CONTROL

El control es un proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las proyectadas y de esta manera obtener resultados 6ptimos. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren para lograr los objetivos esperados. Este consiste en vigilar el proceso basandose en losobjetivos y normas obtenidas en la planificaci6n. El control es una verificaci6n de 10 realizado y esta adquiere sentido cuando hay algo con que confrontarla y ese algo es el plan.

El control es dinamico, su esencia es arrojar resultados que permitan analizarlos, para luego corregir el plan, planear nuevamente y volver a controlar. Ella medida que hagamos del control una acci6n estatica u ocasional, que no sirve para tomar decisiones sobre la marcha de la empresa, 10 estariamos limitando a un rol muy pasivo y secundario, el control, se dice, es el poder renovador de la administraci6n.

EL CONTROL Y SU ROL RETROALIMENTADOR DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

La retroalimentaci6n ocurre cuando los pasos del control (medici6n, comparaci6n y desviaci6n) son bien ejecutados, esto se llama retroalimentaci6n pasiva, por otro lado surge, tambien una retroalimentaci6n 'negativa que se origina por una mala desviaci6n y una decisi6n de actuaci6n, decimos entonces que el control origina dos tipos de retroalimentaci6n:

• El control correctivo que es su esencia, por 10 tanto que lleva a decisiones que permiten modificar la actuaci6n (direcci6n). Esta es la retroalimentaci6n negativa y se llama asi no por que encierra un efecto desfavorable, de hecho es 10 contrario, sino por que provoca una corriente en sentido inverso al de la desviaci6n: si el desempefio real es inferior al planificado, se trata de incrementarlo y como la desviaci6n fue negativa, la fuerza correctiva en este caso seria positiva.

• La retroalimentaci6n positiva es aquella que lleva al desplazamiento de la meta en la misma direcci6n de la desviaci6n: el plan se adapta al desempefio. Cuando las desviaciones s610" sirven para alterar los planes (retroalimentaci6n positiva), acercandose a la actuaci6n 0 desempefio real, el control asi concebido representa un efecto negativo y desfavorable para la administraci6n, por que lleva a circulos viciosos que equivalen a una desorientaci6n: la administraci6n comienza a tambalear, pues se ha destruido su pilar fundamental, el plan.

Las teenicas y sistemas de control son en esencia las mismas para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad de los productos 0 cualquier otra cosa. El proceso basico de control, sin importar donde se encuentre ni 10 que controle, comprende tres pasos:

1) Establecimiento de los estandares: los planes son los puntos de referencia con que los gerentes disefian los controles, por 10 que el primer paso en el proceso de control 16gicamente sera el establecimiento de planes.

2) Medici6n del desempefio frente a estos estandares: aunque la medici6n no siempre es factible, la evaluaci6n del desempeiio frente a los estandares debe en teoria realizarse con base al futuro para que puedan detectarse las desviaciones antes de que ocurran y se eviten mediante acciones apropiadas.

3) Correcci6n de las variaciones en relaci6n con los estandares y planes: los estandares deben refleiar los puestos de una estructura organizacional. Si se mide el desempefio de acuerdo con eso, es mas facil corregir las desviaciones. Los jefes 0 gerentes saben exactamente d6nde, en la asignaci6n de responsabilidades individuales 0 grupales, deben aplicarse las medidas correctivas.

CONTROL DE PROCEDIMIENTOS. NORMAS PARA LOGRAR PROCEDIMIENTOS EFICACES:

1) Minimizar los procedimientos: limiter los procedimientos a aquellas situaciones en las que son claramente requeridos.

2) Asegurar que los procedimientos sean planes: ya que los procedimientos son planes, deben estar disefiados para reflejar y ayudar a cumplir los objetivos y politicas de la empresa (no

solo del departamento). .

3) Analizar los procedimientos: los procedimien.tos deben ser cuidadosamente analizados para reducir al minimo 1a duplicacion, sobreposicion y conflicto. Para esto, los procedimientos deben ser visualizados. Esto a su vez requiere la diagramacion con sus diversos pasos claramente identificados e interrelacionados.

4) Reconocer los procedimientos como sistemas: cualquier procedimiento, ya sea que especifique el manejo de la nomina, abasto, planeaci6n y control de inventarios u otro en sus machos usos, es en si mismo un sistema de actividades interrelacionadas nonnalmente en una red mas que en una forma lineal pura.

5) Estimar el costa de los procedimientos: este debe incluir un estimado de cual sera el costo de su operaci6n.

6) Vigilar la operacion de los procedimientos: ~to requiere de tres pasos:

• EJ conocimiento de los procedimientos debe ponerse a disposici6n en forma manual 0 en alguna otra para aquellos que deben seguirlo.

• Debe ensefiarse a los empleados como operar con eUos, y de preferencia, por que son necesarios los procedimientos y que prop6sito deberan cumplir,

• Debe haber un sistema para asegurarse de que el personal entienda y utilice procedimientos actualizados y que cumplan con Ia labor encomendada.

CONTROL ADMINISTRATIVO

La necesidad de saber que es un administrador, que trabajo hace y, como 10 hace, de una manera profesional, es una necesidad para el coordinador de control de perdidas, del mismo modo para los supervisores y constituye la base de la administraci6n del control de perdidas.

QUE ES UN ADMIN1STRADOR

EI administrador debe coordinar los diferentes trabajos de los individuos, a fin de que realmente trabajen en gropo. Es asl que se puede defiair al administrador como a un dirigen.te que posibilita que la gente que trabaja junta. 10 haga mas eficientem.ente. A fin de administrar en forma profesional el supervisor debera poner en practiea las cuatro funciones prineipales de la administraci6n (planeamiento, direcci6n, organizaci6n y control), en una forma tal que cada una acme sistematicameate en cada sector de trabajo en el que il participa, siendo el resultado final la meta deseada por la empresa de 1a cual forma parte. Cuatro son las caracteristicas principales de un administrador profesional:

1. Puede identificar y clasificar c1aramente sa trabajo: a tin de que un supervisor pueda decir que esta hacienda su trabajo de control de perdidas en una forma profesional, debe conocer precisamente cuales son sus responsabilidades en el programa y que espera de eI en cada aspecto del programa. El trabajo que se espera que baga generalmente esta expresado en una costumbre a en una norma. "

2. Puede medic su desempeiio en el trabajo: la medici6n de las -perdidas (indices de lesiones incapacitantes, indices de lesiones serias, indices de graved ad, indices de dafios a la propiedad, costos de los incendios, etc.) son todas mediciones de resultados

o consecuencias de las perdidas, Por cierto, que son de utilidad y es importante para que todos conozcan la puntuaci6n en un momenta determinado, pero -110 deberan confundirse nunca con la medici6n de los difetentes aspectos del trabajo. El valor mas grande de conocer el desempeiio individual es que Ie permite al supervisor tomar acciones antes de que ocurra la perdida,

3. Uso de un vocabu1ario especifico: cada profesional tiene un vocabulario que es muy especifico de la profesi6n a la cual perteneee, ya sea que se trate de un abo gada, medico, maestro 0 administrador industrial. Las palabras utilizadas por un administrador de control de perdidasson habitualmente: procedimientos, normas de trabajo, observaciones planeadas, inspecciones, analisis de trabajo, etc.

4. Sigue ciertos axiomas 0 principios fundamentales: los cua1es son los siguientes:

• EI principio de la resistencia a los cambios: cuanto mayor sea el cambia planeado con respecto de las formas aceptadas en el pasado, mayor sera la resistencia de parte de la gente involucrada. Esto significa que cuando el supervisor introduce cosas nuevas puede esperar mejotes resultados si los cambios son hechos graduaImente y no de forma dristica. Este principio esta asociado a la funcion de planeacion,

• EI principio de la definicion: una decision logica y corrects se puede hacer solamente cuando primero de define el problema real 0 basico, Esto significa que nunea debemos dejar que los sintomas del problema basico a real nos confunda, siempre debemos tratar de Uegar al punto de la definicion. (investigaci6n de accidentes).

• Principio del interes reclproco: la gente tiene una tendencia a ser motivada a lograr los resultados que se quieran, siempre que se muestre interes en los resultados que elIos quieren lograr. Deberan determinarse siempre los efectos que cualquier idea nueva 0 cambio tendrA para la persona que participa.

• Principio de los pocos criticos: en cualquier grupo un niunero relativamente pequefio de causas tendera a producir la proporcion mas grande de resultados, EI administrador puede abordar los pocos trabajos criticos, las pocas ocupaciones criticas, las pocas operaciones criticas, con este acercamiento su actuaci6n estara dirigida a la proporci6n mas grande de su problema, para producir los resultados mas rApidos con la menor inversion de tiempo y

recursos. '-i

• El principio del reconocimiento: la motivaci6n para lop resultados tiene una tendencia a aumentar a medida que la gente reeibe reconocimiento par su contribuci6n para lograr estos resultados.

• Principio de las caracterlsticas futuras: la actuaci6n en el pasado de una empresa 0 departamento, tiende a delinear sus caracteristicas futuras. El valor aquf reside en war la actuaci6n pasada como una guia para la acci6n de Ia administraci6nprofesional que puede evitar que la bistoria se repita.

• EI principio de las causas multiples: los problemas y 100 accidentes, muy raras veees son el resu1tado de una eausa linica. Frecuentemente son varias las causas que producen un accidente.

• EI principio de los resultados de la administraci6n: un administrador tiende a asegurar resultados mas efectivos at trabajar con y a traves de la gente que participa. EI trabajo en equipo, tan importante para una administraci6n efectiva, se logra mejor cuando la gente sabe que sus ideas. pensamientos y reacciones son aceptados. Cuanto mas se logre hacer participar a la gente en 10 que se est! planeando y organizando, mas posibilidades habra de lograr los resultados esperados.

• EI principio de la comunicacien: cuanto mas a menudo un administrador comunique un mensaje mayores serAn las posibilidades de que 10 entiendan y de que el mensaje sea.retenido. Este prineipio indica claramente el valor de las reuniones de grupo, contactos personales y de las observaciones posteriores.

ETAPA DE PRE CONTACTO.

En esta etapa se incluye todo 10 que se debe hacer para prevenir 0 controlar las perdidas antes de que el contacto 0 el incidente ocurra En esta etapa debera considerarse y tener en cuenta el diseiio de nuevas dependencias, desarrollo de normas de trabajo, el conseguir materiales y equipos nuevos, etc.

En la etapa de precontacto es en donde se aplica la motivacion a los trabajadores y personal en general, es en donde tambien se dan a conocer los procedimientos de trabajo, la capacitaci6n de los trabajadores, las reuniones de grupo, la observaci6n de los reglamentos y normas; son las eosas que hay que considerar para evitar que el primer domin6 de la secuencia caiga y surjan las causas de los accidentes.

EI usa de las inspecciones planeadas, el analisis de trabajo y las observaciones, detectanin las causas inmediatas y basieas con potencial de perdidas, de este modo se podran

I

tomar las medidas correctivas antes de que ocurra un contacto perjudicial.

ETAPA DE CONTACTO

Esta es ~1 momento en ocurre el incidente, el cual puede 0 no dar como resultado perdidas, esto va a depender de la cantidad de energia intercambiada, Una medida util en estos casos, es que el supervisor estimule entre los trabajadores el informar los incidentes con e1 objetivo de tomar las medidas preventivas antes de que se repita un incidente que podria resu1tar en perdidas, tambien debera alentar el usa de elementos de protecci6n personal, de esta manera redncir el efecto de posibles contactos y evitar perdidas,

A continuaci6n se describen algunas medidas de control que podrim emplearse con Ia finalidad de disminuir las perdidas relacionadas con lesiones, enfermedades 0 daiios a la propiedad:

1. Eliminar fuentes de energia potencialmente peligrosas, sustituyendo 0 usando fuentes altemativas: por ejemplo el cambio de motores a combustion por electricos en recintos 0 areas encerradas.

2. Reducir Ia cantidad de energia usada 0 descargada: en este caso por ejemplo el usa de seiialetica indicadora de disminucion de velocidad 0 la colocaci6n de lomos de taro en recintos estrechos.

3. Separar la energia de la gente y de la propiedad que podria estar expuesta, mediante tiempo y espacio: en este caso el uso de sistemas de resguardos alrededor de motores productores de energia 0 alrededor de materiales peligrosos.

4. Colocar cercas 0 barreras entre la fuente de energia y la gente 0 propiedad potencialmente expuesta: en este caso poner sistemas de parachoques en plataformas de descarga, la entrega de elementos de proteccionpersonal, proteger las colwnnas en las bodegas, etc.

5. Modificar las superficies de contacto de los materiales 0 estructura, para reducir las lesiones 0 daiios ala propiedad: en este caso poner elementos 0 material amortiguador en las esquinas de las construcciones, de esta manera disminuir las lesiones,

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6. Fortalecer el cuerpo de los trabajadores 0 la estructura del equipo y edificios, para soportar el intercambio de energia: en este caso controlar las condiciones fisicas de los trabajadores sobre todo de los que realizan actividades de muchoesfuerzo.

Todas estas medidas tienen como objetivo reducir el potencial de perdidas una yes que se ha hecho el contacto, pero de ningUn modo evitaran la ocurrencia de contacto en si mismo. Todas estas medidas son adicionales y no sustitutas de las medidas de prevencion mencionadas en la etapa de precontacto.

ETAPA DE POST - CONTACfO

Para disminuir las perdidas hay una serie de tareas que el supervisor puede realizar en la etapa de post contacto, una vez que la situaci6n perjudicial ha ocurrido. De todas maneras, al realizar estas aetividades puede significar la diferenciaentre una lesion y la muerte del trabajador 0 entre el daiio y la perdida total si no se realizan. EI trabajo de control de perdidas

que haee el supervisor en la etapa de post - contacto debeni incluir: »r

1. PreparaciOn para. el auntie de emergencia inmediato pa.ra el enfermo 0 lesionado: en esta secci6n se debeni considerar que el supervisor ha tornado un curso basico de primeros auxilios y que constantemente esta recordando los conocimientos, el motive de considerar esto, es que los trabajadores se dirigen la mayorla de las veces al supervisor cuando existe una emergencia 0 cuando alguien del gropo necesita ayuda

Cuando el supervisor tiene los conocimientos de teenicas de primeros auxilios puede preparar mejor al grupo de trabajadores a su cargo para hacer frente a emergencias relacionadas con lesiones 0 enfermedades.

Un buen supervisor estimulara a sus trabajadores para que realicen un curso de primeros auxilios, especialmente a las personas claves de su grupo, las que podran ser consideradas como lideres en circunstancias de emergencias.

Existen estudios que destacan que existe correlaci6n positiva entre el entrenamiento de _ primeros auxilios y el comportamiento seguro; por 10 tanto esto debeni ser una raz6n primordial para que el supervisor estimule el entrenamiento en primeros auxilios entre sus trabajadores. Tambien 'el supervisor debera utilizar un tiempo adecuado en las reuniones y en los contactos personates para la enseiianza de cuidados en las em_ergencias, del mismo modo para estimularlos a informar inmediatamente cualquier lesion leve 0 enfermedad,

2. Preparaci6n para emergeneias de iocendio y explosioDes: en este case el supervisor que tiene el control del area es el que entrenara a sus trabajadores y tendra que tenerla disponible para cubrir dichas eventualidades con el objetivo de disminuir las lesiones y los daiios a Ia propiedad. EI entrenamiento tendra que incluir conocimieoto y experiencia en evacuaci6n y escapes, en el usa de los equipos para el combate de inceadios, los dispositivos de protecci6n, como por ejemplo; las mascaras de gases, extintores de todos los tipos, alarmas, los cortes de suministros criticos, los cierres de los controles criticos, etc.

3. Reparacion inmediata para ciertos dailos a Ia propiedad: se recomienda si es posible 1a mantenci6n inmediata de ciertos equipos y materiales despues de un evento, esto en algunas ocasiones puede evitar una perdida mayor si se reparan 10 mas pronto posible. Es por este motivo qne el-supervisor debera estar alerta mientras realiza inspecciones de rutioa o planeadas, de buscar cualquier evidencia de daDo a la propiedad 0 desgaste anticipado del equipo a traves de su usa normal. Pequeiias fisnras 0 grietas en laimaquinaria, equipo 0 pisos del la edificacion, generaimente pueden repararse facilmente en un detenninado momento. Despues de este punto la reparaci6n resulta casi imposible y, 00 se podn1n evitar pentidas mayores.

Es preciso destacar que eI departamento de mantencion comparte la responsabilidad de mantener las areas y sitios en condiciones seguras, de todas maneras el supervisor tiene la responsabilidad ineludible por todo 10 que se refiere a este aspecto. EI administrar las partes criticas de la inspecci6n, es una de las mejores formes de detectar las perdidas leves antes de que sean serias.

4. Medidas para conn-alar d derrocbe: es conveniente ' e importante que el supervisor controle en forma efectiva la aplicacicn de normas de trabajo que pennitan volver a usar elementos tan simples como son los elementos de protecci6n personal, por ejemplo guantes o equipos protectores bigienizados traspasados a otros trabajadores.

RESUMEN

Si bien los resultados del programa dependen, en general, de los esfuerzos combinados de todos los supervisares, la clave del control 6ptimo de las perdidas dependera del grado de administraci6n profesional puesta en practice por el .supervisor en forma individual. EI debera planear, organizar, dirigir y controlar la puesta en practice de cada uno de los diferentes

- aspectos del programa sabre el cual tiene responsabilidad.

FUNCIONES DE LA GERENClA.

Es precise destacar que la aplicaci6n de la misma capacidad administrativa que se usa en la produccion y en el control de la calidad en las organizaciones en general, puede y debera ser aplicable a todas las areas de control de perdidas, A continuaci6n se describen algunas practices administrativas que son usadas en las empresas modemas:

1) Definir claramente-,la politi£a organimtiva en el control de perdidas: las nuevas politicas de control de perdidas en las empresas deberan definir e identificar c1aramente las areas de mas preocupaci6n Y, es bacia donde el control administrative debe ser dirigido.

Debera considerarse que todos los accidentes cualquiera sean los resultados la gerencia los considerara como sintomas de ineficiencias de lei. organizacion, I pues la verdadera producci6n eficiente es aqueUa libre de accidentes y los buenos record de producci6n deben

marchar junto con los buenos record de seguridad. ,

2} Delinear daramente las Dormas del trabaio de administrar: las empresas modemas deberin delinear y documentar las formas de hacer el trabajo y sus normas, esto para cada nivel administrativo de la organizaci6n. Esta documentaci6n va desde manuales, en los cuales se trazantodas las responsabilidades de 1a administraci6n, hasta folletos con explicaciones cuidadosamente elegidas.

Noimporta cual es el grado de detaIle de la explicacion, la necesidad de identificar claramente el trabajo administrativo y las normas que se necesitan en el program a, es Ia base de la operaci6n de cualquier sistema de administraci6n.

3} Medic:ion del desempefio individual: el desempeiio individual es una continuaci6n de actividades 0 acciones significativas, relacionadaa con un trabajo, que pueden ser observadas facilmente y evaluadas objetivamente. La medici6n del desempeiio individual es una de las razones que el supervisor debe considerar, tan importante como los aspectos de calidad y producci6n.

4) Uso de la auto evaluiiCion: siempre es recomendable que los supervisores se autoevaluen para ver su grado de eficiencia Si por ejemplo, quien haee la revision que sed. el jefe de departamento, descubre que el supervisor considera que su cumplimiento de las normas de

investigacion esta cerca del 100 %, pensara que el supervisor hace muy poco por mejorarlo. Esta tecnica no tiene por objeto reemplace la revision del desempeiio como un todo, pero sirve como un metodopara desarrollar la autoconciencia del propio grado de desempeno, que es uno de los beneficies de la autoevaluac6n.

La evaluacion puede sec hecha en un fonnulario simple, en el cual se enumeran todas Las Areas de trabajo y sus nonnas y en el que el supervisor medira y evaluara 50 propio desempeiio, de acuerdo' at grado de observacion de cada una de estas nonnas. Entre los beneficios de este programa, se encuentran el tener un metodo para lograr un automejoramiento a tiempo, enseiiar teenicas de administraci6n y proveer informaci6n predictiva antes de la perdida, 10 que puede facilitar la prevenci6n.

5) Medicion del control por parte de] departamento/division/ore;anizacion: las

evaluaciones que se realizan en las empresas estan basadas en las normas de trabajo de la empresa, pero frecuenteme.nte son subjetivas en su namraleza, ya que la medida empleada es el juicio personal. Aparte de esta fonna de evaluaci6n las empresas estan usando sistemas que se basan exclusivamente en la informaci6n obtenida de los informes de los supervisores sobre los trabajos hechos.

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