24_32_Gulati_k.qxd 2010.05.03.

14:40 Page 24

Felice Varini: Drill Hall, 2008

Szingapúri Biennále, Szingapúr

24 HARVARD BUSINESS REVIEW

24_32_Gulati_k.qxd 2010.05.03. 14:40 Page 25

Ranjay Gulati (rgulati@hbs.edu) Nitin Nohria (nnohria@hbs.edu) Franz Wohlgezogen (f-wohlgezo-

a Harvard Business School
„Jaime and Josefina Chua
Tiampo” professzora, a
Reorganize for Resilience címû
könyv (Harvard Business Press,
2010) szerzõje.
a Harvard Business School gen@kellogg.northwestern.edu)
„Richard P. Chapman” profesz- a Kellogg School of Management
szora, és – Rakesh Khuranával (Northwestern University) dok-
közösen – a Handbook of torandusz hallgatója.
Leadership Theory and Practice
címû könyv (Harvard Business
Press, 2010) szerzõje.

Kutatásunk eredménye azt mutatja, hogy a válság után

a vállalatok kilenc százaléka sokkal erõsebb, mint valaha.
A cikkbõl megtudhatja, hogyan alapozható meg a siker.

Kitörés
a recesszióból
Ranjay Gulati, Nitin Nohria sonlít majd az azt megelõzõ állapotra. Lélegzet-
vételnyi idõhöz jutva a vezetõk prioritása csak az
és Franz Wohlgezogen lehet, hogy a szervezetüket felkészítsék az „új álta-
lános helyzetre”. De a vezérigazgatók – a táborno-
kokhoz hasonlóan – a csata hevében annyira el
nagy vezetõk tudják, hogy a háborúviselés vannak foglalva a rövid távú prioritások megvalósí-

A módja gyakran meghatározza, megnyerik-e

a békét is. Mégis, a 2007-es gazdasági válság
számtalan kihívásával szembeszálló vezérigazgatók
egyre inkább elbizonytalanodnak, hogy valójában
melyik stratégiai megközelítést kellene alkalmaz-
niuk. Sokan aggódnak, hogy a 27 hónapja tartó
gazdasági visszaesésnek még közel sincs vége az
Amerikai Egyesült Államokban. Mások úgy véle-
kednek, hogy ha meg is kezdõdött a gazdaság hely-
reállása, talán csak rövid ideig fog tartani, így jobb
felkészülni a recesszió következõ hullámára. Vona-
kodva ugyan, de szinte az összes üzleti vezetõ elis-
meri, hogy a jelenlegi válság is megjelöl egy inflexiós
pontot: a válság után a világ valószínûleg nem ha-
tásával, hogy a jövõ a háború homályába vész.
Sajnos eddig kevés kutatás készült arra vonatko-
zóan, hogy milyen stratégiák alkalmazásával élhe-
tik túl a vállalatok a recessziót, hogyan boldogul-
hatnak a gazdaság lassú helyreállása idején, és mi-
ként kerülhetnek nyerõ helyzetbe, mire visszatér-
nek a kedvezõ idõk. Népi bölcsességbõl sok van
(hány helyen olvashatta már, hogy a Procter &
Gamble, a Chevy és a Camel azért maradhatott si-
keres a nagy gazdasági világválság idején is, mert
rendkívüli sokat költött reklámokra), de kevés az
empirikus tanulmány. Ezért úgy döntöttünk: bele-
fogunk egy teljes éven át tartó projektbe, hogy ele-
mezzük a vállalatok stratégiaválasztását és teljesít-

25
24_32_Gulati_k.qxd 2010.05.03. 14:40 Page 26
STRATÉGIA/TERVEZÉS • Kitörés a recesszióból
ményét az elmúlt három globális válság idején: az 1980-as
évekbeli válság (1980 és 1982 között), az 1990-es években je-
lentkezõ lelassulás (1990 és 1991 között) és a 2000-es évek
csapása (2000 és 2002 között) idején. Összességében 4700
részvénytársaságot elemeztünk három periódusra bontva le
az adatokat: három év a recesszió elõtt, három év azt köve-
tõen, valamint maga a válság alatti hároméves idõszak. (Lásd
A stratégiai elmozdulások elemzése címû kiemelt részt.)
Megállapításaink tényszerûek, ugyanakkor megdöbben-
tõek. A tanulmányunkban szereplõ vállalatok 17 százaléka
nem élte túl a válságot: csõdbe ment, felvásárolták vagy ma-
gánkézbe került. A túlélõk pedig csak rendkívül keservesen
és lassan tudtak újból talpra állni a recesszió „ostroma” után.
A vállalatok mintegy 80 százaléka még három évvel a recesz-
szió után sem érte el az eladás- és profitnövekedés válság
elõtti szintjét. Ami azt illeti, 40 százalékuk ezen idõszak vé-
gére még a recesszió elõtti abszolút eladási és profitszintet
sem érte el. Csak rendkívül kevés vállalat – a mintánkban
szereplõk körülbelül 9 százaléka – vált sikeressé a gazdasági
lelassulás után. Ezek a cégek a válság elõtti idõszakhoz képest
jobb eredményt értek el a fõbb pénzügyi mutatókban, vala-
mint az eladás- és profitnövekedést tekintve: legalább tíz szá-
zalékkal múlták felül az iparági riválisaikat.
A recesszióból nyertesként kikerülõ vállalatok általában
nem azok, amelyekre gondolnánk. A riválisaiknál gyorsabban
és több szintre kiterjedõen költséget csökkentõ cégek nem
szükségszerûen érnek el jobb eredményt. A kutatásunk sze-
A 2000-es recesszió idején
a Staples bezárta néhány alul-
teljesítõ üzemét, és ezzel egy-
idejûleg 10 százalékkal növelte
a dolgozói létszámát.
rint ezeknek a vállalatoknak van a legkevesebb esélyük – 21
százalék – arra, hogy elõretörjenek a versengésben, amint ked-
vezõbbé válik a helyzet. Azok a vállalkozások sem lesznek fel-
tétlenül sikeresek, amelyek a recesszió alatt merészen, a ver-
senytársaikhoz képest többet fektetnek be. Mintegy 26 százalék
esélyük van arra, hogy vezetõ vállalatokká váljanak a gazdasá-
gi visszaesést követõen. Azok a cégek pedig, amelyeket növeke-
dési rátájukat tekintve vezetõkként ért a recesszió, gyakran
nem képesek továbbra is fenntartani ezt a lendületüket. 85 szá-
zalékuk rendkívül megsínyli a kedvezõtlen idõszakokat.
De akkor kik kerülhetnek ki nyertesként a recesszióból?
Milyen stratégiákat alkalmaznak? Felveheti-e velük a ver-
26
senyt a többi vállalat? Kutatásunk eredményei azt mutat-
ják, hogy azok a vállalatok teljesítenek jól a válságot köve-
tõen, amelyek megtalálják a megfelelõ egyensúlyt a mai
túléléshez szükséges költségcsökkentés és a jövõbeli növe-
kedést biztosító beruházások között. A vállalatok e csoport-
ján belül azok emelkedhetnek ki nagyobb valószínûséggel
– 37 százalék – a többiek közül, amelyek a védekezõ és az
offenzív lépések megfelelõ kombinációját alkalmazzák.
Ezek a vállalatok a riválisaikhoz képest a mûködési haté-
konyságra nagyobb hangsúlyt helyezve csökkentik szelektí-
ven a költségeiket, valamint relatíve átfogó befektetési ter-
vük van a jövõt illetõen: marketingre, kutatásra-fejlesztésre
és új eszközök beszerzésére költenek. A cikk további részé-
ben bemutatott több lábon álló stratégiájuk a recesszió leg-
jobb ellenszere.
Négy válasz a gazdaság lelassulására
Recesszió idején – nem meglepõ módon – a vállalatok kü-
lönbözõ stratégiákat követnek. Ennek az lehet az oka, hogy
válság idején az igazgatók kognitív orientációja eltérõ. Tory
Higgins, a Columbia Egyetem pszichológusa szerint az em-
berek mind hedonisták – el akarjuk kerülni a fájdalmat, és
keressük az örömforrásokat –, de eltérõek abban a tekintet-
ben, hogyan próbálják meg elérni ezeket a célokat. Az önsza-
bályozásnak két alapvetõ módja létezik. Néhány embert leg-
inkább olyan célok hajtanak, mint például a teljesítmény, az
elõrehaladás és a növekedés. Ezeket a mindig elõbbre jutni
akaró egyéneket eszményképek és vágyak motiválják, ame-
lyek örömet és csalódást okoznak, attól függõen, hogy meg-
valósulnak-e, vagy sem. Mások a megelõzést helyezik elõtér-
be, és többnyire fõként a biztonság, a fedezet és a felelõsség
kérdéseivel törõdnek. Azért küzdenek, hogy elkerüljék a ne-
gatív következményeket, és megkönnyebbülnek, ha ez sike-
rült, vagy fájdalomérzet tölti el õket, ha erõfeszítéseik hiába-
valónak bizonyulnak. Az adott helyzetnek rendkívül nagy
hatása van a kognitív orientációra: a recesszió például kivált-
hat egy olyan reakciót is, amely megváltoztatja az adott sze-
mély általános orientációját.
Ezt a megközelítést alkalmazva empirikus kutatásunk so-
rán a vállalatokat és a recesszió idején alkalmazott stratégiái-
kat négy kategóriába soroltuk:
A prevenciófókuszú vállalatok elsõdlegesen védekezõ lépé-
seket tesznek, és sokkal inkább a veszteségek elkerülését és
a kockázatok minimalizálását tartják szem elõtt, mint a ri-
válisaik.
A promóciófókuszú vállalatok a versenytársaiknál többet
fektetnek be a hasznot hozó offenzív lépésekbe.
A pragmatikus vállalatok kombinálják a védekezõ és az of-
fenzív lépéseket.
A progresszív vállalatok a védekezõ és az offenzív lépések
optimális kombinációját alkalmazzák.
A következõkben elemezzük ezeket a csoportokat.
HARVARD BUSINESS REVIEW
24_32_Gulati_k.qxd 2010.05.03. 14:40 Page 27

Kitörés a recesszióból • STRATÉGIA/TERVEZÉS

Az elképzelés lényege
Milyen stratégiákat alkalmazza-
nak a vállalatok, hogy túléljék a
recessziót, és a válság elmúltával
újra növekedhessenek? Az egy
évig tartó kutatás eredményei azt
mutatják, hogy azoknak a cégek-
nek van leginkább esélyük gyõz-
tesként kikerülni a recesszióból,
amelyek a hatékony mûködés ré-
vén kívánnak költségcsökkenést el-
érni, miközben a riválisaiknál töb-
bet költenek marketingre, kutatás-
ra-fejlesztésre és eszközökre.
Azok a vállalatok, amelyek a gaz-
daság visszaesésekor csak a költ-
ségeiket csökkentik radikálisan, a
válság elmúltával nem fognak újra
jó eredményeket elérni. Ugyanak-
kor az a kevés cég sem, amely a
recesszió alatt csak befektetéseket
valósít meg a riválisainál nagyobb
mértékben. A korábban jól teljesí-
tõ vállalatok sem képesek meg-
õrizni a lendületüket: a recesszió
folyamán a piacvezetõk 85 százalé-
ka veszíti el a pozícióját.
A költségcsökkentés és a befekte-
tések együttes megvalósítása ko-
rántsem egyszerû. A vezérigazga-
tóknak fegyelmezett költségpoliti-
kát kell alkalmazniuk, és meg kell
tanulniuk felismerni azokat a be-
fektetési lehetõségeket, amelyek
belátható idõn belül biztos megté-
rülést eredményeznek. Ha ezt a
mixet jól állítják össze, segít nekik
a rövid távú problémák kezelésé-
ben és egy sikeres középtávú stra-
tégia megalkotásában.

A túlzott védekezés nem célravezetõ ben pedig 12 százalékkal növelje, de az eladásai növekedési
Sok vezérigazgató a recesszió hatására válságmódra kapcsol, rátája három évvel a recesszió elõtti átlag 11 százalékról a
egyedüli felelõsségének annak megakadályozását tartva, válság végére egy százalékra esett vissza. Ami azt illeti, a So-
hogy a vállalat megsínylõdje a krízist, vagy jelentõsen vissza- ny azóta is azért küzd, hogy visszanyerje egykori növekedési
essen ebben az idõszakban. Ezek az igazgatók gyorsan olyan ütemét. Olyan új termékek kifejlesztésébe fektetett be, mint
politikákat vezetnek be, amelyekkel csökkentik a mûködési például az elektronikus könyvolvasók, a játékkonzolok és az
költségeket, szûkítik a diszkrecionális kiadások körét, meg- OLED tévékészülékek. Ugyanakkor e termékcsoportokon
szüntetik a pazarlást, racionalizálják az üzleti portfóliókat, belül az Amazon, a Microsoft és a Nintendo, valamint a
csökkentik a dolgozói létszámot, és megõrzik a készpénztar- Samsung is rendre megelõzte.
talékokat. Továbbá elhalasztják az új k+f beruházásokat, az Számos problémát vet fel, ha kizárólag a költségcsökken-
új üzleti vállalkozások fejlesztését, vagy olyan eszközök meg- tésre koncentrálunk. Az igazgatók és a dolgozók is minden
vásárlását, mint például gyártelepek és gépek. A preven- döntést elsõsorban egy veszteségminimalizáló szemüvegen
ciófókuszú vezetõk rendszerint spórolnak a
költségek és a beruházások szinte minden
egyes egységén, és legalább egy dimenzióban A recesszióból vezetõként kikerülõ vállalatok
jelentõsen csökkentik a kiadásaikat a ver- eladás- és profitnövekedése
senytársaikhoz képest. A recesszió után a progresszív vállalatok a pragmatikus cégekhez képest
A 2008 decemberében 2,6 milliárd dollá- az eladásaik számát tekintve csaknem négy százalékponttal, a kamatok,
ros költségcsökkentés elérését célul tûzõ So- adózás és értékcsökkenési leírás elõtti eredményben [EBITDA] pedig
ny jó példája a prevenciófókuszú megközelí- több mint három százalékponttal érnek el jobb eredményt, és csaknem
tésnek. A tervek szerint a Sony a központi te- kétszer olyan jól teljesítenek, mint a cégek általában. (Az iparági átlaggal
vékenységének számító elektronikai üzletág- korrigált százalékos értékek a három év összesített éves növekedési
ban számos gyárát bezárja, és mintegy 16 rátáját jelentik.)
13,0%
ezer munkahelyet szüntet meg. Továbbá el- 12,2%
halasztja a beruházásait is, mint például az
ELADÁSOK
LCD televíziókat gyártó, várva várt üzem
EBITDA
megépítését Szlovákiában, amelyre nagy 9,4%
9,0%
szükség lenne. Ez a stratégia hasonló ahhoz, 7,9%
amelyet a Sony a 2000-es gazdasági vissza-
6,6%
eséskor alkalmazott. Akkor a japán óriásvál- 6,2% 6,3% 6,2%

lalat két év alatt a foglalkoztatottai számát 11

4,4%
százalékkal, a kutatásra-fejlesztésre fordított
kiadásait 12 százalékkal, a tõkeberuházásait
pedig 23 százalékkal csökkentette. Ezek a
megszorítások segítették a Sonyt, hogy a nye-
reséghányadát 1999-ben 8 százalékkal, 2002- átlag prevenciófókusz promóciófókusz pragmatikus progresszív

2010. MÁJUS 27
24_32_Gulati_k.qxd 2010.05.03. 14:40 Page 28
STRATÉGIA/TERVEZÉS • Kitörés a recesszióból
keresztül nézve hoznak meg. Ez az ostrommentalitás azt
eredményezi, hogy a szervezet alacsony célokat tûz ki, és
mind az innováció, mind a költségcsökkentés inkrementális-
sá válik. Másodsorban ahelyett, hogy a szervezet elsajátítaná,
hogyan mûködhet még hatékonyabban a meglévõ módsze-
rekkel, a kevesebbõl is még többet próbál majd kihozni. Ez
gyakran vezet alacsonyabb minõségi színvonalhoz és a vásár-
lói elégedettség csökkenéséhez. Harmadsorban a költség-
csökkentõ döntések centralizálttá válnak: a pénzügyi osztály
fûnyíróelvû költségcsökkentést rendel el, kevés figyelmet
szánva az olyan kezdeményezésekre, amelyek a válság utáni
növekedés alapjául szolgálhatnának. Negyedszer: pesszimiz-
mus járja át az egész szervezetet. A centralizáció, az erõs
kontroll és az állandó félelem a további megszorításoktól azt
eredményezi, hogy kialakul a lehetõségektõl való megfosztás
érzése. A figyelem a túlélésre összpontosul – az egyének és a
szervezet esetében egyaránt.
A kutatásunk eredménye szerint kevés prevenciófókuszú
vállalat teljesít jól a válság után. A csoportban lévõ többi cé-
get átlag 6 százalékos eladás- és 4 százalékos profitnövekedés-
sel követik, miközben ezek az értékek a progresszív vállala-
tok esetében rendre 13 és 12 százalékosak. Jóllehet három év-
vel a 2000-es recesszió után a 200 legnagyobb vállalat eladá-
sai átlagosan 12 milliárd dollárral nõttek a válság elõtti idõ-
szakhoz képest, a köztük lévõ prevenciófókuszú cégek eladá-
sai átlagosan csak 5 milliárd dollárral növekedtek. Továbbá
a költségcsökkentés nem vezet átlagon felüli növekedéshez
az üzleti eredményt illetõen sem. A prevenciófókuszú válla-
latok recesszió utáni profitja általában csak mintegy 600 mil-
lió dollárral növekedett, míg a progresszív cégek átlagosan
6,6 milliárd dolláros többletet értek el.
Ne legyünk túlságosan agresszívek!
Néhány üzleti vezetõ még ilyen nehéz helyzetben is megpró-
bál minden lehetõséget megragadni. Ürügyként használják
fel a recessziót, hogy keresztülvigyék a változtatásokat, köze-
lebb kerüljenek azokhoz a vásárlókhoz, akiket esetleg elha-
nyagolnak a vetélytársak, hosszú távon kifizetõdõ stratégiai
beruházásokat valósítanak meg, és kihasználják az alkalmat
a gazdaság visszaesésekor hozzáférhetõ tehetségek, eszközök
vagy üzleti vállalkozások megszerzésére. Ezek a stratégiák
mind a pozitív elõnyök kihasználását hivatottak szolgálni.
A 2000-es válság betetõzésekor például a Hewlett-Packard
ambiciózus változásbevezetési ütemtervet fogalmazott meg
annak ellenére, hogy az eladások száma és a profit is vissza-
esõben volt. A HP akkori vezérigazgatója, Carly Fiorina kije-
lentette, hogy „huszonegyezés közben is duplázunk, ha egy-
re nagyobb esélyünk van a nyerésre. Így mi is dupla tétért fo-
gunk játszani.” A HP masszív átszervezési programba fogott:
megvalósította eddigi története legnagyobb felvásárlását,
amikor 25 milliárd dollárért megvásárolta a Compaq-t, és 9
százalékkal növelte a k+f kiadásait. Ezenkívül 200 millió dol-
28
lárt költött a vállalati márkaépítés kampányára, és további
egymilliárd dollárt az információtechnológia szélesebb körû
hozzáférésének megteremtésére a fejlõdõ országokban. Ezek
a kezdeményezések egyrészt megterhelték a szervezetet,
másrészt túlságosan lekötötték a csúcsmenedzsment figyel-
mét. A recesszió végével a vállalat nehezen tudott versenyez-
ni az IBM és a Dell jövedelmezõségi szintjével. 2004-re a HP
8,4 százalékos üzleti eredménye elmaradt az IBM 16,8 és a
Dell 9,3 százalékos értékeitõl. (A cikkben a „profit” és az „üz-
leti eredmény” kifejezések mindenhol a kamatok, adózás és
értékcsökkenési leírás elõtti eredményre [EBITDA] vonat-
koznak, az eladások százalékában.)
A pusztán csak a promócióra koncentráló vállalatokban ki-
alakul az optimizmus kultúrája, ami ahhoz vezet, hogy hosz-
szú idõn keresztül nem ismerik el a válság súlyosságát. Figyel-
men kívül hagyják az olyan korai figyelmeztetõ jeleket, mint
például a fogyasztók költségvetési keretének csökkenése, és
Amikor a vállalatot áthatja
a pozitív csoportszellem, a tilta-
kozók véleményét figyelmen kí-
vül hagyják, és a szervezet nem
vesz tudomást a realitásokról.
megingathatatlan meggyõzõdésük, hogy amíg új megoldá-
sokkal állnak elõ, addig az eladásaik és a profitjuk is növeked-
ni fog. Még akkor is, amikor a fogyasztók alacsonyabb árakat
és több értéket követelnek a pénzükért, ezek a vállalatok to-
vábbi extrákkal látják el a termékeiket. Egyszerûen nem ve-
szik észre, hogy az egyre kisebbedõ tortából a növekedés
fenntartásához egyre nagyobb részt kell megszerezniük a ri-
válisoktól. Az optimista vezetõk magukkal ragadják munka-
társaikat, akik „szárnyalnak” az elõretekintõ és növekedés-
orientált környezetben. Amikor a vállalatot áthatja a pozitív
csoportszellem (groupthink), a tiltakozók véleményét figyel-
men kívül hagyják, és a szervezet nem vesz tudomást a reali-
tásokról. Ezért a promóciófókuszú vállalatok gyakran bekö-
tött szemmel nézik a rossz pénzügyi mutatókat.
Még rosszabb, ha ezeket a vállalatokat arra kényszerítik,
hogy felduzzasztott költségstruktúrákkal birkózzanak meg, a
bevezetett változtatások sokszor elégtelenek, elkésettek. Mi-
vel minden egyes funkciónak és üzletágnak az a határozott
meggyõzõdése, hogy hozzájárul a vállalat sikeréhez, megkez-
dõdik az erõteljes egymásra mutogatás. Így nehezen lehet
kompromisszumokat kötni, és megbénul a döntéshozatal.
Ezzel ellentétben a prevencióorientált vállalatok mintegy
három százalékponttal csökkentik a költség-eladás arányu-
HARVARD BUSINESS REVIEW
24_32_Gulati_k.qxd 2010.05.03. 14:40 Page 29

Kitörés a recesszióból • STRATÉGIA/TERVEZÉS

A lépések legjobb kombinációja

Azok a vállalatok, amelyek egyidejûleg koncentrálnak a mûködési haté-
konyság növelésére, az új piacok fejlesztésére és az eszközállományuk
kat a többiekhez képest, miközben a kibõvítésére, az eladásokat és az EBITDA-t tekintve átlagosan a legjobb
promócióorientált vállalatok nem képe- teljesítményt nyújtják a recesszió után. (Az iparági átlaggal korrigált szá-
sek erre. A promóciófókuszú vezérigazga- zalékos értékek a három év összesített éves növekedési rátáját jelentik.)
tók egyes esetekben a csökkentés helyett
növelik a kiadásokat – abban a hitben,
hogy ez majd elõreviszi õket. Ha a befek-
tetések a vártnál hosszabb idõ alatt térül- PROMÓCIÓFÓKUSZÚ LÉPÉSEK
nek meg, vagy az innovációk nem talál- Piacfejlesztés Eszközbõvítés Mindkettõ
nak megfelelõ fogadtatásra a vásárlók kö-
rében, akkor ezek a vállalatok egyenesen a JÓ ROSSZ LEGROSSZABB
A dolgozók
vesztükbe rohannak. eladás 4,6% eladás 3,9% eladás 3,3%

PREVENCIÓFÓKUSZÚ LÉPÉSEK
számának
A növekedésre helyezett hangsúly elle- csökkentése EBITDA 6,6% EBITDA 3,3% EBITDA –5,2%
nére a promóciófókuszú vállalatok értéke-
sítése és üzleti eredménye csak 8 illetve 6 JÓ JÓ LEGJOBB
százalékkal nõ a recesszió után, miközben Mûködési eladás 7,1% eladás 8,4% eladás 13,0%
a progresszív cégeknél ezek a mutatók hatékonyság EBITDA 4,2% EBITDA 8,4% EBITDA 12,2%
rendre 13 és 12 százalékot érnek el. A
2000-es válsággal megbirkózó 200 legna- ROSSZ ROSSZ JÓ
gyobb vállalat közül a promóciófókuszú Mindkettõ eladás 5,2% eladás 5,2% eladás 9,2%
cégek eladása 15 milliárd dollárral, profit- EBITDA 2,1% EBITDA –0,5% EBITDA 4,6%
ja pedig 1,5 milliárd dollárral nõtt átlago-
san. Ezek az értékek jelentõsen elmarad-
nak a progresszív vállalatok átlagosan 28
milliárd dolláros eladás- és 6,6 milliárd dolláros profitnöve- Az egyik kombináció kecsegtet a leginkább azzal, hogy
kedésétõl. egy vállalat gyõztesként kerüljön ki a recesszióból: ez pedig a
progresszív vállalatok által követett stratégia. Ezek a vállatok
szelektív védekezõ lépéseket tesznek. A többi céggel ellentét-
A nehezen meghatározható egyensúly ben fõként a mûködési hatékonyság javításával csökkentik a
A pragmatikus vállalatok azok, amelyek a legnagyobb való- költségeiket, és nem a dolgozók elbocsátásával. Az offenzív
színûséggel múlják felül riválisaikat a recesszió után. lépéseik azonban átfogóak. Új üzleti lehetõségeket ragadnak
William James definíciója szerint a pragmatizmus „olyan at- meg, a riválisaiknál lényegesen jelentõsebb kutatási-fejleszté-
titûd, amellyel eltekintünk a kezdeti eredményektõl, az el- si és marketingberuházásokat megvalósítva, valamint olyan
vektõl és a kategóriáktól, a feltételezett szükségletektõl, és a eszközökbe való befektetések révén, mint például gyártele-
végkifejletre, az eredményekre, a következményekre és a té- pek és gépek megvásárlása. A tanulmányunkban szereplõ
nyekre koncentrálunk”. A pragmatikus vállalatok vezérigaz- csoportok közül a recesszió utáni eladási és üzleti eredmény
gatói felismerik, hogy a recesszió túléléséhez elengedhetet- növekedése ezeknél a vállalatoknak a legmagasabb. Fontos
len a költségcsökkentés, és a beruházások is legalább olyan megérteni, hogy a recesszió után miért teljesítenek ilyen jól
fontosak a növekedés elõsegítéséhez. Éppen ezért mindket- az e kombinációt alkalmazó vállalatok.
tõt egyidejûleg kell kezelniük, ha a recesszióból vezetõ válla- Mûködési hatékonyság. A legtöbb cég a recesszió túl-
latként szeretnének kikerülni. élése érdekében agresszív költségcsökkentõ lépéseket vezet
Könnyûnek hangzik egy ilyen kombinált stratégia kialakí- be. Azok a vállalatok azonban, amelyek a mûködési haté-
tása: néhány védekezõ, néhány támadó lépés, és már nyerte- konyság javítását tûzik ki célul, nagyobb sikert érhetnek
sek is vagyunk. Bárcsak ilyen egyszerû lenne! A vállalatok ál- el, mint a dolgozóik létszámának csökkentésére koncentrá-
talában három védekezõ lépést alkalmaznak (a dolgozók szá- ló társaik. De ne értsenek félre minket. A progresszív vál-
mának csökkentése, a mûködési hatékonyság növelése vagy lalatok is bocsátanak el dolgozókat, csak kevésbé élnek ez-
mindkettõ egyszerre), és ezt egészítik ki a következõ három tá- zel a lehetõséggel, mint a riválisaik. A progresszív vállala-
madó lépéssel: új piacok fejlesztése, új eszközökbe való befek- tok közül csupán 23 százalék csökkentette az alkalmazottai
tetés, vagy mindkettõ egyszerre. Ezek összességében kilenc, kü- számát, ellentétben a prevenciófókuszú vállalatok 56 szá-
lönbözõ eredményekhez vezetõ lehetséges kombinációt ered- zalékával, és összességében sokkal kevesebb dolgozót bo-
ményeznek. (Lásd A lépések legjobb kombinációja címû részt.) csátottak el.

2010. MÁJUS 29
24_32_Gulati_k.qxd 2010.05.03. 14:40 Page 30

STRATÉGIA/TERVEZÉS • Kitörés a recesszióból

A kizárólag munkaerõ-csökkentésre MI AZ ESÉLYE ANNAK... ra nõve, míg ugyanebben az idõszak-

koncentráló vállalatoknak csak 11 szá- …hogy a recesszió után az egyes ban az Office Depot eladásai csak 50
zalék esélyük van arra, hogy a gazdasá- csoportokba tartozó vállalatok jelentõsen százalékkal nõttek: 8,7 milliárd dollár-
gi visszaesés után kiemelkedõ teljesít- (legalább tíz százalékkal) felülmúlják ról 13,4 milliárdra. Három évvel a re-
ményt nyújtsanak. Ennek több oka is riválisaikat a növekedés alsó és felsõ cesszió után a Staples átlagosan mint-
lehet. Tapasztalataink szerint a mûkö- határát tekintve? egy 30 százalékkal volt nyereségesebb,
dési hatékonyság fontosságát hangsú- mint legfõbb riválisa.
lyozó cégek morálja általában jobb. E Befektetés a meglévõ és az új üz-
vállalatok alkalmazottai méltányolják a
csúcsmenedzsment bizalmát, és ennek
eredményeképpen még kreatívabbak a
21%
PREVENCIÓFÓKUSZÚ VÁLLALATOK
leti vállalkozásokba. Recesszió során
a progresszív vállalatok új piacokat ke-
resnek, és befektetnek az eszközállo-
költségek csökkentését illetõen. Nem mányuk növelésébe. Kihasználják a
töltik az idejüket azzal, hogy az állásuk
biztonsága miatt aggódjanak, ami az al-
kalmazottak jelentõs részét elbocsátó
26%
PROMÓCIÓFÓKUSZÚ VÁLLALATOK
nyomott árakat, hogy vagyontárgya-
kat, üzemeket és felszereléseket vásá-
roljanak. Ez segíti õket a recesszió ide-
vállalatoknál jellemzi a dolgozókat. Az jén és utána is abban, hogy a megélén-
elbocsátások ugyan gyorsan csökkent-
hetik a költségeket, de rendkívül meg-
nehezítik a talpra állást. A cégek meg-
29%
PRAGMATIKUS VÁLLALATOK
külõ keresletre a riválisoknál gyorsab-
ban tudjanak reagálni. Mivel az eszkö-
zökhöz a be nem fektetõ vetélytársaik-
kockáztatják, hogy esetleg túl késõn hoz képest alacsonyabb áron jutnak,
vesznek fel újra alkalmazottakat, ami-
kor a munkaerõ-felvétel még nehezeb-
bé válik, mint ahogy elõre gondolták.
37%
PROGRESSZÍV VÁLLALATOK
relatíve magasabb üzleti eredményt
érhetnek el.
Ezek a vállalatok megfontoltan nö-
Az emberek nem szeretnek olyan cég- velik a k+f- és a marketingkiadásaikat,
nél dolgozni, amely nehéz idõkben el- amelyek csak szerény hasznot eredmé-
bocsátja a dolgozóit. Mindazonáltal amint ezek a vállalatok nyeznek a recesszió alatt, de a recesszió után jelentõsen hoz-
újból munkatársakat vesznek fel, jelentõsen megnöveked- zájárulnak az eladásokhoz és a profithoz. A javuló mûködé-
nek a költségeik. si hatékonyság által felszabadított források fedezik az ilyen
Ezzel ellentétben azok a vállalatok, amelyek a lelassulás jellegû kiadások nagy részét. Turbulens idõszakokban a vál-
hatására teljes egészében felülvizsgálják az üzleti modelljü- lalatoknak nehéz eldöntetniük, hogy a rövid vagy a hosszú
ket – az ellátási lánc kialakításától kezdve a szervezeti folya- távú stratégiák mellé tegyék-e a voksukat. A progresszív
matokig és a struktúráig –, egyszer és mindenkorra csökken- vállalatok szorosan nyomon követik a vásárlók igényeinek
tik a mûködési költségeiket. A kereslet újbóli megélénkülé- változását, s ez erõs szûrõt képez a befektetési döntéseket il-
sével a költségek továbbra is alacsonyak maradnak, ami lehe- letõen.
tõvé teszi, hogy profitjuk a versenytársakénál nagyobb mér-
tékben növekedjen.
A 2000-es recesszió során az Office Depot és a Staples kü- Ne rontsuk el!
lönbözõ költségmenedzsment-megközelítést alkalmazott. Egy Janus-arcú stratégia végrehajtása korántsem egyszerû.
Az Office Depot elbocsátotta a dolgozók 6 százalékát, de ez- Ha az egyik területtõl megvonjuk a támogatást egy másik ja-
zel a lépéssel nem tudta jelentõsen csökkenteni a mûködési vára, az mindig azzal jár, hogy meg kell magyaráznunk a
költségeket. Bár a cég létrehozott egy ösztönzési tervet az el- döntés terheit viselõknek, miért költ a vállalat többet egy
adások fokozása érdekében, az eladások növekedése a recesz- adott területre, ha ezzel nem lehet azonnali hasznot elérni.
szió elõtti 19 százalékról a válság utánra mégis 8 százalékra Könnyebb mindenkit meggyõzni arról, hogy hozzon áldoza-
csökkent, ami 5 százalékponttal volt alacsonyabb, mint a tokat és osztozzon a fájdalomban, mintsem hogy mutassa
Staples ugyanezen mutatójának értéke a recesszió után. meg a bátorságát és fektessen be a jövõbeli nyereség érdeké-
A Staples bezárta néhány alulteljesítõ üzemét, és 10 száza- ben. A vezérigazgatóknak a megszorítások bevezetésekor és
lékkal növelte a dolgozói létszámát a recesszió folyamán – a stratégiai beruházások megvalósításakor költségfegyelmet
fõleg azért, hogy támogassa a cég által bevezetett legmoder- és pénzügyi elõvigyázatosságot kell gyakorolniuk, valamint
nebb termékkategóriákat és szolgáltatásokat. A cég ezzel felismerni azokat a lehetõségeket, amelyek belátható idõn
egyidejûleg csökkentette a mûködési költségeit, és még erõ- belül biztos megtérülést eredményeznek.
sebb, nagyobb és nyereségesebb vállalatként került ki a vál- Nézzünk egy példát arra, hogyan hajtotta végre egy válla-
ságból, mint amilyen 1999-ben volt. Az eladásai 1997 és 2003 lat ezt a bonyolult egyensúlyozási feladatot. A 2000-es recesz-
között megduplázódtak, 7,1 milliárdról 14,6 milliárd dollár- szió idején a Target a marketingre és az eladásokra költött ki-

30 HARVARD BUSINESS REVIEW

24_32_Gulati_k.qxd 2010.05.03. 14:40 Page 31

Kitörés a recesszióból • STRATÉGIA/TERVEZÉS

A stratégiai elmozdulások elemzése

2008 decemberében azzal a céllal indítottunk el egy projektet, hogy meghatározzuk a gazdaság visszaesésekor
a vállalatok által alkalmazott stratégiákat és azok eredményességét. Tanulmányoztuk a vállalatok teljesítményét
a korábbi három gazdasági válság során: az 1980–1982, az 1990–1991 és a 2000–2002-es idõszakokban.

Összegyûjtöttük a Standard & Poor
Compustat adatbázisában szereplõ
összes vállalat pénzügyi adatait, és
mintegy 4700 vállalatot követtünk vé-
gig mindhárom recesszió során. Fel-
használva az egyes gazdasági vissza-
eséseket megelõzõ, illetve az azokat
követõ három-három év, valamint az
egyes recessziók alatti idõszakok ada-
tait, elemeztük a válság idején bekö-
vetkezett stratégiai elmozdulásokat, és
hipotéziseket állítottunk fel azzal kap-
csolatban, hogyan befolyásolták
ezek a vállalatok recesszió utáni telje-
sítményét.
A stratégiai elmozdulások azonosí-
tásához az éves beszámolóban szerep-
lõ hat mutató segítségével megvizs-
gáltuk, hogyan változott meg a válság
alatt a vállalatok erõforrás-allokációja
a recesszió elõtti idõszakhoz képest.
Ezek a mutatók a következõk voltak: az
alkalmazottak száma; az eladott áruk
beszerzési költsége az értékesítésre ve-
títve; k+f kiadások; az értékesítéshez
kapcsolódó, általános és adminisztra-
tív kiadások; tõkeberuházások, vala-
mint az üzemegységek, ingatlanok és
tárgyi eszközök.
Csak a fõbb allokációs változások
befolyásolják a vállalat teljesítményét,
így ezeket két lépésben különítettük el:
elõször is kiszámítottuk a változást a
recessziók elõtti és a válság alatti idõ-
szakokat tekintve, majd ezt korrigáltuk
az iparági átlaggal. Második lépésben
e változások százalékos értékét vettük,
és azt feltételeztük, hogy csak a legma-
gasabb és a legalacsonyabb 33 száza-
lékba esõ értékek tekinthetõk jelentõs
növekedésnek vagy csökkenésnek.
Az erõforrás-allokációban bekövetke-
zõ változások meghatározott kombiná-
ciói alapján négy csoportot különítet-
tünk el:
A prevenciófókuszú vállalatok a hat
mutató közül legalább egy vagy több
értékét is jelentõsen csökkentették a
versenytársaikhoz képest, továbbá
egyik mutatóra fordított kiadásaikat
sem növelték a riválisaiknál jelentõ-
sebb mértékben.
A promóciófókuszú vállalatok a hat
mutató közül legalább egy esetében
növelték a kiadásaikat, továbbá egyik
mutatóra fordított kiadásaikat sem
csökkentették a riválisaiknál jelentõ-
sebb mértékben.
A pragmatikus vállalatok ötvözték
a prevenciófókuszú cégek stratégiáit
az eladott áruk beszerzési költségének
és az alkalmazottak számának
a riválisokhoz képest nagyobb mértékû
csökkentésével, valamint a promóció-
fókuszú vállalatok stratégiáit az értéke-
sítéshez kapcsolódó, általános és ad-
minisztratív kiadások, a k+f-re, tõke-
beruházásokra, valamint az üzemegy-
ségekre, ingatlanokra és tárgyi eszkö-
zökre fordított kiadások nagyobb mér-
tékû növelésével a riválisokhoz képest.
A progresszív vállalatok visszaszorí-
tották az eladott áruk beszerzési költsé-
gét, de az alkalmazottak számát a riváli-
sokhoz képest kisebb mértékben csök-
kentették. A versenytársaikhoz képest
viszont többet költöttek a piaccal össze-
függõ mutatók javítására, például az ér-
tékesítéshez kapcsolódó, általános és
adminisztratív kiadásokra, illetve a k+f-
re, valamint az eszközökhöz köthetõ tõ-
keberuházások és az üzemegységek, in-
gatlanok és tárgyi eszközök mutatóira.
Ezek után kiszámítottuk a három év
összesített éves növekedési rátáját a
nettó eladásokat és az üzleti eredményt
tekintve (EBITDA az eladások százalé-
kában), és korrigáltuk ezeket az értéke-
ket az iparági átlaggal, hogy megkap-
juk a stratégiák eredményezte teljesít-
mény felsõ és alsó határát. A növeke-
dési ráták alkalmazása lehetõvé tette,
hogy kis és nagy cégeket is összevet-
hessünk, hogy a teljesítményeket a kü-
lönbözõ iparágakban mûködõ vállala-
tok esetében is össze tudtuk hasonlíta-
ni, annak ellenére, hogy ezeket az ipar-
ágakat eltérõ módon sújtotta a válság.
Arra a megállapításra jutottunk, hogy
azok a vállalatok, amelyek a recesszió
után mind az eladások, mind a profit te-
rén növekedést értek el, 10 százalékkal
jobban teljesítettek a versenytársaiknál.
(Megállapításaink a kiemelkedõ teljesít-
ményt nyújtó cégek számos definíciójá-
nak is megfelelnek, melyek szerint az
iparági átlagnál 5–20 százalékkal jobb
növekedési rátájú vállalatok teljesítmé-
nye tekinthetõ kiemelkedõnek.)
Végül kiszámítottuk, hogy az egyes
csoportokba tartozó vállalatok milyen
valószínûséggel érhetnek el kiemelke-
dõ teljesítményt. Ezt az értéket egy
adott stratégiával nyertesekké váló cé-
gek és az adott stratégiát alkalmazó
összes vállalat számának hányadosa-
ként kaptuk.

adásait 20 százalékkal, a tõkeberuházásait pedig 50 százalék-
kal növelte a válság elõtti értékekhez képest. Az általa üze-
meltetett boltok számát 947-rõl 1107-re emelte, és 88 új
SuperTarget üzletet alakított ki a korábban létrehozott 30
mellé. A cég számos új piaci szegmensben is megjelent: kre-
ditkártya-programokba fektetett be, és gyarapította az inter-
netes szolgáltatásait. A vállalat mindeközben számos ügyes
lépést tett. Ahelyett, hogy az interneten egyedül kezdte vol-
na árusítani a termékeit, partnerkapcsolatot alakított ki az
Amazonnal. Továbbá olyan jól ismert tervezõkkel is együtt-
mûködött, mint például Michael Graves, Philippe Starck és
Todd Oldham, hogy megalapozza a reputációját az olcsó,

2010. MÁJUS 31
24_32_Gulati_k.qxd 2010.05.03. 14:40 Page 32
STRATÉGIA/TERVEZÉS • Kitörés a recesszióból
elegáns és a versenytársakétól jól megkülönböztethetõ ter-
mékek piacán.
Mindeközben a Target fáradhatatlanul azon dolgozott,
hogy csökkentse a költségeit, növelje a termelékenységét, és
javítsa az ellátási lánc mûveleteinek hatékonyságát. 2000-
ben például 12 kereskedõvel együtt létrehozta a WorldWide
Retail Exchange-t, a globális üzleti elektronikus piacot, a
nagykereskedõk és az eladók közötti kereskedelem támoga-
tására. Dayton’s és Hudson’s üzleteit 2001 januárjában
Marshall Field’s néven vonta össze, hogy profitáljon a jól is-
mert márkanévbõl. Ezek a lépések segítették a vállalatot ab-
A progresszív vállalatok szoro-
san nyomon követik a vásárlók
igényeinek változását, és ez erõs
szûrõt jelent a befektetési dönté-
seiket illetõen.
ban, hogy az eladásait 40 százalékkal, a profitját pedig 50 szá-
zalékkal növelje a recesszió alatt. A recesszió elõtti három év-
ben elért 9 százalékos értékrõl a válság végére 10 százalékra
nõtt a nyereséghányada.
Ezek a stratégiák jelentõsen különböznek a más kereske-
dõcégek által tett lépésektõl, amelyek elsõsorban a boltháló-
zat kiterjesztésére koncentráltak. Például a T.J. Maxx és a
Marshalls üzleteket üzemeltetõ, diszkontkereskedõ TJX
Companies 2000 és 2002 között 300 új üzlettel gyarapította a
meglévõ 1350 boltból álló hálózatát, mintegy 25 százalékkal
növelve az eladási területet, és közel megduplázva a tõkebe-
fektetéseket. A TJX versenytársai visszafogták növekedési ter-
veiket, így még több lehetõség adódott az ingatlanbefekteté-
sekre, továbbá az árak is alacsonyabbak voltak. Bár a na-
gyobb eladási terület hozzájárult az eladások középtávú nö-
vekedéséhez – ez a recesszió utáni idõszakban a versenytár-
sakhoz képest négy százalékpontos elõnyt jelentett –, nem ja-
vított a vállalat eredményén. Ez azért történhetett meg, mert
a TJX keveset tett az üzleti modellje megváltoztatásáért: csak
kibõvítette az áruk központi beszerzését és rugalmas elosztá-
sát. A „többet ugyanabból” megközelítés a TJX üzleti ered-
ményének növekedését a válság elõtti idõszakhoz képest –
amely ekkor még vetekedett a riválisok ugyanezen mutató-
jának értékével – három évvel a válság után 9 százalékkal
csökkentette.
Sok vezérigazgató a gazdaság visszaesésekor csábító offen-
zív lépésnek tartja az olcsó eszközökbe történõ befektetést.
De lehet, hogy a kedvezõ beruházásokból származó jövede-
lem és profit csak hosszú távon realizálódik, egy olyan esz-
32
közállományt hagyva a vállalat kezében, amely nem növeli
jelentõsen a bevételeket. Amint a TJX példája is mutatja,
pusztán az eszközökre való koncentrálás megakadályozza,
hogy a vállalatok használják a fantáziájukat olyan új üzleti
vállalkozások kitalálásához, amelyek a recesszió végével a
növekedés hajtóerejévé válhatnak.
A Targetnek nem kellett ezzel a problémával szembenéz-
nie. Bár a jelenlegi válság során eleinte visszaesést tapasztalt
az üzletei eladásaiban, de ez részben a Wal-Mart „minden-
nap alacsony árak” üzeneteinek volt köszönhetõ, amelyek
tudatosultak a vásárlókban. Felismerve, hogy a „hõn vá-
gyott” termékekre költött összeg jelentõsen csökken, a
Target megerõsítette helyzetét a „szükségletek” szegmens-
ben, nevezetesen az élelmiszer-kereskedelemben. Újfajta üz-
lettípust vezetett be: megduplázta az élelmiszerek árusításá-
ra szolgáló területet, és kibõvítette az élelmiszermárkák kí-
nálatát a Market Pantry és az Archer Farms termékeivel,
valamint átalakította a mûködési folyamatait, hogy nagyobb
hangsúlyt kapjon az élelmiszerek kereskedelme. A viszont-
eladó vállalat ezenkívül növelte a médiamegjelenésre fordí-
tott költségeit, és megerõsítette helyzetét a „Nagyobb elvá-
rás, kevesebbért!” szlogennel, a mondat második felére he-
lyezve a hangsúlyt. Még korai lenne bármilyen következte-
tést is levonni, de az eredmények már most ígéretesnek tûn-
nek. 2008-ra a Market Pantry- és az Archer Farms-termékek
eladása 30, illetve 13 százalékkal nõtt. Az élelmiszer-kereske-
delem pedig a Target számára 1,8 milliárd dolláros üzletté
vált.
Kevés progresszív üzleti vezetõnek van kész terve a re-
cesszió kezdetén. Bátorítják a szervezetüket, hogy próbálja
ki, mi az, ami mûködhet, kombinálva ezeket a megállapítá-
sokat egy kezdeményezési portfólióban, amely a piac- és az
eszközfejlesztéssel egyidejûleg növeli a hatékonyságot. Ez az
agilitás jó szolgálatot tesz a vállalatok számára a recesszió
idején, annak ellenére is, hogy a vezetõk a hosszú távú növe-
kedést és nyereségességet célozzák be. A progresszív straté-
giákat alkalmazó vállalatok részvénypiaci teljesítményének
elemzése azt mutatja, hogy a válság végén újból lendületbe
jönnek. Megközelítésük nem pusztán a gazdaság visszaesésé-
vel vívott küzdelembõl áll, hanem arra is alkalmas, hogy
megalapozza a siker folytatólagosságát a gazdaság fellendülé-
sekor.
© 2010, Harvard Business School Publishing Corporation.
All rights reserved. Szerzõi jog: Harvard Business School
Publishing Corporation, 2010. Minden jog fenntartva.
Roaring Out of Recession (HBR, 2010. március, 62–69. o.)
Fordította: Kelen Katalin
Lektorálta: dr. Barakonyi Károly professor emeritus,
Pécsi Tudományegyetem
A cikkel kapcsolatos gondolatait ossza meg a magyar szerkesztõvel:
dr. Marcsa Attila, marcsa@mvt.bme.hu
HARVARD BUSINESS REVIEW