P. 1
Comportament organizational (curs S.Stanciu)

Comportament organizational (curs S.Stanciu)

|Views: 3,636|Likes:
Published by AndrejaAne

More info:

Published by: AndrejaAne on Apr 12, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/16/2013

pdf

text

original

Cel mai adesea, etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină
referitoare la bine şi la rău, la virtute şi la viciu. Pe de altă parte, moralitatea se referă la
structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi.
Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă
la caracterul persoanelor desemnate să decidă, la politicile şi cultura organizaţiilor în care
ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care
evoluează.

O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii
sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de
comportamentul etic al subordonaţilor lor. Cu toate acestea, el invocă faptul că, dintr-un
eşantion de 3.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit, 60%
consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea
superiorilor lor (O`Rourke IV, 2003, p. 48). În opinia lucrătorilor respectivi, există trei
motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru
asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor, inexistenţa mijloacelor de
protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor
reclamaţi.

128

Etica în afaceri implică trei niveluri: individul, organizaţia şi mediul de afaceri. În
plan individual, vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea, valori care
echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. Nivelul organizaţional se referă la
conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este
explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. În plus, ea este rezultatul culturii şi
expresia comportamentului organizaţional. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la
structurile forţelor sociale, politice, economice care-i guvernează pe indivizi şi impune
exigenţe sistemului concurenţial.
Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea
conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai
câteva întrebări care privesc etica leadership-ului, a conducerii în general. Desigur că
eficienţa, eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea şi alte dimensiuni
funciare pot face mândria unei întreprinderi; dacă acestea sunt subsumate unui
comprtament etic, dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, dacă au
satisfăcut aşteptările salariaţilor, clienţilor, partenerilor şi altor factori din mediul în care
activează, performanţa poate fi omologată ca atare; dacă nu, o asemenea anvergură se
anunţă de scurtă durată. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta
sau a fi onest, ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în
care evoluezi.

Practic, a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea, a
respecta colaboratorii, subordonaţii, partenerii şi clienţii, a nu manipula în interiorul şi în
afara companiei, a nu face concurenţă neloaială, a-i trata pe clienţi în mod egal, a nu
discredita concurenţa, a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor, a nu denigra
propria companie, a nu colporta ştiri, a nu angaja comenzi fără acoperire, a nu utiliza
informaţiile în interes propriu etc.
Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul,
schimbarea profilului, tenhologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al
concurenţei, schimbarea profilului pieţei etc., dar nici una dintre acestea nu justifică un
comportament ilegal şi lipsit de moralitate.
Considerăm că, în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea,
managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei.

129

Mai întâi, există o etică a obiectivităţii, despre care Mihuţ spune (1998, p. 312) că
reprezintă un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de
aşteptări; această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi
la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private.
Există o etică a caracterului şi, în consecinţă, o moralitate a comportamentului;
promovarea şi apărarea dreptăţii, cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre
manageri. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile, să fie empatici, cooperanţi, să
dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. Atunci când
modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intră în funcţiune
mecanisme informale, proprii managerilor autentici, care îşi arată cu aceste prijejuri
adevarata lor dimensiune. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce
este o art
ă.

În sfârşit, există o etică a gestionării rezultatelor muncii; dacă acestea nu sunt
satisfăcătoare, managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să
prefigureze un alt deznodământ pentru viitor.
În concluzie, etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt
nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine, apud O`Rourke IV, 2003, p. 56),
garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru
subordonaţi.

130

Capitolul 5
STILURILE DE CONDUCERE

Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional, comportamental şi
structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. Concret, el
cuprinde ansamblul calităţilor profesionale, organizatorice, morale şi de personalitate
care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări
relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de
stabilitate în timp.

G.A. Cole susţine (2000, p. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă
(managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte
resurse), personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin
antrenarea colaboratorilor).

În Tabelul 5.1 (Archamault, 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia
filosofică, respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial.

Tabelul 5.1

Filosofia şi convingerile
managerului

Stilul şi practicile
manageriale

1. Concepţia sa asupra rolului
managerului şi al subordonatului
(impact asupra aspectelor
A şi B): a) importanţa relativă a
competenţelor tehnice şi
conceptuale; b) organizarea muncii
şi repartizarea responsabilităţii
privind planificarea, organizarea şi
controlul.
2. Percepţia sa privind natura
umană în procesul muncii şi asupra
factorilor de motivare (impact
asupra aspectelor B, C, D, E şi F):
integritatea subordonaţilor şi
atitudinea lor faţă de muncă şi faţă
de obiectivele organizaţiei.
3. Concepţia sa asupra organizaţiei
ca sistem (impact asupra aspectului
G): rolul reglementărilor,
sistematizării, specializării şi
adaptabilităţii.
4. Concepţia sa asupra sistemelor
ierarhizate (impact asupra
aspectului H): rolul
intermediarilor.

A) Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul,
personal, în executarea muncii pe care o administrează?
B) Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii
săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv?
C) Până la care punct managerul determină implicarea şi
responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la
informaţii, prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe?
D) Până la care punct managerul este orientat spre aspectele
formale, în defavoarea aspectelor de fond, în ceea ce priveşte
consideraţia acordată propriilor subordonaţi?
E) Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care
sunt determinate de subordonaţii săi, în opoziţie cu nivelul
presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele
organizaţiei?
F) Până la care punct managerul plasează supravegherea generală
a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat
pe prudenţă, mai presus decât supravegherea bazată pe
neîcredere?
G) Până la care punct managerul valorifică o structură mai
degrabă rigidă şi birocratică, în opoziţie cu o structură suplă,
uşor de modelat, centrată pe clienţi şi pe angajaţi?
H) Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare
cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi, în opoziţie cu
practica de „by – pass“, sub pretextul că acest mod de lucru
este mai suplu şi evită tarele birocraţiei?

131

În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004, pp. 33-62) reuşeşte să
facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere; le redăm mai
jos, completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori.

5.1. Teorii privind stilurile de conducere

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->