Projektmanagement

Projekte erfolgreich initiieren, planen und umsetzen

Verwaltungsakademie Vorarlberg, 6. April 2011 Dr. Stefan Hagen

Agenda
1.  Vorstellungsrunde und Erwartungen 2.  Rahmenbedingungen in Landesund Gemeindeprojekten 3.  Projektmanagement Grundlagen 4.  Typischer Projektablauf 5.  Methoden der Projektplanung 6.  Methoden der Projektsteuerung 7.  Erfolgsfaktoren der Projektarbeit

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Projektmanagement in der Landesverwaltung

Projektmanagement-System

Richtlinie für die Projektarbeit

ProjektmanagementHandbuch

Formulare und Arbeitsbehelfe

Personalentwicklung

Projektdatenbank im Intranet

Koordinationsstelle für die Projektarbeit

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Spezifische Rahmenbedingungen

Aufgabenbedingte Vielfalt Funktionalhierarchische Strukturen Spezifische Rahmenbedingungen in öffentlichen Verwaltungen Politische Legitimation und Einflussnahme

Öffentlichkeitswirksamkeit

Interessensverbände im Umfeld

Hierarchisierung d. Entscheidungswege

Rechtssicherheit & Vollständigkeit

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Spezifika & Spannungsfelder in öffentlichen Verwaltungen
Auszüge aus einer Studie der Universität Zürich (Rüegg/Moser 2002) •  Verwaltung hat heterogene organisatorische Einheiten mit heterogenen Aufgabengebieten und dadurch auch mit unterschiedlichen Kulturen •  starke Abgrenzung der einzelnen Bereiche / Abteilungen •  Politik legitimiert  Verwaltung erarbeitet Lösungen •  Politik wird zunehmend personalisiert  Erfolge + Misserfolge werden den Personen zugeordnet (offensive Medienlandschaft) •  Hierarchisierung der Entscheidungswege •  „Mut zum Provisorischen gewinnt aufgrund zunehmender Komplexität an Bedeutung (Pareto Prinzip 80/20)

Lösungsansätze?
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PM Grundlagen

Bedeutung von PM

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Typische Projektarten
•  Bauprojekte / technische Projekte •  Leitbildprojekte, konzeptive Projekte, politische Projekte •  IT-Projekte •  Organisationsprojekte •  Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.) •  Machbarkeitsstudien / Vorprojekte •  Instandhaltungsprojekte, Großreparaturen •  Großveranstaltungen •  …

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Projektwürdigkeit
Aufgabe

Linie

Komplexität? Neuartigkeit? Teamarbeit notwendig?

Projekt

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Der Komplexitätsbegriff
Kompliziertheit (= Art der Zusammensetzung) ist abhängig von: Anzahl + Verschiedenheit der Elemente; Anzahl + Verschiedenheit der Beziehungen zwischen den Elementen Relativ komplexes System Veränderlichkeit / Dynamik Komplexes System

Komplexität (= Veränderlichkeit im Zeitablauf ist abhängig von: Vielfalt der Verhaltensmöglichkeiten der Elemente; Veränderlichkeit der Wirkungsverläufe zwischen den Elementen

Einfaches System

Kompliziertes System Anzahl / Vielfalt der Systemelemente

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Wie gehen Menschen mit Komplexität um?
Prof. Dr. Peter Kruse

http://www.youtube.com/watch?v=m3QqDOeSahU

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Warum Projektmanagement?

„Warum gibt es Projektmanagement? Die einfachste Antwort lautet: Projektmanagement ist notwendig, weil es Aufgabenstellungen für Organisationen gibt, die nur durch Projektmanagement effizient lösbar sind.

HEINTEL, Peter/KRAINZ, Ewald E. (2000). Projektmanagement. Eine Antwort auf die Hierarchiekrise? 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler.
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Abgrenzung

Linienarbeit

Arbeitsgruppe

Projektarbeit

keine bis geringe Komplexität

mittlere Komplexität

hohe Komplexität

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Was ist ein Projekt?
•  neu (keine Routineaufgabe) •  inhaltlich und organisatorisch komplex •  eindeutige Zielvorgabe •  zeitlich begrenzt (Beginn und Ende) •  begrenzte, klar definierte personelle, finanzielle und sachliche Ressourcen •  Teamarbeit (abteilungs- bzw. dienststellenintern, abteilungsbzw. dienststellen-übergreifend) Richtwerte: •  interner Personalaufwand: > 1 Monat (ca. 160 Arbeitsstunden) •  externe Projektkosten : > € 15.000
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Von der Idee zur umgesetzten Lösung

Vorher

Nachher
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7 W-Fragen des Projektmanagements
1.  Wo stehen wir? 2.  Warum machen wir das Projekt? 3.  Was soll konkret erreicht werden? 4.  Wer ist involviert? 5.  Wie können wir die Ziele erreichen? 6.  Bis wann? 7.  Wieviel?

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Projektablauf

Projektbeginn

Projektende

Vorprojektphase

Planungsphase

Realisierungsphase

Abschluss- Nachprojektphase phase

Projektauftrag Projektdetailplanung unterzeichnet abgeschlossen

Projektziele Projektorganisation erreicht aufgelöst

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Projekt + Management = Projektmgt.

Projektmanagement

Vorprojektphase

Planungsphase

Realisierungsphase

Abschluss- Nachprojektphase phase

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Projektmanagement
Projektmanagement ist ein systematischer Prozess zur Führung komplexer Vorhaben. Es umfasst die Organisation, Planung, Steuerung und Überwachung aller Aufgaben und Ressourcen, die notwendig sind, um die Projektziele zu erreichen.

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Anforderungen ProjektleiterIn

Sozialkompetenz

Führungskompetenz

Methodenkompetenz

Fachkompetenz

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Aufgaben ProjektleiterIn
•  leiten, führen •  planen •  steuern, kontrollieren •  entscheiden •  koordinieren •  dokumentieren •  informieren, kommunizieren •  motivieren

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Risiken / Unsicherheiten minimieren

Vorprojektphase

Planungsphase

Realisierungsphase

Abschlussphase

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Anforderungen an das Projektmanagement
Andorderungen an das PM

öffentlichkeitswirksame Großprojekte / Programme Bauprojekte / technische Projekte Leitbildprojekte politische Projekte Vorprojekte Arbeitsgruppen Machbarkeitsstudien

Komplexität und Umfang des Projekts
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PM-Erfolgsfaktoren
•  Projektwürdige Aufgabenstellung! •  Projektauftrag •  Machtpromotoren •  kompetentes Projektteam (insbesondere Projektleiter/-in) •  zeitliche Freistellung •  Projektkommunikation / Projektmarketing •  effizientes Sitzungsmanagement •  ...

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Methoden der Projektplanung

Hauptaufgaben in der Vorprojektphase
•  Situationsanalyse •  Projektzielsetzung •  Kontextanalyse •  Aufwandsschätzung •  Projektorganisation •  evtl. Regierungsbeschluss •  Projektauftrag •  Projektdatenbank

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en! Frag W-

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Kritischer Erfolgsfaktor

„Der spätere Erfolg eines Projekts wird wesentlich bereits am Beginn bestimmt.

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Situationsanalyse
•  Unter Situationsanalyse wird die systematische Durchleuchtung einer als problematisch empfundenen Situation oder eines im Projektauftrag angegebenen Sachverhaltes zu Beginn eines Projekts verstanden.

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Situationsanalyse / Problemdiagnose

„Das Problem zu erkennen ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.
Albert Einstein

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Manche Situationen sind anders…

…als sie auf den ersten Blick scheinen.

Einfach nur schnell ein Loch bohren?

Mal kurz frische Luft schnappen?
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Kontextanalyse
•  zeitlich Was ist vor dem Projekt passiert? Was passiert nachher? •  sachlich Welche sachlichen Faktoren beeinflussen das Projekt? •  sozial Welche Personen / Personengruppen beeinflussen das Projekt? Welche Anspruchsgruppen hat das Projekt?

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Zeitlicher Projektkontext

Projektstart

Was ist vor Beginn des Projekts passiert, was das Projekt in irgend einer Form beeinflussen könnte?

Projekt

Was wird nach Beendigung des Projekts passieren? Folgeprojekte? Folgekosten? etc.

Projektende

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Sachlicher Projektkontext
Übergeordnete Ziele und Strategien Finanzieller Rahmen Projekt A

Entwicklungskonzept XY

Projekt

Projekt B

Gutachten YZ Rechtliche Rahmenbedingungen Veranstaltung XY

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Sozialer Projektkontext
Zielgruppe/Kunden des Projekts Politiker Auftraggeber

Projektleiter, Projektmitarbeiter etc.

Projekt

Steuerungsgremium

Anrainer ...

Externe Spezialisten/ Dienstleister

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Erfolgsfaktor Projektzielsetzung

„Kein Projekt ohne klare Ziele und Ergebnisse.
WARUM mache WAS so n wir d as Proj ll konk ekt? ret erre icht we rden?
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Zieldefinition
Projektziel ist es, bis Oktober 2012 ein Haus zu bauen.

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Dreieck der Projektziele
Inhalte / Umfang
Welche konkreten Ergebnisse sollen erreicht werden? Welche Qualität sollen diese Ergebnisse aufweisen?

Qualität
Kosten
Wie hoch ist das Projektbudget? Welche Personalressourcen stehen zur Verfügung?

Zeit
Wann müssen die Ergebnisse spätestens vorliegen? Welche Meilensteine sind einzuhalten?

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Projektziele sollten möglichst…

•  verständlich, •  messbar, •  kontrollierbar, •  zeitgebunden und •  erreichbar sein.

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Methode 1: Zieleplanung / Zielesystem

Projektgesamtziel
e Nicht-Ziel lte Nicht-Inha

Teilziele

messbare Ergebnisse / Produkte

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Methode 2: IOOI Zieleplanung WAS? WARUM?

INPUT
finanzielle, personelle und sachliche Ressourcen project budget

Projekt
geförderte Projekte, Maßnahmen, Schwerpunkte

OUTPUT
unmittelbar messbare Projektergebnisse technical results of the project

OUTCOME
messbarer Projektnutzen für die jeweiligen Zielgruppen direct effects of the project

IMPACT
mittel- bis langfristige Wirkungen wider effects on the organization or the society

Zeitverzögerung
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Projektorganisation
Projektauftraggeber (PAG)

WER is t beteil igt
Lenkungsausschuss (LA)

?

Projektleiter (PL) Projektteammitglied Projektteam Projektteammitglied Projektteammitglied Externe Beteiligte
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Projektteammitglied (PTM)

Projektteammitglied

Projektstrukturplan (PSP)
•  zentrales Planungsinstrument im Projektmanagement •  beantwortet Frage nach dem „WIE im Projekt •  Strukturierung in mehrere Ebenen
•  Projekttitel •  Teilaufgaben (TA) •  Arbeitspakete (AP)

WIE?

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Projektstrukturplan
1. Ebene Projekttitel

2. Ebene 3. Ebene

1 PM 1.1 AP 1.2 AP 1.3 AP 1.4 AP …

2 TA 2.1 AP 2.2 AP 2.3 AP 2.4 AP … MS 1

3 TA 3.1 AP 3.2 AP 3.3 AP 3.4 AP … MS 2

4 TA 4.1 AP 4.2 AP MS 3 4.4 AP … MS 4

5 TA 5.1 AP 5.2 AP 5.3 AP 5.4 AP … MS 5
PM = Projektmanagement TA = Teilaufgabe AP = Arbeitspaket MS = Meilenstein

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Meilenstein- und Phasenplan
WANN?
Projektmanagement

Information & Kommunikation

Analyse

Vision & Funktionsprogramm

Bürgerbet. / Nutzungsprogramm

Ideenwettbew. (Archit.)

Bauplanung

Ausschreibungen

Bau

Absch.

Analyse OK Budget verabsch.

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PSP-Richtwerte
•  5-10 logische Teilaufgaben •  5-10 Arbeitspakete pro Teilaufgabe •  Arbeitspakete:
•  •  •  •  1 Verantwortlicher Mitarbeit: < 8 Personen Arbeitsaufwand: < 1 Monat (ca. 160 h) Bearbeitungsdauer: < 3 Monate

•  5-7 Meilensteine

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Termin- und Meilensteinplan
•  Festlegung von Meilensteinen und deren geplante Eintrittsdaten: „Wann müssen die diversen Meilensteine abgeschlossen sein? •  Ermittlung von logischen Verknüpfungen zwischen den Arbeitspaketen: „Welche AP müssen abgeschlossen sein, bevor das AP beginnen kann? •  Bearbeitungsdauer je Arbeitspaket (in Tage oder Wochen): „Wie lange wird die Erledigung des AP dauern?
•  •  •  •  Auslastungsgrad der beteiligten Personen berücksichtigen nicht zu optimistisch planen (Puffer einplanen Urlaubs- und Abwesenheitszeiten berücksichtigen gegebenenfalls: Reduktion der Bearbeitungsdauer durch Zuteilung weiterer Personalressourcen zu einem AP

•  Feinabstimmung und Überarbeitung: „Ist der Terminplan realistisch? Müssen sonstige Fixtermine berücksichtigt werden?

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Balkenplan

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Aufwandsschätzung
Projektbudget
(→ Aufwandsschätzung)

WIE VIE L?

Interne Projektkosten

Externe Projektkosten

Arbeitsaufwand je Mitarbeiter X Stundensatz (inkl. 32 % Verwaltungsgemeinkosten)

Beratungskosten Materialkosten Reisekosten Druckkosten etc.

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Kosten- und Ressourcenplan
•  Überarbeitung der Aufwandsschätzung des Projektauftrags: „Ergeben sich aus dem detaillierten PSP weitere Aufwände, die bisher nicht geplant waren? •  interne Personalkosten: Stundenaufwand mit jeweiligen Stundensätzen multiplizieren •  externe Projektkosten je Arbeitspaket bzw. in Summe
•  •  •  •  •  •  •  Beratungskosten externe Dienstleistungen Veranstaltungskosten Materialkosten Reisekosten Druckkosten Sonstige Kosten

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Risikoanalyse

1

2

3

Risiken identifizieren -  Erfahrungswerte -  Gruppendiskussion -  Brainstorming -  Kontextanalyse -  …

Risiken bewerten
Wahrscheinlichkeit

Gegenmaßnahmen -  Risiko vermindern -  Risiko vermeiden -  Risiko versichern -  Auftraggeber informieren -  …

B C

A B

Auswirkungen

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Risikoarten
•  Akzeptanzrisiken Lösung wird von Betroffenen abgelehnt •  Qualitätsrisiken Ergebnis entspricht nicht der geforderten Qualität •  Auslastungsrisiken Personalressourcen sind nicht in ausreichendem Maße verfügbar (z.B. zeitliche Überlastung, Krankheit, vorrangige Linienarbeit) •  Kostenrisiken Projektbudget reicht nicht aus •  Terminrisiken Terminvorgaben können nicht gehalten werden

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Erfolgsfaktor Kommunikationsplan

„Die Projektkommunikation (auch Projektmarketing) bestimmt in hohem Maße über Erfolg oder Misserfolg eines Projekts.

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Ein Kommunikationsplan regelt…
•  wer (Anspruchsgruppen), •  wann (Zeitpunkt, Rhythmus) •  welche Informationen (Inhalt), •  in welcher Form (Medium) erhalten soll.

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Projektauftrag
•  Projektname, Projektnummer oder Aktenzahl •  Projektbeginn und -ende •  Projektziele, Nicht-Projektziele •  Beschreibung des Ist-Standes •  Mitglieder eines allfälligen Lenkungsausschusses •  Projektleiter und Projektteam •  Hauptaufgaben, Projektphasen •  geplante interne Projektkosten (z.B. Personalaufwand) •  geplante externe Projektkosten (z.B. Beratungskosten, Materialkosten) •  sonstige Ressourcen •  Unterschrift des Auftraggebers und des Projektleiters

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Methoden der Projektdurchführung

Fragen, die für jede Sitzung unbedingt zu klären sind
•  Braucht es die Sitzung wirklich? Oder gibt es vielleicht effizientere und effektivere Wege (z.B. Einzelarbeit, Zweier-Gespräche, kleinere Teams, Arbeitsaufträge etc.) •  Welche Ziele / welchen Zweck verfolgt die Sitzung (Entscheidung, Information, Lösungen)? •  Welche Personen sind notwendig, um die Sitzungsziele zu erreichen? •  Wurden die Teilnehmer ausreichend über die Inhalte und Ziele der Sitzung informiert? •  Ist eine weitere Vorbereitung der Teilnehmer notwendig, um die Sitzung möglichst effizient zu gestalten? •  Wer moderiert die Sitzung? Sind die Rollen für jeden klar?
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Grundmodell für Sitzungen / Workshops

3. Visualisierung

2. Logische Struktur
roter Faden

1. Inhalt

4. Vortragender

5. Medien

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Grundregeln für effiziente Meetings
•  •  •  PÜNKTLICHKEIT (am Beginn und am Ende) Kein Meeting ohne AGENDA (die vorab versandt wird) Jeder Punkt auf der Agenda wird in 3 SCHRITTEN bearbeitet:
•  •  •  Informationen austauschen Entscheidungen fällen Nächste Schritte / Verantwortlichkeiten festlegen

•  • 

Jedes Meeting hat einen definierten MODERATOR Am Ende jedes Meetings werden NÄCHSTE SCHRITTE schriftlich festgehalten

20-40 % Vorbereitung

20-60 % Meeting

20-40 % Nachbereitung

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Checkliste: Wie kann ich die Effizienz eines Meetings messen?
•  •  •  Wurde die Agenda zuvor verteilt? Waren die Themen und Ziele des Meetings klar? Waren die Handouts / Unterlagen schon vor dem Meeting verfügbar? War der Besprechungsraum richtig gewählt und ausgestattet? Wurde pünktlich begonnen? Wurde die Besprechung rechtzeitig beendet? Nahmen die Anwesenden aktiv an der Sitzung teil? •  •  •  •  •  Wurden die Ergebnisse am Ende zusammen gefasst? Wurden die weiteren Schritte und Verantwortlichen schriftlich festgelegt? → Wer macht was bis wann? Führte der Moderator die Sitzung zur Zufriedenheit der Teilnehmer? Wurden die zuvor definierten Sitzungsziele erreicht? Wurde das Protokoll der Sitzung zeitnah nach der Sitzung verschickt?

•  •  •  • 

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Inhalte einer Agenda
•  Titel der Sitzung •  Datum, Ort, von/bis •  Teilnehmer/innen •  Ziele der Sitzung •  zu treffende Entscheidungen

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Inhalte eines Ergebnisprotokolls

•  Titel der Sitzung •  Datum, Ort, von/bis •  Teilnehmer/innen •  entschuldigt / nicht entschuldigt •  Ziele der Sitzung / Agenda •  Ergebnisse •  Weiteres Vorgehen (Was? Wer? Bis wann?) •  ergänzende Dokumente / Fotoprotokoll etc.
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Kreativitätstechniken: Brainstorming
•  Quantität vor Qualität - Je mehr Ideen desto besser.
•  Wer seine Ideen schnell äußert, steckt andere an. •  Ideen nicht schon im Kopf prüfen, ob sie "gut" sind.

•  Kein „Urheberrecht einzelner („Das war meine Idee. )
•  Es gibt keine Gewinner und Verlierer.

•  Verbot von Beurteilung und Kritik
•  Killerphrasen sind Ideenkiller. •  Auch keine körpersprachliche Kritik (Nase rümpfen, Kopf schütteln usw.) äußern.

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Rolle des Moderators beim Brainstorming
•  die Gruppe an das Problem / Thema heranführen •  auf die Einhaltung der Brainstorming-Regeln zu achten •  stille Teilnehmer zu aktivieren, dominierende zu dämpfen •  durch Reizfragen nachlassende Ideenflüsse wieder zu stimulieren •  darauf zu achten, dass sich die Gruppe nicht vom Thema entfernt •  das Ende der Brainstorming-Sitzung anzusagen •  Dauer eines Brainstormings: 5-30 Minuten

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Kreativitätstechniken: Brainwriting / 635 Methode
•  Problem wird definiert •  6 Teilnehmer generieren 3 neue Ideen gleichzeitig •  Die Blöcke wandern im Kreis zum Nachbar •  Der Nachbar Vervollständigt bzw. Ergänzt die Ideen des Vorgängers. •  Tauschzyklus wird solange wiederholt bis jeder Teilnehmer die 6 Blöcke durchgearbeitet hat. •  Lösungen und Schlussfolgerungen werden kreiert. •  Die Ideen werden im Dialog diskutiert, ausgewertet und dem Problemfeld angepasst.

Vorlage für 635-Methode
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Kreativitätstechniken: Mindmapping
1.  Das Thema (zentrale Aussage, Hauptthema oder Grundidee) wird in das Zentrum des Blattes gestellt, von dem sich die Gedanken in alle Richtungen entwickeln - verzweigen können = "gehirngerechtes Arbeiten 2.  Ausgehend davon strahlen die nächsten Gedanken, Fakten und Informationen ab, die um die Hauptaussage angeordnet werden. 3.  Es wird alles aufgeschrieben, was einem einfällt. Mit Hilfe dieser Schlüsselworten, Assoziationsworten und Bildern werden Daten gemerkt und kummuliert. Und vor allem müssen sie auf den Punkt formuliert sein. 4.  Die Aussagen, Assoziationen werden nun durch Linien verbunden und mit Stichwörtern versehen.

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„Informationsknotenpunkt Projektleiter/in

Auftraggeber

Lenkungsgremium

Politiker

Projektleiter/in

Externe

Teammitglied

Teammitglied

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Information und Kommunikation
•  Projekt- und Arbeitssitzungen •  e-Mail, Telefon, Projektwebseite •  Zwischenberichte, Statusberichte •  Protokolle, Aktennotizen •  …

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Leistungsfähigkeit - Spannung
hoch

Leistungsfähigkeit/ Produktivität

konstruktive Spannung

destruktive Spannung

niedrig

Grad der Spannung

hoch

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Projektcontrolling – kontinuierlicher Soll-Ist-Vergleich
•  •  •  •  Aufgaben, Leistungsfortschritt Termine, Meilensteine Kosten, Arbeitsaufwand Stimmung, Akzeptanz (innen und außen)

Qualität

Kosten

Zeit

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Controlling-Maßnahmen
•  Leistungsfortschritt zu gering
–  höherer Ressourceneinsatz, zusätzliche ProjektmitarbeiterInnen –  Wechsel Teammitglieder –  Intensivierung Leistungsfortschrittsmessung

• 

Terminüberschreitung / Zeitdruck
–  –  –  –  höherer Ressourceneinsatz, zusätzliche ProjektmitarbeiterInnen Zukauf weiterer Ressourcen paralleles Arbeiten (soweit möglich) nicht wertschöpfende Tätigkeiten minimieren

• 

Kostenüberschreitung
–  –  –  –  –  Intensivierung Kostenkontrolle frühzeitige Kommunikation an den Auftraggeber Beantragung Budgeterhöhung Qualität auf das unbedingt Nötige beschränken nicht wertschöpfende Tätigkeiten minimieren

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Leistungsfortschrittsmessung
•  Erledigt / nicht erledigt (Arbeitspakete, Ergebnisse, Meilensteine) •  0 – 50 – 100 % Methode •  Schätzung der notwendigen Restleistung •  Einbeziehung des Teams

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Projektdokumentation
•  •  •  Projektgrobplanung Projektauftrag Projektdetailpläne (PSP, Balkenplan, Kostenplan, Personaleinsatzplan, Arbeitspaket-Beschreibungen, Aufgabenlisten etc.) Projekthandbuch Aktennotizen Protokolle Statusberichte / Projektfortschrittsberichte •  •  •  •  •  •  •  •  •  To-Do-Listen Präsentationen Mindmaps Informationsquellen Verträge technische Dokumentation von Projektergebnissen Projektabschlussbericht Lessons Learned …

•  •  •  • 

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Erfolgsfaktoren im Projektmanagement
Studienergebnisse

PM-Erfolgsfaktoren

75

Was bringt Teams zum Scheitern?

76

Erfolgsfaktoren

77

Ursachen für das Scheitern von Projekten

78

Ursachen für das Scheitern von Projekten

79

http://pmlehrgang2010.wordpress.com/

80

Kontakt

Dr. Stefan Hagen Hagen Management GmbH CAMPUS Dornbirn Hintere Achmühlerstraße 1 6850 Dornbirn T +43 (0)5572 401 011 office@hagen-management.at www.hagen-management.at Kostenlos im Internet: www.PM-Handbuch.com www.PM-Blog.com

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