STRATEŠKI MENADžMENT

Poglavlje 1
PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA Pojam strategije i strateškog menadžmenta Gausov princip konkurentske isključivosti glasi: «Ne mogu dvije jedinke iste podvrste koegzistirati jedna pored druge, a da je pri tome njihov život bude identičan» Ukoliko dvije iste firme u ograničenom tržišnom prostoru proizvode iste proizvode, boreći se za iste kupce, samo jedna od njih će preživjeti – to je suština konkurentske isključivosti. Strategija pruža odgovore na pitanja: • Gdje preduzeće želi da ide? • Kako će tamo stići? Strategija predstavlja plan aktivnosti koje će se ostvariti u konkurentskom okruženju u namjeri dostizanja organizacijskih ciljeva. Ciljevi se definišu kao stanje u kome organizacija želi biti, stanje kojem firma teži, a strategija kao način kako tamo stići. Strateški menadžment se definiše kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi preduzeća. On uključuje ne samo elemente strateškog planiranja, analize okruženja i formulacije strategije, već i implementaciju i kontrolu strategije. Prema Thomson Strickland-u proces strateškog menadžmenta obuhvata pet međusobno povezanih zadataka (elemenata): 1. utvrđivanje vizije 2. utvrđivanje ciljeva 3. formulisanje strategije kojom se mogu dostići ti rezultati 4. implementacija strategije 5. vrednovanje rezultata i iniciranje korektivnih aktivnosti Elementi (koraci) strateškog menadžmenta prema Certo-u i Peter-u : 1. analiza sredine 2. usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi) 3. formulisanje strategije 4. implementacija strategije 5. strateška kontrola Prema Wheelen-u i Hunger-u strateški menadžment je set menadžerskih odluka i akcija koje determinišu dugoročni kvalitet korporacije. Elementi (koraci) strateškog menadžmenta prema Wheelen-u i Hunger-u: 1. formulacija strategije 2. implementacija strategije 3. vrednovanje i kontrola 1

STRATEŠKI MENADžMENT

STRATEŠKO PLANIRANJE

esej

Strateško planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svjetlu njihove realizacije, odnosno njihove budućnosti. Suština strateškog planiranja je u prepoznavanju očekivanih, dolazećih prilika i opasnosti. Prema Davisu Foogu strateški plan je vodič promjena u poslovanju i svaki strateški plan treba da ima sljedeće komponente: • pravac • strateške ciljeve • strateške prioritete Faze procesa strateškog planiranja (prema Charles W: l. Hill-u): 1. selekcija, izbor misije preduzeća i njegovih glavnih ciljeva 2. analiza vanjskog okruženja preduzeća da bi se identifikovale prilike i prijetnje 3. analiza internog okruženja u cilju identifikacije snaga i slabosti 4. selekcija strategije na bazi SWOT analize 5. implementacija strategije Formulisanje strategije predstavlja analiza eksternog i internog okruženja a potom selekcija odgovarajuće strategije. Svaki krug procesa planiranja počinje misijom preduzeća i glavnim njegovim ciljevima. Misiju slijedi eksterna i interna analiza, te izbor strategije. Implementacija strategije kao sljedeći korak , sadrži dizajn organizacione strukture i kontrolnog sistema što je bitan preduslov uspješnog dostizanja strateških ciljeva STRATEŠKI MENADŽERI U organizacionoj hijerarhiji nalaze se dva tipa menadžera i to: a) funkcijski menadžeri b) generalni menadžeri FUNKCIJSKI MENADŽER ima odgovornost za pojedinačne poslovne funkcije, odnosno njihova odgovornost se završava na funkcionalnom nivou. Razlikujemo: - menadžeri proizvodnje - finansijski menadžeri - menadžeri istraživanja i razvoja - marketing menadžeri . . . GENERALNI MENADŽERI nadgledaju kompleksnu jedinicu, imaju odgovornost za ukupne rezultate preduzeća u cjelini ili njegovih diviziona.

2

STRATEŠKI MENADžMENT Tri osnovna menadžment nivoa su: • korporacijski nivo (nivo preduzeća) • poslovni nivo (nivo samostalneposlovne jedinice) • funkcionalni nivo (nivo pojedinih poslovnih funkcija) Generalni menadžeri nalaze se na prva dva nivoa – korporacijskom i poslovnom. Funkcionalni menadžeri imaju svoju stratešku ulogu koja se odnosi na konkretne poslovne funkcije za koje su oni pojedinačno odgovorni. Top menadžment preduzeća (menadžeri na korporacijskom nivou) Top menadžment preduzeća čine: • CEO • Bord direktora . . . Ceo je glavni menadžer na nivou preduzeća. Strateška uloga CEO jeste da ima pregled, uvid u strategiju razvoja preduzeća kao cjeline. Zadaci i odgovornost CEO-a su : • Definisanje misije i ciljeva preduzeća • Formulaciju i implementaciju strategije koja povezuje pojedinačne divizione, različite poslove • Obezbjeđuje liderstvo za organizaciju u cijelosti • Vrši alokaciju resursa na pojedine organizacione cjeline, strateške poslovne jedinice Da bi top menadžment u potpunosti izvršio svoju ulogu u procesu strateškog menadžmenta on treba da vodi računa o tri osnovna zadatka: 1. nadgledanje 2. vrednovanje i uticaj 3. objasniti misiju preduzeća i specificirati strateške opcije njegovom nižem menadžmentu Menadžeri na nivou diviziona, odnosno strateških poslovnih jedinica Poslovna jedinica koja posluje u sastavu preduzeća, ima tretman strateške poslovne jedinice, odnosno profitnog centra, pod uslovima da ima: • izdvojeni tržišni segment s kojim ta jedinica ima posebne kontakte • jasno definisanu svoju misiju • tehnološku osnovu proizvodnje • svoj proizvod ili set proizvoda koji se može razmjenjivati na tržištu • mogućnost da definiše svoj strateški plan, strateške ciljeve, tržište i proizvode, organizacionu strukturu, kontrolne mehanizme . . . • jasno utvrđen profit koji se ostvaruje u toj jedinici

3

STRATEŠKI MENADžMENT Uloga strateških menadžera na nivou strateške poslovne jedinice je da prenose generalne stavove i intencije top menadžmenta sa nivoa korporacije na nivo strateške poslovne jedinice. POSLOVNI LIDERI Menadžment je set procesa koji omogućava da komplikovan sistem ljudi i tehnologije nesmetano funkcioniše. Razlike između menadžera I strateškog menadžera odnosno lidera: 1. jer oni svojom odgovornošću za razvoj pojedinih funkcija u potpunosti pomažu ostvarivanje ciljeva generalnih menadžera na nivoima strateških poslovnih jedinica i korporacije kao cjeline. lider izazove 6. menadžer održava. Njihova uloga u strateškom menadžmentu je veoma važna. Razlikujemo: • operativni menadžment (rukovođenje) i • strateški menadžment (vođenje) Operativni menadžment uključuje sljedeće najvažnije aspekte: • planiranje • budžetiranje • organizovanje • kadrovsko popunjavanje • kontrolu i • rješavanje problema Strateški menadžment je orjentisan vanjskom okruženju i u skladu sa očekivanim promjenama u tom okruženju kreira organizaciju. lider pita šta I zašto 4 . menadžer prihvata realnost. menadžer je kopija. a potom upoznaju ljude sa tom vizijom i inspirišu ih da rade na njenom ostvarenju . lider razvija 4. menadžer pita kako I kad. menadžer administrira.to je ustvari uloga lidera. lider je original 3. menadžer prihvata status quo. Obje grupe ovih menadžera imaju tretman generalnih menadžera. lider je ispituje 5. Menadžeri na nivou funkcija Menadžeri na nivou funkcija direktno su odgovornimenadžerima strateških poslovnih jedinica u multidivizionom preduzeću ili top menadžmentu ukoliko preduzeće nema strateških poslovnih jedinica. Strateški menadžeri predviđaju kako bi trebalo da izgleda budućnost preduzeća. lider inovira 2.

Lideri moraju posjedovati sposobnost prenošenja vizije do ostalih zaposlenih u preduzeću. potkopani od strane beskonačne kompleksnosti . Karakteristike lidera: • • • • Dobri lideri imaju viziju gdje bi organizacija mogla da ide. 5 . . Lider mora biti dobro informisan Lider treba da je spreman na delegiranje ovlaštenja.STRATEŠKI MENADžMENT Ključni zadatak lidera je da odredi u organizacijama smisao pravca razvoja. u strategiji mnoge stvari su neizvjesne i promjenjive» Konkurentsko okruženje se mijenja i ono što lideri moraju sasvim detaljno razumjeti jeste uticaj koji imaju te promjene na korisnost ne samo formalnog strateškog plana već i ostalih postojećih alata strateškog menadžmenta (PIMS koncept. . a to znači tri stvari: 1. koji je primjeren novonastalim uslovima je model strateškog razmišljanja. ali se zato energično dodatno angažuju kad iskrsnu neočekivane pojave 3. a u isto vrijeme mora zadržati kontrolu nad ključnim pitanjima Dobar lider mora mudro koristiti svoju snagu. pravila kao i strateški sistemi moraju uvijek brzo rasti. Učešće zaposlenih sa nižih nivoa u kreiranju strategije Po tradicionalnom stavu strateško planiranje je u isključivoj nadležnosti top menadžmenta. vještinom izgrađuje konsenzus za svoje ideje radije nego ih nameće I on djeluje kao član demokratske koalicije radije nego direktor 2. dobri lideri izbjegavaju da sebe javno izlažu detaljiziranjem u strateškim planovima ili procesnim ciljevima. sposobni lideri nastoje da guraju svoje ideje koje se naizgled javljaju kao sporedne uz neke druge STRATEGIJA KAO IZNENADNI (EMERGENT) PROCES Strateški proces u «emerging» ekonomiji Carl von Clausewitz je naveo princip «principi. različite portfolio analize i sl) Kao novi model u strateškom menadžmentu. Prema alternativnom stavu proces strateškog menadžmenta uključuje i individualne menadžere u različitim dijelovima organizacije.

ili će uticati. već prije svega stanja uma. Formulacija planirane strategije ide od vrha ka dnu. Strateško razmišljanje je proces razmišljanja koji dolazi iz glave CEO. Prednosti strateškog planiranja: • formalno strateško planiranje pomaže preduzećima da naprave bolje strateške odluke • postoji pozitivna korelacija između strateškog planiranja i rezultata poslovanja preduzeća • poboljšanjem formalnog strateškog planiranja može se suziti prostor neplaniranim strategijama 6 . neplanirane ili «emergent» strategije Emergent strategije su neplanirani odgovor u nepredviđenim okolnostima i one su najčešće nastale iz autonomnih akcija od strane pojedinca. ili «prave» strategije i iznuđene. Prema Henry Mintzbergu–ostvarena strategija je proizvod planirane (namjeravane) strategije. Strateška iznenađenja znače: • pojave se dešavaju iznenada • nametanje novih problema s kojim firma ima malo ili nimalo iskustva • nemogućnost odgovora implicira veliki finansijski obrt. ljudi iz top menadžmenta ili bilo kog zaposlenog iz dubine organizacije koji pomaže da se definiše izgled organizacije u budućnosti ili da se adekvatno reaguje na iznenadne pojave koje utču. ne rigoroznih analiza. na njen strateški položaj. Kenichy Ohmae naglašava značaj strateškog razmišljanja do te mjere da tvrdi da je uspješna poslovna strategija rezultat. ili gubitak glavne prilike • odgovor je hitan i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time. a strategija iznenađenja ide od dna ka vrhu. Emergent strategija se javlja u organizacijama bez prethodnog planiranja.STRATEŠKI MENADžMENT Menadžment iznenađenja (model strateškog planiranja) Strategija mnogih preduzeća u dinamičnom poslovnom okruženju je kombinacija planiranih i neplaniranih (emergent) strategija.

Spoznajna predubjeđenja i strateško odlučivanje Spoznajna predubjeđenja su. Planiranje u zatečenim uslovima – strategije formulisane na bazi ovog modela najčešće su koncentrisane na zatečene probleme. «Ivory Tower» planiranje 3. mnogi menadžeri su slabi donosioci strateških odluka Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti – najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog strateškog planiranja je neizvjesnost okruženja. planiranje u uslovima velike neizvjesnosti 2. Uspjeh u jednoj oblasti navodi strateške menadžere da istu tehnologiju poslovanja. mnogo kompleksnije aktivnosti preduzeća. 3. predhodno hipotetičko predubjeđenje – ukazuje na činjenicu da donosioci odluka imaju jako prethodno vjerovanje u vezi sa odnosom između dvije ili više varijabli i teže da odluče na bazi tih vjerovanja. iluzija kontrole – stvara se pretjerana samouvjerenostonih koji kontrolišu kompaniju. rezonovanje po analogiji – kod odlučivanja se koristi jednostavna analogija. planiranje u zatečenim uslovima 4. bez prethodnog iskustva u toj oblasti. 2. Operativni menadžeri najbliži su informacijama i treba ih maksimalno angažovati u strateškom planiranju. čak i kada prezentirane činjenice pokazuju da je njihovo vjerovanje pogrešno.STRATEŠKI MENADžMENT POBOLJŠANJE FORMALNOG PROCESA STRATEŠKOG PLANIRANJA Charles Hill – četiri objašnjenja zašto sistem formalnog strateškog planiranja ne proizvodi uvijek željene rezultate: 1. koji često idu u kupovinu propalih preduzeća 7 . čak i kod kompleksnih problema. Planiranje odozgo prema dole tzv. planiranje odozgo prema dole tzv. ali oni i dalje idu u tom pravcu. eskaliranje strogog vjerovanja – pojavljuje se kada donosioci odluka baziraju svoje odluke na tom strogom vjerovanju koje očigledno vodi projekat u neuspijeh. 4. Strategija usklađivanja je fokusirana na upoređivanje i usklađivanje postojećih resursa i sposobnosti sa zatečenim eksternim okruženjem Strategija intencije je više interno fokusirana i koncentrisana na izgradnju novih resursa i sposobnosti shodno ambiciozno definisanim strateškim ciljevima. isti sistem razmišljanja prenose i u nove. Nepredvidivi događaji se dešavaju stalno i otuda je nužno da strateški menadžeri razumiju dinamiku i kompleksnost okruženja njihovih preduzeća. 1. a manje na sutrašnje mogućnosti i s tim u vezi predstavnici Hamel i Prahalad se zalažu za strateški menadžment baziran na izazovnim ciljevima koji nadilaze trenutne mogućnosti preduzeća. Nesposobnost menadžera za kvalitetno strateško odlučivanje – razlozi su: spoznajna osnova i grupno razmišljanje. «Ivory Tower» planiranje – korekcija «Ivory Tower» metoda u planiranju podrazumijeva da uspješno strateško planiranje mora obuhvatiti menadžere sa svih nivoa korporacije.

Cilj debate je da se otkriju problemi vezani za preporučene strateške pravce već u momentu njihovog definisanja. Dijalektičko istraživanje – podrazumijeva generalisanje postavki za plan i generalisanje postavki protiv. Jedan član tima jednostavno traži «slabe tačke» prijedloga za koji se zalažu ostali članovi tima i na taj način članovi tima postaju svjesni potencijalnih opasnosti. tj zašto bilo šta preuzimamo. kontinuirano i sa minimumom energije. uloga (I) koje su njihove potrebe. Adidžesu svrha menadžmenta je rješavati današnje probleme i biti spreman za rješavanje problema koji dolaze. Đavolja zaštita – podrazumijeva generalisanje plana i kritičke analize plana. Grupno strateško odlučivanje i načini njegovog poboljšanja – najpoznatije tehnike su: 1. Na ovaj način se otvara debata između onih koji su za plan i onih koji su protiv plana.STRATEŠKI MENADžMENT uvjereni da će tim napraviti dobar strateški potez. za koga. ko su klijenti. Oznaka PAEI znači: P – kratkoročna efektivnost A – kratkoročna efikasnost E – dugoročna efektivnost I – dugoročna efikasnost (odluke su djelotvorne) (odluke su efikasne) (odluke su proaktivne) (odluke su organske) Svrha odlučivanja jeste da odgovori: 1. 3. 2. 2. uloga (E) šta mi radimo da zadovoljimo te potrebe. ADIDŽESOVA METODOLOGIJA ODLUČIVANJA Prema prof. dobra odluka organizaciju čini efektivnom i efikasnom i na dugi i na kratki rok. slabosti predloženih rješenja. zašto postojimo. uloga (P) na koji način zadovoljavamo te potrebe. uloga (A) Prema Adidžesu kvalitetna odluka podrazumijeva nabrojane karakteristike a da bi strateški menadžer bio u mogućnosti da tako odlučuje on treba da posjeduje PAEI stil. a često takve kupovine dovode kompanije u gubitak. Dobar menadžment uključuje dva procesa: • kvalitativno odlučivanje • efikasno sprovođenje odluke Prema Adidžesu. 4. 8 .

efikasna. orjentisana ka neposrednom zadatku A – ličnost je dobro organizovana. konstruktivan 2. spreman na rizik I – ličnost osjećajne prirode okrenuta prema ljudima Ličnosti: P – ličnost koja je orjentisana samo ka zadatku – USAMLJENI JAHAČ A – ličnost koja obraća pažnju na formu – BIROKRATI E – ličnost koja je zadužena za dugoročnu efektivnost odlučivanja –PIROMAN I – ličnost koja nema vlastite ideje ali je pomni pratilac drugih – INTEGRATOR Odrednice na kojima je bazirana Adidžesova metodologija su: • • • timski rad u procesu odlučivanja konflikt različitih stilova menadžmenta i stilova ličnosti stvaranje organizacijske klime u kojoj ti konflikti postaju i ostaju konstruktivni Konflikt može biti: 1. Komplementarni tim se sastoji od individua koji misle i ponašaju se na različite načine. podrobna i konzervativna E – kreativac sa sposobnošću globalnog sagledavanja stvari. Destruktivan konflikt je izvor frustracija koje zaustavljaju razvoj i pojedinca i organizacije. Konflikt će biti konstruktivan ako je timski rad zasnovan na međusobnom poštovanju i respektu. Konflikt je neophodan jer ga stvara komplementarni tim koji je potreban za donošenje PAEI odluke. destruktivan Konflikt je konstruktivan kada on rezultira željenom promjenom. 9 .STRATEŠKI MENADžMENT PAEI stil: P – ličnost je marljiva. posvećena poslu.

Misija je ono što preduzeće radi. identifikovati stakeholder-e 2.lokalne zajednice . interne (unutrašnje) 2. Stakeholder-i se dijele na: 1.menadžeri . izraz koji indicira ključnu filozofsku vrijednost u koju su se menadžeri zavjetovali i koja ima uticaja na odluke koje oni donose 10 . identifikovati stakeholder-e koji su najvažniji sa stanovišta preduzeća 5. izraz krajnje vizije ili misije 2. identifikovati interese pojedinih grupa stakeholder-a 3.I I MISIJA PREDUZEĆA STAKEHOLDER-I Stakeholder-i su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udjela u njenim rezultatima.sindikati .vlade .kupci .STRATEŠKI MENADžMENT STAKEHOLDER. identifikovati zahtjeve stakeholder-a koje organizacija najlakše može ispuniti 4.dobavljači . eksterne (vanjske) Interni stakeholder-i: .vlasnici . identifikovati očekivane strateške izazove Misija je izjava o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje organizacija želi postići. Prema profesorima Charles Hill-u i Garteh Jones-u.članovi borda direktora Eksterni stakeholder-i: .zaposleni .javnost uopšte Stakeholder-i i njihovi kriteriji efikasnosti (vidjeti tabelu na strani 59) Analiza kojom se utvrđuju prioriteti sa stanovišta interesa ključnih stakeholdera sadrži sljedeće korake: 1. mnoge firme svoje izjave misije prave na osnovu tri elementa: 1.

Na ovaj način firma šalje jasnu poruku da je ona svjesna važnosti kritično važnih stakeholder-a. prema ovom modelu . Biznis orjentisan ka kupcu definiše se kao identifikacija načina koji mogu učiniti kompaniju stabilnom i kada se ona nađe ispred zahtjeva kupca. Abell-ov model za definisanje business-a sadrži sljedeća pitanja: a) Ko će biti zadovoljen? . 4. Proaktivna organizacija – podrazumijeva da je firma prva ušla na tržište sa inovacijama i granski dominira velikim tržišnim učešćem. tada će njen iskaz o misiji uključivati i riječi u vezi sa opredjeljenjem za čistim i sigurnim ambijentom i životnom sredinom.Grupe kupaca b)Šta će biti zadovoljeno? . U traženu odgovora na ovo pitanje Abell podvlači potrebu orjentacije ka kupcu.šta je firmin biznis povezan je sa prikupljanjem informacija u vezi sa konkurentskim elementima u ciljnom okruženju: kupci. artikulacija ključnih ciljeva u koje menadžment vjeruje i koji su konzistentni sa vrijednostima u koje su se menadžeri zavjetovali Misija firme se može razvijati odgovarajući na sljedeća četiri pitanja: 1. a to znači da reaguje nakon pojave novih proizvoda na tržištu Funkcionalna orjentacija identifikuje funkcionalne obezbjeđuju jaku konkurentsku prednost firme sposobnosti koje Orjentacija u pravcu stakeholder-a – ako je organizacija posebno osjetljiva na socijalna pitanja. fokusira se isključivo na tržište već prodatih proizvoda i učinjenih usluga i to je statičko poimanje tržišta. Reaktivna organizacija je ona koja ima pasivan odnos prema inovacijskom riziku. Šta je firmin biznis? Koji je poželjan strateški položaj firme? Šta je firmina glavna funkcionalna orjentacija? Kakav je stav firme prema njenim glavnim stakeholder-ima? • Prvi korak u procesu formulisanja izjave o misiji jeste odgovoriti na pitanje šta je biznis firme. 3. odgovor na prvo pitanje. njihovi zahtjevi i konkurenti. Dakle. radije nego orjentacije ka proizvodu. Strateški položaj treba da pruži odgovore da li je firma proaktivno ili reaktivno orjentisana. 2. 11 .STRATEŠKI MENADžMENT 3.Kupčeve potrebe c)Kako će kupčeve potrebe biti zadovoljene? – Različite konkurentnosti Biznis orjentisan ka proizvodu.

Osnovne (suštinske) vrijednosti dolaze iz same organizacije. kao i šta organizacija ne bi željela da bude. Dvije su neposredno vezane za viziju a to su: • podcjenjivanje snage vizije • nedovoljno propagiranje vizije VRIJEDNOSTI Vrijednosti preduzeća čine osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i njegove osnovne konkurentske prednosti. uzbudljivih i hrabrih ciljeva.STRATEŠKI MENADžMENT Vizija predstavlja ono što bi preduzeće moglo postati ukoliko uspješno ostvaruje svoju misiju. nešto što je iznad postojećih proizvodnih mogućnosti. dobavljači. zaposleni i vlasnici podsticaj za samopouzdanje vodstva firme i preduzetničko ponašanje srednjeg i nižeg nivoa menadžera podršku naporima uvođenja promjena u organizaciji 12 . BHAGs (veliki. Vrijednosti sa visokim performansama uključuju: respekt prema interesima ključnih stakeholder-a kao što su kupci. Uloge vizije: a) vodič za strategiju b) osiguravanje konkurentske prednosti c) inspiracija zaposlenih James Collins i Jerry Porras u svojoj studiji o vizionarskim kompanijama sugerišu da u procesu definisanja svojih vizija uključe osnovne vrijednosti. Suštinski ciljevi pokazuju razloge zbog čega organizacija postoji. ona prezentuje šta je za organizaciju zaista esencijalno. Ovi ciljevi se mogu pojaviti u nekoliko formi kao što su: • fokusiranja na metu • krajnji cilj • najjačeg konkurenta • uzor • interna transformacija John Kotter ističe 8 grešaka koje se prave u procesu upravljanja promjenama. smioni i izazovni ciljevi) obezbjeđuje jasnu i skupljenu aspiraciju za promjenama. suštinske ciljeve i jedan ili više BHAG-ova odnosno velikih.

Dugoročni ciljevi su očekivana stanja koja će uslijediti ako menadžeri svoje tekuće aktivnosti stave u funkciju dostizanja tih željenih stanja. Izjave o strateškim ciljevima služe za definisanje poslovnih operacija i obično se fokusiraju na: • vrijednosti • tržište • kupce koji organizaciju čine različitom od drugih Karakteristike strateških ciljeva: a) b) c) d) e) jasni prihvatljivi fleksibilni dostižni treba da podstiču na aktivnost Svaka profitno orjentisana kompanija treba da ima i strateške i finansijske ciljeve koji moraju biti vremenski dimenzionirani.STRATEŠKI MENADžMENT Vrijednosti sa slabim performansama uključuju: arogancija nedostatak poštovanja prema ključnim stakeholderim-a izostanak podrške samopouzdanju vodstva firme i promjenama u firmi STRATEŠKI CILJEVI Ciljevi predstavljaju menadžersku izjavu da će proizvesti specifične rezultate u određenom vremenskom okviru. 13 . Strateški cilj je željeno buduće stanje koje preduzeće nastoji da dostigne. Kratkoročni ciljevi fokusiraju pažnju organizacije na potrebu da odmah poboljša performanse i rezultate. uključujući kratkoročne i dugoročne ciljne performanse.

Okruženje može biti podijeljeno na: sektore elemente stakeholdere SEKTOR je dio ukupnog okruženja koga čine slični elementi okruženja i koji na osnovi jedinstvenih karakteristika čine dio okruženja. ali i prijetnja njegovom opstanku. TIPOVI OKRUŽENJA Tipovi okruženja sa aspekta njegovog uticaja na preduzeće: podjela na: a) opšte b) ciljno okruženje OPŠTE OKRUŽENJE uključuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sa kratkoročnim aktivnostima organizacije. a često i čine. STAKEHOLDERI su određene grupe ili pojedinci u okruženju preduzeća koji su u interakciji sa preduzećem i mogu biti u funkciji pospješivanja njegovog razvoja. ELEMENTI okruženja se opisuju kao faktori koji su stvarno i potencijalno relevantni za uspjeh i preživljavanje preduzeća.STRATEŠKI MENADžMENT Poglavlje 3 ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA IDENIFIKACIJA PRILIKA I OPASNOSTI IZ OKRUŽENJA Pojam okruženja preduzeća OKRUŽENJE ORGANIZACIJE se definiše kao svi elementi koji postoje izvan granica organizacije i imaju potencijalni uticaj na ukupno preduzeće ili njegove pojedine dijelove. FAKTORI OPŠTEG OKRUŽENJA (PEST KONCEPT) su: a) b) c) d) ekonomske snage društveno-kulturne snage tehnološke snage političko-pravne snage 14 . uticati na dugoročno odlučivanje. ali oni mogu.

UDALJENO GENERALNO KONKURENTSKO CILJNO UDALJENO OKRUŽENJE sadrži elemente totalnog ambijenta koji imaju male izglede da utiču na ostvarenje strateških ciljeva preduzeća. 2. Menadžeri treba da povremeno nadgledaju udaljeno okruženje i da se na vrijeme pripreme za eventualno pomjeranje ovih elemenata iz udaljenog ka bližim oblicima okruženja. KONKURENTSKO (CILJNO) OKRUŽENJE obuhvata elemente koji su bliži i važniji za poslovanje preduzeća u odnosu na prethodna dva oblika okruženja. te neke elemente i stakeholdere iz udaljenog okruženja. 15 . djelimično obuhvata elemente opšteg okruženja. Tipovi okruženja sa aspekta menadžerske pažnje: 1. i na taj način pripreme preduzeće na prilike. ELEMENTI CILJNOG OKRUŽENJA su: a) b) c) d) e) f) g) h) i) vlade lokalne zajednice dobavljači konkurenti kupci kreditori zaposleni/sindikalne organizacije specijalne interne grupe poslovna udruženja Korporacijsko ciljno okruženje se tipično odnosi na granu u kojoj preduzeće posluje. Ciljno okruženje je dio ukupnog okruženja preduzeća a koje ima predominantan uticaj na strateški razvoj preduzeća. 4.STRATEŠKI MENADžMENT CILJNO OKRUŽENJE uključuje elemente ili sektore koji direktno efektiraju na preduzeće ali i preduzeće svojim djelovanjem utiče na njih. 3. Ciljno okruženje obuhvata najveći dio konkurentskog okruženja. Strateški menadžment ima potrebu da s vremena na vrijeme stiče uvid u dešavanja u ovom tipu okruženja da bi na vrijeme uočio promjene koje mogu imati uticaj na poslovanje preduzeća. OPŠTE OKRUŽENJE – elementi opšteg okruženja mogu imati uticaja na poslovanje preduzeća samo ako je riječ o elementima sa snažnim uticajima. Menadžeri ne pridaju naročit značaj ovim faktorima. odnosno opasnosti koje rezultiraju tim promjenama.

Zadatak strateškog menadžmenta jeste da formulisanjem i implementacijom strategija izbjegne ili barem umanji negativne efekte tih opasnosti iz okruženja. PORTEROV MODEL ANALIZE OKRUŽENJA esej Ukoliko preduzeće svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane. mogućnost ulaska novih. izvora internih slabosti Okruženje preduzeća može biti: • aktuelno (zatečeno) • očekivano Aktuelno okruženje sadrži sve komponente zatečenog okruženja u kome preduzeće posluje. ali će izabrati strategiju u skladu sa očekivanim okruženjem. PRIJETNJE se javljaju kada uslovi u spoljašnjem okruženju prijete (ugrožavaju) strateški položaj i profitabilnost preduzeća. analizu grane konkurentskih uslova 2. analizu konkurentskih sposobnosti preduzeća. nivo konkurencije (stepen rivalstva) između postojećih učesnika u grani 3. Očekivano okruženje je okruženje koje će slijediti sadašnje okruženje i ono sadrži sve komponente ukupnog okruženja koje menadžeri prepoznaju kao očekivane promjene koje će uticati na ostvarenje strateških ciljeva preduzeća. pregovaračka snaga dobavljača 16 . analiza konkurentskog okruženja se svodi na analizu strukture grane. Top menadžment svoju pažnju treba da usmjeri na: 1. PRILIKE se javljaju kada preduzeće može identifikovati i iskoristiti prednosti u vanjskom okruženju formulisanjem i implementacijom strategije tako da te prednosti transformiše u bolji strateški položaj i to najčešće znači porast stope profitabilnosti. pregovaračka snaga kupaca 4. Proces skeniranja vanjskog okruženja uključuje analize svih relevantnih elemenata sadržanih u snagama okruženja. Michael Porter je konstruisao model koji je fokusiran na pet snaga (faktora) koje određuju konkurenciju u okviru jedne grane: 1. potencijalnih konkurenata u granu (ulazne barijere) 2.STRATEŠKI MENADžMENT ODNOS STRATEŠKOG MENADŽMENTA I OKRUŽENJA Jedna od karakteristika savremenog pristupa strateškog planiranja je orijentacija top menadžmenta ka vanjskom okruženju. Menadžeri treba da razumiju aktuelno (zatečeno) okruženje.

Nižu cijenu koštanja moguće je ostvariti zbog masovne proizvodnje. EKONOMIJA OBIMA – predstavlja prednost velikih proizvođača. APSOLUTNA TROŠKOVNA PREDNOST – kompanije na bazi: 1. kontroli glavnih inputa u proizvodnji 3. apsolutna troškovna prednost i sl.STRATEŠKI MENADžMENT 5. koji prave troškove za preduzeća koja pokazuju interes da uđu u granu. Barijere za ulazak u granu čine faktori koji koštaju. pa ipak i pored toga proces izgradnje reputacije kvaliteta proizvoda novih firmi u grani može potrajati i godinama. ali postoji mogućnost da to učine ako one to izaberu. Potencijalni novi učesnici u grani Potencijalni konkurenti su organizacije koje još uvijek nisu u grani. Svi proizvodi koji u očima pojedinaca. dostupnosti izvorima kapitala ostvaruju apsolutnu troškovnu prednost u odnosu na nove proizvođače. patentima i proizvodnim tajnama 2. Veća apsolutna troškovna prednost smanjuje opasnost od novih učesnika u grani. 1. odnosno kupaca. ispunjavaju približno istu funkciju određuju granice grane (industrije) Visoka . LOJALNOST MARKI – javlja se u uslovima kad kupci preferiraju proizvode kompanija koje se već nalaze u grani. mogućnost supstitucije proizvoda. Ulazne barijere su: 1. ekonomija obima 2. Lojalnost marki reducira opasnost od ulaska novih konkurenata dokle god potencijalni konkurenti vide da slamanje učvršćene lojalnosti kupaca prema postojećim firmama košta puno. 17 . superiornosti u proizvodnji zasnovane na iskustvu. lojalnost marki 3. odnosno usluga koje pripadaju datoj grani GRANA (industrija) je grupa firmi koje proizvode proizvode ili pružaju usluge koje blisko mogu zamijeniti jedne druge. koja omogućava pad fiksnih troškova po jedinici proizvoda. unakrsna elastičnost tražnje između dva proizvoda javlja se u situaciji kada porast cijene jednog proizvoda izazove transfer tražnje od proizvoda sa naraslom cijenom ka proizvodu sa nižom cijenom. diskontima ko kod kupovine veće količine ulaznih elemenata proizvodnje i sl. U takvim uslovima potencijalni konkurenti će biti u situaciji da ulože velika sredstva u marketing kampanju da bi promovisali vlastite proizvode.

Može biti: a) fragmentirana – strukturu grane čini veliki broj malih preduzeća bez značajnije uloge ni jednog od njih (npr: trgovina na malo. rast grane (tražnje) 3. veličinu i distribuciju postojećih preduzeća u grani. dizajn i sl. Najznačajniji faktori su: 1. koji može da znači pad tržišne cijene. uslužne djelatnosti.) Karakteristike fragmentirane grane: niske barijere za ulazak najčešće vezana za robu široke potrošnje snažna cjenovna konkurencija Karakteristike konsolidovane grane: mali broj učesnika međusobno konkurišu necjenovnim oblicima konkurencije (oglašavanje. koji može biti pored ostalog podstaknut i osvetničkim potezima postojećih učesnika u grani. izlazne barijere KONKURENTSKA STRUKTURA GRANE pokazuje broj. 2. novi učesnici u grani će se suočiti sa dva rizika: 1. što je monopol (npr: automobilska industrija.) visoke barijere za ulazak 18 . konkurentska struktura grane 2. farmaceutska industrija i sl. identitet marke proizvoda.) b) konsolidovana – strukturu grane čini jedno predominantno preduzeće. Konkurencija između postojećih učesnika u grani Stepen rivalstva između postojećih preduzeća u okviru grane uslovljen je većim brojem faktora . ulazak sa velikim obimom proizvodnje podrazumijeva velika početna ulaganja Ulazak novih proizvođača posljedično izaziva porast ponude. poljoprivredna proizvodnja i sl. kvalitet proizvoda.STRATEŠKI MENADžMENT U vezi sa ovim. ulazak sa malom proizvodnjom – suočiće se sa anažnom konkurencijom na bazi ekonomije obima 2.

STRATEŠKI MENADžMENT Konkurentska spirala – rivalske kompanije nastoje da jedna drugoj naštete niskim prodajnim cijenama. i na taj način direktno utiču na rezultate poslovanja njihovih kupaca tada pregovaračka snaga dobavljača djeluje kao prijetnja. dobra informiranost kupaca 4.visok i stabilan profit . Pregovaračka snaga dobavljača Pregovaračka snaga dobavljača raste pod sljedećim uslovima: 1. kada preduzeća iz određene grane nisu njihovi najvažniji kupci koji kao takvi mogu uslovljavati nabavku itd.. ekonomska zavisnostkoja je stvorena vezivanjem za jednu granu Uticaj ulaznih i izlaznih barijera na profit: ulazne barijere visoke visoke niske niske izlazne barijere visoke niske niske visoke . 4. 19 .nizak ali stabilan profit . kupovina robe u velikim količinama 5. već to mogu učiniti jednom i nikad više itd. a na strani tražnje nekoliko velikih firmi – kupaca 3. investicije u proizvodnu opremu koja nema alternativnu mogućnost korištenja i ne može biti prodata 2. ukoliko kupci nisu u situaciji da stalno iste proizvode kupuju kod istih dobavljača.visok ali moguće nestabilan profit . kada u cilju porasta cijena dobavljači mogu koristiti prijetnju vertikalnom integracijom unaprijed 4. kada je na strani ponude veliki broj malih proizvođača. Ako su dobavljači u prilici da podižu cijene i smanjuju kvalitet sirovina i drugih ulaznih komponenti. kada zamjena jednog dobavljača drugim košta puno 3.nizak i nestabilan profit 3. kada proizvodi koje prodaju nemaju supstituta 2. Pregovaračka snaga kupca Pregovaračka snaga kupaca raste pod sljedećim uslovima: 1.. visoki fiksni troškovi izlaska 3. emotivna vezanost za proizvodnju 4.. kada je zamjena dobavljača odnosno proizvoda jednostavna i ne košta puno 2. IZLAZNE BARIJERE Izlazne barijere uključuju sljedeće: 1..

Orijentacija ka zdravoj hrani za neke firme (proizvođači hrane bez pesticida i sl) predstavlja priliku. Najvažniji faktori makro – ekonomije su: • stopa ekonomskog rasta • kamatne stope • devizni kurs • stopa inflacije. Opasnost zamjene proizvoda Supstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogućnost zadovoljavanja kupčevih potreba na neki drugi način u odnosu na postojeći. ali i opasnost za firme koje su izvan tih tehnoloških promijena. tada pregovaračka snaga dobavljača djeluje kao prilika. Pomijeranje stanovništva koje se desilo u toku rata u BiH. za 20 . ali po nižoj cijeni 3. Dobri indikatori konkurentske snage proizvoda – supstituta su: • stopa rasta prodaje i profita • proširenja tržišnog učešća • planovi za proširenje proizvodnih kapaciteta. MAKRO OKRUŽENJE I NJEGOV UTICAJ NA GRANU Ukupno makro okruženje čine: • makro – ekonomsko • demografsko • tehnološko • političko pravno okruženje a) stanje makro – ekonomskog okruženja određuje generalno zdravlje i razvojne mogućnosti poslovnih subjekata. b) jedan od najvažnijih uticaja tehnoloških promjena ponašanja preduzeća u okviru grane je mogućnost formiranja jakih ulaznih barijera. ako ima mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani proizvod 2. firme koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatrani proizvod su veoma profitabilne na njihovim drugim tržištima. d) Demografske promjene kreiraju istovremeno i prilike i prijetnje. c) I društvene promjene kreiraju i prilike i prijetnje.) te promjene predstavljaju prijetnju. 5. ako ostali tipovi proizvoda zadovoljavaju iste funkcije kao posmatrani. odnosno potpuno preoblikovanje granske strukture. Tehnološke promjene stvaraju prilike za rast i razvoj kompanijama koje učestvuju u kreiranju novog tehnološkog ambijenta.STRATEŠKI MENADžMENT Ako su dobavljači slabi i ta činjenica omogućava njihovim kupcima da snižavaju nabavne cijene i zahtijevaju podizanje kvaliteta. a za druge (duhanska i sl. Snaga supstitucije proizvoda je veća: 1.

e) Elementi političkog i pravnog okruženja i njihove promjene takođe stvaraju razvojne prilike i prijetnje. Globalizaciju pokreće širok i moćan skup snaga povezanih sa: • • • • tehnološkom promjenom. značio je kraj njihovom razvoju pa čak i opstanku dok je za manje firme novonastalo zatvaranje u uže tržišne segmente značilo šansu za razvoj i prosperitet. preduzeća. za velika preduzeća čiji su kapaciteti bili primjereni jugoslovenskom tržištu. Ranije profitabilni biznisi sada su zastarjeli a nova klasa biznisa konkuriše uspostavljajući nova područja poslovanja. međunarodnim ekonomskim integracijama. sazrijevanjem domaćih tržišta u razvijenim zemljama i kolaps komunizma u svjetskim razmjerama. usluga ili planova u vezi sa cijenama. Nedostaci internet biznisa 21 . Npr raspad Jugoslavije i formiranje nekoliko država i nove tržišne strukture na tom prostoru. . Internet postaje najvažnije integrativno sredstvo koje povezuje ljude. Kao rezultat ovih promjena mi sada imamo novo polje pobjednika i gubitnika. Širenje on-line biznisa. a za druge to je značilo prijetnju za razvoj. pored prilika i novih šansi istovremeno znači i prijetnju preduzećima koja ne koriste prednosti ovog oblika konkurencije.STRATEŠKI MENADžMENT određena preduzeća je značilo priliku za razvoj. postalo je dominantan oblik poslovnog povezivanja. . jer se povećala potrošačka baza u njegovom okruženju. odmah i svim korisnicima interneta • period adaptacije firme na nove uslove je drastično smanjen • lojalnost marki i proizvodu postaje snažno oružje u internet biznisu . PROCES GLOBALIZACIJE PREDUZEĆA TRŽIŠTA I EFEKTI NA POSLOVANJE Globalizacija svjetske ekonomije stvara više prilika ali i više prijetnji kako za postojeće. tako i za potencijalne učesnike u grani. IMPLIKACIJE E – COMMERCE-A NA VANJSKO OKRUŽENJE U kratkom vremenu www kao sredstvo u business-u. kupce. Prednosti internet biznisa • on-line biznis snažno konkuriše malim lokalnim preduzećima • lakše predstavljanje novih proizvoda. . jer je ispražnjena ili izmjenjena potrošačka baza. dobavljače itd . odnosno novi oblik konkurencije. .

. Metod strateške grupe je naročito koristan kada grana ima puno učesnika. analitičari moraju identifikovati karakteristike koje razlikuju rivalske firme i koristiti te varijable za ose i kao osnovu za odlučivanje koja firma pripada kojoj strateškoj grupi 2. i pažnje usmjerene na pojedinačna preduzeća u okviru date grane. globalno). crtajući krugove na mapi u proporcijiprodaje firme u svakoj grupi tako da mapa pokazuje relativnu veličinu svake grupe. sve) . područje koje pokriva (lokalno. proizvodna linija (široka. KONCEPT STRATEŠKE GRUPE Koncept strateške grupe je most između gledanja na granu kao cjelinu. korištenje distributivnih kanala (jedan. . već treba da budu opisne 3. uska). neke. . varijable korištene kao ose ne treba da su kvantitativno mjerljive. regionalno. razmjestiti firme na mapi sa dvije varijable. .STRATEŠKI MENADžMENT • • problemi u identifikaciji elemenata koji će imati centralnu ulogu u razvoju internet ekonomije potencijalno loša strana internetovog rasta . Dvije dimenzije: • širina proizvodne linije 22 . nužno je posmatrati nekoliko vodilja: 1. Strateška grupa je grupa rivalskih preduzeća koja: • • • tokom vremena ostvaruje slična strateška opredjeljenja imaju slične karakteristike imaju slična sredstva i sposobnosti Strateška grupa je grupa preduzeća koja se po nabrojanim karakteristikama razlikuje od druge skupine preduzeća. državno. nizak). Koncept strateške grupe je baziran na stavu da sve firme koje čine jednu granu nisu homogene. sa jedne strane. Procedura konstruisanja mape strateških grupa i odlučivanja koja firma pripada kojoj strateškoj grupi sastoji se od: • identifikovati karakteristike koje razlikuju preduzeća u grani – tipične varijable su: cijena/kvalitet (visok. srednji. koristeći parove različitih karakteristika označiti firme koje spadaju u isti strateški prostor opisati krug oko svake grupe • • • Da bi strateške grupe bile precizno pozicionirane na mapi. sa druge strane.

a Širina Proizvodne linije uska Firme koje su vrlo međusobno se razlikuju po tržištu koje opslužuju Firme sa uskom linijom. visoka cijena. niski troškovi proizvodnje Ograničenja primjene Porterovog modela i koncepta strateške grupe 1. dok se u isto vrijeme prenaglašava važnost strukture grane i strateške grupe kao determinanti stope profitabilnosti preduzeća. oba modela prezentiraju statičku sliku konkurencije u grani. zanemarujući inovacije 2. uglavnom one koje sklapaju gotov proizvod.STRATEŠKI MENADžMENT • nivo vertikalne integracije su najvažnije zajedničke dimenzije koje se koriste u procesu definisanja strateških grupa. međusobno konkurišu niskim troškovima Firme sa visokom fokusiranošću. 23 . učesnika u grani. oba modela ne ističu posebnost svake od firmi. visok kvalitet Firme sa potpunom vertikalnom integracijom. Nivo vertikalne integracije nizak visok široka bliske kupcima. visok nivo automatizacije. odnosno strateškoj grupi. odnosno strateškoj grupi.

STRATEŠKI MENADžMENT II parcijala Predavanje peto (poglavlje 4 ) 14. Trajnost konkurentske prednosti preduzeća 18. Koncept lanca vrijednosti 16. Najvažnija komponenta efikasnosti jeste produktivnost zaposlenih. Distinktivne kompetentnosti i resursi kao osnovne konkurentske prednosti 17. Kvalitet 24 Superiorna KONKUR PRED . SPOSOBNOSTI. Temelji konkurentskih prednosti 15. KOMPETENTNOSTI I KONKURENTSKE PREDNOSTI Četiri temeljna oslonca konkurentske prednosti preduzeća: • • • • efiksanost inovativnost kvalitet proizvoda sposobnost potpunog razumijevanja zahtjeva kupaca Opšti tem elji konkurentske prednosti Sup k Efikasnost Efikasnost se izražava odnosom između elemenata rezultata i elemenata ulaza. Prijetnje gubljenja konkurentskih prednosti ANALIZA INTERNIH FAKTORA: RESURSI.

Utica Inovativna aktivnost Tehnološke inovacije uključuju novi ili inovirani način proizvodnje postojećih proizvoda ili pak proizvodnju sasvim novih proizvoda... organizacija. i to po najnižim cijenama.STRATEŠKI MENADžMENT Pojam kvaliteta: externo i interno poimanje kvaliteta Koncept “Profit Impact of Market Strategy” (PIMS) TQM znači kontinuirano zadovoljenje zahtjeva kupaca u pogledu kvaliteta proizvoda. korištenjem potencijala svih zaposlenih.) Značaj inovacija u savremenom svijetu K Tehnološke Osjetljivost na zahtjeve kupaca Visok kvalitet 25 . politika. Pored tehnoloških prisutne su i druge inovacije (menadžment.

Savremeni uslovi poslovnog povezivanja putem interneta omogućavaju potpuno masovno približavanje zahtjevima kupaca ( “mass customization”) čak do nivoa “jedan prema jedan”. proizvodnja. marketing. Savremeni visoki stepen priblizavanja zahtjevima kupca – “customization”. proizvodi i usluge prilagođeni zahtjevima kupaca Kratak ciklus razvoja proizvoda Kratak životni ciklus proizvoda Ključne osobine KONCEPT LANCA VRIJEDNOSTI Tvorac Michael Porter Koncept lanca vrijednosti jeste sredstvo da pokaže razlike koje determinišu konkurentske prednosti preduzeća.STRATEŠKI MENADžMENT Dostizanje superiornog kvaliteta i efektivnih inovacija jeste integralni dio dostizanja superiorne orijentisanosti ka kupcima i osjetljivosti na njihove zahtjeve. marketing i dostavljanje dobara i usluga dovoljno različitih i približenih kupcu tako blisko da svako moze naći ono sto traži • • • • • Nestabilna tražnja Heterogene tržišne niše Niski troškovi. i dostavljanje dobara i usluga po dovoljno niskoj cijeni tako da je svima dostupna • Stabilna tražnja • Velika. Suprotnost masovne proizvodnje u odnosu na “mass customization” Masovna proizvodnja Fokus Cilj Efikasnost kroz stabilnost i konrolu Razvijanje. konzistentan kvalitet. visok kvalitet. 26 . “Mass customization” – “mass production” Suprotnost masovnog približavanja pojedinačnim zahtjevima i masovne proizvodnje rješava se povezivanjem putem interneta i flekibilnom proizvodnjom. homogena tržišta • Niski troškovi. standardizovani proizvodi i usluge • Dug ciklus razvoja proizvoda • Dug životni ciklus proizvoda Mass customization Raznolikost i priblizavanja kupcu kroz fleksibilnost i brzi odgovor na zahtjeve kupaca Razvijanje. proizvodnja.

inovativnu aktivnost preduzeća i odgovornost prema zahtjevima i potrebama kupaca. i sl. tehnološko znanje. organizacione sposobnosti -1. To su novac. trgovačka imena. Ovi resursi mogu biti transformisani u konkurenstku prednost preduzeća u odnosu na njegove rivale samo pod uslovom organizacione sposobnosti preduzeća da te resurse kao inpute pretvori u outpute. -2. neopipljivi (nematerijalni) 3. Materijalni i nematerijalni resursi predstavljaju samo osnovu za konkurenstku prednost preduzeća.Organizacione sposobnosti nisu faktori inputa. i sl. i sl. procesa koje firma koristi u transformaciji inputa u outpute. patenti.Opipljivi resursi su oni koje je lako vrednovati i često su to jedini resursi koje je moguće naći u bilansu stanja firme: zgrade. kao što su to prethodni resursi. Ta organizaciona sposobnost podrazumijeva superiornu efiksnost. -3. marka proizvoda. oprema. oprema. opipljivi (materijalni) 2. vrijeme. već je to kompleks kombinacije sredstava. ljudi. 27 . odličan kvalitet proizvoda.Neopipljivi resursi uključuju stvari kao što su reputacija preduzeca.STRATEŠKI MENADžMENT RESURSI KAO OSNOVA KONKURENTSKE PREDNOSTI Pojam resursa se javlja u različitim pojavnim oblicima zavisno od konteksta u kome se upotrebljava. ljudi. know-how. sirovine. Resursi se mogu klasifikovati u tri široke kategorije: 1. akumulirano znanje i iskustvo.

Iz ovog stava proizišlo je obrazloženje zašto se. a ne obrnuto kako je to uobičajeno. preko poslovnog do globalnog nivoa.STRATEŠKI MENADžMENT Primarni cilj strategije jeste dostizanje konkurentske prednosti. u izgradnji strategije pošlo od funkcionalnog. tj. Ona se postiže prije svega na bazi postojećih materijalnih i nematerijalnih resursa i postojeće organizacione sposobnosti preduzeća čiju kompetentnost čine distinktivnom (različitom od konkurentskih firmi). nipošto ne bi trebalo zaključiti da se preduzeće zadovoljava strategijom na bazi zatečenih resursa i organizacione sposobnosti već je nužna izgradnja dodatnih resursa i organizacione sposobnosti. prema konceptu koji se njeguje na ovom predmetu. razvoj novih kompetentnosti i na toj osnovi postizanje dugoročne konkurentske prednosti. Međutim. Resursi i profitabilnost preduzeća Da bi se resursi preduzeća transformisali u profitabilnost potrebno je da budu zadovoljena tri uslova: • da su proizvodi proizvedeni na bazi resursa kojim preduzeće raspolaže traženi na tržištu • da se resursi ne mogu kopirati od strane konkurenata • da se potencijalni profit može pretvoriti u stvarni RESURSI 28 . Povezano st str Uspješne strategije na svim nivoima istovremeno razvijaju postojeće distinktivne kompetentnosti i izgrađuju nove.

STRATEŠKI MENADžMENT 29 .

STRATEŠKI MENADžMENT Zona kreiranja vrij ednost preduzeć -1. -2.Opasnost imitiranja zavisi od: • visine barijera za imitiranje • sposbnosti firmi za imitiranje proizvoda • dinamike promjena u okruženju Nemogućno imitiranja Mogucnost imitiranja resurs imitirati: kreiranja vrijednosti lokacije 30 p b . a time i resursi kojim preduzeće raspolaže.Nastojanje da se tokom vremena priozvodi čine atraktivnim za kupce.

BiH iskustvo Predavanje šesto 19. neopipljivi izvori konkurentske prednosti se teže imitiraju. Odgovornost prema kupcima kao temeljni oslonac konkurentske prednosti IZGRADNJA KONKURENTSKE PREDNOSTI KROZ FUNKCIONALNI NIVO STRATEGIJE Četiri glavna oslonca u izgradnji konkurentske prednosti preduzeća: efikasnost kvalitet proizvoda inovativna djelatnost. Imitiranje organizacije. i 31 . 2-Visoka ulaganja u opremu.slucaj IBM iz 1993. podazumijeva da svi zaposleni koji posjeduju informacije u jednom momentu napuste firmu. Prethodno strateško opredjeljenje 3.STRATEŠKI MENADžMENT Nematerijalni. što je teško pretpostaviti. Inovativnost kao temeljni oslonac konkurentske prednosti 22. tehnologiju. Efikasnost kao temeljni oslonac konkurentske prednosti 20. Inercija 2. “Ikarus paradoks” 1-Petrificirana organizaciona struktura . Što su dinamičnije promjene to je kraći životni vijek proizvoda. kadrove otežavaju prelaz na atraktivnije strategije 3-“Ikarus pardoks” . Sposobnost imitiranja je određena prirodom starteškog opredjeljenja preduzeća koje ima namjeru da imitiraju. pojava novih i inoviranih proizvoda je permanentna realnost. Prijetnje gubljenja konkurentskih prednosti Tri međusobno povezana uzroka propadanja nekad uspješnih firmi jesu: 1. Kvalitet kao temeljni oslonac konkurentske prednosti 21. recimo. i pređu u neku drugu firmu.

Fiksni troskovi po jedinici Ekonomija širine nije iskuljučivo vezana za proizvodnju. ona se ostvaruje i u okviru funkcija kao što su: istraživanje i razvoj. distribucija.STRATEŠKI MENADžMENT orijentisanost ka kupcima POSTIZANJE SUPERIORNE EFIKASNOSTI Efikasnost kao izraz racionalnosti upotrebe resursa Ekonomija obima kao izraz efikasnosti Ekonomija obima je povezana sa ponašanjem fiksnih trošokova po jedinici proizvoda . Po Ekonomija širine kao izraz efikasnosti Ekonomija širine je izraz kvaliteta ekonomije prema kome je set različitih proizvoda je jeftinije proizvesti u jednom preduzeću nego taj isti set kao pojedinačne proizvode proizvoditi u različitim predeuzećima. administracija. marketing. 32 . i sl.

po jed. jed. proizv. proizvoda Ukupni fiksni troškovi Prelomna tačka = _________________________________ (vrijednosno) Varijab.) Prodajna cijena _ Varijabilni troš. 1 . troškovi po jedinci proizv.---------------------------------------Prodajna cijena po jedinici proizv. 280 33 . po jed.STRATEŠKI MENADžMENT Analiza prelomne tačke (“break-even analysis”) Analiza prelomne tačke ili tačke rentabiliteta se u strateškom menadžmentu koristi u tri slučaja: • • • kada se odlučuje o novom proizvodu u studiju efekata opšteg porasta obima poslovanja u prjektu modernizacije i automatizacije poslovanja Formula za izračunavanje prelomne tačke može biti u fizičkim jedinicama mjere i vrijednosno Ukupni fiksni troškovi Prelomna tačka = _______________________________ ( u fiz. mj.

radnim procesom.STRATEŠKI MENADžMENT Efekti učenja kao izraz efikasnosti Efekti učenja su uštede na troškovima koje se ostvaruju učenjem u toku rada. rutiniziranjem zahvata. tehnologijom. Ovaj efekat se ostvaruje postepeno upoznavanjem sa opremom. Ekonom Kriva iskustva kao izraz efikasnosti Kriva izkustva pokazuje sistematsko reduciranje cijene koštanja posmatrano u toku životnog ciklusa proizvoda. Cijena kostanja po jedinci proizvoda A * 34 B . i sl. Efekti učenja mogu nastati kao posljedica: • • “učenja činjenjem” “učenja korištenjem” Efekti učenja su povezani sa ekonomijom obima i to na taj način što se pri većem obimu proizvodnje oni povećavaju.

STRATEŠKI MENADžMENT Empirijska istraživanja pokazuju da se 20-30% cijena koštanja smanji pri svakom udvostručavanju proizvodnje. stabilno snabdijevanje. koji bez inovativnosti. pored nabrojanih prednosti zbog niske cijene treba podvući da dugoročno vezivanje za proizvod na bazi niskih cijena bez ostalih elemenata nije moguće. stabilini rezultati što duži životni ciklus proizvoda u kapitalno intenzivnoj proizvodnji ekonomija obima ima najveće efekte u radno intenzivnim granama efekti krive učenja su najveći u tehnološki intenzivnim granama tehnološka unapredjenja imaju najveće efekte B * A Strategija “planiranih gubitaka” se postiže prodajom po niskim cijenama u cilju postizanje tržišnog učešća koje se kasnije pretvara u visoku profitabilnost Medjutim. stabilna proizvodnja. ali to je smo jedan kameni blok u izgradnji konkurentske prednosti. kvaliteta proizvoda i pravilnog odnosa prema kupcima nešta ne znači. Akumulirani rezultati 35 . homogenim tržištima reduciranje troškova kroz ekonomiju obima pad cijena izaziva rast tržišta tržišne niše sa specifičnim zahtjevima prepuštaju se drugim firmama proizvdni proces je automatizovan stabilno tržište. Riječ je o efikasnosti. To je narocito važno u granama u kojima se može organizvati masovna proizvodnja. Tipič na kriva iskustva Cijena kostanja po jedinici proizvoda Sistem krive iskustva ima svoje principe: • • • • • • • • - * preduzeće mora praviti profit da bi ostalo u biznisu prodaja je uglavnom namijenjena širokim. Strateški značaj krive iskustva proističe iz činjenice da narasli obim proizvodnje i povećano tršišno učešće donosi konkurentsku prednost.

raznolikost po različitinm osnovama.STRATEŠKI MENADžMENT Konkurentske prednosti fleksibilne proizvodnje Obezbjedjenje efiksnosti kroz ekonomiju obima. Karakteristike konkurenstkog prostora 1990-tih godina • • • • • • • • Konkurencija bazirana na vremenu Bogata raznosvrsnost Just –in – time proizvodnja Regionalni marketing Kontinuelno poboljsanje Skracivanje zivotnog ciklusa proizvoda Briga o trzisnom kvalitetu Globalizacija Mrezne organizacije Narasla “customization” • • • • • • • • • • • Fleksibilna proizvodnja Redukcija vremena Totalno upravljanje kvalitetom Poravnana hijerahija Prizvodnja integrisana komjuterima Proces reinzinjeringa Veoma istaknuta vaznost usluga Fragmentirana trzista Brzi odgovori. karakteristke su masovne proizvodnje s struge strane. kroz krivu učenja. različitog kvaliteta. nužno je uvažavnje zahtjeva kupaca pa čak i pojedinačnog kupca. kroz krivu iskustva. reakcije Fleksibilni sistem proizvdonje Marketing zasnovan na bazi podataka • • 36 . isl. kroz ekonomiju širine. Približavanje zahtjevima kupaca podrazumijeva fleksibilni oblik proizvodnje u smuslu priblizavanja zahtjevima kupaca sa više proizvoda.

Niži troškovi fleksibilne proizvidnje predstvljaju konkurenstku prednost preduzeca sa takvom proizvodnjom. Masinske ćelije najčešće sadrže četiri do šest mašina osposobljenih da izvrše različite vrste operacija.STRATEŠKI MENADžMENT Optimilni obim proizvodnje sa stanovišta troškova u fleksibilnoj proizvodnji se ostvaruje na većem nivou i uz puno veću raznolikost proizvodnje u odnosu na tradicionalnu proizvodnju. Fleksibilne mašinske ćelije su zapravo grupisane mašine prema njihovim tipovima koji omogućavaju zajedničko upravljanje materijalom jednom centralizovanom ćelijom. Raspored mašina je kontrolisan kompjuterima čime je omogućeno da se svaka ćelija brzo promjeni i prilagodi proizvodnji novih. Proizvodni proces se odvija u fleksibilnim mašinskim ćelijama. reduciraju vrijeme pripreme 2. Fleksibilna tehnologija se oslanja na svoju specificnost i kompleksnost. Tipična ćelija je usmjerena na proizvodnju familije proizvoda ili dijelova. Preduzeća sa fleksibilnom proizvodnjom su u mogućnosti da: 1. povećaju iskorištenost mašina i opreme njihovim boljim razmiještanjem 3. povećaju kontrolu na svim stepenima proizvodnog procesa U osnovi fleksibilne proizvodnje lezi fleksibilna proizvodna tehnologija. Odnos izmedj Prilag 37 . drugačijih proizvoda ili dijelova od prethodnih.

301 WAL-MART 20.649 Troskovi distribucije u milionima $ 2.STRATEŠKI MENADžMENT Marketing i efikasnost Značaj marketnga za strateški menadzment: strateška analiza otpočinje sa istraživanjem tržišta marketing ostvaruje primarnu vezu preduzeća sa kupcima i konkurencijom Marketing Mix varijable PROIZVOD Kvalitet Oblik Opcije Stil Ime marke Pakovanje Velicina Ulsuge Garancija Povrat LOKACIJA Kanali Pokrivenost Transoprt PROMOCIJA Oglasavanje Licna prodaja Prodajna promocija Javnost CIJENA Lista cijena Diskonti Popusti Vrijeme placanja Uslovi kriditiranja Upravljanje materijalnim tokovima i efikasnost Upravljanje materijalnim tokovima (zalihama) obuhvata aktivnosti u vezi sa nabavkom materijala.5 1. rezervnih dijelova. robe u komercijalnom prometu. gotovih prozivoda. i sl.3 Istraživačko-razvojna djelatnost i efikasnost 38 .513 956 263 Troskovi distribucije kao % od prodaje 5.0 3. Značaj ušteda naročito u materijalno intenzivnim granama Sistem upravljanja zalihama .“just-in-time” menadžment Odnos prodaje i troskova distribucije u tri velike trgovinske firme USA 1988 – Prodaja u milionima $ SEARS 30. nedovrešene proizvidnje.256 K-MART 27.

itd. usmjerene na sticanje novih saznanja . odnosno tehnologije. i sl. unepredjenjem tehničko-tehnološkog postupka ka fleksibilnoj proizodnji na bazi rezultata Kritična istraživačka masa kao pretpostvka za ozbiljno bavljenje istraživanjem i razvojem – elementi Kritično pitanje: kad napustiti staru ( postojeću) tehnologiju i uvesti novu – to je veoma važno strateško pitanje – onog momenta kada se nova tehnolgija ne može jednostvano koristiti da bi se pojačala postojeća tehnologija već se bolje performanse postižu zamjenom.razvojna funcija dvostruko doprinosi efikasnosti: • • utiče na efiskanost dizajniranjem proizvoda koji se lakše proizvode.STRATEŠKI MENADžMENT Istraživanje obuhvata planske i sistematske aktivnosti koje su. fleksibilna organzacija. skraćivanjem vremena proizvodnje. sistemi motivisanja. čijom se praktičnom primjenom obezbjedjuje razvoj proizvoda. uz primjenu naučnih metoda. 39 N teh . Fundamentalna istraživanja – pomijeranje granica naučnih saznanja Primijenjena istrazivanja – rješavanje praktičnih problema fundamentalnih istraživanja Ekonomske dimenzije istraživanja i razvoja Istraživačko. Tehnološ ki diskontin Perform anse proizvoda Upravljanje ljudskim resursima i efikasnost Zrela tehnologija Ljudski resursi kao najavažnija komponenta ukupnih resursa preduzeća Produktivnost zaposlenih ključna komponenta efikasnosti Uskladjivanje potrebnog znanja i vještina sa stalno promjenjivim poslovima i zadacima Treninzi.

tržišno učešće i kapitalno intenzivna ulaganja Kvalitet proizvoda se može osigurati na različite načine koji se mogu svrsta u dvije osnovne grupe: .30 identifikovanih faktora koji utiču na profitabilnost: tri najdominatnija: kvalitet. procesa i proizvoda Ostvarivanje optimalnog k proizvoda OPTIMALNI KVALITET PROIZ USLUGA 40 .1970 – 2.Interni aspekt .Externi aspekt Odnos kvaliteta proizvoda i profitabilnosti “Profit Impact of Market Strategy” (PIMS) koncept .STRATEŠKI MENADžMENT KVALITET KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA Pojam kvaliteta .1960 General Electric – 200 dijelova ove korporacije .Drugi način: sistemski. koji podrazumijeva: • da su sve funkcije uključene u osiguranje kvaliteta • efikasnu koordinaciju top menadzmenta na poslovima kvaliteta • rušenje “debelih zidova” medju funkcijama • jasno definisanje odgovornosti za poslove u sistemu kvaliteta • izradu studije sposobnosti procesa u proizvodnji i nabavci u odnosu na zahtijevani kvalitet • efikasan informacioni sistem • obrazovanost radnika i njihovu motivisanost za poboljšanje kvaliteta proizvoda • sistemsko nadziranje sistema.kontrolom kvaliteta .sistemom kvaliteta .Prvi nacin: tradicinolani (interni) pristup .600 SPJ .

Philip Crosby. Ponositost na vještinu završavanja posla 13. Eliminisi barijere 10.pet koraka za poboljšanje kvaliteta: 1. Konstantno poboljšanje 6. bolje korištenje vremena. Deming . Edukacija i ponovni treninzi 14. Akcioni plan 41 .STRATEŠKI MENADžMENT Sistem totalnog upravljanja kvalitetom (TQM) Motod poznat kao TQM ukljucuje kvalitet kao vrijednost kroz sve aktivnosti u preduzecu. Joseph Juran. Niži troškovi zbog manjih ponavljanja rada. Eliminisi norme 12. Niska cijena ne gradi biznis 5. i sl. Koncept podrazumijeva da ne samo menadzeri vec i radnici snose odgovornost za dostizanje standarda kvaliteta Nastanak TQM je vezan za imena kao sto su: W. i dr. rjedje greške. 2. Trening zaposlenih 7. Više radnih mjesta 14 poznatih postavki kvaliteta prema Demingu: 1. Bolji kvalitet – veće tržišno učešće 4. Edvards Deming. Filozofija adaptiranja 3. Budi korektan 9. Eliminisi slogane 11. Opstanak u biznisu 5. Konstantnost cilja 2. Porast produktivnosti kao rezultat porasta kvaliteta 3. Nepouzdanost masovne kontrole 4. Stav vodjstvo firme 8.

Bliži dnos prema kupcu 4. Opunomoćenost zaposlenih 42 . Tim za poboljšanje kvaliteta 3.. Trening supervizora 9. Briga o marki proizvoda 6. Uraditi jednom Thomas Powell: 12 zajedničkih aspekata za TQM i druge slične programe kontinuelnog poboljšanja kvaliteta: 1. Kontrola kvaliteta • vrednovanje performansi • kompariranje ciljeva i adaptacije 3. Predanost vođstva firmi kvalitetu 2. Otvorena oraganizacija 8. Odredjivanje cilja 11. Obaveza menadžmenta 2. Priznavanje 13. Dan”zero-defects” 10. Poboljšanje treninga 7. Savjet kvaliteta 14.STRATEŠKI MENADžMENT Juran – “The Juran Trilogy”: 1. . • • • Planiranje kvaliteta odredjivanje ciljeva identifikacija potrošača i njihovih potreba razvoj proizvoda i procesa 2. Otklanjanje uzročnika grešaka 12. Odbor “ zero-defects” 8.) 3. Nagradjivanje kvaliteta 6. • • • • Poboljšanje kvaliteta uspostavljanje performansi identifikovanje projekata i timova obezbjednjenje resursa i treninga uspostavljanje kontrole Philip Crosby – 14 koraka kvaliteta: 1. Bliži odnos prema dobavljačima 5. Mjerljivost kvaliteta 4. Troškovi razvoja kvaliteta 5. izjave. Korektivna aktivnost 7. Prihavtanje i komunikacija sa TQM (misije.

2. 2. 1. 2. Istrazivanje i razvoj Upravljanje ljudskim resursima 1. ISO 9002 – osiguranje kvaliteta u fazi prozivodnje i instalacije proizvoda ISO 9003. 4. instalaciji. 5. Fleksibilna proizvodnja 11. a odnosi se na kvalitet u razvoju.STRATEŠKI MENADžMENT 9. 3.sadrže osnovne definicije. 1.osiguranje kvaliteta u završnoj fazi – kontroli i ispitivanju ISO 9004 – ne oidnosi se na ugovorne situacije kao prethodni. 1. 1. proizvodnji. Uvesti trening programe za TQM Oragnizovati zaposlene u timove za kvalitet uloge Izgraditi infrastrukturu i opredjeliti se za kvalitet Naci nacin za mjerenje kvaliteta Odrediti ciljeve i kreirati inicijative Traziti input od zaposlenih Podsticati kooperaciju medju funkcijama Skracivati ciklus proizvodnja Vracati se ka greskama do samog izvora njihovog nastanka Fokusirati se na kupca Obezbijediti povratnu informciju od kupca o kvalitetu Racionalizirati nabavku Pomoci dobavljacima da implementiraju TQM Vracati se gresakama do dobavljaca Dizajnirati proizvode koje je lahko proizvesti Priozvodnja Marketing Menadzment materijalima STANDARDI KVALITETA SERIJE ISO 9000 To su medjunarodni standardi koji predstavljaju minimum zahtjeva koje mora zadovoljiti sistem kvaliteta ISO 9000. 2. i servisiranju proizvoda. 2. konstrukciji. već na interne potrebe razvoja i provedbe sistema kvaliteta Struktura standarda ISO 9000 43 . 3. principe te karakterisitične situacije u odnosima izmedju kupaca i dobavljača prilikom izbora odgovarajućeg standarda ISO 9001 – je najsveobuhavtniji model osiguranja kvaliteta. Poboljšanje procesa 12. Mentalitet “nula-defekta” 10. Mjerenje Uloge pojedinih funkcija u implementaciji TQM Funkcija Infrastruktura (Vodjstvo) Primarne 1.

STRATEŠKI MENADžMENT Uporedno i pregled elemenata sistema kvalieta po standardima ISO 9000 44 .

20 Oznake: ♦ Potpun zahtjev u ISO 9001 ∇ Manje obuhvatan zahtjev u odnosu na ISO 9001 ∅ Zahtjev ne postiji Naziv elementa Ordgornost poslovodstva Sistem kvaliteta Preispitivanje ugovora Kontrola dizajna Kontrola podataka i dokumentacije Nabavka Kontrola proizvoda dobavljenih od kupaca za ugradnju Identificiranje i slijedjenje proizvoda Kontrola procesa Kontrola i ispitivanje Kontrola opreme za kontrolisanje.16 4.5 4. skladistenje.13 4.7 4.11 4.15 4.10 4.2 4.12 4.3 4.1 4. pakovanje.6 4.4 4.18 4.STRATEŠKI MENADžMENT ELEMENTI PREMA ISO 9001 Vodic z a p ri m j e n u 4.19 4. zastita.17 4. i isporuka Kontrola zapisa o kvalitetu Interni oditi kvaliteta Trening Servisiranje Statisticke metode ODGOVARAJUCI ZAHTJEVI U ISO ISO ISO 9 9 0 0 0 0 ∇ 1 2 ∇ ♦ ♦ ♦ ∅ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ∅ ♦ ∅ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ∇ ∅ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ∇ ♦ ♦ ∇ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ∇ ∇ ♦ ♦ ∇ ♦ ♦ ∅ ♦ ♦ ∇ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ 45 .14 4.9 4.8 4. mjerenje ispitivaje Status kontrole i ispitivanja Konrola neuskladjenih proizvoda Korektivne i preventivne mjere Rukovanje.

Dostići bliske integrcije izmedju razlicitih funkcija kroz medjufunkcionalne istrazivačke timove -1Bazična istraživanja: .broj istraživača je manji . Izgraditi vještinu u baznim i aplikativnim specificnim istraživanjima.nužan otvoreni intelektualni interes za novim saznanjima Primijenjena istraživanja: istraživacko područje se širi povećava se broj istraživača povezanost među istraživačima je veća raste mogućnost kontrole - Neka od obiljezja faza istraz djelatnosti i njihova Bazicna istrazivanja istrazivanja G ranice sam ostalnosti istraziva ca . Razviti dobre procese za selekciju projekata i projekt menadžment. 3.prim ijen 46 .istrazivačko područje je uže .STRATEŠKI MENADžMENT DOSTIZANJE EFIKASNE INOVATIVNOSTI Značaj istraživačko-razvojne djelatnosti Uzroci neuspjelih inovacija: • Top menadžment izolovan • Netolerantnost prema fanaticima • Kratkoročni horizonti posmatranja • Neizvijesnost • Slaba komercijalizacija • Slaba strategija pozicioniranja • Tehnoloska kratkovidost • Sporo pojavljivanje na tržištu U procesu izgradnje efikasne inovativne aktivnosti bitno je: 1.štetna bilo kakva normiranost . 2.

upravlja IR funkcijom .obezbjedjuje međufunkcijsku kooperaciju Zelje k proma kurenc cke rek 47 .STRATEŠKI MENADžMENT -2.Povezanost IR funkcije i marketinga Mjest Eksterno 3 – Povezanost istraživačko-razvojne funkcije i proizvodnje Uloge pojedinih funkcija u inovativnoj aktivnosti : • Vođstvo preduzeća: .

Fokusiranje na kupca Šest dimenzija procesa fokusiranja na kupca – I dio Dimenzija Ko • • • • Sta • • • • • • Jednostavno pitanja koja treba postavljati Ko treba moj proizvod/uslugu? Sta je to nerazdvojivo licno.STRATEŠKI MENADžMENT • • • Marketing: obezbjeđuje tržišne informacije sarađuje sa IR na razvoju novog proizvoda Proizvodnja: saradnja na dizajniranju proizvoda rad na razvoju inovativne aktivnosti IR : prijem talentivanih istrazivača i njihov razvoj DOSTIZANJE SUPERIORNE ODGOVORNOSTI PREMA KUPCIMA I NJIHOVIM ZAHTJEVIMA Da bi se postigao ovaj cilj potrebno je: 1. da se preduzece fokusira na kupca i njegove potrebe 2. vezana za svakog pojedinca sto se razlikuje od drugih? Kako se moji kupci mogu razlikovati? Kako ja mogu zadovoljiti sta god se zeljelo od mog proizvoda/usluge? Sta kupci cine razlicito sa mojim proizvodom /uslugom? Koji su to oblici koji se mogu pojaviti? Kako ja mogu zadovoljiti sta god kupci zeljeli od mog proizvoda/usluge? Gjde kupci zele moj proizvod/uslugu? Kako se kupci razlikuju po tome gdje kupuju. specificno. da nalazi načine za bolje zadovoljavanje tih potreba -1. primaju i koriste proizvod/uslugu? Kako ja mogu obezbijediti moj proizvod/uslugu gdje god kupci to zeljeli? Gdje 48 .

Izbor generičkih poslovnih strategija 49 . primaju i koriste moj proizvod/uslugu? Kako ja mogu obezbijediti moj proizvod/uslugu 24 sata na dan? Kako ja mogu obezbijediti moj proizvod/uslugu odmah kad moj kupac to zeli ? Kako ja mogu obezbijediti moj proizvod/uslugu kad god moji kupci to zele? Zasto kupci zele moj proizvod/uslugu? Kako se kupci mogu razlikovati po tome zasto oni kupuju. Poslovni nivo strategije 25.STRATEŠKI MENADžMENT Kada • • • • • • • • • • • • Kada kupci trebaju moj proizvod/uslugu? Kako se kupci razlikuju po tome kada kupuju. Strateška poslovna jedinica 24. primaju i moj koriste proizvod/uslugu? Da li moj proizvod/usluga znaci pocetak. kraj ili nesto izmedju? Kako ja mogu povecati vrijednost koja ce pomoci mojim kupcima da do kraja zadovolje svoje potrebe? Kako kupci zele da im se dostavi moj proizvod/usluga? Kako se kupci razlikuju po tome kako oni kupuju i koriste proizvod/uslugu? Kako ja mogu obezbijediti moj proizvod/uslugu kako god to moji kupci zeljeli? Zasto Kako Promjene Predavanje sedmo 23.

kao profitnom centru. Obilježja SPJ Principi formiranja SPJ: • • • • • • • • prednost vanjskih (tržišnih) faktora u odnosu na unutrašnje učešće u korištenju zajedničkih resursa na nivou preduzeća organizaciona struktura i kontrolni mehanizam nezavisan od ostalih SPJ dozvoliti vođstvu SPJ. s druge strane. u cilju dostizanja konkurenstkih prednosti u odnosu na konkurente u grani.STRATEŠKI MENADžMENT STRATEGIJA NA NIVOU STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE Pojam strateške poslovne jedinice • Profitni potencijal kao preduslov formiranja SPJ Profitni potencijal se definise kao skup. 50 . da slobodno ostvaruje profit tamo gdje strategija diktira izdvojiva. uspješno povezanih tržišnih i proizvodnih specifičnih preduslova koji moraju postojati prije ili u momentu ostvarivanja profita. razlicitih od drugih. veličina i oblik SPJ su promjenjive kategorije Poslovni nivo strategije Strategija na nivou SPJ pokazuje plan aktivnosti koje strateški menadžeri primjenjuju u funkciji iskorištavanja resursa i posebnih sposobnosti. Dakle. homogenizirane zahtjeve grupe kupaca ( tržišne niše). a njegova transformacija u stvarni profit je predmet interesa operativnog menadžmenta. Profitni potencijal je predmet interesa strateškog menadžmenta. separabilna tehnološka osnova SPJ uspostavljen informacioni sistem kupoprodajni odnosi između SPJ moraju biti na tržišnim osnovama broj. preduslovi koji određuju profitni potencijal su: tržišni proizvodni Visina profitnog potencijala je u direktnoj srazmjeri sa jačinom i trajnošću potrošačevog problema. odnosno strateškoj grupi. i sa atraktivnošću ponudjenog rješenja. kao način da se što adekvatnije odgovori na specifične. Strateške poslovne jedinice nastajaju na profitnim potencijalima kao vid težnje preduzeća da se što više približi zahtjevima grupe kupaca. s jedne strane. Produbljivanje razlika među zahtjevima kupaca – osnova za formulisanje strategije na nivou SPJ.

51 . Strategija fokusiranja Tri gerenričke strategije podrazumijevaju i različite vještine i resurse preduzeća.segmentiranje tržišta . Strategija diferenciranja 3. Izdvojena konkurentnost . Potrebe kupaca i difrenciranje proizvoda generčiko svojstvo proizvoda specifičnosti proizvoda 2. Strategija troškovnog vođstva 2.generalizacija tržišta .koncentracija na jedan tržišni segment 3.STRATEŠKI MENADžMENT Tri determinante biznisa kao osnova za izbor strategije na nivou SPJ: 1.svjesnost svojih funkcionalnih prednosti i nedostataka Izbor generičkih poslovnih strategija Tri generičke strategije prema Michaelu Porteru: 1. Grupisanje kupaca i tržišna segmentacija Tri alternativne strategije: .

Strategija troškovnog vođstva Strategijom troškovnog vođstva SPJ nastoji da ostvari povećanje tržišnog učešća konkurentnom prednošću na bazi niskih troškova u odnosu na konkurente. organizaciona struktura. odnosno grani. korporacijska kultura i stil vođstva potrebni za strategiju niskih troškova su suprotni od onoga što je potrebno za strategiju diferenciranja. on bira najniži oblik proizvodnog diferenciranja iniciran od strane kupaca. Troškovni lider pozicioniranje svog proizvoda vrši na bazi prosječnog kupca. Strategija diferenciranja Ovom strategijom SPJ nastoji da ostvari povećano tržišno učešće nudeći proizvode ili/i usluge različite od ostalih u istoj strateškoj grupi. sistem nagrađivanja. Uspješno diferenciranje pruža mogućnosti: • • određivanje nadprosječnih cijena za svoje proizvode. međutim. Što su sposobnost. ne može se reći da apsolutno izbjegava difrenciranje. detaljni izvještaji kontrole Jaka sposobnost za marketing Jaka koordinacija između funkcija Sklonost ka kreativnosti Jaka sposobnost za bazno istraživanje Reputacija preduzeća u kvalitetu i tehnološkom vođstvu Kombinacija gornjih politika usmjerenih ka specificnim strateškim ciljevima Generičke strategije su privlačne iz najmanje dva razloga: 1. Obuhvataju zajednički pritisak na snižavanje troškova i na diferenciranje 2. povećani obim prodaje i 52 .STRATEŠKI MENADžMENT Organizacijske karakteristike primjerene Porterovim generičkim strategijama Strategija Nisko-troškovno • vođstvo • • • • Diferenciranje • • • • • Fokusiranje • Opšte potrebne vještine i resursi Čvrsta kontrola troškova Vještina procesnog inžinjeringa Intenzivna supervizija nad radnom snagom Proizvodi dizajnirani za jednostavnu proizvodnju Frekventni.

Odnos između strategije niskih troškova i strategije diferenciranja Empirijska istraživanja pokazuju da uspješne firme nastoje da ne budu isključivo orijentisane na jednu od strategija – niskih troškova ili diferenciranja. kvalitet. Tipovi poslovn Ponuda pro proizvoda mnogim 53 jednoj gru . Strategija fokusiranja Osnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona ne realizuje na tržištu u cjelini vec na fokusiranom tržišnom segmentu. već da eliminiše one troškove koji nisu u funkciji difrenciranja. SPJ treba da kontroiliše troškove. Strategija fokusiranja je izvedena strategija iz dvije osnovne strategije: strategije troškovnog vođstva i strategije diferenciranja. Otuda je velika prednost preduzeća koja mogu sprovesti obje strategije nad onim koja su nužno opredijeljena na jednu ili drugu strategiju. inovativnost. strategija diferenciranja se može ostvariti na tri principijelna načina: 1. kvalitetom. inovacijama i 3. Sistem “just-in-time”. Shodno konceptu o četiri temeljna oslonca konkurentske prednosti .STRATEŠKI MENADžMENT • obezbjeđenje kupčeve lojalnosti prema proizvodu. Proizvodnja standardizovanih sklopova namijenjenih različitim proizvodima pojeftinjuje prozivodnju uz istovremeno zadržavanje difererenciranosti. i orijentisanost ka zahtjevima kupaca. što ne znači njihovo minimiziranje – to je karakteristika troškovnog lidera. Iako troškovi kod ove staregije nisu u prvom planu.efikasnost. odgovornošću prema kupcima. Fleksibilna tehnologija pruža mogućnost proizvodnje u manjim serijama namijenjene različitim tržišnim segmentima uz isti ili neznatno viši nivo troškova u odnosu na proizvodnju u velikim serijama. TQM proizvodnje mogu također reducirati troškove diferencirane Dakle. te otuda i fokusiranje moze biti na bazi niskih troškova ili različitosti. Sljedeća slika pokazuje dualne prednosti strategije niskih trsokova i strategije diferenciranja. 2. kombinacijom strategije troškovnog liderstva i strategije diferenciranja se postiže porast profitabilnosti po dva osnova – niskim troškovima i visokom prodajnom cijenom.

inovacija vezanih za lokalne uslove. Ciljni segment pocinje bivati strukturalno neatraktivan jer: Struktura erodira Traznja izcezava • • • • • Priblizavanje troskovnom liderstvu je nemoguce jer diferenciranje kosta Preduzeca koja ostvaruju strategiju fokusirnja na bazi diferenciranja postizu bolju diferenciranost u segmentima Konkurenti na globalnom trzistu prodiru u segment jer je: • razlika segmenta od ostalih segemenata mala • se prednosti siroke linije poboljsavaju Pojavljuju se novi podsegmenti na koje se firme fokusiraju Preduzeće bez strategije – pozicija “zaglibljenosti” (“stuck in the middle”) koje nema Pozicija “zaglibljenosti” označava situacije u kojoj se nalazi SPJ konzistentnu ni jednu od prethodno nabrojanih generičkih strategija. transportnih troškova. 54 . SPJ bez jasnih strategija prve isčezavaju. i sl. Rizici generičkih konkurentskih strategija Rizici troskovnog liderstva Troskovno vodjstvo nije zasticeno od: imitacije od strane konkurenata tehnoloskih promjena ostalih osnova za nagrizanje troskovnog vodjstva Priblizavanjem diferenciranju troskovno liderstvo se gubi Preduzeca koja ostvaruju strategiju troskovnog fokusirnja glatko dostizu nize troskove u segmentima Rizici strateg. koje mogu ostvariti male BH firme u odnosu na ekonomiju obima multinacionalnih korporacija i na toj osnovi se fokusirati na proizvode malog obima. Pogrešna strategija ili loša implementacija također može dovesti SPJ u poziciju “zaglibljenosti”.STRATEŠKI MENADžMENT Moguće prednosti na bazi krive iskustva. diferenciranja Deferenciranje nije zasticeno od: imitacije od strane konkurenata osnove za diferenciranje pocinju bivati manje vazne za kupce • • Rizici strategije fokusiranja Strategiju fokusiranja je moguce imitirati. a tržiste velikog obima standardizovanih proizvoda prepustiti svjetskim troškovnim liderima.

U tom smislu strategijom valja jasno definisati mjesto i ulogu pojedinih SPJ u postizanju strateških ciljeva multidivizionog preduzeća. kao vidove externog rasta? Pri svemu ovome veoma je važno napomenuti da korporacijska strategija treba da pomogne u procesu uspostavljanja distinktivne kompetentnosti i konkurentske prednosti na nivou SPJ. Da li proširiti.STRATEŠKI MENADžMENT Predavanje osmo 26. U prvom slučaju riječ je o vertikalnoj integraciji unazad. sve korporacije moraju odgovoriti na pitanja kao što su: 1. Vertikalna integracija 28. Kooperativni odnosi i strategija snadbijevanja izvana kao alternativa vertikalnoj integraciji 29. Korporacijska konfiguracija (proizvodna. U kojim poslovima bi korporacija mogla biti? 2. Kreiranje vrijednosti kao krajnji cilj strategije 2. bez obzira na različite prilaze u definisanju korporacijske strategije. spajanje. ili „joint ventures“. Kako bi top menadžment korporacije mogao upravljati nizom poslovnih jedinica? Međutim. geografska i vertikalna razgraničenja) 3. Da li se zadržati u istoj grani ili poslovanje diversifikovati u više grana? 3. Porteru korporacijska strategija je usmjerena na dva pitanja: 1. smanjiti ili nastaviti isti nivo poslovanja? 2. VERTIKALNA INTEGRACIJA Strategijom vertikalne integracije preduzeće ostvaruje rast tako što ono počinje za sebe da proizvodi svoje inpute ili krajnjim potrošačima prodaje vlastite prozvode. Koncept korporacijske strategije 27. Upravljanje i koordinacija aktivnostima i poslovima Prema Michaelu E. Strategija diverzifikacije STRATEGIJA NA NIVOU MULTIDIVIZIONOG PREDUZEĆA KONCEPT KORPORACIJSKE STRATEGIJE Korporacijska strategija je način kreiranja vrijednosti u preduzeću kroz konfiguraciju i koordinaciju njegovih tržišnih aktivnosti. Potpuna integracija obuhvata oba vida vertikalne integracije 55 . a u drugom o vertikalnoj intergraciji unparijed. Ako se želi rast da li to ostvariti kroz interni rast. Tri važna aspekta definicije: 1. ili kroz kupovinu.

Obostrani interes jeste snižavanje pojedinačnih i ukupnih troškova. Zaštita kvaliteta proizvoda 4. i sl. Promjenjivost tražnje KOOPERATIVNI ODNOSI I STRATEGIJA SNABDIJEVANJA IZVAN PREDUZEĆA KAO ALETERNATIVA VERTIKALNOJ INTEGRACIJI Strateške alijanse i dugoročno ugovaranje K in osa tegra cija D B V JA I OA L C Najčešće dugoročni poslovni odnosi rezultiraju strateškim alijansama. Upotpunjavanje poslovnog portfolia 5. P tp n i k sa o ua o vertik a in aln tegracija P otpun in a tegracija D B V JA I OA L C Prednosti vertikalne integracije 1. poboljšanje kvaliteta. pri čemu se jedno preduzeće obavezuje da će kontinuelno nabavljati ulazne elemente od druge firme – dobavljača. Poboljšanje vremenske uskladjenosti aktivnosti A C B Slabosti vertikalne integracije 1. Troškovne slabosti 2.STRATEŠKI MENADžMENT Kosa (konusna) integracija se javlja kada preduzeće pored vlastite proizvodnje svojih inputa istovremeno i kupuje inpute od nezavisnih dobavljača. koji se opet obavezuje da će takve proizvode dugoročno isporučivati tom preduzeću. Na ovaj način ostvaruju se prednosti vertikalne integracije bez administrativnih troškova koji obično s njom idu. 56 . ili kada prodaje svoje proizvode krajnjim pootrošačima. Tehnološke promjene u okruženju 3. osiguranje kontinuelnog snabdijevanja ulaznih elemenata. Povećanje efikasnosti poslovanja 3. ali i distribuciju i prodaju svojih proizvoda prenosi i na nezavisne kompanije. Izgradnja ulaznih barijera 2. Izgradnja dugoročnih kooperativnih odnosa A B C Pored prednosti postoji opasnost da poslovni partner zbog čije proizvodnje je investirano u kapacitete jednog dana odustane od strateške alijanse.

2. na novo tržište. preispitivati ugovor svakih 4-5 godina. 5. za investiciju u specijalizovanu opremu preduzeće može tražiti zalogu od partnera iz alijanse. Vanjske pobude za diversifikaciju: prilike – (ofanzivna) i prijetnje . uspostaviti dogovor između obje strane za izgradnju pouzdanih dugoročnih odnosa Preduzeće koje se obavezalo na kupovinu može: 1. 2. odnosno tržište. Nepovezana (konglomeratska) diversifikacija M el d od ive 1. strategija za ulazak u nove grane strategija povezane diversifikacije strategija nepovezane divresifikacije strategija napuštanja biznisa ili likvidacije posla strategija potpunog zaokreta (“turnaround strategy”) strategija multinacionalne diversifikacije O snovna djelatn ost povezana djelatnost 57 .STRATEŠKI MENADžMENT Osiguranje dugoročnosti kooperativnih odnosa se može ostvariti tako što: 1. Povezana (koncentrična) diversifikacija 2.(defanzivna) 2. Ineterne pobude za diversifikaciju – ofanzivna (želja za potpunom zaposlenošću) i defanzivna (uskladjenost sa potrebama i zahtjevima tržišta) Detaljnija podjela strategije diversifikacije: 1. Dva tipa diversifikacije. ali ne napuštajući postojeću djelatnost. zavisne od toga da li je nova djelatnost vezana za postojecu djelatnost: 1. praviti paralelne ugovore za iste ulazne elemente STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE Strategija diversifikacije u osnovi se svodi na strategiju ulaska preduzeća u novu djelatnost. 4. 3. 6. 2.

Neadekvatan snimak – površna analiza firme • Interna “start-up” preduzeca Ovaj oblik strategije ulaska u nove grane je opravdan: 1. svaki od partnera unosi posebne resurse i sposobnosti 3. Strategija za ulazak u nove grane • Akvizicija (kupovina) postojećih preduzeća to je najbrzi ulazak u nove grane dilema: kupovati uspješnu ili problematičnu firmu Slabosti akvizicije: 1. formirana od strane dvije ili više separatne organizacije u funkciji strateškog cilja kojim se kreira nezavisan poslovni subjekt. .STRATEŠKI MENADžMENT 1. 3. Prednosti: 1.ulazak u nepoznato . ponekada jedini način da se savladaju uvozne kvote. Precjenjivanje potencijalnih ekonomskih efekata akvizicije (primjer Coca-Cole) 3. 2.različite poslovne filozofije i problemi koji mogu nastati 58 .različite korporacijske kulture 2. 6. Teškoće nakon akvizicije . • kad ima dovoljno vremena za započinjanje biznisa iz osnove kad je firma osnivač spora i neefikasna u prodoru na nova tržišta kad je interni ulaz jeftiniji od eksternog kad firma raspolaže svim potrebnim resursima za ulazak u novu djelatnost kad nova ponuda neće bitno narušiti odnos ponude i tražnje u grani kada je ciljna grana fragmentirane strukture Joint Ventures Joint Venture je kooperativna poslovna djelatnost. sa posebnom organizacionom strukturom i upravljačkim sistemom. 4. carinske i druge zapreke ulaska na strano tržište Slabosti: . Akvizicije tendiraju da budu veoma skupe (firme čiji stok ima tendenciju rasta najavljenom kupvinom on se pojačava) 4.opasnost od krađe tehnoloskog znanja. dobar način ulaska u novi poslovni poduhvat kada je suviše rizično za samo jednu firmu 2. tarife. 5.

Osnovni smisao ulaska u ovaj oblik integracije jesu finansijski efekti Finansijski aspekti ove strategije: 1. 4. tehnološke .STRATEŠKI MENADžMENT 2. Strategija povezane diversifikacije Koncentricna diversifika Hrana za kucne ljubimce Pogodnosti: 1. 3. poslovni rizik disperziran na različite grane finansijski resursi se usmjeravaju tamo gdje su najveći efekti profitabilnost je stabilnija u odnosu na povezanu diversifikaciju menadžerska sposobnost dolazi do izražaja Cereali Opredjeljenje za ovu diversifikciju je u slučajevima: • kada u portfoliu preduzeća dominiraju poslovi u fazi zrelosti 59 .Strategija nepovezane (pobočne.prethodna slika je primjer za ovu pogodnost Konzervira -ne supe 3. 2.transferisanje tehnološkog “know-how” 2. konglomeratske) diversifikacije To je rast preduzeća koji se ostvaruje njegovim ulaskom u proizvodno-tržišne oblasti koje se nepovezane sa oblastima u kojima se trenutno preduzeće nalazi. operativne pogodnosti – ekonomija obima i širine 3. distributivne pogodnosti i pogodnosti povezane sa kupcima . lateralne.

žetve ili likvidacije posla Izlazne strategije: 1. Strategija likvidacije 5. i sl. Neadekvatna finansijska kontrola 60 . Strategija napuštanja 2. itd. zakonski ugled firme. Strategija napuštanja posla. Nužnost fleksibilnost partnera u alijansi . a u slučaju diversifikacije u cijelosti ostaje firmi Opasnost od krađe know-how-a jednog partnera od strane drugog Alijansa neće davati rezultate ukoliko partneri nisu kompatibilni . Startegija zaokreta (“Turnaround Startegy”) Kao najčešći uzroci poslovnih problema preduzeća mogu biti: 1.STRATEŠKI MENADžMENT • • • kada je preduzeće prezaduženo trenutna cijena akcija preduzeća je niska politički. Strategija žetve 3. Prevelika ekspanzija 3. Povezana naspram konglomeratske diversifikacije Dubina diversifikacije zavisi od: • • nivoa specificnosti resursa kojim preduzeće raspolaže visine administrativnih troškova nastalih diversifikacijom ako su vještine šire i moguće ih transferisati u aktivnosti srodne osnovnoj djelatnosti treba ići na povezanu diversifikaciju ako su vještine uže i teško se mogu transferisati u druge poslove treba ići u nepovezanu diversifiakciju Ograničenja primjene strategije diversifikacije administrativni troškovi stopa prinosa i njeno kretanje (slika 7:4) sužavaju se osnove razvoja glavne djelatnosti Strateške alijanse kao alternativa diversifikaciji Slaba strana alijanse jeste što se profit dijeli između partnera. ekološki. Slab menadžment 2. 4.

Proces portfolio analize se odvija u tri koraka: 1. 2.McKensey/General Electric matrica .Nova BCG matrica . i sl.STRATEŠKI MENADžMENT 4. SWOT matrica KONCEPT PORTFOLIO MENADŽMENTA Top menadžmenta kao interni bankar u portfolio konceptu Dva metoda portfilo koncepta: 1.ADL matrica . 6.Dinamička porfolio analiza . Relativno tržišno učešće preduzeća 61 . klasičan – optimalna kombinacija poslova.Porterov portfolio model . Formulisanje mjesta svakog od posla u poslovnoj konfiguraciji multidivizionog preduzeća BCG (Boston Consulting Group) matrica Dvije dimenzije: 1.Matrica politike usmjeravanja (Shell matrica) . proizvoda 2. kupci Predavanje deveto 30.Analiza strateškog položaja.BCG matrica . Procijeniti perspektive svakog od identifikovanog posla 3. grupe poslova. savremani – optimalna kombinacija glavnih sposobnosti (kompetentnosti firme) Portfolio poslova (proizvoda) Različite portfolio matrice koje se koriste u praksi: . itd. Identifikovati poslove.Tehnološka portfolio matrica . kvalitet. Koncept portfolio menadžmenta 31. • • • zaustavljanje konsolidacija redefinisanje strategije prodaja nepotrebnih sredstava aktivnosti poboljšanja četiri oslonca konkurentnosti: efiksnost. SPJ. Niska produktivnost zaposlenih Pojava nove konkurencije Neočekivano smanjenje ili nestajanje tražnje Organizaciona inercija Glavne faze strategije zaokreta: 1. 2. inovativnost. 7. 5.

nerealna Stopa rasta grane Nova BCG portfolio matrica • “Fragmentirani poslovi” – distinktivne prednosti nezavisno od veličine preduzeća (restorani.) Ćelija 3: Krave mu 62 . sokovi. Tržišni lider ima relativno tržišno učešće 1 ili veće od 1 Visoka Nedostaci BCG matrice: • • • • Ćelija 1: Zvijezde Model je suviše pojednostavljen Povezanost između tržišnog učešća i profitabilnosti nije obavezno čvrsta Visoko tržišno učešće u nisko rastućoj grani ne mora uvijek rezultirati pozitivnim neto novčanim tokom karakteristicnim za “krave muzare” Utvrđivanje relativnog tržišnog učešća mjereno prodajom u odnosu na tržišnog lidera isključujući male konkurente .STRATEŠKI MENADžMENT 2. Stopa rasta grane (tržišta) u kome se preduzeće nalazi Relativno tržišo učešće se izražava odnosom učešća SPJ prema njenom najvećem rivalu u grani na području gdje preduzeće prodaje svoje proizvode. deterdženti. i sl.

STRATEŠKI MENADžMENT • • • “Specijalizovani poslovi” – fokusirane strategije na bazi niskih troškova i diferenciranja “Poslovi sa kompleksnim obimom” - profitabilnost je korelaciji sa veličinom tržišnog učešća (automobilska industrija) “Poslovi u pat poziciji”- Veličina prednosti je mala, a i mogućnosti za sticanje tih prednosti su male

Nova BCG matrica
Veliki

Fragmentirani pos

Broj mogu ćnosti Sticanja prednosti

Poslovi u pat poz

Mali
63

STRATEŠKI MENADžMENT Grand strateška matrica Kvadrant I : SPJ sa odličnom strateškom pozicijom Kvadrant II: Treba ozbiljno preispitati postojeće tržišne pristupe Kvadrant III: SPJ se nalazi u sporo rastućim granama i imaju slabu konkurentsku poziciju Kvadrant IV: SPJ imaju dobru konkurentsku poziciju ali u sporo rastućim granama SPACE matrica (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix) SPACE analizom ili Analizom strateškog položaja utvrđuju se karakteristike strateškog položaja preduzeća, odnosno njegovih strateških poslovnih jedinica. Strateški položaj se određuje na osnovu četiri dimenzije kojim su označene ose na koordinantnom sistemu: • • • • finansijska snaga preduzeća konkurentske prednosti preduzeća snage grane u kojoj se preduzeće nalazi stabilnost okoline.

S A Em P C atrica
preduzeća +6 K N E V T N ST O Z R A IV O A R SIV O T G E N S
Parametri za finansijsku - stopa povrata na investcije - rentabilnost - likvidnost - odnos između potrebnog i raspoloživog kapitala - neto novčani tok - mogućnost brzog napuštanja tžišta i

F an in sijska sn aga

+5 snagu: +4 +3 +2
64

STRATEŠKI MENADžMENT
rizik uključen u poslovanje

Parametri za ocjenu konkurentske sposobnosti: - tržišno učešće - kvalitet proizvoda (usluge) - životni ciklus proizvoda ( usluge) - lojalnost kupaca - mogućnost supstitucije proizvoda (usluge) - intenzitet konkurencije - tehnološki know-how - stepen vertikalne integracije. Parametri za ocjenu snage grane: - potencijalni rast grane - profitni potencijal - finansijska stabilnost - tehnološki know-how - korištenje rasursa - intenzivnost kapitala i - mogućnost brzog ulaska novih konkurenata u granu. Parametri za ocjenu stabilnosti okoline: - tehnološke promjene - stepen inflacije - promjenjivost tražnje - nivo cijena konkurentskuh proizvoda - prepreke za ulazak na tržište - pritisak konkurencije i - cjenovna elastičnost tražnje.

Postupak SPACE analize: 1. Odabrati set varijabli koje su uključene u četiri diemenzije 2. Označiti numeričkim vrijednostima od + 1 do +6, odnosno od – 6 do – 1 na koordinantnom početku 3. Izračunati prosječne veličine za sve četiri dimenzije 4. Dobijene prosječne veličine označiti na odgovarajućim osama 5. Sabrati dvije tako dobijene prosječne velicine na “x”, odnosno “y” osi, i dobijene rezultate osnačiti sa x, odnosno y. Identifikovati tačku presjeka xy na kvadrantu. 6. Izvući vektor iz središta koordinantnog početka kroz tačku presjeka xy. Vektor će, zavisno od kvadranta u kome se našao, otkriti tip strategije koji se preporučuje u preduzeću.

Prim jeri strateskih pro
FS

A gresivni profili

FS

65

(+4,+4)

STRATEŠKI MENADžMENT K zervativn p fili on i ro F S F S ( -2 4) .+ (-5.+ 2) K P S G S G Konkurentski profil FS FS S O S O F a koja je ostv irm arila finansi koja im glavn kon a e kuren tske K P u stabiln grani koja nije rastu oj 66 jsku sn a ća. fir S .

i menadžerska kompetentnost.STRATEŠKI MENADžMENT Defa FS McKinsey/General Electric matrica Dvije dimenzije : • atraktivnost grane • snaga preduzeća Faktori atraktivnosti grane: veličina tržišta. regulacija. marekteing. političke. inflacija. profitabilnost. KP SG (-5. potrošački servis. konkurentska struktura. distribuciju. dinamika tehnologije. društvene. širinu proizvodne linije. cikličnost. Snaga preduzeća obuhvata: tržišno učešće. stopa rasta tržišta. istraživanje i razvoj . kvalitet.-1) 67 . prodajnu snagu. proizvodnju. raspoloživost radne snage. i pravne prilike. ulazna barijere. finansijske resurse. imidž. ekološke.

STRATEŠKI MENADžMENT Tri dimenzije: niska. srednja i visoka. McKins Visoka Pobjednik McKinsey/General Atrak tivnost Pobjednik grane Srednja Visoka Proces izgradnje McKinsey/GE matrice: • • • Izvršiti izbor kriterijuma za stepenovanje grane za svaku proizvodnu liniju ili SPJ Izabrati ključne faktore potrebne za uspjeh svake proizvodne linije ili SPJ Pozicionirati svaku proizvodnu liniju ili SPJ na matrici Investicije i r Snaga preduze ća Profit gener 68 Niska Selektivni ra .

stimuliše korištenje podataka iz okruženja da bi se potpunila mendžerska slika podvlače značaj neto-novčanog toka za širenje poslovne aktivnosti pogodno sredstvo za grafičko komuniciranje Ograničenja portfolio analize: • • • • • • nije jednostavno definisati segmente proizvod/tržište sugeriše korištenje standardnih strategija koje ponekada mogu biti nepraktične bazirane su na subjektivnim procjenama nije uvijek jasno šta granu čini atraktivnom tretiraju SPJ kao nezavisne cjeline jedna od druge umanjuju značaj upravljanja velikim divesifikovanim firmama Multidiviziono preduzeće kao portfolio osnovnih sposobnosti Osnovne sposobnosti se definišu kao kolektivno učenje o organizaciji.STRATEŠKI MENADžMENT • Skicirati budući portfolio firme Prednosti portfolio analize: • • • • podstiču menadžment na vrednovanje svakog pojedinačnog korporacijskog posla (SPJ). Osnovni stav ovog modela jeste da preduzeća treba da odustanu od portfolio analize i procjene induvidualnih biznisa. odnosno vještine koje će otvoriti nove prilike i uspjehe na tržištu Podsj 69 . posebno kako koordinirati različite proizvodne vještine i integrisati mnogostruke tehnološke tokove. te treba da počnu da ispituju snagu koju ima ukupno preduzeće. Cilj je da se pospješi preduzeće da pronađe i razvije vješitine u okviru organizacije kao cjeline.

definicije su veoma široke i površne . Naravno. suštinski kompetentnosti koje preduzeće mora izgraditi da bi osiguralo da u narednih 10 godina zadrži prvu (premijernu) poziciju dobavljača postojećih proizvoda. Bijeli prostori – kako najbolje popuniti bijeli prostor pomoću kreativnog prestrojavanja ili ponovne kombinacije postojećih osnovnih sposobnosti.koje su to nove suštinske vještine. u principu. • nema jasne definicije šta su to suštinske kompetentnosti (“core competencies”). Mega prilike – su nešto što preduzeće još uvijek ne ostvaruje budući da je riječ o prilikama koje ono tek treba da ostvari na novom tržištu.STRATEŠKI MENADžMENT Popuniti praznine – mogućnost da se poboljša konkurentska pozicija preduzeća na postojećem tržištu korištenjem postojećih osnovnih kompetentnosti Premier plus 10 . njihove suštinske sposobnosti su. koje inače već nudi na postojećem tržištu. i uz nove vještine. ključno pitanje koje su to osnovne vještine koje preduzeće treba da izgradi da bi iskoristilo mega prilike koje se nude u dolazećem tržištu. ograničene sredstvima kojim trenutno raspolažu. odnosno funkcije Slabosti: • iako autori ovog modela Hamel i Prahalad ističu da ovaj model sugeriše firmama da razmišljaju kako da konkurišu u budućnosti. 70 . Prednosti: • korisno pojačanje i podsjetnik kompaniji da koristi svoje snage u sve većoj konkurenciji • orijentcija ka iznalaženju spososbnosti koje firmu čine jakom umjesto opterećenošću razmišljanjem u čemu je slaba • orijentacija na preduzeće kao cjelinu radije nego na njegove dijelove.

opterećen sa previše dugovanja Viša cijena koštanja po jedinici proizvoda u odnosu na konkurente Nedostatak ključnih vještina ili kompetentnosti /nedostatak menadžerske vještine Nestabilna profitabilnost Neugodnost sa internim operativnim problemima Osjećaj izostajanja u istraživanju i razvoju Suviše uska linija proizvoda u odnosu na rivale Slab imidž marke proizvoda ili reputacije Spisak 5 .10 vanjskih prilika Strategije da bi se i koje pru ž Prijetnje (T)Potencijalne slabosti i nedostaci (W) ST strat Bez jasnog strateškog pravca Zastarjela oprema Slab bilans stanja. dovoljno finansijskih resursa da podrže rast poslovanja Dobar imidž/reputacija firme Široko priznat tržišni lider i atraktivna baza kupaca Mogućnost prisvajanja prednosti ekonomije obima i/ili efekata krive učenja i iskustva Odgovarajuća tehnologija/superiorna tehnološka vještina/važni patenti Troškovne prednosti Snažno oglašavanje i promocija Vještine inoviranja proizvoda Potvrđene vještine u poboljšanju proizvodnih procesa Reputacija u dobrim uslugama kupcima Bolji kvalitet proizvoda u odnosu na rivale Široka geografska pokrivenost i sposbnost distribucije Alijanse/joint ventrures sa drugim firmama Prilike (O ) SO stra Spisak 5 .10 vanjskih prijetnji Strategije da bi se n ili ih se iz 71 .STRATEŠKI MENADžMENT TOWS (SWOT) matric UNUTRASNJI FAKTORI EKSTERNI FAKTORI • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Snage ( Spisak 5 snaga Potencijalne snage (S) Dobre vještine i stručnost u ključnim oblastima Jaka finansijska pozicija.

ili širenje na nova tržišta. ili nove proizvodne segmente Proširenje linije proizvoda s ciljem zadovoljenja novih potreba kupaca Transformisanje firminih vještina ili tehnološkog znanja u nove proizvode ili poslove Snižavanja trgovinskih barijera kod atraktivnih vanjskih tržišta Povećanje tržišnog učešća Snažno povećanje tražnje kojim se omogućuje rast firme Kupovina rivalskih firmi Alijanse ili joint ventures kojima se proširuje pokrivenost tržišta i konkurentnost firme Otvorenost za ekploataciju novih tehnologija Tržišna otvorenost za proširenje firmine marke proizvoda u nova geografska područja Potencijalne vanjske prijetnje (T) • • • • • • • • • • Mogući ulasci novih konkurenata Pad prodaje zbog pojave supstituta Pad tražnje (sužavanje tržišta) Nepovoljne promjene u deviznom kursu i politikama trgovine stranih vlada Skupi novi regulacioni zahtjevi Osjetljivost na recesiju i poslovni ciklus Porast pregovaračke snage kupaca i/ili dobavljača Pojava kupčevih potreba i ukusa koji su daleko od granskog proizvoda Nepovoljne demografske promjene Zahtjevi granskih sindikata zaposlenih 72 .STRATEŠKI MENADžMENT • • • • Slabija distributivna mreža u odnosu na rivale Slabije marketinške vještine u odnosu na rivale Nedostatak finansijskih resursa za pronalazak perspektivnih strateških inicijativa Loš kvalitet proizvoda Potencijalne prilike (O) • • • • • • • • • • Proširenje na dodatnu grupu kupaca na istom tržištu.

STRATEŠKI MENADžMENT III parcijala Predavanje deseto 32. svrstanih u pet širih kategorija: Koraci implem prema Samue Paul 73 . budžete i procedure. Dizajniranje organizacione strukture u funkciji implementacije strategije 34. analiza obima promjena koje ce nastati implementcijom 2. Vertikalna diferencijacija IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE Implementcija predstavlja skup aktivnosti potrebnih da bi se izvršio strateški plan.Ko su ljudi koji će voditi računa o strateškom planu? . Pojam implementacije strategije 33. analiza formalne i neformalne organizacione strukture 3.Kako ce biti urađeno to što je potrebno? Implementcija u najširem smislu obuhvata slijedeće korake: 1. Procesom implementcije bi trebalo odgovoriti na tri pitanja: . To je proces kojim se strategije i politike aktiviraju kroz programe razvoja. odabir pristupa implementcije strategije i 5.Šta mora biti urađeno? . analiza “kulture” organizacije 4. Davis Fogg je predočio 18 ključeva za imlementaciju strategije. imlementcija strategije i ocjena rezultata C.

3. 4.STRATEŠKI MENADžMENT 1. 5. 2. uspostavljanje odgovornosti popravljanje organizacije odobrenje i sređivanje aktivnosti obezbjeđenje sredine u kojoj se ljudi mogu ispoljavati procjenjivanje i nagrađivanje McKinsey & Company imlementaciju strategije: • • • • • struktura (structure) strategija (strategy) sistemi (systems) stil (style) kadrovi (staff) 5 konstruisala je model PROCJENJI NAGRAĐIV pod imenom “7-S” za 74 .

Organizacioni dizajn podrazumijeva izbor kombinacije organizacione strukture i kontrolnog sistema koji obezbjeđuju najefikansije dostizanje strateških ciljeva firme. dizajna i efektivnosti Eksterno okruženje 75 .STRATEŠKI MENADžMENT • • vjestine (skills) zajednicke vrijednosti (shared values) Prema Charles Hill-u strategija se implementira kroz organizacioni dizajn. U literaturi se podvlači značaj organizacione strukture do te mjere da se ističe da organzacioni dizajn reflektuje način na koji je strategija implementirana Uloga top menad žmenta u postavljanju organizacionih smjernica. odnosno u kojoj je moguće ostvariti konkurentske prednosti.

2. Organizaciona struktura dizajnira formalni odnos odgovornosti. 5. DIMENZIJE Formalizacija Specijalizacija Standardizacija Hijerarhija autoriteta Kompleksnost Centralizacija Profesionalizam 76 . 4. 7. tehnologiju.STRATEŠKI MENADžMENT DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE STRUKTURE U FUNKCIJI Organizacionu strukturu određenog sistema čine elementi (podsistemi) tog sistema kao i odnosi između tih elemenata. Daft-u postoje tri ključne komponente u definisanju organizacione strukture: 1. Organizacionom strukturom se. kontekstualne Strukturalne dimenzije se odnose na interne karakteristike organizacije Kontekstualne dimenzije se odnose na ukupnu orgnizaciju uključujući veličinu. 6. Strukturalne i konteks dimenzije organiza STRUKTURALNE 1. ciljeve i okruženje. Prema Richard-u L. određuje kako ljudi treba da se ponašaju u obavljanju svakodnevnih poslova. Organizaciona struktura uključuje dizajniranje sistema koji treba da osigura efektivnu komunikaciju i integraciju napora kroz različita odjeljenja Dimenzije organizacione strukture Dimenzije organizacione strukture mogu biti: 1. 2. 3. 3. strukturalne 2. Organizaciona struktura identifikuje grupisanje pojedinaca u odjeljenja i odjeljenja u ukupnu organizaciju. ustvari.

U kojoj mjeri treba mijenjati organizacionu strukturu zavisi od dubine i širine strateških promjena. ljudi i kultura – mogu pomoći da se identifikuju aktuelni i potencijalni problemi implementacije. VERTIKALNA DIFERENCIJACIJA Strategijska pro Vertikalnom deferencijacijom se definiše broj hijerarhijskih nivoa i raspon kontrole u cilju efikasne implementacije strategije preduzeća. Na ovaj način se specificiraju međusobni odnosi koji povezuju ljude. zadatke i funkcije na svim nivoima organizacije. Organizacionom hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta od vrha do poslednje linije na organizacionoj ljestvici. sistemi. Ravna i visoka (uska) organizaciona struktura Kontinulena s 77 . Fleksibilnost nabrojanih komponenti direktno uslovljava adaptibilnost organzacije na nova strateška opredjeljenja. ali isto tako one mogu da jasno sugerišu kako se određeni organizacioni koncept može prilagoditi novoj strategiji preduzeća.struktura. Rasponom kontrole se definiše broj izvršilaca koje menadžer direktno nadgleda.STRATEŠKI MENADžMENT Četiri ključne komponente organizacije .

do samih izvršilaca radnih zadataka. Vertikalna povezanost se koristi da bi se koordinirale aktivnosti između vrha i poslednjih izvršnih linija organizacije. kao i drugi sinergetski efekti u okviru organizacije kao cjeline. Centralizacijom se postižu efekti ekonomije obima.Previše hijerarhijskih nivoa .STRATEŠKI MENADžMENT Vertikalna informaciona povezanost Povezanost se definise kao stepen komunikcije i koordinacije među elementima organizacije. funkcije. kao sto su: • hijerarhijsko referisanje • pravila i planovi • dodavanje pozicija u hijerarhiji • vertikalni informacioni mehanizama za Problemi vertikalne koordinacije . Decentralizacija delegiranje prava odlučivanja na menadžere nižih organizacionih cjelina. Organizacije mogu koristiti različite oblike strukturalnih vertikalno povezivanje. kao što su divizioni.Pogrešno prenošenje i tumačenje informacija .Kako broj nivoa u hijerahiji raste veličina menadžerskog autoriteta opada Centralizacija naspram decentralizacije Centralizacija – slučaj kada menadžeri na višim nivoima organizacione hijerahije zadržavaju autoritet donošenja odluka. Decentralizacijom se postiže: • uštede na administratinim troškovima i smanjuju komunikacijski problemi • top menadžemnt delegiranjem odgovornosti za donošenje operatvnih odluka na nižim nivoima stvara prostor za bavljenje strateškim pitanjima 78 .

Slika 8: 8 – Prosta (jednostavna) organizacija VLASNIK – MENADŽER Z A P O S L E N I Tabela 8:2 . departmanizacija) omogućuje djelovanje preduzeća. jendostvan i neformalan kontrolni mehanizam STRATEŠKE SLABOSTI • • • Mnogo je tražen vlasnik –menadžer Umanjena sposobnost razvija menadžera Vlasnik–menadžer fokusiran na rješavanje svakodnevnih pitanja bez mogućnosti za bavljenje strategijom preduzeća 79 . Horizontalna difrenecijacija HORIZONTALNA DIFERENCIJACIJA Horizontalnom diferencijacijom je obuhvaćena podjela preduzeća na njegove dijelove – organizacione jedinice. Predavanje jedanaesto 35. itd.Prednosti i nedostaci proste organziacione structure STRATEŠKE PREDNOSTI • • • Sposobnost kontrole svih poslovnih aktivnosti Moguće brzo odlučivanje i brza promjena prema tržšinim signalima Jednostvna i neformalna motivacija.STRATEŠKI MENADžMENT • • • fleksibilnost organizacije motivisanost menadžera na nižim organizacionim nivoima manji broj potrebnih menadzera. Grupisanje aktivnosti i ljudi u dijelove organizacije (tzv.

STRUKTURE • Funkcionalna specijalizacija utice na fragmentaciju strateški kritičnih procesa • Funkcionalna specijalizacija stvara organizacione barijere kod višefunkcijskih osnovnih djelatnosti i smanjuje mogućnost saradnje između linijskih odjela • Može dovesti do međufunkcijskog rivalstva ili konflikta. umjesto stvaranja atmosfere timskog rada i saradnje • Birokratsko upravljanje i centralizovano odlučivanje usporavaju vrijeme reagovanja na promjene u okruženju • Moraju se organizovati odjeli za razvoj višefunkcijskih menadžera jer ljestivice napredovanja se ostvaruju samo u okviru jednog odjela • Odgovornost za profit je na top menadžementu • Specialisti unutar funkcija obično pridaju više pažnje onome što je bitnije za funkciju nego onome što je bitno za cjelokupno preduzeće • Funkcinalna kratkovidost obićno guši kreatvne preduzetnike i brzu adapataciju na promjene tržšinih uslova 80 .STRATEŠKI MENADžMENT Slika 8:9 – Funkcionalna i procesno orijentisana organizaciona struktura GENERALNI MENADŽER Istraživanje i razvoj Marketing Prodaja Proizvodnja Finansije STRATEŠKE PREDNOSTI FUNKCIONALNE ORG. STRUKTURE • Centralizovna kontrola strateških rezultata • Najbolja struktura za organizacije koje se bave jednom poslovnom djelatnošću • Pogodna za poslove kod kojih se komponente stareškog lanca vrijednosti sastoje iz specificnih disciplina ili procesno orijentisanih aktivnosti • Promovira stručnjake unutar funkcije (odjela) • Pogodna za razvoj funkcionalnih i/ili procesno završnih vještina i sposobnosti • Utiče na iskorištavanje efekata krive ucesnje u vezi sa funkcionalnom specijalizacijom ili procesnom specijalizacijom • Uvećava operativnu efikasnost kod rutinskih i ponavljajućih poslova • Može biti osnova konkurenstke prednosti kada je dominantni odjel u funkciji ili procesu ključ uspjeha • Procesna organziacija pruža mogućnost da se izbjegne fragmentacija strateških kritičnih aktivnosti kroz funkcionalne odjele STRATEŠKE SLABOSTI FUNKCIONALNE ORG.

STRUKTURE • • • • • Strategija se formira prema potrebama svakog geografskog tržšita Odgovornost za profit se delegira na najnizi strateški nivo Uvećava se koordinacija među funkcijama u okviru istog tržišnog mehanizma Izrazene su prednosti poslovanja na lokalnom nivou Regionalni odjeli su idelano tlo za obuku budućih generalnih menadžera STRATEŠKE NEPOGODNOSTI GEOGRAFSKE ORG.STRATEŠKI MENADžMENT Slika 8:10 – Geografska organizaciona struktura Apple Computer-a CEO John Sculley Apple Proizvodi Apple USA Apple EVROPA Evropa Zapad Evropa Sjever Francu ska Evropa Jug Apple PACIFIC Kanada Prodaja Usluge i Marketing za regione Australija Japan Latinska Amerika Daleki Istok STRATEŠKE PREDNOSTI GEOGRAFSKE ORG. STRUKTURE • • • • Izražen je problem koliko ograničiti regionalni odjel nasuprot tome kolko mu samostalnosti dopustiti Teško je održanoi konzistentan image firme u svakom podrucju kada područni menadzeri imaju staratesku slobodu Dodatni zadatak menadžmenta . što prouzrokuje povecanje troskova 81 .voiditi regionalne odjele Može rezultirati povećavanjem (udvostručavanjem) kadrova u centrali i regionalnim odjelima.

• Pruža strateški pogodan način za organizovanje portfolia SPJ široko diversifikovane korporacije • Olakšava koordinaciju zavisnih aktivnosti u okviru SPJ. Ako su kriteriji za formiranje SPJ racionalizacija i nemaju nista sa strateškom koordinacijom. vrlo je malo koordinacije i saradnje se ostvaruje među poslovnim jedinicama unutar SPJ Odgovrnost za rezultate se gubi. jer ide od generalnog menadžera ka menadžeru SPJ i njemu podređenim menadžerima 82 . U suprotnom. tada grupisanje gubi strateški značaj. • Osim ako SPJ nije čvrstom voljom formirana. • SPJ mogu biti kratkovide u određivanju budućih smjernica • Dodatni zadatak za top menadžment • Uloge generalnog menadžera.STRUK. menadžera SPJ i njima podređenih menadžera moraju biti dobro definisane. na taj način iskoristavajući strateške i resursne prednosti među zavišnim poslovima • Strateško planiranje se radi na najrelevantnijem nivou u okviru ukupnog preduzeća • Strateška kontrola od top menadžmenta sada je objektivnija i efektivnija • Alocira resurse kompanije na mjesta sa najvećim rastom i profitnim potencijalom • Mjesto menadžera SPJ je dobra obuka za mjesto generalnog menadžera STRATEŠKI NEDOSTACI MULTIDIVIZIONE ORG. STRUKTURE • Lako je grupisati poslove i formirati SPJ tako da ima samo administrativnu ulogu.STRATEŠKI MENADžMENT Slika 8:11 – Multidiviziona organizaciona struktura tipicne hemijeke firme CEO Glavni korporacijski odjel Divizion ulja (Funkcionalna starktura) Farmaceutski divizion ( Proizvod – tim struktura) Divizion plastike (Matricna starktura) STRATEŠKE PREDNOSTI MULTIDIVIZIONE ORG. menadžera SPJ sputava loše definisano ovlaštenje.

STRUKTURE • Vrlo složena za upravljanje • Teško je odrzati balans ismeđu dvije linije ovlaštenja • Toliko izdijeljena ovlaštenja mogu rezultirati za sa zagušenjem transakcija i nesrazmjernim vremenom utrošenim za komuniciranje. konsenzus. konsenzus i saradnju • Brze promjene su nemoguće bez konsultovanja sa mnogim ljudima • Stvara se organizaciona birokratija i guši kreativno preduzetnistvo i inicijativa • Ispreplitanje u ovlaštenjima komandne linije i zaposlenih 83 . smanjenje konflikta i koordinacija zavisnih aktivnosti STRATEŠKI NEDOSTACI MATRIČNE ORG. i razvoj Specijalisti za istraz.STRATEŠKI MENADžMENT Slika 8:12 .Matricna organizaciona struktura GENERALNI MENADZER Proizvodnja Marketing Istrazivanje i razvoj Specijalsti za istraz. STRUKTURE • Formalna pažnja se obraća na svaku dimenziju strateških prioriteta • Jednaka važnost svih aktivnosti • Olakšana primjena funkcionalnih strategija u diverzifikovanim preduzećima • Odluke se donose po principu onoga što je najbolje za organizaciju kao cjelinu • Ohrabruje se saradnja. i razvoj Finansija Projekat A Projekat B Projekat C Projekat D Proizvodni specijalsti Prozivodni specijalsti Proizvodni specijalisti Proizvodni specijalisti Marketing specijalisti Marketing specijalisti Marketing specijalisti Marketing specialisti Finansijski specijalisti Finansijski specijalisti Finansijski specijalisti Finansijski specijalisti STRATEŠKE PREDNOSTI MATRIČNE ORG. i razvoj Specijalsiti za istraz. i razvoj Specijalisti za istraz.

SPJ mogu biti kratkovide u određivanju budućih smjernica SPJ stvaraju dodatni zadatak za top menadžment • • 84 . Ako su kriterijumi za formiranje SPJ racionalizacija i nemaju ništa zajedničko sa strateškom koordinacijom na nivou korporacije tada formiranje SPJ gubi strateški značaj.STRATEŠKI MENADžMENT Slika 8: 13 – Organizaciona struktura na bazi strateskih poslovnih jedinica (profitnih centara) Generalni menadzer korporacije Korporacijske usluge Istrazivanje i razvoj Finasije i korporacijsko racunovodstvo Marketing usluge Ljudski resursi Pravni poslovi Komunikaicje Informacioni sistemi SPJ 1 SPJ 2 SPJ 3 STRATEŠKE PREDNOSTI ORGNIZACIJE PREMA SPJ • • • • • • Pruza strateški pogodan način za organizovanje portfolia SPJ široko diversifikovane firme Olakšava koordinaciju zavisnih aktivnosti u okviru SPJ i na taj način iskorištava strateške i resursne prednosti među zavisnim poslovima Strateško planiranje se odvija na najrelavantnijem nivou u okviru ukupnog preduzeća Strateška kontrola od top menadžemnta je objektivna i efektivna Alokacija resursa korporacije na mjesta sa najvećim rastom i profitnim potencijalom Mjesto menadžera SPJ pruza mogucnost dobre obuke za generalnog menadžera STRATEŠKI NEDOSTACI • Lako je grupisati poslove i formirati SPJ tako da ima samo administrativnu ulogu.

informacije. • Eliminise ekonomiju obima u funkcinalnim odjeljenjima • Slaba koordinaicja među proizvodnim linijama • Otklanja duboku kompoetentnost i tehničku (funkcionalnu) specializaciju • Otežava integraciju i standradizaciju među proizvodnim linijama Samoupravni timovi su permanentni timovi koji uključuju tri elementa: 1. kupcima • Decentralizacija procesa odlucivanja STRATEŠKI NEDOSTACI PROIZVOD-TIM ORG. • Prilagođena nestablnom okruženju • Usmjerena je ka zadovoljenju kupaca budući da je osnova organizacije proizvod primjeren njihovim zahtjevima • Uključuje visoku koordinaciju među funkcijama • Usmjerava organizcione jedinice ka adaptaciji prema prozivodima. zalihe. STR. mašine. Timu je dat pristup resursima kao što su materijal. 85 . STR.tim organizaciona struktura CEO Istarzivanje i razvoj Prodaja i marketing Menadzment materijla Inzinjering i proizvodnja Proizvodni timovi Proizvodne jedinice TRATEŠKE PREDNOSTI PROIZVOD-TIM ORG. U suprotnom.STRATEŠKI MENADžMENT • Uloge genarelnog menadžera korporacije. regijama. isl. menadžera SPJ i njima podređenih menadžera moraju biti dobro definisane. oprema. menadžera SPJ sputava loše definisana ovlaštenja S Sika 8:14 – Proizvod .

STRATEŠKI MENADžMENT 2. Tim ukljucuje kvalifikovane izvršioce iz različitih oblasti kao što su inžinjering, finansije, marketing, i sl. 3. Tim je osnazen autoritetom za donošenje odluka koa sto je: planiranje, postavljanje prioriteta, nadgledanje rezultata, i sl.

Karaktersitike koordinatora pojedinih procesa: • sposobnost da vidi proces u cjelini • iskustvo u menadžerskom poslu • nepristrasnost u radu s grupom • jasno razumijevanje aktivnosti glavnog procesa • sposobnost da utiče na ljude, da djeluje kao trener • sposobnost da vrednuje pojedince STRATEŠKE PREDNOSTI HORIZONTALNE KORPORACIJE • Povećana brzina i efikasnost rada • Kraće vrijeme za odgovor na zahtjeve iz okruženja • Brze i adekvatnije zadovoljavanje zahtjeva potrošača • Ukidanje barijera među odjela što omugićava izvršavanje zadataka uz poznavanje sjelokupne probelmatike • Moral zaposlenih je na višem nivou jer se zaposleniam daje podsticaj za veće uključivanje i učešće u radu • Administrativni troškova su umanjeni jer se timovi samostalno povezuju STRATEŠKI NEDOSTACI • Prelaz na horizontlanu strukturu može biti dug i težak proces • Otpor srednjeg rukovodećeg sloja prema horizontalnoj strukturi motivisan strahom da će ostati bez posla • Ponekad previše trošenje vremena na koordinaciju i otežano dogovaranja do postizanja konsenzusa • Opasnost da će se decentralizacijom poslova i odgovornosti po timovima može zanemariti analiziranje i povezivaje s glavnim ciljevima Reinžinjering Reinžinjering je radikalan redizajn poslovnog procesa da bi se dostiglo njegovo dramatično poboljšanje u cijeni koštanja, kvalitetu, usluzi, i brzini. Na ovaj način se želi prekinuti kontinuitet ustaljenih pravila i procedura koje su u dužem periodu razvijane i kao takve postale su sastavni dio preduzeća. Reinžinjeringom se prekida sa kontinuelnim načinom razmišljanja i u fokusu je šta bi moglo umjesto šta jeste. Michael Hammer, za čije ime se vezuje koncept reinžinjeringa, sugeriše slijedće principe reinžinjeringa: 1. Organizovati proces shodno ciljevima, dizajnirati pojedinčne poslove u skladu sa ciljevima 2. U skladu sa načinom korištenja rezultata procesa kreirati sam proces stvaranja tih rezultata 86

STRATEŠKI MENADžMENT 3. 4. 5. 6. 7. Uključiti informacioni sistem u stvarni proces koji proizvodi informacije Geografski disperzirane rezurse tretirati centralizovano Povezati paralelno aktivnosti umjesto integrisanja njihovih rezultata Ugraditi kontrolni mehanizam u sam proces Prikupiti informacije jednom i na izvoru

Dinamičke mreže organizacione strukture (modularne organizacije) Dinamička mreža jeste organizaciona struktura jeste model prema kome preduzeća zadržavaju ključne aktivnosti u kuci, a ostale aktivnosti ko što su prodaja, knjigovodstvo, i proizvodnja povjerava drugim firmama.
Slika 8:13 – Dinamicka organziaciona mreza

Dstribucija proizvoda GLAVNI URED PREDEUCA ZA PROIZVODNJU MODNE ODJECE

Dizajn proizvoda

Oglasavanje Racuni naplate

Proiizvodnja

87

STRATEŠKI MENADžMENT

Predavanje dvanaesto
36. Implementacija strateških odluka prema modelu Isaka Adižesa IMPLEMENTACIJA STRATEŠKIH ODLUKA PREMA MODELU ISAKA ADIŽESA Kvalitet implementacije strateških odluka uslovljen je djelotvornošću (efektivnošću) i efikasnošću njihovog sprovođenja. Efektivnost pokazuje da li je sprovedena odluka donijela očekivane rezultate. Efikasnost se, prema Isaku Adizesu, „mjeri količonom krvi, znoja i suza koje menadžer potroši u toku sprovodjenja odluke u djelo“. Ranije spominjane četiri dimenzije (PAEI) stvorile su pretpostavke za efektivnost strateške odluke. Ali to nije dovoljno odluka se mora efikasno sprovesti, a uslov za to jeste da top menadžment raspolaže potrebnom energijom. Izvori te energije jesu: ovlaštenje ( a - autority), moć (p -power) i uticajnost (i - influence) Ovlaštenje To je formalni autoritet po kome neko ima pravo ili ovlaštenje da donese odluku, odnosno pravo da kaže DA i NE. Ovo se pravo posjeduje po osnovu formalne organizacione strukture. Moc Moc ima osoba koja posjeduje sposobnost da nekoga kažnjava i/ili nagrađuje. Treba podvuci da je moć sposobnost, a ne pravo. To je posjedovanje sposobnosti davanja ili uskracivanja potrebne saradnje. Imajuci u vidu cinjenicu da implementcija strateskih odluka u najvecoj mjeri zavisi od saradnje neposrednih izvršilaca , I. Adižes zakljucuje da moc upravo posjeduju podredjeni, a ne menadžeri. Uticaj Uticaj je sposobnost da nekoga navedemo da nesto uradi bez primjene moći ili ovlaštenja. Dakle, i uticaj je sposobnost, a ne pravo. Uticaj bazira na informciji koja uvjerava ljude da se ponasaju kako to želi osoba koja vrši uticaj na njih. Osoba koja vrši uticaj ima neformalni autoritet. (ap) – moc koja proizlazi iz ovlastenja (ip) – indirektna moc koja proistice iz uticaja

88

profesionalno ovlaštenje. moć i uticaj (autority. ima moć da ih kazni ili nagradi. Sve moguce kombinacije na slici koja slijedi su autorance. prihaćen podredjeni prihvataju odluke pretpostavljenih uticaj – “capi” – sjedinjen autoritet. power. a može i uticati na njih.STRATEŠKI MENADžMENT (ia) – uticajna ovlaštenost. Moguća su tri tipična slučaja u pogledu odnosa između raspoloživog capi-ja autorance (efikasnosti) Odnos između CAPI-ja i autorance (efikanost sprovođenja odluka) – tri slučaja 89 . To je ustvari cjelokupna sposobnost i prava koje osoba u datom trenutku ima na raspolaganju za obavljanje posla. Efektivnost menadžera u implementaciji izmedju autorance i zadatka. influence i coalesced – sjedinjen) Ko posjeduje capi ima autoritet da kaze ljudima sta da rade. Autorance = ovlastenje + moć+ moc iz ovlaštenja + indirektna moc + uticaj + uticajna ovlaštenost + capi. Osoba koja ima capi ima potpunu kontrolu nad određenim zadatkom. odluke je odredjena odnosom CAPI i autoranca Menadžerska efikasnost je funkcija količine capi-ja koju menadžer posjeduje u odnosu na totalnu autorancu (efikasnost = capi/autorance) To znači da je efikasnost menadžera određena odnosom izmedju količine stvari koje drži pod kontrolom i ukupne menadžerske energije potrebne za ivršenje zadatka. (Autorance = a + p + i + ap + ip + ia + capi) To je totalna menadzerska energija koja pokazuje stanje kada menadzeri imaju dovoljno autoriteta i/ili moći i/ili uticaja u okviru svoje odgovornosti.

nastavak U trećem slučaju menadžer je najefikasniji. 90 . moć i uticaj. Najvažniji ključ u timskom rješavanju problema jeste da se sačine grupe koje imaju capi nad problemom. moći i uticajem. dok obrnuto ne važi – tim koji ima PAEI ne znači da ima i capi. To znači da tim koji ima capi vjerovatno ima i PAEI. Rješenje je u timu. grupa ljudi može lakše da obezbijedi capi. a potom PAEI. U postupku formiranja tima treba prvo uzeti capi kao princip.STRATEŠKI MENADžMENT Odnos između CAPI-ja i autorance (efikanost sprovođenja odluka) – tri slučaja . ali je teško naći menadžera koji istovremeno raspolaže potpunim ovlaštenjem. Drugim riječima teško je naći osobu koja ima potpunu kontrolu nad svim zaposlenim. Svaki član tima donosi ovlaštenje.

Uzajamno povjerenje koje vodi dobitno-dobitnoj klimi: „danas dobiješ ti. VANJSKI MARKETING USPJEH = f (------------------------------------) UNUTRAŠNJI MARKETING Uzajamno postoivanje Uzajamno povjerenje PROBLEMI UPRAVLJANJE ODLU ČIVANJE SPROVODJENJE ODLUKA (PAEI) KOMPLEMENTARNI TIM RAZLI ČITI STILOVI KONFLIKTI UZAJAMNO S VAN UZ AJAMNOP POŠTOVANJE O TO JE D TRUKTIVNI ES KO S N TRUKTIVNI VIZIJA I VRIJED OS N TI LJU I D S TRU KTU RA P ROCES 91 . a sutra ja“. Konstruktivan je kada dovodi do željenog rezultata. ali i destruktivan.STRATEŠKI MENADžMENT Konflikt interesa Različti interesi su uzrok konflikta koji može biti konstruktivan. a destruktivan je kada nije kanalisan.

To je proces pomoću kog menadžeri nadgledaju aktivnosti koje se odvijaju u preduzeću i njegovim dijelovima s ciljem utvrđivanja u kojoj mjeri su realizovani strateški ciljevi. Strateškom kontrolom top menadžment obezbjeđuje informacije koje služe kao osnova eventualnih korektinih aktivnosti u cilju poboljšanja performansi budućih strateških aktivnosti. Budući da se kontrolom utvrđuju i mjere odstupanja. Strateška kontrola je dio procesa strateškog menadžmenta koja daje smisao planiranih veličina. Dizajniranje strateške kontrole SISTEM STRATEŠKE KONTROLE Strateška kontrola obuhvata opšte vrednovanje strateškog plana. Uspješan sistem strateške kontrole treba da: 1) usmjerava strateški menadžment u donošenju odluka u uslovima neizvijesnosti i iznenadnih pojava. te analiziraju uzroci eventualnih odstupanja. može se kontrolisati samo ono što je unaprijed planirano. mjernih instrumenata i sistema povratnih informacija. Slika 9:1 – Vre 92 . I obrnuto. odnosno njegova posljednja faza u čijem kontekstu se upravo u ovom dijelu knjige govori o kontroli. On pomaze strateškim menadžerima da vrednuju dostignute rezultate u pogledu implementacije strateških opredjeljenja.STRATEŠKI MENADžMENT Predavanje trinaesto 37. 2) pruže dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o preduzeću i uspjesnosti implementacije njegove strategije. organizacionih aktivnosti i rezultata. jer ima smisla planirati samo ono što se može kontrolisati. ustvari sastavni dio strateškog plana. Ona je. SISTEM STRATEŠKE KONTROLE Sistem strateške kontrole predstavlja formalno uspostavljeni sistem ciljeva. što unaprijed ima zadate parametre. standarde. kontrola je neizostavno povezana sa strateškim planiranjem. 3) pruže informacije na vrijeme pružajući mogućnost strateškom vrhu da adekvatno reaguje u pravcu dostizanja strateških ciljeva.

upoređivanje izmjerenih učinaka sa utvrđenim standardima (plan. Uspostavljanje standarda i ciljeva naspram kojih će se performanse (učinci) razvijati. Usporedba stvarnih rezultata sa uspostavljenim ciljevima. Jones dizajniranje efektivnog sistema strateške kontrole podrazumijeva četiri koraka. strateška kontrola. i/ili drugih adekvatnih metoda Ucinci znacajno razliciti od zadatih standarda Dizajniranje strateške kontrole u funkciji postizanja konkurentske prednosti preduzeća Prema autorima Charles W. i to: 1. 93 . Hill-u i Gareth R. Kreiranje mjernog sistema i sistema posmatranja. i sl. Vrednovanje rezultata i preduzimanje akcija ukoliko su potrebne. preduzimanje korektivnih aktivnosti. 2. L. 2.STRATEŠKI MENADžMENT Opšti model strateške kontrole Treba istaći de se u literuturi mnogo češće ističe da je proces kontrole nezavisno gdje se on odvija. organizacije. kontrola kvaliteta. 3. kontrola zaliha. (proizvodna kontrola.) proces koji sadrzi tri faze: 1. Grafički pregled procesa strateške kontrole koji se odvija u tri faze dat je na slici 9:2 Slika 9:2 – Opsti model procesa kontrole Rad produziti Nije nuzna korektivna aktivnsot Mjerenje ucinaka Uporedjivanje izmjerenog ucinka sa standardima Ucinci koji odgovaraju zadatim standardima Pocetak kontrole Pocetak rada u novim uslovima Preduzimanje korektivnih aktivnosti: izmjena planova. 3. i 4. mjerenje učinaka. norma).

Dobijeni zbir podijeliti sa vrijednošću ostvarene ukupne prodaje proizvoda za isti period 3. Dobijeni broj pomnožiti sa 1. i sl. analiza dugoročne finansijske pozicije preduzeća. 2. analiza profitabilnosti. prethodno istaknutih.000. Riječ je o koeficijentima usmjerenim ka različitim pravcima finansijske analize.000. odnosno usluga “Disruptive Impact Index” (DII) – “Indeks uticaja na narušavanje kvaliteta” je jedna od modela za mjerenje kvaliteta koji se u praksi pokazao kao veoma koristan DII predstavlja ukupan zbir poena dobijenih sabiranjem različitog broja poena kojima se pokazuje “težina” pojedinih negativnih posledica po kupca (samim tim i po samog dobavljača) zbog neodgovarajućeg kvalieta proizvoda ili usluge Postupak utvrđivanja DII se svodi na slijedeće korake: 1. da metoda neto sadašnje vrijednosti u svom elementarnom obliku može da posluži kao osnova za formiranje obrasca koji bi bio primjeren kontroli efikasnosti istraživanja i razvoja. 94 . čini se. Napraviti zbir poena sakupljenih u toku jednog mjeseca po različitim osnovama. nedostataka kvantitativnih modela.STRATEŠKI MENADžMENT Slika 9:3 – Koraci u dizajniranju efektivnog sistema kontrole Uspostavljanje standarda i ciljeva Kreiranje mjernog i sistema monitoringa Usporedba stvarnih rezultata sa uspostavljenim ciljevima Vrednovanje rezultata i preduzimanje akcija ukoliko su nuzne Pokazatelji efikasnosti Finansijski pokazatelji kao mjerni instrumenti imaju veoma široku primjenu u izražavanju efikasnosti preduzeća. analiza upravljanja zalihama. Model za mjerenje kvaliteta prozvoda. Model za mjerenje uspješnosti inovativnosti I pored brojnih. kao što su: analiza likvidnosti. međutim.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful