it i

praksis 2010
stratEGi, trENDEr OG ErFariNGEr
i NOrskE VirksOMHEtEr
















































































































































SAGT OM IT I PRAKSIS
”IT i praksis kartlegger IT-strategiske utfordringer, trender
og erfaringer blant norske offentlige og private virksomheter.
Vi har behov for kunnskap om status og utviklingen på IT-
området, både slik at vi kan sammenligne oss med andre, og
se utvikling over tid.”
Hans Christian Holte, direktør i Direktoratet for forvaltning og IKT
”IT i praksis er en undersøkelse som kan gi oss innsyn i norske
IT lederes utfordringer på et nivå og med et mulig volum som
vi sjelden har sett tidligere. Dette er i fn harmoni med andre
“CIO” studier som gjøres i markedet, bl.a. av mitt eget selskap,
IBM.”
Morten Thorkildsen, styreleder i Den Norske Dataforening og adm. direktør i IBM A/S






IT i praksis 2010











IT i praksis 2010

3. årgang, 1. opplag
© Rambøll Management Consulting AS

Redaksjon:
Morten Skodbo, Rune Dypdalen, Christian Skjølberg, Øystein F. Western, Erik Møberg, Asger Højen
Danielsen, Ejvind Jørgensen, Jacob Primault, Martin Eberhard, Nils Bundgaard, Anders Morten Christoffer-
sen, Steen Christensen, Rambøll Management Consulting.

Layout:
Charlotte Grosen Eberhard, Rambøll Management Consulting.

Omslag og illustrasjoner:
Marianne Tingkov, Helle Marie Andersen, Rambøll Management Consulting.

Trykk:
Bjerch Trykkeri AS, Oslo

Utgitt av:
Rambøll Management Consulting AS
Postboks 427 Skøyen
0213 Oslo

Telefon +47 22 52 59 03
Faks +47 22 73 27 01
www.ramboll-management.no

Gjengivelse av undersøkelsen er tillatt, så fremt Rambøll Management Consulting angis som kilde.



ITIL
®
, PRINCE2
®,
P3O
®
and M_o_R
®
is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in
the United Kingdom and other countries.

MSP™ is a Trade Mark of the Office of Government Commerce.

COBIT
®
is a Registered Trade Mark of ISACA
®
.

CMMI
®
is a Registered Trade Mark of Carnegie Mellon University.

PMI
®
are registrated marks of the Project Management Institute

IPMA
®
is Registered Trade Mark of International Project Management Association
IT I PRAKSIS 3

FORORD

Det er tredje gang Rambøll Management Consulting i samarbeid med Den Nors-
ke Dataforening har gleden av å presentere en status på effekt av og utfordring-
er ved bruken av informasjonsteknologi i private og offentlige virksomheter i
Norge. Tilsvarende undersøkelse er i år gjennomført for 15. gang i Danmark,
noe som gir anledning til sammenligninger på tvers av landene.

IT i praksis kartlegger utviklingen innenfor digital forretnings- og virksomhetsut-
vikling og innovasjon, og beskriver fremtidige tendenser i arbeidet med IT. Med
utgangspunkt i beste praksis i norske virksomheter og presentasjon av løsninger
og metoder, er rapporten et verdifullt verktøy for å kvalitetssikre aktuelle og
kommende IT-strategiske beslutninger. I rapporten brukes begrepene best og
worst practice-virksomheter for å synliggjøre hva virksomhetene med de beste
og dårligste resultatene vektlegger (se metodekapittel for nærmere beskrivelse).
Konkrete eksempler fra rapporten kan benyttes til å sette IT på dagsordenen hos
toppledelsen og skape forståelse for betydningen og rekkevidden av IT i hele
organisasjonen. IT i praksis kan bidra i den løpende debatten om IT, både på
virksomhetsnivå og i samfunnet som helhet.

IT i praksis 2010 – Strategi, trender og erfaringer i norske virksomheter inne-
holder anvendbare analyser av IT i både private og offentlige virksomheter.
Dette bidrar til å gjøre IT i praksis til en betydningsfull undersøkelse.

Undersøkelsen er gjennomført fra mai til august 2010 blant øverste IT-ansvarlig
(IT-direktører, IT-sjefer osv.) og øverste forretningsansvarlige (adm. direktører,
direktører osv.). Med sin bredde oppnår IT i praksis-undersøkelsen høy legitimi-
tet på det norske markedet, både når det gjelder forretnings- og IT-siden.

IT i praksis utgjør også et solid utgangspunkt for å sette egen virksomhets mo-
denhet i perspektiv og gir mulighet for å følge med i ledelse og bruk av IT i de
500 største private og offentlige virksomhetene.

I første del av IT i praksis presenterer Rambøll Management Consulting årets
strategiske utfordringer, som omfatter en rekke diagnoser og anbefalinger knyt-
tet til virksomhetenes viktigste utfordringer de kommende årene. De strategiske
utfordringene i IT i praksis 2010 dekker et bredt spekter av aktuelle temaer. Her
kan det finnes svar på følgende spørsmål:

• Hvordan håndteres IT-investeringer som en portefølje, slik at de vurde-
res på bakgrunn av forretningsverdi, kostnader og risiko, og kategorise-
res etter den verdi de leverer?
4 IT I PRAKSIS FORORD
• Hvordan vurderes resultatbasert styring i forhold til endringsledelse og
prosessutvikling?
• Hvordan påvirkes arkitekturarbeidet når teknologien blir stadig tettere
integrert med produktene?
• Hvordan og på hvilke premisser kan nettskyen inngå som en del av virk-
somhetens sourcingstrategi?
• Hvordan styrke innovasjonskreftene i organisasjonen gjennom dedikert
utvikling og vurdering?
• Hvordan styrke effekten av IT-prosjekter gjennom formalisert arbeid
med gevinstrealisering?
• Hvordan danner en veldefinert baseline grunnlaget for prosjektets resul-
tatoppnåelse?
• Hvordan styrke virksomhetens IT gjennom bruk av best practice-
modeller?
• Hvordan legge til rette for flere vellykkede IT-prosjekter i offentlig sek-
tor?


IT i praksis-panelet
En rekke toneangivende virksomheter utgjør IT i praksis-panelet, som har
bidratt i utformingen av undersøkelsens spørreskjema og i utvelgelsen av aktu-
elle temaer i analysen. Det rettes herved en stor takk til følgende virksomheter
for gode ideer samt verdifull og konstruktiv kritikk:

Private virksomheter i IT i praksis-panelet
• AVIS: Manager Information Technology (Scandinavian division)
Geir Johnson
• Devoteam DaVinci: Sjefsrådgiver Kjell Arne Grøtting
• Dnb NOR IT: Divisjonsdirektør (IT Plan & Prosesstyring) Hannah Cook
• Gjensidige Forsikring: IKT-direktør Jon Oluf Brodersen
• ISS Facility Services: IT-direktør Trude Østby Dahl
• Komplett ASA: IT-sjef Stein Ove Røv
• Nasjonalt kompetansesenter for fri programvare: Direktør
Heidi A. Austlid
• Norsk Hydro: CIO Stig Heggelund
• Norwegian: CIO Hans-Petter Aanby
• NSB: IKT-direktør Jan Christiansen
• Orkla: IT-direktør Jørn Tore Bernø Larssen
• Statkraft: Direktør IT og prosesser Lars Holten

Offentlige virksomheter i IT i praksis-panelet
• Brønnøysundregistrene: Avdelingsdirektør Hallstein Husand
• Bærum kommune: IKT-sjef Siri Opheim
• Datatilsynet: Avdelingsdirektør Leif T. Aanensen
• Direktoratet for forvaltning og IKT: Avdelingsdirektør Tone Bringedal
• Fornyings, administrasjons- og kirkedepartementet: Ekspedisjonssjef
Lars-Henrik Myrmel-Johansen
IT I PRAKSIS 5

• Helse Sør-Øst: Direktør IKT Roger Schäffer
• Helse Vest IKT: Adm.dir. Erik M. Hansen
• Innovasjon Norge: IT-direktør Randi Hestnes
• Justisdepartementet: Avdelingsdirektør Odd Storm-Paulsen
• Mattilsynet: IKT-direktør Odd Ingebretsen
• Norsk Helsenett: IT-sjef Kristian Styrvoll
• Toll- og avgiftsdirektoratet: IKT-/Avdelingsdirektør Alice Jakobsen
• Trondheim kommune: IT-sjef Harald Moe
• Utenriksdepartementet: IKT-/Avdelingsdirektør Ingvil Hovig
• Vest-Agder fylkeskommune: IT-sjef Knut Fredvik

Undersøkelsen er i likhet med tidligere år gjennomført av Rambøll Management
Consulting i samarbeid med Den Norske Dataforening og IT-politisk råd ved
Truls Berg. Rambøll Management Consulting ønsker å takke for sparring og støt-
te.

Rambøll Management Consulting bærer ansvaret for spørreskjemaenes utfor-
ming, gjennomføringen av undersøkelsen og rapportens konklusjoner.

I løpet av året arrangerer Den Norske Dataforening en rekke konferanser, semi-
narer og kurs innenfor de områder og utfordringer IT i praksis omfatter. Aktuelle
arrangementer finnes på www.dataforeningen.no.

Utgivelsen av rapporten IT i praksis 2010 er støttet av SAS Institute og Avanade
Vi mottar gjerne dine synspunkter og kommentarer til rapporten. Dette anser vi
som verdifullt i arbeidet med å videreutvikle både metode- og datagrunnlag for
undersøkelsen og selve rapporten. Synspunkter, kommentarer og gode ideer er
alltid velkomne.

Ta gjerne kontakt for å få en utdypende kommentar til temaene og de strategis-
ke utfordringene i IT i praksis

2010. Vi bidrar gjerne med konkrete forslag til
hvordan rapporten kan brukes som et verktøy til evaluering av virksomhetens
bruk av IT og til å identifisere potensial og innsatsområder.

God fornøyelse med IT i praksis

2010 – Strategi, trender og erfaringer i norske
virksomheter.

Morten Skodbo, Business Manager
Rambøll Management Consulting

morten.skodbo@ramboll-management.com

6 IT I PRAKSIS FORORD

IT I PRAKSIS 7

INNHOLD

Strategiske utfordringer 9 
Forretningsutvikling og innovasjon 41 
IT-governance 57 
Sourcing og organisering av IT-oppgaver 69 
Endringsledelse 79 
Forretningsprosesser og arkitektur 91 
Digitalisering av offentlig sektor 99 
Metode og datagrunnlag 121 
Teamet bak IT i praksis

2010 125 






































"God ledelse og effektiv styring av
virksomhetens bruk av IT har
større betydning enn noensinne."


IT I PRAKSIS 9

STRATEGISKE UTFORDRINGER

IT- og forretningssiden i en virksomhet integreres stadig tettere, og evnen til å
utnytte potensialet denne integrasjonen skaper er avgjørende for konkurranse-
evne og effektivitet. God ledelse og effektiv styring av virksomhetens bruk av IT
har større betydning enn noensinne. For å kunne ta de riktige beslutningene er
det nødvendig at toppledelsen løpende forholder seg kritisk til virksomhetens IT-
strategiske situasjon – og de muligheter og utfordringer situasjonen skaper. De
strategiske utfordringene framhever sentrale problemstillinger vi anser vil være
på dagsorden i norske virksomheter i den kommende tid.

Enhver virksomhet er imidlertid unik og faktorer som marked, teknologi, produk-
ter, kompetanse, økonomi, og så videre spiller inn. Virksomhetene har forskjelli-
ge vilkår og står dermed overfor forskjellige muligheter og utfordringer. Det vil
derfor også variere hvilke utfordringer den enkelte virksomhet møter og hva
som anses som de mest sentrale problemstillingene.





STRATEGISKE UTFORDRINGER I IT I PRAKSIS 2010:

IT-investeringer bør styres som en portefølje der de kategoriseres
etter den verdi de leverer 10
IT-organisasjonen må vektlegge resultatbasert styring i
endringsledelse og prosessutvikling 13
Innovasjon og sikkerhet må være en del av arkitekturarbeidet når
teknologien er integrert i produkter og produksjonsutstyr 16
La nettskyen være en naturlig del av virksomhetens sourcingstrategi 20
Utnytt innovasjonskreftene i organisasjonen 23
Øk IT-prosjektets effekt gjennom kontinuerlig fokus på gevinstrealisering 27
La en veldefinert baseline være grunnlaget for prosjektets resultatoppnåelse 30
Styrk virksomhetens IT gjennom bruk av best practice-modeller 33
Innfør obligatoriske felles offentlige prinsipper for prosjektledelse 36
10 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER


IT-investeringer bør styres som en portefølje der de kategoriseres
etter den verdi de leverer
Gjennomføring av strategier har førsteprioritet i virksomhetene, og ledelse og
porteføljestyring av prosjekter er to meget sentrale utviklings- og forbedringstil-
tak i virksomhetene det kommende året. IT i praksis viser at virksomhetene
fremdeles har et uutnyttet potensial innen prosjektporteføljestyring. Det brukes
mye ressurser på å gjennomføre prosjekter. Mange av disse vil isolert sett se
fornuftige ut, men bidrar ikke i forhold til strategien. Virksomhetene mangler
verktøy for å få bedre oversikt over prosjektporteføljen, slik at de enkelte pro-
sjektene kan få den oppmerksomheten de fortjener.

IT i praksis viser at prosjektledelse og gjennomføring av IT-relaterte prosjekter,
samt porteføljestyring, er blant de høyest prioriterte tiltakene det kommende
året. IT i praksis

viser samtidig at best practice-virksomhetene styrer IT-
investeringene som en portefølje, hvor de vurderes relativt til forretningsverdi,
kostnader og risiko.

Porteføljen av prosjekter organiseres og kategoriseres forskjellig i ulike virksom-
heter. Noen organiserer prosjektene ut i fra hvilke strategiske effekter de er
tenkt å gi, andre sorterer på type prosjekt. Prosjektene kan med fordel deles i
tre kategorier ut fra de endringer og den verdi de skaper for eiere, virksomheten
og andre interessenter. Den første kategorien er prosjekter som effektiviserer
driften. Det vil si prosjekter som forbedrer og vedlikeholder mer modne teknolo-
gier og applikasjoner, og som gir bedre effektivitet og lavere kostnader. Den
andre kategorien er prosjekter som bidrar til å forbedre kjerneprosessene i virk-
somheten, slik at disse leverer bedre resultater. Her handler det ikke kun om å
redusere kostnadene, men i større grad om å forbedre prosesser og verdiskap-
ning. Den tredje typen prosjekt kan kategoriseres som innovasjon. Her handler
det om å bruke teknologien til å skape differensiering og kanskje også påvirke
eller helt endre dynamikken i markedet eller virksomhetens omgivelser. Ved å se
IT-investeringene som en felles portefølje kan virksomhetene langt bedre priori-
tere og lettere se hvordan det enkelte prosjekt bidrar.


IT I PRAKSIS 11

Tre prosjektkategorier


I bransjer som er sterkt regulert, for eksempel finans- eller helsesektoren, vil
man ofte ha prosjekter som primært er drevet av nye lovkrav og standarder. Her
kan man velge å ha en fjerde prosjektkategori kalt compliance. Alternativt kan
man velge en svært proaktiv tilnærming og alltid gå etter andre verdier samtidig
som man løpende implementerer ny lovgivning i løsningene. På den måten kan
virksomheten eksempelvis videreutvikle kjerneprosessene samtidig som man
støtter nye krav til compliance. Grunnet korte tidsfrister implementerer mange
de nye lovkravene direkte. Dette kan i en del sammenhenger være for defensivt.
Virksomheten bør i stedet mer kreativt se på muligheter for samtidig å videreut-
vikle egen arkitektur.

Kategoriseringen kan brukes til å kommunisere hvilken verdi porteføljen, de
enkelte prosjekter og eventuelle programmer skaper. Samtidig skal kategorien
bestemme hvordan prosjektet styres og hvilken verktøykasse som brukes. Ek-
sempelvis kan business case benyttes ulikt i de tre kategoriene av prosjekter.
Det bør brukes mest energi på business case i kategorien driftsforbedringer. Her
er det helt sentralt at prosjektene leverer konkrete effektivitetsforbedringer, da
ikke-effektivitetsforbedrende prosjekter vil være verdiløse. For innovasjonspro-
sjekter er detaljerte business case ikke like relevant, ettersom målet oftere er å
flytte seg i en strategisk retning enn å oppnå bestemte kvantitative mål. Alle
prosjekter bør naturligvis styres profesjonelt, men verktøykassen må skaleres ut
fra prosjektkategorien slik at ressursene brukes mer effektivt.

Kategoriseringen kan også brukes til å visualisere porteføljen. Det er mange
interessante parametre som kan være med på å gi overblikk over prosjektene.
Imidlertid er det fem parametre som viser seg å være de mest sentrale i mange
prosjekter når de skal vurderes relativt på tvers av porteføljen; prosjektets prio-
ritet, strategiske bidrag, risikoprofil, kostnader og interne ressursbelastning.
Disse parametrene vil alltid være sentrale for å skape overblikk eller prioritering
når porteføljen skal visualiseres.
Driftsforbedringer
Prosjekter som effektiviserer driften, dvs.
forbedrer og vedlikeholder teknologier
og applikasjoner for å øke effektiviteten
og redusere kostnadene
Produksjonsbedrift som
endrer produksjonsprosessene
og deres ERP-understøttelse for å
bedre effektiviteten
Endring av
kjerneprosessene
Kategori Eksempler Beskrivelse
Prosjekter som bidrar til å forbedre
kjerneprosessene i virksomhetens verdikjede
for å transformere virksomheten til å skape
bedre resultater
Global virksomhet som implemen-
terer nye salgsprosesser og CRM-
understøttelse av de viktigste kundene
for å kunne gi bedre kundestøtte
Innovasjon og
differensiering
Prosjekter hvor teknologi benyttes for
å differensiere og muligens påvirke
eller endre markedet
Energivirksomhet som tenker IT i
prosessene sammen med IT i
produktene for å etablere
helt nye tjenester til kundene
12 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER
Visualisering av prosjektporteføljen i forhold til verdi, kostnader og risiko







Del prosjektene i 3 kategorier; driftsforbedringer, endring av kjerneprosesser, og
innovasjon og differensiering. Kommuniser verdien av porteføljen, programmer og
prosjekter ved hjelp av kategoriseringen. Beskriv prosjektenes risikoprofil. Differensi-
er verktøykassen til den enkelte kategori. Visualiser porteføljen ved bruk av kategori-
seringen.
5
0
0 5
Driftsforbedringer
7
Risiko-
nivå
Strategisk
verdi
10
10
Endringsprosesser
Nummer: Prior tering mellom prosjekter
Størrelse: Kostnader og intern ressursbelastning
3
8
5
2
4
10
1
9 6
Innovasjon
IT I PRAKSIS 13

IT-organisasjonen må vektlegge resultatbasert styring i
endringsledelse og prosessutvikling
Tydelige mål og god informasjon er nøkkelen til gode beslutninger på alle nivåer
i virksomheten. IT-organisasjonen må være i stand til å overvåke utviklingen
både på kort og lang sikt for å; sikre at IT-organisasjonen er på vei i retning av
strategien, for å kunne kommunisere den løpende utviklingen til toppledelsen,
kollegaer og medarbeidere, samt å ha et faktabasert grunnlag til håndtering av
løpende retningsendringer. Kunnskapsorienterte virksomheter kan ikke ledes
utelukkende via historiske finansielle tall, men må også ha andre informa-
sjonskilder, for eksempel fra interne prosesser.

IT i praksis viser at 52 % av private virksomheter i høy grad har en forretnings-
strategi med konkrete mål. Det er imidlertid kun 23 % av virksomhetene med
konkrete mål som løpende måler fremdriften. Virksomhetene reduserer dermed
sin mulighet til å identifisere eventuelle problemområder og kunne justere inn-
satsen i forhold til disse.

IT-organisasjonen bør se resultatbasert styring (performance management) i
sammenheng med endringsledelse og prosessutvikling. Slik kan resultatbasert
styring bli en bidragsyter for å iverksette strategien og for å måle løpende end-
ringene i IT-organisasjonen. IT-ansvarlig må sikre at det alltid er klar kobling fra
forretningsstrategien til de IT-strategiske målene, IT-prosessene og hele veien
frem til de enkelte måleindikatorene (KPI’ene). På denne måten forstår alle
medarbeidere hvorfor og hvordan de kan bidra til å realisere strategien.

KPI’ene må utformes slik at de driver utviklingen mot strategien. Her er det
enkle ofte det beste. IT-ansvarlig og IT-organisasjonen må velge de få, mest
kritiske KPI’ene som trengs for hvert ledernivå – særlig tidlig i IT-
organisasjonens bruk av resultatbasert styring. Etter hvert som modenheten
øker, kan KPI’ene forsiktig økes og videreutvikles. Det kan også utvikles strate-
giske kart som visualiserer sammenhengene fra den enkelte KPI til virksomhe-
tens strategi og visjon, og synliggjør de viktigste verdidriverne i virksomheten.

Virksomhetene bør ha en prosessorientert tilnærming i utviklingen av resultatba-
sert styring, slik at de enkelte KPI’ene innrettes mot å skape løpende forbed-
ringer i IT-prosessene. IT-organisasjonen skal være et sett av prosesser og ikke
en rekke funksjonelle siloer. Denne tilnærmingen vil dessuten være mer leve-
dyktig ved endringer i organisasjon og struktur. Dette endrer naturligvis ikke
behovet for at det for hver KPI må defineres et entydig ansvar, uavhengig av om
IT-organisasjonen er funksjonelt organisert eller ikke.

Den prosessorienterte tilnærmingen gir samtidig mulighet for å bruke best prac-
tice-rammeverk, da disse ofte er prosessorientert. Bruk av best practice-
rammeverk, som for eksempel COBIT og ITIL, gir mulighet for å akselerere im-
plementeringen av resultatbasert styring og muliggjør sammenligning med and-
re virksomheter.

14 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER
Kobling mellom strategi og KPI’er



COBIT’s struktur er særlig relevant i denne sammenheng fordi COBIT har som
ambisjon å dekke alle prosessene i en IT-organisasjon, mens andre rammeverk
ofte kun dekker forskjellige deler. Eksempelvis dekker ITIL primært IT-service
management med drift og support, mens PRINCE2 primært dekker prosjektsty-
ringen.

IT-organisasjonen bør velge en struktur og terminologi for prosessene. Dersom
man ikke har arbeidet slik tidligere er COBIT et godt sted å starte, ettersom
rammeverket presenterer beste praksis og har en struktur som kan passe en-
hver IT-organisasjon. COBIT inneholder dessuten forslag til KPI’er for hver av
IT-prosessene. Samtidig er COBIT skalerbar. Det er følgelig mulig å starte med
de mest vesentlige IT-prosessene og de KPI’ene som understøtter den aktuelle
og konkrete strategien. De kan deretter suppleres og justeres løpende. COBIT
kan suppleres av andre rammeverk, for eksempel ITIL, hvis rammeverket alle-
rede er kjent i forveien i organisasjonen eller hvis det inneholder KPI’er som er
mer relevante. Dessuten må IT-ansvarlig og IT-organisasjonen naturligvis sikre
at det er de riktige KPI’ene som måles. Man får som kjent hva man måler. Der-
for vil det være vesentlig å definere virksomhetsspesifikke KPI’er som er rettet
nettopp mot de utfordringer og de behov den aktuelle IT-organisasjonen står
Key Performance
Indicators IT-prosesser IT-strategiske mål Virksomhetsstrategi
e I
COBIT - PO10
Manage projects
Andel prosjekter som
overholder tid og budsjett
Andel prosjekter som når
planlagte mål og effekter
Raskere prosjekt-
gjennomføring
Vekst
IT I PRAKSIS 15

overfor. Herunder må det sikres at terminologien på tvers av KPI’ene treffer
virksomheten med hensyn til språk og definisjoner.








Etabler en tydelig kobling mellom strategi og de enkelte KPI’ene. Velg en prosessori-
entert tilnærming til arbeidet med resultatbasert styring. Hent inspirasjon i best prac-
tice-rammeverk for å akselerere implementeringen.
Hva er viktig i arbeidet med resultatbasert styring i IT-organisasjonen?
• Det må være en tydelig kobling fra strategien og hele veien ned til de enkel-
te KPI’ene, slik at alle medarbeidere kan forstå hvorfor og hvordan de kan
bidra til realiseringen av strategien.
• Enkelhet gir resultater. Velg de få, kritiske KPI’ene som trengs for hvert le-
dernivå – særlig i tidlig innføring av resultatbasert styring i IT-
organisasjonen. Når modenheten øker, kan antall KPI’er økes og videreut-
vikles.
• Bruk en prosessorientert tilnærming. IT-organisasjonen bør bestå av et sett
prosesser, ikke funksjonelle siloer.
• Fokuser på utviklingen i KPI’ene, ikke på de absolutte resultatene. Det gir
en bedre forståelse av målstyringen.
• Bruk best practice-rammeverk for å akselerere implementering av resultat-
basert styring og for lettere å kunne sammenligne resultater med andre
virksomheter.
16 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER
Innovasjon og sikkerhet må være en del av arkitekturarbeidet når
teknologien er integrert i produkter og produksjonsutstyr
Prosessindustrien, energisektoren, varehandel, helse- og utdanningssektoren,
sykehus og universiteter har alle komplekst produksjons- og laboratorieutstyr
som kun kan fungere med hjelp av IT. Systemene samler inn og bearbeider-
enorme mengder av målinger, og gir store muligheter for innovativ bruk av in-
formasjon på tvers av virksomheten. Automasjonssystemer, produktene og de-
res infrastruktur utgjør samtidig betydelige sikkerhetsmessige trusler, da oppeti-
den og tilgjengeligheten alltid har blitt prioritert høyere enn risikoen for mennes-
kelige feil eller ondsinnede angrep.

IT blir i stadig større grad integrert i produksjonsutstyret og i produktene til
virksomheten. Teknologiinnholdet har vokst kraftig i eksempelvis nye generasjo-
ner av oljeplattformer og kraftverk eller i produksjons- og laboratorieutstyr hos
bioteknologi- og matvarebedrifter. Virksomhetslederne kan utnytte de nye mu-
lighetene ved å se den samlede arkitekturen som en helhet, men må samtidig
beskytte seg mot den risiko bruk av teknologi medfører.

Innenfor virksomhetsarkitekturområdet (Enterprise Architecture) utvikler man
målarkitekturer sammen med toppledelsen og virksomheten. Målarkitekturen
skal dels understøtte og muliggjøre forretningsstrategien og dels gi en ramme
for at hvert prosjekt kan bli et skritt i retning av realisering av strategien. En slik
strukturert tilnærming til virksomhetsutvikling med IT må inkludere IT i produk-
sjonsutstyret og produktene.


Kompleksiteten i virksomhetens samlede arkitektur


IT i produktene
F.eks. innebygde teknologier, over-
våknings- og kontrollteknologier
IT i produksjons-
eller laboratorieutstyr
F.eks. innebygde systemer,
automasjonssystemer, over-
våknings- og kontroll-
systemer
IT i prosessene
F.eks. ERP, SCM, CRM, BI,
dokumenthåndtering, Office
IT I PRAKSIS 17

Grensene mellom bruk av teknologi i prosesser, produksjonsutstyr og produkter
blir mer og mer flytende. Samtidig er det to verdener som møtes. I virksomhe-
tens øvre informasjonslag har fokus historisk vært på administrativ og finansiell
styring og kontroll, prosessoptimalisering og virksomhetsutvikling. Fokus i de
lavere informasjonslagene har vært på stabil drift, optimalisering av produk-
sjonsprosessene og automasjon. I de øvre lagene har levetiden for systemene
vært vesentlig kortere enn i de lavere lagene. Systemene i de øvre lagene har
samtidig hatt kobling til internett i mye lengre tid.


Informasjonslag i virksomheten – kulturelle og applikasjonsmessige skiller – eksempel fra prosessindustrien


Dette skillet har de siste årene blitt kraftig utfordret. I dag vil ledelsen i de mest
innovative virksomhetene ha sanntids ledelsesinformasjon basert på datakilder i
alle lagene i virksomheten. Samtidig er det et press på at produksjonssystemene
skal kunne kontrolleres og betjenes fra sentralt hold. Potensialet som ligger i å
redusere hvor mye virksomheten løpende må allokere av ressurser til for ek-
sempel en oljerigg, sier seg selv. Utfordringen ligger i at overvåknings- og kont-
Fokus på:
Administrativ og finansiell
styring og optimalisering
Prosessoptimalisering
Virksomhetsutvikling
Fokus på:
IT-systemer med
3-8 års livsløp
Tilknyttet
internett
Fokus på:
Kontinuerlig og stabil drift
Styring og kontroll av produksjonsprosesser,
automatisering, optimalisering og
prosessdatafangst
Forretningsområde 1 Forretningsområde 2 Forretningsområde 3 Forretningsområde 4
Fokus på:
IT-systemer med
12-18 års livsløp
Ikke tilknyttet
internettet
Produksjonen har
bruk for fjernstyring
og tilgang til tjenester
Ledelsen har bruk
for sanntidsdata
om resultater
Konsolidert
ledelses-
informasjon
Konsolidert
forretningsprosess-
informasjon
Kontrollinformasjon fra
produksjonsprosesser
Produksjonslinje-
informasjon
Ledelsesportal
basert på BI, ERP
og datavarehus
ERP-planlegging,
utføring, monitorering
og optimalisering
Systemer til monitorering
og kontroll av prosesser
(SCADA)
Detaljerte
produksjonsdata
og generering
Ingen kobling eller felles konfigurasjon
18 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER
rollsystemene skal inn i nettverket og på internett, med den sikkerhetsmessige
risiko det medfører.

Det er altså to sterke og til dels motstridende krefter i spill; krav om innovativ
utnyttelse av den nye teknologiske virkeligheten, og krav om beskyttelse mot
den sikkerhetsmessige risiko det medfølger.

Et av de opplagte potensialene for innovasjon ligger i hvilken informasjon i pro-
duksjonssystemene og produktene man kan utnytte i virksomhetsutviklingen og
i ledelsesprosessene. Denne koblingen er sjeldent etablert på forhånd. Dette vil
på sikt gi en større bevissthet om hva man kan bruke informasjonen til, og sam-
tidig utfordre hvorvidt man i det hele tatt bruker den. Det kan derfor også bidra
til å balansere hvor mye og med hvilken teknologi målinger og målepunkter
bygges inn i produksjonssystemene og produktene. Dette har kanskje aldri blitt
utfordret hvis utviklingsorganisasjonen har hatt mye makt eller har levd sitt eget
liv. Det er da risiko for at utviklingsteamet har gått for langt, og dermed bidratt
til større kompleksitet enn nødvendig.





Sikkerhetsmessig risiko kan effektivt adresseres ved å kombinere tre kompetan-
seområder: Kunnskap om de ledelsesmessige og administrative prosessene og
deres IT-understøttelse, kunnskap om produksjonsprosesser, automasjon og
deres IT-understøttelse, samt kunnskap om IT-sikkerhet på tvers av prosesser
og internett.
Sentrale kompetanseområder for å håndtere sikkerhetsrisiko
Tilnærmingen overfor de ledelsesmessige og administrative prosessene er å se sik-
kerhet som en prosess og ikke et produkt. Man trenger en policy for å håndtere IT-
sikkerheten. Historisk har administrative og produksjonstekniske policies hatt for-
skjellige og tilpassede mål og driftsfilosofier. For å etablere en felles policy må opp-
læring, teambuilding og organisatoriske endringer til, slik at de skal fungere optimalt
sammen.

Tilnærmingen overfor produksjonsprosessene er å utvikle arkitektur for nettverkstil-
gang som inkluderer både nytt og gammelt utstyr. Mange tror, feilaktig, at det kun
er de selv som forstår egne legacy-systemer og at de derfor ikke er utsatt for trusler.
Sikkerheten i slike systemer må vedlikeholdes som del av driften på daglig basis.

Tilnærmingen overfor IT-sikkerhet er å bruke erfaringer og verktøy som allerede er i
bruk i andre sammenhenger, for eksempel i forhold til økonomisystemer eller e-
handel. Det er allerede oppmerksomhet rundt ondsinnede sikkerhetstruslers karak-
ter, og hvordan de er ganske annerledes enn sikkerhetsmessige trusler fra naturens
side. Sistnevnte er i høyere grad statiske og kan beskrives statistisk, mens de men-
neskelige hele tiden blir smartere og mer utspekulert.
IT I PRAKSIS 19


Arbeidsområdet for virksomhetsarkitektur må utvides til å inkludere teknologien
i produksjonsprosessene og i produktene. Det betyr ikke nødvendigvis at virk-
somheten må arbeide med hele den samlede kompleksiteten på én gang. Der-
imot forventes det at virksomheten anerkjenner helheten og arbeider med å
utnytte mulighetene for innovasjon, samtidig som man beskytter seg mot sik-
kerhetsmessig risiko.

Virksomhetens teknologiske governance må videreutvikles i tråd med virksom-
hetsarkitekturarbeidet. I virksomheter hvor arbeidet med virksomhetsarkitektur
og IT-governance allerede er profesjonalisert vil det være opplagt å utvide disse
strukturene og prosessene til å omfavne den nye virkeligheten. Dette må imid-
lertid skje med stor respekt for de kulturer og kompetanser som er involvert i de
forskjellige informasjonslagene.




Erkjenn de teknologiske og kulturelle skillene mellom informasjonslagene i virksom-
heten. Søk å finne hvordan virksomheten kan utnytte den samlede informasjons-
mengden innovativt og samtidig beskytte seg mot sikkerhetsmessig risiko. Utvid
omfanget av virksomhetsarkitekturarbeidet til å inkludere teknologien i produksjons-
prosessene og produktene. Sikre at teknologisk governance styrer og realiserer den
nye helheten.
20 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER
La nettskyen være en naturlig del av virksomhetens
sourcingstrategi
Nettskyen (cloud computing) er ikke lenger kun en hype, men ofte et reelt og
attraktivt alternativ til tradisjonelle IT-leveransemodeller. Nettskyen kan bety
mange endringer for hvordan IT-infrastruktur og applikasjoner utvikles, imple-
menteres og brukes i virksomheten. Derfor er det på tide å begynne arbeidet
med strategi og retningslinjer for bruk av forskjellige nettskytjenester og
-leveransemodeller.

Virtualisering er i dag svært utbredt i norske virksomheter, mens nettskyer fort-
satt oppfattes som ny og mindre tilgjengelig teknologi. IT i praksis viser at nes-
ten halvparten av norske virksomheter ikke forventer å bruke nettskytjenester i
løpet av de neste tre årene. Dermed ser norske IT-ansvarlige bort fra opplagte
alternativer til de tradisjonelle leveransemodellene. Disse alternativene er spesi-
elt aktuelle når det stilles strenge krav til time-to-market for nye løsninger og
funksjonalitet. Rask prototyping, utviklings- og testprosess samt implementering
er de avgjørende driverne i disse situasjonene; og det er nettopp dette
nettskyen tilbyr.

Nettskyen bør spesielt vurderes ved behov for ekstreme og/eller uforutsigbare
on demand-skaleringsevner av nye løsninger. Nettskyen kan i prinsippet gi ad-
gang til ”ubegrenset” kapasitet, samtidig som risikoen for unødvendige etable-
ringsinvesteringer reduseres vesentlig.

Nettskyen kan også være en aktuell og kostnadsbesparende vei for de eksiste-
rende løsningene. Det bør vurderes både i forbindelse med muligheter for per-
manent flytting av applikasjoner og som et fleksibelt supplement i forhold til
infrastruktur og drift, for eksempel når det oppstår et midlertidig behov for ekst-
ra datakapasitet, eller når det kreves dynamiske lagringsløsninger eller ekstern
replikering av data.





Nettskyens oppbygning og virkemåte kan være kilde til potensiell risiko.
Nettskyløsninger har fremdeles relativt lav teknologisk modenhet. Det er frem-
deles ikke veldefinerte standarder og det kan til tider være utilstrekkelig ytelse
Cloud computing
Cloud computing (nettskyen) er en IT-leveransemodell som tilbyr en bruker-
vennlig nettverksbasert on demand-tilgang til felles ressurser (som for eksem-
pel datakraft, lagring, nettverk, applikasjoner og tjenester). Disse ressursene
kan raskt og enkelt tilgjengliggjøres med lite behov for ekstrainnsats eller leve-
randørinvolvering. (National Institute of Standards and Technology)

IT I PRAKSIS 21

og driftsstabilitet i forhold til oppetidskrav. Spesielt i større virksomheter kan
dette være et tungtveiende risikoelement.

Derfor er det essensielt å ha riktige kriterier ved valg av nettskyleverandører.
Overholdelse av standarder i forbindelse med sikkerhet, slik som for eksempel
identifikasjon, nasjonale tjenester, kryptering med mer, samt databetjening og
utveksling, er noen av de viktigste kriteriene. På samme måte må man vurdere
risikoen for å bli for tett bundet til enkeltleverandører når leverandøravhengige
API’er benyttes. Også overholdelse av SLA’er, mulighetene for overvåkning og
leverandørens kontraktforpliktelser vil være helt avgjørende kriterier.

Usikkerheten om totaløkonomien (TCO) i nettskyløsninger er et annet viktig
risikoelement. De økonomiske besparelsene forbundet med nettskyen kommer
primært gjennom investeringer i hardware og utviklingskostnader. Besparelser i
forhold til IT-funksjoner og interne ressurser kan derimot være begrenset. Det
kan godt være at kost-/nytteanalysen ikke vil være entydig fordelaktig i alle
virksomheter. Det kan faktisk vise seg å bli mer kostbart for eksempel å flytte
datasenteret til nettskyen, enn å ha det plassert internt.


Virksomheter må velge det riktige grensesnittet mellom de tradisjonelle IT-leveransemodellene og løsninger
basert på nettskytjenester



Potensielle bruksområder for nettskyen må nøye vurderes og velges med omhu.
Det er primært de ikke-forretningskritiske (standard) applikasjonene som er
kandidater til de åpne nettskyene. Disse har gjerne mindre sensitive data og
løsninger og håndterer standardprosesser. Står de i tillegg foran en utskiftning
eller modernisering kan det være spesielt aktuelt.

En lukket sky (det vil si en sky basert på egne kontrollerte ressurser i et cluster-
miljø på innsiden av en brannvegg) kan være et brukbart alternativ til åpne
nettskyløsninger. Dette kan være spesielt aktuelt for virksomhetskritiske appli-
Tradisjonell IT Nettsky (Cloud computing)
Egen infrastruktur
og applikasjoner
Outsourcet IT
Virtualisering Lukket sky
Åpen sky
Egen infrastruktur
og applikasjoner
Primært ikke-
virksomhetskritiske
applikasjoner og
infrastruktur
Virksomhets-
kritiske
applikasjoner og
infrastruktur
Store virksomheter
Standardløsninger
(f eks. web,
e-post, HR- og
personalsystemer)
Differensierte
løsninger (f.eks.
produksjons-
systemer, ERP,
sikkerhets-
løsninger)
22 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER
kasjoner. Fordelene ved nettskyen vil kunne utnyttes, samtidig som risikoen ved
å eksponere virksomhetskritiske løsninger minimeres og kontroll over tjeneste-
kvaliteten beholdes.

Å bygge en lukket sky kan imidlertid være et svært stort og forholdsvis kompli-
sert prosjekt med store kostnader – både innledningsvis og forbundet med etter-
følgende drift. Det kan ofte være tvilsomt om man sett fra et kostnadseffektivi-
tetssynspunkt kan oppnå resultater som vil kunne sammenlignes med produkter
fra åpne skyer. Et alternativ til en lukket sky kan være ytterligere aggressiv
virtualisering (som nettskyløsningene jo bygger på) av egen infrastruktur (ser-
vere, lagring, backup og nettverk), som i mange tilfeller er en mer realistisk vei
til raskt å bedre kapasitetsutnyttelsen og de positive økonomiske resultatene.
Effektivisering gjennom ytterligere aggressiv virtualisering for bedre kapasitets-
utnyttelse innebærer for mange fremdeles et uutnyttet potensial.

IT-ansvarlig må aktivt forholde seg til nettskyen – både som en mulighet for
etablering av nye IT-løsninger og for modernisering av eksisterende komponen-
ter og applikasjoner. Virksomheten må finne den riktige balansen mellom tradi-
sjonelle IT-leveransemodeller, intern drift eller outsourcing på den ene siden, og
løsninger basert på nettskyen på den andre siden. Med den bakgrunn kan
nettskyen integreres i virksomhetens sourcingstrategi med prinsipper for hva
nettskyen kan ivareta.






Vurder virksomhetens potensial ved anvendelse av nettskyløsninger – både som en
reell mulighet ved etablering av nye IT-løsninger og for modernisering av eksisteren-
de komponenter og applikasjoner. Definer virksomhetens prinsipper for hvor
nettskyen kan brukes og hvor tradisjonelle leveransemodeller foretrekkes. Pek ut de
applikasjoner og tjenester som vil kunne plasseres i skyen. Utnytt virtualisering til
virksomhetskritiske applikasjoner.
IT I PRAKSIS 23

Utnytt innovasjonskreftene i organisasjonen
Til forskjell fra kreativitet er innovasjon å utføre og å gjennomføre de kreative
ideene. På tross av betydelig potensial i ideene strander de ofte på et tidlig sta-
dium, uten at organisasjonen har fått kjennskap til dem. Verdifullt potensial går
dermed ofte tapt uten å ha sett dagens lys.

IT i praksis

viser at kun 36 % av de private virksomhetene har en formell pro-
sess for å samle opp og sikre gjennomføringen av gode ideer. Det samme er
gjeldende for 38 % av de offentlige. Dermed får flertallet av virksomhetene ikke
det optimale utbyttet av organisasjonens innovasjonspotensial.

Innovasjon skjer typisk i tverrfaglige møter mellom mennesker med interesse
for og tid til å skape noe nytt. Utfordringen er hvordan ledelsen sikrer gode
rammer for innovasjon, og etablerer prosesser som mer systematisk enn tidlige-
re høster gevinstene ved innovasjon.

Veletablerte governance-strukturer og prosjektporteføljestyring kan avlive inno-
vative ideer snarere enn å støtte dem. For eksempel vil et kvartalsvis priorite-
ringsmøte med utgangspunkt i business case for prosjektforslag fort feilaktig
kunne avvise ideer som har stort potensial, men som er uferdige fordi de er
tidlig i modningsprosessen.

Det er nødvendig å legge til rette for innovasjon uten samtidig å miste den mo-
denhet og de fordeler virksomheten har oppnådd med governance og portefølje-
styring. Derfor bør det være en selvstendig governance-struktur for innova-
sjonsprosessen. Denne bør åpne for at det blir enkelt å initiere prosessen. Videre
bør den åpne for korte utviklingssykluser, gjerne tre til fem uker, umiddelbart
etterfulgt av en investeringsbeslutning.

Innovasjonsprosessen skal støtte utviklingen av tanker fra idéstadiet til et resul-
tat som kan testes, ved for eksempel et proof-of-concept eller proof-of-business.
En god innovasjonsprosess øker sannsynligheten for å høste fordelene ved inno-
vasjon. Prosessen bør som minimum inneholde elementene sparring og utvik-
ling, vurdering av potensial, gap-analyse i forhold til virksomhetsarkitekturen og
ikke minst selve investeringsbeslutningen.

Kreative ideer finnes ofte mer eller mindre ferdigformulerte hos medarbeidere i
organisasjonen, men kan også skapes i dialog mellom mennesker. Fellesnevne-
ren for de fleste kreative ideene er at de trenger starthjelp før potensialet kan
vurderes på et solid grunnlag, og før det kan foretas prioritering mellom dem.

Folk bak vellykkede innovasjoner forteller gjerne hvordan inspirasjonen oppsto
gjennom diskusjon mellom mennesker med forskjellig faglig bakgrunn, under en
middag, på en kafé eller ved en annen tilsvarende anledning. En rekke verktøy
kan brukes i idéfasen, for eksempel idémyldring.


24 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER
En iterativ innovasjonsprosess sikrer at man gjør de riktige avveiningene på veien mot å investere i eller
forkaste en idé



Når ideen først har dukket opp, kommer det harde arbeidet med å utvikle ideen
til reell innovasjon. Her rapporterer potensielle innovatører i flere organisasjoner
om vanskeligheter med å få allokert nødvendig arbeidstid. I en travel hverdag
gir tradisjonelle KPI’er og belønningssystem få incitament og dermed liten mu-
lighet til å arbeide med innovasjon.

Derfor må det skapes arbeidsrom, ideelt sett i form av opprettelsen av et inno-
vasjonsteam til formålet. Dette teamet bør bestå av en tverrfaglig gruppe av
medarbeidere. Innovasjonsteamet får i oppgave å presentere resultatet for le-
delsen innenfor en begrenset tidshorisont, eksempelvis tre til fem uker. Noen
organisasjoner har med hell opprettet konkurrerende innovasjonsteam, der beg-
ge arbeider på samme idé og ledelsen velger det beste alternativet.

Ideen må vurderes i forhold til dens økonomiske og strategiske potensial. Den
økonomiske vurderingen er en tradisjonell kost/-nytteanalyse som alle investe-
ringer bør gjennom, også ideer til innovasjon. Dessuten kan ideen ha et strate-
gisk potensial som hjelper virksomheten i å nå sine strategiske mål – dette må
også vurderes.

Utvikling av en innovativ idé må skje i samspill med hva virksomheten kan og
gjør i dag. Dette viktige aspektet overses ofte og kan ha vesentlige konsekven-
ser for hvordan og med hvilke kostnader innovasjonen kan realiseres.

Derfor bør det foretas en gap-analyse av ideen i forhold til virksomhetens eksis-
terende arkitektur. Virksomhetsarkitekturen er oppbygd av virksomhetens for-
retningspotensial, prosesser og arbeidsflyt forbundet med produksjonen av pro-
dukter og tjenester, organisasjonsoppbygning, medarbeiderkompetanse, infor-
masjonsstrukturer, IT- og produksjonssystemer, teknisk infrastruktur og sågar
bygninger og øvrig infrastruktur.
2) Vurdering av potensiale
1) Sparring og utvikling
4) Beslutning tas:
– Investere?
– Forfine?
– Forkaste?
3) Gap-analyse i forhold til virksomhetsarkitekturen
?
IT I PRAKSIS 25


Gap-analysen beskriver i hvilket omfang ideen kan realiseres innenfor rammene
av virksomhetsarkitekturen, samt hvilke endringer innovasjonen krever. Jo mer
ideen er tilpasset virksomhetsarkitekturen, desto lavere vil de synlige og usynli-
ge kostnadene ofte være. Et lite gap betyr typisk en lavere risiko i implemente-
ringen og raskere time-to-market.

Ut fra vurderingen av ideens økonomiske potensial og dens samsvar med virk-
somhetsarkitekturen, kan ideen kategoriseres og sammenlignes med andre po-
tensielle innovasjoner, eksempelvis med en matrise som hjelpemiddel. Deretter
kan investeringsbeslutningen tas.


Kategorisering av innovative ideer ut fra potensial og match med hva virksomheten kan og gjør i dag



Investeringsbeslutningen avgjør om virksomheten velger å investere i å gjen-
nomføre innovasjonen, gjennomfører en ekstra iterasjon med utvikling og vurde-
ring, eller forkaster ideen og ikke bruker flere ressurser på den. En hurtig og
effektiv investeringsbeslutning øker framdriften og reduserer risikoen for å over-
investere i ideer som ikke er bærekraftige.

Ved å utvikle en innovasjonsprosess med disse fem elementene (sparring, utvik-
ling, potensialvurdering, gap i forhold til virksomhetsarkitekturen og investe-
ringsbeslutningen) vil virksomheten være bedre rustet til å høste innovasjonens
fordeler.
Høy Lav
Lav
Høy
I
d
e
e
n
s

ø
k
o
n
o
m
i
s
k
e

o
g

s
t
r
a
t
e
g
i
s
k
e

p
o
t
e
n
s
i
a
l
Ideens samsvar med virksomhetsarkitekturen
Dårlig
idé
Lavthengende
frukt
Risikable
eventyr
Gyllen
innovasjon
26 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER


Organiser de involverte medarbeiderne i innovasjonsteam med korte tidsfrister.
Fjern styringsbyråkratiet – gjør det enkelt å initiere innovasjonsprosessen og krev at
den gjennomføres hurtig. Sørg for maksimalt tre til fem uker fra idé til test for å
holde trykket oppe. Vurder ideen ut fra både potensial og match med virksomhetsar-
kitekturen. Fremhev, feire og forfrem innovatører.

Innovasjon medfører endring – omfavn den eller dropp investeringen tidlig.
IT I PRAKSIS 27

Øk IT-prosjektets effekt gjennom kontinuerlig fokus på
gevinstrealisering
Til tross for de siste års forsøk på å øke suksessraten i IT-prosjekter, ser man
fremdeles at det glipper i gevinstrealiseringen. De strategiske målsetningene
med et prosjekt kommer ofte i skyggen av å gjennomføre prosjektet til avtalt
tid, pris og kvalitet. Det er derfor nødvendig å arbeide mer systematisk med
gevinstrealisering gjennom hele prosjektforløpet, og å la gevinstrealiseringen
styre hovedretningen for alle andre prosjektaktiviteter.

Historier om skakkjørte eller skandalerammede offentlige IT-prosjekter har pre-
get avisenes forsider med jevne mellomrom de siste årene, og lignende eksemp-
ler kan man også finne i privat sektor. Tross mange gode rapporter og anbefa-
linger viser nye undersøkelser at problemene ikke forsvinner og utviklingen fort-
setter. Dersom suksessraten skal økes betraktelig framover, er det nødvendig å
sette mer fokus på den delen av prosjektet som omhandler realisering av ge-
vinster.

Gevinstrealiseringen bør innarbeides som en aktiv del i prosjektforløpet. I denne
prosessen er det viktig å forstå hovedstrukturen utviklingsprosjekter ofte følger.
På et eller annet tidspunkt oppstår det et behov for utvikling av basisorganisa-
sjonen i virksomheten. Dersom dette behovet kan løses som en midlertidig og
avgrenset oppgave vil det være fornuftig å etablere en prosjektorganisasjon og
initiere et prosjekt. Prosjektorganisasjonens viktigste oppgave er å skape verdi
til basisorganisasjonen. Den planleggingen og de aktivitetene som skal sikre
denne verdien kan omtales som gevinstrealisering. Gevinstrealisering foregår i
noen tilfeller gradvis under prosjektutviklingen, men vil nesten alltid kunne fer-
digstilles først lenge etter at det formelle prosjektet er avsluttet. Det kan ofte
være lenge etter det tidspunktet prosjektet er avsluttet at resultatet, definert
gjennom en kombinasjon av tid, pris og kvalitet, er overført til basisorganisasjo-
nen.


Gevinstrealisering i et prosjektforløp


1 2 3 4
Basisorganisasjon
Prosjektorganisasjon
Gevinstrealisering
Leveranse
Tid
Kostnad Kvalitet
28 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER
Forskjellige organisatoriske, strategiske og metodiske tiltak kan tilrettelegges på
en systematisk måte i forhold til prosjektets livsløp, slik at gevinstrealiseringen
kan gjennomføres med suksess.

Det første avgjørende grunnlaget må være på plass allerede på det tidspunktet
prosjektet defineres og prosjektorganisasjonen etableres. Først og fremst bør
det lages en kort og klar beskrivelse av hva som skal oppnås med prosjektet.
Beskrivelsen, for eksempel en visjonserklæring, setter rammen for de målbare
fordelene prosjektet skal gi. Gjennom gevinstprofiler sikres en utdypende og
mer systematisk beskrivelse av disse fordelene. Selve gevinsten, som skal være
beskrevet på en entydig og målbar måte, er kjernen i gevinstprofilen. Ytterlige
opplysninger som for eksempel hvor i organisasjonen gevinsten blir realisert og
hvilke indikatorer som viser at disse har blitt innfridd, varierer i forhold til den
konkrete situasjonen. Til slutt må en endringsansvarlig fra basisorganisasjonen
velges. Oppgaven til denne personen er å forberede og modne organisasjonen
på de endringene prosjektet vil føre til.


Organisatoriske, strategiske og metodiske tiltak i utviklingsprosjekter



I prosjektavviklingen bør det utarbeides en fremtidsbeskrivelse som beskriver
hva prosjektet skal føre til. Dette kan for eksempel inkludere nye prosesser, ny
arbeidsflyt eller nye roller og ansvar som følge av prosjektet. Videre vil en ge-
vinststrategi danne det overordnede styringsgrunnlaget for realiseringen. På
verktøynivå underbygges dette av planer og av en gevinstkartlegging. Gevinst-
kartleggingen beskriver og presenterer et hierarki av avhengigheter mellom
aktiviteter og prosjektresultater som er en forutsetning for at gevinstene realise-
res. I organisatorisk forstand er endringsledelsen hovedaktiviteten som hele
tiden skal forsøke å motivere og å skape forankring i basisorganisasjonen, slik at
den er forberedt på å ta i bruk prosjektets resultat på en god måte.

Gevinststrategi, realiseringsplan og gevinstkartlegging brukes aktivt frem til
gevinstene er realisert. Dette understøttes gjennom fokus på å styrke driften i
basisorganisasjonen, slik at den selv blir i stand til å håndtere og å videreutvikle
gevinstene når selve prosjektet avsluttes og resultatene blir overført.

1. Prosjektdefinering 2. Prosjektgjennomføring 3. Prosjektoverlevering 4. Implementering
Utpeke
endringsansvarlig
Visjonserklæring
og ramme
Gevinstprofiler
Overlevering til drift
Prosjektavslutning og
-evaluering
Gevinstkartlegging og
realiseringsplan
Tilpassede roller og
ansvar
Prosessoptimalisering
Gevinstmåling
Endringsledelse
Fremtidsdesign og
gevinststrategi
Gevinstkartlegging og
realiseringsplan
Organisasjon
Strategi
Verktøy
IT I PRAKSIS 29

I den avsluttende implementeringen rettes fokus mot å sikre at nye roller og
ansvar er tilpasset basisorganisasjonen, samt på å drive løpende prosessoptima-
lisering. Avslutningsvis gjennomføres en gevinstmåling.





I implementeringsfasen av prosjektet er det avgjørende at basisorganisasjonen
fortsetter arbeidet med realisering av gevinster. Oppfattes prosjektet som av-
sluttet – også i økonomisk og ressursmessig forstand – når konkrete prosjektre-
sultater foreligger, vil sannsynligheten være minimal for at prosjektet gir den
ønskede verdi for basisorganisasjonen.




Anse prosjektets resultat, definert ved tid, pris og kvalitet, som en forutsetning for
realisering av gevinster, ikke som selve gevinsten. Skap det nødvendige grunnlag i
form av verktøy og strategier for realisering av gevinster allerede under prosjektde-
finisjonsfasen. Pass på at alle gevinster er beskrevet entydig og på en målbar form,
med klare indikatorer for at målet blir nådd. Sørg for at det er utpekt en endrings-
ansvarlig som arbeider parallelt med prosjektlederen, med særlig fokus på forbere-
delse av basisorganisasjonen.
Fem indikatorer på manglende fokus på gevinstrealisering:

1. Etter definisjonsfasen kan man fremdeles ikke redegjøre - i målbar forstand
- for den verdi prosjektet skal gi
2. Det er ingen i basisorganisasjonen som har fått entydig ansvar for gevinst-
realiseringen
3. Det mangler konkrete planer, strategier og verktøy for hvordan gevinstene
skal realiseres
4. Risikoanalysen forholder seg ikke direkte til barrierer for realisering av ge-
vinster, men fokuserer kun på risiko for levering av konkrete prosjektresul-
tater
5. Det er ikke avsatt tid, finansiering eller ressurser til at basisorganisasjonen
kan videreføre gevinstrealiseringsarbeidet etter at prosjektet er avsluttet

30 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER
La en veldefinert baseline være grunnlaget for prosjektets
resultatoppnåelse
Alt for mange prosjekter lider under mangel på metodikk for å styre og å følge
opp de gevinstene de er satt til å realisere. Mangelfull kartlegging av organisa-
sjonens nåværende situasjon medfører et ufullstendig dokumentasjonsgrunnlag
for å kunne styre prosjektene sikkert i mål. Prosjektforberedelsene må derfor
omfatte etableringen av en baseline (referansepunkt).

IT i praksis dokumenterer at få virksomheter på systematisk vis klarer å følge
opp implementeringen av IT-prosjekter. En avgjørende forutsetning for å kunne
evaluere og følge opp prosjektenes resultater er en veldefinert baseline.

En baseline er et øyeblikksbilde av en organisasjons nåværende situasjon,
beskrevet på et gitt tidspunkt til et bestemt formål. En veldefinert baseline er
helt avgjørende som input til et beslutnings- og styringsgrunnlag, samt til opp-
følging på implementeringen av IT-prosjekter. En god baseline bidrar til å tyde-
liggjøre hvilke gevinster som kan realiseres ved å gi et klart bilde av organisa-
sjonens nå-situasjon. En baseline gir i forberedelsesfasen dokumentasjon som
kan gi et bilde av en potensiell gevinstrealisering.

Formålet med en baseline henger nøye sammen med prosjektets formål. Et godt
definert prosjektformål er et viktig grunnlag for å lage effektmål for ønskede
gevinster, som nettopp er bakgrunn for kartlegging av en baseline. Det er avgjø-
rende at effektmålene lages med utgangspunkt i en forståelse av virksomheten,
slik at de blir spesifikke og målbare.


Relasjon mellom kartleggingsområde og effektmål



Område 1
Område 3
Område 2
Effektmål 1
Effektmål 3
Effektmål 2
T d
Baseline (referansepunkt)
Vurdering av nåsituasjon
Gevinstmåling
Oppfølging
Organisasjonsendring
IT I PRAKSIS 31


Uten spesifikke og målbare effektmål er organisasjoner ofte tilbøyelige til å kart-
legge etter mottoet ”heller for mye enn for lite”. Ved å måle for bredt, tvinges
ikke organisasjonen til å ta stilling til hvilke elementer som konkret er nødvendi-
ge å kartlegge for løpende å kunne styre og følge opp. Resultatet blir en over-
ambisiøs kartlegging med et unødvendig stort ressursforbruk.

En baseline etableres i forbindelse med prosjektets forberedelsesfase. Det er
avgjørende at en baseline etableres ut fra en gjennomgang av organisasjonens
nåværende situasjon forut for prosjektoppstart, slik at prosjektets styring og
løpende oppfølging kan skje på bakgrunn av virksomhetens tidligere situasjon.
Avhengig av prosjektets varighet bør enten baseline oppdateres eller så bør
måleparametre holdes konstant i forhold til eksterne endringer som kan påvirke
gevinstmålingens resultat og dermed oppnåelse av effektmålene. Eksterne end-
ringer kan være endringer i markedssituasjonen, lovverk eller politiske forhold.


Prosess for etablering av en baseline



Etablering av en baseline tar utgangspunkt i en interessentanalyse, og har som
formål å skape aksept og rasjonale for metode og innhold. Deretter kartlegges
kostnadene og gevinstene forbundet med for eksempel implementering av en
gitt IT-løsning. I den forbindelse etableres effektmålene løsningen skal oppnå.

Det er avgjørende for aktiv bruk av baseline som prosessverktøy at alle interes-
senter er enige om innholdet av og metoden for den etablerte baseline. Uenighet
rundt en baseline blant interessentene vil bli hengende igjen hver gang beslut-
ninger tas om prosjektets videre fremdrift.

Datagrunnlaget for etablering av en baseline er ofte mangelfullt ettersom orga-
nisasjonen ikke har data på kostnader ved for eksempel eksisterende IT-
løsninger og prosesser. Manglende data kan håndteres ved estimering eller ved
å ta forutsetninger for de data som mangler.

Sammenlign
og vurder
måleområder
i forhold til
effektmål
Presiser metode og innhold
Organisasjons-
endring
Prosjektorganisasjon
Planlegg
etablering av baseline (referansepunkt)
Planlegg
oppfølging
Baseline (referansepunkt)
Vurdering av nåsituasjon
Gevinstmåling
Oppfølging
Basisorganisasjon
32 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER
Metoden for etablering av en baseline må være enkel, slik at kartleggingen ikke
drukner i regneark og detaljstyring. Dessuten skal metoden være enkel å kom-
munisere og støtte kartleggingens resultater, slik at baseline er forståelig og kan
brukes av utenforstående gjennom hele prosjektforløpet. Dermed unngår man at
en grundig og detaljrik baseline mister verdi når den skifter eier.

Prosjektteamet som etablerer baseline må bestå av medlemmer fra både pro-
sjekt- og basisorganisasjonen. Det er avgjørende at all den kunnskap som sam-
les inn i forbindelse med etableringen av en baseline både forankres i prosjekt-
og basisorganisasjonen. Den gjensidige kunnskapen om en baseline bidrar til å
skape forståelse for basisorganisasjonens vilkår som prosjektet skal avspeile, og
sikrer dermed forankring av prosjektet i forbindelse med overlevering. Dessuten
bidrar felles kunnskap om etablering av en baseline til å gjennomføre bedre
oppfølging i forbindelse med gevinstmålingen.



Tilrettelegg arbeidet slik at prosjektets mål best mulig avspeiler formålet med en
baseline slik at man unngår overambisiøs kartlegging av nåsituasjonen. Utarbeid en
tydelig baseline ved primært å kartlegge de områdene som skal dokumentere ge-
vinstrealiseringen. Sørg for å avstemme baseline med interessentene. Bruk en enkel
metode til kartlegging. Forankre arbeidet med etablering av baseline både i basis- og
prosjektorganisasjonen. Gjennomfør oppfølging på bakgrunn av baseline når pro-
sjektet er forankret i basisorganisasjonen.
IT I PRAKSIS 33

Styrk virksomhetens IT gjennom bruk av best practice-modeller
Velfungerende prosesser er fundamentet for gode resultater og kommunikasjon i
organisasjonen. Kun slik kan man være med å bidra i virksomhetsutviklingen.
Det er imidlertid ikke noen grunn til å finne opp kruttet på nytt, da det finnes
best practice-modeller som er i ferd med å få globalt fotfeste.

IT i praksis viser en forventet vekst i utbredelsen av samtlige best practice-
rammeverk og verktøy IT i praksis har undersøkt, herunder ITIL, Lean,
PRINCE2, PMI, COBIT, Six Sigma og CMMI. Noen IT-organisasjoner er drevet av
nye ambisjoner, andre av mulighetene i modellene og andre igjen fordi virksom-
heten i økende grad arbeider strukturert med prosessutvikling og modellering,
og IT-organisasjonen forventes å følge opp.

IT i praksis

viser imidlertid at det er lite kjennskap til internasjonale rammeverk.
Over 80 % av IT-ansvarlige (både offentlig og privat) svarer at de benytter, eller
har planer om å benytte ITIL. Nærmere 70 % svarer at de ikke kjenner til 3PO,
M_o_R, MSP, IPMA, PMI, CMMI eller PRINCE2. COBIT og ISO27000 er noe mer
kjent, men fremdeles lite brukt. Six Sigma og Lean har noe utbredelse i privat
sektor, men lite i offentlig sektor.

Det perfekte best practice-rammeverk eller verktøy finnes ikke, og hvert ram-
meverk eller verktøy har sine styrker og svakheter. COBIT er som eksempel
velegnet til å gi struktur til helheten, da ambisjonen er å dekke alle IT-prosesser
i en virksomhet. COBIT er samtidig perfekt til å understøtte formelle compliance
krav, da det er integrasjon med gjeldende revisjonspraksis. ITIL har sine styrker
i design av drifts- og supportprosessene, PRINCE2 i prosjektstyring og CMMI i
utviklingsprosessene. Lean og Six Sigma har en annen natur og oppbygning da
de ikke er avgrenset i forhold til hvilke prosesser de kan anvendes til. De kan
prinsipielt anvendes til prosessutvikling av en hvilken som helst prosess i og
utenfor IT-organisasjonen.

34 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER
Best practice-modellene har ulike avgrensninger, styrker og svakheter




Det er ikke noe problem å kombinere flere forskjellige rammeverk eller verktøy
samtidig. Man kan for eksempel bruke COBIT til overordnet struktur og samtidig
sikre at det er lagt til rette for videre bruk av ITIL-rammeverket, for eksempel
på utvalgte service management-prosesser. Dette kan være til inspirasjon for
hvordan prosessene konkret skal designes innenfor rammene av COBIT.

Valg av rammeverk og verktøykasse bør styres av ambisjonene og utgangspunk-
tet. IT-organisasjonen har mange prosesser, og det er ikke realistisk å utvikle
alle på en gang. Man må derfor starte der man får de resultater man har mest
behov for. Hvis eksempelvis IT-organisasjonen ikke har ”orden i eget hus”, altså
at de grunnleggende tjenestene er fraværende eller dårlige og brukerne er util-
fredse, så handler det om å få den operasjonelle delen på plass først. Deretter
kan man starte arbeidet med de prosesser som ligger nærmere det strategiske
nivå. Å ha ”orden i eget hus” vil være en forutsetning for å bli hørt og kunne
kommunisere sine ideer og meninger til toppledelsen.

Strategi
Styring
Prosesskategorier
L
e
a
n










S
i
x

S
i
g
m
a


Bredde
Dybde
Programmer
Prosjekter
Utvikling
Drift
Support
Risiko og sikkerhet
M_o_R
ITIL
PRINCE2, PMI, IPMA
COBIT
ISO 27000
MSP
P3O
CMMI
IT I PRAKSIS 35

Konkrete behov skal styre bruken av best practice-rammeverkene


Virksomhetenes prosesser på IT-området bør skreddersys til virksomhetens mål
og ambisjoner med respekt for kulturen og modenheten. Rammeverkene og
verktøyene er utviklet for i prinsippet å kunne anvendes i alle typer virksomheter
i alle bransjer. Derfor vil de nesten pr. definisjon være for omfattende og inne-
holde for mange elementer med for høy detaljeringsgrad for den enkelte virk-
somhet. Det er derfor viktig å skalere bruken av modellene som del av arbeidet.
Rammeverkene og verktøyene vil alltid kun være midler til å oppnå virksomhe-
tens og IT-organisasjonens mål – de må aldri bli målet i seg selv.

Uansett hvilke grep virksomheten og IT-organisasjonen tar, vil implementering-
en være en endringsprosess. IT-organisasjonen bør ta sin egen medisin og ar-
beide med prosessutvikling på samme måte som i virksomhetens kjerneproses-
ser, når disse er gjenstand for utvikling. Prosessendringer kan ikke snikes inn
bakdøren. IT-organisasjonen bør starte i et realistisk tempo, og med respekt for
endringsprosessen.



Definer utgangspunktet og ambisjonene. Velg en eller to best practice-modeller, og
fokuser på å realisere ambisjonen ved hjelp av disse. Tilpass bruken av modellen til
virksomhetens aktuelle behov. Gjennomfør implementeringen med respekt for end-
ringsprosessen.
Vi har ikke ”orden i eget hus”, grunnleggende tjenester
fungererer dårlig
ITIL
Vi ønsker å understøtte formelle compliance-krav COBIT
Vi ønsker å rasjonalisere og redusere kostnadene i IT-organisasjonen Lean, evt. kombinert med Six Sigma
PRINCE2
Vi ønsker å jobbe med KPI’er og måle på effektiviteten på tvers av
IT-prosessene i virksomheten COBIT, evt. kombinert med ITIL
Vi ønsker bedre struktur i prosjektporteføljestyringen vår
P3O
Vi ønsker bedre struktur på alle våre IT-prosesser COBIT
Vi ønsker å gjennomføre en omstilling av IT-organisasjonen, slik at
vi kontinuerlig kan arbe de med prosessforbedringer
Lean
Vi ønsker å ta utgangspunkt i brukernes ståsted når vi designer
nye prosesser Lean, evt. kombinert med ITIL
Vi har behov for å dokumentere modenheten av egne
utviklingsprosesser
Vi ønsker å tydeliggjøre ansvaret for realisering av gevinster fra
våre investeringer og tiltak
Vi ønsker bedre kontroll på sikkerheten
CMMI
Hva er utgangspunktet og ambisjonen? Hvor skal vi starte?
MSP
ISO 27000
Vi ønsker å benytte business case til å styre prosjektporteføljen
36 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER
Innfør obligatoriske felles offentlige prinsipper for prosjektledelse
Hvert år forvaltes et betydelig antall milliarder kroner gjennom prosjekter i Nor-
ge. Stadig flere arbeider i eller får ansvaret for å gjennomføre prosjekter, og
arbeidsformen benyttes stadig oftere og i flere sammenhenger. Samtidig er situ-
asjonen at mange store offentlige prosjekter ikke gir ønsket effekt, havarerer,
blir forsinket og/eller får store kostnadsoverskridelser. Det er fremdeles et behov
for økt kompetanse om prosjektstyring og prosjektledelse, og potensialet for
bedre samordning og samarbeid er stort og åpenbart. Selv om mange allerede
har investert betydelig både tid og ressurser, kommer det ikke fellesskapet til
gode. Innføring av obligatoriske felles prinsipper for prosjektledelse i offentlig
sektor er ikke alene svaret på alle utfordringene, men det vil være et steg i riktig
retning.

De siste årene har fokuset på prosjektledelse som fag økt, og det stilles stadig
større krav til prosjektfaglig kompetanse. IT i praksis viser samtidig for offentlig
sektor at internasjonale standarder som PRINCE2 og MSP i dag bare benyttes av
1 %, IPMA benyttes av 2 % og PMI av 7 %. Forventninger om fremtidig bruk er
noe høyere, men ingen av rammeverkene kan sies å ha fått bred utbredelse.
Noe av utfordringen ligger åpenbart i at så mange som 60 % sier de ikke kjen-
ner til disse rammeverkene. Virksomhetene har ofte sin egen prosjektmodell,
godt tilpasset interne forhold, men med mer tilfeldig grad av tilpasning til eks-
terne forhold og med liten mulighet for erfaringsutveksling på tvers av virksom-
heter.

Det er veldig stor forskjell på bruken av PRINCE2 som prosjektmetodikk i dansk
offentlig sektor sammenlignet med norsk. I Danmark svarer så mange som 42
% av offentlige virksomheter at de benytter PRINCE2 i dag. Selv om det altså
ikke er standardisert på noen modell så er utbredelsen så stor at det er i ferd
med å etablere seg en de facto standard. Manglende kjennskap til internasjonalt
anerkjente prosjektmodeller i Norge behøver imidlertid ikke i seg selv være en
utfordring, så lenge man i stedet anvender egenutviklede og/eller andre verktøy
og metoder som ivaretar de vesentlige faser og nøkkelprodukter i et prosjekt.

Det er alltid en del bransje- og sektorspesifikke forhold som må ivaretas i pro-
sjekter, men det burde ikke forhindre etablering og bruk av et felles overordnet
rammeverk, et felles begrepsapparat og noen felles metoder og prosesser. Spe-
sielt innen offentlig sektor er potensialet stort, med tanke på at mange prosjek-
ter er tilsvarende på tvers av geografiske skiller, sektorer og forvaltningsnivå.
Deling av felles beste praksis og erfaring burde her gi motivasjon og mening.
Det bør være mulig å balansere forholdet mellom fellesløsninger på den ene
siden og virksomhetstilpasning på den andre, og høste fordelene av begge deler.

Det har fra statlig hold de senere år blitt foretatt flere grep i retning av å profe-
sjonalisere prosjektlederfaget. Imidlertid har disse så langt vært preget av frivil-
lighet og idealisme. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) lanserte i oktober
2009 første versjon av det nettbaserte veiledningsopplegget for gjennomføring
av IKT-prosjekter i offentlig sektor; www.prosjektveiviseren.no. Formålet med
IT I PRAKSIS 37

Prosjektveiviseren er å styrke ledelse, planlegging og kvalitet i offentlige IKT-
prosjekter, og å bidra til økt metodisk og organisatorisk samordning på tvers av
sektorer og forvaltningsnivåer. Det er ikke målet å introdusere en detaljspesifikk
modell, men å synliggjøre sentrale faser og nøkkelprodukter i et prosjekt samt å
presentere relevante veiledninger og veiledningsmateriale – basert på gjenbruk
på tvers av offentlig sektor.

Intensjonen med Prosjektveiviseren anses å være god og får bred tilslutning. De
fleste anser at veilederen vil gi nytteverdi. Imidlertid viser IT i praksis at få har
tatt veilederen i aktiv bruk enda, og halvparten av de spurte ser ikke for seg at
de selv vil bruke den. Dette resultatet er betydelig lavere enn for andre samord-
ningstiltak Difi har initiert, og sees i sammenheng med graden av frivillighet i en
veileder mot graden av pålegg som ligger i prinsipper. Konsekvensen blir at
nytteverdien blir nettopp ”til inspirasjon” og den praktiske bruken blir lav.

Innføring av felles obligatoriske prinsipper vil kunne gi betydelig innsparingspo-
tensial på tid og ressurser den enkelte virksomhet bruker på å utvikle spesialtil-
passede rammeverk og modeller. Dernest antas det å være store potensialer for
økt samordning og standardisering på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer i
offentlig sektor, om flere av verktøyene og rammeverkene er felles. Dette burde
også kunne gi stordriftsfordeler ved oppbygning av fellesoffentlige kompetanse-
miljø, samarbeidsforum og arenaer for erfaringsutveksling, og gjensidig utvikling
og forbedring. En felles offentlig modell basert på beste praksis vil raskere og
bedre utvikles og optimaliseres dersom den har alle offentlige prosjektledere
som brukere. Man bør derfor i større grad gå sammen om å etablere, kommuni-
sere og videreutvikle beste praksis i offentlig sektor som helhet. Dersom man
fortsetter frivillighetsprinsippet og den ”snille” linjen, er faren imidlertid at man
aldri får med seg det brede lag og at bare idealistene forblir lojale. Enten må
man gå lenger i å omgjøre veilederen til prinsipper som i økende grad blir på-
legg, eller man må etablere sterke incitamentordninger for å øke bruken og
erfaringsutvekslingen. Utfordringene med styring og ledelse av offentlige pro-
sjekter er så store at det er behov for sterkere sentral styring. Tiden er moden
for å gå et skritt lenger i retning av å standardisere på noen felles prinsipper for
håndtering av kritiske faser av prosjektgjennomføringen i offentlig sektor. Vi tror
det neste nødvendige steget er å innføre obligatoriske dokumentasjonskrav i
overgangen fra en fase til den neste.

Det neste steg i videreutvikling av Prosjektveiviseren bør følgelig være å define-
re 3-5 sentrale sjekkpunkter, med tilhørende dokumentasjonskrav – eller nøk-
kelprodukt som bør være obligatoriske før man kan gå fra en fase i prosessmo-
dellen til den neste. Hva som skal være innholdet og omfanget av disse sjekk-
punktene kan være avhengig av egenskaper som standardiseringspotensial og
relevans på tvers. Dokumentasjonskrav bør uansett sjekkpunkt holdes til det
nødvendige minimum ut fra ressurshensyn.


38 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER
Innføring av obligatoriske sjekkpunkt i Prosjektveiviseren.



Hva de ulike obligatoriske sjekkpunktene og nøkkelproduktene for hver fase skal
være, må bli til gjennom en omforent forståelse om hva som fører til overholdel-
se og videreutvikling av beste praksis for prosjektledelse i det offentlige. Et ek-
sempel på et sted der det ofte glipper er fasen fra ideen er født til prosjektet er
initiert. Forhastede beslutninger uten nødvendig foranalyse av risiko og økono-
miske forhold leder ofte til uønskede avisoverskrifter. Ut fra erfaringer med til-
svarende problemer i Danmark har Finansministeriet foreslått innført felles prin-
sipper for håndtering av spesielt risikofylte prosjekter. Skal man pålegge alle
prosjekter å utarbeide en grundig risikoanalyse i forkant, må man imidlertid
samtidig bidra med de rette veiledere, ressurser og eksempler for at dette kan
forenkles, standardiseres og utføres enklest mulig og gi godt, rett og nok beslut-
ningsgrunnlag.

Det holder imidlertid ikke å innføre en obligatorisk praksis i form av et pålegg.
En slik videreutvikling og innstramming av det som til nå har vært en veileder og
inspirasjonskilde må følges opp gjennom kommunikasjon, kompetansebygging
og incentivstrukturer som på den ene siden gir kontroll og oversikt med etterle-
velsen, og på den andre siden synliggjør poenget med og effekten av å gjen-
nomføre disse obligatoriske prinsippene. I Danmark vurderer man å etablere en
profesjonell innsatsstyrke innenfor offentlig prosjektledelse. Det er en mulig vei
å gå. En annen er å fremdyrke og bygge opp egne ressurser. En tredje, og for så
vidt supplerende mulighet, er et generelt kompetanseløft innen prosjektlederpro-
fesjonen.

Samlet sett er det fremdeles utfordringer med og potensial for forbedring av
prosjektlederprofesjonen. Samtidig er konsensus at det ikke er metoder og verk-
tøy som mangler eller er problemet, men at det skorter på profesjonalisering,
standardisering, bruk og erfaringsutveksling av felles beste praksis i prosjekte-
ne. Nye norske og internasjonale initiativ (som det pågående arbeidet med ut-
viklingen av ISO 21500 – A Guide to Project Management) går i retning av felles
overbygning, samordning og profesjonalisering av hele prosjektlivsløpet, hvor
selve prosjektgjennomføringen bare utgjør en liten del.

De viktigste faser og tilhørende gjøremål er allerede definert i Prosjektveivise-
ren. Tiden er nå inne for å gå et steg videre og gjøre sentrale sjekkpunkter i
kritiske prosjektfaser obligatoriske. Ved innføring av obligatoriske retningslinjer
Analyse Idé
Prosjekt-
gjennomføring Realisering
1. -
2. -
3. -
1. -
2. -
3. -
1. -
2. -
3. -
IT I PRAKSIS 39

må det samtidig følge en konsekvens av manglende overholdelse, ellers gir ikke
føringene mening. Den åpenbare effekten av dette vil være en positiv tvang i
forhold til å overholde statlige retningslinjer. En annen effekt vil være den kom-
munikasjon, kunnskapsoverføring og samarbeid som må oppstå mellom de som
skal bruke veilederen og de som er involvert i fastsettelsen og definisjonen av de
obligatoriske nøkkelproduktene.







Det bør etableres obligatoriske retningslinjer for prosjektledelse i det offentlige.
Retningslinjene bør ta utgangspunkt i beste praksis fra internasjonale ramme-
verk, verktøy og standarder, og erfaringer fra de beste norske virksomhetene.
Det bør etableres incentivordninger for å hjelpe hverandre med å fremme profe-
sjonaliseringen av prosjektledelse i offentlig sektor, på tvers av sektorer og
forvaltningsnivå.
















"Toppledelsen anser IT som et
strategisk virkemiddel i mye
større grad enn hva IT-ansvarlig
selv tror."

IT I PRAKSIS 41

FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON

Forretningsutvikling handler om hvordan virksomheten skaper lønnsomhet og
verdi for kundene, og hvordan strategiske beslutninger omsettes til praktiske
handlinger. Innovasjon handler om virksomhetenes evne til å omsette ideer til
nye forretningsmodeller eller nye produkter og tjenester.

Teknologi utgjør en voksende del av forretningsutviklingen i norske virksomhe-
ter. Arbeidet med å utvikle strategier, prosesser, produkter og tjenester må sees
i sammenheng med muligheter og begrensninger teknologien gir.

Løpende effektivisering og rasjonalisering er de mest sentrale
elementene i virksomhetsutviklingen
Løpende effektivisering og rasjonalisering anses både av forretningsansvarlig og
IT-ansvarlig som det mest sentrale elementet i virksomhetsutviklingen. Det er
relativt stor avstand ned til innovasjon/utvikling av nye forretningsmodeller, som
vurderes som nest viktigst. Det bør være en viss balanse mellom disse to, slik at
den langsiktige konkurranseevnen ikke blir skadelidende av et ensidig fokus på
effektivisering, men sikrer konkurransemessig differensiering.

42 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON
Sentrale elementer i realiseringen av forretningsstrategien (private)


IT i praksis viser stor grad av samsvar mellom forretningsansvarlige og IT-
ansvarlige sine vurderinger av hvilke elementer som er mest sentrale i realise-
ringen av forretningsstrategien. Det er imidlertid enkelte unntak. I forhold til IT-
ansvarlige vektlegger forretningsansvarlige i større grad innovasjon/utvikling av
nye forretningsmodeller, og å rekruttere og beholde medarbeidere. På sin side
vektlegger IT-ansvarlige i større grad gjennomføring av fusjoner og oppkjøp og
optimalisering av kontantstrøm. Dette tyder på at forretningsansvarlige og IT-
ansvarlige har ulikt syn på den markedsmessige situasjonen, hvor forretningsan-
svarlige har et sterkere fokus på vekst. Det er viktig at deres vurdering av mar-
kedet er avstemt, slik at utviklingen av forretning og IT trekker i samme retning.

I Norge er risikostyring et lite sentralt element i realiseringen av forretningsstra-
tegien. Det er interessant å se at dette fremstår som et mer sentralt element i
Danmark. Spesielt gjelder dette forretningsansvarlig sin vurdering, hvor tre
ganger så mange vektlegger risikostyring i Danmark enn i Norge. Norske ledere
er også mer opptatt av innovasjon og rekruttering enn de danske. Dette kan
tyde på at markedssituasjonen i Norge og Danmark er ulike, og at finanskrisen
har ulik effekt i de to landene. Norske virksomheter har vært, og er fortsatt,
mindre påvirket av finanskrisen og mer opptatt av vekst og innovasjon enn
kostnadsreduksjon og risikostyring. I en slik situasjon kan det tenkes at norske
virksomheter har opparbeidet seg et konkurransefortrinn overfor deres interna-
sjonale konkurrenter, ettersom de har kunnet investere i innovasjon og utvikling
81 %
51 %
37 %
35 %
25 %
25 %
14 %
12 %
11 %
10 %
79 %
61 %
36 %
33 %
36 %
21 %
3 %
12 %
15 %
3 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Løpende effektivisering og rasjonalisering
Innovasjon/utvikling av nye forretningsmodeller
Kompetanseutvikling av medarbe dere
Prosessintegrasjon (med kunder og leverandører)
Rekruttere og beholde medarbeidere
Time-to-market i produkt- og tjenesteutviklingen
Gjennomføre fusjoner og oppkjøp
Risikostyring
Utnytte mulighetene i global sourcing
Optimalisering av kontantstrøm
IT-ansvarlige
Forretningsansvarlige
IT I PRAKSIS 43

mens konkurrentene i større grad har hatt fokus på risikostyring og kostnadsre-
duserende tiltak. Svaret på dette vil man imidlertid først kunne se de kommende
årene.


Sentrale elementer i realiseringen av forretningsstrategien (private forretningsansvarlige)



Resultatene kan tyde på at norske virksomheter har agert avventende på fi-
nanskrisen. Virksomhetene har sett an situasjon og noen har utsatt enkelte in-
vesteringer, men i mindre grad foretatt større tiltak knyttet til kostnadsreduk-
sjon og konsolidering. Nå kan det tyde på at virksomhetene er på vei inn i en
vekstfase igjen.

44 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON
I de tilfeller hvor virksomheten beveger seg fra konsolidering til vekst, må IT-
ansvarlige være oppmerksomme. Dette fordi IT-investeringene kontinuerlig
gjenspeiler den situasjonen virksomheten befinner seg i. Konsolidering handler
ofte om forenklinger av verdikjeden, reduksjon av gjennomløpstid, forbedring av
innkjøpsposisjon, samt rene kostnadsreduksjoner knyttet til IT. I en vekstfase er
det ofte fokus på å øke topplinjen, salgsområdet, kunnskapsbasen og finne nye
potensielle områder for vekst.

Samtidig er det svært viktig å være oppmerksom på at investeringer innen for-
retningsutvikling og IT må sees på i et lengre tidsperspektiv fordi det ofte tar
lang tid å komme seg fra implementering og til et punkt hvor virksomheten opp-
når betydelig effekt og gevinster.

IT-ansvarlig må sammen med den øvrige ledelsen sørge for at det kontinuerlig
er oppmerksomhet rundt dette. Det vil også være viktig at IT-ansvarlig følger
virksomheten tett og tidlig kan avdekke hvor endringer først blir synlige. Hvis
eksempelvis virksomheten er i full gang med rekruttering av salgspersonell i en
bestemt region, må IT-ansvarlig nøye vurdere hvilke konsekvenser dette vil få
for IT-området og hvordan IT best mulig kan støtte endringene.

Fokus på prosjektledelse og gjennomføring av IT-relaterte prosjek-
ter
IT i praksis

viser at norske virksomheter i året som kommer vil ha prosjektledel-
se og gjennomføring av IT-relaterte prosjekter høyt på deres agenda. Tett opp
mot dette er sentrale tiltak som optimalisering av IT-kostnader, prosjektporteføl-
jestyring og kvalitet på leveranser fra IT-organisasjonen. Det er disse områdene
som utpeker seg når det handler om hvor IT-organisasjonen vil gjennomføre
eller medvirke til konkrete utviklings- eller forbedringstiltak det neste året. Økt
fokus på prosjektledelse og gjennomføring av IT-relaterte prosjekter påvirker
ofte en optimalisering av IT-porteføljen og kostnader forbundet med IT-området.

Som nevnt er prosjektporteføljestyring et sentralt tiltak. Det settes inn store
ressurser til gjennomføring av prosjekter. For ofte starter man opp på et uklart
grunnlag. Prosjekter som isolert sett vurderes som fornuftig, ender ofte med å
ikke bidra i forhold til overordende mål og strategier. Mange virksomheter har
flere samtidig pågående utviklingsprosjekter. Kanskje et prosjekt bør inngå i et
eller flere eksisterende prosjekter eller prioriteres annerledes. Prosjektportefølje-
styring handler om å se virksomhetens utviklingsprosjekter i en helhet og om å
styre, gjøre de riktige prioriteringer og utnytte ressurser på den mest hensikts-
messige måte. Hvert prosjekt skal være et skritt i riktig retning av å realisere
virksomhetens strategi.

Det handler om å sørge for at det enkelte prosjekts leveranse er av ønsket kvali-
tet, og at prosjektledelsen og gjennomføringen leder til de riktige avgjørelsene i
forhold til rammene rundt prosjektporteføljen.


IT I PRAKSIS 45

Utviklings- og forbedringstiltak det kommende året (private)


IT i praksis viser at evne til å gjennomføre organisatoriske endringsprosesser er
et forbedringstiltak som er lavt prioritert de kommende årene. Det kan være
flere grunner til dette. På den ene siden kan det være at private virksomheter i
Norge vurderer evnene sine som tilstrekkelig. På den annen side kan det være
de undervurderer behov for høy kompetanse og evne til å gjennomføre end-
ringsprosesser. Dette er et viktig aspekt knyttet til et hvert IT-prosjekt og reali-
sering av ønskede effekter.

Tendensen med økt fokus på prosjektgjennomføring støttes gjennom økte IT-
budsjetter. I overkant av halvparten av virksomhetene øker sine budsjetter til
prosjekter og utvikling. Det viser at virksomheter er villige til å igangsette pro-
sjekter og utviklingstiltak, og underbygger dermed vekstscenariet. I Danmark
viser IT i praksis mindre stigning og større fall i utgifter til nye prosjekter og
46 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON
utvikling. Dette gjelder også for utgifter til drift, applikasjonsforvaltning og vedli-
kehold, dog i mindre grad. Dette tyder på at danske virksomheter i større grad
har vært, og fortsatt er, påvirket av de siste års konjunktursvingninger. Likevel
ser man at danske virksomheter anser optimalisering av IT-kostnader som et
mindre viktig tiltak det kommende året. En av grunnene kan være at det har
vært fullt fokus på dette de seneste årene. IT i praksis viste i 2009 at optimali-
sering av IT-kostnadene ble vurdert som det aller viktigste tiltaket. Nå er danske
virksomheter altså på vei tilbake til mer normale tilstander.

Mange av tiltakene i blant norske virksomheter omhandler effektivisering, men
også innovasjon (jf. tidligere nevnte tiltak for å realisere forretningsstrategien).
Samtidig vil optimalisering av drift være høyt prioritert. Det antas at norske
virksomheter i mindre grad er påvirket av nedgangstidene, og dermed har større
økonomisk handlingskraft. Dette kan være en av grunnene til at virksomheter
både anser optimalisering av IT-kostnader som sentralt, og samtidig kan fokuse-
re på innovasjon og utvikling.


Utviklingen i IT-budsjettet fra 2009 til 2010 (private)


IT i praksis viser at virksomhetene har gjennomført og gjennomfører en rekke
aktiviteter og tiltak for å imøtekomme eventuelle konjunkturendringer. Disse
varierer blant annet mellom opprydding i leverandøravtaler og lisenser, bruk av
ny teknologi, optimalisering av driftsmiljø, økt bruk av video-
/internettkonferanser til økt fokus på prioritering mellom prosjekter. Det er
mindre grad gjennomført eller planlagt aktiviteter som redusert utdanning av
ansatte, nedbemanning, ansettelsesstopp og nedjustering av tjenestenivåer.

Som antydet tidligere, ser norske virksomheter ut til å være på vei ut av en
periode med mer eller mindre stillstand og inn i en vekstfase. Det innebærer at
man i større grad kan fokusere på langsiktige tiltak enn i krisesituasjoner, som
ofte preges av kortsiktig tiltak med raskere effekter.


29 %
54 %
49 %
23 %
22 %
23 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Utgifter til drift, applikasjonsforvaltning og vedlikehold
Utgifter til nye prosjekter og utvikling
Stigende Uendret Synkende
IT I PRAKSIS 47

Aktiviteter for å imøtekomme konjunkturendringer (private)



IT som en viktig del av den strategiske planleggingsprosessen
IT i praksis viser at IT er et viktig strategisk virkemiddel. Hele 85 % av de for-
retningsansvarlige mener at IT-investeringer bedrer konkurranseevnen og gir
fortrinn i forhold til konkurrentene, mens 57 % av de IT-ansvarlige tror deres
forretningsansvarlig anser IT som et viktig strategisk virkemiddel. Forretnings-
ansvarlig anser faktisk IT som et strategisk virkemiddel i mye større grad enn
hva IT-ansvarlige tror. Dette til forskjell fra Danmark hvor forretningsansvarlige
og IT-ansvarlige er mer samstemt. Det indikerer at toppledelsen i danske virk-
somheter har et tettere samarbeid med IT-ansvarlig, og at de tydeligere kom-
muniserer at IT er et viktig strategisk virkemiddel. Det er også interessant å
merke seg at forretningsansvarlige i Norge anser IT som et strategisk virkemid-
69 %
56 %
72 %
46 %
12 %
11 %
54 %
37 %
33 %
32 %
23 %
23 %
18 %
8 %
63 %
52 %
44 %
35 %
33 %
23 %
32 %
16 %
45 %
22 %
15 %
27 %
28 %
28 %
5 %
45 %
7 %
23 %
27 %
35 %
49 %
26 %
16 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Opprydding i leverandøravtaler og lisenser
Reforhandling av leverandøravtaler
Bruk av ny teknologi, for eksempel virtualisering
Optimalisering av driftsmiljø
Økt bruk av programvare som ikke krever lisensbetaling
Nedjustering av tjenestenivåer (krav til responstider,
oppetider etc.)
Økt bruk av video-/internettkonferanser
Økt sentralisering av kompetanse
Redusert bruk av eksterne konsulenter
Ansettelsesstopp
Effektivisering av IT-prosesser (f.eks. bruk av Lean-metode)
Nedbemanning
Økt outsourcing
Utdanningsstopp
Økt gjennomgang og kontroll av utgifter
Økt fokus på pr oritering mellom prosjekter/aktiv teter
Fokus på bedre nytteverdi av eksisterende løsninger
Økt fokus på investeringer med kort tilbakebetalingst d
Utsettelse av planlagte prosjekter/aktiv teter
L
e
v
e
r
a
n
d
ø
r
a
v
t
a
l
e
r
D
r
i
f
t
O
r
g
a
n
i
s
e
r
i
n
g
S
t
y
r
i
n
g

o
g

p
r
o
s
e
s
s
e
r
Har gjennomført Planlegger å gjennomføre
48 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON
del i vesentlig høyere grad enn i Danmark. Dette er et godt tegn, men det må
altså skapes en tettere sammenheng mellom IT og forretning, slik at IT-
ansvarlig i større grad opplever støtte fra forretningsansvarlig når det gjelder IT
som et virkemiddel for strategisk utvikling.


Ledelsens vurdering av hva IT betyr for konkurranseevnen (private)


Potensialet for integrasjon av IT- og forretningsstrategien er større enn anven-
delsen skulle tilsi. Kun for 20 % av virksomhetene er IT- og forretningsstrategi-
en tett integrert og påvirker hverandre. Det er fortsatt store muligheter og un-
derliggende gevinster i mange virksomheter gjennom å la IT påvirke den strate-
giske utviklingen og komplettere den strategiske planleggingsprosessen i større
grad.

En felles IT- og forretningsstrategisk utvikling er en langt mer proaktiv tilnær-
ming i utnyttelsen av teknologiske muligheter, som videre gir økt konkurranse-
evne i forhold til konkurrentene. Samtidig reduseres risikoen for at virksomheten
ikke klarer å henge med på den teknologiske utviklingen.


Integrasjon mellom forretnings- og IT-strategi (private)



For virksomheter hvor ikke IT- og forretningsstrategien er tett integrert vil det
være viktig at toppledelsen involveres i de IT-strategiske prosessene for å sikre
at IT bidrar mest hensiktsmessig. I IT-strategiprosessen vil ledelsen, som sitter
tett på forretningsstrategien, bedre kunne bidra til å kommunisere strategien og
1 2 3 4 5
IT er et nødvendig onde
IT-ansvarlige
Forretningsansvarlige
IT er et strategisk virkemiddel
26% 39% 31% 46% 10% 3% 3% 0% 30% 12%
Tilpasset
Forretningsstrategien
’oversettes’ til en IT-strategi
Forretnings-
strategi
IT-
strategi
Integrert
Forretningsstrategi og
IT-strategi påvirker hverandre
Parallelt
Ingen/lav sammenheng
Forretnings-
strategi
IT-
strategi
Forretnings-
strategi
IT-
strategi
?
?
IT-ansvarlige 21% 71% 8%
Forretningsansvarlige 3% 70% 27%
IT I PRAKSIS 49

overføre kunnskap til IT-strategiutviklingsarbeidet. Dette er med på å skape
forståelse hos de som skal omsette IT-strategien praktisk handling.
For de samme virksomhetene er det viktig å bruke IT-strategien til å avklare
forventninger og IT sin rolle overfor toppledelsen. IT-strategien er et godt hjel-
pemiddel til å kommunisere tankene bak IT-budsjettet og dermed skape forstå-
else for prioriteringene, samt at den bidrar til å sette rammer for hva virksomhe-
ten for øvrig kan forvente av IT-organisasjonen og omvendt.


Hvilken kompetanse må IT-ansvarlig ha? (private)


Det vil ofte være IT-ansvarlig og IT-organisasjonen som i stor grad må bidra til
at IT blir en mer integrert del av forretningsstrategien. IT-ansvarlig kan ikke
passivt forvente at kollegaer i toppledelsen tar tak i dette. Nærmere 75 % av IT-
ansvarlig og forretningsansvarlige mener at den viktigste kompetansen for en
IT-ansvarlig er kjennskap til og forståelse av virksomhetens forretningsproses-
ser. Dette er positivt, da en felles forståelse for viktigheten av IT-ansvarliges
forretningsforståelse skaper et godt utgangspunkt for å diskutere sammenheng-
en mellom IT og forretning.

IT-ansvarlige vurderer imidlertid strategi, kommunikasjon og endringsledelse
som sentrale kompetanseområder i langt større grad enn forretningsansvarlige.
Sistnevnte anser de mer tekniske områdene som IT-arkitektur, teknologi og IT-
74 %
61 %
35 %
28 %
25 %
23 %
14 %
14 %
12 %
9 %
7 %
76 %
21 %
15 %
33 %
9 %
52 %
15 %
33 %
24 %
9 %
12 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
Forretningsprosesser
Strategi
Endringsledelse
Teknikk/teknologi
Kommunikasjon
IT-arkitektur
Personalledelse
Prosjektledelse
IT-sikkerhet
Global forståelse
Økonomi
IT-ansvarlige
Forretningsansvarlige
50 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON
sikkerhet som sentrale kompetanseområder i langt større grad enn IT-
ansvarlige. Det er tydelig at det fremdeles er forskjellig syn på IT-ansvarliges
rolle i strategiarbeidet. IT-lederne selv anser sin rolle i strategiarbeidet som
sentral, mens forretningsansvarlige ikke gjør det. Dette er paradoksalt med
tanke på forretningsansvarliges vurdering av IT som et strategisk virkemiddel.
Hvis IT skal være et strategisk virkemiddel, er det også rimelig å forvente at den
IT-ansvarlige har en sentral rolle i det strategiske arbeidet. Det er ofte den IT-
ansvarlige som er i best stand til å vurdere virksomhetens muligheter og utford-
ringer knyttet til bruk av IT. Det gjelder områder som kan effektiviseres ved
hjelp av IT, men kanskje enda viktigere; hvordan IT kan bidra til å utvikle for-
retningsmodellen og nye måter å skape verdi for kunder og andre interessenter.

IT-ansvarlige med ambisjoner om strategisk påvirkning må derfor bygge opp
tillitt gjennom å levere høy kvalitet i daglig drift og prosjekter som han eller hun
er ansvarlig for.

IT i praksis viser videre at 36 % av IT-ansvarlige inngår som et fast medlem av
toppledelsen eller rapporterer direkte til administrerende direktør. Dette skaper
de beste forutsetninger for å arbeide med å integrere IT- og forretningsstrategi-
en. Likevel må IT-ansvarlige jobbe med å ha tilstrekkelig innflytelse, slik at virk-
somheten utnytter de potensialer som ligger i teknologien.


Hvem rapporterer øverste IT-ansvarlige til? (private)


Hvorvidt IT-strategien og forretningsstrategien er integrert gjenspeiles i hvem
øverste IT-ansvarlig rapporterer til. IT i praksis

i Danmark viser at det er betyde-
lig færre IT-ansvarlige som rapporterer og er en del av toppledelsen sammenlig-
net med norske virksomheter. Det kan tyde på at IT-ansvarlige har en sterkere
rolle i de norske virksomhetene. Samtidig viser IT i praksis

at flertallet både av
norske og danske virksomheter rapporterer til økonomidirektør. Igjen viser dette
at det ligger et stort potensial i å knytte IT-organisasjonen enda tettere sammen
med toppledelsen og arbeidet med forretningsstrategien.
24%
12%
33%
29%
3%
Er fast medlem av
toppledelsen
Rapporterer til adm.
direktør/CEO (eller
tilsvarende)
Rapporterer til
økonomidirektør/CFO
(eller tilsvarende)
Rapporterer til annet
medlem av toppledelsen
Rapporterer til sjef/leder
utenfor toppledelsen
IT I PRAKSIS 51


Forståelsen av virksomheten og forretningsprosesser er viktig kunnskap for IT-
ansvarlige. IT er i stor grad en ytelse på tvers av virksomheten, og IT-
organisasjoner har derfor ofte en unik og detaljert kjennskap til forretningspro-
sessene. IT i praksis

i Danmark har tidligere vist at IT-organisasjonen i mange
virksomheter er den enheten som ofte har størst kompetanse til å forstå og
understøtte endringer på tvers av virksomheten. Dette er en kunnskap som
toppledelsen kan nyttiggjøre både i forretningsutvikling og innovasjon.


IT-organisasjonens effektivitet (private)



IT-organisasjonen scorer best både hos forretningsansvarlig og IT-ansvarlig når
det gjelder leveranse av grunnleggende IT-tjenester, selv om IT-organisasjonen
virker mer fornøyd enn forretningsansvarlige. Størst forbedringspotensial finner
vi innen områder hvor samarbeid mellom forretningsansvarlige og IT-ansvarlige
er helt avgjørende; forbedring av arbeids- og forretningsprosesser og teknologi-
baserte forretningsmuligheter. Igjen viser dette viktigheten av IT-ansvarliges
kunnskap og forståelse av virksomheten, og muligheten for å påvirke denne.
Samtidig kan forretningsansvarlig med fordel involvere IT-organisasjonen ytter-
ligere.

Både forretningsansvarlige og IT-ansvarlige erkjenner her at samarbeidet kan bli
betydelig bedre når det gjelder strategiarbeid og forretningsutvikling. Dette un-
20 %
27 %
36 %
42 %
58 %
39 %
54 %
53 %
47 %
36 %
18 %
21 %
30 %
33 %
46 %
58 %
49 %
64 %
58 %
42 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Samarbe d med ledelsen om å skape helt nye
teknologibaserte virksomhets-/forretningsmuligheter
Proaktiv ovenfor ledelsen med nye deer og initiativer til
forbedringer av arbeids-/forretningsprosesser og IT-løsninger
Gjennomføring av nye prosjekter eller forbedringer til avtalt
tid, budsjett og kval tet
Samarbe d med ledelsen vedrørende forbedringer av IT-
løsninger
Kostnadseffektiv leveranse av enkle IT-tjenester (for
eksempel e-post, pc'er)
IT-ansvarlige - Høy grad IT-ansvarlige - Noen grad
Forretningsansvarlige - Høy grad Forretningsansvarlige - Noen grad
52 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON
derbygger tidligere observasjoner om den IT-ansvarliges rolle i denne type ar-
beid.

Kunder og innbyggere kan bidra i forretnings- og
samfunnsutviklingen
Internett er en kommunikasjonskanal hvor virksomheter relativt enkelt kan nå
ut til en bred eller avgrenset gruppe brukere. Disse kan brukes til å gi virksom-
heter både ideer og innspill til utvikling av egen virksomhet. Her ligger det mu-
ligheter til passivt monitorere brukernes dialog eller aktivt ta del gjennom via
forum, kundeundersøkelser, interaktiv reklame, konkurranser med mer.

En styrke ved crowdsourcing i forhold til andre metoder er man ofte får mange
bidrag for en lav kostnad. I tillegg gir det brukere eller potensielle kunder en
anledning til å bidra med meninger, noe som normalt sett er forbeholdt ledelsen.

Et eksempel på dette er Orkdal kommune sine ambisjoner om å la innbyggerne i
større grad delta i utvikling av kommunen, og ikke minst ønsket man å skape
engasjement og stimulere til innspill fra en brukergruppe som tidligere ikke har
vært aktive med innspill på mer tradisjonelle høringsdokumenter. Kommunen
lanserte Orkdal 2040, som er en kommunedelplan og en beskrivelse av ønsket
utvikling av samfunnet i Orkdal de neste 30 årene. Målet var å lage Norges bes-
te planprosess, med blant annet interaktiv brukermedvirkning gjennom et eget
community på nett og muligheter til å designe sine tanker i et 3D-format tilsva-
rende det kjente dataspillet Sim-City. Orkdal2040.no, der alle innspill, rapporter
og dokumenter er gjort tilgjengelig og der innbyggere kan delta i diskusjonsfo-
rum, blogger, avstemning og så videre, ble lansert i juni 2009. Året etter ble
SIM Orkdal lansert. Dette eksemplet viser hvordan en offentlig instans aktivt kan
legge til rette for at et større antall innbyggere og publikum kan være med på å
utvikle sitt eget lokalsamfunn.

IT i praksis viser at norske virksomheter forventer en økning i anvendelse av
crowdsourcing, men at metoden fortsatt er ny og kun benyttes hos et begrenset
antall virksomheter. Blant de virksomheter som benytter crowdsourcing viser det
seg at 36 % mener de har oppnådd gevinster gjennom tilgang på flere ressur-
ser, 30 % gjennom tilgang til kompetanse og erfaring utover det som virksom-
heten har i dag, mens gevinsten ikke er like stor når det gjelder å fremskaffe
levedyktige ideer eller få lansert løsninger raskere.

IT I PRAKSIS 53

Realiserte gevinster gjennom crowdsourcing (private)



Det er mange utfordringer med crowdsourcing som gjenstår å løse, og særlig
relasjonen til brukerne er en utfordring. Fremdeles benyttes kunderelasjoner
primært til salg og markedsføring av eksisterende produkter, og i mindre grad til
innovasjon, produkt-/tjenesteutvikling og videreutvikling av virksomheten.



6 %
3 %
3 %
30 %
30 %
21 %
12 %
12 %
0 % 20 % 40 %
Tilgang til flere ressurser/større kapasitet
Tilgang til kompetanse og erfaring som virksomheten ikke
har selv
Bedre løsninger enn virksomheten ville ha oppnådd selv
Et større antall levedyktige ideer enn virksomheten ville ha
oppnådd selv
Raskere løsninger enn virksomheten ville ha oppnådd selv
Høy grad
Noen grad
Crowdsourcing har sitt utspring fra begrepet outsourcing og er en metode hvor en
større udefinert gruppe bidrar til å løse en oppgave. Det finnes to tilnærminger til
crowdsouring; aktiv eller passiv. I en aktiv rolle annonserer en organisasjon eller
enkeltperson etter bidrag. Arbeidet baseres på frivillighet, er i stor grad uorganisert
og uten kvalitetssikring. Det kan eksempelvis være forslag til ny reklamevideo for et
produkt. I en passiv rolle overvåker interessenten aktiviteten til en gruppe og benyt-
ter dens meninger og ytringer som en del av arbeidet med å løse oppgaver og prob-
lemstillinger.
54 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON
Tiltak for å øke innovasjonsevnen (private)


Bruken av kunder, leverandør og til dels forskningsmiljøer er fortsatt aktuelt når
virksomheter har som mål å øke innovasjonsevnen. Åpen, internettbasert bru-
kerinvolvering (crowdsourcing) benyttes som nevnt i mindre grad.

Hva brukes crowdsourcing til? (private)


Crowdsourcing er i størst grad benyttet til å utvikle løsinger på konkrete oppga-
ver formulert av virksomheten. Men trenden viser at det forventes økt bruk in-
nenfor de andre områdene innen de nærmeste 3 årene.

20 %
12 %
7 %
3 %
5 %
7 %
4 %
43 %
59 %
20 %
6 %
31 %
34 %
25 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
Aktiv involvering av kundene i utvikling av nye
produkter/tjenester
Aktiv involvering av leverandører i utvikling av nye
produkter/tjenester
Aktiv involvering av forskere/universiteter i utvikling av nye
produkter/tjenester
Åpen, internettbasert brukerinvolvering med tanke på konkret
oppgaveløsing (crowdsourcing)
Formell prosess for innhenting, vurdering og iverksetting av
deer fra medarbeiderne
Porteføljestyring av produkter/tjenester (i et
livssyklusperspektiv - fra idé til utfasing)
Formell prosess for overvåking av nye teknologiske muligheter
og vurdering av forretningsmessig potensial
I
n
v
o
l
v
e
r
i
n
g
P
r
o
d
u
k
t
e
r
/
t
j
e
n
e
s
t
e
r
T
e
k
n
o
l
o
g
Høy grad
Noen grad
18 %
9 %
15 %
24 %
45 %
61 %
45 %
42 %
36 %
30 %
39 %
33 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Tilbakemeldinger på virksomhetens egne ideer
Utforming av nye ideer
Kritisk vurdering av andres løsningsforslag
Utvikling av løsninger på konkrete oppgaver/problemstillinger,
slik de er formulert av virksomheten
I
d
e
e
r
P
r
o
b
l
e
m
l
ø
s
n
i
n
g
Benyttes nå Forventes å bli benyttet innen tre år Benyttes ikke
IT I PRAKSIS 55







"IT-governance bør være en
sentral del av den overordnede
strategiske planleggingen."
IT I PRAKSIS 57

IT-GOVERNANCE

Styret, toppledelsen og aksjonærer krever at virksomheten tar i bruk og struktu-
rerer IT-området på en effektiv måte. IT-governance er en sentral komponent i
den overordnede strategiske planleggingen. Det samme kravet vil i stigende
grad bli gjeldende for offentlig sektor etter hvert som digitalisering får en økt
betydning for effektivisering og tjenesteutvikling overfor innbyggernes velferd og
virksomheters konkurranseevne.

God ledelse og effektiv styring av IT-området har større betydning enn tidligere.
Utfordringene er ikke nye, men IT sin betydning for konkurranseevnen stiger og
risikoen ved mangelfull eller uhensiktsmessig IT-governance øker. Det samme
gjelder kompleksiteten i de områdene IT-governance omfatter.

Riktig valg og beslutningskraft er avgjørende. IT-governance skal sørge for at de
riktige valgene blir truffet når det gjelder innsatsområder og prioriteringer, at
forutsetninger for beslutninger er kjent blant interessenter, og at alle enheter
trekker i samme retning. IT-området er sentralt innenfor virksomhetens innova-
sjon og forretningsutvikling. Tidlig i det strategiske arbeidet må det identifiseres
nye digitale muligheter og gjøres opp en klar mening om hvilke som skal velges
og hvordan.

Bevissthet og oppmerksomhet i styret og ledelsen er avgjørende for en vellykket
implementering av en IT-løsning. IT-governance er med på å støtte styrings-
strukturer med klart definert ansvar for ressurstildeling og effektrealisering.





IT i praksis kartlegger hvordan norske virksomheter styrer og leder IT-området.

IT-governance
IT-governance er de strukturer og prosesser som sikrer at virksomheten legger
til rette strategier for bruk av IT, og som bidrar til at disse tas i bruk og løpende
oppdateres.
58 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE
IT-governance er et sentralt element for best practice-
virksomhetene
IT i praksis viser at best practice-virksomhetene har et bevisst forhold til IT-
governance. Det er en markant forskjell mellom virksomhetene med best og
dårligst resultater. Ser vi tilbake på tidligere undersøkelser er dette en helt klar
forbedring. IT-governance har fått et betydelig større fokus og en større bevisst-
het hos virksomhetene de siste årene. I økende grad arbeides det mot at IT skal
støtte og påvirke de forretningsmessige målsetningene som virksomheten har,
og raskere foreta endringer både i forretningsprosesser og IT-løsningene som
støtter disse.


Kjennetegn i virksomhetens arbeid med IT-governance (private)


IT har en sentral rolle når best practice-virksomhetene står ovenfor endringer og
innovasjon. IT understøtter organisatoriske forretningsområder på tvers i virk-
somheten, og IT-organisasjonen har derfor ofte god kjennskap til forretnings-
prosessene. IT i praksis

i Danmark har tidligere vist at IT-organisasjonen i
mange virksomheter er den enheten som er mest kompetent til å understøtte
endringer som går på tvers av organisasjon. Det er ingen grunn til å tro at dette
er annerledes i Norge. Best practice-virksomhetene bruker denne kunnskapen
som et utgangspunkt for at IT-organisasjonen i større grad deltar i forretnings-
utvikling og innovasjon.
42 %
48 %
58 %
68 %
45 %
68 %
42 %
42 %
32 %
26 %
48 %
29 %
16 %
13 %
22 %
47 %
28 %
19 %
44 %
38 %
38 %
47 %
44 %
34 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
IT-investeringene styres som en portefølje, hvor de vurderes
ut fra forretningsverdi, kostnader og risiko
IT er et sentralt virkemddel i virksomhetens strategiske
planlegging
IT er et sentralt virkemiddel i virksomhetens store
endringer/omstillinger og innovasjoner
Det er allt d teknologisk kompetanse involvert i beslutninger
om store IT-investeringer
Ledelsen forstår og følger opp de største IT-investeringene
IT er uunnværlig for konkurranseevnen, og ledelsens
handlinger avspeiler dette
Best practice - Høy grad Best practice - Noen grad
Worst pract ce - Høy grad Worst pract ce - Noen grad
IT I PRAKSIS 59

Ledelsens handlinger i best practice-virksomhetene tilsier at IT er kritisk for
konkurranseevnen, og at IT er en sentral del av virksomhetens strategiske plan-
legging. Det er virksomheten som skal sette den strategiske retningen for IT,
samtidig med at IT skal styre behovet for IT i riktig retning.

Best practice-virksomhetene styrer IT-investeringene som en portefølje, hvor de
vurderes i forhold til verdi, kostnader og risiko. Prosjektporteføljen deles inn og
kategoriseres forskjellig i virksomhetene. Noen kategoriserer prosjekter etter
strategiske innsatser som de er med på å realisere, mens andre kategoriserer
etter typen av prosjekt. Prosjektene deles ofte inn i tre typer. Den første er pro-
sjekter som effektiviserer driften, dvs. forbedrer og vedlikeholder moden tekno-
logi og applikasjoner for å gi bedre effektivitet og lavere kostnader. Den andre
typen forbedrer virksomhetens kjerneprosesser i verdikjeden ved å endre forret-
ningen mot å levere bedre resultater. Her handler det ikke bare om å redusere
kostnader, men å forbedre prosesser og inntekt. Den tredje typen er innovasjon,
hvor teknologi benyttes til å differensiere seg og kanskje bidra til å endre mar-
kedet. Andre virksomheter kombinerer disse prosjekttypene. Ved å se på IT-
investeringer som en portefølje kan virksomheten i større grad prioritere, og
bedre vurdere det enkeltes prosjekts bidrag.

Private virksomheter har ofte teknologisk kompetanse involvert i beslutninger
om store IT-investeringer. Beslutninger tas ikke uten at teknologisk kompetanse
og erfaring er representert. Eksempelvis kreves kunnskap og erfaring med det
teknologiske markedet og kunnskap om modenheten til ny teknologi. Ny tekno-
logi må tas i bruk på riktig tidspunkt. Det vil si når det passer best i forhold til
virksomhetens modenhet og hvilke forretningsmessige muligheter teknologien
kan understøtte.

Virksomheter med høy teknologisk modenhet kan være tidlig ute, og slik sett
skaffe seg størst mulig konkurransefortrinn. Dette gir potensielt større risiko og
kostnader. Mindre modne virksomheter kan med fordel vente til teknologien
modnes, slik at de kan kjøpe standardiserte løsinger til langt lavere kostnad og
hvor kunnskapen om den nye teknologien er større.







60 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE
Kjennetegn i virksomhetens arbeid med IT-governance (offentlige)


Porteføljestyringen blir en etablert disiplin – best practice-
virksomhetene arbeider mest strategisk og resultatorientert
IT i praksis viser en markant forskjell mellom best practice og worst practice-
virksomhetenes bruk av porteføljestyring.

Porteføljestyring er en etablert fagdisiplin, og det finnes både systemer, utdan-
ning og erfarne medarbeidere som kan bidra. Porteføljestyring har blitt et mo-
dent fagområde, men det er fortsatt et stort potensial for å få flere virksomheter
til å praktisere porteføljestyring.

De virksomheter som har tatt i bruk porteføljestyring benytter dette til priorite-
ring og for å få oversikt. Den største forskjellen mellom best og worst practice-
virksomheter innenfor porteføljestyring, er evne til å lukke prosjekter, å måle og
følge opp effekten av prosjektporteføljen og å identifisere manglende tiltak og
igangsette nye prosjekter. IT i praksis viser at 77 % av best practice-
virksomhetene bruker porteføljestyring til å lukke prosjekter, mens tallet er 25
% for worst practice-virksomhetene.

23 %
27 %
50 %
57 %
70 %
57 %
60 %
33 %
33 %
27 %
30 %
7 %
22 %
33 %
48 %
37 %
56 %
41 %
30 %
33 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Ledelsen forstår og følger opp de største IT-investeringene
Ledelsens handlinger avspeiler en forståelse for IT-relaterte
problemstillinger
IT er et sentralt virkemiddel i virksomhetens strategiske
planlegging
IT er et sentralt virkemddel i virksomhetens store
endringer/omstillinger og innovasjoner
Det er alltid teknologisk kompetanse involvert i beslutninger
om store IT-investeringer
Best pract ce - Høy grad Best pract ce - Noen grad
Worst practice - Høy grad Worst practice - Noen grad
IT I PRAKSIS 61

Formål med porteføljestyring (private)


For en virksomhet som ikke har tatt i bruk porteføljestyring er det en relativt
enkel disiplin å implementere. Porteføljeledelse som gir overblikk over bruken av
ressurser og muliggjør prioriteringer av prosjekter kan etableres som en stabs-
funksjon.

Det kreves en mer omfattende prosjektporteføljemodell hvis hensikten er å la
porteføljeledelse skape en samlet oversikt over endringer, bidra til å utforme
prosjekter, avslutte prosjekter eller endre eller etablere nye prosjekter.

En avansert prosjektporteføljestyring krever i større grad kartlegging (oversik-
ter, ledelsesverktøy, prioriteringsmodeller, støttesystemer), sterk ledelsesmodell
(porteføljeledelse og samspill med annen ledelse) og sterk styring av prosjekter
(rolle- og oppgavedeling mellom porteføljeledelse og prosjektleder).

32 %
29 %
19 %
36 %
48 %
45 %
32 %
55 %
36 %
42 %
52 %
36 %
29 %
32 %
45 %
29 %
3 %
9 %
6 %
6 %
16 %
9 %
16 %
16 %
19 %
25 %
16 %
31 %
19 %
16 %
31 %
38 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Å identifisere manglende initiativer og igangsette nye
prosjekter
Å fordele ressurser mellom prosjekter
Å måle og følge opp effekten av prosjektporteføljen
Å få oversikt over ressursene på tvers av prosjektene
Å få oversikt over den samlede prosjektportefølje
Å lukke prosjekter
Å sikre at prosjektene støtter opp om virksomhetens
strategiske mål
Å prior tere og evaluere prosjektene i forhold til hverandre
Best pract ce - Høy grad Best practice - Noen grad
Worst practice - Høy grad Worst practice - Noen grad
62 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE
Formål med porteføljestyring (offentlige)


Ser man nærmere på vurderingen av formålet med porteføljestyring blant of-
fentlige virksomheter, er det liten forskjell mellom de beste og dårligste virk-
somhetene. Dette tyder på at man i offentlig sektor ikke klarer å skape resulta-
ter med porteføljestyring. Det kan være fordi den faktiske bruken av portefølje-
styring som verktøy er for dårlig, eller at man ikke har opparbeidet den nødven-
dige modenhet til å ta i bruk porteføljestyring.

IT-strategisk arbeid må ha et langtidsperspektiv
IT-governance strukturer og -prosesser vil spille en sentral rolle blant virksom-
heter i tiden fremover. Det må sikres en riktig balanse mellom tiltak som fokuse-
rer på effektivisering og reduksjon av kostnader, tiltak som skal medvirke til
prosessforbedringer i virksomhetens verdikjede og tiltak med fokus på innova-
sjon og differensiering i markedet. Dette kan være utfordrende fordi mange
virksomheter har en portefølje som består av ulike typer prosjekt. Noen prosjek-
ter har fokus på forbedring av kjerneprosesser eller innovasjon, andre er startet
opp for å optimalisere kostnader, og nye prosjekter står klare til å starte opp
med fokus på vekst og innovasjon.

3 %
3 %
7 %
20 %
17 %
10 %
13 %
20 %
23 %
27 %
23 %
27 %
33 %
43 %
40 %
50 %
11 %
7 %
11 %
19 %
11 %
26 %
26 %
22 %
33 %
33 %
30 %
33 %
37 %
33 %
37 %
41 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
Å måle og følge opp effekten av
prosjektporteføljen
Å dentifisere manglende initiativer
og igangsette nye prosjekter
Å lukke prosjekter
Å få oversikt over ressursene på
tvers av prosjektene
Å fordele ressurser mellom
prosjekter
Å prioritere og evaluere prosjektene
i forhold til hverandre
Å få oversikt over den samlede
prosjektportefølje
Å sikre at prosjektene støtter opp
om virksomhetens strategiske mål
Best practice - Høy grad Best practice - Noen grad
Worst pract ce - Høy grad Worst pract ce - Noen grad
IT I PRAKSIS 63

Modenhetsnivået for det IT-strategiske arbeidet (private)



Det er store variasjoner når det gjelder modenhetsnivået for det IT-strategiske
arbeidet i danske og norske virksomheter. Eksempelvis er outsourcing i større
grad benyttet blant norske virksomheter i det IT-strategiske arbeidet, og valget
om outsourcing er langt fra tilfeldig. Dette tyder på at norske virksomheter i
større grad har en mer strategisk tilnærming til å konkurranseutsette en del av
IT-organisasjonens oppgaver enn hva virksomheter i Danmark har.

Effektoppfølging og evaluering har til sammenligning større strategisk oppmerk-
somhet blant danske virksomheter enn blant norske. Dette tyder på at de dans-
ke virksomhetene er bedre på å etablere en god baseline, og har et mer bevisst
forhold på å analysere effekten og evaluere innsatsen på tiltak innen IT-
området. Her har de norske virksomhetene tydelig noe å lære.
IT er ikke viktig
for virksomheten
Hos en avdelingsdirektør,
f.eks. CFO, eller ingen
ledelsesforankring
Det IT-strategiske arbeidet
gjøres av enkeltpersoner
12%
52%
Begrenset involvering
av øvrig virksomhet
IT-strategien har primært
et teknisk fokus
Lite eller ingen koordiner-
ring mellom prosjekter
Ingen oppfølging på effekter
Ingen erfaringsinnsamling
Ledelses-
forankring
Beslutnings-
struktur
Kobling mellom
forretning og IT
Sourcing
Prosjektporte-
føljestyring
Business case
som verktøy
Effektoppfølging
og evaluering
64%
19%
32%
9%
25%
30%
52%
Den øverste IT-ansvarlige/
CIO sitter i ledelsen
Permanente organisatoriske
enheter/organer med
klar ansvarsfordeling
Formalisert koordinering
og løpende justeringer
IT benyttes aktivt for å
påvirke prosesser
og strategi
Løpende justeringer i
sourcingvalg, basert på
vedtatte prinsipper
Strategisk sourcing
Strategisk leverandørstyring
Business case benyttes
som styringsgrunnlag
gjennom hele prosjektforløpet
Vedtatt og utstrakt bruk av
business case-modell
Systematisk oppfølging på
effekten av alle IT-investeringer
Systematisk erfarings-
innsamling
52%
36%
52%
40%
24%
29%
16%
54%
23%
30%
IT skal understøtte
forretningen
IT skal gi
konkurransefordeler
Business case benyttes av og til
eller aldri
Ingen business case-modell
Tilfeldig og historisk
bestemt valg av
samarbeidspartnere
Ingen sourcingstrategi
Tilfeldig leverandørstyring
Hos øverste direktør/CEO
Ad hoc-arbeidsgrupper
med representanter fra både
IT og virksomhet
Prosjektbasert koordinering
og involvering
Ved revision av IT-strategien
innarbeides virkomhetens
krav og forventninger
Noe prosjektkoordinering
i styringsgrupper ved store
prosjekter og programmer
Ledelsesforankret og for-
malisert struktur og prosess
for prosjektporteføljestyring
Ad hoc-oppfølging på
effekter
Ad hoc-erfaringsinnsamling
Business case benyttes til
estimering og prioritering
Vedtatt business case-
modell
Samarbeidspartnere velges
fra oppgave til oppgave
Bevisste sourcingvalg
Bevisst leverandørstyring
40% 8%
64 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE

Både styret og ledelsen må være oppmerksomme på at mange investeringer
innen IT, forretningsutvikling og endring tar tid å realisere. Det tar tid å komme
til punktet hvor virksomheten har oppnådd betydelig effekt og realisere gevins-
ter. Tiltak igangsatt i nedgangstider gir først nå effekt, mens andre prosjekter
enda ikke har gitt ønskede resultater. Slike forhold må stå sentralt i prioritering-
en av porteføljen. Når virksomhetens strategi endres må det sees i forhold til
nye potensielle prosjekter og tiltak. Det er en viss risiko for å miste fokus på
gevinstrealiseringen av igangsatte tiltak når nye tiltak igangsettes basert på
endrede strategier. Dette viser at det er svært viktig å ha fokus på kontinuerlig
evaluering av igangsatte tiltak og deres effekter.

Sammenlignet med tidligere utgivelser av IT i praksis viser årets undersøkelse
ingen stor utvikling i modenhetsnivået innen IT-governance. Få mener at IT gir
konkurransefordeler for virksomheten (14 % totalt), en stor andel mener IT ikke
er viktig for virksomheten (35 % totalt) og de resterende 51 % mener IT under-
støtter virksomheten. Bevisst bruk av IT-governance-modellen er et av de beste
verktøyene for å håndtere det IT-strategiske arbeidet. Det er et stort potensial i
å fortsette utviklingen av modenheten til det strategiske arbeidet i virksomhe-
ten. Hvis utviklingen stagnerer bør det som et minimum brukes eksisterende
governance-mekanismer for å sørge for balanse i porteføljen.


IT-governance-modeller og deres fordeler



En effekt av den finansielle uroen er at virksomheter ofte beveger governance-
modellen mot sentralisering for å ha kontroll på kostnadene. Dog kan dette gå
Tverrgående
organisasjon
Linje-
organisasjon
Høy grad av sentral
kompetanse
Høy grad av lokal
kompetanse
Sentralisert
– Synergi
– Konsistens
– Effektivitet
– Stabilitet
– Stordrift
– Økonomi
– Total fleksibilitet
Blanding
– Bedre eierskap til beslutninger (enn sentral
modell)
– Bedre kontroll over prioriteringer (enn
desentral modell)
– Mer standardisering (enn desentral modell)
– Bedre tilpasning til lokale markedsbehov (enn
sentral modell)
Desentralisert
– Nærhet
– En kan bestemme selv
– Forretningskjennskap
– Lokal fleksibilitet
Desentralisert Sentralisert
Blanding
IT I PRAKSIS 65

på bekostning av eierskap hos forretningsenhetene og nærhet til kunder. Blan-
dingsmodellen legger til rette for å skape balanse mellom den sentrale og den
desentrale modellen. Det betyr at man ikke kun legger til rette for sentral sty-
ring og stordriftsfordeler, men samtidig gir de enkelte enhetene i virksomheten
innflytelse og en erkjennelse av at de ofte har den beste forståelsen av deres
eget og kundenes behov.

IT-ansvarlig må derfor evaluere virksomhetens governance-modell og -
mekanismer, slik at de understøtter virksomheten og deres verdiskaping på best
mulig måte.

Modenhetsnivåer for det IT-strategiske arbeidet (offentlige)


66 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE
Sourcing har en sterk posisjon innenfor det IT-strategiske arbeidet også i offent-
lig sektor. Sammenlignet med danske virksomheter er modenhetsnivået større
blant norske virksomheter. Sammenligner vi bruken av business case er det en
betydelig større modenhet hos danske offentlige virksomhetene. Det viser at det
i Danmark er større fokus på å gjøre kost-/nyttevurderinger og kontinuerlig
styre etter dette i prosjektforløpet. Dette er også i tråd med at norsk offentlig
sektor ikke er like modne i sitt IT-strategiske arbeid når det gjelder effektoppføl-
ging og evaluering som danske offentlige virksomheter.

I offentlig sektor har reformer, konsolidering av virksomheter, felles driftsavtaler
og så videre trukket governance-modellen i retning av sentralisering, noe som
vil fortsette. Men også her vil det skje en balansering over tid. Kompleksiteten
og mangfoldet i offentlig sektor krever et tilstrekkelig desentralt element i go-
vernance-modellen.

Best practice-rammeverk for prosessforbedring er utbredt, men
prosjektledelse henger etter
IT i praksis viser at best practice-rammeverk som ITIL og Lean benyttes i ut-
strakt grad i dag, og det forventes ytterligere bruk innen de nærmeste 3 år.
Andre rammeverk som for eksempel PRINCE2 og PMI har liten utbredelse, dog
større i privat enn offentlig sektor, men er likevel lite i bruk. Det er heller ikke
forventet økt bruk, og rammeverket er ukjent for nærmere halvparten i privat
og offentlig sektor. Lean er også mer utbredt i det private, men her forventes
det en økning i bruken i både privat og offentlig sektor. Sammenligner vi med
danske virksomheter tyder mye på at de har kommet lengre i anvendelsen av
etablerte rammeverk.

Utbredelsen av verktøyer og rammeverk (private)

1 %
1 %
1 %
1 %
4 %
5 %
13 %
14 %
20 %
15 %
26 %
42 %
1 %
1 %
1 %
7 %
1 %
1 %
2 %
2 %
2 %
5 %
9 %
9 %
8 %
17 %
26 %
25 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
MSP
IPMA
P3O
M_o_R
CMMI
PRINCE2
Six Sigma
PMI
COBIT
ISO 27000
Lean
ITIL
Benyttes i dag - og vil ikke bli benyttet mer om tre år
Benyttes i dag - og vil bli benyttet mer om tre år
Anvendes ikke i dag, men vil bli benyttet mer om tre år
IT I PRAKSIS 67

De grunnleggende prosessene i IT-organisasjonen har vært videreutviklet i flere
tiår, og det er naturlig at beste praksis er kjent innen områder som drift, support
og prosjektgjennomføring. Men det betyr ikke at det gir garanti for suksess. Det
er fremdeles en stor utfordring å etablere velfungerende prosesser som løpende
tilpasser seg virksomhetens endringer. Likevel vil det være en god start å løse
sine utfordringer basert på erfaringer fra beste praksis.

Bruk av best practice-rammeverk (private)


De ulike best practice-rammeverkene har ulike styrker og svakheter. Det perfek-
te rammeverket eksisterer ikke. Valget av rammeverk og verktøy må styres av
virksomhetens utgangspunkt og ambisjoner. Det er mange som har flere og
komplekse IT-prosesser, og parallell utvikling av disse vil ikke være realistisk.

Det handler om å benytte de deler av rammeverket som er relevant i forhold til
de mål som virksomheten og IT-organisasjonen har. Virksomhetene må se de
ulike rammeverkene i et helhetsperspektiv, og se hvilke muligheter et enkelt
rammeverk kan bety for virksomheten. Kanskje bruken av et rammeverk må
kompletteres av et annet for å tilpasses virksomhetens ambisjoner og mål. Det
krever en viss oversikt over muligheter i de ulike rammeverkene, men gir en
klarere retning og mindre behov for å endre tidligere avgjørelser.

Virksomheten må alltid ha et kritisk fokus på hvor omfattende rammeverket skal
tas i bruk. Teoretisk er rammeverk utviklet til å benyttes av alle typer og størrel-
ser av virksomheter, og vil derfor kunne bli for omfattende i enkelte situasjoner.
Husk at rammeverket alltid skal være et hjelpemiddel til å nå målene, og at de
aldri må bli målet i seg selv.
Strategi
Styring
Prosesskategorier
L
e
a
n


2
7
%




S
i
x

S
i
g
m
a


1
3
%
Bredde
Dybde
Programmer
Prosjekter
Utvikling
Drift
Support
Risiko og sikkerhet
M_o_R 2%
ITIL 49%
PRINCE2 6%, PMI 14 %, IPMA 1 %
COBIT 21%
ISO 27000 15%
MSP 1%
P3O 1%
CMMI 4%


"Outsourcing er blitt en
strategisk disiplin.”

IT I PRAKSIS 69

SOURCING OG ORGANISERING AV IT-
OPPGAVER

IT-organisasjonens oppgaveportefølje utvikles stadig. Den klassiske IT-
organisasjonen med kombinert ansvar for drift og utvikling må kontinuerlig til-
passe seg for å kunne håndtere en økende bredde i oppgaver som skal løses, og
kravet til spesialisering. Det stilles økende krav til at IT-organisasjonen skal
håndtere en voksende IT-portefølje med selvfølgelighet, parallelt med at den
skal støtte hele organisasjonen slik at forretningsmessige potensialer innfris i en
balanse mellom sentrale og lokale hensyn.

IT-organisasjonens effektivitet og strukturelle organisering får stadig større be-
tydning for virksomheters konkurranseevne, og det vil derfor være naturlig å se
på hvordan virksomheten har valgt å organisere IT-området. Sourcing står høyt
på dagsorden for IT-ansvarlig og ledelsen med kontinuerlig vurdering av forde-
ler, ulemper og risiko. Globalisering, konsolidering og teknologisk utvikling for
IT-tjenester har medført radikale endringer i IT-leverandørenes verdikjede og
leveransemodeller. Dette må nødvendigvis tas til vurdering når intern og ekstern
oppgaveplassering skal avgjøres.

IT i praksis kartlegger virksomhetenes organisatoriske plassering av IT-
oppgavene samt deres bruk av eksterne sourcing-partnere både nasjonalt og
internasjonalt.

Lave forventninger til desentrale organisasjonsstrukturer
Virksomhetene velger sentrale organisasjonsmodeller for deres IT-organisasjon.
IT i praksis viser at få har valgt en desentralisert struktur innen IT-
organisasjonen, og enda færre forventer det i tiden fremover. Over 60 % av
private og over 75 % av offentlige virksomheter sier de har en sentralisert mo-
dell, mens omtrent 20 % innenfor offentlig og private sektor sier de har en blan-
dingsmodell hvor utvalgte funksjon er sentralisert. Under 5 % av offentlige virk-
somheter sier de har en desentralisert modell, mens for privat sektor er dette
tallet over 15 %. Trenden peker mot ytterligere sentralisering i både offentlig og
privat sektor.



70 IT I PRAKSIS SOURCING OG ORGANISERING AV IT-OPPGAVER
Organisasjonsstruktur for virksomhetens IT-organisasjon nå og om tre år



Det er mange faktorer som gjør det attraktivt å sentralisere strukturen på IT-
organisasjonen. Synergieffekter, fordeler ved stordrift, kostnadseffektivitet,
kritisk masse, spesialisering, standardisering og konsolidering av prosesser,
applikasjoner, data og infrastruktur trekker alt i samme retning. Det vil for
mange virksomheter fortsatt være mange gevinster å hente gjennom sentralise-
ring.

I Danmark er tendensen mot sentraliserte organisasjonsstrukturer enda sterke-
re. Hele 80 % forventer å ha en sentralisert IT-organisasjon. Det følger en del
utfordringer knyttet til for stor grad av sentralisering, som også er gjeldende for
norske virksomheter. Når kompleksiteten blir tilstrekkelig stor vil de sentraliserte
modellene bli utfordret. Det vil være grenser for hvor store enheter man kan slå
sammen og styre ensartet. Blandingsmodellen vil ofte være den beste i de mest
komplekse virksomheter da den er bedre rustet for å ivareta denne kompleksite-
ten. Det kan for eksempel være forskjellige enheters ulike behov for tjenester og
produkter som selges til vidt forskjellige segmenter i forskjellige markeder.
Blandingsmodellen kan ha fordeler som gjør seg gjeldende ved både sentrale og
desentrale modeller. Blandingsmodellen kan gi større eierskap til beslutninger
enn hva en sentral modell kan tilby. Videre kan den bidra til mer standardisering
enn en desentral modell, bedre tilpasning til forskjellige markedsbehov enn en
sentral modell, og bedre kontroll over prioriteringer enn en desentral modell.

En måte å motvirke kompleksiteten på er å unngå "one-size-fits-all". IT-
governance modellen må tilpasses i forhold til virksomhetenes unike kultur og
struktur, som vist tidligere. Man kan ikke skape gevinster ved å designe model-
ler som er mer sentralisert enn kulturen og arven virksomheten bærer med seg.

To strukturelle elementer er ofte sentrale for å få stordriftsfordeler og samtidig
sørge for å koble forretningen med de lokale behovene i virksomhetens enheter
og avdelinger. Dette er ofte omtalt som shared service og centre of excellence,
Sentral
Sentralisert modell, der størstedelen av funksjonene
er sentralisert på konsernnivå
Blanding
Desentral
Desentralisert modell, der størstedelen av funksjonene
er plassert i virksomhets-/forretningsenhetene
Blandingsmodell, forstått som en kombinasjon
der utvalgte funksjoner er sentralisert
62%

69%
Om 3 år
15% 6%
23% 25%
Privat
Nå Om 3 år
Offentlig
75% 84%
20% 12%
5% 4%
IT I PRAKSIS 71

hvor sistnevnte også kalles kompetansesenter. Shared services konsoliderer
typisk grunnleggende IT-tjenester og bidrar til stordriftsfordeler ved å standardi-
sere de eksisterende tjenestene. Det kan eksempelvis være tjenestetorg, drift
eller utvikling hvor fellesskapet gir mindre kompleksitet, mindre dublering og
høyere utnyttelse av ressursene. Utfordringene i shared services er å få de loka-
le enhetene til å anvende sentrale tjenester, samtidig som de skal møte lokale
behov. Til dels kan shared services settes bort til partnere som kan oppnå enda
større stordriftsfordeler. Et kompetansesenter består typisk av en rekke kompe-
tanser som er utpekt til å ha strategisk betydning fordi de er viktige kilder til
verdiskapning og innovasjon. Det er ofte utvikling av bestemte applikasjoner,
kjerneprosesser eller teknologier som er i fokus. Oppgaven for slike sentre er
løpende utvikling, innovasjon og dyp kunnskap innen kritiske kompetanseområ-
der. Kompetansesentrene utfører i mindre grad operative IT-oppgaver, men
fungerer noen ganger som siste instans for support hvor de med sin kompetanse
kan løse komplekse problemstillinger.

I internasjonale virksomheter organiseres kompetansesentre ofte i et antall regi-
onale strukturer. Eksempelvis en region som håndterer USA, en region som
håndterer Europa og en tredje region som håndterer Asia. Shared services er
oftere enn kompetansesentre organisert på flere steder fordi betydningen av
kontinuerlig (24/7) tilgjengelighet er større for denne typen tjenester. Kompe-
tansesentre består ofte av ansatte med dyr kompetanse og er av den grunn mer
hensiktsmessig å organisere ett sted i virksomheten.

Virksomhetene bør ha mekanismer som kompenserer for den sentraliserte struk-
turen for å maksimere verdien av IT innenfor den enkelte enhet i virksomheten.
Alternativt er risikoen at virksomheten får fordelene av sentralisering på bekost-
ning av markedet og kundene.

En relationship manager er en nyttig mekanisme for å forbedre denne balansen.
Relationship manager-rollen sikrer at virksomhetens enheter har en stemme inn
i IT-organisasjonen og at deres behov blir løpende prioritert og satt i den rette
kontekst. Relationship manager gjennomfører strategisk og taktisk planlegging,
analyser og kravspesifisering sammen med de ulike enhetene.

Shared services måles ofte på hvorvidt SLA overholdes, samt på kostnad og
enkelhet, mens kompetansesentre måles på antall nye løsninger, time-to-market
og ytelsen til forretningsprosesser. Relationship manager måles på kundetil-
fredshet og den enkelte enhets grad av tillit til relationship manager.

I offentlig sektor har man en stund arbeidet med samarbeid om driftsoppgaver
på tvers av virksomheter, for å skape kritisk masse og økt effektivitet. Dette
gjelder både på kommunalt og statlig nivå. Blant kommunene ser man flere og
flere som etablerer formelle samarbeid gjennom interkommunale samarbeid. På
statlig nivå har man etablert Departementenes Service Senter (DSS), som har til
formål å betjene departementene med fellestjenester. De samme utfordringene,
som beskrevet ovenfor, vil være gjeldende her. Erfaringer fra privat sektor kan i
stor grad overføres og benyttes, hvis de settes inn i den rette kontekst. Utford-
72 IT I PRAKSIS SOURCING OG ORGANISERING AV IT-OPPGAVER
ringene er imidlertid større i offentlig sektor, da governance-strukturene er løse-
re og området er vesentlig mer komplekst.

Forventning om økt outsourcing via leverandører i Norge.
IT i praksis viser at India er en stor aktør når norske virksomheter skal sette ut
sine IT-tjenester direkte til en leverandør utenfor Europa. Fortsatt er Vest-
Europa/Nord-Amerika størst med 30 % av outsourcing-markedet for norske
virksomheter. Mye tyder på at norske virksomheter først og fremst velger å
outsource til kjente markeder selv om land i Asia kan tilby lavere kostnader og
gode engelskkunnskaper.

Ser vi på norske virksomheter som outsourcer tjenester via en norskbasert leve-
randør ser bildet noe annerledes ut. Her troner India på førsteplass med nesten
21 % og Vest-Europa/Nord-Amerika har ca. 14 % av markedet. Det forventes en
generell økning når det gjelder outsourcing via norskbasert leverandør. Dette
kan tyde på at norske virksomheter finner det utfordrende å forholde seg til
partnere langt utenfor Norge, men ikke har problemer med at et norskbasert
selskap gjør det. Fordelene for den norskbaserte sourcing-leverandøren er at de
kan profesjonalisere outsourcing. De håndterer dette for flere kunder og har
opparbeidet seg den kompetanse og erfaring som kreves når outsourcing-avtaler
skal inngås og følges opp.


IT I PRAKSIS 73

Offshore-outsourcing – IT-oppgaver som utføres utenlands (private)




Figurforklaring
Figuren viser prosentdelen av topp 500 virksomheter som allerede i dag har egen
representasjon i de viste landene eller får ivaretatt oppgaver direkte/indirekte i de
viste landene. Videre vises prosentdelen av virksomheter som innen tre år forventer
å engasjere seg for første gang i de respektive landene/regionene.
I dag
21%
14%
30%
< 3 år
14%
25%
26%
NO
I dag
8%
13%
6%
NO
I dag
8%
21%
17%
< 3 år
7%
22%
11%
NO
I dag
6%
2%
1%
< 3 år
2%
1%
1%
NO
Vest-Europa/Nord-Amerika
Sør-Amerika
India Øst-Europa
I dag
9%
7%
7%
< 3 år
8%
10%
8%
NO
I dag
4%
2%
3%
< 3 år
3%
7%
5%
NO
I dag
6%
2%
2%
< 3 år
2%
2%
2%
NO
Andre land
Kina
Midt-Østen/Afrika
NO
Virksomheter, som i dag...
- selv har IT-enheter i...
- via norskbasert leverandør får utført IT-oppgaver i...
- får utført IT-oppgaver hos leverandører basert i...
Virksomheter, som innen 3 år forventer å:
- åpne egne IT-enheter i...
- få utført IT-oppgaver via norskbasert leverandør i...
- engasjere leverandører basert i...
< 3 år
4%
14%
11%
74 IT I PRAKSIS SOURCING OG ORGANISERING AV IT-OPPGAVER

IT i praksis viser at over 20 % av virksomhetene selv har IT-enheter i Vest-
Europa/Nord-Amerika. Dette tallet ligger mellom 5-10 % for Asia, Midt-
Østen/Afrika og Øst-Europa. Ser vi på hva virksomhetene forventer innenfor tre
år, reduseres outsourcing til Vest-Europa/Nord-Amerika, Øst-Europa har en be-
tydelig økning, mens India er tilnærmet uendret. Totalt sett forventes det en
økning i virksomheter som velger å sette bort sine tjenester til utenlandske leve-
randører.


Strategisk sourcing (private)



Nesten 90 % av virksomhetene sier i høy eller noen grad at de har kartlagt hvil-
ken kompetanse og hvilke tjenester som skal beholdes internt, og hvilke som
kan kjøpes eksternt.

71 % av virksomhetene har formulert en strategi for outsourcing. IT i praksis
viste for fem år siden en ekspansiv utvikling innen outsourcing. I 2005 hadde
50 % av virksomhetene forsøkt outsourcing i en eller annen form, mens tilsva-
rende tall for 2006 var 90 %. Det er viktig at virksomhetenes sourcing blir mer
strategisk, og IT-ansvarlig har en særskilt rolle med å sikre tilstrekkelig kunn-
skap om mulighetene globalt så de forløpende kan utnyttes strategisk. IT i prak-
sis viser at best practice-virksomhetene arbeider mer strategisk med sourcing
enn de øvrige virksomhetene. I 2005 og 2006 var outsourcing fortsatt i en tidlig
vekstfase, og virksomhetene mindre modne i sin strategiske tilnærming. Færre
hadde en tydelig sourcingstrategi og få foretok i liten grad analyser i forkant. Nå
tyder det altså på at virksomhetene har en større grad av modenhet og oftere
har etablert en tydelig strategi for sourcing.

Endringene i sourcing-markedet skjer raskt. I løpet av de siste ti år har indiske
leverandører posisjonert seg som strategiske samarbeidspartnere for blant annet
internasjonale virksomheter. Tilsvarende vil trolig skje i Norge, med sterk kon-
kurranse fra Øst-Europa. Landene øst i Europa bygger stadig opp kompetanse og
kan fortsatt tilby arbeidskraft til relativt lave kostnader. Dessuten er den mindre
kulturelle ulikheter mellom Øst-Europa og Norge enn Asia og Norge. Slik marke-
det for sourcing utvikler seg vil det sannsynligvis bli overkapasitet som vil føre til
konsolideringer i markedet. IT-ansvarlig og IT-organisasjonen vil ha oppgaven
med å styre leverandørene som en portefølje, hvor de kontinuerlig vurderes i
forhold til hverandre.

44 %
36 %
45 %
35 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Det er bestemt hvilken kompetanse som skal beholdes
internt, og hvilken som skal kjøpes eksternt
Virksomheten har formulert en strategi for bruken av
outsourcing i forbindelse med IT-oppgaver
Høy grad
Noen grad
IT I PRAKSIS 75

Delte meninger om nettskyen
En tredjedel av virksomhetene oppgir at de ikke vil benytte nettskyteknologi de
neste tre årene. Teknologien er fortsatt veldig ny blant virksomhetene, noe som
kommer tydelig frem av dagens begrensede bruk av teknologien. IT i praksis
viser at omtrent 40 % av de private virksomhetene de neste tre årene ikke for-
venter å bruke verken applikasjoner (SaaS), plattformer (PaaS) eller infrastruk-
tur (IaaS) basert på åpne cloud-teknologier. Blant de offentlige virksomhetene
er tallet noe høyere; 55 % har samme holdning. Virksomhetene har fortsatt ikke
de erfaringer og eksempler som gjør at nettskyen kan tas i bruk uten videre.

IT i praksis viser imidlertid også at det forventes vesentlig vekst i løpet av de
kommende årene. Omtrent 45 % av virksomhetene forventer å ta i bruk
nettskybaserte løsninger i løpet av de neste tre årene. Dersom kun deler av
denne veksten gjør seg gjeldende vil mange virksomheter gjøre seg erfaringer,
som vil være avgjørende for hvorvidt de mer avventende virksomhetene finner
det attraktivt å benytte nettskybaserte løsninger.


Bruk av nettskybaserte løsninger

4 %
12 %
17 %
42 %
49 %
49 %
3 %
6 %
11 %
40 %
43 %
42 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
Muligheten for å kjøpe operativsystemtjenester,
databasetjenester eller applikasjonstjenester ut i fritt
tilgjengelige nettbaserte (cloud/nettsky)
plattformtjenester
Muligheten for å flytte komplette virtualiserte
applikasjoner ut i fritt tilgjengelige nettbaserte
(cloud/nettsky) infrastrukturtjenester
Muligheten for å kjøpe ferdige applikasjoner, som
drives som en fritt tilgjengelig nettbasert
(cloud/nettsky) programvaretjeneste, og som
medarbeiderne har tilgang til via internett
Private - Benyttes i dag Private - Vil bli benyttet mer om tre år
Offentlige - Benyttes i dag Offentlige - Vil bli benyttet mer om tre år
76 IT I PRAKSIS SOURCING OG ORGANISERING AV IT-OPPGAVER


IT-organisasjonens prosesser er systemunderstøttet
IT-prosessene begynner i stor grad å bli systemunderstøttende på lik linje med
forretningsprosessene. IT i praksis viser at 55 % av prosjektporteføljestyringen i
virksomhetene, herunder registrering av og oversikt over prosjekter samt priori-
tering og rapportering på prosjekter, er understøttet av enten et standardsystem
eller et egenutviklet system. Tilsvarende tall fra danske virksomheter er 67 %,
som kan tyde på at porteføljestyring har kommet noe lengre i vårt naboland.
For Service Desk, med registrering, oppfølging og rapportering på hendelser og
problemer, er norske og danske virksomheter på tilsvarende nivå, henholdsvis
84 % og 86 %.

Systemunderstøttelse fører til mer effektive prosesser. Forutsetningen for opp-
følging på IT-organisasjonens KPI’er er dermed på plass. Det kan være utford-
rende å rapportere hvor stor andel av hendelser som håndteres på førstelinje
support, hvordan IT-organisasjonen yter innenfor det enkelte tjenestenivå, eller
hvordan ressursfordelingen ser ut på tvers av prosjektporteføljen, uten å ha den
riktige systemunderstøttelsen til prosessene.
Cloud computing
Cloud computing oversettes ofte til nettsky på norsk. Det snakkes da om en
type leveransemodell for IT-tjenester, som gir en brukervennlig, nettverksbasert
og on demand-tilgang til felles ressurser (f.eks. datakraft, lagringskapasitet,
nettverk, applikasjoner og tjenester). Nevnte ressurser kan raskt og enkelt
tilgjengeliggjøres med begrensede aktiviteter og leverandørinvolvering (National
Institute of Standards and Technology)

Cloud computing karakteriseres ved:
• Selvbetjening ”on demand” – kunden kan bestille og sikre seg ønskede ressurser
elektronisk.
• Bredbåndsbasert tilgang – tjenester tilgjengeliggjøres over nettverk på ulike
typer klienter (f.eks. pc, mobiltelefon, PDA).
• Deling av ressurser – basert på behov deles og allokeres ressurser dynamisk
mellom kundene.
• Høy elastisitet – ressursene er skalerbare og oppleves ofte som ubegrensede.
Skalering kan foregå automatisk.
• Måling av tjenestebruk – Bruk av ressurser måles og kontrolleres kontinuerlig og
optimaliseres automatisk etter behov.

Cloud computing kan tilbys som følgende tjenester:
• Cloud Software as a Service (SaaS) – applikasjoner som driftes på en cloud-
infrastruktur og er tilgjengelig gjennom en tynn klient (f.eks. nettleser)
• Cloud Platform as a Service (PaaS) – plattform til utvikling, hosting og drift av
applikasjoner som implementeres på en cloud-infrastruktur.
• Cloud Infrastructure as a Service (IaaS) – skalerbar infrastruktur (datakraft,
lagring, nettverk) on demand til installasjon og drift av egne applikasjoner.
IT I PRAKSIS 77



Systemunderstøttelse av IT-prosesser (private)


Når systemunderstøttelse er så utbredt er det naturligvis ikke kun de mest mod-
ne virksomhetene som har innført dette. Men det er de som gjerne oppnår god
effekt. Systemunderstøttelse i seg selv gir liten mening hvis prosessene ikke er
på plass. Prosessene må være modellert og enhetlige på tvers i IT-
organisasjonen. IT-ansvarlig og IT-organisasjonen må i større grad ta i bruk de
midler som tidligere til dels har vært forbeholdt virksomheten og ledelsen.

27 %
68 %
28 %
18 %
42 %
13 %
3 %
2 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Prosjektporteføljestyring (bl.a. registrering,
oversiktsbilde, prior tering og rapportering av
prosjekter)
Serv ce Desk (bl.a. registrering, oppfølgning og
rapportering av hendelser og problemer)
Primært standard-system Primært egenutviklet system L ten/ingen IT-understøttelse Vet ikke






"Endringsledelse sikrer at
IT-systemer gir resultater
og ikke bare er en ny teknologi."

IT I PRAKSIS 79

ENDRINGSLEDELSE


For at IT skal skape resultater kreves medarbeidere og ledelse som evner å ut-
nytte de digitale mulighetene. De mest avgjørende faktorene for å skape resul-
tater gjennom bruk av IT er evnen til å tilpasse arbeidsprosesser og organisa-
sjon når ny IT innføres i virksomheten. IT i praksis har tidligere vist at nettopp
disse faktorene er blant de viktigste suksessfaktorene ved implementering av IT,
og samtidig at de oppleves som de største utfordringene. Årets IT i praksis

viser
det samme. Effektene oppnås gjennom kontinuerlig fokus på IT-løsningene,
altså gjennom hele deres livssyklus. Det er også vesentlig at ledelsen setter av
ressurser til langsiktig optimalisering av bruken av IT-løsningene og til de orga-
nisatoriske forutsetningene rundt.

Implementering av IT organiseres ofte som prosjekter. Med denne organise-
ringsformen følger det en rekke utfordringer som virksomheten må håndtere for
å få et vellykket prosjekt og for å oppnå optimal effekt av prosjektarbeidet. Or-
ganisasjonen må være klar til å motta og ta i bruk prosjektets leveranser, ofte i
form av en IT-løsning. Et prosjekt etableres fordi virksomheten ønsker å oppnå
mer eller mindre konkrete resultater, som et produkt av den innsats som er
investert. Alt for ofte blir prosjektet et mål i seg selv, og man glemmer å fokuse-
re på det som faktisk er målet – å skape positive endringer og gevinster for
virksomheten.

For å sikre fokus på prosjektets mål og effekter kan et tiltak for eksempel være
å identifisere en person med et tydelig definert ansvar for å oppnå resultater, og
å stille klare mål for hvilke resultater som skal oppnås.

Samtidig er det viktig at organisasjonen gjennomfører systematiske evalueringer
av egen innsats i prosjekter. Dette er en viktig aktivitet for å lære og for å utnyt-
te både positive og negative erfaringer, slik at fremtidige prosjekter blir enda
bedre.

IT i praksis dokumenterer innsats og utfordringer i arbeidet med endringspro-
sesser blant private og offentlige virksomheter. IT i praksis viser også hvilken
innsats virksomheter som skaper de beste resultatene gjennomfører for å nå
sine mål.

80 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE
Endringsledelse med fokus på resultater krever veldefinerte mål og
ansvar
Det er ingen tvil om at IT ofte fører til endringer. Det er muligens mer overras-
kende at IT fortsatt skaper like store endringer som tidligere, og at vi fortsatt
synes det er vanskelig å håndtere utfordringene i forbindelse med dette. IT i
praksis 2010 viser at hele 86 % av private virksomheter de seneste årene har
endret virksomhetens arbeidsprosesser som følge av implementering av nye IT-
løsninger. 40 % oppgir til og med at endringen har vært vesentlig.


Gjennomførte endringer i virksomhetene som følge av innføring av IT (private)



En beskrivelse som ofte benyttes om endringsledelse i IT-prosjekter er at end-
ringsledelse skal sikre at de organisatoriske konsekvensene som IT-systemene
påfører organisasjonen håndteres best mulig. For å håndtere dette kreves god
planlegging, involvering av medarbeidere, organisatoriske tilpasninger og opplæ-
ring i nye systemer og prosesser.

Endringsledelse i virksomhetene består likevel av mer enn bare å håndtere end-
ringer. Endringen er en del av resultatet av IT-systemet og ikke bare en aktivitet
som skal gjennomføres mest mulig smertefritt. Det kan for eksempel være et
mål med endringen å redusere kostnader gjennom sentralisering av oppgaver.
For å sentralisere oppgavene kreves et nytt IT-system. Målet med endringen er
40 %
29 %
23 %
9 %
16 %
10 %
8 %
6 %
3 %
46 %
42 %
42 %
23 %
53 %
29 %
24 %
15 %
14 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Tilpasning av arbe dsprosesser
Sentralisering av oppgaver
Reorganisering/endret organisasjon
Desentralisering av oppgaver
Kompetanseutvikling av medarbeidere
Rekruttering av nye medarbeidere
Nedbemanning
Outsourcing av utvalgte virksomhetsprosesser eller
støttefunksjoner
Insourcing av utvalgte virksomhetsprosesser eller
støttefunksjoner
P
r
o
s
e
s
s
e
r

o
g

o
r
g
a
n
i
s
e
r
i
n
g
M
e
d
a
r
b
e
i
d
e
r
e
S
o
u
r
c
i
n
g
Høy grad
Noen grad
IT I PRAKSIS 81

derfor først nådd når ønskede synergier ved sentraliseringen er realisert, og ikke
når systemet er i drift.

Derfor omfatter metoder for endringsledelse styring av en spesifikk endring, slik
at resultatene nås. De som har ansvar for endringsledelsen sørger for å stille
krav til systemet og for at det prioriteres mellom ulike funksjoner sett i forhold
til endringene. Denne type endringsledelse er inspirert av modeller for organisa-
torisk endring, for eksempel MSP-modellen (Managing Successful Programmes)
for programledelse. Det spesielle med denne type endringsprosess er at end-
ringen i organisasjonen er i sentrum, mens IT-systemet er verktøyet.

Endringsledelse er en fagdisiplin som linjeledelsen, IT-ledelsen og prosjektledel-
sen skal kunne mestre. Det er også et eget fagområde med egne eksperter og
utdanninger. Her viser IT i praksis at det er langt igjen, eksempelvis er det kun
1 % av virksomhetene som benytter MSP-modellen.


Gjennomførte endringer i virksomhetene som følge av innføring av IT (offentlige)

Endringsledelse stiller krav til utviklingsarbeidet
Enkelte endringsprosesser stiller krav til tilpasninger i systemer, enten underveis
i utviklingsarbeidet eller i etterfølgende vedlikehold. Når virksomheten underveis
i endringsprosessen tar valg eller identifiserer nye behov som krever tilpasninger
i systemet, påvirker tilpasningene ofte det endelige resultat av endringsproses-
sen. Eksempelvis kan det etter implementering vise seg at et nytt system for
25 %
23 %
13 %
6 %
12 %
13 %
3 %
4 %
5 %
56 %
43 %
38 %
35 %
71 %
39 %
11 %
16 %
12 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Tilpasning av arbeidsprosesser
Sentralisering av oppgaver
Reorganisering/endret organisasjon
Desentralisering av oppgaver
Kompetanseutvikling av medarbe dere
Rekruttering av nye medarbeidere
Nedbemanning
Outsourcing av utvalgte virksomhetsprosesser eller
støttefunksjoner
Insourcing av utvalgte virksomhetsprosesser eller
støttefunksjoner
P
r
o
s
e
s
s
e
r

o
g

o
r
g
a
n
i
s
e
r
i
n
g
M
e
d
a
r
b
e
i
d
e
r
e
S
o
u
r
c
i
n
g
Høy grad
Noen grad
82 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE
kundehåndtering ikke gir selgerne alle nødvendige opplysninger, og at gevinsten
ved å løse dette problemet gjør systemet langt bedre for brukerne.

Mange tilpasninger kan utfordre endringshåndteringen i utviklings- og vedlike-
holdsarbeidet. Endringer må planlegges, gjennomføres og styres. Endringshånd-
tering er en kompleks styringsoppgave, og er det mange og komplekse endring-
er krever dette tydelig arbeidsflyt.

Ved mange endringer kan systemets arkitektur bli utfordret. Endringene kan
påvirke det grunnleggende designet i systemene, og derfor ha konsekvenser for
det langsiktige designet. For å unngå uønskede endringer i systemets arkitektur
er det viktig å ha tydelige rutiner for arbeid med systemarkitektur og ha arkitek-
turkompetanse tilgjengelig.

En metode for å lede dette arbeidet er å anse implementeringsarbeidet som et
samlet endringsprosjekt og benytte endringsledelse som styringsmodell.


Endringsledelsen koordinerer innsatsen på tvers av de enkelte prosjekter og mål



Det er stor forskjell på bruk av endringsledelse i private virksomheter.
32 % av best practice-virksomhetene har i høy grad valgt å formalisere arbeidet
med endringsprosesser, mens kun 6 % blant worst practice-virksomhetene har
gjort tilsvarende.

Det er åpenbart en klar sammenheng mellom formalisert bruk av endringsledel-
se og virksomhetenes resultater. Endringsledelse bidrar til å realisere gevinster
gjennom virksomhetens investeringer, og det potensialet bør utnyttes.


Endringsmål
Endringsledelse
Endringsmål Endringsmål Endringsmål
Endringshåndtering
Systemutviklingsprosjekt Systemutviklingsprosjekt
Implementeringsprosjekt Organisatorisk prosjekt
Organisatorisk prosjekt
Implementeringsprosjekt
Implementeringsprosjekt
Endringshåndtering Endringshåndtering
IT I PRAKSIS 83

Virksomhetenes arbeid med endringer (private)



Business case (og kost-/nyttevurderinger) kan benyttes for å dokumentere og
opprettholde organisasjonens fokus på å skape resultater gjennom endringer. I
modellene for business case benyttes ulike verktøy for å kartlegge og beskrive
forventede resultater. Business case kan benyttes som et styringsredskap for
endringsprosessen. Resultater kartlegges og besluttes, og beslutninger om IT-
støtte kan dokumenteres. Business case skal dog oppdateres underveis i imple-
menteringen av IT-systemet, etter hvert som virksomheten blir klokere.

Ved bruk av business case er det en risiko for at både resultater og implemente-
ringsmodell blir fastlåst. Dette er en mindre utfordring hvis business casen be-
traktes som et dynamisk dokument som oppdateres i takt med at virksomheten
lærer mer om hvordan oppgaven løses, eller hvis business casen primært foku-
serer på resultater.

IT i praksis

viser at kun 16 % av de private virksomhetene alltid vurderer beho-
vet for organisatoriske endringer når de lager en business case. Dette øker risi-
koen for at behovet for organisatoriske endringer undervurderes. Virksomheten
går dermed glipp av muligheten for løpende å vurdere hvordan endringer i IT-
systemet eller behovet for endringer påvirker hverandre, slik at de riktige juste-
ringene i prosjektene kan bli gjennomført.


23 %
32 %
65 %
52 %
36 %
32 %
48 %
65 %
36 %
32 %
45 %
29 %
42 %
45 %
9 %
9 %
16 %
9 %
6 %
6 %
16 %
41 %
38 %
53 %
66 %
13 %
22 %
50 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Virksomheten utnytter medarbeidernes deer til nye
endringsprosesser
Effekt av gjennomførte endringsprosesser kommuniseres
Toppledelsen evner å omsette ord til handling
Retning og fremgangsmåte kommuniseres til de involverte
medarbe derne, når større endringer skal gjennomføres
Virksomheten har en formalisert struktur/organisasjon for
gjennomføring av endringsprosesser
Virksomheten har en formalisert prosses for gjennomføring av
endringsprosesser
Virksomhetens kultur er tilpasset løpende endringer og den til
enhver tid gjeldende risiko
Best practice - Høy grad Best practice - Noen grad
Worst practice - Høy grad Worst practice - Noen grad
84 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE
Virksomhetenes bruk av og erfaringer med business case (private)


Arbeidet med business case er krevende, og virksomhetene jobber fortsatt med
å bli bedre til å benytte seg av det. IT i praksis

viser at 67 % av de private virk-
somhetene synes det er vanskelig å estimere kostnader og 71 % synes det er
vanskelig å estimere effekter. For å lykkes med endringsledelse er business case
et unikt verktøy for å skape resultater på lang sikt.





41 %
30 %
16 %
14 %
20 %
12 %
29 %
14 %
35 %
33 %
42 %
44 %
36 %
28 %
42 %
53 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
Det utarbe des alltid business case i forkant av anskaffelser og
IT-prosjekter
Det er formulert retningslinjer for arbe det med business case
Behov for organisatoriske og atferdsmessige endringer
vurderes for å realisere business case
Business case benyttes til evaluering av prosjekters effekt og
verdi
Business case benyttes som styringsgrunnlag gjennom hele
anskaffelsers/prosjekters livssyklus
Business case brukes til systematisk evaluering av
gjennomførte prosjekter
I forbindelse med business case er det vanskelig å estimere
effektsiden nøyaktig
I forbindelse med business case er det vanskelig å estimere
kostnadssiden (inkl. arbe dstid) nøyaktig
P
r
o
s
j
e
k
t
g
j
e
n
n
o
m
f
ø
r
i
n
g
E
s
t
i
m
e
r
i
n
g
Høy grad
Noen grad
IT I PRAKSIS 85

Virksomhetenes bruk av og erfaringer med kost-/nytteanalyser (offentlige)


Rundt 70 % av de offentlige virksomhetene ser nytten av kost-/nytteanalyser,
og 62 % utarbeider alltid kost-/nytteanalyser. Likevel er det bare 39 % som
bruker det som styringsgrunnlag og 37 % til evaluering av prosjekters effekt og
verdi. Sistnevnte virker kanskje ikke så overraskende når bare 20 % utarbeider
en baseline i forbindelse med kost-/nytteanalysen. Uten å ha et referansepunkt
blir det vanskelig å måle effektene. Det kan følgelig være et potensial for bedre
effektmåling og gevinstrealisering ved å etablere en tydeligere baseline.

Nye former for systemutvikling kan understøtte endringsledelse
Endring av organisasjoner og arbeidsprosesser er vanskelig å forutse. Dermed er
det også vanskelig å forutse funksjonene IT-systemene bør bidra med for å opp-
nå endringene.

På tross av dette tvinges ofte IT-prosjektene til å utarbeide en kravspesifikasjon
som i detalj beskriver hva som skal leveres og innenfor hvilke rammer endringer
skal gjennomføres. Disse rammene blir ofte for snevre, og friheten til å tilpasse
systemene til det faktiske endringsbehovet blir vanskelig.

Dette har resultert i mange prosjekter hvor etterfølgende tilpasninger ikke opp-
nås, og hvor pengene er brukt på å utvikle selve kjernen. I de verste tilfellene
15 %
9 %
17 %
9 %
6 %
3 %
36 %
30 %
9 %
33 %
27 %
47 %
37 %
23 %
30 %
31 %
17 %
43 %
44 %
22 %
44 %
41 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Der blir alltid utarbeidet kost-/nytteanalyser i forkant av
anskaffelser og IT-prosjekter
Behov for organisatoriske og atferdsmessige endringer
vurderes for å realisere kost-/nytteanalyser
Det er formulert retningslinjer for arbe det med kost-
/nytteanalyser
Kost-/nytteanalyser brukes som styringsgrunnlag gjennom
hele anskaffelsers/prosjekters livssyklus
Kost-/nytteanalyser benyttes til evaluering av prosjekters
effekt og verdi
Det blir alltid utarbeidet baseline i forbindelse med kost-
/nytteanalyser
I forbindelse med kost-/nytteanalyser er det vanskelig å
estimere effekts den nøyaktig
I forbindelse med kost-/nytteanalyser er det vanskelig å
estimere kostnadssiden (inkl. arbe dstid) nøyaktig
Virksomheten bruker en ensartet metodikk til kostnads- og
verdiestimering
Bruk av kost-/nytteanalyser fører til bedre
beslutningsgrunnlag for oppstart av prosjekter
Bruk av kost-/nytteanalyser bidrar til mer vellykkede
prosjekter
P
r
o
s
j
e
k
t
g
j
e
n
n
o
m
f
ø
r
i
n
g
E
s
t
i
m
e
r
i
n
g
V
e
r
k
t
ø
y
V
e
r
d
i Høy grad
Noen grad
86 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE
kunne endringen som virksomheten ønsket å oppnå vært gjennomført med langt
mindre IT-systemer.


Utvikling etter implementering gir resultater



IT-endringsledelse som fokuserer på resultater kan i noen grad stride mot øns-
ket om forutsigbarhet i systemutviklingen.

Utviklingsmetoder som smidige utviklingsmodeller, løser i noen grad dette. Her
designes og utvikles systemene underveis, samtidig som at endringene gjen-
nomføres.

I tillegg gir bruk av standardsystemer eller utvikling av enkle kjernesystemer
muligheter for tilpasning på et senere tidspunkt. Systemene implementeres
raskt, og tilpasninger som ønskes i etterkant for å skape endringene kan imple-
menteres mens organisasjonen lærer. I en slik situasjon er det viktig å overhol-
de budsjettene, noe som kan være vanskelig.

Endringsprosesser bør optimaliseres
IT i praksis viser at best practice-virksomhetene fokuserer på endringsledelse i
forbindelse med implementering av IT-løsninger. 84 % av best practice-
virksomhetene arbeider med endringsledelse i prosjekter, mens 53 % av worst
practice-virksomhetene sier det samme.

Utviklings-
kostnader
Merverdi som resultat
av endringene
Resultat av
endringer
Ekstra vedlikeholds-
kostnader for å
realisere endringer
Utviklings-
arbeidet starter
Lansering av
kjernefunksjonalitet
Utviklings-
arbe det avsluttes
Vedlikehold
starter
IT I PRAKSIS 87

Tiltak ved implementeringer av IT (private)

Endringsledelsen må også optimaliseres. Hvis mange endringer foretas samtidig er
det en risiko for at man ikke får den ønskede effekten fra det enkelte tiltak. Dette
kan forenkles gjennom å koordinere endringsinitiativene bedre. Flere nye arbeidsfly-
ter kan introduseres samtidig, kurs kan omfatte flere emner samtidig eller flere orga-
nisatoriske endringer kan gjennomføres på samme tidspunkt. IT i praksis viser at
koordinert planlegging av endringsprosessene gjennomføres i større grad blant best
practice-virksomhetene enn i worst practice-virksomhetene. Imidlertid er det et tyde-
lig fokus på dette hos begge. Hele 94 % av de beste virksomhetene prioriterer koor-
dinering av endringsprosesser ved implementering av IT-løsninger, mens tilsvarende
tall for worst practice-virksomhetene er 66 %.
I kartleggingen av endringene kan et endringskart være et nyttig og enkelt verk-
tøy, hvor kapasitetsbehovet for en endring i en funksjon planlegges på samme
måte som øvrige ressurser, som for eksempel utviklingstid. Skjemaet nedenfor
er et eksempel på dette:



7 %
29 %
13 %
36 %
32 %
36 %
32 %
45 %
29 %
55 %
39 %
52 %
58 %
65 %
6 %
19 %

9 %
6 %
28 %
13 %
6 %
31 %
22 %
19 %
47 %
38 %
50 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Gjennom IT-løsningers levet d blir det gjennomført
systematisk oppfølging av oppnådde effekter
En leder utenfor IT-organisasjonen er ansvarlig for
endringsledelsen
Det gjennomføres systematisk evaluering og
erfaringsoppsamling av de endringsprosessene som blir
iverksatt i forbindelse med implementering av IT-løsninger
Det er fastlagt retningslinjer for overgangen fra
prosjektorganisasjon til linjeorganisasjon i forbindelse med
implementeringsprosjekter
I forbindelse med implementering av IT-løsninger inngår
endringsledelse som en obligatorisk del av prosjektledelsen
For implementeringsprosjekter som berører flere enheter i
organisasjonen blir det gjennomført koordinert planlegging
av endringsprosessene
I forbindelse med implementering av IT-løsninger er ansvaret
for å oppnå ønskede effekter alltid klart definert
Best practice - Høy grad Best practice - Noen grad
Worst practice - Høy grad Worst practice - Noen grad
88 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE
Endringskart for planlegging av endringsaktiviteter


Årets undersøkelse viser også at nesten to av tre worst practice-virksomheter
har formalisert ansvaret for å oppnå ønskede effekter. Likevel er det svært få,
kun 12 %, som gjennomfører systematisk oppfølging av effektene. Selv om
ansvaret er klart definert, følges det ikke opp. Det kan være flere grunner til
dette, for eksempel manglende eller dårlig definerte effektmål og/eller manglen-
de verktøy, metoder og rutiner for å følge opp og gjennomføre målinger.

IT i praksis viser dessuten at kun 22 % av worst practice-virksomhetene gjen-
nomfører systematisk innsamling av erfaringer på bakgrunn av endringsproses-
sene, i forhold til 68 % av best practice-virksomhetene. Manglende strukturer og
rutiner for erfaringsoverføring og -innsamling fører til at virksomheten ikke lærer
av sine erfaringer. Dermed risikerer virksomheten å gjenta de samme feil i lig-
nende situasjoner i fremtiden.




Endringsledelse er en form for styring og ledelse som også kan forbedres. Økt
kvalitet og effektivitet kan bidra til at det brukes færre ressurser i dette arbei-
det. Evalueringen vil være et nyttig verktøy for å vurdere effekten av ulike end-
Endringsledelse som prosess skal også optimaliseres
Samle inn erfaringer knyttet til endringsledelse og tilpass modellene i forhold til virk-
somhetens kultur, prosjektenes karakter og deltakende avdelingers behov. Endrings-
ledelsesmodellene er designet for å kunne tilpasses.
uke 1 uke 2 uke 3 uke 4 uke 5 uke 6 uke 7 uke 8 uke 9
Opplæring i nytt CRM-system
Opplæring i nytt lagersystem
Utrulling av telefonsystem
Utrulling av telefonsystem
Utrulling av telefonsystem
Kravspesifikasjon av nytt intranett
Økonomi og
regnskap
Kundesupport
FoU
Lager
IT I PRAKSIS 89

ringstiltak og kunne gi grunnlag for tilpasning i modellene for endringsledelse.
For eksempel etableres styringsgrupper og referansegrupper i prosjekter uten
spesiell organisatorisk kompleksitet – her bør det vurderes om det skal utarbei-
des en enklere modell. I andre organisasjoner er ledelsens fokus ikke så tett på
endringsprosjektet – her er det behov for mer komplekse styringsorganer.


Tiltak ved implementering av IT (offentlige)


7 %
10 %
27 %
40 %
13 %
20 %
10 %
33 %
33 %
27 %
20 %
57 %
67 %
77 %
7 %
4 %
19 %
15 %
11 %
15 %
11 %
15 %
7 %
19 %
52 %
37 %
52 %
30 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Det gjennomføres systematisk evaluering og
erfaringsoppsamling av de endringsprosessene som blir
iverksatt i forbindelse med implementering av IT-løsninger
Gjennom IT-løsningers levetid blir det gjennomført
systematisk oppfølging av oppnådde effekter
Det er fastlagt retningslinjer for overgangen fra
prosjektorganisasjon til linjeorganisasjon i forbindelse med
implementeringsprosjekter
En leder utenfor IT-organisasjonen er ansvarlig for
endringsledelsen
I forbindelse med implementering av IT-løsninger inngår
endringsledelse som en obligatorisk del av prosjektledelsen
For implementeringsprosjekter som berører flere enheter i
organisasjonen blir det gjennomført koordinert planlegging av
endringsprosessene
I forbindelse med implementering av IT-løsninger er ansvaret
for å oppnå ønskede effekter allt d klart definert
Best practice - Høy grad Best practice - Noen grad
Worst practice - Høy grad Worst practice - Noen grad




"Virksomheter som arbeider med
prosess og IT sammen, oppnår
de beste resultatene."

IT I PRAKSIS 91

FORRETNINGSPROSESSER OG ARKITEKTUR
Strategiarbeid og gjennomføring av vellykkede implementeringer avhenger i
større og større grad av en bevisst og profesjonell tilnærming til forretnings- og
IT-arkitektur. Optimalisering av forretningsprosesser og begrepsforståelse, IT-
løsninger og IT-infrastruktur, og samspillet dem imellom, er nøkkelen til både å
differensiere egen strategi og å kunne sørge for at strategien faktisk realiseres.

IT i praksis setter fokus på hva det vil si å jobbe suksessfullt og resultatorientert
med samspillet mellom strategi, forretning og IT.

Arbeidet med prosesser skal knytte IT og forretningsutvikling
sammen
IT i praksis viser at 89 % av virksomhetene i noen eller høy grad arbeider med
virksomhetens arbeidsprosesser som en integrert del av strategiutviklingen.


I hvilken grad henyntas virksomhetens arbeidsprosesser som en del av strategiutviklingen? (private)



IT i praksis viser samtidig at 71 % av virksomhetene utvikler forretningsstrate-
gien først og lar denne være retningsgivende for IT-strategien. I underkant av
10 % lar ikke IT-strategien påvirkes av forretningsstrategien. De samme virk-
somhetene oppgir at de største barrierene for å inkludere og vurdere virksomhe-
tens IT-systemer som aktive deler i prosessarbeidet er dels en virksomhetskultur
hvor man fastsetter strategier og mål først og deretter involverer IT-avdelingen,
og dels at ledelsen primært ser IT som en kostnad og ikke som en ressurs som
kan bidra til positive resultater gjennom å åpne for nye muligheter.


31% 58% 9% 2%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad Vet ikke
92 IT I PRAKSIS FORRETNINGSPROSESSER OG ARKITEKTUR
Opplevde barrierer for å inkludere og vurdere virksomhetens IT-systemer som aktive deler i prosessarbeid
og virksomhetsutvikling (private)



Tradisjonelt sett har denne måten å betrakte IT-investeringen på gitt gode resul-
tater, samtidig som tankegangen henger igjen fra håndteringen av andre verk-
tøy og ressurser. Imidlertid har det vært en voldsom utvikling de siste 20 årene
både når det gjelder hvor sentralt IT-verktøy er blitt i store deler av virksomhe-
ten og dens utvikling, og når det gjelder de muligheter man har til å integrere
flere IT-systemer og å gjøre de mer tilpasset endringer. Som figuren viser er det
en sammenheng mellom strategiutviklingsprosessen og ledelsens syn på verdien
av IT.

Neste skritt er tverrgående prosesser og samhandling med eksterne
aktører
IT i praksis viser tydelig at virksomhetene som jobber aktivt med prosessanalyse
og -design og samtidig vurderer bruk av IT-systemer i denne sammenheng,
oppnår de beste resultatene.

Samtidig viser IT i praksis også at prosessanalyse og -design oftest benyttes i
forbedringen av arbeidsprosesser på tvers av flere avdelinger og innenfor en
avdeling, men mindre på tvers av egne avdelinger og eksterne partnere.


48 %
16 %
12 %
8 %
8 %
4 %
61 %
12 %
11 %
29 %
18 %
4 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
Virksomhetskulturen tilsier at
virksomhetslederne bestemmer strategi
og mål og deretter ber IT-avdelingen om
å løse oppgaven
Økte kostnader i virksomhetsutviklingen
ved å involvere IT-løsninger i
prosessarbeidet
Økte kostnader i virksomhetsutviklingen
ved å utføre prosessarbeid
Virksomhetslederne ser primært IT som
en kostnad og ikke som en ressurs for
utvikling av virksomhetsmuligheter eller
effektiviseringsmuligheter
Manglende kompetanse i IT-
organisasjonen
IT-sjefen har ikke anledning til å snakke
med de rette nøkkelpersonene i
virksomheten som arbeider med strategi-
og virksomhetsutvikling.
Forretnings- og IT-strategien
er tett integrert og påvirker
hverandre
Forretningsstrategien utvikles
først og brukes til å gi
retningslinjer for IT-
strategien eller forretnings-
og IT-strategien påvirker ikke
hverandre
IT I PRAKSIS 93

På hvilke nivåer benyttes prosessanalyse og -design i virksomheten? (private)


Igjen kan en del av årsaken ligge i at det for de tradisjonelle virksomhetsarkitek-
turer har vært den enkelte forretningsansvarlige som har rådet over sitt eget
område og optimalisert dette først. Dette fører til økt kompleksitet ved sam-
handling med eksterne partnere og leverandører.


På hvilke nivåer involverer virksomheten IT-systemer som aktive elementer? (private)


En supplerende årsak til problemet er at de metoder for prosessforbedring som
finnes i dag sjeldent inkluderer og vurderer IT som en egen og viktig del. Det
gjelder kvalitetsmetodene som EFQM, Six Sigma, og Lean. Lean handler for ek-
sempel om å aktivere medarbeiderne gjennom en verdistrømsanalyse som iden-
tifiserer unødvendig tidsbruk og kompliserende aspekter i den aktuelle arbeids-
prosess, og til slutt identifiserer forslag til forbedringer. Men det finnes mange
eksempler på at forslagene ikke realiseres hvis det omfatter endringer av IT-
støtte, da dette innebærer gjennomføring av et større IT-prosjekt hvilket igjen
fører til at forslaget blir for dyrt eller for krevende å realisere.
32 %
55 %
48 %
48 %
32 %
45 %
9 %
25 %
28 %
34 %
47 %
41 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
I forbedring av arbeidsprosesser på tvers av egne avdelinger
og eksterne samarbeidspartnere
I forbedring av arbeidsflyten i en avdeling
I forbedring av arbe dsprosesser på tvers av flere avdelinger
Best pract ce - Høy grad Best pract ce - Noen grad
Worst practice - Høy grad Worst practice - Noen grad
39 %
48 %
55 %
48 %
42 %
39 %
16 %
16 %
22 %
19 %
50 %
47 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
I forbedring av arbeidsprosesser på tvers av egne avdelinger
og eksterne samarbeidspartnere
I forbedring av arbe dsflyten i en avdeling
I forbedring av arbeidsprosesser på tvers av flere avdelinger
Best pract ce - Høy grad Best pract ce - Noen grad
Worst practice - Høy grad Worst practice - Noen grad
94 IT I PRAKSIS FORRETNINGSPROSESSER OG ARKITEKTUR

Tallene viser tydelig fordelene med å arbeide prosessorientert på alle nivåer og
med IT som en sentral aktør. Hvordan angriper man problemet?


Prosessnivåer med både personaktører og IT-aktører



For det første må man endre prosessmetodene, slik at IT-relaterte aktiviteter er
likestilt med manuelle aktiviteter. For det andre må man gjøre det på operasjo-
nelt, taktisk og strategisk nivå.

Verdistrømsanalyse innen Lean er en metode som ofte benyttes på det taktiske
og operasjonelle nivå, men Lean-metoden omfatter kun de manuelle aktivitetene
på venstre side av trekanten. En prosessanalyse må omfatte både manuelle
aktiviteter og aktiviteter som kan understøttes av IT-systemer. Kombinasjonen
av disse sørger for at både IT-systemene og medarbeiderne brukes til det de er
best til i samspill.

Velger man denne tilnærmingen blir man tvunget til å vurdere om aktivitetene
løses best av personer, IT-systemer eller en kombinasjon. På denne måten tyde-
liggjør man konteksten av manuelle aktiviteter for at et gitt IT-system skal
fungere. Dette fører igjen til at man enklere kan stille konkrete og tydelige krav
til IT-systemets funksjoner og arkitektur. Gitt at det er snakk om et standard-
system og at funksjoner og arkitektur dermed i større grad er fast, kan man
optimalisere aktiviteter og prosesser for å utnytte standardsystemet best mulig.

Verdikjeden
Virksomhetens
kjerneprosesser inkl.
partnere (end-to-end)
Kjerneprosesser
Kjerneprosessenes
bidrag gjennom hele verdikjeden
(end-to-end)
Aktiviteter
Implementering av semi-
automatiske aktiv teter
Implementering av
manuelle aktiviteter
Implementering av
automatiske aktiv teter
Strategisk
Taktisk
Operasjonelt
IT I PRAKSIS 95

Det er en enkel og tydelig relasjon mellom aktiviteter i prosesser og begrepet
tjeneste. En tjeneste i denne sammenheng består av definerte hendelser og
informasjon som kan igangsette en aktivitet, og hvilket resultat aktiviteten gir i
form av informasjon og hendelser. Utover at resultatet skal leve opp til noen
kvalitetskriterier, har ikke brukeren av tjenesten behov for å vite hvordan en
tjeneste faktisk realiseres. På dette grunnlag kan man etablere tydelige defini-
sjoner av applikasjoner og IT-tjenester i en prosessmetodisk kontekst.





Den tette sammenhengen mellom prosessaktiviteter, manuelle tjenester, appli-
kasjoner og IT-tjenester benyttes på det operasjonelle nivå (hvordan utføres
aktivitetene i praksis?), det taktiske nivå (hva er aktivitetenes sammenheng og
flyt i en kjerneprosess?) og det strategiske nivå (hvordan bidrar kjerneprosessen
i virksomhetens verdikjede?). Gjennom å arbeide med alle tre nivåene kan man
tydeliggjøre hvilken rolle IT spiller eller ikke spiller for realisering av virksomhe-
tens misjon og visjon. Videre handler det om å tydeliggjøre rollen til applikasjo-
ner og IT-tjenester for å realisere det virksomheten er til for – uttrykt gjennom
virksomhetens verdikjede.

Disse analysene og vurderingene er et viktig verktøy for å synliggjøre IT som en
ressurs i virksomhetens utvikling gjennom å kunne vise hvor semi-
automatisering eller automatisering kan gi en konkurransefordel, et nytt produkt
i markedet, en effektivisering eller en kvalitetsforbedring. Dermed kan man også
bevisst betrakte IT-arkitekturen, forretningsarkitekturen og deres samspill når
man formulerer strategiske planer og mål. Dette er virksomhetsarkitektur i
praksis.

Tallene for offentlig sektor viser stort sett det samme bildet. Hvis verdikjede er
et fremmed begrep, kan det oversettes til de hovedprosesser og støtteprosesser
Manuelle tjenester, applikasjoner (semi-automatiske) og IT-tjenester (au-
tomatiske)

Manuelle tjenester utføres av personer, og kan være dokumentert i prosedyrer,
instrukser eller sjekklister.

Automatiske tjenester utføres av IT-løsninger, og kalles derfor IT-tjenester. De er
ofte dokumentert gjennom beskrivelse av brukergrensesnitt og tjenesteavtaler.

Semi-automatiske tjenester utføres av personer som benytter IT-tjenester. Vi kaller
IT-systemer med brukergrensesnitt for IT-applikasjoner eller bare applikasjoner for
å skille de fra IT-tjenester.
96 IT I PRAKSIS FORRETNINGSPROSESSER OG ARKITEKTUR
som realiserer politiske mål eller bidrar mot målene som for eksempel en inte-
resseorganisasjon har satt for sine medlemmer.

Koble prosessaktiviteter og deres IT-understøttelse til
virksomhetens effektmål, forretningsregler og tjenestemuligheter
Den tette sammenhengen mellom prosessaktiviteter, manuelle tjenester, appli-
kasjoner og IT-tjenester som forklart i forrige avsnitt, kan også brukes til å
konstatere effekten av endringer i IT- og virksomhetsarkitektur. IT i praksis
viser at det i høy grad er bruk for dette. Kun i underkant av hver tredje virk-
somhet følger opp på hvorvidt ønskede effekter av nye IT-løsninger oppnås.


Systematisk oppfølging av effekter gjennom IT-løsningers levetid



Det er viktig å skape sammenheng mellom operasjonelle, taktiske og strategiske
aktiviteter, og å presisere hvordan applikasjoner og IT-tjenester bidrar til aktivi-
tetenes resultater på de ulike nivåene. Når dette er gjort, kan man konsolidere
bidragene IT skal gi til effektmålene på det taktiske og strategiske nivå. Dermed
kan virksomheten vurdere om en gitt IT-investering lever opp til forventninger til
gevinster. Det blir også enklere å beskrive gevinstsiden i en business case mer
presist.

Hvordan skal virksomheten håndtere dette? For å oppnå strategiske effektmål
utarbeider man policy og retningslinjer i tillegg til selve målene. Policy og ret-
ningslinjer skal angi hvordan de ulike delene av virksomheten skal struktureres
og operere sammen og hver for seg, for å realisere målene. Gjennom dette kan
man avgjøre hvordan ulike deler av virksomheter bidrar til de strategiske måle-
ne. Av dette kan man utlede de taktiske målene.

Ansvarlige innenfor de ulike delene av virksomheten utarbeider policy og ret-
ningslinjer for hvordan deres enheter skal operere for å realisere taktiske mål og
integreres med andre deler av virksomheten. På det operasjonelle plan omfor-
mes policy til forretningsregler.

Derfor er det mulig å kombinere struktur og prosessforståelse med policy og
regler, og på dette grunnlag avgjøre hvordan effektene skal realiseres og hvilke
manuelle tjenester, applikasjoner og IT-tjenester som bidrar med hva. Situasjo-
nen er ofte slik at denne kunnskapen ikke er dokumentert, men er personav-
4 %
4 %
25 %
18 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 %
Private
Offentlige
Høy grad
Noen grad
IT I PRAKSIS 97

hengig kunnskap hos erfarne ledere og mellomledere. Likevel er det ikke vans-
kelig å skaffe denne kunnskapen til veie for en overkommelig kostnad.

Tenk på IT som en strategisk driver og en ressurs for virksomhets-
utvikling, ikke kun som en kostnad
IT i praksis viser at forretningsansvarlige i en av fire private virksomheter først
og fremst anser IT som en kostnad i stedet for en ressurs. Denne oppfatningen
er enda sterkere utbredt i det offentlige, hvor 39 % sier det samme.


Hvilke barrierer eksisterer for å involvere virksomhetens IT-systemer som aktive elementer i prosessarbeid
og virksomhetsutvikling?


Kombinert med en virksomhetskultur som ikke legger til rette for gjensidig på-
virkning mellom IT- og forretningssiden i en virksomhet, er ikke dette en god
langsiktig løsning. En virksomhets evne til å gjøre de riktige tingene på rett tids-
punkt krever en omstilling i virksomhetenes kultur og syn på IT-investeringer.
Det er mulig å proaktivt benytte IT som en ressurs i virksomhetsutviklingen.
Erfaring viser at dette lar seg gjøre, med kostnader som står i samsvar med
resultatene.

Naturligvis må driften være stabil og kostnadseffektiv, men den skal også være
en selvfølge og ikke en daglig utfordring. I en konkurransedyktig virksomhet i
2010 kreves det at IT vurderes fra starten av, helt fra løsninger i forbindelse
med forretningsmuligheter skal tilrettelegges og til det skal planlegges hvordan
de realiseres og måles.
59 %
25 %
16 %
13 %
11 %
4 %
48 %
39 %
22 %
15 %
21 %
5 %
0 % 20 % 40 % 60 %
Virksomhetskulturen tilsier at virksomhetslederne bestemmer
strategi og mål og deretter ber IT-avdelingen om å løse
oppgaven
Virksomhetslederne ser primært IT som en kostnad og ikke
som en ressurs for utvikling av virksomhetsmuligheter eller
effektiviseringsmuligheter
Manglende kompetanse i IT-organisasjonen
Økte kostnader i virksomhetsutviklingen ved å involvere IT-
løsninger i prosessarbeidet
Økte kostnader i virksomhetsutviklingen ved å utføre
prosessarbeid
IT-sjefen har ikke anledning til å snakke med de rette
nøkkelpersonene i virksomheten som arbe der med strategi-
og virksomhetsutvikling.
Privat Offentlig
















































”Digitalisering og bruk av IT er
en av de viktigste premissgiver-
ne for en mer effektiv og sam-
ordnet offentlig sektor.”


IT I PRAKSIS 99

DIGITALISERING AV OFFENTLIG
SEKTOR
Det er ingen tvil om at IT spiller en vesentlig rolle i dagens samfunn, og at IT er
en viktig driver for videre utvikling av offentlig sektor.

I følge Europe’s Digital Competitiveness Report
i
er Norge ledende i Europa på
bredbåndsdekning, internettbruk og digital kompetanse. Likevel er Norge mid-
delmådige når det gjelder opplasting av brukerskapt innhold, salg av varer og
tjenester på nett og bruk av e-læring. De viktigste forutsetningene er på plass,
men det foreligger fortsatt et uutnyttet effektiviseringspotensial ved bruk av IT i
offentlig sektor.

I tiden fremover må derfor offentlig sektor sørge for å utnytte de urealiserte
effektiviseringspotensialer som ligger i IT. Stortingsmeldingen Ei forvaltning for
demokrati og fellesskap
ii
peker på IT som et virkemiddel for blant annet å bidra
til en mer åpen, tilgjengelig, brukerrettet, effektiv og samordnet offentlig sektor.

I mai 2010 uttalte fornyingsminister Rigmor Aasrud, i en tale
iii
, at det er behov
for en offensiv nasjonal IKT-politikk for å lykkes med effektiviseringen av offent-
lig sektor. Det ble også understreket viktigheten av IT som innsatsfaktor for å
lykkes på de områder som er sentrale for regjeringen, som ”…sysselsetting,
næringsutvikling og en sterk og god offentlig sektor.”



Den kontinuerlige utviklingen av samfunn og teknologi har endret IT sin rolle. IT
blir i større grad en integrert del av samfunnet, virksomhetene og deres arbeids-
prosesser. Nesten alle former for virksomhetsutvikling har et element av IT i
seg. Det betyr at skillet mellom virksomhets- og IT-strategi blir mer utydelig, og
samtidig mindre viktig. Dette gjelder også i offentlig sektor – IT blir i større grad
behandlet som en integrert del av de ulike sektorene. Dette er et godt utgangs-
punkt for en mer effektiv og bedre samordnet offentlig sektor.

De seneste årene har regjeringen igangsatt og implementert en rekke tiltak.
Direktoratet for forvaltning og IKT er etablert, felles offentlige arkitekturprinsip-
per og en offentlig infrastruktur for eID er på plass, og det er tilnærmet 100 %
bredbåndsdekning.

Dette er vesentlig for den videre utviklingen av IT i offentlig sektor. Fornyings-
ministeren uttalte også at ”…i nær framtid vil problemet med manglende hender
i offentlig sektor bli mer akutt. Da må verktøyene som kan hjelpe oss stå klare.”.
Digitaliseringen vil være svaret på hvordan man kan tilby tjenester med høyere
kvalitet uten at ressursbehovet øker. Innsatsen i fremtiden må bevege seg fra IT
100 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR
som virkemiddel for å effektivisere administrative prosesser til mer innovativ
bruk av IT innenfor spesifikke sektorer, som for eksempel helse og omsorg.

Forenkling og effektivisering er derfor et av hovedmålene for regjeringens IKT-
politikk de kommende årene.

Hvor godt man lykkes avhenger av hvor godt man klarer å integrere forvalt-
ningsoppgaver og IT i den enkelte offentlige virksomhet, men ikke minst på
tvers av virksomheter og forvaltningsnivåer innenfor den enkelte sektor. I tillegg
avhenger det av om man klarer å nå målsetningen om Digitalt førstevalg, hvor
innbyggere primært benytter elektronisk kommunikasjon med offentlig sektor.

Det er vanskelig å forutse alle fremtidige muligheter som oppstår gjennom sta-
dig utvikling av ny teknologi. Derfor er det viktig at strategier og visjoner er
retningsgivende, men samtidig gir bredt spillerom. Digitalisering og bruk av IT
har potensial til å bli en av de viktigste premissgiverne for et velfungerende
velferdssamfunn. En visjonær strategi vil være fundamentet for å utvikle en fullt
ut digitalisert offentlig sektor. En effektiv og innovativ offentlig sektor er avgjø-
rende for samfunnets effektivitet, innbyggernes velferd og næringslivets konkur-
ranseevne.

Det er fortsatt store digitaliseringspotensialer
Potensialet ved digitalisering er fortsatt stort, og blir ikke mindre i tiden frem-
over. Samtidig som digitalisering blir et mer og mer sentralt tema i offentlige
sektor, oppstår det også ny muligheter for IT-understøttelse og integrasjon mel-
lom systemer. Hvor bredt IT-investeringen favner oppdages først når implemen-
teringen er igangsatt. Derfor er det viktig at offentlig sektor fortsetter satsning
og investering på IT.


Digitaliseringspotensial ved virksomhetsinterne prosesser og prosesser i forhold til innbyggere og næringsliv
(offentlige)



24 %
21 %
59 %
48 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Økt dig talisering av prosesser internt i virksomheten
Økt dig talisering av prosesser i forhold til innbyggere og
næringsliv Meget stort
Stort
IT I PRAKSIS 101

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er sentralt for å lykkes med
digitaliseringen av offentlig sektor
IT i praksis viser at offentlige virksomheter vurderer Difi som viktig for en rekke
igangsatte tiltak. Difi anses som viktig for felles offentlig IT-løsninger/-
komponenter, IT-standardisering, IT-arkitektur og bruk av åpne standarder. Difi
anses som noe mindre sentral når det gjelder bruk av fri programvare og gjen-
bruk av IT-løsninger.

Videre er resultatene i stor grad sammenfallende for kommunal og statlig sektor,
noe som tyder på at Difi ikke bare er en statlig aktør, men også kan ha en sam-
lende rolle og være en premissgiver i større offentlige digitaliseringsinitiativ på
tvers av sektorer og forvaltningsnivå.


Virksomhetenes vurdering av Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) sin viktighet for følgende tiltak
(Offentlig)




37 %
36 %
29 %
25 %
10 %
7 %
39 %
40 %
44 %
43 %
38 %
42 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
V dere utvikling og etablering av felles offentlig IT-
løsninger/-komponenter (eID etc.)
V dere utvikling og etablering av felles offentlig IT-
standardisering
V dere utvikling og etablering av felles offentlig IT-
ark tektur
Bruk av åpne standarder i forvaltningen
Gjenbruk av IT-løsninger i forvaltningen
Bruk av fri programvare i forvaltningen
Høy grad
Noen grad
102 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR
Fellesoffentlige tiltak gir nytteverdi
Offentlige virksomheter – både statlige og kommunale – vurderer en rekke fel-
lesoffentlige tiltak som verdifulle. Offentlig eID, felles offentlige arkitekturprin-
sipper, statens standardavtaler og Altinn vurderes som svært nyttige tiltak blant
offentlige virksomheter.


Vurdering av nytteverdi ved følgende tiltak (offentlig)


80 % av de statlige virksomhetene og 87 % av kommunene forventer i høy eller
noen grad at offentlig eID vil gi nytteverdi for virksomheten. Etableringen av eID
kan vise seg å bli et viktig virkemiddel for økt digital samhandling i offentlig
sektor.

2 %
12 %
12 %
7 %
19 %
14 %
33 %
23 %
49 %
33 %
21 %
30 %
28 %
37 %
44 %
35 %
42 %
26 %
47 %
30 %
47 %
4 %
7 %
54 %
19 %
20 %
13 %
13 %
56 %
46 %
32 %
67 %
33 %
48 %
33 %
52 %
48 %
54 %
50 %
32 %
33 %
52 %
20 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Utnyttelse av Friprogsenteret (Nasjonalt
kompetansesenter for fri programvare)
Bruk av Prosjektveiviseren.no
Bruk av Minside
Bruk av referansekatalogen for forvaltningsstandarder
Bruk av standardiseringsportalen (standard.difi.no)
Bruk av anskaffelser.no
Bruk av krav til universell utforming av IKT
Bruk av Altinn
Bruk av felles arkitekturprinsipper for offentlig sektor (jf.
St.meld. nr. 19, 2008-2009)
Bruk av Statens standardavtaler
Bruk av offentlig eID/ID-porten
Stat - Høy grad
Stat - Noen grad
Kommune - Høy grad
Kommune - Noen
grad
IT I PRAKSIS 103

Når det gjelder arkitekturprinsippene vurderes nytteverdien også høyt, 70 % av
de statlige virksomhetene og 79 % av kommunene svarer i høy eller noen grad.
IT i praksis viser også at arkitekturprinsippene er tatt i bruk og har fått god ut-
bredelse, spesielt blant statlige virksomheter, men også kommunene. Over 60
% av de statlige virksomhetene sier de benytter arkitekturprinsippene i dag. Av
kommunene benytter omtrent 40 % arkitekturprinsippene i dag, og nesten 20 %
sier de vil ta dem i bruk de neste tre årene.

Standardiseringstiltak som referansekatalogen for forvaltningsstandarder og
standardiseringsportalen vurderes også som nyttige, og kommunene vurderer
tiltakene høyere enn statlige virksomheter. Imidlertid anses Minside som spesielt
nyttig blant kommunene, sett i forhold til statlige virksomheter.

En sammenligning mellom best practice og worst practice-virksomheter i offent-
lig sektor viser at de beste angir høyere nytteverdi av tiltak som offentlig
eID/ID-porten, Altinn og felles arkitekturprinsipper enn de dårligste. En av grun-
nene til dette kan være at worst practice-virksomhetene ennå ikke har sett po-
tensialet som ligger i de nevnte tiltakene. IT i praksis antyder at tiltakene har
effekt; de som vurderer nytteverdien høyest er også de med de beste resultate-
ne.

104 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR
Vurdering av nytteverdi ved følgende tiltak (offentlig)



Initiativene er gode og nyttige, og vil gi et løft når det gjelder samordning og
digitalisering i offentlig sektor. Imidlertid løser de ikke alle utfordringer. Det er
behov for ytterligere tverrgående samordning gjennom for eksempel en felles
offentlig IT-governance-modell og høyere grad av brukernær digitalisering.

7 %
7 %
17 %
17 %
10 %
40 %
33 %
40 %
50 %
50 %
30 %
47 %
57 %
53 %
53 %
63 %
37 %
53 %
47 %
37 %
37 %
4 %

11 %
15 %
7 %
7 %
19 %
33 %
22 %
19 %
33 %
22 %
33 %
41 %
41 %
37 %
37 %
48 %
44 %
19 %
26 %
41 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Utnyttelse av Friprogsenteret (Nasjonalt kompetansesenter
for fri programvare)
Bruk av Prosjektveiviseren.no
Bruk av krav til universell utforming av IKT
Bruk av anskaffelser.no
Bruk av referansekatalogen for forvaltningsstandarder
Bruk av standardiseringsportalen (standard.difi.no)
Bruk av felles ark tekturprinsipper for offentlig sektor (jf.
St.meld. nr. 19, 2008-2009)
Bruk av Statens standardavtaler
Bruk av Minside
Bruk av Altinn
Bruk av offentlig eID/ID-porten
Best Pract ce - Høy grad Best Practice - Noen grad
Worst Practice - Høy grad Worst Pract ce - Noen grad
IT I PRAKSIS 105

Kanalstrategier virker, men få har dem
9 av 10 kommuner ser et stort potensial ved økt digitalisering av prosesser i
forhold til innbyggere og virksomheter. 85 % av kommunene ser et stort poten-
sial ved mer aktiv prioritering av digitale kommunikasjonskanaler fremfor analo-
ge.


Virksomhetenes vurdering av uutnyttet potensial ved ulike tiltak


Likevel kan det tyde på at en del av kommunene ikke følger opp sine vurdering-
er med faktiske handlinger. Kun 1 av 3 kommuner har en kanalstrategi, 43 %
har uformelle retningslinjer, mens 20 % ikke har noen retningslinjer i det hele
tatt.

Det er flere statlige virksomheter som har en kanalstrategi, nærmere bestemt
42 %. Resultatene kan synes noe overraskende fordi kommuner, med enkelte
unntak, har en mye bredere kontaktflate mot innbyggere og næringsliv. Det
ligger her et potensial for kommunene til å høste av de statlige erfaringene knyt-
tet til etablering av en formell kanalstrategi.

7 %
2 %
7 %
9 %
14 %
19 %
19 %
30 %
37 %
42 %
58 %
56 %
17 %
17 %
32 %
15 %
28 %
22 %
43 %
63 %
61 %
70 %
57 %
65 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Belønning av innbyggere og næringsliv for å benytte dig tale
kanaler
Større utbredelse av kjennskapen til eksisterende digitale
selvbetjeningsløsninger
Økt digitalisering av prosesser i forhold til innbyggere og
næringsliv
Mer aktiv prioritering av dig tale kommunikasjonskanaler
fremfor analoge
Økt digitalisering av prosesser i forhold til andre offentlige
virksomheter
Økt digitalisering av prosesser internt i virksomheten
Stat - Høy grad Stat - Noen grad
Kommune - Høy grad Kommune - Noen grad
106 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR
Virksomhetenes bruk av kanalstrategier (offentlige)


Effekten av en kanalstrategi som fastslår virksomhetens retningslinjer for priori-
tering av (tjeneste)kanaler, er rimelig tydelig. 43 % av best practice-
virksomhetene har en kanalstrategi, mens 26 % av worst practice-
virksomhetene har det.


Bruk av kanalstrategier blant de virksomheter med best og dårligst resultater (offentlige)


Omtrent 2 av 3 forretningsansvarlige ser et stort potensial ved mer aktiv priori-
tering av digitale kommunikasjonskanaler fremfor analoge. Dette er et godt
42 % 35 % 14 % 33 % 43 % 19 %
0 %
20 %
40 %
60 %
Virksomheten har en kanalstrategi,
som er bestemt av ledelsen og som
fastslår virksomhetens
retningslinjer for pr or tering av
(tjeneste)kanaler evt. en beslutning
om kanaluavhengighet
Virksomheten har uformelle
retningslinjer for prioritering av
(tjeneste)kanaler
Virksomheten har ingen
retningslinjer for utvikling av
(tjeneste)kanaler
Stat
Kommune
43 % 43 % 7 % 26 % 37 % 26 %
0 %
20 %
40 %
60 %
Virksomheten har en kanalstrategi,
som er bestemt av ledelsen og som
fastslår virksomhetens
retningslinjer for pr or tering av
(tjeneste)kanaler evt. en beslutning
om kanaluavhengighet
Virksomheten har uformelle
retningslinjer for prioritering av
(tjeneste)kanaler
Virksomheten har ingen
retningslinjer for utvikling av
(tjeneste)kanaler
Best practice
Worst pract ce
IT I PRAKSIS 107

utgangspunkt for å utnytte potensialet gjennom å utarbeide og implementere
kanalstrategier, og å oppnå målet om digitalt førstevalg. I tillegg til å prioritere
analoge fremfor digitale kanaler, kan kanalstrategien benyttes til å kartlegge de
digitale kanalene og prioritere dem i forhold til den effekt de gir.


Virksomhetenes uutnyttede potensial ved følgende tiltak (offentlige)


Arbeidet med å formulere og implementere kanalstrategier stemmer godt over-
ens med regjeringens målsetning om digitalt førstevalg. Tydelige og godt forank-
rede kanalstrategier er med på å sikre digital kommunikasjon med innbyggere
og næringsliv.

Få tilbyr automatiske tilbakemeldinger
Det er et stort effektiviseringspotensial gjennom økt bruk av automatiske tilba-
kemeldinger og avgjørelser i saksbehandlingen. Dette gjelder den objektive de-
len av saksbehandlingen hvor det ikke er behov for skjønnsvurderinger. Effekti-
viseringen ligger i at avgjørelser vedrørende søknader og lignende kan tas uten
manuell saksbehandling. Foreløpig er det kun 8 % offentlige virksomheter som
tilbyr automatisk saksbehandling med umiddelbar tilbakemelding.
11 %
11 %
21 %
12 %
23 %
24 %
34 %
47 %
48 %
59 %
56 %
59 %
11 %
13 %
21 %
11 %
19 %
19 %
43 %
53 %
49 %
55 %
55 %
64 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Belønning av innbyggere og næringsliv for å benytte dig tale
kanaler
Større utbredelse av kjennskapen til eksisterende dig tale
selvbetjeningsløsninger
Økt dig talisering av prosesser i forhold til innbyggere og
næringsliv
Mer aktiv prioritering av dig tale kommunikasjonskanaler
fremfor analoge
Økt digitalisering av prosesser i forhold til andre offentlige
virksomheter
Økt dig talisering av prosesser internt i virksomheten
IT-ansvarlige - Høy grad IT-ansvarlige - Noen grad
Forretningsansvarlige - Høy grad Forretningsansvarlige - Noen grad
108 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR
Virksomhetenes elektroniske tjenestetilbud for innbyggere og næringsliv (offentlige)






Implementering av denne type saksbehandling er ikke helt uten utfordringer.
Det forutsetter at lovverk er på plass. I flere tilfeller vil dette kreve endring og
forenkling av lovverk slik at automatiske tilbakemeldinger og avgjørelser er mu-
lig, og saksbehandling dermed kan effektiveres.

Det kreves digitalt lederskap for å realisere gevinstene
Nesten 4 av 5 offentlige virksomheter har effektivisert interne prosesser det
siste året som en konsekvens av digitalisering. 82 % har forbedret eller etablert
nye digitale tjenester.

I 2006 viste IT i praksis et stort potensial knyttet til effektivisering av prosesser
mellom offentlige virksomheter og innbyggere/næringsliv. Blant kommunene
mente 93 % at det var et stort potensial, mens 44 % av de statlige virksomhe-
tene mente det samme. Årets undersøkelse viser at over halvparten av de of-
fentlige virksomhetene har effektivisert sine prosesser mot både innbyggere og
næringsliv. Likevel vurderes fortsatt potensialet som stort. Nesten 70 % av både
57 %
43 %
29 %
21 %
14 %
8 %
0 % 20 % 40 % 60 %
Tilgang til offentlige data for innbyggere/næringsliv, for
eksempel data benyttet i forbindelse med offentlige høringer
Mulighet for å foreta nettbasert beregning, innmelding
og/eller rettelser
Mulighet for å innsende og/eller motta opplysninger via SMS
Tilgang til indiv duell og interaktiv saksbehandling i egne IT-
løsninger
Tilgang til indiv duell og interaktiv saksbehandling med
kobling til andre offentlige virksomheters IT-løsninger på
utvalgte områder
Tilgang til personifisert og interaktiv saksbehandling med
automatiske avgjørelser (umddelbar tilbakemelding)
Objektiv saksbehandling
Saker og oppgaver som ikke krever skjønnsmessige vurderinger, men som pri-
mært baseres på objektive kriterier. Oppgavene kjennetegnes ved at de fore-
kommer ofte, spesielt i kommunal saksbehandling og er typisk utbetaling av
offentlige tilskudd.
IT I PRAKSIS 109

IT- og forretningsansvarlig sier det er et uutnyttet potensial gjennom digitalise-
ring av prosesser mot innbyggere og kommuner.

På bakgrunn av dette kan man si at IT har vært, og vil fortsette å være, et vir-
kemiddel for videreutvikling av både interne og eksterne arbeidsprosesser.

Til tross for effektivisering av interne og eksterne prosesser kan det tyde på at
gevinstene ikke blir realisert. Kun 2 % oppgir at det i høy grad er blitt frigitt
medarbeiderressurser, mens rundt 10 % oppgir at det i høy grad er blitt færre
feil i saksbehandlingen etter digitaliseringen. Regjeringen ønsker gjennom sin
IKT-politikk å benytte IT til å effektivisere den administrative delen av forvalt-
ningen til mer innovativ bruk av IT i alle tjenester overfor innbyggere og nær-
ingsliv. Da er det avgjørende at offentlige virksomheter klarer å realisere gevins-
tene gjennom den innsats man legger i digitaliseringen.

I de siste årene er det igangsatt en rekke tiltak på feltet. Disse er blant annet;
felles arkitekturprinsipper, offentlig eID/ID-porten, Altinn, Minside, Prosjektveivi-
seren.no, referansekatalog for forvaltningsstandarder, Standardiseringsportalen,
krav til universell utforming, Statens standardavtaler, etableringen av Friprog-
senteret og Anskaffelser.no. Bevissthet og synliggjøring rundt disse initiativene
er nå avgjørende for at gevinstene skal kunne realiseres. Toppledelsen i de en-
kelte virksomheter må påta seg et eierskap for å ta i bruk og hente ut gevinster
fra de enkelte initiativer.

I tillegg får faglige ledere et ansvar for å motivere ansatte til å ta i bruk og eng-
asjere seg rundt de digitale mulighetene som er tilgjengelig. Dessuten henger
innbyggernes og næringslivets bruk av digitale tjenester sammen med hva an-
satte kommuniserer i innbyggeres/næringslivets kontakt med offentlig sektor.
Dette innebærer en rekke endringer i dagens arbeidsmåte og -prosesser. Derfor
må endringsledelse vektlegges på alle nivåer i virksomheten.




110 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR
Resultater ved bruk av IT (offentlige)


Når det gjelder det å oppnå større omstillingsevne og fleksibilitet i organisasjo-
nen er det kun hhv. 1 % og 2 % som i høy grad har oppnådd resultater på disse
områdene på bakgrunn av digitalisering. Det er god grunn til å reflektere rundt
dette når digitalisering i så liten grad fører til redusert behov for arbeidskraft og
19 %
16 %
10 %
6 %
2 %
26 %
10 %
1 %
2 %
17 %
22 %
9 %
6 %
13 %
11 %
12 %
5 %
10 %
6 %
59 %
40 %
43 %
55 %
39 %
56 %
56 %
43 %
47 %
49 %
40 %
45 %
34 %
39 %
43 %
34 %
36 %
59 %
52 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Ef f ektivisering av interne prosesser
Ef f ektivisering av prosesser i f orhold til innbyggere
Ef f ektivisering av prosesser i f orhold til næringsliv
Ef f ektivisering av prosesser i f orhold til andre of f entlige aktører
Medarbeiderressurser har blitt f rigitt
Forbedring eller etablering av digitale tjenester
Nye arbeidsprosesser
Større omstillingsevne f or organisasjonen
Større f leksibilitet i oppgavegjennomf øringen
Raskere/bedre betjening av innbyggere
Forbedrede selvbetjeningsmuligheter f or innbyggere
Færre f eil i saksbehandlingen
Økt involvering av innbyggere i saksbehandling og
beslutningsprosesser
Forbedrede selvbetjeningsmuligheter f or virksomheter
Raskere/bedre betjening av virksomheter
Færre f eil i saksbehandlingen
Økt involvering av virksomheter i saksbehandling og
beslutningsprosesser
Mer kompetente/ef f ektive medarbeidere
Større medarbeidertilf redshet
E
f
f
e
k
t
i
v
i
s
e
r
i
n
g
I
n
n
o
v
a
s
j
o
n
O
m
s
t
i
l
l
i
n
g
s
e
v
n
e
/
f
l
e
k
s
i
b
i
l
i
t
e
t
T
j
e
n
e
s
t
e
r

o
g

k
v
a
l
i
t
e
t

(
i
n
n
b
y
g
g
e
r
e
)
T
j
e
n
e
s
t
e
r

o
g

k
v
a
l
i
t
e
t

(
n
æ
r
i
n
g
s
l
i
v
)
M
e
d
a
r
b
e
i
d
e
r
e
Høy grad
Noen grad
IT I PRAKSIS 111

heller ikke øker organisasjonens omstillingsevne eller organisatoriske fleksibili-
tet. Det kan tyde på at IT-prosjekter ikke klarer å endre grunnleggende struktu-
rer og arbeidsprosesser i tilstrekkelig grad. Det er da en risiko for at man skaper
isolerte siloer som optimaliseres hver for seg, i stedet for å skape en endrings-
dyktig og fleksibel organisasjon.


Få benytter internasjonale prosjektmetoder
IT i praksis viser at svært få offentlige virksomheter har tatt i bruk internasjona-
le prosjektmetoder. Henholdsvis 7 % og 1 % oppgir at de benytter PMI og
PRINCE2 i dag, men ikke vil benytte det mer om tre år. 5 % oppgir at de ikke
bruker PMI i dag, men at de vil benytte det mer de kommende årene. Når det
gjelder PRINCE2 er tilsvarende tall 7 %.

Dette kan tyde på at det er lite bevissthet rundt bruk av prosjektmodeller, men
det er også mulig at det utvikles egne prosjektmodeller internt i de enkelte virk-
somheter.

Standardiserte prosjektmodeller som PMI og PRINCE2 må alltid tilpasses og
skaleres i forhold til den enkelte virksomhet. Derfor er det ikke prosjektmodellen
i seg selv som utgjør forskjellen, men måten organisasjonen utnytter modellen
på.

Resultatene kan tyde på at offentlige virksomheter i Norge bør satse mer på å ta
i bruk internasjonale prosjektmodeller som er basert på beste praksis og erfa-
ringer samlet opp over en årrekke. En slik prosjektmodell med tilhørende verk-
tøy kan supplere prosjektstyring og -ledelse for å oppnå sterkere fokus på orga-
nisatoriske mål og effektmål, som vil kunne bidra til at organisasjonen vil øke
effekten av IT-investeringene sine.

112 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR
Bruk av verktøy og rammeverk (offentlig)


Eksterne parter bør involveres for å utvikle neste generasjon av
elektroniske tjenester
Regjeringen har uttalt at digitalt førstevalg er en forutsetning for å nå IKT-
politiske mål og for å bevare velferdsstaten. Det skal være mulig for innbygger-
ne å kontakte og få løst henvendelser på en enkel måte på nett. Flere og bedre
selvbetjeningsløsninger kan bidra til å øke andelen av elektroniske henvendelser.
Utviklingen av nye tjenester med høy kvalitet krever nytenkning i form av bru-
kerinvolvering. Likevel er det kun 7 % som konsekvent og systematisk involve-
rer innbyggere i forbindelse med utvikling av nye tjenester.

Effekten av å involvere innbyggere og næringsliv i utvikling av nye løsninger er
ellers tydelig. 53 % av de offentlige virksomheter med de beste resultatene
involverer i høy eller noen grad innbyggere og virksomheter, mens bare 19 % av
de med de dårligste resultatene gjør det.


1 %
2 %
3 %
3 %
1 %
7 %
2 %
8 %
16 %
43 %
1 %
1 %
4 %
1 %
2 %
2 %
7 %
5 %
21 %
19 %
26 %
40 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
MSP
IPMA
M_o_R
Six Sigma
CMMI
PRINCE2
PMI
Lean
COBIT
ISO 27000
ITIL
Benyttes i dag - og vil ikke bli benyttet mer om tre år
Benyttes i dag - og vil bli benyttet mer om tre år
Anvendes ikke i dag, men vil bli benyttet mer om tre år
IT I PRAKSIS 113

Effekten av involvering av eksterne parter (offentlige)



Innovasjonsgraden knyttet til nye løsninger kan økes ved å sette sluttbrukeren i
fokus fremfor at virksomhetene tar utgangspunkt i egne interne prosesser ved
utvikling av nye IT-løsninger. IT i praksis har påpekt viktigheten av at bruker-
drevet innovasjon bør skje gjennom bruk av nye teknologier som wiki, podcast
og sosiale medier, og gjennom å revurdere dagens forretningsmodell. Brukerin-
volvering utnyttes fortsatt i liten grad. Derfor er det behov for tydeligere tiltak
for å få et gjennombrudd når det gjelder brukerinvolvering.


Virksomhetenes bruk av følgende initiativer for å øke innovasjonsevnen (offentlige)


Private virksomheter involverer brukere i vesentlig større grad enn offentlige
virksomheter når det gjelder utvikling av nye produkter og tjenester. Offentlig
sektor kan derfor med fordel hente inspirasjon til initiativer for brukerinvolvering
fra privat sektor.




3 %
10 %
17 %
30 %
43 %
57 %
4 %
4 %
4 %
7 %
15 %
30 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
Aktiv involvering av forskere/univers teter
i utvikling av tjenestetilbud
Aktiv involvering av innbyggere og
næringsliv i utvikling av tjenestetilbud
Aktiv involvering av andre offentlige
aktører og leverandører i utvikling av
tjenestetilbud
Best Practice - Høy grad Best Practice - Noen grad
Worst Pract ce - Høy grad Worst Pract ce - Noen grad
4 %
9 %
2 %
36 %
29 %
9 %
0 % 20 % 40 % 60 %
Formell prosess for overvåking av nye teknologiske
muligheter og vurdering av potensial for virksomheten
Formell prosess for innhenting, vurdering og iverksetting av
ideer fra medarbeiderne
Åpen, internettbasert brukerinvolvering med tanke på løsing
av konkrete problemer (crowdsourcing)
Høy grad
Noen grad
114 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR
Virksomhetenes involvering av kunder/innbyggere og virksomheter i utvikling av nye produkter og tjenester


Inspirasjonen bør komme utenfra
IT i praksis viser at erfaringsutveksling med andre offentlige virksomheter, pri-
vate virksomheter og utenlandske offentlige virksomheter, utgjør en forskjell
mellom virksomhetene med de beste og dårligste resultatene. Spesielt er det
avgjørende om man henter inspirasjon fra private og utenlandske offentlig virk-
somheter.


Anvendelse av tiltak i forbindelse med utviklingen av digitale løsninger og tjenestetilbud i de virksomheter
som oppnår best og dårligst resultater (offentlige)



50 % av de beste virksomhetene utveksler erfaringer med næringslivet mens
kun 22 % av de dårligste gjør det. Når det gjelder utveksling med offentlige
virksomheter i utlandet benytter 40 % av de beste seg av det, mens kun 19 %
av de dårligste gjør det.

Imidlertid er det relativt lav grad av erfaringsutveksling med private og uten-
landske offentlige virksomheter. På begge områder er det derfor et potensial for
læring.




20 %
7 %
43 %
29 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
Private
Offentlige
Høy grad
Noen grad
7 %
10 %
27 %
33 %
40 %
57 %
4 %

7 %
15 %
22 %
63 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Utveksling av erfaringer med utenlandske offentlige
virksomheter
Utveksling av erfaringer med næringslivet
Utveksling av erfaringer med offentlige virksomheter i Norge
Best Pract ce - Høy grad Best Pract ce - Noen grad
Worst Practice - Høy grad Worst Practice - Noen grad
IT I PRAKSIS 115


Digitalisering av velferdsområdene er neste skritt
Offentlige virksomheter har i flere år fokusert på IT i effektivisering av administ-
rative prosesser. Nå uttaler regjeringen at ”…innsatsen må gå videre fra IKT i
administrasjon til smart bruk av IKT i områder som helse og omsorg” og at ”for-
enkling og effektivisering må være et av hovedmålene for neste åras IKT-
politikk”
iv
. Dette for å håndtere knapphet på ressurser i offentlig sektor, spesielt
innenfor helse- og omsorgssektoren. Denne sektoren vil i tiden som kommer ha
større utfordringer med å sikre et godt og effektivt tjenestetilbud. En av grunne-
ne er at andelen eldre stadig øker. Det er da behov for smartere IT-løsninger.

For å utvikle smarte IT-løsninger må man legge til rette for innovative miljøer.
Dette krever økt satsning på forskning. IT er et område hvor det investeres mye
i forskning og utvikling. I 2007 var de samlede utgiftene omtrent 6,5 milliarder
kroner. Det anslås at 10 % av dette går til forskning, mens resten går til utvik-
ling. En av grunnene er den raske og dynamiske teknologiutviklingen. Dette
innebærer større risiko ved langsiktige forskningsinvesteringer.

Det må derfor legges bedre til rette for å understøtte mer langsiktige forsknings-
investeringer. Et annet viktig tiltak er å forenkle søknadsprosessene til forsk-
ningsmidler og andre tilskudd. Lange søknadsperioder har en bremsende effekt
på realiseringen av gode ideer som kan omformes til smarte IT-løsninger.


Potensial ved følgende tiltak (offentlige)


Potensialet ved økt digitalisering av interne prosesser vurderes å være større
enn ved eksterne prosesser rettet mot innbyggere og virksomheter. Det betyr at
det fortsatt er et urealisert potensial på det administrative området. Om man
skal ta skrittet videre må man ha mer målrettet innsats for bruk av IT i de ulike
sektorene.

24 %
23 %
12 %
21 %
11 %
11 %
59 %
56 %
59 %
48 %
47 %
34 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Økt dig talisering av prosesser internt i virksomheten
Økt digitalisering av prosesser i forhold til andre offentlige
virksomheter
Mer aktiv pr or tering av digitale kommunikasjonskanaler
fremfor analoge
Økt digitalisering av prosesser i forhold til innbyggere og
næringsliv
Større utbredelse av kjennskapen til eksisterende digitale
selvbetjeningsløsninger
Belønning av innbyggere og næringsliv for å benytte dig tale
kanaler
Meget stort
Stort
116 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR
Rask utvikling i markedet for integrasjonstjenester, hendelsesbasert
integrasjon og arkitekturkompetanse
IT i praksis viser at utfordringene ved integrasjon vil vokse mye de kommende
årene i offentlige virksomheter. 83 % forventer at de ikke kun vil implementere
åpne standarder som grenseflate til offentlige data for eksterne aktører. De vil
også implementere ”system-til-system”-integrasjon, slik at informasjon fra eks-
terne aktører automatisk lagres der de skal og varsler de som skal behandle
informasjonen.

Tiltak for å stille offentlige data til rådighet for private aktører (offentlige)


Kun hver femte virksomhet har implementert dette i dag, og det ligger derfor an
til en vesentlig utvikling i markedet for integrasjonstjenester, hendelsesbasert
integrasjon og arkitekturkompetanse. Dette kreves for å velge de riktige IT-
tjenestene, definere samspillet mellom dem og sikre pålitelig kommunikasjon.
Erfaringer fra store integrasjonsprosjekter de seneste årene, viser at det er be-
grenset med slik kompetanse i dag.


20 %
21 %
22 %
63 %
54 %
59 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Implementere system-til-system integrasjon gjennom åpne
standarder, slik at informasjon fra eksterne aktører
automatisk faller på plass og den som skal behandle
informasjonen får beskjed
Stille data og funksjoner til rådighet for samhandling og
utveksling mellom eksterne og interne applikasjoner (mash-
up)
Implementere åpne standarder som grenseflate til offentlige
data for eksterne aktører
Benyttes i dag Vil bli benyttet mer om tre år
IT I PRAKSIS 117




Det er helt naturlig å håndtere hendelser gjennom asynkron kommunikasjon når
det gjelder manuelle tjenester, men dette er nytt for mange programvaredesig-
nere og -utviklere. Disse er i all hovedsak utdannet til å utvikle programvare
hvor man har full kontroll gjennom synkron kommunikasjon og man ikke går
videre før man har fått et svar.

Utvikling og testing av disse integrasjonene krever god planlegging og spesifikk
kompetanse. Dette blir spesielt viktig når det gjelder offentlige data, som er
underlagt forvaltningsloven og personopplysningsloven. Offentlige data krever
pålitelig og sikker overføring og integritet på tvers av IT-tjenester.

Det skal være lønnsomt å investere i miljøet
Grønn IT er fortsatt på dagsordenen blant offentlige virksomheter. IT i praksis
viser at 79 % av de offentlige virksomhetene har som mål å redusere miljøbe-
lastningen som oppstår gjennom bruk av IT, og hele 86 % vurdere de miljømes-
sige konsekvensene ved nye IT-innkjøp.


Integrasjonstunge og hendelsesbaserte prosesser
Disse prosessene kjennetegnes gjennom kommunikasjon mellom IT-tjenester som er
plassert i hver sin sikkerhetssone og typisk hos forskjellige systemeiere.

Prosessene bruker asynkron kommunikasjon gjennom såkalte kø-systemer (message
queues), som gir en løs kobling mellom systemene, slik at man unngår at et forsinket
svar kan blokkere en tjeneste. Som en del av denne kø-kommunikasjonen kan man
bygge inn hendelser som gjør en oppmerksom på at noe har skjedd i tjenestetilbyde-
rens IT-tjeneste. Man kan også utvide hendelsen med informasjon om hva som har
skjedd, slik at mottakeren av tjenesten kan reagere hvis hendelsen er av betydning
for dem. Denne formen for integrasjon gjør det mulig at tjenestemottaker kan reage-
re når det skjer noe, og man unngår dermed å skulle spørre hvert minutt om det har
skjedd noe. Dette senker den samlede belastningen på nettverket. Dessuten gir hen-
delsesbeskjeden så mye informasjon at tjenestemottaker kan hente meldingen, au-
tomatisk plassere de relevante dataene på de riktige stedene og varsle den person
eller IT-system som skal reagere.
118 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR
Virksomhetenes arbeid med miljøbelastning ved bruk av IT (offentlige)


Det er viktig at virksomhetene evaluerer og deler egne erfaringer fra ”grønne”
IT-prosjekter og -investeringer. Deling av suksesshistorier i egen virksomhet og i
resten av offentlig sektor bidrar til at fokus på miljø og IT blir vedvarende og
ikke en forbigående trend. På denne måten blir man bedre til å realisere det
potensialet som finnes ved miljøvennlig bruk av IT.

Økonomien er som oftest mer avgjørende for grønne investeringer enn omdøm-
me. Selv om Norge ikke er spesielt hardt rammet av finanskrisen, kan man like-
vel vente seg en uendret utvikling de kommende årene. Når grønn IT benyttes
som en driver for endringer i virksomheten med et økonomisk fokus, er det vik-
tig å tenke at det finnes indirekte økonomiske gevinster utover effekter av tek-
nologi og nye løsninger.


Konkrete initiativer i arbeidet med å redusere miljøbelastninger knyttet til IT (offentlige)


To klassiske eksempler på miljøtiltak er virtualisering og bruk av videokonferan-
ser. IT i praksis viser at bruk av videokonferanser ligger etter virtualisering på
tross av at begge ofte innebærer vesentlige økonomiske og miljømessige bespa-
relser.

Mens virtualisering kun angår IT-personalet, krever videokonferanser innføring
av nye rutiner og arbeidsformer i virksomheten. Enda bedre resultater kan opp-
nås når man benytter videokonferanse med innbyggere, for eksempel ved å
snakke med legen sin via videokonferanse fremfor en tur til sykehuset eller le-
gekontoret. Dette krever dog at både offentlige virksomheter og innbyggere
tilegner seg nye rutiner. Store effekter krever ofte store endringer i rutiner og
kultur. Grønn IT og miljøinvesteringer krever ofte vesentlige endringer i tradi-
sjoner og arbeidsformer for å skape resultater.
21 %
28 %
22 %
8 %
65 %
51 %
53 %
38 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Ved nye innkjøp vurderes de miljømessige konsekvensene av
mulige løsningsmodeller
Virksomheten har som mål å redusere miljøbelastningen fra
sin IT-bruk
Virksomheten investerer i reduksjon av miljøbelastningen for
å minimere s tt energiforbruk
Virksomheten investerer i reduksjon av miljøbelastningen for
å forbedre s tt omdømme/image
Høy grad
Noen grad
69 %
17 %
24 %
38 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Serverkonsolidering/virtualisering
Økt bruk av v deo-/internettkonferanser
Høy grad
Noen grad
IT I PRAKSIS 119








IT I PRAKSIS 121




METODE OG DATAGRUNNLAG

IT i praksis-undersøkelsen er gjennomført blant de 500 største private og offent-
lige virksomhetene i Norge. De private virksomhetene er utvalgt på bakgrunn av
omsetning i 2009. Innen offentlig sektor er statlige virksomheter utvalgt på
grunnlag av antall ansatte, kommuner er valgt ut på bakgrunn av antall innbyg-
gere, mens alle fylkeskommuner har mottatt undersøkelsen.

Det er sendt ut to typer spørreskjemaer til to forskjellige målgrupper i virksom-
hetene. En type spørreskjema er sendt til virksomhetenes øverste IT-ansvarlige.
Etter at virksomhetens IT-ansvarlige har besvart spørreskjemaet, er det sendt ut
et tilpasset og avgrenset spørreskjema til virksomhetenes øverste forretningsan-
svarlige.

Spørreskjemaene er tilpasset henholdsvis private og offentlige virksomheter
innenfor samme ramme. Utgangspunktet har vært spørreskjemaet fra tidligere
IT i praksis-undersøkelser i Norge og Danmark, men skjemaene er revidert for å
belyse norske forhold og nye utviklingstendenser. Et panel bestående av IT-
sjefer, IT-direktører og direktører har bidratt med innspill og konstruktiv kritikk i
forbindelse med utarbeidelse og prioritering av spørreskjemaets innhold og
struktur. Panelet er presentert i forordet.

IT-ansvarlige i undersøkelsen
Rettet henvendelse til Besvarelser Svarprosent
Private virksomheter 345 118 34,2 %
Offentlige virksomheter 197 106 53,8 %
I alt 542 224 41,3 %


Forretningsansvarlige i undersøkelsen
Rettet henvendelse til Besvarelser Svarprosent
Private virksomheter 118 33 27,9 %
Offentlige virksomheter 106 48 45,3 %
I alt 224 81 36,2 %



122 IT I PRAKSIS METODE OG DATAGRUNNLAG

Det er etterprøvd for skjevhet på fordelingen av besvarelsene etter virksomhets-
størrelse og bransje. Det er vurdert at dette kun har mindre betydning for talle-
ne. Det er derfor ikke foretatt korreksjon for skjevheter i form av etter-
stratifisering (vekting av et utvalg) eller lignende.

Privat sektor
De private virksomhetene er inndelt i tre kategorier: produksjonssektoren, han-
del og service, og finanssektor:

Produksjonssektoren
I alt har 49 virksomheter besvart spørreskjemaet, hvilket svarer til 41 % av
private virksomheter som deltok.

Handel og service
I alt har 54 virksomheter besvart spørreskjemaet, hvilket svarer til 46 % av
private virksomheter som deltok.

Finanssektoren
I alt har 15 virksomheter besvart spørreskjemaet, hvilket svarer til 13 % av
private virksomheter som deltok.

Offentlig sektor
De offentlige virksomhetene er inndelt etter sektornivå:

Staten
Statlige sektor omfatter departementer, direktorater, etater og andre institusjo-
ner. I alt har 43 statlige virksomheter besvart spørreskjemaet. Dette utgjør 41
% av de offentlige virksomhetene i undersøkelsen.

Regioner
Undersøkelsen omfatter 18 fylkeskommuner (alle unntatt Oslo). 9 fylkeskommu-
ner har besvart spørreskjemaet. Dette utgjør 8 % av de offentlige virksomhete-
ne i undersøkelsen.

Kommuner
Undersøkelsen omfatter 98 kommuner. 54 kommuner har deltatt i undersøkel-
sen. Dette utgjør 51 % av de offentlige virksomhetene i undersøkelsen.

Latente variabler
For å redusere antallet variabler for en rekke delspørsmål er det benyttet en
faktoranalyse. Formålet har vært å konstruere en rekke nye variabler som sam-
ler informasjonen fra eksisterende variabler.

Deretter er det konstruert nye variabler som en enkel additiv indeks ut fra fak-
toranalysens vekting av faktorene. Av hensyn til presentasjonen er virksomhe-
tene deretter blitt inndelt i tre kategorier, hvor de høye/lave besvarelsene er
samlet i hver sin gruppe mens besvarelser mellom er i den midterste kategorien.
IT I PRAKSIS 123

Fordelingen i gruppene er basert på følgende prinsipp, som for eksempel benyt-
tes til å beregne best practice og worst practice:

• Størst/Best practice = ca. 25-30 % av respondentene akkumulert
• Mellomkategorien = ca. 40-50 % av respondentene akkumulert
• Minst/Worst practice = ca. 25-30 % av respondentene akkumulert.









IT I PRAKSIS 125


TEAMET BAK IT I PRAKSIS

2010

Rapporten IT i praksis 2010 er basert på en spørreskjemaundersøkelse blant de
500 største private og offentlige virksomheter samt Rambøll Management Con-
sultings lange erfaring med strategisk rådgivning i norske og internasjonale virk-
somheter.

Rambøll Management Consulting har over 300 managementkonsulenter, blant
de arbeider mer enn 50 med IT-rådgivning

Redaksjonsgruppen for IT i praksis

2010 består av:

Morten Skodbo, business manager
Ansvarlig for IT i praksis
morten.skodbo@ramboll-management.com

Rune Dypdalen, konsulent
Prosjektleder og kontaktperson for IT i praksis
rune.dypdalen@ramboll-management.com

Christian Skjølberg, konsulent
Digital forvaltning
christian.skjolberg@ramboll-management.com

Øystein F. Western, konsulent
IT-arkitektur
oystein.western@ramboll-management.com

Erik Møberg, underdirektør
Ansvarlig for IT i praksis i Danmark
erik.moberg@ramboll-management.com

Asger Højen Danielsen, konsulent
Prosjektleder og kontaktperson for IT i praksis i Danmark
asger.danielsen@ramboll-management.com

Ejvind Jørgensen, sjef for markedsutvikling
Digital forvaltning – Forretningsutvikling – IT-governance
ejvind.jorgensen@ramboll-management.com
126 IT I PRAKSIS TEAMET BAK IT I PRAKSIS 2010

Jacob Primault, manager
Programledelse – Digital forvaltning
jacob.primault@ramboll-management.com

Martin Eberhard, business manager
Programledelse – Digital forvaltning – Digital ledelse
martin.eberhard@ramboll-management.com

Nils Bundgaard, manager
IT-arkitektur – Forretningsarkitektur
nils.bundgaard@ramboll-management.com

Anders Morten Christoffersen, konsulent
Digital forvaltning – Styring og organisering
anders.morten.andersen@ramboll-management.com

Steen Christensen, manager
IT-strategi – IT–governance – Porteføljestyring – Forretningsutvikling
steen.christensen@ramboll-management.com







i
http://ec.europa.eu/information_society/newsroom/cf/document.cfm?action=display&doc_ d=668
ii
St.meld. nr. 19 (2008-2009) Ei forvaltning for demokrati og fellesskap
iii
Fornyingsminister Rigmor Aasrud sin tale til Telecruise 26.mai 2010
iv
http://www.regjeringen.no/nb/dep/fad/aktuelt/taler_og_artikler/minister/taler-og-artikler-av-
fornyings--og-kirke/2010/En-ny-digital-dagsorden1.html?id=605723












































Rambøll Management Consulting er et internasjonalt konsulentfrma
med mer enn 450 ansatte fordelt på kontorer i Oslo, København, Århus,
Stockholm, Helsinki, Hamburg, Berlin og Brussel.
Vi leverer uavhengig rådgivning innen management, IT, research og
survey til et globalt marked. Vi har over 40 års erfaring fra prosjekter i
de feste deler av verden.
Rambøll Gruppen har over 9000 ansatte, og er dermed blant Europas
aller største rådgivningsgrupper.
Undersøkelsen er gjennomført av Rambøll Management Consulting
i samarbeid med Den Norske Dataforening. Rambøll Management
Consulting bærer hele ansvaret for IT i praksis-rapporten.
Rambøll Management Consulting AS
Telefon +47 22 52 59 03 | Faks +47 22 73 27 01
www.ramboll-management.no
Den Norske Dataforening (Dataforeningen) er Norges største IT-faglige
forening - et åpent, frittstående forum av og for IT-profesjonelle og
avanserte IT-brukere.
Dataforeningen er et samlende fagmiljø for utøvere og brukere
av IT-fagene. Foreningens mange fora og arrangementer er de
foretrukne møteplasser for styrking av egen kompetanse og for
kompetanseoverføring og erfaringsutveksling med likesinnede.
Foreningen har nærmere 10.000 medlemmer i 9 distriktsforeninger,
og arrangerer mer enn 150 kurs, konferanser og gratis medlemsmøter
årlig.
Oppdatert informasjon om våre aktiviteter og medlemskap fnnes på
www.dataforeningen.no












it i
praksis 2010
stratEGi, trENDEr OG ErFariNGEr
i NOrskE VirksOMHEtEr
i
t

i

p
r
a
k
s
i
s

2
0
1
0

S
T
R
A
T
E
G
I
,

T
R
E
N
D
E
R

O
G

E
R
F
A
R
I
N
G
E
R

I

N
O
R
S
K
E

V
I
R
K
S
O
M
H
E
T
E
R


























r
a
m
b
ø
l
l

m
a
n
a
g
e
m
e
n
t

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g
utgiVelsen aV it i praksis 2010
støttes aV:
Rambøll Management Consulting er et internasjonalt konsulentfrma
med mer enn 450 ansatte fordelt på kontorer i Oslo, København, Århus,
Stockholm, Helsinki, Hamburg, Berlin og Brussel.
Vi leverer uavhengig rådgivning innen management, IT, research og
survey til et globalt marked. Vi har over 40 års erfaring fra prosjekter i
de feste deler av verden.
Rambøll Gruppen har over 9000 ansatte, og er dermed blant Europas
aller største rådgivningsgrupper.
Undersøkelsen er gjennomført av Rambøll Management Consulting
i samarbeid med Den Norske Dataforening. Rambøll Management
Consulting bærer hele ansvaret for IT i praksis-rapporten.
Rambøll Management Consulting AS
Telefon +47 22 52 59 03 | Faks +47 22 73 27 01
www.ramboll-management.no
Den Norske Dataforening (Dataforeningen) er Norges største IT-faglige
forening - et åpent, frittstående forum av og for IT-profesjonelle og
avanserte IT-brukere.
Dataforeningen er et samlende fagmiljø for utøvere og brukere
av IT-fagene. Foreningens mange fora og arrangementer er de
foretrukne møteplasser for styrking av egen kompetanse og for
kompetanseoverføring og erfaringsutveksling med likesinnede.
Foreningen har nærmere 10.000 medlemmer i 9 distriktsforeninger,
og arrangerer mer enn 150 kurs, konferanser og gratis medlemsmøter
årlig.
Oppdatert informasjon om våre aktiviteter og medlemskap fnnes på
www.dataforeningen.no
SAGT OM IT I PRAKSIS
”IT i praksis kartlegger IT-strategiske utfordringer, trender
og erfaringer blant norske offentlige og private virksomheter.
Vi har behov for kunnskap om status og utviklingen på IT-
området, både slik at vi kan sammenligne oss med andre, og
se utvikling over tid.”
Hans Christian Holte, direktør i Direktoratet for forvaltning og IKT
”IT i praksis er en undersøkelse som kan gi oss innsyn i norske
IT lederes utfordringer på et nivå og med et mulig volum som
vi sjelden har sett tidligere. Dette er i fn harmoni med andre
“CIO” studier som gjøres i markedet, bl.a. av mitt eget selskap,
IBM.”
Morten Thorkildsen, styreleder i Den Norske Dataforening og adm. direktør i IBM A/S

Sagt om it i prakSiS
”IT i praksis kartlegger IT-strategiske utfordringer, trender og erfaringer blant norske offentlige og private virksomheter. Vi har behov for kunnskap om status og utviklingen på ITområdet, både slik at vi kan sammenligne oss med andre, og se utvikling over tid.”
Hans Christian Holte, direktør i Direktoratet for forvaltning og IKT

”IT i praksis er en undersøkelse som kan gi oss innsyn i norske IT lederes utfordringer på et nivå og med et mulig volum som vi sjelden har sett tidligere. Dette er i fin harmoni med andre “CIO” studier som gjøres i markedet, bl.a. av mitt eget selskap, IBM.”
Morten Thorkildsen, styreleder i Den Norske Dataforening og adm. direktør i IBM A/S

IT i praksis 2010

Oslo Utgitt av: Rambøll Management Consulting AS Postboks 427 Skøyen 0213 Oslo Telefon +47 22 52 59 03 Faks +47 22 73 27 01 www. Rune Dypdalen. Trykk: Bjerch Trykkeri AS.ramboll-management. årgang. Nils Bundgaard. Erik Møberg. PRINCE2®. Ejvind Jørgensen. CMMI® is a Registered Trade Mark of Carnegie Mellon University. så fremt Rambøll Management Consulting angis som kilde. Asger Højen Danielsen. COBIT® is a Registered Trade Mark of ISACA®. Omslag og illustrasjoner: Marianne Tingkov. Martin Eberhard. opplag © Rambøll Management Consulting AS Redaksjon: Morten Skodbo. Øystein F. Steen Christensen.no Gjengivelse av undersøkelsen er tillatt. Layout: Charlotte Grosen Eberhard. Rambøll Management Consulting. Christian Skjølberg. Western. 1.IT i praksis 2010 3. Helle Marie Andersen. Rambøll Management Consulting. Anders Morten Christoffersen. ITIL®. Jacob Primault. MSP™ is a Trade Mark of the Office of Government Commerce. PMI® are registrated marks of the Project Management Institute IPMA® is Registered Trade Mark of International Project Management Association . Rambøll Management Consulting. P3O® and M_o_R® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.

I rapporten brukes begrepene best og worst practice-virksomheter for å synliggjøre hva virksomhetene med de beste og dårligste resultatene vektlegger (se metodekapittel for nærmere beskrivelse). I første del av IT i praksis presenterer Rambøll Management Consulting årets strategiske utfordringer. gang i Danmark. Her kan det finnes svar på følgende spørsmål: • Hvordan håndteres IT-investeringer som en portefølje. både på virksomhetsnivå og i samfunnet som helhet. slik at de vurderes på bakgrunn av forretningsverdi. trender og erfaringer i norske virksomheter inneholder anvendbare analyser av IT i både private og offentlige virksomheter. IT i praksis utgjør også et solid utgangspunkt for å sette egen virksomhets modenhet i perspektiv og gir mulighet for å følge med i ledelse og bruk av IT i de 500 største private og offentlige virksomhetene. og beskriver fremtidige tendenser i arbeidet med IT. direktører. og kategoriseres etter den verdi de leverer? . Tilsvarende undersøkelse er i år gjennomført for 15.) og øverste forretningsansvarlige (adm. IT-sjefer osv.). IT i praksis 2010 – Strategi. IT i praksis kan bidra i den løpende debatten om IT. direktører osv. Dette bidrar til å gjøre IT i praksis til en betydningsfull undersøkelse. Undersøkelsen er gjennomført fra mai til august 2010 blant øverste IT-ansvarlig (IT-direktører.og virksomhetsutvikling og innovasjon. både når det gjelder forretnings.og IT-siden. noe som gir anledning til sammenligninger på tvers av landene. De strategiske utfordringene i IT i praksis 2010 dekker et bredt spekter av aktuelle temaer. Med utgangspunkt i beste praksis i norske virksomheter og presentasjon av løsninger og metoder. som omfatter en rekke diagnoser og anbefalinger knyttet til virksomhetenes viktigste utfordringer de kommende årene. kostnader og risiko. IT i praksis kartlegger utviklingen innenfor digital forretnings. Med sin bredde oppnår IT i praksis-undersøkelsen høy legitimitet på det norske markedet.IT I PRAKSIS 3 FORORD Det er tredje gang Rambøll Management Consulting i samarbeid med Den Norske Dataforening har gleden av å presentere en status på effekt av og utfordringer ved bruken av informasjonsteknologi i private og offentlige virksomheter i Norge. er rapporten et verdifullt verktøy for å kvalitetssikre aktuelle og kommende IT-strategiske beslutninger. Konkrete eksempler fra rapporten kan benyttes til å sette IT på dagsordenen hos toppledelsen og skape forståelse for betydningen og rekkevidden av IT i hele organisasjonen.

4 IT I PRAKSIS FORORD • • • • • • • • Hvordan vurderes resultatbasert styring i forhold til endringsledelse og prosessutvikling? Hvordan påvirkes arkitekturarbeidet når teknologien blir stadig tettere integrert med produktene? Hvordan og på hvilke premisser kan nettskyen inngå som en del av virksomhetens sourcingstrategi? Hvordan styrke innovasjonskreftene i organisasjonen gjennom dedikert utvikling og vurdering? Hvordan styrke effekten av IT-prosjekter gjennom formalisert arbeid med gevinstrealisering? Hvordan danner en veldefinert baseline grunnlaget for prosjektets resultatoppnåelse? Hvordan styrke virksomhetens IT gjennom bruk av best practicemodeller? Hvordan legge til rette for flere vellykkede IT-prosjekter i offentlig sektor? IT i praksis-panelet En rekke toneangivende virksomheter utgjør IT i praksis-panelet. Det rettes herved en stor takk til følgende virksomheter for gode ideer samt verdifull og konstruktiv kritikk: Private virksomheter i IT i praksis-panelet • AVIS: Manager Information Technology (Scandinavian division) Geir Johnson • Devoteam DaVinci: Sjefsrådgiver Kjell Arne Grøtting • Dnb NOR IT: Divisjonsdirektør (IT Plan & Prosesstyring) Hannah Cook • Gjensidige Forsikring: IKT-direktør Jon Oluf Brodersen • ISS Facility Services: IT-direktør Trude Østby Dahl • Komplett ASA: IT-sjef Stein Ove Røv • Nasjonalt kompetansesenter for fri programvare: Direktør Heidi A. som har bidratt i utformingen av undersøkelsens spørreskjema og i utvelgelsen av aktuelle temaer i analysen. Austlid • Norsk Hydro: CIO Stig Heggelund • Norwegian: CIO Hans-Petter Aanby • NSB: IKT-direktør Jan Christiansen • Orkla: IT-direktør Jørn Tore Bernø Larssen • Statkraft: Direktør IT og prosesser Lars Holten Offentlige virksomheter i IT i praksis-panelet • Brønnøysundregistrene: Avdelingsdirektør Hallstein Husand • Bærum kommune: IKT-sjef Siri Opheim • Datatilsynet: Avdelingsdirektør Leif T. Aanensen • Direktoratet for forvaltning og IKT: Avdelingsdirektør Tone Bringedal • Fornyings. administrasjons.og kirkedepartementet: Ekspedisjonssjef Lars-Henrik Myrmel-Johansen .

Utgivelsen av rapporten IT i praksis 2010 er støttet av SAS Institute og Avanade Vi mottar gjerne dine synspunkter og kommentarer til rapporten.IT I PRAKSIS 5 • • • • • • • • • • Helse Sør-Øst: Direktør IKT Roger Schäffer Helse Vest IKT: Adm. Rambøll Management Consulting ønsker å takke for sparring og støtte. gjennomføringen av undersøkelsen og rapportens konklusjoner. Rambøll Management Consulting bærer ansvaret for spørreskjemaenes utforming.dataforeningen. Ta gjerne kontakt for å få en utdypende kommentar til temaene og de strategiske utfordringene i IT i praksis 2010. Hansen Innovasjon Norge: IT-direktør Randi Hestnes Justisdepartementet: Avdelingsdirektør Odd Storm-Paulsen Mattilsynet: IKT-direktør Odd Ingebretsen Norsk Helsenett: IT-sjef Kristian Styrvoll Toll. Business Manager Rambøll Management Consulting morten. I løpet av året arrangerer Den Norske Dataforening en rekke konferanser. Dette anser vi som verdifullt i arbeidet med å videreutvikle både metode. trender og erfaringer i norske virksomheter.og datagrunnlag for undersøkelsen og selve rapporten. Aktuelle arrangementer finnes på www. seminarer og kurs innenfor de områder og utfordringer IT i praksis omfatter.com . Erik M.skodbo@ramboll-management.og avgiftsdirektoratet: IKT-/Avdelingsdirektør Alice Jakobsen Trondheim kommune: IT-sjef Harald Moe Utenriksdepartementet: IKT-/Avdelingsdirektør Ingvil Hovig Vest-Agder fylkeskommune: IT-sjef Knut Fredvik Undersøkelsen er i likhet med tidligere år gjennomført av Rambøll Management Consulting i samarbeid med Den Norske Dataforening og IT-politisk råd ved Truls Berg. kommentarer og gode ideer er alltid velkomne. Synspunkter. God fornøyelse med IT i praksis 2010 – Strategi. Vi bidrar gjerne med konkrete forslag til hvordan rapporten kan brukes som et verktøy til evaluering av virksomhetens bruk av IT og til å identifisere potensial og innsatsområder.dir. Morten Skodbo.no.

6 IT I PRAKSIS FORORD .

IT I PRAKSIS 7 INNHOLD Strategiske utfordringer Forretningsutvikling og innovasjon IT-governance Sourcing og organisering av IT-oppgaver Endringsledelse Forretningsprosesser og arkitektur Digitalisering av offentlig sektor Metode og datagrunnlag Teamet bak IT i praksis 2010 9  41  57  69  79  91  99  121  125  .

" ."God ledelse og effektiv styring av virksomhetens bruk av IT har større betydning enn noensinne.

IT I PRAKSIS 9 STRATEGISKE UTFORDRINGER IT. teknologi. og evnen til å utnytte potensialet denne integrasjonen skaper er avgjørende for konkurranseevne og effektivitet.og forretningssiden i en virksomhet integreres stadig tettere. STRATEGISKE UTFORDRINGER I IT I PRAKSIS 2010: IT-investeringer bør styres som en portefølje der de kategoriseres etter den verdi de leverer IT-organisasjonen må vektlegge resultatbasert styring i endringsledelse og prosessutvikling Innovasjon og sikkerhet må være en del av arkitekturarbeidet når teknologien er integrert i produkter og produksjonsutstyr La nettskyen være en naturlig del av virksomhetens sourcingstrategi Utnytt innovasjonskreftene i organisasjonen Øk IT-prosjektets effekt gjennom kontinuerlig fokus på gevinstrealisering La en veldefinert baseline være grunnlaget for prosjektets resultatoppnåelse Styrk virksomhetens IT gjennom bruk av best practice-modeller Innfør obligatoriske felles offentlige prinsipper for prosjektledelse 10 13 16 20 23 27 30 33 36 . Det vil derfor også variere hvilke utfordringer den enkelte virksomhet møter og hva som anses som de mest sentrale problemstillingene. Enhver virksomhet er imidlertid unik og faktorer som marked. og så videre spiller inn. God ledelse og effektiv styring av virksomhetens bruk av IT har større betydning enn noensinne. produkter. økonomi. kompetanse. Virksomhetene har forskjellige vilkår og står dermed overfor forskjellige muligheter og utfordringer. For å kunne ta de riktige beslutningene er det nødvendig at toppledelsen løpende forholder seg kritisk til virksomhetens ITstrategiske situasjon – og de muligheter og utfordringer situasjonen skaper. De strategiske utfordringene framhever sentrale problemstillinger vi anser vil være på dagsorden i norske virksomheter i den kommende tid.

Her handler det ikke kun om å redusere kostnadene. Ved å se IT-investeringene som en felles portefølje kan virksomhetene langt bedre prioritere og lettere se hvordan det enkelte prosjekt bidrar. Den tredje typen prosjekt kan kategoriseres som innovasjon. Det brukes mye ressurser på å gjennomføre prosjekter. Virksomhetene mangler verktøy for å få bedre oversikt over prosjektporteføljen. Prosjektene kan med fordel deles i tre kategorier ut fra de endringer og den verdi de skaper for eiere. slik at disse leverer bedre resultater. IT i praksis viser samtidig at best practice-virksomhetene styrer ITinvesteringene som en portefølje. Mange av disse vil isolert sett se fornuftige ut. men i større grad om å forbedre prosesser og verdiskapning. er blant de høyest prioriterte tiltakene det kommende året. .og forbedringstiltak i virksomhetene det kommende året. men bidrar ikke i forhold til strategien. og ledelse og porteføljestyring av prosjekter er to meget sentrale utviklings. Porteføljen av prosjekter organiseres og kategoriseres forskjellig i ulike virksomheter. kostnader og risiko. andre sorterer på type prosjekt. og som gir bedre effektivitet og lavere kostnader. virksomheten og andre interessenter. Her handler det om å bruke teknologien til å skape differensiering og kanskje også påvirke eller helt endre dynamikken i markedet eller virksomhetens omgivelser. hvor de vurderes relativt til forretningsverdi. Den andre kategorien er prosjekter som bidrar til å forbedre kjerneprosessene i virksomheten. Noen organiserer prosjektene ut i fra hvilke strategiske effekter de er tenkt å gi. Det vil si prosjekter som forbedrer og vedlikeholder mer modne teknologier og applikasjoner.10 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER IT-investeringer bør styres som en portefølje der de kategoriseres etter den verdi de leverer Gjennomføring av strategier har førsteprioritet i virksomhetene. slik at de enkelte prosjektene kan få den oppmerksomheten de fortjener. Den første kategorien er prosjekter som effektiviserer driften. samt porteføljestyring. IT i praksis viser at prosjektledelse og gjennomføring av IT-relaterte prosjekter. IT i praksis viser at virksomhetene fremdeles har et uutnyttet potensial innen prosjektporteføljestyring.

dvs. Det bør brukes mest energi på business case i kategorien driftsforbedringer. Her er det helt sentralt at prosjektene leverer konkrete effektivitetsforbedringer. ettersom målet oftere er å flytte seg i en strategisk retning enn å oppnå bestemte kvantitative mål. Her kan man velge å ha en fjerde prosjektkategori kalt compliance. de enkelte prosjekter og eventuelle programmer skaper. Eksempelvis kan business case benyttes ulikt i de tre kategoriene av prosjekter. Disse parametrene vil alltid være sentrale for å skape overblikk eller prioritering når porteføljen skal visualiseres. Det er mange interessante parametre som kan være med på å gi overblikk over prosjektene. Imidlertid er det fem parametre som viser seg å være de mest sentrale i mange prosjekter når de skal vurderes relativt på tvers av porteføljen. Kategoriseringen kan brukes til å kommunisere hvilken verdi porteføljen. strategiske bidrag. men verktøykassen må skaleres ut fra prosjektkategorien slik at ressursene brukes mer effektivt. Kategoriseringen kan også brukes til å visualisere porteføljen.IT I PRAKSIS 11 Tre prosjektkategorier Kategori Beskrivelse Prosjekter som effektiviserer driften. for eksempel finans.eller helsesektoren. risikoprofil. Alle prosjekter bør naturligvis styres profesjonelt. forbedrer og vedlikeholder teknologier og applikasjoner for å øke effektiviteten og redusere kostnadene Eksempler Produksjonsbedrift som endrer produksjonsprosessene og deres ERP-understøttelse for å bedre effektiviteten Driftsforbedringer Endring av kjerneprosessene Prosjekter som bidrar til å forbedre kjerneprosessene i virksomhetens verdikjede for å transformere virksomheten til å skape bedre resultater Global virksomhet som implementerer nye salgsprosesser og CRMunderstøttelse av de viktigste kundene for å kunne gi bedre kundestøtte Innovasjon og differensiering Prosjekter hvor teknologi benyttes for å differensiere og muligens påvirke eller endre markedet Energivirksomhet som tenker IT i prosessene sammen med IT i produktene for å etablere helt nye tjenester til kundene I bransjer som er sterkt regulert. På den måten kan virksomheten eksempelvis videreutvikle kjerneprosessene samtidig som man støtter nye krav til compliance. Grunnet korte tidsfrister implementerer mange de nye lovkravene direkte. For innovasjonsprosjekter er detaljerte business case ikke like relevant. . Dette kan i en del sammenhenger være for defensivt. kostnader og interne ressursbelastning. vil man ofte ha prosjekter som primært er drevet av nye lovkrav og standarder. prosjektets prioritet. da ikke-effektivitetsforbedrende prosjekter vil være verdiløse. Alternativt kan man velge en svært proaktiv tilnærming og alltid gå etter andre verdier samtidig som man løpende implementerer ny lovgivning i løsningene. Virksomheten bør i stedet mer kreativt se på muligheter for samtidig å videreutvikle egen arkitektur. Samtidig skal kategorien bestemme hvordan prosjektet styres og hvilken verktøykasse som brukes.

kostnader og risiko 10 Risikonivå 10 9 1 8 5 6 4 5 3 2 7 Strategisk verdi 0 0 5 10 Driftsforbedringer Endringsprosesser Innovasjon Nummer: Prior tering mellom prosjekter Størrelse: Kostnader og intern ressursbelastning Del prosjektene i 3 kategorier. Beskriv prosjektenes risikoprofil. .12 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Visualisering av prosjektporteføljen i forhold til verdi. Kommuniser verdien av porteføljen. endring av kjerneprosesser. Visualiser porteføljen ved bruk av kategoriseringen. programmer og prosjekter ved hjelp av kategoriseringen. og innovasjon og differensiering. driftsforbedringer. Differensier verktøykassen til den enkelte kategori.

mest kritiske KPI’ene som trengs for hvert ledernivå – særlig tidlig i ITorganisasjonens bruk av resultatbasert styring. men må også ha andre informasjonskilder. Bruk av best practicerammeverk. kan KPI’ene forsiktig økes og videreutvikles. IT-organisasjonen skal være et sett av prosesser og ikke en rekke funksjonelle siloer. På denne måten forstår alle medarbeidere hvorfor og hvordan de kan bidra til å realisere strategien. IT-ansvarlig og IT-organisasjonen må velge de få. sikre at IT-organisasjonen er på vei i retning av strategien. Kunnskapsorienterte virksomheter kan ikke ledes utelukkende via historiske finansielle tall. uavhengig av om IT-organisasjonen er funksjonelt organisert eller ikke. for å kunne kommunisere den løpende utviklingen til toppledelsen. gir mulighet for å akselerere implementeringen av resultatbasert styring og muliggjør sammenligning med andre virksomheter. for eksempel fra interne prosesser. da disse ofte er prosessorientert. IT-prosessene og hele veien frem til de enkelte måleindikatorene (KPI’ene). . som for eksempel COBIT og ITIL. samt å ha et faktabasert grunnlag til håndtering av løpende retningsendringer. KPI’ene må utformes slik at de driver utviklingen mot strategien. IT-organisasjonen må være i stand til å overvåke utviklingen både på kort og lang sikt for å. Her er det enkle ofte det beste. Etter hvert som modenheten øker. Virksomhetene bør ha en prosessorientert tilnærming i utviklingen av resultatbasert styring. Denne tilnærmingen vil dessuten være mer levedyktig ved endringer i organisasjon og struktur. og synliggjør de viktigste verdidriverne i virksomheten. Det kan også utvikles strategiske kart som visualiserer sammenhengene fra den enkelte KPI til virksomhetens strategi og visjon.IT I PRAKSIS 13 IT-organisasjonen må vektlegge resultatbasert styring i endringsledelse og prosessutvikling Tydelige mål og god informasjon er nøkkelen til gode beslutninger på alle nivåer i virksomheten. kollegaer og medarbeidere. IT-ansvarlig må sikre at det alltid er klar kobling fra forretningsstrategien til de IT-strategiske målene. Slik kan resultatbasert styring bli en bidragsyter for å iverksette strategien og for å måle løpende endringene i IT-organisasjonen. Det er imidlertid kun 23 % av virksomhetene med konkrete mål som løpende måler fremdriften. slik at de enkelte KPI’ene innrettes mot å skape løpende forbedringer i IT-prosessene. IT i praksis viser at 52 % av private virksomheter i høy grad har en forretningsstrategi med konkrete mål. IT-organisasjonen bør se resultatbasert styring (performance management) i sammenheng med endringsledelse og prosessutvikling. Den prosessorienterte tilnærmingen gir samtidig mulighet for å bruke best practice-rammeverk. Dette endrer naturligvis ikke behovet for at det for hver KPI må defineres et entydig ansvar. Virksomhetene reduserer dermed sin mulighet til å identifisere eventuelle problemområder og kunne justere innsatsen i forhold til disse.

Det er følgelig mulig å starte med de mest vesentlige IT-prosessene og de KPI’ene som understøtter den aktuelle og konkrete strategien.PO10 Manage projects Raskere prosjektgjennomføring Vekst COBIT’s struktur er særlig relevant i denne sammenheng fordi COBIT har som ambisjon å dekke alle prosessene i en IT-organisasjon. Dessuten må IT-ansvarlig og IT-organisasjonen naturligvis sikre at det er de riktige KPI’ene som måles.14 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Kobling mellom strategi og KPI’er Key Performance Indicators IT-prosesser IT-strategiske mål Virksomhetsstrategi Andel prosjekter som overholder tid og budsjett Andel prosjekter som når planlagte mål og effekter COBIT . COBIT inneholder dessuten forslag til KPI’er for hver av IT-prosessene. De kan deretter suppleres og justeres løpende. mens andre rammeverk ofte kun dekker forskjellige deler. Man får som kjent hva man måler. IT-organisasjonen bør velge en struktur og terminologi for prosessene. for eksempel ITIL. Samtidig er COBIT skalerbar. Eksempelvis dekker ITIL primært IT-service management med drift og support. Dersom man ikke har arbeidet slik tidligere er COBIT et godt sted å starte. Derfor vil det være vesentlig å definere virksomhetsspesifikke KPI’er som er rettet nettopp mot de utfordringer og de behov den aktuelle IT-organisasjonen står e I . mens PRINCE2 primært dekker prosjektstyringen. hvis rammeverket allerede er kjent i forveien i organisasjonen eller hvis det inneholder KPI’er som er mer relevante. ettersom rammeverket presenterer beste praksis og har en struktur som kan passe enhver IT-organisasjon. COBIT kan suppleres av andre rammeverk.

kan antall KPI’er økes og videreutvikles.IT I PRAKSIS 15 overfor. Herunder må det sikres at terminologien på tvers av KPI’ene treffer virksomheten med hensyn til språk og definisjoner. Når modenheten øker. Hva er viktig i arbeidet med resultatbasert styring i IT-organisasjonen? • Det må være en tydelig kobling fra strategien og hele veien ned til de enkelte KPI’ene. ikke på de absolutte resultatene. Velg en prosessorientert tilnærming til arbeidet med resultatbasert styring. Etabler en tydelig kobling mellom strategi og de enkelte KPI’ene. slik at alle medarbeidere kan forstå hvorfor og hvordan de kan bidra til realiseringen av strategien. ikke funksjonelle siloer. • Bruk en prosessorientert tilnærming. Det gir en bedre forståelse av målstyringen. Hent inspirasjon i best practice-rammeverk for å akselerere implementeringen. • Bruk best practice-rammeverk for å akselerere implementering av resultatbasert styring og for lettere å kunne sammenligne resultater med andre virksomheter. Velg de få. • Fokuser på utviklingen i KPI’ene. IT-organisasjonen bør bestå av et sett prosesser. kritiske KPI’ene som trengs for hvert ledernivå – særlig i tidlig innføring av resultatbasert styring i ITorganisasjonen. • Enkelhet gir resultater. .

sykehus og universiteter har alle komplekst produksjons. BI.og utdanningssektoren. helse. da oppetiden og tilgjengeligheten alltid har blitt prioritert høyere enn risikoen for menneskelige feil eller ondsinnede angrep.og laboratorieutstyr hos bioteknologi.og matvarebedrifter. og gir store muligheter for innovativ bruk av informasjon på tvers av virksomheten. varehandel. men må samtidig beskytte seg mot den risiko bruk av teknologi medfører.og kontrollsystemer . energisektoren. innebygde systemer. En slik strukturert tilnærming til virksomhetsutvikling med IT må inkludere IT i produksjonsutstyret og produktene. innebygde teknologier. IT blir i stadig større grad integrert i produksjonsutstyret og i produktene til virksomheten. overvåknings. Office IT i produktene F.eks. dokumenthåndtering.16 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Innovasjon og sikkerhet må være en del av arkitekturarbeidet når teknologien er integrert i produkter og produksjonsutstyr Prosessindustrien. produktene og deres infrastruktur utgjør samtidig betydelige sikkerhetsmessige trusler. ERP. Teknologiinnholdet har vokst kraftig i eksempelvis nye generasjoner av oljeplattformer og kraftverk eller i produksjons. Virksomhetslederne kan utnytte de nye mulighetene ved å se den samlede arkitekturen som en helhet.og laboratorieutstyr som kun kan fungere med hjelp av IT. Automasjonssystemer. Kompleksiteten i virksomhetens samlede arkitektur IT i prosessene F.eks. CRM.og kontrollteknologier IT i produksjonseller laboratorieutstyr F. overvåknings. SCM. Innenfor virksomhetsarkitekturområdet (Enterprise Architecture) utvikler man målarkitekturer sammen med toppledelsen og virksomheten.eks. Målarkitekturen skal dels understøtte og muliggjøre forretningsstrategien og dels gi en ramme for at hvert prosjekt kan bli et skritt i retning av realisering av strategien. automasjonssystemer. Systemene samler inn og bearbeiderenorme mengder av målinger.

Systemene i de øvre lagene har samtidig hatt kobling til internett i mye lengre tid. Samtidig er det et press på at produksjonssystemene skal kunne kontrolleres og betjenes fra sentralt hold. monitorering og optimalisering Produksjonen har bruk for fjernstyring og tilgang til tjenester Ingen kobling eller felles konfigurasjon Ledelsen har bruk for sanntidsdata om resultater Kontrollinformasjon fra produksjonsprosesser Systemer til monitorering og kontroll av prosesser (SCADA) Produksjonslinjeinformasjon Detaljerte produksjonsdata og generering Forretningsområde 1 Forretningsområde 2 Forretningsområde 3 Forretningsområde 4 Fokus på: Kontinuerlig og stabil drift Styring og kontroll av produksjonsprosesser. Fokus i de lavere informasjonslagene har vært på stabil drift.og kont- . I virksomhetens øvre informasjonslag har fokus historisk vært på administrativ og finansiell styring og kontroll. Potensialet som ligger i å redusere hvor mye virksomheten løpende må allokere av ressurser til for eksempel en oljerigg. I dag vil ledelsen i de mest innovative virksomhetene ha sanntids ledelsesinformasjon basert på datakilder i alle lagene i virksomheten. prosessoptimalisering og virksomhetsutvikling. Samtidig er det to verdener som møtes. optimalisering og prosessdatafangst Fokus på: IT-systemer med 12-18 års livsløp Ikke tilknyttet internettet Dette skillet har de siste årene blitt kraftig utfordret. utføring.IT I PRAKSIS 17 Grensene mellom bruk av teknologi i prosesser. automatisering. Informasjonslag i virksomheten – kulturelle og applikasjonsmessige skiller – eksempel fra prosessindustrien Fokus på: Administrativ og finansiell styring og optimalisering Prosessoptimalisering Virksomhetsutvikling Konsolidert ledelsesinformasjon Ledelsesportal basert på BI. produksjonsutstyr og produkter blir mer og mer flytende. Utfordringen ligger i at overvåknings. optimalisering av produksjonsprosessene og automasjon. I de øvre lagene har levetiden for systemene vært vesentlig kortere enn i de lavere lagene. ERP og datavarehus Fokus på: IT-systemer med 3-8 års livsløp Tilknyttet internett Konsolidert forretningsprosessinformasjon ERP-planlegging. sier seg selv.

Dette vil på sikt gi en større bevissthet om hva man kan bruke informasjonen til. Sikkerheten i slike systemer må vedlikeholdes som del av driften på daglig basis. . Sikkerhetsmessig risiko kan effektivt adresseres ved å kombinere tre kompetanseområder: Kunnskap om de ledelsesmessige og administrative prosessene og deres IT-understøttelse. Det er allerede oppmerksomhet rundt ondsinnede sikkerhetstruslers karakter. at det kun er de selv som forstår egne legacy-systemer og at de derfor ikke er utsatt for trusler. Dette har kanskje aldri blitt utfordret hvis utviklingsorganisasjonen har hatt mye makt eller har levd sitt eget liv. Det er da risiko for at utviklingsteamet har gått for langt. Et av de opplagte potensialene for innovasjon ligger i hvilken informasjon i produksjonssystemene og produktene man kan utnytte i virksomhetsutviklingen og i ledelsesprosessene. Tilnærmingen overfor IT-sikkerhet er å bruke erfaringer og verktøy som allerede er i bruk i andre sammenhenger. feilaktig. krav om innovativ utnyttelse av den nye teknologiske virkeligheten. Tilnærmingen overfor produksjonsprosessene er å utvikle arkitektur for nettverkstilgang som inkluderer både nytt og gammelt utstyr. Mange tror. kunnskap om produksjonsprosesser. Sentrale kompetanseområder for å håndtere sikkerhetsrisiko Tilnærmingen overfor de ledelsesmessige og administrative prosessene er å se sikkerhet som en prosess og ikke et produkt. Denne koblingen er sjeldent etablert på forhånd. For å etablere en felles policy må opplæring. Det kan derfor også bidra til å balansere hvor mye og med hvilken teknologi målinger og målepunkter bygges inn i produksjonssystemene og produktene. mens de menneskelige hele tiden blir smartere og mer utspekulert. Historisk har administrative og produksjonstekniske policies hatt forskjellige og tilpassede mål og driftsfilosofier. for eksempel i forhold til økonomisystemer eller ehandel. samt kunnskap om IT-sikkerhet på tvers av prosesser og internett.18 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER rollsystemene skal inn i nettverket og på internett. slik at de skal fungere optimalt sammen. og dermed bidratt til større kompleksitet enn nødvendig. og samtidig utfordre hvorvidt man i det hele tatt bruker den. automasjon og deres IT-understøttelse. og krav om beskyttelse mot den sikkerhetsmessige risiko det medfølger. Det er altså to sterke og til dels motstridende krefter i spill. teambuilding og organisatoriske endringer til. Sistnevnte er i høyere grad statiske og kan beskrives statistisk. med den sikkerhetsmessige risiko det medfører. Man trenger en policy for å håndtere ITsikkerheten. og hvordan de er ganske annerledes enn sikkerhetsmessige trusler fra naturens side.

I virksomheter hvor arbeidet med virksomhetsarkitektur og IT-governance allerede er profesjonalisert vil det være opplagt å utvide disse strukturene og prosessene til å omfavne den nye virkeligheten. Derimot forventes det at virksomheten anerkjenner helheten og arbeider med å utnytte mulighetene for innovasjon. Utvid omfanget av virksomhetsarkitekturarbeidet til å inkludere teknologien i produksjonsprosessene og produktene. Dette må imidlertid skje med stor respekt for de kulturer og kompetanser som er involvert i de forskjellige informasjonslagene.IT I PRAKSIS 19 Arbeidsområdet for virksomhetsarkitektur må utvides til å inkludere teknologien i produksjonsprosessene og i produktene. Erkjenn de teknologiske og kulturelle skillene mellom informasjonslagene i virksomheten. . samtidig som man beskytter seg mot sikkerhetsmessig risiko. Virksomhetens teknologiske governance må videreutvikles i tråd med virksomhetsarkitekturarbeidet. Sikre at teknologisk governance styrer og realiserer den nye helheten. Det betyr ikke nødvendigvis at virksomheten må arbeide med hele den samlede kompleksiteten på én gang. Søk å finne hvordan virksomheten kan utnytte den samlede informasjonsmengden innovativt og samtidig beskytte seg mot sikkerhetsmessig risiko.

eller når det kreves dynamiske lagringsløsninger eller ekstern replikering av data. Rask prototyping. Nettskyen kan i prinsippet gi adgang til ”ubegrenset” kapasitet. mens nettskyer fortsatt oppfattes som ny og mindre tilgjengelig teknologi. Nettskyen bør spesielt vurderes ved behov for ekstreme og/eller uforutsigbare on demand-skaleringsevner av nye løsninger. og det er nettopp dette nettskyen tilbyr. Cloud computing Cloud computing (nettskyen) er en IT-leveransemodell som tilbyr en brukervennlig nettverksbasert on demand-tilgang til felles ressurser (som for eksempel datakraft. Dermed ser norske IT-ansvarlige bort fra opplagte alternativer til de tradisjonelle leveransemodellene. (National Institute of Standards and Technology) Nettskyens oppbygning og virkemåte kan være kilde til potensiell risiko. for eksempel når det oppstår et midlertidig behov for ekstra datakapasitet. samtidig som risikoen for unødvendige etableringsinvesteringer reduseres vesentlig. applikasjoner og tjenester).og testprosess samt implementering er de avgjørende driverne i disse situasjonene. Derfor er det på tide å begynne arbeidet med strategi og retningslinjer for bruk av forskjellige nettskytjenester og -leveransemodeller. Disse alternativene er spesielt aktuelle når det stilles strenge krav til time-to-market for nye løsninger og funksjonalitet. utviklings. Nettskyen kan også være en aktuell og kostnadsbesparende vei for de eksisterende løsningene. Det bør vurderes både i forbindelse med muligheter for permanent flytting av applikasjoner og som et fleksibelt supplement i forhold til infrastruktur og drift. Virtualisering er i dag svært utbredt i norske virksomheter. nettverk. Nettskyløsninger har fremdeles relativt lav teknologisk modenhet. Disse ressursene kan raskt og enkelt tilgjengliggjøres med lite behov for ekstrainnsats eller leverandørinvolvering. men ofte et reelt og attraktivt alternativ til tradisjonelle IT-leveransemodeller. lagring. implementeres og brukes i virksomheten. Nettskyen kan bety mange endringer for hvordan IT-infrastruktur og applikasjoner utvikles. IT i praksis viser at nesten halvparten av norske virksomheter ikke forventer å bruke nettskytjenester i løpet av de neste tre årene. Det er fremdeles ikke veldefinerte standarder og det kan til tider være utilstrekkelig ytelse .20 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER La nettskyen være en naturlig del av virksomhetens sourcingstrategi Nettskyen (cloud computing) er ikke lenger kun en hype.

Disse har gjerne mindre sensitive data og løsninger og håndterer standardprosesser.eks. mulighetene for overvåkning og leverandørens kontraktforpliktelser vil være helt avgjørende kriterier. Spesielt i større virksomheter kan dette være et tungtveiende risikoelement. Står de i tillegg foran en utskiftning eller modernisering kan det være spesielt aktuelt. produksjonssystemer. Virksomheter må velge det riktige grensesnittet mellom de tradisjonelle IT-leveransemodellene og løsninger basert på nettskytjenester Tradisjonell IT Virksomhetskritiske applikasjoner og infrastruktur Nettsky (Cloud computing) Differensierte løsninger (f.og personalsystemer) Potensielle bruksområder for nettskyen må nøye vurderes og velges med omhu. Det er primært de ikke-forretningskritiske (standard) applikasjonene som er kandidater til de åpne nettskyene. Usikkerheten om totaløkonomien (TCO) i nettskyløsninger er et annet viktig risikoelement. e-post. er noen av de viktigste kriteriene. En lukket sky (det vil si en sky basert på egne kontrollerte ressurser i et clustermiljø på innsiden av en brannvegg) kan være et brukbart alternativ til åpne nettskyløsninger. enn å ha det plassert internt. kryptering med mer. web. samt databetjening og utveksling. HR. Besparelser i forhold til IT-funksjoner og interne ressurser kan derimot være begrenset. Overholdelse av standarder i forbindelse med sikkerhet. Det kan faktisk vise seg å bli mer kostbart for eksempel å flytte datasenteret til nettskyen. ERP. Dette kan være spesielt aktuelt for virksomhetskritiske appli- . nasjonale tjenester. Det kan godt være at kost-/nytteanalysen ikke vil være entydig fordelaktig i alle virksomheter. På samme måte må man vurdere risikoen for å bli for tett bundet til enkeltleverandører når leverandøravhengige API’er benyttes.IT I PRAKSIS 21 og driftsstabilitet i forhold til oppetidskrav. Derfor er det essensielt å ha riktige kriterier ved valg av nettskyleverandører. slik som for eksempel identifikasjon. De økonomiske besparelsene forbundet med nettskyen kommer primært gjennom investeringer i hardware og utviklingskostnader. sikkerhetsløsninger) Egen infrastruktur og applikasjoner Virtualisering Lukket sky Store virksomheter Outsourcet IT Åpen sky Primært ikkevirksomhetskritiske applikasjoner og infrastruktur Egen infrastruktur og applikasjoner Standardløsninger (f eks. Også overholdelse av SLA’er.

Vurder virksomhetens potensial ved anvendelse av nettskyløsninger – både som en reell mulighet ved etablering av nye IT-løsninger og for modernisering av eksisterende komponenter og applikasjoner. Det kan ofte være tvilsomt om man sett fra et kostnadseffektivitetssynspunkt kan oppnå resultater som vil kunne sammenlignes med produkter fra åpne skyer. Med den bakgrunn kan nettskyen integreres i virksomhetens sourcingstrategi med prinsipper for hva nettskyen kan ivareta. Virksomheten må finne den riktige balansen mellom tradisjonelle IT-leveransemodeller. Effektivisering gjennom ytterligere aggressiv virtualisering for bedre kapasitetsutnyttelse innebærer for mange fremdeles et uutnyttet potensial. som i mange tilfeller er en mer realistisk vei til raskt å bedre kapasitetsutnyttelsen og de positive økonomiske resultatene. Utnytt virtualisering til virksomhetskritiske applikasjoner. IT-ansvarlig må aktivt forholde seg til nettskyen – både som en mulighet for etablering av nye IT-løsninger og for modernisering av eksisterende komponenter og applikasjoner.22 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER kasjoner. Å bygge en lukket sky kan imidlertid være et svært stort og forholdsvis komplisert prosjekt med store kostnader – både innledningsvis og forbundet med etterfølgende drift. Pek ut de applikasjoner og tjenester som vil kunne plasseres i skyen. intern drift eller outsourcing på den ene siden. backup og nettverk). lagring. Et alternativ til en lukket sky kan være ytterligere aggressiv virtualisering (som nettskyløsningene jo bygger på) av egen infrastruktur (servere. samtidig som risikoen ved å eksponere virksomhetskritiske løsninger minimeres og kontroll over tjenestekvaliteten beholdes. Fordelene ved nettskyen vil kunne utnyttes. . Definer virksomhetens prinsipper for hvor nettskyen kan brukes og hvor tradisjonelle leveransemodeller foretrekkes. og løsninger basert på nettskyen på den andre siden.

Kreative ideer finnes ofte mer eller mindre ferdigformulerte hos medarbeidere i organisasjonen. gjerne tre til fem uker. under en middag. uten at organisasjonen har fått kjennskap til dem. gap-analyse i forhold til virksomhetsarkitekturen og ikke minst selve investeringsbeslutningen. Derfor bør det være en selvstendig governance-struktur for innovasjonsprosessen. Denne bør åpne for at det blir enkelt å initiere prosessen. men kan også skapes i dialog mellom mennesker. Prosessen bør som minimum inneholde elementene sparring og utvikling. for eksempel idémyldring. .IT I PRAKSIS 23 Utnytt innovasjonskreftene i organisasjonen Til forskjell fra kreativitet er innovasjon å utføre og å gjennomføre de kreative ideene. på en kafé eller ved en annen tilsvarende anledning. Folk bak vellykkede innovasjoner forteller gjerne hvordan inspirasjonen oppsto gjennom diskusjon mellom mennesker med forskjellig faglig bakgrunn. Veletablerte governance-strukturer og prosjektporteføljestyring kan avlive innovative ideer snarere enn å støtte dem. Det samme er gjeldende for 38 % av de offentlige. Fellesnevneren for de fleste kreative ideene er at de trenger starthjelp før potensialet kan vurderes på et solid grunnlag. En rekke verktøy kan brukes i idéfasen. For eksempel vil et kvartalsvis prioriteringsmøte med utgangspunkt i business case for prosjektforslag fort feilaktig kunne avvise ideer som har stort potensial. umiddelbart etterfulgt av en investeringsbeslutning. vurdering av potensial. Utfordringen er hvordan ledelsen sikrer gode rammer for innovasjon. En god innovasjonsprosess øker sannsynligheten for å høste fordelene ved innovasjon. Verdifullt potensial går dermed ofte tapt uten å ha sett dagens lys. Innovasjonsprosessen skal støtte utviklingen av tanker fra idéstadiet til et resultat som kan testes. På tross av betydelig potensial i ideene strander de ofte på et tidlig stadium. Videre bør den åpne for korte utviklingssykluser. men som er uferdige fordi de er tidlig i modningsprosessen. og etablerer prosesser som mer systematisk enn tidligere høster gevinstene ved innovasjon. IT i praksis viser at kun 36 % av de private virksomhetene har en formell prosess for å samle opp og sikre gjennomføringen av gode ideer. Dermed får flertallet av virksomhetene ikke det optimale utbyttet av organisasjonens innovasjonspotensial. Innovasjon skjer typisk i tverrfaglige møter mellom mennesker med interesse for og tid til å skape noe nytt. Det er nødvendig å legge til rette for innovasjon uten samtidig å miste den modenhet og de fordeler virksomheten har oppnådd med governance og porteføljestyring. og før det kan foretas prioritering mellom dem. ved for eksempel et proof-of-concept eller proof-of-business.

Noen organisasjoner har med hell opprettet konkurrerende innovasjonsteam. IT. Dette viktige aspektet overses ofte og kan ha vesentlige konsekvenser for hvordan og med hvilke kostnader innovasjonen kan realiseres. teknisk infrastruktur og sågar bygninger og øvrig infrastruktur. Virksomhetsarkitekturen er oppbygd av virksomhetens forretningspotensial. Dette teamet bør bestå av en tverrfaglig gruppe av medarbeidere. I en travel hverdag gir tradisjonelle KPI’er og belønningssystem få incitament og dermed liten mulighet til å arbeide med innovasjon. organisasjonsoppbygning. prosesser og arbeidsflyt forbundet med produksjonen av produkter og tjenester. Ideen må vurderes i forhold til dens økonomiske og strategiske potensial. Dessuten kan ideen ha et strategisk potensial som hjelper virksomheten i å nå sine strategiske mål – dette må også vurderes.og produksjonssystemer. Den økonomiske vurderingen er en tradisjonell kost/-nytteanalyse som alle investeringer bør gjennom. ideelt sett i form av opprettelsen av et innovasjonsteam til formålet. informasjonsstrukturer. medarbeiderkompetanse.24 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER En iterativ innovasjonsprosess sikrer at man gjør de riktige avveiningene på veien mot å investere i eller forkaste en idé 4) – – – Beslutning tas: Investere? Forfine? Forkaste? 3) Gap-analyse i forhold til virksomhetsarkitekturen 2) Vurdering av potensiale 1) Sparring og utvikling ? Når ideen først har dukket opp. der begge arbeider på samme idé og ledelsen velger det beste alternativet. Her rapporterer potensielle innovatører i flere organisasjoner om vanskeligheter med å få allokert nødvendig arbeidstid. Derfor må det skapes arbeidsrom. Utvikling av en innovativ idé må skje i samspill med hva virksomheten kan og gjør i dag. . kommer det harde arbeidet med å utvikle ideen til reell innovasjon. Derfor bør det foretas en gap-analyse av ideen i forhold til virksomhetens eksisterende arkitektur. eksempelvis tre til fem uker. Innovasjonsteamet får i oppgave å presentere resultatet for ledelsen innenfor en begrenset tidshorisont. også ideer til innovasjon.

Ved å utvikle en innovasjonsprosess med disse fem elementene (sparring. desto lavere vil de synlige og usynlige kostnadene ofte være. kan ideen kategoriseres og sammenlignes med andre potensielle innovasjoner. eller forkaster ideen og ikke bruker flere ressurser på den. samt hvilke endringer innovasjonen krever. . gjennomfører en ekstra iterasjon med utvikling og vurdering. Et lite gap betyr typisk en lavere risiko i implementeringen og raskere time-to-market.IT I PRAKSIS 25 Gap-analysen beskriver i hvilket omfang ideen kan realiseres innenfor rammene av virksomhetsarkitekturen. Deretter kan investeringsbeslutningen tas. En hurtig og effektiv investeringsbeslutning øker framdriften og reduserer risikoen for å overinvestere i ideer som ikke er bærekraftige. potensialvurdering. Jo mer ideen er tilpasset virksomhetsarkitekturen. utvikling. Ut fra vurderingen av ideens økonomiske potensial og dens samsvar med virksomhetsarkitekturen. gap i forhold til virksomhetsarkitekturen og investeringsbeslutningen) vil virksomheten være bedre rustet til å høste innovasjonens fordeler. eksempelvis med en matrise som hjelpemiddel. Kategorisering av innovative ideer ut fra potensial og match med hva virksomheten kan og gjør i dag Høy Ideens økonomiske og strategiske potensial Risikable eventyr Gyllen innovasjon Dårlig idé Lavthengende frukt Lav Lav Ideens samsvar med virksomhetsarkitekturen Høy Investeringsbeslutningen avgjør om virksomheten velger å investere i å gjennomføre innovasjonen.

feire og forfrem innovatører. Fremhev. Innovasjon medfører endring – omfavn den eller dropp investeringen tidlig. Vurder ideen ut fra både potensial og match med virksomhetsarkitekturen.26 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Organiser de involverte medarbeiderne i innovasjonsteam med korte tidsfrister. Sørg for maksimalt tre til fem uker fra idé til test for å holde trykket oppe. Fjern styringsbyråkratiet – gjør det enkelt å initiere innovasjonsprosessen og krev at den gjennomføres hurtig. .

IT I PRAKSIS

27

Øk IT-prosjektets effekt gjennom kontinuerlig fokus på gevinstrealisering
Til tross for de siste års forsøk på å øke suksessraten i IT-prosjekter, ser man fremdeles at det glipper i gevinstrealiseringen. De strategiske målsetningene med et prosjekt kommer ofte i skyggen av å gjennomføre prosjektet til avtalt tid, pris og kvalitet. Det er derfor nødvendig å arbeide mer systematisk med gevinstrealisering gjennom hele prosjektforløpet, og å la gevinstrealiseringen styre hovedretningen for alle andre prosjektaktiviteter. Historier om skakkjørte eller skandalerammede offentlige IT-prosjekter har preget avisenes forsider med jevne mellomrom de siste årene, og lignende eksempler kan man også finne i privat sektor. Tross mange gode rapporter og anbefalinger viser nye undersøkelser at problemene ikke forsvinner og utviklingen fortsetter. Dersom suksessraten skal økes betraktelig framover, er det nødvendig å sette mer fokus på den delen av prosjektet som omhandler realisering av gevinster. Gevinstrealiseringen bør innarbeides som en aktiv del i prosjektforløpet. I denne prosessen er det viktig å forstå hovedstrukturen utviklingsprosjekter ofte følger. På et eller annet tidspunkt oppstår det et behov for utvikling av basisorganisasjonen i virksomheten. Dersom dette behovet kan løses som en midlertidig og avgrenset oppgave vil det være fornuftig å etablere en prosjektorganisasjon og initiere et prosjekt. Prosjektorganisasjonens viktigste oppgave er å skape verdi til basisorganisasjonen. Den planleggingen og de aktivitetene som skal sikre denne verdien kan omtales som gevinstrealisering. Gevinstrealisering foregår i noen tilfeller gradvis under prosjektutviklingen, men vil nesten alltid kunne ferdigstilles først lenge etter at det formelle prosjektet er avsluttet. Det kan ofte være lenge etter det tidspunktet prosjektet er avsluttet at resultatet, definert gjennom en kombinasjon av tid, pris og kvalitet, er overført til basisorganisasjonen.

Gevinstrealisering i et prosjektforløp
Tid

Prosjektorganisasjon

Kostnad

Leveranse

Kvalitet

Gevinstrealisering Basisorganisasjon

1

2

3

4

28

IT I PRAKSIS

STRATEGISKE UTFORDRINGER

Forskjellige organisatoriske, strategiske og metodiske tiltak kan tilrettelegges på en systematisk måte i forhold til prosjektets livsløp, slik at gevinstrealiseringen kan gjennomføres med suksess. Det første avgjørende grunnlaget må være på plass allerede på det tidspunktet prosjektet defineres og prosjektorganisasjonen etableres. Først og fremst bør det lages en kort og klar beskrivelse av hva som skal oppnås med prosjektet. Beskrivelsen, for eksempel en visjonserklæring, setter rammen for de målbare fordelene prosjektet skal gi. Gjennom gevinstprofiler sikres en utdypende og mer systematisk beskrivelse av disse fordelene. Selve gevinsten, som skal være beskrevet på en entydig og målbar måte, er kjernen i gevinstprofilen. Ytterlige opplysninger som for eksempel hvor i organisasjonen gevinsten blir realisert og hvilke indikatorer som viser at disse har blitt innfridd, varierer i forhold til den konkrete situasjonen. Til slutt må en endringsansvarlig fra basisorganisasjonen velges. Oppgaven til denne personen er å forberede og modne organisasjonen på de endringene prosjektet vil føre til.

Organisatoriske, strategiske og metodiske tiltak i utviklingsprosjekter
Organisasjon Utpeke endringsansvarlig Endringsledelse Overlevering til drift Tilpassede roller og ansvar

Strategi

Visjonserklæring og ramme

Fremtidsdesign og gevinststrategi

Prosjektavslutning og -evaluering

Prosessoptimalisering

Verktøy

Gevinstprofiler

Gevinstkartlegging og realiseringsplan

Gevinstkartlegging og realiseringsplan

Gevinstmåling

1. Prosjektdefinering

2. Prosjektgjennomføring

3. Prosjektoverlevering

4. Implementering

I prosjektavviklingen bør det utarbeides en fremtidsbeskrivelse som beskriver hva prosjektet skal føre til. Dette kan for eksempel inkludere nye prosesser, ny arbeidsflyt eller nye roller og ansvar som følge av prosjektet. Videre vil en gevinststrategi danne det overordnede styringsgrunnlaget for realiseringen. På verktøynivå underbygges dette av planer og av en gevinstkartlegging. Gevinstkartleggingen beskriver og presenterer et hierarki av avhengigheter mellom aktiviteter og prosjektresultater som er en forutsetning for at gevinstene realiseres. I organisatorisk forstand er endringsledelsen hovedaktiviteten som hele tiden skal forsøke å motivere og å skape forankring i basisorganisasjonen, slik at den er forberedt på å ta i bruk prosjektets resultat på en god måte. Gevinststrategi, realiseringsplan og gevinstkartlegging brukes aktivt frem til gevinstene er realisert. Dette understøttes gjennom fokus på å styrke driften i basisorganisasjonen, slik at den selv blir i stand til å håndtere og å videreutvikle gevinstene når selve prosjektet avsluttes og resultatene blir overført.

IT I PRAKSIS

29

I den avsluttende implementeringen rettes fokus mot å sikre at nye roller og ansvar er tilpasset basisorganisasjonen, samt på å drive løpende prosessoptimalisering. Avslutningsvis gjennomføres en gevinstmåling.

Fem indikatorer på manglende fokus på gevinstrealisering: 1. 2. 3. 4. Etter definisjonsfasen kan man fremdeles ikke redegjøre - i målbar forstand - for den verdi prosjektet skal gi Det er ingen i basisorganisasjonen som har fått entydig ansvar for gevinstrealiseringen Det mangler konkrete planer, strategier og verktøy for hvordan gevinstene skal realiseres Risikoanalysen forholder seg ikke direkte til barrierer for realisering av gevinster, men fokuserer kun på risiko for levering av konkrete prosjektresultater Det er ikke avsatt tid, finansiering eller ressurser til at basisorganisasjonen kan videreføre gevinstrealiseringsarbeidet etter at prosjektet er avsluttet

5.

I implementeringsfasen av prosjektet er det avgjørende at basisorganisasjonen fortsetter arbeidet med realisering av gevinster. Oppfattes prosjektet som avsluttet – også i økonomisk og ressursmessig forstand – når konkrete prosjektresultater foreligger, vil sannsynligheten være minimal for at prosjektet gir den ønskede verdi for basisorganisasjonen.

Anse prosjektets resultat, definert ved tid, pris og kvalitet, som en forutsetning for realisering av gevinster, ikke som selve gevinsten. Skap det nødvendige grunnlag i form av verktøy og strategier for realisering av gevinster allerede under prosjektdefinisjonsfasen. Pass på at alle gevinster er beskrevet entydig og på en målbar form, med klare indikatorer for at målet blir nådd. Sørg for at det er utpekt en endringsansvarlig som arbeider parallelt med prosjektlederen, med særlig fokus på forberedelse av basisorganisasjonen.

Mangelfull kartlegging av organisasjonens nåværende situasjon medfører et ufullstendig dokumentasjonsgrunnlag for å kunne styre prosjektene sikkert i mål. Relasjon mellom kartleggingsområde og effektmål Organisasjonsendring Område 1 Effektmål 1 Område 2 Effektmål 2 Område 3 Effektmål 3 Baseline (referansepunkt) Vurdering av nåsituasjon Gevinstmåling Oppfølging Td . Formålet med en baseline henger nøye sammen med prosjektets formål. som nettopp er bakgrunn for kartlegging av en baseline. En god baseline bidrar til å tydeliggjøre hvilke gevinster som kan realiseres ved å gi et klart bilde av organisasjonens nå-situasjon. En baseline er et øyeblikksbilde av en organisasjons nåværende situasjon. Det er avgjørende at effektmålene lages med utgangspunkt i en forståelse av virksomheten. En baseline gir i forberedelsesfasen dokumentasjon som kan gi et bilde av en potensiell gevinstrealisering. beskrevet på et gitt tidspunkt til et bestemt formål.30 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER La en veldefinert baseline være grunnlaget for prosjektets resultatoppnåelse Alt for mange prosjekter lider under mangel på metodikk for å styre og å følge opp de gevinstene de er satt til å realisere. En avgjørende forutsetning for å kunne evaluere og følge opp prosjektenes resultater er en veldefinert baseline.og styringsgrunnlag. Et godt definert prosjektformål er et viktig grunnlag for å lage effektmål for ønskede gevinster. IT i praksis dokumenterer at få virksomheter på systematisk vis klarer å følge opp implementeringen av IT-prosjekter. slik at de blir spesifikke og målbare. Prosjektforberedelsene må derfor omfatte etableringen av en baseline (referansepunkt). En veldefinert baseline er helt avgjørende som input til et beslutnings. samt til oppfølging på implementeringen av IT-prosjekter.

IT I PRAKSIS

31

Uten spesifikke og målbare effektmål er organisasjoner ofte tilbøyelige til å kartlegge etter mottoet ”heller for mye enn for lite”. Ved å måle for bredt, tvinges ikke organisasjonen til å ta stilling til hvilke elementer som konkret er nødvendige å kartlegge for løpende å kunne styre og følge opp. Resultatet blir en overambisiøs kartlegging med et unødvendig stort ressursforbruk. En baseline etableres i forbindelse med prosjektets forberedelsesfase. Det er avgjørende at en baseline etableres ut fra en gjennomgang av organisasjonens nåværende situasjon forut for prosjektoppstart, slik at prosjektets styring og løpende oppfølging kan skje på bakgrunn av virksomhetens tidligere situasjon. Avhengig av prosjektets varighet bør enten baseline oppdateres eller så bør måleparametre holdes konstant i forhold til eksterne endringer som kan påvirke gevinstmålingens resultat og dermed oppnåelse av effektmålene. Eksterne endringer kan være endringer i markedssituasjonen, lovverk eller politiske forhold.
Prosess for etablering av en baseline
Planlegg etablering av baseline (referansepunkt) Organisasjonsendring Planlegg oppfølging

Prosjektorganisasjon

Sammenlign og vurder måleområder i forhold til effektmål

Basisorganisasjon Baseline (referansepunkt) Vurdering av nåsituasjon Gevinstmåling Oppfølging

Presiser metode og innhold

Etablering av en baseline tar utgangspunkt i en interessentanalyse, og har som formål å skape aksept og rasjonale for metode og innhold. Deretter kartlegges kostnadene og gevinstene forbundet med for eksempel implementering av en gitt IT-løsning. I den forbindelse etableres effektmålene løsningen skal oppnå. Det er avgjørende for aktiv bruk av baseline som prosessverktøy at alle interessenter er enige om innholdet av og metoden for den etablerte baseline. Uenighet rundt en baseline blant interessentene vil bli hengende igjen hver gang beslutninger tas om prosjektets videre fremdrift. Datagrunnlaget for etablering av en baseline er ofte mangelfullt ettersom organisasjonen ikke har data på kostnader ved for eksempel eksisterende ITløsninger og prosesser. Manglende data kan håndteres ved estimering eller ved å ta forutsetninger for de data som mangler.

32

IT I PRAKSIS

STRATEGISKE UTFORDRINGER

Metoden for etablering av en baseline må være enkel, slik at kartleggingen ikke drukner i regneark og detaljstyring. Dessuten skal metoden være enkel å kommunisere og støtte kartleggingens resultater, slik at baseline er forståelig og kan brukes av utenforstående gjennom hele prosjektforløpet. Dermed unngår man at en grundig og detaljrik baseline mister verdi når den skifter eier. Prosjektteamet som etablerer baseline må bestå av medlemmer fra både prosjekt- og basisorganisasjonen. Det er avgjørende at all den kunnskap som samles inn i forbindelse med etableringen av en baseline både forankres i prosjektog basisorganisasjonen. Den gjensidige kunnskapen om en baseline bidrar til å skape forståelse for basisorganisasjonens vilkår som prosjektet skal avspeile, og sikrer dermed forankring av prosjektet i forbindelse med overlevering. Dessuten bidrar felles kunnskap om etablering av en baseline til å gjennomføre bedre oppfølging i forbindelse med gevinstmålingen.

Tilrettelegg arbeidet slik at prosjektets mål best mulig avspeiler formålet med en baseline slik at man unngår overambisiøs kartlegging av nåsituasjonen. Utarbeid en tydelig baseline ved primært å kartlegge de områdene som skal dokumentere gevinstrealiseringen. Sørg for å avstemme baseline med interessentene. Bruk en enkel metode til kartlegging. Forankre arbeidet med etablering av baseline både i basis- og prosjektorganisasjonen. Gjennomfør oppfølging på bakgrunn av baseline når prosjektet er forankret i basisorganisasjonen.

IT I PRAKSIS

33

Styrk virksomhetens IT gjennom bruk av best practice-modeller
Velfungerende prosesser er fundamentet for gode resultater og kommunikasjon i organisasjonen. Kun slik kan man være med å bidra i virksomhetsutviklingen. Det er imidlertid ikke noen grunn til å finne opp kruttet på nytt, da det finnes best practice-modeller som er i ferd med å få globalt fotfeste. IT i praksis viser en forventet vekst i utbredelsen av samtlige best practicerammeverk og verktøy IT i praksis har undersøkt, herunder ITIL, Lean, PRINCE2, PMI, COBIT, Six Sigma og CMMI. Noen IT-organisasjoner er drevet av nye ambisjoner, andre av mulighetene i modellene og andre igjen fordi virksomheten i økende grad arbeider strukturert med prosessutvikling og modellering, og IT-organisasjonen forventes å følge opp. IT i praksis viser imidlertid at det er lite kjennskap til internasjonale rammeverk. Over 80 % av IT-ansvarlige (både offentlig og privat) svarer at de benytter, eller har planer om å benytte ITIL. Nærmere 70 % svarer at de ikke kjenner til 3PO, M_o_R, MSP, IPMA, PMI, CMMI eller PRINCE2. COBIT og ISO27000 er noe mer kjent, men fremdeles lite brukt. Six Sigma og Lean har noe utbredelse i privat sektor, men lite i offentlig sektor. Det perfekte best practice-rammeverk eller verktøy finnes ikke, og hvert rammeverk eller verktøy har sine styrker og svakheter. COBIT er som eksempel velegnet til å gi struktur til helheten, da ambisjonen er å dekke alle IT-prosesser i en virksomhet. COBIT er samtidig perfekt til å understøtte formelle compliance krav, da det er integrasjon med gjeldende revisjonspraksis. ITIL har sine styrker i design av drifts- og supportprosessene, PRINCE2 i prosjektstyring og CMMI i utviklingsprosessene. Lean og Six Sigma har en annen natur og oppbygning da de ikke er avgrenset i forhold til hvilke prosesser de kan anvendes til. De kan prinsipielt anvendes til prosessutvikling av en hvilken som helst prosess i og utenfor IT-organisasjonen.

for eksempel på utvalgte service management-prosesser. Man må derfor starte der man får de resultater man har mest behov for. og det er ikke realistisk å utvikle alle på en gang. så handler det om å få den operasjonelle delen på plass først. styrker og svakheter Prosesskategorier Bredde COBIT P3O Strategi Styring MSP Programmer Prosjekter PRINCE2. Hvis eksempelvis IT-organisasjonen ikke har ”orden i eget hus”. Dette kan være til inspirasjon for hvordan prosessene konkret skal designes innenfor rammene av COBIT.34 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Best practice-modellene har ulike avgrensninger. IT-organisasjonen har mange prosesser. PMI. altså at de grunnleggende tjenestene er fraværende eller dårlige og brukerne er utilfredse. Valg av rammeverk og verktøykasse bør styres av ambisjonene og utgangspunktet. Deretter kan man starte arbeidet med de prosesser som ligger nærmere det strategiske nivå. Å ha ”orden i eget hus” vil være en forutsetning for å bli hørt og kunne kommunisere sine ideer og meninger til toppledelsen. Man kan for eksempel bruke COBIT til overordnet struktur og samtidig sikre at det er lagt til rette for videre bruk av ITIL-rammeverket. Six Sigma Drift . IPMA Utvikling CMMI Support ITIL Lean Dybde M_o_R Risiko og sikkerhet ISO 27000 Det er ikke noe problem å kombinere flere forskjellige rammeverk eller verktøy samtidig.

kombinert med Six Sigma Lean.IT I PRAKSIS 35 Konkrete behov skal styre bruken av best practice-rammeverkene Hva er utgangspunktet og ambisjonen? Vi har ikke ”orden i eget hus”. Det er derfor viktig å skalere bruken av modellene som del av arbeidet. kombinert med ITIL PRINCE2 CMMI COBIT. Derfor vil de nesten pr. Tilpass bruken av modellen til virksomhetens aktuelle behov. Rammeverkene og verktøyene er utviklet for i prinsippet å kunne anvendes i alle typer virksomheter i alle bransjer. evt. når disse er gjenstand for utvikling. Gjennomfør implementeringen med respekt for endringsprosessen. IT-organisasjonen bør starte i et realistisk tempo. IT-organisasjonen bør ta sin egen medisin og arbeide med prosessutvikling på samme måte som i virksomhetens kjerneprosesser. og fokuser på å realisere ambisjonen ved hjelp av disse. Uansett hvilke grep virksomheten og IT-organisasjonen tar. . definisjon være for omfattende og inneholde for mange elementer med for høy detaljeringsgrad for den enkelte virksomhet. grunnleggende tjenester fungererer dårlig Vi ønsker bedre struktur på alle våre IT-prosesser Vi ønsker å understøtte formelle compliance-krav Vi ønsker å gjennomføre en omstilling av IT-organisasjonen. og med respekt for endringsprosessen. Definer utgangspunktet og ambisjonene. evt. evt. Velg en eller to best practice-modeller. Prosessendringer kan ikke snikes inn bakdøren. Rammeverkene og verktøyene vil alltid kun være midler til å oppnå virksomhetens og IT-organisasjonens mål – de må aldri bli målet i seg selv. vil implementeringen være en endringsprosess. slik at vi kontinuerlig kan arbe de med prosessforbedringer Vi ønsker å rasjonalisere og redusere kostnadene i IT-organisasjonen Vi ønsker å ta utgangspunkt i brukernes ståsted når vi designer nye prosesser Vi ønsker å benytte business case til å styre prosjektporteføljen Vi har behov for å dokumentere modenheten av egne utviklingsprosesser Vi ønsker å jobbe med KPI’er og måle på effektiviteten på tvers av IT-prosessene i virksomheten Vi ønsker å tydeliggjøre ansvaret for realisering av gevinster fra våre investeringer og tiltak Vi ønsker bedre struktur i prosjektporteføljestyringen vår Vi ønsker bedre kontroll på sikkerheten Hvor skal vi starte? ITIL COBIT COBIT Lean Lean. kombinert med ITIL MSP P3O ISO 27000 Virksomhetenes prosesser på IT-området bør skreddersys til virksomhetens mål og ambisjoner med respekt for kulturen og modenheten.

Spesielt innen offentlig sektor er potensialet stort. men med mer tilfeldig grad av tilpasning til eksterne forhold og med liten mulighet for erfaringsutveksling på tvers av virksomheter. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) lanserte i oktober 2009 første versjon av det nettbaserte veiledningsopplegget for gjennomføring av IKT-prosjekter i offentlig sektor. IPMA benyttes av 2 % og PMI av 7 %. og det stilles stadig større krav til prosjektfaglig kompetanse. Manglende kjennskap til internasjonalt anerkjente prosjektmodeller i Norge behøver imidlertid ikke i seg selv være en utfordring. Virksomhetene har ofte sin egen prosjektmodell. men det burde ikke forhindre etablering og bruk av et felles overordnet rammeverk. og høste fordelene av begge deler. Innføring av obligatoriske felles prinsipper for prosjektledelse i offentlig sektor er ikke alene svaret på alle utfordringene. Det bør være mulig å balansere forholdet mellom fellesløsninger på den ene siden og virksomhetstilpasning på den andre. Imidlertid har disse så langt vært preget av frivillighet og idealisme. Stadig flere arbeider i eller får ansvaret for å gjennomføre prosjekter. I Danmark svarer så mange som 42 % av offentlige virksomheter at de benytter PRINCE2 i dag.36 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Innfør obligatoriske felles offentlige prinsipper for prosjektledelse Hvert år forvaltes et betydelig antall milliarder kroner gjennom prosjekter i Norge. blir forsinket og/eller får store kostnadsoverskridelser. og arbeidsformen benyttes stadig oftere og i flere sammenhenger. men ingen av rammeverkene kan sies å ha fått bred utbredelse. Forventninger om fremtidig bruk er noe høyere. men det vil være et steg i riktig retning. et felles begrepsapparat og noen felles metoder og prosesser. Det har fra statlig hold de senere år blitt foretatt flere grep i retning av å profesjonalisere prosjektlederfaget. godt tilpasset interne forhold. med tanke på at mange prosjekter er tilsvarende på tvers av geografiske skiller. Deling av felles beste praksis og erfaring burde her gi motivasjon og mening. sektorer og forvaltningsnivå. og potensialet for bedre samordning og samarbeid er stort og åpenbart. IT i praksis viser samtidig for offentlig sektor at internasjonale standarder som PRINCE2 og MSP i dag bare benyttes av 1 %. Formålet med . kommer det ikke fellesskapet til gode. De siste årene har fokuset på prosjektledelse som fag økt. Det er veldig stor forskjell på bruken av PRINCE2 som prosjektmetodikk i dansk offentlig sektor sammenlignet med norsk. havarerer. Selv om mange allerede har investert betydelig både tid og ressurser. Det er fremdeles et behov for økt kompetanse om prosjektstyring og prosjektledelse. www. Noe av utfordringen ligger åpenbart i at så mange som 60 % sier de ikke kjenner til disse rammeverkene. Samtidig er situasjonen at mange store offentlige prosjekter ikke gir ønsket effekt. Det er alltid en del bransje. Selv om det altså ikke er standardisert på noen modell så er utbredelsen så stor at det er i ferd med å etablere seg en de facto standard.prosjektveiviseren. så lenge man i stedet anvender egenutviklede og/eller andre verktøy og metoder som ivaretar de vesentlige faser og nøkkelprodukter i et prosjekt.og sektorspesifikke forhold som må ivaretas i prosjekter.no.

kommunisere og videreutvikle beste praksis i offentlig sektor som helhet. Det neste steg i videreutvikling av Prosjektveiviseren bør følgelig være å definere 3-5 sentrale sjekkpunkter. Enten må man gå lenger i å omgjøre veilederen til prinsipper som i økende grad blir pålegg. Intensjonen med Prosjektveiviseren anses å være god og får bred tilslutning.IT I PRAKSIS 37 Prosjektveiviseren er å styrke ledelse. Man bør derfor i større grad gå sammen om å etablere. Utfordringene med styring og ledelse av offentlige prosjekter er så store at det er behov for sterkere sentral styring. . om flere av verktøyene og rammeverkene er felles. planlegging og kvalitet i offentlige IKTprosjekter. En felles offentlig modell basert på beste praksis vil raskere og bedre utvikles og optimaliseres dersom den har alle offentlige prosjektledere som brukere. Dette burde også kunne gi stordriftsfordeler ved oppbygning av fellesoffentlige kompetansemiljø. Imidlertid viser IT i praksis at få har tatt veilederen i aktiv bruk enda. Hva som skal være innholdet og omfanget av disse sjekkpunktene kan være avhengig av egenskaper som standardiseringspotensial og relevans på tvers. De fleste anser at veilederen vil gi nytteverdi. men å synliggjøre sentrale faser og nøkkelprodukter i et prosjekt samt å presentere relevante veiledninger og veiledningsmateriale – basert på gjenbruk på tvers av offentlig sektor. Vi tror det neste nødvendige steget er å innføre obligatoriske dokumentasjonskrav i overgangen fra en fase til den neste. Innføring av felles obligatoriske prinsipper vil kunne gi betydelig innsparingspotensial på tid og ressurser den enkelte virksomhet bruker på å utvikle spesialtilpassede rammeverk og modeller. Tiden er moden for å gå et skritt lenger i retning av å standardisere på noen felles prinsipper for håndtering av kritiske faser av prosjektgjennomføringen i offentlig sektor. med tilhørende dokumentasjonskrav – eller nøkkelprodukt som bør være obligatoriske før man kan gå fra en fase i prosessmodellen til den neste. Konsekvensen blir at nytteverdien blir nettopp ”til inspirasjon” og den praktiske bruken blir lav. Dokumentasjonskrav bør uansett sjekkpunkt holdes til det nødvendige minimum ut fra ressurshensyn. er faren imidlertid at man aldri får med seg det brede lag og at bare idealistene forblir lojale. Dette resultatet er betydelig lavere enn for andre samordningstiltak Difi har initiert. Dersom man fortsetter frivillighetsprinsippet og den ”snille” linjen. Dernest antas det å være store potensialer for økt samordning og standardisering på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer i offentlig sektor. og sees i sammenheng med graden av frivillighet i en veileder mot graden av pålegg som ligger i prinsipper. samarbeidsforum og arenaer for erfaringsutveksling. og å bidra til økt metodisk og organisatorisk samordning på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer. og halvparten av de spurte ser ikke for seg at de selv vil bruke den. Det er ikke målet å introdusere en detaljspesifikk modell. eller man må etablere sterke incitamentordninger for å øke bruken og erfaringsutvekslingen. og gjensidig utvikling og forbedring.

hvor selve prosjektgjennomføringen bare utgjør en liten del. Ved innføring av obligatoriske retningslinjer . standardiseres og utføres enklest mulig og gi godt. Idé Analyse Prosjektgjennomføring Realisering 1. - 1. Ut fra erfaringer med tilsvarende problemer i Danmark har Finansministeriet foreslått innført felles prinsipper for håndtering av spesielt risikofylte prosjekter. rett og nok beslutningsgrunnlag. Det er en mulig vei å gå.38 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Innføring av obligatoriske sjekkpunkt i Prosjektveiviseren. og på den andre siden synliggjør poenget med og effekten av å gjennomføre disse obligatoriske prinsippene. En slik videreutvikling og innstramming av det som til nå har vært en veileder og inspirasjonskilde må følges opp gjennom kommunikasjon. må man imidlertid samtidig bidra med de rette veiledere. I Danmark vurderer man å etablere en profesjonell innsatsstyrke innenfor offentlig prosjektledelse. 2. Forhastede beslutninger uten nødvendig foranalyse av risiko og økonomiske forhold leder ofte til uønskede avisoverskrifter. En tredje. må bli til gjennom en omforent forståelse om hva som fører til overholdelse og videreutvikling av beste praksis for prosjektledelse i det offentlige. 3. 3. er et generelt kompetanseløft innen prosjektlederprofesjonen. De viktigste faser og tilhørende gjøremål er allerede definert i Prosjektveiviseren. Nye norske og internasjonale initiativ (som det pågående arbeidet med utviklingen av ISO 21500 – A Guide to Project Management) går i retning av felles overbygning. Skal man pålegge alle prosjekter å utarbeide en grundig risikoanalyse i forkant. Tiden er nå inne for å gå et steg videre og gjøre sentrale sjekkpunkter i kritiske prosjektfaser obligatoriske. - Hva de ulike obligatoriske sjekkpunktene og nøkkelproduktene for hver fase skal være. og for så vidt supplerende mulighet. Samtidig er konsensus at det ikke er metoder og verktøy som mangler eller er problemet. 2. men at det skorter på profesjonalisering. 2. bruk og erfaringsutveksling av felles beste praksis i prosjektene. kompetansebygging og incentivstrukturer som på den ene siden gir kontroll og oversikt med etterlevelsen. 3. ressurser og eksempler for at dette kan forenkles. Det holder imidlertid ikke å innføre en obligatorisk praksis i form av et pålegg. standardisering. Et eksempel på et sted der det ofte glipper er fasen fra ideen er født til prosjektet er initiert. - 1. En annen er å fremdyrke og bygge opp egne ressurser. samordning og profesjonalisering av hele prosjektlivsløpet. Samlet sett er det fremdeles utfordringer med og potensial for forbedring av prosjektlederprofesjonen.

Det bør etableres obligatoriske retningslinjer for prosjektledelse i det offentlige. Retningslinjene bør ta utgangspunkt i beste praksis fra internasjonale rammeverk. . verktøy og standarder. på tvers av sektorer og forvaltningsnivå. Det bør etableres incentivordninger for å hjelpe hverandre med å fremme profesjonaliseringen av prosjektledelse i offentlig sektor.IT I PRAKSIS 39 må det samtidig følge en konsekvens av manglende overholdelse. kunnskapsoverføring og samarbeid som må oppstå mellom de som skal bruke veilederen og de som er involvert i fastsettelsen og definisjonen av de obligatoriske nøkkelproduktene. En annen effekt vil være den kommunikasjon. Den åpenbare effekten av dette vil være en positiv tvang i forhold til å overholde statlige retningslinjer. og erfaringer fra de beste norske virksomhetene. ellers gir ikke føringene mening.

"Toppledelsen anser IT som et strategisk virkemiddel i mye større grad enn hva IT-ansvarlig selv tror." .

produkter og tjenester må sees i sammenheng med muligheter og begrensninger teknologien gir. Det bør være en viss balanse mellom disse to. prosesser. Innovasjon handler om virksomhetenes evne til å omsette ideer til nye forretningsmodeller eller nye produkter og tjenester. men sikrer konkurransemessig differensiering. Løpende effektivisering og rasjonalisering er de mest sentrale elementene i virksomhetsutviklingen Løpende effektivisering og rasjonalisering anses både av forretningsansvarlig og IT-ansvarlig som det mest sentrale elementet i virksomhetsutviklingen. Teknologi utgjør en voksende del av forretningsutviklingen i norske virksomheter. slik at den langsiktige konkurranseevnen ikke blir skadelidende av et ensidig fokus på effektivisering.IT I PRAKSIS 41 FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON Forretningsutvikling handler om hvordan virksomheten skaper lønnsomhet og verdi for kundene. . som vurderes som nest viktigst. Arbeidet med å utvikle strategier. Det er relativt stor avstand ned til innovasjon/utvikling av nye forretningsmodeller. og hvordan strategiske beslutninger omsettes til praktiske handlinger.

Dette kan tyde på at markedssituasjonen i Norge og Danmark er ulike. og å rekruttere og beholde medarbeidere. og at finanskrisen har ulik effekt i de to landene. I Norge er risikostyring et lite sentralt element i realiseringen av forretningsstrategien. I forhold til ITansvarlige vektlegger forretningsansvarlige i større grad innovasjon/utvikling av nye forretningsmodeller. Norske virksomheter har vært. ettersom de har kunnet investere i innovasjon og utvikling . Det er viktig at deres vurdering av markedet er avstemt.42 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON Sentrale elementer i realiseringen av forretningsstrategien (private) Løpende effektivisering og rasjonalisering 81 % 79 % 51 % 61 % 37 % 36 % 35 % 33 % 25 % 36 % 25 % 21 % 14 % 3% 12 % 12 % 11 % 15 % 10 % 3% 20 % 40 % 60 % Innovasjon/utvikling av nye forretningsmodeller Kompetanseutvikling av medarbe dere Prosessintegrasjon (med kunder og leverandører) Rekruttere og beholde medarbeidere Time-to-market i produkt. slik at utviklingen av forretning og IT trekker i samme retning. I en slik situasjon kan det tenkes at norske virksomheter har opparbeidet seg et konkurransefortrinn overfor deres internasjonale konkurrenter. På sin side vektlegger IT-ansvarlige i større grad gjennomføring av fusjoner og oppkjøp og optimalisering av kontantstrøm. Spesielt gjelder dette forretningsansvarlig sin vurdering.og tjenesteutviklingen Gjennomføre fusjoner og oppkjøp Risikostyring Utnytte mulighetene i global sourcing IT-ansvarlige Forretningsansvarlige 80 % 100 % Optimalisering av kontantstrøm 0% IT i praksis viser stor grad av samsvar mellom forretningsansvarlige og ITansvarlige sine vurderinger av hvilke elementer som er mest sentrale i realiseringen av forretningsstrategien. hvor tre ganger så mange vektlegger risikostyring i Danmark enn i Norge. Dette tyder på at forretningsansvarlige og ITansvarlige har ulikt syn på den markedsmessige situasjonen. og er fortsatt. mindre påvirket av finanskrisen og mer opptatt av vekst og innovasjon enn kostnadsreduksjon og risikostyring. hvor forretningsansvarlige har et sterkere fokus på vekst. Det er interessant å se at dette fremstår som et mer sentralt element i Danmark. Det er imidlertid enkelte unntak. Norske ledere er også mer opptatt av innovasjon og rekruttering enn de danske.

Svaret på dette vil man imidlertid først kunne se de kommende årene.IT I PRAKSIS 43 mens konkurrentene i større grad har hatt fokus på risikostyring og kostnadsreduserende tiltak. men i mindre grad foretatt større tiltak knyttet til kostnadsreduksjon og konsolidering. Nå kan det tyde på at virksomhetene er på vei inn i en vekstfase igjen. Sentrale elementer i realiseringen av forretningsstrategien (private forretningsansvarlige) Resultatene kan tyde på at norske virksomheter har agert avventende på finanskrisen. Virksomhetene har sett an situasjon og noen har utsatt enkelte investeringer. .

kunnskapsbasen og finne nye potensielle områder for vekst. gjøre de riktige prioriteringer og utnytte ressurser på den mest hensiktsmessige måte. Som nevnt er prosjektporteføljestyring et sentralt tiltak. Tett opp mot dette er sentrale tiltak som optimalisering av IT-kostnader.44 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON I de tilfeller hvor virksomheten beveger seg fra konsolidering til vekst. Kanskje et prosjekt bør inngå i et eller flere eksisterende prosjekter eller prioriteres annerledes. Det er disse områdene som utpeker seg når det handler om hvor IT-organisasjonen vil gjennomføre eller medvirke til konkrete utviklings. IT-ansvarlig må sammen med den øvrige ledelsen sørge for at det kontinuerlig er oppmerksomhet rundt dette. forbedring av innkjøpsposisjon. ender ofte med å ikke bidra i forhold til overordende mål og strategier. samt rene kostnadsreduksjoner knyttet til IT. og at prosjektledelsen og gjennomføringen leder til de riktige avgjørelsene i forhold til rammene rundt prosjektporteføljen. Økt fokus på prosjektledelse og gjennomføring av IT-relaterte prosjekter påvirker ofte en optimalisering av IT-porteføljen og kostnader forbundet med IT-området. Det handler om å sørge for at det enkelte prosjekts leveranse er av ønsket kvalitet. må ITansvarlige være oppmerksomme. Hvert prosjekt skal være et skritt i riktig retning av å realisere virksomhetens strategi. reduksjon av gjennomløpstid. Konsolidering handler ofte om forenklinger av verdikjeden. Det settes inn store ressurser til gjennomføring av prosjekter. prosjektporteføljestyring og kvalitet på leveranser fra IT-organisasjonen. . Prosjektporteføljestyring handler om å se virksomhetens utviklingsprosjekter i en helhet og om å styre. Det vil også være viktig at IT-ansvarlig følger virksomheten tett og tidlig kan avdekke hvor endringer først blir synlige. Dette fordi IT-investeringene kontinuerlig gjenspeiler den situasjonen virksomheten befinner seg i. må IT-ansvarlig nøye vurdere hvilke konsekvenser dette vil få for IT-området og hvordan IT best mulig kan støtte endringene. Hvis eksempelvis virksomheten er i full gang med rekruttering av salgspersonell i en bestemt region. Prosjekter som isolert sett vurderes som fornuftig. I en vekstfase er det ofte fokus på å øke topplinjen. Mange virksomheter har flere samtidig pågående utviklingsprosjekter. For ofte starter man opp på et uklart grunnlag. Fokus på prosjektledelse og gjennomføring av IT-relaterte prosjekter IT i praksis viser at norske virksomheter i året som kommer vil ha prosjektledelse og gjennomføring av IT-relaterte prosjekter høyt på deres agenda. Samtidig er det svært viktig å være oppmerksom på at investeringer innen forretningsutvikling og IT må sees på i et lengre tidsperspektiv fordi det ofte tar lang tid å komme seg fra implementering og til et punkt hvor virksomheten oppnår betydelig effekt og gevinster.eller forbedringstiltak det neste året. salgsområdet.

Dette er et viktig aspekt knyttet til et hvert IT-prosjekt og realisering av ønskede effekter. Tendensen med økt fokus på prosjektgjennomføring støttes gjennom økte ITbudsjetter.og forbedringstiltak det kommende året (private) IT i praksis viser at evne til å gjennomføre organisatoriske endringsprosesser er et forbedringstiltak som er lavt prioritert de kommende årene. På den ene siden kan det være at private virksomheter i Norge vurderer evnene sine som tilstrekkelig. I Danmark viser IT i praksis mindre stigning og større fall i utgifter til nye prosjekter og . og underbygger dermed vekstscenariet.IT I PRAKSIS 45 Utviklings. I overkant av halvparten av virksomhetene øker sine budsjetter til prosjekter og utvikling. Det viser at virksomheter er villige til å igangsette prosjekter og utviklingstiltak. Det kan være flere grunner til dette. På den annen side kan det være de undervurderer behov for høy kompetanse og evne til å gjennomføre endringsprosesser.

tidligere nevnte tiltak for å realisere forretningsstrategien). og fortsatt er. Dette kan være en av grunnene til at virksomheter både anser optimalisering av IT-kostnader som sentralt. applikasjonsforvaltning og vedlikehold 29 % 49 % 22 % 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Stigende Uendret Synkende IT i praksis viser at virksomhetene har gjennomført og gjennomfører en rekke aktiviteter og tiltak for å imøtekomme eventuelle konjunkturendringer. dog i mindre grad. Samtidig vil optimalisering av drift være høyt prioritert. og samtidig kan fokusere på innovasjon og utvikling. Som antydet tidligere. nedbemanning. men også innovasjon (jf. og dermed har større økonomisk handlingskraft. som ofte preges av kortsiktig tiltak med raskere effekter. . Nå er danske virksomheter altså på vei tilbake til mer normale tilstander. Det antas at norske virksomheter i mindre grad er påvirket av nedgangstidene. ser norske virksomheter ut til å være på vei ut av en periode med mer eller mindre stillstand og inn i en vekstfase. En av grunnene kan være at det har vært fullt fokus på dette de seneste årene. Likevel ser man at danske virksomheter anser optimalisering av IT-kostnader som et mindre viktig tiltak det kommende året. Dette tyder på at danske virksomheter i større grad har vært.46 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON utvikling. bruk av ny teknologi. Dette gjelder også for utgifter til drift. Det innebærer at man i større grad kan fokusere på langsiktige tiltak enn i krisesituasjoner. IT i praksis viste i 2009 at optimalisering av IT-kostnadene ble vurdert som det aller viktigste tiltaket. Mange av tiltakene i blant norske virksomheter omhandler effektivisering. Utviklingen i IT-budsjettet fra 2009 til 2010 (private) Utgifter til nye prosjekter og utvikling 54 % 23 % 23 % Utgifter til drift. Det er mindre grad gjennomført eller planlagt aktiviteter som redusert utdanning av ansatte. ansettelsesstopp og nedjustering av tjenestenivåer. applikasjonsforvaltning og vedlikehold. optimalisering av driftsmiljø. påvirket av de siste års konjunktursvingninger. Disse varierer blant annet mellom opprydding i leverandøravtaler og lisenser. økt bruk av video/internettkonferanser til økt fokus på prioritering mellom prosjekter.

for eksempel virtualisering Optimalisering av driftsmiljø Økt bruk av programvare som ikke krever lisensbetaling Nedjustering av tjenestenivåer (krav til responstider. mens 57 % av de IT-ansvarlige tror deres forretningsansvarlig anser IT som et viktig strategisk virkemiddel. Det indikerer at toppledelsen i danske virksomheter har et tettere samarbeid med IT-ansvarlig. oppetider etc.IT I PRAKSIS 47 Aktiviteter for å imøtekomme konjunkturendringer (private) Leverandør avtaler Opprydding i leverandøravtaler og lisenser Reforhandling av leverandøravtaler Bruk av ny teknologi.eks. Det er også interessant å merke seg at forretningsansvarlige i Norge anser IT som et strategisk virkemid- .) Økt bruk av video-/internettkonferanser Økt sentralisering av kompetanse Redusert bruk av eksterne konsulenter 69 % 56 % 72 % 46 % 12 % 22 % 11 % 15 % 54 % 37 % 33 % 32 % 23 % 23 % 18 % 8% 63 % 52 % 44 % 35 % 33 % 20 % 23 % 32 % 16 % 45 % Drift 27 % 28 % 28 % 5% 45 % 7% 23 % Organisering Ansettelsesstopp Effektivisering av IT-prosesser (f. Dette til forskjell fra Danmark hvor forretningsansvarlige og IT-ansvarlige er mer samstemt. og at de tydeligere kommuniserer at IT er et viktig strategisk virkemiddel. bruk av Lean-metode) Nedbemanning Økt outsourcing Utdanningsstopp Økt gjennomgang og kontroll av utgifter 27 % 35 % 49 % 26 % 16 % 40 % 60 % 80 % 100 % Styring og prosesser Økt fokus på pr oritering mellom prosjekter/aktiv teter Fokus på bedre nytteverdi av eksisterende løsninger Økt fokus på investeringer med kort tilbakebetalingst d Utsettelse av planlagte prosjekter/aktiv teter 0% Har gjennomført Planlegger å gjennomføre IT som en viktig del av den strategiske planleggingsprosessen IT i praksis viser at IT er et viktig strategisk virkemiddel. Hele 85 % av de forretningsansvarlige mener at IT-investeringer bedrer konkurranseevnen og gir fortrinn i forhold til konkurrentene. Forretningsansvarlig anser faktisk IT som et strategisk virkemiddel i mye større grad enn hva IT-ansvarlige tror.

Dette er et godt tegn. En felles IT. slik at ITansvarlig i større grad opplever støtte fra forretningsansvarlig når det gjelder IT som et virkemiddel for strategisk utvikling.og forretningsstrategien er tett integrert vil det være viktig at toppledelsen involveres i de IT-strategiske prosessene for å sikre at IT bidrar mest hensiktsmessig. I IT-strategiprosessen vil ledelsen. Det er fortsatt store muligheter og underliggende gevinster i mange virksomheter gjennom å la IT påvirke den strategiske utviklingen og komplettere den strategiske planleggingsprosessen i større grad.48 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON del i vesentlig høyere grad enn i Danmark. Kun for 20 % av virksomhetene er IT. bedre kunne bidra til å kommunisere strategien og .og forretningsstrategisk utvikling er en langt mer proaktiv tilnærming i utnyttelsen av teknologiske muligheter. Integrasjon mellom forretnings. som videre gir økt konkurranseevne i forhold til konkurrentene. Samtidig reduseres risikoen for at virksomheten ikke klarer å henge med på den teknologiske utviklingen. som sitter tett på forretningsstrategien.og IT-strategi (private) Forretningsstrategi ? ? Parallelt ITstrategi Forretningsstrategi ITstrategi Forretningsstrategi ITstrategi Tilpasset Forretningsstrategien ’oversettes’ til en IT-strategi Integrert Forretningsstrategi og IT-strategi påvirker hverandre Ingen/lav sammenheng IT-ansvarlige 8% 71% 21% Forretningsansvarlige 3% 70% 27% For virksomheter hvor ikke IT.og forretningsstrategien er større enn anvendelsen skulle tilsi. men det må altså skapes en tettere sammenheng mellom IT og forretning. Ledelsens vurdering av hva IT betyr for konkurranseevnen (private) 3% 0% 10% 3% 30% 12% 31% 46% 26% 39% 1 IT er et nødvendig onde IT-ansvarlige Forretningsansvarlige 2 3 4 5 IT er et strategisk virkemiddel Potensialet for integrasjon av IT.og forretningsstrategien tett integrert og påvirker hverandre.

IT-ansvarlige vurderer imidlertid strategi. kommunikasjon og endringsledelse som sentrale kompetanseområder i langt større grad enn forretningsansvarlige. Dette er med på å skape forståelse hos de som skal omsette IT-strategien praktisk handling. Dette er positivt.IT I PRAKSIS 49 overføre kunnskap til IT-strategiutviklingsarbeidet. samt at den bidrar til å sette rammer for hva virksomheten for øvrig kan forvente av IT-organisasjonen og omvendt. Hvilken kompetanse må IT-ansvarlig ha? (private) Forretningsprosesser Strategi Endringsledelse Teknikk/teknologi Kommunikasjon IT-arkitektur Personalledelse Prosjektledelse IT-sikkerhet Global forståelse Økonomi 74 % 76 % 61 % 21 % 35 % 15 % 28 % 33 % 25 % 9% 23 % 52 % 14 % 15 % 14 % 33 % 12 % 24 % 9% 9% 7% 12 % 20 % 40 % IT-ansvarlige Forretningsansvarlige 60 % 80 % 0% Det vil ofte være IT-ansvarlig og IT-organisasjonen som i stor grad må bidra til at IT blir en mer integrert del av forretningsstrategien. IT-strategien er et godt hjelpemiddel til å kommunisere tankene bak IT-budsjettet og dermed skape forståelse for prioriteringene. IT-ansvarlig kan ikke passivt forvente at kollegaer i toppledelsen tar tak i dette. da en felles forståelse for viktigheten av IT-ansvarliges forretningsforståelse skaper et godt utgangspunkt for å diskutere sammenhengen mellom IT og forretning. Sistnevnte anser de mer tekniske områdene som IT-arkitektur. teknologi og IT- . Nærmere 75 % av ITansvarlig og forretningsansvarlige mener at den viktigste kompetansen for en IT-ansvarlig er kjennskap til og forståelse av virksomhetens forretningsprosesser. For de samme virksomhetene er det viktig å bruke IT-strategien til å avklare forventninger og IT sin rolle overfor toppledelsen.

IT i praksis viser videre at 36 % av IT-ansvarlige inngår som et fast medlem av toppledelsen eller rapporterer direkte til administrerende direktør. Dette er paradoksalt med tanke på forretningsansvarliges vurdering av IT som et strategisk virkemiddel. Samtidig viser IT i praksis at flertallet både av norske og danske virksomheter rapporterer til økonomidirektør. Hvem rapporterer øverste IT-ansvarlige til? (private) 3% 24% 29% Er fast medlem av toppledelsen Rapporterer til adm. Hvis IT skal være et strategisk virkemiddel. IT-lederne selv anser sin rolle i strategiarbeidet som sentral. Det er tydelig at det fremdeles er forskjellig syn på IT-ansvarliges rolle i strategiarbeidet. Det kan tyde på at IT-ansvarlige har en sterkere rolle i de norske virksomhetene.50 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON sikkerhet som sentrale kompetanseområder i langt større grad enn ITansvarlige. Igjen viser dette at det ligger et stort potensial i å knytte IT-organisasjonen enda tettere sammen med toppledelsen og arbeidet med forretningsstrategien. Dette skaper de beste forutsetninger for å arbeide med å integrere IT. Likevel må IT-ansvarlige jobbe med å ha tilstrekkelig innflytelse. IT-ansvarlige med ambisjoner om strategisk påvirkning må derfor bygge opp tillitt gjennom å levere høy kvalitet i daglig drift og prosjekter som han eller hun er ansvarlig for. er det også rimelig å forvente at den IT-ansvarlige har en sentral rolle i det strategiske arbeidet. men kanskje enda viktigere. Det gjelder områder som kan effektiviseres ved hjelp av IT. direktør/CEO (eller tilsvarende) Rapporterer til økonomidirektør/CFO (eller tilsvarende) Rapporterer til annet medlem av toppledelsen Rapporterer til sjef/leder utenfor toppledelsen 12% 33% Hvorvidt IT-strategien og forretningsstrategien er integrert gjenspeiles i hvem øverste IT-ansvarlig rapporterer til. Det er ofte den ITansvarlige som er i best stand til å vurdere virksomhetens muligheter og utfordringer knyttet til bruk av IT. hvordan IT kan bidra til å utvikle forretningsmodellen og nye måter å skape verdi for kunder og andre interessenter.og forretningsstrategien. mens forretningsansvarlige ikke gjør det. IT i praksis i Danmark viser at det er betydelig færre IT-ansvarlige som rapporterer og er en del av toppledelsen sammenlignet med norske virksomheter. slik at virksomheten utnytter de potensialer som ligger i teknologien. .

selv om IT-organisasjonen virker mer fornøyd enn forretningsansvarlige. Samtidig kan forretningsansvarlig med fordel involvere IT-organisasjonen ytterligere. og muligheten for å påvirke denne.Høy grad Forretningsansvarlige . IT-organisasjonens effektivitet (private) 58 % Kostnadseffektiv leveranse av enkle IT-tjenester (for eksempel e-post.Noen grad Forretningsansvarlige .IT I PRAKSIS 51 Forståelsen av virksomheten og forretningsprosesser er viktig kunnskap for ITansvarlige. og ITorganisasjoner har derfor ofte en unik og detaljert kjennskap til forretningsprosessene. forbedring av arbeids.og forretningsprosesser og teknologibaserte forretningsmuligheter. IT er i stor grad en ytelse på tvers av virksomheten. Både forretningsansvarlige og IT-ansvarlige erkjenner her at samarbeidet kan bli betydelig bedre når det gjelder strategiarbeid og forretningsutvikling. Størst forbedringspotensial finner vi innen områder hvor samarbeid mellom forretningsansvarlige og IT-ansvarlige er helt avgjørende.Noen grad IT-organisasjonen scorer best både hos forretningsansvarlig og IT-ansvarlig når det gjelder leveranse av grunnleggende IT-tjenester. pc'er) 46 % 42 % 36 % Samarbe d med ledelsen vedrørende forbedringer av ITløsninger 42 % 33 % 47 % 58 % Gjennomføring av nye prosjekter eller forbedringer til avtalt tid. Dette er en kunnskap som toppledelsen kan nyttiggjøre både i forretningsutvikling og innovasjon.Høy grad IT-ansvarlige . IT i praksis i Danmark har tidligere vist at IT-organisasjonen i mange virksomheter er den enheten som ofte har størst kompetanse til å forstå og understøtte endringer på tvers av virksomheten. budsjett og kval tet 36 % 30 % 53 % 64 % Proaktiv ovenfor ledelsen med nye deer og initiativer til forbedringer av arbeids-/forretningsprosesser og IT-løsninger 27 % 21 % 54 % 49 % Samarbe d med ledelsen om å skape helt nye teknologibaserte virksomhets-/forretningsmuligheter 20 % 18 % 39 % 58 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 0% IT-ansvarlige . Igjen viser dette viktigheten av IT-ansvarliges kunnskap og forståelse av virksomheten. Dette un- .

Blant de virksomheter som benytter crowdsourcing viser det seg at 36 % mener de har oppnådd gevinster gjennom tilgang på flere ressurser.no. I tillegg gir det brukere eller potensielle kunder en anledning til å bidra med meninger. ble lansert i juni 2009.og samfunnsutviklingen Internett er en kommunikasjonskanal hvor virksomheter relativt enkelt kan nå ut til en bred eller avgrenset gruppe brukere. Orkdal2040. der alle innspill. Kommunen lanserte Orkdal 2040. 30 % gjennom tilgang til kompetanse og erfaring utover det som virksomheten har i dag. Et eksempel på dette er Orkdal kommune sine ambisjoner om å la innbyggerne i større grad delta i utvikling av kommunen. Dette eksemplet viser hvordan en offentlig instans aktivt kan legge til rette for at et større antall innbyggere og publikum kan være med på å utvikle sitt eget lokalsamfunn.52 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON derbygger tidligere observasjoner om den IT-ansvarliges rolle i denne type arbeid. En styrke ved crowdsourcing i forhold til andre metoder er man ofte får mange bidrag for en lav kostnad. rapporter og dokumenter er gjort tilgjengelig og der innbyggere kan delta i diskusjonsforum. . Målet var å lage Norges beste planprosess. med blant annet interaktiv brukermedvirkning gjennom et eget community på nett og muligheter til å designe sine tanker i et 3D-format tilsvarende det kjente dataspillet Sim-City. blogger. som er en kommunedelplan og en beskrivelse av ønsket utvikling av samfunnet i Orkdal de neste 30 årene. Disse kan brukes til å gi virksomheter både ideer og innspill til utvikling av egen virksomhet. kundeundersøkelser. Her ligger det muligheter til passivt monitorere brukernes dialog eller aktivt ta del gjennom via forum. IT i praksis viser at norske virksomheter forventer en økning i anvendelse av crowdsourcing. Kunder og innbyggere kan bidra i forretnings. Året etter ble SIM Orkdal lansert. og ikke minst ønsket man å skape engasjement og stimulere til innspill fra en brukergruppe som tidligere ikke har vært aktive med innspill på mer tradisjonelle høringsdokumenter. konkurranser med mer. noe som normalt sett er forbeholdt ledelsen. avstemning og så videre. mens gevinsten ikke er like stor når det gjelder å fremskaffe levedyktige ideer eller få lansert løsninger raskere. interaktiv reklame. men at metoden fortsatt er ny og kun benyttes hos et begrenset antall virksomheter.

. Fremdeles benyttes kunderelasjoner primært til salg og markedsføring av eksisterende produkter. aktiv eller passiv. og særlig relasjonen til brukerne er en utfordring.IT I PRAKSIS 53 Realiserte gevinster gjennom crowdsourcing (private) Tilgang til flere ressurser/større kapasitet Tilgang til kompetanse og erfaring som virksomheten ikke har selv Bedre løsninger enn virksomheten ville ha oppnådd selv Et større antall levedyktige ideer enn virksomheten ville ha oppnådd selv Raskere løsninger enn virksomheten ville ha oppnådd selv 6% 30 % 30 % 3 % 21 % 3% 12 % Høy grad Noen grad 20 % 40 % 12 % 0% Det er mange utfordringer med crowdsourcing som gjenstår å løse. Det finnes to tilnærminger til crowdsouring. Det kan eksempelvis være forslag til ny reklamevideo for et produkt. produkt-/tjenesteutvikling og videreutvikling av virksomheten. I en aktiv rolle annonserer en organisasjon eller enkeltperson etter bidrag. er i stor grad uorganisert og uten kvalitetssikring. Arbeidet baseres på frivillighet. I en passiv rolle overvåker interessenten aktiviteten til en gruppe og benytter dens meninger og ytringer som en del av arbeidet med å løse oppgaver og problemstillinger. og i mindre grad til innovasjon. Crowdsourcing har sitt utspring fra begrepet outsourcing og er en metode hvor en større udefinert gruppe bidrar til å løse en oppgave.

. Men trenden viser at det forventes økt bruk innenfor de andre områdene innen de nærmeste 3 årene.54 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON Tiltak for å øke innovasjonsevnen (private) Aktiv involvering av kundene i utvikling av nye produkter/tjenester Aktiv involvering av leverandører i utvikling av nye produkter/tjenester 20 % 43 % 12 % 59 % Involvering Aktiv involvering av forskere/universiteter i utvikling av nye produkter/tjenester Åpen. Åpen. vurdering og iverksetting av deer fra medarbeiderne 7% 20 % 3% 6% 5% 31 % Produkter / Teknolog tjenester Porteføljestyring av produkter/tjenester (i et livssyklusperspektiv . leverandør og til dels forskningsmiljøer er fortsatt aktuelt når virksomheter har som mål å øke innovasjonsevnen. internettbasert brukerinvolvering med tanke på konkret oppgaveløsing (crowdsourcing) Formell prosess for innhenting. internettbasert brukerinvolvering (crowdsourcing) benyttes som nevnt i mindre grad. Hva brukes crowdsourcing til? (private) Problemløsning Utvikling av løsninger på konkrete oppgaver/problemstillinger. slik de er formulert av virksomheten 24 % 42 % 33 % Kritisk vurdering av andres løsningsforslag 15 % 45 % 39 % Utforming av nye ideer 9% 61 % 30 % Ideer Tilbakemeldinger på virksomhetens egne ideer 18 % 45 % 36 % 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Benyttes nå Forventes å bli benyttet innen tre år Benyttes ikke Crowdsourcing er i størst grad benyttet til å utvikle løsinger på konkrete oppgaver formulert av virksomheten.fra idé til utfasing) Formell prosess for overvåking av nye teknologiske muligheter og vurdering av forretningsmessig potensial 7% 34 % Høy grad Noen grad 4% 25 % 0% 20 % 40 % 60 % 80 % Bruken av kunder.

IT I PRAKSIS 55 .

" ."IT-governance bør være en sentral del av den overordnede strategiske planleggingen.

IT-governance IT-governance er de strukturer og prosesser som sikrer at virksomheten legger til rette strategier for bruk av IT. Det samme gjelder kompleksiteten i de områdene IT-governance omfatter. Tidlig i det strategiske arbeidet må det identifiseres nye digitale muligheter og gjøres opp en klar mening om hvilke som skal velges og hvordan. men IT sin betydning for konkurranseevnen stiger og risikoen ved mangelfull eller uhensiktsmessig IT-governance øker. og som bidrar til at disse tas i bruk og løpende oppdateres. Riktig valg og beslutningskraft er avgjørende. IT i praksis kartlegger hvordan norske virksomheter styrer og leder IT-området. Utfordringene er ikke nye. . IT-governance er med på å støtte styringsstrukturer med klart definert ansvar for ressurstildeling og effektrealisering. Bevissthet og oppmerksomhet i styret og ledelsen er avgjørende for en vellykket implementering av en IT-løsning. IT-området er sentralt innenfor virksomhetens innovasjon og forretningsutvikling. God ledelse og effektiv styring av IT-området har større betydning enn tidligere. toppledelsen og aksjonærer krever at virksomheten tar i bruk og strukturerer IT-området på en effektiv måte. og at alle enheter trekker i samme retning. IT-governance skal sørge for at de riktige valgene blir truffet når det gjelder innsatsområder og prioriteringer. at forutsetninger for beslutninger er kjent blant interessenter.IT I PRAKSIS 57 IT-GOVERNANCE Styret. Det samme kravet vil i stigende grad bli gjeldende for offentlig sektor etter hvert som digitalisering får en økt betydning for effektivisering og tjenesteutvikling overfor innbyggernes velferd og virksomheters konkurranseevne. IT-governance er en sentral komponent i den overordnede strategiske planleggingen.

Det er en markant forskjell mellom virksomhetene med best og dårligst resultater.58 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE IT-governance er et sentralt element for best practicevirksomhetene IT i praksis viser at best practice-virksomhetene har et bevisst forhold til ITgovernance. og ledelsens handlinger avspeiler dette 68 % 19 % 45 % 34 % 48 % 44 % 29 % Ledelsen forstår og følger opp de største IT-investeringene 28 % 68 % 47 % 58 % 22 % 48 % 13 % 42 % 16 % 44 % 20 % Det er allt d teknologisk kompetanse involvert i beslutninger om store IT-investeringer 26 % 47 % 32 % 38 % 42 % 38 % 42 % IT er et sentralt virkemiddel i virksomhetens store endringer/omstillinger og innovasjoner IT er et sentralt virkem ddel i virksomhetens strategiske planlegging IT-investeringene styres som en portefølje. . og raskere foreta endringer både i forretningsprosesser og IT-løsningene som støtter disse. I økende grad arbeides det mot at IT skal støtte og påvirke de forretningsmessige målsetningene som virksomheten har. Best practice-virksomhetene bruker denne kunnskapen som et utgangspunkt for at IT-organisasjonen i større grad deltar i forretningsutvikling og innovasjon. Kjennetegn i virksomhetens arbeid med IT-governance (private) IT er uunnværlig for konkurranseevnen. IT understøtter organisatoriske forretningsområder på tvers i virksomheten.Noen grad IT har en sentral rolle når best practice-virksomhetene står ovenfor endringer og innovasjon. Det er ingen grunn til å tro at dette er annerledes i Norge.Noen grad Worst pract ce . IT i praksis i Danmark har tidligere vist at IT-organisasjonen i mange virksomheter er den enheten som er mest kompetent til å understøtte endringer som går på tvers av organisasjon. kostnader og risiko 0% 40 % 60 % 80 % 100 % Best practice .Høy grad Worst pract ce . Ser vi tilbake på tidligere undersøkelser er dette en helt klar forbedring. IT-governance har fått et betydelig større fokus og en større bevissthet hos virksomhetene de siste årene.Høy grad Best practice . hvor de vurderes ut fra forretningsverdi. og IT-organisasjonen har derfor ofte god kjennskap til forretningsprosessene.

Virksomheter med høy teknologisk modenhet kan være tidlig ute. slik at de kan kjøpe standardiserte løsinger til langt lavere kostnad og hvor kunnskapen om den nye teknologien er større. Prosjektene deles ofte inn i tre typer. Best practice-virksomhetene styrer IT-investeringene som en portefølje. Andre virksomheter kombinerer disse prosjekttypene. Prosjektporteføljen deles inn og kategoriseres forskjellig i virksomhetene. Noen kategoriserer prosjekter etter strategiske innsatser som de er med på å realisere. . men å forbedre prosesser og inntekt. dvs. hvor de vurderes i forhold til verdi. og slik sett skaffe seg størst mulig konkurransefortrinn. Beslutninger tas ikke uten at teknologisk kompetanse og erfaring er representert. Den andre typen forbedrer virksomhetens kjerneprosesser i verdikjeden ved å endre forretningen mot å levere bedre resultater. Her handler det ikke bare om å redusere kostnader. forbedrer og vedlikeholder moden teknologi og applikasjoner for å gi bedre effektivitet og lavere kostnader. og bedre vurdere det enkeltes prosjekts bidrag. Private virksomheter har ofte teknologisk kompetanse involvert i beslutninger om store IT-investeringer. kostnader og risiko. Den første er prosjekter som effektiviserer driften. hvor teknologi benyttes til å differensiere seg og kanskje bidra til å endre markedet. Det vil si når det passer best i forhold til virksomhetens modenhet og hvilke forretningsmessige muligheter teknologien kan understøtte. Dette gir potensielt større risiko og kostnader.IT I PRAKSIS 59 Ledelsens handlinger i best practice-virksomhetene tilsier at IT er kritisk for konkurranseevnen. Det er virksomheten som skal sette den strategiske retningen for IT. Eksempelvis kreves kunnskap og erfaring med det teknologiske markedet og kunnskap om modenheten til ny teknologi. og at IT er en sentral del av virksomhetens strategiske planlegging. Den tredje typen er innovasjon. Mindre modne virksomheter kan med fordel vente til teknologien modnes. Ved å se på ITinvesteringer som en portefølje kan virksomheten i større grad prioritere. mens andre kategoriserer etter typen av prosjekt. samtidig med at IT skal styre behovet for IT i riktig retning. Ny teknologi må tas i bruk på riktig tidspunkt.

IT i praksis viser at 77 % av best practicevirksomhetene bruker porteføljestyring til å lukke prosjekter. Porteføljestyring er en etablert fagdisiplin. De virksomheter som har tatt i bruk porteføljestyring benytter dette til prioritering og for å få oversikt. og det finnes både systemer. Den største forskjellen mellom best og worst practicevirksomheter innenfor porteføljestyring.60 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE Kjennetegn i virksomhetens arbeid med IT-governance (offentlige) Det er alltid teknologisk kompetanse involvert i beslutninger om store IT-investeringer 70 % 48 % 33 % 27 % IT er et sentralt virkem ddel i virksomhetens store endringer/omstillinger og innovasjoner 57 % 33 % 30 % 33 % IT er et sentralt virkemiddel i virksomhetens strategiske planlegging 50 % 22 % 41 % 33 % Ledelsens handlinger avspeiler en forståelse for IT-relaterte problemstillinger 27 % 7 % 56 % 60 % Ledelsen forstår og følger opp de største IT-investeringene 23 % 30 % 57 % 37 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 0% Best pract ce .Høy grad Worst practice . er evne til å lukke prosjekter. . Porteføljestyring har blitt et modent fagområde. å måle og følge opp effekten av prosjektporteføljen og å identifisere manglende tiltak og igangsette nye prosjekter.Høy grad Best pract ce . mens tallet er 25 % for worst practice-virksomhetene.Noen grad Worst practice .Noen grad Porteføljestyringen blir en etablert disiplin – best practicevirksomhetene arbeider mest strategisk og resultatorientert IT i praksis viser en markant forskjell mellom best practice og worst practicevirksomhetenes bruk av porteføljestyring. men det er fortsatt et stort potensial for å få flere virksomheter til å praktisere porteføljestyring. utdanning og erfarne medarbeidere som kan bidra.

bidra til å utforme prosjekter. sterk ledelsesmodell (porteføljeledelse og samspill med annen ledelse) og sterk styring av prosjekter (rolle. prioriteringsmodeller.Høy grad Best practice . En avansert prosjektporteføljestyring krever i større grad kartlegging (oversikter.IT I PRAKSIS 61 Formål med porteføljestyring (private) Å prior tere og evaluere prosjektene i forhold til hverandre Å sikre at prosjektene støtter opp om virksomhetens strategiske mål Å lukke prosjekter 55 % 16 % 32 % 16 % 29 % 38 % 45 % 31 % 32 % 45 % 9 % 16 % 48 % 16 % Å få oversikt over den samlede prosjektportefølje 29 % 19 % 36 % Å få oversikt over ressursene på tvers av prosjektene 36 % 6 % 31 % 19 % 52 % 6 % 16 % 29 % 9 % 25 % 32 % 3 % 19 % 20 % Å måle og følge opp effekten av prosjektporteføljen Å fordele ressurser mellom prosjekter Å identifisere manglende initiativer og igangsette nye prosjekter 42 % 36 % 40 % 60 % 80 % 100 % 0% Best pract ce . avslutte prosjekter eller endre eller etablere nye prosjekter. støttesystemer).Høy grad Worst practice . Porteføljeledelse som gir overblikk over bruken av ressurser og muliggjør prioriteringer av prosjekter kan etableres som en stabsfunksjon. Det kreves en mer omfattende prosjektporteføljemodell hvis hensikten er å la porteføljeledelse skape en samlet oversikt over endringer. ledelsesverktøy.Noen grad Worst practice . .og oppgavedeling mellom porteføljeledelse og prosjektleder).Noen grad For en virksomhet som ikke har tatt i bruk porteføljestyring er det en relativt enkel disiplin å implementere.

Det kan være fordi den faktiske bruken av porteføljestyring som verktøy er for dårlig.Noen grad Ser man nærmere på vurderingen av formålet med porteføljestyring blant offentlige virksomheter. tiltak som skal medvirke til prosessforbedringer i virksomhetens verdikjede og tiltak med fokus på innovasjon og differensiering i markedet. Det må sikres en riktig balanse mellom tiltak som fokuserer på effektivisering og reduksjon av kostnader. Dette kan være utfordrende fordi mange virksomheter har en portefølje som består av ulike typer prosjekt. Noen prosjekter har fokus på forbedring av kjerneprosesser eller innovasjon. er det liten forskjell mellom de beste og dårligste virksomhetene.Noen grad Worst pract ce . og nye prosjekter står klare til å starte opp med fokus på vekst og innovasjon. eller at man ikke har opparbeidet den nødvendige modenhet til å ta i bruk porteføljestyring.Høy grad Worst pract ce . .Høy grad Best practice . andre er startet opp for å optimalisere kostnader. IT-strategisk arbeid må ha et langtidsperspektiv IT-governance strukturer og -prosesser vil spille en sentral rolle blant virksomheter i tiden fremover. Dette tyder på at man i offentlig sektor ikke klarer å skape resultater med porteføljestyring.62 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE Formål med porteføljestyring (offentlige) Å sikre at prosjektene støtter opp om virksomhetens strategiske mål Å få oversikt over den samlede prosjektportefølje Å prioritere og evaluere prosjektene i forhold til hverandre Å fordele ressurser mellom prosjekter Å få oversikt over ressursene på tvers av prosjektene Å lukke prosjekter Å dentifisere manglende initiativer og igangsette nye prosjekter Å måle og følge opp effekten av prosjektporteføljen 20 % 22 % 13 % 26 % 10 % 26 % 17 % 11 % 20 % 19 % 7 % 23 % 11 % 30 % 3 %27 % 7% 33 % 3 % 23 % 11 % 33 % 0% 50 % 41 % 40 % 37 % 43 % 33 % 33 % 37 % 27 % 33 % 20 % 40 % 60 % 80 % Best practice .

CFO. Her har de norske virksomhetene tydelig noe å lære.eks. eller ingen ledelsesforankring 64% Hos øverste direktør/CEO 12% Den øverste IT-ansvarlige/ CIO sitter i ledelsen 24% Beslutningsstruktur Det IT-strategiske arbeidet gjøres av enkeltpersoner 19% Ad hoc-arbeidsgrupper med representanter fra både 52% IT og virksomhet Prosjektbasert koordinering og involvering Ved revision av IT-strategien innarbeides virkomhetens 52% krav og forventninger Permanente organisatoriske enheter/organer med 29% klar ansvarsfordeling Formalisert koordinering og løpende justeringer IT benyttes aktivt for å påvirke prosesser og strategi Løpende justeringer i sourcingvalg. Eksempelvis er outsourcing i større grad benyttet blant norske virksomheter i det IT-strategiske arbeidet. basert på vedtatte prinsipper Strategisk sourcing Kobling mellom forretning og IT Begrenset involvering av øvrig virksomhet IT-strategien har primært et teknisk fokus Tilfeldig og historisk bestemt valg av samarbeidspartnere Ingen sourcingstrategi 32% 16% Samarbeidspartnere velges fra oppgave til oppgave Bevisste sourcingvalg 9% Bevisst leverandørstyring 36% Sourcing Tilfeldig leverandørstyring Strategisk leverandørstyring 54% Prosjektporteføljestyring Lite eller ingen koordinerring mellom prosjekter 25% Noe prosjektkoordinering i styringsgrupper ved store prosjekter og programmer 52% Ledelsesforankret og formalisert struktur og prosess for prosjektporteføljestyring 23% Business case benyttes som styringsgrunnlag gjennom hele prosjektforløpet Business case som verktøy Business case benyttes av og til eller aldri Ingen business case-modell 30% Business case benyttes til estimering og prioritering Vedtatt business casemodell 40% Vedtatt og utstrakt bruk av business case-modell 30% Effektoppfølging og evaluering Ad hoc-oppfølging på Ingen oppfølging på effekter Ingen erfaringsinnsamling 52% effekter Ad hoc-erfaringsinnsamling 40% Systematisk oppfølging på effekten av alle IT-investeringer Systematisk erfaringsinnsamling 8% Det er store variasjoner når det gjelder modenhetsnivået for det IT-strategiske arbeidet i danske og norske virksomheter. og valget om outsourcing er langt fra tilfeldig. . og har et mer bevisst forhold på å analysere effekten og evaluere innsatsen på tiltak innen ITområdet. Dette tyder på at de danske virksomhetene er bedre på å etablere en god baseline. f. Dette tyder på at norske virksomheter i større grad har en mer strategisk tilnærming til å konkurranseutsette en del av IT-organisasjonens oppgaver enn hva virksomheter i Danmark har. Effektoppfølging og evaluering har til sammenligning større strategisk oppmerksomhet blant danske virksomheter enn blant norske.IT I PRAKSIS 63 Modenhetsnivået for det IT-strategiske arbeidet (private) IT er ikke viktig for virksomheten IT skal understøtte forretningen IT skal gi konkurransefordeler Ledelsesforankring Hos en avdelingsdirektør.

forretningsutvikling og endring tar tid å realisere. en stor andel mener IT ikke er viktig for virksomheten (35 % totalt) og de resterende 51 % mener IT understøtter virksomheten. Få mener at IT gir konkurransefordeler for virksomheten (14 % totalt). Slike forhold må stå sentralt i prioriteringen av porteføljen. Sammenlignet med tidligere utgivelser av IT i praksis viser årets undersøkelse ingen stor utvikling i modenhetsnivået innen IT-governance.64 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE Både styret og ledelsen må være oppmerksomme på at mange investeringer innen IT. Det er et stort potensial i å fortsette utviklingen av modenheten til det strategiske arbeidet i virksomheten. Det tar tid å komme til punktet hvor virksomheten har oppnådd betydelig effekt og realisere gevinster. Når virksomhetens strategi endres må det sees i forhold til nye potensielle prosjekter og tiltak. Tiltak igangsatt i nedgangstider gir først nå effekt. Dette viser at det er svært viktig å ha fokus på kontinuerlig evaluering av igangsatte tiltak og deres effekter. IT-governance-modeller og deres fordeler Tverrgående organisasjon Blanding Sentralisert Desentralisert Linjeorganisasjon Høy grad av sentral kompetanse Høy grad av lokal kompetanse Sentralisert – Synergi – Konsistens – Effektivitet – Stabilitet – Stordrift – Økonomi – Total fleksibilitet Blanding – Bedre eierskap til beslutninger (enn sentral modell) – Bedre kontroll over prioriteringer (enn desentral modell) – Mer standardisering (enn desentral modell) – Bedre tilpasning til lokale markedsbehov (enn sentral modell) Desentralisert – Nærhet – En kan bestemme selv – Forretningskjennskap – Lokal fleksibilitet En effekt av den finansielle uroen er at virksomheter ofte beveger governancemodellen mot sentralisering for å ha kontroll på kostnadene. Dog kan dette gå . mens andre prosjekter enda ikke har gitt ønskede resultater. Hvis utviklingen stagnerer bør det som et minimum brukes eksisterende governance-mekanismer for å sørge for balanse i porteføljen. Bevisst bruk av IT-governance-modellen er et av de beste verktøyene for å håndtere det IT-strategiske arbeidet. Det er en viss risiko for å miste fokus på gevinstrealiseringen av igangsatte tiltak når nye tiltak igangsettes basert på endrede strategier.

slik at de understøtter virksomheten og deres verdiskaping på best mulig måte.IT I PRAKSIS 65 på bekostning av eierskap hos forretningsenhetene og nærhet til kunder. men samtidig gir de enkelte enhetene i virksomheten innflytelse og en erkjennelse av at de ofte har den beste forståelsen av deres eget og kundenes behov. Modenhetsnivåer for det IT-strategiske arbeidet (offentlige) . Det betyr at man ikke kun legger til rette for sentral styring og stordriftsfordeler. Blandingsmodellen legger til rette for å skape balanse mellom den sentrale og den desentrale modellen. IT-ansvarlig må derfor evaluere virksomhetens governance-modell og mekanismer.

men prosjektledelse henger etter IT i praksis viser at best practice-rammeverk som ITIL og Lean benyttes i utstrakt grad i dag. Det er heller ikke forventet økt bruk. Sammenligner vi med danske virksomheter tyder mye på at de har kommet lengre i anvendelsen av etablerte rammeverk. men er likevel lite i bruk. Sammenligner vi bruken av business case er det en betydelig større modenhet hos danske offentlige virksomhetene. Lean er også mer utbredt i det private. Utbredelsen av verktøyer og rammeverk (private) ITIL Lean ISO 27000 COBIT PMI Six Sigma PRINCE2 CMMI M_o_R P3O IPMA MSP 42 % 26 % 15 % 20 % 14 % 13 % 5% 1% 5% 4% 2% 2 %1 % 1% 2% 1% 1% 1%1% 0% 20 % 40 % 7% 1% 17 % 1% 8% 9% 9% 26 % 25 % Benyttes i dag . Best practice-rammeverk for prosessforbedring er utbredt. Sammenlignet med danske virksomheter er modenhetsnivået større blant norske virksomheter. men vil bli benyttet mer om tre år 60 % 80 % . Andre rammeverk som for eksempel PRINCE2 og PMI har liten utbredelse. konsolidering av virksomheter. men her forventes det en økning i bruken i både privat og offentlig sektor.og vil ikke bli benyttet mer om tre år Benyttes i dag . Det viser at det i Danmark er større fokus på å gjøre kost-/nyttevurderinger og kontinuerlig styre etter dette i prosjektforløpet. dog større i privat enn offentlig sektor.og vil bli benyttet mer om tre år Anvendes ikke i dag.66 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE Sourcing har en sterk posisjon innenfor det IT-strategiske arbeidet også i offentlig sektor. og det forventes ytterligere bruk innen de nærmeste 3 år. og rammeverket er ukjent for nærmere halvparten i privat og offentlig sektor. Dette er også i tråd med at norsk offentlig sektor ikke er like modne i sitt IT-strategiske arbeid når det gjelder effektoppfølging og evaluering som danske offentlige virksomheter. Men også her vil det skje en balansering over tid. noe som vil fortsette. Kompleksiteten og mangfoldet i offentlig sektor krever et tilstrekkelig desentralt element i governance-modellen. I offentlig sektor har reformer. felles driftsavtaler og så videre trukket governance-modellen i retning av sentralisering.

og at de aldri må bli målet i seg selv. Virksomhetene må se de ulike rammeverkene i et helhetsperspektiv. Husk at rammeverket alltid skal være et hjelpemiddel til å nå målene. support og prosjektgjennomføring.IT I PRAKSIS 67 De grunnleggende prosessene i IT-organisasjonen har vært videreutviklet i flere tiår. og se hvilke muligheter et enkelt rammeverk kan bety for virksomheten. IPMA 1 % Drift ITIL 49% M_o_R 2% Risiko og sikkerhet ISO 27000 15% Dybde De ulike best practice-rammeverkene har ulike styrker og svakheter. men gir en klarere retning og mindre behov for å endre tidligere avgjørelser. Lean 27% Support Six Sigma 13% Utvikling CMMI 4% . Men det betyr ikke at det gir garanti for suksess. Det perfekte rammeverket eksisterer ikke. Det er mange som har flere og komplekse IT-prosesser. og det er naturlig at beste praksis er kjent innen områder som drift. Det krever en viss oversikt over muligheter i de ulike rammeverkene. Det handler om å benytte de deler av rammeverket som er relevant i forhold til de mål som virksomheten og IT-organisasjonen har. og parallell utvikling av disse vil ikke være realistisk. PMI 14 %. og vil derfor kunne bli for omfattende i enkelte situasjoner. Bruk av best practice-rammeverk (private) Prosesskategorier Bredde COBIT 21% P3O 1% Strategi Styring MSP 1% Programmer Prosjekter PRINCE2 6%. Virksomheten må alltid ha et kritisk fokus på hvor omfattende rammeverket skal tas i bruk. Teoretisk er rammeverk utviklet til å benyttes av alle typer og størrelser av virksomheter. Likevel vil det være en god start å løse sine utfordringer basert på erfaringer fra beste praksis. Valget av rammeverk og verktøy må styres av virksomhetens utgangspunkt og ambisjoner. Det er fremdeles en stor utfordring å etablere velfungerende prosesser som løpende tilpasser seg virksomhetens endringer. Kanskje bruken av et rammeverk må kompletteres av et annet for å tilpasses virksomhetens ambisjoner og mål.

” ."Outsourcing er blitt en strategisk disiplin.

konsolidering og teknologisk utvikling for IT-tjenester har medført radikale endringer i IT-leverandørenes verdikjede og leveransemodeller. Over 60 % av private og over 75 % av offentlige virksomheter sier de har en sentralisert modell. IT-organisasjonens effektivitet og strukturelle organisering får stadig større betydning for virksomheters konkurranseevne. Den klassiske ITorganisasjonen med kombinert ansvar for drift og utvikling må kontinuerlig tilpasse seg for å kunne håndtere en økende bredde i oppgaver som skal løses. Trenden peker mot ytterligere sentralisering i både offentlig og privat sektor.IT I PRAKSIS 69 SOURCING OG ORGANISERING AV ITOPPGAVER IT-organisasjonens oppgaveportefølje utvikles stadig. Det stilles økende krav til at IT-organisasjonen skal håndtere en voksende IT-portefølje med selvfølgelighet. og det vil derfor være naturlig å se på hvordan virksomheten har valgt å organisere IT-området. mens for privat sektor er dette tallet over 15 %. parallelt med at den skal støtte hele organisasjonen slik at forretningsmessige potensialer innfris i en balanse mellom sentrale og lokale hensyn. og kravet til spesialisering. . Lave forventninger til desentrale organisasjonsstrukturer Virksomhetene velger sentrale organisasjonsmodeller for deres IT-organisasjon. Dette må nødvendigvis tas til vurdering når intern og ekstern oppgaveplassering skal avgjøres. Sourcing står høyt på dagsorden for IT-ansvarlig og ledelsen med kontinuerlig vurdering av fordeler. Under 5 % av offentlige virksomheter sier de har en desentralisert modell. mens omtrent 20 % innenfor offentlig og private sektor sier de har en blandingsmodell hvor utvalgte funksjon er sentralisert. IT i praksis viser at få har valgt en desentralisert struktur innen ITorganisasjonen. og enda færre forventer det i tiden fremover. ulemper og risiko. IT i praksis kartlegger virksomhetenes organisatoriske plassering av IToppgavene samt deres bruk av eksterne sourcing-partnere både nasjonalt og internasjonalt. Globalisering.

Hele 80 % forventer å ha en sentralisert IT-organisasjon. I Danmark er tendensen mot sentraliserte organisasjonsstrukturer enda sterkere. To strukturelle elementer er ofte sentrale for å få stordriftsfordeler og samtidig sørge for å koble forretningen med de lokale behovene i virksomhetens enheter og avdelinger. Blandingsmodellen kan gi større eierskap til beslutninger enn hva en sentral modell kan tilby. Når kompleksiteten blir tilstrekkelig stor vil de sentraliserte modellene bli utfordret. En måte å motvirke kompleksiteten på er å unngå "one-size-fits-all". Det vil være grenser for hvor store enheter man kan slå sammen og styre ensartet. standardisering og konsolidering av prosesser. forstått som en kombinasjon der utvalgte funksjoner er sentralisert Blanding 23% 25% 20% 12% Desentral Desentralisert modell. Dette er ofte omtalt som shared service og centre of excellence. Det kan for eksempel være forskjellige enheters ulike behov for tjenester og produkter som selges til vidt forskjellige segmenter i forskjellige markeder. Synergieffekter. data og infrastruktur trekker alt i samme retning.70 IT I PRAKSIS SOURCING OG ORGANISERING AV IT-OPPGAVER Organisasjonsstruktur for virksomhetens IT-organisasjon nå og om tre år Privat Nå Om 3 år Offentlig Nå Om 3 år Sentral Sentralisert modell. fordeler ved stordrift. Det vil for mange virksomheter fortsatt være mange gevinster å hente gjennom sentralisering. kritisk masse. der størstedelen av funksjonene er sentralisert på konsernnivå 62% 69% 75% 84% Blandingsmodell. kostnadseffektivitet. der størstedelen av funksjonene er plassert i virksomhets-/forretningsenhetene 15% 6% 5% 4% Det er mange faktorer som gjør det attraktivt å sentralisere strukturen på ITorganisasjonen. Det følger en del utfordringer knyttet til for stor grad av sentralisering. ITgovernance modellen må tilpasses i forhold til virksomhetenes unike kultur og struktur. spesialisering. . som vist tidligere. Blandingsmodellen vil ofte være den beste i de mest komplekse virksomheter da den er bedre rustet for å ivareta denne kompleksiteten. applikasjoner. Blandingsmodellen kan ha fordeler som gjør seg gjeldende ved både sentrale og desentrale modeller. som også er gjeldende for norske virksomheter. Videre kan den bidra til mer standardisering enn en desentral modell. Man kan ikke skape gevinster ved å designe modeller som er mer sentralisert enn kulturen og arven virksomheten bærer med seg. og bedre kontroll over prioriteringer enn en desentral modell. bedre tilpasning til forskjellige markedsbehov enn en sentral modell.

time-to-market og ytelsen til forretningsprosesser. Til dels kan shared services settes bort til partnere som kan oppnå enda større stordriftsfordeler. På statlig nivå har man etablert Departementenes Service Senter (DSS). En relationship manager er en nyttig mekanisme for å forbedre denne balansen. I internasjonale virksomheter organiseres kompetansesentre ofte i et antall regionale strukturer. Utfordringene i shared services er å få de lokale enhetene til å anvende sentrale tjenester. Shared services konsoliderer typisk grunnleggende IT-tjenester og bidrar til stordriftsfordeler ved å standardisere de eksisterende tjenestene. som beskrevet ovenfor. Oppgaven for slike sentre er løpende utvikling. Alternativt er risikoen at virksomheten får fordelene av sentralisering på bekostning av markedet og kundene. analyser og kravspesifisering sammen med de ulike enhetene. Dette gjelder både på kommunalt og statlig nivå. Relationship manager gjennomfører strategisk og taktisk planlegging. Erfaringer fra privat sektor kan i stor grad overføres og benyttes.IT I PRAKSIS 71 hvor sistnevnte også kalles kompetansesenter. samt på kostnad og enkelhet. Kompetansesentrene utfører i mindre grad operative IT-oppgaver. kjerneprosesser eller teknologier som er i fokus. en region som håndterer Europa og en tredje region som håndterer Asia. Relationship manager måles på kundetilfredshet og den enkelte enhets grad av tillit til relationship manager. som har til formål å betjene departementene med fellestjenester. vil være gjeldende her. Eksempelvis en region som håndterer USA. drift eller utvikling hvor fellesskapet gir mindre kompleksitet. Shared services er oftere enn kompetansesentre organisert på flere steder fordi betydningen av kontinuerlig (24/7) tilgjengelighet er større for denne typen tjenester. mens kompetansesentre måles på antall nye løsninger. Det kan eksempelvis være tjenestetorg. Kompetansesentre består ofte av ansatte med dyr kompetanse og er av den grunn mer hensiktsmessig å organisere ett sted i virksomheten. men fungerer noen ganger som siste instans for support hvor de med sin kompetanse kan løse komplekse problemstillinger. innovasjon og dyp kunnskap innen kritiske kompetanseområder. Et kompetansesenter består typisk av en rekke kompetanser som er utpekt til å ha strategisk betydning fordi de er viktige kilder til verdiskapning og innovasjon. I offentlig sektor har man en stund arbeidet med samarbeid om driftsoppgaver på tvers av virksomheter. De samme utfordringene. Det er ofte utvikling av bestemte applikasjoner. Relationship manager-rollen sikrer at virksomhetens enheter har en stemme inn i IT-organisasjonen og at deres behov blir løpende prioritert og satt i den rette kontekst. Shared services måles ofte på hvorvidt SLA overholdes. Utford- . Virksomhetene bør ha mekanismer som kompenserer for den sentraliserte strukturen for å maksimere verdien av IT innenfor den enkelte enhet i virksomheten. hvis de settes inn i den rette kontekst. mindre dublering og høyere utnyttelse av ressursene. samtidig som de skal møte lokale behov. for å skape kritisk masse og økt effektivitet. Blant kommunene ser man flere og flere som etablerer formelle samarbeid gjennom interkommunale samarbeid.

. Det forventes en generell økning når det gjelder outsourcing via norskbasert leverandør.72 IT I PRAKSIS SOURCING OG ORGANISERING AV IT-OPPGAVER ringene er imidlertid større i offentlig sektor. Fordelene for den norskbaserte sourcing-leverandøren er at de kan profesjonalisere outsourcing. Ser vi på norske virksomheter som outsourcer tjenester via en norskbasert leverandør ser bildet noe annerledes ut. 14 % av markedet. men ikke har problemer med at et norskbasert selskap gjør det. Mye tyder på at norske virksomheter først og fremst velger å outsource til kjente markeder selv om land i Asia kan tilby lavere kostnader og gode engelskkunnskaper. Her troner India på førsteplass med nesten 21 % og Vest-Europa/Nord-Amerika har ca. IT i praksis viser at India er en stor aktør når norske virksomheter skal sette ut sine IT-tjenester direkte til en leverandør utenfor Europa. De håndterer dette for flere kunder og har opparbeidet seg den kompetanse og erfaring som kreves når outsourcing-avtaler skal inngås og følges opp. Dette kan tyde på at norske virksomheter finner det utfordrende å forholde seg til partnere langt utenfor Norge. Fortsatt er VestEuropa/Nord-Amerika størst med 30 % av outsourcing-markedet for norske virksomheter. da governance-strukturene er løsere og området er vesentlig mer komplekst. Forventning om økt outsourcing via leverandører i Norge.

. ...engasjere leverandører basert i.....åpne egne IT-enheter i.. Vest-Europa/Nord-Amerika Øst-Europa < 3 år I dag I dag < 3 år 4% 8% 21% 14% 13% NO 14% 14% NO 25% 11% 6% 30% 26% Kina I dag 4% 2% 3% < 3 år 3% 7% 5% I dag 8% 21% 17% NO India < 3 år 7% NO 22% 11% Midt-Østen/Afrika I dag < 3 år 6% 2% 2% NO 2% 2% 2% Sør-Amerika I dag < 3 år 6% 2% 2% NO 1% 1% 1% Andre land I dag < 3 år 9% 8% 7% NO 10% 7% 8% Figurforklaring Figuren viser prosentdelen av topp 500 virksomheter som allerede i dag har egen representasjon i de viste landene eller får ivaretatt oppgaver direkte/indirekte i de viste landene..via norskbasert leverandør får utført IT-oppgaver i.IT I PRAKSIS 73 Offshore-outsourcing – IT-oppgaver som utføres utenlands (private) Virksomheter. . .selv har IT-enheter i... som i dag. Videre vises prosentdelen av virksomheter som innen tre år forventer å engasjere seg for første gang i de respektive landene/regionene. . som innen 3 år forventer å: . . NO Virksomheter. ...få utført IT-oppgaver via norskbasert leverandør i..får utført IT-oppgaver hos leverandører basert i.

Tilsvarende vil trolig skje i Norge. MidtØsten/Afrika og Øst-Europa. IT i praksis viste for fem år siden en ekspansiv utvikling innen outsourcing. I 2005 og 2006 var outsourcing fortsatt i en tidlig vekstfase. hvor de kontinuerlig vurderes i forhold til hverandre. og hvilke som kan kjøpes eksternt. Det er viktig at virksomhetenes sourcing blir mer strategisk. Dessuten er den mindre kulturelle ulikheter mellom Øst-Europa og Norge enn Asia og Norge. Endringene i sourcing-markedet skjer raskt. IT-ansvarlig og IT-organisasjonen vil ha oppgaven med å styre leverandørene som en portefølje. mens India er tilnærmet uendret. og IT-ansvarlig har en særskilt rolle med å sikre tilstrekkelig kunnskap om mulighetene globalt så de forløpende kan utnyttes strategisk. reduseres outsourcing til Vest-Europa/Nord-Amerika. . og hvilken som skal kjøpes eksternt Virksomheten har formulert en strategi for bruken av outsourcing i forbindelse med IT-oppgaver 44 % 45 % Høy grad Noen grad 60 % 80 % 100 % 36 % 0% 20 % 35 % 40 % Nesten 90 % av virksomhetene sier i høy eller noen grad at de har kartlagt hvilken kompetanse og hvilke tjenester som skal beholdes internt. og virksomhetene mindre modne i sin strategiske tilnærming. I løpet av de siste ti år har indiske leverandører posisjonert seg som strategiske samarbeidspartnere for blant annet internasjonale virksomheter. 71 % av virksomhetene har formulert en strategi for outsourcing. Totalt sett forventes det en økning i virksomheter som velger å sette bort sine tjenester til utenlandske leverandører. med sterk konkurranse fra Øst-Europa. Dette tallet ligger mellom 5-10 % for Asia. Slik markedet for sourcing utvikler seg vil det sannsynligvis bli overkapasitet som vil føre til konsolideringer i markedet. Nå tyder det altså på at virksomhetene har en større grad av modenhet og oftere har etablert en tydelig strategi for sourcing. mens tilsvarende tall for 2006 var 90 %. Strategisk sourcing (private) Det er bestemt hvilken kompetanse som skal beholdes internt. Ser vi på hva virksomhetene forventer innenfor tre år. I 2005 hadde 50 % av virksomhetene forsøkt outsourcing i en eller annen form. Færre hadde en tydelig sourcingstrategi og få foretok i liten grad analyser i forkant.74 IT I PRAKSIS SOURCING OG ORGANISERING AV IT-OPPGAVER IT i praksis viser at over 20 % av virksomhetene selv har IT-enheter i VestEuropa/Nord-Amerika. Øst-Europa har en betydelig økning. Landene øst i Europa bygger stadig opp kompetanse og kan fortsatt tilby arbeidskraft til relativt lave kostnader. IT i praksis viser at best practice-virksomhetene arbeider mer strategisk med sourcing enn de øvrige virksomhetene.

og som medarbeiderne har tilgang til via internett Muligheten for å flytte komplette virtualiserte applikasjoner ut i fritt tilgjengelige nettbaserte (cloud/nettsky) infrastrukturtjenester Muligheten for å kjøpe operativsystemtjenester. IT i praksis viser imidlertid også at det forventes vesentlig vekst i løpet av de kommende årene. som vil være avgjørende for hvorvidt de mer avventende virksomhetene finner det attraktivt å benytte nettskybaserte løsninger.Benyttes i dag Offentlige .Vil bli benyttet mer om tre år . noe som kommer tydelig frem av dagens begrensede bruk av teknologien. 55 % har samme holdning. plattformer (PaaS) eller infrastruktur (IaaS) basert på åpne cloud-teknologier. databasetjenester eller applikasjonstjenester ut i fritt tilgjengelige nettbaserte (cloud/nettsky) plattformtjenester 17 % 11 % 49 % 42 % 12 % 49 % 6 % 43 % 4% 3% 0% 42 % 40 % 20 % 40 % 60 % 80 % Private . som drives som en fritt tilgjengelig nettbasert (cloud/nettsky) programvaretjeneste. Virksomhetene har fortsatt ikke de erfaringer og eksempler som gjør at nettskyen kan tas i bruk uten videre. Dersom kun deler av denne veksten gjør seg gjeldende vil mange virksomheter gjøre seg erfaringer. Blant de offentlige virksomhetene er tallet noe høyere. Omtrent 45 % av virksomhetene forventer å ta i bruk nettskybaserte løsninger i løpet av de neste tre årene.Benyttes i dag Private . Bruk av nettskybaserte løsninger Muligheten for å kjøpe ferdige applikasjoner.IT I PRAKSIS 75 Delte meninger om nettskyen En tredjedel av virksomhetene oppgir at de ikke vil benytte nettskyteknologi de neste tre årene. Teknologien er fortsatt veldig ny blant virksomhetene. IT i praksis viser at omtrent 40 % av de private virksomhetene de neste tre årene ikke forventer å bruke verken applikasjoner (SaaS).Vil bli benyttet mer om tre år Offentlige .

henholdsvis 84 % og 86 %. applikasjoner og tjenester). Det snakkes da om en type leveransemodell for IT-tjenester. PDA). Det kan være utfordrende å rapportere hvor stor andel av hendelser som håndteres på førstelinje support. hosting og drift av applikasjoner som implementeres på en cloud-infrastruktur. lagringskapasitet. lagring. uten å ha den riktige systemunderstøttelsen til prosessene.eks. • Måling av tjenestebruk – Bruk av ressurser måles og kontrolleres kontinuerlig og optimaliseres automatisk etter behov.76 IT I PRAKSIS SOURCING OG ORGANISERING AV IT-OPPGAVER Cloud computing Cloud computing oversettes ofte til nettsky på norsk.eks. pc. mobiltelefon. nettleser) • Cloud Platform as a Service (PaaS) – plattform til utvikling. For Service Desk. Systemunderstøttelse fører til mer effektive prosesser. nettverk) on demand til installasjon og drift av egne applikasjoner. . datakraft. herunder registrering av og oversikt over prosjekter samt prioritering og rapportering på prosjekter. • Høy elastisitet – ressursene er skalerbare og oppleves ofte som ubegrensede. • Cloud Infrastructure as a Service (IaaS) – skalerbar infrastruktur (datakraft. eller hvordan ressursfordelingen ser ut på tvers av prosjektporteføljen. • Bredbåndsbasert tilgang – tjenester tilgjengeliggjøres over nettverk på ulike typer klienter (f. • Deling av ressurser – basert på behov deles og allokeres ressurser dynamisk mellom kundene. Nevnte ressurser kan raskt og enkelt tilgjengeliggjøres med begrensede aktiviteter og leverandørinvolvering (National Institute of Standards and Technology) Cloud computing karakteriseres ved: • Selvbetjening ”on demand” – kunden kan bestille og sikre seg ønskede ressurser elektronisk. nettverksbasert og on demand-tilgang til felles ressurser (f. IT-organisasjonens prosesser er systemunderstøttet IT-prosessene begynner i stor grad å bli systemunderstøttende på lik linje med forretningsprosessene.eks. IT i praksis viser at 55 % av prosjektporteføljestyringen i virksomhetene. Skalering kan foregå automatisk. er understøttet av enten et standardsystem eller et egenutviklet system. Cloud computing kan tilbys som følgende tjenester: • Cloud Software as a Service (SaaS) – applikasjoner som driftes på en cloudinfrastruktur og er tilgjengelig gjennom en tynn klient (f. som kan tyde på at porteføljestyring har kommet noe lengre i vårt naboland. oppfølging og rapportering på hendelser og problemer. som gir en brukervennlig. er norske og danske virksomheter på tilsvarende nivå. hvordan IT-organisasjonen yter innenfor det enkelte tjenestenivå. Tilsvarende tall fra danske virksomheter er 67 %. med registrering. nettverk. Forutsetningen for oppfølging på IT-organisasjonens KPI’er er dermed på plass.

IT-ansvarlig og IT-organisasjonen må i større grad ta i bruk de midler som tidligere til dels har vært forbeholdt virksomheten og ledelsen.a. .IT I PRAKSIS 77 Systemunderstøttelse av IT-prosesser (private) Serv ce Desk (bl.a. registrering. oversiktsbilde. Men det er de som gjerne oppnår god effekt. prior tering og rapportering av prosjekter) 27 % 28 % 42 % 3% 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Primært standard-system Primært egenutviklet system L ten/ingen IT-understøttelse Vet ikke Når systemunderstøttelse er så utbredt er det naturligvis ikke kun de mest modne virksomhetene som har innført dette. registrering. oppfølgning og rapportering av hendelser og problemer) 68 % 18 % 13 % 2% Prosjektporteføljestyring (bl. Prosessene må være modellert og enhetlige på tvers i ITorganisasjonen. Systemunderstøttelse i seg selv gir liten mening hvis prosessene ikke er på plass.

"Endringsledelse sikrer at IT-systemer gir resultater og ikke bare er en ny teknologi." .

altså gjennom hele deres livssyklus. Et prosjekt etableres fordi virksomheten ønsker å oppnå mer eller mindre konkrete resultater. IT i praksis har tidligere vist at nettopp disse faktorene er blant de viktigste suksessfaktorene ved implementering av IT. og samtidig at de oppleves som de største utfordringene. Effektene oppnås gjennom kontinuerlig fokus på IT-løsningene. Med denne organiseringsformen følger det en rekke utfordringer som virksomheten må håndtere for å få et vellykket prosjekt og for å oppnå optimal effekt av prosjektarbeidet. ofte i form av en IT-løsning. Dette er en viktig aktivitet for å lære og for å utnytte både positive og negative erfaringer. For å sikre fokus på prosjektets mål og effekter kan et tiltak for eksempel være å identifisere en person med et tydelig definert ansvar for å oppnå resultater. som et produkt av den innsats som er investert. De mest avgjørende faktorene for å skape resultater gjennom bruk av IT er evnen til å tilpasse arbeidsprosesser og organisasjon når ny IT innføres i virksomheten. Det er også vesentlig at ledelsen setter av ressurser til langsiktig optimalisering av bruken av IT-løsningene og til de organisatoriske forutsetningene rundt. Alt for ofte blir prosjektet et mål i seg selv.IT I PRAKSIS 79 ENDRINGSLEDELSE For at IT skal skape resultater kreves medarbeidere og ledelse som evner å utnytte de digitale mulighetene. og å stille klare mål for hvilke resultater som skal oppnås. slik at fremtidige prosjekter blir enda bedre. Implementering av IT organiseres ofte som prosjekter. og man glemmer å fokusere på det som faktisk er målet – å skape positive endringer og gevinster for virksomheten. IT i praksis viser også hvilken innsats virksomheter som skaper de beste resultatene gjennomfører for å nå sine mål. . Samtidig er det viktig at organisasjonen gjennomfører systematiske evalueringer av egen innsats i prosjekter. IT i praksis dokumenterer innsats og utfordringer i arbeidet med endringsprosesser blant private og offentlige virksomheter. Årets IT i praksis viser det samme. Organisasjonen må være klar til å motta og ta i bruk prosjektets leveranser.

Gjennomførte endringer i virksomhetene som følge av innføring av IT (private) Prosesser og organisering Tilpasning av arbe dsprosesser 40 % 46 % Sentralisering av oppgaver 29 % 42 % Reorganisering/endret organisasjon 23 % 42 % Desentralisering av oppgaver 9 % 23 % Kompetanseutvikling av medarbeidere 16 % 53 % Medarbeidere Rekruttering av nye medarbeidere 10 % 29 % Nedbemanning Outsourcing av utvalgte virksomhetsprosesser eller støttefunksjoner Insourcing av utvalgte virksomhetsprosesser eller støttefunksjoner 8 % 24 % Sourcing 6 % 15 % Høy grad Noen grad 3 % 14 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 0% En beskrivelse som ofte benyttes om endringsledelse i IT-prosjekter er at endringsledelse skal sikre at de organisatoriske konsekvensene som IT-systemene påfører organisasjonen håndteres best mulig. For å håndtere dette kreves god planlegging. IT i praksis 2010 viser at hele 86 % av private virksomheter de seneste årene har endret virksomhetens arbeidsprosesser som følge av implementering av nye ITløsninger. involvering av medarbeidere.80 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE Endringsledelse med fokus på resultater krever veldefinerte mål og ansvar Det er ingen tvil om at IT ofte fører til endringer. organisatoriske tilpasninger og opplæring i nye systemer og prosesser. og at vi fortsatt synes det er vanskelig å håndtere utfordringene i forbindelse med dette. Endringsledelse i virksomhetene består likevel av mer enn bare å håndtere endringer. Endringen er en del av resultatet av IT-systemet og ikke bare en aktivitet som skal gjennomføres mest mulig smertefritt. Det kan for eksempel være et mål med endringen å redusere kostnader gjennom sentralisering av oppgaver. 40 % oppgir til og med at endringen har vært vesentlig. Målet med endringen er . For å sentralisere oppgavene kreves et nytt IT-system. Det er muligens mer overraskende at IT fortsatt skaper like store endringer som tidligere.

Denne type endringsledelse er inspirert av modeller for organisatorisk endring. Eksempelvis kan det etter implementering vise seg at et nytt system for . Det spesielle med denne type endringsprosess er at endringen i organisasjonen er i sentrum. Når virksomheten underveis i endringsprosessen tar valg eller identifiserer nye behov som krever tilpasninger i systemet. De som har ansvar for endringsledelsen sørger for å stille krav til systemet og for at det prioriteres mellom ulike funksjoner sett i forhold til endringene. for eksempel MSP-modellen (Managing Successful Programmes) for programledelse. eksempelvis er det kun 1 % av virksomhetene som benytter MSP-modellen. Endringsledelse er en fagdisiplin som linjeledelsen. påvirker tilpasningene ofte det endelige resultat av endringsprosessen. mens IT-systemet er verktøyet. og ikke når systemet er i drift.IT I PRAKSIS 81 derfor først nådd når ønskede synergier ved sentraliseringen er realisert. Det er også et eget fagområde med egne eksperter og utdanninger. slik at resultatene nås. enten underveis i utviklingsarbeidet eller i etterfølgende vedlikehold. IT-ledelsen og prosjektledelsen skal kunne mestre. Her viser IT i praksis at det er langt igjen. Derfor omfatter metoder for endringsledelse styring av en spesifikk endring. Gjennomførte endringer i virksomhetene som følge av innføring av IT (offentlige) Prosesser og organisering Tilpasning av arbeidsprosesser 25 % 56 % Sentralisering av oppgaver 23 % 43 % Reorganisering/endret organisasjon 13 % 38 % Desentralisering av oppgaver 6% 35 % Kompetanseutvikling av medarbe dere 12 % 71 % Medarbeidere Rekruttering av nye medarbeidere 13 % 39 % Nedbemanning Outsourcing av utvalgte virksomhetsprosesser eller støttefunksjoner Insourcing av utvalgte virksomhetsprosesser eller støttefunksjoner 3 % 11 % Sourcing 4 % 16 % Høy grad Noen grad 5 % 12 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 0% Endringsledelse stiller krav til utviklingsarbeidet Enkelte endringsprosesser stiller krav til tilpasninger i systemer.

og det potensialet bør utnyttes. Ved mange endringer kan systemets arkitektur bli utfordret. og at gevinsten ved å løse dette problemet gjør systemet langt bedre for brukerne. . Endringer må planlegges. Endringsledelse bidrar til å realisere gevinster gjennom virksomhetens investeringer. gjennomføres og styres.82 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE kundehåndtering ikke gir selgerne alle nødvendige opplysninger. og er det mange og komplekse endringer krever dette tydelig arbeidsflyt. mens kun 6 % blant worst practice-virksomhetene har gjort tilsvarende.og vedlikeholdsarbeidet. Det er åpenbart en klar sammenheng mellom formalisert bruk av endringsledelse og virksomhetenes resultater. 32 % av best practice-virksomhetene har i høy grad valgt å formalisere arbeidet med endringsprosesser. For å unngå uønskede endringer i systemets arkitektur er det viktig å ha tydelige rutiner for arbeid med systemarkitektur og ha arkitekturkompetanse tilgjengelig. Endringene kan påvirke det grunnleggende designet i systemene. Endringsledelsen koordinerer innsatsen på tvers av de enkelte prosjekter og mål Endringsmål Endringsmål Endringsmål Endringsmål Endringsledelse Organisatorisk prosjekt Implementeringsprosjekt Implementeringsprosjekt Implementeringsprosjekt Organisatorisk prosjekt Endringshåndtering Endringshåndtering Endringshåndtering Systemutviklingsprosjekt Systemutviklingsprosjekt Det er stor forskjell på bruk av endringsledelse i private virksomheter. Endringshåndtering er en kompleks styringsoppgave. En metode for å lede dette arbeidet er å anse implementeringsarbeidet som et samlet endringsprosjekt og benytte endringsledelse som styringsmodell. og derfor ha konsekvenser for det langsiktige designet. Mange tilpasninger kan utfordre endringshåndteringen i utviklings.

Noen grad Business case (og kost-/nyttevurderinger) kan benyttes for å dokumentere og opprettholde organisasjonens fokus på å skape resultater gjennom endringer. Resultater kartlegges og besluttes. når større endringer skal gjennomføres 52 % 9 % 66 % 65 % 16 % 32 % 9 % 38 % Virksomheten utnytter medarbeidernes deer til nye endringsprosesser 23 % 9 % 41 % 0% 20 % 29 % 45 % Toppledelsen evner å omsette ord til handling 32 % 53 % 36 % Effekt av gjennomførte endringsprosesser kommuniseres 65 % 40 % 60 % 80 % 100 % Best practice . IT i praksis viser at kun 16 % av de private virksomhetene alltid vurderer behovet for organisatoriske endringer når de lager en business case.IT I PRAKSIS 83 Virksomhetenes arbeid med endringer (private) Virksomhetens kultur er tilpasset løpende endringer og den til enhver tid gjeldende risiko 48 % 16 % 50 % 42 % 45 % 32 % Virksomheten har en formalisert prosses for gjennomføring av 6 %22 % endringsprosesser Virksomheten har en formalisert struktur/organisasjon for 36 % gjennomføring av endringsprosesser 6 %13 % Retning og fremgangsmåte kommuniseres til de involverte medarbe derne.Høy grad Best practice . I modellene for business case benyttes ulike verktøy for å kartlegge og beskrive forventede resultater. Dette er en mindre utfordring hvis business casen betraktes som et dynamisk dokument som oppdateres i takt med at virksomheten lærer mer om hvordan oppgaven løses. Virksomheten går dermed glipp av muligheten for løpende å vurdere hvordan endringer i ITsystemet eller behovet for endringer påvirker hverandre. Business case kan benyttes som et styringsredskap for endringsprosessen. eller hvis business casen primært fokuserer på resultater. slik at de riktige justeringene i prosjektene kan bli gjennomført.Noen grad Worst practice . . og beslutninger om ITstøtte kan dokumenteres. etter hvert som virksomheten blir klokere. Ved bruk av business case er det en risiko for at både resultater og implementeringsmodell blir fastlåst. Business case skal dog oppdateres underveis i implementeringen av IT-systemet. Dette øker risikoen for at behovet for organisatoriske endringer undervurderes.Høy grad Worst practice .

IT i praksis viser at 67 % av de private virksomhetene synes det er vanskelig å estimere kostnader og 71 % synes det er vanskelig å estimere effekter. For å lykkes med endringsledelse er business case et unikt verktøy for å skape resultater på lang sikt. . og virksomhetene jobber fortsatt med å bli bedre til å benytte seg av det. arbe dstid) nøyaktig 16 % 42 % 14 % 44 % 20 % 36 % 12 % 28 % Høy grad Noen grad Estimering 29 % 42 % 14 % 53 % 0% 20 % 40 % 60 % 80 % Arbeidet med business case er krevende.84 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE Virksomhetenes bruk av og erfaringer med business case (private) Det utarbe des alltid business case i forkant av anskaffelser og IT-prosjekter 41 % 35 % Det er formulert retningslinjer for arbe det med business case Prosjektgjennomføring 30 % 33 % Behov for organisatoriske og atferdsmessige endringer vurderes for å realisere business case Business case benyttes til evaluering av prosjekters effekt og verdi Business case benyttes som styringsgrunnlag gjennom hele anskaffelsers/prosjekters livssyklus Business case brukes til systematisk evaluering av gjennomførte prosjekter I forbindelse med business case er det vanskelig å estimere effektsiden nøyaktig I forbindelse med business case er det vanskelig å estimere kostnadssiden (inkl.

I de verste tilfellene . Likevel er det bare 39 % som bruker det som styringsgrunnlag og 37 % til evaluering av prosjekters effekt og verdi. Det kan følgelig være et potensial for bedre effektmåling og gevinstrealisering ved å etablere en tydeligere baseline. Dette har resultert i mange prosjekter hvor etterfølgende tilpasninger ikke oppnås. På tross av dette tvinges ofte IT-prosjektene til å utarbeide en kravspesifikasjon som i detalj beskriver hva som skal leveres og innenfor hvilke rammer endringer skal gjennomføres. Nye former for systemutvikling kan understøtte endringsledelse Endring av organisasjoner og arbeidsprosesser er vanskelig å forutse. Sistnevnte virker kanskje ikke så overraskende når bare 20 % utarbeider en baseline i forbindelse med kost-/nytteanalysen. og friheten til å tilpasse systemene til det faktiske endringsbehovet blir vanskelig. og hvor pengene er brukt på å utvikle selve kjernen. Disse rammene blir ofte for snevre. Dermed er det også vanskelig å forutse funksjonene IT-systemene bør bidra med for å oppnå endringene. arbe dstid) nøyaktig Virksomheten bruker en ensartet metodikk til kostnads.IT I PRAKSIS 85 Virksomhetenes bruk av og erfaringer med kost-/nytteanalyser (offentlige) Der blir alltid utarbeidet kost-/nytteanalyser i forkant av anskaffelser og IT-prosjekter Behov for organisatoriske og atferdsmessige endringer vurderes for å realisere kost-/nytteanalyser Det er formulert retningslinjer for arbe det med kost/nytteanalyser Kost-/nytteanalyser brukes som styringsgrunnlag gjennom hele anskaffelsers/prosjekters livssyklus Kost-/nytteanalyser benyttes til evaluering av prosjekters effekt og verdi Det blir alltid utarbeidet baseline i forbindelse med kost/nytteanalyser 15 % 47 % Prosjektgjennomføring 9 % 37 % 17 % 23 % 9 % 30 % 6 % 31 % 3 % 17 % Estimering I forbindelse med kost-/nytteanalyser er det vanskelig å estimere effekts den nøyaktig I forbindelse med kost-/nytteanalyser er det vanskelig å estimere kostnadssiden (inkl.og verdiestimering Bruk av kost-/nytteanalyser fører til bedre beslutningsgrunnlag for oppstart av prosjekter Bruk av kost-/nytteanalyser bidrar til mer vellykkede prosjekter 36 % 43 % 30 % 44 % Verktøy 9 % 22 % Verdi 33 % 44 % Høy grad Noen grad 27 % 20 % 41 % 40 % 60 % 80 % 100 % 0% Rundt 70 % av de offentlige virksomhetene ser nytten av kost-/nytteanalyser. og 62 % utarbeider alltid kost-/nytteanalyser. Uten å ha et referansepunkt blir det vanskelig å måle effektene.

Her designes og utvikles systemene underveis.86 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE kunne endringen som virksomheten ønsket å oppnå vært gjennomført med langt mindre IT-systemer. Systemene implementeres raskt. løser i noen grad dette. . og tilpasninger som ønskes i etterkant for å skape endringene kan implementeres mens organisasjonen lærer. mens 53 % av worst practice-virksomhetene sier det samme. Utviklingsmetoder som smidige utviklingsmodeller. noe som kan være vanskelig. I tillegg gir bruk av standardsystemer eller utvikling av enkle kjernesystemer muligheter for tilpasning på et senere tidspunkt. I en slik situasjon er det viktig å overholde budsjettene. Endringsprosesser bør optimaliseres IT i praksis viser at best practice-virksomhetene fokuserer på endringsledelse i forbindelse med implementering av IT-løsninger. 84 % av best practicevirksomhetene arbeider med endringsledelse i prosjekter. samtidig som at endringene gjennomføres. Utvikling etter implementering gir resultater Utviklingskostnader Merverdi som resultat av endringene Resultat av endringer Ekstra vedlikeholdskostnader for å realisere endringer Utviklingsarbeidet starter Lansering av kjernefunksjonalitet UtviklingsVedlikehold arbe det avsluttes starter IT-endringsledelse som fokuserer på resultater kan i noen grad stride mot ønsket om forutsigbarhet i systemutviklingen.

I kartleggingen av endringene kan et endringskart være et nyttig og enkelt verktøy. som for eksempel utviklingstid. Hele 94 % av de beste virksomhetene prioriterer koordinering av endringsprosesser ved implementering av IT-løsninger.IT I PRAKSIS 87 Tiltak ved implementeringer av IT (private) I forbindelse med implementering av IT-løsninger er ansvaret for å oppnå ønskede effekter alltid klart definert For implementeringsprosjekter som berører flere enheter i organisasjonen blir det gjennomført koordinert planlegging av endringsprosessene 32 % 13 % 50 % 36 % 28 % 65 % 58 % 38 % 52 % 32 % I forbindelse med implementering av IT-løsninger inngår endringsledelse som en obligatorisk del av prosjektledelsen 6 % 47 % Det er fastlagt retningslinjer for overgangen fra prosjektorganisasjon til linjeorganisasjon i forbindelse med implementeringsprosjekter Det gjennomføres systematisk evaluering og erfaringsoppsamling av de endringsprosessene som blir iverksatt i forbindelse med implementering av IT-løsninger En leder utenfor IT-organisasjonen er ansvarlig for endringsledelsen Gjennom IT-løsningers levet d blir det gjennomført systematisk oppfølging av oppnådde effekter 36 % 9 % 19 % 13 % 22 % 29 % 19 % 31 % 55 % 39 % 29 % 7 % 45 % 6%6% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 0% Best practice . Skjemaet nedenfor er et eksempel på dette: . IT i praksis viser at koordinert planlegging av endringsprosessene gjennomføres i større grad blant best practice-virksomhetene enn i worst practice-virksomhetene. mens tilsvarende tall for worst practice-virksomhetene er 66 %. Imidlertid er det et tydelig fokus på dette hos begge. hvor kapasitetsbehovet for en endring i en funksjon planlegges på samme måte som øvrige ressurser.Høy grad Worst practice .Høy grad Best practice .Noen grad Worst practice . Dette kan forenkles gjennom å koordinere endringsinitiativene bedre. Hvis mange endringer foretas samtidig er det en risiko for at man ikke får den ønskede effekten fra det enkelte tiltak. Flere nye arbeidsflyter kan introduseres samtidig.Noen grad Endringsledelsen må også optimaliseres. kurs kan omfatte flere emner samtidig eller flere organisatoriske endringer kan gjennomføres på samme tidspunkt.

88 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE Endringskart for planlegging av endringsaktiviteter uke 1 uke 2 uke 3 uke 4 uke 5 uke 6 uke 7 uke 8 uke 9 Økonomi og regnskap Opplæring i nytt CRM-system Opplæring i nytt lagersystem Utrulling av telefonsystem Kundesupport Kravspesifikasjon av nytt intranett FoU Utrulling av telefonsystem Lager Utrulling av telefonsystem Årets undersøkelse viser også at nesten to av tre worst practice-virksomheter har formalisert ansvaret for å oppnå ønskede effekter. Selv om ansvaret er klart definert. IT i praksis viser dessuten at kun 22 % av worst practice-virksomhetene gjennomfører systematisk innsamling av erfaringer på bakgrunn av endringsprosessene. som gjennomfører systematisk oppfølging av effektene. i forhold til 68 % av best practice-virksomhetene. kun 12 %. for eksempel manglende eller dårlig definerte effektmål og/eller manglende verktøy. Manglende strukturer og rutiner for erfaringsoverføring og -innsamling fører til at virksomheten ikke lærer av sine erfaringer. Evalueringen vil være et nyttig verktøy for å vurdere effekten av ulike end- . metoder og rutiner for å følge opp og gjennomføre målinger. Endringsledelse er en form for styring og ledelse som også kan forbedres. Endringsledelsesmodellene er designet for å kunne tilpasses. Det kan være flere grunner til dette. Likevel er det svært få. Dermed risikerer virksomheten å gjenta de samme feil i lignende situasjoner i fremtiden. følges det ikke opp. Økt kvalitet og effektivitet kan bidra til at det brukes færre ressurser i dette arbeidet. prosjektenes karakter og deltakende avdelingers behov. Endringsledelse som prosess skal også optimaliseres Samle inn erfaringer knyttet til endringsledelse og tilpass modellene i forhold til virksomhetens kultur.

Høy grad Best practice . Tiltak ved implementering av IT (offentlige) I forbindelse med implementering av IT-løsninger er ansvaret for å oppnå ønskede effekter allt d klart definert For implementeringsprosjekter som berører flere enheter i organisasjonen blir det gjennomført koordinert planlegging av endringsprosessene I forbindelse med implementering av IT-løsninger inngår endringsledelse som en obligatorisk del av prosjektledelsen En leder utenfor IT-organisasjonen er ansvarlig for endringsledelsen Det er fastlagt retningslinjer for overgangen fra prosjektorganisasjon til linjeorganisasjon i forbindelse med implementeringsprosjekter Gjennom IT-løsningers levetid blir det gjennomført systematisk oppfølging av oppnådde effekter Det gjennomføres systematisk evaluering og erfaringsoppsamling av de endringsprosessene som blir iverksatt i forbindelse med implementering av IT-løsninger 10 % 77 % 11 % 30 % 20 % 15 % 13 % 67 % 52 % 57 % 11 % 37 % 40 % 15 % 27 % 19 % 52 % 27 % 19 % 20 % 10 % 33 % 4%7% 7 % 33 % 7 % 15 % 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Best practice .Noen grad Worst practice .Høy grad Worst practice . For eksempel etableres styringsgrupper og referansegrupper i prosjekter uten spesiell organisatorisk kompleksitet – her bør det vurderes om det skal utarbeides en enklere modell.IT I PRAKSIS 89 ringstiltak og kunne gi grunnlag for tilpasning i modellene for endringsledelse. I andre organisasjoner er ledelsens fokus ikke så tett på endringsprosjektet – her er det behov for mer komplekse styringsorganer.Noen grad .

oppnår de beste resultatene." ."Virksomheter som arbeider med prosess og IT sammen.

I hvilken grad henyntas virksomhetens arbeidsprosesser som en del av strategiutviklingen? (private) 31% 58% 9% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad Vet ikke IT i praksis viser samtidig at 71 % av virksomhetene utvikler forretningsstrategien først og lar denne være retningsgivende for IT-strategien. . Optimalisering av forretningsprosesser og begrepsforståelse.og IT-arkitektur.IT I PRAKSIS 91 FORRETNINGSPROSESSER OG ARKITEKTUR Strategiarbeid og gjennomføring av vellykkede implementeringer avhenger i større og større grad av en bevisst og profesjonell tilnærming til forretnings. forretning og IT. er nøkkelen til både å differensiere egen strategi og å kunne sørge for at strategien faktisk realiseres. og dels at ledelsen primært ser IT som en kostnad og ikke som en ressurs som kan bidra til positive resultater gjennom å åpne for nye muligheter. IT i praksis setter fokus på hva det vil si å jobbe suksessfullt og resultatorientert med samspillet mellom strategi. ITløsninger og IT-infrastruktur. og samspillet dem imellom. I underkant av 10 % lar ikke IT-strategien påvirkes av forretningsstrategien. Arbeidet med prosesser skal knytte IT og forretningsutvikling sammen IT i praksis viser at 89 % av virksomhetene i noen eller høy grad arbeider med virksomhetens arbeidsprosesser som en integrert del av strategiutviklingen. De samme virksomhetene oppgir at de største barrierene for å inkludere og vurdere virksomhetens IT-systemer som aktive deler i prosessarbeidet er dels en virksomhetskultur hvor man fastsetter strategier og mål først og deretter involverer IT-avdelingen.

men mindre på tvers av egne avdelinger og eksterne partnere. Neste skritt er tverrgående prosesser og samhandling med eksterne aktører IT i praksis viser tydelig at virksomhetene som jobber aktivt med prosessanalyse og -design og samtidig vurderer bruk av IT-systemer i denne sammenheng. Samtidig viser IT i praksis også at prosessanalyse og -design oftest benyttes i forbedringen av arbeidsprosesser på tvers av flere avdelinger og innenfor en avdeling. samtidig som tankegangen henger igjen fra håndteringen av andre verktøy og ressurser. og når det gjelder de muligheter man har til å integrere flere IT-systemer og å gjøre de mer tilpasset endringer. oppnår de beste resultatene. Imidlertid har det vært en voldsom utvikling de siste 20 årene både når det gjelder hvor sentralt IT-verktøy er blitt i store deler av virksomheten og dens utvikling. 4% 4% 0% 20 % 40 % Forretningsstrategien utvikles først og brukes til å gi retningslinjer for ITstrategien eller forretningsog IT-strategien påvirker ikke hverandre 60 % 80 % Tradisjonelt sett har denne måten å betrakte IT-investeringen på gitt gode resultater.og IT-strategien er tett integrert og påvirker hverandre Manglende kompetanse i ITorganisasjonen 8% 18 % IT-sjefen har ikke anledning til å snakke med de rette nøkkelpersonene i virksomheten som arbeider med strategiog virksomhetsutvikling.92 IT I PRAKSIS FORRETNINGSPROSESSER OG ARKITEKTUR Opplevde barrierer for å inkludere og vurdere virksomhetens IT-systemer som aktive deler i prosessarbeid og virksomhetsutvikling (private) Virksomhetskulturen tilsier at virksomhetslederne bestemmer strategi og mål og deretter ber IT-avdelingen om å løse oppgaven Økte kostnader i virksomhetsutviklingen ved å involvere IT-løsninger i prosessarbeidet 48 % 61 % 16 % 12 % Økte kostnader i virksomhetsutviklingen ved å utføre prosessarbeid 12 % 11 % Virksomhetslederne ser primært IT som en kostnad og ikke som en ressurs for utvikling av virksomhetsmuligheter eller effektiviseringsmuligheter 8% 29 % Forretnings. Som figuren viser er det en sammenheng mellom strategiutviklingsprosessen og ledelsens syn på verdien av IT. .

og til slutt identifiserer forslag til forbedringer. Men det finnes mange eksempler på at forslagene ikke realiseres hvis det omfatter endringer av ITstøtte.Høy grad Best pract ce .Noen grad En supplerende årsak til problemet er at de metoder for prosessforbedring som finnes i dag sjeldent inkluderer og vurderer IT som en egen og viktig del. Dette fører til økt kompleksitet ved samhandling med eksterne partnere og leverandører.Høy grad Worst practice . Lean handler for eksempel om å aktivere medarbeiderne gjennom en verdistrømsanalyse som identifiserer unødvendig tidsbruk og kompliserende aspekter i den aktuelle arbeidsprosess.Noen grad Igjen kan en del av årsaken ligge i at det for de tradisjonelle virksomhetsarkitekturer har vært den enkelte forretningsansvarlige som har rådet over sitt eget område og optimalisert dette først. Six Sigma. På hvilke nivåer involverer virksomheten IT-systemer som aktive elementer? (private) 55 % I forbedring av arbeidsprosesser på tvers av flere avdelinger 22 % 47 % 39 % I forbedring av arbe dsflyten i en avdeling 48 % 16 % 50 % 42 % I forbedring av arbeidsprosesser på tvers av egne avdelinger og eksterne samarbeidspartnere 39 % 16 % 19 % 20 % 48 % 0% 40 % 60 % 80 % 100 % Best pract ce .Noen grad Worst practice .Noen grad Worst practice .Høy grad Best pract ce .Høy grad Worst practice . da dette innebærer gjennomføring av et større IT-prosjekt hvilket igjen fører til at forslaget blir for dyrt eller for krevende å realisere. og Lean. Det gjelder kvalitetsmetodene som EFQM. .IT I PRAKSIS 93 På hvilke nivåer benyttes prosessanalyse og -design i virksomheten? (private) 48 % I forbedring av arbe dsprosesser på tvers av flere avdelinger 28 % 41 % 45 % I forbedring av arbeidsflyten i en avdeling 55 % 25 % 47 % 32 % I forbedring av arbeidsprosesser på tvers av egne avdelinger og eksterne samarbeidspartnere 32 % 9 % 34 % 20 % 48 % 0% 40 % 60 % 80 % 100 % Best pract ce .

slik at IT-relaterte aktiviteter er likestilt med manuelle aktiviteter. Verdistrømsanalyse innen Lean er en metode som ofte benyttes på det taktiske og operasjonelle nivå.94 IT I PRAKSIS FORRETNINGSPROSESSER OG ARKITEKTUR Tallene viser tydelig fordelene med å arbeide prosessorientert på alle nivåer og med IT som en sentral aktør. Hvordan angriper man problemet? Prosessnivåer med både personaktører og IT-aktører Strategisk Virksomhetens kjerneprosesser inkl. men Lean-metoden omfatter kun de manuelle aktivitetene på venstre side av trekanten. . IT-systemer eller en kombinasjon. Dette fører igjen til at man enklere kan stille konkrete og tydelige krav til IT-systemets funksjoner og arkitektur. For det andre må man gjøre det på operasjonelt. Velger man denne tilnærmingen blir man tvunget til å vurdere om aktivitetene løses best av personer. taktisk og strategisk nivå. kan man optimalisere aktiviteter og prosesser for å utnytte standardsystemet best mulig. En prosessanalyse må omfatte både manuelle aktiviteter og aktiviteter som kan understøttes av IT-systemer. Kombinasjonen av disse sørger for at både IT-systemene og medarbeiderne brukes til det de er best til i samspill. Gitt at det er snakk om et standardsystem og at funksjoner og arkitektur dermed i større grad er fast. partnere (end-to-end) Verdikjeden Taktisk Kjerneprosessenes bidrag gjennom hele verdikjeden (end-to-end) Kjerneprosesser Operasjonelt Implementering av semiautomatiske aktiv teter Implementering av manuelle aktiviteter Implementering av automatiske aktiv teter Aktiviteter For det første må man endre prosessmetodene. På denne måten tydeliggjør man konteksten av manuelle aktiviteter for at et gitt IT-system skal fungere.

kan det oversettes til de hovedprosesser og støtteprosesser . Vi kaller IT-systemer med brukergrensesnitt for IT-applikasjoner eller bare applikasjoner for å skille de fra IT-tjenester. Videre handler det om å tydeliggjøre rollen til applikasjoner og IT-tjenester for å realisere det virksomheten er til for – uttrykt gjennom virksomhetens verdikjede. og kan være dokumentert i prosedyrer. Hvis verdikjede er et fremmed begrep. Gjennom å arbeide med alle tre nivåene kan man tydeliggjøre hvilken rolle IT spiller eller ikke spiller for realisering av virksomhetens misjon og visjon. forretningsarkitekturen og deres samspill når man formulerer strategiske planer og mål. og kalles derfor IT-tjenester. På dette grunnlag kan man etablere tydelige definisjoner av applikasjoner og IT-tjenester i en prosessmetodisk kontekst. Disse analysene og vurderingene er et viktig verktøy for å synliggjøre IT som en ressurs i virksomhetens utvikling gjennom å kunne vise hvor semiautomatisering eller automatisering kan gi en konkurransefordel. en effektivisering eller en kvalitetsforbedring. Tallene for offentlig sektor viser stort sett det samme bildet. applikasjoner (semi-automatiske) og IT-tjenester (automatiske) Manuelle tjenester utføres av personer.IT I PRAKSIS 95 Det er en enkel og tydelig relasjon mellom aktiviteter i prosesser og begrepet tjeneste. manuelle tjenester. det taktiske nivå (hva er aktivitetenes sammenheng og flyt i en kjerneprosess?) og det strategiske nivå (hvordan bidrar kjerneprosessen i virksomhetens verdikjede?). Automatiske tjenester utføres av IT-løsninger. Dette er virksomhetsarkitektur i praksis. Semi-automatiske tjenester utføres av personer som benytter IT-tjenester. applikasjoner og IT-tjenester benyttes på det operasjonelle nivå (hvordan utføres aktivitetene i praksis?). har ikke brukeren av tjenesten behov for å vite hvordan en tjeneste faktisk realiseres. Utover at resultatet skal leve opp til noen kvalitetskriterier. instrukser eller sjekklister. Dermed kan man også bevisst betrakte IT-arkitekturen. et nytt produkt i markedet. Den tette sammenhengen mellom prosessaktiviteter. Manuelle tjenester. En tjeneste i denne sammenheng består av definerte hendelser og informasjon som kan igangsette en aktivitet. og hvilket resultat aktiviteten gir i form av informasjon og hendelser. De er ofte dokumentert gjennom beskrivelse av brukergrensesnitt og tjenesteavtaler.

kan også brukes til å konstatere effekten av endringer i IT. for å realisere målene. men er personav- .og virksomhetsarkitektur. Av dette kan man utlede de taktiske målene. Ansvarlige innenfor de ulike delene av virksomheten utarbeider policy og retningslinjer for hvordan deres enheter skal operere for å realisere taktiske mål og integreres med andre deler av virksomheten. Det blir også enklere å beskrive gevinstsiden i en business case mer presist. Gjennom dette kan man avgjøre hvordan ulike deler av virksomheter bidrar til de strategiske målene.96 IT I PRAKSIS FORRETNINGSPROSESSER OG ARKITEKTUR som realiserer politiske mål eller bidrar mot målene som for eksempel en interesseorganisasjon har satt for sine medlemmer. forretningsregler og tjenestemuligheter Den tette sammenhengen mellom prosessaktiviteter. applikasjoner og IT-tjenester som bidrar med hva. Når dette er gjort. og på dette grunnlag avgjøre hvordan effektene skal realiseres og hvilke manuelle tjenester. taktiske og strategiske aktiviteter. På det operasjonelle plan omformes policy til forretningsregler. IT i praksis viser at det i høy grad er bruk for dette. manuelle tjenester. Systematisk oppfølging av effekter gjennom IT-løsningers levetid Private 4% 25 % Offentlige 4% 18 % Høy grad Noen grad 10 % 20 % 30 % 40 % 0% Det er viktig å skape sammenheng mellom operasjonelle. og å presisere hvordan applikasjoner og IT-tjenester bidrar til aktivitetenes resultater på de ulike nivåene. Derfor er det mulig å kombinere struktur og prosessforståelse med policy og regler. applikasjoner og IT-tjenester som forklart i forrige avsnitt. Hvordan skal virksomheten håndtere dette? For å oppnå strategiske effektmål utarbeider man policy og retningslinjer i tillegg til selve målene. kan man konsolidere bidragene IT skal gi til effektmålene på det taktiske og strategiske nivå. Koble prosessaktiviteter og deres IT-understøttelse til virksomhetens effektmål. Dermed kan virksomheten vurdere om en gitt IT-investering lever opp til forventninger til gevinster. Kun i underkant av hver tredje virksomhet følger opp på hvorvidt ønskede effekter av nye IT-løsninger oppnås. Policy og retningslinjer skal angi hvordan de ulike delene av virksomheten skal struktureres og operere sammen og hver for seg. Situasjonen er ofte slik at denne kunnskapen ikke er dokumentert.

helt fra løsninger i forbindelse med forretningsmuligheter skal tilrettelegges og til det skal planlegges hvordan de realiseres og måles. Tenk på IT som en strategisk driver og en ressurs for virksomhetsutvikling. er ikke dette en god langsiktig løsning. ikke kun som en kostnad IT i praksis viser at forretningsansvarlige i en av fire private virksomheter først og fremst anser IT som en kostnad i stedet for en ressurs.IT I PRAKSIS 97 hengig kunnskap hos erfarne ledere og mellomledere. Likevel er det ikke vanskelig å skaffe denne kunnskapen til veie for en overkommelig kostnad. Naturligvis må driften være stabil og kostnadseffektiv. Det er mulig å proaktivt benytte IT som en ressurs i virksomhetsutviklingen. I en konkurransedyktig virksomhet i 2010 kreves det at IT vurderes fra starten av. Privat Offentlig 0% 40 % 60 % Kombinert med en virksomhetskultur som ikke legger til rette for gjensidig påvirkning mellom IT. Hvilke barrierer eksisterer for å involvere virksomhetens IT-systemer som aktive elementer i prosessarbeid og virksomhetsutvikling? Virksomhetskulturen tilsier at virksomhetslederne bestemmer strategi og mål og deretter ber IT-avdelingen om å løse oppgaven Virksomhetslederne ser primært IT som en kostnad og ikke som en ressurs for utvikling av virksomhetsmuligheter eller effektiviseringsmuligheter 59 % 48 % 25 % 39 % 16 % 22 % 13 % 15 % 11 % 21 % 4% 5% 20 % Manglende kompetanse i IT-organisasjonen Økte kostnader i virksomhetsutviklingen ved å involvere ITløsninger i prosessarbeidet Økte kostnader i virksomhetsutviklingen ved å utføre prosessarbeid IT-sjefen har ikke anledning til å snakke med de rette nøkkelpersonene i virksomheten som arbe der med strategiog virksomhetsutvikling. hvor 39 % sier det samme.og forretningssiden i en virksomhet. men den skal også være en selvfølge og ikke en daglig utfordring. En virksomhets evne til å gjøre de riktige tingene på rett tidspunkt krever en omstilling i virksomhetenes kultur og syn på IT-investeringer. Denne oppfatningen er enda sterkere utbredt i det offentlige. Erfaring viser at dette lar seg gjøre. . med kostnader som står i samsvar med resultatene.

”Digitalisering og bruk av IT er en av de viktigste premissgiverne for en mer effektiv og samordnet offentlig sektor.” .

Likevel er Norge middelmådige når det gjelder opplasting av brukerskapt innhold. Dette gjelder også i offentlig sektor – IT blir i større grad behandlet som en integrert del av de ulike sektorene. Dette er vesentlig for den videre utviklingen av IT i offentlig sektor.IT I PRAKSIS 99 DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR Det er ingen tvil om at IT spiller en vesentlig rolle i dagens samfunn. i en taleiii. internettbruk og digital kompetanse. Direktoratet for forvaltning og IKT er etablert. Nesten alle former for virksomhetsutvikling har et element av IT i seg. og at IT er en viktig driver for videre utvikling av offentlig sektor. felles offentlige arkitekturprinsipper og en offentlig infrastruktur for eID er på plass. Dette er et godt utgangspunkt for en mer effektiv og bedre samordnet offentlig sektor. De viktigste forutsetningene er på plass. Innsatsen i fremtiden må bevege seg fra IT . IT blir i større grad en integrert del av samfunnet. og det er tilnærmet 100 % bredbåndsdekning. at det er behov for en offensiv nasjonal IKT-politikk for å lykkes med effektiviseringen av offentlig sektor. som ”…sysselsetting. Det ble også understreket viktigheten av IT som innsatsfaktor for å lykkes på de områder som er sentrale for regjeringen.”. Fornyingsministeren uttalte også at ”…i nær framtid vil problemet med manglende hender i offentlig sektor bli mer akutt. I mai 2010 uttalte fornyingsminister Rigmor Aasrud. næringsutvikling og en sterk og god offentlig sektor. I tiden fremover må derfor offentlig sektor sørge for å utnytte de urealiserte effektiviseringspotensialer som ligger i IT. Stortingsmeldingen Ei forvaltning for demokrati og fellesskapii peker på IT som et virkemiddel for blant annet å bidra til en mer åpen. effektiv og samordnet offentlig sektor. Digitaliseringen vil være svaret på hvordan man kan tilby tjenester med høyere kvalitet uten at ressursbehovet øker. men det foreligger fortsatt et uutnyttet effektiviseringspotensial ved bruk av IT i offentlig sektor. salg av varer og tjenester på nett og bruk av e-læring. tilgjengelig. Da må verktøyene som kan hjelpe oss stå klare. og samtidig mindre viktig. virksomhetene og deres arbeidsprosesser. Det betyr at skillet mellom virksomhets. I følge Europe’s Digital Competitiveness Reporti er Norge ledende i Europa på bredbåndsdekning. De seneste årene har regjeringen igangsatt og implementert en rekke tiltak.og IT-strategi blir mer utydelig. brukerrettet.” Den kontinuerlige utviklingen av samfunn og teknologi har endret IT sin rolle.

Digitalisering og bruk av IT har potensial til å bli en av de viktigste premissgiverne for et velfungerende velferdssamfunn. men ikke minst på tvers av virksomheter og forvaltningsnivåer innenfor den enkelte sektor. Hvor godt man lykkes avhenger av hvor godt man klarer å integrere forvaltningsoppgaver og IT i den enkelte offentlige virksomhet. oppstår det også ny muligheter for IT-understøttelse og integrasjon mellom systemer. I tillegg avhenger det av om man klarer å nå målsetningen om Digitalt førstevalg. og blir ikke mindre i tiden fremover. Hvor bredt IT-investeringen favner oppdages først når implementeringen er igangsatt. Forenkling og effektivisering er derfor et av hovedmålene for regjeringens IKTpolitikk de kommende årene. En effektiv og innovativ offentlig sektor er avgjørende for samfunnets effektivitet. Det er fortsatt store digitaliseringspotensialer Potensialet ved digitalisering er fortsatt stort.100 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR som virkemiddel for å effektivisere administrative prosesser til mer innovativ bruk av IT innenfor spesifikke sektorer. Samtidig som digitalisering blir et mer og mer sentralt tema i offentlige sektor. Derfor er det viktig at strategier og visjoner er retningsgivende. Derfor er det viktig at offentlig sektor fortsetter satsning og investering på IT. innbyggernes velferd og næringslivets konkurranseevne. hvor innbyggere primært benytter elektronisk kommunikasjon med offentlig sektor. men samtidig gir bredt spillerom. som for eksempel helse og omsorg. Det er vanskelig å forutse alle fremtidige muligheter som oppstår gjennom stadig utvikling av ny teknologi. Digitaliseringspotensial ved virksomhetsinterne prosesser og prosesser i forhold til innbyggere og næringsliv (offentlige) Økt dig talisering av prosesser internt i virksomheten 24 % 59 % Økt dig talisering av prosesser i forhold til innbyggere og næringsliv 21 % 0% 48 % 20 % 40 % 60 % Meget stort Stort 80 % 100 % . En visjonær strategi vil være fundamentet for å utvikle en fullt ut digitalisert offentlig sektor.

Difi anses som noe mindre sentral når det gjelder bruk av fri programvare og gjenbruk av IT-løsninger.IT I PRAKSIS 101 Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er sentralt for å lykkes med digitaliseringen av offentlig sektor IT i praksis viser at offentlige virksomheter vurderer Difi som viktig for en rekke igangsatte tiltak. Videre er resultatene i stor grad sammenfallende for kommunal og statlig sektor. men også kan ha en samlende rolle og være en premissgiver i større offentlige digitaliseringsinitiativ på tvers av sektorer og forvaltningsnivå. IT-arkitektur og bruk av åpne standarder. Difi anses som viktig for felles offentlig IT-løsninger/komponenter. Virksomhetenes vurdering av Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) sin viktighet for følgende tiltak (Offentlig) V dere utvikling og etablering av felles offentlig ITløsninger/-komponenter (eID etc. noe som tyder på at Difi ikke bare er en statlig aktør. IT-standardisering.) 37 % 39 % V dere utvikling og etablering av felles offentlig ITstandardisering 36 % 40 % V dere utvikling og etablering av felles offentlig ITark tektur 29 % 44 % Bruk av åpne standarder i forvaltningen 25 % 43 % Gjenbruk av IT-løsninger i forvaltningen 10 % 38 % Bruk av fri programvare i forvaltningen 7 % 42 % Høy grad Noen grad 20 % 40 % 60 % 80 % 0% .

2008-2009) Bruk av Altinn Bruk av krav til universell utforming av IKT 13 % 50 % 19 % 35 % Bruk av anskaffelser.meld. 19.difi. Vurdering av nytteverdi ved følgende tiltak (offentlig) 33 % Bruk av offentlig eID/ID-porten 67 % 49 % Bruk av Statens standardavtaler 32 % 23 % 46 % 33 % 56 % 14 % 42 % 47 % 20 % 30 % 52 % 47 % 33 % 26 % 32 % Bruk av felles arkitekturprinsipper for offentlig sektor (jf. statens standardavtaler og Altinn vurderes som svært nyttige tiltak blant offentlige virksomheter.Noen grad 80 % Bruk av Prosjektveiviseren.no 2 % 7% 30 % 48 % Utnyttelse av Friprogsenteret (Nasjonalt 21 % kompetansesenter for fri programvare) 4 % 33 % 0% 20 % 40 % 60 % 100 % 80 % av de statlige virksomhetene og 87 % av kommunene forventer i høy eller noen grad at offentlig eID vil gi nytteverdi for virksomheten.no 13 % 54 % 7% 20 % 44 % 48 % Bruk av standardiseringsportalen (standard. Etableringen av eID kan vise seg å bli et viktig virkemiddel for økt digital samhandling i offentlig sektor. nr. Offentlig eID.Høy grad Kommune . felles offentlige arkitekturprinsipper. .no) Bruk av referansekatalogen for forvaltningsstandarder 12 % 37 % 19 % 52 % Bruk av Minside 12 % 28 % 54 % 33 % Stat .Noen grad Kommune .102 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR Fellesoffentlige tiltak gir nytteverdi Offentlige virksomheter – både statlige og kommunale – vurderer en rekke fellesoffentlige tiltak som verdifulle. St.Høy grad Stat .

spesielt blant statlige virksomheter. Av kommunene benytter omtrent 40 % arkitekturprinsippene i dag. Over 60 % av de statlige virksomhetene sier de benytter arkitekturprinsippene i dag. En sammenligning mellom best practice og worst practice-virksomheter i offentlig sektor viser at de beste angir høyere nytteverdi av tiltak som offentlig eID/ID-porten.IT I PRAKSIS 103 Når det gjelder arkitekturprinsippene vurderes nytteverdien også høyt. IT i praksis viser også at arkitekturprinsippene er tatt i bruk og har fått god utbredelse. Standardiseringstiltak som referansekatalogen for forvaltningsstandarder og standardiseringsportalen vurderes også som nyttige. 70 % av de statlige virksomhetene og 79 % av kommunene svarer i høy eller noen grad. IT i praksis antyder at tiltakene har effekt. . men også kommunene. En av grunnene til dette kan være at worst practice-virksomhetene ennå ikke har sett potensialet som ligger i de nevnte tiltakene. og nesten 20 % sier de vil ta dem i bruk de neste tre årene. de som vurderer nytteverdien høyest er også de med de beste resultatene. og kommunene vurderer tiltakene høyere enn statlige virksomheter. Altinn og felles arkitekturprinsipper enn de dårligste. sett i forhold til statlige virksomheter. Imidlertid anses Minside som spesielt nyttig blant kommunene.

Det er behov for ytterligere tverrgående samordning gjennom for eksempel en felles offentlig IT-governance-modell og høyere grad av brukernær digitalisering.Noen grad Initiativene er gode og nyttige.Høy grad Best Practice . og vil gi et løft når det gjelder samordning og digitalisering i offentlig sektor.no Best Pract ce . 19. Imidlertid løser de ikke alle utfordringer.meld.no) 10 % 63 % 7 % 37 % 17 % 53 % Bruk av referansekatalogen for forvaltningsstandarder 7 % 37 % 17 % 15 % 7% 53 % 41 % 57 % Bruk av anskaffelser.Høy grad Worst Practice . . 2008-2009) Bruk av standardiseringsportalen (standard.no Bruk av krav til universell utforming av IKT 11 % 41 % 47 % 33 % Utnyttelse av Friprogsenteret (Nasjonalt kompetansesenter 7 % 30 % for fri programvare) 4 % 22 % 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Bruk av Prosjektveiviseren. St.104 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR Vurdering av nytteverdi ved følgende tiltak (offentlig) 50 % Bruk av offentlig eID/ID-porten 33 % 50 % Bruk av Altinn 19 % 40 % Bruk av Minside 22 % 33 % 33 % 40 % 19 % 48 % 19 % 53 % 44 % 37 % 26 % 47 % 41 % 37 % 37 % Bruk av Statens standardavtaler Bruk av felles ark tekturprinsipper for offentlig sektor (jf.Noen grad Worst Pract ce . nr.difi.

nærmere bestemt 42 %. 85 % av kommunene ser et stort potensial ved mer aktiv prioritering av digitale kommunikasjonskanaler fremfor analoge. har en mye bredere kontaktflate mot innbyggere og næringsliv.Noen grad Likevel kan det tyde på at en del av kommunene ikke følger opp sine vurderinger med faktiske handlinger. 43 % har uformelle retningslinjer. mens 20 % ikke har noen retningslinjer i det hele tatt.Noen grad Kommune . . med enkelte unntak.IT I PRAKSIS 105 Kanalstrategier virker. Resultatene kan synes noe overraskende fordi kommuner. Det er flere statlige virksomheter som har en kanalstrategi.Høy grad Stat . Virksomhetenes vurdering av uutnyttet potensial ved ulike tiltak 19 % Økt digitalisering av prosesser internt i virksomheten 22 % 56 % 65 % Økt digitalisering av prosesser i forhold til andre offentlige virksomheter 14 % 28 % 58 % 57 % Mer aktiv prioritering av dig tale kommunikasjonskanaler fremfor analoge 9 % 42 % 15 % 70 % Økt digitalisering av prosesser i forhold til innbyggere og næringsliv 7% 32 % 37 % 61 % Større utbredelse av kjennskapen til eksisterende digitale selvbetjeningsløsninger 2% 17 % 30 % 63 % Belønning av innbyggere og næringsliv for å benytte dig tale kanaler 7 % 19 % 17 % 0% 43 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Stat . Det ligger her et potensial for kommunene til å høste av de statlige erfaringene knyttet til etablering av en formell kanalstrategi. men få har dem 9 av 10 kommuner ser et stort potensial ved økt digitalisering av prosesser i forhold til innbyggere og virksomheter.Høy grad Kommune . Kun 1 av 3 kommuner har en kanalstrategi.

mens 26 % av worst practicevirksomhetene har det. som er bestemt av ledelsen og som fastslår virksomhetens retningslinjer for pr or tering av (tjeneste)kanaler evt. en beslutning om kanaluavhengighet Virksomheten har uformelle retningslinjer for prioritering av (tjeneste)kanaler Virksomheten har ingen retningslinjer for utvikling av (tjeneste)kanaler Effekten av en kanalstrategi som fastslår virksomhetens retningslinjer for prioritering av (tjeneste)kanaler. 43 % av best practicevirksomhetene har en kanalstrategi. som er bestemt av ledelsen og som fastslår virksomhetens retningslinjer for pr or tering av (tjeneste)kanaler evt. er rimelig tydelig. Dette er et godt . Bruk av kanalstrategier blant de virksomheter med best og dårligst resultater (offentlige) 60 % Best practice Worst pract ce 40 % 20 % 0% 43 % 26 % 43 % 37 % 7% 26 % Virksomheten har en kanalstrategi.106 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR Virksomhetenes bruk av kanalstrategier (offentlige) 60 % Stat Kommune 40 % 20 % 0% 42 % 33 % 35 % 43 % 14 % 19 % Virksomheten har en kanalstrategi. en beslutning om kanaluavhengighet Virksomheten har uformelle retningslinjer for prioritering av (tjeneste)kanaler Virksomheten har ingen retningslinjer for utvikling av (tjeneste)kanaler Omtrent 2 av 3 forretningsansvarlige ser et stort potensial ved mer aktiv prioritering av digitale kommunikasjonskanaler fremfor analoge.

I tillegg til å prioritere analoge fremfor digitale kanaler. Foreløpig er det kun 8 % offentlige virksomheter som tilbyr automatisk saksbehandling med umiddelbar tilbakemelding.Noen grad Arbeidet med å formulere og implementere kanalstrategier stemmer godt overens med regjeringens målsetning om digitalt førstevalg. Virksomhetenes uutnyttede potensial ved følgende tiltak (offentlige) 24 % Økt dig talisering av prosesser internt i virksomheten 19 % 59 % 64 % Økt digitalisering av prosesser i forhold til andre offentlige virksomheter 23 % 19 % 56 % 55 % Mer aktiv prioritering av dig tale kommunikasjonskanaler fremfor analoge 12 % 59 % 11 % 55 % Økt dig talisering av prosesser i forhold til innbyggere og næringsliv 21 % 21 % 48 % 49 % Større utbredelse av kjennskapen til eksisterende dig tale selvbetjeningsløsninger 11 % 47 % 13 % 53 % Belønning av innbyggere og næringsliv for å benytte dig tale kanaler 11 % 34 % 11 % 43 % 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % IT-ansvarlige . Få tilbyr automatiske tilbakemeldinger Det er et stort effektiviseringspotensial gjennom økt bruk av automatiske tilbakemeldinger og avgjørelser i saksbehandlingen. og å oppnå målet om digitalt førstevalg. Dette gjelder den objektive delen av saksbehandlingen hvor det ikke er behov for skjønnsvurderinger. . kan kanalstrategien benyttes til å kartlegge de digitale kanalene og prioritere dem i forhold til den effekt de gir. Tydelige og godt forankrede kanalstrategier er med på å sikre digital kommunikasjon med innbyggere og næringsliv.Høy grad Forretningsansvarlige .IT I PRAKSIS 107 utgangspunkt for å utnytte potensialet gjennom å utarbeide og implementere kanalstrategier.Noen grad Forretningsansvarlige . Effektiviseringen ligger i at avgjørelser vedrørende søknader og lignende kan tas uten manuell saksbehandling.Høy grad IT-ansvarlige .

spesielt i kommunal saksbehandling og er typisk utbetaling av offentlige tilskudd. og saksbehandling dermed kan effektiveres. mens 44 % av de statlige virksomhetene mente det samme. Det forutsetter at lovverk er på plass. I flere tilfeller vil dette kreve endring og forenkling av lovverk slik at automatiske tilbakemeldinger og avgjørelser er mulig. I 2006 viste IT i praksis et stort potensial knyttet til effektivisering av prosesser mellom offentlige virksomheter og innbyggere/næringsliv. Likevel vurderes fortsatt potensialet som stort. 82 % har forbedret eller etablert nye digitale tjenester. Nesten 70 % av både . Oppgavene kjennetegnes ved at de forekommer ofte. innmelding og/eller rettelser 57 % 43 % Mulighet for å innsende og/eller motta opplysninger via SMS 29 % Tilgang til indiv duell og interaktiv saksbehandling i egne ITløsninger Tilgang til indiv duell og interaktiv saksbehandling med kobling til andre offentlige virksomheters IT-løsninger på utvalgte områder Tilgang til personifisert og interaktiv saksbehandling med automatiske avgjørelser (um ddelbar tilbakemelding) 21 % 14 % 8% 20 % 40 % 60 % 0% Objektiv saksbehandling Saker og oppgaver som ikke krever skjønnsmessige vurderinger. Blant kommunene mente 93 % at det var et stort potensial. Årets undersøkelse viser at over halvparten av de offentlige virksomhetene har effektivisert sine prosesser mot både innbyggere og næringsliv. Det kreves digitalt lederskap for å realisere gevinstene Nesten 4 av 5 offentlige virksomheter har effektivisert interne prosesser det siste året som en konsekvens av digitalisering.108 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR Virksomhetenes elektroniske tjenestetilbud for innbyggere og næringsliv (offentlige) Tilgang til offentlige data for innbyggere/næringsliv. men som primært baseres på objektive kriterier. for eksempel data benyttet i forbindelse med offentlige høringer Mulighet for å foreta nettbasert beregning. Implementering av denne type saksbehandling er ikke helt uten utfordringer.

Regjeringen ønsker gjennom sin IKT-politikk å benytte IT til å effektivisere den administrative delen av forvaltningen til mer innovativ bruk av IT i alle tjenester overfor innbyggere og næringsliv. I tillegg får faglige ledere et ansvar for å motivere ansatte til å ta i bruk og engasjere seg rundt de digitale mulighetene som er tilgjengelig. mens rundt 10 % oppgir at det i høy grad er blitt færre feil i saksbehandlingen etter digitaliseringen. I de siste årene er det igangsatt en rekke tiltak på feltet. Til tross for effektivisering av interne og eksterne prosesser kan det tyde på at gevinstene ikke blir realisert. referansekatalog for forvaltningsstandarder. Prosjektveiviseren.og forretningsansvarlig sier det er et uutnyttet potensial gjennom digitalisering av prosesser mot innbyggere og kommuner. etableringen av Friprogsenteret og Anskaffelser. Statens standardavtaler. Minside. Toppledelsen i de enkelte virksomheter må påta seg et eierskap for å ta i bruk og hente ut gevinster fra de enkelte initiativer. offentlig eID/ID-porten. Dette innebærer en rekke endringer i dagens arbeidsmåte og -prosesser. Altinn. felles arkitekturprinsipper. krav til universell utforming.no. Disse er blant annet. Derfor må endringsledelse vektlegges på alle nivåer i virksomheten.IT I PRAKSIS 109 IT. Standardiseringsportalen.no. Bevissthet og synliggjøring rundt disse initiativene er nå avgjørende for at gevinstene skal kunne realiseres. På bakgrunn av dette kan man si at IT har vært. . Dessuten henger innbyggernes og næringslivets bruk av digitale tjenester sammen med hva ansatte kommuniserer i innbyggeres/næringslivets kontakt med offentlig sektor. Kun 2 % oppgir at det i høy grad er blitt frigitt medarbeiderressurser. og vil fortsette å være. Da er det avgjørende at offentlige virksomheter klarer å realisere gevinstene gjennom den innsats man legger i digitaliseringen. et virkemiddel for videreutvikling av både interne og eksterne arbeidsprosesser.

110 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR Resultater ved bruk av IT (offentlige) Ef f ektivisering av interne prosesser 19 % 59 % Ef f ektivisering av prosesser i f orhold til innbyggere 16 % 40 % Ef f ektivisering Ef f ektivisering av prosesser i f orhold til næringsliv 10 % 43 % Ef f ektivisering av prosesser i f orhold til andre of f entlige aktører 6 % 55 % Medarbeiderressurser har blitt f rigitt 2 % 39 % Innovasjon Forbedring eller etablering av digitale tjenester 26 % 56 % Nye arbeidsprosesser 10 % 56 % Omstillingsevne/ f leksibilitet Større omstillingsevne f or organisasjonen 1 % 43 % Større f leksibilitet i oppgavegjennomf øringen 2 % 47 % Tjenester og kvalitet (næringsliv) Tjenester og kvalitet (innbyggere) Raskere/bedre betjening av innbyggere 17 % 49 % Forbedrede selvbetjeningsmuligheter f or innbyggere 22 % 40 % Færre f eil i saksbehandlingen 9 % 45 % Økt involvering av innbyggere i saksbehandling og beslutningsprosesser Forbedrede selvbetjeningsmuligheter f or virksomheter 6 % 34 % 13 % 39 % Raskere/bedre betjening av virksomheter 11 % 43 % Færre f eil i saksbehandlingen 12 % 34 % Økt involvering av virksomheter i saksbehandling og beslutningsprosesser Mer kompetente/ef f ektive medarbeidere 5 % 36 % Høy grad Noen grad Medarbeidere 10 % 59 % Større medarbeidertilf redshet 6 % 52 % 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Når det gjelder det å oppnå større omstillingsevne og fleksibilitet i organisasjonen er det kun hhv. Det er god grunn til å reflektere rundt dette når digitalisering i så liten grad fører til redusert behov for arbeidskraft og . 1 % og 2 % som i høy grad har oppnådd resultater på disse områdene på bakgrunn av digitalisering.

IT I PRAKSIS 111 heller ikke øker organisasjonens omstillingsevne eller organisatoriske fleksibilitet. Få benytter internasjonale prosjektmetoder IT i praksis viser at svært få offentlige virksomheter har tatt i bruk internasjonale prosjektmetoder. Det er da en risiko for at man skaper isolerte siloer som optimaliseres hver for seg. men måten organisasjonen utnytter modellen på. Resultatene kan tyde på at offentlige virksomheter i Norge bør satse mer på å ta i bruk internasjonale prosjektmodeller som er basert på beste praksis og erfaringer samlet opp over en årrekke. Dette kan tyde på at det er lite bevissthet rundt bruk av prosjektmodeller. Henholdsvis 7 % og 1 % oppgir at de benytter PMI og PRINCE2 i dag. Derfor er det ikke prosjektmodellen i seg selv som utgjør forskjellen. men at de vil benytte det mer de kommende årene. En slik prosjektmodell med tilhørende verktøy kan supplere prosjektstyring og -ledelse for å oppnå sterkere fokus på organisatoriske mål og effektmål. i stedet for å skape en endringsdyktig og fleksibel organisasjon. som vil kunne bidra til at organisasjonen vil øke effekten av IT-investeringene sine. Når det gjelder PRINCE2 er tilsvarende tall 7 %. men ikke vil benytte det mer om tre år. Standardiserte prosjektmodeller som PMI og PRINCE2 må alltid tilpasses og skaleres i forhold til den enkelte virksomhet. men det er også mulig at det utvikles egne prosjektmodeller internt i de enkelte virksomheter. 5 % oppgir at de ikke bruker PMI i dag. . Det kan tyde på at IT-prosjekter ikke klarer å endre grunnleggende strukturer og arbeidsprosesser i tilstrekkelig grad.

Flere og bedre selvbetjeningsløsninger kan bidra til å øke andelen av elektroniske henvendelser.112 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR Bruk av verktøy og rammeverk (offentlig) ITIL ISO 27000 COBIT Lean PMI PRINCE2 CMMI Six Sigma M_o_R IPMA MSP 43 % 16 % 8% 1% 2% 7% 1% 19 % 21 % 5% 26 % 4% 40 % 1% 7% 3% 2% 2% 3% 2% 1% 1% 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Benyttes i dag . Likevel er det kun 7 % som konsekvent og systematisk involverer innbyggere i forbindelse med utvikling av nye tjenester. men vil bli benyttet mer om tre år Eksterne parter bør involveres for å utvikle neste generasjon av elektroniske tjenester Regjeringen har uttalt at digitalt førstevalg er en forutsetning for å nå IKTpolitiske mål og for å bevare velferdsstaten. .og vil bli benyttet mer om tre år Anvendes ikke i dag.og vil ikke bli benyttet mer om tre år Benyttes i dag . 53 % av de offentlige virksomheter med de beste resultatene involverer i høy eller noen grad innbyggere og virksomheter. Effekten av å involvere innbyggere og næringsliv i utvikling av nye løsninger er ellers tydelig. mens bare 19 % av de med de dårligste resultatene gjør det. Det skal være mulig for innbyggerne å kontakte og få løst henvendelser på en enkel måte på nett. Utviklingen av nye tjenester med høy kvalitet krever nytenkning i form av brukerinvolvering.

internettbasert brukerinvolvering med tanke på løsing av konkrete problemer (crowdsourcing) 4% 36 % 9% 29 % Høy grad Noen grad 2% 9% 0% 20 % 40 % 60 % Private virksomheter involverer brukere i vesentlig større grad enn offentlige virksomheter når det gjelder utvikling av nye produkter og tjenester. Brukerinvolvering utnyttes fortsatt i liten grad.Høy grad Best Practice . . Offentlig sektor kan derfor med fordel hente inspirasjon til initiativer for brukerinvolvering fra privat sektor.Høy grad Worst Pract ce . vurdering og iverksetting av ideer fra medarbeiderne Åpen.IT I PRAKSIS 113 Effekten av involvering av eksterne parter (offentlige) Aktiv involvering av andre offentlige aktører og leverandører i utvikling av tjenestetilbud 17 % 4% 30 % 57 % Aktiv involvering av innbyggere og næringsliv i utvikling av tjenestetilbud 10 % 4% 43 % 15 % Aktiv involvering av forskere/univers teter i utvikling av tjenestetilbud 3% 4% 30 % 7% 20 % 40 % 60 % 80 % 0% Best Practice .Noen grad Worst Pract ce . podcast og sosiale medier. Derfor er det behov for tydeligere tiltak for å få et gjennombrudd når det gjelder brukerinvolvering. Virksomhetenes bruk av følgende initiativer for å øke innovasjonsevnen (offentlige) Formell prosess for overvåking av nye teknologiske muligheter og vurdering av potensial for virksomheten Formell prosess for innhenting.Noen grad Innovasjonsgraden knyttet til nye løsninger kan økes ved å sette sluttbrukeren i fokus fremfor at virksomhetene tar utgangspunkt i egne interne prosesser ved utvikling av nye IT-løsninger. IT i praksis har påpekt viktigheten av at brukerdrevet innovasjon bør skje gjennom bruk av nye teknologier som wiki. og gjennom å revurdere dagens forretningsmodell.

Noen grad 50 % av de beste virksomhetene utveksler erfaringer med næringslivet mens kun 22 % av de dårligste gjør det. utgjør en forskjell mellom virksomhetene med de beste og dårligste resultatene. Imidlertid er det relativt lav grad av erfaringsutveksling med private og utenlandske offentlige virksomheter.Høy grad Best Pract ce . mens kun 19 % av de dårligste gjør det. Anvendelse av tiltak i forbindelse med utviklingen av digitale løsninger og tjenestetilbud i de virksomheter som oppnår best og dårligst resultater (offentlige) 27 % Utveksling av erfaringer med offentlige virksomheter i Norge 7% 63 % 57 % Utveksling av erfaringer med næringslivet 10 % 22 % 40 % Utveksling av erfaringer med utenlandske offentlige virksomheter 7% 4% 33 % 15 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 0% Best Pract ce .Noen grad Worst Practice . På begge områder er det derfor et potensial for læring. . Når det gjelder utveksling med offentlige virksomheter i utlandet benytter 40 % av de beste seg av det.114 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR Virksomhetenes involvering av kunder/innbyggere og virksomheter i utvikling av nye produkter og tjenester Private 20 % 43 % Høy grad Noen grad 20 % 40 % 60 % 80 % Offentlige 7% 29 % 0% Inspirasjonen bør komme utenfra IT i praksis viser at erfaringsutveksling med andre offentlige virksomheter. Spesielt er det avgjørende om man henter inspirasjon fra private og utenlandske offentlig virksomheter. private virksomheter og utenlandske offentlige virksomheter.Høy grad Worst Practice .

5 milliarder kroner. Dette krever økt satsning på forskning. Nå uttaler regjeringen at ”…innsatsen må gå videre fra IKT i administrasjon til smart bruk av IKT i områder som helse og omsorg” og at ”forenkling og effektivisering må være et av hovedmålene for neste åras IKTpolitikk”iv. Dette innebærer større risiko ved langsiktige forskningsinvesteringer. Lange søknadsperioder har en bremsende effekt på realiseringen av gode ideer som kan omformes til smarte IT-løsninger. Det er da behov for smartere IT-løsninger. Om man skal ta skrittet videre må man ha mer målrettet innsats for bruk av IT i de ulike sektorene. Denne sektoren vil i tiden som kommer ha større utfordringer med å sikre et godt og effektivt tjenestetilbud. En av grunnene er at andelen eldre stadig øker. Potensial ved følgende tiltak (offentlige) Økt dig talisering av prosesser internt i virksomheten Økt digitalisering av prosesser i forhold til andre offentlige virksomheter Mer aktiv pr or tering av digitale kommunikasjonskanaler fremfor analoge Økt digitalisering av prosesser i forhold til innbyggere og næringsliv Større utbredelse av kjennskapen til eksisterende digitale selvbetjeningsløsninger Belønning av innbyggere og næringsliv for å benytte dig tale kanaler 24 % 23 % 12 % 59 % 21 % 11 % 47 % 11 % 34 % 20 % 59 % 56 % 48 % Meget stort Stort 0% 40 % 60 % 80 % 100 % Potensialet ved økt digitalisering av interne prosesser vurderes å være større enn ved eksterne prosesser rettet mot innbyggere og virksomheter. Det må derfor legges bedre til rette for å understøtte mer langsiktige forskningsinvesteringer. IT er et område hvor det investeres mye i forskning og utvikling. I 2007 var de samlede utgiftene omtrent 6. . mens resten går til utvikling. For å utvikle smarte IT-løsninger må man legge til rette for innovative miljøer. En av grunnene er den raske og dynamiske teknologiutviklingen. spesielt innenfor helse. Dette for å håndtere knapphet på ressurser i offentlig sektor. Et annet viktig tiltak er å forenkle søknadsprosessene til forskningsmidler og andre tilskudd. Det betyr at det fortsatt er et urealisert potensial på det administrative området.IT I PRAKSIS 115 Digitalisering av velferdsområdene er neste skritt Offentlige virksomheter har i flere år fokusert på IT i effektivisering av administrative prosesser. Det anslås at 10 % av dette går til forskning.og omsorgssektoren.

definere samspillet mellom dem og sikre pålitelig kommunikasjon. Dette kreves for å velge de riktige ITtjenestene. . viser at det er begrenset med slik kompetanse i dag. hendelsesbasert integrasjon og arkitekturkompetanse.116 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR Rask utvikling i markedet for integrasjonstjenester. 83 % forventer at de ikke kun vil implementere åpne standarder som grenseflate til offentlige data for eksterne aktører. og det ligger derfor an til en vesentlig utvikling i markedet for integrasjonstjenester. Erfaringer fra store integrasjonsprosjekter de seneste årene. hendelsesbasert integrasjon og arkitekturkompetanse IT i praksis viser at utfordringene ved integrasjon vil vokse mye de kommende årene i offentlige virksomheter. slik at informasjon fra eksterne aktører automatisk lagres der de skal og varsler de som skal behandle informasjonen. slik at informasjon fra eksterne aktører automatisk faller på plass og den som skal behandle informasjonen får beskjed Stille data og funksjoner til rådighet for samhandling og utveksling mellom eksterne og interne applikasjoner (mashup) 20 % 63 % 21 % 54 % Implementere åpne standarder som grenseflate til offentlige data for eksterne aktører 22 % 59 % 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Benyttes i dag Vil bli benyttet mer om tre år Kun hver femte virksomhet har implementert dette i dag. De vil også implementere ”system-til-system”-integrasjon. Tiltak for å stille offentlige data til rådighet for private aktører (offentlige) Implementere system-til-system integrasjon gjennom åpne standarder.

Det er helt naturlig å håndtere hendelser gjennom asynkron kommunikasjon når det gjelder manuelle tjenester. slik at man unngår at et forsinket svar kan blokkere en tjeneste.IT I PRAKSIS 117 Integrasjonstunge og hendelsesbaserte prosesser Disse prosessene kjennetegnes gjennom kommunikasjon mellom IT-tjenester som er plassert i hver sin sikkerhetssone og typisk hos forskjellige systemeiere. . Prosessene bruker asynkron kommunikasjon gjennom såkalte kø-systemer (message queues). Disse er i all hovedsak utdannet til å utvikle programvare hvor man har full kontroll gjennom synkron kommunikasjon og man ikke går videre før man har fått et svar. men dette er nytt for mange programvaredesignere og -utviklere. automatisk plassere de relevante dataene på de riktige stedene og varsle den person eller IT-system som skal reagere. som gir en løs kobling mellom systemene. Dette senker den samlede belastningen på nettverket. og hele 86 % vurdere de miljømessige konsekvensene ved nye IT-innkjøp. Dessuten gir hendelsesbeskjeden så mye informasjon at tjenestemottaker kan hente meldingen. Dette blir spesielt viktig når det gjelder offentlige data. Denne formen for integrasjon gjør det mulig at tjenestemottaker kan reagere når det skjer noe. Man kan også utvide hendelsen med informasjon om hva som har skjedd. Utvikling og testing av disse integrasjonene krever god planlegging og spesifikk kompetanse. slik at mottakeren av tjenesten kan reagere hvis hendelsen er av betydning for dem. og man unngår dermed å skulle spørre hvert minutt om det har skjedd noe. Offentlige data krever pålitelig og sikker overføring og integritet på tvers av IT-tjenester. Det skal være lønnsomt å investere i miljøet Grønn IT er fortsatt på dagsordenen blant offentlige virksomheter. Som en del av denne kø-kommunikasjonen kan man bygge inn hendelser som gjør en oppmerksom på at noe har skjedd i tjenestetilbyderens IT-tjeneste. som er underlagt forvaltningsloven og personopplysningsloven. IT i praksis viser at 79 % av de offentlige virksomhetene har som mål å redusere miljøbelastningen som oppstår gjennom bruk av IT.

er det viktig å tenke at det finnes indirekte økonomiske gevinster utover effekter av teknologi og nye løsninger. Mens virtualisering kun angår IT-personalet. Dette krever dog at både offentlige virksomheter og innbyggere tilegner seg nye rutiner. krever videokonferanser innføring av nye rutiner og arbeidsformer i virksomheten. Grønn IT og miljøinvesteringer krever ofte vesentlige endringer i tradisjoner og arbeidsformer for å skape resultater. Økonomien er som oftest mer avgjørende for grønne investeringer enn omdømme. Når grønn IT benyttes som en driver for endringer i virksomheten med et økonomisk fokus. for eksempel ved å snakke med legen sin via videokonferanse fremfor en tur til sykehuset eller legekontoret. . Store effekter krever ofte store endringer i rutiner og kultur. kan man likevel vente seg en uendret utvikling de kommende årene. Selv om Norge ikke er spesielt hardt rammet av finanskrisen. På denne måten blir man bedre til å realisere det potensialet som finnes ved miljøvennlig bruk av IT. Enda bedre resultater kan oppnås når man benytter videokonferanse med innbyggere. Deling av suksesshistorier i egen virksomhet og i resten av offentlig sektor bidrar til at fokus på miljø og IT blir vedvarende og ikke en forbigående trend. IT i praksis viser at bruk av videokonferanser ligger etter virtualisering på tross av at begge ofte innebærer vesentlige økonomiske og miljømessige besparelser. Konkrete initiativer i arbeidet med å redusere miljøbelastninger knyttet til IT (offentlige) Serverkonsolidering/virtualisering Økt bruk av v deo-/internettkonferanser 69 % 17 % 38 % 20 % 40 % 60 % 24 % Høy grad Noen grad 80 % 100 % 0% To klassiske eksempler på miljøtiltak er virtualisering og bruk av videokonferanser.118 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR Virksomhetenes arbeid med miljøbelastning ved bruk av IT (offentlige) Ved nye innkjøp vurderes de miljømessige konsekvensene av mulige løsningsmodeller Virksomheten har som mål å redusere miljøbelastningen fra sin IT-bruk Virksomheten investerer i reduksjon av miljøbelastningen for å minimere s tt energiforbruk Virksomheten investerer i reduksjon av miljøbelastningen for å forbedre s tt omdømme/image 21 % 65 % 28 % 51 % 22 % 53 % Høy grad Noen grad 40 % 60 % 80 % 100 % 8 % 38 % 20 % 0% Det er viktig at virksomhetene evaluerer og deler egne erfaringer fra ”grønne” IT-prosjekter og -investeringer.

IT I PRAKSIS

119

IT I PRAKSIS

121

METODE OG DATAGRUNNLAG
IT i praksis-undersøkelsen er gjennomført blant de 500 største private og offentlige virksomhetene i Norge. De private virksomhetene er utvalgt på bakgrunn av omsetning i 2009. Innen offentlig sektor er statlige virksomheter utvalgt på grunnlag av antall ansatte, kommuner er valgt ut på bakgrunn av antall innbyggere, mens alle fylkeskommuner har mottatt undersøkelsen. Det er sendt ut to typer spørreskjemaer til to forskjellige målgrupper i virksomhetene. En type spørreskjema er sendt til virksomhetenes øverste IT-ansvarlige. Etter at virksomhetens IT-ansvarlige har besvart spørreskjemaet, er det sendt ut et tilpasset og avgrenset spørreskjema til virksomhetenes øverste forretningsansvarlige. Spørreskjemaene er tilpasset henholdsvis private og offentlige virksomheter innenfor samme ramme. Utgangspunktet har vært spørreskjemaet fra tidligere IT i praksis-undersøkelser i Norge og Danmark, men skjemaene er revidert for å belyse norske forhold og nye utviklingstendenser. Et panel bestående av ITsjefer, IT-direktører og direktører har bidratt med innspill og konstruktiv kritikk i forbindelse med utarbeidelse og prioritering av spørreskjemaets innhold og struktur. Panelet er presentert i forordet.
IT-ansvarlige i undersøkelsen

Rettet henvendelse til Private virksomheter Offentlige virksomheter I alt 345 197 542

Besvarelser 118 106 224

Svarprosent 34,2 % 53,8 % 41,3 %

Forretningsansvarlige i undersøkelsen

Rettet henvendelse til Private virksomheter Offentlige virksomheter I alt 118 106 224

Besvarelser 33 48 81

Svarprosent 27,9 % 45,3 % 36,2 %

Det er derfor ikke foretatt korreksjon for skjevheter i form av etterstratifisering (vekting av et utvalg) eller lignende. I alt har 43 statlige virksomheter besvart spørreskjemaet. Dette utgjør 51 % av de offentlige virksomhetene i undersøkelsen. direktorater. 9 fylkeskommuner har besvart spørreskjemaet. hvilket svarer til 13 % av private virksomheter som deltok. Handel og service I alt har 54 virksomheter besvart spørreskjemaet. Det er vurdert at dette kun har mindre betydning for tallene. Av hensyn til presentasjonen er virksomhetene deretter blitt inndelt i tre kategorier. etater og andre institusjoner. og finanssektor: Produksjonssektoren I alt har 49 virksomheter besvart spørreskjemaet. hvilket svarer til 46 % av private virksomheter som deltok. Privat sektor De private virksomhetene er inndelt i tre kategorier: produksjonssektoren. 54 kommuner har deltatt i undersøkelsen. Dette utgjør 8 % av de offentlige virksomhetene i undersøkelsen. Kommuner Undersøkelsen omfatter 98 kommuner. Regioner Undersøkelsen omfatter 18 fylkeskommuner (alle unntatt Oslo). handel og service. Deretter er det konstruert nye variabler som en enkel additiv indeks ut fra faktoranalysens vekting av faktorene. hvilket svarer til 41 % av private virksomheter som deltok. Latente variabler For å redusere antallet variabler for en rekke delspørsmål er det benyttet en faktoranalyse. Dette utgjør 41 % av de offentlige virksomhetene i undersøkelsen. Offentlig sektor De offentlige virksomhetene er inndelt etter sektornivå: Staten Statlige sektor omfatter departementer. Finanssektoren I alt har 15 virksomheter besvart spørreskjemaet.122 IT I PRAKSIS METODE OG DATAGRUNNLAG Det er etterprøvd for skjevhet på fordelingen av besvarelsene etter virksomhetsstørrelse og bransje. . hvor de høye/lave besvarelsene er samlet i hver sin gruppe mens besvarelser mellom er i den midterste kategorien. Formålet har vært å konstruere en rekke nye variabler som samler informasjonen fra eksisterende variabler.

IT I PRAKSIS 123 Fordelingen i gruppene er basert på følgende prinsipp. 25-30 % av respondentene akkumulert. som for eksempel benyttes til å beregne best practice og worst practice: • • • Størst/Best practice = ca. 25-30 % av respondentene akkumulert Mellomkategorien = ca. 40-50 % av respondentene akkumulert Minst/Worst practice = ca. .

.

com Rune Dypdalen.western@ramboll-management.com Øystein F. konsulent Prosjektleder og kontaktperson for IT i praksis rune. Western.com Christian Skjølberg.jorgensen@ramboll-management.com Asger Højen Danielsen. konsulent Prosjektleder og kontaktperson for IT i praksis i Danmark asger.dypdalen@ramboll-management. underdirektør Ansvarlig for IT i praksis i Danmark erik.com Ejvind Jørgensen.skodbo@ramboll-management.IT I PRAKSIS 125 TEAMET BAK IT I PRAKSIS 2010 Rapporten IT i praksis 2010 er basert på en spørreskjemaundersøkelse blant de 500 største private og offentlige virksomheter samt Rambøll Management Consultings lange erfaring med strategisk rådgivning i norske og internasjonale virksomheter. business manager Ansvarlig for IT i praksis morten. konsulent IT-arkitektur oystein. blant de arbeider mer enn 50 med IT-rådgivning Redaksjonsgruppen for IT i praksis 2010 består av: Morten Skodbo.com Erik Møberg.moberg@ramboll-management.com .danielsen@ramboll-management. Rambøll Management Consulting har over 300 managementkonsulenter.skjolberg@ramboll-management. konsulent Digital forvaltning christian. sjef for markedsutvikling Digital forvaltning – Forretningsutvikling – IT-governance ejvind.

regjeringen. 19 (2008-2009) Ei forvaltning for demokrati og fellesskap Fornyingsminister Rigmor Aasrud sin tale til Telecruise 26.europa.com Steen Christensen.primault@ramboll-management. manager Programledelse – Digital forvaltning jacob. nr. business manager Programledelse – Digital forvaltning – Digital ledelse martin.meld.eu/information_society/newsroom/cf/document.126 IT I PRAKSIS TEAMET BAK IT I PRAKSIS 2010 Jacob Primault.com Martin Eberhard.morten.eberhard@ramboll-management. manager IT-arkitektur – Forretningsarkitektur nils.html?id=605723 .cfm?action=display&doc_ d=668 St.com Nils Bundgaard.no/nb/dep/fad/aktuelt/taler_og_artikler/minister/taler-og-artikler-avfornyings--og-kirke/2010/En-ny-digital-dagsorden1.com Anders Morten Christoffersen.bundgaard@ramboll-management.andersen@ramboll-management.christensen@ramboll-management. konsulent Digital forvaltning – Styring og organisering anders.mai 2010 iii iv http://www. manager IT-strategi – IT–governance – Porteføljestyring – Forretningsutvikling steen.com i ii http://ec.

et åpent.no . Dataforeningen er et samlende fagmiljø for utøvere og brukere av IT-fagene. Vi har over 40 års erfaring fra prosjekter i de fleste deler av verden.Rambøll Management Consulting er et internasjonalt konsulentfirma med mer enn 450 ansatte fordelt på kontorer i Oslo. og arrangerer mer enn 150 kurs. Hamburg. Foreningen har nærmere 10.000 medlemmer i 9 distriktsforeninger.no Den Norske Dataforening (Dataforeningen) er Norges største IT-faglige forening . og er dermed blant Europas aller største rådgivningsgrupper. Rambøll Management Consulting bærer hele ansvaret for IT i praksis-rapporten. Undersøkelsen er gjennomført av Rambøll Management Consulting i samarbeid med Den Norske Dataforening. konferanser og gratis medlemsmøter årlig. IT. Oppdatert informasjon om våre aktiviteter og medlemskap finnes på www. Rambøll Management Consulting AS Telefon +47 22 52 59 03 | Faks +47 22 73 27 01 www. København. Rambøll Gruppen har over 9000 ansatte.dataforeningen.ramboll-management. Vi leverer uavhengig rådgivning innen management. Stockholm. research og survey til et globalt marked. Helsinki. frittstående forum av og for IT-profesjonelle og avanserte IT-brukere. Århus. Berlin og Brussel. Foreningens mange fora og arrangementer er de foretrukne møteplasser for styrking av egen kompetanse og for kompetanseoverføring og erfaringsutveksling med likesinnede.

utgiVelsen aV it i praksis 2010 støttes aV: .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful