You are on page 1of 160

УДК 65.0
ББК 65.290-2
КТК 096
А 35
Серия «Бизнес-технологии»
основана в 2005 году
Азарова О.
А 35 Тайм-менеджмент за 30 минут/О. Азарова; худож.-
оформ. А. Киричёк. — Ростов н/Д: Феникс, 2007. —
160 с. — (Бизнес-технологии)

ISBN 978-5-222-11210-6

Цель книги «Тайм-менеджмент за 30 минут» — помочь
читателю найти и блокировать основные каналы потери его
рабочего времени. Сама книга построена так, чтобы избе-
жать ненужных потерь времени.
Читателю предлагаются тесты, вопросы в которых в
ряде случаев содержат ответы. Вдумчиво прочтите вопрос,
задумайтесь над ответом. Если Вы знаете, что Ваш ответ не
соответствует действительности, это свидетельствует о том,
что Вы уже начали работу над собой, выбрав тот ответ, ко-
торый должен быть у хорошо организованного человека!

www.natahaus.ru
Электронная версия данной книги создана исключительно
для ознакомления! Реализация данной электронной книги
в любых интернет-магазинах, и на CD (DVD) дисках с целью получения
прибыли, незаконна и запрещена! По вопросам приобретения печатной
или электронной версии данной книги обращайтесь непосредственно
к законным издателям, их представителям, либо в соответствующие
организации торговли!
www.natahaus.ru

ISBN 978-5-222-11210-6 УДК 65.0
ББК 65.290-2
© Азарова О., 2005
© Оформление.
ООО «Феникс», 2007

www.natahaus.ru

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

«Время — бесценный и нево-
зобновляемый ресурс.
И до тех пор, пока временем
не управляют, ничем другим
управлять нельзя».

Peter Drucker, классик
современного менеджмента

1. В В Е Д Е Н И Е В К У Р С « У П Р А В Л Е Н И Е
ВРЕМЕНЕМ»
При опросе 2500 руководителей высшего
звена Европы и США оказалось, что немецкие
менеджеры проводят на работе 70 часов в неде-
лю, английские — 60 часов, американские — 58,
французские — 56, шведские — 54 часа. 2 3 %
опрошенных немецких менеджеров работают по
80 часов в неделю, 24% — по 100 часов. Для
75% опрошенных рабочая неделя превратилась
в семидневку. Самым страшным «киллером» вре-
мени стали заседания, конференции, совещания,
планерки и пр., занимающие до 65% рабочего
времени. При этом 80% менеджеров выражают
недовольство организацией подобных мероприя-
тий и считают, что теряют на этом до 30% своего
времени.
Исследования показывают, что 36% (78 дней в
году) рабочего времени тратится впустую. Главны-
ми причинами эксперты называют недостаточное

. Звучит убедительно. 4 3 % своего времени руководители высшего звена тра- тят не на руководство. а на администрирование и бумажную работу. Вдумчиво прочтите вопрос. что у Вас постоянно не хватает времени не то чтобы выполнить все намеченное. Если Вы знаете. стала в радость. свои возможнос- ти! Что делать? Начать новую жизнь. Вы научитесь понимать. это свидетельствует о том. что Ваш ответ не соответствует дейс- твительности. Сам курс построен так. И кто виноват? А никто! Вы сами не умеете ценить свое время. чтобы потом «не было мучительно больно за бесцельно прожитые годы». выбрав тот ответ. а на элементарный обед. чтобы избежать ненужных потерь времени. вопросы в ко- торых в ряде случаев содержат ответы. свою жизнь.. что является важным для достижения поставленных целей! . Читателю предлагаются тесты. что Вы уже начали работу над собой. наконец. научиться ценить каждое мгновение. Цель данной книги — помочь читателю найти и блокировать основные каналы потери его ра- бочего времени. организовать себя так.планирование и недостаточный контроль. задумайтесь над ответом. правда? Особенно если учесть. чтобы жизнь. не правда ли? В числе каких расточителей Вы нашли себя? Обидно. который должен быть у хорошо организованного человека! Что дает управление временем 1.

У Вас просто появится больше свободного времени для себя! .2. выходить из стресса с минимальными потерями! 5. а сэкономленное время использовать для достижения других целей! 6. Вам будет проще и приятнее работать с Вашим начальником и подчиненными! 7. Благодаря грамотному управлению своим временем Вы научитесь избегать стрессовых ситуаций или. поскольку Вы высвободите для этого достаточно времени! 8. так и в личной жизни! 4. Вы добьетесь успеха как в работе. Вы достигнете своих целей быстрее. Поскольку Вы сами будете хорошо организо- ваны. У Вас появится больше простора для твор- чества. Вы будете достигать большего за меньшее время. попав в них. Ваша жизнь наполнится новым смыслом и удов- летворением! 3.

«Насколько эффективно Вы используете свое время?» Дела служебные Выберите из приведенных ответов один. . ТЕСТ 1.

.

.

.

ТЕСТ 2. «Насколько эффективно Вы используете свое время?» Дела личные Ответьте на вопросы. .

.

.

«НАСКОЛЬКО ВЫ УМЕЕТЕ УСТАНАВЛИВАТЬ ПРИОРИТЕТЫ И ДЕЛЕГИРОВАТЬ ОБЯЗАННОСТИ?» Матрица Эйзенхауэра . МАТРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА ТЕСТ 4.2. ВРЕМЯ И ВЫ.

Что Вы сделали. посколь- ку Вы не успели их выполнить в установленные сроки? У Вас отсутствует стратегический подход к проблеме. что дела квадранта II. и так и кричат о себе: «Сделай! Прими решение! Ответь на письмо! Совещание! Приготовь доклад!». находится под еже- дневным дамокловым мечом стресса. да и просто человек. Они и срочные. сколько на это ушло времени? Распреде- лите сделанное по четырем квадрантам Матрицы Эйзенхауэра с указанием затраченного времени. Менеджер. кто Вам мешал ра- ботать. с кем встречались. Подсчитайте. «Насколько Вы умеете устанавливать приоритеты и делегировать обязанности?» Выпишите из Вашего еженедельника/дневника план одного дня. но не срочные. вызванного непреходящей кризисной ситуацией. как распределилось время по четы- рем квадрантам? Обработка результатов Квадрант I — те дела. стали срочными. и важные. . Вы просто дотяну- ли все дела до последнего предела? Ведь очень может быть. какие задачи решили. У Вас нет ни времени. Может. по- павший в такую ситуацию. которые требуют немед- ленного решения. это значит. Что Вы получили? Если квадрант I непропорционально разросся. ни сил обдумать перспективные планы. которые тоже важные. ТЕСТ 4. что сроки и даты управляют Вами. а не Вы своей жизнью.

Пересмотреть лист приоритетов. не доверяете своим сотрудникам. Что делать? Научиться делегировать обязанности. если хотите. видения будущего компании. Квадрант II. Важно. который заменит Вас при необходимости.к. Ваши друзья. отношениями с которыми Вы так дорожите. Перенести центр тяжести Вашей деятельности в квадрант II. Вы целиком заняты важными проблемами сегодняшнего дня.подготовить предложения о новом продукте. тянете все нагрузки на себе. но не срочно — прекрас- ная философия! Если Вам удалось так распреде- лить время. не умеете делегировать обязанности. Подгото- вить лист обязанностей. т. Вас можно искренне поз- дравить! . забыли. Почему? Вы неправильно расставили приоритеты. у Вас нет мнения. Вы догоняете уходящий поезд. как Вы выглядите. дублера. которые Ваши сотрудники могут выполнять вместо Вас. и в один прекрасный момент окажетесь на пустом перроне с разрывом сердца. что квадрант II оказался наиболее заполненным делами. воспи- тывать себе заместителя. При таком положении вещей Вам трудно рас- считывать на повышение.

то Вы первый кандидат на увольнение. краткосрочные цели. Причем Вы сами определили. Что Вы получили? Вам не кажется. Если Вы сами признаете. концентрируетесь на главном. однако срочно? Несу- щественные мелочи. сиюми- нутные интересы и проблемы. что Вами затыкают все дыры? Или Вы это так сами устроили? Почему Вы вы- полняете самую неважную часть работы? Кто за Вас делает все остальное? Если к тому же второе место по затраченному времени в Вашей матрице занимает квадрант IV. Квадрант III. что для Вас является основным делом. У Вас хорошие деловые отношения с Вашими коллегами. Вам есть к кому обратиться с вопросом и за консультацией. и что — суета сует. Что Вы получили? Вы прекрасно умеете «отделять зерна от плевел». Почему? В силу каких-то причин Вы изо всех своих должностных обязанностей выбрали только не- важные. поскольку у Вас достаточно времени спо- койно поразмыслить о текущих и будущих проек- тах. Неважно. если это потребуется. имеете свой взгляд на все. Вы умеете делегировать обязанности и не тратите время на решение чужих проблем. что тратите время на . Почему? Ваша система установления приоритетов хоро- шо подходит для Вашей конкретной деятельности.

как только Вы захотите вернуться назад. подумайте вначале. Вы в кризисе. то почему Вы так поступаете? У Вас нет ни четких целей. чтобы Ваш начальник отпускал Вас со слезами на глазах и обещанием принять. стать незаменимым и действительно нужным сотрудником. как на ближайшее время. За что Вам платят зарплату? Вам не жаль тратить свою жизнь на выполнение никчемных дел? Ком- ментарии излишни. не самые важные.выполнение неважных задач. Что мы выучили из этого примера? «Срочные дела. целесообразнее привести в порядок дела на настоящем месте работы. Вам отступать некуда. причем пос- традаете от него прежде всего Вы сами. Для этого надо немедленно пере- смотреть лист приоритетов. Для этого необходимо «просто» перенести центр тяжести Ваших дел в квадрант II. Неважные и несрочные дела. а важные — не самые срочные». Это похоже на саботаж. ни планов. Эйзенхауэр . Что делать? Если Вы собираетесь поискать себе другое место работы. освоить все техники экономии времени. как правило. так и на долгосрочную перспективу. который может закончиться плачевно! К в а д р а н т IV. графики выполнения задач. на какую ре- комендацию от Вашего теперешнего руководства Вы можете рассчитывать при таком трудовом эн- тузиазме? Наверное. Д.

как пусто бывает. это стресс и кризис. всю душу и энергию — и вдруг все закончилось. Вспомните. ни что иное. если вдруг постоянное давление этих двух факторов вдруг по каким-то причинам заканчивается на какое- то время. РАБОТОГОЛИКИ. забытое обе- щание и прочие обязанности нормальной жизни.э. и потом начнется новая. когда Вы так интенсивно работали над срочным проектом. Предварительный анализ Вашей Матрицы Эй- зенхауэра показал. человек становится зависи- мым от них и чувствует себя ненужным. стремящиеся и доби- вающиеся успеха. Постоянный стресс убивает вначале способности мыслить и анализи- ровать. что дела из квадранта I будут закончены. ПРИНЦИП ПАРЕТО. между 640 и 635 — ок. Стресс и кризис — это образ жизни. МЕТОД АВС-АНАЛИЗА «Во всем нужна мера». Сроки и взрывы. Надежда. 559 гг. КВАДРАНТ I. вкладывали всего себя. наполненная смыслом и более размеренная жизнь. 2. Давайте подумаем. почему это так. . как пустой звук. И нет больше привычного извинения за пропущенную встречу. и как расставить дела в листе приоритетов. чтобы добиться максимального успеха. избегают заниматься делами из квадрантов III и IV. управление кризисом. до н. Солон. Если Вы живете по его правилам.1. что люди. они переходят в привычку. новые сроки и новые кризисы. затем возникают проблемы со здоровьем.

У них высокие стандарты выполнения работы. своего рода эскейпизм. Как попытка ухода от проблем реального мира. во всяком случае. и они не прощают бездеятельности и безынициативности. часто называют работоголиками (workoholics). и все их окружение безумно боятся потерять «палочку-выручалочку». Их эксплуатируют или. безотказного человека. умеющим хорошо работать и делающим это на самом высшем уровне. что такой образ жизни к успеху не приведет. При всем уважении к людям. можно сказать. планировать свою жизнь и правильно устанавливать приоритеты. Им недостает времени вникнуть в проблемы будущего. Им трудно прекратить работу в конце дня. пытаются подсунуть свои дела все кому не лень. поскольку и начальник. Вы узнали себя? Вы стремитесь к успеху? Тогда за дело! Вы должны научиться делегировать обя- занности. готового просидеть над проектом месяц без выходных. однако часто довольно ограниченного кругозора. выполняют несколько дел сразу и пре- красно умеют работать в нескольких направле- ниях одновременно. Работоголики — люди высокой про- фессиональной подготовки. ведущих та- кой образ жизни.И надо опять возвращаться в этот реальный мир с его проблемами и неурядицами. любят ра- ботать хорошо и живут только работой. Они обладают даром чрезвычайно быстро думать и принимать решения. возникает потребность в новой стрессовой ситуации. все заслоняет те- кущее управление кризисом. Людей. Работоголики любят соревнование и ненавидят рутину. Работоголики редко добиваются большого успеха или получают повышение. надо сказать. Планирование помо- .

Правильное оп- ределение приоритетов расставит по местам Ваши дела. Как золотоискатель промывает золотой песок че- рез сито в надежде намыть самородок. Парето в свое время установил. Принцип определения приоритетов 20:80 был открыт на основе статистики. Самые важные сообщения в газете занимают 20% места и приносят 80% информации. затраченного на достижение . и место им в квадранте III. Возможно. Например. а какие срочные. Оказалось. 80% числа всех пропусков рабочих дней делают только 20% сотрудников. А дела из квадранта III надо научиться делегировать. что 20% населения владеют 80% национальных богатств. так и Вы «фильтруете» свою деятельность с целью получить золотое время. Вы поймете. 20% посто- янных клиентов (товаров) обеспечивают до 80% прибыли. Какие фильтры надо использовать? Фильтр важности и фильтр срочности. Пропустив всю свою повседневную деятельность через эти два фильтра. что отношение 20:80 справедливо во многих других областях. Применительно к распределению времени принцип Парето гласит: за 20% времени. которую провел итальянский экономист Вильфредо Парето (1848- 1923). какие у Вас важные дела. Учимся устанавливать приоритеты Любые приоритеты устанавливаются на основе анализа и фильтрации активностей любого рода. что некоторые срочные и важные дела вовсе не такие важные. при этом окажется.жет Вам вовремя выполнить дела из квадранта II и тем самым разгрузит квадрант I.

3. Выпишите все дела. достигается 80% успеха.п. которые в сумме дадут 80% вклада в достижение цели. всякого рода дополнительную деятель- ность и т. Выберите из этих дел те. 5. За 80% оставшегося времени достигается только 20%. 2. Оставшиеся дела и делишки распределите по срочности и важности. называемый текучкой. к группе В — дела сред- ней важности и к группе С — дела. когда надо расставить приоритеты в делах одной тематики или направления. относящиеся к достиже- нию определенной цели.поставленной цели. 4. Это и будут Ваши первоочередные дела. Важные выполните сами. Отметьте степень важности по вкладу в до- стижение цели. неважные и сроч- ные делегируйте. Установка приоритетов по методу АВС-анали- за полезна там. Как установить приоритеты согласно принципу Парето 1. Дела группы А составляют обычно 15% от общей деятельности. группы В — 20% и группы С — до 65%. Принцип Парето применяется. где нужно расставить приоритеты среди различных направлений или различных видов деятельности. Отнесем к группе А важные и часто срочные дела. При этом вклад в общий .

должны быть выполнены самостоятельно. Хотя они и имеют гриф средней важности. телефонные разговоры. как важные и прино- сящие максимальный вклад в успех достижения цели. группы В 20% и группы С только 15%. письма и прочая корреспонденция. их нельзя делегировать. Дела группы С (65%) являются неизбежно- рутинными. . Дела группы А (15%). заказ билетов и пр.успех группы А составляет до 65%. например. но вклад от них в общий успех небольшой. Дела группы В (20%) нужно по возможности почетно делегировать.

занимаясь много чужими делами. ок. . внимательно посмотрите. до н. забрасывать свои собственные». Насколько важны для успеха Ваши сегодняшние дела? Если не очень. После того как Вы научились правильно рас- ставлять приоритеты. то такие дела лучше всего перепоручить. чем Вы заняты сегодня. Демокрит. Поэтому сейчас мы Учимся делегировать «Постыдно. чтобы высвободить время для выполнения важных и срочных дел. 370 гг. 470 или 460 — ок.э.

5. Нельзя делегировать вопросы из квадрантов I и II! «Время на все есть: свой час для беседы.э. примет правильные решения и обеспечит выполнение текущих проектов. по каким причинам. ок. Гомер. . 2. Составьте список дел из квадранта III с указанием требований. в какой области. Совместите оба списка и определите. со временем станет Вашим заместителем или займет Ваше место. до н. 3. ука- жите сферу ответственности. Отметьте для себя. Тот со- трудник. 4.1. предъявляемых к исполнителю. кто из Ваших сотрудников с большим успехом мог бы выполнить определенные задачи из квадранта III. Хороший дублер возьмет на себя часть вашей деятельности. Проведите соответствующую беседу с со- трудниками. графиков выполнения. когда Вы уйдете на по- вышение. меру занятости другими проектами. когда Вы уезжаете в командировку. Составьте список Ваших сотрудников. Объясните им необходимость выполнения полученных задач как возмож- ность будущего повышения по служебной лестнице. который регулярно справляется с выполнением важных и срочных работ. кто из них проявил больше энтузиазма и интереса. свой час для покоя». VIII в.

а лидер делает «пра- вильные» дела». однако. определение команды исполнителей. а нужное». Эсхилл ок. Вы управ- ляете всеми активностями. В квадранте II ситуация меняется на диа- метрально противоположную. казалось бы. 2. ответственного не только за дру- . они воздействуют на Вас. Вы можете влиять на способ решения задачи. заключается в дру- гом. надо воспитать в себе лидера. Peter Drucker «Мудр тот. кто знает не много. Чтобы добиться успеха. Вы выбрали роль активного лидера. в чем состоит разница между менеджером-исполнителем и лидером? «Менеджер делает дела пра- вильно. до н. чем отличаются дела из квадрантов I и II? Оба подпадают под опреде- ление важных и. установление листа приоритетов. в то время как Вам отведена роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи. время выполнения задания. КВАДРАНТ II. пожалуйста.э. что со временем дела квадранта II должны автоматически перейти в квадрант I? Отличие. выбор метода. перечисленными в квадранте II! Знаете. Поскольку активности квадранта I требуют немедленного принятия решений и незамедлитель- ных действий. человека. 525 — 456 гг. Я В ЗАМКЕ КОРОЛЬ Задумайтесь.2.

Подготовка любого плана состоит из последовательности следующих шагов: 1. семью. прежде чем заснуть: «Что я сделал?». спроси себя: « Что я должен сделать?». расчет стоимости и т. Вам не обойтись без планирования. необходимо научиться устанавливать правильные приоритеты. ЦЕЛИ. Чтобы определить. 2. 3.п. Оценка длительности выполнения задания. Пифагор Самосский. Цель без реализации — только мечта. План — это стрем- ление к достижению цели. Чтобы стать лидером.э. письмо. Резерв времени. 2-я пол. какие дела в настоящий момент представляют для Вас стратегический интерес. свои служеб- ные и жизненные интересы. но и в первую очередь за себя самого. Вечером. до н. 4. . За свою карьеру. V вв. Какие бы цели Вы перед собой ни ставили. VI — нач.) 2.3. надо научиться выбирать и делать «правильные» дела. Составление задания (контракт. своих сотрудников. 5. ПЛАНИРОВАНИЕ «Просыпаясь утром. Учет и контроль.гих. Выполнение согласно листу приоритетов.

Поэтому зарезервируйте на 20% больше времени как резерв при выпол- нении задания и еще 20% — на всякие внештат- ные ситуации. оставьте 4 часа 30 минут. Оценка дли- тельности выполнения основывается на Вашем опыте. если Вы не сумели их делегировать. чем Вы это планировали. то собственно на выполнение важных дел (квадранты I и II или группа А) у Вас остается только около 60% от полного рабо- чего времени. Метод Альпы отличается от других своей пиктографией. 4. Не мудрствуя лукаво.е. . толщины. III и групп В и С. Умение составить задание составляет одну из Ваших должностных обязанностей. которые ясно Вам скажут. что обычно на выполнение уходит больше времени. смайлики и т. Если Вас это раздражает. отметили. При этом Вы уже. т. которые должны указать на род деятельности и срочность выпол- нения. или 4 часа 48 минут. т. пометками. Вы можете с успехом использовать значки-картинки. это — телефон.е. если Ваш рабочий день составляет 8 часов. Остальные 3 часа 30 минут оплачиваемого рабо- чего времени Вы должны посвятить выполнению дел из квадрантов II. Если Вам это помогает ориентироваться. это — отдел маркетинга. Выберите сами такие значки. это — важное. выберите другой путь внесения смысловых акцентов: подчеркивание маркерами разных цветов.8 часа. что это — дело срочное. вероятно.п. Поэтому.

ЦЕЛИ «Не желай невозможного». здоровье и хорошее самочувствие платить. за удовольствия. VI в. Партнер. родс- твенники. друзья и знакомые. . Соци- альный статус. хобби. Определение жизненных целей — свободный выбор каждого индивидуума. карьере. Семейное положение. Профессия и карьера. Порядок следования произвольный. Ниже приведены основные общечеловеческие цели. Материальные блага. одиноким и не иметь радостей в жизни. Здоровье и хорошее самочувствие. до н. Сроки. 3. дети. отдых. если у Вас нет гарантированных и очень высо- ких доходов извне. 2.э. 4. другие ищут удовлетворения в работе. Любимую се- мью нужно кормить. третьим по душе только удовольствия. Поэтому во- лей-неволей встает вопрос о профессии. Хилон из Лакадемона. Жизненные цели всех живущих на земле людей примерно одинаковы: никто не хочет быть бед- ным и больным. Определение приоритетности жизненных {елей обычно зависит от условий. Для одних людей важнее всего на свете — интересы семьи. раз- влечения. включая обучение. Удовольствия — путешествия. причем жизнен- ные цели могут меняться в различные периоды жизни. 1. доходы.

то получу . Что Вы можете сделать сами. уровня зарплаты с указанием сроков. почему. «Если я предприниму такие шаги. КАК СФОРМУЛИРОВАТЬ ЦЕЛИ 1. что бы Вы хотели изменить. чем Вы собираетесь пожертвовать во имя достижения цели. Служебные и личные цели. Напишите. для чего потребуется помощь со стороны? Какого сорта и чего Вам это будет стоить? Чем придется пренебречь для достиже- ния цели? Стоит ли цель таких усилий и жертв? 4. если предполагается. Выпишите цели и пути их осуществления в порядке важности по убыванию. 3. Укажите. Ука- жите альтернативные пути достижения цели по принципу логического оператора «если». что Вы намерены их достичь одновременно. каких целей Вы хотели бы добиться. какого положения в компании. что Вас не удовлетворяет в Вашей личной жизни. 2. Напишите на бумаге Ваш личный перспек- тивный план развития. должны быть записаны в одном временном интервале с точным указанием. Реально оцените Ваши шансы для желае- мых перемен.

выберите в ряду «А». Укажите. «В». без которой не обойтись. «С» по степени важности для достижения поставленной цели. которые Вы можете выполнить са- мостоятельно. «А» — очень важные. которые потребуют посторонней по- мощи. руководствуясь правилами делеги- рования. 7. «В» — прос- то важные. выполнение которых нельзя делегировать. скорее всего. и «С» — рутина. «С» задачи. то результат будет. услуги. Особо определите. квартальный.е. если не предприниму. Для каждой поставленной цели укажите сроки. Составьте п о ш а г о в ы й . Согласно методу установления приори- тетов ABC. такой». чтобы Вы могли до 15% . про- длите сроки выполнения первоначального плана. денежные расчеты? 8. годовой. «В». 6. если по каким-то причинам Вам не удастся достичь желаемого результата. месячный. Распределите Ваше время таким образом. На какой основе будет оказана помощь — безвозмездно. 5. В особую строку выпишите дела. в которые Вы предполагаете достичь намеченного. такой результат. недельный и еже- дневный планы. т. — измените цель на альтернативную. кто и как может Вам помочь в выполнении намеченного плана. которые можно в ряде случаев делегировать. пойдёте на дополнительные жертвы или инвестиции. Пометьте каждую поставленную перед Вами задачу буквами «А». что Вы будете де- лать.

11. что не было выполнено сегодня. но и ожидаемый результат выпол- нения. авто- матически переносится на другие дни. План на день должен быть составлен заранее. она начинает реально существовать. приближающий Вас к достижению цели. 9. Как только цель сформулирована и записана на бумаге. При составлении планов не забудьте. 12. Планируя день. Все. 10. чем будете заниматься завтра. со- гласно методу Альпы. в какое время Вы собираетесь выполнить намеченные дела. времени заниматься выполнением задач «А». до 20 % — выполнением задач «В» и не больше 6 5 % задачами «С». не забудьте отметить в Вашем дневнике не только. . Не позже вечера текущего дня Вы должны знать. оставлять 40% вре- мени в резерв на всякие непредвиденные события — болезнь или различные катак- лизмы местного и глобального значения.

Вашу жизнь. если бы закончили телефонный разговор. пе- речисленной в квадранте III. Их деятельность пред- ставляется им не только действительно срочной. Демокрит. — Вы. Поэтому выполнение срочных. занимаясь деятельностью. что неразумно тратите Ваше время. в которые Вы могли бы заняться Вашей непосредственной работой без помех. пришли бы к выводу. но и чрезвычайно важной. быстро и эффективно провели засе- дание. бывает также болезнь образа жизни». как бывает болезнь тела. КВАДРАНТ III. до н. что они находятся в квадранте I. Вы уже научились делегировать неотлож- ные и важные задачи и частично освободили себя от управления кризисами квадранта I. но не жизненно важных работ из квадранта III тем более можно и нужно .э. Если Вы поразмыслите. установили часы. Обычно люди. считают. которые можно было бы выполнить гораздо быстрее и эффектив- нее. 470 или 460 — ок. Заполните приведенную ниже таблицу потерь Вашего рабочего времени и придите. ИЛИ КРОШЕЧКА-ХАВРОШЕЧКА «Подобно тому. сколько времени Вы могли бы сэкономить. как только получили необходимую ин- формацию. пока Вы не освоите техники экономии времени. Однако это не так.4. сколько времени Вы тратите впус- тую! И пусть этот комплекс вины преследует Вас до тех пор. 2. наконец. на какие-то дела. ок. несомненно. СУЕТА СУЕТ. 370 гг. точнее говоря. в ужас от того.

делегировать. . и Вы получите солидный запас времени. ознакомьте с ними Ваших сотрудников. которое Вы потратите на действительно важные мероприятия. Освойте техники экономии време- ни. которые приведут Вас к намеченной цели.

1. техника эффективных теле- фонных разговоров несколько отличается. Из одного из самых эффективных средств быстрого общения телефон превратился в настоящий бич из-за своей сверхдоступности и относительной дешевизны телефонных разговоров. в основном. как письмо будет получено? Не быстрее ли . Прежде чем в з я т ь телефонную трубку. ТЕХНИКИ ЭКОНОМИИ ВРЕМЕНИ. подумайте. Вы собираетесь позвонить в компанию. относящиеся к об- ласти Вашей компетентности. из-за неподготовлен- ности собеседников к деловому общению.5. Происходит это. ТЕХНИКА ВЕДЕНИЯ ТЕЛЕФОННЫХ ПЕРЕГОВОРОВ Одним из основных «пожирателей» времени яв- ляется телефон. т а к ли э т о необходимо? Долж- ны ли Вы после телефонного разговора отправить письмо или факс? Не будет ли проще и эффективнее сразу написать письмо или отправить факс? Не будет ли эффективнее позвонить после того. звоните ли Вы или Вы отвечаете на звонок. 2. В зависимости от того. чтобы выяснить некоторые вопросы.

с в я з а т ь с я с сотрудником по электронной почте? М о ж е т е ли Вы получить нужную информацию из других источников? Зна- е т е ли Вы т о ч н о номер телефона. З а п и ш и т е по п у н к т а м положения. которому Вы соби- р а е т е с ь звонить? 2. чтобы выяснить следующие воп- росы. Сформулируйте цель Вашего звонка. . (Я звоню.). имя и фамилию сотрудника. 4.. к о т о - рые Вы собираетесь привести в качестве аргументов. которые могут В а м п о н а д о б и т ь с я для а р г у м е н т а ц и и Вашей позиции по обсуждаемому вопросу. Всего доброго! До свидания!».) П р и г о т о в ь т е план разговора.» и «Спасибо за инфор- мацию (помощь и пр. которые Вы собираетесь з а д а т ь . записывай- те аргументы Вашего собеседника (цифры. чтобы записывать о т в е т ы Вашего собе- седника. П о д г о т о в ь т е и упорядочьте на с т о л е все необходимые документы. 3. Иван Иванович! С Вами говорит Анна Ивановна П е т р о в а из отде- ла маркетинга компании «Прожектор». «Здравствуйте. за- п и ш и т е все ключевые вопросы. П р и г о т о в ь т е бумагу и ручку. 5. Сразу пос- ле п р и в е т с т в и я сообщите о цели Вашего звонка. Я звоню по вопросу продажи наших изделий (цель звонка). П р и г о т о в ь т е вводную и заключительную фразы телефонного разговора. Во время разговора делайте пометки на Вашем л и с т е с аргументами..

не прерывайте. Н а з о в и т е Ваше имя и название Вашей компании. к которым Вы не готовы. . ч т о выяснили все вопросы. Если во время разговора возникли пробле- мы. когда Ваш собеседник закончит говорить. постарай- т е с ь максимально прояснить ситуацию: не с т е с н я й т е с ь спрашивать. не с т е с н я й т е с ь т о т ч а с ж е поблагодарить Вашего собеседника и вежливо з а к о н ч и т ь разговор. Если Вы не согласны с какими-то дово- дами. 7. . Всего доброго! До свидания!») Вы отвечаете на телефонный звонок 1. («Спасибо з а . . д а т ы . Если Вы уверены. к о т о р ы е были целью Вашего звонка. 6. п о с т а р а й т е с ь у з н а т ь мнение Вашего собеседника. ч т о б ы з а д а т ь их. и в разговоре возникла пауза. не с т а н у Вас больше задержи- в а т ь . имена сотрудников и компаний). а з а п и ш и т е Ваши вопросы. (цель Вашего звонка). з а д а в а й т е вопросы.

какие д е й с т в и я Вы предпримите в о т в е т на э т о т звонок. Если вопрос не в х о д и т в сферу Вашей компетенции. Б ы с т р о и вежливо закончите разговор («Не стану Вас больше задерживать» ). когда его можно з а с т а т ь по э т о м у номеру т е л е ф о - на. сообщите. Е с л и к т е л е ф о н у п р о с я т сотрудника.) 3. сообщите. 2. с кем Вы разгова- риваете. 4. что эффективно телефонный разговор можно провес- ти тогда. о т в е ч а й т е конкретно на вопрос. з а п и ш и т е для него сообщение для передачи. то и закончите Вы его тогда. когда сами сочтете это . у т о ч н и т е . 5. собеседник не счел нужным пред- с т а в и т ь с я . Всего наилучшего! До свидания»). сообщите номер телефона о т в е т с т в е н н о г о за него сотрудника и вежливо закончите разговор. который по к а к и м . Если требуется. я не расслышал ( а ) Ваше имя. Если Вы лидируете в разговоре. Если Ваш./ Мы вышлем Вам новый с ч е т з а в т р а по факсу.т о причинам в данное время о т с у т с т в у е т . Спросите о цели звонка. если относиться к этому инициативно. поблагодарите з а интерес к компании и вежливо закончите разговор («Спасибо за Ваш звонок! Мы пришлем Вам нашу рекламу!/ Мы ждем Вас на сле- дующей неделе в офисе нашей компании с образцами Ваших изделий. (Извините. Из приведенных выше примеров видно. Если Вы може- т е сами н а него о т в е т и т ь . и только тогда.

е. надежнее. при этом ни в коей мере не обидев Вашего собеседника. 559 гг. остановиться на достигнутом хорошем уровне. как абсолютное совершенство. т. как и многие другие. выра- жающий напрасное стремление к недостижимо- му совершенству. Ла- тинское слово «perfectus» означает ничто иное. . лучше со всех сто- рон.э. что часто проще. Солон.нужным. можно ли достичь абсолютного совершенства? Нужно ли? Поэтому со временем слово «перфекционизм» приобрело некоторый негативный оттенок. Мы тоже будем использовать слово «перфекционизм» в этом его современном значении. выгоднее. Подумайте. а не отдадитесь на произвол стихии телефонного многословия. При этом подразумевается. до н. Слово «перфекционизм» пришло в европейские языки. между 640 и 635 — ок. из латинского. Борьба с перфекционизмом «Забота об излишнем часто соединяется с потерей необ- ходимого». чем пытаться достичь неземного совершенства. сколько планировали. Народная мудрость гласит: «Лучшее — враг хорошего». При этом Вы потратите на разговор ровно столько времени.

.

делал (а) ли я эту работу вообще или нет. уделяете чрезмерно много времени там. что Вам мешает ра- ботать без ошибок и сбоев. Техника избавления от перфекционизма Выберите время и подумайте. мне страшно стыдно . где можно управиться за минуту. Напишите на листе бумаги. Обычно причина везде одна — страх. который постоянно вгоняет Вас в стресс и не дает нормально жить (я панически боюсь ошибиться и постоянно должен (должна) проверять уже сделанное. я не помню. почему Вы пе- репроверяете себя.

выполняя свою работу? Вряд ли мир перевернется. плодом Ваших собственных фантазий? Подумайте. Большинство ошибок можно исправить в большими или меньшими затратами времени. ответ должен быть положительным. При работе с бумажными документами очень у многих людей срабатывает ассоциативное восприятие увиденного. 1. Необходимым атрибутом вашего рабочего стола должен быть план работы на день. Не откажите себе в удовольствии сделать по- метку о выполнении намеченного на день. дату или фамилию автора письма. сделано дело или нет. не спешите ни с речами. можете совершить. полезно будет . что является наибо- лее важным для этой бумаги. 2. насколько Ваши страхи реальны? Не являются ли они. Спокойно и обстоятельно выполненная работа принесет Вам удовлетворение и. Проанализируйте. ни с делами. в принципе. Тогда почему же Вы держите себя в таком напряже- нии? Насколько критичны ошибки. если Вы слу- чайно перепутали колонку цифр или отправили нужную справку с неправильную папку или просто в корзину для бумаг. Вы можете запом- нить порядок расположения строчек в книге. — уверенность в себе. Придите в равновесие с собой. хотя такая работа мне просто не под силу).не выполнить обещания. Если Вы точно знаете. как результат. вспоминая. Тогда Вы не станете нервничать. как и когда. хотя бы отчасти. документе. которые Вы. свою работу. научи- тесь уважать себя. добросовестно ли Вы относитесь к работе? Ко- нечно.

3. дости- жимые. библиотекой. что всегда вместо изъятого документа или одолженной в Ваше отсутствие книги должна находиться записка. своим знаниям и профессио- нализму. т. не спешите ругать себя. Нарушителей надолго отлучайте от совместного пользова- ния Вашим архивом. 4. подчеркнуть эти наиболее важные для Вас места маркером. кто ничего не делает. Не пожалейте времени и раз и навсегда упо- рядочьте Ваш архив. рабочим столом. учиться у специалистов! Если Вы не знаете чего-то из относящегося к Вашей деятельности. даже если Вы по каким-то причинам отсутс- твуете на рабочем месте. расставьте все папки по полкам. надпишите. конкретные цели. Договоритесь с Вашими коллегами. На ошибках учатся! Не бой- тесь спрашивать. сделать цветные закладки с пояснительной надписью вверху для книги.е. которые можно сформулировать в письменном виде! • Доверяйте себе. в свои возможности! • Не бойтесь ошибок! Не ошибается тот. Что Вы выучили из этого примера? • Устанавливайте всегда реальные. Нет людей. которые знают всё! . верьте в себя. когда и на какое время взял Ваши вещи в Ваше отсутствие. кто. где и что можно найти.

что надо или не надо делать впредь. Самые большие неприятности учат лучше всего. что привело к такому результату и формулировать. анализировать. даже очень неприятных ситуациях. За одного битого двух небитых дают! Техника использования биологических ритмов . чтобы избежать пов- торения подобного конфуза. • Научитесь думать позитивно и находить по- ложительные моменты во всех. если Вы возьмете за привычку делать «разбор поле- та».

кто Вы — Жаво- ронок или Сова. равно как и смешанный. Оба типа. прежде всего ферментной. Поэтому не стоит . Ориентация биологических рит- мов людей заложена при рождении и зависит от работы многих функциональных систем организ- ма. считаются совершенно нормальными явлениями реальной жизни. Из этого теста Вы уже поняли.

что смена активных и пассивных фаз дня для обоих типов имеет одинаковый характер. Вам сложно засиживаться допоздна за работой уже просто по той причине. но не в состоянии скон- центрироваться и принять важное решение? . как в утренние часы. что Вы в это время дня уже плохо что-то воспринимаете и не можете больше так же эффективно работать. кто Вы по ориентации своих биологических часов. как Ваш коллега или знакомый. Упражнение Вспомните свой обычный рабочий день и от- ветьте письменно на следующие вопросы: • Когда Вы начинаете чувствовать усталось в течение обычного рабочего дня? • Когда Вам просто необходимо сделать не- большую паузу в работе. На графике приведены усреднен- ные графики распределения дневной активности для жаворонков и для сов. Или наоборот. Надо подчеркнуть. Различие заключается во времени начала первой активной фазы. чтобы снять уста- лость? • Когда Вы чувствуете взлеты работоспособ- ности и интеллектуальный подъем? • В какое время дня Вы чувствуете себя почти неспособным к работе? • В какое время Вы можете заниматься рутинной механической работой.корить себя. как наиболее эффективно использовать свои биологические особенности. то вопрос сводится к тому. Поскольку Вы уже выяснили из Теста 6. если Вы не в состоянии рано встать и сразу начать продуктивно работать.

По оси «Готовность к работе» отложите в процентном отношении Вашу готовность выполнять поставленные задачи. Задачи. приоритетность Ваших занятий. . По оси «Время» отложите Ваши часы работы. т. Не забудьте отметить важность. телефонные звонки. Остальные цифры остаются на Ваше усмотре- ние. договоры. когда Вы устали. требующие мини- мума интеллектуальных затрат. Постройте следующий график. контроль за выполнением заданий. В часы. Возьмите за 100% готовность принять важное решение. пик Вашей интеллектуальной и деловой активности. планируйте выполнение задач уме- ренной умственной активности: письма. т. Возьмите за образец график биологической ак- тивности. выполняйте. спо- собностей и времени дня.е. т. Распределите выполнение наиболее важных. приведенный выше.е. когда Ваша работоспособность достигает 50% от максимальной (очень хороший показатель). успешно выступить с докладом и пр. и Ваша работоспособность почти ми- нимальна. приоритетных задач в то время. встречи с коллегами и клиентами. провести важное совещание. найдите в Вашем еженедельнике расписание лю- бого рабочего дня. зависят от Ваших личных качеств.. Вы должны построить график зависимости Вашей работоспособности как функции от времени дня.е. После того как Вы построили такой график. когда Вы находитесь на пике Вашей ин- теллектуальной формы.

.

когда Вам по долгу службы приходится принимать участие в совещании. Вы должны подготовить и провести совещание Прежде чем заняться подготовкой совещания. что ни один из предложенных выше способов общения проблемы не решит и Вы должны непременно провести это совещание. который при хорошей организации можно использовать для экономии времени. ПЛАН ПОДГОТОВКИ СОВЕЩАНИЯ 1. действительно ли оно так необходимо? Сумеете ли Вы собрать всех заинтересованных сотрудников в определенное время в определен- ном месте? Иногда лучше обратиться с информационным письмом ко всем потенциальным участникам совещания. Первый. подчиненными. . Второй. какая ЦЕЛЬ должна быть до- стигнута (выработка производственного плана. определите. определение числа новых поставщи- ков. «круглый стол». Вос- пользуйтесь приведенным ниже планом.Конференции. или провести селекторную или теле- конференцию. подумайте. клиентами Еще один скрытый резерв времени.). Итак. конференцию. совещания. Сформулируйте четко ТЕМУ совещания. который поможет Вам быстро и эффективно подготовить и провести совещание. Рассмотрим два случая. встречи с коллегами. Вы поняли. когда Вы — руководитель и должны подготовить совещание по некоторому вопросу. запуск новой линии продукции и пр.

. относящихся к его участку работы и упорядоченному в соответс- твие с повесткой дня. мел. 6. обсуждаемые на совещании.). объемы производства. что участник должен обязательно немедленно информировать Вас. Приглашения должны быть разосланы не позднее. дат. который будет вести протокол заседания. чем за неделю. цифры. писчая бумага и пр. В ряде случаев встречу приходится переносить. 5. регламенту. Каждый сотрудник должен быть готов к лич- ному участию в заседании. Для этого каждый должен располагать своим набором фактов. Проверьте исправность света. если он по каким-то причинам не сможет присутство- вать на заседании. указки. времени окончания заседания. чтобы все члены Вашей команды располагали одинаковыми наборами информации. цены и пр. тему и цель совещания. 7. Укажите в при- глашении. доска. Вы должны позаботиться о приглашении сотрудников. необходимых цифр. Заранее назначьте секретаря. Проверьте и согласуйте весь фактический ма- териал: сроки.. повестку дня. названия компаний-поставщиков. отопления. ответственных за вопросы. технических средств презен- тации (проекторы. 8. чтобы избежать совпадений по вре- мени с другими заседаниями. Строго следуйте назначенным Вами же: вре- мени начала заседания.2. 3. кондиционера. объявлен- ному заранее. Каждый участник заранее должен знать пол- ный состав присутствующих. 4.

Если Вы считаете. тща- . ознакомьтесь с повесткой дня. Если бюджет Ва- шей организации позволяет. чае и других безалкогольных напитках. протоколом предусматриваются небольшие (10—20 минут) перерывы для отдыха и обсуждения острых проблем в неформальной обстановке. 9. 11. Подумайте и оптимально распределите места за столом заседаний. что Ваша роль сведется к пассивному отсиживанию.е. своей ролью в этом заседании. требующем значительных затрат времени. Избегайте сажать рядом или друг напротив друга сотрудников. т. под любым благо- видным предлогом отклоняйте такое предложе- ние. 10. что мобильные телефоны для удобства остальных участников должны быть отключены на время заседания. обсуж- даемыми вопросами. Ничего полезного для Вас оно не сулит. чьи служебные интересы могут стать предметом конфликта на совещании. Позаботьтесь заранее о кофе. Вы должны принять участие в совещании Прежде чем соглашаться на участие в любом мероприятии. 12. списком участников. особенно при сложных и продолжительных совещаниях. В ряде случаев. Если же совещание затрагивает интересные для Вашего подразделения вопросы или Вы сможете встретиться с людьми. прямой потере времени. чтобы всем хватило стульев. Позаботьтесь заранее. знакомство и общение с которыми представляет для Вас интерес. Укажите заранее. можно заказать небольшие бутерброды.

Подготовьте все альтернативные варианты. Для этого Вам необходимо изучить все рассматри- ваемые на совещании вопросы. важно. раздайте каждому участнику с Вашей сто- роны. Выясните с Вашим непосредственным начальником. чтобы принять активное участие в их обсуждении. Составьте повестку дня проведения встре- чи. Продумайте регламент проведения встречи. КЛИЕНТАМИ 1. что Вам будет непросто убедить Ваших партнеров. ПОДЧИНЕННЫМИ. Подготовьте все необходимые документы. 4. фактический материал по обсуждаемому вопросу. ПОДГОТОВКА К ВСТРЕЧЕ С КОЛЛЕГАМИ. 5. Если это не совещание по обмену мнениями. если Вы не сумеете прийти к соглашению сразу. позаботьтесь о кофе/напитках в перерыве. Ознакомьте с ними всех участников встречи с Вашей стороны. Подготовьте список обсуждаемых вопросов.тельно подготовьтесь к такому событию. Если встреча продлится более 2 часов или Вы предполагаете. определите «ролевое» участие каждого. Сформулируйте цель встречи/переговоров. 3. чтобы Ваши заявления не шли в разрез с мнением Вашей команды. Если во встрече принимают участие несколько человек. Время перерыва (не более 20 минут) можно очень плодотвор- . которые могут быть предложены. какое вы- ступление Вы должны приготовить. 2. какая роль отведена Вам в обсуждении.

Приготовьте для каждого участника-гостя папку с рекламными материалами Вашей компании. как . а другая — места напротив. 2. справочники. Обдумайте. всег- да? Вы подходите к столу и не знаете. что работающий занят интеллектуальным трудом повышенной сложности? К вышеперечислен- ным атрибутам занятости живым укором там и тут прикреплены различные памятки. что Вы должны успеть сделать сегодня. Что на нем? Горы бумаг. Повторите. за что хвататься в первую очередь. какая дополнительная инфор- мация потребуется для следующей встречи. 6. с чего начать. к каким соглашениям вы пришли. книжки. но уже в неформальной обстановке. СКРЫТЫЕ РЕЗЕРВЫ ЭКОНОМИИ ВРЕМЕНИ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА Взгляните на свое рабочее место — Ваш стол. как распределить места участ- ников встречи за столом переговоров. Если во время встречи какие-то вопросы остались нерешенными. каких результатов достигли.6. 7. Обыч- но одна команда занимает места по одну сторону стола. когда и где вы собираетесь провести новый раунд переговоров. особо отметьте. В конце встречи подведите итог перегово- ров. но использовать для продолжения обсужде- ния. по каким причинам. завтра. однозначно указывающие. свидетельствующие о высокой занятости? Различные записи.

где это самое место. копию диплома. что Вы находитесь в прямой зависимости от своего рабочего места? Оно диктует Вам. что Вы ведь все равно куда- то кладете эту злополучную бумажку с расчетом или копию. расчет стоимости. Вы будете глубоко неправы. чрезвычайную нагруз- ку. вгоняя Вас в стресс одним видом всего того. бесцеремонно напоминая о делах неважных. что Вам предстоит сделать? Подумайте. сколько раз Вы пытались начать «новую жизнь» и упорядочить свое рабочее место? Не получилось? Почему? Если Вы начнете винить внешние обстоятельства. которая вдруг срочно понадобилась Вашему кадровику. Так почему же Вам сразу не отправить ее на место. болезнь. Всему причина — Ваши лень и неорганизованность. что Вы точно не знаете. сколько полезного времени Вы теряете просто из-за того. пряча под грудами бумаг нужные. чтобы отыскать в бесконечном беспоряд- ке нужные протокол. как лучше организовать Ваше ра- бочее место? . что и когда надо сделать. Подумайте только.разобрать все эти завалы? Не кажется ли Вам. что Ваше рабочее место плохо орга- низовано? Сколько крови и нервов у Вас ушло на то. Подумайте. чтобы заполнить бумаги на Ваше повышение по службе? Честно признайтесь себе. где Вы без труда можете ее отыскать? Видимо потому.

надо всего лишь завести дневник. чтобы про них не забыть. всю прочую документацию по темам — модулям. О чем это говорит? Только о том. Вместо листиков — памяток. маленький или обычный компьютер . направлению работы внутри модуля. что Вам больше по вкусу — обычный ежедневник-еженедельник в виде книжки. те же бумажки-напоминания. Все блоки и модули должны быть четко определены и отделены друг от друга. календарь для планиро- вания своего времени. самым оптимальным является блоч- но-модульная организация рабочего места. папочек и бумажечек. При таком положении дел можно подумать. Очень часто можно наблюдать такую карти- ну. Стол завален папками. Если Вы не поленитесь и будете сразу отправ- лять все документы в соответствующее им место.д. а положение дел не меняется — тот же стол. бумагами. что работник за- нят сегодня исключительно этими делами. по степени приоритет- ности задачи и т. что такой способ организа- ции труда не работает. внутри которых находят- ся блоки. еженедельник. к которым прикреплены листочки-напоминания. у вас никогда не возникнет проблем срочного поиска необходимого документа. лежащих на видном месте. расчеты. Можно сделать блоки по времени поступления документа. Выберите. Различные модули лучше разместить в различные папки-скоросшиватели. Пожалуй. разделенные специальными цветными вкладками. чтобы ими удобно было пользоваться. Однако проходит время. Внутри каждого модуля существуют блоки. В этом случае Вы размещаете бумаги. ко- торые Вы должны организовать так.

в шкафах. чтобы напомнить о встрече. занесенная в большой компьютер. чувствах — в жизни вообще.со специальной программой дневником. Как реализовать стратегию? Этот шаг — вы- полнение стратегии. который поможет Вам эконо- мить время на выполнение действительно важных жизненных задач. Каким образом мы добьемся цели — это стратегия. Анализ выполнения стратегии. Это цель. поэтому уберите все ненужное со стола. результат вы- полнения надо проверить и оценить. Поэтому мы сейчас научимся наводить порядок на столе. База данных. Основное правило — понять. что нужно исправить? . что намечено. Вы уже научились расставлять дела в порядке приоритетов. то карманный компьютер может дать Вам звуковой сигнал. Что можно выбросить и как сделать эффек- тивным нужное? После того как цель выполнена. будет служить Вам долгие годы. мыслях. Что было пра- вильным. Ваши помощники Ваш первый и самый надежный помощник — это Вы сами и Ваша сильная мотивация на успех. откройте свой план на сегодня и выполните все. По- этому Вам не составит труда один раз продумать и навести порядок. Стратегия — выбросить все ненужное и сде- лать наиболее эффективным все нужное. У каждого есть свои преимущества — если книжка всегда с Вами. Наша цель — навести порядок. чего мы хотим добиться.

должны быть располо- жены по датам поступления. См. тепло — холодно. т. без чего-то нельзя обойтись. что имеет отношение к Вашей непосредственной деятельности. балансы. должно уйти с глаз долой. нужные и не очень. сложите все в коробку и отправьте в архив или туда. продукт ССС. что лежит у Вас на столе. то. то. прибор. БББ. Например. Если же во всех папках порядок расположения будет одинаковым. так ли нужно все. надо тоже систематизировать. Почему это полезно? Вы почти всегда помните. Найдите время и систематизируйте Ваши бумаги. документацию. Внутри стопок наве- дите одинаковый внутренний порядок — проектная документация. налицо ассоциативная связь. . Разложите по папкам. чтобы не отвлекать от забот на- сущных. что-то радует глаз. платежки. много вещей. тема БББ. НЕТ! Все. выше об эффективности блочно-мо- дульной системы организации. Разложите по стопкам ААА. ССС все материалы. проект ААА.е. Вспомните круг Ваших долж- ностных обязанностей. где этого не будет видно. копится в шкафу? Определенно.п. Нас окружают вещи. связанные с этими проектами. Текущие дела. Наглядный жизненный пример использования основной формулы стратегического менеджмента.е. т. как были одеты. КОГДА Вы получили письмо. Смотрите на рисунке 3. письма. т.е. Вы скоро к нему привыкнете и перестанете терять время на поиски нужного документа. что Вам сейчас не нужно. Подумайте. письма и т. папки подпишите. Старые счета. Вещи раз- ные. какая при этом была погода. распоряжение. что Вам сейчас жизненно НЕ важно.

.

если нет — просто выброси- те. Вы наверняка сталкивались с такой проблемой. подписав сверху. например. Записная книжка лучше различных листиков тем. в банке. Записная книжка или RAM. однако получается существенная экономия времени и нервов. то такая записная книжка — это оперативная память. букв и т. сделайте свою работу с ними макси- мально эффективной. Это книжка- памятка. в магазине — книжечка размером с открытку всегда придет Вам на помощь. Где бы Вы ни находились — на работе. когда надо срочно найти в толстой книге определенную информацию. к какой части книги она отно- сится. полезно будет пользоваться закладками. Вы перенесете ее в постоянную память. Если же Вы предусмотрительно подклеили цветные ука- затели тем.п. И вновь перелистывание страниц фолианта.. пока Вы найдете нужный раздел. словарями. Если Вам понадобилось отметить место в книге. на буквах словаря или разделах справочника. такой поиск не займет много времени. что листы записной книжки не теряются! . разделов. чтобы потом быстро его найти. которая всегда с Вами. Если информация нужная. Закладки и наклейки. Просто. Вы нашли. Если Вам надо поработать с книгой. что в этом же разделе требуется дополнительная информация. если надо срочно что-то запи- сать. но оказалось. вложите закладку. Инвестируйте немного времени и терпения — и Ваши усилия будут воз- награждены сторицей. Если сравнивать с компьютером. Здесь помогут цветные на- клейки. Вам надо пере- листать половину книги. Если Вам по долгу служ- бы приходится часто пользоваться справочниками.

Если Вы работаете за письменным столом. Маркеры. но при этом ничего не забыть? Как не забыть ничего при под- готовке переговоров? Просто составьте памятку. маркеры. срок поставки комплектующих. на- пример. наклейки. И опять Ваша голова не загружена неважной информацией. подколите в папку. чем Вы занима- етесь в офисе. набор толстых и тонких фломастеров. Отмечайте маркером всю ту инфор- мацию в документах. Вы теперь никогда ничего не забудете! Появились новые пункты в памятке. Совсем неважно. Подготовьте памятки. Вам потребуется небольшой стандартный канцелярский набор — скрепер. Нет смысла раз за разом изучать весь документ. если Вам требуется узнать только. вставьте в прозрачную обложку. Лучше иметь это все на столе. дырокол. внесите их. Попросите Вашего начальника позаботиться о необходимых орудиях труда. Например. Если Вы уже перенесли информацию в постоянную память. она не подведет! В книге приведен ряд Памяток на разные случаи жизни. Вы собираетесь в ко- мандировку. которая Вам может пона- добиться. Распечатайте. Оргтехника. вы- дирайте листок без сожаления. использовали или она оказалось ненужной. чем тратить время на поиски необходимой мелочи по всему отделу. Очень полезно составить набор памяток для разных оказий. Все. Порядок надо поддерживать.Записную книжку RAM нужно постоянно осво- бождать от ненужной информации. совре- менные разноцветные картонные папки-скоро- сшиватели с колечками. Как собраться быстро. Выделите . хотя от руки.

который Вы затем внесете в еженедельник. Выпишите все дела. Кладите каждую вещь на отведенное ей место. если на- чнете искать мобильный или бумажник со всем содержимым в неположенном месте! Порядок в портфеле или сумке не только экономит время и нервную энергию. целью документа и было только это сооб- щение — доставка чего. еженедельник. когда. держите мобильный в кармане. предметы гигиены (дезодорант. начинается с определе- ния всех тех задач. Если Вам приходится носить портфель. Практическая же часть состоит в применении этих знаний для реальной ситуации. Ваше Alter ego. Это была теоретическая часть курса. каким квадрантам Матрицы Эйзенхауэра или группам метода ABC они соответствуют? Рас- ставьте приоритеты. сумочка. задумайтесь. Представьте себе.) в косме- тичке. Строго говоря. в какой стресс Вы себя вгоните. записная книжка RAM. выбрали для себя те приемы эко- номии времени. какое время займет выполнение Вашего плана на завтра? . как эффективно пла- нировать время. Если Вы. Это Ваше второе Я.дату и название. которые Вы предполагаете решить завтра. он радует своей надежностью и красотой. Выше Вы узнали. пусть он там и находится. Составление плана на день. расческа и пр. мобильный телефон в специальном отделении. Ваш портфель. этого будет достаточно. ручка. организуйте в нем постоянный порядок на основе блочно-модульной структуры. Деловые бумаги находятся в папке. например. Еженедельник. Определите. которые больше всего подходят к Вашей деятельности.

то утреннего стресса можно избежать. они изобрели со- ответственно калькулятор. . установите и распределите круг обязанностей. рамочный план дня. как выполнить эквивалентную работу быстрее без потери качества. пе- ренесете на завтра. хорошо.Вспомните. и .н. но не срочными. Лень всегда двигала прогресс вперед. Сборы на завтра. и завершив план делами важными. Созовите «круглый стол» Вашей семьи. Строго говоря. Однако если всем членам семьи один раз обсудить и договориться выполнять общие правила для всех. самолет. Будьте творческим человеком. стирать у реки. мобили- зуйте свои способности и . что вся история цивилизации — это непрерывные попытки сделать жизнь людей более комфор- табельной. если проанализировать технический прогресс. в каждом еженедельнике есть строка времени дня. Дейс- твительно. Утренние сборы — источник непреходящего стресса для любого работающего человека.лень и придумайте. 20% оставить в запас на непредвиденные ситуации и 20% — резерв времени на выполнение основно- го плана. Вы полу- чите в результате так называемый т. Когда людям надоело считать на пальцах. Теперь напишите иерархический план работы на завтра. ездить на перекладных. стиральную машину. Не горит! Если Вы к тому же распределите свою занятость по часам. сэкономить время и усилия. то можно прийти к заключению. не успеете. что на все плановые мероприятия следует отвести 60% рабочего времени.. Поэтому рамочный план Вы получите в любом случае. Успеете. поставив в его начало самые важные дела.

Помощь и взаимопонимание здесь неоценимы. ни от кого не требуется. Полезные привычки всегда помогут Вам справиться с делами быстро и без стресса. где Вам требуется просто автоматически. например. Польза стереотипов. портфеля для школьников и менеджеров. Объясните им преимущества бережного отношения к своему времени. Найдите в своей деятельности такие области. кроме доброй воли и желания избежать стресса. Если Вы привыкнете выполнять это быстро. результат будет много быстрее и лучше. Если Вы все вместе начнете управлять своим временем в рам- ках сплоченной команды. Это касается как ответа на полученное распоряжение или письмо. Вы скоро достигнете профессионализма в этом вопросе. членов семьи. К кругу обязанностей каждого члена семьи относятся такие простые вещи как подго- товка с вечера одежды и обуви. Вам потребуется поддержка и помощь Вашего ближайшего окружения — сослуживцев. Например. без особых раздумий вы- полнять рутинные действия. Все важные решения.со следующего утра начните выполнять принятое соглашение. как. После того как Вы сами прониклись идеями сделать свою жизнь более эф- фективной. Некоторые полезные при- вычки. так и мытья посуды. . Группа поддержки. принимаются совместно и так же совместно выполняются. стереотипы поведения тоже могут стать важными ресурсами экономии времени. друзей и родственников. привычка не оставлять неоконченных дел. очередь в ванную и очередность приготовления завтрака. заручитесь их поддержкой. Ничего. не откладывая дело в долгий ящик.

проведенное в оче- реди. План отказа 1. ожидания Всем приходится ездить на большие или меньшие расстояния — поездки на работу. Используйте это время с пользой. выучить что-то. транспорте и пр. так и хорошей организации. которые помогут Вам «спасти» время. если Вы занимаетесь самообразованием и пр. а также непременные ожидания яв- ляются неплохим резервом столь недостающего Вам времени. • Дорогой (ая)/Уважаемый (ая). выполнить некоторую рутинную работу. Время в транспорте. . обдумать и частично подготовить выступление на совещании. во-первых. если это позволяют условия. Всегда имейте при себе материалы. ко- мандировки. Искусство говорить «нет» Это действительно искусство. Придумайте стандар- тную вежливую формулу отказа. я хочу поблагодарить (Вас) за такое заман- чивое предложение. как дипломатии. Можно. Поблагодарите предлагавшего самым горя- чим и искренним образом. которая поможет Вам в будущем легко и необидно отклонять неко- торые дела и обязанности...

если считаете нужным. • Это действительно прекрасная организация с хорошими традициями. убеди- тельную причину. что Вы вспомнили обо мне в связи с таким престижным предложеним. Приведите. по ряду причин я сейчас. 3. Однако. чтобы Вы знали. • Я хочу еще раз поблагодарить Вас за то. • Тем не менее мне хотелось бы. я должен буду лишить мою семью совместного отпуска как минимум на три года. что Вы обратились ко мне с этим предложением. 2. как я Вам признателен за это пред- ложение. 4. к сожале- нию. о чем я мечтала всю жизнь. заставляющую Вас откло- нить такое заманчивое предложение. известная во всем мире своими благотворительными акциями. не могу принять Ваше предложение. Высоко оцените его/ее предложение. выходящей за рамки должностных обя- занностей Большое спасибо. • Однако. • Однако если я сейчас соглашусь на предло- жение занять место общественного вице-пре- зидента. Пример вежливого отказа на предложение о работе. Еще раз выразите свою признательность за предложение. • Это великолепный проект во всех отноше- ниях. • Это почти то. поскольку я до конца месяца буду занята очень важным годовым .

простоять час в пробке или воспользоваться метро? Может. Время — деньги. однако это не избавляет Вас от обязанности иметь чистую одежду. если правильно расставить приоритеты. лучше уехать часом позже или часом раньше? . службы по уборке квартир. право. мытью окон и другой сервис. Когда это оправданно? Если качество предлагаемого сервиса соответс- твует цене. то иногда можно купить время за деньги. Пользуясь такими услугами. В этом случае Вам помогут многочисленные службы быта: доставка продуктов. что Вы выдвинули меня на эту работу. Вы находитесь в цейтноте. Что лучше. мне приходится Вам отказать. а цена Вашего затраченного времени существенно выше уплаченных денег. если посмотреть внимательно. очень сожалею об этом. однако. но по-друго- му поступить не могу. Огромные резерв экономии времени — путь в транспорте на работу.отчетом нашей организации. Вы можете смело покупать себе дополнительное время. Куплю время Звучит парадоксально. заплатив за это. Еще раз спасибо. прачечные с доставкой. доставка обедов. регу- лярно питаться и пр. Вы высвобождаете свое время. Такие расходы окупаются очень быстро. Я.

выполните следующий тест. Ответьте на вопросы «ДА» или «НЕТ». освоили техники экономии времени. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Контрольный тест «Мой образ жизни» После того как Вы проштудировали курс «Уп- равление временем». 3. что же мешает Вам эффективно использовать свое время и достигать поставленных целей. Вам нужно еще раз обратиться к курсу. Если же это не так. . чтобы понять. Повторяйте тестирование как минимум раз в месяц. подсчитайте результат. С каждым разом Вы должны получать все лучший результат.

.

Из этого теста Вы поняли. проведен- ного за работой. Эффективность зависит не от времени. не думайте. что в каждом вопросе заключен и ответ! Если.э. Еще раз внимательно прочитайте вопросы. что Ваши проблемы с управлением временем тем больше. 700 г. Гесиод. до н. задумайтесь над фактом. а от организации труда! «Истинно велик тот человек. чем чаще Вы отвечаете «ДА» на поставленные вопросы. например. что тем самым Вы повышаете эффективность своего труда. Вы вынуждены брать работу на дом или работать сверхурочно. который овладел своим вре- менем». .

Больших Вам свершений! . своими успехами. Всегда планируйте свое время. 2. 6. свою жизнь.9 правил эффективного использования времени (счастливой жизни) 1. Уважайте сами и заставьте других уважать свое время. И не просто сделать. Постоянно блокируйте каналы потери вре- мени. 9. ценить каждую минуту. 4. 3. Расставляйте приоритеты. Вы успеваете сделать больше полезных дел. позднего и прочих возрастов. Определяйте сроки выполнения поставлен- ных задач. Определите свои жизненные цели. Устанавливайте реальные сроки (60% + 40%) выполнения задач. осознание быстротечности бы- тия приходит. 8. Очень часто такой неудовлетворительный самоанализ является причиной кризиса среднего. Научитесь делегировать. Тогда начинаются приступы запоздалого раскаяния. Организовывайте наиболее важные дела в соответствии с Вашими биоритмами. ее неповторимость. 5. Поэтому нужно как можно раньше осознать и оценить уникальность своей жизни. приводящие к глубоким депрессиям. К сожалению. свою работу. когда уже много лет позади. Рачи- тельно используя свое время. 7. но испытывая при этом законное чувство удовлетво- рения собой.

сберегающие время. «Насколько эффективно Вы используете свое время?» Дела служебные. Обработка результатов Число ответов «Всегда» умножьте на 4. 21—40 Ситуация вышла из под Вашего конт- роля! Рекомендация: Начните сей же час изучать курс! Определите. что Вам мешает рачительно . Сложите полученный ре- зультат. Однако в Вашей практике случаются прорывы. насколько грамотно Вы управляете своим временем. «Иног- да» — умножьте на 2. 61—80 Вы неплохо умеете управлять своим временем. КЛЮЧИ К ТЕСТАМ ТЕСТ1. чтобы удостовериться. Рекомендация: Поздравление! Загляните в курс. 81 —100 Вы прекрасно управляете своим вре- менем и держите ситуацию под контролем. 4. 41—60 Да Вы же спите на ходу! Рекомендация: Не давайте обстоятельствам управлять Вами! Выполните тесты и используйте техники экономии времени! Не давайте процессу развиться до необратимого состояния. Рекомендация: Вам надо быть более последова- тельным и шире использовать методы организации работы.

Освойте техники эффективного использования своего времени. это значит. Обработка результатов Вопросы 1—10 Если большинство ответов на вопросы 1 —10 положительные. впадаете в больший стресс и вскоре теряете контроль над ситуацией. Ваши планы терпят круше- ние. Основная причина подобного положения вещей находится обычно в нас самих. лучше умереть! Вы по- давлены. Судя по всему. «Насколько эффективно Вы используете свое время?» Дела личные. Если большинство Ваших ответов на вопросы 1—10 отрицательные. 0-20 Чем так жить. Упорядочьте Вашу жизнь! Наведите порядок в мыслях и чувствах. Освойте техники эффективного использования своего времени! ТЕСТ 2. Вас можно поздравить: Ваша жизнь выглядит довольно размеренной и почти . Ваши интересы так разбросаны. Вы лихорадочно пытае- тесь сделать что-то. Рекомендация Начните сей же час изучать курс! Определите и постарайтесь устранить при- чины стресса! Упорядочьте Вашу жизнь! Наведите порядок в мыслях и чувствах. что у Вас большие проблемы со временем.использовать свое время. что их как будто бы и нет. Вы находитесь под большим стрессом.

это значит. Вы остро реагируете на требования Вашего окружения.лишенной стресса. чтобы Ваша служебная часть жизни не мешала Вашим домашним делам. Такой ритм жизни удается выдержать не каждому и не долго. а потехе —час». который старается не пренебрегать лич- ными интересами. Вопросы 11—12 Если Вы положительно ответили на вопросы 11 —12. что Вы успешно следуете пословице «Делу — вре- мя. Вы чрезмерно пренебрегаете собой. В будущем Вы собираетесь устроить все по-другому. это значит. что Вы стараетесь всем уго- дить и при этом следовать своим планам. это значит. что Вы просто не знаете. Отрицательные ответы описывают Вас как че- ловека. Вопросы 13—15 Если количество положительных ответов со- сталяет большинство. Так дальше продолжаться не может. Отрицательные ответы свидетельствуют о том. У Вас хватает времени. распределяя их вполне оптимально. Вопросы 16—20 Если ответы на вопросы 16—20 в основном по- ложительные. Отрицательные ответы указывают на то. что Вы не удов- летворены Вашим настоящим образом жизни. как убить время и страдаете от лени. Вы умело управляете своими нагрузками. что Вы вполне самодостаточный человек и прекрасно . без которого Вы проваливаетесь в вакуум.

которые приводят к перфекционизму. однако и Вам будет полезно знать. Постарайтесь из Вашего частичного успеха вы- строить устойчивую победу. почему Вам иногда удается справляться с этим злом. книгами. Подсчи- тайте результат. Один раз качественно выполненная работа не вызывает у Вас чувства необходимости проверять и перепро- верять сделанное. Вы очень склонны к перфекционизму.обходитесь обществом своих близких. Если ответов «Да» от 7 до 12. Как Вы этого добились — Ваш секрет. Ответов «Да» 4—7. что. почему перфекционизм так мешает успешно продвигаться на пути к успеху. самообразованием. подумайте. Изучите техники борьбы с пер- фекционизмом. к сожалению. Ответов «Да» 1—4. однако при этом иногда впадаете в перфекционизм. Вы неплохо справляетесь с работой. «Страдаете ли Вы перфекционизмом?» Обработка результатов Ответьте на вопросы «Да» или «Нет». нужно честно сказать. . ТЕСТ 5. а иногда нет. определите Ваши личностные и поведенческие предпосылки. Внимательно изучите материал данного раздела. Примите поздравления! Вы уважаете себя и доверяете себе.

который. Вам мучительно трудно встать рано утром. . чтобы вы- держать санитарную норму продолжительности сна 8 часов. Зато в послеобе- денное время Вы полны сил. ТЕСТ 6. что Вы принадлежите к смешанному типу. Контрольный тест «Мой образ жизни». Если большинство ответов «А». и первая половина дня у Вас уходит на то. едва ли Вы приближаетесь к заветной цели. энергии. Для этого Вам для сохранения работоспособности рекомендуется пораньше лечь спать. Обработка результатов В вопросах 1 — 1 9 ответов «ДА» от 10 и выше. «Жаворонок или Сова?» Обработка результатов Подсчитайте. это значит. однако. тяготеет к одному из вышеперечисленных типов. чтобы проснуться окончательно. то Вы — Жа- воронок. Вы без труда встаете утром и наиболее продуктивно работаете в первую половину дня. сколько «А» и «В» ответов Вы получили. Если же Вы получили примерно одинаково и А и В ответов. Хотя Вы постоянно заняты и находитесь под стрессом. то Вы — Сова. идей. Если Вы выбрали в основном «В» ответы.

чтобы и волки были сыты. В Вашей жизни все чересчур зарегулировано. Вы неудовлетворены текущим состоянием дел и хотели бы что-то изменить в будущем. что у Вас останется? . и овцы целы. Вы хотите и своих целей достичь. что можете долго придерживаться этого немерения? И что с Вами станется при этом? В вопросах 28—35 ответов «ДА» большинство. и всем вокруг услужить. Если же Вы постараетесь избавиться от этого диктата. так бывает редко. Получается? Вообще говоря. Насколько Вы уверены. В вопросах 22—27 ответов «ДА» большинство. В вопросах 20—21 ответы «ДА».

1. ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕГОВОРЫ.
ТЕСТ 1. НАСКОЛЬКО Я ХОРОШИЙ
ДИПЛОМАТ?
Переговоры — это такой процесс, при котором
партнеры с разными начальными точками зрения,
требованиями, ожиданиями собираются прийти и
в случае успеха приходят к заключению договора.
Успех в переговорах обеспечивается двумя основ-
ными составляющими — Вашим высоким профес-
сионализмом в предмете переговоров и Вашими
выдающимися дипломатическими способностями.
Высокий профессионализм — это сплав хорошего
образования, постоянного повышения квалифика-
ции и тщательно анализируемого опыта работы.
Выдающиеся дипломатические способности можно
развить, овладев, в общем-то, несложными мето-
диками подготовки и проведения переговоров. Ни-
каких особых требований здесь нет. Любой человек
при достаточной мотивации может стать искусным
дипломатом. Самое главное и важное требование —
быть ориентированным на успех переговоров.

Цель данного курса — научить читателя про-
фессионально и цивилизованно провести перего-
воры любой сложности.

Простых переговоров не бывает. Обычно пере-
говоры бывают сложными или очень сложными.

Сложность переговоров зависит от многих фак-
торов: различия начальных точек зрения обоих
партнеров, состава участников переговоров, ли-
дерских качеств руководителей команд, готовнос-
ти к компромиссу, заинтересованности в успехе
переговоров и многих других. Все эти положения
в равной мере относятся к обоим партнерам. Чем
дальше отстоят друг от друга начальные мнения
высоких договаривающихся сторон, тем сложнее
переговоры. И дело тут не только в фактическом
различии мнений, но, в основном, в осознании
этого факта! Проигравшим будет тот, кто сконцен-
трируется на видимом различии исходных позиций
и не найдет путей для их преодоления.
Самая большая ошибка в ведении переговоров
— это признание партнера своим врагом! Ваш
партнер — это Ваш союзник в достижении пос-
тавленной цели, который тоже хочет заключить с
Вами соглашение. Он, по определению, не может
быть Вашим врагом самим фактом своего участия
в переговорах. Стол переговоров — не поле битвы,
а Ваше рабочее место! Здесь нет места агрессии,
эмоциям, дурному расположению духа. Помните,
что основное отличие переговоров от ведения воен-
ных действий состоит в том, что военные действия
являются результатом конфликта, а переговоры,
как и все другие опции бизнеса, — результатом
конкуренции. Для успеха в переговорах важно,
чтобы позиции партнерства придерживалась не
одна сторона, а обе. Если Ваш партнер по ряду
причин или по незнанию является сторонником
конфронтации, Вы своим достойным поведением
должны убедить его стать Вашим партнером, а
не врагом.

Справедливости ради надо отметить, что бывают
такие переговоры, которые, несмотря на обоюдные
усилия партнеров, не заканчиваются подписанием
соглашения. В таком случае можно говорить об
объективных причинах, которые сделали этот успех
невозможным. Объективными причинами могут
быть: непреодолимые различия в поставленных це-
лях, амбициозность одного из партнеров, если пред-
ложение о сотрудничестве исходит от «младшего»
партнера, неквалифицированная команда любой
из договаривающихся сторон и друг е. Переговоры
можно представить в виде прокладки туннеля с двух
сторон. У каждой из команд на пути встречаются
валуны и подземные озера, которые надо придумать,
как обойти, чтобы попасть в строго определенное
место встречи, т.е. цель. Если профессионализма
даже одной из команд не хватит, чтобы обойти эти
подземные препятствия, встреча не состоится. Как
этого избежать? Для победы обе команды должны
находиться в постоянном контакте, сообщать о не-
преодолимых трудностях, т.е. корректировать путь
прокладки туннеля путем переговоров. Если таких
контактов не будет или одна из сторон по каким-то
причинам не услышит призыв другой стороны, то
каждая из команд пройдет свой путь, но ни одна
из них не достигнет ЦЕЛИ.
Поскольку результатом переговоров являются
стратегические решения, имеющие долгосрочные
последствия, то к переговорам надо применять все
законы стратегического менеджмента. Основная
формула стратегического менеджмента состоит в
определении ЦЕЛИ, выработке стратегии дости-
жения цели, путей реализации стратегии и анализа
эффективности стратегии.

.

Для достижения этой ЦЕЛИ обе договари- вающиеся стороны должны быть готовы пойти на известные уступки и компромиссы. что успех переговоров определяется коллективными усилиями всех учас- тников. . с которыми каждая из сторон вышла на переговоры. вызывающие отклонения от выбранной стратегии. чтобы прийти к ЦЕЛИ. на которые предстоит пойти. тун- нель каждой из команд — ее стратегия.е. т. а вместо двух разных целей. Цели и стратегии обеих сторон требуют постоянного обсуждения. встречающиеся на пути. отклонения от выбранной стратегии — уступки. Одни стратегии заме- няются другими. должна выкристаллизоваться одна. В этом случае можно говорить о достигнутом успехе переговоров. хорошей командной игрой. Особо стоит подчеркнуть. В примере с прокладкой туннеля ЦЕЛЬ — это встреча двух команд в установленном месте. общая для всех ЦЕЛЬ. — объективные причины. препятс- твия.

.

ТЕСТ 2. Первая и вторая стадии важны для переговоров в настоящий момент. Чтобы достигнуть успеха в переговорах. которое с успехом можно провести экспромтом. процесса и результа- т о в переговоров. к ним надо тщательно и заблаговременно готовиться. третья стадия подведения ито- гов — это Ваш опыт для будущих переговоров. Н А С К О Л Ь К О Х О Р О Ш О Я У М Е Ю УЧАСТВОВАТЬ В ПЕРЕГОВОРАХ? Переговоры — это не сиюминутное событие. Процесс переговоров. 2. Анализ подготовки. который начинается задолго до дня проведения перегово- ров. Подготовка переговоров. . 2. 3. Любые переговоры состоят из трех стадий: 1. а очень ответственный и кропотливый труд. П О Д Г О Т О В К А П Е Р Е Г О В О Р О В .

ТЕСТ 2. Насколько хорошо я умею участвовать в переговорах? Вспомните и проанализируйте недавние перего- воры. Ответьте на вопросы. . в которых Вы принимали участие.

.

.

в каком объеме. заключается в следующем: подписание договора с компанией АБС о пос- тавке. По- этому в определение ЦЕЛИ входят определение предмета договора (продукт.. распределение обязанностей договаривающихся сторон. После того как Вы точно определили ЦЕЛЬ.е. Что для Вашей компании является принципиальным и особо важным. оптимально расставить приоритеты..д. контракта. выполненная работа). Вам надо упорядочить ее составляющие. которого Вы можете добиться. Стадия подготовки переговоров включает оп- ределение ЦЕЛЕЙ Вашей команды. Цели — это тот максимально возможный ре- зультат. подготовку плана ведения переговоров. выбор арбитражно- го суда. покупке. выбор и подготовку членов команды и распределение их полевого участия. т. в каком случае Вы. продаже. подряде на. стоимость договора. готовы уступить. выбор и под- готовку основной и альтернативных стратегий. в чем будет выражаться уступка? Такие листы приоритетов . сроки выполнения договора. если потребу- ется. В самом общем виде ЦЕЛЬ. с которой команды вы- ходят на переговоры. услуга. если Ваши партнеры согласятся на все Ваши предложения. и т.

). сроков выполнения. чтобы ответить на Ваш вопрос. узнать у поставщиков. так и программу-минимум. чтобы это не вызвало противоречий в остальных вопросах.е. тот допустимый уровень уступок. А производс- твенный отдел. Все эти предложения долж- ны быть тщательнейшим образом продуманы и рассчитаны соответствующими подразделениями Вашей компании. будут ли готовы заказанные товары. чтобы снизить недопо- лученную прибыль. т. т. в свою очередь.е. если Вы готовы согласиться с более низкой ценой. Вам следует вначале справиться в производственном отделе. . устанавливайте границы уступок для конкретного вопроса так.д. чтобы обес- печить обещанный срок доставки. Дополнительно необходимо подго- товить листы обмена. смогут ли они обеспечить поставку сырья в более ранние сроки. комплектующих и пр. Таким образом. должен. возможности непрямого обмена. будут ли у них свободные мощности в это время и т.должны быть подготовлены по каждому пункту предмета договора. Например. По каждому из вопросов нужно иметь свою программу-максимум и программу-минимум. Пос- кольку эти вопросы так или иначе взаимосвязаны. Например. распре- деления обязанностей. В рамках переговоров обсужда- ется совокупность всех вопросов. то за это хотите потребовать более срочных платежей. с отделом транспорта. если Вы хотите пообещать партнеру более раннюю доставку заказанного товара (обо- рудования. на который Вы можете пойти. Вы должны приготовить как программу-максимум (все Ваши предложения приняты). относящихся к цели.

.

их слабые и сильные стороны. сравните их по всем пун- ктам. что Вы должны реалистично представлять себе положение вещей. Вы обязаны спрогнозировать их программу-макси- мум и программу-минимум. как Вам станут известны цели партнеров. тогда Вы обеспечите себе возможные пути отступления в виде заготовленной программы-ми- нимум. т.е. Представьте себе. Зная положение Ваших партнеров на рынке. о которых придется договариваться. что договор будет подписан на предлагаемых Вами условиях? По всей видимости. Сразу надо подчеркнуть. как в своей компании. Если же Вы решите сразу рассказать об условиях Вашей программы-минимум. близкие или идентичные цели. так и в компании парт- неров. что Вы являетесь руководителем команды партнеров. как будут подготов- лены обе пары программ. С какими предложениями Вы выйдете на переговоры? С чем Вы не сможете согласиться по объективным причинам. Помните. и свои мотивы. с чем сможете в интересах подписания контракта? При каких условиях? Что это значит для другой команды? После того. и у Вас не останется простора для маневра. Близкие позиции означают совпадение интересов. то трудно ожидать. Поэтому лучше начать переговоры положениями программы-мак- симум. Расхождение в вопросах будет представлять предмет споров. поскольку у каждой команды и свои цели. Реалистичны ли Ваши ожидания. не очень. что такой контракт будет подписан. . что в процессе переговоров положения обеих про- грамм могут измениться после того. Вы дадите своим партнерам сильные аргументы против Вас. Если реализация контракта повлечет за собой трудности и потери в любой из компаний. выносимым на переговоры.

Постарайтесь на основе поданного списка участников выяснить их нынешнее/про- шлое положение в компании. ПОЧЕМУ? партнер обратился именно к Вам. Иногда при судьбонос- ных переговорах (выход на международный рынок. что и партнеры могут получить аналогичную информацию о Вас и даже из того же источника! Если Вы лично возглавляете свою команду. дешевой доставки. Предмет переговоров — это обычно заказ но- вого/известного продукта. доступного сервиса. каких выгод для своей компании можете добиться Вы. оборудования. привычки. Обычно состав участников переговоров сооб- щается заранее. уникаль- ности продукта и пр. размещение и управление капиталов. — низких цен. к Вашей компании. если предложение исходит от Вашей компании. строитель- ство. получение контракта на производство. зная мотивы и потребности Ваших партнеров по переговорам? Все вышесказанное в равной степени относится и к Вашим партнерам. на каждого участника с противополож- . При этом важно понять. Они точно так же будут ис- кать движущие силы и мотивы. Постарайтесь понять на основе анализа положения дел в компании-парт- нере. образование. захват чужого сегмента рынка и пр. потенциальных участниках переговоров. При этом такая компания обязана обеспечить Вам всю полноту информации о компании-партнере. реконструкцию. альянс или поглощение и т. Будьте готовы к тому.) можно вос- пользоваться услугами консалтинговых компаний.е.п. понимание мотивации партнера. характер. каких преимуществ он ищет. выпуск совместного продукта. т. покупка/продажа сырья.? Подумайте. воз- раст.

относятся к так называемым эмоционально-движимым процессам. Например.). То. У каждого человека есть осознанные и неосознанные мотивы принятия решения. Эти эмоционально-личностные симпатии-антипа- тии возникают и закрепляются на неосознанном уровне как результат прошлого положительного или отрицательного жизненного опыта. где почти всегда сильного игрока одной команды «опекает» игрок другой команды. играет определяющую роль в процессе убеждения. условно говоря. может не представлять никакого интереса для другого. Причем эта роль определяется до начала игры! Большая часть переговорных процессов. Ситуация похожа на футбол. Поэтому очевидно. «продавца». не да- вая ему забить гол.ной стороны выдвиньте своего сильного игрока. что любезный и обходительный «продавец» добьется большего. то Вы обязательно должны принять во внимание эмоциональное влияние «продавца» и отделить его личностное обаяние от качественных характеристик предлагаемого продукта. Потребности формируют цели . Если же Вы выступаете в роли «покупателя». введите со своей стороны равного по рангу и квалификации человека. Мотивы опреде- ляют потребности. чем равнодушный или просто невежливый. тре- бующих принятия решений (покупка. который он предлагает. вопросы. связанные с ценой товара и пр. если в переговорах с противоположной стороны принимает участие известный своими достижениями в бизнесе начальник отдела марке- тинга. Наше отношение к «продавцу» переносится почти ав- томатически на «товар». что важно для одного. При этом личность.

Искусство убеждения и переговоров заключается в выявлении потребностей партнера и возможности их удовлетворения с выгодой для своей компании. Надо не только уметь сказать. мозговой штурм. Можно слушать и не слышать. • процесс переговоров с указанием ролевого участия членов Вашей команды. План переговоров включает в себя все основные моменты будущего события. • начало переговоров. но и услышать сказанное. анализ и возможная замена . • поведение Вашей команды в перерывах: обмен информацией. определение повестки дня. обсуждение. • обмен начальной информацией с партне- рами. В самом общем виде в план надо включить следующие пункты: • знакомство. • предварительная психологическая оценка другой команды.и поведение. начиная от первого рукопожатия и заканчивая прощанием. опреде- ление путей выхода из затруднительных ситуаций. целей встречи.

обязательно посетите ее и внимательно проанализируйте информацию. указать — каком. если предусмотрен. аналитическими обзорами. Кто Ваш партнер? Какое место на рынке он занимает. Закажите и изучите годовые . определение условий и м е с т а следующего раунда. производством. почему. установление дружеских о т - ношений с партнерами. а нескольки- ми. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПЕРЕГОВОРОВ В процессе подготовки к переговорам необходи- мо досконально узнать все или почти все о Ваших партнерах. • условия завершения переговоров — по до- стижении цели или по л и м и т у времени. вероятность покупки (пог- лощения) другой компанией. локальном или международном. включая зарубежные. причем желательно пользоваться не одним источником. если Вы имеете дело с зарубежными партнерами. если э т о потребуется. с т р а т е г и и .2. выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента. • завершение переговоров. заключительный банкет. финансо- вые успехи/трудности и пр. трудности со сбытом. Если у компании есть своя страница в Интернете. которую она несет. 2. поставщиками. Для получения такого рода информации Вы должны следить за прессой. в каком состоянии дела в компании на момент переговоров (успех/застой.)? Возможности альянса с другими компаниями. СБОР И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ. расширение/ сокращение влияния на рынке.

Особо надо подчеркнуть. Стратегии. По ним Вы сможете судить. Изучение такого фактического материала поможет Вам соста- вить мнение о сильных и слабых сторонах Вашего партнера. Кроме того. стратегия активного соперничества и аналитичес- кая стратегия. Например. Лозунг британских колонизаторов в Индии «Разделяй и властвуй!» работает безотказно. Вы должны найти достаточно веские для Ваших партнеров аргументы. по которым обраще- ние в подобном случае к Вашим конкурентам не принесет им никакой выгоды. Вы вполне можете поделиться своими соображениями. Это поможет избежать прямого давления на Вас и использовать этот способ воз- действия на партнера. Научитесь читать между строк. чтобы воспользоваться этой инфор- мацией в процессе переговоров. способ достижения цели.отчеты компании за последние 3-5 лет. а каждая примененная стратегия представляет собой синтез всех трех основных стратегий. как своих. что в чис- том виде в реальной жизни ни одна из стратегий практически не существует. Стратегия — это Ваше поведение на переговорах. Очень важно иметь подробную информацию о конкурентах. насколько успешными были прошедшие годы. так и партнеров. что в случае отказа с их стороны Вы обратитесь к их конкурентам. в рамках одних переговоров очень часто в различных рассматрива- емых вопросах используются различные стратегии. если Ваши пар- тнеры придерживаются в каком-то вопросе очень жесткой позиции. В свою очередь. и какие перспективы сулят сле- дующие. с тем. . В самом общем случае можно выделить три основных типа стратегий: стратегия открытого сотрудничества.

о которых без труда можно договориться. Такая стратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах с давно знакомыми партнерами. если возможно. В основе стратегии открытого сотрудни- чества (СОС) лежит полное доверие к партнеру. и которые располагают аналогичной инфор- мацией о Вашей компании и о Вашей команде. кому доверяешь ». постарайтесь в повестке дня выговорить себе право выступить с Вашими предложениями последними. как правило. Обычно это переговоры со старыми знакомыми — Вашими постоянными клиентами.что помогает сделать поведение команды более гибким и добиться лучшего результата. В этом случае цели и положения программ максимум и минимум довольно близки у обеих команд. поставщика- ми. При этом надо помнить. Они знают реальное положение вещей в Вашей компании и могут точно рассчитать Ваши цели в данных переговорах и поведение чле- нов Вашей команды. касаются непринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений. а возможные расхождения мне- ний. смежниками. Иду на Вы. Вы вправе надеяться на ответные и равноценные . «Доверяй. о которых Вы знаете все или почти все. которая высказывает свои положе- ния последней. но смотри. Какими бы открытыми ни были переговоры. Поэтому. всегда найдутся спорные вопросы. Если выбрали СОС. принимая во внимание опыт прошлых встреч. что преимущество достается той стороне. или Стратегия открытого сотрудни- чества.

шаги Ваших партнеров — полное доверие и от-
крытое обсуждение. Если же Вы не уверены, что
и Ваши партнеры выберут или присоединятся к
предложенной Вами СОС, избегайте применять
самую рискованную СОС как основную. Оставь-
те ее в резерве или для частных вопросов. Кроме
того, при переговорах с незнакомыми партнера-
ми позаботьтесь, чтобы Ваше предложение СОС
не сочли за проявление слабости. При выборе
СОС обе стороны ориентированы на успех. Плюс
СОС — оперативность в решении поставленных
задач. Минус — слишком велик риск быстрого
проигрыша. В переговорах с новыми партнерами
не используется или используется крайне редко,
в случае, если один из партнеров не особенно
заинтересован в сотрудничестве. Он предлагает
стандартные варианты сотрудничества, лучше ко-
торых у него просто нет. На случай отказа у него
есть в резерве несколько запасных партнеров для
сотрудничества.

«С вероломным мужем надо
играть в нарды вероломства.
Кривой сабле нужны кривые
ножны».
Джавахир аль-Асмар

Стратегия активного соперничества (САС)
— самая естественная в переговорах любого вида.
Эта стратегия построена на активной конфронта-
ции обеих сторон, а переговоры с такой стратегией
проходят особенно трудно. Эта стратегия может
быть применена в начальной стадии переговоров
с новыми партнерами, чтобы выяснить их цели

и стратегию, определить ролевое участие членов
команды партнеров, сильные и слабые стороны
позиции партнеров. После того как Вы состави-
те мнение о второй договаривающейся стороне,
Вы можете скорректировать и свои цели, и свою
стратегию, чтобы переговоры закончились под-
писанием соглашения. САС — стратегия сильных
лидеров. В этом случае преимущество достанется
тому, кто первым выступит со своими жесткими
положениями программы-максимум. После этого
Вашим партнерам не останется ничего другого,
как занять оборонительную позицию и отражать
Ваши аргументы. Поэтому САС можно считать
наступательной стратегией. В САС подразуме-
вается, что, если Вы не уступите, то придется
уступить Вашим партнерам; основные аргумен-
ты Вы должны придержать до тех пор, пока не
убедитесь, что если Вы сейчас не сформулируете
сильного обоснования Вашей позиции, то пере-
говоры зайдут в тупик или будут сорваны. САС
присущи давление на партнера, недоверие к ар-
гументам партнера и их проверка, драматизация
ситуации. Положительной стороной САС является
ее однозначная ориентация на выполнение про-
граммы максимум, отрицательной — негибкость
позиций, что чревато срывом подписания согла-
шения, если Ваши партнеры по объективным
причинам не смогут согласиться на Ваши условия.
САС целесообразно применять в том случае, если
у Вас действительно нет никаких возможностей
пересмотреть положения программы-максимум,
и отказ от соглашения более выгоден компании,
чем заключение соглашения с учетом целей парт-
неров. В этом случае компания сохраняет ресурсы

для другого возможного соглашения и не берет
на себя невыполнимых обязательств. При выборе
САС Ваша команда ориентирована на успех и на
поражение второй стороны.

«Если ты взял кусок
от стога чужого,
То и другие сядут
за твой стол».
Джавахир аль-Асмар

Аналитическая стратегия (АС) — самая
продуктивная и творческая из трех основных
стратегий. Совершенно не важно, какие пробле-
мы предстоит решить двум договаривающимся
сторонам, если обе ориентированы не на ак-
тивную конфронтацию, а на способы решения
поставленных проблем. В случае АС большую
роль играют личности участников переговоров.
Каждый участник команды должен принадлежать
к категории «быстро соображающих» людей,
быть очень изобретательным и находчивым. Как
команда, Вы должны научиться и быть готовыми
использовать «мозговой штурм», блиц-обсужде-
ние вопросов с принятием оптимального решения.
Для этого все члены Вашей команды должны
досконально изучить фактическую сторону воп-
росов, выносимых на переговоры, располагать
точной информацией по производственным мощ-
ностям всех подразделений Вашей компании, что,
несомненно, поможет быстро найти правильное
решение под прессом времени в процессе пере-
говоров. Положительной стороной АС является
ее гибкость, что, конечно же, приведет к успеху,

т. т. что ни одна из вышеуказанных стра- тегий почти не имеет шансов на существование в «чистом» виде.если и вторая сторона готова разделить Вашу ориентацию на АС. которые невозможно решить. то одну единую цель надо разбить на подразделы.е. которой может стать или одна из приве- денных выше трех основных стратегий. При работе по АС важно не дать увлечь себя эмоциям и процессу решения частных задач в ущерб основным целям. Будьте готовы к компромиссу! Очевидно. пути к достижению которой. с кото- рыми Вы пришли на переговоры. Если достижение цели требует смены стратегии — меняйте стратегию. Обязательно найдутся вопросы. стратегии. В таких случаях на помощь приходит АЛС. Не упорствуйте в стремлении отстоять первоначально выбранную стратегию! Стратегия — это лишь способ дости- жения поставленной цели. но добейтесь цели! . могут различаться.е. который обеспечивается решением поставленных задач. или их комбинация в частных вопросах. стратегии. Вспомните анало- гию с проходкой туннеля. альтернативная стра- тегия. используя ни одну из приведенных стратегий. Если нет единого приемлемого пути для достижения поставлен- ной цели. При выборе АС обе команды ориентированы на успех. где к цели могут вести различные пути.

которого Вы прочите для участия в переговорах. у его начальника и сослуживцев. подать правильную реплику. а не индивидуальной игрой. конфликтных. привести толковые аргументы и обоснования. склочных людей. прежде всего. а о характере сотрудника. Избегайте приглашать неконтак- тных. избавляйтесь от таких игроков. Выбор членов Вашей ко- манды должен определяться следующими факто- рами: профессионализмом высочайшего уровня и отличными способностями в общении с людьми. встать на место вышедшего из строя коллеги. чтобы каждый ее участник мог в любую минуту сообщить необходимые цифры. В переговорах. какими бы выдающимися профессиональными качествами они ни обладали! Переговоры — это. как в командной игре высшего уровня. искусство общения! Хорошие профессиональные . или Выбор команды. его трудно не заметить. Один в поле не воин. Участники и роли Если Вы — глава команды на предстоящих пе- реговорах. Каждый из членов команды может быть звездой. результат определяется командной. но если эту звезду заботит только представившаяся возможность воссиять в полную силу. Вам предстоит набрать и вышколить Вашу команду так. обеспечить мо- ральную поддержку. можно спросить в отделе кадров. Профессионализм обычно лежит на поверхности.

нигде. полезно будет заранее распределить роли в этом спектакле. а вот умению общаться с людьми не учат. Распределение ролей строится по иерархической системе. Например. Если по каким-то причинам от этих положений придется . Это будет группа поддержки и информационного обеспечения. таких людей будет двое-трое. в распределении ролей. Естественно. Психологическая подготовка команды заклю- чается в доведении сути поставленной ЦЕЛИ до каждого члена команды. Скорее всего. что профессии учат в вузе.качества встречаются у людей существенно чаще. к со- жалению. что руководитель команды и станет тем человеком. в за- висимости от количества участников. который уже известен своей жесткостью и неуступчивостью. Это будет группа принятия решения. будет озву- чивать положения программы-максимум. создании благоприятной рабочей атмосферы в команде переговорщиков. Поскольку переговоры — это в большой степени торг с элементами театра. Эти специалис- ты в любой момент времени обязаны обеспечить исчерпывающую информацию по своему вопросу. чем выдающиеся дипломатические способности уже хотя бы потому. Остальные участники переговоров будут отвечать за конкретные области принятия решений. кто возьмет на себя от- ветственность принятия окончательного решений. один из членов команды.

Однако со стороны это не долж- но выглядеть как ссора или распря внутри команды. или дублеров. При этом заменить его из-за недостатка времени не представляется возможным: нет визы для поездки в другую страну. Если у Вас совсем молодая. Система внутренних резервов. не поможет ли нам. и все за одного!» не остался пустой фразой.». и Вы не можете гаран- . если мы согласимся с приведенными выше аргументами в пользу решения о . этот компромисс — домашняя заготовка. помогает в тех случаях. готовность Вашей команды к компромиссу. Вам требуется помощник. сотрудники которой еще не притерлись друг к другу. когда по некоторым не- предвиденным обстоятельствам совсем незадолго до переговоров (в жизни часто случается именно так!) из команды выбывает один из игроков. «Серый кардинал»... ответственного за этот вопрос. новый член команды не прошел подготовку и пр. который сыграет роль более мягкого и гибкого партнера. и этот помощник — Ваша команда! Подготовьте Вашу команду так. Распределите роли так. то это отступление должен провести тот член команды. То есть. с одной стороны. Поэтому каждый член команды наряду с его прямыми обязанностями на перего- ворах должен иметь дополнительные. например: «Как вы думаете. которые ему предписано выполнять в случае отсутствия основного игрока. лучше будет. растущая компания.отступить... чтобы ни один из рас- сматриваемых вопросов не оставался только на Вашу ответственность. Может быть. чтобы старый мушкетерский девиз «Один за всех. а с другой стороны. Предложение должно поступить в форме вопроса.

а не противники. • Все вопросы можно решить. кто будет независимо следить за ходом переговоров. понимать невысказанное. или и то и другое вместе. В этом случае уместно провести психологическую подготовку. наблюдать за по- ведением членов обеих команд и в перерывах на обсуждение давать рекомендации членам Вашей команды. • Ваши партнеры — э т о действительно партнеры. а в пере- рывах сообщать о результатах своих наблюдений и давать рекомендации. • Успешное участие в переговорах — способ продвижения по служебной лестнице.тировать. у каж- дого своя миссия. что они поведут себя адекватно в про- цессе переговоров. Роль такого участника не сводится к прямому участию в переговорах. если к тому есть добрая воля. особенно если это новая команда из числа сотрудников Вашей компании. выберите из числа опытных. о котором почти ничего не известно. а не противостояния. проверенных людей одного. Психологическая подготовка команды требу- ется всегда. Он должен фик- сировать и анализировать высказывания проти- воположной стороны. новый парт- нер. • Командная игра решает все. . • Успех переговоров в значительной степени зависит от добросовестной подготовки. наблюдать и распознавать язык жестов. в основе которой должны лежать следующие утверждения: • Переговоры — э т о процесс плодотворного общения. • В команде нет ненужных игроков.

.

.

.

Не забудьте похвалить ответ и поблагодарить Вашего партнера за исчерпывающую информацию. надо спросить о причине. что Вам не придется защищаться..д. почему. Вручите свою ви- зитную карточку. познакомьтесь. что если партнеры не предоставили Вам некоторую информацию. Активная позиция. поскольку взяли на себя роль лидера. как руководитель или рядовой член команды. Не могли бы Вы. прямо спросите об этом своих партнеров в вежливой форме. Как правило.? А что. Помните. попросите карточку Вашего партнера. Представьтесь. пожалуйста. которые помогут Вам выяснить цели и возможности партнеров. в какой роли Вы выступаете на переговорах. Неважно. объяснить мне следующие положения?».. а по каким-то причинам. они это сделали не по забывчивости. если мы поступим по- другому? Мне бы хотелось знать Ваше мнение по такому вопросу. Первым дружелюбно приветствуйте своих пар- тнеров: Вам с ними работать. Ваша позиция всегда должна быть АКТИВНОЙ! Преимущество актив- ной позиции состоит в том. не оставляйте ни одной неясности.. . По каким? Что за этим стоит? Чтобы понять это. Вы всегда будете разъяснять свою позицию. Подходите к решению этой проблемы по-деловому: «Как Вы думаете. именно они всплывают в обсуждении в самый неподходя- щий момент. Зада- вайте вопросы. задавайте вопросы. Если Вам что-то непонятно в стратегии парт- неров на переговорах или Вы не смогли найти некоторые данные/цифры. переспрашивайте. обворожите и уже до начала переговоров оставьте о себе впечатление очень симпатичного человека. очаруйте. И т.

Активная позиция всегда более выигрышная,
чем пассивная. Или Вы ведете команду к победе
на Ваших условиях, или ведут Вас на условиях
партнеров. Что Вы предпочитаете?

2.5. ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ
ОЦЕНКА КОМАНДЫ ПАРТНЕРОВ
Вводная информация о команде-партнере по-
может Вашим сотрудникам легко ориентироваться
в иерархических отношениях команды-партнера
и использовать их сильные и слабые стороны для
достижения целей Вашей команды.
Предварительная психологическая оценка
команды партнеров состоит в определении
психологических типов людей, с которыми Вам
предстоит договариваться. Хорошо, если Ваши
партнеры не только профессионалы высокого
класса в своем деле, но и контактные, общи-
тельные люди. Работа с такими коллегами при-
ятна и эффективна. Однако почти при любых
переговорах встречаются «трудные» партнеры,
которые всеми силами, вольно или невольно,
стараются сорвать соглашение. Правильно об-
щаться с такими людьми помогут следующие
рекомендации:

• хвалите и благодарите партнера за любой
вклад в достижение успеха переговоров,
• благодарите партнера за самый каверзный
и н е п р и я т н ы й вопрос, не п о к а з ы в а й т е
виду, ч т о Вам он неприятен или находит-
ся вне Вашей компетенции,

• в ы я в и т е и п о с т а р а й т е с ь использовать
сильные позитивные стороны «трудного»
партнера,
• принимайте п а р т н е р а т а к и м , какой он
есть, и не с т а р а й т е с ь его изменить, у Вас
на э т о просто н е т времени,
• выясните, ч т о он с ч и т а е т главным для
успеха переговоров.

Кроме того, есть определенные типы поведения
или характеров, знание которых во многом упро-
щает общение с «трудными» партнерами. Если Вы
сумеете определить тип партнера по переговорам,
Вам будет нетрудно, пользуясь приведенными
ниже рекомендациями, сделать общение с ним
плодотворным и позитивным. Зная слабости своих
партнеров и умело влияя на них, Вы будете иметь
союзников, а не противников на переговорах.
Ниже приведены основные типы поведения на
переговорах. Некоторые из них действительно
«трудные», с другими общий язык найти и легче,
и приятнее. Идеальных людей не бывает, поэто-
му надо научиться работать с теми партнерами,
которые у Вас есть в настоящий момент. Позна-
комиться с этой таблицей будет полезно всем. Как
знать, может, Вы узнаете себя и задумаетесь над
своим возможным поведением на переговорах.
При этом будьте готовы, что команда-партнер
также подготовится к переговорам и учтет все
Ваши сильные и слабые стороны.
Вывод: проанализируйте, каковы ваши слабые сто-
роны, и постарайтесь с ними побороться или хотя бы
не так остро реагировать на их явную эксплуатацию.
Например, если известно, что Вы — человек тщес-

лавный, не «покупайтесь» на дешевые комплименты.
Подумайте лучше, что за этим кроется и откуда это
стало известно? Если Вам свойственно многословие,
помните, что Вы по доброте душевной в порыве от-
кровенности можете выболтать данные, о которых
Ваша команда договорилась молчать до определенно-
го момента. Если Вы не очень уверены в себе, особо
спросите руководителя своей команды, что и когда
можно говорить открыто. Если Вы — любитель спо-
ров, причем Вам не важно о чем, лишь бы поспорить,
то хотя бы на переговорах помните, что Ваша цель
не хорошая ссора, а подписанное соглашение.
Стоит отметить, что наряду с типами существуют
маски поведения. Маска отличается от типа только
тем, что ее надевают на какое-то время и с какой-
то целью. Поэтому будьте начеку и постарайтесь
понять, что за человек сидит с Вами за столом пе-
реговоров.

.

.

.

В чистом виде психологические типы встречаются довольно редко. причем поведение будет зависеть от обстановки. Тем не менее. обычно это некоторая смесь из многих типов. настроения и душевного состояния человека в настоящий момент. чтобы нейтрализовать возможное отрицательное влияние персонажа на ход переговоров. в некоторых вопросах — профессионал. как Вы уже поняли. Справедливости ради надо отметить. что каждый из нас немного актер. доминирующий момент есть всегда. а иногда не прочь вы- звать ссору. и как только Вы уловите признаки поведения. а не статистом! . перечис- ленные выше. это всегда театр. Так будьте в них режиссером. немного молчун. Любые переговоры. сразу же принимайте меры.

Переговоры — тя- желая работа. Обычно председательствует руководитель принима- ющей компании. Регламент. т. Если переговоры проходят на нейтральной территории. Время. 4. а во второй части переговоров место председателя может занять руководитель второй команды. Дискуссия. ЦЕЛЬ и возможность переговоров обсужда- ется и утверждается руководством обеих ком- паний. 2.5 часа делать паузы.е. При подготовке переговоров предстоит решить такое множество вопросов. В это время за чашкой . отведенном для переговоров. П р е з е н т а ц и я компании АБС. 5. Заранее должен быть решен вопрос о времени. отведенное на переговоры. отведенное на презентации и выступления. кофе — паузы. ЦЕЛЬ переговоров. В подготовке процесса переговоров Вам поможет Памятка переговоров между компаниями АБС и БСА 1. 6. 3. Повестка дня. 8. Выбор председательствующего. Перерывы на обед. то первую часть ведет руководитель компании-инициатора пе- реговоров. что все упомнить трудно. Презентация компании БСА. 7. поэтому необходимо через каждые 2—2. Обсудите и установите время.

внесет свой вклад в успех общего дела и займется организационной работой. 2. Техническое оснащение. кото- рый не участвует непосредственно в переговорах. 3. легкие закуски для кофе — па- узы. 6. Заказ гостиницы. Организация совместного ужина. . Памятка по приему представителей компании БСА 1. свет. Транспорт. Доставка из аэропорта.кофе нужно продолжить общение по теме пере- говоров в неформальной обстановке. Вы должны. 9. вода на столе — для всех участников. Вода. 5. позаботиться о том. Бумага. если предусмот- рена. конференц-зала. соки. чтобы их достойно принять. компьюте- ры. как хороший хозяин. Если Вы пригласили Ваших партнеров провести переговоры в Вашей компании. Небольшие корпоративные сувениры для гостей. Пусть Ваш помощник. ручки. Папки с рекламной информацией о компа- нии для гостей. вокзал. вокзала. Культурная программа. проектор и пр. если таковой предусмотрен. Организация помещения. 4. Доставка в аэропорт. 11. 10. 8. 7.

которая характерна для этой организации. защита окружа- ющей среды. КУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ Корпоративная культура. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА. имеют четко определенную цель. придерживайтесь общечеловеческих ценностей: забота о сотрудниках. Если же Вы не нашли никакой информации о корпоративной куль- туре партнера. Культурные отличия. связывая свои аргументы с теми ценностями.8. символы корпоративной культуры до каждого работающего. Американцы сразу перейдут с Вами на «ты». а также ряд альтернативных стратегий. цель которых — довести ценности. Менед- жеры по персоналу проводят регулярные занятия с сотрудниками компании. что отнюдь не означает. активные. что переговоры будут легки- ми.п. выясните предварительно основные культурные особенности страны. которые компания-партнер официально объявляет как свои корпоративные ценности. которую представляют Ваши партнеры. Американские менеджеры обычно прекрасно подготовлены. меценатская деятельность и т. По стилю поведения они очень напористые. 2. Для успешной ра- . мало уступчивые. Если Вы проводите переговоры с зарубежной компанией. Вы можете эффективно строить свою линию на перего- ворах. Информацию по корпора- тивной культуре Ваших партнеров можно получить в консалтинговой компании. Зная корпоративную культуру компании. Корпоративная культура представляет собой систему ценностей. а также на домашней странице компании в Интернете под рубрикой «Наши ценности» или «Корпоративная культура» и т.п.

На всякую агрессию найдется еще боль- шая агрессия. Здесь. австрийцев на переговорах обычно очень конструктивное. Предложить обращаться друг к другу по имени можно через некоторое время. иначе они Вас просто забьют. Они довольно формальны. перечисленными в Вашей визитной карточке. Причем будьте готовы. их отличают основательное знание фактического материала. это не метод. пожалуй. Поведение немцев. обращаясь к Вам формально. в цивилизованном виде. помимо основной цели и стратегии. И если Вы сумеете его достойно продемонстрировать. известная жест- кость и неуступчивость. естественно. что с ними невозможно не согласиться. например. швейцарцев. лучше всего сработает стратегия на опережение: Вы долж- ны насколько возможно взять лидерство в свои руки. могут называть Вас со всеми Вашими титулами. Европейцы будут держать дистанцию некоторое время. когда Вы лучше узнаете друг друга и почувствуете. . ряд альтернативных. что Ваши отношения это допускают. Демонстрацией силы должно быть представление настолько веских аргументов. Американцы понимают язык силы. Демонстрация силы не должна быть ни в коей мере связана с агрессией. и приготовить по каждому обсуждаемому вопросу. что немцы.боты с американцами нужно соответствовать их активному стилю общения. победа ос- танется за Вами.

отсутствие споров внутри команды. но при необходимости окажут давление. следите за жестами китайцев и корейцев. достигли согласия. полное . Культура представителей Азии построена на соблюдении жесткой иерархии и бес- прекословном подчинении младшего старшему и не только по возрасту. Они часто применяют тактику «дожима- ния» партнеров. сдержанным поведением. Обычно представителей Азии роднит железная дис- циплина. ознакомят Вас со сво- ими.е. Поведение представителей Азии довольно сильно отличается от поведения как американцев. могут заставить Вас вернуться к тем вопросам. дружелюбные. разговорчивые и похожи на нас. Не удивляйтесь. на первый взгляд. фундаментальностью точек зрения. за ко- торой скрыты железная воля и строго определенная позиция. Общение с итальянцами. в которых вы уже. Просто рассматри- ваемые вопросы они будут обсуждать более шумно и с большими эмоциями. Англичане с удовольствием рассмотрят Ваши альтернативные идеи.во всяком случае. чтобы получить дополнительные преиму- щества. казалось бы. т. Будьте готовы ответить поклоном на поклон японцам. не вызывает трудностей. Однако здесь не надо путать личные качества характеров и интересы бизнеса. Скандинавы очень похожи на немцев: здесь Вы встретитесь с об- стоятельной неторопливостью. проявят твердость и неуступчивость. Французы привнесут в переговоры кажущуюся легкость. подойдут к решению поставленной задачи очень творчески. так и европейцев из-за различий в культурах и традициях. но и по служебному положению. если Ваши партнеры из стран Азии хором споют свой кор- поративный гимн. Они довольно от- крытые. если это входит в стратегию их команды. в начале знакомства.

. постараться рассчитать все возможные случаи стра- тегий. будет иметь преимущества. Если же руководитель команды представителей Азии отклонит какое бы- то ни было предложение второй стороны. известная обособленность. т. Слабы- ми сторонами этих партнеров являются излишняя жесткость. которая прой- дет один или несколько этапов тренировки. Модельные переговоры.единодушие всех членов команды по отношению к предлагаемому ими решению. это также встретит бурную поддержку всей команды. если понадобится. чтобы быть готовыми к любым неожиданностям. Ваших партне- ров. при которых Ваша команда должна пройти весь процесс переговоров.п. несколько раз. Ваша команда. что самый лучший экспромт — это экспромт подготовленный.к. получат представле- ние о целях и стратегии своей команды и при этом. аргументации и т. Идея модельных переговоров — это попытка свести к минимуму непредвиденные обстоятельства и воз- можные осложнения. поведения. Поэтому будет очень полезно провести до начала реальных так называемые модельные переговоры. Известно. ограниченное число альтернативных предложений. которые могут возникнуть в процессе переговоров. члены команды научатся эффективно работать вместе.

когда определены цели. ПРОЦЕСС ПЕРЕГОВОРОВ Процесс переговоров с указанием ролевого учас- тия членов Вашей команды предписывает строго определенные функции каждому ее члену. Не до- пускайте ссор и споров внутри команды в процессе переговоров! Отложите решение всех возникших проблем на перерыв. выстроены стратегии. то они помогут Вам и Вашей команде прорепетировать предстоящие пе- реговоры. внесут ценные идеи по их реализации. как результат. согласно составленному Вами плану. поэтому проводить их надо. составлен предполагаемый психологический портрет Ваших партнеров. во время которого в закры- том от посторонних глаз помещении Вы сможете навести ясность во всех вопросах без того. Если Вы можете набрать «команду партнеров» из числа сотрудников Вашей компании. Чем серьезнее Вы от- несетесь к такой подготовке. то поде- лите свою команду пополам. и сколько времени Вам и Вашей команде понадобится на обсуждение. составьте две команды. 3. Если же такой возможности нет.возможно. Вашей компании. распределите роли и начинайте переговоры. Ваша команда должна выступать в полном составе. тем легче Вам будет работать в реальных условиях под гнетом времени и постоянным грузом ответственности. анализ хода переговоров и возможную замену стра- . Поведение Вашей команды в перерывах зависит от того. Модельные переговоры — это венец всей подготовки. чтобы потерять лицо Вашей команды и. как проходят переговоры.

как оно будет принято. аспектов воспитания. страны. Это — общечеловеческие ценнос- ти. неформальных вопросов. условий жизни. и это принесет свои плоды. Поверьте.тегии. с чего начать разговор. что у Вас труд- ности. детях. однако. Вы — нелюдимые. Это существенно облегчит ориентацию в ходе переговоров. Если Вы не знаете. человечным. предложите свое решение. сведите его на нейтральную полосу. которые Вы были обязаны подгото- вить дома. непосредственно связанных с предметом перегово- ров. Обычно с кратким приветственным . поможет более дружескому восприятию других вопросов и проблем. которые роднят всех нас. проверьте. ПРИВЕТСТВИЕ. Как бы трудно Вам ни пришлось. 3. — разговор о се- мье. Вы не готовы к подписанию соглашения. решая задачи. целей встречи. например общения с детьми. эти вопросы и проблемы не зависят от национальности. обсудите с ними ход переговоров. Такое поведение покажет. Общность проблем. так называемый small talk.1. ПЕРВЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ. семьи и др. ЗНАКОМСТВО. Проявите себя гуманистичным. никогда не показывайте этого! Хотя бы часть времени потратьте на установление дружеских отношений с партнерами. Избегайте. образовании и пр. поинтересуйтесь их мнением по поводу сложных вопросов уже в неформальной обстановке. определение повестки дня. проведение всего отведен- ного на перерыв времени в комнате для совещаний. сложные партнеры. СОГЛАСОВАНИЕ ПОРЯДКА ХОДА ПЕРЕГОВОРОВ Начало переговоров.

и его должность соответствует Вашей. справьтесь. чем и Вы. Если встреча проходит на «нейтральной» территории. регламент и другие организационные вопросы. участникам раздадут бей- джики с именем. Правила хорошего тона требуют отвечать на эти вопросы положительно. который занимает- ся в своей компании приблизительно тем же. если Ваши партнеры приехали в Вашу компанию. которые Вы сможете решить после переговоров. В результате подготовки Вы уже выяснили состав участников команды партнеров. Если переговоры прохо- дят на территории партнеров. проявите себя гостеприимным хозяином. страну. не ссылаясь на трудности дороги. то руководители обеих команд должны заранее догово- риться. внимательным человеком. и кто в какое время займет пост председательствующего. кому выпадет честь объявить о закрытии переговоров и подписании соглашения.е. Скорее всего. Если до начала переговоров есть время. предлагает порядок проведения переговоров.словом к собравшимся обращается руководитель принимающей стороны. неудобства и пр. т. . аналогичные вопросы будут заданы Вам. кто из них открывает встречу. проблемы. вежливо поинтересуйтесь о дороге. нет ли про- блем. Он сообщает о цели встре- чи. Коротко представьтесь. знаете их имена и должности. после официального представления подойдите к тому члену команды партнеров. удобно ли в отеле.

3. На всякий случай хорошо иметь дублированную презентацию. заранее сообщите. пригодную как для демонстрации на проекторе. которые понадобятся Вам во время доклада/ презентации. ОБМЕН НАЧАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ. так и с компьютера. или Искусство презентации». ПРЕЗЕНТАЦИЯ Обмен начальной информацией включает в себя вступительное слово председательствующего. компьютером и прочими техническими средства- ми. под- робно рассмотрены в главе «Театр одного актера. город. Техническое оснащение. . то эти же вопросы будут заданы в перерывах. в котором он должен кратко обрисовать проблему. Просто распечатайте слайды с компьютера. в котором Вы нахо- дитесь. Все вопросы. Если Вы участвуете в переговорах на территории партнера.2. Похвалите страну. поблагодарите за гостеприимство. Тех- ника обычно подводит в самый ответственный момент. Вы должны без потерь времени и лица уметь пользоваться проектором. связанные с презентацией. и проведение презентаций обеих высоких догова- ривающихся сторон. Если времени на неформальное общение перед пере- говорами не предусмотрено. Хотя в таком случае свое выступление надежнее подготовить на своем же компьютере. ка- кие технические средства проведения презента- ций Вам понадобятся.

ВЫРАБОТКА КОМПРОМИССА. чтобы переговоры закончились успехом. ОБЩАЯ АТМОСФЕРА ПЕРЕГОВОРОВ. Помимо спе- циальной и психологической подготовки членов Вашей команды Вы должны помочь им справиться с эмоциями. Если бы такое соглашение не сулило выгоды обеим сторонам. ТЕСТ 5. Конрад Лоренц В процессе переговоров Вам придется пользо- ваться силой всех видов общения с партнером. КАК Я УМЕЮ СЛУШАТЬ? Общая атмосфера переговоров. согла- ситься — не значит начать выполнять». но не надменно и вызывающе. поскольку вы все собрались. 3. каждый член Вашей команды должен сде- лать все. Об- становка переговоров должна быть дружественной и конструктивной. . «Сказать — не значит быть услышанным. понять — не значит согласиться. Значит. никто бы не стал тратить времени на переговоры. научиться вести себя корректно и с достоинством. УБЕЖДЕНИЕ. КАК Я УМЕЮ ГОВОРИТЬ? ТЕСТ 6. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. ДИСКУССИЯ. чтобы заключить то или иное соглашение. услышать — не значит понять.3.

и у своих партнеров. что мы говорим. чтобы они сразу бросались в глаза. Не тратьте времени и силы. Общение подразуме- вает понимание и взаимопонимание. Не забывайте. • внешний вид. при- ятные манеры. Научитесь уважать своих партне- ров по переговорам. • время дня и общая атмосфера переговоров (дружеская. Постарайтесь найти общие мотивы. подчеркивайте ключевые моменты и важные пункты так. которые могут быть полезными для успеха переговоров. корректное поведение партнеров и пр. и означает не только то. профессия. — см.чтобы добиться своих целей. что у каждого есть свои сильные. пытаясь изменить своего партнера. • сиюминутные ощущения. сходные точки зрения. то можно сделать общение с партнерами плодотворным и достичь ЦЕЛИ переговоров. будь это деловое или сугубо личное. а. • речь и манеры поведения. жиз- ненный опыт. побуждения. Следовательно. • отношения между партнерами. язык жестов. нейтральная). выше). Тщательно готовьте каждое свое выступле- ние. предвзятости. как мы говорим и кому. скорее. если принимать во внимание эти факторы (дружественная атмосфера. представления.стороны. какой он есть. Найдите эти сильные стороны и у себя. явное недоверие. На общение влияют следующие факторы: • образование. помогающие достичь понима- . используются различные техники. принимайте его таким. При общении любого рода. предрассудки. воспитание.

что производит впечатление неуверенности и лживости. Трудно устоять против открытой улыбки и сияющих глаз.е. пусть Ваши глаза сияют и излу- чают положительную энергию. что свободно владеете материалом. не отводите глаз. научитесь читать по глазам других людей. Следите за собой. Едва слышный шепот робкого человека формирует впечатление неуверенности и приводит к негативному впечатлению. • Следите за своим голосом. т. даже если речь по смыслу была безупречной. • Улыбайтесь к месту. Хорошая улыбка. если это соотечественник. • Поддерживайте зрительный контакт. Излишества вредны всегда. Этим Вы прида- дите большее значение сказанному. производит хорошее впечатление. учитывая раз- ницу культур. . Однако пользоваться этим нужно и в меру. • Обращайтесь к Вашему партнеру по фами- лии. Трудно не принять сторону такого уверенного в себе человека. формируете свой имидж победителя.е. Этим Вы пока- зываете. как мимическое выражение приязни и доброжела- тельности. Понижайте ин- тонации к концу предложения. и к месту. если это иностранец. • Говорите внятно и отчетливо. Встре- чаясь взглядом с Вашими партнерами. находитесь в отличной форме. выражайте свое уважение. по имени-отчеству. не сверлите взглядом собеседника. Пусть Ваши глаза говорят.ния и отражающие личностные и поведенческие особенности человека. т. говорите тоном убеждения. • Делайте небольшие паузы.

поблагодарите отвечающего. Если вопрос действительно инте- ресный и спрашивающий производит впечатление человека осведомленного. Во время доклада следите за своим лицом. запишите их на бумаге.к. т. Вопросы условно можно поделить на следующие группы: вопросы по существу. о чем и почему он хочет спросить. На первую группу вопросов Вам легко ответить. также поблагодарите за вопрос. Если в процессе у Вас появились вопросы. • Иногда полезно повторять ключевые фразы. Дискуссия. Если Вы не хотите. если спрашиваю- щий действительно знает. какие бы утверждения Вы ни услышали. Деловое и конструктивное поведение в процессе дискуссии во многом определяет успех команды на переговорах. внимательно выслушайте докладчика. После того. Если вопрос задан Вам. чтобы Вас прерывали во время Вашего доклада. также ведите себя уважительно к докладчику. которые лучше всего объясняют цель выступ- ления. вопросы для привлечения внимания и вопросы. исчерпывающей форме. не допуска- ющей двоякого толкования. они входят в сферу Вашей профессиональной компетентности. Во время дискуссии нет места ни агрессии. Ваши эмоции должны остаться при Вас. заданные для проверки Вашей реакции и информированности («политические» вопросы). ни иронии. как Вы получили ответ. Все вопросы должны быть заданы в корректной. ответьте ему кратко и . Если в Ваши обязанности входит проанализировать прослушанное сообще- ние и задать вопросы. чтобы задать по ходу дискуссии. ни демонстрации чувства превосходства.

пригласите его для дальнейшего обсуждения в пере- рыве. Это поможет Вам избежать тавтологии и обогатить Ваш словарный запас. Вопрос ради вопроса Вы с легкостью распознаете по непрофессиональности и неглубокому понима- нию предмета. Избегайте вульгаризмов и просторечия. В этом случае терпеливо. Постепенно Вы выработаете свой неповторимый стиль речи. коррек- тность и дальновидность. чем Вам это предписано Вашим ролевым участием в перегово- рах. Для большего эффекта можно посоветовать пользо- ваться Словарями синонимов и антонимов русского языка. может быть. как и гельминты (глисты) в организме человека. Слова-паразиты. В этом случае рекомендуется держаться официальной версии Вашей компании по указанному вопросу. Больше читайте. дайте ссылку. пока против них не бу- дут приняты радикальные меры по уничтожению. Слов-паразитов не так уж и много. выписывайте понравившиеся выражения. где задавший вопрос может получить больше информации. распо- лагаете. Общение со специалистом Вам будет полезно. чем Вы. Словарь синонимов. Три следующих качества помогут Вам удачно выступить в дискуссии: профессионализм. «Политические» вопросы на переговорах имеют целью получить большую информацию. какие глубинные мотивы может скрывать Ваш доклад. Каждый человек . но кратко ответьте. не поддаваться на провокацию блеснуть большей осведомленностью в делах компании. Слова-паразиты Ваш словарный запас — Ваше богатство. по Вашему ответу/неответу понять. Словарный запас. существуют ровно столько.

Эмоции приходят и уходят. Запасите в Вашем компьютере основные показа- тели. Фактические разногласия — это разногласия. которые могут понадобиться Вам в процессе переговоров. которыми могут быть: производственные мощности. не стоит! Словам-паразитам нет места в речи сильного лидера. вопросы. проблемы нехват- ки персонала и пр. Аргументировать нужно фактами. вызванные объективными причинами. преуспевающего менеджера! Примеры аргументирования. Поэтому такие разногласия преодолеть довольно просто. . Замеча- ния и разногласия бывают двух видов: фактические и политические. «как его» и т. Просто вспомните. Как только Вы определите. Придумайте яркие сравнения. Стоит ли это делать? Нет.п. что Ваше выступление ограничено по времени. ярлыки. Язык аргументов должен быть логичным. Из чего состоят факты в бизнесе? Факты в бизнесе состоят из цифр. которые Вы сможете эффективно использовать для достижения ЦЕЛИ. проблемы логистики. Вы тратите эти золотые минуты на «это самое».оперирует двумя-тремя стандартными выражения- ми типа «это самое». Вы сразу можете начать избегать использования этих оборотов. примеров и сравнений. «как его». что именно загрязняет Вашу речь. Преодоление замечаний и разногласий. и вместо того. а факты остаются. транспорт. Подготовьте положительные примеры для подражания. это рабочие моменты. связанные с реальными условиями бизнеса. оперируя которыми Вы сможете безоговорочно убедить Ваших партнеров.. чтобы упот- ребить его для достижения ЦЕЛИ.

Умению говорить можно научиться. Опреде- ление целевой аудитории обуславливает манеру и стиль изложения. если всегда помнить: что говорить.При решении рабочих вопросов бизнеса нужно до- сконально знать. кто это — Совет директоров или консьержка в подъезде. чем им предписано ролевым участием. кому говорить. или умение говорить. жизненной позиции (мы же говорим не только на переговорах). возможно ли предлагаемое реше- ние в принципе. Вы ничего этой речью не добьетесь. домашняя заготовка. неважно. Цель «политических» вопросов — заставить чле- нов команды — партнера сказать больше. . С какой целью говорить? Как мы видели раньше. т. пристрастий и т.е. т. Вы можете произнести блестя- щую речь. с какой целью го- ворить. Что говорить — это отражение Вашего профессионализма. «Поли- тические» разногласия — это своего рода разведка боем. но если она никак не связана с целью. правильное определение цели — самое главное в процессе общения. как говорить. чтобы определить положения программы-минимум партнера. Кому говорить — это Ваша целевая аудито- рия в данный момент.п.е. а предписанной роли держаться до конца переговоров или до получения приказа сменить роль. Язык — серебро. что хочет услышать Ваш партнер? Ответы на такие вопросы надо приготовить заранее. Поэтому важно как можно раньше распознать «политическую» подоплеку вопроса. представлять. насколько оно реально и выгодно для Вашей компании? Помощниками в решении этого вопроса будут достоверная информация. компьютер и калькулятор.

в этой компании. что до- клад не содержит ничего. но и в процессе анализировать. Вы этого добивались? Это было Вашей целью? Если же Ваша цель — получить максимум информации от доклада и установить хорошие отношения с доклад- чиком. Возможно. Владея этим искусством. чем начать за- давать ему вопросы по ходу. несмотря на договорен- ность не делать этого. потом долго извиняться. сознательно пытаться нарушить его эмоциональное равновесие и использовать его время. по крайней мере. шумно сморкаться и т. Вы получаете власть над человеком. Поэтому. Молчание — золото. выступления. Да. обращаться с вопросами к соседям. чтобы Вам не было скучно. что Вас заметят и отметят. двигать стул. или умение слушать Уметь слушать — великое и очень полезное искусство. по ходу доклада Вы поймете. если Вы хотите обратить в прах докладчика. кроме набора глупостей. однако переговоры — занятие не для слабых духом. как и почему представлено? И что и почему не показано? Если у Вас возникли вопросы. Обязательно кратко записывайте на листе бумаги все. и вопрос окажется ненужным. Вы обязаны внимательно слушать доклад. чтобы задать по окончании презента- ции. что. И не только слушать. сразу же запишите их. т.п. нет ничего проще. иногда это очень трудно. Что бы Вы ни услы- шали. выражение лица внимательно-дружелюбное. в чем дело. Следите за лицом и жестами. И это будут Ваши последние переговоры. начать играть на мобильном телефоне. рисовать картинки на листе бумаги. Будьте уверены.е. который обратился к Вам с речью. Действительно. Вы можете активной мимикой и жестами показывать. Вы должны срочно провести ревизию карманов. что Вам покажется .

наиболее интересным: цифры, факты, сроки, даты,
имена и т.д. Такие записки позволят Вам удержать в
памяти всю важную информацию в условиях стресса
переговоров.

Мозговой штурм
В процессе переговоров часто встречаются такие
ситуации, когда, несмотря на все предпринятые
усилия, решения найти не удается. Особенно часто
это случается в условиях нехватки времени. В таких
случаях остается единственное средство — устро-
ить мозговой штурм. Мозговой штурм — это такой
способ поиска нетривиальных, творческих решений,
когда мобилизуются все силы команды и каждого
участника, чтобы найти выход из создавшейся ту-
пиковой ситуации в кратчайшие сроки. Мозговой
штурм команды проводят в комнате для совещаний.
Продолжительность такой творческой работы не
превышает получаса. Руководитель команды фор-
мулирует проблему, указывает начальные условия,
т.е. то, что команда имеет в настоящий момент.
Никаких ограничений на «разумность» предло-
жений нет, т.е. заведомо можно предлагать самые
фантастические решения. Чтобы мозговой штурм
оказался успешным, команде переговорщиков будет
полезно заранее провести несколько предваритель-
ных деловых игр по теме переговоров.

«Беда одних людей — польза
для других».
Джавахир аль-Асмар

Выработка компромисса относится к ключе-
вым аспектам переговоров. Согласитесь, трудно

представить, что две разные команды, часто но-
сители разных культур, придут на переговоры с
одинаковыми целями. Поэтому кому-то в каких-то
вопросах придется уступить, т.е. согласиться на
компромисс. При этом надо всегда помнить, что
компромисс предлагает одна сторона, а второй
приходится с ней соглашаться. Не обязательно,
что компромисс предложит та команда, позиция
которой по данному вопросу более слабая. Поэтому
Вам надо быть готовым и принять, и предложить
компромисс. В процессе подготовки Вы уже выра-
ботали положения программы-минимум, которые
включают возможные уступки, на которые Вы
можете пойти. Сравните свою программу-минимум
с теми целями, о которых заявили Ваши парт-
неры. Насколько они отличаются, за что можно
и нужно бороться, в каком случае борьба будет
бессмысленной? После такого анализа Вы сможете
скорректировать и свои цели, и свои стратегии в
интересах соглашения, т.е. Вы готовы пойти на
компромисс. Когда следует предлагать компро-
мисс? Компромисс можно предложить,
— Если Вы видите, что предложенное пар-
тнерами решение содержит все основные
требования Вашей стороны и различие
состоит в таких деталях, с которыми
Вы можете согласиться.
— Если предложение партнеров о т р а ж а е т
положения Вашей программы-минимум и
Вы попробовали и убедились, что у Вас нет
никакой возможности добиться лучших
условий.
— Вы добились соглашения по основным воп-
росам на Ваших условиях.

Однако существует вероятность, что партнеры
могут попросить время на дополнительные кон-
сультации, которые могут означать отсрочку или
отказ от переговоров. В таком случае тоже полезно
быстро согласиться с не самыми важными аспектами
договора на условиях партнеров. В любом случае,
предлагая компромисс, Вы должны представить дело
таким образом, чтобы убедить Вашего партнера в
обратном. Ваш партнер должен быть абсолютно
был уверен, что Вы целиком и полностью приняли
его предложение, однако не позволяя ему считать,
что проявление доброй воли — это проявление
слабости.
Основа основ любого общения — обратная
связь, когда Ваше высказывание анализируется и
на основе этого выдается ответ на Ваше утверж-
дение. Общение без обратной связи напоминает
разговор с телевизором: и собеседника Вы видите,
и он что-то говорит, и Вы что-то произносите, а
диалога нет, т.к. каждый говорит о своем. Для
хорошей работы обратной связи необходимо руко-
водствоваться следующими рекомендациями:

• Не стесняйтесь задавать вопросы, если Вы
что-то не вполне поняли или сомневаетесь,
правильно ли поняли.
• Повторяйте и отвечайте положительно на те
высказывания, с которыми Вы согласны,
• НИКОГДА НЕ ГОВОРИТЕ «НЕТ», даже если
Вы не согласны с партнером. Эффективнее
и дипломатичнее будет с к а з а т ь т а к : «Мы
поняли Ваши предложения о цене/новом
продукте/закупке нового оборудования и
т.п., однако мы предлагаем принять во вни-

Однако и в этом случае необходимо подчеркнуть.. а не как прямой отказ от рассмотрения альтернатив- ных предложений. в р е з у л ь т а т е мы придем к . «Предложение. • Если Вы выступаете на переговорах. с одной стороны.». что мы полностью отвергаем новый коллективный договор. что это — мнение Вашего коллектива: «От лица отдела произ- водства я хочу заявить. что. с другой стороны. При этом Ваше выступление прозвучит как предложение к сотрудничеству. если Вы участвуете в совещании по обмену мнениями как представитель некоторого подразделения Вашей компании. мание т о т ф а к т . сове- щании и пр. и только в том случае. как не учитывающий интересы работников».. Можно выступить от первого лица в том. . и придаст вес Вашему выступлению. звучит заманчиво. всегда используйте место- имение «МЫ».».. Это и отразит точку зрения всех участников. однако. никогда не говорите «Я».. как член команды.

.

к которым Вы не готовы. что Вас застали врасплох. Вы не учли такого факта.3. не смогли спрогнозировать и учесть при подготовке. не зна- . специально при- пасенная для такого случая.4. когда на Вас обрушиваются совершенно новые обстоятельства. домашняя заготовка. — это сохранить самообладание и невозмутимость. Самое важное в таких случаях. Какие неожиданные ситуации могут встретиться? В основном. это новая информация. ПУТИ ВЫХОДА ИЗ ЗАТРУДНИТЕЛЬНЫХ СИТУАЦИЙ В ОБЩЕНИИ Определение путей выхода из затруднительных ситуаций Вы уже подготовили заранее в процессе подготовки к переговорам. Вы и все члены Вашей команды не должны ни еди- ным движением выдать себя и показать.

Неблагоприятными ситуациями в ходе течения переговоров являются: топтание на месте. с консалтинговой компанией. Ниже перечислены причины.е. В первом же перерыве проведите «мозговой штурм».. вопрос и т. которая Вас готовила к этим переговорам. Вы сможете выбрать из приготовленных альтернативных стратегий такую. Если Вы действи- тельно добросовестно готовили эти переговоры. • не была использована помощь коллег из других подразделений. многочисленные паузы. • не были изучены и затем использованы психологические портреты участников пе- реговоров. которая могла бы быть полезна в переговорах. постарайтесь найти решение. похвалите выступающего за интерес- ный аргумент. Подумайте. перенос переговоров. Если Вам нужны фактические данные. ..п. к каким изменениям стратегии приведут эти новые обстоятельства. срочно свяжитесь с Вашей компанией. которые могут привести к срыву переговоров: • не была проработана стратегия перего- воров. попробуйте «вычислить» решение на основании имеющихся у Вас данных.комы с такими данными. бес- конечное и безрезультатное обсуждение одних и тех же вопросов.сообщения». которая будет справедливой и при новых обстоятельствах. Чего Вам не хватает для принятия правильного решения? Конечно. т. Постарайтесь вывести этот вопрос из немедленного обсуждения словами «Мы обязательно вернемся к нему при обсуждении . времени! Что делать в таких ситуациях? Поблагодарите за информацию.

• Если и на э т о т раз предложение будет отвергнуто. к о т о р о е с о о т - в е т с т в у е т Вашему первому предложению. если. спросите. предложите ему а л ь т е р н а - тивный вариант. П о с м о т р и т е на реакцию партнера. П о н я т н о . или другая. Никогда не потребляйте «нет» в сво- ей речи на протяжении всех переговоров. Отрицанию нет места в конструктивных переговорах. в чем з а к л ю ч а е т с я его позиция. • Если он о т в е р г н е т и его. Чего вы и добивались. если на Ваше предложение Вы ус- лышали однозначный ответ «нет»? Метод альтернативы: • Переформулируйте свое предложение в виде а л ь т е р н а т и в ы : или одна возможность. Методы борьбы с «нет». его не удовлетворяют ни один из предложенных вариантов решения? Задавайте вопросы до . Что делать. • участники переговоров не были подготов- лены психологически. • не был правильно подготовлен с о с т а в участников переговоров. • З а т е м выберите из двух предложенных Вами т о утверждение. Будьте конструктивны. ч т о на альтерна- тивное предложение очень сложно сразу о т в е т и т ь «нет». Самое вредное слово в переговорах — это слово «нет». Отрицание отрицания. используйте такие выражения речи. которые оставляют возможности для даль- нейших переговоров.

что для этого надо сделать. по каким вопросам есть консенсус. Что делать. т. ч т о з н а ч и т Ваше предложение по каждому пункту проблемы. а по каким расхождение во мнениях. т е х пор. П о д с ч и т а й т е . потеряли ориентацию? В таком случае председательствующий должен подвести предварительные итоги и объявить. если переговоры зашли в тупик. • Вынесите на обсуждение только те пунк- т ы . • Р а з л о ж и т е проблему на составные час- ти. что уже достигнуто. выяснить. обе команды устали. После этого рекомендуется объявить дополни- тельный перерыв на полчаса. За это время обе команды должны в неформальной обстановке обменяться мнениями. какие причины препятству- . • З а д а й т е вопросы. • Объясните. где существует расхождение мнений.е. где и чья т о ч к а зрения пре- валирует. в зале нарастает раздражение и агрессия. чтобы выяснить виде- ние партнеров по каждому конкретному вопросу. пока он о т к р ы т о не выскажет свое видение по э т о м у вопросу. какие принци- пиальные вопросы должны быть решены. Другой способ борьбы с отрицанием основан на методе последовательных приближений. по каким пунктам у вас е с т ь совпадение мнений. • Выявите. а над чем еще предстоит поработать. поставить задачу перед обеими командами. по каким расхождение.

чтобы подготовить под- писание соглашения. никакого проку в этом уже нет.ют заключению договора. В данный момент взаимодействие между командами важнее. остались мелкие. 3. чем взаимодействие внутри команды. Если Вы готовы в чем-то уступить. При этом будьте готовы. что перегово- ры. Конечно. если обе команды имеют не так много времени для этой встречи и сильную мотивацию на успех. незначительные вопросы. Не следует в такой обстановке удаляться в комнату для заседаний одной из команд. первый — наиболее предпочтительный. Надо отметить. Одна команда успеха не достигнет. Для этого нужны объединенные усилия всех членов обеих команд. предложите Вашим партнерам продлить переговоры на час-другой.5. УСЛОВИЯ ЗАВЕРШЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ Условия завершения переговоров бывают двух видов: по достижении цели или по лимиту времени. приведшие к соглашению в результате единс- . что переговоры могут продолжаться до поздней ночи.

зафиксировав в Меморандуме о намерениях (Memorandum of Understanding). Если первый ра- унд проходил на территории одного из партнеров. Если же переговоры зашли в тупик и обе команды нуждаются в дополнительных консуль- тациях. что пе- реговоры на «нейтральной» территории обходятся обеим компаниям существенно дороже. подписанном руководителями обеих команд. все достигнутые соглашения и оставшиеся для дальнейшего обсуждения разногласия. Заключительный ужин. Ваше по- . можно продолжить эту традицию дальше. обсуждение. крайне редкое явление в большом бизнесе. Поэтому. есть смысл предложить закрыть первый раунд переговоров. Если переговоры по каким-то причинам проходили на «нейтральной» территории. обсуждается на уровне руководителей делегаций. Определение условий и места следующего раунда. помогают установлению хороших рабочих и дружеских контактов. Беседы в неформальной обстановке. Данная ситуация является вполне естественной и очень распространенной в деловом мире.твенной встречи. поэтому партнерам будет небезынте- ресно познакомиться с компанией на месте. особенно при трудных переговорах. каким бы ни был результат переговоров. новой информации. если это потребуется. которое очень трудно закончить. Обычно в программу визита включается обзорная экскурсия по компании. имеет смысл пригласить эту команду продолжить переговоры в компании второй стороны. Однако надо помнить. Ваше стремление к соглашению будет однозначно положительно воспринято Вашими партнерами. Все или почти все пере- говоры заканчиваются совместным ужином.

сообщить некоторые сведения о себе. Теперь вообразите. Как Вы думаете.ведение на ужине не должно быть ни агрессивным.е.е. т. Используйте и эту возможность. и эта работа тоже должна быть выполнена на высшем уровне. зарождающаяся агрессивность. ни чрезмерно фамильярным. готовность к бою. 4. чтобы понять цели и мотивы Ваших партнеров! Во время ужина уместно обме- няться телефонами с коллегами. постарайтесь представить. Вспомните. попросить прислать необходимые или не очень (для поддержания контактов) материалы. непосредственное общение с людьми. что и Ваши партнеры приходят с такими же чувствами. готовить себя и своих партнеров к следующим переговорам. т. волнение. что тоже нормально: люди везде люди.е. может ли выработать соглашение компания агрессивных неврастени- . некоторая нервозность. с каким чувством Вы шли на переговоры? Если у Вас пока нет такого опыта. что Вам завтра предстоит участвовать в важной встрече. с которыми Вы наиболее интенсивно общались. Каковы будут Ваши чувства? Во-первых. что это — вполне нормальная человечес- кая реакция на поставленную задачу выиграть. работы. ШКОЛА ХОРОШИХ МАНЕР И DRESS CODE Переговоры. «В ЧЕЛОВЕКЕ ВСЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ПРЕКРАСНО». Ужин — это часть переговоров. Сразу надо сказать. т. и к которым у Вас появилась чисто человеческая симпатия. как ничто другое выявляют и подчерки- вают Ваши достоинства и недостатки.

держащийся с достоинством. проникнуться уважением к партнерам (этот конт- ракт/сделка/продажа выгодны Вашей компании). нет! Агрессия рождает агрессию. уважающий себя. что Вы здесь представляете свою страну. Воспитанный человек вначале предложит кофе своему партнеру. начать уважать себя. неуверенность в себе. Он неизменно вежлив и тактичен. как Вы себя будете вести. Помните.е.ков? Конечно. Тактичный человек не станет приставать с вопросами о зарплате к полузнако- мому человеку или критиковать страну. не станет вести себя агрессивно или надменно-вызывающе по отношению к партнерам. зависит отношение . которую могут нести в себе и партнеры. Добросовестная подготовка. свою компанию. чувство собственного достоинства. ответ- ную нервозность. и сами переговоры. уважает окружающих. Избежать ошибок в поведении поможет очень простое правило: никогда не делайте другому того. а потом возьмет себе. т. не имеющему сил справиться со своими эмоциями. уважение к себе. что было бы неприятно Вам! Вы приехали за границу. а нервозность вызывает неуважение к человеку. защитная реакция личности на опасность. Его поведение отличается простотой. куда его пригласили. что агрессивность — это попытка прикрыть страх и трусость. Что делать в такой ситуации? Во-первых. приличный внешний вид дадут Вам чувство уверенности в себе. подготовиться к встрече. поддержите себя морально. каких успе- хов Вы уже достигли. в-третьих. Человек. а манеры сви- детельствуют о хорошем воспитании. за что Вас можно уважать. Человек. и беспокойство за судьбу переговоров. И от того. Более того. можно сказать. во-вторых. Вспомните.

если Вы хотите под- писать контракт с зарубежными партнерами. если Вы не уверены. Мно- гие темы шуток и анекдотов. культурные различия существуют. как она будет воспринята слушателями. работающей в нестабильной обстанов- ке?». нет! Это же выброшенные деньги! Вывод: Ваши оценки должны быть взвешенными. умеренно-позитивными. Если Вы любите хорошую шутку. Вам не повезло. спросите себя: «Стали бы Вы иметь дело с компанией. но кто сказал. Не стоит приукрашать действительность. При неформальном общении Вам обязательно будут заданы вопросы и о внутреннем положении. что . образования. жизненная позиция являются самыми правильными? Самыми безобидными темами для разговоров будут обще- человеческие проблемы. детей. что Вы там в гостях. проблемы семьи. Да. но тон Ваших высказываний должен быть оптимистичным. вызывают в лучшем случае недоумение. подумайте вна- чале. народ. религию. которые приедут после Вас. религия. и о культуре. что Ваша культура. Избегайте критиковать культуру. Иначе с Вами никто не будет иметь дела. что роднит все народы. дома. все то. Конечно. Если Вы встретитесь с негативным от- ношением к себе. а иногда и открытое неприятие представителей другой страны. не шутите в незнакомой обстановке. и о последних событиях в Вашей стране и мире. Прежде чем отвечать на такие вопросы. и перед Вами им пришлось иметь дело с Вашим дурно воспитанным сооте- чественником. Проявите чувство такта. При поездке в другую страну следует всегда помнить. не спешите ругать хозяев. да и самосохранения. от которых смеется все взрослое население одной страны.к тем Вашим соотечественникам. Может быть.

дру- гих светлых тонов. несмотря на летнюю жару. Рубашка должна быть обязательно с длинным рукавом. яркие рисунки на галстуке. Рубашка по цвету должна. Допускается мелкая неброская полоска или едва заметная клетка.это шутка хорошего тона и будет понята правильно всеми присутствующими. манжеты на пару сантиметров выступать из-под рукава пиджака. фиолетового и пр. Для официальных меропри- ятий не рекомендуется надевать пиджак и брюки разного цвета. Категорически запрещены рубашки черного и всех насыщенных цветов красного. светло-бежевые. а рубашка не производить вида спортивной или одежды для свободного времени. не допускаются резкие цвета. прежде всего. Галстук-бабочку надевают на вечерние мероприятия. на концерт. что деловой мир менее всего подвержен влияниям моды и при любых пе- реговорах будет очень уместен темно-серый или темно-синий костюм современного покроя. Все виды джин- совой одежды. нетрадиционные фор- мы. Белые рубашки будут уместны всегда. Ткань должна быть тонкой. желто- го. Запрещены различного рода клубные или капитанские пиджаки с блестящими металли- ческими пуговицами. ткань со слабой выработкой. включая дизайнерскую. для бизнеса не пригодны! Проверьте. зеленого. подходить к костюму. В конференц-зале обычно предусмотрены кондиционеры. надевать не следует. также как и однотонные светло-голубые. все ли пуговицы на месте? Эти вредные мелочи проявляются в самый послед- ний момент! Галстук должен подходить по цвету к рубашке и не нарушать ансамбля рубашка-костюм. в . Светлые костюмы. Следует подчеркнуть.

Воспользуйтесь услугами химчистки или. плотно облегающими ногу. позаботьтесь о том. Носки в этом случае тоже должны быть черного цвета. Заранее освежите прическу. чтобы Ваша одежда не издавала запаха.оперу. Воспользуйтесь дезодорантом и хорошим одеколоном в очень умеренных ко- личествах. провет- рите и просушите Вашу одежду на солнце. Вы будете здороваться за руку. Если это не поможет. Вся одежда должна быть идеально чистой и выглаженной. на резинке. Обувь лучше всего выбрать черную. Рекомендуются костюмы темного цвета из тонкой. обычно под специальную фрачную рубашку с воротником специальной формы. Вы должны произвести впечатление солидного. а обувь — начищенной. она иде- ально подойдет ко всем костюмам. меняйте костюм. Для женщин требования к форме одежды в бизнесе тоже довольно строгие. чашку кофе. После того как Вы выбрали свой костюм. запахов быть не должно. уверенного в себе человека. Не забудьте бросить взгляд на руки. Позаботьтесь о Ва- ших руках. Если ежедневный душ еще не вошел у Вас в привычку. Удалите волосы на шее. тонкими. желательно немнущейся (Вам предстоит чередовать засе- дания с перерывами) ткани. блузка — тоже с . они явно указывают на то. на худой конец. и все изъяны рук мгновенно будут видны всем присутствующим. сделайте исключение на день переговоров. голова должна выглядеть ухоженной. достаточно длинными. брать документы. он взбодрит Вас и наполнит силами перед ответс- твенной встречей. примите освежающий душ. что Вы давно не были в парикмахерской.

руки должны выглядеть тоже ухоженными. Категорически запрещают- ся черные колготки. присутствовать и украшать Вас. что она не должна мяться и чтобы в ней было удобно сидеть. и пусть она Вам идет. Допускаются украшения и бижутерия хорошего вкуса. но никто об этом не должен догадываться. но в минимальных размерах. . лучше его освоить заранее. Это боль- шое искусство — выглядеть красивой женщиной. дешевая вульгарная бижутерия или обилие массивных золотых украшений.е. что Вам очень понадобится при переговорах. Выбирая юбку. обувь на платформе.длинным рукавом спокойных. но не пользуйтесь красным или другим ярким лаком для ногтей. Костюм может быть как с юбкой. Для таких случаев лучше всего подойдут стандарт- ные лодочки на невысоком устойчивом каблуке. так и брючный. нагружать ноги. лучше воспользуйтесь несколькими каплями туалетной воды. Зато Ваши усилия окупятся сторицей: хороший внешний вид дает человеку ощущение уверенности в себе. т. Духами пользоваться не рекомендуется. чтобы хорошо выглядеть. Помните. безусловно. вам придется много сидеть и стоять. Прическа пусть оста- нется на Ваше усмотрение. Особо следует сказать о декоративной косметике. Не забудьте про маникюр. руководствуйтесь тем. неброских тонов. не вызывая недоумения соседей. Вы просто обязаны потратить некоторое время на то. яркие цвета. Для женщин в бизнесе тонкие колготки телесного цвета независимо от времени года обязательны всегда! Обувь вы- брать лучше всего нейтрального черного цвета или подходящую под цвет Вашего костюма. Она должна.

поб- лагодарите своих коллег за работу на переговорах. «Единственная настоящая ошибка — не исправлять сво- их прошлых ошибок». Если Вы — руководитель команды. психологических портретов ко- манды партнеров. конечно. обяза- тельно поздравьте своих сотрудников с хорошей работой. и самая неприятная в обратном случае.е. Анализ переговоров проводится всеми членами команды. пожалуй. Обдумайте. стратегий. Конфуций Анализ — самая. если Вы их выиграли. результатов переговоров. организации и. проведения. выразите свое одобрение. найдите слова поощрения для каждого. т. Переговоры — это действительно тяжелый труд. приятная часть пере- говоров. и Ваши коллеги заслуживают добрых слов. с этой командой Вам работать дальше! Сравните все Ваши прогнозы целей. поскольку цель анализа — найти причины и определить личный вклад каждого участника в успех/неуспех переговоров. и в это время «воздается всем сестрам по серьгам». безотносительно к результату. Помните. Вы подписали соглашение или пришли к новому раунду. Анализ переговоров состоит из анализа всех составляющих переговоров: анализа подготовки. какими мотивами руководствова- . прежде всего. почему Вы пришли к такому выводу. Если переговоры прошли успешно.

Поскольку игра была командной. ка- кие соображения оказались неверными и почему? Если Вы приглашали консалтинговую компанию.лись. насколько эффективной и экономически оправданной была эта помощь. это вопрос «почему?». то и анализ должен быть открытым и объективным. Что оказалось в действительности? Детально разберите Ваши стратегии. который Вы должны задавать по каждому из вы- шеуказанных пунктов. оцените. что Вам помогло. определите ее вклад в успех/неуспех переговоров. . закулисных разговоров! Только честный анализ бу- дет полезен для успеха следующих переговоров. Основной вопрос. Обсу- дите поведение и вклад каждого участника Вашей команды в открытой беседе. Не допускайте никаких недомолвок.

У Вас нет проблем ни с по- . ТЕСТ1. можно с радостью отметить. Насколько я хороший дипломат? Обработка результатов Если Вы положительно ответили на все вопросы 1—7. что Вы — при- рожденный дипломат.

Внима- тельно изучите курс. что является залогом успеха для воспитания первоклассного дипломата. . которые играют важную роль в успешных пере- говорах. а не в пос- торонних обстоятельствах. Вам необходимо для начала разобраться с основными. Причина лежит только в Вас. чтобы более эффективно общаться с людьми. Сравните свои ответы до и после изучения курса. В каждом вопросе заключен ответ. Если на какие-то из вопросов — Вы ответили отрицательно. вы сами об этом догадываетесь. ТЕСТ 2. чтобы убедить партнера. чего Вам не хватает. Однако Вы на правильном пути. Вы знаете. посмотрите. Если Вы ответили отрицательно на вопросы 1—7 и положительно на вопросы 8—14. у Вас явные проблемы с проведением пе- реговоров. Если большинство ответов «Редко» или «Никогда». факторами. задумайтесь. то Вы не самый лучший дипломат. что и как сказать. Наш курс поможет Вам преодолеть все труд- ности и приведет Вас к успеху на переговорах. ни с Вашим поведением на переговорах. разберитесь в себе. Пройдите курс. Насколько хорошо я умею участвовать в переговорах? Обработка результатов Если Вы на большинство вопросов ответили «Часто». у Вас неплохие результаты по участию в переговорах. как Вы могли бы улучшить свои показатели. часто психологическими. Вероятно.ниманием и уважением партнера по переговорам. Отрицательные ответы на вопросы 8—14 сви- детельствуют о Вашей критичности по отношению к самому себе.

но ничего не делаете. Ответов «ДА» от 20 до 30. Вы сами загоняе- те себя в клетку одиночества. что Вы находитесь в изоляции. Насколько хорошо я умею общаться с людьми? Обработка результатов Вопросы 1—8. Вы активно помогаете себе улучшить навыки работы с людьми. Насколько я сильный лидер? Обработка результатов Если Вы ответили на все 30 вопросов «ДА». Ваше неуважительное отношение к людям привело к тому. У Вас много друзей. что Вы не считаете нужным что-то изменить в себе. что Вы действительно с удо- вольствием и позитивно общаетесь с людьми. В каждом вопросе заключен ответ! Если большинство ответов «НЕТ». что Вас изрядно обижает. Заду- майтесь над вопросами. Прочитайте и проанализируйте вопросы. Вы на правильном пути! Познакомьтесь с курсом. почему лучше было бы от- ветить «ДА». Это у Вас в крови. Подумайте. однако Вам стоит еще раз прочесть внима- . Почему? Вы остро нуждаетесь в помощи курса! Вопросы 9—16. Если большинство ответов «ДА». Вы это сами понимаете. то Вы — прирожденный лидер. Большинство ответов «ДА». у Вас проблемы с общением. что Вам мешает это сделать? Если большинство ответов «НЕТ». Вы так одиноки в этом мире. это значит. Вы очень неплохой лидер. чтобы исправить ситуацию. Вы несомненно найдете много интересного для себя! ТЕСТ 4. Вы любите и любимы. И все из-за того. ТЕСТ 3. на которые Вы ответили «НЕТ».

чтобы улучшить свой результат. Вы не очень сильны в ораторском искусстве. Это не так страшно. Давайте будем людьми! Давайте научимся хорошо говорить! . и рекомендация. Речь — основной инструмент общения. Прочтите еще раз вопросы теста! Помните. Если же Вы захотите улучшить свои результаты. что Вы неплохо владеете речью. что надо сделать.тельно тест. Помните. Если большинство ответов «ДА». умеете интересно преподнести свою мысль. Вам стоит обратиться к специальной литературе. делайте при чтении выписки. можно сказать. Вы — не самый сильный лидер. чтобы стать действительно сильным лидером. что надо сделать. в каждом вопросе и ответ. то. запоминайте интересные места и мысли. Все спо- собности надо развивать. что надо сделать. ТЕСТ 5. к сожале- нию. и рекомендация. Ответов «ДА» от 0 до 15. поэтому больше читайте хорошую литературу. чтобы улучшить свой результат. больше читать. Если большинство ответов «НЕТ». иногда нет. в каждом вопросе и ответ. в каждом вопросе — и ответ и рекомендация. Речь и труд отличают людей от животных. если у Вас скромные планы относительно Вашей карьеры. научиться излагать свои мысли. Положительных ответов 15—20. Как я умею говорить? Обработка результатов Вопросы 1—6. Иногда хорошие командные игроки полезнее бестол- ковых лидеров. Иногда у Вас получается лидировать в своей команде. изучите внимательно тест! Помните. Честно сказать.

Вам есть куда стремиться! Ответов «НЕТ» от 6 и больше. обкатайте его на публике. в каждом вопросе содержится ответ! В идеальном случае по- ложительных ответов на этот тест должно быть 8. Ваш труд по подготовке докладов вознаграждается. Всему в жизни можно научиться. Подумайте. что Вы сами создали свой образ угрюмого технаря и не собираетесь с ним расставаться. что и доклады бывают доволь- но скучные и непрофессионально подготовленные.е. однако это не является хорошим оправданием . что в каждом вопросе находится ответ. Вопросы 7—12. про- водите его перед друзьями. что мало просто сказать. Как я умею слушать? Обработка результатов Ответов «ДА» 6 и больше. Ответов «ДА» — большинство. Если Вы нервничаете при докладе. у слушателей нет соответствующей мотивации. чем гово- рить самому. как сказать. это потому. т. Основная про- блема состоит в том. ТЕСТ 6. надо еще знать. Вы сознаете. В сле- дующий раз приготовьте выступление загодя. видимо. что совсем не проще. Ваше ответственное отношение к вы- ступлениям приносит свои плоды. Еще раз повторите доклад с учетом сделанных заме- чаний. Вы умеете слушать своего собеседника. что Вы не взяли на себя труд приготовить его заблаговременно. Ответов «НЕТ» — большинство. близкими. После такой подготовки Ваше следующее выступление наверняка пройдет успешно. Похоже. Еще раз прочтите вопросы. выслушайте замечания по поводу доклада и Вашего поведения перед публикой.

мало. Похоже. если уж Вы пришли! Третьего не дано! Контрольный тест «Ключи победы» Обработка результатов Если число ответов «Всегда» 15—17. что Вы до- вольно успешно изучили курс. к сожалению. Число ответов «Всегда» и «Иногда» равно 10—13. можно сказать. Вам потребуется основательно проштудировать его не один раз. Вы готовы для успешных переговоров! Если число ответов «Всегда» и «Иногда» в сумме равно 13—15. Этого. на- чинайте последовательно изучать курс. Вы усвоили приблизительно половину курса. с контрольного теста. особое внимание обратите на те разделы. Не тратьте свое время на посещение ненужных Вам совещаний или принимайте активное участие. . где Вы ответили «Нет». Вы отлич- но прошли курс и справились с тестом. Не жалейте времени! Судя по Вашим ответам. С такой подготовкой выходить на переговоры просто опасно: Вы их провалите! Если Вы хотите добиться успеха. Число ответов «Всегда» и «Иногда» от 0 до 10. где Вы ответили отрицательно.Вашему пассивному поведению как собеседника. наполовину Вы уже подготовлены. Возможно. у Вас довольно своеобразное мнение о том. Возвращайтесь в нача- ло. Это те разделы. т. значит. что Вы начали изучение курса с конца. какими должны быть переговоры.е. однако некоторые разделы требуют повторения.

найдите время еще раз прочесть курс. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак. 7. Потому что в кузнице не было гвоздя. пленных не щадя. Повторенье — мать ученья. Не отчаивайтесь. дайте прочесть курс всем участникам будущих переговоров. У Вас есть все. насколько Вы преуспели в овладении искусством дипломатии. Повторите все тесты. Тот тест. Помните. Каждый пункт подготовки переговоров является важным и может послужить причиной провала. Контрольный тест показал. обсудите с ними все те аспекты курса. в переговорах не бы- вает неважных мелочей. покажет. Если Вам предстоят переговоры. Конница разбита — армия бежит. которой предстоят переговоры. чтобы блестяще провести переговоры! Успехов! . Это поможет Вам выявить сильные и слабые стороны Ваших соратников по переговорам. Враг вступает в город. в каком направлении Вам надо продолжать работу. Лошадь захромала — командир убит. в котором Вы получите самый низкий результат. которые Вы и Ваша команда смогут использовать для достижения поставленных целей. Если Вы располагаете временем. Не было гвоздя — лошадь захромала. Вы закончили изучение курса «Искусство переговоров». Еще раз прочтите приложение и повторите тестирование. Если Вы будете шефом коман- ды. протестируйте членов своей команды. если результаты тестирования удивят Вас. приведенные в курсе.

Подготовка переговоров 82 3. Введение 76 2. ИСКУССТВО ПЕРЕГОВОРОВ 76 1. процесса и результатов переговоров 150 6. «В человеке все должно быть прекрасно». Ключи к тестам 70 ПРИЛОЖЕНИЕ. ОГЛАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ 3 1. Матрица Эйзенхауэра 13 3. Школа хороших манер и DRESS CODE 144 5. Время и вы. Процесс переговоров 121 4. Анализ подготовки. Обработка результатов тестирования 152 7. Заключение 158 . Введение в курс «управление временем» 3 2. Заключение 66 4.

либо в соответствующие организации торговли! www. и на CD (DVD) дисках с целью получения прибыли. 98/2. печ. Формат 84x108/32.2007 г. г.natahaus. г. Бумага офсетная Печать офсетная.natahaus. 5 Тираж 3 000 экз. ул.ru Электронная версия данной книги создана исключительно для ознакомления! Реализация данной электронной книги в любых интернет-магазинах. 80 Тел. Азарова ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ЗА 30 МИНУТ Ответственный редактор Оксана Кох-Коханенко Художественный редактор Анастасия Киричёк Компьютерная верстка Ольги Севрюгиной Корректор Игорь Радковский-Гадеев Подписано в печать с готовых диапозитивов 13. e-mail: info@academpress. . л.ru О.02. Уральская.ru Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в ООО «Кубаньпечать» 350059.www. Халтуринский./факс (8632) 61-89-50. Заказ № 922 Издательство «Феникс». Усл. Ростов-на-Дону. Краснодар. пер. их представителям. 344082. незаконна и запрещена! По вопросам приобретения печатной или электронной версии данной книги обращайтесь непосредственно к законным издателям.

Related Interests