,,~ Franklin Covey };

~siness Contact

0

""" 9 -'54-

'r-'

1:(:;

9 789025

4I4894

Stephen'

Ro Covey

De zeven elgenschappen van effectief leiderschap
met nieuw nawoord van Stephen Covey

Uitgeverij Business Contact Amsterdam! Antwerpen

Aan mijn collega's met hun kracht geven zij mij kracht

Het besef van wederzijdse afhankeIijkheid is een hogere waarde dan het besef van onafhankelijkheid. Dit boek is een synergistisch product van vele geesten. Haiverwege de jaren zeventig ben ik eraan begonnen. In her kader van een doctoraalprogramma gaf ik to en een overzicht vim tweehonderd jaar literatuur over succes. Ik ben dankbaar voor al die bronnen van inspiratie en wijsheid door de eeuwen heen. Ook dank ik al mijn studenten, vrienden en collega's van Brigham Young University en het Covey Leadership Center en de duizenden ouders, jongeren, managers, onderwijzers en andere clienten die deze stof in de praktijk hebben getoetst en mij op bemoedigende wijze daarover hebben gemformeerd. Het materiaal is geleidelijk tot een geheel gevormd. Degenen die er zich werkelijk in hebben verdiept, zijn ervan overtuigd dat het staat voor een geintegreerde benadering van succes en dat het geheim ervan niet zozeer besioten ligt in De zeven eigenschappen zelf ais weI in hun onderlinge samenhang.
Vijfendertigste. gewijzigde druk, juli 2006. © 1989 by Stephen R. Covey All rights reserved, including the right of reproduction in whole or in part, in any form. This edition published by arrangement with the original publisher. Simon & Schuster. lnc., New York © Nederlandse vertaling: Uitgeverij Business Contact. Amsterdam/Antwerpen Oorspronkelijke titel: The Seven Habits of Highly Effective People. Restoring the Character Ethic Vertaling: Paul Duchateau Oms lagontwerp: Zeno
ISBN

1993. 2006

Voor de ontwikkeling en de productie van het boek ben ik veel dank verschuIdigd: " aan Sandra en aan onze kinderen en hun echtgenoten voor het Ieven dat zij Ieiden, waarin integriteit en dienstbaarheid centraal staan, en voor het feit dat zij zich nooit hebben beklaagd over mijn vele reizen en mijn betrokkenheid bij zaken buiten ons gezin. Het is niet zo moeilijk om principes te doceren die door de mensen uit je eigen orngeving worden nageleefd. " aan mijn broer John voor zijn niet-aflatende liefde, belangstelling, inzicht en zuiverheid van geest. " aan de gelukkige herinnering aan mijn vader.

90 254 1489 3 D/2002/0 I08/753 808

e

NUR

aan mijn moeder die aItijd klaar staat voor haar meer dan zevenentachtig kinderen en kleinkinderen.

www.businesscontact.nl

.. aan mijn dierbare vrienden en collega's, met name:

EO aan mijn ondernemende literair-agent Jan Miller. • aan David Conley. aan Ken Shelton. die met grote persoonlijke inzet meer dan een jaar heeft gewerkt aan de ontwikkeling van een videoprogramma over De zeven eigenschappen. Al Switzler en ik steeds weer de gelegenheid kregen om over de meest uiteenlopende omstandigheden ideeen uit te wisselen. synergistische steun.• aan Bill Marre. . voor de publicatie van ons eerste manuscript jaren geleden. voor zijn steun bij de verfijning en toetsing van de stof in een wisselende context en voor zijn integriteit en gevoel voor kwaliteit. zijn talloze uitstekende adviezen en voor de wijze waarop hij mij hielp een beter begrip te krijgen van het verschil tussen schrijven en lezingen geven. zijn assistente Stephanni Smith en Raleen Beckham Wahlin voor hun creatieve en gedurfde marketinginitiatieven. aan haar man Roger voor zijn wijze. mijn 'gaat-nietbestaat-niet' vennoot Greg Link. . Ron McMillan en Lex Watterson voor hun commentaar. Voor ons onderstreepte dat nog eens hoezeer het programma aansloeg. waarmee zij een bijdrage hebben geleverd aan de snelle groei van onze organisatie. Roger Merrill. Onder zijn toezicht is dit materiaal getoetst en verfijnd en vervolgens in praktijk gebracht door duizenden mensen uit talloze verschillende organisaties. o o aan Brad Anderson. de hoofdredacteur van ons blad Executive Excellence. mijn redacteur bij uitgeverij Simon and Schuster. aan Kay Swim en haar zoon Gaylord.. suggesties en hulp bij de uitgave van dit boek. toegewijde assistentes Shirley en Heather Smith en mijn huidige assistente Marilyn Andrews voor hun buitengewone loyaliteit . zodat mijn coIlega's Blaine Lee. hij wist aan honderden ondernemingen het belang van De zeven eigenschappen duidelijk te maken. voor zijn professionele begeleiding. Roice Krueger. voor haar geloof in De zeuen eigenschappen en de manier waarop zij met vakkundige precisie en zorg daaraan inhoud heeft gegeven.bij het redigeren en produceren van het materiaal. aansporingen. aan Rebecca Merrill voor haar onschatbare steun. Na het zien van de video en het lezen van de begeleidende tekst gaven vrijwel al onze clienten de wens te kennen dat de stof aan andere medewerkers getoond zou worden. voor hun zeer gewaardeerde visie. hij bedacht voor ons bedrijf een manier die mij in staat stelde om mij in aIle rust op het boek te concentreren. o • aan Bob Thele. o aan mijn voormalige. • Aan Bob Asahina.

Deell Paradigma's en principes Van binnen naar buiten De zeven eigenschappen . Vernieuwing EIGENSCHAP 5 EIGENSCHAP 6 Deel IV EIGENSCHAP 7 Hou de zaag scherp Principes van evenwichtige zelfvernieuwing Nogmaals van binnen naar buiten 263 281 uit 291 Appendix A Mogelijke waarnemingen die voortkomen verschillende centra . dan begrepen te worden Principes van empathische communicatie Werk synergistisch Principes van creatieve samenwerking ..Een overzicht Overwinningen op jezelf Wees proactief Principes van persoonlijk inzicht 2 Begin met het einde voor ogen Principes van persoonlijk leiderschap Belangrijke zaken eerst Principes van persoonlijk management Overwinningen met de omgeving Paradigma's van wederzijdse afhankelijkheid 4 13 35 Deel II EIGENSCHAP 51 53 EIGENSCHAP 79 81 125 127 EIGENSCHAP 3 Deel III 163 181 183 213 215 237 239 EIGENSCHAP Denk in termen van winnen/winnen Principes van interpersoonlijk leiderschap Probeer eerst te begrijpen ..

Appendix BEen kwadrant ll-dag op kantoor Nawoord van Stephen Covey Index van problemen en mogelijke oplossingen Franklin Covey Company

299
307 313

-

Ileel I

'.,

.

". " ,Raraai~rria's en nrinc;ines

'.

."""

."

325


I

I

Echte allure bestaat in deze were/d aileen bij de gratie van een onberispelijke levensstijl. DAVID STARR JORDAN

Meer dan vijfentwintig jaar ben ik in mijn werk mensen tegengekomen uit het bedrijfsleven, van universiteiten en in gezinssituaties. Velen van hen hadden, van buitenaf gezien, ongelooflijk veel succes, maar innerlijk zochten ze wanhopig naar een harmonieuze en zinvolle relatie met anderen. Sommige problemen die zij met mij bespraken, zullen u vermoedelijk bekend voorkomen. In mijn carriere heb ik bereikt wat ik wilde, maar wei ten koste van mijn prive-leuen. Mijn vrouw en kinderen zijn inmiddels vreemden voor mij. Ik weet niet eens meer wie ik zelf ben en wat ik echt belangrijk vind. Was het wei de moeite waard? Dat heb ik me nooit afgevraagd. Ik ben met een nieuw dieet begonnen, dat is al de vijfde keer dit jaar. Ik weet dat ik te dik ben en ik wil echt afvallen. Ik lees alles wat er op dit gebied verschijnt. Ik stel mezelf een doel en pep me op, maar na een paar weken is het weer mis. Ik ben domweg niet in staat te doen wat ik me heb voorgenomen. Ik heb de ene rnartagernent-cursusna de andere gevolgd. Ik heb de hoogste verwachtingen van mijn u/erknemers en ik doe mijn best om uriendelijk en redelijk met hen om te gaan. Maar ik geloof niet dat ze echt loyaal zijn. Ik denk dat, als ik een dag ziek zou zijn, zij de meeste tijd bij de koffieautomaat zouden staan babbelen. Waarom kan ik mijn personeel geen verantwoordelijkheidsgevoel bijbrengeni Mijn zoon, een tiener, is opstandig en verslaafd aan drugs. Wat ik ook pro beer, hij luistert niet. Wat moet ik doen? Er moet nog zo veel gebeuren en er is nooit tijd uoor. Ik voel me de hele dag opgejaagd, elke dag, zeven dagen per week. Ik heb cursussen geuolgd en uerschillende systemen geprobeerd om mijn tijd efficienter te

De zeven eigenschappen

van effectief leiderschap

Van binnen naar buiten

gebruiken. Op zichzelf zijn ze allemaal wei nuttig, maar ik voel me toch niet gelukkig, productief en rustig, en dat toil ik eigenlijk. Ik wil mijn kinderen leren hoe waardevol werken is. Maar ik kan niets aan hen overlaten en ik hoor alleen maar geklaag. Ik kan het beter zelf doen, dat is ueel gemakkelijker. Waarom moet je kinderen steeds achter hun broek zitten en kunnen ze geen plezier beleven aan hun werk? Ik heb het druk, erg druk. Maar soms vraag ik me af of alles wat ik doe op den duur iets uitmaakt. Ik zou willen dat mijn leven echt betekenis had, dat er door mijn toedoen werkelijk iets was veranderd. Ik zie hoe sommige van mijn urienden en verwanten succes en uiaardering oogsten. Lachend en enthousiast maak ik hun mijn complimenten, maar innerlijk word ik helemaal verteerd. Vanwaar dat gevoel? Ik ben een hrachtige persoonlijkheid. Ik weet dat ik in mijn omgang met anderen de situatie bijna altijd onder controle heb. Meestal weet ik mensen zelfs zover te krijgen dat ze met de oplossing komen die ik uiil. Ik bekijk alles van alle kanten en ik ben er echt van overtuigd dat iedereen het meest gebaat is met mijn ideeen, Toch knaagt er iets aan me. Ik vraag me steeds weer af wat anderen werkelijk denken van mij en mijn ideeen. Mijn huwelijk stelt niets meer voor. We maken geen ruzie of zo, we houden domweg niet meer van elkaar. We zijn in tberapie geweest, hebben verschillende dingen uitgeprobeerd, maar het lukt ons gewoon niet om dat gevoel van weleer opnieuw leven in te blazen. Dit zijn diepgaande, pijnlijke problemen, waarvoor geen snelle oplossing bestaat. Enkele jaren geleden hadden mijn vrouw Sandra en ik ook dit soort zorgen. Het ging niet goed op school met een van onze zoons. Hij was niet eens in staat om de instructies te volgen die op de examenformulieren stonden. In de omgang met anderen gedroeg hij zich onvolwassen, vaak tot ergernis van de mensen uit zijn directe omgeving. In sport kon hij ook niet meekomen. Hij was klein, mager en houterig; bij honkbal bijvoorbeeld haalde hij al uit met het slaghout nog voordat de bal was gegooid. Hij werd hardop uitgelachen. Wanhopig zochten Sandra en ik naar een manier om hem te helpen. Ais op elk terrein van het leven 'succes' belangrijk is, dan geldt dat zeker voor ons als ouders, dachten wij. We gingen ons anders tegenover

hem gedragen en probeerden op verschillende manieren zijn houding positief te beinvloeden. 'Kom op, jongen! Dat kun je best! We weten dat je het kunt. Hou het slaghout wat hoger vast en let goed op de bal. Haal pas uit als hij vlak bij je is.' Elke verbetering, hoe klein ook, grepen we aan om hem moed in te spreken. 'Goed zo, houden zo!' Als anderen moesten lachen, zeiden we daar iets van. 'Laat hem nou met rust. Hij moet het nog leren.' Onze zoon begon dan te huilen en riep steeds weer opnieuw dat hij er nooit iets van terecht zou brengen en dat hij een hekel had aan honkbal. Niets hielp. We maakten ons echt zorgen. We zagen hoe hij zijn gevoel voor eigenwaarde verloor. Uiteindelijk staakten we onze pogingen en probeerden de situatie eens anders te bekijken. In diezelfde periode was ik betrokken bij een landelijk project over leiding geven. Voor deelnemers aan het IBM Executive Development Program werkte ik aan een tweemaandelijks programma over communicatie en waarneming. Bij mijn voorbereiding verdiepte ik mij vooral in de wijze waarop onze waarneming tot stand komt en hoe die vervolgens ons gedrag bepaalt. Dit bracht mij tot een studie over verwachtingen en self-fulfilling prophecies, oftewel het 'Pygmalion-effect' Ik begon te beseffen hoezeer onze waarnemingen geconditioneerd zijn. Ik leerde hoe de lens waardoor we kijken, bepalend is voor de interpretatie van wat we zien. Toen Sandra en ik een vergelijking maakten tussen onze eigen situatie en wat ik vertelde in mijn cursus voor IBM, drong het tot ons door dat onze begeleiding van onze zoon niet overeenstemde met onze kijk op hem. We moesten eerlijk toegeven dat we hem beschouwden als iemand die wezenlijk te kort schoot, enigszins 'zwakbegaafd' was. Wat we ook probeerden, het kon niet slagen, omdat we hem eigenlijk steeds te kennen gaven dat hij niet capabel was en beschermd moest worden. We begrepen nu dat als we de situatie wilden veranderen, wij eerst zelf moesten veranderen, te beginnen bij onze kijk op hem.
. De Pragmatische en de PrincipiiHe Levenshouding

Behalve mijn studie van de menselijke waarneming deed ik ook een grondig onderzoek naar de literatuur over succes, die sinds 1776 in Amerika was verschenen. Ik nam honderden boeken, artikelen en essays door over zelfontplooiing en populaire psychologie. Dat wat een vrij en democratisch yolk beschouwde als haar gedachtegoed over een succesvol bestaan, kreeg ik in zijn totaliteit onder handen. In tweehonderd jaar geschriften over succes ontdekte ik een opmerkelijke tendens. Door de frustraties van onze eigen genera tie is het me-

anders gezegd: zljn waarden. Het cruciale verschil tussen een principiele en een pragmatische benadering van succes werd ons door deze zeer persoonlijke ervaring pas goed duidelijk. Binnen dit geloof in een Pragmatische Levenshouding ontwikkelden zich gaandeweg twee stromingen: de ene richtte zich op relatietechnieken zowel in het persoonlijke als het maatschappelijke leven.' Na enkele maanden manifesteerden zich bij hem de eerste tekens van een groeiend zelfvertrouwen. trouw. maar zonder oplossingen te bieden voor chronische moeilijkheden. bescheidenheid en de gulden regel. de andere bepleitte een positieve mentale instelling. niet met een norse blik' en 'wie gelooft in zijn plannen kan ze ook uitvoeren'. De Principiele Levenshouding leert dat er voor een zinvol bestaan basisregels zijn en dat werke1ijk succes en duurzaam geluk alleen te verwerven zijn door deze regels te leren en ze tot een wezenlijk bestanddeel van je persoonlijkheid te maken. presteerde alleszins redelijk in sport en slaagde ruim voor zijn examens. We probeerden hem niet meer te beschermen tegen anderen. Gegeven zijn natuurlijke achterstand ontwikkelde hij zich nu razendsnel. Er wordt voortdurend gewezen op het be1ang van status. maar ook door 6nze normen voor maatschappelijk succes.De marrier waarop wij tegen het probleem aan keken. Kort na de Eerste Were1doorlog yond er in de visie op succes een fundamentele verschuiving plaats van de Principiele Levenshouding naar wat je de Pragmatische Leuenshouding zou kunnen noemen. Primaire en secundaire grootsheid Door de ervaringen met mijn zoon. Na een paar jaar kwam hij in het bestuur van een studentenvereniging. eenvoud. Wat je de Principiele Levenshouding zou kunnen noemen wordt daarentegen in vrijwel alle literatuur van de eerste honderdvijftig jaar beschouwd als basis voor succes: integriteit. inc1usief een maatschappe1ijk noodverband voor acute problemen.. mijn studie van de menselijke waarneming en mijn onderzoek naar succesliteratuur viel alles voor mij in een klap op zijn plaats. gematigdheid. los van de vraag hoe 'acceptabel' onze kinderen zich gedragen. Plotseling zag ik de enorme invloed van de Pragmatische Levenshouding en begreep ik de subtiele en vaak bewust genegeerde verschillen tussen mijn diepste waarden. Hij ontwikkelde zich tot iemand die openstaat voor anderen. Ik begon te beseffen dat Sandra en ik onbewust zochten naar dit soort: pragmatische oplossingen voor onze zoon. met het risico dat onze zoon zijn zelfrespect kwijtraakte.' zegt de bijbel treffend. Sandra en ik geloven dat zijn sociale vaardigheden eerder voortkomen uit zijn gevoelens ten aanzien van hemzelf dan uit erkenning door andereno Voor ons was dat verbijsterend en niet minder leerzaam. zoals 'je houding bepaalt je aanzien' of 'vrienden maak je met een glimlach. die dan ook steeds weer de kop op steken. geduld. Het beeld dat wij van onszelf hadden als goede ouders. zoals die mij in mijn jeugd zijn bijgebracht. Dat was liefde onder voorwaarde. kreeg hij af en toe een terugval. in wezen ben je mans genoeg. ijver. Er worden intimidatietechnieken aanbevolen en methoden om bij mensen in het gevlij te komen. Allerlei snelle methoden worden aangereikt om die te bereiken. maar zagen met genoegen hoe hij erin slaagde zijn leven op zijn eigen manier in te richten. Door afstand te nemen van onze oorspronkelijke kijk op hem ontstond er ook ruimte voor andere gevoelens. Het een en ander kreeg zijn beslag in stelregels die soms de moeite waard zijn. Naar onze eigen maatstaven waren wij met onze andere kinderen goed bedeeld. maar gingen er verder niet op in. Maar er zijn ook pragmatische benaderingen die bedoeld zijn om mensen te manipuleren en zelfs te bedriegen. Pas vanaf dat moment zagen we hoe zijn mogelijkheden zich traag maar gestaag konden ontplooien. Omdat hij aan onze bescherming gewend was. en de wijsheden van alledag. Het werd me nu duidelijk . maar deze jongen kon daar niet aan voldoen. Langzaam aan bloeide hij op.16 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Van binnen· naar buiten 17 rendeel van de literatuur over succes de laatste vijftig jaar oppervlakkiger geworden. nederigheid. status en vaardigheden om de omgang met anderen soepeler te laten verlopen. vormde het beeld dat wij van hem hadden . snelle strategieen om invloed te verwerven en een positieve instelling. want daaruit zijn de oorsprongen des levens. We besloten onze eigen motieven nader te onderzoeken en niet langer te proberen hem te veranderen. Men legt vooral de nadruk op communicatieve vaardigheden. rechtvaardigheid. werd niet aIleen bepaald door onze wens dat het hem goed ging. 'Behoed uw hart boven al wat te bewaren is. We gaven dan weI blijk van ons begrip. maar eerder als een onderdeel dan als de basis van succes. In sommige van deze boeken en artikelen wordt wel gewezen op het belang van karaktervastheid. Karakteristiek voor die literatuur is de autobiografie van Benjamin Franklin. alsof we zeiden: 'We hoeven je niet te beschermen. Ais ouders creeerden we onze eigen innerlijke zekerheid. Succes werd afgemeten aan persoonlijke prestaties. Hierin wordt in feite verslag gedaan van de pogingen van een man om bepaalde principes volledig tot de zijne te maken. identiteit en individualiteit te scheiden van de onze. moed.

Ons paradigma is ons referentiekader. Maar op den duur schieten dit soort secundaire kwaliteiten toch te kort. in de zomer lekker luieren en in het najaar snel even de oogst binnenhalen. 'Het uniek menselijke vermogen tot goed of kwaad is de stille getuige van wat iemand is. aantrekkelijk en met aandacht voor haar uiterlijk. handigheid en charme kom je een eind. dat ze een grote neus heeft en een droevige blik in haar ogen. oftewel van onze waarden. Wanneer ik met tactische middelen mensen pro beer te bemvloeden. We vragen ons niet af of ze wel kloppen. door te lang te oogsten op dezelfde plaats. fundamentele principes ben je niet in staat tot duurzame menselijke relaties en zul je het moeten hebben van succes op korte termijn. oftewel van de werkelijkheid. en met een positieve instelling bereikt u hooguit dat u dat uiteindelijk niet zoveel kan schelen. verwaarlozen. Vroeg of laat blijkt dat ook in zijn langdurige relaties. Zonder integere. De basis van permanent succes is vertrouwen. Hetzelfde principe geldt in het menselijk verkeer. Wellicht werken we met zoveel inzet aan ons eigen bouwsel dat we het fundament dat door eerdere generaties is gelegd. positief denken et cetera . zeventig is.Je krijgt misschien weI een aardig cijfer. We gaan er domweg vanuit dat de dingen die we zien. De gevolgen zijn meestal echter van secundair belang. Al onze ervaringen interpreteren we aan de hand van deze kaarten. Elke dag moet je er weer tegenaan.i r 18 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Van binnen naar buiten 19 waarom ik jarenlang aan allerlei mensen dingen doceerde waarvan ik wist dat ze zinvol waren. Maar ze zijn niet van primair belang. Laten we een experiment doen. dat in zijn puberteit last lieeft van een identiteitscrisis. Men vertrouwt mij niet en alles. maar je zult een yak nooit beheersen. zal ik op lange termijn geen succes kennen. omdat ze zich niet goed kunnen uitdrukken. is uw inzet en uw houding relevant. reeel zijn. Alleen als u een goede kaart heeft. Stel dat u door een drukfout met een plattegrond van Amsterdam uw weg probeert te vinden in Den Haag. maar in wezen niet principieel ben. Natuurlijk komt het voor dat mensen met een sterk principiele levenshouding geen optimale relatie met anderen onderhouden. Alles gooien op relatietechnieken is net zoiets als vlak voor een examen snel de stof erin stampen. Ik wil ook niet beweren dat aIle facetten van de Pragmatische Levenshouding . Iemand met zeer gewaardeerde. Ziet u een vrouw? Hoe oud is ze? Wat heeft ze aan? Wat zou het voor iemand zijn? Waarschijnlijk beschrijft u de vrouw op bladzijde 21 als iemand met een kleine neus. Daardoor laten we ons leiden. Dat is ook een natuurlijk systeem. Wat u ook onderneemt. In een beperkte. In feite zoeken we onze weg door het leven met allerlei kaarten in ons hoofd. bijvoorbeeld met een collega.' Uireindelijk heeft je persoonlijkheid toch de grootste zeggingskracht. hoe goed bedoeld ook. De kracht van een paradigma gaat het er- De zeven eigenschappen van effectiefleiderschap zijn gebaseerd op principes die inhoud geven aan ons bestaan. Een boerderij is een natuurlijk systeem. niet van wat hij beweert te zijn. dat ik niet hoor wat je zegt. sommige zijn zelfs onmisbaar voor succes. zeker niet aantrekkelijk is en dat u eventueel bereid bent haar naar de over kant van de straat te helpen. De Pragmatische en de Principiele Levenshouding zijn allebei voorbeelden van sociale paradigma's. Je oogst wat je gezaaid hebt. Voor een goed begrip van deze eigenschappen moeten weweten wat onze 'paradigma's' zijn en hoe we een 'paradigmawisseling' kunnen ereeren. u zult nooit op uw bestemming aankomen. Maar nu zeg ik dat ze een jaar of zestig. wordt gezien als manipulatie. Wie van ons heeft gelijk? Als ik de tekening met u persoonlijk zou bespreken. en kaarten van hoe de dingen zouden moeten zijn. want uiteindelijk om dat we mens en kunnen vertrouwen. Om Emerson te parafraseren: 'Je schreeuwt zo hard wat je niet bent. we zijn ons er vaak niet eens van bewust dat we ze gebruiken. dan weI zouden moeten zijn. De van oorsprong wetenschappelijke term 'paradigma' wordt tegenwoordig algemeen gebruikt in de betekenis van model of kader. integendeel. kunstmatige omgeving als school kun je volstaan met de Pragmatische Levenshouding. Denk je eens in hoe belachelijk zo'n aanpak zou zijn op een boerenbedrijf: in het voorjaar vergeten te planten. Ons gedrag is gebaseerd op dit soort aannames.· Kijkt u even naar de tekening op bladzijde 20 en dan naar die op bladzijde 21. net als een landkaart geeft het een eenvoudige verklaring van de omgeving waarin wij ons bevinden. zou ik kunnen aangeven hoe ik aan mijn beschrijving kom en . Ze zijn te verde len in twee categorieen: kaarten van hoe de dingen zijn. maar die vaak niet strookten met populaire inzichten.training in communicatieve vaardigheden.' zegt William Geor- ge Jordan.geen zin hebben. vergeten we te zaaien. er valt niets te ritselen. zijn levenspartner of een van zijn kinderen. jong. met snelle trues. secundaire kwaliteiten mist vaak van nature primaire grootsheid.

20 2I .

waarin een andere optiek mogelijk was. hoe schokkender de omslag. totdat we erachter komen dat voor iemand anders vanuit zfjn optiek hetzelfde geldt. Dat kan nu niet. Zoals we hebben gezien. Bij mijn werk gebruik ik vaak dit waarnemingsexperiment. vrienden en collega's bemvloeden ons voortdurend. Maar telkens als iemand weer naar de tekening keek. We zien de wereld niet zoals hij is. maar zoals wij zijn.. de Aha-Erlebnis van iemand die het ambigue plaatje plotseling anders 'ziet'. beschrijven we onszelf. De ontdekking van de bacterie betekende een nieuw paradigma en leidde tot belangrijke medische verbeteringen. Jaren geleden zag ik iemand dit experiment doen aan de Harvard Business School. Bij militaire schermutselingen overleden meer mannen aan infecties en ziekten dan aan ernstige verwondingen. Gezin. daarom vraag ik u naar de tekening op bladzijde 34 te kijken en dan weer naar die op bladzijde 2I. maar die hebben als zodanig geen betekenis.kinderen tijdens de bevalling zonder dat iemand begreep waarom. heeft te maken met een zogenaamde paradigmawisseling. Toen beide partijen rustig had den gedemonstreerd hoe zij aan hun omschrijving kwamen. Sociale paradigma's zoals de Pragmatische Levenshouding vormen onopgemerkt onze kaarten. ons referentiekader. Dit betekent niet dat er geen objectieve feiten zijn. Vroeger stierven veel vrouwen en. Copernicus bracht een paradigmawisseling teweeg door de zon centraal te stellen. Hoe sterker een persoon vasthoudt aan zijn oorspronkelijke waarneming. de relativiteitstheorie.' 'Kom nou. Mensen kregen enorme ontplooiingskansen en de levensstandaard steeg in een ongekend tempo. Hij wilde aantonen dat twee mensen hetzelfde kunnen zien het volkomen oneens kunnen zijn en toch allebei gelijk kunnen hebben. Uw houding en gedrag moeten in overeenstemming zijn met hoe u haar ziet. Nu ziet u wel de oude vrouw. We denken dat er iets mis is met mensen die een andere beschrijving geyen. De term paradigmawisseling werd geintroduceerd door Thomas Kuhn in zijn nu reeds klassiek boek De structuur van wetenschappelijke revoluties. Maar het is niet volledig. hij werd er zelfs voor vervolgd. De kracht van een paradigmawisseling Het belangrijkste wat we van dit experiment kunnen leren. was iedereen in staat het andere gezichtspunt te onderkennen. de andere helft naar die op bladzijde 34. De wetenschappelijke wereld werd op zijn kop gezet door het paradigma van Einstein. zoals wij geconditioneerd zijn daar- naar te kijken. Hij liet de helft van zijn studenten tien seconden naar de tekening op bladzijde 20 kijken. Als we anders praten en lopen dan we kijken is er geen sprake meer van een consistent geheel. Niet elke paradigmawisseling heeft positieve gevolgen. kreeg hij in eerste instantie toch het beeld. het is psychologisch. kunt u zich moeilijk voorstellen dat u haar helpt de straat over te steken. Op de eerste plaats illustreert het experiment hoe sterk geconditioneerd onze waarneming is en dus onze paradigma's. ben je blind? Ze is zeventig. Ten slotte illustreert dit waarnemingsexperiment hoe sterk onze paradigma's van invloed zijn op onze omgang met anderen. Het natuurkundig model van Newton is een voortreffelijk paradigma. De overgang van de traditionele monarchie naar de constitutionele democratie is te beschouwen als een historische paradigmawisseling met verstrekkende gevolgen. Op de tweede plaats toont het experiment hoezeer deze paradigma's ons gedrag bepalen. De proefpersonen in het experiment zien dezelfde zwarte lijnen en witte vlakken. Het experiment toont echter aan dat iedereen een unieke lens hanteert. Als tien seconden al zo'n sterk effect hebben . Dat was een schok. Zonder die voorkennis zou menigeen daar niet eens voor openstaan. kerk. waarmee veel meer verldaard kon worden. Ons gedrag is op termijn niet effectief als we de basisparadigma's ervan niet doorgronden. Wanneer u tot de 90 procent behoort die in het plaatje de jonge vrouw ziet. 'Wat bedoel je met "een oude vrouw"? Ze is een jaar of tweeentwintig. kunnen we ze beter toetsen aan die van anderen en proberen onze visie te verbreden. Een student uit de ene groep moest nu aan iemand van de andere groep beschrijven wat hij zag. school. Daarna liet hij de tekening op bladzijde 2I aan de hele klas zien. We denken dat we de dingen helder en objectief zien. of. misschien wel tachtig!' 'Aantrekkelijk? Het is een oud besje. Naarmate we ons meer bewust zijn van onze fundamentele paradigrna's. het is nog steeds de basis van de moderne bouwkunde. Het is niet logisch. Als we beschrijven wat we zien. Hij merkt op dat bijna elke belangrijke doorbraak in wetenschappelijk onderzoek een breuk met traditionele paradigma's betekent.' De studenten wisten nota bene dat het ging om een experiment.I Ii '"~ 22 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Van binnen naar buiten iii iii u zou hetzelfde kunnen doen. Plotseling moest alles anders worden geinterpreteerd.. heeft de verschuiving van de Principiele naar de Pragmati- iit: lid . waarop hij door het oorspronkelijke plaatje was geconditioneerd. Onze gedragingen kunnen slechts binnen een kader op elkaar afgestemd zijn. Dit legt de fundamentele zwakte van de Pragmatische Levenshouding bloot. omdat het zoveel verduidelijkt. Voor de grote Alexandrijnse sterrenkundige Ptolemaeus was de aarde het centrum van het heelal.

De meeste mensen ervaren zo'n schokkende verandering wanneer zij zich in een levensbedreigende situatie bevinden. 'Is uw vrouw net gestorven? 0. We komen net van het ziekenhuis. Het PrincipiiHe Paradigma De Principiele Levenshouding is gebaseerd op het idee dat effectief menselijk gedrag geleid wordt door principes die net zo fundamenteel zijn als bijvoorbeeld de wet van de zwaartekracht. Maar de man naast mij deed niets. moeten we ons richten op de wortels. Mijn ervaring in de metro was een plotselinge schok. hun moeder is een uur geleden gestorven. Zelfs de plotselinge paradigmawisseling die ochtend in de metro was inherent aan mijn karakter. Het was duidelijk dat ik niet de enige was die er zich aan stoorde. de paradigma's. Ik herinner mij dat ik in de metro in New York een bescheiden paradigmawisseling meemaakte. het spijt me! Kan ik iets voor u doen?' Plotseling was alles anders. Het kostte mij moeite mijn irritatie te bedwingen. gooiden met dingen en graaiden zelfs hier en daar naar een krant. Je kunt weken. De kinderen schreeuwden. onze paradigma's bepalen immers de rnanier waarop wij met anderen omgaan. ik zal er iets aan doen. Hetzelfde gebeurt als zij vader of moeder worden of op hun werk de leiding in handen krijgen. In een klap zag ik alles anders. Zijn is zien. maanden en jaren proberen op een pragmatische rnanier je houding te wijzigen. Aan de andere kant zullen er ook mensen zijn die de situatie al eerder hadden aangevoeld. Plotseling kwam er een man met zijn kinderen binnen. Het was een chaos. Iemand anders had misschien een ogenblik last gehad van een vaag schuldgevoel en was naast de terneergeslagen man blijven zitten zonder verder iets te zeggen. een aantal mensen hier ergert zich nogal aan uw kinderen. maar dat is niets vergeleken bij de verandering die je ondergaat als je alles plotseling anders ziet. ze stelt ons in ieder geval in staat onze omgeving anders te zien. Pas roen we dat kader had den vervangen. mijn hart liep over van medelijden. Of zo'n wisseling nu positief is of niet. de verandering die Sandra en ik ondergingen in het geval van onze zoon. en omdat ik alles anders zag. ze vormen de lens waardoor we naar de wereld kijken. De kinderen waren zo uitgelaten dat de rust onmiddellijk was verstoord. Om met Thoreau te spreken: 'Men kan de duizend loten van het kwaad snoeien of in een ruk de wortels uitroeien. Het was zondagochtend. In het tijdschrift Proceedings van het Naval Institute vertelt Frank Koch over een ervaring met een paradigmawisseling. Mijn ergernis was verdwenen.' In plaats van de duizend 10ten van ons gedrag te snoeien. Wat we aanvankelijk deden was gebaseerd op ons paradigma over geslaagd ouderschap en was in die zin puur pragmatisch. Voor kleine verbeteringen in ons gedrag volstaat een. Paradigma's hebben een enorme invloed. Een paradigmawisseling .is de belangrijkste kracht achter een radicale verandering. . natuurlijk. anderen waren zichtbaar in gedachten verzonken en weer anderen zaten vredig met hun ogen dicht. I' I I Zien en zijn Natuurlijk komen niet aIle paradigmawisselingen onmiddellijk tot stand. konden we de situatie anders bekijken. Uiteindelijk keerde ik mij naar hem toe en zei zo beheerst mogelijk: 'Meneer. mijn gevoelens waren veranderd en ik gedroeg mij anders. waaruit blijkt hoe deze principes zich laten gelden. Zou u hen niet tot bedaren kunnen brengen?' De man sloeg zijn ogen op alsof hij nu pas besefte wat er aan de hand was. dacht ik er ook anders over. Sommige mensen zaten een krant te lezen. Paradigma's zijn bepalend voor wie je bent. De man ging naast me zitten en sloot zijn ogen. Onze zoon anders zien. Dat is de kracht ervan. en zachtjes zei hij: '0.pragmatische aanpak. Ik zou. Ik kon mij domweg niet voorstellen dat zijn rondrennende kinderen hem volkomen koud lieten.' Kunt u zich voorstellen wat er op dat moment door mij heen ging? Mijn paradigma veranderde onmiddeIlijk.nu zeker mijn zelfbeheersing niet meer verliezen. hun prioriteiten kornen onmiddeIlijk anders te liggen.of die nu plotseling of geleidelijk gecreeerd wordt . Ik ben helemaal verdoofd en ik denk dat zij zich ook geen raad weten. betekende voor onszelf anders zijn. alsof het hem allemaal niets interesseerde. Ons nieuwe paradigma kwam tot stand door een principieel andere houding te ontwikkelen. We kunnen onze visie niet fundamenteel veranderen zonder zelf te veranderen en omgekeerd. maar echte veranderingen brengen we aIleen tot stand wanneer we ons richten op onze basisparadigma's.De zeven eigenschappen van effectief lelderschap Van binnen naar buiten sche Levenshouding ons losgerukt van de wortels van echt succes en geluk. met een schok tot stand komt of geleidelijk. voltrok zich geleidelijk.

ook niet voor dat van mij. De cyclische beweging van de sociale geschiedenis bewijst steeds opnieuw dat de werkelijkheid wordt geleid door fundamentele principes. maar ze zijn in strijd met de principes die ik hier bedoel. Hoe nauwkeurig onze kaarten zijn. Andere voorbeelden zijn integriteit en eerlijkheid. weten daar alles van. lafheid. Niet een principe dat in dit boek ter sprake komt. Principes zijn richtlijnen voor menselijk gedrag. Principes van groei en verandering Snel en gemakkelijk inhoud geven aan je leven: persoonlijk succes en diepgaande relaties met anderen zonder het moeizame groeiproces dat daarbij hoort. Yermogen is een principe: het idee dat we kunnen groeien en ons kunnen ontplooien. is in staat om het bijvoorbeeld in een huwelijk. op de brug van het schip dat het eskader aanvoerde. Hoe verschillend men ook denkt over redelijkheid. De kapitein riep tegen de seiner: 'Sein: aanvaring dreigt. We vinden deze principes terug in elke invloedrijke godsdienst of levensovertuiging. mysterieuze of 'religieuze' ideeen. was het antwoord. Een principe is net zoiets als die vuurtoren. stond ik op de uitkijk. Een principe is niet aan een bepaalde situatie gebonden. Flarden mist beJemmerden een goed zicht De kapitein bJeef daarom zeJf op de brug en hieJd aile bewegingen goed in de gaten. 'Recht. meJdde een wacht: 'Ucht aan stuutboord: 'Recht of niet?' riep de kapitein. Het is onder meer het basisconcept van de Amerikaanse Onafhankelijkheidsverklaring. Het zijn geen esoterische. als idee is het universeel. 'Verander uw koers twintig graden: De kapitein werd razend. Wie een principe kan omzetten in een eigenschap. maar is wel bepalend voor de stabiliteit van onze samenleving. koestering en steun. Ze spreken voor zich. Principes zijn geen waarden. een natuurwet. waren aJ dagen bezig met manoeuvres in zwaar weer. Ons hele rechtsstelsel is erop gebaseerd. Hij schreeuwde: 'Sein: dit is een oorJogsschip. is karakteristiek voor een bepaald geloof. Ouders die hun tweede kind net zo wilden opvoeden als hun eerste.' Mensen beoorde1en hun gedrag aan de hand van paradigma's. Dat is de schone schijn van de Pragmatische Levenshouding.' Daarop kwam het signaaJ: 'Dit is een vuuttoren. waarden de landkaart. Een principe is niet een bepaalde aanpak. Wat we ook proberen te bereiken met wijzigingen in ons gedrag. daarbij behoren principes als geduld. Nog zo'n principe is menselijke waardigheid.' 'Jk ben stuurman tweede klas. Verander uw koers twintig graden. breekt zijn hals. iedereen herkent ze. Er is sprake van een realiteit die meer omvat dan wij kunnen waarnemen . verander uw koers twintig graden. of men er nu naar leeft of niet. We proberen op grond van onze ervaring de werkelijkheid in kaart te brengen. Als we de juiste principes als waarden hanteren kennen we de waarheid. deMille zei over de principes in zijn legendarische film De Tien Geboden: 'Wie de wet breekt. Net als de kapitein zijn wij hier getuige van een paradigmawisseling die de situatie totaal wijzigt. vrijheid en het streven naar geluk. is ook een principe. oftewel de gedachte een bijdrage te moeten leveren. 'Deze waarheden beschouwen wij als vanzelfsprekend: aIle mensen zijn als gelijken geschapen en door de Schepper begiftigd met bepaalde onvervreemdbare rechten. als je bedenkt hoe absurd het is om te leven volgens regels die er tegenin druisen. VJak nadat de duisternis was gevallen.bepaalde aspecten ervan hebben wij in ons dagelijks leven net zo min in de gaten als de kapitein. maar dat ze bestaan is voor iedereen buiten kijf.' Dienstbaarheid. Ongeacht hun ervaringen zien we bij kinderen dat er kennelijk een aangeboren idee bestaat van wat redelijk is. . Een criminele organisatie kan bepaalde waarden delen. Bijvoorbeeld het principe redelijkheid. een gezin of een organisatie toe te passen. hoe beter wij functioneren. die hun waarden op lange termijn hebben bewezen. lets kan in het ene geval wei voldoen en in het andere niet.De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Van binnen naar buiten Twee oorlogsschepen die voor de oefening deeJ uitmaakten van het eskader. Principes zijn het land. zoals het recht op leven. middelmatigheid of verval een solide basis voor succes kunnen vormen. Cecil B. kapitein!' antwoordde de wacht Er bestond gevaar voor een aanvaring. het heeft een universele geldigheid. Hoe fundamenteel ze zijn wordt meteen duidelijk. Het was aJ avond. Ik betwijfel of er iemand bestaat die er werkelijk van overtuigd is dat onredelijkheid. Ze schepp en ver- trouwen en dat is van cruciaal belang bij samenwerking en re1aties voor de lange termijn. effectief handelen staat en valt bij de geldigheid van onze paradigma's. bedrog. Het is een onwrikbaar gegeven.' En wij veranderden van koers. verander uw koers twintig graden:' Het schiP seinde terug: 'Advies aan u: verander uw koers twintig graden: De kapitein zei: 'Sein: ik ben kapitein. Men kan erover rwisten hoe deze principes tot gelding gebracht moeten worden. Hoe meer onze landkaarten of paradigma's in overeenstemming zijn met deze natuurlijke wetmatigheid. Net zoals kwaliteit en uitnemendheid. nutteloosheid. verandert niets aan de werkelijkheid die ze weergeven.

die zich bij mij in tranen erover beklaagden dat hun vader zo streng en zonder begrip optrad.De zeven eigenschappen van _effectief leiderschap Van binnen naar buiten Het is vorm zonder inhoud. Er was thuis een feestje gaande voor de verjaardag van mijn dochtertje. Maar het niveau van je emotionele ontwikkeling valt niet zo snel te ontmaskeren. trainingen in omgaan met klanten. Bij tennissen of pianospelen kun je niet doen alsof. Ik heb in het bedrijfsleven vaak genoeg gezien hoe men dit natuurlijk groeiproces probeert te versnellen. De andere kinderen mochten er niet mee spelen. maar het blijft toch denken in termen van trues. vooral omdat ik in die tijd een cursus over menselijke relaties gaf aan de universiteit. De Pragmatische Levenshouding is misleidend. al geloof ik dat de meeste mensen in het diepst van hun gedachten weI weten wie ze zijn. Een kind leert zich om te draaien. Hij glimlacht zander werkelijk plezier. Elke levensfase heeft haar eigen ontwikkelingskenmerken. die drie werd. Het is het idee van 'snel rijk worden' en 'weelde zonder te werken'. 'Een reis van duizend kilometer begint bij de eerste meter. Luisterenvraagt geduld. En toch wilden ze zo graag dat hun ouders van hen hielden en hen begrepen. maar in de persoonlijke sfeer is dat niet duidelijk. of voelde op zijn minst. 'Kindje. Maar ze gaan voorbij aan het klima at van wantrouwen dat door dit soort manipulaties wordt geschapen. Zoiets leidt aIleen maar tot teleurstellingen. Of je nu leert hoe je moet pianospelen of hoe je rnoet omgaan met je coIlega's. Om met een snelle pragmatische aanpak waardevolle resultaten na te streven is net zo effectief als in Den Haag je weg zoeken met een kaart van Amsterdam. motivatie en service te 'kopen' met krachtige toespraken. Eerst zei ik het gewoon. Soms lijkt dat ook te slagen. wanneer je in feite een beginneling bent? Het is domweg niet mogelijk om het vereiste ontwikkelingsproces te forceren. Het geldt binnen een huwelijk. We accepteren dit proces als een principe zo lang het rnateriele zaken betreft. Stel dat we dat ook zouden proberen in een natuurlijk groeiproces. Ik herinner mij hoe ik als vader dit principe ooit eens geweld aandeed. Meestal gaat dat weI een tijdje goed. waar agenschijnlijk niets aan te daen is. Hij begrijpt zichzelf niet en de enige die hij kent. je vrienden of je collega's moet je leren luisteren. Het is zo gemakkelijk om zonder emoties hoog van de toren te blazen. En zelfs wanneer we het begrijpen. Hij praat zander te cammuniceren. dochters van een vriend van mij. Soms proberen we een cruciale stap over te slaan om in minder tijd hetzelfde resultaat te boeken. openheid en de intentie om de ander te begrijpen. een gezin en een organisatie. Ze durfden er met hun ouders niet openlijk over te praten uit vrees voor de consequenties. Hij lijdt aan een gebrek aan spantaniteit en individualiteit. Ik kwam van mijn werk en trof haar aan in een hoek van de voorkamer met al haar cadeautjes stevig tegen zich aangeklemd. dat zijn niet de minste eigenschappen. Er kan zelfs sprake zijn van zelfbedrog. Over dit type mens kan men twee dingen zeggen. Hij gaf toe dat hij last had van driftbuien. Je onwetendheid toegeven is meestal de eerste stap om kennis te vergaren. rechtop te zitten. de andere kindertjes willen ook graag met je cadeautjes spelen?' 'Nee. De kinderen gingen rondom mijn dochter staan en strekten vragend hun handen uit naar het speelgoed dat zij haar net hadden gegeven. Erich Fromm met zijn scherpe visie op de Pragmatische Levenshouding. dat die ouders iets van mij verwachtten. Kan een gemiddelde arnateurtennisser slagen op professioneel niveau door aIleen maar positief te denken? Hoe wil je je vrienden laten gel oven dat je kunt spelen als een concertpianist. En dat vereist emotionele kracht. Thoreau zei: 'Hoe kunnen we nog groeien als we niet meer weten wat we niet weten en steeds uitgaan van wat we wei weten.' . maar zijn trots maakte het hem onmogelijk om te bekennen dat hij in zijn emotionele ontwikkeling was achtergebleven en dus onmogelijk een eerste stap kon zetten in de richting van een verandering. Ik zocht hun vader op en merkte dat hij weI besefte wat er aan de hand was. je kinderen. valt het nog zwaar om ernaar te leven. en ik wist.' Als je tegenover je docent verzwijgt wat je niet weet. aileen nag een anbestemde wanhaap. Ik raakte geirriteerd. Maar daarnaast valt niet te antkennen dat hij lijkt ap de meesten van ans. schreef: Vandaag de dag zien we maar al te vaak dat iemand zich gedraagt als een robot. Om effectief om te gaan met je levenspartner. Tegenover een vreemde of een collega kun je een pose aannemen. kwaliteit. was dat er enkele ouders aanwezig waren die gewoon naar deze egoistische vertoning zaten te kijken. Echte pijn vaelt hij niet meer. fusies en al of niet gewenste overnames. Het eerste dat mij opviel. Ik dacht: ik moet mijn dochter toch leren hoe belangrijk het is om iets met anderen te del en. Managers proberen productieverbetering. Dit gaat een leven lang zo door. kan hij je niets leren.' Ik kreeg eens te maken met een geval van twee jonge vrouwen. isdegene die hij denkt te maeten zijn. De sfeer in de kamer was gespannen. externe adviezen. Mijn dochtertje was niet te vermurwen. te kruipen en vervolgens te lopeno Geen enkele stap kan worden overgeslagen.

Met een sociaal noodverband zul je een aantal acute problemen inderdaad kunnen oplossen. Het kan best zijn dat ik daar op dat moment nog niet aan toe was.' Er zullen ook wel mensen zijn die daar iets over kwijt willen. De benadering van het probleem is immers het probleem. Een kind leert wat geven is. Ik werd nu ook boos en dreigend zei ik: ' Als je hen niet laat meespelen. 'het is mijn speelgoed!' Uiteindelijk pakte ik haar gewoon een paar speeltjes af. Ik weet nu dat kinderen. Ik schoot te kort en probeerde dat te compenseren met mijn gezag. zijn altijd weer fascinerend. Ik denk dat. Onze benadering van het probleem is het probleem Mensen. Het was duidelijk dat ik geen vat op haar kreeg. Maar de kwaal blijft en na verloop van tijd komen er nieuwe symptomen. Wat gebeurt er trouwens als de bron waaraan je je kracht ontleent .' Misschien moest mijn dochtertje nog ervaren wat het is om iets te hebben. Als een relatie onder spanning staat. 'Hoe doet u dat? Kunt u mij uw methode vertellen?' In feite zegt men: 'Geef mij snel een advies om mijn eigen leed te verlichten. Is het . Maar ik geloof niet dat ze echt loyaal zijn. (Kun je iets geven als je het niet hebt?) Ais vader moet ik haar daarbij helpen. En ten slotte. .dan zouden mijn werkne~ers hun baan wel weten te waarderen. Ik ontleende letterlijk de kracht aan mijn positie om haar te dwingen tot wat ik wou.uitgeput raakt? Was ik wat volwassener geweest. leert niet echt onafhankelijk te denken en ontwikkelt geen zelfdiscipline. gezinnen en organisaties die op basis van deugdelijke principes succes hebben. Hoe meer je zoekt naar snelle oplossingen. Pragmatische Levenshouding moet ik een paar drastische maatregelen nemen . Maar geleende kracht maakt zwak. Ik heb de ene rnanagement-cursus na de andere gevolgd. Misschien verwachtte ik te veel van haar. koppen laten rollen . Of misschien moet ik andere mensen in dienst nemen.het besef dat iemand door liefde en steun leert te delen.niet mogelijk dat achter dat gebrek aan loyaliteit iets anders schuilgaat? Vraagt mijn personeel zich niet af of ik wel echt let op hun belangen? Hebben ze niet het gevoel dat ik hen als machines beschouw? In hoeverre hebben ze daar gelijk in? Is mijn visie op mijn mensen niet een deel van het probleem? . Je kunt wellicht niet echt delen als je nog nooit iets gehad hebt. even. Degene die zich daarin moet schikken. 'Hier. omdat ik niet kon voldoen aan wat ik van mezelf verwachtte. Ik had de emotionele druk op mijn dochtertje kunnen wegnemen door te proberen met de andere kinderen een aardig spelletje te gaan spelen. als ik een dag ziek zou zijn. 'Schatje. En altijd wordt hun weer gevraagd naar hun basisparadigma. als ze eenmaal beseffen wat het is om iets te hebben. statussymbolen enzovoort . Ik kon haar niet genoeg aandacht geven in de vorm van geduld of begrip en dus verwachtte ik van haar dat zij mij haar spulletjes gaf. zij de meeste tijd bij de koffieautomaat zouden staan babbelen. Waarom kan ik mijn personeel geen verantwoordelijkheidsgevoel bijbrengen? Volgens de. heeft dat veel meer effect. dan word ik echt kwaad. Laten we eens teruggaan naar het begin van dit hoofdstuk om te zien hoe mensen hun problemen beschrijven vanuit de Pragmatische Levenshouding. Wanneer je een kind. Heel zachtjes zei ik tegen haar. dat veel gemakkelijker met anderen kunnen delen. 'Liefje. Mijn ervaring is dat je het juiste moment moet kiezen om iernand iets te leren. Angst komt in de plaats van samenwerking en beide partijen worden achterdochtig.' 'Nee!' zei ze resoluut. als het met geduld geleerd heeft om iets te bezitten. positie. Ik kan mijn personeel ook aan een motivatietraining laten deelnemen. hebben waarschijnlijk ook geen beschikking over zichzelf. wordt een poging om iemand iets bij te brengen vaak opgevat als een verwijt. dan mag jij dat ook bij hun thuis. Maar op dat moment was voor mij de indruk die de andere ouders van mij had den belangrijker dan de ontwikkeling van mijn kind. Ik heb de hoogste verwachtingen van mijn werknemers en ik doe mijn best om vriendelijk en redelijk met hen om te gaan.' 'Ik wil geen kauwgompje!' antwoordde ze boos. als jij hen nu met jouw speelgoed laat spelen. hoe groter het chronisch probleem wordt.' 'Nee!' schreeuwde ze. Ik had mijndochtertje de keuze gelaten.reorganiseren. Ik vond botweg dat ik gelijk had. Toen pro beerde ik haar te lijmen. volwassenheid.apart neemt en je zegt rus- tig wat de bedoeling is. voordat ze het kon delen met anderen. als je hun ook wat van je speelgoed geeft. dan had ik of>mijn innerlijke kracht durven vertrouwen . krijg je van mij een kauwgompje. Ik wist nu even niet wat ik moest doen. er kan met de ander geen hechte relatie ontstaan.30 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Van binnen naar buiten 3I Toen probeerde ik het met een argument. Mensen die zomaar iets weggeven of juist niet weten wat geven en nemen is. teamgeest enzovoort. hebben jullie ook iets om mee te spelen.fysiek overwicht. Je maakt je te sterk afhankelijk van externe factoren. waarmee je een goede relatie hebt. Ze worden bewonderd om hun kracht.

Men wil meer weten over de principes die een oplossing kunnen bieden voor de chronische problemen. Ais je op je werk meer vrijheid wilt. maar het lukt ons gewoon niet om dat gevoel van weleer opnieuw leven in te blazen. We zijn in tberapie geu/eest. is dat het grote verschil? Of zal de invloed van anderen op mijn leven aIleen maar toenemen? Moet ik niet zoeken naar iets dat fundamenteler is? Welk paradigm a bepaalt mijn kijk op de inrichting van mijn leven? Een ander niveau van denken Albert Einstein zei eens: 'De belangrijkste problemen kunnen niet worden opgelost binnen hetzelfde kader waarin ze gecreeerd zijn. Ik heb meegemaakt hoe directies en vakbonden eindeloos pro beer den tot een akkoord te komen zonder een behoorlijke basis van vertrouwen. Ik ken huwelijken waar beide partners willen dat de ander verandert. 'Van binnen naar buiten' is een benadering die leert dat je eerst in je prive-leven moet slagen voordat je dat daarbuiten kunt doen.die mij in staat stelt mijn leven efficienter in te richten.'van buiten naar binnen' . Dit betekent dat je de kern van je identiteit als vertrekpunt neemt: je paradigma's. zijn zo fundamenteel dat ze niet op een oppervlakkige manier kunnen worden opgelost. productief en rustig. dat wil men horen. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap gaat over dit nieuwe niveau van denken. Wil je meer vertrouwen bij anderen. maar ik voel me toch niet gelukkig. overstemd worden door mensen met populaire praatjes over psychologie en 'rnotivatie'. Ais je de secundaire grootsheid van erkend talent nastreeft.' De problemen die door de Pragmatische Levenshouding worden geschapen. Ik heb cursussen gevolgd en verschillende system en geprobeerd om mijn tijd efficienter te gebruiken. kortom dat je bij jezelf moet beginnen om je relaties met anderen te verbeteren. Het is gebaseerd op fundamentele principes: van binnen naar buiten. natuurlijk groeiproces dat via een besef van onafhankelijkheid leidt tot het besef van wederzijdse afhankeIijkheid. moet je je meer als een verantwoordelijke werknemer gedragen. hebben verschillende dingen uitgeprobeerd. 'Van binnen naar buiten' is een continu. Maar ligt het probleem weI bij mijn partner? Kan ik mijn partner niet helpen bij zijn tekortkomingen en daar het nodige aan ontlenen? Wat is mijn basisparadigma ten aanzien van huwelijk en liefde? Ziet u hoe fundamenteel de paradigma's van de Pragmatische Levenshouding de benadering van onze problemen bepalen? Veel mens en raken gedesillusioneerd door de loze beloften van de Pragmatische Levenshouding. en dat wil ik eigenlijk. ° ° Mijn ervaring is dat het van-buiten-naar-binnen-paradigma mens en het gevoel geeft dat ze ergens het slachtoffer van zijn. moet je iemand zijn met positieve energie en aIle negatieve energie zoveel mogelijk neutraliseren. Maar is het niet mogelijk dat meer efficiency niet de oplossing is? Meer dingen do en in minder tijd. Israel en Ierland.°een permanente oplossing had gevonden. ° Inhoud krijgt niet meteen vorm. Misschien heeft dat geen zin en moet ik gewoon iemand zoe ken die echt van me houdt. Mijn huwelijk stelt niets meer voor. zie ik hoe managers die op lange termijn denken. Op zicbzelf zijn ze allemaal wei nuttig. doorspekt met banale anekdotes. moet je meer begrip tonen. dat je eerst jezelf trouw moet zijn voordat je iemand anders iets belooft. zorg dan dat je zelf betrouwbaar bent. Ik voel me de hele dag opgejaagd. Volgens de Pragmatische Levenshouding is er vast weI ergens een nieuw boek of een cursus om te leren hoe je bepaalde gevoelens terugkrijgt. Naar mijn idee is de oorzaak van al die problemen daar steeds weer het paradigma 'van buiten naar binnen'. dat hun omstandigheden en de tekortkomingen van anderen hen in de weg zitten. maar ik heb nog nooit gezien dat iemand langs de omgekeerde weg . je persoonlijkheid en je motieven. we houden domweg niet meer van elkaar. . EIke partij is ervan overtuigd dat het probleem bij de ander ligt. of ze dat nu beseffen of met. Ais je een goed huwelijksleven wilt.een nieuwe adviseur of een curs us . We hebben een ander niveau van denken nodig: een paradigma dat gebaseerd is op principes die nauwkeurig het hele gebied van effectieve menselijke verhoudingen in kaart brengen. Men komt niet voor een sociaal noodverband. Volgens de Pragmatische Levenshouding is er ergens iets of iemand te vinden . Wanneer je wilt dat je kind in zijn puberteit vriendelijk en meegaand is. richt je dan op de prima ire grootsheid van karakter.De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Van binnen naar buiten 33 Er moet nog zo veel gebeuren en er is nooit tijd voor. elke dag. Ik heb in mijn werk met de meest uiteenlopende mensen te rnaken gehad. zeven dagen per week. Wanneer ik door het land reis. We maken geen ruzie of zo. Familieleden van mij hebben op de broeierigste plekken ter wereld gewoond Zuid-Afrika.

weifelmoedigheid en gebrek aan geduld zijn zozeer in strijd met de basisprincipes van effectief gedrag dat ze niet met een beetje wilskracht en een paar aanpassingen zijn te veranderen. Je kunt eigenschappen aanleren en afleren. oogst een karakter. Maar om daar te komen moesten de astronauten zich letterlijk bevrijden van de aantrekkingskracht van de aarde.34 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Van binnen naar buiten zou voor veel mensen een schokkende paradigmawisseling betekenen. egoisme. waarvan we ons vaak niet bewust zijn. maar als de zwaartekracht eenmaal geen greep meer op ons heeft. Ze zijn effectief. meer dan de meeste mensen denken. Eigenschappen zijn erg van invloed op ons leven. Eliot herontdekken: Wij mogen onze zoektocht niet staken. Zoals elke natuurwet kan die zwaartekracht voor of tegen ons werken. Diepgewortelde eigenschappen als scepsis. Eigenschappen hebben ook een sterke aantrekkingskracht. De mensen die op televisie naar de maanlanding van de Apollo-Il hebben gekeken. of niet. waren verbijsterd to en ze de eerste man op de maan zagen lopeno Superlatieven schoten te kort in die dagen. We vlechten elke dag een draad en na enige tijd is hij onbreekbaar. Het is een proces dat hoge eisen stelt. oogst een eigenschap. zaai een handeling.' luidt een gezegde. Het zijn consistente patronen.. De eerste paar minuten kostten meer energie dan de honderdduizenden kilometers de dagen erna. De kabel kan wel degelijk breken. zaai een eigenschap.' Toch ben ik het met het laatste deel van zijn uitspraak niet eens. maar een eigenschap. De aantrekkingskracht van sommige eigenschappen zal ons er herhaaldelijk van weerhouden om daarheen te gaan waar we willen. omdat ze zo sterk geconditioneerd zijn op het sociale paradigma van de Pragmatische Levenshouding. Zoals de grote pedagoog Horace Mann ooit zei: 'Eigenschappen zijn net een kabel. Door mijn eigen ervaring en mijn studie van succesliteratuur ben ik ervan overtuigd geraakt dat de principes die ten grondslag liggen aan De zeven eigenschappen van effectief leiderschap in feite diep in ons verankerd zijn. Wanneer we serieus proberen ons deze principes eigen te rnaken zullen we een waar woord van T.. zaai een karakter. krijgt onze vrijheid een totaal andere dimensie. 'Zaai een gedachte. Loskomen van· de grond vergt enorme inspanningen. Om ze te ontwikkelen moeten we niet meer denken op basis van de gangbare paradigma's. hij eindigt immers altijd bij de oorsprong alsof we er nooit eerder geweest zijn.S. oogst een doel. Uitnemendheid is dan ook geen handeling. oogst een handeling. We zijn wat we herhaaldelijk doen. Maar dat doe je niet zomaar. Maar ~- . ARISTOTELES Onze persoonlijkheid is in wezen een samenstel van eigenschappen. Elke dag opnieuw geven ze uitdrukking aan onze persoonlijkheid.

De aantrekkingskracht stelt ons in staat om de noodzakelijke orde te schepp en omwiIle van een effectief bestaan.Een overzicht 37 de wet van de zwaartekracht houdt ook onze wereld bijeen. Onafhankelijkheid is het paradigma voor ik: ik doe het. De definitie van 'eigenschappen' Kennis (wat. ik ben verantwoordelijk. Ze zijn op elkaar afgestemd volgens natuurlijke wetten van ontwikkeling. beseffen we steeds beter hoezeer alles met elkaar samenhangt. omdat ik hun voortdurend zeg wat ze moeten doen zonder zelf te luisteren. Ik weet niet hoe ik naar anderen moet luisteren. Het is mogelijk dat ik niet effectief ben in mijn omgang met mijn collega's. De zijn/zien-verandering is een wisselwerking in een spiraal naar boyen. Wat je mi wilt moet je ondergeschikt maken aan wat je straks wilt. Het is een verandering in dienst van een hoger doel. We spreken van een eigenschap als iets aan deze drie voorwaarden voldoet. Een eigenschap ontwikkelen betekent dat je er in deze drie richtingen aan werkt. Het groel-contlnuum Vaardigheden (hoe) Streven (motivatie) EFFECTIEVE EIGENSCHAPPEN Gedragspatronen en geinternaliseerde principes De zeven eigenschappen zijn niet te beschouwen als een psychologische formule voor een positieve levenshouding. Gaandeweg worden we steeds onafhankelijker -lichamelijk. Het is het plan van ons bestaan. Het omgekeerde geldt ook. Ais pasgeboren baby zijn we volledig afhankelijk van anderen. Geluk kan ten dele worden gedefinieerd als het resultaat van de bereidheid om op te offeren wat je nu wilt voor wat je uiteindeliik wilt. Ze dienen als leidraad bij onze voortgang op een groei-continuiim: van afhankelijkheid via ona]hankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid. emotioneel en financieel . Wederzijdse afhankelijkheid is het paradigma voor wij: wij doen het. Zonder hen zouden we hooguit een paar dagen in leven blijven. niet alleen in de natuur maar ook in de maatschappij. uaardigheid en streven. Lichamelijke volwassenheid bijvoorbeeld zegt niets over onze mentale of emotionele rijpheid. mijn echtgenote of mijn kinderen. jij zorgt dat ik succes heb. Ik moet het ook willen. Onze groei verloopt volgens een natuurlijke wetmatigheid en kent veIe dimensies. ik kan kiezen. Wanneer we een bepaalde rijpheid bereiken. weet ik misschien niet eens dat ik moet luisteren.De zeven eigenschappen van effectief leiderschap De zeven eigenschappen . Afhankelijke mensen hebben anderen nodig om hun doel te bereiken. Dat leidt tot geluk. vaardigheid en streven kunnen we nieuwe niveaus van effectiviteit bereiken en breken met oude paradigma's en hun schijnzekerheid. Op het groei-continuiim is afhankelijkheid het paradigma voor jij. waarom) In dit boek definieren we een eigenschap als de doorsnede van kennis. Vaardigheid is: hoe moet het gedaan worden.en uiteindelijk zijn we in staat om voor onszelf te zorgen. We richten ons ook meer op onszelf. wij kunnen samenwerken. Door te werken aan kennis. Kennis is het theoretisch paradigma: wat moet gedaan worden en waarom. als wij onze krachten bundelen kunnen we iets beters realiseren. is het mogelijk dat ik de vaardigheid niet heb. En streven is de motivatie: de wil om het te doen. Soms is dat een pijnlijk proces. Als ik niet zoek naar de juiste principes van menselijk verkeer. geestelijk. het is jouw schuld als ik faal. jij zorgt voor mij. Maar ook dat is niet genoeg. . Zelfs wanneer ik weet dat ik echt naar anderen moet luisteren.

kan dat een vernietigend effect op hem hebben. Men laat zijn gevoelsleven ruineren door de tekortkomingen van anderen of men voelt zich het slachtoffer van anderen of van factoren waar men geen greep op heeft. maar niet het einddoel. die men maar niet kan overwinnen. Alles wat je bent. Er is een volgorde. verwacht dat anderen voor hem denken. Het is best mogelijk dat er iets in je omgeving moet veranderen.de kern van je persoonlijkheidsvorming. Om op basis van onafhankelijkheid zo effectief mogelijk te leven is net zoiets als tennissen met een golfclub. Maar de acute problemen kunnen vrij gemakkelijk de chronische oorzaken maskeren. ben je klaar voor overwinningen op je omgeving: contact en samenwerking met behulp van de eigenschappen 4. Jezelf minder afhankelijk maken van je omgeving is alleszins de rnoeite waard. maar tegelijkertijd beseft dat je samen met anderen meer kunt bereiken dan in je eentje. Het zijn overwinningen op jezelf . maar je weet ook hoe belangrijk liefde is in de zin van geven en nemen. waardoor je het effect van de andere eigenschappen steeds weer naar een hoger plan tilt.Een overzicht 39 Onafhankelijke mensen bereiken hun doel op eigen kracht. Deze nadruk op onafhankelijkheid is voornamelijk een reactie op afhankelijkheid mens en die bepalen wat we moeten doen en wie we zijn. Daarom zijn de drie eigenschappen die in de volgende hoofdstukken als eerste worden behandeld. Het betekent dat je weliswaar onafhankelijk bent. . Je hebt je eigen ideeen. Het is net zo onomkeerbaar als eerst planten en dan oogsten. Wederzijdse afhankelijkheid is een veel volwassener uitgangspunt. ontleent zijn gevoel van eigenwaarde aan de indruk die anderen van hem hebben. Ze hebben te weinig persoonlijkheid. Eigenschap 7 is de eigenschap van de vernieuwing: regelmatig de vier basisdimensies van het leven op een uitgebalanceerde manier onderhouden. Het idee van wederzijdse afhankelijkheid wordt in het algemeen niet goed begrepen. Afhankelijke mensen kunnen dat niet. We leven elke dag in een wereld van wederzijdse afhankelijkheid en dus moeten we ons daar niet van afzonderen. Mensen met een goed ontwikkeld besef van wederzijdse afhankelijkheid laten hun eigen initiatieven samengaan met die van anderen. Hoe vaak zien we niet dat mensen uit puur egoisme hun partner en kinderen verlaten om toch maar vooral onafhankelijk te kunnen zijn. Iemand met een onafhankelijke persoonlijkheid treedt zelf op en maakt zich niet zo snel afhankelijk van wat anderen doen. Meestal verwijzen dit soort reacties juist naar een grotere innerlijke afhankelijkheid. Als ik zo iemand niet aardig vind. willen 'hun eigen leven kunnen leiden'. Dit wil niet zeggen dat je volledig moet kunnen beschikken over de eerste drie eigenschappen alvorens aan de volgende drie te kunnen werken. Als de basis voor onafhankelijkheid is gelegd. omdat het zoveellijkt op afhankelijkheid. alsof samenwerking en contact met anderen minder van belang zijn. Mensen 'bevrijden zich van hun boeien'. maar zijn niet geschikt om in een team te werken en het zijn ook geen goede leiders. zul je de ontwikkeling van effectieve eigenschappen op een natuurlijke manier proberen te verwezenlijken. Wederzijdse afhankelijkheid is inherent aan het leven zelf. Onafhankelijkheid is een belangrijke verworvenheid. Door je omstandigheden te verbeteren word je niet volwassener. 5 en 6. maar niemand hoeft zich een paar jaar volkomen te isoleren voordat hij kan beginnen aan de eigenschappen 4. Het paradigm a van wederzijdse afhankelijkheid is onmisbaar om in een gezin of een organisatie goed te kunnen functioneren. zorgt voor een diepgaand contact met anderen om zijn voordeel te doen met hun talenten. is van invloed op elke relatie van wederzijdse afhankelijkheid. Maar afhankelijkheid is een probleem dat te maken heeft met je eigen volwassenheid. maar het is niet de eindfase van het rijpingsproces. Iemand die de waarde van wederzijdse afhankelijkheid inziet. Je weet wat je waard bent. Overwinningen op jezelf gaan vooraf aan die met de omgeving. Binnen het bestaande maatschappelijke paradigma wordt het evenwel gekoesterd als een ideaal. Kiezen voor wederzijdse afhankelijkheid is voorbehouden aan mensen die onafhankelijk zijn.De zeven eigenschappen van effectief leiderschap De zeven eigenschappen . In de meeste boeken en cursussen over zelfontplooiing wordt onafhankelijkheid op een voetstuk geplaatst. 5 en 6. Iemand die emotioneel afhankelijk is. maar je blijft altijd openstaan voor die van anderen. Onafhankelijk denken is niet erg zinvol in een wereld waarin alles met elkaar samenhangt. Onafhankelijke mens en die niet volwassen genoeg zijn om te denken in termen van wederzijdse afhankelijkheid kunnen als individu wel goede presta ties leveren. bedoeld om een zekere persoonlijke autonomie te ontwikkelen. Iemand die geestelijk afhankelijk is. Het is een groeiproces dat van binnen begint en steeds verder naar buiten toe om zich heen grijpt. Als je dat begrijpt. Ze stellen iemand in staat om onafhankelijk te worden. Deze eigenschap creeert de opwaartse groeispiraal. Een lichamelijk gehandicapte moet geregeld een beroep do en op iemand anders.

Deze wet is te beschouwen als de definitie van effectiviteit. was ik meer tijd en geld kwijt. Elke dag weer rent hij. hoe effectiever je bent. Het ei is van zuiver goud! De boer kan het maar niet geloven. naar het nest en steeds weer vindt hij een gouden ei. Op een dag ziet een arme boer plotseling een schitterend gouden ei liggen in het nest van zijn lievelingskip. Veel mensen veronachtzamen dit principe. je mogelijkheden maximaal te benutten en voortdurend nieuwe principes bij te leren. maar ik ontdekte dat de motor de helft van zijn oorspronkelijke vermogen kwijt was. zodra hij wakker wordt. Laten we ze eens stuk voor stule bekijken.Een overzicht 4I De afbeelding op de volgende pagina is een grafische weergave van de opbouw en de wederzijdse afhankelijkheid van De zeven eigenschappen.in het onderhoud van het productiemiddel . Het valt hem steeds zwaarder om de volgende dag af te wachten en uiteindelijk besluit hij de kip te slachten om de eieren er allemaal tegelijk uit te halen. de gouden eieren. Ik wilde hem repareren en bijslijpen. Naar mijn idee ligt in deze fabel een natuurlijke wet besloten. Maar niet alleen zijn rijkdom. kwijtraken. het middel waarmee de gouden eieren worden geproduceerd. Twee seizoenen deed hij het prima en toen was hij stuk. Het apparaat was domweg niet meer effectief. een principe dat ik de 'PIPM-balans' noem. We zullen er in dit boek regelmatig naar verwijzen. Nu ik de maaier moest vervangen.zou ik nog geregeld het genoegen smaken van een zekere productie: het gemaaide gras. . Effectiviteit is een kwestie van evenwicht. De maaier was feitelijk niets meer waard.ei te bespeuren. Omdat ze gebaseerd zijn op principes.De zeven eigenschappen van effectief leiderschap De zeven eigenschappen . Zijn verbazing wordt alleen maar groter wanneer hij de volgende dag dezelfde ontdekking doet. Als ik had gemvesteerd in het PM . De meeste mensen zien effectiviteit vanuit het paradigma van het gouden ei: hoe meer je produceert. Ik gebruikte het ding regelmatig zonder het te onderhouden. De boer heeft de kip die hem de gouden eieren leverde. ik noem dat de PIPM-balans. Op den duur zijn ze het fundament van je persoonlijkheid. hebben ze een zo groot mogelijk rendement op lange termijn. met alle gevolgen van dien. En vanaf nu zalhij er ook nooit meer een aantreffen. Ze zijn bovendien in overeenstemming met een natuurlijke wet. De fabel van Aesopus over de kip met de gouden eieren maakt duidelijk wat ik bedoel. Het lijkt te mooi om waar te zijn. De definitie van effectiviteit De zeven eigenschappen zijn effectieve eigenschappen. Hij wordt enorm rijk. Maar als hij het beest opensnijdt. Vlak voordat hij het wil weggooien bedenkt hij zich en neemt het mee om het nader te bekijken. PM staat voor productiemiddel. Aanvankelijle denkt hij dat het niet echt is. zul je al snel niet meer in staat zijn jezelf en je productieapparaat te onderhouden. Maar de fabellaat nu juist zien dat effectiviteit afhankelijk is van twee factoren: het geproduceerde (de gouden eieren) en het productieapparaat ofwel het middel om te produceren (de kip). doodgemaakt. zul je binnen afzienbare tijd het instrument dat de eieren produceert. ook zijn hebzucht en ongeduld worden grater. Een paar jaar geleden schafte ik een materieel middel aan: een elektrische grasmaaier. is er geen gouden . Drie soorten middelen Er zijn drie soorten middelen: materiele. Als je daarentegen alleen maar oog hebt voor de kip. financiele en menselijke. P staat voor de productie van wat je hebben wilt. Wanneer je je richt op de gouden eieren en de kip verwaarloost. Ze vormen een archief van nauwkeurige landkaarten waarmee je in staat bent om je problemen op te lossen.

Als P en PM met elkaar in balans zijn. Kleine kinderen zijn erg afhankelijk en kwetsbaar.De zeven eigenschappen van effectief leiderschap De zeven eigenschappen . wat het ook is. je hebt absoluut gelijk! Je zegt gewoon wat ze moeten doen. Je houdt niet van science fiction.' zei . Ze verwaarlozen hun onderlinge relatie. Met trucjes manipuleren ze elkaar en ze richten zich met name op hun eigen behoeften. maak je geen zorgen. het gouden ei.het schoonmaken van de kamer . Dit geldt ook voor [manciele middelen.' 'Ik wil naar Star Wars. om meer gouden eieren te krijgen? Hoe kleiner het kapitaal. Je gaat wellicht schreeuwen en je verlangen naar het gouden ei wordt zo groot dat je de gezondheid van de kip ondermijnt.het leren. dat je echt om hem of haar geeft. dit was het logische gevolg van een PM-investering. Maar als je paradigma gericht is op productie . Zij is een waardevol instrument. 'wat ik echt wil vind jij toch niet leuk. een computer. Ofje wilt het gouden ei van 'geliefd zijn'. gaan we naar Star Wars. zonder dat ze eraan herinnerd moet worden. zelfdiscipline? Leert het de juiste keuzes te maken? En wat gebeurt er met de onderlinge relatie.' 'Pa.ze. Dat is P. we kunnen ook wel eens een keertje overslaan.' zei ik. Je valt erbij in slaap. 'Nee echt. Maar wat gebeurt er ondertussen met de kip? Ontwikkelt het kind verantwoordelijkheidsgevoel. Op basis van een nieuw paradigma begon ik te begrijpen hoe de filosofie van de jedi-ridders in allerlei omstandigheden in praktijk werd gebracht.' 'Nee. hoe kleiner het vermogen om rente te leveren. Ik zat naast haar in de bioscoop en werd even haar leerling. terwijl een goede relatie juist daarmee gevoed wordt. in beide gevallen richt je je op de gouden eieren. Als een man en een vrouw vooral waarde hechten aan wat een huwelijk hun moet opleveren. het communiceren en dingen samen doen. We waren aan het praten over ons avondje uit.' 'Denk je dat het dat is? Dan gaan we naar Star Wars!' En we gingen. je komt hun voortdurend tegemoet. Dit was geen geplande P-ervaring. Je wilt het op jouw manier of je wilt geliefd zijn. Er is geen aandacht en geen tederheid meer.' zei ze. productie. een wasmachine en zelfs ons lichaam of het milieu. Manipuleren om iets gedaan te krijgen op jouw manier is ook niet moeilijk. 'Maar ik weet dat jij daar niet van houdt. misschien wel meer. Het belangrijkste financiele hulpmiddel is je eigen vermogen om geld te verdienen. beperk je je mogelijkheden enorm. nee. een kip die gouden eieren kan leggen. Laten we aannemen dat je ook wilt dat ze die zelf opruimt. terwijl de gouden eieren juist daaruit voort moeten komen.' Ze nam even een pauze en zei vervolgens: 'Maar weet je waarom jij niet van Star Wars houdt? Jij snapt niets van de leer van de jedi-ridder.blijft ronddraaien in je huidige omstandigheden. Het is erg gemakkelijk om niet te werken aan het PM . met name wanneer het kind in zijn tienerjaren komt en een identiteitscrisis krijgt? Weet het uit ervaring dat je luistert zonder te oordelen. Je dochter is de kip. die ik had met een van mijn dochters. Op menselijk gebied is de PIPM-balans niet minder belangrijk. worden ze met de dag ongevoeliger voor elkaar. Ze beschouwt het zelf als haar plicht en heeft daarvoor ook de discipline. Laat ik eens een voorbeeld geven van een aardige ervaring van een PM. ruimt ze haar kamer met plezier op.zul je regelmatig op haar lop en te vitten. productiemiddel. We genoten van de gouden eieren. De kip wordt alsmaar zieker. . omdat mensen nu eenmaal controle uitoefenen op materiele en financiele middelen. je bent bang voorje eigen bedrijf of voor de mening van je baas. ik vind het erg leuk om af en toe met een van mijn kinderen ergens heen te gaan. slimmer en . Of je nu autoritair bent of juist zeer toegeeflijk. de kip . Dat is PM.. anders gezegd. Of neem de relatie tussen ouder en kind. Nogmaals. Ze letten vooral op de tekortkomingen van de ander en daarmee rechtvaardigen ze hun eigen houding. 'jij magkiezen.' 'Nou.de kwaliteit van onze verstandhouding . Desnoods ga je schreeuwen..' zei ze. dat is niet effectief. Je. 'jij mag het zeggen. dat hij of zij je altijd kan vertrouwen? Is de relatie sterk genoeg om contact met je kind te hebben en invloed te kunnen uitoefenen? Stel dat je wilt dat de kamer van je dochter opgeruimd is. als jij dat wilt. Voor een effectief gebruik van materiele middelen maakt het heel wat uit of P en PM met elkaar in evenwicht zijn of niet. Ik zei tegen haar: 'Het is jouw avondje. dat maakt me niets uit. Als je niet voortdurend investeert in de verbetering van jezelf als PM.is immers kerngezond. Spontaniteit en liefde zijn na verloop van tijd ver te zoeken. wat wil je?' '0. kortom je leeft economisch afhankelijk en defensief.Een overzicht 43 In ons streven naar snel resultaat ruineren we vaak een kostbaar rnaterieel middel: een auto. Hoe vaak verwaarlozen mensen niet het verschil tussen kapitaal en rente? Heeft u ooit weleens uw kapitaal aangesproken om uw levenspeil te verhogen. het instrument. Je bent ouder.' zei ik. Het was zeer boeiend.' 'Nee echt.

ja. zoals een machine. De PIPM-balans is vooral belangrijk voor de menselijke middelen van een organisatie: de werknemers en de afnemers. maar de boekhouding telt aIleen de stukproductie. U wordt opgescheept met een zieke kip. gaat u maar ergens anders kijken"?' 'Nee. gezinnen en individueel. Nu had hij minder kosten bij gelijke omzet. Uw voorganger heeft het mid del vernield. maar het is bepalend voor effectiviteit. zeg je ook tegen je klanten: "Hoor eens. Als je smijt met je krachten om meer gouden eieren binnen te halen. Totdat het bedrijf werd verkocht. Zo iemand zal de productie maximaal opvoeren zonder onderbrekingen voor onderhoud. nou. Te veel aandacht voor PM is zoiets als iemand die drie a vier uur per dag werkt en met trots vertelt dat hij daardoor tien jaar tijd van leven terugwint zonder te beseffen dat de klok gewoon doorloopt. Er zijn nogal wat bedrijven waar men de mond vol heeft van service en waar men tegelijkertijd nauwelijks aandacht heeft voor de mens en die die service moeten verlenen: de werknemers. Een van de meest waardevolle aspecten van een goed principe is dat je het kunt toepassen in zeer uiteenlopende omstandigheden: in organisaties. De machine draait dag en nacht. Het kan hun gewoon niks schelen.verspeeld. Of iemand die de ene opleiding na de andere volgt en nooit aan produceren toekomt. hou je geen kapitaal meer over en ondermijn je je gezondheid en je relaties. maar op de lange duur zijn ze niet het belangrijkste. Gouden eieren! Maar stel nu dat u zijn baan zou overnemen. waar heb je het over. Maar als je een keer goed uitrust. natuurlijk niet. Investeren in het PM betekent je personeel beschouwen als mensen die aIleen uit vrije wil het beste van zichzelf geven. De kosten zijn gigantisch. de kosten en de winst.ding. maar hij had hun vertrouwen . Wie krijgt de schuld? U. Voor de korte termijn zijn minimale eisen onvermijdelijk. En hebben die mens en ook echt hart voor de zaak? Hoe staat het met het verloop?' 'Hart voor de zaak.Een overzicht 45 Het PM in organisaties klan ten omgaan.44 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap De zeven eigenschappen . Binnen afzienbare tijd maakt hij inderdaad promotie. Iemand die de zorg draagt voor een materieel middel. De productie is gigantisch. word je ziek en haal je niets meer binnen. Het is niet altijd even gemakkelijk om de PIPM-balans te bewaren. zal de effectiviteit afnemen en blijven anderen zitten met kippen die op sterven na dood zijn. Waar vind je vandaag de dag nog fatsoenlijk personeel? Natuurlijk is er veel verloop en verzuim. Maar na een maand liep de klandizie geleidelijk terug. een machine die op dat moment begint te haperen. Laten we eens aannemen dat het bedrijf snel groeit en dat er op korte termijn promotiekansen zijn. De kip was al dood. maar niet zijn hart . . 'Waarom zou je zoiets dan weI tegen je personeel zeggen?' 'Die mensen zijn bij jou in dienst. luidt: ga met [e werknemers om zoals jij wilt dat zij met [e beste In een bespreking waar ik aan deelnam. Toen vroeg weer iemand: 'En wie veegt de brokstukken bij elkaar?' 'Welke brokstukken?' 'Nou.' zei de ander. Of je investeert in je relatie: samenwerken. de kosten laag en de winst zeer hoog. dat paradigma .' 'Ja. wederzijds contact onderhouden. kun je daarna weer een dag lang doorwerken. zal wellicht graag een goede indruk op zijn superieuren willen maken. Ik ken een restaurant waar ze heerlijke vissoep serveerden. Effectiviteit is een kwestie van evenwicht tussen het een en het ander.' Die gerichtheid op de gouden eieren .die houding. Een voorbeeld. In dit boek zal ik een aantal voorbeelden daarvan geven.' Dit soort macho-management van 'je zet je in of je gaat eruit' kreeg van verschillende kanten bijval. Het is hetzelfde principe. en een goed. ze hebben vaak ook nog een bijbaantje. als het u niet bevalt. Met te veel aandacht voor P draai je je machines stuk.is absoluut niet geschikt orri het beste bij iemand anders boven te halen. U moet fors investeren in onderhoud. Geen gouden eieren meer. kwam iemand plotseling met de vraag: 'Hoe krijg je luie en incompetente werknemers zo ver dat ze zich inzetten?' Iemand anders antwoordde: 'Met handgranaten gooien. Het is het evenwicht tussen de korte en de lange termijn: een diploma halen en investeren in een oplei. Elke dag rond lunchtijd zat het vol.een menselijk middel. Toen er bijna niemand meer kwam probeerde hij wanhopig de klanten terug te winnen. Als mens en in een organisatie materiele middelen gebruiken en ze weten daarbij niet de PIPM-balans te handhaven. Hij besloot de soep aan te lengen.zijn inzet en zijn creativiteit. de winst daalt pijlsnel. terwijl de machine al die tijd niet kan draaien. verlangen dat een kamer wordt opgeruimd en een zodanige relatie opbouwen dat je kind dat uit zichzel£ doet. Het PM-principe dat hier geldt. De nieuwe eigenaar dacht op de eerste plaats aan gouden eieren. Je kunt proberen steeds je zin door te drijven en daarmee de relatie volledig uithollen. Je kunt iemands hand kopen.

het is gewijde grond. uw waarden en uw kwaliteiten.zullen leiden tot een enorme toename van zelfvertrouwen. Stel dat u van plan was de passage over de PIPM-balans op korte termijn met iemand te bespreken. Uiteindelijk weet aIleen God wat de ware prijs van iets is. Hoe moet u met dit boek omgaan Voordat ik De zeven eigenschappen ga bespreken. Zij zullen u zien als iemand die verandert. U zult zien dat de stof dan veel meer betekenis krijgt. Wat u kunt verwachten Zoals Mary Ferguson ooit zei: 'Alle poorten naar verandering bewaken we zelf en kunnen aIleen van binnenuit worden geopend. Ten eerste raad ik u aan dit boek niet gewoon te lezen en daarna weg te zetten in uw boekenkast. Ten eerste zal uw groei zich weliswaar voltrekken als een natuurlijke ontwikkeling. vaardigheid en motivatie te vergroten. En wees geduldig. kent u uw waarden en uw identiteit. Als u uw pas verworven kennis oprecht met anderen wilt delen. maar het netto-resultaat is die van een omwenteling. en zij zullen u ook steunen in uw pogingen om De zeven eigenschappen in uw levenshouding te integreren. Lees het met in uw achterhoofd dat u het morgen uw partner. Als u zich minder aantrekt van wat anderen van u vinden. Het is als die vuurtoren. zult u tot uw verbazing' merken dat mensen u positiever gaan benaderen. zullen alleen maar hechter worden. een van uw kinderen of collega's gaat vertellen. Aan het slot van de bespreking van elke eigenschap worden er als voorbeeld toepassingen gegeven. De PIPM-balans is de basis van De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Bovendien zult u ook eerder geneigd zijn het een en ander in praktijk te brengen. U weet immers dat er diep binnen in u een onveranderlijke harde kern aanwezig is. En relaties die al goed zijn. U zult uw gevoelsleven minder afhankelijk maken van de tekortkomingen van anderen. noch met argumenten noch met emotionele druk. Stel u open voor verandering en groei. Op een gegeven moment bent u meer op uw innerlijk gericht. Ik garandeer u dat u op deze manier de stof niet aIleen beter onthoudt. U zult dan merken hoezeer u dat stimuleert en tevens dat het een gevoel van innerlijke rust geeft. durf ik weI te stellen dat er een aantal veranderingen ten goede zullen plaatsvinden. Wat goed en slecht is. Hoe u nu ook bent. U kunt patronen van destructief gedrag vervangen door andere op basis van effectieve eigenschappen. zodat u op een effectieve manier in staat bent tot wederzijdse afhankelijkheid.' Ais u besluit zich open te stellen voor de principes van De zeven ei- genschappen. Werk van binnen naar buiten en lees de stof om er binnen twee dagen met iemand over te praten.voor zich dat dit geen snelle kuur is.de eigenschappen voor overwinningen op uw omgeving . u bent beslist geen optelsom van uw eigenschappen. een vriend. maar hij is er. Je kunt er rekening mee houden of niet. maar ook beter begrijpt en in een breder perspectief kunt plaatsen. U zult uzelf beter leren begrijpen .uw karakter.' . heeft weinig meer te maken met alles wat daarover bekend wordt. Ten tweede raad ik u aan om met de materie niet om te gaan als leerling maar als leraar. Niemand kan iemand anders veranderen. kunt u bepaalde principes nog eens bekijken om uw kennis. Wanneer u zich openstelt voor de drie daarop volgende eigenschappen . Maar u zult de voordelen spoedig merken. Steeds als u meer inzicht krijgt in de materie. Denkt u niet dat de meeste mensen en organisaties totaal zouden veranderen wanneer ze het principe van de PfI>M-balans zo volledig mogelijk zouden toepassen? Het netto-resultaat van veranderingen door de eerste drie eigenschappen . zullen we nooit leren waarderen. Slechts wat moeite kost heeft voor ons waarde.De zeven eigenschappen van effectief leiderschap De zeven eigenschappen . zou u dat stuk dan anders hebben gelezen? Probeer het eens uit met het laatste gedeelte van dit hoofdstuk.zult u bij uzelf de behoefte en ook de middelen ontdekken om belangrijke maar slechte relaties te verbeteren. U kunt zich dus richten op een eigenschap in het bijzonder. zult u het gek genoeg belangrijker vinden hoe zij over zichzelf en hun relaties denken.de eigenschappen voor overwinningen op jezelf . U zult merken dat dit gevoelsmatig verschil uitmaakt.Een overzicht 47 De waarde van de PIPM-balans komt tot uitdrukking op aIle terreinen van het leven. Om Thomas Paine te citeren: 'Wat we te gernakkelijk verwerven. weet u of u integer bent en of u greep heeft op uzelf. Het zal u ook niet zo moeilijk vallen om te veranderen. Maar de inhoud is bedoeld ter begeleiding van een doorlopend groeiproces. U kunt het eens helemaal doorlezen om een indruk van het geheel te krijgen. U zult zich omwille van uw identiteit veel minder vergelijken met anderen en u zult zich daarom ook minder van hen afhankelijk voelen. zou ik twee paradigmawisselingen willen voorstellen. Het spreekt. Een grotere investering kunt u niet doen. Groeien is een kwetsbaar proces. Er zit een bepaalde opbouw in. Met de zevende eigenschap kunt u de andere zes onderhouden.

.

.

maar ook hoe wij andere mensen zien. kun je ook niet begrijpen hoe anderen zichzelf en hun omgeving zien. We zijn niet aIleen maar stemmingen. Het is het vermogen om na te denken over je eigen denkproces. Dieren kunnen dit niet. Dat is ons zelf-paradigma. Kunt u naar uzelf kijken alsof u iemand anders bent? Pro beer eens het volgende. En dus kunnen we in principe met onze gewoonten breken. Het feit dat we over deze verschijnselen kunnen nadenken. Kunt u die beschrijven? Wat voelt u? Probeer nu eens te denken hoe uw geestwerkt. het meest fundamentele paradigma van effectiviteit. Om deze reden beheerst de mens de schepping en kan hij van genera tie op generatie enorme vooruitgang boeken. dan wei of ze bepaald worden door conditionering. kan aIleen de mens. Het bepaalt niet alleen ons gedrag. We zijn ook meer dan gedachten. scheidt ons ervan. HENRY DAVID THOREAU Pro beer u eens bij het lezen van dit boek van uzelf los te maken. Zelfbewustzijn stelt ons in staat om afstand te nemen en te onderzoeken hoe we niet aIleen naar onze omgeving maar ook naar onszelf kijken. . We noemen dit 'zelfbewustzijn'. Onbewust projecteer je je bedoelingen op hun gedrag en beschouw je jezelf als objectief. Maar vanwege het uniek menselijke vermogen tot zelfbewustzijn kunnen we nagaan of onze paradigma's gebaseerd zijn op realistische principes. Denkt u eens <ian de stemming waarin u nu verkeert. Wij kunnen leren van onze ervaringen en van die van anderen. Snel? Alert? Merkt u hoe u heen en weer geslingerd wordt tussen deze opgave en uw poging om erachter te komen wat de bedoeling is? Wat u net deed. Ais je niet weet hoe je jezelf ziet (en anderen). Hierdoor word je behoorlijk beperkt in je mogelijkheden en ben je ook niet echt in staat om met anderen een goede relatie aan te gaan.Niets is zo bemoedigend als het onmiskenbaar vermogen van mensen om hun leven meer inhoud te geven door met hart en ziel daarnaar te streven. We bestaan niet louter uit gevoelens.

Hij zag zichzelf college geven. moesten schoonhouden.de stimulus . Behalve zijn zus he eft niemand van zijn familie de kampen overleefd. Dat is het uitgangspunt. alle zuiderlingen zijn zoo Volgens het psychologisch determinisme is het de schuld van je ouders. Hi. Volgens deze leerschool wordt je persoonlijkheid gevormd door de ervaringen in je kinderjaren. Tussen datgene wat er met hem gebeurde . 'Je bent nooit op tijd. hem ioezenlijl: zou raken. Ze konden zijn hele omgeving controleren. kon zel] bepalen in welke mate alles toat er gebeurde. je hebt geworinen!' 'Dit iszo simpel. wanneer hij het concentratiekamp eenmaal had overleefd. Stimulus w Respons REACTIEF MODEL Hoe nauwkeurig en relevant zijn de beschrijvingen die deze kaarten geyen? Zijn ze werkelijk een weergave van het karakter van de mens? Of worden het self-fulfilling prophecies? Zijn ze gebaseerd op voor ons geldende principes? Tussen stimulus en respons Laat ik als antwoord op deze vragen het verhaal van Victor Frankl vertellen. Daarom ben je bang op de voorgrond te treden. Zijn ouders. van die lastige puber van je. We zijn zo geconditioneerd dat we op een bepaalde manier reageren op een stimulus. ze konden alles doen met zijn lichaam. Het genetisch determinisme leert dat het de schuld is van je grootouders. Hij werd gemarteld en talloze keren vernederd. Omgevingsdeterminisme zegt dat het de schuld van je baas is of van je partner. Ook al valt de enorme invloed van conditionering niet te ontkennen.en zijn respons stond zijn vrijheid om die respons te kiezen. Je mogelijkheden en beperkingen liggen in feite al vast. Waarom begrijp je dat niet?' Dit soort opvattingen zijn vervormd. maar Victor Frankl was een wezen dat zich van zichzelf bewust was en dus naar zichzelf en zijn omgeving kon kijken. omdat je je het scenario van je gevoelsleven 'herinnert' uit de tijd dat je zeer kwetsbaar en afhankelijk was. Frankl was een jood en van beroep psychiater. Het gang bare sociale paradigma leert ons hoezeer wij geconditioneerd zijn door onze omgeving. Geleidelijk kwam hij tot het besef van iets dat hij later zou betitelen als 'de ultieme menselijke vrijheid' . zijn broer en zijn vrouw zijn verga st.54 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk inzicht 55 De sociale spiegel Als je je visie op jezelf vooral ontleent aan een sociale spiegel. Op een dag stond hij naakt en alleen in een kamertje. . lets of iemand in je omgeving is verantwoordelijk voor jouw toestand.iets dat de nazi-beulen hem niet konden afnemen.' 'Waarom maak je er altijd zo'n zootje van?' 'U bent vast kunstenaar!' 'Je eet als een paard!' 'Hoe is het mogelijk. Hij beschreef voor zichzelf hoe hij in de collegezaal stond en zijn studenten onderwees wat hij van zijn martelingen had geleerd. De basis van zijn identiteit was nog steeds aanwezig. Bovendien kom je uit het zuiden. AI deze kaarten zijn gebaseerd op de theorie van stimulus/respons die we kennen van Pavlovs experimenten met honden. Het zijn eerder projecties van wat iemand bezighoudt of van zijn karakterzwaktes dan dat ze een nauwkeurig beeld geven van degene die het betreft. Hij heeft in enkele concentratiekampen gezeten. Juist in die omstandigheden verplaatste Frankl zich in een andere situatie.het gangbare sociale paradigma en de meningen van de mens en om je heen -loop je eigenlijk rond in een kermistent vollachspiegels. Elk ogenblik kon hij worden ingedeeld bij hen die naar de gaskamers gingen of bij de 'gelukkigen' die de lijken moesten opruimen en de ovens waarin de lichamen werden verbrand. de afwijzing en de vergelijking met anderen als je niet aan de verwachtingen had voldaan. Frankl was een freudiaans psycholoog en in die zin een determinist. Daarom ben je zo opvliegend. Je opvoeding en je jeugdervaringen hebben je karakter gevormd. van de economische situatie of van de politiek. Je herinnert je de straf. Het wordt van generatie op generatie overgedragen. Je voelt je schuldig als je een misstap maakt. Het zit in je DNA. Er zijn feitelijk drie soorten sociale landkaarten: drie algemeen geaccepteerde. dat we erdoor bepaald worden en er geen greep op kunnen krijgen is een heel ander verhaal. deterministische theorieen die samen of los van elkaar de aard van de mens zouden verklaren.

Ze wijten niets aan de situatie. Kiezen bij verstek maakt ons reactief. Hij ontwikkelde hiermee de belangrijkste effectieve eigenschap voor elke situatie: proactiviteit. Hij kan er zelf geen verandering in aanbrengen. Ais het slecht weer is. De mens is immers van nature proactief. Iemand die reactief is. kon hij een nauwkeurige kaart van zijn eigen persoonlijkheid maken. Daarmee kunnen wij in onze geest een wereld scheppen los van onze huidige situatie. We kunnen handelen op basis van ons zelfbewustzijn. maar door zijn innerlijke kracht te ontwikkelen had hij meer uri]heid. Hij hielp mens en om hun waardigheid niet te verliezen en hun lijden niet als zinloos te ondergaan. Ais we een geconditioneerd bestaan leiden. Het deterministisch paradigma is voortgekomen uit de bestudering van het gedrag van dieren . duiven. emotionele en morele oefeningen. Wanneer ze het van belang vinden om goed werk te leveren. We kunnen iets teweegbrengen en zijn daar ook verantwoordelijk voor. Mensen weI. We hebben een geweten. groter zelfs dan die van de kampbeulen. dan gaan ze in het defensief. voelen ze zich goed. een diep geworteld besef van goed en kwaad. Zij hadden meer mogelijkheden ten aanzien van hun omgeving. Wellicht kunnen bepaalde onderzoekers hiermee experimentele criteria ontwikkelen. Je kunt een computer programmeren op verantwoordelijkheid. De definitie van 'proactiviteit' Toen Frankl het basisprincipe van de menselijke natuur ontdekte. staat het niet in het woordenboek. We verzuimen te kiezen en in die zin kiezen we. nogal eens tegen- Keuzevrijheid Zelf~/ bewustzijn Voorstellingsvermogen ~~ Geweten Vrije wil PROACTIEF MODEL Het is meer dan initiatieven nemen. Proactieve mensen bepalen zelf of ze een goede bui hebben of niet. laat zijn gevoelens door anderen bepalen en maakt . Maar als we aIleen een beroep do en op het collectieve geheugen en zo instinctief en geconditioneerd leven als dieren. In deze mensonterende omstandigheden leerde Frankl zijn zelfbewustzijn te cultiveren en ontdekte een fundarnenteel principe van de menselijke . onafhankelijk van allerlei invloeden van buiten af. voelen ze zich ook goed. We kunnen gevoelens ondergeschikt maken aan waarden. zelfs enkele van zijn bewakers.ffectief leiderschap Principes van persoonlijk inzicht 57 Hij legde zich dit Op als een reeks mentale. Reactieve mens en worden sterk beinvloed door hun omstandigheden. De mens en om hem heen lieten zich door zijn aanpak inspireren. Ten slotte hebben we een vrije wil. presteren ze minder.ratten. Ons gedrag is afhankelijk van onze besluiten. Het betekent dat je verantwoordelijk bent voor je eigen leven. Ais het goed weer is. zijn onze mogelijkheden ook beperkt. niet van onze omstandigheden.en dat van neurotische en psychotische mens en. gebaseerd op waarden. Hun optreden is een bewuste keuze. Daarom zijn dieren betrekkelijk beperkt in hun mogelijkheden en mensen niet. Onze keuzevrijheid is onze grootste kracht. Maar hij is nooit verantwoordelijk voor dat programma. Ais ze door anderen goed worden behandeld. AIleen al het woord verantwoordelijkheid: het vermogen om je antwoord te kiezen. En er zijn principes die ons gedrag sturen en ons een idee geven in hoeverre het met deze principes overeenstemt. verzaken we. Behalve zelfbetoustzijn hebben we een voorstellingsvermogen. Gebeurt dat niet. Zijn vrijheid werd steeds groter. Dieren kunnen hun programmatuur ook niet wijzigen. Laat staan dat hij er zich van bewust is.natuur: tussen stimulus en respons ligt demenselijke vrijheid om te kiezen.De zeven eigenschappen van e. Hoewel je het woord in de managernent-literatuur komt. Proactieve mensen zijn zich bewust van dat vermogen. maar de geschiedenis van de mens en ons eigen zelfbewustzijn leert ons dat deze kaart een totaal verkeerde beschrijving van de realiteit geeft! Wij staan boven de dieren. bestaan bij de gratie van deze keuzevrijheid. Juist door onze unieke kwaliteiten te ontwikkelen kunnen wij ons als mens ontplooien. Reactieve mens en worden ook sterk beinvloed door hun sociale omgeving. honden . en niet iets dat voortvloeit uit omstandigheden en gevoelens. het 'sociale weer'. of de conditionering van hun gedrag. De kwaliteiten die de mens uniek maken. apen. Hun gedrag wordt bepaald door wat ze zelf belangrijk vinden. laten ze dat niet van het weer afhangen.

Ik zag iemand met persoonlijkheid. dat het mijn eigen keuze is dat ik mij zo beroerd voel.' Wat wij laten gebeuren raakt ons meer dan wat er gebeurt. We kennen allemaal weI mensen in zeer moeilijke omstandigheden mensen met een dodelijke ziekte of een ernstige handicap . Op dat moment stond ik op. Ik was natuurlijk erg nieuwsgierig geworden. Maar aIleen wanneer iemand oprecht bereid is te zeggen 'wat ik vandaag ben. Hij ziet me nauwelijks staan. zat Sandra vaak aan haar bed en hielp haar bij het schrijven van haar levensverhaal. . Ik zal nooit vergeten hoe ik haar de dag voordat zij stierf aankeek en in haar ogen. Ik geef toe dat dit emotioneel moeilijk te verteren is. Ik besefte dat ik ervoor had gekozen mij ongelukkig te voelen. toewijding. Ik had het liefst zo hard mo- gelijk geroepen: "Ik ben vrij!" Ik laat me niet langer beheersen door de nukken van een man.De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk inzicht 59 zich daardoor afhankelijk van hun tekortkomingen. hangt af van je eigen reactie. Een van de meest inspirerende periodes die Sandra en ik in ons leven hebben meegemaakt was met een dierbare vriendin van ons. Er waren veel mensen en een aantal van hen keerde zich naar haar om. was dat even slikken. ondankbaarste man die er bestaat. Voor de rest van het personeel is het niet anders. daar heb ik gisteren voor gekozen'. Proactieve mensen laten zich leiden door hun waarden. Vier jaar lang leed zij aan een verwoestende vorm van kanker . Het vermogen om een impuls ondergeschikt te maken aan een waarde is het kenmerk van iemand die proactief in het leven staat. niets is goed. Je zou willen dat hij dood was. reactieve mensen door hun gevoelens.die over een enorme emotionele kracht beschikken.' Of Gandhi: 'Iemand kan aIleen je zelfrespect afnemen als jij het hem geeft. Frankl is een van de talloze mensen die in moeilijke omstandigheden zijn persoonlijke vrijheid ontwikkelde en daarmee anderen inspireerde. Meteen to en het pauze was ging ik naar haar toe om haar te vragen wat er aan de hand was. Carol was zo proactief. Als Sandra thuiskwam van zo'n lange. Carol wilde zo weinig mogelijk pijnstillende medicijnen om te voorkomen dat haar geest en haar gevoelsleven te zeer verdoofd zouden raken. 'Ik ben verpleegkundige en mijn baas is de vervelendste.: zo moedig en zo begaan met anderen dat ze voor veel mensen om haar heen een grote bron van inspiratie werd. de mensen om haar heen te praten. maar ook dat ik ervoor kon kiezen om niet te lijden onder zijn optreden. Toen ze besefte wat ze aan het doen was. Ze kunnen je de innerlijke kracht en vrijheid geven om in de toekomst lastige situaties te hanteren. Of iets wat je overkomt kwetsend is. En dan komt u en u zegt maar even dat niemand mij kan kwetsen zonder mijn instemming. Zoals Eleanor Roosevelt het ooit zei: 'Niemand kan je kwetsen zonder jouw instemming. Maar ze kon zich maar niet beheersen en begon vervolgens tegen . Hoe inspirerend is dat niet! Niets maakt zo'n grote indruk als iemand die uitstijgt boven zijn leed. Toen haar ziekte zijn laatste stadium inging. In de loop der jaren heb ik aan verschillende groepen mensen gevraagd wie van hen weleens van dichtbij de doodsstrijd van iemand had mee- . dat kon er bij mij niet in. Hij zit altijd te virten. want ik neem mijn frustraties natuurlijk mee naar huis. 'U kunt zich niet voorstellen wat me overkwam!' zei ze.· De verhalen van gevangenen in Vietnam getuigen niet minder van de kracht van persoonlijke vrijheid en laten ook zien hoe sterk de sfeer in de gevangenissen daardoor werd bepaald. nog steeds opgewonden. Fluisterend sprak ze haar mededelingen in op een bandrecorder of ze dicteerde ze aan Sandra. Nou. zal hij niet meer zeggen 'ik heb dit niet gekozen'. iemand zag met een grote innerlijke waardigheid. Maar toch liet het mij niet los. die getekend waren door haar doodsstrijd. In Sacramento hield ik ooit eens een lezing over proactiviteit. Er zijn uiteraard dingen die je lichamelijk of economisch kunnen treffen. Die man verziekt mijn heIe leven. speciaal voor bepaalde fases in hun leven. Carol genaamd. Ik had het gevoel alsof ik ter dood veroordeeld was en plotseling werd vrijgelaten. Mijn vrouw en Carol waren al vijfentwintig jaar boezemvriendinnen en zij was een van haar getuigen bij ons huwelijk. Plotseling stond er een vrouw uit het publiek op en begon opgewonden te praten. Maar toch kan je diepste wezen daarbij buiten schot blijven. Je karakter wordt juist door de zwaarste beproevingen gevormd.' . schaamde ze zich en ging weer zitten. Natuurlijk worden ook proactieve mensen beinvloed door prikkels van buiten af. zware visite was ze altijd weer verbijsterd door de moed van haar vriendin en haar wens om voor haar kinderen boodschappen op te schrijven. Ik hoor nooit enige waardering. Wat ik ook doe. Ze leek zo uitgelaten. maar die zijn niet doorslaggevend. liefde en waardering. vooral als je jarenlang je ellende aan je omstandigheden of aan iemand anders hebt toegeschreven. Ik ging eens goed bij mijzelf te rade en vroeg me af: kan ik echt zelf mijn reactie kiezen? Toen het tot mij doordrong dat dat inderdaad in mijn vermogen ligt.

Vaak zeggen ze zelf al: 'Ik weet het. Het vereist ook initiatief om De zeven eigenschappen te ontwikkelen. Toen we begonnen was iedereen dan ook tamelijk moedeloos. de creatieve waarde. ze zijn zelf de oplossing. In het algemeen reageert men met instemming. Proactiviteit ligt in de menselijke natuur. De vraag die op de eerste dag ter discussie stond. . Volgens Victor Frankl gelden er in ons leven drie hoofdwaarden: de waarde die bepaald wordt door wat we meemaken. In de loop der jaren heb ik geregeld mensen geadviseerd. met name ten opzichte van slimme mens en die bewust leven en openstaan voor anderen. Het initiatief nemen is iets anders dan doordrammen. dat wat we in het leven roepen. Ze vertegenwoordigden twintig verschillende bedrijven en ze ontmoetten elkaar eens in de drie maanden om zonder reserves te praten over omzetcijfers en problemen in de branche. zoals bij een dodelijke ziekte. Maar velen van hen kunnen de noodzakelijke stapp en niet zetten. Door daarvan uit te gaan houden we iemand een sociale spiegel voor. het belangrijkste is hoe wij reageren op onze ervaringen. Maar degenen die de betere banen hebben. Het vereist initiatief om in je leven de PIPM-balans van effectiviteit te scheppen. 'Ik weet niet waar ik zo'n test kan doen. en afwacht totdat iemand anders met een oplossing komt.' 'Ik heb geen idee hoe ik op een effectieve manier mijn talenten kan laten zien. De meeste mens en begrijpen weI hoe sterk zo'n aanpak hun kansen op werk en promotie bevordert. Daarna zouden ze dan iets kunnen ondernemenom te laten zien hoe zij die problemen met hun talenten kunnen oplossen. Stuk voor stuk stellen ze de eis om te handelen. Er was in die tijd sprake van een grote economische recessie. Het ligt in onze aard. De gevolgen waren voor deze sector ernstiger dan het gemiddelde. zeggen we: 'Gebruik je dubbele iI' (inventiviteit en initiatief). zelfs een van de jongsten. ook je paradigma bepaalt en in die zin doorslaggevend is. om niet aIleen de bedrijfstak die hun beiangstelling had.' 'Hoe moet ik de problemen van een bepaalde bedrijfstak bestuderen. Ze nemen niet het initiatief om het een en ander te verwezenlijken. waardoor mens en anders in het leven komen te staan en hun verwachtingen bijstellen. Daardoor kunnen we onze eigen situaties scheppen. De waarden die inherent zijn aan hun veranderde houding verschaffen hun een bredere kijk. rnijn dubbele i gebruiken!' Het is niet kleinerend om mensen op hun verantwoordelijkheid te wijzen. En dat he eft natuurlijk zijn consequenties voor je groei en je ontplooiingsmogelijkheden. Meestal bleek dat voor een kwart van de aanwezigen zo te zijn. niemand wil me daarbij helpen. Het houdt een erkenning in van de verantwoordelijkheid om iets te laten plaatsvinden. Moeilijke omstandigheden brengen vaak een paradigmawisseling teweeg. maar ook zijn specifieke problemen. Zelf handelen of laten gebeuren De mens wil niet alles lijdzaam ondergaan. Er wordt een totaal nieuw referentiekader gevormd.60 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk inzicht 6r gemaakt. zelf handeiend op te treden. Ais je afwacht wat er gaat gebeuren. Je kunt moeilijk een zeer creatieve bijdrage verwachten van iemand die emotioneel erg afhankelijk is . integendeel. laat je het ook met je gebeuren. Je moet natuurlijk weI rekening houden met de groeifase waarin iemand verkeert.' Het verschil tussen mens en die initiatieven nemen en degenen die dat niet doen is niet minder dan het verschil tussen dag en nacht. Anders gezegd. was: waar hebben . te bestuderen. Wat ik van mens en hoor bevestigt de opvatting van Frankl dat de waarde die bepalend is voor je houding. die op zoek waren naar een betere baan om meer initiatief te kunnen ontplooien. Ik had eens een groep mens en die in de interieurbouw werkte. zijn proactief. Als bij ons thuis iemand iets onverantwoordelijks doet. ik heb het over een verschiI van 200 pro cent. maar toch. die op anderen inspirerend werkt. die nu eens niet in een kermistent had kunnen staan. Ik raadde hun aan om zich te laten testen op geschiktheid en motivatie. Dit soort adviezen zijn van groot belang voor succes in het bedrijfsleven. ofwel onze manier van reageren in moeilijke omstandighe den. Of ze niet onder de indruk waren van diens moedige houding en liefde tot het laatste moment en of ze daardoor niet gemspireerd waren. Ik heb het niet over een verschil in effectiviteit van 25 a 50 pro cent. Het initiatief nernen Veel mensen hop en maar dat er iets gebeurt of dat iemand hen aan de hand neemt. We kunnen zelf kiezen hoe we in een bepaalde situatie reageren. Maar je kunt op zijn minst een klima at scheppen waarin mens en hun kansen grijpen en voor de oplossing van hun problemen steeds minder een beroep op anderen moeten doen. en de waarde waarop we onze houding baseren. Bij de bestudering van de andere zes eigenschappen zult u zien dat ze allemaal afhankelijk zijn van je proactieve kracht. Ze scheppen geen problemen. soms als een sluimerend vermogen.

Reactieve mensen drukken zichzelf zo uit dat ze zich ontslagen weten van hun verantwoordelijkheid. Daar heb ik geen tijd voor. Ik kan het ook anders aanpakken.' Omstandigheden of andere mensen dwingen me dit te doen. Er kunnen altijd wel initiatieven worden genomen om de gemeenschappelijke waarden en doelstellingen van de mensen die erbij betrokken zijn. inclusief een gezin.. Mijn geuoelsleven wordt gestuurd door iets waar ik geen greep op heb. De tweede dag kwam de vraag aan de orde: wat gebeurt er in de toekomst? We analyseerden bepaalde externe trends vanuit de stilzwijgende. Ik moet. Dit soort taal komt voort uit een deterministisch basisparadigma. Vroeg of laat zul je de realiteit toch onder ogen moeten zien.' zei hij nadrukkelijk. Voordat er een kentering zou komen. de kosten terugdringen en ons marktaandeel vergroten. Velen moesten zelfs hun beste mensen ontslaan om het hoofd boven water te houden. Ik kan het niet. 'Wat gebeurt er als je niet gaat?' 'Hoezo? Dan word ik uit het team gezet. kunnen we zien wat voor landkaarten we gebruiken. . De invloed van buiten af was enorm groot. Wat zou iemand met een reactieve instelling hierover zeggen? 'Ach kom nou.heeft mij in zijn greep. 'Ik moet echt. Toen ook deze dag voorbij was. zat iedereen op de bodem. 'Hij maakt me zo kwaad !' lk ben niet verantwoordelijk. Als we met ons zelfbewustzijn ons gedrag onderzoeken. 's Middags over vergroting van het marktaandeel. Luisteren naar de manier van spreken Houdingen en gedrag zijn gebaseerd op paradigma's. Ze kan een beroep doen op de creativiteit van proactieve individuen om een proactieve cultuur te scheppen. Met aIleen maar positief denken kom je er niet. wat is de stimulus? Er was van alles gaande. 'Tja. Ze is typerend voor mensen die hun verantwoordelijkheid afschuiven.Ik bepaal zelf mijn gevoelens.gebrek aan tijd . 'Ik moet wel.De zeven eigenschappen van e~fectief leiderschap Principes van persoonlijk inzicht we mee te maken. . 'Dat kan niet. We bespraken vooral een aantal gemakkelijk uitvoerbare zaken. kan op een proactieve rnanier optreden. de realiteitals je alles maar op zijn beloop laat. zo ben ik nu eenmaal. lk kan daar niets aan veranderen. Je hebt geen oog voor . Reactieve taal Ik kan er niets aan doen. we gaan het management verbeteren.' 'Moet dat. Als ik maar. ik kan mijn respons niet kiezen.' . zou alles eerst nog verder verslechteren en iedereen wist dat. Proactieve taal Laat ik eens kijken of er geen alternatieven zijn. We gingen uit van de stand van zaken en keken naar de mogelijkheden voor de toekomst. kijk eens naar de feiten. Iedereen kreeg weer een beetje hoop en we besloten de dag in een sfeer van proactiviteit. naar het zich laat aanzien. Twee.' 'Hoe zou je dat vinden?' 'Vervelend. Zo ben ik nu eenmaal. of kies je daarvoor?' vroeg ik. Een organisatie is nooit volledig overgeleverd aan de omstandigheden waarin zij verkeert. Een van mijn studenten vroeg me eens: 'Mag ik de komende colleges overslaan? Ik moet aan een tennistoernooi meedoen. Met onze manier van spreken bijvoorbeeld geven we al duidelijk aan of we onszelf als proactief beschouwen. Dat ga ik doen. eerst nog verder verslechteren alvorens te verbeteren. 'Als mijn vrouw maar wat meer geduld had. We zagen de realiteit wel degelijk onder ogen. lk ben niet vrij om mijn eigen doen en laten te bepalen. Op de derde dag namen we dus het besluit om ons proactief te richten op de vraag: wat kunnen wij eraan doen? 's Ochtends brainstormden we over management en kostenvermindering. Er heerste grote werkeloosheid. Conclusie: het gaat beter dan ooit. Drie. Aan het eind van de dag zat iedereen nog dieper in de put. Hij maakt me zo kwaad. De situatie is niet best en zal.' lets buiten mezelf . te verwezenlijken.' Proactiviteit en positief denken is echter niet hetzelfde.' Ret gedrag van iemand anders beperkt mijn effectiviteit. Maar onze manier van ingrijpen in de gang van zaken is uitstekend. 'Elk soort organisatie.' lk ben gedetermineerd. reactieve houding dat die factoren bepalend zouden zijn voor de toekomst. Ik ben niet verantwoordelijk. Ik kan kiezen. Het resultaat van de bijeenkomst was een drieledig antwoord op de vraag: hoe staan de zaken ervoor op dit moment? Een. Ik geef daaraan de voorkeur.

Laat blijken dat u haar waardeert. Ze voelen zich steeds meer slachtoffer.' 'U begrijpt me niet.' zei hij. Ik maak me echt zorgen. zelfs de sterren.' 'Maar hoe kun je nu van iemand houden als het gevoel ontbreekt?' 'Houden van is een werkwoord. wat u zegt.De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk inzicht 'Met andere woorden. Mensen vinden bevestiging voor hun deterministisch paradigma. Maar aIle situaties zijn niet hetzelfde. Als je niet in het tennisteam zit. Maar als je nu mijn colleges mist. Wat kan ik daaraan doen?' 'Het gevoel ontbreekt?' vroeg ik. Neem nou mijn huwelijk. of weI?' 'Dat is een sociale consequentie. zou ik zeggen. wat is dan de natuurlijke consequentie?' 'Dat ik niets leer.is het product van het werkwoord. maar zeg nooit dat je iets meet. Wat gebeurt er als je rnijn colleges mist?' 'Dat weet ik niet. 'Je komt dus niet naar de colleges?' vroeg ik quasi-ongelovig. Reactieve mens en beschouwen liefde als een gevoel. Doe concessies. Proactieve mensen maken hun gevoelens ondergeschikt aan hun waarden. Luister naar haar. Het ergste van een reactieve uitspraak is dat het vaak een self-fulfilling prophecy is.' 'Denk eens goed na. Ze laten zich leiden door gevoelens. Voel met haar mee.' 'Precies. Hol- lywood wil ons laten geloven dat we het product van onze gevoelens zijn en in die zin niet verantwoordelijk. kun je niet spelen. iets kunstmatigs. Als u kinderen he eft. Eerlijk gezegd denk ik dat we niet meer van elkaar houden. .het gevoel . denkt u?' 'Van haar houden.' zei hij gedwee. je kiest ervoor omdat je in het team wilt blijyen. Liefde . Mijn vrouw en ik hebben niet meer dezelfde gevoelens voor elkaar als vroeger. 'We hebben drie kinderen en die willen we niet in de steek laten. Bent u daartoe bereid?' In de grote literatuur is houden van een handeling.' 'Ik Ides voor het tennistoernooi. moet u eens letten op wat u voor hen over heeft. daar kan ik me weI in vinden. Toen ik eens tijdens een werkgroep over proactiviteit sprak. Wat zou de natuurlijke consequentie zijn?' 'U gooit me er toch niet uit. Liefde als gevoel kan altijd weer worden opgeroepen. is dat aIleen maar een reden om van haar te houden. Als ik jou was ZO\l ik kiezen voor het tennistoernooi. moet u zich verdiepen in de mens en die zich voor anderen hebben opgeofferd." Kom haar tegemoet. Proactieve mensen beschouwen liefhebben ook als een handeling. je geeft iets van jezelf zoals een moeder aan een pasgeboren kind. Dat gevoel van liefde is er nu juist niet. Maar een filmsce~ario is iets anders dan de werkelijkheid.' 'Hou dan van haar. Als het gevoel ontbreekt. alsof hun leven is voorbeschikt. Ze wijten hun situatie aan krachten van buiten af: andere mensen. Dat is een natuurlijke consequentie. wil je dat ook. Dus je moet de consequentie van het een afwegen tegen die van het ander en dan een keuze maken. zei iemand op een gegeven moment: 'Meneer Covey. 'Inderdaad. omstandigheden. Je doet iets: je offert je op. Dus ik zou zeggen: "Hou van haar. Als je je door je gevoelens laat beheersen. Wat moet ik doen. zelfs voor mens en die daar niets tegenover stellen. Ais u meer over Iiefde wilt weten. Liefde is een waarde die zijn beslag krijgt in een daad van liefde.

De zaken waar we weI wat over te zeggen hebben. Als we kijken naar wat zich binnen onze Cirkel van betrokkenheid bevindt. kun je erachter komen hoe proactief je bent. . Door vast te stellen aan welke van deze twee cirkeis je de meeste tijd en energie besteedt. Door een 'Cirkel van betrokkenheid' te trekken kun je afstand nemen van dingen waar je mentaal of emotioneel niet zoveel mee te maken hebt. kunnen we nog eens binnen een kieinere cirkel plaatsen: een Cirkel van invioed. onze problernen op het werk. zien we dat we op sommige dingen niet echt invioed kunnen uitoefenen en op andere wel. het nation ale begrotingstekort. onze kinderen.66 De zeven eigenschappen van effectief Ieiderschap Principes van persoonlijk inzicht Geen betrokkenheid Cirkel van betrokkenheid Cirkel van betrokkenheid Cirkel van betrokkenheid/Cirkel van invloed Je kunt je ook meer van je proactiviteit bewust worden door te kijken naar die dingen waar je de meeste tijd en energie in steekt. Bij allerlei zaken zijn we in meer of mindere mate betrokken: onze gezondheid. een kernoorlog enzovoort.

We veranderden onze houding en dat was uiteindelijk ook op onze zoon van invloed.68 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk inzicht Cirkel van betrokkenheid PROACTIEVE AANDACHT (Positieve energie vergroot de Cirkel van invloed) REACTIEVE AANDACHT (Negatieve energie verkleint de Cirkel van invloed) Proactieve mensen rich ten zich vooral op hun Cirkel van invioed. waardoor zijn afhankelijkheid aIleen maar toenam. Zolang wij ons daarop concentreerden. Reactieve mensen daarentegen richten zich vooral op hun Cirkel van betrokkenheid. Ik heb eerder in dit boek het verhaal verteld over mijn zoon en zijn problemen op school. rijkdom. krijgt greep op je. Sandra en ik waren ernstig bezorgd over zijn onmiskenbare tekortkomingen en over de manier waarop anderen met hem omgingen. Door ons te richten op onze eigen paradigma's konden we de situatie veranderen. Het gevoig is dat hun Cirkel van invioed kleiner wordt. Een dergeIijke gerichtheid genereert veel negatieve energie. Ze hebben een positieve energie die zich steeds verder uitstrekt en hun Cirkel van invioed vergroot. Ze Ietten in eerste instantie op de zwakheden van anderen. Ze beschuidigen anderen en voelen zichzelf steeds meer slachtoffer. bovendien verwaariozen ze de dingen waar ze echt invloed op uit kunnen oefenen. bereikten we niets. Maar dat speelde zich af binnen onze Cirkel van betrokkenheid. Soms kan iemand door zijn positie. . We hielden er aIleen maar het gevoel aan over dat we te kort schoten. Alles wat zich binnen je Cirkel van betrokkenheid bevindt. op problemen in hun omgeving en op omstandigheden waar ze weinig of niets aan kunnen doen. Al die tijd neem je immers geen proactief initiatief om een positieve verandering teweeg te brengen. Pas toen we iets gingen ondernemen binnen onze Cirkel van invloed kwam er positieve energie vrij. rol of relatie een Cirkel van invloed hebben die groter is dan zijn Cirkel van betrokkenheid. ais je zelf binnen deze cirkel actief bent. Ze spannen zich in voor zaken waar ze echt iets aan kunnen doen.

behorend bij de eigenschappen 4. varierend van meevoelen tot confronteren en van een voorbeeld stellen tot overreden. Het schietgebed van de Alcoholics Anonymous is wat dit betreft inspirerend: Heer. De Cirkel van invloed vergroten Het is inspirerend om te beseffen dat je je respons op een bepaalde situatie kunt kiezen. geef mij de moed te veranderen wat ik kan en moet veranderen. zoals ons verleden of bepaalde aspecten van onze omgeving). . indirecte of geen invloed. Is het dan niet een bevrijdende gedachte dat je nieuwe methoden van invloed kunt leren in plaats van iemand anders constant te moeten 'bewerken'? Problemen van de categorie 'geen invloed' moet je bezien met een glimlach. doe dat . Dit zijn de 'Overwinningen met de omgeving'. Als je weet of een probleem behoort tot de categorie directe. Ze liggen duidelijk binnen onze Cirkel van invloed. Dit zijn de 'Overwinningen op jezelf'.' Het gevolg was dat hij bijna geen contact meer had met zijn eigen managers.. Zo kunnen ze geen greep op je krijgen. egocentrische levensstijl die gericht is op de Cirkel van betrokkenheid. capabel en briljant.. verander je het eindresultaat in zijn geheel. wordt het uiteindelijk vechten of vluchten. Maar hij had een zeer autoritaire manier van optreden.. Ze weten wanneer ze hun invloed moeten gebruiken. alsof hij niets aan hen kon overlaten. Als je een deel van de chemische formule verandert. maar het was en bleef commentaar.. Ze waren niet bepaald dom en hadden uitgesproken opvattingen. Met een proactieve aanpak kunnen we de eerste stap zetten om problernen van alle drie de categorieen op te lossen binnen onze Cirkel van invloed. Directe en indirecte invloed en geen invloed Problemen van de categorie indirecte invloed kunnen we oplossen door onze methoden van invloed uitoefenen te veranderen. De meeste mensen hebben niet meer dan drie of vier methoden in huis. en daardoor je situatie sterk kunt bemvloeden. het inzicht te accepteren wat ik niet kan veranderen en de wijsheid om het verschil te zien. Ik ga zelf uit van meer dan dertig verschillende methoden van menselijke invloed. doe dit . Je leert ermee te leven. vallen in drie categorieen: directe invloed (problemen die betrekking hebben op ons eigen gedrag). 2 en 3.. kun je de eerste stap zetten in de richting van een oplossing. Ik heb een aantal jaren voor een bedrijf gewerkt dat geleid werd door een zeer dynamische man.. Problemen van de categorie directe invloed zijn op te lossen door aan onze eigenschappen te werken. In de wandelgangen beklaagden ze zich daarover. Hij was creatief. 5 en 6. Ze komen doorgaans eerst met redelijke argumenten en als dat geen effect heeft. of geen invloed (problemen waara an we niets kunnen doen. Hij behandelde mensen als zijn loopjongens.De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk inzicht 71 Cirkel van betrokkenheid Deze situatie weerspiegelt een zelf gecreeerde emotionele bijziendheid een reactieve. Hij drukte zich altijd uit in termen als: 'Ga daarheen . De problemen waar we mee te maken krijgen. maar hun Cirkel van betrokkenheid is nooit de binnenste ring. behorend bij de eigenschappen I. ik beslis. indirecte invloed (problemen die betrekking hebben op het gedrag van anderen). Het veranderen van je eigenschappen en je methoden van invloed uitoefenen ligt binnen je Cirkel van invloed. Hij wist altijd wat er ging gebeuren. Daar was iedereen het over eens. Door de tekortkomingen van de president-directeur raakten ze steeds meer hun verantwoordelijkheidsgevoel kwijt. evenals een andere manier om tegen problemen van de categorie 'geen invloed' aan te kijken. Proactieve mensen moeten soms prioriteiten stellen als ze hun invloed gebruiken.

Zijn critici in het parlement namen het hem kwalijk dat hij geen rol wilde spelen binnen hun Cirkel van betrokkenheid.' 'Had ik maar wat meer tijd voor mezelf. Hij nam initiatieven. zei hij tegen me: 'Stephen. weet je wat die man gedaan heeft? Hij heeft me niet aIleen de informatie gegeven waar ik om had gevraagd. omdat zijn eigen zwakheden door het krachtige optreden van de man werden gecompenseerd. creativiteit. Ik had al mijn plannen klaarliggen. Ik weet niet of ik nog langer voor die man wil werken.. medeleven en hongerstakingen Engeland moreel op de knieen te krijgen. agressief of ongevoelig optreden. dat was het verschil. Zijn Cirkel van invloed werd ook ten opzichte van hen geleidelijk groter. Maar hij maakte weI gebruik van de sterke kanten van zijn baas: visie. Proactieve mensen zijn slim. De managers gingen op zoek naar nog meer bewijsmateriaal om hun eigen onverantwoordelijkheid te legitimeren.' zei iemand. hebben oog voor de realiteit en weten waara an behoefte bestaat. Hij zorgde ervoor dat het dubieuze optreden van de president-directeur zijn mensen niet raakte. Ook hij werd als een loopjongen behandeld. Hij speelde in op de wensen van de president-directeur. Deze manager richtte zich op zijn Cirkel van invloed.' 'Had ik maar niet zo'n ongeduldige man.' 'Had ik maar niet zo'n dictator van een baas.' 'Had ik maar niet van die ongezeglijke kinderen. Hoewel hij in de politiek geen officiele functie beldeedde. Dit bracht in het bedrijf nogal wat beroering teweeg. niet door gevoelens. Hij had gekozen voor een bepaalde respons en zich gericht op zijn Cirkel van invloed.' Op de volgende vergadering ging het nog steeds van 'doe dit . talent. Ais je omwille van de tekortkomingen van een ander jarenlang je verantwoordelijkheid niet hebt genomen. ben ik echt gelukkig. Die voelde zich absoluut niet bedreigd. Geruisloos werkte hij in de rijstvelden aan de vergroting van zijn Cirkel van invloed. Maar een van de managers was proactief.72 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk inzicht 73 'Je kunt je niet voorsteIlen wat er nou weer gebeurde. Ais hij hem over iets informeerde. is dat besef nog pijnlijker. Hij is ook nog eens zo'n type dat nooit met pensioen gaat. doe dat' tegen aIle managers behalve een: Tegen hem zei hij: 'Wat denk jij?' Deze manager had zijn Cirkel van invloed weten te vergroten. Daar legde hij de basis voor de steun en het vertrouwen van de boeren. Hij zag weI de tekortkomingen van de president-directeur. Hij liet zich leiden door waarden. hield hij zich niet bezig met openlijke beschuldigingen aan het adres van de Engelsen vanwege de onderwerping van het Indiase yolk.' De cirkel van invloed wordt getypeerd door 'zijn': ik kan wat gedul- . Maanden van voorbereiding waren in een keer weg. laten zich leiden door hun waarden. Met zijn enorme Cirkel van invloed wist hij 300 miljoen mensen te bevrijden van de koloniale overheersing. Sommige mensen leggen proactiviteit uit als drammerig. De Cirkel van betrokkenheid wordt gekarakteriseerd door 'hebben'. Maar ook tegenover hen stelde hij zich proactief op. maar in plaats van zich bezig te houden met kritiek nam hij zijn maatregelen. maar hij deed meer dan van hem werd verwacht.' Wanneer ik zeg: 'Ik ben veranrwoordelijk' zou ik mijn onverantwoordelijke houding moeten toegeven. Hij kwam met een analyse die aansluit bij wat ik van belang vind. Uiteindelijk nam niemand binnen het bedrijf nog belangrijke beslissingen zonder hem daarin te kennen. Wanneer gaat hij eigenlijk met pensioen?' 'Hij is pas negenenvijftig. maar ook nog een aanvulling die we heel goed kunnen gebruiken. Uit wraak begonnen de reactieve geesten binnen de managernent-burelen hun gifpijlen op deze proactieve man af te schieten. wist hij door zijn moed. voelde de dingen goed aan en zorgde dat hij de situatie voor was. Het succes van deze manager lag niet aan zijn situatie. Toen ik eens met de president-directeur in een adviesraad zat. Hij kwam binnen en gaf meteen aIlerlei nieuwe aanwijzingen. Het valt niet mee om te beseffen dat je je respons kunt kiezen en vervolgens te moe ten inzien dat je met je betrokkenheid een bijdrage hebt geleverd aan een negatieve sfeer. maar niets is minder waar. .' zei iemand anders.. Ais ik mijn huis heb afbetaald. 'Denk je dat je het nog zes jaar volhoudt?' 'Dat weet ik niet. De anderen verkeerden immers in dezelfde omstandigheden. 'Gisteren was hij even bij mij op de afdeling. Hij lette op wat de man bezighield. gaf hij hem tevens een analyse met zijn eigen conclusies. Het is veel veiliger om te zeggen: 'Ik ben niet verantwoordelijk. dat gold ook voor de president-directeur. Het ligt in de aard van reactieve mensen om zichzelf te ontslaan van elke verantwoordelijkheid.' . Die man is fantastisch! Wat een opluchting dat ik me over die afdeling niet meer druk hoef te maken.' 'Als ik eenmaal mijn doctoraal heb. Hebben en zijn Er is nog een manier om te bepalen op welke cirkel wij ons vooral richten: het verschil in spraakgebruik tussen 'hebben' en 'zijn'. Neem Gandhi. Anders dan zij. en een reeks uitstekende aanbevelingen.

Mijn vermogen om de situatie positief te beinvloeden kwijnt weg. greep op je krijgen. Ons gedrag wordt geleid door principes. . Er zijn zoveel manieren om aan je Cirkel van invloed te werken: beter luisteren. De maatschappelijke gevolgen zijn nog afhankelijk van de vraag of je betrapt wordt of niet. herstelt en ervan leert. maar we kunnen niet altijd de gevolgen ervan overzien. Maar Jozef was proactief.' zei T. En binnen afzienbare tijd leidde hij het huishouden van Potifar omdat men enorm veel vertrouwen in hem stelde.voor ons eigen leven. Waar het om draa it is onze respons daarop. Je kunt besluiten om oneerlijk zaken te doen. en je je tegelijkertijd richt op datgene waarop je wel invloed hebt. meer van je partner houden. 'Iigt in het verlengde van vergissingen. dan wreekt zich dat. Als we kiezen voor een bepaalde respons. Dat is een principiele houding. We kunnen ze niet meer ongedaan maken.74 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk inzicht 75 diger. Hij weigerde zijn integriteit te verloochenen. Maar we zijn verantwoordelijk ver-anrwoord-elijk . hadden we het niet gedaan. ijveriger en cooperatiever zijn. Ze behoren tot de Cirkel van betrokkenheid. geeft aan de eerste juist de kracht om buitenproportionele vormen aan te nemen en jezelf nog meer te beschadigen. kiezen we ook voor de daarbij behorende consequenties. is het probleem. Als je leeft in overeenstemming daarmee zullen de gevolgen positief zijn. beter studeren. Consequenties en vergissingen Voordat we ons helemaal richten op onze Cirkel van invloed. Geluk is net als ongeluk een proactieve daad. Maar hij bleef proactief. Domweg gelukkig' zijn is sorns de meest proactieve daad die je kunt stellen.' . Je begeeft je op een pad van zelfbedrog en zelfrechtvaardiging. Geluk is mogelijk als je accepteert dat je niet overal greep op hebt. Je kunt besluiten om in een snel rijdende trein te springen.]. Hoe gemakkelijk was het niet voor hem om uit puur zelfmedelijden weg te kwijnen als slaaf van Potifar. Maar of ze dat nu doet of niet. aan mijn zijn. Opnieuw wist hij zijn Cirkel van invloed te vergroten. Toen kwam de dag waarop Jozef in een lastig parket gebracht werd. Consequenties volgen een natuurlijke wet. Hopelijk wordt mijn vrouw gestimuleerd hetzelfde te doen. Hierdoor verander je -een vergissing letterlijk in een geslaagde onderneming . Het is de geschiedenis van Jozef. Door dat te denken laat je iets waar je geen invloed op hebt. wat koop ik er dan voor om de schuld op mijn vrouw af te schuiven? Ais ik mij niet verantwoordelijk voel. Er zijn altijd momenten in je leven waarop je de verkeerde keuze maakt. die op zeventienjarige leeftijd door zijn broers in Egypte was verkocht. Hij had zich kunnen richten op het dubieuze optreden van zijn broers en zijn meesters en op aIles wat hij moest missen. maar je hebt geen invloed op wat er gebeurt als de trein je raakt. Maar als je een fout niet inziet. verstandiger of aardiger zijn. De gedachte dat het probleem niet bij onszelf ligt. de oprichter van IBM. Hij kreeg al snel de leiding over de gevangenis en uiteindelijk werd hij onderkoning van Egypte. cooperatiever en met meer inzet je werk doen. Als we de consequenties hadden gekend. Een fout onmiddellijk erkennen en ervan leren is een proactieve benadering. Ik beperk immers mijn mogelijkheden om invloed op haar uit te oefenen: mijn gevit geeft haar het gevoel dat ze aIleen maar op haar zwakke punten wordt beoordeeld. Jagen op . De paradigmatische verandering moet van buiten komen: we kunnen pas veranderen als onze omstandigheden veranderen. Deze tweede vergissing ter verheimelijking van de eerste. Watson. Mijn kritiek is erger dan het gedrag dat ik pro beer te veranderen. W e zijn weliswaar vrij om ons gedrag te bepalen. bepaalt zijn eigen 'weersomstandigheden'. Maar het besef dat eenmaal gemaakte fouten behoren tot de Cirkel van betrokkenheid is misschien weI de belangrijkste vorm van proactiviteit. Maar de natuurlijke gevolgen voor je persoonlijkheid liggen vast. moeten we eerst nog stilstaan bij twee zaken die binnen onze Cirkel van betrokkenheid liggen: consequenties en vergissingen. de meest positieve manier om greep te krijgen op de situatie is door aan mezelf te werken. Gewoon lachen. Maar iemand die proactief is. Ik kan proberen een goede echtgenoot te zijn. Als ik huwelijksproblemen heb. Een van de mooiste verhalen die ik ken staat in het Oude Testament. Het is veel gemakkelijker de schuld bij anderen te leggen of toe te schrijven aan conditionering en omstandigheden. Bijgevolg werd hij ten onrechte dertien jaar gevangen gezet. die nooit tot onze Cirkel van invloed kunnen behoren. Ik weet dat deze geschiedenis voor veel mensen een grote paradigrnawisseling betekent. De proactieve benadering staat voor een verandering van binnen uit: door anders te zijn kun je een positieve verandering in je omgeving verwezenlijken: inventiever. Er zijn dingen. maak je een vergissing van een andere orde. een bron van onvoorwaardelijke liefde en steun. zoals het weer. Doe je dat niet. rnoet ik mijn energie geven aan het enige waar ik greep op heb: mijzelf. Ais ik de situatie wil verbeteren. raakt ons in principe niet. Wat anderen ons aandoen of de fouten die we zelf begaan. raak ik verlamd en kom ik van de regen in de drup. Ik kan proberen iets aan rnijn eigen tekortkomingen te do en in plaats van mijn vrouw proberen bij te schaven. evenmin als de consequenties. /Succes. Hij werkte aan zijn.

Of we trouw blijven aan wat we onszelf voornemen en wat we aan anderen toezeggen. worden de principes ervan steeds meer geintemaliseerd en versterken ze je persoonlijkheid. Het is belangrijk om een vergissing onmiddeIlijk toe te geven. We zijn verantwoordelijk voor onze eigen effectiviteit. Door ons zelfbeioustzijn en ons getoeten kunnen we inzicht krijgen in onze tekortkomingen. wat doe je in een verkeersopstopping. Ga niet in discussie over de tekortkomingen van anderen. leg je de basis voor innerlijke zuiverheid. We kunnen onze talenten ontwikkelen en dingen veranderen of uit ons leven bannen. ons geluk en in laatste instantie voor de meeste situaties waarin we verkeren. geef dat dan toe. Ga anderen niet beschuldigen. Jezelf tot iets verplichten Centraal in de Cirkel van invloed staat het vermogen om beloftes te doen en zich eraan te houden. Mensen die elke dag oefenen. zodat ze op het volgende moment geen invloed meer heeft. Wees een voorbeeld. Werk dertig dagen lang uitsluitend . Die gedachte is immers het probleem. leren de kiem van hun vrijheid op te kweken. Zij die dat niet doen. Hieraan kun je een besef van zelfbeheersing ontlenen. uw gezin of op uw werk. Het gaat niet om wat ze zouden moeten doen. Je kunt een belofte doen en je eraan houden. Werk aan uzelf. stopt u. en je kunt er de kracht en de moed uit putten om meer verantwoordelijkheid te nemen. Het gaat om uw eigen respons.. Hoe vaak hoort u of gebruikt u reactieve zinnen als 'AIs. Wie de menselijke natuur niet kent en alles behalve zichzelf wil veranderen. Leg uzelf kleine verplichtingen op en probeer u eraan te houden. Zo krijg je de kracht om je leven werkelijk inhoud te geven. vaardigheid en motivatie. Samuel Johnson zei eens: 'De bron van tevredenheid moet in de geest ontspringen. maar ook de essentie. Gewoon een kwestie van proberen en afwachten. Het leven van alledag met zijn vaak buitengewone spanningen biedt genoeg mogelijkheden. We kunnen een beroep doen op ons uoorstellingsvermogen en onze vrije wil om dat besef te cultiveren: beloftes maken. coIlega's en de maatschappij. Pral<tischeaanbevelingen I. Proactiviteit: De dertig-dagentest een woedende klant of een ongehoorzaam kind? Hoe kijk je tegen je problemen aan en waar richt je je energie op? Hoe druk je jezelf uit? Reactief of proactief? Ik daag u uit om het principe van proactiviteit dertig dagen lang in praktijk te brengen. niet een scherprechter. .De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk inzicht 77 de slang die je heeft gebeten. Werk aan die zaken waar u greep op heeft. Hoe ga je met je beloftes om. om wat u zou moeten doen. is niet alleen de duidelijkste vorm van proactiviteit.binnen uw Cirkel van invloed. Het is een uitgebalanceerde manier om geleidelijk aan een effectiever leven op te bouwen. noch over die van uzelf. 'Dat kan ik niet' of 'Ik moet weI'? Stel u iets voor waar u binnenkort mee te maken krijgt. We kunnen daar iets aan doen. Wanneer je jezelf tot iets verplicht. Je kunt jezelf een doel stellen en eraan gaan werken. zal zijn leven verspillen met zinloze pogingen. maar'. Ze zijn stuk voor stuk bij te schaven. zal ertoe leiden dat het gif zich sneller door je lichaam verspreid. Onmiddellijk. Zodra u gaat denken dat het probleem niet bij uzelf ligt. doelstellingen formuleren en ze trouw blijven. maar kijk naar hun tekortkomingen met mededogen.' Het besef van eigen verantwoordelijkheid is de basis van effectiviteit endaarmee van de eigenschappen die nog aan de or de komen. En de wrok waarvan hij verlost wilde worden. In staat zijn om jezelf tot iets te verplichten is de belangrijkste voorwaarde voor de onrwikkeling van de basiseigenschappen van effectiviteit. Je krijgt greep opje kennis. Bekijk die situatie opnieuw binnen uw Cirkel van invloed. Luister een hele dag naar uw eigen spraak en die van de mensen in uw omgeving. Onze respons op een vergissing is bepalend voor het moment daarna.. hoe reageren we op 2. Werk aan zijn. wordt je eergevoel sterker en zijn je stemmingen niet meer zo bepalend. niet van het probleem. en waarvan u uit het verleden weet dat u zich waarschijnlijk reactief zult gedragen. zal alleen maar toenemen. We hoeven niet zoiets ingrijpends als Frankl mee te maken om onze eigen proactiviteit te ontwikkelen. al is het maar iets kleins. Je kunt hier op elk moment mee beginnen. zien hun vermogen tot vrijheid wegkwijnen. zodat je ze met elkaar inevenwicht kunt brengen. Wijt het niet aan iets of iemand anders. Hoe zou u er proactief op kunnen reageren? Kies bepaalde fragmenten en maak ze zo levendig mogelijk. Zodra de intersectie van hun cirkels in omvang toeneemt. Het is de kern van onze groei. zet het recht en trek er lering uit. Probeer een deel van de oplossing te zijn. totdat ze worden geleefd. Ze volgen de scenario's van hun ouders. Als u zich vergist. Probeer het in uw relatie. Door jezelf en anderen iets te beloven en dat geleidelijk te ontwikkelen.

Bepaal de eerste stap die u kunt zetten om het op te lossen en zet vervolgens deze stap. Oefen uzelf in uw vrijheid van kiezen. Probeer deze test dertig dagen achter elkaar. U zult merken dat uw Cirkel van invloed verandert. Pro beer vast te stellen of u er direct. 3. Hou rekening met de ruimte tussen stimulus en respons. Kies een probleem op uw werk of in uw prive-Ieven. 4. . indirect of geen invloed op heeft.78 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Pro beer uzelf daarin als proactief voor te stellen.

drie jaar na vandaag. Al die mens en zijn gekomen om u de laatste eer te bewijzen en hun gevoelens van liefde en waardering te uiten. In welk opzicht hoopt u dat u in hun leven iets heeft betekend? Neem een paar minuten de tijd om uw antwoorden op te schrijven. voordat u verder leest.Wat voor ons en achter ons Iigt zijn k1einigheden vergeleken met wat in ons Iigt.u lid was. De tweede is een goede vriend. die van heinde en verre is gekomen. Wanneer u het gebouw binnengaat. . Wat zou u willen dat deze mens en over u gingen zeggen? Wat voor een echtgenoot of echtgenote was u? Wat voor een vader of moeder? Wat voor een zoon of dochter? Wat voor een vriend? Wat voor een collega? Wat voor een karakterbeschrijving van uzelf zou u graag willen horen? Wat voor bijdragen en prestaties zou u vermeld willen zien? Kijk eens goed naar de mens en om u heen. Dit is uw begrafenis. Het zal uw inzicht in eigenschap 2 zeker ten goede komen. Stoor u niet aan uw tijdscherna. Denk nueens diep na. Plotseling ziet u uzelf. U bent op weg naar de condoleancekamer of naar de Impel. De derde is iemand van uw werk. U loopt naar voren en kijkt in de kist. U parkeert uw auto en u stapt uit. Stel u voor dat u naar de begrafenis gaat Nan iemand van wie u veel gehouden heeft. maar ook een diep gevoel van saamhorigheid. U gaat zitten in afwachting van de plechtige dienst. De eerste is iemand van uw familie. En de vierde is iemand van de kerk of van een wijkvereniging waarvan . ziet u de bloemen en hoort u de gedempte tonen van een orgel. iemand die een schets kan geven van wie u was. U herkent vrienden en familieleden en deelt met hen het verdriet. U kijkt in een blaadje dat voor u ligt en ziet dat er vier mensen een speech zullen houden. uw werk. uw gezin of uw vrienden. OLIVER WENDELL HOLMES Zoek alstublieft een plek waar u de eerstvolgende pagina's ongestoord kunt lezen. Maak uw geest vrij voor alles wat nu de revue passeert.

totdat je duidelijk voor je ziet wat je wilt bouwen.artsen. Keihard werken om hoger op de maatschappelijke ladder te komen en dan ontdekken dat hij tegen de verkeerde muur staat. als ik voor een grafsteen het verdriet van ouders aanschouw. Je laat het eerst tot in de kleinste details ontwerpen. Je werkt voortdurend met ideeen. brengt elke stap ons alleen maar dichter bij de verkeerde bestemming. zakenlieden en loodgieters zetten alles op alles om een hoger inkomen. als ik van de mooisten de grafschriften zie. Je probeert een zeer duidelijk beeld te krijgen van wat voor huis je wilt hebben. Maar al te vaak komen mensen erachter dat hun overwinningen hun uiteindelijk niets opleveren. Even stond u in verbinding met het innerlijke besturingssysteem in de kern van uw Cirkel van invloed. zaag eenmaal. gaan mijn gedachten uit naar de grote dag dat wij allemaal tijdgenoten zijn en gezamenlijk onze opwachting maken. haar onnoze/e conflicten en twistpunten. als ik denk aan briljante rivalen die naast elkaar liggen. loopt mijn hem over van medelijden. en ook altijd stappen kunt zetten in de juiste richting. Wellicht zijn we zeer actief. voor hen zijn. Wanneer je begint met het einde voor ogen. Als de ladder tegen de verkeerde muur staat. prestaties. wellicht ook zeer efficient. En ten slotte merken ze dat ze al die tijd blind waren voor de dingen die echt belangrijk waren en nu verdwenen zijn. de feitelijke uitvoering. acteurs.' Je moet er zeker van zijn dat de blauwdruk. in overeenstemming zijn met de criteria die je zelf belangrijk vindt.De zeven eigenschappen van eff. Wil je een huis voor een heel gezin. geld en dergelijke er helemaal niet in voor. . Denk eens aan de woorden van Joseph Addison: Als ik kijk naar de graven van de grootmoedigsten. overdenk ik het loze verdriet over hen die wij spoedig zullen volgen: als ik koningen zie rusten naast hen die hen anttroond hebben. Een timmermanswet zegt: 'Meet tweemaal. Je kunt zeer actief zijn zonder effectief te zijn. politici. Bij de dood van een gezamenlijke vriend vroeg de een aan de ander: 'Hoeveel heeft hij achtergelaten?' Waarop de ander zei: 'Hij heeft alles achtergelaten. Je denkt aan schuifdeuren en aan een binnenplaatsje zodat je kinderen buiten kunnen spelen. de eerste schepping. Mensen met de meest uiteenlopende. Alles moet goed doordacht zijn. Stel dat je een huis wilt bouwen. Pas dan komen de bakstenen en het cement. ken je je eigen omschrijving van succes. Vervolgens laat je een houwtekening maken en dan een bouwplan. er echt zo uitziet als je wilt. Alleen dan kunnen we onszelf voortdurend bijsturen. Door je het einde van je leven voor ogen te houden kun je vaststellen in hoeverre de dingen die je op een bepaalde dag doet. Het is heel eenvoudig om jezelf te bedriegen door een druk bezet leyen te leiden. heeft u een ogenblik contact gehad met enkele van uw belangrijkste waarden. Misschien komen roem. lets wordt eerst geconcipieerd en daarna materieel vorm gegeven. verandert je perspectief. het meest fundamentele referentiekader is vandaag beginnen met je een voorstelling te maken van het einde van je leven. maar we zijn pas werkelijk effectief als we het einde kennen. Anders zal de tweede schepping. meer aanzien of een grotere professionele bekwaamheid te verwerven. Ze behalen succes op succes en beseffen plotseling dat dat ten koste gaat van zaken die eigenlijk veel belangrijker 'Begin met het einde voor ogen' is gebaseerd op het principe dat alles tweemaal geschapen wordt. Als je weet wat je wilt dat mensen over je zeggen op je begrafenis. Dit gebeurt allemaal voordat er ook maar een schop de grond in is gegaan. Elke dag opnieuw ga je naar de bouwkeet en bekijk je de . Hoe anders zou ons leven niet verlopen wanneer we wisten wat echt belangrijk voor ons was. Ze zou weleens totaal anders kunnen zijn dan je dacht. Het houdt in dat je weet waar je heengaat zodat je beter begrijpt waar je nu bent. beroepen . dub bel zo duur uitvallen vanwege alle veranderingen die je nog wilt aanbrengen. sterft in mij elk gevoel van afgunst.ectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap Wat betekent het om te 'beginnen met het einde voor ogen'? Als u werkelijk de moeite heeft genomen om het voorgaande aan uw geestesoog voorbij te laten trekken. aan de heiligen die in hun strijd om het laatste woord de wereld hebben verdeeld. kwijnt in mij elk wild verlangen. voordat de eerste paal in de grond wordt geslagen. als ik het graf van die ouders zie. Elk deel van je leven wat je vandaag doet of morgen of volgende maand kun je plaatsen in de algehele context van wat het meest belangrijk voor je is. Op deze manier kan elke dag van je leven bijdragen tot je kijk op je leven als geheel. wetenschappers. dan zorg je dat de huiskamer een centrale plaats krijgt. Beginnen met het einde voor ogen betekent beginnen met een duidelijk beeld van je einddoel. als ik met verbazing en verdriet de mensheid beschouw en haar partijen.' Alles wordt tweemaal geschapen Ook al is eigenschap 2 toe te passen in allerlei verschillende omstandigheden. Als ik op de graven de verschillende jaartallen zie staan van hen die gisteren stierven en van hen die al zeshonderd jaar dood zijn. Alles speelt zich af in je hoofd.

Of we ons dat nu bewust zijn of niet. Maar door de snel veranderende omstandigheden waarin we leven. wanneer je je minder verantwoordelijk voelt voor de eerste schepping. eigenschap 2 is de eerste schepping. Bewust of hij verstek Alles wordt weliswaar tweemaal gecreeerd. aanzien. De uniek menselijke kwaliteiten zelfbewustzijn. de druk van de omstandigheden . Leiderschap en management . maar van de vraag of we dat doen in de goede jungle. laten we verstek gaan en leggen wij het vermogen om ons leven vorm te geven bij anderen en bij omstandigheden buiten onze Cirkel van invloed. De meeste bedrijven gaan de mist in bij de eerste schepping: onderkapitalisatie. Meestal weten we niet hoe het terrein dat voor ons ligt. De leider is degene die in de hoogste boom klimt. Naarmate je voor beide scheppingen meer verantwoordelijkheid neemt. of we er greep op hebben of niet. onderzoek en ontwikkeling. Vervolgens regel je alles wat je no dig hebt . vergroot je die cirkel. Om een totale verandering binnen een bedrijfstak of een beroep mogelijk te maken is op de eerste plaats leiderschap vereist en dan pas management. Het principe van twee scheppingen behoort tot je Cirkel van invloed. eruitziet en ook niet wat we no dig hebben om erdoorheen te komen. bepaal je je bestemming en Ides je de beste route. Als wij niet ons zelfbewustzijn ontwikkelen en onszelf verantwoordelijk stellen voor de eerste schepping. leiderschap is de goede dingen doen. Ze komen voort uit onze kwetsbaarheid.fectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap 85 bouwtekening om de instructies voor die dag te kunnen geven. Zij kappen het kreupelhout. In het hoofdstuk over eigenschap 3 zullen we verder ingaan op management.is niet afhankelijk van de hoeveelheid energie die we investeren. Als je een goed bedrijf wilt. De markt is zo grillig dat veel producten en diensten die een paar jaar . Leiderschap komt altijd eerst. Hoe beter je het einddoel al aan het begin voor je ziet. kortom onze behoefte om mee te tellen. grondstoffen enzovoort . Wij kunnen ons eigen draaiboek schrijven. bedrijfsruimte. Veel hangt af van ons beoordelingsvermogen op het moment zelf. Een leider kijkt of de ladder tegen de goede muur staat. We hebben meer behoefte aan visie en richting. Voordat je een speech geeft.de twee scheppingen Eigenschap 2 is gebaseerd op prinoipes van persoonlijk leiderschap. Je begint met het einde voor ogen. is effectief leiderschap belangrijker dan ooit. probeer je een scherpe omschrijving te geven van wat je wilt verwezenlijken. Dit betekent dat leiderschap de eerste schepping is. in groepen en bedrijven vaak zo druk bezig met kreupelhout te kappen dat ze zich niet eens afvragen of ze wel in de goede jungle zitten. des te groter is de kans dat je een suec~svolle onderneming opzet. De managers staan achter hen en houden de kapmessen scherp. Een voorbeeld uit het bedrijfsleven. Management is de tweede schepping. marketing. maak je eerst aantekeningen.om je doel te bereiken. erkenning. onze opleiding en conditionering. maar de eerste keer gebeurt dat niet altijd bewust. Zij loss en de problemen op. Met andere woorden: eigenschap I zegt: 'Jij bent de schepper'. Voordat je een reis gaat maken.zelfs bij vragen van leven en dood . verbeelding en geweten stellen ons in staat eerste scheppingen te onderzoeken en er zeggenschap over te krijgen. Je kunt je niet zo gedragen dat hun zelfrespect wordt ondermijnd. Mensen hanteren dit principe op verschillende terreinen van het leven in meer of mindere mate. moet het einddoel je elke dag weer opnieuw duidelijk voor ogen staan. Deze scenario's zijn geen principes. Als je je kinderen verantwoordelijkheid en zelfdiscipline wilt bijbrengen. de hele situatie overziet en roept: 'Verkeerde jungle!' Maar wat wordt vaak teruggeroepen door de managers en de mensen die druk bezig zijn met de productie: 'Mond houden! Het gaat uitstekend!' Mensen zijn als individu. In de woorden van Peter Drucker en Warren Bennis: 'Management is dingen goed doen.' Een manager probeert zo efficient en succesvol mogelijk de ladder te beklimmen. collega's. personeel. een verkeerde inschatting van de markt of een gebrekkig uitvoeringsplan. Het is niet zo moeilijk om in te zien hoe belangrijk het verschil is. Ze bepalen de weg en maken werkschema's. Je verkleint je Cirkel van invloed. Effectiviteit . Als je kleren maakt. Een manager denkt vooral in resultaten: hoe kan ik bepaalde dingen het beste doen? Een leider bekijkt eerst waar hij van uit moet gaan. We leiden een reactief bestaan waarvoor wij het scenario krijgen van onze familie. Hetzelfde geldt voor ouderschap. ons diep gevoel van afhankelijkheid en onze behoefte aan liefde. uitvoering. elk aspect van ons leven kent een eerste schepping. ontwerp je ze eerst. En dan laten we ons leiden door een innerlijk kompas. deelname. Wij zijn de tweede schepping van ons eigen proactieve ontwerp of van de schema's van anderen en van omstandigheden of eigenschappen uit ons verleden.scenario's uit ons verleden.De zeven eigenschappen van ef. Het is iets anders dan management. De mens en die de productie verzorgen. kappen zich een weg door de jungle.geld. Je denkt nauwkeurig na over het product of de dienst die je op de markt wilt brengen.

Ik moest me losmaken van een hoop dringende zaken die voor mijn neus lagen en waarmee ik mij kon laten gelden. Ik ben echt een leider geworden. Ik was veel te druk bezig met management. Succesvol management kan falend leiderschap niet opvangen. Door meditatie leerde hij zijn geest vrij te maken. Daarom herschreef hij zijn script. toen jij het had over het verschil tussen leiderschap en management. nationalistische gevoelens. nooit. Hij was betrokken geweest bij een samenzwering tegen koning Faroek. Ik was er absoluut van overtuigd dat ik een leider moest zijn. Maar we hebben voor ons leven al vele scenario's gekregen. Ze betreurden dat ze niet meer zo gemakkelijk toegang tot mij hadden. Ze wilden dat ik hen bleef helpen bij de dagelijkse gang van zaken. Maar leiderschap is moeilijk omdat we vaak gevangen zitten in een management-paradigma. Met ons voorstellingsvermogen kunnen we een denkbeeldige wereld scheppen.86 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap geleden nog zeer gewild waren. inmiddels bij de consument uit de gratie zijn. Efficient management zonder effectief leiderschap is. Anderen kregen ook te maken met de gevolgen van rnijn terugtocht. Later zou hij op de Egyptische televisie de uitspraak doen: 'lk zal nooit de hand van een Israeli schudden. Om dat voortdurend in de gaten te houden en de middelen op het juiste doel af te stemmen is krachtig. Daarom is het schrijven van ons eigen scenario veeleer een kwestie van herschrijven oftewel van het veranderen van een aantal basisparadigma's. Dag in dag uit werd ik helemaal in beslag genomen door allerlei dringende taken en door kleinigheden over de dagelijkse aanvoer. de veranderingen in de vliegtuigindustrie en de concurrentieslag in de auto-industrie hebben grote gevolgen. doel en een warmhartig gezinsle- yen.' Ik ben ervan overtuigd dat ouders ook vaak gevangen zitten in het rnanagement-paradigma. Toen heb ik besloten mij uit het management terug te trekken. Ons voorstellingsvermogen en ons geweten zijn de twee andere specifiek menselijke kwaliteiten waarmee we onze proactiviteit kunnen vergroten en persoonlijk leiderschap kunnen ontplooien. nooit. Ik realiseerde me plotseling dat ik eigenlijk nooit een leider ben geweest. Als een bedrijf de situatie zowel op de markt als op de werkvloer niet goed in de gaten houdt en geen creatief leiderschap kan ontplooien om de goede koers te houden. Nooit. Via ons geweten kunnen we in contact komen met universele wetten of principes. zoals iemand het ooit uitdrukte. om zelfoverwinningen. Hij werd grootgebracht met een script waarin haat jegens Israel een belangrijk thema was. Het gaat niet om wat je hebt. We hebben de omzet verdubbeld en de winst verviervoudigd. dacht ik aan rnijn eigen rol als president-directeur. Dat was dom en gevaarlijk. Het scenario herschrijven: je eigen eerste schepper worden We Zoals ik al eerder zei. Ons bedrijf is totaal veranderd. In ons prive-leven blinken we niet bepaald uit do. vond ik daar weinig bevrediging in. net zoiets als dekstoelen neerzetten op de Titanic. Hij zat alleen in zijn eel en leerde zich los te maken van zijn eigen gedachten en te kijken of zijn scripts nog van toepassing waren. hoe ervaren ook. Toen ik begon met problemen diepgaand te analyseren. nooit!' In dat script bundelde hij de wil van het volk. Hij schrijft dat hij nauwelijks nog zin had om zijn eel te verlaten. nieuwe mogelijkheden te zoeken en me ging bezighouden met kwesties als cultuur en koers van het bedrijf. streven een doel na zonder onze waarden goed te kennen. In Seattle. En hij bad. De sterk stijgende kosten van de gezondheidszorg. Een van de meest inspirerende voorbeelden van herschrijven is te vinden in de autobiografie van Anwar Sadat. Het was een scenario van onafhankelijkheid dat appelleerde aan diepe. Tijdens het bewind van Nasser werd Sadat gedegradeerd naar een be- . En het is me gelukt. Samen met ons zelfbewustzijn stellen deze twee kwaliteiten ons in staat om ons eigen script te schrijven. in de tweede maand. is proactiviteit gebaseerd op het specifiek menselijke vermogen tot zelfbewustzijn. Er was geen plaats voor de realiteit van wederzijdse afhankelijkheid. We spelen veel beter in op onze omgeving. die we vervolgens met onze persoonlijke talenten effectief kunnen maken. Wanneer we de ineffectieve scripts en paradigma's eenmaal kennen. Ik kon dat best aan anderen overlaten. Ik wilde mijn bedrijf echt gaan leiden. kunnen we op een proactieve manier beginnen met herschrijven. nooit!' En in het hele land zei men hem massaal na: 'Nooit. omdat hij had geleerd dat echt succes in jezelf ligt. En Sadat wist dat. Ze denken te veel in termen van controle. kan het management. het niet van de ondergang redderi. Maar ik zette door. Dat viel niet mee. Het gaat om controle over jezelf. proactief leiderschap een eerste vereiste. tijdens de laatste bijeenkomst van een jaarcursus voor beleidsontwikkeling kwam de president-directeur van een oliemaatschappij naar me toe en zei: 'Stephen. zolang zij de bezetting van Arabische bodem niet tot op de laatste meter hebben opgegeven. Dit had hij geleerd toen hij als jonge man gevangen zat in eel 54 van de centrale gevangenis van Cairo.or leiderschap. efficiency en regels in plaats van richting.

De mens en dachten dat zijn geestkracht was gebroken. terwijl hij rustig zijn tijd afwachtte. Hij werkte vanuit de kern van zijn Cirkel van invloed. Daarom wil ik dat.88 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap trekkelijk onbelangrijke positie. Beginnen met het einde voor ogen betekent dat ik mijn waarden en mijn bestemming moet kennen om mijn rol als vader en de andere rollen in mijn leven goed te kunnen vervullen. En ik win. Mijn kinderen zijn uiterlijk onderdanigmaar innerlijk opstandig. die uiteindelijk met het akkoord van Camp David werd bezegeld. Mijn waarden zijn duidelijk. dat mijn leven niet het resultaat is van mijn eigen proactief ontwerp. Zodra zij iets gaan doen waar ik het niet mee eens ben. Wanneer ik dan te maken krijg met degrilligheden van het lot kan ik mijn beslissingen nemen op basis van rnijn waarden. krijg ik een steek in mijn maag. Stel dat ik bij mijn eigen begrafenis aanwezig zou zijn en een van mijn kinderen zou het woord nemen. Ik kan mijn eigen eerste schepper zijn. Rolfe Kerr. dreigen.mijn fysiek overwicht en mijn gezag. . zijn verbeeldingskracht en zijn geweten wist Sadat persoonlijk leiderschap te ontplooien en een fundamenteel paradigma te veranderen. Mijn kinderen zijn mij zeer dierbaar. Toch zie ik niet altijd hoe waardevol dat is. Ik word reactief. Ik wil hen helpen. Maar ik ben zelfbewust. Stel dat ik mij uiterst reactief gedraag tegenover mijn kinderen. omdat ik het belangrijk vind een goede vader te zijn. ook uitdrukking geven. discipline en liefde had gestaan dan dat ik de littekens van onze korte schermutselingen onder ogen zou moeten zien. een credo. Het is een filosofie. Ik pro beer de slag te winnen. Het betekent dat ik vera ntwoordelijk ben voor mijn eigen eerste schepping. Een persoonlijk statuut Een van de effectiefste manieren om te beginnen met het einde voor ogen is een persoonlijk statuut schrijven. Ik zou willen dat mijn kind mij zou zien als een goede vader die het plezier en de pijn op weg naar volwassenheid had gedeeld. Ik zou willen dat hij begreep dat ik niet perfect was. herschreef hij zijn script ten aanzien van Israel. Volgens eigenschap 2 hoeven we ons leven hierdoor niet te laten leiden. En to en die gekomen was en hij als president van Egypte geconfronteerd werd met de politieke realiteit. ten onrechte. Ik trek mijn wapens . De veranderingen die daaruit voortkwamen. maar dat ik mijn best had gedaan. Ik kan de paradigma's herschrijven zodat ik mijn gedrag kan afstemmen op goede principes. heeft niets te maken met wat ik voor hen voel. Ik hoef niet voortdurend te putten uit mijn beperkt verleden. hadden gevolgen voor de miljoenen mensen in zijn Cirkel van betrokkenheid. Ik kan op een integere manier optreden. Ik zou me wens en dat het hart van mijn kind vervuld zou zijn van goede herinneringen aan de tijd die we samen hadden doorgebracht. Het is bedoeld voor wat je wilt zijn (je persoonlijkheid) en wat je wilt do en (je bijdragen en prestaties) en het spreekt zich uit over de waarden en principes die hierbij horen. Daarom ben ik in staat te onderzoeken wat ik het me est waardevol vind. ik kan ook een beroep doen op mijn onbeperkt potentieel. wat vorm en inhoud betreft. We zijn zelf verantwoordelijk. Ik hoef mij niet door de situatie en mijn ernoties te laten meesleuren. Hij bezocht de Knesset in Jeruzalem en zette een moedige. Het betekent ook dat ik mij deze waarden elke dag voor kan houden. Ik zou willen dat hij (of zij) terugdacht aan de tijd dat hij mij zijn vragen en problemen voorlegde. Ik word voortdurend in beslag genomen door beuzelarijen en beslommeringen. Ik ga schreeuwen of. niet de oorlog. blijken een veel te grote rol te spelen. historische stap op weg naar de vrede. Eigenschappen die niet stroken met onze waarden. Het waren projecties van hun eigen denkwereld. Wat echt belangrijk is. ledereen is uniek en daaraan moet een persoonlijke oorkonde. ik kan het ook doen met behulp van mijn voorstellingsvermogen. Dat kan ik echter veranderen. De manier waarop ik doorgaans met mijn kinderen omga. Ik hoop dat ik met liefde heb geluisterd en ge- holpen. Ik hoef mijn leven niet in te rich ten op basis van mijn geheugen. Ik voel hoe ik mij afsluit en mij voorbereid op een gevecht. Ik kan inzien dat mijn script niet daarmee in overeensternming is. Ons voorstellingsvermogen stelt ons immers in staat om scripts te schrijven die meer in overeenstemming zijn met onze hoogste waarden. wordt aan het zicht onttrokken door de alledaagse omgang met elkaar en de zorgen van het dagelijks leven. Het persoonlijk statuut van een vriend van mij. maar van de eerste schepping die ik ontleen aan andere mensen en omstandigheden. Ze begrepen niets van hem. Daar sta ik als overwinnaar op de puinhopen van een verstoorde relatie. Door een beroep te doen op zijn zelfbewustzijn. Ze onderdrukken gevoelens die zich later veel grimmiger iullen manifesteren. Dan zou ik toch liever willen horen dat zijn leven jarenlang in het teken van opvoeding. ik gebruik mijn voorstellingsvermogen en mijn geweten. Ik denk aan nu. Bij de vergroting van het zelfbewustzijn komen vel en van ons tot de ontdekking dat we ineffectieve scenario's hebben. Ik kan proactief optreden. ziet er als volgt uit. Ik denk niet aan hun groei.

vrijheden en verantwoordelijkheden zoals die gelden binnen onze democratische samenleving. Je bent niet aangewezen op vooroordelen. Luister naar beide partijen voordat je oordee/t Raadpleeg anderen. Stimuleer het succes van je ondergeschikten. Mensen kunnen een verandering niet hanteren als ze niet beschikken over een harde kern.' Een persoonlijk statuut dat gebaseerd is op correcte principes. want ze zijn allebei belangrijk voor mij. Om te kunnen veranderen moet je een onveranderlijk idee van jezelf hebben. Luister tweemaal voordat je iets zegt Zet je met al je vermogens in voor de taak die je onder handen hebt. Ik zal mijn wensen ondergeschikt maken aan mijn middelen. mijn vrienden en mijn gasten plezier. Victor Franklleerde in het concentratiekamp niet aIleen wat proactiviteit is. Ik zal steeds zoeken naar een even wicht tussen mijn carriere en mijn gezin. Ik wil dat mijn stem meete/t Want als burger voel ik mij betrokken bij wat er gebeurt. Mijn huis is de plaats waar ik met mijn gezin. Met een persoonlijk statuut ben je in staat je aan veranderingen aan te passen. geven het geheel een tijdloos karakter. Ik wil mezelf eigenschappen aanleren die mij bevrijden van oude stigma's en mijn keuzemogelijkheden vergroten. Ik hecht grote waarde aan de rechten. Ik wil zelf kunnen ingrijpen in mijn omstandigheden en ze niet volledig door anderen laten bepalen. met name in tijden van crisis. de filosofie die hij later ontwikkelde. zowel bij belangrijke als bij aIledaagse beslissingen. Elke beslissing over een effectief gebruik van je talenten. Neem het op voor degenen die er niet bij zijn. Je zou een persoonlijk statuut kunnen beschouwen als een eigen grondwet. Ze worden reactief en hopen aIleen nog maar dat ze door alles wat er gebeurt. Zodra je je bestemming weet. Onze eigen omgeving verandert steeds sneller. Ten slotte wil ik mijn geld en mijn talenten kunnen gebruiken om het leven voor anderen aangenamer te maken. maar ook leefbaar. Een vrouw die een evenwicht zocht tussen de waarde van haar gezinsleyen en dat van haar werk heeft haar persoonlijk statuut als volgt geformuleerd. Zorg dat je je gevoel voor humor niet kWijtraakt Wees ordelijk. en wil ik van alles op de hoogte blijven. Haast je langzaam.De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap 91 Zorg voor een goed prive-Ieven. lezen en waar we naar kijken wil ik met verstand kunnen kiezen. In de toekornsr wil ik financieel onafhankelijk zijn. Net zoals de nationale grondwet is zij in principe altijd geldig. zorg dat je creatief en constructief genoeg blijft om ze te herstellen. zelfs wanneer emotie een grote rol speelt. Leer elk jaar een nieuwe vaardigheid. Ik zal er voortdurend naar streven om nergens aan verslaafd te raken en destructieve gewoonten verre van me te houden. is net zo'n maatstaf. Je hebt zicht op je leven en je weet welke waarden er richting aan kunnen geven. De principes die in de grondwet verankerd zijn. Doe vandaag wat je voor morgen had gepland. zowel prive als in je werk. maar ook wat het belang is van een doel in je leven. Benader de dingen positief. ken je de bron van je eigen proactiviteit. Vanwege het tijdloze karakter kunnen we er kracht uit putten in een periode van grote verandering. Ik wil iemand zijn die zelf initiatieven neemt om mijn doelstellingen te verwezenlijken. Ik wil kunnen sparen en daarom' minder uitgeven dan ik verdien. maar ook besluitvaardig. is dat veel zogenaamde psychische kwalen in wezen symptomen zijn van een gevoel van leegte. Ik wil ook dat ze weten wat liefde is en dat ze kunnen lachen. Het moet er schoon en ordelijk zijn. Logotherapie is erop gericht om elk mens te laten ontdekken dat zijn leven een unieke bestemming heeft. Je moet weten wat je belangrijk vindt. Zorg dat je recht hebt op Gods hulp. Wat we eten. Thomas Jefferson zei over de Amerikaanse grondwet: 'Een geschreven grondwet is de garantie bij uitstek voor ons gevoel van veiligheid. Maar zo'n houding is niet nodig. kun je toetsen aan je persoonlijk statuut. Denk aan de mensen die erbij betrokken zijn. Ik wil dat mijn kinderen iets leren en hun eigen talenten ontwikkelen. Behalve voor mijn huis en een auto zal ik proberen geen schulden te maken. Sluit geen compromis ten koste van oprechtheid. Het is een maatstaf voor maatschappelijke waarden en ontwikkelingen. Geld is er om mij te dienen en niet omgekeerd. . Wees niet bang om fouten te maken. De essentie van zijn 'logotherapie'. rust en geluk vind. je tijd en energie. Je hoeft ook niet alles te weten en te categoriseren om greep op je leven te krijgen. niet benadeeld worden. zowel op korte als lange termijn. Ze hebben het gevoel dat ze het allemaal niet meer kunnen bijbenen. We kunnen ons erdoor laten leiden. Wees oprecht. De grondwet is een waarborg voor de burger. Veel mensen raken hierdoor uitgeblust. en maak je niet druk over de volgende opdracht of over promotie.

sturing. wijsheid en kracht voor ons leven. waarbij je leven is uitgeleverd aan allerlei grillige krachten. maakt de cirkel groter.de lens waardoor we naar de wereld kijken. Aan de hand van je kaart en je interne referentiekader laat je je principes gelden om van moment tot moment je beslissingen te kunnen nemen. hebben hier ook de meeste kans van slagen. bepalen hun positie- CENTRUM . Je hebt de kracht om onafhankelijk te zijn en er is een basis voor een rijk leven van wederzijdse afhankelijkheid. Wanneer deze factoren alle vier op een harmonische manier op elkaar inwerken.naar grote innerlijke kracht. sturing. De PIPM-balans heeft hier de grootste effectiviteit. wijsheid en kracht . Hier ligt ons geweten en kunnen we onze specifieke talenten op het spoor komen. Het is de energie om keuzes te kunnen maken en beslissingen te nemen. en een grote mate van proactiviteit. alsof je een rnarionet bent. Het is een gemtegreerd geheel. allemaal fenomenen waarop je geen directe greep hebt. Deze factoren zijn de basis voor elke andere dimensie van het leven. Zekerheid vertegenwoordigt je waardigheid. De werking ervan is geen kwestie van alles of niets. Wijsheid geeft je leven perspectief. Alles wat we doen in de kern van onze Cirkel van invloed. je ziet hoe de verschillende principes met elkaar in verbinding staan. Hier ligt onze verbeeldingskracht en kunnen we met onze eindbesternming voor ogen richting geven aan ons leven.De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap 93 Het centrum Om een persoonlijk statuut te kunnen schrijven moeten we beginnen bij de kern van onze Cirkel van invloed.zijn onderling afhankelijk. De pogingen die we ondernemen om iets te bereiken. en bepaalt je gevoel voor evenwicht. fundamentele persoonlijke kracht of juist het ontbreken daarvan. Hier ligt ons zelfbewustzijn en kunnen we zien of onze landkaarten correct zijn. De plaats die deze factoren innemen op hun schaal en de mate waarin ze harmonieus en evenwichtig geiritegreerd zijn. Je zekerheid ligt ergens op de schaal tussen enerzijds uiterste onzekerheid. Wijsheid is oordeel.zekerheid. Hier liggen onze basisparadigma's . Je kracht ligt ergens russen totale indolentie. Zekerheid en een koersvaste sturing verschaffen je wijsheid en wijsheid is de vonk voor een krachtsexplosie. creeren ze een edelmoedige persoonlijkheid met een evenwichtige natuur. en anderzijds een diep gevoel van hoge innerlijke waarde en persoorilijke zekerheid. Bij het hoogste punt heb je je leven onder controle. Kracht stelt je ook in staat om diepgewortelde eigenschappen te overwinnen en te cultiveren tot iets met een grotere effectiviteit. zelfrespect. Dit betekent dat je in we zen afhankelijk bent van omstandigheden of van andere mens en. Het is de kracht om te handelen in overeenstemming met je eigen waarden in plaats van geleefd te worden door anderen. De mate waarin je een factor hebt ontwikkeld. is aan te geven op een continuum dat vergelijkbaar is met het al eerder besproken groei-continuiim. Stu ring is het punt vanwaaruit je richting geeft aan je leven. Hier vinden we de uitgangspunten voor ons persoonlijk statuut. Je staring bevindt zich op het continuum dat verloopt van sociale afhankelijkheid . omdat alle facetten van ons leven verbonden zijn met deze kern. Hier bepalen we onze visie en onze waarden. Deze vier factoren . Kracht is het vermogen om iets te verwezenlijken. Je wijsheid Iigt enerzijds tussen een kaart waar niets van schijnt te kloppen en anderzijds een betrouwbare kaart waarin alle aspecten en principes van het leven op elkaar zijn afgestemd. identiteit.de maatschappelijke spiegel of andere variabele bronnen . Bij het nulpunt zijn de factoren van weinig invloed. . In het centrum van ons bestaan vinden we de zekerheid. onderscheidingsvermogen en begrip.

We vluchten in sarcasme. Het onvermijdelijke gevolg is dat we ons te kwetsbaar voelen. Economische zekerheid is de basis om op allerlei gebied iets te kunnen ondernemen. Veronderstel dat ik mijn zekerheid grotendeels ontleen aan mijn werk. ben je geneigd terug te vallen op het script dat je uit je jeugd hebt meegenomen. bitterheid. Soms zijn er goede redenen om geld te willen verdienen. ontlenen hun gevoel van zekerheid aan de gebruiken en de naam van het gezin. GELDALSCENTRUM. Denk nog eens aan de vier basisfactoren van het leven . duurzame. Laten we eens even kijken naar een aantal centra of kernparadigma's om beter te kunnen begrijpen wat voor betekenis ze hebben voor de vier basisdimensies en uiteindelijk voor het leven in zijn totaliteit. een rode draad loopt: een draad van grote emotionele afhankelijkheid. economische terugval. en onszelf willen beschermen tegen nog meer aanslagen. Dat is inderdaad belangrijk. zoals zorg willen dragen voor je gezin. Ouders die het gezin centraal stellen. Andere centra leurstellingen. Wijsheid en kracht zijn ten prooi aan negatieve interacties die elkaar opheffen. Ze komen direct voort uit je centrum . Geld verdienen is oak een vrij begrijpelijk en zeer veel voorkomend centrum. of van elke externe gebeurtenis die de relatie kan treffen een kind. maatschappelijk succes enzovoort. Wanneer je verantwoordelijkheid toeneemt en je huwelijk komt onder druk te staan. Andere behoeften komen niet aan bod zolang aan deze basisbehoefte niet minimaal is voldaan. De koers van de relatie is gebaseerd op het gevoel van het moment. vecht-of-vluchtneigingen. Dit lijkt eveneens natuurlijk en juist. Aangezien mijn Ieder mens heeft een centrum.je kernparadigma's. Als ouders hun eigen zekerheid ontlenen aan het gezin. bevredigende en groeibevorderende relatie zijn. In onze cultuur zijn vele krachten van invloed op onze economische situatie. . In een hierarchie of een continuiim van behoeften staat overleven en dus financiele zekerheid voorop. Het gezin biedt grote mogelijkheden voor de ontwikkeling van diepgaande relaties en voor alles wat in het leven de moeite waard is. gaan behoefte en conflict door elkaar lop en. kan hun behoefte om geliefd te zijn bij hun kinderen uitstijgen boyen het belang van de ontwikkeling van hun kinderen op lange termijn.·Mensen die zich sterk richten op hun gezin. gevoelens en het gedrag van je partner. Wanneer we afhankelijk zijn van de persoon waarmee we in conflict zijn. Elke verandering in dit opzicht maakt hen kwetsbaar. agressie. sturing. Ik heb gemerkt dat er door een huwelijk waarin de partner centraal staat. Dit leidt niet aIleen tot te- . In de loop der jaren heb ik in mijn werk veel te maken gehad met problematische huwelijken. al zien we dat vaak zelf niet. HET GEZINALSCENTRUM. huwelijk kan een uiterst inEen tieme.zolang we onze tederheid maar niet hoeven te laten zien. word je volledig afhankelijk van die relatie. blijkt hoe kwetsbaar een huwelijk is waarin de partner centraal staat. Maar als centrum vernietigt het ironisch genoeg juist die elementen die nodig zijn voor een gelukkig gezinsleven.zekerheid. zijn we vaak nog meer geneigd terug te vallen op onze neigingen en gewoonten uit het verleden in een poging om ons eigen gedrag te rechtvaardigen en dat van de partner aan de kaak te stellen. Als je aan je huwelijk de grootste emotionele waarde toekent. mijn vermogen of rnijn inkomen. Of ze letten er vooral op dat hun kinderen zich op het moment zelf goed gedragen. Ze gaan straffen en overdreven reageren omdat ze kwaad zijn. Elk gedrag dat niet strookt met hun opvattingen beschouwen ze als een bedreiging. verminderde inzet. Maar de realiteit leert iets anders. wijsheid en kracht. DE HUWELIJKSPARTNER ALSCENTRUM. schiet het aan zijn doel voorbij. De meesten van ons hebben financiele zorgen. Ze worden kwaad en laten zich leiden door de emoties van het ogenblik. We zien meestal ook niet wat emit voortvloeit en hoe dat van invloed is op elk aspect van ons leven. missen de kracht en de emotionele vrijheid am hun kinderen op te voeden met de oprechte intentie hen gelukkig te maken. onderlinge afspraken. bijtende humor en kritiek . In hun behoefte aan liefde wachten beide partners ieder voor zich op het initiatief van de ander. wrok en kille rivaliteit zijn vaak de gevolgen. Als dit soort dingen de kop opsteekt. Hun liefde is niet meer onvoorwaardelijk en ze rnaken hun kinderen emotioneel afhankelijk of juist weerbarstig. Het lijkt dan ook zo terecht en natuurlijk om de huwelijkspartner centraal te stellen. Maar als je geld verdienen centraal stelt.94 De zeven eigenschappen van effectlef leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap 95 ve impact op elk aspect van je leven. Als deze diepgewortelde neigingen vervlochten raken met emotionele afhankelijkheid binnen het huwelijk. Je wordt erg gevoelig voor de stemmingen. maar ook tot rechtvaardiging van de geuite beschuldigingen. gezinis ook een veel voorkomend cenHet trum. Extreme haat-liefdegevoelens. Wanneer alles goed gaat. Ze kunnen zo'n ontwrichting teweegbrengen dat we vaak gebukt gaan onder zorgen waarvan we ons niet bewust zijn. is dat slechts een schijnzekerheid.

je kinderjaren gaan voorbij. Mensen die geld centraal steIlen. kortom te veel ongedisciplineerd gebruik van vrije tijd. Mijn gevoel van eigenwaarde fluctueert voortdurend. JE WERKALS CENTRUM. gestolen worden of hun waarde verliezen. in zijn verschillende verschijningsvormen. BEZIT ALS CENTRUM. bijvoorbeeld. de sturing. is voldoende om de beperkingen van geld als centrum bloot te leggen. Het is de weg van de minste weerstand. blijken al deze oefeningen in zel{bevrediging holleIantasieen te zijn. lemand die genot centraal stelt. die te lang duren. Maar genot als zodanig levert op de lange duur geen voldoening op. Sta ik tegenover iemand die niet zo rijk is of niet die status heeft. positie of naam beschermen. Ze laten zien wat anderen hebben. te veel televisie. wat ik soms doe. Hun wijsheid en hun kracht blijven beperkt tot hun werk. te veel films. te veel videospeIletjes.niet aIleen tastbaar bezit zoals modieuze kleding. Zijn vrouw vroeg hem of het misschien toch niet beter was dat hij weI ging.Nauw verbonden hiermee is genot als centrum. Ik moet voortdurend mijn bezittingen. dan voel ik mij superieur. word ik bang en defensief ten aanzien van aIles wat mijn basis kan bedreigen. We kennen allemaal weI de verhalen over mensen die zelfmoord gepleegd hebben nadat ze bij een beurskrach een fortuin hadden verloren of door een ommekeer in de politiek hun reputatie waren kwijtgeraakt. Hun sturing is afhankelijk van de eisen die het werk stelt. ik ben acteur. voel ik mij inferieur. maar zij niet aIleen. Hij zoekt naar een steeds grotere kick. verveelt zich snel en roept voortdurend om meer. Velen van ons weten uit eigen ervaring hoe beperkt zo'n centrum is. vermogen. je geestkracht ondermijnd wordt en je hart onvervuld blijft. Werk en geld verschaffen als zodanig geen wijsheid en sturing en slechts in beperkte mate kracht en zekerheid. de wijsheid en de kracht? Bij het nul punt van de schaal: het gel uk van het ogenblik. Ze veronderstellen dat iedereen begrijpt hoe belangrijk geld is. Ik ken iemand die met zijn kinderen naar een circusvoorstelling zou gaan. Maar terwijl de schone schijn van zo'n hedonistische levensstijl wordt getoond. to en plotseling de telefoon ging en hem gevraagd werd naar zijn werk te komen. do en dat vaak ten koste van hun gezinsleven of van andere belangrijke zaken. het kan zo verdwenen zijn. Malcolm Muggeridge schreef eens 'Een getuigenis van de twintigste eeuw': Als ik tegenwoordig terugkijk op mijn leven. Het houdt in dat je kwaliteiten blijven sluimeren.' Hun kinderen herinneren zich dit kleine gebaar niet aIleen als een praktische les maar als een uiting van liefde. en het gedrag van anderen. blijft het natuurlijke resultaat daarvan .De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap 97 economische zekerheid van veel factoren afhankelijk is. Het is van zoveel factoren afhankelijk. We leven in een wereld waarin onmiddeIlijke behoeftebevrediging mogelijk is en zelfs wordt aangemoedigd. Een crisis in mijn leven of in dat van een van de mens en van wie ik houd. vrouwen verleiden of reizen. enigszins vergelijkbaar met een huwelijk. Waar is de zekerheid. nu als volstrekt onbeduidend en absurd beschouw. De vier basisfactoren van je leven worden een functie van de sociale lachspiegel.Mensen die hun werk centraal stellen kunnen workaholics worden ten koste van hun gezondheid. GENOT ALS CENTRUM. je productiviteit en je relaties . ik ben schrijver. zodat ze niet effectief zijn op andere terreinen van het leven.meestal buiten beeld. Te veel vakanties. bekendheid en lot allerlei genoegens zoals geld verdienen. Hij weigerde. Mijn gevoelsleven heeft geen ankerpunt.' Hun zekerheid is kwetsbaar ten aanzien van alles wat hen kan dwingen daarmee te stoppen. Als ik te maken krijg met iemand die rijker is of meer aanzien geniet. de hele wereld afschuimen en als de duivel zelf meemaken en beschrijven wat de wereld van genot allemaal te bieden heeft. een auto. volt het mij op hoezeer ik de dingen die ik destijds belangrijk en ver/eidelijk Yond. wordt mijn leven voortdurend bedreigd doordat mijn bezittingen verloren gaan. Als ik erop terugkijk. De onschuldige geneugten van het leven kunnen in gematigde vorm ontspanning bieden voor lichaam en geest en je gezinsleven en andere relaties gunstig beYnvloeden.de betekenis voor je innerlijk leven. Dit leidt vaak tot een grote . Hij ziet het he Ie leven in termen van het genot van het moment. Televisie en film verhogen in dit opzicht de verwachtingen van mens en. steIlen vriendschap vaak centraal. een huis. Je bent afhankelijk van de wisselende stemmingen. je talenten niet worden ontwikkeld. gevoelens. Vriendschap als centrum kan ook betrekking hebben op een persoon. maar ook door zulke immateriele zaken als roem en maatschappelijk aanzien. En hij antwoordde: 'Werk blijft.Veel mens en worden gedreven door het verlangen naar bezit . Met name jonge mens en. VRIENDSCHAP/VIJANDSCHAP ALS CENTRUM. Succes. relaties en andere belangrijke aspecten van het leven. een boot en juwelen. Aansluiting bij leeftijdsgenoten wordt voor hen uitermate belangrijk. wat Pascal noemt 'de aarde likken'. Wanneer ik mijn gevoel van zekerheid ontleen aan mijn reputatie of aan de dingen die ik heb. wat ze kunnen en hoe ze een leven lei den van plezier en comfort. Ze ontlenen hun identiteit en hun gevoel van eigenwaarde vooral aan hun werk: 'Ik ben arts. Hij wordt narcistisch.

waardoor negatieve interacties en de vervlechting van behoefte en conflict kunnen gaan escaleren. kan dat wel. . werd radeloos van een bepaalde bestuurder met wie hij een slechte verstandhouding had. Ik moet weI vertrekken. De Kerk is niet meer dan een instrument om de goddelijke kracht in de mens te activeren. natuurlijk. In plaats van te leven op een proactieve manier zal iemand die vijandschap centraal stelt. 'liberaal'. En hij ontkende dat. En wat te zeggen van een vijand als centrum? De meeste mensen staan hier niet bij stil en waarschijnlijk zal niemand daar ook bewust voor kiezen. vertoont veelal hetzelfde patroon. Uiteindelijk gaf hij toe dat deze persoon een dergelijke invloed op hem had. Als je het idee hebt dat je onrechtvaardig behandeld bent door iemand met enig rna atschappelijk aanzien. Nog steeds worden ze verteerd door woe de en wrok en proberen ze hun houding ten opzichte van hun ex-partner te rechtvaardigen. Maar ik wees hem erop dat hij het zelf mogelijk maakte dat een individu zijn hele leyen ontwrichtte. Iemand voor wie de Kerk centraal staat. 'Stel dat die man er niet zat. Je kunt actief lid van de Kerk zijn en niet actief in je geloof. Wie de Kerk beschouwt als een doel en niet als een middel ondermijnt daarmee zijn wijsheid en zijn gevoel voor evenwicht. Ze kunnen nog steeds niet zonder de tekortkomingen van hun voormalige partner om hun beschuldigingen te rechtvaardigen.' zei hij.Vrijwel iedereen die serieus lid is van een of andere Kerk. pretendeert zij nooit zelf die kracht te zijn. Hun sturing is afhankelijk van de wijze waarop ze de reacties van anderen beoordelen en hun wijsheid wordt beperkt door de sociale lens of door hun paranoia waarin hun vijand centraal staat. ontbreekt het aan innerlijke zekerheid. Ze zijn afhankelijk van de emotionele toestand of het gedrag van anderen. 'Maar zolang hij er zit. De Kerk kan iemand ook geen stabiele sturing geven. Andere mensen hebben de touwtjes in handen. Als individu hebben ze geen kracht. 'inactief'. altijd reageren op het gedrag van de ander. Ze verwijten hun een slechte opvoeding en ze stellen die haat centraal in hun leven als volwassene. En dat is nu juist in strijd met de leer. De voornaamste overweging is misschien het publieke imago. Hij moest de hele tijd aan hem denken. 'Ja. Een dergelijke splitsing van je leven is eveneens een bedreiging van je innerlijke zekerheid en schept de behoefte aan nog meer stigma'S en zelfrechtvaardiging. met name wanneer mensen die een conflict met elkaar hebben. ga ik eraan kapot. Zondags handelen en denken ze totaal anders dan door de week.De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap 99 emotionele afhankelijkheid van een persoon. DE KERKALS CENTRUM. Toch komt het vrij vaak voor. maar dat hij daar niet goed mee omging en in die zin onverantwoordelijk handelde. Ten slotte kwam hij tot de conclusie dat hij ergens anders een aanstelling moest zien te krijgen. Er zijn mens en die het zo druk hebben met hun kerkelijk leven dat ze ongevoelig worden voor de noden van mensen in hun omgeving. Dit leidt tot hypocrisie en ondermijnt je innerlijk besef van eigenwaarde. Het gedrag van mensen die gescheiden zijn. Veel mensen gaan ook door het leven met een heimelijke of openlijke haat jegens hun ouders. Hij was geschokt door deze vraag. Het werd zo'n obsessie voor hem dat zijn relatie met zijn gezin en zijn collega's eronder leed. Mensen die de Kerk centraal stellen. maar hij bleef erbij dat dat niet zijn keuze was. is het niet zo vreemd dat je geobsedeerd raakt door wat je is aangedaan. T oen we nog even doorpraatten kwam hij er geleidelijk achter dat het wel degelijk zijn eigen verantwoordelijkheid was. Met de principes die de Kerk uitdraagt. Als zodanig kan zij iemand geen permanente zekerheid of een innerlijk gevoel van eigenwaarde geven. elkaar geregeld tegenkomen. De Kerk zelf is een formele organisatie met een bepaald beleid en vaste gebruiken. Als excuus hanteren ze het reactieve script dat karakteristiek is voor hun jeugd. gaat anderen stigmatiseren in termen als 'actief'. Sturing komt voort uit een zeker maatschappelijk besef. Je bent geneigd hem een centrale rol in je leven toe te kennen. Ze zijn in negatieve zin nog steeds getrouwd. Hoewel de Kerk beweert mensen te onderrichten over de oorsprong van kracht.' 'Waarom geef je hem zo'n centrale rol in je leven?' vroeg ik hem. weet naar mijn idee dat naar de kerk gaan niet hetzelfde is als persoonlijke spiritualiteit. 'orthodox' of 'conservatief'. zou je dan niet liever hier willen blijven?' vroeg ik hem. Iemand die vriendschap of vijandschap in zijn leven centraal stelt. Gevoelens van eigenwaarde zijn vluchtig. Een vriend van mij die les gaf op de universiteit. Ik ben mijn hele leven betrokken geweest bij kerkelijke en sociale activiteiten en ik ben erachter gekomen dat naar de kerk gaan niet hoeft te betekenen dat men leeft in overeenstemming met de principes die daar worden verkondigd. Hij legde de verantwoordelijkheid voor deze ongelukkige situatie helemaal bij de bestuurder. delen hun leven vaak in rweeen.

maar geeft niet terug.. De ontwikkeling van je ik kun je echter ook plaatsen in het breder perspectief van dienstbaarheid en productiviteit.J on o E . c: <U u .IOO De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap IOI HET 'IK' ALS CENTRUM.: . <U § l':l %s S l':l ::l <U '" ::l 0.. Je centrum identificeren Maar waar staat u zelf? Wat staat centraal in uw eigen leven? Soms is dat niet zo gemakkelijk vast te stellen. Evenals de Dode Zee neemt het weI op. Misschien is het een centrum dat uw persoonlijke effectiviteit behoorlijk beperkt. . Het is vaak makkelijker het centrum bij iemand anders te herkennen dan bij jezelf. sturing.. Dit zijn een aantal van de meest gangbare centra vanwaaruit mensen het leven benaderen. Vaak kun je zien wat voor soort centrum achter een bepaald gedrag schuilgaat. Maar ook de populaire benaderingen van groei en zelfontplooiing plaatsen vaak het ik in het centrum. kunt u vandaaruit teruggaan naar het centrum waar die beschrijving bijhoort. dat altijd ten koste gaat van anderen.c: cr <U '" Oi . wijsheid of kracht.8 N <U . Het 'ik' is vandaag de dag misschien weI het meest voorkomende centrum. Een nadere kijk op de vier basisfactoren van uw leven is wellicht de beste manier om uw centrum te ontdekken.: Jj ::l o c: <U . Als u zich herkent in een of meer van de beschrijvingen die nu volgen. U kent waarschijnlijk ook weI iemand die voortdurend zijn houding ten aanzien van een negatieve relatie rechtvaardigt. U kent ongetwijfeld weI iemand die geld verdienen op de eerste plaats stelt. Er zit geen beweging meer in. De duidelijkste vorm hiervan is egoisme. Het kan het kader zijn voor een drastische verbetering van de vier basisfactoren van het leven.: '" ::JOi u eo ::J . In het beperkte centrum van het ik is weinig zekerheid.

~ <1J '" 0.. ~ <1J <1J '" 0.!!l cd .. aJ -0 U <1J o ~ . o cd ::::i' ~ . ~ ...I02 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap I03 S l:i ::> l:i t:: § S ~ <1J U ::> S S l:: t:: ::> a <1J U ~ <1J ::> ~ <1J U cd ::> t:: <1J u '" 0. .::- Q ::r: <1J '"' .t:: cd l:i S ::> t:: <1J u l:! Ei ::> t:: <1J u a- '" 0. u ...!!l 0 '"' t:: <1J ON '"' ><i <1J -0 t:: ~ '" 0..

Ze gaan er niet met je beste vriend vandoor en proberen je ook met te grazen te nemen. Ze kunnen ook niet met allerlei snelle methoden het pad voor je effenen. Ze worden bijvoorbeeld niet boos.I04 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap I05 Vaak is het centrum een combinatie van centra. Je kunt kiezen voor bepaalde initiatieven op basis van je principes. De wijsheid en sturing die voortkomen uit een centrum van principes zijn gebaseerd op de realiteit. Wanneer we het principe van onze eigen groei kennen. hoe scherper onze visie op de realiteit wordt. De meeste mensen laten hun leven bemvloeden door een hele reeks factoren. wijsheid en kracht kunt ontlenen. Als je je laat leiden door nu eens het ene en dan weer het andere centrum. verloopt je leven in een grote slingerbeweging. de omgeving of de laatste modegril. De principes blijven hetzelfde. Het ene moment zit je op je top en het volgende moment in een diep dal. Hoe meer we leren. Je probeert steeds weer het ene gat met het andere te stoppen. Daaraan ontlenen we onze zekerheid. Het is natuurlijk het beste als je een duidelijk centrum weet te creeren. aIleen ons begrip van die principes verandert. De consequenties zijn positief wanneer we leven naar onze principes. Ook al verkeer je onder mens en en in omstandigheden waarin geen principes gelden. geen permanent inzicht. Het zijn je levensdraden die met elkaar vervlochten worden tot een fraaie en hechte structuur. Duizenden jaren geschiedenis hebben ons immers geleerd dat principes sterker zijn. een aardbeving of diefstal. We kunnen erop vertrouwen. Daarna wordt een ander centrum actief. goed gemformeerd. goede principes niet. maar je hebt niet altijd greep op de consequenties. Op basis van correcte gegevens kunnen we zinvolle beslissingen nemen. Hoe waardevol ze zijn is niet afhankelijk van anderen. De persoonlijke kracht die je kunt putten uit een centrum van principes. Er is geen vaste koers. maar we kunnen onze grenzen wel verleggen. geen stabiele kracht en geen gevoel van eigenwaarde. . Vandaaruit kun je je proactiviteit stimuleren en aIle facetten van je leven op elkaar afstemmen. algehele noemers. De enige echte beperking van je kracht wordt gesteld door de natuurlijke grenzen van je principes. klassieke waarheden. of mens en zich daar nu van bewust zijn of met. Maar je grootste zekerheid is dat je ze in je eigen leven kunt toetsen. Mensen zijn beperkt. Met een juiste kaart van de werkelijkheid kunnen we zien waar we naar toe willen en hoe we daar moeten komen. Door een gebrekkige kijk op jezelf en je omgeving weet je niet altijd wat goede principes zijn. Principes als centrum Een aantal goede principes als centrum is het fundament voor de ontwikkeling van de vier basisfactoren van ons leven. voel je je toch zeker. We worden overspoeld door moderne filosofieen die daar niet mee in overeenstemming zijn. proactief mens. Je wordt niet geremd door je eigen gedrag of dat van anderen en ook niet door allerlei omstandigheden. De waarde van dit soort theorieen is betrekkelijk. tijdloze principes als centrum te kiezen scheppen we een basisparadigma voor een effectief bestaan. Mensen en dingen veranderen vaak. Dit centrum plaatst aIle andere in het juiste perspectief. sturing. ze miss en immers een degelijke basis. is die van een zelfbewust. fundamentele waarheden. Principes blijven altijd gelden. Principes zijn diepe. Ze zijn negatief als we onze principes verwaarlozen. Principes gelden voor iedereen. Hoe meer we ons bewust zijn van goede principes. hoe groter onze vrijheid om met wijsheid te handelen. Afhankelijk van bepaalde interne of externe ornstandigheden wordt een specifiek centrum geactiveerd totdat de daarbij behorende behoeften bevredigd zijn. waara an je een hoge mate van zekerheid. Door onveranderlijke. Principes reageren nergens op. Je kunt uiteraard niet alles weten. Ze verdwijnen niet door brand. kunnen we ook andere correcte principes ontdekken. Er zijn altijdnatuurlijke consequenties verbonden aan principes.

. '" i3 U Stel dat u met uw vrouw heeft afgesproken om vanavond naar een concert te gaan. . Hij verzoekt u dringend om hem vanavond te helpen bij de voorbereiding van een vergadering. U heeft al kaartjes gekocht.:.. het bepaalt de manier waarop je naar het leven kijkt. Wanneer je paradigma bestaat uit juiste principes zie je de wereld totaal anders dan vanuit een ander centrum. Aan de hand van een voorbeeld zal ik ook hier illustreren hoe verschillend een specifiek probleem benaderd wordt. Probeert u de respons die voortkomt uit de verschillende centra.!!l l:l OJ ::l E! ::I ..Io6 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijl< leiderschap I07 PRINCIPES Het paradigm a is de oorsprong van houdingen en gedrag. Zet u bij het lezen steeds de andere bril op.S< u ::I . ook daadwerkelijk te ervaren. S ::I l:l ::I OJ u . p. Zij verheugt zich er erg op. Een paradigma is een bril. die morgenochtend om negen uur moet beginnen. In Appendix A vindt u een gedetailleerd overzicht van de genoemde centra en de manier waarop ze van invloed kunnen zijn op uw kijk op het leven. afhankelijk van het gekozen centrum. Plotseling belt uw baas en vraagt u om naar zijn kamer te komen. Het is vier uur in de namiddag . zoaIs we weten.

Misschien laat u zich ook leiden door de vraag wat een gelovig mens moet doen. bent u op een effectieve manier in staat tot wederzijdse afhankelijkheid. U kiest op een proactieve manier wat het beste is. U gaat ervan uit dat zij begrijptdat het werk belangrijker is. Ten derde draagt uw keuze bij aan de belangrijkste waarden in uw leven. denkt u vooral aan de overuren die u betaald krijgt of de kans op salarisverhoging omdat u. laat u het werk waarschijnlijk voor wat het is en gaat u naar het concert. U weegt aIles tegen elkaar af. U zegt tegen uw baas dat u niet de hele avond kunt blijven en u gaat met uw vrouw naar het concert omdat u aardig voor haar wilt zijn. daar gaat het om. Het bewijst wat voor een harde werker u bent. U belt uw vrouw en zegt haar ronduit dat u moet blijven. Ten tweede weet u dat uw beslissing het meest effectief is. U kunt op uw baas een goede indruk maken en dat is niet slecht voor uw carriere. U offert uw vrije tijd op voor de zaak waar hij zich nu kennelijk niet zo druk over maakt. is het niet zo vreemd dat er binnen het sociale verkeer waarnemingsproblemen ontstaan zoals die bij de ambigue tekening van de jonge/oude vrouw. Wanneer u bedenkt op hoeveel verschillende manieren u een bepaalde gebeurtenis kunt bekijken. zelfs als uw vrouw liever heeft dat u doorwerkt. U kunt ervan leren. Hij vermaakt zich en u werkr keihard door. U kijkt naar het geheel . Vanuit een ander centrum zou u wellicht dezelfde keuze maken. U dekt zich in tegen de teleursteIling van uw vrouw en probeert uw beslissing te rechtvaardigen. Als genot centraal staat in uw leven. Als een principieel mens ziet u de dingen anders en treedt u ook anders op. U doet uw eigen werk en dat van hem erbij. uw vrouw zou trots op u moeten zijnl Ais bezit uw centrum is. Of dat bevriende coIlega's ook doorwerken. en komt u de volgende dag een uurtje eerder. dan blijft u weIlicht. dan is die avond totaal anders dan wanneer u blijft omdat u waardering he eft voor het effectieve optreden van uw baas of omdat u werkelijk een bijdrage wilt leveren aan een goede gang van zaken. Als de Kerk centraal staat in uw leven. Stel dat het met uw centrum niet mogelijk is om een proactief leven te leiden. Misschien bedenkt u ook hoezeer uw extra inzet ten goede komt aan uw naam. Misschien neemt u het besluit om te delegeren wat mogelijk is. Maar dan doet u dat met grote tegenzin. Daarom is het zo belangrijk dat u uw eigen centrum kent. . die voortkomt uit een stabiele kern. Werken zij bij u of gaan zij mee naar het concert. Wat voor u het beste is. probeert u zich los te maken van de emoties van het moment en van andere factoren. Als werk uw centrum is. U maakt uw keuze bewust. Ziet u hoe wezenlijk de verschillende centra op gedrag van invloed zijn? Ze hebben betrekking op uw rnotieven. U probeert aIle opties op hun waarde te schatten. Omdat u onafhankelijk bent.uw werk. U heeft immers een hechte structuur van onderling afhankelijke relaties gecreeerd. op wat u dagelijks doet (of vaker nog. omdat ze gebaseerd is op principes met een voorspelbaar resultaat op lange termijn. Misschien vindt u toch dat u moet blijven om uw baan niet te riskeren. Ten vierde kunt u met uw baas en uw vrouw goed overleggen. bereid bent ook 's avonds te werken. Of u op uw werk blijft of naar het concert gaat is in feite maar een klein aspect van een effectieve beslissing. Wilt u erop vooruitgaan ten koste van een collega. waar u op reageert) en op uw interpretaties van wat er gebeurt.108 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap 109 Als uw partner of uw gezin in uw leven centraal staan. Als geld uw centrum vormt. kijkt u meteen naar wat het beste voor u is: een avondje uit of een goede indruk maken bij uw baas. is het verschil aanzienlijk. denkt u wellicht aan de dingen die u kunt kopen van het geld dat u krijgt voor uw overuren. Maar als u handelt op basis van principes. Ten eerste wordt uw optreden niet bepaald door anderen of door omstandigheden. uw gezinennaar de mogelijke implicaties van de beslissing die u neemt. Iedereen hoort morgen hoe toegewijd u bent. sturing. u kunt er al uw aandacht aan geven en ervan genieten. U geeft uzelf een schouderklopje omdat u bereid bent extra tijd te investeren. Dit is voor u de basis van een zeer proactief en effectief leven. U heeft een avondje uit verdiendl Als vriendschap uw centrum vormt. wijsheid en kracht. dan moet u een paradigrnawisseling ereeren. Het zal ook verschil uitmaken of het om Handels Messiah gaat of om een popconcert. U denkt namelijk dat u erop vooruitgaat ten koste van die figuur die meent dat hij voor het bedrijf zo waardevol is. hangt het ervan af of er ook vrienden mee gaan. Is vijandschap uw centrum. Waar u ook voor kiest. U beschikt over een grote mate van zekerheid. Als uw centrum bestaat uit principes. Uw ervaring met zulke beslissingen winnen aan betekenis binnen het kader van uw leven als geheel. beschouwt u dit als een kans. zult u op de eerste plaats rekening houden met uw vrouw. En ten slotte voelt u zich op uw gemak bij de beslissing die u heeft genomen. Ziet u het overwerk als een gebaar of als een mogelijkheid om wat extra's te verdienen? Als uw 'ik' uw centrum is. laat u uw beslissing afhangen van de plannen van enkele kerkgenoten.

beginnen anderen te mer ken dat je je niet . Ik denk dat wij allemaal een interne detector.IIO De zeven eigenschappen van effectlef leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap III Een persoonlijk statuut schrijven en hanteren Door serieus zelfonderzoek kun je je basisparadigma's afstemmen op goede principes en een effectief centrum creeren. dat jij de programmeur bent. Al tientallen jaren wordt er veel onderzoek verricht in het kader van de theorie van de dominante hersenhelft. hebben waarmee we kunnen zien hoe uniek we zijn en welke bijzondere bijdragen wij kunnen leveren. Mensen gebruiken weliswaar hun beide hersenhelften. Om terug te komen op de vergelijking met een computer. De linker werkt met woorden. maar het was net alsof ik in een staat van verlichting verkeerde. vergroot je je vermogen om je eigen eerste schepper te zijn. een geweten. wil je het herschrijven.meer laat leiden door de dingen die je meemaakt. Deze formulering spreekt me weI aan. Het zijn functies van je rechterhersenhelft. Een persoonlijk statuut is niet iets dat je op een achternamiddag opschrijft. de rechter bekijkt het geheel en de relatie tussen de delen. maar bij vrijwel iedereen is een hersenhelft dominant.op het strand.. Je wilt immers dat het in verkorte vorm volledig uitdrukking geeft aan je hoogste waarden en idealen. Daarop kan hij alleen antwoorden door zijn verantwoordelijkheid te nemen voor zijn eigen leven. Je persoonlijk statuut geeft wezenlijk uitdrukking aan je waarden en opvattingen. de rechter is synthetisch.' Als je het unieke karakter van je persoonlijkheid en je positie onder woorden probeert te brengen. Ais proactief mens kun je beginnen met te formuleren wie je wilt zijn en wat je wilt doen in je leven.de twee menselijke kwaliteiten bij uitstek . De linker is analytisch. Elk mens verkeert in een unieke positie om zijn opdracht uit te voeren. Ik was in een juichstemming en voelde me een vrij mens. Om Frankl nogmaals te citeren: 'Een mens moet zich niet afvragen wat de zin van het leven is. De zin van ons bestaan moet van binnen uit komen. pakte mijn agenda en schreef het in een keer op. ontsla je jezelf van je verantwoordelijkheid. Ze verwerken ook verschillende soorten informatie en rich ten zich op verschillende soorten problemen. oftewel proactiviteit. Na een fietstocht zat ik in mijn eentje. De ene hersenhelft controleert andere functies dan de andere. is de belangrijkste voorwaarde voor de eerste schepping. Het is zoiets als een roeping. eigenschap 2 zegt: 'Schrijf het programma. De linker denkt in deeltjes en details. Ik had alles weer eens op een rijtje gezet. Het vergt het nodige zelfonderzoek en krijgt pas na vele versies zijn definitief beslag. Ais je een persoonlijk statuut schrijft. Dat kostte me een paar uur. Vervolgens kun je als individu daarin een plaats zien te vinden. Je kunt een persoonlijk statuut schrijven. Gebruik uw beide hersenhelften Door ons zelfbewustzijn zijn we in staat onze gedachten te onderzoeken. maar onder ogen zien dat hem die vraag gesteld wordt door het leven zelf. Op grond van de resultaten is er reden om aan te nemen dat beide hersenhelften zich specialiseren. zul je geen moeite doen om het programma te schrijven. maar er een bij onszelf ontdekken. Als je weet hoe je je rechterhersenhelft meer kunt activeren. Je verandert door een persoonlijk statuut te schrijven of te herschrijven. merk je weer eens hoe belangrijk het is om proactief in het leven te staan en te werken vanuit je Cirkel van invloed.' Verantwoordelijkheid. Het schrijven zelf is minstens zo belangrijk als het resultaat.maken het mogelijk om eigenschap 2 in praktijk te brengen. Wanneer je binnen je Cirkel van betrokkenheid op zoek gaat naar een abstract ideaal. Als dat niet zo was zou je geen goed persoonlijk statuut kunnen schrijyen. Je hebt een plan ten aanzien van alles wat je probeert te realiseren en dat is opwindend. je eigen grondwet. De linker denkt in sequenties en is tijdgebonden. ziet de onderdelen in hun verband. eigenschap I zegt: 'Jij bent de programmeur'.' Zolang je niet accepteert dat jij verantwoordelijk bent. wat ik vrij regelmatig doe. De linkerhersenhelft is meer logisch/verbaal ingesteld en de rechter meer intuitief/creatief. de rechter met beelden.. Volgens Frankl is het niet zo dat we een doel in ons leven kiezen. Onlangs heb ik mijn eigen persoonlijk statuut herschreven. Je voorstellingsvermogen en je geweten . deelt het geheel in stukken. En wanneer je omstandigheden of denkbeelden in de loop der jaren veranderen. je laat je eigen eerste schepping over aan anderen of aan je omstandigheden. Het kan weI weken of zelfs maanden duren voordat je er tevreden over bent. Het wordt je maatstaf voor alles waar je mee te maken krijgt. de rechter denkt structureel en is niet tijdgebonden. Daarmee verschaf je jezelf een helder wereldbeeld. Het zou natuurlijk ideaal zijn als . Frankl zegt: 'Iedereen heeft een specifieke taak of roeping . Je wordt namelijk gedwongen om je prioriteiten goed te overdenken en je gedrag af te stemmen op je waarden.

U kunt uw partner vragen daaraan mee te doen. Bepaalde waarden komen bovendrijven waarvan men zich doorgaans niet eens bewust is. Wat heeft u bijgedragen? Wat wilt u dan gaan doen? Wilt u een tweede carriere? Verruim uw geest. Maar in het dagelijks leven ben ik nogal kortaangebonden. U kunt zich Leiderschap is geen eenmalige ervaring. verwijten en afwijzingen worden futiliteiten op het moment dat ze denken nog maar kort te leven. Afhankelijk van de dominantie van je linker. Aan het begin van dit hoofdstuk he eft u uw eigen begrafenis bijgewoond. Ik zeg dan: 'Stel je voor dat je aIleen nog dit semester te leven hebt en dat je hier ook al die tijd goed verder studeert. kun je de dingen effectiever benaderen. Deze omschrijving is uiteraard overdreven eenvoudig. Maar mensen zijn geneigd binnen het vertrouwde gebied van hun dominante hersenhelft te blijven. Dat is het basisprincipe. Roddel. De ruzie met een broer. Er zijn verschillende rnanieren om dat te doen. Stelt u zich dedingen tot in de details voor. rekenen. U kunt zich een beeld vormen van uw pensionering. als je ernstig ziek wordt of in financiele moeilijkheden komt. Principes en waarden worden voor iedereen duidelijk.II2 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap II3 de onderlinge uitwisseling maximaal werd ontwikkeld. verdachtmakingen. Hoe zou je dat semester doorbrengen?' Plotseling komen de dingen in een ander perspectief te staan. . Maar het punt is dat we in staat zijn tot verschillende soorten denkprocessen en dat we dat vermogen nauwelijks gebruiken. Als mens en serieus proberen te omschrijven wat voor hen werkelijk waarde heeft. synthetiseren en van het hier en nu abstraheren. Woorden. VISUALISEREN EN VASTLEGGEN Soms word je door een onverwachte ervaring gedwongen om je analytische denktrant op te geven en je rechterhersenhelft aan te spreken: wanneer iemand sterft van wie je veel houdt. Het begint en eindigt niet met het schrijven van een persoonlijk statuut. Ze schrijven eerst naar hun ouders om te zeggen hoeveel ze van hen houden. We kunnen de dingen beter visualiseren. Je kunt je verbeeldingskracht gebruiken. Op deze manier kunnen we een totaalbeeld creeren van wat we willen in ons leven. En dienovereenkomstig bekijken zij elke situatie. De befaamde psycholoog Maslow zei: 'Wie handig is met een hamer. Schrijf uw eigen grafrede. Ik vraag hun ook om een week lang te leven met dit veranderde perspectief en een dagboek bij te houden.' Dit gegeven speelt ook een rol bij de waarneming van de jonge/oude vrouw. je houdt voortdurend je koers en je waarden voor ogen en je probeert je leven daarop af te stemmen. In tijden van extreme tegenspoed word je geconfronteerd met jezelf: 'Wat is echt belangrijk in mijn leven? Waarom doe ik wat ik doe?' Maar iemand die proactief is. Als je je bewust bent van het verschil tussen het een en het ander. Gebruik zoveel mogelijk zintuigen. Twee manieren om de rechterhersenhelft te gebruiken Binnen deze theorie is het duidelijk dat de kwaliteit van onze eerste schepping vooral afhankelijk is van ons vermogen om de rechterhersenhelft te gebruiken. Nu kan ik met mijn rechterhersenhelft het een en ander visualiseren en in een verklaring vastleggen om mijn dagelijks leven beter af te stemmen op mijn waarden. een zus of een vriend wordt bijgelegd. hoeft dat soort omstandigheden niet af te wachten om zijn perspectief te verbreden. Stel dat ik een ouder ben die vee I van zijn kinderen houdt en dat ik dat ook beschouw als een van de belangrijkste waarden in mijn persoonlijk statuut. Laten we even terugkeren naar het voorbeeld van daarnet. Eigenlijk is het een variatie op 'begin met het einde voor ogen'. Het is een doorlopend proces. denkt dat alles een spijker is. wat ze echt willen doen en willen zijn. De meeste mens en vinden het moeilijker om hun rechterhersenhelft aan te spreken. Verder onderzoek zal hierover ongetwijfeld meer inzicht verschaffen.of rechterhersenhelft zie je de dingen anders. Er zijn een aantal methoden om met behulp van je voorstellingsvermogen in contact te komen met je waarden. wat u daaraan dagelijks bijdraagt en hoe het een en ander er over vijfentwintig jaar uitziet. De resultaten zijn veelzeggend. Ik heb mijn studenten op de universiteit dit soort oefeningen in visualisering laten doen. Laat zoveel mogelijk gevoelens toe. Je zou kunnen zeggen dat in onze cultuur de linkerhersenhelft dominant is. Doe het! En doe het zo concreet mogelijk. Maar het netto-resultaat is steeds hetzelfde. creativiteit en intuitie zijn van minder belang. U kunt zich een voorstelling maken van uw vijfentwintigjarig huwelijksfeest. HET PERSPECTIEF VERBREDEN een idee vormen van wat u essentieel vindt voor de -relaties binnen uw gezin. worden ze respectvol. In het dagelijkse bestaan kan een sterk ontwikkelde rechterhersenhelft daarbij van dienst zijn. logica staan op een zeker voetstuk. Iemand krijgt dan eerst een goede eerste indruk van de situatie als geheel en kan vervolgens daarop het me est geschikte analytische instrument toepassen. Ze denken niet meer in termen van vandaag en morgen. Het centrale thema van hun initiatieven is liefde.

Ze zien het voor zich.en videobanden in omloop waarin dit proces van visualiseren en vastleggen aan de orde komt. Naar mijn idee staan in aIle klassieke religies dezelfde principes en gebruiken centraal. audio. Voor een optreden. studie van geschriften. Hij zag hoe astronauten in een simulator aIles steeds weer opnieuw doornamen. Hij raakte gefascineerd door topprestaties toen hij bij de NASA werkte. zodat hij innerlijk zeer kalm werd. medelijden en allerlei uitingen waarin geweten en verbeeldingskracht een belangrijke rol spelen. gebed. niet aIleen om je persoonlijk statuut te kunnen schrijven. maar ook om het in je leven zijn plaats te geven. Ik zou dus kunnen opschrijven: 'Het geeft mij grote voldoening (gevoel) dat ik (persoonlijk) reageer (tegenwoordige tijd) met wijsheid. maar besloot psychologie te gaan studeren en een proefschrift te schrijven over mensen die topprestaties leveren. Hij vertelde mij dat hij op een bepaald moment in zijn carriere constant gespannen was. mijn omgeving. Ik besefte dat hij zichzelf ook voortdurend zo zag. Dr. Ik kan me de jurk die mijn dochter draagt. Ik heb mijn zoon Sean geleerd dit precede uitgebreid toe te pass en in zijn carriere als football-speIer. zowel op sportgebied als in het bedrijfsleven. Nu zie ik haar iets doen waarbij mijn hart doorgaans begint te bonken en mijn woede snel stijgt. verandert mijn gedrag. Ik volg in mijn leven niet meer het draaiboek dat mij is aangereikt door mijn ouders. Een van zijn belangrijkste bevindingen in zijn onderzoek is dat bijna aIle topsporters en andere mens en die maximaal presteren. Door mijn studie van 'succes-literatuur' kwam ik in aanraking met honderden boeken over dit onderwerp. Maar de meeste zijn niet slecht. Daarna hielp ik hem zichzelf voor te stellen midden in een keiharde spelsituatie. ik zie mezelf de situatie hanteren met de liefde. Charles Garfield heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar mensen die topprestaties leveren. deugt het resultaat niet.114 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap II 5 Een goede verklaring heeft vijf basisbestanddelen: ze is persoonlijk. de kracht en de zelfcontrole die in mijn verklaring staan. de maatschappij of mijn genen. In feite narn hij allerlei mogelijkheden door waar hij doorgaans niet aan dacht. Je creatieve. Ik kan aan verschiIlende situaties denken waarin mijn kinderen zich zouden misdragen. voordat ze de ruimte ingingen. Bij effectief leiderschap komen visualiseren en vastleggen op een natuurlijkewijze voort uit goed doordachte idealen en principes die in het leven centraal staan. Men baseert zich vaak op de bijbel. Maar als deze vormen van religiositeit een principiele basis missen. Hij was gepromoveerd als wiskundige. erg goed kunnen visualiseren. De nieuwste ontwikkelingen op dit gebied bevatten zaken als subliminale waarneming. plechtige beloften. Nu gingen we eraan werken hoe hij zichzelf in een rusttoestand moest zien. Vanaf de lijn gaf hij aanwijzingen over de verdediging van de tegenstander. een presentatie van een nieuw product. neurolinguistiek. Ik kan mij elke dag een paar minuten geestelijk en lichamelijk voIledig ontspannen. In je hoofd kun je het terrein beveiligen. voor de geest halen.duidelijk. Je bent niet meer bang. ze is visueel en ze is geschreven met gevoel. tweede en derde receiver. Als ik dit elke dag doe. vastberadenheid en zelfbeheersing (positief) wanneer mijn kinderen zich misdragen. Als je dan in die situatie terechtkomt. Sommige zijn veel te pretentieus en te anekdotisch. Ze leveren te weinig wetenschappelijk bewijsmateriaal.' Vervolgens kan ik mij daar een voorstelling van maken. hoe duidelijker de ervaring wordt en hoe meer ik eraan deelneem. een lastige confrontatie of een doel in je dagelijks werk moet je het steeds weer zien . Hij zag een felle charge voor zich die hij razendsnel moest zien te ontwijken. Maar ik reageer niet zoals gewoonlijk. ze is positief geformuleerd. Als je iets verkeerds visualiseert. visueel ingestelde rechterhersenhelft is een van je belangrijkste instrumenten. zij het dat ze op verschillende wijze tot uitdrukking worden gebracht . in de tegenwoordige tijd. met name dat van het 'ik'. Visualiseren en vastleggen zijn machtige instrumenten om je script te herschrijven en je principes en idealen aan te scherpen. We begonnen ermee toen hij nog quarterback speelde in het schoolteam en uiteindelijk kon hij het aIleen. Ievendig en zonder enige terughoudendheid. Ik kan het scenario schrijven dat strookt met mijn persoonlijk statuut. Ik kan me die voorstellen compleet met allerlei details. Ik kan de uitdrukking op haar gezicht zien. de vloer onder mijn voeten. Visualiseren en vasdeggen is een programmeringsmethode. begrip. ze voelen het.meditatie. Ik kan de stof voelen van de stoel waar ik op zit. liefde. Ik leerde hem zich voIledig te ontspannen door diep adem te halen en zijn spieren in een staat van rust te krijgen. We moe- . Hierbij draait het steeds weer om een uitleg of een uitwerking van de fundamentele principes van de eerste schepping. de trui die ik aanheb. ze beleven het al vooraf. nieuwe ontspanningsmethoden en verbale zelfhulp. Hij gaf snel tekens aari zijn eerste. Ze beginnen met het einde voor ogen. . sacramenten. Dit is van toepassing op elk terrein van het leven. maar een dat ik zelf heb geschreven op basis van mijn eigen waarden. Hoe levendiger ik de details voor ogen zie. We ontdekten dat het zeer belangrijk is wat je op zo'n moment voor ogen staat. terwijl de druk van de omstandigheden zeer groot was. Er zijn een hoop boeken. komen ze in dienst te staan van andere centra. is zij je niet meer vreemd.

Een effectief doel is in eerste instantie gericht op het resultaat. Als ze voortkomen uit een persoonlijk statuut. Samen met het geweten kan je voorstellingsvermogen het 'ik' naar een ander niveau tillen. die voor anderen daadwerke/ijk van enig be/ang zijn in hun /even. Verbeeldingskracht kan goed van pas komen voor iemand die zich bijvoorbeeld afvraagt 'wat levert het me op'. Het is vergelijkbaar met ademhalingsoefeningen die je doet ter integratie van lichaam en geest. inzet. Maar ik geloof in een hoogwaardiger gebruik van verbeeldingskracht. Wat voor iemand ben je op je werk? Door welke waarden zou je je moeten laten . Ik heb bijvoorbeeld een rol als individu. We schake len weer terug naar de rechterhersenhelft en doen een beroep op verbeeldingskracht. Ik wil iets doen aan Iiefdadigheid: ik .:. /iefdadigheid en zuinigheid. wanneer je het opdeelt in je verschillende rollen en doeleinden. Wanneer mensen hun effectiviteit willen vergroten. Leerling: ik leer e/ke dag iets bij. en hou van hem. De logischlverbale linkerhersenhelft wordt belangrijk zodra je probeert beelden en gevoelens weer te geven in een persoonlijk statuut. Schrijven is een psycho-neurale activiteit. lopen ze vaak op tegen het probleem dat ze niet ruim genoeg denken. Rollen en doeleinden Mijn hoofddoel is leven 01' een integere manier en iets betekenen in het leven van anderen. buurman. Het ornschrijft waar je wilt uitkomen en gaandeweg geeft het een indicatie waar je bent. Ze passen bij de rollen waar je voor hebt gekozen. wie dat ook is. Vader: ik wi/ mijn kinderen op weg he/pen naar een ge/ukkig bestaan. buurvrouw. creativiteit. die van ons houdt. Is het eenmaal doorgedrongen tot je dagelijks bestaan. chtgenoot. echtgenoot. Ik wil anderen inspireren: ik verte/ hun bijvoorbee/d dat wij allemaa/ kinderen zijn van een heme/se vader. Ik wil iets betekenen voor anderen: ik probeer die dingen te doen.kies iemand. Zodra je weet wat je rollen zijn kun je gaan nadenken over de daarbij behorende doeleinden op lange termijn. Het geeft betekenis en richting aan alles wat je doet. . buurtwerk. moeder.politiek. Ze zijn gebaseerd op goede principes en geven je dus extra kracht om ze te bereiken. Je breekt het geheel op in delen. Omwille van hun maatschappelijk succes verwaarlozen ze de kostbaarste relaties in hun leven. Neem bijvoorbeeld de rol die je hebt in je beroep. vriend of vriendin.. vrijwilligerswerk. Je ontdekt wat je doel is en je leert je leven in te richten op basis van principes van wederzijdse afhankelijkheid. en dat wij e/ke Goliath kunnen vers/aan. Echtgenoot: mijn vrauw is de voornaamste persoon in myn /even. Door je persoonlijk statuut te schrijven op basis van de belangrijkste rollen krijgt je leven een harmonieus en evenwichtig karakter. Ik ken een manager die in de vorm van rollen en doeleinden het volgend persoonlijk statuut heeft geschreven.. verschillen ze wezenlijk van wat mens en doorgaans nastreven. Vernieuwer: ik entameer ontwikkelingen ter verbetering van grate organisaties en bedrijven. Om mijn /evensdoe/ te rea/iseren zijn de vo/gende rollen voor mij het meest be/angrijk. Ons gemeenschappe/ijk doe/ is harmonie. Door te schrijyen wordt je gedachtewereld uitgekristalliseerd. evenwicht. vader. vanwege onze positie of onze bekwaamheid dragen we op een bepaald terrein een zekere verantwoordelijkheid. Je kunt ze ook regelmatig herzien om te voorkomen dat je aan een bepaalde rol onevenredig veel aandacht geeft. Zoonlbroer: ik sta k1aar a/s mijn familie echt een beroep op me doet Christen: ik houd mij aan mijn kerke/ijke be/often en aan mijn plicht tegenover mijn medemens. echte genote. Ze gaan bijvoorbeeld helemaal op in hun werk ten koste van hun gezondheid. kerklid en zakenman. We hebben allemaal een aantal rollen in ons leven . docent. geweten en inspiratie. vader. dan heb je greep op je leven. Misschien is je persoonlijk statuut wat evenwichtiger en dus gernakkelijker uitvoerbaar. ta/enten en midde/en aan mijn /evensdoe/. Ik offer mij 01': ik wijd mijn tijd. leiden? En wat vind je van je rollen in je prive-leven . Ze zijn je niet opgelegd en ze weerspiegelen je hoogste waarden. Ze verliezen hun gevoel voor proportie. waarmee je een brug kunt slaan tussen het bewuste en het onbewuste. /k prabeer dit op de vo/gende wijze te verwezen/ijken. Hoe vervul je deze roHen? Wat is belangrijk voor je? Denk ook eens aan je maatschappelijke rollen .116 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap 117 ten wel zeker weten dat we ons geen programma opleggen dat niet strookt met ons centrum van principes. De verschillende rollen staan je duidelijk voor ogen. Elk van deze rollen is belangrijk voor mij.

Betrokkenheid is de sleutel voor de bruikbaarheid. Zo'n basisstatuut moet van binnen uit het bedrijf tot stand komen. Samen werkt men aan iets dat meer is dan de optelsom van alle individuele bijdragen. gemeenschappelijke waarden. schrijft een nieuwe versie en handhaaft hun taalgebruik. worden de eerste tekenen zichtbaar: men wordt cynisch. Gezinsstatuten Eigenschap 2 is gebaseerd op principes en is dus algemeen toepasbaar. Je werkt aan het PM waarmee je het een en ander mogelijk maakt. er wordt alleen nog maar gezwegen of men gaat juist schreeuwen en overdreven reageren. Op basis van het statuut kan men aan het gezin leiding geven. Nogmaals. Het was een kleine groep van ongeveer twintig man. De mensen van IBM die de cursus hadden georganiseerd. Zij was bezorgd. elkaar tegemoet komen. begint te vitten. omdat hij voor zijn kwaal een speciale behandeling moest hebben. Hij belde zijn vrouw in Californie. Ook nu geldt dat het proces net zo belangrijk is als het resultaat. Ik heb eens in New York een cursus gegeven aan een groep mensen van IBM. zodat we het elke dag kunnen zien. Het statuut wordt geregeld herschreven om een breder perspectief te schepp en. Zo'n statuut wordt het criterium voor de beslissingen die genomen moeten worden. Basisstatuten voor bedrijven en organisaties Basisstatuten kunnen ook een bijdrage leveren aan het succes van een organisatie. Men vroeg zich bezorgd af I· . Dat is een van de voornaamste aspecten van mijn inbreng. hadden alles geregeld om hem naar een ziekenhuis te brengen met specialisten op dat gebied. maar niet het credo. Daardoor blijft de eenheid bewaard. pleegt overleg. Op deze manier zorg je ervoor dat er binnen het gezin gepraat wordt over de dingen die men echt van belang vindt. instellingen en bedrijven functioneren aanzienlijk effectiever als ze beginnen met het einde voor ogen. Bij de bespreking van eigenschap 3 zullen we meer aandacht besteden aan doelstellingen voor de korte termijn. groeien op met het idee dat 'vechten of vluchten' de enige manier is om problemen op te lossen. het proces is minstens zo belangrijk als het resultaat. Op een gegeven moment werd iemand ziek. Het geeft continuiteit. Het beste statuut wordt geschreyen door een gezin waar men elkaar respecteert. Kinderen die voortdurend dit soort gedrag om zich heen zien.II8 De zeven eigenschappen van ef. Bij ons thuis hangt het gezinsstatuut in de huiskamer. vormen de basis voor effectiviteit in je dagelijks leven. Als de waarden van ieder gezinslid overeenstemmen met die van het gezin als geheel. Met een gezinsstatuut geef je daaraan uitdrukking. Alles mag anders. Als ik voor bedrijven werk. talent ontwikkelen enzovoort. Je vraagt van elk gezinslid een bijdrage. Zij zou hem het liefste thuis door zijn eigen specialist laten behandelen. andere zaken te benadrukken en achterhaalde zinnen te schrappen.bekijken we waar we aan werken. Je omschrijft twee of drie resultaten die je op de verschillende terreinen van je leven wilt bereiken. Dat geeft nieuwe impulsen en doet ons steeds weer beseffen waar we in geloven. Wanneer we een plan maken vragen we ons af: 'In hoeverre spoort dit met onze principes? Kunnen we hiermee inhoud geven aan wat we belangrijk vinden?' Ons statuut wordt twee keer per jaar herschreven. dachten ze. Rollen en doeleinden. maakt een kladversie. weten we welke dingen voor ons als gezin het zwaarst wegen. maar ook zekerheid. kan men een gemeenschappelijk doel nastreven. snelle oplossingen en onmiddellijke behoeftebevrediging . Iedereen moet meedoen. Als er problemen ontstaan. Zo plaats je je leven in perspectief. stemmingen. samenwerking. Dit zijn de pijlers van IBM. Telkens als we lezen wat er staat over liefde. Dit geloof heeft zich op een natuurlijke manier verspreid onder alle medewerkers en verschaft hun niet aIleen een aantal belangrijke. Ook gezinnen. Het management komt geregeld bij elkaar om te benadrukken dat IBM staat voor drie dingen: de waardigheid van het individu. In veel gezinnen laat men zich leiden door crises.fectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap I I9 Rollen en doeleinden geven structuur aan je levensdoel. orde.voor en na het schooljaar . De basis van een gezin is datgene wat niet verandert: de gemeenschappelijke opvattingen en waarden. We proberen de stand van zaken te verbeteren. Dus besloten ze hem naar huis te sturen. Steeds als ik bij IBM kom raak ik weer gefascineerd door hun aanpak. help ik ze meestal bij de ontwikkeling van een effectief basisstatuut.niet door duidelijke principes. zoals ze geformuleerd zijn in je persoonlijk statuut. kwaliteit en service. eenheid en richting aan het gezin. niet alleen de bedrijfsleiding. Maar dat zou zijn vrouw niet geruststellen. Zodra de spanning oploopt. kan men met het statuut de gezinsleden herinneren aan de dingen die iedereen belangrijk vindt. In september en juni . Samen een statuut schrijven en verfijnen is een middel op zich om een gezinssituatie te verbeteren.

Maar het laat wel zien waar IBM voor staat: de waardigheid van het individu.kwarn kijken. Maar ik ken meer bedrijven met een indrukwekkend basisstatuut. Later logeerde ik eens in een ander hotel van die keten. Wilt u het statuut zien dat opgesteld is door de mensen die u gisteravond hebben ontvangen?' Hij pakte nog een papier dat de mens en zelf hadden geschreven en dat verwerkt was in het basisstatuut van het hotel. En hij haalde het basisstatuut van de hotelketen te voorschijn. De man achter de balie antwoordde: 'Nee.I20 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap I2I hoe lang het zou duren om hem naar het vliegveld te rijden. vroeg ik of ik hun basisstatuut mocht zien. Dat was geen oppervlakkige plichtpleging. maar ik was zeer onder de indruk. de bedienden en de piccolo's en rnerkte dat dit voor iedereen inmiddels een tweede natuur was. Maar toch kwam hij van zijn ladder af. Er werd een helikopter gehuurd en een speciaal toestel om de man naar Californie te vliegen. ook als er geen superieuren in de buurt waren. T oen ik daar kwam was ik verbaasd over de goede service. Ik vroeg het aan de schoonmaaksters. waar hij vervolgens op een lijnvlucht zou moeten wachten. 'Bedoelt u dat u er ook een heeft speciaal voor dit hotel?' 'Inderdaad. maar ik kan nog wel een sandwich. meneer Covey. Ik heb een paar extra kleurviltstiften nodig. En er werd rekening mee gehouden bij de selectie en de opleiding van nieuw personeel. Maar dit past bij onze specifieke situatie. 'Wilt u de vergaderzaal zien?' zei hij vervolgens. baliemedewerkers?' 'Ja.' Zo te zien deed hij oprecht zijn best om het mij zoveel mogelijk naar de zin te maken. 'Iedereen. Daarna ging hij weer door met de ramen te zemen. Vandaaruit kon hij goed zien dat een vrouw in de tuin niet uit de voeten kon met haar looprek. Toen ik het gelezen had.' 'Wilt u ook het basisstatuut van dit hotel zien?' vroeg hij. Meteen toen ik binnenkwam. Je kon het merken aan allerlei details en het gebeurde spontaan. De volgende dag ontdekte ik midden in een lezing dat er een paar kleurviltstiften ontbraken. Er waren genoeg mens en in de buurt. Ik wilde nu weleens weten hoe dit bedrijf een sfeer had weten te scheppen waarin het personeel zich zoveel aan service gelegen liet liggen. vroeg ik of er nog roomservice verleend werd. meneer Covey. bedienden. ' 'Dus een ander dan dat van de hele keten?' 'jazeker.' Er stond geen chef te kijken.' 'Schoonrnaaksters.' Hij zei niet: 'Tja. Zo werd ik ook eens gevraagd om een cursus te geven aan I75 bedrijfsleiders van een warenhuisconcern. zei ik: 'Dat ziet er goed uit. Ik heb geen idee wat dit allemaal he eft gekost. 'Wie he eft dit geschreven?' vroeg ik. Het kwam ook tot uiting in het optreden van de managers en in de salariering. Iedereen op aIle niveaus had meegedaan. Ook hier bleek wat men bedoelde met 'onvoorwaardelijke. liep naar buiten. Het basisstatuut van het hotel was de naaf van een groot wiel. Via de achteruitgang liep ik de keuken binnen. Alles binnen het bedrijf werd eraan getoetst. En hij deed het graag. Ik arriveerde vrij laat. wilt u een catalogus inzien van de kunstvoorwerpen die in het hotel staan?' Wat attent! Wat een gevoel voor service! Weer wat later zag ik hoe iemand van het personeel boven op een ladder de ramen stond schoon te maken. Ik lette drie dagen achter elkaar op elke denkbare situatie waar service bij .' vroeg ik. De statuten van de verschillende groepen medewerkers waren de spaken. Ten slotte zocht ik de bedrijfsleider op en zei tegen hem: 'Het is mijn yak om ondernemingen te helpen bij het creeren van een goede teamgeest. Ik sta versteld van wat ik hier om me heen zie. Iemand van het personeel kwam naar me toe en zei: 'Mencer Covey.' Hij ging er zelf achterheen. Het gaf duidelijk aan waar deze mens en voor stonden: hun omgang met de klan ten en met elkaar.' Hij liep even heen en weer en ging vervolgens bijna in de houding staan. daar kan ik u ook niet aan helpen' of 'vraagt u maar even aan de balie in de hal. persoonlijke service'. Dat was geen enkel probleem. een salade of iets dergelijks voor u klaarmaken. 'ik ben bezig met een curs us voor een groep managers en ik heb nu even pauze. De man meende wat hij zei. 'Kunt u mij help en. Toen ik mij liet inschrijven. al is het daar weI op afgestemd.' 'Wilt u het geheim weten?' vroeg hij. 'Heeft u alles wat u nodig heeft? Ik sta geheel tot uw beschikking. Daar hing het credo van het hotel: onvoorwaardelijke.' antwoordde hij. Hij keek op mijn naamplaatje en zei: 'Komt in orde.' Hij gaf me nog een papier. Later stond ik bij een zij-ingang naar enkele kunstvoorwerpen te kijken. Voor de aanwezigen was dit niets nieuws. 'Iedereen? Echt iedereen?' 'Ja. Tijdens een korte pauze liep ik de gang op en schoot een piccolo aan die net op weg was naar een andere vergadering. persoonlijke service. Ik zou dat do en in een hotel. En steeds weer bleek hoe voortreffelijk die verleend . Het basisstatuut gold als maatstaf bij elke beslissing. begeleidde de vrouw naar de lobby en zorgde ervoor dat zij verder werd geholpen.

Toen de serveerder een kwartier later binnenkwam. Er ontstaan dan motivatieproblemen. Daardoor kan iedereen zelf bepalen wat hij moet doen. structuren en de stijl van leiding geyen af te stemmen op gemeenschappelijke waarden. is dat mensen zich niet voor de volle IOO procent inzetten voor besluiten die door anderen zijn genomen. Zoals ik ook zei tegen de bedrijfsleider van het eerste hotel. Als dat niet mogelijk is. Terrein van uw activiteiten Gezin II Aard Bijdragen Resultaten Vrienden Werk Kerk. Hij was teruggegaan om een schoon blad te nemen. vaardigheid en begrip.of dat geschreven is door de leiding of door iedereen die er werkt. Aan het begin van dit hoofdstuk werd u gevraagd zich een voorstelling van uw eigen begrafenis te maken.een nieuweling of. Een basisstatuut dat de gemeenschappelijke waarden en opvattingen van iedereen weerspiegelt. 2. Als ik voor een bedrijf werk. Omcirkel de centra die op u betrekking hebben. vertelde hij dat hij onderweg hete chocolademelk had gemorst op het linnen van het dienblad. ken ik veel bedrijven met een uitstekend basisstatuut. betrokkenheid. zet men zich ook niet in. zet er sterretjes bij: Geen betrokkenheid. Maar als het om effectiviteit gaat. Bovendien is er moed voor nodig om systemen. dat absoluut niet spoort met de geldende waarden. Nogmaals. wat nu ook weer niet zo erg was. Onderstreep het. Ze hebben er eenvoudigweg geen aandeel in gehad. met name wanneer de introductie. de begeleiding en de onderlinge verstandhouding goed is. omcirkel het. de organisatie.122 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk leiderschap 123 werd.om niet te zeggen alles . Daarom vergt het schrijven van een basisstatuut tijd. Hij begeleidde mij erheen. maakt het veel uit . Denk aan iets dat u in de nabije toekomst wilt realiseren en pro beer het principe van de eerste schepping erop toe te pass en. Niemand hoeft meer gecontroleerd te worden en aanwijzingen te krijgen. citaten en ideeen als materiaal voor uw persoonlijk statuut. waar verschillende centra worden weergegeven. Ik zie vaak dat een systeem van beloning gehanteerd wordt. geen toewijding. zetten ze zich ook niet echt in. schept een sfeer van eenheid en enorme toewijding. Maar wanneer mensen wat rijper zijn en zelf inhoud aan hun leven willen geven. binnen een gezin. Creeren ze bepaalde gedragspatronen? Kunt u vrede hebben met datgene wat deze analyse u leert? 5· Verzamel opmerkingen. 6. Kom ik in een bedrijf met een basisstatuut. Hij zal er zich ook wel voor inzetten. Een van de grootste problemen in organisaties. 4· Ga naar het schema in Appendix A. Iedereen is verbonden met de onveranderlijke kern van. . Bent u tevreden als u zich deze spiegel voorhoudt? 3· Maak u op gezette tijden los van uw dagelijkse bezigheden en begin aan uw persoonlijk statuut te werken. Om uw gedachten te ordenen kunt u het volgende schema hanteren. Maar het werkt. geduld. Schrijf de gewenste resultaten op en tevens de stappen die u daartoe moet zetten. we hebben het niet over een snelle oplossing. kom ik altijd wel iemand tegen met totaal andere aspiraties dan die van de onderneming. Het verschaft iedereen een persoonlijk referentiekader. waaraan men zijn beslissingen en zijn plannen kan toetsen. inclusief gezinnen. Tijd en goede principes. een jong kind kun je iemand gemakkelijk een doel voorhouden. Maar ik was het meest onder de indruk toen ik zag dat een personeelslid uit zichzelf aan zijn superieuren ging vertellen dat hij een fout had gemaakt. dan is mijn eerste vraag: 'Hoeveel mensen weten hier dat u dat heeft? Hoeveel weten wat erin staat? Hoeveel mensen waren erbij toen het werd opgesteld? Hoeveel mensen steunen het echt en gebruiken het als toetssteen voor de beslissingen die u neemt?' Ais men zich niet betrokken voelt. We hadden iets besteld voor op de kamer. daar draait het om. willen ze serieus bij de gang van zaken betrokken worden. In het zwembad vroeg ik bijvoorbeeld aan een bediende waar het drinkfonteintje stond. De volgende ochtend belde de manager om zijn excuses te maken voor het wachten. kritiek is overbodig en snel scoren is er niet meer bij. Praktische aanbevelingen 1. In de beginfase . Maatschappelijke dienstverlening etc. . Bij wijze van tegemoetkoming kregen we het ontbijt aangeboden van het hotel. Denk even na over de rollen die u nu heeft en schrijf ze op. Neem de tijd om die indrukken op te schrijven. waarvoor geen oplossing te vinden is binnen het kader waarin ze zijn gecreeerd.

.I24 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap 7. Laat anderen uit uw omgeving .uw gezin of uw werkkring kennis nemen van de principes van eigenschap 2 en doe hun het voorstel om samen een statuut te schrijven.

Eigenschap 3 is de tweede schepping. Je verbeeldingskracht is het vermogen om iets in je geest te scheppen wat je niet met je ogen kunt zien. Jij hebt de leiding. vrije wil en in het bijzonder zel{bewustzijn.Wat er het minst toe doet mag nooit ten koste gaan van wat er het meest toe doet.' Eigenschap 2 is de eerste schepping. geureten. en ben je in staat jezelf als zodanig te ontplooien aan de hand van je morele richtlijnen. Eigenschap 3 is het praktisch resultaat van de eigenschappen I en 2. Via je geweten heb je contact met je fundamentele waarden en kun je een levensvisie ontwikkelen. deugt niet. ze zijn belangrijkals u aan eigenschap 3 gaat werken. Het is ineffectief. de rnateriele uitvoering van eigenschap I en 2. Zij is gebaseerd op je verbeeldingskracht en je geweten.kort te beantwoorden. Eigenschap I zegt: 'Jij bent de schepper. Je kunt geen centrum van principes creeren zonder proactief te zijn. Schrijf uw antwoorden op. Het is je dagelijkse training. Vraag 2: Noem iets dergelijks wat uw werk betreft. Straks komen we terug op uw antwoorden. De eigenschappen I en 2 zijn een noodzakelijke voorwaarde voor eigenschap 3. Met je geweten kun je ontdekken wat je uniek maakt. Eigenschap 3 is te beschouwen als een oefening om je vrije wil een centrum van principes te verschaffen. GOETHE Neem een ogenblik de tijd om de volgende twee vragen .' Ze is gebaseerd op de vier menselijke basiskwaliteiten uoorstellingsuermogen. Ik zal nu eerst iets meer zeggen over eigenschap 3. En ze stelt je in staat om te zeggen: 'Het programma dat ik vanuit mijn jeugd of mijn rnaatschappelijke spiegel krijg aangereikt. Ik ga het veranderen. de schepping in je hoofd. Je kunt het ook niet als je je niet bewust bent van je paradigma's en niet weet hoe je een paradigmawisseling tot stand moet . Vraag I: Noem een ding dat u kunt doen (en nu niet doet) en dat een enorm positief effect op uw leven heeft als u het regelmatig zou doen.

In deze zin ligt drie genera ties denken over tijdmanagement besloten. is management iets anders dan leiderschap. maar ze kunnen hun afkeer ondergeschikt maken aan hun doel. Het is een wezenlijk bestanddeel van je zelfrespect. Dat was niet geluk. toepassen. Die ene doorslaggevende factor is hetzelfde als de kern van eigenschap 3: met het belangrijkste beginnen. voorstellingsvermogen en geweten beschikken we als mens over nog een unieke kwaliteit: de vrije wil. Grote ontwikkelingen voltrekken zicl:i in stoten of 'golven' zoals Alvin Toffler ze noemt. Rapporten en inventarislijsten zijn kenmerkend voor de eerste golfbeweging. leid van rechts. management betekent het belangrijkste ook als eerste in praktijk brengen. Met eigenschap 3 probeer je vervolgens het een en ander te effectueren in het leven van alledag. moet je dat als een manager op een effectieve manier in praktijk zien te brengen. het is een activiteit van je linkerhersenhelft. Zo zien we dat revolutionaire ontwikkelingen op het platteland werden gevolgd door de industriele revolutie. ordenen. Ook op het terrein van tijdmanagement bouwt een genera tie voort op de verworvenheden van een vorige generatie.zijn het drama tisch bewijs daarvan. Tijdmanagement is een fascinerend verschijnsel. Integriteit is datgene wat je tegenover jezelf verplicht bent. . een algehele doelstelling of van iemand die staat voor die doelstel- ling. Het is de kracht om zo integer mogelijk aan je eerste schepping te werken. Maar als dat wel zo is. hard werken of goede relaties. bepalen die kwaliteiten het niveau van je tweede schepping. De kracht van de vrije wil Behalve zelfbewustzijn. dat wil zeggen. Mensen als Helen Keller . een ethiek. vrije wil.128 De zeven eigenschappen van e_ffectief leiderschap Principes van persoonlijk management 129 brengen. In hoeverre je daarin slaagt wordt bepaald door je persoonlijke integriteit. je moet de kracht hebben om iets te doen als je daar absoluut geen zin in hebt. Je hebt de wilskracht en de integriteit om je gevoelens daaraan ondergeschikt te maken. Je moet een vrije wil hebben. Eigenschap 3 is een vorm van zelfmanagement. Leiderschap vereist veel kracht. Elke golf voegt een belangrijke. . Er zijn allerlei boeken geschreven over de manier waarop je dat het beste aanpakt.' zegt hij. Ook deze kwaliteit kunnen we niet missen bij effectief zelfmanagement. een volgeling van je hoogste waarden. Ze geven een indica tie van de tijd en energie die van mensen werd gevraagd. het is voornamelijk een activiteit van je rechterhersenhelft.M. 'Niet dat mensen met succes dat soort dingen weI leuk vinden. Management is discipline. dan komt je discipline van binnen uit. Wanneer je niet in de 'goede jungle' zit. Bij persoonlijk leiderschap draait het om de meest fundamentele levensvragen. Zoals u weet. We zijn steeds beter in staat om ons leven efficient in te richten. Je ontwikkelt wilskracht bij de beslissingen die je dagelijks moet nemen. Binnen in je moet een overtuigend 'ja' klinken om 'nee' te kunnen zeggen tegen andere dingen.' Om daartoe in staat te zijn moet je een doel hebben. waar ten slotte het informatietijdperk uit voortkwam. Bovendien moet je een beeld hebben van de unieke bijdrage die je kunt leveren. Effectief management wil zeggen bij het belangrijkste beginnen. uitvoering. Persoonlijk management heeft zich ontwikkeld volgens hetzelfde patroon als dat van andere menselijke verworvenheden. Maar als je daar eenmaal een antwoord op hebt gevonden. 'Succesvolle mens en doen die dingen waar mislukkelingen een hekel aan hebben. Met andere woorden. De menselijke wil is een uitermate fascinerend verschijnsel. Gray. Steeds weer opnieuw blijkt wilskracht iets ongelooflijks mogelijk te maken. heb je niet zoveel aan je rnanagementkwaliteiten. Elke beweging bracht grote sociale vooruitgang met zich mee. geschreven door E. Management is analyseren. nieuwe dimensie toe. Je bent een discipel. Het is een soort filosofie. Je vrije wil stelt je in staat om beslissingen te nemen en conform deze keuzes te handelen. ben je een effectieve manager van jezelf. Ik heb me er uitgebreid in verdiept. Leiderschap houdt in dat je vaststelt wat belangrijk is. een roeping zoals bedoeld bij eigenschap 2. al waren dat wel belangrijke voorwaarden. Op een proactieve rnanier voer je het programma uit dat je met behulp van de drie andere kwaliteiten hebt ontwikkeld. Het is je vermogen om de daad bij het woord te voegen. Mijn eigen stelregel is: manage van links. Naar mijn idee kan de essentie van tijdrnanagement worden samengevat in een zin: organiseren en uitvoeren op basis van prioriteiten. Door je vrije wil voorkom je dat je geleefd wordt. Je discipline komt voort uit je vrije wil. Zijn leven lang he eft hij gezocht naar dat ene kenmerk dat aIle succesvolle mensen gemeenschappelijk hebben. In het kader van effectief zelfmanagement vindt men doorgaans niet zulke dramatische voorbeelden vaneen sterke. Een van de aardigste essays die ik ken is The Common Denominator of Succes. Discipline is dat wat de discipel doet: de discipel van een filosofie. Vier generaties tijdmanagement Bij eigenschap 3 krijgen we vaak te maken met vragen over tijdsindeling en planning. Dit is de basis voor een centrum van principes.

Je moet optreden om de gelegenheid te grijpen en iets te verwezenlijken.. Er worden doelstellingen geformuleerd voor de korte. Het betekent: nul Dringende zaken kunnen ons gedrag beheersen. Als iets belangrijk is. Concrete plannen om deze doelstellingen te verwezenlijken zijn hierbij van het grootste belang. Ze zetten je onder druk. Als je eigenschap 2 niet in praktijk brengt en je hebt geen duidelijk idee van wat je in je leven wilt bereiken. sommige rapporten • Sommige vergaderingen . . Ze zijn altijd voorhanden.' Maar diezelfde mensen zouden je waarschijnlijk ook net zo lang in een kantoor laten wachten om een telefoongesprek met iemand anders te kunnen voereno II ACTIVIT~ITEN • Crises • Urgente problemen • Projecten waarvoor een deadline geldt ACTIVITEITEN • Voorzorgsmaatregelen. je waarden en je voornaamste doelstellingen. Ze maken je geliefd bij anderen. De vierde generatie richt zich niet zozeer op tijd en concrete dingen als wel op verbetering van de relaties en het bereiken van resultaten. Deze beweging weerspiegelt de behoefte om vooruit te denken. maar van onszelf. Het tijdmanagement van vandaag is de derde generatie. De gedachte is dat het begrip tijdmanagement niet deugt. Ze gooien het kind met het badwater weg. daar komt het op neer. mensen beginnen steeds meer ervan doordrongen te rak.. De belangrijkste bijdrage van deze beweging is het zogenaamde prioriteren: waarden bepalen en het relatieve belang van activiteiten daaraan afmeten. sommige telefoontjes • Sommige post. Om de kwaliteit van hun leven veilig te stellen keren ze terug naar de methoden van de eerste en tweede generatie. Menselijke behoeften zoals spontaniteit krijgen weinig kans. zul je niet zo vaak te horen krijgen: 'Over een kwartiertje kan ik u te woord staan. ze dwingen je immers tot actie over te gaan.. De meeste mensen zijn niet in staat om hem gewoon te laten rinkelen. Je kunt je urenlang hebben voorbereid. draagt het bij aan je levenstaak. Maar er is een vierde golfbeweging op komst. Dringende kwesties zijn doorgaans zichtbaar. Belangrijke kwesties die niet dringend zijn. maar als je op zijn kantoor bent en de telefoon gaat.. Het gevolg is dat veel mensen zijn afgeknapt op modern tijdmanagement. kan worden weergegeyen in de tijdmanagement-matrix die u op de volgende pagina ziet staan. Efficiency beperkt nogal eens de mogelijkheid om aan de onderlinge relaties meer inhoud te geven. Een goede PIPM-balans. middellange en lange terrnijn en daarop wordt een verdeling van tijd en energie afgestemd. Dringend houdt in dat onmiddellijke aandacht vereist is.en dat 'efficient' organiseren de productiviteit vaak niet ten goede komt. blijft u maar even aan de Iijn. ben je snel geneigd toe te geven aan wat dringend is. Kwadrant II Als je iemand belt.' ' III ACTIVITEITEN • Interrupties. vergen meer initiatief. recreatie \ . Een rinkelende telefoon is dringend.. heeft te maken met resultaten. Voldoening is niet alIeen afhankelijk van verwachtingen maar ook van ontplooiing. En vaak zijn het ook leuke dingen. je kunt je beste pak aantrekken en naar iemand toe gaan voor een zakelijk gesprek. Maar ook zo onbelangrijk! Belangrijkheid daarentegen. In feite gebruiken wij onze tijd op een van de volgende manieren. Je reageert op dringende zaken. zal hij het gesprek toch even onderbreken. • Aanstaande kwesties • Aardigheden tegenover anderen IV ACTIVITEITEN • Beuzelarijen • Sommige post • Sommige telefoontjes • Tijdverdrijf • Plezierige activiteiten Waar de vierde generatie zich in wezen op richt. Verwachtingen (en de bevrediging die ze moeten bieden) behoren tot onze Cirkel van invloed. Zoals u ziet wordt een activiteit bepaald door twee factoren: dringend en belangrijk. PMactiviteiten • Werken aan relaties • Nieuwe mogelijkheden onderkennen • Planning. Hoe opmerkelijk het aandeel van deze generatie ook is. Het gaat niet om de organisatie van tijd.I30 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk management I3 I De tweede golf werd gekarakteriseerd door kalenders en agenda's. Ze voelen zich te zeer ingeperkt door opgelegde schema's.

een persoonlijk statuut schrijven. ze houden van mogelijkheden. Kwadrant II is de kern van effectief persoonlijk management. leiden een onverantwoordelijk leven. oefening.132 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk management 133 Kijk eens een ogenblik naar de vier kwadranten in de tijdmanagernentmatrix. Maar in werkelijkheid zijn ze dringend vanwege de prioriteiten van anderen. zijn niet belangrijk. Ze denken preventief. maar niet zoveel. Dat zijn de crisismanagers. Kijkt u nu eens naar het type vragen: no em een ding dat u kunt doen (en nu niet doet) en dat een enorm positie( effect op uw leven heeft als . langetermijnplanning. 'dringend. Dit zijn activiteiten die niet dringend maar wel belangrijk zijn: goede relaties onderhouden. wordt het alsmaar groter. Maar kwadrant I neemt veel mensen volledig in beslag. preventieve aandacht. maar niet dringend. in activiteiten met een hoog rendement. de mens en die zich graag op problemen storten. Ze kennen net zo goed crises en dringende kwesties uit kwadrant I. en mensen die met een deadline werken. je gaat onderuit en je bent weg. Je krabbelt op en het volgende probleem haalt je al weer onderuit. besteden ze 90 procent van hun tijd aan kwadrant I en de rest vrijwel helemaal aan kwadrant IV. want deze activiteiten. Meestal reageren ze op zaken die dringend zijn in de veronderstelling dat die ook belangrijk zijn. houdt u de tijdmanagement-matrix voor ogen en denkt u nog eens na over uw antwoorden op de vragen die ik u aan het begin van dit hoofdstuk voorlegde. Het is als een aanzwellende golf. In welk kwadrant zou u ze plaatsen? Zijn ze belangrijk? Dringend? Ik vermoed dat ze waarschijnlijk thuishoren in kwadrant II. want ze zijn niet dringend. voorbereiding. Het gaat hier om belangrijke zaken die onmiddellijke aandacht vragen. Aan kwadrant II en ill komen ze nauwelijks toe. Effectieve mens en komen nooit binnen kwadrant III en IV. Ze beperken de omyang van kwadrant I en opereren het me est in kwadrant II. Zolang je je richt op het eerste kwadrant. Ze houden P en PM voortdurend in balans door te letten op RESUlTAAT • • • • Stress Overspannenheid Crisismanagement Altijd bezig met branden te blussen III • • • • • • RESUlTAAT Gerichtheid op de korte termijn Crisismanagement De reputatie van een kameleon Doelen en plannen als waardeloos zien Zich slachtoffer voelen. maar niet belangrijk'. totdat je er volledig door wordt beheerst. Mensen die hun tijd vrijwel uitsluitend in kwadrant ill en IV doorbrengen. dringend of niet. erg belangrijk. Om Peter Drucker te parafraseren: effectieve mensen houden niet van moeilijkheden. Doorgaans noemen we de activiteiten in kwadrant I 'crises' of 'problemen'. Ze steken hun tijd en energie in kwadrant II. Het komt als een gigantisch probleem op je af. Stopt u even. doet u die dingen niet. Ze zijn belangrijk. en denken daarbij dat ze binnen kwadrant I opereren. In kwadrant I staat wat belangrijk en dringend is. geen greep hebben Oppervlakkige of slechte relaties wat belangrijk is. Ze schepp en kansen voor zichzelf en beperken problemen tot een minimum. Om onder de druk uit te komen vluchten ze in een onbelangrijke. maar niet dringend. niet-urgente bezigheid uit kwadrant IV. Anderen besteden veel tijd aan kwadrant ill. Wanneer je hun matrix als geheel bekijkt. Het zijn allemaal zaken waarvan wij weten dat we ze moeten doen. maar op de een of andere manier komen we er maar zelden aan toe. En omdat ze niet dringend zijn. Sommige mensen worden dagelijks om hun oren geslagen met problemen. Dat is het leven van mens en die van crisis naar crisis hollen.

We gingen eens kijken naar de tijd die zij hieraan spendeerden. modeontwerper of president-directeur van een bedrijf bent. anders hadden ze er nog een probleembij. 'Kunt u in uw werk een ding noemen. wanneer u ze uitvoert. zou u volgens mij op hetzelfde uitkomen. Sommigen waren goede verkopers. Uw effectiviteit zou sterk toenemen. perspectief Evenwicht Discipline Controle Weinig crises yen beantwoorden. Ze gingen luisteren naar hun huurders. inventaris enzovoort. verliep dat niet op een positieve rnanier.I34 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap T i Principes van persoonlijk management I3 5 RESUlTAAT • T otale onverantvvoordelijkheid • Ontslag • Afhankelijk van anderen of van sociale instellingen II RESULTAAT t • • • • • Visie. Dat bleek minder dan 5 procent te zijn. u zou immers vooruitdenken. Dit is een activiteit van kwadrant II. telefoneren en ze werden voortdurend gestoord. Ze stelden hun doel. kosten. De managers besloten nu proactief op te treden. De winkelexploitanten konden alleen met de grootste moeite het hoofd boven water houden. maar konden weI wat advies gebruiken. De huurders waren laaiend enthousiast over deze initiatieven en de verhuurders waren effectiever bezig. steeg de omzet. Ze zouden eenderde van hun tijd gaan besteden aan hun relaties met de huurders. te praten over reclame of over praktijken die niet spoorden met de algemene richtlijnen. de eigenaars van de winkels. Om aan u het regelmatig zou doen. Binnen een halfjaar was dat al 20 procent. Door zich te richten op relaties en resultaten in plaats van tijd en methoden. maar het wordt kleiner zodra je meer gaat doen aan voorkomen en voorbereiden en dat zijn activiteiten van kwadrant II. Ze hielpen bij de oplossing van problemen. Je kunt de dringende en belangrijke activiteiten van kwadrant I niet negeren. Uw crises en problemen zouden hanteerbare vormen aannemen. Ze traden niet meer op als controleurs. als u gevraagd wordt wat in kwadrant II thuishoort en de proactiviteit ontwikkelt om dat ook te verwezenlijken. Wat het kost om 'nee' te zeggen In het begin kun je voor kwadrant II aIleen tijd vinden bij kwadrant III en IV. aan de oorzaken werken en proberen te voorkomen dat iets zich tot een crisissituatie zou kunnen ontwikkelen. In het jargon van tijdmanagement heet dit het Pareto-principe: 80 procent van de resultaten vloeit voort uit 20 procent van de activiteiten. Of u nu student. naar vergaderingen gaan. De meesten hadden geen managementopleiding. Ze gingen alleen maar langs om het contract te verlengen. Ze moesten verslagen maken. Ze wilden de verhuurders van het winkelcentrum ook liever niet zien. Het effect was enorm. Ze trokken nieuwe huurders aan en voerden een premiestelsel in op basis van omzet. Bovendien breidden ze hun rol uit. Uw effectiviteit neemt enorm toe. cursussen voor hen verzorgen en adviezen geven. II geldt Ik heb dezelfde vraag eens gesteld aan een groep managers van een winkelcentrum. ongeveer vier keer zo veel. Ze hadden bijzonder weinig contact met de winkelexploitanten en als het wel gebeurde. hun waarden en hun prioriteiten vast. Voor de activiteiten van kwadrant dit. brie- . Ze hadden er aIlemaal een goede reden voor. Ze hadden problemen met personeel. waarvan u weet dat het een enorm positief effect heeft op de resultaten?' Unaniem gaven zij als antwoord: een goede persoonlijke verstandhouding met de huurders. Het contact werd positief. Kwadrant I nam hen voIledig in beslag.

ik vind het bijzonder aardig van je dat je mij ervoor gevraagd hebt. Wat zou u zichzelf het meest moeten verwijten: (r) uw onvermogen om te prioriteren. Na enkele maanden liep ik eens zijn kamer binnen en vroeg hem om iets te doen dat nogal dringend was.' Toen zei hijr'Stephen. vrienden. omdat ik nu toevaIlig bezig was met crisismanagement. genot enzovoort. De manier bij uitstek om dat te doen is binnen in je een nog groter 'ja' te laten ldinken. zoals in de architectuur de stelregel geldt: vorm uolgt op functie. Enige tijd geleden werd mijn vrouw gevraagd als voorzitter van een comite voor een maatschappelijk doel. Met je vrije wil kun je niet genoeg discipline aankweken. Je zegt dagelijks meerdere malen.r 36 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk management r37 kwadrant II te werken moet je proactief zijn. je reageert steeds op een impuls. Hij werkte zeer gedisciplineerd. Dat was trouwens de voornaamste reden waarom ik naar hem toe was gegaan. 'ja' of 'nee'.' Sandra had aIles verwacht behalve een vriendelijk 'nee'. Ze hebben eigenschap 2 onvoldoende gemternaliseerd. geld. is het niet tegen de onmiskenbaar dringende kwesties in je leven. Maar discipline aIleen is niet genoeg. 'Als je iets gedaan wilt krijgen. want kwadrant I en III zetten je onder druk. Veel mensen weten weI wat de waarde is van kwadrant Il-activiteiten. Wat ik wilde was dringend. Management volgt op leiderschap. is kwadrant II iets natuurlijks voor je. ik doe aIles wat je me vraagt. Om 'ja' te zeggen tegen belangrijke activiteiten uit kwadrant II. Het is vrijwel onmogelijk om 'nee' te zeggen tegen kwadrant III of kwadrant IV aIs er binnen in je geen Iuider 'ja' klinkt voor kwadrant II. (2) uw onvermogen om uw omstandigheden te organiseren in overeenstemming met uw prioriteiten. Je moet weten wat je programma is en vervolgens met behulp van je verbeeldingskracht en je geweten een nieuw.' Ik wil niet beweren dat je niet moet meedoen aan maatschappelijke projecten. Wanneer je daar voIledig achter staat. Ze proberen er ook prioriteit aan te geven en ze met de nodige discipline tot een vast bestanddeel van hun leven te maken. als je centrum niet deugt. kom je altijd weer uit bij kwadrant I en III.hun houding en discipline . Het kan je weerhouden van je unieke bijdrage. Met een centrum van juiste principes en je persoonlijke roeping ben je in staat om een dergelijke beslissing effectief te nemen. De vijand van het beste is vaak het goede. Het basisprobleem is dat ze niet genoeg door. Ik voel me zeer gevleid dat je me daarvoor vraagt. het kost me een paar dagen om de dingen die jij van me vraagt goed te doen. Toen ik directeur was van de afdeling Externe Betrekkingen op een grote universiteit. Je hebt in je leven externe factoren centraal gesteld. Ze belde een van haar beste vriendinnen om te vragen of zij zitting in het comite wou nemen. Steeds zeg ik hun dat organise" ren op basis van prioriteiten het wezen van effectief persoonlijk management is. Zelfs als datgene wat dringend is ook goed is. die soms dringend zijn. Ik geloof niet dat dat het geval is. Aandacht voor kwadrant II is een paradigma dat voortkomt uit een centrum van principes. Maar je moet een beslissing nemen ten aanzien van je prioriteiten. Zelfs als je van jezelf je centrum maakt. Hij zei: 'Stephen. Vergeet niet dat je altijd ergens 'nee' tegen zegt. nam ik een zeer talentvolle. maar laat ik je even mijn werkwijze uitleggen. Vaak zijn ze belangrijk. proactieve tekstschrijver in dienst. Ze had er geen zin in. principieel programma kun- . Je moet de moed hebben om vriendelijk en zonder smoesjes 'nee' te zeggen tegen andere dingen. Ze werkte op dat moment aan een aantal belangrijke zaken. word je steeds teruggeworpen op kwadrant I en III. Ze draaide zich naar mij om en zei: 'Ik wou dat ik dat had gezegd. Wanneer je je richt op je partner. Hoe je je tijd besteedt is een gevolg van de manier waarop je je prioriteiten ziet. Maar ze voelde zich er min of meer toe gedwongen en uiteindelijk stemde zij ermee in. drongen zijn van hun eigen prioriteiten. (3) uw gebrek aan discipline om ze uit te voeren? De meeste mensen verwijten zichzelf gebrek aan discipline. en verder prestatiecriteria en deadline-data.' Aan de muur hing een groot schema waar twaalf projecten op stonden die hij onder handen had. Een van de productiefste mens en van de afdeling wilde ik niet storen in zijn werkzaamheden. zo te horen gaat het om een schitterend project. Haar vriendin luisterde langdurig en zei: 'Sandra. meer fundamentele zaken. moet je leren 'nee' te zeggen tegen andere bezigheden. En dus ging ik met het karwei naar een andere crisismanager. Maar om verschillende redenen kan ik er niet aan meedoen. ook al kunnen ze die niet altijd benoemen. de basisparadigma's waaruit hun gedrag voortkomt. Ik werk met allerlei groepen mensen. Welk project wil je dat ik uitstel of van mijn lijst afvoer?' Die verantwoordelijkheid wilde ik niet nemen. maar niet belangrijk. Ze snoeien de duizend loten van hun gedrag . ga dan naar iemand die het druk heeft. dan is het wel tegen belangrijke. Daarna leg ik hun de volgende vraag voor. kan dat je weerhouden van wat het beste is. Nogmaals.en ze gaan voorbij aan de wortels. Zonder een centrum van principes en een persoonlijk statuut is de basis voor hun initiatieven te smal.

Ze denken vooruit en laten het niet afweten. Aileen dan is je vrije wil sterk genoeg. Men gaat niet realistisch te werk. plaatst men niet in een kader van principes. Hoewel het management van de derde generatie een bepaalde volgorde aanbrengt in de activiteiten. Zoals gezegd is dit ongeveer de huidige stand van zaken. niet te vergeten. je prioriteiten en je discipline. EVENWICHT. Er wordt een lijst van taken opgesteld die je stuk voor stuk met een zekere voldoening mag afstrepen. je rollen. Je hoeft je maar op de stroom te laten meedrijven. blijft het wezenlijke belang van zo'n activiteit onderbelicht. men is geneigd een dag aan een strak schema te onderwerpen. Maar aIleen al het streven komt persoonlijke effectiviteit enorm ten goede. persoonlijke statuten. maar er wordt een nieuwe dimensie toegevoegd. Zelfs de derde generatiemet haar groot aantal planners probeert toch op de eerste plaats een volgorde aan te brengen in activiteiten van kwadrant I en ill. een duidelijk besef van je persoonlijke roeping. Managers van de eerste generatie zijn per definitie niet effectief. Ze zorgen dat hun waarden en doelstellingen duidelijk zijn. heeft dat geen benadering opgeleverd waardoor mensen in staat worden gesteld om te leven vanuit een centrum van principes. Je rollen en doelen op korte en lange termijn moeten erin vermeld staan. zodat we weten waar we op een bepaald moment moeten uitkomen. je voorbereidingen bij je werk of je persoonlijke onrwikkeling mag je niet vergeten. Dit leidt tot teleurstel- lingen. Belangrijke aspecten van je leven. Samenhang houdt in dat er sprake is van harmonie. zoals je gezondheid. Je persoonlijk statuut moet een plaats krijgen in je planning. De dagelijkse problemen en crises van kwadrant I en ill hebben hier nog steeds de hoogste prioriteit. Dit is inderdaad veel gevraagd van mensen die gevangen zitten in de beuzelarijen van kwadrant ill en IV. De kalenders en agenda's van de tweede golf bieden de mogelijkheid om besluiten voor de toekomst vast te leggen. Hoewel veel cursusleiders en adviseurs de waarde van kwadrant Il-activiteiten erkennen. Veel mensen handelen in de geest van dit paradigma. Er . met als gevolg dat men geen plan meer maakt en terugvalt op kwadrant IV. maar juist beperkt. Tijdmanagement is niet efficient.138 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk management 139 nen schrijven. Onderlinge relaties worden niet gestimuleerd. Hoewel de drie generaties het belang van een of andere vorm van management hebben onderkend. Managers van de derde generatie zijn een stuk verder. De notitieboekjes en lijstjes van de eerste generatie zijn niet meer dan een hulpmiddel om iets waar we even bij stil moeten staan. rollen en doelstellingen. Het is de weg van de minste weerstand.bestaat dus ook geen verband tussen de lijst en de waarden en doelstel·lingen in ons leven. Naar kwadrant " AIs effectief persoonlijk management staat en valt bij kwadrant Il-activiteiten. Maar ook deze aanpak heeft grote beperkingen. Disciplines en schema's die van buiten af worden opgelegd geyen mensen het gevoel dat ze niet verantwoordelijk zijn voor de resultaten. je gezin. Aileen al de uitdrukking 'dagelijkse planning' verwijst naar wat dringend is: het 'nu'. je doelstellingen. Met een vriendelijke glimlach kun je 'nee' zeggen tegen alles wat onbelangrijk is. je missie. Prioriteit geldt niet. SAMENHANG. Het instrument voor kwadrant " Het doel van kwadrant Il-rnanagement is je leven op een effectieve rnanier inrichten: een centrum van heldere principes. Maar ook hun activiteiten verwijzen niet naar diepere waarden.zaken die aIleen vanuit een breder perspectief benaderd kunnen worden. Bovendien wordt er niets ondernomen om evenwicht te brengen in de verschillende rollen. hoe moeten we onze omstandigheden dan daaraan aanpassen? Voor het tijdmanagement van de eerste generatie bestaat het idee prioriteit niet eens. Ze maken van dag tot dag hun planning en stellen daarbij prioriteiten. Het instrument moet evenwicht in je leven kunnen brengen. We reageren op aIles wat zich vrij willekeurig aandient als iets dat gedaan moet worden. aandacht voor wat belangrijk is en voor wat dringend is en een voortdurend evenwicht tussen toenemende productie en productievermogen. Wat er gebeuren moet. Ze hebben ook weinig greep op hun omstandigheden. Ze produceren weinig en investeren niet in PM. . Managers van de tweede generatie hebben hun zaken zo op het oog beter geregeld. Voor een leven op basis van kwadrant II gelden zes belangrijke criterra. Op de eerste plaats is er sprake van een beperkte visie . Ze worden gemangeld door externe krachten en men beschouwt hen vaak als onbetrouwbaar en onverantwoordelijk. De vierde golf bouwt weliswaar voort op de verworvenheden van de vorige genera ties. Je moet je verschillende rollen goed kunnen aangeven. eenheid en integriteit tussen je visie. schieten de instrumenten van de derde generatie te kort om die taken in een planning op te nemen en uit te voeren. zodat je er voortdurend naar kunt verwijzen. komen bij planning van dag tot dag niet aan bod.

Organiseren op basis van kwadrant II draait om vier sleutelactiviteiten.140 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk management 141 Veel mensen denken dat succes een ander gebied laat liggen. DRAAGBAARHEID. Het eerste wat u moetdoen. Maar tijdje. Het is het beste als deze kortetermijndoelen zijn afgeleid van langetermijndoelstellingen uit uw persoonlijk statuut. is daarvan afgeleid. U heeft een rol als individu. Niettemin. maar am je prioriteiten op schema te zetten. Ze dienen weliswaar om je activiteiten te prioriteren. 2. maar ze zijn vooral van nut bij het schematiseren van je dagelijkse beslommeringen. Mensen denken meestal in weken. zoon. kunt u aangeven waar u uw tijd en energie in wilt investereno U heeft wellicht een of meerdere rollen in het kerkelijk of maatschappelijk leven. Je hebt ook een instrument nodig om met mensen om te kunnen gaan. En dat laatste kun je het beste per week doen. FLEXIBILITEIT. een geruineerde mingen? Echte effectiviteit vereist ment moet je dat kunnen creeren. ROLLEN DEFINIEREN. te prioriteren wat op je schema staat. I. Maar zelfs wan- . Maar biedt succes in je werk gelopen huwelijk. Iemand met een centrum van principes denkt in termen van effectiviteit en plant zijn omgang met mensen. 3· 4· 5· 6. op een terrein compenseert wat je op is dat ook zo? Misschien lukt dat een voldoende compensatie voor een stukgezondheid of persoonlijke tekortkoevenwicht. Toch zijn de meeste hulpmiddelen van de derde generatie bedoeld voor dagelijkse planning. Plannen in tijd betekent denken in termen van efficiency. 2. denk ik dat u ze beter begrijpt wanneer u ze in praktijk brengt door daadwerkelijk een weekte plannen op basis van kwadrant II. DE TOEPASSING VAN KWAD RANT II. ook hulpmiddelen van de derde genera tie kunnen er met enige aanpassing voor gebruikt worden. Daarom heb je een instrument no dig waarmee je dat kwadrant kunt binnenkomen. niet aIleen met schema's. U noteert ze als 'doelen' (zie pagina I43). Met de rollen die u op uw werk heeft. Bepaalde dagen werkt men. Denk aan de komende week en schrijf op waar u uw tijd en energie aan gaat geven. Je moet het altijd mee kunnen nemen. In het bedrijfsleven. U hoeft zich niet druk te maken over de rollen die u in de toekomst nog eventueel gaat vervullen. De kwadrant ll-zelfmanager J e hebt een instrument nodig dat werkt als een stimulans om genoeg tijd en energie te investeren in kwadrant II. Een wekelijks plan is evenwichtiger. 3· 4· 5· 6. U heeft een of meer rollen in familieverband: vader. Het gaat er niet am Hoewel het aIleen mijn bedoeling is om inzicht te geven in principes van effectiviteit. moeder. Als u nog nooit serieus heeft nagedacht over de rollen in uw leven. Naar mijn idee kun je dat het beste do en door een planning voor een week te maken. de specifieke toepassing kan varieren van persoon tot persoon. DE 'MENSELIJKE' FACTOR. De volgende stap is denken aan twee of drie belangrijke resultaten die u binnen elke rol de komende zeven dagen wilt verwezenlijken. Door mijn ervaring met het concept van de vierde genera tie heb ik een instru- DOELEN KIEZEN. dochter. het onderwijs en andere maatschappelijke sectoren wordt een week gehanteerd als een vaste tijdseenheid. Binnen de christelijke cultuur wordt een dag vrijgehouden voor bezinning. Je instrument is er om jou te dienen en niet omgekeerd. Je wilt de waarde van iets nieuws kunnen afzetten tegen datgene wat je al gepland hebt. grootvader enzovoort. Hoe je je prioriteiten per dag stelt. Het moet dan ook voor jou op maat zijn gesneden. is uw rollen opschrijyen. Hier volgen twee voorbeelden van de manier waarop mens en hun verschillende rollen omschrijven. De principes zijn duidelijk. Met je kwadrant Il-instru- ment kunnen ontwikkelen dat bij uitstek geschikt is om aan de eerder genoemde criteria te kunnen voldoen. andere dagen zijn voor ontspanning en inspiratie. Persoonlijke ontwikkeling Echtgenote Moeder Makelaar Docent aan een zondagsschool Bestuurslid van een symfonieorkest Kwadrant II is de kern van effectief zelfmanagement. 7· Individu Echtgenootlvader Manager van nieuwe producten Onderzoeksmanager Personeelsmanager Administratief manager President-directeur van United Way I. Je instrument moet aan deze waarde gestalte geven en geen schuld creeren omdat een schema niet is gehaald. Als je in de bus zit. kunt u beginnen met op te schrijven wat u te binnen schiet. Enkele hiervan moeten als kwadrant Il-activiteiten beschouwd kunnen worden. Soms vereist een leven op basis van kwadrant II dat schema's ondergeschikt worden gernaakt aan mensen. moet je je persoonlijk statuut kunnen herschrijven.

Sorrunige doelen kunt u wellicht aIleen op uw werk verwezenlijken.meestal kwadrant II-doelen . Als u uw rollen en doelen kent. Daartoe behoort ook een weekrooster.of jaarkalender nog eens de afspraken nalopen die u al gemaakt heeft. SCHEMATISEREN. terwijl u toch tijd heeft gereserveerd voor negentien belangrijke doelen! Een weekrooster op basis van kwadrant ITstelt u in staat om bij het begin te be.-bezoek aan Conklin Beginnen met de planning voor het volaend iaar prioriteiten van uw rollen en doelen op een natuurlijke manier voortkomen uit een innerlijk gevoel van evenwicht. als uw kinderen thuis zijn. Een blik op uw dag leert u dat de DAGELI]KSE Analyse laatste onderzoeksresultaten. Let ook op het vierkantje 'Hou de zaag scherp'. andere verplaatst of schrapt u. U kunt nu een week vooruitkijken en op basis van een tijdschema proberen uw doelen te bereiken. Als u 's ochtends een paar minuten naar uw rooster kijkt confronteert u zichzelf met uw eerder genomen besluiten en daarnaast kunt u inspelen op onverwachte omstandigheden. . U weet immers dat u op een proactieve manier uw week heeft geprogrammeerd om uw belangrijkstedoelstellingen te verwezenlijken. Wanneer u iets aan conditietraining wilt gaan doen. U heeft zich bijvoorbeeld als doel gesteld dat u een eerste versie van uw persoonlijk statuut schrijft. kunt u toch weI voor elke rol twee of drie doelen bedenken.R.zijn omgezet in een concreet actieplan. inspiratie zoeken en uw leven bezien in het kader van uw principes en waarden. andere aIleen op zaterdag. Zoals u ziet zijn er in uw weekrooster nog veellege plekken. maakt u daarvoor drie of vier keer per week een uur vrij. ginnen en geeft u verder genoeg vrijheid om afspraken te verzetten. Sommige laat u daarbij aansluiten. uw relaties te onderhouden en tijd in te ruimen voor spontane initiatieven. U kunt zich even terugtrekken. Ontwerp persoonlijk statuut Inschrijven voor een congres Frank opzoeken in het ziekenhuis De zaken thuis regelen/de cursus van Karla Het school project van Tim De fiets van Sara Marktparameters onderzoeken Sollicitatiegesprekken met kandidaten voor assistent-manager Analyse consumentenonderzoel< U kunt ook op uw maand.142 De zeven eigenschappen van effectlef leiderschap Principes van persoonlijk management 143 neer u uw persoonlijk statuut nog niet heeft geschreven. Werken aan hardnekkig probleem Netwerk met Ken en Peter Met Iamie haar werk bespreken Met Samuels gaan praten Maandverslagen Salarisoverzicht Agenda samenstellen P. weet u hoe u het een en ander vorm moet geven voor een bepaalde dag van de week. AANPASSING. Het zijn de prioriteiten van uw rechterhersenhelft. Een week programmeren op basis van kwadrant ITheeft tot gevolg dat dagelijkse planning eerder een kwestie wordt van dagelijks aanpassen: activiteiten prioriteren en op een zinvolle manier reageren op eventualiteiten. De zondag is meestal een ideale dag om zich te bezinnen op een aantal zaken. In laatste instantie zijn ze te herleiden tot uw persoonlijke missie. U reserveert daarvoor een blok van twee uur op zondag. Op het volgende weekrooster kunt u zien hoe elk van de negentien belangrijkste . Hierin kunt u belangrijke kwadrant Il-activiteiten onderbrengen bij elk van de vier dimensies die bij de bespreking van eigenschap 7 aan de orde zullen komen. In dit opzicht is een weekrooster beter dan een dagrooster. U kijkt of ze nog wel zo relevant zijn in het kader van de doelen die u zich heeft gesteld.

144 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk management 145 9 10 11 12 I (2)Analyse 2 9 (l)Markt 10 11 12 parameters probleem 11 12 11 onderzoeken 10 II 12 12 @Conklin onderzoek coosumenten 2 2 2 2 3 4 3 4 3 4 6 7 8 6 7 8 8 8 7 8 Hou de zaag scherp Lichamelijk Avond Avond Avond Avond Avond 7.00 u. TheaterBrowns Mentaal Geesrelijk Scciaal-emcrioneel .

Er zullen in een week altijd wel momenten komen waarop je trouw aan je voornemens op de proef wordt gesteld. Het is echter niet effectief om uw prioriteiten te stellen als u niet weet hoe ze zich verhouden tot uw persoonlijke roeping of op een evenwichtige manier in uw leven passen. Uiteindelijk bleek dat dit soort 'efficiency' aIleen maar nieuwe problemen creeert. Zo had hij eens een heel strak rooster gemaakt. Soms weet je niet wat echt belangrijk is. Een van mijn zoons deed op een gegeven moment bijna alles volgens schema. maar onbelangrijke prioriteiten van anderen (kwadrant III) of de plezierige activiteiten van kwadrant IV. Ernaar leven Om terug te kornen op de vergelijking met een computer zou je kunnen zeggen dat eigenschap I staat voor 'jij bent de programmeur'. waarin elke activiteit tot op de minuut was vastgelegd: enkele boeken ophalen. Het was voor hen beiden nu eenmaal erg frustrerend. zijn vriendin Carol de bons geven enzovoort. Efficiency hoort bij dingen. zijn auto wassen. behalve zijn bedoelingen met Carol. er kan altijd een moment komen dat je je schema even opzij moet leggen voor iets dat belangrijker is. Dat wordt duidelijk wanneer u uw dagelijkse prioriteiten binnen het kader van een weekrooster plaatst. Ik heb eens geprobeerd een conflict met iemand op een efficiente manier bij te leggen. Het is mogelijk dat u allerlei zaken prioriteert en uitvoert. zal uw effectiviteit toenemen. Nogmaals. Dat versterkt je vrije wil en geeft je de kracht om trouw te blijven aan wat belangrijk is. Activiteiten liggen op een continuum van belangrijkheid. En het bleef niet bij dat ene gesprek. die u eigenlijk helemaal niet wilt. Vaak zie je dat ouders. Ik ben ervan overtuigd dat het verschil enorm is. bij mensen gaat het om effectiviteit. eigenschap 2 voor 'schrijf het programma' en eigenschap 3 voor 'start het programma'. zelfdiscipline. Anderhalf uur later was hij met haar nog steeds in een diep gesprek gewikkeld. Het is heel verleidelijk om te bezwijken voor de dringende. integriteit en toewijding niet met betrekking tot doelsteIlingen en schema's op korte termijn. Je centrum van principes. Ik heb ook eens een probleem met een kind en een met een werknemer in tien minuten proberen op te lossen. Dat laatste is vooral een kwestie van je vrije wil. maar ten aanzien van goede principes. voor hun gevoel nergens aan toekomen. Hoe zorgvuldig je een week ook programmeert. als het om mensen gaat kun je niet denken in termen van efficiency. B. Volgens plan had hij een telefoongesprek van tien a vijftien minuten uitgetrokken om haar dat te verteIlen. Maar je weet niet altijd aIles. met andere woorden: 'leef ernaar'. Alles verliep naar wens.A. 2. Maar door je centrum van principes wordt je zekerheid daardoor niet onderrnijnd. je zelfbewustzijn en je geweten kunnen je een hoge mate van innerlijke zekerheid." I Doelen Plannen < Schematiseren Delegeren WElCELijKSPROG~REN Kunt u het verschil zien tussen iemand die alseen kwadrant Il-manager met een centrum van principes zijn week programmeerr en iemand met een betrekkelijk willekeurig centrum die gewoon per dag zijn planning maakt? Kunt u zich voorsteIlen hoe sterk uw effectiviteit zou toenemen als u zich zou rich ten op kwadrant II? Wat de organisatie van mijn eigen leven betreft.I46 De zeven eigenschappen van. heb ik zelf ervaren wat de kracht is van kwadrant II en een centrum van principes. Dat gaat domweg niet. Naarmate uw wekelijkse doelsteIlingen beter aansluiten bij een goed persoonlijk statuut. omdat ze zich voortdurend om hun Persoonlijk statuut Rollen Doelen ORGANISEREN OP LANGE TERMIJN IRon. C of I. met name moeders met kleine kinderen. sturing en wijsheid verschaffen. 3 . . Ik heb ook gezien hoe bij honderden andere mensen het leven radicaal veranderde.schept de nodige orde in rnijn dagelijkse activiteiten. Maar voor haar was dat een schok. Maar de tegenstelling belangrijklonbelangrijk deugt niet. effectief leiderschap Principes van persoonlijk management I47 Misschien denkt u nog steeds in de trant van de derde genera tie: prioriteren per dag . Ze gingen al geruime tijd met elkaar om en nu was hij tot de conclusie gekomen dat hij het niet meer zag zitten.

Als je zaken uit handen geeft. Ze denken dat dit zoveel tijd en moeite kost. Je tijd indelen is een kwestie van efficiency. Het vierde-generatie-zelfmanagement heeft vijf belangrijke voordelen ten opzichte van de derde. Het schept de mogelijkheid om je leven zo goed mogelijk te organiseren in overeenstemming met je hoogste waarden. beschouw je dat achteraf meestal als een van de verstandigste beslissingen van je leven. Een moeder die de afwas doet. het wordt geleid door je geweten. Een architect die aan het hoofd van een team staat. dat ze het net zo goed zelf kunnen doen. Ten eerste. Tijdmanagement onderwerpt mensen aan roosters. Bij delegeren zijn altijd anderen betrokken. inclusief waarden en doelstellingen op lange termijn. programmeren per week plaatst je leven in een breder kader (ook al pas je je schema per dag aan). zich plotseling beginnen te ontplooien. is een manager. Maar als iemand iets opzet om samen met anderen gouden eieren te produceren. om de gouden eieren binnen te halen. Voor deze vijf punten geldt dat relaties en resultaten belangrijker zijn dan tijd. Delegeren is het grootste verschil tussen de rol van manager en die van onafhankelijk producent. Delegeren: P en PM vergroten Om echt iets tot stand re brengen moet je kunnen delegeren. word je gedreven door hogere waarden. het definieert je unieke bestemming. Een producent kan in een uur iets maken waar een uur werk voor staat. Het instrument van de vierde generatie erkent dat principe weI. Ten tweede. Daarom bekijk ik delegeren nu als een kwaliteit van persoonlijk management. Een moeder die de afwas door een van haar kinderen laat doen is een manager. Delegeren betekent groeien. Je ziet immers hoe mens en die van jou afhankelijk zijn. principes staan centraal. Maar waarschijnlijk bestaat er geen effectievere activiteit dan goed delegeren. De voordelen van de vierde generatie Veel mensen staan afkerig tegenover hulpmiddelen van de derde generatie. Je bent in staat om op basis van je centraal paradigma je tijd te besteden aan wat echt belangrijk is. Veel mensen kunnen niet delegeren. Een producent doet alles wat nodig is om het gewenste resultaat te bereiken. is een manager. Frustraties zijn echter afhankelijk van verwachtingen en onze verwachtingen zijn vaak eerder een weergave van de sociale spiegel dan van onze eigen waarden. Je hebt meer zicht op je rollen en waarden. Je moet in staat zijn iets op een geschikt moment te doen of aan anderen over te laten. Maar als eigenschap 2 echt van jou is. Kwadrant II wordt daadwerkelijk in praktijk gebracht. Het efficiency-paradigma van de derde generatie strookt niet met het principe dat mensen belangrijker zijn dan dingen. in die zin hoort het bij eigenschap 4· Hier gaat het over principes van persoonlijk management.I48 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk management I49 kinderen moeten bekommeren. Men is bang dat er niets meer spontaan gebeurd. Een secretaresse die roezicht houdt op het werk van kantoorpersoneel. Ten derde. Door je verantwoordelijkheid over te dragen aan mens en met genoeg kennis en ervaring kun je je concentreren op andere zaken. . zowel voor de organisatie als voor de mens en die erbij betrokken zijn. het zijn allemaal producenten. een architect die een ontwerp maakt of een secretaresse die de correspondentie verzorgt. het is een goed hulpmiddel om op een evenwichtige rnanier de rollen in je let/en te leren kennen en daaraan van week tot week invulling te geven. Ten vierde. iets aan anderen overlaten is een kwestie van effectiviteit. Ten vijfde. Je wordt erdoor gestimuleerd om tijd te investeren in kwadrant II-activiteiten. Maar het geeft ook richting aan je dagelijkse tijdsbesteding. vooral als het gaat om effectief omgaan met jezelf. aangenomen dat hij dat op een efficiente manier doet. wordt hij een manager die rekening moet houden met de wederzijdse afhankelijkheid tussen mens en. Het is dan ook een overwinning op je omgeving. zonder je daarover schul dig te voelen. omdat je beseft dat je niet meer alles aIleen kunt do en. Je bent flexibel genoeg om je schema daaraan aan te pass en .

Wees geduldig. Input Output Ik zei tegen haar dat ze een beetje moest opletten omdat het rolletje bijna op was. het voorstellingsvermogen. wederzijds begrip en inzet met betrekking tot verwachtingen op vijf gebieden. Daarom is effectief delegeren de essentie van goed management. de kwaliteit ervan kan aangeven en tevens het tijdstip waarop het klaar is. Geef een paar algemene richtlijnen waaraan men zich heeft te houden. Dit is een schoolvoorbeeld van delegeren aan de knecht. Ik zei tegen haar dat ze moest wachten totdat onze zoon een sprong of een draai maakte. maar het loont. Denk nog eens even aan de mensen die zich een weg door de jungle kappen. Leg de nadruk op wat. niet op methoden. Delegeren aan de rentmeester vereist duidelijkheid. denkt hij nog steeds als iemand die kreupelhout kapt. Als een van hen toezicht moet houden op het geheel. oke?' En de volgende vijf minuten stond ik te schreeuwen: 'Nul. Zij stropen hun mouwen op en zorgen ervoor dat het werk afkomt. Dat vraagt in het begin extra tijd. Niet zozeer om iemand een methode op te leggen. Mijn zoon. ga hierheen. veel effectievere methode van delegeren. Zorg dat over en weer duidelijk is wat gebeuren moet. GEWENSTE RESULTATEN. Omdat hij aIleen maar weet hoe hij moet kappen. to en ik met mijn gezin ging waterskien. Bovendien moest de zon aan de voorkant van de boot staan.r 50 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van persoonlijk management r 5r Input Output PRODUCENT Een manager daarentegen kan het tienvoudige produceren door het werk op een effectieve manier te delegeren. ga daarheen en zeg me wat je gedaan hebt. Ik vroeg aan mijn vrouw een paar foto's te nemen en gaf haar het toestel. Het is gebaseerd op erkenning van het zelfbewustzijn. het geweten en de vrije wil van anderen. Ik dacht steeds weer aan het fotorolletje en zei: 'Sandra. Veel mensen delegeren zooMaar hoe vaak werkt het ook? En op hoeveel mensen kun je op deze manier toezicht houden? Er bestaat een betere. Maar toen realiseerde ik mij dat zij mijn toesteI zelden gebruikte en dus gaf ik haar nog een paar aanwijzingen. Als je hem dan moet terugfluiten zegt hij: 'Vertel me nu maar gewoon wat ik moet doen. druk maar gewoon in als ik het zeg. deze manier. RICHTLI]NEN. Delegeren aan de knecht betekent: 'Doe dit. dringt hij anderen zijn aanpak op en blijft dus zelf verantwoordelijk voor de resultaten. delegeren vaak op .' .' De meeste mensen die iets produceren. niet op methoden. een aanpak overbrengen in een een-op-een-situatie. niet op hoe. als ik haar niet van seconde tot seconde zou zeggen wat ze moest doen. Delegeren aan de rentmeester MANAGER / / / Een manager verlegt in feite het draaipunt van de balans. Delegeren Je kunt grofweg twee vormen van delegeren onderscheiden: 'delegeren aan de knecht' en 'delegeren aan de rentmeester'. Zorg dat de persoon in kwestie het zelf voor zich ziet. Daardoor zijn ze ook verantwoordelijk voor de _resultaten. Nu nietl Nu niet!' Ik was bang dat het verkeerd zou gaan. die heel goed kan waterskien. Door te delegeren aan de rentmeester kun je het draaipunt verplaatsen en je rendement vergroten. hing achter de boot en ik stuurde. Wanneer iemand denkt dat hij kan doen wat hij wil zolang hij maar het gestelde doel haalt. Ik heb zelf eens op deze manier zitten delegeren. Nul. Geef een helder beeld van het gewenste resultaat. Delegeren aan de rentmeester is gericht op resultaten. als weI om aan te geven dat hij zich aan een aantal grondregels heeft te houden. doe dat. gaat hij wellicht voorbij aan een beproefde benadering of een geldende waarde. op resultaten. Mensen krijgen de kans om zelf hun aanpak te bepalen. Trek er tijd voor uit.

I52

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

Principes van persoonlijk management

153

Geef aan water bij een bepaald karwei allemaal mis kan gaan. Wees eerlijk. Je wilt toch niet steeds weer opnieuw het wiel uitvinden? Laat mensen leren van jouw fouten of van die van anderen. Geef aan wat ze niet moeten doen, niet wat ze wel moeten doen. Laat hen de verantwoordelijkheid voor de resultaten dragen laat hen binnen bepaalde . grenzen zelf bepalen wat gebeuren moet.
HULPMIDDELEN. Zorg dat je weet waarover iemand bij het uitvoeren van zijn taak kan beschikken: mens en, geld, technische en organisatorische hulpmiddelen. AANSPRAKELI]KHEID.

Stel een prestatienorm data vast voor rapportage en evaluatie.

voor de resultaten

en leg de

CONSEQUENTIES. Geef aan wat er zal gebeuren als de resultaten goed of niet goed zijn, bijvoorbeeld financiele beloning, complimenten, meer opdrachten enzovoort.

Een paar jaar geleden maakte ik thuis een aardig voorbeeld van delegeren mee. We hadden een gesprek met het hele gezin. Ons gezinsstatuut bing aan de muur zodat voor iedereen duidelijk was in hoeverre onze plannen strookten met onze waarden. Iedereen was aanwezig. Ik pakte een schoolbord en schreef onze doelen op - de belangrijkste dingen die gebeuren moesten. Vervolgens vroeg ik of er vrijwilligers waren. 'Wie wil de hypotheek betalen?' vroeg ik. Ik was de enige die zijn hand opstak. 'Wie wil de verzekeringen betalen? Het eten? De auto's?' Ik voelde me even aIleen op de wereld. 'Wie wil de baby eten geven?' Nu meldden zich ook andere kandidaten, maar mijn vrouw was de enige met de juiste papieren. Bij het doornemen van de lijst van taken bleek al snel dat vader en moeder meer dan zestig uur per week voor hun rekening namen. Wat overbleef was aanzienlijk bescheidener. Mijn zevenjarig zoontje, Stephen, wilde het gazon wei doen. Voordat ik dat karwei aan hem overliet, gaf ik hem de nodige instructies. Ik wilde dat hem duidelijk voor ogen stond hoe een goed onderhouden gazon eruitziet. Ik nam hem mee naar het gazon van de buren. 'Kijk,' zei ik, 'zie je hoe groen en schoon dat is? Dat gaan we ook proberen: groen en schoon. Kom nou eens kijken naar ons gazon. Zie je al die ldeuren door elkaar? Dat is niet goed; dat is geen groen. Wij willen groen en schoon. Hoe je het groen krijgt, moet je zelf weten, je mag het alleen niet verven. Maar ik zal je vertellen hoe ik het zou doen.'

'Hoe zou u het do en, pap?' 'Ik zou de sproeiers aanzetten. Je mag ook een emmer nemen of een slang. Het maakt mij niet uit. Het enige dat ik wil is dat het groen wordt. Oke?' 'Oke.' 'Nou gaan we het even hebben ove~ schoon. Schoon betekent geen rotzooi. Geen papier, touw, kluiven, stokken en dat soort dingen. U( heb een idee. Laten we de helft nu doen en naar het verschil kijken.' We pakten twee vuilniszakken en maakten het gazon voor de helft schoon. 'Kijk nu eens naar de ene kant en dan naar de andere. Zie je het verschil? Dat is wat je noemt schoon.' 'Wacht even,' zei hij, 'achter die struik daar zie ik papier liggen!' '0, prima!' Er lag een krant die ik niet had gezien. 'Je hebt goeie ogen, jongen. Voordat je nou zegt dat je het wilt do en, moet je me nog iets vertellen. Want als jij het eenmaal doet, hou ik ermee op. Dan is het jouw werk. Ik noem dat delegeren aan de rentmeester. Dat wil zeggen: jij doet het en ik vertrouw daarop. Ik reken erop dat jij het doet. Dus wie is de baas?' 'U, pappa?' 'Nee, niet ik. Jij bent de baas. Jij bent je eigen baas. Of zou je het leuker vinden als mamma en pappa de hele tijd zeggen wat je wel en niet moet doen.' 'Nee.' 'Wij ook niet. Dat geeft je een rotgevoel. Daarom ben je je eigen baas. Nou, wie denk je dat je komt helpen.' 'Wie?' 'Ik,' zei ik, 'Jij zegt mij wat ik moet doen.'

'Ik?'
'Inderdaad. Maar ik kan je niet altijd helpen. Soms ben ik er niet. Maar als ik er weI ben, zeg jij me hoe ik je moet helpen. Ik zal alles do en wat je van me vraagt.' COke!' 'Wie mag er zeggen of je het goed doet, denk je?' 'Wie?' 'Dat mag je zelf zeggen.'

'Ik?'
'Precies. Twee keer per week gaan wij met zijn tweeen over het gazon lopen en dan ga jij me vertellen hoe het gaat. Hoe moet het nou worden?' 'Groen en schoon.' 'Precies!' Ik instrueerde hem twee we ken lang met die twee woorden,

I

54

De zeven eigenschappen

van effectief leiderschap

Principes van persoonlijk

management

I5 5

voordat hij naar mijn idee aan het werk kon beginnen. En toen was de grote dag aangebroken. 'Afgesproken, jongen?' 'Afgesproken. ' 'Wat is de klus?' 'Groen en schoon.' 'Wat is groen?' Hij keek naar het gazon, dat er al beter begon uit te zien. Toen wees hij op dat van de buurman. 'Dat is groen.' 'Wat is schoon?' 'Geen rotzooi.' 'Wie is de baas?' 'Ik.' 'Wie is je helper?' 'U, aIs u tijd heeft.' 'Wie kijkt of het goed gaat?' 'Ik, Twee keer per week lopen we over het gazon en dan Iaat ik zien hoe het gaat.' 'En waar kijken we dan naar?' 'Groen en schoon.' Ik had het tot op dat moment nog niet gehad over een beIoning. Maar zo'n verantwoordelijk karwei zou ik zeker honoreren. Twee weken en twee woorden. Ik dacht dat het weI goed zat. Het was zaterdag. Hij deed niets. Zondag ... nog steeds niets. Maandag ... niets. Toen ik dinsdag mijn auto pakte om naar mijn werk te gaan, keek ik even naar het gele, groezeIige grasperk en naar de hete julizon die opkwam. Hij doet het vast vandaag, dacht ik. Zaterdag kon ik ook wel begrijpen. We had den immers op die dag onze afspraak gemaakt. Zondag ook. .Op zondag doe je andere dingen. Maar maandag begreep ik niet. En nu was het dinsdag. Hij zou het vast vandaag doen. Het was per slot van rekening zomer. Hij had niets anders om handen. De heIe dag zat ik te popeIen om naar huis te gaan. Toen ik de straat inreed, zag ik dat alles er nog net zo bijIag als die ochtend. En mijn zoontje was aan het spelen in het park aan de overkant van de straat. Dit kon niet, Ik was kwaad en teleurgesteld. Was dit het resultaat van twee weken voorbereiding? We hadden heel wat geld uitgegeven aan ons gazon en nu lag het daar te verdrogen. Bovendien was dat van de buurman goed onderhouden, dus het begon er ook een beetje beschamend uit te zien. Ik stond op het punt om in te grijpen. [ongen, nu kom je hier en ga je de rotzooi opruimen en anders zwaait er watt Ik wist dat ik zo het gouden ei zou binnenhalen. Maar wat zou er gebeuren met de kip, met zijn betrokkenheid? Dus lachte ik en schreeuwde naar de overkant van de straat: 'He jongen. Hoe gaat het?'

'Prima!' riep hij. 'Hoe gaat het met het gazon?' Ik had het nog niet gezegd of ik besefte dat ik daarmee onze afspraak schond. Zo hadden we het niet afgesproken. Hij voeIde zich nu blijkbaar ook niet meer gebonden aan onze afspraak. 'Prima.' . .Ik hieId mijn lippen stijf op elkaar ·en wachtte tot na het avondeten. Toen zei ik: 'Jongen, latenwe eens doen wat we hebben afgesproken. Laten we eens samen over het gras gaan lopen zodat je mij kunt laten zien hoe het met je karwei staat.' Toen we in de deuropening stonden, began zijn kin te trillen. De eerste tranen kwamen en toen we midden op het grasperk stonden, was hij zachtjes aan het huilen. 'Her is zo moeilijk, pap!' Wat is zo moeilijk? vroeg ik me af. je hebt helemaal niets gedaan! Maar ik wist wel wat zo moeilijk was: zelfmanagement, toezicht houden op jezelf. Dus ik zei: 'Kan ik je ergens mee helpen?' 'Zou u dat willen doen?' vroeg hij sniffend. 'Wat hadden we ook al weer afgesproken?' 'U had gezegd dat u mij zou helpen als u tijd had.' 'Ik heb nu tijd.' Hij rende naar binnen en kwam terug met twee vuilniszakken. Hij gaf mij er een. 'Wilt u dat oprapen?' Hij wees op de restanten van de barbecue van zaterdagavond. 'Ik word daar misselijk van!' Dat deed ik. Ik deed precies wat hij me vroeg. Op dat moment tekende hij het akkoord met zijn hart. Het werd zijn gazon, zijn verantwoordelijkheid. Die hele zomer he eft hij me twee, hooguit drie keer om hulp gevraagd. Hij zorgde voor het grasperk. Uiteindelijk zag het er groener en schoner uit dan to en ik het deed. Hij wees zelfs zijn broers en zussen terecht als er een kauwgumpapiertje op het gras lag. Vertrouwen is de belangrijkste menselijke motivatie. Het haalt het beste bij mens en naar boven. Maar dat vraagt tijd en geduld en bovendien moeten mensen daarbij begeleid worden totdat ze ook competent genoeg zijn. Ik ben ervan overtuigd dat delegeren aan de rentmeester - als het goed gebeurt - gunstig is voor beide partijen. Het zal er uiteindelijk toe leiden dat er in minder tijd meer werk wordt verricht. Ik denk dat in een gezin waar alles op een goede manier tel kens aan een persoon tegelijk gedelegeerd wordt, iedereen niet langer dan een uur per dag bezig is. Maar het vereist op de eerste plaats managementkwaliteiten zonder de intentie dat het iets moet opleveren. Het gaat om effectiviteit, niet om efficientie,

I56

De zeven eigenschappen

van. effectief leiderschap

Principes van persoonlijk

management

I57

Natuurlijk kun je een kamer beter zelf opruimen dan dat je dat een kind laat do en, maar dan leert het kind niets. Het kost tijd. Je moet investeren in aanwijzingen, maar wat levert het je op de lange duur niet op! Deze benadering impliceert een totaal nieuwe vorm van delegeren. De . aard van de relatie verandert: de rentmeester wordt zijn eigen baas. Om de gewenste resultaten te bereiken laat hij zich lei den door zijn eigen geweten. Hij gebruikt zijn creativiteit om op basis van goede principes te doen wat no dig is. De principes die ten grondslag liggen aan delegeren aan de rentmeester zijn goed en bij iedereen en in elke situatie toe te passen. Bij onvolwassen mensen moet je een kleiner aantal gewenste resultaten eisen en meer richtlijnen geven. Je laat hen over meer hulpmiddelen beschikken, neemt wat vaker de stand van zaken met hen door en geeft wat meer de consequenties op korte termijn aan. Volwassen mensen kun je wat meer uitdagingen in het vooruitzicht stellen en wat minder richtlijnen geven. Ze hoeven niet zo vaak te verantwoorden wat ze doen, en de normen die je aan hen stelt zijn minder specifiek. Effectief delegeren is wellicht de beste graadmeter van effectief management. Het is immers van essentieel belang voor de groei van mensen als individu en voor die van de organisatie.
Het kwadrant ll-paradlgma

De sleutel voor effectief management van jezelf of van anderen is niet een of andere methode of instrument, maar het kwadrant Il-paradigrna. Dat stelt je namelijk in staat om eerder te letten op belangrijke dan op dringende zaken. In de Appendix vindt u een oefening die ik 'Een kwadrant Il-dag op kantoor' heb genoemd. Aan de hand van deze oefening zal het u duidelijk worden hoe sterk dit paradigma uw effectiviteit kan bemvloeden." Wanneer u werkt aan de ontwikkeling van een kwadrant Il-paradigrna, vergroot u uw vermogen om uw week in te richten op basis van uw hoogste prioriteiten, anders gezegd, om de daad bij het woord te voegen. U bent niet langer afhankelijk van anderen. Elk van De zeven eigenschappen hoort in kwadrant II. Ze hebben stuk voor stuk betrekking op activiteiten die zo belangrijk zijn, dat uw leven totaal verandert als u ze regelmatig uitvoert.

c) c) 1L)1c) 1c) ====== c)1-1===1->_~ c)
L-----.J

I--------c,...--f----I---

1-----1----1---

I-----t-:----I--=-----

I----J-ij-----t;;---

1

f---l------if----

'-----'r-------J..:--_+__
Avond
Avond

Hou de zaag scherp
Lichamelijk Meneaal Geesrelijk Soclaal-emorioneel ---_ _

* Zie Appendix B

Avond Avond * Op de vorige pagina's vindt u een voorbeeld van een Weekrooster uit het Zeven Eigenschappen programma. Beoordeel aan het einde van de week hoe goed u erin bent geslaagd om uw diepste waarden en doelstellingen in uw dagelijks leven tot uitdrukking te laten komen. 7. Lees 'Een kwadrant II-dag op kantoor' (Appendix B) om dieper inzicht te krijgen in de werking van een kwadrant II-paradigma. in een hulpmiddel van de vierde genera tie of schaf u een dergelijk hulpmiddel aan. Pro beer ook vast te stellen in welke mate u trouw bent geweest aan uw waarden en doelstellingen. hetzij in uw werk. Bekijk wat nodig is om te beginnen met delegeren of opleiden. Hoe nauwkeurig was uw schatting? Bent u tevreden over de manier waarop u uw tijd doorbrengt? Wat moet veranderen? Maak een lijst van verantwoordelijkheden die u zou kunnen delegeren. * Begin met uw rollen en doelen op te schrijven voor de hele week en breng ze onder in een concreet actieplan. Maak ook een lijst van mens en aan wie u het een en ander zou delegeren of die u zou kunnen opleiden om die verantwoordelijkheden over te nemen. Maak een tijdmanagement-matrix en probeer te schatten hoeveel procent van uw tijd u in elk kwadrant doorbrengt. Deel vervolgens drie dagen lang uw tijd op in blokken van een kwartier. Schrijf het op en pro beer het uit te voeren. 4. Programmeer uw volgende week. Geef een kwadrant II-activiteit aan waarvan u weet dat u die in uw leven verwaarloost. Het moet iets zijn dat uw leven sterk zou veranderen. 2. 6. Neem u voor om uw leven per week te programmeren en stel een tijdstip vast waarop u dat doet. 3. Verander het instrument waarmee u momenteel uw planning maakt.I58 De zeven eigenschappen van effectlef leiderschap Principes van persoonlijk management I 59 Praktische aanbevelingen 1. hetzij prive. . 5.

.

'Kijk nou eens naar al die mensen hier. kwam er een man naar me toe en zei: 'Weet je. We praatten er nog wat over door en op een gegeven moment zei hij iets opmerkelijks: 'Ze weet natuurlijk ook wei . Je moet nu eenmaal die weg afleggen. Zonder de nodige volwassenheid en persoonlijkheid kun je geen effectieve relatie aangaan. dan de berekening. Als je weet waar je staat en waar je heen wilt. Een paar jaar geleden. SAMUEL JOHNSON Nu we overwinningen met de omgeving gaan bespreken. Je kunt niet goed omgaan met anderen als je niet hebt gevochten voor een leven in harmonie met jezelf. mogen we niet vergeten dat effectieve wederzijdse afhankelijkheid aIleen mogelijk is bij de gratie van echte onafhankelijkheid. Waar heb je gegeten? Wie was erbij? Hebben die bijeenkornsten de hele ochtend geduurd? Hoe laat werd er geluncht? Wat heb je tussen de middag aIlemaal gedaan? Wat heb je in de namiddag uitge.Eerst de formule. Op zo'n manier is voor mij het plezier van een seminar er snel af. En ik zit hier maar te wachten totdat mijn vrouw vanavond belt en mij aan een kruisverhoor onderwerpt. maar niet goed durft te vragen. krijg ik een spervuur van vragen op me af. besef je ook hoe je daar gekomen bent.voerd? Wat doe je 's avonds? Wie had je bij je? Waar heb je het over gehad? . begint het gezeur.' Hij keek nogal bedrukt.Geen vriendschap zonder vertrouwen. Zodra ik weg ben. is wie ze kan bellen om te controleren of ik haar niets wijsmaak. Er zijn geen kortere wegen en je kunt er ook niet met een parachute landen. En wat ze echt wil weten.' zei hij. toen ik een seminar gaf aan de kust van Oregon. geen vertrouwen zonder integriteit.' Ik was verbaasd. Stephen. Als ik niet thuis ben. eigenlijk vind ik dit soort seminars helemaal niet zo leuk. 'Kijk eens naar die prachtige kust en de zee en wat hier allemaal gebeurt. Overwinningen op jezelf gaan vooraf aan overwinningen met je omgeving.

'problemen die je met je gedrag gecreeerd hebt. Wanneer echter je relatie met anderen problematisch wordt. Af en toe onderneem je iets om het Ieed tijdelijk te verlichten. Maar het is niet hevig. Wie niet zaait. Je belangrijkste bijdrage aan een relatie is niet wat je zegt of doet. Als ik iets stort op de emotionele bankrekening die ik bij jou heb door je fatsoenlijk en aardig te bejegenen. dus je Ieert ermee te Ieven. bouw ik een reserve op. Zolang je niet echt onafhankelijk bent. zal niet oogsten. of niet?' 'Natuurlijk. opent zich een totaal nieuw perspectief. De pijn is acuut. Je kunt jarenlang gekweid worden-door een chronisch gebrek aan visie op jezelf en je onvermogen om je leven te organiseren. het liefst zou je haar schedel willen Iosschroeven en snel even haar houding veranderen. je Cirkel van invioed. Laten we terugkeren naar de eerder gegeven definitie van effectiviteit. AIleen dan ben je in staat om een vruchtbare. Het is een kwestie van volgorde: overwinningen op jezelf gaan vooraf aan overwinningen op je omgeving. je bouwt een relatie op vanuit je eigen kern. kun je met een praatje niet wegnemen. Wederzijdse afhankelijkheid biedt grote rnogelijkheden: er onrwikkelen zich rijke. Om te kunnen kiezen voor wederzijdse afhankelijkheid. dienstbaarheid en het leyeren van bijdragen worden gestimuleerd. Je vertrouwen in mij wordt groter. maar de basis van je contacten wordt aIleen maar smaller.. en daarom zo intens. Zelfrespect ontleen je aan de macht over jezelf . eerlijk te zijn en mijn beloften na te komen. waar je het Iiefst zo snel mogeIijk van af wilt. Ais je woorden en daden ontleend zijn aan opperviakkige relatietechnieken (de pragmatische Ievenshouding) en geen uitdrukking geven aan de kern van jezelf (de principiele Ievenshouding). Onafhankelijkheid is een verworvenheid. Wederzijdse afhankelijkheid is een keuze. Met een snelwerkend middel pro beer je de symptomen weg te nemen. Je bent eenvoudigweg niet in staat om de voorwaarden te scheppen voor effectieve wederzijdse afhankelijkheid. AIleen onafhankelijke mens en kunnen method en ontwikkeIen. Met opperviakkige sociale vaardigheden kun je je omgang met anderen wel proberen te versoepeIen. Symptoombestrijding zal er aIleen maar toe lei den dat het chronisch Ieed ongrijpbaarder wordt. Maar juist in die situaties lijden we ook de meeste pijn. heeft het weinig zin om je sociale vaardigheden te ontwikkelen. een centrum van goede principes hebben en trouw kunnen blijven aan je prioriteiten. die werkelijk van belang zijn bij de omgang met anderen. Er wordt weleens gezegd dat je eerst van jezelf moet houden. ervaar je een acute pijn. We beseffen niet dat de acute pijn voortkomt uit een dieper liggend. die we van tijd tot tijd kunnen aanspreken. moet je proactief zijn. chronisch probleem. Het is het resuitaat van een schitterende synergie. de productiviteit neemt enorm toe.je onafhankeIijkheid. Iemand anders geeft je een bepaald gevoel van veiligheid. Hoe meer greep je hebt op jezelf. kun je ook niet echt van jezelf houden.x64 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Paradigma's van wederzijdse afhankelijkheid x65 wat ze vraagt. Het zijn de pijnstillers van de pragmatische Ievenshouding. zal dat meestal niet tever- . De emotionele bankrekenlng We weten allemaal wat een bankrekening is. 2 en 3. niet?' 'Hoe bedoel je?' vroeg hij. Als ik daar een beroep op doe. Een emotionele bankrekening geeft uitdrukking aan de mate van vertrouwen die we binnen een relatie opbouwen. moeten we goed voor de kip zorgen. 'Nou. Daar zit weI iets in.' En enigszins onbeholpen voegde hij eraan toe: 'Ik heb haar nameIijk ontmoet op een seminar zoais dit . zinvolle relaties. Het knaagt aan je. Voordat we de eigenschappen 4. Dat is de kern van de eigenschappen r.' We hebben hier te maken met een ingrijpende paradigmawisseling. mens en groeien en Ieren van eikaar. ik was toen getrouwd met iemand anders!' Ik dacht even na over de betekenis van deze opmerking en zei: 'Je zou hier natuurlijk het liefst zo snel mogelijk van af willen zijn.5 en 6 gaan verkennen. aIleen onafhankelijke mensen kunnen die maken. ervaren we de ergste frustraties en Iopen we op tegen de grootste belemmeringen van geluk en succes. Om de productie van de eieren veilig te stell en. Iangdurige reIatie met anderen op te bouwen. Anders gezegd. voordat je anderen aardig kunt vinden. Maar zodra het tij keert heb je er geen greep meer op en gIijdt alles ais los zand tussen je vingers door.' riep hij. zul je daar tot op zekere hoogte ook weI in siagen. hoe breder de basis van je relaties met anderen. 'Ze moet zich niet zo geroepen voelen om mij aan een kruisverhoor te onderwerpen. wi! ik aan de hand van een veeizeggende metafoor de betekenis van de PIPM-balans Iaten zien in een relatie van wederzijdse afhankelijkheid. In een relatie van wederzijdse afhankelijkheid zijn de vruchten van het positieve contact met anderen de gouden eieren. Effectiviteit is de PIPM-balans. Je kunt het weI proberen en ais het meezit.' zei ik..' 'Tja. Als we kijken naar het gebied dat voor ons ligt. maar wie je bent. We storten geld om een reserve aan te Ieggen. het basisgegeven van het verhaal over de kip en de gouden eieren. Daar moeten we op Ietten ais we een relatie aangaan. zullen anderen dat merken. maar ais je jezelf niet kent en geen greep hebt op jezelf.

Dit geldt voor talloze bedrijven. Ik kan zelfs fouten maken. Ze worden immers voldoende gecompenseerd door het niveau van vertrouwen. gaan ze tellen. 'Waar is pa nou op uit?' 'Wat voor truc heeft moe nu in gedachten?' Maar als de stortingen welgemeend zijn en regelmatig terugkomen. Laten we eens aannemen dat je zoon net bezig is met een aantal beslissingen die van groot belang zijn voor de rest van zijn leven. Misschien heb je wel de wijsheid en de kennis om hem te helpen. Het kan ook leiden tot een publiekelijk gevecht in de rechtszaal. plezierigste. Men reageert op elkaar met vechten of vluchten. Relaties opbouwen en herstellen zijn investeringen op lange termijn. Ga naar de kapper. of gewoon naar zijn kamer gaan en vragen of je hem kunt helpen bij iets waaraan hij zit te werken. Doe je hemd dicht. is waarschijnlijk gewoon luisteren zonder te oordelen. Ik druk rnij misschien niet goed uit en toch begrijp je wat ik bedoel. lk loop door een mijnenveld. Zes belangrijke stortingen Laat ik zes grote stortingen emotionele bankrekening. Als je plotseling een oude schoolkameraad tegenkomt. Elke woord wordt gewogen.r66 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Paradigma's van wederzijdse afhankelijkheid r67 geefs zijn. Misschien is hij achterdochtig. onbeleefd te zijn. de emotionele reserve. Er is geen sprake meer van rijk. noemen die goed zijn voor een behoorlijke . trekt zich emotioneel terug en vervalt tot zelfbeklag. zoals een huwelijk. Als je ongeduldig wordt omdat het een en ander geen indruk op hem schijnt te maken. te preken of in zijn woorden je eigen levensverhaal te herkennen. gezinnen en huwelijken. Tieners bijvoorbeeld doen dat nogal eens als ze thuis zijn. Om over dit soort tere kwesties te kunnen praten moet je een batig saldo hebben. direct en effectief. Je moet karakter hebben om proactief te zijn en je te beperken tot je Cirkel van invloed. En dat terwijl een huwelijk de intiemste. De grootste storting die je zou kunnen doen. De kans is groot dat hij zijn beslissingen neemt op emotionele gronden en met weinig oog voor de toekomst. verloopt het contact gemakkelijk. productiefste en meest bevredigende relatie tussen twee mens en kan zijn. Wanneer het vertrouwen groot is. dat verder alleen nog door de kinderen. zal dat uiteindelijk een te grote aanslag op de emotionele bankrekening blijken te zijn. Laat hem merken dat je om hem geeft en hem als mens accepteert. Maar scepsis en vijandschap liggen op de loer. Stel je voor dat je een zoon hebt in zijn pubertijd en je zegt meestal iets tegen hem in de trant van: 'Ruim je kamer op. Het negatief saldo neemt af. Een snelle oplossing is een illusie. De PIPM-vuurtoren doemt op. de stortingen van weleer zijn namelijk nog steeds voorhanden. Ik moet ontzettend op mijn tellen passen. vragen om een regelmatige aanvulling. Hoe is het mogelijk!' Het valt niet mee om geduld op te brengen. we kunnen ertegen te pletter slaan of hem als een lichtbaken zien. We proberen aardig tegen je te zijn en jij doet dit. Een verkeerd woord is niet meteen een zware belediging. kun je de draad weer gewoon oppakken. seks. Soms nemen mens en iets op zonder dat te beseffen. Zet de radio niet zo hard. vragen ook de meeste en meest regelmatige stortingen. Een relatie opbouwen of herstellen kost tijd. Je zou hem kunnen vragen om mee naar de film te gaan. zal een huwelijk snel verslechteren. Er is een situatie ontstaan waarin twee mensen proberen met wederzijds respect en tolerantie een eigen leven te leiden. maak je in een keer al je stortingen ongedaan. te negeren. 'Hoe kun je nou zo ondankbaar zijn na alles wat we voor je hebben gedaan. waar hevige verwijten en taaie juridische strijd ten koste van elkaars ego jarenlang kunnen doorgaan. Misschien kuri je iets aardigs voor hem doen . Luister en pro beer te begrijpen wat hij zegt. rijkste. Geleidelijk verdwijnt het vertrouwen. lk zoek naar rugdekking en strategieen. Het niveau van vertrouwen is zo laag en het contact zo beperkt en mechanisch dat hij absoluut niet zit te wachten op een goede raad van jou. Hoeveel krediet heb ik dan nog? Geen enkel. Er vallen harde woorden. er wordt met deuren geslagen of men praat niet meer met elkaar. Wat moet je doen? Als je nu eens begint met stortingen. Spanning en paranoia voeren de boventoon. De nauwste relaties. je af te kappen. spontaan begrip. Het heeft weinig zin om de bloemen uit de grond te trekken om te zien of ze al wortel schieten. je vertrouwen te schenden. maar je staat rood. Het is best mogelijk dat hij niet meteen reageert. Het kan uitlopen op een koude oorlog binnen het gezin. dreigementen tegen je te uiten of me gedraag als een kleine dictator. grillig te doen.een tijdschrift over surfen voor hem meenemen als hem dat interesseert. de maatschappelijke druk of gewoon voor de vorm in stand wordt gehouden. Maar als ik steeds de neiging heb geen respect te tonen. Vergeet niet de vuilnisbak buiten te zetten!' Na een tijdje heb je aanzienlijk meer opgenomen dan gestort. Als een grote reserve van vertrouwen niet op peil wordt gehouden met regelmatige stortingen. Maar de rekeningen die je hebt lopen bij de mens en met wie je geregeld omgaat.

Het is de basis voor elke andere investering. Het was helemaal het avondje van vader en zijn twee zoons: turnen. worstelwedstrijden. Maar wat het opleverde voor hun onderlinge relatie was veel belangrijker. Een vriend van mij heeft een zoon met een passie voor honkbal. Een paar jaar geleden had ik een uitje met twee van mijn zoons. Het was erg koud. Zijn twee jaar oudere broer Stephen keek de hele film uit. Toen mijn vriend thuiskwam vroeg men hem: 'Ben jij zo dol op honkbal?' 'Nee. hoe beperkt ook. maar ze hadden een hechte relatie opgebouwd. De jongen zag dat gebaar als een vorm van afwijzing of oordeel en nam van tevoren zoveel op dat de storting geen effect had. Ik pakte rnijn jas en drapeerde die voorzichtig over hem heen. De relatie werd steeds slechter en de vader raakte diep teleurgesteld. Mijn vriend is een echte intellectueel. Als het niets te maken heeft met zijn persoonlijke behoeften. Het kan gebeuren dat je aan iets zit te werken dat voor jou grote prioriteit heeft. Onder de film viel Sean. Het project kostte veel tijd. droeg hem naar buiten en legde hem achter in de auto. Na afloop tilde ik Sean op. De gulden regelluidt: bejegen anderen zoals jij door hen bejegend wilt worden. ervaren we dat meestal als een afwijzing en investeren niet meer. Hij vroeg zijn zoon om samen met hem rondom het huis de Chinese muur in het klein te bouwen. maar dat voor hem van het allergrootste belang is. in slaap. maar een aantal jaren geleden ging hij met zijn zoon in de zomervakantie naar wedstrijden uit de American League kijken . hotdogs. moet de betekenis ervan voor de ander in overeenstemming zijn met wat hij voor jou betekent. De ervaring bracht hen dichter bij elkaar. had een zeer slechte verstandhouding met zijn zoon.I68 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Paradigma's van wederzijdse afhankelijkheid I69 DE ANDER BEGRIJPEN Serieus proberen de ander te begrijpen is wellicht een van de grootste stortingen die je kunt doen.' zei hij. Zoals een goede opvoeder ooit eens over zijn kinderen zei: 'Behandel ze gelijk door hen verschillend te behandelen. Ik ging naast hem liggen om nog even na te praten. to on je zoveel begrip dat je dat met recht een grote investering mag noemen.' zei hij. Oppervlakkig beschouwd zou dat kunnen betekenen dat je voor hen moet doen wat jij zou willen dat zij voor jou doen. 'Heb je het echt leuk gehad?' 'Ja. De een zijn droom is een detail voor de ander. Botheid. Je moet jezelf eigenschap 2 aangeleerd hebben om dat te zien en jezelf voorhouden hoe belangrijk hij voor je is. Hij kon niet verdragen dat zijn zoon zijn leven verspilde door met zijn hand en en niet met zijn hersens te werken. terwijl op dat moment net je zesjarig zoontje naar je toe komt met iets dat jij weliswaar onnozel vindt. een professor. Mijn vriend hield helemaal niet van honkbal.' . en handelt daarnaar. Stephen had inrniddels zijn pyjama aangetrokken en zijn tanden gepoetst. Wat in jouw ogen een investering is naar iemand toegaan om over het een en ander te praten. zijn aanslagen op de rekening. gebrek aan respect. We projecteren onze eigen intenties op hun gedrag. Hij nam het ter harte. 'Hoe yond je het. Maar volgens mij gaat het erom dat je de ander respecteert als individu. Meer dan anderhalf jaar waren ze ermee bezig. geloof ik. Eenrnaal thuis pakte ik Sean snel op en bracht hem naar bed. Door te respecteren hoeveel waarde hij hecht aan wat hij zegt.zou de ander weleens anders kunnen opvatten. 'maar ik ben zo dol op mijn zoon. Om een grote storting te doen. Je probeert hem te begrijpen zoals jezelf begrepen wilt worden. sinas en de bioscoop. een jongen in zijn puberjaren.van elk team een wedstrijd. Je weet gewoon niet wat een storting voor iemand anders betekent als je hem niet begrijpt. De trampoline. Als ons gebaar niet als een storting wordt opgevat. onvriendelijkheid. Op een dag vertelde ik hem over het principe om de betekenis van iets dat voor de ander van belang is. zou hij het zelfs kunnen zien als een opname. iemand een handje helpen .' OP DE DETAILS LETTEN Een klein gebaar is zo belangrijk. Hij zat voortdurend op de jongen af te geven en als hi] daar spijt van kreeg deed hij een storting. Stephen?' 'Leuk. We zijn geneigd om ons eigen levensverhaal te projecteren op anderen.' Een andere vriend van mij. In relaties zijn kleine dingen groot. De zoon groeide over zijn moeilijke jaren heen en wijdde zich steeds meer aan zijn geestelijke ontwikkeling. De trip duurde meer dan zes weken en kostte een hoop geld. die toen vier was. Je moet over eigenschap 3 beschikken om je schema aan te passen aan het belang van je relatie met hem.' 'Wat yond je het leukste?' 'Ik weet niet. overeen te laten stemmen met wat hij voor jou betekent. De bitterheid maakte plaats voor plezier en een gevoel van grote onderlinge verbondenheid. W~ doen een storting overeenkomstig onze eigen wensen en behoeften zoals die nu zijn of toen we net zo oud waren als de ander.

. En toch doet zich weleens iets onverwachts voor en ontstaat er een situatie. . . als ik het nou koud had.. je kunt er zeker van zijn dat onduidelijke verwachtingen leiden tot onbegrip.' 'Dat is niet eens ter sprake gekomen .. Je woord breken is een even grote opname.' 'Dat zei je niet! Je hebt nooit gezegd dat het de bedoeling was dat ik .' 'Helemaal niet! Ik zei . beloof ik je dat dit de gevolgen zullen zijn. De tranen stonden in zijn ogen. zo'n draai maken in de lucht. met name als ze voor hun leven van primair belang zijn. . he?' Hij reageerde niet erg enthousiast. Wanneer je kind iets wil waar jij het niet mee eens bent. 'Ik dacht nu juist dat dat uw taak was. teleurstelling en verminderd vertrouwen. gaan achter een gepantserd harnas gevoelens van tederheid schuil. jongen?' Hij draaide zich om en ik zag dat hij zich schaamde voor zijn tranen en zijn trillende lippen. op weg naar huis en bij het naar bed gaan was hij ook al zo stil. 'En dan vraag ik hem om mij van mijn morele verplichting te ontslaan. Ofwel ik hou mij er toch aan. In een huwelijk heb- . WOORD HOVDEN gen: 'Jongen. Ook bij mensen die door hun ervaringen gehard zijn.' Hoe vaak hebben we niet dit soort gesprekken? 'Jij zei . Daarom zeg ik ook niet zo gauw iets toe.' 'WeI degelijk! Ik heb duidelijk gezegd . Als je je de gewoonte eigen maakt om je altijd aan je belofte te houden.' 'Ik meende dat ik een voorstel moest do en over de aanpak van het probleem en dat iemand anders daarmee aan de slag zou gaan. 'lk zit erop te wachten dat jij me dat komt verteIlen. Ik heb geprobeerd om als ouder nooit een belofte te breken. zodat ik zijn gezicht kon zien.. Waarschijnlijk is er niets waarmee je je krediet zo hartgrondig kunt verspelen als door een belofte niet na te komen die voor de ander belangrijk is. . Ik vroeg me af wat er aan de hand was.' Als het gaat om doelstellingen kunnen vage verwachtingen ook het vertrouwen en het onderling contact ondermijnen. Vaak worden verwachtingen niet met zoveel woorden uitgesproken. Mensen zijn ongelooflijk gevoelig. VERWACHTINGEN VERDVIDELIJKEN Je woord houden is een grote storting. Hier is mijn verslag.170 De zeven eigenschappen van ef. Of het nu gaat om de vraag wie wat doet op het werk. ofwel ik leg de situatie goed uit aan degene die ik iets heb toegezegd. terwijl mensen toch op het een en ander rekenen. sla je een brug van vertrouwen tussen jou en je kind en dek je je in tegen misverstanden. Maar dan nog ben ik mij er terdege van bewust dat ik iets heb beloofd. Ik let op zoveel mogelijk zaken die ertussen kunnen komen. Ik merkte dat ik het gesprek steeds weer op gang moest helpen. zou u uw jas dan ook over mij heen leggen?' Van alles wat we die avond hadden gedaan. waardoor ik niet aan mijn belofte zou kunnen voldoen. Plotseling draaide hij zich op zijn zij met zijn gezicht naar de muur. 'Wat is er. hoe het contact met je dochter verloopt als je haar vraagt haar kamer op te ruimen.. De volgende keer dat je iets belooft. Ik begreep het niet. zodat we erover kunnen praten.' zou zijn antwoord kunnen zijn. Ik was een beetje teleurgesteld en kreeg de indruk dat iets niet in orde was.' Vage ofstrijdige verwachtingen ten aanzien van rollen en doelen zijn de oorzaak van bijna aIle problemen binnen een relatie. bleek dat kleine gebaar tegenover zijn jongere broer het meeste indruk op hem gemaakt te hebben. Want ik weet eigenlijk nog steeds niet wat mijn werk precies inhoudt. Doorgaans praat hij honderd uit als er iets opwindends gebeurt. Ik zal dat ruet snel vergeten. Ik denk niet dat leeftijd of ervaring daarbij erg veel verschil maakt. niet dat je je analyse van de moeilijkheden op papier zou zetten. 'Ik heb precies gedaan wat u van mij heeft gevraagd. 'Wanneer vertelt u mij wat ik precies moet doen?' zou je hem kunnen vragen.' Als het kind heeft geleerd je op je woord te geloven. Weet je dat ruet meer? Ik heb je meteen al gezegd dat je zelf bepaalt hoe je je werk doet. kun je zeg- Stel je voor dat je te maken krijgt met het probleem dat jij en je baas verschillend denken over de vraag wie van jullie had moeten aangeven wat je werk precies inhoudt..' 'Ik dacht dat u daarmee de kwaliteit van mijn werk bedoelde. Het was de bedoeling dat je het probleem zou oplossen. . wie de vissen voert of de vuilnisbak buiten zet.' 'Wij hadden afgesproken .' 'Nee.' 'Ik wil helemaal geen verslag. .fectief leiderschap Paradigma's van wederzijdse afhankelijkheid 171 'Ja. helemaal niet. 'Pap. Mensen vestigen hun hoop vooral op beloften. omdat je als volwassene de gevolgen ervan onderkent.. Ik richtte mij enigszins op. waarin het onverstandig zou zijn om je aan je woord te houden . zal het je advies ter harte nemen. dat was wat. als je dat doet. word je niet meer geloofd.

met iemand anders over uw tekortkomingen zal hebben. stapelen de misverstanden zich op. dan raak je een hoop krediet kwijt. 'maar aangezien jij mijn vriend bent . Toen mijn zoon Joshua klein was. reageerde hij naief oprecht. Als docent . Daarvoor is een integere persoonlijkheid vereist. Hoe kan ik nu bij u een reserve van vertrouwen opbouwen? Maar laten we nu eens aannemen dat u begint met kritiek op onze chef en ik zeg tegen u dat ik het tot op zekere hoogte wel met u eens ben. Veel mens en geven de voorkeur aan de weg van de minste weerstand: relativeren en heimelijk kritiek leveren. men weet niet eens dat men ze heeft. zegt men. gaan mensen je vertrouwen.. Ais ik tegen iemand geirriteerd deed of ik werd wat ongeduldig of onvriendelijk. Als u er bent. Dit kost in eerste instantie veel tijd en energie. zich aan hun beloften te houden. U weet hoe ik ben. Aanvankelijk zullen ze de confrontaties die een integere houding met zich meebrengt. Naar mijn idee is dat op den duur hetzelfde. roddelen. zuIlen mensen je op lange termijn vertrouwen en respecteren. Ais ze het gevoel krijgen dat je daar niet aan tegemoet komt. Als je dat doet. Verwachtingen verduidelijken vergt de nodige moed. aan de verwachtingen te voldoen en toch niet in staat zijn om reserves van vertrouwen te creeren. Zonder integriteit mislukt bijna elke poging om krediet op te bouwen. Dat is de essentie van dubbelhartigheid. win je het vertrouwen van hen die er weI zijn. In het begin beoordelen mens en elkaar aan de hand van deze verwachtingen. Je raapt een gouden ei in die zin dat je geniet van het kortstondig plezier om iemand op zijn plaats te zetten of vertrouwelijke informatie te delen met iemand anders. Ze is het basiskapitaal van allerlei investeringen. Als hij erbij was. Integriteit betekent: de werkelijkheid moet overeenstemmen met wat we zeggen. zouden we dat nooit durven. dan te proberen iedereen op een lijn te krijgen. INTEGRITEIT TONEN Integriteit schept vertrouwen. Als je het opneemt voor iemand die niet aanwezig is. Onze relatie was zo goed dat hij mij strak aankeek en vroeg: 'Pappa. Je deelt namelijk mee dat je niet integer bent. Vervolgens doe ik u het voorstel om met dit verhaal naar hem toe te stappen. op de details te letten. Het lijkt eenvoudiger om te do en alsof er geen onderlinge verschillen zijn in de hoop dat alles weI goed komt. Dat heeft u mij immers zien doen. Wat zou u dan denken dat ik ging doen als u wist dat iemand bij mij kritiek leverde op u? Nog een voorbeeld. Daarom is het ook zo belangrijk dat je in elke nieuwe situatie precies weet wat er van je verwacht wordt. Als verwachtingen niet duidelijk zijn en niet door iedereen worden gedeeld. smeer ik u stroop om de mond. zijn dat grote stortingen. Oprechtheid wil zeggen de waarheid spreken. Integriteit in een kader van wederzijdse afhankelijkheid is simpelweg dit: iedereen wordt bejegend op basis van dezelfde principes. Je geeft genoeg om hen om je een confrontatie te kunnen veroorloven. met andere woorden: beloften gestand doen en verwachtingen waarmaken. Er komen botsingen of mens en gaan elkaar juist ontlopen. maar het bespaart gaandeweg veel meer tijd en energie. Dat deden wij namelijk ook. Bepaalde verwachtingen komen nooit ter sprake. Wat gebeurt er wanneer een van ons tweeen een keer niet kan komen werken? U weet dat ik het. Vervelende situaties ontstaan vaak doordat we er maar van uitgaan dat onze verwachtingen voor zichzelf spreken en door anderen worden gedeeld.' zou ik zeggen. je verzwakt immers de relatie waar je nu juist blijvend plezier aan wilde beleven. met andere woorden: wat we zeggen moet ouereenstemmen met de werkelijkheid. vertrouwelijkheid schenden.I72 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Paradigma's van wederzijdse afhankelijkheid I73 ben beide partners onuitgesproken verwachtingen over hun rollen. vroeg hij zich af of ik dat ook tegenover hem zou doen. Maar als je eerlijk en aardig bent. Maar je wurgt de kip. Een van de belangrijkste manieren om integriteit te tonen is loyaliteit betuigen tegenover degenen die niet aanu/ezig zijn.' Zou ik bij u vertrouwen kweken door dat van iemand anders te schenden? Of zou u zich gaan afvragen of ik aan derden doorgeef wat u mij in vertrouwen heeft verteld? Op het oog is een dergelijke uiting van dubbelhartigheid een storting op de rekening van degene met wie je bent. Confrontatie vergt veel moed. . dan ga ik over u roddelen. maar in feite is het een opname. Mensen kunnen proberen anderen te begrijpen. niet erg op prijs stellen. Ais ze vervuld worden. Veronderstel dat ik pro beer een relatie met u aan te gaan en ik zou u iets zeggen dat iemand anders mij in vertrouwen had verteld. legde hij mij geregeld een gewetensvraag voor. houdt u nog van mij?' Telkens wanneer ik een basisregel brak in mijn omgang met iemand anders. omdat ze zelf dubbelhartig zijn. Integriteit gaat verder dan oprechtheid. Vertrouwen verwerven is belangrijker dan geliefd te zijn. bent u er niet. Stel dat wij samen zitten af te geven op onze chef. kan er geen vertrouwen groeien. Je moet leven in harmonie met jezelf en je omgeving. 'Ik mag je dit eigenlijk niet vertellen. Gebeurt het niet. De storting houdt in dat verwachtingen in het begin al duidelijk worden gemaakt.

Ze zijn geneigd hun gedrag te rationaliseren: als ze iets verkeerds doen.' 'Dat was een aantasting van je waardigheid. moet je je daarvoor oprecht verontschuldigen.luisteren naar de fundamentele wetten van de liefde . uitgerekend over geduld.' Terneergeslagen ging hij naar binnen en deed de deur dicht. Ik kon de jongens over de gang heen en weer horen rennen. Een leugen wordt weleens omschreven als 'een mededeling met de intentie am te bedriegen'. Zij ontlenen hun zekerheid aan de opvattingen van anderen.' Oprechte excuses zijn stortingen. wat u met uw gedrag creeert.' 'Ik toonde geen respect voor jou. draag je bij aan hun gevoel van zekerheid. Een van hen had een elleboog in zijn gezicht gekregen. Zij weten zich op hun juiste waarde geschat. Plotseling began mijn zoon David op de deur van de badkamer te slaan en gilde zo hard als hij kon: 'Laat me erin. Integriteit betekent oak contact vermijden dat doorspekt is met truejes en dat bedrieglijk of beneden peil is. terwijl ze keihard knallende geluiden maakten. De jongens hadden rugby gespeeld in de gang.' 'Waarom niet. Of je nu iets meedeelt met woorden of met je gedrag.I74 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Paradigma's van wederzijdse afhankelijkheid I75 en als ouder heb ik ontdekt dat de sleutel voor de omgang met negenennegentig mensen in handen ligt van die ene die het geduld en de stemming van anderen aan de kaak stelt. Hij zei eigenlijk: 'Pa. Daarvoor zijn ze te kwetsbaar. Toch zijn mensen vergevingsgezind als een fout berust op een verkeerde beoordeling. laat me erin!' Ik vloog mijn kamer uit en sprak hem streng toe: 'David. Maar ze zullen het je aanzienlijk zwaarder aanrekenen als je een fout maakt met je hart. jongen?' vroeg ik. We maken het gemakkelijker voor hen am te . Zachtaardigheid kan men alleen verwachten van de sterke. 'Ik wist echt niet dat je je broer wilde helpen. werd mij duidelijk wat er aan de hand was. doen ze dat in commissie. kunt u met een praatje niet wegnemen. Hoe je omgaat met die ene. Ik had de situatie totaal verkeerd beoordeeld en ging naar David om mij te verontschuldigen.' antwoordde hij.' Je moet een sterke persoonlijkheid hebben am welgemeend en niet uit medelijden je verontschuldigingen aan te bieden. Dit heeft zijn weerslag op de kwaliteit van de relatie. die niet breder is dan een meter twintig. anders gezegd. Ik merkte hoe mijn geduld geleidelijk opraakte. weet je wel dat je me stoort? Weet je wel hoe moeilijk het is om je te concentreren als je iets moet schrijven? Nou. Uiteindelijk is iedereen namelijk die ene. Als je onvoorwaardelijk van mensen houdt. u bent te ver gegaan. het spijt me ontzettend. Nu begreep ik dat David naar de badkamer was gegaan om een natte handdoek voor hem te halen. Alleen een welgemeende verontschuldiging kan een storting zijn. Ze excuseren zich voor de vorm. als je integer bent kan bedrog nooit je bedoeling zijn. buig dan diep. Door zijn toewijding en discipline wordt de weg gebaand voor de anderen. als ze zich al excusereno Een Oosterse wijsheid zegt: 'Als je buigt. Die oprechtheid moet oak duidelijk zijn. ik had dat nooit zo mogen doen. De innerlijke zekerheid om je oprecht te excuseren kun je alleen ontlenen aan fundamentele principes en waarden. zegt alles over je houding tegenover de rest. totdat je je weer een beetje kunt gedragen. Oak al wilde ik je even iets duidelijk maken. Waarom vergeef je me niet?' 'Omdat u de vorige week hetzelfde heeft gedaan.' Ik zat eens 's middags thuis in mijn werkkamer te schrijven. Je kunt altijd een fout maken en het valt niet mee am dat toe te geven. leert de christelijke moraal. herhaalde excuses worden als onoprecht beschouwd en leiden tot opnames. Hun natuurlijke groei wordt gestimuleerd.' 'Betaal tot op de laatste cent'. zodat anderen daar misbruik van zouden kunnen maken.' 'Dat was niet aardig van mij. Maar zijn zus Maria nam net een douche en wilde de deur niet opendoen. Mensen met weinig innerlijke zekerheid kunnen dat niet. Toen ik terugliep.moedigen we anderen aan am te leven naar de fundamentele wetten van het leven. JE OPRECHT VERONTSCHULDIGEN VOOR EEN OPNAME Wanneer je iets opneemt van je emotionele bankrekening. DE WJ.' 'Ik zette je te kijk in het bijzijn van je vrienden zonder dat ik daar een goede reden voor had. Ze zijn bang am de indruk te geven dat ze zwak zijn. ga naar je kamer en je blijft daar. Leo Raskin zei: 'De zwakkeling is wreed. Ik deed de deur open en meteen riep hij: 'Ik vergeef het u niet. Mijn excuses. Hij lag op de grand en bloedde uit zijn mond.:TTEN VAN LIEFDE EN LEVEN Wanneer we storten in de vorm van onvoorwaardelijke liefde . wanneer je bedoelingen niet deugen of als je uit pure trots probeert je eerste fout goed te praten. Oprechte woorden blijken grote stortingen: 'Dat was verkeerd van mij.

De vader argumenteerde wat hij kon. Maar ongewild gaf de vader blijk van zijn voorwaardelijke liefde. Ze maakten de jongen duidelijk waar ze mee bezig waren en waarom. de eigenaar en de directeur of de directeur en de onderdirecteur. En alsmaar hoopte hij dat zijn zoon van gedachten zou veranderen. Zijn vader maakte zich ernstig zorgen. Hij wist dat dat zou kunnen betekenen dat zijn zoon niet aan zijn wens tegemoet zou komen. wilde zijn zoon dat niet. Ze zijn contra-afhankelijk. zijn sterk geneigd vijandschap als centrum te kiezen. je zoon in zijn pubertijd of je naaste collega weet op te bouwen. Ze leren het beste bij zichzelf boven te halen. Ze zeiden dit niet om hem te manipuleren. De jongen zei niet zoveel op dat moment. We adviseren.tussen twee vennoten. * Sommige details van dit verhaal zijn veranderd ter bescherming van de personen om wie het gaat. de vroegere secretaris-generaal van de Verenigde Naties. verldaren en geven de rnogelijkheden en beperkingen aan. ik ben van jou niet afhankelijk. Onvoorwaardelijke liefde was voor hen niet zo gemakkelijk te aanvaarden. De sleutel is storten .' Ze zijn niet onafhankelijk. is die uitspraak mij altijd bijgebleven. hij hield hardnekkig vast aan zijn besluit en probeerde dat op aIle rnogelijke manieren te rechtvaardigen. Er is meer karakter voor nodig om die moeilijkheden te lijf te gaan dan om naarstig door te werken voor al die mensen die je niet kent.176 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Paradigma's van wederzijdse afhankelijkheid 177 leven volgens de wetten van het leven: de bereidheid tot samenwerking. sprak ooit de wijze woorden: 'Het is edelmoediger jezelf helemaal aan een persoon te geven dan je keihard in te zetten voor het heil van de massa. Dag Hammarskjold. zelfdiscipline en integriteit. De vader ging nog eens goed bij zichzelf te rade en kwam tot de condusie dat hij iets moest opofferen: zijn voorwaardelijke liefde. terwijl je geen diepgaande relatie met je echtgenote. . niet in het hoofd. Een week later vertelde hij zijn ouders dat hij niet ging. Dat is een variant van afhankelijkheid die zich helemaal onder aan het groei-continuiim bevindt. Hij luisterde ook om te proberen de jongen te begrijpen. Dat zou juist een grote opname zijn. Niet dat we alles maar op zijn beloop moeten laten. Maar we houden van hen. de intentie om een bijdrage te leveren. Ze zeiden hem dat ze nu in alle eerlijkheid durfden te beweren dat zijn beslissing geen invloed zou hebben op hun onvoorwaardelijke liefde. Het vergt meer moed. We geven hun de vrijheid om te handelen overeenkomstig hun eigen imperatieven. defensieve positie. Het was ontzettend moeilijk voor hen. Het was de logische uitkomst van hun persoonlijke groei. Het was nu duidelijk en alles ging weer gewoon zijn gang. Dit was enorm bedreigend. Problemen in bedrijven zijn meestal het gevolg van spanningen aan de top . Bovendien was het een familietraditie.' Je kunt tien a twaalf uur per dag. vijf a zeven dagen per week al je energie steken in projecten ten behoeve van duizenden mensen. Vanaf de geboorte van hun zoon was dat een van hun idealen. Ze worden reactief. Maar toen het zover was. Mijn vriend was er blij om. De vader en moeder herschreven moeizaam hun script. Rebellie is een knoop in het hart. Ze waren hierop voorbereid en gaven onverkort blijk van hun onvoorwaardelijke liefde. kon hij wat beter over zichzelf nadenken. Het is voor hen geen kwestie van reageren op onze voorwaarden en beperkingen. De jongen vocht voor zijn eigen identiteit en integriteit. kracht en bescheidenheid om die ene relatie te herstellen dan al die uren die je investeert in al die mensen en hun problematiek.stortingen van onvoorwaardelijke liefde. hoe dan ook. De jongen voelde dat hij als student van die school voor zijn vader belangrijker was dan als persoon. Nu de jongen niet Ianger het gevoel had dat hij zijn standpunt moest verdedigen. niettemin namen zijn vrouw·en hij het besluit om onvoorwaardelijk van hun zoon te houden en de keuze van de jongen te respecteren. maar niet bijzonder. In de vijfentwintig jaar dat ik bedrijven adviseer. Ik had ooit een vriend die directeur was van een school met een grote naam. Drie generaties waren hem voor geweest. Hij kwam tot de condusie dat de studie hem eigenlijk weI interesseerde.door er voorwaarden aan te verbinden stimuleren we anderen datzelfde te doen met de fundamentele wetten van het leven. hij had immers moeten leren wat onvoorwaardelijke liefde werkelijk inhoudt. We brengen hen in een reactieve. Een studie aan deze school zou voor zijn zoon van grote waarde zijn.* Hij had gespaard en een planning gemaakt om zijn zoon de kans te geven aan de school een opleiding te volgen. maar de onvoorwaardelijke liefde van zijn ouders was nu zo sterk dat dat ook niet hoefde. ze denken dat ze moeten bewijzen: 'Ik tel mee als persoon. Korte tijd later gebeurde er iets opmerkelijks. denken vooral aan hun 'rechten' en proberen voortdurend het bewijs van hun individualiteit te leveren. Zij hechtten zo veel waarde aan die school. Als we de fundamentele wetten van de Iiefde schenden . Ze zijn niet genegen om proactief te luisteren en tegemoet te komen aan hun eigen imperatieven. Hij meldde zich aan en vertelde het aan zijn vader.

Het heeft te maken met de manier waarop wij tegen problemen aankijken. Toen we om de tafel gingen zitten. ook bij hem. P-probleem een PM-mogelijkheid . denken ze niet: '0. P-problemen zijn PM-mogelijkheden Door deze ervaring heb ik nog een belangrijk paradigma van wederzijdse afhankelijkheid leren zien. Toen ik las dat het nobeler is om jezelf helemaal te wijden aan een individu dan je keihard in te zetten voor het heil van de massa. begon het idee om de verstandhouding te verbeteren mij steeds sterker aan te spreken. Maar ik kon zijn kwaliteiten niet missen. Er groeide zelfs enige genegenheid tussen ons tweeen. Onze verwachtingen ten aanzien van rollen. nee! Niet weer!' maar. Hij leek zo keihard. Men reageert vriendelijk en met de zichtbare intentie om de moeilijkheid zo op te lossen dat de klant meer dan tevreden is. die opereert op basis van dit paradigma en daardoor een grote. We zagen heel goed de problemen die door ons gebrek aan eenheid ontstonden. Ouders gaan zelfs met enthousiasme proberen hun kinderen te begrijpen. Maandenlang deed ik doorlopend concessies om een grote confrontatie te vermijden. We konden onszelf omvormen tot een team van twee mensen die elkaar goed aanvulden. We zien dan hoe deze eigenschappen gezamenlijk effectieve wederzijdse . Er is een warenhuisketen in Amerika. Niettemin was onze stijl van besturen erg verschillend en de hele organisatie reageerde dienovereenkomstig. ze compenseren nooit je gebrek aan noblesse in persoonlijke relaties. doe len en waarden. Dat kwam onze samenwerking enorm ten goede. Ik was bang dat een confrontatie onze verstandhouding helemaal kapot zou maken en dat ik hem zou kwijtraken. vereist veel persoonlijke kracht en moed. in termen van hun paradigma: 'Dit is een kans voor mij om mijn kind te help en en te investeren in onze relatie.een bron van ergernis. Voor mij was het. De eigenschappen van wederzijdse afhankelijkheld Met het paradigma van de emotionele bankrekening in ons achterhoofd kunnen we overgaan tot de bespreking van eigenschappen van overwinningen met de omgeving van succes in de samenwerking met anderen. De eenheid die nodig is om op een effectieve manier een bedrijf. Ik weet nog dat ik trilde voordat ik bij hem langsging. hoe klein ook. maar ook een relatie opgebouwd. De klant wordt met zoveel egards omringd dat veel mens en niet eens overwegen om ergens anders te gaan kijken. In een situatie van wederzijdse afhankelijkheid is elh. werkte ik samen met iemand zonder dat we goede afspraken had den gemaakt. Een voor een losten we ze op in een sfeer van wederzijds respect. Alles kwam op tafel. Wanneer ouders de problemen van hun kinderen niet als een ergerlijke last beschouwen maar als een kans om relaties te ontwikkelen. had ik alles voor mezelf nog eens doorgenomen.' Bij contacten tussen mensen wordt niet alleen iets doorgegeven. wordt dat door het bedienend personeel aangegrepen om een goede relatie met de klant te ontwikkelen. Maandenlang had ik geprobeerd het probleem te ontlopen. Als een kind met een probleem naar hen toekomt. vaste klantenkring heeft weten op te bouwen. Ik wist dat het niet mee zou vallen om alle netelige kwesties te benoemen en te komen tot begrip voor elkaar. Telkens als een klant met een probleem komt. Hoeveel bestuurlijke vaardigheden je ook kunt aanwenden voor de massa. Gegeven dat in een situatie van wederzijdse afhankelijkheid de PIPMbalans een voorwaarde is voor effectiviteit. liepen sterk uiteen en ik had niet de moed dat aan de orde te stellen. wanneer kinderen merken dat hun problemen als zodanig door hun ouders worden erkend. Voordat ik hem opzocht. een gezin of een huwelijk in stand te houden. verloopt het contact tussen ouder en kind totaal anders. In een situatie van mens tot mens bewijzen we bij uitstek dat we de fundamentele wetten van liefde en leven kennen. merkte ik tot mijn stomme verbazing dat hij precies hetzelfde had doorgemaakt en naar dit gesprek had uitgezien. Er ontwikkelen zich sterke banden van liefde en vertrouwen. een blok aan mijn been. Uiteindelijk hervond ik mijzelf in het besef dat ik rnij tijdens het gesprek door mijn principes rnoest laten leiden en niet door opportunisme. Ik zou er het liefst zo snel mogelijk vanaf zijn. bleek datzelfde probleem juist de kans te schepp en om een hechte relatie op te bouwen. Maar zoals het nu ging. zijn problemen te beschouwen als kansen om het PM te verbeteren. Ik moest mezelf geweld aan doen om de confrontatie aan te kunnen.een kans om emotionele bankrekeningen te openen waarmee een situatie van wederzijdse afhankelijkheid productief te maken is. Ondertussen hoopten zich allerlei negatieve gevoelens op. Hij was allesbehalve hard en defensief. vooral wat betreft leiding geven.I78 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Paradigma's van wederzijdse afhankelijkheid I79 Toen ik de uitspraak van Hammarskjold voor het eerst onder ogen kreeg. zo overtuigd van zijn eigen gelijk. Na enkele gesprekken waren we in staat om de dieper liggende kwesties aan de orde te stellen.

En we zien dat effectieve wederzijdse afhankelijkheid aIleen is weggelegd voor mensen die echt onafhankelijk zijn. We zien ook onze sterke punten in andere denk. methoden van 'reflectief luisteren' of technieken van 'creatief problemen oplossen'.en gedragspatronen. Laten we de eigenschappen van overwinningen met de omgeving nu eens nader bekijken. .I80 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap afhankelijkheid scheppen. Deze benaderingen zijn louter pragmatisch en daarom niet toereikend. Het is niet mogelijk om overwinningen op de omgeving te behalen met behulp van populaire 'winnenlwinnen' -onderhandelingstechnieken.

'Kijk zelf maar.' Vervolgens trok hij het gordijn opzij en liet hij hun de kaart zien. Aan het eind van de renbaan was een prachtige foto van Bermuda geplakt. 'Nou. die allemaal klaar stonden voor de start. Hierop waren een aantal renpaarden afgebeeld.' 'Is dat zo?' vroeg ik. daar winnen ze iets bij. Kun jij een programma over menselijke relaties opzetten om van dit probleem af te komen?' 'Zijn de mens en het probleem of het paradigma?' vroeg ik. Dat is goed voor de omzet. Ik weet zeker dat we aanzienlijk meer zouden produceren als ze dat wel zouden doen. 'WeI samenwerken. afkeer van autoriteit.' antwoordde hij. defensieve contacten. Tegen een van de muren van zijn karner hing achter een gordijn een kaart. 'Laten we allemaal samenwerken.' stelde ik voor. Een keer per week liet de man iedereen naar zijn kantoor komen en dan hield hij een praatje over samenwerking.' verzekerde hij mij.Loot de gulden regel niet aileen gelden voor uw verleden. een gebrek aan bereidheid om samen te werken. waarvan de president-directeur zich zorgen maakte over het gebrek aan samenwerking tussen zijn mensen.' zei hij. wie van jullie gaat de reis naar Bermuda winnen?' Het is alsof je tegen de ene bloem zegt dat hij moet groeien terwijl je . EDWIN MARKHAM Ik werd ooit eens gevraagd om een bedrijf te adviseren. de kern van het probleem hier is dat het allemaal egofsten zijn. Ik zag dar iedereen rood stond op zijn emotionele bankrekening en dat er weinig onderling vertrouwen bestond. Het hoofd van elk paard was vervangen door het hoofd van een van zijn managers. Het was een . maar ook voor uw leven nu. 'Waarom willen jouw mens en niet samenwerken? Wat winnen ze daarbij?' 'Ze winnen er helemaal niets bij. 'Ze willen gewoon niet samenwerken. Maar ik had nog steeds geen antwoord op mijn vraag. idyllisch plaatje met schaapjeswolken aan een blauwe heme! en een romantisch stelletje dat hand in hand over het witte strand liep. En dat deed ik. 'Laten we er eens wat dieper op ingaan. 'Stephen. Ik ontdekte dat er inderdaad sprake was van egoisme.

Verliezen/winnen het is een filosofie van de menselijke de zes paradigma's van interactie. Ik zal weI minder waard zijn. Het is voor hem geen innerlijke waarde. macht.' Van leeftijdsgenoten gaat ook een sterke invloed uit. We weten allemaal hoe wreed kinderen tegen elkaar kunnen zijn. Ze is gebaseerd op macht en positie. Winnen/winnen betekent samenwerking in plaats van rivaliteit..' Mensen die zo denken zijn voortdurend uit op posities. het is een betere. Winnen/winnen is het geloof in de derde weg. Het is het paradigma van de race om een vakantie naar Bermuda. . Winnen/verliezen . Eigenlijk is het een van De andere zijn: winnen/verliezen.' 'Mijn ouders houden meer van mijn zus dan van mij. Als het van zijn ouders geen onvoorwaardelijke liefde krijgt. of 'er zuIlen zolang ontslagen volgen totdat het moreel weer verbeterd is'. Intrinsieke waarde geldt niet. ontwikkelt het een mentaliteit van winnen/verliezen. maar op de tweede plaats door zijn leeftijdsgenoten . heb je een leidersrol. interactie. Sueces hoeft niet ten koste te gaan van iemand anders. Een van de alternatieven voor winnen/winnen is winnen/verliezen. diploma's. Als er geen sprake is van onvoorwaardelijke liefde. Hij wilde samenwerking. hogere benadering. Op de universiteit gaat winnen/verliezen gewoon door. Volgens 'de curve van de norma le verdeling' krijg je een negen omdat iemand anders een vijf krijgt. Het is een vergelijking met iemand anders of het is gebaseerd op bepaalde verwachtingen. bezit of imago. De meeste mensen denken in tegenstellingen: sterk en zwak. Bij winnen/winnen gaat men van het idee uit dat er voor iedereen genoeg is. verliezen/winnen. kwam het probleem bij dit bedrijf voort uit een gespleten paradigma. Maar je kunt geen appels van een perenboom plukken. het kan niet zonder de emotionele bevestiging van zijn ouders. 'Als ik beter ben dan mijn broer. 'Als ik win. meende hij de oplossing te kunnen vinden in een snelle methode. V er liezen/ver liezen . We probeerden dan ook de ontplooiing van persoonlijke en organisatorische kwaliteiten te stimuleren door een beloningssysteem te ontwikkelen waarin samenwerking werd gehonoreerd. Of je nu president-directeur van een bedrijf bent of portier. Ze accepteren of verwerpen helemaal in overeenstemming met hun verwachtingen en normen: het volgende hoofdstuk in hun script van winnen/verliezen. waardoor iedereen er zich ook voor zal inzetten. Een kind wil op de eerste plaats door zijn ouders geaccepteerd worden. trekt hij daaruit de conclusie dat hij als zodanig niet de moeite waard is. De presidentdirecteur dacht op basis van een paradigma van rivaliteit de vruchten van samenwerking te kunnen plukken.zijn broers en zussen en zijn vriendjes. Succes voor de een betekende falen voor de rest. Wat iemand waard is wordt vastgesteld door hem te vergelijken met iemand anders. Elke poging om de houding van de managers te veranderen zou neerkomen op het ' snoeien van duizend loten'. . De meeste mens en zijn van kindsbeen af vergroeid met een mentaliteit van winnen/verliezen. hard en zacht. daar staat het voor. ook niet de mijne. Hij wilde dat zijn mens en hun ideeen met elkaar deelden. zullen mijn ouders meer van mij houden. In termen van leiderschap is dit de autoritaire benadering: 'Ik doe het op mijn manier en jij krijgt niet de kans om het op jouw manier te doen. winnen en winnen/winnen-of-geen e Winnen/winnen . En de eigenschap van effectief interpersoonlijk leiderschap is denken in termen van winnen/winnen. De eerste en verreweg de grootste invloed gaat uit van het gezin. Wie vanuit dit kader opereert. Winnen CD Winnehlwinnen-of-geen akkoord WINNEN/WINNEN Winnen/winnen is een paradigma van hoofd en hart. Het is niet jouw benadering.184 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van interpersoonlijk leiderschap 185 de andere water geeft.. begrip of liefde hiervan afhankelijk is.is in wezen gespleten. zodra je overstapt van onafhankelijkheid op wederzijdse afhankelijkheid. verliezen/verliezen. akkoord. verlies jij'. zodat ze er allemaal van konden profiteren. WINNEN/VERLIEZEN Winnen/winnen is geen methode. Wanneer kinderen met elkaar worden vergeleken en geduld. niet op principes. Een kind is uiterst kwetsbaar.. Een winnen/winnen-oplossing stemt aIle partijen tot tevredenheid. Maar in feite wakkerde hij onderlinge rivaliteit aan. als iemand liefde moet verdienen. Zes paradigma's van menselijl<e interactie winnen en verliezen. leren mens en te denken in termen van winnen/verliezen. Winnen/winnen houdt in dat een akkoord of een oplossing voordelig is voor beide partijen. Maar deze manier van denken . streeft voortdurend naar wederzijds voordeel bij aIle interacties. Zoals zo vaak met moeilijkheden in relaties tussen mensen. Toen dat niet bleek te werken. Je komt in een positie dat je andere mens en kunt bemvloeden..

jij wint. terwijl Caroline zich niet eens echt inspant. vooral met betrekking tot het ademhalingsstelsel.verliezenlwinnen. Ik doe alles omwille van de lieve vrede. ze voeden zich met zijn zwakte. collega's. Ze hebben niet genoeg moed om hun eigen gevoelens en overtuigingen tot uitdrukking te brengen en laten zich gemakkelijk intimideren door mensen met een sterk ego. Mensen met een winnen/verliezen-mentaliteit zijn gek op iemand met een verliezen/winnen-rnentaliteit. Je hoeft niet elke dag een gevecht aan te gaan met je echtgenote. Op korte termijn levert winnenlverliezen meer op.' 'Ik ben een loser. Cijfers geven uitdrukking aan een bepaalde maatschappelijke waarde. waarvan de einduitslag nul is . merken dat hun zelfrespect erdoor wordt aangetast en uiteindelijk de kwaliteit van hun relaties. waardoor creatieve oplossingen en samenwerking bemoeilijkt worden. slingeren . Maar het leven is niet aIleen strijd. Het zal niet de definitieve oplossing brengen. Veel topfunctionarissen.' 'Is dat zo? Wat vervelend! Wat kunnen we daaraan doen?' Bij dit soort mededelingen blijft buiten beschouwing dat Johnny misschien zijn uiterste best doet.' Verliezenlwinnen is erger dan winnenlverliezen. integendeel. 'Ik verlies. managers en ouders worden vaak heen en weer geslingerd tussen een meedogenloze mentaliteit van winnen/verliezen en een toegeeflijke van verliezenlwinnen. elke maatstaf ontbreekt: geen eisen. buren of vrienden.186 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van interpersoonlijk leiderschap I87 'Leuk dat u naar de ouderavond bent gekomen. In de sport is 'winnen' 'iemand verslaan'.' 'Loop maar over me heen. De laatste tijd is er bij juristen en in juridische opleidingen steeds meer aandacht voor vreedzame onderhandelingen . Als mensen niet gezamenlijk winnen. Mensen die denken in termen van verliezenlwinnen. Dat is het eerste waar mensen aan denken. net zoals de rest. kinderen. Zowel winnenlverliezen als verliezenlwinnen getuigen van onzekerheid. Voor sport geldt hetzelfde. Ze willen geliefd zijn of geaccepteerd worden en proberen daar kracht uit te putten. Psychosomatische klachten.' 'Daar ben ik blij om. Een mentaliteit van winnenlverliezen leent zich niet voor samenwerking. ze schepp en mogelijkheden of sluiten die juist af. wint niemand. Verliezenlwinnen betekent ten koste van alles een aardige jongen willen zijn. staan en vaIlen bij samenwerking tussen jou en anderen. Vandaag de dag wordt er ontzettend veel geprocedeerd. maar het schept geen synergie. voelen zich nogal eens uitgedaagd om hun niet geringe talenten aan te spreken. In onderhandelingen geldt verliezenlwinnen als een nederlaag: toegeyen of opgeven. de bloedsomloop en het zenuwstelsel. Maar mens en krijgen geen cijfer voor hun inzet of voor het gebrek daaraan. Op vrij jeugdige leeftijd wordt het basisparadigma ontwikke1d dat het leven een groot spel is. Wanneer ze het gebrek aan discipline. Hij zit in de achterhoede. niet samenwerking. Het rechtssysteem is gebaseerd op het idee van oppositie. Dat ben ik ook altijd geweest. Er wordt een vergelijking gemaakt met anderen. vroeg of laat komen ze in een ernstiger vorm terug. U kunt echt trots zijn op uw dochter Caroline. Op de belangrijkste gebieden van het leven geldt het principe van wederzijdse afhankelijkheid en niet dat van onafhankelijkheid. Verliezenlwinnen is per definitie zwak en chaotisch. In het onderwijs staat rivaliteit centraal. De meeste dingen die je wilt realiseren. overdreven reacties op kleine provocaties en cynisme zijn bekende symptomen van onderdrukte emoties. geen verwachtingen. Abnormale woedeaanvallen. Samenwerking wordt doorgaans in verb and gebracht met bedrog. soms verlies je.' 'Ik ben een vredesapostel. Het is een waarborg voor overleving. als ze met elkaar in conflict komen. structuur en richting niet langer kunnen verdragen. Die gevoelens zijn echter niet verdwenen. streven er doorgaans naar om aardig gevonden te worden of als vredestichter op te treden. In de rechtspraak geldt het ook.soms win je. Doe het maar op jo_uw manier. Mensen die hun gevoelens constant onderdrukken en ze niet weten om te zetten in iets van blijvende aard.de metho den van winnen/winnen. Mensen aan de top die in dat soort termen denken. Iemand voor de rechter slepen en 'winnen' ten koste van de ander.' 'Ga je gang. Natuurlijk kun je niet zonder een rechtsstelsel. zijn vaak het gevolg van opgekropte rancune en diepe teleurstellingen die bij iemand met een verliezen/winnen-mentaliteit te lang zijn onderdrukt. VERLIEZEN/WINNEN Sommige mens en zijn precies andersom geprogrammeerd . maar het wijst er weI op dat men zich van het probleem bewust is. geen visie.' 'Maar met uw zoon Johnny gaat het niet zo goed. Denken in termen van winnenlverliezen is soms onverrnijdelijk in situaties waarin sprake is van rivaliteit en gebrek aan vertrouwen. Mensen worden gedwongen zich te schikken. Zij hoort bij de besten van de klas. Mensen nemen een defensieve houding aan. Het probleem is dat mens en met een verliezen/winnen-mentaliteit een hoop gevoelens verloochenen.

moet iedereen zich ongelukkig voelen. totdat hun vastberadenheid ondermijnd wordt door schuldgevoelens. Het is voor hen niet relevant. Ook allijkt het alsof ik win van u. Maar wil ik nog wel met u werken. Verliezen/verliezen is een pleidooi voor oorlog. kies je soms voor verliezen/winnen om te laten blijken hoezeer je de ander als persoon waardeert. stelde de rechtbank een onderzoek in. Toen zijn vrouw zich hierover beklaagde. komt dit het meest voor in het maatschappelijk verkeer van alledag. De echtgenoot kreeg door de rechter opgelegd dat hij zijn bezittingen moest verkopen en de helft van de opbrengst aan zijn vrouw moest afstaan. Maar een winnen/verliezen situatie creeren zoals de 'race naar Bermuda' zul je ongetwijfeld willen vermijden. waaruit bleek dat de man al zijn bezittingen op die manier van de hand deed. Als ik bijvoorbeeld leverancier ben voor uw bedrijf en we sluiten in een onderhandeling een akkoord op mijn voorwaarden. Op lange termijn geldt: als we niet allebei winnen.' Het kan voorkornen dat je kiest voor verliezenlwinnen. zelfs als dat ook hun eigen ondergang betekent. verwijderd ligt van een ander filiaal en er bestaat tussen beide geen enkele relatie van betekenis. verliezen we allebei. Mensen met een mentaliteit van winnen. Op termijn is winnenlverliezen in een situatie van wederzijdse afhankelijkheid verliezenlverliezen. 'Wat ik wil is niet zo be'langrijk als mijn goede verstandhouding met jou. Sommige mens en worden zo geobsedeerd door hun vijand dat ze nog aIleen maar kunnen denken aan de vernietiging van de ander. verkocht hem voor honderd gulden en gaf vijftig gulden aan zijn echtgenote. Ze willen gewoon hebben wat ze hebben willen . Ze verliezen allebei. Maar hoe groot is de kans dat u nog eens terugkomt? Mijn overwinning op korte termijn kan op den duur weleens een nederlaag blijken te zijn. onze relatie wordt daardoor te sterk ondermijnd. De kunst is om die situatie goed in te schatten en niet steeds winnenlverliezen of een andere benadering toe te passen. totdat woede en frustratie hen weer de andere kant uit drijft. Hij had een auto die twintigduizend gulden waard was. Ze willen zich revancheren zonder te beseffen dat wraak een tweesnijdend zwaard is. Als je in een filiaal werkt dat kilometers. Iemand met de winnenmentaliteit. zul je je niet erg bekommeren om andere mensen. heb ik op dat moment gewonnen.. Het is ook de filosofie van iemand die erg afhankelijk is. Ais hij zich ongelukkig voelt. . Verliezenlverliezen is in geen enkele situatie een interessante optie.' WINNEN Er is nog een mogelijkheid: gewoon winnen. is het niet zo erg om een loser te zijn. winnenlverliezen. leidt dat tot verliezenlverliezen. wanneer je met een ander bedrijf moet sarnenwerken. verliezen/verliezen en winnen . WAT IS RET BESTE? Welke van deze vijf filosofieen . zal ik serieus proberen het contract na te leven? Bij elke toekomstige onderhandeling zal ik de littekens van deze slag weer voelen. Tegenover rnijn collega's zal ik mijn opvatting over u en uw bedrijf niet onder stoelen of banken steken. is er geen voedingsbodem voor een vruchtbare relatie.is het meest effectief? Dat hangt ervan af. kun je proberen een winnen/verliezen-verhouding te scheppen om de spirit erin te brengen. Ik ken een echtpaar dat ging scheiden. Het is ook denkbaar dat je simpelweg wilt winnen en dat je niet al te lang stilstaat bij de vraag wat dat voor anderen betekent. Een voetbalwedstrijd winnen betekent dat de tegenpar- tij verliest. In dat geval is winnenlwinnen de enig juiste optie. in het gedrang komen.I88 De zeven eigenschappen van. Daarom is winnenlwinnen het enige reele alternatief in een situatie van wederzijdse afhankelijkheid. Winnenlverliezen biedt geen perspectief. Wat de beste keuze is. heeft u op dit moment uw zin. zijn er met altijd op uit om een ander een nederlaag toe te brengen. Zolang er geen sprake is van strijd of rivaliteit. Laten we het nu maar do en op jouw manier. omdat winnen zoveel tijd en energie kost dat dingen die je waardevoller vindt. 'Als niemand meer wint. Meestal is er sprake van een situatie van wederzijdse afhankelijkheid. hangt van de situatie af. Als bijvoorbeeld je kind in levensgevaar verkeert.dat wil zeggen twee koppige egotrippers . Als het resultaat voor mij neerkomt op verliezenlwinnen. verliezenlwinnen. Wanneer je erg veel waarde hecht aan een relatie en er speelt iets tamelijk onbenulligs. Dan worden ze weer teruggedreyen in de richting van verliezenlwinnen. wil aIleen maar zijn eigen zaakjes veilig stellen en laat anderen de vrijheid hetzelfde te doen.met elkaar te maken krijgen. effectief leiderschap Principes van interpersoonlijk leiderschap I89 ze in de richting van winnenlverliezen.winnenlwinnen. VERLIEZEN/vERLIEZEN Ais twee mens en met een mentaliteit van winnenlverliezen . En wanneer ik aIleen gemteresseerd ben in winnen en me aan u verder niets gelegen laat liggen.

kun je in aIle oprechtheid zeggen: 'Ik ga aIleen uit van winnenlwinnen. In de keiharde zakenwereld gaat het niet op. want het is duidelijk dat onze waarden of doelstellingen niet sporen.' oplossing." . 'We hadden voor een bank nieuwe software ontwikkeld en daarover een vijfjarig contract afgesloten.hadden ze kunnen streyen naar een hogere vorm van winnenlwinnen: winnen/winnen-of-geen akkoord. Laten we proberen het he lemaal rond te krijgen. met voeten getreden waarden. We gingen nog eens na wat verliezenlwinnen in dit geval allemaal met zich meebracht: onderdrukte gevoelens.I90 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van interpersoonlijk leiderschap I9I Ik kreeg eens een opdracht van een grote winkelketen. Je kunt onbevangen proberen te begrijpen wat er achter iemands standpunt schuilgaat. maar het is zo idealistisch. 'Waarom zou dat principe dan niet meer gelden?' 'Pas geleden hebben we met de winkelexploitanten opnieuw onderhandeld over de huurcontracten. Ik wil winnen en ik wil dat jij ook wint. We streefden naar winnenlwinnen. Het is beter geen overeenstemming te bereiken dan te moeten leven met een besluit dat ons aIlebei niet zint. Geen akkoord wil eigenlijk zeggen: als we geen resultaat kunnen bereiken dat ons allebei aanspreekt. redelijk en toegeeflijk op.' 'Maar waarom gingen jullie to en over op verliezenlwinnen?' vroeg ik. Hij zou zijn doorgegaan in de geest van winnenlwinnen totdat er een oplossing was gevonden naar tevredenheid van beide partijen.' 'Inderdaad. 'Dat deden we niet. 'We begonnen met een houding van winnenlwinnen. Ik heb er aIleen maar problemen mee.' 'En zij hebben gewonnen. Het is veel beter om hiermee van tevoren rekening te houden. Lukt dat niet. wrok. Die Als ze niet tot een synergistische oplossing hadden kunnen komen . 'Waarom niet?' 'Dan zou ik hen kwijtraken. laten we het er dan over eens worden dat we niet tot een akkoord kunnen komen. Als je daar niet aan meedoet.' zei ik.' gaf hij toe. had hij de onderhandelingen niet zo snel beeindigd. Ik wil niet ten koste van jou mijn zin doordrijven. maar anderen vonden het geen goede beslissing. De man kwam naar me toe en zei: "Ik ben niet gelukkig met deze software.' 'Jij bent de klant van de leverancier. 'kun je van winnenlverliezen uitgaan in de omgang met je klanten?' 'Nou. kunnen we het erover eens zijn dat we het niet eens worden. jullie hebben verloren.' zei hij.' antwoordde hij.' 'Met andere woorden. Er zijn geen verwachtingen geschapen en geen contracten gesloten. nee. Aan de andere kant denk ik ook niet dat jij het zo prettig vindt als ik jou zonder meer je zin zou geven.' Toen we aIle alternatieven hadden doorgenomen. zou waarschijnlijk synergistisch zijn geweest een oplossing die geen van beide partijen onafhankelijk van elkaar had kunnen vinden. Ongeveer een maand later kwam er een nieuwe president-directeur.' 'Ok1\' zei ik. Dan had hij beter naar de exploitanten geluisterd en zijn eigen standpunt met meer moed kenbaar gemaakt. Het draait altijd weer om winnenlverliezen. geen toekomst. De presidentdirecteur zei tegen rnij: 'Stephen. Wanneer je de mogelijkheid van geen akkoord op voorhand bewust incalculeert. Mijn mensen willen er niet mee werken en ik vind dat ik hen daar dan ook niet toe moet dwingen. bleek winnen/winnen de enige realistische benadering te zijn. voel je je niet meer gedwongen om mensen te manipuleren. WINNEN/WINNEN-OF-GEEN AKKOORD 'Ja. red je het niet. Als geen akkoord een serieuze optie is. De bankdirecteur was enthousiast. We stelden ons open. Als hij werkelijk een houding van winnenlwinnen had gehad. Misschien kunnen we het in de toekomst wei eens worden. Is dat realistisch?' 'Nee.' 'Dat de den ze ook. Daardoor voorkom je desillusies. We gaan niet samenwerken.' 'Waarom dan niet verliezenlwinnen: geef de zaak weg. Dat zou je op den duur opbreken. Maar zij legden dat uit als zwak en veegden de vloer met ons aan. ' 'En hoe zou je dat noemen?' Het was een schok voor hem om te beseffen dat wat hij winnen/winnen noemde eigenlijk verliezenlwinnen was. We waren het erover eens dat uiteindelijk beide partijen hadden verloren. Laten we dus gezamenlijk streven naar winnenlwinnen. 'Oke.een oplossing die gunstig was voor beide partijen . die derde weg. Je hoeft niet meer per se je zin te krijgen. Geen winst. voor klanten gaat het weI op.' De president-directeur van een klein software-bedrijf vertelde mij iets dat hij had meegemaakt. vlak nadat hij kennis had genomen van het idee winnen/winnen. jouw idee van winnenlwinnen klinkt wel aardig. 'maar niet voor Ieveranciers.' 'Ik dacht dat je zei dat ze de vloer met jullie aanveegden.

Maar in heel wat onderhandelingen is winnen/winnen-of-geen akkoord beslist mogelijk. vervolgens relaties en daaruit vloeien akkoorden voort. Ik zou niet kiezen voor geen akkoord als dat betekent dat ik mijn vrouw en kind in de steek moet laten (soms moet je een compromis sluiten. wijsheid en kracht nodig. maar ze denken in termen van winnenlverliezen of ·verliezenlwinnen. Voor winnen/winnen gelden vijf psychologische dimensies. elkaar te beinvloeden en iets voor elkaar over te hebben. Met de mond belijden ze winnenlwinnen. Je moet bereid zijn van elkaar te leren. Dus ik zei tegen hem: "Uw bank heeft de afname van onze producten en service gegarandeerd.I92 De zeven eigenschappen van . "en daarvoor kom ik naar u toe. regisseerde de uitvoering en begeleidde de anderen aan de piano. Drie maanden later belde de nieuwe president-directeur mij op. met name" in een familiebedrijf of een vennootschap tussen vrienden. Maar zij had jarenlang zelf voor mensen gezongen en wist ook beter wat meriin de bejaardenhuizen waarvoor ze optraden. met name wanneer je te maken hebt met mens en die sterk denken in termen van winnenlverliezen. maakte de kostuums. Vijf dimensies van winnen/winnen Denken in termen van winnenlwinnen is een eigenschap van leiderschap in de persoonlijke omgang met anderen. verbeeldingskracht. Aan de andere kant zag ze ook weI in dat de kinderen behoefte hadden aan eigen expressie. Men kan bijvoorbeeld afspreken dat een van de partijen zich in dat gevallaat uitkopen. Anders zouden ze naar andere wegen gaan zoe ken om hun talent te ontplooien. Er kunnen ernstige problemen ontstaan. Ze wilden kunnen meebepalen wat er gezongen zou worden en wat ze . Ten eerste is karakter vereist. Maar ik begrijp dat u daar liever van af wilt. Als men het niet eens kan worden over de vraag welke video men wil bekijken. Dat betekent dat je moet beschikken over een centrum van principes. Mocht u in de toekomst software no dig hebben. Aanvankelijk arrangeerde zij de muziek. In een reeds bestaande zakelijke verbintenis is geen akkoord vaak niet acceptabel. De ervaring leert dat je in een familiebedrijf of een bedrijf van vrienden de mogelijkheid van geen akkoord moet openhouden. veranderde hun smaak voor muziek. Dat is een prijs die een zorgvuldige afweging vereist. Zonder de mogelijkheid van geen akkoord gaat een dergelijk bedrijf achteruit of moet worden overgedragen aan professionele managers. Maar ik was inmiddels overtuigd geraakt van de waarde van het principe winnenlwinnen. Hiervoor is visie. Het gevolg was dat iedereen zich vrij voel- de om zijn ideeen te spuien. Een vriendin van mij had met haar gezin een paar jaar een zangkoortje. Maar volgens het principe van winnenlwinnen zou dat betekenen dat dat gebaar een investering was. "Ik wil nu de dataverwerking gaan veranderen. Zij yond dan ook dat de ideeen die voorgesteld werden. Mijn voorstel is dat het contract ongeldig wordt verklaard en dat wij uw aanbetaling terugstorten. initiatief. sturing.effectief leiderschap Principes van interpersoonlijk leiderschap I93 Mijn eigen bedrijf verkeerde in grote financiele moeilijkheden. geweten en vrije wil. kun je beter besluiten tot geen akkoord. Als het resultaat niet echt gebaseerd is op winnenlwinnen." Ik liet dus een contract van 84 000 dollar lopeno Dat was bijna de nekslag voor ons. moesten aantrekken. En bovendien wilden ze minder strak worden geregisseerd. Ik wist dat ik hen aan het contract kon houden." zei hij. Daarvoor moet je een beroep kunnen doen op de unieke menselijke kwaliteiten: zelfbewustzijn. met aIle gevolgen van dien voor de verstandhouding op lange termijn. Soms sluiten mensen jarenlang compromissen omwille van de goede verstandhouding." Hij tekende een contract van 240 000 dollar. . Ze besloot er met hen over te praten op basis van winnen/winnen-ofgeen akkoord. niet allemaal even geschikt waren. De vrijheid die deze houding met zich meebrengt is enorm. kan men simpelweg het besluit nemen om iets anders te gaan do en geen akkoord. niet onder druk wer- De benadering winnen/winnen-of-geen akkoord is het meest kansrijk bij het begin van een relatie of een onderneming. Er is veel moed voor nodig om elkaar tegemoet te komen. Toen de kinderen groter werden. Daar ging ik van uit. dan hoop ik dat u weer contact met ons opneemt. Verder moet er sprake zijn van een structuur en een . Dat is beter dan dat een paar mens en zitten te genieten en anderen niet. Er zijn natuurlijk ook relaties waarin geen akkoord niet altijd mogelijk is. Ze zei dat iedereen van harte met de voorstellen moest kunnen instemmen. Denken in termen van winnenlwinnen is een noodzakelijke voorwaarde voor een effectieve omgang met anderen.' In een situatie van wederzijdse afhankelijkheid is elke andere optie een schamel alternatief. Daarom kun je deze eigenschap aIleen verwerven op basis van principes van interpersoonlijk leiderschap. . . zekerheid. dat is dan een afgezwakte versie van winnen/winnen). Winnenlwinnen-of-geen akkoord schept emotioneel enorm veel ruimte binnen het gezin. die onderling samenhangen. wilde horen. omdat ze emotioneel den gezet.

uiterst praktische en niet minder diepzinnige definitie van emotionele rijpheid. Karakter Ondersteunende Akkoorden structuur (4) en Processen (5) Laten we deze vijf dimensies eens nader bekijken. Winnenlwinnen vergt vee I moed en consideratie. Wij weten dat.' zei hij. We cultiveren op deze manier ons zelfbewustzijn en onze vrije wil. INTEGRITEIT. Een en ander is terug te vinden in zijn proefschrift. in managementtaal. maar ook zelfvertrouwen hebben. In deel een van dit boek introduceerde ik het begrip 'groei-continuiim': van afhankelijkheid via onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid. Als ik veellef heb en weinig mededogen. Als we een duidelijk beeld van onze waarden hebben en op basis daarvan ons dagelijks leven proactief inrichten.februari I958). 2 en 3 zijn wij in staat onze integriteit te ontwikkelen en te onderhouden. maar ook moedig. anderen weten dat. Het is twee keer zo sterk als winnenlverliezen. Het is het psychologisch equivalent van de PIPM-balans. en sterk. De balans tussen beide is het kenmerk van volwassenheid. De belangrijkste taak van een leider is de omstandigheden van alle betrokkenen verbeteren. . na jaren van literatuurstudie en eigen observaties besloot hij deze omschrijving te hanteren als maatstaf voor zijn onderzoek.Veel psychologische tests die gebruikt worden bij sollicitaties. Later publiceerde hij al zijn bevindingen met toelichting en praktische aanbevelingen in de Harvard Business Review (januari .. Ik stel mij krachtig en egocentrisch op.. Ik kom moedig op voor mijn overtuiging. 'Volwassenheid is het vermogen om voor je eigen overtuiging en gevoelens op te komen zonder voorbij te gaan aan die van anderen.I.5.9. Drie karaktertrekken zijn van wezenlijk belang voor het winnen/winnen-paradigrna.9. Iemand die aardig is. waar ga ik dan van uit? Van winnen/verliezen. kunnen we onze bel often nakomen. put ik kracht uit mijn positie of mijn staat van dienst. management en leiderschap speelt dit evenwicht een belangrijke rol. Beter kun je het nauwelijks zeggen. is vast niet sterk. . Ik heb zoveel respect voor jouw opvattingen dat ik die van mezelf niet durf te uiten. Moed is nodig voor de gouden eieren. Winnenlwinnen vereist niet alleen dat je aardig bent. promoties en cursussen. kan ik serieus luisteren. Maar denken in termen van winnenlwinnen is aardig . maar sluit toch duidelijk aan bij zijn visie op volwassenheid als groeiproces . maar laat mij aan die van jou weinig gelegen liggen. Om mijn gebrek aan innerlijke volwassenheid en ernotionele stabiliteit te compenseren. Als ik veel consideratie heb en weinig moed. I. Je moet niet alleen met de ander kunnen meevoelen. Integriteit is de centrale pijler.9. maar ook op een moedige manier stelling nemen. Ten slotte gaat het om een proces. zijn zo ontworpen dat deze vorm van volwassenheid wordt getoetst. Het volgende schema laat zien hoe deze vijf dimensies aan elkaar gerelateerd zijn. de respect/zelfrespect-balans. Met behulp van de eigenschappen I.van Hrand Saxenian. Leven in harmonie met je hoogste waarden is een voorwaarde voor winnen. verliest elke belofte haar betekenis. Het is een eenvoudige. We hebben integriteit reeds omschreven als een waarde die we voor onszelf laten gelden. De gedachte is niet exact dezelfde als die van Hrand Saxenian.. Als ik dat evenwicht weet te vinden. Veel mens en denken in termen van of/of. Zonder een basis van vertrouwen is winnenl winnen niets meer dan een ineffectieve true. je kunt bij je doelstellingen niet uitgaan van winnenlwinnen en vervolgens middelen aanwenden. Ze bespeuren een zekere dubbelhartigheid en worden gereserveerd. steeds draait het om het evenwicht tussen moed en consideratie. 5. Als je niet trouw kunt zijn aan dingen die je jezelf en anderen hebt toegezegd. die behoren bij winnenlverliezen of verliezenlwinnen. 9. jij bent oke en. VOLWASSENHEID is het evenwicht tussen moed en consideratie. een briljante professor die destijds doceerde aan de Harvard Business School. Deze omschrijving van volwassenheid hoorde ik voor het eerst in het najaar van I95 5· De formulering is afkomstig . 'Ik ben oke. denk ik in termen van verliezenlwinnen. Er zijn verschillende benamingen voor: de egosterkte/ernpathie-balans.I94 De zeven eigenschappen van effactlef leiderschap Principes van interpersoonlijk leiderschap I9 5 omgeving die op winnenlwinnen zijn afgestemd. I KARAKTER Karakter is de basis van winnenlwinnen en niet alleen van winnen/winnen. mijn leeftijd en mijn connecties. denken ze. In de theorie over menselijke interactie. consideratie heeft betrekking op het permanente welzijn van de andere betrokkenen.

van andere gezinsleden. Anderen moeten een zwakke afspiegeling van henzelf vormen. Het betekent ook samenwerken. Boeken als de autobiografie van Anwar Sadat. kun je er ook achter komen wat winnen/winnen waard is. innerlijk worden ze door jaloezie verteerd. 3 opleveren. is een mentaliteit van overvloed. een integer karakter en een mentaliteit van overvloed ben je veel beter in staat tot zuivere relaties dan met welke methode ook. of miss chien weI met name. Ook al zeggen ze dat ze blij zijn met andermans succes. Mensen met een schaarste-mentalireit hopen heimelijk dat iemand anders tegenslag krijgt . Ze kijken naar wat ze hebben en denken dat dat alles is. 'Winnen' betekent 'iemand verslaan'.effectief leiderschap Principes van interpersoonlijk leiderschap I97 De derde karakterrrek die essentieel is voor winnenlwinnen. De meeste mens en zijn vergroeid met wat ik no em een schaarste mentaliteit. Dit paradigma zegt dat er genoeg is voor iedereen. Er ontstaan nieuwe mogelijkheden en meer ereativiteit. De schaarste-mentaliteit is gebaseerd op het paradigma van de nulsom. Om hun gevoel van eigenwaarde te vergroten willen ze zoveel mogelijk bezitten en proberen ze anderen in hun greep te krijgen. Niet iedereen kan achten en negens halen. krediet. zie je ook niet hoe winnenlwinnen in de praktijk werkt. De mentaliteit van overvloed daarentegen vloeit voort uit een sterk innerlijk besef van eigenwaarde en zekerheid. Ze kunnen ook niet zo goed het succes van anderen verdragen . communiceren. 2. dat verder gaat dan analyses van aangeleerd gedrag. zijn naar mijn idee zeer gebaat bij een mentor. Datzelfde geldt voor aIle goede principes. er kan maar eentje de eerste zijn. Mensen met een schaarste-rnentaliteit valt het zwaar om dee I uit te maken van een team waarvan de leden elkaar aanvullen. Ze willen dat iemand anders is zoals zij willen dat hij is. Volgens dit paradigma is er genoeg voor iedereen. Op zoek naar een eigen identiteit.zelfs. krijgt iemand anders automatisch een kleiner. Verliezen/winnen Winnenlwinnen Verliezen/verliezen Winnenlverliezen MOED Weinig VeeI Overwinningen met je omgeving wil niet zeggen op andere mensen. kunnen erkenning.geen grote tegenslag maar een beetje. erkenning en winst te delen en tevens om anderen te betrekken bij bepaalde besluiten. interactieve groei ongekende mogelijkheden biedt en kansen creeert voor een derde weg. . Ais iemand succes heeft. lijkt het alsof hun iets wordt ontnomen. Als je nooit anders geleerd hebt dan te denken in winnenlverliezen en omgaat met mens en die net zo denken. EEN MENTALITEIT VAN OVERVLOED. zelfs niet met mens en die era an hebben bijgedragen. Mensen die zo denken. Maar vergeet niet: door zelfonderzoek. mensen die hen niet uitdagen. voelen zij dat als een nederlaag. Wanneer het iemand anders voor de wind gaat. Aan de vergelijking met anderen ontlenen ze hun gevoel van eigenwaarde. iemand die werkelijk denkt in termen van winnenlwinnen. vrienden en collega's. zodat hij weer 'zijn plaats weet'. Het betekent succes voor iedereen als gevolg van effectieve interactie.I96 De zeven eigenschappen van . Er is maar een koek en als iemand een groot stuk neemt. dingen mogelijk rnaken waartoe diezelfde mens en onafhankelijk van elkaar niet in staat zijn. Men beseft dat de positieve. overgebracht op anderen. Mensen die denken in termen van winnenlverliezen. Er is ruimte voor erkenning van hun unieke bijdrage. Met een mentaliteit van overvloed wordt de voldoening die de 'eigenschappen I. macht en profijt niet zo gemakkelijk delen. films als Chariots of Fire of een stuk als Les Miserables zijn inspirerende voorbeelden van winnenlwinnen. Zeomringen zich dan ook met 'ja-knikkers'. Vandaaruit onrwikkelt zich de bereidheid om prestige. Overwinningen met je omgeving komen voort uit het paradigma van de mentaliteit van overvloed. Afwijkend gedrag beschouwen ze als tekens van deloyaal gedrag. Met volwassenheid.

Toch zullen er altijd een paar zijn die zo hardnekkig vastgebakken zitten aan winnenlverliezen. Stel dat wij samenwerken en u komt naar mij toe en zegt: 'Stephen. heb ik gezien hoe de treinconducteurs het land tot tweemaal toe op de knieen kregen met een stiptheidsactie. is de essentie van winnenlwinnen. de geloofwaardigheid ontbreekt om van elkaar te kunnen leren en werkelijk creatief te zijn. Maar ik heb eigenlijk geen tijd om het je allemaal uit te leggen. Mensen kunnen altijd wel vaststellen hoe waardevol het principe van winnenlwinnen is in hun eigen leven. Maar zou je me toch willen steunen?' Als uw saldo bij mij positief is. AIleen al zo'n houding is . ook niet wanneer je een hoge emotionele bankrekening hebt. Als er geen vertrouwen is. Daarom kunnen we aIleen uitgaan van win- . kom je niet verder dan compromissen. We richten ons op de kwesties die aan de orde zijn. hoe hoger je niveau van proactiviteit en hoe meer je streeft naar winnenlwinnen. die voor beide partijen gunstig zijn. des te meer invloed je hebt op de ander. En ik luister met net zoveel respect. Niettemin. Een akkoord heeft erg weinig betekenis als het aIleen naar de letter wordt nageleefd. dan staat je geloofwaardigheid buiten kijf. Een relatie waarin de bankrekeningen hoog zijn en beide partijen zich inzetten voor winnenlwinnen is ideaal voor een explosie van synergie (eigenschap 6). zijn niet minder belangrijk en ook zijn de verschillen van opvatting niet verdwenen. Misschien zou ik u dat niet recht in uw gezicht zeggen. Je doet stortingen in de vorm van beleefdheid. Maar het wordt aanzienlijk gernakkelijker wanneer beide partijen zich daarvan bewust zijn en de emotionele bankrekening hoog is. Ik mag hop en dat u uiteindelijk gelijk heeft en ik zou me er zeker voor inzetten. Er zijn over en weer zoveel stortingen gedaan dat wij van elkaar weten dat we elkaar respecteren. Is je emotionele bankrekening hoog. laat staan dat ik je erin kan betrekken. We leggen aIle kaarten op tafel. ik weet dat jij deze beslissing niet zo zou nemen. De kwesties die in een dergelijke relatie aan de orde komen. 'Het is niet gelukt. Maar de negatieve energie die doorgaans vrijkomt wanneer men zich richt op de persoon. zeker als het om belangrijke kwesties gaat en de onderlinge verschillen van inzicht groot zijn. Deze synergistische benadering is voor ons allebei de beste oplossing.198 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Principes van lnterpersoonlljk leiderschap 199 2 RELATIES Karakter is de basis waarop je relaties van winnenlwinnen kunt ontwikkelen. maar ik zou u waarschijnlijk niet genoeg steunen om er een succes van te maken. zou ik u niet echt steunen.kortom hoe sterker je bent. ook als de ander uitgaat van een winnen/verliezen-para' digma. Negmaals. We proberen oprecht elkaars standpunt te begrijpen en samen naar de derde weg te zoeken. Er heerst een positieve sfeer waarin men naar oplossingen zoekt. dan nog geeft de relatie zelf de doorslag. Je concentreert je op je Cirkel van invloed. de relatie zelf is doorslaggevend. Je gedraagt je in ieder geval niet reactief. Vergeet dus niet dat je geen akkoord als optie moet openhouden. eventueel met steun yah anderen. Maar als er nu eens geen sprake is van een dergelijke relatie? Wat moet je doen als je tot overeenstemming moet zien te komen met iemand die nog nooit he eft gehoord van winnenlwinnen en helemaal geconditioneerd is op bijvoorbeeld winnenlverliezen? Winnenlwinnen bewijst zich het duidelijkst wanneer je te maken krijgt met iemand die denkt in termen van winnenlverliezen. Via transactioneelleiderschap gaat het over in transformationeelleiderschap: zowel de betrokkenen als de relaties worden getransformeerd. In de vijf jaar dat ik in Engeland heb gewoond. Hiermee lever je het doorslaggevende bewijs van interpersoonlijk leiderschap.' zou ik zeggen. is verdwenen. Daarmee kun je hun ook duidelijk maken dat het meer oplevert als ze niet kiezen voor wat ze zelf willen. 'Wat wil je nunog meer van me?' Ik zou zelfs verder kunnen gaan en uw beslissing proberen de grond in te boren. niet op elkaar. Er zijn maar weinig omstandigheden waarin winnenlwinnen gernakkelijk is te realiseren. Vertrouwen. Je' zoekt zo lang naar een oplossing dat de ander wel moet beseffen dat je eruit wilt komen op een manier die goed is voor jullie allebei. Je denkt zoveel mogelijk vanuit je centrum en stelt je proactief op. Ik sluit ook bepaald niet uit dat iii denkt dat het een verkeerde beslissing is. maar voor wat beide partijen willen. We vertrouwen elkaar en kunnen onze reserves dus laten varen. . de emotionele bankrekening. ik weet dat u met respect luistert als ik u een beschrijving van de jonge vrouw geef (pagina 34). In een enkel geval kun je ook kiezen voor de afgezwakte vorm van winnenlwinnen: het compromis. als u beschrijft hoe de oude vrouw eruitziet. Maar als u bij mij in het krijt staat en ik stel mij reactief op. zou ik u natuurlijk steunen. Of ik zou een 'stiptheidsactie' kunnen voeren en precies doen wat u me vraagt zonder enige verantwoordelijkheid daarvoor te nemen. Hoe oprechter je karakter.een grote storting. dat ze domweg niet kunnen denken in termen van winnenlwinnen. respect en waardering. Je zorgt dat je het contact zo lang mogelijk goed houdt. Natuurlijk hoef je niet bij elke beslissing uit te gaan van winnen/winnen. Je luistert echt en je laat tevens zien dat je voor je standpunt durft uit te komen. Ook al zien we de dingen anders.