmos estes conceitos: flexibilidade,
onde as grandes organizações caminham à procura de maneiras para encorajar seus
colaboradores a desenvolver novas habilidades e competências.

Com esta nova abordagem conceitual, os colaboradores serão pagos de acordo com
grupos de habilidades ou competências que possuírem, e não mais pelos cargos que ocupam.
Isto faz com que exista um aumento na produtividade e na qualidade, diminuição de
"turnover" (rotatividade de pessoal), de absenteísmo e de acidentes.

A diferençaRemuneração por HabilidadesA Remuneração por Habilidades recebe

diversos nomes, como remuneração baseada no conhecimento, sendo em inglês, nomes como:
pay-for-knowledge, knowledge-based pay, multiskill compensation, pay-for-skill, job
enrichment progressions.

O conceito adotado por nossa consultoria divide os dois tipos de remuneração: a

Remuneração por Habilidades, a princípio, trabalha no nível operacional. As habilidades

89
estão ligadas a procedimentos que não variam muito, como habilidades específicas para linhas
de montagem ou para atendimento aos clientes. Essas habilidades possibilitam a sua
Identificação, Observação, Mensuração, Treinamento e Certificação.

A Remuneração por Habilidades pode trazer diversas vantagens à organização, pois os

funcionários tornam-se multihabilitados, ou seja, na ausência de um outro funcionário ele
poderá exercer as duas funções com qualidade, isso faz com que nas ocorrências de
problemas, os colaboradores sejam capazes de solucioná-los, gerando comprometimento com
o seu trabalho e com a organização, além de contribuir com um ambiente participativo.

Como em todo o processo, não existem só vantagens, mas há desvantagens também,

que não chamaríamos assim, mas sim de investimentos, pois quando se remunera por
habilidades, geralmente se paga acima da média de mercado, o que gera um grande número
de treinamento extensos e conseqüentemente mais custos.

Uma questão interessante é a forma como podemos pagar estas habilidades. Entre elas,
podemos gerar um aumento no salário-base, criar bônus para habilidades iniciais seguidas de
aumento no salário-base e com a criação de blocos de habilidades que constituem o trabalho
em sua essência e que podem ser pagos de acordo com o mercado.Com isso, podemos utilizar
como referência o mercado para podermos obter uma base para o salário inicial e o salário
máximo para um determinado bloco de atividades.

As habilidades consideradas muito importantes podem ser remuneradas com base em

cálculos internos, sem levar em conta o mercado.

Remuneração por CompetênciasNeste conceito, a Habilidade esta configurada nas

áreas de conhecimento abstrato, nas quais o trabalho é bastante variado, criativo e inovador.
Ela baseia-se na combinação de habilidades/qualidades específicas, comportamentos e
conhecimentos que a organização considera importantes para o seu sucesso.

Para a criação de um programa de Remuneração por Competências, devemos envolver

as atividades das áreas de RH como recrutamento, seleção e treinamento para selecionar e
definir as competências necessárias e os comportamentos - modelo para cada competência;
determinar como as competências serão adquiridas e avaliadas; desenvolver uma maneira
efetiva de se medir a demonstração das competências e determinar como assegurar valor
agregado por custos.

Devemos levar em consideração alguns aspectos para a obtenção do sucesso deste

plano, entre eles está a definição das competências genéricas ou específicas.

90
 Geralmente, as competências específicas podem estar ligadas a unidades de negócios,
funções específicas e cargos específicos. Podem ser muito similares às descrições de cargo
num plano tradicional.

Já as competências genéricas são aquelas aplicáveis a todos os colaboradores

envolvidos, como por exemplo a capacidade de trabalhar em equipe e o entendimento dos
negócios da empresa.

Com essas observações podemos ter um plano de Remuneração por Competências

estruturado, mas, ainda devemos pensar se o plano irá focar as competências existentes ou
somente as que forem criadas, se serão complexas ou abstratas, ágeis e precisas, se terão
validade a curto ou longo prazos ou como elas serão pagas, se em forma de salário base ou
bônus anual.

Fonte: www.rh.com.br

91
ANEXO XI
A atuação do RH diante do Balanced Scorecard

Patrícia Bispo

O mundo empresarial foi apresentado ao Balanced Scorecard (BSC), em 1990, através

de um artigo publicado na Harvard Business Review, de autoria de Robert S. Kaplan e David
P. Norton. De lá para cá, esse Sistema de Gestão tem chamado a atenção, uma vez que trouxe
a promessa de transformar as realidades estratégicas que estavam condenadas a permanecer
no papel. No Brasil, esta ferramenta chegou a apenas seis anos, mas estima-se que nos
Estados Unidos vem sendo adotada pela metade das 500 maiores empresas da lista da revista
Fortune. Para falar sobre o assunto, o RH.com.br entrevistou o consultor Reinaldo Manzini,
da Symnetics - consultoria paulista que representa o Balanced Scorecard Collaborative, de
Kaplan e Norton. Confira!

RH.COM.BR -O que vem a ser o Balanced Scorecard?

- Reinaldo Manzini - Podemos afirmar que o Balanced Scorecard é o núcleo de um

modelo de gestão da estratégia. Inicialmente, o modelo foi tomado como um sistema
de medição do desempenho empresarial ou, mais simplesmente, como um conjunto de
indicadores de desempenho. No entanto, sua utilização revelou um potencial que
talvez não havia sido identificado por Kaplan e Norton. O BSC mostrou-se como um
sistema gerencial eficaz que possibilita a implementação da estratégia, mantendo-a
como referencial central no gerenciamento das empresas.

RH - Quais seus principais objetivos?

- Manzini - O objetivo do BSC é colocar a estratégia em ação. No entanto, apenas

10% das empresas conseguem implementar a estratégia que formularam. Dentre os
obstáculos que contribuem para essa realidade, destacamos diversas barreiras:
Visão - apenas 5% do nível operacional compreende a visão de futuro;
Gestão - as empresas não têm mecanismos adequados de monitoramento e controle da
implementação da estratégia;

- Recursos - as organizações não vinculam o orçamento à estratégia;

Pessoas - remuneração não vinculada à estratégia

Isto leva as ações dos colaboradores a terem um foco distinto do requerido pela visão
de futuro. A utilização do BSC permite às empresas mitigá-las, enfatizando a
compreensão da estratégia por todos e ao mesmo tempo fornecendo uma forma
balanceada e consistente de controle e acompanhamento de sua execução.

92
RH - Quais são os pré-requisitos para uma empresa aplicar o Balanced Scorecard?

- Manzini - Há de fato alguns pré-requisitos, entretanto, o fundamental é a presença

dos líderes. Um programa de BSC começa com o reconhecimento de que não se trata
de um "projeto de indicadores", mas sim de um "processo de mudança". Esse
reconhecimento exige uma presença muito forte dos líderes os quais, por sua vez,
devem criar o clima para a mudança descongelando a organização e mostrando sua
necessidade, quebrar as barreiras funcionais, criar a visão e a estratégia, estabelecer as
responsabilidades pela sua implementação, enfim, mudar a cultura.

RH - Quais as etapas de implantação?

- Manzini - As etapas de implementação de um Balanced Scorecard, numa

dimensão técnica, inclui Design - que consiste na tradução da estratégia em termos
operacionais; e Operacionalização - que engloba as atividades de acabamento da etapa
anterior, bem como as da inserção do Balanced Scorecard no ciclo de gestão da
empresa.

RH - Na prática, o que significaria a etapa Design?

- Manzini - Por exemplo, dada a formulação de uma estratégia os esforços são

direcionados para revelar a hipótese estratégica da empresa, ou seja, revelar os poucos
objetivos vitais e as suas relações de causalidade bem como quais os indicadores que
melhor os comunicam, suas metas e os projetos necessários para o seu alcance. Num
primeiro passo é realizada a tradução da estratégia corporativa e, num segundo,
realizado o desdobramento para as unidades de negócio e de apoio (shared services),
ou seja, procura-se revelar o quanto cada uma delas contribui para com a estratégia
corporativa.

RH - E quanto à operacionalização, o que deve ser ressaltado no acabamento?

- Manzini - Dois aspectos devem ser ressaltados para o acabamento. Primeiro,

alguns elementos que compõe o Balanced Scorecard, notadamente indicadores, metas
e iniciativas freqüentemente demandam a necessidade de ações no sentido de torná-los
operacionais, pois, em alguns casos, não existem ou não são acompanhados pela
empresa. Segundo, o tratamento adequado da base de dados através da qual os
indicadores de desempenho serão acompanhados.

RH - Quais as principais vantagens de se adotar o BSC?

93
 - Manzini - Podemos destacar que o BSC faz da estratégia a agenda central da
empresa, cria uma incrível focalização na estratégia e mobiliza todas as pessoas para
agirem criativamente segundo a orientação da estratégia.

RH - Qualquer empresa pode utilizar o BSC como ferramenta gerencial ou este é um

recurso restrito?

- Manzini - Não se trata de um recurso restrito. É um modelo que pode ser empregado
por qualquer tipo de empresa - seja pública, seja privada, seja pertencente ao terceiro
setor. Como exemplos, podemos citar: Amanco, Aracruz, Camargo Corrêa, Petrobras,
Duke's Children Hospital, Mobil e Unibanco (privado); Citty of Charlotte, Eletrosul e
Presidência do México (público); parceiros voluntários (terceiro setor).

RH - Qual é o papel exercido pelo profissional de RH dentro da aplicação do BSC?

- Manzini - Nesse novo cenário apresentado, são vários os papéis que podem ser
desempenhados pelo profissional de Recursos Humanos se observados os aspectos de
contribuição, conteúdo, competência e canal. As principais competências exigidas do
profissional de RH poderiam ser resumidas em Entendimento do Negócio, Habilidade
de Administrar a Mudança e a Cultura, Credibilidade Pessoal e Práticas de RH.

RH - Então o RH seria um participante ativivo da aplicação do BSC?

- Manzini - O desenvolvimento do capital humano é uma prioridade estratégica na

nova economia - deve se tornar muito mais uma ciência e menos uma arte. A função
RH é a "proprietária" e líder natural desse processo, entretanto, empreender esforços
nessa direção demanda uma mudança nos papéis e comportamentos tradicionais.
Enquanto essas mudanças forem necessárias em várias dimensões, a introdução de um
processo estruturado para o desenvolvimento do capital humano pode servir como
uma alavanca para iniciá-las. Se estruturado corretamente, esse esforço permitirá que
a função RH tome a dianteira, ao invés de permanecer reativa às demandas da
empresa. Uma abordagem que crie o alinhamento estratégico entre a função RH e a
empresa em todos os seus níveis é essencial. O novo papel da função RH deve ser
capturado em seu próprio Balanced Scorecard . O desenvolvimento deste novo
processo de gestão fornece a base para fazer da função RH um verdadeiro participante
na formulação e gestão da estratégia além de propiciar que a empresa realize todo o
valor do seu capital humano.

RH - De que forma o BSC deve ser disseminado entre os funcionários?

94
 - Manzini - Devemos esclarecer um único e primordial ponto: o ser humano não
resiste à mudança, mas sim, ser mudado. Um projeto de BSC, assim como outros
projetos de mudança e transformação, devem levar em consideração a opinião das
pessoas. Todas devem ser chamadas a contribuir, discutir as implicações, aquilo que
as tange no dia-a-dia, resguardando-se, obviamente, os níveis de decisão em que se
encontram. Como todas as empresas estão se defrontando, cada vez mais, com a
necessidade de mudança e transformação, é necessário criar uma cultura da mudança.
Uma empresa possui uma cultura da mudança quando seus funcionários são
estimulados, permanentemente, a adotar novos comportamentos, mudar paradigmas,
introduzir inovações e a correr riscos conscientes porque se sentem seguros de que,
caso falhem ou fracassem, isto não será motivo para serem excluídos, humilhados ou
rejeitados. Está aí o papel fundamental dos líderes.

Mais informações sobre o Balanced Scorecard

- A Estratégia em Ação - Balanced Socorecard, KAPLAN, Robert S. e NORTON,

David P., Editora Campus, SP.

- Organização Orientada Para a Estratégia - Como as empresas que adotaram o

Balanced Socorecard Prosperaram no Novo Ambiente de Negócios, KAPLAN, Robert S.
e NORTON, David P., Editora Campus, SP.

- Alinhando Estratégia, Pessoas e Desempenho, ULRICH, David, Editora Campus, SP.

- Sites relacionados: www.symnetics.com.br, www.bscol.com.br e www.bscol.com.

Fonte: www.rh.com.br

95
ANEXO XIII – MODELO DE FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO EMPREGADO EM PERÍODO DE EXPERIÊNCIA

FUNCIONÁRIO:
SETOR:____________________________ CARGO:______________________________
DT DE ADMISSÃO: ___/___/___ DT DO VECTO DO ( ) 1º ( ) 2º PRAZO : ___/___/___

Esta ficha constitui a ( )1ª ( )2ª avaliação de desempenho do novo empregado. Do seu
resultado, depende a prorrogação, a efetivação ou o encerramento definitivo do contrato do
avaliado.
Abaixo você encontrará frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Marque um
“X” na coluna ao lado, assinalando SIM para indicar as frases que melhor definem o
desempenho do empregado, e, também assinalando NÃO para as frases que não definem o
seu desempenho.

FRASES NR SIM NÃO

Dificilmente precisa ser repreendido 1

Costuma estar sempre alegre e sorridente 2
Faz apenas o que mandam 3
É rápido e mui produtivo 4

Demonstra desinteresse em relação as rotinas e tarefas do setor. 5

Tem capacitação técnica para exercer o seu trabalho 6
Tem dificuldades em obedecer a hierarquia 7
Se preocupa em exercer suas rotinas com segurança 8

Em seu serviço encontra-se sempre erros 9

Tem bom relacionamento pessoal com os colegas 10
Tem interesse em aprender coisas novas 11
Tem dificuldades em chegar no horário e/ou às vezes tem faltas 12

O seu nível de formação técnica está abaixo do exigido pelo cargo 13

É contrario à modificações e não se interessa por novas ideias 14
Aceita sem restrições as oritentações dadas pelo seu superior. 15
É dedicado no cumprimento das tarefas e com o setor 16

Exerce suas atividades sem observar as normas de Seg.do Trabalho. 17

Falta dinamismo e agilidade em seu trabalho. 18
Pouco tato nas relações interpessoais 19
Faz o trabalho sem erros 20

Sua aparência é negativa(desagradável) nos contatos em geral 21

É assíduo e pontual 22
Precisa ser chamado “ás falas” regularmente 23
Tem iniciativa no desenvolvimento do trabalho 24

a) Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?

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b) Recebeu orientação e treinamento ? Quais?

c) Demonstra potencial para desenvolver-se

d) O funcionário foi avisado de suas deficiências? recebeu uma oportunidade para melhorar?

e) O que o funcionário conhece sobre suas atribuições e responsabilidades?

f) Que responsabilidade deixou de executar? Por que?

RESULTADO DA AVALIAÇÃO

( ) DEMITIR ( ) PRORROGAR POR MAIS 60(SESSENTA) DIAS ( ) EFETIVAR

_______________________________________
ASS. DIRETOR/COORDENADOR/GERENTE

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ANEXO XV

Última Aula
O professor da Universidade do Estado do Rio de Janeiro Weber Figueiredo deu uma
última aula para seus ex-alunos.

Diante de uma platéia de formandos, acompanhados de seus pais, o professor,

paraninfo da turma discursou sobre o Brasil.

A aula dada no dia 13 de agosto de 2003, no auditório da Uerj, está sendo repassada
pela Internet para engenheiros e estudantes por causa de sua qualidade. Leia o que disse
Weber Figueiredo:

"Ilustríssimos Colegas da Mesa, Senhor Presidente, meus queridos Alunos,

Senhoras e Senhores,

Para mim é um privilégio ter sido escolhido paraninfo desta turma. Esta é como se
fora a última aula do curso. O último encontro, que já deixa saudades. Um momento festivo,
mas também de reflexão. Se eu fosse escolhido paraninfo de uma turma de direito, talvez eu
falasse da importância do advogado que defende a justiça e não apenas o réu. Se eu fosse
escolhido paraninfo de uma turma de medicina, talvez eu falasse da importância do médico
que coloca o amor ao próximo acima dos seus lucros profissionais. Mas, como sou paraninfo
de uma turma de engenheiros, vou falar da importância do engenheiro para o
desenvolvimento do Brasil.

Para começar, vamos falar de bananas e do doce de banana, que eu vou chamar de
bananada especial, inventada (ou projetada) pela nossa vovozinha lá em casa, depois que
várias receitas prontas não deram certo. É isso mesmo Para entendermos a importância do
engenheiro, vamos falar de bananas, bananadas e vovó. A banana é um recurso natural que
não sofreu nenhuma transformação. A bananada é = banana + outros ingredientes + a energia
térmica fornecida pelo fogão + o trabalho da vovó + o conhecimento, ou tecnologia, da vovó.
A bananada é um produto pronto que eu vou chamar de riqueza. E a vovó? Bem, a vovó é a
dona do conhecimento, uma espécie de engenheira da culinária.

Agora, vamos supor que a banana e a bananada sejam vendidas. Um quilo de banana
custa um real. Já um quilo da bananada custa cinco reais. Por que essa diferença de preços?
Porque quando nós colhemos um cacho de bananas na bananeira, criamos apenas um
emprego: o de colhedor de bananas. Agora, quando a vovó, ou a indústria, faz a bananada, ela
cria empregos na indústria do açúcar, da cana-de-açúcar, do gás de cozinha, na indústria de
fogões, de panelas, de colheres e, até, na de embalagens, porque tudo isso é necessário para se

98
fabricar a bananada. Resumindo, 1kg de bananada é mais caro do que 1kg de banana porque a
bananada é igual a banana mais tecnologia agregada, e a sua fabricação criou mais empregos
do que simplesmente o de colher o cacho de bananas da bananeira.

Agora, vamos falar de outro exemplo que acontece no dia-a-dia no comércio mundial
de mercadorias. Em média, 1kg de soja custa US$ 0,10 (dez centavos de dólar); 1kg de
automóvel custa US$ 10, isto é, 100 vezes mais; 1kg de aparelho eletrônico custa US$ 100;
1kg de avião custa US$1.000 (10mil quilos de soja); e 1kg de satélite custa US$ 50.000.
Vejam: quanto mais tecnologia agregada tem um produto, maior é o seu preço; mais
empregos foram gerados na sua fabricação. Os países ricos sabem disso muito bem. Eles
investem na pesquisa científica e tecnológica. Por exemplo, eles nos vendem uma placa de
computador que pesa 100g por US$ 250. Para pagar esta plaquinha eletrônica, o Brasil
precisa exportar 20 toneladas de minério de ferro (!). A fabricação de placas de computador
criou milhares de bons empregos lá no estrangeiro, enquanto a extração do minério de ferro
cria pouquíssimos e péssimos empregos aqui no Brasil. O Japão é pobre em recursos naturais,
mas é um país rico. O Brasil é rico em energia e recursos naturais, mas é um país pobre. Os
países ricos são ricos materialmente porque eles produzem riquezas. Riqueza vem de rico.
Pobreza vem de pobre. País pobre é aquele que não consegue produzir riquezas para o seu
povo. Se conseguisse, não seria pobre, seria país rico. Gostaria de deixar bem claras três
coisas: 1º) quando me refiro à palavra riqueza, não estou me referindo a jóias nem a
supérfluos. Estou me referindo àqueles bens necessários para que o ser humano viva com um
mínimo de dignidade e conforto; 2º) não estou defendendo o consumismo materialista como
uma forma de vida, muito pelo contrário; e 3º) acho abomináveis àqueles que colocam os
valores das riquezas materiais acima dos valores da riqueza interior do ser humano. Existem
nações que são ricas, mas que agem de forma extremamente pobre e desumana em relação a
outros povos.

Creio que agora posso falar do ponto principal. Para que o nosso Brasil se torne um
país rico, com o seu povo vivendo com dignidade, temos que produzir mais riquezas Para tal,
precisamos de conhecimento, ou tecnologia, já que temos abundância de recursos naturais e
energia. E quem desenvolve tecnologias são os cientistas e os engenheiros, como estes jovens
que estão se formando. Infelizmente, o Brasil é muito dependente da tecnologia externa.
Quando fabricamos bens com alta tecnologia, fazemos apenas a parte final da produção. Por
exemplo: o Brasil produz 5 (cinco) milhões de televisores por ano, e nenhum brasileiro
projeta televisor. O miolo da TV, do telefone celular e de todos os aparelhos eletrônicos, é
todo importado. Somos meros montadores de kits eletrônicos.

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 Casos semelhantes também acontecem na indústria mecânica, de remédios e - incrível!
- até na de alimentos. O Brasil entra com a mão-de-obra barata e os recursos naturais. Os
projetos, a tecnologia, o chamado pulo do gato, ficam no estrangeiro, com os verdadeiros
donos do negócio.

Resta ao Brasil lidar com as chamadas caixas-pretas. É importante compreendermos

que os donos dos projetos tecnológicos são os donos das decisões econômicas, são os donos
do dinheiro, são os donos das riquezas do mundo. Assim como as águas dos rios correm para
o mar, as riquezas do mundo correm em direção aos países detentores das tecnologias
avançadas.

A dependência científica e tecnológica acarretou para nós, brasileiros, a dependência

econômica, política e cultural. Não podemos admitir a continuação da situação esdrúxula,
onde 70% do PIB brasileiro são controlados por não residentes. Ninguém pode progredir
entregando o seu talão de cheques e a chave de sua casa para o vizinho fazer o que bem
entender. Eu tenho a convicção de que desenvolvimento científico e tecnológico aqui, no
Brasil, garantirá aos brasileiros a soberania das decisões econômicas, políticas e culturais.
Garantirá trocas mais justas no comércio exterior. Garantirá a criação de mais e melhores
empregos. E, se toda a produção de riquezas for bem distribuída, teremos a erradicação dos
graves problemas sociais.

O curso de engenharia da UERJ, com todas as suas possíveis deficiências, visa a

formar engenheiros capazes de desenvolver tecnologias. É o chamado engenheiro de
concepção, ou engenheiro de projetos. Infelizmente, o mercado nacionalizado nem sempre
aproveita todo esse potencial científico dos nossos engenheiros. Nós, professores, não
podemos nos curvar às deformações do mercado. Temos que continuar formando engenheiros
com conhecimentos iguais aos melhores do mundo. Eu posso garantir a todos os presentes,
principalmente aos pais, que qualquer um destes formandos é tão ou mais inteligente do que
qualquer engenheiro americano, japonês, inglês ou alemão.

Os meus trinta anos de magistério, lecionando desde o antigo ginásio até a

universidade, me dão autoridade para afirmar que o brasileiro não é inferior a ninguém; pelo
contrário, dizem até que somos muito mais criativos do que os habitantes do chamado
primeiro mundo. O que me revolta, como professor cidadão, é ver que as decisões políticas,
tomadas por pessoas despreparadas ou corruptas, são responsáveis pela queima e destruição
de inteligências brasileiras que poderiam, com o conhecimento apropriado, transformar o
nosso Brasil num país florescente, próspero e socialmente justo. Acredito que o mundo ideal
seja aquele totalmente globalizado, mas uma globalização que inclua a democratização das

100
decisões e a distribuição justa do trabalho e das riquezas. Infelizmente, isso ainda está longe
de acontecer, até por limitações físicas da própria natureza.

Assim, quem pensa que a solução para os nossos problemas virá lá de fora, está muito
enganado. O dia que um presidente da República, ao invés de ficar passeando como um dândi
pelos palácios do primeiro mundo, resolver liderar um autêntico projeto de desenvolvimento
nacional, certamente o Brasil vai precisar, em todas as áreas, de pessoas bem preparadas. Só
assim seremos capazes de caminhar com autonomia e tomar decisões que beneficiem
verdadeiramente a sociedade brasileira. Será a construção de um Brasil realmente moderno,
mais justo, inserido de forma soberana na economia mundial e não como um reles fornecedor
de recursos naturais e de mão-de-obra aviltada. Quando isso ocorrer - e eu espero que seja em
breve -, o nosso País poderá aproveitar, de forma muito mais eficaz, a inteligência e o preparo
intelectual dos brasileiros e, em particular, de todos vocês, meus queridos alunos, porque
vocês já foram testados e aprovados. Finalmente, gostaria de parabenizar todos os pais pela
contribuição positiva que deram à nossa sociedade, possibilitando a formação dos seus filhos
no curso de engenharia da UERJ. A alegria dos senhores, também é a nossa alegria.

Fonte: Texto extraído da internet

Muito Obrigado.

Esse material é dedicado ao seu idealizador, Prof. Hércules (In-memoria) com

adaptações feitas pelo Prof. Gilton

FIM

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